1
Diego Latuf de Andrade Fernanda Raad Guarda Ivan Pedro Carvalho dos Santos Marina Barbosa Ribeiro Soares Milene de Sousa Almeida Roberto Lazzarini Martins
PGE 1 PROJETO DE GRADUAÇÃO ESAMC I
Uberlândia/MG 2014
Diego Latuf de Andrade Fernanda Raad Guarda Ivan Pedro Carvalho dos Santos Marina Barbosa Ribeiro Soares Milene de Sousa Almeida Roberto Lazzarini Martins
PGE 1 PROJETO DE GRADUAÇÃO ESAMC I
Uberlândia/MG 2014
D E A N D R A D E , Diego Latuf, G U A R D A , Fernanda Raad, S A N T O S , Ivan Pedro Carvalho dos, S O A R E S , Marina Barbosa Ribeiro, A L M E I D A , Milene de Sousa, M A R T I N S , Roberto Lazzarini
Diego Latuf de Andrade + Fernanda Raad Guarda + Ivan Pedro Carvalho dos Santos + Marina Barbosa Ribeiro Soares + Milene de Sousa Almeida + Roberto Lazzarini Martins
Uberl창ndia: E S A M C .
Diego Latuf de Andrade Fernanda Raad Guarda Ivan Pedro Carvalho dos Santos Marina Barbosa Ribeiro Soares Milene de Sousa Almeida Roberto Lazzarini Martins
Uberl창ndia, 1 de dezembro de 2014
ORIENTADOR: Marcelo Cunha
Agradecemos a Deus por possibilitar a realização de nossos sonhos e esforços. Aos orientadores por compartilhar ensinamentos e por serem exemplos de dedicação, dando respaldo necessário para realização de nossos trabalhos.
“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o que ninguém ainda pensou sobre aquilo que todo mundo vê.” (Arthur Schopenhauer)
I N T R O D U Ç Ã O .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 CAPíTULO I HARPIA CONSULTORIA E NEGÓCIO............................. 21 Origem e significado. . ............................................................. 21 A equipe . . ................................................................................ 23 Organizacional. . ...................................................................... 26 Riscos..................................................................................... 27
CAPíTULO II ANÁLISE DO MERCADO E SETOR................................. 31 Setor Alimentício.................................................................... 31 Mercado Carnes. . .................................................................... 32
CAPíTULO III ANÁLISE MACROAMBIENTAL...................................... 37 Ambiente demográfico........................................................... 37 Ambiente Natural................................................................... 40 Ambiente Sócio Cultural......................................................... 42 Ambiente econômico.............................................................. 45 Ambiente Político-legal. . ........................................................ 52 Ambiente tecnológico............................................................. 56
CAPITULO IV ANÁLISE DOS FORNECEDORES................................... 61 Principais fornecedores. . ........................................................ 62 Relações politica e econômica com os fornecedores............. 71 Análise de parcerias e exclusividade. . .................................... 72 Poder de barganha dos fornecedores.. ................................... 72 Importações.. .......................................................................... 74
Tipo de importação................................................................. 74 Barreiras técnicas para o produto. . ........................................ 75
CAPITULO V ANÁLISE DOS CLIENTES.............................................. 77 Perfil dos clientes potenciais................................................. 77 Público-alvo........................................................................... 78 Mensurando o envolvimento do consumidor......................... 81 As necessidades dos clientes já estão atendidas.................. 81 Prospecção de clientes........................................................... 86 Poder de barganha dos clientes............................................. 87
CAPITULO VI ANÁLISE DOS CONCORRENTES................................... 89 Concorrentes Diretos . . ............................................................ 90 Concorrentes Diretos Secundários......................................... 92 Concorrentes Indiretos........................................................... 93 Análise de novos entrantes e novos substitutos. . ................. 93 Análise de grupos estratégicos.............................................. 95 Grupo estratégico mais atrativo ou oportunidades de criação de um novo grupo.. . ................................................................ 103
CAPITULO VII ANÁLISE DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO . . ................... 105 Desempenho dos canais . . ....................................................... 107
CAPITULO VIII ANALISES COMPLEMENTARES. . .................................. 109 Benchmarking........................................................................ 109 Estrutura de custos. . .............................................................. 112
Fontes de receita . . .................................................................. 112 Estrutura básica de custos.. ................................................... 113 Análise dos stakeholders....................................................... 114
CAPITULO IX PESQUISA DE MERCADO............................................. 117 Objetivo geral e específico..................................................... 117 Metodologia . . .......................................................................... 118 Tipo de pesquisa . . ................................................................... 118 Universo................................................................................. 118 Amostra. . ................................................................................ 119 Segmentação.......................................................................... 120 Abordagens............................................................................ 121 Script...................................................................................... 121
CAPITULO X FECHAMENTO DE DIAGNÓSTICO................................. 123 Fatores Chave de Sucesso. . .................................................... 124 Proposta de valor da marca................................................... 125 SWOT...................................................................................... 125 Fechamento de diagnostico .................................................. 126 Oportunidades. . ...................................................................... 126 Ameaças................................................................................. 126 Cenários.. ................................................................................ 127 Considerações finais.............................................................. 128
A n e x o I .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 0
16
17
INTROD U C A O 18
O presente plano de negócios tem como
objetivo analisar todos os âmbitos mercadológicos para a implementação de um novo projeto, sejam eles fatores externos, fontes de receitas, análise de custos, análise dos concorrentes, entre outros itens de extrema importância para que uma empresa entre em um segmento de mercado e se consolide neste. Para tanto, são realizadas pesquisas tanto para conhecer o perfil dos clientes potenciais quanto para avaliar a aceitação dos produtos e serviços no mercado de Uberlândia, Minas Gerais. Em um primeiro momento, a rentabilidade e faturamento da indústria são avaliados, para que seja realizada uma analise quantitativa de demanda. Em seguida, avalia-se as variáveis externas para que ao final obtenha-se um diagnóstico preciso e a criação de cenários para que a empresa tenha alguma orientação para a perspectiva de se estabilizar no mercado, assim como a partir das análises realizadas pela Harpia Consultoria & Negócios, possam conhecer melhor seus concorrentes e seus fornecedores, aprendendo a lidar com seus respectivos poderes de barganha. Importante ressaltar previamente outro fator de extrema importância no presente projeto, a análise de benchmarking, a qual permite que a nova organização se espelhe em empresas do mesmo segmento, sejam elas internacionais e nacionais para aperfeiçoar suas estratégias.
19
um capitulo um
UM.
Harpia Consultoria e Negócios
Origem e significado
O nome “Harpia Consultoria & Negócios” teve origem
a partir de pesquisas que buscavam unir os objetivos da equipe com um contexto mais amplo, metas claras, agilidade e espirito vitorioso. Essas características estão associadas ao animal águia, que nos remete a tomar decisões com objetividade. O significado da águia é frequentemente associado à coragem e força. É chamada de “rainha dos céus” ou de “rainha das aves” por sua soberania, beleza e imponência. Na mitologia grega, a águia é o símbolo de Zeus, o mais poderoso dos deuses. De asas abertas, braços abertos, imponente, voando, liberta, é símbolo do renascimento, renovação e vida eterna. Nobreza, majestade, liberdade, agilidade e outras virtudes, como talento, perspicácia, inteligência e visão de negócios. A figura da águia é usada em estratégias empresariais para definir grupos que atingem o topo, ou seja, pessoas que vencem qualquer obstáculo. Se tratando mais especificamente da águia harpia, a mesma é uma águia conhecida principalmente pelo tamanho, ferocidade e eficácia. A cor azul veio como continuidade e consequência à lealdade e personalidade da equipe. A cor proporciona clareza mental, segurança e favorece as atividades intelectuais, permitindo assim que a empresa de consultoria com a junção destes elementos tenha sua imagem associada à seriedade e raciocínio.
21
IL U STR AÇ ÃO 01 - L OG O HAR P IA CON SU L TOR IA & N EGÓC I O S
22
A equipe
Em busca de adequar e planejar o cotidiano da equipe até a en-
trega final do trabalho o grupo subdividiu-se de acordo com responsabilidades que melhor se adequam às competências gerenciais de cada um de seus componentes, de forma a não convergirem os interesses dos mesmos, mas sim que a colaboração se dê de forma plena entre todos.
M a r i n a B a r b o s a - C E O Competências: capacidade de liderança,
responsabilidade, bom relacionamento interpessoal. Funções: planejar, estruturar e concluir tarefas conduzindo os demais integrantes para a elaboração de um projeto de excelência.
D i e g o L a t u f - D i r e t o r d e M a r k e t i n g C o m p e t ê n c i a s : pro
atividade e criatividade. Funções: visualizar estratégias de marketing de forma a conclui-las e classifica-las em viáveis ou não.
Fernanda Raad - Diretora de Recursos Humanos Compet ê n c i a s : organização, bom relacionamento interpessoal e comprometimento. Funções: coordenar a aplicação de estratégias de RH e apoiar o CEO na mediação de conflitos internos.
Ivan Pedro Carvalho - Diretor de Operações Competên-
c i a s : visualizar planejamento primordial, possuir visão global, bem como boa oratória. Funções: supervisionar as tarefas em grupo, bem como a viabilidade de todo o sistema de elaboração do projeto.
Milene Almeida - Diretora de Comércio Exterior e Log í s t i c a C o m p e t ê n c i a s : persistência, habilidades culturais e disciplina. Funções: gerenciar a logística internacional incluindo o supplychain management e verificação dos meios mais viáveis do processo.
Roberto Martins - Diretor de Finanças Competências:
empreendedorismo, raciocínio lógico e responsabilidade. Funções: planejar a gestão financeira e supervisionar a inserção de dados de finanças de forma geral.
23
ORGA NIZA -CIO NAL: 26
Missão
A orientação
da empresa Harpia Consultoria & Negócios está voltada para o cliente. Nossa missão é entender as necessidades do cliente e atendê-las da melhor forma, além de auxiliar investidores na busca de uma gestão de sucesso.
Visão
Ser uma empre-
sa reconhecida pelo mercado, prestando serviços de forma eficiente e característica.
V a l o r e s Comprometimento + Visão institucional, estratégica e global + Ética profissional + Responsabilidade social.
--------------------
Foram analisados os riscos que podem ocorrer durante o desenvolvimento do projeto, identificamos através da categoria, o nível de impacto e a probabilidade de acontecer.
RISCO
CATEGORIA
PROBABILIDADE
IMPACTO
DESLIGAMENTO DE MEMBRO
INTERNO
IMPROVÁVEL
ALTO
PEDRA DE ARQUIVO
TECNOLÓGICO
POUCO PROVÁVEL
ALTO
COMPROMETIMENTO DA EQUIPE
INTERNO
IMPROVÁVEL
MÉDIO
ATRASOS NO CRONOGRAMA
INTERNO
POUCO PROVÁVEL
BAIXO
ATRASOS DE FORNECEDORES
EXTERNO
PROVÁVEL
MÉDIO
INVIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO
INTERNO
PROVÁVEL
ALTO
MUDANÇA DE FORÇAS MACROAMBIENTAIS
EXTERNO
PROVÁVEL
MÉDIO
T A B E L A 01 – RI S C OS P A RA O PROJE TO
27
× Desligamento de Membro
Todos os integrantes do
grupo foram escolhidos por suas características complementares aos demais, portanto o desligamento de algum dos elementos deixaria uma lacuna no grupo, logo é necessário que tenha sinergia e companheirismo entre todos para que o grupo sobressaia às qualidades individuais de cada um.
× Perda de Arquivo
Devido o tamanho do projeto e quan-
tidade de integrantes as etapas serão cumpridas em partes, e para que a perda de material e conteúdo não comprometa o trabalho os arquivos devem ser sempre salvos em mais de um computador, que sejam enviados via rede social e-mail para todo o grupo, visando resguardar os feitos.
× Comprometimento da Equipe
Os envolvidos na
produção do trabalho têm de estar inteiramente comprometidos com o projeto para que não ocorra nenhum desequilíbrio interno, sobrecarregando algum dos integrantes da equipe ou até mesmo algum problema maior. Cabe dizer então que o trabalho será melhor executado se todos participarem e estiverem comprometidos com o desenvolvimento do projeto.
× Atrasos de Cronograma
Para realização de um pro-
jeto como este, é essencial que se tenha um cronograma completo e coerente. Que haja compromisso para que não ocorram imprevistos e atrasos, pois neste caso, prejudicar-se-ia sobremaneira o bom andamento do projeto.
28
× Atrasos de Fornecedores
Com a obstante contra-
tação de fornecedores para o auxilio na execução de algumas tarefas como, por exemplo, impressão de material, foram selecionados os melhores colaboradores possíveis para que nenhum atraso na entrega de qualquer conteúdo ocorra, facilitando o assim o bom andamento do projeto
× Mudanças de Forças Externas
Sendo as forças
macroambientais fatores que não podem ser controlados pelo grupo e que influenciam muito no projeto, estes devem ser analisados intermitentemente para que não passe despercebido qualquer mudança que venha alterar o panorama no trabalho.
× Eventos futuros possíveis que têm impactos potencialmente negativos sobre o p r o j e t o AUMENTO DOS VEGETARIANOS O IBOPE constatou que 9% da população total no Brasil nos dias atuais são vegetarianos. Além deste importante dado do Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística existem evidências empíricas sobre o aumento do número de pessoas que optam por uma alimentação vegetariana, são elas: a maior quantidade de restaurantes voltados para este público que estão surgindo, e os demais restaurantes que passam agora a oferecer tal opção em seus cardápios, a quantidade elevada de oferta de produtos deste segmento em mercados, o número de publicações sobre o tema que é divulgado. O que remete ao fato que com o aumento do número de vegetarianos no país, a demanda do mercado de carnes ficará reduzida.
29
02 capitulo dois
dois.
Análise Do Mercado e Setor
setor alimentício
A indústria alimentícia cresce, nos dias atuais, três
vezes mais que o PIB nacional, o que faz com que esse mercado seja considerado o mais promissor. Segundo dados da empresa especializada em inteligência de marketing Look and Feel, o equivalente a 60 milhões de pessoas destina aproximadamente 30% da renda familiar à alimentação. Sendo que até o ano de 2020 esse índice avançará para 50%. Além disso, 85% dos alimentos passam por algum tipo de processamento, demonstrando o maior consumo destes alimentos, enquanto na década de 90 chegava a 15% menos. Isso se deve às mudanças identificadas ao longo do tempo no cotidiano dos consumidores geraram fatores que demandam economia de tempo e redução de esforços físicos e mentais destes. Como exemplo dessas situações pode-se citar a demanda por embalagens de fácil fechamento e descarte, produtos seguros e com garantia de origem.
A rentabilidade e o faturamento do setor em pauta
se dão pela natureza de suas atividades, ou seja, para gerar valores as empresas precisam de capital inicial para investir em compra de matéria prima e produção. O faturamento da indústria de alimentos no ano de 2012, por exemplo, foi de R$ 431,9 bilhões, visto que 82% deste faturamento representam alimentos e 18% bebidas. Já a rentabilidade é quantificada em 5,8%. No caso das importações, as mais re-
31
levantes são as de trigo, que totalizam US$ 5,6 bilhões.
O mercado de food service brasileiro movimenta em
média 130 bilhões de reais anuais. Históricos deste mercado apontam que desde o ano de 2012, em torno de 32% da população compraram alimentos prontos ou semi-prontos e levaram para consumir em suas residências. Dez anos antes, esse índice representava 24% da população, o que demonstra um constante crescimento.
Para atender de forma ampla este setor dinâmico, a
Brasil Food Trends realizou uma pesquisa onde foi possível identificar as principais tendências para o setor alimentício, definidas basicamente pela busca da população por sensorialidade e prazer, o que resulta na maior procura por alimentos classificados do tipo Premium, que apontam para índices de socialização e interesse por culinária.
Nos últimos 30 anos, o consumidor brasileiro diver-
sificou sua alimentação. Se há alguns anos os alimentos tradicionais e de fácil acesso eram maioria, hoje em dia dão espaço ao consumo de vários tipos de carnes.
Mercado Carnes
O setor brasileiro de carnes, segundo pesquisas, esta
adepto à competividade, ou seja, as pessoas estão comendo cada vez mais carnes; sejam elas bovinas, suínas e de aves. Como resultado, constata-se que o Brasil expandiu 40% em dez anos em quantidade de oferta de carnes.
Em um relatório realizado em 17 de junho do ano
de 2014, pelo Departamento de Agricultura Norte Americano - USDA pode-se visualizar os indicadores de produção e consumo de carnes de suínos, frango e bovinos ao redor do mundo. A partir dos gráficos abaixo, foram realizados os comparativos dos anos de 2010 a 2014 tanto para a produção como para o consumo de carnes.
32
120
102,9
110,7
79,2
85,3
100 80 60
58,8
57,6
40 2010
2011
bovinos
2012
2013
frangos
2014 suínos
GRÁFICO 01 - E V OLUÇÃO DA PRODUÇ ÃO MU N D IAL D E CAR N E S BOV IN A, SUÍN A E DE FRAN GO DE 2010 A 2014 ( MIL HÕ E S D E T. ) .
120
102,8
110,4
77,1
83,4
100 80 60
57,2
56,4
40 2010 bovinos
2011
2012 frangos
2013
2014 suínos
GRÁFICO 02 - E V OLUÇÃO DO CON SUMO MU N D IAL D E CAR N E S BOV IN A, SUÍN A E DE FRAN GO DE 2010 A 2014 ( MIL HÕ E S D E T. ) .
33
Importante ressaltar que dentre os principais países
consumidores de carne, o Brasil se encontra em segundo lugar, e segundo o NuriSul – Núcleo de Relações Internacionais do Sul, apesar do aumento das exportações brasileiras, o principal destino da produção de carnes é o consumo no mercado interno. Mais de 2/3 das carnes são consumidas no Brasil.
Segundo dados da FAO (Organização das Nações Uni-
das para Agricultura e Alimentação), a perspectiva é de que a população mundial cresça de 6 bilhões para 9 bilhões de pessoas até 2050, o que propriamente justifica o aumento na oferta dos alimentos e demonstra que a oferta de alimentos vem crescendo proporcionalmente ao crescimento populacional e impulsiona o crescimento da oferta do mercado de carnes.
Ademais, pôde-se visualizar que no período de 2005
a 2011 o Brasil foi o único país, que não reduziu seu consumo de carnes. O fator mais relevante relacionado a este dado é o aumento aquisitivo da população, especialmente das classes C e D. Com maior poder aquisitivo, o consumidor nacional sofisticou seu cardápio, segundo a Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes), fazendo com que a agroindústria brasileira deixasse de visar somente à clientela internacional para valorizar mais o mercado interno.
+ + + + + +
34
+ + + + + +
+ + + + + +
+ + + + + +
+ + + + + +
+ + + + + +
+ + + + + +
+ + + + + +
+ + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +com+ melhor + + carnes + + + + + + aparência, certificado de + + + + + + qualidade, + + + +maciez + + e preço. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
Tais consumidores afirmaram, por meio de pesquisas
secundárias realizadas, que os atributos levados em consideração no momento da compra são carnes com melhor aparência, certificado de qualidade, maciez e preço. Visto que os mesmos consumidores afirmam estar dispostos a pagar um pouco a mais se a carne apresentar alguma garantia de qualidade.
Para o mercado Uberlandense, os dados extraídos
pela UMV - Universidade Martins do Varejo por meio da Nielsen revelaram que a cidade de Uberlândia/MG, com uma população de 615.223 pessoas possui um consumo per capita anual de 32,57KG de carnes.
35
03 capitulo tres
três.
Análise Macroambiental
Toda organização em si se depara com atores e forças que estão fora do controle de marketing e impactam na administração da empresa. Para obter sucesso no mercado, uma empresa deve adaptar as suas ações de marketing às tendências e desenvolvimentos nesse ambiente.
ambiente demográfico
Os profissionais de marketing monitoram a população, porque os mercados são compostos de pessoas. Vários são os aspectos de extremo interesse dos profissionais de marketing: o tamanho e a taxa de crescimento da população de diferentes cidades, regiões e países, a distribuição das faixas etárias e sua composição étnica, os níveis de instrução, os padrões domiciliares e as características e os movimentos regionais. (KOTLER, 2000, p. 162)
37
variável crítica:
Renda per capita
PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: Renda per capita é o indicador referente ao grau de desenvolvimento de um país. Este se baseia na divisão do coeficiente da renda nacional (produto nacional bruto subtraído dos gastos de depreciação do capital e os impostos indiretos) pela sua população. HISTÓRICO: Na última década houve um aumento de 32,6% a.a. na renda per capita do brasileiro, passando de R$ 591 para R$ 783, segundo estudo da Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE). Ainda de acordo com a pesquisa a classe media foi quem teve o maior crescimento aumentando seu rendimento de R$ 382 para R$ 576. FON TE : OGLOBO.GLOBO.COM/E CONOMIA
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: Projeta-se que a renda per capita atual de US$ 11 mil, pode dobrar até o ano de 2029. FON TE : FIE SP.COM.BR
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: À medida que mais pessoas ascenderam economicamente no país, as condições de acesso ao consumo de carnes também cresceu. Segundo a Scot Consultoria, quanto maior a renda, maior o consumo de carnes mais caras, o que significa que a tendência de vender carne não apenas pelo peso, mas por sua classificação se consolidará nos próximos anos.
variável crítica:
Crescimento Populacional
PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: O aumento populacional faz a sociedade sofrer modificações importantes, passando a existir uma busca
38
maior por melhores condições de vida. O Brasil está em terceiro lugar no ranking das expectativas de vida dos países, sendo que segundo dados do Wold development report a expectativa é de 66 anos de vida, e a taxa de natalidade se encontra em 26,8%. HISTÓRICO: A linha do tempo retirada do Novo Milênio demonstra o crescimento populacional desde 1954 até 1999. 1954 Criada a vacina contra poliomielite. Três anos depois, 20 milhões de chineses morreriam de fome. ////// 3.000.000.000 1984 Em Bophal, na Índia, morrem 3.300 pessoas e 20 mil sofrem outras conseqüências do vazamento de gases tóxicos de uma indústria. /////////////////////////// 5.000.000.000 1999 China e Índia são os países mais populosos do planeta. 12/10/1999 foi o Dia do 6º Bilhão. /////////// 6.000.000.000 FONTE: NOV O MILÊ N IO
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: Segundo previsões do U.S. Census Bureau a população mundial deve chegar a 8.206.457.382 até 2030. Sendo que para o Brasil, segundo o IBGE, projeta-se um total populacional de 223.126.917, onde destes 113.498.624 serão mulheres e 109.628.293 homens. Mais especificamente sobre o estado de Minas Gerais, este terá uma população total de 22.194.468, ainda de acordo com dados do IBGE. FONTES: U.S CE N SUS BURE AU + IBGE
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: Em um mercado onde a demanda é maior que a oferta, pode-se dizer que a elevação dos preços é inevitável. Por outro lado, quando se é necessário aumentar a produção devido ao aumento populacional é necessário tomar cuidado com as limitações do setor, pois elevar a produção para suprir a demanda do setor, significa aumentar as áreas de criações de animais. Além disso, cada vez mais é possível notar que alimentação saudável é pré requisito para chegar a uma vida longa.
39
Ambiente Natural
O ambiente natural abrange todos os insumos utilizados por organizações em seus processos de produção. É a área responsável pela conscientização do uso de recursos naturais e da biodiversidade. Essa força pode melhorar a imagem de uma empresa no mercado.
variável crítica:
Índice pluviométrico
PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: A quantidade de precipitação de agua numa determinada região, durante um específico período de tempo esta ligada diretamente com as condições ambientais do local, o que significa que pouca precipitação afeta diretamente toda produção que dependa de tais condições. F ON TE : WWW.SAE MA.COM.BR
HISTÓRICO: O Brasil, por possuir um território muito extenso, possui varias áreas com diversos comportamentos pluviométricos e com diferentes regimes de precipitação. As regiões Centro-Oeste e Sudeste, por exemplo, são influenciadas tanto pelo clima tropical do norte do país, como pelas altitudes medias, assim pode-se observar uma região com estação seca bem definida e épocas de chuvas fortes conectivas. F ON TE : CPTE C
No gráfico ao lado, podemos observar a media do índice pluvio-
métrico registrado no Brasil durante o período de 1961 a 1990.
40
F ONTE: INME T
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: Em pesquisa realizada pelo Painel Brasileiro de Mudanças Climáticas (PBMC), o aquecimento global significara mudança no padrão de chuvas no Brasil. Segundo o relatório, graças a emissões de gases de efeito estufa devido atividades como desmatamento, transporte e geração de energia, o planeta esta aquecendo, e com isso acontecerá alterações climáticas, e principalmente, nos padrões de chuvas. Os estudos demonstram que as regiões Sudeste e Sul enfrentaram chuvas mais fortes e com maior frequência. No Nordeste, as pesquisas apontam o oposto. A região que possui o menor índice pluviométrico do país será ainda mais castigada, com previsão de menos chuvas e secas, que já são frequentes, ficaram ainda mais comuns. F ONTE: PBMC
41
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: As carnes são proteínas de origem animal, esses seres vivos além de tomar agua para sobrevivência, se alimentam de produtos oriundos de atividades agrícolas que possuem eficiência e eficácia relacionadas com as condições ambientais da região que estão situadas, principalmente com o volume de precipitação de agua, que é o “combustível” de toda atividade agrícola. Quanto mais escassa a produção desses produtos agrícolas necessários para a produção rural, maior será seu preço, e em consequência, maior o custo e o preço do produto final, que é a carne e condimentos comercializados no varejo.
Ambiente
Segundo KOTLER (1996), cada indivíduo cresce numa cultura es-
Sócio Cultural
pecífica, que define suas relações com outros homens, consigo e com a natureza. Sua cultura pode tornar-se muito específica e habilitá-lo a fazer, gostar e sentir coisas de maneira muito diferente das pessoas de outras culturas. KOTLER (1996) também diz que: “A cultura costumava mudar devagar, mas hoje, em poucos anos, surge um novo grupo de ideias, desejos e comportamentos”.
Neste ambiente, os profissionais devem entender as perspectivas
que as pessoas têm de si próprias, das outras pessoas, das organizações, sociedades, natureza e do universo. É preciso que eles comercializem produtos que equiparem aos valores da sociedade e procurar atender as necessidades de todas as subculturas existentes nesta sociedade.
42
variável crítica:
Comportamento e Exigências do Consumidor
PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: O comportamento do consumidor é entendido como o estudo dos processos relacionados à seleção por parte dos indivíduos ou de um grupo de expectativas para satisfazer suas necessidades e desejos. Portanto, entender o comportamento dos consumidores é de suma importância para qualquer organização.
HISTÓRICO: O comportamento do consumidor se tornou matéria de estudos a pouco mais de cinquenta anos, quando a ótica do marketing substituiu o entendimento das vendas das empresas. Surgiu a partir de outras disciplinas como a psicologia, antropologia e sociologia. O motivo que estimulou seu aparecimento foi a necessidade de criar uma maneira possível de prever as reações dos consumidores às mensagens promocionais e analisar quais são os motivos que levaram a tomar a decisão de compra. Nos anos 50 a investigação começou a focar principalmente no indivíduo. Acentuam-se os esforços para explicar a escolha da marca e por proporcionar explicações de comportamento a partir do contexto social do consumidor. Já na década de 60 o comportamento do consumidor é analisado em si mesmo: é a etapa da identificação da disciplina. Vários estudos surgem, além de propostas teóricas sobre o processo de compra. No século XXI, a principal característica do comportamento dos consumidores é o aumento do nível de exigência que os mesmo apresentam. FONTES: WWW.ADMINISTRADORE S.COM.BR + HTTP ://MAR KE TIN G CIN E TV . W OR D P R E SS. COM/2010/05/20/O- E STU DO-DO- COMPORTAME NTO- DO- CONSUMIDOR
43
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: Nos próximos 20 anos as empresas irão enfrentar mudanças no perfil de consumo e exigência dos clientes. Vários fatores estruturais como envelhecimento da população, valorização da qualidade de vida e aumento do poder de consumo das classes baixas serão responsáveis pelo ingresso de novos consumidores, sendo que eles estarão cada vez mais exigentes e responsáveis do ponto de vista socioambiental. Dentre varias tendências previstas, algumas delas são: × Consumo exigente: maior exigência por produtos e serviços de qualidade, incluindo a valorização crescente da certificação e da rastreabilidade. × Consumo responsável: aumento da conscientização socioambiental do consumidor e intensificação das exigências éticas e de eficiência no processo produtivo. De acordo com a pesquisa realizada pelo Instituto Akatu em 2007, um terço dos consumidores considera a responsabilidade socioambiental das empresas na hora de escolher de quem vai comprar. × Consumo online: aumento das transações comerciais utilizando a Internet. × Consumo prático: aumento da demanda por produtos e serviços de elevada praticidade e que contribuam para a otimização do tempo. No Brasil, segundo dados do IBGE, entre os anos de 1996 e 2006, houve um crescimento de 8% para 10,7% do número de domicílios com um único habitante. O avanço estimado no número de pessoas sós para 2016 é de 12 milhões. Isso significa que existe uma grande maioria na chamada faixa economicamente ativa, o que, em termos mercadológicos, implica pessoas em plena função produtiva e, por consequência, com maior poder de compra. FON TE : H TTP://WWW.MACROPLAN.COM. B R /D OCU ME N TOS/AR TIG OMACR OP L AN 2010817182941. P D F
44
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: A mudança no comportamento do consumidor e o aumento no seu nível de exigência podem impactar de maneira positiva para o negócio, uma vez que, o que os clientes vêm procurando atualmente são produtos de maior qualidade e confiabilidade, desta forma, seria possível alavancar as vendas, atender as necessidades dos clientes além de aumentar o nível de satisfação dos mesmos.
Ambiente econômico
A força macro ambiental econômica deve ser
averiguada porque é necessário saber o poder de compra da população e os níveis de crédito disponíveis para investimentos. Entender os padrões que afetam o poder de compra das pessoas é de suma necessidade, assim como entender se a organização atua em um país de economia de industrial ou em um país de economia de subsistência.
45
variável crítica:
PIB PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: O PIB representa se o país está em crescimento, estagnação ou recessão econômica, vindo a ser crucial para a viabilidade dos investimentos empresariais e a demanda no mercado.
HISTÓRICO: No ano de 2007, o PIB teve um crescimento de 5,8% em relação ao ano anterior chegando ao valor de R$ 2, 558 trilhões. Já no ano seguinte, este valor era de R$ 3,032 trilhões. De acordo com dados divulgados pelo IBGE em 2 de março de 2011, o PIB brasileiro de 2010 cresceu 7,5% em relação ao ano anterior. Foi um ótimo desempenho da economia brasileira: a maior a taxa de crescimento dos últimos 24 anos, influenciada pela forte demanda interna e pelo fraco desempenho econômico no ano anterior. Em valores correntes, o PIB brasileiro atingiu R$ 3,675 trilhões. O PIB per capita em 2012 ficou em R$ 19.016,00. De acordo com dados divulgados pelo IBGE em 29 de maio de 2013, o PIB brasileiro no 1º trimestre de 2013 cresceu 0,6% em relação ao trimestre anterior. Foi um fraco crescimento econômico, porém acima do 0,1% do 1º trimestre de 2012. Em valores correntes, o PIB brasileiro atingiu R$ 1,110 trilhão (US$ 541 bilhões, de acordo com a cotação de fechamento do dólar em 29 de maio de 2013). No acumulado dos últimos quatro trimestres o PIB subiu 1,2%. F ON TE S: BR.ADV FN .COM + INDE X MUN DI.COM
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: De acordo com as projeções das principais instituições financeiras do país, 2014 deve ser outro ano magro para a economia brasileira. Entre oito estimativas feitas por grandes bancos para o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) do país, a mais otimista é a do HSBC, que prevê uma alta de 2,20%. Já a equipe do economista-chefe do Bradesco, Octávio de Barros, calcula que a economia brasileira crescerá 1,90% no ano, a menor das projeções, empatando com a do Santander Brasil. F ON TE : E X AME .ABRIL.COM.BR/E CONOMIA
46
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: Com o crescimento ou diminuição do PIB de um país, a demanda no mercado possivelmente poderá aumentar ou reduzir em proporções semelhantes. Como o PIB mensura as atividades econômicas e nível de riqueza de uma determinada região, se produz mais é sinal de que está consumindo, investindo e vendendo mais.
variável crítica:
Taxa de CÂmbio
PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: A taxa de câmbio é uma relação entre moedas de dois países que resulta no preço de uma delas medido em relação à outra. O câmbio é uma das variáveis macroeconômicas mais importantes, principalmente para as relações financeiras e comerciais de um país com o conjunto dos demais países. Dependendo da posição de mercado dos intermediários, a variação da moeda versus o real é favorável ou desfavorável para aqueles que estão realizando negociações que envolvem transações cambiais.
HISTÓRICO: No Brasil, a moeda estrangeira mais negociada é o dólar dos Estados Unidos, fazendo com que a cotação comumente utilizada seja a dessa moeda. As cotações apresentam taxas para a compra e para a venda da moeda, as quais são referenciadas do ponto de vista do agente autorizado a operar no mercado de câmbio pelo Banco Central. A variação da taxa de cambio encontrada é de no máximo seis meses atrás, sendo este em janeiro de 2014 com um valor médio de R$ 2,2521. Comparando-se com os dois últimos meses de maio e junho do mesmo ano, o valor caiu para R$ 2,1369 tendo uma queda de um pouco mais de 5%.
47
BRL/USD 0,4199 0,46 0,45 0,44 0,43
0,42 0,41 0,40 01 fev 2014
01 mar 2014
01 abr 2014
01 mai 2014
GRÁFICO 03 – V ARIAÇÃO DA TAX A DE CAMB IO FONTE : BCB.GOV .BR / OAN DA.COM
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: Pesquisas relacionadas a economia apontam que a balança comercial deverá se recuperar, com a taxa de cambio mais desvalorizada, sendo taxada a 8,2%. Segundo o economista de tendências Felipe Salto “O Brasil continua a ser primário exportador, os termos de trocam dependem da demanda por esse tipo de produto. Esse ciclo se encerrou em 2012, então a balança sofreu esse efeito, que a indústria não conseguiu se recuperar, como a indústria do resto do mundo. O Serviço se tornou mais importante que a indústria. A relação câmbio e salário prejudicou muito o setor produtivo nacional. A balança vai se ajustar, como câmbio desvalorizando aumenta a rentabilidade das exportações. Agora, se isso vai ter impacto sobre o crescimento, é uma dúvida muito grande. É preciso uma mudança da política estratégica macroeconômica. É preciso novos acordos comerciais que estimulem as importações, tecnologia que estimule o aumento da produtividade. Em todas essas frentes, nós estamos muito aquém”.
48
01 jun 2014
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: Considerando que a taxa de cambio é indispensável para logística internacional de modo geral, o aumento ou diminuição da moeda estrangeira afetara diretamente a quantidade e viabilidade das relações comerciais. F ON TE : JB.COM.BR/E CONOMIA/NOTICIAS
variável crítica:
INFLAÇÃO PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: A taxa de inflação é o aumento no nível de preços. Ou seja, é a média do crescimento dos preços de um conjunto de bens e serviços em um determinado período. A inflação pode em curto prazo corroer o poder aquisitivo do consumidor, diminuindo dessa forma a demanda gerada por eles. HISTÓRICO: De acordo com levantamento na base de dados do governo federal, a inflação ficou abaixo da meta central somente em quatro anos (2000, 2006, 2007 e 2009). Nesses anos, respectivamente, o IPCA somou 5,97% (para uma meta central de 6%), 3,14%, 4,46% e 4,31%. Em 2006, 2007 e 2009, a meta central estabelecida pelo governo foi de 4,5%. Nos anos de 2010, 2011 e 2012 a inflação teve um valor de 5,91%; 6,50% e 5,84%, respectivamente.
49
80
60
40
20
50
década de 1980
100
mar/90 PLANO COLLOR / COLLOR ASSUME A PRESIDÊNCIA 82,39
6,84 jul/94 REAL ENTRA EM CIRCULAÇÃO 1,7 jan/95 FERNANDO HENRIQUE CARDOSO ASSUME A PRESIDÊNCIA
30,07 jun/93 PLANO REAL
25,24 OUT/92 ITAMAR ASSUME PRESIDÊNCIA APÓS IMPEACHMENT DE COLLOR
20,75 jan/91 PLANO COLLOR II
37,49 jul/89 PLANO VERÃO
9,21 jul/87 PLANO BRESSER
5,45 nov/86 PLANO CRUZADO II
12,72 fev/86 PLANO CRUZADO
10,16 mar/85 JOSÉ SARNEY ASSUE A PRESIDÊNCIA
11,76 jan/85 TANCREDO NEVES É ELEITO PRESIDENTE
VARIAÇÃO MENSAL DA INFLAÇÃO PELO IPCA (%)
0
década de 1990
década de 2000
0,83 jan/11 DILMA ROUSSEFF ASSUME A PRESIDÊNCIA
0,26 set/08 QUEBRA DO BRANCO LEHMAN BROTHERS
0,44 jan/03 LULA ASSUME O SEGUNDO MANDATO
2,25 jan/03 LULA ASSUME A PRESIDÊNCIA
0,22 mar/00 ESTOURO DA BOLHA DA INTERNET
0,6 dez/99 CRISE ARGENTINA
0,7 jan/99 FHC ASSUME SEU SEGUNDO MANDATO
G RÁFICO 04 – VARIAÇÃO ME N SAL DA INFLAÇÃO P E L O IP CA
FON TE : G1.COM
década de 2010
51
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: Para 2013 e 2014, a meta central de inflação é de 4,5%, com um intervalo de tolerância de dois pontos percentuais para cima ou para baixo. Deste modo, o IPCA pode ficar entre 2,5% e 6,5% sem que a meta seja formalmente descumprida. FONTE : G1.COM + E X AME .ABRIL.COM.BR E CON OMIA
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: Considerando a taxa de inflação, o aumento ou diminuição da mesma, influenciará diretamente a quantidade e viabilidade das relações comerciais.
Ambiente Político-legal
As decisões de marketing são seriamente afetadas pelo de-
senvolvimento do ambiente político.
Este ambiente é constituído de leis, agências governamen-
tais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade.
variável crítica:
D e c r e t o nº 5.296 d e 2 . 1 2 . 2 0 0 4 PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: O decreto relacionado à acessibilidade estabelece entre outras coisas que espaços públicos e privados se adéquem para receber pessoas com mobilidade reduzida ou portadoras de deficiência.
HISTÓRICO: As primeiras discussões sobre o tema abordado pelo decreto de n.º 5.296 foram feitas nos EUA em 1973. No Brasil a primeira norma técnica surgiu em 1994 e foi revisada em 2004 passando seu título a chamar: “Acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos urbanos”. O que permanece até os dias de hoje.
52
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: Nos dias atuais, pode-se observar que os projetos, construções, instalações e edificações, espaços e equipamentos urbanos estão preocupados em atender a lei e ao público com deficiência ou mobilidade reduzida e a secretaria de direitos humanos da presidência da república pretende para os próximos anos possibilitar que deficientes vivam de forma independente e possam participar plenamente de todos os aspectos da vida humana. POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: Os gastos com edificações ficam maiores devido às necessárias adaptações. A empresa ao se recusar seguir tal decreto, além de deixar de atender uma parcela considerável da população, poderá sofrer sanções.
variável crítica:
Ag. Nac. Vigilância Sanitária medida provisória no 2.190-34, de 23.08.2001
PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: A agência nacional de vigilância sanitária é um órgão responsável por controlar sanitariamente todos os produtos e serviços, incluindo os alimentos.
HISTÓRICO: A vigilância sanitária foi estruturada nos séculos XVII e XIX buscando evitar a propagação de doenças nas cidades. No século XIX passou por uma reestruturação devido às descobertas no campo bacteriológico entra a I e II guerra e chegar até o que conhecemos hoje em dia.
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: A tendência é que cada vez mais a agencia fiscalize os produtos e serviços visando preservar a saú-
53
de publica, bem como os próprios consumidores busquem espaços reconhecidamente fiscalizados para preservar a saúde particular. Além disso, a ANVISA prevê que até 2020 mais de 28 milhões de sódio estejam fora das prateleiras, o objetivo é conscientizar a população a mudar seus hábitos de consumo alimentares tanto com relação ao consumo de sal tanto com relação à escolha dos produtos.
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: As tendências analisadas anteriormente demonstram que a fiscalização cada vez maior de estabelecimentos do setor alimentício poderá impactar no portfolio de produtos que a empresa oferece, além disso, é de suma importância que a empresa se enquadre nos padrões de exigência para conservar seus clientes.
variável crítica:
Cód. de defesa do consumidor lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990.
PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: O código de defesa do consumidor estabelece normas para que o consumidor fique plenamente resguardado de seus direitos.
HISTÓRICO: Em 1.977 O deputado federal Nina Ribeiro apresenta o primeiro projeto de lei do Código de Defesa do Consumidor (CDC) e de criação dos Juízados de Pequenas Causas. Em 1.983 houve a reestruturação do Procon, sendo que no mesmo ano foi criado o Departamento Estadual da Polícia do Consumidor (Decon) com quatro divisões: infrações contra a economia popular; contra a saúde pública e meio ambiente; contra a Fazenda; e contra crimes
54
funcionais. No ano de 1.988 com a volta de exilados pela ditadura, começam os trabalhos para a elaboração do Código de Defesa do Consumidor (CDC). Em 11 de março de 1.991, o Código de Defesa do Consumidor entra em vigor, após seis meses concedidos às empresas para adaptação à nova lei. Neste período de adaptação, muitas companhias aproveitaram para criar o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) e para incluir informações sobre período de validade, entre outras, em suas embalagens.
I LUS TRAÇÃO 03 - DIRE ITOS DO CONSUMIDOR
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: No final do ano de 2014, um dos temas discutidos pela Conferencia Nacional dos Advogados foram as tendências esperadas para o direito do consumidor. O conselheiro seccional da OAB-RS tratou sobre as tendências atuais na responsabilidade do fornecedor, dos danos morais e patrimoniais, e da função preventiva a esses danos. Ressaltou ainda que a jurisprudência estará ao lado dos consumidores de forma direta.
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: O código de defesa do consumidor exprime de forma rotineira a importância que a empresa dá a seus clientes. O seguimento do mesmo implica que tanto empresa quanto cliente se mantenham resguardados perante seus respectivos direitos e deveres. É obrigação da empresa possuir em seu estabelecimento um exemplar do código.
55
Ambiente t ecnológico
Novas tecnologias significam novas oportunidades e
novos mercados, isso explica a importância de acompanhar as tendências tecnológicas, capacidade de planejamento e desenvolvimento tecnológico, regulamentação crescente e rapidez dos avanços tecnológicos. (KOTLER, 2000)
variável crítica:
Embalagens a vácuo
PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: O processo de embalar um determinado produto a vácuo consiste em retirar o ar do produto podendo estender o tempo de vida útil do mesmo. Este tipo de embalagem gera conservação, preservação e rentabilidade de forma geral ao produto, havendo economia. Além disso, esse tipo de embalagem facilita a armazenagem do produto e o torna mais apelativo comercialmente.
HISTÓRICO: As embalagens a vácuo foram trazidas para o Brasil no início da década de 70 pelos irmãos Cornelis e Theodorus Borst, na época os irmãos fundaram a empresa Selovac, pioneira em soluções de embalagens voltadas ao segmento médico hospitalar. Desde então surgiam também demandas para outros setores e com o aprimoramento da tecnologia, surgiram também versões compactas de alta produtividade que atendiam principalmente às áreas da indústria de alimentos industriais e também produtos de consumo.
56
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: As tendências para as embalagens a vácuo são de expansão mundial, visto que a Selovac está criando uma divisão para tratar especificamente de assuntos relacionados à introdução de novas tecnologias. A busca é pela certificação do ISO 9001-2000, visando maior expansão e inovação.
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: A perda do vácuo da embalagem compromete a conservação e a segurança do alimento e este fato pode ocorrer em dois momentos distintos, quando do envasamento do produto podendo aparecer furos, defeitos de selagem ou manuseio impróprio durante o tempo de vida útil do produto, muitas vezes devido às condições de transporte do mesmo. As consequências são a descoloração da carne e principalmente no desenvolvimento de microrganismos, tornando o alimento impróprio para consumo, sendo, portanto necessário um rigoroso controle de temperatura. Se tratando da empresa, podemos dizer que a adoção de embalagens inteligentes para os produtos de seu portfolio gerará maior credibilidade, passando à empresa imagem de qualidade e maior higienização. A tabela abaixo demonstra como as embalagens a vácuo impactam diretamente em determinados produtos:
item
REFRIGERADOA
EMBALADO A VÁCUO
CARNE BOVINA FRESCA E VITELA
1 SEMANA
2 A 3 SEMANAS
LINGUIÇA
1 A 2 SEMANAS
3 SEMANAS
PEIXE DEFUMADO
1 A 2 SEMANAS
6 A 12 SEMANAS
PEIXE FRESCO
2 A 3 DIAS
1 SEMANA
EMBUTIDOS
1 SEMANA
4 SEMANAS
TA BEL A 02 – TE MPO CON SE RVAÇÃO MÉ DIO DOS P R OD U TOS
57
variável crítica:
Uso de aplicativos
PORQUE A VARIÁVEL É CRÍTICA: Grande parte da população possui um smartphone ou um tablet. Consequentemente, os aplicativos que se encontram nesses aparelhos vêm tomando conta da vida de seus consumidores.
HISTÓRICO: Desde 2007 os apps (aplicativos) se tornaram mania, principalmente entre a Geração Z. Este fato se deve em grande parte aos smartphones, que crescem rapidamente em todo o mundo e oferecem aos usuários diversas ferramentas para cada tipo de necessidade ao alcance das suas mãos. Originalmente as aplicações móveis foram criadas e classificadas como ferramentas de suporte à produtividade e à recuperação de informação generalizada, incluindo correio eletrônico, calendário, contatos, mercado de ações, informações meteorológicas entre outras do gênero. No entanto, a crescente procura, a disponibilidade facilitada e a evolução das apps, conduziram à rápida expansão para outras categorias, como jogos, GPS, serviços de informação meteorológica, serviço de acompanhamento de pedidos, compra de bilhetes, confirmações de presenças, conexões nas redes sociais, entre outros.
TENDÊNCIAS E PROJEÇÕES: Até 2016 são previstos aproximadamente 44 bilhões de downloads de aplicativos. Mais de 70% de usuários de iPhone baixam apps de marcas conhecidas, e dos que não baixam 60% teria interesse em baixar. 89% dos usuários de tabletes utilizam os aplicativos quando estão em casa e, 62% dos usuários de smartphones utilizam em qualquer lugar. POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS PARA O PRODUTO: O uso dos aplicativos para empresas facilita a comunicação, feedback, compras e outros fatores com os clientes. Dessa forma a empresa poderá aumentar sua demanda, melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços.
58
04 capitulo quatro
quatro.
Análise dos Fornecedores
O mercado fornecedor funciona integrando empresas e pessoas que fornecem produtos ou serviços e fazendo com que uma organização possa fabricar e vender seus próprios produtos, bem como, desenvolver seu negócio. A necessidade de conhecer o mercado fornecedor está para o fato de que os fornecedores podem desempenhar seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços comprados. Em contrapartida, os fornecedores podem ser ótimos parceiros para uma empresa. As condições que fazem esses fornecedores serem considerados poderosos são iguais às que tornam os compradores fortes. Dois dos fatores mais relevantes para uma organização ao analisar seus fornecedores são a localização e regularidade fiscal dos mesmos.
61
principais fornecedores
Tudo começou quando Gonzalo Barquero começou
a sonhar com a possibilidade de incentivar um sistema de produção que respeitasse o meio ambiente, o animal e o homem, cujo produto final devesse ser saboroso, saudável e sustentável.
A empresa conta com criadores espalhados pelo
Brasil fornece carnes exóticas autorizadas por lei desde 2006, com objetivo de produzir uma proteína de carne diferenciada e principalmente veio para incentivar a criação comercial de animais da fauna brasileira.
A Cerrado Carnes tem uma criação em espaços
amplos: os animais movimentam-se muito mais do que os de criação convencional, resultando em uma carne mais magra, leve e saudável. Além disso, possuem também uma alimentação variada e natural: dieta à base de frutas, verduras, legumes e tubérculos, enriquecendo o sabor da carne e ressaltando suas características.
62
Uma historia de amor com carnes, a Wes-
sel atua desde 1830 neste ramo tendo chegado ao Brasil em 1957 com muita vontade de vencer e apresentar seu trabalho. Fornece com qualidade reconhecida carnes como: Bife de Ancho, Bife de Chorizo, Picanha Maturada, entre outros cortes.
A Wessel também buscou inovações em
seus produtos, o Carpaccio que hoje é encontrado em restaurantes de todo o Brasil foi uma delas. Em 1980 a carne crua finíssima criada no Harry’s Bar de Veneza agregaria um efeito até então impensável à marca. O primeiro veículo a falar dele – e com exclusividade – foi o Jornal da Tarde, que saiu com o seguinte título: “Carne crua, para quem não gosta de carne crua”. Em 30 anos, foram vendidos nada menos do que 5 milhões de caixinhas de 250 g de Carpaccio.
63
É uma empresa do grupo JBS, maior empresa em processa-
mento de proteína animal do mundo. A Swift Maturada é a linha de cortes para churrasco do Swift e é reconhecida hoje como a líder deste mercado. Têm disponíveis nove opções de corte e contam com um eficiente controle de procedência da carne, produtores selecionados, cadastrados e rigorosos processos de seleção de animais são alguns dos controles realizados pela Swift Maturada para apresentar a melhor carne possível aos consumidores.
A empresa possui uma linha de produtos conhecida como
Swift Mais. Esta linha é produzida por meio de um processo inovador: a carne é selecionada, maturada e tenderizada para proporcionar o amaciamento natural das fibras. É embalada com tecnologia exclusiva e congelada de forma ideal. Todo o processo é feito diretamente na origem. Assim, os cortes chegam fresquinhos à sua mesa.
Atuando no mercado alimentício desde 2004 tem foco na raça
bovina Angus e ovinos Dorper e White Dorper. Angus Prime, Cordeiro Prime e Leitoa Caipira são as linhas que atendem aos clientes mais exigentes. A VPJ é responsável desde a seleção genética até a entrega do produto do PDV, garantindo constância de entrega, alto padrão de qualidade e sabor superior.
64
No mercado desde 2009 a Intermezzo tem o slogan ‘’Qualidade
sem fronteiras’’ e oferece cortes padronizados segundo as três melhores escolas de churrasco do mundo: brasileira, argentina e norte -americana. A matéria prima vem de produtores que adotam tecnologia de ponta na criação e engorda dos animais e tal matéria prima pode ser nacional ou importada dos melhores centros produtores.
Com o passar dos anos, a Intermezzo se destacou e ganhou no-
toriedade como distribuidora de carnes de alta qualidade nos melhores restaurantes de São Paulo e demais capitais como Rio de Janeiro, Brasília, Salvador e outras. A empresa orgulha-se do sucesso de seus clientes, que há muitos anos são referência em alta gastronomia.
Cooperativa de Criadores de Jacaré do Pantanal fornece carne
de Jacaré uma carne segundo a própria cooperativa 100% natural e muito benéfica à saúde visto que a carne não contem gordura trans e colesterol alem de ser rica em proteínas, possuir baixo teor calórico e ser uma carne exótica com paladar agradável e extremamente macia. Conta com todos os certificados de Regularidade para o comercio desta carne e o primeiro do Brasil com S.I.F. – Serviço de Inspeção Federal, para processamento de Jacaré.
65
Franqueada do Sistema Coca-Cola, a Uberlândia Refrescos é
localizada em um ponto estratégico da região e atende direta e indiretamente mais de 2,5 milhões de consumidores e 20 mil clientes. Emprega mais de 1.000 colaboradores.
Fundada em 1999 e registrada em cartório como a primeira
cerveja artesanal de Minas, a cervejaria Backer é uma empresa familiar, que nasceu da iniciativa dos irmãos Halim e Munir Lebbos para suprir uma grande demanda de cervejas especiais no Brasil.
Com o rigor de uma grande cervejaria, a Backer oferece pro-
dutos de qualidade e orgulha-se em manter viva e ao mesmo tempo renovada a antiga tradição cervejeira, através da contratação de Mestres cervejeiros renomados, aquisição de equipamen-to de ponta e seleção rigorosa de matéria prima.
66
Em 2006, andando Brasil afora, surgiu o interesse de expe-
rimentar novas cervejas. Desde então surge uma incansável busca por novos sabores . Por onde se passava e avistava um rótulo diferente, ele estaria na lista de compras. Quanto mais rótulos na bagagem, mais aumentava a “sede” de conhecimento por esta fantástica bebida milenar. Foi então que começou-se estudos sobre a cerveja. Após vários cursos de fabricação, degustação, feiras, eventos, visitas a fábricas de cervejas e equipamentos, em 2011 inaugurou-se a microcervejaria Benedith na cidade de Uberlândia, MG.
Um sonho uniu quatro amigos na busca de uma cerveja úni-
ca. Em 1999, nasceu a Cervejaria Baden Baden em Campos do Jordão, a cidade que até hoje é a sede da cervejaria. Com o passar dos anos, foram criadas as primeiras cervejas Choop Red Ale, Cristal, Bock, entre outras.
Em 2004, a Baden Baden foi consolidada por chefes renoma-
dos como a 1ª cerveja gourmet do Brasil. Além desse, a cervejaria já conquistou mais 14 prêmios tanto nacionais, quanto internacionais como o European Beer Star.
Além disso, a empresa cria edições limitadas em diversas
épocas do ano como a Baden Baden Celebration Inverno, Baden Baden Celebration Verão e Christmas Beer.
67
A linha de produtos da Bombay foi idealizada para atender a
crescente demanda em ervas, especiarias e pimentas de excelente qualidade e variedade. Criada por Nelusko Linguanotto Neto (Nelo), um grande conhecedor desse segmento gastronômico, e oriundo da família Linguanotto, a pioneira no mercado brasileiro em ervas e especiarias.
Suas matérias primas, na grande maioria importadas, pas-
sam por rigorosos processos de qualidade, o que garantem produtos isentos de sujidades e outros tipos de contaminações.
A Bombay mantem uma unidade agrícola na cidade de Ri-
beirão Pires, São Paulo, onde produz algumas ervas e especiarias difíceis de serem encontradas no mercado brasileiro, como as folhas de curry e kaffir lime.
Em 1909, surge a empresa Ajinomoto, cujo nome significa
“essência do sabor”. Com o avanço dos estudos e pesquisas, descobriu-se que o glutamato monossódico também pode ser processado a partir de outras fontes naturais, como por exemplo, dos derivados da cana-de-açúcar, mediante processo de fermentação.
Em 1956, a Ajinomoto desembarca no Brasil e, desde então,
se empenha em oferecer produtos da mais alta qualidade, tanto produtos para o consumidor como insumos às indústrias alimentícia, cosmética, farmacêutica, nutrição animal e agronegócios.
68
Henry John Heinz inicia seu primeiro negócio com alimen-
tos apropriadamente embalados ao produzir raiz-forte em conserva e colocar em garrafas de vidro transparente, vendendo sua alta qualidade e pureza ao mercado. Quem pensa que Heinz só vendia ketchup está errado! Após coletar ideias em uma viagem, ele acrescenta novos produtos ao sortimento da linha. No Reino Unido, os feijões Heinz eram “essenciais” no sistema de racionamento.
Em 1948, o atual design da garrafa é introduzido. Comparada
com a de 1890, a garrafa mantém seu formato geral, mas mostra algumas diferenças nos detalhes. Em 2011, numa parceria com a Coca-Cola Company, a Heinz começa a produzir para seu ketchup embalagens PlantBottle, que usam até 30% de material verde e renovável.
Desde a abertura do mercado aos produtos importados, no
início da década de 90, muita coisa mudou. Pensando nisso, a Porto a Porto busca colocar à disposição do mercado brasileiro produtos importados de alta qualidade e ótima relação custo/benefício.
Com um portfolio voltado principalmente para o segmento
alimentício, a Porto a Porto selecionou produtos que representam o melhor da tradição de seus países de origem e ao mesmo tempo atendem como nunca o consumidor brasileiro.
69
Desde 1993 comercializam cervejas especiais sendo esta sua
principal especialidade Foram pioneiros no Brasil na importação de cervejas especiais. São a maior importadora independente de cervejas especiais do Brasil e, desde 2009, produzem a marca própria de cerveja puro malte - a Paulistânia, hoje disponível nas versões clara (Pale Lager), escura (Dunkel Lager) e vermelha (Strong Red Lager)
Fundada em 2009, a ideia principal era diversificar o mercado
nacional com bebidas de sabores ricos e, ao mesmo tempo, quebrar estereótipos acerca da cerveja. Atualmente um dos principais distribuidores em SP atende cerca de 80 estabelecimentos, com logística própria, comprometido com a entrega eficiente e pontualidade nos prazos. A Beers on the Table fornece cervejas da Grécia, Itália, França, Bélgica, Estados Unidos e Alemanha, mas sem deixar de lado as nacionais de excelência comprovada. Visam, a partir do site, facilitar a retirada de pedidos através da área restrita, otimizando o processo de compra e possibilitando uma ascensão para futuros investimentos.
70
Relações politica e econômica com os fornecedores
Devido à dependência mutua existente entre for-
necedores e empresas, o relacionamento entre estes deve ser de benefícios compartilhados. No caso trabalhado, visando obter produtos importados e de alta qualidade, a Harpia Consultoria & Negócios irá levantar informações, entre as empresas do segmento já existentes, quais são os fornecedores de outros países com políticas mais claras, pois os produtos importados possuem maiores barreiras e maiores burocracias para chegar até a negociação B2B ou B2C. A política de preço de grandes fornecedores geralmente não possui muita diferenciação com relação aos seus clientes, no entanto, essa pratica é considerada uma desvantagem para os últimos. Por esse motivo, as empresas devem analisar as ofertas e valores dos fornecedores do mercado. Neste caso, a fidelização das empresas de pequeno porte com um determinado fornecedor é vantajosa, pois após um tempo de cumplicidade, os fornecedores passam a mensurar melhor as vendas para a empresa, ou seja, de acordo com a demanda que a mesma possui. A análise das questões logísticas as quais estão envolvidas seus fornecedores, como por exemplo, prazos de entrega, armazenamento e problemas de locomoção, são de extrema importância para evitar que a empresa fique desprovida de estoques. Em contrapartida, os fornecedores devem prezar a reparação de possíveis perdas ou prejuízos decorrentes de danos causados sob sua responsabilidade aos seus consumidores e clientes, com a máxima agilidade e de acordo com a legislação vigente, além de ser civilizado com a concorrência.
71
Análise de parcerias e exclusividade
Em um negócio onde os fornecedores são poucos
e cada um com relevância elevada no abastecimento de categorias é muito importante que o relacionamento com os mesmos seja construído com confiança e perenidade, ou seja, como parceiros. Exclusividade de certos produtos atrai para a empresa clientes de nicho que procuram produtos específicos e diferenciados que dificilmente serão encontrados em outros estabelecimentos, assim criando uma relação de parceria e fidelidade com os próprios consumidores. A Harpia Consultoria & Negócios orienta que a empresa tenha como diretriz sempre manter e apostar nesse tipo de relacionamento com fornecedores e clientes. E até mesmo ampliar essa filosofia com todos os stakeholders.
Poder de barganha dos fornecedores
O poder de barganha desempenhado pelos forne-
cedores consiste em aumentar ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
72
I LUS TRAÇÃO 04: PODE R DE BARGAN HA DOS FORN E CE D OR E S
Analisando as relações fornecedores-mercado para o pla-
no de negócios em questão, podemos dizer que os fornecedores de carnes de procedência concorrem contra produtos substitutos, pois os consumidores podem deixar de compra-los caso não priorizem verificar a procedência das carnes ou estas estejam mais acessíveis, porém seus produtos são insumos de extrema importância para a empresa, sendo especializados e diferenciados, o que implica em uma maior dificuldade de troca de fornecedores por parte da empresa. O que nos leva a concluir que o poder de barganha dos fornecedores é alto.
Para lidar com tal fato é preciso buscar todas as possibili-
dades disponíveis no mercado, ampliando o leque de fornecedores para que não prejudique as vendas. Quanto mais fornecedores houver no mercado, menores são as chances de perder vendas por falta de insumos. A princípio, depender exclusivamente de um ou outro fornecedor não permite que a empresa busque os melhores serviços, preços e prazos que atendam as necessidades.
73
Importações
É denominada importação o processo comercial e
fiscal que traz um bem, ou seja, um produto ou um serviço, do exterior para o país de referência, a partir de procedimentos burocráticos ligados ao país de relação.
tipo de importação
O tipo de importação dos produtos da empresa
em questão será definitivo, uma vez que as mercadorias serão nacionalizadas independentemente de cobertura cambial, o que significa que será incorporada às massas de riquezas do um país.
Em um caso especifico, a importação de carnes se
dará por meio dos fornecedores e será oriunda principalmente da Argentina e Norte-América.
Os pastos argentinos são planos, assim os ani-
mais se exercitam o mínimo possível, tornando sua carne macia, produzindo cortes mais finos e consequentemente carnes mais nobres que o Brasil.
74
Barreiras técnicas para o produto
Segundo a organização
Brasileira de economia, administração e sociologia rural – SOBER, as barreiras técnicas norte-americanas relacionadas às importações de carne pelo Brasil são, em sua maioria, tarifarias; pois no caso de barreiras técnicas não existem acordos sanitários para comercialização, no caso de administrativas há exigência de licenciamento de importação. Porém, a taxa de processamento
de
mercadoria
é fixada em 0,21% com valor máximo de US$ 485 e mínimo de US$ 25 e a taxa de manutenção portuária de 0,125%.
75
05 capitulo cinco 76
cinco.
Análise dos Clientes
Perfil dos clientes potenciais
Os clientes potenciais de uma organização são aqueles
que poderão se converter em compradores de seus produtos, ou seja, possuem atributos como interesse pelo tipo de produto ou serviço oferecido e qualificação para possui-lo. Para melhor definir o perfil dos clientes potenciais para o plano de negócios, foi realizada uma pesquisa por meio de formulários distribuídos para uma amostra de pessoas da cidade de Uberlândia e que apontam alguns dados relevantes.
Dos respondentes, 86% já consumiram algum tipo de
carne nobre ou exótica e dos 14% que ainda não consumiram 60% possuem algum interesse. Os clientes potenciais são, portanto 80% solteiros, e afirmam que, o que de fato os influencia ou influenciaria a consumir carnes de procedência são as indicações de amigos e familiares. Além disso, 54% dos questionados, afirmaram que a melhor forma de consumir carnes de procedência, condimentos e cervejas importadas é na companhia de familiares.
Outros fatores identificados são que 70% dos possíveis
clientes para uma organização que vende carnes de procedência são pessoas que trabalham e 39% compram carnes em uma frequência semanal, considerando o fator qualidade como o mais importante no momento da compra.
77
Público-alvo
A compra é, normalmente, a resposta para um problema do
consumidor. No entanto, inúmeros fatores motivacionais influenciam direta ou indiretamente a tomada de decisão dos clientes. É preciso identificar quais os papéis desempenhados pelos indivíduos durante o processo de compra, proporcionando à empresa uma melhor comunicação e estratégias eficazes.
Segundo a abordagem de ENGEL, BLACKWELL e MINIARD
(1995), podemos distinguir cinco papéis assumidos pelos indivíduos em uma decisão de compra:
• INICIADOR: pessoa que sugere comprar o produto ou serviço e reúne informações que ajudam na decisão. Os iniciadores do processo de compra dos produtos de procedência ou importados são as pessoas as quais já vivenciaram a experiência de compra e assim têm condições de indicar à empresa como melhor local de compra. • INFLUENCIADOR: pessoa cujos pontos de vista influenciam a decisão. Pode-se dizer que o iniciador no processo de compra são os familiares e pessoas próximas ao comprador de fato. Geralmente as opiniões de pessoas próximas exercem grandes influencias no processo de decisão de compra. • DECISOR: aquele que decide se deve comprar, como, onde e o que comprar. Neste caso, pessoas que cozinham, consomem os produtos ofertados, chefes de família, organizadores de eventos ou pessoas que moram sozinhas. • COMPRADOR: quem efetua a compra. Individuo que entra em contato com a empresa, escolhe o produto e de fato efetua a compra. • USUÁRIO: pessoa que usa ou consome o produto ou serviço. São representados por aqueles que são os consumidores dos produtos e serviços da empresa, podendo este uso ser feito em conjunto, ou não, com terceiros.
78
O comportamento em relação à compra e o uso do produto é
outro fator relevante, pois revela o grau de envolvimento do consumidor com a marca.
Dentre os tipos de comportamento de compra existentes
para o mercado, pode-se dizer que para a compra de produtos mais caros, de qualidade e que tem expressão para o consumidor tem-se o que se chama de comportamento de compra complexa. Os consumidores estão muito envolvidos no momento da compra e estão cientes das grandes diferenças entre as marcas, ou seja, do custo -benefício do produto.
A empresa, neste caso, deve investir em estratégias que for-
neçam informações aos consumidores sobre os atributos dos produtos de forma clara, de forma a influenciar a escolha dos clientes por meio da descrição dos benefícios da marca.
Segunda pesquisa primaria realizada pela Harpia Consultoria
& Negócios, os consumidores que compram carnes em locais especializados, afirmaram que embalagens inteligentes, por exemplo, os influenciam a pagar um pouco mais pelo produto. Conforme comprova o gráfico abaixo:
10 - Embalagens inteligentes te influenciam a pagar um pouco mais pelo produto?
NÃO
13%
SIM
87%
79
Os fatores que influenciam no comportamento de compra
dos consumidores são: culturais, sociais, pessoais, psicológicos, entre outros.
Os fatores culturais são as tradições compartilhadas,
dessa forma, os indivíduos apresentam seus próprios modos de comportamento, e classe social, que são pessoas com valores, interesses e comportamentos similares. O conhecimento e raciocínio a respeito das culturas de uma sociedade influencia na forma como os profissionais de marketing podem prever a aceitação dos seus produtos/serviços pelo consumidor. Agregando maior probabilidade de sucesso às empresas que direcionam seus esforços para agradar uma maior diversidade de grupos culturais.
Determinados fatores como os grupos de referência, famí-
lia, amigos, papéis sociais e status exercem alto grau de influência sobre as pessoas. Por exemplo, dependendo da atividade que uma pessoa possui ou desenvolva ela possui mais status que outras, sendo assim as pessoas escolhem produtos que comunicam seus papéis e status na sociedade.
Já as necessidades psicológicas surgem de estados de
tensão psicológicos, como necessidades de reconhecimento, valor ou integração. Um motivo é uma necessidade que é suficientemente importante para levar a pessoa a agir, a maneira como ela age é influenciada pela percepção que ela tem da situação.
Se tratando mais especificamente da penetração de um
negócio que venda carnes de procedência e outros produtos do segmento de bebidas e condimentos de alta qualidade no mercado de Uberlândia, pode-se dizer que os fatores que proporcionam maior ameaça ao negócio são aqueles que fomentam a tendência ao não consumo de alimentos de origem animal. Visto que algumas religiões, as quais inibem o consumo de proteína animal estão em ascensão no Brasil, principalmente a islâmica, que nos últimos 10 anos cresceu 29,1% segundo o ultimo censo realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
80
Além de ser possível citar o fato de que a sociedade ex-
prime que o consumo de carne vermelha não é essencial e poder ser facilmente substituída por outras proteínas mais saudáveis como carnes mais magras (frutos do mar e aves), queijos, ovo, leite e outros alimentos de origem vegetal.
A agenda sustentável na população mundial que traz a
tona questões como o impacto ambiental das atividades pecuárias no meio ambiente, onde são apresentados o desmatamento, emissões de gases de efeito estufa, entre outros. A conclusão é de que apesar de haver fatores socioculturais que apresentam barreiras de penetração a algum segmento de mercado, estas não devem ser consideradas como ameaças que inviabilizariam o negócio.
Mensurando o envolvimento do consumidor com relação à compra
As classes A e B vêm expandindo seu poder de compra
cada vez mais. Segundo pesquisa feita pelo IBGE em 2010, Uberlândia tinha 179 mil famílias, 30 pertenciam às classes A e B. Para 2020, estima-se que este número chegue a 46. Este aumento é significativo, pois, na classe B, o consumidor vivencia mais intensamente o prazer de comprar, embora se preocupe com preços e condições de pagamento. A classe A por sua vez, deseja constituir um relacionamento melhor com as marcas.
As necessidades dos clientes já estão atendidas pelos produtos
81
existentes no mercado de Uberlândia/MG?
Segundo pesquisa primária realizada pela Harpia Consul-
toria & Negócios 95% dos compradores de carnes em locais especializados afirmaram sentir falta de um local mais sofisticado para a compra de carnes de procedência, conforme confirma o gráfico abaixo:
12- Você sente falta da existência de um ambiente mais sofisticado em Uberlândia para a compra de carnes com procedência?
NÃO
5%
SIM
95%
Sendo que ainda, segundo a pesquisa primária realizada
pela Harpia Consultoria & Negócios com as pessoas que gostariam de comprar carnes em locais especializados, 65% dos entrevistados também sentem essa carência por um local mais sofisticado para a venda de carnes de procedência, dados confirmados pelo gráfico abaixo:
82
9- Você sente falta da existência de um ambiente mais sofisticado em Uberlândia para a compra de carnes com procedência?
não
35%
SIM
65%
Os locais existentes em Uberlândia que vendem os pro-
dutos que irão ser oferecidos pela nova empresa, não atendem completamente as necessidades dos clientes, pois todos eles fornecem as mercadorias porem em ambientes separados. As cervejarias Santo Malte e Sexta Ceva, por exemplo, comercializam cervejas artesanais que estarão disponíveis. Já o supermercado D’Ville fornece além de temperos e utensílios para churrasco, alguns tipos de carnes com cortes especiais. O Empório Divino proporciona aos clientes a venda de bebidas artesanais, temperos e pouca variedade em cortes de carnes. Já a Pimenta Beff e Ad’oro oferece uma maior diversidade de carnes com cortes especiais, além de utensílios para churrasco. A partir da analise feita pela Harpia Consultoria & Negócios, nota-se que não existe um local em Uberlândia que disponibilize todas essas mercadorias juntas. A ideia da criação deste local visa atender a esta necessidade. Oferecer aos seus clientes potenciais, em um único local, carnes com cortes especiais, bebidas artesanais,
83
utensílios para churrasco e condimentos importados, de forma moderna, aconchegante e transmitindo aos seus clientes um atendimento diferenciado. Concluindo-se ainda que a empresa atenderá à uma experiência que os consumidores Uberlandenses ainda não possuem.
Considerando que os clientes potenciais são aqueles que
possuem forte interesse pelo produto, bem como renda suficiente para pagar por ele, podemos dizer que a empresa, também em potencial, atenderá o público das classes A e B de Uberlândia. Esse público é mensurado através de pesquisas secundárias.
IMAGE M 05 – MANCHE TE I CORRE IO D E U B E R L ÂN D IA
uberlândia terá até 2020 oito mil famílias nas class 11 de agosto de 2013 08h48
84
mais de ses a e b
Segundo o jornal Correio de Uber-
lândia, a mesma é uma das 89 cidades que entrarão, até 2020, na lista dos municípios com maior número de famílias das classes A e B. Hoje, essa lista é composta por 177 cidades, que representam 75% das vendas das empresas voltadas para o público de renda alta.
Segundo dados do Censo Demo-
gráfico do Instituto Brasileiro de Geografia a quantidade de famílias mais abastadas na cidade passará de 5,3 mil para 8,2 mil, o que corresponde a um aumento de 53%. O estudo da BCG considera para classe B uma renda familiar superior a R$ 5 mil e, para a classe A, rendimentos acima de R$ 7,5 mil.
85
I M A G EM 06 - M A NCHE TE II CORRE IO DE UBE RLÂN DIA
renda por pessoa em ube menta 30,2% em uma década, 2 de agosto de 2013 13h30
Ainda segundo o jornal regional do triangulo mineiro, Uber-
lândia tem o valor per capita e o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM) na dimensão renda maiores do que os números de Minas Gerais e do Brasil. O ganho dos uberlandenses era de R$ 1.001,45 e a taxa de desenvolvimento de 0,776, em 2010. O rendimento por pessoa no Estado passou de R$ 548,87 em 2000 para R$ 749,69 em 2010, enquanto o índice evoluiu de 0,680 para 0,730.
Prospecção de clientes
A prospecção de clientes de uma empresa que está iniciando
no mercado deve ser bem pensada e é inclusive, fator determinante para o sucesso do empreendimento. Personalizar um método de prospecção que se ajuste às necessidades da empresa e concentrar-se primeiro nos clientes de grande potencial são alguns dos métodos de prospecção de clientes que a Harpia Consultoria & Negócios propõe que seja adotado pela empresa. Personalizar um método ajustado para necessidade da organização será fundamental, para tanto se desenvolverá impressos para distribuição por meio de mala direta, que apesar de estudos apontarem como pouco eficiente será importante neste primeiro momento para divulgação do estabelecimento. Entre outros meios de prospecção de clientes estarão 86
erlândia aumostra idhm outdoors estrategicamente localizados para atingir o público alvo, elaboração de 100 cartões fidelidade para os clientes de maior potencial que participarão de promoções exclusivas e terão descontos especiais, e através do acesso a este diferencial farão a divulgação da loja para os amigos. Nunca abandonar os clientes que por ventura deixarem de comprar em um primeiro momento e entrarem em contato com estes buscando conhecer as suas necessidades e convida -los a voltar à boutique para conhecer novos produtos e participar de noites de degustação, que é fator de extrema importância, principalmente porque os potenciais clientes afirmaram que as indicações de amigos e familiares são influenciadores em suas decisões de compra.
Poder de barganha dos clientes
Poder de barganha é uma vantagem em qualquer tipo de ne-
gociação, por isso é muito importante analisar a dependência que existe entre uma empresa e seus clientes. No caso da negociação B2C (Business to consumer), não existe dependência significativa estabelecida por parte dos segmentos de clientes, visto que as vendas serão diluídas em uma ampla quantidade de compradores. 87
06 capitulo seis 88
seis.
Análise dos Concorrentes
Concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades dos clientes. Conhecendo os seus concorrentes você fica preparado para uma disputa pelo espaço no mercado. A concorrência é composta por empresas que fornecem ou poderão fornecer produtos com benefícios iguais aos de sua organização, mesmo que estes se apresentem fisicamente diferentes. (KOTLER)
A concorrência abrange todas as ofertas de produtos e
serviços substitutos que um comprador possa considerar relevante. Dessa forma, cria-se em sequencia novos atributos aos produtos, que se obtiverem sucesso, vários concorrentes passam a oferecê-lo. Fato este que destaca a importância de liderar a introdução de novos atributos no mercado, gerando vantagem competitiva para a empresa e captando uma maior participação no mercado.
Uma empresa poderá determinar sua estratégia de marke-
ting a partir do diagnóstico de sua concorrência. As relações de uma empresa com seus clientes estão intimamente ligadas ao comportamento dos concorrentes. É importante perceber as ações dos concorrentes em tempo hábil, bem como conhecer as forças do mesmo e ataca-las ou suas fraquezas e supera-las.
É possível que em um mercado possa-se identificar três
tipos de concorrentes, são eles concorrentes diretos principais, que competem pelos mesmos clientes de forma direta, negocia-
89
ção por negociação, serviço por serviço, sendo muito semelhantes no porte, na estrutura profissional, nos clientes abordados e nas técnicas de negociação. Concorrentes Diretos Secundários, ou concorrentes estratégicos, mesmo atuando em um ramo de negócios similar, não têm o mesmo nível de atuação, estão alguns degraus abaixo (ou acima) nos níveis de qualidade do produto e faixa de preço praticado, e concorrentes Indiretos, geralmente são as empresas que oferecem ou poderão oferecer produtos com benefícios semelhantes aos de sua organização, mesmo que estes se apresentem fisicamente diferentes.
Os concorrentes encontrados na cidade de Uberlândia, Mi-
nas Gerais para a empresa estruturada a partir deste plano de negócios são citados abaixo:
Concorrentes Diretos
A Pimenta Beef é uma boutique de carnes localizada na
Avenida Rondon Pacheco que fornece carnes tradiconais e carnes nobres embaladas a vácuo, chopp, espetinho, buffet e serviços delivery. Além disso, o Pimenta Beef oferece acompanhamentos e utensilios para churrasco como: arroz, farofa, churrasqueira, carvao, temperos e bebidas em geral. Pontos Fortes: diversidade de serviços. Pontos Fracos: ambiente, exposição dos produtos e portfólio.
90
O Empório Divino encontra-se em um ambiente sofistica-
do, pois situa-se no Center Shopping Uberlândia e oferece à seus clientes vinhos, produtos gourmet, rotisseria e padaria. Além disso, o local vende alguns tipos de cortes de carnes especiais e temperos importados. Pontos Fortes: ambiente, portfólio de produtos, atendimento. Pontos Fracos: localização e preço alto de forma geral.
A Ad’oro Boutique de Carnes fornece aos consumidores
utensilios para churrasco como espetos e grelhas, alem de temperos e carnes embaladas a vácuo. Pontos Fortes: ambiente, preço. Pontos Fracos: Divulgação.
91
Concorrentes Diretos Secundários ///////////// açougues
Os açougues em Uberlândia oferecem todos os tipos de
carnes (bovina, suína, frango) em cortes tradicionais, além de temperos básicos e utensílios para churrasco. Pontos Fortes: distribuição e preço. Pontos Fracos: ambiente e portfólio de produtos.
//////// supermercados
Apesar de não ser o foco principal dos consumidores
de carnes nobres, os supermercados uberlandenses possuem espaços denominados como açougues. Nestes espaços encontram-se carnes tradicionais e em alguns casos como o D’ville e Nosso Pão, o cliente encontra carnes nobres embaladas a vácuo nas prateleiras de frios. Todos eles fornecem também, utensílios para churrasco e bebidas tradicionais como cerveja e vinho. Pontos Fortes: portfólio de produtos, localização, preço. Pontos Fracos: atendimento. 92
Concorrentes Indiretos
Além dos concorrentes diretos que fornecem o mesmo
tipo de produto que se pretende vender, existem aqueles que oferecem produtos que estarão no portfólio, mas não é o foco principal da empresa. É o caso dos bares/cervejarias Santo Malte e Sexta Ceva que fornecem cervejas artesanais. Tais seriam considerados fornecedores de produtos substitutos. Pontos Fortes: localização, atendimento Pontos Fracos: preço.
Análise de novos entrantes e novos substitutos
Os novos entrantes de um mercado são representados
por todas as empresas que desejam conquistar uma fatia do mercado. Tal fato acarreta uma maior capacidade de produção, aumento da oferta, queda nos preços, entre outros fatores.
Algumas das barreiras de entrada para os novos subs-
titutos que se aplicam ao segmento analisado estão citadas abaixo:
Diferenciação dos serviços agregados - se a empresa
possuir como principal diferenciação o atendimento, ou seja, seus funcionários forem bem treinados, por meio de apoio dos
93
fornecedores, os clientes serão atendidos por colaboradores que sabem a respeito do assunto passado e assim o cliente ficará fidelizado, por se sentir especial e conhecedor de todas as informações relacionadas ao produto. Isso se dá principalmente por meio do ambiente que terá a empresa.
Necessidade de capital - O custo de investimento para
implementar uma boutique de carnes se dá pela união do alto investimento da estruturação e personalização de um espaço. Além disso, novos entrantes precisam entender a relação do mercado com os fornecedores, para desta forma entender um pouco mais de sua provável demanda e do giro do seu produto, desta forma comprar seus estoques de forma correta, visto que os insumos são raros e caros.
Conclui-se que a barreira para novos entrantes é baixa.
Já a ameaça de substitutos acontece quando produtos
de outras indústrias satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos daquele setor, reduzindo a rentabilidade do setor em si. Pode passar despercebido porque não concorre diretamente com o produto da empresa atuante, mas em um futuro próximo, pode fazer com que os clientes da empresa atuante diminuam ou até acabem.
A Harpia Consultoria & Negócios avalia a ameaça dos
produtos substitutos como alta. A economia, por exemplo, poderá ser grande influenciadora na troca dos consumidores de carnes de procedência, nobres, exóticas, cervejas artesanais, produtos importados, por produtos comuns e do mesmo modo satisfatórios de suas necessidades. O que aponta que os custos de mudança para o comprador é baixo.
94
CRITÉRIOS POLÍTICA DE PREÇO
ATENDIMENTO
LOCALIZAÇÃO
PORTFÓLIO
DIMENSÕES ESTRATÉGICAS ESPECIALIZAÇÃO
item
Análise de grupos estratégicos
AMBIENTE
PIMENTA
6 5 7 4 6 5
RUIM 1 A 2
DIVINO
3 9 8 7 5 3
REGULAR 3 A 6
AD'ORO
7 7 7 4 5 7
BOM 7 A 8
NOSSO PÃO
1 7 3 9 2 4
EXCEDENTE 9 A 10
I LUS TRA Ç Ã O 07 – AV ALIAÇÃO DE GRUPOS E STRATÉ GICOS
Cruzamentos 95
ambiente x especIALIZAÇÃO 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
PORTFÓLIO X ESPECIALIZAÇÃO 10 8 6 4 2 0 0
96
2
4
6
8
10
LOCALIZAÇÃO X ESPECIALIZAÇÃO 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
atendimento X ESPECIALIZAÇÃO 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
97
PREÇO X ESPECIALIZAÇÃO 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
8
10
PORTFÓLIO X AMBIENTE 10 8 6 4 2 0 0
98
2
4
6
LOCALIZAÇÃO X AMBIENTE 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
ATENDIMENTO X AMBIENTE 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
99
PREÇO X AMBIENTE 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
LOCALIZAÇÃO X PORTFÓLIO 10 8 6 4 2 0 0
100
2
4
6
8
10
ATENDIMENTO X PORTFÓLIO 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
8
10
PREÇO X PORTFÓLIO 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
101
ATENDIMENTO X LOCALIZAÇÃO 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
8
10
PREÇO X LOCALIZAÇÃO 10 8 6 4 2 0 0
102
2
4
6
PREÇO X ATENDIMENTO 10 8 6 4 2 0 0
2
4
6
8
10
Grupo estratégico mais atrativo ou oportunidades de criação de um novo grupo.
Após as analises de grupos estratégicos, conclui-se que
a oportunidade de criação de um novo grupo no cruzamento “Atendimento x Portfolio” é muito relevante. Apesar de a maioria dos principais concorrentes terem se aglomerado, definindo um só grupo, a nova empresa trará conceitos diferenciados nestes quesitos com relação aos concorrentes.
103
07 capitulo sete 104
sete.
Análise dos Canais de Distribuição
Canal de Distribuição é o meio escolhido por uma empresa para fazer com que seus produtos cheguem aos consumidores certos, pelo local e momento exato. Os canais de distribuição possuem diversas funções, dentre elas: informar, comunicar, negociar, fazer o pedido, financiar a compra, assumir riscos, fazer a distribuição física, realizar pagamentos e efetuar transferências. São quatro os níveis de canais de distribuição: - Canal de nível zero: fabricante vende diretamente para o consumidor - Canal de nível um: fabricante vende para um comércio varejista, e este vende para o consumidor, tendo, portanto um intermediário. - Canal nível dois: fabricante vende para um atacadista, este repassa para o varejista, e por fim chega ao consumidor. Portanto, existem dois intermediários neste processo. - Canal nível três: fabricante vende para um atacadista, que repassa para um atacadista representante, que vende ao varejista e por meio deste chega ao consumidor. Possui três intermediários.
105
I LUS TRA Ç Ã O 08 – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Mas, expor os produtos no lugar certo quando os consumido-
res se dispuserem comprá-los varia conforme o público-alvo e o tipo do produto. Em função disso, existem diversos tipos de estratégias de distribuição utilizadas pelas organizações. No caso de uma organização que visa comercializar produtos diferenciados e carnes de procedência a estratégia será um sistema de distribuição exclusiva.
Este sistema utiliza um ou poucos intermediários exclusivos
buscando atender segmentos específicos do mercado consumidor. Os intermediários podem ser representantes comerciais – que levam o produto aos pontos do varejo – ou redes de lojas, que tenham a exclusividade na distribuição do produto.
Uma das principais vantagens desse sistema é que ele per-
mite uma parceria com a rede de distribuição que trabalha apenas com a marca do fabricante. Além do que, possibilita um crescimento rápido dos fabricantes, pois eles não precisam investir na formação dos pontos de venda e concentram seus recursos financeiros na produção.
Depois de garantir um bom fluxo de consumidores as lojas se
tornam atrativas para outros produtos que sejam convenientes para aqueles consumidores.
106
Desempenho dos canais
Medidas de integração e parceria entre agentes comer-
ciais passam a ser o principal indicador para avaliar o desempenho dos canais, já que, para se obter a vantagem competitiva, é indispensável obter a “vantagem colaborativa” entre as empresas de um mesmo canal de distribuição (CHEN et al., 2004).
A nova empresa será o principal, e em um primeiro mo-
mento exclusivo, canal de distribuição, o que significa que a “vantagem colaborativa” é unilateral. Em um segundo momento, caso a empresa desejar expor seus produtos em outros pontos de venda, será estabelecida uma relação de parcerias entre os canais. De acordo com a pesquisa primaria realizada pela Harpia Consultoria & Negócios, das pessoas que já compram carnes em locais especializados, 40% compram em açougues e 81% consideram a localização destes acessível. Porém, se tratando daquelas pessoas que gostariam de comprar neste tipo de local, pode-se dizer que 45% dos entrevistados afirmaram que a localização ideal para um estabelecimento do gênero seria o setor sul da cidade, conforme gráfico abaixo:
8 - Qual seria a localização ideal?
0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 sul
leste
centro
bairros em geral
outros
107
08 capitulo oito 108
oito.
Analises Complementares
Benchmarking
Benchmarking é o processo de comparação de
produtos, serviços e práticas empresariais, que quando utilizado por uma empresa, melhora a sua gestão. Este processo tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada empresa, além de ser um importante aliado para superar a concorrência.
Para o presente plano de negócios, o ben-
chmarking será realizado a partir da análise e comparação de dois ambientes que se preocupam com a procedência das carnes existentes no mercado, ou seja, uma boutique de carnes nacional e a outra internacional, sendo estas a Prime Boutiques de Carnes e a Victor Churchill, respectivamente.
109
VICTOR CHURCHILL – BOUTIQUE DE CARNES INTERNACIONAL Proprietário: James Churchill Localização: Woollahra, na Austrália Qualidades do ambiente: Alguns dos itens que compõem o ambiente são a vitrine de vidro refrigerada,para visualizar carnes vermelhas e brancas, além das prateleiras de cobre e vidro, que dão um charme ao local; os profissionais trabalham em tábuas de madeira em um “palco” atrás deuma vitrine que vai do chão ao teto, enquanto cortes especiais de carnes passam lentamente pendurados em sistemas de engrenagens, entre outros. Inovação: Um dos destaques da boutique de carnes é o aplicativo para celulares, chamado “Pergunte ao açougueiro” (Sakthebutcher), por onde os clientes tiraram dúvidas sobre cortes de carnes e métodos de preparo.
110
PRIME – BOUTIQUE DE CARNES NACIONAL Proprietário: André Marques Localização: Barra da tijuca – RJ Importações: Oriundas de Argentina, Japão, Uruguai e Austrália Qualidades
do
ambiente:
Modernidade,
aconchego e requinte Portfólio: 15 tipos de Picanha, cordeiro, bovinos red e Black angus, avestruz, paca, javali, capivara, entre outros. A casa também oferece uma delicatessen com especiarias, azeites, trufas e sais de várias partes do mundo. Acessórios para churrasco como grelhas, facas, garfos, pegadores de carne, carvão, lenha, churrasqueiras e parrilhasargentinas
111
Ambas as boutiques são consideradas exemplos para
a criação de uma nova empresa do segmento. Com base na análise de Benchmarking serão apontadas inovações, bem como características para a empresa criada a partir deste plano de negócios.
Um diferencial selecionado a partir das análises, que
se adapte da melhor forma ao novo negocio, será um aplicativo que poderá ser utilizado com a finalidade de proporcionar aos clientes um orçamento pratico para seus eventos, mas também que seja uma espécie de tira dúvidas em relação aos variados tipos de carnes e condimentos. O aplicativo poderá ser usado em qualquer lugar através da internet, mas estará disponível para os clientes também na loja física, onde a experiência será guiada por um dos atendentes. Dessa forma, o aplicativo será capaz de atender aqueles clientes que desejam possuir um maior conhecimento a respeito dos produtos oferecidos pela empresa. Alguns dos menus a serem planejados para o aplicativo são: orçamento para seu evento, incluindo: quantidade de carne, bebidas, valores para eventos, sugestões de receitas e formas especiais de preparos da carne; e um menu onde o cliente tira duvidas sobre os cortes com o próprio churrasqueiro.
Estrutura de custos
Fontes de receita
Através da segmentação de clientes é possível definir o modo como a empresa gera receita. Para isso a empresa deve identificar um nicho significativo no qual possa ser competitiva. Ela deve se preparar para destacar-se em um ambiente empresarial que demanda, além do investimento
112
de capital, o investimento de tempo e esforço.
Dessa forma a atividade da empresa se volta para a co-
mercialização dos produtos com garantia de procedência, como carnes importadas e exóticas, condimentos especiais, cervejas e bebidas diferenciadas, que são entregues ao cliente final, na loja física.
Para as relações B2C, baseadas em conhecer o cliente e
por fim fideliza-los e considerando que neste plano de negócios trata-se de um negócio inexistente na cidade de Uberlândia, além de a empresa trabalhar com produtos que não são de necessidade básica, pode-se dizer que é necessário contar também com uma parcela mínima de produtos que já são de conhecimento dos compradores, a fim de atrair e gerar interesse nos demais produtos. Depois da receita, a retenção do cliente é outro indicador de sucesso. A iniciativa é de proporcionar uma experiência diferenciada em atendimento e otimização do ambiente, buscando sempre elevar a confiança na compra e superar as barreiras de ser um produto de maior valor econômico.
Estrutura básica de custos
Entre os principais custos decorrentes da operação do
negócio estão os custos com funcionários, que envolvem treinamentos e reciclagens, despesas diárias como vale transporte, vale alimentação, além das provisões com rescisão; ações de marketing, em especial as ações para inauguração do negócio. Além disso, é importante ressaltar que o custo da mercadoria vendida (CMV) está diretamente relacionado ao estoque da empresa, que neste modelo de negócio tem sua estocagem impossibilitada em volume da principal mercadoria, pela perecibilidade e condições de armazenamento, o monitoramento deste percentual será um
113
indicador chave para o sucesso do negócio. Outras despesas como taxas administradoras de cartão de crédito e débito, tarifa POS – cartões de crédito, seguro, contabilidade e impostos também já devem ser provisionadas.
Em um projeto de gerenciamento, podemos
classificar como um stakeholder qualquer pessoa ou organização que possua interesse ou que seja afetado pelo projeto. Da mesma forma, os stakeholders podem afetar direta ou indiretamente os resultados de uma empresa. O quadro abaixo implica em analisar os stakeholders para o presente projeto:
Analise dos stakeholders análise de stakeholders
stakeholders
INTERESSANTE E EXPECTATIVAS
INFLUÊNCIA
IMPORTÂNCIA
CLIENTES
QUALIDADE E PREÇO CORRESPONDENTE
ALTA
5
MÉDIA
3
MÉDIA
3
ALTA
4
AOS ATRIBUTOS DOS PRODUTOS FUNCIONÁRIOS
OPORTUNIDADES, REMUNERAÇÃO JUSTA E INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS PARA ATENDIMENTO ESPECIALIZADO
FORNECEDORES
RELAÇÕES A LONGO PRAZO, MARGEM DE LUCRO CONSIDERÁVEL
INVESTIDORES
BENEFÍCIOS PESSOAIS E CRESCIMENTO DA EMPRESA
TABE LA – AN ÁLISE DOS STAKE HOLDE RS
114
115
09 capitulo nove 116
nove.
Pesquisa de Mercado
OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICO
Objetivo geral
As pesquisas desenvolvidas para esse plano de negócios vi-
sam identificar a aceitação dos consumidores sobre um local especializado em venda de carnes.
Objetivos específicos (Anexo I)
Você gostaria de comprar carnes em locais especializados? (FILTRO) Você compra carnes em locais especializados? (FILTRO)
117
METODOLOGIA
Tipo de pesquisa
Ao que tange aos tipos de pesquisa, podemos dizer que a
princípio a pesquisa realizada para que o universo fosse calculado é classificada como Pesquisa Secundaria Programática Exploratória Quantitativa. Secundária, pois os dados foram coletados em outro momento para outro fim, programática, pois se tem como objetivo desenvolver ações de marketing, exploratória onde naturalmente classifica-se pesquisa de dados secundários e quantitativa, pois se faz necessário quantificar os dados ao extrai-los.
Para execução do trabalho será realizada outra pesqui-
sa, na qual a metodologia usada por nossos profissionais será de uma pesquisa de mercado Primária Programática Descritiva Quantitativa. Primaria, pois os dados serão coletados sob nossa responsabilidade para este fim; programática, pois é feita uma extração de dados que serão usados futuramente.
Universo
Universo são todas as pessoas que detém a informação
procurada pela pesquisa. Considerando os dados retirados do estudo da Revista do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial, que mostram que, dentre os quesitos de maior preocupação por parte dos compradores de carnes, no momento da compra, a procedência representa 7,65%, pode-se dizer que o universo da pesquisa é 7,65% da população total de Uberlândia, que atualmente é de 615.223 pessoas. Portanto o universo desta pesquisa é de 47.064 pessoas.
118
SETOR
POPULAÇÃO
PERCENTUAL
NORTE
7.549
16,04%
SUL
10.185
21,64%
LESTE
11.088
23,56%
OESTE
11.376
24,17%
CENTRAL
6.867
14,59%
total
47.065
100%
Amostra
Amostra é um subconjunto representativo da população
que pode ser selecionado para responder as informações. Para encontrar o número de pessoas de uma amostra é utilizado o grau de confiabilidade, sendo este a certeza que os resultados da amostra conferem com o resultado total. Nesta pesquisa o grau de confiabilidade usado é 85%.
N (universo) = 47.064 n (amostra) = ? IC (grau de confiabilidade) = 85% z (nível de confiança na amostra) = 1,44 p (probabilidade dos favoráveis ao evento) = 50% q (probabilidade dos desfavoráveis ao evento) = 50%
n = 47.064. (1,44)². 0,5. 0,5/ (0,05)².47063 + (1,44)². 0,5. 0,5 n ≈ 206,46, ou seja, 207 questionários
119
Segmentação
Segmentação é uma divisão do mercado em pequenos
grupos. De acordo com uma divisão feita por setores da cidade de Uberlândia a amostra foi gerada de forma que para cada setor ficará designada determinada quantidade de questionários a serem respondidos.
120
SETOR
PERCENTUAL
amostra
NORTE
16,04%
33
SUL
21,64%
45
LESTE
23,56%
49
OESTE
24,17%
50
CENTRAL
14,59%
30
total
100%
207
Abordagens
A pesquisa foi executada em todos os seto-
res da cidade de Uberlândia, Minas Gerais nos períodos de segunda-feira a domingo. Nos seguintes horários: das 7h as 23h.
Script
”Bom dia/Boa tarde/Boa noite. Meu nome é
_________, sou aluna (o) da ESAMC e estou realizando um trabalho de pesquisa de mercado referente a um plano de negócios que idealiza um local especializado na venda de carnes. Você poderia me responder algumas perguntas?”
Dos respondentes da pesquisa realizada com
aqueles que compram carnes em locais especializados, 61% são do sexo masculino. No caso da pesquisa realizada com aqueles que gostariam de comprar carnes em locais especializados, 59% são do sexo masculino e os outros 41% do sexo feminino.
121
10 capitulo dez 122
dez.
Fechamento de Diagnóstico
A análise quantitativa resume em etapas de co-
nhecimento o estudo do mercado em que uma empresa atua, mostrando todos os atributos e perspectivas futuras para o setor e buscando suas fraquezas e potencialidades, além de oportunidades e ameaças. Estudar o mercado e entende-lo em busca de foco é um item obrigatório no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou indústria. O mercado total é o conjunto de produtos e serviços que um determinado segmento da indústria produz e absorve, é composto de pessoas que tenham um mínimo de interesse pelo produto, ou seja, as pessoas que compram carnes. Tal mercado é disputado por inúmeras empresas, de diferentes tamanhos, que competem pelos mesmos clientes. Mas desse conglomerado de pessoas que constituem o mercado total o que realmente interessa para as empresas são os consumidores que de fato precisam ou querem o produto, o chamado mercado potencial, principalmente as que podem pagar pelo que a organização está oferecendo, que é o que chamamos de mercado disponível, sendo este constituído pelas pessoas que se preocupam com a procedência das carnes. Ao final da identificação, a empresa deve analisar também seu mercado penetrado, composto pelas pessoas que já compram o produto, além de concentrar seus esforços no mercado alvo, que serão os clientes que a empresa quer atender, ou seja, aqueles que não compram o produto ainda, mas por possuírem tal desejo, poderiam ser futuros clientes potenciais.
123
Fatores Chave de Sucesso
Os fatores críticos de sucesso são os pontos chave que de-
finem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.
fatores-chave de sucesso
ATRIBUTOS/FCS
PESO
QUALIDADE
razões e comentários A EMPRESA INCORPORAR TECNOLOGIA PARA QUE OS PRODUTOS, PROCESSOS E SERVIÇOES SEJAM EXECUTADOS COM
50%
QUALIDADE A IMAGEM DA EMPRESA CARREGA A
IMAGEM DA EMPRESA
REPUTAÇÃO E OS LASTROS DE UMA ORGANIZAÇÃO. É IMPORTANTE PRO25%
TEGER SEU LAYOUT DIFERENCIADO É IMPORTANTE INVESTIR PERMANEN-
RECURSOS HUMANOS
TEMENTE EM PESSOAS JÁ QUE SÃO ELES OS ALICERCES DE QUALQUER EMPRESA, COMO, POR EXEMPLO, EM 25%
total
100 %
TA BELA 03 – FATORE S CHAVE DE SUCE SSO
124
TREINAMENTO
Proposta de valor da marca
A entrega de valor a um cliente de forma correta
é uma pratica que deixa uma organização em evidencia. A proposta única de valor transmite ao cliente a primeira impressão que ele adquire da marca.
O novo negócio em questão busca oferecer pro-
dutos de primeira qualidade através de atendimento exclusivo, unindo as melhores marcas e diversidade em um ambiente pensado no cliente moderno e prático.
problema
PROPOSTA DE VALOR
SOLUÇÃO
LACUNA DE CORTES DIFERENCIADOS
REUNIR ESTES ATRIBUTOS EM UM AM-
BOUTIQUE DE CARNES
DE CARNES NOBRE E PRODUTOS RE-
BIENTE ESPECIALIZADO NOS INTERES-
LACIONADOS EM UBERLÂNDIA-MG
SES DOS CONSUMIDORES DE ARNES NOBRES
I LUS TRA Ç Ã O 09 – PROPOSTA DE V ALOR ÚNICA
SWOT
Considerando que um plano de negócios se trata
da criação de uma empresa, pode-se dizer que o fechamento de diagnostico neste caso se dará somente pelos fatores externos, ou seja, oportunidades e ameaças.
Após a análise externa, foram selecionados os
fatores de maior relevância para o plano de negócio. O
125
prognostico tem como finalidade sintetizar o provável cenário do setor no horizonte de planejamento. Os principais aspectos a serem considerados são: forças macro ambientais, concorrência, fornecedores e comportamento do consumidor.
FECHAMENTO DE DIAGNOSTICO
OPORTUNIDADES
Aumento da renda;
Comportamento e exigências do consumidor;
Embalagens a vácuo;
Política de relacionamento com fornecedores.
AMEAÇAS
Aumento do número de vegetarianos;
Índices pluviométricos;
Inflação.
126
CENÁRIOS OTIMISTA
Ao analisarmos o mercado de food service e mais especifica-
mente o mercado que abrange os consumidores que se preocupam com a procedência das carnes, constatamos que a demanda por este tipo de serviço está em constante crescimento paralelo à preocupação dos clientes potenciais com a qualidade dos produtos consumidos. Uma empresa que pretenda entrar neste segmento tende a se consolidar no mercado devido ao aumento da renda, que acarreta um aumento do nível de exigência dos consumidores que se preocupam com a procedência das carnes que consomem. Alem disso, a tecnologia das embalagens a vácuo, que fazem parte do portfólio da empresa, provê maior desenvolvimento e eficiência aos produtos oferecidos. O que transmite ao consumidor uma maior segurança no momento da compra.
PESSIMISTA
Em um cenário pessimista, a crescente do número de vegeta-
rianos se apresentará como uma ameaça às empresas do segmento em questão, pois os fatores sociais tendem a exprimir a ideia de que o consumo de alimentos que não sejam de proteína animal é uma tendência à alimentação saudável. As mudanças climáticas, de acordo com pesquisas secundárias, serão significantes para os próximos anos. As quedas nos índices pluviométricos reduzem o “combustível” da atividade agrícola, e assim, os custos para a criação de gado e os custos de condimentos comercializados no varejo tendem a ficar altos. Em relação a variável inflação pode-se dizer que, a mesma afetará a viabilidade das relações comerciais, o que pode influenciar diretamente no preço e no portfólio de produtos de uma empresa deste segmento.
127
REALISTA
No caso de um cenário realista, as projeções
para os próximos anos são de que, o aumento do nível de exigências do consumidor ficará comprometido devido às mudanças climáticas que afetam diretamente o tratamento das matérias primas e, consequentemente, o nível de qualidade dos produtos. Financeiramente, o aumento da renda populacional que é sem duvida uma crescente, poderá ficar comprometido devido às altas da inflação. Considerando que os dados encontrados na analise macro ambiental apontam que a inflação dos próximos anos estará dentro das metas do país, pode-se dizer que, o poder de compra do consumidor continuará aumentando.
Considerações finais
Após as analises realizadas para o plano de ne-
gócios, identifica-se a oportunidade de implementação na cidade de Uberlândia de um ambiente diferenciado dos demais que vendem carnes de procedência e outros artigos relacionados. A Harpia Consultoria & Negócios propõe que tal local seja previamente definido como uma boutique de carnes.
128
129
ANEXO I Questionário para pessoas que compram carnes em locais especializados 1 – Você compra carnes em locais especializados? (FILTRO) 2 – Em que bairro você reside? (SEGMENTAÇÃO) 3 – Qual o seu sexo? Por quê? Pois o comportamento de compra de homens e mulheres é diferente. Para quê? Para identificar se a maioria da aceitação com relação a empresa será do sexo feminino ou masculino e assim direcionar os esforços de marketing corretamente. 5 – Qual o local em que compra esse tipo de produto? Por quê? Pois o costume de comprar um produto em determinado local influencia nas decisões de marketing. Para que? Para definir em qual ambiente os consumidores estão acostumados a comprar. 6 – O preço pago é justo, em sua opinião? Por quê? Por que o fator preço está diretamente ligado à concepção dos clientes com relação ao produto. Para que? Para identificar se os consumidores estão satisfeitos com o preço do mercado. 7 – O ambiente é higiênico e agradável? Por quê? Porque um bom ambiente é fator chave de sucesso para definir a percepção dos clientes a respeito do local. Para que? Para identificar se os consumidores estão satisfeitos com os ambientes já existentes. 8 – O atendimento é personalizado? Por quê? Por que a forma como os consumidores são tratados no momento da compra influencia diretamente na fidelização e experiência. Para que? Para identificar se os consumidores estão satisfeitos com o atendimento dos possíveis concorrentes. 9 – A localização é acessível? Por quê? Porque a localização é fator determinante na praticidade procurada pelos clientes. Para que? Para identificar se os consumidores estão satisfeitos com a localização dos possíveis concorrentes.
130
10 – Se não para a pergunta anterior, qual seria a localização ideal para você? Por quê? Porque a opinião do público-alvo sobre a localização de uma empresa define potencialmente a frequência de compra. Para quê? Para auxiliar na escolha da localização mais propicia e acessível aos clientes. 11 – Há variedade de produtos nos locais onde efetua a compra? Por quê? Porque quanto maior as opções do portfólio é possível suprir uma maior demanda. Para que? Para identificar se os consumidores estão satisfeitos com o variedade de produtos já existentes. 12 – A embalagem do produto te influencia a pagar um pouco mais por ele? Por quê? Pois as funcionalidades de um produto geralmente proporciona maior satisfação ao cliente Para que? Para definir o interesse dos consumidores por embalagens mais sofisticadas 13 - Você sente falta da existência de um ambiente mais sofisticado em Uberlândia para a compra de carnes com procedência? Por quê? Porque não existe na cidade de Uberlândia um ambiente com essas condições. Para que? Para saber a aceitação dos clientes com relação a implementação deste tipo de ambiente. 14 – Qual sua renda mensal? Por quê? O poder de compra determina também o comportamento de compra. Para quê? Para identificar o poder de compra dos clientes.
Questionário para pessoas que gostariam de comprar carnes em locais especializados 1 – Você gostaria de comprar carnes em locais especializados? (FILTRO) 2 – Em que bairro você reside? (SEGMENTAÇÃO) 3 – Qual o seu sexo? Por quê? Pois o comportamento de compra de homens e mulheres é diferente. Para quê? Para identificar se a maioria da aceitação com relação a empresa será do sexo feminino ou masculino e assim direcionar
131
os esforços de marketing corretamente. 6- Por qual motivo ainda não comprou? Por quê? Pois o motivo pelo qual a compra ainda não foi efetivada influencia diretamente nas decisões de marketing de uma organização. Para quê? Para identificar as razões pelas quais os clientes ainda não tiveram acesso a esse tipo de estabelecimentos. 7 – O que te influenciaria a comprar este tipo de produto? Por quê? Porque o comportamento de compra dos consumidores é influenciado por fatores psicológicos, sociais e culturais. Para quê? Para identificar o principal influenciador no processo de compra e direcionar as propagandas. 8 – Qual seria o preço ideal para você? Por quê? Por que o fator preço está diretamente ligado à concepção dos clientes com relação ao produto. Para que? Para identificar o preço que deixaria os consumidores satisfeitos. 9 – Como seria o ambiente ideal? Por quê? Porque um bom ambiente é fator chave de sucesso para definir a percepção dos clientes a respeito do local. Para que? Para identificar o ambiente que atenderiam as expectativas dos consumidores. 10 – Qual seria a localização ideal? Por quê? Porque a localização é fator determinante na praticidade procurada pelos clientes. Para que? Para determinar a melhor localização para o publico. 12 - Você sente falta da existência de um ambiente mais sofisticado para a compra de carnes nobres diversas? Por quê? Porque não existe na cidade de Uberlândia um ambiente com essas condições. Para que? Para saber a aceitação dos clientes com relação a implementação deste tipo de ambiente. 13 – Qual sua renda mensal? Por quê? O poder de compra determina também o comportamento de compra. Para quê? Para identificar o poder de compra dos clientes.
132
134