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Faculdade ESAMC de Uberlândia

ADMINISTRAÇÃO: André Jacintho Bringel Diogo Caixeta Borba Fernando Ruas Machado Filho Kátia Takahashi de Freitas Matheus Henrique Venâncio Albuquerque

COMUNICAÇÃO SOCIAL: Hends SilvaTabanez Mayra Luana do Nascimento

PROJETO DE GRADUAÇÃO ESAMC (PGE I) Orientador: Professor Marcelo Cunha

UBERLÂNDIA-MG

2014 – 1

PROJETO GRADUAÇÃO ESAMC (PGE II)

PLANO DE NEGÓCIO CENTRO DE DELIVERY NA CIDADE DE UBERLÂNDIA ADMINISTRAÇÃO: André Jacintho Bringel Diogo Caixeta Borba Fernando Ruas Machado Filho Kátia Takahashi de Freitas Matheus Henrique Venâncio Albuquerque COMUNICAÇÃO SOCIAL: Hends Silva Tabanez Mayra Luana do Nascimento

PROJETO DE GRADUAÇÃO ESAMC Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito obrigatório para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas e Comunicação Social - Hab. Publicidade e Propaganda da Faculdade ESAMC de Uberlândia.

Orientador: Professor Marcelo Cunha

2014 – 1

PROJETO GRADUAÇÃO ESAMC (PGE II)

Uberlândia, 12 dezembro de 2013.

Banca Examinadora:

______________________________________________________________ Prof. Orientador Marcelo Cunha ______________________________________________________________ Prof. Adriana Sousa ______________________________________________________________ Prof. Paulo Duarte Degani

DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho às nossa famí-

lias, pela confiança que depositaram nas pessoas que fazem parte deste projeto acadêmico, por ter suportado nossas ausências nos almoços de sábado e de domingo.

A paciência dos namorados(as), espo-

sos(as), pais e mães que esperaram eternamente o fim das reuniões, e sempre tinham uma palavra de conforto para amenizar a nossa ansiedade, os nossos nervosismos e cansaços.

AGRADECIMENTO

Agradecemos primeiramente à Deus, por

nos guiar e iluminar nossos caminhos, estando conosco nos momentos mais difíceis.

Em especial às nossas famílias, que nos

apoiaram e incentivaram, que sofreram com nossa ausência em vários fins de semana.

Agradecemos a cada professor que contri-

buiu para o nosso aprendizado, em especial aos professores Adriana Sousa, Adriano Novaes, Bânia Poli, Christina Testa, Daniela Carvalho, Francisco Fontes, Marlucia César e Paulo Duarte Degani.

Agradecemos também ao nosso amigo

William Carvalho, que nos orientou em toda a execução do projeto contribuindo com a melhoria e correção do mesmo.

Aos colegas de faculdade, que sempre com

uma palavra de apoio nos incentivaram.

Ao nosso orientador, Prof. Marcelo Cunha,

que tantas vezes nos acalmou e nos direcionou.

EPÍGRAFE

“Ideias ousadas são como as peças

de xadrez que se movem para a frente; podem ser comidas, mas podem começar um jogo vitorioso”.

Johann Goethe

RESUMO

O presente plano de negócio tem o objetivo de demonstrar

a estruturação de um plano de negócio voltado para o setor de entregas na cidade de Uberlândia-MG.

Propomos a implantação de uma empresa que concentre em

um só lugar, vários estabelecimentos do setor alimentício, no qual o cliente poderá escolher através de dois canais, sendo eles internet e aplicativos móveis. A empresa fará a gestão desse pedido e após a sua confecção, responsabilidade das empresas parceiras, empresa cuidará também da entrega, utilizando de várias tecnologias para entreter o cliente e agilizar a entrega.

Após analisarmos o mercado e identificar a oportunidade de

negócio, seguimos para a segunda etapa que é a estruturação dos planos que constituem o projeto e análise da viabilidade financeira. Palavras chave: Delivery, Tecnologia, Plano de negócio.

ABSTRACT

This business plan aims to demonstrate the structure of a bu-

siness plan facing the industry deliveries in Uberlândia-MG.

We propose the implementation of a company that concen-

trates in one place, several establishments in the food sector, in which the customer can choose through two channels, namely Internet and mobile applications. The company will manage that application and after its making, responsibility of the partner companies, the company will also take care of delivery, using various technologies to entertain the client and expedite delivery.

After analyzing the market and identify the business oppor-

tunity, we proceeded to the second stage which is the structuring of plans that make up the design and analysis of financial viability. Keywords: Delivery, Technology, Business plan.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 ....................................................................................................................... 29 Figura 2 ....................................................................................................................... 46 Figura 3 ....................................................................................................................... 55 Figura 4 ....................................................................................................................... 56 Figura 5 ....................................................................................................................... 57 Figura 6 ....................................................................................................................... 59 Figura 7 ....................................................................................................................... 61 Figura 8 ....................................................................................................................... 62 Figura 9 ....................................................................................................................... 64 Figura 10 .................................................................................................................... 92 Figura 11 ..................................................................................................................156 Figura 12 ..................................................................................................................156 Figura 13 ..................................................................................................................160 Figura 14 ..................................................................................................................162 Figura 15 ..................................................................................................................164 Figura 16 ..................................................................................................................167 Figura 17 ..................................................................................................................168 Figura 18 ..................................................................................................................179 Figura 19 ..................................................................................................................186 Figura 20 ..................................................................................................................187 Figura 21 ..................................................................................................................187 Figura 22 ..................................................................................................................190 Figura 23 ..................................................................................................................192 Figura 24 ..................................................................................................................223

Figura 25 ..................................................................................................................237 Figura 26 ..................................................................................................................238 Figura 27 ..................................................................................................................240 Figura 28 ..................................................................................................................241 Figura 29 ..................................................................................................................245 Figura 30 ..................................................................................................................246 Figura 31 ..................................................................................................................255

LISTA DE QUADROS Quadro 1 ...................................................................................................................102 Quadro 2 ...................................................................................................................109 Quadro 3 ...................................................................................................................118 Quadro 4 ...................................................................................................................195 Quadro 5 ...................................................................................................................209 Quadro 6 ...................................................................................................................209 Quadro 7 ...................................................................................................................211 Quadro 8 ...................................................................................................................211 Quadro 9 ...................................................................................................................213 Quadro 10.................................................................................................................213 Quadro 11 ................................................................................................................213 Quadro 12 ................................................................................................................218

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................. 24

1. Equipe ................................................................................... 26 1.1 Kátia Takahashi - CEO ........................................................................................ 30 1.2 André Bringel - Diretor de RH ......................................................................... 31 1.3 Diogo Caixeta - Diretor de Operações . . ........................................................ 32 1.4 Fernando Ruas - Diretor Financeiro .. ............................................................. 33 1.5 Hends Tabanez - Diretor de Comunicação .. ................................................. 34 1.6 Matheus Albuquerque - Diretor Comercial ................................................. 35 1.7 Mayra Luana - Diretora de RP . . ........................................................................ 36

2. Análise do Setor . . ................................................................... 38 2.1 Mercado Brasileiro de Delivery ...................................................................... 40 2.2 Mercado Uberlandense de Delivery . . ............................................................ 42 2.3 Tendências . . .......................................................................................................... 44 2.4 Conclusão ............................................................................................................. 49

3. Análise do Macroambiente . . .................................................... 50 3.1 Ambiente Econômico ......................................................................................... 53 3.1.1 Pib - Produto Interno Bruto .. ................................................................................. 54 3.1.2 Taxa Selic .. .................................................................................................................. 58 3.1.3 Renda Per Capita . . .................................................................................................... 60 3.1.4 Inflação . . ..................................................................................................................... 64 3.1.5 Oferta De Crédito .. ................................................................................................... 66

3.2 Ambiente Político Jurídico ............................................................................... 68 3.2.1 Legislação - Regulamentação dos Moto taxistas e Moto fretistas . . ........... 69 3.2.2 Legislação - Vinculo Trabalhista dos Motociclistas ....................................... 72

3.3 Ambiente Natural . . .............................................................................................. 74 3.3.1 Escassez de matérias-primas . . .............................................................................. 75 3.3.2 Custo de energia crescente .................................................................................. 76 3.3.3 Níveis crescentes de poluição ............................................................................. 77

3.4 Ambiente Demográfico ..................................................................................... 78 3.4.1 Distribuição de renda ............................................................................................. 78 3.4.2 A mulher no mercado de trabalho ...................................................................... 81 3.4.3 Aumento da frota de veículos .............................................................................. 82

3.5 Ambiente Tecnológico ....................................................................................... 84 3.5.1 Inclusão Digital ........................................................................................................ 84 3.5.2 Aplicativos ................................................................................................................. 86 3.5.3 Rastreabilidade ........................................................................................................ 87

3.6 Ambiente Sócio Cultural . . ................................................................................. 88 3.6.1 Encasulamento ......................................................................................................... 88 3.6.2 Consumidores Online ............................................................................................. 90 3.6.3 Nível de exigência dos consumidores ............................................................... 93

3.7 Conclusão do Macroambiente . . ....................................................................... 95

4. Pesquisa Mercadológica . . ........................................................ 96 4.1 Pesquisa Empresa com Delivery . . ................................................................... 98 4.1.1 Objetivo . . .................................................................................................................... 98 4.1.2 Universo ...................................................................................................................100 4.1.3 Amostra . . ...................................................................................................................100 4.1.4 Questionário .. ..........................................................................................................102 4.1.5 Resultados Obtidos ...............................................................................................103

4.2 Pesquisa Empresas sem Delivery . . ............................................................... 108 4.2.1 Objetivo . . ..................................................................................................................108 4.2.2 Questionário .. ..........................................................................................................109 4.2.3 Resultados Obtidos ...............................................................................................110

4.3 Pesquisa Consumidor Final . . .......................................................................... 114 4.3.1 Objetivo . . ..................................................................................................................114

4.3.2 Universo ...................................................................................................................116 4.3.3 Amostra . . ...................................................................................................................116 4.3.4 Questionário .. ..........................................................................................................117 4.3.5 Resultados Obtidos ...............................................................................................118

4.4 Gráficos e Frequências . . .................................................................................. 129 4.4.1 B2B com Delivery .. .................................................................................................129 4.4.2 B2B sem Delivery . . .................................................................................................136 4.4.3 Consumidor Final ...................................................................................................140

4.5 Conclusão ........................................................................................................... 153

5. Microambiente . . ................................................................... 154 5.1 Mensuração da demanda . . .............................................................................. 156 5.1.1 Estimativa do Mercado B2B ................................................................................158 5.1.2 Estimativa do Mercado de Consumidores Finais ..........................................161

5.2 Segmentação de Mercado .............................................................................. 163 5.2.1 Segmentação Consumidor Final ........................................................................163 5.2.2 Segmentação Organizacional .............................................................................163

5.3 Comportamento de compra ........................................................................... 164 5.3.1 B2C - Business to Consumer . . .............................................................................165 5.3.2 B2B - Business to Business .................................................................................169

5.4 Conclusão ........................................................................................................... 171

6. Estratégia competitiva ......................................................... 172 6.1. Modelo de Negócio ......................................................................................... 173 6.1.1 Definição da Indústria . . ........................................................................................180 6.1.2 Fatores Chave de Sucesso ...................................................................................180 6.1.3 Core Business . . ........................................................................................................182 6.1.4 Core Competence .. .................................................................................................183

7. Canais de Distribuição .......................................................... 184 7.1 Níveis de canais ................................................................................................ 186

7.1.1 Nível de Canal B2B ................................................................................................187 7.1.2. Nível de Canal B2C . . .............................................................................................187

8.Descrição e Análise dos Concorrentes .................................... 188 8.1 Click Pedido ....................................................................................................... 190 8.2 Aiqfome ............................................................................................................... 192 8.3 Profissional autônomo motoboy .................................................................. 194 8.4 Consolidação dos dados dos concorrentes . . ............................................. 195 8.5 Conclusão Concorrentes . . ............................................................................... 195

9. Benchmarking ...................................................................... 196 9.1 Benchmarking Concorrentes .. ........................................................................ 197 9.2 Benchmarking Logística .................................................................................. 201 9.3 Benchmarking Tecnologia .............................................................................. 203 9.4 Benchmarking Business to Business (B2B) ................................................ 204 9.5 Benchmarking Sustentabilidade .. ................................................................. 205

10. Análise de Stakeholders ..................................................... 206

11. Grupos estratégicos .. .......................................................... 214 11.1 Barreiras de mobilidade . . ............................................................................. 215 11.2 Dimensões Estratégicas ............................................................................... 216 11.3 Conclusão . . ....................................................................................................... 221

12. Forças de Porter ................................................................. 222 12.1 Poder de barganha dos fornecedores ...................................................... 224 12.1.1 Fornecedores primários . . ...................................................................................225 12.1.2 Fornecedores secundários . . ..............................................................................226

12.2 Poder de barganha dos clientes ................................................................ 228 12.3 Ameaça de produtos substitutos ............................................................... 228 12.4 Ameaças de novos entrantes e as barreiras ........................................... 229 12.5 Rivalidade entre os concorrentes .. ............................................................ 231

12.6 Barreiras de saída .......................................................................................... 233 12.7 Conclusão . . ....................................................................................................... 234

13. Inteligência de Logística . . ................................................... 236 13.1 Foco em Processos . . ....................................................................................... 237 13.1.1 Planejamento Estratégico .................................................................................237 13.1.2 Mapeamento de Processos ...............................................................................239

13.2 Sistemas de Gestão ....................................................................................... 244 13.3 Tecnologia da Informação . . .......................................................................... 245 13.4 Infra Estrutura Física ..................................................................................... 248 13.5 Conclusão . . ....................................................................................................... 250

14.Cross SWOT .. ....................................................................... 252 14.1 Quadro FCS ...................................................................................................... 254 14.2 Oportunidades ................................................................................................ 256 14.3 Ameaças . . .......................................................................................................... 257 14.4 Cross SWOT ...................................................................................................... 257 14.5 Conclusão SWOT . . ........................................................................................... 267

15.Cenários ............................................................................. 268 15.1 Cenário Otimista .. ........................................................................................... 270 15.2 Cenário Realista .. ............................................................................................ 271 15.3 Cenário Pessimista . . ....................................................................................... 272 15.4 Conclusão Cenários ....................................................................................... 273

16. Conclusão Projeto e Desafios Estratégicos ........................... 274 16.1 Conclusão Projeto .......................................................................................... 275 16.2 Desafios Estratégicos . . .................................................................................. 277

BIBLIOGRAFIA .......................................................................... 278

ANEXOS ................................................................................... 283

-introdução

: : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :

25 /

Este plano de negócio

esforços estão totalmente volta-

surgiu de uma necessidade real

dos para a criação de um pro-

dos integrantes do grupo, a res-

jeto inovador neste sentido, que

peito do serviço de entrega dos

todos estão dispostos a investir

restaurantes na cidade de Uber-

no final.

lândia. O fato é que, por muitas

vezes, chegamos a esperar ho-

sas acreditavam que o serviço

ras pelo pedido e quando che-

de entregas poderia ser feito “de

ga, está faltando alguma coisa

qualquer maneira” ficou pra

ou está frio e misturado.

trás. Estamos falando de um

Pensando nisso e em vá-

consumidor cada vez mais exi-

rios outros fatores como a fal-

gente e seleto. Somente as orga-

ta de tempo das pessoas em

nizações com alta capacidade

cozinhar, a comodidade e se-

de resiliência e de se reinventar

gurança que é receber uma re-

sobreviverão neste mercado.

feição em casa e na crescente

exigência

consumidores,

rificamos o mercado, através de

resolvemos investigar o mer-

pesquisas realizadas na cidade

cado e tentar descobrir novas

possibilidades e soluções que

um enorme potencial a ser ex-

não foram pensadas em outro-

plorado, mercado este, carente

ra, para um problema que pa-

de empresas especializadas na

rece não ter solução. Será que

gestão dos pedidos e entrega do

a demora do serviço de entre-

que os restaurantes fazem de

ga é realmente normal? Nossos

melhor: seus pratos.

: : : : : :

dos

A época em que as empre-

Nesta primeira etapa ve-

Uberlândia

percebemos

~ “entregas eficientes, rápidas e que proporcionem ao cliente aquele “algo à mais”? deixa com a gente!” ~

: : : : : : : : : :

01. equ ipe

Set zen

A equipe Setzen é composta por sete

profissionais altamente comprometidos das áreas de administração e comunicação social. Sua interdisciplinaridade é uma aliada de peso porque a heterogeneidade de formas de pensamento de seus membros, a vivência de experiências diferentes e a presença de habilidades que se complementam fazem com que a equipe seja coesa e esteja preparada para fornecer diversos serviços de consultoria dentre os quais se destacam:

consultorias para elaboração de planos estratégicos + consultorias para elaboração de planos de mkt, comunicação e finanças + elaboração de planos de negócio.

Para cumprir seus objetivos, a setzen

conta com uma equipe altamente capacitada, cuja estrutura organizacional é mostrada na fig. 1, considerado o ceo e o corpo diretor.

Os próximos tópicos apresentarão os mem-

bros da Setzen, incluindo suas principais competências pessoais e respectivas funções na equipe.

»»»»

HENDS, MAYRA, MATHEUS, FERNANDO, DIOGO, KÁTIA E ANDRÉ

: : : : : : : : : : : : : : : : : :

29 /

: : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :

FIGURA 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SETZEN

1.1. Kátia Takahashi / CEO

Kátia é graduada em Turismo, e pós-graduada em Gestão Empresa-

rial, tem ampla experiência no mercado financeiro, e também é estudante de administração de empresas. A visão integradora de Kátia é influenciada pela vivência com diferentes culturas de todo o mundo, já que ela é apaixonada por conhecer e ampliar seus horizontes mundo afora.

Competências: As características que melhor definem Kátia são

visionária, disciplinada, pontual e organizada. Sua capacidade de liderança, planejamento e integração aliados às variadas experiências profissionais e pessoais de Kátia fazem dela a pessoa ideal para agregar as competências de todos os membros da equipe.

Funções: Como CEO da Setzen, a principal responsabilidade de

Kátia será a orientação estratégica do projeto, o que envolve o cuidado com o progresso global das atividades do projeto. Também será de sua responsabilidade supervisionar, controlar e gerenciar o andamento global do projeto. Para isso, deverá delegar funções de forma a obter o melhor de cada integrante da equipe. Também será responsável por revisar as entregas do projeto e representar a equipe em reuniões formais.

K ÁT I A TA K A H A S H I / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

31 /

1.2. André Bringel – Diretor de RH

André é estudante de administração de empresas, tem re-

conhecido conhecimento intelectual e capacidade empreendedora. É criativo e atento a novas tecnologias e tendências. Tem experiência em recursos humanos e na área financeira.

Competências: Organizado, justo, bom relacionamento in-

terpessoal, minucioso e perfeccionista. André tem facilidade para trabalhar em ambientes multidisciplinares e acredita que bons resultados dependem da atenção aos mínimos detalhes.

Funções: Na Setzen, André irá analisar a viabilidade das

estratégias de RH, planejar sua realização pelos componentes do grupo e supervisionar sua implementação. Também é sua responsabilidade apoiar ao CEO na mediação de conflitos internos que venham a surgir.

/////////////////////// ANDRÉ BRINGEL

1.3. Diogo Caixeta - Diretor de Operações

Diogo trabalha no mercado varejista de prestação de serviços e

há seis anos atua tanto na produção quanto no atendimento ao cliente, o que lhe propicia conhecimento da área de operação. Diogo é sinestésico, o que lhe confere grande sensibilidade e perspicácia. Transformar projetos em realidade é uma de suas forças motivadoras.

Competências: Criativo, visionário, atencioso, crítico, justo,

comprometido e muito dedicado. Diogo acredita que a força da equipe reside na utilização coordenada das competências individuais de seus membros.

Funções: As funções de Diogo na Setzen se concentram em pla-

nejar, organizar, controlar, gerenciar e operacionalizar as criações da equipe. Outra função de Diogo é cuidar dos aspectos jurídicos do projeto. Como a operacionalização das ações depende de suporte financeiro, o Diretor de Operações deverá trabalhar de forma integrada ao diretor financeiro, que é responsável pela tesouraria

D I O G O C A I X E TA / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

33 /

1.4. Fernando Ruas - Diretor Financeiro

Fernando é um profissional atuante no segmento bancário e es-

tudante de administração de empresas. Ele tem grande experiência na elaboração e análise de gráficos e planilhas financeiras. Suas competências individuais aliadas ao background profissional fazem dele a pessoa adequada para conduzir as análises financeiras do projeto.

Competências: Dinâmico, ágil, grande facilidade de aprendizado

e raciocínio analítico. A postura proativa de Fernando na equipe destaca sua capacidade de se antecipar aos problemas para resolve-los com o mínimo impacto para os objetivos do grupo.

Funções: Na Setzen Fernando será responsável por controlar, or-

ganizar, planejar e supervisionar o plano financeiro realizado pelos componentes do grupo. Responsável por gerenciar as planilhas e gráficos financeiros do projeto e controlar a tesouraria.

FERNANDO RUAS ///////////////////////

1.5. Hends Tabanez - Diretor de Comunicação

Hends é estudante de comunicação e atua no mercado pu-

blicitário há três anos. Tem experiência tanto nas áreas de supervisão quanto na de treinamento; além de grande conhecimento em softwares de comunicação, de onde vem sua paixão pelo design gráfico.

Competências: As competências de Hends advêm de suas

características mais marcantes, que envolvem a atenção a detalhes, facilidade de comunicação e aguçada visão crítica. A busca pela perfeição encontra em Hends um grande aliado.

Funções: Devido à sua acurada visão crítica, as funções de

Hends na Setzen não poderiam ser outras além de atuar nas atividades de criação do projeto, supervisionar e verificar a viabilidade das estratégias e do planejamento de marketing da equipe e validar as peças de comunicação a ser entregues.

H E N D S TA B A N E Z / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

35 /

1.6. Matheus Albuquerque - Diretor Comercial

Matheus tem larga experiência na área comercial e de

vendas, gosta de lidar com pessoas e de negociar, o que faz dele um exímio interlocutor. Matheus é um estudante de administração de empresas dotado de cativante espírito e capacidade empreendedoras.

Competências: Comunicativo, negociador, bom network,

entusiasta, motivador, crítico, possui visão estratégica.

Funções: Por ser um especialista em negociações, Ma-

theus será responsável por controlar, organizar, planejar, dirigir e supervisionar as estratégias comercias da Setzen. Além de cuidar da área comercial, Matheus também terá entre suas funções dar apoio ao CEO nas reuniões.

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / M AT H E U S

ALBUQUERQUE

1.7. Mayra Luana - Diretora de RP

Mayra é estudante de comunicação e possui grande experi-

ência na área comercial e logística industrial. Ela não se contenta com soluções prontas, e por conta disso sempre se mostra desafiadora diante de seus objetivos e projetos pessoais. Sua busca pela conquista do próprio espaço e construção de seus caminhos é inspiradora.

Competências: Não se pode pensar em outras característi-

cas e competências para definir Mayra que não sejam dedicação, senso crítico apurado, organização e atenção ao ambiente ao seu redor. O planejamento de RP da Setzen não poderia estar em melhores mãos. Funções: Supervisionar, organizar, dirigir e verificar o andamento das relações públicas realizadas pelo grupo. Será responsável pelo registro das informações das atas de reunião e edição das peças criadas ao longo do projeto.

M AY R A L U A N A / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

37 /

S e t z e n

02. anรกlise do s e t o r

A ANÁLISE DO SE-

TOR NO QUAL A EMPRESA ESTARÁ INSERIDA É DE SUMA IMPORTÂNCIA PARA O PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO, POIS ELA PERMITE CONHECER DE PERTO O AMBIENTE NO QUAL AS OPERAÇÕES

EMPRE-

ENDIMENTO SERÃO REALIZADAS. NESTE SENTIDO, ENQUANTO ALGUNS EMPREENDIMENTOS DECIDEM INCLUIR O DELIVERY PARA SE DIFERENCIAR DE CONCORRENTES, OUTROS TANTOS NÃO PODEM VIVER SEM ELE, COMO É O CASO DAS PIZZARIAS E LANCHONETES (PEGN, 2010).

NO ENTANTO, AN-

TES DE DISPONIBILIZAR O SERVIÇO, É NECESSÁRIO REALIZAR

UMA

CRITERIOSA

ANÁLISE SETOR,

VERIFICAR SE A ENTREGA É REALMENTE NECESSÁRIA, SE ELA AGREGA VALOR AO PRODUTO E SE SERÁ UM DIFERENCIAL EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES.

assim, as próximas seções apresentam um descritivo dos mercados brasileiro e uberlandense de delivery a fim de estabelecer as bases do projeto da setzen.

2.1 Mercado Brasileiro de Delivery A demanda por serviços de

fiabilidade de novas tecnologias

delivery aumentou de forma sensí-

da informação e de comunicação,

vel e notória nos últimos anos, se-

os pedidos já podem ser feitos e

gundo a Abrasel (Associação Brasi-

pagos pela internet, por meio de

leira de Bares e Restaurantes) houve

portais ou de aplicativos instala-

um crescimento de 13% em 2012.

dos em computadores pessoais e

Ao se submeter a um ritmo de vida

em smartphones e tablets, segun-

cada vez mais intenso – o que in-

do Fabrício Bioisi, CEO da Movile o

dica uma preocupação crescente

comércio feito através de celulares

com aspectos profissionais –, uma

e tablets já representam 2% do co-

parcela significativa da população

mércio eletrônico total.

tem incorporado em seu cotidiano

a utilização de serviços de entrega

confiança da população nos meios

que otimizam o tempo e aumentam

de pagamento online aliados ao

a percepção de melhoria de qua-

aumento de opções de estabeleci-

lidade de vida. Um dos principais

mentos que entregam os pedidos

clientes do mercado de delivery são

são responsáveis pelo momento

as empresas de alimentação que

de franca expansão experimentado

entregam comida pronta em domi-

pelo mercado de delivery.

cílio ou local de trabalho. Porém,

vale ressaltar que já existem inúme-

notech responsável pelo Comer-

ros outros tipos de bens e serviços

NaWeb¹, que é um site de delivery

que podem ser disponibilizados aos

que reúne diversas empresas de

consumidores por este meio.

alimentação e presente em várias

Quando os primeiros servi-

cidades, realizou uma pesquisa em

ços de delivery começaram a ser

cinco capitais brasileiras para ma-

fornecidos por alguns estabeleci-

pear o perfil dos consumidores que

mentos, eles se restringiam ao re-

pedem comida online², a pesquisa

gistro de pedidos feitos por telefo-

pode ser encontrada no site www.

ne que eram pagos em dinheiro no

techlider.com.br/2013/04/mulhe-

momento da entrega. Atualmente,

res-utilizam-mais-o-deli

graças à expansão e ao aumento de

line-do-que-homens.

disponibilidade, integridade e con-

O aumento da renda e da

A empresa carioca Gastro-

very-on-

A pesquisa revelou que em

1 HTTP://WWW.COMERNAWEB.CO NO SITEM.BR/DEFAULT.ASPX / 2 A PESQUISA FOI REALIZADA NAS CIDADES DO RIO DE JANEIRO, SÃO PAULO, CURITIBA, BELO HORIZONTE E SALVADOR.

41 /

todas as capitais os trabalhado-

res que recebem entre cinco e

percentual de pedidos registrados,

dez salários mínimos são a maio-

pois em 90% deles a internet foi o

ria dos consumidores, mas houve

meio utilizado pelos consumidores.

um crescimento de 66% do con-

Diante disso, é inegável que a quan-

sumo daqueles da Classe C.

tidade de pessoas que tem optado

Em todas as cidades, mais

por pedir produtos em casa esteja

de 45% dos pedidos são reali-

aumentando, sobretudo no setor de

zados de sexta-feira a domingo

alimentação, seja pelo telefone ou

à noite. Nos dias úteis, o horário

pela internet.

do almoço é responsável pela

maioria dos pedidos, sendo pro-

cente e diversificada por opções

venientes

das

de entrega, o que representa tanto

áreas de grande concentração de

uma oportunidade de negócio a ser

trabalhadores. Outro dado inte-

explorada quando um desafio a ser

ressante revelado pela pesquisa

vencido pelo mercado de alimenta-

é que em algumas capitais o de-

ção fora de casa.

livery para o domicílio do traba-

lhador é mais frequente do que

te tipo específico de consumidor,

para seu local de trabalho, sen-

a Setzen acredita que é necessário

do a proporção de 70% e 30%

criar soluções que assegurem desde

respectivamente. Além disso, os

o cumprimento dos prazos de en-

aposentados representam apro-

trega e a qualidade da comida até

ximadamente 15% desses consu-

o respeito a toda a legislação per-

midores, principalmente na hora

tinente. Isso exige que aspectos lo-

do jantar.

gísticos, sanitários, jurídicos e tec-

Ainda de acordo com a

nológicos sejam balanceados para

pesquisa, os entrevistados reve-

garantir que o nível de satisfação

laram que os principais motivos

dos clientes esteja em consonância

de preferirem a internet ao tele-

com os objetivos estratégicos do

fone são:

prestador de serviço de delivery.

principalmente

Esta preferência se reflete no

Isso gera uma demanda cres-

Para atender a demanda des-

a.) o telefone está frequentemente ocupado; e, b.) possibilidade de consultar o cardápio online.

2.2 Mercado Uberlandense de Delivery Uberlândia é uma cidade que, por

ses no setor de serviços, porém o cen-

suas condições de localização geográ-

so de 2010 feito pelo Instituto Brasilei-

fica e topológica, pôde experimentar,

ro de Geografia Estatística revela que

nas últimas décadas, um crescimento

18,3% dos domicílios da cidade tem

populacional e econômico ímpar em re-

renda entre 2 e 5 salários mínimos.

lação ao contexto geral de Minas Gerais

Apesar de não apresentar dados analí-

e do Brasil. Em 2010, Uberlândia con-

ticos para gastos setoriais, a pesquisa

tava com uma população predominan-

sugere que os padrões de rendimentos

temente urbana de aproximadamente

e gastos da classe C com serviços em

604 mil habitantes. Como decorrência

Uberlândia segue o padrão nacional.

do aumento dos investimentos, Uber-

lândia tornou-se, também, um polo de

de trabalho é um dos principais fatores

atração de migrantes de regiões cada

que potencializaram a elevação do po-

vez mais diversificadas, fazendo com

der de consumo da classe C (FERRAZ,

que o crescimento da população decor-

2011). Em Uberlândia, o aquecimen-

resse não somente de fatores naturais

to de setores como a construção civil

(SEPLAN, 2011, pg. 3).

favoreceu o potencial da classe emer-

Também em Uberlândia, as mu-

gente. A expansão do crédito é outro

danças de comportamento da Classe

aspecto que permite a aquisição e/ou

C, ou nova classe média brasileira, ala-

utilização de serviços que, antes, não

vancaram a demanda por profissionais

integravam o orçamento da classe C.

e empresas prestadoras de serviços.

Em matéria veiculada no Jornal Correio

de Uberlândia indica que o segmento

de Uberlândia em 23 de outubro de

de alimentação também pode ser favo-

2011 (FERRAZ, 2011), uma pesquisa re-

recido por ele, pois atravessa um pe-

alizada pelo instituto Data Popular re-

ríodo de amplo crescimento. A mesma

vela que no Brasil, para cada R$ 100,00

reportagem relata que um empresário

gastos, R$ 65,20 vão para o setor de

deste segmento que tinha apenas uma

serviços.

loja no centro da cidade, investiu cer-

Não há dados específicos sobre

ca de R$ 500 mil reais na filial em um

o percentual do gasto dos uberlanden-

bairro da cidade e o retorno foi 20%

O aumento de vagas no mercado

O aumento de renda das famílias

43 /

maior que o esperado, num negócio em que o valor médio gasto por cada cliente é de R$ 12,00 (FERRAZ, 2011).

Ainda no contexto do setor de

prestação de serviços, em 2012 foi realizado o Fórum de Excelência em Serviços na cidade de Uberlândia, onde foram apresentadas informações de que o setor de serviços da cidade é o que mais gera empregos, tendo sido responsável pela criação de 6.261 novos postos de trabalho entre meados de 2011 e meados de 2012 (SILVA, 2012).

Outra matéria do jornal Correio de

serviços de entrega em domicílio tem criado novas oportunidades de trabalho e de novos negócios por levar a comodidade ao cliente. Uberlândia informa que o serviço de delivery em Uberlândia tem como pioneira a empresa Açaí da Terra, que conta com ele desde o ano 2000 (COELHO, 2011). A prestação de serviços de entrega em domicílio tem criado novas oportunidades de trabalho e de novos negócios por levar a comodidade ao cliente; sendo que esta não é uma tendência apenas local, e sim, presente em todo Brasil.

2.3 Tendências

O comércio existe para aten-

e serem mediados por ferramentas

der tanto as necessidades sociais

de tecnologia da informação e co-

quanto econômicas de uma comu-

municação, estes fatores tanto es-

nidade. No entanto, a dinâmica de

timulam quanto permitem que haja

mercado compele as pessoas a mu-

economia de tempo e esforço dos

darem ou adquirirem novos hábitos

consumidores para obter os servi-

e necessidades, tal qual acontece

ços e produtos que desejam.

num processo evolutivo. Ao proces-

so de mudança de hábitos, neces-

bida nos deliveries é a migração

sidades e comportamentos, dá-se

dos pedidos feitos por telefone

o nome de tendência. Ele pode ser

para a internet. Essa tendência foi

lento, rápido, impulsionado ou fre-

liderada por grandes redes de fast

Uma forte tendência perce-

ado por uma inclinação maior. Porém, em muitos casos, um estudo de mercado é capaz de identificar os movimentos dos consumidores antes mesmo que se concretizem. Sendo assim, é importante que a empresa esteja preparada para se adequar tanto internamente quanto externamente.

O delivery de produtos e ser-

viços segue a tendência de conveniência e praticidade, causada pela

* portais na internet e aplicativos para smartphones e tablets auxiliam e aceleram o processo de compra.

exacerbação de fatores tais como mudanças

estrutura

familiar,

aceleração do ritmo de vida urbana e sensação de insegurança nas grandes cidades, conforme analisado no macroambiente. Ao se aliarem

food como Habib’s que passaram a disponibilizar funcionalidades em seus web sites para a realização de pedidos online. Existem diversos

45 /

portais na internet e aplicativos para

empresário criou seu próprio deli-

smartphones e tablets que auxiliam e

very em 2004, oferecendo o servi-

aceleram o processo de compra.

ço em uma região mais ampla que a

original (PEGN, 2010).

Outras inovações vão se disse-

minando pelo mercado progressiva-

A rede de restaurantes japo-

mente. Por exemplo, um recurso bas-

neses Kimitachi trabalha exclusiva-

tante utilizado na Dinamarca refere-se

mente com delivery e teve origem

ao uso de equipamento dotado de GPS

em Florianópolis. Seus idealizado-

desenvolvido pela empresa JustEat5,

res lançaram um serviço que valori-

que monitora a posição do entregador

zava a experiência de compra, trans-

desde a saída da empresa até a casa

parência e confiança da clientela

do consumidor (VEJA, 2012). O trajeto

(KIMITACHI, 2012). O cliente pode

pode ser acompanhado de perto pelo

monitorar pelo site em tempo real

site da empresa e quando o entrega-

através de câmeras instaladas na co-

dor está perto do destino o cliente é

zinha a preparação do seu alimento.

avisado via SMS.

Além disso, pode saber também de

Como exemplo de pioneiris-

antemão quem será o entregador do

mo, destaca-se o caso da Mercearia

seu pedido. Isso tudo gera confian-

do Animal, em São Paulo. Aberta em

ça e faz com que os clientes voltem

1998, a empresa terceirizou e colocou

sempre a pedir.

à disposição dos clientes o serviço de

“leva e traz” de animais de estimação

ção da empresa, existem várias van-

logo no início de suas operações. O

tagens de se pedir comida pronta –

serviço foi tão bem sucedido que os

sobretudo pela internet –, ao invés

donos de cães e gatos passaram a que-

de ir ao estabelecimento para obtê

rer mais: volta e meia, perguntavam ao

-la. A Figura 2 ilustra os benefícios

dono se ele não poderia entregar pro-

e vantagens competitivas propor-

dutos, como ração, em seus domicí-

cionados por um serviço de delivery

lios. Entusiasmado com a expectativa

que não se restrinja apenas a entre-

de aumento do número de pedidos, o

gar a comida.

Seja qual for o ramo de atua-

5 O WEB SITE QUE HOSPEDA ESTE SERVIÇO PODE SER ENCONTRADO EM HTTP://WWW.JUST-EAT.COM. RECENTEMENTE

PORTAL

BRASILEIRO

RESTAURANTEWEB

(HTTP://WWW.RESTAURANTEWEB.COM.

BR) PASSOU A REPRESENTAR O JUST-EAT NO BRASIL E JÁ CONTA COM VÁRIAS CIDADES ATENDIDAS.

FIGURA 2 – VANTAGENS E BENEFÍCIOS DO SERVIÇO DE DELIVERY

Conhecer estes benefícios permite que o empresário

explore novas alternativas e diversifique seu portfolio e entenda melhor as necessidades dos consumidores, o que representa possibilidade de aumento de participação no mercado e consequentemente melhoria da rentabilidade.

. . . .

47 /

FACILIDADE DE ESCOLHA: os consumidores não estão limitados a uma única oferta, eles podem escolher com tranquilidade o seu prato favorito dentre as diversas opções do estabelecimento. PRATICIDADE: todos os menus estão online e podem ser constantemente atualizados com as últimas ofertas. Além disso, também é possível que o cliente compare preços e registre suas preferencias para sugerir compras futuras. SERVIÇO E TECNOLOGIA: a combinação da tecnologia com práticas modernas de gestão de atendimento ao cliente6 dá condições para que os pedidos sejam processados de forma eficiente e que os clientes estejam sempre atualizados sobre o andamento de suas solicitações. CUIDADO COM O CLIENTE: atendimento personalizado cria uma relação de confiança e um constante ponto de contato entre o estabelecimento e seus clientes. FIDELIDADE: experiências bem sucedidas na prestação de serviços tendem a criar laços de fidelidade do cliente com a marca. Assim, quando o delivery é eficiente, o cliente fica mais propenso a pedir no mesmo local em outras ocasiões pois considerada que a probabilidade de ser novamente bem atendido é maior que se pedir em um local desconhecido. AGILIDADE E CONFORTO: a partir do momento que o telefone não está mais ocupado, que há tranquilidade para pesquisar e escolher o pedido e que existe facilidade de pagamento utilizando cartões os clientes relaxam e aproveitam melhor seu tempo, associando a imagem do estabelecimento aos momentos de qualidade de vida conquistada.

. . . .

. . . . . . . . . . . . 6 EXEMPLOS DESTAS PRÁTICAS ENVOLVEM CHAT ONLINE, MONITORAMENTO DO PE. . .REGISTRO . . . POR TELEFONE PARA CLIENTES QUE PREFIRAM ESTA MODALIDADE. DIDO, . . . . . .

DESSE CADO

MODO, DE

ESTÁ

VO LTA N D O

PARA AINDA

CONVENIENTE, CO,

MER-

ENTREGA

ALIMENTOS

SERVIÇO

SEM

DE SE UM

MAIS PRÁTI-

DEMORA

PEDIR E ENTREGAR. ENTRETANTO,

PERCEBE-

TAMBÉM,

NECES-

SIDADE DE SE AGREGAR CADA VEZ MAIS VALOR AO SERVIÇO, COMO UM PROCESSO ZAÇÃO

FIDELI-

CLIENTES.

49 /

2.4 Conclusão

Diante de todas as pesquisas,

caberá a Setzen Consultoria realizadora do projeto, montar um negócio que consiga se destacar dos demais, acompanhando as tendências e suprindo as necessidades existentes. Pois como foi identificado, o cliente sempre deseja algo diferente como: um atendimento personalizado, monitoramento do pedido e acompanhamento desde o processo produtivo. Esses são alguns meios de fazer com que eles se sintam parte do processo. A internet e os aplicativos móveis, são ferramentas que vêm se destacando dentro do setor de delivery pois além das mesmas ajudarem na melhora do serviço prestado, contribuem para agilidade e comodidade dos clientes aos realizarem seus pedidos.

03. anรกlise d o macroambiente

“ as

sucedidas sões

têm

interno no

bem -

empresas

vi -

ambiente e

exter -

seus

negó -

cios . elas reconhe cem que o ambiente de

marketing

está

c o n s ta n t e m e n t e apresentando

no -

vas oportunidades e ameaças

compre -

endem a importância de

continuamente

monitorar e se adap tar

ambiente ”.

- DE ACOR DO COM KOTLER (2000, P.158)

O macroambiente de marketing

consiste de variáveis que interferem no curso das ações culturais, demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas e políticas. A análise do macro ambiente é essencial para a elaboração de um plano de negócio, porque ela fornece informações sobre a viabilidade de explorar determinado setor naquele momento. A análise do macro ambiente gera informações sobre oportunidades e ameaças que podem alavancar ou impactar no negócio, o que minimiza os riscos inerentes ao processo de tomada de decisão acerca do investimento. Nas próximas seções são analisadas as variáveis externas de interesse para o negócio em questão, cujo conjunto compõe o macro ambiente de marketing.

>> variáveis que indemográficas, econô-

53 /

3.1 Ambiente Econômico

O poder de compra de uma

população é diretamente proporcional à renda dos consumidores e aos seus padrões de consumo. O ambiente econômico interfere diretamente nos hábitos cultivados pela população, e dessa forma, conhecer as tendências de mercado associados à renda é essencial porque elas fornecem elementos importantes para a identificação dos padrões e tendências.

Para identificar as melhores es-

tratégias que contribuirão para a viabilização do projeto, a Setzen Consultoria definiu as variáveis econômicas, descritas nos próximos tópicos, que serão alisadas para traçar o perfil de utilização de serviços de delivery de comida na cidade de Uberlândia.

terferem no curso das ações culturais, micas, naturais, tecnológicas e políticas.

3 . 1 . 1 P I B – P R O D U TO I N T E R N O B R U TO

A P R I M E I R A VA R I ÁV E L EC O N Ô M I C A É O P I B , O U P R O D U T O I N T E R N O

B R U T O . O P I B R E P R E S E N TA O C O N J U N T O D E T O D OS OS B E N S E S E R V I Ç OS P R O D U Z I D OS P O R U M PA Í S D U R A N T E U M P E R Í O D O D E T E M P O .

T U D O O Q U E S E P R O D U Z N O B R A S I L – S E J A M P R O D U T OS O U S E R V I Ç OS

– É C O N S I D E R A D O A O S E C A LC U L A R O P I B D A N A Ç Ã O . A S S I M , S E O VA L O R A B S O LU T O D E S S A VA R I ÁV E L AU M E N TA R , H Á I N D Í C I OS D E Q U E A EC O N O M I A E STÁ E M E X PA N S Ã O , E D A M E S M A F O R M A , S E O VA L O R D EC L I N A , H Á S I N A I S D E R E C E S S Ã O . E M C A S OS D E R EC E S S Ã O , É P R U D E N T E Q U E N OV OS E M P R E E N D E D O R E S S E J A M A I N D A M A I S C AU T E L O S OS A O P L A N E J A R I N V E S T I R E M S E G M E N T OS M A I S S E N S Í V E I S À VA R I AÇ Ã O D O P I B .

P O R O U T R O L A D O , O AU M E N T O D O P I B T E N D E A I N J E TA R R EC U R S OS

E M T O D O S OS S E T O R E S D A EC O N O M I A , O U S E J A , AU M E N T OS D A R E N D A D O PA Í S S E R E F L E T E M N OS S E T O R E S P R O D U T I V OS , I N D U ST R I A I S O U D E S E R V I Ç OS . A S S I M , É I M P O RTA N T E V E R I F I C A R S E A VA R I A Ç Ã O D O P I B A O L O N G O D OS Ú LT I M OS A N OS É E S TÁV E L O U C O N S I ST E N T E C O M O P R OJ E T O D A S E T Z E N .

histórico da variável

Segundo dados do IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística, o crescimento do PIB brasileiro foi de 0,9% em 2012, abaixo do resultado apresentado no ano de 2011 que foi de 2,7%. O desempenho foi puxado, pelo lado da oferta, pelo setor de serviços, que avançou 1,7%, contra queda de 2,3% na agropecuária e de 0,8% da indústria.

A participação do setor de serviços no PIB atingiu 68,5%, a

maior marca registrada desde 2000. No entanto, um dado associado ao PIB e relevante para o negócio é que ritmo do consumo das famílias brasileiras desacelerou, tendo o pior desempenho desde 2003 (Fonte: IBGE).

55 /

tendências e projeções

De acordo com o IFF, Instituto para Finanças Internacionais, o

crescimento do PIB brasileiro está previsto para encerrar o ano de 2013 no patamar de 2,5% e para o ano de 2014 a estimativa dos analistas para o crescimento da economia é de 2,11% (Fonte: Instituto para Finanças Internacionais (IFF)).

O gráfico ilustrado pela Figura 3 apresenta a variação do PIB

brasileiro nos últimos 10 anos. No gráfico fica evidente que no ano de 2010 aconteceu o maior crescimento do PIB, o que denota que, naquele ano, novos investimentos em negócios tinham mais dinheiro para absorver, o que é positivo para empreendedores.

Figura 3 – Histórico do PIB – Fonte: IBGE – Elaboração: Setzen Consultoria

Além de analisar o PIB de forma não segmentada pelo tipo de

gasto ou receita, é importante analisá-lo também de acordo com estes parâmetros pois eles oferecem informações importantes sobre o comportamento de duas variáveis econômicas adicionais referentes oferta e a demanda. No que diz respeito à demanda, o percentual do PIB associado ao consumo das famílias sofreu uma variação negativa de 1,7% ao comparar os índices de 2011 e 2012, conforme é mostrado no gráfico da Figura 4. Isso pode ser um sinal de alerta para a empresa, pois se esta tendência for mantida em 2013, possivelmente as famílias estarão menos dispostas a gastar, seja com produtos ou serviços.

Figura 4 – Composição do PIB segmentada por elementos de demanda

Por outro lado, o gráfico da Figura 5 mostra que o setor de

serviços é que o mais contribuiu para o crescimento do PIB brasileiro em 2012, apesar dele não ter crescido no mesmo ritmo que em

57 /

2011 ou 2010. Isso parece ser um bom sinal para a empresa, pois apesar das famílias estarem com menos dinheiro disponível para gastar, seus gastos estão mais concentrados justamente no setor em que o projeto se enquadra.

Figura 5 – Composição do PIB segmentada por elementos de oferta

possíveis consequências para o negócio

Quanto maior for o crescimento do PIB, maior será a possibi-

lidade de investimento no negócio mas se o PIB estiver em declínio, poderá haver redução nos investimentos, corte de gastos e aumento nos preços dos serviços oferecidos. Como a participação do setor de serviços na composição do PIB está em expansão, as perspectivas para o projeto são positivas.

3 . 1 . 2 TA X A S E L I C

A taxa S E L I C , ou S istema E special de L iquidação e

de C ust ó dia , é o índice que baliza as taxas de juros do mercado brasileiro . E m termos absolutos , quanto maior for a S E L I C , maior será o custo dos empréstimos obtidos junto aos bancos . O aumento da taxa de juros faz com que a economia desacelere pois o custo dos bens e ser viços tende a aumentar uma vez que o crédito fica mais caro . D e outra forma , valores nominais menores da S E L I C significam que os investimentos financeiros ficam me nos atrativos à população , o que aumenta o volume de dinheiro em circulação , facilita o acesso ao crédito e estimula os investimentos em produção e consumo . N es te contexto , quanto menor for a taxa S E L I C , mais esti mulado será o mercado consumidor , o que certamente favorece os objetivos da S etzen .

histórico da variável

Quem define a SELIC é o Banco Central, por meio

do COPOM, ou Comitê de Política Monetária. O gráfico da Figura 6 ilustra a variação da SELIC nos últimos sete anos. A leitura do gráfico mostra que, desde 2006 a taxa SELIC sofre fortes oscilações devido as frequentes manutenções do COPOM, com a finalidade de controlar o mercado. Atualmente a SELIC está num patamar elevado, sendo considerada uma das mais altas do mundo, tendo elevado de 7,25% ao ano registrados em outubro de 2012 para 10% ao ano em novembro de 2013, conforme última reunião realizada pelo COPOM em 27 de novembro de 2013. (Fonte: Banco Central).

59 /

Figura 6 – Variação da taxa Selic em 10 anos – Fonte: IBGE – Elaboração: Setzen Consultoria

tendências e projeções

Devido à última reunião do COPOM, especialistas projetam

de que em Janeiro de14 a taxa SELIC eleve para 10,25% ao ano e no segundo semestre fique no patamar de 10,50% ao ano até o final de 2014, sendo que atualmente ela está em 10% ao ano. (Fonte: Infomoney).

possíveis consequências para o negócio

Caso o COPOM defina a alta da SELIC, a economia será desa-

celerada e a oferta de crédito no mercado ficará escassa e cara, caso seja reduzida o mercado irá se aquecer com maior oferta de crédito, o que é fator positivo para investimentos e melhorias no negócio.

3 . 1 . 3 R E N DA P E R CA P I TA

A R E N D A P E R C A P I TA O U R E N D I M E N T O P E R C A P I TA É

U M A VA R I ÁV E L EC O N Ô M I C A Q U E AU X I L I A A I D E N T I F I C A R O G R AU D E D E S E N V O LV I M E N T O EC O N Ô M I C O D E U M PA Í S O U R E G I Ã O . A R E N D A P E R C A P I TA É C A LC U L A D A P E L A D I V I S Ã O D O P I B P E L O N Ú M E R O D E H A B I TA N T E S ( R I P S A , 2 0 1 1 ) .

histórico da variável

Na região de atuação da empresa, em Uberlân-

dia, o censo de 2010 apontou significativo aumento da renda per capita do uberlandense. Houve crescimento de 30,2% em 10 anos, em 2000 a renda per capita era de R$768,83, já no último Censo realizado em 2010 esta renda per capita aumentou para R$1.001,45, o que nos demonstra a força do munícipio, pois se compararmos com o crescimento do Estado, passou de R$ 548,87 para R$ 749,69 e do Brasil, passou de R$ 592,46 para R$ 793,87, a cidade demonstrou melhor evolução.

Com este crescimento significativo, Uberlândia

que hoje é a 2ª maior cidade de Minas Gerais passou a ser a 7ª da lista de cidades com as maiores rendas do estado (Fonte: IBGE).

61 /

FIGURA 7 – RENDA PER CAPITA DE UBERLÂNDIA, MG E BRASIL – FONTE: IBGE – ELABORAÇÃO: SETZEN CONSULTORIA

tendências e projeções

Os resultados do Censo Demográfico de 2010 mos-

tram que as diferenças de renda na região sudeste é menos acentuada que no restante do país. Além disso, existem bolsões de renda mais acentuada, como a região do Triângulo Mineiro que se destaca do restante de Minas Gerais, o que pode favorecer as operações da empresa.

FIGURA 8 - DISTRIBUIÇÃO DE RENDA NO ESTADO DE MINAS GERAIS (FONTE: IBGE)

63 /

possíveis consequências para o negócio

Com maior acesso a renda, as

desigualdades diminuem e o consumo tende a crescer cada vez mais, novas oportunidades surgirão no mercado, o que é considerado como fundamental para o sucesso do negócio. Segundo o IBGE Uberlândia superou o estado de Minas Gerais e o País no crescimento do Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM), Uberlândia apresentou crescimento de 0,776, enquanto o Estado foi de 0,730 e o País de 0,739.

3.1.4 INFLAÇÃO

A I N F L AÇ Ã O É U M A VA R I ÁV E L EC O N Ô M I C A Q U E M E D E O

AU M E N T O P E R S I ST E N T E E G E N E R A L I Z A D O N OS P R EÇ OS . O N Í V E L D A D E M A N D A P E R M A N EC E , OS C U S T OS AU M E N TA M E O P O D E R D E C O M P R A D O C O N S U M I D O R F I N A L R E D U Z , P O I S O P R EÇ O D OS P R O D U T OS / S E R V I Ç OS S O F R E M R E A J U ST E S B A S E A D OS N A F LU T UA Ç Ã O D A I N F L AÇ Ã O E O S A L Á R I O D O C O N S U M I D O R F I N A L N Ã O .

histórico da variável

Desde a implantação do plano real em 1994, a infla-

ção brasileira vem se mantendo estável ao longo dos anos, de acordo com as projeções do Banco Central, como mostra a Figura 9.

FIGURA 9 – VARIAÇÃO DA INFLAÇÃO NO BRASIL – FONTE: IBGE – ELABORAÇÃO: SETZEN CONSULTORIA

65 /

Para 2013, a meta estabelecida pelo Banco Central

é de 4,5% com margem de dois pontos para mais ou para menos, caso a inflação flutue neste intervalo, é considerada estável (Fonte: Banco Central)

tendências e projeções

Para os anos de 2013 e 2014, a meta central de infla-

ção era de 4,5%, porém, conforme divulgado pelo IBGE, o Índice de Preços ao Consumidor Amplo – IPCA, que é um dos índices mais utilizados pelo Banco Central como medidor da inflação do país, encontra-se de acordo com a previsão para fechamento em 2013 no patamar de 5,81% e para 2014 os analistas preveem 5,92%, conforme relatório divulgado pelo Banco Central. (Fonte: Banco Central).

possíveis consequências para o negócio

Para não interferir diretamente no preço final do pro-

duto a taxa de inflação deve manter-se estável, ou num cenário pessimista, não sofrer grandes alterações, a fim de que o negócio não seja ameaçado.

3 . 1 . 5 . O F E R TA D E C R É D I TO

N O B R A S I L U M D OS M A I O R E S P R O B L E M A S D A S

M I C R O E P E Q U E N A S E M P R E S A S ( M P E S ) É A O BT E N Ç Ã O D E C R É D I T O PA R A S UA M A N U T E N Ç Ã O E E X PA N S Ã O , I S S O GERA UMA BAIXA COMPETITIVIDADE PERANTE AS GRANDES EMPRESAS (FOLHA, 2007).

histórico da variável

De acordo com um estudo feito pelo eco-

nomista Carlos Antonio Rocca, diretor do Centro de Estudos do Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais, 78% da oferta de crédito disponível no mercado é destinado a grandes empresas e o custo de financiamento é quase 90% maior para as pequenas e médias. Em 2006 as MPEs foram responsáveis por 7,8% dos R$ 51,3 bilhões desembolsados pelo BNDES. (Fonte: BNDES).

67 /

tendências e projeções

De acordo com o BNDES os empréstimos às micro,

pequenas e médias empresas, tiveram alta de 52% entre 2011 e 2012 respondendo por 37% das liberações totais. Mesmo com esse aumento podemos perceber que ainda é pequeno o montante destinado às micro e pequenas empresas, o que pode ser um fator crítico para o sucesso do projeto (Fonte: BNDES).

possíveis consequências para o negócio

A baixa oferta de crédito para pequenas e médias

empresas representa uma grave ameaça para o negócio, pois caso não seja possível conseguir financiamento com taxas aceitáveis, os acionistas da empresa terão que fazer o desembolso a partir de seus bens pessoais, o que pode ameaçar tanto o investimento inicial quanto a manutenção da empresa.

3.2 Ambiente Político Jurídico

Ao se pretender abrir uma em-

presa ou iniciar um empreendimento de forma regular, existem várias decisões e procedimentos que devem ser tomados pelos empresários. A escolha do segmento de mercado, serviço, produto, local do estabelecimento, capital social, volume de investimentos, etc., são pontos importantes que devem ser analisados.

Mas também existem aspectos

políticos e jurídicos que são importantes para que a empresa seja iniciada com segurança que devem ser observados. Porém, os aspectos jurídicos às vezes não são levados em conta de forma primária, o que representa uma perigosa decisão estratégica (BRESCIANI, 2006). Por isso, a Setzen selecionou alguns dos aspectos jurídicos mais relevantes para o ramo de atuação que a empresa criada pretende explorar.

69 /

3.2.1

LEGISLAÇÃO

R E G U L A M E N TA Ç Ã O

DOS

M O TO TA X I S TA S E M O TO F R E T I S TA S

N O B R A S I L A S R E G U L A M E N TA Ç Õ E S D E N OVA S P R O -

F I S S Õ E S E STA E M A LTA , O Q U E A S S E G U R A Q U E PA R C E L A S C R E S C E N T E S D E P R O F I S S I O N A I S T E N H A M S E U S D I R E I T OS R EC O N H EC I D OS E G A R A N T I D OS . P O R I S S O , Q UA L Q U E R N OV O E M P R E E N D I M E N T O D E V E E STA R AT E N T O À S M U D A N Ç A S D E L E I S Q U E R E G U L A M E N TA M A S P R O F I S S Õ E S , P O I S E STA S A LT E R A Ç Õ E S P O D E M R E P R E S E N TA R TA N T O O P O R T U N I D A D E S D E N OV OS N E G Ó C I OS Q UA N T O A M E A Ç A S Q U E INVIABILIZAM EMPRESAS JÁ EXISTENTES NO MERCADO. A S S I M , PA R A S E R C A PA Z D E A P R OV E I TA R A S O P O RT U N I D A D E S D E N E G Ó C I OS G E R A D A S P E L A R E G U L A M E N TA Ç Ã O D A P R O F I S S Ã O D E M OT O TA X I STA S E M OT O F R E N T I S TA S , A S E T Z E N C O N S U LT O R I A D E F I N I U Q U E E STA VA R I ÁV E L D E V E S E R M O N I T O R A D A C O M C U I D A D O PA R A Q U E T O D OS OS R E Q U I S I T OS L E G A I S S E J A M C U M P R I D OS P E L O P R OJ E T O .

histórico da variável

A Lei 12.009 trata das regras de segurança e ser-

viços de transporte remunerado de mercadorias e pessoas no território nacional. A partir dessa lei o CONTRAN criou uma série de resoluções para regulamentar e orientar a profissão de moto fretistas e moto taxistas. Estas resoluções se referem basicamente à regulamentação de curso especializado e obrigatório para moto fretista e moto taxistas que exerçam atividade remunerada e definição dos requisitos de segurança mínimos para os serviços de transporte remunerado de mercadorias e passageiros.

Uberlândia já conta com legislação específica

que regula o transporte remunerado de passageiros e produtos, define as tarifas para moto taxistas e reforçam os requisitos mínimos para o transporte de passageiros e mercadorias.

No dia 18 de setembro a Setzen consultoria pro-

curou a prefeitura e o setor responsável para obter uma cópia da legislação, foi informada que o prefeito municipal até aquele momento não havia sancionado a mesma. Fontes: www.planalto.gov.br e www.denatran.gov.br

71 /

tendências e projeções

Como a legislação sobre o tema é recente, a pos-

sibilidade de sofrer alterações ainda é grande, contudo estas alterações serão para encaixar peculiaridade existente e não anunciadas na legislação atual. (Fontes: www. planalto.gov.br e www.denatran.gov.br e www.correiodeuberlandia.com.br)

possíveis consequências para o negócio

A regulamentação do setor é favorável às expecta-

tivas documentadas no plano de negócios elaborado pela Setzen consultoria. Espera-se que os custos advindos das adaptações nas motos, exigidas pela legislação, contribuirá para terceirização das entregas; o que representa vantagem competitiva para a central de delivery planejada pela Setzen.

3 . 2 . 2 L egislação – V inculo T raba l h ista dos M otociclistas

E com todos estes entraves nor -

mais do setor os processos trabalhistas contra as empresas vem se tornando uma dor de cabeça para os empresários .

Os motofretistas vem ganhando na

justiça o direito ao vinculo trabalhista com a empresa que o contratam .

histórico da variável

A Lei de Número de 12.009, de 29 de Julho de 2009 regulamenta a

contratação dos motofretistas desde que este contrato não infrinja o artº 2 incisos I e II, estarão sujeitos ao artigo 201 da CLT. O artigo 927 do Código Civil em seu paragrafo único: “A empresa responde independente de ter tido culpa no acidente de trabalho.”

A Legislação 12.009 não deixa claro sobre a terceirização dos mo-

tociclistas, onde o mesmo perde seus direitos de vinculo empregatício. Cabe aos municípios regulamentar os serviços para que os mesmos não percam seus direitos de trabalho.

Em São Paulo já existe a regulamentação e o Detran criou até uma

cartilha orientando todos que estão envolvidos no sistema que está disponível em http://www.denatran.gov.br/download/cartilha_site.pdf.

73 /

tendências e projeções

A legislação pode criar oportunidades assim como

destruir negócios. Adaptações no que se refere a lei deverão ser realizadas para que o projeto não seja inviabilizado pelas legislações vigentes.

possíveis consequências para o negócio

As consequências podem ser graves para o gestão

do negócio se as leis não forem respeitadas. Questões trabalhistas costumam ser favoráveis aos empregados e tem como consequência o pagamento de direitos trabalhistas, podendo chegar a processos de danos morais. Além de tudo um levantamento realizado pelo departamento nacional de Trânsito mostra que de cada 10 acidentes no trânsito 7 envolvem motos.

3.3 Ambiente Natural

A deterioração do ambien-

te natural é um dos assuntos mais atuais e importantes da análise macroambiental. Envolvem os recursos naturais disponíveis para a empresa ou que são afetados por sua atuação. Mudanças nas forças naturais podem ocasionar escassez de matéria-prima e aumento nos custos de produção. Também podem provocar a sazonalidade da

demanda

por

determinados

produtos. As variáveis do ambiente natural nos leva a obter as condições e disponibilidades dos recursos, que podem efetivar ou não os trabalhos do plano de negócio.

As ameaças e oportunidades

são associadas a três tendências do ambiente natural: escassez de matérias-primas, custo de energia, e os níveis crescentes de poluição.

75 /

3 . 3 . 1 E scasse z de matérias - primas

C ompromete diretamente o funcionamento do neg ó cio .

histórico da variável

Em 2006 o país atingiu a auto suficiência em petróleo. Porém com

o aumento da venda de carros novos incentivada pelo governo que elevou muito o consumo e com políticas de contenção da inflação, fez com que o Brasil precisasse voltar a importar petróleo e derivativos.(Fonte: Revista Exame).

tendências e projeções

Se tudo ficar como está hoje, o petróleo vai durar mais 40 anos. Di-

visão de 81 milhões de barris por dia (produção) pelo total de reservas no mundo – 1,2 trilhão de barris. Com a descoberta da exploração em águas profundas, como no caso do Pré-Sal, esta projeção, poderá ter uma sobrevida.(Fonte: ANP)

possíveis consequências para o negócio

O petróleo fornece mais de 90% da energia para os transportes mun-

diais (Sorrell et al., 2009) e a sua análise criteriosa será fator primordial para a elaboração do plano de negócio que irá centralizar os serviços de entrega em Uberlândia. O petróleo é um óleo mineral de cor escura que foi formado há milhões de anos a partir do acúmulo de materiais orgânicos, como plantas e animais decompostos no subsolo. Esse combustível, muito utilizado na forma de gasolina, produz muita poluição, aumentando o efeito estufa. Como sabemos, o petróleo não é uma fonte renovável e se seu uso continuar acelerado, ele poderá acabar nos próximos anos.

3 . 3 . 2 C usto de energia crescente

O encarecimento dos custos de energia refletem dire -

tamente na economia e nos lucros da empresa .

histórico da variável

O preço da gasolina comum repassado ao consumidor

aumentou 47% nos últimos dez anos.(Fonte: ANP)

tendências e projeções

Com o crescimento acelerado da demanda por gaso-

lina, a Petrobras passou de exportadora a importadora. As importações de petróleo cresceram muito, portanto a projeção do preço pelo combustível, pelo menos para os próximos anos é um aumento para níveis cada vez mais elevados.(Fonte: UOL Economia).

possíveis consequências para o negócio

A importância da análise de preços da energia como

fator de competitividade para a empresa, requer um exame sistemático dos seus principais determinantes. A oscilação dos preços do petróleo se faz, portanto, primordial e impactante para o negócio, já que estamos falando de um dos principais insumos para uma empresa que oferecerá ao mercado serviços de entrega, através do modal rodoviário, que dependem essencialmente do combustível. A não preocupação com este fator está tirando algumas empresas do mercado, esmagando os lucros corporativos e até provocando falências.

77 /

3 . 3 . 3 N í veis crescentes de

poluição

R efletem uma preocupação ambiental , que atrelada à

legislação , poderá impactar o neg ó cio .

histórico da variável

A poluição do meio ambiente aumentou cinco vezes

nos últimos anos. (Fonte: Relatório de Emissão de Poluentes no Brasil do Ministério do Meio Ambiente).

tendências e projeções

As novas tendências ambientais alertam para a ne-

cessidade do setor produtivo se preocupar com as soluções preventivas a partir da diminuição dos resíduos tóxicos. Na demanda de níveis mais altos de eco-eficiência é notório as oportunidades de articulação ao longo das cadeias de produção e entre setores afins. (Fonte: Asher Kiperstok, Revista Nexos).

possíveis consequências para o negócio

Um estudo feito pelo Ministério do Meio Ambiente

(MMA) concluiu que as emissões de monóxido de carbono por parte de carros e motos corresponderam a 83% do total desse gás no transporte rodoviário no Brasil. O poluente surge da queima de petróleo, possui alto teor tóxico e afeta diretamente o sistema cardiovascular. A projeção realizada pelo inventário é de que, até 2020, o número de motos no país chegue a 20 milhões, em contraponto aos sete milhões registrados em 2008. Trata-se, portanto, de um fator impactante para o negócio, que irá atender o mercado, com serviços de entrega em veículos que poluem o meio ambiente.

3.4 Ambiente Demográfico

O ambiente demográfico estuda a po-

pulação humana em termos de tamanho, localização, densidade, idade, sexo, raça, ocupação, etc. Mudanças modernas na organização das famílias transformaram as características da população e isso deve ser levado em consideração.

3 . 4 . 1 D istribuição de renda

U ma boa distribuição de renda , contribui

para o crescimento da economia , uma vez que pro porciona que mais pessoas tenham condições de consumir , o que é um fator importante para o ser viço de delivery.

79 /

histórico da variável

Com base nos resultados de 2011 e 2012 da Pesquisa Nacional por

Amostra de Domicílios (PNAD) o Brasil vem apresentando uma robusta redução em relação a desigualdade e redução da pobreza. O índice de Gini (indicador que mede a desigualdade) ficou em 2011, em 0,527, a redução desse índice segue a linha de queda iniciada na década de 90, quanto mais próximo de zero for esse índice menor é a desigualdade e consequentemente melhor é a distribuição da renda no país [Fonte: PNAD 2011 e PNAD 2012].

tendências e projeções

O número de famílias pertencentes a classe média deve chegar a

69 milhões em 2020, dos quais 28,7 milhões pertencerão a classe C. A tendência é que a longo prazo a distribuição de renda melhore, segundo estudos do economista Haroldo Torres, o Brasil poderá ter um índice de Gini de 0,48% em 2030. Uma das consequências dessa melhora será o aumento na capacidade do consumo.

a classe c salta de 11,6 milhões de famílias em 1999 para 20,1 milhares em 2009 e 28,7 milhões de famílias em 2020.

em 2030, o brasil pode ter um coeficiente de gini próximo da argentina em 2006 e dos estados unidos em 2000.

Fonte: Revista Brasileiros

possíveis consequências para o negócio

A tendência de melhoria da distribuição de renda no Brasil contri-

bui para o aumento do consumo, e consequentemente as famílias passam a gastar mais com alimentação, o que leva ao aumento na utilização do serviço de entrega.

81 /

3 . 4 . 2 A mul h er no mercado de trabal h o

A maior participação da mulher no mercado de trabalho fez

com que os hábitos alimentares da população mudassem . H oje o mercado tem procurado se adaptar a esse novo modelo de família em que a mãe não fica mais em casa cuidando do lar e das refeições .

histórico da variável

Segundo o IBGE a previsão para

2020 é que haverá mais mulheres do Em 2010, a oferta de empre-

que homens trabalhando, isso, devido

gos femininos no Brasil era de 18,3

ao aumento médio observado de 0,3

milhões de postos de trabalho, já

e 0,4 pontos percentuais ao ano da

em 2011 houve um crescimento de

participação feminina no mercado de

5,93% chegando a 19,4 milhões. Nos

trabalho [Fonte: IBGE].

últimos trinta anos a participação da mulher no mercado de trabalho saltou de 23% para 43% [Fonte: Rela-

possíveis consequências para o negócio

ção Anual de Informações Sociais (RAIS 2011)].

Com essa nova realidade as

empresas devem se adaptar a esse

tendências e projeções

novo modelo de família, no qual a mulher não tem mais tempo para cui-

No Brasil, o aumento da parti-

dar dos afazeres domésticos nem das

cipação feminina na força de trabalho

refeições. É uma grande oportunida-

se deve ao maior nível de escolarida-

de, mas temos que estar antenados a

de das mulheres. Atualmente, 42,4%

demanda para assim podermos aten-

da mão de obra no país é feminina.

dê-la da melhor forma possível.

3 . 4 . 3 A umento da frota de ve í culos

O aumento da frota leva em consideração a mobilidade nas

ruas e o fácil acesso ao comércio em geral . H oje com o tr â nsito cada vez mais ca ótico as pessoas pensam duas vezes antes de saírem de suas casas , preferindo assim produtos e serviços que possam chegar até elas , trazendo comodidade , conforto e praticidade

histórico da variável

Em Uberlândia entre os anos de 2002 e 2013 houve um cres-

cimento do número de veículos cinco vezes maior que o número de habitantes, a frota aumentou 123,42% contra 22,14% da população. Em 2002 era apenas um veículo para cada 3,1 moradores, já em 2013 esse índice passou para um veículo para cada 1,69 moradores.

calcula-se o índice anual de aumento / divide-se o resultado por 100 para chegar ao decimal / soma-se o valor 1 à taxa expressa em decimal / eleva-se o número à quantidade de anos para o qual se quer a projeção / multiplica-se o resultado pela

população

frota atual. Fonte: IBGE

83 /

tendências e projeções

De acordo com pesquisas realizadas pelo Jornal

Correio de Uberlândia, em 2023 a frota uberlandense deve ultrapassar o número de habitantes da cidade, estão estimados 785 mil veículos contra 765 mil uberlandenses (CORREIO, 2013). Essa projeção considerou o aumento de 7,5% ao ano da quantidade de veículos na cidade. (Fonte: Correio de Uberlândia)

possíveis consequências para o negócio

Para o negócio em questão, o impacto poderá

ser tanto favorável, quanto desfavorável, será favorável pois as pessoas passarão cada vez mais a utilizar produtos e serviços em suas casas, evitando enfrentar o transito e a falta de estacionamento encontrado principalmente nos grandes centros. O congestionamento ocasionado pelo aumento da frota será um fator desfavorável, pois isso poderá atrasar as entregas e também gerar acidentes com os nossos motoboys. Durante a elaboração do projeto essa será uma variável que terá uma grande atenção da equipe, pois ela poderá ser uma oportunidade e uma ameaça ao negócio.

3.5 Ambiente Tecnológico

O ambiente tecnológico tra-

balha com informações sobre novas tecnologias, que podem gerar valor, facilitar processos ou mesmo trazer soluções que estimulam o crescimento das empresas. Portanto o surgimento de novas tecnologias podem extinguir, mas também, criar novas necessidades no mercado.

3 . 5 . 1 I nclusão D igital

N os últimos anos , é visível o aumento o transito de informa -

ções em todas as classes sociais , seja pelo uso de telefone fixo , celu lar , internet, computador ou tablet. I ndivíduos que não dominam algumas dessas ferramentas tem dificuldades de se comunicar e obter informações , o que é um fator que dificulta as atividades cotidianas , como , por exemplo , pedir comida em casa .

histórico da variável

Segundo Janguiê Diniz – Fundador e Acionista Majoritário do

Grupo Ser Educacional - foi na segunda metade do anos 90, que o Brasil emplacou um grande crescimento no uso do telefone fixo, celular e internet (DINIZ, 2012).

Em 2012 Marcelo Neri revelou o ranking mundial de inclusão

digital. Segundo esse estudo, o Brasil ocupa a 72ª posição, dentre os 150 países analisados, e ainda revela que 51,25% da população seja incluída digitalmente [Artigo FGV: 2012, Neri, O ínicio, o Fim e o Meio

85 /

Digital, página 13]. Neri conclui no relatório, que o Brasil está acima da média mundial, e que o celular é o dispositivo mais presente, principalmente, entre a população mais pobre, por isso é muito mais importante que a internet, que por sua vez é mais acessada pelas classes A, B e C (DINIZ, 2012).

tendências e projeções

Com referência no estudo “O Início, o FIM e o Meio Digital: Cober-

tura, Capacidades e Conectividade”, da FGV, os melhores resultados da variável Inclusão Digital estão associados a maiores índice de Desenvolvimento Humano (IDH), maior concentração das classes AB e maior quantidade de universitários.

Desta forma, temos condições de traçar uma projeção deste índi-

ce na cidade de Uberlândia-MG. O Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM) é calculado em cima de avaliações na educação, expectativa de vida e renda, e que, além disso, mensura o crescimento da qualidade de vida da população. E com base nas informações acima e dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o IDHM de Uberlândia-MG, em dez anos, cresceu 12,39%, sendo este, maior que o índice de Minas Gerais e do Brasil. Segundo Eduardo Nunes Guimarães - professor do Instituto de Economia da Universidade Federal de Uberlândia (UFU) - o fator que colaborou com o crescimento expansivo do IDHM da cidade foi a renda dos uberlandenses, porém, ele ressalta: “Por ser uma cidade-polo, os setores de grande empregabilidade, como a construção civil, foram os maiores responsáveis pela melhoria do IDH. Além disso, a média salarial de Uberlândia aumentou” (2013, CORREIO de Uberlândia).

possíveis consequências para o negócio

Ao analisar os dados anteriores, conclui-se que a Inclusão Digital

no cenário de Uberlândia-MG é um fator que, além de estar diretamente ligado a outras variáveis macro ambientais positivas, garante acesso as plataformas digitais por boa parte da população. Isso traz comodidade, praticidade, rapidez. Sendo assim, favorece a implantação de um serviço que reúne essas e outras características.

3 . 5 . 2 A plicativos

A tecnologia móvel surgiu para atender as pessoas quem tem a necessidade de

se manterem conectadas a todo momento e em qualquer lugar. Dentre os atributos mais requisitado desse público estão conectividade, interatividade, rapidez, praticidade e facilidade no acesso as informações. Os aplicativos vem complementar os atributos dos aparelhos móveis. Aplicativo é um software desenvolvido para celulares e tablets, que auxiliam seus usuários com uma infinidade de tarefas, além disso, permite interação e facilidade nas trocas de informações.

Os aplicativos abriram no mercado um novo canal em direção ao consumidor.,

Sendo assim, é possível oferecer comodidade, interação, serviços, colher e disseminar informações, além de ser uma ótima ferramenta de marketing e publicidade.

histórico da variável

lares. Apesar do alto valor, cerca de 91% de todos os aplicativos serão bai-

Segundo o ranking da Flurry,

xados de forma gratuita, a estimativa

empresa de aplicativos, o Brasil está

é de crescimento. Para 2014 essa de-

em décimo lugar entre os países que

manda será de 92%, 93% em 2015 e

mais utilizam smartphones e conse-

nos dois anos seguintes a tendência é

quentemente aplicativos. Desde 2007

de estabilizar em 94%.

os aplicativos se tornaram uma mania nacional, oferecendo diversas ferramentas para cada tipo de necessidade

possíveis consequências para o negócio

(Fonte: Fluury).

tendências e projeções

O uso de aplicativos móveis pe-

las empresas favorece o relacionamento com o usuário, divulgação da marca

Segundo a Gartner, até o final

e geração de brand equity. Ademais, o

deste ano, serão baixados 102 bilhões

caráter lúdico é um fator que potencia-

de aplicativos no mundo, resultando

liza tanto a viralização quanto a fideli-

num faturamento de 26 bilhões de dó-

zação dos usuários.

87 /

3 . 5 . 3 R astreabilidade

O nível de exigência dos consumidores esta cada vez maior, em virtude da

ampla oferta e facilidades de acesso a produtos e serviços no mercado. Dentro do serviço de entrega no mercado de Uberlândia-MG, uma forma bastante utilizada na diferenciação dos modelos de negócios é o o emprego da rastreabilidade, capacidade de informar a localização exata e registros de processos e rotas. Essa variável proporciona comodidade e tranquilidade para os clientes, como por exemplo em situações que envolvem a expectativa do momento da entrega do produto.

histórico da variável

cada vez mais cientes dos seus direitos (Fonte: Marcoplan, SEBRAE).

A rastreabilidade se aplica a di-

versos setores da economia, e, consequentemente, tem diversas finalidades

possíveis consequências para o negócio

que vão de uma necessidade meramente logística, ideal para o serviços

de entregas, até o controle e certifi-

das, um grande diferenciador para o

cação de qualidade, fortemente traba-

negócio, pois possibilita a transpa-

lhado no setor agropecuário, que visa

rência do serviço de entrega, permi-

assegurar a qualidade de origem dos

tindo ao consumidor saber quando o

alimentos (Fonte:SGS Group).

inicia o processo de entrega, quan-

tendências e projeções

A rastreabilidade é, sem dúvi-

do o produto se move no mapa, em quanto tempo chega ao destino, essas e outras informações podem ser

Uma pesquisa feita pela Macro-

obtidas por tecnologias empregadas

plan em 2010 indica que nos próxi-

em rastreadores e sistemas de moni-

mos 20 anos o nível de exigência dos

toramento. Portanto, a rastreabilida-

consumidores aumentarão, inclusive a

de no serviço de entrega traz ainda

valorização em certificações e rastre-

mais comodidade, tranquilidade e

abilidade nos processos de produção

confiança, o que aumenta a satisfa-

e entrega, pois os consumidores estão

ção do consumidor.

3 . 5 . 4 E - commerce aliment í cio

O canal de vendas E-commerce vem crescendo

muito nos últimos anos, por diversos fatores (como inclusão digital ou aumento da renda per capita), analisar esse canal com mais profundidade é de suma importância para a proposta da Setzen consultoria.

histórico da variável

online brasileiro terá um crescimento de 100% até 2015. A estimativa é

O setor alimentício tem um cres-

que a internet conte com mais de 100

cimento constante e linear, junto com

milhões de usuários ao final de 2014,

ele o e-commerce (varejo eletrônico)

sendo que 37,7% farão compras na

como canal de venda, fez com que o fa-

web, ou seja, 33 milhões de usuários

turamento do setor quase dobrasse en-

comprarão pelo e-commerce.

tre os anos de 2012/2013. Em 2012 o setor arrecadou cerca de R$ 24 bilhões quase 29% em relação ao ano anterior,

possíveis consequências para o negócio

segundo a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm). O volume

de consumidores também está em as-

merce vem ganhando espaço na men-

censão com 43 milhões de usuários em

te e na preferência dos consumidores

2013, conta um pouco mais de 1 milhão

brasileiros, lugar este antes ocupado

no ano de 2011 (segundo e-bit).

pelo telefone. O alto grau de persona-

Com o passar dos anos o E-com-

lização da compra é um dos principais

tendências e projeções

fatores dessa cativação, se tornando um dos principais canais de compra

Segundo a ABComm, o delivery

dos últimos dois anos.

89 /

3 . 5 . 5 C ompras via smartp h ones

Saber como os consumidores se comportam ao utilizar a internet em seus

smartphones, quais atividades realizam em seus aparelhos, qual o papel que os mesmos desempenham durante o processo de compra e como os consumidores reagem aos anúncios em seus celulares. São perguntas importantes a serem respondidas no setor de atuação de delivery online, proposto pela Setzen Consultoria.

histórico da variável

tendências e projeções

No Brasil, segundo a pesquisa

O e-commerce obteve um cres-

Our Mobile Planet do Google, os smar-

cimento de quase 25% no primeiro

tphones são um elemento central do

semestre de 2013, e uma das formas

nosso cotidiano, com 46% usam seus

que vem se destacando são as com-

aparelhos diariamente além de ser in-

pras realizadas por dipositivos mó-

dispensável, 73% dos brasileiros não

veis.

saem de casa sem seus dispositivos.

esse crescimento foi que a venda de

Os smartphones podem ser uti-

smartphones superou a de celula-

lizados em qualquer lugar no restau-

res comuns no segundo semestre de

rante, no trabalho, mas é em casa onde

2013, segundo o relatório IDC Brasil.

Um fator que contribuiu para

é mais utilizado cerca de 96% usam nas suas residências e se tornaram tão importantes que 30% dos brasileiros

possíveis consequências para o negócio

preferem os smartphones à televisão.

37% dos usuários pesquisam

Como o número de pessoas

informações locais todos os dias, des-

com smartphones aumentou expo-

ses 45% concluem uma compra.

nencialmente, é fundamental que a empresa criada pela Setzen possua um aplicativo que possibilite as pessoas comprarem por ele.

3.6 Ambiente Sócio cultural

A análise do comportamento sócio

cultural é importante para que em qualquer ramo de atividade possamos entender como de fato as pessoas se comportam frente a um determinado tema, por esse motivo a Setzen consultoria exprime nas próximas linhas uma análise de duas das principais tendências macro ambientais sócio cultural.

3 . 6 . 1 E ncasulamento

E ncasulamento é o nome de uma tend ê ncia observada nas últimas dé -

cadas que se caracteriza por uma menor socialização dos indivíduos , que ficam mais tempo recolhidos aos seus domicílios , ambientes de trabalho ou mesmo veículos . O termo foi cunhado na década de 1 9 9 0 pela consultora de mar k eting Faith P opcorn ( P O P C O R N , 1 9 9 3 ) . O advento da internet e de novas tend ê ncias tecnol ó gicas potencializaram os efeitos do encasula mento , pois propiciaram o ambiente e os meios ideais para as pessoas permanecerem em casa mais tempo .

histórico da variável

O aumento da violência, do desemprego e das doenças contribuiu

para a disseminação desse novo comportamento social. Chefes de famílias, ou mesmo jovens casais estão optando por permanecer na segurança dos

91 /

seus lares. Alguns exemplos de práticas e tecnologias que viabilizam o isolamento típico do encasulamento são: experiência de cinema em casa com os home theaters, comunicação facilitada por meio de computadores domésticos, PDAs, telefones celulares; além da possibilidade de home office, em que até mesmo o ambiente de trabalho migrou para os domicílios.

Ao concentrar espaço tudo aquilo que uma pessoa teoricamente ne-

cessita em um único, a popularização dos primeiros shopping centers coincide com a origem encasulamento. Ainda mais recente – e uma extensão do encapsulamento – é a popularização dos condomínios fechados dotados de áreas comerciais. O mundo da moda também acolheu este conceito, traduzido numa tendência de roupas que conciliam aconchego e praticidade às cores e formas em evidência.(Fonte: Blog Tendências do Consumo).

tendências e projeções

Uma pesquisa da Latin Panel, realizada em dezembro de 2009, revela

que os hábitos de compra estão se adaptando ao novo estilo de vida do encasulado [colocar referência]. Por exemplo, o aumento pela busca por potes de sorvetes de um litro mostra que as pessoas estão preferindo consumir em casa alguns produtos que outrora poderiam ser consumidos em estabelecimentos. Ainda baseada na pesquisa a procura por sobremesas prontas aumentou de 7% para 11% .

Outro comportamento de compra que representa uma extensão do en-

casulamento é o aumento da busca por condomínios fechados, seja lotes, casas ou apartamentos, ou seja, buscam se cercar de tudo que consideram importante (Fonte: Blog Tendências do Consumo).

possíveis consequências para o negócio

É imprescindível que o mercado se adapte as novas exigências e ne-

cessidades desse seguimento, uma demanda crescente é a entrega em casa, delivery, para tanto as empresas do ramo alimentício ou de logística têm uma oportunidade de encantar e fidelizar clientes que se enquadram nessa macrotendência reforçando ainda mais a necessidade de uma empresa especializada em entregas para atender esse mercado em ascensão com excelência.

3 . 6 . 2 C onsumidores O nline

A internet sem dúvida está a cada dia mais presente em

nossas vidas e se tornando indispensável , o surgimento de smartphones , tablets e a tecnologia 3 G contribuíram para essa ploriferação , hoje aproximadamente 2 5 % da população mundial t ê m acesso a internet. J unto com o crescimento no acesso a internet v ê em crescendo o número de pessoas que u t i l i z a m e s s a f e r r a m e n ta pa r a c o m p r a s , s e j a e m e - c o m m e r c e s ou sites específicos .

O B rasil é um dos países mais conectados nas redes so -

ciais estando na frente até mesmo dos E stados U nidos , isso está atrelado a imensa quantidade de smartphones vendidos no país , uma queda de preços favoreceu o crescimento de quase 1 8 0 % no número dos gadgets entre os brasileiros desses 5 5 % t ê m acesso a internet m óvel se tornando uma realidade para as massas e não para elite , como foi há alguns anos .

93 /

Fonte: Nielsen

histórico da variável

Uma pesquisa da Nielsen revela que os consumidores

estão mais propensos a pagar suas compras pelos seus smartphones, também foi revelado por essa mesma pesquisa que a quantidade de pessoas multi-telas também está em ascensão, hoje é muito comum ter notebooks, smartphones e tablets.

De acordo com levantamento do instituto Nielsen, cer-

ca de 63% dos seu entrevistados com acesso a internet estão dispostos a realizar pagamento com seu smartphone, com a tecnologia NFC o consumidor pode substituir sua carteira pelo smart, esse meio de pagamento ainda não é uma realidade brasileira, mas a maior empresa de telecomunicação do Brasil, a Vivo, fechou uma parceria com o Itaú e Redecard para trazer para o país essa forma de pagamento.

tendências e projeções

Hoje o Brasil tem quase 94 milhões de acessos a internet e o

ministério das comunicações estima, através de dados do IBGE, que até em 2018 90% dos brasileiros ficarão conectados, eram cerca de 20% no ano de 2005 tendo um pequeno salto para 2011 com cerca de 46% (KLEINA, 2013).

Figura 10 - Percentual da população com acesso à internet - Fonte IBGE / tecmundo.com.br

possíveis consequências para o negócio

Este comportamento social está em ampla expansão. Essa rea-

lidade aumentará o percentual de consumidores online o que representa oportunidade para as empresas pluralizem os meios de compras, pagamentos e ofertas. Se as empresas oferecerem o que os internautas procuram, com certeza terão um cliente fiel.

95 /

3 . 6 . 3 N í vel de exig ê ncia dos consumidores

C om o aumento no nível de informação , evo -

lução tecnol ó gica e a globalização o nível de exi g ê ncia

dos

consumidores

aumentou

considera -

velmente , no setor de entrega a exig ê ncia é ainda maior , pois atua justamente na ansiedade dos con sumidores , ou seja quanto mais rápido melhor , mas a qualidade ainda é essencial .

histórico da variável

O Consumidor está cada vez mais ciente dos seus direi-

tos, isso reflete no número de reclamações no PROCON. Entre 2010 e 2011 apurou um aumento de 22% no número de reclamações. A internet passa a ser ferramenta para os clientes, pois torna seu descontentamento público e influencia a imagem da empresa, que deve sempre estar atenta as redes sociais, blogs e sites de reclamações.

Estudos, de 2009 pelo IBOPE mídia, apontam que mais

de 90% dos consumidores que têm acesso a internet buscam informações sobre os produtos que desejam adquirir na internet antes de efetivamente comprar e cerca de 80% afirmam que vale a pena pagar mais caro por serviços ou produtos de qualidade. Especialistas afirmam que os consumidores estão cada vez mais exigentes e poderosos e há apenas uma solução para as empresas, o diálogo constante para saber suas expectativas e necessidades, para garantir um mínimo de assertividade na oferta. Fonte: administradores.com, Repórter Diário

tendências e projeções

Uma pesquisa feita pela Macroplan em 2010 indica que nos pró-

ximos 20 anos o nível de exigência dos consumidores aumentarão, inclusive a valorização em certificações e rastreabilidade nos processos de produção e entrega, pois os consumidores estão cada vez mais cientes dos seus direitos (Macroplan, 2010).

Fonte: Marcoplan, SEBRAE

possíveis consequências para o negócio

As empresas devem estar sempre atentas ao seu comportamen-

to dos seus clientes e interpretar os sinais que eles deixam escapar transformando-os em informações importantes para criar uma sólida estratégia competitiva.

Sabendo disso, a Setzen monitora as mudanças mercadológi-

cas e comportamentais para garantir sucesso nos negócios e assegurar qualidade compatível com o alto nível de exigência dos consumidores.

3.7 Conclusão do Macroambiente

A análise das variáveis do ma-

biente demográfico duas se destacam,

croambiente foi feita através de fatores

Mulher no mercado de trabalho e Dis-

externos que não podem ser controlados

tribuição de Renda, a primeira é uma

mas podem ser identificados com ante-

forte tendência e segundo pesquisas ten-

cedência de forma a contribuir com as

de a aumentar cada vez mais, fazendo

estratégias do negócio.

com que as famílias não tenham tempo

Dentro do ambiente econômico foram

de cozinhar suas próprias comidas. A

destacadas as variáveis PIB, SELIC, in-

segunda segue uma tendência crescen-

flação e renda per capita da população.

te que é o aumento das classes C e D e

Essas variáveis são relevantes pois se

maior distribuição de renda da popu-

relacionam diretamente ao consumo de

lação menos abastada, isso influencia

bens e serviços. Quanto maior o PIB e a

diretamente no poder de compra.

renda da população e quanto menor a

SELIC e a inflação, maior será o consu-

cionado a inclusão digital e a utiliza-

mo. Abordamos também a falta da oferta

ção de aplicativos móveis que é uma

de crédito e o alto custo desses financia-

tendência crescente. Essas variáveis

mentos para os pequenos e médios em-

mostraram que a maioria da popula-

presários, isso gera uma grande ameaça

ção tem acesso a internet e utilizam

em relação à implantação da empresa e

smartphones ou tablets com aplicati-

para sua manutenção e expansão.

vos, favorecendo assim o contato com

o cliente.

Na variável Político Jurídico foi

No ambiente tecnológico foi men-

destacado uma importante regulamen-

tação que ainda está em tramites na

principal variável é o encasulamento,

Prefeitura de Uberlândia, que é a Lei nº

que é uma forte tendência ocasionada

126/13 aprovada pela câmara municipal

por fatores como falta de segurança

de Uberlândia que regula o transporte

nas cidades, comodidade e tecnologia.

remunerado de passageiros e produtos.

Hoje as pessoas podem adquirir produ-

No ambiente natural não podería-

tos e serviços sem sair de suas casas e

mos deixar de citar a escassez e aumen-

para atendê-las é preciso que as empre-

to no preço do petróleo e a preocupação

sas estejam bem preparadas e alinha-

com a poluição. São fatores primordiais

das com as expectativas do mercado.

para o negócio, pois o aumento no pre-

ço do combustível implica em repassá-lo

extraídas variáveis positivas e negati-

para o custo dos serviços. Já a poluição

vas, assim sendo cabe ao empreende-

nos preocupa no sentido de tentarmos

dor saber aproveitar as oportunidades

minimizar os efeitos ou com alguma le-

do mercado e criar estratégias para

gislação que possa impactar no negócio.

minimizar os possíveis impactos nega-

tivos existentes no setor.

Das variáveis elencadas no am-

No ambiente Sócio Cultural a

De todos os ambientes podem ser

04. pesquis a mercadol贸gica

A pesquisa mercadológica contribui para as

decisões empresariais, pois proporciona informações relevantes, acurada e em tempo hábil. Cada decisão precisa de informações específicas e únicas e com base nelas, estratégias relevantes podem ser elaboradas. (AAKER, KUMAR, DAY, 2004, 25).

Para a elaboração do plano de negócio Cen-

tral de delivery foram realizadas três pesquisas:

• empresas com delivery (são aquelas empresas que já possuem o serviço de entrega) • empresas sem delivery (empresas que não realizam entregas a seus consumidores) • consumidores finais (consumidores que utilizam o serviço de entrega de comida).

As pesquisas contribuem para apontar se a

concepção do negócio está no caminho certo ou se precisa de ajustes, além de ajudarem a diminuir as margens de erro, pois oferecem embasamento objetivo ao planejamento.

4.1 Pesquisa Empresa com Delivery 4 . 1 . 1 O b j etivo

O objetivo da Setzen ao realizar pesquisas com empresas que já

prestam serviço de delivery é saber como ele funciona atualmente e identificar pontos relevantes para a execução do projeto. São eles:

O serviço é próprio ou terceirizado: C a s o s e j a p r ó p r i o , d e s e j a -s e saber se a empresa tem intenção de terceirizar o serviço , e caso não haja , qual o motivo desta opção . E sta questão é essencial , pois através das informações geradas , a S etzen poderá medir o real nível de interesse das empresas .

Número médio de funcionários que trabalham com entregas: A per gunta será feita com o objetivo de identificar se existe coer ê n cia entre a quantidade de funcionários e o número de entregas .

Custo médio com as entregas: E ssa questão objetiva gerar dados que permitam comparar o custo atual das empresas com o custo planejado da C entral de E ntregas . O objetivo da S etzen é que o custo da C entral de E ntregas seja menor que a média daqueles praticados atualmente .

Taxa de entrega: E sta questão visa identificar as variáveis utili zadas pelas empresas para fazer a precificação do serviço de en trega : se elas inserem no valor todos os custos que t ê m desde a manutenção do veículo até o custo com o funcionário e se nesse valor está embutido algum lucro .

Meio de transporte: E sta questão pretende verificar se os meios de transporte mais comuns também são os mais eficientes . C aso

101 /

as respostas indiquem a baixa efici ê ncia dos meios mais utilizados , a S etzen terá dados que justifiquem a escolha de outro .

Quantidade média de entregas: A s respostas a esta questão permi tirão mensurar o número médio de entregas feitas durante a se mana e também nos finais de semana . E ssa informação auxiliará a S etzen na definição de :

- estratégias logísticas segmentadas em dias úteis e finais de semana.

- quadro e perfil dos entregadores da empresa.

tempo de entrega: A s questões referentes ao tempo de entrega pretendem determinar qual é o tempo médio informado pelas empresas e se elas o cumprem . A S etzen tem interesse de saber se existe coer ê ncia entre o tempo informado ao consumidor e o que é efetivamente gasto , e se as empresas acertam na previsão dada aos clientes . riscos: E sta questão visa descobrir quais são as tratativas de risco feitas pelas empresas . P or exemplo , se durante o trajeto o veículo fizer uma manobra brusca e danificar o produto , deseja saber qual será a reação da empresa e quais foram as ações pre ventivas tomadas .

A análise destas informações também dará subsídios adicionais

para a Setzen identificar os pontos fortes e fracos dos atuais serviço de entrega de Uberlândia.

4 . 1 . 2 U niverso

Não foram encontradas pes-

quisas secundárias que identificam o percentual de empresas do ramo de alimentação e restaurantes que possuem o serviço de delivery. Assim, a Setzen considerou o universo total dos bares e restaurantes como o número destes estabelecimentos regulares na prefeitura de Uberlândia, o corresponde a 2.143.

4 . 1 . 3 A mostra

A partir da definição do universo, que é de 2.143 empresas,

será realizado o cálculo da amostra usando a fórmula a seguir para determinar o número de questionários que deverão ser respondidos:

Considerando que N = 2.143, Z = 1,88 (grau de confiança =

94%), e = 6% (erro amostral), p = 50% e q= 50% tem-se que o tamanho da amostra é:

N × Z ² p×q e ² ( n - 1 ) + z ² p×q

Considerando que N = 2.143, Z = 1,88 (grau de confiança =

94%), e = 6% (erro amostral), p = 50% e q= 50% tem-se que o tamanho da amostra é:

103 /

2.143×1,88²×0,5×0,5 0,06²(2.143-1)+1,88²×0,5×0,5

1.893,555 8,5948

n = 220,314

n ≠ 2 2 1 questionários

Partindo deste número a Setzen iniciou a pesquisa com

as empresas em Uberlândia e ao final desta observou que 56% das empresas entrevistadas possuíam Delivery e 44% das empresas entrevistadas não possuíam Delivery, com isto chegamos à quantidade de amostras necessárias para ambas as pesquisas conforme abaixo:

n ≠ 2 2 1 questionários

56% possuem delivey 44% não possuem

1 2 4 questionários 9 7 questionários

4 . 1 . 4 Question á rio

1 – Trabalha com o serviço Delivery? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 2 - O serviço Delivery é próprio ou terceirizado ? [ 1 ] Próprio [ 2 ] Terceirizado 3 - Se próprio, tem a intenção em terceirizar? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 4 - Se sim, por que? 5 - Se não, por que? 6 - Quantos funcionários são disponibilizados para o serviço? 7 - Qual é a quantidade média de entregas efetuadas durante a semana? 8 - E durante o final de semana? 9 - Possui alguma restrição de Bairro para a entrega? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 10 – Se sim, qual e por que? 11 – De que maneira você precifica o valor cobrado pela entrega? 12 – Qual é o valor mínimo cobrado pela entrega? em r$ __________ 13 – E o máximo? em r$ __________ 14 - Qual é o meio de transporte utilizado para o delivery? 15 - Como o produto é transportado no meio de transporte? 16 - Quantos pedidos um funcionário consegue entregar em uma única viagem? 17 – Qual é tempo médio de entrega informado ao cliente? 18 - Consegue entregar o produto dentro do tempo informado? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 19 – Há risco de avaria durante o trajeto de entrega do produto, qual a prevenção? 20 - Qual o custo mensal com o serviço? em r$ __________

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / Total _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Quadro 1 - Questionário Empresas com delivery

105 /

4 . 1 . 5 R esultados O btidos

A pesquisa realizada com as empresas que possuem o serviço de Deli-

very, nos revelaram pontos importantes citados nos Objetivos para o desenvolvimento do projeto, sendo:

Serviço próprio ou terceirizado: 52% das empresas possuem serviço

de delivery próprio e 47% tem a intenção de terceirizar este serviço devido a dificuldade na gestão de mão de obra, redução de custos e melhorar o atendimento. Das empresas que não tem interesse na terceirização do Delivery, em sua maioria, não o fazem pois acreditam que conseguem atender a demanda com a estrutura existente e também por não existir mão de obra especializada na cidade de Uberlândia.

Número médio de funcionários que trabalham com entregas: 82%,

as empresas utilizam de 1 a 6 funcionários, sendo que 93% das empresas informaram que eles executam de 1 a 8 entregas por viagem.

O custo médio das empresas com as entregas: Direcio-

namos uma pergunta para as empresas entrevistadas a fim de mensurar o custo mensal com o serviço de delivery. 32% das empresas não souberam informar, 27% possuem gastos de até R$3.000,00/mês, 22% possuem gastos acima de R$3.000,00/ mês e 19% possuem gastos de até R$1.000,00/mês.

Taxa de entrega: O preço da entrega varia entre R$0,50

(Valor mínimo) a R$20,00 (Valor máximo). 57% dos estabelecimentos precificam suas entregas em função da distância entre a empresa e o local de entrega e 16% deles possuem valores tabelados por bairros.

107 /

Meio de transporte: Devido a maior agilidade e facilidade na alocação

dos produtos, 78% das empresas utilizam-se da motocicleta com caixas ou bags térmicas e baús para efetuarem as entregas, pois sua locomoção no trânsito torna-se mais fácil quando há congestionamentos e vias de difícil acesso, lembrando também que seu consumo de combustível é menor do que o de um carro.

Média de entregas: Dentre as empresas entrevistadas, obser-

vou-se aumento significativo nas entregas nos finais de semana em relação aos dias de semana. A curva das entregas nos períodos de sábado e domingo acentua-se, pois o consumidor tende a querer ter maior praticidade e comodidade neste período.

Tempo de entrega: As empresas informam ao cliente que o

pedido levará até 30 minutos (20%), até 50 minutos (56%), até 1 hora (10%) e acima de 1hora (7%) para ser entregue na residência, porém 19% das empresas informaram que não conseguem entregar o produto no tempo prometido ao cliente.

109 /

Riscos: É sabido que durante o trajeto da entrega há riscos de acontecer aci-

dentes no percurso ou avarias no produto a ser entregue ao consumidor final. Foi perguntado às empresas se elas adotam alguma medida de prevenção para caso de acontecer algum problema e cerca de 31% das empresas informaram que não possuem nenhuma medida de prevenção, 28% dão treinamento aos entregadores e 40% possuem embalagens e caixas térmicas específicas para o transporte do produto.

4.2 Pesquisa Empresas sem Delivery 4 . 2 . 1 O b j etivo

O objetivo de entrevistar as empresas que não tem o serviço de

delivery é entender o motivo pelo qual elas ainda não implementaram ou porque tiveram e desistiram. Para isso foram elaboradas questões que abordaram os seguintes tópicos: Porque não possui delivery: O objetivo da pergunta é descobrir porque as empresas de alimentação que não fazem entrega opta ram por isso .

Delivery próprio ou terceirizado: E ssa questão visa identificar se existe interesse das empresas em terceirizar o delivery, e qual o motivo da prefer ê ncia pelo serviço terceirizado . C aso prefiram que ele seja pr ó prio , porque optaram que seja dessa forma .

O que esperam de um serviço terceirizado de delivery: A S etzen quer saber o que as empresas esperam ao decidir pela terceirização do serviço . E ssa questão auxiliará que a C entral de E ntregas seja estruturada para atender e superar as expectativas dos clientes .

Procura pelo delivery: S e os consumidores procuram pelo servi ço , essa pergunta servirá para identificar se a empresa possui demanda para implantar , caso exista a empresa será um cliente em potencial .

Concorrente: A s questões deste t ó pico visam verificar se as em presas do ramo de alimentação conhecem algum prestador de serviço especializado em entrega na cidade . I sso permite desco brir se existem concorrentes não identificados ; se os existentes

111 /

são lembrados pelo público alvo e qual parcela de mercado eles atingem .

Capacidade produtiva da empresa: esta questão pretende gerar in formações a respeito da capacidade produtiva das empresas ao levantar dados sobre sua capacidade de produzir pratos tanto para entrega quanto para consumo no local .

4 . 2 . 2 Question á rio

1- Trabalha com o serviço Delivery? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 2- Porque não possui delivery? 3- Se fosse implantar um delivery, preferiria terceirizado? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 4- Se próprio, por quê? 5- Se terceirizado, por quê? 6- Se fosse contratar um delivery terceirizado, o que esperaria desse serviço? 7- Algum cliente já procurou pelo serviço de entrega? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 8- Você conhece alguma empresa especializada em entregas? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 9- Se sim, qual? 10- tem capacidade produtiva para atender serviços de entrega? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / Total _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Quadro 2 - Questionário Empresas Sem Delivery

4 . 2 . 3 R esultados O btidos

A pesquisa realizada com as empresas que não possuem

o serviço de Delivery, nos revelaram pontos importantes citados nos Objetivos para o desenvolvimento do projeto, sendo:

Porque não possui delivery: das 97 empresas entrevis-

tadas que não prestam serviços de delivery, 27% não aderem a este serviço por falta de mão de obra qualificada e elas entendem que seu produto poderá ser danificado. Outros 17% não possuem capacidade produtiva para atender a clientela que consume no local e mais os pedidos para entrega.

Delivery próprio ou terceirizado: 57% das empresas

preferem aderir ao serviço de delivery terceirizado e destas, 68% elegem o principal fator da terceirização a redução de custos com a mão de obra (Encargos trabalhistas, vínculo empregatício). As empresas que preferem implantar por conta própria o Delivery acreditam que terão maior controle dos

113 /

processos (55%) e uma outra parte obtiveram experiĂŞncias ruins com empresas prestadoras deste serviĂ§o e possuem receio em terceirizar novamente.

O que esperam de um serviço terceirizado de delivery:

Foi perguntado

às empresas o que seria primordial para a

prestação do serviço de Delivery e para 40% o mais importante são a pontualidade e agilidade nas entregas. Já 37% delas procuram atendimento qualificado pois o prestador estará intermediando a relação entre a empresa e seu consumidor final, o que exige excelência na prestação do serviço.

115 /

Procura pelo delivery: 85% das empresas que não fazem

entrega informaram que seus clientes procuram por este serviço.

Concorrente: Somente 15% das empresas conhecem alguma

prestadora de serviço de entrega e isto se resume a três nomes no mercado, Aiqfome, Triagem e Maria dos Anjos.

Capacidade produtiva da empresa: 72% das empresas que

não possuem delivery informaram que tem capacidade produtiva para atendimento tanto em seu espaço físico quanto com as entregas.

4.3 Pesquisa Consumidor Final 4 . 3 . 1 O b j etivo

Os objetivos da pesquisa com os consumidores são:

A ferir o n í vel de satisfação em relação aos serviços de de -

liver y prestados atualmente ; I dentificar poss í veis fal h as e q uais motivos mais deixam os consumidores insatisfeitos .

Para atingir estes objetivos, as seguintes questões serão levantadas nos

tópicos da pesquisa com o consumidor final.

Meio de comunicação: C onhecer o meio de comunicação preferido pelos consumidores para realizar os seus pedidos em casa é de suma importâ n cia para a S etzen C onsultoria , pois irá revelar qual meio é o mais utili zado e também se os consumidores desejam pedir comida em casa através de meios alternativos .

Frequência que utiliza o delivery: E sta pergunta ajudará a mensurar a de manda , estruturar a intelig ê ncia de logística e disponibilizar a mão de obra necessária para atender os consumidores .

Forma de pagamento: A o questionar o consumidor final a maneira que costuma pagar pelo serviço de entrega e se deseja contar com formas de pagamento alternativas nos ajudará a pensar em maneiras inteligen tes de atender a necessidade de novos meios de pagamento para os con sumidores .

Tipo de comida mais pedida: C om vistas no atendimento às necessidades dos consumidores , é muito importante saber qual o tipo de comida é mais pedida . O resultado obtido com essa questão irá contribuir para que a equipe estruture um modelo de entregas eficiente e inovador , pois sabendo qual é o prato preferido pelos consumidores , teremos condi ções de elaborar uma embalagem e o um meio de transporte eficaz .

117 /

Restaurante sem delivery: O consumidor será questionado sobre a exis t ê ncia de algum estabelecimento em U berl â ndia que ele aprecia mas que não conta com o serviço de entregas . O objetivo de inserir essa per gunta é identificar futuros parceiros em potenciais para o neg ó cio , que estão sendo apontados pelos pr ó prios consumidores , que sentem falta do serviço .

Tempo de entrega: E sta é uma pergunta importante para o neg ó cio pois ela visa identificar o nível de satisfação dos consumidores , no tocante ao prazo de entrega de seus pedidos . C onhecendo o grau de satisfação dos consumidores , a S etzen terá condições de negociar melhor com os parceiros , pois o principal objetivo de criar uma empresa que vai cen tralizar o deliver y na cidade é otimizar o tempo de entrega dos pedidos , e deixar que os nossos futuros parceiros se dediquem ao que sabem que é preparar com qualidade seus pratos . É not ó rio que , quem pede comida em casa , não está disposto a esperar muito tempo para que a receba .

Pedidos em boas condições para consumo: E sta pergunta irá ajudar a equipe a entender , se as empresas costumam falhar na entrega de seus consu midores , quando entregam pratos que estejam fora das condições apro priadas para seu consumo , na visão do pr ó prio consumidor .

Preço: E sta pergunta se presta para entender melhor o grau de satisfa ção do consumidor em relação às taxas de entrega de seus pedidos , a melhor maneira de precificar o serviço de entrega e quão sensível está o consumidor em relação aos preços praticados pelo mercado .

empresa que mais utiliza o serviço de delivery: E sta pergunta ajudará a equipe a identificar os restaurantes mais apontados pelas pessoas que pedem comida pronta .

4 . 3 . 2 U niverso

Segundo pesquisa secundária retirada do site do Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística – IBGE*, a fatia da população considerada economicamente ativa no país, refere-se às pessoas com idade de 15 anos ou mais, de acordo com o próprio IBGE o número de habitantes da cidade de Uberlândia com 15 anos ou mais é de 478.424.

O universo utilizado na pesquisa em questão será de 59% do número total

de habitantes da cidade de Uberlândia com idade de 15 anos ou mais. Esse percentual foi embasado em cima de uma pesquisa elaborada pela empresa GSM&D o que equivale a 282.270 habitantes.

4 . 3 . 3 A mostra

A partir da definição do universo, que é de 282.270 habitantes, será reali-

zado o cálculo da amostra através da fórmula a seguir:

N × Z ² p×q e ² ( n - 1 ) + z ² p×q

Considerando que N = 282.270, Z = 1,96 (grau de confiança = 95%), e =

5% (erro amostral), p = 50% e q= 50% têm-se que a amostra é:

119 /

282.270×1,96²×0,5×0,5 0,05²(282.270-1)+1,96²×0,5×0,5

271.0921 706,63

n = 383,64

n ≠ 3 8 4 questionários

4 . 3 . 4 Question á rio

1 - Você pede comida em casa? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 2 - Sexo: [ 1 ] Masculino [ 2 ] Feminino 3 - Qual é o seu ano de nascimento? 4 - Em qual bairro você reside? [ 1 ] Setor Central [ 2 ] Leste [ 3 ] Oeste [ 4 ] Norte [ 5 ] Sul 5 - Quantas pessoas moram com você? [ 1 ] Sozinho [ 2 ] Uma pessoa [ 3 ] Duas pessoas [ 4 ] Três ou mais 6 - Qual meio de comunicação você utiliza para fazer seu pedido? 7 -Qual outro meio você gostaria? 8 - Quantas vezes no mês você utiliza o serviço de delivery? [ 1 ] Uma [ 2 ] Duas [ 3 ] Três [ 4 ] Quatro ou mais

9 - Qual é a forma de pagamento mais utilizada? 10 - Qual outra forma de pagamento você gostaria? 11 - Qual é o tipo de comida que você mais pede? 12 - Existe algum restaurante em Uberlândia que você aprecia e não possui o serviço de entrega? 13 - Você está satisfeito com o tempo de entrega de seus pedidos? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 14 - Se não, a que você atribui esta demora? 15 - As empresas cumprem com o prazo prometido da entrega? 16 - Geralmente os produtos chegam em condições ideais? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 17 - Se não, qual é o maior problema encontrado? 18 - Você acha justo o preço pago pela entrega? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 19 - Se não, por que? 20 - Se a empresa falhou com a entrega, você voltaria a pedir na mesma? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 21 - Qual o nome do lugar que você mais utiliza o serviço de delivery? 22 - Já houve algum problema na entrega? [ 1 ] Sim [ 2 ] Não 23 - Se sim, qual ? / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / Total _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Quadro 3 - Questionário Consumidor Final

4 . 3 . 5 R esultados O btidos

Nesta pesquisa realizada com o consumidor final, foram en-

trevistados 384 pessoas e nos revelaram pontos importantes citados nos Objetivos para o desenvolvimento do projeto, sendo: Meio de comunicação: 8 5 % dos entrevistados utilizam o te lefone como meio de comunicação para efetuar os pedidos

121 /

e 5 , 7 % responderam que é a internet. P orém , para 6 0 % dos entrevistados a internet representa a segunda opção de meio de pedido de comida .

Frequência que utiliza o delivery: S egundo pesquisas efetu adas pela empresa de consultoria G S M & D , 5 9 % dos brasi leiros já utilizam serviço de deliver y regularmente . C omo este mercado está em expansão , a tend ê ncia é que a quanti dade de pedidos efetuados aumente e o que nos apontou a pesquisa foi justamente isto , cerca de 4 0 % dos entrevistados efetuam 4 pedidos ou mais por m ê s .

Forma de pagamento: D os entrevistados , as duas maneiras de pagamento mais utilizadas são : C artão de C rédito / D é bito ( 4 7 % ) e D inheiro ( 5 3 % ) . A o serem perguntados sobre formas alternativas de pagamento , surgiram várias ideias : B oleto B ancário ( 2 % ) , C artão F idelidade ( 2 % ) , C heque ( 2 % ) , C ompra coletiva ( 1 % ) , D ébito em C onta ( 3 % ) , D esconto em folha ( 2 % ) , M ensalista ( 2 % ) , Pagamento O nline ( 5 % ) e T i c k et A limentação ( 4 % ) .

123 /

Tipo de comida mais pedida: Os tipos de comida mais pedidos f o r a m a P i z z a c o m 4 9 , 2 % e Fa st F o o d 2 3 , 7 % . D e sta c a m -s e também P ratos a L a C arte com 5 , 9 9 % C omida I taliana com 6 , 5 1 % . F oram lembrados ainda pelos consumidores a C omi da C hinesa , Á rabe , Pastel e A çaí com porcentagens menores .

Restaurante sem delivery: Os estabelecimentos mais lembrados foram S ubway ( 2 , 6 0 % ) M c D onald ’ s ( 2 , 6 0 % ) C hurras carias em G eral ( 4 , 9 5 % ) e B urg King ( 2 , 8 6 % ) . 6 0 , 9 4 % dos consumidores responderam que não há nenhum estabeleci mento , que se recorde , que gostaria de contar com o ser viço de entrega .

125 /

Tempo de entrega: 5 3 % dos entrevistados não estão satis feitos com o tempo de entrega estipulado pela empresa e a grande maioria , 6 5 % , informaram que as empresa não cum prem com o prazo prometido no ato do pedido . 5 1 % dos en trevistados que não estão satisfeitos com o tempo de en trega acreditam que pelo fato da alta demanda do serviço as empresas não dispõe de funcionários suficientes para execução deste serviço , o que acarreta a demora na entre ga seguido de 2 8 % que consideram que as empresas não possuem o k no w ho w suficiente para execução das entre g a s . O b s e r v o u -s e q u e 6 6 % d o s e n t r e v i sta d os i n f o r m a r a m que caso a empresa falhe na entrega o mesmo não voltará a efetuar pedidos no estabelecimento , o que é um ponto im portante a ser estudado para que na execução do serviço haja o mínimo de falhas possíveis , procurando atender a expectativa do consumidor .

127 /

Pedidos em boas condições para consumo: 7 8 % dos consumi dores responderam que sim . I sto é , não tiveram problemas de receber seus pedidos fora das condições ideais de con sumo . D os 2 2 % dos consumidores que responderam que não , revelando que recebem pedidos fora das condições ideais , a S etzen investigou qual é o principal problema en contrado , e o principal problema é a C omida F ria , para 5 2 % dos entrevistados . D estaque também para C omida M isturada com 1 7 % , P edidos faltando itens com 1 2 % e embalagem aberta com 1 1 % .

129 /

Preço: 5 5 % dos entrevistados não estão satisfeitos com o preço cobrado pelos estabelecimentos . D estes , 6 5 % acre ditam que o valor cobrado da entrega pelos restauran tes é exorbitante , 1 6 % acreditam que a entrega deveria ser gratuita e 1 3 % informaram que não estão satisfeitos pelo valor cobrado devido à prestação de serviços ser ruim .

Empresa que mais utiliza o serviço de delivery: Os entrevistados se lembraram do nome de 9 7 estabelecimentos , sendo que os mais citados foram : B runella P izzaria , C asa do S an duíche , D i Parma P izzaria , F erreira P izzaria , H abib ’ s , H ippo P izza e M oleques L anches , vindo de encontro com o que foi apresentado nesta mesma pesquisa , que os maiores res ponsáveis por pedidos são P izza’ s e Fast F ood ’ s .

Problema na Entrega: 7 1 % dos entrevistados responderam que não , e 2 9 % responderam que sim .

131 /

4.4 Gráficos e Frequências

A seguir todos os gráficos e suas respecti-

vas frequências constituídos após as 03 pesquisas finalizadas:

4 . 4 . 1 B 2 B com D eliver y

133 /

135 /

137 /

4 . 4 . 2 B 2 B sem D eliver y

139 /

141 /

4 . 4 . 3 C onsumidor F inal

143 /

145 /

147 /

149 /

151 /

153 /

155 /

4.5 Conclusão

Após analisar os

resultados das três pesquisas, pode se concluir que o plano de negócios está sendo elaborado na direção correta. O mercado é lucrativo e possui potencial, além de ficar comprovado nas pesquisas que as empresas possuem interesse na terceirização do delivery, que os consumidores estão insatisfeitos com o tempo de entrega de seus pedidos, e muitos acreditam que as empresas não conseguem entregar a quantidade de pedidos que recebem devido a falta de mão de obra e que falta know how para a execução das mesmas.

05. microambiente

o microambiente engloba o ce-

nário de operações específico e particular de cada empresa. ele é representado pelas variáveis e elementos pertencente ao ambiente de operação da empresa, sendo influenciado pelas particularidades do mercado onde ela está inserida.

segundo chiavenato (2008, p. 34),

a empresa não está sozinha: o microambiente oferece recursos e insumos, bem como os clientes que asseguram sua existência. em contrapartida, o microambiente impõe o desafio de lidar com os concorrentes e com a vigilância das agências reguladoras.

a partir daí, pode-se dizer que

o microambiente em que uma empresa está inserida é composto por seus concorrentes, fornecedores, consumidores e agências reguladores, conforme ilustrado na figura 11:

Figura 11 – Componentes do microambiente (CHIAVENATO, 2008, p. 34)

5.1 Mensuração da demanda

Para que a demanda do empreendimen-

to da Setzen Consultoria possa ser devidamente mensurada, é necessário compreender o mercado onde ele estará inserido. A mensuração dos reais e potenciais usuários do serviço a ser prestado pela empresa deverá ser assertiva e coerente, pois o dimensionamento do tamanho do empreendimento depende destas informações.

159 /

PARCEIROS + CONSUMIDORES = EMPRESA

Figura 12 - Arquitetura do Modelo de Negócio da Setzen

• PARCEIROS: a empresa presta serviços de delivery de comida pronta para outras empresas do ramo de restaurante e alimentação.

• CONSUMIDORES: a empresa presta serviços ao consumidor final ao se relacionar diretamente com ele e ao realizar as entregas.

Assim, para mensurar a demanda da empresa, é necessário

analisar o mercado total e potencial,na cidade de Uberlândia, o que será feito nos tópicos subsequentes. As análises e estimativas foram feitas com base dos resultados de uma pesquisa mercadológica realizada pela Setzen Consultoria junto a empresas e consumidores do ramo de restaurantes e alimentação. Os resultados detalhados desta pesquisa serão apresentados posteriormente neste documento.

5 . 1 . 2 E stimativa do M ercado

O empreendimento projetado pela Setzen terá relação direta de

prestação de serviços para as pessoas que utilizam-se do serviço de delivery, o que caracteriza o modelo B2C. Os tópicos desta subseção apresentam as estimativas de mercado no que se refere aos relacionamentos deste modelo. Mercado total O mercado total é formado pelo conjunto de habitantes de uma região que tenham idade maior que 1 5 anos , o que representa a fatia da população considerada economicamente ativa no país ( K OT L E R , 2 0 0 6 pg . 1 2 5 ) . D e acordo com o censo de 2 0 1 0 , esta parcela da população de U berl â ndia é formada por 4 7 8 . 4 2 4 habitantes . C omo o tic k et mé dio da taxa de entrega é de R $ 7 , 6 5 e os consumidores finais u t i l i z a m s e r v i ç os d e e n t r e g a 2 , 7 4 v e z e s p o r m ê s , e st i m a -s e q u e o mercado seja R $ 1 2 0 . 3 3 8 . 9 4 5 , 0 0 anuais .

Mercado potencial O mercado potencial é formado pelo conjunto de consumido res com nível de interesse suficiente para uma oferta definida ( K OT L E R , 2 0 0 6 pg . 1 2 5 ) . D e acordo com a pesquisa divulgada pela G S M & D 5 9 % dos brasileiros utilizam serviço de delivery. C onsi d e r a n d o u m a p r o p o r ç ã o a n á l o g a a e sta pa r a U b e r l â n d i a , e st i m a se que o mercado potencial seja de 2 8 2 . 2 7 0 habitantes , o que resulta num volume de R $ 7 0 . 9 9 9 . 9 7 8 , 0 0 anuais .

Mercado disponível O mercado disponível é constituído pelo conjunto de consumi dores que tem interesse , renda e acesso a determinada oferta ( K OT L E R , 2 0 0 6 pg . 1 2 5 ) . P ortanto , a estimativa total de mercado disponível é igual a estimativa de mercado potencial , que é de R $ 7 0 . 9 9 9 . 9 7 8 , 0 0 anuais .

161 /

Mercado alvo O mercado alvo é a parte do mercado disponível , que a empre s a d e s e j a at i n g i r . T r ata-s e d o c o n j u n t o d e c o n s u m i d o r e s p ot e n ciais que possuem características e necessidades comuns , para os quais a empresa se dispõe em vender seu serviço ( K OT L E R , 2 0 0 6 pg . 1 2 5 ) . O mercado alvo do projeto da S etzen é equivalente ao mercado disponível , assim ao restringir o mercado às pessoas que utilizam serviços de delivery ele é estimado em 2 8 2 . 2 7 0 pes soas , o que gera R $ 7 0 . 9 9 9 . 9 7 9 , 0 0 anuais .

Consolidação dos mercados do modelo B2C O gráfico ilustrado pela F igura 1 4 apresenta a estratificação final da mensuração da estimativa dos mercados do modelo B 2 C que tem relação com o projeto da S etzen .

Figura 14 - Estratificação do Mercado Total, Potencial, Disponível e Ativo do modelo B2C que interferem no projeto

Uma vez apresentadas as estimativas de mercado

para o projeto, para o modelo B2C, a próxima seção é responsável por descrever a segmentação de mercado do projeto da Setzen.

5.2. Segmentação de Mercado

Estudar os diversos segmentos de um mercado é ne-

cessário para um bom planejamento porque os membros de uma população não possuem o mesmo comportamento de compra. Assim, não é eficaz para o planejamento tratar as pessoas como se elas seguissem um padrão único. A partir da segmentação de mercado a empresa identifica o comportamento geral do consumidor, permitindo também obter informações de maneira individualizada.

Os próximos tópicos apresentam os segmentos de

mercado que foram considerados para o projeto da Setzen de acordo com a população de consumidor final e de empresas do ramo de restaurante e alimentação de Uberlândia.

5 . 2 . 1 S egmentação C onsumidor F inal

O serviço de delivery existe para atender a todos os

consumidores que desejam usufruir da comodidade de receber a sua refeição em casa. Ou seja, o pedido pode ser feito por qualquer pessoa que se enquadre no mercado potencial e mercado alvo. Por isso não faz sentido, neste momento, fazer alguma segmentação adicional dos consumidores finais neste projeto.

163 /

Neste trabalho são consideradas variáveis demográficas e opera-

cionais, de acordo com o quadro representado na Figura 15.

Figura 15 - Variáveis demográficas e operacionais do segmento organizacional

Como a opção operacional foi por empresas que utilizam o serviço

de entrega de modo frequente e muito frequente (heavy users e medium users), aquelas que utilizam serviços de entrega com pouca frequência não serão contempladas neste momento.

No entanto, serão feitos esforços de marketing para conquistar o

mercado referente à parcela das empresas que ainda não possuem serviço de entrega mas que tenham boa capacidade produtiva.

5.3 Comportamento de compra

Diversos fatores podem interferir no comportamento de compra

de um consumidor que esteja em busca de algum produto ou serviço que satisfaça suas necessidades; seja para consumi-lo ou revendê-lo. Alguns destes fatores são citados por COBRA (1997) e dentre eles destacam-se o ambiente físico, as pessoas, o clima, os costumes, as tecnologias, a renda per capita, a inflação, as leis e as culturas. Esta subseção descreve os padrões de compra identificados pela Setzen no que se refere aos potenciais consumidores dos serviços da empresa, no modelo B2C.

5 . 3 . 1 B 2 C - B usiness to C onsumer

No que se refere ao comportamento de compra dos consu-

midores finais, ou seja, dos clientes das empresas para as quais a futura empresa planeja prestar serviços, a pesquisa de mercado revelou dados interessantes, os quais são descritos a seguir:

• Homens e mulheres utilizam o serviço de delivery na mesma proporção. Assim, quaisquer ações de marketing deve ser direcionada para ambos os públicos simultaneamente, uma vez que eles estão propensos a serem impactados por elas.

• A maioria dos consumidores é composta por jovens com idade entre 21 e 30 anos. Como os serviços de delivery são relativamente novos, é de se esperar que os jovens o utilizem mais frequentemente que pessoas de outras faixas etárias. Além disso, essa faixa etária é caracteriza pelo início da independência financeira e construção de famílias.

• Compra repetida, os entrevistados revelaram utilizar os serviços de delivery frequentemente.

Fases do ciclo de vida familiar

O conceito de ciclo de vida familiar tem se mostrado uma

valiosa ferramenta para segmentação de mercados e estudos de comportamento do consumidor, pois descrevem como os padrões de consumo se alteram em função das mudanças provocadas por acontecimentos como casamento, nascimento dos filhos, divórcio, morte de um dos cônjuges, entre outros. A premissa básica é que todas as famílias passam por diversos estágios durante sua existência, cada uma com características comportamentais próprias e necessidades específicas. Estágio de Solteiro:

embora os rendimentos sejam relati-

vamente baixos, eles estão sujeitos a poucas demandas rígidas. Consumidores neste estágio geralmente têm ren-

165 /

da substancial discricionária. Parte desta renda é usada para comprar um carro e equipamento e mobiliário básico para sua primeira residência fora do lar, normalmente um apartamento. Tendem a ser orientados a moda, diversão, gastando uma fração substancial de sua renda em roupas, bebidas alcoólicas, comida, frias, atividades de lazer e outros produtos e serviços envolvidos no jogo do namoro. São consumidores do serviço de delivery para suprir sua falta de tempo para tarefas domésticas devido a carga horária de trabalho e estudo, normalmente. Recém Casados:

são casais jovens e sem filhos, normalmente estão

melhor financeiramente, gastam uma quantidade substancial da renda com carros, móveis, eletrodomésticos, roupas, férias e atividades de lazer. Costumam sair, mas em certas ocasiões utilizam o serviço de delivery. Nicho cheio I:

são casais jovens com o filho mais novo com menos

de seis anos, em idade pré-escolar (primeiro filho). Concentram seus gastos em produtos para a casa, máquina de lavar roupa, secadora, baby food, brinquedos, vitaminas, aparelhos de televisão e alimentação. Representam um mercado que optou por não sair, principalmente por causa do filho. Neste caso, para aproveitarem a gastronomia dos bares e restaurantes que outrora costumavam ir, fazem os pedidos em casa utilizando o serviço de delivery. Nicho cheio II:

são casais jovens com filho mais novo acima dos

6 anos (em idade escolar), a renda esta estável, com isso trocas de carros são frequentes, sofrem influência das crianças, gastam com educação, bicicletas, alimentos, suprimentos de limpeza, móveis de qualidade e compram em pacotes grandes. Nessa fase, ainda saem menos se comparado a fase de recém-casados, por isso são grandes consumidores dos serviços de delivery . Nicho cheio III:

são casais com chefe da casa acima dos 45 anos

e com filhos adolescentes menos dependentes. A família está ficando mais velha e a posição financeira aumenta, com filhos trabalhando pode haver mais de uma compra de carro. Gastos relacionados à renovação da mobília, carros adicionais, dentista, educação e bens duradouros. Optam pelo delivery para direcio-

nar os gastos maiores para outras atividades, mas com menos frequência que na fase do nicho cheio II. O serviço de delivery atende melhor a pessoas que estejam nos seguintes estágios do ciclo de vida familiar: Estágio de solteiro, Nicho cheio I e Nicho Cheio II.

Papéis do comprador

Segundo Webster e Wind (1972), o centro de compras organizacio-

nal é composto de todas as pessoas e grupos que participam do processo decisório da compra. Os papéis do comprador podem ser representados pelo diagrama da Figura 16.

Figura 16 - Papéis de Comprador

167 /

Processo de decisão de compra

O processo de decisão de compra pode ser repre-

sentado pela sequência de tarefas ilustrada pela Figura 17.

Figura 17 - Processo de decisão de compra

Pirâmide de Maslow

Percebemos que o ser-

viço de delivery atende toda a base da pirâmide de Maslow, pois supre uma necessidade fisiológica a de alimentação, oferece segurança aos encasulados, remete de certa forma o lazer, necessidade social, para os que por algum motivo não podem ou não querem sair de casa.

169 /

5.4 Conclusão

Estimativas de mercado são importantes

pois vão auxiliar a organização a se preparar de uma maneira adequada para a demanda que irá surgir. Do mesmo modo, a companhia precisará se posicionar estrategicamente no mercado, lançando mão das técnicas de segmentação de mercado aqui abordadas. O propósito do marketing é satisfazer as necessidades e desejos dos clientes-alvo. Um correto entendimento do comportamento de compra, vai auxiliar a organização a melhorar ou lançar novos serviços que vão de encontro com a demanda e também determinar preços corretamente. Para tanto, uma correta análise dos estudos de mercado é extremamente importante, o que irá auxiliar a organização um correto entendimento de todos as propostas apresentadas no presente plano de negócio.

06. estratĂŠgia competitiva

6.1. Modelo de Negócio

O modelo de negócio (business design) é o instrumento utilizado por

uma empresa para selecionar seus clientes, definir e diferenciar suas ofertas, definir as tarefas próprias e terceirizadas, configurar seus recursos, entrar no mercado, criar utilidade para os clientes e obter lucros.

As empresas podem oferecer produtos, podem oferecer tecnologia,

mas a oferta encontra-se dentro de um abrangente sistema de atividades e relacionamentos que representam a concepção do negócio da empresa.

De acordo com o modelo Canvas, do Business Model Generation, um

modelo de negócio deve ser estruturado de forma a atender nove critérios, os quais são descritos nas próximas subseções.

01. Segmento de Clientes

O s diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empre -

sa pretende servir possuem necessidades ou comportamentos co muns , claramente definidos . E ntender corretamente estas neces sidades e comportamentos representa a diferença entre sucesso e fracasso dos objetivos da empresa , e eles são tratados exatamente pelo modelo de neg ó cio .

Para estruturar o plano de neg ó cios da C entral de D eliver y, a

S etzen considera que quanto maior o recorte do segmento ( nicho ) , melhores são as chances de se identificar e atender as necessida des reais dos clientes . N o entanto , esse nicho deve ser grande o suficiente para formar um neg ó cio potencialmente atrativo . O pla nejamento tem início com uma visão que será evoluída e adequada ao longo do tempo na medida que se avança com o aprendizado . O segmento de clientes que será trabalhado no modelo de neg ó cio da C entral de D eliver y é composto pelas

• E m p r e s a s do s e t o r d e a l i m e n taç ã o e r e stau r a n t e da c i da d e d e U berl â ndia e seus respectivos consumidores finais .

02. Proposta de valor

A proposta de valor representa os pacotes de serviços que geram

valor para um segmento de clientes específico . É a forma como as necessidades e os desejos desses clientes são atendidos , ou seja , os benefícios oferecidos pela empresa . A proposta de valor da C en tral de D elivery é baseada no conceito de :

• c oo l D e l i v e r : E n t r e g a r á p i da c o m u m a l o g í st i c a i n t e l i g e n t e a l i ada ao entretenimento .

A pesquisa mercadol ó gica mostrou que o tempo de entrega é o

principal fator gerador da insatisfação dos clientes . F icou eviden te também que a ansiedade gerada pela vontade de sanar seu apeti te e pela espera do pedido faz com que o cliente tenha a sensação de que esse tempo de espera seja ainda maior .

Para minimizar os efeitos deste problema a equipe S etzen desen -

volveu o conceito “ C ool D elivery ” , que abrange ferramentas de envolvimento e entretenimento que vão oferecer ao cliente uma experi ê ncia única em deliver y. O valor do serviço de entrega será agregado por recursos como monitoramento da confecção do pe dido , rastreamento da entrega e a interatividade através de um game disponibilizado no site ou aplicativo para smartphone / table te . E stas ações reduzirão a sensação de tempo prolongado da en t r e g a . A l é m d i s s o , p r e t e n d e -s e e f e t i va m e n t e d i m i n u i r o t e m p o d e espera por meio da utilização de um sistema de logística integrado entre a empresa , os restaurantes e o consumidor final ; de tal for ma que tão logo o prato ficar pronto o entregador estará apto a e n t r e g á - l o n o m e n o r t e m p o p os s í v e l .

03. Canais

Os canais avaliam a forma com que a empresa entrega valor a

173 /

seus clientes . Os canais de comunicação , distribuição e vendas formam o relacionamento da empresa com seus consumidores fi nais e por isso desempenham um importante papel . O s canais são divididos de acordo com os modelos de relacionamento presentes no modelo de neg ó cio da C entral de D elivery, são eles :

• B 2 C : P l ata f o r m a d e p e d i do o n l i n e , r e d e s s o c i a i s , a p l i c at i v o s , comunicaç ã o

visual

( outdoor ,

panfletos ,

uniformes ,

revista

mensal ) m í dias ( spot de rádios , vt, comercial y outube , google A d W ords ) , telefone .

• B 2 B : R e p r e s e n ta n t e s c o m e r c i a i s , p u b l i c i da d e d i r ec i o n a d a pa r a B 2 B , aç ã o com representantes das classes de bares e restauran tes , sistema de gestã o integrado .

04. Relacionamento com clientes

M ais do que um canal de comunicação , os tipos de relaciona-

m e n t o c o m c l i e n t e s r e f e r e m -s e a os t i p os d e r e l a c i o n a m e n t o i n d i viduais que a empresa estabelece com os seus clientes e potenciais clientes . E les também variam de acordo com os tipos de relacionamento envolvidos :

• B 2 C : C a r dá p i o , r e v i s ta p e r i ó d i c a c o n t e n do o s e sta b e l ec i m e n t o s conveniados , aplicativos , folder , atendimento por telefone .

• B 2 B : A p r e s e n taç ã o do s r e s u lta do s p e r i od i c a m e n t e a o c l i e n t e comprovando a evoluç ã o e mapeamento dos pedidos efetivados , demonstrando análises importantes como , o principal produto pedido , principais setores de entrega , o perfil dos clientes , re clamaç õ es e feedbacks . E scrit ó rio f í sico para a diretoria receber seus clientes .

05. Fontes de receitas

E ste item do canvas avalia as possibilidades de geração de recei -

tas para o neg ó cio . E nvolve a medição de quanto e como o cliente está disposto a pagar pela quantidade de valor gerada . N o caso da C entral de D eliver y, existe uma variedade de fontes e modelos de receita que podem ser utilizados , também de acordo com o modelo de relacionamento :

• B 2 B : M e n s a l i d a d e f i x a e p o r c e n ta g e m s o b r e o s p r at o s .

• B 2 C : Ta x a d e e n t r e g a .

06. Recursos-Chave R ec u r s os - C h av e s ã o os at i v os f u n d a m e n ta i s n ec e s s á r i os pa r a a execução do M odelo de N eg ó cio . E stes recursos são necessários para criar e oferecer a proposta de valor , alcançar segmento de clientes , manter o relacionamento e gerar renda . E xemplos : Ativos físicos , intelectuais , recursos humanos , recursos financeiros .

• F í s i c o s : Mot o c i c l e ta s , c o m p u ta do r e s , c e lu l a r e s e l i n h a s d e t e l e fone , equipamentos de segurança , uniformes , materiais de escri t ó rio , pr é dio comercial com salas apropriadas para administraç ã o e reuni õ es , galpã o para arma z enar as motocicletas .

• F i n a n c e i r o s : L i n h a s d e c r é d i t o a s e r e m t o m a da s c o m o s b a n c o s parceiros .

• I n t e l ec t ua i s : Co n h ec i m e n t o s pa rt i c u l a r e s p r i n c i pa l m e n t e r e l acionados com a log í stica e desenvolvimento da marca , etc .

• H u m a n o s : Mot o f r e t i s ta s , t e l e f o n i sta s , v e n d e do r e s , m í d i a s o c i a l .

175 /

07. Atividades Chave

C orrespondem às atividades mais importantes que a empresa deve

realizar para obter sucesso no seu neg ó cio . E las se diferenciam de acordo com o modelo de neg ó cio utilizado e envolvem :

• R e s o lu ç ã o d e P r o b l e m a s : c r i aç ã o d e s o lu ç õ e s pa r a p r o b l e m a s d e clientes espec í ficos .

• C e n t r a l i z aç ã o d a l o g í s t i c a I n t e l i g e n t e d e e n t r e g a s ;

• Mo n i t o r a m e n t o o n l i n e da s e n t r e g a s ;

• P r e o c u paç ã o c o m a i n v i o l a b i l i da d e e c o n d i ç õ e s i d e a i s d e t r a n s p o r t e do s a l i m e n t o s ;

• O e m p e n h o e m t r a b a l h a r a p e r c e p ç ã o do c o n s u m i do r f i n a l e m r e laç ã o ao tempo de entrega , que é bastante distorcido em funç ã o da fome ou ociosidade do mesmo . Atendimento n í vel “A” .

08. Parcerias Chave

A s parcerias chave constituem a rede de fornecedores e parcei -

ros essenciais que garantem o pleno funcionamento do M odelo de N e g ó c i o . E x e m p l os : A l i a n ç a s e s t r at é g i c a s e n t r e n ã o - c o n c o r r e n t e s , redes de cooperação entre concorrentes , joint ventures , parce rias de exclusividade , etc . A C entral de D eliver y entende que as parcerias podem ser classificadas de acordo com :

• Ot i m i z aç ã o e Ec o n o m i a d e E s c a l a : Lo j a s d e m ot o p eç a s , e o f i c i n a s mec â nicas , postos de gasolina , empresa de telefonia m ó vel , fi x a e internet para oferecer plano de dados de dados para a equipe de entregas , planos com seguradoras de ve í culos e pessoas .

• A q u i s i ç ã o d e R ec u r s o s e At i v i da d e s Pa rt i c u l a r e s > ac e s s o a clientes , parceria com fabricantes de motocicletas , empresas de recursos humanos para recrutamento dos motofretistas , fornecedores de G P S / S martphone .

09. Estrutura de custos

D escreve os principais custos envolvidos na operação do M o -

delo de N eg ó cio , dentre eles estão os custos com a criação da proposta de valor , preservação da relação com o cliente e da geração de receita . D esta forma , destacamos :

• D i r ec i o n a do s p e l o c u s t o : M e s m o m od e l o d e m ot o s , GPS , s m a r tphone , padroni z aç ã o dos insumos necessários para oferecer valor .

• Ec o n o m i a d e e s c a l a : A m e d i da q u e a d e m a n da f o r au m e n ta n do , haverá diluiç ã o dos custos .

177 /

Figura 18: Desenho do modelo de negócio - Elaboração Setzen Consultoria

6 . 1 . 1 D efinição da I nd ú stria

A indústria consiste na definição de atuação da organização. Tem

como principal objetivo resumir o ramo em que a empresa atua para empregar seus esforços. • Setor: Serviços Delivery; • Localização: Cidade de Uberlândia; • Clientes: Bares e restaurantes bem como seus consumidores; • Tipos de segmentos da empresa: Atendimento através de uma plataforma online e atendimento por telefone para a solicitação de pedidos e executar sua entrega.

Assim sendo, a indústria é a intermediação dos pedidos através de

um portal de relacionamento com os consumidores finais dos bares e restaurantes da cidade de Uberlândia e efetivar suas entregas.

6 . 1 . 2 F atores C h ave de S ucesso

Os fatores chave de sucesso são elementos fundamentais para se al-

cançar as metas e objetivos da empresa. Além disso, são indispensáveis na elaboração da estratégia competitiva do negócio, pois permitem simular e antever os impactos que a atividade da empresa sofreria no mercado.

Por meio da análise do mercado consumidor e players do setor de

delivery, definimos como fatores chave de sucesso: o capital humano, a inteligência logística e o foco na missão e visão da empresa, tecnologia, bom relacionamento com clientes e marca. • Capital Humano

Dificilmente uma empresa sobrevive e se destaca sem que hajam

pessoas para gerenciar, operar e controlar suas atividades. Por exemplo, no caso de uma empresa prestadora de serviço de entrega que tem todo o seu processo produtivo nas mãos de moto fretistas, se todos os seus funcioná-

179 /

rios faltarem no mesmo dia as operações da organização seriam paralisadas. Outro fator limitante é a existência de mão de obra capacitada para o serviço. Por esse motivo é que o fator capital humano é considerado vital para o funcionamento da empresa. • Inteligência Logística

A adoção de práticas de inteligência logística permite que as em-

presas reajam rapidamente às ameaças do mercado e exigências dos clientes, sobretudo num cenário em que a concorrência é acirrada. Logo, a inteligência logística se faz necessária, pois auxilia na estruturação dos processos administrativos e produtivos, visando um importante diferencial competitivo. • Foco na missão e visão da empresa

A missão e a visão de uma empresa são importantes na definição dos

objetivos e estratégias a serem alcançadas. Além disso, a implementação da filosofia representada por estes fundamentos permite a impressão da identidade da empresa, que é responsável não apenas pela sua diferenciação com as demais, mas também pela inspiração e engajamento das pessoas envolvidas com as atividades da empresa.

Assim, para que a organização tenha sucesso, é fundamental que a

sua missão e visão deixem de ser apenas declarações institucionais e se tornem parte dos colaboradores, pois são eles o maior patrimônio que uma empresa possui. • Tecnologia

A Setzen Consultoria acredita que a implementação de tecnologias,

no que tange o serviço de entrega, trazem mudanças para a organização, porque soluciona muitos problemas operacionais, o que possibilita a otimização do tempo e dos processos. Sendo assim, a empresa que utiliza tecnologias em prol da melhoria dos seus processos tem maiores chances de conseguir vantagem competitiva no mercado.

• Bom relacionamento com clientes

Empresas prestadoras de serviços precisam manter um bom relacio-

namento com seus clientes, porque é não é apenas na execução do serviço que a empresa conquista o consumidor. Além disso, em um mercado cada vez mais competitivo e expansivo, a empresa necessita, constantemente, fidelizar e prospectar novos clientes para continuar atuante no mercado. Sendo assim, o fator bom relacionamento com o cliente é imprescindível para a fidelização e a promoção do serviço, que contribui na prospecção de novos consumidores. • Marca

Ao analisar o perfil do consumidor foi constado que a marca é um

fator decisivo na venda de um produto ou serviço. Na percepção do cliente, a marca conhecida tem maior credibilidade e confiança. Portanto, para as empresas que possuem suas marcas pouco difundidas, é o caso de empresas recém constituídas que geralmente se posicionam em situação de desvantagem competitiva.

6 . 1 . 3 C ore B usiness

Core Business é a parte principal do negócio, ou seja, é o que permite

que a empresa mantenha o foco em sua maior vantagem competitiva. Assim, o core business da central de delivery é a entrega de refeições prontas com qualidade e rapidez.

181 /

6 . 1 . 4 C ore C ompetence

Core Competence corresponde à competência prin-

cipal. Representa os fatores essenciais que uma organização deve ter para se diferenciar frente aos concorrentes e tem como principal objetivo manter as suas vantagens competitivas. As competências centrais serão:

• Boa Gestão de RH • Gestão de Operações alinhada com tendência do mercado • Forte Cultura Corporativa • Busca incessante de soluções tecnológicas • Ter conhecimento e Know How das tendências do mercado eleva a confiabilidade dos clientes. • Solução imediata de problemas de delivery.

07. canais de distribuição

“ canais

de marketing são conjun -

tos de organizações interdepen dentes

envolvidas

processo

de disponibilizar um produto ou serviço para uso do consumidor .” - Segundo Kotler (2007, p. 464)

O conceito de canais de marketing não esta limitado à distribuição de mer-

cadoria física. Prestadores de serviço também enfrentam o problema de fazer com que seus produtos estejam disponíveis e acessíveis a seus consumidores. No caso do plano de negócios realizado pela Setzen Consultoria, os canais de distribuição definirão as etapas da prestação do serviço. Isso permite identificar tanto os níveis dos canais para o consumidor final - que efetua o pedido através do canal da empresa - quanto das empresas que produzirão os produtos a serem entregues.

O canal de marketing preenche lacunas de tempo, local e posse que separam

os produtos produzidos pelos restaurantes dos seus consumidores finais. Para isso, será estabelecida a sede da empresa que será denominada “QG - Quartel General” onde será feita a captação e gestão dos pedidos dos consumidores, encaminhando -os para os respectivos restaurantes, com o objetivo de atingir a máxima qualidade na execução do serviço prestado.

7.1 Níveis de canais

Os níveis de canais são definidos com base na quantidade

de intermediários envolvidos no processo de execução do serviço. No caso do projeto da Central de Entregas, trata-se da gestão de pedidos e entregas dos restaurantes em Uberlândia. Assim, tanto os restaurantes quanto seus clientes são clientes da empresa. Dessa forma, é necessário analisar os níveis de canais tanto para os restaurantes quanto para os consumidores finais. O diagrama da Figura 19 ilustra os níveis de canais a ser definidos para a Central de Delivery.

Figura 19 - Níveis de Canais da Central de Entregas

185 /

7 . 1 . 1 N í vel de C anal B 2 B

O nível de canal definido com os restau-

rantes é o zero, segundo Kotler (2007, p.470). O canal de nível 0, também chamado de canal de marketing direto, consiste em um fabricante que vende diretamente ao seu cliente. No caso da Central de Entregas não haverá intermediários nos processos de prospecção dos clientes, recepção dos pedidos e entregas dos produtos ofertados pelo B2B. A Figura 20 representa o canal de marketing direto da Central de Entregas. Figura 20 - Canal de marketing direto da Central de Entregas

7 . 1 . 2 . N í vel de C anal B 2 C

O nível de canal definido com os con-

sumidores finais é o zero, segundo Kotler (2007, p.470), canal de nível 0 (também chamado de canal de marketing direto), consiste em um fabricante que vende diretamente ao seu cliente, neste caso não teremos intermediários na captação dos pedidos através do site e telefone e na entrega dos produtos solicitados em sua residência. A Figura 21 representa o canal de relacionamento B2C. Figura 21 - Canal de marketing B2C da Central de Entregas

08. anรกlise dos concorrentes

“ saber

como

con -

corrência atua é tão importante

quanto

olhar para a própria empresa . uma análise contínua dos concor rentes permite o co nhecimento dos seus pontos fortes e fra cos e ajuda a empresa a ter uma melhor com preensão sobre a sua posição em relação as outras no mercado .”

8.1 Click Pedido

O Clickpedido.com é um site de delivery, que reúne em um

único local uma variedade de empresas que trabalham com o serviço de entregas. O site conta com 12 estabelecimentos cadastrados até o momento.

O cliente acessa o site e faz o pedido, que após ser finalizado

é enviado ao estabelecimento, o estabelecimento atualiza o status do pedido, prepara e entrega diretamente no endereço cadastrado. A Figura 22 apresenta a página inicial do Clickpedido.com.

Figura 22 - Página inicial do Clickpedido.com

189 /

A página inicial do Clickpedido.com apresenta um breve tex-

to com “quem somos”, “missão” e “visão”. O contato pode ser feito apenas online, sem endereço físico. O site apresenta alguns sinais de abandono, bem como sua fanpage com cerca de 3 mil seguidores, uma vez que sua última atualização foi em abril de 2013.

Adequações: • Portal de intermediação para pedidos; • Clientes fortes, com marcas conhecidas.

Inadequações: • Não realizam entregas; • Site sem manutenção; • Comunicação inexistente; • Poucos clientes.

8.2 Aiqfome

É uma plataforma online presente em outras cidades brasilei-

ras que funciona como intermediária entre o cliente e o restaurante. O site recebe a solicitação do pedido e encaminha ao restaurante via sistema, o restaurante fabrica o pedido e o aiqfome entrega no endereço cadastrado. Não cobram mensalidade, o serviço é tarifado somente quando possui a venda.

Figura 23 - Página inicial do Aiqfome.com

Em Uberlândia o Aiqfome.com está conveniado com a empre-

sa Udidelivery e atualmente conta com 18 empresas de alimentação conveniadas. Divulgam seus serviços através de panfletos em Faculdades e locais de muito movimento.

191 /

No caso do Aiquefome, a empresa intermediadora é que realiza

entregas. Seu único meio de contato é o site, que não disponibiliza quaisquer informações institucionais, como declarações institucionais, estrutura organizacional, endereços físicos.

Possui uma fanpage com 3.415 seguidores, mas pela quantida-

de de seguidores seu alcance é reduzido, com uma média de 5 notificações mescladas de curtir, compartilhamento e comentários, essa audiência é ainda menor pois suas empresas parceiras (no caso de Uberlândia é a Udidelivery) de entrega também possuem fanpages diluindo a quantidade de seguidores ao invés de concentrar, essas páginas são de domínio total das empresas parceiras que na maioria das vezes não são profissionais de mídia social a responsabilidade de manutenção e postagens apresentando sérios erros de gramática e ortografia além de se tornar ainda mais informal o atendimento.

A empresa possui um blog em que posta receitas, cardápios,

matérias referente a sorteios, etc. Mas aparenta estar esquecido com sua última atualização no início do mês de julho. Não existe nenhuma ação ou planejamento aparente de comunicação para ambas empresas, Aiqfome e Udidelivery, esta apresenta panfletagem esporádica em pontos de movimento, como terminais, faculdades, etc.

Inadequações: • Entrega informal; Adequações:

• Pouca comunicação e inapropriada;

• Portal de intermediação para

• Problemas na entrega;

solicitação de pedidos e entrega;

• Poucos clientes;

• Site bem estruturado, com a

• Clientes pouco conhecidos, marca

opção de visualizar qual restau-

de pouca relevância para os consu-

rante está atendendo;

midores.

8.3 Profissional autônomo motoboy

Os motoboys costumam trabalhar simultaneamente como moto

taxistas e moto fretista, atendendo a um ou mais estabelecimentos. Esses profissionais geralmente não possuem vínculos trabalhistas com as empresas para qual prestam serviços de entrega, por isso oferecem menos custo, ganhando apenas por cada entrega realizada.

Em contrapartida, o atendimento é informal e não possui quali-

dade garantida, pois, não fazem parte do quadro de funcionários das empresas que prestam serviço, e trabalham de forma independente.

Esses profissionais em sua grande maioria não possuem a visão

de fidelizar os clientes que atendem (as empresas) e não se preocupam com o consumidor final, apenas fazem as entregas, não se importando se o prato pedido chegou em boas condições de consumo. Não há uma divulgação dos seus serviços, sendo mais utilizado o boca a boca.

Adequações: • Oferece baixo custo ao empresário. Inadequações: • Informalidade na entrega; • Entregas sem garantias; • Comunicação inexistente.

193 /

8.4 Consolidação dos dados dos concorrentes

Quadro 4 - Dados concorrentes

8.5 Conclusão Concorrentes

Esses profissionais em sua grande maioria não possuem

a visão de fidelizar os clientes que atendem (as empresas) e não se preocupam com o consumidor final, apenas fazem as entregas, não se importando se o prato pedido chegou em boas condições de consumo. Não há uma divulgação dos seus serviços, sendo mais utilizado o boca a boca.

09. benchmarking

C om o mercado cada ve z mais din â mico e compe -

titivo , as empresas passam por constantes mudanças em seus processos , produtos e serviços para oferecer q ualidade e garantir uma fatia de mercado em um ce n á rio de disputa acirrada . M uitas empresas utili z am o benc h mar k ing para auxiliar nesse processo . E ssa pr á tica envolve a comparação cont í nua , levantamento e an á lise de processos , produtos e serviços de empre sas recon h ecidas como l í deres . P ara desenvolver o pro j eto de central de deliver y , a S et z en destaca as empresas descritas nesta seção como refer ê ncia .

9.1 Benchmarking Concorrentes

Analisar empresas concorrentes é uma das principais fontes

de benchmarking. Com isso pode-se obter informações tanto do mercado quanto dos seus clientes. Essa análise ajudará a Setzen a melhorar sua capacidade de avaliação de ameaças e oportunidades, além de possibilitar que essas informações sejam projetadas no ambiente interno da futura empresa.

Fonte: https://twitter.com/diskcook

disk cook

A Disk Cook é uma empresa de delivery com longa tradição no

mercado nacional, contando com restaurantes renomados do Rio de Janeiro e São Paulo em seu portfólio. A empresa em 1997 e desde então entrega a seus clientes uma revista com os cardápios dos restaurantes credenciados. A partir do ano 2000, a Disk Cook passou a trabalhar também com a internet através de uma plataforma na qual reúne diversos restaurantes em um só lugar, hoje mais de 42% dos seus pedidos são feitos online. Essa empresa é a pioneira dos serviços de entregas e inovou levando a seus clientes pratos sofisticados ao contrário da onda de pizza e lanches em geral. Possui Know how em gestão de entregas e na captação de clientes renomados.

197 /

Fonte: https://www.facebook.com/iFood.delivery

IFOOD

A empresa iFood foi criada em 2011. Ela utiliza uma platafor-

ma de pedidos online na qual o cliente escolhe o restaurante, faz o pedido, efetua o pagamento e aguarda sua comida em casa. Este processo facilita tanto para os consumidores quanto para as empresas, pois seu sistema é simples, prático e exclusivo.

Além de oferecer a plataforma de serviços, a iFood também

cuida da comunicação da marca e relacionamento dos estabelecimentos e estes por sua vez fazem a entrega. A empresa recebe uma comissão de 12% sobre o valor de cada compra efetuada pelo site.

Recentemente a empresa recebeu aporte de investimentos

para expandir sua atuação e aprimorar a experiência de compra pela internet através de aplicativos móveis. Em 2012, 21% dos pedidos foram feitos pelo mobile.

Fonte: http://www.humanipo.com/news/33179

HELLO FOOD

O Grupo HelloFood foi criado em 2012 na Malásia e hoje atua

em mais de 28 países. Chegou ao Brasil em fevereiro de 2013 e veio com força total. Em menos de um ano fez mais de duas aquisições no país de empresas grandes e de atuação nacional.

A empresa atua no Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília e

em São Paulo, mas é nesta última cidade que possui maior força, ao todo são mais de 1300 restaurantes cadastrados e a meta é expandir para mais cidades.

O serviço oferecido também envolve uma plataforma online

na qual o cliente faz o pedido e o restaurante entrega, a empresa se exime de qualquer problema mas se mostra solícita em intermediar qualquer conflito que possa ocorres entre o cliente e o restaurante. A Hello Food uma taxa de 15% sobre o valor de cada pedido e oferece algumas promoções aos clientes.

A empresa oferece aos restaurantes uma maior projeção no

mercado pois utiliza de tecnologia de fácil acesso e maior abrangência como a internet e aplicativos móveis. Por meio de sua plataforma os consumidores encontram uma gama enorme de restaurantes conveniados num só lugar.

199 /

9.2 Benchmarking Logística

A logística é um dos pilares

de sustentação para negócios que necessitam de informações integradas, desde os setores de compras, estoque, entregas gerencia pessoas e processos. A Setzen utilizará como benchmarking empresas especialistas, que propiciará entendimento sobre quão importantes são seus processos e as ferramentas que utilizam.

Fonte: http://www.humanipo.com/news/33179

ups

A UPS (United Parcel Service), foi fundada em 1907 pelo então ado-

lescente James E. “Jim” Casey, que tinha 19 anos e iniciou a empresa com 100 dólares emprestados. A empresa consolidou-se na área de entregas aéreas em 1988. Ela possui um sistema que pode planejar vôos com antecedência de até seis anos.

Seu crescimento está ligado diretamente ao investimento constante e

pesado em tecnologia. A internacionalização da empresa exigiu a criação de dispositivos que atendessem a alta demanda de entrega em todo o mundo. Entre estes dispositivos desenvolvidos estão o DIAD (Dispositivo de Aquisição de Informações de Entrega) utilizado por todos os caminhões de entrega, a UPSnet foi criada para administrar e rastrear toda as encomendas da UPS que no ano de 1993 passava de 11,5 milhões, este sistema conta com satélite dedicado e investimentos nos valores de 1,5 bilhões de dólares.

A UPS tornou-se uma empresa mundialmente reconhecida, investe em

tecnologia e cria serviços que atendem a demanda dos seus clientes. Também possui responsabilidade ambiental pois possui a maior frota de veículos movida a gás natural do mundo.

Fonte: http://www.fedex.com/br/about/index.html

fedex

A empresa americana Federal Express Corporation foi constituída em

1971 quando aumentou a demanda por entregas de pequenas encomendas em um curto espaço de tempo. Ao longo de 42 anos, a empresa consolidou a marca FedEx, adquiriu várias outras empresas nacionais e internacionais, o que resultou no reconhecimento do seu know how e eficiência. Seu processo de expansão levou-a a estar presente em 200 países atualmente.

Hoje a marca FedEx representa a maior empresa de entrega expres-

sa de correspondências, documentos e objetos do mundo. Além disso, sua marca é presente na mente dos consumidores, devido a originalidade, criatividade e apelo lúdico de suas campanhas publicitárias. Contudo, o envolvimento da marca FedEx no enredo da produção cinematográfica de “O Naúfrago”, protagonizado por Tom Hanks, aumentou de modo expressivo a consciência da marca em mercado emergentes.

O sucesso de seu negócio está no levantamento de dados sobre as

encomendas que transportam. Com isso, a FedEx permite que cada cliente saiba a exata localização e tenha a segurança de que somente ele terá acesso as informações de sua postagem. Isso é possível em razão da parametrização de toda encomenda e do uso de tecnologias avançadas. Segundo a FedEx, um embrulho é escaneado de 15 à 23 vezes, entre o ponto de partida e o destino.

Sendo assim, seja qual for, a informação gerada dentro e fora da em-

presa tem papel fundamental nas melhorias de seus serviços e no aperfeiçoamento operacional.

201 /

9.3 Benchmarking Tecnologia

A tecnologia é indispensável para o desenvolvimento do projeto Cen-

tral de Entregas, portanto analisar empresas de sucesso em tecnologia, pode revelar importantes informações e tendências do mercado.

Fonte: www.samsung.com

samsung Em 1969, foi inaugurada a empresa sul coreana de tecnoloiga Samsung Electronics. Ela começou suas atividades produzindo televisores e posteriormente incluiu linhas de produção de geladeiras, máquinas de lavar e monitores de computador. Ao longo do tempo, a Samsung se tornou referência em tecnologia, consagrando sua marca com a produção de telas totalmente planas, sendo a primeira a lançar a TV de LCD no mundo. Esses feitos garantiram parceria com grandes empresas como a Microsoft, Dell, Intel e Apple. Em 2005 a Samsung se tornou a maior fabricante de TV’s e uma das mais importantes no seguimento tecnológico. Segundo a Samsung, atualmente existem 36 mil pessoas comprometidas em criar soluções. Atualmente, a empresa conquistou vários títulos e destaques no mundo, sobretudo com produtos como: impressoras, chips, telefones, celulares e monitores e TV’s de LCD e Plasma. Todas essas conquistas foram fruto de altos investimentos financeiros, pesquisas e desenvolvimento de novas tecnologias e busca e retenção dos melhores profissionais do mercado.

9.4 Benchmarking Business to Business (B2B)

O modelo B2B possui algumas características di-

ferentes da venda entre empresas e consumidores finais como: relacionamento mais formal, existência de um comprador profissional e a possibilidade de especialização para atender um nicho de mercado específico.

Fonte: www.souzacruz.com.br

souza cruz

Para incentivar o uso de suas ferramentas on-line

a empresa criou o cartão Clube+, que oferece descontos para quem acessar seus programas. A evolução dos varejistas, como um todo, tem sido o foco de inovação da empresa, que lançou o Serviço de Assessoria Tributária (SAT) e auxilia os varejistas em dúvidas sobre tributação em geral.

203 /

9.5 Benchmarking Sustentabilidade

A adoção da sustentabilidade industrial além de

ser uma medida ética e produtiva, também ganha espaço cada vez maior em questão de aceitabilidade dos consumidores.

Fonte:www.unilever.com.br

unilever

A Unilever tem como meta para os próximos dez

anos melhorar a saúde e o bem-estar de 2 bilhões de pessoas que usam pelo menos um de seus produtos. Para isso, a empresa já retirou 20 milhões de quilos de açúcar, 3 milhões de quilos de sal e 30 milhões quilos de gordura trans de sua linha de produtos alimentares. Outra atuação da Unilever é a redução do desperdício de água e energia, com produtos que exigem menos desses recursos.

10. anรกlise de stakeholders

“BOWDITCH (1992)

BUONO

D E F I NE M

HOLDERS OU

C O M O,

PESSOAS

S TA K E GRUPOS

IDENTIFICÁ-

VEIS QUE UMA ORGANIZAÇÃO

DEPENDE

BREVIVER:

PA R A

SO-

AC I O N I S TA S ,

FUNCIONÁRIOS, CLIENTES, F O R N E C E D O R E S E E N T I DA D E S G O V E R N A M E N TA I S . ”

A Análise dos Stakeholders é um processo sis-

temático de coleta e análise de informação sobre os interesses, objetivos e preferências dos interessados para se mapear os riscos e as necessidades do projeto. O conjunto dos interessados de um projeto inclui todas as pessoas que de alguma forma podem influenciar no projeto. Assim considera-se interessado desde o patrocinador, proprietários, funcionários, fornecedores, credores, distribuidores, membros do conselho administrativo, administradores e clientes.

• Cliente

• Fonecedor

Quadro 5 - Cliente

Quadro 6 - Fornecedor

• Colaborador

• Imprensa

209 /

Quadro 7 - Colaborador

Quadro 8 - Imprensa

• Comunidade

• Governo

• Concorrentes

211 /

Quadro 9 - Comunidade

Quadro 10 - Governo

Quadro 11 - Concorrentes

11. grupos estratĂŠgicos

“ G rupos j untos

estratégicos de

empresas

são

q ue

con fa z em

parte da mesma ind ú stria e q ue utili z am estratégias semel h an tes .

E ssas

mesmo

empresas

mercado

disputam

são

afetadas

da mesma forma em relação a mu danças q ue ocorrem no ambiente em q ue estão inseridas . P ara de finir os grupos é preciso identi ficar os principais concorrentes bem como as barreiras de mobili dade existentes . ”

11.1 Barreiras de mobilidade

As barreiras de mobilidade são

as barreiras de entrada existentes entre os grupos estratégicos no setor,

Click pedido

ou seja são os fatores que dificultam

• Experiência de mercado

a mudança de um grupo para outro.

• Marca pouco difundida

Quando as barreiras de mobilidade

• Grandes clientes

são altas as empresas daquele grupo

• Plataforma de pedido online

terão maior potencial de lucro.

• Atuação local

Aiqfome

Motoboy

• Experiência de mercado

• Baixo custo

• Marca pouco difundida em Uberlândia

• Sem garantias

• Plataforma de pedido online

• Atendimento informal

• Serviço de entrega

• Maior flexibilidade

• Atuação em mais de uma região

• Sem identidade visual

• Taxa de entrega

11.2 Dimensões Estratégicas

Dimensões estratégicas são fatores que auxiliam o processo de toma-

da de decisão e direcionam o comportamento da empresa para que ela possa alcançar seus objetivos estratégicos. Definimos as seguintes dimensões.

Política de canal

Esta dimensão é muito importante, pois nos dá uma noção de como

os concorrentes trabalham, dentre os concorrentes abordados um apenas intermedia a compra, o segundo somente faz a entrega, e o terceiro realiza as duas ações, sendo assim o mais completo. 1 - B á sico : I nformalidade na entrega , sem identidade visual , sem garantias ;

5 - I ntermedi á rio : I ntermedia o pedido , possui iden tidade visual , plataforma de atendimento local ;

1 0 - A vançado : I ntermedia e executa a entrega do pe dido , possui identidade visual e plataforma de aten dimento em outras regi õ es .

Especialização e força do portfólio

Ao analisar os concorrentes, vimos que um atua somente no setor ali-

mentício e detém maior quantidade de clientes e o outro trabalha em vários setores com menor quantidade de clientes, porém alguns desses clientes tem marca conhecida internacionalmente. 1 - B á sico : um ou dois clientes ;

5 - I ntermedi á rio : C arteira de clientes no setor ali ment í cio ;

1 0 - A vançado : P ossui clientes com marcas interna cionais e segmentos variados .

Relacionamento com o cliente

No relacionamento com os clientes podemos perceber que quanto

mais especializado for o serviço melhor o contato com o cliente. Temos um

215 /

concorrente informal e o nível de relacionamento é baixo devido a informalidade dos serviços prestados. 1 - B á sico : Atendimento informal , sem v í nculos e sem fidelidade ;

5 - I ntermedi á rio : Atendimento I nformal , sem v í ncu los mas com fidelidade ;

1 0 - A vançado : Atendimento formal , com garantia de q ualidade e preocupação com o cliente final .

Diluição dos custos

A redução de custos é sempre bem vinda em qualquer organização e

atividade, ainda mais, porque implica diretamente no aumento dos recursos disponíveis da empresa, que podem tanto serem realocados internamente, na redistribuição de lucros aos sócios e funcionários, quanto externamente, sob a forma de desconto aos clientes.

Para isso, uma ótima estratégia de redução de custos é a sua diluição

no processo produtivo do empreendimento, garantindo a otimização dos recursos e favorecendo a quebra de uma importante barreira de entrada no mercado, e concomitantemente, o aumento do poder de barganha da empresa.

Liderança tecnológica em logística

A liderança tecnológica é imprescindível para o bom andamento do

negócio em questão, quem detiver essa tecnologia será mais competitivo no mercado. 1 - B á sico : N ão efetua entregas , portanto não tem con h ecimento dessa tecnologia

5 - I ntermedi á rio : P ossui con h ecimento desse merca do e sistema de entregas

1 0 - A vançado : P ossui k now h ow avançado no serviço de entregas .

Quadro 12 - Dimensões Estratégicas

217 /

219 /

11.3 Conclusão

Ao analisar os concorrentes e

plataforma online de pedidos, assumin-

as dimensões estratégicas, percebe-se

do um papel de intermediador na com-

que no mercado uberlandense existem

pra dos consumidores finais, mas não

três grupos estratégicos que seguem

fazem as entregas deixando nas mãos

uma curva de verticalização e aperfei-

dos próprios bares e restaurantes.

çoamento:

Entregador informal: São

Intermediador e entregador: É

basicamente a soma dos dois grupos

motoboys, profissionais liberais que

estratégicos anteriores somado a uma

podem fazer entrega de pedidos para

melhoria significativa em sua logísti-

nossos prospects, bares e restaurantes,

ca, pode ser formado por empresas que

eles normalmente atuam informalmen-

possuem a plataforma de intermediação

te, reduzindo os custos das empresas

de pedidos e conclui a entrega efetiva-

contratantes, mas geram incertezas na

mente.

qualidade da entrega por não possuírem uma infra estrutura de logística

Portanto, para a Setzen consulto-

adequada ao ramo de delivery e por

ria, o grupo estratégico que deverá ser

sua extrema informalidade não pos-

adotado pela empresa do ramo de de-

suem uma identidade visual, importan-

livery em Uberlândia é o terceiro, atu-

te para fixação na mente dos consumi-

ando na intermediação dos pedidos e

dores finais.

realizando a entrega dos mesmos, com essa estratégia garantiremos aos clien-

Plataforma de pedidos: Esse se-

tes B2B e aos consumidores finais um

gundo grupo estratégico é formado por

atendimento e entrega unificada, coesa

empresas que possuem apenas uma

e de gestão eficiente.

12. forรงas de porter

“ O modelo de an á lise das

cinco

forças

fatores mento

evidencia

alteram de

compra

q uais

comporta e

influen -

ciam o mercado , identificando o mel h or camin h o para se dife renciar da concorr ê ncia entre empresas de v á rios segmentos . Através dessa an á lise é poss í vel entender o ambiente competi tivo e identificar estratégias importantes para o neg ó cio .

E sses cinco fatores alia -

dos à s informaç õ es macro am bientais permitem à s empresas uma mel h or capacidade de en tender e atender seus clientes e conse q uentemente uma maior lucratividade . ”

Figura 24 – 5 Forças de Porter

12.1 Poder de barganha dos fornecedores

Segundo Porter (1986), os fornecedores podem exercer po-

der de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.

Para analisar o grau de influência dos possíveis fornecedores

de uma central de delivery na cidade de Uberlândia-MG, as necessidades da empresa foram classificadas por categorias que representam seus insumos: Comunicação, Crédito, Embalagem, Equipamentos, Frota, Higiene, Papelaria, Produto Financeiro e Serviço.

Comunicação: Agência de publicidade, profissional

liberal

e oficinas em geral.

comunicação, Higiene: Fornecedores de materiais de

gráficas, plotagens, etc.

limpeza e higiene pessoal. Crédito: Banco e financeiras, que fornePapelaria: Materiais de escritório.

cem crédito, etc.

Embalagem:

embala-

Produtos Financeiros: Fornece um prê-

gens térmicas, caixas de papelão, copos

mio em dinheiro caso a empresa tenha

descartáveis etc.

avarias em alguns de seus ativos, sejam

Fornecedores

eles tangíveis ou Equipamentos: Fornecedores de equipa-

intangíveis. Ex.: Segu-

ros para veículos, prédios e pessoas.

mentos necessários a execução do serviço de entrega, regulamentados pelas

Serviço: Fornecedores de mão de obra,

normas de segurança.

serviços como disponibilização de softwares, assessoria contábil e jurídica,

Frota: Fornecedores de veículos e seus

energia, gás, telefone, internet, serviços

equipamentos, combustível (Auto Postos)

para funcionamento da empresa em geral.

223 /

1 2 . 1 . 1 F ornecedores prim á rios

São aqueles que exercem na empresa uma forte dependência, com poder de barganha alto e de grande importância na execução do serviço delivery:

Algar Telecom - É uma empresa de telefonia fixa e internet, com

grande poder de barganha sobre a indústria, principalmente pelo fato de monopolizar esses serviços na cidade de Uberlândia-MG. Ação: Para minimizar os impactos e satisfazer a necessidade por serviços complementares, firmaremos uma parceria com o grupo Algar, controlador das empresas Algar Telecom, Algar Mídia, Algar Segurança e outras; para adquirir um desconto em um pacote de serviços que englobam Internet fixa e móvel, telefone fixo e móvel, comunicação com o público alvo e segurança predial.

Banco - O banco é um fornecedor primário porque exerce ativi-

dades de captação e concessão de recursos monetários às pessoas físicas e jurídicas. Para a implementação de um novo negócio é necessário investir capital que geralmente é obtido na forma de empréstimos bancários. Ação: Foram identificadas duas formas de reduzir o poder de barganha dos bancos. A primeira é comprovar a lucratividade do empreendimento, o que resultará na diminuição dos juros e no aumento da oferta de crédito. Já a segunda é o aporte de capital de sócios.

CEMIG - É uma empresa de capital misto que tem a finalidade de gerar, transmitir e distribuir energia elétrica. A CEMIG é a única empresa que faz abastecimento de energia elétrica no estado de Minas Gerais. Ação: Para conter a forte dependência de energia elétrica da concessionária Cemig, iremos investir na aquisição de placas geradoras de energia solar. A energia solar além de ser uma fonte abundante também é totalmente renovável e acessível.

DMAE - É uma autarquia da Prefeitura de Uberlândia responsá-

vel por todo o processo de abastecimento de água potável e canalização de esgotos sanitários na cidade. Em suma, é uma organização livre de concorrência e com alto poder de barganha. Ação: A implantação de uma pequena central de reaproveitamento da água da chuva na empresa de delivery é uma ótima maneira de conter um pouco a influência desse fornecedor. Graças a essa central, será possível reduzir consideravelmente o consumo de água, diminuindo a dependência por esse fornecedor. Além disso, o investimento é considerado uma ação sustentável.

Mão de obra - É o trabalho manual que resulta no produto da empresa. Nesse caso, é o motofretista, elemento vital no processo de entrega. Ação: Na tentativa de amortizar conflitos, apostaremos no bom relacionamento com os sindicatos dos trabalhadores e seus representantes, visando atender as necessidades de ambos os lados, empresa e trabalhadores. A Setzen tem consciência de que é necessário investir altos recursos, para cumprir todas as exigências legais e sindicais. Porém, a otimização dos processos garantirá maior produtividade e consequentemente maior lucro. Vale lembrar, que o poder de barganha desse fornecedor será sempre maior, pois sem ele a empresa não produz.

1 2 . 1 . 2 F ornecedores secund á rios

São aqueles que ofertam produtos comuns ao mercado,

ou seja, são empresas que não geram custos de mudança e que exercem baixo poder de barganha. Logo a baixo listamos, de acordo com a categoria, os possíveis fornecedores para o empreendimento:

• Comunicação Fator Publicidade Printing Comunicação Copycenter Art Nova Editora Gráfica Gráfica Mota Gráfica Hebrom Gráfica Rizzo Udiflex

225 /

• Embalagem Avel Embalagens Alpino Distribuidora de Embalagens Vital Pack Embalagens Uberflex Embalagens Artplast Embalagens

• Equipamentos Trial Motos Master Moto Peças Giro Moto Peças e Acessórios

• Frota Duas Rodas Motos - Concessionária Honda Use Motos - Concessionária Yamaha Cerrado Motos - Concessionária Dafra Direta - Concessionária Suzuki

• Higiene Avel Embalagens Castro Naves Atacadão Mart Minas Makro

• Papelaria Castro Naves

• Serviço Web Rota Ubermed Vivo Modelo Contabilidade Reis Advogados

Após análise dos da-

dos citados acima, concluímos que o poder de barganha da maioria dos fornecedores desse modelo de negócio é baixo, pois o seguimento de mercado é amplo, variado e atende as necessidades básicas de gestão de qualquer empresa. Porém, uma análise mais detalhista revela que o poder de barganha dos fornecedores primários, é altamente impactante no negócio, devido à forte dependência da empresa.

12.2 Poder de barganha dos clientes

O Poder de barganha dos clientes são todas as possibilida-

des que eles tem de buscar em seus fornecedores a queda dos preços dos produtos ou serviços. O volume de compras e o baixo custo de mudança de fornecedores são alguns dos motivos para barganhar preços.

Outro risco existente com poder de barganha dos clientes é

a possibilidade das empresas realizarem a integração para frente e montar sua própria rede de entregas.

Para minimizar o poder de barganha de nossos clientes,

apresentamos a eles competências competitivas que nos deixam a frente de nossos concorrentes. Os investimentos constantes em tecnologia, inteligência de logística são fatores chave de sucesso em nosso plano de negócio. A Setzen consultoria irá trabalhar para um relacionamento próximo ao cliente atendendo suas necessidades e com isso aumentando os custos de mudanças reduzindo assim seu poder de barganha.

12.3 Ameaça de produtos substitutos

Os produtos substitutos são produtos ou serviços de indús-

tria diferente do ramo de atuação da empresa, mas que atendem as mesmas necessidades dos clientes, não competem diretamente, mas podem diminuir o market share.

Em geral, as empresas que têm o potencial de lançar pro-

dutos substitutos podem ser consideradas como ameaça, se este produto ou serviço substituto consegue ganhar na relação custo/ benefício, a ameaça que oferece é maior ainda. A identificação desses produtos é feita através de pesquisa que visam encontrar outros produtos que possam exercer a mesma função na indústria.

Analisando todos esses parâmetros concluímos que não há

produtos substitutos para o ramo de delivery pois a necessidade dos nossos clientes são: intermediação de pedidos mais entregas, nesse sentido não há industria paralela que ofereçam custo benefício melhor para substituir nossos serviços.

227 /

12.4 Ameaças de novos entrantes e as barreiras

A ameaça de novos entrantes é quando ocorre a possibilida-

de de entrada de novas empresas que geram recursos grandiosos, com capacidade de produção e um objetivo de ganhar parcela do mercado. Com a entrada de novos concorrentes ocorre um aumento nos custos de produção, devido à alta demanda por insumos e a queda nos preços causando uma redução na rentabilidade final das empresas.

As barreiras de entradas são o conjunto de reações que se

pode esperar dos concorrentes ao ingressar em um novo mercado. Para o negócio em questão destacamos as seguintes barreiras:

Necessidade de capital: Todo negócio que começa precisa de capi-

tal, seja ele para investimento, manutenção ou giro. Sabemos que no Brasil a maioria das pequenas e médias empresas não conseguem capital para começarem seu funcionamento e quando o conseguem os juros são bem maiores que os créditos destinados às grandes empresas. Vemos aqui uma grande barreira de entrada, pois sem capital não tem como implementar a empresa e todos os seus planejamentos.

Infraestrutura: Para o serviço de Delivery é necessário uma infraestrutura de apoio aos veículos e aos colaboradores que atendam a legislação trabalhista, é preciso também que a localização seja em pontos estratégicos para ficar mais perto de seus clientes.

Diferenciação do serviço: Hoje em dia inovação é tudo, ainda mais

quando se trata de serviços, os players existentes farão de tudo para manter seus clientes, portanto é necessário inovar, procurando sempre superar as expectativas dos clientes para assim conseguir uma fatia do mercado.

Marca desconhecida: Quando uma empresa está começando geral-

mente sua marca é desconhecida e ainda não consegue passar credibilidade suficiente para que o cliente troque, por isso é preciso trabalhar muito bem a imagem da marca para gerar o mínimo de confiabilidade dos futuros clientes.

Políticas governamentais: Algumas políticas governamentais po-

dem impedir ou dificultar a entrada de novos concorrentes. No setor de Delivery existem algumas normas referente aos serviços de entrega que tem que ser seguidas.

Know How em Logística: O conhecimento em logística é uma grande

diferencial para as empresas de delivery, quem tiver esse know how estará na frente dos demais, portanto é uma grande barreira de entrada nesse setor, pois prevalecerá a empresa que tiver mais informações e souber colocá-las em prática.

Economia de escala: Para os entrantes é mais difícil competir em

larga escala, pois quem já está estabelecido no mercado consegue melhores preços devido a maior produtividade.

Custos de mudança: Para o serviço que iremos oferecer o custo de

mudança prejudica os clientes no sentido de adaptações ao sistema operacional entre plataforma e empresa, adaptações nas entregas que podem gerar algum atraso inicialmente, isso tudo pode gerar incertezas no momento de decidir trocar de fornecedor.

Analisando todas as possíveis barreiras de entrada percebe-

mos que elas são muitas e principalmente que são barreiras difíceis, sendo as principais barreiras de entrada a necessidade de capital e o know how em logística. As empresas já existentes no mercado aproveitarão de todas essas barreiras para se manterem fortes, caberá as empresas entrantes se fortalecerem, principalmente nos pontos destacados acima para não serem expulsas desse mercado. A ameaça de novos entrantes é muito temida pois as empresas não querem perder seu market share, por isso toda empresa deve se preparar e analisar o mercado no qual irá se estabelecer.

229 /

12.5 Rivalidade entre os concorrentes

Segundo Porter (1986,34), a rivalidade entre os concorrentes

se mostra na disputa por posições táticas que envolvem preço, publicidade, introdução de novos produtos, aumento dos serviços ou das garantias ao cliente.

Para analisar a rivalidade entre os concorrentes no setor de

delivery, será abordado alguns fatores.

Concorrentes numerosos e equilibrados: O setor em Uberlândia,

têm três tipos de concorrentes, são eles:

I - P lataforma de pedidos : O Clickpedido é um site de delivery, ele reúne em um único local uma variedade de empresas que trabalham com o serviço de entregas. Possuem 12 estabelecimentos cadastrados até o momento.

I I - I ntermediador e entregador : O Aiqfome é uma plataforma online que funciona como intermediária entre o cliente e o restaurante. O site recebe o pedido e encaminha para o restaurante pelo sistema, o restaurante então fabrica e o Aiqfome entrega no endereço cadastrado. Atualmente possui 18 estabelecimentos conveniados.

I I I - E ntregador informal : Os motoboys trabalham de maneira independente, prestam serviço na maioria das vezes para várias empresas, oferecem menos custo, ganhando apenas por cada entrega realizada, porém o atendimento é informal e não possui qualidade garantida, porque não possuem a visão de fidelizar os clientes que atendem (as empresas) e não se preocupam com a qualidade de entrega para o consumidor final.

Após elencar os três tipos de concorrentes que a empresa a

ser criada irá enfrentar no mercado, pode se afirmar que o número de concorrentes é baixo e que eles ainda não se equilibraram no mercado, portanto o mercado de delivery se mostra atraente para a abertura de uma nova empresa.

Crescimento da indústria (setor): O setor de delivery, acompanha o

aumento de bares, restaurantes e lanchonetes, e esse é um setor que apresenta um crescimento elevado, em 2011 foram abertos 1.768 novos estabelecimentos, segundo a Jucemg.

Ausência de diferenciação ou de custos de mudança: Apenas o Aiq-

fome possui um diferencial, pois ele é o único que uniu o recebimento dos pedidos com a realização das entregas. Os outros dois apenas realizam uma parte do serviço que será oferecido aos nossos futuros parceiros. Quanto aos custos de mudanças para as empresas são baixos, eles podem migrar de uma empresa para outra a qualquer momento.

Concorrentes com objetivos e estratégias divergentes: A empresa

criada pela Setzen terá dois concorrentes com objetivos e estratégias divergentes da que está sendo traçada para a empresa, somente o Aiqfome, apresenta estratégia semelhante.

Após analisar os concorrentes e o mercado, conclui se que

a rivalidade entre os concorrentes é baixa, e que os custos de mudanças atualmente para as empresas é pequeno, dois concorrentes não apresentam diferencial e o único que apresenta um diferencial ainda está se estabelecendo no mercado. Para que a nossa empresa consiga barganhar a maior fatia desse mercado, será necessário que além de gerenciar e entregar os pedidos dos parceiros, que ela encontre maneiras de se diferenciar de suas concorrentes, assim aumentando os custos de mudanças para os seus parceiros.

231 /

12.6 Barreiras de saída

Vencidas as dificuldades iniciais, as barreiras de saída são

os fatores que impedem ou dificultam a empresa de deixar o novo mercado conquistado. Estamos falando de fatores estratégicos, emocionais e econômicos que mantêm a organização em atividade mesmo que esteja recebendo um baixo retorno financeiro sobre os investimentos. As barreiras de saída são muito parecidas com às de entrada, com uma diferença importante, que está relacionada com o desejo de uma empresa em começar a atuar em um mercado, e não sair. Para o caso em questão, podemos citar duas importantes barreiras de saída:

• I nvestimento em instalaç õ es - A o se optar

pela desist ê ncia de atuar no mercado de deli ver y , a empresa pode abrir camin h o para a insta lação de concorrentes a um custo menor do q ue aconteceu originalmente .

• B arreiras emocionais - E stão relacionadas

a vontade dos s ó cios da empresa em manter as operaç õ es por ra z õ es não financeiras , por exem plo para manter a boa imagem da empresa q ue foi con q uistada no decorrer dos anos .

Além disso, há também outros fatores que influenciam na

decisão de abandonar e encerrar as atividades da empresa, como: acordos trabalhistas, atendimento aos clientes fidelizados, fonte alternativa de renda para os sócios, além dos passivos normais de enceramento da pessoa jurídica.

12.7 Conclusão

Como já explanado, as cinco forças de

Porter é uma importante ferramenta de avaliação do ambiente externo e auxilia na condução dos objetivos estratégicos da organização.

Após levantar dados, informações e ana-

lisar o mercado, foi possível chegar as seguintes conclusões, com base no modelo de Porter:

I - Quanto mais fortes forem as forças: • O poder de barganha estará nas mãos dos nossos fornecedores e compradores; • Maior será a rivalidade entre os concorrentes; • As barreiras de entrada serão altas. II - Quanto mais fracas forem as forças: • Mais baixo será o poder de barganha dos fornecedores e compradores; • Substitutos bons não existem; • A rivalidade entre os concorrentes se torna baixa; • As barreiras de entrada serão baixas.

É preciso estar claro que o níveis de atratividade de um

segmento variam diretamente com: A rivalidade entre concorrentes:

Se o mercado já tem concorrentes

numerosos, poderosos e agressivos, evidentemente trata-se de um segmento pouco atrativo para o investidor. No caso em questão, os concorrentes são pouco expressivos e lhe faltam diferencial competitivo, o que revela um cenário muito otimista para o negócio aqui defendido. As barreiras de entrada e saída do setoR:

Esta análise é de funda-

mental importância para se enxergar o grau de risco e retorno

233 /

que a empresa poderá ter nas consoantes dos custos advindos de entrada ou saída do setor de serviços de entrega na cidade de Uberlândia. Poucas empresas novas conseguem entrar no setor e as empresas de fraco desempenho saem dele facilmente. A melhor situação é aquela em que as barreiras de entrada são grandes e as barreiras de saídas são pequenas. No caso em estudo, as barreiras de entrada são altas, pois exigem do investidor, além da necessidade de capital e infraestrutura adequada, um alto nível de diferenciação do serviço e expertise em inteligência de logística. Já as barreiras de saída são menores e menos impactantes e estão relacionadas aos passivos normais de encerramento da pessoa jurídica, custos emocionais e preocupação com concorrência. Portanto, a organização estaria enquadrada no primeiro quadrante, que traz a empresa retornos altos e estáveis. Trata-se do melhor cenário possível.

Ameaça de produtos substitutos:

Identificamos também que não

há produtos substitutos para o ramo de serviços de delivery, em razão da real necessidade dos clientes que é a

intermediação

de pedidos mais entregas, o que nos revela um cenário extremamente favorável para a criação de uma empresa que irá oferecer como principal produto o serviço de entregas. Os substitutos limitam os preços, esmagam os lucros da organização e diminuem o market share. Notoriamente, um segmento é menos atraente para o investidor quando há substitutos reais ou potenciais para o produto ou serviço.

13. inteligĂŞncia de

logĂstica

13.1 Foco em Processos

O projeto e institucionalização de processos eficazes e

eficientes são a espinha dorsal da logística estratégica, pois é através deles que a empresa consegue a sustentação necessária para atingir níveis elevados de desempenho. Como o aumento do valor agregado de um serviço depende do atendimento de prazos, custos e níveis de serviço; os quais dependem da execução de processos eficientes, pode-se afirmar que os processos são a base de um modelo diferenciado de gestão.

Para atingir os níveis de desempenho adequados, é

essencial que a Setzen faça um diagnóstico minucioso dos processos chave da empresa, considerando a visão do cliente interno e externo para identificar oportunidades de eliminar lacunas (atividades importantes que não são feitas) e redundâncias (atividades que são feitas em duplicidade).

13.1.1

P lane j amento E stratégico

O planejamento estratégico estabelece as diretrizes e

as metas a serem alcançadas pela empresa em médio e longo prazo. A elaboração de um planejamento eficiente e realista é essencial para o direcionamento dos esforços de avaliação e desenho dos processos da empresa. O diagrama da Figura 25 ilustra a relação das metas e diretrizes com o planejamento estratégico da empresa.

Figura 25 - Diretrizes e Metas Estratégicas da Setzen

Eficiência, controle e menor tempo de entrega possí-

vel do pedido para o consumidor final aliado a experiência de compra inovadora e controle dos processos são as metas da empresa. No que se refere às diretrizes para o planejamento estratégico foi estabelecido que o foco será as empresas de alimentação do eixo central da cidade de Uberlândia, que aqui devem ser entendidas como parceiras comerciais, pois além de prestar um serviço de entrega terceirizado em altíssimo nível, a proposta visa também agregar valor aos seus negócios.

O Diagrama de Negócios consiste na identificação dos

elos da cadeia de suprimentos, assim como na descrição de seus inter-relacionamentos, posicionando a empresa estudada no contexto de seu negócio. Dessa forma, separou-se a cadeia em três elos: Restaurantes, Consumidores Finais e a Empresa de Delivery, como está representado na Figura 26:

Figura 26 – Elos da cadeia de suprimentos

Vale ressaltar que os restaurantes não executarão quais-

quer processos inerentes aos serviços de entrega, cabendolhes apenas a responsabilidade de preparar o prato pedido pelo cliente. O papel da Central de Entregas será recepcionar o pedido do cliente 7 e entregá-lo no menor tempo possível. Para isso, serão utilizadas técnicas de Logística Inteligente que serão descritas posteriormente neste Plano de Negócio.

7 Os pedidos poderão ser feitos tanto através da Central de Atendimento por telefone, Menu de Pedidos disponível na web ou aplicativos de smartphones.

237 /

1 3 . 1 . 2 M apeamento de P rocessos

Um processo é uma série atividades concatenadas cuja

realização visa atingir um determinado objetivo. Cada atividade do processo possui uma entrada de recursos ou insumos, os quais são utilizados ou processados e transformados em saídas. No caso da Central de Entregas, a saída do processo corresponde à expedição e entrega do pedido para o cliente.

O mapeamento de processos permite identificar os prin-

cipais gargalos organizacionais e dá condições para eles sejam resolvidos de forma segura eficiente. A identificação dos pontos chave do processo fornece subsídios adequados para a realização de mudanças de processo quando necessário, pois passa a ser possível: • Visualizar os gerados pelas mudanças; • Identificar ; • Estimar os tempos .

O mapeamento também facilita a visualização e en-

tendimento de processos complexos ao subdividi-los em outros menores. São princípios do gerenciamento de processos (BALLOU, 2006 ):

• Satisfação dos clientes; • Aderência às necessidades atuais do mercado; • Compromisso com a liderança no mercado; • Promoção da excelência do processo.

Os processos operacionais de negócio da empresa fo-

ram analisados de acordo com os cinco pontos críticos de Harrington (1993), e são descritos a seguir.

Fluxo - O primeiro ponto crítico de Harrington é o fluxo, representado na Figura 27:

Figura 27 - Processos da Central de Entregas

Os processos operacionais re-

3.1 - Este processo será to-

presentados na Figura 27 são descri-

talmente automatizado, e para evi-

tos como se segue:

tar que o cliente receba seu pedido

1 - Os consumidores farão

trocado, os drones somente seguirão

seus pedidos através dos seguintes

viagem para o HUB após a leitura da

canais de comunicação: aplicativos

etiqueta que deverá ser fixada no pe-

instalados em tablets ou smartpho-

dido, que ateste que o pedido cole-

nes, por telefone e também pela pla-

tado está correto.

taforma disponível na web.

2 - A Central de Entregas aten-

caso de incompatibilidade climática,

derá o consumidor, recepcionará seu

em dias chuvosos por exemplo, a em-

pedido e simultaneamente, encami-

presa contará com os moto fretistas

nhará o mesmo para o restaurante

da Central de Entrega, que desempe-

responsável que preparará o pedido

nharão este papel.

do cliente.

3 - Os drones serão respon-

do no HUB, já endereçado para o con-

sáveis pela integração desta corren-

sumidor final. Os entregadores segui-

te logística, coletando os pedidos

rão em motos, com rotas eficientes já

prontos nos restaurantes e encami-

calculadas e direcionadas, tudo afim

nhando diretamente para os HUBs

de diminuir o tempo de entrega e fa-

ou pontos de apoio definidos.

cilitar a dinâmica do processo.

3.2 - Vale ressaltar que, em

4 - O pedido será recepciona-

239 /

Eficácia - A eficácia corresponde ao nível com que as

expectativas do cliente são atendidas. A Central de Entregas trata, sobretudo, do tempo de entrega dos pedidos, o qual deve ser o menor possível. Assim, a elaboração do Plano de Negócios é o momento certo para questionar as formas de executar os processos e buscar novas abordagens. Novidades tímidas e posturas conservadoras produzirão resultados pouco expressivos.

É com esta filosofia a Setzen propõe o uso de drones 8 , que

serão responsáveis pela coleta do pedido do cliente nos restaurantes, e por levá-los até os HUBs ou Pontos de Apoio, que estarão localizados próximos ao restaurantes. Esta medida auxiliará no envio dos pedidos com agilidade, pois os drones estarão livres do trânsito, o que pode ser considerado um dos principais fatores que contribuem para a demora na entrega dos pedidos.

Eficiência - Para Harrington (1993) eficiência é a extensão

com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado, na busca da eficácia. Produtividade é a medida da eficiência. A Central de Entregas definiu que sua principal estratégia para atingir a eficiência é o uso de drones para levar os pedidos dos clientes dos restaurantes até os pontos de apoio, hubs ou transit points definidos pela Setzen conforme ilustrado na Figura 28.

8 Drones (zangão, em inglês) é

todo

qualquer

tipo

aeronave que não necessita de pilotos embarcados para ser guiada. São equipamentos controlados a distância por meios eletrônicos e computacionais. Trata-se de uma ideia inovadora, que será utilizada para atingir melhores índices de eficácia em relação aos tempos de entrega. Eles podem ser utilizados para este fim desde de que aprovados pelos órgãos competentes de aviação, respeitando as leis vigentes para aeronaves.

Figura 28 - Uso de drones como estratégia de eficiência

Aliado à busca de eficiência via inovação com o uso de dro-

nes automatizados, a organização monitorará em tempo real seus KPIs para poder atuar preventiva e reativamente no intuito de manter o tempo de entrega dos pedidos do cliente em níveis mínimos e abaixo da média de mercado. Para isso, a Setzen entende que deve perseguir valores dos indicadores realmente desafiadores, não se contentando com melhorias marginais, pois apenas dessa forma vivenciaremos a experiência de uma empresa inteligente em logística.

A implementação de medidas preventivas que corretivas que

visam a melhoria contínua do tempo de entrega dos pedidos resultará em ganhos e em diferencial competitivo. Para Lubben (1989) melhorar a eficiência de produção implica usar menos materiais, menos mão-de-obra e reduzir as tarefas indiretas para obter o mesmo resultado.

Tempo de ciclo - É o tempo gasto para transformar as en-

tradas em saídas. As transações entre Central de Entregas e os Restaurante deverão estar operacionalmente alinhadas, pois desde o momento em que o pedido é recepcionado pela Central de Entregas, o Restaurante precisa saber que o cliente espera por um dos seus pratos. Este é, sem dúvida, um ponto crítico do processo, que se falhar poderá comprometer a dinâmica ou resultar em atrasos nas entregas.

Custo - Um rigoroso controle de gastos relativos deverá de-

verão ser rotina da empresa. Somente a realização de monitoramentos constante poderá revelar gargalos econômicos e fazer com que eles sejam administrados e neutralizados corretamente.

PessoaS - Inserida num cenário altamente competitivo, a

Setzen detectou a oportunidade de utilizar práticas de Inteligência Logística como diferencial do negócio. Para tanto, é importante salientar que o fator humano é pilar desse diferencial, pois as pessoas serão o principal recurso da prestação do serviço. Dessa forma, é necessário que os colaboradores sejam eficientes em suas tarefas, o que exige que a gestão de pessoas seja trabalhada em estreita

241 /

relação com a gestão de qualidade.

Para Chiavenato (1999), a gestão de pessoas deve se encar-

regar das “funções relacionadas à provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados”. A gestão de qualidade, de forma complementar, tem a função de coordenar e inspecionar as tarefas realizadas pelos colaboradores , no sentido de otimizar os produtos e serviços, visando a satisfação dos clientes.

Com o objetivo de atender as diretrizes e utilizar boas práti-

cas de gestão de pessoas e gestão de qualidade, a empresa desenvolverá e usará técnicas de motivação para lidar com os fatores que influenciam o desempenho dos colaboradores, tais como comprometimento, liderança, o desenvolvimento pessoal, clima organizacional e perspectiva de crescimento.

A Setzen Consultoria entende que a aplicação de técnicas da

metodologia kaizen seja adequada às suas declarações institucionais, pois o kaizen objetiva o desenvolvimento de novas competências dos colaboradores, o que dá condições para:

• Eliminação de desperdícios e aumento da produtividade. • Humanização do ambiente de trabalho. • Desmistificação da ideia de sofrimento associada ao trabalho. • Despertar o prazer e o comprometimento com as tarefas desempenhadas.

A organização também estará atenta a práticas e diretrizes

oriundas de outros modelos de qualidade tais como PDCA, 5W2H, Espinha de Peixe, brainstorming e Técnica dos Cinco Porquês. No entanto, seja qual for o referencial teórico utilizado, tanto as ações de gestão de pessoas quanto de qualidade serão realizadas com o compromisso de minimizar os efeitos do turnover com ações tais como a manutenção da política salarial atrelada ao desempenho como forma de retenção de profissionais.

13.2 Sistemas de Gestão

O sistema de gestão integrará todos os setores da empresa

a fim de tornar as ações coesas com os objetivos do negócio. Para isso, a organização planeja o desenvolvimento de um sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning - ERP). Este tipo de sistema de informação integra dados e processos da organização em um único sistema, envolvendo diferentes funções (tais como finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, compra e venda) e níveis da organização (nível operacional, gerencial, apoio à decisão). Ao possibilitar a integração das diversas unidades organizacionais o ERP dá apoio aos processos e ao armazenamento de informações de negócio.

A Setzen Consultoria criará uma solução pioneira no negócio

de entrega de comida pronta na cidade de Uberlândia e para isso o modelo de gestão também deve ser diferenciado; desde os meios de realização do pedido, tratamento dos clientes, retenção do pedido, confecção e entrega ao cliente.

A Central de Entregas fará a captação dos pedidos tanto por

telefone quanto pela plataforma web da Central de Entregas e providenciará sua entrega com qualidade e no tempo prometido ao cliente. No entanto, os profissionais da Central de Entregas não podem assegurar as qualidades do produto final, tais como sabor ou adequação dos itens que fazem parte do pedido, uma vez que a conferência do mesmo é de responsabilidade da empresa parceira. Porém, a garantia da qualidade das condições inerentes ao transporte e entrega do produto são de responsabilidade da Central de Entregas.

Para assegurar a qualidade do sistema, a empresa deverá ma-

pear as necessidades específicas de cada restaurante parceiro para que os pedidos sejam entregues com a temperatura, apresentação e tempo corretos. Eventuais falhas de entrega que foram referentes a estes fatores serão de responsabilidade da Central de Entregas, que deverá repor o serviço ou compensar o consumidor final.

O diagrama da Figura 29 representa os setores da empresa

integrados pelo seu sistema de gestão.

243 /

A integração dos diversos setores da empresa por meio de

um sistema de gestão seguro, íntegro e acessível é essencial para o sucesso do negócio, pois cada um gera informações relevantes que subsidiam o processo de tomada de decisões, que deve ser assertivo e rápido.

No entanto, vale lembrar que tanto as ferramentas de mo-

nitoramento quanto as informações geradas pelo sistema de gestão integrado devem ser avaliadas e repassados periodicamente aos parceiros para fortalecer a relação de confiança e agregar valor aos serviços prestados. Esta avaliação poderá utilizar diversas técnicas, processos e normas tais como Kanban, Ishikawa e ISO.

13.3 Tecnologia da Informação

Para que as informações sejam úteis elas precisam estar atua-

lizadas e íntegras. Para fazer o monitoramento dos KPIs do processo, o tempo de entrega será monitorado em tempo real utilizando dados de três tecnologias: GPS + Smartphones e tablets + Aplicativos. O acompanhamento será feito de acordo com os passos ilustrados na Figura 30:

Figura 30 â&#x20AC;&#x201C; Monitoramento do tempo de entrega

245 /

Todo esse poder de monitoramento trás ao consumidor final a

segurança e a tranquilidade que seu pedido está a caminho, reduzindo sua ansiedade e aumentando a satisfação, mas a rastreabilidade não dá apenas para o cliente esse poder de controle, uma equipe monitorará os pedidos em tempo real, junto com o cliente, essa equipe será responsável em transformar esses dados em informações como:

• O pedido foi entregue no tempo previsto? • Qual ponto do trajeto foi mais demorado? • Os clientes estão satisfeitos com a entrega? • Quais são os meios mais utilizados para acompanhar os pedidos?

Acidentes de trajeto - Sobre acidentes no trajeto os capa-

cetes dos entregadores possuirão um sensor, como o ICEdot crash helmet, que ao detectar um movimento brusco avisa uma lista de contatos selecionados, nesse momento a central de monitoramento será alertada do acidente e também a equipe de socorro ou o corpo de bombeiros (ICEDOT, 2013). Uma das funções da equipe da Central de Entregas será monitorar os entregadores e avisar os restaurantes que possuíam pedidos no veículo acidentado e os clientes dos mesmos sobre o ocorrido.

Plataformas de Atendimento - A proposta de trabalhar com

três plataformas distintas de atendimento (telefone, site e aplicativos móveis) tem o objetivo de atender a maior quantidade e diversidade possível de consumidores. No entanto, o uso das plataformas site e aplicativos móveis permitirá obter informações importantes sobre o consumidor tais como idade, endereço, histórico de pedidos. Isso permitirá mapear o comportamento, expectativas e necessidade dos consumidores finais visando melhorar o desempenho da empresa ao fazer entregas rápidas e com qualidade.

A Setzen também propõe a criação de um game cuja função

principal será entreter os consumidores enquanto aguardam seu pedido para minimizar sua ansiedade e consequentemente o tempo percebido da entrega. O game será disponibilizado para os pedidos online (pelos aplicativos móveis ou site) e nele os consumidores terão a oportunidade de concorrer a prêmios ou bônus de compra, conforme a promoção vigente.

Para tanto é imprescindível ter um central, por isso a Setzen

consultoria considera a possibilidade de estruturar um “QG”, que centralizará o atendimento, monitoramento e suporte de Tecnologia da Informação.

Código de MonitoramentO - A empresa disponibilizará

meios para que os clientes monitorem em tempo real onde seu pedido se encontra com base no código de monitoramento do seu pedido. O código auxiliará o controle das rotas, balanceamento de carga de trabalho dos entregadores e mesmo escolha do HUB.

Este código será entregue tanto para o consumidor final quan-

to para o restaurante que poderá utilizá-lo na forma de um adesivo com um código de barras que será usado como lacre do pedido e utilizado para conferência. A conferência do pedido será feito por meio de um checklist no momento em que o entregador pegar os pedidos nos restaurantes, para minimizar os erros de entrega.

13.4 Infra Estrutura Física

A infraestrutura física da Central de Delivery será composta

pela central de atendimento aos consumidores, central de logística, os HUBs, os motociclistas e os drones (para coleta de pedidos).

QG - O QG é a sede da empresa, a central de atendimento

247 /

aos consumidores e a central de logística, serão instaladas nela para facilitar a sua gestão. A central de atendimento aos consumidores será a responsável por gerenciar os pedidos, encaminhá-los aos restaurantes e emitir o aviso para os HUBs para coletar e entregar os pedidos. A central de logística irá coordenar as entregas, monitorar acidentes, medir os KPIs e traçar as melhores rotas para os drones e para os motoboys. HUBs - Os HUBs são centrais em que são feitas a separação e a distribuição dos pedidos, devendo ser localizados em áreas próximas aos bares e restaurantes. Será nos HUBs que os drones e motoboys aguardarão para captar ou entregar os pedidos. As centrais contarão com uma infraestrutura completa para armazenar os pedidos com estufas para pratos quentes e freezers verticais para os frios. Além da estrutura para as entregas, os HUBs contarão com um espaço para os colaboradores. Drones - Drones são aeronaves não tripuladas operadas à distância. Elas serão utilizadas para coletar os pedidos nos restaurantes e leva-los até o HUB, para que os moto fretistas concluam a entrega. Em dias chuvosos as coletas dos pedidos serão realizadas por moto fretistas.

Moto fretistas - Os motofretistas realizarão as entregas

para os consumidores finais após os drones deixarem os pedidos nos HUBs e o atendente separar as entregas.

As seções anteriores detalharam os processos e estruturas

para realização das entregas, além dessa a empresa terá em sua matriz uma central para monitorar o recebimento dos pedidos, e uma equipe especializada em logística para orientar os moto fretistas com as entregas.

13.5 Conclusão

Toda novidade gera um desconforto ini-

cial e o pontapé para a mudança vem do correto entendimento do que o mercado valoriza e está disposto a pagar. Propomos ofertar um serviço diferenciado e para isso será essencial fazermos mais e melhor que os concorrentes.

Para isso, tudo que foi citado acima, to-

das as etapas desse importante processo que é a logística, tem que ser trabalhada em conjunto e de forma integrada, envolvendo todos os setores da empresa, desde o marketing até finanças.

249 /

Toda empresa de sucesso está sem-

pre antenada as novidades, por isso não podemos ficar estagnados e ter medo de mudanças, se for preciso faremos alterações sempre que acharmos necessário, para assim atender da melhor forma possível nossos clientes.

Se bem estruturado e aplicado o mo-

delo de Inteligência Logística proposto, a empresa estará pronta para enfrentar o complexo mercado no qual se encontra.

14. cross

swot

“a swot é uma ferramenta utili z a da para fa z er an á lise de ambientes . essa técnica favorece na elabora ção

estratégias

competitivas

através da identificação dos pon tos fortes e fracos , q ue são os fa tores internos da organi z ação, e as oportunidades e ameaças, q ue são os fatores externos da organi z ação. ” Segundo Silveira (2001, p.20)

Como o projeto proposto é um Plano de Negócio, serão anali-

sadas apenas as oportunidades e ameaças, que são fatores externos. Essa análise auxilia a futura empresa a maximizar as forças e minimizar as fraquezas ao máximo.

14.1 Quadro FCS

No quadro abaixo pode-se

ver o cruzamento dos fatores chave de sucesso com as variáveis do macroambiente. Foi utilizada uma pontuação de 1 a 5 ( conforme grau de importância, sendo 1 menos relevante e 5 mais relevante). Dentre as variáveis cruzadas, destacamse as que mais tiveram relevância para o estudo.

253 /

Indicadores macroambientais

pib

taxa selic

rendimento econômico

inflação

oferta de crédito

∞

escassez de matérias-primas

∞

custo de energia crescente

∞

níveis crescentes de poluição

∞

encasulamento

consumidores online

nível de exigência dos consumidores

inclusão digital

∞

aplicativos móveis

∞

rastreabilidade

∞

compra via smart phone

e-commerce alimentício

distribuição de renda

a mulher no mercado de trabalho

aumento da frota de veículos

legislação – reg. dos moto taxistas e moto fretistas 3

legislação – vinculo trabalhista dos motociclistas

Ameaça

Oportun.

∞

∞ ∞

A Capital humano B Inteligência C Expertise do negócio e ramo de atividade D Tecnologia E Bom relacionamento com clientes F Marca G Planejamento Quadro 31 - Cruzamento FCS X Variáveis. Fonte: Setzen Consultoria

14.2 Oportunidades

Oportunidades são as forças incontroláveis do ambiente ex-

terno que influenciam de forma positiva na empresa. Os resultados da análise do macro ambiente detectaram alguns fatores que podem se converter em oportunidade para o negócio. Dentre elas, a inclusão digital, mostrando que no Brasil mais de 50% da população tem acesso à internet, o encasulamento, que por motivos de insegurança nas cidades, praticidade e tecnologia tem sido uma forte tendência atualmente, a Regulamentação da Lei de motofretista em Uberlândia que favorece nossa atuação no sentido de desonerar os empresários em relação a nova regulamentação, as mulheres no mercado de trabalho tem mostrado uma nova formação familiar e novos hábitos de consumo principalmente de alimentos, o aumento da frota de veículos gera uma oportunidade no sentido de que as pessoas estão deixando de sair de suas casas em decorrência dos congestionamentos gerados nos grandes centros, principalmente nos horários de pico.

A globalização nos da outras três oportunidades para o ne-

gócio, o aumento do acesso a internet que no Brasil vem através do apoio do governo federal com programas de inclusão digital, os aplicativos móveis que apareceram em decorrência da nova tecnologia dos Smartphones, trazem a interatividade entre pessoas e empresas e a rastreabilidade com o sistema de posicionamento global (GPS) que avança ao ponto de sabermos onde, como e quando uma pessoa ou mercadoria irá chegar ao seu destino.

Todas as oportunidades elegidas fazem parte do complexo

projeto de desenvolvimento do nosso Bussines Plan para os serviços de delivery que desejamos implentar no município de Uberlândia. • Inclusão Digital • Regulamentação da Lei Motofrestista • Mulher no Mercado de Trabalho • Aumento da Frota de Veículos • Interatividade com o cliente (aplicativos moveis) • Rastreabilidade dos produtos pelo cliente • Encasulamento • E-commerce alimentício

255 /

14.3 Ameaças

As ameaças são forças externas que influenciam nega-

tivamente o negócio. Elas são como um desafio que podem arruinar a capacidade de se obter lucro. Dentre as ameaças detectadas podemos destacar o aumento no custo do petróleo, que faz com que a empresa se preocupe com fontes alternativas de energia, aumento dos níveis de poluição gera um grande impacto, pois existem leis e a empresa deve se preocupar em gerar o mínimo de poluição e estar de acordo com as regulamentações vigentes, legislação trabalhista e o aumento no nível de exigência dos consumidores, que cresce juntamente com sua renda. O aumento da frota de veículos vem como uma ameaça pois a possibilidade de termos dificuldades em entregar as mercadorias no tempo prometido em horário de pico aumenta com os congestionamentos existentes na cidade. O alto custo dos financiamentos para micro e pequenas empresas pode gerar uma grande ameaça, pois todo negócio precisa de capital para sua manutenção e expansão.

• Aumento no custo de energia. • Nível de exigência dos consumidores • Legislação Trabalhista e Setorial • Poluição - Queima de combustíveis fósseis (petróleo) • Aumento da Frota de Veículos (congestionamentos) • Alto custo de financiamento para Micro e pequenas empresas.

14.4. Cross SWOT

Para empresas ainda não existentes e portanto que não

possuem forças e fraquezas existe um novo método de análise da SWOT, esse método chamado cross SWOT analisa as oportunidades e ameaças relacionando-os com os fatores chave de sucesso.

F atores C h ave de S ucesso : • Capital Humano

• Tecnologia

• Inteligência Logistica

• Boa relação com clientes B2B

• Expertise do negócio e ramo de atividade

• Marca

e-commerce alimentício

expertise do negócio e ramo de atividade

257 /

• Cruzamento A: Inclusão digital × Nível de exigência dos consumidores R elação F C S : T ecnologia e bom relacionamento com clientes .

Cresce cada vez mais o número de pessoas utilizando inter-

net, seja em seus computadores ou pelo celular, no Brasil conforme mostrado na análise macroambiental mais de 50% da população utiliza a internet. A internet possibilita informações de uma forma rápida e abrangente, hoje o consumidor sabe através de comentários na internet se o produto é bom, se o serviço em determinado local foi eficiente, existem sites especializados em avaliações de estabelecimentos.

Com a população mais instruída e informada cresce o nível

de exigência e fica cada vez mais difícil agradar esses consumidores. Portanto temos que estar sempre inovando em nossos serviços e garantindo um excelente atendimento.

Este comportamento do consumidor requer atenção de um

bom relacionamento e o investimento em tecnologias para que este se sinta mais próximo, que suas reclamações e ou sugestões sejam ouvidas e para que ele não se torne um propagador de experiências ruis dentro de seu circulo de amizades.

• Cruzamento B: Regulamentação da Lei Motofrestista × Legislação Trabalhista e Setorial R elação F C S : C apital Humano

A lei 11.494, de 17 de setembro de 2013 vem regulamentar

no município de Uberlândia a utilização de motocicletas e similares no transporte de passageiros e mercadorias em complemento a lei federal já existente, está lei reconhece e normatiza a profissão de motofrete e mototaxi e deixará de apresentar nos tribunais do

259 /

trabalho os processos de vinculos trabalhistas que até poucos dias eram impetrados nas varas de pequenas instancias e no ministério publico contra os restaurantes e seus similares, assim como também em escritorios de advocacia entre outros.

A implementação da nova regra irá honerar os custos da que-

les que necessitam do serviço, pois provavelmente deverão contratalos, afim de se manter o compromisso com seus clientes que realizam os pedidos para “delivery”.

Para nossa empresa o principal fator de sucesso é o compro-

metimento deste profissional com a nossa empresa e para isso iremos criar meios de fidelizar os mesmos mostrando a eles que nossa parceria é boa.

• Cruzamento C: Aumento da frota de veículos × Poluição Queima de combustíveis fósseis R elação F C S : T ecnologia

De acordo com pesquisas realizadas pelo Jornal Correio de

Uberlândia, em 2023 a frota uberlandense deve ultrapassar o número de habitantes da cidade, isso gera um transito cada vez pior, falta de estacionamento, sem falar o estresse. Sendo assim as pessoas pensam duas vezes antes de saírem do conforto de suas casas, preferindo então produtos e serviços que cheguem até elas.

Com todos esses veículos em circulação é claro que os níveis

de poluição aumentam, foi citado no ambiente natural um estudo feito pelo Ministério do Meio Ambiente (MMA) o qual concluiu que as emissões de monóxido de carbono por parte de carros e motos corresponderam a 83% do total desse gás no transporte rodoviário no Brasil.

Temos que nos preocupar com esse fator, pois utilizaremos

motos para a realização dos nossos serviços, portanto estaremos contribuindo para a emissão desses gases.

E no intuito de mantermos os níveis desejaveis de liberação

de gases de acordo com as regras internacionais, os investimentos em pesquisas e com nosso fornecedores para se ter um equipamento que atenda as especificações internacionais deve ser continua até que um dia cosigamos motos com 0% de liberação de gases poluentes.

• CRUZAMENTO D: MULHER NO MERCADO DE TRABALHO × NÍVEL DE EXIGÊNCIA DOS CONSUMIDORES R E L A Ç Ã O F C S : C A P I TA L H U M A N O

A globalização trouxe uma realidade que também

não deixa de ser necessidade nas familias do mundo inteiro, a mulher que se projeta no mercado de trabalho deixando de ser “do lar”, para ajudar ou até mesmo ser a mantenedora de sua casa, figurando como chefe de família. Como vimos no macroambiente a mulher já tem uma participação de 43% do mercado. Este aumento que provoca um êxodo, no sentido de leva a mulher para fora de sua casa faz com que ela não tenha mais tempo para realizar trabalhos que comumente eram realizados antigamente.

Sua formalização trás a oportunidade para diver-

sos segmentos de empresas para atuar em nichos especificos para atender a estas novas cosumidoras ansiosas por qualidade, praticidade e comodidade.

Fatores intrínsecos ao atendimento são essenciais

para manter nossas clientes fiéis aos serviços ofertados pela nossa empresa, e é com esse intuito que o investimento no capital humano como fator chave de sucesso é importante para nós.

261 /

• Cruzamento E: Interatividade com o cliente × Nível de exigência dos consumidores R elação F C S : B om relacionamento com o cliente e M arca .

O uso de aplicativos móveis está cada vez mais presente em

diversos setores, com o avanço da inclusão digital as empresas que não estiverem online vão acabar perdendo clientes. O nível de exigência dos consumidores só tem aumentado e a cobrança por meios alternativos de comunicação tem se tornado frequente, portanto é imprecindível que as empresas utilizem as redes sociais, aplicativos e outras formas para se aproximar desses consumidores.

A empresa deve sempre prezar pelo relacionamento frequen-

te com seus clientes e pela identidade de sua marca que são fatores decisivos para atrair e manter a clientela.

• Cruzamento F: Aumento da Frota de Veículos × Congestionamentos R elação F C S : I ntelig ê ncia L og í stica .

Não sabemos aonde vamos chegar, o nível de stress no tran-

sito aumenta na medida que o numero de veículos cresce desordenadamente a cada dia que passa, Uberlândia que já em 2013 conta com um veículo para cada 1,69 moradores segundo dados do IBGE, tem projeções mostrando que em 10 anos este fator será de um veículo para cada 0,97 moradores Uberlandenses segundo dados levantados pelo Jornal Correio de Uberlândia.

Fatores como os economicos, socio-culturais que levam as

pessoas a adquirir um automóvel para “facilitar” a sua vida, acaba trazendo na contramão deste crescimento o tempo gasto dentro de

um carro nas ruas da cidade, o aumento do numero de acidentes nas vias causando congestionamentos gigantescos.

Estes fatores externos nos trazem novamente a oportunidade

encontrada pela Setzem consultoria que vai levar para seus consumidores a comodidade de não enfrentar um trânsito caótico, a perda de tempo quando o assunto é alimentação. A inteligência logística servirá para proporcionar aos nossos clientes seja ele B2B ou B2C,cada qual de sua forma, unificando o pedido de delivery de nosso cliente, o restaurante e a entrega, com a intensão de baixar os custos relativos a entrega para os restaurantes quanto na velocidade de entrega do pedido, utilizando-se de ferramentas para propiciar mais comodidade a ambos.

• Cruzamento G: Rastreabilidade dos produtos pelo cliente × Nível de exigência dos consumidores R elação F C S : T ecnologia .

Vimos que o nível de exigência dos consumidores está cada

vez maior, isso devido a fatores como o aumento da renda da população, acesso fácil a informações. Com tanta informação e renda para adquirir produtos e serviços que antes não poderiam, o consumidor tende a ficar muito exigente e com isso as empresas tem que se adaptar para não perderem seus clientes para a concorrência. Hoje, uma forte tendência no serviço de delivery é a possibilidade de rastrear seu pedido, garantindo assim uma certa tranquilidade ao consumidor, pois ele saberá o momento exato que seu pedido saiu do estabelecimento e poderá calcular o tempo de chegada.

Para satisfazermos essa exigência a tecnologia será de suma

importância, pois precisaremos de instrumentos como rastreadores e aplicativos para que o cliente possa acompanhar seu pedido.

263 /

• Cruzamento H: Encasulamento × Aumento do Custo de Energia R elação F C S : B om R elacionamento com o C liente .

Em 1999 a banda “O Rappa” descreveu o encasulamento em um

trecho de sua Musica “Minha Alma”, todo o conceito definido pela Faith Popcorn na mesma década.

A forma em que as pessoas estão se trancafiando dentro de suas

residências principalmente em busca de segurança, comodidade e pelo surgimento de doenças.

O trecho da música a seguir, explora de forma global todos os

acontecimentos de comportamento social.

“ . . . A s grades do condom í nio S ão pra tra z er proteção M as também tra z em a d ú vida S e é voc ê q ue t á nessa prisão. . . ”

As pessoas estão em suas casas com acesso a internet, computa-

dores, celulares, televisões e lazer, a expansão de condomínios na cidade seja eles horizontais ou verticais teve no Brasil e principalmente em Uberlândia crescimento acelerado, este elevado pela facilidade de acesso ao crédito já analisado anteriormente no macroambiente.

No entanto o custo de manutenção do sistema para sustentar

todo este crescimento vem também através dos investimentos em infra-estrutura, a matriz energética que tem como base as hidrelétricas vem se reestruturando, segundo o mestre em economia pela FEA-USP, Walter de Vitto que analisa esta tendência no site “redenergia” e aponta uma sobra de energia em 2016 com a ligação dos sistemas de Ma-

naus e Macapá ao sistema nacional de energia, que hoje são isolados, mesmo com as restrições de 33% consideradas graves pelo mestre Walter na expansão do sistema energético no país.

Para os consumidores este aumento vêm em decorrência da utili-

zação de equipamentos elétricos em suas residências como já dito anteriormente, tudo que se possa imaginar utiliza ou vai utilizar energia um dia e por mais que exista uma possibilidade de sobra de energia as operadoras vão repassar os custos de manutenção, e transmissão para os consumidores. Atualmente a energia já é mais cara nos horários de pico.

Temos então que otimizar esta ameaça do custo de energia a nos-

so favor, nosso projeto que tem como um de seus pilares a utilização de energia para o monitoramento, visualização dos pedidos, deve evitar e se planejar o uso de fontes alternativas para dar uma resposta aos nossos clientes a segurança de uma entrega realizada e manter o bom relacionamento com os mesmos.

• Cruzamento I: Rastreabilidade dos produtos pelos clientes × Auto custo de financiamento para Micro e P.E. R elação F C S : I ntelig ê ncia L ogistica e T ecnologia .

As novas tecnologias vem aumentando no decorrer dos tempos e

depois da segunda guerra e com a disseminação do sistema de posicionamento global, serviços como o rastreamento vem possibilitando diversas empresas a ampliar sua oferta de serviços, baseado nessa tecnologia. E mesmo que muito disseminada, essa tecnologia ainda exige muitos investimentos para diminuir os erros de posicionamento e aumentar a velocidade de download para os dispositivos conectados ao sistema.

Com tudo, esses investimentos elevam os custos das empresas e

elas tendem a buscar esses recursos em instituições financeiras. Como analisado no macroambiente as pequenas e medias empresas tem dificuldade em obter crédito e quando conseguem, o mesmo é 90% mais caro que os créditos destinados as grandes empresas.

É primordial o uso da tecnologia para que possamos atender uma

necessidade existente, ou seja o rastreamento dos pedidos. Portanto a tecnologia se faz presente e indispensável para que possamos cumprir o objetivo de diminuir a ansiedade dos clientes em relação a espera.

265 /

• Cruzamento J: E-commerce alimentício × Nível de exigência dos consumidores R elação F C S : E xpertise do neg ó cio e ramo de atividade

O varejo eletrônico no setor alimentício arre-

cadou em 2012 cerca de 24 bilhões, um crescimento 29% maior que o ano anterior segundo a (ABcomm). O alto grau de especialização da compra faz com que cada dia mais esse comércio ganhe novos adeptos, a estimativa é que até 2015 tenha um crescimento de 100%.

Com o ritmo de vida mais acelerado e o crescen-

te desejo pelo consumo de serviços, os consumidores se cansam cada vez mais rápido e anseiam por novidades quase que na mesma velocidade. Sendo assim, a inovação começa a deixar de ser um diferencial e passa a ser quase que um dever de uma organização.

A importância de se conhecer o cenário inter-

no e externo de uma organização vem da informação extraída e analisada de forma rápida e mais precisa. Além disso, favorece o desenvolvimento de métodos que auxiliam o e-commerce e satisfazem as exigências dos consumidores.

Portanto, a expertise do negócio e ramo de ativi-

dade se faz de suma importância para o planejamento, controle e gestão do e-commerce, visto que essa será o mais importante canal entre empresa e consumidor.

267 /

14.5 Conclusão SWOT

A SWOT analisa o setor que se pretende

atuar, realizando uma avaliação global do mercado, possibilitando enxergar as oportunidades e ameaças. Os resultados obtidos mostram que a Setzen está em situação oportuna,

Os benefícios envolvidos que cada uma

das oportunidades elencadas pela Setzen Consultoria, poderá ser articulada para atender um ou mais mercados definidos, proporcionando facilidades aos clientes, de tal maneira que possamos provar que a taxa de retorno sobre o investimento realizado seja superior ao da empresa. Além disso, é necessário monitorar as ameaças a fim de se criar planos de contingência, para que a empresa e os clientes estejam preparados para enfrentar novos desafios impostos pelo ambiente externo que é incontrolável.

15. cenรกrios

“ U m cen á rio é uma visão interna mente consistente daq uilo q ue o futuro poderia vir a ser , sendo de primordial import â ncia o seu uso como um instrumento para o plane j amento estratégico, faci litando o con h ecimento das im plicaç õ es das incerte z as sobre o desempen h o futuro de cada organi z ação e também no setor a q ue pertence , sobretudo no q ue envolve a cadeia de valor . ” Segundo Porter (1.998, p.412)

Portanto, cenários são histórias construídas sobre o que

pode acontecer no futuro e sua construção deve ser planejada para que a empresa possa maximizar suas forças no intuito de alguma forma manipular esse futuro. De uma forma geral as características para a construção dos cenários são as mesmas, portanto elas irão variar conforme o impacto que causará na empresa, podendo ser de forma positiva ou negativa.

15.1 Cenário Otimista

No cenário otimista destacamos as variáveis que irão impac-

tar de uma maneira positiva para a empresa. Após as análises do ambiente externo, forças de Porter e grupos estratégicos, detectamos alguns fatores que influenciam de forma otimista.

Em um cenário no qual o rendimento econômico e a distri-

buição de renda da população tem aumentado só temos bons frutos a colher, pois quanto maior a renda da população maior será o seu gasto com produtos e serviços de qualidade. A nova legislação para os motofretista também nos revela uma grande oportunidade, visto que a empresa será especialista no serviço de entrega sendo responsável portanto por todas as adaptações à lei. A presença da mulher no mercado de trabalho tem aumentado a cada ano e com isso os hábitos alimentares das famílias tem sido modificado, cada vez mais as pessoas estão preferindo pedir comida em casa, seja por falta de tempo para cozinhar ou simplesmente pelo transito cada vez pior nos grandes centros, com falta de estacionamento e segurança.

Na era da tecnologia, percebemos que a inclusão digital hoje

é sem dúvida um fator positivo e aliado aos smartphones e seus aplicativos tem deixado as pessoas cada vez mais conectadas com todo tipo de serviço online. Essa tecnologia tem ajudado também as empresas em geral, principalmente quando se trata de tecnologia aliada aos serviços de entrega, que cada vez mais tem inovado para garantir aos clientes um bom atendimento e diferencial, como é o exemplo dos rastreadores, possibilitando os consumidores a rastrearem seu pedido em tempo real.

Uma tendência mundial hoje em dia é o encasulamento, as

pessoas estão cada vez mais preferindo ficar em suas casas devido à violência e por praticidade e comodidade.

Visto tudo isso, cabe a Setzen Consultoria aproveitar todas

essa oportunidades e traçar estratégias para que o negócio se desenvolva da melhor forma possível, pois com tantas informações é possível prever certas ameaças e tentar evitá-las desde o ínicio, minimizando assim as possibilidades de fracassar.

271 /

15.2 Cenário Realista

O Cenário realista tenta

abordar todas as oportunidades e ameças da forma mais assertiva possível, não valorizando as oportunidades encontradas no mercado, nem estando focados no que pode dar errado. As análises realizadas são para sistematizar, os fatores envolvidos em todas as etapas do nosso plano de negócio. A Setzen consultoria tem a intenção de colocar a prova um novo modelo de negócio baseado na inteligência logística, sem esquecer do fator capital humano. O novo modelo ira se basear nas necessidades de nossos clientes (empresas), que não compreendem as necessidades dos seus clientes (consumidor).

Diante de todos os fatores

favoráveis como: avanços tecnológicos, legislação, tendências de consumo, devemos ao menos tentar prever e aceitar as condições mercadológicas que não são possíveis de serem controladas, e que irão impactar em nosso negócio, e diante das situações positivas ou negativas fazer com que nosso projeto permaneça em uma situação saudável para não interferir no cotidiano de nossos clientes.

15.3 Cenário Pessimista

No cenário pessimista, abordaremos fatores que poderão ge-

rar dificuldades no futuro de uma empresa de delivery na cidade de Uberlândia-MG, que impactarão negativamente no negócio. Por se tratar de uma empresa prestadora de serviço, a mão de obra é fundamental para a execução dos seus processos. Contudo, a oferta local de profissionais qualificados pode se tornar cada vez mais escassa caso seus colaboradores se sintam desmotivados, seja em virtude da política salarial vigente, seja pelo excesso de óbices legais, como a burocracia imposta para regulamentação da categoria.

Ademais, os motofretistas, conscientes da periculosidade que

envolve o exercício da profissão, podem migrar para outros ramos de atividade que reputem mais seguros e lhes proporcione mais benefícios em termos de plano de carreira, estabilidade e qualidade de vida. Em consequência desses fatores, a empresa pode sofrer com a fulga de capital humano e com os altos índices de turnover.

Mas também colaboram para a composição de um cenário

pessimista as barreiras encontradas para inserção da empresa no mercado, tendo em vista que as concorrentes já possuem marca conhecida - enquanto a empresa ainda terá que divulgar sua marca - e que a entrada de novas empresas com grande aporte de recursos e capacidade de produção gera aumento nos custos de produção. Isso repercute negativamente devido à alta demanda por insumos e a queda nos preços, causando uma diminuição na rentabilidade final da empresa.

A integração para frente de empresas de alimentos consubs-

tancia-se igualmente em fator pessimista, vez que restaurantes e bares podem optar pela não terceirização do serviço, consequentemente, haverá redução no market share da empresa.

Por fim, também deve ser considerado que a logística da em-

presa, aliado às condições climáticas, pode influir no cenário negativo, pois problemas como congestionamentos e alagamentos reduzem significativamente a eficiência do processo, que seria o diferencial da empresa.

273 /

15.4 Conclusão Cenários A construção de ce-

existentes no negócio, e o

nários nos guia para um

que está por vir em relação

raciocínio

ao setor delivery.

lógico,

eles

permitem enxergar os ris-

cos do negócio, possibili-

quena análise realizada e

tando o desenvolvimento

constantemente

estra-

pelos novos empresários,

tégico, fazendo com que

o fator capital humano é

não valorizemos as opor-

de fundamental importân-

tunidades existente e nem

cia para qualquer negócio,

as ameaças.

empresários de qualquer

planejamento

No entanto uma peesquecida

cenários

são

setor estão a muitos anos

balizadores,

mas

tentando calcular o valor

não devem ser utilizados

deste capital, porque tudo

como

que existe é feito de pessoas

como

fatores

decisórios

no decorrer do plano de

para outras pessoas.

negócio, pois sua utiliza-

ção pode gerar expectati-

aproveitar este capital in-

vas desnecessárias para o

telectual a Setzen consulto-

investidor que geralmente

ria irá potencializar, fide-

fica cego diante das gran-

lizar, treinar todos os seus

des oportunidades, se es-

colaboradores de tal forma

quecendo

ameaças

que seja uma rede de cola-

proeminentes do novo ne-

boradores satisfeitos com a

gócio.

empresa onde trabalham,

das

No intuito de melhor

Os cenários acima

para levar a seus clientes

apresentados deixam evi-

soluções eficientes e efica-

dentes que o mercado é

zes no quesito atendimento,

favorável, quase que in-

estando

contestávelmente, as tec-

todo o contexto que os ce-

nologias, as tendências de

nários otimista, realista e

consumo e as facilidades

pessimista nos trazem.

preparada

para

16. conclus達o do projeto

275 /

16.1 Conclusão Projeto “ C om a missão de elaborar um plano de neg ó cio de uma nova empresa no setor de deliver y em U berl â ndia , a S et z en C onsultoria reali z ou diversas pes q ui sas

mercadol ó gicas ,

tanto

secund á -

rias q uanto prim á rias , q ue nos mostra ram um mercado bastante promissor .

E sse novo neg ó cio ter á como principal f u n ç ã o a g e st ã o d o s p e did o s ( c a p ta ção e entrega ) de empresas parceiras do setor aliment í cio, a fim de promo ver agilidade nos processos envolvi dos , aliado ao entretenimento para o consumidor final , envolvendo - o em di n â mi c as

f e r r am e n tas ,

(como

jogos

online e monitoramento do pedido ) para redu z ir ainda mais o tempo per cebido de espera . ”

O atual nível do serviço de entregas está muito

aquém da expectativa dos consumidores, isso se deve ao fato das empresas não conseguirem conciliar o atendimento no seu estabelecimento com a demanda de entregas, que encontra-se em plena ascenção conforme mencionado ao longo do projeto.

A nossa proposta consiste em desafogar empresas do

setor alimentício, como restaurantes, pizzarias, açaís e outros, no que se refere o serviço de entregas, para que estas cuidem do seu principal foco que é a confecção dos pratos e “deixem com a gente” a captação e entrega desses pedidos.

Junto a isso entregaremos aos clientes diversos servi-

ços agregados que vão muito além da entrega em si. Esses serviços visam principalmente a interação com o cliente, ficando mais próximo dele, proporcionando experiência de compra e fazendo com que ele participe de toda a dinâmica do seu pedido.

Para os parceiros, agregaremos valor estimulando

a demanda com ações estratégicas, proporcionando aumento significativo nas vendas. Ofereceremos também a demonstração dos resultados por meio dos dados coletados em todo o processo, com relatórios periódicos, informando-o sobre o comportamento, decisão de compra e experiência dos consumidores finais.

Todas as informação reunidas neste estudo foram

fundamentadas tanto em preceitos da administração quanto em conhecimentos construídos em equipe. Temos a satisfação em dizer que cumprimos uma grande etapa do nosso projeto, pois reunimos e analisamos valiosas informações que servirão de embasamento para a elaboração das ações

277 /

estratégicas, dos planos de Marketing, Recursos Humanos, Logística, Financeiro, Estratégia de Negócio, na etapa seguinte.

16.2 Desafios Estratégicos

Acreditamos que no PGE II o nosso comprometi-

mento será ainda maior, pois se antes, na obscuridade do negócio, já tínhamos entusiasmo, agora que sabemos que o mercado é altamente carente de um serviço de entrega rápida e além disso existem tantos nichos pouco explorados, o que indicam grandes oportunidades de negócio. Portanto, a ansiedade pelo resultado deste estudo é grande. Todavia, sabemos que durante o desenrolar da etapa subsequente poderá surgir a necessidade de novos dados ou entendimentos que além de rever análises já concluídas, mudaria radicalmente o direcionamento do projeto.

O “desconhecido” com certeza será o nosso maior

desafio, pois teremos pouco tempo para dominá-lo e trabalha-lo a nosso favor. Sendo assim, destacamos como desafiadores no processo evolutivo deste trabalho: a aplicação de novas tecnologias, o aprofundamento da logística e supply chain management, a inovação, otimização de processos, a busca por informações e a assertividade de nossas ações estratégicas.

Contudo, temos a certeza de que os desafios existem

para serem superados e conquistados. Além disso, temos sempre em mente a nossa filosofia de que “juntos somos mais fortes” e “juntos somos invencíveis”.

-bibliografia

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ANEXOS LEI Nº 12.009, DE 29 DE JULHO DE 2009. O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: Art. 1o Esta Lei regulamenta o exercício das atividades dos profissionais em transportes de passageiros, “mototaxista”, em entrega de mercadorias e em serviço comunitário de rua, e “motoboy”, com o uso de motocicleta, dispõe sobre regras de segurança dos serviços de transporte remunerado de mercadorias em motocicletas e motonetas – moto-frete –, estabelece regras gerais para a regulação deste serviço e dá outras providências. Art. 2o Para o exercício das atividades previstas no art. 1o, é necessário: I – ter completado 21 (vinte e um) anos; II – possuir habilitação, por pelo menos 2 (dois) anos, na categoria; III – ser aprovado em curso especializado, nos termos da regulamentação do Contran; IV – estar vestido com colete de segurança dotado de dispositivos retrorrefletivos, nos termos da regulamentação do Contran. Parágrafo único. Do profissional de serviço comunitário de rua serão exigidos ainda os seguintes documentos: I – carteira de identidade; II – título de eleitor; III – cédula de identificação do contribuinte – CIC; IV – atestado de residência; V – certidões negativas das varas criminais; VI – identificação da motocicleta utilizada em serviço. Art. 3o São atividades específicas dos profissionais de que trata o art. 1o: I – transporte de mercadorias de volume compatível com a capacidade do veículo; II – transporte de passageiros. Parágrafo único. (VETADO) Art. 4o A Lei no 9.503, de 23 de setembro de 1997, passa a vigorar acrescida do seguinte Capítulo XIII-A:

“CAPÍTULO XIII-A DA CONDUÇÃO DE MOTO-FRETE Art. 139-A. As motocicletas e motonetas destinadas ao transporte remunerado de mercadorias – moto-frete – somente poderão circular nas vias com autorização emitida pelo órgão ou entidade executivo de trânsito dos Estados e do Distrito Federal, exigindo-se, para tanto: I – registro como veículo da categoria de aluguel; II – instalação de protetor de motor mata-cachorro, fixado no chassi do veículo, destinado a proteger o motor e a perna do condutor em caso de tombamento, nos termos de regulamentação do Conselho Nacional de Trânsito – Contran; III – instalação de aparador de linha antena corta-pipas, nos termos de regulamentação do Contran; IV – inspeção semestral para verificação dos equipamentos obrigatórios e de segurança. § 1o A instalação ou incorporação de dispositivos para transporte de cargas deve estar de acordo com a regulamentação do Contran. § 2o É proibido o transporte de combustíveis, produtos inflamáveis ou tóxicos e de galões nos veículos de que trata este artigo, com exceção do gás de cozinha e de galões contendo água mineral, desde que com o auxílio de side-car, nos termos de regulamentação do Contran. Art. 139-B. O disposto neste Capítulo não exclui a competência municipal ou estadual de aplicar as exigências previstas em seus regulamentos para as atividades de moto-frete no âmbito de suas circunscrições.” Art. 5o O art. 244 da Lei no 9.503, de 23 de setembro de 1997, passa a vigorar com a seguinte redação: “Art. 244. ................................................................................. VIII – transportando carga incompatível com suas especificações ou em desacordo com o previsto no § 2o do art. 139-A desta Lei; IX – efetuando transporte remunerado de mercadorias em desacordo com o previsto no art. 139-A desta Lei ou com as normas que regem a atividade profissional dos mototaxistas: Infração – grave; Penalidade – multa; Medida administrativa – apreensão do veículo para regularização. § 1o ................................................................................ ....................................................................................” (NR)

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Art. 6o A pessoa natural ou jurídica que empregar ou firmar contrato de prestação continuada de serviço com condutor de moto-frete é responsável solidária por danos cíveis advindos do descumprimento das normas relativas ao exercício da atividade, previstas no art. 139-A da Lei no 9.503, de 23 de setembro de 1997, e ao exercício da profissão, previstas no art. 2o desta Lei. Art. 7o Constitui infração a esta Lei: I – empregar ou manter contrato de prestação continuada de serviço com condutor de moto-frete inabilitado legalmente; II – fornecer ou admitir o uso de motocicleta ou motoneta para o transporte remunerado de mercadorias, que esteja em desconformidade com as exigências legais. Parágrafo único. Responde pelas infrações previstas neste artigo o empregador ou aquele que contrata serviço continuado de moto-frete, sujeitando-se à sanção relativa à segurança do trabalho prevista no art. 201 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943. Art. 8o Os condutores que atuam na prestação do serviço de motofrete, assim como os veículos empregados nessa atividade, deverão estar adequados às exigências previstas nesta Lei no prazo de até 365 (trezentos e sessenta e cinco) dias, contado da regulamentação pelo Contran dos dispositivos previstos no art. 139-A da Lei nº 9.503, de 23 de setembro de 1997, e no art. 2o desta Lei. Art. 9o Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. Brasília, 29 de julho de 2009; 188o da Independência e 121o da República. LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA Tarso Genro Marcio Fortes de Almeida Este texto não substitui o publicado no DOU de 30.7.2009 RESOLUÇÃO Nº 414 DE 09 DE AGOSTO DE 2012 Altera a Resolução nº 410, de 02 de agosto de 2012, que regulamenta os cursos especializados obrigatórios destinados a profissionais em transporte de passageiros (mototaxista) e em entrega de mercadorias (motofretista) que exerçam atividades remuneradas na condução de motocicletas e motonetas.

O CONSELHO NACIONAL DE TRÂNSITO – CONTRAN, usando

da competência que lhe confere o artigo 12, inciso I e artigo 141, da Lei n. 9.503, de 23 de Setembro de 1997, que instituiu o Código de Trânsito Brasileiro – CTB, conforme o Decreto n. 4.711, de 29 de maio de 2003, que trata da coordenação do Sistema Nacional de Trânsito e RESOLVE: Art. 1º Alterar o artigo 4º da Resolução CONTRAN nº 410/2012, que passa a vigorar com a seguinte redação: “Art. 4º Ficam reconhecidos os cursos específicos, destinados a motofretistas e a mototaxistas, que tenham sido ministrados por órgãos ou entidades do Sistema Nacional de Trânsito – SNT, por entidades por eles credenciadas e pelas instituições vinculadas ao Sistema S, concluídos até a data de entrada em vigor desta Resolução, respeitando-se a periodicidade para o curso de atualização previsto no seu anexo I.” Art. 2º O item 4 do Anexo I da Resolução CONTRAN nº410/2012 passa a vigorar com a seguinte redação: “4. Abordagem didático-pedagógica - As aulas teóricas devem ser dinâmicas, levando em consideração os conhecimentos prévios dos participantes e suas diferenças culturais e de aprendizagem. É importante ressaltar que além de informações, os conteúdos indicados na grade curricular devem possibilitar discussões permanentes que favoreçam a aquisição de valores, posturas e atitudes de cidadania no trânsito. A aula de prática de pilotagem, ministrada e acompanhada pelo instrutor, deverá ser realizada individualmente no veículo, conforme a carga horária determinada no item 3 (três) deste Anexo. A avaliação da aprendizagem é um processo permanente que deve ser feita no decorrer do curso, por meio de observações contínuas durante a realização das aulas e das atividades, considerando a participação e a produtividade de cada participante. Entretanto, ao final dos módulos I e II, realizados nas modalidades presencial ou à distância, deverá ser aplicada pela instituição ou entidade pública ou privada ou ainda pelo centro de formação de condutores responsável pelo curso uma prova de avaliação, no formato eletrônico, na forma estabelecida no item 6 do anexo III da resolução CONTRAN nº 168/2004, ou no formato escrito, com 30 questões de múltipla escolha, com 4 (quatro) alternativas, utilizando obrigatoriamente o banco de questões fornecido pelo Denatran. Na aplicação das provas, em qualquer das mo-

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dalidades, deverá ser adotado o processo randômico na distribuição das alternativas, de forma a impedir a ocorrência de provas idênticas numa mesma turma.” A avaliação prática deverá ser realizada ao final do Módulo III (Prática de Pilotagem Profissional). Caberá ao instrutor elaborar uma lista de checagem, conforme orientações contidas no Manual de Prática de Pilotagem Profissional, a fim de avaliar as condições para a pilotagem segura de cada um dos participantes.” Art. 3º O inciso XIV do item 5 do Anexo I da Resolução CONTRAN nº410/2012 passa a vigorar com a seguinte redação: “XIV - Em curso na modalidade à distância/ semipresencial, sendo o módulo I (básico) e II (específico) à distância e o módulo III (prático), deverá ser realizado na modalidade presencial.” Art. 4º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação. JULIO FERRAZ ARCOVERDE Presidente PEDRO DE SOUZA DA SILVA Ministério da Justiça GUIOVALDO NUNES LAPORT FILHO Ministério da Defesa RONE EVALDO BARBOSA Ministério dos Transportes ESMERALDO MALHEIROS SANTOS Ministério da Educação LUIZ OTÁVIO MACIEL MIRANDA Ministério da Saúde JOSÉ ANTÔNIO SILVÉRIO Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação LUIZA GOMIDE DE FARIA VIANNA Ministério das Cidades