Секретарское дело №6 2015 by Mark Smith

Подписные индексы по каталогу «Роспечать»: 72034, 71851, 80933

Национальная Деловая Премия КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

Подписные индексы по каталогу «Почта России»: 99723,99591

№6

201

Артур Вафин

Наталья Дубовицкая

Алёна Кузнецова

Елена Вавина

Сергей Кузьмин

Елена Смирнова

Развитие бизнеса

Церемония Национальной Деловой Премии www.TOP-PERSONAL.ru

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА 3 июня 2015 года • отель САВОЙ www.TOP-PERSONAL.ru

Номинации:

Подписные индексы: «Почта России» – 99724

Агентство «Роспечать» – 47489, 80995

ЛУЧШИЙ РАБОТОДАТЕЛЬ ДЕЛОВАЯ РЕПУТАЦИЯ ЛУЧШИЙ HRD 3 ЛУЧШИЙ СЕО июня 2015

(апрель – июнь)

В номере:

Документ в системе архивоведческого знания Архивный документ в современном обществе: концептуальные и методические аспекты изучения Социальная сеть — источник рекламы для будущих абитуриентов О проблемах и перспективах развития информационно-документационного обеспечения управления

По вопросам участия и спонсорства

TP@TOP-PERSONAL.RU Генеральный партнер:

Партнеры:

Инфопартнеры:

www.TOP-PERSONAL.ru

СЭД в России: основные тенденции развития ИТ-решений для автоматизации документооборота Иностранные дистанционные работники: особенности оформления трудовых отношений При поддер поддержке:

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl

стр. 6

гра — это не только эксплуатация интеллектуальных ресурсов, но и фасилитация креативного потенциала ее участников…

стр. 11

ная определенные техники общения с клиентом, можно продать гораздо больше...

Артур Вафин

Наталья Дубовицкая

стр. 15

ажно произносить отказ безэмоционально и твердо, в противном случае он будет звучать как отговорка или извинения…

Сергей Кузьмин

стр. 18

омандным игроком сложно родиться, в отличие от классического лидера, а вот стать им можно...

Алёна Кузнецова

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07

Читайте в номере журнала дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l

стр. 23

удитория должна смеяться над своими мыслями по поводу сказанного, над теми образами, которые воспроизвел своим выступлением лектор...

стр. 73

Стоимость Snapchat при этом оценивается уже в $10 млрд, что делает ее наряду с сервисом по аренде жилья Airbnb и облачным хранилищем Dropbox одним из самых дорогих стартапов в мире…

Елена Вавина Эван Шпигель

Учредители: ООО «Журнал «Управление персоналом», Аудит-БО’C. Издание зарегистрировано Комитетом Российской Федерации по печати. Свидетельство о регистрации № 014185 от 30 октября 1995 г. Главный редактор: Гончарова Надежда

Подписка: по каталогу «Роспечать» (подписной индекс 72034).

Редакционная команда: Лапинский Влад , Паничкина Оксана, Зенирова Саша, Яковлева Наталья, Федюкова Светлана, Юрова Алена, Кахраман Екатерина, Андриенко Игорь, Белова Ася, Кочетков Павел (редактура), Марычева Валентина (иллюстрации), Дегнер Оксана (дизайн-студия), Москвичев Петр (сайт), Матюшина Наталья, Липатова Ольга (печать), Митряков Андрей (логистика).

Адрес редакции: 117036, Москва, а/я 10. E-mail: tp@top-personal.ru. www.top-personal.ru

Юридическая поддержка: заслуженный юрист РФ Бродский И.

Издательство не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. Издательство не всегда разделяет мнения и взгляды авторов. Рукописи не рецензируются и не возвращаются.

Подписано в печать 08 июня 2015 года. Формат 60х90 1/8. Печать офсетная. Бумага офс. № 0066-14. Тираж 12 000 экз. Печ. л. 19. Заказ № 55-15. Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного электронного оригинал-макета ООО «ИнПринт» в ОАО «Кострома». 156010, г. Кострома, ул. Самоковская,10.

Цена свободная.

Основатель журнала «Секретарское дело» Кузнецова Т. ©

Отдел оптовых продаж: Обведова В.

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07

колонка редактора

№ 6/2015

№01/2009

Губит людей не пиво — губят людей стрессы... От незаметных, вялотекущих и привычных до неожиданных. Так уж и неожиданных? В одной очень крупной компании топ-менеджеры «подсели» на приметы — толкование поведения птиц. Видимо, следуя традиции римских императоров, которые все свои действия сверяли с предсказаниями АВГУРОВ, сидевших у моря и наблюдавших за птицами. И вот один американский топ-менеджер предложил свое видение причин и «знаков» неожиданных крушений сильных компаний. Вы не поверите — все дело оказалось в избытке технологий и накоплении стрессов у руководства. Но стрессы мягче протекают у тех, у кого есть проверенные годами надежные помощники.

Александр Гончаров, главный редактор ИД «Управление персоналом»

www. sekretarskoe-delo.ru

№ 6/2015 Три необходимых компонента бизнессимуляций и бизнес-игр: наука, искусство, ремесло ............................................6 Артур Вафин

Развитие бизнеса Работа по знакомому алгоритму рано или поздно становится рутиной .............11 Наталья Дубовицкая

Деловые коммуникации Как правильно отказывать партнерам и сотрудникам ....................................15 Сергей Кузьмин

Альтроцентризм У каждой проблемы всегда есть имя, фамилия и отчество ..........................18 Алёна Кузнецова

Конструктор выступления Умение шутить и понимать чужие шутки — редкий дар, как умение выбрать правильные духи ...............................................23 Елена Вавина

Секретарь Как избежать сплетен ......................27 Алексей Антипов

Комментарий В Испании бармен приговорен к 48 годам тюрьмы за отравление коллег ..........31 Елена Вавина

Мы переезжаем Мы переезжаем ................................36 Александра Зенирова

Видеонаблюдение Видеонаблюдение на рабочих местах: законодательство, позиции судов и Роскомнадзора ................................40 Елена Смирнова

Книжные новинки Больше чем эффективность ..............47 Скотт Келлер, Колин Прайс

Знаменитые тренеры Ведущие бизнес консультанты, проводники инноваций .......................................66 Флорида Зарипова

Из менеджеров в СЕО Женщина, которая может изменить мир ...........................................70 Наталья Селивёрстова

Топ-персоны «Веселый призрак» избалованного мажора ..........................................73 Наталья Селивёрстова

www. sekretarskoe-delo.ru

содержание

Бизнес-симуляции

№ 6/2015

Три необходимых компонента б

наука, искусс я и н а ж р е д о д г о о п в о р з г и Бе о г о н н а е р л у е д т ь е л у опр к я и а н е н д е ж в о о п зм о в е н вообще нга, и з й е Х Йохан Ludens Homo

Артур Вафин 6

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

№ 6/2015

ство, ремесло

«Семь раз отмерь, один раз отрежь» — гласит небезызвестная поговорка. Чтобы пассажиры самолета чувствовали себя комфортно во время взлета, полета и посадки, пилоты, прежде чем сесть за штурвал, тренируются управлять воздушным кораблем при помощи авиасимуляторов. Благодаря симуляциям реальные практики становятся проработанными, более качественными в процессе реализации. Бизнес-симуляции направлены на моделирование характерных для бизнеса практических ситуации. Например, таких, как управле-

ние изменениями в организации, деловые переговоры и многие другие. Бизнессимуляции — отличный инструмент развития навыков, так как моделирование в них не абстрактно, а конкретно: человек, участвующий в бизнес-симуляции, во-первых, работает с реальным кейсом, а во-вторых, полностью проживает ситуацию бизнесслучая.

принятия жизненно важных решений; концентрацию внимания на конкретной проблеме (проблемноориентированный подход) — становится ясно, что существенная проблема, а что нет. Также сюда можно включить командообразовательную компоненту.

По сути, бизнес-симуляция — это когда вы семь раз отмерили и готовы смело идти в бой. Обучение в таком формате предполагает: выработку стратегического мышления и лидерских качеств; получение навыков

Бизнес-симуляция — это бизнес-игра. Что такое игра в жизни людей? Согласно мнению нидерландского философа Йохана Хёйзинги, игра — неотъемлемая часть человеческой природы. Только вот к социальному игра не

Немного философии

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Бизнес-симуляции

бизнес-симуляций и бизнес-игр:

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Бизнес-симуляции

№ 6/2015

сводится. Ведь и животные тоже играют. Значит, игра нечто более сложное, древнее, хтоническое. В трактате Homo Ludens (лат. — человек играющий) Хейзинга подчеркивает, что игра — свободное действие. Она лишена принуждения. При этом в игре обязательно присутствует

состязательный элемент. На философском языке Хейзинги состязательный элемент — агональный инстинкт, за которым кроется ницшеанская воля к власти. «Везде, где находил я живое, находил я и волю к власти», — говорится в части «О самоопределении» фундаментального

труда Фридриха Ницше «Так говорил Заратустра». Воля к власти — это витальность, энергия жизни. Воля к власти — топливо для игры, тем более для такой игры, которая непосредственно связана с бизнесом, экономикой и даже политикой.

Наука, искусство, ремесло

Благодаря симуляциям

Среди исследователей менеджмента и бизнес-процессов ведутся споры по

реальные практики становятся проработанными, более качественными в процессе реализации

вопросу о том, насколько уместно сводить бизнессимуляции и бизнес-игры воедино. Так или иначе, благодаря Международной ассоциации игр и симуляций (International Simulation and Gaming Association), термины «игра» и «симуляция» стали синонимичными. Действительно, с практической точки зрения различение игры и симуляции ничего не дает. Гораздо важнее в дан8

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

ном вопросе фокусирование на таких трех областях, как наука, искусство и ремесло (science, art, craft). Именно эти области являются тремя необходимыми компонентами бизнес-симуляций и бизнесигр. Каждый компонент задает определенную оптику. Это микроскопы, которые используют профессиональные создатели бизнес-игр.

С п о з и ц и и искусства видно, что бизнес-симуляции и бизнес-игры должны быть привлекательны так, как привлекательно само искусство.

Глядя в микроскоп науки, становится очевидно, что бизнес-симуляции и бизнесигры должны быть систематизированы и методологически корректны в плане оценки.

Итак, симуляция и игра — это не хаос. Они четко выверены и научно проверены. Они увлекают так, как увлекают лучшие произведения из таких сфер, как музыка, кино, театр и изобразительное искусство. Бизнес-симуляции и бизнес-игры актуальны и своевременны, следовательно, практикоориентированы. Таковы стандарты бизнессимуляций и бизнес-игр. Сегодня существует великое множество игр и бизнес-симуляций. Так, на сайте Online Business Simulations, созданном при поддержке правительства Австралии, имеется целая библиотека

С п о з и ц и и ремесла бизнес-симуляции и бизнес-игры должны быть практичны и актуальны задачам бизнеса.

Бизнес-симуляции

№ 6/2015

Несколько слов о политике

бизнес-симуляций от А до Я (A to Z). Смысла в этой библиотеке было бы мало, если бы она не была в ладу с заданными стандартами: бизнес-симуляция как наука, искусство, ремесло.

Могут ли бизнес-игры быть полезны и применимы в политической сфере? Если речь не идет о государственном управлении, то да. Бизнесигры могли бы быть полезны для политических партий, которых становится все больше и больше. Количество не означает качество, поэтому партиям необходимы идеологические программы, стратегические проекты. Но

игра — это не только эксплуатация интеллектуальных ресурсов, но и фасилитация креативного потенциала ее участников

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Бизнес-симуляции

№ 6/2015

как их достичь в эпоху кризиса идей? Ответ: играть. С какой целью? С целью повышения креативности и творческих способностей как чле-

высокой неопределенности, в ней совершать какие-то действия, и во-вторых, себя при этом чувствовать комфортно и работоспособно».

В играх мы не просто развлекались, но и познавали себя, свои возможности, узнавали других, понимали, кто и как себя поведет, если запахнет жареным

нов партии, так и партийных работников. В современном мире партия без креатива — это партия без идей. Соответственно, это фэйковая и пустая партия. Партии, как и бизнесу, нужны идеи.

Кто такой игрок? Маринэ Восканян описывает игрока следующим образом: игрок — это тот, кто готов пойти на риск, у него горят глаза, есть азарт, «желание решить некую задачу, нейтральное отношение или даже явное стремление попасть в ситуацию неопределенности». Задачи игрока таковы: «во-первых, рискнуть, попасть в ситуацию 10

К этому Восканян добавляет два антагонизма — корыстность и бескорыстность: «В классическом западном понимании предпринимательства — у тебя есть деньги, и ты должен ими рискнуть, то есть сделать ставку на свою собственную смекалку, плюс положиться на судьбу. Думается, что подобными свойствами обладают далеко не все. Однако если игру рассматривать в более широком контексте, как свободную творческую активность, то главными характеристиками ее участников должна стать способность не рисковать, а мыслить творчески и неутилитарно». Таким образом, игра — это не только эксплуатация интеллектуальных

ресурсов, но и фасилитация креативного потенциала ее участников.

Игра — это серьезно Большой поклонник философии Хейзинги Ян Клаббер в статье об игровой таксономии отмечает, что обыденным сознанием игры воспринимаются как нечто легкое и развлекательное. А это не так. Вспомним наше детство. Когда мы были маленькими и юными, игры были неотъемлемой частью нашей жизни. В играх мы не просто развлекались, но и познавали себя, свои возможности, узнавали других, понимали, кто и как себя поведет, если запахнет жареным. Игровой опыт помогал нам стать личностями. Опыт бизнес-симуляций и бизнес-игр должен помочь нам стать успешными бизнесменами, политиками и руководителями.

Артур Вафин, психолог-консультант, кандидат политических наук, доцент факультета политологии Государственного академического университета гуманитарных наук при Институте философии РАН. Автор книги «Идеология в организации: Психологические игры в «лидеров» и манипуляции «массами». http://arthur-vafin.narod.ru

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Работа по знакомому алгоритму рано или поздно

Развитие бизнеса

№ 6/2015

становится рутиной

Какие факторы и как сильно влияют на прибыль компании? — На прибыль компании влияет множество факторов, вот некоторые из них: 1) Востребованность товара или услуги компании — если на продукт компании нет спроса или он слишком маленький, то компании трудно будет получить прибыль. 2) Эффективная реклама — если о продукте или о компании никто не знает или они малоизвестны, то кто будет этот продукт покупать?

Наталья Дубовицкая

3) Грамотные продавцы — если персонал обучен эффективным продажам, то они принесут больше прибыли для компании. 4) Замотивированный персонал — если весь персонал компании заинтересован в

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Развитие бизнеса

№ 6/2015

процветании бизнеса своей компании и работает в слаженной команде, то компания будет занимать лидирующие позиции на рынке и приносить стабильный доход.

Какое место занимают продажи на шкале прибыльности компании? — Объем продаж занимает одно из первых мест, так как от него напрямую зависит прибыль компании. Но вместе с продажами на этой шкале стоят очень многие условия, которые необходимо рассматривать в совокупности.

нибудь подсказать?» клиенты отвечают: «Нет, спасибо». А ведь самое главное — это установить контакт с клиентом, расположить его к себе. Когда продавец действительно хочет помочь клиенту удовлетворить его потребности с помощью своего товара или услуги, выявляя эти потребности с помощью специальных вопросов, тогда клиент становится постоянным и рекомендует эту компанию знакомым. Из пяти основных этапов продаж (установление контакта, выявление потребностей, презентация товара/услуги, работа с возражениями, завершение сделки) продавцы могут допу-

зная определенные техники общения с клиентом, можно продать гораздо больше

Какие ошибки чаще всего допускают продавцы и как с ними справиться? — Продажа — это в первую очередь правильное общение с клиентом, которое имеет свои этапы. К сожалению, часто продавцы не задумываются об этом, а действуют по шаблонам, которые не работают, и только отталкивают клиентов. Например, на стандартную фразу продавца: «Вам что12

скать ошибки на любом из них. Поэтому в каждой компании, которая хочет быть успешной и получать большую прибыль, необходимо обучение всего персонала, в частности, продавцов. Ведь зная определенные техники общения с клиентом, можно продать гораздо больше, причем сделав клиента по-настоящему довольным предоставленным продуктом и оказанным сервисом.

Как добиться полного согласия и поддержки со стороны своего персонала? — Для этого важно узнавать мнение персонала, давать ему инициативу для предложений и самостоятельность в решении задач. Если персонал чувствует, что с ним считаются, ему помогают расти и развиваться, дают возможность обучаться, то он будет лоялен к своей компании и заинтересован в развитии ее бизнеса.

Что перспективнее: повысить уровень мотивации своих настоящих сотрудников или привлечь в свой бизнес новых продуктивных работников? — Дело в том, что у новых продуктивных работников тоже со временем может снизиться мотивация к работе, ведь работа по знакомому алгоритму рано или поздно становится рутиной, а потребности работников растут (хотят повышения зарплаты, должности и т. д.). Поэтому важно в первую очередь повысить мотивацию уже давно работающих сотрудников, ведь раз они много лет работают в компании, то по-своему любят ее и лояльны к ней. Для этого необходимо выявить мотивацию всего персонала, т. к. у разных людей она отличается. Кому-то важна

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

материальная мотивация, т. е. для них нужно внести дополнительное поощрение к окладу (например, в виде бонусов, премий за

ше сложных и интересных задач, дали возможность повысить квалификацию и т. д. После выявления мотивации ее необходимо по-

важно в первую очередь повысить мотивацию уже давно работающих сотрудников

выполнение KPI, проценты от продаж и др.). Другим важно, чтобы оценили их работу, подняли по карьерной лестнице или перевели на другую должность, дали больше самостоятельности в работе, предложили боль-

стоянно поддерживать. Но могут быть в компании и такие сотрудники, которые

настолько неэффективны, что их лучше заменить на новых.

Почему одни компании идут вперед семимильными шагами несмотря на трудности, а другие топчутся на месте или вовсе теряют свои позиции на рынке? — Успешная компания не живет одним днем, она планирует стратегию своего развития на годы вперед при разных условиях (снижение спроса, кризис, неактуальность продукта и т. д.). Для этого во многие компании нанимают менеджеров по

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Развитие бизнеса

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Развитие бизнеса

№ 6/2015

стратегическому планированию. Заранее спрогнозировав возможные угрозы, компания может к ним подготовиться и развиваться дальше, пока другие компании не знают, как оправиться от неожиданно нанесенного экономического удара.

Если же сейчас компания не может поменять продукт, то необходимо найти категорию клиентов, которую кризис не затронул, или создать выгодные условия (акции, скидки, цены и др.) по сравнению с конкурентами для прежних покупателей.

Успешная компания не живет одним днем, она планирует стратегию своего развития на годы вперед при разных условиях

Как, используя сложившееся положение на рынке, вывести компанию в лидеры?

Откуда у владельца компании возникает ощущение «все надоело»?

Как вернуть драйв, который был при создании бизнеса, и не потерять его снова? — Для этого важно взять перерыв, сменить атмосферу, по-настоящему отдохнуть (ведь при напряженной работе может возникнуть эмоциональное выгорание), вспомнить свой энтузиазм, который был, когда возникла идея бизнеса, и первое ее воплощение, потом выявить ошибки, которые сейчас допускаются в бизнесе, и исправить их. Также можно привлечь новых партнеров, расширить свой бизнес или создать еще один, тогда все начнется сначала, с новой силой, энергией и драйвом. Успехов вам при любых условиях!

Наталья Васильевна Дубовицкая. Бизнес-тренер, социальный психолог, инструктор

— Если вовремя выявить потребности населения и на его спрос сделать выгодное предложение, то даже во время кризиса можно быть на плаву и со временем опередить конкурентов, сделавших ставки на неактуальный товар или услугу. Тут важно быть гибким: если ваш продукт сейчас не востребован, то закупите или предоставьте тот, который необходим людям в данный период. Для этого надо исследовать рынок, сделать упор на маркетинговые исследования. 14

— Когда компания уходит в минус, не приносит прибыль или приносит слишком мало, когда персонал плохо работает или происходит постоянная текучка кадров, когда партнеры постоянно подводят и бизнес рушится на глазах, владелец компании может опустить руки, подумать о закрытии бизнеса или об открытии нового, совершенно иного. Но если он не исправит свои ошибки в ведении бизнеса, то с новой компанией может случиться то же самое.

по командообразованию.

Беседовала Наталья Селивёрстова

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Как правильно отказывать партнерам и сотрудникам

Деловые коммуникации

№ 6/2015

Каждый руководитель сталкивается с ситуациями, когда он вынужден отвечать отказом на просьбы своих сотрудников и партнеров по бизнесу. Какие чувства вы испытываете, произнося слово «нет»?

Сергей Кузьмин

Часто, отказывая собеседнику, мы испытываем чувство вины, боимся обидеть его, испортить деловые отношения.

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Деловые коммуникации

№ 6/2015

Иногда нам проще согласиться на просьбу, хотя стоило бы отказать. Последствиями такой безотказности могут стать как появление дополнительных задач в и без того плотном графике руководителя, так и опасность принятия решений, которые могут нанести ущерб компании и самому руководителю. Существует и иная крайность — частые необоснованные отказы со стороны

возможностей и созданием репутации руководителя, к которому не стоит лишний раз обращаться. В любой из описанных ситуаций руководитель выглядит не в лучшем свете и вряд ли вызывает доверие и уважение у партнеров и сотрудников компании. Умение сказать «нет» без ущерба для бизнеса и собственной репутации — это один из навыков, которым

Если удовлетворение просьбы повлечет за собой нанесение ущерба бизнесу или лично вам, либо противоречит правилам,

1. Проясните позицию собеседника Не стоит отказывать, не разобравшись в ситуации. Возможно, вы неверно трактуете или вовсе неправильно понимаете смысл просьбы, и на самом деле для отказа нет причин. К тому же, прося о чемто, собеседник может преследовать скрытую, явно не озвученную цель. Задайте уточняющие вопросы, которые позволят прояснить ситуацию и понять истинные мотивы собеседника.

Произнося фразу «Я понимаю, что вы хотите…», вы тем самым показываете, что для вас важно то, что вы услышали.

компании, то время на раздумье не требуется

Определите для себя — в каких случаях вы однозначно ответите на просьбу отказом.

2. Выразите понимание

принципам и ценностям

руководителя, вызванные его нежеланием вникать в ситуацию и брать на себя ответственность за последствия решения. Такой стиль поведения чреват частичной потерей контроля над ситуацией в коллективе, упущением потенциальных

0. Определите для себя критерии принятия решения об отказе

должен обладать эффективный руководитель. Как же следует поступать в ситуациях, когда вы вынуждены отказать собеседнику, но хотите сохранить с ним деловые отношения и не «потерять лицо»?

При этом, вы имеете возможность еще раз убедиться, что абсолютно точно поняли суть просьбы. 3. Не делайте поспешных выводов Если удовлетворение просьбы повлечет за собой

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

нанесение ущерба бизнесу или лично вам, либо противоречит правилам, принципам и ценностям компании, то время на раздумье не требуется.

Если вы твердо приняли решение отказать, объясните собеседнику, чем вы руководствуетесь, отказывая ему. Аргументы должны быть весомыми и

более приемлемые варианты решения, либо отложить решение до времени, когда настанут более благоприятные условия для положительного ответа. 6. При необходимости — повторный отказ

Важно произносить отказ безэмоционально и твердо, в противном случае он будет звучать как отговорка или извинения

Во всех остальных случаях, если у вас есть сомнения и вы не готовы быстро принять решение, попросите собеседника о паузе, сославшись на необходимость обдумать решение. Объясните причину отсрочки и обозначьте срок, когда вы будете готовы дать окончательный ответ. Избегайте слов «я подумаю», «посмотрим» — собеседник, скорее всего, воспримет их как отговорки.

объективными. Важно произносить отказ безэмоционально и твердо, в противном случае он будет звучать как отговорка или извинения.

Часто после уже озвученного отказа следует еще одна попытка собеседника убедить вас принять положительное решение.

Деловые коммуникации

№ 6/2015

В этом случае имеет смысл еще раз выслушать его и повторно отказать, используя те же аргументы, что и в пункте 4. Следование этому несложному алгоритму позволит вам взвешенно принимать решения, говорить «нет», сохраняя при этом деловые отношения, а также создать репутацию принципиального и справедливого руководителя, надежного партнера.

Если вами пытаются манипулировать, то имеет смысл отказать без объяснения причин. 5. Предложите альтернативы

Сергей Кузьмин, руководитель отдела корпоративного обучения Global Headway

4. Аргументированно откажите

Вы можете предложить собеседнику совместно найти

Training & Consulting, эксперт-консультант

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Альтроцентризм

№ 6/2015

У каждой проблемы всегда есть

имя, фамилия и отчество

Управляющий директор консалтинговой фирмы Hay Group С. Дж. Болстер пришёл к выводу, что сегодня в бизнесе не нужны эгоцентричные лидеры (от лат. ego — я). На смену им пришли альтроцентрики (от лат. аlter — другой). Другими словами, сейчас в цене люди, которые держат свое эго под контролем и считают себя составной частью большого целого. Вы с этим согласны?

Алёна Кузнецова 18

— Я думаю, что наши мнения с Дж. Болстером расходятся. И при этом я не могу сказать, что он не прав. Бизнес — очень изменчивая среда, чтобы делать вывод о том, какие люди в нем уживаются. Можно и сейчас построить успешный бизнес эгоцентричному лидеру. Например, Ричард Брэнсон. О его пари ходят легенды (приехать с макияжем или голышом, подумаешь… ).

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Альтроцентризм

№ 6/2015

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Альтроцентризм

№ 6/2015

Так, возможность привлечь к себе внимание этот человек никогда не упустит, и эти качества вовсе не помешали ему построить крупный бизнес. Есть и примеры альтроцентриков, в их ряды входит большая часть известных политических лидеров, вот тутто речь и о составной части большого целого. Может быть много последствий в случае несдержанного эго.

В чём могут быть преимущества такого альтроцентрика перед конкурентами? — Отличительным преимуществом альтроцентрика является умение проявлять гибкость — очень ценный навык в наше время. Вот хочется принять управленческое решение, которое полностью совпадает с настроением такого руководителя, но, взяв себя в руки, немного поразмыслив и набросав небольшой мозговой штурм на бумаге, вывод напрашивается сам собой. Под этим я подразумеваю гибкость в регулировании вопросов бизнеса. А таких решений может быть и несколько за день, а ответственность колоссальная. А если передохнуть, сделать глубокий вдох, посоветоваться со своей командой (что не редкость для альтроцентрика-руководителя) и принять совместное решение, то тут результат не заставит себя долго ждать. 20

Получается, что путь к высшим постам больше не начинается с одной только «корочки». Какими ещё качествами, умениями и навыками должен обладать хороший «топ»? — Могу привести пример. Мне довелось в совсем юном возрасте работать с чудесным руководителем в Сбербанке. Мы очень долго присматрива-

но. Ну и последнее, на мой взгляд, значимое качество крутого топа — это эмпатия. Способность реагировать на запросы не только своего коллектива, но и самого бизнеса. Возможность прочувствовать поток входящей информации и на ее основании составить прогноз, видеть идеи от своих подчиненных, а не только кивать головой и требовать отчеты в срок. От-

видеть идеи от своих подчиненных, а не только кивать головой и требовать отчеты в срок

лись друг к другу, и я многое почерпнула для себя. Первое качество любого топа — это умение слушать, не накидывать только свои мысли и решения, а заняться, так сказать, коллективным сбором информации и затем провести мозговой штурм для выявления более четких границ решения вопроса или идеи. Второе качество — навык планирования. Обращали ли вы внимание на то, как хорошие руководители распределяют свое время? Как ценят каждую минуту и боятся ее упустить. Время — деньги, в кризис это очень актуаль-

четы никуда не денутся, а вот нематериальная мотивация при эмпатии руководителя к подчиненному только вырастет. И все довольны. Такой вот расклад.

Что ценнее для «топа»: быть классическим лидером или продуктивным командным игроком? — Нельзя определить ценность, ставя выбор «одно из двух». И то, и другое крайне ценно. Классический лидер — это внутренний запал, а продуктивный командный

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

игрок, скорее, накопил свои навыки опытом, знаниями и трудоспособностью непосредственно на месте работы. Командным игроком сложно родиться, в отличие от классического лидера, а вот стать им можно.

Чем может обернуться для компании стремление эгоцентрика быть «самым умным в комнате»? — Есть два организма в любом рабочем коллективе: руководящий состав и подчиненные. Когда один организм начинает в большей степени тянуть на себя одеяло, то получается столкновение интересов, и потягателю приходится столкнуться с естественной защитной реакцией на его поступок. Это, между прочим, не только рабочий процесс. Так возникает конфликт, а его последствия, как правило, ничего хорошего не предвещают. Тут и пригодится гибкость и эмпатия.

выше, чем альтроцентричные, но удовольствие за успех команды тоже чувствуют, только гордятся больше не успехом команды, а своим решением. Так уж вышло, что другого им не дано, а из негативных последствий может быть спад мотивации команды и пониженная работоспособность. Поэтому совет эгоцентричным руководителям — присваивать медали не только себе и иногда вспоминать, как начинали вы, и как было значимо для вас одобрение руководства.

Чем может «грозить» компании топ-эгоцентрик? — Не редкий случай — текучка сотрудников. И бегут они не от компании, а от людей. У каждой проблемы всегда есть имя, фамилия и отчество. Так и тут, встречался мне такой типаж руководителей-роботов, у них сотрудник — рабочая сила, и неважно, кто он и что из себя представляет, а важен только результат с приведенной ниже статистикой по работнику. Сразу хочу вспом-

Альтроцентризм

№ 6/2015

Командным игроком сложно родиться, в отличие от классического лидера, а вот стать им можно

Ценной чертой альтроцентричных лидеров считается получение удовлетворения от достижений членов их команды. Но разве эгоцентричные руководители испытывают меньшую радость и гордость за успехи своего коллектива? — Эгоцентричные руководители ставят свои интересы июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Альтроцентризм

№ 6/2015

нить компанию Mail Group или Yandex. Топ-менеджеры этой компании очень завязаны на результат и позволяют своим сотрудникам для эффективной работы «чувствовать себя как дома», а значит, приходить

Можно ли «переквалифицировать» эгоцентрика в альтроцентрика? — Можно, если у такого эгоцентрика будет желание, а оно просто так у него не

компании и стремиться развивать себя и свои управленческие качества. Главное, не забывать, что словами мало что можно изменить, а поведение и поступки руководителя и есть движущая сила любого процесса.

Эгоцентричные руководители гордятся больше не успехом команды, а своим решением Беседовала Наталья Селивёрстова на работу в тапочках и делать перерыв каждые пару часов, чтобы передохнуть. Знаете, какая текучка в этих компаниях? Нулевая, и, более того, конкурс, чтобы туда попасть… Вот вам и управленческие решения…

появится. Таких людей нужно зажигать. Изнутри. И он горы свернет, если захочет. Для этого и существуют ценности компании, миссия. Если это все не пустой звук для эгоцентричного руководителя, он будет разделять ценности

Алёна Кузнецова. Одна из самых молодых бизнес-тренеров, относится к поколению Y. Принимала участие в крупных проектах по развитию управленческих навыков и в разработке системы KPI для крупного банка, является автором нескольких научных статей на тему управления персоналом.

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Умение шутить и понимать чужие шутки — редкий дар, как умение выбрать

Конструктор выступления

№ 6/2015

правильные духи

тора?

Что формирует образ конкретного ора-

— Образ оратора формируют различные факторы. Визуальные: внешний вид, одежда, обувь, аксессуары, прическа, макияж, взгляд, жесты, позы. Аудиальные: громкость, темп речи, акцент, богатый словарный запас, хорошая дикция, интонации, Кроме того, образ формируется за счет знания темы, умения ответить на вопросы, умения сказать только то, что необходимо, умения не сказать то, чего не нужно, эмоциональности, логического построения выступления.

Елена Вавина июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Конструктор выступления

№ 6/2015

Над чем нужно работать, чтобы присоединить слушателей к своей позиции? — Чтобы присоединить аудиторию к своей позиции необходимо понимать, чего хочет аудитория. Какие они, эти слушатели? Какие у них могут быть проблемы? Чем они живут? Какие у них ценности и убеждения? Если оратор знает ответы на эти вопросы, он легко сможет «стать своим» и вести за собой. Ему надо дать понять слушателям три вещи: А) Я — профессионал, и я знаю, как надо. Б) Я — энтузиаст своего дела, и все, о чем я говорю, мне интересно и вызывает во мне энтузиазм. В) Я умею быстро соображать и не лезу за словом в карман. Для этого необходимы навыки, над которыми нужно постоянно работать и оттачивать свое мастерство.

выступления. Вы ведь выступаете с какой-то определенной целью, и вам важно, чтобы люди вас услышали и приняли то, что вы им хотите донести. Поэтому так важно

• Обращаться к кому-то лично время от времени • Перемещаться • Жестикулировать

Скажите любому человеку что-то вроде «семь раз отмерь, один раз отрежь», и он тут же с вами согласится

привлечь внимание людей с первых секунд выступления. И удерживать это внимание в течение всего выступления.

• Задавать вопросы (даже не требующие ответа)

Как удерживать внимание слушателей?

Менять каждые 20 минут способ подачи материала: с лекции на слайды, со слайдов на раздаточный материал.

— Для этого надо учитывать множество различных факторов: тему выступления, состав слушателей, время, продолжительность и много чего еще. Вот 10 советов по удержанию:

Важно завоевать аудиторию с первых секунд?

• Поддерживать зрительный контакт с аудиторией

— Если с первых секунд не удается привлечь внимание к своему выступлению, то потом это сделать сложнее. И чем больше времени аудитория не заинтересована, тем верней провал вашего

• Просить помощи у сидящих в зале • Менять темп речи • Делать паузы в выступлении

• Предлагать аудитории какие-то действия

Согласны ли вы, что в выступлении надо использовать хотя бы одну притчу? — Притча — это народная мудрость. А с народной мудростью трудно спорить. Да никто и не спорит. Наоборот, это легкий способ найти общий язык с аудиторией. Скажите любому человеку что-то вроде «семь раз отмерь, один раз отрежь», и он тут же с вами согласится.

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Независимо от того, что он сам подразумевает под этой фразой и какой именно был жизненный опыт у собеседника на эту тему. Скороговорки, пословицы — это прекрасный инструмент для связки вашего мнения с мнением аудитории.

Уместно ли в ходе выступления пошутить или рассказать анекдот? — Есть люди, способные шутить так, что их шутки воспринимаются легко и свободно. На самом деле таких людей не много, и если оратор в себе не уверен (и тем паче не проверял действие своего чувства юмора на окружающих), то лучше воздержаться. Юмор — вещь специфическая. Как выбор духов. Все думают, что умеют их выбирать, так же, как все думают, что умеют шутить и умеют понимать чужой юмор. На самом деле все не так просто. Однако я видела людей, способных даже в нерасполагающей к шуткам обстановке пошутить так, что все начинали улыбаться (подоброму или с облегчением, или с иронией). Такие люди могут и разрядить обстановку, и вызвать у каждого присутствующего какие-то положительные эмоции. На мой взгляд, это дар «от бога». И если его нет, то применять юмор надо осторожно: лучше недосолить, чем пересолить.

Если аудитория смеется — это успех? — В каких-то случаях это успех. В каких-то — провал. Смотря над чем смеются ваши гости. Если над тем, что вы издали какой-то неприличный звук во время выступления, то вряд ли это успех. Если над тем, что вы запутались в цифрах или проявили «фефекты фикции», то это также не к добру.

впечатление чудесного человека — то тогда это успех.

Чем плох перебор с жестикуляцией? — Любой перебор плох. И жестикуляция — не исключение. Когда человек много жестикулирует, он производит впечатление не совсем психически нормального человека. Неуравновешенного,

Конструктор выступления

№ 6/2015

Аудитория должна смеяться над своими мыслями по поводу сказанного, над теми образами, которые воспроизвел своим выступлением лектор

Принцип такой: аудитория должна смеяться не над оратором и не над тем, что он говорит и как. Аудитория должна смеяться над своими мыслями по поводу сказанного, над теми образами, которые воспроизвел своим выступлением лектор, над выводами из данной информации. В общем, если удалось людей обрадовать или показать им «другую сторону вещей», или удивить безмерно, произвести на них

истеричного. А если еще и жесты не соответствуют тексту, смыслу выступления, то создается когнитивный диссонанс. Получается, что оратор неадекватен сам себе.

Какими приемами категорически нельзя пользоваться во время выступлений? — Вряд ли тут есть четкий список на все случаи жизни.

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Конструктор выступления

№ 6/2015

Все очень индивидуально и зависит от многих факторов. То, что категорически нельзя применять в пламенной речи патриота вполне, может

ния в обществе и правила коммуникативного общения, независимо от того, где вы — на светском рауте или на молодежной тусовке. Это значит,

приступным. Не закрываться от аудитории. Не провоцировать людей на негативные реакции своим поведением или своими словами.

Юмор — вещь специфическая. Как выбор духов Беседовала Наталья Селивёрстова подойти для применения в рекламном выступлении-презентации. Но в любом случае надо соблюдать правила поведе-

не переходить на личности, не «показывать пальцем», не оскорблять никого из присутствующих. Не игнорировать те реплики, что обращены к вам. Не быть заносчивым или не-

Елена Александровна Вавина, бизнес-тренер.

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

как избежать сплетен

Секретарь

№ 6/2015

астью человеческой натуры является желание всегда быть в курсе происшествий, сбор сплетен и склонность к интригам. Среди профессий в сфере бизнеса самыми уязвимыми по это-

му вопросу считаются профессии секретаря-референта и помощника руководителя.

Алексей Антипов июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Секретарь

№ 6/2015

Желающих стать правой рукой шефа всегда много, а, значит, много завистников и интриганов. Каждый второй использует любую возможность, чтобы опорочить конкурента на привлекательную должность в глазах руководителя. Вам знакома эта проблема, но вы не знаете как себя вести и что делать? Мы вам поможем. Попробуем разобраться в том, как не попасть в ловушки, умело расставленные завистниками, как уйти от них и уберечь себя, близких и родных людей от сплетен и интриг, что должен знать секретарь, чтобы достойно выйти из ситуации, порожденной слухами и сплетнями? Итак, начнем.

Сплетни и наговоры: как не попасть «на удочку»? В большом коллективе всегда много поводов для сплетен, самые частые из них: 1. Нарушение моральноэтических норм, неадекватное и некорректное поведение. 2. Человеческая зависть ярким личностям. 3. Успешная и быстрая карьера. 4. Различный уровень ежемесячного финансового вознаграждения или заработной платы. 28

Для секретаря-референта этот список поводов для сплетен можно расширить, ведь секретарь знает обо всем, что происходит в коллективе, и в нужный момент может повернуть рычаг принятия решений так, что «черное станет белым, а белое черным». Если секретарь или помощник руководителя пользуется авторитетом, то он всегда может советами и рекомендациями повлиять на мнение шефа, так как знает о его хорошем или плохом настроении. Кроме этого, секретарь отвечает за своевременность подписи документов, он систематизирует их и своевременно подает руководителю. Сплетни или наговоры часто застают врасплох. Чтобы этого не произошло, необходимо запастись силами, терпением, коммуникабельностью и чувством юмора. Невозмутимая внешность, улыбка на лице, уверенность в своей правоте обязательно сделают свое дело. Для начала рассмотрим, как избежать сплетен. Как избежать сплетен за вашей спиной? Часто причиной обсуждения становятся задушевные разговоры между членами коллектива. Именно поэтому, если вы хотите рассказать о личной жизни человеку, то

не обязательно, чтобы это был ваш коллега по работе. В момент разговора вам кажется, что просто просите совета, рекомендации или хотите вызвать сочувствие. Часто такой ничего не значащий обмен информацией наносит имиджу сотрудника непоправимый ущерб с последствиями, особенно если это секретарь руководителя. Последствием минутной слабости могут стать переживания или даже увольнение с работы.

Советы секретарю, который хочет избежать сплетен в коллективе 1. Переступив порог кабинета, забывайте о личных проблемах. 2. Обсуждайте только рабочие моменты. 3. Если необходимо ответить по телефону родному или близкому человеку — не обсуждайте личные вопросы. Будьте внимательны к фразам, ведь любая информация о вашей личной жизни может восприниматься по-разному. 4. Не теряйте чувство реальности на корпоративах. Обязательно контролируйте количество выпитого спиртного. 5. Всегда ведите себя сдержанно, помните о том,

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

что вас окружают коллеги, а не друзья.

Окружающие стали к вам хуже относиться? Узнайте причину! Предположим, что это уже свершилось, и о вас начали сплетничать, что делать? В первую очередь никогда не паникуйте. Не забывайте о том, что главная цель всех интриг и сплетен — манипуляция людьми. Если не реагировать на сплетни, то они сами собой забудутся. Старайтесь разговаривать со сплетником или интриганом при свидетелях. Это ваша гарантия создать положительное мнение о себе в глазах окружающих, и в разговоре вы будете занимать лидирующие позиции, так как сможете чувствовать, что вы не одни, особенно, если третьим будет человек, который вас всегда и во всем поддерживает.

от нашего желания. Если о человеке мало информации, то ее додумывают, создают небылицы и легенды, если много, то ее искажают до неузнаваемости. Если вы начнете опровергать слухи и сплетни, то можете дать почву для новых интриг, ведь ваши оправдания обязательно будут подкреплены фактами о вашей личной жизни, которые также могут быть восприняты, как ресурс для искажения информации. Просто постарайтесь как можно быстрее переговорить с человеком, который стал источником сплетен, публично озвучьте просьбу о прекращении разговоров вокруг вас, такое поведение деморализует вашего собеседника и сплетника. Если вокруг вас плетутся интриги — выведите обидчика на очную ставку, сильные духом люди редко позволяют себе

злословить об окружающих, а трусы в таких ситуациях идут на попятную, прячутся и потом не высовываются, а чаще похожи на мелких собак, которые лают из-за угла, но стоит вам подойти — они убегают.

Секретарь

№ 6/2015

Способы, помогающие не допустить и бороться сплетнями Самая надежная защита от сплетен — осторожность и кристальная честность. Трудно быть ангелом, но всегда можно быть порядочным человеком. Помните, что сплетники бояться смелых и сильных людей и не любят, когда их выводят на чистую воду. Это значит, что если неизбежен конфликт, чтобы вернуть себе доброе имя — идите на это. Всегда помните о том, что именно в споре рождается истина.

Если неприятности дома или на работе, то хочется поделиться своим душевным состоянием с другими людьми. Не надо этого делать. Это может стать причиной порождения новых слухов. Идеальный вариант — обратиться к психологу. Полностью уберечь себя от сплетен невозможно, так как они существуют независимо июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Секретарь

№ 6/2015

В условиях небольшого коллектива сплетни очень быстро распространяются. Если вы месяцами не можете узнать, кто распространяет о вас слухи — предлагаем использовать несколько психологических приемов, которые помогут вычислить интригана по его поведению. Для начала понаблюдайте за подругами, знакомыми, сослуживцами. Возможно, кто-то постоянно винит вас в своих и совместных неудачах? Это может быть человек, который постоянно пытается найти во всем изъяны и говорит вам об этом при малейшем случае. Если у вас новая вещь, то он всегда пытается найти в ней недостаток, тоже можно отнести к прическе, стрижке, новой сумочке или обуви. Также среди ваших коллег могут быть те, кто постоянно нагружает вас большим количеством просьб, а потом, если что-то не получается выполнить, обижается и винит вас в том, что у вас что-то не получилось. Недовольные окружающим миром люди постоянно пытаются искать изъяны, которые и являются частью интриг и сплетен. Если среди ваших коллег есть те, кто отвечает перечисленным критериям — это совсем не значит, что они являются источниками ваших бед. Просто необходимо меньше общаться с этим

человеком, не рассказывайте ему сокровенные секреты, не делитесь успехами, они все равно не принесут ему радость, а вы не получите моральное удовлетворение от того, что рассказали о своих победах. Теперь поговорим о том, о чем многие пытаются умалчивать. Вы деловой человек, работаете в большой компании, шеф постоянно доверяет вам решение сложных производственных задач. Если вы сами являетесь источником сплетен и даете повод, пытаетесь сами злословить по поводу коллег — это не делает вам чести. Если вы не сплетничаете сами, то это совсем не значит, что вы не сплетница. Если к вам подходит коллега и что-то шепчет вам на ухо, рассказывает интересную историю о ком-то из коллег, даже если вы никому не передадите информацию, вы все равно участвуйте в этом процессе, слушаете сплетню. Значит — вы тоже сплетница. Старайтесь с первой секунды пресечь, прекратить такой диалог. Даже если вы просто кивнете головой в ответ, вы, таким образом, поддерживаете сплетника в его начинаниях. Не забывайте о золотом правиле — если человек отсутствует, то о нем говорят или хорошо или ничего. Если вы ответите на сплетню, то ваши действия будут восприниматься как

одобрение, согласие и уже завтра к вам с новыми сплетнями подойдет не один, а два или три человека. Что делать? Для начала покажите своему собеседнику, что вы не хотите дальше продолжать разговор, у вас и так много дел, и следующий раз у него не будет желания что-либо вам пересказывать. Задержитесь взглядом на часах, мобильном телефоне и скажите, что у вас назначена встреча, необходимо к ней подготовиться, вы не можете обсуждать мелочи. Если вам сложно не сорваться и возникает большое желание решить проблему криком, то закройте глаза, сделайте три вдоха и три быстрых выдоха, сосчитайте до 3 и улыбнитесь, такой прием обезоружит вашего собеседника, и он поймет, что сегодня не его день. Хочется верить, что наши советы и рекомендации будут для вас полезны, и вы будете смело отвечать завистникам и сплетникам.

Антипов Алексей. Управляющий партнер консалтинговой компании «SmartConsult»

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

В Испании бармен приговорен к 48 годам тюрьмы за отравление коллег

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Комментарий

№ 6/2015

Комментарий

№ 6/2015

Экс-бармен из испанского города Хихон в автономной области Астурии приговорен к 48 годам тюрьмы за попытку отравления коллег препаратом для лечения алкоголизма. Об этом сообщает агентство EFE. Как выяснилось в ходе судебного разбирательства, 57-летний мужчина с 2005 по 2012 год регулярно подмешивал 19 своим коллегам лекарство против алкоголизма. В результате действия препарата сотрудники испытывали слабость, головную боль и другие побочные эффекты. Как утверждает обвинение, таким образом испанец боролся с конкурентами по работе, поскольку несколько сотрудников бара по продаже сидра уволили за «некачественную службу». Виновный также обязан выплатить около €62 тыс. штрафов и компенсаций. У мужчины была сообщница, однако суд ее оправдал.

Как распознать, что коллеги вас не любят и могут строить козни? Для того чтобы что-то «распознать», не нужно быть семи пядей во лбу. Есть вполне конкретные действия ваших коллег, по которым вы можете четко определить, что за вашей спиной что-то происходит.

Елена Вавина

1. Ваши коллеги могут напрямую прийти и сказать вам, что Иванов за вашей спиной ходил к начальству и жаловался на вас. Предупредить об осторожности. 2. Ваш начальник может вызвать вас и начать расспрашивать о конкретном событии или человеке, не давая каких-то пояснений, почему он расспрашивает.

3. Сам «доброжелатель» выдает себя тем, что тратит на вас слишком много времени: сидит к месту и не к месту в вашем кабинете, заходит с вопросами по работе, плавно перетекающими в «задушевные беседы». 4. Если вдруг поведение человека по отношению к вам резко поменялось, это повод задуматься над ситуацией и постараться вспомнить момент, с которого начались изменения. Например, коллега всегда открыто обсуждал с вами рабочие задачи, а тут вдруг ему стало резко «некогда». Даже здоровается на бегу, пряча глаза. Или, наоборот, за годы работы сотрудник не обращал на вас внимания, а тут вдруг стал ежедневно что-то обсуждать лично с вами. И приветствен

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

ная улыбка стала шире, и обеды стали «случайно» совпадать. Для особо «чувствительных» натур иногда даже не надо видеть конкретных действий. Они просто ощущают эмоциональную напряженность, некую «плохую энергетику». Такие рефлексы вырабатывались у человечества веками, и они схожи с животными инстинктами. Точно так же мы чувствуем агрессию, ис-

ходящую от бродячей собаки или скрытую угрозу от случайного попутчика в поезде. Эта работа мозга происходит в доли секунды, и именно благодаря ей человечество выживало в опасных ситуациях. Невербальные знаки и эмоции считываются мгновенно, и лучше научить себя принимать эти сигналы безоговорочно, не перерабатывая их через логику. Просто слушайте свое сердце, слушайте свое тело,

дайте себе возможность услышать себя. Когда при разговоре с кем-то у вас происходит с организмом что-то неправильное: начинает аритмично биться сердце, нарастает головная боль, живот побаливает, настроение портится ни с того ни с сего. Бывает такое? Срочно прекращайте общение с этим человеком. Или выводите это общение на другой уровень (это уже высший пилотаж).

Комментарий

№ 6/2015

Экспресс-рекомендации для завоевания симпатии и доверия Прежде всего, коллеги не должны вас любить. И «строить козни» также может каждый, независимо от того, любит или не любит. Экспресс-рекомендации для завоевания симпатии и доверия:

1) Чаще общайтесь с этим человеком, проводите больше времени вместе. 2) Продемонстрируйте общность интересов. 3) Интересуйтесь этим человеком, задавайте ему вопросы. Выслушивайте. И делитесь информацией о себе. А главное, уберите все сигналы недружественного поведения, приведенные выше, и продемонстрируйте все перечисленные выше сигналы дружественного поведения.

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Новость

№ 6/2015

Нас ожидает коренная перестройка основных отраслей В конце 2014 года президент Владимир Путин поручил разработать Национальную технологическую инициативу (НТИ) — набор мер по поддержке развития в РФ перспективных отраслей, которые могут стать основой глобальной экономики через 15-20 лет. В президентскую инициативу вовлеклись очень разные структуры с различными подходами к тому, что такое НТИ. Во взгляде разных институтов развития и министерств существует подход, что технологическая инициатива должна включать в себя индустриализацию и модернизационные моменты. Cуть НТИ заключается в формировании принципиально новых рынков, которых сегодня не существует, но через 10-20 лет их объем будет превышать $100 млрд. За последние 25 лет не было ни одного успешного примера, когда российская технологическая компания заняла значимую долю на сформировавшемся мировом рынке. В то же время мир переживает технологическую революцию нового уровня, и нас ожидает коренная пере-

стройка основных отраслей. Технологическая инициатива — про то, чтобы попытаться вскочить на эту волну. В рамках НТИ надо начать планирование не на следующий год, а на 20-летний горизонт, и понять, какие отрасли с высокой добавленной стоимостью и ориентиром на конечного потребителя мы можем вырастить в России. Если посмотрим на историю, мы очень успешны в разработке стандартов, но многим не умеем пользоваться. У нас есть опыт предпринимательской инициативы, которая не решила все проблемы ведения бизнеса в стране, но сняла ряд важных барьеров и была успешна технологически. Она формировалась не министерствами, а рабочими группами, у которых была возможность влиять на принятие решений. Такую же модель хотят реализовать в рамках НТИ: по каждому рынку, по каждой группе технологий сформировать из предпринимателей, ученых, экспертов, чиновников рабочие группы, возглавлять которые будут технологические предприниматели, готовые

инвестировать в новый рынок. Им необходимо будет определить барьеры на пути становления этого рынка, разработать стандарты и меры стимулирования финансового и нефинансового характера, программу подготовки кадров. У нас есть несколько конкурентных преимуществ. Тех самых, которые до этого были нашими ключевыми недостатками. Например, за исключением отдельных историй в ВПК, мы не умеем разворачивать массовое производство, не можем его самостоятельно обновлять и теряем конкурентное преимущество, в том числе и по цене. Действительно, часть производств сейчас возвращается в развитые страны, но это роботизированное, безлюдное производство. Технологическая революция же заключается в отходе от больших заводов в сторону небольших производств, 3D-печати, когда вещь может быть по чертежам собрана либо напечатана ограниченной партией. Как раз в этом наш недостаток становится преимуществом. Программирование, конструкторские

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

решения, опытные партии — это то, что мы всегда умели и по-прежнему умеем делать очень хорошо. Второе преимущество — это рабочая сила, потому что мы можем критиковать советское образование сколько угодно, но оно обеспечило хорошее фундаментальное математическое и физическое образование. И сейчас подрастает так называемое поколение скрытых инженеров, которые пойдут в вузы через три-четыре года. Если вы посмотрите запросы в «Яндексе» мальчиков и девочек 12-15 лет, то у мальчиков самый популярный запрос — «как построить с-уровень в “Майнкрафт”». «Майнкрафт» — это игра, в которой не надо никого убивать, а надо строить инженерные сооружения. Наши ребята выигрывают мировые технологические чемпионаты — от разработки программного обеспечения до подводной робототехники или запуска спутников. И когда они будут выходить на рынок, они придут со своими идеями, а не копиями за-

падных интернет-магазинов. Но и здесь важно преодолеть представление о том, что у нас априори все плохо. К примеру, за российскими разработками в области систем управления — а это очень сложное моделирование, оно даже сложнее, чем моделирование беспилотных автомобилей — охотятся крупнейшие международные компании. Другое очень важное преимущество — это разработки в области эксплуатации в условиях холодного и нестабильного климата. По тем же беспилотникам мы первые в это инвестировали, у нас есть уже опыт технологических решений в ВПК, эксплуатации в условиях Арктики. Сейчас происходит своеобразная колонизация мирового пространства средними российскими технологическими компаниями, возвращаются и ученые, уехавшие в 1990е, они работают с нашими университетами, научными институтами. У нас действует программа «Глобальное образование», которая способ-

ствует обучению российских граждан в ведущих мировых университетах и возвращению компетенций в Россию. Но у нас не хватает технологических предпринимателей, то есть людей, которые готовы рисковать своими деньгами и которые одновременно понимают в технологиях. Во-вторых, не хватает специалистов, которые умеют делать вещи руками на мировом уровне. Ученые есть, разработчики есть, а тех, кто может сделать конкретную деталь, очень мало. За последние 20 лет эта отрасль сильно провалилась. Уже принято решение о формировании проектной рабочей группы по развитию коммерческих беспилотных аппаратов в России. Проект нашел горячую поддержку в Минпромторге, отраслевых департаментах, в том числе отвечающих за авиацию. Есть понимание, что это нужно здесь и сейчас. Источник: lobbying.ru/content/ sections/articleid_13281_linkid_.html

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Новость

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Мы переезжаем

№ 6/2015

Мы переезжаем…

наше непростое время мы стареемся максимально экономить, в том числе на аренде площадей для офиса, производства или торговой площадки. В этой связи от руководства может посту-

пить задание подобрать подходящую по функциям площадь, но с меньшей арендной платой, и осуществить переезд. Конечно, это задача не из простых, поскольку надо учесть довольно много нюансов, но если следовать уже проверенной схеме и адаптировать эту схему под свою компанию (только надо это сделать заранее), то вы сможете выполнить порученное вам ответственное задание с легкостью профессионала-виртуоза.

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Итак, давайте начнем с того, что выясним, какой конкретно результат хотят от нас получить. Для этого следует задать несколько вопросов руководителю, а также руководителям всех подразделений, которые будут так или иначе задействованы в переезде. Начнем с перечня вопросов, которые вы можете адресовать высшему руководству: 1. вилка арендной платы (в каком ценовом диапазоне вы можете подбирать варианты площадей); 2. предпочитаемые направления (территориальная локализация) — возможно, для вашей компании важно, чтобы торговый зал был рядом с производством, чтобы склад был в шаговой доступности и прочее. Все эти нюансы определяются профилем бизнеса; 3. бюджет переезда (сколько мы готовы тратить на осуществление переезда — найм машин, простой и так далее) — эти вопросы помогут вам подобрать оптимальную компанию, которая поможет перевезти мебель, оборудование и прочее; 4. какие подразделения переедут (этот вопрос поможет в определении функциональных зон);

5. срок переезда (этот вопрос важен как для ведущего проекта по переезду, так и для отдела персонала, поскольку им, согласно законодательству, следует заблаговременно уведомить сотрудников о предстоящих изменениях в месте работы). После того, как вы получите исчерпывающие ответы на данные вопросы, вы можете отправлять служебное информационное письмо в отдел персонала о том, что определенные подразделения планируется перевезти на другую территорию. Также следует указать ориентировочный срок переезда. Аналогичное письмо следует отправить в юридическую службу, поскольку юристы должны оформить обособленное подразделение, либо новое юридическое лицо, которое будет находиться на данной территории. И третье письмо, которое вы можете направить — информационное письмо для всех руководителей подразделений, которые будут переведены на новую территорию. Пригласите их на рабочую встречу и подготовьте следующие вопросы: 1. бизнес-процессы, которые осуществляются данными отделами (бизнеспроцессы должны быть ви-

зуализированы, чтобы легче было увидеть, что придется менять); 2. требования к занимаемым помещениям (если это офисное помещение, то должна быть разводка для персональных компьютеров, система водоснабжения, освещения, и так далее, если производственные помещения, то здесь может быть важным даже материал, из которого сделан пол (он должен выдерживать определенные нагрузки, вибрации и прочее); 3. оптимальное (с меньшим числом перемещений сотрудников и потерей времени) размещение подразделений на занимаемой площади; 4. предварительный макет размещения. Вы можете попросить руководителей заранее подготовиться к вашей рабочей встрече, чтобы результативность встречи была выше, а время, затраченное на работу, максимально сокращено. Обязательно расскажите, какие конкретно результаты (документы или договоренности) от рабочей встречи с руководителями вы хотите получить, в нашем случае это следующее: 1. корректировка биз-

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Мы переезжаем

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Мы переезжаем

№ 6/2015

нес-процессов. Следует указать, как после переезда будет выполняться работа. О предполагаемых изменениях следует известить отдел персонала, поскольку изменения в выполняемых работах следует вносить в должностные инструкции. 2. перечень требований к помещению: метраж, высота потолков (важна для производства и складов, например), длина помещения, ширина (важно учитывать при производственных линиях — установка оборудования), требования к электрообеспечению, связи (телефон, интернет, беспроводной доступ и прочее), требования к водоснабжению и водоотведению, наличие очистных сооружений, транспортная доступность (пешая, общественный транспорт, личный транспорт) и прочее; 3. перечень сотрудников с должностями, которые готовы переехать на новое место работы и перечень вакансий, которые будут открыты для набора персонала, поскольку не всем сотрудникам может быть удобна транспортная доступность; 4. макет размещения функциональных зон. Одна важная деталь: заранее следует определить приоритеты при выборе помещения, поскольку вероят-

ность встретить идеальный вариант не так высока. Для этого попросите проставить степень важности для каждого из руководителей напротив каждого пункта. И помните о том, что если вы перевозите производство и бухгалтерию, то наиболее важными будут требования производственников. После того, как все составлено и согласовано с вашей рабочей группой (все руководители подразделений, которые будут переезжать), эти документы следует согласовать с руководством и получить окончательную картинку, чего следует искать. Следующий этап — поиск площадей, отвечающих заявленным требованиям. В этом вам могут помочь открытые источники информации, где размещаются объявления о площадях, сдаваемых в аренду, так и услуги брокеров. Советую пользоваться всеми вариантами, если время поджимает. Обязательно лично выезжайте на осмотр помещений и записывайте все свои впечатления (как плюсы, так и минусы). Особое внимание обращайте на качественное состояние стен, потолков, полов (наличие трещин, пробоин, деформаций несущих конструкций), водопровода (присутствие запаха). Не упустите шанс пообщаться

с арендаторами, которые в настоящее время пользуются данными площадями. В дружеской беседе уточните у них, с какими неприятностями приходилось сталкиваться, что им очень нравится, имели ли место отключения электричества, водоснабжения, стабильна ли связь, интернет, можно ли вести переговоры с арендодателями или все очень жестко и изменению не подлежит. Итак, вы осмотрели несколько предложенных вариантов, и теперь предстоит сделать выбор. Помните, что от того, насколько качественно вы предоставите информацию, руководитель сможет принять то или иное решение. Выбор сделан, и мы начинаем переезд. Сначала вы работаете с планами помещений — делаете реальный макет функциональных зон (для этого следует организовать еще одну рабочую встречу со всеми руководителями), затем командой отправляетесь в помещение и начинаете отмечать зоны функциональности (прямо на полу, если покрытие позволяет) отмечать столы, оборудование и прочее. В результате вашей работы у вас появится макет каждой зоны. Согласно этому макету в дальнейшем будет

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

проводиться расстановка мебели, техники, размещение оборудования и персонала. Вы можете использовать условные обозначения, чтобы затем маркировать коробки. Например, бухгалтерия: буква Б, принтер — пиктограмма принтера, рабочий стол 1. На коробке вы увидите надпись Б1. Оповестите сотрудников, которые будут осуществлять сборку документов и мебели о системе маркировки коробок, а также подготовьте достаточное количество этикеток. Помните, что сначала собираются документы, а потом мебель, а на новом месте сначала ставится мебель, а затем расставляются доку-

менты. Следуя этой схеме, организовывайте переезд. С целью экономии времени вы можете в конце рабочего дня организовать сборку и транспортировку. Ночь на новом месте сборщики собирают мебель, согласно макету ее расставляют, а утром приходят сотрудники и разбирают документы, расставляя их по местам. Особо ценные документы, к которым относятся бухгалтерские и кадровые документы, а также юридические документы следует перевозить с ответственным лицом из соответствующего подразделения, чтобы избежать утери. Также для снижения возможности утери документов вы можете сделать описи на

коробки, правда, это может потребовать некоторого дополнительного времени. Последний этап — организуйте праздник на новом месте работы, чтобы отблагодарить ваших сотрудников за помощь в переезде и «обжить» новое место работы. Это может быть совместный ужин, поход в кино или боулинг, но праздник сделать нужно, поскольку это сразу придаст переезду положительную окраску.

Александра Зенирова

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Мы переезжаем

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Видеонаблюдение

№ 6/2015

Видеонаблюдение на рабочих местах: законодательство, позиции судов и Роскомнадзора

аждый

работодатель

стремится

всеми

до-

ступными и законными

способами обеспечить свои интересы. Одним из таких способов является установка системы видеонаблюдения в рабочих помещениях.

Елена Смирнова 40

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Право работодателя вести видеонаблюдение за работниками не урегулировано напрямую трудовым законодательством. Поэтому на практике возникают многочисленные вопросы о правовом регулировании мероприятий, связанных с применением видеонаблюдения на рабочих местах. Имеет ли работодатель законное право на ведение видеонаблюдения за работниками? Не ущемляется ли в процессе видеонаблюдения на

работе конституционное право каждого лица на неприкосновенность частной жизни? Не нарушаются ли работодателем в процессе видеонаблюдения правила обработки персональных данных работников? Какие шаги следует предпринять работодателю, чтобы обеспечить возможность правомерного использования видеонаблюдения на рабочих местах? В судебной практике

можно встретить немало исков, когда работники обращаются в суд с требованиями признать видеонаблюдение на рабочих местах незаконным и прекратить его, обосновывая это тем, что установка камер видеонаблюдения приводит к ухудшению условий трудового договора, нарушает их право на неприкосновенность частной жизни, а также право на обработку персональных данных только с их согласия. Посмотрим, как реагируют судебные органы на такие требования работников.

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Видеонаблюдение

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Видеонаблюдение

№ 6/2015

Апелляционное определение Алтайского краевого суда от 15 октября 2013 г. по делу N 33-8403/2013. Работник обратился в суд среди прочего с требованием признать незаконным изменение существенных условий труда, выразившееся во введении системы видеонаблюдения. Суть дела. На рабочем месте работника была установлена система видеонаблюдения. Однако, по мнению работника, установление системы видеонаблюдения является существенным изменением условий трудового договора. Следовательно, об изменении условий трудового договора (введении системы видеонаблюдения) работник должен был быть уведомлен в письменной форме не менее чем за 2 месяца. Суд отказал работнику в удовлетворении требований.

Данный вывод судебной коллегии был обоснован тем, что в соответствии с положениями ст. 57 ТК РФ наличие или отсутствие видеонаблюдения рабочего места не отнесено к существенным

условиям трудового договора. Кроме того, судебная коллегия подтвердила правомерность установления видеонаблюдения на рабочем месте истицы, поскольку оно было установлено для обеспечения сохранности ТМЦ, контроля исполнения трудовых обязанностей сотрудников, а работник был поставлен в известность, что его рабочее место оборудовано камерами видеонаблюдения. Апелляционное определение Красноярского краевого суда от 14 ноября 2012 г. по делу N 33-9899. Работники обратились в суд с требованием демонтировать камеры наблюдения на рабочих местах. Суть дела. На рабочих местах была установлена система видеонаблюдения. По мнению работников, установка камер видеонаблюдения на рабочих местах нарушает их конституционное право на неприкосновенность частной жизни без их согласия. Непрерывный контроль в течение всего рабочего времени не может не затронуть частной жизни работников, так как в течение рабочего времени они могут делать необходимые для них звон-

ки, содержание которых составляют личные сведения, переодеться перед началом и в конце рабочего дня, принять лекарственные препараты и т. д. Кроме того, поведение работника на рабочем месте подпадает под определение персональных данных. Суд отказал работникам в удовлетворении требований.

Вывод судебной коллегии был обоснован тем, что видеокамеры установлены для обеспечения безопасности работников в служебном кабинете, где в силу должностных обязанностей работниками осуществляется прием граждан (в силу абз. 4 ч. 2 ст. 22 ТК РФ), конституционные права истцов на неприкосновенность частной жизни не нарушены, право работника на полную и достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте (ст. 21 ТК РФ) работодателем были соблюдены в полном объеме, поскольку истцы были поставлены в известность, что их рабочие места, где они осуществляют прием граждан, оборудованы камерами видеонаблюдения, для граждан также имеется объявление о ведении видеонаблюдения.

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Апелляционное определение Московского городского суда от 10 сентября 2012 г. по делу N 11-20012. Работник обратился в суд с иском к работодателю, ссылаясь на незаконность привлечения его к дисциплинарной ответственности за отсутствие на рабочем месте. Суть дела. В обосновании своего требования заявитель указал, что работодателем нарушены требования ст. 23, ст. 24 Конституции РФ (неприкосновенность частной жизни, личная и семейная тайна, запрет на сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни лица без его согласия) в результате того, что факт отсутствия истца на рабочем месте был установлен с использованием видеокамер, к просмотру видеозаписей были привлечены посторонние лица.

Судебная коллегия не согласилась с доводами истца, поскольку представленные ответчиком доказательства (записи камер видеонаблюдения) фиксировали факт отсутствия работника на рабочем

месте и не использовались для того, чтобы установить обстоятельства его частной жизни либо личную и семейную тайну в тот период, когда он отсутствовал на работе.

Определение Самарского областного суда от 29 марта 2011 г. по делу N 33-2876/2011. Работник обратился в суд с требованием о признании действий работодателя незаконными. Суть дела. Были установлены камеры видеонаблюдения, направленные на рабочие места аппаратчиков сушки. Работник считал установку камер вмешательством в личную жизнь, нарушением законодательства по сбору и обработке без его согласия биометрических персональных данных, нарушением неприкосновенности его частной жизни.

Суд не нашел оснований для удовлетворения данных требований, поскольку, вопервых, местом работы истца является опасный производственный объект, а установка видеокамер в производственных помещениях организации обусловлена необходимостью соблюдения мер безопас-

ности и прямо предусмотрена ст. 10 Федерального закона РФ от 21.07.1997 г. N 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» («создавать системы наблюдения»); во-вторых, камеры видеонаблюдения установлены на основании приказа генерального директора организации в целях безопасного ведения технологического процесса, сохранности собственного и арендованного имущества в помещениях цехов; в-третьих, видеонаблюдение ведется открыто, о наличии видеокамер работники поставлены в известность, в производственных помещениях, где установлены видеокамеры, имеются соответствующие таблички; в-четвертых, поскольку работник находится в производственных помещениях для осуществления своей трудовой функции, то видеонаблюдение на рабочем месте нельзя считать вмешательством в его личную жизнь.

Апелляционное определение Оренбургского областного суда от 3 декабря 2014 г. по делу N 33-7039/2014. Работник обратился в суд с требованием о признании незаконным приказ о на-

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Видеонаблюдение

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Видеонаблюдение

№ 6/2015

ложении дисциплинарного взыскания. Суть дела. Был издан приказ «О порядке внедрения и организации видеонаблюдения в помещениях учреждения, которым было утверждено Положение о порядке проведения видеонаблюдения на территории поликлиники, которое предусматривало установление камер открытого видеонаблюдения в помещениях рабочих кабинетов, запрещало сотрудникам организации и посетителям загораживать, закрывать камеры или каким-либо иным способом препятствовать производству видеонаблюдения. С указанными приказом и положением работница была ознакомлена под роспись. Кроме того, работником и работодателем было заключено дополнительное соглашение о том, что «в целях обеспечения безопасности и недопущения ущерба здоровью людей, минимизации материального ущерба и убытков, фиксации возможных действий противоправного характера в учреждении введена система видеонаблюдения в помещениях учреждения (включая служебные) в соответствии с Положением о порядке проведения видеонаблюдения на территории

учреждения». За загораживание камер видеонаблюдения работница была привлечена к дисциплинарной ответственности.

Отказывая в удовлетворении жалобы работника, суд указал среди прочего, что использование работодателем средств видео- и аудиофиксации не нарушает основные конституционные права истца, поскольку видеозапись рабочего процесса не является раскрытием персональных данных работника и не использовалась для того, чтобы установить обстоятельства ее частной жизни либо ее личную и семейную тайну. Аналогичные последнему сделаны выводы и в Апелляционном определении Саратовского областного суда от 18 октября 2012 г. по делу N 33-5946/2012. Как следует из выше рассмотренных судебных актов, видеонаблюдение на работе может применяться только в обусловленных законодательством и правомерных целях. Кроме упомянутых выше, видеонаблюдение на рабочих местах, в производственных помещениях и на территории работодателя может применяться в таких целях, как эффективность

производства, контроль и учет рабочего времени работников, рациональное использование работниками рабочего времени, повышение производительности труда. Это подтверждается судебной практикой (например, Апелляционное определение Волгоградского областного суда от 29.08.2014 по делу N 33-8937/2014). При этом если работодатель использует материалы видеонаблюдения для привлечения работника к ответственности за нарушение им режима рабочего времени (опоздание, отсутствие на рабочем месте, невыполнение нормы рабочего времени и т. п.), то ему следует иметь в виду, что табели учета рабочего времени также должны содержать информацию о данных нарушениях. В случае расхождения сведений табеля учета рабочего времени с материалами видеонаблюдения работник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности, если работодатель внесет в табель соответствующие изменения. В противном случае при рассмотрении дела в суде приоритет может быть отдан сведениям, содержащимся в табеле учета рабочего времени, как это было сделано в Краснодарском краевом суде (Апелляционное определение от 4 июня 2013 г. по делу N 33-10158/13).

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Записи видеонаблюдения могут быть весомым аргументом для подтверждения или опровержения трудовой функции работника, который может быть использован не только работодателем, но и работником, как это было в Кировском районном суде г. Ярославля (Апелляционное определение Ярославского областного суда от 18 апреля 2013 г. по делу N 331947/2013). Выводы судебной практики находят свое подтверждение в Разъяснениях Роскомнадзора «О вопросах отнесения фото- и видеоизображения, дактилоскопических данных и иной информации к биометрическим персональным данным и особенности их обработки». Роскомнадзор также отмечает, что видеонаблюдение в рабочих помещениях оператора вводится в порядке ст. 74 Трудового кодекса Российской Федерации. Работники должны быть в данном случае уведомлены об изменении условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (введением видеонаблюдения), под роспись. Вместе с тем из Разъяснений Роскомнадзора следует, что посетители организаций должны заранее предупреж-

даться их администрацией о возможной фото-, видеосъемке соответствующими текстовыми и/или графическими предупреждениями. При соблюдении указанных условий их согласие на проведение указанных мероприятий не требуется. Кроме того, Роскомнадзор отдельно выделяет случаи открытого наблюдения, когда видеонаблюдение может вестись с целью осуществления контроля качества предоставляемых услуг. В некоторых учреждениях использование видеотехники является обязанностью работодателя. Так, системой видеонаблюдения должны быть оборудованы помещения учреждений здравоохранения и образования с целью обеспечения антитеррористической и пожарной безопасности (Федеральный закон от 21.11.2011 N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», п. 6.48 СП 118.13330.2012. «Свод правил. Общественные здания и сооружения. Актуализированная редакция СНиП 31-09-2009».

ственных помещениях, на территории работодателя является правомерным, если работодателем соблюдены следующие условия: • видеонаблюдение осуществляется только для конкретных и заранее определенных правомерных целей, связанных с исполнением работником его должностных (трудовых) обязанностей; • работники поставлен в известность о ведении видеонаблюдения (таким образом реализовано право работника на полную и достоверную информацию об условиях труда); • видеонаблюдение ведется открыто, в помещениях, где установлены видеокамеры, имеются соответствующие информационные таблички в зонах видимости камер.

Основные выводы по изложенному материалу

2. Использование работодателем средств видеонаблюдения не нарушает конституционные права работников на неприкосновенность частной жизни и разглашение персональных данных, поскольку осуществляется в целях, связанных с трудовой деятельностью работников, а не для того, чтобы установить обстоятельства его частной жизни либо личную и семейную тайну.

1. Видеонаблюдение на рабочих местах, в производ-

3. В некоторых случаях установка видеокамер в орга-

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Видеонаблюдение

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Видеонаблюдение

№ 6/2015

низации является не правом, а обязанностью работодателя (например, в организациях, эксплуатирующих опасные производственные объекты, в учреждениях образования, здравоохранения и др.).

Рекомендации 1. Если работодатель планирует установить на территории организации систему видеонаблюдения либо таковая уже установлена, необходимо разработать Положение о порядке проведения видеонаблюдения на территории организации, в котором следует указать среди прочего: • цели ведения видеонаблюдения, • порядок и сроки хранения видеозаписей, • ответственных лиц, имеющих доступ к системе ви-

деонаблюдения, • запрет работникам организации и посетителям загораживать, закрывать камеры или каким-либо иным способом препятствовать производству видеонаблюдения. 2. Ознакомьте работников под роспись с данным Положением. 3. Несмотря на то, что судебная практика и рекомендации Роскомнадзора расходятся во мнении о том, нужно ли вносить изменения в условия трудового договора и дополнять его положением о ведении на рабочем месте видеонаблюдения, рекомендуем во избежание претензий со стороны Роскомнадзора уведомить работников об изменении условий трудового договора за два месяца под роспись в прядке, установленном ст. 74 ТК РФ, а при приеме на работу включать в трудовой договор право

работодателя проводить видеосъемку в рабочих помещениях. 4. Разместите таблички в зонах видимости камер, информирующие как работников, так и посетителей о ведении в организации видеонаблюдения. 5. Если вы используете видеонаблюдение для контроля и учета рабочего времени работников, то при применении его материалов (для дисциплинарной ответственности, уменьшении размера заработной платы, премии и т. п.) не забывайте синхронизировать табели учета рабочего времени с данными видеонаблюдения. 6. В случае возникновения споров с работниками относительно выполняемых им должностных обязанностей, помните, что записи камер видеонаблюдения могут быть использованы и против вас.

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Издательство «Альпина Паблишер»

Больше

Книжные новинки

№ 6/2015

чем эффективность Скотт Келлер, Колин Прайс

Глава 6

Действуем Как мы пройдем трудный путь? Когда в январе 2000 г. Джулио Линарес принял пост исполнительного директора компании Telefonica de Espana, этот ветеран испанского рынка связи испытывал серьезнейшие трудности. Традиционный для компании бизнес (предоставление услуг проводной связи) находился в серьезном кризисе, а валовый

доход сокращался в течение трех лет подряд. Между 1997 и 1999 гг. показатели EBITDA сократились на 10%, а поток денежных средств — на 15%. В то же самое время сектор только недавно освободился от ограничений, уровень конкуренции на рынке связи был очень высок, а перспективы для роста у компании — туманны. Неудивительно, что моральный дух сотрудников компании также был не на высоте. Будущее компании было неясным. Как отмечал Линарес, «компания должна была измениться до неузнаваемости»1. Однако ситуация

на рынке и деморализованный коллектив делали эту задачу невыполнимой. Как он и его команда могли мотивировать организацию выложиться по максимуму? Простое управление бизнесом уже требовало огромных усилий, как же они смогут преобразовать компанию и растянуть положительный эффект не на месяцы, а на годы?

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

Было ясно, что к комплексной программе преобразований такой компании, как Telefonica, необходимо было подходить со всей осторожностью. Помимо всего прочего, сотрудники должны были владеть информацией о происходящих процессах. Держа это в уме, Линарес и его рабочая группа разработали структуру, выделяющую три ключевых момента — рост, конкурентоспособность и обязанности, которые должны были красной линией проходить через всю комплексную программу преобразований. Команда разработала набор мер по повышению эффективности и жизнеспособности компании и сгруппировала их вокруг трех ключевых компонентов. Например, разработка новой модели дистрибуции и усовершенствования системы сегментации клиентов попали в группу роста. Шаги по внедрению упрощенных рабочих процессов и реализация возможности осуществления транзакций онлайн должны были способствовать повышению конкурентоспособности компании, а новые ценности и реорганизация структуры бизнеса вносили вклад в повышение ответственности сотрудников. Линарес отмечал, что такой подход оказался «отличным средством коммуникации — он помогал людям понимать, как проекты, над которыми

они работают, вносят вклад в выполнение поставленных на год целей и, таким образом, в выполнение комплексной программы преобразований в целом». Другой ключевой элемент, над которым необходимо было поработать, — это модель собственности компании, которая должна была обеспечить разделение ответственности по принципу «сверху вниз» и высокую вовлеченность сотрудников, начиная с занимающих самые нижние ступени иерархии, в определение судьбы Telefonica. Для достижения этой цели инициативы, отраженные в комплексной программе преобразований, получили поддержку прежде всего отдела управления программой. Кроме того, в ее запуске участвовало большое количество самых высокопоставленных сотрудников. Линарес и его рабочая группа каждый январь собирали 500 высших руководителей компании и обсуждали изменения программы на следующий год. На этих собраниях весь менеджмент компании обсуждал большой круг вопросов, касающихся продвижения преобразования. Какие инициативы мы можем признать удачными? На каких направлениях работу нужно усилить? Что еще можно изменить, чтобы достичь наших целей? Однако этим вовлечение сотрудников не ограничивалось. Линарес

знал, что в организации в общей сложности работают более 200 000 человек, и чтобы вовлечь в процесс создания комплексной программы преобразований каждого сотрудника, потребовалось бы слишком много времени. Поэтому было решено «дать подходящим людям на различных уровнях иерархии возможность поучаствовать в определении (изменении) комплексной программы преобразований и дополнить эту работу серьезной программой развития коммуникации». Третий ключевой момент — это постоянное отслеживание и анализ прогресса преобразования, что позволяло при необходимости вносить корректировки. Регулярные мероприятия проводились для оценки улучшений с помощью целого ряда показателей эффективности и жизнеспособности компании. Линарес пояснял это так: «Я не думаю, что можно преуспеть с программой, которая остается неизменной или не отличается гибкостью. Людям нравится, когда процесс преобразования носит изменчивый и текущий характер; в обратном случае людям кажется, что изменения топчутся на месте, а ситуация остается прежней». Решения, принятые генеральным директором, его рабочей группой и ьшироким кругом сотрудников, принесли

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

дивиденды. Через четыре года после назначения Линареса результаты преобразования стали очевидны для всех. Поток денежных средств вырос, тенденция снижения выручки была нарушена, а прибыль на инвестированный капитал увеличилась почти в два раза. Главным приоритетом организации стала жизнеспособность. Как объяснял Линарес, «все мы осознали необходимость соблюдения баланса между концентрацией внимания на краткосрочных результатах и попытками постепенного изменения способностей и отношения к ситуации».

говоря о сохранении баланса, управляемости и контроля?

Поступательное развитие компании продолжается и по сей день. К 2010 г. чистый доход утроился, доход на одну акцию также вырос почти втрое, а доходы акционеров находились гораздо выше средних показателей по мировому рынку.

П р и м е р Te l e f o n i c a d e Espana показывает, что это возможно. Однако как вам добиться этого? Сейчас мы попробуем прояснить ситуацию. Мы постараемся разобраться, как взять разработанный вами план и заставить его работать. На этом этапе процесса преобразования различия между мерами, которые вы принимаете для повышения эффективности компании, и мерами по улучшению ее жизнеспособности начинают стираться. Инициативы повышения эффективности строятся таким образом, чтобы попутно повысить и жизнеспособность компании. Сотрудники отдела по управлению программой оказывают поддержку на всех фронтах выполняемой работы. Мониторинг и анализ необходимы не только для показателей эффективности,

Менеджеры иногда сравнивают проведение комплексной программы преобразований с попыткой поменять резину мотоцикла во время езды. Необходимо быть уверенным, что организация в состоянии выполнять свои задачи и функции — и одновременно вам нужно разделить компанию на составные компоненты, тщательно их изучить и собрать новым образом. Хватит ли вам энергии для выполнения обеих задач, не

но и жизнеспособности. Необходимость разрушения границ и пределов подразумевает, что выполнение программы должно проводиться без разграничений, как цельный план. То, к какой группе мы отнесем элемент (жизнеспособность или эффективность), определяет теперь не суть предмета, а то, на чем мы делаем ударение. Однако спешим вас обрадовать: программы, для которых характерно четкое разделение

между двумя этими составляющими, редко приводят к успеху. Помните, что в словосочетании «эффективность и жизнеспособность» главным словом является союз «и». Эффективность: модель достижения результата В процессе приобретения нашего обширного опыта мы обнаружили, что лучшим подходом к внедрению инициатив в ходе преобразования является разделение процесса на три этапа: тестирование, обучение и масштабирование. Когда вы пытаетесь опробовать прототип программы, вы сможете многое понять и скорректировать ваш подход до того, как начнете тиражировать свой опыт. Если все пойдет хорошо, успех будет сопутствовать вашим начинаниям во всех случаях, однако при возникновении проблем вы сможете купировать неудачный опыт и ограничить возможный ущерб. Ранние результаты также помогут разогреть аппетит подчиненных к изменениям, что поможет расчистить дорогу для полномасштабного преобразования. Однако, как вы могли догадаться, существует множество подводных камней. Слишком часто организации оказываются слишком нетерпеливыми и пренебрегают тестовой прогонкой, сталкиваясь с гигантским давлением на эта-

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

пе реализации комплексной программы преобразований. Слишком высокий темп или отсутствие должной осторожности и внимания могут привести к непредсказуемым последствиям. Давайте рассмотрим пример голландской страховой группы Eureko . В 2006 г. после масштабных, внедренных правительством реформ здравоохранительной системы страны, Eureko запустила комплексную программу преобразований своего медицинского подразделения, работающего под брендом Achmea. В то время медициной в компании заведовал Жерон ван Бреда Врисман. Он поставил перед своими менеджерами высокую планку цели: за три года увеличить эффективность их участков на 25%. Чтобы выполнить задачу, один из менеджеров решил сделать упор на корпоративную культуру в возглавляемом им колл-центре. Этот подход оказался успешным: ему удалось повысить эффективность на 25% и одновременно улучшить качество обслуживания клиентов. Это доказало, что поставленная цель была вполне достижимой, после чего руководство Eureko твердо решило продолжать эксперименты в других областях. Вскоре после этого процесс встал: использованный

менеджером подход было трудно воспроизвести где бы то ни было, так как ему удалось изменить поведение и образ мыслей сотрудников благодаря своему авторитету, а не с помощью специальных систем, помогающих добиться нужного разворота мышления подчиненных. Как признался Жерон ван Бреда Врисман, «мы не смогли повторить успех нашего менеджера, который добился его известными только ему методами»2. Опыт компании Eureko служит очень важным уроком: успешный пилотный проект еще не гарантирует успеха всей программы. Нам кажется, пилотный этап должен включать не один, а два теста, т. е. фактически двойной пилотный проект. Первый тест используется как доказательство правильности общей концепции, т. е. как площадка для проверки работоспособности ваших идей на практике. Если вы хотите, чтобы все прошло успешно, этот пилотный проект потребует значительных ресурсов и максимум внимания. В конце концов, если данную инициативу будет решено включить в разрабатываемый вами портфель, это подразумевает, что вы ожидаете, что она способна принести значительную пользу, оправдав риски, связанные с инвестированием в проведение пробного пилотного проекта. Вам придется вы-

делить больше времени, чем вы могли подумать, так как вам придется протестировать буквально каждый аспект инициативы. Некоторые виды пилотных проектов могут потребовать реализации временных искусственных условий, что позволит вам точнее определить потенциальный эффект предложенного хода. Давайте предположим, что первый пилотный проект прошел хорошо. Почему вам не стоит сразу же бросаться в бездну и проверять концепцию в серьезном масштабе? Мы крайне не советуем вам этого делать. Как подсказывает наш опыт, такие резкие движения часто приводят к плачевным результатам, который мы называем синдромом «бодрое начало, но…». Дело в том, что пока вы протестировали только идею, но не надежность самого подхода.ь Удача на первом этапе еще не гарантирует успеха в большем масштабе, очень многое зависит от случая. Мы рекомендуем вам провести второй пилотный проект, который должен показать реализуемость идеи, чтобы понять, каким образом вы сможете обеспечить тиражируемость идеи. Этот второй пилотный проект требует таких же ресурсов, как масштабный проект, а также постоянного внимания со стороны менеджмента (а не простого первоначального внимания, которое со

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

временем сойдет на нет). Скорость реализации проекта необходимо определить с высокой точностью; эти данные позволят оценить сроки возникновения положительного эффекта в рамках целей комплексной программы преобразований. На этот раз любое вмешательство с намерением что-то исправить должно быть минимальным, так как наша задача на этом этапе — поиск долгоиграющих решений. Однако вернемся к Eureko. Другой менеджер медицинского направления компании использовал другой подход. Доказав действенность своей идеи, он проработал тиражируемость идеи в ходе второго пилотного проекта. На этот раз внимание уделялось не только эффекту мероприятия, но и систематизации возникающих подходов и помощи агентам изменений, которые должны были освоить новые упрощенные методы работы для достижения желаемых результатов. Проверка на практичность осуществлялась посредством метода ≪впереди паровоза≫, согласно которому люди знакомились с процессами таким образом, чтобы впоследствии они могли стать движущей силой изменений на следующих этапах реализации комплексной программы преобразований. Новый подход доказал свою эффективность: пропускная

способность выросла, количество ошибок сократилось, а качество работы возросло, что позволило отделению сократить издержки на фонд оплаты труда на треть. На основании такого успеха руководство Eureko решило распространить этот удачный опыт на все отделения бренда Achmea. Со временем посредством метода «впереди паровоза» было подготовлено около 200 лидеров, которые должны были стать экспертами в новых процессах работы. Метод «двойного пилотного проекта» также доказал свою эффективность при использовании Национальной службой здравоохранения Великобритании, чей опыт мы описали в четвертой главе этой книги. Один из проектов, которые запустила компания, подразумевал увеличение доли рабочего времени, которое персонал должен уделять уходу за пациентами. После успешного проведения пилотных проектов в одном из здравоохранительных учреждений, руководство Национальной службы здравоохранения решило притормозить реализацию программы, чтобы разработать масштабируемую модель преобразования и создать притяжение к проекту со стороны других подразделений службы. Второй пилотный проект основывался на успехе первого, однако на этот раз руководители реши-

ли пересмотреть подход для создания модели с огромным потенциалом, которую можно было бы беспрепятственно тиражировать. Такой метод — «медленно запрягаем и быстро едем» — оказался одним из ключевых факторов, который способствовал успеху предприятия. Простые в усвоении обучающие модели были быстро внедрены в различные структуры Национальной службы здравоохранения. В качестве поддержки выступали истории медицинских сестер и служащих больницы, которые затем передавались широкому кругу медицинских работников через внутреннюю сеть, рабочие контакты и неформальные связи. Как показывают эти истории, пилотные проекты могут использоваться в качестве доказательства практической пользы и осуществимости предлагаемого метода и считаться отличным средством подготовки к масштабной комплексной программе преобразований. Как говорил Аристотель, «начало — половина пути». Все сказанное относится к тестированию и обучению. Однако, как вы будете действовать на третьем, финальном этапе, подразумевающем масштабирование проекта? После проведения детального анализа десятков успешных программ и на-

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

блюдения сотен программ с более удаленного расстояния нам удалось выделить три общих «приправы» для инициатив в рамках комплексной программы преобразований (рис. 6.1). Выбор обусловлен множеством факторов, и вы можете посчитать, что нужно использовать разные методы для различных проектов, как в случае с энергетической компанией, который мы опишем ниже. Мы выделили три модели: линейную, геометрическую и модель большого взрыва: В линейной модели второй пилотный проект (доказательство выполнимости) последовательно воспроизводится для различных структур внутри организации. Данный подход лучше всего работает, если инициатива будет использована только в ограниченном количестве подразделений компании, в случае дефицита ответственных кадров, если компания не переживает острый кризис, при высоких рисках, наличии сильного сопротивления изменениям, необходимости тщательной глубокой экспертной проработки проекта или серьезной корректировки используемых инструментов и решений. Международная энергетическая компания использовала линейный подход для широкого применения еди-

Рисунок 6.1. Три модели масштабирования программы

ной программной системы управления кадрами, которая должна была прийти на смену разрозненным национальным системам. Высшее руководство отлично понимало, что в случае резкого одномоментного перехода на новое программное обеспечение в масштабах всей компании или даже одного регионального подразделения могут возникнуть серьезные технические сложности, сопровождающиеся чрезмерной нагрузкой на рабочую группу, занятую реализацией проекта, которой придется искать и решать возникающие проблемы. Поэтому при переходе на новое программное обеспечение компания также хотела гарантировать, что все национальные подразделения выкажут готовность участия в столь масштабном проекте, а любые проблемы, возникающие в одной точке, можно будет полностью ку-

пировать перед переходом к следующей фазе проекта. Кроме того, для внедрения новой системы требовалась серьезная помощь со стороны внешних подрядчиков, которые могли выделить под проект ограниченное количество ресурсов. Все эти факторы заставили руководство организации выбрать линейный подход к реализации проекта как единственно возможный, когда каждый последующий шаг основывался на опыте и уроках, которые удалось почерпнуть при выполнении предыдущего. Проектная команда, состоящая из сотрудников компании и сторонних экспертов, переезжала из страны в страну, чтобы гарантировать, что перед началом внедрения системы сотрудники на месте получат все необходимые для успешного завершения проекта

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

компетенции. Руководство организации было приятно удивлено, когда стало ясно, что благодаря выбранному подходу удалось реализовать весь проект на шесть месяцев быстрее первоначального срока в три года и сэкономить 20% выделенного на эти цели бюджета. Для геометрической модели характерно волнообразное внедрение изменений, когда каждая последующая волна мощнее предыдущей (например, два предприятия были задействованы в ходе первого этапа, четыре — в ходе второго, 16 — в ходе третьего и т. д.). Данный подход имеет смысл, когда многие подразделения компании обладают большим количеством общих характеристик при необходимости изменения на большом количестве направлений, и линейный подход использовать нельзя из-за ограниченного количества времени, при наличии необходимого количества компетентных сотрудников; и если организация в целом готова принять изменения. Упомянутая выше энергетическая компания, использовавшая линейный подход для масштабирования своего проекта по внедрению нового программного обеспечения, приняла решение о необходимости геометрического подхода при внедрении новой глобальной стратегии

закупок. После анализа работы с поставщиками были обнаружены сходства между различными рынками в отношении сложившейся модели совершения покупок, уровней удовлетворенности закупками и выбора поставщиков. Группировка рынков, обладающих общими чертами, в кластеры позволила обеспечить гораздо более выгодные условия закупки. После обнаружения данных кластеров руководство компании пошло на применение геометрического подхода при распространении данного опыта на отдельные регионы и страны. Это позволило сотрудникам, осуществляющим закупки, быстро освоиться в новых условиях, обеспечивая дальнейшее совершенствование практики по мере масштабирования проекта и максимальное снижение издержек на самых ранних стадиях реализации проекта. Для модели большого взрыва характерно одновременное внедрение нововведений на всех соответствующих участках. Такой подход требует огромного количества ресурсов, однако реализуется при этом за очень короткое время. Метод большого взрыва дает лучшие результаты при наличии на большом количестве участков общих черт, при срочной необходимости изменений,

при слабом сопротивлении изменениям (либо при наличии стремления к изменению ситуации среди сотрудников) и при наличии стандартного набора подходов и инструментов. В рассматриваемой нами энергетической компании модель большого взрыва не могла использоваться при развитии новой глобальной стратегии закупок, так как каждый рынок и кластер имел свои особенности, что не позволяло использовать универсальные методы. Однако руководству компании удалось применить и этот метод, когда понадобилось провести срочную реорганизацию службы по работе с общественностью в ответ на разворачивающийся кризис. Необходимо было действовать как можно быстрее, чтобы сохранить позитивный образ организации в глазах общественности, поэтому было решено внедрить новые ценности и стандарты поведения среди сотрудников и пересмотреть структуру организации, чтобы повысить уровень ответственности и прозрачности. Затем в течение четырех месяцев преобразование было реализовано с помощью метода большого взрыва более чем в 100 странах мира. Уникальный масштаб и скорость реализации программы позволили гарантировать не только сохранение репутации

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

Книжные новинки

№ 6/2015

организации, но и обеспечили ей преимущества перед конкурентами. Три представленных выше модели могут использоваться как для инициатив повышения эффективности, так и для инициатив повышения жизнеспособности. Для направленных в сторону повышения жизнеспособности компании вмешательств можно выделить два дополнительных механизма, которые могут использоваться для тестирования, усвоения и масштабирования инициативы. Один метод заключается в опоре на центральные фигуры, такие как агенты влияния (о них мы писали в прошлой главе), многообещающие сотрудники или коллеги, на самом низшем уровне. В компании GNP, например, было решено отобрать 30 человек, которые прошли глубокое обучение принятым в компании стандартам руководства, которые должны были проникнуться духом лидерства, чтобы позднее выступить в качестве ролевой модели, гарантируя, что новые инициативы будут использоваться на практике, а также помочь обеспечить канал двухсторонней коммуникации между высшим руководством организации и сотрудниками, находящимися на расположенных ниже ступенях иерархии. Второй дополнительный механизм масштабирования

— использование критически важных контактов, например, между членами команды руководителей, или вертикальных контактов внутри одной бизнес-единицы с целью создания каскада историй, двусторонние обсуждения вопросов эффективности, развития навыков и т. д. В GNP на регулярной основе проходили собрания высшего руководства, и на них участники должны были осваивать новые навыки руководства, позволяющие повысить уровень жизнеспособности компании, а проводимые по результатам встреч руководства собрания бизнес-единиц проходили под присмотром наставника, который обеспечивал моментальную обратную связь о том, как хорошо руководителям удается использовать на практике полученные знания. Жизнеспособность организации: двигатель перемен Преобразование требует труда. Труд отнимает энергию. Лидер должен найти способ снова и снова раскрывать источники энергии внутри организации, необходимой для осуществления фундаментальных сдвигов мышления сотрудников наряду с выполнением стандартных рабочих задач. Компаниям, которые успешно мобилизуют энергию сотрудников, чаще сопутствует успех. В прове-

денном нами в 2006 г. исследовании приняли участие 1536 руководителей, 89% которых посчитали комплексную программу преобразований по большей части или полностью выполненной, добавив, что организации удалось максимально, в большой мере или достаточным образом мобилизовать энергию сотрудников во время реализации комплексной программы преобразований 3. В той же группе 86% респондентов заявили, что их компании также полностью, частично или в достаточной мере успешно поддерживали энергию на должном уровне во время преобразования. Чтобы помочь руководителям генерировать и поддерживать на высоком уровне энергию, необходимую для достижения цели, мы разработали инструмент, который называется «двигатель изменений» (рис. 6.2). Его можно использовать как для инициатив по повышению эффективности, так и для инициатив повышения жизнеспособности бизнеса. Инструмент включает три взаимосвязанных элемента: — Структура. Комплексные программы преобразований в шесть раз чаще считаются успешными при условии наличия четкой структуры действий (согласно проведенному в 2010 г. исследованию McKinsey Quarterly) 4.

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Рисунок 6.2. Двигатель перемен

— Чувство принадлежности. То же исследование показало, что программы, которые мотивируют сотрудников с помощью коммуникаций и личного вовлечения, в два раза чаще среднего оказываются успешными. (Необходимо отметить, что вовлекать в процесс следует не только сотрудников компании: чем больше внешних заинтересованных участников вовлечено в процесс — а это могут быть клиенты, пациенты, поставщики, пользователи и т. д. — тем больше энергии вы сможете генерировать.)

А теперь давайте более детально рассмотрим каждый составляющий элемент. Структурированный подход Создание портфеля инициатив повышения эффективности и жизнеспособности и решение о способе масштабирования опробованных методов работы — это, без сомнения, обязательные этапы реализации проекта, однако их одних недостаточно. Если не структуриро-

вать портфель инициатив в стройную программу, у вас возникнут серьезные сложности при реализации намеченного. Иметь портфель планов — это не то же самое, что иметь план на игру. Не имея четкой структуры, вы рискуете попасть в ловушку под названием «100 упущенных проектов»: среди множества запущенных проектов только малая часть будет доведена до логического завершения из-за отсутствия лидеров, контроля и координации действий. Результат предсказуем: слабые показатели, отсутствие уверенности в каком-либо прогрессе, а также недостаток мотивации как раз тогда, когда она вам больше всего нужна, когда посеянные вами зерна изменений только начинают давать всходы.

Книжные новинки

№ 6/2015

Структура — необходимое условие. Без жесткой и четкой структуры ваш план рухнет, его просто разорвет на части. Ниже представлен пример, отлично доказывающий

Рисунок 6.3. Умение видеть всю картину — Оценка. Программы, которые подразумевают постоянное отслеживание прогресса и изменений на основании четко определенных критериев и промежуточных показателей, в семь раз чаще оказываются успешными. июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

данное заявление. Взгляните на левую часть рисунка 6.3. Что вы видите? Ряд абстрактных форм? Узор из темных и светлых фигур? /А что если мы попросим вас поговорить об этом рисунке несколько минут? Найдете ли вы что сказать, чтобы заполнить это время? А теперь взгляните на картину в правой части рис. 6.3. Если бы вам пришлось рассуждать об этом рисунке, чтото поменялось бы? Готовы поспорить, что да. Вы сможете описать дом и его отражение на воде, а также деревья на дворе перед домом. Умение видеть большую картину заключается в умении видеть

связи между объектами, в результате чего перед нами возникают новые смыслы. И эти смыслы обеспечивают нам энергию и мотивацию. Несмотря на все значение структуры, не стоит злоупотреблять этим инструментом. Чрезмерная регламентация каждого микроскопического действия, направленного на реализацию комплексной программы преобразований, не даст энергии разрастись под валом бюрократии. Ключевую роль здесь играют последовательность и жесткость. Нам нужно превратить наш портфель инициатив в единое целое, после чего связать его с поставленными ранее среднесрочными задачами. Чтобы облегчить эту задачу,

мы разработали трехуровневую структуру, представленную в таблице 6.1. Давайте рассмотрим все по порядку. 4 Уровень 085 н1 — это лозунг преобразования — фраза, которая заключает все чаяния и масштабные цели и придает им четкий смысл. Отличным примером такого лозунга может служить желание IBM превратиться из производителя компьютерного «железа» в компанию, предоставляющую полный спектр решений в области ИТ. Цель первого уровня должна оставаться постоянно различимой во время процесса преобразования, хотя она

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

может постепенно изменяться под воздействием обстоятельств и новых тем после старта и завершения этапов реализации проекта.

для инициатив третьего уровня. Они должны оставаться неизменными практически полностью в течение двухтрех лет.

4 Уровень 2 включает вовлечение широкого круга тем повышения эффективности и жизнеспособности бизнеса (обычно от четырех до восьми направлений), которые можно сравнить с главами истории преобразования. Каждая тема должна быть четко выделена (чтобы не создавать излишней сложности или требовать дополнительной координации между темами) и должна касаться всей организации целиком, вместо того чтобы касаться отдельных подразделений (за исключением случаев, когда какая-то часть бизнеса или бизнес-единица сталкиваются с трудностями, которые необходимо решать отдельно).

4 Уровень 3 состоит из специфических инициатив, которые превращают придуманную историю в реальность. Обычно такие инициативы затрагивают конкретную проблему или область внутри организации: работа операционного отдела, отделения или магазина, программы развития, изменения системы управления эффективностью, и т. д. Большинство инициатив основываются на проверенных методологиях, например, упрощения рабочих процессов. Каждой инициативе должна соответствовать тема, проработанная в дальнейшем на втором уровне. В отличие от лозунга первого уровня и тем второго уровня, которые остаются неизменными в течение нескольких лет, инициативы третьего уровня постоянно дополняются и корректируются.

Темы, связанные с эффективностью, могут включать расширение географии присутствия компании, достижение амбициозных целей увеличения операционной эффективности, построение качественного сервиса; связанные с жизнеспособностью темы могут разрабатывать такие области, как сотрудничество, ориентированность на потребности рынка и вовлеченность. Темы второго уровня обеспечивают надежную основу

Во-первых, она позволяет уложиться во временные рамки, которые очень важны для многих компаний. Лозунг, представленный на первом уровне, отвечает стратегическим целям компании (как правило, распространяется на 5–10 лет вперед), темы второго уровня уже обращаются к поддающимся управлению временным горизонтам

(от двух до трех лет), а вот инициативы третьего уровня отлично вписываются в жизненные циклы реализации проекта и принятые в компании операционные процессы. Во-вторых, трехуровневая структура позволяет компании действовать быстро, не теряя контроль над ситуацией. Достаточно быстрый темп реализации инициатив на третьем этапе вполне сочетается с медленным движением на втором этапе и стабильностью на первом этапе. В-третьих, структурированное внедрение помогает менеджерам очнуться, отказаться от зашоренности взгляда и вредной привычки ограничивать инициативы пределами компании. Это позволяет привлекать ресурсы и компетенции по всей компании, повышая тем самым эффективность и жизнеспособность организации целиком, а не частично. Это особенно важно при необходимости решения срочных задач, например, снижения издержек, развития навыков руководства и ориентированности на клиента. Наконец, использование такого подхода помогает сотрудникам погрузиться в проблемы организации и понять собственный вклад в ее будущее процветание. В то время как высокие нагрузки и постоянные изменения часто приводят к разочарованию и крушению

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

иллюзий, знание того, что их труды меняют ситуацию, придает людям новые силы и заставляет идти к цели. Среди использовавших трехуровневый подход организаций необходимо отметить службу South African Revenue Service. SARS была основана в 1997 г. и собирала и администрировала все доходы правительства. Через 10 лет необходимость быстрого роста собираемости налогов и снижение налоговых ставок поставила будущее службы под удар. Руководство организации решило провести модернизацию систем и процессов для обеспечения надежной основы для сбора налогов. Использовав трехуровневый метод, SARS разработала лозунг процесса преобразования на первом уровне программы, согласно которому компания должна была быть готова к очередной волне роста эффективности и растущим требованиям к надежности работы государственных служб и росту налогов. На втором уровне было решено создать новую операционную модель, которая должна была служить надежной опорой для организации, поддерживать поставленные правительством приоритеты внутренней политики, такие как внедрение национального социального налога и выплаты субсидий, а также усиление пограничного контроля. Каждая тема была на третьем

уровне разработана в целый кластер инициатив. Например, тема по созданию надежной опоры для компании должна была быть реализована посредством изменения культуры организации, повышения профессионализма управления, совершенствования инфраструктуры и обеспечения беспрепятственной коммуникации и управления изменениями. Разработанная программа действий позволила SARS добиться выдающегося увеличения собираемости налогов. К 31 марта 2009 г. она собрала 64,3 млрд долл., что оказалось всего на 1% меньше запланированного значения, и это при сокращении налогооблагаемой базы в условиях всемирного экономического кризиса. Компании удалось повысить эффективность работы с налогоплательщиками, усовершенствовать работу аудиторской службы, использовать свои правовые возможности для обнаружения случаев уклонения от уплаты налогов, а также улучшить качество услуг, предоставляемых налогоплательщикам и торговым компаниям. Кроме того, SARS удалось усовершенствовать торговые операции и работу с таможенной службой, что позволило ответить на рост объемов торговли и расширить налогооблагаемую базу для всех типов налогоплательщиков, а

также повысить общий уровень сознательности всех, кто платит налоги. Причастность к судьбе компании Люди, испытывающие чувство принадлежности к общей судьбе, чаще склонны отдавать родной компании больше энергии и сил. Как заметил Ричард Эванс, бывший президент United Utilities, «если люди не чувствуют принадлежность к компании, они никогда не достигнут максимального потенциала» 5. Такое чувство принадлежности рождается из двух источников: формальных прав и обязанностей, делегируемых лидерами, и вирусной тактики, призванной мобилизовать сотрудников на самостоятельные изменения внутри организации. Чтобы продемонстрировать отличие между двумя этими источниками, мы сравним первый метод с военной кампанией, а второй — с кампанией маркетинговой. Для достижения максимального эффекта мы рекомендуем использовать оба метода. ВОЕННАЯ КАМПАНИЯ. Кто несет ответственность за преобразование? Ответ на этот вопрос часто зависит от существующей в организации иерархии. Иерархии

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

могут различаться, однако ход большинства программ будет определяться следующими четырьмя органами: 4 Исполнительный управляющий комитет (ИУК) обычно состоит из генерального директора и высшего руководства компании6. ИУК определяет направление комплексной программы преобразований и принимает критически важные решения, например, о принятии планов, выделении ресурсов и финансов, решении проблем, формировании портфеля инициатив. 4 Отдел управления программой (ОУП) занимается координационными вопросами в рамках реализации программы, контролирует ход всего процесса и гарантирует отсутствие нерешенных проблем. Его роль также заключается в установлении прозрачных и эффективных отношений между ИУК и всеми рабочими группами, реализующими отдельные инициативы. ОУП иногда выступает в роли судьи при необходимости определения полезных действий и методов работы, которые стоит распространить на другие подразделения компании и в роли наставника и помощника для команд, реализующих инициативы. ОУП редко самостоятельно реализует какие-либо решения, только при острой необходимости, когда нет другого выхода.

4 Исполнительные организаторы выступают в роли экспертов и лидеров для команд, занимающихся реализацией инициативы, проводят оценку и анализ плана действий, сохраняя четкий ориентир на результат. Они могут быть членами ИУК или членами правления компании, которые каким-то образом причастны к той или иной инициативе (или набору инициатив). 4 Рабочие группы, реализующие инициативу, несут ответственность за успешное выполнение плана работ. Члены команды, как правило, являются менеджерами среднего звена и, в некоторых случаях, агентами влияния среди рядовых сотрудников. Они участвуют в формулировании плана действий, определений необходимых ресурсов и финансирования, а также определяют временные рамки и промежуточные показатели. Эти команды нацелены на выполнение всех поставленных перед ними задач. Внутри данной структуры ответственность за результат должна быть спущена как можно ниже, до уровня менеджеров среднего звена, будучи подкреплена соответствующими финансовыми возможностями. Мы используем формулу «преимущества определяют бюджет» как напоминание того, что никакой аспект преобразования не может считаться завершенным, пока не начнет приносить види-

мые финансовые результаты. Необходимо добиться такой ситуации, когда ОУП обеспечивает поддержку и контроль, однако менеджеры среднего звена обладают всеми необходимыми полномочиями. Проведенное нами в 2010 г. исследование показало, что использование описанной выше структуры обеспечивает весомые преимущества. Программы, которые характеризуются четким распределением ролей и ответственности, в шесть раз чаще достигают успеха, программы с эффективным руководством в три раза чаще достигают успеха, а программы с эффективным ОУП в два раза чаще оказываются успешными. Чтобы понять, как происходит процесс вовлечения сотрудников в военную кампанию, рассмотрим случай компании розничной торговли, которая проводила реструктурирование операционных процессов на глобальном уровне. Руководство компании решилось на реорганизацию после трех убыточных кварталов подряд и после того, как «Индекс жизнеспособности организации» высветил целый ряд проблем, которые еще более усугубились с наступлением кризиса 2008 г. На этапе действий генеральный директор сформировал исполнительный руководящий комитет, в который вошли высшие руководители розничной компании и материнской компании. Члены

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

Книжные новинки

№ 6/2015

советов директоров других компаний и генеральный директор другой компании холдинга также были приглашены к участию в комитете, чтобы гарантировать, что проблемы с жизнеспособностью розничной компании не окажут влияния на процесс принятия решений.

предоставляя все необходимые ресурсы. Инициативная команда также выделила двигателя проекта, чья роль заключалась в продвижении идей изменений на самом низшем уровне иерархии и передаче опасений сотрудников членам инициативной команды.

Затем был учрежден отдел управления программой, а наиболее авторитетного руководителя самого прибыльного подразделения попросили возглавить отдел. Он незамедлительно составил список лучших сотрудников своего подразделения наряду с самыми уважаемыми менеджерами среднего звена из других подразделений. Также он пригласил внешнего эксперта в области комплексных программ преобразований и специалиста по выводу из кризиса компаний розничной торговли поучаствовать в проекте, чтобы получить ценные и полезные консультации. Это позволило продемонстрировать, что ОУП не является постоянной структурой внутри организации, а также предотвратить замыкание круга лиц, вовлеченных в проект, небольшой кучкой членов ОУП. Каждая инициатива программы получила исполнительного организатора, который при поддержке со стороны ОУП старался обеспечить вовлеченность всей инициативной группы в процесс достижения цели,

Использование такой четко структурированной модели помогло ритейлеру розничной компании реорганизовать свой коллектив, включающий 75 000 сотрудников, и снизить издержки на 12% за полгода. Компания также добилась значительного повышения жизнеспособности. Эта строгая, но легкая структура была в нужный момент демонтирована, а ответственность за дальнейшее продвижение и отслеживание инициатив была передана в руки бизнеса. МАРКЕТИНГОВАЯ КАМПАНИЯ. Несмотря на наличие формальной структуры, ее часто оказывается недостаточно для получения критической массы энергии, необходимой для реализации всех инициатив по преобразованию при одновременном поддержании ежедневной работы бизнеса. Компания также должна добиться активного вовлечения сотрудников в процесс преобразования на всех уровнях иерархии.

Программы, которые мобилизуют работающих с клиентами сотрудников и добиваются их вовлеченности в процесс, в четыре раза чаще среднего достигают успеха. Программы, лидерам которых удалось заставить сотрудников самостоятельно проявлять инициативу в процессе изменений, в пять раз чаще достигают успеха, в то время как программы, в рамках которых посредством коммуникаций и вовлечения в процесс высвобождается дополнительная энергия, в четыре раза чаще достигают успеха по сравнению с программами, лишенными этих преимуществ. Даже когда организация сделала все, что могла, для генерации максимального количества энергии для изменений, вовлекая сотрудников в процесс постановки целей, решая срочные проблемы с позитивным взглядом на будущее, используя описанную в пятой главе модель влияния для дальнейшего вовлечения сотрудников на всех уровнях иерархии, — она все равно может столкнуться с рядом трудностей на этапе реализации комплексной программы преобразований. Среди таких препятствий необходимо отметить следующие: 4 Скептицизм. Прошлые неудачи вселяют в людей уверенность в то, что если что-то начинается красиво, то заканчивается провалом,

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

оставляя после себя разочарование.

к тому, что происходит здесь и сейчас.

4 Лояльность своему отделению не позволяет проникнуться интересами всей организации. Когда посылаемое сверху сообщение кажется таким далеким и ненавязчивым, люди перестают его замечать.

4 Использование простых, понятных, направленных каждому лично сообщений.

4 Сложность осуществления коммуникации в рамках большой компании. Очень сложно заставить большое количество людей одновременно обратить внимание на что-то одно.

4 Прямое общение с коллегами (в обход официальных корпоративных каналов).

4 С л аб о е п о н и м а н и е эмоционального состояния организации. Когда лидер не имеет каналов обратной связи, он не может точно обрисовать для себя картину мыслей и эмоций людей. Эти симптомы встречаются наиболее часто на этапе между проведением пилотного проекта и переходом к масштабированию инициативы — этапе, который мы иногда называем зоной просадки (рис. 6.4).

4 Акцент на вопросе «Что это дает лично мне?» (а не на вопросе «Чего хочет руководство?»).

4 Один из основных каналов распространения данных — любопытство и жажда новой информации (а не проталкивание официальных предписаний сверху). Необходимо признать, что вирусный маркетинг может быть запущен руководством компании, однако затем оно должно самоустраниться, чтобы дать возможность ин-

формации распространяться по своим каналам. Для запуска вирусного эффекта потребуются определенная инфраструктура и финансирование. Компании часто выделяют лидерам, обладающим влиянием в определенной части организации, небольшие бюджеты и в их рамках предоставляют полную свободу действий — они могут решать, каким образом генерировать энергию, необходимую для изменений в соответствии с рекомендациями о том, на какие аспекты истории преобразования необходимо делать упор.

Книжные новинки

№ 6/2015

Итак, как же работает этот метод? Одна телекоммуникационная компания выпустила целую серию сообщений в попытках объяснить, что происходит с организацией. Тут были и материалы, полные раздражения, материалы, которые трудно назвать

Рисунок 6.4. «Долина опустошения»

Организации, которые не готовы спускаться на самое дно этой зоны, могут позаимствовать методы вирусного маркетинга. Ниже представлены ключевые подходы вирусного метода: 4 Привлечение внимания июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

официальными, и «жесткий» комикс, выражающий скептицизм относительно перспектив программы изменений, и документальное видеозаседания высшего руководство, которое якобы утекло в локальную сеть, и блоги уважаемых сотрудников, и скрытые директории в локальной сети, в которых можно было найти очень любопытную информацию. Вирусная тактика не обязана ограничиваться только самой компанией, вполне возможно выплеснуть вирус на улицу. Как заметил генеральный директор Banca Intesa Коррадо Пассера, «внутренние результаты, несомненно, очень важны, однако даже они мало что значат для того, кто постоянно видит в газетах сообщения о том, что компания находится в кризисе, она лежит грузом на всем обществе и тянет вниз всю страну» 7. Энергия, необходимая для изменений, исходит не только от сотрудников компании — покупатели, пользователи, пациенты, избиратели и прочие заинтересованные лица также могут сыграть свою роль. Еще один пример вирусной коммуникации был представлен английским режиссером Ребеккой Хоскинг. Когда в 2006 г. она ездила на удаленный атолл на Гавайях для съемок программы BBC о дикой природе, она нат-

кнулась на сотни мертвых альбатросов, которые гибли из-за отравления пластиковыми отходами. Однако на этом ужасы не заканчивались: мертвые киты, тюлени и черепахи, выброшенные на берег, также массово гибли из-за попадания в желудок пластиковых фрагментов. По возвращении домой в родной город Модбури в графстве Девон, она вместе с группой своих друзей заставила владельцев 43 местных магазинов заменить пластиковые пакеты на тканевые сумки, которые можно использовать многократно. Этот город стал первым в Европе, жители которого полностью отказались от пластиковых пакетов. По мере распространения слухов торговцы в других маленьких городках по всей Британии и в 33 административных районах Лондона решили отказаться от пластиковых пакетов. Это движение попало в заголовки национальных газет, после чего премьер-министр пообещал запретить одноразовые пластиковые пакеты по всей стране 8. Одним из самых ярких и далеко идущих примеров вирусной коммуникации стала кампания Барака Обамы на выборах президента США. Кампания вышла за пределы национальных медиа, проникнув в самые разные ниши и этнические группы и заинтересовав такие корпорации, как Google, Facebook, Hulu,

Twitter и YouTube. В результате сторонники Обамы оказались окружены вниманием Обамы («Включи ТВ, узнай, что он сейчас делает»), и вовлекали, таким образом, окружающих («Посмотри, что выложил Обама на YouTube»). Вирусные коммуникации рождаются постоянно, в любой организации, знаете вы это или нет. Как и директор Обамы по работе в Сети Скотт Гудстейн, вы должны принять решение: «Мы можем либо игнорировать происходящие процессы, либо использовать их в своих целях» 9. Будучи, по сути, символом всей ИТ-индустрии, компания IBM обладает отличными возможностями по использованию данных процессов. Компания разработала собственный социальный инструмент для внутреннего использования под названием BeeHive. Этот инструмент позволил сотрудникам продвигать свои проекты и находить единомышленников, создавая неформальные сети внутри компании. Например, пользователи могли создавать и распространять короткие списки, в которых они могли делиться своими мыслями по поводу интересующих их происшествий или проектов, которым требовалась помощь. Коллеги могли комментировать эти списки или делать репост понравившегося списка в свой профиль, распро

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

страняя таким образом идею как вирус. Измерение и оценка Согласно нашим исследованиям, постоянный контроль в два раза увеличивает шансы комплексной программы преобразований на успех. Здесь, как нам кажется, будут уместны слова президента Infosys Н.Р. Нарайяны Мерфи: «Мы верим в Бога, а все остальное зависит от данных на столе»10. Портфель инициатив необходимо непрестанно мониторить и корректировать по мере появления новых вызовов в ходе реализации комплексной программы преобразований. Это напоминает долгое путешествие по незнакомой территории. Даже имея идеальный план, во время путешествия вы хотя бы раз отойдете от первоначального сценария. Вдруг без предупреждения изменится погода, пробки преградят вам путь, дорожные работы заставят вас отклониться от маршрута, сломается машина или вам просто захочется сделать перерыв — случиться может все что угодно. Компании на пути преобразования испытывают похожие проблемы. Хулио Линарес из Telefonica предупреждал нас об опасностях: «Рынок непрерывно меняется, поэтому вам постоянно необходимо приспосабливать вашу компанию под требования рынка. Конечно, некоторые части

программы в результате будут спущены на тормозах, но не исключено, что им на смену придет что-то другое» 11. Динамичное управление программой, таким образом, должно опираться на достоверные данные. Вы должны четко представлять, насколько вы продвинулись за день в сторону цели. Таким образом, встает необходимость регулярной оценки влияния комплексной программы преобразований по четырем ключевым параметрам (рис. 6.5): 4 Инициативы. Отслеживайте ваш прогресс не только в показателях затраченных времени и бюджета, но и на основании ключевых индикаторов операционной эффективности, таких, как

продолжительность цикла, время ожидания, качество продукта и т. д. Инвестируйте в разработку информационной панели. 4 Жизнеспособность. Отслеживайте основные индикаторы жизнеспособности, чтобы убедиться, что инициативы приводят к желаемым результатам. Для этого используйте исследования, опросы, фокус-группы и наблюдения.

Книжные новинки

№ 6/2015

4 Эффективность. Измеряйте ключевые бизнес-параметры, такие как прибыль, издержки и риски, чтобы обеспечить улучшения там, где вам нужно, и не вызывают неожиданных последствий где бы то ни было внутри организации.

Рисунок 6.5. Измерения эффекта по четырем направлениям

* Или влияние на ключевых акционеров социально ориентированного бизнеса и частных компаний.

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Книжные новинки

№ 6/2015

4 Стоимость бизнеса. Необходимо постоянно следить за акционерной стоимостью компании как за важнейшим признаком состояния бизнеса или мониторить стоимость ключевых участников в правительственных и негосударственных организациях. На самом деле постоянный контроль цифр необходим в любой сфере бизнеса. Однако проведение преобразования — это особый случай, так как этот процесс изменяется и развивается со временем. Если ваш план тренировок в тренажерном зале не будет давать ожидаемых результатов в плане эффективности и жизнеспособности, вы поменяете план. То же самое касается комплексной программы преобразований, которую время от времени необходимо доводить до ума для получения желаемых результатов. Измерение и оценка являются не только средствами для понимания того, как далеко вы дошли, но могут служить компасом, подсказывая, куда свернуть на очередном повороте. Как часто необходимо проводить подобные измерения — зависит от того, что вы измеряете. Результаты измерений прогресса инициативы можно рассматривать раз в неделю инициативными командами, раз в квартал можно проводить собрания членов ИКР и организаторов,

стоящих над инициативными командами, для обсуждения результатов измерений эффективности и жизнеспособности; стоимость компании один или два раза в год может становиться отдельным предметом обсуждения. Анализ данных выполняет две функции. Во-первых, подготовка аналитических обзоров позволяет повысить уровень ответственности, обнаружить проблемы и способы их решения; во-вторых, он позволяет определить лучшие методы работы, пригодные для более широкого использования, понять успешные направления и насаждать культ постоянного обучения и совершенствования. В то время как первые три этапа процесса преобразования (постановка цели, оценка возможностей, план действий), как правило, занимают месяцы, четвертый этап может длиться годами. Нет ничего страшного в том, если процесс будет длиться так долго, особенно если у вас в голове еще нет четкой картины того, что ждет в конце. Здесь как никогда кстати подойдет высказывание Бенджамина Франклина о том, что «энергия и настойчивость победят любые трудности». Когда мы говорим о компаниях, приступивших к активным действиям, нам на ум приходит аналогия со спортивной командой, выходящей

на поле, чтобы добиться победы. Общая цель ясна всем присутствующим, каждый знает, что он должен делать, а план на игру тщательно проработан. Однако как только просвистит свисток судьи, сигнализирующий о начале игры, все решают только действия игроков на поле. Победу может принести сумасшедший бросок на последних секундах в баскетболе, потрясающий тачдаун игрока в американский футбол или великолепный проход футболиста по флангу, завершившийся ударом в девятку — именно импровизация часто приносит победу, несмотря на наличие детально проработанного плана. То же самое можно сказать и про мир бизнеса. Цель всего изложенного выше, как и книги в целом, — помочь вам победить. Когда игра не ладится, вам будет легче справиться с проблемами, если каждый будет знать свое место, а вы будете уверены, что и без вашего участия как лидера люди сделают все, что от них требуется. Если вы будете использовать все наши рекомендации — тестировать каждую инициативу в два этапа, масштабировать хорошо зарекомендовавшие себя идеи, использовать преимущества трехуровневой модели, вовлекать сотрудников в процесс, грамотно делегируя полномочия и используя вирусные методы, а также

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

постоянно контролировать ситуацию и при необходимости вносить коррективы — вы можете быть уверены, что в конце концов ваши усилия принесут результат. Вы на правильном пути

— пути к достижению цели. О д н а к о ч т о п р о и з о й д е т, когда вы наконец ее добьетесь? Как вы можете гарантировать, что через какое-то время все не вернется на круги своя? Как всегда оставаться на

вершине? Сможете ли вы достигнуть стадии преобразования, которую Хулио Линарес описывал, как никогда не заканчивающееся приключение? В следующей главе мы постараемся ответить на эти вопросы.

Книжные новинки

№ 6/2015

Примечания 1. Isern J. and J. Shearn. 2005. Leading Change: An Interview with the Executive Chairman of Telefonica de Espana. McKinsey Quarterly (August). 2. Wit P. 2010. Scaling Up a Transformation: An Interview with Eureko’s Jeroen van Breda Vriesma. Voices on Transformation 4, McKinsey & Company. 3. Organizing for Successful Change Management. 2006. McKinsey Quarterly survey (June). 4. What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January). Дальнейшие ссылки на исследования или опросы в данной главе относятся к этому же источнику. 5. Из личного интервью. 6. Персональную роль лидера в ходе преобразования мы рассмотрим позднее в главе 8. 7. Ghislanzoni G. and J. Shearn. 2005. Leading Change: An Interview with the CEO of Banca Intesa. McKinsey Quarterly (August). 8. Vidal J. 2007. She Has Changed the National Perspective about Plastic Bags in a Few Months. She Should Be Prime Minister. Guardian (November, 23). 9. How Obama Used Social Networking Sites to Win. 2009. INSEAD Knowledge (July, 10). 10. Aiken C. and S. Keller. 2007. The CEO’s Role in Leading Transformation. McKinsey Quarterly (February). 11. Isern J. and J. Shearn. 2005. Leading Change: An Interview with the Executive Chairman of Telefo´ nica de Espana. McKinsey Quarterly (August).

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Знаменитые тренеры

№ 6/2015

Ведущие бизнес консультанты,

проводники инноваций «Хороший советник лучше любого богатства» Сократ.

стория профессии бизнес-тренера уходит корнями в далёкое прошлое. Учителя и наставники всегда пользовались большим уважением в обществе. Из книг, наблюдений, соб-

ственного опыта они черпали знания и передавали их другим людям.

Профессия бизнес-тренера вошла в нашу жизнь около 15 лет назад с развитием рыночной экономики. На Западе бизнесмены активно используют услуги бизнес-консультантов, благодаря чему избегают многих «подводных камней» в своей работе и эффективнее используют свои возможности. Услуги бизнес-консультантов нужны крупным компаниям как никогда. Ведущий бизнес-консультант должен обладать специальными навыками и быть профессионалом в выбранной области. 66

Конечно, не все так просто. Разобраться в том, что происходит в бизнесе, и найти причины возникших проблем — это только половина дела. Решение должно быть конкретным, как рецепт от врача. А потому, наряду с общим пониманием бизнес-процессов, консультант должен обладать многими сопутствующими знаниями и навыками. Так, сегодня невозможно представить себе управление бизнесом без использования программного обеспечения. А потому бизнес-консультант должен ориентироваться в IT-сфере, обладать знаниями о том, какие решения существуют, какие можно реализовать под

заказ, уметь поставить задачу программисту и т.д. Помимо использования программного обеспечения, в своей работе бизнес-тренер использует различные методы и приемы: дидактические, помогающие повысить качество усвоения знаний и навыков участниками; коммуникативные, с помощью которых тренер организует взаимодействие с группой и управляет групповыми процессами; лидерские, которые позволяют организовать и обеспечить оптимальный тренинговый процесс. Эффективный тренинг позволяет существенно повысить производительность и качество

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

работы персонала. Поэтому бизнес-тренинги в настоящее время пользуются высоким спросом на рынке.

Знаменитые тренеры

№ 6/2015

ников, кому было предложено работать более чем со 150 крупными руководителями и их управленческими командами.

Рассмотрев профессиональные навыки консультантов, обратимся к ведущим западным бизнес-консультантам, сумевшим сделать ослепительную карьеру в этой области.

Фрэнк Пьюселик (Franklin Pucelik) — бизнес-тренер с мировым именем, входит в ТОП-100 бизнес-тренеров США (по версии Института Организационного Развития США). Маршалл Голдсмит — наставник ведущих мировых топ-менеджеров. Голдсмит исповедует подход к оценке персонала, известный как «метод 360 градусов», предполагающий комплексный анализ деятельности сотрудников. Голдсмит пользовался этим инструментом, чтобы определить рейтинг свойств сотрудника, а также продвигал его среди руководителей. Голдсмит — один из немногих советников и настав-

В числе его клиентов такие компании, корпорации и правительства штатов, как: American Welding Society, Bank of America, Сhevron of Canada, Conoco USA, штат Калифорния, штат Оклахома, Университет штата Оклахома, Институт Организационного Менеджмента США, Тор говая палата США, Wickes International, GHK Oil & Gas Production Company, Rockwell International.

Джек Траут (Jack Trout)— всемирно известный маркетинговый эксперт, один из основателей современного маркетинга. Разработанные Джеком понятия и концепции вошли в фундамент мирового маркетинга и изучаются в бизнес-школах всего мира. Джек — президент компании Trout & Partners, одной из наиболее престижных маркетинговых компаний со штабквартирой в Old Greenwich, Connecticut, USA, и представительствами в 20 странах мира. Его компания в разное время выполняла работы для таких мировых монстров, как AT&T, IBM, Southwest Airlines и многих других компаний, входящих в Fortune 500. Джек был приглашен Государственным департаментом США в качестве официального консультанта.

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Знаменитые тренеры

№ 6/2015

Брайан Трейси (Brian Tracy) — известный бизнестренер. Среди его международных клиентов такие крупнейшие компании, как IBM и McDonnell Douglas. Не закончив школу, впоследствии он всё-таки получил образование и имеет степень бакалавра в области коммерции. В 2010 году он основывает университет Брайана Трейси, который проводит онлайн курсы и семинары, посвящённые достижению успеха в бизнесе, лидерству и другим аспектам.

Стивен Кови (Stephen Covey) закончил бизнесшколу при Гарвардском университете, а затем защитил докторскую диссертацию. Сейчас Кови можно смело отнести к одним из самых лучших специалистов по вопросам руководства. Цель всей его жизни — обучение людей естественным законам, которые необходимы для эффективного руководства, и целостное восприятие жизни. Как лектор, Стивен Кови широко известен в сфере личной эффективности, межличностных и семейных отношений. Всю свою жизнь он посвятил тому, чтобы научить каждого человека управлять своей судьбой, используя всего лишь несколько базовых принципов.

Джим Рон (Jim Rohn) — американский оратор, всемирно известный философ бизнеса, бизнес-тренер, автор множества книг на тему психологии личности, посвященных личностному развитию и достижению успеха, как в бизнесе, так и в жизни. На протяжении более чем 40 лет Джим Рон досконально раскрыл основные принципы поведения человека, которые с большей эффективностью влияют на формирование его деловых и личностных качеств. Разработал стратегию работы компаний Coca-Cola, I.B.M., Xerox, General Motors и других. Являлся личным «бизнес-тренером» Билла Гейтса. Был владельцем контрольного пакета акций Dodge (автомобильная компания). Джим Рон основал собственную компанию «Jim Rohn International», которая специ-

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

ализируется на консультировании и обучении в области эффективного управления продажами, построения карьеры, личностного развития и психологии мотивации. Он стал эталоном для многих бизнесменов и тренеров, воодушевляя их на достижение успеха. Джима запомнили как незаурядного человека благодаря его способности видеть нестандартный подход к вполне обыденным вещам.

Знаменитые тренеры

№ 6/2015

фессор Гарварда первым сформулировал причины гибели сильных компаний под влиянием новых технологий. Идея «подрывной инновации» стала знакома целому поколению менеджеров, которые в терминах Кристенсена объясняли и продолжают объяснять себе устройство бизнес-экосистемы, способной стремительно и радикально поменяться под влиянием «инновационных» обстоятельств. В последние годы главный мировой бизнес-теоретик сосредоточился на применении своих трудов к социальным сферам — здравоохранению и образованию. По мнению Кристенсена, бизнес-подход способен помочь справиться с вызовами, которые стоят перед обществом сегодня.

Виджей Говиндараджан — профессор международного бизнеса в школе бизнеса при Дартмутском колледже Клейтон Кристенсен — профессор Гарвардской Говиндараджан серьезно бизнес-школы. Кристенсен повлиял на мировое бизнесоказал глубокое влияние на сообщество, введя в оборот современный бизнес. Про- термин «обратная инновация».

Так ученый описал продукты и сервисы, разработанные специально для развивающихся рынков и изначально не предназначенные к экспорту на Запад. Термин стал общеупотребимым и важным для фиксации инновационных процессов в глобальной экономике последних лет.

Флорида Зарипова

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Из менеджеров в СЕО

№ 6/2015

Женщина, которая может изменить мир

арисса Майер — самый молодой директор компании из престижного списка Fortune 500 и самый успешный руководитель в истории Yahoo! К своим 39 годам Май-

ер заработала минимум $500 млн ($300 млн в Google и $200 млн в Yahoo!).

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Придя в Google в 1999 году, она стала 20-м по счёту сотрудником и первой женщиной-инженером фирмы. За 13 лет работы в Google она была инженером, менеджером по продукции, дизайнером и руководителем, занимала ключевые роли в проектах Google commercial units Search, Google Search, Google Maps, Google Images, Google News, Google Books, iGoogle, Google Toolbar и Gmail. В последние годы она была вице-президентом Google по поиску товаров и опыту взаимодействия.

тот факт, что после перехода Мариссы в Yahoo! за ней не последовал ни один инженер. В 2012 году Майер пригласили возглавить Yahoo! и вывести компанию из затяжного кризиса. Требования к зарплате у Мариссы были довольно необычные — её не волновали ни бонусы, ни опционы, ни компенсационные пакеты. Её заботило только то, какие цифры появятся в прессе — новый генеральный директор Yahoo! хотела, чтобы они отражали повышение её зарплаты

нововведения сплотили коллектив, мотивировали его, стали основанием для будущих достижений

Однако бывшие коллеги Майер считают, что СМИ сильно преувеличивали её роль в компании. Репортёры писали, что Марисса чуть ли не за все процессы отвечает. А это было далеко от правды. Кроме того, Майер не принимала участия в разработке алгоритмов, не имела никакого отношения к взаимодействию с корпоративными клиентами, даже не проектировала интерфейсы продуктов, а всего лишь утверждала их. Ярче всего конфликт Майер с подчинёнными демонстрирует

по сравнению с Google. На новой должности она сразу обеспечила всех сотрудников корпоративными смартфонами и бесплатными обедами. Но главной новостью стало указание Майер полностью отказаться от дистанционной работы. После того, как было объявлено, что Yahoo! не приемлет удаленную работу и обязывает всех подобных сотрудников вернуться в офис, на Мариссу посыпался шквал негодования. Решение бизнеследи не поддержали даже такие бизнесмены как Шерил

Сэндберг или Ричард Брэнсон, но Майер это не остановило. И, видимо, она не ошиблась — нововведения сплотили коллектив, мотивировали его, стали основанием для будущих достижений. Также Марисса Майер взяла курс на разработку мобильных приложений и активное поглощение успешных стартапов. СЕО Yahoo! стремится разорвать устойчивый стереотип о том, что их сервисом пользуются люди преклонного возраста, и завоевать молодую аудиторию. Майер без сожаления расстается с неуспешными проектами своей компании, заменяя их на новые и перспективные. По оценкам экспертов годовая зарплата генерального директора Yahoo! дошла до $42 млн (увеличившись за год на 69%). Марисса Майер стала одним из самых высокооплачиваемых топ-менеджеров в США. За первый год её работы в компании стоимость акций Yahoo! выросла на 71%. На сегодняшний день этот рост составляет 280%.

Наталья Селивёрстова

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Из менеджеров в СЕО

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Из менеджеров в СЕО

№ 6/2015

Секреты успеха от Мариссы Майер • Уделяйте внимание не эрудиции, а мышлению • Учишь других — совершенствуешься и растёшь сам • Пробивайтесь в клубы Высшей лиги — хотя бы на скамейку запасных • Внимательно читайте заголовки странных писем, прежде чем удалять их • Работайте 100 часов в неделю

Справка: Марисса Майер родилась

• Разрабатывайте продукт, основываясь только на данных

30 мая 1975 года в городе Уосау (штат Висконсин) в семье инженера Майкла Майера и учительницы рисования Маргарет Майер. С отличием окончив Стэнфордский университет, получила степень бакалавра по

• Если вы беременны, скрывайте это от акционеров

символическим системам и степень магистра по информатике со специализацией в области

• Увольняйте без чувства вины

искусственного интеллекта. В 2009 году Иллинойский технологический институт присвоил Майер почётную степень доктора.

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

«Веселый призрак» избалованного мажора

Топ-персоны

№ 6/2015

удощавый юноша из состоятельной американской семьи Эван Шпигель создал Snapchat — мобильное приложение для обмена самоуничтожающимися картинками, кото-

рое всего за три года стало крайне популярным, особенно среди молодежи. Инвесторы оценивают неприбыльный сервис со скандальной историей в $10 млрд, что делает его одним из самых дорогих в мире стартапов.

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Топ-персоны

№ 6/2015

С самого детства Эван привык к роскоши: курорты, люксовые автомобили, шикарный дом. Благодаря связям отца Шпигель поступил в престижный Стэнфорд учиться промышленному дизайну. Будучи первокурсником, он познакомился с Реджи Брауном, которому и принадлежала идея создания мобильного приложения, позволяющего отправлять самоуничтожающиеся изображения. Родилась она

абитуриентам и их родителям подготовить документы для университета. Все лето трое юношей работали над проектом, сначала получившим название Pictaboo. Эван нарисовал логотип, который и сейчас остается визитной карточкой Snapchat, — веселого призрака. Он стал гендиректором компании, Браун — директором по маркетингу, а Мерфи — техническим директором.

Да, жизнь несправедлива: дело не в том, чтобы хорошо работать, а в том, чтобы делать этот системно

так: весной 2011 года (Шпигель тогда учился на предпоследнем курсе) Браун сказал: «Лучше бы те фотографии, которые я отправил этой девушке, исчезли». Эван пришел от этой мысли в восторг и назвал ее «идеей на миллион». Как выяснилось, он ее недооценил: идея оказалась на десять миллиардов. Разработать приложение поручили Бобби Мерфи, студенту-программисту, вместе с которым Шпигель впервые попробовал себя в качестве предпринимателя. Они основали компанию Future Freshman, помогавшую 74

Pictaboo вышло в июле, спустя месяц у него было всего лишь 127 пользователей. — Я стоял на набережной Санта-Моники и говорил, чтото наподобие: «Эй, вы должны попробовать это приложение. Вы можете отправлять исчезающие фотографии», — вспоминает Эван. В августе троица создателей проекта вдруг неожиданно рассорилась из-за того, в каком порядке их имена будут указаны в патенте. Кроме того, они не смогли поделить акции: Браун хотел получить 30%,

остальных это не устроило. В итоге Шпигель и Мерфи фактически выгнали Брауна из компании, отключив все электронные адреса и пароли. Осенью 2011 года два оставшихся основателя компании сменили название на Snapchat. Количество пользователей выросло до тысячи человек, и Шпигель с Мерфи обнаружили интересную закономерность: сервис пользовался наибольшей популярностью с 9 до 15 часов, то есть в то время, когда школьники находятся на уроках. Для подростков приложение стало настоящей находкой: можно обмениваться картинками, не боясь, что учитель их увидит. В апреле 2012 года количество поклонников Snapchat выросло уже до 10 тыс. человек. Тут, однако, молодые предприниматели столкнулись с финансовыми трудностями: плата за серверные мощности росла, и им пришлось искать инвесторов. На помощь пришел Джереми Лью из Lightspeed Venture Partners: дочь его партнера рассказала ему, что три ее любимых приложения, которыми все пользуются в школе, это Angry Birds, Instagram и Snapchat. О последнем ни Джереми, ни его партнер ничего не знали. В итоге было принято решение связаться с «талантливыми парнями», и Лью инвестировал в Snapchat $485 тыс., оценив компанию

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

июнь 2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

в $4,25 млн. Получив деньги, Шпигель сразу же отчислился из Стэнфорда, несмотря на то, что ему оставалось доучиться до окончания всего несколько недель. В феврале 2013 года фанаты Snapchat пересылали уже по 60 млн снимков в день, в

приложением инвестиции на конец года превышали $120 млн. По информации The Wall Street Journal, одним из инвесторов стал также китайский интернет-гигант Tencent, оценивший проект в $3-4 млрд. В конце 2013 года стартапом

мае — 150 млн (сейчас эта цифра составляет более 700 млн). Популярность сервиса привлекала и инвесторов: весной 2013 года компания получила $13,5 млн от Benchmark, летом того же года — $80 млн от IPV и нескольких других инвесторов (SV Angel, General Catalyst Partners); при этом Snapchat была оценена в $800 млн. В декабре в Snapchat вложился хедж-фонд Coatue Management ($50 млн). В общей сложности полученные

заинтересовался Марк Цукерберг. Не сумев создать успешные клоны сервиса с призраком, он предложил основателям $3 млрд за компанию. Шпигель отказался, заявив, что в ближайшее время не намерен рассматривать предложения ни о покупке, ни о вложениях (интерес со стороны других инвесторов на тот момент был весьма высоким). В 2014 году в «веселого

призрака» вложился фонд DST Global Юрия Мильнера (сумма финансирования не раскрывается), оценка компании при этом достигла $7 млрд. В начале октября стало известно, что Snapchat ожидает новый приток инвестиций, в том числе от Yahoo! и Kleiner Perkins Caufield & Byers. По сообщению The Wall Street Journal, Yahoo! может вложить в приложение $20 млн. Стоимость Snapchat при этом оценивается уже в $10 млрд, что делает ее наряду с сервисом по аренде жилья Airbnb и облачным хранилищем Dropbox одним из самых дорогих стартапов в мире. По мнению аналитиков, опрошенных Bloomberg, интерес к детищу Шпигеля среди инвесторов сейчас очень высок. — Я молодой образованный парень. Мне оченьочень повезло. Да, жизнь несправедлива: дело не в том, чтобы хорошо работать, а в том, чтобы делать этот системно.

Наталья Селивёрстова

июнь 2015 Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки

Топ-персоны

№ 6/2015

Зарегистрируйся как ПОДПИСЧИК на сайте www.TOP-PERSONAL .ru и получай подарки