Diakonalledelse, når menighedsplejen har en ansat

Af Mei Petersen, diakoni-konsulent

Menighedsplejen i Danmark har i mange år samarbejdet med provstier, menighedsråd og menighedsplejer om at ansætte lokale koordinatorer til at udvikle og fremme den lokale diakoni. Senest har Menighedsplejen i Danmark søgt penge hos den A. P. Møllerske Støttefond om at ansætte 6 nye diakonikoordinatorer i Viborg Stift, hvor koordinatorerne bliver ansat af lokale provstimenighedsplejer. Dette nummer af Sammen handler om ledelse og diakoni. Derfor har vi fundet det naturligt at kigge på, hvad der er på spil ledelsesmæssigt i spændet mellem generalforsamling, bestyrelse, ansatte og frivillige, når arbejdet handler om diakoni.

I denne artikel stiller vi skarpt på, hvad ansatte koordinatorer og bestyrelser skal være opmærksomme på for at skabe et gnidningsfrit og effektivt parløb om at løse diakonale opgaver.

Flere niveauer

Som ansat koordinator i en forening, som er betegnelsen for en menighedspleje, skal man både imødekomme bestyrelsens ønsker og samarbejde med frivillige, hvilket betyder, at der er to niveauer. Første niveau er det strategiske niveau, der udgøres af generalforsamlingen og bestyrelse. Det andet niveau er det udførende niveau, hvor det særligt er den ansatte og de frivillige, der opererer. Bestyrelsesmedlemmerne er valgte eller udpegede til at lede menighedsplejen. Bestyrelsen er engagerede i sagen, og skal sætte retningen og har i sidste ende det overordnede ansvar for menighedsplejen. Bestyrelsen har også rollen som arbejdsgiver, hvilket betyder at de både skal agere kontrolfunktion, træffe rigtige beslutninger og samtidig sikre et psykisk og fysisk godt arbejdsmiljø, hvor de motiverer og sparrer med den ansatte.

Krydspres

For bestyrelsen som leder for koordinatoren, er det vigtigt at være opmærksom på den ansattes vilkår for eksempel på det krydspres, den ansatte kan oplev mellem det strategiske og udførende niveau. Ved at forstå den ansattes udfordringer kan bestyrelsen støtte og hjælpe den ansatte til at navigere i hans/hendes arbejdsfelt.

Her vil vi give et par eksempler på krydspres.

Bestyrelsen har besluttet, at der skal laves en besøgstjeneste, og den ansatte forsøger at finde frivillige besøgsvenner og besøgsværter, men der er ingen, der vil være frivillige. De frivillige, synes at opgaven er for stor og krævende. De kan godt få øje på behovet hos sognets beboere, men foreslår fællesspisning for ensomme, eller fælles gåture i stedet for besøgstjeneste. Her må den ansatte gå tilbage til bestyrelsen og fremlægge de frivilliges tanker og forslag, så må bestyrelsen sammen med den ansatte tage stilling til, hvordan de skal arbejde videre med diakonale aktiviteter for sognets sårbare ældre.

Koordinatorer og en gruppe frivillige fra kirken har været til netværksmøde i stiftet. På dette møde har de hørt om lokal diakoni. Der var mange gode nye tiltag. På mødet fik de frivillige også lejlighed til at tale med andre frivillige og fik vendt deres egne erfaringer og ønsker til diakoni. De frivillige vil gerne i gang med aktiviteter for unge. Det kunne være et kreativt værksted og middag for unge på SU. Her kommer koordinatoren i et dilemma. Hun ved at bestyrelsen ønsker fokus på ældre i sognet, da bestyrelsen ved, at der er langt flere ældre i sognet end unge. Men hun vil heller ikke dræbe de frivilliges entusiasme og energi.

De to eksempler viser tydeligt det krydspres, som en koordinator kan stå imellem det strategiske niveau og det udførende niveau. Bestyrelsen kan have en ide om aktiviteter fx en besøgstjeneste, men de frivillige kan også få ideer til nogle helt andre aktiviteter ud fra det perspektiv, som de står med. Samtidig viser en nylig udgivet rapport om frivillige udarbejdet af Helle Hygum Espersen og Holger Højlund, at det er komplekst at lede frivillige, fordi de på den ene side ikke vil have ansvaret og på den anden ønsker at bestemme selv. Som der står i rapporten: ”Frivillige forventer, at medarbejderne giver plads til innovation, men samtidig tager ansvar for at planlægge. Frivillige ønsker, at medarbejderne skaber en hjemlig og tryg ramme, hvor alle hører til, men samtidig er eksplorative. Frivillige forventer, at relationerne er ligeværdige, men at medarbejderne står for det sure slid” (Højlund og Hygum, 2023). Krydspresset for en diakonalkoordinator findes således ikke kun mellem det strategiske og det udførende niveau, men også internt i det udførende led, hvor de frivillige har modstridende ønsker til koordinatoren.

Et diakonimenneskesyn

Det der også er på spil for koordinatorerne i ovenstående eksempler, udover krydspresset mellem bestyrelse og frivillige, er det diakonale menneskesyn og værdier. Et menneskesyn der insisterer på ligeværdighed på en sådan måde, at man altid skal se den anden som et medmenneske, en næste.

Det betyder i praksis, at den ansatte på den ene side taler med de frivillige om det diakonale menneskesyn, og at hun selv er rollemodel, ved at bidrage til at de frivillige, føler sig set, hørt og forstået som de mennesker de er. Det betyder også at hun/han, som ansat, tager sig tid og giver nærvær til de frivillige, så de får sagt, det, som de har på hjertet. Det er jo de værdier alle ønsker at blive mødt med, så duer det ikke at de frivillige bliver kørt over, fordi bestyrelsen har andre planer, og ikke vil høre om de frivilliges tanker og ideer. Og samtidig skal koordinatoren møde bestyrelsen med ligeværd og samtidig bruge sin faglighed i forhold til at rådgive bestyrelsen, så de sammen kommer i mål med den aftalte strategi. Det kræver fantasi, indlevelse og empati af den ansatte. Og ofte også en høj faglighed, at navigere i dette krydspres på den diakonale arena. Det kræver også en god og lydhør bestyrelse, og at der er plads til at koordinatoren kan dele de konkrete krydspres, som han/ hun står i. 

Den videnskabelige artikel ”Frivilliges samarbejde med medarbejdere i kirken – med hvilket engagement? Af Holger Højlund, konstitueret forskningschef, ph.d., VIA University College og Helle Hygum Espersen, chefanalytiker, VIVE – Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd. Læs den her: https://tidsskrift.dk/tipro/article/view/140047/184053

1. Drøft løbende arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og den ansatte. Aftal på forhånd rammer for diskussionerne, og husk at inddrage den ansatte på lige fod med bestyrelsen. Brug drøftelserne til at bringe det frem der er svært eller det, der på sigt kan rumme konflikter.

2. Hav klare aftaler. Arbejdsdelingen skal være klar for alle parter og det skal være tydeligt, så det er til at forstå for bestyrelsen såvel som for den ansatte.

3. Vær loyal. Sørg for at sikre at bestyrelsen arbejder loyalt inden for den aftalte arbejdsdeling.

4. Sikr et godt arbejdsmiljø for den ansatte fx sørg for at den ansatte kun har én leder, så alle spørgsmål om ledelse går igennem en person.