MQ ESPRIX 2013 by SAQ Swiss Association for Quality

ESPRIX 2013 MQ März 2013

Spezialausgabe von MQ Management und Qualität ORGANISATOR

Preisträger 2013

Division Supply Chain

Finalist: Forrer Lombri- Unternehmensser & Partner AG qualität wirkt Klein, kompakt und fit

Seite 10

Wissenschaftliche Untersuchung

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Zurück zu den Wurzeln

Ralph Müller, CEO Schurter AG

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MQ Der Weg zum ESPRIX – Nachhaltig erfolgreich

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APROPOS INHALt Fitter und innovativer Am diesjährigen ESPRIX-Forum für Excellence stehen mit der Division Supply Chain der Warenhauskette Manor AG und der Forrer Lombriser & Partner AG, einem Spin-off der Fachhochschule St.Gallen, wieder zwei Finalisten des ESPRIX Swiss Award for Excellence auf der KKL-Bühne in Luzern. Selbstverständlich ist das nicht, wenn man an letztes Jahr zurückdenkt, als die Jury kein Unternehmen nominiert hatte. Bundesrat Johann N. SchneiderAmmann zollte 2012 dafür den Verantwortlichen «ganz grosssen Respekt», weil sie «die Glaubwürdigkeit des ESPRIX hochhalten». Klar wurde einmal mehr: Der ESPRIX spielt in einer anderen Liga als die unzähligen Unternehmerpreise in der Schweiz. Die EFQM-Messlatte liegt hoch. Die Härtetests einer Bewerbung zum Wettbewerb sind kein Zuckerschlecken. Trotzdem relativieren alle, die seit 1999 den Award gewonnen haben, der Preis selbst sei nicht das Ziel, sondern nur die erfreuliche Zwischenetappe eines Prozesses, der von der ganzen Organisation gelebt und getragen wird. Denn Business Excellence heisst, sich kontinuierlich verbessern zu wollen. Das EFQM-Modell ist dafür ein ungemein praktischer Wegweiser. Wenn der Motor einmal läuft und die Motivation für positive Veränderungen greift, sind Erfolge beinahe vorprogrammiert. Unternehmen, die vom EFQM-Virus befallen sind, behaupten sich einfach fitter und innovativer am Markt. Das bestätigen die Erfahrungen, aber auch internationale Vergleichsstudien. Die Signale werden breitflächig erkannt. Für den ESPRIX 2014 sind zahlreiche Bewerbungen geplant.

ESPRIX-Finalisten 2013 Preisträger Manor AG, Division Supply Chain Management

Pioniere im Detailhandel Von Hans-Henning Herzog

Finalist Forrer Lombriser & Partner AG

Klein, kompakt und fit Von Hans-Henning Herzog

Business Excellence Der Weg zum ESPRIX

Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie? Von Felix J. Horner

Unternehmensqualität wirkt

Wissenschaftliche Untersuchung Von Armin Wiedenegger

Zurück zu den Wurzeln

Ralph Müller, CEO Schurter AG Von Hans-Henning Herzog

Mehrwert für den Kunden

Ron Kaufmans Dienstleistungskultur Von Urs Seiler

Excellence und Pragmatismus

Verband mit wertschätzender Führung Von Evelyn Schmid

Ihr

Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor

IMPRESSUM

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag

Beilage der Magazine

Product Manager Simone Brändle

Management

undQualität

ORGANISATOR

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Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern

Verlag/Produktion galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck

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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

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ESPRIX-FINALISTEN 2013 Manor, Division Supply Chain Management

Waren in vereinbarter Qualität und zu möglichst tiefen Kosten.

Pioniere im Detailhandel

Leadership

Von Hans-Henning Herzog

Kunden wünschen gute Produkte und Dienstleistungen. Aber das allein reicht nicht zum Erfolg. Im Detailhandel wird Supply Chain Management immer bedeutsamer. Mit ihren Leistungen schafft die Supply Chain Division entscheidenden Mehrwert für die Manor-Gruppe. Jetzt wurde sie als ESPRIX-Preisträgerin 2013 für ihre exzellente Führung «mit Vision, Inspiration und Integrität» ausgezeichnet.

it ihren 64 Warenhäusern, einem Marktanteil von ca. 60 Prozent und einem Umsatz von CHF 2,8 Milliarden im Jahr 2012 ist Manor die erfolgreichste Warenhauskette der Schweiz. Bei so viel Stärke wirkt der Hauptsitz der Gruppe in der schmalen Basler Rebgasse geradezu bescheiden. Im Nebengebäude, einem verwinkelten alten Wohnhaus, ist

Manor AG Branche: Detailhandel Hauptsitz: Basel Mitarbeitende: 10’600 Umsatz: CHF 2,8 Milliarden (2012)

Division Supply Chain Mitarbeiterzahl: 600 Standorte: Hauptsitz Basel, Verteilzentralen Möhlin, Hochdorf, Rickenbach, Bussigny Zertifizierungen: Recognised for Excellence, ISO 14001 Kontakt: Rainer Deutschmann, Direktor Division Supply Chain Management, Mitglied der Geschäftsleitung, Manor AG Basel, Rebgasse 34, CH-4005 Basel, Rainer.Deutschmann@manor.ch

die Leitung der Supply Chain Division untergebracht. In der stilvollen Enge auf den drei Stockwerken herrscht eine fast familiäre Atmosphäre. Kaum zu glauben, dass von dieser Idylle aus die Logistikfäden für die führende Warenhauskette der Schweiz gezogen werden.

Komplexes Supply Chain Management Hier lenkt und leitet Rainer Deutschmann, Direktor und Mitglied der Geschäftsleitung, seit mehr als acht Jahren das Supply Chain Management, «ein komplexes Geschäft voller Dynamik», stellt er fest. Die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seiner Division sorgen intern dafür, dass über eine Million Artikel (Textil, Hardgoods, Food mit all ihren saisonalen Änderungen) von mehr als 6000 Lieferanten aus der ganzen Welt ihren Weg in die Regale der Manor-Warenhäuser finden. Das umfasst den Import der Waren, ihre Aufbereitung, die Lagerung in den Verteilzentralen, die

Verteilung inkl. Kommissionierung und den Transport in die Warenhäuser. Hinzu kommen Services wie Entsorgung und Recycling, Retouren sowie Beratung und Schulung von der Warenwirtschaft in den Kaufhäusern über Qualitätssicherung, Konsumentenschutz bis zur Nachhaltigkeit. «Komplex» ist für diesen Leistungsumfang fast ein beschöni-

Komplexes Geschäft voller Dynamik gendes Attribut, «hochkomplex und voller Risiken» wäre angemessener. Für Rainer Deutschmann war schon seit der ersten Lagebeurteilung bei Manor klar, dass diese Herausforderungen an das Supply Chain Management nur durch ein ganzheitliches Führungssystem zu bewältigen sind. Seit 2005 orientiert er sich daher konsequent am Excellence-Modell der EFQM. Nur auf dieser Basis, sagt er, seien Effektivität und Effizienz dauerhaft zu verbessern – ganz im Sinne entscheidender Interessengruppen: Die Eigentümer und die Geschäftsleitung von Manor erwarten eine Reduktion des im Lager gebundenen Kapitals sowie einen Servicegrad zu optimalen Kosten und für die wichtigsten internen SCM-Kunden, also die Einkaufsdivisionen und Warenhäuser, eine hohe Verfügbarkeit von

Auf dem Weg zum ganzheitlichen Management kommt der Führung eine Schlüsselrolle zu. Und, so Rainer Deutschmann, «die erste Aufgabe der Führung ist die Kulturgestaltung. Nur über sie kann man die Komplexität beherrschen.» Vorausschauend zu agieren und rechtzeitig zu reagieren, gehört zum Erfolgspotenzial jeder Organisation. Nicht weniger wichtig aber ist: «Wie interagieren wir mit den Menschen, damit die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei uns und die Tausenden draussen verstehen, was wir wollen? Was tun wir, damit alle gleich denken und handeln? Und Dutzende von Kadern am gleichen Strick ziehen?» Damit das gelingt, darf nichts dem Zufall überlassen bleiben. Eine Kultur entsteht nicht von selbst, sie muss aktiv gebildet werden, zur Strategie und den Prozessen passen. Und Führungskräfte sind dabei die Hauptakteure. Sie agieren als Vorbilder für Werte und Moral und schaffen das notwendige Vertrauen. In der Manor Supply Chain hat daher die Divisionsleitung für alle Bereiche seit 2005 eine jährlich revidierte Verpflichtungserklärung unterschrieben, die überall sichtbar die «Werte und Grundsätze» für die Führung und Zusammenarbeit verbindlich festhält. Neben den Manor-Werten «Kunde, Passion, Ambition, Respekt, Integrität und Verantwortung» sind darin die Führungsgrundsätze für die Division verankert (siehe Kasten S. 6). Über sie und die zu setzenden Schwerpunkte wird in Workshops Klarheit geschaffen. Mit verschiedenen Instrumenten wird laufend die Einhaltung geprüft. So wird zweimal im Jahr in der Leitung der Division und in den Abteilungen drei- bis viermal

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

ESPRIX-FINALISTEN 2013 flussgrössen und 200 quantitative Beziehungen werden verarbeitet. Nach dem Ursache-WirkungsPrinzip unterstützt diese Simulation die Entscheidungsfindung und Prozessgestaltung zur Optimierung der gesamten Logistik. Auf dieser Basis konnten inzwischen mehrere Projekte mit Einsparungen in Millionenhöhe realisiert werden. Für das Simulationssystem hat Manor Supply Chain Management nicht nur nationale und internationale Logistik-Awards eingesammelt, sondern vor allem bewiesen, dass die Division hochinnovativ und technologisch kompetent zur Sache geht. Die intensive Partnerschaft mit der Fachhochschule (Prof. Dr. Andreas Stettin) hat in den letzten sieben Jahren zu zahlreichen Projekten geführt. «Die erste Aufgabe der Führung ist die Kulturgestaltung», Rainer Deutschmann, Direktor Supply Chain, Mitglied der Geschäftsleitung Manor AG ein strukturierter Dialog darüber geführt. Im «Kultur- oder Wertecheck» gibt jeder Leiter seine Punkte ab, und dann wird darüber diskutiert, ob man auf dem richti-

Die Logik des Supply Chain begreifen gen Weg ist und welche Korrekturen vorzunehmen sind. Zum Beispiel geht es um die Frage, wie die Führung mit den individuellen Ressourcen jedes Einzelnen umgeht und wie diese am besten stimuliert werden können. Damit das nicht zur «Nabelschau» wird, kontrastieren zwei «Fremdbilder», Umfragen bei Mitarbeitern und Kunden (Einkauf und Warenhäuser), die Ergebnisse. Diese werden auf Kadertagungen jeweils präzisiert.

Ein kybernetisches Modell Neben Kultur und guter Führung sieht Rainer Deutschmann ein zweites Standbein, das zur ganzheitlichen Führung gehört, nämlich, die Zusammenhänge bzw. Logik des Supply Chain Managements bei Manor zu begreifen. Angesichts der Komplexität «müssen wir die Ursache-Wirkung-Beziehungen sehr gut verstehen, also die kritischen Erfolgsfaktoren, um daraus die strategischen Stellhebel erkennen zu können», so Deutschmann. Dazu kann die Kybernetik äusserst hilfreich sein. Vor sechs Jahren hat Deutschmann ein kybernetisches Netzwerk in Auftrag gegeben. Gemeinsam mit Experten der Fachhochschule Nordwestschweiz hat ein breit abgestütztes Team ein Simulationssystem entwickelt. In das Computermodell fliessen die wichtigsten warenwirtschaftlichen Faktoren ein. Über 100 Ein-

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

Beispiel Warenrotation Wie elementar es ist, die logistischen Zusammenhänge genau zu kennen, um die richtigen Schlussfolgerungen ziehen zu können, zeigt das Problem der Lagerhaltung. Warenbestände von 30 bis 40 Prozent in der Bilanzsumme bergen riesige Geschäftsrisiken: «Je tiefer man die halten kann, also je höher die Rotation ist, desto agiler und desto fitter ist das Unternehmen. Warenrotation ist die aggregierte Darstellung, wie ein

Hohe Verfügbarkeit von Waren Unternehmen tickt. Denn in dieser Kennzahl kulminieren ganz viele Fähigkeiten», sagt Rainer Deutschmann. Manor hält in den Verteilzentralen insgesamt 170’000 Artikel. Bei jedem einzelnen kommt es darauf an, den Warenfluss intelligent zu steuern. Beispiel Kaffeemaschi-

nen: «Wenn die Nachfrage gross ist, müssen deshalb nicht 1000 Maschinen am Lager sein. Mit einer sehr guten Logistik können wir mit einem Bestand von 100 Maschinen Tausende verkaufen», so Deutschmann. Solche Zusammenhänge transparent zu machen, sieht er als zentrale Aufgabe des Supply Chain Managements. «Das SCM-Team, die Einkäufer und Warenhäuser müssen erkennen, wie viele Waren unbedingt greifbar sein müssen.» Durch integriertes Prozessmanagement ist es gelungen, die Warenflüsse genau zu planen. Bestände und Folgekosten von Dutzend Millionen Franken konnten so gesenkt werden.

Kunden konsequent im Zentrum «Wie will ein Unternehmen extern alles für die Kunden tun, wenn es nicht intern kundenorientiert aufgestellt ist und handelt?», lautet für Rainer Deutschmann die wegweisende Frage. Als Antwort haben er und seine Mitstreiter in der SCM-Leitung ein ebenso einfaches wie visionäres Motto ausge-

«Wir sind die Ermöglicher» geben: «Wir sind die Ermöglicher.» Hinter dem Satz steckt eine ambitionierte Strategie. Deutschmann erläutert: «Wir ermöglichen, dass der Einkauf und die Warenhäuser sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können, den Rest machen wir.» Und das nicht qua Funktion und Order. Deutschmann will mehr: «Wir wollen der begehrte interne Supplier sein. Wir wollen besser sein als die Konkurrenz.» Gemeint sind die Direktlieferanten. Damit sind Ansprüche formuliert, die durch «operationale excellence» zum Nutzen der Kunden ständig 5

ESPRIX-FINALISTEN 2013 Basis der Führung und Zusammenarbeit.

eingelöst und verbessert werden: durch Leichtigkeit und Schnelligkeit in der Supply Chain, durch professionelle Kompetenz, die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit oder die Aktivitäten zur Steige-

«Ständig besser wärde» rung von Umsatz und Warenrotation sowie die Reduktion der Kosten. «Den Slogan ‹Ermöglicher› haben die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei uns verstanden», meint Deutschmann. Vor allem ist es der Führung gelungen, dass er verinnerlicht und tagtäglich gelebt wird.

Die Excellence-Philosophie Das gilt ähnlich auch für den anderen wegweisenden Grundsatz: «Ständig besser wärde» – gleichsam die schweizerdeutsche Umschreibung für «Kaizen». Doch geht es dabei um mehr als um Verbesserungsvorschläge. Das ist nur ein Element, für das sich

Führungsgrundsätze

Fokussieren und Entscheiden Wir konzentrieren uns aufs Wesentliche, entscheiden konsequent und schaffen dadurch Orientierung und Verbindlichkeit.

Ausbildung ist Chefsache, Rainer Deutschmann aber die Belegschaft inzwischen mit Hunderten von Ideen zur Prozessoptimierung und damit zur Produktivitätssteigerung engagiert. «Ständig besser wärde» ist eine umfassende Philosophie der «operational excellence» , die seit 2006 schrittweise eingeführt, von der Führung als Wegweiser für die Mobilisierung zur Excellence verstanden und aktiv eingesetzt wird. Bei sämtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sollen umfassende, eigenverantwortliche Denk- und Verhaltensweisen aktiviert und gefördert werden. Und zwar über 6 Punkte:  Plan-Do-Check-Act-Zyklus

 Rigorose Qualitätsorientierung im Sinne der Erfüllung von Kundenanforderungen  Kunden-Lieferanten-Beziehung (intern und extern)  Mitarbeiterorientierung (Beteiligung und Empowerment)  Prozess- und Ergebnisorientierung (Gesamtoptimierung)  In Zahlen sprechen (Transparenz, Faktenbasierung) Inhaltlich konkretisieren sich diese Punkte im betrieblichen Vorschlagswesen, beim Führen mit Zielvereinbarung, in der Arbeitsplatzgestaltung sowie in der Optimierung der Arbeitsabläufe (Verschwendungssuche). Manor-Werte und Führungsgrundsätze (siehe Kasten) bilden dabei die kulturelle

Ermuntern und Ermutigen Wir glauben an unsere Mitarbeiter, ermutigen sie zur Selbstständigkeit und Eigenverantwortung und schaffen dadurch Identifikation und Motivation. Gestalten und Entwickeln Wir suchen nach Chancen und Möglichkeiten für die Zukunft, gehen Veränderungen aktiv an und schaffen dadurch Innovation und Nachhaltigkeit. Realisieren und Erreichen Wir sind resultatorientiert, vereinbaren verbindliche Ziele und Standards, setzen diese im Team konsequent um und schaffen dadurch Commitment und Erfolg.

Lagerhaltung – eine sensible Supply-Chain-Aufgabe

Und wie greift die «operational excellence»? Ein Gradmesser sind die jährlichen Mitarbeiterbefragungen bei SCM, am Hauptsitz und in den Verteilzentralen. Seit 2009 wird bei Manor gezielt nach dem Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefragt. Fragen sind zum Beispiel, wie über die Organisation gesprochen wird (say), ob man beabsichtigt, bei Manor zu bleiben (stay), und wie ausgeprägt die Bereitschaft ist, sich in besonderem Masse für das Unternehmen einzusetzen (strive). Darüber hinaus gibt es Fragen zu den Manor-Werten, den Führungsgrundsätzen, der Vorgesetztenbeurteilung und anderen aktuellen Themen. Die Ergebnisse der SCM-Mitarbeiterbefragung von 2011 lagen bei einem Engagementwert von 80 Prozent. Ein überdurchschnittlicher Wert, wenn man als Benchmark die breit abgestützten Vergleichsdaten (2012 für Europa 52 Prozent) von Aon Hewitt heranzieht.

Nachhaltigkeit in der Beschaffung Kaum ein Wirtschaftsbereich sieht sich so eng mit kritischen Fragen zur Nachhaltigkeit seines Angebots konfrontiert wie der Detailhandel. Verbraucher wollen heute wissen, unter welchen Bedingungen Produkte hergestellt werden und was das Unternehmen aktiv tut, um Natur und Umwelt zu schützen. Manor hat sich dazu mit «Manor Respect» erfolgreich am Markt positioniert. Unternehmensweit sorgt ein Nachhaltigkeitskomitee unter der Leitung von Rainer Deutschmann für die wichtigen Weichenstellungen. Besonders gefordert ist die Beschaffung. In der Division Supply Chain Management wurde dazu seit 2005 eigens eine Abteilung

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

ESPRIX-FINALISTEN 2013 Rainer Deutschmann ist seit 2005 nach seinem eigenen BusinessExcellence-Plan vorgegangen. Sukzessive wurden Grundkonzepte eingeführt, Kundenmanagement, Prozessmodelle, Kennzahlen, Wertesystem etc. «Die ersten zwei Jahre hat niemand gewusst, worum es da geht. Niemandem habe ich gesagt, das ist übrigens Business Excellence. Wir haben eins nach dem anderen gemacht, einfach gemacht.»

Die SCM-Führungspyramide «Qualität und Nachhaltigkeit» aufgebaut. Ihre Aufgabe ist es, Qualitätsrichtlinien und Sicherheitsstandards über Audits zu überprüfen. So werden beispielsweise Vorgaben für die Beschaffung von Waren (Code of Conduct) umgesetzt. Dazu gehört die regelmässige Überprüfung der

triple bottom-line der Nachhaltigkeit

wie die Umsetzung vor sich geht. «Hire and fire» ist Manor fremd. Manor will sich gemeinsam mit den Lieferanten weiterentwickeln. Deutschmann: «Diese Haltung ist eine unserer Chancen auf dem globalen Beschaffungsmarkt.»

Auf dem Weg zum ESPRIX Die Einführung eines ganzheitlichen Managementsystems nach dem EFQM-Modell erfordert eine sensible Hand. Mit forschen Diktaten beisst man rasch auf Granit.

Erst nach zweieinhalb Jahren hat er auf einer Kadertagung erklärt: «Was wir aufgebaut haben, hat ein System. Und das heisst Business Excellence nach EFQM.» Danach wurde den Kaderleuten offeriert, in die Schulung zu gehen. Mit welchem Effekt, erklärt Erich Schnarwiler, heute die «rechte Hand» Deutschmanns für EFQM: «Dass wir uns in diesem Bereich ausbilden können und die Zeit dafür bekommen, war und ist ungemein wichtig. Mit der Grundausbildung kommt der Appetit. Je mehr man weiss, desto mehr will man wissen, was da mit dem EFQM anders ist.» Seitdem stehen die Kadertage zweimal im Jahr stets im Zei-

chen von EFQM. Und Deutschmann geht seit Jahren mit 20 bis 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum ESPRIX-Forum ins KKL. Inzwischen hat jedes Manor-Warenhaus einen internen Ansprechpartner für EFQM, ausgebildet durch die SCM-Division. Mit verblüffendem Erfolg: «Jedesmal, wenn wir die Männer und Frauen zum ersten Mal mit dem System konfrontiert haben, haben sie gesagt: ‹Das ist ja super, jetzt habe ich endlich einen Rahmen, an dem ich mich orientieren kann.›» Und zum ESPRIX-Preis meint Rainer Deutschmann: «Die ESPRIXJury hat unsere Bestrebungen, zu den Besten gehören zu wollen, mit einem Preis belohnt. Wir haben ihn gewonnen, weil wir uns konsequent und beharrlich intern zu begehrten ‹Ermöglichern› entwickeln wollen, um den Mehrwert für Manor zu steigern. Wenn man dieses Ziel vor Augen hat und als Basis des Erfolgs die ganze Mannschaft mobilisieren möchte, dann gibt es nichts Besseres als das EFQM-Modell.»

Lieferanten durch CSR-Audits. Bis 2015 soll ein auditiertes Einkaufsvolumen von 95 Prozent erreicht werden. «Für uns heisst Nachhaltigkeit im Sinne der ‹triple bottom-line› dreifachen Mehrwert schaffen», so Rainer Deutschmann, «Mehrwert für die Umwelt, die Gesellschaft, die in ihr lebt, und für die Wirtschaft, die in der Gesellschaft agiert.» Für die Umsetzung des Code of Conduct ist der SCM-Chef auch persönlich bei den Lieferanten präsent. Ob in Indien, in der inneren Mongolei oder Thailand, er sieht sich in der Verantwortung. An Audits interessiert ihn nicht das anonyme Abhaken einer Liste, er will im persönlichen Gespräch mit Lieferanten wissen,

Im Manor-Warenhaus gibt es Ansprechpartner für EFQM

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Das Magazin für KMU Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für Entscheidungsträger.

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Menschen – Martin und Daniel Spring: In ihrem Unternehmen geht es hart auf hart

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ESPRIX-FINALISTEN 2013 Forrer Lombriser & Partner AG, St.Gallen

den bei Projekten zu begleiten und zu unterstützen, bleibt das Hauptarbeitsfeld. Mit derzeit sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist das neue KMU organisatorisch sehr schlank aufgestellt.

Klein, kompakt und fit

FLP kommt wegen der Kleinheit mit wenig Binnenstruktur aus.

Von Hans-Henning Herzog

Auch junge Kleinunternehmen können im ESPRIX-Wettbewerb reüssieren. Vier Männer und zwei Frauen bilden das Team der Forrer Lombriser & Partner AG in St.Gallen. Seit fünf Jahren setzen sie mit ihren Projekten neue Akzente in der Unternehmensberatung. Sie nutzen das EFQMModell als interne Orientierung und für eine intensive Kundenbetreuung.

ls die Ökonomen Dr. Fritz Forrer, Dr. Roman Lombriser und der Betriebsökonom Marcel Schöni 2008 beschlossen, ihre eigene Firma zu gründen, konnten sie auf starken Wurzeln aufbauen. Als erstes Spin-off des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule St.Gallen überführten sie den Dienstleistungsteil des Instituts für Qualitätsmanagement und angewandte Betriebswirtschaft in ihr neues Unternehmen, die Forrer Lombriser & Partner AG (FLP). Das war institutspolitisch und strategisch so gewollt. Sie mussten also nicht bei null anfangen. Neben dem Transfer von Projekten und ihrem Netzwerk nahmen sie ihre fundierten Kenntnisse aus der damals bereits zehnjäh-

rigen Qualitätsarbeit am Institut mit. Soviel Know-how verpflichtet. Excellence ist alles andere als ein Fremdwort. 22 Monate nach der

Schlanke Strukturen Der Sprung vom gesicherten Dasein als Angestellte der Hochschule in die Selbständigkeit war keineswegs so leicht wie vermutet. Die neue Firma hat nur noch wenig mit der alten Institutsarbeit zu tun, obwohl Themen und Projekte ähnlich sind. Gedanklich und organisatorisch mussten sich die Partner umgewöhnen. Es galt zum Beispiel, die Prozesse zu optimieren und zu stabilisieren. Die Geschäftsfelder sind nach den Kernkompetenzen Strategie- und Projektmanagement definiert. Kun-

Projektbezogen organisiert Gearbeitet wird projektbezogen in wechselnden personellen Zusammensetzungen. Der jeweilige Projektbezug bestimmt die Strukturen und Prozesse. Je nach Projekt nehmen die verschiedenen Personen die unterschiedlichen Rollen Projektleitung, Projektmitarbeit bzw. Projektqualitätssicherung wahr. Trotzdem ist das Prozessmanagement, gemessen an der Firmengrösse, weit fortgeschrit-

Erstes Spin-off der FHS Gründung erhielt FLP die C2EValidierung, 2011 folgte Recognized for Excellence (R4E) mit fünf Sternen und als Finalist des ESPRIX wird die Firma jetzt für ihre Arbeit an der eigenen Excellence ausgezeichnet.

Forrer Lombriser & Partner AG Branche

Dienstleistungen für Unternehmen in den Bereichen Strategie-, Projekt- und Qualitätsmanagement sowie Marktforschung Gegründet 10.03.2008 Mitarbeitende 6 Umsatz 1 Mio. CHF (2012) Zertifizierungen EFQM (2009: C2E, 2011: R4E 5star, 2012: Esprix-Finalistin) Kontakt Dr. Fritz Forrer, geschäftsführender Partner, Forrer Lombriser & Partner AG, Poststrasse 14, Postfach 634, 9001 St.Gallen, T. +41 (0)71 272 65 65, forrer@forrer-lombriser.ch

Die StehSi – Roundtable für Kommunikation und Reviews (v.l. Sandra Müller, Susy Rüegg, Fritz Forrer, Rouven Zürcher, Marcel Schöni – nicht im Bild Roman Lombriser) MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

ESPRIX-FINALISTEN 2013 ten und wird regelmässig validiert. Generell muss immer beachtet werden, dass alle Instrumente und Methoden nach dem EFQM-Modell auf die tatsächliche Unternehmensgrösse adaptiert werden sollten und dafür hat FLP ein präzises Gespür. Das heisst, formalisiert wird nur dort, wo es tatsächlich Nutzen bringt.

Attraktives Angebot Die FLP bietet massgeschneiderte und kundenspezifische Beratung und Unterstützung in den Bereichen Strategie- und Projektmanagement für KMU, NPO und öffentliche Institutionen an. Im Bereich Projektmanagement liegt das Schwergewicht des Angebots auf allgemeinem Projektmanagement sowie auf Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement und Marktforschung. Im Strategiemanagement wird ein Vorgehen angeboten, das durch Dr. Roman Lombriser im Rahmen eines KTI-Forschungsprojektes speziell für KMU entwickelt wurde, aber auch in öffentlichen Institutionen grosse Aufmerksamkeit findet: Mit dem KMU*STAR-Navigator lässt sich Schritt für Schritt ein pragmatischer und effektiver Strategieprozess gestalten – von der Entwicklung bis zur Umsetzungskontrolle (vgl. www.kmu-star.ch).

Ganz spezifische Dienstleistung Das FLP-Team hat es nicht gern, als «Unternehmensberatung» bezeichnet zu werden. Mit klassischer Beratung wollen sie nichts zu tun haben. Ihr gegenüber sind sie – als langjährige Angehörige einer Fachhochschule – grundsätzlich kritisch eingestellt. Der Unterschied besteht in den spezifischen Stärken der Dienstleistungen, die sie erbringen. Gelebte Leitsätze sind:  «Wir begleiten ausschliesslich Projekte zu Themen, in denen wir fachkompetent sind.» Die Fachkompetenz wird transparent durch die langjährige Tätig-

keit an der Fachhochschule und aktuell durch Fachbücher und Lehraufträge zu den Themen Strategiemanagement und Projektmanagement.  «Wir bearbeiten Kundenprojekte wie unsere eigenen.» Kundenprojekte werden nicht einfach nur abgewickelt. Die hohe Identifikation mit den Kundenprojekten und das Engagement

Die andere Beratung wird von den Kundinnen und Kunden regelmässig bestätigt.  «Wir halten die bei Auftragserteilung vereinbarten Termine ein.» Fachkompetenz ist zentral, kann aber vom Auftraggeber vielfach erst im Laufe des Projektes beurteilt werden. Termintreue jedoch wird bereits in der Akquisitionsphase grossgeschrieben.  «Wir erbringen im Voraus klar definierte Leistungen mit einem Kostendach.» Für die Zielformulierung der Kundenprojekte wendet FLP viel Zeit auf. Entsprechend klar definiert ist das Kostendach. Damit hebt sich FLP positiv von vielen Konkurrenten ab.  «Wir erarbeiten mit unseren Kundinnen und Kunden Lösungen auf der Basis von anerkannten und aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen.» Dieser Aspekt wird seit der Firmengründung gepflegt, wobei praktikable Lösungen im Zentrum stehen. Grundsätzlich gilt: FLP kommt nicht mit fertigen Lösungen gleichsam von der Stange zum Kunden. Dessen Bedürfnisse stehen im Zentrum. Sie werden systematisch erfasst, wozu viel Fingerspitzengefühl nötig ist. Darauf aufbauend werden individuelle Ziele vereinbart und auf die Orga-

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

Retraite – Arbeit und Erholung nisation des Kunden ausgerichtete Vorgehenskonzepte entwickelt und begründet.

Hohe Zustimmung bei den Kunden FLP ist primär in der Deutschschweiz mit geografischen Schwerpunkten in der Metropolitanregion Zürich und der Region St.Gallen tätig. Kundinnen und Kunden sind mehrheitlich verschiedene Abteilungen und Ämter der öffentlichen Hand, Hochschulen sowie KMU und NPO in der Region Ostschweiz. Systematische Erhebungen der Kundenzufriedenheit bestätigen: Die Kunden schätzen die Leistungen. Über 90 Prozent empfehlen

FLP weiter. Auch die Quote an Folgeaufträgen liegt mit über 70% sehr hoch. Als besonders positiv wird neben der fachlichen Kompetenz vor allem die gute Strukturierung der Projekte hervorgehoben. Eine gute Projektstruktur bestimmt nicht nur die Erreichung

KMU – die Wunschpartner der gesetzten Ziele, die Einhaltung von Terminen und Kosten, sondern auch ein wichtiges Ziel von FLP: sich nach Abschluss des 11

ESPRIX-FINALISTEN 2013 Projekts überflüssig zu machen. Die Kunden sollen die im Rahmen der Projekte entwickelten Instrumente selbständig nutzen können. Und sie sollen befähigt sein, auch ohne weitere externe Unterstützung das Vorhaben voranzutreiben oder die Ergebnisse des Projektes sinnvoll anzuwenden. Das setzt voraus, dass die entwickelten Instrumente von den Kunden akzeptiert und die Ergebnisse intern im Sinne der Nachhaltigkeit wirksam verankert sind.

Innovationen sind gefordert Mithilfe interner Projektreviews wird ständig daran gearbeitet, die bestehenden Angebote sowie die Projektabwicklung zu verbessern. Regelmässig prüft das Team in internen Sitzungen («StehSi») und der jährlichen Retraite, welche neuen Angebote es seinen Kunden offerieren kann. Marktbeobachtungen, Kundenfeedbacks und Workshops sind dafür eine unverzichtbare Quelle, ebenso die direkten Kontakte zu den Part-

nern in Fachhochschulen (auf Weiterbildungsstufe).

Kompetenzen ausbauen Beispiele sind ein neues Angebot für Gemeinden (DLQ+), um eine breitere Unterstützungspalette bieten zu können, oder die Weiterentwicklung des Strategietools KMU*STAR zu CITY*STAR und NPO*STAR – daran beteiligt sind Stadtverwaltungen und NPO.

Herausforderung Solche Neuentwicklungen zielen darauf ab, den Umsatzanteil des Angebots «Strategisches Management» weiter zu erhöhen. Entsprechend wird die Akquisition über eigene Fachtagungen und Firmenpräsentationen intensiviert. Die grösste Herausforderung aber sieht das FLP-Team darin, weniger abhängig von seinen

Gründern zu werden. Das Netzwerk der älteren Gründer ist auch nach fünf Jahren immer noch erfolgsentscheidend für die Akquise neuer Projekte.

sich alle gemeinsam um Aufbau und Pflege dieser – gleichrangig betrachteten – Kompetenzen. Weiterbildung hat einen besonders hohen Stellenwert.

FLP will den Umsatzanteil der KMU weiter stärken. Bekanntlich stellt eine Hochschule für KMUler eher eine Hemmschwelle dar, um Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Jetzt können sie mit dem KMU im St.Galler Büro der FLP gleichsam auf Augenhöhe über Projekte verhandeln. Die Wirkung zeigt sich: 2012 ist der Umsatz mit KMU auf 40 Prozent gestiegen – «ein Trend in die richtige Richtung», wie Fritz Forrer im folgenden Interview festhält.

Als Fachhochschul-Spin-off hält man daran fest, dass gute FH-Absolventinnen und -Absolventen das Potenzial haben, mit gezielter Aufbauarbeit Unternehmen fachkompetent unterstützen zu können. 2012 wurde im Team eine junge Nachwuchskraft neu eingestellt.

Die Kultur stimmt Für die FLP-Führung ist klar: Erfolg, Qualität und Beratungskultur hängen zentral von der Fach-, Sozial- und Prozesskompetenz sowie von Empathie und Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Deshalb kümmern

Alle im Team wissen, wo die Firma steht, sind über die aktuellen Entwicklungen informiert. Und: Es wird einiges getan, damit zwischenmenschlich die «Chemie» stimmt. Gemeinsame «StehSi», wöchentliche externe Kaffeepausen, gelegentlich gemeinsame Mittagessen, vor allem aber die jährliche dreitägige Retraite in den Bergen sorgen dafür, dass FLP ein Team voller Leben bleibt.

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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

ESPRIX-FINALISTEN 2013

Systematische Qualitätsarbeit Der St.Galler Ökonom Fritz Forrer schöpft aus dem Vollen. Als Gründer des Instituts für Qualitätsmanagement und angewandte Betriebswirtschaft (IQB-FHS) der FHS St.Gallen weiss er, worauf es in der Qualitätsarbeit ankommt. Seine Erfahrungen hat er vor 5 Jahren in das Spin-off Forrer Lombriser & Partner AG transferiert. MQ sprach mit dem aktuellen ESPRIX-Finalisten. Als Spin-off der Fachhochschule St.Gallen haben Sie sich für das Risiko entschieden? Das mag sein, aber wir alle fühlen uns prächtig dabei. Die Zusammenarbeit mit unseren Kunden und die Erfolge mit unseren Dienstleistungen zeigen uns tagtäglich: Es war der richtige Schritt.

Trotzdem: Mit 50 Abschied zu nehmen vom sicheren Arbeitsplatz an der Hochschule, gehört dazu nicht viel Mut?

Dr. Fritz Forrer – FLP-Gründer mit dem Gespür für KMU

Herr Forrer, 2008 haben Sie sich selbständig gemacht und jetzt stehen Sie als ESPRIX-Finalist im Rampenlicht. Das ging ja schnell … Ja, aber das ist nicht nur mein Verdienst. Einerseits konnten wir viel Know-how aus unser Fachhochschultätigkeit mitnehmen, andererseits haben alle im Team tatkräftig mitgearbeitet und mit Sandra Müller – sie ist ausgebildete Assessorin – haben wir einen starken «Antriebsmotor» auf dem Excellence-Weg.

Für mich ist der Arbeitsplatz jetzt sicherer als vorher an der Fachhochschule. Da war ich mir nie sicher, ob mir die Hierarchie nicht in mein Institut hineinfunkt. Jetzt haben wir die absolute Autonomie, wir haben alle Hebel selbst in der Hand. Das sind zwar kleinere Hebel, aber sie sind in unseren Händen!

Und Ihre sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Für die trifft das ähnlich zu. Ein grosser Teil kommt ebenfalls von der FHS St.Gallen. Teilweise waren sie an einen grösseren Betrieb gewöhnt und jetzt bei uns müssen sie sich daran gewöhnen, Eins-zueins-Projekte zu akquirieren, damit wir erfolgreich sein können. Es

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

gehört zu unserer Kultur, dass wir diese Zusammenhänge intensiv diskutieren und z.B. auch zum Gegenstand unserer eigenen Mitarbeiterbefragung machen.

Befragungen in einem so kleinen Team? Im alltäglichen Gespräch kommen solche Zusammenhänge nur bedingt zum Vorschein, das zeigen die Auswertungen unserer Befragungen. Wir formalisieren bewusst, weil wir der Meinung sind, das bringe uns etwas. Zudem wirken die formalisierten Ergebnisse sich positiv auf unsere internen Diskussionen aus. Diese sind faktenbasiert und deshalb zielführender. Selbstredend besitzen wir auch eine formalisierte stringente Strategie. Diese wird jährlich auf die individuellen Ziele jedes Einzelnen bei uns heruntergebrochen.

Was können Hochschulfachleute durch Weiterbildung noch dazulernen? Einer der ganz zentralen Punkte ist die Qualität unserer Dienstleistungen. Und die hängt zum grossen Teil von der Qualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab, die diese Dienstleistungen erbringen. Wir treiben grossen Aufwand, um diese à jour zu halten, damit die Kunden die Leistungen erhalten, die sie haben möchten. Das sind Elemente, die wir ganz konsequent einfordern.

In Ihrer ESPRIX-Bewerbungsschrift heben Sie hervor, man solle die Forrer Lombriser & Partner AG ja nicht als «Beratungsunternehmen» bezeichnen. Wir unterscheiden uns von herkömmlichen Beratungen fundamental. Unsere Kunden bestätigen

uns, wir führen ihre Projekte durch, als wären es unsere eigenen: Mit derselben Konsequenz, mit demselben Feuer und mit demselben Engagement. Und: Bei uns wird Klartext gesprochen, das schätzen die Kunden besonders.

Wenn Sie ein Projekt übernehmen, packen Sie nicht wie McKinsey eine fertige Lösung aus und sagen, so müssen Sie das machen? Im Gegenteil, bei uns gibt es keine Konzeptlösungen, die State of the Art sind. Die Kunden kommen ganz gezielt zu uns, je komplexer und spannungsreicher aus ihrer Sicht ein Projekt ist. Weil sie wissen: Wir haben einfach ein Gespür für Stimmungen und Probleme in der Organisation, das andere nicht haben, und entwickeln Lösungen, die auch tatsächlich umsetzungsfähig sind.

Wie gehen Sie dabei vor? Wir arbeiten im Projekt des Kunden eng an der Problemstellung des Kunden. Und suchen gemeinsam mit dem Projektteam des Kunden eine Lösung, die für ihn adäquat ist. Das mag manchmal nicht streng wissenschaftlich sein, wichtiger ist uns aber, dass die Lösung das Unternehmen weiterbringt.

Ein Grossteil Ihrer Kunden stammt aus dem öffentlichen Bereich? In der Gründungsphase ja, aber in den letzten zwei Jahren haben wir 40 Prozent unseres Umsatzes mit KMU gemacht. Das heisst, wir entwickeln uns in die in unserer Strategie formulierten Richtung.

Was meinen Sie damit? Dienstleistungen im öffentlichen Bereich haben einfach eine andere Logik, als wenn wir Projekte mit eigentümergeführten KMUs durchführen. Die ticken einfach anders. Sagen wir es einmal so: Wenn wir zusammen mit einem Amt eine Strategie entwickeln, wirken sich politische Überlegungen sehr schnell bremsend auf den Prozess 13

ESPRIX-FINALISTEN 2013 aus. Bei einem KMU müssen wir vielfach schon nach dem ersten Strategieworkshop, der Situationsanalyse, den KMU-Chef bremsen, dass er nicht schon Optimierungsmassnahmen einleitet.

Bei den Dienstleistungen, die Sie erbringen, ist ja jeder Mitarbeiter projektbezogen quasi sein eigener Herr. Besteht nicht die Gefahr, dass das aus dem Ruder läuft? In all unsere Projekte sind zwei Personen involviert. Und in grösseren Projekten mit längerer Laufzeit drei. Bei Projekten ab einer gewissen Grösse definieren wir konsequent drei Projektfunktionen: Leitung, Mitarbeit und zusätzlich eine Person für die Qualitätssicherung. In den 14-tägigen Stehsitzungen am runden Tisch wird jedes Projekt kurz besprochen: Wo stehen wir, was gibt es für Proble-

me usw. Dadurch schaffen wir Transparenz. Die «StehSi», wie wir sie nennen, sind weitgehend formalisiert. Die sind ganz zentral für uns. Und wir haben definiert: Freitag ist Bürotag, damit alle im Hause sind. Das ist schwierig zu schaffen, bleibt eine unserer Herausforderungen.

Eine wichtige Rolle spielt auch die jährliche Retraite … Ja, dann geht das ganze Team in die Berge. Das lassen wir uns was kosten. Letztes Jahr sassen wir z.B. in Zermatt zusammen. Wir diskutierten die Strategie, die Kundenzufriedenheit, initiierten Verbesserungsvorschläge und legten Massnahmen für das nächste halbe Jahr zur Optimierung und Weiterentwicklung fest. Aber es wird nicht nur gearbeitet. 50 Prozent sind Erholung.

Ihre Hobbys sind, sagen Sie, Klettern, Skitouren und das Montainbike … Ja, aber ich halte mich im Beisein des Teams zurück, beschränke mich aufs Wandern. Als die Assessoren bei uns waren, haben sie gefragt: «Wie können Ihre Mitarbeiter Ihrer Pace folgen?» Da habe ich zu ihnen gesagt: «Fragen Sie sie selber, das gehört zu unserer Kultur…»

Wie viele Assessoren waren bei Ihnen im Haus? Es waren fünf Personen in unserem Sechs-Personen-Betrieb. Sie haben uns beinahe den Betrieb lahmgelegt (lacht).

ren fragen. Wir haben einige wichtige Inputs bekommen, es hat sich für uns gelohnt, aber es wäre mehr möglich gewesen.

Weshalb? Das EFQM-Modell ist ein Referenzrahmen. Und wir sind überzeugt, dass wir für ein Unternehmen unserer Grösse bezüglich der konsequenten Anwendung der EFQM-Kriterien exemplarisch aufgestellt sind. Gut wäre gewesen, wenn jemand unter den Assessoren aus einem ähnlichen Kleinbetrieb dabei gewesen wäre, um besser vergleichen zu können. Herr Forrer, vielen Dank für das Gespräch.

Für einen Spezialisten des strategischen Managements: Wer hat dabei mehr gelernt? Da müssten Sie wohl die Assesso-

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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

Business Excellence Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie?

verblüffend einfache Darstellung eines «idealen» Unternehmens, geht es doch um Führung, um die

Der Weg zum ESPRIX

Orientierung am Ideal

Von Felix J. Horner

Alle Organisationen streben nach Erfolg. Einige scheitern; einige sind vorübergehend erfolgreich und gehen dann unter. Nur wenige Organisationen sind nachhaltig erfolgreich und erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ihrer Anspruchsgruppen erfüllen oder übertreffen.

ie Stiftung ESPRIX hat sich zum Ziel gesetzt, die Leistungsfähigkeit von Organisationen in Wirtschaft und Verwaltung zur nachhaltigen Verbesserung ihrer nationalen und internationalen Wettbewerbsstärke auf der Basis des europäischen EFQM Excellence Modells zu fördern.

Motivation und Herausforderung Der ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die anspruchsvollste und bedeutendste nationale Auszeichnung für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Es geht darum, für alle Anspruchsgruppen Jahr für Jahr, also dauerhaft, überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen, als Organisation im Wettbewerb zu bestehen und so im Markt nachhaltig erfolgreich zu sein. Damit die unternehmerische Freiheit heute und auch morgen bewahrt werden kann, braucht es «Spitzenleistungen».

Dr. Felix J. Horner, ESPRIX Special Advisor, Stiftung ESPRIX, CH-8912 Obfelden, T. +41 (0) 44 281 00 13, felix.horner@esprix.ch, www.esprix.ch

Basis des Wettbewerbs Das europäische EFQM Excellence Modell ist Grundlage für die Beurteilung und die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke der Bewerber um den ESPRIX Swiss Award for Excellence. Es erlaubt, die «unternehmerische Fitness» von Organisationen zu bestimmen. Es hat sich als pragmatisches Denkmodell bewährt, um Organisationen nachhaltig erfolgreich zu

haltet neben den Grundkonzepten der Excellence als wichtige Erfolgsfaktoren zwei weitere Elemente, die sogenannte RADAR-Logik und das Kriterienmodell. Die RADAR-Logik verlangt, dass man das, was man macht, auch misst, prüft und daraus lernt. Denn in der Regel reicht fleissig sein allein nicht, wenn man sich die dritte Dimension der täglichen Arbeit, die Dimension der Verbesserung, der Entwicklung, erschliessen will. Das Kriterienmodell, das zwischen Befähigern und Ergebnissen unterscheidet, ist nichts anderes als eine

Klarheit des Weges, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um Partnerschaften, um Ressourcen, um eine optimale Organisation der Wertschöpfung und um Ergebnisse. Diese drei Elemente sind alle miteinander vernetzt, und so wird das EFQM Excellence Modell oft auch als Kombination der acht Grundkonzepte der Excellence, der RADAR-Logik und des Kriterienmodells dargestellt (Grafik 1).

Das Ziel heisst Erfolg Die nachhaltige Entwicklung einer Organisation gehört zu den Kernaufgaben der obersten Führung. Sie lässt sich wie folgt zusammenfassen:  Eine einheitliche und kohärente

Die drei Elemente des EFQM Excellence Modells – Grundkonzepte, RADAR-Logik und Kriterienmodell

Grafik 1

ESPRIX – Nachhaltige Fitness machen. Dank einer offen gehaltenen Grundstruktur lässt es viele Ansätze zu, um unternehmerische Spitzenleistungen zu erreichen. Das EFQM Excellence Modell beinhaltet die wesentlichsten Kriterien zur umfassenden Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke von Organisationen.

Trilogie des Erfolgs Das EFQM Excellence Modell bein-

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

Business Excellence

Das EFQM-Anerkennungsprogramm «Stufen der Excellence»

Grafik 2

EFQM Excellence Award Assessment der Organisation EFQM Award > 750 Punkte EFQM Prize > 650 Punkte EFQM Diploma > 550 Punkte ESPRIX Swiss Award for Excellence Assessment der Organisation ESPRIX Award > 600 Punkte ESPRIX-Preis > 500 Punkte ESPRIX-Urkunde > 600 Punkte Anerkennung für Excellence Begutachtung der Organisation EFQM/ESPRIX-Urkunde 5* > 500 Punkte EFQM/ESPRIX-Urkunde 4* > 400 Punkte EFQM/ESPRIX-Urkunde 3* > 300 Punkte Verpflichtung zu Excellence Validierung von drei Verbesserungsprojekten

Führungskultur auf allen Hierarchiestufen, die sich in einer besseren Zusammenarbeit und höheren Wirkung niederschlägt;  höhere Effektivität und Effizienz in der Prozessleistung (Führungs-, Leistungserbringungs- und Supportebene), die sich in deutlich tieferen Kosten in der gesamten Organisation auswirkt;  überdurchschnittliche Ergebnisse; gemeint sind damit Mitarbeiter-, Kunden-, gesellschaftsbezogene sowie Leistungs- und Finanzergebnisse;  und dass man weiss, wo und wie man steuern kann, das Wissen um die erfolgsrelevanten Faktoren, die man beeinflussen kann.

EFQM/ESPRIX-Urkunde

Die Stufen der Excellence Das europäische Anerkennungsprogramm der EFQM, die «Stufen der Excellence» (Levels of Excellence), führt in definierten Schritten und mit steigendem Anspruchsniveau zu den höchsten Stufen unternehmerischer Excellence. Organisationen können sich damit an definierten Anforderungen messen und sich Schritt für Schritt entwickeln: Stufe 1: Verpflichtung zu Excellence (C2E) Mit Verpflichtung zu Excellence beginnt die Reise auf dem Weg der Excellence. Organisationen führen eine Lagebeurteilung durch, identifizieren für ihre Weiterentwicklung relevante Verbesserungspotenziale, definieren Verbesserungsprojekte und setzen diese systematisch um. Zwölf Monate nach Durchführung der Selbstbewertung wird die erfolgreiche Umsetzung der Verbesserungsprojekte durch einen erfahrenen ESPRIX C2E Validator vor Ort überprüft. Erfüllt der Bewerber die Anforderungen, erhält er von der Stiftung ESPRIX die international anerkannte und offizielle EFQM/ESPRIX-Urkunde «Committed to Excellence» (C2E). Stufe 2: Anerkennung für Excellence (R4E) Mit «Anerkennung für Excellence» machen Sie Ihre Fortschritte auf dem Weg der Excellence durch eine unabhängige Beurteilung und Bewertung sichtbar. Organisationen lernen ihre gegenwärtige Leistungsfähigkeit kennen. Identifizierte Stärken und Verbesserungspotenziale stellen eine hervorragende Grundlage für die Weiterentwicklung der Organisation dar. Das Punkteprofil ermöglicht Vergleiche mit anderen Organisationen. Bewerber werden auf der Basis der neun Kriterien des Kriterienmodells und der RADAR-Logik des EFQM Excellence Modells durch zwei erfahrene ESPRIX R4E-Assessoren beurteilt und bewertet. Werden mindestens 300 Punkte erreicht, erhalten Sie von der Stiftung ESPRIX die international anerkannte und offizielle EFQM/ESPRIX-Urkunde «Recognised for Excellence». Stufe 3: ESPRIX Swiss Award for Excellence Der ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die höchste nationale Auszeichnung für nachhaltige unternehmerische Excellence, ein umfassender Nachweis für hohe Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke. Teilnehmer am ESPRIX-Wettbewerb werden auf der Basis der zweiunddreissig Teilkriterien des Kriterienmodells und der RADAR-Logik des EFQM Excellence durch ein Team von unabhängigen Führungskräften und Fachexperten, die für die Stiftung ESPRIX ehrenamtlich als ESPRIX Award Assessoren tätig sind, beurteilt und bewertet. Stufe 4: EFQM Excellence Award Sind Sie im nationalen Wettbewerb bereits ausgezeichnet für Excellence? Sind Sie ESPRIX-Preisträger oder sogar ESPRIX-Awardgewinner? Dann vergleichen Sie sich mit Europas Besten! Setzen Sie Ihren Weg der Excellence mit der vierten Stufe fort! Bewerben Sie sich für den europäischen EFQM European Excellence Award (EEA)! Melden Sie sich bei der EFQM für die Teilnahme am europäischen Wettbewerb an. Die Stiftung ESPRIX gibt Ihnen gerne Auskunft und unterstützt Sie auf dem Weg in die «Sustainable Excellence Champions League»!

Eine wichtige Voraussetzung ist das Verständnis der Führungskräfte für das Ursachen-Wirkung-Gefüge in der Organisation und dass für alle Anspruchsgruppen die wichtigsten Leistungsindikatoren und Ergebnisse identifiziert sind. Vor dem Hintergrund dieser Tatsache ist der Weg der Excellence kein Projekt, sondern eine Philosophie der Unternehmensführung und zieht in der Regel einen Paradigmenwechsel aller beteiligten Füh-

Sich mit den Besten vergleichen rungskräfte sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach sich. Das EFQM Excellence Modell ist eine Annäherung an die ideale Unternehmensführung, in deren Zentrum die systematische Verbesserung der Wettbewerbsstärke auf der Basis der Strategie steht. Indem es das Modell anwendet, arbeitet das Management mit den erfolgsrelevanten Faktoren und wird in die Lage versetzt, die eigene Wettbewerbsstärke aktiv zu steuern und systematisch zu verbessern.

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

Business Excellence Der Weg ist das Ziel Excellence kann man nicht kaufen, Excellence ist ein Weg, denn nachhaltig erfolgreich sein heisst, sich über Jahre hinweg erfolgreich in seiner Umgebung zu bewegen, seinen Weg zum Erfolg immer wieder zu suchen und zu finden, also über die richtigen Strategien zu verfügen. Das EFQM-Entwicklungsprogramm für Organisationen unterscheidet verschiedene Phasen und macht auf vier wichtige Dimensionen aufmerksam, nämlich:  Netzwerke bilden und Erfahrungen austauschen, um – in Abhängigkeit des Reifegrades der Organisation – voneinander zu lernen, sich mit anderen zu vergleichen und miteinander gute Praktiken zu teilen;  Befähigung aller Führungskräfte und Mitarbeitenden sicherstellen,  Orientierung erhalten und die Lage beurteilen mittels regelmässiger Selbst- und Fremdbewertung auf der Basis des EFQM Excellence Modells, beispielsweise mittels

Selbstbewertung mit Fragebogen oder mittels Fremdbewertung durch Teilnahme am EFQM-Anerkennungsprogramm «Stufen der Excellence» (Grafik 2 Kasten 1) und so auch  Anerkennung bekommen auf dem Weg der Excellence. Unternehmensentwicklung nach dem EFQM Excellence Modell ist kein Garant für Erfolg, aber die einzige heute verbreitete Methode, die

Berner Fachhochschule Kompetenzzentrum Qualitätsmanagement Certiﬁcate of Advanced Studies

Fortschritte sichtbar machen nachweisbar zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsstärke und Leistungsstärke führt. Das EFQM Excellence Modell unterstützt kleine, mittlere und grosse Organisationen, um nachhaltig im Heute zu arbeiten und so die Zukunft erfolgreich zu gestalten.

Stiftung ESPRIX ist nationaler Partner der EFQM Seit dem 1. Oktober 2011 ist die Stiftung ESPRIX nationaler Partner der EFQM in der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein. Diese Partnerschaft gibt ESPRIX die Möglichkeit, Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung auf dem Weg zum ESPRIX Swiss Award for Excellence (dritte und höchste nationale Stufe) über alle drei Stufen des EFQM-Anerkennungsprogrammes zu begleiten und umfassend zu betreuen sowie die offiziellen EFQM-Anerkennungen «Committed to Excellence» und «Recognised for Excellence» zu vergeben. Erfahrene Führungskräfte und praxiserprobte Experten validieren und begutachten Organisationen, die ihre Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke auf der Basis des EFQM Excellence Modells bestimmen wollen. Als weitere Dienstleistung bietet die Stiftung ESPRIX auch die offiziellen EFQM-Ausbildungen für interne Assessoren (IAT), Excellence Assessoren (EAT), Master Assessoren (MAT) und Validatoren (VAL) an. Diese Lehrgänge werden von praxiserfahrenen Assessoren und Validatoren unterrichtet, die als EFQM Excellence Award und ESPRIX Assessment Team Leader sowie als R4E-Assessoren und C2E-Validatoren viele Jahre wertvolle Erfahrungen sammeln konnten. Alle Ausbilder der ESPRIX Academy sind von der EFQM in ihrer Trainerfunktion akkreditiert. Ausgewählte ESPRIX Operating Partner befähigen, beraten und unterstützen Organisa-tionen auf dem Weg zum ESPRIX, auf dem Weg der Excellence, als Berater und als Ausbilder. Sie helfen mit beim systematischen Aufbau und bei der nachhaltigen Weiterentwicklung organisatorischer Leistungsfähigkeit. Die Stiftung ESPRIX will neue Zielgruppen ansprechen, neue Märkte für den ExcellenceGedanken gewinnen und auch die vertikale Integration entlang der «Stufen der Excellence» verbessern, um so die ganzheitliche Unternehmensführung im Sinne von Sustainable Excellence zum Nutzen der Gesellschaft und der Wirtschaftsstandorte Schweiz und Liechtenstein zu fördern und den Austausch von guten Praktiken zu ermöglichen. ___Info: www.esprix.ch

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

CAS Qualitätsmanagement – im Sozialwesen und im Gesundheitswesen Dieser CAS-Studiengang befähigt Sie mittels gängiger und aktueller Ansätze des Qualitätsmanagements, die Qualität in Ihrer Organisation zu steuern und zu entwickeln. Das Angebot richtet sich an Qualitätsbeauftragte sowie Fach- und Führungspersonen im Gesundheits- und Sozialwesen. Um allgemeine Hintergründe geht es in Veranstaltungen für beide Bereiche zusammen, fachliche Vertiefungen finden jeweils in Gruppen statt. Durchführung September 2013 bis März 2014 – Grundlagenkurs: 8 Studientage (5 ECTS) – Studiengang für Fortgeschrittene oder für Personen mit Grundlagenkurs: 16 Studientage (10 ECTS) Ausführliche Informationen zu den Angeboten finden Sie auf unserer Website. Certificate of Advanced Studies [neu]

CAS Management und ganzheitliche Qualitätsentwicklung auf der Basis des EFQM-Excellence-Modells

Dieser neue CAS-Studiengang bietet Ihnen das Rüstzeug, um Ihre Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln. Sie erwerben vertieftes Wissen zur Total-Quality-Management-Philosophie (TQM) und zum EFQM-Modell. Das Angebot richtet sich an Führungskräfte und Schlüsselpersonen von Organisationen aus allen Branchen. Durchführung 19 Studientage (12 ECTS) von Oktober 2013 bis April 2014 Ausführliche Informationen zu diesem Angebot ﬁnden Sie auf unserer Website. Infoveranstaltung 24. April 2013, 18.00 – 19.30 Uhr in Bern Berner Fachhochschule Kompetenzzentrum Qualitätsmanagement Hallerstrasse 10, 3012 Bern Anmeldung per Mail erwünscht: qm@bfh.ch T 031 848 36 50 F 031 848 36 01

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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013 04.02.13

10:02

Business Excellence Wissenschaftliche Untersuchung

Arbeit lautete: Welche Variablen stehen in einem positiven Zusammenhang mit Unternehmenserfolg?

Unternehmensqualität wirkt Von Armin Wiedenegger

Die Metaanalyse der aktuellen Strategischen Managementliteratur zeigt praktisch übereinstimmende Inhalte, die zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. Doch wie steht es um die Erfolgswirksamkeit der Inhalte des EFQM Excellence Modells? Sind sie wissenschaftlich nachweisbar?

llen Definitionen von Qualität ist gemeinsam, dass Qualität sich immer auf klare Anforderungen bezieht. In der Messung, Bewertung und Beurteilung von Qualität muss immer der Erfüllungsgrad der gestellten Anforderungen im Mittelpunkt stehen. Ähnliches gilt für den Begriff «Unternehmensqualität»: Anforderungen kommen von allen relevanten Interessengruppen: Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer, Lieferanten/ Partner, Gesellschaft. Hohe Unternehmensqualität bedeutet somit ein umfassendes, langfristig orientiertes Erfüllen der Anforderungen aller Interessengruppen in ausgewogener Form.

Dipl.-Ing. Dr. Armin Wiedenegger, Zelinkagasse 10/3, A-1010 Wien, Tel. +43 (0) 1 274 87 47-111, armin.wiedenegger@wu.ac.at Der Artikel basiert im Wesentlichen auf der Dissertation des Autors, verfasst am Institut für Unternehmensführung der Wirtschaftsuniversität Wien mit dem Titel «Unternehmensqualität – Was ist das?». Konkrete Handlungsempfehlungen und Ansatzpunkte für die Praxis finden sich in dem gemeinsam mit Franz-Peter Walder 2013 veröffentlichten Buch «Unternehmensqualität wirkt».

TQM und Business Excellence Der überwiegenden Mehrheit der Literatur entsprechend ist Total Quality Management (TQM) der Ursprung des heutigen Excellence Gedankens. Der Begriff Business Excellence stellt eine Weiterentwicklung des TQM-Gedankens bzw. einfach eine Umbenennung

TQM und EFQM – gleiche Basis dar, denn die Grundgedanken (ganzheitlicher Ansatz, Stakeholderorientierung, aktive Mitwirkung der Führung etc.) blieben gleich. Unternehmensqualität ist die deutsche Übersetzung des englischen Begriffes Business Excellence. Das European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Modell kann hierbei als Bindeglied bzw. als Veranschaulichung der Entwicklung gesehen werden, denn zu Beginn (90er-Jahre) wurde dieses als TQM-Modell definiert. Im Laufe der Zeit wurde es jedoch immer häufiger als Busi-

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

ness Excellence Modell bezeichnet.

Einflussvariablen auf den «Unternehmenserfolg» Das Ziel der diesem Artikel zugrunde liegenden Dissertation war die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Unternehmensqualität. Die zentrale Frage dieser

Dazu wurde eine Metaanalyse der strategischen Management-Literatur durchgeführt. Eine Metaanalyse analysiert bestehende Studien und verwendet deren empirische Ergebnisse. Bei der Suche nach den Begriffen Erfolg und Unternehmen wurden weltweit 3455 wissenschaftliche Publikationen gefunden. Diese Studienanzahl wurde anhand von Kriterien wie zum Beispiel Journalqualität, empirische Daten, Publikationstermin auf 249 Artikel reduziert. Darin wurden 85 Variablen regelmässig verwendet. Von denen haben sich 25 Variablen als hoch signifikant im Zusammenhang mit Un-

Ablauf der Metaanalyse

Grafik 1

Welche Variablen stehen in einem Zusammenhang mit Unternehmenserfolg? weltweit

3455 Artikel

Reduktion (z.B.): Journalqualität

249 Artikel

2000-2010

regelmässig 86 Variablen verwendet

Ø 8500

Empirie

25 hoch signifikante Variablen

Unternehmen/Variable

Ø corr. 0,32

Die 25 Erfolgsvariablen

Grafik 2

2 • Aktive Personalgestaltung • Aussenorientierung • Exploitation, Exploration • Partnerschaften • Produktqualität • Strategische Planung

Fähigkeiten

• Aufnahmefähigkeit • Flexibilität • Führungsteamqualitäten • Innovationsfähigkeit • Lernfähigkeit • Technologiekompetenz • Wissenstransfer

3 Aktivitäten (kurzfristig) 1

• Ambidexterity • Mitarbeiterzufriedenheit • Ökologische Leistung/Nachhaltigkeit • Strategieklarheit • TQM Ansatz • Stärke der Unternehmenskultur

Perspektivenklarheit (langfristig)

Business Excellence ternehmenserfolg herausgestellt (Grafik 1). Im Durchschnitt fliessen Daten von 8500 Unternehmen pro Variable in diese Analyse ein. Diese 25 hoch erfolgsrelevanten Variablen sind in drei Gruppen aufgeteilt (Grafik 2). Die erste beschäftigt sich mit der Perspektivenklarheit des Unternehmens. Diese Erfolgsvariablen geben das Zielsystem des Unternehmens vor, also jene Leitlinien und Werte, an denen sich das operative Geschäft und die Abläufe im Unternehmen orientieren sollten. Ambidexterity zum Beispiel bedeutet, dass ein Unternehmen gleichzeitig effizient und innovativ arbeitet, also eine Balance zwischen diesen beiden Widersprüchen schafft. Bei der Strategieklarheit geht es darum, wie konsequent eine Strategie verfolgt wird. Eine weitere Gruppe von Erfolgsvariablen bezeichnet die Fähigkeiten der Organisation. Ein Beispiel dafür ist die Aufnahmefähigkeit des Unternehmens, also die Fähigkeit, den Wert von neuem, externem Wissen zu erkennen, dieses neue Wissen im Unternehmen zu verarbeiten und daraus Nutzen für das Unternehmen zu gewinnen. Als dritte Gruppe werden jene Erfolgsvariablen zusammengefasst, die Aktivitäten von Unternehmen bezeichnen. Darunter fallen Erfolgsvariablen, wie die Aktive Personalgestaltung, welche sich mit der Aufnahme beziehungsweise Auswahl der Mitarbeiter, dem Anreizsystem sowie Schulungs- und Weiterbildungsmassnahmen derzeitiger und zukünftiger Mitarbeiter auseinandersetzt. Diese drei Gruppen dürfen dabei nicht separat betrachtet werden, denn sie stehen in Wechselwirkungen zueinander. Es besteht jedoch ein starker Unterschied zwischen den drei Gruppen sowohl in der zeitlichen als auch in der kausalen Ausprägung der Wirkung. Das be20

deutet, dass jene Erfolgsvariablengruppe mit der höchsten Korrelation zu Erfolg (Perspektivenklarheit) in der Wirkung auch am langfristigsten orientiert ist. Jene Kategorie, die am schnellsten wirkt (Aktivitäten), hat auch die geringste Korrelation zu Erfolg.

Vergleich mit dem EFQM Excellence Modell Beim Vergleich zwischen den mit der Metaanalyse ermittelten 25 Erfolgsvariablen und den Inhalten des EFQM Excellence Modells

Erfolgsrelevante Variablen (Version 2010) zeigen sich erstaunliche Überlappungen. So werden 22 dieser 25 Erfolgsvariablen explizit im EFQM Excellence Modell angesprochen und 3 davon implizit. Zu letzteren gehören die Aufnahmefähigkeit, Ambidexterity und Lernfähigkeit des Unternehmens. Wissenschaftliche Managementliteratur und EFQM Excellence Modell beschäftigen sich demnach mit sehr ähnlichen Inhalten. Dies ist sehr interessant (und auch ein wenig überraschend), da es bei der Gestaltung des EFQM Excellence Modells nicht das Ziel war, die Managementliteratur widerzuspiegeln, sondern es ist ein reines Praktikermodell (von Praktikern – für Praktiker).

Der wirtschaftliche Nutzen einer EFQM Implementierung Zur Untersuchung des wirtschaftlichen Nutzen des TQM Ansatzes bzw. des EFQM Excellence Modells wurde eine weitere Literaturrecherche durchgeführt. Die Suche ergab 15 Studien, die sich einerseits mit TQM, EFQM etc. und anderseits mit Unternehmenserfolg auseinandergesetzt haben. Dabei konnte keine einzige dieser Studien einen negativen Zusammenhang (zwischen TQM und Unter-

von 35 Prozent, bei den Preisgewinnern um 135 Prozent.

nehmenserfolg) und 10 Studien einen signifikanten positiven Zusammenhang feststellen. Einige Auszüge aus den Ergebnissen dieser Artikel sind:

Ein ähnliches Bild bestätigen auch die Ergebnisse einer europäischen Studie (Corredor & Goni, 2011). Grafik 3 zeigt hier das durchschnittliche Wachstum pro Jahr über 5 Jahre: Die Gruppe der Preisgewinner schneidet sowohl für Rendite- als auch für Produktivitätskennzahlen deutlich besser ab als die Kontrollgruppe. So hatten die Preisgewinner im Jahresdurchschnitt beim Cashflow on Investment einen um 14 Prozent, beim Added Value per Employee einen um 24 und beim ROA um 49 Prozent höheren Wert.

 Die Unternehmen konnten nach dem Gewinn eines Awards hinsichtlich operativen Ergebnisses und Umsatzes stärker wachsen als die Kontrollgruppe. Ausserdem liegen Hinweise vor, dass die Award Winner die Kosten erfolgreicher kontrollieren (Hendricks & Singhal, 1997).  Die langfristige Performance der Unternehmen, die TQM implementiert haben, ist klar verbessert (Easton & Jarrel, 1998).  Die Ergebnisse zeigen insgesamt eine positive Beziehung zwischen der Implementierung von TQM und der Performance von Unternehmen (Kaynak, 2003). Des Weiteren zeigen einige Studien (siehe Grafik 3) auch quantitative Performanceunterschiede auf. So zeigt eine von York und Miree (2004) in den USA durchgeführte Studie bei einem Vergleich der dortigen Preisgewinner mit einer Kontrollgruppe, wie sich das EBIT und der ROA absolut über 5 Jahre entwickelt haben. Bei der Kontrollgruppe wuchs das EBIT innerhalb dieser 5 Jahre um 47 Prozent, bei den Preisgewinnern allerdings um 146 Prozent. Ein ähnliches Bild zeigt sich beim ROA. Bei der Kontrollgruppe gab es ein Wachstum

Studie in Österreich Da es zum Standort Österreich zu diesem Thema keine dem Autor bekannte Studie gab, wurde eine eigene dazu durchgeführt. So wurde im Jahr 2011 ein Fragebogen an österreichische Unternehmen ausgesendet, um damit den jeweiligen Grad der Unternehmensqualität und den Unternehmenserfolg zu erheben. Insgesamt haben 218 Unternehmen einen vollständig ausgefüllten Fragebogen zurückgesendet. Dabei hatten die Unternehmen im Durchschnitt 206 Millionen Euro Umsatz pro Jahr und im Durchschnitt 814 Mitarbeiter. Zur Messung des Unternehmenserfolges wurde ein subjektives Er-

Ergebnisse ausgewählter Studien

Grafik 3

Preisgewinner (n=20) Kontrollgruppe (n=906) Entwicklung über 5 Jahre absolut

Preisgewinner (n=80) Kontrollgruppe (n=720) Jahresdurchschnitt über 5 Jahre

+135%

+146%

+49% +24%

+47%

+14%

+35%

Start

EBIT

ROA

Start

CFOI

AVPE

ROA

Quelle: York & Miree, 2004

Quelle: Corredor & Goni, 2011

EBIT…Earnings before Interest and Taxes; ROA…Return on Assets

CFOI…Cash Flow on Investments; AVPE…Added Value per Employee

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Business Excellence

Unternehmensqualität in Österreich

Grafik 4

Grad der Abweichung vom EFQM-Modell

ß = -0,415

Erfolg (Umsatz, Liquidität, Ergebnis)

folgsmass verwendet, das heisst, die Unternehmen wurden gefragt, wie gut ihr Unternehmen im Vergleich zu den Mitbewerbern in ihrer Branche bezüglich Ergebnis, Liquidität und Umsatz performt.

Der Grad der Unternehmensqualität wurde erhoben, indem das EFQM Excellence Modell operationalisiert (in 56 Fragen zerlegt) und mit Hilfe eines Fragebogens abgefragt wurde.

Grafik 4 zeigt den Zusammenhang zwischen dem Grad der Abweichung und des Erfolgs. Ergebnis: Je geringer die Abweichung (also je höher die Übereinstimmung mit dem Ideal des EFQM Excellence Modells), desto höher ist der Erfolg des Unternehmens. Dieser Zusammenhang ist hoch signifikant und das Beta zwischen diesen beiden Variablen beträgt –0,415. Dieses Ergebnis bestätigt, dass der Einfluss einer Implementierung mit dem EFQM Excellence Modell auf den Unternehmenserfolg – statistisch nachgewiesen – positiv und hoch signifikant ist.

Fazit: Wir können davon ausgehen, dass die Erfolgswirksamkeit der Inhalte des EFQM Excellence Modells wissenschaftlich erwiesen ist. Noch klarer zeigen sich die Ergebnisse

bezüglich des wirtschaftlichen Nutzens einer TQM (bzw. EFQM Excellence Modell) Implementierung. So

Klarer Einfluss auf den Erfolg kommen 10 von 15 hochwertigen wissenschaftlichen Studien zu der Erkenntnis, dass es einen klaren positiven Zusammenhang zwischen einer TQM-Implementierung und dem Erfolg von Unternehmen gibt. Die vom Autor selbst in Österreich durchgeführte Studie mit den Daten von 218 Unternehmen kommt zum gleichen Ergebnis. Kurz: Die konsequente Gestaltung der Unternehmensqualität hat einen eindeutig positiven Einfluss auf den langfristigen Erfolg.

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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

Business Excellence Interview mit Ralph Müller, CEO SCHURTER AG

Zurück zu den Wurzeln Von Hans-Henning Herzog

Die SCHURTER AG gehört zu den ESPRIXPionieren. Bereits 1999 gehörte sie zu den ersten Preisträgern und 2002 wurde sie ESPRIX AwardWinner. Immer wieder machte die Führung klar: Für die Firma gibt es keine Alternative zu EFQM. Jetzt überrascht sie mit der Ankündigung, 2014 wieder am ESPRIX teilnehmen zu wollen. MQ sprach darüber mit CEO Ralph Müller. Sie sind seit 4 Jahren CEO der Schurter AG. Wie erleben Sie Business Excellence heute? Da ich bereits vor 9 Jahren in die Schurter AG eingetreten bin, war ich mit der Thematik Business Excellence bestens vertraut. Als global tätiges Unternehmen verändert sich die Elektronikindustrie rasant, dabei ist ein wichtiges Augenmerk darauf zu richten, dass das Thema Business Excellence seinen Platz in der Unternehmung behält.

Im Rückblick: Wie wurde Ihnen die Wichtigkeit des EFQM-Modells richtig bewusst? In der Krise 2009. Dank EFQM waren wir in der Lage, äusserst schnell die richtigen Entscheidungen zu treffen, da wir auf der einen Seite einen guten Überblick über die Befähiger hatten und auf der anderen Seite die Ergebnisse unter Kontrolle behalten konnten. So waren wir jederzeit in der Lage, Massnahmen zu definieren und die entsprechenden Erfolgsaussichten, sprich Ergebnisse, zu prognostizieren. Der Zusammenhang zwischen Ursache 22

und Wirkung war jederzeit gegeben.

Was ist Ihr persönliches Erfolgsrezept? Das sind meine persönlichen fünf «M»:  Werden Sie spürbar im System («Macher»)  Bringen Sie eine grosse Portion Selbstantrieb mit («Motor»)  Die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu motivieren («Motivieren»)  Lassen Sie sich auch belehren («Mentor»)  Immer authentisch sein («Müller»)

Was betrachten Sie als Hauptherausforderung im Business Excellence Modell? Besucher sprechen mich immer wieder darauf an: Woher nehmen Sie sich die Zeit für diesen Riesenaufwand? Die Schwierigkeit liegt in der Gratwanderung von Aufwand und Nutzen. Sehen Sie: Schlussendlich können Sie kein Loch mit einem stumpfen Gegenstand bohren. Business Excellence ermöglicht Ihnen immer, eine Bohrmaschine mit geschliffenem Bohrer

zur Hand zu haben. Zudem sind die Aktivitäten in Bezug auf Business Excellence in der vollen Breite der Schlüsselpersonen im Unternehmen abgestützt.

Sie arbeiten zurzeit an der Unternehmensstrategie für die nächsten 5 Jahre. Welchen Stellenwert hat dabei Business Excellence? Das EFQM-Modell ist in der Schurter Gruppe verankert. An der Strategieerarbeitung werden die entsprechenden Kontrollfragen gestellt, um damit sicherzustellen, dass sämtliche Interessengruppen in der Strategie berücksichtigt werden. Selbstverständlich ist Business Excellence bzw. das EFQMModell auch in der neuen Strategie verankert und ein weiteres Ausrollen in der Gruppe wird angestrebt.

Was ist aus Ihrer Sicht kritisch am EFQM-Modell? Das EFQM-Modell ist ein perfektes Modell für jede Unternehmensgrösse. Es verleitet jedoch dazu, sich intern aufs Äusserste zu perfektionieren, und dabei kann die Aussensicht, sprich der Kunde, in den Hintergrund geraten. Dies wurde mit den Formulierungsanpassungen der Grundkonzepte der Excellence 2013 nochmals verbessert.

Ist die Bewerbung für den Award 2014 ein Thema für Sie? Wir bewerben uns für den Esprix Award 2014. Wir führen jährlich ein internes Assessment durch und bewerten sämtliche Kriterien. Per-

Antrieb, um noch besser zu werden, Ralph Müller, CEO Schurter AG sönlich habe ich den Eindruck, dass diese Bewertung etwas zu grosszügig ausfällt. Die Resultate werden die Wahrheit an den Tag bringen. Dies hat für mich jedoch nur sekundäre Bedeutung. Im Vordergrund steht die detaillierte Analyse durch ein Expertenteam und das schonungslose Aufdecken von Verbesserungspotenzialen. Dies ist unser Antrieb, um noch besser zu werden.

Dann wollen Sie den Esprix Award 2014 gar nicht gewinnen? Natürlich möchten wir den Esprix Award 2014 nach 2002 wieder ge-

Zur Person

Ralph Müller (43) ist seit 2009 CEO der Schurter AG, Ausbildung zum Masch.-Ing. FH sowie Executive MBA. Berufliche Stationen: Verschiedene Funktionen im Maschinenbau, COO bei einem internationalen Automotive-Zulieferer, COO Schurter AG. Ralph Müller ist verheiratet und hat 3 Töchter. Neben der Leidenschaft zu seiner Familie liebt er seine Hobbys: den Laufsport, die Arbeit als JuniorenSkitrainer und das Lesen. ___Info: www.schurter.ch

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Business Excellence winnen. Dies wäre ein hervorragender Leistungsausweis für sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Schurter AG. Schliesslich sind sie der Schlüssel für eine erfolgreiche Unternehmung.

Verbesserungsmassnahmen und Überprüfung von deren Wirksamkeit. 3. Business Excellence ist keine Strafe; machen Sie es mit Freude und Herzblut.

Wo sehen Sie weiteres Potenzial im Unternehmen?

Wie wird Business Excellence der Belegschaft vermittelt?

Unser Marktauftritt muss verbessert werden, sodass der Kunde die vollumfänglichen Kompetenzen der Schurter Gruppe kennt und wir vom Cross-Selling-Potenzial profitieren können. Das Thema Business Excellence wird mit der Teilnahme am Award 2014 wieder in den Vordergrund gerückt. Wegen der Marktveränderungen in den letzten 3 Jahren war das nicht immer vollumfänglich spürbar.

Business Excellence wird unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht vermittelt, es wird vorgelebt. Wer bei uns neu eintritt, erhält einen ausführlichen Einarbeitungsplan und eine vertiefte Einführung in die Business-Excellence-Welt.

Was empfehlen Sie Unternehmen, die erstmals am ESPRIX teilnehmen?

Mein Vorgänger Anton Lauber hat die Business-Excellence-Kultur in die Unternehmung gebracht und diese massgebend mitgestaltet. Ich sehe es als meine Verpflichtung, diese Kultur aufrechtzuerhalten. Dies als Commitment zum EFQMModell. Natürlich deckt sich das Bild der Aussenwahrnehmung nicht immer mit der betriebsinternen Sicht. Darum lege ich grossen Wert darauf, dass bei der Rekrutierung neuer Fachkräfte explizit darauf hingewiesen wird, dass auch wir dem harten Wind des Wettbewerbs ausgesetzt sind.

Grundsätzlich glaube ich nicht, dass es einen Unterschied gibt zwischen Unternehmen, die das erste Mal teilnehmen, und Unternehmen, die schon mehrmals teilgenommen haben. Die Thematik Business Excellence muss im Unternehmen verinnerlicht und von der obersten Führung getragen werden. Meine Empfehlung: 1. Business Excellence ist eine Lebenseinstellung und kann nicht gespielt werden. 2. Konsequente Umsetzung von

Schurter wird gerne als Vorzeige-Unternehmung in Sachen Business Excellence wahrgenommen. Wie gehen Sie damit um?

Worin besteht der Unterschied zu einem Unternehmen, das nicht mit dem EFQM-Modell arbeitet? Mit dieser Frage werde ich öfters konfrontiert. Es gibt eine einfache Antwort: Wir messen, was wir tun, wir leiten daraus Massnahmen ab, wie wir noch besser werden können, und messen die Wirksamkeit der Massnahmen erneut. Diese Philosophie verfolgen wir konsequent und fortlaufend. Zusätzlich werden sämtliche Interessengruppen bis hin zur gesellschaftlichen Verantwortung berücksichtigt.

Welche Rolle spielen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Sie sind der Schlüssel zum Erfolg, prägen unsere Unternehmenskultur im Alltag und sind motiviert, diese anlässlich der Kulturworkshops zu verinnerlichen. In diesem Zusammenhang bin ich enorm stolz, dass wir beim Swiss Arbeitgeber Award in den letzten drei Jahren die Plätze 3 und 2 erreichten. Dies ist auch ein Vertrauensbeweis unserer Belegschaft in die Unternehmung.

Was steht hinter diesem starken Commitment? Verschiedene Aspekte stecken hinter einer solchen Erfolgsgeschichte. Aus meiner Sicht spielt die grosse Kontinuität in der obersten Füh-

rung eine wesentliche Rolle. Zusätzlich erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr viele Informationen aus erster Hand, also direkt von mir, dem CEO. Ein weiteres zentrales Element ist, dass ich als CEO sämtliche Leute kenne und mich regelmässig mit ihnen unterhalte. So erfahre ich nebst den aktuellen Ferienplänen und Familiengeschichten auch persönliche Anliegen wie auch vermeintliche Schwachstellen, welche unkompliziert aus dem Weg geräumt werden können.

Stellen Sie sich vor, Sie würden den Esprix Award gewinnen. Was würden Sie tun? Mich freuen, allen bei uns gebührend danken und die Verbesserungspotenziale anpacken.

Wie wird Business Excellence Sie in der Zukunft begleiten? Wir werden uns auch in Zukunft an das Modell anlehnen und die globale Ausweitung auf unsere Gruppengesellschaften verstärken. Die Schurter AG verfolgt in den nächsten Jahren weiterhin die Best-Practice-Philosophie. Also, Sie sehen, uns geht die Arbeit bezüglich exzellenter Organisation nicht so schnell aus.

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Business Excellence Ron Kaufmans neue Dienstleistungskultur

Ausnahmen bilden Organisationen wie Google: Denn ihr ganzes Geschäftsmodell basiert darauf, sehr, sehr viel über ihre Kunden zu wissen. Oder nehmen wir die Grossunternehmen der pharmazeutische Industrie: Was können sie tun, um in unterschiedlichen Märkten auf der ganzen Welt Mehrwerte für

Mehrwert für den Kunden Von Urs Seiler

Kulturelle Sensibilität

Ron Kaufman ist Spezialist in zwei Disziplinen: Ein Motivator für hochstehenden Kundendienst und ein Lehrer und Coach in Erwachsenenbildung. Beide Disziplinen haben wenig miteinander zu tun. Doch Kaufman bringt sie zusammen, sodass wir fachlich etwas zum Thema Kundendienst lernen, während wir gleichzeitig unsere Denkweise ändern. Im MQGespräch nimmt er Stellung.

Kunden zu schaffen? Zum Beispiel können sie lernen, dass das Kundenerlebnis nicht allein im Produkt besteht, sondern in der Aufklärung über dieses Produkt. Was nötig ist, um weltweit erfolgreich zu sein, ist eine kulturelle Sensibilität. Sie ist der Boden für eine hohe Servicekultur.

Ron Kaufman, was bewegt Sie zurzeit am meisten?

Was sind die Säulen eines hervorragenden Kundenservice?

Es beschäftigt mich, wie viele Firmen, Industrien und Organisationen zurzeit mit der Frage beschäftigt sind, wie sie ihre Dienstleistungskultur und ihre Dienstleistungsqualität verbessern können. Der Grund dafür ist, dass der Preis oder die Produktequalität zu einer austauschbaren Massenware geworden sind, mit denen man sich nicht mehr unterscheiden kann. Firmen fragen sich heute, wie sie mehr Wert für ihre Kunden schaffen können. Dabei geht es aber nicht bloss darum, Kundenzufriedenheit zu erhöhen und Kundenloyalität zu stärken. Eine gute Servicekultur wirkt sich auch auf die Mitarbeitenden meiner eigenen Organisation, den internen Kunden, aus. Ein professioneller Kundenservice ist immer auch motivie-

Dr. Urs Seiler ist Chefredaktor von Expodata, Zeitschrift für Messen & Events, und Managing Partner Smartville Agentur AG in Zürich, urs.seiler@smartville.ch, www.smartville.ch

rend nach innen und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigt, wenn man in einer kundenzentrierten Organisation arbeitet.

Woran krankt zurzeit die Dienstleistungskultur in den USA oder weltweit? In Zeiten der wirtschaftlichen Rezession fürchten sich die Menschen verständlicherweise vor der Zukunft: Sie haben Angst, ihren Job

Angst verhindert Interesse am Kunden zu verlieren, sie fürchten die Konkurrenz. Das Problem ist, dass Angst nichts zu einer positiven Haltung beiträgt, die das Leben anderer Leute, unserer Kunden, verbessert. Es kann ein Klima innerhalb einer Organisation vergiften, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr damit beschäftigt sind, ihren Job zu erhalten als das Kundenerlebnis zu verbessern.

«Let’s create an amazing service together», Ron Kaufman Die Gefahr besteht, dass solche Organisationen in das überholte Paradigma zurückfallen von «Was habe ich von einer guten Kundenbeziehung?», anstatt sich zu fragen, «Was kann ich heute besser machen für meinen Kunden?» Wenn sich eine Organisation zu einem hervorragenden Kundenservice verpflichtet, kann die Freude und die Motivation im Inneren derselben Firma besser werden, ohne dass es sie einen Rappen kostet.

Gilt das generell für alle Unternehmen? Ich sehe gute Zeiten für klassische Klein- und Mittelbetriebe. Denn der Wert, den solche Unternehmen für ihre Kunden schaffen können, kann sehr intim, sehr personalisiert sein. Grosse Unternehmen haben es nicht so leicht.

In meinem Buch «Uplifting Service. The Proven Path to Delighting your Customers» nenne ich fünf Elemente: Warum? Führen. Aufbauen. Lernen. Antrieb. «Warum» bedeutet, dass jedermann und jedefrau in einer Organisation verstehen muss, weshalb

Zur Person

Ron Kaufman gehört zu den weltweit gefragtesten Trainern und Motivatoren für herausragenden Kundendienst. Er ist Autor zahlreicher Bücher wie des Bestsellers «Uplifting Service. The Proven Path to Delighting your Customers, Colleagues, and Everyone Else you Meet». Seine Firma «Up! Your Service» unterstützt Firmen und Organisationen, eine herausragende Dienstleistungskultur zu schaffen, die eine nachhaltige Differenzierung und einen Wettbewerbsvorteil schafft. Ron Kaufman ist Keynote Speaker am Forum für Excellence des Prix Esprix am 7. März im KKL Luzern. www. ronkaufman.com

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Business Excellence meine Firma dem Servicegedanken diesen hohen Stellenwert einräumt. Wenn wir uns im Kundendienst verbessern wollen, ist es notwendig, dass wir verstehen, weshalb meine Organisation diese Wahl getroffen hat. «Lead» bedeutet, dass eine Dienstleistungskultur Regeln und Führerschaft braucht. Wenn eine Dienstleistungskultur etabliert ist, dann können sämtliche Angehörige dieser Firma auf allen Stufen führen. Nicht nur der oberste Chef kann dann führen. Wenn Sie auf Ihren Firmenhelden, dessen Tagesform und Laune angewiesen sind, um einen guten Kundendienst zu erbringen, ist Ihr Service nicht nachhaltig.

Kundenservice braucht demnach Regeln für die

gesamte Belegschaft … Alle Beteiligten wissen jederzeit und im Schlaf, was sie zu tun haben. Jedermann übernimmt Verantwortung. Es entsteht eine Kultur des «Einer für alle, alle für einen». Deshalb ist eine Servicekultur so wichtig. Zu den weiteren Säulen einer Dienstleistungkultur, wie ich sie in meinem Buch beschreibe, gehören etwa die Rekrutierungspolitik, die interne Kommunikation, Prozesse zur Serviceverbesserung, Service Benchmarking und weitere. Ich nenne insgesamt 12 Säulen.

Und die übrigen Elemente? «Lernen» bedeutet, dass die Prinzipien einer Dienstleistungskultur erlernt und angewendet werden müssen. Und mit «Antrieb» meine ich schliesslich die Notwendigkeit der Einführung eines Fahrplans

(einer «Roadmap») eben dieser Servicekultur. Eine Servicekultur aufzubauen braucht Zeit und geschieht nicht von heute auf morgen.

gen können. Das ist eine neue gedankliche Ausrichtung, ein neues Denken.

Sie sagen, dass die soziale Dynamik die Qualität von Organisationen steuert…

Das Problem mit solchen Allgemeinplätzen besteht darin, dass es Menschen am Nachdenken hindert. Was wäre zum Beispiel, wenn der Kunde einmal Unrecht hat? In Firmen, die von solchen Clichés leben, haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann keine passenden Antworten zur Hand. Aber es gibt sie. Zum Beispiel: Ein Kunde beklagt sich, dass unser Service langsam sei, obwohl er zur korrekten Zeit ausgeführt wurde. Faktisch gesehen hat der Kunde Unrecht, aber wir können ihn zufrieden stellen, wenn wir ihm sagen, dass er Recht hat, dass Geschwindigkeit wichtig, ja ein Dienstleistungs- und

Die fundamentale Verschiebung, die heute in der Gesellschaft und in Organisationen vor sich geht, besteht darin, dass es nicht mehr genügt, sich zu fragen, wie ich heute erfolgreich sein kann, sondern was ich für jemanden anderen, im Falle einer Firma für den Kunden, tun kann. Nehmen wir das Beispiel von Bill Gates, Warren Buffet oder Philanthropen: Die Menschen haben erkannt, dass es nicht darauf ankommt, wie viel Geld wir besitzen, sondern darauf, was wir zur Allgemeinheit beitra-

Und der Satz «der Kunde hat immer Recht»?

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Business Excellence Wettbewerbselement ist. Die Haltung, dass der Kunde immer Recht hat, ist eine falsche Kultur, aber wir können meist darin übereinstimmen und dem Kunden Recht geben, was für ihn wichtig ist und vielleicht sogar für uns beide. Ein klischiertes Denken verunmöglicht einen solchen gemeinsamen Prozess.

Was können die Industrie, Banken oder Regierungen lernen in Bezug auf Dienstleistungskultur? Dienstleistungskultur in der Industrie kann zum Beispiel bedeuten, dass wir den Kunden über neue, ihm nicht bekannte Anwendungsoder Einsatzmöglichkeiten aufklären. Oder darüber, wie er ein Produkt besser lagern kann. Wie er es aufrüsten kann. Wie man zu einer Resultatsverbesserung gelangt. Das

alles sind gute Kundenleistungen, die ihm einen Mehrwert schaffen. Banken können mit ihren Kunden nicht nur über Geld sprechen, sondern über verantwortliches Investieren oder eine solide Lebensplanung für sie und ihre Familie. Und die Existenzberechtigung von Regierungen besteht fundamental darin, das Leben ihrer Kunden, also den Stimmbürgern, zu verbessern.

Singapore Airlines hat einen besseren Ruf als die Wettbewerber. Weshalb? Singapore Airlines hat während den letzten 39 Jahren daran gearbeitet, einen ausgezeichneten Kundenservice aufzubauen. Diese Langzeitinvestition zahlt sich jetzt aus in Bezug auf Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Passagiere zahlen häufig einen höheren

Preis als anderswo, um mit Singapore Airlines zu fliegen, weil das Kundenerlebnis es wert ist.

Ron Kaufman, was ist die nächste Stufe im Kundendenken? Die gute Nachricht für mich lautet: Wir leben in einer sehr grossen Welt. In ihr gibt es viele Firmen und viele Kulturen. Was Wissen betrifft, wird die Welt täglich kleiner. Die Menschen interessieren sich dafür und lernen ständig weiter, was wertvolle Kundenerlebnisse sind. Aber die nächste Stufe im Kundendenken hat bereits begonnen: Sie trägt den Namen «Interaktion».

Was bedeutet das? Einer unserer Kunden ist ein Telekommunikationsanbieter. Er hatte ein Problem mit einem ShoppingCenter-Kunden, bei dem das Tele-

fonsignal schwach war. Das Telekomunternehmen hat sich darauf entschieden, über Facebook zu kommunizieren, wann seine Ingenieure das Problem lösen werden mit Bildern der Ingenieure, wie sie sich an die Arbeit machten und wie sie an einer Lösung arbeiteten. Das Resultat war eine grosse Kundenbegeisterung auf Facebook. Das einzige, was Anbieter und Kunde nicht taten, war, im Restaurant gemeinsam mit den Ingenieuren zu Abend zu essen und sich die Hände zu schütteln. In dieser Art Kundenerlebnis geht es nicht mehr einfach um ein Produkt oder eine Dienstleistung. Das Kundenerlebnis wird Teil einer Gemeinschaft, einer Community. Voraussetzung war eine packende Vision von Kundenservice: Lasst uns gemeinsam etwas Erstaunliches schaffen.

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Wir lieben Kunden, die uns ihre Meinung sagen. Hans-Peter Kost, IQS AG The Quality Maker «Wir hören gerne, was IQSoft-Anwender berichten, was sie wollen und was nicht. Wir sind mittendrin statt nur dabei.»

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Business Excellence Ein Verband setzt auf wertschätzende Führungskultur

Excellence und Pragmatismus Von Evelyn Schmid

Führungskräfte sollen ein Umfeld für hervorragende Leistungen schaffen. Dazu braucht es ein pragmatisch angewendetes QualitätsManagement, gesunden Menschenverstand und eine Unternehmenskultur, in der «Softfaktoren» wie Emotionen, Werthaltungen und Verantwortung aktiv gepflegt werden.

eit 2000 hat sich die Schweizer Paraplegiker-Vereinigung – kurz SPV – dem Qualitätsmanagement nach dem EFQMModell verschrieben und modernste Managementideen umgesetzt. Bei der Einführung stand die SPV vor der Herausforderung, eine Dachorganisation mit über 11’000 Mitgliedern aus der Pionierzeit in eine moderne, kundenorientierte Organisation wandeln zu müssen. Gerade für ein NonProfit-Unternehmen ist es wichtig, dass das Management und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter effizient und effektiv arbeiten und keine Ressourcen verschwendet werden. Schliesslich muss man den externen Geldgebern Rechenschaft ablegen über die Verwendung der erhaltenen Mittel.

Evelyn Schmid ist als Leiterin Kommunikation und Marketing der SPV auch für das QMS verantwortlich und war die Projektleiterin für das Assessment «EFQM – Recognised for Excellence R4E». Schweizer Paraplegiker-Vereinigung, Kantonsstrasse 40, CH– 6207 Nottwil, T +41 (0) 41 939 54 08, evelyn.schmid@spv.ch, www.spv.ch

EFQM-Auszeichnung So ist es als Glück zu werten, dass Dr. Thomas Troger, SPV-Direktor und Präsident der Stiftung ESPRIX damals neben dem EFQM-Modell auch sein Führungskonzept, das er 2005 in seinem Buch «Wertschätzende Führung – Leadership aus dem Innern wirft Wellen» dargelegt hat, sich in den Veränderungsprozess einbrachte. Dass das Modell und das Konzept aktiv gelebt werden, beweist die VierSterne-Auszeichnung (Recognized for Excellence) der EFQM. Im Dezember 2009 erfolgte ein

Vier-SterneAuszeichnung der EFQM intensives Assessment vor Ort und man attestierte der SPV insbesondere, dass ihre Strategie, die Prozesse und das Führungsmodell optimal ausgerichtet sind und die Führungskräfte ein starkes Partnermanagement betreiben. Dies, so die Assessoren, zeige sich in der starken Ergebnisorientie-

rung und im positiv verlaufenden Geschäftsgang, zufriedenen Kunden und als wohl wichtigster Punkt in einer motivierten und zufriedenen Belegschaft.

Aber was blieb davon? Besteht der Sinn eines externen EFQM-Assessments darin, Ruhm und Ehre einzuheimsen? Sicher auch, denn gerade als Non-ProfitOrganisation mit wenig bis keiner Konkurrenz ist es wichtig, Geldgebern, Kunden und Partnern zu beweisen, dass die Qualität der erbrachten Leistungen stimmt, dass keine Gelder verschwendet werden und dass der Kundennutzen im Zentrum der Handlungen steht. Aber nicht nur das. Der SPV ging es vor allem auch darum, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf diesem Weg der Excellence weiterhin und noch intensiver zu verpflichten. Wir wollten sie den Erfolg ihrer Arbeit und ihres Einsatzes feiern lassen und ihnen aufzeigen, wie wir im Quervergleich zu anderen Unternehmen stehen. Da wir uns für ein Assessment vor Ort entschieden haben, wussten wir, dass jeder einzelne Mitarbeiter befragt werden konnte – spontan und zu ganz verschiedenen Themen. Das hat in der Belegschaft, die von Anfang an informiert und involviert war, Ängste ausgelöst. In mehreren Kursen haben wir daher alle in den Prozess integriert. Wir haben ihnen nicht nur das Modell der EFQM erneut

erklärt, sondern auch strategische Gesichtspunkte vertieft und aufgezeigt, wie und in welchem Um-

Die ganze Belegschaft war involviert fang alle zur Strategieumsetzung beitragen, was unsere Prozesse und wie wichtig unsere Kultur und unsere Werte sind. Es war, wie wenn man viele Puzzlesteine zu einem grossen Bild zusammenfügt. Die einzelnen Teile waren bekannt, schliesslich lebte die SPV das Modell seit Jahren. Jeder Einzelne trug in seinem Einflussbereich zur Strategieerfüllung bei, hatte seine MbO-Ziele und wusste, welche Tätigkeiten zu welchem Prozess gehörten. Und dennoch, das ganze grosse Bild vor sich zu sehen, ist etwas anderes. Dazu muss man Zeit einplanen. Es war für alle sehr wichtig, wieder einmal das Leitbild zur Hand zu nehmen, die Führungsgrundsätze zu lesen oder sich zu fragen, wie stark jeder Einzelne zur Unternehmensvision beiträgt. Oder für sich selber zu definieren, was Qualität denn wirklich bedeutet. Dieses «Involvement» hat zur Verstärkung der Identität und der Leistungskultur geführt, sodass am Ende die Punktzahl der Erfolg der ganzen Belegschaft war und nicht nur des Projektteams oder der Geschäftsleitung.

Kultur der wertschätzenden Führung Diese Vorgehensweise bietet sich nicht nur für kleine, überschaubare Organisationen an. Wir sind überzeugt, dass es auch in grösseren Unternehmen richtig und wichtig wäre, nicht nur ein Projektteam, sondern alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Qualitätsmanagement und in ein solches Assessment-Projekt zu involvieren. Es ist zwar eine allseits be-

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Business Excellence kannte Tatsache, dass jeder unternehmerisch denken soll. Aber wird das auch wirklich gelebt? Oder nur, um finanzielle Ziele zu erreichen und Kosten zu sparen? Es braucht mehr. Insbesondere wenn man seine Kunden als Menschen und Partner wahrnehmen und behandeln will. Wo immer es um Qualität geht, setzt die SPV daher nicht in erster Linie beim System, den Strukturen oder den Prozessen an, sondern zuerst bei den weichen Faktoren, bei der Unternehmenskultur, der Eigenverantwortung und vor allem beim Führungsverhalten. Erst wenn die stimmen, können Veränderungen an den harten Faktoren wie etwa Prozesse und Abläufe angebracht werden. Denn wir erachten die Vorbildfunktion der Geschäftsleitung und der Vorgesetzten als wichtigsten Treiber der Unternehmenskultur. An der Basis können Werte und Handlungsmaximen im Alltag nur dann umgesetzt werden, wenn vorgelebt wird, wie das geht.

Klima des Vertrauens Wenn man diesen Weg beschreitet, den wir wertschätzende Führung nennen, muss man die Einzelnen auch nicht laufend belehren und ihnen vorkauen, was sie wie tun sollen. Das bedeutet aber: weg von der Ellenbogenmentalität hin zu einer Kultur des Vertrauens und der Transparenz. Dazu braucht es den Mut, starke Per-

Einflussfaktoren für Mitarbeiterengagement

Grafik 1

Effizienz durch Wertschätzung sönlichkeiten zuzulassen, die auch mal etwas besser können als ihr Chef. Da darf dieser nicht in seinem Ego gekränkt sein. Seine Funktion ist nämlich nicht primär, alles besser zu können, sondern ideale Rahmenbedingungen zu schaffen, damit alle vorhandenen Potenziale genutzt werden können. Und wenn wir hier von Potenzialen sprechen, so geht es nicht nur um Wissen und Knowhow, sondern auch um menschli-

che Kompetenzen. Ehrlichkeit, Selbstkritik und Stetigkeit sind Grundvoraussetzungen für eine gute Führungsperson.

und Diplomen. Wissenslücken kann man schliessen, eine Gesinnung zu verändern ist viel schwieriger.

Man kann sich daher berechtigterweise fragen, ob viele Personalverantwortliche dies noch nicht verstanden haben. Sie müssten sich in Einstellungsgesprächen intensiver mit den Persönlichkeiten und Charakteren auf der anderen Seite des Tisches beschäftigen und weniger mit Zeugnissen

Zu beachten ist auch, dass in einem guten Arbeitsklima die Qualität der Leistungen automatisch steigt. Da sind die Menschen weniger häufig krank, erleiden seltener ein Burn-out und da gibt es kaum Fälle von Mobbing. Dafür

Führungskräfte brauchen Mut wirkt sich die bessere Arbeitsleistung positiv auf die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung aus. Regelmässige Erhebungen bei der SPV beweisen diesen Kausalzusammenhang. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist seit der Jahrtausendwende von 75 auf hohe 90 Prozent gestiegen. Bei der Kundenzufriedenheit sprechen wir von einem Schnitt von bis 87 Prozent. Dies ist hoch, insbesondere, wenn man bedenkt, dass unsere Mitglieder Querschnittgelähmte sind, die Leistungen bei uns beziehen müssen, und es für viele unserer Angebote keine Konkurrenz gibt. Erfolg wird von Menschen gemacht. Marcel Hug an den Paralympics in London 2012 (Bild Swiss Paralympic) MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

Business Excellence Mut zum Pragmatismus Selbstverständlich hat das Assessment auch Schwachpunkte ausgelotet. Die meisten waren uns vorab bekannt. Die SPV hat von jeher nur die Elemente des EFQMModells umgesetzt, von denen sie überzeugt ist, dass sie der Organisation viel bringen. Auf unnötige

Wenn nötig Nein sagen Bürokratie wird bewusst verzichtet. Auch in der Vorbereitung des Assessments hat die Geschäftsleitung jede Massnahme zur Verbesserung detailliert abgewogen. Nur um die Punktezahl zu maximieren, wurde eine Idee nicht umge-

setzt. Der Mehrwert für die Organisation und die Kunden standen im Vordergrund. Wer ein Unternehmen auf dem Weg der Excellence weiterbringen will, steht immer wieder an Kreuzungen. Er muss bereit sein, neue, unbekannte Richtungen einzuschlagen – möglicherweise auch mal eine falsche. Denn wer Entscheidungen erst trifft, wenn er sich des Erfolges sicher ist, der kommt oft zu spät. Es kann gut sein, dass man einen falschen Entscheid eingestehen muss, um dann Verbesserungen einzuleiten. Hier kommen wieder die Führungskompetenzen zum Tragen. Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen Verantwortung für ihr Tun übernehmen, zu Fehlern stehen und

bereit sein, diese via Verbesserungsmassnahmen zu korrigieren. Deshalb wird Kommunikation nach innen wie nach aussen in erfolgreichen Unternehmen gross geschrieben.

Die Menschen im Zentrum Zusammenfassend empfiehlt es sich, auf eine ganzheitliche Führungskultur zu setzen, die Menschen und nicht Systeme und Prozesse allein in den Mittelpunkt stellt. Diese braucht es auch als klare Leitlinien und Vorgaben, aber nicht zum Selbstzweck. Es ist daher von Vorteil, Eigeninitiative und Eigenverantwortung zu fördern. Am besten beginnt man, wo es am effektivsten ist – bei sich selber. Es gilt somit, zuerst die Führungsvorgaben und das eigene Führungsverhalten zu analysie-

ren. Und erst dann sollte man kontrollieren, ob das dazu passende Managementsystem einge-

Am besten bei sich selber ansetzen setzt ist. Das bringt Führungskräfte rasch weiter – zum Vorteil und Nutzen der Organisation und der Kunden, aber vor allem auch zum Gewinn der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

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