MQ Management und Qualität

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10/2020| CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Lehre und Forschung zu Qualitätsmanagement: Quo vadis? 07 Compliance: Rollen und Kompetenzen 12

Quelle: Daniel.1994

Transformation und Kundenzufriedenheit 20 Wenn die Wartung zur Spionagefalle wird 24

LogistikManagement in unsicheren Zeiten

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INHALT/APROPOS

MQ | 10/2020

Flash Swiss Green Economy Symposium 2020 04 Michael Merz

Business Excellence Lehre und Forschung zu Qualitätsmanagement: Quo vadis? 07 Christina Schaltegger und Martina Zölch Plattformökonomie im B2B-Bereich 10 David Lauchenauer Rollen und Kompetenzprofile des Compliance-Officers 12 Philipp Henrizi

Forcierte Agilität

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Vor einem Jahr schrieb ich an dieser Stelle, dass wir in einem Zeitalter der digitalen Disruption leben und der Erfolg fast jedes Unternehmens von seiner Fähigkeit abhängt, neue digitale Anwendungen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Nie hätte ich mir gedacht, dass solch grosse Veränderungen nun tatsächlich in kürzester Zeit stattfinden – und nun nachhaltig gemanagt werden müssen. In einem ersten Schock ging es vielen Firmen einfach darum, irgendwie noch weiterarbeiten zu können und vieles «ad hoc» anzupassen. In den letzten beiden Monaten spürt man nun in der Industrie sehr deutlich, dass es sich nicht nur um kurzfristige Notmassnahmen handelt, sondern dass man nachhaltig in der neuen Situation überleben muss. Ein «Zurück zu vor Covid-19» wird es wohl nicht mehr geben.

I–VIII

Umso mehr kommen wieder die klassischen «Qualitätstugenden» zum Tragen – einfach in einer viel schnelleren Taktung: Es werden neue Sachen ausgedacht, ausprobiert, überprüft und angepasst. War vor Covid-19 noch eine Cycle Time von einem Jahr sportlich, ist dies mittlerweile hoffnungslos zu langsam. Dies bedeutet, dass man auch schnell aus Fehlern lernen sowie Risiken und deren Management (Governance) der neuen Geschwindigkeit anpassen muss. Lean ist in der neuen finanziellen Situation ein absolutes Muss und die Agilität eine Frage des Überlebens. Lean-Agile ist quasi über Nacht aus dem Nischendasein der Informatik in der realen Welt angekommen. In der aktuellen Ausgabe des Nachrichtenmagazins «Der Spiegel» vom 19. September kann man zum Beispiel nach­ lesen, wie Tesla die Baupläne während des Bauens ständig den aktuellen Erkenntnissen anpasst und so eine Fabrik innerhalb von wenigen Monaten auf die Beine stellen kann, während üblicherweise für die Inbetriebnahme einer neuen Autofabrik von einer typischen Dauer von zehn Jahren ausgegangen wird.

Dank Simulationen die Logistikkosten ermitteln 18 Dominic Saladin

Qualität, Prozesse, Metriken und deren Management sind aktueller denn je. Wir sollten diese Chance dringendst nutzen und heute für die nächsten Generationen die richtigen Entscheidungen treffen. Packen wir es an!

Branchenfokus «Digitalisierung fördert kontaktlose Prozesse» 14 Thomas Berner Beschaffungsrisikomanagement in Zeiten von Corona 16 Paul Ammann, Robert M. Münch, Ralph Lehmann

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

Transformation – auch bei den Kundenbeziehungen 20 Andreas Lang Chancen in der Logistik 22

Risiken managen Wenn die Wartung zur Spionagefalle wird 24 Christian Laux und Claudio Fuchs Welche Unterstützung bieten GRC-Tools? 26 Bettina Hübscher

Qualität sichern SPEED ist gefragt 28 Dr. Peter Acél Stimmt der Druck im Tank? 30

Weiteres ...

Szene 06 Produktenews 23 Marketplace 29 Agenda/Impressum 31

Peter Pedross Vorstandsmitglied SAQ

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MQ | 10/2020

Kreislaufwirtschaft

Swiss Green Economy Symposium 2020 Im Mittelpunkt des 7. Swiss Green Economy Symposiums 2020 standen die Themen Strategiefindung, Digitalisierung, Kreislaufwirtschaft und der nachhaltige Weg aus der Krise auf dem Programm. An gleich mehreren Innovationsforen diskutierte man über Lösungswege, um Umweltproblemen beizukommen.

Michael Merz

In seiner Begrüssungsrede zum Swiss Green Economy Symposium 2020 zeigte der Stadtpräsident von Winterthur, wie die zweitgrösste Stadt des Kantons Zürich nachhaltige Stadtentwicklung interpretiert: «Viel Inspiration, Neugierde und Interesse an Kooperationen. All dies brauchen wir für erfolgreiche Innovationen», läutete Michael Künzle das Swiss Green Economy Symposium (SGES) ein.

Als nächsten Programmpunkt diskutierten Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Verwaltung, wie sich Digitalisierung und visionäres Denken für Nachhaltigkeit nutzen lässt. So zeigte sich etwa, wie Unternehmen mittels Blockchain-Technologie nachhaltiger wirtschaften und welche Chancen 5G – Stichwort CO2-Reduktion (siehe sonst auch eine Gegenüberstellung von Stiftung Risikodialog unter «Divergierende Risikobewertungen im Bereich Mobilfunk») – bietet. Die Teilnehmenden waren sich einig, dass Veranstaltungen wie das Swiss Green Economy Symposium wichtig sind, um miteinander Silodenken überwinden und gemeinsam innovative Ideen entwickeln zu können.

ratur ist seit Messbeginn 1864 um 2 Grad Celsius gestiegen, gut doppelt so stark wie im globalen Mittel. Der Treibhausgasausstoss hat hierzulande zwischen 1990 und 2018 um 14 Prozent abgenommen. Allerdings wird das Ziel, den Ausstoss bis 2020 um 20 Prozent zu senken, voraussichtlich nicht erreicht (Quelle: BAFU).

Zudem verursacht die Schweiz nicht nur im Inland Emissionen, sondern – durch den Import von Gütern – noch höhere im Ausland.

Das Swiss Green Economy Symposium 2020, eine der ersten Dialogplattformen nach dem Lockdown, beleuchtete die dringliche

Umsetzung des sogenannten «Green Deals» der Europäischen Union, sicher auch einzelner Kreislaufwirtschaftsmassnahmen für die Schweiz und den Rest der Welt.

Die Kreislaufwirtschaft bildet im Portfolio der Massnahmen zur Erreichung der Klimaneutralität bis 2050 ein Kernelement.

Sie besteht allerdings nicht nur aus Recycling-Kreisläufen. Bereits an den Panels am Vormittag des SGES 2020 sahen Vertreter der Lebensmittelherstellungs- und Abfallbewirtschaftungsbranche ein: Die Schweiz hat das volle Potenzial der Kreislaufwirtschaft für ­Innovation und Klimaschutz längst nicht entdeckt.

Dafür kam man an einzelnen Themenworkshops am Nachmittag auf gemeinsame Nenner, um innovative Anreize für nachhaltige Investments zu schaffen oder um internationale Umwelt-Hotspots in der Lieferkette von Schweizer Unternehmen zu verstehen und zu optimieren. Während des Lockdowns ab dem März 2020 blieben denn auch viele Schweizer Erzeuger auf ihren Produkten sitzen, wenn sie nicht Lieferengpässe verzeichneten.

Umwelt-Hotspots in der Lieferkette Treibhausgas-, Biodiversitäts-, Wasser-, Luftverschmutzungs-, Eutrophierungs-Fussabdruck oder die Gesamtumweltbelastung … wo sollen bei all diesen überlasteten Bereichen Schweizer Hersteller ansetzen? Und welche Anreize wirken? Die heutige Wirtschaft ist hochgradig vernetzt. Lieferketten umspan-

Ausländische Produktion als Kernproblem Der Klimawandel äussert sich in der durch die Alpenlandschaft geprägten Schweiz überdurchschnittlich: Die mittlere JahrestempeBilder: Thomas Oehrli, Swiss Green Economy Symposium

Michael Merz ist Chefredaktor der Umwelt PERSPEKTIVEN, ­einem langjährig publizierten Titel der Galledia Fachmedien AG.

Ob wirksam investieren oder gesund bleiben in Zeiten von Covid-19: Die diversen Innovationsforen des SGES 2020 stiessen auch dieses Jahr auf reges Interesse.

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Belastbarkeitsgrenzen des Planeten vereinbar ist, ungefähr liegen würde. Weiter stellt der Umweltatlas mögliche Massnahmen zur Gestaltung und Optimierung einer nachhaltigen Lieferkette vor.

Weitere Highlights des SGES 2020

Michael Künzle, Stadtpräsident von Winterthur

nen nicht selten den ganzen Globus. Als Folge davon sind auch die Umweltbelastungen, welche durch die Produktion von Gütern verursacht werden, über die ganze Welt verteilt.

Oft sind die Umweltbelastungen, welche in der Lieferkette eines Unternehmens anfallen, höher als diejenigen, welche am Standort selbst auftreten. Von Unternehmen wird daher zunehmend erwartet, dass sie sich mit ihren Lieferketten beschäftigen und Transparenz über die Auswirkungen in den vorgelagerten Wertschöpfungsstufen schaffen. Um Unternehmen hierbei zu unterstützen, hat das Bundesamt für Umwelt (BAFU) in enger Zusammenarbeit mit der Wirtschaft eine Studie durchgeführt, die die Umwelt-Hotspots in der Lieferkette von acht relevanten Schweizer Branchen aufzeigt. Diese sind: –– Fleischverarbeitung –– Chemieindustrie –– Maschinenbau –– Immobilien- und Bauwesen –– Gesundheits- und Sozialwesen –– Lebensmittelhandel –– Handel mit Bekleidung, Textilien & Schuhen –– Handel mit Haushaltsgeräten Auf der Studie aufbauend entstand der «Umweltatlas Lieferketten Schweiz», in welchem die Ergebnisse der Studie grafisch aufbereitet wurden (siehe Textende).

Die Ergebnisse zeigen die Umweltbelastungen der Branchen mit der zugehörigen Lieferkette, d.h. von der Gewinnung der benötigten Rohstoffe über die Verarbeitung auf vorgelagerten Wertschöpfungsstufen bis zu den direkten Lieferanten. Die Berechnungen erfolgten mithilfe eines um Umweltdaten erweiterten ökonomischen Input-Output-Modells. Für jede analysierte Branche gibt der Umweltatlas zudem Anhaltspunkte, wo ein umweltverträgliches Level, welches mit den

Nach einem Kurzfilm zum Thema Food Waste und einer Networking-Pause stand der nächste Programmpunkt des Morgens an: «Jetzt durchstarten mit der Kreislaufwirtschaft.» In den Referaten und Panel-Diskussionen zeigten die Teilnehmenden anhand konkreter Beispiele, etwa Abfallverwertungsanlagen, Plastikrecycling oder Zementproduktion, wie Kreislaufwirtschaft eine Wachstumschance sein kann. Richtig umgesetzt, kann sie neue Arbeitsplätze schaffen und die Umweltbelastung reduzieren helfen.

Bevor es zum Lunch ging, zeigten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des SGES 2020 nochmals volle Aufmerksamkeit. Auf der Bühne – und später auch im persönlichen Gespräch – diskutierten sie, wie sich nachhaltige Wege aus der Krise finden lassen. Klar zeigte sich etwa, wie sich mittels Technologie das Gesundheitssystem verbessern lässt und wie Holz auf der Baustelle andere Materialien wie Beton nachhaltig ergänzt.

Am Nachmittag teilten sich die Besucher auf. Sie wählten zwischen zahlreichen Innovationsforen, in denen über so unterschiedliche Themen wie hochtechnologische Lebensmittel, Impact Investing, Kehrichtschlacken und autonome Fahrzeuge vertieft diskutiert werden konnte. Im Innovations­ forum zu Smart Cities standen zuerst Pilotprojekte aus Winterthur (z.B. Klimasimulation Lokstadt, Datengenerierung durch Fuss-/ Veloverkehr-Förderaktion, Elektrosammelfahrzeug) im Fokus. Aufgrund des grossen Interesses am Thema Smart Cities erstreckte sich das Innovationsforum zusätzlich noch auf den Folgetag, der von der niederländischen Botschaft eröffnet wurde und damit die Zusammenarbeit mit dem Partnerland unterstrich.

Der zweite Tag des Innovationsforums Smart Cities bot eine Dialogplattfom für die nationalen Verbände Smart City Hub Switzerland sowie Smart City Alliance und wertvolle Vernetzungsmöglichkeiten für deren Mitglieder, die konkrete Erfahrungen mit den Anwesenden teilten.

Darüber hinaus kamen auch online zugeschaltet internationale Initiativen wie «United for Smart Sustainable Cities» der ITU-

SDG-Unternehmens-Award 2020 Der SDG-Unternehmens-Award des Swiss Green Economy Symposiums ging ans «EMPAHolz-Team» und weitere Preise an engagierte ZHAW-Studierende.

Professor Ingo Burgert von der Eidgenössischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt Empa verdeutlichte, welche Faszination mit dem Material Holz verbunden sein kann. Er und sein WoodTec-Team der Empa erhielten den SDG-Unternehmens-Award des Swiss Green Economy Symposiums. Mit der Preisvergabe würdigte das Swiss Green Economy Symposium die Forschenden für ihre Leistung rund um das Thema nachhaltiges Bauen mit teils neuartigem Holz (siehe Textende: «Fireproof wood»).

Weitere Preise gingen an ZHAW-Studierende für ihre herausragenden Bachelor- und Masterarbeiten. Auf der Bühne zeigten sich die jungen Menschen sichtlich erfreut über den Award und der von Professor Jean-Marc Piveteau, Rektor ZHAW, gehaltenen Laudatio. empa.ch/web/s604/fireproof-wood

UN und das Global Smart City Partnership Program der Weltbank sowie vor Ort Exportmöglichkeiten von Switzerland Global Enterprise und Förderinstrumente von SNF, Innosuisse und EnergieSchweiz für Gemeinden zu Wort. In kleineren Workshops konnten viele Smart-City-Themen angeregt vertieft und partnerschaftlich weiterentwickelt werden.

Als letztes Referat des Haupttages zeigte Regierungsrat Martin Neukom unter anderem, weshalb in Zukunft Solarfassaden an den Gebäuden Standard sein werden und weshalb die Zukunft klar nicht den Verbrennungsmotoren gehört. Nach einem intensiven, aber spannenden und inspirierenden Tag war es dann Zeit, um zum informelleren Programm überzugehen: Am NetworkingApéro konnten die Teilnehmenden nochmals alles Revue passieren lassen und offene Punkte ausdiskutieren.

■

www.sges.ch Link zum «Umweltatlas Lieferketten Schweiz» (im Auftrag des BAFU): go-for-impact.ch/2019/06/umweltatlas-lieferketten-schweiz

6 SZENE

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Bild: SNV

Neues ISO-Normenkomitee «Biodiversität»

René Wasmer, Vorsitzender des nationalen Normenkomitees INB/ NK 174 «Umwelt & Nachhaltigkeit».

Die Ökosystemleistung der Biodiversität ist Grundlage für menschliches Wirtschaften und Wohlergehen, und sie wird uns von der Natur gratis zur Verfügung gestellt. Um diesem Um­ stand Rechnung zu tragen, wurde bei der In­ ternational Organization for Standardiza­tion (ISO) ein neues technisches Normen­komitee gegründet. Dieses wird sich mit der Normung im Zusammenhang mit dem Thema Biodiver­

Änderung in der SAQ-Geschäftsführung Das Arbeitsverhältnis zwischen der SAQ und ih­ rer Geschäftsführerin Dr. Marlyse Roulin wurde im September 2020 aufgelöst. Interimsweise hat Daniel Meyer (Bild), Leiter Zertifizierung Kundenberater Bank, die Geschäftsführung der SAQ übernommen. Die Suche nach einer Neubesetzung der Geschäftsführung wur­ de durch den Zentralvor­ stand in die Wege gelei­ tet. Zu gegebener Zeit wird der Vorstand über die Regelung der Nachfolge weiter informieren. www.saq.ch

sität befassen. In einem ersten Schritt ist eine Norm zum Thema Definition und Terminolo­ gie geplant. Diese wird dazu beitragen, ein ge­ meinsames Verständnis der Konzepte aufzu­ bauen. Eine Rahmennorm wird die Methodik für das Screening von Biodiversitätsfragen de­ finieren. Diese wird Methoden für die Wir­ kungsanalyse vorschlagen und bei der Festle­ gung strategischer Massnahmen und Aktions­ pläne sowie bei deren Überwachung helfen.

Zur Überwachung können neue, aber auch bestehende Instrumente wie Indikatoren, In­ venturverfahren sowie Normen für das Bio­ monitoring der Umwelt oder die Berichter­ stattung über die biologische Vielfalt einge­ setzt werden. Die Norm ist für Organisationen jeder Art und Aktivität vorgesehen.

www.snv.ch

Per 1. September 2020 haben die bewährten Fachhochschulen FHS St. Gallen, HSR Rap­ perswil und NTB Buchs zu einer einzigen Fachhochschule in der Ostschweiz fusio­ niert: die OST. Zum gleichen Zeitpunkt fand eine weitere Veränderung statt, die auch die beiden Institute MNT und PWO unmittelbar betrifft. Diese fusionieren dann zum neuen In­ stitut für Mikrotechnik und Photonik (IMP).Damit möchte man folgende Ziele er­ reichen: –– Bündelung der Kompetenzen Photonik, Mikrotechnik, Materials und Produktions­ messtechnik in einem Institut; –– Fokussierung der beiden Querschnittsthe­ men Photonik und Mikrotechnik sowohl in der Lehre als auch in der Forschung auf die innovativen Bereiche, die für die Schweiz sowie für die Region und ihre Wirtschaft

auch künftig von grosser Bedeutung sein werden; –– Weiterentwicklung des erfolgreichen Kom­ petenzzentrums Produktionsmesstechnik im Institut in Richtung Höchstpräzisions­ messtechnik, um die in der Hochpräzisions­ fertigung, z.B. im Bereich Photonik und Mikrotechnik, erforderlichen Messgenau­ ­ igkeiten zu erschliessen; –– Integration der Materials-Kompetenzen im Institut als Basis für die Entwicklung mik­ rotechnischer und photonischer Systeme; –– Erweiterung des Reinraumbetriebs, um die Fertigung von Mustern und Kleinserien für oder durch externe Unternehmen und Partner zu ermöglichen.

Prof. Dr. Andreas Ettemeyer leitet das neue Institut. Prof. Dr. Carsten Ziolek leitet die Fachabteilung Systemtechnik.

Bild: Wikipedia

OST: Fusion von Fachhochschulen und Forschungsinstituten

Jetzt gehört die NTB Buchs zur Fachhochschule OST, der Ostschweizer Fachhochschule.

Weitere Informationen und die neuen Adressen finden Sie auf der neuen Webseite unter:

www.ost.ch/imp

Norm für besseren Konsumentenschutz Da viele Hersteller nach einem Rückgang des Verbrauchs durch unsichere Zeiten gehen, ist die Erfüllung der Erwartungen wichtiger denn je. Die Bereitstellung leicht verständlicher Informationen für den Kundengebrauch ist ebenso ein wesent­ licher Teil des Puzzles der Kundenzufriedenheit.

Der Verbraucherrat des DIN setzt deshalb grosse Hoffnungen in eine neue Norm, welche gleich­

wohl Produzenten wie Konsumenten schützt und ihnen hilft, Einkäufe zu optimieren. Die Norm gilt für fast alle erdenklichen Arten von Produkten.

Zwei der weltweit grössten Namen in der Nor­ mung, die IEC und das IEEE, haben sich mit der ISO zusammengetan, um die Norm für Verbrau­ cher zu erstellen. Die neue Norm heisst IEC/IEEE 82079-1, dabei geht es um die «Erstellung von

Gebrauchsinformationen (Gebrauchsanweisun­ gen) für Produkte – Teil 1: Grundsätze und allge­ meine Anforderungen». 1) www.iso.org Englischer Titel: “Preparation of information for use ­(instructions for use) of products – Part 1: Principles and general requirements.”

1)

BUSINESS EXCELLENCE 7

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Eine Bestandesaufnahme bei Schweizer Hochschulen

Lehre und Forschung zu Qualitätsmanagement: Quo vadis?

Qualitätsmanagement (QM) ist aus der Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenken. Wer QM konsequent umsetzt, kann dadurch grosse Wettbewerbsvorteile erzielen. Doch wie steht es um das QM in der akademischen Welt? Welche Inhalte werden in der Ausbildung vermittelt und in welchen Fachbereichen unterrichtet? Und wie ist es um die QM-Forschung bestellt?

Christina Schaltegger und Martina Zölch

Um erste Antworten zu finden, sind wir im Auftrag der Schweizerischen Stiftung für Forschung und Ausbildung «Qualität» (SFAQ) – welche unter anderem den Seghezzi-Preis für herausragende Abschlussarbeiten vergibt – dem Stellenwert für QM an Schweizer Hochschulen nachgegangen. Im Rahmen einer qualitativen Studie wurden schliesslich die Bereiche Ausbildung, Forschung sowie Trends unter die Lupe genommen.

QM-Inhalte in der Ausbildung

QM-Systemen liegt der Fokus in der Regel auf ISO, EFQM und TQM.

Disziplinäre Schwerpunkte Je nach Disziplin werden zudem spezifische QM-Systeme resp. Modelle behandelt, beispielsweise GMP (Good Manufacturing Prac­ tice) in der Pharmazie oder das Quality Health Outcomes Model in der Gesundheitsbranche.

In Studiengängen der Wirtschaftsingenieurswissenschaften steht Lean Management und Prozessoptimierung im Vordergrund. In der Pharmazie und den Lebensmittel- und Um-

Christina Schaltegger ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Personalmanagement und Organisation der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. www.fhnw.ch Prof. Dr. Martina Zölch ist Leiterin des Instituts für Personalmanagement und Organisation an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW und Vizepräsidentin im Vorstand der SAQ.

Integrierte Vermittlung von QM-Inhalten Auffällig ist, dass nur vereinzelt Lehrveranstaltungen angeboten werden, die QM explizit zum Thema haben. Meist sind Inhalte und Fragen des QM als Unterrichtslektionen oder Module in Kurse und Vorlesungen integriert, mit jeweils unterschiedlicher Gewichtung und Akzentsetzung. Auch wenn QM Bestandteil vieler Curricula ist, steht QM meist nicht im Fokus einer Lehrveranstaltung, sondern wird vielmehr als Querschnittsfunktion behandelt. Entsprechend gibt es in den konsekutiven Studiengängen keine QM-spezifischen Abschlüsse oder Vertiefungsrichtungen.

Abschlussarbeiten Dies spiegelt sich auch bei den Themen der Abschlussarbeiten wider. Meist sind QM-Fragestellungen in eine Bachelor- oder konsekutive Masterthesis integriert oder werden im Hintergrund untersucht. Beispiele hierfür sind Arbeiten zu Produktentwicklung in der Lebensmittelbranche, Motivation von Mit­ arbeitenden zur Umsetzung von Lean-Prinzipien, Fehlermanagement zur Steigerung der Innovationsfähigkeit oder die Analyse von Patientenbeschwerden in der Pflege. Gemäss Aussagen der Experten ist das Interesse von

Bild: Unsplash

Lehrveranstaltungen zu QM werden in den meisten natur- und wirtschaftswissenschaftlichen, medizinischen sowie technischen Studiengängen angeboten, und dies sowohl in Bachelorstudiengängen als auch in konsekutiven Masterstudiengängen. Entsprechend vielfältig sind die Lehrinhalte von operativen über strategische bis hin zu philosophischen Fragestellungen. Unterrichtet werden meist Grundlagen des QM, Q-Standards resp. -Normen sowie Qualitätsindikatoren. Bei den

weltwissenschaften nehmen gesetzliche Rahmenbedingungen sowie Risikoanalyse und -bewertung mehr Raum ein. Im Gesundheitswesen hat die Qualitätsmessung und -entwicklung einen hohen Stellenwert und in der IT spielt Software Testing eine wichtige Rolle.

In der Forschung – etwa im Engineering – bildet das Qualitätsmanagement ein Querschnitts­thema und steht zumeist nicht im Fokus einer Lehrveranstaltung.

8 BUSINESS EXCELLENCE

Studierenden und Unternehmen an QM-Themen innerhalb der letzten Jahre konstant geblieben.

QM-bezogene Lernziele Die von den Experten angegebenen Lernziele fokussieren in der Ausbildung neben dem Vermitteln eines Grundverständnisses für das QM mit seinen Systemen und deren Bedeutung auch auf deren konkrete Anwendung, Verbesserung und Weiterentwicklung.

Hierzu gehört auch, dass Studierende ein Mind Set für QM entwickeln und das Streben nach Qualität als Wert verinnerlichen. Weiteres Lernziel ist, ein Verständnis dafür zu wecken, welche Verantwortung der Leitung als Vorbildfunktion für den Erfolg von QM-Systemen zukommt. Die befragten Experten sind sich einig, dass Praxisbezug eine wesentliche Voraussetzung für das Verständnis von QM ist.

QM-spezifische Abschlüsse erst durch Weiterbildung Hier setzen Weiterbildungsprogramme an.

Neben privaten Bildungsorganisationen werden diese auch von Hochschulen – und hier insbesondere von Fachhochschulen – angeboten, meist als strukturierte CAS-, DAS- und MASProgramme. Anwendungsorientiertes Wissen und die Vertiefung von QM-Inhalten mit Bezug zu praktischen Erfahrungen und betrieblichen Problemstellungen stehen im

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Zur Studie Die Fachhochschule Nordwestschweiz hat im Auftrag der SFAQ untersucht, welchen Stellenwert das Qualitätsmanagement an Schweizer Universitäten, ETHs und Fachhochschulen in Lehre und Forschung hat. Zunächst wurde eine Desk Search in Vorlesungsverzeichnissen, auf Websites und in Forschungs­ datenbanken durchgeführt und Informationen zu Ausbildung, Weiterbildung und Forschung wurden er­ fasst. Auf Basis der Ergebnisse wurden Personen, die explizit zu QM lehren und/oder forschen, für Ex­ perteninterviews angefragt. Mit 14 Personen wurden Experteninterviews durchgeführt. Ausgewählte Er­ gebnisse der Studie werden in diesem Beitrag vorgestellt.

Vordergrund. Neben fachgebietsspezifischen Lehrgängen liegt ein weiterer Fokus auf Leadership & Management im Zusammenhang mit Qualitätsthemen. QM-spezifische Spezialisierungen und Abschlüsse werden so in der Regel erst im Rahmen von Weiterbildungen erworben.

Forschung Gemäss Recherche in Forschungsdatenbanken und Websites zeigt sich, dass Forschung zu Qualität resp. QM sich je nach Disziplin unterschiedlich verteilt. Ein grosser Teil der drittmittel-finanzierten Forschungsprojekte zu QM entfällt aktuell auf die Gesundheitsbranche. Finanziell gefördert wird letztere sowohl vom SNF als auch von Innosuisse. Weitere Forschungsaktivitäten finden sich in den Fachgebieten Production & Operation Management, Lebensmittel- und Agrarwissenschaft sowie Wirtschaft. Darüber hinaus zeigt sich eine

breite Palette an unterschiedlichen Forschungsprojekten von Q-Blockchain, über ein theaterspezifisches QM bis hin zu Flugnetzwerksimulation, Global QM sowie EFQM und Unternehmenskultur. Auftragsforschung zu QM wird u.a. für die pharmazeutische Indus­ trie durchgeführt. Forschung zu QM als Schwerpunkt oder als integraler Bestandteil anderer Forschungsthemen wird auch im Rahmen von Promotionen betrieben, beispielsweise in den Pflegewissenschaften oder in den (Wirtschafts-)Ingenieurswissenschaften.

Trends Vereinfachung von Q-Systemen ist ein grosses Trendthema im QM. Die befragten Experten sind sich einig, dass die Komplexität der Systeme reduziert und der Wildwuchs an Normen und Standards eingegrenzt werden sollte. Zudem wird es als zunehmend wichtig erachtet, dass QM-Systeme sich an dynamische

Enseignement et recherche en management de la qualité dans les Hautes écoles suisses Le management de la qualité (MQ) est devenu incon­ tournable dans la pratique des entreprises. Une mise en œuvre cohérente du management de la qualité peut apporter d’importants avantages concurrentiels.

Mais qu’en est-il dans le monde universitaire? Quels sont les contenus enseignés dans le cadre de la for­ mation, dans quelles spécialités? Et où en est la re­ cherche en management de la qualité?

La Haute école spécialisée du nord-ouest de la Suisse s’est penchée sur ces questions et a étudié, sur mandat de la Fondation suisse pour la re­ cherche et la formation «Qualité» (SFAQ), la place accordée au management de la qualité dans les universités suisses, les EPF et les Hautes écoles spécialisées. Une recherche documentaire a d’abord été effectuée dans les programmes des cours, sur les sites web et dans des bases de don­ nées de recherche, et des informations sur la for­ mation, la formation continue et la recherche ont

été recueillies. Sur la base des résultats, des person­ nes qui enseignent et/ou font de la recherche en MQ ont été invitées à des entretiens avec des experts.

Les entretiens ont été réalisés avec 14 personnes.

L’étude a révélé que le MQ était bien établi dans de nombreuses disciplines dans les Hautes écoles suisses. Cependant, identifier les chaires et les clusters de compétences qui se sentent engagés dans le MQ s’est avéré un travail de détective.

Réparties sur un très grand nombre de disciplines, les activités n’apparaissent souvent pas au pre­ mier regard. Cela tient en particulier au fait que le MQ n’est pas une matière centrale dans de nom­ breuses disciplines mais qu’il est intégré comme un sujet parmi d’autres dans les cours et les tra­ vaux de fin d’étude. De plus, il manque dans la formation initiale des diplômes ou des orienta­ tions d’approfondissement spécifiques au ma­ nagement de la qualité. Ceux-ci ne sont générale­

ment acquis que dans le cadre de la formation continue. Cela réduit la visibilité et ne permet pas d’avoir une vue d’ensemble des activités actuelles de MQ dans l’enseignement et la recherche dans les Hautes écoles suisses. Il n’est donc pas éton­ nant que les experts interrogés soient intéressés par une mise en réseau accrue, y compris entre les différentes disciplines. La mise en place d’un tel réseau d’enseignants et de chercheurs sur les thèmes du management de la qualité dans les Hautes écoles suisses pourrait être soutenue par la création d’une plateforme pour les travaux de fin d’étude, les projets de recherche, les pro­ grammes d’études, les cours et les conférences avec des possibilités de mise en réseau et d’échange. À terme, cela pourrait également profiter aux pra­ tiques des entreprises, qui pourraient s’informer sur les tendances actuelles en matière de recherche et d’enseignement.

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Veränderungsprozesse anpassen müssen und diese anschlussfähig sind an agile Organisa­ tionsformen. Optimierungsbedarf wird hier insbesondere bei den ISO-Normen gesehen, die noch zu wenig auf agile Strukturen und Prozesse ausgerichtet sind. Zudem wird Com­ pliance und Risk Management sowie dem Thema Cyber Security ein hoher Stellenwert eingeräumt. Im Gesundheitswesen wurde da­ rüber hinaus «Value Based Health Care» und in der Informatik «Build Quality in» als Trends genannt. Im Lean Management steht die ver­ haltenspsychologische Perspektive und die Rolle der Akteure zunehmend im Fokus. In der Produktionstechnik gehört maschinelles Lernen zu den Trendthemen des QM.

Fazit Das QM ist in vielen Disziplinen an Schweizer Hochschulen etabliert. Lehrstühle und Kom­ petenz-Cluster ausfindig zu machen, die sich dem QM verpflichtet fühlen, hat sich jedoch als Detektivarbeit erwiesen. Verteilt auf sehr viele Disziplinen zeigen sich die Aktivitäten

oft nicht auf den ersten Blick. Zurückzufüh­ ren ist dies insbesondere auf den Umstand, dass QM in vielen Disziplinen kein Kernfach ist, sondern in Lehrveranstaltungen und Ab­ schlussarbeiten als ein Thema unter anderen integriert ist. Zudem fehlen in der Ausbil­ dung QM-spezifische Abschlüsse oder Vertie­ fungsrichtungen, die in der Regel erst im Rahmen einer Weiterbildung erworben wer­ den. Dies schränkt die Sichtbarkeit ein und erschwert den Überblick über die laufenden QM-Aktivitäten in Lehre und Forschung an Schweizer Hochschulen. Nicht überraschend ist deshalb das Interesse der befragten Exper­ ten an einer verstärkten Vernetzung auch über die unterschiedlichen Disziplinen hin­ weg. Der Aufbau solch eines Netzwerkes von Lehrenden und Forschenden zu QM-Themen an Schweizer Hochschulen könnte durch Ein­ richtung einer Plattform zu aktuellen Ab­ schlussarbeiten, Forschungsprojekten, Studien­ angeboten, Lehrveranstaltungen und Konfe­ renzen mit Möglichkeiten zur Vernetzung und zum Austausch unterstützt werden.

Schliesslich könnte hiervon auch die betrieb­ liche Praxis profitieren, die sich über aktuelle Trends in Forschung und Lehre informieren kann.

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Seghezzi-Preis Die von Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi 2007 gegründete Schweizerische Stiftung für Forschung und Ausbildung «Qualität» (SFAQ) bezweckt die Förderung der Forschung auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements an Hochschulen, Universitäten und Fachschulen sowie die Förderung der Aus- und Weiterbildung im Bereich des Qualitätsmanagements. Zudem wird im zweijährigen Rhythmus der mit CHF 10 000 dotierte SeghezziPreis verliehen, mit dem herausragende Qualifikationsarbeiten (Bachelor, Master, Doktorat, Habilitation, MAS o.ä.) im Bereich des Management & Qualität prämiert werden. Weitere Informationen finden Sie unter www.saq.ch.

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Was Unternehmen aus dem Trend lernen können

Plattformökonomie im B2B-Bereich Plattformökonomie ist in aller Munde – zumindest bei den grossen Konzernen. Doch wie können kleine und mittlere Firmen von den Vorteilen profitieren, ohne gleich selbst eine Plattform aufbauen zu müssen? Ein Ansatz ist, die Ideen der Plattformökonomie unter die Lupe zu nehmen und für sich zu nutzen.

David Lauchenauer

Geschäftsmodell weiterentwickeln: mehrwertig und innovativ

Wer heute auf der Suche nach einem Produkt oder einer Dienstleistung ist, verlässt sich auf digitale Marktplätze. Hier bieten zahlreiche Verkäufer ihre Waren an und Kunden können diese dank des nutzerorientierten Aufbaus mit wenigen Klicks finden. Wer als Firma auf diesen Ansatz setzt, ist Teil der Plattformökonomie. Darunter sind internetbasierte Geschäftsmodelle zu verstehen, die Anbieter und Interessenten zusammenbringen. Im B2C-Bereich wird dieser Ansatz schon angewandt, wie Amazon, Uber und eBay eindrucksvoll zeigen. Aber auch im B2B-Sektor bietet Plattformökonomie zahlreiche Chancen. Mehr noch: Der Trend könnte auch hier eine neue Epoche einläuten und Mehrwerte anbieten, die über digitale Services und Geschäftsmodelle zur Verfügung gestellt werden.

Aufgrund des immensen Erfolges dieser Strategie überlegen viele Unternehmen, wie sie davon profitieren können. Dabei braucht es im ersten Schritt nicht gleich eine eigene Plattform – allein die Eigenschaften geben schon genügend Impulse, wie sich das eigene Geschäftsmodell, die Kollaboration und die Kundenbindung optimieren lassen.

Das eigene Geschäftsmodell kontinuierlich zu hinterfragen, ist heute und in Zukunft ein entscheidender Erfolgsfaktor. Plattformökonomie kann dabei helfen. Denn hier stellen sich Firmen die Fragen: Welche Mehrwerte muss ich meinen Kunden in Zukunft liefern und was lohnt es sich zu teilen? Das können Services sein, Abläufe, Dokumente, die interne und externe Kommunikation, Termine oder sogar ganze Projekte.

Im Anschluss bedarf es der Ermittlung der Datenquellen. Diese liegen oft im Enterprise Ressource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) oder im Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS). Darum sollte das Portal auch damit verknüpft oder sogar Bestandteil eines der Systeme sein. Lösungen aus der Cloud sind dafür ideal, da sie alle Module miteinander interagieren lassen und Daten in Echtzeit bereitstellen.

Ein Beispiel dafür aus dem Maschinenbau: Ein Werkzeughersteller überlegt sich, welchen zusätzlichen Mehrwert er seinen Kunden anbieten kann. Durch die Auswertung der letzten Kundenanfragen per Mail und über den Aussendienst kam raus, dass sich viele Firmen auch gleich den Wartungsservice wünschen. Durch das Teilen von Daten will der Hersteller nun diesen Service anbieten: Dazu integriert er Sensoren, die in Echtzeit den Abnutzungsgrad messen. Diese werden dann an den Hersteller geschickt, der damit noch vor dem endgültigen Defekt des

David Lauchenauer ist Geschäftsführer und Gesellschafter der Myfactory-Gruppe. www.myfactory.ch

Werkzeuges die Wartung anbietet oder selbstständig eine Nachbestellung auslöst.

Zudem erhält der Hersteller neue Daten für die Produktentwicklung.

Kollaboration stärken: transparent und übersichtlich Unternehmen aller Grössen sind heute gezwungen, ihre Produkte und Dienstleistungen agiler und schneller zu entwickeln. Um dieses Tempo zu halten, arbeiten sie mit internen Abteilungen und externen Dienstleistern zusammen. Diese unterschiedlichen Parteien gilt es auf einer Plattform zu bündeln – ähnlich wie es Amazon mit einer Vielzahl von Anbietern für seine Kunden macht.

Folgende Potenziale lassen sich ausschöpfen: –– Dienstleistungen: Durch die zunehmende Komplexität von Projekten ist der Einsatz von selbstständigen Experten unabdingbar.

Der Kunde erwartet aber ein Team, das als Ganzes auftritt und in allen Fragen abgestimmt reagiert. Dafür braucht es eine Plattform, über die alle Aufgaben, Ressourcen und Informationen miteinander geteilt werden. So lassen sich zum Beispiel Zeiten pro Kunden und Projekt transparent erfassen, Materialdaten und Dokumente austauschen und die Kommunikation abwickeln.

«Plattformökonomie bietet Ansätze, aus denen auch B2B-Unternehmen einiges ableiten können.

»

–– Fertigung: Zahlreiche Produkte werden heute nur noch assembliert. Die Einzelteile stammen dabei von unterschiedlichen Lieferanten. Auch die sind über Portale noch besser ein- und angebunden. Hierüber lassen sich die Fertigung überwachen, Einkaufspreise abfragen und fehlerhafte Waren reklamieren. Der Hersteller hingegen ist in der Lage, Termine und Bestellungen zu bestätigen sowie Daten für die Warenauszeichnung mitzuschicken.

Kundenbindung vertiefen: individuell und frei Gerade in der Plattformökonomie zeigen sich zwei Entwicklungen im Kundenverhalten.

Zum einen wächst der Wunsch nach individuellen, selbst zusammenstellbaren Lösungen. Zum anderen wollen User im Internet

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Viele Teile machen ein Ganzes: Ein Portal sollte idealerweise mit ERP-, CRM- und PPS-Systemen verknüpft sein.

selbst bestimmen, wann und wie sie mit ei­ nem Unternehmen in Kontakt treten. Beide Aspekte, Individualisierung und Emanzipa­ tion, spielen auch im B2B-Sektor eine grosse Rolle und fordern ihre Umsetzung: –– Individualisierung: Die Nachfrage nach massgeschneiderten Lösungen und Pro­ dukten steigt. Dafür setzen einige Unter­ nehmen auf Produktkonfiguratoren, die

persönliche Anpassungen erlauben und Produkte genau auf die jeweiligen Bedürf­ nisse zuschneiden. Bei Geschäftskunden bietet sich dafür ein Portal an, das mit allen anderen Kundendaten verknüpft ist. Das hebt das Einkaufserlebnis und vereinfacht die Produktion.

–– Emanzipation: Neben Qualität entscheidet vor allem Zuverlässigkeit über den Erfolg

Économie de plateforme dans le secteur du B2B Celui qui recherche aujourd’hui un produit ou un service s’appuie sur des places de marché numériques. De nombreux vendeurs y proposent leurs articles et les clients peuvent les trouver en quelques clics grâce à la structure orientée utilisateur. Et l’entreprise qui adopte cette approche fait partie de l’économie de plateforme. Cette expression recouvre les modèles économiques basés sur Internet qui mettent en relation les fournisseurs et les personnes intéressées. Cette approche est déjà appliquée dans le secteur du B2C, comme le montrent de manière éclatante Amazon, Uber et eBay. Mais dans le secteur du B2B aussi l’économie de plateforme offre également de nombreuses opportunités dont les entreprises peuvent profiter et tirer des enseignements. Il n’est même pas nécessaire de mettre en place une plateforme type B2C. Il suffit souvent de recourir aux solutions de portail existantes et de collecter, interpréter et fournir des données par ce biais.

L’un des facteurs de succès est que les entreprises remettent constamment en question leurs modèles économiques. L’économie de plateforme peut aider à répondre à la question de savoir quelle valeur ajoutée devrait être fournie aux clients à l’avenir et ce qui vaut la peine d’être partagé. Les données constituent une base. Celles-ci se trouvent souvent dans l’Enterprise Ressource Planning (ERP), le Customer Relationship Management (CRM) ou dans le système de planification et de contrôle de la production (PPS). C’est pourquoi le portail devrait aussi être relié à l’un de ces systèmes, voire en faire partie. Les solutions dans le cloud sont idéales à cet égard car elles permettent à tous les modules d’interagir entre eux et fournissent les données en temps réel. Grâce à ces processus en temps réel, les clients peuvent voir immédiatement si les articles sont disponibles et quand ils arriveront. Les entreprises devraient également s’emparer de cette impulsion et la mettre en œuvre, par exemple, dans leur service externe. www.myfactory.ch

eines produzierenden Betriebes. Um diese zu bieten, sollten KMUs auf Self-ServicePortale setzen, in denen der Austausch von Informationen im Vordergrund steht. Dabei lassen sich auch Dritte, zum Beispiel Zulie­ ferer einbinden, die im Falle einer Produkt­ konfiguration direkt auf Kundenrück­ fragen antworten. Neben diesem direkten Kommunikationskanal können Kunden aber noch mehr: den aktuellen Status der Bestellung einsehen, Rechnungen runter­ laden, Reparaturaufträge prüfen, Ersatz­ teile bestellen oder Geräte-Updates down­ loaden. Hersteller oder Händler profitieren auf der anderen Seite von einer stärkeren Bindung, weniger «Admin-Aufwand» und von Daten, die bei der individuellen Ange­ botsentwicklung helfen.

Ein weiterer Aspekt von Plattformen ist Schnelligkeit. Dank Echtzeitprozessen sehen Kunden sofort, ob die Ware verfügbar ist und wann sie eintrifft. Auch diesen Impuls sollten Firmen aufgreifen und zum Beispiel im Aus­ sendienst umsetzen. Dafür braucht es mobile Lösungen: Durch die zentrale Datenablage und mobile Geräte hat der Vertriebler beim Kunden genügend Zeit, um am Tablet zu be­ raten, individuelle Aufträge aufzunehmen und Bestellungen zu erfassen. Kunden sehen hingegen gleich das vor Ort konfigurierte Pro­ dukt und erhalten alle Infos (Lieferung etc.).

Fazit: Inspirationen nutzen und Daten verbinden Ob Geschäftsmodell, Kollaboration oder Kundenbindung – Plattformökonomie bietet viele Ansätze, aus denen auch B2B-Unterneh­ men einiges ableiten und lernen können. Da­ bei ist der Aufbau einer Plattform im B2CSinne gar nicht nötig. Oft genügt es schon, bestehende Portallösungen zu nutzen und darüber Daten zu sammeln, auszuwerten und bereitzustellen. Wichtig dabei ist, dass alle bestehenden Systeme miteinander inter­ agieren und Daten austauschen können. So entsteht ein reibungsloser Datenfluss, der für das Unternehmen und den Endkunden einen Mehrwert schafft – und das in Echtzeit, idea­ lerweise über die Cloud.

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Erkenntnisse aus einer Studie der Hochschule Luzern

Rollen und Kompetenzprofile des Compliance-Officers Der Compliance Officer ist heute in vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken.

Seine Rolle hat es allerdings in sich: Zunehmende Regulierung, vielschichtige und komplexe Aufgaben zur Sicherstellung einer Normenkonformität, verstärkte Expo­ niertheit durch steigende Sensibilisierung innerhalb der Öffentlichkeit und Medien sowie nicht mehr zu vernachlässigende strafrechtliche und zivilrechtliche Haftungs­ risiken umreissen ein umfassendes Arbeitsfeld.

Philipp Henrizi

Die Ergebnisse der Berufsfeldstudie der Hochschule Luzern verdeutlichen, dass sich das Berufsfeld Compliance weiter etabliert hat. Darüber hinaus zeigen organisatorische Ansiedlung, Ausbildung und Weiterbildungsaktivitäten, dass Compliance Officer ihre Position und Rolle innerhalb der Unternehmensorganisation weitestgehend gefunden zu haben scheinen. Ein wichtiges Indiz hierfür ist sicherlich die hierarchische Anordnung einer Compliance-Abteilung auf den oberen Hierarchieebenen. Dies ist ebenfalls eine der Grundvoraussetzungen, eine notwendige Compliance-Kultur entwickeln und Compliance-Massnahmen unternehmensweit umsetzen zu können. Gekoppelt mit der erwarteten Bedeutungszunahme von Compliance innerhalb und ausserhalb der Organisation, ergibt sich ein solides Fundament für einen Compliance Officer, die ihm gestellten Aufgaben auch zukünftig zu erfüllen.

Dr. Philipp Henrizi ist Dozent und Studienleiter CAS Governance, Risk and Compliance an der Hochschule Luzern. www.hslu.ch

Allerdings offenbart die Berufsfeldstudie auch einige Herausforderungen, die der Compliance Officer zukünftig zu bewältigen hat, um sich nachhaltig in der Organisation behaupten zu können. Zentral ist hier vor allem die Frage nach seiner strategischen Rolle.

Hier scheint der Compliance Officer seine Möglichkeiten, einen unbestreitbar wichtigen Beitrag für die Unternehmensentwicklung leisten zu können, noch nicht nachhaltig vermittelt zu haben.

Welche Aufgaben und Kompetenzanforderungen werden an Compliance Officer gestellt?

Nahezu täglich führen Compliance Officer Beratungen im Unternehmen rund um das Thema Compliance durch. Dabei geht es vor allem um die Aufklärung über regulatorische Vorgaben und die Erörterung der praktischen Umsetzung. Weitere wesentliche Aufgaben stellen die Überwachung und die Kontrolle der Einhaltung von regulatorischen Vorgaben sowie die Compliance-Dokumentation dar. Die ordnungsgemässe Dokumentation bildet das Kernelement eines guten Com­ pliance-Systems und erleichtert die Steuerung und Kontrolle sowie das Reporting und die Beweisführung. Darüber hinaus müssen die Compliance-Risiken regelmässig identifiziert sowie analysiert und bewertet werden.

Weniger häufig hingegen werden interne Schulungen und Untersuchungen durchgeführt oder interne Compliance-Regularien und Weisungen festgelegt. Nur selten wird ein Hinweisgebesystem betrieben, wie z.B. eine Whistleblowing-Hotline oder eine Ombudsstelle, um Mitarbeitern oder Dritten zu

Rolle

Beschreibung

Überwacher/ Polizist

Ich wende Reglemente und Weisungen an und investi­giere gehen Compliance-Verstösse.

Weisungs­referent

Ich lege die internen Vorschriften und Policies in Bezug auf Compliance fest.

Ansprechpartner/Fach­experte

Ich bin der zentrale Ansprechpartner rund um das Thema Compliance.

Berater/ Unterstützer

Ich berate und unterstütze Mitarbeiter und Führungskräfte rund um das Thema Compliance.

Implementierter/ProzessArchitekt

Ich führe das Compliance-Management-System in allen Unternehmensbereichen ein und optimiere bestehende Prozesse.

Kommunikator

Ich kommuniziere neue Entwicklungen im Compliance und berate Mitarbeiter und Führungskräfte.

Ausbilder

Ich schule Mitarbeiter und Führungskräfte rund um das Thema Compliance.

Konzeptionist

Ich konzipiere und dokumentiere das Compliance-System für interne und externe Stakeholder.

Kulturpräger

Ich präge und entwickle die Compliance-Kultur.

Analyst

Ich analysiere Compliance-Verhalten und werte Daten aus.

Abbildung 1: Rollen des Compliance-Officers

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ermöglichen, Fehlverhalten sowie rechtswidriges oder unethisches Verhalten im Unternehmen zu melden.

In Bezug auf die notwendigen Qualifikationen bewerten Compliance Officer persönliche Kompetenzen wichtiger als fachliche und methodische Kompetenzen. Bei den fachlichen und methodischen Kompetenzen sind vor allem die Kenntnisse der gesetzlichen Anforderungen an Compliance sowie Kenntnisse von Compliance-Methoden zur generellen Einrichtung und Unterhaltung eines Compliance-Management-Systems relevant. Ebenso wird Entscheidungsfähigkeit, strukturiertes Denken und lösungsorientiertes Handeln als sehr wichtig erachtet. Weniger wichtig werden Revisionserfahrung, forensische Kenntnisse und Zahlenverständnis gesehen. Bei den persönlichen Kompetenzen dominiert die Integrität, gefolgt von Verantwortungsbewusstsein, Zuverlässigkeit und Diskretion. Ebenfalls als wertvoll werden Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit eingestuft; hingegen werden Empathie und Flexibilität als wenig wichtig erachtet.

Welche Rollen nehmen Compliance Officer ein?

Anhand einer Inhaltsanalyse von Stellenausschreibungen wurden verschiedene Rollen von Compliance-Managern entwickelt (vgl.

Abbildung 1). Es lassen sich sowohl eher weit gefasste Rollen definieren, wie die des Beraters und Unterstützers oder des Ansprechpartners und Fachexperten, als auch eng­ gefasste Rollen, wie die des Implementierers, Konzeptionisten oder Überwachers. Die verschiedenen Rollen spiegeln die Vielfalt des Compliance-Verständnisses in der Unternehmenspraxis wider, das von einem eher eng­ gefassten, auf die Vermeidung von rechtlichen Verstössen fokussierenden bis hin zu einem mehrwertschaffenden Compliance Management reicht.

Eine anschliessende Befragung zeigte, dass sich Compliance Officer zwar mit allen hier genannten Rollenbildern identifizieren können, stärker allerdings mit den eher weit gefassten Rollen. Dieses Selbstbild zeigt, dass Compliance Officer ihre Rolle eher breit auslegen; mit Fokus auf Unterstützung und Sicherung des Unternehmenserfolges. Zusätzlich sollten die Compliance Officer beurteilen, wie ihrer Meinung nach ihre Rolle im Unternehmen wahrgenommen wird. Das vermutete Fremdbild wird dominiert von

Abbildung 2: Veränderung der Funktion des Compliance-Officers

eher negativ besetzten Bildern, wie dem Überwacher oder Regelungsgeber. Dadurch lässt sich eine Diskrepanz zwischen dem Selbstbild und dem suggerierten Fremdbild erkennen. Ein grosser Teil sieht hier sogar Handlungsbedarf, um diese Unstimmigkeit zu überwinden. Insbesondere sollte die Compliance-Kultur gefördert werden, was einerseits durch eine offene Kommunikation und Nähe zu den jeweiligen Einheiten erreicht werden kann. Compliance-Kontrollen müssen als Schutz der Mitarbeitenden wahrgenommen werden; dadurch lässt sich die Akzeptanz erhöhen. Andererseits sollten die

«Compliance Officer legen ihre Rolle eher breit aus.»

Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat Compliance entsprechend vorleben. Von ihnen müssen positive Signale gesendet und die Relevanz von Compliance aufgezeigt werden.

So kann es gelingen, dass der Compliance Officer auf allen Unternehmensstufen als ein Partner wahrgenommen wird, der im entsprechenden Rahmen unterstützen will und kann.

Abschliessend wurden die Compliance Officer nach ihrer Zufriedenheit gefragt. Insgesamt sind die Compliance Officer mit ihrer Rolle zufrieden, auch wenn sie nur teilweise das Gefühl haben, den Anforderungen und Erwartungen an sie gerecht zu werden. Erwartet wird von ihnen vor allem, komplexe Themen adressatengerecht und verständlich kommunizieren zu können sowie stets als Ansprechpartner für Fragen rund um Compliance zur Verfügung zu stehen. Nicht unbedingt erwartet wird, dass sie ComplianceVerstösse sofort erkennen und feststellen.

Quo vadis Compliance Officer?

Schliesslich wurde gefragt, welche konkreten Veränderungen in den nächsten zehn Jahren in der Funktion des Compliance-Officers zu erwarten sind. Es wurde vor allem der steigende Automatisierungsgrad und die steigende Vernetzung von Daten genannt. Datenbasiertes Arbeiten wird zunehmen und künstliche Intelligenz dabei helfen, Muster und Regeln zu identifizieren und anzuwenden. Zwischenmenschliches wird weiterhin einen hohen Stellenwert einnehmen, wenn nicht sogar noch relevanter werden. Eine deutliche Zunahme an Regularien und Verschärfungen wird die Komplexität von Compliance nochmals erhöhen.

Die Anforderungen an Compliance Officer werden aufgrund von sich ändernden Geschäftsmodellen sowie Änderungen im regulatorischen und technischen Umfeld weiter zunehmen und die Tätigkeiten granularer machen. Dies fordert einen höheren Spezialisierungsgrad und verstärkte Fähigkeiten im analytischen Bereich, um systematische Problemfelder mittels Anwendung von Data Analytics zu identifizieren. Es wird erwartet, dass sich die Rolle des Compliance-Officers im Laufe der nächsten zehn Jahre immer mehr zum Com­ pliance-Berater von Geschäftsleitung und Fachbereichsverantwortlichen wandelt (vgl. Abbildung 2).

■ Mehr Einsichten in die Berufsfeldstudie der Hochschule Luzern HSLU finden Sie unter «Compliance Officer Profile und Rollenbilder» auf der Seite von hslu.ch/wirtschaft

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Mobiles Barcode-Scanning im Einzelhandel und in der Logistik

«Digitalisierung fördert kontaktlose Prozesse» Kunden erwarten im Handel ein nahtloses Einkaufserlebnis. Deswegen sollte die Handelslogistik in einer vollständig vernetzten Umgebung operieren, denn auch Lagerverwaltung, Verteilzentren und die einzelnen Filialen führen kein Inseldasein mehr.

Thomas Berner

Die erweiterte Supply Chain erstreckt sich von der Produktquelle über Distribution und Logistik bis hin zum Verkaufsregal. Um die Customer Journey permanent zu gewährleisten, müssen Mitarbeiter mit BarcodeApps an jedem Punkt der Wertschöpfungskette Echtzeitzugriff auf alle benötigten Daten erhalten. Wir sprachen darüber mit Christian Floerkemeier, CTO und Mitgründer bei Scandit.

Covid-19 ist dabei, globale Lieferketten zu verändern. Allgemein gefragt: Wie hat Covid-19 Ihr eigenes Geschäft bereits verändert bzw. welche Fragen werden Ihnen von Ihren Kunden derzeit am meisten gestellt?

Christian Floerkemeier: Als die Covid19-Pandemie begann, haben wir sofort reagiert und zwei kostenlose mobile Anwendungen entwickelt, um Gesundheitsorganisationen, Einzelhändler und Zusteller in diesen Zeiten zu unterstützen. Mit der Healthcare-App können Patientendaten bei Teststationen erfasst werden, die andere Anwendung ermöglicht einen kontaktlosen Liefernachweis zum Schutz für Zusteller und Kunden. Unsere Kunden verlangen immer mehr nach kontaktlosem Arbeiten. Wir sehen, dass das Smartphone zu einem Bestandteil unseres PSA-Kits, also der persönlichen Schutzausrüstung, wird: Dazu zählen die Maske, das Handdesinfektionsmittel und das Smart­ phone. Niemand hat in dieser Zeit mehr Interesse daran, die Geräte mit anderen Menschen zu teilen; deswegen ist es für Unternehmen und auch unsere Kunden wichtig, wie

sie in kurzer Zeit kontaktloses Arbeiten ermöglichen können.

Viele bezeichnen die Corona-Pandemie als Auslöserin eines gewaltigen Digitalisierungsschubs. Inwiefern können Sie diese These bestätigen?

Wir sehen gerade in der Logistik- und Retailbranche, dass zahlreiche Digitalisierungsprojekte vorangetrieben und beschleunigt werden. Das liegt vor allem daran, dass Unternehmen die Sicherheit von Mitarbeitern und Kunden gewährleisten müssen. Das Stichwort ist hier auf jeden Fall «kontaktlos». Der kontaktlose Einzelhandel war schon vor der Pandemie ein Trend – jetzt ist er die neue Realität.

Wir haben in den letzten Monaten erlebt, dass Einzelhändler kontaktlose Lösungen schnell einführen – und die Nachfrage nach mobilen Scan-and-Go-Apps wächst weiter. Unsere Kundendaten zeigen, dass einige von ihnen bis zu 100 Prozent mehr Transaktionen über diese kontaktlosen Lösungen abgewickelt haben. Die Zustellfirmen mussten auf die erhöhte Nachfrage während der Coronakrise schnell reagieren und haben die Kapazität mit einer höheren Anzahl an Zustellern und Depots erweitert. Viele unserer Kunden setzen bei ihrer Digitalisierung auf mobile Endgeräte, die entweder mit einer BYOD (Bring your own device)- oder COPE (Corporate owned, personally enabled)-Strategie eingesetzt werden. Die weitaus kostengünstigeren Smartphones ersetzen dedizierte Handscanner und bieten zudem eine hohe Benutzerfreundlichkeit. Mit BYOD senken Unternehmen noch zusätzlich Kosten, denn Mitarbeiter setzen hier ihre privaten Geräte ein.

Bild: Scandit

Was heisst das nun für die Lieferketten und die Customer Journey?

Der Fokus liegt darauf, Prozesse im Lager, auf der letzten Meile und im Service zu optimieren und die Effizienz der Supply Chain durch den Einsatz von Technologien wie Computer Vision und Augmented Reality zu steigern.

Die Lieferkette war eine der letzten zentralen Prozesse, bei der noch Nachholbedarf bestand. Mit Technologien wie Drohnen und Robotern, aber auch Blockchain, KI, Machine Learning und AR ändert sich das. Ziel ist es, die Abläufe zu digitalisieren, die Mitarbeiterproduktivität zu erhöhen, Kosten zu senken und die Einhaltung von Vorschriften zu unterstützen. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Verbesserung der Kundenzufriedenheit.

Kunden können sich mithilfe von BarcodeScanning zum Beispiel wichtige Informationen anzeigen lassen. Egal, ob es das Tracking von Bestellungen, allgemeine Informationen zu Produkten oder auch das Abrufen von Lagerbeständen sind. Somit sind sie immer auf dem aktuellen Stand.

Lieferfähigkeit und Liefergeschwindigkeit (heute bestellt, morgen geliefert) sind für den Onlinehandel Schlüsselfaktoren. Was bedeutet dies für die Intralogistik?

Wichtig ist, dass das Logistikmanagement angepasst werden muss. Mithilfe von unserer Computer-Vision- und Augmented-RealityTechnologie kann zum Beispiel jeder Datenerfassungsprozess schneller und genauer ge-

HANDEL & LOGISTIK FOKUS 15

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ben lassen. So können Arbeitsabläufe optimiert, Produkte leichter lokalisiert werden.

Scanner sollten dabei so leistungsfähig sein, dass sie sogar bei schlechtem Licht und auf grosse Entfernung scannen sowie beschädigte Barcodes erfassen können. Um Datenerfassungsprozesse zu beschleunigen, empfiehlt es sich auch, Multi-Scanning einzusetzen, also mit einem einzigen Scan mehrere Barcodes gleichzeitig zu erfassen. Das spart Zeit und reduziert manuelle Fehler.

macht werden. Mobiles Scanning von Barcodes mit Augmented-Reality-Overlays auf herkömmlichen Smart Devices bietet sofortigen Zugriff auf Echtzeitdaten über mehrere Arbeitsabläufe hinweg, sodass die Mitarbeiter beispielsweise Produkte und Pakete leicht lokalisieren und tracken können. Denn Innovationen müssen Verbesserungen im gesamten Unternehmen vorantreiben. Das geschieht mit digitalen Systemen, die Daten konsolidieren – und, was entscheidend ist, diese über End-to-End-Vorgänge hinweg gemeinsam nutzen. Vieles ist heute möglich, auch ohne grosse Investitionen. Technologie wird dann eingesetzt, wenn Unternehmen konkrete Vorteile und Wertschöpfung nachweisen können, um einen starken Business Case zu schaffen.

Da kommen nun Ihre Scanner ins Spiel: Welche Ansprüche muss ein konventionelles, dabei aber zeitgemässes Scanning-System heute erfüllen?

Ein zeitgemässes mobiles Scanning-System setzt auf eine hohe Scan-Geschwindigkeit und -Genauigkeit, und zwar auf jedem Smartphone-Modell und egal welcher Barcode-Typ vorliegt. Informationen sollten sofort angezeigt werden und nicht erst nach einiger Zeit erscheinen. Per Augmented-RealityOverlays können Kunden und Mitarbeiter sich verschiedene Informationen hervorhe-

Bild: Scandit

Immer mehr Transaktionen im Detailhandel werden mit mobilen Scan-and-Go-Apps abgewickelt.

Nun lassen sich auch die mobilen Endgeräte von Mitarbeitenden zu leistungsfähigen Scannern umrüsten. Was sind die Schlüsselelemente der verwendeten Software? Welche Schnittstellen, z.B. zu ERP-Systemen, sind möglich?

Wir kombinieren mobiles Barcode-Scannen, Text- und Bilderkennung mit Augmented Reality, um Smart Devices in leistungsstarke Datenerfassungs- und Visualisierungstools zu verwandeln. Augmented-Reality-Overlays fügen auf dem Display dem Bild eines physischen Objekts digitale Informationen hinzu.

So können Mitarbeiter oder Kunden sich bestimmte Infos hervorheben lassen wie Inhaltsstoffe und Lagerbestände. Mit MatrixScan können unsere Kunden gleich mehrere Bar-

Christian Floerkemeier, CTO und Mitgründer von Scandit.

codes auf einmal scannen. Hierfür muss das Smartphone nur über die Barcodes geführt werden. Das visuelle Feedback zeigt sofort an, welche Barcodes erfasst worden sind. Aufgaben wie Inventur, Versand und Zustellung oder die Erfassung von Multicode-Etiketten werden damit zum Kinderspiel. Die Text­

erkennung (OCR) ist ein weiterer wichtiger Aspekt. Wenn OCR mit Barcode-Scanning kombiniert wird, um so Text und Barcodes auf einmal zu erfassen, sind erweiterte Anwendungen möglich, wie das Scannen und Validieren von Pässen und Ausweisen, spe­ ziellen Etiketten für das Gesundheitswesen und Bankunterlagen. Bei beschädigten Adresslabels kann die OCR-Software zum Beispiel den Text lesen. Eine einfache Integra­ tion in jede IT-Umgebung und die Synchronisation von Unternehmensdaten mit ERP- und eCommerce-Lösungen wird durch eine umfassende und vielseitige Integrationsschicht mit SDKs für native mobile Anwendungen und Websites ermöglicht.

Wie steht es um die Compliance? Immerhin trifft hier Privates (BYOD) auf Geschäftliches.

Wir empfehlen unseren Kunden, die Sicherheits- und Nutzungsrichtlinien zu überarbeiten und eine Mobile-Device-Management (MDM)-Lösung einzusetzen, falls sie nicht bereits vorhanden ist. Ein MDM stellt sicher, dass die erforderlichen Sicherheits-, Kontrollund Transparenz-Levels eingehalten werden.

Das Unternehmen behält somit die Kontrolle über die Geräte und weiss, für welche Aufgaben sie genutzt werden, auch wenn es BYODGeräte sind. Diese Systeme sind sowohl mit iOS als auch mit Android kompatibel und vereinfachen zudem auch Software-Updates.

Wohin gehen die nächsten Entwicklungen, etwa in Sachen Augmented Reality?

Durch den Einsatz hochleistungsfähiger Computer-Vision-Software wird das handelsübliche Smart Device zu einer leistungsstarken Komponente jeder digitalen Transformation, mit dem Ziel, die physische und digitale Welt mit gemeinsam genutzten Echtzeitdaten zu verschmelzen. Für die Branchen Einzelhandel, Transport & Logistik, Fertigung und Gesundheitswesen stellt das Scannen von Smartphones eine flexible und äus­serst kosteneffiziente mobile Plattform dar, von der sie sofort und in Zukunft profitieren.Covid-19 ist ein Katalysator für digitale Transformationsprojekte und hat den entscheidenden Bedarf an Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit an unvorhergesehene Umstände hervorgehoben.

Kontaktloses Business war ein Begriff, der vor der Coronakrise nicht bekannt war. Durch die Schaffung einer sauberen und kontaktlosen Umgebung für Mitarbeiter und Kunden ist er aber nicht mehr wegzudenken.

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16 FOKUS HANDEL & LOGISTIK

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Innosuisse-Projekt

Die Aktualität zeigt auf, wie wichtig das Risikomanagement in der internationalen Beschaffung ist. Ein Innosuisse-Projekt entwickelt zurzeit eine Methode zur frühzeitigen Erkennung, Beurteilung, Kontrolle und Überwachung von internationalen Beschaffungsrisiken. Der Schweizer Fachverband für Einkauf und Supply Management, procure.ch, unterstützt dieses Projekt.

Paul Ammann, Robert M. Münch, Ralph Lehmann

Bereits im April 2019 beantworteten Beschaf­ fungsexperten aus 315 Mitgliedunternehmen des Fachverbands procure.ch eine Umfrage der Fachhochschule Graubünden und der Berner Fachhochschule zum Thema «Inter­ nationales Beschaffungsrisiko-Management».

Inzwischen wurde die Logistikbranche durch die Coronakrise im Kern getroffen. So zum Beispiel ComatReleco, ein weltweit führen­ der Anbieter von qualitativ hochwertigen elektromagnetischen Schaltern, Relais und Schützen aller Art. Die Hauptkunden sind Bahnproduzenten und Automatisierungs­ anbieter. Die Hersteller wurden von der Co­ ronakrise stark getroffen, da ihre wichtigsten Lieferanten in China tätig sind. Deren Pro­ duktionsstätten waren während des chinesi­ schen Neujahrs 2020 und anschliessend für mindestens einen Monat durch die Krise geschlossen. ComatReleco fehlten dadurch wichtige Teile in der Produktion und das Un­

Paul Ammann leitet den Forschungsbereich International Management der Berner Fachhochschule und ist Hoch­ schulpartner im Innosuisse-Projekt iBERIMA. Robert M. Münch ist CEO der Saphirion AG und Implemen­ tierungspartner im Innosuisse-Projekt iBERIMA. Ralph Lehmann ist Professor für International Business an der Fachhochschule Graubünden und Hochschulpartner im Innosuisse-Projekt iBERIMA.

ternehmen hatte mit Lieferengpässen zu kämpfen.

Neue Risikomanagementmethode Eine Unternehmensbefragung, die im Rah­ men des Innosuisse-Projekts iBERIMA durch­ geführt wurde, bestätigt die Erfahrungen von ComatReleco: Die internationale Beschaffung lässt für Schweizer Unternehmen massgebli­ che Risiken entstehen – und fast die Hälfte der befragten Firmen gesteht, dass das eigene Be­ schaffungsrisikomanagement mangelhaft sei.

Auf der Grundlage dieser Unternehmens­ befragung wurde im Rahmen des InnosuisseProjektes eine Risikomanagement­ methode entwickelt, die es KMU ermöglicht, die Risiken der internationalen Beschaffung frühzeitig zu erkennen, zu beurteilen, zu kontrollieren und zu überwachen. Der Prozess eines solchen sys­ tematischen Risikomanagements beginnt mit der Priorisierung der Einkaufsteile. Die Teile werden im Hinblick auf ihren Einfluss auf den Unternehmenserlös bewertet. Einkaufsteile mit einem grossen Einfluss werden im Risikoma­ nagement mit einer höheren Priorität behan­ delt als weniger wichtige Teile. Für die priori­ sierten Einkaufsteile und deren Lieferanten werden aufgrund einer umfassenden Checklis­ te die Risiken bestimmt, die aus dem länderü­ bergreifenden Einkauf entstehen können. Die definierten Risiken werden danach im Hinblick auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und das po­

Eine Herausforderung im Risikomanagement ist es, sich frühzeitig über den Eintritt beziehungsweise über die Erhöhung eines Risikos zu informieren.

tenzielle Schadensausmass bewertet. Um die Risiken zu kontrollieren, wird eine der vier fol­ genden Kontrollstrategien eingesetzt: Risiko­ vermeidung, Risikoverminderung, Risikoüber­ tragung, Risikoübernahme. Die Überwachung der Beschaffungsrisiken umfasst schliesslich deren regelmässige Überprüfung mithilfe eines Datencockpits, damit mögliche Änderungen in der Risikolage proaktiv in den Risikomanage­ mentprozess einfliessen können.

Unterstützte Implementierung Um die KMU bei der Einführung und dem nachhaltigen Einsatz des Risikomanage­ mentprozesses zu unterstützen, ist die Ent­ wicklung einer pragmatischen IT-Lösung ge­ plant. Diese Lösung wird neben dem Risiko­

«Risikomanagement soll keine abstrakte Übung bleiben.» management zusätzlich den gesamten Ein­ kaufsprozess abdecken, da beide Bereiche eng zusammenhängen. Ziel ist es, dass die Risikomanagementaufgaben Identifikation, Bewertung, Kontrolle und Überwachung mit möglichst geringem Aufwand durchgeführt werden können und dabei den maximalen

Fortsetzung auf Seite 17

Bild: depositphotos

Beschaffungsrisikomanagement in Zeiten von Corona

Ausschreibung

Publication

der Schweizerischen Stiftung für Forschung und Ausbildung «Qualität» (SFAQ)

de la Fondation Suisse pour recherche et développement «Qualité» (SFAQ)

Seghezzi-Preis

Prix Seghezzi

zur Förderung eines integrierten Managements von Qualität

pour promouvoir une gestion intégrée de la qualité

Haben Sie sich in Ihrer Qualifikationsarbeit (Bachelor, MSc, PhD, Habilitation, DBA, MAS, MBA oder ähnlich) in innovativer und für die Praxis relevanter Weise mit Fragen und Lösungsansätzen beschäftigt, die das Thema «Qualität» mit Bezug zu relevanten Managementthemen disziplin-spezifisch oder -übergreifend behandeln?

Dann laden wir Sie ein, sich um den SeghezziPreis 2021 zu bewerben.

Teilnahmeberechtigt sind Personen bis zum 35. Lebensjahr, die ihren Wohnsitz in der Schweiz oder in Liechtenstein haben. Der Abschluss der Qualifikationsarbeit darf max. 3 Jahre vor der Einreichungsfrist zurückliegen.

Dans le cadre de votre thèse de qualification (Bachelor, MSc, PhD, Habilitation, DBA, MAS, MBA ou similaire), avez-vous traité de manière innovante et pertinente pour la pratique des questions et des approches de solutions qui traitent le sujet «qualité» en relation avec des thèmes de management pertinents, de manière disciplinaire ou cross-disciplinaire?

Alors nous vous invitons à postuler pour le Prix Seghezzi 2021.

La participation est possible pour les personnes âgées de 35 ans et moins résidant en Suisse ou au Liechtenstein. La réalisation de la thèse de qualification ne doit pas être réalisée plus de 3 ans avant la date limite de soumission.

Einreichungsfrist: 31.12.2020

Délai d’envoi:

31.12.2020

Einzureichen bei:

Adresse:

SAQ Swiss Association for Quality Rina Pitari Stauffacherstrasse 65/42 CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 05 rina.pitari@saq.ch

SAQ Swiss Association for Quality Rina Pitari Stauffacherstrasse 65/42 CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 05 rina.pitari@saq.ch

Dotierung des Seghezzi-Preises: CHF 10’000.–

Dotation du prix Seghezzi: CHF 10’000.–

Preisverleihung:

Remise du prix:

4. Mai 2021 anlässlich des Tages der Schweizer Qualität

Weitere Einzelheiten können Sie dem Reglement des Förderpreises entnehmen www.saq.ch

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4 mai 2021 dans le cadre de la Journée Suisse de la Qualité

Pour plus de détails le règlement du concours peut être consulté sous www.saq.ch

I

Sektion Bern

Kein Verhandlungser folg ohne Beziehung >> Der Präsident der SAQ-Sektion Bern, Semih Seven, begrüsste die Teilnehmenden und freute sich, dass die Abendveranstaltung trotz Corona-Umfeld stattfinden konnte und übergab das Wort dem Referenten des Abends, Stefan Zweifel.

Stefan Zweifel beschäftigt sich hauptberuflich mit Verhandlungstechnik. Am Berner SAQAbend erklärte er den Teilnehmenden, dass – bevor die eigentliche Verhandlung auf Sachebene beginnt – die Werte und die Beziehung der Verhandlungspartner geklärt werden sollten.

Stefan Zweifel liess den Abend «praktisch» angehen und gab den Teilnehmenden folgende Aufgabe: «Zu zweit sind Sie Gewinner eines verlängerten Wochenendes. Aber: Eine Person will unbedingt in die Berge, die andere unbedingt ans Meer.

Handeln Sie eine Lösung aus.»

Verhandlungen die Regel. Und nicht die Ausnahme.

Motivation begreifen «Entscheidend ist die Frage nach dem ‹Warum› der Verhandlungsposition», erklärte der Verhandlungsexperte und Familienvater. «Haben Sie Ihren Verhandlungspartner gefragt, warum er denn unbedingt in die

II

Die Verhandlung um die Orange Anhand eines praktischen Beispiels erklärte Stefan Zweifel, weshalb die Frage nach dem Warum bei Verhandlungen entscheidend sein kann: «Zwei Teenager streiten sich um eine Orange.» Damit haben beide eine klare Position formuliert

Zürcher Verhandlungsmodell

SAQ-Teilnehmende in der Verhandlung Nach angeregten Verhandlungen unter den «Verhandlungspartnern» rief der Referent zur auswertenden Diskussion auf.

Das Ergebnis war ernüchternd.

Nur drei Zweiergruppen hatten eine Lösung aushandeln können. Bei den anderen neun Gruppen wurden sich die Parteien nicht einig.

«Kein Wunder», erklärte Stefan Zweifel, «Die Ausgangslage der Verhandlungen waren – wie häufig im Leben – sogenannte Positionen, weshalb die meisten Verhandlungen vermutlich zu keiner Lösung geführt haben.»

Bei solchen Kämpfen sei das Motto schnell einmal: «Habe ich mehr, hast du weniger – oder umgekehrt.» Leider seien solche

Berge oder ans Meer will?» Erst bei der Diskussion dieser hintergründigen und oft verborgenen Beweggründe komme das ganze Potenzial der Verhandlung zum Vorschein.

(Ich will die Orange) und der Streit beginnt.

Für den schlichtenden Elternteil ist die Lösung einfach: Er halbiert die Orange und gibt jedem Kind eine Hälfte. Diese offensichtliche Lösung entspricht dem üblichen Feilschen. Und dem (gut schweizerischen) Kompromiss. Der Verhandlungstrainer weiter: «Der schlichtende Elternteil hätte auch nachfragen können, warum denn die beiden eine Orange wollen. Jetzt wird es spannend. Denn der eine Teenager hat Hunger und will die Orange essen. Der andere jedoch möchte einen Kuchen backen und braucht lediglich die Orangen-Schale. Stefan Zweifel dazu: Erst jetzt, wo die echten, hintergründigen Interessen der Teenager geklärt sind, können kreative und für beide Parteien positive Lösungen gefunden werden.»

>> Zürcher Verhandlungsmodell

Stefan Zweifel stellte das «Zürcher Verhandlungsmodell» vor.

Dieses wurde 2013 am Bulliger Institut für Verhandlungstechnik entwickelt. Stefan Zweifel, der den Bullinger-Standort in Bern führt und aufbaut, erklärte den Unterschied so: «Die meisten Verhandlungsmodelle fokussieren auf die Sach- und Beziehungsebene. Das Zürcher Verhandlungsmodell erweitert die Perspektive auf Persönlichkeit und Werte. In der Kombination dieser vier Ebenen liegt der Schlüssel zum Erfolg: Erst diese Erweiterung schafft neue Handlungsoptionen, um auch in schwierigen Herausforderungen zuverlässig auf Mehrwertlösungen hinzuarbeiten. Zudem ist es ein bildhaftes Modell. Dies hilft ungemein, den komplexen Verhandlungsablauf ganzheitlich zu erfassen. Und sich auch unter Druck im VerhandlungsMQ | 10/2020

>> Stefan Zweifel prozess zurechtzufinden. Und sich sicher zu fühlen.»

Persönlichkeit Beim Thema Persönlichkeit ist es gut zu wissen, wie der Verhandlungspartner tickt, erläuterte Stefan Zweifel. «Was reden wir uns in Verhandlungen den Mund fusselig, um die Argumente des Partners aufzuweichen!» Dabei warnte der Bullinger-Verhandlungsexperte: «Bei verschiedenen Sichtweisen gibt es keine Lösung – lassen Sie die Meinung ihres Verhandlungpartners zu einem Sachverhalt stehen.» Hier könne viel Geschirr zerschlagen werden, denn wenn die andere Meinung nicht akzeptiert werde, komme dies einer Abwertung und einem Angriff auf das Urteilsvermögen des Verhandlungspartners gleich. Und schürt negative Emotionen.

Werte/Beziehung Beim Thema Werte sei es gut zu wissen, wie ich selber und der Verhandlungspartner auf die Verhandlung eingestellt sind, erklärte Stefan Zweifel: «Gehen beide mit einer Win-LooseStrategie in die Verhandlung, so kommt es wohl kaum zu einer für beide Seiten befriedigenden Lösung.» Sondern zu einem MQ | 10/2020

>> Semih Seven Kampf. Und dieser Kampf ist kaum nachhaltig. Trotz dieser einleuchtenden Aussage ergänzt der Verhandlungstrainer: «Es gibt eine ganze Literaturszene, die Win-Loose propagiert und auf Dominanz setzt.»

Auch die Beziehung ist entscheidend: «Das Ergebnis einer Verhandlung ist das Produkt aus der Lösung und der Beziehung.

Auch eine sachlich hervorragende Lösung ist nichts wert, wenn die Beziehung nicht funktioniert. Deshalb – bevor mit der eigentlichen Verhandlung begonnen wird – gilt es unter allen Umständen allfällige Beziehungsprobleme zu klären.»

Sachebene am Schluss Erst als der SAQ-Abend bereits fortgeschritten war, kam Stefan Zweifel auf die Sachebene der Verhandlung zu sprechen: «Jetzt, wo die Faktoren Persönlichkeit, Werte und Beziehungen auf grün sind, kann kreativ verhandelt werden.» Der Tipp von ihm: «Nehmen Sie eine übergeordnete Sichtweise an und fragen Sie: Warum will ich von meinem Lieferanten beispielweise 10 Prozent Rabatt? Vielleicht, weil ich meine Liquidität erhöhen will.»

Stefan Zweifel empfiehlt, genau diese Hauptmotivation mit in die Verhandlung einzubringen:

«So sind dann plötzlich kreative Lösungen möglich, wie beispielsweise eine gemeinsame Kostenoptimierung bei der Bestellung oder der Logistik.»

Anwendung Change-Management Wie lassen sich diese Erkenntnisse in die Arbeit eines Qualitäts-Mitarbeitenden einbinden?

Um beispielsweise die Qualität in einer Abteilung zu verbessern, sind oft Änderungen im Arbeitsprozess und in der Arbeitsweise respektiv -einstellung notwendig. Man spricht dann oft von einem «notwendigen Change-Projekt». Dieser Weg führt fast in jedem Fall zu einer Verhandlung – einer Verhandlung mit den betroffenen Mitarbeitern über neue Arbeitsschritte. Und über zu ändernde Gewohnheiten. Diese Ausgangs-

lage ähnelt stark der eingangs geschilderten Verhandlungsübung. Einfach mit anderen Begriffen: «Verhandlungspartei A: Qualität verbessern» versus «Verhandlungspartei B: Qualität ist gut genug». Auch solche Verhandlungen können gemäss Stefan Zweifel man mit dem Zürcher Verhandlungsmodell gezielt steuern. Und hin zu kreativen und für beide Seiten erfreulichen Ergebnissen führen.

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt

Links – https://bullinger-institut. com/ – https://www.mediatorenausbildung.org/streit-um-dieorange-orangenbeispiel/

III

Sektion Ostschweiz

Gefährdung durch Unterlassung >> Ein Satz, den wohl jeder kennt: Unwissenheit schützt vor Strafe nicht! Die Frage ist: Wer muss was wissen?

Lic. iur. Manfred Hausherr, Staatsanwalt im Kanton Zürich, hat dazu einen aussergewöhnlichen Vortrag gehalten.

Aussergewöhnlich auch, weil alle Anwesenden mitgerissen wurden und am Schluss durch das vermittelte Wissen verstehen und begründen konnten, wer in einer Unternehmung wieso für was verantwortlich ist und dafür in die Verantwortung genommen und verurteilt werden könnte.

Was bedeutet eigentlich der Ausdruck «Nichtwissen»? Ein Mensch kann nicht alles wissen und gleichzeitig überall die Aufsicht führen und doch wird er in die Verantwortung genommen.

Der Arbeitgeber – typischerweise die Geschäftsführung – behält stets die Verantwortung für die Auswahl, Ausbildung und Überwachung aller Mitarbeiter, inkl. Lehrlinge, und erst recht für eingesetzte Kadermitglieder und Sicherheitsbeauftragte. Bei richtiger Ausbildung und Zuteilung von Aufgaben und Kompetenzen kann eine Teilverantwortung abgegeben werden.

Wer entscheidet?

Der Geschäftsführer entscheidet sich zum Beispiel, einen Quali-

IV

schriften eingehalten werden und Veraltetes ständig den heutigen Anforderungen angepasst wird. Damit auch Mitarbeiter in die Verantwortung miteinbezogen werden können, müssen sie über Wissen verfügen, entsprechend instruiert und überwacht werden. Meist wird das QM von einem Mitarbeiter in Stabsfunktion wahrgenommen, das heisst die Entscheidungskompetenz ist bei der Geschäftsleitung und die Umsetzung erfolgt durch die Linienvorgesetzten.

Wer ist verantwortlich?

>> Manfred Hausherr tätsmanager einzustellen und erteilt ihm Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Mit der Verantwortung für Leben und Sache muss nun der Qualitätsmanager darauf bedacht sein, dass die Sicherheitsvor-

Ist die Finanzierung einer Massnahme nicht möglich oder die GL entscheidet, dass gewisse Anpassungen nicht nötig sind, so ist es für den Qualitätsmanager elementar, dass er den Antrag und die Entscheidung schriftlich vorliegen hat, damit die Verantwortung auch beweisbar an die Geschäftsleitung zurückgeht.

Kompetent ist immer nur, wer die nötige Erfahrung, Ausbildung und das Wissen hat. Nur

dann kann ein Teil der Verantwortung an diese Person delegiert werden und die Gesamtverantwortung von der Geschäftsleitung und vom Verwaltungsrat können mit Arbeitnehmern geteilt werden.

Der grosse Applaus, den der Referent entgegennehmen durfte, bewies wie sehr das Thema auf das Interesse der Teilnehmer stiess.

Im Anschluss an den Vortrag begrüssten die Mitglieder ihren Präsidenten Micha Vogt, welcher nun die Mitgliederversammlung durchführte, ebenfalls mit grossem Applaus.

Das trotz der einschränkenden Corona-Vorschriften – welche selbstverständlich eingehalten wurden – so viele an diesem Abend teilnahmen, kann als grosser Erfolg gewertet werden.

Ein Stehlunch mit einem feinen Apéro und spannenden Gesprächen schloss einen wirklich erlebniswerten Abend ab. Herzlichen Dank für die ausgezeichnete Organisation an den Vorstand der SAQ-Ostschweiz, ganz speziell an den Organisator Peter Häberli.

Text und Bilder GH Mediendienste GmbH Gabriela und René Senn

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Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter / Inscription et informations détaillées sur www.saq.ch

>> Sektion Basel Regio

>> Fachgruppe Medizinprodukte

Thema

Thema

Datum Ort

Wenn nicht jetzt, wann dann – ich packe es an!

Selbstmanagement ganz einfach 6. November 2020 Kloster Dornach

Datum Ort

CPA Management and Root Cause Analysis «ISO 13485 und 21 CFR 820» Diskutieren Sie über Lösungsansätze, wie das CAPA-System systematisch zur Verbesserung und Erzielung eines maximalen Geschäftsnutzen umgesetzt werden kann.

11. November 2020 ARTE Seminar- und Konferenzhotel, Olten

>> Sektion Bern Thema

Datum Ort

Mindestanforderungen und Nutzen von internen Audits Erfahren Sie, warum werden interne Audits durchgeführt werden. Diskutieren Sie Ihre Anforderungen und lernen Sie potenzielle neue Einsatzgebiete kennen.

20. Oktober 2020 Bildungszentrum Wald Lyss

>> Sektion Ostschweiz Thema

Datum Ort

Cyber Security für KMU Die Cyberbedrohungen entwickeln sich ständig weiter.

Erfahren Sie, wie Sie konkrete Risiken erkennen und mit welchen Sicherheitsmassnahmen Sie sich schützen können.

28. Oktober 2020 NTB Campus Buchs

Thema Datum Ort

Agile Prozesse und ISO 9001 18. November 2020 NTB Campus Buchs

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort Thema

Datum Ort

On the road: Prozesskennzahlen bei einer Unternehmung – praktische Anwendung 11. November 2020 noch offen Jubiläumsveranstaltung – 30 Jahre SAQ Sektion Zürich Bei einer exklusiven Führung erhalten Sie einen einzigartigen Blick hinter die Kulissen vom THE CIRCLE. Sie erhalten einen exklusiven Einblick in das faszinierende Bauwerk und in den Naturpark mit der «Himmelsplattform».

Nach der Führung geniessen Sie ein Abendessen in einem der neuen Restaurants in The Circle.

27. November 2020 The Circle, Flughafen Zürich

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>> HENS Netzwerktreffen Thema Datum Ort

Ein Treffen für Mitglieder des HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz 25. November 2020 Klinik Barmelweid

Save the date: TSQ, 4. Mai 2021

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisation auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Oberwaid AG, St. Gallen V

Business Excellence

Kennen Sie den roten Faden im EFQM Modell 2020?

Die 7 Kriterien und der rote Faden …

Was bleibt und was ist neu?

Highlights im EFQM Modell 2020 Das Ursache-Wirkungsprinzip und der ganzheitliche «Blick nach vorne» bleiben für alle Interessengruppen im Fokus. So enwickelt sich das Modell vom Denkmodell und Bewerbungstool auch immer mehr zum Analysetool für Unternehmen.

Dadurch kommen Leistungsfähigkeit und Transformation als zusätzliche Dimensionen der kontinuierlichen Verbesserung im EFQM Modell 2020 stärker zum Ausdruck. So erhalten das Ecosystem und die relevanten Interessengruppen mehr Beachtung.

Finden Sie die Highlights Ihres Managementsystems heraus – das EFQM Modell 2020 hilft Ihnen dabei. Viel Erfolg!

Weitere Infos: Siegfried Schmidt Leiter Business Excellence SAQ Swiss Association for Quality siegfried.schmidt@saq.ch www.saq.ch

… Verknüpfung von normativen, strategischen und operativen Elementen in logischer Reihenfolge. >> Das EFQM Modell 2020

Zweck, Vision und Strategie Mit dem Kriterium 1 (Ausrichtung) des EFQM Modells 2020, beschreibt das Unternehmen, wie es für alle Interessengruppen nachhaltigen Nutzen generiert. Eine «alltägliche» Arbeit in der Unternehmensentwicklung, aber kennen Sie Ihre wichtigsten Interessengruppen und vor allem deren Bedürfnisse? Mit welchen Aktivitäten erfüllt das Unternehmen seinen Zweck und wie wird die Vision erreicht?

VI

Führung als Tätigkeit und nicht als Rolle im Unternehmen Organisationskultur und -führung bedeuten, Werte zu definieren und diese im Unternehmen als Vorbild zu leben und zu fördern. Gleichzeitig muss das Unternehmen Kreativität und Innovation ermöglichen sowie eine Umgebung schaffen, in der Mitarbeitende sowohl intern als auch extern von guten Praktiken lernen. Netzwerkarbeit und externes Benchmarking sind hier gefragt.

Nachhaltige Beziehungen als Erfolgsfaktor Die Realisierung «funktioniert» nur, wenn alle Interessengruppen in die Umsetzung der Strategie eingebunden werden. Dies setzt nicht nur ein effektives Kundenmanagement voraus, sondern auch Einbezug und Entwicklung der Mitarbeitenden, um diese im Unternehmen zu halten. Herausragende Ergebnisse bedeuten einerseits Erkenntnisse zur Wahrnehmung, andererseits auch Aussagen zur Leistungsfähigkeit der Organisation.

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FOREP 2020

Grande première: FOREP du 29 octobre 2020 en édition hybride >> Les inscriptions pour le prochain FOREP – Forum Excellence & Performance sont ouvertes!

Cet événement s’adresse à toutes les personnes engagées dans une démarche de performance durable auprès d’entreprises privées comme d’organisations publiques actives dans l’industrie comme dans les services.

Le fil rouge de cette manifestation, devenue incontournable en Suisse romande, est «La performance oui, mais durable!» et traitera de l’impact des entreprises sur notre environnement et la société ainsi que la recherche perpétuelle d’équilibre entre les aspects

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économiques, sociaux et environnementaux.

Pour être durable, une performance de haut niveau doit s’appuyer sur plusieurs piliers: planification stratégique, satisfaction client, juste le nécessaire, amélioration continue, pilotage, culture, management, responsabilité sociétale et engagement pro-actif de tous.

Tout au long de cette journée riche et passionnante, vous pourrez découvrir: – Les nouveaux rôles pour la gouvernance afin de

permettre une performance durable, – La planification stratégique pour bien se connaître pour viser loin – Le Programme ESR – Etablissement de Soins Responsable – L’importance des indicateurs dans la quête d’optimisation – Un projet concret d’amélioration continue dans un service clinique – Le développement d’une nouvelle culture – Et enfin comment rebondir ensemble après la crise COVID-19 Nous aurons le plaisir d’accueillir des conférenciers prestigieux

tels Liza Mazzone, conseillère aux Etats pour le canton de Genève et membre des Verts, qui nous présentera tout d’abord sa nouvelle vision de l’entreprise durable puis Jean-Pierre Egger, ancien sportif olympique, entraîneur d’élite, formateur et conseiller pour le compte de Swiss Olympic, qui nous dévoilera son chemin vers l’excellence et enfin Thomas Wiesel, humoriste suisse romand, qui nous fera un résumé très complet et tout en humour sur le déroulement de la journée, et sa vision de la performance durable.

Le comité d’organisation, les partenaires principaux SAQ, BPA solutions, ARIAQ et La Marive se réjouissent d’ores et déjà de vous accueillir.

www.forep.ch

VII

Weiterbildungg

Aktuelle Weiterbildungsangebote der SAQ-Qualicon

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HANDEL & LOGISTIK FOKUS 17

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Nutzen für das Unternehmen stiften. Denn eine Erkenntnis des Projektes ist es, dass nur ein pragmatischer und möglichst leichtgewichtiger – aber trotzdem umfassender – Risikomanagementprozess nachhaltig von den Unternehmen eingesetzt wird. Die IT-Lösung wird den Risikomanagementprozess auf der Ebene der Einkaufsteile unterstützen. Risikomanagement bleibt somit keine abstrakte Übung, sondern kann als Entscheidungshilfe im operativen Geschäft genutzt werden.

Die Risikominderungsmassnahmen stehen dabei im Fokus und werden so inte­griert, dass deren Implementierung einfach nachverfolgt werden kann. Eine tagesaktuelle Risiko-Exposition, gemessen in Schweizer Franken, wird den Anwendern zur Verfügung stehen. Der Vergleich dieser Ist-RisikoExposition mit einer automatisch berechneten Maximal-Risiko-Exposition ermöglicht den Unternehmen, Risikominderungsmassnahmen zu planen und einzuleiten.

procure.ch, der Fachverband für Einkauf und Supply Management Mit seinem Service- und Bildungsangebot fördert der Verband seit 60 Jahren den Logistik-Einkauf innerhalb einzelner Unternehmen und vertritt die Interessen der Einkaufsspezialisten in der Öffentlichkeit.

Als einzige nationale Organisation ist procure.ch offizieller Träger für die höhere Fachprüfung «Einkaufsleiter/in mit eidg. Diplom» sowie für die Berufsprüfung «Einkaufsfachmann/-frau mit eidg. Fachausweis». Seit mehr als 25 Jahren ermittelt procure.ch in Zusammenarbeit mit der Credit Suisse den Einkaufsmanager-Index «PMI» (Purchasing Managers Index). www.procure.ch

Eine grosse Herausforderung im Risikomanagement ist es, frühzeitig vom Eintritt beziehungsweise von der Erhöhung eines ­Risikos zu erfahren. Daher werden auch externe Datenquellen an die IT-Lösung angeschlossen und ein hoher Automatisierungsgrad für das Risikomanagement erreicht.

Die geplante IT-Lösung wird auf der Basis ­einer bereits existierenden Einkaufslösung implementiert. Unternehmen können damit nicht nur das Risikomanagement einführen. Sie erhalten ebenfalls die Möglichkeit, ihre Einkaufsprozesse digital zu unterstützen.

Investition lohnt sich Die Coronapandemie wird nicht die letzte Krise sein, welche die internationalen Zulieferketten von Schweizer Unternehmen beeinträchtigen. Deshalb empfiehlt sich die Investition in eine entsprechende IT-Lösung.

(Quelle/Erstveröffentlichung: procure.ch am 25.08.2020).

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18 FOKUS HANDEL & LOGISTIK

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Spitallogistik

Dank Simulationen die Logistikkosten ermitteln Effizientere und automatisierte Prozesse: Der zunehmende Kostendruck fordert auch die Spitäler. Sie müssen ihre Logistik optimieren. Die Frage ist – wie. Was bringen smarte Systeme wie Kanban oder Waagen? Lassen sich Kosten mit einem anderen Bestellrhythmus sparen? Oder lohnt es sich gar, die Logistik ganz oder teilweise auszulagern? Antworten liefert ein Simulator. Er bildet nicht nur die tatsächlichen Ist-Kosten ab, sondern simuliert schnell und kostenlos verschiedene Szenarien.

Dominic Saladin

Medizinische Verbrauchsartikel müssen in einem Spital jederzeit in der richtigen Menge verfügbar sein. Das hat je nach Grösse und Organisation mehr oder weniger komplexe Warenflüsse zur Folge. Es braucht also eine

effiziente Logistik und eine, die dem Kostendruck Rechnung trägt. Um herauszufinden, wo sie Prozesse optimieren können und wo Einsparungen möglich sind, müssen die Spitäler zuerst den Ist-Zustand ihrer Logistikkosten kennen. Die wenigsten Spitäler haben die Kosten im Detail erfasst. So ist zum Bei-

Durch Simulationen können Spitalverantwortliche Ver­ sorgungskonzepte vergleichen.

spiel der Aufwand, den das Pflegepersonal für die Bestellung der einzelnen Artikel hat, weder erfasst noch einer Kostenstelle eindeutig zugewiesen.

Einsparungen gegenüber dem Ist-Zustand Das Institut für Modellbildung und Simula­ tion der Ostschweizer Fachhochschule (OST) hat einen Simulator entwickelt, der die Logistikkosten im Detail abbildet. Zudem lassen sich dank des Simulators verschiedene mögliche Optimierungsszenarien simulie-

In der Supply Chain von Verbrauchsmaterial eines Spitals erzeugen Bestellprozesse (rot) und Lieferprozesse (grün) Kosten. Diese versucht man durch geeignete Massnahmen zu minimieren, z.B. durch smarte Waagen auf der Station.

HANDEL & LOGISTIK FOKUS 19

Quelle: Symbolbild: depositphotos

Waagen oder einem Kanban-System erfasst werden. Oder wie sich mit einem anderen Bestellrhythmus die Lagerbestände und Lagerkosten ändern. Selbst ein Outsourcing kann der Simulator durchspielen. Zum Beispiel welche Folgen es auf die Kosten hat, wenn das Zentrallager aufgehoben wird und der Lieferant die Verbrauchsartikel direkt auf die Stationen liefert.

Individuelle Wunschszenarien simulieren Mit den Simulationen sehen die Spitäler, wo sich Einsparungen gegenüber dem Ist-Zustand ergeben. Der Vorteil: Es sind verschiedene Simulationsloops möglich. Schnell, risikolos und ohne Kosten lässt sich so jedes gewünschte Szenario durchspielen.

Aus der Praxis ren und die entsprechenden Warenflüsse abbilden. Die Simulationen zeigen beispielsweise, wie sich die Kosten verändern, wenn die Bestellungen mithilfe von Scannern,

Bis jetzt haben vier Spitäler die Möglichkeit genutzt, ihre Logistikprozesse simulieren zu lassen. Für Patrick Müller vom Kantonsspital Winterthur hat sich der Aufwand gelohnt. «Die

Simulation hat deutlich gezeigt, dass wir im Kantonsspital Winterthur (KSW) durch die Umstrukturierung der Bewirtschaftung von Zentralmagazingütern einen Mehrwert generieren können.» So habe man durch die Verlagerung von Lagerstufen Kosteneinsparungen umsetzen können. Und man habe das vom Kantonsspital Winterthur erarbeitete neue Logistikkonzept mit der Simulation prüfen und bestätigen können. «Zudem konnten wir die Lagerbestände auf den einzelnen Abteilungs­ lagern prüfen und optimieren. Das hat ebenfalls zu einer Kostenoptimierung beigetragen», sagt Patrick Müller. Mittlerweile ist das Kantonsspital Winterthur noch einen Schritt weiter: «Wir befinden uns im Outsourcing des Zentralmagazins. Nach ersten Erkenntnissen bringt uns das ebenfalls Vorteil.»

■ Weitere Informationen und Kontakt: OST – Ostschweizer Fachhochschule Dr. Dominic Saladin, Institut für Modell­ bildung und Simulation E-Mail: dominic.saladin@ost.ch

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20 FOKUS HANDEL & LOGISTIK

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Customer Experience Management

Transformation – auch bei den Kundenbeziehungen Ein gutes oder günstiges Produkt reicht heute als alleiniges Kaufargument oft nicht mehr aus. Denn durch Digitalisierung und Globalisierung ist die Alternative für die Kunden nur einen Mausklick entfernt. Der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg liegt da­ rin, Kundenerlebnisse zu gestalten und Kunden emotional zu binden. Bei einer solchen Transformation der Kundenbeziehungen hilft das Customer Experience Management.

Andreas Lang

Konsumenten können heute zwischen zahlreichen Anbietern auf der ganzen Welt wählen – und wählen jene, die ihren Bedürfnissen am besten entsprechen. Das hat zwei Folgen.

Erstens müssen Unternehmen ihre Kunden und deren Bedürfnisse so gut kennen wie nie zuvor. Zweitens ist aufgrund des breiten Angebots die Kundentreue nicht mehr garantiert. Die Kunden zu begeistern und eine emotionale Beziehung zu ihnen aufzubauen wird zum entscheidenden Faktor für den langfristigen Erfolg des Unternehmens.

Darum sind positive Erlebnisse die Basis, um aus zufriedenen Kunden emotional gebundene zu machen. Nur wenn ihre Erwartungen mehrmals übertroffen werden, entwickeln sich Kunden zu Fans des Unternehmens, empfehlen es weiter und verzeihen auch mal einen Fehler. Regelmässige Kunden in begeisterte Botschafter zu verwandeln erfordert also eine Transformation der Kundenbeziehung. Diese gelingt mit dem Customer Experience Management (CEM).

Chancen des CEM Das Ziel des CEM lautet, die Erlebnisse der Kunden mit Mitarbeitenden, Technologien,

Andreas Lang ist Leiter Marktbearbeitung und Dialog Marketing Solutions der Schweizerischen Post.

Systemen und Prozessen eines Unternehmens positiv zu gestalten. Der Knackpunkt dabei: die unzähligen Touchpoints. Denn heute begegnen die Kunden dem Unternehmen an ganz unterschiedlichen Orten – online und offline. Customer Experience Management bedeutet, ein gutes und konsistentes Kundenerlebnis über die verschiedenen Kontaktpunkte hinweg zu gestalten. Das ist

Ein gelungenes Einkaufserlebnis hilft, Kunden auch emotional zu binden.

kein einfaches Unterfangen, aber ein lohnenswertes. Das Management der Customer Experience bietet einem Unternehmen nämlich mindestens fünf Chancen: 1. Individualisierung: Customer Experience Management erfordert, die Bedürfnisse, Wünsche und das Verhalten der Kunden zu kennen und dieses Wissen konsequent zu nutzen. So können Unternehmen Kunden besser segmentieren und für sie passende Kampagnen sowie Produkt- oder Serviceangebote entwickeln.

2. Differenzierung: Wer gute Erfahrungen schafft, wird einzigartig. Kundenwissen, individueller Service und massgeschnei-

Tipps zur Transformation von Kundenbeziehungen –– Mitarbeitende involvieren: Die Transformation von Kundenbeziehungen gelingt nur, wenn Ihr gesamtes Team die Philosophie des Customer Experience Management kennt, versteht und lebt – auch Mitarbeitende ohne direkten Kundenkontakt. Schulen Sie Ihre Mitarbeitenden und geben Sie ihnen Handlungsspielraum, um auf Kundenwünsche individuell einzugehen.

–– Benutzerfreundliche Plattform aufbauen: Das Fundament Ihres Customer Experience Management ist ein leistungsfähiges IT-System. Es sollte eine Integration der wichtigsten Tools, Kanäle, Workflows und Daten erlauben. Setzen Sie auf ein skalierbares und cloudbasiertes System, um Echtzeitangebote generieren zu können und ein Höchstmass an Sicherheit zu bieten.

–– Kanalwechsel vereinfachen: Vernetzen Sie Ihre Touchpoints so stark wie möglich und gestalten Sie den Kanalwechsel einfach. Inszenieren Sie über alle Kanäle ein stimmiges und kongruentes Erlebnis. Nutzen Sie dabei die kanalspezifischen Reize. Vermitteln Sie Ihre Markenwerte und die Unternehmensidentität bei jedem Kontaktpunkt, um eine einheitliche Erfahrung zu schaffen.

–– Touchpoints optimieren: Betrachten Sie jeden einzelnen Touchpoint kritisch und optimieren Sie ihn aufgrund allgemeiner Kriterien wie Corporate Identity, Wertigkeit etc. Legen Sie bei allen digitalen Kanälen einen starken Fokus auf die Usability. Behalten Sie bei der Optimierung immer die ganze Customer Journey im Auge.

–– Fortschritt messen: Bei der Transformation von Kundenbeziehungen ist es wichtig, zu wissen, welche Fortschritte der Transformationsprozess schon gemacht hat. Erfragen Sie dazu in regelmässigen Abständen die Kundenerwartungen und den Erfüllungsgrad, um sich laufend zu verbessern.

HANDEL & LOGISTIK FOKUS 21

sich positiv auf Image und Erfolg aus.

5. Krisenresistenz: Unternehmen mit CEM schauen voraus, passen sich Trends rasch an und sind krisenresistenter.

Bild: Blake Wisz/Unsplash.com

Unterschiede zum CRM

derte Angebote lassen sich nicht kopieren, sondern nur erarbeiten.

3. Kundenwert: Positive Erlebnisse wecken positive Emotionen. Sie ebnen den Weg zu einer langen, profitablen Kundenbeziehung und einem hohen Kundenwert.

4. Empfehlungen: Begeisterte Kunden funktionieren als Multiplikatoren. Das wirkt

Um den Aufbau und die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen geht es zwar auch beim Customer Relationship Management (CRM), das in den meisten Unternehmen schon stark verankert ist. Hier agiert die Organisation allerdings aus einer Innensicht. Im Zentrum des CRM stehen der Umgang mit den Kundendaten und die technische Lösung dafür. Beim Customer Experience Management hingegen wechselt das Unternehmen die Perspektive, analysiert die subjektiven Wünsche der Kunden, optimiert das Gesamterlebnis aus ihrer Sicht und kreiert so eine positive Kundenerfahrung.

Customer Journey als Basis Eine gute Grundlage, um das Kundenerlebnis nachzuvollziehen, ist die Customer Journey. Sie bildet alle möglichen Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen ab – vom

Conseils pour la transformation de la relation client Avoir un produit de qualité ou bon marché ne suffit souvent plus aujourd’hui comme seul argument de vente. En effet, grâce à la digitalisation et la mondialisation, il suffit d’un clic aux clients pour trouver une alternative. Une expérience positive constitue donc la base pour transformer des clients satisfaits en clients liés émotionnellement. Ce n’est que si leurs attentes sont dépassées plusieurs fois que les clients deviennent des fans de l’entreprise, la recommandent à d’autres et pardonnent même une erreur. Transformer des clients réguliers en ambassadeurs enthousiastes nécessite donc une transformation de la relation client. Cela passe par le Customer Experience Management (CEM).

–– Impliquer les collaborateurs: la transformation de la relation client ne peut réussir que si toute votre équipe connaît, comprend et vit la philosophie du Customer Experience Management – ­même les collaborateurs sans contact direct avec la clientèle. Formez vos collaborateurs et donnez-leur la marge de manœuvre nécessaire pour répondre individuellement aux souhaits des clients.

–– Mettre en place une plateforme conviviale: votre Customer Experience Management repose sur un système informatique performant. Il doit permettre l’intégration des outils, canaux, workflows et données les plus importants. Misez sur un système évolutif et basé sur le cloud afin de pouvoir générer des offres en temps réel et garantir une sécurité maximale.

–– Simplifier le changement de canal: mettez vos touchpoints en réseau autant que possible et sim­ plifiez le changement de canal. Mettez en scène une expérience cohérente et congruente sur tous les canaux. Exploitez les attraits spécifiques à chaque canal. Transmettez vos valeurs de marque et l’identité de votre entreprise à chaque point de contact pour créer une expérience homogène.

–– Optimiser les touchpoints: examinez chaque touchpoint individuel d’un œil critique et optimisez-le selon des critères généraux tels que la corporate identity, les valeurs, etc. Apportez une grande attention à l’utilisabilité de tous les canaux numériques. Lors de l’optimisation, gardez toujours à l’esprit le parcours client complet.

–– Mesurer les progrès accomplis: lors de la transformation de la relation client, il est important de connaître les progrès déjà réalisés avec le processus de transformation. Dans un souci d’amélioration permanente, informez-vous régulièrement des attentes des clients et de leur degré de satisfaction.

Direct Day 2020 zum Thema Transformation Um Transformation geht es auch am Direct Day 2020. Der grösste Schweizer Fachevent für Dialogmarketing transformiert sich dieses Jahr zum Livestream. Hochkarätige Referenten zeigen auf, wie Unternehmen die Herausforderungen des Wandels zu Chancen machen. Und wie es ihnen gelingt, sich immer wieder neu zu erfinden.

Programm ansehen: www.post.ch/directday

ersten Kontakt über den Kauf bis zu einer After-Sales-Kontaktaufnahme mit dem Kundendienst. Das Customer Experience Management ergänzt eine solche Darstellung um die Erfahrungen, die der Kunde entlang seiner Customer Journey macht, zeigt also den Ist-Zustand. Dabei identifiziert es auch Probleme oder Bedürfnisse, die noch zu wenig adressiert sind. Anhand der Kunden­ bedürfnisse wird dann der Soll-Zustand ­kreiert, die Vision des perfekten Erlebnisses.

Schliesslich ermittelt das Unternehmen, wo Handlungsbedarf besteht, mit konkreten Massnahmen die Customer Experience zu verbessern. Dazu wertet es Daten zu Nutzer­ erlebnissen aus. So lässt sich die Customer Journey durch eine Emotionskurve anreichern, die visualisiert, wie sich der Kunde bei den einzelnen Schritten fühlt. Die dafür benötigten Daten stammen etwa von Kundenbefragungen, Zufriedenheitsanalysen, Analysen zu Kundenkontakten, Reklamationen oder Kündigungen sowie Webtrackings, die das Online-Verhalten der Kunden aufzeigen.

Emotionen messen Eine weitere Möglichkeit, wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen: Methoden aus der Emotions- und Verhaltensforschung lassen sich mit Instrumenten der Psychologie kombinieren. Beispielsweise können Unternehmen die Wirkung einer Werbebotschaft untersuchten, indem sie einige Personen aus der Zielgruppe beim Lesen beobachten. Über eine Verkabelung werden die Emotionen gemessen, die sich in Körperreaktionen wie Herzklopfen oder Schwitzen äussern. Um das ­Verhalten ganzheitlich zu verstehen, führen Fachleute zusätzlich Interviews mit den Probanden. So können sie über das Erlebte berichten. Das Unternehmen erkennt Einstellungen, Interpretationen, Bedürfnisse und Wünsche seiner Kunden.

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22 FOKUS HANDEL & LOGISTIK

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Karriere

aufbereitet und präsentiert, kosteneffizient plant und organisiert und nie den Blick fürs gros­se Ganze verliert. Aber mit Spedition hat­ te dies alles nicht viel zu tun», sagt sie.

Chancen in der Logistik

Viele Freundschaften

Bild: Nico Pudimat

Selina Hipp bewarb sich 2016 auf eine Anzeige bei Dachser Schweiz. Als Assistentin des Landesleiters sammelte sie in der Niederlassung Regensdorf (ZH) erste Erfahrungen in der Logistik. Jetzt startet sie als Business Development Manager Dachser Chem-Logistics durch.

Selina Hipp engagiert sich und überzeugt.

Drei Jahre lang war sie die rechte Hand des Landesleiters von Dachser Schweiz. Mit ei­ nem weinenden und einem lachenden Auge lässt Urs Häner, Managing Director European Logistics Switzerland, sie ziehen. «Ich werde ihre Unterstützung vermissen. Aber wir hat­ ten Frau Hipp von Anfang an mögliche Kar­ rie­ reperspektiven aufgezeigt, um sie für Dachser zu gewinnen. Jetzt packt sie diese beim Schopf und übernimmt als Business De­ velopment Manager den Ausbau der Bran­ chenlösung Dachser Chem-Logistics in der Schweiz», erläutert Urs Häner. «Ihr Weg war zu keiner Zeit in Stein gemeisselt. Jetzt muss

Quelle: Dachser Spedition AG, www.dachser.ch

Selina Hipp, seit Januar 2020 Business Development Manager von Dachser ChemLogistics.

sie sich im neuen Job bewähren. Wenn sie will, stehen ihr dann alle Türen für eine gro­ sse Karriere bei Dachser offen.»

Hilfreiches Masterstudium Während des Bachelorstudiums in Betriebs­ wirtschaft sammelte Selina Hipp erste Be­ rufserfahrungen in einer Eventagentur, wechselte zu einer Unternehmensberatung und liess sich dann von einem technologi­ schen Start-up locken. Sie absolvierte in die­ ser Zeit ausserdem einen Master of Science in Business Administration. «Diese Jobs und das weiterführende Masterstudium waren für mein weiteres Fortkommen durchaus hilf­ reich. Ich habe durch diese unterschiedlichen Stationen gelernt, wie man Vertrauen ge­ winnt, Informationen zielgruppengerecht

Dabei ist die Logistik inzwischen ihr zweites Zuhause. «Als ich die Anzeige von Dachser sah, dachte ich: Das klingt spannend. Das Un­ ternehmen war mir ein Begriff, da mein On­ kel in der Transport- und Logistikbranche tä­ tig war. Heute bin ich immer noch begeistert, dass ich mich für Dachser entschieden habe und Dachser sich für mich. Bisher habe ich viele, tolle Freundschaften mit anderen Mit­ arbeitenden im In- und Ausland geschlossen und stets viel Unterstützung erfahren.»

«Als ich die Anzeige von Dachser sah, dachte ich: Das klingt spannend.»

Als Assistentin des Landesleiters war Selina Hipp Ansprechpartnerin für Niederlas­ sungs-, Verkaufs- und Abteilungsleiter und Schnittstelle zu anderen Auslandsgesell­ schaften sowie zur Konzernzentrale in Kemp­ ten, Deutschland. «Das war eine sehr facet­ tenreiche Aufgabe. Sie erfordert viel Geduld, Empathie und Durchsetzungsvermögen.

Gleichzeitig wurde ich mit mehreren Projek­ ten betraut, zum Beispiel im Bereich Innova­ tionen. So habe ich dazu beigetragen, das stra­ tegische Innovationsprogramm «Idea2net» von Dachser in der Schweiz umzusetzen.

Aus­serdem habe ich den Empfang geführt und zwölf Auszubildende betreut.»

Der nächste Karriereschritt «Das Erlernte kann ich jetzt vollumfänglich in die Praxis umsetzen. Seit dem 1. Januar 2020 bin ich als Business Development Manager Dachser Chem-Logistics nun Brückenbaue­ rin zwischen Verkauf und Produktion, für die Vernetzung in Europa sowie den Ausbau der Branchenlösung in der Schweiz zuständig», sagt Selina Hipp. Frauen in Kaderposition sind noch eine Minderheit, aber keine Selten­ heit bei Dachser. Die Niederlassung Greven­ macher in Luxemburg wird von einem jun­ gen, weiblichen Team geführt. Auch in ande­ ren Landesgesellschaften – in Europa und Asien – gibt es zahlreiche Frauen in Manage­ mentpositionen. «Ihr Erfolg ist für mich ein toller Ansporn», sagt Selina Hipp.

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PRODUKTENEWS 23

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Highspeed-Video unterstützt komplexe ­Prozesse

Wärmebildtechnik für Covid-Screenings FLIR hat die FLIR-A6780-Serie mit zwei neuen Mo­ dellreihen auf dem Markt eingeführt: die A6780-MWIR-(Mittelwellen-Infrarot-) und A6780LWIR-(Langwellen-Infrarot-)Kamerasysteme, mit denen sich berührungslose Temperaturmessaufgaben noch einfacher durchführen lassen. Die Fähigkeit, thermische Ereignisse bei unterschiedlichen Applikationen und innerhalb einer grossen Temperaturspanne genau messen zu können, ist für viele industrielle, militärische und fertigungsspezifische Forschungs- und Entwicklungsanwendungen entscheidend. Die neuen Systeme ge-

währleisten kurze Belichtungszeiten, fortschrittliche Synchronisierungsmöglichkeiten und hohe Teilbildfrequenzen, damit der Anwender stets aussagekräftige Wärmebilddaten erfassen kann. Zudem lässt sich mit dem integrierten Filterrad für spektrale Warmfilter mit drei zur Verfügung stehenden Positionen per Knopfdruck schnell zwischen Standard- und hohen Temperaturmessbereichen umschalten. Mehr Details zu den einzelnen Modellen finden Sie unter: www.flir.com/A6780-MWIR oder www.flir.com/A6780-LWIR.

Bild: High Speed Vision GmbH

Die neue Highspeed-Kamera Phantom T1340 ist die erste aus der neuen T-Serie und ­erschliesst völlig neue Möglichkeiten der ­Prozessoptimierung.

Die neue Highspeed-Kamera Phantom T1340 kombiniert herausragende Eigenschaften in bester Auflösung, Aufnahmegeschwindigkeit, vereinfachten Workflow, und das auf kleinstem Raum. Mit nur 12,5 × 12,5 × 20 cm ist die 4-Mpx-Hochgeschwindigkeitskamera die kompakteste in ihrer Leistungsklasse. Die robust gebaute Kamera in einem Aluminiumgehäuse mit integriertem Speicher ist schockresistent bis 30 G. Sie bietet viele Vorteile im mobilen Einsatz, in räumlich beengten Umgebungen und in rauer Umwelt. Neben der rein visuellen Auswertung der Bilder und Videos bietet die Analysesoftware darüber hinaus viele wichtige Messfunktionen: u.a. Synchronisierung mit externen Steuerungen, Messungen von Zeit, Position, Distanz, Geschwindigkeit, Winkel und Winkelgeschwindigkeit. www.hsvision.de

Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen fördert die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der Industrie mit richtungsweisender Grundlagenforschung, angewandter Forschung sowie mit daraus resultierenden Beratungs- und Implementierungsprojekten im Bereich der Produktionstechnik. Ob Getriebe-, Fertigungsmesstechnik oder QM: Industriepartner unterschiedlichster Branchen finden im WZL praxisgerechte Lösungen. www.wzl.rwth-aachen.de

Die FLIR-A6780-Kameras sind ab sofort ­weltweit bei FLIR und ausgewählten Händlern erhältlich.

Bild: Flir

Effizienz bei der Beladung überdimensionaler Werkstücke DELTA OPERA erlaubt eine schnellere zwei­ seitige Teilebeladung, sie berücksichtigt das Messvolumen und eignet sich damit ideal für grosse Luft- und Raumfahrt- sowie Fräsanwendungen. Zudem ist der Platzbedarf geringer als bei üblichen Brücken-KMG, womit sich die Kosten für eine Temperaturregelung reduzieren. Hexagon stellt mit DELTA OPERA ein grossvolumiges KMG vor, das die Beladung überdimensionaler Teile entscheidend vereinfacht. Zudem

werden Werkstücke vor Beschädigungen durch Kollisionen mit der KMG-Konstruktion geschützt. Sie bietet eine Reihe an Verbesserungen beim Bedienkomfort, einschliesslich Anzeigeleuchten für Gerätestatus und -geschwindigkeit sowie Hexagons manuelle Taster-Wechseleinrichtung (MAC) für den nahtlosen Wechsel von Tastköpfen. www.hexagonmi.com

Management-Tool «myclimate smart 3» «myclimate smart 3» bietet umfassende Unterstützung bei den Kernschritten Datenerhebung, Konsolidierung, Auswertung sowie dem Reporting. Die Software ist auf Benutzerfreundlichkeit ausgelegt und bietet ein mehrsprachiges System mit interaktivem Dashboard. Gerade Unternehmen, die über eine komplexere Struktur, unterschiedliche Niederlassungen und mehrere Standorten verfügen, bietet das Tool spezifische und einfach konfigurierbare Auswertungsmöglichkeiten. Mittels der myclimate-smart-3-Software kann SRF zurzeit bis zu acht Eigenproduk­ tionen auf ihre klima- und umweltrelevanten ­Aktivitäten und Verbrauche aus den Bereichen Energie, Transport, Geschäftsverkehr, Mitarbei-

Quelle: myclimate

termobilität, Büromaterialien, Verpflegung und Abfälle analysieren und Potenziale zu deren Minderung ermitteln. (Quelle: myclimate) www.myclimate.org

24 RISIKEN MANAGEN

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Fernzugriff aus dem Ausland

Wenn die Wartung zur Spionagefalle wird

sonen theoretisch unbegrenzt ausdehnen könnte.

Der absolut entscheidende Punkt ist die Kontrolle. Es braucht Kontrolle über die «verlängerte Werkbank». Das Spital muss alle Hilfspersonen so einbinden, als wären sie Mitarbeitende (Bindung an Weisungen etc.) und nicht Externe. Fehlt es an Kontrolle, führt der unbeschränkte Beizug von Hilfspersonen womöglich zu einer verbotenen Offenbarung.

Beispiel 2: eine Bank Der Beizug von Dritten für die Erbringung von IT-Dienstleistungen wird jedes Jahr wichtiger und ist kaum mehr wegzudenken. Im Zeitalter der hybriden IT-Infrastrukturen sind, oft ergänzend zur nach wie vor grossen Zahl von internen IT-Applikationen («on premise»), nun zunehmend die Cloud-Applikationen auf dem Vormarsch.

Christian Laux und Claudio Fuchs

Anders als im Cloud-Umfeld ist der Fernzugriff auf «on premise»-Applikationen sehr wenig geregelt. Unternehmen tun gut daran, genau diese Lücke zu schliessen. In der Schweiz denkt man zuerst an Spitäler mit Patientendaten oder an Banken mit Kundendaten. Die Frage geht am Ende aber alle Unternehmen etwas an.

Beispiel 1: ein Spital Wenn Sie sich als Patient einem Arzt zuwenden, gehen Sie automatisch und zu Recht davon aus, dass er Ihre Krankenakte streng vertraulich behandelt und nicht gegenüber Dritten offenbart. Im Zuge der Digitalisierung hängt die Krankenakte nun nicht mehr physisch bei ihm in einem Aktenschrank, sondern ist digital gespeichert. Der Arzt darf Ihre Geheimnisse an seine Hilfspersonen weitergeben. Hilfsperson ist, wer den Arzt erlaubterweise in seiner Tätigkeit unterstützt. Dieser Vorgang ist rechtlich gesprochen keine Offenbarung. Folglich müssen Sie als Patient

nicht über den Beizug der Hilfsperson informiert werden.

In der Praxis ist es aber so, dass ein Klinik­informationssystem, ein Radiologie­ system oder ein Laborsystem nicht allein durch das Spital gewartet werden und sich ITDienstleister, möglicherweise sogar aus dem Ausland, via Fernzugriff einloggen. Dabei sind oftmals – insbesondere in der Datenbank – alle Informationen der Patienten offen zugänglich. Die Frage ist nun: Wo «beginnt» das Spital, und wo «hört es auf»? Zur Umschreibung kann man den Begriff «Perimeter» verwenden. Der Begriff bezeichnet die äussere Abgrenzung der Organisationseinheit (hier: des Spitals), die es zu organisieren gilt. Es geht also um die Frage, wo der Perimeter des Spitals endet (Abb. 1).

Das Schweizer Strafgesetzbuch, Datenschutzgesetz oder Medizinalberufgesetz verbieten per se nicht, dass Hilfspersonen beigezogen werden. Der Beizug von Hilfspersonen resultiert somit nicht in einer Offenbarung gegenüber Dritten, auch wenn sie Klartextzugriff auf geschützte Informationen erhalten.

Konsequent weitergedacht würde dies bedeuten, dass der Arzt den Kreis der Hilfsper-

Dr. iur. Christian Laux ist Rechtsanwalt bei Laux Lawyers AG. www.lauxlawyers.ch

Claudio Fuchs ist Managing Director Switzerland & Austria, IPG Group. www.ipg-group.com/de/

Abb. 1: Sachverhalt Outsourcing

In einem Rechtsgutachten (Nutzung von Cloud-Angeboten durch Banken: zur Zulässigkeit nach Art. 47 BankG)* wurde die Frage erläutert, ob eine Bank den personellen und physischen Perimeter so weit erweitern kann, dass Bankkundendaten in der Cloud oder von einem ausländischen IT-Dienstleister eingesehen werden können. Das Fazit des Rechtsgutachtens bejaht dies, denn das seit 1934 geltende Bankengesetz wurde 1970 dahingehend ergänzt, um sich gegen «ausländische Spionage» zu schützen. In letzter Zeit ist einiges gegangen und seit 2017 übermittelt die Schweiz ja auch detaillierte Informationen über Bankkonten regelmässig ins Ausland.

Obwohl die Mitarbeitenden eines ausländischen IT-Dienstleisters strafrechtlich unter Umständen nicht belangt werden können, geht das Rechtsgutachten davon aus, dass die betreffenden Mitarbeitenden in die Risikosphäre der Bank eingebunden werden können, ohne dass eine Offenbarung gegenüber Dritten stattfindet (Abb. 2).

Die Bank erweitert den physischen und personellen Perimeter also dahingehend, dass das Rechencenter und die Mitarbeitenden des IT-Dienstleisters nicht mehr als Dritte angesehen werden können. Der entscheidende Punkt dabei ist, dass die Bank mittels technischer und organisatorischer Massnahmen die Kontrolle darüber behält. Damit darf eine Bank Applikationen in der Cloud verwenden oder auch ausländischen Mitarbeitenden Fernzugriff erlauben.

RISIKEN MANAGEN 25

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Alle anderen Branchen Andere Branchen wie Handel oder Industrie unterliegen in der Schweiz nicht der gleichen Fülle von Gesetzgebungen, wie ein Spital oder eine Bank. Trotzdem gilt es die Daten zu schützen. Dabei muss es sich nicht um personenbezogene Daten handeln. Jedes Unternehmen hat Betriebsgeheimnisse, welche im Falle einer Offenbarung dem Unternehmen einen Schaden zufügen können. Dies kann ein Imageschaden sein oder auch ein zukünftiger wirtschaftlicher Schaden aufgrund von Wirtschaftsspionage.

Diese Kontrolle der verlängerten Werkbank kann exakt gleich mit technischen und organisatorischen Massnahmen erfolgen, muss aber durch ein griffiges Vertragswerk unterstützt werden. Die in den Prozessen eingebundenen Mitarbeitenden müssen über die Unternehmensgrenze von Dritten zu Beteiligten gemacht werden.

Was heisst nun Kontrolle?

Kontrolle muss ganzheitlich als stetiger Prozess verstanden werden. Zuerst muss man die Materie verstehen und dann müssen durch präventive Massnahmen die Risiken eines Datenverlusts reduziert werden. Weiter empfehlen wir, durch Verbesserung der Nachvollziehbarkeit die Möglichkeiten von reaktiven Massnahmen zu erhöhen, um im Fall der Fälle Sanktionsmöglichkeiten ergreifen zu können. Beim

Abb. 2: Kontrollspanne einer Bank bei Beizug von Dritten

Thema Fernzugriff von IT-Dienstleistern, welche mit privilegierten Berechtigungen möglicherweise auf Ihre Daten zugreifen, empfiehlt es sich, die folgenden organisatorischen und technischen Massnahmen anzuwenden: –– Schutzbedarfsanalyse über alle relevanten IT-Systeme durchführen –– Interne Weisungen für Zugang auf Daten (Access Management) aufsetzen –– Berechtigungs- und Rollenkonzepte für die exponierten IT-Systeme erstellen –– Die Verwaltung der Benutzer und Berechtigungen sauber regeln –– Benutzer von intern wie auch extern zur persönlichen Identifikation zwingen –– Passwörter privilegierter Accounts nach Gebrauch immer wechseln –– Die Session der Fernzugriffe und der Datentransfer protokollieren/aufzeichnen Fernzugriffe, auch aus dem Ausland, auf kritische Daten sind rechtlich erlaubt. Die Risiken müssen allerdings gut kontrollierbar

sein. Die Verantwortung liegt beim Unternehmen selbst. Zieht beispielsweise ein Spital Dritte in seine IT-Umgebung ein, behält das Spital die Verantwortung zum Schutz der ­Daten. Die Kontrolle muss jederzeit durch technische, organisatorische und vertragliche Massnahmen gewährleistet sein.

■

*https://www.lauxlawyers.ch/wp-content/uploads/ 2019/03/Cloud-und-Bankgeheimnis.pdf

Accès à distance depuis l’étranger D’année en année, le recours à des tiers pour la fourniture de services informatiques devient plus important et est devenu pratiquement incontournable. À l’ère des infrastructures informatiques hybrides, les applications cloud ont de plus en plus le vent en poupe, complétant souvent le nombre encore important d’applications informatiques internes («on premise»). Cela a des conséquences sur la sécurité des informations qui doivent faire l’objet d’une protection particulière, notamment en cas d’accès pour télémaintenance depuis l’étranger. En effet, toute entreprise possède des secrets industriels dont la divulgation pourrait lui causer un préjudice. Il peut s’agir d’une atteinte à l’image ou d’un préjudice économique futur résultant d’espionnage industriel. Cela implique que l’«établi étendu» – ici, les prestataires de services informatiques – fasse l’objet d’un contrôle spécial. Cela peut passer par des mesures techniques et organisationnelles mais doit surtout s’appuyer sur un cadre contractuel clair. Les collaborateurs impliqués dans les processus doivent passer du statut de tiers à celui de participants, au-delà des limites de l’entreprise.

Le contrôle doit être considéré globalement comme un processus continu.

Il faut tout d’abord comprendre le sujet, puis réduire les risques de perte de données par des mesures préventives. Les auteurs recommandent en plus d’augmenter les possibilités de mesures réactives en améliorant la traçabi-

lité afin de pouvoir prendre des sanctions le cas échéant. En ce qui concerne l’accès à distance par des prestataires informatiques susceptibles d’accéder à vos données avec des autorisations privilégiées, les mesures organisationnelles et techniques suivantes sont recommandées: –– Procéder à une analyse des besoins de protection de tous les systèmes informatiques concernés –– Mettre en place des instructions internes pour l’accès aux données (gestion des accès) –– Établir des concepts d’autorisation et de rôle pour les systèmes informatiques exposés –– Gérer de manière claire les utilisateurs et les autorisations –– Obliger les utilisateurs, internes comme externes, à s’identifier personnellement –– Toujours changer les mots de passe des comptes privilégiés après leur utilisation –– Consigner et enregistrer les sessions d’accès à distance et de transfert de données Les accès à distance, même depuis l’étranger, à des données critiques sont légalement autorisés. Les risques doivent toutefois être facilement contrôlables. La responsabilité incombe à l’entreprise elle-même.

26 RISIKEN MANAGEN

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Welche Unterstützung bieten GRC-Tools?

Im Auftrag vom Netzwerk Risikomanagement untersuchte die Studentin Nicole Greter in ihrer Bachelorarbeit an der Hochschule Luzern – Wirtschaft Werkzeuge, welche die Funktionen von Governance, Risk und Compliance (GRC) abbilden.

Nebst diesem Tool-Vergleich hat sie anhand einer Umfrage analysiert, welche Anforderungen seitens der Wirtschaft an die Werkzeuge effektiv gestellt werden.

Bettina Hübscher

Das Modell der «3-lines-of-defense» wird seit einigen Jahren auch aus regulatorischer Sicht explizit als Ansatz zur Einbettung der Risikound Kontrollfunktionen in ein ganzheitliches Governance-System propagiert. Zur Unterstützung der operativen Umsetzung gibt es diverse Tools auf dem Markt. Allerdings: Erbringen die Tools den Unternehmen einen effektiven Mehrwert? Welcher Ansatz funk­ tioniert wie, und welche Punkte sind bei der Implementierung eines GRC-Werkzeugs zu beachten?

GRC-Ansatz GRC beschreibt den funktionsübergreifenden Ansatz, bestehend aus Governance, Risk und Compliance. Eine mögliche, allerdings nicht allgemeine Definition lautet: «Governance, Risk & Compliance bezeichnet die kontinuierliche gesamthafte Betrachtung aller Funktionen einer Organisation, um rechtliche, finanzielle und Reputationsrisiken effektiv und effizient zu steuern».

Ein Beispiel einer Abbildung, welche die Verhältnisse zwischen den einzelnen Diszi­ plinen aufzeigt, ist das «House of Governance».

Dabei umfasst der GRC-Ansatz zusätzlich zu den titelgebenden Bereichen das interne Kontrollsystem und die interne Revision.

Durch das Konzept sollen Synergien der Bereiche genutzt und Ressourcen geschont werden. Die Integration kann sowohl horizontal als auch vertikal erfolgen. Bei der horizontalen Integration sollen die Bereiche

Governance, Risk und Compliance vermehrt Synergien untereinander nutzen. Die vertikale Integration hingegen soll den GRC-Ansatz in bestehende Geschäftsprozesse einbinden. Welche Hilfestellung kann hier nun ein Tool bieten?

Eine GRC-Softwarelösung kann dabei unterstützend eingesetzt werden, um beispielsweise Meldungen zu erfassen sowie Analysen und Risikobewertungen (teil-)automatisiert durchzuführen. Dabei kann sie die Effizienz steigern und das Management unterstützen, die Beziehung zwischen Risiko- und Compliance-Management besser zu verstehen. Ausserdem kann sie helfen, die bestehende Komplexität zu verringern, indem

Transparenz geschaffen wird sowie Mängel in den bestehenden Prozessen identifiziert und beseitigt werden.

Verbreitung und Anforderungen bei Schweizer Unternehmen Eine Umfrage bei 60 Schweizer Unternehmen hat gezeigt, dass GRC-Tools inzwischen vor allem in Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden weit verbreitet sind. So haben bereits 51,7 Prozent der Umfrageteilnehmenden eine Lösung im Einsatz und 20 Prozent eine Einführung geplant. Es bleibt hier zu vermerken, dass aufgrund der CoronaPandemie nur 60 Unternehmen an der Umfrage teilgenommen haben und die Zahlen somit nur bedingt aussagekräftig sind.

Dabei zeigt sich bei der Nutzung der Tools ein Trend hin zu lokalen, deutschsprachigen Anbietern, obwohl internationale Anbieter einen höheren Bekanntheitsgrad aufweisen.

Die Anforderungen aus der Praxis an ein GRC-Tool sind vor allem die Grunddiszi­ plinen von GRC: die Risikoidentifikation und Beurteilung, das interne Kontrollsystem (IKS) und das Compliance-Management. Als weitere Muss-Kriterien sollen verständliche und konsolidierte Reports erstellt werden können und das Tool eine hohe Benutzerfreundlichkeit aufweisen. Zudem muss der Anbieter einen effizienten Support leisten und, wenn gewünscht, benutzerdefinierte Anpassungsmöglichkeiten umsetzen können. Weitere ergänzende Funktionen wie Simulationen, Vertrags- oder Auditmanagement wurden in der Umfrage eher tief gewichtet.

Quelle: House of Governance, KPMG

Governance, Risk und Compliance

RISIKEN MANAGEN 27

Quelle: Nicole Greter

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Analyse von aktuellen GRC-Tools

Tipps für die Einführung

Die Analyse von neun ausgewählten Tools hat ergeben, dass sämtliche analysierten Lösungen die vorgängig erwähnten Muss-Kriterien erfüllen. So kann mit jeder Lösung das interne Kontrollsystem abgebildet sowie eine Risikoidentifizierung vorgenommen werden. Zudem ist es möglich, benutzerdefinierte Berechtigungen zu vergeben. Bei den ergänzenden Funktionen gibt es allerdings grosse Unterschiede. Die kleineren Tools konzentrieren sich häufig auf die Kernfunktionen, während grössere Lösungen zusätzlich vertiefende Funktionen anbieten, welche sehr unterschiedlich und umfassend ausfallen können.

Als Beispiele können hier Monte-Carlo-Simulationen, Vertragsmanagement oder auch die Hinterlegung von Standards wie ISO 9001 genannt werden. Automatisierte Workflows und Verknüpfungen zwischen den einzelnen Funktionen werden ebenfalls in sehr unterschiedlichem Umfang angeboten. Der Umfang hat jedoch einen Einfluss auf die Komplexität der Lösungen.

Ausserdem unterscheiden sich die Möglichkeiten der benutzerdefinierten Anpassungen stark. Grössere Ergänzungen und Anpassungen benötigen meistens vertiefte Kenntnisse oder IT-Unterstützung. Der Support durch die Anbieter wird sowohl in diesem Zusammenhang als auch allgemein als gut beschrieben und war bei den meisten Anwenderinnen und Anwendern ein wichtiges Auswahlkriterium. Dabei war den meisten Unternehmen ein regionaler und deutschsprachiger Support wichtig.

Bemängelt werden häufig die Standardberichte, welche gerade für die Erstellung von Reports zuhanden des Verwaltungsrates oder der Geschäftsleitung als unzureichend beschrieben werden. Alle interviewten Personen gaben hierbei an, entweder manuelle Anpassungen an den Berichten vorzunehmen oder eigene Vorlagen erstellt zu haben.

Die Einführung eines GRC-Tools ist, wie jedes Projekt, ausführlich zu planen und erfolgt am besten schrittweise. Die gewünschten und auch in Zukunft benötigten Funktionen müssen im Voraus klar definiert werden. So soll festgelegt werden, ob zusätzliche Funk­ tionen notwendig sind oder ob zugunsten der Einfachheit darauf verzichtet werden kann.

Eine entscheidende Frage ist ausserdem, ob die entsprechenden IT-Ressourcen intern vorhanden sind oder ob man den Support des Anbieters in Anspruch nehmen muss. Dies hat wiederum einen Einfluss auf die Kosten.

Auch benötigen grössere Tools hier aufgrund ihrer Komplexität mehr Ressourcen im Unternehmen.

Es gilt, alle Betroffenen zu Beteiligten im Auswahl- und Einführungsprozess zu machen, um so alle Bedürfnisse abzuholen und eine Unterstützung durch die Linie sicherzu-

Das Tool soll für die Mitarbeitenden einfach zu pflegen sein. Häufig wird ein GRC-Tool von vielen Risiko- und Kontrolleignerinnen benutzt, welche alle entsprechend instruiert werden müssen. So sollten die einzelnen Formulare zur Erfassung nicht überladen sein.

Dafür muss im Vorhinein definiert werden, welche Informationen im Tool hinterlegt werden sollen und auf welche verzichtet werden kann. Dadurch kann auch sichergestellt werden, dass das Reporting einfach und kompakt daherkommt und damit die Transparenz und Effizienz bis zum Controlling hin gewährleistet ist.

■ Dieser Fachartikel erscheint in einer MQ-Serie, die von Expertinnen und Experten des «Netzwerk Risikomanagement» beigesteuert wird: www.netzwerk-risikomanagement.ch

«Bemängelt werden häufig die Standardberichte.» stellen. Es hat sich zudem gezeigt, dass es schwierig ist, eine Lösung abteilungsübergreifend einzuführen, wenn diese nicht organisatorisch zusammengefasst sind. Der GRCAnsatz ist in der Folge zuerst in der Organisation umzusetzen, bevor das Tool eingeführt wird. Viele Unternehmen verwenden trotzdem eine GRC-Lösung, welche in der Folge nur von einer Abteilung (meist dem Risikomanagement) verwendet wird. Bei der Evaluierung sollten zuerst Softwarelösungen in anderen Abteilungen betrachtet werden. Viele Lösungen sind beispielsweise auch im Prozess- beziehungsweise Unternehmensmodellierungsmanagement einsetzbar und besonders für eine Verknüpfung innerhalb des Unternehmens geeignet. So können Ressourcen eingespart und Synergien genutzt werden.

Literaturhinweis Haupt, S. & Müncheberg, H.-J. (2012). Mehrwert durch GRCSoftware statt Overhead durch Excel – Sicherheit bei der Auswahl von GRC-Software. Risk, Compliance & Audit 2012 (3), 17-23.

Otremba, S., & Wieland, J. (2016). GRC-Management als interdisziplinäre Corporate Governance: die Integration von Revision, Risiko- und Compliance-Management in Unternehmen.

Wiesbaden: Springer Gabler.

Standke, F. (2010). Unternehmensweiter Ansatz einer Governance-, Risk und Compliance-Lösung. In Keuper, F. & Neumann, F. (Hrsg.). Corporate Governance, Risk Management und Compliance. Innovative Konzepte und Strategien (S. 269–290). Wiesbaden: Gabler Verlag.

28 QUALITÄT SICHERN

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In acht Wochen zur Kosteneffizienz

SPEED ist gefragt

nehmen. Sie addieren sich aus Personal-, Material- und sonstigen Kosten wie Miete, Leasing etc. sowie indirekte Kosten wie Abschreibungen, Zinsen, Steuern etc. Für kurzfristige Einsparungen sind i.d.R. nur die Personal-, Material- und einzelne sonstige Kosten relevant. Wo sind die richtigen Stellschrauben?

Die Suche nach der Nadel im Heuhaufen Aktuell ächzen viele Branchen unter den wirtschaftlichen Folgen der Corona-Pandemie. Unternehmen sind gefordert, sich an neue Rahmenbedingungen anzupassen.

Ein Stellhebel ist die Optimierung von Prozessen – und damit der Kosten. Der Artikel zeigt ein mögliches Vorgehen auf, wie diese Potenziale erschlossen werden können.

Dr. Peter Acél

Messbare Ergebnisse, Verbesserungen schnell, effizient und direkt realisieren. Wer kann da Nein sagen? Der erste Corona-Schock ist überwunden, die Nachwirkungen bei Weitem noch nicht. Es trifft die Unternehmen hart und unverschuldet. Fast noch schlimmer wiegt die unsichere Zukunft – das drückt auch auf die Stimmung der Mitarbeitenden.

Die meisten Firmen sind gezwungen, mit Kostensparprogrammen und Reorganisationen auf diese Krise zu antworten. Wo sind Kosten- und Optimierungspotenziale verborgen? Wie lassen sie sich schnell erschliessen?

Abwarten ist keine Option Ein Leben mit Covid-19 muss aus heutiger Sicht zur Normalität werden. Der Weg dahin ist steinig. Für viele Firmen gilt es ihre Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten, Investitionen zu schützen, Innovation zu ermöglichen und grössere Nachfrageschwankungen flexibel zu parieren. Ein verantwortungsbewusstes Management muss hierauf schnell nachhaltige Antworten finden und trotz der aktuel­ len Unsicherheiten zukunftsoffen handeln.

Um den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu gewährleisten, müssen Strategie, Prozesse und Struktur aufeinander abgestimmt sein. Entscheidend ist, die richtigen Stellschrauben nach Pareto, 80:20, zu erkennen.

Den Einstieg bildet der Potenzialcheck der Geschäftsprozesse, daraus werden die Handlungsoptionen abgeleitet, priorisiert und der ergebnisorientierte Massnahmenkatalog erarbeitet. Beizug von langjähriger Erfahrung

Dr. Peter Acél ist CEO der Dr. Acél & Partner AG und CMC-zertifizierter Unternehmensberater. www.acel.ch

und breitem Praxiswissen in Kombination mit den eigenen Mitarbeitenden garantieren eine erfolgreiche Umsetzung. Es gilt, die dring­ lichen und wichtigen Massnahmen zeitnah umzusetzen und für die Zukunft fit zu bleiben.

Ein von uns empfohlenes Vorgehen richtet sich nach dem Produktivitäts­ programm SPEED: Systematische Produktivitäts-Erhöhung unter Einbindung der Direktverantwortlichen. Vorteile sind: –– Quantifizierte, kurzfristig umsetzbare Verbesserungspotenziale –– Pragmatisches und praxisorientiertes Vorgehen –– Konzentration auf klare Prioritäten –– Anwendung erprobter Methoden und Tools (Du-Pont-Schema, BeSen, SpedAn etc.)

–– Umittelbare Produktivitätssteigerung –– Intelligente Nutzung von intern zur Verfügung stehenden Mitarbeitenden –– Sie begrenzen das finanzielle Engagement und Risiko

Fokus auf pragmatische Quick Wins Die Kosten in der Administration und den Operations sind oft ein grosser Teil im Unter-

SPEED-Programm der Dr. Acél & Partner AG

Je komplexer Produktionssysteme, Lieferantennetzwerke oder indirekte Bereiche aufgebaut sind, desto schwieriger ist es, versteckte Kostentreiber und Ansatzpunkte zur schnellen Optimierung zu finden. Durch ein systematisches Assessment nach dem Vorbild einer Rasterfahndung der Polizei zur Suche von Tatverdächtigen geht das. Wie dort werden bestimmte Merkmalsausprägungen als Suchkriterien herangezogen, die entweder zutreffen oder nicht. Im Vorgehen zur Kosteneffizienz in acht Wochen verwenden wir ein vergleichbares Vorgehen.

50 % der Kosten sind verdeckt Unternehmen, die nach Ansatzpunkten zur Reduzierung ihrer operativen Kosten suchen, stehen häufig vor ähnlichen Herausforderungen, wenn es darum geht, versteckte Kosten in ihren Prozessen zu identifizieren. Je komplexer die Prozesse, desto vielfältiger die möglichen Einflussfaktoren. Im Durchschnitt sind bis zu 50 % der direkten und indirekten Kosten verdeckt. Um diese Potenziale effizient zu erkennen, werden neue Methoden und eine externe Sicht benötigt.

Vorgehen in fünf Schritten Im Mittelpunkt steht eine mehrstufige, systematische Beurteilung, die sämtliche direkten und indirekten Bereiche des Unternehmens durchleuchtet. Ähnlich der Rasterfahndung werden dabei mithilfe von Datenanalysen die potenziellen Einflussgrössen auf die Kosten

schrittweise eingegrenzt. Danach werden die Potenziale nach Aufwand und Ersparnis priorisiert. Das Einsatzteam besteht, je nach Firmengrösse, aus mehreren «Kosten-Profilern» bzw. erfahrenen Unternehmensberatern.

1. Einsatzvorbereitung: Entscheidend für ein schnelles und effektives Auffinden der Kostentreiber ist die optimale Vorbereitung der Einsatzteams vor Ort. Zu diesem Zweck haben wir ein Standardvorgehen entwickelt, das sicherstellt, dass keine unnötige Zeit verloren geht. Im Rahmen der Vorbereitung werden bereits erste Analysen und Sensitivitätsrechnungen anhand von vorab erhaltenen Daten und Unterlagen vorgenommen. Ergänzt wird die Vorbereitung durch zusammenstellung von Best-Practice-KPIs aus vergleichbaren Branchen.

2. Identifikation: In zwei parallelen Streams führen die Teams vor Ort strukturierte Analysen in direkten und indirekten Bereichen durch. Im ersten Schritt vor Ort werden bestehende Prozesse überprüft und die Bereiche mit den vermeintlich grössten ­Potenzialen festgehalten. Dabei greifen wir auf Assessment-Tools, Methoden und Erfahrung zurück. Versteckte Kosten und Effizienzlücken werden u.a. auch durch ­ Wertstromanalysen, Waste Walks etc. ermittelt. In der Regel wird für die erste Auslegeordung eine Woche benötigt.

Bereits nach dem ersten Tag werden gemeinsam mit den Mitarbeitenden erste potenzielle Massnahmen hinterfragt. Dabei geht es in erster Linie um Kostentransparenz und das Verständnis, welches die spe-

Konzentration auf die Prioritäten – und der Effekt im Vergleich mit anderen Methoden.

zifischen Kostentreiber sind. Dabei stehen sowohl operative (Produktion, Logistik) als auch nicht operative Bereiche (Management, Administration, Entwicklung etc.) sowie Lieferanten gleichermassen im Fokus.

3. Potenzialquantifizierung: Dort, wo die Erstuntersuchung Auffälligkeiten oder Abweichungen aufzeigen, werden anschlies­ send gezielte, tiefergehende Analysen durchgeführt. Die Analysetiefe ist einerseits abhängig vom jeweils erwarteten Potenzial und andererseits von der Vielzahl der gefundenen sowie der einfach zu realisierenden Ansatzpunkte. Im Vergleich mit Best Practices lassen sich die Kostenpotenziale konkret beziffern. Beachtet werden dabei auch indirekte Potenziale wie reduzierte Durchlaufzeiten oder verringerte Ausfall- bzw. Nacharbeitsraten. Beispiele für Ansatzpunkte sind: –– Unklare Schnittstellen (Gärtchendenken) –– Elimination von Ersatzprozessen (Sicherheitsdenken) –– Transfer von fixen zu variablen Kosten (Flexibilität) 4. Priorisierung der Massnahmen: Aus den so gewonnenen Informationen lassen sich im nächsten Schritt bewertete Massnahmen ableiten. Anschliessend erfolgt eine Auswahl des Machbaren innerhalb des ge-

gebenen Zeitraums. Durch die vorangegangenen Analysen stehen dabei konkrete umsetzbare Verbesserungen zur Verfügung. Die Massnahmen werden zu einer Roadmap zusammenfasst.

5. Parallele Umsetzung: Anschliessend, so früh wie sinnvoll und möglich, werden die Massnahmen unter striktem Projektmanagement umgesetzt. Je nach Bedarf unterstützen wir diese fachlich, methodisch oder übernehmen nach Absprache ausgewählte Massnahmen zur Umsetzung. Im Rahmen der Umsetzung können weitere Optimierungspotenziale ergänzt werden.

Mit dem hier beschriebenen Vorgehensplan lässt sich innerhalb von drei bis fünf ­Arbeitstagen vor Ort eine erste Roadmap zum Heben der Kostenpotenziale entwickeln und dann gemeinsam umsetzen. Dieses SPEEDVorgehen zeigt nicht nur kurzfristige Kosteneinsparungen, sondern auch konkrete Ansätze zur nachhaltigen, langfristigen Kostenoptimierung wie Standardisierung, Digitalisierung, Variabilisierung der Kosten etc.

Mit entsprechender praxisnaher Unterstützung erhalten Sie Erfahrung und Knowhow. Externe Beratererfahrung gekoppelt mit Ihrem spezifischen Unternehmenswissen ist der Weg. Ein mehrfach bewährtes Vorgehensmodell hilft dabei.

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30 QUALITÄT SICHERN

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Hygienegerechte Systemlösung zur Druckregelung

Stimmt der Druck im Tank?

Quelle: Bürkert Fluid Control Systems

Pharmafirmen forschen derzeit fieberhaft an einem Corona-Impfstoff. Wenn dieser dann mal in grossem Stil produziert wird, muss der Herstellungsprozess peinlich sauber ablaufen. Eine Rolle spielt etwa die Überwachung der Drucküberlagerung in Tanks und Vorratsbehältern. Denn sollte im freien Teil des Behälters der Gasdruck nicht stimmen, leidet die Prozesssicherheit. Fehler können die Qualität eines Produkts mindern und zu Ausschuss führen. Gerade bei Impfstoffen wäre dies fatal.

Die Systeme zur Druckkontrolle in Tanks der Pharma-, Nahrungs- und Genussmittelindustrie (Bild 1) bestehen in der Regel aus einer Kombination von Sensoren, Ventilen, Druckregler und Steuerung; sie sind üblicherweise also aus vielen Bestandteilen aufgebaut. Der Anwender bezieht die Komponenten meist von unterschiedlichen Herstellern und kombiniert seine Lösung vor Ort dann selbst. Das funktioniert natürlich, hat aber auch eine ganze Reihe von Nachteilen, die sich oft erst im praktischen Betrieb herausstellen. So ist ein reibungsloses Zusammenspiel der einzelnen Komponenten nicht unbedingt gewährleistet. Längere Signalverarbeitungszeiten können dann die Folge sein. Ausserdem ist der Platzbedarf der einzelnen Komponenten oft recht gross, Druckluftverluste lassen sich meist nicht vermeiden, die Reinigbarkeit und die Sterilisation können Probleme machen.

Kompaktsystem aus einer Hand Der Hersteller Bürkert Fluid Control Systems mit Stammsitz im süddeutschen Ingelfingen hat eine kompakte, hygienegerechte Systemlösung zur Druckregelung in Tanks entwickelt, die sehr schnell auf Änderungen von Temperatur und Füllmenge sowie auf chemische Reaktionen reagiert. Das Tank-Blanketing-System erhöht die Prozesssicherheit, empfindliche Medien lassen sich schützen

Quelle und Informationen: www.buerkert.de

oder Produktmengen präzise dosiert abfüllen. Dabei beansprucht die Kompaktlösung nur wenig Einbauplatz, die Komponenten sind perfekt aufeinander abgestimmt, das System ist validierbar, einfach nachzurüsten und überzeugt nicht zuletzt durch sein gutes Preis/Leistungs-Verhältnis, wie es heisst.

Das Drucküberlagerungssystem besteht aus zwei Faltenbalgventilen mit integriertem Prozessregler, einer internen Luftführung und einem Druckmessumformer. Der Faltenbalg aus PTFE garantiert eine saubere Medientrennung, ist FDA-zertifiziert und sterilisierbar. Der gemeinsame Edelstahl-Grundkörper des Systems ist in vertikaler Position restlos entleerbar und seine totraumarme Konstruktion machen die Reinigung einfach.

Die Reinigbarkeit wurde mit einem VDMARiboflavintest bestätigt. Unterschiedliche branchenübliche Anschlüsse sorgen für eine leichte Integration bzw. einfache Nachrüstung in den jeweiligen Prozess.

Bild 1: Wenn im Tank der Gasdruck nicht stimmt, leidet die Prozesssicherheit.

Stickstoff, ab. Um die Drucküberlagerung konstant zu halten, also den durch den Anstieg des Mediumsspiegels im Tank ansteigenden Druck auszugleichen, findet zwischen den Proportionalventilen und dem ­darin verbauten Drucksensor ein Signalaustausch statt und der Entlastungsanschluss wird geöffnet, um den voreingestellten Überlagerungsdruck zu erreichen. Das zweite Ventil bleibt während dieser Funktion geschlossen. Wird dann das Medium aus dem Behälter entnommen, z.B. an Zapfstellen für WFI, nimmt das verfügbare Volumen für das Schutzgas zu. Um dann den voreingestellten Druck konstant zu halten und den Druckabfall durch das Absinken des Mediumsspiegels zu kompensieren, öffnet nun das zweite Proportionalventil für die Gaseinspeisung gemäss dem Drucksensorsignal. Das erste Ventil bleibt während dieser Funktion geschlossen. Auf diese Weise wird der Gasdruck präzise und prozesssicher geregelt und eine konstante Drucküberlagerung findet statt.

■

Automatische Druckregelung Die Anwendungsmöglichkeiten der automatischen Druckregelung sind breit gefächert und reichen von Fermentationsprozessen über das Abfüllen empfindlicher Medien unter Schutzgasatmosphäre bis hin zur Lagerung und Förderung von Wasser für Injek­ tionslösungen. Dabei ist die prinzipielle Funktionsweise immer gleich (Bild 2): Wird ein Medium in einen Tank gefüllt, nimmt das verfügbare Volumen für das Schutzgas, z.B.

Bild 2: Der Gasdruck wird präzise und prozesssicher geregelt.

Quelle: Bürkert Fluid Control Systems

AGENDA/VORSCHAU

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IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz Anmerkung der Redaktion: Aufgrund der nach wie vor geltenden Einschränkungen für grosse Präsenzveranstaltungen sind die Angaben ohne Gewähr.

Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte direkt an die Veranstalter.

EFQM Excellence Assessor Training

FOREP 2020

La performance oui, mais durable!

29. Oktober 2020, Yverdon-les-Bains www.forep.ch

ArbeitsSicherheit Schweiz

Fachmesse für Arbeits- und Gesundheitsschutz 10.–12. November 2020, Bern www.arbeits-sicherheit-schweiz.ch

Transformation (ECAT)

Online-Kurzseminar

Kreise, das heisst Besucher Effiziente teder Dokumentationen SAQ-Veranstaltungen. Von

Vorschau: Corporate Social Responsibility (CSR)

Nachhaltigkeit und unternehmerische Verantwortung im Unternehmen 22./23.10.2020, Feusisberg www.zfu.ch

Zukunfts-Workshop Leadership Reflexion und Self-Management 21.–23. Oktober 2020 www.swiss-excellence-forum.ch

EFQM-Modell 2020

Sie erhalten die relevanten Infos zur Modellrevision 2020.

26. Oktober 2020 swiss-excellence-forum.ch

CNO Panel 2020

«Sustainable Digital Transformation – Nachhaltige Digitalisierung» 26. Oktober 2020, Bern www.cno-panel.ch

Schlanke QM-Dokumentation Eine schlanke und höchst effiziente Dokumentation aufbauen 28. Oktober 2020, Olten www.snv.ch

Forum ö 2020

Und jetzt? Gemeinsam die Zukunft der Schweizer Wirtschaft schmieden!

28. Oktober 2020, Wabern b. Bern www.oebu.ch

Qualitätsbeauftragter (TÜV)

Online-Lehrgang: Aufbau und Organi­sation eines QM-Systems gemäss DIN EN ISO 9001:2015 Einstieg jederzeit möglich www.tuv.com/seminar-09620 (Modul 1) www.tuv.com/seminar-09623 (Modul 2)

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«5 Whys» QM method 12./13. November 2020, Raum an dieser Umfrage mitgemacht eine Zufriedenheitsund Bedürfnisanalyse – The 7 basic tools of quality haben. Ihre wertvollen RückLuzern sowie der ErfahrungsausBefragt wurden sowohl die SAQ- sen www.tuev-sued.de www.esprix.ch Mitglieder wie auch interessier-

Bedarfsgerechte und normenkonforme den insgesamt ca. 12’000 verAnleitung erkennen. schickten Umfragen, haben 5,5 2020, Prozent geantwortet.

Wobei 19. November Olten Rücklaufquote bei den SAQwww.snv.ch die Mitgliedern bei über 30 Prozent lag. Diese sehr hohe Beteiligung EFQM Internal Assessor erlaubte den Studierenden eine Transformation fundierte (EIAT) Auswertung, die nach und NichtmitglieQualifikationMitgliedern als interner dern gesplittet wurde.

EFQM-Assessor aktualisieren Erhoben wurde, unter ande19./20. November 2020, Raum rem die Zufriedenheit der SAQLuzern Mitglieder mit den aktuellen Dienstleistungen wie auch dewww.esprix.ch ren Bedürfnisse und Wünsche

an die SAQ. Zudem die ZufrieNotfall-/Krisenmanagement

denheit mit den Veranstaltun-

Bausteine ingen, einem Notfall- und einem im konkreten mit den SektiKrisenmanagementkonzept onsanlässen. Hier wurden beide Zielgruppen befragt.

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Grundsätzlich stellte sich herDatenschutz für Einsteiger aus, dass die Mitglieder mit den

Kurs für alle,bestehenden die sich mitDienstleistungen Datenschutz beschäftigenzufrieden sind. Wobei vor allem das 2020, gute Netzwerk und der Er26. November Sursee fahrungsaustausch stark gewww.infosec.ch wichtet wurden. Bei den Veranstaltungen wurden die SektionsLean Six Sigma Yellow Belt veranstaltungen am wichtigsten

Überblick über die Management-­ eingestuft, noch vor dem Tag der Schweizer Qualität. Als wichtigsMethode Lean Six Sigma. te Punkte hier die Refe30. November 2020,wurden Glattbrugg renten sowie der Mehrwert und www.sgo.ch Networking genannt.

Bei der Befragung der Nicht-

Überblickmitglieder über das heutige stellte sich heraus, dass ihnen in Verbindung mit Projektmanagement

der SAQ der Zugang zu Fachwis-

Mit Hilfe von Normen zum Projekterfolg 16. Dezember 2020, Winterthur MQ Management und Qualität 12/2016 www.snv.ch

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I

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