MQ Mangement und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

04/2020| CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Appell zu einem Systemwechsel 08 Mit Kleinanlagen punkten 10 Selbstorganisation in der Altenpflege 14

Bild: depositphotos neopix

Den Stand der Technik prüfen

Wo Nutzen auf Nachhaltigkeit trifft

Praxisstarke Wegweiser-Kompetenz für messbare QM-Erfolge. Das Können und die Software von Synprovis machen das Qualitätsmanagement europäischer KMU seit über 15 Jahren unvergleichlich flexibel und begeisternd einfach. Die QM-Software Improve bildet das Qualitätswesen umfassend ab, beseitigt Fehler-Ursachen nachhaltig und erzwingt laufend Optimierungsmassnahmen. Das Tool kommt ohne Client Installation aus, ist universell skalierbar, 100% KMU-tauglich und wirkt direkt kostensenkend. Mit Synprovis als Partner optimieren Sie nicht nur Prozesse, sondern Ihr ganzes Unternehmen mit System.

Synprovis GmbH Spillgässli 33 CH-6205 Eich T +41 41 785 20 70 kontakt@synprovis.ch www.synprovis.ch

INHALT/APROPOS

MQ | 04/2020

Flash Ethical Leadership als Treiber der Wirtschaft 04 Werner von Allmen

Business Excellence Appell zu einem Systemwechsel 08 Markus Zemp Mit Kleinanlagen auf Werte setzen 10 Michael Merz Nachhaltigkeit mit System 12 Angela Mastronardi, Dr. Jürg Liechti

Branchenfokus Selbstorganisation in der Alten- und Krankenpflege 14 Daniel Marek Mehr Mensch, weniger Administration 16 Thomas Berner

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Branchenfokus Ein «Tripadvisor» fürs Altersheim? 17 Thomas Berner

Risiken managen Organisationale Resilienz messen 18 Von Jens O. Meissner Sind Ihre Betriebsmittel noch sicher? 20 Patrik Merkofer, Alexander Loistl, Christian Zipper

Ein Virus hebt die Welt aus den Angeln

Krisen treffen bekanntlich immer zum falschen Zeitpunkt ein. Die positive Seite von Krisen ist aber: Sie gehen irgendwann mal vorbei. Und sie setzen Lernprozesse in Gang – auch hinsichtlich Qualitäts- und Risikomanagement. Die Welt nach COVID-19 wird eine andere sein als vorher. Wir werden wieder gelernt haben, zu verzichten, weil uns die Krise aufgezeigt hat, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das Social Distancing etwa lässt uns erkennen, wie wichtig persönliche Kontakte sind. Diese erhalten in der – nun zwangsläufig – beschleunigten Digitalisierung einen neuen Wert. Solidarität und gegenseitige Unterstützung ohne Gewinnorientierung werden eine neue Qualität in Wirtschaft und Gesellschaft bringen. «Die human-soziale Intelligenz hat geholfen. Die viel gepriesene künstliche Intelligenz, die ja bekanntlich alles lösen kann, hat dagegen in Sachen Corona nur begrenzt gewirkt», schreibt der bekannte Zukunftsforscher Matthias Horx in einem Essay, das er auf seiner Website www.horx.com am 16. März 2020 ver öffentlicht hat. Ein empfehlenswertes Lesestück, wie ich meine. Das Coronavirus hebt derzeit die Welt aus den Angeln. Doch womöglich ist dies eine längst überfällige Zäsur, ein sogenannt «kathartisches Ereignis» (griech. «Katharsis» = Reinigung), das uns Menschen die Grenzen des Machbaren und Beherrschbaren aufzeigt. Uns bietet sich nun die Chance, z. B. die viel zitierten Forderungen nach mehr Nachhaltigkeit endlich in die Praxis umsetzen zu können. Das Instrumentarium dazu steht uns nämlich zur Verfügung.

Ist Verschrauben wirklich so schwierig? 24 Jürgen Eixler HMT microelectronic AG setzt auf Abacus PPS 26 Text: Abacus Research AG/bsb.info.partner AG

Weiteres ... Szene 07 Produktenews 23 Marketplace 29 Agenda/Impressum 30

Abonnieren Sie unseren Newsletter.

Krisen zeigen schonungslos auf, wie gut es um ein Risikomanagement bestellt ist. Ausserordentliche Situationen lassen versteckte Brüche und Schwächen in Systemen offenbar werden. Glücklich schätzen können sich etwa jene Unternehmen, die eine Pandemie-Versicherung abgeschlossen haben. Weniger glücklich dürften jene Krankenhäuser sein, welche ihre Notvorräte an Schutzkleidung und Hygienemasken nicht genügend verwaltet haben und nun händeringend Nachschub benötigen. Dass das AC-Labor Spiez kürzlich 10 Millionen Hygienemasken, deren Verfalldatum bereits überschritten war, freigegeben hat, gibt zu Bedenken Anlass, wie gut unser Land wirklich auf diese Krise vorbereitet war. Immerhin sind nun Schritte eingeleitet, damit Hygienemasken nun auch in der Schweiz hergestellt werden können.

Qualität sichern

Kräuter aus der Schweiz – Software aus Deutschland 28 Thomas Berner

Thomas Berner Chefredaktor

4 FLASH

MQ | 04/2020

Swiss Ethics Award

Ethical Leadership als Treiber der Wirtschaft Die Verunsicherung bezüglich unseres Verhaltens, ausgelöst durch höchst beunruhigende Veränderungen wie die aktuelle Corona-Pandemie oder Umweltkatastrophen, wie Überschwemmungen, Zyklone, Dürren und Buschfeuer in nie dagewesenem Ausmass, ist in der Gesellschaft, Politik und nun auch in der Wirtschaft angekommen. Doch welcher Platz wird in diesem Zusammenhang der Ethik beigemessen? Werner von Allmen

Parteien, Umweltinstitutionen und in der Zwischenzeit auch Unter nehmen, die Nachhaltigkeit zum Geschäftsmodell machen, setzen sich für ökologisches Verhalten ein und rufen zur Vernunft im Um gang mit Ressourcen auf. Bei all diesem lobenswerten Engagement für eine bessere Welt lohnt es sich, genauer hinzuschauen. Denn im Kern der Sache geht es um die Frage, ob wir mit den richtigen Inhalten auf dem richtigen Weg sind und ob wir die Symptome und nicht die Ur sachen bekämpfen. Vielleicht sollten wir den Schwerpunkt nicht nur auf Nachhaltig keit mit dem Fokus Umwelt legen, sondern Moral oder noch besser Ethik thematisieren. Im Kern der Sache geht es um die Abwägung von Partikularinteressen von Einzelnen, Unternehmen und politischen Gremien gegenüber der Verantwortung für eine lebenswerte Welt und den Nutzen für die Gesellschaft. Spätestens dann sprechen wir von der Verantwortung von Politikern, Pädagogen und Führungskräften.

Verantwortung als Schlüsselfaktor Die Welt von heute zeichnet sich durch eine zunehmende Vernetzung von Wirtschafts- und Kulturräumen über die Grenzen hinweg aus. Die fortschreitende Globalisierung und Digitalisierung erhöht die Kom plexität, die Risiken sowie die Volatilität und Schnelligkeit der aus schlaggebenden Zyklen. Als Folge dieser Entwicklung steigen die An forderungen an Führungskräfte, Mitarbeitende und Organisationen, die zunehmend mit vielfältigen ethischen Herausforderungen kon frontiert sind. Um an der Komplexität und Ungewissheit nicht zu scheitern, brauchen wir künftig Führungskräfte, die das grosse Ganze überbli cken und die Zusammenhänge im Sinne von Ursache und Wirkung verstehen, Manager/innen, die Trends erkennen und in der Lage sind, ihre Organisation darauf auszurichten. Führungskompetenz im Sinne ganzheitlicher, wertorientierter Unternehmensführung verlangt neues Denken, das voraussetzt, dass man in der Lage ist, «alte» Muster, Wahrheiten und Glaubenssätze abzulegen.

Die Universaldisziplin – Ethical Leadership Ethical Leadership wird für Unternehmen zum Erfolgsfaktor und für Führungskräfte Teil der Zukunftskompetenz. Führungskräfte, die sich künftig mit ihren Organisationen im globalen Wettbewerb um Marktanteile behaupten wollen, sind gut beraten, wenn sie sich nicht isoliert an finanziellen Ergebnissen, sondern konsequent am Nutzen für ihre Kunden und demjenigen ihrer wichtigsten Interessengrup pen, wie der Gesellschaft als Ganzes, orientieren. Das Stichwort heisst ganzheitliche, wertorientierte Unterneh mensführung. Sie vereint diejenigen unternehmerischen Disziplinen, die zu einer langfristigen Wert- und Sinnorientierung führen. Die wertvollen Unternehmen der Zukunft werden nicht diejenigen sein, die am meisten Geld verdienen und die höchsten Dividenden aus schütten, sondern diejenigen, die für die Gesellschaft und die nächsten Generationen den grössten Nutzen stiften. Das Swiss Excellence Fo rum investiert in dieses Thema aus der Überzeugung heraus, dass ethi sches Verhalten in der Wirtschaft Voraussetzung für nachhaltigen Er folg ist. Mit der Verleihung des Swiss Ethics Award werden besondere ethische Leistungen in der Wirtschaft ausgezeichnet.

Die Welt von morgen Die Geschichte lehrt uns, dass die grossen Umwälzungen in der Ge sellschaft durch Entdeckungen und Innovationen wie beispielswei se die Seefahrt, das Erzeugen von Strom, die Erfindung des Verbren nungsmotors oder Ende letztes Jahrhundert das Internet eingeleitet wurden. Heute stehen wir am Anfang des Zeitalters der künstlichen Intelligenz (KI), wo es um die Automatisierung intelligenten Verhal tens und das maschinelle Lernen geht. Dies löst grösste Ängste in der Gesellschaft aus, ist aber auf der anderen Seite mit unschätzbaren Chancen für die Zukunft der Menschheit verbunden. Auch hier ste hen wir wieder vor der Herausforderung, wie wir die Chancen nut zen und gleichzeitig verantwortungsvoll mit den damit verbunde nen Risiken umgehen. Wir befragten im nachfolgenden Interview Dr. Marc Holitscher von Microsoft Schweiz als Experten zum Thema KI.

Werner von Allmen, CEO SWISS EXCELLENCE FORUM

Bild: Unsplash

«Wir sind uns dem Spannungsfeld zwischen Chancen und Herausforderungen der KI bewusst.» Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz

Weshalb wir einen ethischen Kompass brauchen? Interview zu den zwei vermeintlich gegensätzlichen Disziplinen «Ethik» und «Künstliche Intelligenz» mit Marc Holitscher, National Technology Officer bei Microsoft Schweiz. Interview: Michael Merz

Als National Technology Officer und Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Schweiz unterstützt Marc Holitscher ausgewählte Kunden bei der Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle. Insbesondere arbeitet er eng mit Firmen der Finanzindustrie zusammen und begleitet diese in der ganzheitlichen Beurteilung relevanter Chancen und Risiken bei der Adoption von Cloud-basierten Szenarien. Zudem verantwortet Marc Holitscher die Positionierung strategischer Themen wie Cyber security oder künstliche Intelligenz bei Entscheidungsträgern im kommerziellen und öffentlichen Bereich. Herr Holitscher, was verstehen Sie unter künstlicher Intelligenz (KI)? Bei der künstlichen Intelligenz (KI) handelt es sich um eine sogenannte Basistechnologie. Das heisst, sie bildet das Fundament für weiterführende Innovationschritte – und dies über alle Lebens- und Wirtschaftsbereiche hinweg. Der KI-Begriff selbst beschreibt verschiedene Technologien, die in ihrem Zusammenwirken menschliche Fähigkeiten im Sehen, Hören, Analysieren, Entscheiden und Handeln ergänzen und stärken. Das ist nicht zwingend neu, aber drei Faktoren beschleunigen die Entwicklung von KI: grosse Datenmengen, die Cloud und leistungsstarke Algorithmen. KI soll den Menschen unterstützen, nicht ersetzen. Unser Ziel ist es daher, dass Mensch und Maschine bestmöglich zusammenarbeiten.

Über Marc Holitscher Marc Holitscher hat an der Universität Zürich im Bereich Internationale Beziehungen promoviert. Neben seiner akademischen Laufbahn war er als freier Journalist für die NZZ, «Cash» und andere Zeitschriften tätig. Seit 14 Jahren arbeitet er in unterschiedlichen Bereichen bei Microsoft Schweiz. Seit 2015 ist er Mitglied der Geschäftsleitung.

Dr. Marc Holitscher, National Technology Officer, Mitglied der Geschäftsleitung bei Microsoft Schweiz.

Bild: zVg

6 FLASH

MQ | 04/2020

Ethics-Talk und Verleihung des Swiss Ethics Award An der Ethical-Leadership-Tagung und Verleihung des Swiss Ethics Award vom 30. April 2020 wäre Dr. Marc Holitscher Referent gewesen. Aufgrund der aktuellen Pandemie musste die Veranstaltung abgesagt werden. Der Award wird jetzt neu am 23. September 2020 im Rahmen eines Ethics-Talks verliehen. Marc Holitscher wird zum Thema «Künstliche Intelligenz: Weshalb wir einen ethischen Kompass brauchen» referieren. Er ist ebenso Gast in der anschliessenden Podiumsdiskussion mit Dr. Regula Pfister, Unternehmerin und Verwaltungsrätin, und Dr. Michael Fürst, Head Social Innovation & Strategy, Global Health & Corporate Responsability, Novartis International AG.

Zentrum stehen. Die Technologie muss so gestaltet sein, dass sie den menschlichen Einfallsreichtum und die menschlichen Fähigkeiten ergänzt und erweitert. Genau darum ist es so wichtig, dass man sich proaktiv mit KI auseinandersetzt und diese in ihren Schattierungen einordnen kann. Dies gilt für Unternehmen ebenso wie Privatpersonen. Ist alles, was technisch machbar ist, auch kommerziell und gesellschaftlich wünschbar? Denken Sie beispielsweise an die diskriminierende Wirkung von KI, wenn diese auf einer verzerrten Datenbasis aufsetzt. Wir sehen immer mehr Firmen, die sich diese Fragen stellen und nach prinzipienbasierten Wegen suchen, das eigene Risikomanagement weiterzuentwickeln. Es gibt heute grosse Vorbehalte und Ängste in der Gesellschaft gegenüber KI – wie kann man beim Konsumenten Vertrauen gewinnen? Die unbedingte Voraussetzung für den am Menschen orientierten Einsatz von KI ist, dass dieser entlang von klar definierten Werten und Regeln geschieht. Microsoft hat hierzu sechs ethische Grundsätze definiert. Es sind: Fairness, Zuverlässigkeit, Datenschutz und Sicherheit, Inklusivität, Transparenz und Verantwortlichkeit. Zentrale Bedeutung kommt hierbei der Transparenz zu: Der Mensch muss verstehen, wie eine Entscheidung zustande kommt, nach welchen Kriterien sie gefällt wurde. Aktuell investieren wir viel in diesen Aspekt der Erklärbarkeit.

Dr. Marc Holitscher

Dr. Regula Pfister

Dr. Michael Fürst

Für den Swiss Ethics Award sind folgende Projekte nominiert: –– Alternative Bank Schweiz (ABS), «Klima-Aktive ABS» –– Arbofino AG, «Holzinvestment mit Biodiversitätsförderung» –– Forma Futura Invest AG, «Unabhängige nachhaltige Vermögensverwaltung» –– Reckhaus AG, «Insect Respect» –– Vatorex AG, Vatorex – «A world with bees» Der Award-Gewinner wird am 23. September am Ethics-Talk bekannt gegeben. Weitere Informationen (Anmeldung) zum Ethics-Talk und zur Verleihung des Swiss Ethics Award vom 23. September 2020 in Luzern finden Sie unter www.swiss-excellence-forum.ch Die Veranstaltung wird vom SWISS EXCELLENCE FORUM durchgeführt.

Welche Branchen sind heute im Bereich der KI besonders gefordert? Es gibt keinen Sektor, der nicht von KI verändert wird. Wir sind dieser Frage in einer gemeinsamen Studie mit EY nachgegangen: Besonders im Life-Science-Bereich erwarten 96 Prozent aller Führungskräfte einen hohen oder sehr hohen Einfluss von KI. Aber auch im Dienstleistungsbereich sind die Erwartungen hoch, ähnlich im Finanzbereich. Analog zu den Firmen, müssen sich aber auch Volkswirtschaften an sich vorbereiten. Dies gilt ebenso für die Schweiz. Über alle Sektoren hinweg erwarten Führungskräfte positive Impulse für die Kundenbetreuung, die Produktinnovation sowie die verbesserte Effizienz ihrer Unternehmen und für attraktivere Arbeitsbedingungen. Die KI beinhaltet Chancen für die Zukunft – wo sehen Sie die Gefahren (aus Sicht Unternehmen und Gesellschaft)? Wir sind uns des Spannungsfelds zwischen Chancen und Herausforderungen der KI bewusst. Unser Ausgangspunkt ist: Der Mensch muss im

Was empfehlen Sie Unternehmen und der Gesellschaft (Wirtschaft, Politik) bez. des Umgangs mit den Gefahren? Persönlich bedaure ich, dass der öffentliche Diskurs zu diesem zukunftsweisenden Thema in der Schweiz praktisch nicht stattfindet. Jetzt ist der Zeitpunkt, an dem bewusste Entscheidungen gefällt werden müssen, was die Rahmenbedingungen für die Entwicklung und den Einsatz von KI angeht. Es gibt zwar eine Arbeitsgruppe Künstliche Intelligenz, die dem Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation untersteht. Diese ist aber interdepartemental aufgestellt und es findet kein ausreichender Austausch mit der Privatwirtschaft oder der Zivilgesellschaft statt. Der Dialog und Wissenstransfer ist gerade für unser Land wichtig, weil die Schweiz mit ihren führenden Universitäten und Fachhochschulen sowie als Standort für aufstrebende KI-Unternehmen an sich gut positioniert ist. Wir sollten einen intensiveren Austausch fördern, denn fehlendes Bewusstsein für die Anwendung und Auswirkung der Technologie ist eine der grössten Herausforderungen. Wie gehen Sie bei Microsoft als bedeutender globaler Player mit dem Thema KI und Ethik um? Wie nehmen Sie in diesem Kontext Ihre Verantwortung wahr? Wir haben sechs Grundsätze erarbeitet, die unserer Meinung nach als Richtschnur für die Entwicklung und den Einsatz von künstlicher Intelligenz dienen sollten. Ich habe diese schon erwähnt. Entscheidend dabei ist, dass dies keine Lippenbekenntnisse sind. Es existieren konkrete Prozesse und Kontrollen, welche die Umsetzung dieser Prinzi pien in unserer Organisation sicherstellen. So unterziehen wir KI-Projekte grundsätzlich einer Beurteilung, ob diese ethisch vertretbar sind oder nicht. Dabei kann es auch dazu kommen, dass wir auf den Geschäftsabschluss verzichten. Zudem wollen wir die gesellschaftliche Debatte über diese Fragen weiter vorantreiben. Dazu gehört beispielsweise die Diskussion, in welchen Anwendungsbereichen wir den Einsatz von künstlicher Intelligenz explizit regulieren wollen. Als Beispiel wird hier immer wieder die Gesichtserkennung genannt. ■

SZENE 7

MQ | 04/2020

Die Fluggesellschaft Swiss hat seit dem 17. März 2020 eine neue Geschäftsleitung. Die bisher vakante Position des Finanzchefs wurde einer Mitteilung zufolge per sofort mit Markus Binkert besetzt. Binkert ist langjähriges Management- und Geschäftsleitungsmitglied von Swiss und in der Funktion des Chief Commercial Officer für den Lufthansa-Hub München verantwortlich. Weiter wird die Funktion des COO wieder eingeführt. Diese Position wird seit April 2020 von Thomas Frick besetzt. In dieser Funktion ist er für sämtliche flugbetriebliche Bereiche des Unternehmens verantwortlich. Frick ist derzeit Accountable Manager und Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung von Swiss.

Bild: Swiss

Swiss: Neue Geschäftsleitung gegen die Corona-Krise

CFO Markus Binkert und COO Thomas Frick.

swiss.newsmarket.com

Bundesrat unterstützt Cargo sous terrain mit Spezialgesetz In der Vernehmlassung zum Bundesgesetz über den unterirdischen Gütertransport (UGüTG) erhielt Cargo sous terrain (CST) die Unterstützung einer grossen Mehrheit der Akteure aus Politik und Wirtschaft. Basierend auf diesen partei- und branchenübergreifend positiven Rückmeldungen hat der Bundesrat am 29. Januar 2020 beschlossen, die Gesetzesgrundlage für Cargo sous terrain zu schaffen. Der Bundesrat unterstützt auch das Ziel von CST, das Projekt als privat finanzierte Innovation in mehrheitlich Schweizer Hand voranzutreiben. Die CST AG begrüsst den Entscheid des Bundesrates, eine entsprechende Botschaft ans Parlament auszuarbeiten. www.cst.ch

Werner Lieberherr leitet ab dem 1. April die Landis+Gyr Group. Am 1. April hat Werner Lieberherr das Amt des CEO bei Landis+Gyr übernommen. Der vormalige Chef des deutschen Automobilzulieferers Mann+Hummel löst Richard Mora an der Spitze des Zuger Spezialisten für Energiezähler ab. Mora verlässt Landis+Gyr in gegenseitigem Einvernehmen. Lieberherr ist Ingenieur und hatte unter anderem den jetzt zu Collins Aerospace gehörenden amerikanischen Flugzeuginnenausstatter B/E Aerospace und den deutschen Automobilzulieferer Mann+Hummel als CEO geleitet. Im Energiebereich war Lieberherr in Führungsposi tionen für ABB und Alstom aktiv.

www.landisgyr.ch

Seit nunmehr 150 Jahren vertritt economiesuisse die Interessen der wettbewerbsorientierten, international vernetzten und verantwortungsbewussten Schweizer Unternehmen. Heute repräsentiert der Wirtschaftsdachverband auf nationaler Ebene 20 kantonale Handelskammern, rund 100 Branchenverbände und rund 100 000 Unternehmen mit rund zwei Millionen Arbeitsplätzen in der Schweiz und nochmals über 2,1 Millionen Arbeitsplätzen im Ausland. Mit Veranstaltungen und Ausstellungen, mit Videos, Podcasts sowie Online-Aktivitäten und vor allem in Gesprächen mit Politik und Gesellschaft regt economiesuisse eine differenzierte Auseinan dersetzung mit der Vergangenheit und der Zukunft der Schweizer Wirtschaftspolitik an. Noch im Herbst 2020 wird der Verband das Buch «Im Austausch mit der Welt – Schweizer

Aktiver Arbeits- und Gesundheitsschutz Der Verein Arbeitssicherheit Schweiz steht ganz unter dem Motto seines Jahresthemas «Mach mit». Ziel ist es, alle Beteiligten im Betrieb für Arbeits sicherheit zu sensibilisieren. So möchte der Verein Parcours-Posten einrichten, in denen es gilt, in einem Escape-Room Rätsel zu lösen oder eine Personengruppe aus einer Notsituation zu befreien.

Corona und Co., ein Buchtipp: Was muss eine Verwaltung tun, wenn bei einer Pandemie eine Vielzahl von Mitarbeitenden auszufallen

Bild: Unsplash

Bild: zVg.

Werner Lieberherr neuer CEO 150 Jahre economiesuisse bei Landis+Gyr

Vor 150 Jahren haben in Bern kantonale Handelskammern und Branchenverbände einen nationalen Dachverband gegründet: den Schweizerischen Handels- und Industrieverein (SHIV). Unternehmen im 19. und 20. Jahrundert» publizieren. Weitere Informationen zur Geschichte von economiesuisse und zu den aktuellen Jubiläumsaktivitäten finden Sie auf unserer Jubiläums-Website:

economiesuisse.ch/de/150-Jahre

droht? Wie sollen die betrieblichen Funktionen sichergestellt werden? Fragen, auf die jede Gemeinde, jede Stadt und jeder Kanton in der Schweiz selbstständig vorbereitet sein muss. Auch lokale Epidemien, wie z.B. ein Ausbruch des Norovirus in einem Alters- und Pflegeheim, stellt die Verantwortlichen vor eine harte Probe. Der Verein Arbeitssicherheit Schweiz veranstaltet ebenso Informationsveranstaltungen mit Fokus auf dem Umgang mit dem Handbuch «Betriebliche Pandemieplanung» sowie Präventiven Schutzmassnahmen (Hygiene). www.arbeitssicherheitschweiz.ch

8 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 04/2020

Nachhaltige Wirtschaft

Appell zu einem Systemwechsel Nachhaltigkeit respektive die Forderung nach einer nachhaltigeren Wirtschaft ist omnipräsent. Inzwischen findet sich der Begriff regelmässig und inflationär nicht nur im Wirtschaftsteil der Zeitungen. Doch das Verständnis, was nachhaltig zu sein für Unternehmen bedeutet, könnte unterschiedlicher nicht sein: Für die einen ist es die Produktion von Solarenergie auf dem Dach und für die anderen sind es die Elektroautos im Firmenwagenpool. Dabei geht es um viel Grundsätzlicheres: nämlich um die Notwendigkeit, unser Wirtschaftssystem radikal anzupassen. Warum? Das soll im folgenden Artikel ausgeführt werden. nachhaltigen Wirtschaft nicht nur mit der aktuellen Klimadiskussion zusammen.

Markus Zemp

Zu Beginn ein Hinweis: Dieser Artikel wurde vom Autor noch vor der Corona-Notsituation geschrieben. Dadurch erhalten einige der darin formulierten Hypothesen zusätzliche Bedeutung. Seit den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts bietet uns der Brundtland-Bericht eine Definition dazu, was Nachhaltigkeit bedeutet: «Nachhaltigkeit ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.» Eine nachhaltige Wirtschaft muss sich also daran messen lassen, wie sie mit den Ressourcen der Erde umgeht. Und noch konkreter: Nachhaltig wirtschaften bedeutet, dass wir auf den Verbrauch von nicht erneuerbaren Ressourcen verzichten, die Artenvielfalt erhalten und damit unseren Lebensraum nicht durch unser Handeln zerstören. Damit hängt die Forderung nach einer

Markus Zemp ist Professor und Dozent für Unternehmensführung an der Hochschule Luzern. Als Betriebsökonom und ehemaliger CEO eines internationalen Konzerns bringt er sein Know-how in verschiedenen Weiterbildungsstudiengängen ein. Unter anderem ist er Studienleiter des MBA Luzern und des CAS Corporate Social Responsibility. www.hslu.ch

Die Nachhaltigkeitsformel In der Nachhaltigkeitsforschung setzt sich die Erkenntnis durch, dass nachhaltiges Handeln sich an den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales orientiert. Wollen wir tatsächlich eine «echte» Nachhaltigkeit erreichen, so müssen wir verstehen, welche Aspekte hinter diesen Dimensionen stecken. Ein zweckmässiger Ansatz liefert das Kapitalstockmodell der Weltbank (1): K Nachhaltigkeit = K Umwelt + K Wirtschaft + K Gesellschaft Nach dieser Formel ist Nachhaltigkeit dann gegeben, wenn sich durch unser Handeln weder das Umwelt- noch das Wirtschafts- oder das Gesellschaftskapital vermindert. Wenn wir nun unser Handeln anschauen, dann stellen wir fest, dass sich die Menschheit bis zur Industrialisierung, zwar mit unterschiedlicher Ausprägung, aber doch insgesamt, nachhaltig entwickelte. Bis vor 200 Jahren wurden durch unser Verhalten keine unumkehrbaren Umweltveränderungen initiiert. Vielmehr können viele positive gesellschaftliche Entwicklungen fest gestellt werden, insbesondere in Bezug auf

Nachhaltig wirtschaften bedeutet, dass wir auf den Verbrauch von nicht erneuerbaren Ressourcen verzichten, die Artenvielfalt erhalten und damit unseren Lebensraum nicht durch unser Handeln zerstören.

Freiheit, Gerechtigkeit und Menschenwürde. Auch die wirtschaftliche Entwicklung ermöglichte ein immer besseres Leben. Das gesellschaftliche und ökonomische Kapital stieg, noch weitgehend ohne negative Folgen auf das ökologische Kapital.

Das Prinzip «Wachstum» Die Industrialisierung und die damit verbundene massive Steigerung der Produktivität hat dazu geführt, dass diese Ausgeglichenheit kippte. Die Herstellung von Gütern wurde durch die Maschinen immer billiger und für mehr Menschen erschwinglich. Fabriken schossen wie Pilze aus dem Boden und boten Arbeitsplätze und Einkommen. Diese steigenden Einkommen sorgten für mehr Nachfrage und so entwickelte sich eine Dynamik, welche das ökonomische Kapital laufend vergrösserte. Die wirtschaftliche Entwicklung brachte Strom und Wasser in die Haushalte und die damit zusammenhängende Zunahme der Güter erleichterte das Leben. Insbesondere die Verfügbarkeit von Nahrung und bessere Hygienebedingungen sorgten für ein zunehmendes Bevölkerungswachstum. Der Wohlstand und die Bevölkerung nahmen zu.

BUSINESS EXCELLENCE 9

MQ | 04/2020

bringt es?» ist nicht nur in Unternehmen zen tral, sondern findet zunehmend im gesell schaftlichen Handeln Einzug (3). Geld, Besitz und Konsum haben sich zu Leitwerten in der Gesellschaft entwickelt. Diese Ausrichtung auf stetiges Wachstum hat zudem dazu ge führt, dass Produkte kurzlebiger wurden. Einewachstumsgetriebene Wirtschaft ist auf den Homo consumens – den hemmungslosen Verbraucher (4) – angewiesen. Wir leben in einem System, in welchem das Primat der Ökonomie herrscht und der Mensch sich über den Konsum definiert. Dieses Handeln lässt vor allem den ökonomischen Kapital stock wachsen.

Endliche Ressourcen und belastete Umwelt

Bild: Pixabay.com

Von 1800 bis 1950 ist die Weltbevölkerung von rund einer Milliarde auf zweieinhalb Mil liarden angewachsen. Damit einhergehend erhöhte sich jedoch auch der Ressourcenver brauch. In 100 Jahren Industriezeitalter (1850 – 1950) hat sich das Leben einer Mittelschicht familie massiver verändert als im Agrarzeit alter über tausend Jahre zuvor. Einkommen und Wohlstand stiegen in der Folge immer weiter. Bis weit in das zwanzigste Jahrhun dert handelte man so, als seien die Ressour cen unbeschränkt vorhanden. Im Zug dieser positiven gesellschaftlichen Entwicklung hat sich ein Wirtschaftssystem entwickelt, wel ches auf dem Prinzip Wachstum und Konsum basiert. Zugleich haben sich in der Gesell schaft ökonomische Grundprinzipien durch gesetzt: Staaten sind bestrebt, die Menge der hergestellten Güter und Dienstleistungen zu erhöhen (BIP), Unternehmen wollen ihre Umsätze und Gewinne steigern und Men schen ihr Einkommen. Das ökonomische Ka pital ist dadurch in schwindelerregende Hö hen geschossen. Als Beispiel: Alleine in den USA stieg die Geldmenge zwischen 1960 und 2005 von ca. 200 Billionen USD auf 10 000 (!) Billionen USD.

Primat der Ökonomie Gewinn oder Profit ist zum Massstab unserer Handlungen geworden. Wirtschaftlicher Er folg verschafft Ansehen und hat inzwischen theologische Dimensionen (2) erreicht. «Was

Doch seit den 70er-Jahren des letzten Jahr hunderts beginnt sich abzuzeichnen, dass dieses System, welches auf Wachstum ba siert, infrage gestellt werden muss. Anfäng lich aus der schlichten Erkenntnis, dass die Ressourcen der Erde einfach nicht ausrei chen, um allen Menschen auf dieser Welt einen westlichen Lebensstandard zu ermög lichen. Inzwischen erkennen wir, dass wir jetzt schon mit diesem Wirtschaftssystem Schäden anrichten, welche die Lebensgrund lage der Menschheit gefährden. Der ökologi sche Kapitalstock wurde im Konsumrausch vernachlässigt und hat sich in den exzessiven Konsumjahren deutlich verkleinert. Alleine zwischen 1950 und 2010 hat sich der Res sourcenverbrauch mehr als vervierfacht (5). Unendliches Wachstum in einer endlichen Welt ist nicht möglich. Trotz aller Bemühun gen nimmt der Ressourcenverbrauch zu. Die CO2-Rate steigt seit den 1970er-Jahren im Schnitt immer schneller: von 0,7 ppm jähr lich auf 2,2 ppm. Im Mai 2019 waren es sogar 3,5 ppm (6). Das industrielle Zeitalter hat uns viele Fortschritte und positive Entwicklun gen gebracht. Aber eben nicht nur: Wir erle ben zurzeit die suizidale Grunddisposition des Systems. Wir stehen vermutlich an einer maximalen Umbruchstelle der Gesellschaft.

Systemwechsel – Kultur der Wohlfahrt Die Art und Weise, wie wir (wirtschaftlich) handeln (produzieren und konsumieren), ist schlicht nicht nachhaltig und nicht zukunfts fähig. Wollen wir eine nachhaltige Gesell schaft, brauchen wir eine nachhaltige Wirt schaft. Ressourcenverbrauch und Umwelt belastung müssen reduziert werden. Ob wohl seit Jahren bekannt, ist dies bis heute

nicht gelungen. Und dies aus dem Grund, weil wir im System anstelle am System ar beiten. Es braucht eine Veränderung: Das Gesellschaftssystem muss sich von der ma teriellen Wachstumsdisposition lösen und eine kulturelle Wohlfahrtsorientierung ent wickeln. Ein nachhaltiges Wirtschaftssystem muss sich an den (Grund-)Bedürfnissen der Gesellschaft orientieren und nicht fortwäh rend (unnötige) Bedürfnisse (Massenkon sum) schaffen. Der Konsumrausch hat uns die Sicht auf den Abgrund, aber vor allem auf das Wesentliche vernebelt: ein sinnvolles Le ben in Würde, für alle Menschen. Diese Ar beit an der geistigen und moralischen (Hö her-)Entwicklung des Menschen muss an Bedeutung gewinnen. Die aktuellen Prämis sen (Primat der Ökonomie) müssen wir auf brechen. Es gilt, eine lebensfähige Umwelt zu erhalten und eine lebenswerte Gesellschaft zu schaffen. Neben Rechnen, Lesen und Schreiben gehört die Auseinandersetzung mit Ethik, Moral und Tugend und das Nach denken über den Sinn des Menschen (Philo sophie) zum Grundkanon der Bildung auf allen Stufen. Genügsamkeit und Bescheiden heit muss sich gesellschaftlich wieder lohnen. Wir kommen nicht umhin, die Regeln neu zu definieren und die Werte zu justieren. Dazu braucht es alle Akteure der Gesellschaft; allen voran den Staat, welcher für die Wohlfahrt seiner Bürger verantwortlich ist und mit einem veränderten Regelwerk die Rahmen bedingungen festlegt. Wir alle können dazu beitragen: Indem wir uns in unseren jeweili gen Rollen (als Bürger, Konsument, Arbeit nehmer oder Unternehmer) für Veränderun gen und Systemanpassungen einsetzen. Ge meinsam hin zu einem System, welches alle drei Kapitalstöcke berücksichtigt. ■

Anmerkungen (1) 1994 von der Weltbank entwickelt (Quelle: https://www. are.admin.ch/are/de/home/nachhaltige-entwicklung/politik-und-strategie/nachhaltigkeitsverstaendnis-in-derschweiz/kapitalstockmodell.html) abgerufen am 19.2.2020 (2) Mathias Binswanger: Die Religion der Oekonomen (3) Ulrich Bröckling: Das unternehmerische Selbst (4) Wolfgang Schmidbauer (5) http://www.denkwerkzukunft.de/index.php/aktivitaeten/ index/Wachstumstreiber-Ressourcenverbrauch, abgerufen am 21.2.2020 (6) https://www.br.de/klimawandel/co2-emissionen-steigende-kohlendioxid-100.html, abgerufen am 21.2.2020

10 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 04/2020

Ethik und Impact Investing

kürzlich erschienenen Whitepaper von Yova (siehe Textende). Daher hat Dr. Tillmann Lang mit Dr. Christoph Birkholz und Erik Gloerfeld, der an der ETH Zürich und an der RWTH Aachen forschte, sowie zwei weiteren IT- und Investmentexperten Yova gegründet, um in der oft undurchsichtigen Finanzwelt Transparenz und konkrete nachhaltige Werte zu schaffen. Inzwischen arbeiten 17 Pioniere (davon 10 Pionierinnen) im Headquarter in Zürich West (davon arbeiten viele Vollzeit).

Mit Kleinanlagen auf Werte setzen Vermögensaufbau und Philanthropie gelten als zwei gegensätzliche Pole. «Doch diese Extremvorstellung ignoriert, dass Investmentunternehmen zu den grossen Katalysatoren für Veränderungen gehören», lautet eine Stelle im Whitepaper von Yova. Yova ist mehr als ein reines Finanzdienstleistungsunternehmen. Die Gründer fokussieren auf faire, personalisierte und nachhaltige Portfolios und viel Engagement. Michael Merz

Jede Investition wirkt sich in irgendeiner Form auf die Welt aus. Ob nun ein Bergbaukonzern, der seine Fracking-Aktivitäten ausbaut, finanziert wird oder einer, der sich für einen CO2neutralen Transport und Geschlechtergleichberechtigung einsetzt: «Investitionen bremsen oder beschleunigen den wirtschaftlichen Fortschritt», ist Dr. Tillmann Lang, einer der vier Yova-Gründer, überzeugt. «Mittels Kapital lässt sich die Welt (positiv oder negativ) gestalten. Wir unterstützen Menschen bei ihrem Vermögensaufbau, indem wir in Unternehmen investieren, die zu einer saubereren, umweltfreundlicheren und sozial verantwortlicheren Welt beitragen», erklärt der Investment-Experte. Lang, der einen PhD an der ETH Zürich «Chair of Sustainability and Technology (SusTec) erlangte, arbeitete schon als Student in Bereichen wie Computer Science, Mathematics, Energy oder Clean Tech. «Bereits zu Studentenzeiten war ich konsterniert, dass die Finanzwelt bezüglich uns Menschen und der Umwelt oft ungerechte und starre Strukturen zeigt.» Der heutige CEO wollte jedoch nie gezielt in die Vermögenswelt einsteigen. Als er 2016/17 nach einer individuellen HedgefondsLösung suchte, stiess er allerdings nur auf eindimensionale Lösungen. Einerseits, so musste er einsehen, war Impact Investing allein wohlhabenden Kunden von Privatbanken vorbehalten, andererseits entsprach seine Vorstellung von Investieren nicht unbedingt dem Common Sense seiner Generation.

Grauzone Nachhaltigkeit Bisher hatte man nur insofern Anlagemöglichkeiten, als sein schwerverdientes Geld in risikoreiche Projekte anzulegen; sich mit «nachhaltigen Optionen» abzufinden oder sehr geringe Erträge hinzunehmen.

«Viele sind erstaunt, dass füh-

rende Petrol- oder Erdölunternehmen Nachhaltigkeitfonds führen. Wie kann das sein?

«Unternehmen wie Nestlé, Total SA und Saudi Arabian Mining sind omnipräsent. Schlimmer noch, durch ihre Bankeinlagen und Vorsorgeanlagen unterstützen wir unwissentlich genau jene Unternehmen, welche die Klimakrise und andere grosse Herausforderungen unserer Zeit schüren», erklärt Tillmann Lang. Viele Menschen seien erstaunt, dass führende Petrol- oder Erdölunternehmen Nachhaltigkeitfonds führen. Wie kann das sein? Viele börsenkotierte Anbieter stellen nur einseitige Daten (wie z.B. Stromverbrauch) bereit. «Man denke nur an Unternehmen, die Geräte für Bergbauunternehmen herstellen. Viele von ihnen stossen auch verhältnismässig wenige Emissionen aus. Daher erfüllen sie Nachhaltigkeitsmindestkritieren.» Dennoch stellt sich die quintessentielle Frage: «Möchte ein nachhaltig denkender Mensch in ein Unternehmen investieren, das so eng an eine umweltschädigende Branche gekoppelt ist?» So lautet ein zentraler Satz im

Investieren mit Hand und Fuss Im Gegensatz zu anderen Anbietern von Impact Investment bietet Yova (Engl. Ableitung aus «YOur VAlues») ein gemanagtes Anlageuniversum von 400 Titeln für jedermann und jede Frau. Bereits ab einer Einlage von CHF 2000 können Investoren und Investorinnen Titel von Unternehmen beziehen, die Bereiche in der Kreislaufwirtschaft, zur digitalen Entwicklung, erneuerbare Energien, mit sauberem Wasser, mit pflanzlichen Lebensmitteln, Medizin – zum Beispiel den Zugang zu Medikamenten; Ausmerzung von Krankheiten – und viel mehr (siehe Textende) vorantreiben. Die Schweizer Vermögensverwalter verpflichten sich, noch weitere Strecken als die meisten Portfolioanbieter zu gehen. Sie berücksichtigen nicht nur den nachhaltig ausgewiesenen «Handabdruck» eines Unternehmens. Sie identifizieren und ergründen auch «Fussabdruck»-Themen wie zum Beispiel Corporate Governance, faire Bezahlung, über längere Strecken geringer ausgestossene CO2-Emissionen und/oder Gleichstellung der Geschlechter. Hat man erst einmal eine Anlagestrategie mit den eigenen Präferenzen (u.a. Kapitalgrösse, Risikohorizont und weitere Individua lisierungen) festgelegt, bekommt man ein Reporting über Yova, die eigene, interne Marktanalysen durchführt. Die Vermögens experten stellen auch nie Statistiken in den Vordergrund, sie berufen sich auf Werte, die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens, ESGKriterien und – demnächst schon (Stichwort: «machine learning») – Echtzeitdaten der Kapitalströme vergleichen. «Viele unserer Neukunden investieren zum ersten Mal in Aktien, weil sie sich mit den Anlagethemen identifizieren können. Sie benötigen kein Finanzwissen, sondern werden zum Beispiel per Smartphone durch den Prozess geleitet. Sie haben stets 100-prozenti-

BUSINESS EXCELLENCE 11

MQ | 04/2020

ge Transparenz, in was sie investieren und zu welchen Kosten», führt Lang weiter aus. Die Kosten betragen je nach Anlagesumme zwischen 0,6 bis 1,2 Prozent («All-in-Fee»).

Keine falschen Versprechen Tillmann Lang und seine Software-Engineers konnten inzwischen das sonst aufwendige Nachhaltigkeits-Monitoring automatisieren. «Wir haben die Anlagemethoden der Privatbanken digitalisiert und eine eigene Engine entwickelt. Die Yova-Engine analysiert neben den persönlichen Themenschwerpunkten stets die finanzielle Situation des Kunden und erstellt eine umfassende personalisierte Strategie, die jede Risikospanne des Kunden berücksichtigt – wir machen jedoch keine falschen Versprechen, dass wir zum Beispiel die Marktführer sind», erklärt der empathische CEO. Das endgültige Portfolio besteht aus 30– 40 Aktien, die über verschiedene Industrien, Länder, Währungen und Unternehmens grössen hinweg gestreut sind. Neben Aktien enthält jede Strategie auch Staatsanleihen. Da die Anlagediversifizierung und individuelle Anpassungen nicht unbedeutend sind, kann der Kunde sein Portfolio auch jederzeit durch Hinzufügen und Entfernen bestimmter Unternehmen anpassen, z.B. Tesla durch Xylem, ein Wasserreinigungsunternehmen, ersetzen. Bei Anpassungen berechnet die Yova-Engine das gesamte Portfolio automatisch neu, um sicherzustellen, dass es stets ausreichend diversifiziert und damit risikooptimiert ist. – Die Anlagestrategie kann übrigens kostenlos auf yova.ch getestet werden.

Erfolg durch Gerechtigkeit Jeden Menschen drückt der Schuh woanders, und doch gibt es so etwas wie einen Common Sense. Die einen Menschen leiden unter Geldmangel, die anderen leben wie Gott in Frankreich. In der südlichen der Hemisphäre do-

Bild: Yova

Tillmann Lang (Mitte), Co-Gründer und CEO von Yova mit Christoph Birkholz (links) und Erik Gloerfeld (rechts).

miniert Dürre und auch in Europa dürsten nach wie vor viele Menschen nach Bildung und Chancengleichheit. Tillmann Lang ist überzeugt: Unternehmen haben starken Einfluss auf unsere Umwelt und Menschen – «oft stehen sie mittendrin». Deswegen möchten er und seine Employees die grössten wirtschaftlichen Fehltritte vermeiden oder zumindest ausgleichen. Bei Yova kann man in Unternehmen investieren, die die Welt nach den Vorstellungen der Anleger verändern. Inzwischen ist neben Faktoren wie Ertrag und Risiko ein weiterer Aspekt hinzugekommen, auf den Investoren zunehmend achten: die Nachhaltigkeit. Gleichwohl gibt es eine grosse Varianz unter den nachhaltig «gelabelten» Anlageformen. «Leider», betont Lang, «gibt es in jedem aufkommenden Markt

Yova macht Impact Investing zur Bewegung Klimawandel, Rohstoffknappheit und Bevölkerungswachstum stellen die Menschen vor grosse Herausforderungen, die wohl nur mit technologischem Fortschritt und nachhaltigen Lösungen bewältigt werden können. Das bietet folglich auch Ertragschancen. Der Kunde, die Kundin bei Yova nimmt direkt Einfluss auf die Welt mittels eines Investments (das Kapital wird bei der Saxo Bank mit Einlegerschutz hinterlegt). Gleichzeitig werden die Anleger und Anlegerinnen an Events am eigenen Sitz geladen, sich über Grauzonen und Leitsterne der Wirtschaft direkt zu informieren. Für jede neu abgeschlossene Anlagestrategie pflanzt Yova einen Baum in Kenya – und bewegt so seine Kunden und Kundinnen, direkten Einfluss auf die Wirtschaftswelt zu nehmen. (mm)

– und Nachhaltigkeit gehört dazu – Trittbrettfahrer, die sich mit einem Label schmücken, ohne ihr Verhalten zu ändern.» Wie definiert Yova Impact Investing und Nachhaltigkeit? «Wir haben die Definition von The GIIN (Global Impact Investing Network), dem Pionier im Bereich Impact Investing, übernommen, sie unterstreicht: Impact-Investitionen sind Investitionen mit dem Ziel, neben einer finanziellen Rendite auch einen sozialen und ökologischen Impact zu erzielen.» Yova weiss aus unzähligen Studien und Abklärungen, dass heute besonders viel in der Gleichberechtigungsfrage geschehen muss: Frauen stützen die Hauptlast des Klimawandels. Sie stehen zentral im Kampf um einen gesunden Planeten und um mehr Lebensqualität. Yova bietet deswegen zusammen mit den Think-Yellow-Gründerinnen eine sogenannte «Gender Lens Investing (GLI)»-Plattform an: «Yova Yellow» hat sowohl eine finanzielle Rendite als auch das Wohl der Frau und die Gleichberechtigung zum Ziel. «Allerdings», meint Dr. Tillmann Lang abschliessend, «geht es uns um Transparenz und Entwicklungschancen für Menschen überhaupt. Deshalb möchten wir in Unternehmen investieren, die den Chancenausgleich leben, Menschenrechte einhalten, nachhaltig Gutes bewirken.» ■ www.yova.ch

12 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 04/2020

ISO-Managementsysteme nutzen

Nachhaltigkeit mit System Der Bundesrat setzt sich für eine Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung über die Achtung der Menschenrechte und den Umweltschutz für Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden in der parlamentarischen Debatte zum indirekten Gegenvorschlag zur Konzernverantwortungsinitiative ein. Wie können Unternehmen mit diesen verstärkten Forderungen konstruktiv umgehen? Angela Mastronardi, Dr. Jürg Liechti

Die nachfolgenden Erläuterungen sollen aufzeigen, wie Unternehmen anhand einer systematischen Vorgehensweise in der Lage sind, eine solide Datenbasis aufzubauen, konkrete Massnahmen aufzuzeigen und dies auch kommunikativ zu nutzen – ohne Gefahr eines «Greenwashings».

Die ISO-Managementsystem-Normen als möglicher Ansatz für Unternehmen Der Ansatz gemäss dem bewährten DemingKreislauf «Plan – Do – Check – Act» ermöglicht es, mit unzähligen Themen ein systematisches Vorgehen zu verfolgen. Auch ein Nachhaltigkeitsmanagement lässt sich so aufbauen, wobei konsequent auf eine durchgängige, kohärente Managementsystem-Struktur zu achten ist. Für Unternehmen, die sich gut mit den ISOManagementsystemnormen zurechtfinden, bietet es sich an, ein integriertes Managementsystem aufzubauen, welches das Drei-Dimensionen-Konzept abdeckt und zugleich der eigenen Konformität und Effizienz dient. Nachhaltige Entwicklung wird in diesem Konzept mit drei Kreisen für die Ziel dimensionen Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft dargestellt, ergänzt um die Zeitund die Nord-Süd-Dimension (siehe Abbildung). Damit soll die Vernetzung der wirtAngela Mastronardi ist bei Neosys AG zuständig für Managementsysteme, Umweltanalysen, Gefahrgut management, Audits, Schulungen. Dr. Jürg Liechti ist CEO von Neosys AG, www.neosys.ch

schaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Prozesse aufgezeigt werden, sie beeinflussen sich gegenseitig. Zudem gilt es, Solidarität mit den künftigen Generationen sowie geografisch zu allen Menschen zu wahren. Dies könnte wie folgt aussehen: Das Unternehmen X führt bereits ein Managementsystem nach ISO 14001 und ISO 45001. Es führt ein IKS und hat in seinem Risikomanagement sämtliche unternehmensrelevanten Aspekte vereint. Es bestehen eine Stakeholderanalyse sowie Detailanalysen zu den Umwelt- und Gesundheitsgefährdungen. Sein Monitoringsystem zeigt den Verlauf der Leistungen im Umwelt- und Arbeitssicherheitsbereich und es werden regel mässig Ziele zur Verbesserung gesetzt. Das Reporting beschränkt sich auf einen Management review, welcher intern genutzt wird. Nun bietet sich eine Gap-Analyse an, um fehlende Nach-

Abbildung 1: das DreiDimensionen-Konzept zur Erläuterung des heutigen Verständnisses einer nachhaltigen Entwicklung.

haltigkeitsthemen und -indikatoren zu ermitteln und darauf basierend das System zu ergänzen. Allenfalls zeigen auch StakeholderKommentare gewünschte zusätzliche Nachhaltigkeitsaspekte auf. Die nachfolgende (nicht abschliessende) Aufstellung zeigt Beispiele von Nachhaltigkeitsaspekten, die, je nach Relevanz für das Unternehmen, ins Managementsystem integriert werden können: 1) Gesellschaftsorientierte Aspekte: –– Respekt vor den Menschenrechten –– Keine Diskriminierungen (Rasse, Ethnie, Religion usw.) –– Bildung und Training –– Keine Kinder- und Zwangsarbeit –– Existenzsichernde Entlöhnung –– Gender-Gleichbehandlung –– Verhandlungs- und Gewerkschaftsfreiheit –– Rechte indigener Völker –– Förderung lokaler Gemeinschaften –– Sichere Gemeinden und Städte –– Gesundheitssituation verbessern 2) Umweltorientierte Aspekte: –– Klimaschutz –– Schutz der Biodiversität –– Trinkwasserversorgung gewährleisten –– Schutz der Meere –– Chemische Verschmutzung verringern –– Nachhaltige Stoffkreisläufe 3) Wirtschaftsorientierte Aspekte: –– Schaffen von Arbeitsplätzen –– Wachstum und Armutsbekämpfung –– Keine Korruption –– Keine wettbewerbsschädlichen Praktiken –– Leistungs- und widerstandsfähige Infrastrukturen schaffen –– Nachhaltige Produktionsmuster einführen (Quellen: Norm ISO 26000 [nicht zertifizierbar], Norm SA 8000, Sustainability Development Goals 2030 [UN], Global Reporting

Quelle: ARE

BUSINESS EXCELLENCE 13

MQ | 04/2020

Initiative Standard, Modell der Planetaren Grenzen, Strategie Nachhaltigkeit des Bundes)

Anwendung und Durchgängigkeit im Managementsystem Jeder der oben genannten Aspekte kann mit einem «Plan – Do – Check – Act»-Ansatz gemanaged werden. Notwendig dafür sind entsprechende Messgrössen (Indikatoren), Ziele, welche eine kontinuierliche Verbesserung anstreben, das Messen der tatsächlichen Zustände mit den Messgrössen und ein periodisches Reporting darüber. Für Letzteres wird in einem Managementsystem der Management-ReviewBericht (MRB) verwendet. Wird das Managementsystem zu einem «Nachhaltigkeitsmana gementsystem», so wandelt sich der MRB entsprechend zum GRI-konformen Nachhaltigkeitsbericht. Um hinsichtlich einer nachhaltigen Entwicklung glaubhaft zu bleiben, ist es ausschlaggebend, dass effektive Leistungen erbracht wurden, weshalb es nicht ausreicht, nur einen Bericht zu schreiben – es muss auch tatsächliche Verbesserung und entsprechendes Engagement dahinterstehen. Konkret bedeutet

dies, dass die Unternehmensleitung die anvisierten Nachhaltigkeitsaspekte in ihre Führung integriert und ernst nimmt. Das heisst, es braucht zu Beginn eine saubere Analyse (Relevanz für das Unternehmen, Meinungen der Stakeholder und Shareholder) und daraus ein kohärentes Ableiten in Risiken und Chancen. Erst aus einem so durchgängig erarbeiteten Managementsystem lässt sich eine Berichterstattung erstellen, die ausreichend Substanz hat.

vor dem Schweizer Volk Erfolg haben wird, wird sich der öffentliche Druck auf Unternehmen, CSR wahrzunehmen, in der Zukunft verstärken. Dies ist eine direkte Folge der zunehmenden globalen medialen Vernetzung. Mit einem proaktiven Vorgehen wahrt sich ein Unternehmen in diesem Umfeld die Handlungsfreiheit und erzielt ein positives Image in der Öffentlichkeit.

Der vorgeschlagene Ansatz im aktuellen politischen Umfeld

Die an die Unternehmen gerichteten Erwartungen betreffend CSR und Nachhaltigkeit werden zunehmen. Ein stark nach ISO-Normen ausgerichtetes Unternehmen kann dies nutzen, um seine Leistungen im Nachhaltigkeitsbereich anhand seines Managementsystems offen darzulegen. Andere können auf Basis punktueller Hilfsmittel entlang des Kreislaufs «Plan –Do – Check – Act» ihre nachhaltige Entwicklung verfolgen und kommunizieren. Es empfiehlt sich aber in jedem Fall, diese Offenlegung nur zu verfolgen, wenn eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens und seines Umfeldes tatsächlich angestrebt wird. ■

Der Bundesrat erwartet von Unternehmen mit Sitz oder Tätigkeit in der Schweiz, dass sie internationale Standards und Prinzipien der verantwortungsvollen Unternehmensführung wie die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, die UNO-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und den UNO-Global Compact überall, wo sie tätig sind, einhalten. Diese CSR‑Prinzipien sollen in Zukunft weiter gestärkt werden. Unabhängig davon, ob die Konzernverantwortungsini tiative oder ein allfälliger Gegenvorschlag dazu

Fazit

LEHRGÄNGE QUALITÄTSMANAGEMENT Dipl. Qualitätsfachmann | Qualitätsfachfrau NEU: Dipl. Qualitätsmanagementbeauftragte/-r Nachdiplomstudium NDS HF Quality Management Und über 30 weitere Lehrgänge unter ibz.ch

ANMELDUNG INFOABEND: ibz.ch

14 FOKUS ALTENPFLEGE

MQ | 04/2020

Niederländisches Modell macht Schule

Selbstorganisation in der Alten- und Krankenpflege Selbstorganisation ist in Mode. Zahlreiche Modelle beschäftigen Fachwelt und Führungskräfte. Wie Selbstorganisation in einer Gesundheitsorganisation konkret aussehen kann, zeigt das Beispiel der Spitex Zürich Limmat AG. Daniel Marek

Auf dem Organigramm, das Karin Koch-Haug am Bildschirm aufruft, fehlt bei vielen Einheiten der Name der Leitungsperson. «Diese Spitex-Zentren werden von den Teams selbst geführt», bestätigt die Pflegefachfrau des Zentrums Schwamendingen der Spitex Zürich Limmat AG. Ursprünglich waren die selbst organisierten Teams als einmaliger Pilotversuch im Zentrum Schwamendingen gedacht. Das Vorbild lieferte der niederländische Pflegeanbieter «Buurtzorg» (vgl. vorangehenden Artikel). An den ersten Informationsveranstaltungen zum Pilotversuch habe sich gezeigt, dass viele Mitarbeitende trotz anfänglicher Zweifel und offener Fragen bei diesem Projekt mitmachen wollten, erinnert sich die Pflegefachfrau Heike Hustig, die den Pilotversuch in Schwamendingen von Beginn an miterlebt hatte. Seit 2018 stellt die Spitex Zürich Limmat AG schrittweise alle ihre Spitex-Zentren auf selbstorganisierte Teams um. In diesem Jahr sollen die letzten drei Zentren folgen. Der Auslöser für die Umstellung sei unter anderem die Kundenzufriedenheit gewesen, wie Heike Hustig berichtet: «Wir wollten die Kontinuität erhöhen, sodass die Kunden

Daniel Marek , Dr. phil. hist., Organisationsberater und Coach BSO, führt in Zürich ein eigenes Beratungsunternehmen. www.danielmarek.ch

nach Möglichkeit stets von der gleichen Person gepflegt werden.» Dies sei einfacher, wenn die Einsatzplanung im dafür verantwortlichen Team erfolge.

Die Freiheit der Teams Heute entscheiden die Teams fast alle operativen Angelegenheiten selbst. Zentrumsleitungen oder Teamleitungen für Koordination gibt es keine mehr. So haben die Teams des Zentrums Schwamendingen «ihr Quartier» unter sich aufgeteilt, dessen Pflegekunden sie nun selbstständig betreuen. Damit sind gleichzeitig die Zuständigkeiten für die Kundenbetreuung geklärt. Management-Aufgaben wie Planung (Einsatz- und Dienstpläne) oder Finanzen (Budget, Auslastung) sind auf einzelne Rollen (Chargen) im Team verteilt. Diese Rollen sind bei allen Teams anzutreffen, darüber hinaus kann ein Team weitere Rollen schaffen. Im Zentrum Schwamendingen kümmert sich etwa ein Teammitglied eigens um Bewerbungen. Und natürlich entscheidet am Ende das Team, welche Person es einstellen will. Vollständig selbstorganisiert arbeitet die Spitex Zürich Limmat AG allerdings nicht. Es gibt noch eine zentrale Leitung für das gesamte Unternehmen sowie ein Support-Center. Dieses gewährleistet wichtige Unterstützungsfunktionen wie Finanzen, IT oder Immobilien. Diese Fragen müssten zentral gelöst werden, weil sie komplex seien oder wegen der Effizienz, wie Christina Brunnschweiler, CEO der Spitex Zürich Limmat AG, erklärt. Die gesetzlichen Anforderungen sei-

Bild: Daniel Marek

Möchte nicht mehr zur alten Struktur zurück: Karin Koch-Haug von der Spitex Zürich Limmat AG.

en in der Schweiz komplexer als in den Niederlanden, meint sie mit Blick auf das Vorbild Buurtzorg. Ausserdem gibt die Leitung nebst der Basisinfrastruktur die Produktivität (verrechenbare Stunden) und die Qualitätsstandards vor. Die einzelnen Spitexzentren werden also über Ziele und Rahmenbedingungen gesteuert. Christina Brunnschweiler verwendet dabei das Bild der möblierten Wohnung, die den Teams zur Verfügung gestellt werde. Haushalten müssten die Teams aber selbst. Unterstützt werden sie dabei von unterschiedlichen Coaches. Der HR-Coach hilft bei Personalfragen und übernimmt die Vorselektion bei Rekrutierungen. Der ProjektCoach berät bei Strukturfragen und die Qualitätsverantwortliche unterstützt die Teams bei der Qualitätssicherung. Zur eigenen Rolle als CEO meint Christina Brunnschweiler: «Es braucht eine Instanz, die Orientierung gibt und den Rahmen setzt. Zudem trete ich als Ansprechperson gegen aussen auf, etwa bei Verträgen und Kostengutsprachen.»

Eine Bilanz Mit der Umstellung übernehmen die Mitarbeitenden Verantwortung für Themen, die sonst Vorgesetzte tragen. Selbst um die Geburtstagskarten für Kundinnen und Kollegen kümmert sich nun ein Teammitglied. Dies setze Pflichtbewusstsein voraus, betont Karin Koch-Haug. «Deswegen haben auch Mitarbeitende gekündigt. Es gibt halt Leute, die möchten nur ihre Arbeit erledigen und sich nicht um den Betrieb kümmern», folgert die Pflegefachfrau. Dennoch sei die Fluktuation relativ gering geblieben.

ALTENPFLEGE FOKUS 15

MQ | 04/2020

Merkpunkte auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation Das Change-Management und die Organisationsentwicklung liefern zahlreiche Empfehlungen für eine erfolgreiche Transformation. Hier folgen Merkpunkte, die besonders für die Einführung von Selbstorganisation entscheidend sind: –– Zweck klären und kommunizieren: Wozu suchen wir (mehr) Selbstorganisation? Was soll Selbstorganisation den einzelnen Anspruchsgruppen wie Kunden, Mitarbeitenden oder Unternehmenseignern bringen? –– Modelle und Vorgehensweise wählen: Welches Zielbild streben wir an? Wie sehen erste Schritte aus? Welche Formate für Reflexion und Mitsprache gibt es? –– Unternehmenseigner oder -träger als Sinnstifter gewinnen: Sie müssen das Vorhaben mittragen, sonst bleibt es bestenfalls bei Ansätzen wie teilautonomen Teams. –– Motivation der Mitarbeitenden beachten: Wer profitiert von der Selbstorganisation? Was passiert mit Führungskräften auf der unteren und mittleren Ebene? –– Regulatorisches Umfeld beachten: Erfordern gesetzliche Vorschriften oder auch spezielle Qualitätsanforderungen besondere Kontrollen oder ausgewiesene Ansprechpartner? –– Konsequent bleiben und Flexibilität zeigen: Es gibt keinen Weg zurück, aber Anpassungen im Sinn einer kontinuierlichen Verbesserung sollten immer möglich sein. –– Zeitbedarf realistisch einschätzen: Lernen und Experimente erfordern Zeit und Gelegenheit zur Reflexion. Den «Big Switch» zur Selbstorganisation gibt es nicht.

Viele Führungskräfte mussten sich im Betrieb eine neue Rolle suchen. Einige wurden Coaches. So arbeitet eine ehemalige Zentrumsleiterin heute als Projekt-Coach. Andere Führungskräfte haben das Unternehmen verlassen. Es gab individuelle Pläne für die Umstellung. Die Führungskräfte wurden frühzeitig informiert, sodass sich die meisten darauf einstellen konnten. Die schrittweise Einführung mit einem Pilotzentrum habe sich bewährt, urteilt Karin Koch-Haug im Rückblick. Eine gleichzeitige Umstellung des gesamten Unternehmens auf Selbstorganisation sei wegen des Zeitbedarfs unrealistisch. «Trotz grossem Enthusiasmus benötigten wir eine Eingewöhnungszeit», erklärt sie. So wurden Management-Aufgaben erst nach und nach aus den alten Stellen auf die Teams verteilt. Dafür gab es Unterstützung durch Coaches, die auch die zahlreichen Sitzungen moderierten.

teil. Zum pragmatischen Weg der Spitex Zürich Limmat AG gehört die schrittweise Umstellung, weil das Unternehmen erst Erfahrungen mit der neuen Organisationsform sammeln wollte. Dies geschah ganz im Zeichen der kontinuierlichen Verbesserung, was einen gewissen Aufwand für Kommunikation und Reflexion erforderte. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass sich die restlichen Zweige des Unternehmens die Pilotteams zum Vorbild nehmen und von ihrem Know-how profitieren können. Das Beispiel der Spitex Zürich Limmat AG zeigt ausserdem, worin der Nutzen der Selbstorganisation bestehen kann: in einer Steigerung der Kundenzufriedenheit und einer erhöhten Motivation der Mitarbeitenden. Für die Kunden resultierte ein Qualitätsgewinn, wie Umfragen und persönliche Rückmeldungen belegen. Die Pflegekunden haben nun stets dieselbe Ansprechperson und können sie über eine Team-Telefonnummer direkt erreichen. Es besteht die Möglichkeit, auf individuelle Kundenwünsche schnell und flexibel einzugehen. «Aber auch die Zufriedenheit im Team ist gestiegen», bestätigt Karin Koch-Haug. «Wir haben viel mehr Gestaltungsmöglichkeiten. Zudem stärkt es den Zusammenhalt im Team, wenn wir zum Beispiel unsere Leute selbst rekrutieren können.» Ungeachtet des Aufwands bei der Umstellung wollen weder Karin Koch-Haug noch Heike Hustig zur alten Struktur zurück. ■

Excellence Leadership Vernetzt denken, strategisch handeln, ganzheitlich führen Im Fokus der Business Excellence Seminare für das oberste Management steht die systematische Verbesserung der Wettbewerbsstärke auf der Basis des EFQM Modells 2020.

Erkenntnisse für andere Unternehmen Die Spitex Zürich Limmat AG hat sich für einen pragmatischen Weg entschieden und die Balance zwischen reiner Lehre der Selbstorganisation und den Möglichkeiten vor Ort gesucht. Das unterscheidet sie von einem Start-up, das seine Organisation von Grund auf neu aufbauen kann. Verschiedene Stimmen aus der Fachwelt bestätigen den Weg der Spitex Zürich Limmat AG, indem sie Unternehmen raten, eine eigene, massgeschneiderte Form der Selbstorganisation zu finden. Nicht zuletzt können regulatorische Anforderungen die Möglichkeiten der Selbstorganisation begrenzen. Hier sind andere Branchen, etwa die IT oder die Medien, gegenüber dem Gesundheitssektor im Vor-

Nächste Durchführung: ab 16. September 2020 Excellence für Verwaltungs- und Stiftungsräte: 12. Nov. 2020

www.swiss-excellence-forum.ch

16 FOKUS ALTENPFLEGE

MQ | 04/2020

Schlankere Strukturen in der Altenpflege

Mehr Mensch, weniger Administration Zu kompliziert, zu teuer, kaum mehr Zeit für das Zwischenmenschliche: Das wird an der Pflege von alten und gebrechlichen Menschen in der Schweiz immer wieder kritisiert. Es gibt neue Ansätze, die etwa in Spitex-Organisationen derzeit ausprobiert werden (siehe Artikel auf S. 14 und 15). Was steckt z.B. hinter der Idee des niederländischen Modells «Buurtzorg»?

Wer als Seniorin oder Senior nicht in einem Alters- oder Pflegeheim lebt, nimmt häufig die Dienste der Spitex in Anspruch. Diese Nonprofit-Organisation steht grundsätzlich allen Menschen zur Verfügung, die zu Hause unterstützt werden müssen. Sie hilft, die Krankenhäuser sowie Alters- und Pflegeheime zu entlasten. Die Pflegeleistungen werden gemäss Krankenversicherungsgesetz KVG abgegolten. Der administrative Aufwand ist hoch, Pflegende wie auch Gepflegte beklagen zusehends, dass dabei die menschliche Betreuung auf der Strecke bleibt.

war es, zu einer Pflegeorganisation zurückzukehren, bei der das Menschliche im Vordergrund steht und die Administration möglichst schlank gestaltet ist. Das Konzept von Buurtzorg besteht darin, dass die Teams eine hohe Selbstverantwortung tragen. Die meisten Entscheide fällen sie autonom, organisieren die Einsatzpläne, und sie bestimmen auch selbst, wie viele Personen sie betreuen wollen, damit die Ressourcen nicht überstrapaziert werden. Kurz: Sämtliche Managementaufgaben werden von den Teams, die sich gewissermassen selbst konstituieren, eigenhändig übernommen. Dabei ist die Teamgrösse auf zwölf Personen beschränkt.

Gibt es Alternativen?

Zeitaufwand statt Taxpunkte

Durchaus, wie ein Blick in die Niederlande zeigt. Das Land ist bekannt dafür, immer mal wieder unkonventionelle Wege zu beschreiten. So auch in der Altenpflege. Das Land hat Altersheime abgeschafft. Damit will der Staat erreichen, dass Seniorinnen und Senioren so lange wie möglich in ihren eigenen vier Wänden bleiben und betreut werden können. Erst wer wirklich medizinische Pflege braucht, kommt auf ärztliche Zuweisung in ein Pflegeheim. Bei der Altenbetreuung ausserhalb von Pflegeheimen setzen die Niederlande voll auf Nachbarschaftshilfe (niederländisch «buurt zorg»). Diese Organisation wurde 2006 von Jos de Blok gegründet. Der ausgebildete Pfleger regte sich darüber auf, dass der Verwaltungsaufwand und der Papierkram in der Altenpflege derart gross waren. Sein Wunsch

Bezahlt wird bei Buurtzorg der Zeitaufwand. Das ist komplett anders als die Pflegeplanung nach RAI-Home-Care, dem Abklärungsinstrument, das die Spitex einsetzt. Diese ist sehr kleinteilig und mit entsprechendem administrativem Aufwand verbunden. Kommt hinzu, dass Spitex-Mitarbeitende nach jedem Besuch bei einer Klientin/einem Klienten einen Rapport verfassen müssen. Beim niederländischen Buurtzorg-Modell entfällt dieser Aufwand fast komplett, respektive eine eigens entwickelte Software unterstützt die Mitarbeitenden dabei. Was in Holland funktioniert, könnte doch auch in der Schweiz die Altenpflege revolutionieren? Jein. Dies befand zumindest eine Machbarkeitsstudie der Fachhochschule Nordwestschweiz, die zwischen 2016 und 2018 durchgeführt wurde. Das Buurtzorg-

Thomas Berner

Jos de Blok, Gründer von Buurtzorg.

Modell habe unbestritten Vorteile, kommt die Studie zum Schluss. Doch während in den Niederlanden das Modell quasi «auf der grünen Wiese» entwickelt werden konnte, wäre die Einführung in der Schweiz mit einem aufwendigen Change-Prozess verbunden. Dieser Change-Prozess würde nicht nur den kompletten Umbau der Spitex-Administration betreffen, sondern auch einen Kulturwandel voraussetzen. Enrico Cavedon, Mitglied des FHNW-Forschungsteams, das die Machbarkeitsstudie durchgeführt hat, fasst dies wie folgt zusammen: «Das Buurtzorg-Modell basiert auf einem doppelten Vertrauenskonzept: Intern mussten sich viele Pflegende erst wieder daran gewöhnen, dass man ihnen vertraut und sie eine Vielzahl der relevanten Fragestellungen selbstständig angehen und kompetent lösen können. Gleichzeitig wird Buurtzorg auch von aussen grosses Vertrauen entgegengebracht: beispielsweise von den Klientinnen und Klienten, den Krankenkassen, den Fachgremien, der Politik und der Gesellschaft. Diese Kultur des Vertrauens kann nicht verordnet werden. Man muss sie leben, entwickeln, pflegen und immer wieder erneuern. Darüber hinaus gibt es weitere Aufgaben zu lösen, etwa im Zusammenspiel mit Krankenkassen, Gemeinden und Kantonen.»

An lokale Verhältnisse anpassen Trotz Vorbehalten haben sich bereits einige Spitex-Teams entschlossen, das BuurtzorgModell zu übernehmen – angepasst an die örtlichen Verhältnisse. Und die ersten Erfahrungen sind positiv: Die Spitex Zürich Limmat AG hat die Umstrukturierung zur Selbstorganisation erfolgreich abgeschlossen und ist sehr zufrieden damit, wie der Artikel auf den vorangegangenen Seiten zeigt. ■

Sektion Bern

Fehler Mit Er folg Abgestellt >> Am SAQ-Abend der Berner Sektion zeigte der Qualitätsverantwortliche der Rotomed, wie die FMEA-Methode bei der Bellacher Unternehmung gelebt wird. Anhand von ﬁktiven Prozessdaten konnten sich die SAQ-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer überzeugen: Dieses Tool rund um die Qualitätssicherung ist überlebenswichtig für den Erfolg in der Medizinaltechnik.

Gerhard Leuenberger, Qualitätsverantwortlicher der Rotomed stellte die Medizinaltechnikﬁrma aus dem solothurnischen Bellach vor: «Wir sind eine Kleinﬁrma im Bereich von miniaturisierten «Präzisions-Highspeedmotoren», deren Drehzahlen von ca. 30’000 bis ca. 100’000 U/min reichen und für den weltweiten Einsatz in Operationssälen bestimmt sind. «Warum denn solch hohe Drehzahlen?», fragte ein Teilnehmer nach. «Es kommt auf die Art und den Ort der Operation an. Wenn der Operateur beispielsweise einen Tumor gleich neben dem Hauptnerv bearbeitet, kann diese Präzision gekoppelt mit einer hohen Drehzahl lebensnotwendig sein», antwortete der Vollblut-Q-Verantwortliche.

der Erzeugnisse), welches die grossen Anbieter beliefert». Die Namen dieser nannte Gerhard Leuenberger nicht, es liess sich jedoch vermuten, dass hier Medical-Devices-Hersteller wie

Johnson and Johnson, DePuy Synthes oder B. Braun Medical gemeint sind. Obwohl Rotomed also gegenüber dem Patienten im zweiten Glied steht, sind die Auflagen und Anforderungen enorm hoch, wie der Qualitätsverantwortliche ausführte: «Normen sind stärker als Gesetze. Wer sie missachtet, den bestraft der Markt.» Die Frage ist nun, wie das 30-köpfigen KMU trotz des Normendrucks produktiv bleibt. Gerhard Leuenberger dazu: «Wichtig ist, dass wir die kritischen Prozesse von den unkritischen trennen.» Zur Anschauung brachte er das Bespiel von zwei Flüssigkeiten, die im Familienunternehmen eingesetzt würden: «Die Flüssigkeit zum WC-putzen hat keinen Einfluss auf unser Endprodukt und wird deswegen nicht näher be-

handelt. Ganz anders bei einer Flüssigkeit für das Reinigungsbad der gefertigten Teile. Die Anforderungen daran müssen zu 100 Prozent erfüllt sein». Dieser Prozess werde dann auch validiert, dokumentiert und kontinuierlich verbessert.

FMEA Die Methode, die bei Rotomed dafür angewendet wird, ist FMEA, Failure Mode and Effects Analysis. Der Q-Verantwortliche benutzte aber nicht den angelsächsischen Ausdruck dafür, sondern dem Volksmund entsprechend: «Fehler Mit Erfolg Abgestellt». Gerhard Leuenberger präsentiert Folien mit normierten Zahlen direkt aus einigen Beispiel von ﬁktiven Prozessen, die immer das FMEASchema anwenden. Dabei wird im Prozess ein Fehler immer mit Auftreten, Bedeutung und Entdeckung taxiert. «Die Bewertung dieser Aspekte wird gemeinsam im Team ausgeführt», erklärte Gerhard Leuenberger und wei-

Zulieferer Gerhard Leuenberger: «Unsere Firma ist zu klein, um unsere Teile direkt in den Verkehr, spricht in die Operationssäle zu setzen. Deshalb sind wir in der Rolle eines OEM (Hersteller II

>> Gerhard Leuenberger MQ | 4/2020

ter, «der Q-Verantwortliche hat dabei die Rolle als Moderator. Wichtig sind die ‹Einschätzungen› der Prozess-Verantwortlichen, also des Operators (Prozessausführenden) oder des Produktionsleiters (Prozessver-

antwortlichen).» Das Produkt dieser drei Werte kann dann im Laufe des Lebenswegs immer wieder besprochen und verglichen werden. «In unserer Firma wird diese Methode für alle als wichtig taxierten Pro-

zesse eingesetzt», erklärte Gerhard Leuenberger. «Gilt dies auch für Software?», war die Frage aus dem Publikum. «Ja, insbesondere auch dort», lautete die Antwort des Q-Verantwortlichen und ergänzte, «Wir ma-

chen kein neues SoftwareRelease ohne eine Validierung nach dieser Methode.»

Prozess gesperrt Dass Gerhard Leuenberger in seiner Rolle als Q-Verantwortlicher auch zu härteren Massnahmen greifen kann, zeigte er wieder anhand der Reinigungsﬂüssigkeit für das Reinigungsbad der gefertigten Teile: «Wird bei diesem Prozess die Flüssigkeit nicht im ordnungsgemässen Turnus alle vier Tage gewechselt – auch wenn diese gar nicht benutzt wurde – dann klebe ich den Sticker ‹Prozess gesperrt› auf.» Dank solcher Konsequenz konnte das Solothurner Familienunternehmen erreichen, dass seit der Gründung 1967 bis heute keine Rückrufaktion gestartet werden musste.

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt

>> Semih Seven MQ | 4/2020

III

Sektion Zürich

Design Sprint – von der Idee zum Prototyp >> In der heutigen Gesellschaft muss alles schnell geschehen. Lieber gestern als heute. Ist heute etwas im Trend, so ist es morgen bereits vergessen. Design Thinking, Kaizen, Design Sprint: alles Tools, um Probleme schnell und efﬁzient zu lösen. Geht jedoch vielleicht durch die Schnelligkeit die Qualität verloren? Dass der Prozess Design Sprint efﬁzient, reibungslos und in erster Linie zielführend ist, stellten Peter Schliephake und Patricia Martinez, Teil der Community of Practice «Design Sprint» der Zürcher Kantonalbank, am 4. März 2020 im Glockenhof in Zürich vor.

diese Methode Elemente des Customer Journey Mapping. Der Kern des Design Sprint bildet unter anderem die Zeitlimite. Das Original Design Sprint Konzept sieht vor, dass innerhalb von fünf Tagen eine Idee entsteht, diese zu einem Prototyp entwickelt und abschliessend getestet wird. Die Zürcher Kantonalbank hat die ursprüngliche Methode von Design Sprint weiterentwickelt und wendet in ihrem Unternehmen eine efﬁzientere und noch schnellere Variante an: Design Sprint 2.0.

Weshalb Unternehmen Design Sprint 2.0 benötigen

>> Design Sprint 2.0 – fünf Schritte in vier Tagen Der Erﬁnder und Schöpfer von Design Sprint ist Google Ventures. Google organisierte Design Sprint mit über 100 Start-

>> Peter Schliephake IV

ups und eigenen Investitionen. Der Ansatz von Design Sprint basiert auf dem Design Thinking-Prozess. Zusätzlich enthält

Der Grundgedanke bleibt der gleiche: Unternehmen können die Methode Design Sprint 2.0 zur Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen oder ganzen Geschäftsmodellen nutzen. Die neuere Variante unterscheidet sich von der ursprünglichen Version, indem die fünf Schritte nicht in einer Arbeitswoche, also

fünf Tagen, vollzogen werden, sondern in vier Tagen. Dabei widmet sich ein Team mit ungefähr sieben bis zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und zwei Moderatoren einem Problem. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer treffen sich für einen Design Sprint 2.0 Workshop zwischen zwei und maximal vier Tagen von 10.00 bis 17.00 Uhr. Peter Schliephake: «Wir beginnen den Workshop bewusst erst um 10.00 Uhr, denn so können die Teilnehmenden morgens ihre Mails beantworten. Das Tagesgeschäft darf nicht liegen bleiben.» Neben den beiden Moderatoren, die durch den Workshop leiten, gibt es weitere wichtige Rollen. Zum einen soll das Team jemanden als «Entscheider» bestimmen, der sagt, welche Idee weiterverfolgt wird und zum anderen ist es essenziell, drei bis vier Tester zu haben, die den Prototypen schlussendlich testen und ihr Feedback abgeben. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass während dem Design Sprint Workshop keine elektronischen Geräte erlaubt sind. Dadurch kann sich das Team während diesen Tagen vollständig seinen Aufgaben und Problem-

>> Patricia Martinez MQ | 4/2020

stellungen widmen. Ein weiterer Vorteil von Design Sprint ist, dass sämtliches Know-how in einem Raum ist und die versammelten Teilnehmer gegenseitig vom Wissen proﬁtieren.

Der konkrete viertägige Ablauf Patricia Martinez erklärt, wie ihr Team Design Sprint 2.0 Workshops mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Zürcher Kantonalbank gestaltet. Kurz gesagt gibt es fünf Etappen in vier Tagen:

– Montag: Mapping – Dienstag: Sketching – Mittwoch: Deciding and Building Prototype – Donnerstag: Building Prototype and Testing Am ersten Tag sollen sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit der Problemerkennung beschäftigen. Um das Problem gänzlich zu erfassen laden die Leiter des Workshops Fachleute ein, die über ihre Erfahrung in dem Problembereich berichten können. Unter anderem mithilfe dieser Inputs formulieren die

Teilnehmerinnen und Teilnehmer am Ende des Tages eine klare Design Sprint Challenge, die sie noch weitere drei Tage lang beschäftigen wird. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer treffen sich am Dienstag wieder, um ihre Ideen aufzuschreiben und visuell darzustellen. Wichtig ist, dass jeder seine eigene Problemlösung skizziert und auf Papier bringt. Diese Skizzen werden anschliessend aufgehängt und präsentiert. Bevor der Feierabend eingeläutet wird, können

die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mithilfe der sogenannten Heat Map ihre Bewertungen abgeben. Der dritte Tag startet mit der grossen Entscheidung. Der sogenannte Entscheider bestimmt, welcher Lösungsvorschlag der beste ist. Bereits jetzt laufen die Vorbereitungen für den Prototypen, damit schnellst möglichst mit dessen Bau begonnen werden kann. Am vierten und letzten Tag wird vor der Mittagspause der Prototyp fertigerstellt, damit am Nachmittag gleich mit dem Testing des Produktes begonnen werden kann. Den Abschluss bildet der einstündige Block in welchem die Teilnehmerinnen und Teilnehmer reﬂektieren, welche Learnings sie aus dem Design Sprint 2.0 Workshop mitnehmen und wie das weitere Vorgehen zu gestalten ist.

Text und Bilder: Eliane Spirig

Mitgliederversammlung Im Vorfeld der Veranstaltung versammelten sich die Mitglieder der SAQSektion Zürich im Glockenhof am 4. März 2020. Der amtierende Präsident Karl Spirig begrüsste die Teilnehmer herzlich zur 30. Mitgliederversammlung und leitete gleich zum ersten Traktandum über. Das Protokoll der 29. Mitgliederversammlung wurde einstimmig angenommen. Nach einem kurzen Rückblick auf diverse Veranstaltungshighlights des Jahres 2019 präsentierte

MQ | 4/2020

Loïc Mesqui das neue Veranstaltungskonzept, das in diesem Jahr eingeführt wird. «Wir, die SAQ-Sektion Zürich organisieren Anlässe für unsere Mitglieder. Deshalb liegt es uns am Herzen, dass Sie als Teilnehmerin oder Teilnehmer den grössten Nutzen haben.»

Neues Veranstaltungskonzept Neu widmen sich insgesamt zwei aufeinanderfolgende Veranstaltungen dem gleichen Thema. Im ersten Teil, im sogenannten Kamingespräch, wird anhand eines Diskurses zwischen

den Teilnehmerinnen und Teilnehmern und den Moderatoren die Thematik nähergebracht. Der Fokus wird künftig vielmehr auf einen Erfahrungsaustausch gesetzt anstatt auf einen Vortrag im Stil von Frontalunterricht. Im zweiten Teil, der den Namen «On the road» trägt, geht es um die praktische Anwendung. Dieser Praxisteil vertieft das Wissen und ermöglicht den Mitgliedern einen Einblick in die direkte Anwendung.

Vorstandswahlen Die Vorstandsmitglieder Karl Spirig, Monika Fässler, Urs Kol-

ler, Loïc Mesqui, René Minder, Franz Schleiss, Maximiliane Leontine Schuler und Béatrice Tissot-Daguette stellten sich für weitere zwei Jahre zur Wiederwahl zur Verfügung und wurden von den anwesenden Mitgliedern einstimmig gewählt. Kassier Franz Schleiss präsentierte die Jahresrechnung 2019, die einen kleinen Gewinn verzeichnet. Für das kommende Vereinsjahr 2020 budgetiert er einen Verlust aufgrund der geplanten Jubiläumsfeier.

Section Vaud

Les démarches qualité et la gestion des risques dans le domaine des soins >> Les erreurs médicales représentent la 3è cause de décès aux USA. De manière générale 70% des incidents en milieu médical ne sont pas déclarés et 80% des erreurs sont dues à des failles de coordination. Martha Schiller, fondatrice de Proqualitas Health, partage son expérience de plus de 20 ans dans les soins. La sécurité est la dimension la plus transversale de la qualité des soins. Elle concerne les patients, les soignants, les directions et la société en général, il s’agit d’un problème de santé publique. La non-gestion des risques conduit à un sentiment d’insécurité chez le malade et son entourage, mais aussi chez les soignants! Il est nécessaire de prendre soin des professionnels, de leur témoigner plus de reconnaissance et les assister lors de la survenue des événements indésirables graves (EIG), car il s’agit des failles du système.

Divers facteurs L’erreur génère de la culpabilité. Il n’est pas possible de supprimer toutes les erreurs mais il est possible de mieux les récupérer et de diminuer leur impact. Le fait de les signaler permet d’en tirer des apprentissages. La gestion des risques par l’approche processus offre plusieurs chances de les prévenir. Une vigilance proactive permet d’anticiper et de prévenir les situations de crise ou les litiges. Les facteurs humain, culturel et organisationnel sont prépondérants. Plus il y a de facteurs humains moins la détection est simple. L’industrie ne fait d’ailleurs plus conﬁance à l’humain et met en place des

processus limitant les interactions humaines.

Less is more Le Pr Omar Kherad, médecin, chef service de médecine interne générale Hôpital de la Tour propose une approche innovante sur les méfaits de la surmédicalisation. La question étant «Est-ce que plus de soins correspond à plus de santé?». Less is more. Parfois un nombre élevé d’examens amène plus de risques. Le taux de satisfaction des patients est d’ailleurs corrélé à une augmentation du taux de mortalité. Selon une enquête, 22% des patients pensent avoir reçu des soins inutiles. Aﬁn de trouver un moyen d’éviter ces actes médicaux inutiles, des campagnes ont été mises en place, notamment «Choosing Wisely» (Smarter Medicine en Suisse). Il s’agit

de mettre en place une approche orientée patient en évitant tout acte inutile aﬁn de le préserver. Il faut modiﬁer les comportements dus à une médecine défensive qui cherche à éviter la punition par manque d’actes. Les résultats constatés sont: une baisse de l’antibiothérapie, des transfusions, des rayons X et de l’utilisation des inhibiteurs de la pompe à protons. Le patient devient un partenaire du médecin et peut lui poser des questions quant à la pertinence de certains traitements.

Processus unique et simple Caroline Joly, responsable qualité chez AVASAD/ASANTE, SANA et RSHL présente les démarches qualité mises en place dans les différentes structures pour la gestion des plaintes et des situations critiques. Différents niveaux d’intervention et de formation sont déployés pour les collaborateurs terrains, les responsables d’équipes et pour la Direction. Des mesures d’accompagnements sont mises en place comme la promotion de l’apprentissage par l’erreur, des colloques et des feedback éducatifs. L’objectif étant de stimuler la déclaration des incidents par une procédure unique et simpliﬁée, que ce soit au niveau d’une institution ou du réseau de soins, et de renforcer les collaborations pour favoriser la cohésion d’ensemble, la qualité, la sécurité et l’efﬁcience du système de soins.

Texte et photo: Laurence Gilardi

MQ | 4/2020

Inspiration p

Die Frau mit grossem Rucksack und Afﬁnität zu Oltener Glace >> Susanne Wyss-Lanz hat das internationale MedTechParkett gegen das beschauliche Olten eingetauscht. Was auf den ersten Blick nach behaglichem Rückzug in die Kalte Lust-Metropole aussieht, ist in Wahrheit mutiges Verlassen der Komfortzone. Seit März 2020 ist Susanne Wyss-Lanz Dozentin und Produktmanagerin für den Bereich Medizintechnik bei der SAQ-QUALICON. Dort kann sie nun alles auspacken, was sie bislang in ihrem Karriererucksack angesammelt hat.

Was hat Dir am vorherigen Job als «Head of Quality Services» bei Ypsomed am besten gefallen? Schon während meiner Erstausbildung als Drogistin stand für mich das Patientenwohl im Zentrum. In der MedTech-Branche können wir kranken Menschen Lösungen anbieten, damit sie einfacher und besser leben können. Oder wir unterstützen medizinisches Fachpersonen dabei, genauere Diagnosen zu stellen und erleichtern ihre Arbeit. Das macht Sinn und spornt mich an.

Welche Herausforderung bringt die neue Medical Device Regulation (MDR)? Die grössten Herausforderungen der MDR sind in meinen Augen der Zeitplan, die damit verbundenen teilweise unklaren Vorgaben (z.B. Eudamed) und der daraus entstehende Raum für unterschiedliche Interpretationen. Aber es bleibt der Branche nichts anderes übrig als mit dem zu arbeiten, was vorliegt. Der Mai 2020 ist gesetzt! Alle Akteure müssen sich austauschen, gemeinsam an den Themen arbeiten, voneinander lernen und daran wachsen. Dies gilt aus meiner Sicht für die Industrie genauso wie für die Behörden und die Notiﬁed Bodies.

Welche Chancen birgt die neue MDR? In den Medien liest man ab und zu von Medizinprodukteskandalen, zum Beispiel der PIP Brustimplantate-Skandal. Solche Qualitätsmängel an Medizinprodukten sind ein Problem in der Branche und erregen meistens viel Aufsehen. Der Grundgedanke der MDR, die Patientensicherheit zu erhöhen und dabei EU-weite einheitliche Vorgaben zu haben, ist in meinen Augen positiv. Die Auseinandersetzung mit inhaltlichen Fragen fördert den Austausch zwischen den Akteuren. So kann im Idealfall auch das gegenseitige Verständnis und Vertrauen gestärkt werden.

Warum bist Du zur SAQ-QUALICON gekommen?

>> Susanne Wyss-Lanz, Dozentin/Produktmanagerin SAQ-QUALICON >> Medizintechnik Susanne Wyss-Lanz , Dozentin/Produktmanagerin Medizintechnik SAQ-QUALICON

Bei der SAQ-QUALICON kann ich all das, was ich in den letzten 25 Jahren in meinen Rucksack gepackt habe – die Erfahrungen im Quality Management und Regulatory Affairs, Produktmanagement und Projektmanagement, meine Weiterbildung als Coach und Supervisorin – auf einem neuen Level und in neuem Umfeld anwenden. Es ist die Chance, meine bisherige Komfortzone etwas zu verlassen und Neues zu wagen!

Wie bist Du zur MedTech-Branche gekommen?

Worauf wirst Du im neuen Job den Fokus legen?

Ich arbeite seit rund 25 Jahren in der MedTech-Industrie. Ich hatte verschiedene Rollen und Funktionen inne, zum Beispiel Produktmanagement und Marketing, internationale Projektleitung und verschiedene Führungsrollen im Bereich Qualitätsmanagement und Regulatory Affairs. Ich war zum Beispiel für Vigilance, Post Market Surveillance und Complaint Management zuständig.

Gute Branchenkenntnis, langjährige Industrieerfahrung und ein grosses Netzwerk erlauben mir, auf Augenhöhe mit den jeweiligen Gesprächspartnern zu interagieren. Ich mag ehrliche, konstruktive Diskussionen und bin offen für Anliegen, neue Ideen, aber auch für Kritik. Wichtig ist, dass unsere Kursangebote den Bedürfnissen der Branche entsprechen und für alle Beteiligten der grösstmögliche Nutzen entsteht. Darum lege ich grossen Wert auf Austausch und Zusammenarbeit mit den relevanten Verbänden in der Branche.

Text und Bild: SAQ-QUALICON AG MQ | 4/2020

VII

Weiterbildungg

Aktuelle Angebote

Qualität und Compliance in der Medizintechnik

Qualitäts- und Prozessmanager Professional

ist…

wie der Turmbau zu Babel? Bauen Sie smart und trendy Ihr Managementsystem auf. Oder machen Sie Ihr bestehendes Managementsystem zum «Best in Class»-Quality System Für vollendet-vollendende Turmbauer.

ein Abenteuertrip hinter die Kulisse des Menschen. Hier gehen wir Teamqualität mit Methoden aus dem Coaching an. Für Menschenﬂüsterer und Tiefseelentaucher. Start 23.6. und 21.10.2020

Start 14.5.2020 Experte Lean Quality Systems 19.8.2020 Qualitätsmanager Medizintechnik

VIII

Lehrgang Quality Engineer

Lean Six Sigma Black Belt

ist…

der neue Karrierestern am Himmel der Qualitätssicherung. Hier lernen Sie Qualitätsmethoden über den gesamten Lebenszyklus von Produkten – von A wie Anforderungsanalyse bis Z wie Zielzustände im Shopﬂoor-Management. Für kometenhafte Aufsteiger.

Der Weisheit letzter Gürtel. Hier werden Lean Six Sigma Methoden mit allen Feinheiten und Rafﬁnessen angewendet und vertieft. Für Lean Six Sigma Green Belt–Inhaber, die lieber die Farbe wechseln anstatt den Gürtel enger zu schnallen.

Start 26.8.2020

Start 27.8.2020

MQ | 4/2020

ALTENPFLEGE FOKUS 17

Vergleichsplattformen in der Kritik

Ein «Tripadvisor» fürs Altersheim? Nicht nur die Pflege im Altersheim kostet Geld, sondern auch die nicht-pflegerischen Faktoren wie Kost und Logis. Im Internet existieren inzwischen verschiedene Vergleichsportale, die hier für mehr Transparenz sorgen wollen. Die Angebote stos sen aber nicht überall auf Gegenliebe. Objektivität steht Subjektivität gegenüber. Thomas Berner

Alters- und Pflegeheime sowie Homecare-Angebote vergleichen wie Hotels? Das zumindest verspricht die Website www.orahou.com. Seit Anfang 2019 sind dort mehr als 1500 Altersund Pflegeheime aufgelistet. Das Portal ist aufgemacht wie eine Hotelbuchungsplattform: Fotos der Heime, Preisangaben – und Sterne. Und gerade diese – nämlich die Bewertungen – stossen nicht überall auf Gegenliebe. Die beiden grossen Dachverbände der Alters- und Pflegeheime, Curaviva und senesuisse, haben 2019 in einem Schreiben ihren Mitgliedern abgeraten, sich an dieser oder ähnlichen Bewertungsplattformen zu beteiligen.

Beitrag gegen Altersarmut? Hinter orahou.com steht die Helvetic Care AG. Dieses Unternehmen setzt sich zum Ziel, mehr Transparenz in die Betreuung von alten Menschen zu bringen. Besonders ein Dorn im Auge sind dem Unternehmen dabei die zum Teil frappanten Kostenunterschiede bei den nicht durch die Krankenversicherung gedeckten Kosten. Dies betrifft etwa die Pensions- und Betreuungstaxen. Diese nicht pflegegebundenen Kosten können recht hoch ausfallen – mit der Folge, dass Betroffene in absehbarer Zeit in eine Altersarmut geraten können. Deshalb bietet die Helvetic Care AG auf orahou.com auch eine Beratung für die finanzielle Ausgestaltung des Lebensabends an. Sich eine Übersicht darüber zu verschaffen, was ein Aufenthalt im Altersheim letztlich kostet, ist mitunter nicht einfach. Der Preisüberwacher prangerte schon 2018 in einer Analyse über die Al-

ters- und Pflegeheimlandschaft Intransparenz, Uneinheitlichkeit und Unübersichtlichkeit bei den Taxen an. Er warf den Heimen vor, mit diesen Taxen überhöhte Gewinne zu erzielen und in unzulässiger Weise die defizitäre Pflege zu subventionieren.

Was wird bewertet? Transparenz in die Kostenstrukturen von Alters- und Pflegeheimen zu bringen, ist sicher ein löblicher Ansatz. Aber können das Plattformen wie orahou.com leisten? Für Kritik sorgt das Bewertungssystem dieser Plattform, deren Kriterien in den Augen von Curaviva «an Banalität kaum zu überbieten» seien, wie in einem Artikel der Luzerner Zeitung zu lesen war. Bewertet werden etwa Standort, ÖV-Anbindung, internes Angebot, Zimmerausstattung oder Einkaufsmöglichkeiten. Für alle diese Punkte bestehen weitere Unterkriterien. Es handle

Die Website www.orahou.com vergleicht Alters- und Pflegeheime wie auch Homecare- und Spitex-Angebote.

sich um ein reines Standortrating, die Pflegeund Betreuungsqualität werde nicht bewertet, betonen die Betreiber von orahou.com. Die Ratings würden durch kompetente Fachleute von Helvetic Care AG vorgenommen. Anders geht die Website welches-pflegeheim.ch vor. Die Bewertung erfolgt dort ähnlich wie bei einer Hotel-Bewertungsplattform: Über ein Online-Formular lassen sich dort Bewertungen zu Pflege oder Lage abgeben – jeweils über eine Skala von 1 bis 10. Hier stellt sich allerdings noch mehr die Frage, wie objektiv solche Bewertungen überhaupt sein können. Denn während Gäste eines Hotels durchaus Vergleiche mit anderen Hotels, die sie früher besucht haben, ziehen können, ist dies für Bewohnerinnen und Bewohner eines Altersheims nur schwer möglich, da man sich dort in der Regel nur einmal aufhält. Kommt hinzu, dass der Eintritt ins Altersheim oft «notfallmässig» erfolgt.

Subjektiv oder objektiv? Wie lässt sich aber die Qualität von Altersund Pflegeheimen messen und beurteilen? Die Alters- und Pflegeheime sind in der Regel den kantonalen Gesundheitsgesetzen unterstellt mit jeweils unterschiedlichen Vorgaben für die Qualitätssicherung. Dies allein macht standardisierte Vergleiche und Bewertungen schwierig. Dass nun Internetvergleichsportale damit beginnen, Sterne an A lters- und Pflegeheime zu vergeben, mag durchaus im Sinne der Kunden sein. Denn oft genug stehen objektivierte Bewertungskriterien und -standards einem subjektiven Gesamteindruck diametral gegenüber. Und etwas Druck von «Consumer-Seite» kann durchaus längst fällige Verbesserungsprozesse in Gang setzen – und Schwächen im System aufzeigen. ■

Bild: Screenshot

MQ | 04/2020

18 RISIKEN MANAGEN

MQ | 04/2020

Managementinstrumente ausgestalten

Organisationale Resilienz messen Die Fähigkeit einer Organisation, mit Widrigkeiten und Rückschlägen erfolgreich umzugehen, wird als ihre Resilienz bezeichnet. Jedoch ist das Konzept relativ abstrakt. Eine Messung der Organisationalen Resilienz schafft Abhilfe. Durch einen Benchmark wird es möglich, praktische Konsequenzen zu erörtern und die Unternehmensfitness systematisch zu verbessern. Von Jens O. Meissner

Auf Ebene des Individuums bedeutet Resilienz die Fähigkeit zur verbesserten emotionalen Regulierung und Impulskontrolle, zur vertieften Ursachenanalyse, den Glauben an Selbstwirksamkeit und zur Pflege und Aufbau von Empathie und individuellen Netzwerken. Organisationale Resilienz ist eine weitergreifende Systemresilienz und umfasst das selbstorganisierte Lernen zur Anpassung des Systems, gemeinhin hinsichtlich der Aspekte Diversität, Kreativität, Robustheit, Früherkennung sowie Ausdauer. Eine resiliente Organisation braucht wohl beides: Ein resilientes System und entsprechend gerüstete Individuen. Während man auf psychologische Instrumente für die individuelle Ebene zurückgreifen kann, gibt es auf der organisationalen Ebene weit weniger Tools.

nagement versehen. Leider bleibt die Norm als konkretes Management-Tool viel zu oberflächlich. Zur Autorengruppe der Norm gehörten auch neuseeländische Forschende, die an der Universität Auckland vor rund zehn Jahren das erste für Organisationale Resilienz ausreichend umfassende Konzept vorlegten. Sie taten dies vor dem Hintergrund der Krisenreaktion und -prävention neuseeländischer Naturkatastrophen, da insbesondere Erdbeben die regionale Wirtschaft mehrfach getroffen hatten.

Das Konzept fusst auf den drei Eckkomponenten «Führung & Kultur», «Wandelbereitschaft» und «Netzwerke» (siehe Abbildung unten). Die entsprechenden Unterthemen je Komponente sind sehr unterschiedlich und pragmatisch zusammengesetzt, z.B. «Mitarbeitereinbindung», «Awareness» (Situationsbewusstsein), «Stresstests und Notfallpläne» oder auch «Silos überwinden» und «Wirksame Wissensnutzung». Whitman und Kollegen ziehen hier den Interpretationsrahmen absichtlich sehr breit, um zu zeigen, wie sehr Resilienz als Systemfunktion zu verstehen ist, die jegliche Unterthemen von Organisationen und ihrem Management beeinflusst.

Instrumente zum Managen von Organisationaler Resilienz Zum Modell entwickelten die Autoren auch ein erstes Benchmarking-Tool: Der «BRT 53» umfasst quantifizierende Fragebögen mit etwa 80 Frage-Items. So können die Antworten zu den Kategorien mittlerweile in grösseren Gruppen zusammengefasst und verglichen werden. Es liegen bei den Autoren umfangreiche Erhebungsdaten für unterschiedliche Organisationsgrössen vor, die für ein solches Benchmarking der Resilienzkompetenz verwendet werden können. Führt man diese Umfrage unter allen Entscheidungsträgern der Organisation durch, so erhält man ein Gesamtbild, welches zur

Obwohl Organisationale Resilienz schwer mess- und fassbar ist, hat es praktische Konsequenzen, wenn man eine Resilienzperspektive auf die Unternehmung wirft: Als Management ansatz bietet sich die ISO-Norm 22316 an, welche die grundsätzlichen Begriffe und Methoden beschreibt. Organisationale Resilienz wird hier anhand von neun Themen behandelt und mit einer Anleitung zum systematischen Ma-

Jens O. Meissner ist Prof. Dr. rer. pol., Professor für Organisationale Resilienz, Leiter des Interdisziplinären Zukunftslabors CreaLab an der Hochschule Luzern und Vorstandsmitglied im Netzwerk Risikomanagement.

Abbildung 1: Benchmarking-Konzept zur Organisationalen Resilienz.

Quelle: Whitman, Kachali und Vargo (2014)

Organisationale Resilienz erfassen

weiteren strategischen Steuerung der Organisation dienen kann. Ein anderes, noch stärker auf die Unternehmensführung bezogenes Instrument zur Messung wäre der «Resilienzcheck» von Seidenschwarz/Pedell (2011). Hier werden leitende Fragen formuliert, jedoch nicht als Benchmark konstruiert. Die beiden Konzepte bieten also einen umfangreichen Fragenkatalog zur Erfassung resilienzrelevanter Aspekte in Unternehmen. Sie heben die Wichtigkeit vielfältiger Umgebungsfaktoren hervor, die zu kritischen Situationen führen können. Keins der Konzepte würde jedoch ein robustes Konzept zum Krisenmanagement ablehnen, jedoch sind diese für sich allein nicht hinreichend. Der Resilienzbenchmark fällt durch eine gewisse pragmatische Oberflächlichkeit auf. Hier drohen theoretische Verkürzungen, da die Abhandlungen zum Hochzuverlässigkeits- und Sicherheitsmanagement massgeblich auf ein tiefergehendes organisationspsychologisches Verständnis zurückgehen. Dies sollte man bei der Interpretation von Auswertungen stets berücksichtigen.

Ein angepasstes Modell für Schweizer Unternehmen Für Schweizer oder deutschsprachige Unternehmen gab es bislang kein spezielles Modell. Der Resilienzcheck ist nicht ausreichend operationalisiert und der BRT-53 Benchmark ist zu umfangreich und zudem durch das Englische nicht ganz hürdenlos anzuwenden. An der Hochschule Luzern wurde er übersetzt und entscheidend gekürzt. Eine Anwendung ist nun in 15 Minuten pro Fragebogen durchführbar. Zudem wurde ein Excel-Tool zur Auswertung erstellt. Hier können die Ergebnisse der Befragten effizient zusammengeführt werden. Als Resultat werden die Ergebnisse in einem Spinnendiagramm abgebildet. Der umfassende Überblick lässt erkennen, wo das Resilienzprofil der Unternehmung Schwä chen enthält. Ein Beispiel verdeutlicht diese Analysefähigkeit. Es beruht aus Vertraulichkeitsgründen auf mehreren durchgeführten Benchmarks im Dienstleistungsbereich bei Unternehmen bis 120 Pereonen. Hier wurden mit den Führungscrews im Rahmen ihrer Management-Retraites die Fragebögen ausgefüllt, anschliessend zusammengeführt, ausgewertet und gemeinsam diskutiert. Das abgebildete Spinnendiagramm (siehe Abbildung oben) verrät auf den zweiten Blick zwei entscheidende Details.

Abbildung 3: Resilienz-Benchmark in Form eines Spinnendiagramms.

Das Spinnendiagramm zeigt auf einer prozentualen Skala an, dass der Bereich «Führung und Kultur» am besten bewertet wird. Insbesondere das Situationsbewusstsein wird positiv beurteilt, aber auch die Bereiche «Innovation & Kreativität» sowie die «Entscheidungsfindung». Nun sind sich Geschäftsleitungen im Rahmen ihrer Retraites in der Regel sehr bewusst, dass Dinge entschieden werden müssen und dass das Geschäft nicht von selbst läuft. Dies könnte eine Verzerrung sein, aber dennoch sind diese Werte sehr ausgeprägt. Am geringsten wird die Mitarbeitereinbindung bewertet. Ein Wert, der aufhorchen lässt. Zwar sind 70% nicht schlecht, aber alles andere hier wird besser bewertet. Dahinter stecken die Items zur Motivation und zum Engagement der Mitarbeitenden, welche beide verbesserungswürdig erscheinen, aus Sicht der Managenden. Im Bereich Veränderungsbereitschaft werden weit weniger hohe Werte angegeben. Insbesondere der Teil «Belastungstest von (Notfall-)Plänen» schneidet schlecht ab. Warum ist das so? Vermutlich jeder Mitarbeiter hat erfahren, was eine Evakuierungsübung bedeutet. Und wer an der Evaluation einer solchen bereits mitgewirkt hat, dem ist klar, dass hier nie genug geübt werden kann. Allerdings sind solche Übungen aufwendig und letztlich sehr teuer, sodass Unternehmen hier quasi nie vollkommen à jour sein können. Im Bereich «Netzwerke und Partnerschaften» schliesslich werden die Partnerschaften selber und auch abteilungsübergreifende Arbeiten weit positiver beurteilt als die Verteilung der internen Ressourcen und des Wissenstransfers. Hinter diesen beiden Themen stecken die ausreichenden Finanzen und die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen. Alle Organisationen sind besorgt über ihre Liquidität und sehen hier einen Dauermangel durch die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen. In den

Diskussionen ergab sich, dass die Schlüsselpersonen in den Governance-Gremien der Organisation verortet wurden, nicht aber im mittleren Management. Allerdings gilt auch hier: Die Unternehmensbasis wurde nicht befragt. Sie könnte die Dinge natürlich wiederum anders einschätzen. Mit den Ergebnissen ist es nun möglich, in der Gesamtschau Massnahmen zu entwickeln, zu priorisieren und zu argumentieren. Beispielsweise mag man die Mitarbeitereinbindung fördern wollen, müsste aber zur Resilienzsteigerung eigentlich vorerst die Beübung der Notfallpläne fördern und an flacheren hier archischen Strukturen arbeiten, sollte dies denn seitens der Eigentümer überhaupt erwünscht sein.

Schlussfolgerungen In diesem Beitrag ist deutlich geworden, dass zur Steigerung der Systemresilienz zumindest zwei Ebenen gleichermassen berücksichtigt werden müssen: die individuelle und die Organisationale. Auf beiden Ebenen stehen gewisse Instrumente zur Verfügung, wobei sich dies im Fall der Organisationalen Resilienz noch weiter entwickeln muss. Die ISO-Norm reicht dazu nicht aus. Die Systemresilienz kann systematisch gesteigert werden, wenn die verschiedenen Aktivitäten eines Zusammenhangs modelliert und analysiert werden. Hier bietet sich unser Modell zum Benchmarking für Schweizer Unternehmen an. ■ Dieser Fachartikel erscheint in einer MQ-Serie, die von Expertinnen und Experten des «Netzwerks Risikomanagement» beigesteuert wird: www.netzwerk-risikomanagement.ch

Fachliteratur Whitman, Kachali, Roger, Vargo, Seville (2014): «Organisational resilience following the Darfield earthquake of 2010», (‹Disasters›, 1/38, pp 148-177).

20 RISIKEN MANAGEN

MQ | 04/2020

Risikomanagement zum Stand der Technik

Sind Ihre Betriebsmittel noch sicher? Corona-Krise und Klimademonstrationen zeigen: Was gestern noch toleriert wurde, wird heute hinterfragt, unter Umständen mit einschneidenden Folgen. So wie die Wahrnehmung von Anspruchsgruppen sich verändert, entwickelt sich auch die Technik und damit die Anforderungen an Betriebsmittel und deren Sicherheit weiter. Patrick Merkofer, Alexander Loistl, Christian Zipper

Die Einhaltung des Stands der Technik mit Bezug zur Arbeitssicherheit wird in der Schweiz gesetzlich im Unfallversicherungsgesetz (UVG) eingefordert. Der Artikel 82 des UVG definiert die Pflichten des Arbeitgebers: «Der Arbeitgeber ist verpflichtet, zur Verhütung von Berufsunfällen und Berufskrankheiten alle Massnahmen zu treffen, die nach der Erfahrung notwendig, nach dem Stand der Technik anwendbar und den gegebenen Verhältnissen angemessen sind.» Daraus folgt, dass die regelmässige Beurteilung der Einhaltung und allenfalls die Wiederherstellung des Stands der Technik durch den Arbeitgeber sicherzustellen sind. In der Praxis scheitert dies oft bereits daran, dass es keine einfachen, klaren bzw. eindeutigen Ja/Nein-Kriterien für die Überprüfung gibt. Um den Stand der Technik zu erfüllen, ist es erforderlich, gerade auch die Anforderungen an diesen zu verstehen.

Interaktionen und eingesetzten Stoffen. Der Stand der Technik berücksichtigt neben gesetzlichen und normativen Vorgaben die zum aktuellen Zeitpunkt gegebenen technischen Möglichkeiten, auch wenn sie patentrechtlich geschützt sind, wie auch die Verhältnismässigkeit der Massnahmen in Bezug auf die erforderliche Schutzwirkung und die Kosten. Er definiert neben den technischen Massnahmen auch die erforderlichen ergänzenden organisatorischen und personenbezogenen Schutzmassnahmen, um das Restrisiko auf ein akzeptables Mass zu reduzieren, ohne dabei Zugeständnisse an technische Schutzmassnahmen zu machen. Diese Definition zeigt die Komplexität des Stands der Technik auf. Fachwissen ist nicht nur in technischer Hinsicht erforderlich.

Ebenso sind Gesetze und harmonisierte (technische) Normen zu berücksichtigen. Beson dere Relevanz hat die Maschinenrichtlinie 2006/42/EG. Sie definiert die Pflicht zur Einhaltung des Stands der Technik, sowohl für den Inverkehrbringer einer Maschine als auch

«Die Anforderung an den Stand der Technik entsteht schon vor dem Kauf eines Betriebsmittels.» für den Betreiber. Für Letzteren ist dies relevant, weil sich der Stand der Technik weiterentwickelt. Betriebsmittel im Bestand sind z.B. mit einem Abgleich gegenüber den geltenden technischen Normen oder, wenn solche nicht existieren, mithilfe einer Risikobeurteilung auf Abweichungen gegenüber dem Stand der Technik zu untersuchen. Je nach Ergebnis sind zusätzliche technische Schutzmassnahmen umzusetzen. Die Risikomatrix mit drei Toleranzbereichen (Abb. 1) zeigt im Bereich der bedingt vertretbaren und der nicht vertretbaren Risiken einen Handlungsbedarf auf. In diesem Zusammenhang sind zwei Kriterien besonders wichtig: –– Für die Klassierung der Risiken als vertretbar / nicht vertretbar gilt es, die in der Industrie bei der Verwendung dieses Betriebsmittels gesammelten Erkenntnisse wie Auswirkung und Wahrscheinlichkeit zu berücksichtigen. Dabei sind auch sogenannte Beinaheunfälle einzubeziehen. Die Risikotoleranz hängt ferner auch von internen und externen Anspruchsgruppen ab.

Was ist «Stand der Technik»? Der Stand der Technik definiert die für den Anwender sichere und nicht gesundheitsgefährdende Gestaltung eines Betriebsmittels, wie beispielsweise einer in der Industrie eingesetzten Maschine. Die Anforderung bezieht sich dabei auf die ordnungsgemässe Verwendung des Betriebsmittels, unter der Berücksichtigung von

Der vorliegende Artikel entstand auf Basis einer Masterarbeit in integriertem Risikomanagement (MAS IRM), die Patrick Merkofer an der ZHAW School of Engineering in Winterthur erstellt hat. Er wurde während der Masterarbeit fachlich betreut von Alexander Loistl; Studienleiter des MAS IRM ist Christian Zipper.

Abb. 1: Bei einer zweigeteilten Risikomatrix definiert die Risikotoleranzgrenze, welche Kombinationen der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkungen eines Risikos vertretbar sind oder nicht. Bei einer Risikomatrix mit drei Toleranzbereichen wird unterschieden zwischen den nicht vertretbaren Risiken, den bedingt vertretbaren Risiken und den ohne Handlungsbedarf vertretbaren Risiken. Quelle: ONR 49001:2014.

RISIKEN MANAGEN 21

MQ | 04/2020

–– Es gibt keinen absoluten Bestandsschutz. Im Schadenfall können Schadenersatzforde rungen geltend gemacht werden, sofern der Stand der Technik nicht eingehalten wird. Wie häufig der Stand der Technik über prüft werden muss, hängt vom Risikopoten zial und vom technischen Fortschritt mit Bezug zum Betriebsmittel ab. Damit ist die Entwicklungsgeschwindigkeit und die zu sätzliche Schutzwirkung gemeint. Anderer seits wird ein Betriebsmittel nicht alleine des halb unsicher, weil ein neues, sichereres auf dem Markt verfügbar ist.

Optimale Betriebsmittel beschaffen Die Anforderung an den Stand der Technik ent steht schon vor dem Kauf eines Betriebsmittels. Nur wenn dieses später innerhalb des bestim mungsgemässen Verwendungszwecks betrie ben wird, hat die CE-Konformitätserklärung Gültigkeit. Dies zwingt den künftigen Betreiber des Betriebsmittels, sich über grundlegende Anforderungen Gedanken zu machen, z.B.: –– Welche räumlichen Gegebenheiten und Umgebungsbedingungen sind zu berück sichtigen? –– Anbindung an vor- und nachgelagerte Pro zesse? –– Was wird verarbeitet (Material- und Stoff eigenschaften)? –– Welche Mengen sind zu bewältigen (Leis tungsfähigkeit der Maschine)?

Stand der Technik und Risikomanagement Die Verordnung über die Unfallverhütung (VUV) fordert, dass die oben genannten Schritte dokumentiert werden. Wie aber stellt der Betreiber die Umsetzung des Stands der

Abb. 2: Vorschlag eines Prozesses zum Stand der Technik von Betriebsmitteln, angelehnt an den Risikomanagementprozess der SN ISO 31000:2018 (Erläuterungen im Text).

Mess-Technik Blatter AG

SCS Kalibrierstelle für Länge und Drehmoment

Seit 1990 Ihr zuverlässiger Partner für Prüf-Messmittel Kalibrationen

22 RISIKEN MANAGEN

MQ | 04/2020

Abb. 3: Wie häufig der Stand der Technik überprüft werden muss, hängt vom Risikopotenzial und vom technischen Fortschritt mit Bezug zum Betriebsmittel ab.

Technik mit Bezug zur Arbeitssicherheit bei Betriebsmitteln in der Industrie sicher? Der Lösungsansatz besteht in der Einbindung dieses Prozesses in die Struktur der Risikomanagement-Norm SN ISO 31000:2018. Der vorgeschlagene Prozess (Abb. 2) orientiert sich am Risikomanagementprozess der SN ISO 31000:2018 (Abbildung 2, oben links). Er enthält die für die Beurteilung des Stands der Technik relevanten Anforderungen. Die Bausteine sind wie folgt (Abbildung 2): –– (1): Beschaffung des Betriebsmittels: Es muss bekannt sein, welchen Zweck das zu beschaffende Betriebsmittel erfüllen muss. –– (2): Die wichtigsten Unterscheidungskriterien zur Durchführung einer Risikobeurteilung mit Bezug zum Stand der Technik sind: a) Die Auslieferung oder die Änderung eines Betriebsmittels durch den Inverkehrbringer und b) Änderung des Betriebsmittels oder Herstellprozesses durch den Betreiber. Wird das Betriebsmittel nach der Anpassung des Herstellprozesses weiterhin innerhalb des bestimmungsgemässen Zwecks verwendet? Falls nicht, erlischt die CE-Konformitätserklärung. Durch eine Änderung am Betriebsmittel erlischt gegebenenfalls die CE-Kon-

Bild: Colourbox

formitätserklärung, wenn das Betriebsmittel z.B. eine zusätzliche Funktion oder eine Änderung an der Steuerung erfährt. Die der CE-Konformität zugrunde liegende Risikobeurteilung muss in Bezug auf die Änderungen und auf bestehende Schutzmassnahmen neu beurteilt werden. Dabei sind die

«Es muss bekannt sein, welchen Zweck das zu beschaffende Betriebsmittel erfüllen muss.» Dokumente, welche den Stand der Technik definieren, zu berücksichtigen. Wird das Betriebsmittel durch den Betreiber selbst umgebaut oder komplett erneuert, wird dieser zum Inverkehrbringer und muss dessen Pflichten erfüllen. –– (3) und (4): Die Suva rät in der Informationsschrift «Arbeitsmittel. Sicherheit beginnt beim Kauf», vor der Erstinbetriebnahme bestimmte Punkte zu prüfen. Je nach Gefahrenpotenzial ist es gegebenenfalls erforderlich, Expositionsmessungen durchzuführen. –– (5), inkl. (6) und (7): Gemäss den weiter oben angeführten Erkenntnissen ist es sinnvoll,

den Stand der Technik regelmässig zu überprüfen. (6) nennt Beispiele für Gründe für eine regelmässige Überprüfung. (7) zeigt die Anforderung an die Überprüfung bei technischen und prozessualen Änderungen auf. –– (8): Auch das Lebensende des Betriebsmittels bzw. dessen Dekontamination und korrekte Entsorgung gilt es zu betrachten. Durch den oben vorgeschlagenen Prozess wird bei konsequenter Anwendung Folgendes erreicht: –– Es existiert ein Risikomanagement-Prozess, welcher sich an den Leitlinien der SN ISO 31000:2018 orientiert. Dies ermöglicht die Einbindung in ein integriertes Managementsystem, beispielsweise mit der SN ISO 45001:2018 zu Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz; –– der in dieser Arbeit vorgeschlagene Risikomanagementprozess stellt sicher, dass der Stand der Technik mit Bezug zur Arbeits sicherheit bei Betriebsmitteln durch den Betreiber eingehalten und regemässig überprüft wird. Der PDCA-Ansatz (Plan – Do – Check – Act) sowie die kontinuierliche Verbesserung sind ebenfalls im Prozess integriert. ■

PRODUKTENEWS 23

MQ | 04/2020

Für die Entwicklung sicherheitskritischer Systeme Sysgo präsentiert mit der Version 5.0 seines Echtzeitbetriebssystems PikeOS ein Tool für Sicherheit («Safety») und IT-Security für sogenannte Embedded-Anwendungen. Zu den wichtigsten Neuerungen gehören eine erweiterte Zertifizierung gegen alle gängigen Safety- und SecurityStandards, verbesserte Tools zur Beschleunigung der Entwicklung und Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit sowie die optimierte Unterstützung von Multi-core-Systemen. Zudem wurde die Zahl der vom integrierten Hypervisor oder Separation Kernel unterstützten Partitionen auf 255 erhöht. Partitionen werden von PikeOS genutzt, um multiple Gastbetriebssysteme und Anwendungen auch unterschiedlicher Kritikalität strikt vonei nander zu trennen, wobei eine Kommunikation über explizit konfigurierte Kanäle möglich bleibt. Mit diesen Neuerungen stellt PikeOS 5.0 eine Plattform dar, auf der Systeme für höchste Zerti-

Neues System sagt Brückenschäden vorher Forscher der Universität Stuttgart haben ein kostengünstiges System zur Früherkennung von Schäden an Brücken und Gebäuden entwickelt. Es registriere jede Verformung, etwa durch schwere Lastwagen. So lasse sich frühzeitig eine Überlastung der Bauwerke feststellen. Die neue Messmethode basiert auf einer Kamera, die zehn Meter entfernt von dem Gebäude angebracht wird, das überwacht werden soll. Am Bauwerk selbst sind kleine Lichtquellen installiert. Gemessen wird deren Relativbewegung zueinander. Daraus entsteht, computerbasiert, ein Hologramm, um zahlreiche Kopien der Lichtquellen herzustellen. Diese werden gemittelt, also ein Durchschnitt errechnet. Das reduziert Messfehler, die beispielsweise durch Schallwellen auftreten können. Die Ungenauigkeit lässt sich so auf den hundertsten Teil eines Pixels reduzieren.

Bild: SYSGO

Sysgo ermöglicht den Einsatz nur einer Software für mobile Safety- und Security-Systeme. fizierungs-Level wie DAL-A in der Avionik, SIL-4 für Bahnanwendungen oder ASIL-D in der Automobilindustrie realisiert werden können.

Das Ziel der APTOMET AG ist es, Messmittel management digital, konsequent und effektiv zu gestalten. Die Entwicklung vom Browser zur App ist daher naheliegend. Wandel und Anpassungen an die Anforderungen des Marktes sind dem Unternehmen, welches im Jahr 2007 als Spin-off der Electrosuisse gegründet wurde, bestens vertraut. Heute betreibt der Berner KMU-Betrieb Kalibrierlabors in den Bereichen Elektrotechnik, Kommunikationstechnik, Temperatur und Druck und bietet das breiteste Portfolio an Kalibrierdienstleistungen in der Schweiz an. Durch die Flexibilität, aber auch durch die Nähe zum Kunden hat sich das nach ISO/IEC/EN 17025 akkreditierte Kalibrierlabor als verlässlicher Partner für Industrie- und Dienstleistungsbetriebe bewiesen.

www.sysgo.com

«Leitfaden und Handbuch Business Management System 2020» Seit dem Jahr 2015 liegt allen ISO-Managementsystemnormen eine einheitliche Struktur zugrunde. Darin wird der Führung («Leadership») grosse Bedeutung beigemessen. Der BMS-Leitfaden der SNV ist jetzt entsprechend überarbeitet worden. Im neuen BMS-Handbuch werden Schlüsselthemen vertieft behandelt. Mit der Anwendung dieser Dokumente werden die Voraussetzungen geschaffen, sodass die Anforderungen der ISO-Managementsysteme normenkonform in Ihre Organisation integriert werden können und Zertifizierungen möglich sind. shop.snv.ch

Die Messmittelüberwachungssoftware des SCS-Kalibrierlabors APTOMET AG hat sich als Desktop-Version längst bewährt und wagt nun den Sprung auf das Smartphone. www.aptomet.ch

3D Modelling und Visualisierungen Seit Oktober 2019 ist die stark erweiterte 3DVersion des Luzerner Jungunternehmens Luucy im Einsatz. Sie hält einige Weiterentwicklungen bereit, wie zum Beispiel filigranere Gebäudeund Schattendiagramme. Eine weitere Funktion ist das Ausschalten des Terrains, um etwa unterirdische Projekte zu visualisieren. Benutzer können ihre Volumen in jedem Arbeitsbereich erstellen, ohne dafür eine Lizenz zu erwerben. www.luucy.ch

Plattform für Stromverrechnung

www.uni-stuttgart.de In der von der Universität Stuttgart entwickelten Hologrammtechnologie wird die Relativ bewegung einer Konstruktion ausgerechnet.

Messmittelmanagement für unterwegs

Das von PostFinance und Energie Wasser Bern gegründete Start-up Ormera bietet eine Plattform für die Messung und Verrechnung eigenproduzierten Stroms an. Mit Ormera reagieren PostFinance und Energie Wasser Bern (ewb) auf den Wandel des Schweizer Energiesystems hin zu dezentraler Produktion und lokalem Verbrauch von Energie. Die Plattform soll die komplexen administrativen Prozesse beim Weiterverkauf des selbstproduzierten Stroms vereinfachen und den Stromverrechnungsprozess automatisieren. Dabei richte sich Ormera vor allem an «Energieversorgungsunternehmen, Energieund Immobiliendienstleister sowie Liegenschaftsverwaltungen», erläutert PostFinance. Bild: zVg.

www.ormera.ch

24 QUALITÄT SICHERN

MQ | 04/2020

Qualifikation in der Schraubtechnik

Ist Verschrauben wirklich so schwierig? Verschrauben kann jeder, der mit einem Schraubendreher umgehen kann. Das mag im privaten Alltag so stimmen. Jedoch: Das Versagen von Schraubverbindungen kann zu erheblichen Risiken bis hin zu Gefahr für Leib und Leben sowie Umwelt führen. Deshalb muss auch Schrauben richtig gelernt sein. Eine Richtlinie des VDI befasst sich mit der systematischen und bedarfsgerechten Qualifikation von Personal im schraubtechnischen Bereich. Jürgen Eixler

Im Oktober 2018 ist die neue Richtlinie des VDI mit dem Thema Qualifikation in der Schraubtechnik erschienen und in Kraft getreten (VDI/VDE 2637 Blatt 1). Die Richtlinie zeigt auf, welche Mindestqualifikationen Personen, die sich direkt oder indirekt mit der Schraubtechnik befassen, aufweisen müssen, um Verschraubungen erstellen zu dürfen. Für viele Fügeverfahren, wie zum Beispiel für das Schweissen oder das Kleben, gibt es bereits schon sehr lange Mindestanforderungen für die in diesen Bereichen tätigen Personen. Vorteil solcher klarer Definitionen ist die Regelung der Anforderungen und der Qualifikationen, um eine Verbindung zuverlässig zu erstellen. Vor Inkrafttreten der Richtlinie VDI/VDE 2637 gab es in der Schraubtechnik keine vergleichbare Regelung. Insofern hätte jede Person ohne jegliche Vorkenntnisse Verschraubungen erstellen dürfen.

Bei der VDI/VDE 2637 handelt es sich um eine Richtlinie und nicht um ein Gesetz. Dennoch ergibt sich die Umsetzungspflicht der Produktehaftungsgesetze und der Vorschriften für das Inverkehrbringen von Produkten. Gemäss diesen muss der aktuelle Stand der Technik, welcher eben durch die 52 Qualifikationsbausteine definiert ist, eingehalten werden.

Vorteile der VDI/VDE 2637 Eine frühzeitige Investition in die Qualifika tionen Ihrer Mitarbeitenden ist eine wesentliche Schlüsselkomponente für die Qualität und Sicherheit Ihrer Produkte. Mit den gege-

benen Qualifizierungsanforderungen der Mitarbeitenden bezüglich ihrer Tätigkeiten ist die Richtlinie eine sehr wertvolle Unterstützung, um Aufträge entsprechend dem aktuellsten Stand der Technik bearbeiten zu können. Die Vorteile für Ihre Produkte liegen auf der Hand: Qualität, Sicherheit, Reduktion der Wartungsintervalle, Leichtbau, Kosten optimierung, Risikominimierung und Ausnutzung des möglichen technischen Poten zials. Falls sich ein Unfall mit grossem Sachschaden oder gar mit Personenschaden ereignet, wird das betroffene Produkt auf den aktuellen Stand der Technik geprüft und untersucht. Zeigen sich Abweichungen zu geltenden Richtlinien, kann dies zu einem massiven Reputationsverlust und zu grossem finanziellen Schaden führen.

Einflüsse einer Schraubenverbindung In der VDI/VDE 2637 werden mannigfaltige Einflüsse einer Schraubenverbindung aufgezeigt. Zusammengefasst werden diese systematischen und zufälligen Einflussgrössen in den sog. fünf M-Grössen: Mensch – Maschine – Methode – Material – Mitwelt (Umwelt). Dabei geht es nicht nur um die Auslegung beziehungsweise Berechnung einer Schraubenverbindung, sondern um viele weitere Einflussfaktoren wie beispielsweise die Reibung von Kopfauflage und Gewinde, Materialfestigkeiten und Grenzflächenpressungen von Bauteilmaterialien, Setzvorgängen, Konstruktion, Fertigung, Verarbeitung, Schraubprozess, Schraubwerkzeug, Maschinenfähigkeitsuntersuchung, Prozessfähigkeitsprüfung usw. Aus Qualitätsansprüchen ist bereits bekannt,

Hintergrund In der Maschinen- und Automobilindustrie wurden Stimmen laut, die auch für die Schraubtechnik eine Mindestqualifikation forderten. So entstand die neue Richtlinie mit einem beachtlichen Umfang: Für verschiedene Anspruchsgruppen wurden 52 Qualifikationsbausteine definiert.

Jürgen Eixler ist Leiter Engineering bei Bossard Schweiz. Kontakt: jeixler@bossard.com.

Auch für das Verschrauben benötigt man richtig qualifizierte Fachleute. Eine Richtlinie des VDI hält die wichtigsten Punkte dazu fest.

Bild: Caleb Woods/Unsplash

QUALITÄT SICHERN 25

MQ | 04/2020

VDI/VDE 2637 Blatt 1

Neue Herausforderung für Ausbildung von Mitarbeitern

Das Versagen von Schraubverbindungen kann zu erheblichen Risiken bis hin zu Gefahr für Leib und Leben sowie Umwelt führen. Bei steigendem Risiko muss daher erhöhter Aufwand in die Konstruk tion, Auslegung, Montage und Überwachung investiert werden. Dabei basiert die sichere Auslegung und Montage von Schraubverbindungen zu einem erheblichen Teil auf ausreichender Qualifizierung der jeweils ausführenden Personen. Diese Richtlinie befasst sich mit der systematischen und be darfsgerechten Qualifikation von Personal im schraubtechnischen Bereich. Die aufgezeigten Mindest anforderungen, bezogen auf die jeweiligen Tätigkeiten, sollen einen Leitfaden zur Unterstützung für die Erstellung von Qualifikationsprofilen geben. Die Mindestanforderungen sind in dieser Richtlinie den entsprechenden Tätigkeiten zugeordnet und nicht Berufsgruppen bzw. Berufsbezeichnungen. Um ein vollständiges Qualifikationsprofil für eine bestimmte Berufsgruppe zu erhalten, werden die Mindestanforderungen der zugeordneten Tätig keiten zu dieser Berufsgruppe zusammengefasst. Diese Richtlinie regelt keine technologischen Fragestellungen zu Schraubwerkzeugen, Auslegungen von Schraubenverbindungen oder Schraubverfahren. Die VDI-Richtlinie richtet sich an alle Stellen der Produktion, in denen Schraubmontage erfolgt, Kon strukteure, Fertigungsplanung, Qualitätssicherungsstellen, Hersteller von Schraubsystemen, Anwen der von Schraubsystemen, Hersteller von Schraubfallanalysesystemen, Anwender von Schraubfall analysesystemen, Dienstleister in der Schraubtechnik und Servicewerkstätten. www.vdi.de

Die Anforderungen an die Schraubtechnik wurden und werden immer höher. Neben der VDI/VDE 2637 erschien bereits im Februar 2015 die VDI 2862 mit den Mindestanforderungen zum Einsatz von Schraubtechnik und Werkzeugen für die Industrie in Abhängigkeit vom Risiko, das von Schraubfall und Montageprozess ausgeht. Das Bossard EngineeringTeam hat die Situation am Markt schon lange verfolgt und stellt sich diesen neuen Anforderungen. Weiterbildungen wurden beim Engineering-Team vor Ort entsprechend vorgenommen. Damit stehen schon heute eine Anzahl von ausgebildeten Schraubfachingenieuren (DSV) und Schraubfachtechnikern (DSV) mit der nötigen Infrastruktur zur Verfügung und können Kunden beratend und unterstützend zur Seite stehen.

Umsetzung in der Praxis dass die verwendeten Schraubwerkzeuge regelmässig überprüft werden müssen. Grundsätzlich ist das nicht neu, die Richtlinie geht aber nun genauer darauf ein, welche Qualifikation Mitarbeitende aufweisen sollen, die Prüfungen wie zum Beispiel von Werkzeugen, Verschraubungen oder Verschraubungsprozessen durchführen und beurteilen. Gerade hier gibt es grosse Fehlerquellen, die durch gezielte Schulungen eliminiert werden. Die Richtlinie regelt somit keine technologischen

Fragestellungen zu beispielsweise der Auslegung von Schraubenverbindungen, Themen rund um Schraubwerkzeuge, Schraubverfahren oder Ähnlichem. Dafür stehen andere VDI/VDE-Richtlinien zur Verfügung. Zu erwähnen sind hier unter anderem die VDI 2230 zur Berechnung und Auslegung von Schraubenverbindungen oder die VDI/ VDE 2645 «Fähigkeitsuntersuchungen von Maschinen der Schraubtechnik – Maschinenfähigkeitsuntersuchung – MFU».

Den gestiegenen Anforderungen in der Verschraubungstechnik gemäss der Richtlinie VDI/VDE 2637 kann in der neuen Bossard Academy Rechnung getragen werden. Die 52 Qualifikationsbausteine werden in gebündelten Seminaren zur bedarfsgerechten Qualifikation für alle Anspruchsgruppen in der Schraubtechnik – Mitarbeitende wie Führungskräfte – angeboten. Die praxisorientierten Seminare richten sich an eine schnelle und einfache Einführung und Umsetzung in der Praxis. ■

Ihr Partner für Managementsysteme • ISO 14001 Umweltmanagement • ISO 50001 Energiemanagement • ISO 45001 Arbeitssicherheits- & Gesundheitsschutzmanagement • ISO 9001 Qualitätsmanagement Neosys AG CH-4563 Gerlafingen Tel.: +41 32 674 45 11 info@neosys.ch www.neosys.ch persönlich – kompetent – nachhaltig

Inserat_MundQ_4_2020.indd 1

• ISO 27001 Informationssicherheitsmanagement • ISO 31000 Risikomanagement • ISO 19600 Compliance Management • Integrierte Managementsysteme • Geschäftsberichte gemäss dem GRI-Standard 10.03.2020 15:46:21

26 QUALITÄT SICHERN

MQ | 04/2020

Produktionsplanung und -steuerung

HMT microelectronic AG setzt auf Abacus PPS Nach markanter Auftragssteigerung hat der europaweit älteste Anbieter von kundenspezifischen integrierten Halbleitern, das Bieler Unternehmen HMT microelectronic AG, ein umfassendes ERP-System mit integrierter Produktionsplanung und Auftragsbearbeitung von Abacus neu in Betrieb genommen. Nun unterstützt es die Überwachung der Qualität und Menge der gelieferten Materialien sowie die Liefertreue der Lieferanten und hilft bei der Kapazitätsplanung. Text: Abacus Research AG/bsb.info.partner AG

Die Produkte von HMT kommen zur Kontrolle und Steuerung von Lichtschranken bei Lifttüren, in Zutrittssystemen, bei Elektromotoren im Automobilbau, Ventilen in der Medizintechnik oder auch Produktionsprozessen zur Anwendung, wobei sie dort unter anderem analoge in digitale Signale umwandeln. Da die Produktionsschritte für diese integrierten Halbleiter mehrmonatige Durchlaufzeiten aufweisen und die Materialien sehr teuer sind, wurden eine erhöhte Planungssicherheit und angesichts immenser Materialkosten eine detaillierte Übersicht der Liquidität immer dringlicher, berichtet Sandor Portner, COO bei HMT. Das rief geradezu nach einem tauglichen ERP-System. Es sollte der Kunden- und Lieferantenbeauftragung dienen, sowohl Qualität und Menge der Materialien sowie die Liefertreue der Lieferanten überwachen als auch bei den internen Leistungen die Kapazitätsplanung unterstützen.

Im Planmanager lassen sich die einzelnen Produktionsaufträge optimal einplanen und überwachen.

Prozesse zu integrieren, um für die verlängerte Werkbank das Bestellen zu ermöglichen, Varianten im Produktstamm, Rahmenbestellungen sowie Aufträge abzubilden.

PPS-Experte gesucht und gefunden

Wichtige Arbeitsinstrumente

Um die komplexen Anforderungen im Bereich Auftragsabwicklung und PPS umsetzen zu können, wurde mit bsb.info.partner ein erfahrener Partner engagiert, der das geforderte Fachwissen und die Erfahrung in der Umsetzung von anspruchsvollen Auftrags- und PPS-Prozessen aufweisen kann. In mehreren Workshops wurden die Detailprozesse definiert. Da die Finanzmodule und auch die Auftragsbearbeitungssoftware von Abacus bereits seit vielen Jahren zur Zufriedenheit im Einsatz waren und Abacus auch ein eigenes PPS im Angebot hat, das alle Anforderungen zu erfüllen schien, beschloss die Firmenleitung von HMT, keine weiteren ERP-Lösungen zu evaluieren. Zudem wurde entschieden, das Abacussystem von Neuem aufzubauen, Formulare für Verkauf und Einkauf neu zu erstellen, das PPS in die bestehenden

Herz der Lösung ist die Auftragsbearbeitungssoftware zusammen mit dem PPS-Modul. Erstere verwaltet und überwacht sämtliche Produktionsschritte vom eigentlichen Auftrag bis zu den diversen Produktionsaufträgen. Über die Artikelnummern sind die Sachbearbeiter von HMT nun stets darüber im Bild, wo wie viel gelagert ist. Muss aufgrund neuer Kundenwünsche oder fertigungstechnisch ein Chip abgeändert werden, wird von der ersten Version eine neue Variante erzeugt und davon eine weitere und so fort. Wird ein Chip-Typ oder ein Fertigungsablauf geändert, muss im Prinzip vom ursprünglichen Artikel nur eine neue Variante hinzugefügt werden, was alle Anpassungen markant erleichtert. Bisher sei es schwierig gewesen, bei Terminverzögerungen der Lieferanten die Übersicht über die aktuellen Produktionsaufträge zu behalten, berichtet Portner, der auch als AVOR-Spezialist fungiert. Mit dem in Abacus standardmässig eingebauten Planmanager hat er ein wichtiges Arbeitsinstrument zur Hand, mit dessen Hilfe sich die Pro-

www.abacus.ch/www.bsb-business-it.ch

QUALITÄT SICHERN 27

Sandor Portner, COO und Abacus-Verantwortlicher bei HMT: «Die hohe Fachkompetenz von bsb.info.partner in Sachen Produktionsplanung und -steuerung haben es erst ermöglicht, unser anspruchsvolles ERPProjekt erfolgreich umzusetzen.»

duktionsaufträge auf die verschiedenen Maschinen einlasten, überwachen und somit auch deren Arbeitsfortschritte überprüfen lassen. Bei Verschiebungen von Lieferterminen aufgrund von Lieferverzögerungen seitens Lieferanten kann Portner die Anpassungen der Produktionsaufträge und die Einlastung von Folgeoperationen im Planmanager einfacher anpassen. Dank dem Planmanager behält er die Übersicht über die zahlreichen parallel in Arbeit befindlichen Produktionsaufträge. Diese werden weiterhin händisch von der Produktionsabteilung erfasst und an die Verkaufsabteilung gemeldet. Nach dem geplanten Einbau des neuen PPS-Portals der Version 2019 soll das System dann jedoch selbständig in der Lage sein, die Stückmengen direkt während der Produktion rückzumelden.

34. Control Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung

D 05. – 08. 04.– 07. Mai Mai2020 2021 a Stuttgart

Durchgängige Chargenverwaltung und Liquiditätsübersicht HMT-CEO Andreas Reber schätzt die lückenlose Rückverfolgbarkeit der Chargen. Denn nur das garantiere, so Reber dass die strengen Branchenanforderungen der Medizinaltechnik erfüllt werden. Die Chargennummer ist sowohl im Testsystem als auch in der Auftrags bearbeitung der gemeinsame Schlüssel. Auf die Verkaufsmitarbeiter ist die Funktion der Rahmenverträge zugeschnitten. Sie bieten Übersicht darüber, was welcher Kunde von einem Abrufauftrag bereits bezogen hat. Das garantiert die rechtzeitige Einplanung der Fertigungskapazitäten. Damit einher gehen wöchentliche Meldungen zur Liquiditätsplanung. Ausserdem stehen nun Auswertungen, welche bsb.info.partner speziell für HMT erstellt hat, zur Verfügung, um Kreditorenverbindlichkeiten und Debitoren einzuschätzen, erklärt HMT CFO Alain Hirter. Summa summarum gibt es nun eine präzise Planungsübersicht auf Knopfdruck, wobei sich eine Produktion unter Rückmeldung der Fertigteile präzis auswerten lässt.

industrial image processing - multi sensor - vision systems embedded vision - QA software - artificial intelligence - machine learning - 3d-metrology - additive manufacturing - hyperspectral imaging - microscopy - endoscopy - heat flow thermography - ultrasound - magnetic resonance - X-ray CT - OCT - ellipsometry - polarization - associated components - precision measurement - real-time data - quality networking - QA systems

Fazit: transparent und zuverlässig Mit der Einführung des Abacus-ERP ist die Transparenz über die laufenden Produktionsaufträge, die Liefertermine und Lagermengen markant verbessert worden, resümiert Portner. Ausserdem schätzt man es, durch die nahtlose Integration der ERP-Programme in die Finanzsoftware Auswertungen zu erstellen, die eine präzise Finanzplanung erlauben, sagt Hirter. Auch CEO Andreas Reber ist mit der Lösung zufrieden und stellt erfreut fest, dass das jetzt implementierte Abacus-ERP ideal zur Grös se seines Unternehmens passe, wobei es ebenso stabil wie zuverlässig funktioniere. ■

The world´s leading trade fair

for quality assurance @ www.control-messe.de

2021 Ä #control2020

üägB

Veranstalter: SP. E. SCHALL GmbH & Co. KG f +49 (0) 7025 9206-0 m control@schall-messen.de

QUALITÄT SICHERN

MQ | 04/2020

Dokumentenmanagementsoftware im Einsatz bei Ricola

Kräuter aus der Schweiz – Software aus Deutschland Den früheren Ricola-Werbeslogan «Wer hat’s erfunden?» kennt fast jeder. Was den Konsumenten hingegen oft nicht geläufig ist: Die Herstellung der Kräuterprodukte unterliegt hohen Qualitätsstandards sowie strengen Auflagen und Richtlinien, darunter sowohl den International Featured Standards Food (IFS Food) als auch der «Guten Herstellungspraxis für Arzneimittel» (Good Manufacturing Practice GMP). Für das Management sämtlicher Dokumente des Qualitätsmanagementsystems (QMS) nutzt Ricola seit Januar 2018 die QM-Software roXtra von Roxtra GmbH. Thomas Berner*

Die Ricola AG in Laufen BL gilt als Pionierin im naturgemässen Kräuteranbau und blickt auf eine lange Geschichte zurück. Seit nunmehr drei Generationen ist das Unternehmen in Familienbesitz. 1930 wurde die Confiseriefabrik Richterich & Co. von Emil Richterich gegründet. Dieser befasste sich intensiv mit der Heilkraft von Kräutern und entwickelte 1940 erstmals die heute noch verwendete Rezeptur aus 13 Kräutern für das weltweit beliebteste Ricola-Produkt, den Kräuterzucker. Exportiert werden die Erzeugnisse mittlerweile in über 50 Länder. Die Kräuter hierfür stammen dabei nach wie vor original aus der Schweiz. Jährlich liefern über 100 Schweizer Bergbauern 1400 Tonnen frische Ricola-Kräuter.

den Qualitätsanforderungen der «Guten Herstellungspraxis für Arzneimittel» (GMP). Neben den Standards stellt Ricola die selbst auferlegten hohen Ansprüche beispielsweise durch eigene risikobasierte Stichprobenkontrollen sicher. Nur so kann Ricola eine lückenlose Qualität der gesamten Prozess- und Produktionskette – von der Wareneingangskontrolle bis zum Warenausgang – gewährleisten.

Hohe Ansprüche für gute Qualität Für die Weiterverarbeitung der Kräuter und die Herstellung der Endprodukte verfolgt Ricola hohe Qualitätsansprüche und setzt dabei auf etablierte Standards. So ist das Unternehmen nach der ISO 9001:2015 sowie der IFS Food – wonach es als lebensmittelherstellender Betrieb spezifische Vorschriften zu erfüllen gilt – zertifiziert. Darüber hinaus unterliegen die Kräuterprodukte aufgrund ihrer nachgewiesenen medizinischen Wirkung

Sieben Milliarden Bonbons werden jährlich in Laufen produziert.

Bild: Ricola AG

Die andere Seite der Medaille: Hoher Verwaltungsaufwand Ein hohes Qualitätsniveau bedeutet jedoch auch einen hohen Verwaltungsaufwand für eine Vielzahl an Dokumenten. «Unser Qualitätsmanagementsystem umfasst mittlerweile über 6000 Dokumente», erklärt Gabriel Hugenschmidt, Vizepräsident des Bereichs Quality Management bei Ricola. «Für das Management und die Verwaltung der Dokumente hatten wir vor roXtra bereits zwei Dokumentenmanagementsysteme (DMS) im Einsatz. Da mit diesen jedoch unter anderem eine Abhängigkeit von übergeordneten IT-Programmen bestand, haben wir einen Systemwechsel angestrebt.» Die Anforderung: ein möglichst unkomplizierter und rascher Aufbau des neuen Systems, angelehnt an das bereits bestehende DMS, sowie eine einfache Migration der Dokumente.

Überzeugende Lösung gefunden «roXtra überzeugte uns auf verschiedenen Ebenen: Die Software ist sehr anwenderfreundlich und einfach in der Bedienung und Verwaltung. Darüber hinaus zeichnet sie sich durch eine hohe Zuverlässigkeit im laufenden Betrieb aus. Besonders hervorzuheben ist auch der Kundendienst vonseiten Roxtra. Ab dem ersten Kontakt war ein hervorragender und zuverlässiger Support gewährleistet», berichtet Gabriel Hugenschmidt. «Das System hat sich in unserem Unternehmen deshalb schnell etabliert und die internen User-Rückfragen sind merklich zurückgegangen. Auch die Anzahl an fehlerhaften Dokumenten konnten

QUALITÄT SICHERN 29

MQ | 04/2020

wir mit roXtra deutlich reduzieren. Das fiel auch bei Inspektionen und Audits positiv auf.» Für die Implementierung arbeitete Roxtra in enger Abstimmung mit Ricola zusammen. Der zuständige Projektleiter seitens Roxtra begleitete und betreute das Projekt durch den gesamten Verlauf und unterstützte das Ricola-Projektteam durch regelmässige Absprachen und Schulungen. Alles verlief nach einem klar strukturierten Plan: Roxtra übernahm die technische Installation und unterstützte bei der Datenübernahme. Die interne IT von Ricola nahm anschliessend die weitere administrative Einrichtung vor – darunter den Aufbau verschiedener Benutzergruppen in roXtra. So konnte das Schweizer Unternehmen die Einführung der neuen Software im Unternehmen strukturiert und im eigenen Tempo vornehmen.

Umsetzung von Sonderlösungen «Auch besondere Anforderungen und Sonderlösungen waren kein Problem und wir konnten sie gemeinsam mit unserem Ansprechpartner bei Roxtra erarbeiten und umsetzen. Beispielsweise entwickelten wir einen speziellen Workflow für Dokumente, die in der Produktion in Papierform vorliegen, wie Reinigungspläne und Herstellvorschriften. Darüber hinaus haben wir nun einen Workflow, der es uns ermöglicht, Formulare direkt in roXtra auszufüllen, diese zu bewilligen und abzuspeichern», erzählt Hugenschmidt.

Validierung der Software im GMP-Umfeld Eine weitere Besonderheit stellte die GMPkonforme Validierung von roXtra dar: «Eine Validierung ist oft eine Herausforderung: Sie erhöht den Projektaufwand um circa 20 Prozent, sofern erfahrene Mitarbeitende und etablierte Vorgaben vorliegen. Die Validierung begleitet das Projekt von der Idee bis zum Abschluss. Es ist daher schwierig, den absoluten Aufwand zu beziffern. Schätzungsweise dürfte es sich um rund fünfzehn Arbeitstage handeln, die sich gleich auf konzeptuelle und rein dokumentarische Aufgaben aufteilen lassen. Dieser Aufwand wird jedoch mit einem stabil funktionierenden System mehr als kompensiert», klärt Hugenschmidt auf. Durch die enge Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen der Roxtra GmbH und der Ricola AG funktionierte die Validierung von roXtra reibungslos: So konnte das Schweizer Unternehmen auf frühere Erfahrungen mit anderen DMS- und IT-Systemen zurückgreifen, während Roxtra bei der Umsetzung unterstützt und die entsprechende benötigte technische Dokumentation erstellt und bereitgestellt hat. Durch die erfolgreiche Implementierung und die – wie es heisst – überzeugende Usability von roXtra am Ricola-Hauptsitz in Laufen wird derzeit auch in der Tochterfirma in den USA die Einführung der Software geprüft. Eine englische Version des Systems ist bereits heute im Einsatz: «Mehrere Mitarbei-

Bild: Ricola AG

Nur durch höchste Ansprüche und strenge Kontrollen kann Ricola die Qualität der Kräuterprodukte gewährleisten.

tende bei uns in Laufen arbeiten mit der englischen Ausführung von roXtra», sagt Gabriel Hugenschmidt. «Das Produkt hat unsere Erwartungen eindeutig erfüllt und wir sind dabei, weitere Angebote der Roxtra GmbH zu testen.» ■ * Unter Verwendung von Materialien der Roxtra GmbH.

Marketplace

Aus-/Weiterbildung

Fernstudien QM Ausbildung zum QB, QM + QA TÜV. Beginn jederzeit! FERNSCHULE WEBER Tel. +49 44 87 / 263 - Abt: 870 www.fernschule-weber.de

Zertifizierungen

Fernstudium Six Sigma Green Belt Kostengünstig und staatl. geprüft. Beginn jederzeit! FERNSCHULE WEBER Tel. +49 44 87 / 263 - Abt: I70

www.fernschule-weber.de

Qualitätsmanagement

Wir verstehen, was Sie brauchen ! Komplette Qualitätsmanagement-Software Individuelle Beratung Persönlicher Support

www.new-win.ch

Zertifizierungsstelle für Managementsysteme Aus- und Weiterbildung • pragmatisch, sachbezogen

www.quality-service.ch

QS ZÜRICH AG

St. Georgstrasse 2a 6210 Sursee +41 41 925 84 00 • www.ioz.ch

Managementsysteme mit

Microsoft SharePoint und

Office 365

44x30mm Management & Qualität

Das Magazin für integrierte Managementsysteme Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

Anzeigen Kömedia AG Kornhausstrasse 28 9000 St.Gallen T +41 71 226 92 92 info@koemedia.ch

Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten vor. Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Unternehmens !

AGENDA/VORSCHAU

MQ | 04/2020

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz Anmerkung der Redaktion: Aufgrund des nach wie vor geltenden Verbots von Präsenzveranstaltungen sind die folgenden Angaben ohne Gewähr. Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte direkt an die Veranstalter.

GRI Standards Certified Training

Interaktives Training mit Case Studies und Best Practice 6./7. Mai 2020, Zürich www.petranix.com

EFQM-Modell 2020

Sie erhalten die relevanten Infos zur Modellrevision 2020. 11. Mai 2020 (Webinar) 11. September 2020 26. Oktober 2020 swiss-excellence-forum.ch

Tag der Schweizer Qualität

Künstliche Intelligenz (KI) : Chance oder Risiko? 13. Mai 2020, per Livestream www.saq.ch

Praxiskurs «Einfluss gewinnen und nutzen»

Themen und Projekten in einer Organisation zum Erfolg verhelfen. 15. Mai 2020, Biel www.sanu.ch

Digitale Transformation für Verwaltungsräte Workshop Digitalisierung 18. und 19. Mai 2020, Olten www.infosec.ch

Pflegepläne und -konzepte für Grünanlagen» Empfehlungen und Austausch möglichkeiten für ein wirksames Grünflächenmanagement 18. Mai 2020, Basel www.sanu.ch

ArbeitsSicherheit Schweiz

Fachmesse für Arbeits- und Gesundheitsschutz 26. bis 28. Mai 2020, Bern www.arbeits-sicherheit-schweiz.ch

Vorschau: Corporate Social Responsibility (CSR)

Nachhaltigkeit und unternehmerische Verantwortung im Unternehmen

8.5. und 29.5.2020 oder 22.10. und 23.10.2020, Feusisberg www.zfu.ch

Global Sustainability Standards Symposium Stakeholders come together with standards 3. Juni 2020, Zürich www.isealalliance.org

Anlässe international Qualitätsbeauftragter (TÜV)

Online-Lehrgang: Aufbau und Organisation eines QM-Systems gemäss DIN EN ISO 9001:2015 Einstieg jederzeit möglich www.tuv.com/seminar-09620 (Modul 1) www.tuv.com/seminar-09623 (Modul 2)

SAQ Zufriedenheits- und Quality Management Bedür fnisanalyse 2016 Modular Course Concept – Online-Seminar:

Quality Management. E.g.: Quality management methods Was kann der Einkauf tun, um der >> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit ziehen können. An dieser Stelle (E-Learnings): Umwelt gerecht werden? bedanken wir uns bei allen, die mit einemzu Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, The Ishikawa QM method 4. Juni 2020 an dieser Umfrage mitgemacht eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse–durchgeführt. – The «5 Whys» QM method haben. Ihre wertvollen Rückwww.oebu.ch der ErfahrungsausBefragt wurden sowohl die SAQ- sen sowie– The 7 basic tools of quality Mitglieder auch interessier- tausch wichtig bis sehr wichtig Überblick: Daswieheutige www.tuev-sued.de

Nachhaltigkeit im Einkauf

49. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/Galledia Fachmedien AG gruppengerecht anzupassen Druckauflage 6970 Ex. und auszubauen. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion SAQ Swiss Association for Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Quality Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil TQuelle: +41 58 344 97 37 thomas.berner@galledia.ch Fachhochschule St.Gallen Michael Merz T +41 58 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

te Kreise, das heisst Besucher erscheinen. Wichtig sind auch Produktion Galledia Print AG, CH-9230 Flawil Von fachspezifische Weiterbildunden insgesamt ca. 12’000 ver- gen. Dagegen wurden die folMithilfe von Normen zum Projekterfolg Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts neutral bewertet: schickten Umfragen, haben genden Punkte 9. Juni 2020, Olten Netz5,5 Prozent geantwortet. Wobei branchenübergreifende manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV www.snv.ch Schweiz die Trends aufdie Rücklaufquote bei den SAQ- werke, Anlässe Beginn: jederzeit Verlag Mitgliedern bei über 30 Prozent zeigen und Insiderwissen durch AG >> Anmeldung und weitere InfosGalledia unter Fachmedien www.saq.ch www.fernschule-weber.de Die lag. Diese sehr hohe Beteiligung Betriebsbesichtigungen. Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich T +41 (0) 58 344 98 98 Möglichkeiten Herausforderungen erlaubteund den Studierenden eine Umfrageteilnehmenden schätz- >> Sektion Bern www.galledia.ch fundierte Auswertung, die nach ten ausserdem E-Mail-Newslet- Thema ISO 45001 – Wohin geht die Reise eines Kaizen Office Verlagsmanager: Stefan Zimmermann Komplettlehrgänge Qualitätsmanager Datum 24. Januar 2017 Themen, die für Mitgliedern und Nichtmitglie- ter zu aktuellen 16. Juni 2020, Zug Ort Bildungszentrum Wald, Lyss Mitarbeit Beginn: in einer Fachgruppe, dern gesplittet wurde. Werbemarkt monatlich www.leancom.ch Kömedia AG Erhoben wurde, unter ande- Analysen und Studien zu Bran- >> Fachgruppe Medizinprodukte www.cqa.de Kornhausstrasse 28, 9000 St.Gallen rem die Zufriedenheit der SAQ- chentrends sowie interessante Thema Software Validierung und Datenintegrität T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 Mitglieder mit den aktuellen und qualitativ hochstehende Datum 19. Januar 2017 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Judgement and responsibility an age Sektionsveranstaltungen. Dienstleistungen wie auchindeOrt Hotel Arte Olten Abonnenten-Service Bedürfnisse und Wünsche of black ren boxes. By invitation only. Galledia Fachmedien AG die SAQ. Zudem die Zufrie- Zusätzliche Dienstleistungen Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil 16. Junian 2020, Rüschlikon T +41 (0) 58 344 95 64 denheit mit den Veranstaltun- Zwei Drittel der Befragten wünabo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch www.gdi.ch gen, im konkreten mit den Sekti- schen sichAufgrund von der SAQ, daszunehmenden aufder Ausbreitung Einzelnummer CHF 14.30 onsanlässen. Hier wurden beide zeigen von Trends. Mehr als die des Coronavirus (COVID-19) in Europa Jahresabonnement CHF 128.– Zielgruppen befragt. Hälfte erwarten AustauschAusland CHF 169.– siehtinsich die Weltleitmesse in München möglichkeiten den Sektionen. Eine schlanke und effiziente Deutschland, Österreich gezwungen, die IFAT 2020 auf SeptemJeder Dritte erhofft sich, dass Bestehende Dienstleistungen Dokumentation aufbauen Werbemarkt eidgenössisch Grundsätzlich stellte sich her- sich die SAQ ber für 2020 zu verschieben. Kömedia AG 24. Juniaus, 2020, Winterthur dass die Mitglieder mit den anerkannte Abschlüsse engaKornhausstrasse 28, 9000 St.Gallen www.ifat.de www.snv.ch T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 bestehenden Dienstleistungen giert sowie Lobbying für Fachinfo@koemedia.ch, www.kömedia.ch zufrieden sind. Wobei vor allem themen macht. Das Networking

Projektmanagement der SAQ-Veranstaltungen.

Weiterbildung per Fernstudium

Agenda g

Kaizen-Office-Workshop

QM-Ausbildung

In Algorithms We Trust

IFAT – neuer Termin im September 2020

Business Excellence

Schlanke QM-Dokumentation

Swiss Lean das guteCongress Netzwerk und der Er-

fahrungsaustausch Thema «one step ahead» stark gewichtet wurden. Bei den Veran11. November 2020, Luzern staltungen wurden die Sektionswww.swissleancongress.ch veranstaltungen am wichtigsten eingestuft, noch vor dem Tag der

Weiterbildungsseminar Schweizer Qualität. Als wichtigste Punkte Leadership wurden hier die RefeResponsible

renten sowie der Mehrwert und Immer wieder sind Führungskräfte Networking genannt. in SkandaleBeiverwickelt. der Befragung der NichtDatum auf Anfrage mitglieder stellte sich heraus, dass ihnen in Verbindung mit www.zhaw.ch der SAQ der Zugang zu Fachwis-

Lehrgang EFQM Excellence MQ Management und Qualität 12/2016 Assessor Training (EAT) Auf der Basis des EFQMExcellence-Modells 2020 Start auf Anfrage www.hslu.ch

Auf dem Weg Verschoben: analytica 2020 deristExcellence Die Weltleitmesse analytica seit fünf

wurde von den UmfrageteilnehAbonnenten-Service TÜV Media GmbH menden mehrfach und regelAm Grauen Stein, D-51105 Köln mässig erwähnt. Jahrzehnten Erfolgsgarant für die erfolgIris Weinmeister Ausserdem wird von der SAQ T 0221 806-3520, F -3510 reiche Präsentation innovativer Laboriris.weinmeister@de.tuv.com erwartet, dass sie Schulungen >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte technik und zukunftweisender Biotechund Präsentationen, Wissens- die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert Einzelnummer EUR 113.50 nologie. Neuer datenbanken und – eine Platt-Termin: herzlich: Jahresabonnement EUR 115.– form für 19. denbis Erfahrungsaus22. Oktober 2020, München Die Kündigung des Abonnements ist mit tausch anbietet. EFQM Anerkennung fürDezember einer Frist von 6 Wochen zum 31. www.analytica.de EFQM Verpflichtung zu Besonders in der West- Excellence (C2E) Excellence (R4E) Stern möglich und schriftlich an 3den Verlag TÜV Media GmbH schweiz wünscht man sich eine – Glasson Imprimeurs – Enpuls AG, zu richten. grössere Präsenz der SAQ, aber Editeurs SA, Bulle AlleDietikon Rechte vorbehalten. Nachdruck, Dieklaren Internationale für auch einen Mehrwert, Fachmesse auch auszugsweise, nur mit schriftlicher – Generationenhaus Genehmigung des Verlages. Qualitätssicherung, vom Basel 5. bis 8. den sie aus der Mitgliedschaft die Neubad,

34. Control

Mai in Stuttgart hätte stattfinden sollen, wurde wegen des Coronavirus abgesagt bzw. auf kommendes Jahr verschoben: 4. bis 7. Mai 2021, Stuttgart www.control-messe.de

Weitere Titel der Galledia: Organisator, MK Marketing & KommunikaI tion, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Stellen Sie sich vor, Sie rufen eine Hotline an und es nimmt tatsächlich jemand ab.

Rolf Häusler, Leiter Qualität und Sicherheit, IB Wohlen AG, Wohlen. «Ich mag es, dass die Hotline so zackig ist! Das ist mir wichtig.» IQSoft ist seit vielen Jahren mit grossem Abstand die Nummer Eins unter den Schweizer Qualitätsmanagementprogrammen. Einerseits liegt das natürlich an der vielfältigen Klasse unserer modularen Software. Ausserdem entwickeln wir IQSoft seit 25 Jahren laufend weiter. Und schon genau so lange sind alle allgemeinen Updates kostenlos. So weit, so einzigartig. Und doch werden Ihnen einige unserer Kunden sagen: «Alles schön und gut. Aber wissen Sie, was für mich wirklich zählt? Die Qualität der IQS-Hotline. Einen schnelleren Service habe ich IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

noch nicht erlebt.» Wir sagen dazu einfach: Dankeschön. Wir sind herzlich gerne für Sie da! Für weitere Infos: www.iqs.ch oder +41 62 745 10 45.

www.qualitymaker.ch

Akzeptierte & gelebte Managementsysteme

Mit ConSense IMS ENTERPRISE zu mehr Transparenz und Mitarbeiterakzeptanz

Der Erfolg eines Unternehmens ist abhängig von einem funktionierenden und akzeptierten Integrierten Management-

system. Insbesondere in Unternehmen mit komplexen Organisationsstrukturen und international verteilten Standorten ist es eine große Herausforderung, allen Anforderungen mit einem System gerecht zu werden.

Steigern Sie den Nutzwert Ihres Managementsystems nachhaltig mit ConSense IMS ENTERPRISE: ✔ Verwalten Sie alle erforderlichen Gesetze, ✔ Ihre Mitarbeiter erhalten automatisch, Richtlinien und Normen, z.B. ISO 9001, gezielt und individuell die für sie wichtiISO 14001, DSGVO, ... gen und aktuellen Informationen.

✔ Steigern Sie die Mitarbeiterakzeptanz Ihres Managementsystems, z. B. durch die Verfügbarkeit mehrsprachiger Inhalte, …

✔ Senken Sie den Verwaltungsaufwand durch Reduzierung von zeitintensiven Pﬂege- und Routinetätigkeiten.

✔ Proﬁtieren Sie von ConSense IMS ENTERPRISE - der Software für Ihr Integriertes Managementsystem.

✔ Schaﬀen Sie einheitliche Standards für mehrere Standorte und Sprachen Lokal und Global unter einem Hut!