MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

03/2020| CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Die andere KI: Kooperative Intelligenz 04 Change Management: Ein Fallbeispiel 08 Rückblick SVU19 24

Präzise messen 28

Künstliche Intelligenz: Chancen und Grenzen

2020 since 2008

Künstliche Intelligenz (KI): Chance oder Risiko? Mittwoch, 13. Mai 2020 I Kursaal Bern

Künstliche Intelligenz (KI) wird häufig mit Robotern und selbstfahrenden Autos assoziiert und hat bereits vor ein paar Jahren den Markt in Bewegung gebracht. Die grössten Player weltweit bewegen sich heute Richtung KI. Was bedeutet das für Schweizer KMUs? Welche Auswirkungen haben diese neuen Technologien auf die Organisation? Wie gehen die Mitarbeiter mit den daraus resultierenden Veränderungen um? Am Tag der Schweizer Qualität 2020 zeigen Ihnen die ReferentInnen konkrete Beispiele, wie Unternehmen diese neue Technologie anwenden und welche Erfahrungen sie damit gesammelt haben.

Wir danken unseren Gold-Partnern...

... und unseren Event-Partnern!

...unseren Silber-Partnern...

INHALT/APROPOS

MQ | 03/2020

Flash KI – Kooperative Intelligenz als zentraler Treiber 04 Ulrike Stahl

Business Excellence «Mussten uns im Branding und in der Kommunikation neu definieren» 08 Daniel Tschudy Herausforderung: in hybriden Kulturen leben 10 Max Leichner Digitalisierung im Change Management 12 Claudia Hofstetter

Branchenfokus «Technologie zwingt uns, neue Fragen zu stellen» 14 Thomas Berner Wo uns künstliche Intelligenz weiterbringt 16 Michael Merz

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Branchenfokus Der CFO und die KI: eine strategische Partnerschaft 18 Xavier Chabanne

Risiken managen «Hier hat Sicherheit oberste Priorität» 20 Max W. Twerenbold Gesamtheitlicher Schutz für Unternehmen 22 Chris Eckert

Künstliche Intelligenz (KI) ist noch keine Staatsaufgabe

Wenn ein Industrieroboter beim Verpacken eines Koteletts mal danebengreift, ist das nicht so schlimm. Verwechselt hingegen ein Chatbot die bestellte Kiste Wein mit Weichspüler, könnte dies langanhaftende Schäden auf der Lieferantenseite hervorrufen. Bis auf intelligente Alarmsysteme oder Hochpräzisionsgeräte im MedTech-Bereich gibt es auch noch keinen eindeutigen Expertenkonsens, ob KI der Menschheit dient. Gleichzeitig befindet sich die Schweiz in einem technologischen und regulatorischen Spannungsfeld gegenüber der EU, und der alte Kontinent wiederum ist vom politischen Powerplay der USA und Chinas betroffen (vgl. auch die chinesische «Digital Belt and Road Initiative»). «KI ist fortgeschrittene Statistik, sie ist weder inhärent neutral, noch besitzt sie derzeit ein menschenähnliches Verständnis von Konzepten», schreiben Dr. Florian Roth, Senior Researcher, und Kevin Kohler, Research Assistant im Risk and Resilience Research Team, Center for Security Studies (CSS), ETH Zürich. Wie wir im Branchenfokus in dieser Aus gabe erfahren können, ist künstliche Intelligenz Hype und Hoffnung zugleich. In der Schweiz wird die interdepartementale Arbeitsgruppe KI noch diesen Oktober dem Bundesrat Erkenntnisse für einen «Code of Conduct» vorlegen. Zwar ist zu erwarten, dass sich die Eidgenossenschaft regulatorisch vorerst eher zurückhält und nur bei Menschenrechtsverletzungen oder gravierendem Marktversagen eingreift. Der Bundesrat ist jedoch mit der Interpellantin der Arbeitsgruppe einig, dass die zunehmenden Anwendungsmöglichkeiten der Technologien, die unter dem Begriff KI zusammen gefasst werden, Herausforderungen darstellen, welche auch Bereiche «mit zentralen hoheitlichen Aufgaben betreffen». Über kurz oder lang werden sowohl private wie auch staatliche Akteure gezwungen sein, sich auf die schnell wachsende Bedeutung der omnifunktionalen Technologie KI einzustellen.

Qualität sichern Wie eine neuerliche Erstzertifizierung 26 Beni Krieger

Weiteres ... Szene 06 Marketplace 23 Produktenews 30 Agenda/Impressum 31

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Künstliche Intelligenz (KI) löst nicht alle Probleme. Weder ScienceFiction noch Kinderspielzeug, kann KI jedoch unser Leben erleichtern. Die einen schwören darauf, es helfe der Effizienz oder Risikoanalyse, die anderen sehen darin das Ende des Fortschritts, sollten Konsumerlebnisse eindimensionaler und die Kommunikation trivialer werden. Beispiele:

Die Sicherheitsverbundsübung 2019 (SVU 19) 24 Michael Merz

Hier misst die Schweiz am präzisesten 28 Sabine Koll

Michael Merz Redaktor

FLASH

MQ | 03/2020

Warum es die Mensch-Mensch-Zusammenarbeit braucht

KI – Kooperative Intelligenz als zentraler Treiber Den Begriff KI verbinden die meisten Menschen mit künstlicher Intelligenz, das heisst mit der Automatisierung intelligenten Verhaltens und dem maschinellen Lernen. In unseren agilen und digitalen Zeiten verspricht die Mensch-MaschineZusammenarbeit tatsächlich Arbeitserleichterung. Aber wie sieht es bei kreativen Prozessen aus? Braucht es hier neben der künstlichen Intelligenz nicht vor allem eine kooperative Intelligenz? Und was verbirgt sich hinter dieser nur scheinbar neuen – weil immer schon vorhandenen – Form der Intelligenz? Ulrike Stahl

Computer scheinen uns, was das Thema Ko operation angeht, einen grossen Schritt vo raus zu sein. Sie arbeiten ohne Vorbehalte zu sammen. Der Maschine ist es egal, ob die Da ten von einem Windows-, Linux- oder MacSystem kommen. Sie halten Informationen weder zurück noch formulieren sie diese um, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Die Fol ge: Maschinen werden rasend schnell ge meinsam intelligenter.

In die Wiege gelegt Dabei ist Zusammenarbeit und Kooperation gerade uns Menschen in die Wiege gelegt. In Gruppen, den früheren Clans und Tribes, spüren wir eine innere Verpflichtung, dem Miteinander gerecht zu werden. Wir investie ren Zeit und Energie, den anderen kennenzu lernen und zu verstehen, weil wir ihm dann besser vertrauen können. Wir strengen uns

Ulrike Stahl ist Vortragsrednerin, Autorin und Expertin für Kooperation und das neue WIR im Business. Konkrete Tipps für konkurrenzlos erfolgreiche Zusammenarbeit gibt es in den WIRtschaftswelten der Autorin unter www.ulrike-stahl.com/ wirtschaftswelten.

an, Konflikte zu bewältigen. Wir spüren den moralischen Druck, unsere eigenen Interes sen hinter das Gruppeninteresse zurückzu stellen. Der Grund ist, dass wir gemeinsam weiterkommen als alleine. Dafür haben wir Menschen eine ausserordentliche Ausstat tung mitbekommen.

«Wir haben keine angeborene Sperre, was die Kooperation mit Fremden angeht.» Das soziale Gehirn Das menschliche ist ein soziales Gehirn. Wir haben spezielle Gehirnzellen, mit denen wir das Verhalten unseres Gegenübers vorausah nen und uns so auf ihn einstellen können – die sogenannten Spiegelneuronen. Unser Ge hirn belohnt uns mit Dopamin, wenn wir ge lingende soziale Interaktionen erleben. Und was oft übersehen wird: Wir haben keine angeborene Sperre, was die Kooperation mit Fremden angeht. Besorgte Eltern wissen da von ein Lied zu singen. Dies sieht bei den Schimpansen, unseren nächsten Verwandten im Tierreich, schon ganz anders aus. Zwei fremde Horden in einem Raum können nicht anders als miteinander zu kämpfen. Wir

Menschen können uns mit Menschen arran gieren, zu denen wir noch keine soziale Bin dung haben. Zum Glück!

«Es braucht Vielfalt, Auseinandersetzung und Querdenker.» Gemeinsam schneller zu besseren Ergebnissen kommen Die heutige globale und agile Arbeitswelt konfrontiert uns schnell wechselnd mit Men schen unterschiedlicher Kulturen, Diszipli nen und Interessen, mit denen wir gemein sam zu Ergebnissen kommen müssen. Des halb geht es jetzt darum, unsere natürliche Kooperationsfähigkeit auf ein neues Level zu heben. Von der kleinen Gruppe, dem über schaubaren Team in ein neues, grösser ge dachtes Wir. Denn wir brauchen mehr ko operative und kollaborative Intelligenz denn je. Sie zeigt sich, wenn Individuen intelligent zusammenarbeiten. Also dann, wenn sie in kurzer Zeit etwas schaffen, was ihnen alleine nicht gelingen würde. Richtig ist: In Zeiten der Digitalisierung rückt die Mensch-Maschinen-Zusammen arbeit in den Fokus. Zeitaufwendige Routine arbeiten – häufig einsame Aufgaben – werden uns von Maschinen abgenommen und oft so gar in besserer Qualität erledigt. Künstliche Intelligenz (KI) ist der entscheidende Faktor der technischen Weiterentwicklung. Doch sie hat ihre Grenzen. Wichtig ist: Für die verbleibenden Auf gaben, wie die Entscheidung, woran die Ma schinen überhaupt arbeiten, die Interpreta tion der Ergebnisse sowie die Entwicklung neuer Ideen ist die Mensch-Mensch-Zusam menarbeit wertvoller denn je. Zum einen, weil es dazu verschiedener Perspektiven be darf. Und zum anderen, weil Maschinen et was Wesentliches fehlt, nämlich Intentionali tät, sprich die Fähigkeit, sein Tun bewusst auf ein Ziel auszurichten. Also der eigene Antrieb zu lernen, sich weiterzuentwickeln und Pro bleme zu lösen, woraus Fantasie und Kreati vität – oder noch besser Ko-Kreativität – ent stehen. Warum das bei Menschen anders ist, erklärt der Neurobiologe Gerald Hüther so: Das menschliche Gehirn stellt uns mehr Po tenzial zur Verfügung, als wir umsetzen kön nen. Daraus entstehen Bedürfnisse und da raus wiederum Absichten. Je herausfordern der die Aufgabe, desto wichtiger ist die

FLASH

Kooperation ist der zentrale Treiber wirtschaftlichen Fortschritts.

Bild: Pixabay.com

Mensch-Mensch-Zusammenarbeit, weil wir bei positiver sozialer Interaktion besonders lernfähig und kreativ sind.

Kooperative Intelligenz als zentraler Treiber Was bliebe von uns übrig, wenn wir all das abziehen, was wir von und durch andere gelernt haben? Was bliebe von all dem übrig, was wir haben, wenn wir das abziehen, bei dem andere mitgewirkt haben? Nicht viel! Kooperation ist der zentrale Treiber menschlicher Entwicklung ebenso wie wirtschaftlichen Fortschritts. Stellen wir uns ein Unternehmen vor, in dem nur Konkurrenz herrscht und keine Kooperation. Das wäre nicht überlebensfähig. Stellen wir uns ein Unternehmen vor, in dem nur Kooperation herrscht und keine Konkurrenz. Ist es nicht genau das, was moderne Organisationsformen anstreben? Das Aufbrechen von Silos, cross-funktionale Zusammenarbeit, Thinktanks, Beweglichkeit, Kollaboration und Ko-Kreativität. Und warum? Weil es das ist, was momentan am besten zu den Anforderungen der Umwelt passt.

Kooperative Intelligenz zeigt und multipliziert sich … 1. in der Menschlichkeit: Beziehung herstellen, Emotionalität. Menschen sind soziale und vor allem emotionale Wesen. Wir lesen die anderen um uns herum, deuten deren Signale. Jeder Sportler, jeder Musiker kennt die Wirkung jubelnder Fans. Es ist deutlich leichter, mit Ansporn über sich hinauszuwachsen, als wenn wir mit Abwertung und Desinteresse konfrontiert sind. Unser Gehirn funktioniert in einem positiven sozialen Klima deutlich besser. Ermutigende und unterstützende Signale helfen uns dabei, unser

ganzes Potenzial freizusetzen. Wir schaukeln uns gegenseitig hoch. So entsteht KoKreativität. Unsere kollaborative Intelligenz steigt, wenn wir genau das einsetzen, was Maschinen nicht haben. Unser Herz. 2. im Faktor Zeit: Austausch suchen, Flexibilität. Das Homeoffice steht hoch im Kurs. Nicht nur weil es Flexibilität bringt, sondern auch, um ungestört arbeiten zu können. «Wenn ich könnte, würde ich gar nicht mehr ins Büro gehen.» Das sagen immer mehr Heimarbeiter. Genau das kann allerdings zum echten Erfolgsverhinderer werden, weil wir uns zu wenig austauschen. Natürlich geht das auch virtuell, aber die persönliche Begegnung, aus der Bindung und Nähe entstehen, also der menschliche Funke, den kann das nicht ersetzen. Nutzen wir also – und sei es nur ab und zu – die Bürozeiten, um mit anderen wirklich in Kontakt zu gehen. 3. im gemeinsamen Lernen: Kommunikation zulassen, Qualität. Der grösste Teil des Lernens findet nicht in Seminaren statt, sondern am Arbeitsplatz. Andere zu fragen oder über eigene Lernerfahrungen zu sprechen steht in deutschen Büros nicht hoch im Kurs. Doch gerade das fördert den gemeinsamen Lernprozess. Denken und arbeiten wir also «laut». Tauschen wir uns mit Kollegen aus. Erzählen wir von Erlebnissen, Ergebnissen und – ja, besonders auch – von persönlichen Herausforderungen. Indem wir uns aktiv gegenseitig befruchten, überwinden wir Pro bleme und Hindernisse leichter und lernen schneller. Kooperation wird oft mit Meinungs losigkeit – «Ich sage Ja, um des lieben Friedens Willen» – und Leidenschaftslosigkeit verwechselt. Kooperative Intelligenz bedeutet

aber gerade nicht, einer vorgegebenen Meinung bedingungslos zu folgen und sich dieser zu unterwerfen. Echte Kooperation braucht starke Ichs, die eine eigene Meinung haben und bereit sind, diese zu teilen, auch wenn sie kontrovers ist. Es braucht Vielfalt, Ausei nandersetzung und Querdenker. Was diese starken Ichs besonders auszeichnet, ist Menschenfreundlichkeit und der Wille, zu einer Lösung zu kommen, von der möglichst viele profitieren. Viel Spass beim Entdecken der kooperativen Intelligenz! ■

Zum Weiterlesen Wie geht konkurrenzlos erfolgreiche Zusammenarbeit? Wie entwickeln wir eine WIR-Kultur für uns selbst, in unseren Unternehmen und Verbänden? Darauf gibt Ulrike Stahl Antworten in ihrem Buch «So geht WIRTSCHAFT! Kooperativ. Kollaborativ. Kokreativ.» – laut Handelsblatt eines der besten Wirtschaftsbücher. www.ulrike-stahl.com So geht WIRTSCHAFT! Kooperativ. Kollaborativ. Kokreativ. 168 Seiten ISBN 978-3-96186-001-2 metropolitan Verlag

SZENE

MQ | 03/2020

MedTech-Produkte: Schweiz unter Druck Am 26. Mai treten in der EU neue Regeln für die Zulassung zahlreicher MedTech-Produkte in Kraft. Wenn bis dahin der gemischte Ausschuss diese Regeln nicht in das Abkommen von 1999 aufgenommen hat, wird die Schweiz in diesem Bereich zu einem normalen Drittstaat. Dann müssen womöglich nicht nur die neuen Medtech-Produkte aus der Schweiz in der EU ein zweites Mal zugelassen werden. Die Schweizer MedTechBranche könnte von der Blockade in den Beziehungen zwischen der Schweiz und der EU getroffen werden. Die EU weigert sich, bestehende bilaterale Abkommen zu aktualisieren. Davon ist namentlich das «Abkommen über die gegenseitige Anerkennung von Konformitätsbewertungen» betroffen, eines der sieben Abkommen der Bilateralen I. Die-

Bankiervereinigung steht hinter Open Banking

Bild: Unsplash

Ab dem 26. Mai gelten in der EU neue Zulassungsregeln für Medtech-Produkte, dies betrifft auch Schweizer Erzeugnisse. ses regelt, welche Regulierungen in der EU und der Schweiz als gleichwertig anerkannt sind.

www.eda.admin.ch

Eddy Njoroge, président ISO Eddy Njoroge a été élu président de l’ISO pour un mandat de deux ans à compter du 1 janvier 2020 et a siégé en qualité de président élu en 2019. M. Njoroge est un entrepreneur expérimenté possédant une solide expérience du monde de l’entreprise et du secteur financier. Durant de nombreuses années (2003–2013), il a été président-directeur général de KenGen (Kenya Electricity Generating Company), où il a été aux avant-postes de la transformation de cette compagnie para-publique en société cotée en bourse avec une orientation commerciale plus marquée et axée sur la durabilité. M. Njoroge a œuvré pour que KenGen soit la première compagnie para-publique certifiée ISO 9001, preuve de sa passion pour les normes.

www.iso.org

www.swissbanking.org

Roche baut neues Forschungszentrum

Bild: EN

Eddy Njoroge, président de l’ISO à compter du 1 janvier 2020.

Eddy Njoroge, neuer ISO-Präsident Der Kenyaner Eddy Njoroge ist seit dem 1. Januar 2020 ISO-Präsident. Njoroge verfügt über viel Erfahrung im Unternehmens- und Finanzsektor. Er war lange CEO (2003 bis 2013) von KenGen (Kenya Electricity Generating Company), wo er die Umwandlung des Unternehmens von einem halbstaatlichen zu einem börsennotierten Unternehmen mit ei-

Die Schweizerische Bankiervereinigung erkennt das grosse Potenzial von Open Banking an. Sie setzt sich für Rahmenbedingungen ein, die ent sprechende Geschäftsmodelle fördern. Dabei müsse sichergestellt werden, dass das Vertrauen in den Finanzplatz hoch bleibt. Beim Open Ban king können Drittanbieter wie Fintechs Bankkun den individuelle Zusatzleistungen anbieten. Sol che Geschäftsmodelle sieht die Schweizerische Bankiervereinigung (SBVg) insgesamt als Chan ce für den Finanzplatz Schweiz an, wie sie in einem neuen Positionspapier schreibt. Sie bie ten neben Drittanbietern auch Kunden und Ban ken Vorteile. Im Positionspapier macht die SBVg auch deutlich, dass sie sich für Rahmenbedin gungen einsetzt, welche entsprechende Ge schäftsmodelle fördern. Gleichzeitig müsse aber sichergestellt werden, dass das Vertrauen in den Finanzplatz Schweiz auch nach Öffnung der Schnittstellen hoch bleibt. Es sei dabei zentral, dass die Öffnung nicht nur einseitig erfolgt. Der gegenseitige Austausch von Daten biete allen Beteiligten (Kunden, Drittanbietern und Banken) einen Mehrwert. Laut der SBVg sind regulato rische Massnahmen, die eine zwangsweise Öff nung von Schnittstellen fordern, aber nicht ziel führend. (Quelle: SwissBanking)

ner stärkeren kommerziellen und nachhaltigen Ausrichtung anführte. Seine Leidenschaft für Standards wurde deutlich, als er KenGen als erstes halbstaatliches Unternehmen mit der ISO-9001-Zertifizierung verbesserte. Njoroge ist bereits seine zweijährige Amtszeit als ISO-Präsident angetreten.

www.iso.org

Roche investiert am Standort Basel eigenen Angaben zufolge insgesamt 3 Milliarden Fran ken in die Arealentwicklung. Davon fliessen rund 1,2 Milliarden allein in das neue For schungszentrum, welches insgesamt vier neue Gebäude umfassen wird. Die Investition sei ein klares Bekenntnis zum Forschungs- und Wirt schaftsstandort Schweiz. Beim Bau der neuen Gebäude wird die Nachhaltigkeit hoch ge wichtet. So wird beispielsweise beim Rohbau Recyclingbeton verwendet. Ausserdem werden Solaranlagen auf den Dächern von zwei Bauten installiert. Roche unterhält neben Basel auch weitere pRED Innovation Centers. Eins davon befindet sich in Schlieren, fünf weitere im Aus land. www.roche.ch

SZENE

MQ | 03/2020

Kaspersky erhält ISO-27001Zertifizierung

Künstliche Intelligenz für eine nachhaltige Welternährung

ETH verweist auf ein Vielfaches an Industriechemikalien

Kaspersky hat vom TÜV AUSTRIA die Zertifizierung ISO/IEC 27001:2013, einen international anerkannten Standard für InformationssicherheitsManagementsysteme, erhalten. Die Zertifizierung wurde nach einer Bewertung durch die unabhängige Zertifizierungsstelle des TÜV AUSTRIA validiert. Diese umfasste Managementsysteme zur Identifizierung bösartiger und verdächtiger Dateien unter Verwendung der Infrastruktur des Kaspersky Security Network (KSN) sowie die sichere Speicherung und den vertrauenswürdigen Zugriff auf die Dateien im Distributed File System (KLDFS) des Unternehmens. Darin inkludiert sind auch die Rechenzentren des Unternehmens in Zürich, Frankfurt, Toronto und Moskau. ISO 27001 bestätigt, dass die Datensicherheitssysteme des Unternehmens, einschliesslich des Kaspersky Security Network, den bewährten Praktiken der Branche entsprechen. www.kaspersky.de

Im Rahmen eines Pilotprojekts zur Analyse von Lachs anhand künstlicher Intelligenz (KI) haben ABB und Microsoft gemeinsam mit Norway Royal Salmon (NRS) eine Lösung entwickelt, um Lebensmittel sicher und umweltfreundlicher herzustellen. Das Pilotprojekt hat gezeigt, dass NRS die Effizienz und Sicherheit seiner Mitarbeitenden erhöhen kann, da diese nun nicht mehr so häufig auf offener See arbeiten müssen. Die neue Technologie wirkt sich auch auf die CO2Bilanz aus, da nun weniger Aktivitäten erforderlich sind und eine bessere Haltung von Fischen ermöglicht wird. Ebenso wird die Schätzung von Biomasse und die Zählung des Fischbestands erleichtert. Mit Kameras werden Aufnahmen von den Lachsfischen in ihren Becken gemacht, die mehrere Kilometer von der Küste entfernt im offenen Meer treiben. Da das Videomaterial mit KI kombiniert wird, können die Lachse gemessen und gezählt werden. www.abb.com

Bei der letzten Erfassung aller Industriechemikalien, die weltweit im Handel sind, wurde eine Liste mit 100 000 Einträgen erstellt, informiert die Eidgenössische Technische Hochschule Zürich ETH. Bei der zur Jahrtausendwende vorgenommenen Erhebung habe der Fokus auf den USA, Kanada und Westeuropa gelegen, heisst es. Inzwischen aber sei der globale Westen nur noch an einem Drittel des weltweiten Chemikalienhandels beteiligt. China hingegen bestreite mittlerweile «allein 37 Prozent des Umsatzes». Zudem hat sich der weltweite Umsatz mit Chemikalien in den Jahren seit 2000 mit 3,4 Billionen Euro mehr als verdoppelt. Die neue Liste umfasst jetzt 350 000 Einträge. ETH Forschenden zufolge ist rund ein Drittel der Chemikalien gar nicht oder nur unzulänglich beschrieben: «Wie diese Substanzen beschaffen sind und wie bedrohlich oder giftig sie sind, wissen nur die Hersteller.» www.pubs.acs.org

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 03/2020

Fallbeispiel Change Management

«Mussten uns im Branding und in der Kommunikation neu definieren» Trafo Baden ist, obwohl eher wenig bekannt, eines der grössten Event-, Tagungsund Kongresszentren der Schweiz. Seit zwei Jahren amtet mit Reto Leder ein neuer Geschäftsführer, und dieser baute fast den ganzen Betrieb um. Daniel Tschudy

Begleitet wurde CEO Reto Leder in seinem Change-Prozess von Änderungen im Einkaufsverhalten der Gesellschaft, von einem jüngeren und Digital-agileren Zielpublikum und von einem aggressiven Marktumfeld mit neuen Anbietern von Lokalitäten für Firmen events. Gefragt waren starke Korrekturen im Angebot, in der Kommunikation, im Verkauf, in der operativen Umsetzung und natürlich auch beim Personal. Dass kürzlich im Business-Hub Zürich zwei grössere Hallen eröffneten, Halle 622 und Samsung Hall, machte den Anteil am Kuchen auch nicht grösser. Und erschwerend ist auch die Tatsache, dass man Baden zwar als Casino-Stadt und ABB-Basis kennt, aber das wars dann auch schon. Baden ist in der öffentlichen Wahrnehmung eine «Provinz stadt» und tut sich gegen die anliegenden Kantonshauptstädte entsprechend schwer. Im Interview erklärt Reto Leder, wie er seinen Betrieb umbaute und welche Ziele er dabei verfolgte.

Daniel Tschudy ist Publizist, Referent und Berater im Hospi tality-Sektor. Seine Themen sind Marketing, interkulturelle Kompetenz und die neuen Dimensionen des globalen Zusammenarbeitens. www.tschudy.com

Sie sind seit acht Jahre beim Trafo Baden tätig, aber erst seit zwei Jahren in der Gesamtverantwortung. Wann realisierten Sie, dass «Change» notwendig ist? Reto Leder: Das war schon früh ersichtlich. Wir konnten erkennen, wie sich die Gesellschaft, und mit ihr Technologie, Essgewohnheiten und Mobilität, verändert. Die Frage war und ist, wie der Markt, in unserem Fall die Veranstaltungsindustrie, von diesen Änderungen beeinflusst wird und damit unser Geschäft tangiert. Wie war das «Produkt Trafo» 2012? Obwohl weniger bekannt als heute, arbeiteten wir schon damals erfolgreich. Wir positio nierten uns als Eventhallenvermieterin inklusive Cateringservice; unsere Preisgestaltung stützte sich primär auf die Raumvermietung. Dieses klassische Modell hat an sich gut funktioniert und uns 2015 und 2016 Rekordjahre beschert. Trotzdem waren sechs Jahre später Korrekturen gefordert, warum? Ein immer offensichtlicheres Problem war, dass die Eventbranche nur während der Schulmonate lebt. In Ferienzeiten finden wenige bis keine Veranstaltungen statt. Während unsere Kosten über zwölf Monate anfielen, konnten wir nur während neun Monaten

wirtschaften. Dies hatte erhebliche Auswirkungen auf Personal- und Liquiditätsplanung. Was taten Sie dagegen, Sie können ja nicht Ihre Mitarbeitenden drei Monate freistellen? Stimmt. Da hiesige Firmen und Verbände während der Ferienzeit inaktiv sind, mussten wir versuchen, im Ausland neue Märkte zu finden. Wo würde während der MICE-Zwischensaison eine Nachfrage für Events in der Schweiz ausgelöst werden können? Sie haben aber bestimmt nicht in China oder in den USA gesucht. War da nicht Deutschland naheliegend? Nun, wir mussten einen Markt finden, für den Baden als «neue» Tagungsdestination gelten kann und der auch das Gesamtprodukt Schweiz schätzt, durchaus auch aus touri stischer Perspektive. Grossbritannien schien uns potenzieller und so bearbeiten wir den MICE-Markt dort ganz gezielt und in Zusammenarbeit mit Zürich Tourismus und einer lokalen Vermarktungsagentur. Nach zwei Jahren Arbeit liegen aus London die ersten Buchungen vor. Durch diesen Auftritt in England haben Sie noch andere Erkenntnisse gesammelt. Genau, wir merkten, dass die britischen Kunden mit dem Thema Offerten ganz anders umgehen als wir hier in der Schweiz. Niemand dort hat Zeit oder Lust, reichhaltige und alles umfassende Angebote zu erhalten. Man will schnelle und übersichtliche Zusammenfassungen, ohne schon bei der Offertenabgabe jedes einzelne Element der Veranstal-

Trafo Baden Die Eventlocation Trafo Baden, eingerichtet in ehemaligen Produktionshallen der ABB (vor mals BBC), ist ein idealer Austragungsort für Kongresse, Mitarbeiterevents, GV, Expos und Seminare aller Grössen. Zur Verfügung stehen sowohl Räumlichkeiten für Seminarien als auch Eventhallen von 90 bis 1400 Quadrat metern. Seit 1. Januar 2018 ist Reto Leder CEO von Trafo Baden. Er war bereits zuvor Mitglied des Kaders und hat mit seinem Know-how und innovativen Marketingmassnahmen einen we sentlichen Teil zur erfolgreichen Positionierung beigesteuert. www.trafobaden.ch

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 03/2020

angebotes mit viel gesünderen, alternativen und farblich verführerisch dargestellten Verpflegungselementen. Ein anderes Thema war die technische Infrastruktur, die sich den neuen Bedürfnissen anzupassen hatte. In Zusammenarbeit mit dem Spezialisten Habegger konnten wir mit der eigenfinanzierten Installation eines modernsten Grundpaketes (Stichworte Bild, Ton, Licht, Mikrofone, Lautsprecher usw.) die Technikkosten für die Endkunden massiv senken. Sie reden auch von der Halle 37 mit einem neuen technischen Prunkstück? Darauf sind wir auch stolz. Wir haben dort eine neue 45 m2-grosse LED-Wand installiert; ein eindrückliches Hilfsmittel für Kommunikation und Unterhaltung. Und das Beste da ran ist, die Nutzung ist sehr preisattraktiv, auch weil man die LED-Wand schon für gerade mal fünfzehn Minuten mieten kann.

Bild: Trafo Baden

Reto Leder, seit zwei Jahren CEO des Kongress- und Tagungszentrums Trafo Baden: «Die Entwicklung eines neuen Marktes nimmt mehrere Jahre in Anspruch.»

tung behandelt haben zu wollen. Zum Zeitpunkt des Erstkontaktes geht es um Datum, um Fläche und allenfalls um ein paar Schlüsseldienstleistungen; alles muss auf maximal zwei Seiten Platz haben. Also das berühmte KISS, «keep it short & simple»? Genau das wird gefordert und es wurde ein zweiter starker Faktor unseres Change-Prozesses. Die Nachfrage in Grossbritannien hat uns dazu gebracht, unser Angebotsvorgehen zu überlegen, zu vereinfachen und besser darzustellen. Und zwar auch im nationalen Markt. Aus unserem eigenen Brainstorming entstand das «Trafo Baden Price Model», welches zu einem zentralen Akquisepunkt werden sollte. Wie sehen diese Fertiglösungen aus? Wir produzierten einfache und übersicht liche Pro-Person-Flatrate-Angebote, die den Kunden erlauben, eigenständig und innert Minuten präzise und zuverlässige «Offerten» einzuholen, ohne dass es dazu unsere Mit arbeit braucht. Im Bereich Seminar, beispielsweise, mit Pauschalen auf Stundenbasis und Zusatzleistungen wie Kaffeepausen, Lunchbuffets oder Apéros. Immer inklusive sind Gratis-WLAN, Mineralwasser und Kaffee. So kann der Kunde vorerst ohne Kontakt mit uns budgetieren und später auch die Abrechnung des Events schnell kontrollieren.

Dann sparen also sowohl Kunde wie auch Ihr Verkaufspersonal Arbeitszeit? Und wie! Denn häufig gehen immer die gleichen sich wiederholenden Fragen und Antworten einem ernsthaften Angebot voraus. Dazu braucht es nicht Personal, das sich unzählige «Q&A-E-Mails» hin- und herschickt. Neben den zwei wichtigen Korrekturen – zusätzlicher Markt und vereinfachte Angebote – lösten Sie noch einen dritten wichtigen Change aus. Genau. Wir mussten uns auch im Branding und in der Kommunikation neu definieren. Früher waren wir Hallenvermieterin mit Zusatzleistungen, neu stellen wir uns als Cateringunternehmen mit eigenen Hallen auf. Das mag lapidar klingen, hat aber Einfluss auf unseren Auftritt und die Wahrnehmung seitens der Kunden. Denn damit vermieten wir nicht einfach Fläche, sondern sind gefordert, mit hoher Dienstleistungsqualität, Kreativität und Multifunktionalität aufzutreten. Das bedeutet wohl, dass Sie Ihrem eigenen Produkt viel kritischer gegenüberstehen? Ja, wir konnten einfach nicht länger leere Hallen vermieten und dann hoffen, dass uns die Kunden «sexy» finden. Und so haben wir uns überlegt, wie wir unser Produkt mit Zusatzleistungen attraktiver machen können. Ein Thema war der Ausbau unseres Catering

Diese Änderungen innert knapp zwei Jahren hatten sicher auch Einfluss auf die Mitarbeitenden. Wie hat sich das geäussert und welche Konsequenzen ergaben sich? Die neue Philosophie löste natürlich Über legungen über die vorhandenen oder fehlenden Kompetenzen aus. Und es gab auch Mitarbeitende, denen weder die neuen Ideen noch mein «neuer» Führungsstil gefielen. Auch unterstützt durch normale Prozesse wie Pensionierung resultierte daraus im vergangenen Jahr ein Mitarbeiterwechsel von fast 50 % der Festangestellten. Bedauerlich, aber notwendig. Ihre Arbeit ist noch nicht abgeschlossen, sind Sie mit dem Status quo trotzdem zufrieden? Es gab noch weitere Korrekturen, beispielsweise die Einführung eines neuen Reserva tionssystems oder die Digitalisierung der Arbeitszeiterfassung mit Fingerprint-Iden tifikation, die mit der Lohnsoftware verbunden ist. Dazu kommt, dass die Entwicklung eines neuen Marktes mehrere Jahre in Anspruch nimmt. Wichtig ist aber, dass unser neues transparentes Angebotssystem gefällt und die neuen Kundenkanäle zu funktionieren scheinen. Nur so ist eine Zunahme von 33 % mehr Anfragen zu erklären. Wir sind definitiv auf dem richtigen Weg. Vollends zufrieden mit meinem Change-Management kann ich aber erst dann sein, wenn bewiesen ist, dass die ganzen Änderungen die finanziel le Performance des Trafo Baden nachhaltig verbessert haben. ■

Bild: StartupStockPhotos/Pixabay.com

10 BUSINESS EXCELLENCE

Zur «DNA» der Agilität

Herausforderung: in hybriden Kulturen leben Das Topmanagement vieler Unternehmen steht aktuell vor folgendem Dilemma: Einerseits muss es die Agilität und Eigenverantwortlichkeit in der Organisation erhöhen, andererseits eine Reihe von Top-down-Entscheidungen treffen, um den künftigen Erfolg zu sichern. Max Leichner

Agilität – so lautete das Buzz-Word in der Managementdiskussion in den zurückliegenden Jahren. Zu Recht! Denn in der von raschen Veränderungen und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt müssen die Unternehmen schneller und flexibler auf Marktveränderungen reagieren und nicht selten ganz neue Strategien und Problemlösungen entwerfen. Das haben die meisten Unternehmen erkannt. Entsprechend viele Initiativen zum Erhöhen der Agilität ihrer Organisation und zum Schaffen eines entsprechenden Mindsets bei ihren Mitarbeitern haben sie ergriffen. Dahinter stand oft keine ausgetüftelte

Max Leichner arbeitet als Senior-Consultant für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-partner.de). Er ist u.a. auf die Themenfelder Strategieentwicklung und -umsetzung sowie Change-Management spezialisiert.

Strategie, vielmehr hatten die Veränderungsinitiativen den Charakter von Versuchsballons – auch weil das Topmanagement vieler Unternehmen aufgrund der fundamentalen Transformationen in der Wirtschaft und Gesellschaft oft selbst nicht wusste, wohin die Reise in ihrer Branche mittel- und langfristig geht. Als Beispiele seien die Finanz- und die Automobilbranche genannt.

Die «DNA» der Agilität Agilität basiert auf der Idee, die Mitarbeiter auf der operativen Ebene, also dort wo die Arbeit geschieht, in die Steuerung zu integrieren und in die Verantwortung zu nehmen. Entscheidungen werden somit «bottom-up» statt «top-down» getroffen. Begriffe wie Eigenverantwortung und Selbstführung zählen in agilen Organisationen zum fundamentalen Gedankengut. Damit soll erreicht werden, dass die Teams sich schnell auf Veränderungen einstellen und hierauf reagieren. Führung bekommt in diesem Kontext eine andere Bedeutung. Sie entwickelt sich zu ei-

In Umgebungen, in denen Neues geschaffen werden soll, können agile Strukturen ihr volles Potenzial entwickeln.

ner Begleitung der Teams. Der Chef ist mehr «Coach» als «Anweiser». Agile Strukturen entwickeln ihr volles Potenzial in Umgebungen, in denen Neues geschaffen werden soll. So kommen zum Beispiel agile Teams bei der Produktentwicklung zu ihrer vollen Entfaltung.

«Die Unternehmen müssen eine hybride Kultur entwickeln.» Die Grenzen der Agilität Doch wie gehen agile Teams mit einem Downsizing um? Was geschieht, wenn nicht mehr alle Teams «finanzierbar» sind? Was, wenn sich ein Team wirtschaftlich nicht mehr trägt und aufgelöst werden müsste? In solchen Situationen zeigt sich: Selbstorgani sierte Teams haben eine natürliche Hemmung, auf den «Selbstzerstörungsknopf» zu drücken. In Phasen des Wachstums oder Umbaus ist das auch nicht nötig. In einer Phase von Einsparungen zuweilen wohl. Dann ist es eine typische Aufgabe von Führung, Prioritäten zu setzen und auch unangenehme Entscheidungen zu treffen zum «Wohl des Ganzen», aber eben auch mit Konsequenzen für den Einzelnen.

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 03/2020

Das Führungsdilemma In dieser Situation befinden sich zurzeit nicht wenige Unternehmen: Ihre Umsätze und Erträge sowie Auftragseingänge stagnieren, wenn sie nicht sogar sinken. Also ist eine höhere Finanzdisziplin angesagt. Es muss wieder schärfer gefragt werden: Was ist für den Erfolg des Unternehmens unabdingbar, und worauf können wir verzichten? Und nicht selten ist ein Cost-Cutting bei allen Initiativen, deren Relevanz für den Unternehmenserfolg eher niedrig ist, angesagt. Selbst das Thema Personalabbau steht bei einer wachsenden Zahl von Unternehmen wieder auf der Agenda.

«Der Chef ist mehr «Coach» als «Anweiser».» Das heisst, das Topmanagement muss wieder stärker steuern, denn –– kein Bereich kürzt eigeninitiativ sein Budget und –– kein agiles (Projekt-)Team beschliesst von sich aus: «Wir lösen uns auf» – zum Beispiel, weil andere Dinge aktuell dringlicher sind. Solche Entscheidungen muss das Topmanagement treffen, und sie werden von ihm aktuell oft getroffen. Dies führt insbesondere in den Unternehmen, die in den zurückliegenden Jahren stark die Themen Agilität und Eigenverantwortlichkeit forcierten, nicht selten zu Konflikten und dazu, dass die Betroffenen monieren: «In den letzten Jahren wurde von uns stets gefordert, wir müssten eigenständiger entscheiden und agieren, und nun

erhalten wir wieder strikte Vorgaben.» Das macht es für das Topmanagement schwer, die Betroffenen als Mitstreiter zum Beispiel in Turnaround-Projekten zu gewinnen.

In «Sowohl-als-auch»-Kategorien denken Das Topmanagement nicht weniger (Gross-) Unternehmen steckt aktuell in folgendem Dilemma: –– Einerseits müssen die Unternehmen in der von rascher Veränderung geprägten VUKAWelt agiler werden und deshalb mehr Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene verlagern. Und: –– Andererseits müssen vom Management Top-down-Entscheidungen getroffen werden – unter anderem, um sicherzustellen, dass sich alle Initiativen im Unternehmen an den gemeinsamen übergeordneten Zielen orientieren und dass die stets begrenzten Ressourcen effektiv genutzt werden. Die Unternehmen müssen sozusagen eine hybride Kultur entwickeln, in der statt eines dogmatischen «Entweder-oder» ein pragmatisches «Sowohl-als-auch» gilt, denn anders lassen sich zumindest grössere Organisationen in der VUKA-Welt nicht erfolgreich führen. Dieses Bewusstsein den Mitarbeitern zu vermitteln, ist nicht leicht – auch weil in der VUKA-Welt häufiger sogenannte «schwarze Schwäne», also unvorhersehbare oder nur schwer vorhersehbare Ereignisse, die Planungen des Topmanagements obsolet machen. Also muss es seine Entscheidungen häufiger überdenken und korrigie-

ren. Das vermittelt den Betroffenen oft das Gefühl: «Die da oben wissen selbst nicht, wohin die Reise geht.» Hieraus kann rasch Demotivation resultieren.

«Die Unternehmen sollten ihre Führungskräfteentwicklung wieder forcieren. » Die Führungskräfte stärken statt verunsichern Eine solche Entwicklung können Unternehmen nur mit starken Führungskräften vermeiden, die ihren Mitarbeitern im Arbeitsalltag immer wieder vermitteln, warum gewisse Dinge nötig sind. Deshalb sollten die Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklung, die sie in den letzten Jahren nicht selten auf Eis legten, wieder forcieren – auch damit die Führungskräfte lernen, mit dem Führungsparadoxon von Top-down und Bottomup im Betriebsalltag gut umzugehen. ■

Standards create opportunities! Normen schaffen Chancen, geben Orientierung und Sicherheit. Dafür setzen wir uns täglich ein, zusammen mit unseren Normenexperten! Diese stellen wir in diesem Jahr ins Rampenlicht und widmen ihnen monatlich eine Story auf unserer Webseite. Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV)

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17.01.2020 11:24:05

Die Digitalisierung verändert auch das Change Management: Sämtliche Informationen sollen auch vernetzt verfügbar sein.

Wie das komplette Potenzial mit vernetzten Systemen genutzt werden kann

Digitalisierung im Change Management Die Digitalisierung dominiert seit den letzten Jahren weltweit sämtliche Gesellschafts- und Wirtschaftsthemen. Oftmals wird der Begriff Digitalisierung jedoch zu liberal verwendet. Nämlich dann, wenn Unternehmen davon sprechen, eigene Managementsysteme bereits komplett digital zu betreiben. Besonders im Change Management bedarf es dazu jedoch mehr, als in der Praxis oftmals als Standard bezeichnet wird. Claudia Hofstetter

Grundsätzlich gilt es im Change Management, Strategien und Strukturen des Unternehmens laufend an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Zu Beginn der softwaregestützten Managementsysteme hiess das vorwiegend, bestehende Informationen wie Organisationsstrukturen, Prozesse, Risiken oder Kennzahlen übersichtlich abzubilden und Änderungen dynamisch vorzunehmen. Aktuelle Darstellungen wurden in Sitzungen besprochen oder an zentralen Orten zur allgemeinen Einsicht aufgelegt. Dabei blieb die Gestaltung und Einflussnahme auf neue Vorgaben oftmals Führungspersonen vorbehalten. Die Kommunikation an sämtliche Mitarbeitende sowie die Sicherstellung der Umsetzung von neuen Vorgaben konnte nicht lückenlos nachvollzogen werden.

Claudia Hofstetter ist selbständige Unternehmerin im Bereich der Marketingkommunikation. Der Artikel wurde verfasst im Auftrag von IMS Integrierte Managementsysteme AG Luzernerstrasse 23 CH-6037 Root T +41 41 798 04 90 info@ims-ag.com

Bild: Adobe Stock

Steigende Anforderungen durch gesetzliche und kulturelle Normen Besonders in hoch regulierten Branchen (z.B. Medizinaltechnik, Gesundheitswesen, Lebensmittelindustrie oder Automotive) wurden in den vergangenen Jahren einschneidende Verschärfungen von Gesetzen und Richtlinien vorgenommen. Dadurch sind auch die Anforderungen an die eingesetzte Managementsoftware gestiegen. Damit dadurch die Aufwände für die Weiterentwicklung und den Unterhalt der Managementsysteme nicht grösser werden, ist es notwendig, diese schlank und effizient zu gestalten. Werden die IT-technischen Entwicklungen (Internet, mobile Apps) der letzten Jahre richtig umgesetzt, können Managementsysteme so optimiert und umgestaltet werden, dass der Aufwand zur Systempflege sogar sinkt. Dabei liegt der Schlüssel darin, das volle Potenzial der Digitalisierung zu nutzen und somit Änderungen durchgehend digital dokumentieren und Abweichungen – auch bei Audits – nachvollziehbar festhalten zu können. Hinzu kommt der Wandel der Unternehmenskultur. Nicht nur leitende Positionen sollen Einfluss auf sich verändernde Prozesse und Inhalte nehmen. Kollaboration bringt mehr Akzeptanz und Freude auf allen Unternehmensebenen und gewährleistet, dass Neues wirklich eingeführt und umgesetzt wird. Je früher und regelmässiger Mitarbeitende involviert werden, desto höher wird die Qualität von Informa tion und Anwendung. Die zusätzliche Verantwortung bewirkt, dass das Wissen jedes Einzelnen mehr Gewicht erhält, was wiederum den abteilungsübergreifenden Zusammenhalt und die Identifikation mit dem Unternehmen fördert. Zusammen mit den kollaborativ-fördernden Funktionen muss ein Managementsystem auch die Kommunikation zur richtigen Zeit und am richtigen Ort gewährleisten können. Wissen festhalten, in Schulungen weitergeben und mittels Bestätigungsläufen regelmässig kontrollieren, ist ein weiterer Bestandteil eines zeitgemässen Change Managements.

Neue Technologien verändern Leben und Nutzungsverhalten Durch neue Technologien – insbesondere das Internet und mobile Geräte – haben neben den funktionalen Anforderungen auch die Wünsche an die Nutzbarkeit zugenommen. Portable Geräte erlauben die

BUSINESS EXCELLENCE

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Nutzung direkt am Ort des Geschehens. Das GEMBA-Prinzip aus dem Lean Management, das bei der Arbeitsplatzgestaltung und der Wahl von optimalen Softwareprodukten oftmals als Pflichtkriterium gilt, kann damit optimal umgesetzt werden. Egal ob auf Baustellen für Sicherheitsinspektionen, in Produktionslinien zur Erfassung von Störungen, Abweichungen oder zur Durchführung und Dokumentation von Audits – zahlreiche Anwendungsgebiete der Managementsysteme profitieren vom Einsatz mobiler Geräte. Anstelle von handgeschriebenen Zetteln und Protokollen werden digitale To-do-Listen sowie digitale Formulare zur Erfassung genutzt, Zusatzinformationen wie Fotos hinzugefügt und an die nächste zuständige Person zur Bearbeitung weitergeleitet.

Integration und Kopplung mit bestehenden Unternehmenslösungen Zu Beginn der Digitalisierung wurden Dokumente in verschiedenen Formaten separat auf Servern abgelegt, parallel Informationen in einem Intranet gesammelt und Prozesse in einem weiteren Tool modelliert und abgelegt. Das Managementsystem wurde isoliert geführt. Als Folge wussten Anwender oft nicht, wo welche Information zu finden war. Wurde die Information dann doch gefunden, war sie oftmals nicht aktuell. Sinkende Nutzungsraten, mangelnde Systemakzeptanz und unzufriedene Benutzer waren die Folge. Heute ist das Ziel, dass sämtliche Informationen vernetzt verfügbar – und somit als komplette, tagesaktuelle Informationsketten auffindbar – sind. Gemäss der auf integrierte Managementsysteme spezialisierten IMS AG bedeutet dies, dass ein Managementsystem eine kollaborative Funktionsweise mit anderen IT-Systemen zwingend unterstützen muss. Dadurch können von jedem System die besten Eigenschaften und Funktionen integriert und dem Benutzer eine einfache und durchgehende Nutzung ermöglicht werden. Ein besonderes Augenmerk gehört der Integration von kollaborativen Cloud-Lösungen in ein unternehmensweites QMS-System. Die Anbindung der Plattform Office 365 ermöglicht die integrierte und gemeinsame Nutzung von Dokumenten (Office), Aufgaben (Teams) und ganzen Informationsplattformen (SharePoint). Dadurch wird dem Benutzer die Wahl der genutzten Software überlassen, was wiederum die Akzeptanz des gesamten Managementsystems fördert. Informationen werden zudem systemübergreifend einfach gefunden, sind komplett und jederzeit aktuell – die Grundlage für ein funktionierendes, effizientes Qualitätsmanagementsystem.

s ichere Informationspflege, die auch in hochregulierten Branchen ein komplett papierloses System unterstützt. Durch die direkte Einbindung von Drittsystemen können während der Workflowausführung Daten zwischen Softwareprodukten ausgetauscht und Arbeitsabläufe ohne Medienbruch ausgeführt werden. Die dynamische Informationsdarstellung reduziert die Informationsdichte, indem je nach Antwort auf Entscheidungsfragen andere Inhalte dargestellt werden.

Chancen des Wandels nutzen Mit den neuesten Webtechnologien können Informationen verdichtet, dynamisch und benutzerbezogen (bei Bedarf auch auf mobilen Geräten) aufbereitet werden. Unproduktive Zeiten werden vermieden und eine fokussierte Abarbeitung von Aufgaben ist ortsunabhängig möglich. Die workflowbasierte Prozessausführung fördert ein neues Mass an Automatisierung, womit der Sprung zum papierlosen Change Management gelingt und viel Potenzial für weitere Prozesse offenlegt. Durch die unternehmensweite Vernetzung verschiedener Systeme kann ein lückenloser und qualitativ hochstehender Informationsfluss gewährleistet werden. Das sind zahlreiche Chancen, die in keinem Unternehmen ungenutzt bleiben sollten – für ein durchgehend digitales, mobilfähiges, lebendiges und intensiv genutztes Change Management. ■

Ethical Leadership Tagung Verleihung Swiss Ethics Award 30. April 2020 | ab 16.00 Uhr | KKL Luzern Keynotes und Moderation

Workflowsysteme unterstützen ganzes Potenzial der Digitalisierung Die komplette Ablösung vom fehleranfälligen, unvollständigen und papierabhängigen Managementsystem ist vielerorts noch nicht gelungen. In Formularen, Checklisten und anderen Dokumenten werden mehrfach Daten erfasst, einige Prozesse benötigen immer noch eine Papierablage und es besteht keine Übersicht über den Status der Abarbeitung. Informationen aus anderen Systemen sind nicht vorhanden, das Managementsystem wird isoliert von anderen IT-Systemen betrieben. Bei den bisher erfassten Prozessen hat man sich zudem oft nur auf Kernprozesse beschränkt. Mit einer workflowbasierten Erfassung von Informationen kann endlich auch das versteckte Potenzial und eine wirklich durchgängige Digitalisierung umgesetzt werden. Durch die automatisierte und systemgeführte Abarbeitung gelingt eine vollständige, korrekte und

Dr. Regula Pfister Unternehmerin, Verwaltungsrätin

Dr. Michael Fürst Head Social Innovation & Strategy, Novartis AG

Dr. Marc Holitscher Barbara Bleisch Mitglied der Moderation Geschäftsleitung, Microsoft Schweiz

Nominiert für den Swiss Ethics Award

Die Veranstaltung wird unterstützt von MQ – Management & Qualität Anmeldung: swiss-excellence-forum.ch

14 FOKUS KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

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Künstliche Intelligenz als Teildisziplin der Digitalisierung

«Technologie zwingt uns, neue Fragen zu stellen» Die Digitalisierung schreitet munter voran. Immer mehr Anwendungen arbeiten mit künstlicher Intelligenz (KI). Bei den einen weckt KI Befürchtungen von einer Welt, in der der Mensch allmählich überflüssig wird. Andere sehen noch nie da gewesene Chancen, unsere Zivilisation weiterzubringen. Die Wahrheit mag irgendwo dazwischenliegen. Fakt ist aber, dass gesellschaftliche Entwicklungen der Technologie hinterherhinken und zu ethischen Fragen Anlass geben müssen. Thomas Berner

Nicht alles, was technologisch möglich ist, dient auch unserer Wirtschaft. Dennoch generiert die Digitalisierung und besonders die künstliche Intelligenz eine immer grössere Start-up-Szene. Die Schweiz nimmt dabei e ine führende Position ein, wie Sunnie J. Groeneveld weiss. Die Unternehmerin, Verwaltungsrätin, Autorin und Studiengangsleiterin begleitet Start-ups bei der Entwicklung digitaler Geschäftsfelder und berät etablierte Unternehmen in der digitalen Transformation. Viele können den Begriff «Digitaler Wandel» oder «Digitalisierung» zwar kaum mehr hören. Trotzdem sei die Frage erlaubt: Als wie «digitalisiert» erleben Sie die Schweiz im internationalen Vergleich? Sunnie J. Groeneveld: Auf dem sogenannten IMD World Digital Competitiveness Ranking liegt die Schweiz derzeit auf dem fünften Platz. «Digitalisierung» umfasst inzwischen aber sehr viele Aspekte und Megatrends, nicht mehr allein nur den Gegensatz «analog vs. digital». Wir reden heute von Prozessautomatisierung, digitalem Kundenerlebnis, disruptiven digitalen Technologien wie KI, Blockchain, Augmented Reality usw. Dies alles geht einher mit der zunehmenden Vernetzung. Diese hat auch zu komplett neuen Busi-

nessmodellen geführt wie etwa AirBnB oder Uber. Um jeden dieser Aspekte ist es in der Schweiz unterschiedlich bestellt. Was sicher eine grosse Rolle spielt: Bei Forschung und Entwicklung von neuen Technologien ist die Schweiz führend, dank ihren ausgezeichneten Bildungs- und Forschungseinrichtungen wie ETH, CERN oder EPFL. Dass schon 1956 eine Firma wie IBM ihren Forschungsstandort nach Rüschlikon verlagert hat, ist ebenfalls aus dieser Sicht zu beurteilen. Auch andere Weltkonzerne wie Disney oder Google betreiben heute ihre grössten Forschungszentren ausserhalb der USA in Zürich. Zudem hat ebenfalls der chinesische Telekommunikationsausrüster Huawei vergangenes Jahr angekündigt, dass sie Forschungszentren in Zürich und Lausanne mit über 1000 Arbeitsplätzen schaffen wollen, weil der Forschungsstandort Schweiz gerade bei Innovations themen sehr stark ist. Ein weiteres Beispiel: In der Entwicklung von Drohnentechnik ist die Schweiz neben Japan und China derzeit die weltweit führende Nation. Und wo besteht Nachholbedarf? Die Konsumenten in der Schweiz sind zwar hochgradig vernetzt, fast alle besitzen inzwischen ein Smartphone. Allerdings besteht beim digitalen Kundenerlebnis noch Nachholbedarf. Viele Websites von KMU sind zwar gut

Sunnie J. Groeneveld, Unternehmerin, Verwaltungsrätin, Autorin, Referentin.

Bild: zVg.

gemacht, aber nicht immer responsive, d.h. für mobile Geräte geeignet. Und ich wünsche mir von Unternehmen etwas mehr Mut, einfach mal etwas auszuprobieren. Denn immerhin stehen viele im Wettbewerb und müssen gegen ausländische Konkurrenz bestehen, die diesbezüglich manchmal viel weiter ist. Aber trotz allem: Die Digitalisierung dient – etwa bei Start-ups – derzeit als grösster Treiber für neue Geschäftsmodelle, zumal bei den erwähnten Hochschulen und Universitäten viele Spin-offs entstehen? Ja. Wobei auch Spin-offs sich am Markt erst beweisen müssen. Viele Technologien, welche diese Spin-offs vorantreiben und am Markt anbieten, sind zunächst branchenneutral. Um den richtigen Anwendungsfall mit entsprechendem Marktpotenzial zu finden, ist ein unternehmerischer Geist gefragt. Eine Skalierung zu einem Massenprodukt ist sehr oft schwierig, entsprechend bleiben viele dieser Spinoffs klein. Doch hin und wieder entstehen daraus schnell wachsende Unternehmen, wie z.B. die Sensirion AG, ein Spin-off der ETH. Welche Rolle spielt bei neuen Spin-offs die KI? Eine zunehmend grössere. Die Anwendungsfelder von KI sind sehr breit, und es gibt entsprechend viele Beispiele dafür. Etwa das Unternehmen Deepcode: Dieses Unternehmen hat ein Analysetool entwickelt, das Program-

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ FOKUS 15

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mierern hilft, schon einmal entwickelte Codes zu sammeln. Das heisst, eine KI eruiert solche Programmzeilen und kann sie dann einem Programmierer vorschlagen. So lässt sich vermeiden, dass viel Zeit in Codes investiert wird, die eigentlich schon mal jemand entwickelt hat. Andere Firmen entwickeln KI-Systeme für die Landwirtschaft: Mittels Bilderkennung von Pflanzen entscheidet eine KI, ob und wie stark sie aufgrund ihres Zustands bewässert oder gedüngt werden soll. Und ein Bekannter von mir arbeitet an einer Software für Anwaltskanzleien, die mithilfe

«Man kann Google zwar alles

fragen, aber die Neugierde muss immer noch vom Menschen kommen.

von KI Formulierungen in Verträgen automatisieren kann. Diese Beispiele zeigen: Überall, wo unstrukturierte Daten – Big Data – durch Algorithmen strukturiert werden können, kann KI sinnvoll eingesetzt werden. Die Technologie bringt nicht nur neue Möglichkeiten, sondern verändert auch die Organisationsformen in Unternehmen. Wie sehen Sie diese Veränderungen? Verlaufen sie schnell, verzögert, organisch – oder einfach pragmatisch?

In der Tat hat man lange Zeit an den gleichen Organigrammen festhalten können. Doch allein schon mit den Kommunikationsmöglichkeiten hat sich dies in der letzten Dekade stark verändert. Heute wird der Monolog topdown immer mehr durch den Dialog bottomup ergänzt. Dies geht einher mit einer zunehmenden Informationsflut. Netzwerke können in der Regel besser mit einer Vielzahl von Informationen umgehen als hierarchische Ordnungen, weil die Informationen nicht von einer Person von oben nach unten verteilt werden müssen, sondern d ynamisch fliessen. Zudem bedingen immer mehr Projekte ein iteratives und kollaboratives Arbeiten – vor allem die IT-Branche schreitet da voran. Das heisst, getrieben von Kommunikations- und Kollaborationstechnologien – verändern sich Organisationsstrukturen verzögert. In den ersten Schritten gehen Unternehmen denn auch pragmatisch vor. Vielerorts reift dann die Erkenntnis, dass es effektiver ist, mehr in Netzwerken zu arbeiten. Ich glaube allerdings nicht, dass hie rarchische Organisationen ganz aussterben werden. Führungskräfte der Zukunft benötigen deshalb eine sogenannte Ambidextrie, das heisst, sie müssen sowohl in Netzwerk- als auch in Hierarchiestrukturen führen können. Wandel löst naturgemäss bei Menschen auch Widerstände aus, man klammert sich gern an das Altbewährte. Wie können solche Widerstände überwunden werden? Die technologische Veränderungsgeschwindigkeit ist derzeit höher als die Geschwindigkeit, mit der sich unsere Gesellschaft verändert. Die Technologie zwingt uns daher, neue Fragen zu stellen. Die Lücke zwischen technologischem Fortschritt und notwendiger gesellschaftlicher Veränderung schliessen muss die Fähigkeit, Neues zu lernen – und dies lebenslang. Glücklicherweise ist die Schweiz in Sachen Bildung und insbesondere Weiterbildung gut aufgestellt. Gut ausgebildete Menschen sind die einzige Ressource, die unser Land hat. Man kann Google zwar alles fragen, aber die Neugierde muss immer noch vom Menschen kommen. Ist da die jüngere Generation flexibler bzw. laufen ältere Generationen Gefahr, hier den Anschluss zu verlieren? Es geht in erster Linie um eine Haltungs- und nicht um eine Altersfrage. Grundsätzlich sollte man gegenüber Neuem offen sein. Wenn 2007 ein 15-Jähriger und ein 45-Jähriger sich

für das erste iPhone begeistern konnten, können sie beide heute gleichermassen als «Mobile Cracks» gelten. Ich will damit sagen: Es gibt auch heute genauso viele Ältere, die sich für Neues interessieren. Es geht um das Ausprobieren. Vielleicht sind Jüngere hier etwas unverkrampfter, weil sie noch in der Phase «Erfahrungen sammeln» stecken. Für die Führung wiederum ist die Gleichung Alter = Erfahrung nicht mehr uneingeschränkt gültig. Denn auch Jüngere können in bestimmten Gebieten über sehr viel Erfahrung verfügen. Wie wirkt sich dies auf die Rekrutierung aus? Wie weit kann hier z.B. KI-Technologie Unterstützung bieten? Die Anwendung von KI-Technologie in der Rekrutierung wird zunehmen. Gelöst werden müssen aber noch einige Herausforderungen: Denn wenn man einem System beibringt, nur Personen mit bestimmten Merkmalen zu suchen, wird man immer die gleichen Leute einstellen, auch wenn Personen, die durch ein definiertes Raster fallen, womöglich genauso gut geeignet wären für eine Position oder sogar neue Fähigkeiten einbringen könnten. Dahinter stehen viele ethische Fragen, die erst beantwortet werden müssen. Dafür braucht es Digital Leaders, also verantwortungsvolle Führungskräfte, welche einerseits über ein ausgeprägtes Technologieverständnis verfügen, andererseits in der Lage sind, die Risiken der KI strategisch zu minimieren und gleichzeitig deren enormes Potenzial in wertschöpfende Bahnen zu lenken. ■

Sunnie J. Groeneveld Sunnie J. Groeneveld ist Unternehmerin, Verwaltungsrätin, Autorin und Referentin. Sie ist Managing Partner der Beratungsfirma Inspire 925, Verwaltungsrätin von vier mittelgrossen Schweizer Unternehmen im Ingenieur-, Medien-, IT- und Versicherungssektor sowie Studiengangsleiterin des Executive MBA Digital Leadership an der HWZ, Hochschule für Wirtschaft in Zürich. Zuvor war sie die erste Geschäftsführerin der Standortinitiative digitalswitzerland, der grössten industrieübergreifenden Standortinitiative der Schweiz zur digitalen Transformation. Sie ist ebenfalls Autorin des Buches «Inspired at Work» (Versus Verlag). Sunnie J. Groeneveld hat einen Abschluss in Economics von der YaleUniversität.

16 FOKUS KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

Herausforderungen der künstlichen Intelligenz (KI)

Das Potential KI im Risikomanagement Die Entwicklung künstlicher Intelligenz (KI) schreitet mit grosser Geschwindigkeit voran. Vor allem in den Bereichen maschinelles Sehen, linguistische Datenverarbeitung und Strategiespiele konnten in den letzten Jahren zahlreiche Durchbrüche erzielt werden. Letztlich handelt es sich bei KI um eine omnifunktionale Technologie, die das Potenzial hat, praktisch alle Lebensbereiche zu verändern. Auch im Risikomanagement bietet der KI-Einsatz vielfältige Chancen. Dr. Florian Roth und Kevin Kohler

Der aktuelle KI-Boom, der vor gut fünf Jahren begonnen hat, geht in erster Linie auf drei Entwicklungen zurück: erstens billigere Rechenleistung, zweitens grössere Datensätze und drittens Deep-Learning-Algorithmen, die eine enorme Anzahl von Zwischenschichten zwischen Eingabedaten und Ergebnissen verwenden. Dies hat unter anderem zu bedeutenden Durchbrüchen in den Bereichen maschinelles Sehen (z.B. übermenschliche Leistungen bei der Objekterkennung und Hautkrebsklassifizierung), linguistische Datenverarbeitung (z.B. menschliche Parität bei der Spracherkennung, bei englisch-chinesischer Übersetzung und dem Textverständnistest GLUE) und Strategiespiele (z.B. übermenschliche Leistungen bei Go, Poker und Dota 2) geführt. Es ist zu erwarten, dass KI als omnifunktionale Technologie in den nächsten Jahren zahlreiche wirtschaftliche Sektoren und Poli-

Dr. Florian Roth ist Senior Researcher, Risk and Resilience Research Team, Center for Security Studies (CSS), ETH Zürich

Kevin Kohler ist Research Assistant, Risk & Resilience Research Team, CSS, ETH Zürich

tikbereiche stark verändern, wenn nicht gar revolutionieren wird. Denn KI besitzt eine Vielzahl an innovativen Komplementaritäten, wie etwa autonome Fahrzeuge, unbemannte Luftfahrzeuge oder industrielle Roboter, und somit ein beträchtliches Anwendungspotenzial in allen grösseren Industrien. Im Folgenden werden einige zentrale Chancen und Herausforderungen dargestellt, die sich mit der zunehmenden Durchdringung von KI-Anwendungen für das Risikomanagement ergeben.

Welche Chancen im Risikomanagement? In den kommenden Jahren ist mit dem Einsatz von KI-Anwendungen in allen Phasen des Risikomanagements, von der Risikoprävention bis hin zur Krisenbewältigung, zu rechnen. So kann KI bereits in der Gefahrenvorsorge und -vermeidung einen wichtigen Beitrag leisten. Unter anderem kann maschinelles Lernen beim Schutz kritischer Infrastrukturen zur prädiktiven Instandhaltung, Inspektion sowie zur visuellen Erkennung von Infrastrukturschäden eingesetzt werden. So wurde maschinelles Lernen beispielsweise verwendet, um vorauszusagen, welche Wasserleitungen in Sydney ein hohes Ausfallrisiko haben oder wo in US-Städten sich bauaufsichtliche Inspektionen am wahrscheinlichsten lohnen. Ebenfalls wurde maschinelles Lernen in verschiedenen Studien dazu verwendet, Korrosion oder kleine Risse in Beton- oder Stahlbauten zu erkennen und

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zu quantifizieren. Dieses Verfahren könnte schon bald bei der Inspektion von Kernkraftwerken, Strassen, Brücken oder Gebäuden eingesetzt werden. Auch in den Bereichen Risikoanalyse und Früherkennung verspricht KI präzisere und vor allem schnellere Prozesse. Da die expertengestützte Risikoanalyse, wie sie heute vorherrscht, sehr ressourcenintensiv ist, kann sie zumeist nur in längeren Intervallen durchgeführt werden. KI unterstützt hier eine Verschiebung weg von der subjektiven, expertengesteuerten Risikoanalyse hin zu einem maschinenbasierten Prozess. Anwendung finden solche Ansätze einerseits in der Modellierung von komplexen, längerfristigen Herausforderungen wie dem Klimawandel. Andererseits können mithilfe von maschinellem Lernen und Wetterdaten beispielsweise Hochwasseroder Erdrutschvorhersagemodelle täglich, stündlich oder sogar in Echtzeit aktualisiert werden, um Frühwarnsysteme zu optimieren.

«KI-Systeme sind stark von der Datenqualiät und -quantität abhängig.» Auch Verwendung für die Cybersicherheit Die Fortschritte im Bereich maschinelles Sehen unterstützen insbesondere die Lage erfassung und die Überwachung kritischer Infrastrukturen. Intelligente Sicherheitssysteme ermöglichen unter anderem die Erkennung von biometrischen Eigenschaften, Emotionen, menschlichen Handlungen und untypischem Verhalten in einem Überwachungsbereich. Zudem erlauben sie es, Videomaterial in einem bestimmten Zeitraum automatisch anhand spezifischer Merkmale wie etwa Grös se, Geschlecht oder Kleidungsfarbe nach Objekten oder Menschen zu durchforsten. Ähnlich kann maschinelles Lernen auch zur Erkennung von Anomalien und Einbrüchen im Bereich Cybersicherheit verwendet werden. Nicht zuletzt kann KI auch das Krisenmanagement unterstützen. Zum Beispiel, indem maschinelles Lernen dazu verwendet wird, aus Posts in den sozialen Medien automatisch lokale Schadensausmasse sowie Unterstützungsnotwendigkeiten herauszulesen. Der Erfolg von KI in Strategiespielen ist ein

Fortsetzung auf Seite 17

Business Excellence

Agenda g

Auf dem Weg zu Excellence

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisation auszeichnen und gratuliert herzlich:

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort

>> Sektion Basel Regio Thema

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E)

– Klinik Gut AG, Fläsch

– Seelandheim AG, Worben

Klischee «Geschützte Werkstätte» 16. März 2020 Stiftung azb, Strengelbach

Datum Ort

Lean Management als Wettbewerbsvorteil und Unternehmenskultur 23. April 2020 Coop Tagungszentrum, Muttenz

>> Sektion Ostschweiz

Jetzt bei uns erhältlich Leitfaden für Bewerber EFQM-Modell 2020 www.saq.ch

Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Unwissenheit schützt vor Strafe nicht 25. März 2020 NTB Campus Buchs Agilität und Lean für Projekte (mit SAFe-Framework) 15. April 2020 NTB Campus Buchs

>> Section Nord Romande Sujet Date Lieu

La bienveillance au service de la performance 18 mars 2020 Marin Business Center, Marin-Epagnier

>> Sektion Zentralschweiz Thema Datum Ort

Philosophie von Hoshin Kanri als Führungsinstrument verstehen 13. März 2020 Siemens Smart Infrastructure, Zug

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Kamingespräch: Prozesskennzahlen und was machen wir damit? 29. April 2020 Stiftung zum Glockenhaus, Zürich

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

Forderung der MDR zu Sauberkeit und Kontamination von Implantaten 16. März 2020 Arte Seminar- und Konferenzhotel, Olten

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Datum Ort

Netzwerktreffen 31. März 2020 Schweizerisches Tropen- und Public Health-Institut, Basel

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

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Section Genève

Chocolat artisanal, quelle approche qualité pour se démarquer >> Après une brève présentation de la SAQ par Didier Parreaux, président de la section genevoise, une présentation appétissante est donnée par Yves Brand et Didier Poncioni sur le chocolat et ses méthodes de préparation dans une chocolaterie artisanale, avec une visite pendant laquelle le nez et la bouche des participants seront mis à rude épreuve.

>> Didier Poncioni

Le chocolat, dont la Suisse est le 1er consommateur mondial avec près de 10 kg/habitant/ année, est issu des fèves du cacaoyer, et subit plusieurs transformations avant d’arriver sur nos tables. Les fèves sont d’abord laissées à fermenter

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quelques jours, puis séchées une semaine, avent d’être exportées dans les pays consommateurs où elles seront torréﬁées (100–140° C) pour développer les arômes, puis décortiquées et broyées en «pâte de cacao» (50% de matière

grasse dont le beurre de cacao). Divers ingrédients lui seront ajoutés, notamment du sucre et, pour faire du chocolat noir, du beurre de cacao, auquel on rajoute du lait en poudre pour en faire du chocolat au lait (inventée par le suisse Peter). Cette pâte sera ensuite conchée pour l’onctuosité et finalement moulée ou servira d’enrobage en une infinité de produits finis et ce sous 3 formes: le «chocolat de couverture» (les plaques de chocolat),

les pralinés (avec un intérieur de pâte d’amandes ou de noisettes) et les ganaches (cette pâte épaisse utilisée en pâtisserie). Un grand risque de pénurie est probable en raison d’une part de l’augmentation de la consommation avec l’arrivée des Indiens et des Chinois sur le marché, mais aussi par les maladies virales qui affectent les arbres dans les pays producteurs. Plusieurs pays légifèrent sur les règles de production des chocolats consommés pour éviter les possibles fraudes, notamment sur le contenu en cacao et en beurre de cacao. Le chocolat nous vient des Aztèques et des Mayas, qui le consommaient sous forme de boisson. Les plus grands producteurs sont actuellement la Cote d’Ivoire et le Ghana. Introduit en Europe au XVIe siècle, consommé au début pour ses vertus médicinales en raison de sa richesse en antioxydants et de ses effets anti-inﬂammatoires, il s’est démocratisé au XIXe siècle et la Suisse a joué un rôle majeur dans l’histoire du chocolat. Cailler ouvre sa manufacture en 1819, Suchard et Kohler en 1830, Daniel Peter invente le chocolat au lait en 1876 et s’associe avec l’Américain Henri Nestlé en 1879 pour en faire le leader mondial de l’alimentation. Rudolf Lindt invente la

III

Section Genève

Sektion Zentralschweiz

Vom Produkt-Pionier zum Lösungsanbieter >> Wer kennt sie nicht, die Lichtschalter und Steckdosen aus der Schweiz von der Firma Hager? Die halbe Welt beneidet uns für diese kleinen Stecker, die es zulassen, dass man auf kleinstem Raum drei Geräte gleichzeitig mit dem Stromnetz verbinden kann, im Gegensatz zu den fast faustgrossen Stecker unserer Nachbarländer. Dass die Firma Hager nicht nur diese, uns allen bekannten Produkte, herstellt, sondern ganze Energieverteilsysteme und -steuerungen sowie Lösungen für Elektroinstallationen anbietet, konnte erfahren, wer der Einladung der Sektion Zentralschweiz zur Mitgliederversammlung gefolgt ist. Am 16. Januar 2020 hat im neu erstellten Kundencenter der Hager AG der Betriebsleiter, Herr Johann Räss, die eindrückliche Entstehungsgeschichte der Firma vorgestellt. Die Teilnehmer konnten den Spirit spüren, der

méthode du conchage en 1879 et Jean Tobler lance son Toblerone en 1899. La Chocolaterie artisanale Poncioni, à Meinier (www.poncioni-chocolatiers.com) produit une cinquantaine de sortes de chocolats. Les palets de chocolat sont chauffés à environ 45° C, mélangés à de nombreux ingrédients, avec toujours du sucre, puis coulés dans des moules et parfumés à l’infini. Un mémorable praliné au Lagavullin avec le parfum si caractéristique par exemple. Le chocolat, finalement, c’est un mélange en proportions variables de pâte de cacao, de beurre de cacao et de sucre, marié à une infinité de produits et de saveurs. Deux conseils en cadeau: si le chocolat est sain, en quantité raisonnable, conservez vos chocolats au frais et à l’abri de la lumière, mais pas au frigo, et n’en donnez jamais à vos chiens IV

nicht nur in der Geschäftsleitung, sondern im ganzen Hause herrscht. Um die Persönlichkeit der Mitarbeitenden zu wahren, war es leider nicht möglich, die spannenden Details am Rundgang zu fotograﬁeren. Im

et chats, la théobromine, un alcaloïde proche de la caféine, leur est extrêmement toxique. La visite se termine par une très éprouvante et mémorable séance de dégustation de tout ce qui est produit dans cette chocolaterie artisanale.

Texte et photos: Pierre Rosset

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Anschluss an die interessante Einführung wurden die Rundgangteilnehmerinnen und -teilnehmer mit einem «gilet jaune» ausgerüstet und in zwei Gruppen eingeteilt. Unter fachkundiger Führung konnte man erleben, wie eine eben erst eingeführte, in Eigenregie erbaute vollautomatische Anlage die berühmten Steckdosen zusammensetzt. Filigrane Arbeit, welche in einer anderen Abteilung noch immer von geschickten Händen ausgeführt wird. Eindrücklich war der Unterschied danach zur raueren und lauteren Umgebung in der Abteilung, in welcher die gros-

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sen Schaltschränke erstellt und zusammengebaut werden. In riesige Blechtafeln werden mittels Stanzautomaten Öffnungen geschnitten, in die später vom Elektriker Schalter, Lämpchen, Anzeigegeräte usw. eingebaut werden können. Nur wenige Meter von diesen grossen Maschinen entfernt werden auf anderen Anlagen anschliessend nach Vorgabe die Kanten abgebogen. Schon sieht man wie aus einer ursprünglich rohen Blech-

tafel Schritt für Schritt eine Tür, eine Seiten- und Rückwand entsteht. Damit die Schaltschränke nicht nur gut aussehen, sondern auch über Jahre hinweg vor Korrosion geschützt sind, werden sie anschliessend in der hauseigenen Pulverbeschichtungsanlage nach Kundenwunsch mit Farbe überzogen, welche abschliessend eingebrannt wird. Weil die Farben als Pulver auf die Teile aufgebracht werden, anstatt – wie so oft – in Lösemittelform, entstehen dabei fast keine Emissionen, was angesichts der Lage der Firma, in unmittelbarer Nachbarschaft zu Wohnhäusern, nicht unwichtig erscheint. Ebenso eindrücklich war auch der Rundgang durch das Kunststoffpresswerk. Im Gegensatz zu den meisten Kunststoffteilen werden die Bauteile bei Hager nicht aus Thermoplast sondern aus Duroplast hergestellt. Denn obwohl dieser Kunststoff schwieriger ist in der Verarbeitung, hat er einige Be-

sonderheiten zu bieten. Das Wichtigste ist sicher die hohe Kratzfestigkeit, welche die Abdeckungen auch nach Jahren des Gebrauchs noch hochwertig erscheinen lässt. Duroplast ist aber auch härter und steifer und basiert zudem nicht auf Petrochemie. Welchen hohen Qualitätsmassstab man sich bei Hager selbst auferlegt hat, erfährt man spätestens dann, wenn man mal versucht, den Grund zu ﬁnden, warum Produkte in der Endkontrolle ausgeschieden wurden. Teilweise kann man die winzigen Farbeinschlüsse von Auge fast nicht erkennen. Im Anschluss an die eindrückliche Firmenbesichtigung führte die Sektion ihre Mitgliederversammlung durch.

Text und Bilder: René Senn GH Mediendienste GmbH

Sektion Zürich

Qualitätskosten-Controlling in Schweizer KMU >> Es ist unbestritten, dass die Schweizer Wirtschaft und Unternehmenslandschaft von KMU geprägt ist. Viele von ihnen haben die Qualitätsmanagement-Norm ISO 9001 eingeführt. Die Norm bildet die Grundlage für eine nachhaltige und gezielte Marktpositionierung von Unternehmungen. Dadurch sollen Prozesse optimiert und ein hoher Qualitätsstandard permanent gesichert werden. Doch wie zufrieden sind die Schweizer KMU mit der Umsetzung der Norm in ihrem eigenen Unternehmen? Und wie steht es um die Qualitätskosten? Am 26. November 2019 präsentierte Dr. René Minder, Vorstandsmitglied der SAQ-Sektion Zürich und Head of Management System bei der Nova Werke AG, Auszüge aus seiner Doktorarbeit, welche mittels einer umfassenden Studie den Schweizer KMU bezüglich der Umsetzung und Implementierung der ISO 9001 auf den Zahn fühlt. Als Einstieg zu dieser Veranstaltung im Glockenhof legte René Minder den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Resultate bezüglich der Einführung der Norm dar. Vier von fünf KMU implementierten die Norm aufgrund von Kundenforderungen. Dies bedeutet, dass die Motivation für den Einsatz der ISO 9001 in erster Linie extrinsischer Natur war. Interessant sind die Auswertungen betreffend die Zufriedenheit der KMU mit ihrem Qualitätsmanagementsystem. Auffällig ist, dass insbesondere grössere Betriebe weniger zufrieden mit ihrem QMS sind als kleinere. Ein möglicher entscheidender Faktor könnte die Unternehmensgrösse selbst sein, da kleinere Gesellschaften ﬂexibler und agiler sind. Wenn man die Barrieren bei der Implementierung eines QMS nach ISO 9001 anschaut, so fällt einem klar auf, dass «einerseits das fehlende ComVI

mitment des Top Managements und anderseits die ausbleibende Akzeptanz im operativen Betrieb, also bei den Mitarbeitern, die grössten Hürden darstellen», so René Minder. Jedoch gleichzeitig ist der grösste Teil der KMU sich einig, dass das Top Management nicht nur eine Barriere darstellt, sondern gleichzeitig auch einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein gut funktionierendes QMS ist. Man könnte fast sagen, dass das Top Management der Dreh- und Angelpunkt eines guten QMS ist.

Qualitätskosten: ungern thematisiert – aber essenziell «Wichtig ist es, die sichtbaren Kosten von den versteckten zu differenzieren», betonte René Minder während seines Vortrages. Bei der Studie ermittelte der Referent unter anderem, welche Kennzahlen die Unternehmun-

del nicht vergessen. Heutzutage ändert sich alles so rasant.» Zudem ist auffallend, dass viele immer noch das mittlerweile veraltete PAF-Modell (Prevention, Appraisal, Failure) anwenden.

Verstecktes sollte sichtbar gemacht werden

>> René Minder gen implementiert haben. Fast alle erfassen die Kunden- und Lieferantenreklamationen, jedoch ermitteln rund die Hälfte die Qualitätskosten nur teilweise oder gar nicht. Weiter lässt sich aus der Studie herauslesen, dass die Qualitätskosten mehrheitlich stabil bleiben und bei 20 Prozent der Gesellschaften sogar steigen. René Minder äussert seine Bedenken: «Wie kann die Mehrheit der Firmen mit ihrem QMS zufrieden sein, wenn die Qualitätskosten nicht sinken, sondern gleichbleiben oder im schlimmsten Fall sogar steigen? Das ist alarmierend!». Daraufhin gab es einige Wortmeldungen aus dem Publikum und gemeinsam wurde versucht, das Ergebnis zu analysieren: «Man darf den gesellschaftlichen Wan-

«Es ist ein allgemeines Problem – unabhängig von der Unternehmensgrösse – dass versteckte Kosten nicht erfasst werden», betonte René Minder. Dies führt auch dazu, dass die meisten Unternehmungen davon ausgehen, dass das operative Geschäft der grösste Kostenpunkt ist, jedoch sind sie sich der versteckten Kosten nicht bewusst. Gerade punkto Personalwesen, wenn ein Betrieb eine hohe Fluktuation hat, verursacht der Verlust im Wissensmanagement und auch der grosse Aufwand bei der Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden viele versteckte Kosten. Das Problem der verborgenen Kosten existiert jedoch in allen Unternehmen, denn die Hauptproblematik ist, «dass es kein Patentrezept zur Erfassung gibt», so René Minder. Es ist aber essenziell, dass ein System zur Identiﬁzierung und Bewertung von versteckten Kosten in den Unternehmungen entwickelt und genutzt wird. Die KMU sollten sich auf eine ständige Weiterentwicklung des QMS konzentrieren, sowie eine schrittweise Umstellung auf ein digitales System in Angriff nehmen. Abschliessend hält René Minder fest: «Die Einführung eines umfassenden und efﬁzienten Qualitätskostencontrollings kann sich sehr positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken.»

Text und Bilder: Eliane Spirig MQ | 3/2020

Inspiration p

Das Ende der One-Man-Show >> Dominic Corti ist Business Continuity und Process & Quality Manager (PQM) bei der Swisscom in Ittigen. Neuerdings trifft man ihn hin und wieder bereits frühmorgens in Olten – nicht auf der Suche nach Notfällen, sondern auf der Suche nach Wissen und Austausch. Das ﬁndet er im Lehrgang Qualitäts- und Prozessmanager.

Dein Job? Ich arbeite für die Swissom. 50 Prozent im Qualitäts- und Prozessmanagement und 50 Prozent im Business Continuity Management. Wir machen die Notfallpläne, die Kundenbetreuung und unterstützen den Krisenstab bei Grossstörungen. Wir deﬁnieren die Schritte, damit die Kunden möglichst schnell wieder ihrem Daily Business nachgehen können.

Was hast Du für Aha-Effekte und Learnings gehabt im Unterricht?

Ich habe im Dezember die Rolle des PQM Manager für die Swisscom übernommen. Der Kurs wurde mir von meinem Vorgänger empfohlen. Mein Ziel ist es, Impulse aus der Theorie zu bekommen, die ich dann in der Praxis anwenden kann.

Ich habe gesehen, was es in der Praxis gibt und verstehe nun noch besser, was die Theorie fordert. Mir hat vor allem die Rollenabgrenzung, die wir im Unterricht betrachtet haben, geholfen. Ich habe immer gedacht, als «One-Man-Show» für alles zuständig zu sein, was aber deﬁnitiv nicht der Fall ist.

Ich habe im Major Incident Management Grossstörungen unserer Kunden und der Swisscom geleitet. Da habe ich gemerkt, dass ich die dem «Notfall- oder Feuerwehrbetrieb» vorangehenden Prozesse verbessern möchte. Es ist Zeit, mehr in die Prävention zu investieren. Mit Qualitätsmanagement kannst du nur gewinnen und du hast am Ende viel mehr Stabilität.

MQ | 3/2020

Ich glaube, die Schnittstellen in der Organisation zusammenzuhalten. Bei der Swisscom nennen wir das «Klammerfunktion». Ich prüfe, dass wir zu den Qualitätsvorschriften konform sind und anschliessend arbeite ich daran, dass alle Betriebseinheiten etwas zur Qualität beitragen. Ich bin sozusagen ein Vermittler.

Warum die Weiterbildung zum Qualitäts- und Prozessmanager?

Warum bist du QM?

>> Dominic Corti, Process & Quality Manager bei SWISSCOM

Was macht einen QM bei Euch aus?

Wie gefällt es Dir in der QPM-Klasse? Spannend ist der Austausch mit Leuten aus verschiedensten Industrien. Es ist sehr cool, in andere Bereiche reinzusehen: Zum Beispiel der Austausch mit einem Teilnehmer aus der Fertigungsindustrie.

Text und Bilder: SAQ-QUALICON AG

VII

Weiterbildungg

Aktuelle Angebote

Qualitäts- und Prozessmanager Basic

CAS Operational Excellence

ist…

nichts für Verstaubte. Der smarte Einstieg in die Welt der Managementsysteme, Prozesse und Anspruchsgruppen. Für Fans von Schweizer Qualität.

nichts für Dampfplauderer. Der direkte Weg zu besseren Ergebnissen mit KVP, Lean und Six Sigma. Macher und Faktensammler vor! Start 3.4.2020

Start 24.3.2020 und 27.4.2020

VIII

Lehrgang Externer Auditor

EFQM Modell 2020 umsetzen

ist…

nichts für Mimosen. Hier gehen wir Prozessen und Menschen auf den Grund. Für die Mentalisten in den Bereichen Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Energiemanagement, Informationssicherheit, Arbeitssicherheit und Medizinprodukte!

nichts für Erbsenzähler. Der Weg zu den Sternen führt über knallharte Kundenorientierung, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und nachhaltiges Wirtschaften. Für Tiefenbohrer mit Weitblick.

Start 6.4.2020

Start 8.6.2020

MQ | 3/2020

Wo keine oder nur sehr spärliche Daten vorhanden sind, kann KI noch nicht mit menschlicher Expertise mithalten.

Bild: depositphotos

Indiz dafür, dass sie zukünftig durchaus auch zur Entscheidungsunterstützung in der Krisenbewältigung eingesetzt werden könnte. Längerfristig besteht auch Zukunftspotenzial im Bereich des Resilience Engineering. Demnach könnte KI zum Beispiel in wichtigen Infrastruktursystemen dazu genutzt werden, generische Anpassungsfähigkeit aufzubauen, und ihnen so helfen, sich an verändernde Umweltbedingungen anzupassen.

Risiken und Herausforderungen Auch wenn KI ein äusserst dynamisches Themenfeld ist und häufig sehr hohe Erwartungen in diese Technologie gesetzt werden, bleiben auf absehbare Zeit gewisse Grenzen bei deren Anwendung bestehen. So sind KI-Systeme stark von der Qualität und Quantität von Daten abhängig. Verzerrungen, welche in den Trainingsdaten vorhanden sind, spiegeln sich später bei der Inferenz wider. Ebenfalls erfassen KI-Systeme zwar statistische Korrelationen aus enormen Datenmengen, aber sie haben deswegen noch kein Verständnis von kausalen Zusammenhängen. Wo keine oder nur sehr spärliche Daten vorhanden sind, wie etwa bei aufkommenden und zukünftigen technologischen Risiken, kann derzeitige KI nicht mit menschlicher Expertise mithalten. Darüber hinaus birgt der breite Einsatz von KI-Systemen auch neue Risiken, insbesondere wenn Algorithmen folgenschwere Entscheidungen unterstützen oder treffen, wie in der Medizin, beim Transport, auf Finanzmärkten oder bei kritischen Infrastrukturen. In solchen Fällen muss unter anderem die Einhaltung von Fairness, Genauigkeitsund Robustheitskriterien sichergestellt werden. Zum Beispiel, indem kontrolliert wird, wie stark das Netzwerk verschiedene Inputs bei Entscheidungen gewichtet, sodass diese ethischen Massstäben entsprechen und es

beispielsweise nicht zu Diskriminierung nach Herkunft oder Geschlecht kommt. Eine weitere Gefahr, der insbesondere in Märkten vorgebeugt werden muss, sind kaskadenhafte Interaktionen zwischen Algorithmen, wie etwa im «Flash Crash» (mehrere starke Kurseinbrüche) an der Wall Street im Jahr 2010. Darüber hinaus sind KI-Systeme anfällig gegenüber sogenannten «adversarial examples», manipulativen Eingriffen mittels Bildern oder physischen Objekten, welche die KI bewusst verwirren. So haben Forscher am Massachusetts Institute of Technology etwa eine Plastikschildkröte 3D-gedruckt, welche von Googles Objekterkennungs-KI konsistent als Schusswaffe klassifiziert wird. Ein weiteres amerikanisches Forscherteam hat (semi-) autonome Fahrzeuge mit unscheinbaren Aufklebern dazu gebracht, ein Stoppschild als Tempolimittafel zu klassifizieren.

Fazit KI ist eine Allzwecktechnologie und hält auch im Bereich Risikomanagement zunehmend Einzug. So verändert sich die Praxis von Risikoanalyse und Überwachung im Zuge des Fortschritts im Bereich des maschinellen Sehens und in der linguistischen Datenverarbeitung immer weiter. Gleichzeitig dürfen heutige KI-Systeme aber auch nicht überschätzt werden. So gestaltet sich die Prognose von Extremereignissen mittels KI aufgrund fehlender Trainingsdaten häufig schwierig. Die rasante und nicht immer lineare Entwicklung von KI macht es schwierig, zukünftige KI-Kapazitäten realistisch einzuschätzen, und es gibt keinen Expertenkonsens, in welchem Zeitrahmen «starke KI» Realität werden könnte. KI ist fortgeschrittene Statistik, sie ist weder inhärent neutral, noch besitzt sie derzeit ein menschenähnliches Verständnis von Konzepten. Öffentliche und private Akteure soll-

ten vor allem in die Weiterbildung und Qualifikation ihrer Mitarbeitenden investieren, damit diese KI-Instrumente korrekt trainieren, nutzen und einschätzen können. Zuletzt bedeutet das transformative Potenzial von KI-Systemen in vielen Bereichen auch, dass sich die Politik verstärkt damit beschäftigen muss. So hat die neue EU-Kommission im Februar ihr White Paper zur KI vorgestellt, welches die Entwicklung von rechtlich verbindlichen Anforderungen für Anwendungen mit hohen Risiken, wie etwa medizinische Entscheide oder die biometrische Identifikation, vorsieht. In der Schweiz hat die interdepartementale Arbeitsgruppe KI ihren Bericht im Dezember vorgelegt. Dieser hält die derzeitigen Rechtsvorschriften für genügend, hebt jedoch Abklärungsbedarf in den Bereichen Völkerrecht, öffentliche Meinungsbildung, und Verwaltung hervor. ■ css.ethz.ch

Weiterführende Lesetipps: Brundage, M. et al. (2018). «The Malicious Use of Artificial Intelligence: Forecasting, Prevention, and Mitigation.» arxiv.org/pdf/1802.07228. pdf Shoham, Y. et al. (2019). «The AI Index 2018 Annual Report.» cdn.aiindex.org/2018/AI%20 Index%202018%20Annual%20Report.pdf World Bank (2018). «Machine Learning for Disaster Risk Management.» documents.worldbank. org/curated/en/503591547666118137/ pdf/133787-WorldBank-DisasterRiskManagement-Ebook-D6.pdf

18 FOKUS KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

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Kommentar

Der CFO und die KI: eine strategische Partnerschaft Umsatz steigern, Kosten reduzieren, Prognosen anpassen: alles gängige Abläufe und Ziele für einen Finanzchef (CFO). Ungewissheit bezüglich wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, zunehmend strenge gesetzliche Auflagen und Regulierung, Verpflichtungen gegenüber Investoren, die ganz genau hinschauen: ebenfalls gängige Abläufe und Herausforderungen für einen CFO. Wo hilft da die künstliche Intelligenz? Xavier Chabanne

Die Personaldienstleistungsfirma Robert Half musste in einer Studie jüngst feststellen, dass 81 % der Schweizer CFOs davon ausgehen, dass sie in den kommenden zwei Jahren zunehmend mehr Stress verspüren werden. Das erklärt vermutlich – mindestens teilweise –, weshalb der Wirtschaftsprüfer Deloitte zunehmend kürzere Amtszeiten und höhere Fluktuation auf CFO-Ebene feststellt. Die Vielfalt der Aufgaben und Verantwortungen wächst und damit die Komplexität der Herausforderungen: Ein CFO hat immer mehr zu tun und zu bedenken. Gesundheit, Motivation und Effizienz können da schnell und oft die Leidtragenden sein. Somit ist der Weg zum Burnout geebnet. Um andere, gesündere, nachhaltige und effiziente Wege zu gehen, greifen CFOs vermehrt auf neue Technologien zurück, insbesondere auf künstliche Intelligenz (KI), um ihre Arbeitszeit besser einzusetzen und optimal zu allokieren. Eine Studie von Oracle zeigt jüngst, dass sich immer mehr CFOs auf KI-Lösungen verlassen, die ihnen im Tagesgeschäft behilflich sind – ganze 43 % der befragten CFOs befassen sich mit KI-Anwendungen. Papierkram und verschiedenster, alltäglicher operativer Aufwand kann mit Hilfe von KI abgebaut oder verringert werden, sodass sich ein CFO auf strategische und massgebliche Entscheidungen konzentrieren kann. Es gibt Studien, welche für das kommende Jahr weltweit Investitionssteigerungen von 54 % in derartige kognitive und KI-basierte Hilfen vorhersagen. Ziel derartiger Investitionen wird sein, den Menschen – den CFOs – von Ineffizienz zu bewahren oder von geringfügig mehrwertstiftenden Ablenkungen zu befreien, um ihn darin zu bekräftigen, sich auf seine Stärken und seinen massgeblichen strategischen Beitrag zum Unternehmen zu konzentrieren. Damit das klappt,

Xavier Chabanne ist Applications Country Leader bei Oracle in der Schweiz. Ausserdem ist er Customer Experience Leader für Oracle in der Schweiz und ein Mitglied der hiesigen Geschäftsführung (Country Leadership Team).

Xavier Chabanne unterstützt Unternehmen dabei, die bestmöglichen Lösungen zwecks Transformation und Anpassung an neue Geschäfts modelle zu eruieren.

müssen nötige Prozesse und Informationen (inkl. Daten) konsequent eingesetzt und miteinander verbunden werden. Der CFO, der dies konsequent umsetzt, ist gewappnet, um zunehmend komplexe Herausforderungen und Ziele gesund, nachhaltig und effizient anzugehen.

Die Vorteile: künstliche Intelligenz als Freund und Helfer des CFO Im Finanzwesen sind die Vorzüge und das Potenzial von KI als Freund und Helfer des Menschen unbestritten. Zum einen lassen sich mithilfe von KI Vorgänge automatisieren, um Mitarbeiter von alltäglichen und immer wiederkehrenden Abläufen zu befreien oder zu entlasten. Virtuelle Assistenten können zum Beispiel bei Konten- und Bilanzrechnungen sowie Compliance-Aufgaben behilflich sein. Des Weiteren bietet KI nicht nur Beihilfe beim Aggregieren von Informationen und Daten, sondern ermöglicht auch nützliche und präzise Vorhersagen. Ein CFO muss nicht nur die Frage «Was ist geschehen?» beantworten, sondern auch die Frage «Was würde geschehen, wenn?» – hierin liegt die Chance, bessere, langfristige und nachhaltige Entscheidungen zu treffen.

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Darüber hinaus kann KI dem CFO zum Beispiel bei der Handhabung von Liquiditätsüberschüssen bei Zahlungsermässigungen und etwaiger Dienstleisterauswahl unterstützen. Konkretes Beispiel: Mit Hilfe von KI kann ein ERP-System dahingehend intelligent agieren, dass es Rechnungen von Dienstleistern, die zeitbezogene Zahlungsermässigungen anbieten, identifiziert und dem Finanzteam derartige Chancen signalisiert, sodass entsprechende Zahlungsprozesse eingerichtet und priorisiert werden können.

Daten nutzen, um Entscheidungen zu optimieren Anwendungen, die auf KI basieren, sollten unbedingt via der Cloud an das gesamte Unternehmen angebunden sein, denn in Isolation – in einem Datensilo – kann die KI gegebenenfalls nur einen Bruchteil ihres Mehrwerts entfalten und man läuft Gefahr, Optimierungschancen ungenutzt zu lassen. Grundsätzlich sollten Datensilos vermieden werden und Daten aus internen, offenen und dritten Quellen miteinander verbunden werden. Von Personalmanagement bis Marketing und Vertrieb, ein Unternehmen sitzt auf einem wahrhaftigen und stets einzigartigen Datenschatz. Intelligente Anwendungen und Algorithmen können diesen Datenschatz zu Informationen verarbeiten, analysieren und visualisieren, um schliesslich nützliche Empfehlungen abzuleiten. KI kann CFOs bei Abwägungen und Entscheidungen helfen und den CFO agiler und flexibler machen, sodass er nicht nur besser auf neue Entwicklungen reagieren kann, sondern diese besten-

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ FOKUS 19

falls sogar vorhersagen und ihnen einen Schritt voraus sein kann. Obendrein werden KI-getriebene Anwendungen und Algorithmen mit jedem neuen Datensatz und jeder Handlungsentscheidung schlauer und lassen Informationen aus jüngsten Geschehnissen in zukünftige Analysen einfliessen, um diese fortlaufend zu optimieren. Gewissermassen lernen und arbeiten KI und CFO kontinuierlich zusammen, um durchgehend intelligenter, schneller und effizienter bessere Ergebnisse zu erzielen. Mit der Auflösung von Datensilos und dem Einsatz von Cloud Computing und KI-Anwendungen können CFOs Prozesse und Ergebnisse optimieren, um die Finanzen ihres Unternehmens konsequent, reaktionsschnell und vorrausschauend zu führen. Langfristig können KI-Anwendungen und Modellrechnungen bis dato unerreichte, präzise Informationen und Ausblicke in die Zukunft ermöglichen. In Zeiten zunehmend schwankender wirtschaftlicher Rahmenbedingungen sind intelligente Prognosen und schlauer Rat Gold wert. Wenn es darum geht, die Finanzen eines Unternehmens nachhaltig zu führen, dann sollte man sich die Innovationen und Hilfen, die KI bietet, zunutze machen. Innovation ist Trumpf, das gilt an kaum einem Wirtschaftsstandort mehr als in der Schweiz. Auch deshalb sind viele Schweizer Unternehmen drauf und dran, ihre ERP-Systeme an die Cloud anzubinden, um ganzheitlichen, KI-gestützten Anwendungen und Hilfestellungen den Weg zu ebnen: Ein Potenzial, dem sich kein Unternehmen zu verschliessen mag. ■

L’intelligence artificielle, alliée du CFO Les CFOs en Suisse et dans le monde s’épuisent lentement. Les attentes grandissantes qui pèsent sur leur fonction alourdissent leur charge de travail. Comment peuvent-ils mener leur mission tout en évitant le burnout? La réponse est dans l’intelligence artificielle (IA). L’IA aidera les CFOs à se départir de la paperasserie pour se concentrer sur la stratégie de l’entreprise. Augmenter les revenus, réduire les coûts, affiner les prévisions … sont les missions standards des directeurs financiers (CFOs). Quand en parallèle, ils sont confrontés à l’incertitude économique, à une réglementation de plus en plus stricte et à la surveillance des investisseurs, la tension devient épuisante. D’après une étude du cabinet Robert Half, 81 % des directeurs financiers en Suisse déclarent que leur niveau de stress continuera à augmenter au cours des deux prochaines années. Et le turnover des CFOs est à la hausse, pointé dans un rapport récent de Deloitte. Dans ce contexte de burnout imminent, une solution apparaît : les CFOs peuvent se tourner vers l’intelligence artificielle (IA). Selon une étude Oracle, les directeurs financiers s’appuient de plus en plus sur l’IA pour les assister dans leurs missions quotidiennes et près de la moitié (43 %) d’entre eux étudient cette solution. L’IA peut aider les CFOs à se départir de la paperasserie pour mieux se focaliser sur la stratégie et les décisions de l’entreprise. Concrètement, l’IA procure plusieurs avantages. Premièrement, cette technologie permet une automatisation des procédures, libérant les employés des activités banales et répétitives. Les agents virtuels, par exemple, peuvent simuler des tâches financières telles que la conciliation et la conformi-

té des comptes 24h/24 – 7j/7 et ainsi augmenter la productivité du département. Deuxièmement, l’IA permet non seulement d’extraire des informations nouvelles mais fournit également des éléments prédictifs. Pour les directeurs financiers, il ne s’agit plus uniquement de répondre à la question « que s’est-il passé? », mais aussi « que se passerait-il, si ? », soit la possibilité de prendre de meilleures décisions sur long terme. Troisièmement, l’IA peut aider les directeurs financiers à améliorer leurs résultats dans des domaines tels que l’exploitation des excédents de trésorerie ou la sélection des fournisseurs. Plus précisément, grâce à l’IA, les applications ERP peuvent contrôler automatiquement les factures des fournisseurs qui proposent des paiements avec remise anticipée et signaler ces opportunités, afin que les équipes financières puissent mieux hiérarchiser les opérations. En décloisonnant les données grâce au cloud computing, puis en déployant des applications d’intelligence artificielle, les directeurs financiers peuvent accélérer le flux de travail en créant une organisation plus cohérente, réactive et prédictive. Les applications d’intelligence artificielle peuvent fournir des informations sans précédent sur ce que l’avenir réserve et imaginer comment les scénarios futurs affecteront les performances et la croissance. À une époque où l’incertitude est la nouvelle norme, les entreprises se doivent de capitaliser sur l’innovation continue dans leurs applications. Xavier Chabanne, Directeur en charge des Applications, Oracle Suisse

20 RISIKEN MANAGEN

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Chemische Sonderabfälle recyceln

CEO Roland Meier (rechts) und Dominik Mathys, Leiter Qualität und UMS.

«Hier hat Sicherheit oberste Priorität» Sonderabfälle sind giftig. Ein Risiko für Mensch und Natur! Das Recycling unterliegt deshalb strengen Regulierungen. Entscheidend für dieses Geschäft sind technische Spezialeinrichtungen, eine verlässliche Logistikkette sowie viel Know-how und Erfahrung. Altola ist hier ganz vorne dabei. Max W. Twerenbold

«Sicherheit steht bei uns über allem – für die Menschen, die Umwelt und die Anlagen.» So definieren zwei «Altolaner» im Interview die Mission ihres Unternehmens. CEO Roland Meier und Dominik Mathys, Leiter Qualität und UMS, beherrschen ihr Business «à fond». Zusammen verfügen sie über 54 Jahre Erfah rung bei Altola. Im Gespräch erläutern sie, was unternommen wird, um dieser Leitmaxime verantwortungsvoll nachzukommen. Was genau macht Altola? Roland Meier: Altola beschäftigt sich seit mehr als fünfzig Jahren mit Recycling, Ver wertung und Entsorgung von Sonderabfäl len. Das ist verknüpft mit einer flächen deckenden Beratung und Sammlung von Sonderabfällen aus dem Gewerbe der Indus trie und der Öffentlichen Hand. Eigene Ver arbeitungsanlagen in Olten und Pieterlen er lauben es, auch Sonderabfälle aus dem Aus land anzunehmen und zu behandeln. Hier geht es vor allem um die Verarbeitung von Ölen und Lösungsmitteln zu Ersatzbrenn stoffen für die Schweizer Industrie oder die Übernahme von Öl-Wasser-Gemischen. Mit täglich rund fünfzig Fahrzeugen im Einsatz sind wir ein wichtiger Partner für unsere Schweizer Kunden, die uns Sonderabfälle in Kleinstmengen über mobile Sammlungen in Gemeinden bis hin zu Bahnkesselwagen

Prof. Max W. Twerenbold, St. Gallen, berichtet regelmässig über unternehmerische Best Practice.

a nvertrauen. Zusätzlich ist Altola lizenzierter Recyclingpartner für Elektro- und Elektro nikschrott und betreibt in Zuchwil ein Werk zur Aufbereitung von Altholz. Der Automoti ve-Sektor ist unser grösster Bereich. Spital entsorgung und Sprengstoffe decken wir nicht ab. Wir sind spezialisiert auf flüssige Abfälle, die wir der Endentsorgung zuführen. Und wie ist die Marktposition? Roland Meier: Es gibt in der Schweiz rund 1,6 Mio. Tonnen Sonderabfälle, davon u.a. je rund 600 000 Tonnen Ölabscheiderschläm me und verunreinigtes Erdreich. In beiden Gebieten ist Altola nicht aktiv. Aber im Sektor chemische Sonderabfälle sind wir Markt leader. Unser Wettbewerbsvorteil liegt in der Anlagetechnik und deren Bedienung, im Pri cing und in der Einbettung des Ganzen in ein Logistikkonzept, das dezentral organisiert ist. Hinzu kommt das langjährige Know-how der Mitarbeitenden, die sich auf eine ausgereifte Infrastruktur abstützen können. Know-how und Erfahrung bringen letztlich den Vor sprung. Zusätzlich haben wir viel digitali siert, was auch die Rückverfolgbarkeit ge währleistet. Das Dokumentenmanagement system beansprucht keinen einzigen Lauf meter Archivplatz. Und die Kunden sind im ERP-System mit Webshop integriert. Altola ist gleich dreifach zertifiziert … Dominik Mathys: Als wir uns im Jahr 1996 zur SQS-Zertifizierung nach ISO 9001 ent schlossen, steckten wir in einer Wachs tumsphase. Wir wollten deshalb ein System, das uns in dieser Stossrichtung unterstützt

und uns zugleich erlaubt, gewisse Leitplan ken zu errichten. Das half damals vor allem im Sektor Automotive. Heute sind gut doku mentierte und gelebte Prozesse für Kunden, Mitarbeiter und weitere Stakeholder nicht weniger wichtig. Unser Managementsystem steuert den Geschäftsalltag. Die periodische Überprüfung durch die Auditoren der SQS er

Bei der Entsorgung chemischer Sonderabfälle ist Altola Marktleader.

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tralen Anliegen. Entsprechend sorgfältig wer den die Risikolagen und die Gefährdungs ermittlungen ausgelotet und mögliche Mass nahmen definiert. Bei neuen Verfahrenstech niken ist das besonders hilfreich. Die Mass nahmen werden mit dem Konzern koordi niert und mit gegenseitigen Standortbege hungen periodisch überprüft. Es geht dabei nicht nur um technische Aspekte, sondern auch um das «Mindset» aller Beteiligten. Fort schritte sind Mal für Mal spürbar.

«Rückverfolgbarkeit ist ein wichtiges Thema.»

möglicht externe Inputs, auf die wir nicht verzichten möchten. Wir zählen dabei auf branchenkundige Auditoren, welche in der Lage sind, aufgrund ihrer profunden Erfah rung Verbesserungen vorzuschlagen. Schon die interne Vorbereitung eines Audits ist je weils ein Kick mit grossem Nutzen … Wie wirkt sich ISO 14001 (Nachhaltigkeit) aus? Dominik Mathys: Wir waren 1996 in der Schweiz das erste Entsorgungsunternehmen, das sich nach ISO 14001 zertifizieren liess. Die Wirkung nach innen und aussen ist greifbar. Unsere Stakeholder wissen, dass Altola über ein effektives Umweltmanagementsystem verfügt. So konnten wir beispielsweise 2007 mit dem Solothurner Amt für Umwelt eine Kooperation eingehen, die partnerschaftlich

«Das Mindset aller Beteiligten zählt.» zur kontinuierlichen Verbesserung der Um weltwirkungen beiträgt. Was war das Motiv für die Zertifizierung nach ISO 45001 (ASG)? Dominik Mathys: Vielfalt und Gefahren potenzial der von Altola entsorgten Stoffe machen die Arbeitssicherheit und die Ge sundheit unserer Mitarbeitenden zum zen

Altola ist seit 2000 Mitglied im Bran chenverband der Chemikalien verarbeiten den Industrie von Eco Swiss. 2008 liessen wir uns nach OHSAS 18001, im Jahr 2018 nach der neuen Norm ISO 45001 zertifizieren, um kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen. Der Akzeptanz und Durchsetzung von Mass nahmen förderlich sind der frühe Einbezug der Mitarbeitenden in Entscheidungen und auch bei Risikoermittlungen und Evaluatio nen für Prozessoptimierungen und PSA, die wir seit Einführung der ersten betrieblichen Sicherheitssysteme pflegen. Unser Manage mentsystem für Arbeitssicherheit und Ge sundheitsschutz stärkt das Vertrauen aller Stakeholder. Apropos Berufskrankheiten und Stress: Bis heute sind wir davon verschont geblieben. Wohl nicht zuletzt deshalb, weil die Sensibili sierung dafür Wirkung zeigt. Da bei Altola Erkältungen und Grippe im Vordergrund ste hen, offerieren wir den Mitarbeitenden Impf aktionen auf freiwilliger Basis. Bemerkens wert: Kennzahlen zu Unfällen sind überdies wöchentlich auf dem Handy einsehbar. Inwiefern profitiert Altola von der Einbettung in den Vigier-Konzern? Roland Meier: Wir spüren das Engagement der Konzernleitung sehr direkt «top-down». Das hilft generell bei der Überzeugungs arbeit, beim Monitoring und bei der Umset zung von «Learnings». Beispiele: Eine kon zernweite Gruppe für Arbeitssicherheit sorgt für regelmässigen Erfahrungsaustausch. In Arbeit ist überdies ein einheitliches Tool für die Analyse von Unfällen. Und im Rahmen der Gesundheitsförderung spannen wir mit Vigier mit einer Stafette am 100-km-Lauf von Biel zusammen. Ständig im Programm ist eine Rauchstoppinitiative.

Wohin geht der Weg in die Zukunft? Roland Meier: Unser langjährig bewährtes Team hat den Ehrgeiz, Altola in dynamischer Fortbewegung zu halten. Ob Unterhalt, Ver kaufsaktivitäten oder neue Technologien, da laufen entsprechende Projekte, die wir im Vigier-Konzern in die rollende Entwicklungs planung einbringen. Am Standort Olten bei spielsweise brauchen wir mehr Platz. Zur Steigerung der Effizienz wird das Areal um 5500 m2 erweitert. Erklärtes Ziel ist das Weiterentwickeln des Unternehmens ent lang der Wertschöpfungskette und der Kundenbedürfnisse. ■

Altola 1969 für das Sammeln und Verwerten von Altöl gegründet, ist das Unternehmen heute schweiz weit führend in der Verarbeitung und Aufarbei tung von Sonderabfällen aus Gewerbe, Indus

trie und Öffentlicher Hand. Täglich sind 50 Fahrzeuge von Logistikvertragspartnern für Altola im Einsatz. Standorte in Olten, Pieterlen und Zuchwil. Altola (80 Mitarbeitende) ist Teil des Vigier-Konzerns (1150 Mitarbeitende) und SQS-zertifiziert nach ISO 9001, ISO 14001 und ISO 45001. www.altola.ch

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Kompetenzzentrum Wirtschaftsschutz

Gesamtheitlicher Schutz für Unternehmen Wirtschaftskriminalität, Industriespionage und Cyber Crime: Auch in der Schweizer Wirtschaft werden jährlich immense Schäden durch solche Delikte verursacht. Das Erkennen von Gefahren, der geeignete Einsatz von Gegenmassnahmen wie auch die Ereignisbewältigung führt zum Kompetenzzentrum Wirtschaftsschutz. Chris Eckert

Egal, ob ein Familienbetrieb, ein Start-up, ein Lieferant für einen Grosskonzern, ein Planungsbüro der Bauwirtschaft oder ein Entwicklungsunternehmen für Elektronik davon betroffen ist: In Schweizer Firmen verursachen verschiedenste Delikte jährlich immense Schäden; der volkswirtschaftliche Schaden geht in die Milliarden. Straftaten, Fehlverhalten oder fehlende Awareness können durchaus die Existenz eines ganzen Unternehmens bedrohen oder eine Firma in eine tiefe Krise stürzen.

Vielfältige Gefährdungen Sei es ein Kleinbetrieb mit wenigen Mitarbeitenden oder es sei es eine grosse, international agierende Firma: Egal in welcher Sparte das Unternehmen tätig ist, etwas haben alle gemeinsam: Ideenvielfalt, Know-how, Leistungswillen, Qualität, Produkte und Innovation sind ihr Kapital. Diese Eigenschaften zeichnen die Unternehmen in der Schweiz auf dem Markt aus. Nicht nur in der Region,

Chris Eckert ist Founding Partner der Swiss Business Protection AG. Als Kriminalist, Senior Consultant und CSO in den Bereichen Informationssicherheit, Forensik und Kriminalprävention stellt er seine Erfahrung konzeptionell, strategisch und operativ zur Verfügung. Daneben lehrt er die Fachbereiche Social Engineering und Informationssicherheit an einer konzerneigenen Akademie. www.swissbp.ch, www.econplus.ch.

auch über die Landesgrenzen hinaus. Ein bestechendes Geschäftsmodell, besterprobte Prozesse, in Planung befindliche Patente, werterhaltende Informationen oder nachhaltige Technologien ziehen immer die Neugier auf sich. Nicht nur potenzielle Kunden sind die Interessierten. Wirtschaftsdelinquenten, Hacker, Cyberkriminelle und Konkurrenten im In- und Ausland sind ebenfalls interessierte Akteure. Innovative Unternehmen jeder Branche und Grösse sind gegen Wirtschaftskriminalität, Sabotage und Spionageangriffe nicht gefeit, zum Beispiel durch Social Engineering, Cyberattacken oder die klassischen Täter von innen, vorsätzlich oder unbewusst. Gefährdet sind Produktionsstätten, Knowhow, Informationen und Mitarbeiter, egal ob im Büro, zu Hause oder auf Geschäftsreisen.

Risikofaktor Mensch Die Angreifer kommen heutzutage kaum noch plump durch das zerstörte Kellerfenster. Viel erfolgversprechender und günstiger sind konventionelle und digitale Angriffe mittels Einsatz von günstig verfügbarer Elektronik, Sichaneignen von kaum geschützten Informationen und Eindringen in ungenügend abgesicherte IT-Infrastruktur. Bedrohungen kommen aus den unterschiedlichsten Richtungen, die technische Infrastruktur ist nur eine Angriffsfläche oder ein Einfallsvektor. Sicherheit beginnt immer beim Risikofaktor Mensch. –– Beispiel Produktpiraterie: Plagiate von hochwertigen Ersatzteilen und einmaligen

Produkten werden zu Tiefstpreisen vertrieben und sind unter Umständen eine Gefahr für Konsumenten und Anwender. Gewinn einbussen und Vertrauensverlust sind die Folgen, was direkt auf das herstellende Unternehmen zurückfällt. –– Beispiel Krisenmanagement: Krisen können Firmen jeglicher Grössenordnung treffen. Meist dann, wenn niemand vorbereitet ist oder damit rechnet. Notfall- und Krisenpläne sowie das frühzeitige Bestimmen von Funktionen und Zuständigkeiten, ausserdem das Trainieren von Abläufen verhindern, dass eine Krise zum Super-GAU wird. –– Beispiel Abhören: Nicht nur über das ITNetzwerk, sondern direkt im Unternehmen werden vertrauliche Informationen und heikle Daten beschafft, Wanzen, Minikameras oder Drohnen bilden die Speerspitze der Abhör-Devices. Technik und fertig konfigurierte Elektronik wird immer erschwinglicher und kleiner. Die Elektronik kann diskret im Netz bestellt werden. Ein Wettbewerbsvorteil mit geheim beschafften Informationen ist der Konkurrenz garantiert.

Laufend grössere Sicherheitsrisiken erfordern Wirtschaftsschutz Fortwährendes Ziel jeder Unternehmensführung sollte sein, u.a. die eigenen Mitarbeitenden zu schützen, eine reibungslose Produk tion zu gewährleisten und die Verfügbarkeit von Information sowie Innovation zu sichern, um die Prosperität des Unternehmens auch in Zukunft zu gewährleisten. Der Schutz der zentralen Unternehmenswerte – also der sogenannten Kronjuwelen – eines jeden Unternehmens ist das prioritäre Interesse. Die Einbettung einer integralen Sicherheit in die Geschäftsstrategie tut not.

Ereignisbewältigung Die rasche und zielgerichtete Ereignisbewältigung gewinnt ständig an Wichtigkeit. Immer wieder wird der Ruf nach einer Anlaufstelle laut, welche kontaktiert werden kann, wenn der Schaden nach einem Vorfall eingetreten ist oder die Krise kein Ende nehmen will. Der Ansatz dieser Anlaufstelle sollte sein, bei einem Vorfall möglichst schnell, angemessen und wirkungsvoll zu reagieren und das geschädigte Unternehmen oder den Betroffenen zu begleiten. Gleichzeitig wird der Wunsch nach schweizerischen oder zumindest regionalen Anbietern geäussert, die sich durch ihre operative Erfahrung, interdisziplinären Kompetenzen, gesamtheitliche Be-

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Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens – Überlegungen zu Aspekten wie Standortsicherheit, Risikofaktor Mensch, Rekrutierung, Mobilitätssicherheit, Notfall- und Krisenmanagement, Forensik, Know-how-Schutz sowie Cyber Security bzw. generellen Informations- und Datenschutz anzustellen und gezielte Abwehr- und Gegenmassnahmen umzusetzen.

Kompetenzzentrum Wirtschaftsschutz ist operativ

Das Kompetenzzentrum Wirtschaftsschutz bietet seit Oktober 2019 umfassende Dienstleistungen im Bereich Integrale Sicherheit. Diese umfassen sowohl Prävention als auch Reaktion im Ereignisfall.

trachtung und ihre verhältnismässig skalierbare Agilität auszeichnen müssten. Der Notfall erfordert rasches und zielgerichtetes Handeln unterschiedlicher Spezialisten, deren Vorgehen bestmöglich zu koordinieren ist, um das angegriffene Unternehmen sowohl intern wie auch extern optimal unterstützen zu können.

Prävention Selbstverständlich ist der beste Schutz des Unternehmens gewährleistet, wenn diese ne-

gativen Einwirkungen oder Angriffe möglichst verhindert werden können. Im besten Fall werden mit wiederkehrenden, präventiven Massnahmen Risikobeurteilungen durchgeführt, Sicherheitsstrategien entwickelt, Awareness- und Sensibilisierungskampagnen implementiert sowie mit wiederkehrendem Controlling (z.B. Audits) überprüft und aufgrund der aktuellen Erkenntnisse angepasst. Basierend auf den drei Säulen Infrastruktur, Mensch und Organisation sowie Information gilt es – je nach Ausgangslage und

Um sowohl reaktiv wie auch präventiv umfassende Dienstleistungen im Bereich Integrale Sicherheit anbieten zu können, ist Ende Oktober 2019 das Kompetenzzentrum Wirtschaftsschutz Schweiz geschaffen worden (www.swissbp.ch). Unternehmen, Institutionen sowie Private sollen im Ereignisfall rasch, unbürokratisch und wirksam unterstützt werden gegen die aktuellen und künftigen Gefahren im Bereich Cyber Crime, Wirtschaftskriminalität und Industriespionage. Mit acht Expertinnen und Experten sowie ihren Firmen aus den verschiedensten Bereichen der integralen Sicherheit, die den Kunden und Hilfesuchenden reaktiv und präventiv zur Seite stehen, sie im Ernstfall begleiten sowie erforderliche Massnahmen operativ und praktisch umsetzen. Gesamtheitlich, zeitnah, vertraulich und aus einer Hand. Konzeptionell, strategisch und operativ. Sieben Tage die Woche. Im Notfall auch am Wochenende und in der Nacht. ■

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Rückschau

Die Sicherheitsverbundsübung 2019 (SVU 19) Wie kann die Schweiz eine länger andauernde Terrorbedrohung bewältigen? Diesem Thema waren die Sicherheitsverbundsübung 2019 (SVU 19) und die Gesamtnotfallübung 2019 (GNU 19) gewidmet, die vom 11. bis 13. November 2019 beziehungsweise 12. bis 14. November 2019 stattfanden. Obgleich die offizielle Auswertung zur Sicherheitsverbundsübung 2019 (SVU 19) erst Ende 2020 vorgelegt wird, konnten erste Erkenntnisse aus den Übungen gezogen werden. Michael Merz

Mit der Sicherheitsverbundsübung SVU 19 wurde überprüft, wie die involvierten Sicherheitsorganisationen einen Krisenfall bewältigen können und wie sie in einer über einen längeren Zeitraum andauernden Bedrohungslage zusammenarbeiten. Das Szenario war eine lang anhaltende Terrorbedrohung durch Angriffe gegen kritische Infrastrukturen, erpresserische Forderungen und drohende Anschläge. Eine Woche vor Beginn der Stabsrahmenübung, am 4. November 2019, fand die Eröffnungsveranstaltung der SVU 19 in der Berner Kaserne statt. Hier versammelten sich mehr als 300 Mitglieder der sicherheitspolitischen Instrumente von Bund, Kantonen und Gemeinden. Ziel dieser Eröffnungsveranstaltung war war es, alle letzten wichtigen Informationen und technischen Anweisungen zur SVU 19 zu erteilen sowie einen Überblick über die Ausgangssituation zu geben, damit die notwendigen Vorbereitungen abgeschlossen werden konnten.

Die 52-stündige Übung Die Ausgangslage, also das Terrorszenario, erhielten die Teilnehmenden am 11. November 2019. Am Montag um 7 Uhr erfuhren Angehörige der Kantonspolizeien und Verantwortli-

che der Kantonalen Führungsstäbe (KFS) von einem Terroranschlag im Bahnhof Zürich. Dieser habe Tage zuvor einen grossen Schaden erlitten. Es seien nicht nur 47 Menschen getötet und 78 verletzt worden, ein Grossteil des Schweizer Eisenbahnnetzes sei gelähmt. Noch gleichentags verschärfte sich die ohnehin schon kritische Situation: Die Übungsteilnehmenden mussten sich mit einer Lebensmittelvergiftung durch Botulinumtoxin, die vier Todesfälle und 60 Verdachtsfälle zur Folge hatte, mit dem Überflug eines unbekannten Flugzeugs, das eine rasche Identifizierung erforderte, und mit einem grossen Migrationsstrom an der Südgrenze der Schweiz auseinandersetzen. Die Herausforderung war gross, zumal die Sicherheitskräfte auch für die Vorbereitung des fiktiven Hochsicherheits-Gerichtsverfahrens aufgeboten wurden, das am 13. November 2019 am Bundesstrafgericht in Bellinzona beginnen sollte. Dieses fiktive Szenario, das mit Unterstützung des NDB entwickelt wurde, musste so realistisch wie möglich sein, damit die verschiedenen beteiligten Sicherheitskräfte eng zusammenarbeiten konnten. Die 61 Stäbe und Organisationen von Bund und Kantonen sowie einigen Städten und kritischen Infrastrukturen konnten hierdurch ihr Notfall-Krisenmanagement testen.

Bild: admin

Mehr als 300 Mitglieder der sicherheitspolitischen Instrumente von Bund, Kantonen und Gemeinden wurden für die Sicherheitsverbundsübung 2019 aufgeboten.

Die rund 2100 Personen, die an der 52-stündigen Übung teilnahmen, arbeiteten dezentral, d. h. an ihren gewohnten Arbeitsplätzen. Die Übungsleitung arbeitete in einem Ad-hoc-Operationszentrum in der Berner Kaserne. Bestehend aus der Lagebeobachtungs-, der Szenario-, der Kontakt-, der Medien- und Auswertungszelle, stellte sie die Führung und die Steuerung der Übung sicher. Während der Übung wurden Besuche in das Operationszentrum organisiert. Sie begannen am 11. November 2019 mit dem Besuch der politischen Plattform des Sicherheitsverbundes Schweiz. Am 12. November 2019 wurde ein erster Besuch für eine Delegation der Sicherheitspolitischen Kommissionen und ein Mitglied der RK MFZ organisiert, und ein zweiter Besuch für Vertreter ausländischer Botschaften. Am letzten Übungstag waren schliesslich die Medienvertreter an der Reihe.

Die Folgen der Übung Die Aktivitäten rund um die SVU 19 endeten mit der Abschlussveranstaltung vom 21. November 2019. An dieser Veranstaltung berichteten die Hauptbeteiligten über ihre ersten Eindrücke von der SVU 19 und beurteilten sie als sehr wertvoll für ihre Krisenvorsorge. Besonders hervorgehoben wurde, dass die Zusammenarbeit zwischen Sicherheitsorganen des Bundes und der Kantone geübt werden konnte. Bei der Polizei erlaubte die vom Drehbuch eingespielte Bedrohungslage, dass die Koordination zwischen den Polizeikorps sowie dem Bundesamt für Polizei überprüft und vertieft werden konnte. Beim Bevölkerungsschutz betraf dieses Szenario sämtliche Partnerorganisationen des Verbundsystems Bevölkerungsschutz. Von der RK MZF wurde die

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Frage aufgeworfen, ob für den Bevölkerungsschutz ein Pendant zum Führungsstab Polizei nötig sei, was von der RK MZF im Nachgang zur Übung geklärt wird. Die Armee hatte sich mit drei (fiktiven) Bundesratsbeschlüssen darauf vorbereitet, die zivilen Behörden mit einem Assistenzdiensteinsatz von bis zu 8500 Armeeangehörigen bei Bedarf zu unterstützen. Von der Politischen Plattform SVS referierten die Präsidenten der KKJPD, Regierungsrat Urs Hofmann, sowie der RK MZF, Staatsrat Norman Gobbi. Beide wiesen darauf hin, dass der Nutzen von solchen Gesamtübungen noch

optimiert werden könnte, wenn auch die politische Ebene des Bundes einbezogen wird; denn die Kantone benötigen in der politischen Krisenkommunikation die entsprechenden Andockstellen beim Bund. Sie bestätigten damit den diesbezüglichen Eindruck des Übungsleiters Hans-Jürg Käser, der zu Beginn der Veranstaltung bereits darauf hingewiesen hatte, dass der Einbezug der politischen Ebene von Bund und Kantonen für die Abstimmung der Krisenkommunikation unerlässlich sei. Alle während der Übung und des Lageberichts getroffenen Feststellungen werden Gegenstand eines Abschlussberichts sein. Aus die-

sen Erkenntnissen werden Empfehlungen für mögliche Verbesserungen des Krisenmanagements in der Schweiz erarbeitet, die dem Bundesrat sowie der KKJPD und der RK MZF vorgelegt werden. Nach deren Genehmigung wird der Abschlussbericht Ende 2020 veröffentlicht. Parallel zum Schlussbericht erarbeiten das VBS und die BK gemeinsam eine nächste Gesamtplanung grosser Übungen 2021–2027, welche dem Bundesrat und den Kantonen (via KKJPD und RK MZF) ebenfalls bis Ende 2020 unterbreitet wird. ■ www.vbs.admin.ch

Exercice du Réseau national de sécurité 2019 (ERNS 19) Photo: admin.ch

Le deuxième Exercice du Réseau national de sécurité (ERNS) eut lieu en novembre 2019. Il avait pour objectif d’analyser et de continuer à développer efficacement les structures, les organisations et les processus. Le concept détaillé a été approuvé en novembre 2017 par la Plateforme politique.

Le premier Exercice du Réseau national de sécurité a eu lieu en 2014. Les partenaires du Réseau national de sécurité (RNS) étaient confrontés à une pénurie d’électricité et une pandémie de grippe. L’exercice a permis de tirer des conclusions importantes sur la maî trise d’une situation d’urgence complexe ainsi que d’adresser aux responsables seize recommandations en vue d’améliorer et de développer le RNS.

Synergies La planification générale des grands exercices, décidée par le Conseil fédéral en janvier 2016, doit permettre de continuer à améliorer la collaboration entre les cantons et la Confédéra-tion. En profitant des synergies, en échangeant des expériences et en coordonnant les

ressources, il est possible d’accroître l’efficacité, l’efficience et la qualité des exercices. L’ERNS 19 s’inscrivit dans cette même ligne d’exercices généraux. La mise en œuvre de l’exercice a été confiée à l’équipe de base Exercices du Réseau national de sécurité dans le domaine de la Politique de sécurité, rattachée au Secrétariat général du DDPS. L’ancien conseiller d’Etat Hans-Jürg Käser a été nommé directeur de l’exercice. Le Conseil fédéral a décidé que le scénario de l’ERNS 19 s’inscrivit dans la continuité de celui de l’Exercice de conduite stratégique 2017 (ECS 17). Le thème fut une menace terroriste durable, à travers des attaques à l’encontre d’infrastructures critiques, du chantage et des menaces d’attentats. (vbs.admin.ch)

Une semaine avant le début de l’exercice-cadre d’état-major se déroula la manifestation d’ouverture de l’ERNS 19. Plus de 300 membres des instruments de politique de sécurité fédéraux, cantonaux et communaux furent rassemblés à la caserne de Berne.

L’ERNS 19 devait notamment vérifier comment la Suisse serait en mesure de faire face à une menace terroriste durable, si les organes concernés pouvaient être rapidement à pied d’œuvre et s’ils pouvaient tenir sur la durée. Des objectifs spécifiques furent en outre définis pour les quatre sous-projets (protection de la population, police, armée et communication de crise). L’équipe en charge de la gestion de projet mit à disposition jusqu’à l’exercice d’état-major en novembre 2019 quatre rapports de situation périodiques. Ces derniers furent analysés par les participants au sein de leur organisation. L’exercice s’est déroulé de manière décentralisée dans les bureaux habituels des participants. ■

QUALITÄT SICHERN

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Das Sportzentrum Kerenzerberg hat sich beim elektronischen Qualitätsmanagement für die Softwarelösung IQSoft entschieden.

Elektronisches Qualitätsmanagement im Sportzentrum Kerenzerberg

Wie eine neuerliche Erstzertifizierung Bild: zVg

Das Sportzentrum Kerenzerberg im Glarnerland entschied sich 2019 für eine bemerkenswerte Optimierung: Beim Software-Update des langbewährten digitalen Qualitätsmanagers wurden alle Prozesse hinterfragt und neu aufgebaut. Beni Krieger

Das Sportzentrum und Hotel Restaurant Kerenzerberg (SZK) im Glarnerland: eine NonProfit-Institution mit gut 60 Mitarbeitenden, finanziert durch Einnahmen aus jährlich rund 31 000 Übernachtungen und Beiträgen aus dem Swisslos-Fonds des Kantons Zürich. Die Gäste: vorab Sportlerinnen und Sportler. Eigentümer: der Kanton Zürich. Es versteht sich von selbst, dass sich ein kantonales Unternehmen dieser Grössenordnung hoher Qualität verpflichtet. Seit 2003 zuständig für sauber strukturierte Abläufe: der Stv. Betriebsleiter und Qualitätsmanager Marco Bücken. Er ist es auch, der 2019 das gesamte digitale Prozessmanagement einer radikalen Verjüngungskur unterzog, obwohl die bestehenden Strukturen seit dreizehn Jahren gut funktionierten.

Ein Blick zurück Marco Bücken erinnert sich: «2007 suchte ich einen elektronischen Qualitätsassistenten zur Sicherstellung der ISO-Erstzertifizierung.

Beni Krieger, Texter/Konzepter, Tellenmattstrasse 40, 6317 Oberwil bei Zug. www.zeilenweise.ch

Was mir vorschwebte, war aber nicht eine reine Dokumentenverwaltung, sondern eine viel umfassendere Software.» Nach der Evaluation mehrerer Anbieter entschied Bücken sich für den elektronischen Qualitätsmanager IQSoft der Zofinger IQS AG: «Ich hatte das Programm bereits bei meinem vorherigen Arbeitgeber gesehen. Nun schaute ich genauer hin und durfte feststellen: Diese modulare Lösung bietet alle Funktionen, die ich mir wünsche.» Für den Einstieg mit IQSoft wählte man im SZK den klassischen Weg über die Dokumentenlenkung. Alles Weitere ergab sich aus der täglichen Anwendung: «Man nutzt ein Modul, bis man sich sicher ist. Und dann aktiviert man das Nächste, zum Beispiel die Betriebsmittelverwaltung.» Was Marco Bücken von Anfang an gefiel: das Know-how und die Konstanz seines Softwareanbieters: «Das Team der IQS AG wusste und weiss immer ganz genau, wie es bei uns läuft und was aktuell installiert ist.» Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsident der IQS AG, hört das gerne: «Wir haben tatsächlich fast keine Personalwechsel. Und wir arbeiten natürlich selbst mit IQSoft und dokumentieren einfach alles. Wir wollen genau wissen, was für wen gemacht wurde – zu-

mal sehr viele Installationen in stark regulierten Branchen laufen.»

«Es funktionierte immer prima.» Moderne Software muss häufig aktualisiert werden. Nur selten funktioniert sie so unauffällig und zuverlässig, dass man auf grosse Updates über Jahre verzichten darf. Aber IQSoft auf dem Kerenzerberg? Keine Probleme von 2007 bis 2013. Und auch die dazumal installierte SQL-/Web-Version arbeitete so klaglos, dass es bis 2018 einfach keinen Druck zum weiteren Aufrüsten gab. Marco Bücken: «Ich habe keinen Tag erlebt, an dem IQSoft nicht funktionierte.» Ende 2018 entschied man sich dennoch für ein Update: «Im Grunde hatten wir über zehn Jahre mit der gleichen

IQS AG Seit über 26 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur: «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Mehr als 1350 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem «step by step» ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoftKunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

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Struktur gearbeitet. Wir beschlossen, unseren treuen digitalen Assistenten auf den neuesten Stand zu bringen.»

Perfektes Timing Kaum war das Budget für die Erneuerung ge sprochen, hörte Bücken von einer brand neuen IQSoft-Version: «Wir fuhren nach Zo fingen und sahen IQSoft 7.9. Aber Hallo! Ver sion 7.9 wirkt wie eine normale Homepage – und surfen kann jeder. Ich begann schon während der Präsentation, den grossflächi gen Einsatz des neuen IQSoft zu planen.»

Äussere und innere Neugestaltung Los ging es dann im Januar 2019. Was Marco Bücken und seine Mitstreiter seither reali siert haben, ist für alle Beteiligten ein «grosses Ding». Der Grund: Neben dem digitalen Up date werden derzeit auch diverse Gebäude und die Technik des SZK erneuert. Dazu ge hört zum Beispiel WLAN fürs gesamte Gelän de. Diese gleichzeitige Neugestaltung der di gitalen und physischen Welt des SZK erlaubt weitreichende Neuerungen – auch bei der elektronischen Qualitätssicherung. Ein Bei spiel aus dem Unterhalt: Die Früh- und Spätdienste melden einander per Tablet und mittels IQSoft, wenn irgendwo etwas zu verbessern ist (zum Bei spiel die Befestigung einer Reckstange oder ein defekter Wasserhahn). Schriftliche Auf träge fallen weg und alle wissen jederzeit, wer was erledigt hat – oder noch nicht. Marco Bücken ergänzt: «Endlich ist für alle ersichtlich, dass Wartung auch viel Auf wand verursacht. Man kann ihn als Kosten faktor ausweisen. Da staunen die Leute dann teils schon.»

Unser externer Auditor hat uns diesbezüglich übrigens den Rücken gestärkt. Er findet es stark, dass wir alles komplett überprüfen. Es ist wie ein Neubau, bei dem man Überkommenes abreisst, um Neues zu ermöglichen.» Was das Ganze unterm Strich bringt, er fährt das SZK bei seiner Rezertifizierung im März 2020. Bereits jetzt ist jedoch klar: Der Relaunch wirkt. Sämtliche Prozesse zeigen sich schlanker. Normen werden nach wie vor strikt überprüft. Doch alles andere wurde entschlackt nach den Vorgaben: Braucht es das? Was bringt uns das? Und wird es genutzt? Marco Bücken: «Es fühlt sich an wie eine neu erliche Erstzertifizierung.»

Sicherheit für Gäste und Mitarbeitende In einem grossen Betrieb mit Sportgeräten, Restauration, Hotel und mehr geht es neben allgemeinen Qualitätsvorgaben immer um Sicherheit. Alles muss für Auditoren über prüfbar sein. So auch im SZK. Richtig fassbar wird der Wert lückenlo ser Dokumentation jedoch erst bei Unfällen. Polizei und Justiz verlangen Nachweise über Schulungen, über die Wartung von Betriebsund Prüfmitteln und mehr. Wehe dem Ma nagement, das nicht belegen kann, was unter nommen wurde, um Schäden zu vermeiden! Marco Bücken stimmt zu: «Man muss da vorausdenken. Beispiel Fachkräftemangel: Wir haben immer mehr Mitarbeitende, die wir erst einmal auf ihrem Gebiet einschulen müssen, damit sie gewisse Arbeiten gemäss den aktuellen Normen ausführen können.»

Und die Zukunft? «Wir erfassen im Zuge der Umbauten laufend neue Gebäude, Räume und Betriebsmittel. Wir

Keine Migration alter Datensätze gewünscht

Rückenstärkung vom Auditor Ein Neubeginn auf der grünen Wiese, noch da zu ohne Zwang? Mutig, radikal und intensiv: «Der Aufwand ist hoch, doch er zahlt sich aus.

Sportlerinnen und Sportler aus vielen Disziplinen gehören zu den Gästen des Sportzentrums Kerenzerberg, das sein Qualitätsmanagement 2019 komplett erneuerte. Bild: zVg

Der Aufbau von IQSoft erlaubt bestehenden Kunden beim Übergang zur Version 7.9 die Migration bestehender Daten, wie bereits bei allen früheren Versionen. Marco Bücken ent schied sich dagegen: «Wer eine Datenbank lange nutzt, baut unweigerlich Stolpersteine ein. Solchen Kram nimmst du beim Migrieren mit. Unsere Überlegung war: Wir hinterfra gen die Struktur und alle Dokumente und be ginnen ganz frisch.»

konsolidieren Erreichtes und erweitern den Einsatzbereich unseres elektronischen Assis tenten. Absehbar ist zum Beispiel der Start des IQSoft-Moduls ‹Risiko-Management›.»

Zentrale Informationsquelle IQSoft erlaubt Ausbildungsplanungen, Kon trollen, Terminplanungen, Pendenzenpflege, Wissensbündelung und -abfrage und vieles mehr. Marco Bücken empfindet es «wie das Wikipedia des Qualitätsmanagements. Man kann alles integrieren und alles abrufen. Das ist für uns super. Wir bekommen genau das, was wir wollen.» Hans-Peter Kost kommentiert: «Wir setzen bei IQSoft 7.9 sehr auf intuitive Be dienbarkeit. Das Programm funktioniert da bei extrem vernetzt und kann eine Vielzahl von Aufgaben übernehmen. Das Ganze hat zum Ziel, dass möglichst viele Prozesse auto matisiert laufen.»

Was noch zu sagen wäre Marco Bücken legt im Gespräch mit «Manage ment und Qualität» Wert auf die Betonung der Zusammenarbeit mit der IQS AG: «Ich bin nicht nur der Geldbringer. Es ist eine langjäh rige Partnerschaft. Ich fühle mich jederzeit ernst genommen. Das IQS-Team steht voll hinter seinem Produkt. Wenn dem nicht so wäre, hätten wir den qualitativen Relaunch auf der grünen Wiese vielleicht gar nicht ge wagt. Letztlich geht es ja immer um Vertrauen und Erfolg. Man will sicher sein, dass alles klappt.» ■

QUALITÄT SICHERN

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In einer Liga mit nationalen Metrologie-Instituten

Hier misst die Schweiz am präzisesten Präzision ist eine typische Schweizer Tugend. Doch was heisst Präzision eigentlich? In der industriellen 3D-Messtechnik sind die Grenzen nach menschlichem Ermessen doch erreicht. Oder doch nicht? Ein engagierter Messdienstleister in Büren an der Aare im Kanton Bern hört nicht auf, die Grenzen der 3D-Messtechnik weiter nach hinten zu verschieben. Dabei hilft ihm ein Leitz Infinity Koordinatenmessgerät. Sabine Koll

Die Gribi Messtechnik AG bietet seit 2003 unabhängige und umfassende Dienstleistungen im Bereich der geometrischen Messtechnik an. Das Unternehmen hat dabei zwei grosse Standbeine: Zum einen die 3D-Messtechnik, zum anderen 3D-Kalibrierungen. Die Kunden von Gribi Messtechnik kommen nicht nur aus der Schweiz, sondern aus der ganzen Welt, um Erstmusterprüfungen, Einzelteiloder auch Grossserienmessungen – bei Bedarf auch im 24-Stunden- Betrieb – sowie die Kalibrierungen ihrer Prüfmittel durchführen zu lassen. Dabei sind alle Industriezweige vertreten; angefangen bei den in der Schweiz starken Branchen Medizintechnik und Pharma sowie Metallverarbeitung einschliesslich Feinmechanik über die Automobilindustrie und ihre Zulieferer bis hin zur Luft- und Raumfahrt, dem Maschinenbau und der Uhrenindustrie. Dabei hat Gribi Messtechnik auch Kompetenzen in der Verzahnungs- und Schneckenradmessung: Gemessen werden Zahnräder ab Modul 0,2. «Wir haben uns auch auf internationalem Parkett einen Namen dafür gemacht, dass wir auch dann hochpräzise Messergebnisse liefern, wenn Marktbegleiter schon längst abwinken müssen», sagt Geschäftsführer Rudolf Gribi. «Wir suchen, wenn notwendig, auch neue Lösungen für messtechnische

Dieser Artikel wurde verfasst im Auftrag von Hexagon Metrology GmbH, D-Wetzlar. www.hexagonMI.com

Herausforderungen unserer Kunden.» Aus serdem agiert das Familienunternehmen sehr flexibel: Als vor einiger Zeit ein Kunde aus Deutschland spät an einem Freitagabend auf Gribis Mobiltelefon anruft und ihm die Dringlichkeit eines Auftrags deutlich macht, macht sich der Firmenchef wieder auf den Weg zurück ins Messlabor – und empfängt den Kunden weit nach Mitternacht.

Akkreditiert nach ISO/IEC 17025 Um als Messdienstleister und akkreditiertes Kalibrierlabor in der Schweiz und auf internationalem Parkett weiterhin die Nase vorne zu haben, investiert Gribi Messtechnik kontinuierlich in die Technik: Bereits 2007 hat das Unternehmen auf dem bestehenden Areal im

Das Team von Gribi Messtechnik (v.l.n.r.): Messtechniker Christopher Jäggi, die beiden Geschäftsführer Claudine Gribi-Davoli und Rudolf Gribi sowie Prokurist Laurent Gribi.

Industriegebiet in Büren ein Messlabor nach der Norm VDI/VDE 2627 in Güteklasse 1 gebaut. 2008 erhielt es die Akkreditierung nach ISO/IEC 17025 durch die Schweizerische Akkreditierungsstelle (SAS). Damit war Gribi Messtechnik eines der ersten akkreditierten 3D-Prüflabore in der Schweiz, das die strengen Anforderungen der internationalen Norm hinsichtlich der Durchführung von 3D-Prüfungen erfüllte. Im Jahr 2011 folgte nach der Investition in ein hochpräzises Leitz PMM Koordinatenmessgerät für Kalibrierungen die Akkreditierung als Kalibrierlabor nach ISO/IEC 17025. Doch damit wollte sich Gribi Messtechnik auf Dauer nicht zufriedengeben: «Mit fünf taktilen Messgeräten und einer Multisensormaschine sowie zwei CTs waren wir in der Vergangenheit in der Lage, nahezu alle Anforderungen in der industriellen Messtechnik zu erfüllen», sagt Gribi. «Doch in der Spitze sind die Anforderungen hinsichtlich Genauigkeit in den vergangenen Jahren nochmals massiv gestiegen. Das gilt für hochpräzise Bauteile, die wir messen, aber noch viel mehr für die sichere und rückgeführte Kalibrierung von Prüfmitteln. Daher benötigten wir ein hochpräzises Koordinatenmessgerät.» Die vorhandenen 3D-Messgeräte stammen alle von Hexagon Manufacturing Intelligence. «Mit den Leitz Koordinatenmessgeräten war und bin ich immer sehr zufrieden, zumal die Quindos-Software uns alle Möglichkeiten eröffnet», so Gribi. «Dennoch haben wir uns am Markt offen umgeschaut, welches Messgerät das absolute Optimum darstellt. Wir wollten dabei keine Kompromisse eingehen.» Ein Vergleich mehrerer hochpräziser Koordinatenmessgeräte zeigte dem Firmenchef, dass auch diesmal kein Weg an einem

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Gerät von Hexagon Manufacturing Intelligence vorbeigeht – der Leitz Infinity. «Auf dem Papier schien die Leitz Infinity zunächst nicht das genaueste Koordinatenmessgerät zu sein», erinnert sich Gribi. «Ein anderes Gerät wies bessere Werte auf. Doch das war reine Theorie, wie sich herausstellte. Unser Vergleich aller Parameter, die für die Genauigkeit relevant sind, und die Überprüfung der Genauigkeit ergaben ein anderes Bild.»

Höchste Präzision bei taktilen und optischen Messungen Das Closed-Frame-Design der Leitz Infinity, die hochauflösenden Massstäbe mit einer Auflösung von 1 nm und die spezifizierte Grundgenauigkeit von 0,3 μm – also etwa 300-mal kleiner als die Dicke eines menschlichen Haares – bilden die Basis für das Koordinatenmessgerät der Superlative. Die Leitz Infinity ist das genauste 3D-Koordinatenmessgerät ihrer Klasse und ermöglicht zudem die Kombination von optischen und taktilen Sensoren in einem System. Das Messgerät ist standardmäs sig mit dem hochgenauen taktilen HighSpeed-Scanning Messkopf LSP-S4 ausgestattet. In Kombination mit dem berührungs losen Precitec LR Sensor kann innerhalb eines Messablaufs automatisch zwischen taktiler und optischer Messtechnik gewechselt werden. Den optischen Sensor nutzt Gribi Messtechnik zum Beispiel beim Messen von hochempfindlichen Referenzlinsen aus Glas oder Kunststoff, die keine Berührung durch Taster erlauben.

In einer Liga mit nationalen Metrologie-Instituten Mit der Entscheidung für die Leitz Infinity hat sich Gribi Messtechnik in eine Liga mit nationalen Metrologie-Instituten katapultiert, die das Mass aller Dinge in der 3D-Messtechnik darstellen. Darüber hinaus verfügen einige grosse Konzerne sowie Grossforschungseinrichtungen über eine Leitz Infinity. «Unter den Messtechnik-Dienstleistern in der Schweiz sind wir aber die einzigen mit diesem supergenauen Koordinatenmess gerät», sagt Gribi stolz. 2017 wurde die Leitz Infinity bei Gribi Messtechnik angeliefert und installiert. Einige Monate hatte sie Zeit, um sich im Messraum zu akklimatisieren. Danach kam ein Servicetechniker von Hexagon Manufacturing Intelligence ins Haus, der das Gerät laserkorrigierte, kalibrierte und schliesslich abgenommen hat. «Dieser Servicetechniker ist für mich noch heute der Hexer von Hexagon», sagt Gribi lachend.

Eine Auftragsmessung für einen Kunden: Ein Sonderlehrdorn wird mit einer Tastkugel von 0,8 mm gemessen.

«Er hat hochkonzentriert gearbeitet, mit Stufen endmassen den Genauigkeitszustand der Maschine überprüft und dadurch das Maximum aus der Leitz Infinity herausgeholt. Der Mann hatte extrem viel Feingefühl in den Fingerspitzen, das war sehr beeindruckend.» Danach testete Gribi Messtechnik die Leitz Infinity selbst: Die erste Testmessung eines Bauteils über sieben Stunden ergab, dass die grösste Messabweichung des Koordinatenmessgeräts bei einer Temperatur von 20 °C mit einer Abweichung von 0,09 °C über den gesamten Messzeitraum gerade einmal 0,1 μm betrug.

3D-Kalibrierungen in zwei Genauigkeitsstufen Mit der Leitz Infinity hat Gribi Messtechnik das 3D-Kalibrierangebot bis in den Submikrometerbereich erweitert. Das Unternehmen verfügt heute mit drei für Kalibrierungen qualifizierten Koordinatenmessgeräten – Leitz Reference HP, Leitz PMM und der neuen Leitz Infinity – über ein breites Dienstleistungsangebot mit zwei Genauigkeitsstufen. «So können unsere Kunden zwischen hochgenauen und Standardkalibrierungen in dem für sie optimalen Kosten-Nutzen-Verhältnis wählen», sagt Gribi. «Zudem ergänzt die Leitz Infinity natürlich auch unser Portfolio der Bauteilvermessung im hochgenauen Bereich.»

pern und Einstelllehren mit einem Volumen von 1200 mm × 1000 mm × 600 mm. Doch auch im Bereich der Messdienstleistungen hat das Unternehmen mit der Leitz Infinity bereits einige interessante Aufträge abgewickelt. So werden für einen Hersteller aus der Medizintechnik aktuell winzige Schraubenlehren für Implantate gemessen. «Erst mit der Leitz Infinity sind wir überhaupt in der Lage, diese winzigen Gewindeprofile zu messen», erklärt Gribi. Mit Standardtastern ist dies allerdings nicht möglich. Deshalb haben er und seine Mitarbeiter einen speziellen taktilen Messtaster entwickelt und erfassen so Fuss radien von 0,02 mm lückenlos. Auch in der Uhrenindustrie ist Höchstpräzision gefragt: Hier hat Gribi Messtechnik mit der Leitz Infinity Uhrenplatinen gemessen. «Die Branche sprach schon immer von einer Präzision im Mikrometerbereich, aber heute muss diese mit Messtechnik auch nachgewiesen werden, damit die winzigen Teile automatisiert montiert werden können», sagt Gribi. «Hier sind die Anforderungen gewaltig gestiegen.» Bei Aufnahmen für Turbinenschaufeln, die in der Luftfahrt eingesetzt werden, hat die Präzision der Leitz Infinity sogar zu Effizienzsteigerungen beigetragen: Durch die geringe Messunsicherheit, die das Messgerät bietet, kann der Hersteller die eingesetzten Sonderschleifscheiben heute deutlich länger nutzen. Die Toleranzen, die er in der Vergangenheit dafür einkalkulierte, können nun komplett ausgenutzt werden. Das heisst, die Schleifscheiben sind deutlich länger im Einsatz, die Kosten für die teure Nacharbeit beziehungsweise Aufbereitung wurden reduziert. Gribi freut sich: «Das ist ein sehr gutes Beispiel dafür, dass wir mit der Leitz Infinity auch unseren Kunden helfen, die Grenzen weiter nach hinten zu verschieben.» ■

Leitz Infinity ermöglicht das Messen winziger Schraubenlehren für Implantate Das Gros der Arbeiten auf der Leitz Infinity entfällt derzeit bei Gribi Messtechnik auf das Kalibrieren von Eichnormalien, Referenzkör-

Leitz Infinity im Messlabor von Gribi Messtechnik.

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Der VDI-Praxis-Band «Risikofaktor Mensch?» ist beim Beuth Verlag und auch als E-Book erhältlich. www.beuth.de

Koordinatenmessgeräte von Werth Die Palette reicht von Geräten für den industriellen Einsatz in der Fertigungskontrolle bis zu hochgenauen Multisensor-Koordinatenmessgeräten mit Messabweichungen von nur einigen zehn Nanometern und umfasst folgende Produktgruppen: Multisensor-Koordinatenmess-, Optische Koordinatenmess- und Koordinatenmessgeräte mit Computertomografie und Mess- und Profilprojektoren. Die Technologieführerschaft von Werth zeigt sich in einer Reihe von Weltneuheiten und Patenten zu Gerätetechnik und Sensorik. Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001 und das DAkkS-Labor für die Kalibrierung von Koordinatenmessgeräten nach DIN ISO 17025 garantieren Zuverlässigkeit und Genauigkeit der Geräte. Im Juli 2013 wurde das DAkkSLabor der Werth Messtechnik GmbH als erste Einrichtung dieser Art auch für die Kalibrierung von Koordinatenmessgeräten mit Röntgentomografiesensoren akkreditiert. www.werth.de

Mit dem Mehrmedienprüfstand können jetzt Produkte bis Nennweite DN 100 auf Herz und Nieren geprüft werden, denn er ermöglicht realitätsnahe Prozesssimulationen für Reinigungs- und Sterilisierungsprozesse. Die Tests laufen entsprechend vorher definierten Prüfbedingungen automatisiert ab. Für verschiedene Medien können Temperaturen, Druckbereiche, Zyklenzahlen und Schaltzeiten der Ventile definiert und programmiert werden. Die Prüfabläufe basieren auf aktuellen Bürkert-Standards sowie einschlägigen Normen und Vorschriften, z.B. dem internationalen Standard für Anlagen zur Herstellung biopharmazeutischer Produkte ASME BPE Appendix K. Aber auch anwendungsspezifische Prüf abläufe sind möglich. Die realitätsnahen Beständigkeits- und Langzeittests in Extrem- und Grenzbereichen liefern zudem eine gute Basis, um Zuverlässigkeit, Beständigkeit und Lebensdauer aller medienberührenden Komponenten weiter zu optimieren.

Quelle: Bürkert Fluid Control Systems

Mit der zunehmenden Bedeutung von digitalen Arbeits- und Hilfsmitteln in der beruflichen Praxis verändern sich Arbeitsprozesse und Lebenswelten. Die Vernetzung und die Offenheit von Systemen machen neue Arbeitsweisen nicht nur möglich, sondern auch vor allem nötig. Das Zusammenspiel von Mensch und Maschine bestimmt dabei den Grad der Zuverlässigkeit eines Systems. Der VDI-Praxis-Band «Risikofaktor Mensch?» betrachtet dieses Zusammenspiel und analysiert potenzielle Fehlerquellen. Der Inhalt dieses Buchs geht auf die Arbeit des VDI-Fachausschusses «Menschliche Zuverlässigkeit» zurück, der Erkenntnisse zu menschlichen Arbeitsfehlern in unterschiedlichsten Anwendungsfeldern identifiziert und analysiert sowie Gestaltungshinweise für den Anwender in einer Richtlinienreihe (VDI 4006) entwickelt hat. Das Buch leistet einen Beitrag zur interdisziplinären Vernetzung und ergänzt die VDI-Richtlinien VDI 4006 Blatt 1 bis 3 und ist als Folgewerk zum Buch «Menschliche Zuverlässigkeit» von 1992 zu verstehen.

Praxisnahe Lebensdauertests für Produkte im Hygienikbereich

Der wohl weltweit modernste Mehrmedien prüfstand ermöglicht realitätsnahe Prozess simulationen. Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter www.buerkert.de/de/mehr-ueber/ Membranventile

Sprühtrocknung in der Lebensmittel- und Pharmaindustrie Bei der Produktion von Vitamin- und Carotinoidpulvern für die Pharma- und Lebensmittelbranche kommt in der Schweizer Niederlassung der niederländischen DSM Nutritional Products AG das Verfahren der Sprühtrocknung zum Einsatz. Hierbei werden unterschiedliche Emulsionen mittels Pumpentechnik in einen Sprühturm gefördert, wo sie zu Pulver getrocknet werden. Jedoch erwies sich die bisher eingesetzte Speiseund Druckerhöhungspumpe als Unsicherheitsfaktor, da die für den Förderprozess essenzielle Membran beim Anfahren anfällig für Risse war. Allgemein können solche Produktionsunterbrechungen durch sofortige Wartungs- und Reparaturarbeiten schnell behoben werden. Der Tausch einer Membran oder einer ganzen Anlage ist jedoch mit grossem Aufwand in der Prozess abwicklung verbunden. Auf der Suche nach einer Alternative wurde DSM schliesslich bei den Pumpenexperten von LEWA NIKKISO Switzerland fündig, die für die Sprühturmanwendung eine LEWA-triplex-Prozessmembranpumpe empfahlen. Das Triebwerk zeichnet sich aufgrund der Fixierung der Membran im Ruhezustand durch einen sicheren Startbetrieb aus und wird fortlaufend von einem integrierten Überwachungs system kontrolliert. Da die hermetisch dichten

Quelle: DSM Nutritional Products GmbH

Sicherheit im Zusammenspiel von Mensch und Maschine

MQ | 03/2020

Die triplex-Prozessmembranpumpe des Typs G3F zeichnet sich durch absolut sicheres Anfahren aus und erfüllt zudem die hohen Hygieneanforderungen der Lebensmittel branche. Pumpen elektropoliert sowie CIP-geeignet sind, lassen sich die strengen Hygienevorschriften der Lebensmittelindustrie gut erfüllen. Mehr Informationen finden Sie unter www.lewa.de und www.dsm.com

AGENDA/VORSCHAU

MQ | 03/2020

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz Excellence Leadership

Das Excellence-Führungsseminar für Unternehmer und das Top-Management ab 11. März 2020 www.swiss-excellence-forum.ch

30. Ord. Generalversammlung SVUT GV, Besichtigung der JuraCement-Fabriken AG, Kontaktforum 18. März 2020, Wildegg www.svut.ch

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

gemäss ISO 45001:2018 – Revision 19. März 2020, Winterthur academy.snv.ch

Risikomanager

In Kooperation mit der ZHAW 19. März, 26. März, 2. April 2020, Winterthur academy.snv.ch

Shopfloor Management – Lean führen Mittels Coaching-Kata die Führung neu gestalten 25. bis 27. März 2020, Ruggell (FL) www.swissmem.ch

Innovation Management nach ISO 56000 Wie wird Innovation im Unternehmen gezielt gefördert und gemanagt? 27. März 2020, Winterthur academy.snv.ch

Cyber Security und IT Compliance in SAP S/4 Strategien und Empfehlungen 31.3. und 1.4.2020, Zürich www.vereon.ch/scc

GRI-Standards

Vorschriften in Umweltund Arbeitsschutz Wie könnte Ihr Unternehmen betroffen sein? 1. April 2020, Olten Detailprogramm unter www.neosys.ch

Qualitätsbeauftragter (TÜV)

Online-Lehrgang: Aufbau und Organisation eines QM-Systems gemäss DIN EN ISO 9001:2015. Einstieg jederzeit möglich www.tuv.com/seminar-09620 (Modul 1) www.tuv.com/seminar-09623 (Modul 2)

Lean Management Office

Raus aus der Verschwendungsfalle im Office 20.4.2020 und 11.5.2020 (2 Tage), Zollikofen www.swissmem.ch

SAQ Zufriedenheitsund Quality Management Modular Course2016 Concept – Bedür fnisanalyse Quality Management. E.g.:

Ethical-Leadership-Tagung Quality management methods >> Im ersten Semester 2016 hat die(E-Learnings): SAQ, in Zusammenarbeit ziehen können. An dieser Stelle und Verleihung bedanken wir uns bei allen, die mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, – The Ishikawa QM method Swiss Ethics Award an dieser Umfrage mitgemacht eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt. 30. April 2020, Luzern Befragt wurden sowohl die SAQwww.swiss-excellence-forum.ch Mitglieder wie auch interessier-

te Kreise, das heisst Besucher Digitale Transformation für der SAQ-Veranstaltungen. Von Verwaltungsräte den insgesamt ca. 12’000 ver-

Workshop Digitalisierung schickten Umfragen, haben Prozent geantwortet. 18. und 19.5,5 Mai 2020, Olten Wobei die Rücklaufquote bei den SAQwww.infosec.ch

Mitgliedern bei über 30 Prozent

lag. Diese sehr hohe Beteiligung ArbeitsSicherheit Schweiz erlaubte den Studierenden eine

Fachmesse für Arbeitsund Gesundfundierte Auswertung, die nach heitsschutz Mitgliedern und Nichtmitgliedern gesplittet wurde. 26. bis 28. Mai 2020, Bern Erhoben wurde, unter andewww.arbeits-sicherheit-schweiz.ch rem die Zufriedenheit der SAQmit den aktuellen Vorschau:Mitglieder Corporate Social Dienstleistungen wie auch deResponsibility (CSR) und Wünsche ren Bedürfnisse

an die Zudem die ZufrieNachhaltigkeit undSAQ. unternehmerische denheit mit den VeranstaltunVerantwortung im Unternehmen gen, im konkreten mit den Sekti8.5. und 29.5.2020 oder onsanlässen. Hier wurden beide befragt. 22.10. und Zielgruppen 23.10.2020, Feusisberg www.zfu.ch

Bestehende Dienstleistungen

– The «5 Whys» QM method haben. The der 7 basic tools of quality sen – sowie Erfahrungsaustausch wichtig bis sehr wichtig www.tuev-sued.de

sind. Wobeiwith vor allem Stakeholderszufrieden come together standards das gute Netzwerk und der Erfahrungsaustausch stark ge3. Juni 2020, Zürich wichtet wurden. Bei den Veranwww.isealalliance.org staltungen wurden die Sektionsveranstaltungen am wichtigsten

Bei der Befragung der NichtDatum auf Anfrage stellte sich heraus, www.zhaw.chmitglieder dass ihnen in Verbindung mit SAQ der Zugang zu FachwisLehrgang der EFQM Excellence Assessor Training MQ Management(EAT) und Qualität 12/2016

Auf der Basis des EFQMExcellence-Modells 2020 Start auf Anfrage www.hslu.ch

49. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/Galledia Fachmedien AG gruppengerecht anzupassen Druckauflage 6970 Ex. und auszubauen. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion SAQ Swiss Association for Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Quality Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil TQuelle: +41 58 344 97 37 thomas.berner@galledia.ch Fachhochschule St.Gallen

Ihre wertvollen Rück- Michael Merz T +41 58 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

erscheinen. Wichtig sind auch Produktion Galledia Print AG, CH-9230 Flawil fachspezifische Weiterbildungen. Dagegen wurden die folQualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts genden Punkte neutral bewertet: manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV branchenübergreifende NetzSchweiz Beginn: werke, Anlässe jederzeit die Trends aufVerlag zeigen und Insiderwissen durch www.fernschule-weber.de AG >> Anmeldung und weitere InfosGalledia unter Fachmedien www.saq.ch Betriebsbesichtigungen. Die Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich T +41 (0) 58 344 98 98 Umfrageteilnehmenden schätz- >> Sektion Bern www.galledia.ch ten ausserdem E-Mail-Newslet- Thema ISO 45001 – Wohin geht die Reise Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Verlagsmanager: Rolf Gubelmann ter zu aktuellen Themen, die Datum 24. Januar 2017 Beginn: monatlich Bildungszentrum Wald, Lyss Mitarbeit in einer Fachgruppe, Ort Werbemarkt Kömedia AG Analysen und Studien zu Bran- >> Fachgruppe Medizinprodukte www.cqa.de Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen chentrends sowie interessante Thema Software Validierung und Datenintegrität T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 und qualitativ hochstehende Datum 19. Januar 2017 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Sektionsveranstaltungen. Ort Hotel Arte Olten Exposition et conférences Abonnenten-Service Galledia Fachmedien AG 9. und 10. März 2020, Paris Zusätzliche Dienstleistungen Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 (0) 58 344 95 64 Zwei www.bigdataparis.com Drittel der Befragten wünabo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch schen sich von der SAQ, das aufEinzelnummer CHF 14.30 zeigen von Trends. Mehr als die Jahresabonnement CHF 128.– Hälfte erwarten AustauschInternationale Fachmesse für IntralogisAusland CHF 169.– möglichkeiten in den Sektionen. tiklösungen und Prozessmanagement Deutschland, Österreich Jeder Dritte erhofft sich, dass Werbemarkt bis für 12.eidgenössisch März 2020, Stuttgart sich 10. die SAQ Kömedia AG www.logimat-messe.de anerkannte Abschlüsse engaGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 giert sowie Lobbying für Fachinfo@koemedia.ch, www.kömedia.ch themen macht. Das Networking

Weiterbildung per Fernstudium

Agenda g

QM-Ausbildung

Big Data Paris 2020

LogiMAT

Grundsätzlich stellte sich herGlobal Sustainability Standards aus, dass die Mitglieder mit den Symposium bestehenden Dienstleistungen

Weiterbildungsseminar eingestuft, noch vor dem Tag der Schweizer Qualität. Als wichtigsResponsible Leadership Risikomanager – in Kooperation Immer wiederte Punkte wurden hier die Refesind Führungskräfte renten sowie der Mehrwert und mit der ZHAW in Skandale Networking verwickelt.genannt. Modullehrgang 19. März, Winterthur academy.snv.ch

Anlässe international

Zertifiziertes Training zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 2. und 3. April 2020, Zürich www.sustainserv.com

Business Excellence

Auf dem Weg Überwachung von Emissionen der Excellence CEM Europe Krakau

wurde von den UmfrageteilnehAbonnenten-Service TÜV Media GmbH menden mehrfach und regelin die Luft Am Grauen Stein, D-51105 Köln mässig erwähnt. Iris Weinmeister 13. bis 15. Maider2020 Ausserdem wird von SAQ T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com erwartet, dass sie Schulungen >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte www.messeninfo.de und Präsentationen, Wissens- die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert Einzelnummer EUR 113.50 datenbanken und eine Platt- herzlich: Jahresabonnement EUR 115.– form für den ErfahrungsausInternationale Fachmesse für Die Kündigung des Abonnements ist mit tausch anbietet. EFQM Verpflichtung zu EFQM Anerkennung fürDezember einer Frist von 6 Wochen zum 31. Qualitätssicherung Besonders in der West- Excellence (C2E) Excellence (R4E) Stern möglich und schriftlich an 3den Verlag TÜV Media GmbH 5. bis 8. Mai schweiz wünscht man2020, sich eineStuttgart – Glasson Imprimeurs – Enpuls AG, zu richten. grössere Präsenz der SAQ, aber Editeurs SA, Bulle www.control-messe.de AlleDietikon Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch einen klaren Mehrwert, – Generationenhaus auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. den sie aus der Mitgliedschaft Neubad, Basel

34. Control

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Weltmesse für Umwelttechnologien 4. bis 8. Mai 2020, München www.ifat.de

Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & KommunikaI tion, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Ein Update, der einfach funktioniert. Und ein Team, auf das Sie sich verlassen können.

Marco Bücken, Stv. Betriebsleiter und Qualitätsmanager, Sportzentrum Kerenzerberg, Filzbach «Ich bin glücklich mit IQSoft und der IQS AG.» Als Fachperson wissen Sie: Es gibt Software-Updates, über die man nach ihrem Launch vor allem weiss, was nicht funktioniert hat. Schön, dass es auch anders geht: mit IQSoft 7.9, der komplett neuen Version des erfolgreichsten Qualitätsmanagementprogramms der Schweiz. Verlangen Sie jetzt IQSoft 7.9, als Update oder als Neuinstallation. Wir begleiten Sie zum erfolgreichen (Re)launch – mit oder ohne Migration bestehender Datensätze. IQSoft, erhältlich in sieben Sprachen, ist Ihr Schlüssel zu enormem Zeitgewinn, fehlerfreien IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

Abläufen und lückenlosem Massnahmenmanagement. Nicht umsonst haben ihm schon über 1‘350 Qualitätsfachleute in acht Ländern das Vertrauen ausgesprochen. Für ausführliche Infos: www.iqsoft.ch oder +41 62 745 10 45.