MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ und Qualität

Management 43. Jahrgang

Ausgabe 01– 02/2013

t k r a t Sei gsm un 013 t a r Be 2 e4

Rollenwechsel Junge Vorgesetzte

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Renaissance einer Produktivkraft

Lernen in der Arbeit

Seite 14

Qualität in der Kundenpflege Frühstück mit Informationen

Seite 22

Mitarbeiterbindung Anreize für Leistungsträger

Seite 25

Ein kluger Q-Standard Messen nach EN ISO / IEC 17025

Seite 31

MQ Lean Management – eine Frage der Kultur

APROPOS INHALt Exportschlager «Berufsbildung made in Switzerland» steht bei amerikanischen Bildungspolitikern derzeit hoch im Kurs. Sie reisen in die Schweiz, um das Erfolgsmodell unseres Berufsbildungssystems zu studieren, sie könnten aber genauso gut auch nach Deutschland oder Österreich fahren. Hier wie dort sorgt die duale Berufslehre für das, wonach alle Welt händeringend sucht: gut ausgebildete Fachkräfte. Besonders in den USA erweist sich das Credo der Bildungspolitik, die «Akademisierung», in der Industrie spürbar als Sackgasse. Der Uniabschluss an Harvard oder Yale bringt ein komplexes Bearbeitungszentrum nicht zum Laufen. Da stehen meist kurzfristig Angelernte, denen jeder einzelne Handgriff und Arbeitsschritt erklärt werden muss. Weil es an beruflicher Kompetenz fehlt, leidet auch die Innovationsfähigkeit. Ganz anders bei uns: Hoch qualifizierte Berufsleute sorgen täglich für eine reibungslose Produktion und verfügen über das Wissen und die Erfahrung, um ständige Verbesserungen voranzutreiben. – Doch wer das hohe Lied auf die Berufslehre anstimmt, sollte nicht vergessen: Sie ist nur eine Voraussetzung, damit das nicht weniger Entscheidende Realität werden kann, die Fähigkeit, im Prozess der Arbeit zu lernen. Ein Grossteil aller Lernprozesse findet am Arbeitsplatz statt, eher informell, also ohne dass es den Betroffenen richtig bewusst wird. Fachkräfte sammeln so ihr immenses Erfahrungswissen. Im MQ-Titelbeitrag befassen wir uns mit dieser (fast vergessenen) Produktivkraft und zeigen, wie sie angeregt und gefördert werden kann.

Flash

Quo vadis 2013

Trainings- und Beratungsmarkt Von Bernhard Kuntz

Business Excellence Lernen in der Arbeit

Renaissance einer Produktivkraft Von Hans-Henning Herzog

Berufsbildung 12 Bund unterstützt Berufsverbände Von Iris Wirz

Rollenwechsel 14 Junge Vorgesetzte Von Hartmut Volk

Lean Leadership

Lean-Kultur im Unternehmen Von Daniela Kudernatsch

Probleme mit dem Problemlösen

Lean Management Von Dominique Keith

Qualität in der Kundenpflege

Zum Frühstück eine gesunde Portion Infos Von Beni Krieger

Mitarbeiterbindung 25 Anreize für Leistungsträger Von Frank Schabel

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Risiken managen

Profiwerkzeuge für den Disponenten

Advanced Planning and Scheduling (APS) Von Andreas Capellmann

Qualität sichern Ihr

Ein kluger Q-Standard

Messen nach SN EN ISO/IEC 17025 Von Heinz Peter

Exakte Spektrometrie

Qualitätskontrolle von Präzisionsoptiken

Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor

Von Christine Gassel

Rubriken 6

Meetingpoint

Newsletter

Marketplace

Agenda/Impressum

Szene

Titelbild: Atlascopco MQ Management und Qualität 1– 2/2013

markt-infos

flash Trainings- und Beratungsmarkt

tisch». Doch nun, so der Eindruck von Hubert Hölzl, Inhaber der Unternehmensberatung Hölzl & Partner, Lindau, gibt es «erste Umsetzungskonzepte – auch weil viele Unternehmen aufgrund der Diskussion über den demografischen Wandel erkannt haben: Wir müssen unsere Organisation ‹demografiefest › machen; also heute dafür sorgen, dass wir morgen die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation haben.»

Quo vadis 2013? Von Bernhard Kuntz

«Welche Trends gibt es im Markt?» Diese Frage stellen Fachzeitschriften zum Jahreswechsel gern Branchenexperten. Und regelmässig löst diese Frage bei den Befragten Schweigen aus. Denn auf Anhieb können sie meist keine neuen Trends nennen, obwohl sie sich tagein, tagaus im Markt bewegen.

as überrascht die Wiener Managementberaterin Sabine Prohaska nicht. Denn die meisten Marktveränderungen verlaufen schleichend. Das heisst, die Marktteilnehmer nehmen sie oft nicht bewusst wahr. Erst im Rückblick stellen sie fest, wie viel sich in den zurückliegenden fünf, zehn und gar zwanzig Jahren geändert hat.

Megatrend: flache Hierarchien Gerade weil die meisten wirklich relevanten Changeprozesse schleichend verlaufen, ist es laut Prohaska aber wichtig, ab und zu innezuhalten und sich losgelöst von der Alltagshektik die Schlüsselfrage zu stellen:

Bernhard Kuntz, Die PRofilBerater GmbH, Eichbergstrasse 1, D - 64285 Darmstadt, T +49 (0) 6151-896590, www.die-profilberater.de

Wie entwickelt sich die Wirtschaft? Das gilt für alle Unternehmen – speziell jedoch für Dienstleistungsunternehmen wie Unternehmensberatungen und Trainingsinstitute, die letztlich «Zulieferer der Unternehmen» sind. Bei ihnen greift die Frage «Was geschieht in unserem Markt?» zu kurz. Davon ist Peter Schreiber, Inhaber der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld, überzeugt. Denn so sein Credo: Der Trainings- und Beratungsmarkt reagiert nur auf die Veränderungen, die sich in der Wirtschaft vollziehen. Also müsse die Kernfrage für Beratungsunternehmen eigentlich lauten: Welche Veränderungen vollziehen sich bei unseren Kunden und in deren Markt, und was folgt daraus für uns und unsere Arbeit? Denn sonst könnten die Beratungsunternehmen keine Problemlösungen entwickeln, die dem Bedarf ihrer Kunden entsprechen. Ein Megatrend, den alle befragten Berater konstatieren, ist: Die Hierarchien in den Unternehmen werden stets flacher und ihre Strukturen immer netzwerkartiger. Das

heisst, die Hierarchiestufen und die Bereichsgrenzen spielen in der Alltagsarbeit eine immer geringere Rolle – unter anderem, weil die Mitarbeiter immer stärker in offiziellen oder inoffiziellen Projektstrukturen arbeiten und gemeinsam Aufgaben lösen müssen. Dies zeigt sich laut Alexander Walz, Geschäftsführer der Personalberatung Conciliat, Stuttgart, zum Beispiel darin, dass es in vielen Unternehmen die klassische Stellenbeschreibung, die das Aufgaben-

Demografiefeste Organisationen feld eines Mitarbeiters fixiert, nicht mehr gibt. Stattdessen werden heute meist die Kompetenzen beschrieben, die ein Mitarbeiter braucht, um seine Funktion in der Organisation zu erfüllen – «und zwar nicht nur heute, sondern auch morgen».

Neue Kompetenzen sind gefragt Aufgrund der veränderten Arbeitsstrukturen brauchen die Unternehmen heute auch teils andere Mitarbeiter als früher beziehungsweise ihre Mitarbeiter benötigen teils andere Fähigkeiten. Thematisiert wird dieser Sachverhalt in Personalerkreisen seit Jahren unter dem Stichwort «Employability», sprich Beschäftigungsfähigkeit – «bis vor zwei, drei Jahren jedoch weitgehend theore-

Diesen neuen Personalentwicklungskonzepten liegen laut Hölzl in der Regel folgende Erkenntnisse zugrunde: 1. Der Change- und somit Lernbedarf der Organisation und der einzelnen Mitarbeiter wird immer grösser, sodass er mit zentral konzipierten Massnahmen allein immer schwieriger abgedeckt werden kann. 2. Der Lernbedarf der einzelnen Mitarbeiter beziehungsweise Mitarbeitergruppen wird immer individueller, sodass er immer schwieriger zentral erfasst und mit standardisierten Entwicklungsmassnahmen befriedigt werden kann. Daraus folgt: Die Mitarbeiter müssen sich in Richtung «Selbstentwickler» entwickeln, die selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lernund Entwicklungsbedarf besteht und entweder in der Lage sind, diesen selbst zu befriedigen oder für sich die hierfür notwendige Unterstützung zu organisieren.

Trend zur Individualisierung der Weiterbildung Dies erklärt für Hans-Werner Bormann auch den sogenannten Coaching-Boom, den die Fachpresse häufig konstatiert, wobei der Geschäftsführer der WSFBBeratergruppe Wiesbaden jedoch lieber von einer «Individualisierung der Weiterbildung und Personalentwicklung» spricht. Denn faktisch würden unter dem Begriff «Coaching» zahlreiche FörderMQ Management und Qualität 1– 2/2013

massnahmen subsummiert, die alle darauf abzielten, dass die Mitarbeiter die Kompetenz erwerben, weitgehend eigenständig ihre Lernbedarfe zu erkennen und das eigene Lernen zu organisieren. Als Beispiele nennt Bormann neben dem klassischen Training-on-theJob solche Stichworte wie Mentorenprogramme, Supervision und kollegiale Beratung. Auch diese Massnahmen zum Kompetenzauf- und -ausbau boomen, während das klassische Training an Bedeutung verliert. Julia Voss, die Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss + Partner, Hamburg, bezieht sich auf einen weiteren Punkt, den alle befragten Berater konstatieren: Die Weiterbildung erfolgt heute stets anlassbezogen und bezogen auf konkrete unternehmerische Ziele. Zum Beispiel bezogen auf das Ziel, ein Unternehmen möchte seine Fertigungsprozesse beschleunigen. Oder ein Industrieunternehmen möchte mehr Umsatz mit Serviceleistungen erzielen. Das heisst, die übergeordnete Frage lautet stets: Wie erreichen wir als Unternehmen dieses Ziel – und zwar in der Regel in einer möglichst kurzen Zeit?

Aus Beratern werden Problemlöser Deutlich spürt diesen Wandel Michael Reichl an den Anfragen, die bei seinem Unternehmen im-prove, Schwäbisch Gmünd, eintreffen. Bis vor vier, fünf Jahren erhielt das auf Dienstleistungsunternehmen spezialisierte Beratungsunternehmen noch oft Anfragen wie: «Wir möchten ein Teamtraining in unseren bayrischen Niederlassungen durchführen. Bitte unterbreiten Sie uns ein Angebot.» Solche Anfragen erhielt im-prove in den letzten Jahren fast nicht mehr. Die Anfragen lauten nun zum Beispiel: «Wir spüren immer stärker die Konkurrenz der Direkt-Versicherungen. Deshalb suchen wir MQ Management und Qualität 1– 2/2013

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flash

Lösungen sind gefragt einen Ansatz, wie wir … Könnten Sie uns einen Lösungsvorschlag unterbreiten, wie wir …?» Das Entwickeln solcher Lösungsvorschläge setzt bei externen Beratern ein verändertes Kompetenzprofil voraus. Sie müssen das Geschäft ihrer Kunden kennen und verstehen. Sie müssen wissen, dass ein Dienstleistungsunternehmen anders als ein Produktionsunternehmen «tickt». Oder dass ein Mittelständler eine andere Kultur als ein Konzern hat. Ohne Branchen- oder Felderfahrung werden Berater immer seltener von den Unternehmen akzeptiert. Dafür ist der Veränderungsdruck zu hoch. Nur noch schmunzeln kann denn auch zum Beispiel Walter Kaltenbach, Inhaber des auf den technischen Vertrieb spezialisierten Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen, rückwirkend über die Moderatoren genannten Kärtchen-Pinner, «denen man vor zehn Jahren in Seminaren noch oft begegnete». Sie waren oft geradezu stolz darauf, keine Branchenkenntnis zu haben, weil sie sich nur für das Strukturieren des Lern- und Erkenntnisprozesses verantwortlich fühlten.

Solche Trainer würden Unternehmen heute sofort vor die Tür setzen. Das zeigt, wie viel sich im Trainingsbereich geändert hat. Ähnlich ergeht es zunehmend den sogenannten systemischen Beratern, die sich primär als Prozessberater verstehen. Auch sie stossen in den Unternehmen auf eine immer geringere Akzeptanz.

Inhouse Consultants Externe Berater können jedoch nie die intime Kenntnis der internen Strukturen und Beziehungen sowie der Prozesse von Unternehmen haben wie deren Mitarbeiter. Deshalb und weil ihr Changebedarf kontinuierlich steigt, setzte sich in den zurückliegenden Jahren bei vielen Grossunternehmen die Erkenntnis durch: Mit externen Beratern allein können wir den Changebedarf in unserer Organisation nicht mehr bewältigen. Deshalb bauten fast alle DAXKonzerne Inhouse-ConsultingAbteilungen auf. Dieser Trend schwappt auf die mittelständische Industrie über. Auch sie erkennt zunehmend: Wir brauchen mehr Changemanagement-Kompetenz im eigenen Haus.

Inzwischen bieten die ersten Beratungsunternehmen Aus- und Weiterbildungen zum Inhouse Consultant an. So zum Beispiel die beiden Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions und Hölzl & Partner. Ebenfalls boomen Coach-, Change-Begleiter und Train-theTrainer-Ausbildungen für Führungskräfte und erfahrene Mitarbeiter, die ebenfalls darauf abzielen, die ChangemanagementKompetenz in den Unternehmen zu erhöhen.

Führung muss sich neu definieren Eine Hauptzielgruppe dieser Weiterbildungen sind die Führungskräfte. Das liegt laut Julia Voss daran, dass sich deren Funktion in den letzten Jahren gewandelt hat. Ihre Kernaufgabe ist und bleibt es, dafür zu sorgen, dass ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt. Zudem müssen sie jedoch sicherstellen, dass die strategischen Vorgaben auf der Bereichsebene umgesetzt werden. Ausserdem entwickelt es sich zunehmend zu ihrer Aufgabe, Lernprozesse bei Mitarbeitern anzustossen und zu begleiten.

szene

«Baustelle Europa und die Schweiz» Diesem Thema widmet sich das 24. Internationale Europa Forum Luzern vom 22. April 2013. Europa gleicht heute einer grossen Baustelle und die Schweiz ist gezwungen, sich in diesem Spannungsfeld zu behaupten. Beide stehen vor wichtigen Entscheidungen. Welche wirtschaftlichen Perspektiven hat die EU? Wie wirkt sich die bilaterale Baustelle auf Steuerstandort, Marktzugang,

Arbeitsmarkt und auf die Souveränität der Schweiz aus? Diesen Herausforderungen stellen sich am Forum Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik, sie diskutieren über wirtschaftliche und politische Entwicklungen und loten Handlungsspielräume aus. Unter anderen wirken am Symposium mit: Lars Feld, deutscher Wirtschaftsweiser und Ökonom der Uni Freiburg i.Br., Richard Jones, Botschafter der EU für die Schweiz und das Fürstentum Liechtenstein, Henri Gétaz, Botschafter und des Integrationsbüros, Roland Mayer, Leiter Bereich Aussenpolitik der Konferenz der Kantonsregierungen. Die öffentliche Abendveranstaltung findet im Anschluss an das Symposium statt. ___Infos: www.europa-forum-luzern.ch

Schweizer Unternehmen sind gefragt Die anhaltende Euro-Krise und die damit verbundene Aufwertung des Schweizer Frankens schwächten 2012 die Schweizer Exportindustrie. Um die ausländische Nachfrage und damit verbundene Wachstumsmärkte für die Schweiz zu eruieren, hat die Kompass Schweiz Verlag AG eine Auswertung der von ihr betriebenen B2B-Datenbank «Kompass» durchgeführt. Die Resultate: Die meisten Angebotsanfragen im Jahr 2012 wurden an Schweizer Betriebe aus der Maschinen-, Metall- und Elektroindustrie versendet. Gefragt waren aber auch Grosshändler von Wein und Spirituosen, Hersteller von Kunststoffwaren und elektronischen Bauteilen. Das grösste Interesse an Schweizer Unternehmen stammte aus den Ländern Frankreich, 6

Indien, Taiwan, Ukraine und Rumänien. Der wichtigste Schweizer Handelspartner Deutschland rangiert «nur» auf Platz 6, die USA auf Platz 7 und China auf Platz 10. Die grössere Nachfrage bei asiatischen und osteuropäischen Ländern hängt massgeblich mit der überdurchschnittlichen Nutzung und Verbreitung der KompassDatenbank in jenen Regionen zusammen. Die Kompass Schweiz Verlag AG ist Teil des weltweit führenden Produkte- und Firmenverzeichnisses Kompass.com mit insgesamt 4’047’875 registrierten Unternehmen. Die Datenbank wurde im Jahr 2012 über 200 Millionen Mal abgefragt, davon über eine eine Million Schweizer Firmenprofile. ___Infos: www.kompass.com

Werkplatz Schweiz – der Fokus zielt aufs Ausland Das Prüfungs- und Beratungsunternehmen Deloitte hat im Herbst 2012 eine Analyse des Werkplatzes Schweiz mit Fokus auf die Maschinen-, Elektro- und MetallIndustrie (MEM) durchgeführt. Jetzt wurden die Ergebnisse im neuen «Weissbuch Werkplatz Schweiz» veröffentlicht. Dabei wurden in Interviews mit Führungskräften sowie Industrieexperten die Herausforderungen und Zukunftsaussichten der Schweizer MEM-Industrie im globalen Wettbewerb untersucht. Der Werkplatz Schweiz ist in den letzten Jahren vermehrt unter Druck geraten. Trotz der aktuellen Herausforderungen beurteilt fast ein Fünftel der befragten Unternehmen die Erfolgsaussichten für den eigenen Betrieb positiv. 65 Prozent betrachten die Lokalisierung – die Anpassung ihrer Produkte an die Bedürfnisse ihrer Kunden in den neuen Wachstumsmärkten – als die wichtigste zukünftige Massnahme für ihre erfolgreiche Positionierung im globalen Markt. Entsprechend erwarten 90 Prozent der Unterneh-

men mehr ausländische Produktionsanlagen in den nächsten Jahren und 82 Prozent eine Verringerung der einheimischen Produktion. Gut die Hälfte der MEMUnternehmen plant, in den nächsten Jahren vermehrt in Forschung & Entwicklung zu investieren. Eine stärkere Ausrichtung ins Ausland ist allerdings auch hier spürbar: 55 Prozent der befragten Unternehmen glauben, dass sich ihre F&E-Ausgaben im Ausland erhöhen werden. Nur 35 Prozent rechnen mit einer Erhöhung in der Schweiz. Dennoch schätzen die MEM-Unternehmen die Schweiz als Ort für hochkarätige Forschung und investieren nach wie vor. Der Aspekt der kundennahen Innovation vor Ort wie auch ein vertieftes Verständnis der Kundenindustrien werden aber immer wichtiger. Innovative, lokale Entwicklungen können wiederum auf den globalen Märkten verkauft werden. Hier, so die Studie, liegt noch viel Potenzial im Standort Schweiz. ___Infos: www.deloitte.ch

Neuer Leiter Human Resources Luciano Ponti (52) wird per Februar 2013 als Head of HR die Leitung der Abteilung Human Resources der Magazine zum Globus AG übernehmen. Er bringt für seine neue Aufgabe hervorragende Warenhaus-Kenntnisse mit. Ponti war während 18 Jahren in leitender Position bei Manor tätig, überwiegend im Bereich HR, aber auch als Direktor einer Filiale. Zuletzt trug er bei Manor die Gesamtverantwortung für die Bereiche HR und Services und war Mitglied der Konzernleitung. ___Infos: www.globus.ch MQ Management und Qualität 1– 2/2013

SZENE

Logistik weiter im Aufwind

Sonnenwärme heizt der Industrie ein  Der Tête-de-Moine-Käse aus dem Jura gehört zu den ersten Produkten, die mit hochkonzentrierter Sonnenwärme hergestellt werden. Die Käsefabrik im jurassischen Saignelégier wagt den Schritt in ein neues Energiezeitalter. Die Hitze für die Milchverarbeitung liefern seit Ende Oktober Hochleistungssonnenkollektoren. Die Verbrennung von jährlich 30’000 Litern Heizöl fällt damit weg. Die eingesetzten Kollektoren der Zürcher Firma NEP Solar gehören zu den weltweit ersten, die Temperaturen von 150 bis 300 Grad Celsius erzeugen können. Sie stehen auf dem Dach der Käsefabrik zum ersten Mal im Einsatz. Die Klimastiftung Schweiz unterstützte die Entwicklung der Parabolrinnenkollektoren mit 100’000 Franken. Geschäftsführer Vincent Eckert ist von der Idee überzeugt: «Ein Viertel der fossilen Brennstoffe wird für industrielle Prozesswärme verbrannt.

Wenn es nun möglich wird, hier erneuerbare Energien einzusetzen, eröffnet sich ein riesiges Feld für den Klimaschutz.» Studien zeigen, dass nach der Berücksichtigung diverser Einschränkungen vier bis fünf Prozent der Wärme für die Industrie durch Sonnenkollektoren generiert werden können. Stefan Minder, der CEO der Firma NEP Solar, erklärt: «Das klingt nach einer kleinen Zahl, entspricht aber einer sehr grossen Menge fossiler Brennstoffe und Treibhausgase in absoluten Zahlen, zum Beispiel rund 20 Millionen Tonnen CO2 in der EU allein, die wir so einsparen können.» Zurzeit bieten erst wenige Firmen Hochleistungssonnenkollektoren an. Mit der Unterstützung von Innovationen in diesem Gebiet will die Klimastiftung Schweiz deshalb neben dem Klimaschutz auch den Wirtschaftsstandort fördern. ___Infos: www.klimastiftung.ch

Basler NATUR-Kongress

Das Jahresthema «Natur und Kultur» steht im Mittelpunkt des 8. nationalen NATUR Kongresses vom 1. März 2013 in Basel. Dabei dreht sich alles um die Frage des Kultur- und Wertewandels für eine nachhaltige Entwicklung. Am Jahreskongress für Nachhaltigkeit sprechen unter anderem der Generaldirektor des UNO-Umweltprogramms Achim Steiner, Kulturminister Alain Berset, Professor Peter Sloterdijk, einer der bekanntesten Gegenwartsphilosophen, Nationalratspräsidentin Maya Graf, Suzanne Thoma, CEO der Bernischen Kraftwerke BKW, und SRG-Generaldirektor Roger de Weck. Das grösste Schweizer Forum für Nachhaltigkeit bietet zudem 21 vertiefende Workshops an. ___Infos: www.natur.ch

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

Das Schweizer Logistikmarktvolumen nimmt weiter zu. Die Branche wächst und vergrössert ihre bedeutende Rolle für die eidgenössische Volkswirtschaft und den Arbeitsmarkt. Die 6. Logistikmarktstudie der Universität St. Gallen, in Kooperation mit GS1 Schweiz, bestätigt einen weiteren Aufschwung des Schweizer Logistikmarktes im Jahr 2011. Dieser ist im Vergleich zum Vorjahr um 3,3 Prozent auf ein wertmässiges Gesamtmarktvolumen von 37,1 Milliarden Franken gewachsen. Die Logistikbranche beschäftigte 2011 172’600 Erwerbstätige, das entspricht einer Steigerung von 2,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Auch die beförderte Gütermenge nahm im Vergleich zu 2010 um 1,8 Prozent relativ ausgeglichen über alle Verkehrsträger auf 454 Millionen Tonnen zu. – Der Strassengüterverkehr spielt mit einem Anteil von rund 78 Prozent noch immer die dominierende Rolle hinsichtlich der transportierten Gütermenge. Neben der Strasse ist die Schiene mit einem Anteil von etwa 14 Prozent der zweitwichtigste Verkehrsträger. Im alpenquerenden Güterverkehr überwiegt sogar der Anteil der Schiene mit 64 Prozent gegenüber dem der Strasse. Der Rohleitungs- und der Schiffsgüterverkehr folgen mit 3,5 Prozent und 3,3 Prozent. Die Luftfracht

hat zwar nur einen Anteil von 0,1 Prozent am Gesamtaufkommen, ist jedoch besonders bedeutend für hochwertige Güter und den Schweizer Aussenhandel. Rund 17 Prozent der wertmässigen Importe und sogar 36 Prozent der wertmässigen Exporte werden über die Luftfracht abgewickelt. Die Logistikmarktstudie Schweiz 2013 ist das Nachschlagewerk für die Schweizer Logistikbranche. Mit der Publikation wird der nationale Logistikmarkt transparent und offen dargestellt. Das Nachschlagewerk ist auch auf CD erhältlich und liefert wertvolle Informationen über den Gesamtmarkt, die einzelnen Segmente, Standorte, Potenziale und Trends im Logistikmarkt Schweiz. Die 250 Seiten starke Publikation kostet CHF 420. ___Infos: www.logistikmarkt.ch

Über 1000 neue Arbeitsplätze Die Fraunhofer-Gesellschaft, die grösste Organisation für angewandte Forschung in Europa, wird auch 2013 wieder stark wachsen und über 1000 zusätzliche Stellen schaffen. Bereits bis Ende 2012 ist das Personal auf etwa 22’000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angestiegen – alles hoch qualifizierte und zukunftsfähige Arbeitsplätze für Inge-

nieur/innen und Naturwissenschaftler/innen sowie Verwaltungsangestellte. Der weitere Ausbau erfolgt vor allem in den stark nachgefragten Forschungsgebieten, die von Energiewende, Elektromobilität, Produktionstechnik und digitalem Wandel angetrieben werden. ___Infos: www.fraunhofer.de

BUSINESS EXCELLENCE Renaissance einer Produktivkraft

zahl von Einflussfaktoren und erhöhter Komplexität häufig Unregelmässigkeiten oder Unklarheiten bzw. «kritische Situationen» auftreten. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Kompetenz.

Lernen in der Arbeit Von Hans-Henning Herzog

Lange Zeit setzten viele Unternehmen allein auf die Berufs- und Weiterbildung, um den Qualifikationsbedarf zu decken. Und verloren dabei aus den Augen, dass das Lernen direkt im Prozess der Arbeit entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit geworden ist. Moderne Arbeitsprozesse sorgen für die Renaissance des Arbeitslernens.

ildung befasste sich bisher in erster Linie mit formalem Lernen, das in Schulen und Hochschulen stattfindet und zu anerkannten Abschlüssen führt. Dieses dominierte die Angebote der Bildungs- und Ausbildungsstätten ebenso wie unsere Vorstellung, was als Lernen zu betrachten ist. Jetzt aber rückt eine ganz andere Form des Lernens in den Fokus: das informelle Lernen. Es findet im Vollzug der Arbeit statt und wird von den Akteuren nicht bewusst als Erweiterung von Wissen und Fähigkeiten wahrgenommen. Während sie Arbeitsvorgänge und

Lernen «en passant» Arbeitsaufgaben gezielt verrichten, wird dabei – vergleichbar mit dem Lernen in der Kindheit – sozusagen nebenbei oder eher beiläufig gelernt. Das informelle Lernen trägt wesentlich zu einer umfassenden beruflichen Handlungskompetenz bei. Empirische Untersuchungen zeigen: 60 bis 8

80 Prozent des Berufskönnens einer betrieblichen Fachkraft werden auf diese Weise erworben.

Diese Kompetenzen werden verstärkt zu Anforderungen an die Arbeitskräfte. Denn es genügt nicht, eine Arbeitsaufgabe vorschriftsmässig auszuführen, es muss vielmehr Engagement und Verantwortung übernommen werden, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu garantieren. Trotz hoher Technisierung und detaillierter Planung laufen Prozesse keineswegs so reibungsund problemfrei ab, wie angenommen, da aufgrund der Viel-

Die dazu benötigten Fähigkeiten werden in der Praxis als Erfahrungswissen und praktische Intelligenz bezeichnet. Hierfür ist die Kenntnis über die informellen, kaum dokumentierten Abweichungen von der Planung notwendig. Informelles Lernen führt

Wissen im praktischen Tun zu Erfahrungswissen, wie es sich im Können des «alten Hasen», im intuitiv richtigen Arbeitshandeln, im Gespür oder Gefühl für Materi-

Erweiterte Kompetenzen Beim Lernen im Prozess der Arbeit geht es um moderne Arbeit, um ganzheitliche und prozessbezogene Arbeit, die neue Qualifikationen und Kompetenzen erfordert und ein arbeitsbezogenes Lernen in zuvor nicht gekannter Weise notwendig und möglich macht. Auf rein fachliches Wissen kann nicht verzichtet werden. Aber es reicht nicht aus. Moderne Arbeitsformen verlangen Initiative und Aktivität, das Erkennen und Nutzen von Chancen, Eigenverantwortung, zielorientiertes Handeln, Engagement und Ausdauer. Ebenso wichtig werden Teamund Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit und Umgang mit ungewohnten, unwägbaren und neuen Situationen, Konfliktfähigkeit und Frustrationstoleranz, Aufgeschlossenheit und Offenheit gegenüber neuen Sachverhalten, Prozessen und Ideen sowie Lernfähigkeit und Lernbereitschaft.

Informell Erfahrungen sammeln MQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE oder seminarmässig vermittelbaren Qualifikationsinhalten, sondern um ganzheitliche, auf das Subjekt bezogene Kompetenzen, für deren Erwerb das Lernen in der Arbeits- und Lebenswelt unerlässlich ist.

al, Maschinen, Systeme, Arbeitsabläufe und Erfordernisse betrieblicher Zusammenarbeit zeigt. Praktisches Handeln erfordert neben dem «to know what» grundsätzlich auch ein «to know how», das jedoch losgelöst vom praktischen Tun nicht gelernt werden kann. Solche Kompetenzen sind über die traditionellen Bildungswege kaum vermittelbar. Wesentlich werden sie erst über das Lernen im Prozess der Arbeit erworben.

Lernen in der Arbeit wird vielerorts als entscheidende Produktivkraft angesehen, die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit sichert. Verbesserungs- und Optimierungsprozesse, Qualitätssicherung, Wissensgenerierung und andere aktuelle Managementkonzepte und -methoden setzen voraus, dass unmittelbar im Prozess der Arbeit gelernt wird. Es gibt entscheidende ökonomisch-betriebswirtschaftliche Gründe für die Renaissance des Lernens in der Arbeit.

Gute Gründe Weitsichtig denkende Unternehmen halten dieses Lernen inzwischen für wichtiger als das Lernen in externen Kursen, Lehrgängen und Seminaren ausserhalb der Arbeit. Die Gründe für diesen Perspektivenwechsel sind klar: Es geht nicht mehr einseitig um die Vermittlung von fachwissenschaftlich bestimmten und schulisch

Atlascopco

Neue Technologien Mit der Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien, der Abnahme manueller und der Zunahme wissensbasierter und dienstleistungsorientierter Arbeitstätigkeiten verändern sich in den Unternehmen die Arbeitskonzepte und die Formen der Arbeitsorganisation grundle-

Gespür für das Machbare gend. Moderne Arbeit zeichnet sich durch eine zunehmende Lern- und Prozessorientierung aus. Ein weiterer Trend ist der Übergang von Verkäufer- zu Käufermärkten. Er bedingt eine kundenwunschbezogene Produktion bis hin zur Losgrösse 1. Der Kunde interagiert mit dem Produzenten mit dem Ziel, seine Wünsche zu realisieren. Dabei ist den Interessen wechselnder Kunden zu entsprechen.

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

Dies alles hat zur Folge, dass sich die Anforderungen an den Arbeitsplätzen ändern. Der Umgang mit neuen Maschinen und Technologien erfordert, sich neues Wissen anzueignen. Arbeitsmethoden müssen an veränderte Bedingungen und Produkte angepasst werden. Das dazu erforderliche Fach- und Methodenwissen wird im Arbeitsprozess erworben und dieses muss ständig am Lernort Arbeitsplatz erneuert werden.

Innovationsdruck Ein weiteres Argument für die wachsende Bedeutung des Lernens im Prozess der Arbeit resultiert aus dem gestiegenen Innovationsdruck. Der klassische Kostenwettbewerb weicht mehr und mehr dem Wettbewerb um innovative Produkte und Dienstleistungen. Der Wettbewerbsvorteil durch ein neues Produkt wird umso grösser, je schwieriger es für Konkurrenzunternehmen ist, das neue Produkt zu imitieren. Wettbewerbsvorteile beruhen also auf schwer imitierbaren, nicht käuflichen Ressourcen, die sich als unternehmensspezifisches Wissen beschreiben lassen. Dieses Wissen besitzen die Mitarbeiter und es ist das Resultat ihres Lernens im Prozess der Arbeit. Eine Vielzahl von Unternehmen behauptet sich am Markt aber nicht durch innovative Produkte, sondern durch die Herstellung standardisierter, technisch ausgereifter Produkte, die in Serien hergestellt werden. Ein typisches Beispiel sind Unternehmen der Zulieferindustrie. Diese Produkte sind leicht imitierbar. Die Unternehmen stehen unter hohem Konkurrenzdruck. Ihr Weg zur Sicherung der Wettbewerbsvorteile geht über die Prozessinnovation und die Erfüllung strengster Qualitätskriterien. Das erfordert ein ganzheitliches und differenziertes Wissen um den Produktionsprozess. Dieses Wissen wird als praktische industrielle Kompetenz be-

zeichnet. Beide Arten von Innovation müssen mit den Ressourcen des Unternehmens umsetzbar sein. Das Wissen und Gespür für das Machbare wird im Prozess der Arbeit angeeignet und bleibt an Personen gebunden. Lernen im Prozess der Arbeit und das darüber entstehende Wissen sind gegenwärtig für viele Exper-

Lernbedarf wird erlebt ten unterschiedlichster Disziplinen und Professionen zur wichtigsten Produktivkraft in einer zunehmend kundenorientierten und globalisierten Ökonomie geworden.

Lernen gehört zur modernen Arbeit Mitarbeiter mit umfassenden, in der Arbeit erworbenen beruflichen Kompetenzen verfügen über ein hohes Mass an Selbststeuerung, an Wissen über betriebliche Zusammenhänge und ein Übersichtsdenken, ohne das eine ganzheitliche und weitgehend autonom zu gestaltende Arbeit nicht denkbar ist. Für die betriebliche Personalentwicklung und Bildungsarbeit bedeuten die veränderten Arbeitsanforderungen und Qualifizierungsziele, dass verstärkt Massnahmen zur Herstellung lernund kompetenzförderlicher Arbeit erforderlich werden. Und für die in der Berufsbildung und beruflichen Weiterbildung zu erwerbenden Qualifizierungsinhalte und Kompetenzen heisst dies, dass anstelle der Vermittlung abgeschlossener Wissensinhalte verstärkt auf ein prozessorientiertes, exemplarisches Lernen zu setzen ist.

BUSINESS EXCELLENCE Selbst organisiertes Lernen Die Mechanismen des Lernens im Prozess der Arbeit sind vielfältig. Bei der Ausführung von Arbeitshandlungen wird Handlungswissen angewendet, dadurch aufgefrischt und erhalten. Durch Beobachten der Arbeitsmethoden von Kollegen und das Nachahmen effizienter Methoden wird gelernt, ebenso über das Erfragen von Wissen bei Kollegen, Kooperationspartnern oder Kunden, über das Erläutern neuer Arbeitsaufträge durch Vorgesetzte. Das selbstständige Ausprobieren von Arbeitsmethoden, um durch einen Variantenvergleich Effizienzvorteile spezieller Methoden zu erkennen, ist eine wirksame Lernmethode, ebenso das Lernen aus Fehlern. Lernen im Prozess der Arbeit ist selbst organisiertes Lernen. Basierend auf erlebtem Lernbedarf werden Lernziele selbstständig bestimmt, Lernmethoden und Lernunterstützungen selbst gewählt oder organisiert. Vor allem wird über die Verwertung der Lernergebnisse selbst entschieden. Ein solches Lernen funktioniert nur bei motivierten Mitarbeitern. Es kann nicht durch Anweisungen von Vorgesetzten in Gang gesetzt werden. Die Motivation zur Weiterentwicklung von Wissen und Können ist eine Voraussetzung für selbst organisiertes Lernen. Sie ist eine Eigenschaft von Personen, aber doch wesentlich von der Beschaf-

explorierende Weise mit ihren Arbeitsaufgaben umgehen, durch die Erprobung von Varianten eine Selbstoptimierung ihrer Arbeitsmethoden vornehmen, Lernbedarf erkennen und so zur lernenden Erweiterung ihres Wissens angeregt werden.

Gezielte Unterstützung des Lernens Schon aufgrund der Vielfalt von Lernprozessen in der Arbeit bestehen auch zahlreiche Möglichkeiten, sie wirksam zu unterstützen. Ihnen ist gemeinsam, dass sie von dem Grundsatz ausgehen, dass eine Unternehmensentwicklung in der Wissensgesellschaft Voraussetzungen für die Entwicklung der Mitarbeiter als den Wissensträgern sichern sollte. Wichtige Wege dazu sind:

Aufgabengestaltung  Die Sicherung von Tätigkeitsspielräumen, Anforderungsvielfalt, Kooperationsanforderungen, Rückkopplungen über Arbeitsergebnisse und von Informationsflüssen bleiben eine Voraussetzung für die Motivation zu selbst organisiertem Lernen und für die trainierende Anwendung beruflichen Wissens. Dazu gehört, dass für eine Aufgabengestaltung nicht generelle Normen existieren, sondern dass sie in Relation zum Wissen und Können der jeweiligen Mitarbeiter erfolgen und demzufolge nicht starr, vielmehr offen sein sollten für lernabhängige Veränderungen.

Lernkultur des Unternehmens

Kultur muss stimmen fenheit der Arbeitssituation abhängig. Vielfältige Arbeitsaufgaben mit Spielräumen für selbstständige Entscheidungen sowie ein Arbeitsklima, in dem Lernen und Selbstständigkeit anerkannt werden, sind die Voraussetzung dafür, dass Arbeitende auch auf 10

Die Lernkultur eines Unternehmens gewährt die Rahmenbedingungen für das Lernen in der Arbeit. Die Anerkennung von Lernen in der Form, dass Lernergebnisse der Mitarbeiter als nützlich für das Unternehmen zurückgemeldet und von den Mitarbeitern als Erfolg interpretiert werden können, ist eine Bedingung, um Sinnkrisen und Demotivation vorzubeugen. Ein Umgang mit

Fehlern, bei dem nicht Sanktionen, sondern deren Nutzung als Lernereignis im Vordergrund steht, unterstützt Lernen im Arbeitsprozess. Ferner ist die Möglichkeit zur Partizipation eine wichtige Komponente der Lernkultur. Unternehmen entwickeln sich. Die Einbeziehung der Mitarbeiter in das Ableiten von Aufgaben aus neuen Unternehmenszielen bis hin zu Mitwirkungsmöglichkeiten bei der Konkretisierung sind ein wirksamer Weg, um zu erreichen, dass Mitarbeiter Lernbedarf erkennen und Verwertungsmöglichkeiten

Kooperation regt an für Lernergebnisse wahrnehmen. Das wichtigste Lernmotiv für sie bleibt, erleben zu können, dass die Resultate des eigenen Lernens genutzt werden.

Zeitpuffer gewähren Lernen benötigt Zeit. Lernen im Prozess der Arbeit erfolgt zum Teil parallel mit der Ausführung von Arbeitsaufgaben. Aber mehrere Formen des Lernens in der Arbeit benötigen eine gesonderte Lernzeit. Dies betrifft vor allem das Lernen im Dialog mit den Kolleginnen und Kollegen. Gewonnenes Wissen muss geprüft werden, ob es wirklich «erhaltungswürdig» ist. Für die Bewertung und den Transfer der Lernergebnisse vom Individuum in die Arbeitsgruppe sind Problemlösegruppen nützliche Instrumente – von «Qualitätszirkeln» bis zu Gruppensitzungen über neue Aufgaben und «kontinuierliche Verbesserungen». Das Gewähren von Lernzeit wird auch für individuelles Lernen in der Form von Problemlösen gebraucht. Innovative Mitarbeiter berichten immer wieder, dass sie auf dem Weg zu einer Innovation mehrfach Probierphasen einle-

gen, experimentiert haben und erst durch Rückkopplungen aus solchen Probehandlungen zu einer Feinplanung für ein innovatives Produkt in der Lage waren. Unternehmen sollten deshalb Zeitpuffer für ein Lernen in der Arbeit gewähren und Mitarbeitern auch Spielraum für deren Gestaltung lassen.

Entwicklung ermöglichen! Mitarbeiter benötigen Entwicklungsziele. Traditionelle berufliche Laufbahnmodelle unterscheiden vertikale Aufstiegs- und horizontale Fachkarrieren. Damit ist aber für die Gestaltung von Erwerbskarrieren ein viel zu geringer Denkrahmen gegeben, zumal die flacher werdenden Organisationsstrukturen im Unternehmen die Möglichkeiten zu vertikalen Karrieren begrenzen. Horizontale Karrieren können sehr vielfältig sein. Sie spielen bislang jedoch in den Unternehmen eher eine untergeordnete Rolle. Es kommt darauf an, den Weg zu attraktiven Spezialisierungen auszuweisen, sie als erstrebenswerte berufliche Entwicklung darzustellen und ihren Wert für das Unternehmen sowie für die Mitarbeiter stärker anzuerkennen. Das Ermöglichen einer längerfristigen beruflichen Entwicklung, die in die individuelle Laufbahn- und Lebensplanung integrierbar ist, wirkt als entscheidender Motivator.

Lernen in Kooperationsnetzwerken  Unternehmen sind entsprechend von Produzenten-Lieferanten-Beziehungen vernetzt. Damit entstehen längerfristige Kooperationen, aus denen Lernaufgaben erwachsen. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen können sich zeitweilig zu einem virtuellen Verbund für einen gemeinsamen Marktauftritt zusammenschliessen und bilden bei der Herstellung und Vermarktung eines gemeinsamen Produktes auch Lernpartnerschaften. Eine besonMQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE dere Chance für das Lernen in Kooperationsnetzwerken besteht darin, dass die Lernpartner aus mehreren Unternehmen und Institutionen unterschiedliches Vorwissen, verschiedene Verwertungsabsichten und Perspektiven in diese Lernprozesse einbringen. Dadurch wird der Denkrahmen erweitert. Es können mehr Ideen verwertet werden. Durch die verschiedenen Sichtweisen entstehen Lernanregungen. Andererseits resultieren aber daraus hohe Anforderungen an die Organisation und Moderation solcher Lernprozesse.

Weiterbildung Weiterbildung ist die klassische Form der Lernunterstützung für Erwerbstätige. Sie werden durch die grösser werdende Bedeutung des Lernens im Prozess der Arbeit nicht überflüssig, sondern sind ein wesentliches Instrument zur Aneignung neuen Wissens und auch, um dem selbst organisierten Lernen neue Impulse zu verleihen.

Aufgabenspezifische Trainings Diese Form der Lernunterstützung ist eng an den Arbeitsprozess angelehnt. Herstellerschulungen nach dem Aufbau neuer Maschinen und Anlagen, um deren Bedienung und Wartung zu erlernen, sind ein Beispiel. Sie bereiten Mitarbeiter unmittelbar für ihre Arbeitsaufgaben vor. Aufgaben- und zielgruppenspezifische Trainingsprogramme und Simulationen, die am konkreten Lernbedarf von Arbeitsgruppen ansetzen, gehören dazu. Die Nutzung kritischer Ereignisse in Form von Fehlern, Störungen, Unfällen (critical incident technique) als Inhalte von Mitarbeiterschulungen sind eine weitere Form arbeitsplatznahen Trainings. Aus solchen eher seltenen und deshalb nicht von jedem Mitarbeiter erlebten Situationen kann gelernt werden, welche Verkettung von Umständen zu der kritischen Situation geMQ Management und Qualität 1– 2/2013

Literatur Katrin Baumgärtner, Bedeutungswandel von Lernen im Prozess der Arbeit, «Internationales Monitoring» (IMO) des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) und des Europäischen Sozialfonds (ESF), RWTH Aachen/Wien 2009 Böhle F., Bolte A., Bürgermeister M. (Hrsg.), Die Integration von unten. Der Schlüssel zum Erfolg organisatorischen Wandels, Carl-Auer Verlag Heidelberg 2008 Dehnbostel P., Lernen im Prozess der Arbeit, Universität Oldenburg 2011 Frieling E., Bernhard H., Bigalk D., Müller R.F., Lernen durch Arbeit. Entwicklung eines Verfahrens zur Bestimmung der Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz. Waxmann, Münster 2006 Rebmann K., Tenfelde W., Betriebliches Lernen. Explorationen zur theoriegeleiteten Begründung, Modellierung und praktischer Gestaltung arbeitsbezogenen Lernens, Hampp München/Mering 2008

International Executive MBA Project and Process Management akademisch - international - praxisorientiert Der Universitätslehrgang Int. Exec. MBA Project and Process Management ist das internationalste und umfassendste Programm seiner Art in ganz Europa. Die Vermittlung wissenschaftlich fundierter Managementinhalte richtet das Augenmerk auf hohen Praxisbezug und soziale Kompetenz.

führt hat, wie man ihr vorbeugen kann und wie ihr im Wiederholungsfall zu begegnen ist.

8 berufsbegleitende Blockmodule

Fazit

Modul 1 bis 4: General Management, basierend auf den Malik Management Systemen® auf Schloss Urstein in Puch bei Salzburg

Unterstützungen des Lernens im Prozess der Arbeit werden bei Weitem noch nicht in allen Unternehmen als eine wichtige Investition in die Humanressourcen begriffen. Empirische Studien belegen jedoch, dass Wissen, fachliche, methodische und soziale Fähigkeiten von Mitarbeitern sowie deren Motivation zu selbst organisiertem Lernen in der Arbeit mit der Gestaltung ihrer Arbeitsaufgaben und der Beschaffenheit der Lernkultur im Unternehmen zusammenhängen. Dazu gehört vorallem die Gestaltung lernhaltiger Arbeitsaufgaben.

- je 8 bis 10 Tage – in vier Semestern

Modul 5: Projektmanagement an der Philipps Universität in Marburg mit Referenten von next level consulting Modul 6: Prozessmanagement am Malik Management Zentrum in St. Gallen mit Referenten des ITEM der Universität St. Gallen Modul 7: Finance, Market Analysis, PRINCE 2 am Regent´s College in London Modul 8: Entrepreneurship, Global Projectmanagement an der Georgetown University in Washington DC Start: 14. Oktober 2013, Anmeldungen ab sofort

Weitere Informationen auf www.smbs.at SMBS - University of Salzburg Business School thomas.berner@smbs.at | +43 (0) 676 8822 2225 www.smbs.at S M B S - E IN U N TE R N E H M E N V ON R E P U B LIK ÖS TE R R E IC H • UNIVERSIT ÄT SALZ BURG A K A D E M IE U R S TE IN • W Ü S TE N R OT • M A LIK M A N A GE M E N T Z ENT RUM ST. G ALLEN

BUSINESS EXCELLENCE Bund unterstützt Berufsverbände

Beiträgen für Hochschulen und für Berufsbildungen ein. Denn die eidgenössischen Prüfungen sind ein sehr wertvolles Instrument zur beruflichen Weiterqualifikation und gegen den anhaltenden Fach-

Berufsbildung

Der beste Rohstoff der Schweiz

Von Iris Wirz

Die finanziellen Hürden für berufliche Weiterbildungen sind hoch. Einzig der Einsatz und die Motivation der Weiterbildungsabsolventen sind noch grösser. Dennoch: Weiterbildungen dürfen nicht zulasten der Arbeitnehmer gehen. Der Schweizerische Bundesrat hat das erkannt und handelt.

m vergangenen Jahr haben 50 Metallbau-Werkstatt- und montageleiter sowie 29 Metallbaukonstrukteure die Berufsprüfung im Metallbaugewerbe bestanden. Mit der Übergabe der Eidgenössischen Fachausweise hat die Schweizer Wissensgesellschaft nun 79 neue, dringend benötigte Führungskräfte.

Steigende Nachfrage Die jüngsten Zahlen des Bundesamtes für Statistik BFS belegen es: Die Nachfrage nach Weiterbildung in der Schweiz steigt. 80 Prozent der ständigen Wohnbevölkerung haben innerhalb der letzten zwölf Monate an mindestens einer Weiterbildungsaktivität teilgenommen. Diese Zahlen überraschen wenig: Die Berufsbildung ist der beste Rohstoff, den die Schweiz besitzt, und das wichtigste Kapital der Schweizer Wirtschaft.

Iris Wirz, c&p communications, Minervastrasse 149, CH - 8032 Zürich, T +41 (0)43 500 52 88, smu@iriswirz.com

Auch bei der Schweizerischen Metall-Union SMU haben Weiterbildungen einen hohen Stellenwert. Seit nunmehr 40 Jahren betreibt sie das Bildungszentrum Aarberg, welches zu den modernsten in Europa gehört. Als Berufsverband ist die SMU für über 4’500 Lernende in neun Grundbildungen und fünf Berufs- und höheren Fachprüfungen mit jährlich über 200 Kandidatinnen und Kandidaten verantwortlich. SMU-Direktor Gregor Saladin verdeutlicht den Umfang dieser Ausbildungen: «Hinter jeder Prüfung steht eine Trägerschaft – wie beispielsweise die SMU. Wir regeln die Bildungsordnungen und Anforderungen für die Prüfungen. Nur dank der Milizarbeit von unseren Mitgliedern im Verband können die Prüfungsinhalte erstellt und deren Durchführung garantiert werden. Dafür sind nebst den eigenen Spezialisten auch rund 100 Milizfunktionäre im Einsatz.» Die jährlichen Kosten von gut zwei Millionen Schweizer Franken werden jeweils aus den eigenen Mitgliederbeiträgen finanziert. Doch für die SMU ist dieses Engagement selbstverständlich: «Die klare Berufsorientierung bringt den grossen Vorteil

der praxisgerechten Weiterbildung», erklärt Gregor Saladin.

Finanzielle Unterstützung variiert Die SMU nimmt seit Langem eine führende Rolle in der politischen Diskussion für bessere Unterstützung der höheren Berufsbildung ein. Sie setzt sich gegen die extreme Ungleichheit zwischen den

kräftemangel. Doch sie dürfen nicht zur finanziellen Last der Arbeitnehmer werden. Aktuell ist die Unterstützung durch Bund und Kantone teilweise gering. Im Herbst fand zur «Bedeutung der Höheren Berufsbildung» ein Parlamentarieranlass des Verbands Schweizerischer Elektro-Installationsfirmen VSEI statt. Gregor Saladin war als Referent geladen

Gregor Saladin: Kämpfer für faire Bedingungen in der Weiterbildung MQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE und machte auf die Problematik bei den eidgenössischen Prüfungen aufmerksam: «Aufgrund der Interkantonalen Fachschulvereinbarung FSV sind die Kantone frei, ob sie wie bis heute noch weiter subventionieren wollen oder nicht. Sie können sich auch aussuchen, für welche Studiengänge Beiträge ausgesprochen werden. Einige Kantone sind grosszügig und andere fahren jetzt herunter.» Das bedeutet, dass je nachdem, wo die Prüfungskandidaten wohnen, sie entweder bevorzugt oder benachteiligt werden. Denn Ausbildungswillige haben keine freie Schulwahl wie zum Beispiel Studierende an Fachhochschulen und Universitäten.

Bundesrat reagiert Deshalb sind trotz dem grossen Engagement der Branchenverbände und dem essenziellen Stellenwert der Berufsbildung für die Wirtschaft, die Vorbereitungskosten für die Höheren Berufsprüfungen für die Teilnehmer noch immer sehr hoch. Nun hat der Bundesrat reagiert und einen Entwurf zur Finanzierung der Berufsbildung in den Jahren 2013 bis

2016 erstellt. Es ist vorgesehen, dass der Bund die Beiträge an den Kosten der eidgenössischen Prüfungen von 25 auf 60 Prozent erhöht. SMU-Direktor Gregor Saladin ist mit dem erreichten Etappensieg hin zur finanziellen Entlastung für Weiterbildungen zufrieden: «Das ist ein grosser Teilerfolg in der Diskussion rund um die

Hohe Vorbereitungskosten

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Finanzierung der Berufsbildung. Die SMU und ich persönlich engagieren uns seit Jahren für konstruktive Lösungen in diesem Bereich. Wir sehen, dass sich hartnäckige Bemühungen doch auszahlen – manchmal dauert es etwas länger.» Die SMU wird sich also auch weiterhin dafür einsetzen, dass das duale Berufsbildungssystem bestehen bleibt und die Finanzierung der Berufsbildung schnell und unbürokratisch wird.

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Die frischgebackenen Absolventen der Berufsprüfung im Metallbau mit den besten Noten (v.l.n.r): Weiss Andreas, Luki´c Daniel, Krebs Sandro, Schaltenegger Samuel und Bürgi Orlando. Es fehlen: Deflorin Gian-Reto und Büchel Markus. MQ Management und Qualität 1– 2/2013

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BUSINESS EXCELLENCE Junge Vorgesetzte

persönliche Zugang am Anfang besonders schwer. Aber es gibt Möglichkeiten der informellen Begegnung und der Gemeinschaftspflege, die elementar für dieses Thema sind. Wesentlich ist

Rollenwechsel

Persönliche Wertschätzung

Von Hartmut Volk

Als Mitarbeiter durch Leistungskraft die Blicke auf sich zu ziehen und sich als Karrierekandidaten zu empfehlen, ist eine Sache. Eine deutlich andere ist, in der neuen Vorgesetztenposition Fuss zu fassen. Im MQ-Interview mit dem Stuttgarter Laufbahnberater und Personalentwickler Stefan Müller wird deutlich, worauf junge Vorgesetzte ihr Augenmerk richten sollten. Herr Müller, ganz spontan, was ist der häufigste Startfehler? Junge Führungskräfte haben den Vorteil, dass sie noch ohne festgefahrene Muster auf Dinge schauen, Probleme ansprechen und schnörkellos agieren können. Sie treffen aber auf Kollegen und Mitarbeiter, die keine Freude daran haben, von einem Newcomer erklärt zu bekommen, dass alles bisher Gemachte falsch war. Wenn jemand kommt und sagt oder auch nur spüren lässt: «Jetzt machen wir mal alles ganz anders und endlich richtig!», wird er Widerstände auslösen. Sieht er dann in diesen Widerstände nur ein Zeichen der ewig Gestrigen, hat er übersehen, dass es zu jeder Zeit gute Gründe gab, so oder so zu entscheiden und zu handeln. Der Respekt vor dem, was war und ist, und die Wertschätzung der bisher erbrachten Leistung sind elementare Voraussetzungen für eine

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

gute Fortsetzung der Arbeit in nach und nach eigener Sicht- und Handlungsweise. Entsprechendes gilt auch für den pfleglichen Umgang mit dem Vorgänger in Wort und Tat.

Wie sehen diese Widerstände aus? Die oder der junge Vorgesetzte darf in ihrer/seiner neuen Position nie übersehen, dass ein Teil der Mitarbeiter sich sogar dann mit dem Vorgänger solidarisiert, wenn

Respekt vor Leistungen dieser einen schlechten Ruf hatte. Der alte Vorgesetzte war sozusagen das Gewohnte. Jeder neue Vorgesetzte muss sich der Tatsache bewusst sein, dass der Wechsel des Chefs Angst und Unsicherheit hervorruft. Wird das im alltäglichen Umgang nicht bedacht oder wird diese Angst und Unsicherheit gar mit unbedachten Bemerkungen noch geschürt, wird

das vordergründigen Opportunismus und Ja-Sagerei auslösen, in Wirklichkeit aber einsam machen oder sogar dazu führen, untergraben zu werden. Das heisst, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden einem ungestüm agierenden jungen Vorgesetzten anhand ihres Vorsprungs beim Prozessund Fachwissen beweisen wollen, auf ihn verzichten zu können. Und erfahrene Mitarbeiter verstehen sich meist gut darauf, unerfahrene Vorgesetzte ins Leere laufen zu lassen.

Bei den ersten Schritten kommt es also vor allem worauf an? Neben dem Respekt gegenüber der bisherigen Leistung und den vorher und heute handelnden Menschen vor allem darauf, Fragen zu stellen und ernsthaft verstehen zu wollen, was die Mitarbeiter tun und warum. Dazu gehört, sich um «den ganzen Menschen» zu kümmern. Die oder der junge Vorgesetzte sollte schon ein wenig mehr wissen von den Mitarbeitern, als dass sie morgens zur Arbeit kommen und abends gehen. Je mehr sie etwas über die privaten Umstände, Anforderungen und Begrenzungen wissen, desto eher können sie auch die passenden und leistbaren Aufgaben zuteilen und Erwartungen formulieren.

Sind junge Führungskräfte damit nicht überfordert? Dass sie dabei in einer schwierigen Situation sind, ist mir wohl bewusst. Gerade ihnen fällt der

mithin, sich so rasch und so ernsthaft wie möglich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und deren Aufgaben zu beschäftigen, Zusammenhänge und Restriktionen zu erkennen und – ganz wichtig – Leistungen zu würdigen. Dies sollte eben nicht nur den formalen Vorgängen wie der Leistungsbeurteilung und dem Mitarbeiterjahresgespräch vorbehalten sein, sondern zeitnah und spontan geschehen. Wer Angst davor hat, dass ein Lob beim Mitarbeiter gleich neue Forderungen auslöst, hat übersehen, dass persönliche Wertschätzung in aller Regel weit mehr motiviert als eine Gehaltserhöhung.

Wie gelingt es dann im Weiteren, mit den neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu einer effizienten Leistungsgemeinschaft zusammenzuwachsen? Hier ist nun ein spannender Spagat gefragt, der ganz generell den Reiz und die Schwierigkeit der Führung ausmacht. Die neue Rolle muss angenommen werden. Es bringt überhaupt nichts, den Mitarbeitern zu signalisieren: «Ich bin einer von euch!», oder sich gar mit den Mitarbeitern gegen «die da oben» zu solidarisieren. Also, es braucht das Bewusstsein, die Führungskraft zu sein. Aber: Gleichzeitig muss sich die oder der junge Vorgesetzte davor hüten, zum «Amtshierarchen» zu werden, der je sicherer desto selbstherrlicher wird, immer weniger zuhört und immer mehr qua Position bestimmt. Es kommt also MQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE darauf an, alle einzubinden, die Argumente zu hören, aber den Mut zum letzten Wort zu haben.

Stärke demonstrieren ist also nicht falsch … Es ist immer wieder interessant zu hören, dass Mitarbeiter sehr wohl einen starken Chef haben wollen, der klare Vorgaben macht und Ziele setzt, die Spur hält und den Kurs auch nach innen und oben verteidigt. Das bedeutet Berechenbarkeit und damit die Chance, sich zu engagieren und Ergebnisse zu sehen. Weicheier und Wendehälse verwirren die Mitarbeiter, mindern den Wert ihrer Leistung und führen schliesslich in die Resignation. Verbunden damit ist ein zentraler Aspekt guter Führung: eine Delegation, die dem Mitarbeiter Vertrauen entgegenbringt und den Dreiklang Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung einschliesst. Viele Chefs delegieren fühlbar nur das, was sie selbst nicht gerne machen beziehungsweise was ihnen lästig ist. Und sie nehmen die Erfolge der Mannschaft für sich und lassen die Misserfolge beim Mitarbeiter. Solche Chefs vertreiben gute Leute!

Herr Müller, ein junger Vorgesetzter will und muss sich aber auch «nach oben» beweisen. Die Schwierigkeit der Positionierung «nach oben» beginnt mit der Frage, wie viel Zeit man der jungen Führungskraft lässt. Ich erlebe leider, dass man zunächst von einem Jahr Entwicklungszeit spricht und dann nach einem Monat in der neuen Aufgabe schon die Frage stellt, wo denn die sichtbaren Erfolge bleiben. Für die junge Führungskraft stellt sich dann die Aufgabe «Wie führe ich meinen Chef?».

ich gerade erledigt habe, woran ich arbeite und was ich vorhabe, ist das die eine Seite. Wenn ich aber auch rechtzeitig über Schwierigkeiten informiere, bevor sie ohne mein Zutun beim Vorgesetzten ankommen, ist das souverän. Der Vorgesetzte wird es in aller Regel danken, nicht überrascht worden zu sein oder von seinem eigenen Chef auf dem falschen Fuss erwischt zu werden. Und es ist auch ein Zeichen von «junger Weisheit», den Chef zu fragen und ihn einzubinden, um von seiner Erfahrung und seinem Wissen – sachlich und taktisch – zu lernen.

Wie gelingt es ihnen, sich langsam, aber sicher ein unverwechselbares «Gesicht» zu geben? Hier beobachte ich eine erfreuliche Veränderung bei der jüngeren Führungskräftegeneration. Ich erlebe dort eine Tendenz zur Authentizität, die ich mehr als begrüsse. Konkret heisst das, dass Fassadenschieben, Gockeln und gut Aussehen um jeden Preis und auf Kosten anderer ein wenig aus der Mode kommen. Stattdessen versuchen viele jüngere Führungskräfte durch Engagement und Kompetenz zu glänzen. Das muss – wie schon erwähnt – aber auch an passender Stelle gezeigt werden. Deshalb sollte gerade die junge Führungskraft alle Möglichkeiten nützen, die «Bühne» zu betreten: vor dem Vorstand einen Auftritt wahrzunehmen, im Meeting zu präsentieren, auch extern mal einen Vortrag zu halten. Je mehr positive Bilder zusammen kommen, desto eher bleiben Gesicht und Name haften mit dem entsprechenden Erinnerungseffekt an der richtigen Stelle.

Und wie können junge Vorgesetzte ihr Image beeinflussen?

Spielt nicht auch das Verhalten sich selbst gegenüber eine erhebliche Rolle, um nicht unverhofft auf der Karriereleiter auszurutschen?

Sie können sehr wohl etwas dafür tun, wie sie gesehen werden. Wenn ich proaktiv berichte, was

Diesen Punkt halte ich für extrem wichtig, und die aktuellen Zahlen zu Themen wie Burn-out, Depres-

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

sionen, psychosomatischen Erkrankungen und Partnerschaftsproblemen sind verknüpft mit einer laufenden «Verjüngung» dieser Phänomene. Eine gute Führungskraft ist auch gut zu sich selbst. Ein junger Chef sollte nicht beweisen, dass er jeden Tag 12 bis 14 Stunden packt, sondern dass er in zehn Stunden sein Pensum bewältigt. Und er sollte am nächsten Morgen nicht mit Hundemiene erklären, wie schwer er es hat, sondern ausgeglichen und frisch erscheinen. Auch die junge Führungskraft sollte sich stets fragen, ob sie in diesem Unternehmen und an dieser Stelle noch bei sich selbst sein und für sich selbst sorgen kann.

Aus Ihrer Sicht und Erfahrung: Was schwächt junge Vorgesetzte im Umgang mit sich selbst am meisten? Wir erleben in unserer multimedialen und globalisierten Gesellschaft einen schleichenden Prozess der permanenten mentalen Verfügbarkeit. Dazu gehört, dass wir im Urlaub erreichbar bleiben, am Abend, am Wochenende und

Probleme offen diskutieren im internationalen Geschäftsverkehr für die Asiaten schon kurz nach Mitternacht und für die Amerikaner bis kurz vor Mitternacht. Wer hier keine Grenzen setzt, ist auf dem Weg der Selbstaufgabe. Dazu haben wir noch diverse Kanäle der Kommunikation, neben Telefon, SMS und E-Mail eben auch diverse soziale Netze. Dies bedeutet nicht nur zeitliche, sondern vor allem mentale Beanspruchung.

Der Mensch ist nicht für den Dauerbetrieb ausgelegt? Ganz und gar nicht. Nach meinem Eindruck werden viele Entschei-

«Wer die Würde des anderen bewahrt, wird seine Würde behalten», Stefan Müller

dungen nicht nur deshalb immer kurzfristiger und laufend korrigiert, weil sich die Umwelt so schnell verändert, sondern auch deshalb, weil keiner mehr Zeit zum Überlegen hat. Für mich stellt sich immer die Frage, was der Einzelne selbst dazu beitragen kann. Dazu gehört für mich, meine Mitarbeiter nicht mit Nachrichten zu bombardieren und ihnen damit zu zeigen, dass es auch mir gegenüber anders geht. Und zum Beispiel auch keine Flut an Meetings mit unklarer Agenda und ewigen Diskussionen anzusetzen und zuzulassen. Ich wache also auch dadurch über mich selbst, indem ich auf die anderen aufpasse, sie pfleglich behandle.

Wann wird Ehrgeiz zur Gefahr und Falle? Wenn ich in Gedanken schon beim nächsten Karriereschritt bin, während ich meine neue Position gerade antrete. Wenn ich also die jetzige Aufgabe nur als Sprungbrett sehe, anstatt dort innerlich anzukommen. Es gibt auch eine gewisse Tendenz 15

BUSINESS EXCELLENCE Lesetipp

Jürgen W. Goldfuss: Endlich Chef – Was nun? Campus Verlag, Frankfurt/ Main, 3. Auflage 2012, 256 Seiten, € 21,99 , CHF 31,90 Hans Eberspächer: Gut sein, wenn’s drauf ankommt – Von Top-Leistern lernen. Hanser Verlag, München, 3. Überarbeitete Auflage 2011, 241 Seiten, € 19,90, CHF 31,90

in manchen Unternehmen, hoffnungsvolle Nachwuchskräfte nach dem ersten grösseren Erfolg oder einem erfolgreich erledigten Projekt gleich wieder weiterzuschicken. Manchmal sind damit sogar persönliche Ziele der Führungskräfte verbunden. Bevor jemand Fuss gefasst hat in seiner Verantwortung, kann er noch

nicht einmal beurteilen, wie lange er dort reifen sollte bis zum nächsten Schritt. Und er sieht die Folgen seines Handelns nicht, weder fachlich noch personell. Letztlich wird er nicht zur Persönlichkeit,

Gut zu sich selbst sein sondern bleibt Funktionsträger und Marionette. Es braucht also genügend lange Etappen, um verantwortlich zu werden für sein Handeln und souverän als Vorgesetzter.

Herr Müller, was vor allem geben Sie talentierten und ambitionierten jungen Kräften mit auf den Weg? Authentisch bleiben, sich selbst

führen, die eigenen Grenzen respektieren und einen ganz wichtigen Gedanken beherzigen: «Alles hat seine Zeit!» Ich muss in meinem Leben nicht alles auf einmal und nicht alles in zehn Jahren erledigen. Ich muss es nicht jedem recht machen und mich dabei selbst verlieren. Und wenn ich an einem Platz (scheinbar) scheitere, gibt es viele andere Plätze, die mich so haben wollen, wie ich bin. Und im Blick auf die anderen gilt es, ein positives Menschenbild zu entwickeln und zu behalten. Menschen sind nicht schlecht oder gut, weil sie einer Aufgabe besser oder weniger gut gewachsen sind. Die vielleicht wichtigste Führungsaufgabe ist zu erkennen, wo ein Mitarbeiter «die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Platz ist». Mit seinen Gaben

und Fähigkeiten in seinen derzeitigen Lebensumständen.

Langer Weg zur Souveränität Wer die Würde des anderen bewahrt, wird seine Würde behalten. Herr Müller, vielen Dank für Ihre Informationen.

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MQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE Lean-Kultur im Unternehmen

ben die meisten Unternehmen inzwischen erkannt.

Lean Leadership

Lean- und KVP-Kultur bleibt ein Muss

Von Daniela Kudernatsch

Viele Führungskräfte spüren: Wir müssen uns neu positionieren, unsere Entwicklung auf eine neue Grundlage stellen. Sonst können wir den Changebedarf in unserer Organisation nicht mehr meistern und unsere Führungskräfte brennen aus. Meist orientieren sie sich dabei am Lean-Leadership-Development-Modell.

«U

m auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir die Qualität unserer Leistung kontinuierlich steigern. Top-down können wir aber immer schwieriger erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Also müssen wir unsere Mitarbeiter dazu befähigen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualität zu produzieren und die erforderlichen Initiativen zu ergreifen.» Das erkannte in den zurückliegenden Jahren das Management vieler Unternehmen.

 die Innovationsgeschwindigkeit und -kraft und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Entsprechend viele Lean-Management-Projekte wurden nicht nur in Produktionsunternehmen mit den Zielen gestartet,  Verschwendung zu vermeiden,  die Qualität der Leistung und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und

sich selbst am Leben erhält und trägt, weil das Streben nach Qualität und kontinuierlicher Verbesserung in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist.

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung. Fusssteinerstrasse 3, D - 82064 Strasslach bei München, T +49 (0)8170 922 33, www.kudernatsch.com, info@kudernatsch.com

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

Dabei lautete ein übergeordnetes Ziel der Unternehmen stets: Die kontinuierliche Verbesserung soll ein stabiler Prozess werden, der

KVP als stabiler Prozess

Weshalb Lean-Projekte oft versanden Ein hehres Ziel, ein erstrebenswertes Ziel. Doch leider stellten die Unternehmen nach einiger Zeit meist fest: Wir haben zwar unsere Mitarbeiter im Umgang mit den Lean-Methoden und -Tools geschult. Und unsere Führungskräfte haben das Einführen von «Lean» in ihren Zielvorgaben stehen. Doch

trotzdem bleiben in unseren Projekten die erhofften Ergebnisse aus. Zwar haben wir einige punktuelle Verbesserungen erzielt, ein grundlegender Wandel hat sich in unserer Organisation aber nicht vollzogen. Und in unseren Meetings wird zwar immer wieder der Geist der kontinuierlichen Verbesserung beschworen, doch im Betriebsalltag ist er nicht spürbar. Und weil wir die Köpfe der Mitarbeiter nicht erreicht haben, schlafen unsere Lean-Initiativen immer wieder ein – zumindest wenn wir top-down nicht viel Zeit und Energie investieren, um den Prozess am Leben zu erhalten. Eine Ursache dafür, dass viele Unternehmen diese Erfahrung sammelten, ist: Sie unterschätzten anfangs oft,  welch radikalen Kulturwandel es im betrieblichen Alltag darstellt, eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung in einer Organisation zu verankern, und  wie viel Ausdauer, Mühe und Geduld es bedarf, bei den Mitarbeitern das erforderliche Mindset, also das erforderliche Bewusstsein und Selbstverständnis, zu schaffen. Viele Unternehmen dachten: Es genügt, wenn wir die erforderlichen Instrumente implementieren – entweder durch eine temporäre externe Beratungsunterstützung oder indem wir unsere Mitarbeiter zu ein, zwei KVP- oder Lean Management-Seminaren schicken. Dass dies eine Illusion ist, das ha-

Deshalb suchen sie nach Wegen, wie sie trotzdem das angestrebte Ziel erreichen können – nämlich in ihrer Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung zu schaffen. Denn hieran führt kein Weg vorbei, und zwar nicht nur in der Produktion. Auch dies wurde den Unternehmen in den letzten

Top-down kaum zu schaffen Jahren bewusst. Aus folgenden Gründen: In vielen Unternehmen ist inzwischen aufgrund der Globalisierung, des rasanten technischen Fortschritts und der raschen Veränderungen, die sich in ihrem Markt vollziehen, der Change-, sprich Innovationsbedarf in allen Bereichen und auf allen Ebenen so gross, dass er in Top-down-Projekten allein nicht mehr gemanagt werden kann – auch weil die Mitarbeiter zunehmend in bereichsund teilweise sogar unternehmensübergreifenden netzwerkartigen Strukturen arbeiten. Deshalb kann der Change- und Innovationsbedarf auch immer schwieriger zum Beispiel durch eine zentrale Organisationsentwicklungsabteilung erfasst werden. Also muss sich die Initiative zur Innovation und somit auch zum Produzieren von Qualität auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern. Entsprechendes gilt für den Lernund Entwicklungsbedarf, der aus dem Change- und Innovationsbedarf resultiert. Auch er ist in vielen Unternehmen so gross, dass er mit top-down organisierten Personalentwicklungsmassnahmen immer schwieriger gedeckt werden kann. Zudem ist er so individuell, dass er zentral, also zum Beispiel durch 17

BUSINESS EXCELLENCE Hoshin Kanri Daniela Kudernatsch (Hrsg.)

Hoshin Kanri Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools

kräfte an der operativen Front? Sie müssen zu Persönlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass  die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt und  das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren kann.

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Einsatzbereiche, Vorteile, Umsetzung von Hoshin Kanri Acht Best Practice-Beispiele, u. a. von MAN, Siemens, Alstom Mit einem separaten Kapitel zur Führung im Hoshin-Prozess

Das Buch stellt das Konzept und die Methoden des japanischen Management- Ansatzes «Hoshin Kanri» vor, der im amerikanischen Sprachraum auch als «Policy Deployment» bekannt ist. Als unternehmensweites Planungs- und Steuerungssystem strebt Hoshin Kanri an, alle Aktivitäten und Kräfte des Unternehmens auf ein Ziel hin auszurichten. Der Leitfaden zeigt die Einsatzbereiche und Vorteile des Systems. Mit Best-Practice-Beispielen, die veranschaulichen, wie Hoshin Kanri im Unternehmen erfolgreich eingeführt und umgesetzt wird. Kurzbeschreibung

Thematisiert wurde dieser Sachverhalt in Personalerkreisen jedoch zumeist theoretisch. Konkrete Konsequenzen wurden hieraus selten gezogen, und wenn, dann primär im Bereich Führungskräfteentwicklung. So haben inzwischen viele Unternehmen in ihren Führungsleitlinien verankert, ihre Führungskräfte sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass diese die für die (künftige) Arbeit erforderliche Kompetenz aufbauen.

In Deutschland bereits bewährt. Das Buch stellt das Konzept und die Methoden des japanischen ManagementAnsatzes "Hoshin Kanri" vor, der im amerikanischen Sprachraum auch als "Policy Deployment" bekannt ist. Als unternehmensweites Planungs- und Steuerungssystem strebt Hoshin Kanri an, alle Aktivitäten und Kräfte des Unternehmens auf ein Ziel hin auszurichten. Der Leitfaden zeigt die Einsatzbereiche und Vorteile des Systems. Mit Best Practice-Beispielen, die veranschaulichen, wie Hoshin Kanri im Unternehmen erfolgreich eingeführt und umgesetzt wird.

Urheber

Dr. Daniela Kudernatsch, Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, München

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___Hoshin Kanri, Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools, Daniela Kudernatsch (Hrsg.), Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, ca. 300 Seiten, gebunden, erscheint März 2013, ISBN 978-3-7910-3218-4

die Personalabteilung, immer schwieriger erfasst werden kann. Folglich muss sich auch die Initiative zum Aufbau der zum Produzieren von Qualität erforderlichen Kompetenz und zum Befriedigen des hiermit verbundenen Lernbedarfs stärker auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.

Mitarbeiter müssen «Selbstentwickler» werden Viele Personalmanager haben diese Entwicklungslinien bereits vor Jahren erkannt. Unter dem Stichwort «Employability» formulierten sie die These: Die Mitar-beiter müssen «Selbstentwickler» werden. Das heisst, sie müssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lernund Entwicklungsbedarf besteht, und diesen entweder selbst befriedigen oder mit selbstorganisierter Unterstützung. Und die Führungs18

Führungskräfte sind überfordert Dies ist ein richtiger Ansatz, der jedoch unter den gegebenen Rahmenbedingungen bei den oft oh-

Lernbedarf selbst erkunden nehin an der Belastungsgrenze arbeitenden Führungskräften zu einer weiteren Mehrbelastung führt. Denn zum einen sind sie selbst nicht hinreichend für diese Aufgabe qualifiziert, und zum anderen sehen sie sich vielfach mit Mitarbeitern konfrontiert, die  weder das Bewusstsein verinnerlicht haben, dass sie ihre Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln müssen, um gute Mitarbeiter (und somit beschäftigungsfähig) zu bleiben,  noch über die Kompetenz verfügen, die aufgrund veränderter Anforderungen bei ihnen entstehen-

den Lern- und Entwicklungsbedarfe zu erkennen, und auch nicht die Fähigkeit und Bereitschaft finden, diese selbstständig zu befriedigen. Die Folge: Die Führungskräfte müssen im Arbeitsalltag nicht nur viel Überzeugungsarbeit leisten. Sie müssen auch mit Widerständen kämpfen. Und immer wieder sind sie gezwungen, korrigierend und unterstützend einzugreifen, weil die erbrachte Leistung nicht mehr den Kundenanforderungen entspricht. Oder anders formuliert: Das Streben nach einer kontinuierlichen Kompetenz- und somit Qualitätsverbesserung stellt bei ihren Mitarbeitern noch keinen stabilen Prozess dar. Er muss stets aufs Neue angestossen werden, was viel Zeit und Energie seitens der Führungskräfte erfordert und ihr Gefühl des Überlastetseins forciert.

Lean Leadership: ein Lösungsweg Diesen Zusammenhang hat eine Reihe von Unternehmen erkannt. Deshalb stellen sie neben ihren Führungskräfteentwicklungsauch ihre Personalentwicklungskonzepte grundlegend in Frage und feilen an neuen Konzepten, um dieses Dilemma zu lösen. Dabei orientieren sie sich zunehmend an den Grundmaximen des Lean-Leadership-DevelopmentModells. Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen. Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen. Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln Die zweite Kompetenzstufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu

fördern, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren. Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) am Innovationsbedarf auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern. Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte und die gesamte Organisation eingebunden. Nun geht es darum, das «Silo-Denken» zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

Kampf gegen Widerstände Auf dem Weg zur lernenden Organisation Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Kompetenzmodell orientiert, versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Innovationskraft ihrer Organisation erhöht; des Weiteren, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt – und zwar in dem Masse, wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen die Unter-nehmen hierin auch eine Massnahme, einem Burn-out, der vielen Führungskräften droht, entgegenzuwirken. Denn eine Fiktion ist es – darin sind sich alle Personalverantwortlichen einig, anzunehmen, dass der Veränderungsdruck, der auf den Unternehmen und somit ihren Mitarbeitern lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Also gilt es die «Resilienz», MQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE sprich die Fähigkeit der Mitarbeiter, mit dem Druck umzugehen, zu erhöhen – jedoch nicht wie in der Vergangenheit dadurch, dass ihnen ein, zwei Stressmanagement-Seminare oder vergleichbare Work-Life-Balance-Angebote unterbreitet werden. Ein solcher Ansatz greift zu kurz, das haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Zentrales Ziel muss es vielmehr sein, den Mitar-

beitern das Bewusstsein zu vermitteln, dass die Notwendigkeit, sich zu verändern beziehungsweise regelmässig die eigenen Denk- und

Raus aus der Schockstarre Handlungsmuster zu überdenken, ein integraler Bestandteil nicht nur

des Arbeitsalltags ist; des Weiteren ihnen das Selbstbewusstsein zu vermitteln, «Irgendwie schaffe ich, schaffen wir das schon», sodass sie, wenn sie vor neuen Herausforderungen stehen, nicht in eine Schockstarre verfallen, sondern  diese eigeninitiativ angehen und  sich eigeninitiativ die erforderlichen Kompetenzen aneignen, um auch künftig gute Mitarbeiter zu sein und Qualität zu produzieren.

Je mehr die Mitarbeiter hierzu bereit und fähig sind, umso stärker werden auch ihre Führungskräfte entlastet, da sie seltener korrigierend, steuernd und unterstützend eingreifen müssen. Und das Unternehmen? Es hat seine Innovationsfähigkeit und -kraft und somit Wettbewerbsfähigkeit erhöht, da es sich zu einer lernenden Organisation entwickelt hat.

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MQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE Lean Management

die der Kunde folglich auch nicht bereit ist zu bezahlen, sollen aus der betrieblichen Tätigkeit eliminiert werden. Ziel ist es, jede Art von Verschwendung (japanisch: Muda) entlang der Wertschöpfungskette zu vermeiden. Mittels einer konsequenten Ausrichtung der Fertigung an den Bedürfnissen der Kunden sollen bei der Lean Production  qualitativ hochwertige Produkte  bei höchster Liefertreue  zu geringsten Durchlaufzeiten  zu angemessenen Kosten hergestellt werden. Dabei steht die Arbeitsqualität der Mitarbeiter im

Probleme mit dem Problemlösen Von Dominique Keith

In vielen Unternehmen wird Lean Management primär als Instrument genutzt, um top-down die Prozesse zu optimieren. Hierdurch werden zwar kurzfristige, aber keine nachhaltigen Erfolge erzielt. Letztere setzen einen Wandel der Unternehmenskultur und der Einstellungen der Mitarbeiter voraus.

r. Maier, der bei der Firma Müller für das Einführen eines Lean-Management-Systems nach Vorbild von Toyota verantwortlich ist, versteht die Welt nicht mehr. Er besuchte zahlreiche Veranstaltungen zur Einführung von «Lean». Zudem las er alle auf dem Markt sich befindenden Bücher und Publikationen zum Thema. Und die Abteilungsleiter in den Bereichen Fertigung, Logistik, Einkauf und Entwicklung? Sie wurden intensiv geschult und können über «SMED, Poka Yoke, Kaikaku und Co» beinah im Schlaf referieren. Kurz gesagt: Das Unternehmen scheute in den letzten Jahren keinen Aufwand, um die Mitarbeiter

Dominique Keith arbeitet für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsale und ist auf das Themenfeld Lean und Change Management spezialisiert. Dr. Kraus & Partner, Werner-von-Siemens-Strasse 2– 6, D - 76646 Bruchsal, T +49 (0)7251 98903 dominique.keith@krauspartner.de www.kraus-und-partner.de

auf die Lean-Methoden und -Tools zu schulen. Alle Führungskräfte haben die Einführung in ihren Ziel-

Kapitulation nach kurzer Zeit vorgaben stehen. Und es gibt sogar ein Team, das sich ausschliesslich mit der Implementierung von Lean Management befasst.

Enttäuschungen bleiben nicht aus Trotzdem bleiben die erhofften Ergebnisse aus. Und das Management? Es sitzt Dr. Maier im Nacken. Es erwartet konkrete Resultate, die aber nicht so recht kommen wollen. Dabei war Dr. Maier so zuversichtlich. Eindrucksvoll sprach er beim Kick-off zum Auftakt des Projekts über die stärkere Kundenausrichtung, die stabilere Qualität und das alles bei niedrigeren Kosten als Folge der Einführung eines Lean-

Programms. Und die Kontinuierliche Verbesserung als Erfolgsgarant, um sich schneller auf neue Marktgegebenheiten einzustellen zu können? Die wollte er sozusagen nebenbei miteinführen. Denn sein damaliges Credo lautete: So schwierig kann das Einführen von Lean nicht sein; folglich wird es in unserer Organisation auch keine Probleme hiermit geben. Doch nun sitzt er sozusagen in der Patsche, weil er nicht wie versprochen liefert. Dr. Maier ist nicht der einzige Manager und Organisationsentwickler, der die beschriebenen Erfahrungen beim Einführen eines Lean-Programms macht. Obwohl Lean Management bereits seit Jahren ein feststehender Begriff in zahlreichen Managementbüchern und Unternehmensleitlinien ist, kapitulieren viele Firmen bei der Einführung und kommen früher oder später von der «Lean-Mode» ab, weil die erhofften Ergebnisse ausbleiben.

Verschwendung – aus Kundensicht – vermeiden Was steht eigentlich genau hinter Lean Production und Lean Management? Lean Production (Schlanke Produktion) wird oft auch mit den Worten «weniger ist mehr» beschrieben. Das heisst: Alle Aktivitäten, die aus Kundensicht nicht wertschöpfend sind und für

Für Fehler belohnen? Fokus. Denn nur gute Mitarbeiter können gute Produkte herstellen. «Die meisten Automobilisten bauen gute Autos. Wir ‹bauen› gute Leute und die bauen gute Autos.» So lautet ein Credo von Toyota. Toyota ist mit seinem Toyota Production System, kurz TPS genannt, das Benchmark für Lean Production. Als Kernelemente von TPS gelten:  eine Synchronisierung der Prozesse,  eine Standardisierung der Prozesse,  das Vermeiden von Fehlern,  das Verbessern der Produktionsanlagen und  eine systematische Qualifizierung der Mitarbeiter. Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (japanisch: Kaizen). Dieses wird in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: «Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte für den Kunden produzieren.»

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

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Swiss Association for Quality

Agenda g

Mitglieder g

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Wie steht es bei Ihnen mit «Montagsautos»?

>> Sektion Bern Thema

Individuelle Lebensplanung – Wir können dem Leben nicht mehr Tage geben, aber den Tagen mehr Leben

Datum

5. Februar 2013

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Genève Sujet

Amélioration de la sécurité au travail: La vision intelligente

Date

20 février 2013

Ort

ARIAQ SA, Plan-les-Ouates

>> Section Nord Romande Sujet

Journée de Printemps et Assemblée Générale Visite: GIROD INSTRUMENTS

Date

12 mars 2013

Lieu

GIROD Instruments, Court

>> Sektion Ostschweiz Thema

Neue internationale Normen für Mass, Form, Lage und Oberfläche

Datum

20. Februar 2013

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section Vaud Sujet

Application et maintenance du Modèle d’Excellence EFQM

Date

7 février 2013

Lieu

Clinique La Source, Lausanne

>> Sektion Zürich Thema

Wege zur Sicherheitskultur

Datum

25. Februar 2013

Ort

Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Labelling von Medizinprodukten

Datum

7. März 2013

Ort

Hotel Arte, Olten

>> Jeder weiss, dass ab und zu ungeeignete Kombinationen von Parametern zu Produkten mit einer schlechteren Qualität führen, wie zum Beispiel im Fall von sogenannten «Montagsautos». Aber wissen Sie genau, welche Kombinationen kritisch sind und können Sie diese Effekte quantifizieren? Diese Fragen zu beantworten ist das Ziel von Data Analytics, die Beratungsaktivität von IMSD GmbH: Mit einer systematischen Zusammenführung, Visualisierung und Analyse von allen verfügbaren Daten jeglicher Abläufe können auch kleinste Abweichungen detektiert werden. Internationale Unternehmen wie Grossverteiler, Internet-Suchmaschinen oder Kreditkarteninstitute benutzen heute schon diese Verfahren, um ihren Kunden kundenspezifische Werbung zu schicken oder um betrugsähnliche Transaktionen zu identifizieren. Kleinere Unternehmen jedoch sind heute oft noch nicht so weit. IMSD GmbH unterstützt genau diese Unternehmen, die ihre Betriebsdaten und ihre Prozesse untersuchen lassen möchten, um ihre Kosten zu reduzieren, ihre Qualität zu stabilisieren oder auch ihren Ausschuss zu minimieren, und das in verschiedensten Branchen wie zum

Beispiel Medizintechnik, Uhrenoder Flugzeugindustrie. IMSD GmbH ist ein innovativer und dynamischer Partner für Data Analytics-Aktivitäten und unterstützt KMU in der Schweiz und in Europa, die einen Schritt in die intelligentere Prozessführung leisten möchten. Mit Niederlassungen in Zürich und im Jura legt die IMSD GmbH Wert auf Kompetenz, Kundennähe und Mehrsprachigkeit. IMSD GmbH Schaffhauserstrasse 34 CH-8006 Zürich T +41 (0)44 350 03 41 info@imsd.ch www.imsd.ch

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 1-2/2013

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:25 Seite II

Sektion Aargau/Solothurn

Sektion Zentralschweiz

>> 14. November 2012

>> 9. November 2012

Möglichst kein Stress mit dem Stress

Mit elektron is Medien archiv

>> Der Stress ist ein treuer Begleiter von uns geworden. Ob er uns im Griff hat und wie wir ihm Herr werden können, war Thema einer Veranstaltung in Zofingen.

>> Mit der sich stetig weiter entwickelnden Technik kommen auch immer neue Fragen bezüglich elektronischer Archivierung von Daten auf.

Googelt man im Internet nach ihm, findet es innert Sekundenbruchteilen 580’000’000 Einträge. Dass man da auch auf Links stösst, die zum bekannten Rapper mit dem gleichen Namen führen und man herausfindet, dass es auch ein sogenanntes Kartenspiel gibt, kann vernachlässigt werden. Der Stress, der englische Ausdruck für «Druck» und «Anspannung», welche zu negativen, körperlichen und psychischen Reaktionen führen kann, ist omnipräsent. Gut ein Drittel der Befragten einer Studie des Staatssekretariates für Wirtschaft fühlen sich häufig gestresst. Was im Berufsalltag – wo die Ursachen auch liegen mögen (am Arbeitsplatz, im privaten Umfeld) – zu mehr Absenzen, höherer Fluktuation und reduzierter Produktivität führt und jährlich volkswirtschaftliche

Kosten von CHF 4,2 Milliarden mit sich bringt. Eine «gute Nase» hatte auch der Vorstand der Sektion AG/SO mit der Einladung von Robin Fricker vom Zentrum für Arbeitsmedizin, Ergonomie und Hygiene. Sein Vortrag zum Thema Stress war ein Erfolg. Die über 30 Besucher nutzten die Gelegenheit, mit dem Ausfüllen der Stressampel, ihre «Stresssituation» zu analysieren. Mit diesem Modell lässt sich abbilden, auf welchen Ebenen das Stressgeschehen wirkt, und mit welchen Strategien man diesem entgegenwirken kann. Rot leuchtet die Ampel, wenn äussere Bedingungen – die Stressoren – wie Leistungsanforderungen oder Zeitdruck für Stress sorgen. Da schaffen Planung und Delegation für Abhilfe. Bei gelb stresst man sich oft selbst durch die sogenann-

ten Stressverstärker. Hat man perfektionistische Leistungsansprüche, oder verzettelt man sich? Da ist ein kritisches Hinterfragen oder der Blick für das Wesentliche die geeignete Strategie. Die Grünphasen dienen der Reaktion auf Stress. Ungeduld oder schnelles Essen können äusserliche, innere Unruhe und Unzufriedenheit psychische Indikatoren sein. Nimmt man diese widerstandslos hin, können sie langfristig zu Erschöpfung und Krankheit führen. Frickers Fazit: Was ab welchem Zeitpunkt oder in welcher Situation als Stressor empfunden wird, ist von Person zu Person verschieden. Stress wird von jedem Menschen anders erlebt, und es gibt kein Patentrezept dagegen. Stresserzeugende Situationen sind beeinflussbar und ein besserer Umgang ist möglich.

Text: Hanspeter Flückiger Bild: Paul Geiser Fotopur

Dies stellt einen branchenübergreifenden Brennpunkt dar, der für jedes Unternehmen von äusserster Bedeutung ist. Welche Dokumente dürfen beziehungsweise können elektronisch archiviert werden? Das Thema stiess auf reges Interesse. Vor vollbesetztem Saal klärte mag. iur. Maria Winkler, Geschäftsführerin und Partnerin IT&Law Consutling GmbH, über die relevantesten Punkte bezüglich elektronischem Dokumentenmanagement auf. Den Schwerpunkt setzte sie bei der Ausführung, welche Dokumente und Daten wie archiviert werden müssen und auf welche Gesetzesgrundlage, die laufend angepasst werden muss, diese Bestimmungen zurück zu führen sind. So müssen sämtliche geschäftsrelevanten Dokumente, auch E-Mails und Protokolle, zwingend archiviert werden, was elektronisch vorgenommen werden kann. Frau Winkler betonte aber, dass Geschäftsbilanzen und Betriebsrechnungen nach wie vor nur auf Papierform und unterschrieben abgelegt und aufbewahrt werden dürfen. Des Weiteren informierte sie über die Archivierungsfrist, die sowohl bei elektronischer als auch bei konventioneller Archivierung zehn Jahre beträgt, und über die Dokumentationspflichten: Demnach müssen Dateien MQ Management und Qualität 1-2/2013

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:25 Seite III

Business Excellence >> Society for Quality in Dentistry (SQD)

n ischen hivieren

Voneinander lernen in der Zahnmedizin >> Vor rund zehn Jahren wurde die Society for Quality in Dentistry (SQD), die Gesellschaft für Qualität in der Zahnmedizin SQD von Zahnärzten aus der Schweiz, Deutschland und Luxemburg gegründet. Mitglieder sind Arztpraxen mit fortgeschrittenen Qualitätsmanagement-Systemen und Führungsmodellen (unter anderem EFQM Excellence Award sowie ESPRIX Swiss Award for Excellence und Ludwig-Erhard-PreisTeilnehmende) und Praxen mit hohem Qualitätsanspruch. Im Vordergrund stehen Benchmark, Erfahrungsaustausch und Qualitätssteigerung.

>> Mag. iur. Maria Winkler während der ganzen Archivierungszeit verstanden und jeder Zeit im elektronischen Archiv gefunden werden können. Als zentrales Moment wurde die Integrität elektronisch archivierter Daten hervorgehoben, die immer gewährleistet sein muss. Dies stellt die Unternehmen vor die Herausforderung, angemessene elektronische beziehungsweise organisatorische Massnahmen zu ergreifen, welche die integre Datenverwaltung jeder Zeit garantiert. Elektronische Archivierung stellt also in der heutigen Zeit durchaus eine geeignete Alternative zur herkömmlichen Papierdokumentation dar, sofern gesetzestechnische und branchenspezifische Anweisungen beziehungsweise Grundlagen beachtet und eingehalten werden. Die Präsentation finden Sie auf www.saq.ch im Archiv der Sektion Zentralschweiz.

Text: Viviane Birnstiel Bild: zVg MQ Management und Qualität 1-2/2013

Herr Müller, seit 2002 arbeiten Sie nach den Grundsätzen des EFQM Excellence Modells. Wie nutzen Sie den Excellence-Ansatz? Das Modell dient uns als hervorragendes und umfassendes Instrument zur System-Bewertung und als strategisches Managementtool. Erkenntnisse, welche aus den EFQM-Assessments gewonnen werden, haben Einfluss auf alle Ebenen unserer Organisation. Die Sensibilisierung auf Qualitätsthemen und die spürbare Umsetzung im Alltag sind Ziel und Nutzen zu-

gleich. Erstmals dieses Jahr werden wir in der SQD gemeinsam ein Online-Benchmark-System bewirtschaften, welches sich am Modell orientiert. Was heisst Business Excellence in der Zahnmedizin? Es bedeutet das gleiche, wie in anderen Unternehmen auch: Streben nach einer nachhaltigen Entwicklung und zu hervorragenden, ausgeglichenen Langzeitergebnissen. Die Zeiten, in denen man in der Zahnmedizin «einfach» Erfolg hatte sind

schon lange vorbei. Heute sind in unserer Branche unternehmerisches Denken und Handeln ebenso wichtig wie fachliche und kommunikative Fähigkeiten. Streben Sie mit Ihrem Unternehmen eine Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm an? Den Vorteil eines Anerkennungsprogramms sehe ich eindeutig in der selbstauferlegten Regelmässigkeit, Verpflichtung und Verbindlichkeit. Aufgrund unserer jährlichen Audits nach ISO 9001 und regelmässigen EFQM-Assessments haben wir bisher auf eine Teilnahme am EFQM-Anerkennungsprogramm verzichtet. Ohne diese Reflexionsinstrumente würde ich nicht zögern, an einem Anerkennungsprogramm teilzunehmen. Ihre persönliche Empfehlung für die Anwendung des EFQM Excellence Modells? Bereits mit einem ersten Self-Assessment mit einem einfachen Fragebogen wird man sich bewusst, welch kraftvolles und umfassendes Werkzeug einem in die Hand gegeben wurde. «Man» muss einfach einmal damit beginnen! Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence der SAQ, sprach mit Dr. Thomas Müller (Praxis Dres. Thomas Müller und Benjamin Weidmann, Schaffhausen), SQD-Mitglied über Business Excellence und Netzwerkarbeit in einer für das EFQM Excellence Modell bisher nicht alltäglichen Branche.

>> Die Mitglieder der SQD im Rahmen ihres ERFA-Treffens III

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:25 Seite IV

Business Excellence Section Genève >> Management von Ärztenetzwerken

>> 15 novembre 2012

Exzellenz statt Durchschnitt

La réinvention des services informatiques

>> Medical Competence- oder gar Excellence-Centers, wie sind diese Begriffe zu verstehen? Antworten auf diese Fragen gaben die Praxisvorträge von Susanne Wyss (Klinik Hirslanden Zürich) und Pia Küttel (Klinik St. Anna Luzern) am Netzwerktreffen des Health Excellence Netzwerk Schweiz (HENS) im Kantonsspital Nidwalden.

>> La section Genève de la SAQ a choisi comme thème de son dernier événement la création de valeur par les services informatiques dans les entreprises, à travers une mise en conformité à la norme ISO 20000.

Gemeinsame Ausrichtung auf Vision und Ziele Das BrustZentrum der Klinik St. Anna in Luzern versteht sich als ein Dienstleistungsunternehmen für die gesamte Behandlungskette. Ein interdisziplinäres Expertenteam, ergänzt durch Forschung und Öffentlichkeitsarbeit kümmert sich um Vorsorge, Diagnostik und Therapie von Frauen mit Brustveränderungen. Erfolgsfaktoren für den Aufbau waren die Fähigkeit der Wertschöpfung von Belegärzten und Klinik zu verbinden sowie Synergien bei Ressourcen und Kosten zu nutzen, so Pia Küttel. Sie empfiehlt, neben der Orientierung am Patientennutzen Wettbewerbsvorteile sichtbar zu machen.

Qualitätsnachweise als Patientenbedürfnis Mit dem Projekt «Certified Medical Center» wurde in der Hirslanden Klinik Zürich ein Modell zur Zertifizierung eines Kompetenz- oder Exzellenz-Centers entwickelt. Immer mehr Patienten interessieren sich für Qualitätsnachweise, in der Praxis sind diese jedoch erst in Ansätzen vorhanden. Projektleiterin Susanne Wyss erläuterte dass für das Projekt alle bekannten Modelle gewürdigt und Inputs für den Kriterienkatalog gewonnen wurden, bevor das Modell «CerIV

tified Medical Center» in Eigenregie entwickelt wurde. Der Start erfolgte im Mai 2010 in Form einer Bedürfnisabklärung bei Hausärzten. Entstanden ist ein Dreistufen-Modell, welches ermöglicht ein Medical Center, unabhängig von seiner medizinischen Disziplin, zu beurteilen. Zwischen März und Mai 2011 erfolgten erste Pilotzertifizierungen. Die Praxis verlangt nach verständlichen Beurteilungskriterien. Ein gemeinsames Verständnis muss allerdings hart errungen werden. Das Modell «Certified Medical Center» stellt eine praxistaugliche Grundlage für weitere Entwicklungen dar.

Garant für bessere medizinische Qualität HENS (Heath Excellence Netzwerk Schweiz) fördert die Anwendung des Excellence Ansatzes im Gesundheitswesen. Am 21. März 2013 findet die Jahrestagung «Health Excellence Networks – Garant für bessere medizinische Qualität» im GZI Seminar- und Kongresshotel Nottwil statt. Nähere Infos: www. swissbex.ch.

Ce débat survient dans le contexte de l’entreprise actuelle, où les services informatiques soutiennent, implémentent et influencent l’ensemble des processus métiers. En conséquence, une interruption ou une perte de qualité de ces services peut engendrer des pertes de revenus ou des problèmes avec les clients ou les fournisseurs. Qu’est-ce que la norme ISO 20000, et comment est-il possible de créer de la valeur avec cette norme? a été la question clé de l’événement. Les présentations ont inclus une approche théorique ainsi que pratique du sujet. La norme ISO 20000 est la résultante d’un consensus de définition d’un standard de qualité de la gestion des services informatiques et hérite également du travail de normalisation effectué par l’organisation British Standards sur la norme BS 15000.

La présentation de Henri Haenni, Senior Consultant chez ardantic SA, montre que cette norme apporte de la valeur à tous les niveaux d’une entreprise. Par exemple, au niveau de la bonne gouvernance, la norme permet une sensibilisation et responsabilisation, une approche centrée sur les services, une meilleure gestion des coûts des services, l’assurance d’une diligence raisonnable dans la gestion, et un meilleur contrôle des fournisseurs. Les analystes prévoient un rôle majeur de ISO 20000 dans le futur de la gouvernance IT, et cette norme pourra servir de différenciateur sur le marché pendant plusieurs années. Un système de management permet à l’organisation d’atteindre ses objectifs. Il s’appuie sur quatre piliers: une approche processus, un engagement de la Direction, une gestion docu-

Eveline Wiederkehr-Steiger, Mitglied Kernteam HENS

MQ Management und Qualität 1-2/2013

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:25 Seite V

Swiss Association for Quality

Section Valais >> 15 octobre 2012

Les challenges actuels dans le management de l’énergie

s mentaire, une organisation définie, sensibilisée, instruite et impliquée. Les six facettes d’un système de management sont: la politique, la planification, l’implémentation et l’exploitation, l’évaluation de la performance, l’amélioration, la revue de gestion. La norme ISO 20000 intervient à chacun de ces niveaux afin d’aligner les pratiques aux nouvelles réalités de l’entreprise. La présentation de Philippe Leroy, Director Global IT Compliance chez Merck KGaA, a montré que, à travers la certification ISO 20000, le facteur humain, la manière de travailler ensemble, la performance du département IT dans la livraison des services ont connu une forte amélioration. Les bonnes pratiques IT chez Merck sont une vision Business des services informatiques, une implémentation des processus ciblant la valeur ajoutée et la formation continue notamment avec l’utilisation des vidéos. Faisant partie de sa stratégie, Merck pratique l’amélioration continue à tous les niveaux. Une importante source d’améliorations provient des audits, surtout ceux des sites dans le monde, là où s’exercent les métiers de Merck. En conclusion, les services informatiques peuvent bénéficier de la certification ISO 20000 afin de profiter des bonnes pratiques et assurer un support fiable, efficace et durable à l’entreprise.

Texte et photo: Raluca Mateoc MQ Management und Qualität 1-2/2013

>> La Section Valais de la SAQ a organisé une manifestation à la centrale hydroélectrique Alpiq de Bieudron dédiée à la présentation de la norme ISO 50001: système de management de l’énergie.

gie, et depuis peu, les projets de sortie du nucléaire. Aujourd’hui et dans l’avenir, l’utilité et les bénéfices d’un bon système de management de l’énergie sont les suivants: la diminution des coûts par des coûts énergétiques moindres (coûts énergétiques, maintenance etc.), la diminution des risques liée à la réduction des volumes de stockage et du nombre de transports de combustibles.

La visite guidée de la centrale hydroélectrique de Nendaz-Bieudron >> Turbine Pelton Selon la présentation de Sylvain Jeunehomme, auditeur à la SQS, l’objet de la norme ISO 50001 est de permettre aux organismes de tout type et de toute taille d’améliorer leur performance énergétique, quels que soient les types d’énergie utilisée. Dans toutes les structures, la mise en œuvre méthodique du management de l’énergie devrait conduire à un usage plus efficace des sources d’énergie disponibles, à une réduction des émissions de gaz à effet de serre ainsi qu’à une meilleure gestion des coûts liés à l’énergie. Ainsi, chaque niveau hiérarchique des organismes concernés doit contribuer à ces bonnes pratiques. La «Stratégie énergétique 2050» établie par l’Office Fédéral de l’Énergie prévoit les dispositions suivantes pour assurer la sécurité d’approvisionnement:

fort accent sur les économies énergétiques (efficacité énergétique), développer l’exploitation d’énergies hydrauliques et d’énergies renouvelables, intensifier la recherche en matière d’énergie. Le paquet énergétique 2050 a comme objectifs principaux l’autonomie de la Suisse en matière d’utilisation de l’énergie et la baisse de la consommation d’ici 2050 par rapport à la tendance actuelle. Ainsi, la mise au concours de projets Watt d’Or 2012 de l’OFEN récompense des initiatives novatrices et porteuses d’avenir ou des projets territoriaux à haute efficacité énergétique. Actuellement, la modification de la normalisation sur le management de l’énergie comporte 4 facteurs d’influence significatifs: gaz à effet de serre, réglementation sur l’énergie, croissance des coûts de l’éner-

L’usine de Bieudron fait partie de l’aménagement de CleusonDixence. Celui-ci a été construit de 1993 à 1998 conjointement par Grande Dixence SA et EOS pour augmenter la capacité de production du complexe de Grande Dixence. Son coût: 1,3 milliard de francs. La centrale de Bieudron détient à elle seule trois records du monde: la hauteur de la chute (1883 m), la puissance par turbine Pelton (3x423 MW) et la puissance par pôle des alternateurs (35,7 MVA). Elle a été arrêtée durant 9 ans, suite à la rupture, en décembre 2000, du puits blindé qui lui amenait les eaux du barrage de la Grande Dixence. La réhabilitation du puits blindé de Cleuson-Dixence a débuté en 2005, nécessité 4 ans 1/2 de travaux, 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24, et engagé 600 personnes.

Texte: Raluca Mateoc V

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:26 Seite VI

News >> Wohlwollen steht für eine offene, positive Einstellung der Führung zu den Mitarbeitenden

Verantwor tung und Führung im KVP >> Seit Jahren bemühen sich die Unternehmungen auch in der Schweiz, dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP den ihm gebührenden Platz zuzuweisen. Eine Vielzahl von zielführenden und erprobten Vorgehensweisen und Werkzeugen sind dafür vorhanden (Kaizen, Six Sigma, Kurzmoderation, DMAIC, 5S, Lean Management, 8D-Report usw.). Entsprechende Ausbildungen werden angeboten und etliche Unternehmen haben viel investiert, um ihre Mitarbeitenden in diesen Vorgehensweisen und Werkzeugen zu qualifizieren. Mit diesen Yellow-, Green- und Black-Belt’s (Six Sigma), den Lean Managern oder Team-Moderatoren wäre eigentlich die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung gelegt. Trotzdem stellen viele Unternehmen fest, dass nur ein kleiner Teil des Potenzials an Verbesserungsmög-

lichkeiten ausgeschöpft wird. Ein Grund dafür mag sein, dass oft eine weitere wesentliche Grundlage vergessen geht: Die Kultur des Unternehmens und hier insbesondere die Führungskultur. Die Erfolgsaussichten für einen nachhaltig gelebten kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind direkt von der Führungskultur eines Unternehmens abhängig. Bestehende Mängel auf diesem Gebiet können durch nichts wettgemacht werden. Tom Peters hat einmal gesagt: «Trotz Intranet, Internet

und virtueller Organisation sind 5 Prozent Technik und 95 Prozent Einstellung für den Erfolg verantwortlich». Wenn Tom Peters seine Aussage als das grosse Paradoxon bezeichnet, dann meint er damit, dass Führungskräfte oft einen viel grösseren Anteil ihrer Aufmerksamkeit und damit der Ressourcen auf die Technik richten als auf die gezielte Förderung der gewünschten Einstellung ihrer Mitarbeitenden. Welche Einstellung der Mitarbeitenden ist für ein gutes Funktionieren des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses besonders wichtig? Die kontinuierliche Verbesserung funktioniert weitgehend über das Erkennen und anschliessende Ausmerzen von Schwachpunk-

>> kkk: kommandieren, kontrollieren, korrigieren ten, suboptimalen Vorgehen, Mängeln, Verschwendung, Reklamationen, sprich «Fehlern». Von den Mitarbeitenden ist daher eine Einstellung gefordert, welche sich auszeichnet durch einen offenen und konstruktiven Umgang mit Fehlern sowie einem hohen Mass an Veränderungsbereitschaft.

Die Führungskultur Welche Führungskultur eignet sich besonders, diese Einstellung zu Fehlern und Veränderungen zu entwickeln und da-

>> Führungskultur als Erfolgsfaktor des KVP VI

MQ Management und Qualität 1-2/2013

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:26 Seite VII

NEU! KAIZEN Basic Lernen Sie die Grundlagen und Prinzipien der Erfolgsmethode KAIZEN kennen und verstehen. In diesem neuen Seminar der SAQ-QUALICON erhalten Sie praxisnahes Wissen, wie und wo KAIZEN in einem Schweizer Unternehmen erfolgreich implementiert wurde. Das Seminar richtet sich an Fach- und Führungskräfte, die die Grundlagen, Prinzipien und Werkzeuge von KAIZEN und deren praktische Anwendung kennenlernen und trainieren wollen. 11. und 12. März 2013, Olten Mehr Infos unter www.saq-qualicon.ch oder nebenstehenden QR-Code.

>> fff: fordern, fördern, feedback geben

>> www: wohlwollen, wertschätzen, würdigen

mit die kontinuierliche Verbesserung zu fördern? Das bekannte kkk (kommandieren, kontrollieren, korrigieren) mag für etliche Mitarbeitende nach wie vor der einzig verständliche und zielführende Führungsansatz sein. Sie brauchen diesen externen Antrieb, um eine hohe Leistungsfähigkeit zu erreichen. Auf lange Sicht führt dieser Führungsansatz aber zu ausgebrannten Mitarbeitenden. Für die kontinuierliche Verbesserung, welche von den Mitarbeitenden ein hohes Mass an Eigeninitiative verlangt, ist dieser Ansatz daher ungeeignet. Und Vorgesetzte, welche nach diesem Führungsansatz handeln, suchen bei auftretenden Fehlern nach Schuldigen. Dies wiederum hindert die Mitarbeitenden, offen mit Fehlern umzugehen, da sie Bestrafung befürchten müssen. Sie werden Fehler möglichst vertuschen und nehmen sich dadurch die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen. Ausserdem zeigen solche Mitarbeitende wenig Veränderungsbereitschaft, schon eher eine Neigung zum Bewahren. Viel besser eignet sich da der Ansatz nach fff (fordern, fördern, feedback geben). Hier kommt ein beachtlicher Anteil des Antriebs von Innen. Die Eigenverantwortung und Eigen-

initiative werden gefördert und damit wird der Mitarbeitende auch zu einem Mitdenkenden. Vorgesetzte, welche nach diesem Führungsansatz handeln ermutigen ihre Mitarbeitenden, offen mit Fehlern umzugehen und daraus zu lernen. Sie suchen bei auftretenden Fehlern nicht nach Schuldigen, sondern nach den Ursachen. Damit fördern sie die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden und damit eine positive Einstellung zur kontinuierlichen Verbesserung. Der ideale Führungsansatz, welcher auf einem menschzentrierten Ansatz beruht, könnte www (wohlwollen, wertschätzen, würdigen) lauten. Wohlwollen steht hier für eine offene, positive Einstellung der Führung zu ihren Mitarbeitenden. Der Vorgesetzte ist kein Feind.

MQ Management und Qualität 1-2/2013

Wertschätzen heisst, das Potenzial im Mitarbeitenden zu sehen und von seinen Fähigkeiten und seinem guten Willen auszugehen. Würdigen bedeutet, den Wert des Mitarbeitenden durch geeignete Kommunikation anzuerkennen. Dieser zugegeben etwas idealistische Führungsansatz kann das ganze im Mitarbeitenden vorhandene Potenzial ausschöpfen. Sowohl Mitarbeitende wie auch Vorgesetzte erkennen in Fehlern die Chancen. Beide können offen und konstruktiv damit umgehen. Dadurch werden sie zu idealen Unterstützern und Förderern der kontinuierlichen Verbesserung.

gelangen. Je näher ein Unternehmen aber dem idealen Ansatz kommen will, umso wichtiger ist eine solide Grundlage zur wirkungsvollen Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Die Investition in die Qualifikation der Mitarbeitenden wird sich schnell bezahlt machen. Daher wird die Führung aufgrund ihrer Einstellung die Ressourcen für Verbesserungsprojekte sprechen und die dafür qualifizierten Mitarbeitenden können das volle Potenzial der Verbesserungsmöglichkeiten ausschöpfen. Text und Bilder: Christian Muster, SAQ-QUALICON

Fazit In der Praxis werden immer wieder Elemente aller Führungsansätze zur Anwendung

Suchen Sie neue Herausforderungen im Beruf? Auf der Jobbörse unter www.saq-qualicon.ch finden Sie vielfältige Stellenangebote für Expertinnen und Experten in den Bereichen Qualitätssicherung, Qualitäts- und Prozessmanagement, Business Excellence, Six Sigma, Umweltmanagement, Sicherheit und Risikomanagement.

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21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:26 Seite VIII

Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement Externer Auditor

4.3. bis 9.7.2013 ab 14.6.2013 1.2. bis 18.5.2013 auf Anfrage 22.2. bis 4.5.2013 8.2. bis 25.5.2013 31.5. bis 21.9.2013 18.3. bis 9.4.2013

25.10. bis 29.11.2013 29.4. bis 8.7.2013 7.3. bis 8.7.2013

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

22. und 23.4.2013 13. und 14.5.2013 16. bis 18.4.2013 18.3. und 19.4.2013

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

14.3. bis 17.4.2013 4. bis 8.3.2013

3 Tage 5 Tage

22. bis 26.4.2013

5 Tage

4.4. bis 3.7.2013 18.3. bis 9.4.2013

11 Tage 4 Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor

19.8. bis 1.10.2013

8 Tage

20. bis 22.3.2013

3 Tage

Dauer

8. bis 10.4.2013

3 Tage

4.6.2013 10.4. bis 5.6.2013 13. und 14.5.2013 11.9.2013 15.5.2013

1 4 2 1 1

Tag Tage Tage Tag Tag

24. bis 26.4.2013

3 Tage

16. und 17.5.2013

2 Tage

13. bis 27.6.2013

3 Tage

23. bis 25.4.2013 6. bis 8.5.2013

3 Tage 3 Tage

19. und 20.9.2013

2 Tage

31.5.2013 18. und 19.3.2013 13. und 14.5.2013 10. und 11.6.2013 11. und 12.3.2013 24. und 25.6.2013 4.9.2013 9. und 10.9.2013 21.10.2013 20. und 21.11.2013

1 2 2 2 2 2 1 2 1 2

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden Statistische Prozesslenkung Stichprobenprüfung nach AQL Prüfmittelqualifikation FMEA Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Effizienzorientierte Prüfplanung

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tag Tage

Risikomanagement und Sicherheit 22. und 23.5.2013

2 Tage

4. bis 19.4.2013 15. bis 17.5.2013

4 Tage 3 Tage

Umweltmanagement

9.9. bis 12.11.2013 19.8. bis 12.12.2013

12 Tage 19 Tage

Six Sigma und Kaizen Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach NEU Projektmanagement Live Intervision QM Coach Managementsysteme für Medizinproduktehersteller Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen Qualitätsmanagement in Heimen und Spitexbetrieben Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949:2002

NEU OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

Nächste Termine

Qualitäts- und Prozessmanagement 17 Tage 15 Monate 2 Jahre 11 Tage 12 Tage 12 Tage 12 Tage 12 Tage 4 Tage

Qualitätssicherung Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Seminare

18. und 19.6.2013 20.3. bis 8.5.2013 11.9. bis 28.11.2013

2 Tage 5 Tage 12 Tage

Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Umweltmanagement in der Praxis Interner Umweltauditor/in NEU Aktuelle Trends im Umweltmanagement NEU Umwelttrends und Umweltrecht NEU Energiemanagement mit ISO 50001

6. und 7.6.2013 20. und 21.6.2013 12.6.2013

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

31.10.2013

0,5 Tage

28.5.2013

1 Tag

16.5.2013 11. bis 13.3.2013 14. und 15.5.2013

1 Tag 3 Tage 2 Tage

10. und 11.6.2013 11. und 12.3.2013

2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Seminare

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Prozessmanagement als integrales Führungssystem

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4. und 5.3.2013 10. und 11.4.2013

2 Tage 2 Tage

ITIL® Overview ITIL® v3 Foundation PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Six Sigma und Kaizen Six Sigma Champion NEU Kaizen Basics

4. und 5.3.2013

2 Tage

23.4.2013

1 Tag

29. und 30.4.2013

2 Tage

QM Insider Forum

29. und 30.4.2013

2 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

Events 13.3., 12.6., 4.11.2013

0,5 Tage

MQ Management und Qualität 1-2/2013

BUSINESS EXCELLENCE Mehr als Tools und Methoden Lean Management bezeichnet laut Lehrbuch die Gesamtheit der Methoden, Denkprinzipien und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. Wird diese sehr nüchterne Beschreibung Lean Management gerecht? Ist Lean Management nicht vielmehr eine Philosophie und damit keine reine Anwendung von Lean-Tools und -Methoden? Lean Management verfolgt das Ziel, sowohl unternehmensübergreifend als auch unternehmensintern eine starke Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die komplette Wertschöpfungskette zu erreichen. Die grundlegenden Gedanken sind hierbei, Probleme zu lösen verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung. Lean Management zielt deshalb darauf ab, Probleme an die Oberfläche zu holen und sichtbar zu machen – anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welches Unternehmen «belohnt» Mitarbeiter, die Fehler machen beziehungsweise Probleme aufdecken? Dabei ist gerade das der Kern von Lean Management: eine (Unternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht, wie üblich, verurteilt, sondern ebenso wie die erkannten Probleme als Möglich-keit sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Doch zurück zu Dr. Maier. Was wird er seinen Chefs im nächsten Vorstandsmeeting bezüglich des Fortschritts des Lean-Programms berichten können? Hat er sich eventuell täuschen lassen von diesen «Wundermitteln» aus Japan? Warum bleibt der erhoffte Durchbruch zu dauerhaft mehr Qualität verbunden mit niedrigeren Kosten aus – trotz Kanban, Wertstromanalysen, Teamwork und visualisierten Kennzahlen? Dabei waren er MQ Management und Qualität 1– 2/2013

und sein Lean-Team so gut ins Lean-Programm gestartet. Schon bald konnten sie erste Ergebnisse vorzeigen. Nach einer Wertstromanalyse und dem Einsatz der passenden Lean-Methode wurde zum Beispiel die Durchlaufzeit in der Fertigung reduziert – sprich die Produkte kamen schneller zum Kunden. Das Vermeiden von Verschwendung und die damit einhergehende Steigerung der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich, wie viele Praxisbeispiele zeigen, sehr gut mittels der bekannten Lean-Methoden und -Tools managen. Schwierig wurde es immer dann, wenn Unternehmen versuchen, die Art und Vorgehens-

Nur die Spitze des Eisbergs weise der Lean-Methoden und -Tools zum Arbeitsalltag, also integralen Bestandteil des Arbeitens in ihrer Organisation werden zu lassen. Dann kommt es oft zu Widerständen bei den Mitarbeitern. So war das auch im Unternehmen von Dr. Maier. Und immer wieder das leidige Thema Kommunikation. Die Fakten sprechen doch für sich. Oder?

Lean Management erfordert eine neue Einstellung Der US-Amerikaner Mike Rother, ein Guru der Lean-Szene und Autor unter anderem des Buchs «Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden» beschreibt den Zusammenhang zwischen LeanTools und -Methoden und Lean Management gerne mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und -Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen grösseren, unsichtbaren Teil, der sich unter der Wasseroberfläche befindet. Viele Unternehmen las-

sen beim Einführen eines LeanProgramms den unsichtbaren Teil des Eisbergs entweder völlig ausser Acht oder sie verschieben seine Bearbeitung auf den Tag X, wenn die «wirklichen Lean-Themen» angegangen werden. Sie vergessen, dass es bei der Lean-Philosophie vor allem um die Bereitschaft geht, Verhaltensweisen grundlegend zu überdenken und gegebenenfalls zu ändern und damit einen grundlegenden Kulturwandel im Unternehmen herbeizuführen. Das oft im Zusammenhang mit Lean zitierte «weniger ist mehr» kann man auch so interpretieren, dass es weniger um die Tools als die richtige Einstellung geht, um Lean Management und Lean Production dauerhaft und mit Erfolg in Unternehmen einzusetzen. Ein Schraubenschlüssel allein reicht nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht. Demzufolge steht bei Lean der Mensch und Mitarbeiter im Fokus. Er muss für ein Überprü-fen und gegebenenfalls Revidieren seiner Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Wie schwierig jedoch schon kleinste Abweichungen von Gewohnheiten sind, kann jeder beurteilen, der als Rechtshänder mal versucht hat, «mit links» seine Zähne zu bürsten oder einen Teller auszulöffeln. Wie schwer mögen da erst grundlegende Verhaltensänderungen wie im Lean-Ansatz gefordert sein? Sicherlich zu schwer, um sie zu vernachlässigen oder im Nebenbei von Nicht-Fachmännern erledigen zu lassen. Lean als Gedanke beziehungsweise Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel kann nur dauerhaft Erfolge bringen, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, die harte Nuss «Mindset und Verhalten» anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern. Basierend auf dieser neuen Einstellung, die

im Wesentlichen auf dem Lösen von Problemen und kontinuierlicher Verbesserung beruht, kann aus der Anwendung von erprobten Lean-Methoden eine wichtige Stütze der Kundenorientierung, Flexibilisierung, Steigerung des Outputs und somit letztendlich des andauernden Erfolgs eines Unternehmens werden.

Probleme sichtbar machen und lösen Was hilft Dr. Maier diese Erkenntnis beim Treffen mit seinen Vorgesetzten? Er sollte versuchen, dem Management seines Unternehmens darzulegen, dass der bereits praktizierte Einsatz von Lean-Methoden zwar ein wesentlicher, aber eben nur ein Schritt in Richtung «neue Arbeitsweise» ist; des Weiteren sollte er versuchen, sein Management davon zu überzeugen, dass  Lean Management nur funktionieren kann, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht, statt sie zu verstecken,  dauerhafte Erfolge bei der Einführung von Lean nur durch eine grundlegende Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreichbar sind und  bei der Einführung von Lean «der Weg das Ziel» ist und es sich hierbei nicht nur um ein weiteres Management-Projekt handelt, das am Tag X abgeschlossen ist. So verstanden kann Lean Management eine wichtige Säule im Unternehmen sein, um sich auf ständig ändernde Marktanforderungen und immer neue interne und externe Herausforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn jeder Mitarbeiter und das ganze Unternehmen lernen hierbei, aus Fehlern zu lernen sowie scheinbar Selbstverständliches und Unabänderliches zu hinterfragen, und entwickeln sozusagen eine Routine darin, sich ständig zu verbessern.

BUSINESS EXCELLENCE Zum Frühstück eine gesunde Portion Infos

Qualität in der Kundenpflege

Mit anderen Worten: Qualitativ hochstehende Kundenanlässe geben Informationen und Einblicke, die anderswo kaum zu bekommen sind. Entsprechend wichtig: die Wahl des Referenten.

Neue Position in der Migros Luzern Von Beni Krieger

Die Spatzen pfeifen es mittlerweile von den Dächern: Ohne QM kein nachhaltiges EE – soll heissen «Erfolgserlebnis». Was macht denn nun ein Hersteller von QM-Software zur qualitativ hochstehenden Pflege seiner Kundenkontakte? Ein Augenschein bei der Zofinger IQS AG und eine Einladung zur Nachahmung.

uftakt zum 7. IQS Breakfast Meeting der Zofinger IQS AG: «Wir fangen eine Viertelstunde später an, damit alle Zeit zum Frühstücken haben. Beim Referat traut sich ja eh niemand mehr, etwas zu essen.» Womit wir gleich beim Thema wären, denn IQS-Chef Hans-Peter Kost bewies mit seinem Statement gleich gepflegte – nun ja – Kundenpflege. Er gab seinen rund 20 Gästen spontan etwas mehr Zeit, sich «einzufinden». Das kreiert Goodwill und ebnet den Weg für den anschliessenden geschäftlichen Teil. Die Teilnehmerliste des 7. Breakfast Meetings (siehe Kasten S. 24) liest sich wie ein vielfältiges Who is who der Schweizer Qualitätsleiter und «ihrer» Unternehmen. Die Gemeinsamkeit: Alle Unter-nehmen nutzen die Qualitätsmanagement-Software IQSoft.

Beni Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Gemeindestrasse 11, CH - 8032 Zürich, T +41 (0)79 500 57 56, krieger@dietexter.ch, www.dietexter.ch

Ideenmanagement 8 Uhr morgens Kein Verkaufsmeeting. Keine Verpflichtung. Einfach nur aktuelle Infos zum Thema Implementierung des Elektronischen Ideenmanagements. Würden Sie dafür mehrere Stunden Fahrt auf sich nehmen? Die rund 20 Teilnehmer des IQS Breakfast Meetings fanden: Ja. Und reisten teils gar aus dem Bündnerland an, um zu erleben, was das Team der IQS ihnen zu bieten hatte. Sie wurden nicht enttäuscht. Teils mag das am aufgetischten Frühstück gelegen haben. Doch Schinken, Käse und Konfitüre, frischen Espresso, Gipfeli und Brötli, Joghurt-Drinks und Fruchtsaft gibt’s zum Zmorge ja auch im guten Restaurant um die Ecke. Vor allem aber überzeugte Referent Rolf Bischof, seines Zeichens Leiter des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) bei der Genossenschaft Migros Luzern, mit einem packenden Praxisbericht. Der engagierte, oft gar enthusiastische Bischof zeigte

seinen Zuhörern eindrücklich, wie Ideenmanagement bei der Migros Luzern zu klar sechsstelligen Einsparungen und mehr führte – und das in wenigen Monaten.

Praxiserfahrungen statt technische Einweisungen Werkzeug der Wahl: das Ideenmanagement-Tool der IQS AG, seines Zeichens eines der Module, welches unabhängig vom

Erfolgreich Ideen managen mittlerweile tausendfach installierten IQSoft läuft. Mithilfe dieses Werkzeugs werden Mitarbeiterideen gefördert, erfasst, nachverfolgt, umgesetzt, verdankt und prämiert. Darüber haben wir im MQ bereits berichtet und entsprechende «technische» Infos finden sich auf der Website des Unternehmens. Am IQS Breakfast Meeting war der Schwerpunkt anders gesetzt. Zwar führte Bischof das Tool mit einem Live-Zugriff aufs MigrosIntranet auch «in action» vor. Den Schwerpunkt legte er an diesem Morgen aber auf die praktische Phase davor und auf die Fragen: «Wie bringe ich das auf die Reihe, was sind mögliche Probleme und was sind unsere ersten Resultate?»

Im Frühjahr 2012 bewarb sich Rolf Bischof, vormals QM-Manager beim Küssnachter Käsespezialisten Baer AG, als QM-Leiter bei der Migros Luzern. Nehmen wir es gleich voraus: Aus dieser Stelle wurde nichts. Aber bei der Migros Luzern erkannte man Bischofs Potenzial und bot ihm daher die Schaffung einer neuen Stelle an: Leiter KVP. Rolf Bischof überlegte nicht lange und sagte sofort zu. Seine Präsentation machte den 20 Zuhörern auch gleich klar, warum. Der Migros-KVP-Leiter ist kein Freund halber Sachen. Beim Antritt seiner Stelle definierte er gleich selbst, was er von der GL erwartete. Und das nicht ohne Grund. Bischof erklärte seinen Zuhörern: «Schauen Sie, eine der Grundvoraussetzungen ist die Unterstützung Ihrer Arbeit durch

IQS AG Seit bald 20 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Inzwischen betreut das Team mit zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über 1000 Kunden. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft permanent weiter. Die Managementsoftware dokumentiert Prozesse, verknüpft Informationen, stellt sie übersichtlich dar und integriert Normforderungen, Arbeitssicherheit, Risikomanagement und IKS in einem gesamten Managementsystem. Die IQSoft-Module sind vollständig vernetzt und integriert, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. Ein erfolgreiches Standbein ist das Ideenmanagement – wie unter anderem der Beitrag über die Chocolat Frey AG in Buchs in der MQ ESPRIX-Ausgabe 2010 zeigte. ___Infos: www.iqs.ch

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE die GL. Sie brauchen das, wenn Sie quer durch die Firma sicherstellen möchten, dass Mitarbeiterideen willkommen sind und wahrgenommen werden. Auch absolut wesentlich: Ihre Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung Ihres Unternehmens. Aus verständlichen Gründen ist man dort nicht unbedingt scharf darauf, eine neue, ‹fremde› Software ins System zu integrieren. Machen Sie den Schlüsselpersonen klar, worum es geht – und dass es möglich ist.»

Es funktioniert, trotz anfänglicher Bedenken seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihre Angst: Neue Ideen zur Prozessverbesserung könnten zum Stellenabbau führen. Bischof insistiert: «Das ist überhaupt nicht die Idee. Wir wollen einfach alles für alle angenehmer machen.»

Einführung für 6’000 Mitarbeiter

Zu diesem Zweck liess er – gleich nach der elektronischen Einführung des Tools – für Abteilungen ohne PC-Zugang eigene Plakate und Postkarten drucken, die nun überall im Betrieb aufliegen, nach dem Motto: Gib uns Deine Ideen und Du wirst sehen, dass wir sie nicht versanden lassen.

Die Migros Luzern wollte das Ideentool – es ist seit mehreren Jahren bei den Migros-Produktionsbetrieben Frey (Schokolade) und Delica (Kaffee und mehr) im Einsatz – zunächst nur in der Betriebszentrale nutzen. Bischof holte tief Luft und empfahl die Einführung für alle 6’000 Mitarbeitenden der Migros Luzern. Bischof: «Ich wollte, dass wirklich alle mitmachen können. Aber es gab dann für mich schon die eine oder andere schlaflose Nacht und den Gedanken: Funktioniert das wirklich?»

Wertschätzung ist alles Rolf Bischof, Leiter KVP Migros Luzern

Wertschätzung wird deshalb ganz grossgeschrieben. Das geschieht auf zwei Ebenen:

1. Bearbeiten und umsetzen Alle schriftlichen Inputs erfasst Bischof selbst im QM-Tool. Was dazu führt, dass sie – dafür ist IQ-

Klein, aber exklusiv: die IQS-Breakfast-Runde

QM-PILOT

Web- und datenbankbasiertes Prozess- und Dokumentenmanagemet

Wir bringen Prozesse und Dokumente zu den Mitarbeiter QM-PILOT ist eine Softwarelösung mit der sich Management-Systeme zeitgemäss aufbauen und nutzen lassen.

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MQ Management und Qualität 1– 2/2013

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BUSINESS EXCELLENCE Soft ganz allgemein berühmt und berüchtigt – bearbeitet werden müssen, weil sie einfach nicht mehr aus dem System verschwinden – und jeder sehen kann, was mit «seiner» Idee passiert – oder eben nicht. Bischof: «Es gibt Leute, die wollen wirklich etwas loswerden. Diese Menschen brauchen eine Plattform. Und sie wollen Feedback,

Mit den Leuten an der Front sehen, dass etwas geht. Ein elektronisches Werkzeug ist dafür ideal.»

2. Danken und prämieren Und wie bringt man die Menschen dazu, nicht nur mitzumachen, sondern für «ihre» Migros am Ball zu bleiben? Indem sich die Chefs per Handschlag bei ihren Ideenlieferanten bedanken. Hinzu kommen kleine monatliche Prämien, ausgewählt via Zufallsgenerator unter absolut allen, die etwas einreichen. Und letztlich zeigt die Migros Luzern ihrem Personal mit grösseren Auszahlungen spezielle Anerkennung, wenn etwas wirklich Geld spart oder – genauso wichtig – zu mehr Hygiene, Sicherheit und angenehmerer Zusammenarbeit beiträgt. In Zahlen: IQSoft-Ideenmanagement läuft bei der Migros Luzern seit Juli 2012. Mittlerweile sind mindestens 384’000 Franken eingespart worden. Zufall? Bischof: «Keinesfalls. Wir haben auch nur einen Teil der finanziellen Optimierungen erfasst. Das ist auch nicht immer das erste Ziel. Gerade bei der Sicherheit geht es ja vor allem darum, was nicht passiert. Jede Lösung soll eine Ursache aufheben. Und wer weiss am besten, was möglich und vor allem notwendig ist? Die Leute an der Front.» 24

Von 2 auf 296 Skeptisch? Schon an diesem Punkt gewesen, schon versucht, kein Erfolg? Bischof präzisiert: «Das vorherige Feedback-Formular – zwei Seiten – generierte pro Jahr zwei Rückmeldungen. Und jetzt? 296 Inputs in vier Monaten. Und das, obwohl überhaupt nur 4,4 Prozent unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitmachen. Die geringe Beteiligung enttäuscht mich zwar. Daran arbeiten wir noch, obwohl mir ein Marketingfachmann wohl sagen würde, dass dieser Rücklauf durchaus respektabel ausfällt! Wichtig ist auf jeden Fall: So ein elektronischer Assistent muss einfach und logisch sein, auf allen Ebenen. Für alle.»

Was tut der SoftwareAnbieter? Ein grosser Vorteil bei jedem Meeting mit bestehenden Kunden: Sie müssen Ihre Leistung nicht verkaufen, weil sie schon bekannt und bewiesen ist. Was Ihnen, wie eben gezeigt, die Möglichkeit gibt, sich auf andere Aspekte Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung zu konzentrieren. Und Sie können ungezwungen zeigen, was Ihnen persönlich wichtig ist. Michael

Teilnehmer am 7. IQS Breakfast Meeting Aerolite Max Bucher AG, Ennetbürgen Algra AG, Merenschwand Chocolat Frey AG, Buchs AG Delica AG, Birsfelden Emmi Schweiz AG, Suhr Ferroflex AG, Rothrist Gastro Star AG, Dällikon Genossenschaft MIGROS Luzern, Ebikon Ionbond AG, Olten Kliniken Valens, Valens PostLogistics AG, Dintikon Schneeberger AG Lineartechnik, Roggwil Schweizer Electronic AG, Reiden Smurfit Kappa Swisswell AG, Möhlin Swissprinters AG, Zofingen UFA AG, Herzogenbuchsee USM U. Schärer Söhne AG, Münsingen

Kiel, Software-Entwicklungsleiter bei der IQS AG: «Meine Begeisterung für das Ideenmanagement geht tief und hat mich nie losgelassen. Und das ist unser erstes Tool, zu dem wirklich der ‹Hinterletzte› Zugang haben kann. Für uns alle wirklich sehr befriedigend.» Ein Meilenstein.

R. Antener + P. Zwyssig U. Heuberger R. Martin F. Eggimann A. Eberle S. Gerhard + R. Mannhart L. Eichenberger R. Bischof R. Kunz D. Dadybaev P. Hofmann S. Annaheim A. Koch R. Röthlisberger W. Sigrist + M. Stuber D. Wieland Th. Flückiger

verdienen. Auch das ist lebendiges Qualitätsmanagement. Die Teilnehmer schätzten das ganz offensichtlich. Immerhin sind sie allesamt vielbeschäftigte Fachpersonen. Und die haben von anonymen Werbemails und Marketinganrufen häufig ganz einfach die Nase voll.

Fazit Das 7. IQS Breakfast Meeting war ein Beispiel für exzellente Kundenpflege (siehe Tipps): kein Zwang, kein Sales-Pitch, kein ChiChi. Dafür Kaffee, Gipfeli und Infos, die diesen Namen wirklich

Tipps zu qualitativ guter Kundenpflege Für alle, die demnächst ein Kundenmeeting planen, bieten wir einige Inputs, die sich – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – auch als kleiner Leitfaden lesen lassen. • Laden Sie nicht einfach alle potenziellen Kunden ein. Konzentrieren Sie sich lieber auf die Kundenpflege. • Bieten Sie an Ihrem Anlass Informationen, die den Besuch nur schon deshalb wert sind, weil sie anderswo so nicht zu haben sind. • Laden Sie einen guten Referenten ein, der an Ihrer Stelle über seine Erfahrungen aus der Praxis berichten kann. • Deklarieren Sie Ihren Anlass ganz bewusst – auch intern – nicht als Werbung, sondern als Gedankenaustausch und Weiterbildung. Leben Sie diesen Gedanken! • Freuen Sie sich über kritische Fragen, denn Sie geben Ihnen die Möglichkeit, Ihrer Kundschaft auf den Zahn zu fühlen und Ihr Angebot zu optimieren. • Wählen Sie einen Termin, der den Besucherinnen und Besuchern nicht «den ganzen Tag frisst». • Denken Sie nicht an den Verkauf, sondern handeln Sie aus Wertschätzung gegenüber den Nutzern Ihres Angebotes. • Seien Sie als Chefin oder Chef selbst präsent. Nehmen Sie sich Zeit, Fragen auch informell zu beantworten. • Klären Sie ab, ob Ihr Referent bereit wäre, seinen Umgang mit Ihrem Angebot an seinem Arbeitsplatz zu demonstrieren. • Vergessen Sie nie die uralte PR-Maxime: Tue Gutes und rede darüber. Wer seine bestehenden Kunden ins Boot holt, sorgt für langfristig gute Beziehungen. Und dadurch auch für gute Mund-zu-Mund-Propaganda. • Es muss nicht immer Kaviar sein. Ein gut geführter, spannender Anlass in Ihren Firmenräumen ist oft sympathischer und wirksamer als eine Hightechorgie inmitten livrierter Dienerschaft im nächsten Vielstern-Hotel. • Denken Sie an die Nachbearbeitung. Sagen Sie Dankeschön und stellen Sie zum Beispiel Fotos oder Dokumentationen vom Anlass online.

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE Anreize setzen für Leistungsträger

Stärkung und Ausbau der Führung im Unternehmen noch die höchsten Zustimmungswerte erreicht hatte, belegt diesmal die Förderung einer nachhaltigen Unternehmenskultur den Spitzenplatz. Bereits auf dem zweiten Platz folgt – wie im Vorjahr – die Bindung der bestehenden Mitarbeiter. In mittelständischen Unternehmen nimmt das Thema sogar noch eine grössere Bedeutung ein als in Grossunternehmen, die stärker auf Talentmanagement setzen. Die

Mitarbeiterbindung Von Frank Schabel

ie Mitarbeiterbindung ist der zeit eines der Topthemen im HR-Bereich. Die Treue und Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, die noch vor einem Jahrzehnt als selbstverständlich galt, wird als Unternehmensziel wiederentdeckt. Denn geeignete hochqualifizierte Beschäftigte zu finden, ist und bleibt schwierig. Der Grund für Engpässe bei der Rekrutierung von Experten, Führungs- und Fachkräften ist hauptsächlich der demografische Wandel. Kosten verursacht aber auch, dass sich die Unternehmen gegenseitig die Talente abwerben, die dann mit ihrem Know-how zur Konkurrenz wechseln. Die Unternehmensleitungen suchen daher zunehmend nach Mitteln und Wegen, ihre Mitarbeiter langfristig zu binden. Das Thema Mitarbeiterbindung bildet denn auch den Schwerpunkt des aktuellen HR-Reports 2012/2013, der vom Institut für Be-

Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications bei der Hays AG, Willy-Brandt-Platz 1-3, D - 68161 Mannheim, T +49 (0)621 1788 1140, frank.schabel@hays.de

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

schäftigung und Employability (IBE) in Ludwigshafen und der Hays AG gemeinsam herausgegeben wird. Die empirische Studie wurde zum zweiten Mal durchgeführt. 714 Entscheidungsträger aus

Deutschland (60 Prozent), der Schweiz (25 Prozent) und Österreich (13 Prozent) nahmen diesmal an der Umfrage teil, wobei die befragten Personen zum grössten Teil der Geschäftsleitung angehören oder als Führungskraft entweder im HR-Bereich oder in einer Fachabteilung tätig sind.

Nachhaltige Unternehmenskultur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit, die Etablierung einer ausgewogenen Work-Life-Balance sowie die Gewinnung neuer Mitarbeiter folgen auf den nächsten Rängen.

Die wichtigsten Aufgaben Wie im Vorjahr wurden die betrieblichen Entscheidungsträger befragt, welchen Personalthemen sie die höchste Relevanz einräumten. Nachdem im Jahr 2011 das Thema

Geeignete Instrumente zur Mitarbeiterbindung

Grafik 1 93

Gutes Betriebsklima

76 77

Marktgerechte Entlohnung

57 76

Reputation des Arbeitgebers

62 74

Flexible Arbeitszeitmodelle

67 71

Beschäftigungssicherheit

Massnahmen zur Gesundheitsförderung

63 55

Massnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphase

61 52 57

Betriebliche Altersvorsorge

Förder- und Entwicklungsprogramme

52 39 49

Karriereperspektiven

27 41

Sozialbetreuung Möglichkeit für ein Sabbatical/Sabbatjahr

Alle Angaben in Prozent und gerundet

Eine nachhaltige Unternehmenskultur und die Mitarbeiterbindung sind zurzeit die wichtigsten Themen auf der Agenda der Personalverantwortlichen. Ein gutes Betriebsklima trägt am meisten dazu bei, dass die Fachkräfte ihrem Arbeitgeber treu bleiben, wie eine neue Studie zeigt.

50 32 Dieses Item wurde 2011 nicht abgefragt

2012

2011

Basis: N (2012) = 714 Befragte N (2011) = 439 Befragte

BUSINESS EXCELLENCE Abwanderung als Kostenpunkt Drei Viertel der befragten Entscheidungsträger messen der Mitarbeiterbindung eine grosse oder sehr grosse Bedeutung zu. Für Arbeitgeber ist die Mitarbeiterfluktuation ein bedeutender Kostenblock. Eine Fachkraft, die das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlässt, ist deshalb ein sehr sensibles Thema: Eine Neuanstellung ist je nach Berechnungsansatz und Karrierestufe mit Mehrkosten von sechs bis vierundzwanzig Monatsgehältern verbunden. In der Schweiz kommt hinzu, dass Fluktuation grundsätzlich nicht positiv betrachtet wird. Angesichts der überschaubaren Grösse des Landes und der entsprechend engeren Marktstrukturen werden hierzulande besonders hohe Ansprüche an Kontinuität gestellt.

und geht seltener. Allerdings erschweren die heutigen unübersichtlichen oder allzu internationalen Firmenstrukturen den Prozess der emotionalen Identifikation. Um sich integriert zu fühlen oder heimisch zu werden, sind klare und verbindliche Unternehmenswerte sowie offene Strukturen gefragt.

Betriebsklima als oberstes Ziel Die Gründe, warum eine Fachkraft im Unternehmen bleibt, sind derart wie die Individuen in ((Bvielfältig 8 Bild)) einem Betrieb. Dennoch suchen die Firmen nach übergeordneten Strategien, um ihre Mitarbeiter zu halten. Unsere Studie zeigt: Ein gu-

tes Betriebsklima, marktgerechte Entlohnung sowie die Reputation des Arbeitgebers werden als wichtigste Instrumente beurteilt. Das Betriebsklima belegt wie schon im Jahr zuvor den Spitzenplatz, wobei die Zustimmung mit 93 Prozent noch deutlich höher ausfällt als im Vorjahr (76 Prozent). (Grafik 1) Als zweites Kriterium folgt mit einer Gewichtung von 77 Prozent (gegenüber 57 Prozent im Vorjahr) die Entlohnung. Unabhängig davon, wie gut der schweizerische Arbeitsmarkt im Vergleich mit den restlichen EU-Ländern dasteht, beeinflusst das medial geprägte Klima die Werthaltungen: Das angestrebte hohe Salär dient dann oft

als Vorsorge für mögliche finanzielle Ausfälle. Auf dem dritten

Unterschiede zwischen Jung und Alt Rang rangiert wie im Jahr davor der gute Ruf einer Firma, wobei auch hier die Zustimmung gegenüber dem Vorjahr von 62 auf 76 Prozent gestiegen ist. Erst danach gelten flexible Arbeitszeitmodelle (im Vorjahr noch auf Platz 3) sowie Beschäftigungssi-

Ziel muss es daher sein, die besten Fachkräfte gerade in den ersten Monaten nach ihrem Start an die Firma zu binden. Natürlich ist in

Sich integriert fühlen dieser Einstiegsphase eine gewisse Fluktuationsrate normal, da beide Seiten prüfen, ob die Chemie stimmt. Danach, wenn bereits erhebliche Ressourcen in den Mitarbeiter investiert wurden, sind Abwanderungen ungern gesehen. Gerade direkt einsteigende Fachhochschul- und Universitätsabgänger verlassen ein Unternehmen oft bereits in den ersten zwei Jahren, da sie die Arbeitsstelle mangels Erfahrung nicht richtig einschätzen. Zwar ist es insgesamt kostengünstiger, eigene Mitarbeiter auszubilden, als neues Personal zu rekrutieren – doch das gilt nur, wenn sie nicht gleich wieder abspringen. Wer einmal vier bis fünf Jahre in einer Firma tätig ist, erlebt sich als Teil des gesamten Unternehmens 26

HR-REPORT 2012/2013 SCHWERPUNKT MITARBEITERBINDUNG Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag der Hays AG

Die neue Hays-Studie ist unter www.hays.de zu beziehen MQ Management und Qualität 1– 2/2013

BUSINESS EXCELLENCE cherheit als ausschlaggebend, um sich langfristig für einen Arbeitgeber zu entscheiden. Weiter folgen Instrumente zur Gesundheitsförderung oder zur Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit, die betriebliche Altersvorsorge sowie Förder- und Entwicklungsprogramme. Einzelne Instrumente wurden nicht einmal von der Hälfte der Befragten für wichtig befunden. Dennoch sind sie als Qualitätsmerkmale und Unternehmensvorzüge, besonders unter dem Aspekt der zunehmenden Generationenvielfalt, zu beachten. Dazu zählen etwa die Karriereperspektive, die Sozialbetreuung sowie die Möglichkeit eines Sabbaticals, einer vorübergehenden Teilzeitanstellung oder einer Auszeit.

Wertevielfalt Wie stark sich die genannten Instrumentarien im Einzelnen auf die Bindung auswirken, hängt von den jeweiligen Mitarbeitern und ihrem Alter ab: Da die Pensionierung tendenziell später erfolgt, treffen vermehrt unterschiedliche Altersgruppen und Generationen mit anderen Sozialisierungshintergründen, Wertvorstellungen und Ansprüchen aufeinander. Auch der zunehmende Anteil weiblicher Beschäftigter wirkt sich auf das Anreizsystem aus. Beispielsweise legen Frauen in der Regel mehr Wert auf flexible Arbeitsmodelle und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Wenig erklärungsbedürftig ist die Tatsache, dass sich ältere Angestellte vermehrt von Beschäftigungssicherheit, Massnahmen zur Gesundheitsförderung und Sozialbetreuungsangeboten angesprochen fühlen. Jüngere dagegen favorisieren eine marktgerechte Entlohnung, die Möglichkeit eines Sabbaticals oder Arbeitsbedingungen, unter denen sich Beruf, Ausbildung und Freizeit vereinbaren lassen.

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

Wie sieht die Realität aus? In der Praxis werden die Anreizmöglichkeiten, Angestellte zu binden, bereits zum Teil genutzt, doch noch längst nicht ausgeschöpft. Immerhin 70 Prozent der Befragten geben an, ihre Firma verfüge über ein gutes Betriebsklima. 69 Prozent erachten die Löhne als marktgerecht. Dagegen schätzen lediglich 55 Prozent die Reputation des eigenen Unternehmens als gut

die zentralen Bausteine. Die Gestaltung des Arbeitsplatzes, die Rückmeldung der Führung, die Entlohnung, Weiterbildungsoptionen, organisatorische und strukturelle Rahmenbedingungen steigern die Effizienz und verbessern damit ebenfalls das Arbeitsumfeld. Für ein gutes Arbeitsklima ist ferner das Vertrauen in die identitätsstiftende Unternehmenskultur und Marke förderlich.

Kulturelle Themen im Vordergrund

Individuelle Wertschätzung ein. Flexible Arbeitsmodelle mit einer ausgewogenen Work-Life-Balance – der viertwichtigste Aspekt der Mitarbeiterbindung – bieten den eigenen Aussagen zufolge 70 Prozent der Unternehmen an. Praktisch eine Selbstverständlichkeit ist in der Schweiz die betriebliche Altersvorsorge. Dabei bestehen allerdings Unterschiede bezüglich Unternehmensgrösse und Branche: Grossunternehmen vermögen umfassendere Massnahmen hinsichtlich Karrieremöglichkeiten, Gesundheitsförderung und Sozialbetreuung zu treffen als kleine und mittlere Unternehmen. Staatliche Betriebe ermöglichen dagegen Sicherheit in der langfristigen Anstellung und fördern die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. In Tätigkeitsfeldern der Industrie oder Dienstleistung wiederum sind die finanziellen Anreize stärker.

Das gute Arbeitsklima Was ist unter einem guten Betriebsklima zu verstehen, und wie dient es der langfristigen Bindung von Mitarbeitern? Ein gutes Arbeitsklima hängt von einer Vielzahl von Bedingungen ab. Kultur, Werte, Kommunikation und die Grundsätze eines Unternehmens sowie verbindliche Regeln und die individuelle Wertschätzung bilden

Eine nachhaltige Unternehmenskultur als wichtigstes HR-Thema, ein gutes Betriebsklima als wichtigste Massnahme zur Mitarbeiterbindung: Kulturelle Themen stehen auf der Agenda der Personalverantwortlichen ganz oben. Auch eine ausgewogene Work-Life-Balance wird im Vorjahresvergleich

als noch wichtiger angesehen. Gleichzeitig hat allerdings im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung auch die Bedeutung einer marktgerechten Entlohnung zugenommen: Neben den kulturellen Faktoren stellt offensichtlich auch ein gutes Gehalt einen zentralen Baustein für die Zufriedenheit dar. Alles in allem macht die Studie deutlich, dass die Entscheidungsträger sich vermehrt darum bemühen, den Wünschen und Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter entgegenzukommen. Angesichts des demografischen Wandels und des herrschenden Fachkräftemangels sind solche Anstrengungen zweifellos notwendig.

Excellence-Agenda Das EFQM Excellence Modell 2013 Update zur Modellrevision, 20. Febr. 2013 Excellence-Talk mit Dr. Doris Aebi, Josef Felder, Nils Planzer 26. Febr. 2013, ab 18 Uhr, Zürich-Oerlikon

Nils Planzer, CEO Planzer Transport AG

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Personal Excellence Persönliche Ziele erreichen, Visionen verwirklichen, 3. Mai 2013 Operative Excellence Excellence Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und QL, ab 4. Juni und 26. Sept. 2013 Executive Excellence Ganzheitliche Unternehmensführung Seminar für das Topmanagement, ab 12. Juni 2013 Mitarbeiterbefragungen Auf der Basis des EFQM Excellence Modells

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Risiken managen Advanced Planning and Scheduling (APS)

nentielle Glättung. Doch in der Praxis ist eine normalverteilte Nachfrage praktisch nie anzutreffen. Vielmehr unterliegt die Nach-

Profiwerkzeuge für den Disponenten

«normalverteilte» Nachfrage?

Von Andreas Capellmann

Unternehmen betreiben für die regelmässige Bedarfsprognose und tägliche Disposition einen immensen Aufwand. Trotzdem sind die Bestände oft noch zu hoch und der Grad der Lieferbereitschaft ist zu niedrig. Das Optimum lässt sich nur mit Profiwerkzeugen – sogenannter Advanced Planning and Scheduling (APS) Software – umsetzen.

isponenten sehen sich bei ihrer täglichen Arbeit stetig wachsenden Herausforderungen gegenüber. Die zunehmende Fragmentierung der Märkte, die wachsende Variantenvielfalt und die hohen Flexibilitätsanforderungen der Kunden führen zu zunehmend hybrider und damit auch schwankender Nachfrage. Gleichzeitig fordern die Kunden konstant kurze Lieferzeiten zu günstigsten Konditionen. Eine Fracht aus Fernost ist aber nicht in zwei bis drei Tagen nach Europa verschifft. Auch die lokale Logistik ist nicht trivial. Disponenten müssen einerseits die gesamte Kapazität von Containern und LKWs ausnutzen und Mindestbestellmengen einhalten. Andererseits müssen sie die Beschaffungsmenge gering und den Materialbe-

Andreas Capellmann ist Geschäftsführer der SCT GmbH Supply Chain Technologies, Kaiserstrasse 100, D - 52134 Herzogenrath, T +49 (0)2407 9565 70, a.capellmann@diskover.de, www.diskover.de

stand so klein wie möglich halten, um dadurch das gebundene Kapital zu senken.

Disposition ist eine komplexe Materie Wie komplex die Disposition ist, kann man schon alleine an der Anzahl der erforderlichen Stammdaten erkennen: Je nach Zuschnitt des Artikels hat man sich um bis zu 130 logistische Parameter zu

Nachhaltig optimieren kümmern. Stellt man sich diese als mathematische Gleichung vor, ist schnell zu verstehen, dass man diese nicht im Kopf rechnen kann. Grosse Fehler werden aber gemacht, wenn man einzelne Parameter der Einfachheit halber zusammenfasst. Beispielsweise Sicherheitsbestände für die schwankende Nachfrage, Sicher-

heitsbestände für schwankende Fertigungszeiten und Sicherheitsbestände für schwankende Lieferzeiten der Vorlieferanten in einem gemeinsamen Sicherheitswert abbildet. Kumuliert kann das nur zu mehr Bestand führen. Aus stark oszillierenden Graphen mit vielen unterschiedlichen Spitzen werden so Kurven, bis man letztlich zu einer «glatten» Prognose kommt, die aber nur die Probleme zukleistert und am Ende viel Geld kostet. Eine optimale Disposition braucht also auch entsprechend differenzierende Werkzeuge.

ERP allein reicht nicht aus In den meisten Unternehmen existiert für Dispositionszwecke bereits ein passendes SoftwareTool: das bestehende ERP-System bzw. entsprechende Erweiterungen. Allerdings haben ERP-Systeme originär andere Aufgaben, sodass die Möglichkeiten zur Bedarfsprognose und Disposition zumeist sehr beschränkt und diese Funktionalitäten nicht ausreichend differenziert sind. So sind beispielsweise Automatismen zur kontinuierlichen Optimierung der Dispo-Parameter praktisch nicht vorhanden. Hinzu kommt, dass quasi alle bekannten ERP-Systeme ausschliesslich mit statistischen Verfahren arbeiten, die eine sog. «normalverteilte» Nachfrage unterstellen, wie zum Beispiel Mittelwertverfahren oder expo-

frage ständigen saisonalen, konjunkturellen oder anderen Schwankungen. Die Konsequenz: Berechnungen unter Annahme einer normalverteilten Nachfrage führen zu systematisch falschen Bedarfsprognosen und Bestandsfehlern von bis zu 40 Prozent.

Präzises Spezialwerkzeug Bleibt also festzuhalten, dass man Prognose- und Dispositionsaufgaben zwar mit einem ERP-System erledigen kann. Das Ergebnis liegt aber zumeist weit vom Optimum entfernt. Um dies zu erreichen, benötigen Disponenten Advanced Planning and Scheduling Software oder kurz: APS-Software. Solche Präzisionswerkzeuge für Spezialisten sind zumeist viel präziser auf die Dispositionsaufgaben zugeschnitten als generalistische ERP-Systeme und bieten zur verbesserten Planung beispielsweise viel feinere, reichweitenorientierte Prognose-Funktionalitäten und können so den tatsächlichen Bedarf bedeutend genauer vorhersagen. Für die «Generalisten» – also die ERP-Anbieter – ist dieser Spezialmarkt kaum interessant, da hier sehr tiefes und spezifisches Fachwissen gefragt ist. Dennoch besteht ein hoher Handlungsbedarf, da Unternehmen mit variantenreichem Portfolio regelmässig Hunderttausende Euro an gelagertem Material und damit totem Kapital einsparen können.

In Software gegossenes Know-how Ein Anbieter für solche Potenziale ist die auf Supply-Chain-Optimierung spezialisierte SCT GmbH aus MQ Management und Qualität 1– 2/2013

Risiken managen APS-Software Ein komplexes Tool wie eine APS-Software kann man nicht auf der grünen Wiese planen. Es muss im Praxisalltag konstant wachsen. Inzwischen kann die SCT GmbH bereits eine grosse Zahl von Anwendern vorweisen. Eingesetzt wird die Software europaweit. Und die Anwender werden konstant in die weitere Entwicklung der vielseitigen Funktionen eingebunden. Hierzu unterhält SCT auch eine Social-Media-basierte Usergroup. Der Funktionsumfang der APS-Software DISKOVER SCO wird durch das Continuous Delivery Model ständig erweitert. Anwender profitieren dabei von stets aktueller Software und können sofort die neuen Features nutzen, ohne dass sich die IT-Abteilung damit befassen muss. Der Einsatz von SCT-Lösungen bei zahlreichen TOP100-Performern aus Mittelstand und Grossindustrie gewährleistet, dass DISKOVER SCO den neuesten Anforderungen an das Supply Chain Management gewachsen ist. ___Info: www.diskover.de

Herzogenrath bei Aachen. Das junge Start-up-Unternehmen, Spin-off des Supply-Chain-Spezialisten Abels & Kemmner GmbH, das aus einem kompetenten Team aus Informatikern, Ingenieuren und Kaufleuten mit umfassender Software- und Beratungserfahrung besteht, bietet mit dem Softwaretool DISKOVER SCO eine solche Advanced Planning and Scheduling (APS) Software an. Zum Funktionsumfang zählen beispielsweise leistungsfähige Prognoseverfahren auch abseits der Normalverteilung. Hinzu kommen Funktionen zur PortfolioAnalyse, zur Einbindung von Vertriebsprognosen oder zur Lagerkapazitätsplanung. Auch der Materialfluss durch die Produktion und die gesamte Supply Chain lässt sich mit DISKOVER SCO darstellen und optimieren. Materialund Kapazitätsanalysen sowie spezielle Funktionen zur Auftragseinplanung und Kapazitätsterminierung helfen den Disponenten dabei, trotz Nachfrageschwankungen eine möglichst gleichmässig fliessende MaterialMQ Management und Qualität 1– 2/2013

versorgung sicherzustellen. Dies alles wird stets unter der Prämisse disponiert, einen hohen Lieferbereitschaftsgrad bei minimalen Beständen zu erreichen.

Beschleunigt die Arbeitsabläufe Das Profiwerkzeug zeichnet sich dadurch aus, dass es trotz der komplexen Aufgabenstellungen im täglichen Betrieb leicht zu handhaben ist. Anwender werden beispielsweise aktiv auf den aktuellen Handlungsbedarf hingewiesen und profitieren unter anderem von der durchgängigen grafischen Visualisierung von Bedarfsprognosen und den korrespondierenden Dispositionsvorschlägen. Die Auswirkungen von

Transparenz über die Lieferkette Verfahrens- oder Stammdatenänderungen lassen sich dabei interaktiv und intuitiv durchsimulieren und grafisch darstellen, was die Entscheidungsfindung besonders effizient unterstützt. Doch DISKOVER hilft nicht nur dann bei der Optimierung der Disposition, wenn der Anwender direkt operativ mit dem System arbeitet. Durch weitreichende, im Hintergrund automatisch ablaufende Simulationen werden die Dispositionsempfehlungen auf Basis der sich stets aktualisierenden Planungsparameter optimiert. Hieraus kann sich dann die Empfehlung ableiten, dass bislang gewählte Prognoseverfahren zu verändern. Durch solche Automatismen können selbst in der Disposition weniger versierte Anwender eine hohe Prognosegenauigkeit und damit eine insgesamt verbesserte Disposition erzielen.

Mietlizenz-Modell senkt Kosten Zu einem nutzerfreundlichen Gesamtpaket gehört aber nicht nur die komfortable Bedienung der Software, sondern auch die Integration und Wartung – ein Aspekt, den viele Unternehmen bei ihren IT-Investitionen nicht selten übersehen. Für die Software-Anbieter ist es besonders lukrativ, den Kunden Runtime-Lizenzen für einzelne Software-Versionen zu verkaufen. Denn für diese fallen hohe Kaufpreise an, meist für jede neue Version aufs Neue. Die aus Nutzersicht deutlich attraktivere Variante ist ein MietlizenzModell, wie es auch die SCT für DISKOVER SCO anbietet, was ähnlich funktioniert wie bei Modellen, die nach SaaS vertrieben werden. Dadurch sparen Unternehmen massive Erstinvestitionen für Runtime-Lizenzen und müssen lediglich einen monatlichen Betrag zahlen, solange sie die APS-Software nutzen.

on erforderlich wäre. Neben dem Updatemanagement übernimmt das SCT-Servicecenter auch die Wartungsarbeiten. Dazu gehören etwa das Live-Monitoring der Sys-

Prognosen mit Reichweite temfunktionen und des Systembetriebs sowie das regelmässige Nachjustieren der Software-Funktionalität, wenn sich im Anwenderunternehmen etwas ändert. So entsteht bei der IT-Abteilung des Anwenderunternehmens kein fachlicher Betreuungsaufwand für das System oder seine Anwender.

Continuous Delivery entlastet IT-Abteilung Das Mietlizenz-Modell bietet Vorteile: Dank Continuous Delivery erhalten DISKOVER-Anwender alle neuen Entwicklungen automatisch und in kürzester Zeit. So bleibt das System immer auf dem aktuellsten Stand, ohne dass der Kauf einer neuen Programmversi-

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qualität sichern Messen nach SN EN ISO / IEC 17025

Bedarf an Prüfungen von Produkten des grenzüberschreitenden Handels ist extrem gewachsen. Mit dem Ziel, entsprechende technische Handelshemmnisse abzubauen, und der Unterzeichnung eines entsprechenden völkerrechtlichen Vertrages (GATT/ WTO-Abkommen) erlangte die Akkreditierung weltweite Bedeutung. Für das schweizerische Akkreditierungssystem wurde der

Ein kluger Q-Standard Von Heinz Peter

Messen ist bereits seit Jahrtausenden Bestandteil der Menschheitsgeschichte. Es gibt Orientierung und hilft dem Menschen, nachvollziehbare und tragfähige Entscheide zu treffen, beim Handel, in der Forschung und Entwicklung, beim Bau usw. Doch die Aufrechterhaltung der geforderten Verlässlichkeit ist aufwäendig und verlangt hohe Disziplin.

ür uns Konsumenten ist es heute selbstverständlich, dass ein Kilo Kartoffeln im Hofladen und im Grossverteiler gleich viel wiegt und dass bei jeder Anzeige von 20 Litern bei der Zapfsäule auch 20 Liter in meinen Tank geflossen sind. Als unbescholtene Bürger verlassen wir uns darauf, dass Lebensmittel die zulässigen Werte einhalten und, wenn wir von der Polizei wegen Überschreitung der Geschwindigkeit angehalten werden, die entsprechende Messung richtig und rechtens ist. Es ist jedoch nicht ganz selbstverständlich, dass Messungen und Messwerte richtig und mit anderen Messwerten an der gleichen Sache vergleichbar sind. Denn dahinter steckt ein komplexer, vor allem auch politischer Werdegang.

tiven Länge nach Region und Herrschaft unterschied. Nach heutiger Masseinheit war eine Elle ca. 60 cm. Diese ca. 60 cm waren beispielsweise in Zofingen 597 mm, in Rheinfelden 548 mm und in Luzern 628 mm. Die Grundlage dafür, dass für uns heute 1 Meter in Zürich, New York oder Tokio genau 1000 Millimeter sind, wurde 1875 mit der Meterkonvention gelegt. Dabei ist auch das Internationale Mass- und Gewichtsbüro (BIPM – Bureau International des Poids et Mesures, in Sèvres bei Paris) entstanden. Das ist der Ort,

Regulatorisches Umfeld Im 18. Jahrhundert war beispielsweise die Elle ein übliches Längenmass, welche sich in der effek-

wo noch heute das Urkilogramm aufbewahrt und zu Vergleichszwecken mit nationalen Kilogramm-Kopien eingesetzt wird. (Bild 1)

Heinz Peter, Management, Beratung, Coaching, Industriestrasse 7, CH - 6300 Zug, T +41 (0)79 366 24 82 info@hp-management.ch www.hp-management.ch

Es dauerte schliesslich bis 1960, bis das heute gültige Einheitensystem (SI) geschaffen wurde und sieben Masseinheiten festgelegt

Einheitensystem geschaffen

Bild 1: Schweizer Kopie des Urkilogramms wurden: Meter, Kilogramm, Sekunde, Ampere, Kelvin, Mol und Candela. Die Rückführung von Messungen auf die SI-Einheiten und beispielsweise auf das Urkilogramm bei Paris ist Aufgabe der nationalen Eichämter. Ihr Wirken sehen wir beispielsweise an Eichmarken, welche an Zapfsäulen von Tankstellen oder an der Gemüsewaage beim Detaillisten angebracht sind. (Bild 2) Den jüngsten historischen Schritt haben wir dem zunehmend globalen Handel zu verdanken. Der

Grundstein 1985 gelegt. Der Start erfolgte im damaligen eidgenössi-

Akkreditierung – ein Gütenachweis schen Amt für Messwesen. Die in der zweiten Hälfte der 80-er-Jahre akkreditierten Stellen erhielten die Anerkennung vorwiegend für Sicherheitsprüfungen im Rahmen der CE-Kennzeichnung. Für den Konsumenten ist dieser Vorgang

Bild 2: Eichmarke, klein MQ Management und Qualität 1– 2/2013

qualität sichern vor allem an elektronischen Produkten sichtbar. (Bild 3)

ISO 17025 und Akkreditierung Die Akkreditierung ist ein gesetzlich festgelegtes Verfahren. Stellen und insbesondere Kalibrier- und Prüfstellen werden aufgrund definierter Kriterien überprüft und erhalten, wenn alle Kriterien erfüllt sind, offizielle Anerkennung. Die entsprechenden Kriterien für Prüf- und Kalibrierstellen sind in der SN EN ISO/IEC 17025 festgelegt. Damit steht nun ein Verfahren zur Verfügung, das einer Vielzahl von Wettbewerbsteilnehmern ermög-

17025 geführt sind. Damit ist die systematische Strukturierung von Arbeitsvorgängen gemeint und die ebenso strukturierte Sicherung, dass diese Vorgänge greifen und die Betroffenen innerhalb dieser Strukturen gute Arbeit leisten. Das Element Führung ist eine von der Ausführung und Administration unabhängige Funktion. Eine ganz clevere Besonderheit dieser ISO 17025 ist, dass sie die strukturierte Sicherung der Vorgänge eingebaut hat und genauso als verbindlich fordert. So soll es für eine akkreditierte Einrichtung selbstverständlich sein, dass sie sich regelmässig selber überprüft, ob sie

manager. Der Träger dieser Funktion stellt sicher, dass die Vorgaben geordnet ins System gelangen, darin wieder auffindbar sind, sich nicht widersprechen, in sich schlüssig und aktuell sind, was auch Dokumentenüberwachung und -lenkung genannt wird. In der Regel hat der Qualitätsmanager auch das spezielle Wissen, die Konformität bezüglich der ISO 17025 einzuschätzen, und kann daher auch sicherstellen, dass die internen Vorgaben die Normforderungen auch abdecken. An einem derartigen System können sich alle entsprechend ihrer Funktion orientieren, zu jeder Zeit und mit der Gewissheit, dass die Information und die Vorgaben durchdacht und aktuell sind.

Technische Inhalte der ISO 17025 Das dritte zentrale Element der Norminhalte betrifft die techni-

Verbindliche Vorgänge sche Ausführung. Richtigkeit und Vergleichbarkeit einer Messung stützen sich laut der ISO 17025 auf kompetentes Personal, validierte Messverfahren und zuverlässige Einrichtungen/Geräte. Kompetentes Personal weiss, was es tut, arbeitet nachvollziehbar und in der Regel nach standardisierten Vorgehensweisen. Von ganz besonderer Bedeutung ist das nachvollziehbare und in diesem Sinne auch reproduzierbare Arbeiten.

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TÜV Süd Rail setzt auf QM-Wiki Bild 3: CE-Kennzeichnung licht, aufgrund behördlich anerkannter Kompetenz an gesetzlich festgelegten Prüfungen teilzunehmen. Aktuell sind in der Schweiz rund 440 Prüfstellen und rund 90 Kalibrierstellen von der schweizerischen Akkreditierungsstelle akkreditiert. Interessanterweise wird das Anerkennungsverfahren mehrheitlich von Stellen im nicht geregelten Bereich genutzt, also sozusagen freiwillig eingesetzt. Eine akkreditierte Stelle ist autorisiert, in ihren Berichten mit einem geschützten Label auf die besondere Anerkennung hinzuweisen.

Managementinhalte der Norm Ein erstes zentrales Element besteht darin, dass akkreditierte Einrichtungen im Sinne der ISO MQ Management und Qualität 1– 2/2013

die eigens aufgestellten Arbeitsvorgänge auch befolgt. Hier wird von der internen Auditierung gesprochen. Und es soll auch sichergestellt werden, dass das Befolgen der eigenen Regeln auch die gewünschte Wirkung am Markt, bei den Kunden, bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern usw. hat. Dieser Vorgang wird als Management-Review bezeichnet. Ein zweites zentrales Element ist, dass eine akkreditierte Einrichtung ein formalisiertes Managementsystem pflegt. Dieses bildet die Vorgaben der Leitung in Form von Orientierungen, Weisungen, Vorschriften usw. in Wort, Bild und Symbolik ab. Für die Pflege dieses Systems ist eine explizite Funktion benannt: der Qualitäts-

Der TÜV Süd Rail hat seine umfangreiche QM-Plattform mit Drupal Wiki realisiert. Das System unterstützt die normgerechte, prozessorientierte Dokumentation aller gängigen Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutznormen wie ISO 9000, ISO 14000, ISO/TS 16949. Die Mitarbeiter der verschiedenen Standorte können mit Drupal Wiki nun schneller auf relevante QM-Dokumente wie Prozesse, Richtlinien, Stellenbeschreibungen zugreifen. Zudem können die Dokumente zentral verwaltet und als PDF-Handbuch exportiert werden. Durch die Freigabe-Workflows werden alle Änderungen an Prozessen oder Dokumenten revisionssicher gespeichert und lückenlos nachvollziehbar. Die Maßnahmenverfolgung ermöglicht zudem die strukturierte Weiterentwicklung des QM-Systems und unterstützt den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Außerdem verwaltet und überwacht die integrierte Messmitteldatenbank die Einsatzbereitschaft der über 1000 Messmittel. Der erfolgreiche Einsatz beim TÜV Süd und vielen anderen Mittelständlern zeigt, dass Drupal Wiki ein hervorragendes und kostengünstiges Werkzeug für QM ist. Erfahren auch Sie, wie Sie Ihr QM mit Drupal Wiki vereinfachen können. Weitere Informationen finden Sie unter www.drupal-wiki.com

qualität sichern weise mühsam wurde der ‹Papierkram› empfunden (Dokumentenlenkung, Aktualisierungen in untergeordneten Vorschriften, Pläne etc.). Wenn jedoch jeweils ein praktisches, auf uns zugeschnittenes System der Lenkung und Freigabe entwickelt worden ist, wurde der Qualitäts- und Effizienzgewinn schnell offenkundig. Heute können wir sagen, dass unsere Firma von einem umfassenden Managementsystem profitiert, das für die Entwicklungen der

Bild 4: Labor der Bachema AG Denn nur dadurch wird das Qualitätsniveau erkennbar und lässt sich nachhaltig auf dem nötigen Level einstellen. Ein Messverfahren gilt als validiert, wenn ein praktischer und schriftlicher Nachweis vorliegt, dass das Verfahren auch wirklich misst, was es messen soll. Ein solcher Nachweis gibt beispielsweise Auskunft darüber, wie genau das Verfahren in seiner Anwendung ist. Wenn es beispielsweise darum geht, den Anteil Gold in einer Edelmetalllegierung zu bestimmen, werden an die Genauigkeit des Verfahrens deutlich höhere Ansprüche gestellt, als wenn es darum geht, Cadmium in industriellem Abwasser zu messen. Im Falle der Goldlegierung kann eine Ungenauigkeit der Messung von 0,5 Promillen toleriert werden, im Falle des Abwassers können gut zehn Prozent toleriert werden – also eine um den Faktor 200 grössere Toleranz. Den experimentellen Beweis zu erbringen, dass ein Verfahren die für den Kunden nötige Genauigkeit aufweist, ist sehr anspruchsvoll und gehört zur zentralen Kompetenz einer akkreditierten Einrichtung. Einrichtungen und Geräte sind zuverlässig, wenn die Benutzer deren Funktionieren verstehen, und diese entsprechend dem zugeteilten Zweck gepflegt werden. Zum Pflichtenheft im Unterhalt gehören insbesondere die Kalibrierung und die 32

Rückführung der Messwerte von Geräten auf die international festgelegten Messnormale (SI), was uns schliesslich wieder zum Ausgangspunkt bringt. Akkreditierte Prüf- und Kalibrierstellen führen ihre Messergebnisse mit entsprechenden Referenzmitteln auf die international anerkannten Normale zurück, also beispielsweise auf das Urkilogramm.

Wirkung der Norm – zwei Beispiele Die Bachema AG in Schlieren ist ein privates Labor für chemische und mikrobiologische Analysen von Umweltproben (Wasser, Böden und Recyclingstoffen). (Bild 4) Die Erstakkreditierung der Bachema erfolgte im Jahr 1994. Seitdem setzt sich das Labor kontinuierlich mit der ISO 17025 auseinander. Die Mikrobiologin Dr. Annette Rust erläutert, was diese langjährige Auseinandersetzung bewirkt hat: «Dank der Erstakkreditierung haben wir unsere Analyseverfahren als Standardarbeitsanweisungen (SAW) niedergeschrieben und damit dieses Wissen strukturiert und gesichert. In der zweiten Akkreditierungsperiode wurden alle Methoden neu validiert, was die technische Fachkompetenz breiter abstützte. In der dritten Fünf-Jahres-Periode arbeiteten wir an der Nachvollziehbarkeit aller Handlungen vom Kundenauftrag bis zum Resultatbericht. Dies stärkt das Vertrauen und ermöglicht, auch aus kleinen Fehlern lernen zu können. Als teil-

Anspruchsvoll und kompetent letzten Jahre ein wertvolles Instrument war und weiterhin sein wird.» Die Biomechanik-Gruppe des Institutes für mechanische Systeme

chanik-Gruppe veranlasst, die Akkreditierung nach SN EN ISO/IEC 17025 anzustreben. Nach Aussagen von Prof. Maja Bürgi entwickelte sich das Labor vom «Bastlerstandard» zu einem professionellen Testlabor, in dem ein standardisierter Entwicklungsablauf zu hochwertigen Untersuchungsmethoden führt. So konnte es die Reproduzierbarkeit und Repetierbarkeit von Untersuchungen massiv steigern. Die Planung von Untersuchungen und deren Durchführung wurden effizienter und qualitativ besser, was die Fehlschläge und fehlerhafte Untersuche stark reduzierte. Diese Professionalität widerspiegelt sich auch in der Ausbildung der Studenten. Ihre Projekt-, Bachelor- und Masterarbeiten erreichen heute ein ganz anderes Niveau, was wiederum den zukünftigen Arbeitgebern zugute kommt. (Bild 5)

Bild 5: Student der Biomechanik-Gruppe justiert eine Messvorrichtung (IMES) der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) in Winterthur hat ihre Anerkennung im Januar 2010 erhalten und ist vergleichsweise noch jung als akkreditierte Stelle. Sie ist darauf spezialisiert, physiologische Implantate (umgangssprachlich: Körperersatzteile) zu entwickeln und zu prüfen. Dass entsprechende Prüfungen vom Kunden für seine CE-Kennzeichnung der Produkte verwendet werden können, hat die Biome-

Würdigung Mit der SN EN ISO 17025 ist es in Verbindung mit dem staatlich geregelten Anerkennungsverfahren gelungen, das Vertrauen für Prüfungen weit über die staatlichen Eichstellen hinaus auszudehnen. Wenn man zudem die Wirkung der Auseinandersetzung mit der Norm bei akkreditierten Stellen betrachtet, ist das entstandene Vertrauen auch vollauf berechtigt: Die SN EN ISO 17025 ist ein wahrlich kluger Standard. MQ Management und Qualität 1– 2/2013

qualität sichern Qualitätskontrolle von Präzisionsoptiken

von vier Prozent bis auf 0,05 Prozent reduzieren und unerwünschte Spiegelungen verhindern.

Exakte Spektrometrie

Genaueste Kontrollen

Von Christine Gassel

Eine Linsenvergütung ist heute bei den meisten Optiken unerlässlich, damit diese überhaupt die gewünschten Eigenschaften zeigen können. Je sensibler die Anwendung, desto höher sind auch die Ansprüche an die Ausführung der Beschichtung. Das setzt genaue und empfindliche Messungen voraus. Stromschwankungen können dabei zur teuren Fehlerquelle werden.

ei der Sill Optics GmbH & Co. KG, einem Spezialisten für hochpräzise optische Komponenten, wird jedes Antireflex- und jedes dielektrische Spiegelschichtsystem mittels Spektrophotometer geprüft. Allerdings kam es wiederholt zu Ausfällen der empfindlichen Messgeräte, was Produktionsstillstände und aufwendige Neukalibrierungen nach sich zog. Als eine

und stellen zum anderen bei Netzausfall die Energieversorgung sicher. Stromprobleme können damit als Fehlerquelle ausgeschlossen werden und die oft langwierigen Qualitätsprüfungen laufen ohne Unterbrechungen durch. Rund 1’400 Präzisionslinsen mit Durchmessern von 4 bis 300 mm werden bei Sill Optics in Wendelstein täglich hergestellt. Hinzu

kommen Beleuchtungslinsen bis 650 mm sowie Sonderanfertigungen. Verbaut werden diese unter anderem in Objektiven und Komplettsystemen für Laser-, Mess- und Medizintechnik sowie für Bildverarbeitung, Beleuchtung und Photonik. Da die Linsen entscheidend für die Funktion der späteren Geräte sind, ist Qualität dabei oberstes Gebot – besonders bei der Vergütung. «Der Grossteil unserer sphärischen und asphärischen Präzisionsoptiken wird mit AR- oder dielektrischen Spiegelschichten produziert», erklärt Andy Stufler, Verfahrenstechniker bei Sill Optics. Die Oberflächenbehandlung ermöglicht es, durch gezielte Erzeugung von Interferenzen die Eigenschaften der Linse zu verändern. So lassen sich beispielsweise durch eine Anti-reflexbeschichtung (AR) Lichtverluste an Luft-Glas-Grenzflächen

Analyse zeigte, dass es an dieser Stelle häufig zu Stromschwankungen kam, installierte der Optikexperte Ende 2011 zwei Anlagen zur Stromkonditionierung. Die Security-Plus-Systeme von Powervar fangen zum einen Störungen, Spannungsspitzen und -einbrüche auf

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

Stromschwankungen lösen Ausfälle aus Allerdings fielen die Messmodule ohne ersichtlichen Grund sporadisch aus, was zeit- und kostenintensive Fehleranalysen nach sich zog. Hinzu kamen häufige Stromausfälle, die die Messvorgänge un-

Optik von höchster Qualität Die Sill Optics GmbH & Co. KG mit Sitz im fränkischen Wendelstein geht zurück auf die 1894 gegründete Glasschleiferei von Julius Ernst Sill. Seither hat sich das Unternehmen vielfach erweitert und modernisiert und ist heute eine der wenigen mittelständischen Firmen in Deutschland, die sich auf die Herstellung von optischen Komponenten höchster Qualität spezialisiert haben. Die Produktpalette reicht von einzelnen Objektiven bis zu kompletten Systemen unter anderem für die Lasertechnik, die Bildverarbeitung oder die Medizintechnik. Sill Optics beschäftigt über 170 Mitarbeiter, davon 50 Prozent Facharbeiter wie Feinoptiker und -mechaniker sowie Werkzeugmacher. Das Unternehmen ist nach DIN EN ISO 9001:2008 und 9002 zertifiziert. ___Info: www.silloptics.de

Höchste Präzision ist notwendig

Christine Gassel (M.A.), Pressebüro Gebhardt-Seele, Leonrodstrasse 68, D - 80636 München, T +49 (0)89 500 315-0, christine.gassel@gebhardt-seele.de

Die einzelnen Lagen der Vergütung müssen jedoch sehr exakt aufgetragen werden, um die erforderlichen Interferenzen zu erzeugen. «Hierfür ist das Messen mit dem Spektrometer unerlässlich. Die aufgedampften Schichtsysteme werden nach jedem Verfügungsprozess genau kontrolliert», so Stufler. Nur so können Produktionsfehler rechtzeitig erkannt werden. Verwendet werden dazu zwei UV/Vis/NIR-Spektrophotometer von Perkin Elmer, die speziell auf die Analyse schwieriger Proben wie hochabsorbierendes Glas oder optische Beschichtungen ausgelegt sind. Gleichzeitig werden damit auch die Prozesse der Vergütungsanlagen nachträglich analysiert und die Materialparameter für ihre Einstellung ermittelt.

Linsen von Sill Optics – genaueste Kontrolle in der Qualitätssicherung 33

qualität sichern

Security-Plus-Anlage von Powervar sichert die Stromversorgung terbrachen, wie der Verfahrenstechniker berichtet: «Die Spektrometer müssen dann neu initialisiert werden, und nach Aufnahme der Basislinien sind dann oft 15 bis 45 Minuten Messzeit verloren gegangen.» Auch musste der Prüfvorgang von vorn gestartet werden. Eine konventionelle, vorgeschaltete USV-Anlage konnte das Problem nicht beheben, weil diese zu langsam reagierte und die Messsysteme bei Stromausfall dennoch abstürzten. Da sich kein technischer Auslöser für die Probleme der Spektrophotometer finden liess und um Störun-

gen in der Energieversorgung als Fehlerquelle auszuschliessen, arbeiteten die Servicetechniker von Perkin Elmer mit dem Stromqualitätsexperten Powervar zusammen. «Dabei zeigte eine einwöchige Strommessung wiederholte Spannungseinbrüche auf der Phase sowie Störspannungen zwischen Null- und Erdleiter», erläutert Werner Karau, Geschäftsführer von Powervar Deutschland, das Ergebnis. «Solche Phänomene entstehen meist durch den Betrieb benachbarter grosser Verbraucher im Produktionsprozess.» Die Störspannungen lagen weit jenseits der von der Halbleiterindustrie empfohlenen Maximalwerte, sodass auf Dauer Schäden an den Messgeräten zu befürchten gewesen wären. «Ich war etwas überrascht, dass die Spannungsschwankungen so hoch waren, dass sie sogar zu Defekten führen konnten», so Stufler. Als Folge wurden auch frühere Schäden an den Beschichtungsanlagen auf Spannungsspitzen beim Wiederanfahren des Stromnetzes nach einem Ausfall zurückgeführt.

Strom ohne Störungen Um eine gleichmässige Stromversorgung sicherzustellen, entschied sich Sill Optics daher, an den beiden Spektrophotometern sogenannte Security-Plus-Systeme zu installieren. Diese beinhalten diverse Barrieren gegen Störungen aus dem Energienetz, darunter einen

effektiven Überspannungsschutz, einen niedrig-ohmigen Isolationstransformator, der Gleichtaktstörspannungen aufhält, sowie ein Filternetzwerk gegen hochfrequentes Rauschen und einen Spannungsregler. Selbst Frequenzschwankungen lassen sich damit ausgleichen. So wird dem empfindlichen Messgerät genau der zum Betrieb nötige Strom in gleich bleibender Qualität zur Verfügung gestellt, unabhängig von Ereignissen oder Störungen auf der Versorgungsseite. Darüber hinaus umfassen die Systeme auch eine USV-Anlage, die Stromausfälle nahtlos überbrückt und dadurch Abstürze der Messmodule verhindert. Dazu werden die Security Plus-Geräte über eine Doppelwandlerschaltung in die

Zeitintensive Fehleranalysen Energieversorgung integriert, bei welcher der Strom in jedem Fall – ob Netz- oder Akkubetrieb – durch den internen Wechselrichter fliesst, sodass es beim Umschalten zwischen den Modi zu keinen Unterbrechungen kommt. Die Anlagen bieten im Ernstfall mindestens für 15 Minuten gespeicherten Strom bei voller Auslastung, für längere Überbrückungsphasen lassen sie

Verlass auf elektronische Systeme Powervar wurde 1986 in Kalifornien gegründet und hat heute seinen Hauptsitz einschliesslich der Fertigung und Entwicklung in Illinois. Der mitteleuropäische Markt wird durch die Powervar Deutschland GmbH mit Sitz in Paderborn betreut. Das Unternehmen ist spezialisiert auf Geräte, welche die Einhaltung von Grenzwerten elektrischer Eigenschaften sicherstellen und so den Betrieb von elektronischen Systemen in vorgesehener Weise ermöglichen. Grundlage dieser Power-Conditioner ist Powervars ABC-Prinzip, nach dem die möglichen Schutzeinrichtungen modular zusammengestellt werden. Der Hauptmarkt von Powervar liegt im Bereich Analytik, Diagnostik und Medizin. Hinzu kommen die Geschäftsfelder Industrie, Bank und Handel, Elektronik, Grafik sowie kundenspezifische Entwicklungen. ___Info: www.powervar.com sich mit externen Batterien koppeln. Um die Einsatzkosten zu reduzieren, wurde auf einen hohen Wirkungsgrad geachtet: Der Ausgangsleistungsfaktor liegt bei 0,9, wodurch rund 30 Prozent mehr an verwertbarer Leistung abgegeben werden als bei herkömmlichen USV-Systemen.

Weniger Zeitaufwand Zeitraubenden Stillstand nach einem Stromausfall gibt es damit in der Qualitätssicherung bei Sill Optics nicht mehr. Die aufwendige Neueinrichtung, die früher bis zu

ession L u n ch S l in Base 28. Februar 2013 – Lunch Session in Basel

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

qualität sichern 45 Minuten dauerte, wird vermieden. «Man könnte selbst während eines sensiblen Messvorgangs den Stecker ziehen, ohne dass der Prozess in irgendeiner Weise beeinflusst würde», berichtet Verfahrenstechniker Stufler. Auch mögliche Schäden durch Spannungsspitzen

Gleichmässige Stromversorgung werden jetzt zuverlässig verhindert. Vor allem aber muss bei Problemen

mit den Messgeräten der Faktor Stromqualität nicht mehr als potenzielle Ursache in der Fehleranalyse berücksichtigt werden, was zuvor viele Technikereinsätze und viel verlorene Produktionszeit zur Folge gehabt hatte. Für die Zukunft wird im Unternehmen sogar daran

gedacht, weitere Schutzanlagen von Powervar zu installieren: «Wenn es kostentechnisch machbar ist, würde ich gern auch die empfindlichen Teile der Vergütungsanlage absichern, da hier bei jedem Stromausfall ein Defekt fast garantiert ist.»

Workshop-Termine 2013, Themen, Kursorte 14. - 15. Februar, ISO/IEC 17025 Interpretation, aparthotel-rotkreuz.ch 17. - 18. April, ISO/IEC 17025 Interpretation, motell.ch 02. - 03. Mai, Validierung - Bereich Messung/Prüfung, aparthotel-rotkreuz.ch 19. - 20. Juni, Ermittlung der Messunsicherheit, aparthotel-rotkreuz.ch

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Passt der Bewerber ins Team? Stimmt die Chemie? Das fragen sich viele Mitarbeiter, wenn ein Neuer in ihr Team kommt. Schon im Einstellungsverfahren versucht der Teamleiter mit seinen Mitarbeitern darauf zu drängen, dass einer ausgewählt wird, der gleich tickt. Aber wie lässt sich das vorher sicherstellen? Und ist es überhaupt sinnvoll?

«D

iese Woche stellen sich die Bewerber vor», sagt der Teamleiter zum Abschluss der Teambesprechung zu seinen Kollegen. Nachdem sie in den letzten Jahren sehr gute Arbeit geleistet haben, sind ihre Aufgaben immer mehr geworden und die Unternehmensleitung hat dem Team zwei weitere Stellen zugesprochen. Darauf sind alle stolz. Ist es doch eine besondere Form der Anerkennung ihrer Leistung. Und die rührt – nach Meinung aller Teammitglieder – vor allem daher, dass sie perfekt zusammenarbeiten. Ihre Arbeitsstile sind bekannt und jeder schätzt die Arbeit des anderen. Und auch auf der persönlichen Ebene respektieren sich alle. Doch jetzt sollen zwei neue Mitarbeiter kommen. Auf die Stellenausschreibung der Personalabteilung haben sich einige Kandidaten beworben. Sie alle wollen «teamfähig» sein. Das stand ja auch als typische Floskel in der Anzeige. Doch was bedeutet das konkret? Jeder im Team hat so seine groben Vorstellungen, aber formulieren oder im Bewerbungsgespräch abfragen kann sie keiner. Also lässt man die Bewerbungsgespräche einfach mal auf sich zuMQ Management und Qualität 1– 2/2013

kommen. Danach soll es das Bauchgefühl irgendwie richten.

Teams sollen gemischt sein Die meisten Menschen verstehen sich mit solchen Kollegen am besten, die gleich «ticken». Das bedeutet, sie verfolgen ähnliche Werte und Ziele und sie verhalten sich entsprechend und haben den gleichen Arbeitsstil. Viele Teamentwickler halten das aus Sicht der Teamleistung aber nicht für optimal. Sie plädieren dafür, dass sich in Teams viele unterschiedliche Charaktere finden. Sie bringen ihre jeweiligen Stärken ein und kompensieren die Schwächen der anderen. Die Teamleistung soll dadurch besser sein. Doch im Alltag kann das zu Problemen führen. In welche «Persönlichkeitsschublade» muss ein Bewerber oder neuer Kollege aus Teamsicht gesteckt werden? Die Herausbildung eines Charakters ist ein sehr komplexer Vorgang, den sich auch die Neurobiologen und Entwicklungspsychologen genauer angeschaut haben. Sie unterscheiden in einem Modell vier Stufen: 1. Temperament: Ausdauer, Geduld, Selbstvertrauen, Kreativität

und Offenheit gegenüber Neuem, Vertrauen, Misstrauen, Pünktlichkeit, Ordnungsliebe, Zuverlässigkeit und Intelligenz sind angeboren und liegen schon vor der Geburt in grossen Teilen fest. Diese Merkmale sind durch Erfahrung und Erziehung nur schwer zu beeinflussen. 2. Emotionale Prägung: In den frühen Jahren der Kindheit lernen wir, was gut und lustvoll einerseits und schlecht und schmerzhaft andererseits ist. So wird festgelegt, wie wir mit Stress, Furcht, Erfolg, Unsicherheit und Risiken umgehen. Es bilden sich Leistungsmotivation und Ehrgeiz aus sowie die Abhängigkeit von Lob und Anerkennung. 3. Bewusstes soziales Verhalten: Durch soziale Erfahrungen in der späten Kindheit und in der Jugend entwickeln sich Moral und Ethik, Empathie, Mitleid, Hilfs- und Kommunikationsbereitschaft. Es zeigt sich, welche Bedeutung das Streben nach Erfolg, Anerkennung, Ruhm, Macht, Liebe und soziale Nähe haben. 4. Sprachliche Kommunikation: Zuletzt entwickeln wir ein Bild dessen, wer oder was man sein will und wie man gegenüber anderen erscheinen möchte. Wir lernen Selbstdarstellung und Diplomatie, aber auch Verstellung und Selbstbetrug, um voranzukommen. Unser Fühlen, Denken und Handeln werden von allen Ebenen beeinflusst, aber in sehr unterschiedlicher Weise. Temperament und emotionale Prägung beeinflussen uns sehr stark und sind im Erwachsenenalter gar nicht oder

nur sehr schwer veränderbar. Bewusstes soziales Verhalten und sprachliche Kommunikation lassen sich zwar verändern, steuern aber unser Fühlen, Denken und Handeln nur insoweit, wie es die beiden ersten Ebenen zulassen. Sie lassen sich aneignen und trainieren und geben oft eine nützliche Fassade ab. Doch fallen sie gerade in Stresssituationen auch schnell ab, sodass das «wahre Ich» (Ebenen 1 und 2) zum Vorschein kommt. Am Ende reproduzieren sich Teams, ihre Kulturen und Arbeitsstile meist immer wieder selbst, weil nur die dazu passenden Bewerber ausgewählt werden und – zumindest langfristig – bleiben. Das widerspricht der Forderung vieler Teamentwickler, die in Teams mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen und ihren jeweiligen Stärken und Schwächen mehr Leistungspotenziale vermuten. Deshalb dürfte es für den Erfolg eines Teams auch entscheidend sein, welches Spektrum an unterschiedlichen Mitarbeitertypen es toleriert. Wie flexibel die Teamkultur auf andere Arbeitsstile reagiert. Wie schnell es dem Team gelingt, ungeschriebene Normen und offen formulierte Regeln anzupassen, sodass alle miteinander auskommen, Abläufe funktionieren und Konflikte, die ja auch sehr produktiv sein können, nicht eskalieren und zur Lähmung der gesamten Teamarbeit führen.

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AGENDA/VOrschau

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare Ausbildungsmanagement

Qualität 2013

Auskunft: www.iqs.ch

Auskunft: www.qualitaet-kongress.de

Business Process Modeling

Führen mit Kennzahlen

Auskunft: www.iqs.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

KMU Führungskompetenz

X.DAYS 2013

Breakfast Meeting, Praxisbericht __20. Februar, Zofingen

Nutzenanalyse des BPM __21. Februar, Zofingen

Gesamtperspektive, Führen in der Praxis __21. bis 23. Februar, __4. bis 6. April, St. Gallen

Jahrestagung aktuelles Qualitätsmanagement __12. / 13. März, München

Kennzahlen in der eigenen Organisation __12. März, Luzern

Neuheiten aus der ICT-Welt «Heute Idee. Morgen Realität.» __13. / 14. März, Interlaken

TÜV-Seminare Nord

Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) Beschäftigungsfähigkeit im Unternehmen erhalten und fördern 7. März, Essen Chief Information Security Officer-CISO (TÜV) Informationssicherheit steuern in komplexen Zusammenhängen 18. bis 21. März, Dresden

Rhein

Auskunft: Universität St. Gallen, www.kmu.unisg.ch

Auskunft: www.xdays.ch

Corporate Security Officer

Erfolgsteam

Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.hardt.ch

Das 1x1 des Energiecontrollings Workshop 7. März, Berlin Interne Audits 12. und 13. März, Dresden 10. und 11. April, Dortmund

Anspruchsvoll führen

Industrielle Reinigung

Saar

Beauftragter Gesamtsicherheit __25. Februar bis 1. März, Zürich

WEKA-Praxisseminar für Führungskräfte __1. März, Zürich

Die eigene Zukunft einladen __13. März, Zürich

Fachtagung Bauteilsauberkeit __14. / 15. März, München

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Auskunft: www.industrielle-reinigung.de

Logistik-Generalist

Excel anwenden

Auskunft: www.gsi.ch

Auskunft: www.praxisseminare.ch

8. GS1 Forum

Nachhaltigkeitsberichterstattung

GS1 Seminarreihe Gestaltungskompetenz __5. März, Olten

Logistics & Supply Chain __6. März, Trafohalle Baden

Möglichkeiten effektiv nutzen __19. März, Zürich

Zertifiziertes Training der GRI __19. / 20. März, Biel

ISO / TS 16949 praxisnah umsetzen Anforderungen der Qualitätsstandards aus der Automobilindustrie 11. und 12. März, Hattingen Professionelles Reklamationsmanagement Integration der Kunden- und Normenanforderungen zu einem systematischen Prozess 13. März, Hattingen

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.internetworld-messe.de

ESPRIX 2013

Souveräner Auftritt

Auskunft: www.esprix.ch

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Umwelt und Nachhaltigkeit 7. März, Dresden Der QMB als interner Berater 14. März, Stuttgart

WEKA-Praxisseminar

Summit product development

WZL-Forum

Führen ohne Vorgesetztenfunktion __7. März, Zürich

Neue Ansätze Produktentwicklung __19. / 20. März, Zürich

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Auskunft: www.managementcircle.de

11. Nationale Photovoltaik-Tagung

3. Kongress Stadt-Energie-Verkehr

Auskunft: www.swissolar.ch

Auskunft: www.sanu.ch

ISO 27001 Lead Auditor

Prozessmanagement

Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Strategieumsetzung

Würth-Strategie

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Auskunft: www.zfu.ch

Erfolgreiche Mitarbeiterführung

TQM Business Process Analyst

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Auskunft: www.trilogue.ch

20% Solarstrom im Netz __ 11. / 12. März, Congress Center Basel

IRCA-zertifizierter Lehrgang (deutsch) __11. bis 15. März, Zürich

WEKA-Praxisseminar – Alltag als Hindernis __11. März, Zürich

Aufgaben und Instrumente der Führung __12. März, 16. Mai, Zürich

Verdichtete Stadt und öffentliche Räume __20. März, Expo Bern

Systematische Verbesserung der Prozessleistung __20. / 21. März und 16. April, Raum Luzern

Erfolgreiche Wachstums-Logik __21. / 22. März, Thalwil

Theorie und Praxis des TQM __22. / 23. März, 12. / 13. April, Gisikon

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial presse. Druckauflage Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt)

7641 Ex. 2783 Ex. 188 Ex.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch

Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

Internet-World

Den persönlichen Auftritt optimieren __19. März, Zürich

43. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Süd

Assessor

Forum Business Excellence __7. März, KKL Luzern

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Interner Systemauditor ISO / TS 16949:2009 4. bis 6. März, Leipzig Prozess- und Lieferantenauditor (TÜV®) 18. bis 20. März, Kassel

Thüringen

Auskunft: www.sanu.ch

E-Commerce-Messe __19. / 20. März, München

Management und Qualität

Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.–

Auskunft: www.gs1.ch

Auf der Basis des EFQM-Modells __6. / 7. März und 26. März, Luzern

Innovationswerkstatt 5. und 6. März, Aachen Top Executive Seminar Lean Innovation 20. bis 23. März, Aachen

Management-Circle

Zertifizierung im China-Geschäft – Die wichtigen Standards – Der reibungslose Zertifizierungsprozess 5. März, München «Qualität 2013» – 8. Management-Circle-Jahrestagung 11. bis 14. März, München

Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, Umweltperspektiven Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-12345-0001 www.oak-schwyz.ch/nummer

6’000 Einladungen zum Mitgestalten. Rolf Bischof, Leiter KVP der Migros Luzern «Erst die eine oder andere schlaflose Nacht. Dann die Gewissheit. Es funktioniert für alle. Genau, was wir suchten. Aber von IQS habe ich nichts anderes erwartet.» Die Migros Luzern fragt seit Mitte 2012 alle 6’000 Mitarbeitenden: Was könnten wir besser machen? Mittel zum Zweck: Das IQS Tool «Ideenmanagement», die ideale Ergänzung zum tausendfach bewährten elektronischen QM-Manager IQSoft. Und es erreicht dank etwas Umsicht auch alle im Migros-Team, die keinen PC-Account haben. Eine minimale Investition, die bereits 400’000 Franken Sparpotential freigesetzt hat. Welcher externe Berater kann das bieten – notabene ohne Personalschrumpfung? IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

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