MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ undQualität

Management 42. Jahrgang

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Wa Seite tt 4 20 d’O 12 r

Ausgabe 1-2/2012

CHF 14.30

Koordinatenmesstechnik

Multisensorik

Unternehmens- TalentWikis management Wissen sammeln und Aufgabe des

CRM aus der Wolke Wie aus Tools

Ein Führungsinstrument Risikomanagement

bereitstellen

Lösungen werden

öffentliche Verwaltung Seite 24

Seite 8

Mittelstands

Seite 12

Seite 19

MQ -Serie Klinisches Risikomanagement

APROPOS

INHALT

Ein unrealistischer Traum?

FLASH

Risiken aller Art unter Kontrolle zu kriegen, hofft jede Organisation. Das Risikomanagement soll dazu die Instrumente bereitstellen. Jetzt hat eine vom Zurich-Konzern bei Harvard in Auftrag gegebene Studie eklatante Schwächen in der Umsetzung festgestellt (NZZ vom 18. Januar). Noch viel zu oft würden Unternehmen ihre strategischen Entscheide treffen, ohne Chancen und Risiken genau abzuwägen. Ähnliches spiele sich bei den operativen Tätigkeiten ab. Obwohl die Wichtigkeit zur Begrenzung von Risiken eingesehen wird, bleiben die Bemühungen zur Risikokontrolle völlig ungenügend. Die Gründe für die Diskrepanz sind vielfältig: Drohende Gefahren gehören meist nicht zum Kerngeschäft, Risikoinstrumente werden als unnötiger Papierkram behandelt oder es fehlt schlicht an Rückendeckung durch das Topmanagement. Wie eine umfassende Risikokultur etabliert werden kann, zeigen wir in zwei Beiträgen. Otto Middendorp schildert die Bemühungen der Schweizerischen Bundesverwaltung um ein integriertes Risikomanagement (Seite 24). Und Bruno Brühwiler setzt mit den Ausführungen zur Risikosteuerung in Kliniken (Seite 27) den Schlusspunkt unter die vierteilige MQ-Serie zum Thema. Wie die Risikokontrolle wird auch die Messtechnik in der Fertigung vielerorts noch als notwendiges Übel gesehen. Erst wenn das Produkt fertig ist, dürfen die Messtechniker messen und prüfen. Wenn dagegen die Messtechnik in die Fertigungsprozesse integriert zur «produktiven Messtechnik» wird, öffnen sich neue Chancen, meint Prof. Dr.-Ing. Albert Weckenmann im Titelbeitrag (Seite 30).

Nachhaltige Energiezukunft Watt d’Or – Schweizer Energiepreis 2012

Von Hans-Henning Herzog

BUSINESS EXCELLENCE Unternehmens-Wikis Wissen sammeln und bereitstellen

Von Matthias Nolden

Mittelstand muss mehr Talente fördern Talentmanagement

Von Daniel King

Die 7 Grundregeln Erfolgreiches Networking Business

Von Petra Wüst

Das B2B-Geschäft Wie gut kenne ich eigentlich meine Kunden?

Von Marco Nink

CRM aus der Wolke

Wie aus Tools Lösungen werden Von Jörg Naumann

Employer Branding

Führungskräfte im Mittelstand Von Maike Dietz

SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Ein Führungsinstrument Risikomanagement in der öffentlichen Verwaltung

Von Otto Middendorp

Risikosteuerung und -controlling MQ-Serie Klinisches Risikomanagement (4)

Von Bruno Brühwiler und Ulrich Palmer

QUALITÄT SICHERN Multisensorik Trends in der Koordinatenmesstechnik

Von Albert Weckenmann und Philipp Krämer

Lean Management Summit

8. Aachener Managementtage Von Hubertus Felmy

Ihr

RUBRIKEN Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 1-2/2012

Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Marketplace Meetingpoint News

18 20 36 3

FLASH Watt d’Or – Schweizer Energiepreis 2012

Nachhaltige Energiezukunft Von Hans-Henning Herzog

Das Bundesamt für Energie (BFE) hat sechs Schweizerische Energieinnovationen mit dem Watt d’Or 2012 ausgezeichnet. Die renommierten Preise wurden anlässlich des BFE-Neujahrsapéros am 5. Januar in der Bern Expo vor über 500 Gästen verliehen.

ls Jahr der «Zwischenzeiten» bezeichnete BFE-Direktor Dr. Walter Steinmann in seinem Ausblick das neue Jahr 2012. Mit dem 11. März 2011, dem Tag, als in Japan ein Erdbeben und ein Tsunami die Atomkatastrophe von Fukushima auslösten, sei der «Abschied von der Energievergangenheit» unwiderrufbar geworden. Doch was die «Energiezukunft» bringe, sei offen, meinte Steinmann: «Die müssen wir erst noch sortieren, diskutieren und abwägen.»

es in die Vernehmlassung geschickt werden. «Wir sind ein Volk der Tüftler, Erfinder und pragmatischen Umsetzer», meinte Steinmann optimistisch: «Wir können mit starkem Engagement den Umstieg in den nächsten 20 bis

30 Jahren schaffen.» Denn es gäbe viel zu gewinnen, neue Arbeitsplätze in der Cleantech-Industrie, in Schweizer KMU und generell im internationalen Wettbewerb. Hohe Priorität habe dabei die Energieforschung. In Kürze

Starkes Engagement soll dazu ein Aktionsplan «Koordinierte Energieforschung Schweiz» vorliegen. Er soll den Schwung

stärken, der seit Längerem von den Hochschulen im Energiebereich ausgeht. Der BFE-Direktor baut weiter auf die Begeisterung der Jugend für diese Themen: «Für die Energiewende brauchen wir unsere besten Kräfte, die neugierigsten Forscherinnen und Forscher, die pfiffigsten Unternehmer und die smartesten Ingenieure und Ingenieurinnen.»

Siegerprojekte Watt d’Or 2012 Mit dem Watt d’Or zeichnete das BFE bereits zum sechsten Mal Personen und Organisationen aus, die mit ihren Projekten und Initiativen den Weg in eine nachhaltige Energiezukunft vorspuren. 52 Bewerbungen in fünf Kategorien wurden von der Fachjury geprüft. Die sechs Siegerprojekte:

Gesellschaft: Stadt St.Gallen Mit dem «Energiekonzept hoch drei 2050» macht sich die Stadt St.Gallen auf den Weg für den Umbau der städtischen Energieversorgung. Die integrale Be-

Neue Akzente Am 25. Mai 2011 hatte der Bundesrat beschlossen, auf den Bau neuer Kernkraftwerke zu verzichten und die Energieversorgung neu auszurichten. Energieeffizienz und erneuerbare Energien stünden dabei im Zentrum, ebenso der Aus- und Umbau der Netze sowie eine verstärkte Förderung von Forschung und Entwicklung, damit neue Technologien und Produkte auf den Markt kommen. Zur Zeit sei man daran, ein wirkungsvolles energiepolitisches Paket für die Zukunft zu schnüren. Bereits im Sommer 2012 soll 4

«Für die Energiewende brauchen wir die besten Kräfte», BFE-Direktor Dr. Walter Steinmann MQ Management und Qualität 1-2/2012

FLASH trachtung von Wärme, Strom und Mobilität und ihre gegenseitige Abhängigkeit bilden dabei die Grundlage. Bis 2050 soll der Gesamtenergiebedarf für Raumwärme und Warmwasser halbiert

Alternative Energieversorgung und der Anteil fossiler Brennstoffe von heute 90 Prozent auf weniger als 25 Prozent gesenkt werden. Eines der Herzstücke ist dabei das Geothermie-Kraftwerk. 2012 soll mit dem Bau begonnen werden.

Spezialpreis für Energiepionier Walter Schmid (links), überreicht von Jurymitglied Max Nötzli, Präsident Auto-Schweiz

Energietechnologien: LED-Lichterkette Rade de Genève Die Beleuchtung des Genfer Seebeckens, der Rade de Genève, gehört seit über einem Jahrhundert zum nächtlichen Wahrzeichen der Stadt. Mit dem Glühbirnenverbot ab Herbst 2012 drohte ihr das Aus. In einer konzertierten Aktion gelang es den Fachstellen der Stadt, eine neuartige LED-Lampe zu entwickeln, die wie eine klassische Glühbirne leuchtet. Seit November 2010 wurden die 4200 Glühbirnen der Lichterkette ersetzt. Die international ausgezeichneten LEDLampen benötigen 90 Prozent weniger Strom.

Erneuerbare Energien: Biomassezentrum Spiez Das Biomassezentrum nutzt Altholz und Grünabfälle, um Strom, Dampf, Wärme und Kompost zu produzieren. Dank eines ausgeklügelten Wiederverwertungssystems hilft die Oberland Energie AG Hunderttausende Liter Heizöl zu sparen und stellt dazu hochwertigen Kompost her. Das Biomassezentrum Spiez besteht aus einer Vergärungsanlage, einem Kompostierwerk sowie MQ Management und Qualität 1-2/2012

einer Alt- und Restholzheizung. Es wurde zusammen mit dem Ingenieurbüro Dr. Eicher+Pauli AG entwickelt und realisiert.

Energieeffiziente Mobilität: System Alpenluft Zermatt Mit einer neuartigen Abfallentsorgung sorgt die Gemeinde Zermatt für «neuen Wind». Bisher störten die grossen Diesellastwagen der Müllabfuhr die autofreie Idylle im Tourismusort. Jetzt kommen wendige Elektro-Seitenstapler zum Einsatz. Den Strom liefern zwei Wasserkraftwerke des Elektrizitätswerks Zermatt. MikroProzesscontainer verdichten den Abfall gleich vor Ort und reduzieren damit die Entleerungsfahrten. Die eigens gegründete System Alpenluft AG erreicht damit eine Energieeinsparung von 80 Prozent bei geringen CO2-Emissionen und drastisch reduziertem Lärm.

Gebäude und Raum: Romantik Hotel Muottas Muragl Seit Anfang 2011 versorgt sich das Romantik Hotel Muottas Muragl auf 2456 Meter Höhe oberhalb

von Samedan ausschliesslich mit erneuerbaren Energien und produziert dank seines Energiesystems mehr Energie, als es selber braucht. Das Energiekonzept umfasst Sonnenkollektoren, die Abwärmenutzung aus Küche und Bergbahnbetrieb, eine Photovoltaikanklage entlang des Bahntrasses sowie 16 Erdsonden zur Gewinnung von Erdwärme und zur Speicherung. 20 Millionen Franken investierte die Eigentümerin in die Gesamtsanierung des Hotels. Es ist damit das erste Plus-Energie-Hotel der Alpen und – so die Jury – ein «Leuchtturmprojekt für den Schweizer Tourismus».

Spezialpreis der Jury: Walter Schmid Besonders geehrt wurde der Bauunternehmer Walter Schmid für sein Lebenswerk als Energiepionier. Seit drei Jahrzehnten wirkt er mit Projekten im Bereich der Energieeffizienz und erneuerbaren Energien an vorderster Front. So baute er in den 1970er-Jahren die ersten Häuser in der Schweiz mit Sonnenkollektoren, Holz-

schnitzelheizungen und Wärmepumpen. Später realisierte er das erste Bürogebäude mit integrierter Solarfassade und baute das erste Minergie-Mehrfamilienhaus. Spektakulär und weltweit beachtet ist Schmids Kompogasverfahren zur Treibstoffgewinnung aus Küchenabfällen. Im Sommer 2012 wird sein neuestes Projekt, die «Umwelt-Arena» in Spreitenbach, eröffnet.

Initiativen als Vorbild Die Siegerprojekte 2012 zeigen: Der Watt d’Or des BFE wird vollkommen zu Recht als «Gütesiegel für Energieexzellenz» bezeichnet. Auf dem Weg in die nachhaltige Energiezukunft braucht es die überraschenden Ideen genauso wie die geschickte Kombination vorhandener Technologien, um neue Lösungen zu kreieren. Auffallend bei den diesjährigen Projekten waren die zahlreichen Kooperationen von Unternehmen, Institutionen und Ingenieurbüros. Mit solchen Netzwerken unter Gleichgesinnten lässt sich die energiepolitische Wende am besten realisieren. n 5

IBM’s Five-in-Five

Die Öbu-Preisträger 2011

Öbu-Preis 2011 – Roche überzeugt Am 1. Dezember 2011 wurden im Rahmen des Forums Bernense an der PHW Bern zum siebten Mal die Gewinner des Öbu-Preises für den besten Nachhaltigkeitsbericht geehrt. Der Öbu-Preis beurteilt seit 1999 zweijährlich die Qualität der Nachhaltigkeitsberichte von Schweizer Unternehmen. In Zeiten wirtschaftlicher Veränderungen sind Transparenz und eine glaubwürdige Kommunikation unabdingbar. Sie sind Voraussetzung für Vertrauen und damit ein wichtiger Beitrag zur Akzeptanz des unternehmerischen Handelns. Dr. Peter Schnurrenberger, Leiter Group Safety, Security, Health and Environmental Protection von Roche, durfte den ersten Preis entgegennehmen. Roche ist die Integration in den Geschäftsbericht bestens gelungen, ein einfaches Schema illustriert, wie die Verantwortung für die Nachhaltigkeit auf allen Ebenen des Konzerns verankert ist. Man erfährt, mit welchen Anspruchsgruppen zu welchen Themen zusammengearbeitet wird und dass Roche sich auch nicht scheut, heikle Themen anzusprechen. Den zweiten Rang bei den Grossunternehmen belegte Xstrata. Auch das international tätige 6

Bergbau-Unternehmen mit Sitz in der Schweiz, das in einem sensiblen Bereich tätig ist und einen entsprechend breiten Nachhaltigkeitseinfluss hat, wurde für seine umfassende Information gewürdigt. Den dritten Preis konnte Daniel Stucker, Mitglied der Geschäftsleitung von Coop, entgegennehmen. Bei den kleinen und mittleren Unternehmen erhielt Peter Müller, Inhaber von Knecht & Müller, den Preis. Der Bericht, inhaltlich wie formal überzeugend, ist spannend und interessant zu lesen und geht teilweise sehr tief für einen Nachhaltigkeitsbericht. Neu wurde bei den KMU ein Newcomer, CEO Markus Daniel von Menu and More, mit einem Spezialpreis ausgezeichnet. Menu and More hat zum ersten Mal einen Bericht gemacht und gleich überzeugt. Der publikumsgerecht aufbereitete und illustrierte Bericht bietet eine übersichtliche Aufstellung der Stakeholder-Gruppen. Alle 44 für den Wettbewerb eingegangenen Berichte wurden von der Jury auf der Basis eines Bewertungsinstruments geprüft, das sich primär an den Kriterien der Global Reporting Initiative orientiert. ___Infos: www.oebu.ch

Seit 2006 veröffentlicht IBM die oft zugespitzten, jährlichen Prognosen, die auf Markttrends, gesellschaftlichen Entwicklungen sowie Innovationen aus IBM Research oder der Beratungssparte des Unternehmens basieren. Sie werfen ein Schlaglicht auf Technologien, die in den nächsten fünf Jahren unsere Gesellschaft und Arbeitswelt beeinflussen werden. Die «Five-in-Five» aus der Sicht des Jahres 2011 sind: 1. Wir erzeugen den Strom für unser Eigenheim selbst – Die Fortschritte bei der Entwicklung erneuerbarer Energien werden es in Zukunft erlauben, die Bewegungsenergie, die bisher ungenutzt ist, mithilfe von kleinen, aber leistungsfähigen Akkus zur eigenen Stromversorgung zu nutzen. 2. Wir brauchen keine Passwörter mehr – Unter dem Stichwort «Multifactor Biometrics» wird es in Zukunft intelligente IT-Syste-

me geben, die in Echtzeit unsere biometrischen Daten abgleichen können. 3. Spam-Mails könnten interessant werden – In fünf Jahren werden Spam-Filter so gut sein, dass keine Information, die nicht interessiert, den E-MailEingang mehr verstopft. 4. Die digitale Spaltung wird zunehmend verschwinden – 2016 gibt es weltweit voraussichtlich 5,6 Milliarden mobile Endgeräte – auch und besonders in vielen heute noch unterentwickelten Regionen der Welt, was IBM schon heute zum Beispiel in Indien aktiv unterstützt. 5. Gedankenlesen ist keine reine Science-Fiction mehr – IBM-Wissenschaftler erforschen Möglichkeiten, ob und wie sich eine unmittelbarere Verbindung zwischen Gehirn und Geräten herstellen lässt, um Abläufe wie von selbst passieren zu lassen. ___Infos: www.thenewsmarket. com/ibm5in5

Social Media im Trend Laut einer vom Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern in Zusammenarbeit mit sieber&partners durchgeführten Studie in der Schweiz setzen bereits 88 Prozent der Unternehmen Social Media in der Personalführung ein. Allerdings messen diesem Thema aktuell nur 25 Prozent der Befragten hohe Bedeutung zu. Rund 75 Prozent schätzen aber, dass die Relevanz in Zukunft markant zunehmen wird. Bei der elektronischen Befragung unter 793 Führungskräften hat sich gezeigt, dass die Steigerung der Bekanntheit als Arbeitgeber mit 86 Prozent als die primäre Chance von Social Media für

das Personalmanagement eingeschätzt wird. 66 Prozent der befragten Unternehmen, die in einem sozialen Netzwerk mit einem offiziellen Account vertreten sind, präsentieren sich auf XING. Die Befragten sind davon überzeugt, dass zukünftig besonders Wikis, Video-, Voice- und Instant-Messaging, Dokumentenaustausch und das Business-Netzwerk XING eine wichtige und verbreitete Rolle in Unternehmungen einnehmen werden. ___Infos: http://rcmueller.ch/ e-leadership/studie-2011/ E-Leadership_Social_Media_ 2011_Abschlussbericht.pdf

MQ Management und Qualität 1-2/2012

SZENE

Korrektursoftware für Firmen

Kurt Schär, Geschäftsführer Biketec AG

Entrepreneur Of The Year® 2011 Kurt Schär, Geschäftsführer der Biketec AG in Huttwil, wurde im Rahmen des «Entrepreneur Of The Year®»-Wettbewerbs von Ernst & Young zum Unternehmer des Jahres in der Kategorie «Industrie» erkoren. Der begehrte Titel würdigt Unternehmerpersönlichkeiten und ihre aktive Position im Unternehmen, ein überdurchschnittliches Wachstum, den Innovationsgrad, die Internationalität sowie das soziale Engagement des Unternehmens. 47 Unternehmerinnen und Unternehmer aus allen Landesteilen der Schweiz wurden für den «Entrepreneur Of The Year®»-Wettbewerb nominiert. «Ich bin sehr stolz darauf, dass ich diesen Preis stellvertretend für das gesamte FLYER-

Team empfangen darf», erklärte Kurt Schär. Er ist überzeugt, dass die ehrgeizige Vision, ein Zweirad-Mobilitätsprodukt auf den Markt zu bringen, das in Sachen Qualität, Komfort und Design neue Massstäbe setzt, nur dank der Zusammenarbeit mit seinem Geschäftspartner Hans Furrer, einem gut funktionierenden Team, innovativen Fachhandelspartnern sowie ideenreichem Marketing möglich war. «Als Zweifler noch geglaubt haben, Elektrovelos seien nur etwas für ältere und behinderte Menschen, war das ganze FLYER-Team stets vom Potenzial dieser neuen Mobilitätsform überzeugt», sagt Schär weiter. ___Infos: www.ey.ch

Leitfaden «Öffentliche Beschaffung» Die Interessengemeinschaft ökologische Beschaffung Schweiz (IGöB) und ihre derzeit 35 Mitglieder, meist aus öffentlichen Verwaltungen, setzen sich seit mehr als 15 Jahren für die Berücksichtigung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Kriterien in der öffentlichen Beschaffung ein. Bereits im Jahr 2000 hat die IGöB mit dem damals herausgegebenen Leitfaden Zeichen gesetzt und ein über Jahre vielfach verwendetes Hilfsmittel zur Verfügung gestellt. Dieser Leitfaden wurde nun durch ein Team der IGöB grundlegend überarbeitet. Der neue Leitfaden fasst auf 84 Seiten alle wichtigen Informationen zu den gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen, zu den rechtlichen Grundlagen, zur Umsetzung im Rahmen der Beschaffung, zur Beurteilung von Produkten und Dienstleistungen sowie zu geeigneten Organisationsformen der Beschaffung zusammen. Der Leitfaden ist für CHF 50.– via Homepage der IGöB erhältlich. ___Infos: www.igoeb.ch

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Eine gute Möglichkeit, die Textqualität zu verbessern, bieten die digitalen Korrektur- und Nachschlagelösungen für Geschäftskunden vom Dudenverlag. Die Duden-Korrektursoftware überprüft nicht nur korrekte Rechtschreibung, Grammatik und Zeichensetzung. Sie gibt Texten auch den stilistischen Feinschliff: Zu lange Sätze, sogenannte «Bandwurmsätze», sowie dialektale und umgangssprachliche Ausdrücke werden erkannt und beanstandet. Die Lösung von Duden lässt sich gut in bestehende IT-Strukturen von Unternehmen integ-

rieren. Sie können unkompliziert in alle gängigen Office-Anwendungen, Layoutprogramme und Web-Editoren eingebunden werden. Für alle, die Installations- und Wartungsaufwand

meiden wollen, bietet Duden seine Korrekturlösung auch zur webbasierten Nutzung als «Software-as-a-Service» an. ___Infos: www.duden-businesssolutions.de

Bruno Jordi (CEO der AEK Pellet AG) und Michael Oser (CEO Müller AG)

Solothurner Unternehmerpreis 2012 Die AEK Pellet AG und die Müller AG Holzfeuerungen, beide in Balsthal domiziliert, sind zu gleichen Teilen mit dem Solothurner Unternehmerpreis 2012 ausgezeichnet worden. Beide Firmen setzen konsequent auf den klimaneutralen Energieträger Holz. Im Fall der AEK Pellet AG ist das die Produktion

von Holzpellets, die als Energiequelle für Heizungen jeglicher Grösse eingesetzt werden. Ausschliesslich hoch effiziente Feuerungen für grössere Liegenschaften sind seit über 30 Jahren die Domäne der Müller AG Holzfeuerungen. ___Infos: www.sohk.ch

BUSINESS EXCELLENCE Wissen sammeln und bereitstellen

Unternehmens-Wikis Von Matthias Nolden

Welche Organisationseinheit ist für das Sammeln, Aufbereiten und Bereitstellen des Wissens im Unternehmen verantwortlich und welche Ressourcen werden dafür benötigt? Mit der Verbreitung von Wikis und dem Erfolg von Wikipedia, dem wohl bekanntesten Wiki, scheinen viele vermeintliche Hindernisse, die gegen eine Einführung eines gelebten Wissensmanagements sprechen, gelöst zu sein.

arum ist Wissensmanagement so wichtig? Vor dem Hintergrund, dass die geburtenstarken 1960er-Jahrgänge in nicht allzu ferner Zukunft in den Ruhestand gehen und heute vermehrt über einen Fachkräftemangel geklagt wird, muss das vorhandene Know-how weitergegeben werden. Ist der Mitarbeiter erst mal weg, ist in der Regel auch sein Wissen verloren. Wie sagte die bundesdeutsche Arbeitsministerin Ursula von der Leyen so schön: «Die Jüngeren rennen zwar schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung.» Aber selbst wenn der Mitarbeiter eigene Aufzeichnungen hinterlässt, ist damit noch nicht sichergestellt, dass diese Aufzeichnungen auch nutzbar und vollständig sind. Aber der Mitarbeiter muss nicht einmal das Unternehmen

Matthias Nolden, Partner Die Wachstumsmacher, In den Gärten 33, D-41363 Jüchen, Tel. +49 (0)2165 879 621, m.nolden@mncci.de

verlassen. Eine banale Krankheit kann schon dafür sorgen, dass sein Wissen temporär nicht verfügbar ist. Sei es nun eine Maschine, die stillsteht, oder ein wichtiger Kunde, der eine dringende Anfrage stellt: Wenn das benötigte Wissen sich nur im Kopf dieses Mitarbeiters befindet, ist dieser Auftrag möglicherweise in Gefahr.

Wissen fördert nachhaltiges Wachstum Wichtig in diesem Zusammenhang sind die Unternehmenskultur und damit auch die persönliche Kommunikation unter den Mitarbeitern. So können crossfunktionale Projektteams helfen, Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und somit auch voneinander zu lernen. Wissensaustausch beziehungsweise Wissenstransfer kann aber nur stattfinden, wenn die Mitarbeiter auch über die notwendigen Freiräume verfügen. Wir haben alle schon die Erfahrung gemacht, dass oft wich-

tige Informationen an der Kaffeemaschine ausgetauscht werden. Einige Firmen haben diese Erkenntnis dazu genutzt, sogenannte Meetingpoints mit Kaffeeautomaten auszustatten. Hier finden informelle Gespräche statt, die aber oft berufliche Themen behandeln und somit dem Erfahrungsaustausch dienen. Nur,

Wissen sammeln wenn der Arbeitsdruck so gross ist, dass für eine gelegentliche Kaffeepause keine Zeit ist, dann können diese Informationen nicht fliessen. Wissensmanagement lässt sich nicht allein durch den Einsatz eines Tools praktizieren. Die Unternehmenskultur bleibt der wichtigste Treiber. Dennoch: Der effiziente Einsatz von Technik

Technik unterstützt Wissensmanagement

kann helfen, vorhandenes Wissen effektiv zu sammeln und zu verteilen. Und richtig angewandt, kann sie durchaus auch Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Nämlich dann, wenn keine

Was sind Wikis? Das Wort Wiki kommt aus der hawaiischen Sprache und bedeutet «schnell». Es handelt sich hierbei um ein sogenanntes Content-Management-System (kurz: CMS), welches üblicherweise für das Erstellen, Bearbeiten und Verwalten von Inhalten (Content) genutzt wird. Aber anders als bei klassischen Systemen, bei denen nur eine begrenzte und vorher definierte Anzahl an Benutzern das Recht hat, Inhalte einzustellen und zu verändern, können dies bei einem Wiki alle registrierten Benutzer. Auch basieren diese Systeme auf der Webtechnologie, die zwar wenig Spielraum für gestalterische Aspekte und schickes Design lässt, dafür aber leicht und ohne aufwendige Schulung nutzbar ist. So lassen sich Texte erstellen und Themen, die einen Bezug haben, über Querverweise (Links), wie man sie im Internet kennt, verbinden. Über Wikis können Inhalte schnell und einfach eingestellt werden und sind bereits nach kürzester Zeit für alle Benutzer sichtbar.

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Archivbild

BUSINESS EXCELLENCE

bürokratischen oder zeitraubenden Hürden zu nehmen sind, um das eigene Wissen bereitzustellen, sondern Formen gefunden werden, die die Mitarbeiter regelrecht motivieren, sich bei dem Thema Wissensmanagement zu engagieren. Offensichtlich wurde hier ein Weg gefunden, dies zu realisieren. Wenn man sich die Statistiken von Wikipedia anschaut, dem wohl weltweit bekanntesten Wiki, wird man feststellen, dass im Juni 2011 über 1,3 Millionen Artikel im deutschsprachigen Raum veröffentlicht worden sind. Und diese Artikel sind nicht zentral entstanden, sondern durch viele Nutzer, die freiwillig und unMQ Management und Qualität 1-2/2012

entgeltlich an diesem globalen Wissensmanagementsystem teilnehmen.

Anreize zum Wissensaustausch Jeder Mitarbeiter im Unternehmen ist ein potenzieller Kompetenzträger. Er hat Wissen angesammelt und Erfahrungen gemacht. Diese gilt es zu nutzen. Oft wird aber angeführt, dass Mitarbeiter ihr Wissen gar nicht teilen wollen, da sie glauben, dann austauschbar und ersetzbar zu sein. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des damit verbundenen Fachkräftemangels sollte dieses Argument aber leicht entkräftet werden kön-

nen. Oft sind es andere Gründe, die Mitarbeiter davon abhalten, ihr Wissen zu teilen. Es fehlen Möglichkeiten, oder die vorhandenen Möglichkeiten sind mit so viel Bürokratie belastet, dass schnell die Lust daran verloren

Persönliche Kommunikation geht, sein Wissen mit anderen zu teilen. Mit dem Einsatz von Wikis sind die Nutzungsbarrieren bei der Wissensdokumentation eher gering. Es gibt auch keine Defini-

tionen oder Vorgaben, was dokumentiert werden soll. Vielmehr bestimmt hier das Wechselspiel «Angebot und Nachfrage», was als interessantes Wissen akzeptiert wird und was nicht. Also rein basisdemokratisch, wenn man so will. Aber trotz aller Einfachheit ist auch hier der ausschlaggebende Faktor die Unternehmenskultur. Diese muss das Teilen von Wissen und natürlich auch die Nutzung von vorhandenem Wissen fördern, auch durch Vorleben des Managements.

Kostengünstige Technik Bei den verfügbaren Wikis handelt es sich oft um Open-SourceProdukte, die in der Regel kosten9

BUSINESS EXCELLENCE frei genutzt werden können. Nicht nur das, Open-Source-Produkte lassen sich auch, wie der Name schon nahelegt, individuell anpassen und erweitern, da die Sourcens (Programmcode) für jeden zugänglich sind. Aber meistens ist dies gar nicht notwendig. Da es sich hierbei um Webtechnologie handelt, muss auch keine Software auf den Anwenderrechnern installiert werden. Der Zugriff auf das Wiki erfolgt alleine durch den Web-Browser. Der Benutzer muss sich nicht an eine neue Oberfläche gewöhnen, der Schulungsaufwand entfällt. Die Benutzung selbst, also das Recherchieren nach vorhandenem Wissen, aber auch das Einstellen von eigenem Wissen ist intuitiv und in aller Regel von jedem sofort nutzbar, der mit

einem Web-Browser umgehen kann. Demzufolge fallen keine Kosten für ein Wiki an, ausser den Einrichtungs- und Betreuungsaufwänden, die sich aber in Grenzen halten sollten.

nungen waren «Unterstützung der Geschäftsabläufe», «Support/ Kundenbindung» und Sonstiges. Somit beschränkt sich die Nutzung nicht nur auf das Thema Wissensmanagement, Wikis unterstützen auch andere Bereiche.

Vielfältige Einsatzmöglichkeiten Die Einsatzmöglichkeiten von Wikis sind vielfältig. So wurde in einer Untersuchung mit 269 Unternehmen (www.wikipedistik. de/umfrage) von 91 Prozent geantwortet, dass Wikis für die «Unterstützung im Wissensmanagement» genutzt werden. 74 Prozent nannten als weiteren Nutzungsbereich die «Informelle Kommunikation», 52 Prozent die «Unterstützung des Projektmanagements», 38 Prozent die «Mailreduzierung». Weitere Nen-

Bürokratie: Gift für offenes Wissen Der Hauptvorteil wird dabei in dem Aspekt gesehen, dass ohne grosse Hürden gemeinsam Dokumente erarbeitet werden können, die jedem Nutzer sofort zur Verfügung stehen.

Alternativen zum Einsatz von Wikis Natürlich gibt es auch andere Wege, um vorhandenes Wissen zu (ver-)teilen. Klassische Autorensysteme, bei denen nur wenige Anwender Schreibrechte haben und Artikel einstellen können, finden jedoch kaum noch Anwendung im Wissensmanagement. Seit Web 2.0 haben sich die Wissensnutzer emanzipiert und jeder kann sowohl Wissen bereitstellen wie auch nutzen. Eine Form davon sind sogenannte Weblogs, kurz Blogs genannt. Hier lassen sich immer wieder neue Einträge an ein vorhandenes Thema anfügen, und die Chronologie einer solchen Diskussion lässt sich recht gut verfolgen. Anders als bei Wikis können aber vorhandene Einträge nicht geändert werden. Eine weitere Spielart des Wissensmanagements ist Social Bookmarking. Hierbei werden interessante Webseiten in eine Bookmarkliste (Lesezeichen) aufgenommen und anders als bei lokalen Bookmarks steht diese Liste allen Anwendern zur Verfügung. So muss nicht jeder erneut nach diesen Quellen suchen. In Verbindung mit Social Tagging

lassen sich diese Lesezeichen auch mit Schlagworten belegen, sodass die benötigten Links schneller gefunden werden können.

Fazit In vielen Unternehmen wird Wissensmanagement immer noch nicht als Erfolgsfaktor gesehen und aktiv genutzt. Hohe Investitionskosten und fehlende organisatorische Verankerung sind oft die Argumente, die hierfür ins Feld geführt werden. Durch die Wiki-Technologie lässt sich beides entkräften. Die benötigte Software ist meist kostenfrei zu erwerben, die Einrichtungs- und Betreuungskosten sind überschaubar und durch die Nutzung des Web-Browsers als Benutzeroberfläche fallen so gut wie keine Schulungskosten an. Und eine organisatorische Verankerung des Themas ist ebenfalls nicht notwendig, da jeder Mitarbeiter nun

Ein mächtiges Werkzeug Wissenslieferant ist und dieses Wissen selbstständig bereitstellen kann. Wikis sind heute ein mächtiges und akzeptiertes Werkzeug. Dies lässt sich allein am Erfolg von Wikipedia aufzeigen. Es darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass Wissensmanagement kein Selbstläufer ist. Der wesentliche Erfolgsfaktor ist und bleibt die Unternehmenskultur. An dieser sollte aber nicht nur aus diesem Grund gearbeitet werden, sie hat entscheidenden Einfluss auf alle Belange im Unternehmen. Durch den Einsatz von Wikis werden aber einige Barrieren genommen und somit können die vorhandenen Ressourcen für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur genutzt werden. n MQ Management und Qualität 1-2/2012

PUBLIREPORTAGE

hotel bildungszentrum 21

Neuer Tagungsort mit Herz und Verstand Gewohnt herzlich, modern und mit grosszügigen Freiräumen. Dafür ist das hotel bildungszentrum 21 in Basel bekannt. Nun hat es zusätzliche Tagungsräume im Oekolampad und kann Räume für 2 bis 400 Personen anbieten. Ein Seminar für zwei oder gar 400 Personen, das geschäftlich und sozial ein Erfolg werden soll? Wer solche Pläne hat, kann sich auf den Inhalt konzentrieren und den Rest dem hotel bildungszentrum 21 überlassen. Seit dem Januar 2012 übernahm das bekannte Seminarhotel zwei zusätzliche grosse Tagungsräume im Oekolampad am zentralen Allschwilerplatz.

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Es ist ein charmantes, denkmalgeschütztes Haus und die Räume haben eine so gute Akustik, dass das Kammerorchester Basel in ihnen probt. Die Räume sind neu, doch der freundliche Service bleibt gleich, denn mit seinen zehn Jahren Erfahrung als Seminarhaus weiss das hotel bildungszentrum 21, worauf es ankommt. Alle Seminarräume, ob im nahen Haupthaus oder im

Oekolampad, sind technisch top eingerichtet, gemütlich und haben Tageslicht. So lässt es sich angeregt arbeiten. Profis wissen, dass die Arbeit nach einer guten Pause einen entscheidenden Schritt weiter geht. Bei schönem Wetter verlegen sie deshalb das Pausenbuffet gerne in den erholsamen Garten. Und zum Mittagessen denkt sich der Chef de cuisine täglich frische Menüs aus, die Geist und Körper wieder in Schwung bringen. Alte Hasen buchen die vorteilhafte Tagungspauschale! Und wer im hotel bildungszentrum 21 übernachten möchte, kann aus 74 wunderschönen und ruhigen Zimmern auswählen.

Bausteine für eine erfolgreiche Tagung – Seminarräume mit Tageslicht für 2 bis 200 Personen – Seit 2012. Zusätzlich Oekolampad für 35 bis 400 Personen – Moderne Technik und grosszügige Freiräume – Anlage für Simultanübersetzungen – Luftiger Park und Raum der Stille – Zentrale Lage – Seminarpauschale inklusive frischer und anregender Verpflegung – Hotelzimmer und Bankettmöglichkeiten

___Infos: hotel bildungszentrum 21 Missionsstrasse 21 CH-4003 Basel Tel. +41 (0)61 260 21 21 Fax +41 (0)61 260 21 22 info@bildungszentrum-21.ch www.bz21.ch

BUSINESS EXCELLENCE Talentmanagement

Mittelstand muss mehr Talente fördern Von Daniel King

Dem wachsenden Fachkräftemangel erfolgreich zu begegnen, erfordert immer mehr Kreativität. Das Talentmanagement bietet dazu einen wichtigen Ansatz, den der Mittelstand leider bisher nur unzureichend nutzt und so Jahr für Jahr viel Potenzial verschenkt.

angelnde Talentförderung kann Unternehmen nicht nur beim Erreichen ihrer betriebswirtschaftlichen Ziele zurückwerfen, sondern auf lange Sicht sogar in ihrer Existenz bedrohen. Ein strategisches Talentmanagement beginnt beim Rekrutieren von neuen Mitarbeitern mit besonderen Kenntnissen und Begabungen, umfasst aber auch die gezielte Förderung bestehender Mitarbeiter. Angesichts angespannter und häufig schon ausgereizter Personalbudgets erhält der Aspekt der Personalentwicklung eine immer höhere Bedeutung.

Immaterielle Anreize immer wichtiger Einerseits sind bei der Wahl des Arbeitgebers neben den individuellen Gehaltsaussichten auch immaterielle Anreize inzwischen immer wichtigere Entscheidungskriterien für die Arbeitnehmer. Firmenimage und Betriebsklima stellen dabei einflussreiche Fakto-

Dipl. Kfm. (FH) Daniel King, Unternehmensberatung, Fahrenheitstrasse 1, D-28359 Bremen, Tel. +49 (0)421 336232-0, www.danielking.de

ren dar, wie insbesondere die Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten oder das vielfältige Betätigungsfeld. Auch soziale Leistungen wie Sportangebote, Kinderbetreuungen oder Incentives wie gemeinsame Freizeitgestaltungen spielen eine immer grössere Rolle.

Mehr Flexibilität Auch mit relativ geringem Aufwand können Unternehmen oft neue Möglichkeiten aufzeigen, um zusätzliche Anreize zu schaffen sowie die Zufriedenheit und die Identifikation zu steigern. Andererseits müssen die Firmen selbstverständlich ihre Budgets einhalten und sind schon deshalb zumeist auf kostengünstige Gelegenheiten angewiesen, das betriebsinterne Know-how mindestens zu halten oder gar auszubauen. Talente sind nämlich ein entscheidender Faktor, um die Innovationskraft des Unternehmens zu bewahren oder sogar auszubauen. Die Frage ist

jedoch, wer im Betrieb die Möglichkeit hat, Talente zu identifizieren und entsprechende Massnahmen zu konzipieren, durch die sie die Möglichkeit erhalten, sich zu entfalten. Sofern mittelständische Unternehmen überhaupt über eigene Personalabteilungen verfügen, konzentrieren diese sich in der Regel eher auf administrative Aufgaben der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung. Selten übernehmen sie Aufgaben mit strategischer Ausrichtung.

che Mitarbeiter, die mit dem Erreichten noch nicht zufrieden sind, sondern ihre Stärken in neuen Aufgaben einsetzen wollen. Diese Stärken zu erkennen, steht am Beginn des Talentmanagements und sollte stets Teil eines regelmässigen Mitarbeitergesprächs sein, in dem die Ziele gemeinsam definiert werden. Kompetenzlücken aufspüren und schliessen, lautet die Massgabe. Allerdings benötigen die meisten Inhaber, Geschäftsführer und andere Führungskräfte hierfür Unterstützung von Dritten. Der unparteiische Blick eines Unbefangenen ist immer hilfreich. Sowohl auf Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite gibt es viele Hemmschwellen, offen zu sagen, was man sich vom anderen wünscht. Man möchte gerade bei diesem Gespräch nicht unzufrieden wirken und den Gesprächspartner überfordern.

Weniger starre Stellenprofile Mitarbeitergespräche sind sensibel Eine Hauptaufgabe des Talentmanagements besteht darin, die allgemeinen Unternehmensziele mit den individuellen Zielen von – bestehenden oder künftigen – Mitarbeitern zu harmonisieren. Im Fokus sind hier vor allem sol-

Als Quintessenz aus dem Mitarbeitergespräch sind im Rahmen des Talentmanagements sowohl Zielvereinbarungen zu formulieren als auch konkrete Ansätze zu benennen. Daraus kann beispielsweise eine leistungsabhängige Vergütung resultieren, die einen zusätzlichen Ansporn

Warum Talentmanagement? Mitarbeiter binden

Fachkräftemangel kompensieren

Motivation steigern

Identifikation steigern

Talentmanagement = Unternehmensziele mit Zielen der Talente harmonisieren

Prozesse optimieren

Innovationskraft sichern

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Archivbild

BUSINESS EXCELLENCE

Gestalter der eigenen Karriere

W Know-how halten und ausbauen

bringt. Ebenso typische Massnahmen sind Fort- und Weiterbildungen und berufsbegleitende Studiengänge sowie Praktika, in denen der Mitarbeiter andere Betriebsteile besser kennenlernen kann. Viele Mitarbeiter wollen «ein Teil des Ganzen sein» und sich am Firmenerfolg aktiv beteiligen. Für sie ist es wichtig, nicht nur die eigene Aufgabe isoliert zu betrachten, sondern über den «Tellerrand» ihrer bisherigen Tätigkeiten hinausschauen. Daher lautet eine mögliche Konsequenz: weg vom starren Stellenprofil – hin zu mehr Flexibilität. Wer von seiner Belegschaft Loyalität einfordert, muss sich darüber im Klaren sein, dass er auch die Attraktivität seines Unternehmens im gleichen Zuge zu untermauern hat. Wer das vergisst, wird schnell auch gut ausgebildetes Personal an den Wettbewerb verlieren. Ein Talent nicht zu fördern, indem man ihm keine Möglichkeit der Weiterentwicklung bietet, kann sich also sehr negativ auswirken. Nicht nur für den Mitarbeiter, der mit der Zeit die Motivation verliert und entweder schon «innerlich gekündigt» hat MQ Management und Qualität 1-2/2012

oder in eine «Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität» verfällt. Zugleich läuft das Unternehmen Gefahr, Know-how zu verlieren und Produktivität einzubüssen.

Talente auch unter Studierenden entdecken Talentmanagement erstreckt sich aber nicht nur auf die Förderung der eigenen Talente, sondern auch auf das Finden von neuen «Kandidaten mit aussergewöhnlichem Potenzial». Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter könnte Studierenden unter Umständen auch die Möglichkeit eingeräumt werden, sich im Rahmen ihres Studienabschlusses mit einem Thema aus dem Unternehmen zu beschäftigen, das zum Studiengang passt und zugleich dem Unternehmen neue Erkenntnisse beispielsweise zu Produktionsprozessen oder über die Management-Organisation liefert. Fazit: Der Wettbewerb um qualifizierte und talentierte Mitarbeiter hat an Schärfe zugenommen. Talentmanagement ist eine grosse Chance – auch und gerade für kleine mittelständische Unternehmen, die extrem von der Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter abhängen. n

as ist Talentmanagement und was macht es erfolgreich? Das deutsche Unternehmen Haufe-Lexware GmbH & Co. KG und die Schweizer umantis AG sehen die Quelle des Erfolgs beim Mitarbeiter selbst. Die beiden Anbieter von cloudbasierter Software für Talentmanagement setzen auf die Einbindung der Mitarbeiter in den Zielsetzungs-, Entwicklungs- und Beförderungsprozess – und auf eine grosse Portion Freiwilligkeit. Die Talentmanagement-Software dient dabei als grundlegendes Instrument für die Zusammenarbeit und den Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern, Management und HR-Abteilung. Mitarbeiter werden befähigt, die Aufgaben für die eigene Entwicklung und Leistung selbst zu definieren und sich darüber mit Vorgesetzten abzustimmen. Damit dieser Ansatz Erfolg hat, muss die Software für jeden Mitarbeiter intuitiv und leicht bedienbar sein. Haufe Talent Management, eine Lösung, die auf der Software von umantis basiert, richtet sich gezielt an Anwender ohne Expertenwissen. Die Oberfläche orientiert sich an Internetanwendungen wie Google und lässt sich quasi ohne Schulung von Mitarbeitern und Vorgesetzten bedienen. Um relevante Daten, zum Beispiel Kompetenzen, Qualifikationen oder Ziele, möglichst effizient und ohne hohen Aufwand sammeln und nutzen zu können, werden Freitextfelder eingesetzt. Darin

unterscheidet sich die Software grundlegend von vielen nichteuropäischen Anbietern, die in der Tradition des «Scientific Managements» stehen. Deren Absicht ist es, das Mitarbeitermanagement so weit wie möglich zu automatisieren und zu standardisieren, um auf diese Weise Fehler zu vermeiden und die Effizienz zu steigern. «Bei Talentmanagement geht es nicht darum, Prozesse zu optimieren und zu vereinheitlichen. Es geht darum, Mitarbeitern Vertrauen entgegenzubringen, damit sie ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten wollen, können und dürfen», so

Cloudbasierter Software Hermann Arnold, Mitbegründer und Vorstand der St.Galler umantis AG. «Unser Ziel ist es, Mitarbeiter als Gestalter ihrer eigenen Karriere einzusetzen. Deshalb sehen wir unsere Software als ‹People Contribution Platform›. Nur so entsteht eine Passung zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter, der Organisation und auch der Situation. Die Mitarbeiter sind motiviert, das Unternehmen gewinnt an Produktivität und Attraktivität.» ___Infos: www.haufe.de/talentmanagement oder www.umantis.com n

BUSINESS EXCELLENCE Erfolgreiches Business Networking

Die 7 Grundregeln Von Petra Wüst

olgende 7 Regeln helfen, beim geschäftlichen Networking gelassener und erfolgreicher zu sein:

1. Legen Sie Ihre Ziele fest Wozu wollen Sie Ihr Netzwerk nutzen? Wollen Sie berufliche Kontakte knüpfen, suchen Sie einen Job oder potenzielle Kunden oder möchten Sie sich mit Gleichgesinnten austauschen? Erst wenn Sie sich über Ihre persönlichen Ziele klar sind, können Sie entscheiden, was Sie von Ihren Kontakten erwarten, welche Beziehungen für Sie lohnend und welche Kanäle sinnvoll sind und wie viel Zeit Sie wöchentlich in Ihr Netzwerk investieren wollen. Halten Sie Ihre Ziele schriftlich fest.

Dr. Petra Wüst ist Expertin für Self Branding. Sie leitet das Beratungsunternehmen Wüst Consulting in Basel und ist international als Referentin, Trainerin und Coach tätig. Ihr neues Buch «Profil macht Karriere. Mit Self Branding zum beruflichen Erfolg» (orell füssli, 2010) war nominiert für den Preis «Trainerbuch des Jahres 2010». Wüst Consulting, Malzgasse 15, CH-4052 Basel, Telefon +41 (0)61 271 82 84, info@wuest-consulting.ch

2. Entwickeln Sie Ihre Netzwerkstrategie Gehen Sie beim Business Networking strategisch vor und gewichten Sie Ihre verschiedenen Netzwerkpartner, das heisst einzelne Personen, mit denen Sie netzwerken, sowie die Klubs, Verbände und Online-Plattformen, in denen Sie sich bewegen, nach deren Bedeutung für Ihren beruflichen Erfolg. Konzentrieren Sie Ihre Zeit und Energie bewusst auf die Partner, die Ihnen den grössten Nutzen bringen. So gewichten Sie Ihre Netzwerkpartner: n Welche Kontakte sind für meinen beruflichen Erfolg besonders wichtig? n Welche Kontakte sind weniger wichtig? n Welche haben gar keinen Einfluss auf meinen beruflichen Erfolg?

sind und die gerne über Ihre Leistungen und persönlichen Geschichten berichten. Denn Menschen erhalten nicht nur gerne Empfehlungen, sie tun auch ger-

Wer bringt mir Nutzen? ne anderen einen Gefallen, etwa um mit einem guten Tipp aufzutrumpfen. Solche «PR-Agenten» sind äusserst wertvoll; sie sind

4. Betreiben Sie Selbstmarketing Beim Networking entscheidet häufig der erste Eindruck – und dieser wird massgeblich dadurch bestimmt, wie wir uns unserem Gegenüber vorstellen. Dabei geht es nicht darum, möglichst vieles über sich zu sagen; Ziel ist vielmehr, das Interesse des Gesprächspartners zu wecken für unsere Person und Leistung. Dazu muss die Vorstellung so inte-

Archivbild

Netzwerke gehören zum modernen Arbeitsstil genauso wie Laptop und Mobiltelefon. Dennoch stehen viele Menschen dem Thema Networking ambivalent gegenüber: Einerseits wissen sie, wie wichtig soziale Kontakte für ihr Berufsleben sind, andererseits fühlen sie sich beim Gedanken an eine gezielte Beziehungspflege unsicher oder unter Druck gesetzt.

Multiplikatoren, die wiederum ihr eigenes Netzwerk nutzen, um die Werbetrommel für Sie zu rühren. Denn es zählen nicht nur die Menschen, die wir selber kennen, sondern auch die, die unsere Agenten kennen. Identifizieren Sie Ihre «PRAgenten» und binden Sie diese aktiv in Ihre Netzwerkstrategie ein: Versorgen Sie sie regelmässig mit Informationen und positiven Berichten über sich, machen Sie sich für sie nützlich und zeigen Sie ihnen, dass sie wertvoll sind.

3. Nutzen Sie «PR-Agenten» Bestimmt gibt es auch in Ihrem Netzwerk Menschen, die von Ihnen und Ihrem Tun überzeugt

Interesse wecken MQ Management und Qualität 1-2/2012

ressant und vielversprechend sein, dass Ihr Gegenüber neugierig wird. «Lust auf mehr machen», lautet die Devise. Bevor Sie an einen Netzwerktermin gehen, beantworten Sie für sich deshalb die Fragen: Welche Information über mich ist für den anderen relevant und interessant? Was kann er von mir erwarten?

5. Stellen Sie Fragen Menschen, die nur von sich reden, langweilen und hinterlassen einen schlechten Eindruck. Viel wirkungsvoller ist es, wenn Sie den anderen in den Mittelpunkt rücken, indem Sie offene Fragen stellen. Hilfreiche Fragen beziehen sich auf: n das Thema des Anlasses: «Wie hat Ihnen das Referat gefallen?» n den aktuellen Job: «Was arbeiten Sie?» n den Arbeitgeber: «Für welche Firma arbeiten Sie?» n unverfängliche persönliche Themen wie Hobbys oder Ferienpläne

6. Nutzen Sie das Social Networking Internetportale wie Xing, LinkedIn und Facebook sind eine gute Möglichkeit, Kontakte anzubahnen und zu pflegen. Allerdings gehört zum professionellen Networking mehr als das Ausfüllen eines Online-Profils und ein bisschen «Rumklicken». Virtuelle Kontakte sind unverbindlicher und weniger tragfähig als reale. Damit die verlinkten Kontakte nicht nur Pseudokontakte sind, müssen Sie einen zwischenmenschlichen Bezug herstellen, beispielsweise indem Sie Ihrem Kontakt nützliche Informationen und Tipps zukommen lassen und sich gegenseitig Unterstützung geben, wodurch ein Vertrauensverhältnis aufgebaut wird und ein Klima der gegenseitigen Hilfsbereitschaft entsteht. Der Ausspruch MQ Management und Qualität 1-2/2012

«Geben ist seliger denn Nehmen» hat auch im Web 2.0 seine Gültigkeit.

7. Bloss keine Berührungsängste Die Angst, anderen lästig zu sein oder nach einer Hilfeleistung in ihrer Schuld zu stehen, ist zweifelsohne Teil unserer gesellschaftlichen Normen. Berührungsängste und noble Zurückhaltung sind beim Networking jedoch nicht dienlich. Wer sich authentisch und sympathisch positioniert, echtes Interesse am Gegenüber zeigt und anderen unter die Arme greift, wird ganz von selbst für interessante Angebote angefragt und empfohlen. Und falls Sie für die anstehende Jobsuche oder ein

Nur keine Zurückhaltung weiteres Projekt Unterstützung benötigen: Zögern Sie nicht, danach zu fragen. Denn wer hilft nicht gerne einem guten Freund? Tipps für ein attraktives Online-Profil: n Füllen Sie Ihr Profil vollständig und korrekt aus. n Ergänzen Sie es mit einem professionellen Foto. n Reichern Sie es mit Informationen und Geschichten zu Ihrer Person an. n Aktualisieren Sie Ihr Profil regelmässig.

0ROl TIEREN 3IE VON EINEM ZERTIl ZIERTEN !BSCHLUSSè Qualitätsassistent/-in (TÜV) Dauer: 3 Tage, Start: 24.04.2012 in Frankfurt am Main Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 19.03.2012 in Stuttgart 10.04.2012 in Frankfurt am Main 16.04.2012 in Köln 21.05.2012 in München 25.06.2012 in Hamburg Qualitätsmanager/-in (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 26.03.2012 in Hamburg 16.04.2012 in Dortmund 23.04.2012 in Berlin 07.05.2012 in Dresden 21.05.2012 in Köln 21.05.2012 in Nürnberg Qualitätsauditor/-in (TÜV) Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start: 19.03.2012 in Dresden 23.04.2012 in Köln IRCA QMS Auditor / Lead Auditor Training Course Dauer: 5 Tage, Start: 23.04.2012 in Köln Ausführliche Informationen senden wir Ihnen gern zu. Informieren Sie sich auch über unsere weiteren Seminarthemen im Qualitätsmanagement: www.tuv.com/seminare-qm

Netzwerkkiller: n Ständig nur von sich reden. n Einseitig Informationen «absaugen». n Zu offensichtlich verkaufen. n Sich nur melden, wenn Sie «etwas wollen». n Negativ über Dritte sprechen. n Andere im ersten Kontakt auf Ihre Schwächen aufmerksam machen. n 15

BUSINESS EXCELLENCE Wie gut kenne ich eigentlich meine Kunden?

abgebildet, die zwischen den Beteiligten aufseiten des Anbieters und den Beteiligten auf Kundenseite existieren. In einem zweiten Schritt wird die Kundenbindung der einzelnen Personen gemessen und entsprechend ihrer Bedeutung für die Geschäftsbeziehung gewichtet, um darauf aufbauend Verbesserungsmassnahmen zu entwickeln und umzusetzen.

Das B2B-Geschäft Von Marco Nink

Im B2B-Geschäft erwirtschaften Unternehmen in der Regel 80 Prozent ihres Umsatzes mit 20 Prozent ihrer Kunden. Grundlage erfolgreicher und langfristiger Geschäftsbeziehungen sind genaue Kenntnisse über das Buying-Center auf Kundenseite.

ine typische Frage, die sich Unternehmensentscheider dabei stellen, lautet: Setzen wir unsere Ressourcen richtig ein und erreichen wir wirklich die Entscheidungsträger auf Kundenseite? Nicht selten gehen die Wahrnehmungen auf Anbieter- und Kundenseite darüber auseinander, in welcher Weise Personen in Entscheidungsprozesse eingebunden sind.

über die Entscheidungsprozesse und -verantwortlichen auf Kundenseite nur unzureichend Kenntnis. So kommt es vor, dass die für den Account zuständigen Mitarbeiter Kundendaten falsch, unvollständig oder gar nicht er-

Wenn das Adresskarussell dreht

Mangelhafte Informationen Kundenbefragungen sind in weiten Teilen des B2B-Marktes Standard. Durch schriftliche, telefonische oder webbasierte Interviews versuchen die Anbieter herauszufinden, was in den Köpfen ihrer Kunden vorgeht, wie zufrieden diese mit dem Anbieter insgesamt und einzelnen Leistungsdimensionen sind. Jedoch liefern diese Befragungen nicht selten mangelhafte oder sogar irreführende Informationen. Der Grund für das falsche Vorgehen: Die Anbieter haben

Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup Consulting, Gallup GmbH, Markgrafenstrasse 42, D-10117 Berlin, Tel. +49 (0)3039 4051 0, info@gallup.de

fassen (Stichwort: Adresskarussell), dass wichtige Entscheidungsträger versehentlich übergangen werden oder schlichtweg nicht bekannt sind. Selbst eine vollständige Liste mit den zentralen Ansprechpartnern beim Kunden ist nicht zielführend, wenn sie nicht die Rollenverteilung und Prozesse bei der Kaufentscheidung berücksichtigt.

Blind Spots in der Kundenbeziehung Diese sogenannten Blind Spots – blinde Flecken –, die B2B-Unternehmen bei der Betrachtung ihrer Kundenbeziehung haben, ziehen mitunter fatale Folgen nach sich: Befragt beispielsweise ein

Computerhersteller den Einkauf seines Kunden zu den verschiedenen Gesichtspunkten der Geschäftsbeziehung, ist dieser vielleicht dank besonderer Serviceleistungen hochzufrieden. Gleichzeitig kann auf Anwenderseite – etwa beim IT-Administrator des Kunden – massive Unzufriedenheit mit der Produktqualität bestehen, die über Umwege die Geschäftsführung erreicht und spätere Aufträge gefährdet. Daher ist es notwendig, zunächst die Entscheidungsprozesse auf Kundenseite zu analysieren und die richtigen Ansprechpartner zu identifizieren. Erst dann machen Kundenbefragungen Sinn, auf deren Ergebnissen schliesslich konkrete Massnahmen für die Verbesserung der Geschäftsbeziehung aufbauen. Die Unternehmensberatung Gallup hat ein Modell entwickelt, mit dessen Hilfe sich die Anbieter-Kunden-Beziehung ganzheitlich erfassen lässt. Zunächst werden die Schnittstellen

Rationale und emotionale Kundenbindung im B2BBereich Entscheidend ist dabei nicht allein die rationale, sondern vor allem die emotionale Kundenbindung. Menschliche Entscheidungen werden zu 70 Prozent aufgrund von Gefühlen getroffen. Die Gallup-Forschung hat vier Gefühlsdimensionen identifiziert,

Emotionen sind entscheidend die auf der rationalen Loyalität des Kunden aufbauen. Es handelt sich um Vertrauen, Integrität, Begeisterung und Leidenschaft. Die Kombination der einzelnen Gefühlsdimensionen ergibt die emotionale Bindung des Kunden an seinen Anbieter. Je mehr Gefühlsdimensionen dabei «erfüllt» sind, desto stärker die Emotionen. Gallup unterscheidet – basierend auf dem Zusammenspiel

Grösse des Buying-Centers

Grafik 1

In Betrieben mit …

… entscheiden durchschnittlich … über die Beschaffung eines Investitionsguts

weniger als 100 Beschäftigten

3 Personen

100 bis 499 Beschäftigten

6 bis 7 Personen

500 bis 999 Beschäftigten

11 Personen

1000 und mehr Beschäftigten

34 Personen

MQ Management und Qualität 1-2/2012

BUSINESS EXCELLENCE mehr Personen sind in der Regel an Kaufentscheidungsprozessen beteiligt (Grafik 1). Entscheidend für die Optimierung der Kundenbeziehung ist nicht allein, die Mitglieder des Buying-Centers alle namentlich zu kennen und über ihre Kontaktdaten zu verfügen, sondern vielmehr, gute Kenntnisse über sie zu haben. Dafür gilt es in einem ersten Schritt die Entscheidungsprozesse auf der Seite des Kunden zu analysieren: Wer sind die Initiatoren? Wer ist entscheidungsbevollmächtigt? Wer hat ein Mitspracherecht? In der Regel existieren in einem Buying-Center vier Rollen: n Entscheider: treffen die endgültige Entscheidung n Beeinflusser: haben beratende Funktion n Einkäufer: holen Angebote ein und bewerten diese n Verwender: nutzen die aus einer Kaufentscheidung resultierende Leistung

Das Buying-Center messen und managen

ordnen und diese mit den Kontaktinformationen für die Kundenbefragung bereitstellen. Dabei erfolgt ein Abgleich zwischen Fremd- und Selbstbild. Eine Kreuztabelle stellt die Übereinstimmung der Angaben dar, die von den Account-Managern beziehungsweise den AccountTeams auf Auftraggeberseite zu jedem einzelnen Befragten im

Im B2B-Bereich werden Entscheidungen meist durch mehrere Entscheidungsträger unterschiedlicher Abteilungen in einem gemeinsamen Entscheidungsgremium getroffen. Aus Sicht des Anbieters ist der Geschäftskunde somit multipersonal. Häufig gilt: Je grösser das Unternehmen, desto MQ Management und Qualität 1-2/2012

Es ist sowohl möglich, dass eine Person – wie in kleineren Unternehmen – mehrere Rollen ausfüllt als auch, dass mehrere Personen identische Rollen übernehmen. Im Rahmen des Gallup-Ansatzes muss das Account-Team jedem Ansprechpartner auf Kundenseite eine der vier Rollen zu-

Geschäftskunde ist multipersonal

Buying-Center – Kunde

Grafik 2

Kategorisierung basierend auf erhobenen Daten (basierend auf einer Reihe von Fragen) Kenntnisstand: 51%

Klassifizierung durch Kunde

von rationalen und emotionalen Komponenten, die im Rahmen einer Kundenbefragung Berücksichtigung finden – vier Kundengruppen: n 1. Vollkommen gebundene Kunden sind die wertvollsten, da lukrativsten Kunden eines Unternehmens. Sie machen im Schnitt 17 Prozent der Kunden eines durchschnittlichen B2B-Anbieters aus. n 2. Gebundene Kunden machen weitere 24 Prozent aus. Sie sind ihrem Anbieter gegenüber positiv eingestellt, nutzen ihn aber nicht immer. Diese Kundengruppe stellt das Chancensegment eines Unternehmens dar. n 3. Indifferente Kunden, die im Schnitt 38 Prozent der Kunden eines durchschnittlichen B2B-Anbieters ausmachen, sind gegenüber dem Unternehmen neutral eingestellt. Für sie ist der Unterschied zu anderen Anbietern nicht erkennbar. Ihnen ist der Anbieter an sich daher relativ gleichgültig – es entscheidet vor allem der Preis. n 4. Nicht gebundene Kunden hegen erhebliche negative Gefühle gegenüber dem Unternehmen. Im Schnitt machen sie 21 Prozent der Kundschaft eines durchschnittlichen B2B-Anbieters aus. Bei den meisten nicht gebundenen Kunden droht eine Abwanderung zu einem Mitbewerber, was aber aufgrund mangelnder Alternativen, langfristiger Verträge oder hoher Wechselkosten noch nicht stattgefunden hat.

Entscheider

Beeinflusser

Einkäufer

Verwender

Entscheider

57%

32%

Beeinflusser

37%

48%

Einkäufer

33%

Verwender

22%

70%

In der Regel lassen sich innerhalb eines Buying-Centers folgende Rollen ausmachen, wobei eine Rolle auch durch mehrere Personen repräsentiert werden kann: Entscheider: Personen, die meist endgültig entscheiden (Geschäftsleitung, Prokuristen, Entscheidungsträger). Beeinflusser: Personen, die den Entscheidungsprozess beeinflussen, Standards setzen und eine beratende Funktion haben. Einkäufer: Personen, die Angebote einholen oder beurteilen, wie der Einkaufsleiter oder Personen aus der Einkaufsabteilung. Verwender: Anwender oder Nutzer. Geringe Kenntnis des Buying-Centers (0 bis 39%) Mässige Kenntnis des Buying-Centers (40 bis 69%) Ausgeprägte Kenntnis des Buying-Centers (70% +) Hinweis: In der Auswertung wurden nur Personen berücksichtigt, denen von KUNDE eine der vier Rollen zugewiesen wurde und die die Fragen von Gallup zur Kategorisierung nach Rollen vollständig beantwortet haben.

Hinblick auf seine Rolle im Buying-Center gegeben wurden, und den Angaben, die von den Befragten stammen. Die Kategorisierung auf Basis der Selbstberichterstattung erfolgt dabei auf dem Antwortverhalten eines Befragten auf eine Reihe von Fragen. Erfasst wird, inwieweit eine Person generell in Entscheidungen eingebunden ist, ob der Schwerpunkt im Fachlichen oder Kaufmännischen liegt, auf welcher Hierarchieebene die Person im Unternehmen angesiedelt ist und ob sie zeichnungsberechtigt ist. Für die Interpretation der Kreuztabelle ist der jeweilige Prozentwert in den Feldern «Entscheider/Entscheider», «Beeinflusser/Beeinflusser», «Einkäufer/Einkäufer» und «Verwender/ Verwender» zentral. Er kann sich von 0 bis 100 Prozent erstrecken: Je höher der Prozentwert, desto grösser die Übereinstimmung und desto besser der Einblick in und die Kenntnis über ein Buy-

ing-Center. Für jede Rolle wird dabei ersichtlich, wo es zu Fehleinschätzungen kommt und wie sich diese gestalten (Grafik 2: Klassifizierung des Buying-Centers – am Beispiel eines IT-Anbieters, für den 253 Personen aus sieben Kundenaccounts befragt wurden Accounts in Deutschland, der Schweiz und den USA).

Wie gut kennt der Anbieter seinen Kunden? Darüber hinaus wird ein Gesamtwert zum Kenntnisstand des Buying-Centers erstellt. Da nicht alle Rollen im Buying-Center den gleichen Einfluss auf eine Kaufentscheidung haben, nimmt Gallup eine entsprechende Gewichtung vor. Der errechnete Gesamtwert erstreckt sich ebenfalls von 0 bis 100 Prozent. Ein Wert zwischen 0 und 39 Prozent deutet auf eine geringe Kenntnis über ein Buying-Center hin. Ein Gesamtwert, der von 40 bis 69 Prozent reicht, zeigt eine mässige Kenntnis eines Buying-Centers an. Ein Wert von 17

BUSINESS EXCELLENCE 70 Prozent und darüber weist auf eine ausgezeichnete Kenntnis eines Buying-Centers hin. Die Ergebnisse der Befragung zeigen dem Anbieter, ob er seine zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen und Bemühungen auf die richtigen Zielgruppen konzentriert. Des Weiteren ermöglicht die Betrachtung des Buying-Centers gemäss der Gewichtung nach Rollen eine ganzheitliche Abbildung der Geschäftsbeziehung. Über das dafür notwendige Wissen verfügen Account-Teams aber nur selten. Beispielsweise werden Personen als Entscheidungsträger eingestuft, die in Wirklichkeit eine Kaufentscheidung nur beeinflussen oder sogar ohne jeden Einfluss auf diesen Prozess sind. Die Kenntnisse über die Kunden können dabei von

Account zu Account variieren. Massnahmen zur Optimierung können daher nicht unternehmensübergreifend realisiert werden, sondern müssen auf lokaler Ebene ansetzen.

Passgenaue Lösungen anbieten Mit der Abbildung des BuyingCenters auf Kundenseite ist es jedoch nicht getan. Inhalt der Analyse müssen auch die Beziehungen zu den einzelnen Ansprechpartnern sein. Relevante Gesichtspunkte sind zum Beispiel die Wahrnehmung der verschiedenen Aspekte der Geschäftsbeziehung durch den Kunden sowie der Grad der Kundenbindung bei den Entscheidern. Sie sind die wirklich wichtigen Personen, auf sie sollte sich der Fokus der Bemühungen richten.

Für die Optimierung von Geschäftsbeziehungen ist es ferner notwendig, die internen Prozesse sowie das Marktumfeld des Kunden zu durchdringen. Nur wer versteht, wie man seine Kunden bei der täglichen Arbeit unterstützen kann, wie sie den Erfolg der Zusammenarbeit messen und mit welchen Herausforderungen und Entwicklungen sie sich im Wettbewerb konfrontiert sehen, kann ihnen passgenaue Lösungen und massgeschneiderte Argumente für die Kaufentscheidung liefern.

Fazit Für B2B-Unternehmen geht es darum, einen Mehrwert für ihre Kunden zu generieren. Damit ist gemeint, dass sie mit ihren Leistungen zum Erfolg des Kunden beitragen. Ist der Kunde aufgrund

des Angebots und der Unterstützung durch das eigene AccountTeam erfolgreich, erhöht dies wiederum die Kundenbindung. Dadurch erlangt das Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal, das Wettbewerber nur schwer kopieren können. Um zu den Kunden eine emotionale Bindung aufzubauen, bedarf es der Leistungs- und Einsatzbereitschaft aller Mitglieder eines Account-Teams. Jeder einzelne Mitarbeiter prägt und gestaltet mit seiner Arbeit und seinem Verhalten die Beziehung zum Geschäftspartner. Zwei zentrale Funktionen kommen den Angestellten dabei zu: die des Beraters und die des Problemlösers. Ihre wesentliche Aufgabe ist das Managen der Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche ihrer Kunden. n

MARKETPLACE Qualitätsberatung

Beratungsunternehmen

Zertifizierungen

Portale

Ihr freischaffender

Coach für Managementsysteme IQS AG Untere Brühlstrasse 21 CH-4800 Zofingen Tel. 062 745 10 45 www.iqs.ch Fax 062 745 10 55 info@iqs.ch

Beat Lengacher Schriberweidstr. 17, 8330 Pfäffikon ZH Tel./Fax 044 950 09 47 www.lengacherquality.ch beat.lengacher@mails.ch

Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten vor. Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Unternehmens! Für weitere Informationen: Wincons AG, Telefon +41 (0)71 969 60 30

Aus-/Weiterbildung Coaching • Ausbildung • Projekte

TRIOLOGUE® Kompetenzzentrum für Qualitätsmanagement

Hans-Joachim Mathar Geschäftsführer Luzernerstrasse 50 • CH-6330 Cham Tel. 041 780 58 47 • Natel: 079 340 86 47 hj.mathar@triologue.ch • www.triologue.ch

Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten vor.

leading to excellence

Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Unternehmens!

Schulung – Beratung – Coaching

Für weitere Informationen: Wincons AG, Telefon +41 (0)71 969 60 30

Riggenbachstrasse 8 4600 Olten Tel. 034 448 33 33 Fax 034 448 33 31 info@saq-qualicon.ch www.saq-qualicon.ch

Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de MQ Management und Qualität 1-2/2012

BUSINESS EXCELLENCE Wie aus Tools Lösungen werden

auch kundenspezifische Anpassungen machen aus einem trockenen Tool eine nützliche Lösung. Diese Individualisierungsdienstleistungen eines Providers seien jedoch kostenpflichtig und

CRM aus der Wolke

Wo landen die Daten?

Von Jörg Naumann

Ob Trend oder Hype: In der aktuellen IT-Landschaft werden mit Cloud Computing (CC) dem Anwender IT-Infrastrukturen in Form von Rechen-, Speicherund Netzwerkkapazitäten oder sogar komplette Anwendungen übers Internet zur Verfügung gestellt. Skepsis, aber auch Unkenntnis über die Entwicklung herrscht vor allem bei KMU und Kleinstunternehmen.

ie für den User wichtigen Vorteile von Cloud Computing sind vielversprechend. Sie reichen vom wegfallenden Investitionsaufwand über die sofortige Verfügbarkeit des Tools, die unbegrenzte Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit an die Bedürfnisse des Users bis hin zum ortsungebundenen Einsatz. Die Lösung kommt schliesslich «aus der Wolke». All diese und weitere Vorteile lassen sich auch für typische Aufgaben und Prozesse im Kundenmanagement nutzen, denn die für viele Unternehmen zur Selbstverständlichkeit gewordenen Tools zum Customer Relationship Management (CRM) sind nun auch aus der Wolke verfügbar und werden von den Anbietern zu attraktiven Konditionen vermarktet. Während CRM-erfahrene User die Versprechungen mit kritischer

Dr. Jörg Naumann, KWW Naumann, Kommunikation für Wirtschaft und Wissenschaft, CH-6440 Brunnen, Tel. +41 (0)41 820 63 88, kww.naumann@bluewin.ch

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Distanz beurteilen, fällt das Newcomern schwer.

Tool nach dem Download auch wirklich beherrschen können. Selbst in einer so vertrauten – weil Outlook-verwandten – Umgebung wie Microsoft Dynamics CRM müsse man mit Schulungsaufwand rechnen, bevor man die Anwendung effektiv nutzen könne. Wichtig sei zudem, dass ein CRM-Tool, das man sich aus der Wolke lädt, noch längst keine Lösung darstellt, mit der man arbeiten kann. Erst branchen- und

sollten beim Einstiegsentscheid unbedingt berücksichtigt werden. Wer das nicht tue, laufe Gefahr, seinen Schritt am Ende zu bereuen. Oft gäben vom Programm verwendete Fachausdrücke schon Anlass für Missverständnisse oder Zweifel. Neueinsteiger brauchen Begleitung und Fachberatung, um das Potenzial vorbereiteter CRMProzesse zu erkennen und nutzbringend anzuwenden. «Provider,

Demokratisierung im CRM-Umfeld Neben den generellen Argumenten für Cloud-Ansätze wird insbesondere der attraktive Startpreis für diese Angebote von CRM-Tools als Verkaufsargument benutzt. Durchaus zu Recht, denn schliesslich wird der Einsatz umfassender CRM-Suiten – zum Bei-

Kosten beim Einstieg spiel von Microsoft, Salesforce, SAP oder Oracle – damit selbst für KMU und sogar Kleinstunternehmen erschwinglich. Das neue Angebot sorge, wie es Urs Graf, CEO der Zürcher Cybersystems, formuliert, insofern für eine Demokratisierung im CRM-Umfeld. Doch Graf hegt Zweifel, dass Anwender den Umgang mit dem

Einbahnstrassen vermeiden, Urs Graf, CEO Cybersystems 19

BUSINESS EXCELLENCE die Newcomer mit solchen Fragen und Problemen alleine lassen, erweisen ihnen und der Lösung einen Bärendienst», ist Graf überzeugt. Nur wenn sie dabei erfolgreich sind, können sie Neuanwender langfristig als überzeugte Kunden gewinnen. Und genau das ist das Ziel: Wer sich einmal vom Leistungsumfang einer CRM-Suite, der unter Umständen weit über die Verkaufsunterstützung hinausgeht, überzeugt hat, ist geneigt, auch später daran festzuhalten – im wachsenden eigenen Unternehmen oder nach einem Wechsel zu einer anderen Firma.

Über Cybersystems Cybersystems ist einer der führenden Integratoren von Microsoft Dynamics der Schweiz und Microsoft Dynamics CRM «Partner of the Year 2009» sowie «Innovation Partner of the Year 2010». Bei Cybersystems sind Business, Prozess- und Technologiekompetenz gebündelt. Zum Kundenstamm zählen renommierte Unternehmen aus den Branchen Banken, Medien, Versicherungen, Handel, Produktion, Informatik, Bauzulieferer, Verbände und Consulting. Als Anbieter zertifizierter Standard-AddOns in den Bereichen Integration, Datenqualität, Produktivität, Marketingund Sales-Automation, für Microsoft Dynamics CRM, bietet Cybersystems unter der Marke CRMBricks.com seinen Kunden modulare, erprobte und preiswerte Baukastenlösungen. Der Anteil notwendiger Individualentwicklung im Projekt wird minimiert, die Kosten werden gesenkt. ___Infos: www.cybersystems.ch

präferenzen ausschlaggebend. Banken, Versicherungen, Spitäler oder medizinische Organisationen, die Kunden- beziehungsweise Patientendaten verwalten,

Nicht für alle geeignet Es gibt allerdings handfeste Gründe, dem Reiz aus der Wolke ungerührt zu widerstehen. CloudAnwendungen sind nicht für alle Unternehmen geeignet. Je nach Branche oder Sensibilität der Daten, die gelagert, verarbeitet oder verschoben werden, kommt eine solche Lösung erst gar nicht infrage. Hier sind gesetzliche Anforderungen oder auch Kunden-

Cloud hinterfragen

verboten. Da aber niemand genau weiss und nur schwer zu kontrollieren ist, wo einmal in die Wolke entlassene Daten schlussendlich landen, reichen manchmal nicht einmal einvernehmlich ausgehandelte Security Level Agreements, um den Anforderungen von Staat und/oder Kunde zu genügen.

Anlass für Vorkehrungen unterliegen strengen Datenschutzauflagen. Gleiches gilt generell für personenbezogene Informationen. Auslagerungen ins Ausland sind für diese explizit

Cloud Computing kennt nicht nur Befürworter. Eines der Hauptargumente der Kritiker ist das der «Abhängigkeit, in die sich der User begibt». Mit diesem «Lock-

in-Effekt» wird der Verlust der Kontrolle über die eigenen Daten beschworen. Auch Urs Graf hält dieses Argument für – zumindest graduell – berechtigt. Er rät deshalb jedem Interessenten abzuklären, welche Lösung sich als Einbahnstrasse erweisen wird und welche nicht. Wer seine oder gar Kundendaten einem Dritten anvertraut, sollte sicherstellen, dass er diese auf Verlangen auf jeden Fall zurückerhält und weiter verwenden kann. Selbstverständlich – so Graf – sei das leider nicht. Auch die Preisgestaltung von CRM-Lösungen aus der Cloud sei vom Anwender zu hinterfragen, bevor er sich für eine Lösung entscheidet. Zurzeit sorgt der zunehmende Wettbewerb der grossen Anbieter zwar für attraktiv tiefe Preise. Doch das wird sich ändern. Und was macht ein Kunde, der sich einer Lösung auf Gedeih und Verderb verschrieben hat, wenn der Anbieter oder der Provider die Preise seiner Lösung nach und nach hebt? Auch hier – so Graf – könne der Lock-in-Effekt spielen. n

MEETINGPOINT

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Swiss Association for Quality

Business Excellence HENS Health Excellence Network >> 17. November 2011

Prozesskultur – Mitarbeitende zu prozessorientiertem Denken und Handeln befähigen >> Engagierte Mitglieder des Health Excellence Netzwerk Schweiz (HENS) trafen sich am 17. November 2011 in Zürich. Susanne Wyss, Qualitätsverantwortliche der Hirslanden Klinik Zürich, vermittelte den Zuhörern einen spannenden Einblick ins gelebte Qualitätsmanagement der Privatklinikgruppe Hirslanden. Die Privatklinikgruppe Hirslanden orientiert sich seit 2005 am EFQM-Excellence-Modell. Und Susanne Wyss erklärte gleich zu Beginn, dass das Gewinnen der Mitarbeitenden für das Qualitätsmanagement zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren gehört. Bei über 1000 Mitarbeitenden eine äusserst anspruchsvolle Aufgabe! Die Ausdrücke Prozessmanagement, Prozessoptimierung werden gegenüber den Mitarbeitenden nicht benutzt. Es wird der Ansatz vertreten, dass gelebtes Prozessmanagement alles beinhaltet, was dazu dient, die Aufgaben gut respektive besser zu erledigen. Dies kann auch das Anpassen einer Checkliste sein!

wählt: Mit der Aufforderung «Wir produzieren Kunst» werden die rund 30 bis 45 Teilnehmenden eingeladen, sich auf spielerische Art und Weise mit dem komplexen Thema auseinanderzusetzen. Diese Prozesssimulation ermöglicht den Teilnehmenden, Erfahrungen mit Prozessoptimierungen in einem geschützten Rahmen zu machen. Fehler dürfen gemacht und korrigiert werden, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen.

Besser kommt von gut Die Mitarbeitenden erleben, dass kleine Massnahmen eine grosse Wirkung haben können. Sie erfahren bei der Teamarbeit aber auch, dass die Kette nur so

stark wie das schwächste Glied ist. Susanne Wyss betont, dass das Qualitätsmanagement eine starke Führung braucht, welche die Verbesserungskultur vorlebt. Nur so gelingt es, das Engagement für Verbesserungen langfristig aufrechtzuerhalten. Das Hirslanden-Credo «Besser kommt von gut» wird in den regelmässig abgehaltenen Weiterbildungen vertieft. Zu Verbesserungen gehören sorgfältige Ursachenanalyse sowie strukturierte Problemlösungen. Daran führt kein (spielerischer) Weg vorbei! Weiter werden Mitarbeitende in die Umsetzung in interdisziplinären Q-Zirkeln und monodisziplinären KaizenSitzungen mit einbezogen. Die Überprüfung erfolgt in der Hirslanden anhand von fünf Fragen in Prozessreviews, welche sich am Prozessreifegrad-Modell «Spice» (ISO 15504) orientieren. Susanne Wyss fasst zusammen: Mitarbeitende befähigen

Wir produzieren Kunst Wichtig für eine erfolgreiche Implementierung sind die verschiedenen «Points of contact» mit dem Prozessmanagement. Bereits am Einführungstag wird bei allen Mitarbeitenden der Privatklinikgruppe Hirslanden das Bewusstsein für Qualität geschärft. Am interdisziplinären Basistag, der sechs bis zwölf Monate nach dem Einführungstag stattfindet, wird eine besondere Vorgehensweise für die Vermittlung der Grundsätze geMQ Management und Qualität 1-2/2012

Top down Bottom B up

Top down verantwortlich für: Gesamtkonzept Vorgaben

Bottom up verantwortlich für: Leben Verbessern

bedeutet sie zu fordern, aber nicht zu überfordern. Es bleibt die Erkenntnis: Qualitätsarbeit braucht Zeit! Diese Erfahrung teilen alle anwesenden HENSNetzwerkenden.

Diskussion und Praxisbeispiele Im Anschluss diskutierten die Teilnehmenden in Gruppen über drei weitere Praxisbeispiele zur Prozesskultur. Ein Beispiel war das Inselspital Bern. Hier wurden Fragen zum Prozessmanagement in die Befragung der Mitarbeiterzufriedenheit eingebaut, die Auswertung ist noch ausstehend. Ein anderes Beispiel stammte aus der Klinik aarReha Schinznach im Kanton Aargau: Anhand einer Grafik erkennen die Mitarbeitenden die Zusammenhänge der einzelnen Qualitätsinitiativen und deren Bezug zum Excellence-Ansatz. So werden das Verständnis und die Bereitschaft zur Kooperation gestärkt. Ebenfalls aus dem Kanton Aargau stammt das letzte Beispiel, Klinik Barmelweid: Regelmässige Reviews zum Thema Prozessoptimierung trugen zu einer deutlichen Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit bei. Möchten auch Sie Ihre Erfahrungen mit dem ExcellenceAnsatz mit anderen Health Professionals teilen? Oder haben Sie Fragen zur Anwendung des EFQM-Excellence-Modells? Dann kontaktieren Sie Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence der SAQ Swiss Association for Quality. Er informiert Sie gerne über Einzelheiten, siegfried.schmidt@saq.ch, Tel. +41 (0)31 330 99 04

Text: Eveline Wiederkehr-Steiger, Kernteam HENS

>> Verantwortlichkeiten für das Prozessmanagement I

Sektion Ostschweiz >> 17. ERFA-QUS-Coach-Treffen

Umweltmanagement nach ISO 14001 – Umsetzung in der Solarindustrie >> Im August 2011 fanden sich 35 QUS-Mitglieder (Qualität Umwelt Sicherheit) der ERFA-Gruppe Ostschweiz bei Mecatronics AG/Oerlikon Solar Ltd in Trübbach ein. Diesmal wurde das Thema «Umweltmanagement nach ISO 14001» ins Zentrum gesetzt. Speziell konnten wir die aktuelle Umsetzung in der Solarindustrie sehen und diskutieren. Der Anlass startete im Konferenzraum mit einem kurzen Rückblick auf die letzten ERFA-Meetings, darauf folgten die Veranstaltungshinweise der Sektion Ostschweiz.

zeigte uns Reto Marugg (Manager QM/BEX) mit Linda Kren (Environmental Management) die Umsetzung der Umweltnorm ISO 14001. Die Stoff- und Energieflüsse wurden hinsichtlich der Umweltrelevanz erklärt und das Umweltprogramm und dessen Berichte aufgezeigt. Anschliessend wurden interessante Erfahrungen mit der Umsetzung, in der Ausbildung und mit Stolpersteinen an die ERFA-Mitglieder weitergegeben sowie die Zukunftsaussichten aufgezeigt und diskutiert.

Der Betriebsrundgang

Der Veranstalter Oerlikon Solar entwickelt und fertigt praxiserprobte Anlagen und schlüsselfertige Produktionslinien für die Massenproduktion umweltfreundlicher, nachhaltiger DünnschichtsiliziumSolarmodule. Mit 14 Produktionsbetrieben in sieben Ländern sowie knapp fünf Millionen hergestellten Modulen und einer weltweiten Produktionskapazität von 450 MW ist Oerlikon Solar auf diesem Sektor führend. Oerlikon Solar hat bereits im Jahr 1993 die ersten Micromorph®-Patente angemeldet. Es war das erste Unternehmen, das die hochleistungsfähige TCOSchicht (Transparent Conductive Oxide, eine dünne elektII

risch leitende Schicht) eingebunden und kommerziell eingesetzt hat. Oerlikon Solar hat seinen Hauptsitz in der Schweiz, beschäftigt weltweit etwa 700 Mitarbeiter. Mecatronics AG entwickelt und produziert wichtige Kernteile für Oerlikon Solar und befindet sich am gleichen Standort. Im Bereich Qualitäts- und Umweltmanagement wird eng zusammengearbeitet.

Im Anschluss an die Präsentationen gingen die ERFA-Mitglieder in zwei Gruppen auf den Rundgang quer durch Oerlikon Solar. Dabei konnten wir die Schwerpunkte «Pilotlinie/Modulentwicklung» und die «Montage» bestaunen.

Das QUS-Netzwerk hat Kontinuität Für die Koordination und Organisation des Abends zeichneten

Reto Marugg und Linda Kren verantwortlich. Besten Dank im Namen der Sektion Ostschweiz. Mehr über die Produkte und Dienstleitungen der Unternehmen finden Sie auf www.oerlicon.com. Beim vom Unternehmen gespendeten Apéro konnte in angenehmer Atmosphäre Fachwissen unter den Anwesenden ausgetauscht und diskutiert werden. Die ERFA-Gruppe QUSCoach ist ein aktives Netzwerk. Jedes Mitglied hat die Möglichkeit, aber auch die Pflicht, sein Unternehmen zu präsentieren. Gegenseitiger Wissenstransfer stärkt unsere Region und hilft uns allen, zukünftige Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Zukünftige Themen: «Kontinuierliche Verbesserung mit Softwareunterstützung» bei APM Technica AG in Heerbrugg und «QM im Projektmanagement» bei Fisba Optik AG in St.Gallen. Koordinator ERFA-QUS-Coach SAQ Sektion Ostschweiz Goar Hutter Head of Quality and Process Management Group PLASTON AG CH-9443 Widnau Tel. +41 (0)71 727 81 40, +41 (0)76 348 25 35 goar.hutter@plaston.com www.plaston.com

Die Fachvorträge Nach der Begrüssung und Informationen zu Oerlikon Solar durch Christoph Bischof (Head of Facility Management EHS/Head of Oerlikon Mechatronics AG) MQ Management und Qualität 1-2/2012

Swiss Association for Quality

Sektion Zentralschweiz >> 11. November 2011

Internes Kontrollsystem IKS und Managementsystem: separat führen oder gemeinsam umsetzen? >> Mit Anuschka Küng und Marcel Steffen konnte die Sektion Zentralschweiz zwei kompetente Fachleute gewinnen, die sich in Theorie und Praxis einig waren und den Veranstaltungsteilnehmenden aufzeigen konnten, dass sich ein IKS (internes Kontrollsystem) schlank umsetzen lässt. Seit 2008 wird in Artikel 727a des Obligationenrechts die Existenz eines IKS gefordert, aus welchem sich Checkpunkte für ausserbetriebliche Wirtschaftsprüfer ergeben. Dabei kommt der externen Revisionsstelle nicht die Aufgabe zu, das IKS eines Unternehmens zu beurteilen, sie hat lediglich zu bestätigen, dass ein IKS besteht. Damit ist die Revisionsstelle eigentlicher und einziger «Zertifizierer» eines IKS, für das es keine Normen gibt und das nicht zertifizierbar ist. Obwohl das Vorhandensein eines IKS durch die Revision zu meist in der Finanzabteilung geprüft wird, darf es nicht erst dort einsetzen. Das IKS ist ein die ganze Organisation – im Minimum die der Rechnungslegung direkt oder indirekt dienenden Geschäftsprozesse – umspannendes Netz, dessen Elemente auf vielfältige Weise in die organisatorischen und technischen Abläufe eingebunden sind. Auch im Verkauf, im Personalwesen, in der Logistik und in anderen Geschäftsprozessen können operative Prozesse Auswirkungen auf die Rechnungslegung haben. Und wo sollte folglich ein IKS angesiedelt werden? MQ Management und Qualität 1-2/2012

Die Antwort darauf kann nur lauten: nicht im Finanz-, sondern im Qualitätsmanagement.

Verwaltungsrat bestimmt, Revision bestätigt Wenn es um die Eckpunkte der IKS-Existenzbestätigung geht, sind die Verantwortlichkeiten klar zu trennen. Nicht der Wirtschaftsprüfer, sondern der Verwaltungsrat legt Konzept, Umfang und Ausbaugrad des internen Kontrollsystems fest und ist dafür besorgt, dass das IKS in einer schriftlichen Dokumentation festgehalten wird. Danach liegt es an der Geschäftsleitung, diese Vorgaben im Tagesgeschäft umzusetzen.

Theorie trifft Praxis Was Referentin Anuschka Küng von der Acons Governance & Audit AG in Zürich vor allem aus theoretischer Sicht vermittelte, wurde vom zweiten Referenten, Marcel Steffen, Qualitätsmanager bei der login Berufsbildung in Olten, vollumfänglich bestätigt. Er zeigte auf eindrückliche Weise auf, dass, was in der Theorie einfach klingt, auch in der Praxis nicht kompliziert sein muss. «Ein IKS ist gut, wenn es passt», betonte Marcel Steffen in seinen Ausführungen, und: «Unser IKS ist zwar einfach, aber es lebt und passt – mehr brauchen wir nicht.» Sowohl für Anuschka Küng als auch für Marcel Steffen gibt es auf die Frage: «IKS und Managementsystem: separat führen oder gemeinsam umsetzen?» nur eine Antwort: gemeinsam! Das IKS sollte Teil des Risikoma-

>> Anuschka Küng

>> Marcel Steffen nagements sein und in einem kontinuierlichen Prozess aktualisiert werden. Da das IKS nur einmal pro Jahr von der Revision geprüft wird, besteht bei einem separat geführten IKS die Gefahr, dass die Dokumentation «für die Revision» nachgeführt wird. Das System sollte direkt mit der Office-Arbeitsumgebung verlinkt sein, so ist es voll im betrieblichen Alltag integriert. Weitere Infos: www.acons.ch www.login.org

Text und Bilder: Esther Salzmann III

Section Genève >> 17 novembre 2011

La qualité dans les Ressources Humaines, ou comment réconcilier le capital humain et économique >> La qualité en entreprise par l’apport crucial des Ressources Humaines a été le sujet vivement débattu à l’occasion de l’évènement «Quelle démarche pour les RH?», organisé par la section Genève et l’Association Suisse des Cadres à la salle de presse de l’aéroport de Genève.

Dans un contexte de permanents micro et macro changements économiques, comment est-ce que les RH réussissent à satisfaire leurs clients – entreprises et individus? Quelle est l’applicabilité des outils RH et quelles sont les limites de cette applicabilité? Le débat, animé et tenu par des représentants des RH de milieux divers et distincts, a généré des réponses riches et nuancées à ces questions, et a montré que les RH sont constituées d’un ensemble de processus définissables, maîtrisables IV

et améliorables auxquels tous les outils qualité en entreprise peuvent répondre.

Un processus délicat Le premier intervenant, Alain Haut, consultant et ancien DRH de plusieurs groupes pharma internationaux, explique que la qualité réside dans la satisfaction du client, le client étant le collaborateur, la hiérarchie, mais aussi l’entreprise employeur dans le cadre de sa culture et de son environnement spécifiques. Donc la fonction RH est

«instable» car elle doit répondre à des besoins différents: ceux des collaborateurs, des dirigeants ou de l’entreprise dans son ensemble. Ainsi, dans l’idéal, la mission des RH comme gestionnaire des talents est d’améliorer la qualité de ses services d’une manière continue. Pourtant, sur le terrain, cette amélioration s’avère un processus délicat, car c’est difficile de définir ses clients, de mesurer la satisfaction, d’établir le lien entre effet et cause, et d’avoir un suivi des décisions, comme le montre Alain Haut. La solution proposée inclut une analyse des échos du client, et d’avoir un aperçu permanent et mesurable sur quelques indicateurs clefs dont l’absentéisme ou la rotation des personnes. Le processus qualité doit être mesurable, car le souci des RH commence et finit par le problème du client. Dans l’expérience de l’intervenant, un outil qui a permis de mesurer les attentes des clients et d’améliorer par conséquent la qualité des services RH dans l’entreprise est le SLA (Service Level Agreement).

Les Indicateurs de performance nécessaires Le deuxième intervenant, Martial Pidoux, directeur des Ressources Humaines au Touring Club Suisse, précise que les RH ont un double rôle, étant en même temps des accompagna-

teurs et des facilitateurs, pour les cadres et les collaborateurs. Pidoux montre que les indicateurs de performance utilisés dans sa structure sont le nombre de départs de la première année, la durée de recrutement, l’évaluation des formations internes et externes, ou les erreurs liées aux salaires (par exemple). Ainsi, la qualité est dépendante de quatre aspects – de la relation avec les collaborateurs et cadres, des processus RH en entier, du capital humain, et surtout du «bonheur» au travail des collaborateurs.

«Must have» Egalement, le troisième intervenant, Jean-Charles Bruttomesso, directeur des Ressources Humaines à Migros, Genève, précise que les RH se trouvent à l’intersection des approches humaines et économiques. Les «must have» dans la qualité en RH sont, selon Bruttomesso, le souci de l’orientation client, la considération de la stratégie macro de l’entreprise, l’implication du cadre législatif dans les procédures, et la multitude des démarches possibles (la normalisation, l’excellence, la labellisation, ou la démarche empirique). Cet évènement confirme que la culture et les besoins globaux influencent continuellement les processus RH, qui doivent offrir une approche totale d’une gestion du travail. Pourtant, dans toute économie et tout contexte culturel, les RH doivent tenir compte de quelques valeurs universelles, comme le respect, la confidentialité et le gain de la confiance de la part du client.

Texte et photo: Raluca Mateoc

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Swiss Association for Quality

Sektion Basel

Agenda g

>> 28. Oktober 2011

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

20 Jahre Sektion Basel Regio

>> Aargau/Solothurn Thema

Cyber crime – Datenschutz und Datensicherheit

Datum

15. März 2012

Ort

Forum Swissprinters AG, Zofingen

>> Sektion Ostschweiz >> Im Jahre 2011 wurde die Sektion Basel Regio zwanzig Jahre alt. Aus diesem Grund hatte der Vorstand unter dem Motto «Staunen Feiern Geniessen» zu einem feierlichen Event geladen. Zahlreiche Mitglieder und Angehörige trafen sich auf dem VitraCampus in Weil am Rhein (D), um diesen Anlass entsprechend zu würdigen.

Thema

Prozessassessment kritisch hinterfragt oder was bleibt nebst der Theorie?

Datum

7. März 2012

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section Vaud Sujet

Energieculture: L’agriculture de demain au biogaz et assemblée générale

Date

28 mars 2012

Lieu

Ferme martin, Puidoux

>> Fachgruppe Informatik Thema

Geschäftsprozessmanagement Jahresversammlung

Datum

15. März 2012

Ort

noch offen

>> Fachgruppe Medizinprodukte

Eine sehr interessante Führung über das architektonisch eindrucksvolle Areal des VitraCampus und der Besuch des Designmuseums bildeten den Auftakt zur professionellen Firmenpräsentation durch Markus Sohrmann, Projektleiter bei Vitra. Im modernen Ambiente der BusinessLounge überbrachte Peter Bieri, Geschäftsführer SAQ Schweiz, die Glückwünsche der Zentrale. Er verwies auf das kontinuierliche und langjährige

Engagement der Mitglieder der Sektion Basel und überreichte den drei Mitgliedern des Vorstandes hierfür stellvertretend ein Präsent. Gerd Noll, Präsident SAQ Basel Regio, wünschte sich in seiner Ansprache für die nächsten Jahre ebenso viel Engagement, damit Image und Anerkennung der SAQ als Partner für Excellence in der Region Basel weiterhin auf dem hohen Niveau bleiben wie bisher. Bei einem vorzüglichen Buffet genossen die Gäste einen entspannten Abend und hatten dabei ausgiebig Gelegenheit, neue und alte Bekanntschaften zu pflegen.

Thema

Biologische Beurteilung von Medizinprodukten

Datum

8. März 2012

Ort

Hotel Arte, Olten

>> Branchennetzwerk Gesundheitswesen Thema

Innovativer Umgang mit knappen Ressourcen 3. Tagung HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz

Datum

29. März 2012

Ort

Regionales Pflegezentrum Baden

Text: Frank Ehrmann Vorstand Sektion Basel Regio Fotos: Esther Kohler MQ Management und Qualität 1-2/2012

News >> Lean Six Sigma leicht und verständlich erklärt

Er folgskonzept Lean Six Sigma >> Six Sigma und Lean Management haben sich schon lange als sehr wirksame und nützliche Ansätze zur Qualitäts- und Kostenoptimierung bewährt. Daraus hat sich in den letzten Jahren das Erfolgskonzept Lean Six Sigma entwickelt, welches das Vorgehen und die Werkzeuge der beiden Ansätze miteinander kombiniert.

Six Sigma – produkt- und leistungsorientiert «Variation ist der Hauptfeind der Qualität», propagierte bereits Deming. Tatsächlich ist die Variation in einer industrialisierten Welt, wo Produkte und Leistungen in festgelegten Standards mit hohen Anforderungen hergestellt und erbracht werden müssen, ein nicht geringer Störfaktor. Diesem Störfaktor hat Six Sigma den Kampf angesagt. Six Sigma hat zum Ziel, die Variation zu verringern. Dies führt zu Prozessen mit reproduzierbaren Produkten und Leistungen nahe am Zielwert! Warum aber heisst diese von Motorola ins Leben gerufene Qualitätsinitiative Six Sigma? Der griechische Buchstabe ␴ steht in der Statistik für das Mass der Streuung (Standardabweichung) oder Variation. Die Erhöhung des Sigma-Levels be-

deutet, die Forderungen der Kunden durch Reduktion der Streuung oder Variation besser zu erfüllen. Ein 3␴-Level bedeutet dabei, die Kundenanforderungen zu ca. 93 Prozent zu erfüllen, das heisst ca. 7 Prozent Fehler zu machen. Ein 6␴-Level bedeutet, die Kundenanforderungen zu 99,99966 Prozent zu erfüllen, das heisst nur noch 3,4 ppm Fehler zu machen. Dies wird am Beispiel eines Abfüllprozesses in Grafik 1 deutlich.

Lean Management – prozessorientierter Ansatz

Six-Sigma-Schlüssel

«Nur das tun, was Kunden wollen und bereit sind zu zahlen, das dafür aber richtig.» Dies könnte das Leitmotto von Lean

«Das Problem zu erkennen, ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen. Denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung» und «Wenn mir eine Stunde gegeben würde, um die Erde zu retten, würde ich 59 Minuten darauf verwenden, das Problem zu definieren, und eine Minute, es zu lösen». Diese beiden Zitate von Albert Einstein

>> Grafik 2: Six Sigma ist eine zahlen-, daten-, faktengetriebene Problemlösungsmethode mit dem Fokus auf die Variation der Produkte und Leistungen.

>> Grafik 1: Reduktion der Ausschussquote mittels Six-Sigma-Projekt. VI

verdeutlichen einen Schlüssel des Six-Sigma-Vorgehens, nämlich die Fokussierung auf das Problemverständnis. Dazu wendet Six Sigma umfassende Anforderungsanalysen an, um die Bedeutung und Wirkung des Problems für den Kunden, das Geschäft und den Prozess zu verstehen. Dann ermittelt Six Sigma systematisch und auf der Grundlage von Zahlen, Daten und Fakten die Ursachen für Variation (Streuung), um sie zu beseitigen oder zu minimieren (Grafik 2).

Management sein, welches unter anderen von Toyota als Qualitätsinitiative gestartet wurde. Um dies zu erreichen, müssen Prozesse systematisch auf ihre Wertströme analysiert werden. Dabei geht es in erster Linie darum, alles, was nicht wertschöpfend ist, also jegliche Verschwendung, zu erkennen und zu eliminieren. Dies führt zu schlanken, flexiblen und schnellen Prozessen ohne Ballast! Um alles nicht Wertschöpfende zu erkennen, wurden im Verlauf der Zeit die verschiedensten Arten potenzieller Verschwendung identifiziert. Dazu gehören Überproduktion: Es wird mehr oder früher produziert, als bestellt ist Warten: Verzögerung durch Engpässe, fehlendes Material, fehlende Freigaben, Stillstände Transport: Materialtransport von einem Arbeitsplatz zum andern Überentwicklung: Mehr Wertschöpfung, als der Kunde fordert oder bereit ist zu bezahlen

Bestände: Lager/Zwischenlager, wo Material darauf wartet, bearbeitet zu werden Bewegung: Schlechte Ergonomie, welche zu einem Überschuss an Bewegung führt Fehler: Unbrauchbare Produkte, welche entsorgt werden müssen Nacharbeit: Unbrauchbare Produkte, welche repariert oder korrigiert werden müssen MQ Management und Qualität 1-2/2012

>> Förderung Schweizer Wirtschaftsstandort

Par tnerschaft Zurich und SAQ-QUALICON >> Die Zürich Versicherungs-Gesellschaft AG und die SAQ-QUALICON AG unterstützen 2012 die Schweizer Wirtschaft mit einer Bildungsinitiative zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit, der Förderung des Umweltbewusstseins und der Etablierung eines effektiven Risikomanagements. >> Grafik 3: Unterschiedlicher Fokus von Six Sigma und Lean Management Überqualifizierung: Ungenutzte Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitenden Energieverschwendung: Anlagen und Verfahren mit (zu) hohem Energieverbrauch Verschmutzung: Liegengelassene Abfälle, Späne, Verbrauchsmaterialien, Schmutz Platzverschwendung: Ungenutzte Arbeits-, Lager-, Bewegungsflächen Unordnung: Material, Werkzeuge, Dokumente usw. ohne systematische Ablage/Ordnung Überorganisation: Unnötige Erfassungen, Rapporte, Berichte Hierarchie: Unnötige Freigabe-, Unterschriftenregelungen Kurz zusammengefasst: Lean Management ist eine Prozessoptimierungsmethode mit dem Fokus auf die Reduktion jeglicher Verschwendung!

Six Sigma und Lean Management im Vergleich Six Sigma und Lean Management haben viele Gemeinsamkeiten mit einem unterschiedlichen Fokus. Beide Ansätze führen letzlich zu einer Verbesserung der Qualität (Grafik 3).

Lean-Six-Sigma-Ansatz Die Ansätze und Vorteile von Six Sigma und Lean Management werden heute oft im Lean Six Sigma vereint, indem das DMAIC-Vorgehen von Six Sigma als Basis dient. Dazu kommen Werkzeuge aus Six Sigma wie auch aus Lean Management zum Einsatz (Grafik 4).

Text und Grafiken: Christian Muster, SAQ-QUALICON AG

Im Rahmen der Bildungspartnerschaft haben Zurich-Firmenkunden die Möglichkeit, gezielt ihr Wissen im Qualitäts- und Prozessmanagement, Umweltmanagement und Risikomanagement zu erweitern. Dies sind wichtige Schlüsselthemen in der aktuellen wirtschaftlichen Lage, im Rahmen der globalen Klimadiskussion sowie dem erhöhten Risikopotenzial durch Umweltschäden oder Haftungsansprüche. Als führende Anbieter in ihren Geschäftsbereichen wollen Zurich und SAQ-QUALICON damit den Wirtschaftsstandort Schweiz nachhaltig stärken. Das heisst: – Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen durch effiziente Prozesse und tiefere Kosten steigern.

– Die hohe Qualität der Schweizer Produkte und Dienstleistungen langfristig sichern. – Durch aktives Umweltmanagement einen Beitrag zur Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung leisten. – Unternehmensrisiken systematisch und frühzeitig erkennen, um diese zu verhindern beziehungsweise zu reduzieren. Neben gemeinsamen Bildungsveranstaltungen profitieren Zurich-Firmenkunden von einem exklusiven Angebot bei den Ausbildungen der SAQ-QUALICON. Details und Konditionen erfahren Sie auf den Webseiten von Zurich unter www.zurich.ch oder SAQ-QUALICON unter www.saq-qualicon.ch.

>> Grafik 4: DMAIC-Prozess und -Werkzeuge aus Six Sigma/Lean Management MQ Management und Qualität 1-2/2012

VII

Weiterbildungsangebote … g g Seminare

… auf einen Blick Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement

5.3. bis 6.7.2012 ab 23.3.2012

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 12.10.2012 bis 8.2.2013 11 Tage 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage 7.9. bis 8.12.2012 12 Tage 20.4. bis 7.7.2012 12 Tage 23.3. bis 14.7.2012 12 Tage

Qualitätssicherung NEU Selbstprüfer NEU Qualitätsprüfer NEU Qualitätstechniker

28.3. bis 10.5.2012 14.3. bis 11.7.2012 20.8. bis 18.12.2012

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Business Excellence NEU Journey to Excellence NEU Leaders for Excellence NEU EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

24. und 25.4.2012 7. und 8.5 2012 12. bis 14.3 2012 23.3. und 27.4 2012

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

14.3. bis 26.4.2012 21. bis 25.5.2012

3 Tage 5 Tage

19. bis 23.3.2012

5 Tage

5.3. bis 27.6.2012

11 Tage

Umweltmanagement NEU Umwelt Manager

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

20.8. bis 2.10.2012

8 Tage

20. bis 22.3.2012

3 Tage

2. bis 4.5.2012

3 Tage

10.9. bis 5.12.2012 20.8. bis 18.12.2012

11 Tage 19 Tage

Six Sigma Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

24. und 25.5.2012 12.3. bis 30.4.2012 20.8. bis 8.11.2012

NEU Basiswissen Qualitätsmanagement 26. und 27.4.2012 NEU Prozessmanagement als 19. und 20.3.2012 integrales Führungssystem NEU Prozessausrichtung und 2. und 3.4.2012 Prozessgestaltung NEU Dokumentation und Einsatz 28. und 29.2.2012 von Informationstechnologie NEU Messung, Kennzahlen und 16.4.2012 Steuerung NEU Reifegradmodelle und 17.4.2012 Prozessbewertungen NEU Prozessverbesserung – Methoden 7. und 8.5.2012 zur Leistungssteigerung Qualitätsmanager als Coach 9.5. bis 6.6.2012 NEU Intervision QM Coach 20.9.2012 Interner Auditor 18. bis 20.4.2012 Interner Auditor in der 20. bis 22.6.2012 Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie – 17. und 18.10.2012 Einführung in ISO/TS 16949:2002 21.5.2012 Managementsysteme für Medizinproduktehersteller 2. bis 4.5.2012 Lieferantenaudits für Medizinproduktehersteller Qualitätsmanagement im 19. und 20.4.2012 Gesundheits- und Sozialwesen Qualitätsmanagement in Heimen 24.5. bis 11.6.2012 und Spitexbetrieben

2 Tage 5 Tage 12 Tage

NEU Grundlagen der Qualitätsprüfung NEU Statistik Grundlagen NEU Statistische Prüfmethoden NEU Statistische Prozesslenkung NEU Prüfmittelqualifikation NEU Stichprobenprüfung nach AQL NEU FMEA NEU Methoden zur Qualitätsverbesserung NEU Optimierung der Prüfstrategien NEU Effizienzorientierte Prüfplanung

2 Tage 2 Tage 1 Tag 1 Tag 2 Tage 4 1 3 3

Tage Tag Tage Tage

2 Tage 1 Tag 3 Tage 2 Tage 3 Tage

Jobbörse für Spezialisten auf www.saq-qualicon.ch Die Homepage der SAQ-QUALICON verfügt über eine eigene Jobbörse für Spezialistinnen und Spezialisten in den Themengebieten Qualitäts-, Prozess-, Umwelt-, Sicherheits- und Risikomanagement.

28.3.2012 24. und 25.4.2012 19. und 20.3.2012 2. und 3.4.2012 17. und 18.10.2012 2. und 3.5.2012 14.5.2012 21. und 22.5.2012

1 2 2 2 2 2 1 2

6.6.2012 14. und 15.6.2012

1 Tag 2 Tage

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage

Risikomanagement und Sicherheit Integration von Arbeitssicherheit und 18. und 19.6.2012 Gesundheitsschutz ins Managementsystem

2 Tage

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau NEU Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens NEU Umweltmanagement in der Praxis NEU Interner Umweltauditor Refresher Umweltmanager

5. bis 27.3.2012 23. bis 25.4.2012

4 Tage 3 Tage

8. und 9.5.2012 13. und 14.6.2012 23.5.2012

2 Tage 2 Tage 1 Tag

5. bis 7.3.2012 8.3.2012 22. und 23.5.2012

3 Tage 1 Tag 2 Tage

18. und 19.6.2012

2 Tage

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® v3 Foundation ITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

VIII

2 Tage 2 Tage

Qualitätssicherung

Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager Informations- und Sicherheitsbeauftragter Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Six Sigma Six Sigma Champion

Events QM Insider Forum

7.3., 13.6. und 22.10.2012

0,5 Tage

MQ Management und Qualität 12/2011

BUSINESS EXCELLENCE Führungskräfte im Mittelstand

Employer Branding Von Maike Dietz

tudien bestätigen: Bereits die Hälfte aller mittelständischen Unternehmen kann vorhandene Führungspositionen nicht besetzen. Den Unternehmen ist der Mangel bewusst, trotzdem wird gehandelt, als wäre alles in Ordnung. Grosskonzerne hingegen haben längst reagiert und ihre Personalsuche angepasst: Mit Employer Branding bewerben sie die Vorzüge ihrer Arbeitsplätze und des gesamten Unternehmens. Sie starten Imagekampagnen und etablieren sich als Arbeitgebermarke. Millionenbudgets werden für seitengrosse Anzeigen in überregionalen Tageszeitungen und für Werbespots zur Primetime ausgegeben, um die klassische Stellenanzeige abzulösen. Grosskonzerne arbeiten aktiv daran, ihre Aussenwirkung als Arbeitgeber zu verbessern, für Führungskräfte attraktiver zu

Maike Dietz unterstützt Unternehmen als Personalberaterin und Coach, Königsallee 14, D-40212 Düsseldorf, Tel. +49 (0)211 13 866 490, info@maikedietz.de

MQ Management und Qualität 1-2/2012

lich der Geschäftsführer eines mittelständischen Lüftungsanlagenbauers in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Diese Sorgen und Befürchtungen finden sich überall im Mittelstand – obwohl es angepasste Lösungen gibt. Was ist beispielsweise mit einem jun-

Praxistipps für den Mittelstand Schritt 1: Arbeiten Sie an Ihrem Selbstwert! Die Mehrzahl der Führungskräfte möchte nicht bei den «Elefanten»

Archivbild

Mittelständische Unternehmen müssen ständig herausragende Qualität liefern – und die wird letztlich von Führungs- und Fachkräften erzeugt. Grossunternehmen ködern mit breit angelegtem Employer Branding die besten Kräfte, während der Mittelstand im «war for talents» oftmals hintansteht. Zu teuer scheint der Weg zur Arbeitgebermarke zu sein. Doch es geht auch anders …

gen Familienvater, dessen Frau ebenfalls berufstätig ist und der seine Zeit für Familie und Beruf unter einen Hut bringen möchte? Er will nicht ins Ausland, er wünscht sich nicht primär ein hohes Gehalt, sondern sinnvolle Lebensinhalte neben dem beruflichen Alltag. An dieser Stelle hätte das Unternehmen mit besonders flexiblen Arbeitszeiten punkten können. Mittelständler haben viel zu bieten – sie müssen es nur wissen und zeigen.

werden und sie neugierig zu machen.

Blickwinkel des Erfolgs Die Wirtschaftskrise hat ihre Spuren hinterlassen: Nur zögerlich stellt sich angesichts gefüllter Auftragsbücher eine Erleichterung im Mittelstand ein. Mancherorts werden beinahe panisch mehr Aufträge angenommen, als die Produktion leisten kann, um schnellstmöglich wieder Rücklagen zu bilden. Doch hohe Produktivität bedeutet hohen personellen Aufwand und entsprechenden Führungskräftebedarf. «Wir sind schon länger auf der Suche nach Projektleitern, die das eingeführte Qualitätsmanagement betreuen, ausbauen und überwachen. Ich befürchte, dass wir keine Chance haben gegen die Grossen der Branche. Wir können keinen Auslandseinsatz bieten, zahlen geringere Gehälter und fordern dazu noch eine höhere Eigenverantwortung. Auch Employer Branding kommt für uns finanziell nicht infrage», erklärte kürz-

Wie ein Unternehmen punkten kann 21

BUSINESS EXCELLENCE der Branchen arbeiten. Sie bevorzugen eindeutig mittelständische Betriebe. Trotzdem wähnen sich mittelständische Unternehmer oftmals chancenlos gegenüber den Grosskonzernen. Um sich die eigenen Vorzüge vor Augen zu führen, muss also ein Umdenken stattfinden: Welche Besonderheiten sind typisch für Ihr Unternehmen? Das können auch Dinge sein, die Ihnen zunächst selbstverständlich erscheinen – sei es ein Betriebskindergarten oder auch die überdurchschnittlich lange Betriebszugehörigkeit Ihrer Mitarbeiter. Wodurch heben Sie sich innerhalb Ihrer Branche ab? Weshalb arbeiten Menschen gerne bei

Neugier wecken Ihnen? Fragen Sie Ihre Mitarbeiter: Was gefällt ihnen besonders? Worum werden sie womöglich von ihren Freunden beneidet? Fragen Sie direkt oder anonymisiert und führen Sie eine Zufriedenheitsmessung durch. Worauf sind Sie stolz? Welche Erfolge konnten Sie in den letzten Jahren verbuchen? Warum sind Sie darauf stolz? Formulieren Sie das Ganze als Argument, das für Sie als Arbeitgeber spricht. Was können Sie Ihren Mitarbeitern und Führungskräften bieten?

Schritt 2: Analysieren Sie die Bedürfnisse von Führungskräften! Nachdem Sie sich Ihren unternehmerischen Wert vor Augen geführt haben und wissen, was Sie bieten können, gleichen Sie Ihre Ergebnisse mit der Nachfrage ab: Was wollen Führungskräfte? Was reizt sie, und was schreckt sie ab? Was brauchen sie, um sich wohl22

zufühlen und eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen aufzubauen? Formulieren Sie anhand Ihrer Erkenntnisse den idealen Arbeitsplatz einer heutigen Führungskraft, um ein Verständnis für deren Bedürfnisse zu bekommen. Der Wertewandel sorgt für neue Prioritäten bei der Wahl des Arbeitsplatzes. Karriere und Ansehen verlieren an Wichtigkeit, während Familie, Freundschaft und ein erfülltes Leben auf dem Vormarsch sind. Bieten Sie als Unternehmen Raum für diese Werte, anstatt nur mit Karriere und Prestige zu werben!

Schritt 3: Schaffen Sie Übereinstimmungen! Der Selbstwert ist analysiert und gesteigert, die Bedürfnisse und Werte der Führungskräfte analysiert. Nun gilt es, möglichst viele Übereinstimmungen zu generieren. n Wie können Sie eine potenzielle Führungskraft neugierig machen? n Wie decken Sie die Werte der Führungskräfte ab? n Formulieren Sie das möglichst spannend! Die entscheidende Grundlage für erfolgreiches Employer Branding im Mittelstand: Sobald Sie sich Ihrer Stärke bewusst sind, diese mit den Wünschen, Werten und Trends auf dem Arbeitsmarkt abgeglichen haben, können Sie sich als spannender Arbeitgeber positionieren.

Marketing und PR (Pressemitteilungen, Werbung usw.) n Lieferanten- und Kundenkontakte n

Sie können ein wunderbarer Arbeitgeber sein. Wenn das keiner weiss, werden Sie auch keinen Sog erzeugen. Darum ist es wichtig, auf jeden Prozess zu achten, der mit Aussenstehenden zu tun hat. Vor allem Ihre Mitarbeiter sind hervorragende Multiplikatoren und repräsentieren Ihr Unternehmen ausserhalb des Unternehmensgeländes. Stellenanzeigen: Sehen Sie ab von reinen Anforderungsprofilen und Strichlisten. Beschreiben Sie vielmehr, was es bedeutet, in Ihrem Unternehmen tätig zu sein.

Aussenwirkung verbessern Veranschaulichen Sie Ihre Werte und wie diese gelebt werden, anstatt mit Zahlen zu langweilen. Bewerbungsprozess: Machen Sie es sich zur Gewohnheit, jede Bewerbung binnen 48 Stunden zu beantworten. Laden Sie Bewerber zum Beispiel ein, das Unternehmen zu besichtigen. Einarbeitungszeit in Ihrem Unternehmen: Stellen Sie Ihrer neuen Führungskraft einen Coach zur Seite, der als Sparringspartner und Vertrauter fungiert, solange noch kein eigenes Netzwerk im Unternehmen besteht.

Aus der Praxis Schritt 4: Machen Sie Vorzüge sichtbar! Damit Sie Ihr Ziel erreichen, müssen Sie Ihre Stärken sichtbar machen, indem diese Einzug finden in alle Prozesse mit Aussenwirkung wie n Personalrecruiting (Stellenanzeigen, Bewerbungsprozess u.a.)

Ein mittelständischer Metallveredler hatte damit begonnen, eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 3834 und nach DIN ISO 2001 vorzubereiten. Ein halbes Jahr vor der Zertifizierung schied der Leiter des Qualitätsmanagements aus. Schnell musste Ersatz gefunden werden: Trotz diverser Stel-

lenanzeigen war die Ausbeute der Kandidaten mager. Der Personalchef verzweifelte: «Wie sollen wir für diese Stelle passenden Ersatz finden? Nur sechs Monate Einarbeitung bis zur Zertifizierung und ein fest eingespieltes Team. Wer tut sich so etwas freiwillig an?» Aber gerade in dieser negativen Haltung steckte das Problem: Er machte die vakante Stelle klein, statt die positiven Besonderheiten hervorzuheben: n eingespieltes Team (gutes Arbeitsklima und lange Betriebszugehörigkeit) n spannende Herausforderung n sofortiger Einstieg Der Perspektivwechsel half, eine interessante «Stellenwerbung» zu formulieren – mit entsprechend grosser Resonanz. Dank Employer Branding konnten also eine offene Stelle kurzfristig besetzt und die so gewonnenen Erkenntnisse für weitere Schritte hin zur Arbeitgebermarke genutzt werden.

Fazit Employer Branding ist nicht zwingend eine Frage des Budgets, sondern eine Einstellung, die es zu leben gilt. Je besser alle Bereiche und Prozesse mit Aussenwirkung an den Bedürfnissen und Werten

Eine Sache der Einstellung potenzieller Führungskräfte ausgerichtet sind, desto gelassener kann das Unternehmen dem «war for talents» entgegenblicken. Schliesslich haben mittelständische Unternehmen viel mehr Vorteile und Vorzüge gegenüber den Grosskonzernen, als die meisten denken. Die Kunst besteht darin, sie werbewirksam zu inszenieren. n MQ Management und Qualität 1-2/2012

RISIKEN MANAGEN Risikomanagement in der öffentlichen Verwaltung

Ein Führungsinstrument Von Otto Middendorp

In öffentlichen Verwaltungen ist Risikomanagement zum wichtigen Thema geworden. Doch in welcher Form kommt es zum Zuge? Und inwiefern unterscheidet es sich vom Risikomanagement der Privatwirtschaft? Ein wichtiger Schritt ist die Erarbeitung von Risikoszenarien und Gefahrengebieten.

uf den ersten Blick scheint es erstaunlich, wenn eine öffentliche Verwaltung überhaupt ein Risikomanagement betreibt, ist es doch die Aufgabe des Staates, berechenbare Rahmenbedingungen für die optimale Entwicklung der Gesellschaft zu schaffen. Der Staat hat – so nimmt man an – eine Stabilisierungsfunktion, welche scheinbar per se kaum risikobehaftet ist. Demgegenüber werden Risiken oft im Zusammenhang mit unvoraussehbaren Entwicklungen gesehen. Trotzdem gibt es öffentliche Verwaltungen wie zum Beispiel die Schweizerische Bundesverwaltung, bei denen das Risikomanagement zu einem wichtigen Thema geworden ist.

Das Beispiel des Bundes Bereits 2005 erfolgte durch den Schweizerischen Bundesrat ein Auftrag an die Departemente und

Otto Middendorp, dipl. Ing. ETH, lic.oec HSG, Geschäftsführer transfit Consulting GmbH, Mühlerain 19, CH-3052 Zollikofen, Tel. +41 (0)31 911 50 91, otto@transfit.ch

die Bundeskanzlei, ein Risikomanagement einzuführen. Dieser hatte zwar erste Aktivitäten zur Folge, führte jedoch noch nicht zum erwünschten Resultat. 2009 wurde die interdepartementale Arbeitsgruppe «Risikopolitik» gebildet. Die Federführung beim Risikomanagement des Bundes

vermeiden. Damit ist jedoch das zentrale Anliegen des Bundesrates bezüglich der Risikopolitik noch nicht angesprochen. Der Bundesrat sieht vor, dass das Risikomanagement als zusätzliches Führungsinstrument bundesweit einheitlich eingeführt wird. Damit können die bestehenden Aufgaben der Ämter wirksamer und mit modernen Methoden bewältigt werden. Darüber hinaus soll das Risikomanagement, neben einer proaktiven Schadenverhinderung, auch Themen ansprechen, die zwar noch am Horizont liegen, jedoch ebenfalls Träger von Risiken sein könnten. Dabei gilt Folgendes: n die Aufgaben und Ziele der Organisation umfassen strategische,

operationelle, rechtliche und finanzielle Aspekte; aber auch die Sicherheit von Menschen, Sachen und der Umwelt; n es geht sowohl um plötzlich eintretende Schadensereignisse, die ungünstige Entwicklung von äusseren Umständen oder sich allmählich einstellende Fehlentwicklungen; n die Ereignisse und Entwicklungen werden in Form von Risikoszenarien bezüglich Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der Auswirkung bewertet; n das Risikoszenario umschreibt eine konkrete Bedrohung, welche auf bestimmte Ursachen zurückzuführen ist; n es wird gemäss ISO-Norm ein «Credible-worst-case-Szenario» betrachtet: Das ist der schlimmstmögliche, aber dennoch vorstellbare Fall, der eintreten könnte. Extreme Risiken wie zum Beispiel ein Terroranschlag auf das eigene Gebäude werden ausgeschlossen. Die Ämter haben bei ausserordentlichen Risikosituationen umgehend, andernfalls jährlich, die Risikosituation zu melden. Vorgegeben sind ebenfalls die bei der Meldung zu beachtenden Risiko-

Schutz vor finanziellen Verlusten wurde der Finanzverwaltung übertragen. Sie erarbeitete Weisungen über die Risikopolitik, die im September 2010 durch den Bundesrat erlassen wurden. Wieso diese Bemühungen der Regierung, dem Risikomanagement in der Verwaltung einen Platz einzuräumen? Eine grosse Rolle spielte hierbei sicherlich das Bedürfnis nach Schutz vor finanziellen Verlusten. Bundesrat und Parlament wollen finanzielle Überraschungen wie etwa Schadenersatzforderungen

Gesetze sind die Basis. Bundeshaus Bern MQ Management und Qualität 1-2/2012

RISIKEN MANAGEN

Grundsätzliches Vorgehen Gefahrenliste anhand eines Beziehungsmodells externe Beziehungen

Das andere Risikomanagement Da sich die öffentliche Verwaltung im Gegensatz zur Privatwirtschaft nicht in einem Marktumfeld behauptet und Gewinne generieren muss, ist die Ausrichtung des Risikomanagements grundsätzlich anders: n Die Verwaltung hat nach Vorgaben zu handeln, welche in einem politischen Entscheidungsfindungsprozess entstanden sind. Die Basis dazu ist in der Regel in einem vom Parlament beschlossenen Gesetz vorhanden, wozu die Konkretisierung mittels einer Verordnung der Exekutive kommt. Beim Risikomanagement einer Ver waltung geht es demnach um die Aufgaben, die den einzelnen Verwaltungseinheiten zugewiesen werden, um die mit diesen Aufgaben verbundenen Anforderungen und formulierten Zielsetzungen. n Das oft äusserst vielfältige Umfeld und die damit verbundene

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Grafik 1

interne Beziehungen

Überprüfung: Wo ist Verantwortung des Amtes tangiert? Aufgaben

Ziele

Anforderungen

Bereinigte Gefahrenliste definitive Gefahrengebiete, -bereiche und -punkte

weite Fächerung der Verwaltung können eine stufenweise Betrachtung bedingen, mit einer sukzessiven Verdichtung der Informationen nach oben. Risiken sollen zunächst in den einzelnen Verwaltungseinheiten gesammelt, beurteilt und behandelt werden. Danach sind die grössten Risiken

unter dem Direktor einer Verwaltungseinheit eingeteilt sein. n Im Gegensatz zur Privatwirtschaft spielen bei der Verwaltung auch Kriterien wie politische Risiken sowie die Glaubwürdigkeit und die Reputation der Verwaltungseinheiten eine grosse Rolle.

1. Schritt: Erfassen aller relevanten Aspekte

Gefahrenliste strukturieren den jeweils vorgesetzten Stellen zu melden. Sinnvoll ist ein geeigneter Einbezug der Legislative. Beim Bund werden die grössten Risiken von der Finanzverwaltung gesammelt, überprüft und bewertet und ein Bericht dazu der Generalsekretärenkonferenz sowie der Finanzdelegation und der Geschäftsprüfungskommission des Parlaments vorgelegt. n Gerade auch in Verwaltungen bewährt sich die Personalisierung der Risiken. Diejenigen Schlüsselpersonen der Verwaltung, welche effektiv Entscheidungen zu treffen haben, sollten in diesen die Risikodimension einbeziehen. In der Bundesverwaltung, um dieses Beispiel noch einmal aufzugreifen, sollten die Risikoeigner also stets hierarchisch unmittelbar

Im ersten Schritt geht es um die Erarbeitung einer sinnvollen Gefahrenliste. Dabei sollten möglichst alle für die Risikopolitik relevanten Aspekte einbezogen werden. Sinnvollerweise hält man sich dabei an ein Modell, nennen wir es Beziehungsmodell, welches als Basis zur Herleitung der Gefahren dienen kann. In einem zweiten Schritt geht es darum, sich zu überlegen, ob und wie bei den Gefahren überhaupt eine Verantwortung des Amtes gegeben ist (Grafik 1).

Nach dem St.Galler Managementmodell Die Grundlage für eine gut strukturierte Gefahrenliste ist die Identifizierung der Gefahren mittels eines geeigneten Modells. Es macht Sinn, sich dabei an ein Unternehmensführungsmodell zu halten. Da die Gefahren in Verwaltungen oft aus Aussenbeziehungen stammen, sollte das ver-

wendete Modell diese Dimension gut abbilden, wie dies beispielsweise im St.Galler Managementmodell mit seinen sechs zentralen Gundkategorien der Fall ist: die Umweltsphären, die Anspruchsgruppen, die Ordnungsmomente, die Entwicklungsmodi, die Interaktionsthemen und die Prozesse. Die Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen beziehen sich auf das gesellschaftliche und natürliche Umfeld. Auf einer anderen Ebene stehen die Kategorien Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi, welche sich auf die Innensicht der Organisation beziehen. Es liegt auf der Hand, dass bei öffentlichen Verwaltungen im Gegensatz zu kommerziell geführten Unternehmen gewisse Kategorien nicht zu betrachten sind, so beispielsweise Konkurrenten und Kapitalgeber. Demgegenüber sind die Umweltsphären auch für die Verwaltung von grosser Bedeutung. Sie bezeichnen die relevanten Bezugsräume im Umfeld der Organisation, die zu dieser in Wechselwirkung stehen. Deshalb müssen Umweltsphären sehr genau auf Trends und die implizierten Risiken analysiert werden. Die Gesellschaft stellt die umfassendste dieser Sphären dar. Wichtig sind jedoch auch die Technologie, die Wirtschaft und die Ökologie. Neben diesen Umweltsphären sind für die Organisation auch die verschiedenen Anspruchsgruppen relevant. Dazu gehören alle Gruppen und Individuen, die in irgendeiner Form von der Wertschöpfung der Organisation betroffen sind. Das St.Galler Managementmodell stellt sehr anschaulich dar, in welchen Bereichen Risiken verborgen sein könnten. Eine Gliederungsstruktur für die Gefahrenliste lässt sich mit diesem Modell jedoch schlecht herleiten.

kriterien der Risikomatrix. Die Ausführungen lassen erahnen, dass beim Risikomanagement der öffentlichen Verwaltungen einige Besonderheiten bestehen.

RISIKEN MANAGEN Nach dem EFQM-Modell Besser eignet sich als Ausgangspunkt für die Gliederung einer solchen Gefahrenliste hingegen das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell). In diesem Modell sind die verwendeten Begriffe genauer definiert und besser untereinander abgestimmt. Der Grundgedanke des EFQM-Modells besteht darin, dass Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und positive Leistungen für die Gesellschaft durch die Führung mittels Verwendung geeigneter Kennzahlen erreicht werden. Zu beachten ist, dass speziell für die öffentliche Verwaltung mit dem CAF (Common Assessment Framework) eine auf ihre Bedürfnisse optimierte Version vorhanden ist. Ein Vergleich zum St.Galler Managementmodell zeigt, dass das EFQM-Modell mit stark vereinfachten Komponenten arbeitet. Die Umweltsphären, wie sie im St.Galler Managementmodell zu finden sind, sind im EFQMModell kaum abgebildet. Es macht aus diesem Grund durchaus Sinn, die beiden Modelle zu kombinieren. Mit gewissen Adaptionen, die nachfolgend erklärt werden, lässt sich das EFQM-Modell sehr gut als Basis für die Struktur der Gefahrenliste verwenden. Die Bereiche Kundenbezogene und Gesellschaftsbezogene Ergebnisse sowie Leistungsergebnisse werden dabei zusammengefasst. Bei den mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verbundenen Risiken können die Befähigerund die Ergebnisseite ebenfalls in einen einzigen Bereich zusammengefasst werden. Damit ergeben sich folgende Gefahrengebiete:

Führung Die zentrale Stelle, die das Umfeld beobachtet und daraus abgelei26

Gefahrengebiete (nach EFQM)

Grafik 2

Führung

– Geeignete Organisation – Ressourcenzuordnung

Strategie

– Richtige Umsetzung

Mitarbeiter

– Kompetenzen – Wissensmanagement

Partner Ressourcen

– Gestaltung Beziehung – Wahl der Ressourcen

Beziehungsmodell

Prozesse

Gesellschaft

tete Eckpunkte vorgibt, ist auch in einer öffentlichen Verwaltung das Führungsgremium. Es hat für die richtigen Strukturen sowie für eine geeignete Organisation und Kultur zu sorgen. Ferner sind den anstehenden Aufgaben die Ressourcen adäquat zuzuordnen.

Strategie Auch eine Verwaltung hat, zumindest implizit, eine Strategie. Diese gibt an, wie die an die Verwaltung gestellten Anforderungen zu erfüllen sind. Eine geeignete Strategie ist so ausformuliert, dass sich daraus adäquate Zielsetzungen ableiten lassen.

– Relevante Aspekte berücksichtigen – Anforderungen erfüllen

reich) zu Problemen führen. Aber auch Gemeinden, Kantone und Bund sind Partner, bei denen eine fehlerhafte Interaktion zu Gefahren führen kann.

Prozesse In jedem Managementmodell werden die Prozesse als die zentrale Einheit betrachtet. Dies gilt auch für die öffentliche Verwaltung. Im Vordergrund steht dabei die adäquate Inbezugnahme aller für Entscheide relevanten Aspekte. Weiter sollten auch Effektivität und Effizienz nicht ausser Acht gelassen werden.

Gesellschaft Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Diese sind die wesentlichste Ressource eines Amtes und nehmen daher auch in der Risikopolitik eine wichtige Rolle ein. Einerseits gilt es, Gefahren im Bereich ihrer jeweiligen Kompetenzen zu bezeichnen, und andererseits sollen auch solche bezüglich Motivation usw. evaluiert werden.

Lieferanten, Partner und Ressourcen Sie sind ein weiterer Faktor, welcher mit Gefahren behaftet ist. Bezüglich Lieferanten könnten zum Beispiel Abhängigkeiten (Zwangslieferanten im EDV-Be-

Zuletzt darf nicht vergessen gehen, dass es die Aufgabe der Verwaltung ist, den Anforderungen der Gesellschaft gerecht zu werden und die von ihr erwünschten Ergebnisse zu erzielen. Gelingt dies nicht, so ist die gesamte Organisation der Leistungserbringung zu hinterfragen. Es ist in solchen Fällen jedoch jeweils auch nicht auszuschliessen, dass eine unzureichende Kommunikationsarbeit zum Konflikt zwischen Gesellschaft und Verwaltung geführt hat. Die erläuterten Gefahrengebiete sind in Grafik 2 untereinander aufgeführt. Rechts davon

steht beispielhaft ein Gefahrenpunkt. Zu beachten ist, dass die aufgeführten Gefahrengebiete nur den Ausgangspunkt darstellen, um daraus die einzelnen Gefahrenpunkte abzuleiten. Für grössere Ämter könnten durchaus über 50 Gefahrenpunkte abgeleitet werden.

2. Schritt: Die Relevanz bestimmen Schliesslich stellt sich die Frage, welche Gefahren für ein Risikomanagement der öffentlichen Verwaltung besonders wichtig sind. Eine Besonderheit der öffentlichen Verwaltung liegt ja darin, dass die Aufgaben der Ämter in Gesetzen beschrieben sind. Jede in einer definitiven Gefahrenliste verbleibende Gefahr sollte also in Beziehung zu einer Gesetzesnorm stehen. Diese müssen aber oft interpretiert werden. Häufig spielt das Sorgfaltsprinzip eine Rolle. In diesen Unsicherheiten liegen die grossen Schwierigkeiten des Risikomanagements der öffentlichen Verwaltung. Um diese zu überwinden, gilt es, sich vertieft mit jeder Gefahr auseinanderzusetzen: n Um was geht es genau? n Wo, wann und wie kann die Gefahr auftreten? n Was könnte in diesem Zusammenhang sinnvollerweise die Rolle der Verwaltung sein? Sobald diese Fragen beantwortet sind, kann nach den Beziehungen zu einer Gesetzesnorm gesucht werden und diese für den betreffenden Fall interpretiert werden. n

Literatur ISO-Norm 31000:2009 (engl.). Dokumentation zur Ausbildung der Risikomanager der Bundesverwaltung, Lehrgang nach ISO 31000 und ONR 49003. J. Rüegg-Stürm: Das neue St.Galler Managementmodell, 2. Auflage, 2003, Bern/Stuttgart/Wien. CAF 2006: Common Assessment Framework, Verbesserung der Organisation durch Selbstbewertung.

MQ Management und Qualität 1-2/2012

RISIKEN MANAGEN MQ-Serie Klinisches Risikomanagement (4)

die Zeitachse zu dokumentieren. Zu dieser Dokumentation gehören, wie es die ONR 49001 in Kapitel 6 festhält, folgende Daten: die betroffene Organisationseinheit, die Risikoeigner, die Risikomanager, der sachliche Geltungsbereich (Gefahrenliste, Risikoatlas), Ziel, Zweck und Ergebnis, Risikokriterien für die Wahr-

Risikosteuerung und -controlling Von Bruno Brühwiler und Ulrich Palmer

abei sind die Anforderungen an ein solches Tool möglichst früh zu ermitteln. Folgende Aspekte sind besonders zu beachten: n Funktionelle Anforderungen: Das Tool muss den Risikomanagement-Prozess abbilden können. Dieser Prozess wird mit verschiedenen Methoden in vielfältigen Anwendungsbereichen umgesetzt (Business-Risikomanagement, Internes Kontrollsystem, Projekt- und Prozess-Risikomanagement). n Organisatorische Anforderungen: In grösseren Organisationen sind in den RisikomanagementProzess mehrere Teams auf unterschiedlichen hierarchischen Stufen involviert. Die Abbildung einer mehrstufigen Organisation

Dr. oec. Bruno Brühwiler, Geschäftsführer Euro Risk Limited, The Risk Management Group, Talstrasse 82, CH-8022 Zürich, Tel. +41 (0)44 210 22 84, bruno.bruehwiler@eurorisk.ch Dipl.-Wirtschafts-Ing. Ulrich Palmer, Direktor Schleupen AG, Otto-Hahn-Strasse 20, D-76275 Ettlingen, Tel. +49 (0)7243 321 4711, ulrich.palmer@schleupen.de

MQ Management und Qualität 1-2/2012

sowie die Zuordnung der beauftragten Personen, der Risikoeigner und der Risikomanager müssen möglich sein. n Benutzerfreundlichkeit und Workflow: Eine Risikomanagement-Software muss einfach zu

Fachliche Anforderungen bedienen sein, damit die Benutzer in kurzer Zeit damit zurechtkommen und die Arbeit bei der Dateneingabe und der Datenauswertung leicht zu bewerkstelligen ist. n Datenmanagement: Die Daten müssen in einer Datenbank gespeichert sein, die einen Zugriff nach verschiedenen Kriterien und den Benutzerzugang mit abgestuften Berechtigungen ermöglicht. Das Datenmanagement muss auch die Rückverfolgbarkeit und damit die Historisierung sicherstellen.

Netzwerkfähigkeit: Die Bearbeitung von Daten muss in einem Firmennetzwerk erfolgen können, je nach Ausgestaltung des Netzwerkes auch über das Internet. n Auswertungsmöglichkeiten nach den Bedürfnissen der Organisation (Organisationseinheiten, Prozesse, Risikoarten, Schadensmanagement und Vorkommnisse, Beschwerden und Aggregierung nach verschiedenen Kriterien). n Integrativer Ansatz: Innerhalb der vielfältigen Anwendungen des Risikomanagements sollten keine Insellösungen vorkommen, die nur über zusätzliche Brücken miteinander in Verbindung gebracht werden können. n

Die Anforderungen an die Risikosteuerung und an das Risikocontrolling sind in der Wirklichkeit bei genauem Hinsehen vielfältiger als man denkt.

Auf der Suche nach den Risikodaten Kernpunkt im Risikomanagement ist der Prozess, mit dem Risiken identifiziert, analysiert, bewertet und behandelt werden. Dieser Kernprozess des Risikomanagements ist flankiert von der Informationsbeschaffung und von der Überwachung und Überprüfung der ermittelten Risiken. Eine Risikomanagement-Software muss in erster Linie in der Lage sein, diesen Prozess abzubilden, die Ergebnisse festzuhalten und über

Risiken identifizieren und bewerten scheinlichkeit und Auswirkung, Angaben für die Akzeptanz/Toleranz von Risiken, Beschreibung von Risiken, Risiko oder Risikoprofil, Massnahmen und deren Verantwortung, Termine und Kosten, Freigabe durch Risikoeigner, Massnahmenüberwachungs-Intervall und Geltungsdauer beziehungsweise Aktualisierung der Risikodaten. Der RisikomanagementProzess kann mit verschiedenen Methoden abgebildet werden. Es gibt dabei Methoden, die den ganzen Prozess einbinden, andere nur Teile davon, um schliesslich den RisikomanagementKernprozess zu unterstützen. Es stellt sich auch die Frage, ob das Risikomanagement-Tool mehr den Top-down- oder eher den Bottom-up-Ansatz verfolgt. Je nachdem sind die fachlichen Anforderungen sehr unterschiedlich.

Organisationen, die ein Risikomanagement einführen und betreiben, sind schnell mit grossen Datenmengen konfrontiert. Unübersichtlichkeiten, Versionsprobleme, Zugriffsschutz und Datenintegrität sind dabei die Grenzen, an die man rasch stösst. Der Entscheid, ein geeignetes IT-Tool für Risikomanagement zu evaluieren und einzusetzen, drängt sich bald auf.

Klinisches Risikomanagement Die neue MQ-Serie im Überblick – Teil 1: Herausforderung Patientensicherheit (MQ 10/2011) – Teil 2: Die grössten Risiken für den Patienten (MQ 11/2011) – Teil 3: Risiko- und Qualitätsmanagement im Spital (MQ 12/2011) – Teil 4: Risikosteuerung und Risikocontrolling (MQ 1-2/2012)

RISIKEN MANAGEN

Das Risikoprofil im Krankenhaus

Grafik 1

Risiken

darin, dass neben den SzenarioRisikoanalysen auch Bottom-upAnsätze abgebildet werden können.

1 Unzureichende Budgetplanung

3. CIRS – Fehler als Risikoindikatoren

2 Forderungsausfall Krankenkassenerstattung 3 Schlechte Budgetverhandlungsergebnisse 4 Veränderung der Krankenhauslandschaft durch die Krankenhausplanung 5 Dekubitusrisiko 6 Mangel an Fachkräften 7 ungeplante Pflege

9 Legionelleninfektion

50'000

10 Auswirkungen der Konvergenzphase werden falsch eingeschätzt

8 Abrechnungsmängel/-skandal

21 22

17 20 14 15 18 19 0 sehr gering 5 gering 25

11 Renovierungsstau

23 24

12 Teilkündigung des Versorgungsauftrags

13 16 mittel

hoch

100

13 Fluktuation von Leistungsträgern 14 Gefährdung der Zertifizierung durch unzureichendes QM

1. Szenario-Risikoanalysen (Top-down-Ansatz) Der klassische Risikomanagement-Ansatz ist die SzenarioAnalyse, die vor allem im Bereich des Enterprise-Risikomanagements und bei der Bearbeitung von operativen Risiken zum Einsatz gelangt. Diese Methode entspringt dem «Top-down-Ansatz». Die Szenario-Analysen werden klassischerweise in einem Risikoprofil zusammengestellt. Ein Risikomanagement-Tool muss in der Lage sein, die Definition der Risikokriterien für die Eintrittswahrscheinlichkeit oder Häufigkeit sowie für die verschiedenartigen Auswirkungen flexibel zu handhaben (Grafik 1).

Funktions- oder Gefährdungsanalyse. Prozessbasierte Risikobeurteilungen sind im Krankenhaus weitverbreitet, vor allem wenn es um die Darstellung und Gestaltung von Hochrisikoprozessen geht wie etwa die «Einschleusung eines Patienten in den OP» oder die «Postoperative Überwachung». Dadurch wird eine enge Verbindung zwischen dem Qualitätsmanagement und dem Risi-

komanagement geschaffen. Prozessanalysen sind aber auch im Bereich des internen Kontrollsystems zu finden. Das Ergebnis von Prozessanalysen lässt sich leicht in einem Risikoprofil darstellen, was das Verständnis der Risiken erleichtert. In der Prozessorientierung dominiert der detailorientierte «Bottom-up-Ansatz». Die Herausforderungen eines flexiblen Risikomanagement-Tools bestehen

Meldeschema für kritische Vorkommnisse

Grafik 2

1 Beschreibung des kritischen Ereignisses 2 Angaben zum Berichterstatter

2. Prozess-Risikoanalysen (Bottom-up-Ansatz)

3 Angaben zum Patienten

Eine weitverbreitete Methodengruppe im Risikomanagement arbeitet system- oder prozessorientiert. Ausgangspunkt bildet dabei oft die FMEA (Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse/Failure mode and effects analysis). Meist transferiert man diese gängige technische Methode in eine

4 Angaben zur Entdeckung

Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent

5 Ursachen des Ereignisses 6 Ergreifung von Massnahmen 7 Verbesserungsvorschläge/Bemerkungen

Meldung prüfen

Meldung abschicken

Ein Critical Incidents Reporting System (CIRS) ist ein Meldesystem, in welchem Mitarbeiter des Krankenhauses (oder einer anderen Hochrisiko-Organisation) namentlich oder anonym Fehler, Beinahe-Schäden und weitere unerwünschte Ereignisse ohne Schadenseintritt melden können. Da die Umstände, in denen solche Fehler passieren, oft psychologisch heikel sind und die Schuldfrage zugunsten der Verbesserungsmöglichkeit in den Hintergrund treten sollte, muss neben der Freiwilligkeit auch die

Hochrisikoprozesse im Griff Anonymität durch die Systemeigenschaften gewährleistet werden. Diese Ereignisse (Near Misses) werden systematisch, beispielsweise von einem Kompetenzteam (oder Vertrauensteam), analysiert und bewertet und Verbesserungsmassnahmen vorgeschlagen. Des Weiteren sollte das Kompetenzteam aus den bereits vorhandenen Ereignissen mögliche zukünftige Risiken für das Unternehmen identifizieren. Hierzu gibt es die Möglichkeit, dem Kompetenzteam eine einheitliche Szenariotechnik zur Unterstützung der systematischen Identifikation zur Verfügung zu stellen. Grafik 2 zeigt den Meldefluss.

4. Beschwerden von Patienten und Angehörigen Beschwerden sollten als explizit gewollte Hinweise auf MissstänMQ Management und Qualität 1-2/2012

RISIKEN MANAGEN de, Sicherheitslücken, Fehler und unerwünschte Ereignisse von Patienten, Angehörigen und Kooperationspartnern verstanden werden und können ebenso wie Ereignisse aus dem CIRS zur Risikofrüherkennung genutzt werden. Beschwerden können systematisch analysiert und bewertet werden und als weiteres Indiz zur Risikofrüherkennung in die Risikoidentifikation des Krankenhauses einfliessen (Grafik 3).

Meldeschema für Beschwerden

Grafik 3

Daten des Beschwerdeführers Daten des annehmenden Mitarbeiters Beschreibung des Sachverhaltes

Beschwerde/ Lob prüfen

Beschwerde/ Lob abschicken

Weitere Informationen

Lob beschreiben

5. Schadenmanagement integrieren Ähnlich den CIRS- und Beschwerdemeldungen muss eine integrierte Betrachtung auch das Schadenmanagement beinhalten. Schadenmeldungen sind häufig dezentral zu erfassen, zentral zusammen zu führen, zu bewirtschaften und auszuwerten. Sodass auch diese Informationen als Risikoindikatoren herangezogen und gezielt zur Prozessoptimierung eingesetzt werden können. Beim Schadenmanagement stehen allfällige Schadenersatzforderungen und Schadenersatzleistungen vom Krankenhaus an die geschädigten Patienten im Mittelpunkt. – Im Krankenhaus können sich Schadenmeldungen auch auf Hygienefälle oder -statistiken, Stürze und Decubiti erstrecken.

6. Regulatorische Meldungen einbinden Schliesslich muss ein Krankenhaus auch regulatorische Meldungen verarbeiten und verwalten können. Diese Meldungen an die Aufsichtsbehörden betreffen normalerweise n fehlerhafte Medizinprodukte, n Arzneimittelzwischenfälle und n Bluttransfusionsfälle. Meldungen von solchen Zwischenfällen an die Behörden entsprechen ihren Bestrebungen der Marktüberwachung und des gesetzlichen Risikomanagements. MQ Management und Qualität 1-2/2012

Es liegt nahe, diese Daten – ähnlich wie beim Schadenmanagement – auch für das interne Risikomanagement zu nutzen.

Integrierte Einführung eines Tools Bei der Einführung eines Risikomanagement-Tools sollte das Krankenhaus im Vorfeld eine Vorstellung über das gewünschte Risikomanagement-Konzept und den erwarteten Nutzen für die Or-

Keine Insellösungen ganisation und für die Mitarbeiter entwickeln. Das Risikomanagement-Konzept wird in der Risikomanagement-Politik niedergeschrieben und spezifiziert. Darin müssen Angaben enthalten sein, wie konkret das Risikomanagement gestaltet und welche Instrumente und Querbeziehungen zu anderen Managementsystemen (zum Beispiel Qualitätsmanagement) bestehen sollen. Die Anforderungen an ein Risikomanagement-Tool zu ermitteln und zu definieren, ist Aufgabe eines interdisziplinären Kernteams. Dieses Kernteam sollte nicht nur aus den Hauptberufsgruppen bestehen, es sollte auch

über eine «State of the art»-Sicht von den Anforderungen an ein Risikomanagement-System verfügen. Da muss man sich vorgängig mit den entsprechenden Fachleuten zusammensetzen, um die Anforderungen an das eigene Risikomanagement im Branchenvergleich festzulegen. Sehr häufig gehen Unternehmen und Krankenhäuser leider den andern Weg, indem sie ein auf nur begrenzte Funktionen ausgelegtes Tool einführen und in der weiteren funktionellen Skalierung ihres RisikomanagementSystems von Anfang an limitiert sind. Dadurch lässt sich ein integriertes Risikomanagement kaum verwirklichen, die Führungsfunktionen werden durch auf einzelne Funktionen begrenzte Tools nicht unterstützt, sondern vielmehr auf lange Sicht erschwert.

Vielfältige Vorteile Risikomanagement im Krankenhaus zielt nicht nur darauf ab, die Unternehmensentwicklung im zunehmenden Wettbewerb im Gesundheitswesen zu unterstützen, Fehlentwicklungen und Bedrohungen rechtzeitig zu erkennen und damit das Krankenhaus besser zu steuern. Insbesondere aber muss das grosse Gebiet der Patientensicherheit konkret und wirksam in einen Risikomanagement-Rah-

Schleupen AG Der Bereich Risikomanagement der Schleupen AG im badischen Ettlingen liefert als Software-Experte im Risikomanagement mit dem Modul R2C_ risk to chance die branchengerecht konfigurierbare Standardlösung zur durchgängigen Steuerung des gesamten Risiko- und ChancenmanagementProzesses. Wesentliche Merkmale dieses professionellen Tools sind die hohe Funktionalität (unter anderem CIRS & Complaints, IKS), niedrige Einführungszeiten und eine intuitive Bedienbarkeit. Durch die Vielzahl von Projekten, zum Beispiel bei der Swisscom AG in Bern, zählt die Schleupen AG als adäquater Ansprechpartner in der Risikomanagement-Community. Über 300 Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz setzen R2C_risk to chance heute erfolgreich ein. ___Infos: www.schleupen.de

men eingebettet werden. Aktive Steuerung ist nur möglich, wenn beeinflussbare Daten wie Risikoszenarien, Meldungen über kritische Vorkommnisse und Be-

Aktiv steuern schwerden systematisch ermittelt und behandelt werden. Der Nutzen besteht darin, dass das Risikomanagement einen wichtigen Beitrag zur Wertschöpfung liefert. Dabei ist der ökonomische Wert genauso gemeint wie der ethische Wert, wo es darum geht, die Fehlerquellen und Risiken im Krankenhaus zugunsten der Patienten sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu reduzieren. n

QUALITÄT SICHERN Trends in der Koordinatenmesstechnik

Multisensorik Von Albert Weckenmann und Philipp Krämer

Der Markt verlangt moderne, immer leistungsfähigere und zuverlässigere Produkte. Häufig nimmt dabei die Miniaturisierung der Komponenten zu. Diese Anforderungen spiegeln sich auch in den Forderungen an die Genauigkeit und die Zuverlässigkeit der Messergebnisse zur Sicherung der Produkt- und Prozessqualität wider.

er Umfang und die Vielfalt der zu erfassenden Messdaten steigen drastisch an. Mithilfe von Multisensor-Koordinatenmessgeräten lassen sich die Beschränkungen beim Einsatz eines einzelnen Sensors umgehen, indem der den Anforderungen entsprechende Sensor merkmalsabhängig genutzt wird.

Erst die Verfügbarkeit von leistungsfähigen und kostengünstigen Prozessrechnern ermöglichte einen Paradigmenwechsel: die Erfassung hochaufgelöster Punkte für die Messung von drei- statt zweidimensionalen Merkmalen mithilfe der Koordinatenmesstechnik [5]. In der Koordinatenmesstechnik werden Merkmale auf der Oberfläche

eines Werkstücks durch Einzelpunkte erfasst, die mithilfe von Ausgleichsalgorithmen zu Ersatzgeometrieelementen verrechnet werden. Durch Vergleich dieser Elemente mit den Vorgaben des Konstrukteurs lässt sich die Toleranzeinhaltung, das heisst die Konformität, des Bauteils prüfen.

Erfassung hochaufgelöster Punkte Jedoch konnten erst durch die Entwicklung der ersten Tastsysteme Einzelpunkte auf der Bauteiloberfläche reproduzierbar angetastet und gemessen werden. Anschliessend werden diese Punkte durch Ausgleichsrech-

nung verknüpft. Durch Weiterentwicklungen der Gerätekomponenten konnte die Auflösung auf sieben tragende Dezimalstellen gesteigert und die Messgeschwindigkeit erhöht werden. Dadurch wurde es möglich, den Anforderungen der Berndtschen Regel zu genügen: Das Verhältnis von Toleranz zu Messunsicherheit zu Auflösung konnte 100:10:1 betragen. Heute sind taktile Koordinatenmessgeräte mit Auflösungen im Nanometerbereich einerseits und andererseits mit Messbereichen bis zu mehreren Metern erhältlich. Ein erneuter Paradigmenwechsel wurde durch die ganzheitliche Messdatenerfassung möglich [4]. Durch die Verfügbarkeit von optischen und tomografischen Messverfahren kann die Gestalt des Bauteils vollständig erfasst werden. Mithilfe der Multisensorik können die verschiedenen Merkmale mit dem jeweils idealen Sensor erfasst werden. Durch die CAD-gestützte Auswertung und die dreidimensionale Darstellung von Messergebnissen werden die Interpretation und die anschliessende Umsetzung der Ergebnisse, zum Beispiel in Produkt- oder Prozessänderungen, wesentlich vereinfacht. Durch den Einsatz der Röntgen-Compu-

Bild: NTB Buchs

Vom Messschieber zum Multisensor-Koordinatenmessgerät Die frühe Fertigungsmesstechnik konnte nur ein- und zweidimensionale Merkmale mit handbedienten Messgeräten auf der Oberfläche der Werkstücke erfassen. Jedes Merkmal musste einzeln erfasst werden, eine Automatisierung mit Dokumentation der Ergebnisse war nicht möglich.

Dipl.-Ing. Philipp Krämer und Prof. Dr.-Ing. Prof. h.c. Dr.-Ing. E.h. Dr. h.c. mult. Albert Weckenmann, Lehrstuhl Qualitätsmanagement und Fertigungsmesstechnik (QFM), Friedrich-Alexander-Universität ErlangenNürnberg, Nägelsbachstrasse 25, D-91052 Erlangen, www.qfm.uni-erlangen.de

Zerstörungsfrei Details untersuchen MQ Management und Qualität 1-2/2012

QUALITÄT SICHERN tertomografie in der Fertigungsmesstechnik ist inzwischen sogar die Erfassung des Innern und des Äusseren eines Bauteils in einem Prozessschritt möglich. Dies ermöglicht gänzlich neue Analysen, etwa die Messung an montierten Baugruppen.

Das gesamte Bauteil erfassen Zur Erfassung einzelner Messpunkte auf der Oberfläche des Bauteils ist es notwendig, die Oberfläche reproduzierbar zu detektieren und diese Detektion mit dem Auslesen der Gerätemassstäbe zu koppeln. Heute steht dazu eine Vielzahl verschiedener Sensoren zur Verfügung (Grafik 1). Vergleicht man die verschiedenen Sensoren, so muss

Ganzheitlich Messdaten erfassen zunächst festgestellt werden, dass die Normung im Bereich der taktilen Messtechnik aufgrund der langjährigen Verfügbarkeit sehr ausgereift und detailliert ist. Dies zeigt sich im Begriff «antasten», der auch für das Messen mit optischen Sensoren genutzt wird. Die taktilen Normen werden heute als Basis für die Erstellung von Richtlinien für optische oder tomografische Koordinatenmessgeräte genutzt. Auch die Leistungsfähigkeit neuer Messgeräte wird stets im Vergleich zu taktilen Messungen beurteilt. Taktile Messungen sind jedoch meist mit einer langen Messzeit bei einer vergleichsweise geringen Anzahl von Messpunkten verbunden. Soll ein Berühren der Oberfläche gänzlich vermieden werden oder muss mit sehr hoher Geschwindigkeit gemessen werden, so lassen sich optische Sensoren gewinnbringend einsetzen. DerMQ Management und Qualität 1-2/2012

Sensoren

Grafik 1 Erfassung von Geometriedaten

taktil

sonstige

berührungslos

Oberfläche

Volumen

Mikro-/ Nanooberfläche

KMG

Optisch

Rastersondenverfahren

Vielfalt von Sensoren ermöglicht Erfassung der Gestalt des Messobjekts [3]

zeit existiert eine Vielzahl verschiedener Bauformen, die auf sehr unterschiedlichen physikalischen Prinzipien beruhen und dadurch unterschiedliche Eigenschaften aufweisen. Punktsensoren erfassen die Oberfläche nur in Antastrichtung, die weiteren Koordinaten des Messpunktes müssen aus den Längenmesssystemen in den Geräteachsen über die Position des Sensors im Gerätekoordinatensystem ermittelt werden. Beispiele hierfür sind Foucault-LaserAbstandsensoren oder chromatische Abstandsensoren. Flächenhaft messende Sensoren hingegen erfassen einen

grösseren Ausschnitt der Oberfläche des Messobjekts in einem Vorgang und arbeiten dadurch wesentlich schneller als taktile oder optische Einzelpunktsensoren. Typische Beispiele sind kamerabasierte Bildverarbeitungssysteme, Streifenprojektion, Fotogrammetrie, flächenhafte 2D/3DAutofokusverfahren oder scannende Weisslichtinterferometrie. Allen gemein ist die berührungslose, rückwirkungsfreie Erfassung des Messobjektes mit einer hohen Messpunktedichte in kurzer Zeit. Die erzielbare Genauigkeit wird durch Gestalt und Werkstoff des Messobjekts sehr stark beeinflusst. Wichtig bei allen optischen

Beispiel Datenfusion

Grafik 2

Multisensor-Datenfusion am Beispiel der Messung einer Wendeschneidplatte mit Fokusvariation (FV) und Streifenprojektionssensor (SPS) Registrieren

Datenerfassung FV-Daten

SPS-Daten

Datenfusion

registrierte Daten

SPS-Daten FV-Daten

fusionierte Daten

Sensoren ist die Beleuchtung, die an die Oberfläche des Messobjekts angepasst werden muss, um eine gute Erfassung zu gewährleisten. Begrenzt wird der Einsatz optischer Sensoren durch die Zugänglichkeit der zu messenden Merkmale und durch Abschattungen, zum Beispiel an Hinterschneidungen. Die Messung im Innern von zusammengesetzten Baugruppen ist auch durch optische Sensoren mangels Zugänglichkeit nicht möglich. Erst seit vergleichsweise kurzer Zeit wird die RöntgenComputertomografie in der Koordinatenmesstechnik eingesetzt [6]. Hierbei wird das Messobjekt während einer Drehung durchstrahlt und die dabei aufgenommenen Einzelbilder werden nachfolgend zu einem dreidimensionalen Volumendatensatz rekonstruiert. Dieser enthält Informationen über das Bauteil als Ganzes und beschränkt sich – im Gegensatz zu taktilen oder optischen Sensoren – nicht auf die Oberfläche. Dadurch ist es möglich, zum einen Koordinatenmessungen von Merkmalen auf der Oberfläche als auch im Innern des Bauteils durchzuführen, und zum anderen kann es auch zerstörungsfrei auf Defekte (Lunker, Risse) untersucht werden. Das Bauteil wird dabei mit einer sehr hohen Messpunktedichte hochaufgelöst erfasst. Eine mit taktilen oder optischen Verfahren vergleichbare Messunsicherheit von wenigen Mikrometern kann erreicht werden. Die Grenzen der Tomografie liegen derzeit in der Durchstrahlbarkeit des Bauteils, sodass grosse oder stark absorbierende metallische Werkstücke nicht oder nur mit begrenzter Genauigkeit gemessen werden können. Zusätzlich wird die Untersuchung von Baugruppen aus verschiedenen Werkstoffen durch unterschiedliche Absorptionseigenschaften 31

QUALITÄT SICHERN begrenzt, da stets gewährleistet werden muss, dass das Messobjekt bei der Abbildung weder unter- noch überbelichtet wird. Für Kombinationen aus stark und schwach absorbierenden Materialien (Materialmix) kann dies derzeit nicht gewährleistet werden. Eine messtechnisch sinnvolle Erfassung mit geringen Messunsicherheiten ist nicht möglich. Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Werkstücke und der sehr unterschiedlichen Anforderungen an die Messgenauigkeit ist es nicht möglich, einen

Informationen kombinieren Sensor grundsätzlich bevorzugt einzusetzen. Es muss für jeden Einzelfall entschieden werden, welcher Sensor die wichtigen Eigenschaften in Summe bestmöglich erfüllt. Besonders vorteilhaft ist dabei der Einsatz sogenannter Multisensor-Koordinatenmessgeräte, die verschiedene Sensorprinzipien in einem Gerät vereinigen. Sie sind eingemessen, sodass die Messung in einem gemeinsamen Koordinatensystem möglich ist und für jedes Merkmal der geeignete Sensor ausgewählt werden kann.

Fusion von Sensordaten ermöglicht umfassende Aussagen Die Datenfusion, also das Zusammenführen von Daten aus verschiedenen Informationsquellen (Sensoren) in ein gemeinsames Format, ermöglicht Messergebnisse, die mithilfe eines einzelnen Sensors bisher nicht oder nur mit schlechter Genauigkeit bestimmt werden konnten. Der messtechnische Nutzen kann vielfältig sein: verbesserte räumliche und zeitliche Abdeckung, bessere Robust32

CT-Messungen

Grafik 3

Referenzmessung

Tomografie CTPunkteWolke

Referenzpunkte

Bestimmung der Abweichungen

Korrektur aller Teile

Korrekturdatenbank

korrigierte Punktewolke

nur für erstes Teil

Messung der Merkmale

Steigerung der Genauigkeit von CT-Messungen durch Multisensorik

heit gegenüber Sensor- und Algorithmenunsicherheit, bessere Rauschreduktion, bessere Genauigkeit oder höhere Auflösung. Im Bereich der Multisensorik basiert die Datenfusion auf verschiedenen Schritten. Zunächst erfolgt die Datenerfassung durch den Einsatz von Sensoren mit gleichen oder unterschiedlichen Messprinzipien. Direkt im Anschluss kann eine Datenvorverarbeitung unter anderem durch Filtern oder Merkmalextraktion erfolgen. Im nächsten Schritt müssen die Daten registriert werden. Dazu wird eine zweistufige Transformation in ein gemeinsames Koordinatensystem bestehend aus Grob- und Feinregistrierung vorgenommen. Dies kann merkmal- oder oberflächenbasiert erfolgen. Abschliessend erfolgt die eigentliche Datenfusion, bei der aus den registrierten Teilmessbereichen eine einzige nahtlose Oberflächenbeschreibung gebildet.

Anwendungsbeispiel Das Vorgehen bei der Multisensor-Datenfusion wird in Grafik 2 am Beispiel einer Wendeschneidplatte gezeigt. Die Grobgestalt kann durch mehrere Aufnahmen mit einem Streifenprojektionssensor (SPS) erfasst werden. Die

Schneidzone wird mit besserer Auflösung durch einen Fokusvariationssensor erfasst. Durch das Registrieren erhält man einen Datensatz, an dem sowohl die Merkmale Durchmesser oder Schneidenwinkel bestimmt werden können als auch der Kantenradius in der Schneidzone. Durch die Fusion, das heisst die Kombination der Informationen verschiedener Sensoren, lässt sich der Gesamtinformationsgehalt der Messung steigern. So ist es zum Beispiel möglich, die Genauigkeit eines flächenhaft oder volumetrisch messenden Sensors wie der Computertomografie durch zusätzliche genauere taktile Messpunkte zu steigern. Durch Berechnen eines vektoriellen Abweichungsfeldes zwischen den tomografischen und den taktilen Messpunkten lässt sich die CT-Punktewolke korrigieren (Grafik 3). Da das Abweichungsverhalten stetig verläuft, reicht eine wesentliche geringere taktile Punktanzahl für die Korrekturberechnung. Einmal berechnet, kann das Korrekturfeld auf Wiederholmessungen des gleichen Bauteils bei identischen Aufnahmeeinstellungen übertragen werden [1].

Zusammenfassung und Ausblick Die Multisensor-Koordinatenmesstechnik ermöglicht die Erfassung verschiedenartiger Merkmale an einem Werkstück mit dem jeweils geeigneten Sensor. Durch Registrierung der Daten in einem gemeinsamen Koordinatensystem lassen sich Messdaten verschiedener Sensoren gemeinsam auswerten. Dabei müssen die Charakteristika (Auflösung, Punktedichte, morphologische Filterung durch das Antastelement) der verschiedenen Sensoren berücksichtigt werden. Durch die Fusion verschiedener Sensordaten lässt sich bereits heute die

Genauigkeit von Messergebnissen steigern. Künftige Herausforderungen betreffen zunächst die Standardisierung der Methoden und Modelle zur Datenfusion und zur Datenverarbeitung. Die Entwicklung von Geräten und Verfahren zur mehr- und multiskaligen Datenfusion – hier ansatzweise anhand einer Wendeschneidplatte gezeigt – besitzt noch grosses Potenzial. Im Bereich der Bestimmung der Messunsicherheit von Multisensor-Messungen zur Sicherung der Rückführung der Messergebnisse existieren derzeit allenfalls Ansätze. Hier liegt noch ein grosser Forschungsbedarf. Zur industriellen Anwendung ist es notwendig, die Messungen mit verschiedenen Sensoren, die Registrierung der Messdaten und

Multiskalige Datenfusion die Datenfusion besser zu automatisieren. Nur dann können die Ergebnisse von den Forschungslaboratorien in das industrielle Umfeld übertragen werden. n

Literatur [1] R. Christoph und H. J. Neumann: MultisensorKoordinatenmesstechnik. In: Die Bibliothek der Technik Band 248. München: Verlag Moderne Industrie, 2006. [2] L. Shaw und A. Weckenmann: Datenfusion – Mehr als nur die Summe der Sensoren. In: VDI-Berichte 2120. Düsseldorf: VDI, 2010, S. 281–288. ISBN 978-3-18-092120-4. [3] A. Weckenmann, X. Jiang, K.-D. Sommer, U. Neuschaefer-Rube, J. Seewig, L. Shaw und T. Estler: Multisensor data fusion in dimensional Metrology. In: CIRP Annals – Manufacturing Technology 58 (2009) 2, S. 701–721. ISSN 0007-9268. [4] A. Weckenmann und P. Krämer: Fertigungsmesstechnik – Geschichte, Aufgaben, Möglichkeiten und Trends. In: Ingenieurspiegel 2008/3, S. 71–72. ISSN 1868-5919. [5] A. Weckenmann, Ph. Krämer und A. Dietlmaier: Koordinatenmesstechnik – gestern, heute, morgen. 8. VDI-Fachtagung Koordinatenmesstechnik 2010. In: VDI-Berichte 2120. Düsseldorf: VDI, 2010, S. 15–22. ISBN 978-3-18-092120-4. [6] A. Weckenmann und Ph. Krämer: Computed Tomography for Application in Manufacturing Metrology. In: Key Engineering Materials KEM Vol. 437 (2010), S. 73–78. ISSN 1013-9826.

MQ Management und Qualität 1-2/2012

QUALITÄT SICHERN 8. Aachener Managementtage

Lean Management Summit Von Hubertus Felmy

Entschlossenes Handeln im Lean Management ist die Antwort der Unternehmen auf die Finanzund Wirtschaftskrise. Die Vermeidung von Verschwendung sowie Produktivitäts- und Effizienzsteigerung durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter stehen an erster Stelle auf der Agenda der notwendigen Veränderungen.

inmal jährlich stellen das Werkzeugmaschinenlabor (WLZ) der Rheinischwestfälischen Technischen Hochschule Aachen (RWTH) und das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie (IPT) unter der Leitung von Prof. Dr.-Ing. Günter Schuh aktuelle Branchenthemen und Fragestellungen in den Mittelpunkt ihrer zweitägigen Veran-

faktoren gehören Führungs-, Prozess-, Kunden- und MitarbeiterWertschöpfungsorientierung. Konkreter und zusätzlich herausfordernd wird dies bei Betrachtung der veränderten Absatzmärkte im Rahmen fortschreitender Glo-

balisierung. Die ausländischen Produktionsnetzwerke verlangen nicht nur standortgerechte Produkt- und Prozessgestaltung, sondern auch eine standortspezifische Führungskultur. Es hat sich herumgesprochen, dass Veränderungen nur dann zum Erfolg führen, sofern die Mitarbeiter ohne Wenn und Aber einbezogen werden.

Werte- und zielorientierte Führung Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St.Gallen und akademischer MBA-Direktor,

ist ein gefragter Spezialist für Personalführung, Weiterbildung, Entrepreneur- und Leadership sowie Kulturentwicklung. Ausgangsbasis waren Jeneweins Forschungsergebnisse auf dem Gebiet der Führung. Es geht dabei um Wandel, genauer gesagt Wertewandel in den Geschäftsmodellen. Auf Produkt- folgte Kunden- und Markenorientie-

Serienanlauf absichern rung. Seit 2005 steht soziale Orientierung im Vordergrund. Der Führungsstil lautet etwas sperrig im Akademikerdeutsch «transaktional» und «transformational». Vereinfacht: emotionale Führung mit Steuerungsfunktion. Geht man in die Nachkriegszeit zurück, wurde mit Disziplin, Gehorsam und Pflichtbewusstsein geführt. Als Treiber galten Geld, Status und Macht. Ganz anders verhält sich die Y-Generation,

Eigeninitiative fördern staltung. Vom 22. bis 24. November widmeten sich in Aachen Unternehmenslenker, Entscheider, Fach- und Führungskräfte der Wirtschaft aktuellen Fragen rund um neue Führungsprinzipien im Lean Management. Zu den Lean-Gestaltungs-

Hubertus Felmy, freier Fachjournalist, Schottenteich 37, D-59494 Soest, Tel. +49 (0)2921 768 800, hubertusfelmy@t-online.de

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Der Vorgesetzte wird zum Kollegen, Prof. Dr. Wolfgang Jenewein 33

QUALITÄT SICHERN Frontloading, ein neuer Ansatz

Die Begeisterung für ein Projekt steigern, Dr. Peter Ottenbruch

auch Generation Why genannt. Sie ist geprägt von Individualität, Flexibilität, Spass und Freude. Hier sind die Treiber für sinnerfülltes Tun: Internationalität und gesellschaftliche Relevanz. Mitarbeiter lassen sich involvieren, wenn sie von der Sache überzeugt sind, grössere Spielräume, Befugnisse und Verantwortung bekommen. Projektgruppen erarbeiten die Vision und Perspektiven. Der Vorgesetzte wird zum Kollegen und hilft mit, die Entwicklung voranzutreiben. Es gilt, Eigeninitiative bei den Mitarbeitern zu erzeugen und die Leistung zu steigern. Mitarbeiter haben ein feines Gespür für Wertschätzung. Sie bekommen durch Vorbildverhalten Vertrauen. Jeder Einzelne identifiziert sich mit seiner Aufgabe und sorgt aus eigenem Antrieb dafür, dass er sie absprachegemäss einhält. Das Motto «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» gehört zum kontraproduktiven Führungsstil alter Zeiten. 34

Führung mit Ratio und Emotion Jenewein bringt das auf den Punkt: Der Vorgesetzte hat gelernt zuzuhören. Er zeigt Empathie und Emotionen. Kommunikation und Interaktion stehen im Vordergrund. Für Zielvorgaben werden Anpassungsmassnahmen gemeinsam besprochen und vereinbart. Durchsetzungsvermögen

Verschwendung vermeiden von erreichbaren Zielen bedingt eine gute Mischung aus fordern und fördern. Ebenso wichtig für die Umsetzung sind Prozesse, Strukturen und klare Regeln. Diese Art der Führung funktioniert ohne Titel oder eine bestimmte Position in der Hierarchie, sie ist eine Frage der Persönlichkeit. Die Entwicklung erfordert allerdings Zeit, Geduld und Geld, aber sie

zahlt sich aus als Wettbewerbsvorteil, auch im Umgang mit Kunden.

Lean Development Dr. Peter Ottenbruch, Vorsitzender des Vorstandes der ZF Sachs AG, verantwortlich für den Bereich Technik, sprach über die Einführung neuer Produktentstehungsprozesse (PEP) auf der Basis von Lean Development. Strategische Geschäftsfelder werden auf eine einheitliche Prozesslandschaft und das Global Performance System (GPS) der ZF Sachs ausgerichtet. Die Produktentstehung selbst beruht auf der methodischen Basis des Hauses der Produktion und des Hauses der Performance. Die Prozessorientierung gilt den KundenLieferanten-Beziehungen. Es folgt die Mitarbeiter- und Teamorientierung. Zum Support stehen Innovation und kontinuierliche Verbesserung bereit, ergänzt durch Standardisierung und Flexibilität.

An die Stelle von Prototypen, Praxisversuchen und Tests treten digitale Modelle. So werden bereits in der frühesten Phase des PEP Simulation und Analyse angewandt. Auch die Produktentscheidungen unterliegen virtuellen Versuchen. Ziel sind reibungsarme interne Abläufe zwischen allen Fachfunktionen. Der Serienanlauf ist folglich mit stabilen Produkten und Prozessen abgesichert. Ein wesentlicher Vorteil der digitalen Tests im Sinne von Lean: Die Entwicklungskosten lassen sich signifikant reduzieren und Entwicklungszeiten verkürzen. Den nächsten Schritt in einer virtuellen Prozesskette ermöglicht Virtual Engineering. Hier werden Produktentwicklung und Fertigungsplanung miteinander verknüpft. Für GPS im PEP gelten fünf Kernprinzipien in der Lean-Produktion mit dem Fokus auf Wert und Vermeidung von Verschwendung. n Spezifizieren des Produktwertes n Erkennen des Wertstromes n Vermeiden von Wertstromfluss-Unterbrechungen n den Kunden den Takt der Bearbeitung bestimmen lassen n auf kontinuierliche Verbesserung der Leistung achten Für die Übertragung der Lean Principles sind die Unterschiede zwischen Entwicklung und Produktion zu berücksichtigen. Bearbeitungsdauer und Wertzuwachs stehen im Vordergrund. Der zentrale Begriff der Verschwendung muss im Produktentwicklungsprozess und in der Produktentstehung sehr differenziert betrachtet werden. Die Fragen lauten: «Wie tun wir die Dinge?» und «Wo erzeugen wir wie viel Verschwendung?» MQ Management und Qualität 1-2/2012

QUALITÄT SICHERN Das Ziel: Vermeidungspotenziale erkennen und die richtigen Massnahmen ableiten, um weitere Effizienzsteigerungen möglich zu machen. In Projektteams wird der Wertstrom des realen Projektes untersucht und bewertet. So lässt sich in einem Pilotprojekt die Grundstruktur für den Ablauf gestalten. Dazu gehören Projektvorbereitung, Konzeptabstimmung, Konzept-Rollout und Review.

Die Rolle der Mitarbeiter im Prozess In der Prozesslandschaft gibt es für die Mitarbeiter generell unterschiedliche Rollen bezüglich ihrer Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse. ZF Sachs teilt ein in

Prozessverantwortliche (PV), auch als Prozess-Owner bekannt n Prozessbetreuer (PB) – eine neue Funktion als Stabsaufgabe n Prozessanwender (PA), auch als Durchführungsverantwortlicher bekannt n Während der PV am Prozess arbeitet, vermittelt der PB zwischen PV und PA n

kämpfung der Ursachen führen zur nachhaltigen Abstellung dieser Probleme. Für die Umsetzung von neuen Prozessen benötigen Prozessgruppen und GPS-Trainer ausreichend Freiraum für ihre Arbeit. Auf Design und erfolgreichen Praxistest folgt das Verankern in der offiziellen Prozesslandschaft.

Beteiligung ist Schlüssel zum Erfolg

Lessons Learned

Viele Mitarbeiter haben selber Interesse an Problemstellungen und können ihr tagtägliches Arbeitsumfeld selbst mitgestalten. Als Eigner eines Problems sind sie in der Lage, ihre Probleme selbst zu lösen. Sie sorgen durch Wirksamkeitskontrolle für den Erfolg ihrer Arbeit. Analyse und Be-

An erster Stelle muss den Mitarbeitern die Angst vor Veränderungen genommen werden. Mentoren aus dem Management stärken den Prozessverantwortlichen den Rücken. Zu den wesentlichen Massnahmen der Umsetzung zählt das «Entlernen». Dafür sind Fähigkeiten zur Selbsthilfe durch

Coaching zu vermitteln. Es reicht nicht aus, Ziele zu benennen, es muss auch klar werden, wie sie gemessen werden. Durch Meilensteine des Erfolgs wird die Spannung aufrechterhalten. Die abschliessende Darstellung der Er-

Fähigkeit zur Selbsthilfe gebnisse ist überzeugend, wenn diese in einem feierlichen Rahmen visualisiert und kommuniziert werden. Die Anerkennung der Gemeinschaftsleistung auf Topebene steigert die Begeisterung für ein Projekt oder ein Produkt nachhaltig. n

PRODUKT-INFO Weiterbildung: eine sichere und lohnende Investition! Systems Engineering • Prüfmethoden • Produktentwicklung • Lean Six Sigma • eco-design Die Optimierung von Entwicklungs- und Produktionsabläufen, Vermeidung von Verschwendung, schlanke Produktion, gute Ressourcennutzung, Qualitätsprodukte und adäquate Qualitätssicherung werden infolge fortschreitender Internationalisierung der Wirtschaft immer wichtiger, um mit der Konkurrenz mithalten zu können. inspire academy bietet deswegen Kurse in den Bereichen Problemlösung (Systems Engineering), Projektplanung, Prüfmethoden für Werkzeugmaschinen, Lean Production/Six Sigma und auf ökologischen Betrieb optimierte Produktgestaltung an. Die Kurse richten sich primär an Leistungsträger in der Industrie, aber auch an solche im Dienstleistungsbereich. Sie sind zeitlich bewusst knapp gehalten, dies allerdings unter Beibehaltung hoher Qualitätsansprüche an die Kurse unserer internen und externen Referenten. Durch deren Praxisnähe kann das Gelernte im Betrieb unmittelbar angewendet werden. Das Kursangebot gliedert sich in drei verschiedene Kursarten:

LSS Black Belt 22. bis 25. Oktober und 29. bis 31. Oktober und 5. bis 7. November 2012 LSS Master Black Belt (neu) (Durchführung auf Anfrage) Software kennen. Sie sind danach in der Lage, das Erlernte in Ihrer Firma sofort umzusetzen.

Design for LSS 3. bis 5. und 17. bis 19. Oktober 2012

Zertifikatskurse In Zertifikatskursen erhalten Sie eine intensive Schulung, die mit einer Prüfung abschliesst. Es wird ein Attest oder ein Zertifikat abgegeben.

Value Stream Mapping 19. Juni 2012

Bei allen Kursen ist uns der Austausch von konkreten Fragestellungen und Problemen im Plenum sehr wichtig. Während der Kurse werden zu Impulskurse diesen bereits Lösungsansätze entwickelt, was In Impulskursen können Sie sich schnell und effi- den Teilnehmenden die Umsetzung erleichtert. zient über ein Thema orientieren respektive eine Firmenspezifische Fragestellungen, die nicht fürs neue Methode kennenlernen. Plenum bestimmt sind, können mit den Referenten im Anschluss an die Kurse besprochen werWeiterbildungskurse den. Auf diese Weise können die Teilnehmenden In Weiterbildungskursen lernen Sie neue Metho- und deren Firmen maximal von den angebotenen den, Ansätze, Bewertungsverfahren und teilweise Kursen profitieren.

MQ Management und Qualität 1-2/2012

Kurse im Bereich «Lean Six Sigma»: LSS Green Belt Kurs A: 21. bis 25. Mai 2012 Kurs B: 24. bis 28. September 2012 Kurs C: 3. bis 7. Dezember 2012

Design of Experiments 26. und 27. Juni 2012 Weitere Kurse www.inspire.ethz.ch/weiterbildung/program

inspire academy Dr. M. Stöckli Tannenstrasse 3, CH-8092 Zürich Tel. +41 (0)44 632 48 12 weiterbildungskurse@inspire.ethz.ch

NEWS mentierung und Auswertung von Geschäftsprozessen, stellt ab sofort eine umfangreiche Vertriebsunterstützung für seine Partner zur Verfügung. Dadurch können sich diese auf das Kerngeschäft – das Implementieren und Konfigurieren von Software-Lösungen beim Endkunden – fokussieren. Der Kunde erhält auf diesem Weg einen qualitativ hochwertigeren und schnelleren Service. ___Infos: www.bpm-inspire.com

Dosierlösung Quantos Mettler Toledo beschreitet mit der Einführung der neuen Dosierlösung Quantos neue Wege bei der Vorbereitung von Standards und Proben in Analyselabors. Quantos vereint die langjährige Erfahrung von Mettler Toledo im Bereich Wägetechnologien mit einem einzigartigen Pulver- und Flüssigdosiersystem. Bei der Vorbereitung einer Lösung war die Menge der zu dosierenden Substanz bisher immer von der erforderlichen Konzentration und den verfügbaren Messkolben abhängig. Quantos hingegen wägt die benötigte Menge der Substanz, die nur wenige Milligramm betragen kann, ab und fügt automatisch so viel Lösungsmittel hinzu, bis die korrekte Konzentration erreicht ist. Somit entscheidet nicht mehr der Messkolben über die Substanzmenge, sondern der Benutzer, was zu deutlichen Einsparungen führen kann. ___Infos: www.mt.com

Installationsprojektoren Mit dem XEED WUX5000 erweitert Canon sein Portfolio bei den leistungsstarken XEED-Projektoren. Eine enorme Helligkeit von 5000 Lumen, LCOS-Technologie für eine exzellente Bildqualität, drei optional erhältliche Wechsel-Objektive und Funktionen für eine denkbar einfache Installation prädestinieren das neue Spitzenmodell für vielfältige Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen, Bildungseinrichtungen und bei Veranstaltungen (ab März im Handel). ___Infos: http://de.canon.ch

Unterstützung beim Vertrieb Inspire Technologies, führender Anbieter von Business-Process-Management (BPM-)Software zur Modellierung, Imple36

Xerox im Dow Jones Sustainability Index Xerox, ein Unternehmen, das bekannt ist für nachhaltige Innovationen, wurde in den Dow Jones Sustainability North America Index aufgenommen. Anhand dieses Nachhaltigkeitsindexes können jene Unternehmen ermittelt werden, die bei der Nachhaltigkeit am besten abschneiden. Investoren dient er zur Beobachtung von Unternehmen, denen ökologische und soziale Werte wichtig sind. Xerox lebt Nachhaltigkeit von der Schulung und Sensibilisierung der Angestellten bis zur Integration von ökologischen Prioritäten in die Forschung, Technik und Herstellung konsequent vor. ___Infos: www.xerox.com/environment.

Marsrover findet Wasserspuren Der Marsrover Opportunity hat auf seiner nun schon achtjährigen Marsexpedition Nachweise über die Existenz von Wasser auf dem Mars gefunden. Laut Angaben der NASA hat der Rover Ende 2011 auffällig helle Adern eines Minerals gefunden – offenbar ist es Gips –, das sich durch fliessendes Wasser abgelagert hat. Opportunity feierte im Januar 2012 seinen achten Geburtstag auf dem Roten Planeten. Motoren aus

dem Hause maxon motor sorgen dafür, dass der Marsrover sich sicher über den Marsboden bewegt. In Opportunity stecken insgesamt 39 DC-Motoren von maxon motor, die immer noch fleissig ihren Dienst verrichten. Eingesetzt werden die Präzisionsantriebe für den Antrieb des Roboterarms, für den Gesteinsbohrer, für die Bedienung der Kamera, für den Steuerungsmechanismus sowie für die sechs Räder, die das rund 180 kg schwere, 1,6 m lange und 1,5 m hohe Fahrzeug über die Marsoberfläche bewegen. ___Infos: www.maxonmotor.com

Business Intelligence von MicroStrategy MicroStrategy® Incorporated, weltweiter Anbieter von Business-IntelligenceSoftware, gab Anfang Januar bekannt, dass die Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication (SWIFT) MicroStrategy als unternehmensweiten Standard für alle Business-Intelligenceund Analyse-Projekte gewählt hat. MicroStrategy wird somit das Kernprodukt für alle BI-Dienstleistungen der SWIFT, welche von Banken, Wertpapierinstituten und Unternehmenskunden auf der ganzen Welt genutzt werden. SWIFT mit Sitz in Brüssel ist eine genossenschaftliche Organisation im Besitz der Banken, die ihre eigene Kommunikationsplattform sowie ihre Produkte und Dienste zur Verfügung stellt, um mehr als 9700 Banken, Finanzinstitute und Unternehmen in 209 Ländern miteinander zu verbinden. ___Infos: www.swift.com

FLIR: HD-Wärmebilder Von heute an können Ingenieure und Wissenschaftler aller Disziplinen eine neue Dimension von Auflösung und Geschwindigkeit in der Infrarotkameratechnik erleben. Qualitativ hochwertige Wärmebilder mit einer Auflösung von 1280x1024 Pixeln zeigen selbst minimale thermische Anomalien und kleinste Details. Auf Wärmebildern mit bis zu 1280x1024 Pixeln Auflösung werden jetzt grössere Bildausschnitte mit kleinstmöglicher Ortsauflösung angezeigt, und das bei gleichzeitig ausgezeichneter Messgenauigkeit und thermischer Empfindlichkeit. Mit den FLIRWärmebildkameras der Serien SC8000

und SC6000 wurden Kamerasysteme entwickelt, die Spitzenergebnisse im Bereich Temperaturmessung ermöglichen und modernste Anschlussmöglichkeiten bieten. ___Infos: www.flir.com

Vertriebspartnerschaft für Asien Der Dienstleister für Marktexpansion in Asien, die DKSH-Holding in Zürich und der kanadische Analysegeräte-Hersteller MANTECH haben ein exklusives Abkommen über den Vertrieb von Analysegeräten in Thailand, Singapur, Malaysia, Philippinen, Australien und Neuseeland unterzeichnet. MANTECH soll das eine verbesserte Marktpräsenz und die Steigerung von Marktanteilen ermöglichen. DKSH bietet dem Analysehersteller Zugang zu einem umfangreichen Kundennetzwerk lokaler Unternehmen, Universitäten sowie Forschungsanstalten an. ___Infos: www.dksh.com

Cloud Services mit T-Systems Jet Aviation, der Schweizer Konzern für Luftfahrtlogistik und Flugzeugwartung, verlängert seinen Outsourcing-Vertrag mit T-Systems in der Schweiz vorzeitig um weitere Jahre. T-Systems betreibt auf ihrer dynamischen Plattform sämtliche SAP-Anwendungen von Jet Aviation. Der Luftfahrt-Dienstleister nutzt weltweit die Rechenleistung von T-Systems zur Just-in-time-Planung seiner Unternehmensressourcen für die Beschaffung, das Controlling, die Wartung, Reparatur und Ausstattung von Flugzeugen. Jet Aviation bezieht seine SAP-Services nach Bedarf und bezahlt nur den tatsächlichen Verbrauch von Rechen- und Speicherleistungen. ___Infos: www.t-systems.ch MQ Management und Qualität 1-2/2012

NEWSLETTER Projektmanagement

führt wird, fühlt sich benachteiligt. n Ein Projektleiter wird immer frustriert sein, wenn sein Projekt vorzeitig beendet wird. Er sieht es als persönliches Versagen. n Die Geschäftsleitung verliert an Glaubwürdigkeit, wenn sie ein von ihr als besonders wichtig eingestuftes Projekt sang- und klanglos beerdigt.

Mut zum vorzeitigen Projektabbruch Die Zahl der Projekte hat in vielen Unternehmen so sehr zugenommen, dass manche von einem «Projektunwesen» sprechen. Nur wenige Projekte werden erfolgreich zu Ende gebracht. Um Ressourcen zu sparen, wäre es sinnvoll, einige vorzeitig abzubrechen. Ein schwieriges Unterfangen.

enn dein Pferd tot ist, steige ab.» Diese Redensart leuchtet jedem sofort ein. Und trotzdem fällt es vielen schwer, diesen Rat auch anzuwenden – also von dem, was nicht gelingen kann oder nicht gelingen will, abzulassen. Schaut man sich das Projektunwesen an, gewinnt man schnell den Eindruck, dass es auch hier viele Reiter gibt, die noch auf ihren toten Pferden sitzen. Würden alle Projekte kritisch betrachtet, liesse sich schnell feststellen, dass viele bereits gescheitert oder vom Scheitern bedroht sind. Andere kommen nicht voran oder schlafen vollständig ein. Doch woran lässt sich erkennen, dass es sich nicht mehr lohnt, das Projekt fortzuführen? Argumente für den Projektabbruch lassen sich an vielen Stellen finden. Zum Beispiel: n Projektpartner ist weggebrochen n kein «Kunde» mehr für das Projekt n Projektleiter ist nicht mehr da, keiner trägt mehr die Verantwortung n Projektziele wurden vom Auftraggeber massgeblich geändert und können deshalb nicht mehr erreicht werden MQ Management und Qualität 1-2/2012

Umfeld hat sich geändert kritische Probleme sind seit längerer Zeit ungelöst und das Projektteam kommt einfach nicht voran n das Topmanagement oder wichtige Fachabteilungen unterstützen das Projekt nicht mehr n erhebliche rechtliche Risiken sind aufgetaucht n n

Schlechte Projekte verschlingen oder blockieren Ressourcen, die woanders besser eingesetzt werden könnten. Andere Projekte kommen nicht voran, die eingespannten Mitarbeiter vernachlässigen wichtige Aufgaben und stehen ihren Fachabteilungen nicht zur Verfügung.

Auf den Prüfstand stellen Ob ein Projekt wirklich schlecht ist und anderweitig gebrauchte Ressourcen blockiert, lässt sich im Einzelfall nur schwer nachweisen – und das ist ein wesentlicher Grund dafür, dass das Projekt nicht abgebrochen wird. Gleichwohl muss jedes Projekt regelmässig überprüft werden. Dabei geht es nicht nur darum, ob das Projekt «auf Kurs liegt», die Ziele erreicht, die Budgets und Termine eingehalten und die erwarteten

Ergebnisse abgeliefert werden. Es muss immer auch geprüft werden, ob es übergeordnete Gründe dafür gibt. Ein Projektportfolio macht sichtbar, dass es Projekte im Unternehmen gibt, die viele Ressourcen erfordern und einfach durchgeführt werden müssen, weil sie für das Unternehmen eine grosse Bedeutung haben (must have). Andere Projekte haben für das Unternehmen ebenfalls eine hohe Bedeutung, aber ihr KostenNutzen-Verhältnis ist schlecht. Projekte, die für das Unternehmen eine geringe Bedeutung, aber einen hohen Nutzen haben, sind die Cashcows für das Unternehmen (money matters). Schliesslich gibt es Projekte, die ein schlechtes Kosten-NutzenVerhältnis aufweisen und die für das Unternehmen auch von geringer Bedeutung sind. Das sind in jedem Fall Kandidaten, die auf die Streichliste kommen und die abgebrochen werden sollten – ausser es gibt andere gute Gründe, die für ein Weitermachen sprechen (need a good reason).

Warum es so schwierig ist, Projekte zu beenden Die Befürworter eines Projekts werden immer Gründe finden, warum gerade ihres weitergeführt werden soll. Das hat mit persönlichen Interessen, Gesichtsverlust, Karriere, Eitelkeiten oder Machtspielen im Unternehmen zu tun. n Eine Abteilung, deren Projekt abgeschossen wird, während das der Nachbarabteilung weiterge-

Um solchen Konflikten zu entgehen, gehen die Verantwortlichen auch schon mal verschlungene Wege: n Sie benennen das Projekt um (und gestalten es inhaltlich ganz neu aus), behalten aber das Gerüst aus Projektleiter und Projektmitarbeiter bei. n Sie erklären das Projekt als erfolgreich beendet. n Sie entschärfen das ProjektControlling, sodass niemand sieht, wie arg das Projekt in den Miesen liegt. Besser ist: Mit einem guten Projektportfolio lässt sich erkennen und begründen, wann Projekte sinnvoll abzubrechen sind. Dazu sollte jedes Projekt regelmässig überprüft und überarbeitet werden. Ziele und Bewertungskriterien können sich ändern, aber der Prozess der Bewertung muss für alle immer transparent und nachvollziehbar sein. Es darf nicht um Misstrauen, Neid oder Schuldzuweisungen gehen. Dann wird für alle sichtbar, wenn sie ein totes Pferd reiten. Und es wird für alle selbstverständlich abzusteigen. n

Management-Werkzeuge Onlineberatung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service, Tel. +49 (0)721 1839 710, info@b-wise.de, www.b-wise.de

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

www.saq.ch

Management undQualität

Nachhaltige Beschaffung

Leaders for Excellence

19. Münchener Kolloquium

Integration von sozialen und ökologischen Kriterien. ___1. März, Zürich Auskunft: www.sanu.ch

Der Weg zu Recognised for Excellence. ___7. und 8. März, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Wachstum durch Ressourceneffizienz. ___20. und 21. März, München Auskunft: www.tcw.de

Journey to Excellence

ESPRIX – Forum 2012

CM Informatik AG

Der Event zur Business Excellence. ___8. März, Luzern Auskunft: www.esprix.ch

TQMi Round Table, Scrum-Entwicklung. ___21. März, Schwerzenbach Auskunft: www.tqmi.ch

Erste Schritte zu Comitted to Excellence. ___1. und 2. März, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

ISO 27001 Lead Auditor IRCA-zertifizierter Lehrgang. ___5. bis 9. März, Zürich Auskunft: www.infosec.ch ®

Malik Management Effectiveness

für Junior Executives, Seminar 2x4 Tage. ___6. bis 9. März, 24. bis 27. April, Raum St.Gallen Auskunft: www.malik-management.com

7. GS1 Forum Logistics & Supply Chain. ___7. März, Baden Auskunft: www.gs1.ch

Prozessmanagement im Gesundheitswesen Systematische Verbesserung. ___7., 8. und 30. März, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

«Natur und Landschaft»

Führen mit Kennzahlen

Modularer Zertifikatskurs (20 Kurstage). ___ab 8. März, Biel Auskunft: www.sanu.ch

Methoden und Instrumente. ___23. März, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Assessor

ClavisIT AG

Basis EFQM-Modell. ___8., 9. und 27. März, 22. und 23. Mai, 15. Juni, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

TQMi Round Table, Datenmanagement. ___26. März, Herisau Auskunft: www.tqmi.ch

GRI-Training

Überblick über die Methode. ___28. März und 18. Juni, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Zertifizierung Nachhaltigkeitsberichterstattung. ___13. und 14. März, Zürich Auskunft: www.sanu.ch

Sportevents Erfolgsfaktoren und Instrumente. ___14. März, Luzern Auskunft: www.hslu.ch

Best Practice MES Workshop Fritz Schiess AG. ___15. März, Liechtensteig Auskunft: www.mpdv.ch

Vorschau März

BUSINESS EXCELLENCE Ingenieure als Konfliktlöser Corporate Social Responsibility Agile Produktentwicklung Die Coaching-Kata Gruppenprojekt Qualitätsmanagement

TQM Business Process Analyst Theorie und Praxis des TQM. ___16. und 17. März, 30. und 31. März, Gisikon Auskunft: www.triologue.ch, www.kbz-zug.ch

Betrieblicher Datenschutz Lehrgang für Datenschutzverantwortliche. ___19. bis 23. März, Olten Auskunft: www.infosec.ch

Lean Six Sigma – Yellow Belt

IMP Denkkreis Neue Wachstumslogiken. ___29. und 30. März, Innsbruck Auskunft: www.imp.at

Aufgaben des QM-Systembetreuers. ___31. Mai und 1. Juni, Olten Auskunft: www.quality-service.ch

Palettenmanagement Paletten im Wandel – Facts und Trends. ___4. April, Härkingen Auskunft: events@gs1.ch

Interne Kontrollsysteme (IKS) Grundlagen für den Aufbau. ___16. bis 18. April ___22. bis 24. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Leaders for Excellence Der Weg zu Recognised for Excellence. ___24. und 25. April, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Lieferantenaudits

Puzzle ITC GmbH

Unsicherheit beflügelt

TQMi Round Table, Open-Source-Technologien. ___20. März, Bern Auskunft: www.tqmi.ch

Malik-Seminar zur Gesamtstrategie. ___25. bis 27. April, Raum Süddeutschland/ Schweiz Auskunft: www.malik-management.com

QUALITÄT SICHERN Kunststoff-Spritzgussteile 3D-Sensor-Referenz

Tourismus «ganz natürlich» Zertifikatskurs. ___20. und 21. März, 21. Juni, Biel/Zürich Auskunft: www.sanu.ch

Der Verband SCHWEIZER PRESSE verleiht das Gütesiegel «Q-Publikation» an Titel der Fach- und Spezialpresse, die klar vorgegebene inhaltliche und mediatechnische Qualitätsstandards einhalten

Auflage Druckauflage: Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt) Einzelnummer Jahresabonnement Ausland Schnupperabo

5894 Ex. 2913 Ex. 185 Ex. CHF CHF CHF CHF

14.30 128.– 169.– 20.–

Abo-Bestellung: www.saq.ch Herausgeber SAQ/galledia verlag ag

Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern Tel. +41 (0)31 348 50 19 Fax +41 (0)31 348 50 23 henninghz@bluewin.ch galledia verlag ag/galledia ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck Tel. +41 (0)58 344 92 92 Fax +41 (0)58 344 92 93 info@galledia.ch

Verlagsleitung

QM im Alltag

CBPPTM

Projektmanagement

ISSN 1422-6634, 42. Jahrgang erscheint 10x jährlich

Verlag/Produktion

Prüfungsvorbereitung zum Zertifikat. ___19. und 20. März, 11. und 12. Juni, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

RISIKEN MANAGEN

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Komplexität und Change

Oliver Zuckschwerdt

Layout Publica-Press Heiden AG Im Bad 8 CH-9410 Heiden Tel. +41 (0)71 898 80 10 Fax +41 (0)71 898 80 19 brosch@pph.ch

Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66, Postfach CH-8370 Sirnach Tel. +41 (0)71 969 60 30 Fax +41 (0)71 969 60 31 info@wincons.ch

Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck Tel. +41 (0)58 344 92 08 Fax +41 (0)58 344 92 54 Adressänderung bitte direkt an abo@galledia.ch

Offizielles Publikationsorgan SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42 CH-3014 Bern Tel. +41 (0)31 330 99 00 Fax +41 (0)31 330 99 10 info@saq.ch Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Eine Fachzeitschrift der galledia.

OAK-ER-11787-00399