MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ undQualität

Management 42. Jahrgang

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Wid Lob Seite 4 ers de pru s chs

Ausgabe 5/2012

CHF 14.30

Anlagenbau

Die Zukunft ist «agil»

Psychische Gesundheit Fehlerhäufigkeit

QM-System ProjektCrowdtestinginDrei KMU der Gruppe Risikomanagement Plattform Das Scheitern Nachfrage nach

haben Ursachen

zur ISO 9001

Seite 16

Seite 24

frühzeitig im Blick

Seite 26

Testkapazität

Seite 32

MQ Interview: Kybernetik und Management

APROPOS

INHALT

Auch in Stahl und Eisen?

FLASH

Um «agile» Methoden und Modelle wie «Scrum» wird unter Softwareentwicklern fast ein Glaubenskrieg geführt. Die Fronten liegen klar: Die einen setzen auf Plan, Anweisung und Kontrolle, die anderen auf eine Organisation mit möglichst wenig Bürokratie und Freiräumen für hoch qualifizierte Teams, damit diese ihr Wissen und ihre Kreativität in Eigenregie entfalten können. Für Letztere spricht viel, vor allem die Chance, rasch und flexibel reagieren zu können, wenn sich im Verlauf der Entwicklung einer Software Anforderungen und Kundenerwartungen ändern. Ein Thema nur für die IT-Community? Nein, der «agile» Bazillus greift inzwischen auf andere Branchen über, ganz ausgeprägt in der Architektur. Auch in Entwicklungsabteilungen von Produktionsunternehmen finden «agile» Vorgehensweisen immer mehr Anhänger, wie Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann im MQ-Beitrag (ab Seite 8) an einem konkreten Projekt zeigen. Klar geht es dabei nicht einfach um das Kopieren agiler Methoden aus der Softwareentwicklung, aber es funktioniert. Viele verfolgen diese kleine Revolution in der industriellen Produktentwicklung eher skeptisch. Dabei gibt es seit Längerem erfolgreiche Parallelen. Unternehmen wie Toyota und Canon fördern ganz im Stil von Scrum Teamworking und hohe Interaktion zwischen den Mitarbeitern. In den Entwicklungsteams fallen die Entscheidungen über die Wertschöpfung. Agiles Vorgehen baut daher auf Vertrauen und Selbststeuerung. Eigentlich überflüssig, darüber noch Glaubenskriege anzuzetteln.

Lob des Widerspruchs

Vom Segen einer Streitkultur Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE Die Zukunft ist «agil»

Agiles Vorgehen im Anlagenbau Von Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann

Mut zum Umdenken

Kybernetik und Management Von Hans-Henning Herzog

Psychische Gesundheit

Fehlerhäufigkeit hat Ursachen Von Lisa Bachofen und Petra Sorgenfrey

Softskills Mitarbeiter führen, wenn es «brennt»

Von Rainer Flake

Vier Managementsysteme in zwölf Monaten Schweizerische Bundesbahnen SBB

Von Josef Stoll

QM-System in der Gruppe Drei KMU gemeinsam zur ISO 9001

Von Günter Lenz

SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Projekt-Risikomanagement Das Scheitern frühzeitig im Blick

Von Beat C. Ochsé

Eine spannende Expedition Prozessmanagement bei der BSR

Von Birgit Lehmann

QUALITÄT SICHERN Crowdtesting-Plattform

Nachfrage nach Testkapazität Von Markus Häfliger

Ihr

RUBRIKEN Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 5/2012

Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Meetingpoint Marketplace News

18 28 34 3

FLASH Vom Segen einer Streitkultur

Lob des Widerspruchs

Konosuke Matsushita, der Gründer und bis zu seinem Tod Chef eines der grössten Unternehmen Japans, Matsushita Electric Industrial Ltd., brachte das in einem Interview einmal weitsichtig so zum Ausdruck: «Wir wissen inzwischen, dass das Wirtschaftsleben heute komplex und schwierig und das Überleben von Fir-

Von Hartmut Volk

Meinungsverschiedenheiten sind keine Katastrophen, ganz im Gegenteil. Vorausgesetzt, die Einstellung dazu stimmt und ihre Handhabung wird beherrscht.

«F

ührungskräfte müssen Widerspruch nicht nur ertragen können, sie müssen ihn auch fordern und fördern», ist die Meinung von Unternehmensberater Thomas Weegen, Geschäftsführer von Coverdale Deutschland, München. Und verstärkend setzt er hinzu: «Wenn sie wirklich gut sind!» Was im Umkehrschluss nicht mehr und nicht weniger heisst als: Wer nur Hofschranzen um sich schart, die zu allem Tun

Harmonie schadet dem Betrieb und Lassen des Chefs Ja und Amen sagen, ist fehl am Platz, der schadet der Firma. Eine Sichtweise, die der deutsche Top-Manager Karl-Joseph (Kajo) Neukirchen vor Jahren etwas unmittelbarer in die pointierte Bemerkung kleidete: «Harmonie schadet dem Betrieb!» Streit, so Neukirchen, sei nötig,

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

um die beste Lösung zu finden. Und in der Tat, so scheint es zu sein. Gerhard Schwarz, renommierter Wiener Konfliktfachmann, kommt zu dem Schluss: «Fasst man den positiven Sinn von Konflikten zusammen, dann könnte man sagen: Der Widerspruch in jedem System (Familie, Betrieb, Gesellschaft) garantiert dessen Weiterentwicklung!»

«Basta!» als Konfliktkultur? Nichts ist in unserer Zeit für Betriebe unbekömmlicher als geistig auf der Stelle zu treten, denn draussen pfeift schneidend der Veränderungswind. Doch soll das dynamisierende, innovative Potenzial von Meinungsverschiedenheiten in den Dienst der Sache gestellt werden, setzt das Wissen und Können voraus, verlangt das eine Konflikt- beziehungsweise eine Streitkultur. Meinungsverschiedenheiten lassen sich bekanntlich auf mancherlei Weise ausagieren. Im Zuge der «Diskussion» schliesslich Andersdenkende anzubrüllen, ist eine gar nicht mal so unbeliebte Variante. Bis ganz, ganz oben. Auch die Beendigung eines solchen «Gedankenaustausches» mit einem schneidigen autoritären «Basta!» hat,

nicht nur in der Politik, ihre Befürworter und Anhänger. Die Lungen auf diese Weise zu lüften und eine ausufernde Debatte etwas abrupt zu beenden; manchmal muss das sein. Auch im Sinne der Sache. Manchmal. Im Allgemeinen aber ist es wenig zielführend, auftretende Spannungen mit der Kraft und Macht des Stärkeren auszuagieren. Schliesslich hinterlässt ein «machtpolitisch» geführter und ebenso beendeter «Meinungsaustausch» nicht nur unausgeräumte Meinungsverschiedenheiten, sondern auch frustrierte «Unterlegene». Wenig wahrscheinlich, dass das die Mitarbeiter zu künftigem engagierten Mitdenken anregt. Ganz im Gegenteil, das in jedem Belegschaftsmitglied latent vorhandene, also nicht genutzte Potenzial an Wissen, Können und Wollen wird mit Auseinandersetzungsscheu und autoritärem Mundtotmachen nicht gerade wach geküsst.

Innere Vielfalt ist gefragt Der doch recht verbreitete Anpassungsdruck des Managements auf Denken und Verhalten der Geführten macht bei Licht besehen also wenig Sinn. Und die stets und immer irgendwie und irgendwo anstehenden Richtungsentscheidungen eher grösser als kleiner. Immerhin soll ein Gesetz der Kybernetik besagen, ein System braucht innere Vielfalt, wenn es äusseren Wandel bewältigen soll.

Lösungen suchen men in einer zunehmend unvorhersehbaren Umwelt gefährdet ist. Dieses Umfeld ist so sehr von Wettbewerb und Gefahren belastet, dass die fortlaufende Existenz der Unternehmen von der täglichen Mobilisierung jedes einzelnen Gramms Intelligenz abhängt.» Je unkomplizierter ein Betrieb Meinungsverschiedenheiten behandelt, desto eher gelingt ihm diese notwendige Mobilisierung.

Zehn Schritte zur diskursiven Tugend Unkomplizierter Umgang mit Meinungsverschiedenheiten heisst, dass sich alle Beteiligten darauf konzentrieren, einer Problemlösung in der Sache nachzu-

Lesetipps Gerhard Schwarz: Konfliktmanagement – Konflikte erkennen, analysieren, lösen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 8. Auflage 2010, 428 Seiten, CHF 86.–/52,90 Euro. Friedrich Glasl: Konfliktmanagement – Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Verlag Freies Geistesleben, Stuttgart; Haupt Verlag, Bern 10., überarbeitete Auflage 2011, 529 Seiten, CHF 98.–/78,– Euro. Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton: Das Harvard-Konzept – Der Klassiker der Verhandlungstechnik. Campus Verlag, Frankfurt a.M., 23. Auflage 2009, 272 Seiten, CHF 38.50/ 27,– Euro.

MQ Management und Qualität 5/2012

Archivbild

FLASH

Widerspruch macht zukunftsfit

spüren und darauf verzichten, in der anderen Meinung Besserwisser, Nörgler, Selbstdarsteller, Querulanten zu sehen. Kurz, auf einander herumzuhacken und sich emotional ineinander zu verbeissen. Gefragt sind mithin Denk- und Verhaltenswegweiser, mit deren Hilfe es gelingt, nicht vom Pfad diskursiver Tugend abzukommen. Forschern der amerikanischen Harvard Universität verdanken wir einige hilfreiche diesbezügliche Anregungen. n 1. Die Meinungsverschiedenheit akzeptieren: Weichen die Ansichten voneinander ab, prallen die Meinungen aufeinander, ist es wichtig, sich der konflikthaften Situation zu stellen, sie zu akzeptieren und sich mit ihr auseinanderzusetzen. Grundfalsch ist es, den Konflikt zu unterdrücken oder ihn durch eine vorschnelle, vordergründige Lösung von sich wegzuschieben. So wird lediglich Zündstoff für spätere, MQ Management und Qualität 5/2012

meist noch unerfreulichere Konfrontationen angehäuft. n 2. Das Problem genau herausarbeiten: Charakteristisch für konflikthafte Situationen ist es, dass einer am anderen vorbeiredet. Die Lösung eines Meinungskonfliktes wird deshalb umso wahrscheinlicher, wird das den Konflikt auslösende Problem sorgfältig freigelegt. n 3. Gegenseitige Standpunkte klären: Steht der Konflikt im Raum, sollten die Beteiligten klar sagen, wie sich die Dinge für sie darstellen, warum sie sie so sehen und weshalb sie eine bestimmte Lösungsalternative bevorzugen. Diese Klarheit eröffnet Perspektiven. n 4. Beim eigentlichen Konfliktstoff bleiben: Eine Meinungsverschiedenheit wird nie gelöst, wenn die Beteiligten vom Hundertsten ins Tausendste kommen. Es gibt Haupt- und Nebenpunkte bei Konflikten. Und so muss auch

die Lösungsstrategie sein: Erst das eine, dann das andere. n 5. Sich Zeit nehmen: Meinungsverschiedenheiten ufern zu Dauerstreitereien aus, weil die Beteiligten keine entspannenden Denkpausen einlegen. Gemeinsamkeit im Wollen und Handeln zu finden, braucht auch Zeit. Es ist allemal ratsamer, sich am nächsten Tag ausgeruht wieder mit dem Konflikt zu befassen als sich nächtelang um einen lausigen Kompromiss zu streiten. n 6. Auch Fragen können blockieren: Bei Meinungsverschiedenheiten sollten Fragen gut überlegt werden. Wichtig ist es, zwischen Verständnisfragen (Warum sehen Sie/siehst Du das so?) sowie Fragen, die dem Bemühen entspringen, sich in die Denkund Verhaltensweise des anderen einzuklinken (Was lässt Sie/Dich zögern?) und Fragen, die eine andere Meinung oder unterschwellige Kritik transportieren (Haben

Sie/Hast Du das wirklich klar durchdacht?) zu unterscheiden. Unterschwellige Sticheleien und Abwertungen anderer sind nie zielführend. n 7. Das Innenleben nicht unterdrücken: Sich in den Ansichten näher zu kommen gelingt schneller, sprechen die Beteiligten klar, aber ohne jeden Vorwurf aus, was sie ärgert, bedrückt, stört und ihre Konsensbereitschaft hemmt. n 8. Bedenken ernst nehmen: Viele Meinungsverschiedenheiten, die endlos ausgetragen werden, beruhen auf unausgesprochenen Bedenken. Tritt ein Konfliktfall auf der Stelle, kann die Frage nach möglicherweise noch nicht zur Sprache gekommenen Bedenken die Konfliktlösung erheblich beschleunigen. n 9. Innere Konflikte – äussere Konflikte: Eine Meinungsverschiedenheit ist gar nicht so selten Ausdruck für einen eigenen inneren Konflikt. Oft kommt es «draussen» nicht zur Einigung, weil «drinnen» unterschiedliche Ab- und Ansichten, Wünsche oder Zielvorstellungen rumoren und nicht unter einen Hut gebracht werden können. Klarheit über das wirkliche eigene Wollen ist des-

Dogmatisches Denken ist out halb eine verkannte Voraussetzung zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten. n 10. Meinungsverschiedenheiten sind kein Wettkampf: Das Sieger-Verlierer-Denken gehört so zum Alltag, dass diese Denkweise nahezu automatisch in jedem Konfliktfall mitschwingt. Doch mit diesem Drehbuch im Kopf und dem sich daraus meist ergebenden Revanchedenken und -handeln gibt es keine konstruktiven Konfliktlösungen. n 5

SZENE

Corporate Health Convention 2012 Swiss HR-Award 2012

Arbeitssicherheit

Praxisforen werden darüber hinaus aktuelle Themen referiert und diskutiert. 2012 wird es erstmals einen Gesundheitsparcours auf der Messe geben – unter dem Motto: «Gesundheit und Fitness zum Anfassen, Messen und Erleben». Im Gesundheitsparcours sind die ausgestellten Produkte und Dienstleistungen für den Fachbesucher interaktiv erlebbar. Ergonomische Lösungen zur gesunden und altersgerechten Gestaltung von industriellen und BüroArbeitsplätzen sind im «Ergonomics Village» zu sehen. Die Corporate Health Convention findet parallel zur 4. ArbeitsSicherheit Schweiz statt. Drei Tage haben die Messebesucher so die Möglichkeit, sich umfassend auf den neuesten Stand zu bringen und sich mit der Branche auszutauschen. ___Infos: www.corporatehealth-convention.ch

Qualitätslabel für Master-Studiengang Als erster FachhochschulStudiengang der Schweiz wurde der Major in Tourism der Hochschule Luzern von der Welttourismusorganisation akkreditiert. Dafür mussten diverse Qualitätskriterien erfüllt werden, darunter die nachhaltige Gestaltung der Lerninhalte, ein hoher Praxisbezug und eine umfassende Betreuung der Studierenden. Die Welttourismusorganisation (UNWTO) wurde 1925 als Sonderorganisation der Vereinten Nationen gegründet. 6

Sie verfolgt die Förderung eines nachhaltigen und ethischen Tourismus. Das Institut für Tourismuswirtschaft ITW der Hochschule Luzern – Wirtschaft hat die Akkreditierung «UNWTO. TedQual» für den konsekutiven Master-Studiengang Major in Tourism erhalten, der seit 2010 durchgeführt wird. Der nächste Start für den Studiengang erfolgt im Herbst 2012, Anmeldeschluss ist der 15. Mai. ___Infos: www.hslu.ch/w-master

An der «Personal Swiss» wurden am 18. April die begehrten HR-Awards 2012 verliehen. Der erste Platz ging in der Kategorie «Grossunternehmen» an Rheinmetall Air Defence – in der Kategorie «KMU» an pom+ Consulting. Rheinmetall Air Defence überzeugte die Jury mit einer nachhaltigen Personalstrategie unter Einbezug aller Anspruchsgruppen, eingebettet in die Unternehmensstrategie bis auf die Ebene des Mutterkonzerns. Das Zürcher Beratungsunternehmen pom+ Consulting fügte seiner Trophäensammlung nationaler und internationaler Preise (ESPRIX, EFQM) mit dem Swiss HR-Award eine weitere renommierte Auszeichnung hinzu. Die Förderung der Teamkultur und eine Businessstrategie, die voll auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern setzt, waren dafür ausschlaggebend. Für exzellente Personalarbeit erhielten zudem die Basler Kantonalbank

und Bank Coop, Coca-Cola und die Neue Aargauer Bank sowie Wistar Informatik, Vectronix und Duscholux das neu geschaffenene Swiss HR-Label 2012. All diese Unternehmen haben die Jury mit ihrer Personalarbeit beeindruckt. Die Preisverleihung war einer der Höhepunkte der diesjährigen Fachmessen «Personal Swiss» und «Swiss Professional Learning». Herausforderungen wie Fachkräftemangel, Generation 50 plus und betriebliche Gesundheitsförderung stehen aktuell im Zentrum aktiver Personalarbeit. Sie sorgten für einen Besucherrekord: 3848 Personalverantwortliche kamen am 17. und 18. April in die Messe Zürich, um einen Überblick über aktuelle Instrumente und Konzepte für ein erfolgreiches Human Resource Management zu gewinnen. ___Infos: www.personalswiss.ch, www.hrtoday.ch

iPhone App Kursportal Bildungspool® – das Kursportal mit dem Werbenetzwerk für Bildungsangebote in der Schweiz – lanciert seine kostenlose iPhone App im App Store. 450 Bildungsanbieter präsentieren in dieser App 30’000 Kurse, Seminare und Lehrgänge. Auch Menschen mit einer Behinderung

finden mit sogenannten Handicap-Filtern gezielt die barrierefrei zugänglichen Bildungsangebote. Bildungspool® stellt den Bildungssuchenden seine umfangreiche Kursdatenbank damit auf den Apple-Produkten zur Verfügung. ___Infos: www.bildungspool.ch Archivbild

Die Messe Corporate Health Convention Bern ist eine europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie. Zahlreiche Aussteller präsentieren vom 6. bis 8. Juni auf der BERNEXPO ihre Produkte und Dienstleistungen rund um die Bereiche ambulante und stationäre Prävention, Gesundheitsorientierte Büroausstattung und Arbeitsplatzgestaltung, Betriebsverpflegung und Ernährung, Medizinische Produkte, Diagnostik und EDVLösungen sowie Weiterbildung und Training. In verschiedenen

MQ Management und Qualität 5/2012

SZENE

Schweiz auf Platz drei In einer erstmals unter 300 europäischen Topmanagern durchgeführten Befragung liegt die Schweiz im Ranking der Staaten mit dem besten Image als Wirtschaftsstandort in Europa auf dem dritten Platz. Als leistungsstärker werden die Standorte Deutschland und Schweden eingeschätzt. Auf den weiteren Rängen folgen die Niederlande, Österreich, Finnland, Grossbritannien und Frankreich. Knapp die Hälfte der Umfrageteilnehmer geht davon aus, dass die Bedeutung des Wirtschaftsstandorts Europa in Zukunft gleich bleiben wird, 24 Prozent erwarten eine Bedeutungszunahme. Nur 28 Prozent der Befragten rechnen mit einem Geltungsverlust. Nach Meinung der Topmanager kommt in den nächsten Jahren der stärkste Konkurrenzdruck aus Asien, insbesondere aus China (82 Prozent), Indien (75 Prozent). Nur 8 Prozent

nehmen die USA als starken Wirtschaftsstandort der Zukunft wahr. Als wichtigste Zukunftsfaktoren für die europäischen Märkte nennen die Befragten Energieversorgung (73 Prozent), hoch qualifizierte Arbeitskräfte (71 Prozent), Verfügbarkeit von Facharbeitern (65 Prozent), Daten- und Kommunikationsnetzwerke (64 Prozent) und Bildungsstandards (64 Prozent). Ebenfalls hoch bewertet werden Förderung von Forschung und Entwicklung (62 Prozent) sowie politische Stabilität (60 Prozent) und ausgeglichener Staatshaushalt (60 Prozent). Auftraggeberin der Studie war die Austrian Business Agency ABA-Invest in Austria, die Beratungsstelle für Betriebsansiedlungen des österreichischen Wirtschaftsministeriums ___Infos: www.zoebelicom.ch/ de/referenzen/image_studie. html

Filmplattform für Bildung ausgezeichnet Der Streamingspezialist Werft22 aus Baden hat den Innovationspreis Swiss Cloud Award 2012 für nanoo.tv, die Schweizer Filmplattform für Bildung, erhalten. Die Auszeichnung wurde Ende März von einer Jury der EuroCloud Swiss und einem Fachbeirat mit Vertretern aus Behörden, Fachverbänden, Hochschulen und IT-Magazinen verliehen. Mit nanoo.tv können Lehrer aller Schulstufen videobasierte Lehr- und Lerninhalte aus einer Vielzahl von Radiound Fernsehsendungen nutzen, um aktive Lernprozesse im eigenen Unterricht zu fördern. In der Fachjury waren der technologische Reifegrad der InnoMQ Management und Qualität 5/2012

vationsplattform und die «Swissness» ausschlaggebend für die Auszeichnung von nanoo.tv. Mitentscheidend ist das Engagement der Werft22 am Entstehen einer verlässlichen Rechtsgrundlage für die legale Nutzung ausgestrahlter TV-Beiträge in Schweizer Bildungseinrichtungen. Innerhalb der «Gemeinsamen Tarife» dient nanoo.tv als Anschauungsbeispiel einer vorbildlichen Nutzung aus Sicht der fünf Schweizer Verwertungsgesellschaften. Seit September 2011 läuft in Luzern eine erfolgreiche Pilotphase am Berufsbildungszentrum Bau und Gewerbe. ___Infos: www.werft22.com

Master of Swiss Web 2012 Die Schweizerischen Bundesbahnen SBB sind die klaren Sieger der diesjährigen Best of Swiss Web Awards. Ihr «Bahnhof im Internet» SBB.ch gewann die meisten Awards und sicherte sich den Titel «Master of Swiss Web 2012». Auch das Schweizer Radio und Fernsehen SRF hatte Grund zur Freude: Zwei GoldAwards und einmal Bronze gewann ihre Webdok «360° Langstrasse». Als Master of Swiss Web feiern die SBB gemeinsam mit den beauftragten Agenturen

Unic AG, Namics AG und Maxomedia AG ihren sensationellen Erfolg bei den zwölften Best of Swiss Web Awards. Die Website «SBB.ch» setzte sich gegen elf weitere Kandidaten durch und gewann zusätzlich noch sechs Kategorien-Awards (vier Mal Silber, zwei Mal Bronze). Die Übersichtlichkeit und Nutzerorientiertheit der Website hoben die Jury und die abstimmenden Nutzer dabei ganz besonders hervor. ___Infos: www.bestofswissweb.ch

In der Normung engagieren Normen machen das Leben sicherer und bequemer. Sie garantieren den problemlosen Umgang mit Fahr- und Werkzeugen, Motoren und Monitoren, Telefonen und Telemetern, Kredit- und Speicherkarten. Normen erleichtern die Arbeit und geben die Gewissheit, dass alle Beteiligten von den gleichen Rahmenbedingungen ausgehen. Rund um den Globus entwickeln sich in rasantem Tempo ständig neue Märkte. Dafür sind gültige Leitlinien unabdingbar. Weltweite Normen geben allen Marktteilnehmern Sicherheit und unterstützen die Zusammenarbeit. Wer sich in der Normung engagiert, profitiert von zwei entscheidenden Vorteilen: Informationsvorsprung und Mitspracherecht. Die SNV Schweizerische Normen-Vereinigung organisiert dazu eine kostenlose Informationsveranstaltung am 29. Mai in Glattpark-Zürich. ___Infos: www.snv.ch/de/ausbildung-seminare

BUSINESS EXCELLENCE Agiles Vorgehen im Anlagenbau

Grundlage des Erfolgs von agilen Methoden.

Die Zukunft ist «agil»

Scrum – für ein agiles Vorgehen

Von Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann

Mit sich rasch verändernden Kundenanforderungen und Marktbedingungen, vormals typisch für die Software-Branche, sind heute auch die Verantwortlichen für hochinnovative Prozesse immer stärker konfrontiert. So muss flinker und beweglicher als bisher agiert werden – und zwar selbst dort, wo komplexe Anlagen der Antriebs- und Automatisierungstechnik entwickelt werden.

gile Prinzipien wirken auch in der physischen Produktentwicklung. Die Skeptiker werden nicht müde zu betonen, agile Methoden und Modelle aus der Software-Entwicklung wie Scrum, XP oder Kanban liessen sich doch nicht eins zu eins in die Welt der physischen Produktentwicklung transferieren. Da mögen sie recht haben, weswegen es in der praktischen Umsetzung massgeschneiderter Konzepte bedarf. Hilfreich ist an dieser Stelle zunächst ein Blick auf die Grundannahmen und Prinzipien agiler Methoden (Grafik 1). Agile Methoden setzen auf die Selbststeuerung von Teams in

Situationen mit komplexen Anforderungen. Kleine, schlagkräftige Teams können Veränderungen in ihrem Umfeld besser wahrnehmen und adäquat darauf reagieren, als dies bei grossen komplexen Strukturen der Fall ist. Deshalb sollten die Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Wertschöpfung stattfindet, in den Entwicklungsteams – ein Gedanke, der auch bei teilautono-

mer Gruppenarbeit und vielen Lean-Konzepten mittlerweile zum Organisationsleitbild geworden ist. Neben der Selbststeuerung von Teams setzen agile Methoden auf n Commitment des einzelnen Mitarbeiters zu Teamzielen und Auftrag, n Fokussierung des Teams auf die wichtigsten Kundenanforderungen, n Offenheit, Respekt und Vertrauen im Team und im Umgang mit dem Kunden. Aber wie funktioniert das in der Praxis? Bei der Umsetzung in die Praxis wirken zwei zentrale Elemente: Taktung (Time Boxing) der Aufgabenbearbeitung und direkte Kommunikation. Diese werden in kurzen Feedbackschleifen mit festgelegten Inhalten verbunden und bilden so die wesentliche

Agile Methoden der Produktentwicklung

Grafik 1

Paradigmenwechsel von … … der klassischen Projektorganisation

… zum agilen Netzwerk

PL Teilprojekt Teilprojekt Teilprojekt Teilprojekt

Dipl. Ing. Jörg Bahlow, Geschäftsführer, bahlow@gittambh.de Dipl. Ing. Gerhard Kullmann, Geschäftsführer, kullmann@gittambh.de GITTA mbH, Kreuzbergstrasse 37/38, D-10965 Berlin, T +49 (0)30785 20 82 Das Projekt wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und der Europäischen Union – Europäischer Sozialfonds – gefördert.

AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP

– – – –

Unter-, Über- und Einordnung Klärung von Verantwortung viel Reporting genaue Planung

… der Einwirkung

– verteilte Führung durch strukturierte Kommunikation – Durchlässigkeit für Anforderung von aussen – Vernetzung der Akteure und der Aussenwelt – Verteilung von Wissen … zur Wechselwirkung

Scrum kennt nur drei klar abgegrenzte Rollen im Prozess: n den Product Owner, der die Ziele der Entwicklung, die zu realisierenden Features und ihre Prioritäten festlegt (Product Backlog) und die wirtschaftliche Verantwortung für das Projekt trägt, n das Team, das sich eigenständig organisiert und unter anderem die Aufwände für die eigenen Aufgaben schätzt, n den Scrum Master, der dafür sorgt, dass das Team produktiv und störungsfrei arbeiten kann, der Verbesserungspotenziale ermittelt und die Arbeitsbedingungen des Teams optimiert (Grafik 2). Die Entwicklung des Produktes findet innerhalb zeitlich begrenzter Sprints (in der Regel zwei Wochen) statt, die sich intervallartig wiederholen. Im Scrum-Prozess

Direkte Kommunikation priorisiert der Product Owner eine Liste der zu erledigenden Aufgaben (Backlog), die er dem Entwicklungsteam in einem Sprint Planning Meeting vorstellt und deren Durchführung vom Team selbstverantwortlich geplant wird. Dabei plant das Team den Kapazitätsbedarf der einzelnen Aufgaben selbst. Die Grundregel: Der Product Owner legt die Priorität der Anforderungen fest, das Team den Zeitbedarf. Während des zweiwöchigen Sprints trifft sich das Entwicklungsteam zu einem kurzen Daily Scrum Meeting, um sich über den Umsetzungsstand auszutauschen. Nach Abarbeitung der für den MQ Management und Qualität 5/2012

BUSINESS EXCELLENCE

Von der Idee zum Umsetzungserfolg Wie die Übertragung von ScrumPrinzipien ausserhalb der Software-Branche funktioniert und welche Meilensteine und Hürden es dabei zu meistern gilt, soll nachfolgend anhand der erfolgreichen Einführung von Scrum in der Entwicklung von elektrischen Anlagen bei der Power Conversion, einem Bereich der GE Energy, exemplarisch verdeutlicht werden. GE Energy Power Conversion ist ein Engineering-Unternehmen für elektrotechnische Lösungen zur Energieerzeugung, -übertragung und -umsetzung in Produktionsprozesse.

Bestandsaufnahme: Wo stehen wir? Das vierköpfige Führungsteam der Entwicklung identifizierte «Agiles Entwickeln mit Scrum» als priorisiertes Handlungsfeld auf dem Weg zu «R&D 20xx». Grundlage dieser Richtungsentscheidung war eine unverblümte Reflexionsrunde zu den Schwachstellen und Risiken jener Projekte, die schwierig verlaufen waren, sowie zu den Stärken jener Projekte, die sich durch gute Ergebnisse und reibungsarmen Ablauf ausgezeichnet hatten. Einige Wochen später fanden sich die Teamleiter des Entwicklungsbereiches mit ihren Abteilungsleitern und dem Bereichsleiter zu einem Workshop ein. Auf der Agenda stand neben einer Bestandsaufnahme zu Stärken und Schwächen im Entwicklungsprozess (aus Sicht der Teamleiter sowie aus Sicht relevanter MQ Management und Qualität 5/2012

Scrum – Beispiel für ein agiles Vorgehen Input von Kunden, Management, Team …

Scrum Master

Scrum im Überblick

Grafik 2 Daily Scrum Meeting

15 min Product Owner Priorisierte Liste: Was wird benötigt?

1 2 3 4 5 6 7 8

Auswahl, Schätzung, Team Commitment

Product Backlog

2 Wochen Sprint

Aufgaben

Sprint Planning Meeting

Sprint Backlog

Kunden und Stakeholder) die «konkrete Planung für ein Pilotvorhaben Scrum». Nach Auswertung der Bestandsaufnahme und Diskussion über die Anwend- und Anpassbarkeit der vorgestellten Scrum-Vorgehensweise auf die eigenen Entwicklungsprojekte

Selbstverantwortlich planen war man sich einig: «Die Zeit ist reif, wir bilden ein Planungsteam und bereiten die konkrete Erprobung von Scrum in einem Pilotbereich vor!» Welche Auslöser sprechen für die Einführung einer agilen Vorgehensweise wie Scrum?

Endtermin und Ziel des Sprints bleiben unverändert

Sprint Review erledigte Aufgaben, erreichte Arbeitsergebnisse

unklare und hochdynamische Kundenanforderungen n Entwickeln mit unvollständiger Spezifikation und multiplen Lösungsoptionen (interdependent) n beständig neu hinzutretende Aufgaben vom Markt n Schwierigkeiten mit Fokussierung und nachhaltiger Terminplanung n Schlüsselressourcen als Flaschenhals n späte Problemerkennung n unzureichende Dokumentation führt zu Doppelarbeit, Knowhow-Verlust n

Konzeptentwicklung Das Planungsteam zeichnete sich aus durch eine bereichs- und hierarchieübergreifende Mischung aus Teamleitern (die zugleich als Senior Developers/Engineers

Scrum-Struktur

Grafik 3 Entwicklung Leitung

Regelungstechnik Kompetenz

Sprint vorgesehenen Tasks (die idealerweise ein fertiges Teilprodukt ergeben) werden in einem abschliessenden Meeting (Sprint Review) die Ergebnisse vom Entwicklungsteam präsentiert und sowohl die Erreichung der Zielvorgaben als auch der Prozess evaluiert.

Leistungselektronik

Konstruktion

Projekt A Projekt C

Produkt

Systemintegration

tätig sind) und Bereichsleitern. Allen Befürchtungen der erfahrenen Skeptiker zum Trotz gelang es in wenigen, hocheffizienten Meetings, zunächst anhand eines transparenten Sets von Kriterien eine geeignete Struktur für die Scrum-Teams auszuwählen (zweimal Produkt- und zweimal Kompetenz-Scrum, Grafik 3) und anschliessend die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) für die Rollen Product Owner, Scrum Master, Stakeholder und Teammitglied in einer Übersichtstabelle zu beschreiben. Diese sind an die Besonderheiten der physischen Produktentwicklung und der konkreten Voraussetzungen im Unternehmen angepasst. Zur Vorbereitung des Starts der Pilotphase wurden im Planungsteam schliesslich die Regeltermine und -orte für Planungs- und Review-Meetings sowie Daily Scrums für die vier Pilotteams festgelegt.

Die Pilotphase: Kann das denn so gehen? Im Start-Workshop für die dreimonatige «Pilotphase Scrum» fanden sich alle Mitglieder der vier Pilotteams zu einem intensiven Workshop-Tag zusammen. Neben der Vermittlung von BasisKnow-how über Scrum als agile Vorgehensweise zur Produktentwicklung und über das, «was bisher geschah», stand sehr bald die Frage an, welche ganz konkreten Arbeitspakete, Issues und Teilaufgaben für jedes der Teams in das aktuelle Product Backlog, den «Aufgabenvorrat», gehören. Am Ende des Start-Workshops konnte jedes Pilotteam sein vollständiges Backlog in Form einer Tabelle auf Pinnwand mitnehmen in die unmittelbar anschliessende Startwoche für den Scrum-Prozess. Während der Pilotphase traf sich das «Planungsteam» unter Beteiligung der vier Teamleiter wöchentlich zur Durchsprache 9

BUSINESS EXCELLENCE von aktuellen Fragen und Problemen aus den Pilotteams und sorgte so durch zeitnahe Abstimmung und Entscheidung für eine kontinuierliche Prozessbegleitung. Im Auswertungs-Workshop nach dreimonatiger Scrum-Praxis bewerteten Pilotteams und Product Owner jeweils getrennt, wie sich ihre Arbeit während der Pilotphase verändert hat. Das Ergebnis fiel eindeutig aus: Durchweg positive bis gute Bewertungen mit der Einschränkung, dass Entscheidungsprozesse im Team mitunter noch zu lange dauerten und die Rolle des Product Owner als desjenigen, der eindeutige Prioritäten setzt, nicht immer vollständig wahrgenommen wurde. Aus diesen Bewertungen und den Erfahrungen aller Beteiligten im Pilotprozess wurden im Hinblick auf die weitere Umsetzung von Scrum zunächst

Chancen und Risiken identifiziert. Anschliessend wurden ganz konkrete Empfehlungen für die Vervollständigung des Konzepts, eine verbesserte Kommunikation im Unternehmen und den einmütig empfohlenen Roll-outProzess auf alle übrigen Teams und Bereiche der Entwicklung (Grafik 4) formuliert.

Nach Bestätigung der Empfehlungen aus dem Auswertungs-Workshop durch die Entwicklungsleitung und Geschäftsführung wurde unmittelbar die Vorbereitung des Roll-out-Prozesses in Angriff genommen: Nun galt es, mithilfe der notwendigen Informationsund Qualifizierungs-Workshops sieben weitere Entwicklungsteams in zwei Wellen mit sechs Wochen Abstand auf die Reise in ihren Scrum-Prozess zu schicken.

Interview mit Dr. Jörg Janning, Technology Director, und Helmut Jebenstreit, Manager Development Control, CEER Region, Berlin, GE Energy, Power Conversion

Grafik 4

– partizipative Konzeptentwicklung mit WaVe war ein Erfolgsfaktor – grundlegende Regeln und Rollen aus dem «klassischen» Scrum der IT-Branche lassen sich übernehmen – für die spezielle Anwendung in «Stahl und Eisen» braucht es spezifische Lösungen insbesondere beim Sprint-Review – für die Einführung waren die Kompetenz-Scrums wichtig, um die Methode zu erlernen – nach mehr als einem Jahr Anwendung gewinnen die Projekt-Scrums immer mehr an Bedeutung – Rollenklarheit zwischen Linie, Führung und Scrum-Rollen ist eine elementare Voraussetzung

Roll-out und Stabilisierung

Positive Erfahrungen

Herr Dr. Janning, Herr Jebenstreit, was hat Sie bewogen, in Ihrem Bereich agile Methoden einzuführen? Jörg Janning: Wir standen vor der Aufgabe, eine relativ umfangreiche Produktfamilie zu betreuen, das Engineering im Anlagengeschäft zu unterstützen und gleichzeitig die Entwicklung neuer Anlagen und innovativer technischer Lösungen vorantreiben zu müssen. Die Koordination dieser sehr unterschiedlichen Anforderungen wurde immer komplexer.

Erfahrungen aus der Praxis

Helmut Jebenstreit: Ausserdem wollten wir die Erfahrungen zur Lösung spezifischer technischer Probleme in den Entwicklungsteams breiter streuen. Haben sich die in die Methode Scrum gesetzten Erwartungen aus Ihrer Sicht erfüllt? Jörg Janning: Voll und ganz. Wir konnten die Arbeit der Entwicklungsabteilung auf die neuen Herausforderungen optimal abstimmen. Natürlich lässt sich auch heute nicht jede Anforde-

In den Start-Workshops der Roll-out-Wellen I und II übernahmen ein Scrum Master und zwei Teamleiter aus der Pilotphase eine tragende Rolle, die es zum Start der Pilotphase noch gar nicht gegeben hatte: Sie berichteten hautnah über ihre Erfahrungen mit Scrum aus den letzten Monaten und sprachen offen über Stolpersteine, die erlebten Schwierigkeiten sowie gemeinsame Erfolgserlebnisse nach deren

Bewältigung und formulierten schliesslich konkrete Empfehlungen für den bevorstehenden Scrum-Start der neuen Teams. Trotz (oder gerade wegen) dieser Erfahrungsberichte von Kollegen aus erster Hand stellte sich die Situation im Start-Workshop für die neuen Teams in den Wellen I und II allerdings deutlich anders dar als für die Pilotteams. Trotz der «Erfolgsberichte» aus den Pilotteams bedurfte es der

rung der Bereiche sofort erfüllen, aber wir schliessen in solchen Fällen verbindliche Terminvereinbarungen ab. Helmut Jebenstreit: Ein weiterer ganz wesentlicher Effekt der Einführung von Scrum ist die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Sie schätzen den Kapazitätsbedarf für ihre Aufgabe selbst ab und gehen ein belastbares Commitment zur Erreichung der vereinbarten Sprint-Ziele ein. Zugleich spüren die Mitarbeiter das in sie gesetzte Vertrauen und betonen, dass Scrum insgesamt zu weniger Störungen in der täglichen Arbeit geführt hat, die Planbarkeit der eigenen Arbeit gestiegen ist und die empfundene Belastung so zurückgegangen ist.

schwierig gesehen. Wie haben Sie das erlebt? Helmut Jebenstreit: Wir mussten uns unser eigenes Konzept machen. Das haben wir mithilfe der Wave-Methode, die ein agiles Change Management beinhaltet, getan. Das strukturierte Erarbeiten eines eigenen Konzeptes war sicher der Erfolgsbaustein schlechthin. Wir haben für Erarbeitung und Umsetzung circa acht Monate benötigt. Für eine so tief greifende kulturelle Veränderung ist dies sicher eine kurze Zeit, aber natürlich müssen wir kontinuierlich an der Weiterentwicklung arbeiten. So ist zum Beispiel das Rollenkonzept ständig zu aktualisieren und den konkreten Bedingungen in den Projekten anzupassen. n

Die Einführung von agilen Methoden in die physische Produktentwicklung wird allgemein als sehr MQ Management und Qualität 5/2012

BUSINESS EXCELLENCE Behandlung zahlreicher Fragen und Bedenken: Ob die Spezialisierung im eigenen Team nicht doch zu hoch, ob die Möglichkeiten zur gegenseitigen Unterstützung denn überhaupt ausreichend gegeben seien und was denn passiere, wenn man entgegen aller Erwartungen nicht erfolgreich mit Scrum sei. Wie sich an diesem Beispiel einmal mehr ablesen lässt, ist es beim Roll-out einer pilothaft erprobten, neuen Organisationsform keineswegs damit getan, die notwendigen Sachinformationen zu vermitteln. Stattdessen bedarf es einer sorgfältigen Balance aus klarer Orientierung durch die Führung (Leitplanken), authentischer Beteiligungskultur in der praktischen Umsetzung und nicht zuletzt erfahrene interne oder externe Organisationsentwickler zur Prozessbegleitung (siehe Kasten Interview).

Kritische Erfolgsfaktoren Führung mit Vertrauensbereitschaft Als Schlüsselfrage im Einführungsprozess erwies sich immer wieder das Verhalten der Führungskräfte, wenn es etwa im Meeting zur Planung der nächsten Sprintaufgaben schlichtweg um die Frage ging, wie viel Aufwand zur Bearbeitung eines ganz konkreten

Arbeitspakets realistischerweise erforderlich sein wird. Nicht selten nämlich wird hier die Führungskraft in der Rolle des Product Owner aufgrund eigener Einschätzung beziehungsweise konkreter Vorstellungen oder gar Vorgaben von Kundenseite zu der Auffassung kommen, ein Pensum von x Tagen werde doch ausreichen, während das Scrum-Team aufgrund seiner Erfahrungswerte aus vergleichbaren Aufgabenstellungen zu dem Schluss kommt, es würden doch einige Tage mehr erforderlich sein. Mögen die Argumente der Führungskräfte noch so überzeugend klingen – am Ende des Tages zählt hier nur eins: Das tragfähige Commitment im Team zur Erreichung der vereinbarten Sprintziele kann nur dann entstehen, wenn die gewissenhaften Aufwandsschätzungen der Entwickler selbst auch in Zweifelsfällen ernst genommen und zur Grundlage der Vereinbarung von anspruchsvollen, aber erreichbaren Sprintzielen gemacht werden.

Partizipativ mit transparenten Regeln Bei der erstmaligen Einführung einer agilen Entwicklungsmethode wie Scrum betreten alle Akteure im Unternehmen Neuland und (trotz aller dicken Bücher und Er-

folgsgeschichten von anderswo) wissen nicht wirklich, was auf sie zukommt. Das gilt für Entscheider ebenso wie für die ihnen unterstellten Führungskräfte und nicht zuletzt für die Entwickler in den Scrum-Teams. Umso mehr kommt es darauf an, bei der Anpassung des unternehmensspezifischen Konzepts und der Vorbereitung einer Erprobungsphase von Anfang an dafür zu sorgen,

Mit veränderten Rollen klarkommen dass alle Beteiligten wissen, was als «Leitplanke» zur klaren Orientierung vorgegeben ist, in welchem Umfang und auf welche Weise ich meine Vorstellungen und Erfahrungen als Mitarbeiter oder Teamleiter einbringen kann und nach welchen Regeln der Vorbereitungs- und Einführungsprozess abläuft. Sich für diesen Weg einer frühzeitigen und umfassenden Beteiligung zu entscheiden, erfordert einmal mehr ein erhebliches Mass an Vertrauen in die eigene Mannschaft – und es zahlt sich in Form von spürbarer Entschlossenheit und geteilter Motivation aus, das ungewisse Neuland gemeinsam zu erkunden.

Rollenklarheit und -schärfung Wie unser Fallbeispiel aus dem elektrischen Anlagenbau deutlich zeigt, kann erst im Laufe der praktischen Arbeit mit den neuartigen Rollen schrittweise Klarheit gewonnen werden, was nun im Einzelnen zu den Rechten und Pflichten eines Scrum Masters gehört oder wo ein Product Owner klare Prioritäten setzen muss und wo er sich besser im Hintergrund hält. Als Prozess verstanden, bedarf die Klärung und Schärfung dieser neuen und veränderten Rollen im Scrum-Prozess einer besonderen und anhaltenden Aufmerksamkeit: Hier ergeben sich regelmässig Rollenkonflikte und enttäuschte Erwartungen, die einer unverzüglichen Bearbeitung im Rahmen der Prozessbegleitung durch Führungskräfte oder Berater bedürfen, um die gemeinsame Linie im Einführungsprozess deutlich zu machen. Gerade in der Fähigkeit und Bereitschaft, den erreichten Stand der Umsetzung immer wieder kritisch zu reflektieren, liegt jedoch letztendlich der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung einer Entwicklungsorganisation, die den Namen «agil» auch auf lange Sicht verdient. n

Das Führungssystem als Softwarelösung. Risiko

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Übersicht aller Managementbereiche echtes Führungscockpit mit Kennzahlen zukunftsorientiertes Geschäftsprozessmanagement konsequentes Massnahmenmanagement KVP

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BUSINESS EXCELLENCE Kybernetik und Management

Was die Kybernetik über komplexe Probleme und Systeme hervorgebracht hat, hat das Denken und Problemlösen in so gut wie jeder wissenschaftlichen Disziplin radikal verändert und vorangebracht. Die Kybernetik war tatsächlich die Kinderstube vieler Innovationen, die das Informationszeitalter ausgelöst haben, allen voran die Informatik und Automatisierungstechnik.

Mut zum Umdenken Von Hans-Henning Herzog

Die Wiener Kybernetikerin Maria Pruckner verblüffte ihre Zuhörer am 8. März auf dem ESPRIX Forum für Excellence im KKL Luzern mit ihrem Vortrag über die Bedeutung der Kybernetik für das Managen und Wirtschaften. Manche der anwesenden Manager fragten sich, ob sie an ihrem Ziel, eine effektive Organisation zu schaffen, vorbeisteuern. Auch ein Grund, um Maria Pruckner im MQ-Interview über den erfolgreichen Umgang mit komplexen Systemen zu befragen.

rau Pruckner, seit wann spielt die Kybernetik im Management eine Rolle? Der erste Manager, der die Kybernetik als Grundlage für eine ganzheitliche Managementtheorie aufgegriffen hat, war Stafford Beer, der Begründer der Management-Kybernetik. Sein erstes Buch erschien 1959. Ein weiterer Meilenstein war die St.Galler Systemorientierte Managementlehre und das St. Galler ManagementModell von Hans Ulrich und Walter Krieg. Deren Geburtsstunde liegt um das Jahr 1972. Was hat diese Pioniere so früh von der Kybernetik überzeugt? Die Kybernetik hat sich konsequent dem Problem der realen Praxis gewidmet, also dem Problem der Komplexität und der effektiven Steuerung und Regulierung ganzer Systeme. In der Kybernetik wurde aufgezeigt, dass komplexe Systeme nicht beliebig

gesteuert und reguliert werden können, weil sie sich – bestimmten Gesetzmässigkeiten folgend – selbst steuern und regulieren. Wie enorm die Konsequenzen für das

Die reale Praxis im Zentrum Management sind, hat Beer mit seiner praktischen Arbeit als Manager demonstriert. Das effektive Funktionieren seiner Ergebnisse hat überzeugt. Wie sind Sie zur Kybernetik gekommen und wann war das? Bei mir ging das 1976 in meinem ersten Praktikum als angehende Krankenschwester los. Ich wollte so schreiben können wie Dostojewski. Das Arbeiten in Krankenhäusern habe ich mir bewusst als Lebensschule aus-

gesucht. Nicht bewusst war mir, dass ich mir damit die beste Schule für den effektiven Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik ausgesucht habe. Klar war mir nur, dass ich von nichts auch nur eine Ahnung hatte. Also habe ich sofort begonnen, Fachbücher zu lesen. Das erste Buch war eines über Krankenpflege. Dort stiess ich auf den klassischen universellen kybernetischen Regelkreis. Er hat mich auf Anhieb mehr fasziniert als jede andere Theorie zuvor. Zuerst sah ich in ihm nur einen Bauplan für eine gute realistische Geschichte. Beim Arbeiten damit wurde aber sofort klar, dass dieser Regelkreis das Lösen und Vermeiden von Problemen an sich beschreibt. Seit damals habe ich die Kybernetik nie wieder losgelassen. Die Kybernetik gilt als der Ursprung des Informationszeitalters. Wo spielt sie eigentlich keine Rolle?

Wo stehen wir im Management heute mit der Kybernetik? Das notwendige Verständnis für Systeme, ihre Komplexität und Dynamik setzt sich nur langsam und schwer durch. Im Management wird am ehesten akzeptiert, was sofort verstanden und umgesetzt werden kann. Das ist vor allem das, was das Denken von Chefs bestätigt, aber das ist nur selten auch das, was das Denken in nachhaltig zielführende Bahnen bringt. Man scheut sich hier zu sehr vor dem notwendigen Umdenken, in der Wissenschaft und Forschung ist es hingegen das tägliche Brot. Im Management betreibt man noch gerne das, was man landläufig «Realitätsverweigerung» nennt. Ihr Lehrer Heinz von Foerster ging unter anderem davon aus, dass die Realität nicht entdeckt, sondern von uns Menschen konstruiert wird. Trotzdem existiert die Wirk-

Zur Person Maria Pruckner setzt seit über dreissig Jahren kybernetische Grundlagen erfolgreich für das Lösen komplexer Probleme und Managen in komplexen Systemen ein, seit 1992 auch für die Entwicklung von universellen kybernetischen Methoden, Modellen und Tools. Bekannt wurde sie vor allem durch ihre Arbeiten im Gesundheitswesen. Zur ihrer Arbeit mit Unternehmen sagt sie: «Herkömmliche Managementkonzepte scheitern meistens an der Umsetzung, weil sie viel leichter gesagt als getan sind. Mit der Kybernetik ist es genau umkehrt. Sie ist viel leichter getan als gesagt. Deshalb arbeite ich mit meinen Kunden direkt in ihrer Praxis an ihrer Praxis.» Maria Pruckner, Management in komplexen Systemen, angewandte Kybernetik & Managementkybernetik, Barnabitengasse 6/4, A, A-1060 Wien, T +43 (0)1 966 50 46, office@mariapruckner.com, www.mariapruckner.com Die nächsten Impulstagungen von Maria Pruckner zum Thema «Management-Komplexität» finden am 21. Juni in Zürich sowie am 20. September in München statt, Veranstalter: Management School St.Gallen, www.mssg.ch/kybernetik

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BUSINESS EXCELLENCE Hier steht ein Hund vor einer Spiegelwand und sieht sein Spiegelbild. Sobald der Hund auf sein Spiegelbild reagiert, wird das, was sich zwischen ihm und seinem Spiegelbild abspielt, Feedback. Dann steuert der Hund, was er im Spiegelbild sieht und das Spiegelbild steuert, was der Hund sieht. Mit Feedback sind also nicht einfach Rückmeldungen wie üblich gemeint, sondern Impulse, die Vorgänge zwischen Teilen steuern und regulieren …? Genau. Feedback ist das grundlegende Phänomen der Steuerung und Regulierung. Es ist für das eigendynamische Funktionieren von Systemen und für deren Effektivität verantwortlich.

Den Umgang mit Komplexität und Eigendynamik lernen, Maria Pruckner

lichkeit. Liegt darin nicht ein Paradoxon? Wenn hier irgendwo ein Paradoxon liegt, dann vielleicht darin: Wenn man glaubt, die Wirklichkeit zu erkennen, dann erkennt man sie nicht. Wenn man aber erkennt, dass man die Wirklichkeit nicht erkennen kann, dann hat man die Wirklichkeit erkannt. Heinz von Foerster hat eingeladen, zu berücksichtigen, dass das, was wir als Wirklichkeit wahrnehmen, durch die Strukturen und Prozesse des Nervensystems und Gehirns erzeugt wird, nicht durch Strukturen und Prozesse in unserer Umgebung. Das ist keine Philosophie, das ist ein medizinisches Faktum. Ob es «die Wirklichkeit» so gibt, wie sie für uns aussieht? Das glaube ich nicht. Welche Bedeutung schreiben Sie der Hirnforschung für das Management zu? MQ Management und Qualität 5/2012

Die fundamentalste überhaupt. Wer nicht versteht, wie Gehirne prinzipiell arbeiten, der wird nie verstehen, wie man Unternehmen und Menschen am besten führen kann. Haben Sie eine einfache Grundformel, mit der man die Hirnforschung im Management nutzen kann? Es hilft nicht, zu glauben, was man wahrnimmt, weil man wahrnimmt, was man glaubt. Manager, die das ignorieren, machen sich und ihre Umgebung enorm fehler- und krisenanfällig. Ein Schlüsselphänomen der Kybernetik ist Zirkularität. Was steckt dahinter? Vielen Dank für diese Frage. Mit ihr kommen wir unserem Problem mit der Realität näher, wenn wir uns vorstellen, dass das, was wir als voneinander getrennte

Einheiten wahrnehmen, ausserhalb unserer Wahrnehmung gar nicht voneinander getrennt, sondern eine einzige Einheit ist, in der alles miteinander verbunden, also durch irgendetwas zusammengehalten wird. Hier geht es um Rückkoppelungen; in der

Feedback – ein Phänomen Kybernetik hat man für sie den Begriff Feedback gewählt, das bedeutet wörtlich übersetzt Rückfütterung. Dieses Feedback ist das, wodurch sich komplexe Systeme selbst steuern und regulieren. Haben Sie ein Beispiel dafür? Schauen wir diese Zeichnung an (siehe Kasten Seite 14).

Weshalb kann man im Management nicht mehr auf solche Grundlagen der Kybernetik verzichten? Komplexität beginnt erst dort, wo das Gehirn ohne kybernetische Grundlagen, Werkzeuge und Methoden am Ende ist. Mit dem Grad an Komplexität und Dynamik steigen in jeder Hinsicht relational die Anforderungen an die notwendige Fokussierung, Differenzierung und Präzision. Je komplexer und dynamischer die Angelegenheit, umso höher die Anforderungen an fundierte Grundlagen, sichere Denkwerkzeuge, effektive Beobachtungsverfahren und Methoden. Dieses Prinzip gilt für jeden anspruchsvollen Beruf, in dem man die Verantwortung für die Sicherheit und das Schicksal anderer Menschen trägt. Es gilt daher auch für Management. Sie sagen, komplexe Systeme sind von Natur aus intransparent und unterliegen Eigendynamiken, die nie ganz sicher vorhersagbar sind. Was folgt daraus? Die erste Konsequenz sehe ich darin, dass sich Führungskräf13

BUSINESS EXCELLENCE höchster Präzision nach naturgegebenen Gesetzmässigkeiten angelegt ist.

Feedback und Zirkularität

Lupus litt an Futterneid, gönnte keinem anderen Hund sein Fressen. Weil das Gehirn die Realität nicht wahrnehmen kann, konnte er die Spiegelwand, vor der er hier steht, nicht erkennen. Deshalb widerfuhr ihm folgendes Verhängnis: Eines Tages stellt ihm jemand seinen Napf vor diese Spiegelwand. Lupus kam wie immer zu seinem Fressen, doch da sah er nun, wie ihm ein zweiter Hund entgegenkam, der ebenfalls auf eine volle Schüssel zuging. Leider zwang ihn sein Futterneid, zuerst diesem Hund das Futter wegzufressen, bevor er sich in Ruhe über seinen eigenen Napf hermachen konnte. Doch jedes Mal, wenn er mit der Schnauze in die Schüssel des anderen fahren wollte, stiess er mit seinem Kopf gegen die Spiegelwand. An ihr hat er sich dann seinen Schädel zerbrochen. So geht es allen, welche die Kybernetik sofort verstehen möchten. Die Spiegelwand lässt das nicht zu, weil das, was wir erkennen und verstehen, immer nur ein Spiegelbild unseres eigenen Geistes ist. Es ist niemals der Geist eines anderen. Das ist ein zirkuläres Problem. Lupus hätte sein eigenes Futter fressen müssen, um auch den Napf im Spiegel zu leeren.

te und ihre Mitarbeiter ernsthaft damit auseinandersetzen müssen, wie sie trotz permanentem Mangel an Wissen und Information erfolgreich sein können. Daraus ergibt sich die zweite Konsequenz: Man muss wissen, wie man diese beiden Probleme intelligent nutzt. Manager und ihre Mitarbeiter müssen heute genauso präzise forschen und entwickeln wie Wissenschaftler. Dazu brauchen sie wie die Wissenschaftler die Grundlagen der Kybernetik. Welcher Gefahr setzt man sich aus, wenn einem das notwendige Wissen über komplexe Systeme fehlt? Der Mensch ist, was das Bewältigen von Komplexität betrifft, von Natur aus enorm stress- und fehleranfällig. Die Folgen lassen sich aus den aktuellen Statistiken über die rasante Zunahme stress14

bedingter Krankheiten ablesen und aus den Krisennachrichten der Wirtschaftsblätter. Wie funktionieren die Prinzipien der Eigendynamik und Selbstorganisation und wie lassen sie sich nutzen? Selbstorganisation ist das Phänomen, durch das ein System von selbst Sinnvolles und Innovatives hervorbringt und zwar ohne erkennbare Ursache. Es ist sozusagen ein geniales, aber undurchschaubares Zusammenwirken von allem. Durch das Phänomen der Selbstorganisation entstehen zum Beispiel von selbst Lebewesen, entstehen von selbst alle lebensnotwendigen Prozesse oder im Gehirn neue zielführende Ideen. Es geht hier immer um eine ganz bestimmte Form der Organisation und Vernetzung von Feedback, die in diesem Fall in

Und wie erzielt man Selbstorganisation in Unternehmen? Nun muss ich Sie leider um Verständnis bitten: Liesse sich Ihre Frage so schnell und einfach erklären, wie es unser Interview erfordern würde, hätte ich mein Wissen über diese Prinzipien und meine Erfahrung, wie man sie am besten nutzt, nicht zur Grundlage meines Unternehmens gemacht. Um das zu verstehen, braucht man ganz bestimmte Werkzeuge, die man richtig interpretieren und benutzen muss. In einer Tagesveranstaltung schaffe ich es, das Entscheidende aufzuzeigen, in einem Interview nicht … Gut, aber gibt es für Führungskräfte nicht wenigstens einen Einstieg, um in die richtige Richtung zu gehen? Es gibt eine Einstellung, die Voraussetzung ist. Diese Einstellung ist, dass es die oberste Aufgabe von Führungskräften ist, ihren Mitarbeitern zu helfen, gute Arbeit zu machen, und dass die oberste Voraussetzung dafür ist, dass in einem Unternehmen volles Vertrauen zueinander herrschen kann. Denn nur dann kommen die relevanten Informationen für den Erfolg zum Fliessen. Ab diesen beiden Punkten beginnt Höchstpräzisionsmanagement. Immer mehr Manager erfahren, dass sich in ihrer Organisation vieles selbst reguliert und entwickelt. Wie können sie in ihrem Handeln damit umgehen? Sich naturgegebener Eigendynamik nur gewahr zu sein, das ist ungefähr so, wie sich dessen gewahr zu sein, dass es das Wetter und seine Veränderungen gibt, die niemand beeinflussen kann. Führungskräfte müssen heute die

naturgegebenen Gesetzmässigkeiten von Eigendynamiken verstehen. Sie müssen diese Muster in ihrer Umgebung erkennen, richtig einschätzen und die darin liegenden potenziellen Möglichkeiten so nutzen können, wie die Natur von Systemen das verlangt. Wie schafft man es im Unternehmen, aktuell die Aufmerksamkeit auf das Entscheidende für den Erfolg lenken? Management hat dafür zu sorgen, dass Zwecke und Ziele ohne kontraproduktiven Stress so realisiert werden können, dass sich das Unternehmen autonom am Leben erhalten und weiterentwickeln kann, wie es Umwelt und Markt erfordern. Damit Stress vermieden und die herrschende Komplexität und Dynamik intelligent genutzt werden können, braucht das Gehirn an sich verlässliche Orientierung und Fokussierung, Unternehmen brauchen darüber hinaus aber auch kollektive Intelligenz und die Mittel, welche die Intelligenz aller verbinden und wirksam werden lassen. Dafür sorgt das konsequente und gemeinsame Anwenden solider kybernetischer Werkzeuge. Sie lenken die Aufmerksamkeit auf das Entscheidende und sorgen dafür, dass sie dort bleibt. Dynamische Systeme ändern sich ständig und in zunehmendem Tempo. Was kann ein Manager in dieser Situation konkret tun? Er kann vom Prinzip her dasselbe tun, was jeder Arzt macht: Der hat nämlich mit seinen Patienten und seiner Einrichtung dasselbe Problem. Er kann lernen, wie man komplexe Situationen und Probleme schnell und richtig diagnostiziert und prognostiziert und wie man je nach Fall für die notwendige Stabilität und Flexibilität von Systemen sorgt. MQ Management und Qualität 5/2012

BUSINESS EXCELLENCE Ein Lieblingswort von Beratern ist die Vernetzung. Was ist nötig, damit sich in einem Unternehmen vernetzte Strukturen erfolgreich entwickeln können? Vernetzung an sich kann sowohl die Lösung als auch das Problem sein. Für effektive Syste-

Diagnose und Prognose me ist entscheidend, für welchen Fall was beziehungsweise wer vernetzt ist und wie. Solide kybernetische Modelle geben exakt vor, wie Vernetzung organisiert sein und was innerhalb dieser Verbindungen wie ablaufen muss.

MQ Management und Qualität 5/2012

Macht kybernetisch adäquate Vernetzung weniger Mühe, als täglich mit den Folgen kontraproduktiver oder fehlender Vernetzung fertig zu werden? Es macht nicht nur weniger Mühe, es macht auch deutlich weniger Kosten.

Heinz von Foerster hat damit gemeint, dass es hilft, davon auszugehen, dass jeder Mitarbeiter am besten weiss, was im Rahmen seines Aufgabenbereichs besser oder schlechter funktioniert und oft auch weshalb. Daraus folgt, dass Führungskräfte gut beraten sind, wenn sie Führung nicht als hierarchisch von oben nach unten angelegte Einbahnstrasse verstehen, sondern als eine wechselseitige Aufgabe zwischen Chefs und ihren Mitarbeitern.

Heinz von Foerster hat formuliert, dass jeder Mitarbeiter ein Manager sein sollte, egal, an welcher Stelle er sich in der Hierarchie befindet. Was würde daraus folgen?

Was heisst das konkret? Konkret bedeutet das, dass Führungskräfte von ihren Mitarbeitern ebenso lernen müssen wie Mitarbeiter die Orientierung durch ihre Chefs brauchen. Heinz

Ignoriert man das, produziert man einen unnötigen Grad an Komplexität, der unnötige Ressourcen verschlingt, unnötigen Stress, grosse Gefahren und Krisen hervorbringt.

von Foerster bezieht sich hier auf eine Arbeit von Warren McCulloch, einem exzellenten Neurologen, der wie von Foerster die Kybernetik massgeblich geprägt hat. McCulloch hat aufgezeigt, dass sich Nervensysteme nicht ein- sondern wechselseitig steuern. Nicht das Hirn steuert die Peripherie und die Peripherie tut, was das Hirn entscheidet. Sondern: Peripherie steuert Hirn und Hirn steuert Peripherie. Ist das ein praktisches Beispiel für Zirkularität? Genau. Frau Pruckner, vielen Dank für das Gespräch. n

BUSINESS EXCELLENCE Fehlerhäufigkeit hat Ursachen

Psychische Gesundheit Von Lisa Bachofen und Petra Sorgenfrey

Jedes psychische Problem hat Folgen für die Leistungen am Arbeitsplatz. Obwohl dies einleuchtet, sind die Wahrnehmungen bei psychischen Problemen schnell verletzend und falsch. Oftmals wird eine betroffene Person zusätzlich durch respektloses Verhalten belastet.

mmerhin besteht die Chance, dass jeder 2. Schweizer einmal in seinem Leben psychisch erkrankt und jeder 4. einmal von einer Angststörung betroffen ist. Ebenso ist bekannt, dass 40 Prozent der IV-Renten wegen psychischer Krankheiten ausgerichtet werden. Trotzdem herrscht eine

Es kann jeden treffen gewisse Blindheit oder auch Naivität gegenüber psychischen Problemen am Arbeitsplatz. Psychische Gesundheit definiert die WHO folgendermassen: «… indem der Einzelne seine intellektuellen und emotionalen Fähigkeiten ausschöpfen, die normalen Lebensbelastungen bewältigen

Lisa Bachofen, MAS Organisationsberatung, Leiterin Kommunikation und Qualität, Dr. med. Petra Sorgenfrey, Oberärztin, Leiterin der Psychotherapie-Tagesklinik, Privatklinik Wyss AG, Fellenbergstr. 34, CH-3053 Münchenbuchsee, Tel. +41 (0)31 868 36 35, www.privatklinikwyss.ch, Member of The Swiss Leading Hospitals SLH, www.slh.ch

und produktiv und fruchtbar arbeiten kann und imstande ist, seiner Gemeinschaft einen Beitrag zu leisten.» (WHO 2003)

selten entschuldigt, gestützt oder ermutigt, sondern eher gerügt. Der Stress nimmt dadurch zu, besonders, wenn er Probleme oder eine Krankheit verheimlichen möchte, weil er sich vor den Blicken der andern fürchtet oder sein Selbstbewusstsein zu kippen droht. Private Probleme müssen nicht in jedem Fall draussen bleiben und es gibt auch Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern gerne helfen möchten, wenn diese darüber sprechen könnten.

Menschen können nichts dafür, wenn sie von inneren Bildern oder Emotionen überrollt werden – oder nicht mehr von alleine aus Ängsten und Zwängen herausfinden. Sie brauchen Hilfe, nicht Tadel und zusätzlichen Stress durch bedrückende Mitarbeitergespräche. Sie wagen oft nicht, die Wahrheit zu sagen, weil sie sich schämen. Wer wagt es, einem Vorgesetzten zu sagen, dass ihm der Stress mit der Scheidung über den Kopf wächst? Welche Frau, die alleine erzieht, kann sich den Verlust einer Arbeitsstelle leisten? Wer kann offen sagen, dass er Psychopharmaka nimmt, um seine Hyperaktivität zu bremsen oder um morgens überhaupt aus dem Bett zu kommen? Arbeitgeber hat dies beim Anstellungsgespräch nicht zu interessieren und das

Ein Teufelskreis Es geht keinesfalls darum, dass jeder mehrmalige Fehler am Arbeitsplatz gleich mit psychischen Problemen in Zusammenhang gebracht werden soll, sondern vielmehr darum, psychische Probleme nicht zu stigmatisieren. Leider geschieht dies immer wieder sehr schnell durch internes Gerede, wenn zum Beispiel jemand in eine psychiatrische Klinik eingewiesen wurde oder die Leistungskurve abfällt. Dabei trifft es alle Menschen – Direktoren und tüchtige Manager wie auch Handwerker, Junge und Alte –, niemand ist vor psychischen Problemen gefeit (siehe Kasten). Es leuchtet ein, dass gestresste Menschen weniger aufmerksam sind, ein Mail nicht gründlich lesen – und dadurch einen Fehler provozieren, der im günstigen Fall von Kollegen entdeckt und gemeinsam behoben wird. Doch der Verursacher wird

Ja nichts anmerken lassen Stress als Fehlerquelle leuchtet ein. Schwieriger ist es, Angst als Ursache zu erkennen. Diese Menschen geben sich Mühe, sie arbeiten fleissig und es gelingt ihnen einfach nicht immer so gut. Manchmal sind sie auch verschlossen oder bemühen sich, gute Kollegen zu sein. Niemandem käme es in den Sinn, zu vermuten, dass Herr K. zu Hause eine schlaflose Nacht hat, wenn er auf einen kleinen Fehler hingewiesen wurde. Er wirkt ruhig und nicht ängstlich. Nur seine Besorgtheit fällt auf, seine Exaktheit und etwas übertriebene Kontrolle. Ängste haben viele Gesichter. Bei jungen, offenen Menschen werden sie am wenigsten vermutet – und gerade sie können von Einschränkungen betroffen sein, die sie unfähig machen, sich zu wehren. Es ist kein Zufall, dass hormonelle Veränderungen auch psychische Krisen auslösen. Die

Angst vor der Wahrheit MQ Management und Qualität 5/2012

BUSINESS EXCELLENCE Kritik, und es geht ihnen noch schlechter, wenn man ihnen Verantwortung wegnimmt. Hatten sie früher gut gearbeitet, entschuldigt ein Vorgesetzter dies – und weiss nicht, dass er damit ein hohes Risiko eingeht. Menschen, die in ein Burn-out geraten oder in eine sonstige Form einer psychischen Störung, können oftmals die Wirklichkeit nicht mehr adäquat einschätzen. Hier ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter selbst Hilfe in Anspruch nehmen und den Heilungsprozess frühzeitig einleiten. Wird zu lange mit fachlicher Hilfe gewartet, folgt ein komplizierter und langer Heilungsweg, der mehrere Jahre beanspruchen kann. Frühe Abklärung könnte dies verhindern.

Team wird kein Verständnis für schwächere Leistungen aufbringen, wenn sie «unerklärlicher Art» sind.

Hilfe tut not Hier ist das Risiko dann am grössten, dass diesen Menschen schwerwiegende Fehler unterlaufen. Oft wissen die Betroffenen selbst nicht, dass sie psychisch krank sind – sie geben sich Mühe

Wenn etwas nicht stimmt bis zum Letzten, statt rechtzeitig eine Auszeit zu nehmen oder andere Massnahmen einzuleiten. Sie spüren, dass etwas nicht stimmt – sie leiden unter der

Archivbild

Handlungsbedarf

MQ Management und Qualität 5/2012

Firmen sind schon lange mit verschiedenen Formen von Suchterkrankungen konfrontiert. Diese sind von Case-Managern am ehesten erkannt, weil die Symptome oft auch physisch sichtbar sind. Diese Problematik überdeckt daher oftmals die psychischen Probleme und Schwierigkeiten am Arbeitsplatz, die weniger offensichtlich sind. Zudem ist das Beratungsnetz für Suchtprobleme relativ gut ausgebaut. Etliche Firmen haben den Handlungsbedarf für Absenzenmanagement erkannt und investieren immer mehr auch in Soft Factors – im EFQM wird deutlich nach den Anstrengungen für die Förderung der Mitarbeiter gefragt. Die psychischen Krankheiten bleiben jedoch im Tabubereich. Bei KMU bis 300 Personen ist mit viel Glück eine Person anzutreffen, die sich um Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement kümmert. Manchmal übernimmt diese Aufgabe ein Qualitätsmanager, manchmal ist sie bei der Personalabteilung «angehängt». In grösseren Unternehmen gibt es dafür eigene Stellen

Hohe Stressquoten Gemäss einer Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) fühlen sich in der Schweiz vier von fünf Erwerbstätigen gestresst, gut ein Viertel oft oder sehr oft gestresst. 7 Prozent der Befragten einer anderen SECO-Studie gelten als MobbingOpfer, das heisst als Personen, die bei der Arbeit gezielt, systematisch und über längere Zeit von einem oder mehreren Betriebsangehörigen schikaniert werden. Die Kosten eines Mobbing-Falles werden auf ein Jahressalär geschätzt. ___Infos: www.gesundheitsfoerderung.ch/pdf_doc_xls/d/betriebliche_gesundheitsfoerderung/grundlagen_wissen/PsychGesundheit_de.pdf www.beobachter.ch/leben-gesundheit/psychologie/artikel/psychiatrie_ein-land-vonpsychisch-kranken

oder Teilzeitstellen, die manchmal mit dem betriebsinternen Casemanager oder Betriebsarzt verbunden sind. Dabei muss gefragt werden, wie fit diese Fachleute in der Beurteilung psychischer Probleme sind, aber auch welchen Beratern das Gesundheitsmanagement anvertraut wird und wie kompetent diese im Umgang mit psychischen Erkrankungen sind. Wie lange überlässt man gefährdete Personen sich selbst, bevor eine Fachperson zugezogen wird? Wissen Firmen, an wen sie sich wenden können? Sind die Vorschläge der Versicherer wirklich die optimalste Lösung? Warum zögern Fachpersonen, einem Mitarbeiter eine Klinik zu empfehlen oder ihn an gute Fachpersonen zu verweisen? Weil die guten Therapeuten so schwer zu finden sind? Da wäre sinnvoll, ein geeignetes Netz an Fachkräften aufzubauen, um direkte Ansprechpersonen haben zu können, die in kritischen Fällen weiterhelfen.

Zum Thema machen Mancher Ausbruch einer psychischen Krankheit könnte verhindert werden, wenn am Arbeitsplatz mehr Information und Verständnis vorhanden wären – oder eine Fachperson wirklich als Vertrauensperson fungieren könnte. Eigentlich müsste in den Firmen ein Psychologe für Gratisberatungen zur Verfügung stehen, ohne dass protokolliert werden muss, wer den Dienst in Anspruch

nimmt. Dies scheint zu kostspielig zu sein. Bedenkt man jedoch, was Fluktuation und Absenzen den Arbeitgeber kosten, geht die Rechnung schnell auf. Wichtig wäre auch, die Firmenkultur so aufzubauen, dass Fehler nicht zu Stress führen oder von anderen Mitarbeitern geächtet werden. Fehler sind immer eine Frage an das ganze System: Wie konnte es im Kontext dazu kommen? Wurde zu wenig sorgfältig geprüft? Wurde das Projekt mit zu ehrgeizigen Terminen ge-

Nicht länger ein Tabubereich plant? Hätte man sich gegenseitig besser unterstützen können? Meist sind alle froh, wenn es einen andern trifft und er den Kopf hinhalten muss, statt im Fehler des Einzelnen eine gemeinsame Aufgabe zu sehen. Wenn ein Team oder ein Betrieb gelernt hat, mit hoher Wertschätzung sich gegenseitig zu achten und zu unterstützen, könnte eine psychische Erkrankung weniger schnell ausbrechen und offen thematisiert werden.

Gesunderhaltung im Zentrum Die Realität in Firmen sind Einsparungen im Personalbereich und mangelnde Bereitschaft oder Kenntnis der Geschäftsleitungen, die gesundheitsrelevanten Aspek17

BUSINESS EXCELLENCE te wirklich zu beheben. Gesundheit kann sich nicht nur auf körperliche Fitness beschränken, obwohl diese unangefochten einen hohen Stellenwert zur Gesunderhaltung einnimmt. Menschen sind komplexe Wesen, deren Gesundheit nicht mit Medikamenten allein hergestellt werden kann. Vielleicht müsste man bei den Auswahlkriterien für Füh-

rungskräfte beginnen. Solange Belastbarkeit und Robustheit sowie Extravertiertheit erwünscht sind, werden feinfühlige und liebenswerte Mitarbeiter zu Unrecht benachteiligt. Solange Empathie in vielen Assessments zur Auswahl von Kaderleuten nicht thematisiert oder gar als hinderlich angesehen wird, ist mit einer raschen Zunahme von psychisch

bedingten IV-Anmeldungen zu rechnen – und mit weiteren Rekrutierungsproblemen von Fachkräften. Firmen sind gefordert, Ansprechpersonen aus dem Psychiatrie- und Therapieumfeld bereit zu stellen, die den internen Sozialstellen und Casemanagern mit Fallberatungen oder einzelnen Sprechstunden zur Seite stehen.

Schlussendlich ergäbe dies ein integriertes Gesundheitsmanagement von Prävention, fachlicher Begleitung und Re-Integration. Dies geschähe im Interesse der Versicherer wie auch der Firmen durch verringerte Absenzen und der Mitarbeiter selbst durch verkürzte Krankheitszeiten und weniger Leiden. n

MEETINGPOINT

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BUSINESS EXCELLENCE Mitarbeiter führen, wenn es «brennt»

Softskills Von Rainer Flake

Wenn es in Unternehmen kriselt oder brennt, gehen Führungskräfte oft auf Tauchstation. Statt das Gespräch mit den Mitarbeitern zu suchen, gehen sie ihnen vielfach aus dem Weg – aus Angst vor unangenehmen Fragen. Dadurch verstärken sie nur eines: die Verunsicherung der Mitarbeiter.

m Unternehmen herrscht eine angespannte Stimmung. Deutlich spüren die Mitarbeiter: Bei uns liegt etwas im Argen. Hektisch eilen ihre Vorgesetzten von einem Meeting zum nächsten. Und sprechen sie sie an, zum Beispiel, weil sie eine Info zum Weiterarbeiten brauchen, dann spüren sie: Unsere Chefs sind mit ihrem Kopf woanders. Eher unwirsch geben sie uns eine knappe, meist unbefriedigende Antwort. Und dann verschwinden sie wieder in ihren Büros. Die Mitarbeiter verunsichert dieses für sie unerklärliche Verhalten ihrer Vorgesetzten. Sie fragen sich irritiert: Was ist hier los? Und weil sie keine Antwort wissen, sprechen sie mit ihren Kollegen: «Weisst du, was …?» Der Bazillus der Verunsicherung beginnt sich im Unternehmen zu verbreiten, worunter die Arbeitsmotivation und -leistung leidet.

Rainer Flake, Bankkaufmann und DiplomBetriebswirt, ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden, die Unternehmen bei Veränderungsprozessen begleitet und deren Mitarbeiter trainiert, Aarstrasse 1, D-65195 Wiesbaden, T +49 (0)611 157 660, rflake@wsfb.de

MQ Management und Qualität 5/2012

Solche Prozesse registriert man immer wieder in Unternehmen, wenn in ihnen grössere Veränderungen anstehen – unabhängig davon, was die Anlässe oder Auslöser hierfür sind. Dann beobachtet man oft, dass die Entscheider (scheinbar) vergessen, dass sie auch Führungskräfte mit Mitarbeitern sind – weil ihnen andere Probleme unter den Nägeln brennen.

Information ist oft nur eingeschränkt möglich Zum Teil ist dies verständlich. Denn wenn ein Unternehmen in eine akute Krise gerät, die erfordert, dass einige Weichen neu gestellt werden, dann weiss sein Führungspersonal oft selbst noch nicht: Wie sollen wir hierauf reagieren? Es muss erst einmal selbst zu einer Einschätzung gelangen und sich zunächst selbst Klarheit darüber verschaffen: Welche Handlungsoptionen haben wir in der aktuellen Situation? Und: Wie wollen wir in ihr reagieren? Hinzu kommt: Oft können die Entscheider, wenn es im Gebälk eines Unternehmens schwelt oder bereits brennt, die Mitarbei-

ter nicht über das «Problem» informieren – selbst wenn sie dies gerne wollten. So zum Beispiel, wenn die Bank die Kredite sperrt. Oder wenn dem Unternehmen ein existenzbedrohender Rechtsstreit droht. Oder wenn ein neuentwickeltes Produkt, das die Cashcow von morgen werden sollte, sich als Flop erweist. Denn ansonsten bestünde die Gefahr, dass die Information ausleckt – zum Beispiel bei den Kunden und Lieferanten oder Mitbewerbern und Banken. Und dies würde die Lage verschlimmern. Also müssen die Entscheider über das Problem selbst zunächst Stillschweigen bewahren, sie gehen auf Tauchstation.

Ein Abtauchen ist nicht zielführend Ein solches Abtauchen ist in der Regel die falsche Reaktion – auch wenn ein solches Verhalten verständlich ist, weil in Krisensituationen meist nicht nur ein extremer Arbeits- und Entscheidungsdruck, sondern auch psychischer Druck auf den Führungskräften lastet. Trotzdem sollten sie sich auch in solchen Situationen immer wieder vergegenwärtigen, dass sie als Geschäftsführer oder Bereichsleiter eines Unternehmens auch Führungskräfte sind, die ihren Mitarbeitern – soweit möglich – Orientierung und Halt geben müssen. Folglich sollten sie auch in Krisenzeiten das Gespräch mit ihren Mitarbeitern

suchen und diese so umfassend wie möglich informieren. Relativ einfach ist dies zumeist, wenn die Krise aus Veränderungen im Unternehmensumfeld resultiert. Als Beispiel hierfür kann die Wirtschafts- und Finanzkrise im Gefolge der Lehman-Pleite dienen, die viele Unternehmen unerwartet in eine Schieflage brachte. In einer solchen Situation erfordert es von den Führungskräften vor allem Mut, vor ihre Mitarbeiter zu treten und zu ihnen beispielsweise zu sagen: «Wie Sie wissen, hat die Finanzkrise zu einer dramatischen Veränderung der Markt-

Für Verständnis werben situation geführt. Daraus haben sich auch für unser Unternehmen einige Probleme im Bereich ‹...› ergeben, bei denen wir aktuell noch nicht genau wissen, wie wir darauf reagieren sollen. Die Geschäftsleitung wird diesbezüglich aber in der nächsten Zeit die erforderlichen Entscheidungen treffen und Sie hierüber dann informieren. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich Ihnen heute noch keine näheren Infos geben kann. Lassen Sie uns bitte die für die Entscheidung notwendige Zeit.» Schwieriger ist die Situation, wenn die Krise nicht durch externe Faktoren, die jeder kennt, verursacht wurde und/oder nicht bekannt werden darf, welches Problem das Unternehmen hat, weil dies die Krise verschärfen würde. Doch auch dann sollten die Führungskräfte das Gespräch mit den (relevanten) Mitarbeitern suchen und zu ihnen zum Beispiel sagen: «Unser Betrieb hat zurzeit ein Problem, über das ich mit Ihnen aktuell noch nicht spre19

BUSINESS EXCELLENCE Denn nichts ist in Situationen, in denen die Mitarbeiter ohnehin verunsichert sind, fataler, als wenn die Führungskräfte mit verschiedenen Stimmen sprechen. Denn hierdurch werden neben der Gerüchteküche die Spekulationen angeheizt – so sehr, dass das Problem in den Augen der Mitarbeiter oft grösser und bedrohlicher wird, als es tatsächlich ist.

Umgang mit Mitarbeitern – – – – – –

Erwartungen formulieren Aufträge erteilen Anweisungen geben Fakten nennen Konsequenzen aufzeigen Kritik aussprechen Konfrontation

Balance im Führungshandeln Transparenz

– – – –

Informationen geben Hintergrundwissen vermitteln Fragen beantworten Pro-/Contra-Argumente austauschen – Auswirkungen schildern

chen kann, weil ein Bekanntwerden dieser Information unseren Markt verunsichern und das Problem verschärfen würde. Die Geschäftsleitung arbeitet aber, was Sie vermutlich registrieren, mit Hochdruck daran, hierfür eine Lösung zu finden. Wenn wir diese gefunden haben, werden wir Sie informieren.» Auch hier haben die Mitarbeiter eine erste Information.

Soweit möglich mit offenen Karten spielen So auf ein offensichtlich vorhandenes Problem zu reagieren, ist zielführender, als abzutauchen – vor allem, weil die Mitarbeiter ohnehin die Nervosität und Anspannung ihrer Führungskräfte registrieren. Noch weniger zielführend ist es, wenn die Führungskräfte, von Mitarbeitern angesprochen, das Vorhandensein eines Problems negieren. «Wie kommen Sie auf die Idee, dass wir …?» Denn aufgrund des (Antwort-)Verhaltens der Führungskräfte spüren die Mitarbeiter meist sehr genau: Was mir mein Chef sagt, ist nicht die Wahrheit. Die Folge: Die Mitarbeiter verlieren das Vertrauen in ihre Vor20

Wertschätzung

Führungshandeln immer wieder neu austarieren

– – – – – – –

Welches Führungsverhalten in einer Krisensituation zielführend ist, wenn die Weichen neu gestellt werden, auf diese Frage gibt es keine Standardantwort. Dafür sind die Ausgangssituationen in den Betrieben sowie die Problemstellungen zu verschieden. Hinzu kommt: Welches Führungsverhalten gerade angesagt ist, hängt auch davon ab, wie weit die Entscheidungssituation fortgeschritten ist. Das heisst: Die Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten immer wieder neu justie-

Leistungen anerkennen Sorgen/Ängste ernst nehmen Verhalten loben Feedback geben Unterstützung anbieten Präsenz zeigen Meinungen/Ideen erfragen

gesetzten, was auch das gemeinsame Lösen der Krise erschwert, wenn die erforderlichen Entscheidungen getroffen sind. Anders ist dies, wenn die Führungskräfte – soweit möglich – mit offenen Karten spielen und für Verständnis für das eigene aktuelle Verhalten beziehungsweise das der Geschäftsleitung werben. Denn dann haben die Mitarbeiter das Gefühl: Unsere Führung denkt auch in der Krise an uns und wird deshalb auch unsere Bedürfnisse beim Suchen eines Weges aus der Krise berücksichtigen. Extrem wichtig ist jedoch, dass die Führungskräfte, bevor sie das Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen, hierfür eine Art Drehbuch entwickeln. Das heisst, sie sollten sich im Kollegenkreis unter anderem darüber verständigen: n Wie gehen wir vor? n Welche Informationen geben wir unseren Mitarbeitern? n Wie begründen wir unser aktuelles Verhalten? n Welche Erwartungen formulieren wir an sie in der aktuellen Situation? Und: n Welche (einlösbaren) Versprechen geben wir ihnen?

Ein Drehbuch entwickeln ren. Sie müssen sich in ihren Meetings immer wieder fragen: Wie verhalten wir uns in den nächsten Tagen oder Wochen im Kontakt mit den Mitarbeitern? Welche Infos geben wir ihnen? Das geschieht in den Meetings zumeist nicht. Primär aus folgendem Grund: Das gemeinsame Suchen nach der bestmöglichen Lösung erfordert von den Teilnehmern meist so viel Kraft und Energie, dass sie in der Regel erschöpft sind, wenn diese endlich gefunden ist. Alle atmen erleichtert durch und jeder möchte so schnell wie möglich an seinen Schreibtisch zurückkehren, wo noch viele dringende Aufgaben

warten. Die Folge: Über das Thema «Wie gehen wir mit den Mitarbeitern um und wie holen wir sie ins Boot?» wird in den Meetings entweder nicht gesprochen oder erst dann, wenn alle Teilnehmer bereits in Aufbruchstimmung sind. Entsprechend unabgestimmt und unkoordiniert ist anschliessend das Vorgehen.

Führungsmannschaft muss zusammenhalten Deshalb empfiehlt es sich bei Treffen, bei denen die Weichen in einem Betrieb neu gestellt werden sollen, einen externen Berater hinzuzuziehen. Aber nicht nur, um darauf zu achten, dass die Mitarbeiter nicht vergessen werden. Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Aufgrund ihrer unterschiedlichen Positionen und Funktionen im Unternehmen haben die Führungskräfte meist eine unterschiedliche Sicht auf das Problem. Auch ihre Auffassungen darüber, welcher Lösungsweg am ehesten aus der Krise führt, divergieren. Entsprechend oft geraten sich die Führungskräfte eines Unternehmens bei solchen Meetings in die Haare – auch weil sie alle unter einem enormen Druck stehen. Die Folge: Oft überschütten sich die Teilnehmer in solchen Meetings wechselseitig mit mehr oder minder deutlich ausgesprochenen Vorwürfen. «Wenn Sie rechtzeitig …» «Ich habe schon vor drei Jahren gesagt, …» Das erschwert nicht nur das Finden einer tragfähigen Problemlösung. Oft resultieren aus den Vorwürfen (und wechselseitigen Schuldzuweisungen) auch persönliche Verletzungen, die dauerhaft ein Zusammenarbeiten erschweren. Auch deshalb ist es sinnvoll, zu solchen Meetings einen neutralen Moderator hinzuzuziehen. Ansonsten ist die Gefahr gross, dass in der Führungsmannschaft ein weiterer Brandherd entsteht, was die Krise weiter verschärft. n MQ Management und Qualität 5/2012

Swiss Association for Quality

Mitglieder g >> Digicomp Academy AG

>> Corso «Quality System Manager» 2011/2012

Hohe Kundenund Mitarbeiter orientierung

Nuovi diplomati in ambito Qualità e Organizzazione

>> Dieses vom externen Gutachter European Foundation for Quality Management (EFQM) verliehene Prädikat bescheinigt Digicomp die erfolgreiche Auseinandersetzung mit dem EFQM-Excellence-Modell, das Erreichen der ersten Stufe der Excellence und eine verbesserte Kunden- sowie Mitarbeiterorientierung. Digicomp hat sich selber auferlegt, ihr Qualitätsmanagement laufend zu verbessern und dies von externer Stelle bestätigen zu lassen. Im EFQM-ExcellenceModell bestand die Bildungsanbieterin einen weiteren Schritt in diesem Prozess. Aufgrund einer internen Selbstbewertung nach den Kriterien des EFQM-ExcellenceModells identifizierte Digicomp Stärken und Handlungsfelder bezüglich Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Daraus wurden strategische Projekte abgeleitet und priorisiert. Die Projekte erzielten nachweislich und quantifiziert eine positive Wirkung. Abschliessend attestierte

ein Experte der SAQ SwissBEx Digicomp eine hohe Einbindung der Mitarbeitenden in die interne Selbstbewertung und Projektpriorisierung sowie die kurzfristige und erfolgreiche Projektrealisierung und messbare Wirkung. Die C2E-Anerkennung stellt für Digicomp einen weiteren wichtigen, jedoch nicht den letzten Schritt in Richtung nachhaltige Business Excellence dar. Die Road Map zeigt als nächstes Vorhaben die Erreichung der Stufe R4E «Recognised for Excellence». Peter Kupper, CEO Digicomp, freut sich: «Auf dem Weg zur Stufe Committed to Excellence haben wir viel über uns selber gelernt und Erfolgsfaktoren klarer identifizieren können. Mit diesen Erkenntnissen können wir unsere Mitarbeiter zielgerichtet einbinden und dadurch unseren Kunden noch erfolgreichere Produkte anbieten.»

>> Oliver Müller, Manager Communications Digicomp, BakHeang Ung, Manager Product Management & Sales Digicomp, Peter Kupper, CEO und Inhaber Digicomp, sowie Heinz Hunn, EFQM-Assessor.

Digicomp Academy AG Bak-Heang Ung Limmatstrasse 50 CH-8005 Zürich T +41 (0)44 447 21 35 bak-heang.ung@digicomp.ch www.digicomp.ch

MQ Management und Qualität 5/2012

>> Luciano Paliaga, Direttore tecnico QUALICON Consulenze; Denys Gianora, DECS/DFP/CSIA; Pamela Kueng, Maria Mancuso, Clinica Luganese; Flavio Losa, Agie Charmilles SA; Claudio Libotte, Presidente SAQ Svizzera italiana e Stefano Sartorio, SAQ Svizzera italiana.

>> SAQ Swiss Association for Quality e QUALICON Consulenze SA di Camorino hanno festeggiato nei giorni scorsi, con una semplice ma significativa cerimonia di consegna dei Certificati finali, i propri quattro neo-diplomanti del corso SAQ-QUALICON 2011/12 «Quality System Manager». Essi hanno superato brillantemente l’ultimo scoglio dell’ esame scritto finale, che ha concluso un impegnativo corso di una ventina di intense giornate, comprendente anche un lavoro di semestre (tesi personale) presentato nell’ambito di uno specifico esame orale. Il Presidente della SAQ Sezione Svizzera italiana Claudio Libotte e il Direttore tecnico QUALICON Consulenze SA Luciano Paliaga, si sono calorosamente complimentati per il positivo risultato raggiunto con i neo-diplomati, ringraziando anche le aziende di appartenenza. E’ stato espresso l’augurio che ognuno possa, nella propria attività e nel proprio ruolo, portare avanti concretamente il messaggio fondamentale della Qualità, uno fra fattori indiscus-

si di competitività attualmente più importanti, ma a volte purtroppo usato anche un po’ superficialmente. Oggi la gestione qualità, deve essere in grado di corrispondere al meglio alle crescenti esigenze di mercato, quindi di «eccellenza» per assicurare la soddisfazione del cliente. Eventuali interessati a partecipare alla prossima edizione del corso sono pregati di rivolgersi a: – Segreteria SAQ c/o AITI, Corso Elvezia 16, CH-6901 Lugano, T +41 (0)91 911 84 81 oppure – Segreteria QUALICON Consulenze SA, Centro Monda 4, CH-6528 Camorino T +41 (0)91 857 81 33 info@qualiconsulenze.ch

Sektion Aargau/Solothurn

Sektion Ostschweiz

>> 15. März 2012

>> 18. ERFA-QUS-Coach-Treffen bei

Cyber Crime – Datenschutz und Datensicherheit

Er fahrungs nuierlichen (KVP) mit S

>> Über Rechte und Pflichten innerhalb des Datenschutzgesetzes und mit der Aufforderung an eine hohe Sensibilität im Alltag referierte Rechtsanwalt Lukas Fässler, einer der renommiertesten Informatik-Experten der Schweiz, anlässlich des SAQ-Events der Sektion AG/SO.

versendet wird. Folglich müsste also bei jedem Versenden von Personendaten die E-Mail verschlüsselt werden. «Auf www.privasphere.ch gibt es eine einfache Möglichkeit, verschlüsselte Mails zu versenden», rät Lukas Fässler. Auf diesem Weg versenden Anwälte bereits heute Rechtsschriften.

Entsorgung von Daten

Grundsätze des Datenschutzes Der Datenschutz ist der Schutz der Persönlichkeit und nicht etwa der Daten. Dieser Schutz ist in der obersten Gesetzgebung der Schweiz, der Bundesverfassung, verankert. Die Kantone verfügen im Rahmen des kantonalen Datenschutzgesetzes über je einen Datenschutzbeauftragten. Aus dem verfassungsmässigen Recht auf Schutz der Persönlichkeit folgt einerseits ein Anspruch auf Durchsetzung dieser Rechte, andererseits die Pflicht zum sorgfältigen Umgang bei der Behandlung von Daten. Wer den Datenschutz verletzt, läuft Gefahr, einerseits strafrechtlich zur Kasse gebeten und andererseits zivilrechtlich mit zum Beispiel Schadenersatzforderungen konfrontiert zu werden. Wer Personendaten ins Ausland übertragen will (Beispiel: Ein Unternehmen entscheidet sich zu einem Outsourcing ins II

Ausland und transferiert dabei Personen- und personenbezogene Daten), muss dabei den gleichen Datenschutzstandard sicherstellen, wie er in der Schweiz durch die Gesetzgebung gefordert ist.

Versenden von Mails Ein grosses Thema ist die EMail-Verschlüsselung. Ein Versenden eines Vertrages ist zum Beispiel in der Theorie bereits eine Verletzung des Datenschutzes, denn es sind Personendaten in einem Dokument enthalten, welches ungesichert

Jede Person hat den Anspruch auf unwiederbringliche Löschung ihrer Daten. Der Löschungsanspruch ist ein unwiederbringlicher und gilt über die gesamten Datenbestände. Ein Unternehmen kann also nicht sagen, die entsprechenden Daten seien in der Datenbank zwar gelöscht worden, aber auf den Datensicherungsbändern sei diese Eliminierung nicht vollständig möglich. Wird ein Unternehmen mit einem solchen Anspruch konfrontiert, kann ein bestehendes ISO-9001-Qualitätsmanagementsystem mit IT-Prozessbeschrieben eine Lebensversicherung bedeuten, weil damit die Prozessbeherrschung nachgewiesen werden kann. Bei der Datenentsorgung müssen spezielle technische Verfahren wie zum Beispiel die Vernichtung der Hardware durch Magnetisieren oder Durchbohren, angewendet werden, die ein Lesen, Bearbeiten usw. nach der Entsorgung unmöglich machen.

>> Die Begriffe KVP oder englisch CIP, Kaizen, Qualitätszirkel, PDCA … «geistern» in vielen Unternehmungen herum, doch oft wissen die Mitarbeiter nicht, um was es genau geht. Dazu haben sich im Januar 2012 vierzig interessierte ERFA-Mitglieder mit Mitarbeitern der APM Technica AG (kurz APM) in Heerbrugg getroffen.

Ort des Geschehens Die APM ist tätig in den Bereichen Klebstoff- und Oberflächen-Technologien sowie in der Werkstoffprüfung. Neben dem Handel mit Klebstoffen und dem dazugehörenden Equipment wie Plasmareinigung, Dosier- und Aushärtegeräten bietet sie auch komplette Klebarbeiten für Drittkunden an. Die APM ist ein Unternehmen mit vier Standorten: Hauptsitz Heerbrugg, Werk in La Chaux-de-Fonds, Vertrieb im Raum München sowie eine Niederlassung in Manila, Philippinen – und beschäftigt über 115 Mitarbeiter. Für die Koordination und Organisation des Abends zeichnete das ERFA-Mitglied Michael Vogt von der APM verantwortlich. An dieser Stelle besten Dank im Namen der SAQ-Sektion Ostschweiz.

Einleitung und Vorstellung

>> Lukas Fässler

Text und Bilder: Rebekka Känzig

Bereits beim Eintreffen wurde miteinander über die kontinuierlichen Verbesserungen im MQ Management und Qualität 5/2012

Swiss Association for Quality

der APM Technica AG in Heerbrugg SG

austausch zum konti Verbesserungsprozess oftware-Unterstützung Rahmen der ERFA-Gruppenmitglieder diskutiert. Jeder hat eine grosse «Menge von Erfahrungen» damit gemacht und oft überdecken sie sich sogar. Diese Erfahrungen sind aber oft nicht nur positiv. Nach meiner kurzen Begrüssung führte uns der Chairman Arthur Philipp in die Welt der APM ein. Anhand vieler kontinuierlicher Verbesserungen und der bewussten Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse ist sie erfolgreich.

Lessons learned Die Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsrozesses (KVP) mit Software-Unterstützung bei der APM wurde anhand von drei Fallbeispielen von Kunden, zu Lieferanten und bei internen Abläufen erklärt und am System wurde live die Prozessunterstützung durch die KVP-Software aufgezeigt. Hier wurde allen schnell klar, dass

MQ Management und Qualität 5/2012

das Wissen und das Engagement des oder der Benutzer(s) massgeblich für den Erfolg verantwortlich sind. Ein Softwaretool kann helfen, die Informationen zu strukturieren, zu bündeln und gegebenenfalls systematisch zu filtern und effizient zu suchen. Der Anbieter des Tools war anwesend und konnte Fragen aus dem Plenum direkt beantworten. Auch für ihn war es ein interessanter Erfahrungsaustausch, also ein KVP. Die Mehrsprachigkeit und Mandantenfähigkeit ist eine zentrale Forderung sowie natürlich die Kosten und Wartung der Lizenzen. KVP betrifft jeden und folgende Empfehlungen oder eben «Lessons learned» wurden aufgezeigt und diskutiert: 1. Die Integration von Datenbanken in die Prozesse ist von zentraler Bedeutung. 2. Die Aufnahmeschwelle ist schwierig anzusetzen. Die Balance von nicht zu tief (zu

viele Meldungen) und nicht zu hoch (keine präventive Wirkung) ist je nach Unternehmung und Produkten zu finden. 3. Die internen Treiber sind sehr wichtig. Qualitätsmitarbeiter oder Anwender mit hohem Eigennutzen sind zu bevorzugen (zum Beispiel Einkauf). 4. Schnittstellen sind bei der Bearbeitung störanfällig. Die Überwachung über offene Aufgaben funktioniert gut. 5. Verbesserungsprozesse lohnen sich, sind aber zeitintensiv. 6. Die Managementauswertung ist erst nach einigen Zyklen nutzbringend. Die Feinabstimmung von Erfassung und Auswertung ist wichtig.

Betriebsrundgang und Abschluss In zwei Gruppen gingen die ERFA-Mitglieder auf den Rundgang quer durch die APM. Zum Schluss gab es für alle Anwesenden noch ein Geschenk. Vielen Dank. Selbst bei der Schlussdiskussion bei einigen feinen «Häpplis» konnten nicht alle Schlagwörter abschliessend erklärt werden. Die Anwesenden wurden über weitere Aktivitäten der Sektion und deren QUS-ERFA informiert. Das nächste Thema

im Sommer ist: «QM im Projektmanagement» bei der Fisba Optik AG in St.Gallen, und weitere Themen wie Nuklear-Zertifizierung, Management-Review sind in Abklärung. Die ERFA-Gruppe QUSCoach ist ein aktives Netzwerk, bei dem jedes Mitglied die Möglichkeit, aber auch die Pflicht hat, seine Unternehmung einmal aus bester Sichtweise zu präsentieren.

Koordinator ERFA-QUS-Coach SAQ-Sektion Ostschweiz Goar Hutter goar.hutter@plaston.com PLASTON AG Head of Quality and Process Management Group CH-9443 Widnau T +41 (0)71 727 81 40 +41 (0)76 348 25 35 www.plaston.com

III

Section Vaud >> 28 mars 2012

>> JRSM: Journée Romande des Système de Management

Agriculture écologi- La qualité que: la ferme Mar tin concrètement! >> La Section Vaud a accueilli son public continuellement intéressé à la ferme Martin à Puidoux (VD), pour l’événement thématique «Energiculteur: l’agriculture de demain au biogaz». Les participants ont pu réellement connaître ce qu’on entend par «l’agriculture de demain», à travers la visite d’un domaine agricole familial qui fonctionne au biogaz, grâce à la récupération des lisiers et fumiers provenant de la ferme.

Pourquoi s’engager dans la production de biogaz? Martin et sa famille ont pris le risque d’exploiter la biomasse, au moment où la facture pour l’électricité coûtait 550 francs par mois. Sa ferme inclut 54 hectares d’exploitation agricole et détient du bétail, porcs et poules, ainsi que quatre appartements. Un abattoir, permettant la vente sur place, est également implanté sur le site. Il y a 15 ans, la ferme a été parmi les cinq premières en Suisse à fonctionner par une installation de biogaz, grâce au support de la Confédération pour cette démarche. Maintenant, le nombre de telles fermes en Suisse s’élève à 110. «Il faut être passionné et motivé, et c’est fabuleux de voir la complication autour de quelque chose qui est simple» dit Martin. 540 vaches est l’effectif de la ferme, et Martin dit que, dans ce

>> Depuis plusieurs années maintenant, la Journée Romande des Systèmes de Management (JRSM) est la manifestation annuelle francophone, qui offre la possibilité de réaliser de nombreuses rencontres, partager des expériences diverses et entretenir des contacts privilégiés avec les acteurs de la suisse romande. les expériences vécues et les résultats éprouvés, avec des ateliers pratiques animés par des experts des domaines du «Lean» et du «Change Management». Nous vous proposons un programme riche en sessions et en ateliers divers, qui illustrent les bonnes pratiques appliquées dans des secteurs aussi variés que l’industrie, les services, le médical, l’horlogerie, le tourisme ou l’hôtellerie.

processus d’exploitation de la biomasse de son bétail, «il faut anticiper la même chose que quand on soigne les vaches.»

Les secrets L’installation de co-digestion agricole que la ferme utilise met en œuvre le système «compact» qui consiste en un digesteur avec un gazomètre souple intégré pour le stockage temporaire du biogaz. La chaleur produite est utilisée pour le chauffage de la maison d’habitation et pour la couverture des besoins en eau chaude de l’abattoir (500 litres/ jour). Martin connaît les secrets de cette machinerie, dans laquelle on ne peut pas mélanger les biomasses – un investissement de 250’000 francs suisses.

Texte et foto Raluca Mateoc

2012: 8e édition de la JRSM A l’heure actuelle, une multitude de méthodologies et d’outils gravitent autour du monde de la Qualité et du Management. Basés sur des concepts et une ingénierie éprouvés, il n’est pas toujours aisé pour tout un chacun, d’en percevoir les réels enjeux, d’en exploiter les avantages ou de les appliquer dans les situations appropriées. Le Comité de la JRSM vous propose une journée exceptionnelle, le 28 juin 2012, à Yverdonles-Bains. Organisée en partenariat avec l’Association Suisse pour Systèmes de Qualité et de Management (SQS), les Montres EBEL, Girod Instruments et MAS «Quality & Strategy Management» de la HES-SO, cette 8e édition de la JRSM veut concilier les conférences plénières, qui illustreront les situations réelles,

Exposants et concours Le hall d’Y-Parc, imposant par sa surface, permettra à une quinzaine d’exposants de compléter cette manifestation par la présentation de leurs produits et de leurs services. En plus, le Comité de la JRSM a prévu l’organisation d’un concours, avec comme premier prix une Montre EBEL.

Programme de la Journée Vous pouvez consulter la plaquette de la manifestation, les modalités d’inscription et procéder directement à votre inscription sur le site de la SAQ www.saq.ch. Nous nous réjouissons de pouvoir vous compter nombreux!

Patrick Rossi Président du Comité JRSM MQ Management und Qualität 5/2012

Agenda g

Swiss Association for Quality

>> 5. Juni 2012 – Tag der Schweizer Qualität

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Trends – Megatrends Der Zukunft einen Schritt voraus

>> Sektion Bern Thema

Umgang mit brennbaren Materialien

Datum

22. Mai 2012

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

Thema

30 Jahre SAQ-Sektion Bern

Datum

22. Juni 2012

Ort

Römerhof, Bühl

>> Sektion Ostschweiz >> Der rasante Fortschritt erfasst alle Lebensbereiche. Wir sind mehr denn je aufgefordert, uns den künftigen Trends zu stellen. An unserer diesjährigen Veranstaltung in Zürich zeigen wir Ihnen, was die Welt von morgen bewegt.

Thema

Risikomanagement in der Supply Chain

Datum

13. Juni 2012

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion Zentralschweiz Thema

FMEA: Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse Sind Fehler tatsächlich vermeidbar?

Datum

16. Mai 2012

Ort

Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Hygiene und Sauberkeit im Herstellungsprozess von Medizinprodukten

Datum

21. Juni 2012

Ort

Hotel Arte, Olten

>> Section Nord-Romande

Lassen Sie sich inspirieren von Georges T. Roos, der Ihnen aufzeigt, wie sich in den nächsten Jahren die Gesellschaft verändern wird. Neue Herausforderungen für Wirtschaft und jeden Einzelnen setzen neue Qualitäten voraus. Welche Rolle spielen die Social Media? Muss man dabei sein, um sich in der globalisierten Wirtschaftswelt behaupten zu können? Seien Sie gespannt auf das Streitgespräch dreier Experten über die Chancen und Risiken, die mit einem weltweiten Zugang zu Informationen verbunden sind. Am Nachmittag zeigen wir Ihnen in vier verschiedenen Sessions die Trends im Qualitäts-, Umwelt-, Risikomanagement. Lernen Sie unter anderem, wie man gesellschaftliche MQ Management und Qualität 5/2012

Verantwortung in Unternehmen umsetzt, und erhalten Sie einen Einblick in die Möglichkeiten von ressourceneffizienten Produkten. Zum Abschluss der Tagung bekommen Sie von Nadja Schildknecht im Gespräch mit unserer Moderatorin Cornelia Boesch Impulse, wie man erfolgreich Visionen umsetzt. Weitere Informationen: SAQ Swiss Association for Quality, Rina Pitari, T +41 (0)31 330 99 05, rina.pitari@saq.ch, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern. Das Programm auch auf www.saq.ch. Wir danken unserem Hauptsponsor.

Sujet

Journée Groupe horlogerie

Date

13 juin 2012

Lieu

à définir

>> Sections Genève, Nord-Romande, Vaud, Valais Sujet

JRSM – Journée Romande des Systèmes de Management La qualité concrètement

Date

28 juin 2012

Lieu

Yverdon-les-Bains

>> Tag der Schweizer Qualität Thema

Trends – Megatrends Der Zukunft einen Schritt voraus

Datum

5. Juni 2012

Ort

Kongresshaus Zürich

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

News >> 1 Jahr Bildungszentrum SAQ-QUALICON in Olten

Ein Standor t entwickelt sich

>> Aussenansicht unseres neuen Standortes

>> Die SAQ-QUALICON hat vor gut einem Jahr ihr neues Bildungszentrum Sälihof in Olten bezogen. Ein spannender Ort mit vielen neuen Möglichkeiten zum Lernen, Vernetzen und Austauschen von Wissen und Erfahrungen. Am 2. Mai 2011 durften wir die ersten Schulungsteilnehmer in den neuen Räumen an der Riggenbachstrasse 8 begrüssen. Seitdem haben uns mehr als 1000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer sowie unzählige Gäste und Partner aus Wirtschaft, Verwaltung, Bildung, Gesundheit und Soziales besucht. Die Rückmeldungen der Teilnehmerinnen und Teilneh-

mer und unserer Gäste zum Bildungszentrum sind äusserst positiv. Sehr geschätzt werden vor allem die zentrale Lage mit ÖVAnbindung, die moderne Infrastruktur und die komfortabel eingerichteten Schulungsräumlichkeiten. Diese bieten ein grosszügiges Raumangebot und können sehr vielfältig für unterschiedlichste Schulungs- und Veranstaltungsformen genutzt

werden. Tische und Stühle lassen sich dabei schnell und einfach verschieben und somit flexibel an Lernsituationen oder an die Anzahl Teilnehmer anpassen. Ebenfalls viel Lob erhält die Cafeteria mit ihrem speziellen Lounge-Bereich. Warme Farbtöne sowie verschiedene Sitzgelegenheiten schaffen eine angenehme und freundliche Atmosphäre für Gespräche und Entspannung während der Pausen. Neben den Aus- und Weiterbildungskursen fanden in den

ersten zwölf Monaten bereits zahlreiche Veranstaltungen im Bildungszentrum statt sowie Sitzungen und Workshops von Verbänden und Delegationen. Begrüssen durften wir unter anderem schon mehrfach die Mitglieder des QM Insider Forums und Teilnehmende der Afterworkshops. Des Weiteren nutzten der SAQ-Vorstand, das Swiss Testing Board (STB), das Netzwerk SwissBEx sowie der «think tank – all in one», eine Initiative der regionalen Wirtschaftsförderungen und der Fachhochschulen Nordwestschweiz, unsere Räumlichkeiten für ihre Treffen und Veranstaltungen. Sehr gefreut hat uns auch der Besuch einer chinesischen Delegation im Rahmen einer Informationsreise zum Thema Qualitätsmanagement und EFQM. Die Räume des Bildungszentrums stehen generell für alle Unternehmen und Institutionen offen und können für Workshops, Schulungen oder sonstige Veranstaltungen angemietet werden. Infos hierzu finden Sie auf unserer Homepage www.saq-qualicon.ch auf der Webseite «Unternehmen/Schulungsräume mieten». Gerne informieren wir Sie aber auch persönlich über Verfügbarkeit, Leistungen und Konditionen zur Anmietung der Räumlichkeiten (T +41 (0)34 448 33 33).

Regionale Wirtschaftsförderungen und Fachhochschulen Nordwestschweiz zu Gast PRIO 1 PRIO 2 PRIO 3 PRIO 4

>> Besuch einer chinesischen Delegation VI

>> Arbeitsgruppe anlässlich eines Afterworkshops MQ Management und Qualität 5/2012

>> Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

Neue Ausbildungsmodule im Nachdiplomstudium >> Der Studiengang «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF», den die SAQ-QUALICON in Zusammenarbeit mit dem SIB anbietet, hat sich im Laufe der letzten Jahre als anerkanntes Gütesiegel in der Schweizer Wirtschaft etabliert. Wer eine leitende Position im Qualitätsmanagement anstrebt oder neue Herausforderungen sucht, für den ist diese Ausbildung ein Muss. Gerade auch deswegen entwickeln wir dieses sehr erfolgreiche und gefragte Nachdiplomstudium kontinuierlich weiter. Auf Basis der sich ändernden Bedürfnisse in der Wirtschaft und der Rückmeldungen der Teilnehmenden wurden die Studiengänge 2012/2013 in verschiedenen Themenbereichen angepasst und mit neuen Ausbildungsinhalten ergänzt. Hier erfahren Sie mehr zur Neuausrichtung der beiden Studienmodule.

mehr erwartet, als Prozesse oder Prozesslandkarten nach konventionellen Kriterien modellieren zu können. Ein fundiertes Verständnis über die Merkmale und Ausprägungen prozessorientierter Organisationen ist hier genauso wichtig wie Grundkenntnisse über die zentralen Elemente der Unternehmensstrategie. Dieses Wissen ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass die Prozesslandkarten und Geschäftspro-

>> Neue Ausbildungsmodule im Nachdiplomstudium

Studienmodul: Managementsysteme und Prozesse Bei diesem Modul steht neu das professionelle Prozessmanagement im Zentrum der einzelnen Ausbildungsblöcke. Dies ist aufgrund der rasant zunehmenden Bedeutung des Themas nicht weiter verwunderlich. Heute wird vom Qualitätsmanager oder der Qualitätsmanagerin weit MQ Management und Qualität 5/2012

zesse nicht weiterhin nach funktionalen Gesichtspunkten gegliedert werden, sondern effektiv ausgerichtet sind auf die Strategie des Unternehmens und die Bedürfnisse der Kunden. Weitere neu konzipierte Ausbildungsblöcke befassen sich unter anderem mit zentralen Themenstellungen wie Prozesskennzahlen, Prozessbewertung

und Reifegradmodellen sowie Methoden zur Leistungssteigerung. Ebenfalls neu gibt es einen speziellen Themenblock, der sich vertieft mit der Evaluation und dem Einsatz der Informationstechnologie im Rahmen des Prozessmanagements auseinandersetzt.

Studienmodul: Optimierung und Integration In diesem Modul wurden drei Themen des Qualitätsmanagements aufgenommen, die bisher gar nicht oder nur sehr rudimentär im Rahmen des Nachdiplomstudiums behandelt wurden. Zum einen gibt es neu einen Ausbildungsblock, der ausschliesslich auf das Thema Projektmanagement fokussiert. Am ersten Tag stehen dabei die unterschiedlichen Umsetzungsund Wirkungsziele von Projekten im Mittelpunkt sowie die Instrumentarien zur Projektplanung und Steuerung. Dies sowohl aus Sicht von technischen Projekten als auch aus Sicht organisatorischer Veränderungsprojekte. Der zweite Tag wird bestimmt durch eine Projektsimulation, in deren Rahmen die Studierenden die Planung, Realisierung und Abnahme eines Kundenprojektes an einem realen Objekt umsetzen. Dazu gehört notabene auch eine systematische Reflexion des eigenen Vorgehens und Handelns innerhalb der Projektteams nach Abschluss jeder Projektphase. Der zweite neue Ausbildungsblock behandelt die The-

men Wissensmanagement und Wissensbilanz. Ein zentraler Erfolgsfaktor zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beziehungsweise zum Auf- und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen für alle grossen, mittleren aber auch kleinen Unternehmen. Die Studierenden erhalten hier eine Einführung in die Systematik und Vorgehensweise zur Erstellung einer Wissensbilanz sowie die praxisnahe Umsetzung der Wissensmanagementprozesse in ihren Organisationen. Im dritten neuen Ausbildungsblock steht das Thema Betriebswirtschaft im Mittelpunkt. Auch hier wird von Seiten der Wirtschaft bei den Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanagern immer mehr Kompetenz erwartet. Insbesondere die Bedeutung und die Definition wichtiger betriebswirtschaftlicher Kenngrössen und Einflussfaktoren der Unternehmensführung sowie des Unternehmenserfolges zählen heute zum Basiswissen. Die Vermittlung der komplexen Zusammenhänge erfolgt dabei in Form einer interaktiven Unternehmenssimulation auf Basis eines haptischen Planspiels. Dies verhilft zu einem wesentlich einfacheren und schnelleren Verständnis und ist gleichzeitig ein Garant für einen nachhaltigen Lernerfolg. In dieser Ausprägung und Tiefe ist das Nachdiplomstudium eine in der Schweiz einzigartige Ausbildung zum beziehungsweise zur Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF.

QR-Code: Einfach mehr Infos unter VII

Weiterbildungsangebote … g g Seminare

… auf einen Blick Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement

23.8. bis 20.12.2012 ab 19.10.2012

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 12.10.2012 bis 8.2.2013 11 Tage 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage 31.5. bis 21.9.2013 12 Tage

Qualitätssicherung NEU Selbstprüfer NEU Qualitätsprüfer NEU Qualitätstechniker

23.5. bis 29.6.2012 5.11. bis 18.12.2012 20.8. bis 18.12.2012

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Business Excellence NEU Journey to Excellence NEU Leaders for Excellence NEU EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

15. und 16.10.2012 7. und 8.5.2012 10. bis 12.9.2012 16. und 30.10.2012

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU Risiko Manager Informations- und Sicherheitsbeauftragter Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

12.9. bis 15.10.2012 21. bis 25.5.2012

3 Tage 5 Tage

18. bis 22.6.2012

5 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

20.8. bis 2.10.2012

8 Tage

17. bis 19.10.2012

3 Tage

31.10. bis 2.11.2012

3 Tage

10.9. bis 5.12.2012 20.8. bis 18.12.2012

11 Tage 19 Tage

24. und 25.5.2012 6.9. bis 24.10.2012 20.8. bis 8.11.2012

2 Tage 5 Tage 12 Tage

Six Sigma NEU Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

NEU Basiswissen Qualitätsmanagement 18. und 19.6.2012 NEU Prozessmanagement als 6. und 7.9.2012 integrales Führungssystem NEU Prozessausrichtung und 20. und 21.9.2012 Prozessgestaltung NEU Dokumentation und Einsatz 4. und 5.10.2012 von Informationstechnologie NEU Messung, Kennzahlen und 21.1.2013 Steuerung NEU Reifegradmodelle und 5.6.2012 Prozessbewertungen NEU Prozessverbesserung – Methoden 4. und 5.2.2013 zur Leistungssteigerung NEU Projektmanagement Live 13. und 14.11.2012 Qualitätsmanager als Coach 9.5. bis 6.6.2012 NEU Intervision QM Coach 20.9.2012 Interner Auditor 27. bis 29.6.2012 Interner Auditor in der 20. bis 22.6.2012 Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie 17. und 18.10.2012 Einführung in ISO/TS 16949:2002 Managementsysteme für 21.5.2012 Medizinproduktehersteller NEU Qualitätsmanagement in Heimen Auf Anfrage und Spitexbetrieben

2 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag 1 Tag 2 Tage 2 4 1 3 3

Tage Tage Tag Tage Tage

2 Tage 1 Tag 3 Tage

Qualitätssicherung NEU Grundlagen der Qualitätsprüfung NEU Statistik Grundlagen NEU Statistische Prüfmethoden NEU Statistische Prozesslenkung NEU Prüfmittelqualifikation NEU Stichprobenprüfung nach AQL NEU FMEA NEU Methoden zur Qualitätsverbesserung NEU Optimierung der Prüfstrategien NEU Effizienzorientierte Prüfplanung

6.11.2012 11. und 12.6.2012 28. und 29.6.2012 Auf Anfrage Auf Anfrage Auf Anfrage 7.11.2012 21. und 22.5.2012

1 2 2 2 2 2 1 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage

6.6.2012 14. und 15.6.2012

1 Tag 2 Tage

Risikomanagement und Sicherheit Integration von Arbeitssicherheit und Auf Anfrage Gesundheitsschutz ins Managementsystem

2 Tage

Umweltmanagement NEU Umweltmanagement: Systemaufbau 27.8. bis 11.9.2012 NEU Umweltgrundlagen: UmweltAuf Anfrage auswirkungen des Unternehmens NEU Umweltmanagement in der Praxis 8. und 9.5.2012 NEU Interner Umweltauditor 13. und 14.6.2012 Refresher Umweltmanager 23.5.2012

4 Tage 3 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® v3 Foundation ITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

21. bis 23.5.2012 7.6.2012 22. und 23.5.2012

3 Tage 1 Tag 2 Tage

18. und 19.6.2012

2 Tage

Six Sigma NEU Six Sigma Champion

QR-Code: einfach mehr Info 1. QR-Reader auf Smartphone laden (http://www.mobile-barcodes.com) 2. QR-Code scannen 3. Zusatzinfo erhalten

VIII

Events AfterWorkShop – Aktueller Stand und 22.5.2012 Aussichten der Klima-, Energie- und CO2-Politik

0,5 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 5/2012

BUSINESS EXCELLENCE Schweizerische Bundesbahnen SBB

Vier Managementsysteme in zwölf Monaten Von Josef Stoll

In vielen Unternehmen werden immer wieder verschiedene Managementsysteme für Qualität, Arbeitssicherheit, Umwelt und Risiko eingeführt. Kaum ein Unternehmen wagt es, sie integriert einzuführen und das auch noch innerhalb eines Jahres. landschaft und die Erarbeitung der Prozesse. Nach rund 18 Monaten wurde das System erfolgreich nach ISO 9001 zertifiziert. Sicherheit und Nachhaltigkeit sind wesentliche Konzernziele und somit war es selbstverständlich, das Managementsystem

Josef Stoll, Leiter Risiko, Sicherheit, Qualität, Umwelt und Mitglied der Geschäftsleitung SBB Infrastruktur, Brückfeldstrasse 16, CH-3000 Bern 65, T +41 (0)51 220 41 25, josef.stoll@sbb.ch

MQ Management und Qualität 5/2012

Relevanzanalyse

Bei der Einführung von spezifischen Managementsystemen ist es heute immer noch so, dass für jedes System ein Projekt aufgesetzt wird. Das hätte für die Division Infrastruktur bedeutet, vier Projekte nebeneinander zu

Für die verschiedenen Normen ist eine erste Forderung, dass sich Unternehmen einen Überblick über ihre Einflussnahme auf die Sicherheit der Mitarbeitenden und auf die Umwelt verschaffen (ISO 14001 und OHSAS 18001).

SBB Infrastruktur auf dem Weg zur Exzellenz

Grafik 1

Optimierung zur Exzellenz – Systematische Umsetzung der Verbesserungsmassnahmen in den bestimmten Handlungsfeldern – Fortschrittsmessung mittels EFQM-Assessments – Sensibilisierung und Ausbildung

SBB Infrastruktur Die Infrastruktur ist eine der vier Divisionen der SBB AG. Sie betreibt und unterhält mit rund 10’000 Mitarbeitenden das Schienen-, Strom- und Telekom-Netz der SBB. In 2009 hat die Divisionsleitung den Startschuss zur Exzellenz gegeben (Grafik 1). Die ersten Schritte in 2009 und 2010 waren die Definition der Prozess-

Ein integrierter Projektansatz statt vier Einzelprojekte

Entwicklung

ie Division Infrastruktur der SBB AG hat sich dieser Herausforderung gestellt und die Zertifizierung ihres integrierten Managementsystems nach ISO 14001 (Umweltmanagement), OHSAS 18001 (Arbeitssicherheitsmanagement), ISO 31000 (Risikomanagement) sowie BS 25999 (Business Continuity Management) innerhalb von zwölf Monaten nach der Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 erfolgreich bewältigt.

durch diese beiden Themen zu einem integrierten Managementsystem zu ergänzen. Schnell kamen dann noch die Überlegungen zum Risikomanagement und Business Continuity Management hinzu.

führen. Wenn man jedoch die Forderungen gerade von ISO 14001 und OHSAS 18001 genauer anschaut, gibt es hier viele Gemeinsamkeiten, ebenso zwischen den Normen ISO 31000 und BS 25999. Dies hätte nun dazu geführt, dass die Organisation mit ähnlichen Interviews und Analysen mehrfach belastet worden wäre und schlimmstenfalls Doppelspurigkeiten geschaffen worden wären. Die Herausforderung bestand nun darin, ein Projekt aufzugleisen, das innerhalb von kurzer Zeit die wichtigen Informationen ermittelt und die Prozesse entsprechend ergänzt. Dazu wurden die Forderungen der verschiedenen Normen in zehn Teilprojekte zusammengefasst (Grafik 2).

Konsolidierungsphase 2013 – Prozessverankerung und Sensibilisierung – Gezielter Review der Aufbauorganisation – Kultur und Change – Erstes Self-Assessment und Masterplan Initialphase 2014

Umsetzung – Einführung Managementsystem – Einführung Prozesse/Rollen – Basisschulung und Audits – Prozessziele, Messgrössen

Aufbau – Gestaltung Prozesslandschaft und Prozessdokumentation – Organisations- und Prozessstruktur – Rollenmodelle AKV – Regionenharmonisierung

Kultur- und Change-Programm

Transparent ISO 9001

2009

2010

Gesund

Fit

Nachhaltig

ISO 14001, ISO 31000, OHSAS 18001, ISO 3834-2 BS 25999, ISO 9001

2011

2012

2013

2014

2015

Zeit

BUSINESS EXCELLENCE

Integrierter Projektansatz

Ermittlung von relevanten externen Forderungen Durch die Verdichtung der 31 Anlagen und Tätigkeiten auf 22

ISO 31000

BS 25999

Interne/… externe Kommunikation

Prozessanalyse und -anpassungen Schulung

Programme Sicherheit/Umwelt Externe Forderungen

Messungen Kontrollen

PGVs (>2012)

Auditwesen Geschäftsbereiche

Einbezug

Forderungen eine extreme Herausforderung dar. In Kontakten zu Beratern war die erste Aussage, dass es mindestens zwei Jahre dauern würde, diese Informationen zu ermitteln und zu bewerten. Zudem wurde vorgeschlagen, die verschiedenen Auswirkungen und Risiken in getrennten Interviews zu ermitteln. Basierend auf bisherigen Erfahrungen aus der Arbeitssicherheit, bei denen die Gefahren für die Mitarbeitenden auf Standardtätigkeiten zurückgeführt werden, hat das Projektteam dann den Weg gewählt, die Umwelt- und Sicherheitsaspekte sowie Risiken bei 31 typischen Anlagen und Tätigkeiten der SBB Infrastruktur im Rahmen von Interviews inklusiv einer Datensichtung mit einer integrierten Frageliste zu erfassen und zu beurteilen. Diese Informationen wurden einerseits verdichtet und sind andererseits Basis für eine nötige Skalierung und Gesamtbeurteilung. Somit verschaffte sich die Infrastruktur einen guten Überblick über die Relevanzen und eine gute Grundlage für die Ermittlung der relevanten externen Forderungen und die Massnahmen in den künftigen Umweltprogrammen.

OHSAS 18001

Notfallmassnahmen

Aspekte/Gefährdungen/Risiken

Viele Gemeinsamkeiten

Grafik 2

Aufrechterhaltungs-/Zertifizierungsaudit 2. bis 7.12.2011

ISO 1401

ISO 9011

Daneben gilt es, die Risiken im Allgemeinen und die operativen Risiken im Speziellen systematisch zu identifizieren. Für die SBB Infrastruktur als Flächenorganisation, die fast in allen Kantonen vertreten ist, stellten diese

Risiko, Sicherheit, Qualität, Umwelt 05.2011

15 Hauptkategorien konnte der nächste Schritt zusammen mit einem externen Berater angegangen werden: die Ermittlung der relevanten externen Forderungen. Sehr schnell waren rund 2200 Artikel und Paragraphen zur

Relevanzen überschauen weiteren Abklärung identifiziert. Diese Anzahl ergibt sich aus der erwähnten Präsenz der SBB Infrastruktur in den verschiedenen Kantonen und durch die hohe Regelungsdichte im Umweltrecht. In einer ersten Runde wurden davon 80 Prozent als relevant verifiziert. Das übliche Vorgehen bei der Einführung von Managementsystemen zum Umweltschutz oder der Arbeitssicherheit ist, dass die Compliance oft durch direkte Augenscheinnahme und die schriftliche Bestätigung der Einhaltung der rechtlichen Forderungen durch den Standortleiter gelöst wird. Dies ist bei einer Flächenorganisation wie der SBB

09.2011

Infrastruktur ohne Standortleiter und mit mehreren Tausend Gebäuden und Einrichtungen nicht zielführend und zeitlich kaum lösbar. Daher wurde damit begonnen, in einer Matrix den Nachweis zu führen, welche Forderung mit welchem internen Dokument umgesetzt wird. Das Qualitätsmanagementsystem hat zum einen die Verteilung der Dokumente sowie die Schulung und Information der Mitarbeitenden, zum anderen aber auch die Prüfung der Einhaltung von Regelungen im Rahmen der Audits definiert. Damit ist die Einhaltung der externen Forderungen sichergestellt. Eine regelmässige Aktualisierung wird auch weiterhin nur mit externer Hilfe möglich sein.

Programme Die SBB hat schon seit mehreren Jahren Sicherheits- und Umweltprogramme. Somit waren die Forderungen dazu nichts Neues. Die Qualität der Programme konnte mit der geschaffenen Basis aus der Relevanzanalyse noch einmal gesteigert werden. Auch liefert sie für die Entscheidungsträger klare und nachvollziehbare Argumente

Zeit

für die zu ergreifenden Massnahmen in einem integrierten Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsprogramm einschliesslich der nötigen Aktivitäten aus den Business-Impact-Analysen des Business Continuity Managements, das rechtzeitig für die folgende Budgetrunde vorliegt. Aufgrund der konzerninternen Regeln werden die Massnahmen zum Risikomanagement noch nicht integriert.

Prozesse und Notfallmassnahmen Die Prozesslandkarte (Grafik 3) und die zugehörigen Prozesse wurden in der ersten Stufe auf dem Weg zur Exzellenz der SBB Infrastruktur bereits definiert. Im zweiten Teil des Projektes war es daher wichtig zu prüfen, ob und wie diese zu ergänzen sind und diese Ergänzungen dann auch entsprechend vorzunehmen. Es mussten nur wenige zusätzliche Prozesse zu speziellen Forderungen der Normen (zum Beispiel die Relevanzanalyse, Notfallmassnahmen oder Erhebung der Umweltdaten und der ComplianceNachweis) beschrieben werden, MQ Management und Qualität 5/2012

BUSINESS EXCELLENCE

Geschäftsleitung steht dahinter weites Projekt gestartet wurde, konnten auch hier die Normenforderungen inkl. der Übungen erfüllt werden. Für grosse Standorte gibt es seit Jahren regelmässige Übungen mit den internen und externen Notfall- und Interventionskräften.

Umsetzung: mehr als nur Kenntnis der Normen Die Erfüllung der Forderungen von vier internationalen Normen

Prozesslandkarte Infrastruktur

Grafik 3

Konzern

Kunde/Partner

Instandhaltung

Betrieb

Projekte Einkauf, Supply Chain und Produktion

Anlagen und Technologie

(Netzentwicklung, Kapaziätts- und Key-Account-Management)

Führen, organisieren und verbessern Fahplan und Netzdesign

kann in einem sinnvollen Zeitraum gewährleistet werden, wenn es ein erklärtes Ziel der Geschäftsleitung ist und ein engagiertes und kreatives Team mit einem breiten Erfahrungsschatz zur Verfügung steht. Daneben braucht es den Mut, vom bestehenden Weg abzurücken, um eine geschickte Bündelung der einzelnen Forderungen, gerade wenn die Normen analog aufgebaut sind, zu ermöglichen. Es hat sich bestätigt, dass bei einem derartigen Projekt das Spannungsdreieck «Können – Wollen – Dürfen» von grosser Bedeutung ist. Das «Können», das wir häufig in Schulungen oder Beratungsleistungen erwerben, muss zielgerichtet und kreativ eingesetzt werden. Und Mitarbeitende «dürfen» sich voll einsetzen, wenn die Führungskräfte das Ergebnis «wollen». Da die Norm ISO 14001 von einer Standortbetrachtung ausgeht, braucht es zudem kreative Ansätze, um sie auf eine Flächenorganisation anwenden zu können. Vor allem in der Arbeitssicherheit gibt es hier schon seit einigen Jahren gut anwendbare Ansätze in Bezug auf standardi-

Kunde/Partner

da die vorhandene Prozesslandschaft schon in der ersten Fassung sehr umfassend war. Schwieriger gestaltete sich die flächendeckende Einführung der Notfallmassnahmen, denn SBB Infrastruktur besitzt nicht nur Gebäude, in denen sich ständig Personen aufhalten, sondern auch Technische Gebäude, in denen nur bei Störungen Personen tätig sind. Da jedoch zu diesem Thema bereits 2010 ein konzern-

Energie Telecom und Elektroanlagen 50 Hz Regulatoren

sierte Tätigkeiten und Anlagen. Dieser Ansatz der Nutzung von Standardtätigkeiten und typi-

«Können – Wollen – Dürfen»

Bedürfnissen viele Forderungen der Normen schon erfüllen. Hier zeigt sich, dass es sehr wichtig ist, einen Vergleich der Forderungen und der vorhandenen Prozesse und Regelungen sehr früh durchzuführen. ■

schen Anlagen hat sich nachweislich bei der SBB Infrastruktur bewährt. Daneben ist klar erkennbar, dass heute Unternehmen aus rechtlichen Gründen und eigenen

MQ Management und Qualität 5/2012

BUSINESS EXCELLENCE Drei KMU gemeinsam zur ISO 9001

QM-System in der Gruppe Von Günter Lenz

Im Zeitraum eines Jahres bauten drei KMU aus verschiedenen Branchen ein QM-System nach ISO 9001 auf. Das geschah im Rahmen eines Gruppenprojektes. Der besondere Vorteil dieses Konzeptes gegenüber einem Einzelprojekt: ein hoher Anteil an Erfahrungsaustausch und Lernen voneinander sowie die Aufteilung der Beratungsund Trainingskosten auf mehrere Firmen.

rei durchaus heterogene Unternehmen wollten ein QM-System aufbauen und haben sich zu diesem Zweck zu einer temporären Arbeitsgemeinschaft zusammengeschlossen. Es handelte sich bei den KMU um eine Sozialeinrichtung (15 MA), eine Elektronikfirma (35 MA) und eine Firma, die mit Kunststoffverpackungen handelt (6 MA). Begleitet wurde das Gruppenprojekt von dem Beratungsunternehmen Lenz Consulting, Diepoldsau.

Ausgangslage Bei allen drei Unternehmen gab es keinen externen Druck, was sich für den Aufbau eines QMSystems als überaus günstig erweist. Intrinsische Motivation für den Aufbau eines Managementsystems ist allemal besser als von aussen auferlegter Zwang. Allerdings gab es bei zwei Unternehmen (der Sozialeinrichtung und

Betr. oec. Ing. Günter Lenz, Lenz Consulting, Werkstrasse 10, CH-9444 Diepoldsau, T +41 (0)71 508 04 14, lenz@lenz-consult.com

dem Handelsunternehmen) die Überlegung, mit einer Zertifizierung eventuellen zukünftigen Kundenforderungen vorzubeugen. Dass die Wahl der Zertifizierungsnorm auf ISO 9001 fiel, war bei den beiden Wirtschaftsunternehmen naheliegend. Bei der Sozialeinrichtung war ein längerer Entscheidungsprozess nötig: Sollte man sich für das EFQM-Modell (weitverbreitet in Non-Profit-Organisation) oder ISO 9001 entscheiden? Die Wahl fiel schliesslich auf ISO 9001. Die Unternehmen hatten unterschiedliche Ausgangslagen: Keines hatte ein QM- oder Organisations-Handbuch, aber es gab natürlich viele Formulare, Vorlagen, Konzepte usw. Je nach Ausrichtung des Unternehmens war der Bestand an Dokumenten ganz unterschiedlich. So war es naheliegend, dass eine Sozialeinrichtung mit dem Thema «Mensch im Mittelpunkt» und Personalmanagement deutlich besser aufgestellt war als die beiden Wirtschaftsunternehmen.

Vorteile eines Gruppenprojekts – Kostenreduktion durch Kostenteilung (30 bis 50 Prozent) – höhere öffentliche Förderung – Lernen voneinander, von anderen Good Practices – höhere Motivation: keiner will zurückfallen – «sportlicher Wettbewerb» – Vernetzung der Firmen – Brückenschlag zwischen Branchen – ähnliches Handbuch reduziert Zertifizierungskosten

Zielsetzung Das Ziel war es, innerhalb etwa eines Jahres die Unternehmen zur Zertifizierungsreife zu bringen. Hier sollte nicht ein einzelnes Unternehmen, sondern eine Gruppe von Unternehmen lernen. Dadurch sollte ein intensiver Ideenund Erfahrungsaustausch mit hohem Praxisbezug entstehen. Das Motto lautete: «Gemeinsam ein effizientes, aber individuelles Managementsystem aufbauen». Die Entscheidung fiel für ein Gruppenprojekt, weil in einem solchen wesentliche Vorteile gegenüber Individualprojekten jeder Firma gesehen wurden (siehe Kasten Vorteile).

Durchdachte Projektstruktur Um den unterschiedlichen Ausgangslagen gerecht zu werden, wurde eine durchdachte Projektstruktur designt. Und zwar eine Kombination von vier Säulen: n Ausbildung n Erfahrungsaustausch n Umsetzung n individueller Beratung Die Ausbildung erfolgte durch das Beratungsunternehmen und hatte die zielgerichtete Befähigung der Teilnehmer zum Umsetzen von QM im eigenen Unternehmen zum Ziel. Das Instrument dafür waren gemeinsame Workshops. Die Workshops hatten sowohl allgemeinen Trainings- wie individuellen Umsetzungscharakter. Das heisst, ein wesentlicher Teil

der Erarbeitung des Managementsystems erfolgte in gemeinsamen Gruppen-Workshops der Firmen. Die zweite Säule diente dem Erfahrungsaustausch und erfolgte in Form von «Praxishalbtagen». Auf freiwilliger Basis stellte sich jeweils ein Unternehmen zur Präsentation oder Bearbeitung eines seiner Prozesse zur Verfügung. Als mögliche Prozesse eignen sich sehr gute Lösungen, von denen man die anderen Teilnehmer partizipieren lassen möchte («good practice»), oder problematische Prozesse, für die – durch die Erfahrung der anderen Teilnehmer – eine möglichst optimale Lösung erarbeitet werden soll. Das Wissen und die Erfahrung der Teilnehmer wurden so eingebunden. Durch die Praxishalbtage erfolgte aus-

Gemeinsame Workshops serdem eine Konkretisierung der Ausbildungstage, die zwar auch Umsetzungsanteile, aber doch auch einen hohen Ausbildungsanteil enthielten. Die dritte Säule war die eigentliche Umsetzung in den einzelnen Unternehmen, welche aber schon in den ersten zwei Säulen begonnen hatte. Diese erfolgte primär nach den Praxishalbtagen. Die Firmen arbeiteten MQ Management und Qualität 5/2012

BUSINESS EXCELLENCE

Ablauf

Grafik 1 1. interner Workshop

2. interner Workshop

Internes Audit

Externes Audit

selbstständige Arbeit im Unternehmen: Anpassung, Umsetzung

StartWorkshop

Gemeinsame Ausbildung

Praxistag bei Gastgeber

Gemeinsame Ausbildung

12 Monate vom Start bis zum QM-System und zur Zertifizierung

am eigenen Managementsystem. Sie erarbeiteten ihre Dokumentation oder Dokumentationsentwürfe am PC. Als Grundlage standen ihnen die bei den Ausbildungs- und Praxishalbtagen erarbeiteten Prozesse zur Verfügung. Zusätzlich erhielten sie eine Vielzahl an Vorlagen und Beispielen vom Beratungsunternehmen. An den gemeinsamen Veranstaltungen nahmen zwei bis drei Personen je Unternehmung teil. Die vierte Säule schliesslich bestand in der individuellen Beratung durch das Beratungsunternehmen. Die Unternehmen wurden in internen Workshops begleitet und unterstützt. Dazu gehörte auch ein abschliessendes Audit durch den Berater. Die Grafik zeigt schematisch den zeitlichen Ablauf. Der Start-Workshop diente der Klärung von Grundlagen der Zusammenarbeit und des Projektes. Dabei wurden schriftliche Vereinbarungen zur Zusammenarbeit und Vertraulichkeit getroffen.

Nutzung von Webspace Um den Austausch der im Projekt anfallenden Dateien einfach zu managen, wurde auf einem kostenfreien Webspace Platz für die strukturierte Ablage der Dateien geschaffen. Der Download der Dateien erfolgt automatisch vom PC des Anwenders. Nebenbei ist das eine einfache Art der Datensicherung. Jede Unternehmung MQ Management und Qualität 5/2012

hatte so Zugriff auf die QM-relevanten Dokumente der anderen Firmen – ganz im Sinne von Vernetzung und des Lernens voneinander. Natürlich waren auch die Beispieldokumente und Vorlagen des Beraters auf diesem Webspace.

Nach den ersten gemeinsamen Workshops war eine Vertrautheit zwischen den Teilnehmern entstanden, sodass die Vernetzung langsam zu wirken begann: Die Firmen schlossen sich bei Bedarf kurz, um Tipps von den anderen zu bekommen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war der Ansporn, nicht gegenüber den anderen Unternehmungen zurückzufallen – dieser Motivationsfaktor fehlt naturgemäss bei einem Einzelprojekt. Der Vorteil der Kostenaufteilung auf mehrere Firmen wurde schon erwähnt. An die Berater beziehungsweise Trainer stellt ein Gruppenprojekt aufgrund des Koordinationsbedarfs und des unterschiedlichen Fortschritts der Firmen eher höhere Anforderungen. n

Teilnehmerstimmen «Wir haben wichtige Informationen auf den einzelnen Seminaren erfahren, die uns bisher so gar nicht bewusst waren. Der informelle Austausch in der Gruppe hat so manchen Anstoss für Anwendung im eigenen Unternehmen gegeben.» «Der Aufbau eines Managementsystems im Rahmen eines Gruppenprojekts hat sich als sehr gute Entscheidung erwiesen. Die Form des Gruppenprojekts bietet den grossen Vorteil des Austauschs zwischen den beteiligten Unternehmen. Jedes Unternehmen verfügt über besondere Kompetenzen und gute Lösungen in unterschiedlichen Bereichen. Diese Erfahrungen fliessen in das Gruppenprojekt ein und erlauben allen, davon zu profitieren. Durch die unterschiedlichen Geschäftsfelder der beteiligten Unternehmen wird zudem ein breiter Blick auf die einzelnen Bereiche des Managementsystems ermöglicht. Die gemeinsame Arbeit an einem Projekt schafft auch eine zusätzliche Motivation, die sich in den individuellen Ergebnissen widerspiegelt.»

Lernerfahrungen Der Branchenmix war einerseits interessant im Sinne eines Brückenschlags zwischen den Branchen, andererseits bei den doch sehr unterschiedlichen Kernprozessen gelegentlich mühsam. Bei den Führungs- und Unterstützungsprozessen hingegen gab es grosse Übereinstimmungen und damit auch entsprechende Synergieeffekte. Auf eine ziemlich homogene Branchenzusammenset-

Praktische Hilfen zung sollte daher geachtet werden! Auch die recht unterschiedliche Grösse der Unternehmungen war gelegentlich eine Herausforderung. Gerade kleine Unternehmungen brauchen gut strukturierte Beispiele und Vorlagen und ganz praktische Hilfen für die konkrete Umsetzung. Sie müssen aus den gemeinsamen Workshops mit einem klaren Plan herausgehen, was sie zu tun haben. 25

RISIKEN MANAGEN Das Scheitern frühzeitig im Blick

Projekt-Risikomanagement Von Beat C. Ochsé

«Alles im Griff» dürfte die wohl gefährlichste Aussage im Projektgeschäft sein. Mit einem professionellen Projekt-Risikomanagement kann vorgesorgt werden – zum Schutz der Projekte und vor kostspieligen Verlusten für das Unternehmen.

nzählige Projekte verfehlen ihre Ziele – einige davon werden ganz «in den Sand gesetzt». Beispiele gibt es deren genug. Die häufigsten Ursachen für das Scheitern von Projekten sind aber nicht etwa in der technischen Komplexität zu suchen, sondern bei den weichen Faktoren: n Unklare Anforderungen und Ziele: Es fehlt ein detaillierter Managementplan für das Projekt,

Für Risiken sensibilisieren welcher Ziele und Anforderungen klar definiert, was folglich keine einheitliche Auslegung des Auftrags unter den Projektbeteiligten zulässt. n Mangelnde Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern zum Projektbeginn: Trotzdem wird das Projekt gestartet. Dies führt zu Problemen bei der Bildung des

Beat C. Ochsé, Partner und Senior Risk Manager, Euro Risk Limited, Talstrasse 82, CH-8001 Zürich, T +41 (0)44 210 44 84

Projektteams und bei der Integration neuer Teammitglieder. n Fehlende ProjektmanagementErfahrung: Wichtige Projekte werden Personen anvertraut, die nicht über die erforderlichen Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse verfügen. n Unzureichende Projektplanung: Projekte werden allzu oft mit zu geringer Planungstiefe und unzureichender Kenntnis über Dauer und zu erwartende Kosten gestartet. n Politik, Egoismen und Kompetenzstreitigkeiten: unterschiedliche Interessen innerhalb des Managements und zwischen den einzelnen Bereichen, was auch Ausdruck eines ungenügenden Commitments der obersten Führung ist. Die Folgen sind bekannt: Die finanziellen Projektziele werden wegen massiver Kostenüberschreitungen und hoher Folgekosten für Nachbesserungen deutlich verfehlt. Erhebliche Zeitverzögerungen und verspätete Inbetriebnahme ziehen entsprechende Bussen nach sich, weil die vertraglich zugesicherten Leis-

tungsdaten nicht erreicht werden und die Verfügbarkeit ungenügend bleibt. Und: Stress und Reibungen im Projektteam – die Suche nach dem Schuldigen geht los, Verlust der Motivation und noch mehr Schwierigkeiten, das Projekt fertigzustellen. Ausserdem droht ein erheblicher Verlust an Image und Glaubwürdigkeit am Markt, und und und … Dies gilt für alle Arten von Projekten, in der Unternehmensentwicklung, im Anlagenbau, für Investitionsprojekte, für die IT oder in der Produktinnovation.

Was tun dagegen? Mit dem ganzen Projektteam wird in einem Workshop während zweier Tage intensiv an den Pro-

jektrisiken gearbeitet. Die Inhalte eines methodisch und didaktisch ausgefeilten Programms orientieren sich an der ONR 49000 «Risikomanagement für Organisationen und Systeme». Als Ergebnis liegt am Ende der zwei Tage eine umfassende Risikobeurteilung vor, die in einem Risikobericht verbindlich dokumentiert wird und konkrete Massnahmen für die Bewältigung der einzelnen Risiken benennt. Dabei ist es besonders wichtig, das Projektteam frühzeitig für das Risikomanagement zu

Verbindliche Risikobeurteilung sensibilisieren und es zu befähigen, den Prozess im Projektablauf selbstständig und konsequent weiterzuführen. Dieser Ansatz unterstützt das Projektteam auch darin, während des gesamten Projektablaufs die neu auftauchenden Risiken laufend zu analysieren und Massnahmen zu deren Bewältigung vorzubereiten und umzusetzen.

Prozess Risikomanagement ISO 31000 Risikomanagement: ISO 31000

Grafik 1 der Prozess

Start Rahmenbedingungen

Ziele und Erwartungen an das Projekt: Skalierung von Wahrscheinlichkeit und Auswirkung

Risiken identifizieren

Risikoidentifikation, Zuteilung auf Gefahrengebiete, Entscheid über die Bearbeitung

Risiken analysieren

Risikobeurteilung, Credible-Worst-Case-Szenario: Beschreibung der Risikoentwicklung

Risiken bewerten

Einschätzung des Risikos nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen/Risikolandschaft

Risiken bewältigen

Beschreibung von Massnahmen zur Risikobewältigung: Neueinschätzung des Risikos

Umsetzung

Umsetzung der beschlossenen Massnahmen: Integration in den Führungsprozess

Überprüfung

MQ Management und Qualität 5/2012

RISIKEN MANAGEN

Risikolandschaft IST (vor Massnahmen) 18

Grafik 2

häufig 10

6 14

möglich 16

selten

sehr selten

kritisch

spürbar

gering

unbedeutend

katastrophal

unwahrscheinlich

Die Nummern bezeichnen die einzelnen im Workshop bearbeiteten Risiken.

Workshop ProjektRisikomanagement Der Workshop orientiert sich am Prozess Risikomanagement gemäss ISO 31000 und ONR 49002 (Grafik 1):

Schritt 1: Rahmenbedingungen definieren Dieser Prozessschritt wird idealerweise bereits im Vorfeld des Workshops vorbereitet. Unerlässlich ist dabei, eine geeignete Skalierung für Eintretenswahrscheinlichkeit und Auswirkungen zu definieren, die einheitlich auf alle in der Unternehmung ausgeführten Projekte angewandt werden kann. Nur so können die Ergebnisse einzelner Risikobeurteilungen auf Unternehmensebene sinnvoll konsolidiert werden. Zu Beginn des Workshops werden die Teilnehmenden auf vier bis fünf Arbeitsgruppen aufgeteilt, jede ausgerüstet mit Laptop. Es macht durchaus Sinn, diese Arbeitsgruppen nach TheMQ Management und Qualität 5/2012

men wie Projektleitung, Engineering, Contract Management usw. zu gliedern – dies erleichtert die Zuteilung der zu bearbeitenden Risiken an jene Leute, die mit dem Thema ausreichend vertraut sind. Ein ganz wichtiges Element dieser Rahmenbedingungen ist die Klärung der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF). Diese werden in einer Abfrage ermittelt; stark abweichende Nennungen lassen bereits frühzeitig erkennen, dass die Anforderungen und Ziele an das Projekt völlig unterschiedlich interpretiert werden. In dieser Situation ist eine Klärung durch die Projektleitung oder gar durch die Geschäftsleitung unerlässlich.

Schritt 2: Risikoidentifikation Dieser Schritt ist mit besonderer Sorgfalt zu planen und durchzuführen. Hier entscheidet sich bereits, ob die richtigen Risiken im Workshop auch adressiert werden. Erfahrungsgemäss lassen

sich in einem solchen Workshop etwa 20 Risiken vertieft bearbeiten. Die Fragestellung an das Team lautet: «Welche Gefahren bedrohen den Projekterfolg – die Projektziele?» Für diesen Prozessschritt eignen sich zwei mögliche Vorgehensweisen: n 1. Brainstorming mit Kartenabfrage: Die Erfahrung zeigt, dass die anlässlich eines Brainstormings vom Projektteam genannten Gefahren die heiklen Punkte eines Projekts sehr umfassend wiedergeben. n 2. Gefahrenliste: Als nützliche Alternative kann für die Unternehmung eine spezifische Gefahrenliste erarbeitet werden, die mit jedem weiteren durchgeführten Workshop umfangreicher und detaillierter wird – diese kann zur Ergänzung der abgefragten Gefahren eingesetzt werden. Die so ermittelten Gefahrennennungen werden sodann gemeinsam mit dem Projektteam zu Themen- oder Risikoclustern zusammengefasst, geordnet und den Arbeitsgruppen zur weiteren Bearbeitung zugeteilt. Bei deren Auswahl muss unbedingt der Grundsatz der Wesentlichkeit beachtet werden – das Projektteam soll sich nicht mit Trivialrisiken herumschlagen, deshalb gilt:

Twenty is Plenty. Deshalb ist auch der Projektleiter gefordert, in dieser Phase eine klare Führungsrolle zu übernehmen und im Zweifelsfalle zu entscheiden, was vertieft zu bearbeiten ist.

Schritt 3: Risikobewertung Für die identifizierten Gefahren werden sodann im Team detaillierte Szenarien verfasst, die den «Credible Worst Case», den denkbar schlechtesten Fall beschreiben. Eine klare Strukturvorgabe erleichtert es den Arbeitsgruppen, die Szenarien umfassend, aber trotzdem konzise zu beschreiben: Ausgangslage – Risikoentwicklung – Auswirkungen auf das Projekt. Gleichzeitig werden die möglichen Ursachen für die beschriebene Risikoentwicklung möglichst vollständig ermittelt. Die so beschriebenen Szenarien werden sodann nach den beiden Kriterien «Eintretenswahrscheinlichkeit und Auswirkungen» bewertet und in die Risikolandschaft übertragen. Diese hilft, eine Gesamtsicht über die Risiken zu erhalten und Prioritäten zu setzen, bevor die Risikobewältigung in Angriff genommen wird (Grafik 2).

Schritt 4: Risikobewältigung Wie in jedem Managementprozess gilt es auch hier, Ziele zu set-

Psychische Gesundheit -

Aussteller: Corporate Health Convention 6. - 8. Juni 2012 Expo Bern, Halle 2.1, Stand D.18

RISIKEN MANAGEN zen: Auf welches Mass soll das Risiko in Bezug auf Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit reduziert werden? Welche Wirkung soll mit den Massnahmen erzielt werden? Im Team werden sodann die erforderlichen Massnahmen zur Risikobewältigung diskutiert und festgelegt, und zwar so präzise

Motivierender Gedankenaustausch und verbindlich wie in dieser Workshopsituation möglich: Wer macht was bis wann, und was wird das für Kostenfolgen haben? Die erwartete Wirkung der definierten Massnahmen in Bezug auf Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit wird sodann neu beurteilt und auf einer zweiten Risikolandschaft festgehalten. Ein ganz wichtiger Bestandteil des Workshops ist der Austausch unter den Teilnehmenden: Die Szenarien werden einzeln präsentiert, diskutiert und soweit erforderlich mit Präzisierungen

ergänzt. Gleiches gilt für die Massnahmen, die auf allfällige Schnittstellen und Synergien zu überprüfen sind. Diese Diskussion fördert das gegenseitige Verständnis im Projektteam und verbessert die Gesamtsicht über das Projekt.

Schritt 5: Management Summary Zum Schluss des Workshops wird vom Projektteam ein Management Summary erarbeitet, das die wichtigsten Erkenntnisse der Risikobeurteilung festhält; dieses ist grundsätzlich der obersten Führung zu präsentieren und von ihr genehmigen zu lassen. Nur so ist sichergestellt, dass die im Workshop definierten Massnahmen mit dem nötigen Nachdruck umgesetzt und die erforderlichen Mittel und Ressourcen bereitgestellt werden.

Schritt 6: Umsetzung Erst jetzt beginnt die echte Arbeit der Risikobewältigung. Voraussetzung für eine zielführende Umsetzung ist der unmissverständliche Wille der obersten Führung, ein Projekt-Risikomanagement zu führen. Ohne diese dezidierte Absicht bringt ein solcher Workshop

nichts, sondern er wird für das Projektteam reine Zeitverschwendung. Der gesamte Risikomanagement-Prozess und dessen Umsetzung müssen folglich Gegenstand eines integrierten und institutionalisierten Controllings sein. Dazu gehören Elemente wie: n das Setzen von Meilensteinen und Risikozielen im Projektablauf, n periodisches Reporting über die Risikoentwicklung, n regelmässige Projektpräsentationen durch den Projektleiter, n straffe Führung, aber auch effektive Unterstützung der Projektleiter, n Aufbau von Frühwarnsystemen und Informationsprozessen usw.

Nutzen des ProjektRisikomanagements Ein konsequent durchgeführtes Projekt-Risikomanagement bringt gleich vielfachen Nutzen. Einerseits für das Projekt: n Fokussierung auf die für das Projekt kritischen Erfolgsfaktoren, n Entlastung der Projektleitung durch Beruhigung des Projektablaufs,

Verbesserung der Qualität in Projektausführung und Projektleitung, n verbesserte Zusammenarbeit und Kommunikation im Projektteam, n Sicherung des (finanziellen/ technischen) Projekterfolgs, n intensivierte Kommunikation über wichtige Ereignisse in der Projektentwicklung, n höhere Chancenauswertung, denn jedes Risiko beinhaltet auch Chancen. n

… andererseits für das Unternehmen: n Balance Sheet Protection, n verbesserte Planungssicherheit und Vermeidung nachträglicher Rückstellungen, n höhere Aufnahmefähigkeit für Risiken durch Qualitätsverbesserung des Risiko-Portfolios, n Konkurrenzvorteile. Fazit: Vorausschauendes Risikomanagement trägt entscheidend dazu bei, mögliche Störungen frühzeitig zu erkennen und geeignete Massnahmen zu deren Bewältigung vorzubereiten. n

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RISIKEN MANAGEN Prozessmanagement bei der BSR

Aufbau des Basislagers (2005 bis 2007)

und Organisationsberater die neuen Methoden und Vorgehensweisen in der Praxis. Dabei ging es unter anderem um Fragen wie n Wieweit war die vorgegebene Modellierungssystematik geeignet, den Detaillierungsgrad von Prozessbeschreibungen an bereichsspezifischen Wünschen auszurichten? n War es möglich, Aufgabenverteilung, Verantwortung und Zuständigkeiten losgelöst von Bereichsgrenzen in einen Prozesszusammenhang zu bringen? n Gab es die richtigen Werkzeuge, um mit allen Beteiligten/ Verantwortlichen Schnittstellen zu klären und verbindliche Vereinbarungen zu treffen? n Konnten – mit Blick auf den Kunden – alle Prozesse unabhängig von der Aufbauorganisation als interne Kunden-LieferantenBeziehungen gestaltet werden?

Das Team nahm erste Kontakte zu ortsansässigen Bergführern auf, erfragte Zielgebiete und bereits bekannte Pfade. Es überlegte, wo das Basislager aufgeschlagen werden sollte und stellte die Ausstattung für ein Basislager zusammen. Ziel war, Grundlagen und Methoden für prozessorientiertes Denken zu schaffen. In ersten Projekten prüften und verbesserten Projektteam

Die Ergebnisse dieser Etappe waren vielversprechend: Das Managementsystem QUAMS war prozessorientiert ausgerichtet. Ein schlankes Organisationshandbuch war eingeführt. Alle Anweisungen und Formulare waren den Prozessen zugeordnet und darüber auffindbar. Die Anzahl der Anweisungen und Formulare sank von 1022 auf 788. Die Pro-

Eine spannende Expedition Von Birgit Lehmann

rechtssicher und nach verbindlichen Regeln zu agieren, war die Dokumentation teils umfänglich und unübersichtlich geworden. Der Vorstand beauftragte den BSR-Beauftragten für das QUAMS,

Birgit Lehmann, Koordinatorin für Prozessmanagement und Organisationsberaterin Berliner Stadtreinigung, Abteilung Prozesse und Applikationen, T +49 (0)307 592 1861 birgit.lehmann@bsr.de

MQ Management und Qualität 5/2012

Prozesslandkarte BSR Planen, Prüfen und Steuern

Grafik 1

Politisches Marketing Kommunikation

Unternehmen entwickeln

Abfälle einsammeln Kunden behandeln

Abfälle behandeln

Kunden

Prozesse als Ausgangspunkt

Ein Team rüstete sich, ein Mittelgebirgsgebiet zu erkunden. Doch es gab auch Zweifler: Brauchen wir denn Prozessmanagement als weiteres Steuerungsinstrument? Wir haben doch Steuerungsinstrumente für die grossen gesamtunternehmerischen Veränderungen etabliert, wie die Konsolidierung der BSR-Strategie – sich als kommunales Vorzeigeunternehmen und als ökologisch verantwortungsvoller Entsorgungsdienstleister mit hoher Qualität und zu stabilen Gebühren zu platzieren – und ein begleitendes Effizienzsteigerungsprogramm in Vereinbarung mit

Managementprozesse

Start der Expedition

Kunden

ein Projekt zur Reformierung zu starten, und folgte dem Vorschlag, die unternehmerischen Prozesse als Ausgangspunkt zu nutzen, um das Regelwerk zu überarbeiten und so mittelbar prozessorientiertes Denken zu etablieren: Das Thema Prozessmanagement war geboren.

Kernprozesse

ie Berliner Stadtreinigung (BSR) – kommunaler Entsorger in Berlin – ist seit 1998 als Entsorgungsfachbetrieb und seit 2000 nach DIN EN ISO 9001 und 14001 zertifiziert. Das Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitssicherheitsmanagementsystem – kurz QUAMS genannt – ist etabliert. Aus dem Bemühen heraus,

dem Land Berlin. Da war Überzeugungsarbeit zu leisten. Erste Vorbereitungen waren getroffen, die Standardausrüstung zusammengestellt. Die Grenzen des zu erkundenden Gebiets waren bekannt, doch was genau kam auf das Team zu, was sollte erforscht werden?

Unterstützungsprozesse

Im Januar 2005 startete die Berliner Stadtreinigung das Projekt Prozessmanagement. Dabei zeigte sich, wie herausfordernd die Vernetzung eigenständiger Mittelgebirgsregionen sein kann. Die Expedition führt vom Tal zu einem soliden Basislager, stetig verbunden mit der Suche nach gangbaren Wegen. Dabei bleibt der Blick fokussiert auf den Horizont, einen Wandel vom Bereichsdenken zum Prozessdenken.

Flächen reinigen

Personal betreuen und entwickeln

Fuhrpark managen

Einkaufen Verwalten Verkaufen

Immobilien und Anlagen managen

Infrastruktur bereitstellen

Beraten und optimieren

RISIKEN MANAGEN zesslandkarte als Übersicht der wesentlichen Hauptprozesse war im Intranet zugänglich und erstmalig waren Verantwortliche für Prozesse benannt (Grafik 1). Das Basislager war aufgebaut, erste Zelte errichtet. Doch das Team war ungeduldig. Um dem fernen Ziel «Kulturwandel – vom Bereichsdenken zur Prozessorientierung» näherzukommen, brauchte es mehr. Die detaillierte Erkundung der Gebirgsregion lockte und die Wetterprognosen waren günstig.

Erkundung des Gebiets (2006 bis 2009) Parallel zu den Arbeiten am Basislager erforschte das Team das umliegende Gebiet, eine Etappe, die schnell zeigte, dass ein langer Atem nötig war. Und nur gemeinsam mit den Einheimischen wa-

Abschied vom Bereichsdenken ren gangbare Wege zu finden, um das Prozessmanagement weiter auszubauen. Die Koordination des Themas übernahm eine Organisationsberaterin in enger Zusammenarbeit mit anderen internen Beratern/innen. Ein neuer Auftrag sollte folgende Schwerpunkte umfassen:

Unternehmens systematisch zu bewerten und über ein Monitoring zu beobachten. Strategisch bedeutende Hauptprozesse sollten anhand von Zielvorgaben und Leistungsmessungen überprüft werden, um davon ausgehend Optimierungen zu starten (Grafik 2). Diese Vorschläge für einen neuen Auftrag wurden recht kontrovers diskutiert. Das Management schätzte eine Bewertung der Leistungsfähigkeit entlang der Prozesse als nicht realisierbar ein, denn in Zusammenhang mit dem laufenden Effizienzsteigerungsprogramm wurden Einsparziele bei Personal und Kosten der Aufbaustruktur folgend je Bereich getroffen. Steuerungsinstrumente dazu waren etabliert und allseits akzeptiert. Letztlich schränkte der Vorstand den Auftrag darauf ein, die Methoden des Prozessmanagements punktuell und bedarfsorientiert in Optimierungsprojekten zu nutzen, um prozessorientiertes Denken im Unternehmen zu fördern. Was wie ein Spaziergang auf übersichtlichen, sanft ansteigenden Wanderwegen mit illustren Aussichten ausgesehen hatte, schien sich zu einer anstrengenden Expedition durch recht unwegsames und unübersicht-

liches Gelände zu entwickeln, mit häufigen Wetterumschwüngen, schwieriger Orientierung und seltenen Blicken auf den Horizont.

Projekte in einzelnen Regionen (2009 bis 2011) Das Team war ja bereits einiges gewohnt, doch dieser heftige Wintereinbruch im nahenden Frühling forderte besonderen Energieeinsatz. Um «das Tal der Tränen» schnell verlassen zu können, waren kreative Lösungen nötig. Der neue Auftrag war da, doch in keiner Weise so umfassend wie erhofft. n Wie könnte es gelingen, Partner und Unterstützer für Prozessmanagement auf allen Unternehmensebenen zu finden? n Welches Vorgehen passte zur Situation, dem Auftrag folgend punktuell vorzugehen und dabei den Blick aufs Ganze nicht zu verlieren? n Wie konnte dabei der Nutzen von Prozessmanagement für das Unternehmen deutlich gemacht werden? Das Unternehmen stand vor allem unter dem Druck, die Vorgaben des Effizienzsteigerungsprogramms einzuhalten: Einsparungen wurden in der Regel umgesetzt, bevor Prozesse und Arbeitsweisen neu gestaltet waren. Optimierungsprojekte hatten

Kommunales Vorzeigeunternehmen Prozesse transparent machen Zwei Organisationsberaterinnen entwickelten das Modellierungswerkzeug Adonis weiter. Dabei legten sie besonderes Augenmerk auf intuitives Lesen der Prozesse und die Verbindung mit Vorgabedokumenten.

Prozesse kontinuierlich verbessern Die Akteure untersuchten verschiedene Wege, die Prozesse des 30

Die Berliner Stadtreinigung zählt mit rund 5300 Beschäftigten und einem Umsatz von 485 Millionen Euro europaweit zu den grössten kommunalen Unternehmen der Entsorgungsbranche. Kerngeschäfte sind die Sammlung, Verwertung und Beseitigung von Siedlungsabfällen, die flächendeckende Strassen- und Gehwegreinigung sowie der Winterdienst auf Berlins Strassen. Diese Aufgaben werden im Auftrag des Landes Berlin erfüllt, damit die Entsorgungssicherheit und Sauberkeit in der Hauptstadt gewährleistet werden. Als modernes Dienstleistungsunternehmen bietet BSR Privat- und Geschäftskunden ein umfangreiches und attraktives Angebot an verschiedensten Verwertungs-, Entsorgungs- und Reinigungsleistungen, die sich im jeweiligen Kundenbereich wiederfinden. Geschlossene Kreisläufe sind aktiver Schutz der Umwelt. Beispielsweise werden jährlich 450’000 t Wertstoffe erfasst, die zum überwiegenden Teil recycelt werden können und zu einem kleinen Teil energetisch verwertet werden. ___Infos: www.bsr.de

häufig den Charakter der «Nachsorge», also mit weniger Ressourcen die Prozesse stabil zu halten und die Ergebnisse qualitätsgerecht zu erreichen. Ihr Nutzen konnte kaum noch monetär bewertet werden. Die unterschiedlichen Perspektiven wurden deutlich: Für das Topmanagement waren die Effizienzsteigerungen bereits umgesetzt, aus Sicht des mittleren Managements war ein Veränderungsprozess voll im Gange, die Mitarbeiter spürten zwar Veränderungen, doch erst mit Beginn des jeweiligen Optimierungsprojekts konnten sie sich konkret damit auseinandersetzen. Hier sahen die Akteure Ansatzpunkte: n Nachhaltige Verbesserungen waren vor allem über Verständigung und Klärung an den Nahtstellen der Prozesse herbeizuführen. n Prozessoptimierungen dienten der «Nachsorge» und der nachhaltigen Umsetzung von Ein-

Einsparziele bei Personal und Kosten sparungen: Die Prozesse waren so zu gestalten, dass mit weniger Ressourceneinsatz die gleiche Leistung erbracht werden konnte. n Ein transparentes Vorgehen, offensive Kommunikation und beteiligungsorientiertes Vorgehen konnten die Akzeptanz von Veränderungen verbessern. n Der Detaillierungsgrad bei der Erhebung von Prozessen war am Bedarf auszurichten. Für das weitere Vorgehen bedeutete dies, zu Beginn eines Optimierungsprojektes mit der jeweiligen Führungskraft einen Auftrag auf folgender Basis zu vereinbaren (Grafik 2): MQ Management und Qualität 5/2012

RISIKEN MANAGEN

Vorgehensmodell

Grafik 2 Vorstandsvorgaben setzen (Rahmenbedingungen und Strategie) – Kunden- (Qualität) und Rechtsanforderungen – interne Vorgaben (Produktivität, Kosten und Umweltschutz – ökologisches Profil)

Prozess bewerten – Arbeitsprogramm oder operatives Controlling: Soll-Ist-Vergleiche der Prozessleistung (Effizienz und Effektivität) – Abweichungen erkennen und beheben – Prozesse auditieren

Strategie in Ziele überführen Prozessziele anpassen – Prozessziele im Arbeitsprogramm oder der operativen Ziele-/Massnahmenplanung überprüfen und mit Messgrössen hinterlegen

Prozess managen Aufgaben gestalten

Prozess optimieren

– Funktionen und Kompetenzen anpassen – Methoden und IT-Einsatz anpassen – Wissen sicherstellen und Personal trainieren

– Ablauf optimieren und Schnittstellen klären – Ressourcen überprüfen – Dokumentation anpassen

Den Kundenauftrag gesamtunternehmerisch betrachten Zum Projektstart nehmen die Beteiligten die Hauptprozesse auf, um diese in die Prozesslandschaft einzuordnen, die Prozessverantwortung zu etablieren sowie Schnittstellen und Prozessleistungen zu verdeutlichen.

Den Kundenauftrag kundenspezifisch bearbeiten Neue Vorgehensweisen und Arbeitsmittel – ausgerichtet an den aktuellen Personalressourcen – werden von den Prozessbeteiligten erarbeitet. Schnittstellenklärungen mit anderen Bereichen finden statt. Unser Prozesshandwerkzeug wird ergänzt durch Projektmanagement und Changemanagement.

Den optimierten Prozess begleitend aufnehmen und zum Abschluss veröffentlichen Unser einheitliches Modellierungswerkzeug ist Adonis. Die Prozesslandkarte im Intranet verbindet die Sichten – Prozesse, VerMQ Management und Qualität 5/2012

antwortlichkeiten und Vorgabedokumente. Bei den Führungskräften des mittleren Managements fand dieses Vorgehen überwiegend Akzeptanz. Zum Abschluss des jeweiligen Auftrags waren zum Beispiel folgende Ergebnisse erreicht worden: n Trotz Personaleinsparungen konnte die Qualität der Ergebnisse weiterhin gewährleistet werden. n Die Mitarbeiter/innen lernten komplexe Gesamtzusammenhänge des Unternehmens verstehen und kommunizierten mehr mit ihren Schnittstellenpartnern. n Die Vorgehensweise entlang des Prozesses förderte das gesamtunternehmerische Handeln und brach das Denken in Bereichen langsam auf. Welch eine Überraschung! Der Nebel hatte sich allmählich gelichtet und die Sicht wurde klarer. Mit jeder weiteren Erkundung unbekannter Regionen und vielfältigen Kontakten zu den einheimi-

schen Bergvölkern erschloss sich allen Beteiligten allmählich ein Netz von Wegen durch bisher unwegsames und unübersichtliches Gelände.

Den Horizont im Blick (2012) Schon einige Bergregionen sind über das erforschte Wegenetz gut miteinander verbunden. Die Wege sind befestigt und halten auch wechselnden Witterungseinflüssen stand. Bislang eher zurückgezogen lebende Bergvölker nutzen sie immer mehr als Handelswege und verständigen sich immer besser miteinander. Mit jedem weiteren veröffentlichten Prozess füllt sich allmählich die BSR-Prozesslandkarte. Jedes erfolgreiche Projekt fördert das Denken und Handeln in Prozessen und hilft, Prozessmanagement nachhaltig zu verankern. Und: Immer mehr Führungskräfte nutzen die Instrumente des Prozess- und Qualitätsmanagements. Sie machen Prozesse transparent und halten

rungskräfte in ihrer Überwachungsverantwortung zu unterstützen. n Instrumente zur Prozesssteuerung in konkreten Projekten aufund ausbauen. Heute werden Prozesse vorrangig über Ausführungsvorgaben (Standards) gesteuert. Künftig könnte die Prozessperformance anhand von Zielen und Messgrössen gemessen und kontinuierlich verbessert werden. Häufige Wetterumschwünge und andere Umweltbedingungen machten aus einem Spaziergang auf sanft ansteigenden Wanderwegen mit illustren Aussichten schnell eine anstrengende Expedition. Doch trotz schwieriger Bedingungen gelang es den Beteiligten, dem Horizont «Kulturwandel – vom Bereichsdenken zur Prozessorientierung» näherzukommen. Immer mehr Einheimische betreiben heute regen Handel, bauen das Wegenetz weiter aus und bringen wertvolle Ideen in die eigene Region zurück. Und so kann es weitergehen. n

Gute Projektergebnisse motivieren die Prozessbeschreibungen aktuell, überprüfen die Prozessleistung situativ oder regelmässig und implementieren Regelkreise zur Qualitätssicherung. Und da empfiehlt es sich, der bewährten Vorgehensweise weiter zu folgen und darauf aufzubauen: n Weiterhin mit Projektergebnissen überzeugen. Gute Projektergebnisse überzeugen nachhaltig und sprechen sich rum. n Das Vorgehen laufend anpassen und weiteren Mehrwert anbieten. Es gilt zum Beispiel zu prüfen, ob sich zwischen Risikound Prozessmanagement eine Brücke schlagen lässt, um Füh31

QUALITÄT SICHERN Nachfrage nach Testkapazität

Crowdtesting-Plattform Von Markus Häfliger

Das Zürcher IT-Unternehmen PASS Technologies hat mit passbrains.com innert Kürze eine weltweite Community mit Hunderten von Spezialisten aufgebaut und kann so der grossen Nachfrage nach Testing-Services gerecht werden.

ie rasch fortschreitende Technologisierung unserer Lebenswelten hat eine grosse Nachfrage nach Testkapazitäten zur Folge, ist doch Informationstechnologie nur dann erfolgreich, wenn sie reibungslos funktioniert und einfach zu handhaben ist. Das Zürcher Unternehmen PASS Technologies, seit über 20 Jahren im Bereich Software und Systems Engineering sowie Verifizierung und Validierung von Soft- und Hardware-Systemen tätig, ist deshalb im letzten Jahr von 25 auf über 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewachsen.

Globale Community von Experten Um dem steigenden Bedarf des Marktes weiter nachkommen zu können, hat PASS Ende letzten Jahres die Crowdsourcing-Plattform passbrains.com, eine globale Community von Software-Profis und Testing-Experten, geschaffen. Bereits drei Monate nach der Lancierung umfasst passbrains.

Markus Häfliger, Niederlassungsleiter Press’n’Relations GmbH, Hirslanderstrasse 51, CH-8032 Zürich, T +41 (0)43 344 58 65, mh@press-n-relations.ch

com über 200 freiberufliche Fachkräfte, die entsprechend ihrer unterschiedlichen Qualifikationen und Erfahrung projektbezogen eingesetzt werden. «Mit passbrains.com konnten wir innerhalb weniger Monate die Kapazität und Produktivität des Unternehmens nochmals verdoppeln»,

Zahl von Testprojekten explodiert sagt CEO Dieter Speidel, «und es kommen täglich neue Spezialisten hinzu, sodass wir bis Ende dieses Jahres mindestens 1000 ‹Passbrains› für unsere Testprojekte zur Verfügung haben werden.» Durch den neuen Crowdtesting-Service erhalten PASSKunden sehr schnellen Zugang zu hochqualifizierten Testing-Spezialisten in einer Grössenordnung, die dank den Vorteilen des Internets enorm ist. Das Projektmanagement und die Qualitätssicherung von CrowdtestingAufträgen erfolgt weiterhin durch Schweizer Ingenieure. All dies er-

laubt die Abwicklung von umfangreichen Projekten in der gewohnten Qualität und innerhalb sehr kurzer Zeit, was die Produkteinführungszeiten wesentlich verkürzt und deshalb die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen steigert.

Schneller am Markt Die sehr schnelle Verfügbarkeit von neuen Produkten und Dienstleistungen entscheidet heute über Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen. Egal ob Business-Anwendungen oder EndkundenDienste, Webshops oder Mobilapplikationen – die Nase vorn hat, wer schneller am Markt präsent ist als die Konkurrenz. Diesem Umstand können aber Unternehmen nur Rechnung tragen, wenn sie über die nötigen Kapazitäten an Software-Profis und -Tester verfügen, die für die Produktentwicklung und Qualitätssicherung in ausreichender Zahl und zeitnah herbeigezogen werden können. Hier sieht Speidel das Potenzial von Crowdsourcing, der Auslagerung von Aufgaben auf Mitarbeiter im Internet: «Unsere Auftragsbücher sind voll und unser heutiger Mitarbeiterstamm bis weit über ein Jahr ausgelastet.» Aber die Nachfrage reisst nicht ab, im Gegenteil: «Das Bedürfnis nach guter, funktionierender Software ist immens und die Zahl von Testprojekten in allen Branchen explodiert geradezu», sagt Spei-

«Täglich kommen neue Spezialisten hin

Über PASS Technologies Seit über 20 Jahren unterstützt PASS Technologies AG Hersteller unterschiedlicher Branchen mit Lösungen und Dienstleistungen in der Produktentwicklung, Verifizierung und Validierung. Mit 50 Ingenieuren leistet PASS nachhaltige Beiträge zur Effizienzsteigerung und Professionalisierung von Methoden und Prozessen im Produktlebenszyklus. Mit einem umfassenden Dienstleistungsangebot in Software- und Systems Engineering, Verifizierung und Validierung stellt PASS die Leistungsfähigkeit, Qualität und Zuverlässigkeit von Software, Geräten und Systemen ihrer Kunden sicher. Die Geschäftsprozesse der lokalen wie auch der Offshore- und Crowdsourcing-Teams sind auf die Erfüllung internationaler Richtlinien und den zugehörigen Normen ausgerichtet. ___Infos: www.pass.ch, www.passbrains.com

MQ Management und Qualität 5/2012

QUALITÄT SICHERN die neue Geschäftseinheit geschaffene Stelle entschieden. «Wir suchen aktiv in Internetforen und auf spezialisierten Social-Media-Plattformen nach geeigneten Kandidaten mit entsprechenden Fähigkeiten und Zertifikaten und laden diese zur kostenlosen Mitgliedschaft in unserer Community auf passbrains.com ein», so Speidel. Die Testprojekte werden auf passbrains.com für die registrierten Tester ausgeschrieben, die sich dann elektronisch für die Projektteilnahme bewerben können. Die

Qualität «Made in Switzerland»

zu …», CEO Dieter Speidel, PASS Technologies AG

del. Grund genug für den PASSCEO, eine in der Schweiz noch weitgehend unbekannte Form der Arbeitsteilung zu nutzen und mittels der «Schwarmintelligenz» des Internets eine neue Ära in der mehr als zwanzigjährigen Geschichte seines Unternehmens einzuläuten. «Passbrains ist für uns ein grosser Meilenstein. Bislang konnten wir die kurzfristige Nachfrage praktisch nur durch unsere Offshore-Tester decken. Dank der Plattform verfügen wir nun über eine unvergleichlich grössere Flexibilität und Skalierbarkeit unserer Ressourcenbasis. Aber auch bei dieser neuen Art von Arbeitsteilung kommen unsere auf die Einhaltung internationaler Standards und Normen MQ Management und Qualität 5/2012

ausgerichteten Geschäftsprozesse zur Anwendung.»

Sorgfältige Evaluation Strenge Qualitätsrichtlinien zur Sicherstellung der Produktqualität der Kunden ist die Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Dies gilt für die Crowdtesting-Aktivitäten genauso wie für die in der Schweiz oder offshore tätigen Spezialisten von PASS. Nicht von ungefähr hat sich Speidel deshalb für eine besondere Form des Crowdsourcing entschieden: Im Gegensatz zu anderen Anbietern arbeitet PASS nur mit sorgfältig evaluierten, professionellen Testern. Wer als «Passbrain» in Projekten mitarbeiten darf, wird durch eine eigens für

passenden Profile der Bewerber werden software-gestützt den entsprechenden Projekten zugeordnet, über die finale Annahme der Bewerbungen befinden die PASS-Projektmanager. Bereits bewährte Crowdtester erhalten bei passbrains.com einen VIP-Status mit dem Anrecht, in neuen Projekten bevorzugt zu werden. «Wir bieten unseren Crowdtestern aber auch Karrierechancen bei passbrains.com. Durch erfolgreiche Mitarbeit in mehreren Projekten können sie sich beispielsweise für die Mitarbeit in der Qualitätskontrolle oder als Consultant für spezifische Fachthemen qualifizieren», ergänzt Speidel. Die Projekte werden über ein eigenes Projektmanagement-System von der Vergabe bis zur Abrechnung der Honorare durch Schweizer Mitarbeitende abgewickelt. Um den hohen Qualitätsanforderungen der Kunden Rechnung zu tragen, werden die Resultate der in Ost- und West-Europa, Amerika und Asien vergebenen Arbeiten durch hiesige Qualitätsmanager geprüft, zu umfassenden Test- und Fehlerberichten zu-

sammengefasst und mittels statistischer Analysen ausgewertet.

Über 1000 Crowdtester bis Ende 2012 PASS konnte in verschiedenen Projekten bereits sehr positive Erfahrungen mit passbrains.com sammeln und registriert marktseitig grosses Interesse für das neue Angebot. Denn SoftwareTesting ist ein Muss in der Produktentwicklung, kommt aber in der Regel erst am Ende von Projekten zum Tragen. «Das ist mit ein Grund, weshalb die schnelle Verfügbarkeit von Kapazitäten so entscheidend ist», sagt Speidel und fügt an: «Neben einer schnellen Produkteinführungszeit trägt Crowdtesting aber auch wesentlich dazu bei, die Entwicklungskosten zu senken.» Aber nicht nur kundenseitig ist das Interesse am Service von PASS gross, auch das Echo der Community ist vielversprechend. Täglich stossen zwei bis fünf neue Spezialisten zu passbrains.com, sodass Speidel damit rechnet, bis Ende Jahr über einen Pool von über 1000 freiberuflich arbeitenden Spezialisten aus allen Erdteilen zu verfügen. Mit diesem Potenzial ist geplant, Crowdtesting über die Schweiz hinaus weltweit anzubieten. n

NEWS EC 90 flat mit MILE-Encoder Um die sehr flache Bauweise des EC 90 flat-Motors auch für hochpräzise Anwendungen und Positionierungsaufgaben optimal nutzen zu können, kommt neu ein Mikrosystem zum Einsatz, der MILEEncoder. Das System ist so klein, dass es in den Motor integriert werden kann, ohne diesen zu verlängern. Hinter dem Kürzel MILE versteckt sich Maxon’s Inductive Little Encoder, der weltkleinste induktive Drehgeber überhaupt. Das Wirkprinzip beruht auf der Messung von hochfrequenten Induktivfeldern, welche Wirbelströme in einer elektrisch leitenden Zielscheibe generieren. Die Vorteile einer hochfrequenten induktiven Messmethode gegenüber klassischen Encodern: – Hohe Robustheit gegenüber Staub oder Öldämpfen. Damit kann auf weitere Schutzmassnahmen, wie beispielsweise Abdeckungen, verzichtet werden. Anzeige

ausgezeichneten Wahl für Anwendungen, wie beispielsweise in Türantrieben, in Logistik-Robotern oder in nachgeführten Solaranlagen. Der Motor zeichnet sich durch die optimale Integration des MILE-Encoders aus und vereint Neues mit Bewährtem: Flanschbild, Befestigung und Anschlussbelegung sind identisch mit seinem Vorgänger. ___Infos: www.maxonmotor.ch

Der neue EC 90 flat MILE-Encoder

– Hohe Drehzahl. – Unempfindlichkeit gegenüber Störimpulsen (beispielsweise von PWMSteuerungen oder Motormagneten). Gegenüber seinem mit optischem Encoder ausgerüsteten Vorgänger ist der neue EC 90 flat MILE mit einem Dauerdrehmoment von 517 mNm deutlich stärker und mit Auflösungen bis 3200 Impulsen pro Umdrehung eben auch äusserst präzise. Dies macht ihn zur

Temperatur messen und das Objekt filmen Mit dem ScanTemp RH 860 stellt die Dostmann electronic GmbH – Spezialist für elektronische Handmessgeräte – ein Infrarotthermometer mit praktischen und durchdachten Zusatzfunktionen vor. Das Gerät besitzt einen Feuchtesensor sowie eine Foto- und Videokamera. Damit bietet es neben präzisen berührungslosen Temperatur- und Feuchtemessungen die Option, sowohl die Messsituation als auch das Messobjekt durch Foto- und Videoaufnahmen zusammen mit den Messergebnissen zu dokumentieren. Das ScanTemp RH 860 überwacht das Raumklima in Produktionsstätten sowie in Labors und sanitären Anlagen, Geschäfts- und Privaträumen. Nach gleichzeitiger Messung von Oberflächentemperatur der Innenwände und der relativen Feuchte wird der Taupunkt berechnet und angezeigt. So können Klimaund Heizungstechniker Schimmelgefährdungen schnell erkennen und mit dem Gerät als Foto festhalten. Die Lebensmittelindustrie verwendet bevorzugt IR-Thermometer wegen der berührungslosen und damit keimfreien Temperaturermittlung. Das bequeme Messen aus der Entfernung erleichtert die Tempera-

turbestimmung unter anderem an schlecht zugänglichen Objekten wie zum Beispiel Lieferungen in der Warenannahme. Hier kommt auch die Dokumentation mit Foto zum Einsatz. Die Ansprechzeit von weniger als einer Sekunde qualifiziert das ScanTemp RH 860 auch für die berührungsfreie Messung an bewegten Teilen. Das ergonomisch geformte Gerät wird mit einer Hand bedient. Zum exakten Anpeilen des Messobjekts arbeitet das ScanTemp RH 860 mit einem Doppel-Ziellaser. Die vergütete Optik schafft ein Messfeldverhältnis von 50:1. ___Infos: www.dostmann-electronic.de

Optische 3D-Messtechnik NanoFocus AG, entwickelt und produziert konfokale 3D-Messsysteme und Software zur Charakterisierung von technischen Oberflächen für ihre nanometergenauen Inspektionslösungen. Mit optischer Messtechnik lassen sich schnell und berührungslos relevante 3D-Oberflächenkennwerte für das Qualitätsmanagement ermitteln. Die richtige Beurteilung von Oberflächen, zum Beispiel im Bereich der Tribologie und Strukturierung, ist massgebend, um die Funktionseigenschaften von Materialien und Komponenten zu optimieren. Zerstörungsfreie und prozessbegleitende Messmethoden werden daher für Industrie und Forschung zunehmend wichtiger. NanoFocus bietet vielseitige Lösungen für eine grosse Bandbreite von Messaufgaben auf nahezu allen Oberflächen. Die von NanoFocus entwickelte Software bietet darüber hinaus umfangreiche Funktionen zur Analyse und Dokumentation der Messergebnisse. «Schnelle Messungen ohne vorherige Präparation der Proben, einfache Bedienung und hohe Genauigkeit der Messergebnisse sind die herausragenden Merkmale unserer Messgeräte. So werden vorgegebene Spezifikationen eingehalten, Kosten gesenkt und Fehlproduktionen vermieden», sagt Jürgen Valentin, VorMQ Management und Qualität 5/2012

standssprecher der NanoFocus AG. NanoFocus ist TechnologiefĂźhrer im Sektor der produktionsorientierten optischen 3D-OberflĂ¤chenanalyse im Mikro- und Nanometerbereich. Sowohl im Forschungslabor wie auch in rauer Produktionsumgebung sind nanometergenaue Vermessungen von Strukturen nahezu aller OberflĂ¤chen mĂśglich. ___Infos: www.nanofokus.de

Neue Grosslastmaschine fĂźr die MaterialprĂźfung Die Hegewald & Peschke Mess- und PrĂźftechnik GmbH entwickelt fĂźr das Zentrallabor Siegerland eine neue Grosslast-UniversalprĂźfmaschine vom Typ Inspekt 1500 KN. Mit dem Einsatz der neuen Maschine kann der nordrhein-westfĂ¤lische Spezialist fĂźr MaterialprĂźfungen seine Dienstleistungspalette im Bereich der metallischen Werkstoffe um eine besonders leistungsfĂ¤hige Maschine erweitern. Die Inspekt 1500 KN fĂźhrt Zug- und Druckversuche mit einer PrĂźfkraft von bis zu 1500 KN (150 Tonnen) durch und wird voraussichtlich im Oktober 2012 ausgeliefert. Mit der neuen PrĂźfmaschine ist das PrĂźflabor Siegerland, insbesondere durch seine rĂ¤umliche NĂ¤he zur Stahlindustrie im Ruhrgebiet, einer von wenigen privaten Dienstleistern in Deutschland, die derartige statische GrosslastprĂźfungen anbieten kĂśnnen. Der PrĂźfraum der Inspekt 1500 KN wurde an die individuellen Anforderungen des Zentrallabors angepasst. Die HĂśhe des Lastrahmens von ca. 3 Metern ermĂśglicht das Einspannen von Proben lĂ¤ngerer Abmessungen. Durch den vergleichsweise grossen, stufenlos regelbaren Geschwindigkeitsbereich lassen sich die Anforderungen der DIN EN 6892-1 bezĂźglich der Dehnungsregelung, bei gleichzeitig hohem Probendurchsatz, im vollen Umfang realisieren. Bei Kriechund Relaxationsversuchen kann mit sehr geringen PrĂźfgeschwindigkeiten gearbeitet werden. ___Infos: www.hegewald-peschke.de

6FKLQGOHU VWHKW IÂąU 0RELOLWÂ&#x161;W 0RELOLWÂ&#x161;W EUDXFKW 3URĂ&#x;V VerstĂ¤rken Sie unser Team in Ebikon: Quality System Engineer (m/w) Der 1874 gegrĂźndete Schindler Konzern ist einer der weltweit fĂźhrenden Anbieter von AufzĂźgen und Fahrtreppen und damit einhergehenden Dienstleistungen. TĂ¤glich bewegt Schindler mit seinen MobilitĂ¤tslĂśsungen eine Milliarde Menschen auf der ganzen Welt. Hinter diesem Erfolg stehen rund 44 000 Mitarbeitende in Ăźber 100 LĂ¤ndern. 8QVHU 8QWHUQHKPHQVEHUHLFK (%, :RUNV ÂąEHUQLPPW PLW FD TXDOLĂ&#x;]LHUWHQ Mitarbeitenden und modernen Produktionseinrichtungen anspruchsvolle Engineering- und Fertigungsaufgaben im weltweiten Segment von HochleistungsaufzĂźgen. MobilitĂ¤t ist das Ziel In dieser Position verwalten Sie als Prozess-Owner WQMS unser bestehendes Business 0DQDJHPHQW 6\VWHP LQGHP 6LH QHXH .ULWHULHQ GHĂ&#x;QLHUHQ LPSOHPHQWLHUHQ XQG laufend aktualisieren. Hierbei wird Ihre Arbeit u. a. durch unser SAP QM-Modul unterVWÂąW]W =X ,KUHQ +DXSWWÂ&#x161;WLJNHLWHQ JHKÂŤUHQ - Organisation und DurchfĂźhrung der jĂ¤hrlichen ISO 9001- / 3834- und TĂ&#x153;V-Audits $XVEDX XQG 3Ă HJH GHV 6$3 40 0RGXOV .RQWLQXLHUOLFKH 2SWLPLHUXQJ GHU 3UR]HVVH - Ausbildung unserer Mitarbeitenden im Bereich DMAIC, QM-Modul und WQMS )ÂąKUXQJ YRQ LQWHUGLV]LSOLQÂ&#x161;UHQ 3UREOHPOÂŤVXQJV 7HDPV - Erarbeitung von Prozessdokumentationen und ISO-AblĂ¤ufen 6LFKHUVWHOOXQJ GHU 4XDOLWÂ&#x161;WVSROLWLN KLQVLFKWOLFK LQWHUQHU XQG H[WHUQHU Prozesse und Standards durch Zusammenarbeit MobilitĂ¤t braucht Sie 6LH VLQG HLQ LQLWLDWLYHU 7HDPSOD\HU PLW )ÂąKUXQJVNRPSHWHQ] XQG HLQHU VHOEVWVWÂ&#x161;QGLJHQ VRZLH NRQVHTXHQWHQ $UEHLWVZHLVH XQG YHUIÂąJHQ ]XVÂ&#x161;W]OLFK ÂąEHU IROJHQGH 4XDOLĂ&#x;NDWLRQHQ - Abgeschlossene Ausbildung im Bereich Metallverarbeitung bzw. Elektronik oder als QualitĂ¤tsassistent - Weiterbildung zum QualitĂ¤tsingenieur, z. B. FH-Abschluss in Maschinentechnik 0HKUMÂ&#x161;KULJH %HUXIVSUD[LV LQ GHU 3UR]HVVXPJHEXQJ XQG LP 4XDOLWÂ&#x161;WVZHVHQ RGHU DOV Auditor; Auslandserfahrung von Vorteil (UIDKUXQJ LP 3UREOHPOÂŤVXQJVSUR]HVV 5HNODPDWLRQHQ 4XDOLWÂ&#x161;WVSUREOHPH

- Fundierte Kenntnisse der Fertigungsmethoden sowie der gĂ¤ngigen QualitĂ¤tsmanagementmethoden 9HUVLHUWKHLW LP 8PJDQJ PLW 06 2IĂ&#x;FH XQG JXWH 6$3 .HQQWQLVVH LGHDOHUZHLVH im QM-Modul 6WLOVLFKHUHV 'HXWVFK LQ :RUW XQG 6FKULIW (QJOLVFK DXI )LUVW &HUWLĂ&#x;FDWH /HYHO $XVJHSUÂ&#x161;JWHV 6\VWHP XQG 3UR]HVVGHQNHQ VRZLH 4XDOLWÂ&#x161;WVEHZXVVWVHLQ 'XUFKVHW]XQJVYHUPÂŤJHQ YHUEXQGHQ PLW .RPSURPLVVEHUHLWVFKDIW Interessiert? Dann bewerben Sie sich mit Ihren vollstĂ¤ndigen Unterlagen vorzugsweise per E-Mail an jobs@ch.schindler.com. Schindler AufzĂźge AG (YHO\QH &KDSSXLV +XPDQ 5HVRXUFHV 5HI :2 46 ($ Zugerstrasse 13, CH-6030 Ebikon Tel. +41 41 445 36 23 www.schindler.ch

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MQ Management und QualitĂ¤t 5/2012

PUBLIREPORTAGE Schutz und Pflege

Das Erfolgsrezept für gesunde Hände Die Hände sind das wichtigste Werkzeug eines Menschen. Hände sind immer aktiv. Den ganzen Tag greifen sie zu und verrichten Tätigkeiten aller Art. Ganz klar, dass diese Tätigkeiten ihre Spuren hinterlassen – wenn nichts zum Schutz der Haut unternommen wird. Mit drei einfachen Schritten können auch Sie Ihre Hände richtig pflegen. Trockene, schuppige Haut und zum Teil sogar Risse in den Fingerkuppen können entstehen, wenn die Hände immer wieder mit schädlichen Stoffen in Kontakt

kommen. Zu diesen schädlichen Stoffen gehören Putz- und Reinigungsmittel, Desinfektionsmittel, aber auch einfach Wasser. Je nach Beruf können Kühl-

schmiermittel, Zement, Mehl, pflanzliche Stoffe und viele mehr die Haut langfristig reizen. Am effektivsten wäre es, den Schadstoffen einfach auszuweichen. In der Praxis ist diese Lösung jedoch in den meisten Fällen nicht möglich. Das Tragen von Handschuhen ist auf jeden Fall empfohlen, wann immer dies möglich ist. Für alle Tätigkeiten, bei denen Handschuhe die Arbeit behindern würden, können Hautschutzcremes angewendet werden. Dabei ist es wichtig

zu wissen, dass sich Hautschutzprodukte wesentlich von Handpflegeprodukten unterscheiden. Handpflegeprodukte bilden auf der Haut einen Fettfilm. Meist ist jedoch ein solcher Fettfilm unerwünscht und beim Arbeiten hinderlich. Es gibt daher eine spezifische Hautschutzcreme (Excipial Protect®) auf dem Markt, die gezielt die Hautporen verschliesst und so verhindert, dass schädliche Noxen in die Haut eindringen können. Diese Hautschutzcreme enthält wenig Fett und ist sehr angenehm in der Anwendung, zieht rasch ein und beeinträchtigt die Griffigkeit der Hände nicht. Schutz, sanfte Reinigung und regelmässige Pflege sind die drei wichtigsten Elemente zur Erhaltung von gesunden und schönen Händen. Beginnen auch Sie, Ihren Händen die nötige Beachtung zu schenken! ___Infos: Spirig Pharma AG, CH-4622 Egerkingen, www.spirig.ch

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NEWSLETTER Selbstverteidigung mit Worten

sprache untermauert wird, kann Schweigen ein machtvolles Instrument sein.

Schlagfertigkeit

Schlagfertig werden

Wer schlagfertig kontert, geht aus einer verbalen Attacke als souveräner Gewinner hervor. Aber die passende Antwort fällt einem oft erst viel später ein. Gerade während einer Präsentation, in einer Besprechung oder auch im Alltag ist das ärgerlich. Sprachliche Angriffe sind nicht vorhersagbar – und doch kann man sich auf sie vorbereiten.

Gelassenheit ist also angebracht. Es bringt nichts, sich selbst unter Druck zu setzen, weil gerade kein treffender Satz einfällt. Schliesslich ist es immer dasselbe Problem bei sprachlichen Attacken: Ärgern wir uns über unser Gegenüber, werden Stresshormone ausgeschüttet. Aus Psychologie und Gehirnforschung ist bekannt, dass Menschen das als Angriff interpretieren und drei verschiedene Reaktionen denkbar sind: Angriff, Flucht oder Schutz. Da Flucht heute im Gegensatz zu früher sehr oft keine Alternative ist, reagieren die meisten mit einem Black-Out. Kein Wunder also, dass ihnen nichts Passendes auf Anhieb einfällt. Wir sollten uns bewusst machen, dass es sich nicht immer um einen Angriff handelt. Oft stellen sich die anderen durch ihre Verbalattacke schon selbst bloss. Eine Alternative zur Schlagfertigkeit könnte deshalb sein: den Angreifer ins Leere laufen lassen und nicht zeigen, dass man getroffen wurde. Abwarten und Schweigen ist ein Mittel, das in solchen Situationen deeskalierend wirkt. Wenn es mit Körper-

er attackiert wird, verteidigt sich, denn Angriff ist die beste Verteidigung – heisst es. Und wenn wir mit dummen Sprüchen, Beleidigungen, Killerphrasen, provokativen Fragen oder einer unsachlichen Kritik konfrontiert werden, wollen wir uns verteidigen. Schlagfertig ist, wer dann spontan und wendig kontert. Diejenigen, die ihren Standpunkt gegenüber verbalen Angriffen auf diese Art verteidigen, stoppen Verbalattacken, bevor ein Konflikt daraus wird. Angreifer stehen dann selbst in schlechtem Licht da, während die Verteidiger souverän, selbstsicher und durchsetzungsfähig wirken. So ist es auch zu erklären, weshalb schlagfertige Menschen mit ihren treffenden, oft witzigen Bemerkungen gut ankommen. Beispiel: Auf die Einladung George Bernhard Shaws zu seiner Theaterpremiere mit dem spitzen Vermerk: «Bringen Sie einen Freund mit, wenn Sie noch einen haben», erwiderte Winston Churchill: «Leider bin ich an dem Abend parlamentarisch gebunden. Ich würde aber gerne zur zweiten Vorstellung kommen –

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falls es noch eine gibt.» Weil spontanes Kontern so gefragt ist, gibt es Ratgeber, Trainer und Seminare, mit deren Hilfe geübt wird. Die eine Anleitung zur Schlagfertigkeit gibt es allerdings nicht – und kann es auch nicht geben. Schlagfertigkeit ist ein Talent und nur schwer erlernbar. Man kann sich aber darauf vorbereiten. Rudi Carrell soll dazu passend gesagt haben: «Wenn man einen Spruch aus dem Ärmel schütteln will, dann muss man ihn vorher reinstecken.» Schlagfertig sein heisst: n situationsspezifisch entgegnen: Zum Beispiel auf eine Äusserung aus dem Publikum während einer Präsentation. n schnell beziehungsweise spontan reagieren: Wer lange überlegt, ist nicht schlagfertig.

Management-Werkzeuge Onlineberatung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710, info@b-wise.de, www.b-wise.de

humoristisch sein: Zum Beispiel durch eine witzige Bemerkung sympathisch bei Gesprächspartnern erscheinen. n dosiert antworten: Wer mit spitzer Zunge formuliert, provoziert leicht Missverständnisse oder stellt andere bloss.

Schlagfertigkeit entspannt und verletzt nicht

Schlagfertigkeit ist eine Kunst. Dafür ist zwar Talent nötig, aber mit der richtigen Vorbereitung ist sie auch zu erlernen. Diejenigen, die schlagfertig sein wollen, sollten sich die passenden Sätze zurechtlegen. Der Rhetorik-Experte René Borbonus schlägt folgendes vor: Überall, wo gemeine Fragen, unsachliche Kritik oder persönliche Angriffe geäussert werden, sind treffende Analogien oder ausgefallene Metaphern ein probates Mittel. Wer seine Schwachstellen kennt, kann sich auf unfaire Bemerkungen vorbereiten und damit souverän und durchsetzungsfähig auftreten. Beispiel: Wer von Beruf Psychologe ist, wird ziemlich häufig Sprüche hören wie «Ah – da muss ich aufpassen, was ich sage, es wird bestimmt genauestens analysiert.» Das kann im Alltag störend sein. Um sich darauf vorzubereiten, könnte es im ersten Schritt heissen: «Nur weil ich Psychologin bin, heisst das doch nicht, dass ich permanent Menschen und Aussagen analysiere.» Danach folgt die abstrakte Variante: «Nur weil ich Englisch gelernt habe, spreche ich ja nicht die ganze Zeit Englisch.» Oder «Nur weil ich einen Jagdschein habe, bin ich nicht ständig auf der Pirsch». Daraus ergibt sich eine schlagfertige Antwort auf eine «überraschende» Bemerkung zum Beruf des Psychologen: «Nur weil ich Psychologie studiert habe, heisst das nicht, dass ich permanent Menschen analysiere. Schauen Sie – nur weil Sie Pilot sind, sind Sie ja auch nicht mit dem Flugzeug zum Essen erschienen.» Solche schlagfertigen «Argumente» lassen sich für jeden Beruf finden. n

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

www.saq.ch

Management undQualität

Energiewende

14. Gefahrguttag Schweiz

Prozessoptimierung

Jahrestagung 2012 des energie-cluster.ch. ___15. Mai, Bern Auskunft: www.energie-cluster.ch

Veranstaltung der Swiss TS mit der GeFaSuisse. ___6. Juni, Basel Auskunft: www.gefahrguttag.ch

TQMi/BBT-Lehrgang für IT/ICT-Unternehmen. ___15. Juni (Start), Wallisellen Auskunft: www.tqmi.ch

Assessor

Internationales Arbeitsrecht

Lean Six Sigma – Yellow Belt

Basis EFQM-Modell. ___22., 23. Mai und 15. Juni, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Tagung: Die Mobilität im Fokus. ___6. Juni, Winterthur Auskunft: www.sml.zhaw.ch

Überblick über die Methode. ___18. Juni, 10. September, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Operative Excellence

Corporate Health Convention 2012

Führen mit Kennzahlen

Führungskräfte im mittleren Management. ___ab 24. Mai, ab 13. September, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheit und Demografie. ___6. bis 8. Juni, Bern Auskunft: www.corporate-health-convention.ch

Methoden und Instrumente. ___20. Juni, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Suffizienz als Business Case Mit Uwe Schneidewind, Wuppertal. ___25. Mai, Winterthur Auskunft: www.oebu.ch

Interaktive Managementsysteme Web 2.0 im Prozess- und Qualitätsmanagement. ___29. Mai, Stuttgart Auskunft: www.wzl.rwth-aachen.de

SNV Normung Informationsvorsprung und Mitspracherecht. ___29. Mai, Zürich Auskunft: www.snv.ch/de/ausbildung-seminare

QM im Alltag Aufgaben des QM-Systembetreuers. ___31. Mai, 1. Juni, Olten Auskunft: www.quality-service.ch

Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten

4. ArbeitsSicherheit Schweiz Messe als Treffpunkt der Arbeitssicherheit. ___6. bis 8. Juni, Bern Auskunft: www.arbeits-sicherheit-schweiz.ch

Business Continuity Manager BCM-Lehrgang Methoden und Techniken. ___11. bis 15. Juni, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

CBPPTM Prüfungsvorbereitung zum Zertifikat. ___24. und 25. Juni, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Prozessmanager SGO-CAS

Swiss Eco Leaders Day

Prozessmanagement und Optimierung (13 Tage). ___14. Juni bis 28. September, 8. Oktober bis 28. Januar 2013, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Wirtschaft und Umwelttechnologie im Dialog. ___25. Juni, Fribourg Auskunft: www.swissecoleadersday.ch/de.html

Meet Swiss Infosec

BUSINESS EXCELLENCE Kritisches Denken in Teams Innovationen mit Social Media

4. ITIL-Forum

Weiterbildung macht Spass

ITSM-Fachmesse: Service Management in der Cloud. ___4. bis 6. Juni, Sarnen Auskunft: www.itil-forum.ch

Mittelständler als Global Player

Global Reporting Initiative (GRI) Zertifiziertes Training. ___5. und 6. Juni, Zürich Auskunft: www.sanu.ch

ISSN 1422-6634, 42. Jahrgang erscheint 10x jährlich Der Verband SCHWEIZER PRESSE verleiht das Gütesiegel «Q-Publikation» an Titel der Fach- und Spezialpresse, die klar vorgegebene inhaltliche und mediatechnische Qualitätsstandards einhalten

Auflage Druckauflage: Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt) Einzelnummer Jahresabonnement Ausland Schnupperabo

5894 Ex. 2913 Ex. 185 Ex. CHF CHF CHF CHF

14.30 128.– 169.– 20.–

Abo-Bestellung: www.saq.ch Herausgeber SAQ/galledia verlag ag

Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50 19 F +41 (0)31 348 50 23 henninghz@bluewin.ch

Verlag/Produktion galledia verlag ag/galledia ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 92 F +41 (0)58 344 92 20 info@galledia.ch

Verlagsleitung Oliver Zuckschwerdt

ICSE 2012

Trends und Megatrends – Der Zukunft einen Schritt voraus. ___5. Juni, Kongresshaus Zürich Auskunft: www.saq.ch

NTB-Technologietag Näher an der Lösung – dank Teamwork und Technologie. ___22. Juni, Buchs Auskunft: www.ntb.ch/technologietag

Internes Kontrollsystem

Vorschau Juni

Tag der Schweizer Qualität 2012

Nachhaltigkeit in der höheren Berufsbildung. ___20. Juni, Bern Auskunft: www.oebu.ch

IKS in der öffentlichen Verwaltung. ___14. Juni, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Neue Rolle erfolgreich meistern. ___31. Mai, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Internat. Software Engineering. ___2. bis 9. Juni, Zürich Auskunft: www.icse-conferences.org

Profit-Apéro

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Unsicherheiten und Sicherheitslösungen. ___28. Juni, Zürich-Flughafen Auskunft: www.infosec.ch

Controlling Öffentliche Verwaltung: Überblick HRM und IPSAS. ___4. Juli, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Innovationspraxis

RISIKEN MANAGEN Projekt-Risikomanagement

VDI-Konferenz für die produzierende Industrie. ___4. und 5. Juli, Friedrichshafen Auskunft: www.vdi.de/innovation

Werte in der Pharmabranche

Profit-Apéro

Dokumente für Halbteile

Management sozialer Verantwortung. ___22. August, Hedingen Auskunft: www.oebu.ch

QUALITÄT SICHERN Softwarequalität Portallösungen

ISO 27001/27002 Grundlagen und Überblick. ___23. August, Chur Auskunft: www.infosec.ch

Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66, Postfach CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60 30 F +41 (0)71 969 60 31 info@wincons.ch

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Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik TruckerTIR, LOG logistikNews Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse

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