MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ undQualität

Management 42. Jahrgang

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Ba Ze Seite 4 lan it ce in hal ten

Ausgabe 9/2012

CHF 14.30 / € 13,50 ISSN 1862-2623

Spieglein, Spieglein an der Wand …

Self Assessment

ShopfloorManagement Besser führen

QMLohnende Dokumentation Lieferketten Knapp, verständlich, Nachhaltige

Quality first worldwide Prozesse

in der Fabrik

normenkonform

global steuern

Seite 23

Seite 25

Beschaffung

Seite 28

Seite 30

MQ KMU im Global Business – Goodby, Kulturschock!

APROPOS

INHALT

Mitten in der Idylle …

FLASH

Viel traute der Dichter Jeremias Gotthelf einem Emmentaler nicht zu: «Weit ist sein Gesichtskreis nicht …» Eng begrenzt wie der Horizont inmitten waldiger Hügel, Täler, Weiden und Bäche, urtümlich, in sich ruhend. Gotthelf würde sich heute die Augen reiben. Denn wie in anderen Regionen der Schweiz, wo Heimat und Idylle noch greifbar sind, gibt es auch im Emmental hochinnovative KMU, die mit ihren spezialisierten Produkten zur Weltspitze gehören. Zum Beispiel das Familienunternehmen Blaser Swisslube: Weltweit nutzen Hersteller von Flugzeugen, Automobilen, Kraftwerken, Turbinen oder Computer-Festplatten bei ihrer Teilefertigung die hochtechnischen Kühlschmiermittel aus Hasle-Rüegsau. Oder nicht weit von dort, in Langenthal, stattet Lantal Textiles rund um den Globus Flugzeuge, Busse, Eisenbahnwagen und Kreuzfahrtschiffe mit ihren einzigartigen Textilien aus. Gleich in vier Beiträgen befassen wir uns in dieser MQ-Ausgabe mit Themen rund um die Frage, was zu beachten ist, wenn KMU zu «Global Playern» werden (ab Seite 11). «Die stärkste Veränderung kommt von innen.» Wer schon mal ein Selbstassessment praktiziert hat, wird diesen Satz nur bestätigen können. Vor allem, wenn offen Schwachstellen aufgezeigt und besprochen werden. Die Suche nach neuen Lösungswegen regt die Diskussion unter den Beteiligten an – mit nachhaltig positiven Effekten für das Unternehmen. Im Titelbeitrag (ab Seite 8) zeigt Jasmina Becker, wie man am besten vorgeht, um das Ziel verbesserter Prozesse zu erreichen.

Zeit in Balance halten Wer zeitzufrieden leben will, muss unterschiedliche Zeiten leben

Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE Self Assessment Spieglein, Spieglein an der Wand …

Von Jasmina Becker

Goodby, Kulturschock! Die sieben Fallen im Global Business

Von Barbara Wietasch

Quality-Made worldwide Wertschöpfung in weltweiten Netzwerken

Von Hubertus Felmy

Gezieltes Training Wenn Mittelständler «Global Player» werden

Von Ernesto Laraia

Kleine Ursache, grosse Wirkung Auslandsexpansion Schweizer Firmen

Von Melanie Mörtlbauer

Unternehmerisch denken Berufsbildungsprojekte zeigen, wie’s geht!

Von Hans-Henning Herzog

Shopfloor-Management

Besser führen in der Fabrik Von Holger Illing

SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN QM-Dokumentation Knapp, verständlich, normenkonform

Von Birgit Knips

Lohnende Lieferketten Nachhaltige Beschaffung richtig gemacht

Von Marlene Heeb

Quality first worldwide Mit IMS Premium Prozesse global steuern

Von Kurt J. Gailer

QUALITÄT SICHERN Stets «up to date»

14. Gefahrguttag Schweiz Von Martin Grether

Ihr

RUBRIKEN Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 9/2012

Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Meetingpoint Marketplace News

19 29 34 3

FLASH Wer zeitzufrieden leben will, muss unterschiedliche Zeiten leben

Zeit in Balance halten Von Hartmut Volk

Zeit in all ihren Facetten fasziniert Karlheinz Geißler. In mittlerweile elf Büchern hat sich der emeritierte Professor für Wirtschaftspädagogik an der Münchner Universität der Bundeswehr und heutiger Leiter der Zeitberatung timesandmore, München, mit dem Phänomen «Zeit» auseinandergesetzt. Im MQ-Interview legt er Führungskräften ein erweitertes Zeitbewusstsein nahe.

rofessor Geißler, ist Zeit eine Ressource? Zeit ist so wenig oder so viel eine «Ressource» wie das Leben selbst eine ist. Alles, was man der Zeit antut, tut man sich selbst an. Was nichts anderes heisst als: Diejenigen, die die Zeit ausschliesslich als Ressource ansehen und sie wie eine Ressource ausbeuten, beuten sich selbst aus. Aber aus der ökonomischen Perspektive spielt sie eine entscheidende Rolle … Ja, da ist Zeit selbstverständlich eine «Ressource». Bringen wir nun das eine mit dem anderen zusammen, dann tun wir gut daran, diese Definition der Zeit auch nur im Rahmen ökonomischer Betrachtungen zu verwenden. Geht’s um Kultur, Kunst, Politik oder um Bildung und Erziehung, ist der Ressourcenbegriff

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

fehl am Platz. In der Ökonomie muss Zeit gewonnen werden, da ist Zeit ein Kosten- und ein Wettbewerbsfaktor. In der Erziehungsund der Bildungsarbeit, wie auch in der Kunst, muss Zeit hingegen in kreativer Art und Weise verloren werden. Der Fehler, der ge-

Ökonomie ist nicht alles macht wird, ist, den ökonomischen Zeitbegriff absolut zu setzen. Wer zeitzufrieden leben will, muss unterschiedliche Zeiten leben. Das lenkt den Blick auf die Führungskräfte und den Zeitdruck, der auf ihnen lastet. Und der nicht wegzudiskutieren ist. Und der vermutlich weiter zunehmen wird. Wir konkurrieren in der globalen Welt eben nicht nur mit Ideen, sondern auch mit der Zeit, in der sie

in verkaufsfertige Produkte umgesetzt werden. Time to market ist nun einmal eine relevante Grösse. Folglich müssen Führungskräfte mit Zeitdruck leben und umgehen können. Um das aber auf Dauer beruflich erfolgreich und gesundheitlich ohne Schaden aushalten zu können, müssen sie erkennen, dass dieses «Umgehen mit Zeitdruck» eine mehrdimensionale Grösse ist. Was heisst das? Druckphasen brauchen Entlastungsphasen. Wer mit Zeit sinnvoll und produktiv umgehen will, muss die Zeit in ihrer Vielfältigkeit leben und nutzen, muss schnell sein können, langsam ebenso, muss warten können, Pausen machen, wiederholen, anfangen und Schluss machen können. Und – das ist das Wichtigste – er braucht Massstäbe fürs «Genug». Die müssen nicht immer gleich bleiben und können sich verändern, aber fehlen sie gänzlich, leben Führungskräfte «masslos». Und das wird dann bedenklich? Ja, denn sie verrechnen mehr Zeit in Geld, als ihrem Wohlergehen und ihrer sozialen Mitwelt gut tut. Und möglicherweise auch ihren Geschäften. Nicht nur Autofahrer können wegen überhöhtem Tempo aus der Kurve fliegen. Führungskräfte, die sich nicht die Zeit zum ausgleichenden Ausruhen nehmen und so

nicht zur Besinnung kommen, riskieren das ebenso. Erfolg gründet nicht allein auf Können. Erfolg gründet auch auf Verhalten. Anderen gegenüber ebenso wie sich selber gegenüber. Masslosigkeit im Umgang mit Zeit erhöht das Krankheits- und geschäftliche Unfallrisiko? Ja, wer hier nicht das richtige Mass findet, wird häufiger unzufrieden, hat oftmals schlechte Laune, fühlt sich vielfach gehetzt und setzt sich der Gefahr aus, inmitten oft unendlich vieler Menschen zu vereinsamen. Ein wirklicher Freundeskreis, eine Familie lässt sich nicht unter permanentem Zeitdruck aufrechterhalten, speziell wenn kleinere Kinder dazugehören. Das Gleiche gilt für alles das, was längerfristig stabil bleiben soll. Das heisst, der ständig gehetzt lebende Vorgesetzte destabilisiert nicht nur sich selbst, sondern auch seine Umgebung? Daran besteht kein Zweifel. Den Zeitdruck, dem man selber ausgesetzt ist oder, was wir ja bitte auch nicht vergessen wollen,

Zeit vielfältig nutzen den man sich selber macht, an andere weiterzugeben, andere damit ihrerseits unter Druck zu setzen, das ist Normalität. Allerdings eine sehr unkluge Normalität. Denn sie führt zu Vervielfachung und zur Verbreitung der Zeitprobleme und nicht, wie erhofft, zu ihrer Reduktion. Schnell, schnell, schnell ist kein Lösungsmodus, weder sachlich noch menschlich. Wie ein Bumerang kommt der Zeitdruck zurück. Ich denke, es kann gar nicht oft genug wiederholt werden: Zeitdruck verMQ Management und Qualität 9/2012

FLASH ein Aberwitz, heute hetzt man von Besinnung zu Besinnung und wundert sich über die ausbleibende Ausgeglichenheit und Zufriedenheit. Musse überdauert in unserer Gesellschaft im besten Fall als welkes Blatt der Sehnsucht. Und was ist zu ändern? Aus meiner Arbeit und aus vielen Gesprächen weiss ich: Es ginge uns ja schon besser und wir würden uns wohler fühlen, wenn wir im Arbeitsleben etwas mehr Zeit zum Nachdenken, zum Beginnen von Neuem und zum Beenden des Alten hätten, zum Abwägen. Wer schöpferisch und innovativ produktiv sein will, braucht solche Zeiten und solche Gelegenheiten. Manche Unternehmen haben das schon erkannt und fahren gut damit. In der Brei-

Musse – welkes Blatt der Sehnsucht «Zeitdruck – eine sehr ungesunde Normalität», Prof. Karlheinz Geißler

schlechtert die Stimmung und darunter leidet die Qualität der Zusammenarbeit. Zeitdruck bedeutet einen ständigen schleichenden Aderlass für die Leistungskraft. Mit anderen Worten, wirklich zukunftsweisende, wirklich problemlösende Ergebnisse und Zeitdruck vertragen sich nicht? Wie der Volksmund so richtig sagt: Es lässt sich nichts erzwingen. Gut Ding will Weile haben. Gute Gedanken wollen und müssen reifen. Tempo machen ist der falsche Weg. Das wissen wir aus der Forschung. Zeitdruck führt zu konventionellen Lösungen und behindert kreative Entscheidungen. Der Grund: Unter Zeitdruck gesetzt, greift man auf bewährte, alte Handlungsmuster und Schemata zurück. Neues und MQ Management und Qualität 9/2012

kreative, originelle und innovative Wege fallen einem in Drucksituationen eher selten ein. Ausserdem, auch das wissen wir aus der Forschung, verringert Zeitdruck soziale und sozialverträgliche Lösungen. Zeitdruck macht egoistisch und gefährdet Beziehungen. Der ständig gehetzte Vorgesetzte verliert nicht nur den Draht zu seinen Leuten, er verliert auch das Gespür für sie.

te gilt es, das noch zu erkennen. Dadurch könnten wir, wie ich meine, in der Wirtschaft viel Leistungskraft gewinnen und den Kostenblock der Fehltage, den ein zunehmendes psychomentales Erschöpfungsproblem anwachsen lässt, spürbar reduzieren.

Lesetipp Karlheinz Geißler: Alles hat seine Zeit, nur ich hab keine. Oekom Verlag. München 2011, 256 Seiten, CHF 31.90/19,95 Euro. Florian Opitz: Speed – Auf der Suche nach der verlorenen Zeit. Riemann Verlag, München 2011, 288 Seiten, CHF 25.90/17,95 Euro.

Professor Geißler, Zeit ist eine wirtschaftliche Ressource. Die ihr innewohnende Kraft wird wann optimal freigesetzt? Wenn Zeit nicht nur einseitig gesehen wird. Erst wenn Zeit in ihrer Vielfalt akzeptiert wird, als Ressource, als Entspannungsmöglichkeit, als Raum zum Abwägen, Bedenken und Überlegen und noch viel mehr, haben wir Zugriff auf ihre immense Wirkkraft. Wenn die Wirtschaft einsieht und sich damit zufriedengibt, dass die Gleichung «Zeit ist Geld» nur für das ökonomische System gilt. Wenn sie auch ihre Abhängigkeit von anderen Zeitanforderungen, zum Beispiel denen der inneren und äusseren Natur akzeptiert. Wenn sie sich von der Illusion verabschiedet, souverän und ohne Rücksicht auf ihre Systemumwelt über Zeit entscheiden zu können. Wenn sie nicht Zeitgewinne anstreben würde, sondern produktive Zeitbalancen. n

Professor Geißler, Musse ist ein beinahe vergessenes Wort. Es lohnte sich also, es wiederzuentdecken? Als Wort ist «Musse» nicht vergessen, wohl aber als Realität. Musse, das ist verfügbare Zeit, über die nicht verfügt worden ist. Musse ist ein Zustand, in dem die Zeit auf einen zukommt. Und heute? Heute wird Zeit organisiert, gemanagt und gespart. Es ist 5

16. Business Forum Qualität Das Business Forum Qualität 2012 am 26. und 27. September in Aachen steht unter dem Motto «Qualität im Unternehmen organisieren und umsetzen». Gastgeber ist Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt vom WZL der RWTH Aachen. Hochkarätige Referenten zum Beispiel von Siemens, Infineon, der Lufthansa und Boston Consulting werden sich auch in diesem Jahr wieder mit Trends, Innovationen und Entwicklungsthemen aus dem Qualitätsmanagement und an-

grenzenden Themengebieten befassen. In zwei parallelen Fachforen werden Themen wie «Qualitätsorganisation und agile Strukturen» sowie «Managementsysteme und exzellente Prozesse» diskutiert. Die Veranstaltung richtet sich an Fachund Führungskräfte aus den Bereichen Strategie, Entwicklung, Produktion, Einkauf, Controlling und Qualitätsmanagement. ___Infos: www.bfq-aachen.de

Wera Hotz-Kowner, erste Elektroingenieurin der ETH

5 Jahre Testo Industrial Services AG

20 Jahre SVIN

Die Schweizer Testo Industrial Services AG wurde im September 2007 in Egg bei Zürich gegründet. Der zertifizierte und akkreditierte Dienstleister für die Qualitätssicherung verzeichnet seitdem ein rasantes Wachstum. Seine kundenorientierten messtechnischen Dienstleistungen sorgen hochprofessionell für die Einhaltung von Qualitätsstandards in der Industrie. Entsprechend rasch wuchs das Testo-Team am Standort Egg von einer Handvoll auf heute 30 Mitarbeiter. Die Laborbereiche und Räumlichkeiten wurden ständig erweitert. Mit PRIMAS online festigte die Firma den Komplett-

Vor 20 Jahren wurde die Schweizerische Vereinigung der Ingenieurinnen SVIN gegründet. Die SVIN konnte die Mitgliederzahl in den 20 Jahren ihrer Existenz von gut 90 Ingenieurinnen auf über 300 Mitglieder erhöhen, was angesichts des nach wie vor sehr tiefen Frauenanteils in sämtlichen Ingenieurfachrichtungen nicht selbstverständlich ist. Anlässlich ihres 20-jährigen Bestehens am 28. Juni in der ETH Zürich hat die SVIN erstmals die fünf einflussreichsten Ingenieurinnen/Naturwissenschafterinnen mit dem SVINAward ausgezeichnet:

– Jeannine Pilloud, Dipl. Arch. ETH Zürich, Leiterin Personenverkehr bei der SBB (Kategorie Leadership) – Katharina von Salis, Dr. sc nat ETH Zürich, em. Prof. ETH Zürich (Kategorie Frauenförderung) – Cristina Zanini Barzaghi, Dipl. Bau Ing. ETH Zürich, Borlini & Zanini SA (Kategorie Politik) – Heike Riel, Dr. rer nat, IBM Research (Kategorie Innovation) – Wera Hotz-Kowner, Dipl. EL.Ing. ETH Zürich, Geschäftsleitung Jakob Kowner AG (Kategorie Lebenswerk) ___Infos: www.svin.ch

HWZ Social Media Manager Insgesamt 24 Absolventinnen und Absolventen haben am 14. August im Zürcher Zunfthaus zur Zimmerleuten das Certificate of Advanced Studies (CAS) in Social Media Management der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich erhalten. Den besten Abschluss haben Simon Vögtli, Credit Suisse, und Daniel 6

Wenger, MySign, mit einer Schlussnote von 5,4 erzielt. Der nächste CAS Social Media Management der HWZ ist bereits ausgebucht – das Thema ist und bleibt aktuell. Freie Studienplätze gibt es wieder ab Februar 2013. ___Infos: www.fh-hwz.ch

service rund um das Prüfmittelmanagement. Das Leistungsspektrum umfasst: – Kalibrierung von Messgeräten und Anlagen für physikalische, dimensionelle, mechanische und elektrische Messgrössen – Kalibrierungen in akkreditiertenLaboratorien – Onsite-Kalibrierungen direkt auf dem Werksgelände – und Validierung von Geräten, Anlagen und Räumen Ins Jubiläumsjahr 2012 startete die Firma mit dem Aufbau einer eigenen Seminarreihe in der Schweiz. ___Infos: www.testo-industrialservices.ch

Swiss Ethics Award 2012 Am 19. September findet ab 13.30 Uhr im KKL Luzern die Schweizer Tagung für ganzheitliche Unternehmensführung mit der Verleihung des Swiss Ethics Award statt. Unter dem Thema «Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen» referieren unter anderem Unternehmer wie Jean-Claude Biver, CEO der Hublot S.A., und Anton Affentranger, CEO der Implenia AG. Der Swiss Ethics Award ist die Anerkennung für ethische Projekte im Bereich der Wirtschaft. Nominiert sind Confiseur Bachmann AG, Luzern, Coop, MIGROS, PAKKA AG, Zürich sowie Ueli-Hof AG, Horw. ___Infos: www.swiss-excellence-forum.ch

MQ Management und Qualität 9/2012

SZENE

Geld für Klimaschutz bei KMU

Imagekampagne gestartet «Wir, die Gebäudetechniker.» Dieses Label steht im Zentrum des modernen und selbstbewussten Auftritts der Gebäudetechnik-Branche. An der Delegiertenversammlung des Schweizerisch-Liechtensteinischen Gebäudetechnikverbands suissetec in Interlaken wurde

vor Kurzem das neue Erscheinungsbild vorgestellt. Es gehört zu einer ganzen Reihe von Massnahmen, die der Verband in Angriff nimmt, um das Branchenimage nachhaltig zu verbessern. ___Infos: www.wir-diegebaeudetechniker.ch

Wirtschaftsingenieurtag 2012 Der 4. Schweizerische Wirtschaftsingenieurtag am 19. Oktober im Casino Baden widmet sich der Frage «Macht durch Information?». Das Gewinnen der Aufmerksamkeit ist in den letzten Jahren durch die permanente Informationsüberflutung wichtiger und schwieriger geworden. Welche Konsequenzen sich daraus für Unternehmen,

Mitarbeiter und Privatpersonen ergeben, das thematisiert der WI-Tag 2012. Referieren werden Nationalrat Rudi Noser, Karin Frick vom GDI sowie Peter Zuber von 3M. Danach wird die 1983 gegründete Vereinigung Wirtschaftsingenieure Schweiz zum vierten Mal den WI-Award an die Gewinner übergeben. ___Infos: www.wi-tag.ch

Unsicherheit unter Schweizer Finanzchefs Die anhaltende weltwirtschaftliche Verunsicherung prägt weiterhin die Stimmung unter den Schweizer Finanzchefs. Knapp 40 Prozent der befragten CFOs sind unsicher bezüglich der Entwicklung der Schweizer Wirtschaft, 28 Prozent haben gar negative Konjunkturerwartungen und nur rund ein Drittel sieht der Zukunft optimistisch entgegen. Vor allem externe MQ Management und Qualität 9/2012

Faktoren wie die schwache Auslandnachfrage und die andauernden Probleme im Finanzmarkt werden als belastend wahrgenommen. Dies geht aus der aktuellen CFO-Umfrage des Wirtschafts- und Beratungsunternehmens Deloitte hervor. Befragt wurden 118 CFOs von Schweizer Unternehmen. ___Infos: www.deloitte.com

CHF 3 Millionen vergibt die Klimastiftung Schweiz jährlich an kleine und mittlere Unternehmen. Geld bekommt, wer Massnahmen plant, um Energie zu sparen und wer ein klimafreundliches Produkt entwickelt. Auf der Webseite der Stiftung kann mit einfachen Formularen Unterstützung beantragt werden. «Unser Ziel ist eine schnelle und direkte Unterstützung ohne unnötige Bürokratie», erklärt Vincent Eckert, der Ge-

schäftsführer der Klimastiftung Schweiz. Für jede jährlich gesparte Tonne CO2 zahlt die Klimastiftung Schweiz CHF 30.–, für jede jährlich gesparte Megawattstunde Strom CHF 10.–. Daneben fördert die Klimastiftung Schweiz auch Innovationen von KMU. Diverse Produkte, die mithilfe der Stiftung entwickelt werden, sind zurzeit in der Testphase oder bereits auf dem Markt. ___Infos: www.klimastiftung.ch

Hohe HR-Kompetenz lohnt sich Für HR-Leiter ist es schwierig, den ökonomischen Wert der Arbeit ihrer Abteilung zu messen. Jetzt liefert die Boston Consulting Group (BCG) zusammen mit der World Federation of People Management Associations (WFPMA) ein handfestes Argument, warum es sich lohnt, in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu investieren. Laut der Studie «From Capability to Profitability» haben Unternehmen, die gekonnt mit den wichtigsten HR-Themen umgehen, wirtschaftlich mehr Erfolg. Dies das Ergebnis der Untersuchung, für die 4280 Manager und HR-Leiter zu ihren

Herausforderungen, Strategien, Lösungsansätzen und Kompetenzen befragt wurden. Zu den Erfolgskriterien gehören – Chefs, die sich für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter einsetzen – Talentförderung für heute und morgen – faires Leistungsmanagement, transparente Bewertung Laut der Studie korreliert eine hohe HR-Kompetenz eher mit Profitabilität und Wachstum. Topunternehmen hätten erkannt, dass Leadership weit mehr beinhaltet, als das daily Business zu leiten. ___Infos: www.bcg.de

«sanu durabilitas» Unter diesem Namen erweitert sich die Stiftung sanu 2012 zu einem nationalen Thinktank, welcher die Sustainability-Issues für die Schweiz eruiert, Herausforderungen ableitet, Lösungen entwickelt, bewertet und kommuniziert. Ziel ist, die sanu-Kunden mit den Themen von morgen zu konfrontieren, nach dem Motto: «Die Zukunft nicht erdulden, sondern Zukunft denken und gestalten». Dieses gemeinnützige Schaffen der Stiftung wird organisatorisch getrennt von marktorientierter Bildung, Beratung und Begleitung, die von der Aktiengesellschaft «sanu future learning» betrieben wird. Mit dieser organisatorischen Veränderung will sanu die relevanten Märkte gezielter und flexibler bearbeiten und die Wirkung auf diesen Märkten verstärken. ___Infos: www.sanu.ch

BUSINESS EXCELLENCE Spieglein, Spieglein an der Wand …

kommt. Nicht alle diese Formalismen sind für interne Zwecke notwendig (Grafik).

Self Assessment

Selbstassessment planen

Von Jasmina Becker

Die stärkste Veränderung kommt immer von innen. Damit diese Veränderung auch zu einer Verbesserung in Ihrem Unternehmen wird, sind klare Ziele nötig. Ein solches Ziel ist, die Optimierungsmöglichkeiten in der eigenen Organisation aufzudecken. Das wird unter anderem durch ein Selbstassessment erreicht.

s kann viele Gründe für ein Assessment geben. Bei einem externen Assessment steht oft das Ergebnis des Assessments im Vordergrund. Ein Kunde möchte sicherstellen, dass sein Lieferant die Anforderungen an die Entwicklungsprozesse erfüllt. Anhand der Assessmentergebnisse entscheidet er über die weitere Zusammenarbeit. Oder der Lieferant soll bewertet und mit anderen Lieferanten verglichen werden. Der Begriff Assessment an sich ist in der internationalen ISO-15504-Norm (SPICE) offiziell definiert. Diese Norm beschreibt im Detail die Vorgehensweise bei der Planung und Durchführung eines Assessments.

Prozesse im Zentrum Eine altbekannte Devise lautet: Gute Prozesse führen zu guten

Jasmina Becker, Informatikerin, Consultant Prozessdefinition und Qualitätssicherung (Spice), Ausbildung zum iNTACSTM Certified ISO/IEC 15504 Provisional Assessor. Method Park Software AG, Wetterkreuz 19a, D-91058 Erlangen, T +49 (0)9131 97206 390, jasmina.becker@methodpark.de

Produkten. Bei einem Selbstassessment geht es hauptsächlich um die Verbesserung der Prozesse. Darin liegt auch die Besonderheit dieser Art von Assessments. Die Motivation kommt aus dem Unternehmen selbst. Es kann

Motivation von innen weitere Gründe geben, die indirekt zu Verbesserungen führen. Bei einem Selbstassessment überschneiden sich die Aufgaben aus dem Qualitäts- und Prozessmanagement. Wenn Sie, im Rahmen der Aktivitäten Ihres Qualitätsmanagements, wissen möchten, ob die vorgegebenen Prozesse in Ihrem Unternehmen umgesetzt sind, können Sie eine Bestandsaufnahme machen. Dabei wird sichtbar, inwieweit und wie gut die Anforderungen an diese Prozesse erfüllt werden. Nur eine konsequente und kontrollierte Umsetzung der Pro-

zesse garantiert wiederholbare Erfolge.

Offenes Vorgehen Wenn in einem Projekt bekannt ist, dass ein Kundenassessment bevorsteht, kann dies ein Anlass für ein Selbstassessment sein, um sich auf diesem Weg auf das Kundenassessment vorzubereiten. Dadurch bekommt ein Projekt vor allem die Chance, Lücken zu finden und die Vorgehensweisen oder die Dokumentation entsprechend auszubessern. Zusätzlich werden die Projektteilnehmer im Umgang mit Assessmentsituationen geübt und kennen ihre Ausgangsposition. Beim Selbstassessment werden oft Vorgehensweisen wie GAPAnalyse, Bestandsaufnahme oder Ist-Analyse eingesetzt. Wie der Name schon sagt, zielen diese Methoden alle darauf ab, Lücken in der Prozessumsetzung gegenüber einer Vorgabe zu finden. Welche Methode eingesetzt wird, hängt davon ab, ob ein formelleres oder weniger formelles Vorgehen vorgeschrieben ist. Das Assessment, als formelle Methode, bietet den Vorteil, dass die Vorgehensweise genau definiert ist. Die Schritte der Vorbereitung sind beschrieben, die notwendigen Teilnehmer sind aufgezählt, die Bewertungsmethode ist vorgegeben und es ist klar, welche Ergebnisse in welcher Form erwartet werden und wie man zu diesen Ergebnissen

Wenn Sie bei einem Selbstassessment die Ergebnisse nur für interne Zwecke verwenden wollen, können Sie einige Punkte aus der Vorbereitung vereinfacht oder offen lassen. Folgendes sollte aber auf jeden Fall dabei sein: n Zusage des Assessment-Sponsors in Bezug auf Freigabe der nötigen Ressourcen n Auswahl der zu prüfenden Prozesse n Teilnehmerliste n Kandidaten für Interviews n Auswahl der Dokumentation, die vorab vom Assessor gesichtet wird n zeitlicher Aufwand, der investiert werden soll n Zeitplanung n Liste der Stakeholder und ihre Erreichbarkeit Diese Teile der Planung muss der Assessmentorganisator beachten. Für den Erfolg des Assessments ist es wichtig, diese Aspekte gleich zu Anfang zu klären. Es empfiehlt sich daher, die Planung für ein Selbstassessement ähnlich gründlich vorzunehmen wie für ein Kundenassessment. Denn von der Planung und den Zielen hängt das Ergebnis massgeblich ab. Bei einem Selbstassessment kann der interne Qualitätsma-

Wahl zwischen Methoden nager die Organisation übernehmen und gleichzeitig selbst die Prüfungen durchführen. Für die Vorbereitung auf Basis der projektrelevanten Dokumente sind etwa sechs Stunden pro Projekt einzuplanen. Voraussetzung: Dem MQ Management und Qualität 9/2012

BUSINESS EXCELLENCE

SPICE Qualität

HIS-Scope

Assessmentergebnisse

Gap-Analyse

Automative SPICE® Anforderungsmanagement ISO 15504

Traceability

Self-Assessment

Assessor werden die Dokumente mindestens zwei Wochen vor den Vor-Ort-Interviews zugeschickt. Die Aufwandabschätzung ist ebenfalls ein wichtiger Teil der Planung. Hier gibt es verschiedene Ansätze. Wenn Sie, wie das im Automotive-Bereich üblich ist, ein Selbstassessment nach dem SPICE HIS-Scope machen, dann sind typischerweise Engineering, Projektmanagement und Support-Prozesse, wie etwa Qualitätssicherung oder Konfigurationsmanagement, dabei. In diesem Fall ist mit etwa 30 Stunden Aufwand, inklusive Kick-off, Inter views und Feedback-Sitzung, zu rechnen. Das sind im Durchschnitt zwei Stunden pro Prozess. Die vollständige Analyse und die Erstellung des ausführlichen Berichts erfolgen etwa zwei Wochen später. Wenn gewünscht, kann der Assessment-Scope auf wenige Prozesse reduziert werden. Diese werden dann aber mit grösserem Detailgrad angeschaut. Es ist sinnvoll, beim Selbstassessment aus den Prozessen einige wenige auszuwählen, um die wichtigsten Punkte genauer aufzudecken. Im Unterschied MQ Management und Qualität 9/2012

Kick-off

Prozesse

HIS-Scope

Dokumentation

Teststrategie

Interview

Assessment

Schlüsselbegriffe eines Self-Assessments

Self-Assessment

Qualitätsmanagement

Prozessverbesserung

zum Kundenassessment können Sie sich dabei ausreichend Zeit für die Prüfung nehmen, um so einen guten und abgesicherten Eindruck von der Lage in den Projekten zu gewinnen. Die Aussagen der Teilnehmer in Interviews sollten mit Nachweisen aus der aktuellen Projektdokumentation belegt werden. Beim Kundenassessment kommt es darauf an, alle Ergebnisse in einer bestimmten Zeit zu ermitteln. So kann es passieren, dass etwas gehetzt wird, wenn bei einem Prozess alle drei SPICE-Level in 1,5 Stunden abgefragt werden.

Aufgabe für Qualitätsmanager Die Rolle «Assessor» ist laut Definition nur für Assessments zuständig. Er erstellt die Planung, führt die Interviews, sammelt die Nachweise und erstellt einen Bericht. Mit der Vorstellung und der Abgabe dieses Berichtes ist seine Aufgabe abgeschlossen. Bei einem internen Selbstassessment führt oftmals ein Qualitätsmanager im eigenen Bereich die Prüfungen durch. Dann wird er es auch sein,

der später diese Ergebnisse weiterverfolgt. Die Herausforderung dabei besteht darin, die Rollen des Prüfers und des Geprüften sauber voneinander zu trennen. Es ist daher sinnvoll, einen Qualitätsmanager aus einem anderen Bereich des Unternehmens als Assessor einzuladen oder einen externen Assessor zu beauftragen. Nach dem Selbstassessment sind die Ergebnisse normalerweise in einer Massnahmenliste zusammengefasst. Jetzt weiss man, wo man steht, und kann sinnvoll weitere Aktivitäten planen. Die Liste enthält kurz-, mittel- sowie langfristige Korrekturmassnahmen. Falls während der Prüfung Verbesserungsvorschläge diskutiert wurden, sind sie ebenfalls in dieser Liste zu finden. Ab da ist es entscheidend, wer die Verfolgung der Massnahmen und ihrer Umsetzung übernimmt und was weiter mit den Ergebnissen geschieht. Eine lange Liste an sich bringt kein Projekt weiter.

wie Prozesse verbessert werden können. Der psychologische Effekt ist noch nachhaltiger, wenn die Ergebnisse nicht nur an das Management weitergegeben werden, sondern auch Diskussionen und Lösungsvorschläge aus dem Team willkommen sind. Dadurch wird den Mitarbeitern deutlich, dass ein Selbstassessment der Verbesserung dient. Die Teammitglieder reden offener miteinander. Auch Schwachstellen werden aufzeigt und besprochen, die möglicher-

Wissen, wo man steht weise bei einem externen Assessment nicht betont würden. Wenn es aber nur um Verbesserung geht, dann macht es Sinn, Defizite aufzuzeigen und neue Lösungswege zu suchen.

Die häufigsten Massnahmen Transparenz über Verbesserungen Zu den Vorteilen eines Selbstassessments zählt definitiv die Tatsache, dass die Mitarbeiter über die Prozesse informiert werden. Manchmal können die Projektmitglieder nicht nachvollziehen, welche Vorteile die (neuen) Prozesse haben werden. In solchen Fällen hat ein Selbstassessment auch Schulungscharakter. Wenn der Kunde später ein externes Assessment durchführen will, ist das eigene Projektteam schon vorbereitet und weiss, welche Fragen kommen und welche Antworten zu besten Ergebnissen führen. An den Schwachstellen werden konstruktive Lösungen besprochen. Das kommt im Team immer gut an. Dabei fühlen sich die Teilnehmer nicht nur abgeprüft, sondern erkennen Schwächen und überlegen gemeinsam,

Beispiel Traceability: Ist die Verbindung zwischen Kundenanforderung und Systemanforderung gegeben? In welchem Masse? Rudimentär? Ausreichend? Sind alle Systemanforderungen in der Architektur, im Code und im Testplan vollständig abgebildet? Können wir sicher sein, dass wir die Kundenwünsche genau kennen? Eine Massnahme dazu wäre sicherzustellen, dass alle Anforderungen im Entwicklungsprozess durchgängig abgebildet sind. Das geht zwar auch ohne Werkzeuge, aber viel besser mit geeigneten Tools. Ein ganz einfacher, häufig anzutreffender Mangel ist die fehlende Kontaktliste. Im Projektplan soll immer nachzulesen sein, wer der Ansprechpartner (intern oder extern) für die verschiedenen Themen ist. Welcher interne Projektmanager darf mit dem Pro9

BUSINESS EXCELLENCE jektmanager auf Kundenseite sprechen und offizielle Verhandlungen führen? Welche Meetings sind auf der technischen Ebene nötig? Wie soll generell die Kommunikation zwischen Kunden und dem Projektteam stattfinden? Hinter einer Kontaktliste kann eine ganze Kommunikationsstrategie stehen. Eine Kontaktliste ist also ein einfaches und zugleich brisantes Thema. Weiterhin müssen Sie darauf achten, dass Ihre Projektplanung aktuell und vollständig ist. Alle Beteiligten sollen im Projekt auf diese Planung zugreifen und sie lesen können. Ist auch der Status der abgearbeiteten Aktivitäten zu sehen? Und bei längeren Arbeiten: Welcher Teil der Aktivität wurde schon abgeschlossen? Sind die Verantwortlichen den Auf-

gaben zugeordnet? Diese Informationen sind für das Projektmanagement unverzichtbar. Beispiel Testen: Für die Anforderungen müssen Sie Verifikationsbedingungen formulieren. Darauf basieren die Testfälle, die später geschrieben werden. In der Praxis werden die Verifikationsbedingungen oft nicht ausformuliert. Manche meinen, dass Testfälle an dieser Stelle genügen. Teilweise haben sie recht. In der Praxis entstehen die Testfälle jedoch viel später als die Anforderungen und werden meistens von verschiedenen Personen umgesetzt. Vielmehr sollten die Personen, welche die Anforderungen schreiben, zeitnah Bedingungen festlegen, die sicherstellen, dass die Anforderungen erfüllt wurden. Diese Bedingungen die-

nen später als Grundlage für Testfälle. Oft fehlt darüber hinaus eine allgemeine Teststrategie. Für einzelne Teststufen gibt es häufig Beschreibungen, aber eine Systemsicht fehlt. Die Strategie beinhaltet unter anderem die Testziele und wie diese erreicht werden. Diese Testziele sollten so konkret definiert werden, dass daraus Aktivitäten abzuleiten sind. Der Vorteil einer solchen Strategie ist, dass jeder Tester im Team weiss, was er wie machen soll. Das vereinfacht die Koordination von Tests im Projekt.

Fazit Reife und projektnahe Prozesse sind eine wichtige Investition in die Zukunft jedes Unternehmens. Inwieweit sich diese Investition

für Sie auszahlt, hängt davon ab, ob diese Prozesse in Ihren Projekten auch gelebt werden. Das kann durch interne Selbstassessments festgestellt werden. Die Auswahl der genauen Methode hängt von eigenen, internen Zielen ab. In den meisten Fällen wird eine GAP-Analyse nach dem SPICEAssessmentmodell, reduziert auf HIS-Scope, empfohlen. Der grösste Mehrwert eines Selbstassessments sind die Ergebnisse in Form eines Berichtes und die Liste der Verbesserungsmassnahmen. Diese Liste bietet Ihnen eine Basis für die Beseitigung der Mängel, die Sie bei Ihrem Selbstassessment in der Vorgehensweise Ihrer Projekte festgestellt haben. Gleichzeitig ist sie Ausgang für weitere Verbesserungen Ihrer Prozesse. n

D Das as Führungssystem Führungssystem als als Softwarelösung. Soft warelösung.

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www.ims-premium.com w w w.ims-premium.com MQ Management und Qualität 9/2012

BUSINESS EXCELLENCE Die sieben Fallen im Global Business

Goodby, Kulturschock! Von Barbara Wietasch

«Die Menschen stolpern nicht über Berge, sondern über Maulwurfshügel», warnte der chinesische Philosoph Konfuzius vor rund 1500 Jahren. Das gilt auch für die globalisierte Weltwirtschaft. In den wenigsten Unternehmen dürfte es an Zielen, Strategiepapieren und Wirtschaftlichkeitsberechnungen mangeln. Doch selbst Konzerne holen sich eine blutige Nase mit Milliardenverlusten.

inige Impressionen aus dem Global Business, wie es sich jenseits der Strategiepapiere, Imagebroschüren und durchgestylten PowerPoints im Alltag darstellt: n Ein österreichisches Unternehmen setzt bei der Personalentwicklung in der neuen russischen Niederlassung auf bewährte Auswahlinstrumente wie Persönlichkeitstests und Assessment Center. Die russischen Mitarbeiter reagieren empört: Hat man sich in der kommunistischen Diktatur nicht genug «aushorchen» lassen?! n Das deutsche Ingenieursteam eines Automobilzulieferers soll im Zuge des Low Cost Country Sourcing Kollegen in Indien anleiten. Was als Kostensenkungsmassnahme geplant war, führt zu Qualitätsmängeln, Lieferengpässen und Kundenreklamationen

Barbara Wietasch ist international erfahrene Managerin und Geschäftsführerin von Wietasch & Partner, Untere Weissgerberstrasse 17/9, A-1030 Wien, T +43 (0)171 474 79, barbara.wietasch@aon.at

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und damit unterm Strich zu erheblichen Mehrkosten. Noch dazu sinkt die Arbeitszufriedenheit unter den deutschen Mitarbeitern, und es kommt zu Eigenkündigungen. n Ein multinationaler Baukonzern unter britischer Führung realisiert Projekte von Europa bis Australien. Ein internationales Team, das die Beschaffung optimieren soll, scheitert schon daran, dass man sich nicht auf Zeiten für Global Calls einigen kann, und wird nach einigen Monaten wieder aufgelöst. n Der leitende Manager eines international agierenden Telekommunikationsunternehmens stellt nach meinem Vortrag über Global Management die Vorteile einer interkulturellen Zusammenarbeit radikal infrage: Er habe seine Projektteams sauber nach Nationalitäten getrennt, alles andere führe erfahrungsgemäss nur zu «Chaos und Zeitverzögerungen».

Studie der Leuphana Universität Lüneburg. Und sie scheitern nicht an Theorien und Strategien: Sie scheitern am «menschlichen Faktor». Wenn die Herausforderungen, die eine globale Zusammenarbeit an jeden Einzelnen stellt, unterschätzt werden, ist der Misserfolg nahezu vorprogrammiert. Welche Fallen sollten Unternehmensführung und Geschäftsleitung meiden? Nach 30 Jahren im internationalen Business bin ich mir sicher: Grosse Summen an Lehrgeld gehen auf das Konto der folgenden Irrtümer:

1. Die Ähnlichkeitsfalle Ein verbreiteter Fehler ist das Unterschätzen kultureller Unterschiede. Aus ähnlichen Anzügen, ähnlichen Smartphones, Laptops und PowerPoint-Präsentationen wird auf ähnliche Denk- und Arbeitsweisen geschlossen. Doch

auch im 21. Jahrhundert sind wir tief in unserer jeweiligen Kultur verwurzelt. Die Unterschiede beginnen dabei nicht erst im Nahen oder Fernen Osten – auch unsere europäischen Nachbarn teilen nicht zwangsläufig unsere Normen und Einstellungen. Schon in Frankreich, Spanien oder Russland wird anders geführt, anders kommuniziert, anders geplant als bei uns.

2. Die Überlegenheitsfalle Auch wenn Ökonomen schon lange auf Machtverschiebungen in der Weltwirtschaft hinweisen,

Der menschliche Faktor steckt in vielen Köpfen noch die Vorstellung von der Überlegenheit der westlichen Art zu leben, zu denken und zu wirtschaften. Ob ein Aussenminister mit Blick auf China den «Wandel durch Handel» in Aussicht stellt oder Expatriates den neuen Geschäftspartnern in Russland zeigen wollen, wie Management geht: Die Schwellenländer und aufstrebenden Volkswirtschaften Osteuropas, Asiens, Brasiliens und Afrikas empfinden dies zuneh-

80 Prozent aller internationalen Engagements scheitern, so eine 11

BUSINESS EXCELLENCE mend als anmassend und arrogant. Wer Geschäfte mit ihnen machen will, muss dies auf Augenhöhe tun.

3. Die Komfort(zonen)falle Global Business ist etwas anderes als Export in alle Herren Länder. Möglicherweise gab es dort noch vor zwei oder drei Jahrzehnten einen Verkäufermarkt für die eigenen begehrten Technologien oder Konsumgüter. In einer globalisierten Weltwirtschaft gibt es nur noch Käufermärkte. Gleichzeitig geht es nicht länger um weltweiten Verkauf, sondern um weltweite Produktion und Markterschliessung, also um internationale Synergien. Gefordert ist mit anderen Worten die enge tägliche Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden aus fremden Kultu-

Anmassend und arrogant ren. Das bedeutet: Auch wir müssen uns ändern – nicht nur die anderen, die sich vor unseren Augen teilweise rasant entwickeln. Wir werden unsere eigene Komfortzone verlassen und anderen Kulturen ein ganzes Stück entgegengehen müssen, wenn wir weiter erfolgreich sein wollen.

4. Die Sachlichkeitsfalle Internationale Projekte scheitern sicherlich auch an Fehlplanung, an Abstimmungsproblemen, an Qualitätsmängeln. Im Kern aber scheitern sie an Menschen – daran, dass Missverständnisse nicht erkannt werden, Konflikte sich hochschaukeln, Fronten sich verhärten. Dahinter stecken Ängste (zum Beispiel vor dem Verlust der eigenen Handlungssouveränität), Kränkungen (durch die Verletzung kulturell bedingter Normen), Verunsicherung (durch Konfron12

Das Buch zum Thema Rund 1,5 Millionen Manager weltweit arbeiten nicht mehr in ihrem Heimatland – und es werden immer mehr. Doch KniggeWissen allein reicht nicht aus, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Nicht nur gute Organisation ist gefragt. Viele Geschäfte stocken oder scheitern, weil das Bewusstsein fehlt, wie man in und mit «fremden Welten» zurechtkommt. Das Buch liefert anhand von zahlreichen Beispielen, Best-PracticeFällen und Experteninterviews konkrete Hilfestellungen für den internationalen Businessalltag. ___Global Management: ein Tanz mit den Eisbergen. Barbara Wietasch. Wien Linde Verlag 2012, 232 Seiten, CHF 35.40/24,90 Euro.

tation mit dem anderen, das ich nicht gleich verstehe). Wer als Expatriate erlebt, dass bewährte Strategien plötzlich nicht mehr greifen, oder als Topmanager, dass vermeintlich «klare» Verhandlungsergebnisse ins Leere laufen, fühlt sich zeitweise wie auf einem fremden Planeten. Wer das vermeiden will, sollte rechtzeitig unter die Oberfläche beobachtbaren Verhaltens schauen und sich intensiv mit kulturell differierenden Werten und Einstellungen beschäftigen. Wie beim Eisberg ist das Wesentliche unsichtbar.

5. Die HR-Verwaltungsfalle Erfolge im Global Business stehen und fallen mit der Fähigkeit der Menschen, über nationale Grenzen und kulturelle Unterschiede hinweg zusammenzuarbeiten. Der «menschliche Faktor» wird wichtiger, weil bei interkulturellen Begegnungen die gemeinsame Basis stillschweigend vorausgesetzter Normen, Werte und Einstellungen kleiner wird. Damit kommt der HR-Abteilung eine zentrale Rolle zu. Sie sollte als strategischer Partner der Geschäftsleitung Vorhaben personell vorbereiten, begleiten und auswerten. Die Praxis sieht häufig anders aus: Die Mitarbeiter der Human Resources konzentrieren sich auf Verwaltungsaufgaben und kommen erst als Reparaturbetrieb wieder ins Spiel, wenn es ernste Probleme gibt. Dann ist es oft schon zu spät.

6. Die Entsendungsfalle Expatriates sind Schlüsselfiguren in der internationalen Zusammenarbeit. Sie werden häufig ungenügend vorbereitet, und auch bei ihrer Auswahl tappen viele Unternehmen buchstäblich im Dunkeln. Entschieden wird oft nach Fachkompetenz, nicht jedoch nach interkultureller Kompetenz. Die Folge sind Abbruchquoten von bis zu 25 Prozent – für den Betroffenen traumatisch und für das Unternehmen teuer und häufig mit Imageschäden oder gar Kundenverlusten im Ausland verbunden. Die Rückkehr und Reintegration Entsandter wird nicht systematisch vorbereitet, viele von ihnen verlassen das Unternehmen. Damit wird ihr Potenzial, der Zuwachs an internationaler und interkultureller Erfahrung, verschenkt, möglicher weise sogar an einen direkten Mitbewerber.

7. Die Kurzsichtigkeitsfalle Erstaunlich viele Unternehmen stürzen sich in Auslandsabenteuer, ohne die Risiken zu bedenken und die Kosten vollständig zu kalkulieren, etwa beim Low Cost Country Sourcing. Dabei wird häufig versäumt, die eigenen Möglichkeiten zu reflektieren. Was weiss ein Unternehmen über die Kultur, mit der man Geschäfte machen will? Wie gut kennen die Verantwortlichen das Geschäftsfeld einer Firma, die eventuell gekauft werden soll? Wie stellt man

sich die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister vor? Wie überbrückt man örtliche, zeitliche und kulturelle Differenzen? Solche Fragen mögen selbstverständlich klingen. Dass sie es nicht sind, zeigt das Beispiel des US-Konzerns Wal-Mart. Der Einzelhandelsgigant scheiterte in Deutschland, weil er den Markt nicht kannte und zudem unreflektiert auf amerikanische Methoden der Personalführung und Kundenansprache setzte. Deutsche Kunden wollten nicht am Supermarkteingang persönlich begrüsst werden. Deutsche Mitarbeiter drückten sich vor den jenseits des Atlantiks üblichen gemeinsamen Appellen und reagierten befremdet auf Versuche der Geschäftsleitung, Flirts am Arbeitsplatz zu untersagen.

Interkulturelle Kompetenz Auf diese Weise brachte der USKonzern Mitarbeiter wie Arbeitnehmervertreter und Gewerkschaften gegen sich auf. Auch dass der erste Deutschland-Chef von Wal-Mart, der US-Amerikaner Ron Tiarks aus Arkansas, weder den deutschen Einzelhandelsmarkt kannte noch ein Wort Deutsch sprach, war nicht wirklich hilfreich. Man ist versucht, darüber den Kopf zu schütteln. Doch handeln wir gegenüber Geschäftspartnern in Südkorea, Russland, Rumänien, Indien oder China wirklich anders? n

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PUBLIREPORTAGE Stadtsaal Wil

Infrastruktur

Kongress- und Kulturzentrum im Herzen der Ostschweiz

– fünf Seminarräume, vier davon individuell kombinierbar – grosse Bühne, zwei Foyers und Terrasse – Restaurant und Catering im Haus – modernste Technik – zentrale Lage am Bahnhof Wil – ausreichend Parkmöglichkeiten – individuelle Betreuung und Beratung – rollstuhlgängig das Büro der Tourist Info Wil, direkt beim Haupteingang zum Stadtsaal.

Professionelles Catering im Haus Das Restaurant VIVACE mit seiner sonnigen Terrasse ist ein weiterer Pluspunkt im Stadtsaal. Für Ihre Veranstaltungen steht der erfahrene Cateringservice des VIVACE zu Ihrer Verfügung. Mit seiner reichen Auswahl an italienischen Gerichten und Schweizer Spezialitäten versteht er sich bestens darauf, jede Veranstaltung kulinarisch zu umrahmen, sei es mit einem umfangreichen Bankett oder einem Apéro. Gerne stellt man hier ein passendes Angebot an Speisen und Getränken zusammen.

Wil – Kleinstadt mit Charme

Der Stadtsaal Wil überzeugt durch sein flexibles Raumkonzept sowie modernstes Tagungsequipment und verfügt zudem über einen Cateringservice direkt im Haus. Die zentrale Lage zwischen Zürich und Bodensee macht den Stadtsaal Wil zum optimalen Ort für jegliche Veranstaltungen. Teilnehmer von Seminaren,

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Kongressen oder Fachtagungen sowie Besucher kultureller Anlässe schätzen die bequemen und kurzen Anfahrtswege per Bahn und Auto.

Events flexibel gestalten Seit seiner Eröffnung vor zwölf Jahren hat sich der Stadtsaal weit über die Ostschweiz hinaus als kompetentes Kongress- und Kulturzentrum einen starken Namen gemacht. Im grossen Stadtsaal stehen rund 700 Konzert-, 480 Bankett- oder 300 Seminarplätze zur Verfügung. Vier weitere Seminarsäle sind individuell miteinander kombinierbar und bieten mit den zwei angegliederten, lichtdurchfluteten Foyers und einer grossen Terrasse vielfältige Nutzungsmöglichkeiten. In allen Räumen ist die Infrastruktur auf dem technisch neuesten Stand. Detaillierte Datenblätter zu Bühnen-, Ton- oder Lichttechnik, Grundrisse sowie Bestuhlungsvarianten stehen auf der Website zum Abruf bereit. Ein professionelles Team mit langjähriger Erfahrung im Eventmanagement steht den Veranstaltern in allen Punkten der Planung, Organisation und Durchführung beratend zur Seite. Die Stadtsaal-Verwaltung ist integriert in

Falls neben dem Arbeiten noch etwas Zeit bleibt, hat die Äbtestadt Wil einiges zu bieten: Die Altstadt gilt als die besterhaltene der Ostschweiz, die Fussgängerzone lädt zum Shopping ein und auch das kulturelle Programm ist beachtlich. Die Tourist Info berät Sie gerne bei der Planung Ihrer Begleitprogramme.

___Infos: Stadtsaal Wil Bahnhofplatz 6 CH-9500 Wil T +41 (0)71 913 52 00 F +41 (0)71 913 52 22 www.stadtsaal-wil.ch stadtsaal@stadtwil.ch 13

BUSINESS EXCELLENCE Wertschöpfung in weltweiten Netzwerken

Quality-Made worldwide Von Hubertus Felmy

Der 60. Geburtstag der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) Mitte Juni in Frankfurt a.M. stand ganz unter dem Motto: Qualität kennt keine Grenzen. Besonders in weltweiten Netzwerken stellt sich immer drängender die Frage, wie Qualitätsanforderungen schnell und vorausschauend bewältigt werden können.

schöpfung rund um die Welt. Ein grundlegendes Verständnis von Vorgängen in globalen Netzwerken und in wichtigen Absatzmärkten wie China sei ein unverzichtbarer Wettbewerbsvorteil, so Gisela Lanza. Hierzu hat sie in 2008 das Global Advanced Manufacturing Institute (GAMI) in Suzhou im

usgangsbasis für wachsende Anforderungen an die Industrie sind kürzer werdende Produktlebenszyklen, Variantenvielfalt, steigende Innovationsgeschwindigkeit und zunehmende Komplexität des produktionstechnischen Umfeldes. In den unternehmerischen Entscheidungen liegt dadurch ein höheres Risiko, sodass Forderungen nach neuen Formen der Zusammenarbeit immer lauter werden.

Osten der Volksrepublik China unweit von Shanghai gegründet. Das GAMI dient als internationale Forschungsplattform und bietet Industrieberatung für deutsche Firmen sowie professionelle Trainings und Weiterbildung. Dazu zählen Trainingsprogramme in Suzhou und Shanghai sowie Workshops und Indoor-Trainings bei Kunden in China, ausgeführt von chinesischen Ingenieuren, die ihre Ingenieursausbildung an

Vorteile globaler Vernetzung deutschen Universitäten absolviert haben. Gemeinsam abgestimmt entstehen wissenschaftliche Untersuchungen zur Gestaltung und Entwicklung globaler Produktionsnetzwerke. Bei der Umsetzung in die Praxis geht es auch um den Aufbau eines internationalen Produktions- und Liefernetzwerkes und um die Implementierung eines Qualitätsstandards innerhalb der Lieferkette (siehe Kasten). So würde ein Verständnis deutscher Qualität in fremden Märkten vermittelt.

Anwendungsnahe Forschung Alles schaut auf China Das gilt insbesondere für das Thema Markterschliessung und Wertschöpfung rund um den Globus. Über weltweite Netzwerke referierte Gisela Lanza, Professorin und Institutsleiterin am Institut für Produktionstechnik des Karlsruher Institutes für Technologie. Globale Produktionsnetze beeinflussen die heutige Produktionsplanung und erzeugen Wert-

Hubertus Felmy, freier Fachjournalist, Schottenteich 37, D-59494 Soest, T +49 (0)2921 768 800, hubertusfelmy@t-online.de

Eine Frage von Technik, Material und Maschinen …, Professor Dr. Ing. Gisela Lanza

Frau Lanza selbst sieht ihre Hauptaufgaben in anwendungsnaher Forschung im Bereich der Produktionstechnik. Sie beschrieb ihre Arbeit so, dass keine Forschung im Elfenbeinturm stattfinde, vielmehr würden innovative Ideen in ganz konkrete Aufgaben im Rahmen der weltweiten Zusammenführung von Produktion, Technik, Material und Maschinen als Dienstleistung für deutsche Firmen transferiert. Für die Produktion betrifft das in wachsenden Märkten zunächst den Zusammenbau von deutschen Originalteilen (AssemMQ Management und Qualität 9/2012

BUSINESS EXCELLENCE bly) vor Ort, später eine höhere Wertschöpfung mit Fertigung bis hin zu Produktanpassungen an den lokalen Markt. Aufgabe sei es, so Lanza, trotz steigender Transportkosten durch stärkere globale Vernetzung Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ein besonderer Vorteil in diesem Konzept bestehe darin, dass lokale Kundenwünsche erfüllt werden könnten, wenn eine gewisse Produktkonstruktion ebenfalls vor Ort im engen Kontakt mit der Produktion durchgeführt werde. Die Beratung produzierender Unternehmen hinsichtlich ihrer Produktionstechnik und der Lieferketten in China ist ein komplexer Vorgang. Viele Firmen machen es sich zu einfach. Sie berechnen die Kosten für die Produktion in China, addieren dazu

die Kosten für den Transport nach Europa und vergleichen das mit den heimischen Produktionskosten. Trotz niedrigerer Lohnkosten in China hänge sehr viel vom Stand der Fertigungsverfahren ab. Handarbeit bedeute häufig niedrige Qualität. Hinzu kommen Faktoren wie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, Auslastung, Krisenresistenz und vor allem die Qualität.

Qualität hat Vorrang Die Strategie für globale Wertschöpfung durch Aufbau weltweiter Netzwerke berücksichtigt Ergebnisse eines internationalen Marktverständnisses. Die Fragen umfassen Entwicklungs- und Produktionsmöglichkeiten in Niedriglohnländern, ebenso die Entwicklungsmöglichkeiten von Zu-

lieferanten aus aller Welt und die Einführung von Qualitätsstandards. Diese Netzstrukturen ermöglichen grosse Flexibilität durch weltweiten Ausgleich der Produktionskapazitäten, ebenso eine systematische Suche nach neuen Zulieferanten unter Qualitätsaspekten und ein operatives Qualitäts-Controlling innerhalb der kompletten Zuliefererstruktur. Parallel dazu läuft die Entwicklung internationaler Methoden und praktischer Werkzeuge zur Planung, Verbesserung und Kontrolle der Produktqualität. Ziele sind innovative Methoden für ein globales Qualitätsmanagement, qualitätsorientierte Beschaffung sowie operative Kontrolle der Zuliefererqualität. n

Lieferanten in China Das GAMI führt mit seinen deutschen Industriepartnern zahlreiche Industrieprojekte durch. Ein Hauptschwerpunkt ist hierbei das Lieferantenmanagement in China. Projekte werden mit folgenden Themen realisiert: Lieferantenauswahl Kaufteilanalyse, Marktstudien, Dokumentation-Support, Kriterien- und Anforderungsdefinitionen, Import/ExportManagement, Lieferantensuche Lieferantenbewertung Auditierung gemäss ISO 9001:2008, Auditierung gemäss ISO 14001:2002, Produktivitätsbewertung, Rapid Plant Assessments Lieferantensupport Qualitätsverbesserungen, Qualitätsmanagement und Six-Sigma-Projekte, Produktivitätssteigerung, Fabrikplanungsunterstützung, Lean Management, Unterstützung beim Projektmanagement, Prozess Re-Engineering ___Infos: www.wbk.kit.edu

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BUSINESS EXCELLENCE Wenn Mittelständler «Global Player» werden

Gezieltes Training Von Ernesto Laraia

Je internationaler ein Unternehmen agiert, umso grösser ist sein Bedarf an grenzüberschreitender Personalentwicklung. Mit solchen Massnahmen haben die meisten Personalabteilungen und Bildungsanbieter jedoch noch wenig Erfahrung.

Zusammenarbeit entwickelt werden. Entsprechend steigt die Nachfrage nach inter- beziehungsweise multinationaler Personalentwicklung und nach Trainings, an denen Mitarbeiter aus mehreren Ländern teilnehmen.

Mehr «multinationale» Qualifizierung

n den vergangenen Jahren haben viele mittelständische Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten verstärkt – aus unterschiedlichen Motiven. Verlagerten einige Betriebe Teile ihrer Produktion ins Ausland, um konkurrenzfähig zu bleiben, erwarben andere ausländische Firmen, um ihre Marktposition zu stärken. Und wieder andere gründeten mit ausländischen Partnern Joint Ventures, um ein weltweites Vertriebssystem aufzubauen. Je internationaler ein Unternehmen agiert, umso häufiger müssen seine Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Ausland und im Ausland zusammenarbeiten. In vielen Betrieben ist dies bereits alltägliche Praxis. Denn wenn ein Unternehmen zum Beispiel ausser in der Schweiz auch über Produktionsstätten in Slowenien und

Ernesto Laraia ist Direktor des Bereichs «Internationale Personalentwicklung» bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, die über einen internationalen Trainerpool verfügt. Er lehrt am KIT (Karlsruher Institute of Technology) Interkulturelles ProjektManagement. Dr. Kraus & Partner, Werner-vonSiemens-Strasse 2–6, D-76646 Bruchsal, T +49 (0)7251 989034, ernesto.laraia@krausund-partner.de

Brasilien sowie über Niederlassungen in den USA und in China verfügt, dann müssen häufig auch Projekte realisiert werden, bei denen die Schreibtische der Beteiligten in verschiedenen Ländern stehen.

Zulieferer folgen ihren Kunden Auch die Bedürfnisse der Kunden erfordern oft eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit. Angenommen, ein Unternehmen beliefert Autohersteller mit Sensoren und diese arbeiten stets internationaler – dann muss auch ihr Zulieferer international agieren. Denn nur dann bleibt er ein attraktiver Partner. Um dieses Ziel zu erreichen, genügt es nicht, weltweit Produktionsstätten und Niederlassungen zu eröffnen. Denn die Unternehmen erwarten von ihren Zulieferern auch im Ausland den gewohnten Service. Also müssen sie die hierfür nötige Kompetenz aufbauen. Das erfordert einen Erfahrungs- und Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern im In- und Ausland. Ausserdem muss die Fähigkeit der Mitarbeiter zur grenzüberschreitenden

Folglich werden auch die Bildungs- und Beratungsanbieter häufiger mit Anfragen konfrontiert wie: Können Sie auch unsere Mitarbeiter in Spanien und Indien trainieren? Beschäftigen Sie auch Trainer, die multinationale Teams trainieren können? Für solche Kundenanforderungen sind noch

Trainer sind gefordert wenige Bildungsanbieter gewappnet – unter anderem weil man beim Versuch, einen solchen Mitarbeiterpool aufzubauen, schnell registriert: In der Schweiz gibt es recht wenige Trainer, die multinationale Gruppen trainieren können. Denn solche Trainings stellen an Trainer höhere Anforderungen als die Arbeit mit rein deutschsprachigen Teams. Wenn ein Trainer mit Teilnehmern aus mehreren Ländern arbeitet, dann muss er nicht nur fachlich fit sein. Er benötigt noch weitere Fähigkeiten. Er muss zum Beispiel die

Grenzüberschreitende Zusammenarbeit

Mittlersprache beherrschen, in der die Gruppe kommuniziert. Meist ist dies Englisch. Oft sind die Fremdsprachenkenntnisse von Trainern aus deutschsprachigen Ländern aber schlechter als die ihrer Kunden. Denn für viele Führungskräfte sowie Projektmanager multinatiMQ Management und Qualität 9/2012

Archivbild

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sorgt für Probleme

onal agierender Unternehmen ist es heute bereits Alltag, mit ausländischen Kollegen zu kommunizieren, und sei es nur per E-Mail und Telefon. Für sie ist es auch selbstverständlich, dass bei Meetings, an denen Ausländer teilnehmen, Englisch gesprochen wird. Trainer sind in solche ArMQ Management und Qualität 9/2012

beitszusammenhänge selten eingebunden. Dasselbe gilt für die meisten Unternehmensberater.

«Intercultural Awareness» ist nötig Manch Trainer erwidert zwar auf die Frage, ob er auch in englischer oder französischer Sprache trai-

nieren könne: «Das habe ich zwar noch nie getan. Ich traue mir das aber zu.» Wirklich multinationale Teams trainieren, das können die Betreffenden aber selten. Denn für das reine Vermitteln von Fachund Produktwissen genügt es zwar meist, wenn sich ein Trainer während seiner Schulzeit und auf Reisen fundierte Fremdsprachenkenntnisse angeeignet hat. Doch schon wenn es um das Anwenden des Produktwissens geht, ist mehr Kompetenz gefragt. Denn dann werden auch Einstellungs- und Verhaltensfragen angesprochen, und um diese zu bearbeiten, benötigen Trainer eine «Intercultural Awareness». Unter diesem Begriff fassen Experten ein Bündel von Fähigkeiten zusammen. Hierzu zählt das Bewusstsein, dass Personen aus verschiedenen Kulturkreisen in denselben Situationen unterschiedliche Verhaltensmuster zeigen. Dieses Wissen haben noch relativ viele Trainer. Weit weniger ausgeprägt ist aber das Bewusstsein, dass diese Verhaltensmuster Ausdruck von Einstellungen und Werthaltungen sind, die für die Gesellschaft, in der die Person lebt, konstituierend sind. Welche Einstellungen und Werthaltungen dies sind, erfahren Fremde oft erst, wenn sie in die betreffende Kultur eintauchen und mit deren Mitgliedern zusammenleben und -arbeiten. Die für das Trainieren multinationaler Teams erforderliche Kompetenz kann ein Trainer nicht am Schreibtisch erwerben. Hierfür muss er einige Zeit im Ausland gelebt (und gearbeitet) haben. Sonst nimmt er die Unterschiede im Verhalten zwar wahr, er kann sie aber nicht interpretieren. Deshalb fällt es ihm in multinationalen Trainings zum Beispiel schwer, mit den Teilnehmern zu analysieren, warum bei der Zusammenarbeit die Kommunikation nicht funktioniert – auch weil der Trai-

ner die kulturellen Wurzeln seines eigenen Verhaltens nicht kennt. Deshalb kann er auch das Verhalten von Personen mit einem anderen kulturellen Background nicht angemessen interpretieren.

Personalarbeit noch meist national Diese Kompetenz fehlt auch den Personalentwicklungsabteilungen vieler Schweizer Unternehmen. Ihre «multikulturelle Kompetenz» ist oft geringer ausgeprägt als die der Fachabteilungen. Denn im Gegensatz zu ihren Kollegen in den Marketing-, Einkaufs- und

Multikulturelle Kompetenz Forschungsabteilungen sind die firmeninternen Personalentwickler nicht gezwungen, Tag für Tag mit ausländischen Kollegen oder Lieferanten zu kommunizieren. Ihnen fehlen solche Arbeitszusammenhänge, weil die Personalarbeit sogar in vielen Konzernen noch weitgehend national strukturiert ist. Entsprechend vorsichtig nähern sich die Personaler meist dem Thema internationale oder multinationale Personalentwicklung. Zu Recht! Denn die «Schweizer» Führungskultur eines Unternehmens kann man nicht eins zu eins auf die ausländischen Töchter übertragen, weil sie viele kulturell bedingte Elemente enthält. Dies beginnt bei der Personalführung, setzt sich bei der Zusammenarbeit fort und endet damit, wie Mitarbeiter für (nicht) erbrachte Leistungen gelobt und getadelt werden. Deshalb muss jedes Personalentwicklungskonzept eine nationale Interpretation erfahren – selbst wenn seine Grundmaximen grenzüberschreitend gelten. n 17

BUSINESS EXCELLENCE Auslandsexpansion Schweizer Firmen

Fehler oder missverständliche Formulierungen verheerend sein können, werden ausschliesslich Muttersprachler engagiert, die in dem jeweiligen Land leben und mindestens fünf Jahre Berufserfahrung haben. Zudem arbeitet Traducta mit Ingenieuren zusammen, die eine zusätzliche Ausbildung zum Übersetzer vorweisen können.

Kleine Ursache, grosse Wirkung Von Melanie Mörtlbauer

Killer Übersetzungsfehler

Schweizer Firmen lassen sich verstärkt im Ausland nieder, Tendenz steigend. Auch immer mehr KMU planen noch für 2012 Expansionen ins Ausland. Die Erschliessung ausländischer Märkte wird oft jahrelang vorbereitet, doch scheinbare Kleinigkeiten werden immer wieder übersehen oder zu spät angegangen.

o bedenken viele Firmen nicht, dass von der Homepage über Newsletter bis zur technischen Dokumentation der jeweiligen Produkte Übersetzungen erforderlich sind. Mit Englisch ist es dabei längst nicht mehr getan. Denn das Herstellerunternehmen ist gesetzlich verpflichtet, beispielsweise Bedienanleitungen in der jeweiligen Landessprache zur Verfügung zu stellen. Bei einer fehlerhaften technischen Dokumentation, etwa durch Übersetzungsfehler, haftet im Schadensfall der Hersteller. Nur durch spezialisierte Übersetzer kann dem vorgebeugt werden und die Expansion erfolgreich verlaufen. «Falsche oder missverständliche Formulierungen in den Manuals könnten zu Beschädigungen an unseren Anlagen oder gar den Anlageteilen unserer Kunden führen», erklärt Hans-

Melanie Mörtlbauer, Pressebüro GebhardtSeele, Leonrodstrasse 68, D-80636 München, T +49 (0)89 500 315-0, pressebuero@gebhardt-seele.de

peter Selb, Leiter Logistik und Beschaffung bei der Abnox AG, einem Schweizer Unternehmen, das Produkte für die Schmier-, Dosier- und Hochdrucktechnik entwickelt und herstellt.

Sprachkenntnisse sind unverzichtbar Mit mehr als 87 Prozent sind die EU-Staaten noch vor Asien die beliebtesten Zielregionen für Auslandsinvestitionen. Die meisten Firmen drängen danach, neue Märkte zu erschliessen. Der erste Schritt zur Internationalisierung ist meist die Gründung von Niederlassungen für Vertrieb und Kundendienst. Nach wie vor sind die niedrigeren Produktionskosten ein Grund für eine Expansion ins Ausland, wenn auch dieser Faktor in den vergangenen Jahren an Bedeutung verloren hat. Der Aufwand ist enorm hoch, alles muss bis ins Detail geplant werden. Die Investitionsphase dauert meist mehrere Jahre. Unternehmer, die eine Auslandsexpansion gewagt haben, nennen zwei Voraussetzungen,

Traducta SA Die Traducta Switzerland SA in Lausanne ist Teil der Optilingua-Gruppe, die vor 35 Jahren gegründet wurde. Inzwischen gehören 75 Niederlassungen in Nordamerika und Europa zum Unternehmen, 24 davon befinden sich in Deutschland. Zu den Stärken des Unternehmens zählen technische, juristische und medizinische Übersetzungen. Für komplexe Themen werden Fachkräfte wie Ingenieure, Juristen und Ärzte mit zusätzlicher Übersetzerausbildung engagiert. ___Infos: www.traducta.ch

die für eine erfolgreiche Unternehmenserweiterung erfüllt sein müssen: Zum einen sind dies fundierte Marktkenntnisse, zum anderen ein festes Netzwerk vor Ort. Vor allem für letzteres sind Sprachkenntnisse von entscheidender Bedeutung, ein Faktum, das häufig unterschätzt oder gar nicht bedacht wird. Dabei geht es nicht nur um die Kommunikation mit Partnern oder um die Übersetzung von Verträgen. Auch die technischen Dokumentationen der Maschinen und Anlagen müssen in die jeweilige Landessprache übersetzt werden. «Eine Bedienungsanleitung in englischer Sprache nützt einem ungarischen Maschinentechniker wenig», erklärt Frédéric Ibanez, Inhaber der Übersetzungsagentur Traducta Switzerland SA. Das Unternehmen ist auf die Übersetzung technischer Texte in mehr als 100 Sprachen spezialisiert. Da

Wie wichtig eine absolut fehlerfreie Übersetzung ist, weiss Selb aus jahrelanger Erfahrung. Abnox lässt deshalb die technische Dokumentation ihrer Maschinen vom Spezialisten Traducta in neun Sprachen übersetzen. «Technische Übersetzungen sind für uns existenziell, da wir aufgrund der gesetzlichen Rahmenbedingungen Bedienungsanleitungen in der jeweiligen Landessprache zur Verfügung stellen müssen», so Selb. Kommt es bei der Montage oder der Bedienung der Anlagen zu Fehlern aufgrund von Mängeln in der Übersetzung, haftet im Schadensfall der Anlagenhersteller.

Spezialisten für komplexe Themen Um für alle technischen Bereiche einen professionellen Übersetzer bei der Hand zu haben, stehen Traducta mehr als 3500 Übersetzer weltweit zur Verfügung. Viele davon sind hoch spezialisiert, beispielsweise auf Maschinenbau,

Abnox AG Die Abnox AG wurde 1946 als Schmierpressenfabrik gegründet. Inzwischen ist das Unternehmen aus Cham auf die Schmier-, Dosier- und Hochdrucktechnik spezialisiert. Die Firma zeichnet sich durch individuell angepasste Komponenten, umfassende Systemlösungen und modernstes Hightech-Engineering aus. ___Infos: www.abnox.com

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BUSINESS EXCELLENCE Anlagentechnik, Informatik, Elektronik und Feinmechanik. Zu den Kunden der Agentur zählen unter anderem Siemens und das Fraunhofer Institut. Durch die vielseitige Ausrichtung der Übersetzungsagentur können alle anfallenden Aufgaben von einem einzigen Dienstleister erledigt werden. Denn neben der technischen Spezifikation zählen auch juristische Übersetzungen zu den Stärken

des Unternehmens. Da Rechtschreiben jedoch meist sehr spitzfindig formuliert sind, ist hierfür ausschliesslich Fachpersonal aus dem Rechtsbereich zuständig. Um für das jeweilige Themengebiet den passenden Mitarbeiter auszuwählen, liess das Unternehmen die Software Alphasearch entwickeln. Damit können in Echtzeit die für den Auftrag am besten qualifizierten verfügbaren

Übersetzer ermittelt werden. Neukunden werden auf Wunsch kostenfrei Probeübersetzungen von mindestens zwei verschiedenen Übersetzern angeboten. So kann der Kunde denjenigen auswählen, dessen Stil und Schreibweise seinen Wünschen entsprechen. Für die Übersetzung von Katalog- und Broschürentexten sowie Internetseiten werden zu-

sätzlich Werbelektoren engagiert, die den Text hinsichtlich allgemeiner Verständlichkeit und firmeneigener Standards prüfen. «Dabei steht die Anpassung an den kulturellen Zielmarkt im Vordergrund. Nur so können beispielsweise Werbemittel länderspezifisch gestaltet werden», erklärt Ibanez. Und davon hänge schliesslich der Unternehmenserfolg ab. n

MEETINGPOINT

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PRODUKT-INFO Weiterbildung – eine sichere und lohnende Investition! Lean Six Sigma • eco-design • Systems Engineering • FMEA • TRIZ • Produktentwicklung Die Optimierung von Entwicklungs- und Produktionsabläufen, Vermeidung von Verschwendung, schlanke Produktion, gute Ressourcennutzung, Qualitätsprodukte und adäquate Qualitätssicherung werden infolge fortschreitender Internationalisierung der Wirtschaft immer wichtiger, um mit der Konkurrenz mithalten zu können. inspire academy bietet deswegen Kurse in den Bereichen «Lean Six Sigma» (LSS) und auf ökologischen Betrieb optimierte Produktgestaltung sowie im Bereich Problemlösung (Systems Engineering) an. Die Kurse richten sich gleichermassen an Leistungsträger in der Industrie und im Dienstleistungsbereich. Sie sind zeitlich bewusst knapp gehalten, dies allerdings unter Beibehaltung hoher Qualitätsansprüche an die Kurse unserer internen und externen Referenten. Durch deren Praxisnähe kann das Gelernte im Betrieb unmittelbar angewendet werden. Das Kursangebot gliedert sich in drei verschiedene Kursarten: In Impulskursen können Sie schnell und effizient eine neue Methode kennenlernen. In Weiterbildungskursen lernen Sie neue Methoden, Ansätze, Bewertungsverfahren und teilweise Software kennen. Sie sind in der Lage, das Erlernte in Ihrer Firma sofort umzusetzen. In Zertifikatskursen erhalten Sie eine intensive Schulung, die mit einer Prüfung abschliesst. Je nach Kurs wird ein Attest oder ein Zertifikat abgegeben.

Bei allen Kursen ist uns der Austausch von konkreten Fragestellungen und Problemen im Plenum sehr wichtig. Während der Kurse werden zu diesen bereits Lösungsansätze entwickelt, was den Teilnehmenden die Umsetzung erleichtert. Auf diese Weise können die Teilnehmenden und deren Firmen maximal von den angebotenen Kursen profitieren.

CHF 880.–

Design of Experiments 11. und 12. Dezember

CHF 1760.–

Target Costing 12. November

CHF 440.–

Systems Engineering 20. November

CHF 440.–

TRIZ 1. und 2. November

CHF 1760.–

CHF 4400.–* CHF 4400.–*

LSS Black Belt 22. bis 25., 29. bis 31. Oktober und 5. bis 7. November

CHF 8800.–*

Verantwortung und Handeln (VuH) 14. und 15. November CHF 1760.–

Design for LSS 3. bis 5. und 17. bis 19. Oktober

CHF 5280.–*

*) zuzüglich Prüfungsgebühr von CHF 390.– **) Einführungspreis

Lean Eco Six Sigma Green Belt (neu) 1. und 2., 16. bis 18. Oktober CHF 4390.–** LSS Deployment Manager (Champion) (neu) 14. und 15. November sowie 20. und 21. November CHF 3300.–**

Leistungsfähige Systeme für das Dokumentenmanagement

In praktisch jedem Unternehmen arbeiten Menschen Tag für Tag mit grossen Mengen papierbasierter und elektronischer Informationen. Und in vielen Fällen ist es eine echte Herausforderung, ein zuverlässiges Dokumentenmanagement einzurichten, mit welchem Dokumente effektiv erfasst, verwaltet, bearbeitet, wiedergefunden und mit anderen geteilt werden können. So ist es naheliegend, dass Firmen jeder Grösse bestrebt sind, dokumentenbasierte Prozesse zu vereinfachen, um die Produktivität zu steigern, die Effizienz zu erhöhen und die Kosten zu senken. Kurz: Die Umwandlung von Daten in jederzeit verfügbares Wissen ist für Unternehmen von strategischer Bedeutung. Im Idealfall umfasst eine Lösung für das Dokumentenmanagement ein leistungsstarkes Gesamtsystem, welches auf verschiedenen, aufeinander abgestimmten Komponenten basiert, die Doku-

Value Stream Mapping 15. Oktober

Kursprogramm Herbst 2012 LSS Green Belt Kurs B: 24. bis 28. September Kurs C: 3. bis 7. Dezember

Dokumentenerfassung und -verteilung

Digitale Systeme unterstützen Unternehmen in nahezu allen Bereichen. Im Austausch mit Kunden, Partnern oder Lieferanten werden aber nach wie vor häufig Dokumente in Papierform eingesetzt. Ausgedruckte Rechnungen, Lieferscheine, Angebote oder Vertragsdokumente sind in einer Geschäftsbeziehung also immer noch weit verbreitet, für eine effiziente Verarbeitung in den nachgelagerten digitalen Systemen sind sie aber alles andere als praktisch.

LSS Executive Manager (Yellow Belt) (neu) 14. und 20. November CHF 1700.–**

mente und Daten erkennen, erfassen, aufbereiten und archivieren. Durch den Einsatz von professionellen Lösungen für die Dokumentenerfassung und -verteilung, wie sie von Graphax angeboten werden, kann die Produktivität enorm gesteigert werden. Lösungen wie die Unity Document Suite oder AutoStore erleichtern die Erfassung von Informationen aus physischen Dokumenten, vereinfachen deren Verarbeitung und Ablage oder automatisieren ganze Geschäftsprozesse. Das spart viel Zeit, erhöht die Effizienz und reduziert die Kosten.

Failure Mode Effect Analysis (FMEA) 13. November CHF 880.–

inspire academy inspire AG Dr. Martin Stöckli Tannenstrasse 3, CH-8092 Zürich T +41 (0)44 632 48 12 weiterbildungskurse@inspire.ethz.ch

nen. Zudem verfügt die Software über OCR-Texterkennung (Optical Character Recognition) und die Möglichkeit, Dateien zu kommentieren und Bilder zu bearbeiten. Für den unternehmensweiten Einsatz bietet sich die Lösung AutoStore an. AutoStore optimiert den Datenaustausch zwischen verschiedenen Anwendungen, indem sie an die im Unternehmen eingesetzten Applikationen anknüpft und diese erweitert. Der Mehrwert: Es entstehen neue Möglichkeiten, Informationen zu erfassen und zu verarbeiten. Ob Papierdokumente oder Dateien, die Informationen werden im gewünschten Format an das Zielsystem oder die nachgelagerten Anwendungen übermittelt – mit minimalem manuellen Aufwand. Auf diese Weise sind digitalisierte Dokumente in Sekundenschnelle auffindbar, sparen Ablageplatz und können einfach und rasch verteilt werden. Und durch die vollständige Integration in die Bedienoberfläche von im Unternehmen vorhandenen Multifunktionsgeräten bietet die Lösung höchste Benutzerfreundlichkeit. AutoStore verfügt als beliebig erweiterbare Serverlösung ausserdem über diverse Möglichkeiten, um bedürfnisorientiert weitere Prozesse zu automatisieren.

Für jedes Bedürfnis die richtige Lösung So stellt beispielsweise die Dokumentenmanagement-Lösung Unity Document Suite alle Features zum Scannen, Verwalten, Suchen und Archivieren direkt auf dem PC-Desktop bereit, sodass die Schreibtischarbeit effizienter erledigt werden kann. Die verschiedenen Softwareapplikationen der Unity Document Suite sind anwenderfreundlich und lassen sich vollständig in bestehende Anwendungen und Geschäftsprozesse integrieren. Mittels der individualisierbaren Scanoberfläche werden Dokumente direkt eingescannt, konvertiert, weitergeleitet und verwaltet. Als leistungsstarke Desktop-Dokumentenmanagement-Lösung können Anwender mit der Unity Document Suite Graphax AG PDF-Dateien erzeugen und konvertieren, wobei Riedstrasse 10, CH-8953 Dietikon beliebige Dokumente kombiniert werden kön- T +41 (0)58 551 11 11, www.graphax.ch

MQ Management und Qualität 9/2012

Swiss Association for Quality

Agenda g

Mitglieder g

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Entwicklungs- und Herstellungspartner im Gesundheitsmarkt

>> Sektion Aargau/Solothurn

Phillips-Medisize, Ihr verlässlicher Partner

Thema

Arbeitssicherheit / Sauberkeit und Hygiene

Datum

18. Oktober 2012

Ort

Spirig Pharma AG, Egerkingen

>> Sektion Basel Regio Thema

Aus Rhein- wird Trinkwasser – ganz natürlich!

Datum

18. September 2012

Ort

Lange Erlen, Basel

>> Sektion Ostschweiz Thema

QM in der Luftrettung – Entscheidungen unter Druck fällen

Datum

26. September 2012

Ort

REGA-Zentrum, Flughafen Zürich

Thema

Unternehmensethik

Datum

31. Oktober 2012

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion Zürich Thema

Umweltbildung in der Naturstation Silberweide – ein Ranger und seine Arbeit

Datum

26. September 2012

Ort

Silberweide, Naturstation am Greifensee, Mönchaltorf

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Einstieg in die Medizintechnik

Datum

20. September 2012

Ort

Hotel Arte, Olten

>> Section Genève Sujet

Le rôle des achats dans le SMQ et les outils d’excellence

Date

27 septembre 2012

Lieu

Uni Mail, Genève

>> Section Nord-Romande Sujet

Concept d’hygiène: Séparation des zones d’activité

Date

25 septembre 2012

Lieu

ELSA, Estavayer Lait SA, Estavayer-le-Lac

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 9/2012

>> Phillips-Medisize ist seit mehr als 30 Jahren ein führender Outsourcingpartner für die Entwicklung und Herstellung medizinischer und pharmazeutischer Systeme wie zum Beispiel pharmazeutische Primärverpackungen, Kunststoffprodukte für Medizintechnik und Diagnostik sowie Drug-Delivery-Systeme. Ihr Ruf basiert auf einem nachgewiesenen Fachwissen in den Bereichen Produktentwicklung und -design, interner Werkzeugbau, Kunststoffverarbeitung, Schweissen, Montage, Verpackung und Sterilisation. Modernste Reinraumbedingungen der Klasse 7 und 8 befinden sich in der Schweiz, den Niederlanden, Irland, Finnland und der Tschechischen Republik. Unsere Reinräume sind validiert und werden einer jährlichen Revalidierung unterzogen. Medisize bietet zertifizierte Verfahren, eine vollständige Einhaltung der behördlichen Vorschriften und kontrollierte Herstellungsumgebungen an. Dies ermöglicht uns, hochwertige Produkte zu liefern, hergestellt

in hoch qualifizierten Prozessen. Die Stärke im Markt sind insbesondere komplexe Disposables (Einmal-Artikel), die prozessweit übergreifend durch eine hoch priorisierte Qualitätssicherung und gemäss ISO 13485 beziehungsweise FDA-Standards oder CGMP kontrolliert werden. Für die Herstellung von Medizinprodukten ist PhillipsMedisize gemäss ISO/EN 13485 zertifiziert. Phillips-Medisize Hakabstrasse 5 CH-8309 Nürensdorf T +41 (0)44 838 39 39 F +41 (0)44 838 39 00 www.phillipsmedisize.com

Sektion Bern >> 22. Juni 2012

Jubiläumsveranstaltung 30 Jahre Sektion Bern >> Rund 60 Gästen wurde an der Partner/innen-Veranstaltung der Sektion Bern auf dem Römerhof in Bühl ein würdiges Jubiläumsfest geboten. Erlebnisgastronomie heisst das Erfolgsrezept der Gastfamilie Krebs. Um 17.30 Uhr konnte Sektionspräsident Ernst Leiser rund sechzig Gäste begrüssen, die auf den Römerhof in Bühl im Berner Seeland gekommen waren, um das dreissigjährige Jubiläum der Sektion zu feiern. Auch das Gastgeberpaar Beatrice und Werner Krebs hiess die Besucher auf seinem Hof willkommen. Der Römerhof ist ein ganz spezieller Bauernhof, denn hier wird echte Erlebnisgastronomie geboten. Geschäftsleiter Peter Bieri blickte auf die Geschichte der SAQ zurück und würdigte die Aktivitäten der Sektion Bern. Im Jahr 1965 sei die SAQ gegründet worden, und es habe dann 17 Jahre gedauert, bis auch die Sektion Bern dazugekommen sei. Bieri richtete ein spezielles Dankeschön an Ernst Leiser, den langjährigsten SAQ-Sektionspräsidenten, und wünsch-

te der Sektion weiterhin viel Erfolg. Bereits zum Apéro im Freien und bis zum Dessert in der Scheune spielten die Swiss Ländler Gamblers mit flotten Melodien auf. Die fünf Freizeitmusiker aus den Kantonen Bern, Freiburg und Graubünden musizieren seit 1998 zusammen und verfügen über ein vielseitiges Repertoire, von Volks-

>> Die Sieger in der Disziplin Melken II

musik über Dixieland/Jazz bis zu Unterhaltungsmusik. Beim Melken einer Kunststoffkuh legte sich Sektionspräsident Ernst Leiser mächtig ins Zeug. Er entlockte der Kuh am meisten «Ersatzmilch» (Wasser) und ging als klarer Sieger aus dem Wettbewerb hervor. Selbst für einen gestandenen Mann wie ihn schien die Übung allerdings nicht ganz einfach: «Das ging ganz schön in die Arme.» Bei einem weiteren Wettbewerb ging es darum, auf das richtige Schwein zu setzen. Fünf Schweine standen zur Wahl:

Welches von ihnen würde das Rennen gewinnen? Dass «eine Zwei auf dem Rücken» nicht unweigerlich bedeutet, dass man ein Verlierer ist, bewies dann das Schwein mit der Drei auf dem Rücken: Connie war am schnellsten beim Futtertrog und ging damit als Gewinnerin aus dem Söilirennen hervor. Die Gastronomie des Römerhofs kann mit so manchem «guten» Restaurant Schritt halten. Fleischfreunde kommen voll auf ihre Rechnung. Die Römerhof-Spezialität ist Angus vom Barbecue Smoker in «Real Barbecue Quality». Bevor das reichhaltige Dessertbuffet eröffnet wurde, brachte der aus dem Simmental stammende Komödiant und Musiker Martin Sumi mit frechen Sprüchen und frischen Witzen viel Heiterkeit in die Festgesellschaft. Ab 23.00 Uhr verabschiedeten sich die Gäste und begaben sich durch die milde Sommernacht auf den Heimweg.

Text und Bilder: Esther Salzmann Weitere Impressionen finden Sie unter: www.saq.ch/de/ sektionen/bern/detail/544/ gallery/

>> Die Sieger in der Disziplin Söilirennen MQ Management und Qualität 9/2012

Swiss Association for Quality

Sektion Ostschweiz >> 13. Juni 2012

Methoden zur Risikominimierung in der Versorgungskette >> Wenn ein Unternehmer Risiken gänzlich ausschliessen will, so gibt es nur eines: nicht geschäften. Nicht alle Risiken können und müssen aber vermieden werden, wichtig ist, sich der Risiken bewusst zu sein und dort einzugreifen, wo es «Sinn macht».

hand des ermittelten Risikofaktors. Der Risikofaktor setzt sich zusammen aus der Eintretenswahrscheinlichkeit multipliziert mit dem Schadenausmass. Das mögliche Schadenausmass kann immens sein, wenn aber gleichzeitig die Eintretenswahrscheinlichkeit sehr gering ist, so stellt sich die Frage der Verhältnismässigkeit: Aufwand und Kosten für die Schadenminimierung einerseits und für die Schadenbehebung andererseits.

Nichts für Perfektionisten >> Ronald Rubin

14 engagierte Frauen und Männer trafen sich am 13. Juni an der NTB in Buchs zu einem von Roland Rubin geleiteten Halbtagesworkshop zum Thema «Risikominimierung». Vorstandsmitglied Kurt Bartl hiess alle Anwesenden willkommen und übergab nach einer kurzen Einführung das Wort an Roland Rubin. Rubin ist eidg. dipl. Einkäufer und Einkaufsleiter IMH HSG. Als Leiter des Fachbereichs Betrieb und Organisation der Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganserland ist er zuständig für Hotellerie, Bauten, Beschaffung, Logistik, Medizintechnik, Apotheke, Sicherheit und Risikomanagment. Am IQ Management Center ist Rubin zudem als Dozent für Beschaffung und Logistik tätig.

aufkommen, was denn eine Krise und was ein Risiko sei. Bezüglich Krise zitierte Rubin aus Wikipedia: Die Krise ist eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation. Zum Begriff Risiko führte Rubin aus: Ein Risiko ist ein Prozess, der als eine Kombination aus Bedrohungen und Schwächen und unter Einbezug des Faktors Zeit verschiedene negative Auswirkungen auf Prozesse, Personen und Vermögenswerte eines Unternehmens und seines relevanten Umfeldes haben kann. Auch wenn ein bestehendes Risiko nicht beeinflussbar ist: Wichtig ist es, sich eines gewissen Risikos bewusst zu sein, um «nicht so extrem überrascht zu werden».

Risiko – Krise

Risiken «lauern» überall

Rubins Auflistung von weltweit aktuellen Krisen liess die Frage

Wie Rubin feststellte, kamen die 14 Workshop-Teilnehmen-

MQ Management und Qualität 9/2012

den aus den unterschiedlichsten Branchen, was aber der Erreichung der Workshop-Ziele keinerlei Abbruch tat, im Gegenteil. So verschieden sind die Risiken nämlich nicht, Unterschiede bestehen allerdings in der Gewichtung. Was im einen Unternehmen ein kleines Risiko darstellt, kann in einem andern Unternehmen überlebenswichtig sein. Und darum ging es an diesem Workshop im Wesentlichen: Um das Abwägen von «unbedeutend» bis «katastrophal» beispielsweise. Wie immer die Risikostufen bezeichnet werden, ob in Worten oder Zahlen ausgedrückt, wichtig sind letztlich eine systematische Einstufung und eine Prioritätensetzung an-

Risiken zu erkennen, scheint einigermassen einfach zu sein. Allerdings ist es auch ein «Fass ohne Boden», wie ein von Rubin erwähntes Beispiel verdeutlicht: Die Maul- und Klauenseuche in Grossbritannien führte bei Volvo und Jaguar zu einer Umsatzeinbusse von mehreren Millionen Pfund. Die Tierseuche führte nämlich dazu, dass kein Leder mehr verfügbar war und die Produktion bei Volvo und Jaguar unterbrochen werden musste. Restrisiken bleiben also immer. Risikomanagement, so Roland Rubin, sei nichts für Perfektionisten, es gebe kein hundert Prozent richtig.

Text und Bilder: Esther Salzmann

III

Fachgruppe Medizinprodukte

>> Reto Luginbühl

>> Katrin Bogenrieder

>> 21. Juni 2012

Hygiene und Sauberkeit im Herstellungsprozess von Medizinprodukten >> Die Biokompatibilität eines Medical Devices wird während des gesamten Herstellungs- und Lieferprozesses beeinflusst. In vier Referaten wurden die Themen Hygiene, Sauberkeit und Konsequenzen von Verunreinigungen beleuchtet. Reto Luginbühl, Leiter Chemie und Biologie RMS Foundation, Bettlach, machte insbesondere auf die Unterscheidung von Sauberkeit und Biokompatibilität aufmerksam. Sauberkeit ist eine Oberflächeneigenschaft

>> Markus Wipf IV

eines Materials oder Produkts und ist relativ: Absolute Sauberkeit kann nicht erreicht werden. Reinigung ist Schmutz-Management: Schmutz wird nicht zerstört, sondern lediglich von einem zu einem anderen Ort

verschoben. Biokompatibilität hingegen ist eine Materialeigenschaft, die in einer spezifischen Anwendung keinen negativen Einfluss auf Lebewesen in ihrer Umgebung hat. Als Bestätigung der «Black Swan Theory» nannte Luginbühl das Debakel um die verschmutzten Sulzer-Hüftglenke: Zunächst hatte man angenommen, dass das während der Her-

stellung auf die Implantate gelangte Öl die Ursache des Versagens war, später fand man jedoch heraus, dass nicht das Öl an sich schuld war, sondern eine bakterielle Kontamination des Öls während des Produktionsprozesses. Mögliche Kontaminationen während des Produktionsprozesses und wie diese verhindert oder entfernt werden können, waren Hauptthema des Vortrages von Markus Wipf, Axxos GmbH, Rombach. Auch die Gefahr von Kreuzkontaminationen wurde thematisiert. Anhand einiger Beispiele wurde die Zuhörerschaft zum aktiven Mitdenken aktiviert: Welche Kontaminationsarten können beispielsweise beim Rohmaterial, im Lager oder beim Prüfen auftreten und

>> Hans Schmotzer MQ Management und Qualität 9/2012

Swiss Association for Quality

Section Vaud können sie verhindert werden oder müssen sie entfernt werden? Können Kreukontaminationen entstehen? Mit «It’s not that easy, but it’s not complicated», schloss Markus Wipf seinen interaktiven Vortrag. Das Hauptaugenmerk von Katrin Bogenrieder galt der Endspülung und der Transportverpackung, und sie zeigte auf, wie diese Problemstellungen bei der Früh Verpackungstechnik AG in Fehraltorf gelöst werden. «Die Verpackung kann vieles kaputt machen, was vorher mühsam erarbeitet worden ist», bestätigte auch Hans Schmotzer von der SigmaRC GmbH, Cham, der das Schlussreferat hielt. Dann warnte Schmotzer vor den «unschönen» Bildern, die er gleich zeigen würde. Das Thema seines Referats: Verunreinigungen und deren Konsequenzen. Die Abbildungen von entzündeten, eitrigen und blutigen Körperstellen bestätigten seine Ankündigung. Wettmachen konnte Schmotzer seinen «unschönen» Vortrag mit einigen sarkastischen Zwischenbemerkungen, die aber nie den Ernst der Sache vergessen liessen. Auch Schmotzer kam auf die Implantate von Sulzer Medica zu sprechen und schloss damit den Kreis zum ersten Referat von Reto Luginbühl. Mit der Aussage in seiner «Take home message» fasste Schmotzer schliesslich auch gleich die Erkenntis aus der gesamten Vortragsreihe prägnant zusammen: Eine Risikoanalyse und Validierung bei den Nacharbeitsprozessen ist genauso wichtig wie bei den Hauptprozessen.

Text und Bilder: Esther Salzmann

MQ Management und Qualität 9/2012

>> 7 juin 2012

Le Lean – une démarche d’excellence avec un plus >> La Section Vaud de la SAQ a accueilli son public le 7 juin, à Bussigny-près-Lausanne, à l’évènement Le Lean: effet de mode ou système durable? David Méneur, consultant senior en industrialisation et amélioration continue à ARIAQ, a fourni à l’assistance le tableau complet d’une démarche d’excellence complexe: le Lean.

Suite à la fin de la Deuxième Guerre mondiale, quand Toyota s’est donné le défi de rattraper les entreprises américaines au risque de disparaître, un ensemble de concepts lié au système de production, tel que le Lean, a émergé. Est-ce une démarche spécifiquement industrielle ou applicable à tout secteur? Le Lean est-il un modèle de management supplémentaire ou est-il complémentaire aux modèles normatifs et d’excellence? La présentation de David Méneur a donné des réponses théoriques ainsi que pratiques à ces questions. Dans le contexte économique actuel, les entreprises suisses parlent de plus en plus de Lean, d’où le besoin de décrire le fonctionnement de cette démarche. Le principal atout de

l’approche est la forte valorisation de l’aspect humain et du client interne dans la recherche de la performance, à chaque phase du déploiement (de l’établissement du besoin à la capitalisation des résultats) et à tous les niveaux hiérarchiques. Cet aspect humain distingue le Lean comme étant une démarche d’excellence opérationnelle d’un

système de management orientée client, et non comme une boîte à outils. Ainsi, les parties prenantes d’un projet Lean participent toutes à ce processus, et chaque collaborateur est acteur du changement. Parmi les limites de l’approche figurent le faible engagement de la direction et du 1er niveau de management, ou la difficulté à identifier la voix du client. Les projets Lean peuvent être appliqués en égale mesure dans l’industrie, service ou administration. Par exemple, dans des domaines divers, le processus aide à atteindre des objectifs comme : zéro retard dans le traitement de dossier juridique, adhérence au plan de production horloger, ou productivité d’une hotline téléphonique.

Texte et photos Raluca Mateoc

News >> Das Projektmanagement aktiv unterstützen

Qualitätsmanagement in Projekten >> Das Qualitätsmanagement kann im Rahmen des Projektmanagements auf sehr unterschiedlichen Ebenen involviert sein. Einerseits auf der operativen Ebene zur Planung, Steuerung und Umsetzung von Projekten, wobei hier die passive und die aktive Integration zu unterscheiden sind. Andererseits auf der Unternehmensebene zur Überprüfung und Optimierung der Wirksamkeit und Effizienz des Projektmanagements mit einer projektübergreifenden Perspektive.

nagement damit auch Verantwortung für Teilresultate oder sogar für das Endergebnis des Projektes. Ob dies immer sinnvoll ist oder angestrebt werden soll, ist im Projektkontext zu klären.

Unternehmensebene Wesentlich für die Integration des Qualitätsmanagements ist neben der Grösse und Komplexität auch die Art der Projekte, welche in einer Organisation vorkommen. Hier gilt es, zwischen internen Forschungs-, Entwicklungs-, Infrastruktur- oder Change-Management-Projekten zu unterscheiden sowie Kundenprojekten, die eine zusätzliche Dimension beinhalten. Insbesondere die Grösse und die Projektkomplexität entscheiden darüber, ob es überhaupt sinnvoll ist, ein spezifisches Qualitätsmanagement für Projekte zu etablieren. Denn grundsätzlich sollten durch das Projektmanagement bereits viele Aspekte des Qualitätsmanagements abgedeckt werden. Sei es in Bezug auf die Zielerreichung (Wirkung/Nutzen), Einhaltung von Projektvorgaben (Zeit/Kosten) oder die Erfüllung festgelegter Anforderungen an das Ergebnis. Damit stellt sich die Frage, wie und wo das Qualitätsmanagement im Rahmen von Projekten einen zusätzlichen Mehrwert schaffen kann.

Operative Ebene – passive Integration Auf der operativen Ebene mit passivem Einbezug kann das Qualitätsmanagement dem ProVI

jektmanagement als Sparringspartner oder neutraler Moderator zur Verfügung stehen. Letzteres könnte zum Beispiel die Moderation von Projekt- oder Meilenstein-Reviews beinhalten. Als Sparringspartner kann das Qualitätsmanagement zudem wichtiges Know-how liefern, um geeignete Methoden und Instrumentarien zur Sicherung der Ergebnisqualität auszuwählen. Beispielsweise zur Evaluation von Kundenanforderungen, Beurteilung und Freigabe von Projektpartnern, Bewertung von Produktrisiken (Design-/Prozess-FMEA) oder zur Verifizierung und Validierung konkreter Projektresultate.

Operative Ebene – aktive Integration Auf dieser Ebene verlässt das Qualitätsmanagement seine neutrale Position und ist unmittelbar in die Anwendung und Umsetzung der Methoden und Instrumente involviert. Zudem kann es eine aktive Verantwortung übernehmen, um einzelne Projektschritte, wie zum Beispiel Pflichtenhefte oder Meilenstein-Reviews, zusammen mit anderen Entscheidungsträgern freizugeben. Je nach Grad der Mitwirkung übernimmt das Qualitätsma-

Die projektübergreifende Unternehmensebene ist ebenfalls ein wichtiger Aufgaben- und Verantwortlichkeitsbereich für das Qualitätsmanagement. Hier geht es vor allem darum, die Wirksamkeit und Effizienz des Projektmanagements als Ganzes zu bewerten und allfällige Optimierungen vorzunehmen. Je nach Regelmässigkeit der Projektvorkommnisse, deren Homogenität hinsichtlich Ausprägung und Grösse sowie des angestrebten Systematisierungsgrades gibt es dazu unterschiedliche Ansätze und Instrumentarien. Ein bewährtes Instrument für Unternehmen mit regelmässigen Grossprojekten sind gezielte Projektaudits. Wie bei den klassischen Audits gilt es auch hier, die Anwendung und Eignung der festgelegten Projektinstrumentarien oder die Lenkung der Projektdokumentation zu überprüfen. Ein spezifischer Aspekt kann dabei die Bewertung von Umfang, Qualität und

Nachvollziehbarkeit der Projektplanung und Führung sowie einzelner Teilergebnisse und Entscheidungen sein. Alternativ dazu lassen sich aber auch einige typische Kennzahlen und Indikatoren für das Projektmanagement evaluieren. Klassisch wären hier die Einhaltung der Termin- und Kostenvorgaben, die Vollständigkeit der Projektdokumentation oder die Qualität der Projektplanung. Natürlich lässt sich auch der Projekterfolg als Ganzes bewerten, im Sinne, wie gut konnten die angestrebten Wirkungs- und Nutzenziele erreicht werden. Das Qualitätsmanagement kann die Daten neutral über mehrere Projekte sammeln und auswerten, um damit allfällige Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten. Ein weiteres Instrument wäre die systematische Reflexion der Beobachtungen und Erfahrungen der Projektteammitglieder nach Abschluss des Gesamtprojektes oder einzelner Projektphasen. Dies im Sinne von «Lessons learned», um für Nachfolgeprojekte oder im laufenden Projekt Verbesserungsmassnahmen festzulegen. Generell ist jedoch bei all den Möglichkeiten für das Qualitätsmanagement in Projekten wichtig, dass diese in Bezug auf den Projektumfang und die Projektrisiken angemessen und zielführend sind.

Text: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON AG

NEU! – Seminar Projektmanagement Live Ein Grundlagenseminar für Einsteiger, die keine trockene Theorie suchen, sondern erfolgreiches Projektmanagement praxisnah lernen und erleben möchten. Datum: 13. und 14. November 2012. Ort: SAQ-QUALICON/Olten. Mehr Infos finden Sie unter www.saq-qualicon.ch.

MQ Management und Qualität 9/2012

>> Wenn Wissensmanagement mehr als nur Probleme lösen soll!

Strategieorientier tes Wissensmanagement >> Aktuell zählt das Thema Wissensmanagement im Wirtschaftsumfeld zu den häufigsten Suchbegriffen bei Google & Co. Auch wenn die strategische Perspektive vergleichsweise noch wenig Beachtung findet, so ist Wissensmanagement zumindest im Rahmen der operativen Unternehmensführung bei grösseren Organisationen ein regelmässiges Traktandum. Der Schwerpunkt liegt hier bei den alltäglichen Problemstellungen und Herausforderungen, wie zum Beispiel dem drohenden Wissensverlust durch Pensionierungen, dem ineffizienten Zugriff auf das Wissen oder die ungenügende Transparenz über das vorhandene Know-how bei den Mitarbeitenden.

>> Wissenskapitalien einer Organisation Seit vielen Jahren wird von prominenten Persönlichkeiten in Wirtschaft und Politik immer wieder die strategische Bedeutung der Ressource Wissen für das 21. Jahrhundert hervorgehoben. Umso erstaunlicher ist es, wie wenig das Thema Wissensmanagement bewusst und konsequent in der strategischen

Unternehmensentwicklung verankert ist. Nur bei stark technologiebasierten Firmen wird strategisches Wissen unter der Perspektive des Technologiemanagements in der Regel systematisch evaluiert. Wo muss hier das Umdenken der Unternehmen einsetzen? Sicherlich gilt es auch in

QR-Code: einfach mehr Info 1. QR-Reader auf Smartphone laden (http://www.mobile-barcodes.com) 2. QR-Code scannen 3. Zusatzinfo erhalten

MQ Management und Qualität 9/2012

Zukunft, operative Risiken und Schwächen frühzeitig zu erkennen und zu eliminieren. Wissensmanagement muss aber auch als grosse Chance verstanden werden, neue Wettbewerbsvorteile gezielt zu generieren oder bestehende auszubauen. Hierzu können zwei mögliche Wege beschritten werden. Beim ersten Weg kennt das Unternehmen seine zukünftig angestrebten Wettbewerbsvorteile. In diesem Fall gilt es zu klären, welches Wissen dafür Voraussetzung ist und wie und wo dieses Wissen auf- oder ausgebaut werden muss. Beim zweiten Weg analysiert das Unternehmen das vorhandene Wissen in der eigenen Organisation und evaluiert damit mögliche Potenziale, wie sich daraus starke Wettbewerbsvorteile entwickeln lassen. Beide Ansätze sind Teil des Kernkompetenzmanagements, um durch die gezielte Bündelung von Fähigkeiten und Technologien einen einzigartigen Kundennutzen zu generieren. Dazu gilt es jedoch, den Blickwinkel auf das Wissen innerhalb und ausserhalb der Organisation zu vergrössern. Nicht nur das implizite oder explizite Wissen in den Köpfen der Mitarbeitenden ist hier gefragt (= Humankapital), sondern auch das der Organisation als Ganzes

(= Strukturkapital) sowie das externe Wissen durch die Beziehungen zu Partnern und Kunden (= Beziehungskapital). Doch ist eine strategieorientierte Evaluation des Wissens in dieser Komplexität überhaupt machbar? Die Antwort darauf lautet Ja. Nicht ohne einen gewissen Aufwand, aber doch mit einem bewährten Instrument, was ein systematisches und nachvollziehbares Vorgehen auf Basis bekannter Methoden ermöglicht. Hierbei handelt es sich um die Wissensbilanz, deren Ansatz in den letzten 15 Jahren kontinuierlich weiterentwickelt wurde. In der Zwischenzeit gibt es hierzu auch verschiedene ITTools, die sich zum Beispiel auf www.akwissensbilanz.org kostenlos herunterladen lassen. Einen Überblick über das Vorgehen und die genutzten Methoden in der Wissensbilanz sowie die Tools des Arbeitskreises Wissensbilanz erhalten Sie an unserem AfterWorkShop im September oder im Rahmen eines persönlichen und unverbindlichen Informationsgespräches bei Ihnen vor Ort.

Text und Bild: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON AG

Jobs für Spezialistinnen und Spezialisten auf www.saq-qualicon.ch Finden Sie neue berufliche Herausforderungen in den Bereichen Qualitäts-, Prozess-, Umwelt-, Sicherheits- und Risikomanagement auf unserer Stellenbörse.

VII

Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement Externer Auditor

26.2. bis 16.4.2013 5.11. bis 18.12.2012 14.1. bis 15.5.2013

3 Tage 6 Tage 13 Tage

15. und 16.10.2012 25. und 26.10.2012 27.2. bis 1.3.2013 16.10. und 30.10.2012

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

12.9. bis 15.10.2012 17. bis 21.9.2012

3 Tage 5 Tage

Umweltmanagement Umwelt Manager Externer Auditor

4.4. bis 3.7.2013 18.3. bis 9.4.2013

11 Tage 4 Tage

19.8. bis 1.10.2013

8 Tage

17. bis 19.10.2012

3 Tage

31.10. bis 2.11.2012

3 Tage

31.10. bis 2.11.2012 19.8. bis 12.12.2013

11 Tage 19 Tage

18. und 19.6. 2013 20.3. bis 8.5.2013 11.9. bis 28.11.2013

2 Tage 5 Tage 12 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

Six Sigma und Kaizen NEU Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

Dauer

Basiswissen Qualitätsmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung NEU Projektmanagement Live Intervision QM Coach Interner Auditor QM in der Automobilindustrie Einführung in ISO/TS 16949:2002

7. und 8.11.2012 20. und 21.9.2012

2 Tage 2 Tage

4. und 5.10.2012

2 Tage

15.11.2012

1 Tag

28. und 29.11.2012

2 Tage

13. und 14.11.2012 20.9.2012 24. bis 26.10.2012 17. und 18.10.2012

2 1 3 2

Tage Tag Tage Tage

6.11.2012 19. und 20.11.2012 3. und 4.12.2012 24. und 25.9.2012 1. und 2.11.2012 2. und 3.5.2013 7.11.2012 15. und 16.11.2012

1 2 2 2 2 2 1 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage

22.11.2012 6. und 7.6. 2013

1 Tag 2 Tage

4. bis 19.4.2013 15. bis 17.5.2013

4 Tage 3 Tage

6. und 7.6.2013 20. und 21.6.2013

2 Tage 2 Tage

17.1.2013 28. bis 30.1.2013 6.12.2012 23. und 24.1.2013

1 3 1 2

10. und 11.6.2013 11. und 12.3.2013

2 Tage 2 Tage

Qualitätssicherung

Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

Nächste Termine

Qualitäts- und Prozessmanagemen

15.10.2012 bis 5.3.2013 17 Tage ab 12.4.2013 15 Monate 2 Jahre 1.2. bis 18.5.2013 11 Tage 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage 22.2. bis 4.5.2013 12 Tage 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage 31.5. bis 21.9.2013 12 Tage 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

Qualitätssicherung Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Seminare

Grundlagen der Qualitätsprüfung Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden Statistische Prozesslenkung Stichprobenprüfung nach AQL Prüfmittelqualifikation FMEA Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimierung der Prüfstrategien Effizienzorientierte Prüfplanung

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen aufs Unternehmen Umweltmanagement in der Praxis Interner Umweltauditor/in

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® Overview ITIL® v3 Foundation ITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Tag Tage Tag Tage

Six Sigma und Kaizen Six Sigma Champion Kaizen Basics

Events – AfterWorkShops Betriebliches Gesundheitsmanagement 22.11.2012

0,5 Tage

>> Die kompakten CAS-Module (Certificate of Advanced Studies) bieten die Möglichkeit zur gezielten individuellen Weiterbildung oder zum Erwerb eines international anerkannten Abschlusses. >> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. VIII

MQ Management und Qualität 9/2012

BUSINESS EXCELLENCE Berufsbildungsprojekte zeigen, wie’s geht!

Gustav E. Seewer

Unternehmerisch denken Von Hans-Henning Herzog

Die Enterprise Stiftung wurde im Jahr 2002 von Gustav E. Seewer gegründet. Sie fördert mit ihren Projekten und Initiativen den Unternehmergeist in Wirtschaft und Gesellschaft. Im MQ-Interview erklärt Gustav Seewer, warum er es sich mit der Stiftung zur besonderen Aufgabe gemacht hat, unternehmerisches Denken in der Berufsbildung zu fördern.

err Seewer, Sie haben vor zehn Jahren die Enterprise Stiftung ins Leben gerufen. Was war Ihre Motivation? Ich stamme aus einer Unternehmerfamilie. Daher war mir schon in sehr jungen Jahren bewusst, wie wichtig Unternehmergeist für die Entwicklung von Gesellschaft und Wirtschaft ist. Ein Land wie die Schweiz ist besonders auf Menschen angewiesen, die sich durch unternehmerisches Denken und Handeln aus-

Gezielte Förderung zeichnen. Auf Menschen, die mutig und neugierig sind, die sich nicht mit Bestehendem zufriedengeben, die anpacken und von einer Idee so überzeugt sind, dass sie sie auch gegen erhebliche Widerstände durchsetzen. Mit der Gründung der Stiftung wollte ich ein Zeichen setzen und insbesonMQ Management und Qualität 9/2012

reichen eines Unternehmens wichtig ist. Was ist hier zu tun? Innovation und Engagement sind nicht nur bei der Gründung von Unternehmen wichtig. Auch bestehende Unternehmen, grosse und kleine, sind darauf angewiesen. Oft sind es Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter oder Teams, die mit viel Energie, Eigeninitiative und einem ausgeprägten Unternehmergeist Grosses bewegen

Der Betriebsökonom und Unternehmer kennt die Höhen und Tiefen eines Firmenaufbaus. Als Verwaltungsrat begleitete er sein Familienunter nehmen aktiv vom Kleinbetrieb zur weltweiten Spitzenstellung. Nach über 20-jähriger internationaler Führungsund Beratungstätigkeit gründete er 1987 die Seewer Management in Zürich. Die Suche, Auswahl und Beratung von Führungskräften stand im Zentrum seiner Aktivitäten. Heute bildet das Engagement für die ENTERPRISE Stiftung den Schwerpunkt seiner Tätigkeit.

und das Unternehmen weiterbringen. Menschen, die etwas bewegen und dabei nicht nur an ihren eigenen Vorteil oder Gewinn denken, sondern soziale Verantwortung übernehmen, haben mich schon immer beeindruckt. Diese Menschen und ihre innovativen Projekte einer breiten

dere auch auf Projekte, Initiativen und Menschen aufmerksam machen, die Unternehmergeist beweisen und oft auch im Stillen Grossartiges schaffen. Wie lässt sich denn Unternehmergeist fördern? Haben Sie da Rezepte? Unternehmergeist kann man nicht lernen, aber man kann unternehmerisch veranlagte Menschen gezielt und nachhaltig fördern. Es ist wichtig, ihnen fachliche und führungsmässige Fertigkeiten zu vermitteln, ihnen Stolpersteine aus dem Weg zu räumen – zum Beispiel bei der Finanzierung oder beim administrativen Aufwand – und sie zu ermutigen, ihren Weg zu gehen und nicht aufzugeben. Eine solche Förderung sollte möglichst früh beginnen, damit nicht die Gefahr besteht, dass sie im «Getriebe der täglichen Arbeit» untergehen oder vergessen werden. Sie wollen zeigen, dass unternehmerisches Denken und Handeln auf allen Ebenen und in allen Be-

«Berufsbildung – eine tragende Säule der Wirtschaft», Gustav E. Seewer 21

BUSINESS EXCELLENCE Öffentlichkeit vorzustellen, ist der Enterprise Stiftung ein grosses Anliegen. Ein besonderes Anliegen ist Ihnen die Berufsausbildung. Ihre Stiftung vergibt alle zwei Jahre den ENTERPRIZE, die schweizweit einzige Auszeichnung für Unternehmergeist in der Berufsbildung. Warum? Preise für unternehmerische Leistungen in der Wirtschaft existieren in der Schweiz viele. Der nichtkommerzielle, gesellschaftliche Bereich dagegen wird oft vernachlässigt. Dabei kann ein Unternehmen nur Herausragendes leisten, wenn es sich auch um die Gesellschaft kümmert und seine Tätigkeit darin eingebettet ist. Die Berufsausbildung ist ein wesentlicher Faktor der Schweizer Wirtschaft und Gesellschaft.

Verleihung des vierten ENTERPRIZE Die Stiftung Enterprise und das Eidgenössische Hochschulinstitut für Berufsbildung EHB zeichnen am 18. September zum vierten Mal die unternehmerischsten und innovativsten Projekte in der beruflichen Aus- und Weiterbildung aus. Der ENTERPRIZE 2012 steht unter dem Patronat des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes und wird von der Stiftung «Perspektiven» von Swiss Life und der Jacobs Foundation unterstützt. Eine unabhängige Fachjury hat unter der Leitung des EHB aus über dreissig eingereichten Projekten die vier Finalisten gewählt. Mit ihren vorbildlichen Ansätzen konnten sich vier Initiativen qualifizieren: – Auto Gewerbe Verband Schweiz/Sektion beider Basel – Office pour l’orientation, la formation professionnelle et continue, Genève – CallNet.ch, Branchenverband für Contact-Center- und Kundenkontakt-Management – Schweizer Verband technischer Bühnen- und Veranstaltungsberufe Der Gewinner wird am 18. September im Lake Side in Zürich bekannt gegeben. Er erhält unter anderem eine Siegesprämie von CHF 10’000.–. ___Infos: www.enterprise-stiftung.ch oder unter www.enterprize.ch

Wir haben ein hervorragendes und anerkanntes duales Bildungssystem. Im Vergleich zur akademischen Ausbildung steht die Berufsbildung jedoch häufig ein wenig in deren Schatten. Für viele junge Leute ist es heute «uncool», eine Berufslehre zu ab-

solvieren. Dabei brauchen wir neben Akademikern genau diese gut ausgebildeten Fachkräfte. Der ENTERPRIZE soll dazu beitragen, das Image der Berufsbildung zu stärken. Wir zeigen auf, dass Unternehmertum in der Berufsbildung von grösster Bedeutung

ist, indem wir Projekte auszeichnen, die genau diese Werte in den Mittelpunkt stellen. Was zeichnet die Projekte, die den ENTERPRIZE gewinnen, vor allem aus? Alle Projekte, die es dieses Mal ins Finale schafften, setzen unternehmerisches Handeln wirkungsvoll und kreativ um. Und dies in ganz verschiedenen Bereichen. Die unabhängige, hochkarätige Fachjury konnte aus über 30 Projekten auswählen, die aufzeigen, wie anspruchsvoll und leistungsfähig das Berufsbildungssystem ist. Und wie gut der unternehmerische Gedanke darin verankert ist. Für mich ist das der beste Beweis, dass die Berufsbildung in der Schweiz nach wie vor eine der tragenden Säulen unseres Wirtschaftssystems ist. n

MQ Management und Qualität 9/2012

BUSINESS EXCELLENCE Besser führen in der Fabrik

Shopfloor-Management Von Holger Illing

Auf Kostendruck reagiert das Topmanagement oft nach bekanntem Muster und verordnet ein radikales Fitnessprogramm. Dass es auch nachhaltigere Wege zum «schlanken und fitten Unternehmen» gibt, zeigt das Beispiel Kaba AG Schweiz. Die Organisation entwickelte ihre Führungsleistung frühzeitig konsequent weiter. Und setzt damit ihren Erfolg auf nationaler und internationaler Ebene fort.

or allem exportorientierte Unternehmen leiden heute unter einem erhöhten Kosten- und Margendruck. Einzelne Betriebe erleben eine Ertragskrise und/oder schlittern im totalen Blindflug in eine existenzbedrohende Liquiditätskrise. Therapiert wird meistens zu spät und in den wenigsten Fällen mittels präventiver Sofortmassnahmen. Vielmehr greift das Management nach radikalen Programmen und entlässt Führungs- und Fachkräfte, verlagert in Billiglohnländer und betreibt Outsourcing. Dass dadurch Unternehmenswerte – vor allem auch Human Capital – vernichtet werden, stört kaum jemanden. Priorität haben rasche Erfolge und damit Gewinne (zumindest kurzfristig) für die Kapitalgeber.

Holger Illing, Senior Berater und Partner, Wertfabrik AG, Birchstrasse 2, CH-8472 Seuzach, T +41 (0)52 335 55 00, holger.illing@wertfabrik.ch, www.wertfabrik.ch Das Beratungsunternehmen bietet ein umfassendes Leistungspaket für anspruchsvolle Lean-Enterprise-Lösungen, das aus Beratung, Training und Erfahrungsaustausch besteht.

MQ Management und Qualität 9/2012

In einzelnen Unternehmen – vor allem auch Familienunternehmen – hat sich heute eine andere Denkhaltung durchgesetzt: Sie sind weder kurzfristig orientiert, noch wollen sie ihrem Unternehmen rasch Wertbeiträge

Konventionelle Ansätze überdenken durch Personalabbau entziehen. Die Eigentümer und das Topmanagement orientieren sich an langfristig werterhaltenden Unternehmensaktivitäten.

Es geht auch anders Einer dieser wertorientierten Ansätze ist das Shopfloor-Management. Im Zentrum steht eine wertorientierte Führungsphilosophie entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Damit wird die Steigerung der Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation vorangetrieben. Indikatoren und Be-

obachtungen sichern eine objektive Messbarkeit der Führungsleistung. Diese äusserst transparente Evaluationsmöglichkeit erlaubt den Führungskräften, auf Abweichungen gemeinsam und lösungsorientiert zu reagieren. Sie setzt damit keine falschen (monetären) Anreize für Führungskräfte. Das Unternehmen, und damit die Führung, entwickelt sich von innen und schafft so beste Voraussetzungen für eine veränderungsbereite, starke Unternehmenskultur.

Führungsleistung ist objektiv messbar Ein Shopfloor-Managementsystem kann aber weit mehr als nur Kennzahlen darstellen: Eine ausgeklügelte Methodik stellt sicher, dass verschiedenste Indikatoren durch gezielte Führungsleistung positiv beeinflusst werden. Von zentraler Bedeutung sind vor allem Aspekte der Führung. So müssen die Tätigkeiten und zeitlichen Aufwendungen der Führungskräfte im Detail bekannt und ein gemeinsames Führungsverständnis etabliert sein. Vorausgesetzt werden auch ausreichend methodische und fachliche Kompetenzen, denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Prozesse sind gezielt zu fördern und weiterzuentwickeln. Wichtig ist auch, dass die Führung ihr Unternehmen zu gleichen Teilen in seinen Ressourcen und im Tagesgeschäft vorwärtsentwickelt. Ebenso ist die

oberste Führungsebene gefordert: Sie hat die nötigen Ressourcen zu beschaffen, damit die Führungsleistung in ihrem Erfolg nachweislich unter Beweis gestellt werden kann. Die Messbarkeit sicherzustellen, gelingt also relativ einfach. Die Führungsleistung nachhaltig zu verbessern und ein adäquates Abweichungsmanagement zu installieren, ist weitaus herausfordernder. Hier lohnt es sich, auf externes Know-how zurückzugreifen und eine Fachkraft beziehungsweise einen Sparringspartner zu engagieren.

Leuchtturmprojekt mit Signalwirkung Anfang 2012 entschied sich die auf Sicherheitstechnik spezialisierte Kaba AG Schweiz (Wetzikon/Rümlang), ihre Lean-Aktivitäten mit einem erfahrenen Partner weiter voranzutreiben. Sie etablierte ein Shopfloor-Managementprogramm und investierte umfassend in die Verbesserung der Führungsleistung ihres Managementkaders. Grundlage des Erfolgs bildete eine thematische Sensibi-

Führungsleistung messen lisierungskampagne in der Startphase. «Eine hundertprozentige Identifikation der Führungskräfte mit dem Unternehmen und ein Leuchtturmprojekt schafften beste Voraussetzung und wichtige Signale für den erfolgreichen Start bei uns», sagt Christoph Kunz, Projektleiter bei Kaba AG Schweiz. Das Leuchtturmprojekt setzte denn auch die unternehmensweite Benchmark und entwickelte eine positive Signalwirkung gegenüber allen Führungskräften im Unternehmen. «Eine wichtige 23

BUSINESS EXCELLENCE Herausforderung war aber, die richtigen Messgrössen für das Leuchtturmprojekt zu finden», so Christoph Kunz.

Steuern im ShopfloorCockpit Shopfloor-Management basiert auf unternehmerischen und operationellen Vorgaben. Das sind qualitative und quantitative Ziele hinsichtlich Qualität, Kosten und Lieferungsperformance. Die Steuerung, und damit die Führung, erfolgt beim Shopfloor mittels eines Cockpits – analog einem Management-Cockpit –, das laufend die Soll-Ist-Abweichungen festhält. In Gesprächen werden Abweichungen analysiert, adäquate Lösungen gesucht und implementiert sowie Vermeidungsstrategien entwickelt.

Wie im Flugzeug-Cockpit

Produktivität steigt markant Shopfloor-Management kann jederzeit eingeführt werden, verfügt aber – je nach Unternehmens-

grösse und Industrie – über einen variierenden Komplexitätsgrad. KMU suchen immer wieder nach Ansätzen der Lean-Lehre, auf-

grund derer sie mit einer maximalen Transparenz sicherstellen können, dass Ziele jeden Tag im Fokus des täglichen Wirtschaftens erreicht werden. Mit ShopfloorManagement wird nun erstmals die isolierte Lean-Lehre, die sich bis dato immer an Systemoptimierungen im Zusammenhang mit Wertschöpfungsoptimierung orientiert hat, durch einen Ansatz zur Verbesserung der Führungsleistung erweitert. Durch das Zusammenwirken von wertschöpfenden Prozessen mit Systemen zur Verbesserung der Führungsleistung und durch die Unterstützung von maximaler Transparenz werden deutlich zweistellige Raten in der Produktivitätssteigerung eines Unternehmens aktiviert. n

MQ Management und Qualität 9/2012

RISIKEN MANAGEN

QM-Dokumentation Von Birgit Knips

Für viele Unternehmen und Organisationen ist ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem grundlegend, um in ihrer Branche zu bestehen und erfolgreich zu sein. Um eine Zertifizierung zu erhalten, fordert die Norm DIN EN ISO 9000ff die Dokumentation des QM-Systems.

ie Prüfung der QM-Dokumentation gehört zu den Schwerpunkten im Zertifizierungsaudit. Eine widersprüchliche oder unvollständige Dokumentation ist eine der häufigsten Abweichungen. Weist die Dokumentation schon im Vorfeld des Audits schwerwiegende Mängel auf, besteht sogar die Gefahr, dass der Vor-Ort-Termin abgesagt wird. Entsprechend gross ist die Unsicherheit vieler Qualitätsverantwortlicher im Umgang mit ihrer Dokumentation: Welche Mindestanforderungen stellt die Norm und wie können diese möglichst effizient erfüllt werden?

besserungen sollen im Unternehmen ständig angestrebt und umgesetzt und die Prozesse dokumentiert werden. Dies hilft allen Mitarbeitern, den Überblick zu behalten und den Istzustand als Grundlage zur Veränderung zu nutzen. Erreichen lässt sich dies, indem man das QM-System an den Prozessen im Unternehmen ausrichtet und dokumentiert, an-

Ein festes, unveränderliches Regelwerk?

statt sich an der Gliederung der Norm zu orientieren. QM-Dokumentationen, die sich ausschliesslich an der Norm ausrichten, erleichtern zwar unbestritten die Überprüfung der Normkonformität. Sie schaffen jedoch eine Ordnung der qualitätsrelevanten Regelungen, die nicht immer den Prozessen im Unternehmen und damit den Arbeitsabläufen der Mitarbeiter entsprechen. Eine solche Dokumentation lässt sich in der Praxis schwer umsetzen

Die Dokumentationsanforderungen der DIN EN ISO 9001 werden oft als überzogen und bürokratisch angesehen. Das Ziel einer praxisnahen Dokumentation ist jedoch genau das Gegenteil. Ver-

Dipl.-Kffr. Birgit Knips, Produktmanagerin für die Lehrgänge und Seminare im Bereich Qualitätsmanagement bei der TÜV Rheinland Akademie GmbH, Am Grauen Stein, D-51105 Köln, T +49 (0)221 806 1660, birgit.knips@de.tuv.com

MQ Management und Qualität 9/2012

Hilfe für die Mitarbeiter

und führt zu Ablehnung durch die Mitarbeiter.

Forderungen der Norm Bei der Auswahl der Art und Weise, wie Organisationen und Unternehmen ihr Managementsystem dokumentieren, zeigt sich die DIN EN ISO 9001 flexibel. Im Grossen und Ganzen kann also jede Organisation den notwendigen Umfang ihrer Vorgabe- und Nachweisdokumente selbst bestimmen. Durch eine systematische Prüfung der Norm kann die Dokumentation auf diejenigen Vorgabedokumente reduziert werden, die zwingend von der Norm gefordert werden. Diese Forderungen lassen sich folgendermassen gliedern: n 1. Allgemeine Anforderungen: In der Norm finden sich zu folgenden Punkten entsprechende Forderungen – Qualitätspolitik und -ziele (4.2.1)

– Produktanforderungen (oder Auftragsbestätigung) (7.2.1 und 7.2.2 ) – Qualitätsmanagement-Handbuch (4.2.1 und 4.2.2) – Von der Norm vorgeschriebene dokumentierte Verfahren (4.2.1) – Weitere für die wirksame Planung, Durchführung und Lenkung erforderliche Dokumente (4.2.1) – Ergebnis der Planung der Produktrealisierung zum Beispiel QM-Plan oder Prozessbeschreibungen (7.1) n 2. Dokumentierte Verfahren: Bei den folgenden Prozessen muss die Vorgehensweise in einer Verfahrensanweisung beziehungs-

Die Norm ist flexibel weise Prozessbeschreibung festgehalten werden: – Lenkung von Dokumenten (4.2.3) – Lenkung von Aufzeichnungen (4.2.4) – Durchführung von internen Audits (8.2.2) – Lenkung fehlerhafter Produkte (8.3) – Korrekturmassnahmen (8.5.2) – Vorbeugungsmassnahmen (8.5.3)

Mögliche Struktur der Dokumentation

Knapp, verständlich, normenkonform

Grafik 1

RISIKEN MANAGEN

Kundenzufriedenheit

Kundenanforderungen

Vertrieb

Kommunikation

Auftragsabwicklung

Risikomanagement

Managementsysteme

werden als internes «Werkzeug» zur Einarbeitung und Führung der Mitarbeiter verwendet. Diese Unterlagen beinhalten das Wissen des Unternehmens und werden daher nicht oder nur mit besonderer Einwilligung der Unternehmensleitung ausser Haus gegeben (Grafik 1). Umfang und Form der Dokumentation werden von jedem Unternehmen selbst festgelegt.

Monitoring und Reporting

Ein internes Werkzeug

Wissen und Lernen

Kernprozesse Innovation

Produktentwicklung

Service

Auch die Wahl des Mediums (Papier, Datei, Intranet) ist von der Grösse und Infrastruktur des Unternehmens abhängig und nicht vorgeschrieben. Der Detaillierungsgrad ergibt sich aus der Komplexität der Produkte und Prozesse. Die Form der Darstellung der Prozesse (dokumentierte Verfahren, Verfahrensanweisungen) ist ebenfalls frei wählbar, sollte sich aber an den Lesegewohnheiten (Prosatext, Tabellen, Flussdiagramme …) der Mitarbeiter orientieren und so weit wie möglich innerhalb des Unternehmens einheitlich gestaltet werden. In vielen Unternehmen haben sich Flussdiagramme bewährt, da sie eine kompakte und übersichtliche Darstellung ermöglichen. Unterhalb der Ebene der Verfahrensanweisungen sind häufig noch weitere Vorgabedokumente erforderlich, die die Regelungen in den Verfahrensanweisungen ergänzen beziehungsweise präzisieren. Zu den Arbeitsanweisungen gehören unter anderem auch Spezifikationen, Zeichnungen, Stücklisten, Wartungspläne, Verpackungsanweisungen oder Kalibrieranweisungen. Der Umfang und die Tiefe dieser Dokumente hängen von

Administration

Rechtsabteilung

IT-Management

Patente

Facility Management

Personalmanagement

Unterstützungsprozesse

Buchhaltung

In der Praxis hat es sich bewährt, die Dokumentation des QM-Systems in ein QM-Handbuch einerseits und die QM-Verfahrensanweisungen mit den weiterführenden QM-Arbeitsanweisungen andererseits zu trennen. Im QM-Handbuch werden die Arbeitsabläufe (Prozesse) in allgemeiner Form beschrieben und um die Hinweise auf die weiterführenden QM-Verfahrensanweisungen (Prozessbeschreibungen) ergänzt. Da das QM-Handbuch keine firmenspezifischen Details enthält, kann es an Kunden, Lieferanten, Behörden usw. weitergegeben werden. In den QM-Verfahrensanweisungen (Prozessbeschreibungen) und in den QM-Arbeitsanweisungen werden die unternehmensinternen Festlegungen, das heisst die «Spielregeln» des Unternehmens, festgelegt. Sie

Grafik 2

Steuerungsprozesse Budgetierung

Umsetzung in die Praxis

allgemeine Beschreibungen der einzelnen Prozesse

Beispiel Prozesslandschaft Politik und Strategie

Um die Dokumentation zu kürzen und Wiederholungen zu vermeiden, können thematisch ähnliche Verfahren zusammengefasst werden, zum Beispiel die Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen oder auch die Massnahmen zur Korrektur- und Vorbeugung.

der Ausbildung und der Erfahrung der Mitarbeiter ab.

Im Mittelpunkt: das QM-Handbuch Das Qualitätsmanagement-Handbuch ist der zentrale Kern der QM-Dokumentation. Es ist das Dokument, das beschreibt, wie das Unternehmen vorgeht, um die Qualitätsforderungen zu erfüllen. Die Norm fordert in Punkt 4.2.2, dass im QM-Handbuch n der Anwendungsbereich des QM-Systems einschliesslich Einzelheiten und Begründungen für jegliche Ausschlüsse, n die für das QM-System erstellten dokumentierten Verfahren oder Verweise darauf und n die Wechselwirkung der Prozesse beschrieben werden. Das QM-Handbuch ist also eine Zusammenfassung der Verfahrensanweisungen, ergänzt durch die Qualitätspolitik und -ziele, das Organigramm und Führungsprozesse. Eine Untergliederung der Abschnitte ist in folgende Punkte möglich: n Zweck n Geltungsbereich des QM-Systems

Als Anlage sollten geführt werden: n Begriffe (Eindeutigkeit der verwendeten Begriffe), n eine Querverweisung zu den QM-Verfahrensanweisungen, n eine Darstellung der Prozesslandschaft, also des Zusammenhangs der QM-Verfahrensanweisungen beziehungsweise der Wechselwirkung der Prozesse (Grafik 2). Entsprechend der Forderung der Norm ist im QM-Handbuch eine Verweisung zwischen den einzelnen Abschnitten und den QMVerfahrensanweisungen erforderlich. Hier bietet sich eine Matrix zum QM-Handbuch an, um den organisatorischen Aufwand bei Änderungen zu minimieren.

Prüfung Folgende Qualitätsdokumente und -aufzeichnungen können bei einer Zertifizierung geprüft werden: Qualitätsmanagement-Handbuch Dokumentierte Prozesse, Verfahren und Arbeitsanweisungen wie – Arbeitsplatzbeschreibungen und Qualifikationsprofile der Mitarbeiter – Fertigungspläne – Spezifikationen – Lasten-/Pflichtenhefte – Konstruktionsunterlagen – Zeichnungen – Prüfpläne – Prüfanweisungen – Bedienungsanleitungen – Checklisten – Wartungspläne Aufzeichnungen wie – Konstruktions-FMEAs – Prozess-FMEAs – Lieferantenbeurteilungen – Ergebnisse von Prüfungen – Freigabeprotokolle – Prüfaufzeichnungen – Liste Korrekturmassnahmen usw. – Auditberichte Das Vorhandensein von gültigen Verordnungen, Gesetzen, Normen usw.

MQ Management und Qualität 9/2012

RISIKEN MANAGEN Das Audit steht an Die Prozesse sind beschrieben und in die Dokumentation eingebunden, die vorgeschriebenen gesetzlichen Regelungen und Kundenanforderungen eingebracht. Bevor die QM-Dokumentation zur Prüfung an die Zertifizierungsstelle übergeben wird, werden alle Dokumente auf ihre Gültigkeit und Aktualität überprüft. Inhalte der QM-Dokumen-

Praktikabel umsetzbar tation sind das QM-Handbuch, wichtige Verfahrens- und Arbeitsdokumente sowie Qualitätsaufzeichnungen. Die Prüfung dieser Schriftstücke ist wesentlicher Be-

standteil des externen Audits. Zudem muss sichergestellt sein, dass alle Mitarbeiter des Unternehmens Zugriff auf die Dokumente und das QM-Handbuch haben (siehe Kasten «Prüfung» auf Seite 26). Die vorgelegte QM-Dokumentation wird dahingehend überprüft, ob n die Dokumentation den formalen Kriterien entspricht, zum Beispiel – Vollständigkeit – Verantwortung – Freigabe n hinsichtlich der Durchführung der Tätigkeit vermutlich genügend Informationen zur Verfügung stehen (endgültige Prüfung in der Befragung vor Ort), n der beschriebene Ablauf logisch erscheint (Überprüfung vor Ort) und

Nachweise über die Lenkung der Dokumente und ihre Überarbeitung geführt werden, n eine Rückverfolgbarkeit und Wiederauffindbarkeit von Dokumenten gewährleistet ist, n Prüfungsstatus, Befugnisse und Genehmigungen vorliegen und n eine Rückverfolgbarkeit zum Prozess oder Produkt gegeben ist. n

Fazit Die QM-Dokumentation eines Unternehmens kann individuell gegliedert und gestaltet werden. Wichtig ist dabei, sie für die Mitarbeiter praktikabel umzusetzen, um das Verständnis und die Akzeptanz zu erhöhen. Die DIN EN ISO 9001:2008 verlangt zwar die vollständige Abdeckung ihrer Forderungen. Eine Ausrichtung der Dokumentation an der Gliederung der

Norm wird jedoch an keiner Stelle gefordert. Ein prozessorientiertes Managementsystem und damit eine prozessorientierte QM-Dokumentation bringen viele Vorteile. Die Prozesse werden auf den Kundennutzen ausgerichtet, das Qualitätsmanagement wird zu einem Instrument der ständigen Verbesserung und führt zu schlanken Prozessen. Der Umfang der Dokumentation lässt sich straffen und knapp, aber trotzdem den Forderungen der Norm entsprechend, gestalten. Weitere Informationen zum Thema QM-Dokumentation und Hinweise zur Umsetzung in die Praxis erhalten Sie im Seminar «QM-Dokumentationen – knapp, verständlich, normenkonform» der TÜV Rheinland Akademie. n

MQ Management und Qualität 9/2012

RISIKEN MANAGEN Nachhaltige Beschaffung richtig gemacht

Seminar zum Thema Das grösste Risiko bezüglich Ökologie und sozialer Auswirkungen liegt bei vielen Unternehmen im Einkauf ihrer Rohstoffe und Dienstleistungen. Nachhaltiges Beschaffungsmanagement erlaubt ihnen, diese Risiken zu kontrollieren und die steigenden Erwartungen der Kunden und Investoren zu erfüllen. Sanu zeigt den Weg, wie Unternehmen die Effektivität ihrer Bemühungen maximieren und den Kontrollaufwand minimieren können, indem sie ihr Beschaffungswesen systematisch auf Nachhaltigkeit ausrichten. Datum: 28. bis 29. November, Zürich. ___Infos: www.sanu.ch/de/Unternehmen/Bildungsangebote-Unternehmen/k/Nachhaltige-Beschaffung/12UMB3

Lohnende Lieferketten Von Marlene Heeb

Die Schweiz importierte 2010 für 187 Milliarden Franken Waren. Davon stammten 78 Prozent aus Europa und 22 Prozent aus dem übrigen Ausland. Der Import von Produktionsgütern spielt für die Schweiz als dienstleistungsorientierte Marktwirtschaft eine grosse Rolle. sowie Bau- und Dienstleistungen beschaffen kann. Aber nicht nur die öffentliche Hand sieht sich verantwort-

Archivbild

iese Importe haben auch relevante Auswirkungen auf die Produktionsbedingungen in den Lieferregionen und deren Umfeld. Durch ihren Import beeinflusst die Schweiz mit, welche Produktionspraxis sich in den Lieferregionen auszahlt, und sie kann somit einen aktiven Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung in ihren Beschaffungsmärkten leisten.

lich für die sozialen und ökologischen Auswirkungen ihres Handels. Auch private Unternehmen sind sich ihres Einflusses sehr wohl bewusst und interessiert, diesen positiv zu gestalten, um Risiken zu verringern und Skandale zu verhindern. Wer will schon Ware von Unternehmen beziehen, die Kinderarbeit dulden oder die gesetzlichen Umweltvorschriften nicht einhalten? Auch die Erwartungen der Share-

Von strategischer Bedeutung

Hohe Sensibilität Die öffentliche Hand ist ganz speziell gefordert, da sie sich in der Bundesverfassung verpflichtet hat, eine nachhaltige Entwicklung zu fördern, und dazu gehören natürlich auch die indirekten Auswirkungen, die sie mit ihrer Beschaffungspraxis hat. Deshalb hat die Beschaffungskommission des Bundes vor Kurzem Empfehlungen für eine nachhaltige öffentliche Beschaffungspraxis verabschiedet. Diese zeigen Möglichkeiten auf, wie der Bund sozial- und umweltverträglich Güter

Marlene Heeb, Projektleiterin, sanu future learning ag, Dufourstrasse 16, CH-2500 Biel, T +41 (0)32 332 14 33, sanu@sanu.ch

und Stakeholders bezüglich Produktionsbedingungen bei Zulieferfirmen stiegen in den letzten Jahren und Unternehmen sehen sich daher motiviert und teils auch gezwungen, ihre Beschaffung nicht nur bezüglich Qualität und Preis zu optimieren, sondern auch sozial- und umweltverträglich zu gestalten.

Wiederverwertbarkeit von Rohprodukten

Aber längst nicht nur die Seite des Einkaufs sieht Chancen für ihre Positionierung mit einem nachhaltigen Beschaffungsmanagement. Auch bei den Lieferanten gibt es Vorreiter, die entdeckt haben, dass sie ihre Marktposition verbessern können, wenn sie in faire Arbeitsbedingungen und in die Reduktion von CO2-Ausstoss und Klimawandel investieren, weil in Zukunft vermehrt danach gefragt wird. So investieren zum Beispiel Lieferanten von Marks & Spencer oder Nike in Sri Lanka in ihre Arbeitsbedingungen, reduzieren den CO2-Ausstoss und Energieverbrauch. Weil solche Massnahmen kurzfristig zuerst Ressourcen binden, bevor sie sich auszahlen, reden Fachleute auch von der LieMQ Management und Qualität 9/2012

RISIKEN MANAGEN ferkette als einer strategischen Anlage, in die zu investieren sich folglich lohnt, denn sie ist weit mehr als ein Mittel zur billigen Warenbeschaffung. In Lieferantenketten investieren heisst, zusammen mit den Lieferanten soziale und ökologische Anforderungen an die Produktion oder Dienstleistung zu definieren, die den gemeinsam erarbeiteten Zielen entsprechen, und diese dann schrittweise umzusetzen und stetig weiterzuentwickeln.

Wandel zum Entwicklungspartner Ein Schlüssel zur Lieferantenentwicklung liegt laut Rochelle Zaid, Direktorin der Akkreditierungsstelle für Soziale Verantwortung (Social Accountability Accreditation Services, SAAS), darin, dass man auf die Prozesse fokussiert und nicht auf Abweichungen von

Standards oder Codes. Das bedeutet eine Verschiebung weg von Audits hin zu einem umfassenderen Capacity-building-Ansatz. Alle reden davon, aber gehandelt wird noch zu wenig. Mit «Capacity building» (übersetzt etwa «Aufbau

Mehr als blosse Warenbeschaffung von Kapazitäten» oder «Qualifizierungsmassnahmen») ist gemeint, dass die Lieferanten nicht einfach überprüft werden, ob sie Vorschriften bezüglich sozialer Arbeitsbedingungen und umweltverträglicher Produktionsmethoden umsetzen, sondern diese zu Anforderungen werden und im Dialog mit dem Abnehmer verbessert und entwickelt sowie die

dazu benötigten Kapazitäten aufgebaut werden. Ein solcher Aufbau kann Trainings beinhalten oder modernere technische Ausrüstungen oder Sensibilisierungsmassnahmen beim Personal. Entscheidend für den Erfolg sind ein gemeinsames Identifizieren passender Massnahmen und ein Belohnungssystem für jene Lieferanten, die sich kontinuierlich verbessern. Die stetige Weiterentwicklung muss sich für beide Parteien auszahlen.

Rohstoffe im Kreislauf Pioniere der Produktentwicklung gehen noch einen Schritt weiter und überlegen sich nicht nur, unter welchen Bedingungen die Rohprodukte hergestellt werden, sondern sie achten bereits beim Produktedesign auf die Wiederverwertbarkeit der Stoffe, ganz

nach dem Prinzip Cradle to Cradle, das sich an der Kreislaufwirtschaft in der Natur orientiert. Cradle to Cradle heisst «Von der Wiege zur Wiege» und unterscheidet sich vom bisherigen Ansatz «Von der Wiege zur Bahre» vor allem darin, dass keine Abfallstoffe entstehen, sondern hochwertige Rohstoffe in den Kreisläufen bleiben. Auch wenn Abfallstoffe oft wiederverwertet werden (Recycling), so doch meistens mit einer qualitativen Einbusse gegenüber den ursprünglichen Ausgangsstoffen (Downcycling). Mit nachhaltiger Beschaffung wird letztlich versucht, die verschiedenen Ansprüche an Qualität, Umwelt- und Sozialverträglichkeit sowie Wirtschaftlichkeit in eine sinnvolle Balance zu bringen. Eine grosse Herausforderung, zu deren Umsetzung vielseitige Kompetenzen gefragt sind. n

MARKETPLACE Qualitätsberatung

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MQ Management und Qualität 9/2012

RISIKEN MANAGEN Mit IMS PREMIUM Prozesse global steuern

Quality first worldwide Von Kurt J. Gailer

Standortübergreifende Logistik- und Wertschöpfungsprozesse bieten heute die grössten Rationalisierungspotenziale. Dies gilt für KMU ebenso wie für Firmengruppen wie COMET. In der Vergangenheit wurden primär die Potenziale der einzelnen Standorte optimiert, oft jedoch ohne Bezug auf das Gesamtunternehmen.

ie strategische Ausrichtung der Unternehmen auf ihre Kernfähigkeiten führt heute mehr und mehr zur Verlagerung von Tätigkeiten an andere Standorte. Dabei kommt der Geschäftsprozessintegration eine immer grössere Bedeutung zu. Die COMET-Gruppe liefert unter den Marken COMET und YXLON ein vollständiges Sortiment an hochwertigen Produkten und Dienstleistungen aus einer Hand. Die stationären oder mobilen Produkte kommen in der Automobil-, Luftfahrt-, Elektronikund Stahlindustrie zum Einsatz. Zudem erhöhen sie die Sicherheit an Flughäfen und Grenzen, indem Reisegepäck (checked-in) mit hoher Detailtreue kontrolliert werden kann.

Dipl. Ing. ETH Kurt J. Gailer, Geschäftsführender Partner KW+P AG, Management Consultants, Überlandstrasse 109, CH-8600 Dübendorf, T +41 (0)43 311 17 50, www.kwp.ch und Vertriebsparter von IMS Integrierte Managementsysteme AG für die Software IMS PREMIUM, www.ims-ag.com

sich stets für höchste Qualitätsstandards ein, getreu dem internen Leitsatz «Qualität an erster Stelle». Um das Qualitätsniveau kontinuierlich zu erhöhen, wurde

Hochwertige Produkte

Qualität an erster Stelle Für ein technologieorientiertes Unternehmen sind Innovation und Zuverlässigkeit zentrale Erfolgsfaktoren. COMET setzt

früh begonnen, in der gesamten Wertschöpfungskette Qualitätsverfahren wie SPC, FMEA, 8D, 5S usw. zu implementieren

und über viele Jahre zu optimieren. Die Produkte von COMET werden oftmals in sicherheitsrelevanten oder sensitiven Bereichen eingesetzt und müssen daher verschiedene nationale und internationale Standards erfüllen. So werden zum Beispiel nur Produkte, welche die RoHS-Verordnungen erfüllen, vertrieben. Seit 1994 ist COMET nach ISO 9001 zertifiziert, die Qualitäts- und Umweltpolitik ist heute ein integrierter und gelebter Bestandteil in den Strukturen und Prozessen.

Mehrstufige Prozessabbildung und Dokumentenmanagement Die Softwarelösung für Managementsysteme IMS PREMIUM ist bei COMET seit 2003 in der täglichen Anwendung. Mit dem Projekt wurden mehrere Ziele verfolgt und erfolgreich umgesetzt: konsequente Prozessorientierung in allen Abläufen, Vereinheitlichung des Management-

Hauptsitz in Flamatt MQ Management und Qualität 9/2012

RISIKEN MANAGEN

COMET-Gruppe Die COMET-Gruppe mit Sitz in Flamatt stellt Systeme und Komponenten für die zerstörungsfreie Materialprüfung und Sicherheit sowie zur Anregung von Plasmaprozessen für die Herstellung von Speicherchips, Flachbildschirmen und Solarpanels her. Röntgen-, e-beam- und RF-Technologien gehören zu den technisch hochstehenden Lösungen. Mit rund 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwirtschaftete die Gruppe 2011 einen Umsatz von 217 Mio. CHF. Standorte befinden sich neben der Schweiz in Deutschland, Dänemark, den USA, in Japan und China. ___Infos: www.comet-group.com

systems in allen Geschäftsbereichen und einfacher, intuitiver Zugang zu allen relevanten Informationen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In der kurzen Zeit von fünf Monaten wurde das alte Managementsystem komplett abgelöst, dabei mussten sämtliche Prozesse überarbeitet und transferiert werden sowie über 10’000 Dokumente sicher

IMS PREMIUM Mit dem Führungssystem IMS PREMIUM können internationale Unternehmen alle Informationen standortunabhängig und -übergreifend verwalten. Jeder Firmenstandort geniesst in einem definierten Rahmen die Freiheit, seine Prozesse zum Beispiel durch länderspezifische Kennzahlen und Risiken zu ergänzen. Die gruppenübergreifenden Prozesse werden durch diese länderspezifischen Modifikationen nicht tangiert. Der entscheidende Vorteil von IMS PREMIUM ist die Kontinuität der Transparenz trotz dieser Freiräume. Zudem sind alle Module mehrsprachig verfügbar, was das Handling massiv erleichtert. Alle Inhalte können in allen gewünschten Sprachen eigenständig und dezentral verwaltet werden. IMS PREMIUM ist webbasiert und enthält als komplette Software die Module Prozesse, Organisation, Dokumente, Kennzahlen, Verbesserung, Risiko und Projekte. ___Infos: www.ims-premium.com

MQ Management und Qualität 9/2012

und kontrolliert übernommen werden. Gleichzeitig wurden auch aus dem Umweltmanagementsystem alle für die Arbeitssicherheit (EKAS) relevanten Informationen und Unterlagen ins PMS (Prozessmanagementsystem von

Integrierte Lösungen COMET) integriert. Ausschlaggebend für die Wahl von IMS PREMIUM war die Kombination der mehrstufigen Prozessabbildung mit den umfassenden Funktionen des integrierten Dokumentenmanagements. Zudem überzeugte das COMET PMS durch die intuitive Bedienung und den geringen Schulungsaufwand. Im Rahmen des PMS wurde auch die Integration zwischen Unternehmensprozessen und der Aufbauorganisation realisiert. So sind alle Prozesse mit dem sich dynamisch verändernden Organigramm verbunden. Unabhängig, ob aus funktionaler oder prozessorientierter Sicht, ist immer klar definiert, wie Aufbau- und Ablauforganisation miteinander in Beziehung stehen.

Schlanke und sichere Prozesse Kostengünstige Strukturen und leistungsfähige Systeme sind wesentliche Leistungskomponenten von dynamischen Unternehmen. Steigende Anforderungen an Produkte und die dynamischen Marktveränderungen erfordern schlanke und gleichzeitig sichere beziehungsweise beherrschte Prozesse. Um dies zu erreichen, setzt die COMET-Gruppe auf die kontinuierliche Verbesserung KVP. Die Methoden Basis-KVP, 5S und systematische Audits unterstützen die Prozessverantwortlichen bei der Optimierung der

Prozesse. Das Modul IMS PREMIUM Verbesserung, welches auf dem PDCA-Kreislauf basiert, unterstützt die Steuerung von Massnahmen aus Audits, FMEAs, Reklamationen, Prozessanalysen und frei definierbaren Quellen. Die vollständige Integration der Dokumentenverwaltung ermöglicht die umfassende Dokumentation der KVPs mittels Bildern, Mails oder Word-Dokumenten. Die Benachrichtigung über neue Massnahmen erfolgt per To-doListe im Browser und mittels E-Mail. Die automatische Terminüberwachung macht transparent, wann ein Termin überschritten wurde und es besteht die Möglichkeit eine Terminmahnung per E-Mail auszulösen.

Weltweit Übersicht und Transparenz Die COMET-Gruppe nutzt weltweit IMS PREMIUM als Lösungsplattform für die Umsetzung des Managementsystems. Die Software ist eine rein webbasierte Lösung, in der sämtliche Prozesse,

Rein webbasiert

René Herzog, Leiter Corporate Quality, Environment & Risk Management, COMET AG

allen Stufen der Unternehmung sowie an allen grösseren Standorten im In- und Ausland umgesetzt. Durch die Einführung eines einheitlichen, systematischen Prozesses zur Erfassung und Beurteilung von Risiken kann die Zuverlässigkeit sichergestellt werden. Die IKS-Kontrollen sind im täglichen Betrieb in die Prozesse integriert und werden periodisch im Hinblick auf ihre Wirksamkeit hin überprüft. IMS PREMIUM unterstützt die Durchführung der Kontrollen mittels Terminüberwachung, vollständiger Dokumentation und Massnahmenmanagement. n

Dokumente und alle Elemente der Organisation mehrsprachig abgebildet werden können. Diese klare Grundkonzeption von IMS PREMIUM erlaubt dem Managementsystemverantwortlichen, auf einfache Art Übersicht und Transparenz zu schaffen. Ziele wie die Gruppenzertifizierung oder die Vereinheitlichung der Prozesse durch eine Standardisierung können wirkungsvoll umgesetzt werden. Zudem steht mit dem Modul IMS PREMIUM Risiko ein leistungsfähiges IKS/Risiko-Arbeitsinstrument zur Verfügung. Die COMET-Gruppe hat das IKS auf 31

QUALITÄT SICHERN 14. Gefahrguttag Schweiz

Stets «up to date» Von Martin Grether

Nichts ist von Dauer, ausser der Wandel. Diese Weisheit gilt ganz sicher auch für den Bereich des Gefahrguts, wo die Regelwerke alle zwei Jahre Änderungen und Neuerungen erfahren. Dass man den Überblick dennoch nicht verliert, dafür sorgt der Gefahrguttag vom 6. Juni im EuroAirport Basel.

er Tagungsleiter Ralf Mengwasser von Swiss TS ging in seiner Eröffnung darauf ein, dass Unfälle keine Zufälle seien. In der Schweiz habe es seit dem letzten Gefahrguttag keinen schweren Un- oder Zwischenfall in Zusammenhang mit Gefahrgut gegeben. Mit ein Grund seien sicher die Vorschriften, deren Beachtung wirksam dazu beitrage, Unfälle zu verhindern. Dass die Branche selber dies auch so sieht, zeigt die grosse Nachfrage nach aktuellen Informationen, die der Gefahrguttag bereitstellt.

Die Neuerungen auf der Strasse Beat Schmied vom Bundesamt für Strassen stellte die kommenden Neuerungen und Änderungen des ADR kompakt und übersichtlich zusammengefasst vor. So gibt es neue Vorschriften zur Buchstabengrösse bei UN-Nummern

Dipl. Ing. ETH SIA Martin Grether, Journalist BR, Techkomm, www.techkomm.ch Kontaktadresse für Fachfragen: Ralf Mengwasser, Gefahrgutbeautragter, Swiss TS Technical Services AG, CH-8304 Wallisellen, T +41 (0)44 877 61 99 ralf.mengwasser@swissts.ch

sowie für den Umgang mit und die Kennzeichnung von Kühlmitteln, die erstickend wirken können. Bei der Tunnelkategorie E gilt neu eine Mengenbeschränkung auf acht Tonnen bei begrenzten Mengen (LQ), was auf einen Antrag der Schweizer Delegation bei der gemeinsamen Ta-

Hohe Sensibilität gung zurückzuführen ist. Neben der Kennzeichnung des Fahrzeugs mit der orangen Warntafel ist nun neu auch die Verwendung der LQ-Kennzeichnung am Fahrzeug erlaubt. Die Pflichten für den Befüller sind nochmals präzisiert worden: Ab 2013 müssen die Befüller eines Tanks die Schliessstellung der Verschlüsse kontrollieren. Abschliessend erläuterte Schmied die voraussichtlichen Änderungen des SDR, so unter anderem die Änderung der Beförderungsbeschränkungen bei einigen Tunneln im Kanton Graubünden gemäss Anhang 2 des SDR.

Da die Anhörung noch nicht abgeschlossen ist, konnte Beat Schmied nur einen Entwurf des ASTRA präsentieren.

Liberalisiertes Gefahrgutrecht François Le Fort vom Bundesamt für Verkehr (BAV) unterrichtete die Tagungsteilnehmer in seinem letzten dienstlichen Auftritt – er ging Ende Juni in Pension – über die Neuerungen beim Bahntransport sowie über die neue Gefahrgutumschliessungsverordnung (GGUV). Er wies mit Bedauern darauf hin, dass die aufgrund des verheerenden Unfalls von Viareggio von 2009 angeregte Verpflichtung, Bahnkesselwagen mit einer Entgleisungsdetektion auszurüsten, keine Mehrheit und da-

mit nur als freiwillige Massnahme Eingang ins RID 2013 gefunden hatte. Im Schweizer Gefahrgutrecht wird es jedoch zu Änderungen kommen, die bereits am letzten Gefahrguttag ausführlich erwähnt worden waren: Im Zuge der Liberalisierung werden die bisher dem Eidgenössischen Gefahrgutinspektorat (EGI) übertragenen behördlichen Aufgaben ab 2013 vom BAV wahrgenommen. Für die Prüfungen und Zulassungen wird es neu benannte Stellen geben, die sich dazu akkreditieren lassen müssen. Private und behördliche Aufgaben werden damit entflochten, wie von der Politik gefordert.

Zur Kontrolle von Betrieben … Jürg Marton vom Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich wies zu Beginn seines Referats über die Kontrolle der Umsetzung der GGBV durch die Vollzugsbehörde darauf hin, dass der Vollzug unter kantonaler Hoheit stehe, sodass theoretisch 26 Varianten auftreten könnten. Allerdings sprächen sich die Vertreter der Kantone regelmässig ab, um einen möglichst harmonisierten

Gefahrgutbeauftrage: Infos aus erster Hand MQ Management und Qualität 9/2012

QUALITÄT SICHERN Vollzug zu gewährleisten. Er informierte danach über Kontrollkriterien sowie die Effizienzüberlegungen, die bei der Umsetzung der GGBV einfliessen. Für eine flächendeckende Kontrolle der Unternehmen fehle nicht nur das Personal, gegen sie spräche auch die Verhältnismässigkeit. Daher stützten sich die Kontrollen vor allem auf die Informationen, die der Vollzugsstelle des Kantons Zürich von der Polizei zugingen. Bei der Betriebskontrolle interessiere er sich besonders auch dafür, ob der Gefahrgutbeauftragte seine Aufgabe tatsächlich uneingeschränkt ausüben könne oder ob er in einem Ab-

Zeitdruck nimmt zu hängigkeitsverhältnis stehe, das ihn an der Ausübung seiner Pflicht hindere. Am häufigsten sei zu beanstanden, dass die Stellvertretung nicht geregelt sei oder dass generell zu wenig oder zu lasch dokumentiert werde. Er empfahl in diesem Zusammenhang dringend, dem Jahresbe-

MQ Management und Qualität 9/2012

Sorge bereitet den Verantwortlichen die derzeit feststellbare Zunahme der gemeldeten Zwischenfälle, auch wenn sich diese zum Teil sicher mit der zunehmenden Sensibilisierung aller Beteiligten erklären lässt. Zu berücksichtigen dabei ist allerdings, dass in der Schweiz europaweit am meisten Helikopterfirmen operieren – teilweise mit nicht immer korrekt verladenem Gefahrgut, wie anhand von Beispielen dokumentiert wurde.

Swiss TS bietet die Plattform

richt das nötige Augenmerk zu schenken und darin möglichst umfassend das während des Betriebsjahrs Getane oder Veranlasste zu dokumentieren. Da die Geschäftsleitung vom Jahresbericht Kenntnis nehmen muss, können sich die Gefahrgutbeauftragten damit zu einem guten Teil von ihrer Verantwortung entlasten.

… und Transporten Wie eine Gefahrgutkontrolle auf der Strasse abläuft und welche Erfahrungen die Polizei dabei macht, präsentierte Bruno Vorburger mit vielen Bildern und praktischen Erläuterungen. Auffällig sei, wie der Zeitdruck zugenommen habe. So reagierten viele Chauffeure mit Ärger auf eine Kontrolle, weil diese Zeit koste und ihren ohnehin schon (zu) knapp bemessenen Terminplan durcheinanderbringe. Die Polizei sei daher davon abgekommen, unerfahrenes Personal zu Trainingszwecken an Kontrollen einzusetzen. Die Beamten würden zuerst in einer praxisnahen Schulung umfassend ausgebildet, damit sie schon bei ihrer ersten Kontrolle über die notwendige Kompetenz verfügten. Zudem bemühten sie sich, die Kontrollen möglichst schnell abzuwickeln und die drei Bereiche Fahrzeugtechnik, Fahrer und Gefahrgut mit mehreren Beamten gleich-

zeitig zu prüfen. Dennoch komme es – neben den sehr vielen Fällen, bei denen es nichts zu beanstanden gebe – immer wieder zu Wartezeiten bei jenen Transporten, wo die Fahrer die notwendigen Papiere oder auch ihre persönliche Schutzausrüstung nicht oder erst nach langem Suchen fänden. Auch unvollständig ausgefüllte Beförderungspapiere seien leider häufig, obwohl im Ereignisfall eine vollständige Bezeichnung für Unfallopfer und Rettungskräfte von grösster Bedeutung sei.

Ein Blick hinter die Kulissen Einen seltenen Einblick hinter die Kulissen gab es im Fachmodul von Erwin Sigrist von Scienceindustries. Dabei erfuhr man, wieso es so lange dauert, bis die Gefahrgutgremien eine Änderung oder Neuerung verabschieden. Quasi am Anfang aller Erlasse stehen die UN-Modellvorschriften, deren Empfehlungen dann in die verschiedenen Regelwerke, wie ADR, RID oder IACO, einfliessen. Bis es aber so weit ist, tagen Gre-

Fachmodul Luftfracht Regina Joss vom Bundesamt für Zivilluftfahrt informierte die Teilnehmer über die kommenden Änderungen und Neuerungen im Gefahrgutrecht der Luftfracht sowie über Missachtungen und Fehler bei der Umsetzung der Vorschriften. Dabei kam wiederum den Lithiumbatterien eine prominente Rolle zu. Weil Lithium sehr reaktiv ist, kommt es immer wieder zu Selbstentflammungen von unsachgemäss transportierten Batterien. Die Situation in der Luftfracht ist aus nachvollziehbaren Gründen ungleich gefährlicher als beispielsweise jene bei Strassentransporten. So bestehen sehr stark reglementierte Vorschriften, was die Gesamtmenge an Batterien sowie die Menge je Verpackungseinheit betrifft.

Dichte Kontrollen mien, Delegationen, Komitees und Subkomitees aus allen möglichen Ländern, die sich in verschiedenen Sprachen unterhalten und letztlich einigen müssen. Auf bereits getroffene Entscheidungen kann zurückgekommen werden, indem man einen neuen Antrag einreicht. Wer also über die neuste Änderung stöhnt, den mag es allenfalls trösten, dass es diese auch nicht einfach hatte, bis sie in Textform im entsprechenden Regelwerk tatsächlich erscheinen konnte. Der nächste Gefahrguttag findet am 12. Juni 2013 statt. n 33

NEWS Projektron BCS 7.2 In heissen Planungsphasen sorgt die neueste Version der ProjektmanagementSoftware Projektron BCS für kühle Köpfe – zum Beispiel mit platzsparender Planungsansicht oder automatischem Preisabgleich. Von der Projektstruktur über die Teamplanung bis hin zum Aufwandsplan: Die neue Planungsansicht vereint die wichtigsten Planungskomponenten. Flexibel und ohne Ansichtswechsel planen Projektmanager hier das gesamte Projekt. ___Infos: www.projektron.de

Neuer Online-Service Die Post und ELCA Informatik AG haben beschlossen, ihre Kräfte zu bündeln, um ein echtes Bedürfnis von Wirtschaft und Behörden/Verwaltung abzudecken: eine gemeinsame Lösung bereitzustellen, mit der die Nutzung der qualifizierten elektronischen Signatur vereinfacht wird. Dieser neue Online-Service, der es ermöglicht, alle erforderlichen Schritte zum Abschluss eines Vertrags – inklusive Signatur – zu dematerialisieren, verkürzt die Wartezeiten drastisch und eliminiert sämtliche Kosten für die Bearbeitung von Papierdokumenten. Der neue Service wird ab Ende 2012 sowohl gewerblichen Nutzern als auch Privatpersonen zur Verfügung stehen. ___Infos: www.elca.ch

iBROWS mit Cloud-App Der Web-Dienstleister iBROWS lanciert die nächste Generation seiner easySYSAnwendung. Der Ostschweizer Pionier in Sachen Cloud-Applikationen für KMU setzt dabei auch auf den Tablet-Boom. Die neue Version von easySYS wurde speziell für Tablet-Computer wie das

iPad optimiert. Unternehmer können so auch von unterwegs auf alle benötigten Daten zugreifen, was ihnen eine flexible Betriebsführung ermöglicht. ___Infos: www.easysys.ch

den branchenübergreifenden Standard vorangetrieben. Die neuen Richtlinien werden helfen, die Sicherheit von SSLZertifikaten und den damit abgewickelten Authentifizierungsprozessen zu stärken. Dazu gehören strengere Identitätskontrollen sowie klare Vorgaben für den Inhalt und das Profil von Zertifikaten. ___Infos: www.symantec.ch

WatchGuard Mit dem Relaunch der Serie XTM 5 (Extensible Threat Management) definiert WatchGuard Technologies die Performance-Massstäbe im Markt für Unified Threat Management (UTM) ganz neu: Die Geschwindigkeit der Paketfilterung konnte um fast 40 Prozent gesteigert werden, Gateway Antivirus arbeitet zu 190 Prozent schneller und die Effizienz des Intrusion Prevention Systems (IPS) hat sich um 220 Prozent verbessert.

Insgesamt konnte der Experte für Netzwerksicherheit die UTM-Performance auf diese Weise um mehr als 150 Prozent erhöhen. ___Infos: www.watchguard.de

Neue Prüfgasfüllanlage Die Inficon GmbH aus Köln präsentiert auf der MOTEK 2012 (Stuttgart, 8. bis 11. Oktober; Halle 1, Stand 1408) erstmals die neue Prüfgasfüllanlage Sensistor ILS500 F. Die Prüfgasfüllanlage vereint in einem kompakten Gerät software- und hardwareseitig umfassende Funktionalitäten für die Prüfgasbefüllung, die Grobleckerkennung und die Werkzeugsteuerung. ___Infos: www.inficon.com

Berührungslos Kunststoff messen Die betacontrol mess- und regeltechnik GmbH & Co. KG hat sich besonders auf die berührungslose Messung der Be-

Social Enterprises Salesforce.com und Logica sind eine Allianz eingegangen, mit der sie der steigenden Nachfrage von Unternehmen begegnen, die sich mithilfe von Social-, Mobile- und Open-Cloud-Technologien zu sogenannten «Social Enterprises» entwickeln wollen. Dies soll Unternehmen die Möglichkeit bieten, auf völlig neue Weise mit ihren Kunden und Mitarbeitern zu kommunizieren und sich damit vom Wettbewerb abzuheben. Individualisierte Kundenkontakte und massgeschneiderte Angebote versprechen eine stärkere Kundenbindung. ___Infos: www.logica.ch

schaffenheit sowie der optischen Eigenschaften von Kunststoffen spezialisiert. Elementare Faktoren sind die Minimierung des Ausschusses, die Sicherung der Qualität sowie die Steigerung der Produktivität. Exakt hier setzt der Spezialist im Bereich der Messung flachbahniger Kunststoffe an und richtet Messver fahren speziell auf individuelle Kunden- beziehungsweise Fertigungsund Materialanforderungen aus. ___Infos: www.betacontrol.de

Richtlinien für SSL-Zertifikate Mehr Vertrauen bei Online-Transaktionen: Symantec übernimmt ab sofort die Mindestanforderungen des Certification Authority Browser (CA/B) Forums. Als weltweit grösster Herausgeber von SSLZertifikaten und aktives Gründungsmitglied des CA/B Forums hat Symantec 34

Kalibrier-Fahrplan Vibrationen, chemische Einflüsse und häufige Temperaturwechsel führen zu abweichenden Messwerten. Damit eine präzise und unkomplizierte Kontrolle der Sensoren vor Ort möglich ist, kommen die handlichen Kalibratoren aus dem Hause SIKA ins Spiel. Der Messtechnikhersteller SIKA Dr. Siebert & Kühn führt unterschiedliche Kalibratoren für eine Temperaturspanne von –55 bis 1300 °C in seinem Programm. ___Infos: www.sika.net

Sage Office Line Sage Schweiz erweitert ihr Produkt Sage Office Line Evolution mit einem umfassenden und integrierten Dokumentenmanagementsystem (DMS). Die Anbieterin betriebswirtschaftlicher Software wird damit der wachsenden Nachfrage von KMU nach einer effizienten und übersichtlichen Bewirtschaftung von Dokumenten gerecht. Die DMS-Lösung für Sage Office Line Evolution ist ab sofort bei den Sage-Vertriebspartnern erhältlich. Es handelt sich um eine für KMU angepasste Lösung, die vollständig integriert betrieben wird. ___Infos: www.sageschweiz.ch MQ Management und Qualität 9/2012

NEWS Neue RICOH-Systeme RICOH stellt die neuen Schwarz-WeissMultifunktionssysteme (MFP) Aficio MP 301SP und Aficio MP 301SPF vor. Die für kleine und mittlere Arbeitsgruppen konzipierten Systeme überzeugen durch das platzsparende «Cube Design», einfache Bedienung, geringe Aufwärmzeit und einen verbesserten TECWert. Die Systeme bringen zudem bereits in der Standardkonfiguration zahlreiche Sicherheitsfeatures mit: Dazu zählen die Einbettung eines Wasserzeichens, die LDAP-Authentifizierung und in Kombination mit der optionalen Fest-

das von Hexagon Metrology in der Schweiz entwickelt wurde. Das System basiert auf dem mobilen ROMER Absolute Arm mit integriertem Laserscanner von Hexagon Metrology. ___Infos: www.romer.com

platte der vertrauliche Druck, der gehaltene Druck sowie das Data Overwrite Security-Kit und die Festplattenverschlüsselungseinheit. ___Infos: www.ricoh.ch

Tour de France: mobile Messtechnik Die International Cycling Union (UCI) nutzte das ROMER Bike Measurement System von Hexagon Metrology für Messungen bei der Tour de France. Die Strassen- und Zeitfahrräder wurden während des Zulassungsverfahrens auf

Tragbare Lichtstromanalyse Einhaltung der UCI-Vorgaben für das Rahmendesign geprüft. Beim ROMER Bike Measurement System handelt es sich um ein mobiles 3D-Scannersystem,

Labsphere Inc. erweitert seine illumiaProduktpalette aus Messsystemen für LED und andere Lichtquellen durch die Einführung von illumia®lite. Das tragbare Messsystem bietet die Genauig-

MQ Management und Qualität 9/2012

NEWS Mobile Concierge» bietet das Frauenfelder Unternehmen seinen Kunden neu einen weltweit einzigartigen Service: In nur vier Stunden wird bei einem defekten Mobile Phone ein Ersatzgerät mit identischer Marke und demselben Betriebssystem an die Wunschadresse geliefert. «adarna Mobile Concierge» deckt die Kosten für die Reparatur, den Kurierdienst und das Ersatzhandy vollumfänglich ab. ___Infos: www.adarna.ch

Computertomografie

keit der spektrumsbasierten Messung in Form eines kostensparenden Handgeräts, das im Produktionsbereich, im Labor oder im Aussendienst eingesetzt werden kann. ___Infos: www.labsphere.com

NextView-Messtechnik Die professionelle Software des Messtechnikherstellers BMC Messsysteme GmbH (bmcm) für Messdatenerfassung und Analyse stellt alle Funktionen zur Durchführung einer Messaufgabe, wie Konfiguration, Visualisierung, Erfassung, Analyse und Dokumentation, zur Ver fügung. Die benutzerfreundliche Oberfläche reduziert die Einarbeitungszeit auf ein Minimum. Aussagekräftige Ergebnisse werden sofort erzielt. Durch die «MultiScan»-Funktion können Messungen über einen langen Zeitraum hinweg optimal gelöst werden. ___Infos: www.nextview.de, www.bmcm.de

«Logica Local Cloud» Logica ermöglicht in Zukunft die Nutzung von Microsoft Business Productivity Software über die «Logica Local Cloud». Damit bietet das Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen eine Cloud-basierte Produktivitätslösung für Kunden, die spezielle Anforderungen wie Datenhoheit erfüllen müssen. Die Private-Cloud-Technologie, die zuerst in Grossbritannien, Finnland, Schweden und Norwegen verfügbar ist, richtet sich sowohl an den öffentlichen als auch an den privaten Sektor. ___Infos: www.logica.ch

«adarna Mobile Concierge» Seit über vier Jahren konzentriert sich das Schweizer Unternehmen adarna auf die Optimierung von Telekommunikationskosten in KMU und erreicht in über 90 Prozent der Fälle eine nennenswerte Kostenreduktion. Mit «adarna

Mit der neuen Funktion «Volumenschnitt» nutzt die Werth Messtechnik GmbH ihre umfangreiche Erfahrung beim Messen mit Bildverarbeitung, um optisch hochgenaue Messungen an Videobildern durchzuführen. Leistungsstarke Werkzeuge wie Bildfilter, Konturfilter und Elementfilter können auch bei ungünstigen Kontrastverhältnissen noch sicher messen. In der neuen WinWerth®Version ist es nun möglich, die mit den Werth-Tomografie-Messgeräten erzeugten Volumendaten mit dieser umfangreichen Bildverarbeitungssoftware auszuwerten. ___Infos: www.werth.de

Neues von Atlas Copco Das Highlight von Atlas Copco Tools auf der MOTEKk (8. bis 11. Oktober in Stuttgart) ist die neue Schraubersteuerung Power Focus 6000: Ein einziges Gerät kann als Multi-Controller ein kabelgebundenes Schraubwerkzeug sowie bis zu 15 Akkuwerkzeuge über WLAN steuern und sämtliche Montagedaten verarbeiten. Das spart Platz und senkt erheblich die Hard- und Softwarekosten im Vergleich zu bisher üblichen Steue-

rungen, die immer nur ein Werkzeug kontrollierten. Der Power Focus 6000 steuert alle Schrauber über WLAN an und verarbeitet die Montagedaten dokumentationsfähig. ___Infos: www.atlascopco.de

Innovative Messsoftware Dr. Heinrich Schneider Messtechnik präsentiert die neuen MesssoftwarePakete M2 und M3. M2 ist eine Messsoftware mit und ohne Kantensensor auf Tablet-PC zur präzisen, manuellen Messung geometrischer Grössen mittels Multi-TouchAnwendung. M3 ist hingegen eine Messsoftware mit Bildverarbeitung auf Touch-Screen-Panel-PC zur präzisen, manuellen Messung geometrischer Elemente mittels intuitiver Multi-TouchAnwendung. Zu den Highlights von M3 zählen neben den nicht versteckten Untermenüs auch die übersichtlich strukturierte Bedienoberfläche sowie der innovative Kantenalgorithmus. ___Infos: www.dr-schneider.de

Zugriff auf neueste LED-Technik Die Volpi AG mit Stammsitz in Schlieren bei Zürich ist jetzt zertifizierter SolutionPartner der Luminus Devices in Billerica (Massachusetts, USA), einem Unternehmen, das als Branchenführer bei der Entwicklung modernster LED-Technologie gilt. Von der Kooperation erwarten sich beide Partner zukunftsweisende Synergieeffekte. Volpi hofft durch den frühzeitigen Zugriff auf neue LED-Techniken seinen Technologievorsprung vor allem bei High-End-Anwendungen noch weiter auszubauen. ___Infos: www.volpi.ch

MQ Management und Qualität 9/2012

NEWSLETTER Umgang mit schwierigen Kollegen

Zusammenarbeit Der Kollege ist ein schwieriger Zeitgenosse, der Chef ein manischer Choleriker. Manchmal können wir uns nicht aussuchen, mit wem wir zusammenarbeiten, aber wir können lernen, damit klarzukommen.

s klappt einfach nicht. Ständig dieses besserwisserische Gehabe, immer anderer Meinung und Gemeinheiten. Menschen sind unterschiedlich: Mit den einen kommt man gut aus, mit den anderen wird man einfach nicht warm. Schwierige Zeitgenossen machen es einem aber auch nicht einfach – besonders wenn kein Weg an ihnen vorbeiführt. Frust, Schlafprobleme oder Krankheit können die Folgen sein. Auch die Arbeit leidet: Ein schlechtes Verhältnis zu Kollegen oder zum Chef lenkt ab, demotiviert und beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit. Wer seinen Kollegen oder Vorgesetzten nicht leiden mag, sollte dennoch an einer guten und produktiven Arbeitsbeziehung arbeiten. Dazu ein paar Tipps.

Steuern Sie Ihre Gefühle Lassen Sie sich durch eine Antwort oder eine Reaktion der anderen Person nicht provozieren, sondern nehmen Sie eine Bedenkzeit und reagieren Sie sachlich. Wenn Sie das Gefühl haben, angegriffen worden zu sein oder wenn Sie sich innerlich aufregen, dann atmen Sie erst einmal durch. In einer unerwarteten Konfliktsituation legen StresshorMQ Management und Qualität 9/2012

mone das Gehirn lahm und das Unterbewusstsein reagiert, ohne dass Sie dies direkt steuern können. Beobachten Sie sich selbst, wie Sie reagieren.

liebten Kollegen verbringen. Wer mehr über den anderen weiss, kann ihn besser verstehen. Sie könnten so neue Seiten an ihm kennenlernen. Vielleicht erfahren Sie die Gründe für sein Verhalten oder machen positive Erfahrungen, die die Zusammenarbeit bereichern. Allerdings: Nicht bei jedem wirkt diese Strategie. Bei denjenigen, die jegliche Regeln von Sitte und Moral verletzen, ist Abstand die beste Lösung.

Seien Sie kritisch mit sich selbst

Führen Sie ein klärendes Gespräch

Vielleicht ist der andere gar nicht so unausstehlich, wie Sie ihn wahrnehmen. Fragen Sie sich deshalb: Was genau ist es, was mich auf die Palme bringt? Persönliche Unterschiede, Neid und negative Gefühle können Gründe dafür sein, dass Sie den anderen falsch wahrnehmen und ihn voreingenommen behandeln. Machen Sie sich bewusst, dass es Charaktereigenschaften der anderen Person sein können, worüber Sie sich ärgern. Diese können und sollen Sie nicht ändern. Für eine gute Arbeitsbeziehung sollten Sie sich vielmehr fragen: Wie verhält sich die Person mir gegenüber? Eine Ursache des Konflikts könnte bei Ihnen selbst liegen.

Wenn Ihre bisherigen Versuche wirkungslos waren, kann ein klärendes Gespräch die Wogen glätten. Die andere Person könnte von so einem Gespräch sogar profitieren, denn sie weiss möglicherweise nicht, wie sie auf andere wirkt. Vorwürfe und Vorschreibungen sind immer fehl am Platz. Das Gespräch muss sachlich und konstruktiv sein. Es sollte um Verhaltensweisen gehen, die die gemeinsame Arbeit beeinflussen und die der andere ändern kann. Sprechen Sie Ihr Problem an: Legen Sie Ihre Position offen.

Lernen Sie Ihren «Feind» besser kennen Es klingt widersprüchlich, aber es ist ein wirksames Mittel, um das Verhalten des anderen besser nachvollziehen zu können: Sie sollten mehr Zeit mit dem unbe-

Management-Werkzeuge Onlineberatung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710, info@b-wise.de, www.b-wise.de

Sagen Sie, was Sie stört und welche Veränderung Sie sich wünschen – so konkret wie möglich. Drücken Sie auch Ihre Gefühle aus. Sagen Sie in Ich-Botschaften, was Sie bewegt, warum Sie das Verhalten des anderen stört und was das für Sie bedeutet. Dabei ist Vorsicht geboten: Wenn Sie das Gefühl haben, die Situation könnte eskalieren, ist es sinnvoller, lieber kein Gespräch zu suchen.

Halten Sie Abstand Wenn Sie sich in einer eingefahrenen Situation befinden und meinen, nichts ändern zu können, sollten Sie auf emotionale Distanz gehen. Das heisst: das Verhalten des anderen ignorieren und an einer «Egal-Einstellung» arbeiten. So ärgern Sie sich weniger. Denn das, worüber Sie sich ärgern, nimmt keine so grosse Bedeutung mehr in Ihrem Leben ein. Wer seine Kollegen akzeptieren lernt und sich eher auf die Menschen im Freundes- oder Familienkreis besinnt, erträgt ärgerliche Situationen leichter. Selbst wenn Sie dem anderen Menschen distanziert gegenübertreten, sollten Sie ihn respektvoll behandeln – auch wenn Sie meinen, dass er das nicht verdient hat. Respekt und Wertschätzung sind Investitionen, mit denen Sie die Grundlage für eine gute Beziehung schaffen. Vorgesetzte sollten Möglichkeiten schaffen, durch die sich die Konfliktparteien aus dem Weg gehen können. Antipathien schaukeln sich einerseits schnell zu Konflikten hoch. Andererseits sind Auseinandersetzungen, Neid und Konkurrenzsituationen zwischen Kollegen nicht per se negativ. Sie können den Ehrgeiz fördern und zu mehr Leistung motivieren. Streitigkeiten und Meinungsverschiedenheiten können kreative Lösungen und positive Veränderungen hervorbringen. n

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

TÜV-Seminare

Management undQualität

Swiss Logistics Day

WI-Tag 2012

TÜV NORD Akademie

Top-News der Schweizer Logistikindustrie. ___14. September, diverse Firmen-Standorte Auskunft: www.logistikmarkt.ch

Vierter Wirtschaftsingenieurtag: «Macht durch Information?» ___19. Oktober, Baden Auskunft: www.wi-tag.ch

Auskunft: www.tuevnordakademie.de/seminare Kennzahlen für die ständige Verbesserung 22. und 23. November, Braunschweig 26. und 27. November, Stuttgart Risikomanagement im Mittelstand 6. November, München

GS1-Systemtagung Daten- und Warenfluss effizient gestalten. ___19. September, Olten Auskunft: www.gsi1.ch

Schweizer Unternehmertagung und Verleihung des Swiss Ethics Award. ___19. September, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Nachhaltigkeitsberichterstattung Zertifiziertes Training der GRI. ___19. und 20. September, Zürich Auskunft: www.sanu.ch

Projektmanager SGO-CAS Weiterbildung auf internationalem Niveau. ___24. September bis 26. März 2013, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Produktmanagement-Modell SGO-Lehrgang. ___19. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Interne Kontrollsysteme Aufbau eines effizienten und effektiven IKS. ___22. bis 24. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

TÜV Rheinland Akademie Auskunft: www.tuev-akademie.de Prüfmittelüberwachung mit System 5. November, Köln QM-Dokumentation 19. und 20. November, Nürnberg

TÜV Saarland QS World MBA Tour Business Schools stellen sich vor. ___24. Oktober, Zürich Auskunft: www.topmba.com

Persönlichkeitskompetenz Das eigene Potenzial nutzen. ___24. Oktober, Olten Auskunft: www.sohk.ch

16. Business Forum Qualität

Konsumgüter 2023+

Qualität organisieren und umsetzen. ___26. und 27. September, Aachen Auskunft: www.bfq-aachen.de

8. GS1 Business Day. ___24. Oktober, Zürich Auskunft: www.gsi1.ch

Oberflächentage 2012

Prozessmanagement

Forum der Oberflächenbearbeitung. ___26. bis 28. September, Darmstadt Auskunft: www.oberflaechentage.de

Dreitägiger Lehrgang. ___24. und 25. Oktober, 21. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Lean Manager SGO

Gesundheitswesen

Ausbildung im Lean Management (7 Tage). ___8. Oktober bis 11. Dezember, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Verbesserung des Prozessmanagements. ___25. und 26. Oktober, 20. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Komplexität und Change

TQM Business Process Analyst

Erfolgreich handeln in unbekannter Zukunft (vier Teile zu je drei Tagen). ___ab 10. Oktober, St.Gallen Auskunft: www.malik-management.com

Grundlagen, Methoden, Werkzeuge. ___26. und 27. Oktober, 9. und 10. November, Gisikon Auskunft: www.triologue.ch, www.kbz-zug.ch

Auskunft: www.tuev-seminare.de ISO/TS 16949 praxisnah umsetzen 19. und 20. November, Sulzbach/Saar Professionelles Reklamationsmanagement 21. November, Sulzbach/Saar

TÜV Akademie Thüringen Auskunft: www.die-tuev-akademie.de Qualitätsvorausplanung und Projektmanagement 5. und 6. November, Leipzig Requalifizierung von QM-Personal 2012 22. November, Berlin

TÜV SÜD Akademie Auskunft: www.tuev-sued.de/akademie Einführung der DIN EN ISO 9001:2008 8. November, Nürnberg 8. November, Stuttgart Haftung bei Produktfehlern 5. November, München 2. November, Regensburg

Weitere Seminare

Kultur-Management

Sicher entscheiden

WZL-Forum

Praxiskurs für Not- und Krisenfälle. ___29. bis 31. Oktober, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de 9. Aachener Management Tage 5. bis 7. November, Aachen 4. Aachener HPC-Konferenz 20. und 21. November, Aachen

Arbeitsrecht

Prozessmanager SGO-CAS Prozessmanagement (13 Tage). ___29. Oktober bis 4. Februar 2013, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Prüfungsvorbereitung zum CBPPTM

Prüfstellen – Unabhängigkeit

International anerkanntes Zertifikat (2 Tage). ___15. und 16. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

SNV: Prüf- und Kalibrierlaboratorien. ___30. Oktober, Kloten Auskunft: www.snv.ch

42. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse. Druckauflage Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt)

7894 Ex. 2913 Ex. 185 Ex.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 Verlagsleitung: Oliver Zuckschwerdt Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66, Postfach CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com

Malik-Seminar. ___10. bis 12. Oktober, Abtwil Auskunft: www.malik-management.com

WEKA-Seminar: Öffentliche Verwaltung. ___11. Oktober, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Management-Circle Auskunft: www.managementcircle.de Interkulturelles Management für Qualitätsmanager 11. und 12. Oktober, Stuttgart Jahrestagung «innovation 2012» 23. und 24. Oktober, München

Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse

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