MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ undQualität

Management 42. Jahrgang

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Wa Seite 4 von nd ob el en

Ausgabe 11/2012

CHF 14.30 / € 13,50 ISSN 1862-2623

EFQM Prize Winner

Qualitätsgipfel

Excellence in Innovation Bewusst der Verwaltung Management handeln Amt für Master für Kennen wir unsere

Risikomanagement und BMC ISO 31000

Volkswirtschaft (FL)

und ISO 22301

Seite 12

Führungskräfte

Seite 18

Chancen und Risiken? Seite 27

Seite 30

MQ Multisensoren – Messobjekte ganz erfassen

APROPOS

INHALT

Gute Nachricht aus Brüssel

FLASH

Schweizer reagieren eher allergisch, wenn der Name Brüssel fällt. EU-Bürokratie und Krisenpolitik der letzten Jahre finden kaum Freunde. Und jetzt das: Am 9. Oktober wurde in Brüssel begeistert die Schweizer Fahne geschwenkt. Das Team der Zürcher pom+ jubelte auf der EFQM-Gala über den Preis beim Excellence Award 2012. Und feierte in den Strassen Brüssels bis tief in die Nacht. Manchmal lohnt sich ein Blick zurück. In Brüssel wurde 1988 die EFQM von 14 europäischen Unternehmen als Stiftung ins Leben gerufen. Schweizer waren daran massgeblich beteiligt: Ciba-Geigy, Nestlé, Sulzer. Und der St.Galler Professor Hans-Dieter Seghezzi führte die Feder, um der Konkurrenz aus den USA und Japan ein europäisches Unternehmensmodell entgegenzusetzen. Seitdem feiert es als Business Excellence grosse Erfolge. Nach Schätzungen arbeiten heute über 30’000 Unternehmen und Organisationen mehr oder weniger eng nach den Prinzipien der EFQM. Dass ein Zürcher KMU jetzt auf dem Qualitätsgipfel steht, darf zu Recht als Meisterstück gewürdigt werden (Seite 8). Wie der Bazillus EFQM selbst in der öffentlichen Verwaltung wirkt, zeigt das Amt für Volkswirtschaft in Liechtenstein. Business Excellence hilft, Sparpotenziale zu entdecken und sich trotzdem als stark serviceorientiertes Amt zu profilieren – mit hoher Anziehungskraft auf Kunden und Angestellte (Seite 12). Unbedingt zur Lektüre empfohlen: der grosse Bericht über moderne Koordinatenmesstechnik. Tauchen Sie ein in die praktische Wunderwelt der Multisensorik (Seite 33).

Wandel von oben Wie Eigeninitiative blockiert wird

Von Ulrich Dessel

BUSINESS EXCELLENCE pom+ auf dem Qualitätsgipfel EFQM Excellence Award 2012

Von Hans-Henning Herzog

Excellence in der öffentlichen Verwaltung Amt für Volkswirtschaft (Liechtenstein)

Von C.-Andreas Dalluege

Das duale Bildungssystem Eine Stärke der Schweizer Wirtschaft?

Von Urs Gassmann

Innovation Management

Master für Führungskräfte Von Ute Eisenkolb

Was kommt zuerst? Beschwerden zielgerichtet priorisieren

Von Robert Schmitt und Alexander Linder

Knackig auch beim KVP Spezialsoftware bewährt sich bei ZWEIFEL

Von Ueli Eigenmann

SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Bewusst handeln Kennen wir unsere Chancen und Risiken?

Von Josef Stoll

Risikomanagement und BCM

ISO 31000 und ISO 22301 Von Heinrich Kuhn

QUALITÄT SICHERN Ganzheitliche Erfassung von Messobjekten Multisensor-Koordinatenmesstechnik

Von Claus P. Keferstein, Reto Götti und Michael Marxer

Ihr

RUBRIKEN Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 11/2012

Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Marketplace Meetingpoint News

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FLASH Wie Eigeninitiative blockiert wird

Wandel von oben Von Ulrich Dessel

Unternehmerisch denkende und eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter – das wünschen sich viele Unternehmensführer. Offiziell! Doch faktisch befürchtet manch obere Führungskraft: Wenn jeder Mitarbeiter einfach macht, was er für richtig hält, bricht in unserem Betrieb das Chaos aus.

«W

ir brauchen Mitarbeiter, die unternehmerisch denken und handeln.» Das betonen viele Unternehmensführer. Und fragt man nach, was dies bedeutet, dann hört man oft: «Unsere Mitarbeiter müssen bei der Alltagsarbeit mehr Eigenverantwortung zeigen; des Weiteren die Bereitschaft, Risiken zu tragen. Sonst können wir die Herausforderungen, die der Markt an uns stellt, nicht meistern.» Und dann folgt oft ein Klagelied. Genau diese Eigenschaften beziehungsweise Verhaltensweisen zeige die Mehrzahl unter den Mitarbeitern nicht. Nur wenige blickten bei ihrer Arbeit über den Rand ihres Schreibtischs hinaus und seien bereit, das Risiko eventueller Fehlentscheidungen einzugehen. Ihr Augenmerk richte sich vielmehr primär darauf, sich abzusichern, sodass ja kein Kollege oder gar Vorgesetzter sie kritisieren kann –

Ulrich Dessel ist einer der beiden Geschäftsführer der auf den Mittelstand spezialisierten Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen, Kitzbergstrasse 28, D-83564 Soyen, T +49 (0)8071 904585, info@die-mittelstandsberatung.de

unabhängig davon, ob es sich bei ihnen um einfache Mitarbeiter oder mittlere Führungskräfte handle.

Angst der Mitarbeiter, eigenständig zu entscheiden Dass dies in zahlreichen Betrieben Realität ist, ist kein Zufall. Viele Unternehmen erwarteten von ihren Mitarbeitern jahrzehntelang primär, dass sie gehorsam die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen. Das taten diese denn auch. Völlig ungewohnt ist es für sie folglich, am Arbeitsplatz

Mut zu Entscheidungen? eigenständig Entscheidungen zu treffen. Denn das Entscheiden nahmen ihnen in der Vergangenheit ihre «Chefs» ab. Entsprechend verunsichert reagieren sie, wenn von ihnen plötzlich gefordert wird: Entscheide selbst – insbesondere dann, wenn diese Entscheidungen Auswirkungen auf andere (Arbeits-)Bereiche als die

ihrigen haben. Denn eine weitere unausgesprochene Vorgabe lautete in der Vergangenheit: Erfüllt eure Aufgaben und mischt euch nicht in fremde Kompetenzbereiche ein. Entsprechend gross ist die Angst vieler Mitarbeiter, anzuecken, wenn sie mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen. Mit einem über Jahrzehnte antrainierten Verhalten lässt es sich aber nicht erklären, dass auch viele junge Führungskräfte im Arbeitsalltag ein wenig risikobereites Verhalten zeigen. Denn sie sind neu in der Organisation. Trotzdem zeigen auch sie meist schnell die Verhaltensmuster der «alten Hasen». Vor allem weil sie in vielen Betrieben rasch die Erfahrung sammeln: Eigenverantwortliches Verhalten wird zwar propagiert, doch wenn ich zu viel davon zeige, wird dies sanktioniert. Und mein berufliches Fortkommen fördert ein solches Verhalten nicht. Denn wenn ich mich zu oft in Sachen einmische, die mich «nichts angehen», gelte ich als nicht teamfähig und schwer integrierbar. Und wenn ich Fehlentscheidungen treffe? Dann stehe ich schnell am Pranger.

Angst vor Kontrollverlust Eine Ursache, warum der Führungsnachwuchs oft diese Erfahrung sammelt, ist: Zahlreichen Unternehmensführern graust es insgeheim bei der Vorstellung von vielen kleinen Unternehmern in ihrer Organisation – selbst wenn

Wenig Initiative, keine Ideen – Führungs

sie verbal das Gegenteil propagieren. Denn sie befürchten: Dann kann ich das Unternehmen (oder meinen Bereich) nicht mehr steuern und kontrollieren. Denn eines ihrer heimlichen Credos lautet: Führung erfolgt stets nach dem hierarchischen Prinzip. Wer

Falsche Vorbilder oben ist, sagt wo’s langgeht, und wer unten steht, erfüllt die Vorgaben. Das Wort Hierarchie bedeutet übersetzt «Heilige Herrschaft» oder «Herrschaft der Heiligen». So verhalten sich denn auch viele Unternehmensführer. Hinterfragt ein «Untergebener» ihre Entscheidungen oder möchte er mit entMQ Management und Qualität 11/2012

Archivbild

FLASH Recht, in das Tagesgeschäft ihrer Untergebenen hineinzuregieren. Dabei müsste das Fordern von mehr Eigenverantwortung und -initiative mit einem Rückzug der Vorgesetzten aus dem Tagesgeschäft verbunden sein.

Lern- und Changeprozess top-down Diese Widersprüchlichkeit registrieren die Mitarbeiter. Entsprechend schizophren ist oft ihr Verhalten – selbst wenn es sich bei ihnen um scheinbar gestandene Manager handelt. Immer wieder beobachtet man in Unternehmen folgende Situation: Unterhält man sich mit einem Bereichsleiter

Oben sagt, wo’s langgeht

kräfte müssen umlernen

scheiden, trifft ihn schnell ihr Zorn. Denn hiermit stellt er, so ihr Empfinden, die heilige Ordnung «oben – unten» infrage. Entsprechend scharf reagieren zahlreiche obere Führungskräfte, wenn Untergebene es wagen, eigene Positionen nachhaltig zu vertreten

und somit – in ihren Augen – ihre Entscheidungskompetenz und -macht zu hinterfragen. Nicht wenige Führungskräfte betrachten es zudem als ihr Privileg, über die Weitergabe von Informationen zu entscheiden. Sie glauben ausserdem, es sei ihr

unter vier Augen, strahlt er eine so grosse Selbstsicherheit aus, dass man fast meinen könnte, ihm gehöre das Unternehmen. Trifft man dieselbe Person aber, wenn der «big Boss», also ihr Vorgesetzter, anwesend ist, dann mutiert der selbstbewusste «Entscheider» zum devoten «Aktentaschenträger». Daraus folgt: Wenn unternehmerisches Denken und Han-

deln in einer Organisation verankert werden sollen, dann ist zunächst ein Umdenken und Neulernen der oberen Führungskräfte nötig. Doch dies spiegelt

Schizophrenes Verhalten sich leider in den meisten Personalentwicklungskonzepten nicht wider. Sie setzen in der Regel den Fokus einseitig auf die Mitarbeiter. Sie sollen die Fähigkeit entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Übersehen wird, dass auch ihre Vorgesetzten die Fähigkeit entwickeln müssen, Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln zu lassen. Vernachlässigt wird zudem, dass es zu weiten Teilen die Unternehmenskultur ist, die das Verhalten der Mitarbeiter prägt. Deshalb kommen Unternehmen, wenn es um Entwickeln von mehr Eigenverantwortung und -initiative in ihrer Organisation geht, mit einem Entwickeln der individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter allein nicht weit. Auch die Unternehmens- und Führungskultur muss sich wandeln – und zwar top-down. n

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Ingenieure und Architekten für Energiewende

Dr. Andreas Bett (links) und Hansjörg Lerchenmüller

Deutscher Umweltpreis 2012 Dr. Andreas Bett vom Fraunhofer ISE und Hansjörg Lerchenmüller von der Firma Soitec erhalten den Deutschen Umweltpreis 2012. Bundespräsident Joachim Gauck ehrte sie für die Entwicklung und industrielle Umsetzung von KonzentratorFotovoltaik-Systemen am 28. Oktober mit der Auszeich-

nung. Auf der Basis von Mehrfachsolarzellen lässt sich etwa doppelt so viel Energie aus Sonnenlicht in Strom umwandeln, wie dies auf Basis von Silizium möglich ist. Die mit 500’000 Euro dotierte Auszeichnung ist einer der bedeutendsten Umweltpreise in Europa. ___Infos: www.dbu.de

Ideenmanagement 2012 Ein engagierter, erfolgsorientierter Führungsstil zahlt sich für Unternehmen im Bereich Ideenmanagement in barer Münze aus. Wie die neueste Benchmark-Studie des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft (dib) berichtet, erreichen Führungskräfte mit einem erfolgsorientierten oder engagierten Führungsstil bei der Vorschlagsquote, bei der Beteiligung der Mitarbeiter und dem erzielten wirtschaftlichen Nutzen weit überdurchschnittliche Ergebnisse. An der Studie beteiligten sich 135 Unternehmen und öffentliche Körperschaften aus 13 Wirtschaftsbranchen. «Die Führungskultur ist der wichtigste Erfolgsfaktor im Ideenmanagement. Unsere Analyse zeigt einen eindeutigen Zusammenhang zwischen dem gewählten Führungsverhalten und den relevanten Kennzahlen im 6

Ideenmanagement», erklärt Sarah Dittrich, Leiterin Ideenund Innovationsmanagement am dib. So erzielten Unternehmen mit einem engagierten Führungsstil mit einem Nutzen von 1530 Euro pro Mitarbeiter das Sechsfache von Unternehmen mit einem selbstbezogenen, eigennützigen Führungsstil (257 Euro). Als Erfolgstreiber für das Ideenmanagement nennt die Studie neben der fachlichen Kompetenz und einem gewissen Erfolgsstreben der Führungskräfte vor allem die soziale Kompetenz und das emotionale Einfühlungsvermögen. Insbesondere die gerechte Arbeitsatmosphäre und gemeinsame Entscheidungen stellen die relevanten Stellschrauben eines erfolgreichen Ideenmanagements dar. ___Infos: www.dib.de, www.dekra.de

77 Prozent der Ingenieure und Architekten des Berufsverbandes Swiss Engineering befürworten die Energiestrategie des Bundes ganz oder teilweise, so das Ergebnis einer aktuellen Mitgliederumfrage. Die Energiewende sei allerdings eine grosse Herausforderung: 60 Prozent sind der Meinung, dass die technischen Voraussetzungen

heute noch nicht gegeben sind. Sogar 84 Prozent meinen, dass die gesellschaftlichen Voraussetzungen dazu noch fehlen. Vor allem müssten die Ingenieure und Architekten stärker eingebunden werden – nur dann könne diese Aufgabe gemeistert werden. ___Infos: www.swissengineering.ch

Geschäftsleiter der Swissi AG Per 1. April 2013 wird Christian Häfelfinger die Leitung der Niederlassung Zürich der Swissi AG übernehmen. Die Übernahme der Geschäftsführung der Swissi AG ist zeitnah nach Abschluss der laufenden Reorganisationsprojekte vorgesehen. Christian Häfelfinger war von 1998 bis 2002 als Brandschutzingenieur im Sicherheitsinstitut (heute Swissi AG) tätig. Geschäftsleitung und Verwaltungsrat bringen mit seiner Verpflichtung die Absicht zum Ausdruck, die führende Position der Swissi AG namentlich im Bereich Brand-

schutz im Rahmen des neuen schweizerischen Kompetenzzentrums für technisches Risikomanagement innerhalb der SVTI Gruppe weiter zu festigen. ___Infos: www.swissi.ch

Neuer FhG-Präsident Am 1. Oktober hat Professor Reimund Neugebauer sein Amt als Fraunhofer-Präsident in der Zentrale in München angetreten. Er ist nun verantwortlich für Europas grösste Organisation für angewandte Forschung mit mehr als 20’000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Senat der Fraunhofer-Gesellschaft hatte ihn im Mai gewählt. Vorher leitete Professor Neugebauer 21 Jahre das FraunhoferInstitut für Werkzeugmaschinen und Umformtechnik IWU in

Chemnitz, das er zu einem international führenden Partner für die Automobil- und Maschinenbauindustrie ausbaute. ___Infos: www.fraunhofer.de MQ Management und Qualität 11/2012

SZENE

Schweiz ist Vorreiterin beim mobilen Internet Vier Jahre sind seit dem Verkauf des ersten iPhones in der Schweiz vergangen. Heute gehen über drei Viertel der Internetnutzer in der Schweiz mobil ins Netz. 2011 waren es noch 44 Prozent. Diese Entwicklung zeigt die repräsentative Studie «Mobile Web Watch 2012» des Managementberatungs-, Technologie- und OutsourcingDienstleisters Accenture. Danach sind 67 Prozent der befragten Internetnutzer mit einem Smartphone im Netz unterwegs, 26 Prozent mit einem Tablet. Im Ländervergleich liegt die Schweiz damit an führender Position unter den Industrieländern. «Mittlerweile ist ein riesiger Markt für mobile Services und Apps rund um die Mobilfunkkunden entstanden», sagt Jan Leitermann, Leiter des Bereiches Technology Solutions

von Accenture in der Schweiz. Qualität, Abdeckung und Geschwindigkeit des Netzes sind laut den Befragten ausschlaggebend dafür, mit welchem Mobilfunkanbieter sie überhaupt einen Vertrag abschliessen. Kosten für das mobile Surfen sind erst das vierte Entscheidungskriterium. Für Zusatzdienste oder höhere Netzleistungen würden 80 Prozent der Befragten sogar extra zahlen, nahezu die Hälfte davon bis zu umgerechnet neun Franken pro Monat. Fast die Hälfte der mobilen Internetnutzer geht mit einem Apple iPhone online (47 Prozent). Das ist weit mehr als in allen anderen Ländern. Abgeschlagen folgen Samsung (20 Prozent), Nokia (14 Prozent) und RIM/Blackberry (5 Prozent). ___Infos: www.accenture.ch

Soziale Kompetenz in der Hightech Über 10’500 Fachbesucher kamen Mitte Oktober nach Augsburg, um sich auf der Arbeitsschutz Aktuell 2012 über alle Facetten zeitgemässer Präventionsarbeit zu informieren. Den Fachkongress, der in diesem Jahr unter dem Motto «Sicher und gesund arbeiten – Vision Zero in der Praxis» stand, nutzten 1000 Teilnehmer zum intensiven Wissenstransfer. Themenübergreifend nannten Experten neben technischen Verbesserungen immer wieder zwei zwingende Voraussetzungen für einen effektiven Arbeits- und Gesundheitsschutz: Kommunikation und Sozialkompetenz! So berichtete Flugkapitän Manfred Müller in seinem Festvortrag von Untersuchungsergebnissen MQ Management und Qualität 11/2012

zum reibungslosen und möglichst sicheren Zusammenspiel von Mensch und Maschine. Er kam zu dem überraschenden Ergebnis, dass sich unvermeidliche technische Probleme im Zusammenhang mit einer von Menschen verursachten Fehlhandlung besonders dann katastrophal auswirken können, wenn das Arbeitsklima nicht optimal ist und dadurch die Korrektur der Fehlhandlung behindert wird. Dies widerlegt die Auffassung mancher Techniker, dass eine hoch entwickelte Technologie menschliche Tätigkeiten bei der Steuerung komplizierter Prozesse weitgehend überflüssig mache. ___Infos: www.arbeitsschutzaktuell.de

Grösste Fotovoltaikanlage der Schweiz Die Services Industriels de Genève (SIG) und die Palexpo AG haben in Genf die grösste Fotovoltaikanlage der Schweiz eingeweiht. An den Feierlichkeiten nahmen nebst anderen Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik auch die Staatsräte Isabel Rochat und Pierre Maudet teil. Die Leistung der 15’000 Solarpanels beträgt 4,2 MW, was dem jährlichen Stromkonsum von 1350 Genfer Haushalten entspricht. Dies ist

dreimal mehr als die Produktion der bisher grössten Anlage der Schweiz. Mehrere Monate waren notwendig, um die Solaranlage der Schweiz auf dem Dach der Palexpo zu realisieren. Die Ingenieure mussten beispielsweise das Palexpo-Dach für die Solarpanels und die elektrische Ausrüstung, welche zusammen mehr als 560 Tonnen wiegen, verstärken. ___Infos: www.palexpo.ch

Patientensicherheit in der Schweiz Ein wichtiges Element der Qualitätsstrategie des Bundes im Gesundheitswesen bilden Verbesserungsprogramme in bedeutenden Feldern der Patientensicherheit: die Sicherheit in der Chirurgie und in der Medikation. Die Stiftung für Patientensicherheit führt deshalb in den Jahren 2012 bis 2015 erste nationale Programme durch. Sie laufen als Pilotprogramme unter dem Namen «progress! Patientensicherheit Schweiz». Diese sind Bestandteil der Bundesstrategie und werden vom BAG mit insgesamt CHF 3,3 Millionen finanziert. Die Programme sind kooperativ angelegt. Bei der Entwicklung und Umsetzung wird mit Fachorganisationen und Experten aus den Gesundheitsbetrieben intensiv zusammengearbeitet. Bestandteil der Programme sind auch Evaluationen und Erfolgsmessungen. Die Stiftung für Patientensicherheit ist als Fachorganisation für Patientensicherheit und Fehlerprävention mit der Umsetzung betraut. Sie wird vom Bund, den Kantonen, den Berufsverbänden des Gesundheitswesens, der Schweizerischen Akademie der medizinischen Wissenschaften und der Patientenorganisation getragen. ___Infos: www.patientensicherheit.ch

BUSINESS EXCELLENCE EFQM Excellence Award 2012

pom+ auf dem Qualitätsgipfel Von Hans-Henning Herzog

Was seit 2004 keinem Schweizer Unternehmen gelungen ist, hat 2012 die Zürcher pom+Consulting AG geschafft: Das KMU ist Preisträger des EFQM Excellence Award. Durchgesetzt hat es sich gegen die europäischen Mitbewerber mit seiner konsequenten Umsetzung von Qualität und Business Excellence nach dem EFQM-Modell.

ls bei der feierlichen EFQMGala am 9. Oktober in Brüssel die diesjährigen Prize Winner bekannt gegeben und geehrt wurden, kannte der Jubel der mitgereisten pom+ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine Grenzen. 13 Unternehmen und Organisationen waren für das Finale nominiert worden, unter ihnen grosse Namen und Weltmarktleader. Sieben machten das Rennen, unter ihnen als Award-Winner die Robert Bosch GmbH in Bamberg. «Wir sind ungemein stolz, uns als Schweizer KMU zu diesem Kreis zählen zu dürfen», meinte Martin Cremosnik, Mitglied der Geschäftsleitung und einer der Architekten der pom+ Excellence.

Extrem erfolgreich Das Unternehmen, spezialisiert auf Immobilienmanagement und Organisationsentwicklung, erhielt den Leadership-Preis für «Führen mit Vision, Inspiration und Integrität». Dazu sagte Marc Amblard, Chief Executive Officer von EFQM, in seiner Laudatio: «Die Führungskräfte von pom+ haben 8

ner 2012. Der EFQM-Preis setzt diesem Palmares jetzt die Krone auf. Welche Leadership-Qualitäten braucht es, um punkto Business Excellence zu den besten in Europa zu gehören?

Breite Führungsschicht Mitte 2012 kann pom+ auf fast 16 erfolgreiche Geschäftsjahre

zurückblicken. Heute gehört das Unternehmen zu den Top-3-Beratern im Immobilienmanagement und ist Marktleader im Segment Facility Management. In dieser Zeit ist pom+ von zwei auf heute 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewachsen, ein hoch qualifiziertes Team, grösstenteils mit Hochschulabschlüssen. Zwölf von ihnen gehören zur Geschäftsleitung oder leiten ihre eigenen Business Units. Mit diesem breiten Kader wird ein Grundprinzip deutlich: Obwohl die Verantwortlichkeiten klar geregelt sind, agieren Führungskräfte und Belegschaft räumlich nahe und intensiv zusammen. Die Firma lebt von Kundenprojekten. Dabei geben die Vorgesetzten Führungsaufgaben in den Projekten an die Mitarbeiterinnen

das Unternehmen durch wichtige strategische Phasen gesteuert, den Umsatz in den letzten Jahren verdoppelt und die Präsenz von pom+ in Deutschland aufgebaut und gefördert. Sie sind Verfechter einer Kultur der Innovation, des kontinuierlichen Lernens, der

EFQM-Preis für Leadership Teamarbeit und der Kundenorientierung. Sie haben diesen europäischen EFQM-Preis für Leadership mehr als nur verdient.» Dass pom+ dabei in allen Qualitätskriterien der EFQM punktete, dürfte jedem, der die Erfolgsgeschichte des noch jungen Unternehmens aus dem Zürcher Technopark verfolgt, klar sein. In der Schweiz hat es in den letzten Jahren fast alles, was an Auszeichnungen zu erringen ist, erreicht: Entrepreneur of the Year 2006, Best KMU 2007, ESPRIX Award 2008, Swiss HR Award Win-

EFQM-Gala in Brüssel: Die Schweizer Jubelfeier kann beginnen. Das siegreic MQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE und Mitarbeiter ab. Sie unterstützen Projektteams als Coachs, beraten sie in der Projektleitung und führen sie schrittweise an komplexere Projekte heran. Verantwortlich ein Kundenprojekt realisieren zu können, ist Herausforderung und Motivation zugleich. Mit der Autonomie können sich Kompetenzen und die Kreativität jedes Einzelnen entfalten.

Selbstständiges Handeln Damit wird eine für pom+ typische Dynamik in Gang gesetzt. Selbstständiges Handeln wird auf allen Ebenen aktiv gefördert. Bei pom+ ist die Führung davon überzeugt, dass nicht der Versuch, alles im Detail und schriftlich zu regeln, zum Erfolg führt, sondern eine Firmenkultur, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Ziele wie die Begeisterung des Kunden und die nachhaltige Zukunft der Firma verinnerlicht haben und automatisch danach handeln. Selbstständiges Handeln gilt daher als Handlungsmaxime. In der Handlungsmaxime «Wir übernehmen rasch verant-

Vertrauen in die Autonomie wortungsvolle Aufgaben und erhalten die dafür notwendigen Kompetenzen und Ressourcen», dies ist verbindlich festgehalten. Allerdings werden die Spielräume genau definiert. Die Führungskräfte legen ihre Grenzen fest, um sicherzustellen, dass das selbst-

ständige Handeln mit den strategischen Zielsetzungen übereinstimmt und die in den Prozessen festgelegten Regeln (Prozessabläufe und Arbeitsanweisungen) eingehalten werden. Innerhalb dieses Rahmens können sich die Akteure autonom verhalten – zum Nutzen des Kunden und von pom+. Der Erfolg des selbstständigen Handelns wird in Projektauswertungen, Kundenbefragungen und in den Mitarbeitergesprächen ständig evaluiert. Das Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird komplementiert durch zahlreiche Mitsprachemöglichkeiten sowie die ausgeprägte Kultur des gemeinsamen Lernens und kontinuierlicher Verbesserungen – alles wichtige Stellhebel der Beteiligung und formellen Einbindung.

Intern weiterkommen Die Freiheiten zum selbstständigen Handeln öffnen wesentliche Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung. Zum Beispiel wird Fachkräften, die in strategischen Projekten ein neues Tool entwickelt haben, dafür die Toolverantwortung übertragen. Bei pom+ herrscht quasi ein stillschweigender Konsens über den Zusammenhang von Leistungsfähigkeit, Projektqualität und persönlicher Entwicklung. Consultants haben die Perspektive, sich in der Linie zu entwickeln. Nach zwei bis drei Jahren können sie zum Senior Consultant befördert werden und später sogar die Funktion als Bereichsleiter übernehmen. Als genialer Kniff hat sich neben anderen Karrieren die Etablierung des «Wissensmanagers» erwiesen. Interessierte an dieser Funktion können 5 Prozent ihrer persönlichen Ressourcen zum Aufbau und zur Pflege eines speziellen Wissensgebietes einsetzen, also selbstständig recherchieren und dokumentieren. Neben der Linienkarriere wird damit die Fachkarriere gestärkt. Wie zu hören ist, haben einzelne Wissensmanager ihre Kompetenzen so stark ausgebaut, dass sie als Topexperten im Markt gelten. Beispiele wie diese zeigen, dass pom+ darauf vorbereitet ist, die zukünftigen Herausforderungen des Marktes zu meistern.

«Wir begeistern unsere Kunden!»

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he pom+ Team

Und: «Wir machen Unternehmen, Immobilien und Projekte fit!» Die heutige Vision und Mission wurde vor zwölf Jahren, vier Jahre nach Gründung von pom+, entwickelt und hat seitdem alle Reviews und Strategiezyklen überstanden. Für die Verwaltungsräte und die Geschäftsleitung war und ist klar, dass die Kundenorientierung der entscheidende Faktor für den langfristigen Erfolg ist. 9

BUSINESS EXCELLENCE Abgeleitet aus Vision und Mission sind die kulturellen Elemente und ethischen Grundsätze des Unternehmens formal in den sogenannten «Handlungsmaximen» festgehalten. Leadsätze sind:

Kunden «Die Anliegen und Bedürfnisse unserer Kunden stehen im Zentrum unseres Handelns.»

Mitarbeitende «Mit Teamgeist und pom+ Spirit erreichen wir ambitiöse Ziele und feiern gemeinsam unsere Erfolge.»

Führung «Wir alle führen transparent, partizipativ sowie ausgerichtet auf einen angemessenen Unternehmensgewinn.»

Projektabwicklung, Dienstleistungen und Produkte «Wir realisieren Projekte auf der Basis unserer ausgereiften Projektmanagementmethoden und unseres umfangreichen Wissensund Erfahrungsschatzes.»

spruchsgruppen und Zieldimensionen von pom+ Rechnung und sind konsistent mit den Grundkonzepten von Excellence. Ergebnis eines Mitarbeiter-Workshops im August 2011 war, dass sich alle mit den bestehenden Handlungsmaximen identifizieren können.

Messlatte für die Führung Die Handlungsmaximen stellen für die Kadermitglieder mehr als nur Worte dar. In ihnen sind Werte und Grundhaltungen festgelegt, die das Verhalten und die Arbeitsweise der Führungskräfte entscheidend prägen. Die Führungskräfte verpflichten sich, im Tagesgeschäft danach zu handeln. «Nur was wir vorleben, können unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachvollziehen und umsetzen.» Auf dem Weg zur Excellence gibt diese Vorbildfunktion Richtung und Takt an. Sie wirkt als Motor, um eine ganz eigene Unterneh-

Feedbacks zur Führung

Kontinuierliche Verbesserung «Der Wille, nicht stehen zu bleiben, ist unser Antrieb für die kontinuierliche Verbesserung.»

Innovation «Wir sind neugierig und sichern unsere Zukunft durch Innovation.»

Umweltschutz «Wir tragen Sorge zur Umwelt.» Die Handlungsmaximen wurden im Jahr 2000 von der Geschäftsleitung zusammen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entwickelt. Jährlich werden sie und ihre zahlreichen Grundsätze auf ihre Aktualität und Konformität zur Entwicklung der Firma überprüft. Heute tragen die Handlungsmaximen allen An10

mens- und Teamkultur zu kreieren. Viel effektiver als jede Vorschrift stellt die pom+ Kultur sicher, dass die gesamte Belegschaft selbstverantwortlich und situationsgerecht im Sinne der Werte und Grundprinzipien handelt, was von den Kunden auch bestätigt wird. Die Einhaltung der Handlungsmaximen wird daher auch nicht in einer strukturierten Klausur überprüft, sondern erfolgt tagtäglich im Projektgeschäft durch die Projektcoachs und im Rahmen der Mitarbeitergespräche durch die Führungskräfte. Alle leitenden Personen sind gehalten, ihr Führungsverhalten offen zu definieren und regelmässig zu überprüfen. Über eine eigene Feedbackkultur werden die Führungsqualitäten ge-

pom+Consulting AG Die Prize Winnerin im EFQM Excellence Award 2012 hat früh die Immobilienbranche als wichtige Marktlücke entdeckt und weiss diese innovativ und erfolgreich zu besetzen. pom+ berät Unternehmen und die öffentliche Hand in den Bereichen Immobilienmanagement und Organisationsentwicklung. Zum Leistungsportfolio gehören Unternehmensentwicklung, Prozessund Strukturgestaltung, Informationsund Kommunikationsmanagement sowie Kosten- und Wertmanagement. pom+ wurde 1996 als Spin-off der ETH Zürich gegründet und beschäftigt heute rund 50 hoch qualifizierte Fachkräfte. Seit seiner Gründung hat das Unternehmen über 1700 Projekte erfolgreich konzipiert und realisiert. ___Infos: www.pom.ch

messen. Das geschieht in Partnergesprächen ebenso wie durch Feedbacks, direkt und persönlich im Jahresschlussgespräch mit den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, indirekt über Mitarbeiterbefragungen auf der Basis schriftlicher Beurteilungen. Auch jährliche Reviews durch den Verwaltungsrat sind eine wichtige Messlatte des Führungsverhaltens.

Permanenter Wandel Für ein Unternehmen wie pom+, das so rasch gewachsen ist, wird der organisatorische Wandel zur ständigen Herausforderung. Die Führung muss sich stets die Frage stellen, wie sie sich im dynamischen Marktumfeld des Immobilienmanagements behaupten kann. Die konsequente Kundenorientierung und offene Unternehmenskultur bringen hier entscheidende Vorteile. Ebenso wichtig sind permanente Innovationen, um neue Geschäftsfelder zu öffnen. pom+ ist heute nicht nur für ihr Immobilien-Know-how, sondern auch für ihre Managementkompetenz bekannt. Die Initialzündung dazu gab die Geschäfts-

leitung noch in der Gründungsphase durch ihren Entscheid, in aller Konsequenz auf die EFQMKarte zu setzen. Gestartet in der Immobilienbranche, werden heute Leistungen, Methoden und Tools wie zum Beispiel Projektmanagementprozesse in andere Branchen transferiert. In den Business Units Immobilienmanagement und Organisationsentwicklung zählt die Firma heute über 300 Kunden, zu denen namhafte Firmen wie armasuisse Immobilien, Credit Suisse, Nationale Suisse oder Swiss Re gehören. Niederlassungen in Lausanne, Bern und St.Gallen schaffen die Basis, um Neukunden in den Schweizer Teilmärkten zu gewinnen. Darüber hinaus hat sich die pom+International seit 2007 in Berlin und Frankfurt a.M. auch jenseits der Schweizer Grenze erfolgreich positionieren können.

Kreativität geht unter die Haut pom+ ist ursprünglich aus einem Forschungsprojekt der ETH Zürich entstanden. Das wirkt nach: Neugier und Innovationen begleiten seitdem das Unternehmen. Meilensteine sind neben dem «FM Monitor», der jährlich ein transparentes Bild des FacilityManagement-Marktes Schweiz zeichnet und international seinesgleichen sucht, auch die Entwicklung der derzeit einzigen Dimensionierungsmethodik von Personalressourcen auf Basis des EFQM-Modells, die Methodik zur Berechnung der Lifecycle-Kosten von Bauprojekten sowie das Kompendium Nachhaltigkeit zur Beurteilung und Entwicklung von Bauprojekten und Gebäuden in Bezug auf ihre Nachhaltigkeit. Das Engagement für Umwelt und Nachhaltigkeit nimmt das pom+ Team sehr ernst. Was ermöglicht pom+ derartige Innovationen? Ein zentraler Erfolgsfaktor liegt in der MatrixMQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE organisation begründet, einer Kombination von Linienführung und Projektorganisation. Gewonnenes Wissen aus den Projekten wird zentralisiert und strukturiert, sodass es von anderen pom+ Fachkräften genutzt oder durch das aktive Wissensmanagement verbreitet werden kann. Das Wissen von pom+ umfasst drei Bereiche: ImmobilienKnow-how, das Wissen über die Beratungsmethodik und ein ausgeprägtes Technologieverständ-

nis. Genau diese Kombination von Wissen generiert Innovationen und legt die Basis, um sich auch ausserhalb der Immobilienwelt und bei Kunden im Ausland zu positionieren.

Jenseits üblicher Systeme Als permanent lernende Organisation ist pom+ auf ein umfassendes Managementsystem angewiesen, das Stärken und Schwächen aufzeigt und damit die Grundlage für die ständige Verbesserung der

Die Prize Winner MQ traf Dr. Peter Staub, Gründer und Geschäftsleitungsmitglied von pom+, kurz nach der EFQM-Gala in Brüssel zu einem Gespräch. Herr Staub, herzlichen Glückwunsch! Sie und Ihr Team stehen als Prize Winner beim EFQM Excellence Award jetzt auf dem europäischen Qualitätsgipfel. Wie fühlt sich das an? Diesen Preis haben wir lange angestrebt und auch als klares Ziel definiert. Wir haben lange daran gearbeitet und jetzt sind wir unendlich stolz, dass wir auch im europäischen Umfeld eine Spitzenleistung erbringen und dies auch anerkannt wird. pom+ ist das einzige Schweizer Unternehmen, das sich seit Langem dieser Herausforderung gestellt hat. Ist der Aufwand zu hoch? Auf unserem Weg zur Business Excellence haben wir beim zweiten Anlauf den Schweizerischen Award für Business Excellence – den ESPRIX – gewonnen. Auf dieser Basis haben wir unsere Unternehmung weiterentwickelt MQ Management und Qualität 11/2012

«EFQM ist unser tägliches Brot», Dr. Peter Staub und konnten somit auf einem sehr guten Fundament aufbauen. Der Aufwand, insbesondere die Assessments in englischer Sprache von fünf europäischen Asses-

Prozesse, Leistungen und Ergebnisse liefert. Das Controlling erfolgt systematisch nach der Balanced

Lernende Organisation Scorecard. Für die Umsetzung der Strategie definiert pom+ Schlüsselprozesse und misst den Fort-

soren eine Woche lang, ist nicht zu unterschätzen, war aber für uns absehbar und lag in unseren Erwartungen. Welchen Nutzen bringt der Preis für Ihr Unternehmen? Die Teilnahme an solchen Wettbewerben ist Bestandteil unserer Benchmarking-Strategie. Wir wollen für unsere Kunden und uns eine Topleistung erbringen und sind der festen Überzeugung, dass dazu periodisch eine externe Sicht auf uns und ein Vergleich mit den besten Mitbewerbern und dem Markt zwingend notwendig sind. Wir konnten dabei viel lernen und unsere Führungsinstrumente weiter professionalisieren. Zusätzlich profitieren wir nun auch von einer weiteren Stärkung der Marke pom+. Wie haben Sie es geschafft, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins EFQM-Boot zu holen? Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter wird beim Eintritt in unsere Firma vom Vorgesetzten geschult mit formalen Aspekten wie Vision, Strategie oder beispielsweise im Umgang mit unserem Managementsystem. Durch eine sogenannte Götti-Funktion

schritt mittels Schlüsselmessgrössen. Bereits im Jahr 2000 liess pom+ als erstes Beratungsunternehmen der Schweiz ihr Managementsystem gemäss ISO 9001 zertifizieren. Doch Inhalt und Funktion gehen weit über diese Anforderungen hinaus. pom+ hat bereits früh ein massgeschneidertes Fundament auf dem Weg zu Excellence definiert. Jetzt wurden diese Anstrengungen mit dem Preis des EFQM Excellence Award belohnt. n

werden sie aber auch eingeführt in unsere kulturellen Aspekte, also unsere Umgangsformen, Erwartungen der gegenseitigen Unterstützung usw. Spätestens dann sind sie alle im Boot! Es gibt also keine spezielle EFQMEinführung? EFQM ist unser tägliches Brot. Alle unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ehrgeizig und erfolgsorientiert und machen darum auch gerne bei solchen Wettbewerben mit. Das gemeinsame Erlebnis zusammen in Brüssel und die vielen Partys dort sind dann eine wunderschöne Entschädigung für den gemeinsamen Effort! Nach solch einem Erfolg fällt man gewöhnlich in ein Loch. Ist jetzt Ausruhen angesagt oder was sind Ihre nächsten Schritte? Im Moment geniessen wir den Erfolg und die vielen Gratulationen und lehnen uns effektiv ein bisschen zurück. Aber nicht lange! Im Januar planen wir auf der Basis der Ergebnisse des EFQM die weiteren Ziele, welche wir mit unserem einzigartigen Team zukünftig anstreben. Uns gehen die Ideen noch lange nicht aus! 11

BUSINESS EXCELLENCE Amt für Volkswirtschaft (Liechtenstein)

Top-down/Bottom-up

Excellence in der öffentlichen Verwaltung Von C.-Andreas Dalluege

Kostendruck und Dienstleistungsqualität stehen im Zentrum der aktuellen Bemühungen um Business Excellence in staatlichen und kommunalen Ämtern. Wie sie sich neu positionieren können, zeigt ein erfolgreiches Beispiel aus unserem Nachbarland.

as Liechtensteiner Amt für Volkswirtschaft (AVW) nimmt im Wesentlichen die Aufgaben wahr, die in anderen Ländern ein Wirtschaftsministerium übernimmt. Dem Amt steht ein Amtsleiter im Range eines ständigen Staatssekretärs vor, der dem jeweiligen Wirtschaftsminister Rechenschaft ablegt. Im Jahre 2011 wurde das Amt reorganisiert, wobei der Hauptfokus auf der Integration des Amtes für Handel und Transport in das AVW lag. Dies wurde zum Anlass genommen, das ganze Amt neu zu positionieren, um den heutigen Anforderungen an ein modernes, kundenorientiertes und effizientes Amt gerecht zu werden. Das Amt verfügt heute über ca. 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in sieben Abteilungen, die die wichtigsten volkswirtschaftlichen Felder abdecken.

C.-Andreas Dalluege, Geschäftsführer IBK Management Solutions GmbH, D-65187 Wiesbaden, T +49 (0)611 5100 417, info@ibk.eu, (in der Schweiz: consys ag, CH-8808 Pfäffikon, www.consys.ch)

Das AVW strebt nach Excellence Alle Ämter haben die Pflicht, mit Steuergeldern möglichst sorgsam umzugehen und gleichzeitig ein Optimum an Dienstleistungen für die Bürgerinnen und Bürger bereitzustellen. Dies bedeutet, bestehende Prozesse zu hinterfragen und laufend zu verbessern, um den Bürgerinnen und Bürgern serviceorientierte Dienstleistungen bieten zu können. Im interna-

hoher Kostendruck entstanden, der nicht zu nachlassender Ser vicequalität führen darf. Ein ganzheitliches Managementkonzept wie das der Business Excellence unterstützt dies, indem es hilft, unter anderem Sparpotenziale zu entdecken, Prozesse zu optimieren und damit den Staat zu entlasten. Dies ist nebst dem angestrebten Preis-Leistungs-Verhältnis eines der wichtigsten Ziele für die kommenden Jahre.

Aufgrund seiner früheren Tätigkeit an der Universität Liechtenstein war der Amtsleiter des AVW Christian Hausmann sowohl mit dem EFQM-Modell als auch mit dessen Umsetzung und der verfügbaren Softwareunterstützung bestens vertraut und bereitete die EFQM-Einführung vor, indem er half, die existierenden Assessmentfragen in die «Beamtensprache» zu übersetzen. Des Weiteren wurde seine persönliche Assistentin zur European Excellence Assessorin ausgebildet, um bei der Umsetzung interne Unterstützung geben zu können. Die Entscheidung, bei der Umsetzung nicht selbst übermässig aktiv zu werden, fällte Hausmann bewusst auf der Basis des Top-down/Bottom-up-Ansatzes, der davon ausgeht, dass der Anfang eines Exzellenz-Projekts immer top-down ist, die Umsetzung

Abschied vom «Amtsschimmel» tionalen Vergleich streben die Liechtensteiner Ämter eine Spitzenposition im Preis-LeistungsVerhältnis an. Die hier zugrunde liegende Einstellung lautet: «Wer Steuern entrichtet, kauft sich dadurch Leistungen des Staates ein. Es ist unser Anspruch, dafür den bestmöglichen Service zu bieten.» Als Behörde hat das AVW weder Umsatz- noch Gewinnziele. Allerdings ist in Zeiten zurückgehender Steuereinnahmen ein

Lic. oec HSG Christian Hausmann, Leiter des Amtes für Volkswirtschaft in Liechtenstein MQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE

Vorgehensweise

Grafik 1

Selbstbewertung

Grafik 2

Top-down Initiative, Konzept und Koordination Prozess

Bottom-up Einführung und Funktionsweise sfs/h

aber bottom-up erfolgen sollte (Grafik). Dabei sollten folgende Regeln beachtet werden: n Die Leitung des Unternehmens muss es wollen und wissen, warum beziehungsweise wozu sie die Qualität ihres Managements verbessern möchte. Die wichtigs-

Die Leitung muss es wollen ten Ziele sollten allen Beteiligten klar sein, und wenn es dann auch noch eine konkrete Vorstellung von geeigneter Strategie gibt, umso besser. n Für einen solchen Prozess benötigt man eine Person, die den Prozess überschaut, weiss, worauf es ankommt, und möglichst grosse methodische Erfahrung hat, wie man das umsetzen kann. n Das Gerüst der Prozessorganisation, das den Einführungsprozess bis zur ersten Selbst-

bewertung tragen und strukturieren soll, muss klar sein: mindestens ein Steuerkreis samt dessen funktionaler Besetzung. Alles Weitere hängt von der Grösse und Gliederung der Organisation ab. n Wenn es noch keine solche Stelle gibt, ist jetzt die Stunde, wo ein Verantwortlicher (zum Beispiel der QualitätsmanagementBeauftragte oder Exzellenz-Koordinator, …), der auch der interne Ansprechpartner für den Prozess ist, benannt und installiert werden muss. Diese Person muss der Leitung angehören oder zugeordnet sein (Stabsstelle) und braucht unter Umständen Assistenz (personelle und zeitliche Ressourcen). Dieses Team hat zuvorderst die Aufgabe, Beteiligung zu mobilisieren, zu erleichtern und zu organisieren. n Schliesslich wird ein ungefährer Zeitplan gebraucht, was wie bis wann geschehen sein soll. Dazu nimmt man am besten schon die begleitende/beratende Person (Coach) und den/die QMB mit ins

Boot. Eine projektförmige Organisation ist ratsam.

Die Einigung, wie die Auswertung erfolgt und mit den Ergebnissen verfahren wird

Selbstbewertung Zur Top-down-Phase gehört selbstverständlich auch noch der Vollzug der zur Vorbereitung der Bottom-up-Phase erforderlichen Schritte, wie die Einrichtung eines Steuerkreises und dessen theoretische und praktische Schulung in der Anwendung des EFQMInstrumentariums. Die Aufgaben des Steuerkreises sind dann: n Die Vorbereitung und Verabschiedung des Selbstbewertungsinstruments n Die Einigung über die Reichweite der Beteiligung: – Wer wird befragt? – Wer bewertet wen und was? n Die Einigung über die konkrete Form und den Ablauf der Selbstbewertung n Die Einigung, wie Verbesserungsvorschläge umzusetzen sind

Diesem Top-down/Bottom-upAnsatz folgend, gab es zu Projektbeginn eine Einführungsschulung für alle Abteilungsleiter aus allen Bereichen des Amtes, die im Anschluss daran eine gemeinsame Selbstbewertung durchführten. Darauf aufbauend wurden zu den

Angestellte ins Boot holen aufgedeckten Verbesserungspotenzialen Massnahmen vorgeschlagen und diese dann von allen Mitarbeitern bewertet, priorisiert und anschliessend umgesetzt. Als Selbstbewertungs-Methode wurde der Workshop-

MQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE Ansatz gewählt. Nach einer einführenden Informationsveranstaltung, bei der alle Mitarbeiter des Amtes teilgenommen hatten, wurde mit den Abteilungsleitern ein softwaregestützter (GOA Easy Assessment) SelbstbewertungsWorkshop durchgeführt. Dabei wurden Erfüllungsgrade und Handlungsbedarfe sowie priorisierte Themenschwerpunkte erarbeitet. Das Ergebnis wurde anschliessend an alle Mitarbeiter kommuniziert. In einem zweiten Schritt hatten sie die Gelegenheit, bei der Priorisierung der Verbesserungsinitiativen direkt mitzuwirken. Diese Mitwirkung erfolgte IT-gestützt (GOA Balanced QCard). Dabei wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anonym zu neun Verbesserungsthe-

Erkenntnisse und Ergebnisse

RADAR-Unterstützung

men befragt. Neben einer quantitativen Bewertung wurden mögliche Verbesserungsthemen identifiziert und eine Rangliste der Umsetzung aufgestellt.

Grafik 3

Für die höchstbewerteten Projektvorschläge wurden Projektteams eingesetzt, um diese im Detail durchzuplanen und umzusetzen. Dabei handelte es sich um: n 1) Informationsfluss-Gestaltung im Amt organisieren, mit den Zielen der Ausschaltung von Redundanzen aufgrund eines gemeinsamen gleichen Wissensstandes und des Auftretens nach aussen als Einheit unter Vermeidung widersprüchlicher Aussagen. n 2) Aufbau einer systematischen Kundenzufriedenheitserhebung, um mittels regelmässigen Feedbacks der Kunden die Optimierung der Prozesse voranzutreiben. Weiterhin hilft es dabei, den Bürger als Kunden zu sehen und vermittelt den «Kunden» das Gefühl, «wichtig» zu sein und «ernst» genommen zu werden. n 3) Aufbau eines systematischen Kundenbeschwerdemanagements zur Verbesserung der Amtspraxis und zur schnelleren Bearbeitung von Beschwerden. Die Umsetzung der Projekte dauerte sechs bis neun Monate und endete mit der erfolgreichen Abnahme einer Committed-toExcellence-Validierung (C2E).

Zum bisher Erreichten sagt Amtsleiter Christian Hausmann: «Das Konzept des Excellence-Gedankens errichtet einen hervorragenden Orientierungsrahmen für alle Tätigkeitsbereiche des Amtes. Die Systematik der Bewertung und die RADAR-Logik unterstützen einen ganzheitlichen Ansatz in den Verbesserungen. Der Support durch die GOA-WorkBench® bietet einen transparenten und einfachen Einstieg in die Selbstbewertung nach EFQM und führt logisch und effizient durch das Excellence-Modell. Die Softwareunterstützung hilft, die Ressourcenbindung für den formellen Teil des Qualitätsmanagements zu minimieren; der Prozess läuft fast von allein. Trotzdem ist es wichtig und zielführend, wenn man sich beim ganzen Prozess von einem externen Experten begleiten lässt, der über eine fundierte Erfahrung zum Thema EFQM verfügt.» Und zu den Ergebnissen meint Christian Hausmann: «Die Einführung des Excellence-Gedankens in das Management hat dazu geführt, dass das AVW in Liechtenstein eine Spitzenstellung als Amt einnimmt und mittlerweile als eine stark serviceorientierte Institution wahrgenommen wird – und dies nicht nur seitens der Kunden, sondern auch der öffentlichen Angestellten. Mittlerweile möchten fast alle möglichst beim AVW angestellt sein.»

Wie geht es weiter? Die erfolgreiche C2E-Validierung führte dazu, dass auch andere Ämter sich für den Weg zur Excellence interessieren. Das AVW selbst hat begonnen, regelmässige Selbstbewertungen durchzuführen, um daraus weitere Projekte zu lancieren, so zum Beispiel den Aufbau eines internen Kontrollsystems in allen Abteilungen mit grossen Finanzflüssen. n MQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE Eine Stärke der Schweizer Wirtschaft?

Das duale Bildungssystem der Schweiz

Das duale Bildungssystem Von Urs Gassmann

Das duale Bildungssystem der Schweiz ist weltweit einzigartig. Was Absolventinnen und Absolventen von diesem System halten und ob sie selber den dualen Bildungsweg nochmals einschlagen würden, untersucht eine Umfrage des ODEC, Schweizerischer Verband der diplomierten Absolventinnen und Absolventen Höherer Fachschulen. Die Resultate sind erfreulich, zeigen aber auch Unterschiede je nach demografischem oder beruflichem Hintergrund der Befragten auf.

m Jahr 2012 wurden 3700 Absolventinnen und Absolventen Höherer Fachhochschulen – darunter 2800 Mitglieder des ODEC – unter anderem mit folgenden Fragen zum dualen Bildungssystem in der Schweiz konfrontiert: n 1. Ist das schweizerische Bildungssystem eine Erfolgsstory? n 2. Ist die duale Bildung (Berufslehre) als Grundlage die Stärke der Schweizer Wirtschaft? n 3. Wenn ich nochmals 16 Jahre alt wäre, würde ich meinen beruflichen Weg wieder über die Berufsbildung angehen? 669 Befragte (18 Prozent) füllten den Fragebogen aus. Die Antworten wurden bezüglich Geschlecht,

Urs Gassmann, Geschäftsführer Verband der dipl. Absolventinnen und Absolventen Höherer Fachschulen HF in der Schweiz, ODEC, Steiggasse 2, CH-8400 Winterthur, T +41 (0)52 214 22 40, urs.gassmann@odec.ch

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Alter, Zeitdauer seit Abschluss, Fachbereich, Branche, Art des Studiums, Funktion/Rang, Firmengrösse, Arbeitskanton oder Personalsituation im Unternehmen ausgewertet.

Männer beurteilen das System positiver 98 Prozent der befragten Männer, die den Fragebogen zurückschickten, bezeichnen die Berufslehre am Anfang eines Bildungs-

Weiterbildung hoch im Kurs wegs als Stärke der Schweizer Wirtschaft. Bei den Frauen sind es 95 Prozent. Die Zufriedenheit der männlichen Teilnehmer schlägt sich auch in der Sicht auf ihren eigenen Bildungsweg nieder: 79 Prozent würden den beruf-

lichen Weg wieder über die Berufsbildung angehen. Bei den Frauen würde gut ein Drittel eine andere Laufbahn wählen (Grafik 1).

Hängt die Einstellung vom Alter ab? Vor allem junge Personen unter 35 Jahren und ältere ab 50 bezeichnen das Schweizer Bildungssystem als Erfolgsstory: Total 91 Prozent dieser Altersgruppen antworten in der Umfrage mit «Ja» oder «eher Ja». Personen im Alter zwischen 35 und 50 Jahren sind etwas kritischer: 14 Prozent antworten mit «Nein» oder «eher Nein». Umfrageteilnehmer über 50 Jahre sowie zwischen 31 und 35 Jahren sind auch geschlossen der Meinung, dass die duale Bildung als Grundlage die Stärke der Schweizer Wirtschaft ausmacht. Von den übrigen Befragten sind 98 Prozent dieser Ansicht. Bei der Frage, ob sie mit 16 Jahren noch einmal denselben Bildungsweg einschlagen würden, ergibt sich ein widersprüch-

Die duale Bildung nimmt in der Schweiz einen wichtigen Stellenwert ein: Rund zwei Drittel aller Jugendlichen absolvieren eine Lehre in einem von 230 Berufen. Während zwei bis vier Jahren bilden sie sich parallel (dual) in Betrieb und Berufsschule aus und schaffen sich damit eine solide berufliche Grundlage. Nach der Lehre absolvieren viele eine höhere Berufsbildung, eignen sich spezifische Berufsqualifikationen an und bereiten sich auf Führungs- und Fachfunktionen vor. Dafür stehen rund 410 Berufs- und höhere Fachprüfungen sowie 52 Bildungsgänge an höheren Fachschulen zur Wahl. Rund 75 Prozent der Männer absolvieren eine Berufsbildung – bei den Frauen sind es rund 63 Prozent (Bundesamt für Statistik 2011).

liches Bild: Die 41- bis 45-Jährigen würden sich am ehesten für einen anderen Weg entscheiden (35 Prozent). Bei den über 50-Jährigen, welche das duale Bildungssystem im Grundsatz bejahen, könnten sich rund 22 Prozent eine andere Laufbahn vorstellen. Erfreulich ist, dass bei den bis 25-Jährigen 89 Prozent wieder einen dualen Berufsweg wählen würden.

Studierende sind überzeugt von ihrem Bildungsweg Ein ähnliches Bild zeigt sich bezüglich Zeitspanne seit Abschluss. Je näher der Abschluss einer Höheren Fachschule (HF), Technikerschule (TS) oder Höheren Fachschule für Wirtschaft (HFW/

Wenn ich nochmals 16 Jahre alt wäre, würde ich meinen Grafik 1 beruflichen Weg wieder über die Berufsbildung angehen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

nein eher nein eher ja ja weiblich

männlich

BUSINESS EXCELLENCE

Wenn ich nochmals 16 Jahre alt wäre, würde ich meinen Grafik 2 beruflichen Weg wieder über die Berufsbildung angehen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

nein eher nein eher ja ja berufsbegleitend

Wenn ich nochmals 16 Jahre alt wäre, würde ich meinen Grafik 4 beruflichen Weg wieder über die Berufsbildung angehen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Vollzeit

HKG) liegt, desto eher würden die Befragten tendenziell als 16-Jährige nochmals den Weg über die Berufsbildung gehen. Studierende, die aktuell eine Weiterbildung absolvieren, sind vom beruflichen Ausbildungsweg überzeugt: Nur gerade eine Person von 42 Teilnehmenden würde sicher nicht mehr diesen Weg wählen. Bei den Personen, deren Studium mehr als 25 Jahre zurückliegt, würden 33 Prozent sicher oder wahrscheinlich einen anderen Weg einschlagen. Gut 80 Prozent der Befragten haben eine berufsbegleitende Fortbildung besucht. 89 Prozent von ihnen empfinden das schweizerische Bildungssystem als Erfolgsstory. Bei ihren Kolleginnen und Kollegen, welche ein Vollzeitstudium absolviert haben, sind es gar 92 Prozent. Von allen Befragten würden rund 77 Prozent wieder den dualen Bildungsweg einschlagen. Ein klares «Nein» legen 14 Prozent der Vollzeitstudierenden ein, bei den Teilzeitstudierenden sagen nur 5 Prozent «Nein» (Grafik 2).

Weniger Überzeugung in der Romandie Umfrageteilnehmer aus der Romandie sehen die Berufslehre als Grundlage weniger als Stärke der Schweizer Wirtschaft als ihre Deutschschweizer Kolleginnen und Kollegen: Während schweizweit 58 Prozent die Berufslehre klar als Stärke sehen, sind es im Kanton Genf nur 17 Prozent und im Kanton Waadt nur 31 Prozent.

Zustimmung in ländlichen Kantonen Im Kanton Glarus geben dagegen 100 Prozent der Befragten ein «Ja» für das duale Bildungssystem ab. Die befragten Personen aus dem Kanton Basel Stadt scheinen mit ihrer beruflichen Ausbildung nicht wirklich glücklich zu sein: 48 Prozent würden – wären sie noch einmal 16 – nicht mehr den Weg über die Berufsbildung wählen; im Kanton Waadt sind es

nein eher nein eher ja ja Gastgewerbe, Tourismus, Hauswirtschaft

mitgliedern würden sich knapp 80 Prozent der Befragten wieder für den dualen Bildungsweg entscheiden. Deutlich anders sehen das Assistentinnen und Assistenten: Über 58 Prozent würden einen anderen Weg einschlagen (Grafik 3).

Kader sieht duales Bildungssystem als Stärke

Deutliche Differenzen nach Fachbereichen und Branchen

Je höher die berufliche Position der befragten Person ist, desto eher bewertet diese die duale Bildung als Grundlage als Stärke der Schweizer Wirtschaft: Bei Mitgliedern der Geschäftsleitung oder der Direktion haben sich 100 Prozent entsprechend geäussert – 67 Prozent sogar mit einem klaren «Ja». Bei den Sachbearbeiterinnen und -bearbeitern sowie den Fachspezialisten geben 53 Prozent ein «Ja» ab, bei den Assistentinnen und Assistenten sind es weniger als 10 Prozent. Von Sachbearbeiterinnen und -bearbeitern über Projektleiterinnen und -leiter sowie Kaderangehörige bis hin zu Direktions-

Die Zufriedenheit mit dem dualen Bildungssystem der Schweiz ist je nach Fachbereich, in dem die Befragten ihren Abschluss gemacht haben, unterschiedlich. 94 Prozent der Befragten des Fachbereichs «Gastgewerbe, Tourismus und Hauswirtschaft» sehen das Bildungssystem als Erfolgsstory. Anders reagieren die Befragten der Fachbereiche «Technik» und «Wirtschaft»: 11 respektive 14 Prozent empfinden das Bildungssystem als keine oder eher keine Erfolgsstory. Auch bei der Frage, ob sie mit 16 Jahren noch einmal denselben Bildungsweg wählen würden, gehen die Meinungen der Absolventinnen und Absolventen auseinander: In den Bereichen «Gastgewerbe, Tourismus und Hauswirtschaft» sowie «Wirtschaft» würden knapp 70 Prozent sicher oder ziemlich sicher noch einmal den Weg über die berufliche Bildung einschlagen. Interessant ist, dass gleichzeitig im Bereich «Gastgewerbe, Tourismus und Hauswirtschaft» der Anteil an klaren Nein-Stimmen mit 21 Prozent am höchsten

Grafik 3

nein eher nein eher ja ja Mitglied der GL/Direktion

Angehörige/r des Kaders

Projektleiter/in

Fachspezialist/in Sachbearbeiter/in

Wirtschaft

36 Prozent und im Kanton Genf 31 Prozent. In den eher ländlichen Kantonen Schwyz, Appenzell, Nidwalden, Graubünden, Glarus, Schaffhausen, Wallis und Thurgau würden über 80 Prozent noch einmal den dualen Bildungsweg absolvieren.

Die duale Bildung (Berufslehre) ist die Stärke der Schweizer Wirtschaft 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Technik

Assistent/in

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ist. Absolventinnen und Absolventen aus dem Fachbereich «Technik» schauen mit mehr Überzeugung auf ihre berufliche Ausbildung zurück: 79 Prozent würden wieder diesen Weg wählen (Grafik 4). Analysiert man die Branchen, in welchen die Befragten heute tätig sind, etwas detaillierter, fällt auf, dass neben «Hotellerie/Beherbergung» sowie «Restauration/Gastronomie» auch die Branchen «Erziehung/Aus- und Weiterbildung» sowie «Grafische Erzeugnisse» das schweizerische Bildungssystem als Erfolgsstory betrachten. Im «Handel» sind nur gerade 60 Prozent und in der «Lebensmittelindustrie» sowie in «Chemie/Pharma» rund 80 Prozent davon überzeugt. Trotzdem würden 90 Prozent der Personen aus dem Handel wieder den dualen Berufsbildungsweg wählen, während nur 60 Prozent der Branche «Chemie/Pharma» diesen Weg nochmals gehen würden. Auffallend ist, dass sich nur rund ein Drittel der Personen aus dem «Gesundheitswesen» heute noch einmal für den beruflichen Bildungsweg entscheiden würde. Bei allen anderen Branchen sind es über 50 Prozent – in der Branche «Restauration/Gastronomie» sind es 90 Prozent, in der «Hotellerie/Beherbergung» 76 Prozent.

Unternehmensspezifische Unterschiede Vor allem Personen aus kleineren Betrieben würden – wenn sie noch einmal 16 Jahre alt wären – wieder den beruflichen Weg über die Berufsbildung wählen. 85 Prozent der Personen in Firmen mit unter zehn Angestellten beantworteten die Frage positiv. Bei den Personen, die in Firmen mit über 500 Mitarbeitenden arbeiten, waren es nur rund 70 Prozent. Praktisch nicht relevant für die Beurteilung des dualen BilMQ Management und Qualität 11/2012

dungssystems ist, ob das Unternehmen regional oder weltweit ausgerichtet oder in Schweizer oder internationalem Besitz ist. Interessant ist die Einschätzung in Bezug auf die Personalverantwortlichen des eigenen Arbeitgebers: Wenn die Personalverantwortlichen die Qualifikationen der HF-Absolventinnen und -Absolventen kennen, würden die Befragten sicher oder eher wieder den Berufsbildungsweg wählen – nämlich zu 80 Prozent. Wenn die Personalverantwortlichen die Qualifikationen nicht kennen, würden nur 57 Prozent die duale Laufbahn sicher und 66 Prozent eher nochmals wählen.

Vertiefungspotenzial vorhanden Die Umfrage zeigt eine grosse Zufriedenheit der Befragten mit dem schweizerischen Bildungssystem und der dualen Bildung. Eine grosse Mehrheit würde wieder den Weg über die Berufsbildung wählen, was sicherlich ein gutes Zeugnis für die Anbieter der Ausund Weiterbildungen ist. Erfreulich ist auch, dass vor allem die jungen Menschen eine positive Haltung gegenüber der Berufsbildung haben. Interessant wäre es, einzelne Punkte tiefer zu ergründen: Warum würden sich Frauen eher für einen anderen Weg entscheiden als Männer? Weshalb sind Personen, die in der Handelsbranche tätig sind, vom Schweizer Bildungssystem so wenig überzeugt und warum würden Personen im Gesundheitswesen heute einen anderen Bildungsweg wählen? Wieso sieht man in der Romandie das duale Bildungssystem weniger als Stärke der Wirtschaft als in der Deutschschweiz und warum ist die Einschätzung des persönlichen Bildungswegs von Kanton zu Kanton so unterschiedlich? Hier zeigt sich Handlungspotenzial für einige Branchen und Regionen. n 17

BUSINESS EXCELLENCE Master für Führungskräfte

Innovation Management

Fingerspitzengefühl ist gefordert

Von Ute Eisenkolb

Das berufsbegleitende Master-Studium der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) verschafft Führungspersonen die entscheidende Innovationskompetenz und ermöglicht das Studieren, wann es die Zeit erlaubt.

nternehmen aller Branchen stehen heute vor enormen Herausforderungen. Die Dimensionen der Globalisierung zwingen die Unternehmen dazu, über ihre Strategien nachzudenken und die Nachhaltigkeit ihres Handelns zu überprüfen. Wie kann ein Unternehmen seine Zukunft sichern? Wie kann es seine Position im nationalen und internationalen Wettbewerb behaupten beziehungsweise ausbauen? Mit diesen Fragen beschäftigen sich Führungsetagen von Firmen, die nicht stillstehen wollen. Die Antwort liegt in der Innovation als Wertschöpfungstreiber und andauernder Prozess im Unternehmen. Wer für die Bewältigung der anstehenden Aufgaben nicht gewappnet ist, kann schnell den Anschluss verpassen und lässt eigene Chancen verstreichen.

Subjektive Einschätzungen Innovation ist mehr als ein Schlagwort oder Modewort. Inno-

Ute Eisenkolb, Studiengangsleitung M.Sc. BA Vertiefung Innovation Management, Beiratsmitglied in jungen Technologieunternehmen, FFHS, Überlandstrasse 12, CH-3900 Brig, T +41 (0)27 552 03 00, ute.eisenkolb@ffhs.ch

prozesse werden von der Unternehmensleitung gesteuert und gemanagt. Management von Innovation beziehungsweise das Innovation Management stellt dabei zukunftsbezogenes Handeln

In Bezug auf ein Unternehmen befinden sich die «Subjekte» in einem sozialen Gebilde, in dem die Urteilsbildung weitgehend institutionalisiert ist. Die Betrachtung bezieht sich damit auf das gesamte System. Innovations-

dar und unterscheidet sich essenziell von routiniertem Management. Das heisst, die Entscheidungsträger haben festzulegen, wie der Begriff Neuartigkeit definiert wird, nach welchem Verfahren vorzugehen ist, welche

vation ist mit geschaffener Neuartigkeit verbunden, dies nicht nur in technischer oder technologischer Hinsicht, sondern in Bezug auf alle Bereiche – Produkt, Design, Prozess, Dienste, Verfahren, Aussagen, Strukturen, Systeme, Corporate Identity usw. Es gibt verschiedene Herangehensweisen und Definitionen zum Begriff «Innovation». Auf

Raus aus der Routine einen Punkt gebracht, muss im Vergleich zum vorherigen Zustand eine wesentliche qualitative Verbesserung eingetreten sein. Erst dann kann man von einer Innovation sprechen. Wichtig ist ebenso die Frage, wer den qualitativen Unterschied als Innovation wahrnimmt. Diese subjektgebundene Einschätzung kann zum Beispiel von Experten, Führungskräften, Kunden, sogenannten Stakeholdern vorgenommen werden, die den Unterschied zwischen dem Ausgangs- und dem neuen Zustand beurteilen können.

Den Alltag mit dem Studium kombinieren MQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE Phasen des Innovationsprozesses innovativ/kreativ und welche routiniert ablaufen sollen, welche Personen in welchen Phasen zu involvieren sind. Nicht zuletzt ist auch der Zeitaspekt ein bestimmender Faktor. Erst am Ende wird man wissen, ob das, was bis dahin als neu definiert und kreiert wurde, auch im Allgemeinen als neu betrachtet wird. Innovation ist also ein Spiel mit Risiken und Chancen.

haupten. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen intern eine spezifische Kompetenz aufbauen muss, um flexibel und zeitnah notwendige Massnahmen infolge von Umweltveränderungen umsetzen zu können.

ablaufen (das Innovationssystem). Das Innovationsmanagement hat damit einen institutionellen und funktionalen Charakter. Innovation Management ist nicht nur ein wichtiges Gestaltungselement von grossen, internationalen Unternehmen, son-

Herausforderungen

Komplexe Anforderungen

Strukturiertes Vorgehen dern auch kleine und mittlere Unternehmen können sich durch ein strukturiertes und qualitatives Vorgehen global erfolgreich beArchivbild

Das Innovationsmanagement stellt eine bewusste Gestaltung nicht nur von Prozessen, sondern ebenso der gesamten Institution dar, innerhalb derer die Prozesse

Diese Kompetenz findet sich in einer Führungsinstanz wieder, die Innovationen beziehungsweise Innovationsprozesse managen kann. Damit einher geht eine Querschnittsaufgabe des Innovationsmanagements als Führungsverantwortung im Unternehmen. Dies beinhaltet eine Vielfalt von Aufgaben, der die Führungskraft gerecht werden muss: n Strategische Organisationsund Personalentwicklung, n Etablierung und Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, n Wissens- und Ideenmanagement, n Innovationsprozess-Management, n Technologiemanagement, n Konfliktmanagement, n Generierung von Alternativen, n Marketing von Innovationen sowie n Klärung von Rechtsfragen und des Intellectual Property. Damit bedeutet Innovation auch stets die Überwindung oder Reduktion von Komplexität. Die Führungskraft hat die Aufgabe, die kognitiven Leistungen der Schlüsselpersonen zu fördern und Konflikte zu regulieren. In diesem Zusammenhang ist neben dem Fachwissen auch das Führungswissen beziehungsweise die Führungsfähigkeit von Bedeutung (Strategie, Personenund Menschenkenntnis, Netzwerk). Qualität in Verbindung mit dieser Funktion und den Aufgaben bedeutet, einen Rahmen zu schaffen, in dem Neues und Neuheiten beziehungsweise Neu-

MQ Management und Qualität 11/2012

Einzigartig an der FFHS – Eidgenössisch geschützt und international anerkannt – Wahl des Studienortes – 20 Prozent Präsenzstudium (14-täglich samstags) – 80 Prozent Selbst- und OnlineStudium – Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Studium – Hohe Flexibilität – Praxisnah ___Infos: www.ffhs.ch

artigkeiten entstehen und vorangetrieben werden können. Potenziale müssen erschlossen werden. Neben Planung, Organisation, Finanzierung sind dies Vernetzung, Kooperation und einen kulturellen Hintergrund zu schaffen. Die Unternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle im Innovationsprozess, das heisst, Kreativitätsfreiräume für Mitarbeiter zu schaffen, sogenanntes «Rulebreaking» zuzulassen, sodass Mitarbeiter auch die Zeit und Lust verspüren, über den Tellerrand zu schauen und das Unternehmen motivierend kreativ zu unterstützen. Die Herausforderung für eine Führungsperson liegt dementsprechend darin, nicht nur Fachund Methodenkenntnisse zu besitzen und sich permanent zu informieren, sondern vor allem in der Fähigkeit zu überzeugen, zu motivieren, zu initiieren und Konflikte zu lösen.

Wie mit Innovationen umgehen? Die Organisation eines Unternehmens ist in der Regel auf den schnellen, sicheren, reibungslosen, kostengünstigen Ablauf von wiederkehrenden Prozessen ausgelegt. Innovationen sind im Gegensatz dazu einmalig und gewissermassen unvorhersehbar. Jeder (oder auch keiner) fühlt sich zuständig, Ideen einzubringen und Innovation zu betreiben. Nicht zuletzt sind es «unbeque19

BUSINESS EXCELLENCE me» Personen, die auf unkonventionelle Art handeln. Infolge von Open Innovation ist ebenso das äussere Umfeld eines Unternehmens in dem Innovationsprozess mit einbezogen (zum Beispiel Kunden, Lieferanten, Investoren). So können Ideen und innovative Anstösse als «Störenfriede» im wohllaufenden Unternehmensgetriebe wahrgenommen werden. Der bewusste Umgang mit Ideen und die Gestaltung der Innovationstätigkeit verlangen Leadership und strategische Entscheidungen der Führungsebene. Das heisst, auf längerfristige Sicht sind Konzepte und eine Unternehmenspolitik zum Umgang mit Innovationen festzulegen und konsequent zu verfolgen. Neben der Führungsinstanz sind es auch sogenannte Innovationsmanager, die Innovation als stete Aufgabe

des Unternehmens verfolgen und den Prozess in den Unternehmen steuern. Solch eine Aufgabe zu begleiten heisst, sich in verschiedenen fachlichen Gebieten auszukennen – technisch, wirtschaftlich, juristisch, aber auch «soft skills» zu besitzen.

Attraktives Bildungsangebot Wer Managementverantwortung in innovativen Unternehmen übernehmen will, muss ein Unternehmen in seiner Komplexität verstehen und führen können, Visionen entwickeln, Innovationen vorantreiben und nicht zuletzt die Mitarbeiter motivierend führen. Dies greift der fünfsemestrige Master-Studiengang für Business Administration mit der Vertiefung Innovation Management der Fernfachhochschule

Schweiz (FFHS) auf. Absolventen bieten ihren Unternehmen einen echten Mehrwert. Mit dem Kompetenzaufbau rund um Strategie und Innovation werden Unternehmen durch gezieltes Innovation Management und für den globalen Wettbewerb gestärkt. Die Studierenden erwartet an der FFHS etwas ganz Besonderes. Das Modell «Blended Learning» macht es möglich, dass beruflich viel beschäftigte und familiär eingebundene Personen und Führungskräfte ihren Alltag bequem mit dem Studium kombinieren können. Neben den 14-täglichen Samstagspräsenzen, die 20 Prozent des Studiums ausmachen, erfolgen die restlichen 80 Prozent als Selbststudium. Dabei erfahren die Studierenden Unterstützung und Hilfe durch die bewährte Online-Plattform,

die gleichzeitig auch als Anleitung zur Vor- und Nachbereitung der Präsenzen dient. Die FFHS verfolgt die Strategie praxisorientierter Studiengänge, sowohl bei den Bachelorals auch Master-Angeboten. In Fallstudien und Praxisprojekten werden unternehmensstrategisch relevante Themen bearbeitet. Als E-Hochschule verfügt die FFHS über eine ausgewiesene Kompetenz in den Bereichen Distance Learning und E-Collaboration. n

Literatur J. Hausschild und S. Salomo (2011). Innovationsmanagement. München. Verlag Vahlen. S. G. Jánszky und S. A. Jenzowsky (2010). Rulebreaker. Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern. Wien. Goldegg Verlag GmbH.

MARKETPLACE Qualitätsberatung

Zertifizierungen

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MQ Management und Qualität 11/2012

Sektion Aargau/Solothurn

Swiss Association for Quality

>> 18. Oktober 2012

Hygiene und Arbeitssicherheit sind unabdingbar >> Die Herstellung von Pharmazeutika fordert höchste Ansprüche an Hygiene und Arbeitssicherheit. Ein Augenschein in der Spirig Pharma AG zeigte, wie man es macht. Ein A und O bei der Herstellung von Pharmazeutika ist, Kontaminationen zu verhindern. Im Mittelpunkt steht dabei der Mensch. Einerseits muss der Mitarbeiter bei der Arbeit vor einem In-Berührungkommen mit teils hochgiftigen Stoffen geschützt werden. Anderseits darf der Mensch als Träger von Abermillionen von Keimen diese nicht mit den herzustellenden Produkten in Berührung bringen. Folglich haben Sauberkeit und Hygiene, aber auch der Gesundheitsschutz in einem Pharmaunternehmen einen hohen Stellenwert. Wie die Spirig Pharma AG im solothurnischen Egerkingen diese Herausforderungen managt, war Thema der Oktober-Tagung der SAQ-Sektion Aargau/Solothurn. Im Zentrum standen zwei Vorträge von Patrick Balzer, Leiter Logistik,

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und der Qualitätsmanagerin Corinne Laeri. Ein Rundgang durch die Unternehmung rundete das informative und interessante Treffen ab. Im Zentrum von Balzers Ausführungen stand die Umsetzung persönlicher Schutzmassnahmen (PSA) im Umgang mit Rohstoffen. Erste Priorität haben

die Bereitstellung der notwendigen Mittel wie Schutzausrüstungen und die Implementierung sicherer Prozessabläufe durch ein Qualitätsmanagement- und Dokumentationssystem. Ebenso wichtig ist aber, die Einhaltung der PSA und Prozessabläufe zu kontrollieren. Drittes Glied in der Kette ist die Weiterentwicklung des Systems. Das wird beispielsweise notwendig, wenn ein neuer Rohstoff zum Einsatz kommt.

Bei Spirig werden rund 420 Rohstoffe verarbeitet. Diese sind von nicht gesundheitsschädigenden bis zu den Rohstoffen mit hohen Gefährdungspotenzialen in drei Kategorien eingeteilt. Entsprechend steigen die Ansprüche an die Arbeitskleidung. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Massnahmen zu Hygiene und Sauberkeit ist für Laeri, die Schmutzquellen zu kennen und Massnahmen, welche Kontamination verhindern, zu treffen. Zu diesen gehören eine adäquate Arbeitskleidung, die Reinigung und Desinfektion der Räume und Infrastrukturen und bauliche Massnahmen. Einen kleinen Einblick in den Alltag eines Pharmamitarbeiters erhielten die Besucher, als sie sich vor dem Rundgang von Kopf bis Fuss in Schutzkleidungen stürzen mussten.

Text und Bilder: Hanspeter Flückiger und zvg

Sektion Basel Regio >> 24. Oktober 2012

Qualitätssysteme sind Gemeinschaftsprojekte >> Innert Jahresfrist implementierte die Blaser Swisslube AG ihr firmeneigenes Managementsystem in das Unternehmen. Es ist ein von der Basis mitgetragenes Gemeinschaftswerk.

Die Fragestellung für die Besucher des von der Sektion Basel Regio organisierten Herbstanlasses war spannend und regte auch ein wenig zum Schmunzeln an. Wie führt ein weltweit tätiges Chemieunternehmen, welches nicht aus Basel stammt, sondern seine Wurzeln im Emmental – und seinen Hauptsitz noch heute in der einige Kilometer von Burgdorf entfernten Ortschaft Hasle-Rüegsau – hat, ein umfassendes Managementsystem ein? Blaser Swisslube AG heisst die heute weltweit tätige Unternehmung mit 500 Mitarbeitern. Markus Liechti, Leiter Business Development bei Blaser, und Thorsten Peikert, Senior Consultant der Innosphere GmbH Zürich, welche das Vorhaben unterstützte und begleitete, lüfteten mit einem Referat und einer Präsentation einige der Geheimnisse. II

Aus betrieblichen Gründen stand Blaser vor der Herausforderung, das Managementsystem innert kurzer Zeit zu realisieren und zu zertifizieren. Einen Monat brauchte man, um die Projektorganisation aufzugleisen und gute Arbeitsvor-

aussetzungen zu schaffen. Von Beginn weg waren 13 Mitarbeiter aus allen Unternehmensteilen, vom Akademiker aus dem Labor bis zum Handwerker in der Produktion, am Vorhaben beteiligt. Jeder dokumentierte die für seine Sparten notwendi-

gen Abläufe. Eine aufwendige Arbeitsweise, welche Vorteile mit sich brachte. Liechti: «Heute setzen alle nicht etwas von ‹oben› Verordnetes, sondern die selbst entwickelten Prozesse um.» Über die Jahre hatten sich rund 2500 Dokumente mit Produktinformationen, Prozessbeschreibungen und anderen Informationen angesammelt. Diese wurden im Blaser Management System BMS auf 120 Prozessbeschreibungen und 130 Vorgabedokumente verdichtet. Diese gewährleisten Transparenz darüber, wer bei Blaser was, wie, wozu, wann und womit macht. BMS ist nach ISO 9001, ISO 14001, OH-SAS 18001 (Sicherheit) zertifiziert. Die Blaser-Erfolgsgeschichte begann 1936, als Firmengründer Willy Blaser begann, die Bauern des Emmentals mit einer wasserabweisenden und das Leder geschmeidig machenden Schuhwichse zu bedienen. Heute ist Blaser ein führender Hersteller von Kühl- und Schmierstoffen.

Text und Bilder: Hanspeter Flückiger und zvg

MQ Management und Qualität 11/2012

Swiss Association for Quality

Sektion Zentralschweiz >> 28. September 2012

Internes Audit: Alibiübung oder Chance zur Verbesserung? >> Wenn interne Audits anstehen, sind die Systemmanager für Qualität, Umwelt, Sicherheit genauso gefordert wie die Auditierten. Deshalb ist die Frage zentral: Wie können Audits nutzbringend gestaltet werden? Die gut besuchte SeptemberVeranstaltung der Sektion Zentralschweiz bot Stoff zum Nachdenken und Anregungen zur Umsetzung im eigenen Unternehmen.

an die RADAR-Logik des EFQMModells werden im Zusammenhang mit dem Audit alle Prozesse bewertet. So konnten teilweise markante Verbesserungen erreicht werden, die sich nachweislich auf die Kundenzufrie-

denheit auswirkten – der Beweis ist somit erbracht, dass Audits tatsächlich nutzbringend sein können! Besuchen Sie uns auf www.saq-zentralschweiz.ch, wo Sie im Archiv die beiden Präsentationen finden.

Text und Bild: Barbara Linz Präsidentin Sektion Zentralschweiz

EFQM Excellence Modell 2013 >> Neue Broschüren Jetzt erhältlich die Broschüre EFQM Excellence Modell 2013 in den Sprachen Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch. >> Michel Bösch, Leiter Qualitäts- und Sicherheitsmanagement bei Gilgen Logistics AG, und Katharina Müllener, Coach bei KATHARINA MÜLLENER, Sempach Katharina Müllener, Coach, KATHARINA MÜLLENER, Sempach, berichtete aus ihrer grossen Erfahrung als Managementsystem-Profi und Auditorin einer Zertifizierungsgesellschaft. Anhand des Auditprozesses zeigte sie auf, dass die Vorbereitung einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Ihre Ausführungen zu den Auditarten und zum Tiefgang von Audits, zur Qualifikation von Auditoren und zur Berichterstattung gaben den Teilnehmenden viele Impulse für ihren eigenen Auditprozess. Schwerpunkt des Referates waMQ Management und Qualität 11/2012

ren die zwischenmenschlichen Elemente: Gesprächsführung, Fragestellungen und Verhalten vor Ort spielen eine zentrale Rolle, wenn Audits nutzbringend sein sollen. Michel Bösch, Leiter Qualitäts- und Sicherheitsmanagement bei Gilgen Logistics AG, Oberwangen, berichtete anschaulich aus der Auditpraxis. Seine Audits enthalten drei Elemente: Überprüfung der Konformität mit den Vorgaben, Unterstützung bei der Weiterentwicklung und Ermittlung des Prozess-Reifegrades. Angelehnt

Infos unter www.saq.ch.

>> Update Seminar Informieren Sie sich in einem halbtägigen Seminar über die Änderungen beim EFQM Excellence Modell 2013 und die möglichen Konsequenzen für Ihr Unternehmen. Infos unter www.saq-qualicon.ch

III

Sektion Ostschweiz >> 26. September 2012

Rega: Unvorhergesehenes planen >> Während einem Rettungseinsatz muss die Mannschaft der Rega-Crew schnelle Entscheidungen treffen und als Team funktionieren. Ein Helikopter- und ein Jetpilot zeigten, wie sie sich selbst und die Mannschaft dafür fit machen. Die Ostschweizer SAQ-Sektion hatte die Gelegenheit, mit Rega-Piloten zu sprechen und den Hangar der traditionsreichen Stiftung zu besichtigen. Philipp Simmen, First Officer und stellvertretender Chefpilot, stellte den Bereich Jet-Aviation vor: «Wir haben Jets vom Typ Bombardier Challenger CL 604, mit denen wir Patienten aus der ganzen Welt zurück in die Schweiz fliegen können.» Simmen erklärte, dass eine Minimalbesatzung aus Copilot, Captain, Arzt und Pflegeperson besteht. Es können bis maximal vier liegende Patienten transportiert werden. Je nach Distanz kann ein Einsatz ohne, mit

einem oder mit zwei Tankstopps durchgeführt werden. Auch das Personal an Piloten erhöht sich mit der Distanz, um die maximalen Flugzeiten nicht zu überschreiten. Simmen dazu: «Direkt hinter dem Cockpit sind zwei Kojen eingebaut, in denen sich das Personal ausruhen kann.»

Unplanbares kalkulieren Obwohl Unfälle nicht planbar sind, herrscht in den Räumlichkeiten der Klotener Zentrale

keine hektische Atmosphäre. Die Dienstpläne der Piloten sehen sogar weit voraus: «Wir wissen zwei Monate im Voraus, wie unser Dienstplan aussieht», so Simmen und weiter: «Da wir unsere Patienten immer wieder zurück in die Schweiz bringen, ist unser Job sozialverträglich.»

Debriefing

nung, wo Sachlichkeit das Mass ist, wird eine Gesprächsrunde gemacht, bei der jeder seinen Kropf leeren und seinen Gefühlen Ausdruck geben kann. «Sobald die Emotionen raus sind», erklärte der Pilot weiter, «werden die Themen sortiert und zeitmässig abgeschätzt. Wenn wir sehen, dass es eine längere Diskussion gibt, dann starten wir beispielsweise nicht vor dem Mittag, sondern machen nach dem Mittagessen ab.» Erst jetzt werden die eigentlichen Arbeitsprozesse besprochen. Die Bewertung dieser ist dann laut Schneibel entscheidend. Das Gute soll bestätigt,

Walter Schneibel, Hubschrauberpilot und Fluglehrer bei der heuer 60 Jahre alten Stiftung, stellte den Helikopterbetrieb vor und zeigte, wie das Teamwork bei einer 320-köpfigen Mannschaft funktioniert: «Nach jedem Einsatz machen wir ein Debriefing in mehreren Schritten. Als Erstes werden die Emotionen geklärt.» Entgegen der heutigen Management-Mei-

>> Philipp Simmen, First Officer und stellvertretender Chefpilot zeigte im Hangar die Arbeitsgeräte der Rega IV

MQ Management und Qualität 11/2012

Agenda g

Swiss Association for Quality

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema

Kein Stress mit dem Stress

Datum

14. November 2012

Ort

Forum Swissprinters AG (Ringier Zofingen AG), Zofingen

>> Sektion Basel Regio Thema

Qualität im Bürgerspital Basel – von der ISO-Zertifizierung zum EFQM

Datum

20. November 2012

Ort

Hotel Hilton Basel

>> Sektion Ostschweiz >> Philipp Simmen erklärte das Innenleben des Bombardier Challenger CL 604 im Dienste der Rega das Schlechte soll ohne Ängste angesprochen werden können.

Weg von «name it blame it» Über die Abkehr von «name it blame it» sagt der Pilot und Ausbildner: «Wenn ich zurückschaue, habe ich aus Fehlern gelernt.» Mit diesen Worten ergab sich zwischen den SAQ-Mitgliedern und der Rega-Crew eine lebhafte Diskussion rund um die Balance zwischen Fehlertoleranz und Konsequenzen bei Überschreitungen von Richtlinien oder Regeln. Die angeregten Gespräche dauerten auch während dem Rundgang im

Hangar und Jet an und führten – mit dem Einverständnis aller Beteiligten – zu einer leichten Überschreitung des Zeitbudgets (www.rega.ch).

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt

Thema

Qualitätsmanagement im Personalwesen

Datum

14. November 2012

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion Zürich Thema

Ethik in Unternehmen – braucht es das?

Datum

26. November 2012

Ort

Zentrum Glockenhof, Zürich

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema

Qualitätsmanagement von Ärztenetzwerken

Datum

22. November 2012

Ort

Kantonsspital Nidwalden

>> Section Genève Sujet

Création de valeur par les services informatiques dans les entreprises au travers d’une mise en conformité à la norme ISO 20000

Date

15 novembre 2012

Lieu

Uni Mail, Genève

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

>> V.l.n.r.: Hanspeter Kalt, Philipp Simmen und Walter Schneibel MQ Management und Qualität 11/2012

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

News >> Diplomfeier Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager NDS HF in Zürich

Führen heisst sich treu bleiben >> Echter Erfolg basiert auf profundem Wissen und auf Taten, zu denen wir stehen können. Dass sie über das nötige Know-how verfügen, haben die Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager, die am 15. Oktober in Zürich ihr Diplom entgegennehmen durften, eindrücklich bewiesen. Ab jetzt zählen die Taten. Wie eng Qualität und Erfolg zusammenhängen, weiss kein Land besser als die Schweiz. Kein Wunder, wird Qualitätsmanagement hierzulande immer wichtiger. Eine der besten Ausbildungen in diesem Bereich ist der Studiengang «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF», den die SAQ-QUALICON gemeinsam mit dem Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie (SIB) in Zürich und Olten durchführt. «Ihr eidgenössisch anerkannter Abschluss ist Ausdruck schweizerischer Bildungsqualität», bemerkte SIB-Direktor Dr. Peter Petrin anlässlich der Diplomübergabe, die dem feierlichen Rahmen entsprechend im altehrwürdigen «Zunfthaus zur Meisen» in Zürich stattfand. Mit dem erworbenen Titel hätten

die Absolventinnen und Absolventen ihren Marktwert erhöht und seien nun in der Lage, die hohen Anforderungen im Bereich Qualitätsmanagement zu erfüllen. Gleichzeitig richtete Petrin einen Appell an die neuen Fach- und Führungskräfte: «Tun Sie etwas für unsere

Wirtschaft, und tun Sie etwas für unsere Gesellschaft!» Was das bedeutet, veranschaulichte Peter Stämpfli. Der Unternehmer und Mitinhaber der Stämpfli AG in Bern zeigte in seinem Gastreferat, wie in seinem Unternehmen Werte und (Eigen-)Verantwortung gelebt werden: «Unser Führungsverständnis stellt den Menschen als ganzen Menschen ins Zentrum.» Wesentlich sei, die eigenen Werte zu kennen und zu leben und sich stetig weiterzuentwickeln. «Gelingen kann dies

>> Spezielle Auszeichnung für herausragende Leistungen

>> Gastreferent Peter Stämpfli, Mitinhaber Stämpfli AG nur», davon ist Stämpfli überzeugt, «wenn wir uns selber treu bleiben.» Gelegenheit dazu werden die 20 frisch diplomierten Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager NDS HF in ihrem Berufsalltag mit Sicherheit genug erhalten. Doch vorher genossen die neuen Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager zusammen mit ihren Partnern, den Dozierenden sowie weiteren geladenen Gästen den vorzüglichen Apéro und feierten gemeinsam den Erfolg. Die Mitarbeitenden des SIB und der SAQ-QUALICON gratulieren Noëlle Edion-Mutter, Thomas Flückiger, Miriam Grimm, Horst Hackel, Daniele Henggeler, Klaus Jahnke, René Jufer, Peter Käser, Daniel Lickel, Hansjörg Lienhard, Zsuzsanna Lienhard, Claudia Marko, Thomas Persson, Flavio Piracchini, Paolo Angelo Posca, Nina Repp, Andreas Seifert, Micha Tiefenbach. Für herausragende Leistungen wurden Fabian Kirchhofer (PostAuto Schweiz AG, Bern) und Günther Laimer (selbstständiger Unternehmensberater) ausgezeichnet.

>> Die erfolgreichen Diplomandinnen und Diplomanden VI

Text und Bilder: Roger Jutzi, SAQ-QUALICON AG MQ Management und Qualität 11/2012

>> Ein Berufs- und Kompetenzprofil ändert sich

Ausbildung zum Qualitäts- und Prozessmanager >> Weit mehr als 20 Jahre lang prägte die Ausbildung zum Quality System Manager das Berufs- und Kompetenzprofil des Qualitätsmanagers. Doch die Themenschwerpunkte dieser Rollen beginnen sich seit Längerem zu verschieben. Standen früher der Aufbau und die Betreuung des Systems im Mittelpunkt, so sind es heute vor allem die strategieorientierte Strukturierung und Ausrichtung der Geschäftsprozesse sowie deren professionelle Führung, die neues Wissen erfordern. In den 1990er-Jahren war die Implementierung eines Managementsystems für die meisten Unternehmen noch völliges Neuland. Entsprechend gesucht waren Experten, die wussten, wie man ein Managementsystem aufbaut und möglichst sicher zur Zertifizierung führt. Heute verfügen fast alle mittleren und grösseren Unternehmen in den industriellen Bereichen, aber auch in vielen Dienstleistungsbetrieben, im Minimum über ein oder häufig sogar mehrere Zertifikate (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 usw.). Das Grundwissen und die Erfahrungen auf diesem Gebiet sind somit breit vorhanden. Also keine Kompetenz, die einen

in der Masse noch gross hervorheben würde. Dafür beeinflusst ein anderer zentraler Faktor das zukünftige Berufs- und Kompetenzprofil des gefragten Qualitätsmanagers. Der Erfolg der Unternehmen hängt zunehmend von der Effizienz und Effektivität interdisziplinärer Wissens- und Prozessnetzwerke ab. Das heisst, wie gestaltet und optimiert man funktionsübergreifende Geschäftsprozesse, die nebenbei noch die relevanten ISO-Standards für das Unternehmen erfüllen. Eine Herausforderung, die sowohl bei den heutigen als auch bei den zukünftigen Qualitätsmanagern neues Wissen und neue Perspektiven verlangt.

Seit Anfang 2012 hat daher die SAQ-QUALICON den Lehrgang Quality System Manager durch den neuen Lehrgang Qualitäts- und Prozessmanager abgelöst. Wie es die Bezeichnung schon andeutet, wird auch im neuen Lehrgang wichtiges Grundlagenwissen in Bezug auf das klassische Qualitätsmanagement vermittelt. Doch der Schwerpunkt der Ausbildung liegt nun mehrheitlich im Prozessmanagement. Kernthemen sind dabei die Elemente der Unternehmensstrategie und deren Auswirkungen auf die Strukturierung der Prozesslandkarte sowie die strategieorientierte Gestaltung und Ausrichtung der Geschäftsprozesse. In diesem Kontext werden auch die möglichen Entwicklungsstufen prozessorientierter Organisationen und die daraus resultierenden unterschiedlichen Rollen im Prozessmanagement behandelt. Weitere Ausbildungsinhalte vermitteln Praxiswissen hin-

sichtlich der Modellierung von Geschäftsprozessen auf den unterschiedlichen Prozessebenen, der Modellierungsarten und Modellierungsformen sowie des Einsatzes moderner Informationstechnologien. Ein grosses Gewicht im Lehrgang liegt zudem bei den Themen «Messung, Kennzahlen und Steuerung», «Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung» und «Reifegradmodelle und Prozessbewertungen». Die vielen positiven Rückmeldungen der Teilnehmenden nach Abschluss der ersten Lehrgänge zeigen uns, dass wir mit dem neuen Ausbildungskonzept absolut auf dem richtigen Weg sind. Sehr geschätzt wird dabei die Vernetzung der verschiedenen Elemente des Prozessmanagements mit der Unternehmensstrategie. Als Grundlage dafür dienen zwei Fallstudien, mit denen in verschiedenen Ausbildungsblöcken gearbeitet wird. Im Nachgang zu den einzelnen Ausbildungsblöcken hört man sinngemäss vor allem eine Aussage relativ häufig: «Aus dieser ganzheitlichen Perspektive wurde das Prozessmanagement in unserer Unternehmung noch nie betrachtet.» Diese Rückmeldung belegt, dass wir hier nicht nur «alten Wein in neue Schläuche abgefüllt haben». Die neuen Ausbildungsinhalte des Qualitäts- und Prozessmanagers wurden auch in das Nachdiplomstudium «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» übernommen. Zudem lassen sich einzelne Ausbildungsblöcke auch als einzelne Seminare buchen. Text: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON AG

>> Kernelemente des Geschäftsprozessmanagements MQ Management und Qualität 11/2012

VII

Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Seminare

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement Externer Auditor

16.1. bis 29.5.2013 ab 12.4.2013 1.2. bis 18.5.2013 18.1. bis 13.4.2013 22.2. bis 4.5.2013 8.2. bis 25.5.2013 31.5. bis 21.9.2013 18.3. bis 9.4.2013

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 11 Tage 12 Tage 12 Tage 12 Tage 12 Tage 4 Tage

30.4. bis 18.6.2013 25.2. bis 15.5.2013 14.1. bis 15.5.2013

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Qualitätssicherung Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

22. und 23.4.2013 13. und 14.5.2013 27.2. bis 1.3.2013 18.3. und 19.4.2013

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

14.3. bis 17.4.2013 4. bis 8.3.2013

3 Tage 5 Tage

14. bis 18.1.2013

5 Tage

4.4. bis 3.7.2013 18.3. bis 9.4.2013

11 Tage 4 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

19.8. bis 1.10.2013

8 Tage

20. bis 22.3.2013

3 Tage

8. bis 10.4.2013

3 Tage

9.9. bis 12.11.2013 19.8. bis 12.12.2013

12 Tage 19 Tage

NEU Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

18. und 19.6.2013 20.3. bis 8.5.2013 11.9. bis 28.11.2013

2 Tage 5 Tage 12 Tage

Seminare

Nächste Termine

Six Sigma und Kaizen

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Prozessmanagement als integrales Führungssystem

VIII

22.4.2013 10.4. bis 5.6.2013 13. und 14.11.2012 11.9.2013 15.5.2013

1 4 2 1 1

Tag Tage Tage Tag Tag

24. bis 26.4.2013

3 Tage

16. und 17.5.2013

2 Tage

13. bis 27.6.2013

3 Tage

28. bis 30.11.2012 6. bis 8.5.2013

3 Tage 3 Tage

19. und 20.9.2013

2 Tage

31.5.2013 19. und 20.11.2012 3. und 4.12.2012 10. und 11.6.2013 11. und 12.3.2013 2. und 3.5.2013 4.9.2013 15. und 16.11.2012

1 2 2 2 2 2 1 2

22.11.2012 6. und 7.6.2013

1 Tag 2 Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden Statistische Prozesslenkung Stichprobenprüfung nach AQL Prüfmittelqualifikation FMEA Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimierung der Prüfstrategien Effizienzorientierte Prüfplanung

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage

Business Excellence

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor

Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach NEU Projektmanagement Live Intervision QM Coach Managementsysteme für Medizinproduktehersteller Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen Qualitätsmanagement in Heimen und Spitexbetrieben Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949:2002

4. und 5.3.2013 13. und 14.2.2013

2 Tage 2 Tage

26. und 27.11.2012

2 Tage

15.11.2012

1 Tag

29. und 30.4.2013

2 Tage

20. und 21.3.2013

2 Tage

NEU EFQM Excellence Modell 2013 – Update

23.1.2013

0,5 Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

22. und 23.5.2013

2 Tage

4. bis 19.4.2013 15. bis 17.5.2013

4 Tage 3 Tage

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Umweltmanagement in der Praxis Interner Umweltauditor/in NEU Aktuelle Trends im Umweltmanagement NEU Umwelttrends und Umweltrecht NEU Energiemanagement mit ISO 50001

6. und 7.6.2013 20. und 21.6.2013 12.6.2013

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

31.10.2013

0,5 Tage

28.5.2013

1 Tag

17.1.2013 28. bis 30.1.2013 6.12.2012 23. und 24.1.2013

1 3 1 2

10. und 11.6.2013 11. und 12.3.2013

2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® Overview ITIL® v3 Foundation ITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Tag Tage Tag Tage

Six Sigma und Kaizen Six Sigma Champion NEU Kaizen Basics

Events – AfterWorkShops Betriebliches Gesundheitsmanagement 22.11.2012

2 Std.

MQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE Beschwerden zielgerichtet priorisieren

Was kommt zuerst? Von Robert Schmitt und Alexander Linder

ermöglicht es, kritische Fehler Eine grosse Zahl an Reklamationen stellt Unterdennoch zu erkennen und priorinehmen häufig vor ein Ressourcenproblem im siert zu bearbeiten. So können Hinblick auf die Analyse der Fehlerursachen und Staus im Änderungsmanagement den Änderungsprozess. Ein zielorientiertes Vorgehen vermieden und Massnahmen gezielt und zeitnah durchgeführt zur Bewertung von Fehlern, um sie abzustellen, werden. hilft, die wichtigen Probleme zuerst, also mit Datengrundlage Priorität anzugehen. Neue Strukturen verbessern Das technische Beschwerdemadas technische Beschwerdemanagement. nagement gliedert sich allgemein

nternehmen technischer Branchen, wie zum Beispiel des Maschinen- und Anlagenbaus, haben erkannt, dass ein effektives Beschwerdemanagement einen Beitrag zur langfristigen Qualitätsverbesserung leisten kann. Auch der positive Einfluss einer professionellen Beschwerdebearbeitung auf die Kundenzufriedenheit ist weitgehend anerkannt. Die effiziente Umsetzung eines technischen Beschwerdemanagements, das heisst der Bearbeitung der Beschwerde bis zur Fehlerabstellung, stellt für viele Unternehmen jedoch eine erhebliche Herausforderung dar. Der Lehrstuhl für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement der RWTH Aachen entwickelt im Rahmen

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Dipl.-Wirt.-Ing. Alexander Linder, Lehrstuhl für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement, Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen, Steinbachstrasse 19, D-52074 Aachen, T +49 (0)241 802 0691, r.schmitt@wzl. rwth-aachen.de, T +49 (0)241 802 0283, a.linder@wzl.rwth-aachen.de

MQ Management und Qualität 11/2012

eines DFG-geförderten Forschungsprojekts effiziente Strukturen für das technische Beschwerdemanagement.

in die Datenorganisationsphase, Fehlerbewertungsphase und die Fehlerabstellphase. Grundsätzlich fällt die Bewertung der Beschwerde beziehungsweise des eingetretenen Fehlers möglichst

Hoher Aufwand Gerade die Bereitstellung von Ressourcen und Mitarbeitern zur Fehlerursachenanalyse und -abstellung führt nicht selten zu Konflikten zwischen Abteilungen. So sind besonders bei der Beschwerdebearbeitung ressourcensparende Strukturen gefragt. Aktuelle Prozesse im Beschwerdemanagement sind hauptsächlich darauf fokussiert, den Kunden kurzfristig zufriedenzustellen. Die Reklamation wird aufgenommen, bearbeitet und das defekte Teil häufig nur ausgetauscht. Diese Vorgehensweise wird nicht ausschliesslich aus Kulanzgründen gewählt. Gerade KMU fällt es schwer, zu jedem Feldfehler eine aufwendige Ursachenanalyse durchzuführen und die Ursache langfristig abzustellen. Eine strukturierte Bewertung der Beschwerdelandschaft

Ein Set an Fehlerinformationen früh im Prozess der Beschwerdebearbeitung an. Als Grundlage für eine mehrdimensionale Bewertung müssen jedoch die nötigen Informationen in einem Fehlerinformationsbild bereitgestellt werden. Der Fehlerbewertungsphase ist somit die Datenorganisationsphase vorangestellt (Grafik 1).

Die Datenorganisation umfasst die Aufnahme der Beschwerde und die Sammlung zusätzlicher Informationen, welche der Beschwerdebearbeitung dienlich sind. Hier sind Unternehmen im Vorteil, die ihre Qualitäts- und Entwicklungsdaten zentral und gut strukturiert abgelegt haben. Ziel der Datenorganisation ist es, ein Fehlerinformationsset bereitzustellen, welches die durchgehende Bearbeitung der Beschwerde ermöglicht. Das Datenvolumen kann hier im Vergleich zu den aufgenommenen Beschwerdedaten deutlich ansteigen. Das Informationsset stellt die Eingangsgrösse für die Fehlerbewertungsaktivitäten dar. Hier stehen die Fehleridentifikation und vor allem die Fehlerpriorisierung im Fokus. Ziel der Fehleridentifikation ist die eindeutige Beschreibung des Fehlers anhand eines Fehlerschlüssels. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, bereits bekannte Fehlerbilder zu erkennen und so Doppelarbeit bei der Abstellung zu vermeiden.

Häufigkeitsanalyse greift zu kurz Eine weitverbreitete Vorgehensweise zur Bewertung von Feldfehlern ist die häufigkeitsbasierte Auswertung der Fehlerlandschaft. Hierbei werden Fehlerbilder mit hoher Auftretenshäufigkeit priorisiert. Andere Unternehmen schätzen den Einfluss auf die Gewährleistungskosten, um die Schwere des Fehlers zu bewerten. Durch diese recht einfachen Bewertungen können Fehler zwar leicht identifiziert werden, jedoch wer-

Technisches Beschwerdemanagement Datenorganisationsphase

Fehlerbewertungsphase

Grafik 1

Fehlerabstellphase

BUSINESS EXCELLENCE

Ziele des Beschwerdemanagements Die Ziele des technischen Beschwerdemanagements lassen sich in drei Dimensionen abbilden: der kundenorientierten, finanzorientierten und qualitätsorientierten Zieldimension. Ein konsequent umgesetztes Beschwerdemanagement ermöglicht Verbesserungen in allen drei Dimensionen (Grafik 2).

Kundenorientierte Ziele Durch die Erhöhung der Zufriedenheit des Kunden mit der Bearbeitung der Beschwerde ist es möglich, gefährdete Kundenbeziehungen zu stabilisieren und Kundenverluste durch Abwanderung zu minimieren. Das Kauf-

Finanzorientierte Ziele Ein weiteres zentrales Teilziel des Beschwerdemanagements ist die Reduzierung der Fehlerkosten. Ansatzpunkt zur Reduzierung der Fehlerkosten sind eine systematische Fehleridentifikation und die Ableitung von Massnahmen zur Beseitigung der Fehlerursachen. So kann verhindert werden, dass weiterhin latent fehlerbehaftete

Zielsystem

Grafik 2 Kundenorientiere Ziele – Steigerung der Kundenzufriedenheit – Erhöhung der Beschwerdequote

Technisches Beschwerdemanagement Finanzorientierte Ziele – Minimierung der Fehlerkosten – Reduktion Gewährleistungskosten

Qualitätsorientierte Ziele – Minimierung der Fehlerlebensdauer durch kurzfristige Fehlerbeseitigung – Beschwerdebasierte Verbesserung zukünftiger Produktgenerationen

Fehlerbildbewertung (Beispiel) Fehlerbild 2

Grafik 3

Fehlerbild 1

und Kommunikationsverhalten kann somit positiv beeinflusst und eine hohe Bindung an das Unternehmen geschaffen werden. Ein kontroverses Ziel ist die Erhöhung der Beschwerdequote. In vielen Unternehmen wird eine Minimierung der Beschwerdequote angestrebt und eine niedrige Beschwerdezahl als Ausdruck von Kundenzufriedenheit interpretiert. Dies ist jedoch problematisch, da sich die Anzahl der «unvoiced complaints» durch falsche Anreize erhöhen kann. Die Folge sind Kundenabwanderung und negative «Mund zu Mund»-Propaganda mit einem unkontrollierbaren Dominoeffekt. Ziel des Beschwerdemanagements muss es also sein – entgegen dem Bestreben vieler Unternehmen –, die Beschwerdequote zu erhöhen, um somit die Chance zu wahren, die Zufriedenheit der Kunden wiederherzustellen.

Gew.-faktor NG

den kritische Fehlerbilder häufig übersehen. So bleibt beispielsweise völlig unberücksichtigt, welche Unzufriedenheit ein Fehler beim Kunden auslöst. In Unternehmen ohne strukturierte Bewertung können wiederum vom Kunden energisch vorgetragene Beschwerden zu einer starken Überbewertung der Schwere des Fehlers führen. Eine mehrdimensionale Beschwerdepriorisierung, die entsprechend der Ziele des technischen Beschwerdemanagements ausgerichtet ist, hilft, kritische Fehlerbilder aus verschiedenen Blickwinkeln zu identifizieren.

Fehlerkosten pro Schadensfall

NG 1

A 1,1

A 1,2

Auftretenshäufigkeit (kurzfristig)

NG 2

A 2,1

A 2,2

Auftretenshäufigkeit (langfristig)

NG 3

A 3,1

…

betroffene Produktfamilien

NG 4

A 4,1

Marktpotenzial Aufwand und Schaden Kundenzufriedenheit Kundenwichtigkeit (A-, B-, C-Kunde) Funktionsbeeinträchtigung

NG 5 …

…

Fehlerbilder Bewertungsdimensionen

…

Technologiezrelevanz Fehlerprioritätswert (FPW): Prioritätsrang:

Produkteinheiten hergestellt werden und die Fehler zukünftig erneut auftreten. Garantie- und Kulanzkosten können so langfristig gesenkt werden.

Qualitätsorientierte Ziele Zur kurzfristigen Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit ist die schnelle Beseitigung der Fehlerauswirkungen von elementarer Bedeutung. So können die Fehlerlebensdauer und die Beeinträchtigungszeit für den Kunden minimiert werden. Neben der reaktiven Beseitigung der Fehlerauswirkungen und -ursachen muss darüber hinaus sichergestellt werden, dass die Lösungen und Verbesserungen auch in zukünftigen Produktgenerationen und benachbarten Produktgruppen berücksichtigt werden und somit ein Lessons-Learned-Transfer stattfindet. Durch diesen Informationstransfer kann die Qualität der zukünftigen Produktgenerationen und der benachbarten Produktgruppen nachhaltig erhöht werden.

Rahmenbedingungen Das vorgestellte Zielsystem dient als Grundlage für eine zielorien-

tierte Priorisierung von Beschwerden für den Fehlerabstellprozess. Zusätzlich zu diesen Zielen bilden weitere Rahmenbedingungen eine wichtige Grundlage für die Festlegung von Bewertungsdimensionen. Generell sind hier drei Dimensionen zu betrachten: n 1. Gesetzliche Rahmenbedingungen n 2. Unternehmensstrategie n 3. Wettbewerbssituation der Branche Jede der genannten Rahmenbedingungen hat einen direkten Einfluss auf die Ausgestaltung des Beschwerdemanagements. So zwingen etwa gesetzliche Regelungen Unternehmen der Medizintechnik zu einem weitaus konsequenteren Umgang mit Reklamationen. Auch ein hochtechnologischer Wettbewerb hat andere Auswirkungen als der Wettbewerb in einem klassischen Massenmarkt.

Zielorientierte Priorisierung Die Auswahl der Bewertungsdimensionen für eine mehrdimensionale Bewertung von Beschwerden sollte die Ziele und RahmenMQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE bedingungen des technischen Beschwerdemanagements abbilden. Grafik 3 zeigt ein beispielhaftes Bewertungsschema für Unternehmen des Werkzeugmaschinenbaus. Die Bewertung des quantitativen Ausmasses und des finanziellen Schadens des Fehlers im Feld wird hier durch kunden- und qualitätsorientierte Bewertungen ergänzt. Die einzelnen Bewertungsfaktoren werden mit Checklisten hinterlegt, die eine einfache und standardisierte Einschätzung der Wichtigkeit der einzelnen Beschwerden ermöglichen. Für die Auswertung sind die Checklisten mit Skalen von 1 bis 10 verknüpft. Die abgeleiteten Bewertungsdimensionen stellen eine möglichst allgemeingültige Grundlage für die Priorisierung von Beschwerden dar. Um dem

einzelnen Unternehmen eine individuelle Auslegung der Beschwerdebewertung zu ermöglichen, lassen sich die einzelnen Bewertungsdimensionen gewichten. Empfohlen wird hierfür die Methode des paarweisen Ver-

Fehler mit höchster Priorität gleichs. Mithilfe der Gewichtungsfaktoren und der Bewertungsergebnisse kann der FehlerPrioritätswert errechnet werden. Je höher dieser Wert, desto kritischer die Beschwerde. Unabhängig von der Bewertung mit dem Fehler-Prioritätswert sind Fehler mit Sicherheitsrelevanz

mit höchster Priorität zu bearbeiten. Folgende Schritte führen zu einer zielorientierten Beschwerdebewertung: n 1. Identifikation der unternehmenseigenen Rahmenbedingungen – Rechtliche Rahmenbedingungen – Strategische Ausrichtung des Beschwerdemanagements – Wettbewerbssituation n 2. Bestimmung von Bewertungsdimensionen – Gemäss Zielsystem Beschwerdemanagement, Rahmenbedingungen – Definition von Skalen n 3. Gewichtung der Bewertungsdimensionen – Paarweiser Vergleich im Teamgespräch

Fazit Die Notwendigkeit einer Priorisierung von Beschwerden für die Fehlerabstellung liegt in der Knappheit der Ressourcen zur Bearbeitung von Fehlern begründet. Eindimensionale Bewertungen auf Basis von Auftretenshäufigkeiten oder Gewährleistungskosten greifen hier jedoch zu kurz. Sie identifizieren nur einen Teil der kritischen Beschwerden. Um die Effektivität der Fehlerabstellung zu erhöhen, wurde eine mehrdimensionale Priorisierungsmethodik entwickelt. Abgeleitet aus dem Zielsystem des technischen Beschwerdemanagements ermöglicht sie eine einfache und präzise Auswahl kritischer Fehlerbilder unter Beachtung relevanter Einflussfaktoren. n

MQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE Spezialsoftware bewährt sich bei ZWEIFEL

Knackig auch beim KVP

nehmens ohne Weiteres in die künftige KVP-Software integrierbar sein. Das Programm Improve der Luzerner Firma Synprovis stiess bei ZWEIFEL bereits bei der Erstpräsentation auf lebhaftes Interesse. Die geforderte Einfachheit war im Höchstmass gegeben. Ein

Von Ueli Eigenmann

Eine umfassend verstandene Qualität gehört für die Chips-Experten von ZWEIFEL zu den zentralen Erfolgsfaktoren. Seit dem Jahr 2008 leistet die Software Improve unverzichtbare Beiträge, um die KVP-Philosophie bei der ZWEIFEL Pomy-Chips AG zu systematisieren.

weifel zählt seit Jahren zu den 20 bekanntesten Marken der Schweiz. Pro Jahr werden in Spreitenbach rund 6600 Tonnen Chips und 1600 Tonnen Snacks produziert. ZWEIFELs Marktanteil in diesen Bereichen beträgt in der Schweiz ca. 50 Prozent. Nach der lang anhaltenden Erfolgsformel befragt, meint CEO Mathias Adank: «Pioniergeist, Produktund Servicequalität sowie Zukunftsglaube sind die wichtigsten Zutaten zur ZWEIFEL-Story.»

Durchgängiger KVP-Gedanke Bestens gehütete Rezepte sowie sorgfältig ausgesuchte Kartoffeln, Sonnenblumenöl und Gewürze stehen bei ZWEIFEL am Anfang der Qualitätskette. Rohstoffe, Halb- und Fertigprodukte werden nach einem strengen Prüfplan ständig getestet. Im Dienstleistungsbereich gibt es seit exakt 50 Jahren den «Frisch-Service». Diese Grossorganisation mit 13 Depots ist permanent im

Ueli Eigenmann, Freelance für Werbung & Text gmbh, Wilstrasse 6, CH-6370 Oberdorf, T +41 (0)78 797 77 38, eigenmann@werbung-texte.ch

ganzen Land unterwegs, beliefert die Verkaufsstellen, prüft das Angebot und tauscht Produkte kostenlos aus. Effekt: ZWEIFELProdukte kommen ohne Konservierungsstoffe aus und sind trotzdem immer frisch. Um die zusammenhängenden Qualitätsaspekte aus Produktion und Service zu sichern, hat ZWEIFEL vor rund 15 Jahren ein eigenes System entwickelt und gepflegt. Es basierte auf einer Access-Datenbank und einem Laufzettelsystem. «Eine seriöse Kontrolle und Aufarbeitung der Mängelerfassung war mit den Laufzetteln schwierig», erinnert sich Marco Gehrig, Leiter Qualitätssicherung. Viel Papier und mangelnder Überblick waren an der Tagesordnung.

für uns ein entscheidend wichtiges Evaluationskriterium», bemerkt Marco Blumenthal, Leiter QS und Entwicklung. Aufgrund des nationalen Aktionsradius war zudem die unproblematische Dreisprachigkeit ein Anspruch an die Softwarelösung. Darüber hinaus sollten die Stammdaten aus der SAP-Umgebung des Unter-

Ideal für dezentrales Arbeiten Kernstück der Evaluation war der intensive Austausch mit einem Improve-Anwender aus Bern. Danach waren die Würfel gefallen, und «bereits jetzt hatte die Software neue Bedürfnisse bei uns geweckt», berichtet Marco Gehrig.

Der Schritt zur KVP-Software Informationsverluste der Papierlösung eliminieren, Standardabweichungen von der Erfassung bis zur Erledigung dokumentieren, den KVP-Gedanken stärken – das waren die Primärmotive, um sich nach einer softwaregestützten neuen Lösung umzusehen. «Die Einfachheit der Bedienung war

Marktleader in der Schweiz MQ Management und Qualität 11/2012

BUSINESS EXCELLENCE «Fakten statt Bauchgefühl» Mit dem Einsatz von Improve haben sich die Abweichungsmeldungen verdoppelt. Dies ganz einfach deshalb, weil die Software und die damit verbundenen Prozesse «schonungslose Transparenz herstellen», wie sich Marco Blumenthal ausdrückt. Zuvor «versandete» Probleme wurden sichtbar und fliessen seither in die durchgängige ImproveMethodik «erfassen, entscheiden, erledigen, verbessern» ein. Dabei geht man bei ZWEIFEL von einem beeindruckend hohen Niveau aus: Auf jährlich rund 300’000 produzierte Beutel 50 verschiedener Chipsund Snacks-Sorten resultiert vonseiten der Konsumenten lediglich eine Reklamation, in der KVP-Sprache als «externe Abwei-

chung» bezeichnet. Trotz dieser hervorragenden Quote geht man jedem Einzelfall nach, bittet den Konsumenten um Zusendung der beanstandeten Packung und kann danach alle Produktionsprozesse nachverfolgen. Handelsseitige Reklamationen, zum Beispiel von Grossverteilern, zählen selbstverständlich auch zu den externen Abweichungen. Bei ZWEIFEL sind sie derart selten, dass sie in der Realität vernachlässigbar sind. Auch interne Abweichungen, also eigene Fehler und Lieferantenmängel, sind dank Improve jederzeit vollständig dokumentiert. «Unsere QS-Stelle kann seither konkrete Unterstützung hinsichtlich Fehlerbehebung und Verbesserungen leisten», erläutert Marco Gehrig; «Wir wissen immer exakt, bei welchen Mitarbeitenden die Verbesserungsprojekte hängig sind.»

Improve ist anders Als einzige KVP-Spezialsoftware ist Improve ereignisorientiert aufgebaut. Jedes Ereignis (Kundenreklamation, interne Abweichung, Lieferantenfehler) steht unmittelbar als Menüpunkt auf der Benutzeroberfläche zur Verfügung. Das zeitraubende Suchen in komplizierten Verzeichnisbäumen entfällt. Davon sind die Q-Verantwortlichen von ZWEIFEL begeistert. «Jeder ist mit zwei Klicks beim richtigen Formular», betont Marco Gehrig. Improve ist zudem webbasiert. Die Software ist ohne ClientInstallation im Intra- und Extranet nutzbar. Entsprechend komfortabel ist die Softwarewartung inklusive Releases, muss doch der Anwender auf den einzelnen Arbeitsstationen nichts unternehmen. Derzeit 15 individuell parametrisierbare Eingabemasken (vgl. Kasten) machen die Software zum vollständigen KVPTool, weit über das Handling von Abweichungen hinaus. MQ Management und Qualität 11/2012

«Die Einfachheit machts», QS-Leiter Marco Gehrig über Improve

Dank paralleler Mehrsprachen- und Mandantenfähigkeit ist Improve ideal für dezentrales Arbeiten geeignet und bewährt sich in internationalen Umfeldern. Die grosse Fülle von Visualisierungsmöglichkeiten macht das Berichtswesen ausgesprochen effizient; Businessgrafiken aller Art sind buchstäblich auf Knopfdruck erstellt.

Software Improve Eingabemasken: – Kundenreklamationen – Interne Abweichungen – Lieferantenfehler – Vorschlagswesen – Kundenbefragungen – Lieferantenbewertungen – Schulungsplanung – Handbuch/Prozesse Module: – 8D-Report – Arbeitssicherheit – Auditverwaltung – Massnahmen/Kosten – Mitarbeiterbeurteilung – Prüfmittelverwaltung – Umweltmanagement

Wirkungen bei ZWEIFEL Das Qualitätsteam zieht nach knapp fünfjährigem Einsatz von Improve eine sehr positive Bilanz und sieht den Unternehmensweg der ständigen Verbesserungen wirksam unterstützt. Marco Gehrig hebt folgende Punkte hervor: n Vollständige Dokumentation über jedes Ereignis: E-Mail-Verkehr, Fotos, Labordaten, Kundenstatements usw. sind in komprimierter Form immer gesammelt abrufbar. Es gibt weder lange Suchzeiten noch Medienbrüche. Mit fortschreitender Zeit entsteht eine eigentliche «Wissensdatenbank».

Auswertungen effizient erstellt: Die Monatsberichte mit Gesamtübersicht, Segmentsbetrachtungen über Chips, Snacks und Handelsware sowie die relevanten Kennzahlen sind rasch erzeugt. n Einfache Audit-Vorbereitung: ZWEIFEL arbeitet nach ISO- und BRC-Standards («British Retail Consortium», eine Spezialzertifizierung für den Lebensmittelbereich). Alle Kapitel der Audits sind n

BUSINESS EXCELLENCE zum Beispiel als Input für Jahresgespräche und die von den Qualitätslabels geforderten Lieferantenbeurteilungen. n Extrem kurze Schulungszeiten: Die Hauptnutzer aus den Q-Abteilungen sind in einem halben Tag auf Improve geschult, Mitarbeiter mit drei bis vier Berechtigungen gar in 20 Minuten bis einer Stunde. Diese Zahlen belegen den Anspruch absoluter Einfachheit eindrücklich.

Synprovis Die Synprovis GmbH mit Sitz in Eich LU entwickelt Weblösungen für die Hauptzielgruppe KMU. Gründer und CEO ist Hubert Geisseler. Die Synprovis-Leistungen sind im KVP-Prozess angesiedelt. Jeder Softwareentwickler bei Synprovis ist gleichzeitig Projektleiter und hat somit unmittelbare Fronterfahrung mit höchstem Praxisbezug. Das Kundenversprechen lautet: «Unser Kostenbewusstsein ist Ihr Renditefaktor.» Kunden sind überwiegend Produktionsunternehmen, einige Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. Beispiele: AEW ENERGIE AG, Chocolat Bernrain AG, Graubündner Kantonalbank, Phoenix Contact AG. ___Infos: www.synprovis.ch

in Improve abgebildet, die periodischen Audits entsprechend schnell und ohne Aktionismus vorbereitet.

Bei der ZWEIFEL Chips-Produktion gelten strenge Prüfpläne

Faktenbelegte Kommunikation mit Lieferanten: Zum einen lassen sich Lieferantenfehler rasch und klar behandeln, was auch ökono-

misch ins Gewicht fallen kann. Zum anderen besteht, unabhängig von Beanstandungen, eine lückenlose Informationsbasis

Aus Sicht von Hubert Geisseler, CEO der Synprovis GmbH, ist der erfolgreiche Softwareeinsatz bei ZWEIFEL auch Beweis dafür, dass die Formel «SAP plus moderne Speziallösung» für viele Kunden optimale Lösungen bringen kann. n

RISIKEN MANAGEN

Bewusst handeln Von Josef Stoll

Jedes Handeln birgt Chancen und Risiken. Die Kenntnis der vielfältigen Risiken ist eine wichtige Voraussetzung für das Treffen von Massnahmen, um Risiken bestenfalls auszuschliessen oder zumindest deren Auswirkungen zu reduzieren. Denn die Gefahr wird erst durch Handeln zum Risiko.

in sonniger Samstagmorgen. Die ganze Woche über hat es geschneit. Die Lawinenbulletins sind voller Warnungen. Peter K. macht sich dennoch auf den Weg zum Skifahren. Seine Freundin weist ihn auf die Meldungen hin und bittet ihn, auf den Pisten zu bleiben. Er meint, er hätte das im Griff … Am Nachmittag rücken die Suchmannschaften aus. Peter K. kommt spät nach Hause und hat viel zu berichten. Es war ein super Tag im Tiefschnee. No Risk – no Fun! Roger F. bekommt das Angebot, seinen Bonus in Firmenanteilen anzulegen. Die Familie will eigentlich ein Haus kaufen. Roger setzt sich durch und setzt sein Geld auf die Anteile. Neun Monate später wird die Firma verkauft und seine Anteile sind am Ende der Verhandlungen zehnmal so viel wert. Welch ein Glück! Was haben diese beiden Beispiele mit der Situation in

Josef Stoll, Leiter Risiko, Sicherheit, Qualität, Umwelt und Mitglied der Geschäftsleitung SBB Infrastruktur, Brückfeldstrasse 16, CH-3000 Bern 65, T +41 (0)51 220 41 25, www.sbb.ch

MQ Management und Qualität 11/2012

einem Unternehmen zu tun, werden Sie sich fragen. Sehr viel. Denn, sind wir uns in den Bereichen der Sicherheit, des Umweltschutzes und der Qualität immer aller Gefahren bewusst? Risikomanagement beginnt mit dem aktiven Erfassen der Gefahren.

Gelegenheit wird zur Chance Denn sie werden erst – wie obiges Beispiel zeigt – dann zum Risiko, wenn man die Gefahr auf sich nimmt. Oder: Eine Gelegenheit wird zur Chance und zu einem Glücksfall. Der Grat ist oftmals sehr schmal.

Gefahrenanalyse Selbst wenn ein Unternehmen sich nicht explizit mit Risikomanagement nach ISO 31000 auseinandersetzt, gibt es andere Gebiete, in denen Gefahren untersucht werden. Im Bereich der Arbeitssicherheit ist es häufig schon gängige Praxis, eine Gefahren- oder Gefährdungsanalyse

(«hazard analysis») durchzuführen. Bei der Arbeitssicherheit gibt es zudem auch branchenspezifische oder tätigkeitsspezifische Gefährdungskataster, die genutzt werden können. Auch im Umweltbereich existieren derartige Ansätze, die helfen, die Umweltgefährdung durch die Aktivitäten der Unternehmen zu beurteilen. Der Bankensektor und die IT-Branche sprechen ebenfalls von Gefährdungsanalysen, wenn es um das Interne Kontrollsystem (IKS) oder die IT-Security geht. Aus den identifizierten Gefahren werden die Risiken mit der jeweiligen Wahrscheinlichkeit des Eintretens und der daraus resultierenden Auswirkung abgeleitet (Grafik). Dieser Ansatz, über die möglichen Gefahren die Risiken zu erschliessen, erscheint eindeutig vollständiger als nur nach möglichen Risiken zu suchen. Dies ist jedoch auch aufwendiger und braucht mehr Kenntnisse über das Unternehmen, dessen

Tätigkeiten, die Branche und das Umfeld. Durch Branchenlösungen oder den Vergleich mit ähnlichen Tätigkeiten, Produkten, Prozessen, Technologien usw. lassen sich die Aufwände deutlich reduzieren. Auch wenn hier zwei Gefahren lauern – Bequemlichkeit und Abwehr. Aus Bequemlichkeit werden Lösungen unreflektiert übernommen und die Aussage «bei uns ist alles ganz anders» gilt häufig als Abwehrargument.

Massnahmen ableiten Die identifizierten Risiken können wieder Grundlage für Massnahmen vielfältiger Art sein – neue oder angepasste Prozesse und Regelungen, neue oder geänderte Technologien, Ersatzstoffe, Schutzmassnahmen, Schulungen und andere. Moderne Managementsysteme sind heute risiko-

Bequemlichkeit und Abwehr orientierte Systeme. Das heisst, sie sind darauf ausgerichtet, Risiken zu identifizieren und Massnahmen zur Eliminierung, Minderung oder Risikotransfer zu definieren. Gerade die Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 sowie die Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz-Management-

Quelle: SBB Infrastruktur

Kennen wir unsere Chancen und Risiken?

Gefahr wird erst durch Handeln zum Risiko

Gefahren

Risiken Handeln

Gelegenheit

Analyse Chancen

Massnahmen: – Prozesse – Regelungen – Technologie – Material – Schulungen

RISIKEN MANAGEN systeme nach OHSAS 18001 sind so aufgebaut. Prozesse oder Abläufe werden entsprechend dort definiert, wo dies nach Gefahrenund Risikobeurteilung nötig ist (ISO 14001 und OHSAS 18001). Die gleiche Logik lässt sich auf Qualitätsmanagementsysteme anwenden – Prozesse dort detaillierter zu beschreiben, wo die Gefahr besteht, die geforderte Produktqualität nicht liefern zu können. Wichtig in all diesen Fällen ist jedoch, dass ein sogenanntes Q-Gate oder Kontrollpunkte zwischen bedeutenden Schritten eingeführt werden, um die richtige Wirkung der Prozesse zu beurteilen. An diesen Kontrollpunkten erfolgt eine Zwischenprüfung der erreichten Ergebnisse oder der Produktqualität, um Rückschlüsse auf das Endergebnis zu ziehen. Dies bedeutet, man versucht möglichst früh eine Antwort auf folgende Frage zu geben: «Erreichen wir die geforderte Produktund Servicequalität sowie das geforderte Sicherheitsniveau für Mensch und Umwelt?»

Risikoexposition reduzieren Neue oder geänderte Technologien können Gefahren für Mensch und Umwelt verringern. In vielen Unternehmen spricht man heute von KVP, Kaizen oder Produktivitätssteigerung. Dies muss bei Weitem nicht im Widerspruch zur Arbeitssicherheit und dem Umweltschutz stehen. Nehmen wir als Beispiel den Wechsel

Wirkungen beurteilen von Teilen des Gestänges einer Weiche im Bereich eines Bahnhofes. Dies muss heute in definierten, relativ kurzen Zeitfenstern während des laufenden Betriebes von fahrenden Zügen geschehen. Somit bleiben den Monteuren häufig nur wenige Minuten zwischen zwei vorbeifahrenden Zügen, um ihre Arbeit zu erledigen. Wird der zugehörige Ablauf rich-

tig gestaltet – ähnlich einem Boxenstopp beim Formel-1-Rennen –, kann Zeit gespart und gleichzeitig die Risikoexposition, der Aufenthalt im Gefahrenbereich, reduziert werden. Versucht man die Risiken im eigenen Bereich durch Auslagerung von Tätigkeiten und Prozessen («Outsourcing») zu reduzieren beziehungsweise gar zu vermeiden, entstehen schnell neue Risiken bei der Beschaffung und im Lieferantenmanagement. Einige Unternehmen – unter anderem die Automobilindustrie – gehen nun im Rahmen der Nachhaltigkeit so weit, dass sie auch ihre Lieferanten in puncto Umgang mit Risiken beurteilen oder gar unterstützen.

Fragen nach dem Warum Und dennoch passieren immer wieder folgenschwere Unfälle. Hier stellt sich immer wieder die Frage nach dem «Warum». Häufig wird festgestellt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die

Den Aufenthalt im Gefahrenbereich redu

Vorschriften nicht eingehalten haben, die Prozesse missachtet oder die allgemein bekannten Re-

MEETINGPOINT

«Fünf Mal Warum»

MQ Management und Qualität 11/2012

Bild: SBB

RISIKEN MANAGEN heitsrisiken wurde bei den SBB schon vor Jahren eingeführt und kontinuierlich weiterentwickelt. Zuletzt wurden Werkzeuge aus KVP und Kaizen mit den Aktivitäten des Sicherheitsmanagements verknüpft. Aber auch bei den SBB wie bei anderen Unternehmen

Das Verhalten der Menschen steht der Mensch mit seinem Verhalten im Mittelpunkt. Hier gilt es die nächsten Schritte zu tun, das heute schon sehr gute Sicherheits- und Qualitätsniveau in Form der Pünktlichkeit unserer Züge weiter zu verbessern. In sogenannten «Sicherheitswerkstätten» werden bei den SBB die Gefahren angesprochen, analysiert und entsprechende Massnahmen definiert.

uzieren

geln nicht berücksichtigt haben. Ist dies ein Problem der Unternehmenskultur oder der Gesellschaft? Durch mehrfaches Fragen nach dem «Warum» erschliessen sich einem manchmal ganz interessante Ursachen, die nicht immer nur im Bereich des Augenscheinlichen, sondern auch unter der Oberfläche liegen können. Diese im Kaizen oft verwendete Technik der Ursachenanalyse (das sogenannte («Fünf mal Warum») kann bei der Klärung weiterhelfen. Kannten die Beschäftigten die Gefahren nicht, weil sie neu in der Tätigkeit waren? Waren ihnen die Gefahren nicht mehr bewusst, weil sie sich schon so oft darin bewegten, dass es für sie zur Routine wurde? Hier haben die Unternehmen eine echte Herausforderung, zu Beginn von neuen Tätigkeiten und später immer wieder aufs Neue auf die Gefahren hinzuweisen. Hier sind die Fachexperten zusammen mit den KommunikaMQ Management und Qualität 11/2012

tions- und Ausbildungsexperten gefordert, ein auf die Situationen im Unternehmen passendes Konzept für die Einführung neuer Mitarbeitender und von Wiederholungskursen zu entwickeln.

Risikoorientiertes Managementsystem Bei der SBB Infrastruktur wurde seit 2009 ein integriertes Managementsystem auf der Basis der ISO 9001 (Qualitätsmanagement) aufgebaut. Es wurde in den Folgejahren kontinuierlich verbessert und um die Forderungen von ISO 14001 (Umweltmanagement), OHSAS 18001 (Arbeitssicherheitsund Gesundheitsschutz), BS 25999 («Business Continuity Management») und ISO 31000 (Risikomanagement) erweitert. Bei der Weiterentwicklung der Instrumente des integrierten Managementsystems steht die Ausrichtung auf Gefahren und Risiken im Vordergrund. Die Ermittlung von Gefahren und Sicher-

wusst zu handeln und geeignete Massnahmen zu treffen, um Risiken auszuschliessen oder zumindest deren Auswirkungen zu minimieren. Moderne Managementsysteme werden risikoorientiert aufgebaut und ständig weiterentwickelt. Dies bedeutet, dass Prozesse und Dokumente dort stärker detailliert werden, wo es nötig ist, die Auswirkung sowie die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken zu verringern. Die aktuellen Ansätze von KVP und Kaizen helfen dabei, Ursachen von Problemen zu identifizieren, auf diese Weise die Risiken zu reduzieren und gleichzeitig die Chancen zu erhöhen. n

Gefahrenbewusstsein und entsprechendes Handeln Die Auseinandersetzung mit den Gefahren und Gelegenheiten schafft ein umfassenderes Bild der Risiken und Chancen. Die Kenntnis der vielfältigen Risiken und ein entsprechendes Gefahrenbewusstsein sind zugleich eine wichtige Voraussetzung, um be-

RISIKEN MANAGEN ISO 31000 und ISO 22301

BS25999 dauert bis am 1. Juni 2014. Danach ist der BS 25999 Geschichte. In Bezug auf die anderen nationalen Normen wird die Entwicklung vermutlich ähnlich sein.

Risikomanagement und BCM

Charakteristika ISO 22301

Von Heinrich Kuhn

Die Risikomanagement-Norm ISO 31000:2009 hat sich in den letzten drei Jahren als Benchmark etabliert. Im Juni 2012 ist die BCM-Norm ISO 22301:2012 publiziert worden. Sie wird vermutlich schon bald zum BCM-Benchmark werden. Risikomanagement und BCM werden in Zukunft Partner sein, die sich gegenseitig ergänzen.

edes Unternehmen und jede Organisation ist Gefahren ausgesetzt. Diese Gefahren können entweder mit einem umfassenden Risikomanagement, also mit einem grossen Blickwinkel, erfasst und bewältigt werden. Sie können aber auch mit dem fokussierten Blickwinkel des Business Continuity Managements (BCM) analysiert und gelöst werden. Das BCM befasst sich mit der Frage, welche Auswirkungen spezifische Gefahren auf die Weiterführung von wichtigen Geschäftsprozessen haben: Welche Auswirkungen hat ein Blackout auf ein Unternehmen? Was sind die Konsequenzen, wenn wichtige Ressourcen ausfallen? Was sind die Folgen eines Brandes, wenn die Produktion stillsteht?

Prof. Heinrich Kuhn, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Kompetenzzentrum für Sicherheits- und Risikomanagement (KSR), Studienleiter des MAS in Integrated Risk Management, CH-8401 Winterthur, T +41 (0)58 934 77 30, heinrich.kuhn@zhaw.ch

BCM im Rückblick Die neue BCM-Norm ISO 22301: 2012 ist unter dem Titel «Societal security – Business continuity management systems – Requirements» publiziert worden. Davor gab es eine grosse Vielfalt an nationalen BCM-Normen. Den beiden britischen Normen BS 25999-1:2006 und BS 25999-2: 2007 kam dabei eine besondere

Neue ISO aktiv unterstützt Bedeutung zu. Diese Normen haben weltweit eine sehr grosse Verbreitung erreicht. Darum erstaunt es vielleicht, dass gerade British Standards Institution (BSI) eine der wichtigsten treibenden Kräfte war, die die Einführung der neuen BCM-Norm ISO 22301:2012 begrüssten und auch unterstützten. Das klare Commitment von BSI zum neuen BCM-Ansatz wurde auch an der diesjährigen BSI-Jahreskonferenz deutlich, die

am 6. September in London unter dem Titel «Making the transition from BS 25999-2 to ISO 22301» stattgefunden hat. Der Begriff «transition» ist in diesem Zusammenhang wichtig. Die neue ISO-Norm wird nicht als Konkurrenz verstanden, sondern als Weiterführung und Vertiefung der alten BCM-Norm BS 25999. Gerade weil BSI diesen neuen Standard sehr aktiv unterstützt, dürfte es nicht allzu lange dauern, bis die ISO 22301:2012 zum neuen BCM-Benchmark wird. Die Gültigkeit der Zertifizierung der

Bei der neuen internationalen BCM-Norm ISO 22301:2012 fallen zwei Charakteristika besonders auf: n Die neue BCM-Norm ISO 22301 ist eine generische Leitnorm, das heisst, sie ist allgemeingültig und noch nicht spezifiziert auf ein

Eine generische Leitnorm konkretes Unternehmen. In Bezug auf dieses Charakteristikum ist sie vergleichbar mit der Risikomanagement-Norm ISO 31000: 2009, die ebenfalls einen generischen Charakter besitzt.

BCM-Normen publiziert Norm ISO 22300:2012 ISO 22301:2012

ISO 22312:2011 ISO 22313:2012 ISO 22320:2011 ISO 22399:2007 in Vorbereitung Norm ISO 22311 ISO 22315 ISO 22322 ISO 22323 ISO 22324 ISO 22325 ISO 22351 ISO 22397

Titel Societal security – Terminology Societal security -- Business continuity management systems --Requirements Deutsche Version (in Vorbereitung): Sicherheit und Schutz des Gemeinwesens – Managementsysteme für die Planung, Vorbereitung und operationelle Kontinuität – Anforderungen Societal security – Technological capabilities Business continuity management systems – Guidance Societal security – Emergency management – Requirements for incident response Societal security – Guideline for incident preparedness and operational continuity management

Titel Societal security – Video-surveillance – Export interoperability Societal security – Mass evacuation Societal security – Emergency management – Public warning Societal security – Organizational resilience management systems – Requirements with guidance for use Societal security – Emergency management – Colour-coded alert Societal security – Guidelines for emergency capability assessment for organizations Societal security – Emergency management – Shared situation awareness Societal security – Public Private Partnership – Guidelines to set up partnership agreements

MQ Management und Qualität 11/2012

RISIKEN MANAGEN Diese neue BCM-Norm wird begleitet von einer grossen Zahl an spezifischen Normen, die aufzeigen, wie das BCM in den verschiedenen Unternehmensbereichen konkret implementiert und umgesetzt werden kann. In der ISO-223-Reihe sind inzwischen schon sechs Normen erschienen und mindestens weitere acht sind in Vorbereitung (Grafik).

ist kein Zufall. In der BS 25999-1 wird darauf hingewiesen, dass es schwierig ist, Störungen von Geschäftsprozessen vorherzusagen oder auch zu analysieren: «Pro-

Es ist ein bekanntes Problem bei Normen, dass, je allgemein gültiger, das heisst je generischer sie konzipiert sind, desto grösser der Schwierigkeitsgrad und der Aufwand sind, mit solchen Normen konkrete Lösungen zu entwickeln. Indem die neue ISO 22301:2012 schon von allem Anfang an mit Begleitnormen spezifiziert wird, ist dies ein wichtiger Erfolgsfaktor, damit sich die ISO 22301:2012 rasch etabliert.

duct and service delivery can be disrupted by a wide variety of incidents, many of which are difficult to predict or analyse by cause.» (BS 25999-1, p. 7). Und darum wird darauf verzichtet, BCM und Risikomanagement in eine engere Beziehung zu bringen. Diese Trennung zwischen Risikomanagement und BCM ist typisch für fast alle BCM-Normen. Eine Ausnahme bilden die australischen Normen HB 221: 2004 und AS/NZS 5050:2010. Und eben auch neu die BCM-Norm ISO 22301:2012. Dort wird explizit auf die Schnittstelle hingewiesen, die es zwischen BCM und Risikomanagement gibt. Konkret geht es um die Schnittstelle zwischen Business Impact Analysis (BIA) und Risk Assessment. Bei den Ausführungen zum Risk Assessment in der ISO 22301:2012 wird auf den Ansatz von ISO 31000:2009 Bezug genommen. Der Bezug ist nicht nur methodisch interessant, sondern auch terminologisch: Beide Normen verwenden die gleiche Risikodefinition: risk is the effect of uncertainty on objectives. Die terminologischen und methodischen Parallelen zeigen, dass die Schnittstelle zwischen ISO 31000:2009 und ISO 22301 sehr wichtig ist. Es gibt eine ganze Anzahl von BCM-Elementen und -Prozessen, bei denen methodische Modifikationen feststellbar sind. Bei den folgenden BCM-Elementen und -Prozessen sind solche

BCM Gemeinsamkeiten Vergleicht man die bekannten nationalen BCM-Normen mit der neuen ISO 22301:2012, so fällt auf, dass es sehr viele gleiche Elemente und Prozesse gibt, die als Bausteine bei fast allen BCM-Normen vorkommen. Die Charakteristik der einzelnen BCM-Normen lässt sich erst dann erkennen, wenn man sich den Kontextbezug und auch die Gewichtung dieser einzelnen BCM-Elemente und -Prozesse vergegenwärtigt. Allen BCM-Normen ist gemeinsam, dass die Business Impact Analysis (BIA) ein wichtiger methodischer Analyse-Ansatz ist. Dies trifft auch auf die neue BCMNorm ISO 22301:2012 zu. Allerdings hat die Business Impact Analysis im Umfeld der ISO 22301: 2012 eine andere Ausrichtung bekommen: Normalerweise wird diese Methode mit einer WorstCase-Szenario-Perspektive hinterlegt. Andere Szenarien respektiv Risk Assessments werden explizit nicht ins BCM einbezogen. Dies MQ Management und Qualität 11/2012

Verbreitete Stakeholder-Perspektive

Modifikationen aber nur in Ansätzen vorhanden. Darum kann man von Gemeinsamkeiten zwischen dem alten und dem neuen BCMAnsatz sprechen: n Plan-Do-Check-Act-Zyklus n Business Continuity Policy n BCM-Training n Business-Continuity-Pläne und -Strategien n Internes Audit n Management Review

BCM Unterschiede Das ältere BCM in der Tradition von BS 25999 war vor allem auf das Unternehmen respektiv die Organisation mit seinen/ihren spezifischen Geschäftsprozessen fokussiert. Der neuere BCM-Ansatz nach ISO 22301 weist wichtige Veränderungen auf, die im Folgenden diskutiert werden:

Die neue BCM-Norm ISO 22301:2012 zeigt eine deutliche Erweiterung der Systemgrenzen durch den Fokus «societal security». Alle Dokumente der BCM-223-Reihe stehen unter diesem Vorzeichen. Es geht also nicht nur um die Sicherheit von Unternehmen und Organisationen, sondern auch um die Sicherheit und den Schutz der Gesellschaft. Der Einbezug einer verbreiteten Stakeholder-Perspektive ist der Grund, warum die Systemgrenzen deutlich erweitert wurden. In Bezug auf den Stakeholder-Ansatz und auch die erweiterten Systemgrenzen zeigen sich wichtige Parallelen zur Risikomanagement-Norm ISO 31000: 2009. Diese Nähe zur ISO zeigt sich aber auch noch bei anderen

NEWS

RISIKEN MANAGEN Elementen der neuen BCMNorm. Dazu vier exemplarische Beispiele:

Unternehmensziele Wenn man bei der ISO 22301:2012 analysiert, welches die wichtigsten Leitbegriffe sind, sieht man rasch, dass «continuity» und ihre Begriffsvarianten klar dominieren. Diese Erkenntnis erstaunt nicht. Erstaunlich ist aber, dass auch «risk(s)» und «objective(s)» zu den wichtigsten Leitbegriffen zählen. Dies signalisiert klar die Nähe zur ISO 31000:2009. Durch die explizite Ausrichtung auf die Unternehmensziele wird der Bewertungsansatz fürs BCM – und auch fürs Risiko-Assessment – klar definiert.

Situativer Kontext Im BCM nach ISO 22301 wird neu auch der erweiterte Kontext des Unternehmens und der Organisation mit einbezogen. Durch den Bezug auf «societal security» wird die BCM-Perspektive deutlich vergrössert.

Topmanagement Die Einbindung des Topmanagements ins BCM ist ein wichtiger Perspektivenwechsel im BCM. Der ältere Ansatz, der vor allem prozessorientiert war, lieferte Daten, die einen Bottom-up-Charakter aufwiesen. In der ISO 22301 kommt neu somit auch ein Topdown-Ansatz zur Anwendung.

Überprüfung der Performance BCM nach ISO 22301:2012 hat den Anspruch, dass die BCM-Performance regelmässig gemessen wird und dass die Resultate in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess optimiert werden. Die Bedeutung dieses Schwerpunktes zeigt sich auch an der Häufigkeit der Leitbegriffe «monitoring», «review» und «measurement» in der ISO 22301:2012. Dafür wird ein ganzes Set an neu32

en Metriken eingesetzt. Auch dies ist eine interessante methodische Parallele zur ISO 31000:2009, bei der der Begleitprozess «Monitor und review» sehr wichtig für den Erfolg ist. Bei der Analyse der Unterschiede zur traditionellen BCMPerspektive wird deutlich, dass die Neuerungen der ISO 22301:2012

Wertvolle Synergien sehr stark durch die ISO 31000: 2009 beeinflusst werden. Die ISO 22301:2012 anwenden, heisst, den Denkansatz der ISO 31000: 2009 mitdenken. Durch diese Verschränkung beider Normen ergeben sich wertvolle Synergien, sowohl für das Business Continuity Management als auch für das Risikomanagement. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die neue ISO 22301:2012 die BCMPerspektive klar erweitert und stärkt. Gleichzeitig wird der Verbindlichkeits- und Überprüfungsgrad im BCM gesteigert.

Ausblick Die ISO 22301:2012 ist ein sehr wirkungsorientierter BCM-Ansatz, der gute Chancen hat, innerhalb kurzer Zeit zum Benchmark zu werden. Das Risikomanagement und das BCM bilden neu eine Partnerschaft, die Unternehmen und Organisationen optimal unterstützt, damit sie ihre Ziele schützen und erreichen können. n

Eindrücklicher Meilenstein Premiere in Bern: Das Softwarehaus mimacom ag hat im August als erstes Unternehmen in der Schweiz die Zertifizierung nach dem weltweit anerkannten Standard CMMI mit der Bestnote 5 abgeschlossen. Das Zertifikat mit Bestnote hat eine lange Vorgeschichte: Die mimacom ag hat bereits 2008 begonnen, ihre Prozesse nach den Vorgaben von CMMI auszurichten. Dies auf der Basis eines seit 2005 bestehenden Qualitätsmanagementsystems und einer hierzulande üblichen Zertifizierung nach ISO 9001. Wie aber kommt das Schweizer KMU dazu, sich an einem Standard zu messen, der in den USA entwickelt wurde, seine grösste Verbreitung in Asien hat und in der Schweiz von Unternehmen wie Credit Suisse oder ABB angewendet wird? «Seit es die mimacom gibt, suchen wir die Herausforderung und wollen uns ständig verbessern. Begriffe wie kontinuierliche Verbesserung gehören sozusagen zu unserer DNA. Dazu kommt unsere konsequente Ausrichtung auf internationale Partner und Märkte. Insofern ist diese Zertifizierung folgerichtig», sagt Kurt Amacher, CEO der internationalen mimacom group, zu der das Berner KMU gehört. mimacom entwickelt als Individualsoftwareentwickler auf der Basis von quelloffener Software (Open Source) einzigartige innovative Lösungen. Ihre Kunden sind vorwiegend grosse private Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen. Mit CMMI hat sie nun ihre agilen Prozesse vor allem in den Kernbereichen Entwicklung und Projektmanagement standardisiert, ver feinert und zudem messbar gemacht: Dem Management stehen damit neue Werkzeuge zur Verfügung, Unternehmensziele sinnvoll zu setzen und deren Einhaltung zu überprüfen. ___Infos: www.mimacom.com

Das Kundenerlebnis – Schlüssel zum Erfolg Firmen können sich heutzutage immer weniger voneinander differenzieren, da ihre Produkte und Dienstleistungen meist auf ähnlichem Qualitätsniveau sind. Möglichkeiten, sich zu unterscheiden, gibt es durch die Art der Kundenbeziehung, die aus einer Vielzahl von Kontakten entsteht. Gelingt es, diese

als positive und erinnerungswürdige Erlebnisse zu gestalten, wird die Beziehung zwischen einem Unternehmen und Kunden gestärkt. Denn eine emotionale Bindung zu einer Marke oder zu Mitarbeitern eines Unternehmens ist wesentlich krisenresistenter als eine rein vertragliche. Untersuchungen über Bedeutung und Ausgestaltung von Kundenerlebnissen waren bisher rar, konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen, insbesondere für KMU, fehlten völlig. Ein Team der Hochschule Luzern – Wirtschaft konnte mit dem Forschungsprojekt «Ansatz zur Inszenierung und Messung der Erlebnisqualität von Dienstleistungen» diese Lücke schliessen. Die neue Erlebnis-Tool-Box mit Daten-CD und Arbeitsblättern unterstützt Unternehmen in neun Schritten bei der Inszenierung, Realisierung und Messung von emotionalen und erinnerungswürdigen Kundenerlebnissen (erhältlich im Compendio Verlag, Zürich). ___Infos: Hochschule Luzern – Wirtschaft, IBR, Prof. Dr. Uta Jüttner, Projektleiterin, uta.juettner@hslu.ch

Forschung in Rekordzeit dank Cloud Computing Forscher der ETH Zürich, das Start-upUnternehmen CloudBroker und IBM Schweiz demonstrieren gemeinsam, wie Cloud Computing Spitzenforschung beschleunigen kann. In einer Simulation konnten Forscher des Institute of Molecular Systems Biology der ETH Zürich neue Erkenntnisse über die Struktur bestimmter Proteine von für den Menschen gefährlichen Streptokokken-Bakterien erzielen. Diese Erkenntnisse sind wichtig zum Beispiel für die Entwicklung neuer Antibiotika. Sie werden dringend benötigt für eine bessere Behandlung von oft lebensgefährlichen Erkrankungen durch multiresistente Bakterien. Dank Cloud Computing konnte die zur Berechnung der dreidimensionalen Proteinmodelle benötigte Rechnerleistung schnell zur Verfügung gestellt werden. Ohne Cloud Computing hätte dieses Experiment mehrere Monate gedauert. Eine enorme Rechenkapazität war nötig, da die Berechnung von dreidimensionalen Proteinstrukturen hochkomplex ist. So identifizierte das ETH-Team 249 für das Experiment vielversprechende Bakterien-Proteine. ___Infos: www.imsb.ethz.ch MQ Management und Qualität 11/2012

QUALITÄT SICHERN Multisensor-Koordinatenmesstechnik

Ganzheitliche Erfassung von Messobjekten Von Claus P. Keferstein, Reto Götti und Michael Marxer

Der Trend im Messraum entwickelt sich weg von der Bearbeitung von Standardaufgaben in Richtung von Sonder- und Spezialaufgaben. Die Verfügbarkeit unterschiedlicher Sensorprinzipien und deren Kombination gestattet es, umfassender und schneller auf neue Anforderungen zu reagieren, deren Bearbeitung mit Standardgeräten konventioneller Bauweise nicht möglich ist.

ie Anforderungen, die an Produkte gestellt werden, steigen ständig. Das Voranschreiten der Miniaturisierung, die Steigerung der Produktlebensdauer sowie erhöhte Effizienz ganzer Baugruppen wie zum Beispiel in der Automobilbranche oder im Energiesektor führen dazu, dass immer engere Toleranzen für einzelne Werkstücke gefordert werden. Die Fertigungsmesstechnik ist seit Beginn der Industrialisierung eine Schlüsselkomponente in der Entwicklung, Fertigung und Qualitätssicherung von Produkten. Eine wichtige Aufgabe der Fertigungsmesstechnik ist die Überprüfung der funktionsrelevanten Merkmale von Werkstücken. Ursprünglich bestand die Fertigungsmesstechnik haupt-

Prof. Dr.-Ing. Claus P. Keferstein, Dipl. Ing. (FH) Reto Götti, Dr.-Ing. (FH) Michael Marxer, Institut für Produktionsmesstechnik, Werkstoffe und Optik (PWO), NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs, Werdenbergstrasse 4, CH-9471 Buchs, T +41 (0)81 755 34 50, pwo@ntb.ch

MQ Management und Qualität 11/2012

sächlich aus der Erfassung von Zwei-Punkt-Massen mit Handmessmitteln, was nur eine eingeschränkte Information über die Funktionseigenschaften von Werkstücken gibt. In den 70er-

Gewährleistung der Funktionen

Möglichkeit, Merkmale mit einer Vielzahl von Messpunkten zu erfassen, funktionsorientierte Ausgleichsverfahren anzuwenden und in einem 3D-Koordinatensystem mit anderen Geometrieelementen zu verknüpfen, ist bestechend. Die Automatisierung von Messabläufen bringt grosse Vorteile in Bezug auf die Effizienz (Bild 1). Das Einsatzgebiet der berührenden Koordinatenmesstechnik erstreckt sich von fertigungsnaher Prozessüberwachung bis hin zu Präzisionsmessungen in Messlabors. Sie hat sich international als universelles Messverfahren etabliert. Mit diesem Verfahren können vergleichbare und rückführbare Messergebnisse erzielt werden. Dies wird nicht zuletzt aufgrund der relativ «einfachen» Interaktion einer Tastku-

gel mit der Oberfläche bei berührender Antastung ermöglicht.

Optische Verfahren Die optischen Messtechniken haben sich unter anderem auf Basis von Profilprojektoren, Triangulationsverfahren und interferometrischen Technologien entwickelt. Sie haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung zugenommen und sich rasant weiterentwickelt. Vorteile dieser Messverfahren zeigen sich zum Beispiel bei Mes-

Universelles Messverfahren sungen an weichen Materialien oder an Werkstücken mit sehr dünnen Wandstärken. Hierbei können durch berührende Antastung elastische oder plastische Verformungen auftreten, die sich negativ auf das Messergebnis oder das Messobjekt auswirken können. Zudem können mit optischen Verfahren auch Objekte gemessen werden, die mikroskopische Ausdehnungen haben, wie zum Beispiel Bauteile aus der Mikrotechnik. Es besteht bereits eine Vielzahl rein optischer Koor-

Jahren wurden die ersten Koordinatenmessgeräte eingeführt, mit dem Ziel, die Geometrie von Werkstücken vollständiger zu erfassen und somit eine treffendere Aussage bezüglich der Gewährleistung der Funktion machen zu können.

Berührende Koordinatenmesstechnik Die berührende Koordinatenmesstechnik hat sich im Verlauf der Zeit sehr stark weiterentwickelt. Sie zählt heute zu den bedeutendsten Technologien in der Produktionsmesstechnik. Die

Bild 1: Berührende Koordinatentechnik zur Erfassung von Merkmalen an einer Kurvenscheibe 33

QUALITÄT SICHERN dinatenmessgeräte am Markt, die diese Vorteile nutzen. Aufgrund der berührungslosen Antastung können mit diesen Verfahren sehr hohe Messgeschwindigkeiten und hohe Punktedichten realisiert werden (Bild 2).

Berührend oder optisch? Ob es sinnvoller ist, mit optischen oder berührenden Messverfahren zu arbeiten, kann nicht generell, sondern nur aufgabenspezifisch entschieden werden. Jedes Messverfahren bietet Vorteile für gewisse Messaufgaben und eröffnet somit ein anderes Anwendungsfeld. Aus messtechnischer Sicht ist ein Gerät wünschenswert, das die Vorteile unterschiedlichster Messverfahren und somit die Möglichkeiten verschiedenster Technologien in sich vereint. In den letzten Jahren sind bei vielen Herstellern von Koordinatenmessgeräten grosse Entwicklungen in Richtung von Multisensor-Koordinatenmessgeräten zu beobachten, die sich die Kombination der verschiedenen Messverfahren zunutze machen. In der Vergangenheit haben die hohe Komplexität und Integrationskosten verschiedener Sensoren auf Koordinatenmess-

geräten die Verbreitung moderner Sensoren im grossen Stil verhindert. Dabei stellten die verschiedenen auf dem Markt verfügbaren Sensorprinzipien und das Fehlen von anwendbaren Richtlinien und Normen zur Integration derartiger Systeme ein hohes technisches und finanzielles Risiko dar. Dies traf sowohl für die Hersteller von Koordinatenmessgeräten und Sensorsystemen als auch für die Integratoren und die Endkunden zu. Vor diesem Hintergrund wurde die industrielle Initiative OSIS (Optical Sensor Interface Standard) gegründet, die diese Risiken minimierte und den Weg zur Integration neuer Sensortechnologien und Messkopfsysteme in Koordinatenmessgeräte ebnete [1].

Multisensor-Koordinatenmesstechnik Mit der Integration moderner Sensoren auf einer Bewegungsplattform deckt die MultisensorKoordinatenmesstechnik ein immer breiter werdendes Feld messtechnischer Anwendungen ab. Durch den Einsatz von optischen, berührenden und röntgentomografisch arbeitenden Messkopfsystemen und deren Kombination

Bild 2: Einsatz eines Bildverarbeitungssensors in der berührungslosen Koordinatenmesstechnik 34

lassen sich Aufgaben zur Ermittlung von Mass-, Form- und Lageabweichungen durchführen, die mit konventionellen Mitteln nicht möglich wären. n Wichtige Vertreter optischer Verfahren sind Bildverarbeitung, Lichtschnitt, Autofokus, Laser-

Kombination von Multisensoren punkt und -linie, Streifenprojektion, chromatische Fokusverfahren und interferometrische Verfahren wie zum Beispiel die Weisslichtinterferometrie. n Bei den berührenden Verfahren ist die klassische Kombination aus Tastelement und schaltenden oder messenden Messkopfsystemen verfügbar. Auch hier geht die Entwicklung in Richtung steigende Messgeschwindigkeit und höhere Punktedichte. n Die Bedeutung von Verfahren, die nicht nur die Oberfläche von Werkstücken, sondern auch deren Innenleben messtechnisch erfassen können, steigt. Die Anwendung der Computertomografie eröffnet der industriellen Mess-

technik eine Ergänzung zur herkömmlichen Art der Datenerfassung. n Es existieren bereits integrierbare Messkopfsysteme, die sogar Rauheitsmessungen ermöglichen. Jedes der eingesetzten Messkopfsysteme hat jedoch seine individuellen Eigenheiten (Bild 3). Die Kombination der positiven Eigenschaften verschiedener Messkopfsysteme ermöglicht das Lösen komplexer Messaufgaben durch eine ganzheitlichere Messdatenerfassung als bei der Anwendung nur eines Messverfahrens. Die geeignete Fusion der Daten, die aus unterschiedlichen Messkopfsystemen stammen, spielt hierbei eine entscheidende Rolle und bringt neue Herausforderungen mit sich. Messergebnisse sollten möglichst unabhängig vom verwendeten Messverfahren untereinander vergleichbar und rückführbar sein [2]. Dies gilt auch für Messergebnisse, die über Datenfusion entstanden sind.

Messkopfsysteme mit kleinsten Tastelementen Die zunehmende Miniaturisierung von Bauteilen und Werkzeu-

Bild 3: Mehrere Messkopfsysteme auf einem MultisensorKoordinatenmessgerät MQ Management und Qualität 11/2012

Bild: Werth Messtechnik GmbH

QUALITÄT SICHERN

Bild 5: Fasertaster zur Erfassung von Merkmalen an einem Mikrozahnrad

Bild 4: Berührungslose Koordinatenmesstechnik angewendet an einem Mikrobauteil

gen erfordert die Verfügbarkeit von Messkopfsystemen und Tastelementen, die es erlauben, Messungen an immer feineren Strukturen an Kleinst- und Mikrobauteilen vorzunehmen. Merkmale an Bauteilen dieser Art sind zum Beispiel die Ermittlung von Teilungsabweichungen an Mikrozahnrädern oder die Erfassung von Merkmalen an Mikro-Bearbeitungswerkzeugen mit Durchmessern von wenigen Hundertsteln Millimetern. Hierbei übliche Toleranzen liegen im Bereich von einigen wenigen Mikrometern. Messungen an Bauteilen dieser Art können heute mit MultisensorKoordinatenmessgeräten durchgeführt werden, die zum Beispiel mit einem Fasertaster und Tastelement-Durchmessern bis zu 10 Mikrometern ausgestattet sind (Bild 4). MQ Management und Qualität 11/2012

Die Antastkräfte können bei der Messung mit Messkopfsystemen dieser Art sehr gering gehalten werden. Sie liegen im Bereich von wenigen Millinewton, was die Rückwirkung der Antastvorgänge auf die Oberfläche des Messobjekts minimiert. Dadurch

Messgenauigkeit von Mikrometern sind hohe Messgenauigkeiten erreichbar, die ein vernünftiges Verhältnis von Messunsicherheit zu Toleranz ermöglichen. Die Entwicklung der in Multisensor-Koordinatenmessgeräten eingesetzten Sensoren geht mit rasanter Geschwindigkeit voran. Hierbei kommt die Kombination

der Vorteile von unterschiedlichen Messprinzipien teilweise auch in einzelnen Sensoren zur Anwendung. Beim Fasertaster beispielsweise wird berührend angetastet und die Position des Tastelements über optische Messverfahren ermittelt (Bild 5). Dieses Verfahren wird ständig weiterentwickelt. Bis heute wurden Fasertaster vorzugsweise für Messungen von Merkmalen in nur einer Ebene eingesetzt. Die Auslenkung des Tastelements an der Faser wird hierbei mit einer CCD-Kamera erfasst. Die Anforderung, auch die dritte Dimension an Messobjekten mit kleinsten Tastelementen zu ermitteln, hat zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung geführt. Die aktuelle Forschung und Entwicklung zur Erfassung der dritten Dimension geht in Richtung Integration eines Lasermesssystems zur genaueren Bestimmung der Z-Position. Die Geschwindigkeit und die Genauigkeit, mit denen Merkmale erfasst werden können, werden bei diesen Systemen nochmals massiv gesteigert werden. Es kann davon ausgegangen werden, in diesem Bereich in naher Zukunft 3Dfähige Messkopfsysteme mit

einer Antastabweichung von unter 100 Nanometern zur Verfügung zu haben [3].

Rückführbarkeit Die Rückführbarkeit ist eine zentrale Anforderung an Messergebnisse. Aus historischen Gründen stammen die dazu verwendeten Verfahren und Richtlinien auf dem Gebiet der Koordinatenmesstechnik grösstenteils aus der Welt der berührenden Messtechnik. Sie können deshalb nur sehr eingeschränkt auf berührungslos arbeitende Messkopfsysteme angewendet werden, die unterschiedliche physikalische Effekte nutzen. Der Vergleich von Messdaten, die mit unterschiedlichen Sensoren erfasst wurden, ist schwierig. Dies liegt daran, dass die Interaktion unterschiedlicher Messverfahren und der Oberfläche abhängig vom Sensorprinzip ist. Zudem hat die Oberflächenstruktur der Werkstücke einen Einfluss auf das Messergebnis von optischen Messverfahren. Neue Verfahren und Richtlinien sind deshalb erforderlich. Aktuell sind dazu Arbeitsgruppen und Normengremien an der Umsetzung dieser Aufgabe, wie zum Bei35

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Bild 6: Einmessnormal für die Qualifizierung von Messkopfsystemen an Multisensor-Koordinatenmessgeräten

nisse beim Einmessvorgang zu gewährleisten. Für ein berührendes Messkopfsystem hingegen sind eine glatte Oberfläche und eine gewisse Härte von Vorteil, welche wiederum für ein optisches Messkopfsystem von untergeordneter Bedeutung sind. Die Entwicklung von Prüfkörpern, die sich für die Multisensor-Koordinatenmesstechnik eignen, ist Gegenstand der aktuellen Forschung und Entwicklung. Bereits heute sind erste Einmesskugeln verfügbar, die sich für weitverbreitete Messkopfsysteme eignen (Bild 6).

Konsequenzen für den Anwender spiel um Qualifizierungsverfahren für berührungslos arbeitende Koordinatenmessgeräte zu überarbeiten beziehungsweise zu erweitern.

Trend zu einem Prüfnormal Die Multisensor-Koordinatenmesstechnik stellt nicht zuletzt neue Anforderungen an Prüfnormale. Damit Merkmale an einem Werkstück mit unterschiedlichsten Messverfahren erfasst werden können, ist es notwendig, dass die Position der einzelnen Messkopfsysteme zueinander sehr genau bestimmt werden kann. Dies ist die Voraussetzung, dass alle Messpunkte in einem Koordinatensystem miteinander verknüpft und ausgewertet werden können, unabhängig davon, mit welchem Messkopfsystem diese erfasst wurden. Je genauer die Messkopfsysteme zueinander referenziert sind, desto besser wird die Messgenauigkeit bei sensorübergreifenden Messungen. Mangels für alle Messkopfsysteme geeigneter Prüfkörper mussten hierfür in der Vergangenheit mehrere Prüfnormale verwendet werden. Das Referenzieren konnte somit oftmals nur mit 36

ungenügender Genauigkeit und einem hohen Prüfaufwand durchgeführt werden. Einmesskugeln, mit denen mehrere Messkopfsysteme zueinander referenziert und eingemessen werden können, stellen eine wichtige Komponente für die Multisensor-Koordinatenmesstechnik dar. Hersteller solcher Normale werden vor grosse Herausforderungen gestellt, die vielfältigen, teilweise widersprüchlichen Anforderungen resultierend aus den unterschiedlichen Messkopfsystemen in nur einem Prüfnormal zu vereinen. Der verwendete Werkstoff darf einerseits Röntgenstrahlung nicht zu stark absorbieren, damit die Einmesskugeln auch von CTSensoren gemessen werden können, andererseits muss dieser für Produktionsprozesse zur hochpräzisen Kugelherstellung geeignet sein. Ebenso ist die Oberflächencharakteristik von Einmesskugeln entscheidend für deren Anwendung. Für ein optisches Messverfahren beispielsweise ist eine diffuse Reflexion und somit eine gewisse Rauheit notwendig, gleichzeitig muss aber die Rundheitsabweichung der Einmesskugeln sehr klein sein, um ausreichend genaue Ergeb-

Die Herausforderungen, welche sich durch die Anwendung verschiedener Sensoren auf einem Koordinatenmessgerät ergeben, sind vielfältig. Wissen über die Wechselwirkung des Messkopfsystems und der für die Messung verwendeten Parameter mit den Werkstückeigenschaften ist erforderlich. Bereits die Auswahl der für die Aufgabenstellung ange-

Messtechnische Ausbildung messenen Sensoren und die Definition der optimalen Messstrategie wie auch die anschliessende Interpretation der Ergebnisse erfordern gute Kenntnisse über die Eigenschaften und Einsatzgebiete der unterschiedlichen Messkopfsysteme. Aufgrund der laufenden Veränderungen auf dem Gebiet der Messkopfsysteme ist eine kontinuierliche Fortbildung die Voraussetzung zur Sicherstellung qualitativ hochwertiger Messergebnisse. Die herstellerunabhängige, messtechnische Ausbildung kann dazu beitragen, diesen aktuellen

Stand der Technik zu vermitteln. Moderne Schulungskonzepte wie zum Beispiel das BlendedLearning-Konzept CMTrain (www.cm-train.org) unterstützen neben der Grundlagenausbildung das lebenslange Lernen. Hier haben die Schulungsteilnehmer die Möglichkeit, nach dem Absolvieren der Ausbildung in einer Gemeinschaft von Messtechnikern die «Excellence in Coordinate Measurement» zu pflegen und weiter auszubauen.

Ausblick Die Entwicklung von Multisensor Koordinatenmessgeräten wird die Integration neuer und die Weiterentwicklung bestehender Sensoren beinhalten. In einem ersten Schritt ist zu erwarten, dass weitere Sensoren aus anderen Anwendungsgebieten ebenfalls in Multisensor-Koordinatenmessgeräte integriert werden. Dies wird die Flexibilität der Multisensor Koordinatenmesstechnik noch weiter steigern. Die absehbare Weiterentwicklung bestehender Sensoren wird in Richtung höherer Messgenauigkeit, steigender Effizienz und universellerer Einsatzgebiete zielen. Eine Unterstützung des Anwenders bei der Auswahl geeigneter Messkopfsysteme und der damit verbundenen Definition der Messstrategie durch Nutzung von Wissensdatenbanken oder den Einsatz von Expertensystemen würde dazu beitragen, qualitativ noch hochwertigere Messergebnisse sehr effizient zu erzielen. n

Literatur [1] Claus P. Keferstein: Fertigungsmesstechnik. 7. erweiterte Auflage 2011, 277 Seiten, Wiesbaden: Vieweg + Teubner Verlag. [2] A. Weckenmann: Koordinatenmesstechnik – Flexible Strategien für funktions- und fertigungsgerechtes Prüfen. 2. Auflage 2012, München: Hanser Verlag. [3] A. Ettemeyer: New three-dimensional fiber probe for multisensor coordinate measurement, Opt. Eng. 51, 081502 (2012), DOI:10.1117/ 1.OE.51.8.081502.

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NEWSLETTER Pleiten, Pech und Pannen vermeiden

Führungskompetenz Potenzielle Minenfelder auf dem Weg nach oben gehören für Führungskräfte zum täglichen Geschäft. Ein Fehltritt kann dabei ungeahnte Folgen haben. Für einige Machtspielchen gibt es aber Techniken, mit denen Führungskräfte ganz oben gut ausgerüstet sind.

ührungskräfte (und die, die es einmal werden wollen) müssen delegieren, managen und motivieren. Seminare bereiten sie darauf vor. Aber vor dem berüchtigten Fettnäpfchen ist keiner gefeit. Überall stehen sie herum und mit der kleinsten Unaufmerksamkeit ist es geschehen: Andere sind brüskiert, das Image ist beschädigt oder Ziele rücken in weite Ferne. Wahrscheinlich treten Führungskräfte heute häufiger in Fettnäpfchen als je zuvor. Fehltritte kommen zumindest leichter und schneller zum Vorschein. Die Gründe: Die Hierarchieebenen sind flacher, Unternehmen sind internationaler und medial präsent und nicht zuletzt bekommen Führungskräfte nicht viel Zeit, sich auf ihre neue Rolle vorzubereiten. Von ihnen wird stattdes-

Management-Werkzeuge Onlineberatung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710, info@b-wise.de, www.b-wise.de

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sen erwartet, führungskompetent und stilsicher auch im Umgang mit ausländischen Geschäftspartnern zu sein. Das bezieht sich nicht nur auf die Topmanagement-Ebene, sondern sogar schon auf Projektleiter.

Spieglein, Spieglein an der Wand Ein schickes Auto mit den eigenen Initialen auf dem Nummernschild, Kleidungsstücke mit gestickten Monogrammen, die Aneinanderreihung von Titeln oder Fotos von sich mit prominenten Zeitgenossen – das alles sind Symbole von Eitelkeit und angenommener Wichtigkeit der Manager. Ein Beispiel: Anlässlich der Ernennung Klaus Kleinfelds zum Vorstandsvorsitzenden verbreitete der Siemens-Konzern 2004 ein Foto von Kleinfeld, auf dem er eine teure Rolex-Armbanduhr trug. Zum Amtsantritt 2005 wurde das gleiche Foto noch einmal genutzt – allerdings handelte es sich dabei um eine korrigierte Version. Angeblich wurde die Uhr auf Wunsch Kleinfelds wegretuschiert. Dieses Täuschungsmanöver sorgte für Aufsehen in den Medien und machte die An-

gelegenheit erst richtig populär. Vielleicht auch, weil Siemens zu dieser Zeit bekannt gab, mehr als tausend Stellen streichen zu wollen. Für die Wirtschaftspsychologin Linda Pelzmann steht der Unterschied zwischen eitlen und ambitionierten Managern fest: Eitle Führungskräfte bringen Ziele und Entscheidungen mit ihrer Person in Zusammenhang, während ambitionierte sie auf das Unternehmen beziehen. Was hilft, ist ein Abgleich von Selbst- und Fremdbild. Gute Führungskräfte achten auf ihre Mitarbeiter und deren Reaktionen. Damit bekommen sie ein Gefühl dafür, ob ihre Handlungen akzeptiert werden, sie also unterstützt werden oder nicht. Der Umgang mit eigenen Fehlern zeigt sehr deutlich, ob eine Führungskraft sich kontrollieren kann und Realitätssinn besitzt: Leugnen Manager Fehler oder übernehmen sie Verantwortung? Auch der Umgang mit Kritikern und Abweichlern macht die Kontrolle über die Eitelkeit sichtbar: Werden sie eher mundtot gemacht oder angeregt, ihre Meinung zu äussern? Und wer mit ausgeprägter Eitelkeit seine Umwelt nicht angemessen wahrnimmt, ist ein guter Kandidat für das nächste Fettnäpfchen.

Mit Kommunikation Brücken schlagen Führungskräfte sind in besonderer Weise für das, was sie sagen, verantwortlich. Sie müssen ihre

Sicht der Dinge vermitteln und sie stehen im Blickfeld der anderen. Sie müssen auch im Gespräch Vorbild sein. Gerade bei der Mitarbeiterführung ist der richtige Einsatz dieser Elemente entscheidend für den Erfolg der Botschaft. In der Selbstaussage neigen Menschen dazu, ihr vorherrschendes Selbstbild darzustellen. Das schwankt zwischen zwei Polen: «Imponiergehabe» und «Angstabwehr». Mit ersterem wollen Menschen eine möglichst gute Figur machen und verwenden zum Beispiel Fremdwörter, nennen Namen prominenter Personen beziehungsweise Experten, stellen Sachverhalte kompliziert dar oder erzählen von ihren Errungenschaften. Mit Angstabwehr dagegen versuchen Menschen, Kritik oder negativen Bewertungen zu entkommen und damit Schwächen und Fehler zu vertuschen. Empfehlenswert ist, sich nicht zu sehr in den Mittelpunkt zu rücken, keine Erklärungen zu liefern, wenn diese nicht erforderlich sind. Jeder sollte seinem Gesprächspartner immer gleichberechtigt gegenübertreten und ihn ernst nehmen. Beim Beziehungsaspekt wird deutlich, ob eine Führungskraft den anderen wertschätzt oder nicht. Andere nicht zu Wort kommen lassen oder beharrlich auf seinem Recht bestehen, spiegelt sich auch in der kommunizierten Botschaft wider und das eigentliche Ziel gerät damit aus den Augen. Um Beziehungen durch Kommunikation nicht zu gefährden, kann sicherlich auch nicht schaden, was «der grosse Kommunikator» Daimler-Chef Dieter Zetsche (Der Spiegel 33/2006) einmal über den Umgang mit seinen Mitarbeitern sagte: «Manchmal reicht es schon, wenn man kein Arschloch ist.» n

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

TÜV-Seminare

Management undQualität

Arbeitsrecht

ISO 27001/27002

TÜV NORD Akademie

Seminar mit Prof. Dr. Jürg Brühwiler. ___15. November, Balsthal Auskunft: www.sohk.ch

Grundlagen Informationssicherheit. ___10. Dezember, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.tuevnordakademie.de/seminare Information Security Management: Informationen als Geschäftswerte schützen 14. Januar, Dresden Datenschutz: Erstellung eines Verfahrensverzeichnisses und Vorabkontrolle 23. Januar, Hamburg

Nachhaltigkeit von Projekten

Software Quality Days 2013

Instrumente und Methoden zur Beurteilung. ___15. und 16. November, Biel Auskunft: www.sanu.ch

Qualität – Investition in die Zukunft. ___15. bis 17. Januar, Wien Auskunft: www.software-quality-days.com

Business Continuity Management

Qualitäts- und Prozessmanager

Lehrgang für Krisenmanager. ___19. bis 23. November, Olten Auskunft: www.infosec.ch

Lehrgang mit SAQ-Zertifikatsabschluss (17,5 Tage). ___ab 16. Januar, Olten Auskunft: www.saq-qualicon.ch

TÜV Rheinland Akademie

Verwaltungscontrolling WEKA-Seminar: Vorschriften aus HRM und IPSAS. ___21. November, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Auskunft: www.tuev-akademie.de Qualitätsmanagement im Wareneingang 28. und 29. Januar, Berlin-Spandau QM-Lieferantenauditor 30. und 31. Januar, Berlin-Spandau

Bank-IT 2013

TÜV Saarland

Trend und Geschäftsmodelle. ___16. und 17. Januar, Zürich-Glattbrugg Auskunft: www.euroforum.ch

Auskunft: www.tuev-seminare.de Rechtssicherer Einsatz von Fremdfirmen im Unternehmen 22. und 23. Januar, Bremen Die Potenzialanalyse im Rahmen von Prozessaudits nach VDA 6.3 29. Januar, München

Nachhaltigkeitsberichterstattung

11. Internationales Alpensymposium

Zertifiziertes Training der GRI. ___21. und 22. November, Zürich Auskunft: www.oebu.ch

Entrepreneurship – Unternehmertum. ___16. und 17. Januar, Interlaken Auskunft: www.alpensymposium.ch

Führen mit Kennzahlen

OOP 2013

Kennzahlen entwickeln und überwachen. ___23. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Konferenz und Ausstellung: Software meets business. ___21. bis 25. Januar, München Auskunft: www.sigs-datacom.de

TÜV Akademie Thüringen

Lebendige Führung 36. SGO-Herbsttagung. ___25. November, Zürich Auskunft: www.sgo.ch

Optik – Schlüsseltechnologie Internationales Fraunhofer-Kolloquium. ___27. und 28. November, Aachen Auskunft: www.optik-kolloqium.de

Lean Six Sigma – Yellow Belt Überblick über die Management-Methode. ___28. November, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Nachhaltige Beschaffung Einkauf von Rohstoffen und Dienstleistungen. ___28. und 29. November, Zürich Auskunft: www.oebu.ch

Additive Wissenstransfertage Von Daten zu Informationen. ___30. November, Basel Auskunft: www.additive-origin.de

WEKA-Praxis-Seminar Kundenorientierung und Reklamationsbehandlung. ___4. Dezember, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

3rd Global Energy Basel New Financing for Sustainable Infrastructure. ___22. und 23. Januar, Basel Auskunft: www.globalenergybasel.ch

Auskunft: www.die-tuev-akademie.de Requalifizierung von QM-Personal 2013 8. Januar, Jena Prozess- und Lieferantenauditor 14. bis 16. Januar, Berlin

TÜV SÜD Akademie Auskunft: www.tuev-sued.de/akademie Messsystemanalyse (MSA) – Der Eignungsnachweis von Prüfprozessen 24. und 25. Januar, München

Assessor Auf der Basis des EFQM-Modells. ___6., 7. März und 26. März, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Weitere Seminare

X.DAYS 2013

WZL-Forum

Neuheiten aus der ICT-Welt «Heute Idee. Morgen Realität.» ___13. und 14. März, Interlaken Auskunft: www.xdays.ch

Auskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de Montageorganisation 11. Dezember, Aachen Elektromobilität 12. Dezember, Aachen

Prozessmanagement Systematische Verbesserung der Prozessleistung. ___20., 21. März und 16. April, Raum Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

42. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse. Druckauflage Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt)

7894 Ex. 2913 Ex. 185 Ex.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 Verlagsleitung: Oliver Zuckschwerdt Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66, Postfach CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com

ESPRIX 2013 Forum Business Excellence. ___7. März, Luzern Auskunft: www.esprix.ch

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Management-Circle Auskunft: www.managementcircle.de Qualität in der Entwicklung – Vom Kundenwunsch zum fehlerfreien Produkt! 16. und 17. Januar, Frankfurt a. M. 13. und 14. Januar, München 6. und 7. März, Köln

Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse

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