MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ und Qualität

Management 43. Jahrgang

Ausgabe 10/2013

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Dynamisches

China

Die «kleine» Perle Lean Line Design

Hoshin Kanri Erfolgreiche

Strategieumsetzung

Wirkung erzielen Die BSC weiterentwickeln

Messtechnik lebt! 5. Produktionsmesstechnik-Tagung

Seite 8

Seite 20

Seite 27

Seite 34

MQ Reinhard K. Sprenger – Neues Denken

APROPOS INHALt Mehr als nur Ideenklau Das Erste, was den China-Besucher verblüfft, sind die Baukräne. Überall in den Städten ragen Wohntürme im Rohbau mit bis zu 50 Stockwerken in den Dunst am Himmel. Das Zweite ist das Chaos auf den Strassen. In der Hauptstadt Peking stauen sich täglich fünf Millionen Autos. Und das Dritte sind die Massen junger Frauen und Männer. Mit dem Handy am Ohr prägen sie das Stadtbild und lassen erahnen, mit welcher Dynamik das Reich der Mitte in die Zukunft steuert. China bietet Absatz- und Wachstumspotenziale, für die der Begriff «Emerging Market» fast verniedlichend wirkt. Deshalb prägt die Peripherie von Chinas Städten alles, was in der Automobil-, Maschinen- und Chemieindustrie Rang und Namen hat. Sie können personell aus dem Vollen schöpfen. Pro Jahr verlassen sechs Millionen Studenten die Universitäten, unter ihnen unzählige hochbegabte Ingenieure. Wer immer noch fürchtet, Chinesen seien vor allem «Meister des Kopierens», liegt ziemlich daneben. Der internationale Patentvergleich korrigiert das Bild (Flash, Seite 4). Chinesische Entwickler haben das Gespür für die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden. An ihnen führt kein Weg in chinesische Marktsegmente vorbei. Deshalb haben europäische Mutterkonzerne längst damit begonnen, Teile ihrer F&E-Aktivitäten nach China zu verlagern. Manche Zentrale in der Schweiz oder in Deutschland versucht zwar, ihre Niederlassung in Chongqing oder Shanghai noch am Gängelband zu führen, aber damit dürfte bald Schluss sein. Denn die Entwicklung vor Ort entfaltet wie alles in China ihre eigene Dynamik.

Flash

Lektionen für Drachenreiter

China-Bild ist korrekturbedürftig Von Hartmut Volk

Business Excellence Die «kleine» Perle

Lean Line Design

Von Mareike Heinzen und Oliver Keller

Neues Denken und Handeln

Reinhard K. Sprenger Von Hans-Henning Herzog

Der Chef ist Mentor

Shopfloor Management Von Urban Caluori

Hoshin Kanri

Erfolgreiche Strategieumsetzung Von Daniela Kudernatsch

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Zehn Tipps

Lieferantenaudits in China Von Chi Li

Risiken managen Wirkung erzielen

Weiterentwicklung der Balanced Scorecard Von Corinne Maurer und Thomas Schaffner

Technologietransfer in der Photovoltaik

Im Schaltgetriebe zwischen den globalen Standorten Von Thomas Dietmüller

Qualität sichern Messtechnik lebt!

5. Produktionsmesstechnik-Tagung Von Hans-Henning Herzog

Ihr

Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor

Rubriken 6

Meetingpoint

Newsletter

Marketplace

Agenda/Impressum

Szene Titelbild: «Flaschenöffner» – Shanghai World Financial Center (492 Meter) – Foto Herzog MQ Management und Qualität

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markt-infos

flash China-Bild ist korrekturbedürftig

Lektionen für Drachenreiter Von Hartmut Volk

Was ist China wirklich? Ein gigantischer Markt, der nur darauf wartet, von westlichen Unternehmen erschlossen und erobert zu werden? Oder ist eher umgekehrt China als hoch potenter Angreifer kraftvoll im Begriff, die westlichen Märkte aufzurollen?

er sicherer handeln will, muss mehr wissen. Wer sich vor Überraschungen schützen will, sollte sein Gegenüber ein wenig genauer kennen. Wies doch schon Cicero darauf hin: «Alle Weisheit beginnt mit der Erkenntnis der Tatsachen.» Und Tatsache ist, daran lässt Wolfgang Hirn, der Autor von «Der nächste kalte Krieg – China gegen den Westen», keinen Zweifel aufkommen: Das Heft des Handelns in Sachen Eroberung von Märkten hat China in der Hand, nicht der Westen.

Konsequente Modernisierung Wolfgang Hirn, seit über 20 Jahren Reporter beim Hamburger manager magazin, ist überzeugt und belegt es überzeugend: Die Welt steht vor einem zweiten Kalten Krieg: die neue Supermacht China gegen die alte, schwächelnde Supermacht USA mit ihren krisengeschüttelten Verbündeten in Europa und Japan. Der Konflikt wird

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, freier Publizist, Redaktionsbüro Wirtschaft & Wissenschaft, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T. +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

auf allen denkbaren Feldern ausgefochten: Wirtschaft, Währung, Technologie, Kapitalmacht, Rohstoffe, Umwelt, Militär und nicht zuletzt über ideologische Fragen. Während sich der Westen den Träumen von einer besseren und gerechteren Welt hingibt und diese erhoffte und ersehnte Welt durch die beschlagene Brille des Wünschens anschaut, arbeitet China zielstrebig und pragmatisch an der konsequenten Modernisierung des gigantischen Landes. Und stösst mit immen-

Zielstrebig und pragmatisch sem Fleiss und wuchtiger Finanzkraft auf allen Gebieten und in alle Himmelsrichtungen vor. Auf den Punkt gebracht ist das die Botschaft des landeskundigen Autors. Und sie belegt: Das landläufig in den Medien gezeichnete ChinaBild ist korrekturbedürftig. Es wird weder der Realität noch dem Bedarf wirtschaftlicher Akteure gerecht.

Diesbezüglich kommt eine Bemerkung des Direktors des Deutschen Instituts für Japanstudien in Toki, Florian Coulmas, in den Sinn: «Die nationalen Massenmedien filtern aus dem globalen Informationsangebot eine Geschichte heraus, die sie in den jeweiligen Diskurszusammenhang einbringen, womit sie die Erwartungen ihrer Konsumenten befriedigen und verstärken. Das wird vorerst so bleiben, denn die Bereitschaft, zu glauben, die Welt sei ein Dorf, ist im Zeitalter des Internets gross, und nur wenige Medienkonsumenten machen sich die Mühe, selbst nachzusehen, wie dieses Dorf ausserhalb des Ausschnitts aussieht, den ihre heimischen Nachrichtenmittel ihnen präsentieren.» (NZZ, 2. August 2011, Seite 15)

China handelt Auch Urs Schoettli, ehemaliger langjähriger Korrespondent der NZZ in Hongkong, Tokio und Peking und heutiger Asien-Berater mehrerer Schweizer Unternehmen, mahnt in seinem aktuellen Buch «Die neuen Asiaten – Ein Generationenwechsel und die Folgen»: «China ist heute dran, die Weltspitze nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in den Wissenschaften zu erklimmen. Es ist dies erkennbar an der Qualität der Universitäten und Forschungsinstitutionen des Staates und der Industrie. Wie in Indien stehen in China Millionen von jungen Menschen bereit, die Fahne des Fortschritts zu ergreifen und damit

gesellschaftliches Ansehen zu erringen. Europa sollte sich daran ein Vorbild nehmen!» Auch Wolfgang Hirn betont das und verweist auf das Buch «The Coming Jobs War» von Jim Clifton, Chairman des Meinungsforschungsunternehmens Gallup. Darin macht Clifton die Rechnung auf, dass von den künftig fünf Milliarden Menschen über 15 Jahre drei Milliarden arbeiten oder arbeiten wollen, dass es aber nur für 1,2 Milliarden Vollzeitjobs gebe. Sein Schluss: Es wird einen grossen globalen Wettbewerb um die verfügbaren Jobs geben. Wer wird ihn gewinnen? Diejenigen, welche die beste Ausbildung haben. Und die Länder, die als Erste handeln. Lapidarer Kommentar von Hirn: China handelt.

Hohes Bildungsniveau Das Ergebnis dieses Handelns kann sich sehen lassen. Als die Chinesen 2011 zum ersten Mal an einem PISA-Test teilnahmen, überraschte das Ergebnis die Öffentlichkeit, nicht aber die Experten. Die Schüler aus Shanghai schafften Spitzenwerte im Lesen,

Dynamisch und selbstbewusst Rechnen und in den Naturwissenschaften – vor allen anderen westlichen Nationen der OECD. Was Hirn zu der Bemerkung veranlasst: «Statt in selbstgefälliger Überheblichkeit zu schwelgen, sollten die Verantwortlichen im Westen die Erfolge chinesischer Schüler und damit auch des dortigen Bildungssystems ernst nehmen.» Doch es ist ja nicht nur diese irrig-blinde und selbstgefällig-belehrende Überheblichkeit, mit der der Westen bevorzugt auf China schaut, die den Chinesen in die MQ Management und Qualität

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flash

Kreativität zeichnet nicht allein westliche Länder aus … Hände spielt. Noch viel mehr besorgt das hierzulande die wachsende Larmoyanz im Verein mit einer bedenklich abnehmenden Anstrengungsbereitschaft und Belastbarkeit der nachwachsenden Generation. Es mag seelisch erhebend sein, sich auf Kirchentagen mit Gleichgesinnten betend und singend für den Weltfrieden zu erschöpfen, ob das allerdings für die einzelne Lebensbahn die richtige Weichenstellung ist, darf gerade auch im Blick auf die Clifton-Untersuchung stark bezweifelt werden. Wer sich nur ein wenig in Geschichte auskennt, der weiss: Diese Welt ist kein auf Dauer heimeliger Ort für Traumtänzer.

wollen … Geld und Köpfe – beides hat China nahezu im Überfluss. China pumpt Milliarden in Zukunftstechnologien.» Und «in den Elite-Unis des Landes wird durchaus kritisches Hinterfragen gefordert und gefördert.» Also etwas,

Geld und Köpfe im Überfluss

Zukunftstechnologien

das in einem autoritären System Mangelware sei, wie die Kritiker des chinesischen Wissenschaftsbetriebes nicht müde werden anzumerken. Kreativität ist beileibe nichts, was allein westliche Länder auszeichnet.

Und nur Traumtänzer können übersehen, dass China rasant aufholt. Hirn: «Die technologische Lücke zwischen dem Reich der Mitte und dem Westen wird kleiner und kleiner, auch wenn das viele im Westen nicht wahrhaben

Tatsache ist: Bei Patenten sind die Chinesen inzwischen Weltmeister. Schon 2010 haben sie die Tüftlernation Japan überholt, die zehn Jahre zuvor noch viermal so viele Patente entwickelte wie die Chi-

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(Bild Herzog) nesen. 2011 zogen die Chinesen dann an den Amerikanern vorbei und sind damit die Nummer eins in der Welt. Genau 526’412 Patente meldeten die Chinesen im Jahre 2011 bei den Behörden an. «Es ist alles viel schneller passiert, als wir dachten», zitiert Hirn Robert Sternbridge, der bei dem Informationskonzern Thomson Reuters die weltweite Patentszene beobachtet. Und weist in diesem Zusammenhang die einschlägigen Kritiker mit einer Bemerkung von Andreas Kreimeyer, Vorstandsmitglied beim Chemiekonzern BASF, in die Schranken: Es komme eine ganze Welle von Patenten aus China, die «nicht nur Masse, sondern auch Klasse» seien.

Präziserer Blick Kurz und gut, wer in die Lektüre dieses fundierten Buches Zeit investiert, hat sie gut investiert. In acht Kapiteln – Geld und Kapital; Wirtschaft; Bildung und Technologie; Umweltschutz; Rohstoffe;

Ideologie; Aussenpolitik; Kampf um die Weltmacht – zeichnet Hirn ein China-Bild, das zuverlässig hilft, aufgrund der Kenntnis der Tatsachen ein wenig weiser im Blick auf und im Umgang mit China zu werden. Wie sagte doch der englische Philosoph, Staatsmann und Wissenschaftler Francis Bacon: «Einige Bücher muss man nur kosten, andere verschlingen und einige wenige durchkauen und verdauen.» Also dann, gesegnete Mahlzeit!

Bücher

Der nächste kalte Krieg – China gegen den Westen. Wolfgang Hirn. S. Fischer Verlag, Frankfurt/Main 2013, 288 Seiten, Euro 14,99/A 15,50/ CHF 23.90 Die neuen Asiaten – Ein Generationenwechsel und die Folgen. Urs Schoettli. NZZ Libro, Zürich 2013, 378 Seiten, Euro 34,–/CHF 41.90

szene

ViFlow 5 – noch komfortabler Das BPM-Tool ViFlow ist jetzt in einer neuen Version verfügbar. ViFlow 5 bietet Verbesserungen und funktionale Erweiterungen, welche die tägliche Arbeit mit Prozessen, die Prozessmodellierung, die Prozessfreigabe und Web-Publikation noch einmal vereinfachen. Die wichtigsten neuen ViFlow 5 Features sind: • Höhere Performance • Schnellere Erstellung des WebModels • Zugriff auf alte veröffentlichte Modellversionen von Prozessen • Prüfung und Freigabe von Prozessen per E-Mail mit dem Freigabereport • Ultraschnelle und optimierte Suche im WebModel • Neuer Bericht mit Prozessgrafik und Beschreibung • Ausführung von Batch- oder

Commanddateien im WebWizard • Unterstützung von Microsoft Project 2013, Access 2013, Excel 2013 … • Anzeige des WebModels auf Smartphones und Tablets ViFlow 5 gehört mit seinen über 40’000 tagtäglich genutzten Lizenzen zu den führenden BPMTools – dies auch wegen des sehr günstigen Preis-Leistungsverhältnisses. (ViFlow 5 ist bereits ab weniger als CHF 900.– erhältlich!). Unter dem Link (http://www. viflow.de/neu_in_viflow5.html) sind alle neuen Features auf einen Blick beschrieben – als Video und als PDF zum Download. Dazu bietet das ViFlow-Competence-Center Schweiz auch Inhouse-Demotermine bei interessierten Kunden an. __Info: www.rolfheld.ch

Kaizen bei Finanzdienstleister

Kaizen-Team der SGKB Seit 2011 setzt die St.Galler Kantonalbank (SGKB) auf Kaizen. Mittlerweile arbeiten alle BackOffice-Teams mit Kaizen und bereits nutzen die ersten Front-Office-Einheiten diesen Ansatz. Mitte 2013 hatten die ersten 35 Kaizen-Teams der Bank bereits über 1000 Verbesserungen umgesetzt und bis Ende 2014 werden über 100 Teams aktiv sein. Als entscheidende Faktoren für den Erfolg der SGKB mit Kaizen haben sich die starke Integration des Ansatzes in die Führungsprozesse und die flexible Anpassung der Methode an die spezifischen Anforderungen der Bank erwiesen. 6

Über die Erfolge und Herausforderungen der St.Galler Kantonalbank mit Kaizen haben am 3. September 2013 rund 60 Kaizen-Experten und Interessenten aus Industrie, Handel und Dienstleistung an einem von Abegglen jährlich organisierten Lean/Kaizen Event mehr erfahren können. Der Anlass gab den Gästen die Gelegenheit, das Engagement der Führungskräfte und des Kaizen-Coaching-Teams der SGKB zu spüren, konkrete Verbesserungen der Kaizen-Teams festzustellen und die besondere Sorge der Bank für die Integration von Kaizen in ihre Führungsstrukturen und ihre Kultur zu verstehen. In Schulungs- und Austauschsequenzen wurde Kaizen Best Practice zwischen den Teilnehmern erarbeitet und ausgetauscht. __Info: www.abegglen.com

Die Welt der Sensorik vernetzt sich Die Mitgliederversammlung des AMA Fachverbandes für Sensorik hat am 16. September in Berlin die Namensänderung zum AMA Verband für Sensorik Breite Zustimmung zur Namensänderung und Messtechnik e.V. bandsname soll den Vernetzungsbeschlossen. Einst als Arbeitsgegedanken sowohl technisch als meinschaft Messwertaufnehmer auch kommunikativ transportiegegründet, hat sich AMA vom reiren und der Messtechnik ein ganz nen Sensoriker zum komplexen offizielles Verbandsdach bieSystemanbieter entwickelt. Dazu ten. Der AMA Verband für Sensobefragte der Verband seine rund rik und Messtechnik startet paral480 Mitglieder, überprüfte eine lel zur Umbenennung einen neustrategische Neupositionierung en Webauftritt. Dabei zeigt sich und eine Schärfung des eigenen AMA als Kompetenznetzwerk mit Profils. Die Neuausrichtung des konzentriertem Marktüberblick Verbandes vernetzt und vereint im modernen Design. die Innovatoren der gesamten __Info: www.ama-sensorik.de Messkette vom Sensorelement bis zum Messergebnis. Der neue Ver-

Die Zukunft ist hybrid Eine aktuelle Umfrage von GULP, der Personalagentur und Projektbörse für externe IT- und Engineering-Experten, brachte interessante Ergebnisse zum Management von Projekten. An der Umfrage haben 223 Freelancer und Projektanbieter aus dem deutschsprachigen Raum teilgenommen. Von den Teilnehmern gaben insgesamt 29 Prozent an, dass ihr letztes Projekt nach der klassischen ProjektmanagementMethode (zum Beispiel nach dem Wasserfall-Modell) durchgeführt wurde. Doch bereits heute werden 24 Prozent der Projekte agil geleitet – und 22 Prozent hybrid, also sowohl mit Elementen des klassischen als auch des agilen Projektmanagements. Im direkten Vergleich schneidet das agile Projektmanagement in der GULP-Umfrage in einigen Punkten besser ab als das klassische – aber nicht in allen. Vorteile werden vor allem bei der Kommunikation im Team (64 Prozent), dem

frühzeitigen Erkennen von Fehlern (62 Prozent) und der Motivation der Teammitglieder (58 Prozent) gesehen. Bei der Einhaltung der Budget- (42 Prozent) und Terminvorgaben (33 Prozent) schreiben die Teilnehmer dem klassischen Management das Plus zu. Wenn sowohl die eine als auch die andere Methode Vorteile bietet, liegt es nahe, dass der Kompromiss gewinnt: Insgesamt sind 56 Prozent der Umfrageteilnehmer der Meinung, dass zukünftig immer mehr IT-/EngineeringProjekte nach hybriden Modellen durchgeführt werden. Noch immerhin ein gutes Viertel (28 Prozent) geht davon aus, dass sich vor allem das agile Projektmanagement durchsetzen wird. Weit abgeschlagen ist die bisher noch dominierende klassische Methode, nur fünf Prozent sehen in ihr weiterhin das Modell der Zukunft. __Info: www.gulp.de, www.gulp.ch

MQ Management und Qualität

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SZENE

Elektromobilität vor dem Durchbruch iSource AG zertifiziert Elektroautos sind auch im laufenden Jahr nur für wenige Autokäufer ein Thema. Der aktuelle, vom Beratungshaus Horváth & Partners veröffentlichte «FaktenCheck Mobilität» zeigt jedoch: Die Zahl der Fahrzeuge mit einem Stromanschluss könnte in den kommenden Jahren massiv zunehmen. Die Studienautoren haben die Entwicklung von Schlüsselfaktoren der Elektromobilität der letzten Jahre analysiert und die aktuelle Entwicklungsgeschwindigkeit auf das Jahr 2020 hochgerechnet. Zu den untersuchten Faktoren gehören unter anderem Batteriepreise, Reichweiten, Energiekosten und die Anzahl der Ladestationen. «Vor allem die wachsende Anzahl von Elektrofahrzeugmodellen und deren Preisentwicklung stimmen zuversichtlich», meint Studienleiter Dr. Oliver Greiner. Über 20 Elektrofahrzeugmodelle werden 2014 zur Verfügung stehen, deren Preis durchschnittlich circa 30 Prozent über vergleichbaren Referenzfahrzeugen liegen dürfte. Vor zwei Jahren waren es gerade mal zwei

Serienmodelle, deren Preis zudem noch deutlich über 60 Prozent höher im Vergleich zu Referenzfahrzeugen lag. Auch aufseiten der Technik und der Infrastruktur hat es Fortschritte gegeben. Neue Batteriekonzepte werden derzeit intensiv erforscht und könnten bald die Energiedichte der Batterien und damit die Reichweite von Elektroautos nach oben treiben. Zudem hat sich die Infrastruktur an öffentlichen Ladestationen positiv entwickelt. Der Erfolg der Elektroautos des Fahrzeugbauers Tesla sowie der

Start des i3 von BMW oder des eup! von Volkswagen machen Hoffnung. Die Studienautoren sind überzeugt, dass allein in Deutschland der Bestand an Elektrofahrzeugen bis Ende 2013 auf über 13’000 anwachsen wird. __Info: www.horvath-partners. com

Der Querdenker «Zahnpasta-Verkäufer», antwortet Götz Werner gerne auf die Frage, was er sei. Doch der Gründer und Inhaber der Drogeriemarktkette dm ist sehr viel mehr: Vordenker moderner Managementmethoden, Vorkämpfer für das bedingungslose Grundeinkommen und ruheloser Rhetoriker in Sachen Unternehmensethik. Götz Werner ist überzeugt, dass Integrität zum Erfolg führt. Deswegen steht bei dm das ganzheitliche unternehmerische MQ Management und Qualität

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und soziale Denken im Mittelpunkt. Der Erfolg gibt dem Milliardär und «Realträumer», wie er sich selbst bezeichnet, recht. 40 Jahre nach der Gründung des ersten dm-Marktes und zu seinem 70. Geburtstag legt Götz Werner seine Autobiographie vor. __Womit ich nie gerechnet habe, Die Autobiographie Götz W. Werner, econ Verlag 2013, 304 Seiten, gebunden, ISBN-13: 9783430201537, Euro 19.90, CHF 27.90

Als erste Outsourcing- und Cloud-Anbieterin für KMU in der Schweiz hat die iSource AG ihr internes Kontrollsystem nach dem derzeit höchsten internationalen Standard ISAE 3402 Typ II (International Standard on Assurance Engagements) zertifiziert. Mit dieser weltweit gültigen Norm wird jährlich von einem unabhängigen Wirtschaftsprüfungsunternehmen die Angemessenheit und Wirksamkeit des internen Kontrollsystems der iSource AG

überprüft und dokumentiert. Der in Glattbrugg ansässige IT-Service-Anbieter erweitert damit seine Dienstleistungen insbesondere für KMU-Kunden, die beispielsweise Revisionsanforderungen erfüllen müssen. Damit qualifiziert sich die iSource AG aber auch für alle KMU, die auf ein effizientes und effektives Internes Kontrollsystem (IKS) auch dann angewiesen sind, wenn sie ihre IT-Ressourcen auslagern wollen. __Info: www.isource.ch

Willkommen bei der SOHK Praxis-Akademie!

Anfang September hat die SOHK Praxis-Akademie der Solothurner Handelskammer ihre Arbeit aufgenommen. Das neuartige Weiterbildungs- und Erfahrungsaustausch-Angebot wurde eigens für Führungskräfte in den Solothurner Unternehmen lanciert. Die Akademie nimmt die Fragen und Herausforderungen der wirtschaftlichen Entscheidungsträger auf, die aus politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens entstehen, sucht nach pragmatischen praktikablen Antworten und gibt Entscheidungshilfen. Der Praxisbezug steht im Zentrum. Fundiertes Theorie- und Wissensrüstzeug bleibt als Fundament für die erfolgreiche Unternehmenstätigkeit unerlässlich. Hingegen lassen sich gewisse Fragen und Probleme nur aus der Praxissicht beantworten und lösen. Deshalb bietet die SOHK Praxis-Akademie den Entscheidungsträgern von KMU eine Plattform, wo Praktiker von Praktikern aus der Praxis lernen und dabei interdisziplinär und branchenübergreifend gemeinsam weiterkommen. __Info: www.praxis-akademie.ch

Industrie 4.0 | Aachener Perspektiven Die Entwicklung der Informationstechnik und des Internets in den letzten Jahren eröffnet langfristig neue Potenziale für die Vernetzung technisch und menschlich geführter Systeme – auch in der Produktionstechnik. Für die produzierende Industrie in Europa ergeben sich damit neue Chancen, die derzeitige Position in der Entwicklung intelligenter, automatisierter und über Unternehmensgrenzen hinweg vernetzter Produktionssysteme auszubauen und damit «Industrie 4.0» ein Ge-

sicht zu verleihen. Der Einsatz vernetzter Systeme kann ganze Wertschöpfungsnetzwerke verändern. Diesem Thema widmet sich das 29. Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium AWK 2014 am 22. und 23. Mai 2014 in Aachen. Der Treffpunkt für mehr als 1000 Experten aus dem In- und Ausland wird sich in zahlreichen Vorträgen und Sessions intensiv mit den Möglichkeiten befassen, die ein vernetztes und digitalisiertes Produktionsumfeld bietet. __Info: www.awk-aachen.de 7

BUSINESS EXCELLENCE Lean Line Design bei Reichle & De-Massari

Initiative PEARL wurde vom gesamten Management gemeinsam erarbeitet, gestartet und im Unternehmen kommuniziert. Jetzt geht es daran, die Inhalte der Perle gemeinsam mit den jeweiligen Mitarbeitern der Abteilungen mit Leben zu füllen.

Die «kleine» Perle

... dann Operations mithilfe von Lean

Von Mareike Heinzen und Oliver Keller

Die R&M-Kunden fragten vermehrt nach Glasfasersystemen, R&M antwortete mit einem neuen Produktionsstandort und einer neuen Produktionsstrategie: Da liegt es nahe, sich zu Beginn der Produktionsprozesse anzunehmen. Lean Production bietet vielfältige und bewährte Methoden, die Produktion zu optimieren.

in Firmenleben, vor allem das eines 49-jährigen Familienund Traditionsunternehmens wie Reichle & De-Massari AG (R&M) in Wetzikon, passt sich regelmässig dem wirtschaftlich veränderten Umfeld an. Die sich ändernde Rahmenbedingung bei R&M war die stetig wachsende Kundennachfrage nach Glasfasertechnologien zu international kompetitiven Preisen.

Zuerst die Strategie ... R&M antwortete seinen Kunden in 2012 mit der Fertigstellung und Inbetriebnahme einer neuen Produktionsstätte in Bulgarien. Bis dahin erfolgte die Produktion der Glasfasersysteme «Made in Switzerland» weitgehend in Wetzikon. Dank dem neuen Standort kann R&M heute flexibel und wettbewerbsfähig auf den steigenden Bedarf und den immer anspruchsvol-

Oliver Keller, Partner KW+P AG, Überlandstrasse 109, CH-8600 Dübendorf, T. +41 (0)43 311 17 50, o.keller@kwp.ch Mareike Heinzen, Dozentin und Forscherin ETH Zürich, Scheuchzerstrasse 7, SEC C3, CH-8092 Zürich, T. +41 (0)44 632 06 05, mheinzen@ethz.ch

leren Herausforderungen im Projektgeschäft reagieren. Denn der Kunde möchte ein spezifisches Produkt in der von ihm erwarteten hohen Schweizer Qualität, zu einem möglichst schnellen Zeitpunkt, zu einem guten Preis. Eine solche Kundenorientierung lässt sich allerdings nicht durch die alleinige Investition in eine neue Produktionsstätte realisieren. Neue Marktanforderungen, ein neuer Produktionsstandort – der richtige Zeitpunkt zu einem

ten «Fast Track». Dies beinhaltet vor allem die Assemblierung kundenspezifischer Lösungen, welche nicht konfigurierbar sind.

... dann der Ruck: PEARL ... So hat die Führung von R&M die neue Strategie formuliert und kommuniziert. Dies ist wichtig – so erhalten alle Mitarbeiter ein Ziel für ihr Handeln. Die reine Definition einer lang- bis mittelfristigen Vision, einer wagen Wolke oder eines richtungsweisenden Nordsterns reicht ebenfalls nicht aus, um alle Mitarbeiter bei den Händen zu packen und auf die gemeinsame, neue Reise mit zu nehmen. Es muss ein «Ruck» durch das Unternehmen gehen. Bei R&M heisst dieser Ruck von nun an PEARL (P = Performance, E = Empower, A = Accellerate, R = Resource, L = Lean). Die

Die Perle mit Leben zu füllen, heisst, die untergeordneten Prozesse der neuen Strategie zu analysieren, zu verbessern, anzupassen oder zu revolutionieren. Gemäss dem Grundsatz: Operations follow Strategy. Innerhalb der Initiative PEARL sollen diese neuen Operationen bzw. Prozesse mit der Hilfe bewährter Lean-Methoden definiert werden, um die neuen Ziele der Strategie zu erreichen: Die Fertigung der Standardprodukte in Bulgarien, Bearbeitung des «Fast Tracks» in Wetzikon.

Start mit Lean Production Die Einführung von Lean Production ist nicht das Ende von PEARL. Die Produktion selbst ist wieder ein Kunde innerhalb des Unternehmens, zum Beispiel der interne Kunde der Entwicklung. Fragt der externe Kunde von R&M, ein Unternehmen, ein Netzbetreiber oder Rechenzentrum, nach mehr und spezifischen Glasfasersystemen,

«Ruck» durch das Unternehmen Strategiewechsel, denn die Ausgangslage in der Produktion von Glasfasertechnologien hat sich nachdrücklich verändert: Alle Standardprodukte werden von nun an in Bulgarien und nicht mehr in Wetzikon gefertigt. Der Produktionsstandort in Wetzikon erhält eine neue Aufgabe: die Abwicklung von Expressaufträgen für Glasfasersysteme, dem sogenann-

Bild 1: Workshop: IST-Zustand der Glasfaserproduktion MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE

Bild 2: Mock-up in Karton

Bild 3: Mock-up in 3D

wird die Produktion mehr und spezifischer produzieren müssen. Dies heisst beispielsweise für die Entwicklung, die Produkte so zu konfigurieren, dass sie in den bestellten Mengen und mit den gewünschten Produktspezifikationen hergestellt werden können. Dies wiederum involviert den Einkauf, den Verkauf, die Geschäftsleitung etc. – das im Lean Management bekannte Pull-Prinzip: Der externe Kunde «zieht» sein bestelltes Produkt durch das Unternehmen, durch alle Abteilungen. Genau deshalb wird PEARL nicht mit Lean Production enden. Der Vertrieb wird durch die neue Produktionsstrategie und die erhöhte Nachfrage ebenfalls beeinflusst sein. Lean Sales, Lean Development werden die weiteren Operationen unter PEARL sein. So werden

Strategie – IST-Zustand nach und nach alle Prozesse aller Abteilungen am externen und internen Kundenwunsch ausgerichtet. Damit kann ein Fluss von Material, Mensch, Maschine und Information entstehen, der verschwendungsfrei Hand in Hand arbeitet und damit dem Kunden sein gewünschtes Produkt zur richtigen Zeit, in der gewünschten Qualität und zu den besten Kosten liefert. MQ Management und Qualität

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Der Handlungsbedarf Nur durch den Vergleich der neuen Strategie mit dem IST-Zustand kann ein konkreter Handlungsbedarf ermittelt werden. Der ISTZustand der Glasfaserproduktion in Wetzikon wurde mithilfe von Wertstromanalysen, Arbeitsverteilungs-, Arbeitsstapel-, Abtaktungsdiagrammen etc. ermittelt (Bild 1). Durch die neue Produktionsstrategie mit der Erweiterung der Produktion in Bulgarien wurde die Hypothese aufgestellt, dass die Produktion in Wetzikon auch mit weniger Verschwendungen und kürzeren Durchlaufzeiten betrieben werden könne. Für den Hypothesentest bieten sich zwei bewährte Lean-Methoden an: Lean Line Design und die Nivellierung der Produktion auf einzelne Teilmengen (Taktzeiten). Im Laufe der IST-Analyse ergab sich aber, dass die Nivellierung der Produktion in Wetzikon keinen Sinn macht. Gemäss der neuen Produktionsstrategie sollen hier die «Fast Track»-Produkte hergestellt werden. Das Projektgeschäft mit speziellen Kundenanforderungen ist so gross, dass ein planbarer Nivellierungshorizont nicht möglich wäre. Die Gestaltung der Linie nach dem Konzept des Lean Line Designs muss diesem Umstand Rechnung tragen.

Lean Line Design Der Fokus beim Lean Line Design, welches schlanke Fertigungslinien schafft, liegt auf der Planung des

Mitarbeiterflusses. Ein idealer Mitarbeiterfluss wird durch die Weitergabemenge von jeweils einem Produkt erzeugt. So werden Bestände verhindert und Durchlaufzeiten verkürzt. Im Lean Line Design wird nach der Ermittlung der Bedarfe und ungeachtet aller Rahmenbedingungen und Versorgun-

Den Mitarbeiterfluss planen gen ein idealer Mitarbeiterfluss konzipiert und im Liniendesign verwirklicht. Die Versorgung und die Rahmenbedingungen werden später daran ausgelegt (Bild 2). Dies stellt einen der grössten Unterschiede zur traditionellen Konzeption einer Liniengestaltung dar. Die neue «Fast Track»-Produktion in Wetzikon muss aufgrund der sehr spezifischen und unterschiedlichen Kundenanforderungen hochflexibel und vor allem schnell sein. Bei der Lieferfüllungszeit von durchschnittlich vier Tagen will R&M unter keinen Umständen Einbussen hinnehmen. Dies bedeutet für die Produktion sehr kurze Durchlaufzeiten und kleinste Losgrössen, um bei jedem neuen Auftragseingang flexibel reagieren zu können. Nach der Bedarfsanalyse gab es zwei Möglichkeiten, den Mitarbeiterfluss real auszuprobieren, um

ihn dann später in ein LinienDesign zu übertragen: 1) Die Hasenlaufoptimierung und 2) die Abtaktung. Zwei Gruppen nahmen sich jeweils eine der Varianten vor.

Der Hasenlauf Beim Hasenlauf gilt das Prinzip der Selbstständigkeit: Der erste Mitarbeiter übernimmt den ersten Auftrag und fertigt das Kabel an allen Stationen selbstständig bis zum Schluss. Der zweite Mitarbeiter erhält den zweiten Auftrag direkt nach dem ersten Mitarbeiter und läuft ihm wie ein «Hase» hinterher. Nach der Fertigstellung des Auftrages beginnt der erste Mitarbeiter wieder von vorne und durchläuft wieder alle Arbeitsschritte. Der Hasenlauf impliziert, dass alle Mitarbeiter für alle Arbeitsstationen ausgebildet sind und sie bedienen können. Vom R&M-PEARL-Team wurde dies als realisierbar eingestuft. Während der Hasenlaufoptimierung wurde aber auch festgestellt, dass der Arbeitsschritt «Kleben» der Engpass werden könnte, den es

Der Verkabelungsspezialist Die Reichle & De-Massari AG (R&M) entwickelt und produziert passive Verkabelungslösungen für Kommunikationsnetze. Ihre Kupfer- und Glasfasersysteme sichern weltweit den zuverlässigen Betrieb von Sprach-, Daten- und Videoübertragungen in Bürogebäuden, Rechenzentren, bei Netzbetreibern, in Wohnungen und in der Industrie. __Info: www.rdm.com

BUSINESS EXCELLENCE

Lean Line Design

Grafik 1

Traditionell:

Bedarfsanalyse

Erfahrungen, Rahmenbedingungen, Versorgung

LinienDesign

Resultierender Mitarbeiterfluss

Mit LLD:

Bedarfsanalyse

Geplanter Mitarbeiterfluss

LinienDesign

Auslegung von Versorgung und Rahmenbedingungen

zu meistern gilt. Das R&M-Team zeichnete und klebte mit Schablonen sein favorisiertes Liniendesign zusammen. Seine Lösung im Hasenlauf: mehrere Klebestationen mit spezialisierten Mitarbeitern. Die vorgelagerten sowie die nachgelagerten Arbeitsschritte werden von ein und demselben Mitarbeiter ausgeführt. Dieser ist für den ihm zugeteilten Auftrag vollumfänglich verantwortlich. Er

trägt ihn jederzeit, ausser an den Klebestationen, mit sich. In der realen Produktion soll dies mit einer Schiene und einem Seilzug an der Decke realisiert werden, an dem die zu bearbeitenden Kabel samt Auftrag mit einer speziell gefertigten Halterung befestigt sind. Durch den Seilzug ist es dem Mitarbeiter möglich, es an der notwendigen Arbeitsstation ideal und

kabelstressfrei zu positionieren und es von einer Arbeitsstation zur anderen zu bewegen. Der Hasenlauf setzt aber auch voraus, dass die Einlastung der Aufträge so erfolgt, dass sich die Mitarbeiter an den Stationen nicht behindern. Denn vor allem bei der geplanten «Fast Track»-Produktion in Wetzikon werden sehr unterschiedliche Aufträge eingelastet, die nicht aller Arbeitsstationen bedürfen. Daher

wurde in der Layoutplanung des Linien-Designs ein Auftragseinlastungsboard eingeplant. Dort werden die Aufträge auf laminierten Karten geordnet abgeholt. Durch die vom Kunden geforderte Flexibilität ist es dabei auch möglich, Aufträge vorzuziehen.

Die Abtaktung Bei der Variante Abtaktung wurde versucht, möglichst viele Mitarbeiter innerhalb der Linie zuzuweisen, welche in Teilarbeitsschritten die Ware in Arbeit weitergeben. Hier liegt die Herausforderung bei der Verteilung gleich grosser Arbeitspakete an die Mitarbeiter, damit innerhalb der Linie keine unnötigen Wartezeiten entstehen. Durch das Anpassen der Anzahl der Mitarbeiter an die täglichen Kundenauftragsschwankungen muss die Linie mehreren Ab-

Entdecken Sie Prävention im Büro online. EKAS-Box mit neuen Inhalten. Die EKAS-Box macht Prävention im Büro noch einfacher und unterhaltsamer. Auf www.ekas-box.ch können Sie wichtige Präventionsbereiche interaktiv entdecken: Ergonomisches Arbeiten, Unfallverhütung und Arbeitsorganisation, Unterhalt von Gebäuden und noch mehr. Animationen in typischen Bürosituationen helfen mit praktischen Tipps, Sicherheit und Gesundheit im Büro zu fördern. Für zufriedenere Mitarbeitende und weniger Kosten für Ihr Unternehmen. Alles mit ein paar Klicks. Und dank unserem Wettbewerb lohnt sich ein Besuch gleich doppelt: www.praevention-im-buero.ch Schweizerische Eidgenossenschaft Confédération suisse Confederazione Svizzera Confederaziun svizra

Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS

MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE taktungsdiagrammen gerecht werden. Keine einfache Angelegenheit, wenn die Aufträge in ihrer Komplexität und Häufigkeit unterschiedlich sind. Bei dieser Variante

Die Linie anders gestalten wurden klare Grenzen aufgezeigt, welche im Sinne einer «Fast Track»Linie schwer erfüllbar sind.

Zwei Fliegen mit einer Klappe Als die Gruppe der Hasenlaufoptimierung und die Gruppe der Abtaktung wieder aufeinandertrafen und sich ihre Layoutskizzen zeigten, war ein ähnliches Layout erkennbar, nur mit unterschiedli-

chem Mitarbeiterfluss und veränderter Arbeitsaufteilung. Die Gruppe kam gemeinsam zum Schluss, dass wider Erwarten die Hasenlaufoptimierung für die hochflexible Produktion in Wetzikon optimal ist. Für die mehrheitliche Produktion von Standardprodukten in Bulgarien allerdings ist die Abtaktung der optimale Produktionsablauf.

Vom Papier in die Realität: das Mock-up Ein wichtiges Prinzip einer LeanKultur ist die Transparenz. Der Funke springt nicht auf die Belegschaft über, wenn die Strategien, IST-Zustände und Handlungsbedarfe in einigen wenigen Köpfen stecken. Die Visualisierung dieser Informationen in Form von Plakaten, aber auch in Form von Linien-

prototypen, dem Mock-up in Karton- oder 3D-Form (Bild 3), ist nicht nur für die effizientere Umsetzung der Linie wichtig, sondern dient auch als Simulator für die Schulung der Mitarbeiter. Hier können alle Kinderkrankheiten beseitigt und die Optimierungen verfeinert werden. Eine reale Produktionssimulation, wie im Mock-up, unterstützt die Visualisierung auch für andere Bereiche bei R&M. Die Entwicklung versteht nun leichter, welche Konfigurationen die Produktion zum reibungslosen Herstellungsprozess benötigt. Die Entwicklungsabteilung wird frühzeitig in die Gestaltung der Linie miteinbezogen, um eine reibungslose Weitergabe mit einheitlichen, kleinen Losgrössen auf den halbmanuellen Ar-

beitsprozessen zu ermöglichen und zu beschleunigen. Im Lean Line Design wird so die Produktion zum Kunden der Entwicklung und am Mock-up treffen sie sich!

Fazit Ein einheitliches Produktionslayout für zwei Standorte mit unterschiedlichem Mitarbeiterfluss und unterschiedlicher Auftragseinlastung, die Optimierung des LinienDesigns für eine verschwendungsfreie Produktion sowie neue Ideen zum Handling der Produkte: Dies alles ist das erste Ergebnis aus einer kleinen Perle, die aus Kundensicht mit Lean Production begann und nun ihre Fühler aus interner Kundensicht in Richtung der anderen Bereiche streckt. Es ist angerichtet .

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«Führen ist lernbar»

BUSINESS EXCELLENCE Reinhard K. Sprenger

Neues Denken und Handeln Von Hans-Henning Herzog

Kein Experte für Mitarbeiter- und Unternehmensführung erzeugt nur annähernd so viel Aufmerksamkeit wie er. «Deutschlands meistgelesener Managementautor» (Der Spiegel) Reinhard K. Sprenger ist 60 geworden. Aus diesem Anlass hat ihm der Campus Verlag ein Buch gewidmet – mit den wichtigsten Ideen und Passagen aus seinen Werken.

it «Mythos Motivation» hatte es 1991 begonnen. Darin entlarvte der promovierte Philosoph Reinhard K. Sprenger die damals (und heute noch) gängigen Tricks und Kniffe zur Mitarbeitermotivierung als das, was sie tatsächlich sind: subtile Formen des Misstrauens und der Manipulation. Statt der erhofften Effekte zu höherer Leistung führen sie über kurz oder lang in die Sackgasse der Demotivierung. Über Nacht wurde das Buch zum Bestseller. Inzwischen ist der Klassiker in der 19. Auflage erschienen und, wenn man an Themen wie Boni und Gehaltsmanagement denkt, so aktuell wie vor 22 Jahren.

tät. Sprenger: «Er setzt sich ans Steuer seines Lebensautos und entscheidet bewusst, wohin sein Leben führt.»

Wer sitzt am Steuer?

Credo lautet: «Es gibt keine Sachzwänge!» Die Opferrolle, in die wir gern schlüpfen, bringt uns nicht weiter. Ob es uns gefällt oder nicht, die Lebensumstände, als deren Opfer wir uns fühlen, sind die Folge von Entscheidungen, die wir einmal getroffen haben. Wir mögen die Konsequenzen beklagen, aber wir hatten die Wahl – und können, wenn wir wirklich wollen, die eingetretene Misere auch wieder abwählen. Dafür müssen wir

Sprengers Denken kreist um einen elementaren Begriff von «Freiheit». Und der geht über alle «äusseren» rechtlichen, sozialen und politischen Umstände hinaus. Gemeint sind die Autonomie und die Selbstbestimmung jedes Einzelnen: Die «innere» Freiheit jedes Individuums bestehe darin, die eigenen Möglichkeiten zu nutzen, um auszuwählen. In dieser «Wahlfreiheit» gründet seine IndividualiMQ Management und Qualität

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Sprenger macht klar: Diese Wahlfreiheit besteht auch dann, wenn all die Zwänge und Widrigkeiten, mit denen wir privat und beruflich tagtäglich konfrontiert sind, dagegen sprechen. Sätze wie «Ich hatte doch damals keine andere Wahl» lässt er nicht gelten. Sein klares

einen Preis bezahlen. Wie hoch er ist, darüber entscheiden nur wir selbst. Das gilt selbst für das heikle Problem der Arbeitslosigkeit. Sprenger stellt die Klage in Frage, wen es trifft, sei nur «Spielball des Arbeitsmarktes», Opfer eines unfähigen Managements oder des gnadenlosen Wettbewerbs. Stattdessen sollten sich die Betroffenen fragen: «Wer hat sich dieses Unternehmen ausgesucht? Wer hat damals die Alternativen ausgeschlagen? Wer hat sich für diesen Job entschieden? Wer hoffte trotz Warnsignalen auf

bessere Zeiten? Was wurde unternommen, um Alternativen vorzubereiten, sich fortzubilden, die Qualifikation zu erweitern?» Natürlich, so Sprenger, sollte die Gesellschaft alles unternehmen, um den Menschen ein Leben in Würde, also mit sinnvollen Arbeitsmöglichkeiten, zu eröffnen. Aus Sicht des Einzelnen aber gelte: «Jammern hilft nicht!» Nach den Regeln unseres Wirtschaftssystems habe ein Angestellter die Möglichkeit mitgewählt, vom Unternehmen versetzt, befördert oder entlassen zu werden. Wer in ein Unternehmen eintritt, hat sich für diese «Fremdbestimmung» entschieden – ob gut oder schlecht, es hat seinen Preis. Genauso, wenn einer die Seiten wechselt und sich selbstständig macht. Hier wählt er andere Risiken. Sprenger lotet höchst sensibel das ganze Feld der Arbeitslosigkeit aus. In manchen Passagen hat man den Eindruck, da sei ein Vordenker der «Agenda 2010» am Werk. Dennoch

Es gibt keine Sachzwänge

«… die Mitarbeiter in der Verantwortung lassen», Dr. Reinhard K. Sprenger (Bild Campus Verlag) 13

BUSINESS EXCELLENCE macht er Mut für die Zukunft – mit dem Leitsatz: «Wenn Sie die Verantwortung für Ihre Arbeitslosigkeit nicht übernehmen, übernehmen Sie auch nicht die Verantwortung für den Neubeginn.» Man sollte weder den Politikern noch den Unternehmern mehr vertrauen als sich selbst. Wer die Verantwortung von sich auf andere abwälze, lasse auch sein Leben von anderen leben. Und verpasse die Chance, die Kraft für einen Neubeginn zu finden. Viel praktischer sei es, sich zu fragen: «Was kann ich jetzt tun? Was sind meine Handlungsmöglichkeiten?» Jeder hat die Wahlfreiheit. Sprenger erinnert daran, dass statistisch gesehen mehr Arbeitnehmer ihre Arbeitgeber verlassen als umgekehrt. Wer seinen Chef oder die Firma abgewählt hat, spürt das Gefühl der Befreiung – «als würden Sie das Licht anknipsen». Denn er hat sich die Freiheit genommen, zu wählen und zu handeln – und so die Verantwortung für das eigene Tun zu übernehmen.

als sein eigenes zu erleben und die Verantwortung dafür zu übernehmen.

und damit den Mitarbeitern ihre Inkompetenz deutlich gemacht wird.

Natürlich sei dieses eigene Leben nicht frei von Problemen, Schwierigkeiten und Misserfolgen, sagt Sprenger. Aber alles, was einer als Leid erlebt, lähmt nicht mehr. Niemand sollte sich länger als Opfer fremder Mächte erniedrigen. Die Möglichkeit, sich täglich neu entscheiden zu können, ist einfach praktischer und spannender. Nur wer die Verantwortung für sein eigenes Handeln übernimmt, gestaltet sich als Persönlichkeit zur «IchAutonomie».

Sprenger hält dagegen: Führung zur Selbstverantwortung kann nur heissen, den Mitarbeiter «in der Verantwortung lassen» – auch wenn Schwierigkeiten drohen. Für manche Führungskräfte sei das immer noch eine grosse Herausforderung. Sprenger macht ihnen klar: «Lassen Sie die Verantwortung dort, wo sie hingehört, bei dem, der die Aufgaben macht!» Die Stärkung der Selbstverantwortung sei die wichtigste Führungsaufgabe. Denn sie verändert das Handeln elementar. Wer die Freiräume und Spielräume hat, um eigene Antworten zu finden und zu verantworten, ist allemal kreativer als einer, der nur darüber nachdenkt, was der Chef möchte.

Sprengers Verständnis von Selbstverantwortung steht in krassem Widerspruch zu Management-Hits wie «Verantwortung delegieren» oder «zur Eigeninitiative ermächtigen». Wenn es in Führungsgrundsätzen heisst, Aufgabe der Vorge-

Freiräume zur Ich-Autonomie

Selbstbestimmt leben «Nur Freiheit macht verantwortlich», lautet ein weiterer Schlüsselsatz in Sprengers Denken. Im «Reich der Selbstbestimmung» sitzen nicht mehr «die anderen», sondern jeder selbst am Steuer seines Lebensautos. Er hat die Kontrolle über sein Leben, er geht seinen eigenen Weg – im Bewusstsein, dass alles, was ist, er selbst gewählt hat. Selbst gewählt ist ein stolzes Erklärungsmuster: «Sie übernehmen Verantwortung für das Gute und Schlechte in Ihrem Leben. Sie sind das, was Sie zu sein gewählt haben. Sie wollen es so.» Wenn einem etwas nicht gefällt, dann kann er es ändern. Grundsätzlich gehört dazu, stets die alternativen Möglichkeiten, neue Vorstellungen und Lebenssituationen im Blickfeld zu haben. Aber: Was andere von einem erwarten, sollte ausgeblendet werden. Es geht darum, sein Leben 14

setzten sei es, Mitarbeiter zu «selbstständigem Arbeiten» anzuhalten, sei das, so Sprenger, «die Sprache der Kindererziehung». Und er läuft Sturm gegen diese Infantilisierung der Mitarbeiter. Selbstverantwortung sei eine Einstellung. Aufgaben kann man delegieren, Verantwortung nicht. Man kann niemandem Verantwortung «geben». «Wenn Ihr Mitarbeiter nicht eigenverantwortlich Verantwortung übernehmen will, taucht er unter ihr weg.» Doch wenn er gewählt und zu der ihm gestellten Aufgabe «Ja» gesagt hat, trägt er auch die Verantwortung. Es bleibt seine Aktion. Klar, die Führungskraft kann ihm die Verantwortung wieder wegnehmen, aber dazu müsste er ihm die Aufgabe wegnehmen, was häufig geschieht, weil etwas zur «Chefsache» erklärt

Vertrauen – das soziale Kapital Vertrauen wird zur Schlüsselvariablen erfolgreicher Unternehmensführung. Damit befasst sich Reinhard K. Sprenger unter anderem in seinem jüngsten Bestseller «Radikal führen» (2012). Das Problem dabei: Vertrauen ist nicht planbar, es bleibt im traditionellen Management unhandlich und passt nicht zum instrumentellem Denken von Führungskräften. Wer vertraut, macht sich auf subtile Weise verwundbar, ob privat oder im Job. Viele Manager aber fürchten nichts so sehr wie Verletzlichkeit und Machtverlust, meint Sprenger. Das sei der Grund, weshalb es so wenig Vertrauen in Unternehmen gebe. Viele Unternehmen seien reine «Verdachtsorganisationen». Misstrauen kann organisiert werden, Vertrauen kaum. Führungskräfte glauben einfach nicht daran, dass Menschen im Betrieb gute Arbeit machen wollen. Sie vertrauen nicht dem selbstgesetzten Qualitätsanspruch ihrer Mitarbeiter.

Das Beste von Reinhard K. Sprenger

Kein deutscher Autor hat das Management in den letzten zwanzig Jahren so geprägt wie Reinhard K. Sprenger. Neben seinen zahlreichen Bestsellern ist er als Berater tätig. Zu seinen Kunden gehören viele internationale Grossunternehmen. Er lebt in Zürich und Santa Fe, New Mexico (www.sprenger.com). Im Titel der Campus-Publikation wird klar: Im Kern seines Denkens steht die Einsicht, dass der Mensch ein Freiheitswesen ist. Das Buch ist eine inspirierende Zusammenstellung seiner wesentlichen Gedanken. __ An der Freiheit des anderen kommt keiner vorbei. Das Beste von Reinhard K. Sprenger. Campus Verlag GmbH Frankfurt 2013. 286 Seiten (auch als E-Book), ISBN 978-3-593-39927-0, Euro 18.00, CHF 25.90 Und sie sind extrem zurückhaltend, wenn es darum geht, sie ihre eigenen Wege zum Ziel finden zu

Wer tut den ersten Schritt? lassen. So bestimmt der Satz «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» das Menschenbild fast aller Führungskräfte. Wer nicht vertraut, muss wohl oder übel kontrollieren. Doch das wird immer schwieriger. Entscheidungen und Handlungen in Unternehmen stehen heute in immer grösseren Wechselwirkungen. Der Grad an Unsicherheit nimmt zu. Die Handlungsspielräume der Mitarbeiter, vor allem der hochausgebildeten Kopfarbeiter, erweitern sich ständig und sind für eine Führungskraft nicht mehr bis ins DeMQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE tail überschaubar. Die Aufgaben werden komplexer und auch für die Chefs unverständlicher. Wie will einer kontrollieren, was er kaum mehr beurteilen kann? Sprenger schliesst daraus: «Es bleibt ihnen daher gar nichts anderes übrig, als zu vertrauen.» Jedes erfolgreiche Unternehmen ist auf Kooperationen angewiesen. Doch die kommen ohne wechselseitiges Vertrauen gar nicht oder nur zu sehr hohen Kosten zustande. «Vertrauen schafft – im Unternehmen wie im Alltag – soziales Kapital», folgert Sprenger. Deshalb werde eine durch Vertrauen geprägte Organisation langfristig immense Vorteile haben. Doch die zentrale Frage bleibt, wie kann man Vertrauen schaffen, oder anders, was lässt Vertrauen entstehen? In vielen KMU wächst Vertrauen traditionell aus der Vertrautheit einer langjährigen Zusammenarbeit der Chefs und Stammmitarbeiter untereinander. In grösseren Unternehmen jedoch erdrückt die Hierarchie jede aufkeimende «Ehrlichkeit».

le keineswegs ausschliessen. «Vertrauen zu geniessen, ist ein grösseres Kompliment, als geliebt zu werden», zitiert Sprenger den schottischen Schriftsteller Georg MacDonald.

In der Motivierungsfalle Wer den Grundelementen Wahlfreiheit, Selbstverantwortung und Vertrauen folgt, für den erschliessen sich Sprengers Gedanken zur «Motivation» fast von selbst. Motivierte Mitarbeiter machen den Erfolg eines Unternehmens aus. Das wird jeder bestätigen. Deshalb ist Motivation auch zum Zauberwort des modernen Managements geworden. Und zwar umso eindringlicher, als sich trotz aller Motivierungsbemühungen über ausgeklügelte Incentives und Boni kaum etwas an der Motivationslage der Mitarbeiter in Unternehmen verändert hat. Einige wenige sind hochmotiviert, ein grosser Teil bleibt indifferent, die meisten machen eher Dienst nach Vorschrift.

Beziehungen bestehen aus mindestens zwei Personen, aber es bedarf oft nur einer, um die Qualität zu ändern. Wer also sollte beginnen? Wer immer auf den anderen wartet, gibt das Steuer seines Lebens aus der Hand. Also fordert Sprenger die Führungskräfte auf: «Machen Sie den ersten Schritt!» Die Führung sollte in das Vertrauen «springen» wie ins kalte Wasser. Das schaffen nur Führungskräfte, die sich selbst vertrauen. Von ihnen muss die Eingangsaktion starten, um den Prozess anzustossen.

Umso erstaunlicher, so Reinhard K. Sprenger, dass am Denkmodell, das dem Management-Credo der Motivierung zugrunde liegt, trotzdem immer noch festgehalten wird. Zwischen Motivation und Motivierung liegen Welten. Motivation kommt von innen. Wer versucht, die Mitarbeiter von aussen «anzuschieben», um sie dahin zu bringen, wo man sie gerne haben möchte, muss über kurz oder lang scheitern. Das Menschenbild, das hinter aller Motivierung steht, beruht auf tiefem Misstrauen: Mitarbeiter tun nicht von sich aus das, was sie tun sollten. Also braucht es Anreize und Anstösse, Zuckerbrot oder Peitsche.

Sprenger: «Erst wenn Sie sich wirklich abhängig und verwundbar machen von der Zustimmung und Leistung Ihrer Mitarbeiter, dann ist Vertrauen möglich.» Macht abgeben, Führung als Dienstleistung begreifen, das sei der richtige Weg. Wobei sich Vertrauen und Kontrol-

Jeder Mitarbeiter ist für sich einzigartig, ein Individuum, und keine Schraube, an der mal so gedreht werden kann. Er verdient Respekt und Vertrauen, keine Fremdsteuerung. Leistungsbereitschaft liegt in der Selbstverantwortung des Einzelnen. Das ist nach Sprenger

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der entscheidende Punkt: Echte Leistung wird um ihrer selbst willen, aus Leidenschaft, aus Freude an der eigenen Arbeit und ihren Resultaten erbracht, nicht durch die Orientierung an Belohnungen oder Boni, die dazu führen, dass

Zuckerbrot oder Peitsche wie bei Bankern das Tun nur «Mittel zum Zweck» wird. Nur selbstbewusste Menschen, die sich selbst herausfordern, sind auf Dauer zu exzellenten Leistungen fähig. Aufgabe der Führungskräfte ist es daher, der Kreativität und Selbstverantwortung der Mitarbeiter Raum zu geben, realistische Chan-

cen zu eröffnen und Bedingungen zu schaffen, in denen der Einzelne nach seinen Fähigkeiten sein Wollen und Können abrufen und entfalten kann. Es komme darauf an, sagt Sprenger, ihn «in seinem SoSein» ernst zu nehmen. Das beinhaltet auch, dass erwünschtes und erwartetes Verhalten durch klare Forderungen, Kommunikation, Vereinbarungen und letztendlich Vertrauen erreicht wird. Sprenger spricht dabei von «Konsensmanagement». Statt machtgestützter Entscheidungen käme es darauf an, die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen, Übereinkünfte herzustellen, die integrieren. Bei klaren Vereinbarungen über Ziele im Sinne gemeinsam erarbeiteter Einsichten gibt es keine Motivationsprobleme.

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BUSINESS EXCELLENCE Shopfloor Management

Der Chef ist Mentor Von Urban Caluori

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen heute in aller Regel anders geführt, gefördert und gefordert werden, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Zu einer zeitgemässen Leadership gehören eine ausgeprägte Mentoring-Kultur, interessante Aufgabengebiete sowie Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten.

ie besondere Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu ihren Führungskräften – eine Beziehung von Mentor und Mentee – ist Kern eines nachhaltigen Erfolgs von Lean Management. Dies bedingt eine unternehmensweite Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die es der Firma erlaubt, zu einer stetig lernenden Organisation zu werden. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Belegschaft Höchstleistungen erbringt und ihr Leistungsniveau permanent erhöht. Dieses Verhalten ist integraler Bestandteil ihrer Unternehmenskultur.

Der Mentor ist sozialkompetent Die Kulturveränderung kann einzig vom Management ausgehen. Dazu müssen Führungsstil und -methoden neu überdacht werden, denn wie letztlich Führung wahrgenommen und praktiziert wird, überlässt

Urban Caluori, Senior Consultant, STAUFEN.AG, Seidenstrasse 27, CH-8400 Winterthur, T +41 (0)79 901 96 54, u.caluori@staufen.ag

man oft dem Zusammenspiel der Fähigkeiten von Fachkompetenz, Sozialkompetenz und der Methodenkompetenz eines jeden Vorgesetzten.

Führung neu verstehen Das Spannungsdreieck der Kompetenzbilanz eines Vorgesetzten ist aber nie ausgewogen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Im Lean Management sind Sozial- und Methodenkompetenz mindestens genauso wichtig wie die Fachkompetenz. Eine Führungskraft in einem schlanken Unternehmen darf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht als reine Befehlsempfänger

betrachten und behandeln. Deren Erfahrung und Wissen müssen in die kontinuierliche Verbesserungsarbeit einfliessen und ihre Problemlösungskompetenzen stetig ausgebaut werden. Aufgabe der Führungskräfte ist es, ein Klima zu schaffen, das jedem erlaubt, angstfrei das zu tun, was getan werden muss. Das Motto heisst: «Coaching statt Befehlsausgabe». Doch was bedeutet Coaching im Management?

Der Mentor befiehlt nicht, sondern coacht Die Rolle eines Coachs im Management ist ungleich diffiziler und anspruchsvoller als diejenige des Befehlsausgebers: Nicht nur muss eine Führungskraft auf fachliche Kompetenzen zurückgreifen können. Entscheidend ist, dass sie über grosse Sozial- und Führungskompetenz verfügt. Voraussetzung für die Rolle als Coach ist, dass Führungskräfte «linear-kausale Denkweisen» ablegen. Probleme dürfen nicht mehr in simple Ursache-Wirkung-Schemata gepresst werden, die ihrerseits simple Lösungen produzieren, aber das Problem nicht in ihrer

Tiefe lösen oder schlimmer: es unternehmensintern verlagern. Vielmehr müssen Probleme «systemisch-kybernetisch», in ihrer Gesamtheit, also das gesamte Unternehmen betreffend, erfasst, analysiert und gelöst werden. So agieren beispielsweise Einkäufer heute aufgrund steigender Materialpreise, sinkender Verkaufspreise und der Verschärfung des globalen Wettbewerbs unter immer grösserem Druck. Einseitig preisorientiertes Handeln, wie es ein linearkausales Denken vorgeben würde, ist hier aber keine Lösung. Vielmehr darf der Einkauf Entscheidungen nicht mehr allein in Abhängigkeit vom Materialpreis treffen, sondern muss wertstromoptimiert «von Kunde zu Kunde», also systemisch, agieren. Führungskräfte als Coachs betrachten Probleme und Herausforderungen in ihrer Einzigartigkeit, denn in der systemisch-kybernetischen Betrachtungsweise sind Probleme subjektive menschliche Konstrukte und daher für jeden Einzelnen bloss in dessen eigener Wirklichkeit wahrnehmbar. So kann die Verkürzung der Lieferzeiten vom Topmanagement eines Unternehmens als grosse Dringlichkeit wahrgenommen werden, während dies für den Gruppenleiter an der Montagelinie bloss tiefste Priorität auf seiner langen Aufgabenliste geniesst.

Den Lösungsprozess anstossen Konfrontiert mit einem Problem regen Führungskräfte als Coachs eher neue Denk- und Verhaltensmuster an, anstatt Ziele mit der

Quellennachweis

Martin Haas et al. (2006): Mit Konsequenz zur Exzellenz. Wertschöpfung systematisch managen. LOG_X Verlag. Holger Illing (2011): Shopfloor Management. Production is King. In: Management und Qualität. Ausgaben 1–2/2011. Seiten 8 –10. Sonja Radatz (2008): Beratung ohne Ratschlag: Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen. Verlag systemisches Management. Markus Riegger (2011): Grosser Qualitätssprung durch Shopfloor Management. In: MaschinenMarkt. Ausgabe 27/2011. Tobias Schlager et al. (2011): The influence of the employer brand on employee attitudes relevant for service branding: an empirical investigation. In: Journal of Services Marketing, Vol. 25 Ausgabe: 7. Seiten 497– 508. Glenn Uminger (2011, pers. Mitteilung): Toyota Executive in Residence, University of Kentucky: Director Lean Systems.

MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Brechstange durchzusetzen. Sie suchen nicht nach Ursachen oder Schuldigen, sondern entwickeln langfristig tragfähige Lösungen und befähigen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihre Prozesse stetig weiter zu verbessern. Die Kerntätigkeit von Coachs besteht darin, Fragen aufzuwerfen, Antworten zusammenzufassen und den Ablauf des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu sichern. In diesem Sinne unterstützt ein Coach dabei, eigenverantwortlich Probleme zu lösen und die Lösungen in der Realität zu testen. Das heisst: Der Coach präsentiert dem Einzelnen keine Lösungen, sondern hilft ihm zu erkennen, wo sein Problem liegt, und unterstützt ihn dabei, seine Lösungen zu finden. Die Zuständigkeiten in der

Coachee: zuständig für die Inhalte Problemlösung sind klar vergeben: Der Coach ist für den Prozess und die Zielerreichung zuständig, der Coachee für die Inhalte.

Shopfloor Management spart Zeit Wie weiss die Führungskraft, welche Probleme im Unternehmen existieren und wo Unterstützung in Form von Coaching benötigt wird? Und vor allem: Wo kann eine Führungskraft die nötige Zeit finden, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu coachen? Die Leitungsphilosophie Shopfloor Management ermöglicht genau dies. Der Begriff steht für ein verbessertes Management auf dem Weg zu einer lernenden Organisation und erstreckt sich auf alle Unternehmensbereiche. Shopfloor Management bietet Methoden zur Implementierung einer Kultur an, die darauf abzielt, die Interaktion zwischen Führungskräften und BelegMQ Management und Qualität

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Coaching am Ort der Wertschöpfung … (Bild: Einbau, BMW-Werk Leipzig) schaften zu optimieren, um alle betrieblichen Tätigkeiten von der Entwicklung bis hin zur Qualitätssicherung so auszurichten, dass die Produktion als eigentlicher Ort der Wertschöpfung möglichst effizient, flexibel und störungsfrei gestaltet werden kann. In den vergangenen Jahren und Jahrzehnten haben sich viele Führungskräfte von der Werkbank – dem Ort der eigentlichen Wertschöpfung – weg in Richtung Schreibtisch und Computer bewegt. Entscheidungen wurden zunehmend aufgrund abstrakter Daten und ERP-Systeme gefällt. Shopfloor Management kehrt diese Entwicklung um und holt die Führungskräfte zurück an den Ort des Geschehens, an den Ort, an dem das Problem aufgetreten ist. Zentrale Elemente von Shopfloor Management sind tägliche Kurzbesprechungen – im Stile von Coachings – und das sogenannte Shopfloor Board. Dort finden sich alle wichtigen Informationen zu verschiedenen relevanten Aspekten wie Arbeitssicherheit, Mitarbeiterbelegung, Qualität oder Ausbringung. Das Motto dabei ist: Folienstift statt Powerpoint oder SAP. Alle so visualisierten Kennzahlen folgen dem Prinzip der Ampelfunktion. Sind beispielsweise vergli-

chen zu einem Soll-Wert zu wenige Leute in einer Montageinsel, setzt der Linienverantwortliche einen roten Magneten neben die Zahlen. Dasselbe gilt für die Ausbringung: Die Linienverantwortlichen halten nicht nur fest, ob sie zu viel oder zu wenig produziert haben, sie geben auch die jeweiligen Gründe dafür an. Das Problem wird direkt hinter

Folienstift statt Powerpoint oder SAP der aktuellen Zahl notiert und im Detail auf einem gesonderten Blatt erfasst. Hier wird auch festgehalten, wie weit der Problemlösungsprozess fortgeschritten ist. Dieses Prinzip ermöglicht das sogenannte Drei-Minuten-Management: Führungskräfte müssen sich nicht durch unzählige E-Mails und Notizen kämpfen oder Präsentationen durcharbeiten, um den Status quo und allfälligen Handlungsbedarf zu erkennen. Die Zeitersparnis kann erheblich sein und setzt Ressourcen frei, die sinnvoll in die strategische Arbeit oder die Mitarbeiterführung und -entwicklung investiert werden können. Zudem ermöglicht es sofortiges Handeln.

Basis bleibt das Vertrauen Wichtig bei der Einführung von Shopfloor Management und Coaching ist vor allem eines: Vertrauen zu schaffen. Shopfloor Management mit seiner transparenten Visualisierung von Kennzahlen könnte allzu leicht als Kontrolle wahrgenommen werden. Um dem entgegenzuwirken, müssen Führungskräfte zeigen, dass dies nicht das Ziel ist. Sie müssen unter Beweis stellen, dass Shopfloor Management und Coaching Hilfestellungen sind und einen Mehrwert für das Unternehmen, insbesondere aber auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen: Probleme können rasch und effizient angegangen werden. Schnelle Entscheidungen motivieren dazu, aktiv am Problemlösungsprozess teilzunehmen und die jeweiligen Kompetenzbereiche kreativ mitzugestalten. So unterstützen Coaching und Shopfloor Management den langen Weg hin zu einer Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung, die unabdingbar ist, um die Wirkung von Lean Management in seiner ganzen Tiefe entfalten zu lassen. Begeisterte und nicht nur «zufriedene» Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das Ergebnis, weil sie in die Verantwortung eingebunden werden. 17

Weiterkommen – beruflich wie persönlich Lean Six Sigma • eco-design • Systems Engineering • FMEA • TRIZ • Produktentwicklung

Um bei hohem Lohnniveau weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben, muss die Schweizer Wirtschaft hinsichtlich neuer Produkte absolute Spitze sein und immer wieder neue Innovationen hervorbringen. Dabei sind nicht nur Produktinnovationen wichtig, sondern auch Prozessinnovationen, mit welchen Produkte schneller, kostengünstiger und mit weniger Ausschuss und Abfall – also mit grösserer Energieund Ressourceneffizienz – hergestellt werden können. Ausserdem muss bei steigenden Qualitätsansprüchen eine hohe Produktionsflexibilität erreicht werden.

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Lean Solutions Day Der Begriff «Lean» ist als Schlagwort in aller Munde. Am ersten «Lean Solutions Day» der Schweiz vom 2. bis 3. Dezember 2013 beleuchten nationale und internationale Lean-Experten im Rahmen der öffentlichen Fachkonferenz an zwei Tagen das Thema Lean in seiner ganzen Komplexität.

Für den ersten Veranstaltungstag, den Pre-Conference-Day am 2. Dezember, konnte ein besonderer Gastgeber ins Boot geholt werden: die KABA AG in Wetzikon. Das Unternehmen gilt als wichtiger Technologieführer und Know-howTräger, wenn es um Zutritt zu Gebäuden, Räumen und Anlagen sowie um die Erfassung von Betriebsdaten geht. KABA beschäftigt als börsenkotiertes Unternehmen weltweit rund 7500 Beschäftigte in über 60 Ländern. Das international tätige Unternehmen setzt dabei in seinen Prozessabläufen auf die Prinzipien von Lean. Am 2. Dezember öffnet die Niederlassung in Wetzikon ihre Tore: Mit Betriebsbesichtigung und Praxisberichten durch Fachspezialisten gewährt KABA den Konferenzteilnehmern Einblicke in ihre ganz individuelle «LeanWelt».

Internationale Lean-Experten Der Hauptveranstaltungstag am 3. Dezember findet im «Park Inn by Radisson» Zürich Airport in Rümlang statt. Zur «Rundumsicht» auf das Thema Lean trägt die Vielfalt der Referenten mit ihren ganz unterschiedlichen Biografien bei. Etliche haben als erfolgreiche Unternehmenschefs ihre Lean-Erfahrungen gemacht. Zu den Fachreferenten gehören unter anderem die Gewinner der MQ Management und Qualität

10/2013 3/2013

Auszeichnung «Beste Fabrik», Johann Soder (Preisträger im Jahr 2000, SEW EURODRIVE) und Peter Maritz (Preisträger im Jahr 2010, ABB Schweiz). Mit Prof. Daniel T. Jones präsentiert der Lean Solution Days ein echtes «LeanUrgestein». Jones beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit den Inhalten dieser hochkomplexen Unternehmensphilosophie. Seine Bücher «The Machine that changed the World» und «Lean Thinking», die in Zusammenarbeit mit James P. Womack entstanden sind, gehören heute zur fachlichen Standardliteratur. Und mit Bob Leslie, ehemals Trainer im Profi-Eishockey, spricht ein heute vielgefragter Coach in Sachen Change Management.

Vier Themenschwerpunkte Die einzelnen Vorträge und Diskussionsrunden der Konferenz legen ihre thematischen Schwerpunkte auf vier grosse Bereiche. Unter dem Motto «Lean Enterprise: Vom Einkauf bis zum Verkauf schlanke und effiziente Prozesse einführen» steht die Bedeutung der Durchlaufzeit als relevante Kennzahl im Zentrum des Interesses. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf «KVP und Shopfloor-Management». Hier stehen die Einbeziehung der Mitarbeiter und das Schaffen einer transparenten und fairen Leistungskultur im Fo-

kus. Beim dritten Schwerpunkt wird der Frage nach der «Lean Transformation» nachgegangen. Welche Stolpersteine gilt es zu verhindern, damit ein Unternehmen Lean erfolgreich umsetzen kann? Beim vierten und letzten Schwerpunkt handelt es sich um «Lean-Kultur und Leadership». Es wird aufgezeigt, wie sich Führungsverantwortliche verhalten müssen, um den Erfolg des Change-Prozesses zu sichern. Der Lean Solutions Day widmet sich diesen vier Kernthemen mit einem breit gefächerten Programm. In einer Mischung aus Fachreferaten durch die Experten und Round-Table-Diskussionen mit diesen, erhalten die Konferenzteilnehmer die Möglichkeit, die im Zentrum stehenden Schwerpunkte aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und sich auszutauschen.

Hoher Nutzen für die Teilnehmer Organisator der Veranstaltung ist die ZfU International Business School mit ihrem KnowledgePartner Wertfabrik AG. Mit der Realisation des «Lean Solutions Day» wollte man in der Schweiz erstmals eine Veranstaltung durchführen, die mehr beinhaltet als die herkömmlichen, thematisch eng gefassten Lean-Seminare. Die Idee war, im Rahmen einer öffent-

lichen Fachkonferenz Führungskräften mit Entscheidungskompetenz Einblicke und vertieftes Wissen zu den Kernanforderungen von Lean zu verschaffen. Auch wollte man auf die individuellen Fragen und Probleme der Teilnehmer eingehen und ihnen eine Plattform zum beruflichen Austausch und Networking schaffen.

Anmeldung Details zur Veranstaltung sowie Preise und Anmeldeformular gibt es unter: www.zfu.ch und Anmeldung. Oder melden Sie sich telefonisch an bei: ZfU, Marc Brönnimann, Programme Director, +41 44 722 85 11, sowie Dr. David Moser, Wertfabrik AG, +41 52 335 55 00.

ZfU International Business School Das ZfU in Thalwil versteht sich als ganzheitliche internationale Business School mit dem Ziel, dem mittleren und oberen Management eine umfassende, aktuelle «State of the art»- Weiterbildung zu bieten. Als führende Schweizer Business School schafft das ZfU Führungskräften und deren Unternehmen durch das Vermitteln von praxisorientiertem, direkt anwendbarem Wissen nachhaltigen Nutzen und damit persönliche und unternehmerische Wertschöpfung. An Management-Lehrgängen, Seminaren und Trainings werden ausschliesslich geprüfte Experten aus einem internationalen ReferentenPool eingesetzt. __ Info: www.zfu.ch/pdf/lsd.pdf

Wertfabrik AG, Seuzach Eine durchgehende Methodik und breit abgestützte Ressourcen garantieren Erfolg in allen Wertschöpfungsbereichen. Optimale und schlanke Prozesse sind die Wertfabrik-Kernkompetenz. Gemeinsam mit ihren Kunden entwickeln die Fachleute der Wertfabrik Strategien, damit LeanProjekte zum lang anhaltenden Erfolg werden. __ Info www.wertfabrik.ch 19 1

BUSINESS EXCELLENCE Erfolgreiche Strategieumsetzung

der zweiten Führungsebene die jährlichen Hoshin-Ziele ab, die die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele sind.

Hoshin Kanri

Die Massnahmen verzahnen

Von Daniela Kudernatsch

Oft scheitert die Strategieumsetzung in Unternehmen daran, dass die Bereiche Insellösungen produzieren – unter anderem, weil keine funktionsund bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele und Massnahmen erfolgt. Dieses Problem löst das Managementsystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt.

Dabei lautet das übergeordnete Ziel dieses auch unter dem Namen Policy Deployment bekannten Managementsystems: In der Organisation sollen die (Führungs-) Kompetenzen aufgebaut sowie die Kultur und Struktur geschaffen werden, die nötig sind, damit das Unternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert.

Das Silodenken überwinden

mmer wieder registriert man in Unternehmen: Das Topmanagement beschliesst eine neue Strategie und alle Beteiligten sind begeistert. Doch dann beginnt die Umsetzung, und nach einiger Zeit stellt die Unternehmensspitze frustriert fest: Leider entfaltet die neue Strategie die gewünschte Wirkung nicht – nicht weil sie schlecht oder falsch gewesen wäre, sondern weil  die Führungskräfte (und ihre Mitarbeiter) die Strategie nur bedingt mittragen,  die Mitarbeiter nicht wissen, auf welche Ziele sie ihre Aktivitäten fokussieren sollen,  ihnen die erforderliche Kompetenz fehlt, um die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen und  in den Abteilungen und Bereichen ein Silodenken dominiert

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin einer Unternehmensberatung. Sie unterstützt Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag. Im März 2013 erschien ihr neues Buch «Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools». KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Fusssteinerstraße 3, D-82064 Strasslach bei München, T. +49 (0)8170 9 22 33, info@kudernatsch.com, www.kudernatsch.com

und sie deshalb «Insellösungen» produzieren.

Kompetenzen aufbauen Diese Schwächen bei der Strategieplanung und -umsetzung sollen bei der Arbeit mit Hoshin Kanri vermieden werden, indem  die Führungskräfte in den Prozess der Strategieentwicklung und Planung der Umsetzung involviert werden,  sogenannte «Breakthrough»oder Durchbruchziele definiert

Schwächen der Umsetzung vermeiden werden, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert,  eine crossfunktionale Abstimmung der (Detail-)Ziele sowie Massnahmenpläne zwischen den Bereichen und Abteilungen erfolgt und  den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt wird, die eigene Leistung sukzessive zu erhöhen.

Bei Hoshin Kanri spielt der aus dem Lean Management und der Lean Production bekannte PDCAZyklus eine Schlüsselrolle. Das heisst, der Hoshin-Prozess besteht aus den vier Phasen:  Plan (Vereinbaren der Ziele und Massnahmen),  Do (die Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen),  Check (die Entwicklung sichtbar machen und überprüfen) und  Act (Hoshin Kanri institutionalisieren). Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Managementsystemen dadurch, dass das Topmanagement die Vision mit allen Führungskräften der nächsten Ebene entwickelt. Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele, auf die das Unternehmen seine Aktivitäten in den kommenden drei bis fünf Jahren fokussiert. Auch sie werden in sogenannten Zielklausuren vom Topmanagement und den (oberen) Führungskräften erarbeitet. Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Topmanagement dann erneut mit

Die Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung wie beim Management by Objectives auf die nächsten Ebenen kaskadiert. Ein zentraler Unterschied zwischen Hoshin Kanri und dem Management by Objectives ist jedoch: Nach dem Definieren der Ziele und Erstellen der Pläne erfolgt eine crossfunktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams.

Zielklausuren unter Führungskräften Diese Abstimmung erfolgt in einem sogenannten Catchball-Prozess. Das heisst, in den Zielklausuren haben alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel die Möglichkeit, zunächst Ideen hin und her zu «werfen», bevor eine Verständigung auf Ziele, Massnahmen und Kennzahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess jeden Mitarbeiter.

Die Führungskompetenz erhöhen In vielen Unternehmen wird fleissig geplant, doch wenn die Umsetzung ansteht, passiert wenig – unter anderem weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres häufiges Manko ist: Die Zielvorgaben sind nicht ausreichend in den Arbeits- und Führungsalltag integriert. Deshalb legt Hoshin Kanri ein besonderes Augenmerk darauf, die (Leadership-) Fähigkeiten zu entwickeln, die nötig sind, um herausfordernde Ziele zu erreichen. Dabei orientiert sich die Führungskräfteentwicklung meist am Lean-Leadership-Development-Modell. Es unterscheidet bei der Kompetenzentwicklung vier Stufen: MQ Management und Qualität

10/2013

Business Excellence >> SAV Jubiläumstagung an der BFH Berner Fachhochschule

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Ideenmanagement und Business Excellence >> 60 Fachleute und Mitglieder der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft für Verbesserungsprozesse SAV erlebten am 28. August 2013 an der BFH Berner Fachhochschule vielfältige Perspektiven rund um den KVP. Vorträge aus dem Alltag der Ammann Schweiz AG, des Kindermuseums Creaviva sowie der Perlen Packaging bildeten einen praxisnahen Einstieg gefolgt von einer Podiumsdiskussion mit Experten aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmen. Die Tagungspartner BFH Berner Fachhochschule, die SAQ Swiss Association for Quality, die SBB Schweizerische Bundesbahnen sowie STIHL-Kettensägen gestalteten einen spannenden Workshop-Nachmittag. Ein Fazit der Teilnehmenden: Basis für jedes Ideenmanagement ist

eine gelebte Verbesserungskultur im Unternehmen.

Kaizen als Bestandteil des KVP Die Ammann Schweiz AG setzt seit 2003 auf einen systematischen KVP. Mit dem Aufbau von Kaizen-Tafeln sowie der Durch-

führung von 5S-Audits konnte die Auftragsabwicklung von 2,5 Stunden auf 10 Minuten (94 Prozent), die Anzahl Montagestunden um 57 Prozent sowie die Lieferzeit von fünf auf zwei Wochen (60 Prozent) reduziert werden, so Stephan Froidevaux, Leiter Group-QM Ammann und KVP Manager Ammann Schweiz AG.

Erfahrung und Wissen der Mitarbeiter stärken Unternehmen Seit 2001 setzt Perlen Packaging auf Ideenmanagement. Der Erfolg gibt dem Unternehmen

>> Tagungsworkshop zum Thema Ideenmanagement und Business Excellence Recht. Von 8557 Vorschlägen wurden 5000 Ideen realisiert und ergaben Einsparungen in Höhe von CHF 13,9 Millionen. Als Stärken ihres KVP nennt Peter Henz, KVP Koordinator einen unbürokratischen, einfachen Prozess mit geringem Schulungsaufwand sowie die aktive Mitarbeit des Managements.

>> Workshop zur Förderung der Kreativität im unternehmerischen Alltag, Kindermuseum Creaviva, Zentrum Paul Klee II

MQ Management und Qualität 10/2013

Swiss Association for Quality

die Qualität sowie Unternehmensziele an der Basis. Voraussetzung für die Anwendung von Business Excellence ist ausserdem die klare Definition, was ist unser Business, heute und in der Zukunft. Weitere Informationen: www.saq.ch www.sav-asp.ch

>> Workshop zur Förderung der Kreativität, Kindermuseum Creaviva, Zentrum Paul Klee

Business Excellence im Kindermuseum Creaviva: Atmosphäre, Stimmung und Spirit Wie kann sich ein Kindermuseum positionieren und neue Geschäftsfelder finden? Die Antwort führte zur Einführung von Business Excellence. Für Creaviva bedeutete dies die Balance zwischen hard und soft kills. Fachwissen, Analyseund Entscheidungsfähigkeit stehen Sozialkompetenz, Teamfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein gegenüber. Gleichzeitig führt Business Excellence zu mehr Kreativität und neuen Ideen, Loyalität, Engagement und Selbstreflexion, so Urs Rietmann, Leiter Creaviva.

nagement sind Werkzeuge. Um diese Werkzeuge erfolgreich und zielorientiert anzuwenden,

Text: Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence SAQ Swiss Association for Quality und Ulrike Laubner, Vorstand SAV-ASP, Geschäftsführerin Laubner product & management Bilder: zVg

braucht es eine gelebte Verbesserungskultur, Vorbilder im Management und Verständnis für

Swiss Association for Quality

Wie funktionieren KVP, Ideenmanagement und Business Excellence gemeinsam? Ein gemeinsamer Tenor aller Beteiligten war, dass Verbesserungsvorschläge und Ideenmanagement immer mehr an Bedeutung gewinnen. Business Excellence ist eine Unternehmenskultur sowie eine Denkhaltung; KVP und IdeenmaMQ Management und Qualität 10/2013

III

Sektion Aargau/Solothurn >> 12. September 2013

Glückliche Tiere und gesundes Gemüse >> Am Ende landen auch die Tiere vom Biohof Scheibler in Oftringen auf der Schlachtbank. Bis es so weit ist, können sie sich eines glücklichen Kälber- und Hühnerlebens freuen.

Als eine Idylle, wie man sie aus den Gotthelf-Filmen kennt, präsentiert sich der Biohof der Fa-

milien Scheibler in Oftringen. Im Gegensatz zu den «Fleischfabriken», welche in der Regel

mit einem Zutrittsverbot belegt sind, haben bei Scheiblers alle Auslauf. Auch die Hühner haben ein riesiges Freigehege. Die Gefahr, vom Habicht erwischt zu werden, ist für sie um ein Vielfaches grösser, als an einer Infektion einzugehen. Muni Ivan tummelte sich mit seinen Mädels und dem Nachwuchs auf der grünen Wiese. Pferde suchten unter einem Baum vor dem aufziehenden Regen Schutz. Die Besucher der SAQ-Sektion Aargau/Solothurn durften sich – ohne Schutzkleidung und die Hände desinfizieren zu müssen – frei bewegen. Nur ein «Makel» passte nicht in das Bild eines «richtigen» Bauernhofes: Die Rinder und Kühe trugen keine Hörner auf dem Kopf. Pächter Dieter Scheibler hatte für diesen

«Schönheitsfehler» eine plausible Erklärung. Die Rasse Angus ist von Natur aus hornlos. Der 40-Hektaren-Betrieb, welcher der Franke AG in Aar-

MQ Management und Qualität 10/2013

Swiss Association for Quality

burg gehört, entstand nach Scheiblers Vorstellungen auf dem Reisbrett und wird seit dem Mai 2008 durch die Brüder Dieter und Beat Scheibler bewirtschaftet. Der Stall bietet Platz für 58 Mutterkühe und ihre Kälber. Alle haben einen Namen. Weiter logieren im Stall bis zu sechs Pferden, welche dort in Pension sind. Das Hühnervolk besteht aus 1000 Mastpoulets. Als weitere Betriebssparten wird Gemüsebau betrieben und ein Hofladen geführt. Der Betrieb ist vielfach zertifiziert. Alle Tiere werden nach den Richtlinien von Bio-Suisse, Natura Beef und KAGfreiland (Tierhaltungsrichtlinien) gehalten. Das Bio-Futter ist selbstverständlich frei von tierischem Eiweiss, gentechnisch verändertem Getreide und Leistungsförderern wie Hormone, Antibiotika und Psychopharmaka. Diese den Tieren gewährte Lebensqualität bildet die Grundlage, die Kundschaft mit ProMQ Management und Qualität 10/2013

dukten von gleichbleibend hoher Qualität bedienen zu können. Die Fleischprodukte werden zum grössten Teil direkt vermarktet. Abnehmer sind Private,

Gastrobetriebe und einzelne Fachgeschäfte. Erbsen, Bohnen und Spinat werden als «Industriegemüse» zu Tiefkühlprodukten verarbeitet. Weiteres Gemüse und Früchte werden im Verbund mit Partnern durch die Firma bio-direct vermarktet. Hier finden sich auch «Firmenfrüchte». Dieses Angebot ermöglicht Unternehmen, ihren

Mitarbeitern nicht nur Kaffee, sondern auch etwas «Gesundes» anbieten zu können. Weitere Informationen: www.biohof-scheibler.ch www.bio-direct.ch

Text und Bilder: Hans Peter Flückiger

Swiss Association for Quality

Sezione Svizzera italiana

Agenda g

Quality System Manager 2013-2014

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> La Sezione SAQ della Svizzera italiana ha il piacere di informare chè, nell’ambito del programma di formazione nazionale SAQ-QUALICON e in collaborazione (per la nostra regione) con Qualicon Consulenze SA Camorino, è in programma l’importante corso Quality System Manager.

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema

Mit Kaizen zum Geschäftserfolg?

Datum

17. Oktober 2013

Ort

Synthes GmbH, Hägendorf

>> Sektion Basel Regio Thema

Qualitätsmanagement im medizinischen Labor

Datum

15. Oktober 2013

Ort

Hotel Hilton, Basel

>> Sektion Bern Quest’anno la formazione prevede giornate intere alternate a serate per ogni modulo, per favorire la frequenza anchè a coloro che non possono assentarsi troppo frequentemente durante l’orario di lavoro. Ecco il calendario della formazione: Modulo 1: La realizzazione del Sistema di Gestione – Seminario 1: 24 ottobre 2013; 5*, 7** novembre 2013 – Seminario 2: 19, 26*, 28** novembre 2013 – Seminario 3: 3, 10*, 12** dicembre 2013 – Seminario 4: 9, 14*, 16** gennaio 2014 Modulo 2: La conduzione di Impresa – 28 gennaio 2014; 4*, 6** febbraio 2014 Modulo 3: Le basi della statistica – 18, 19 febbraio 2014 Modulo 4: Il miglioramento continuo dei processi – 11, 25*, 27** marzo 2014; 8, 15*, 17** aprile 2014 Modulo 5: Ripasso e test di ammissione all’esame di diploma (esame orale) – 14, 20*, 22** maggio 2014 Orario giornata intera: 8.30 – 16.30 ore Orario pomeridiano: 14.00 – 17.30 ore (segnato con*) VI

Orario serale: 17.30 – 21.00 ore (segnate con**). Esame (scritto) di diploma SAQ data da definire. Prezzo del corso (completo): CHF 8250.– per soci SAQ (non soci SAQ: CHF 9075.–). Incl. documentazione, norma, pause caffè. Escluse tasse di esame di diploma e certificato SAQ (CHF 600.–). A esami superati il corso da diritto al Certificato SAQ «QSM System Manager», con possibilità di richiedere anche il corrispettivo Certificato EOQ. Luogo del corso: Camorino Termine d’iscrizione: venerdi 11 ottobre 2013. Valgono le condizioni d’iscrizione ufficiali. Per informazioni e iscrizioni al corso di cui sopra rivolgersi a Qualicon Consulenze SA Centro Monda 4 CH-6528 Camorino T +41 (0)91 857 81 34 info@qualiconsulenze.ch Per informazioni generali è sempre a disposizione il nostro Segretariato: SAQ Sezione Svizzera italiana Corso Elvezia CH-6901 Lugano T +41 (0)91 911 84 81 saq@aiti.ch

Thema

Qualifizierung und Validierung von Prozessen

Datum

5. November 2013

Ort

Armeeapotheke, Ittigen

>> Sektion Ostschweiz Thema

Wein und Qualität

Datum

6. November 2013

Ort

noch offen

>> Sektion Zentralschweiz Thema

Interne Audits: Man hört nur, was man fragt

Datum

11. Oktober 2013

Ort

Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Section Genève Sujet

Quality by Design

Date

16 octobre 2013

Lieu

Fédération des Entreprises Romandes, Genève

>> Sections Genève, Nord Romande, Valais, Vaud Sujet

JRSM – E3: État d'Esprit Excellence

Date

8 octobre 2013

Lieu

Yverdon-les-Bains

>> Sezione Svizzera italiana Thema

Lean World Class®: cosa oltre il Lean Thinking?

Datum

15 ottobre 2013

Ort

Hotel Coronado, Mendrisio (uscita autostrada A2)

>> Fachgruppe Informatik Thema

30-Jahre SAQ Fachgruppe Informatik

Datum

11. November 2013

Ort

SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

Thema

Requirements Engineering Forum – Verstehen Sie Anforderungen?

Datum

12. November 2013

Ort

SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

MQ Management und Qualität 10/2013

MQ Management und Qualit채t 10/2013

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > NEU CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 11.10.2013 bis 31.1.2014 11 Tage 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage 7.3. bis 14.6.2014 12 Tage 18.10.2013 bis 18.1.2014 12 Tage 21.3. bis 12.7.2014 12 Tage 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 Tage 31.3. bis 15.5.2014

4 Tage

Qualitätssicherung NEU CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

8.11.2013 bis 8.2.2014 8.5. bis 17.6.2014 13.3. bis 30.5.2014 13.1. bis 30.5.2014

12 3 6 13

Tage Tage Tage Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Supplier Quality Management

20.1. bis 4.6.2014

9 Tage

8.9. bis 18.11.2014 23. bis 25.10.2013 8.9. bis 21.10.2014

11 Tage 3 Tage 8 Tage

14. bis 16.10.2013

3 Tage

Qualitätsmanagement in der IT CAS Software Quality Certified Software Tester Certified IT Process and Quality Manager Certified Professional for Requirements Engineering

28.2. bis 24.5.2014 17. und 18.9.2014 6. und 7.11.2013 11.3. bis 13.3.2014 10.4. und 6.5.2013

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

18.11. bis 22.11.2013 29.4. bis 26.5.2014 2. bis 6.12.2013

5 Tage 3 Tage 5 Tage

4. bis 8.11.2013

5 Tage

Seminare

VIII

2 Tage

21.5.2014

1 Tag

7.5.2014

1 Tag

25. bis 27.11.2013 19.2. bis 5.3.2014 24. und 25.11.2014 7. bis 9.5.2014

3 3 2 3

31.3. bis 2.4.2014

3 Tage

10.9.2014 24. und 25.3.2014 14.1.2014 15. und 16.9.2014 21.10.2013 26. und 27.2.2014 14. und 15.11.2013 10. und 11.2.2014 8. und 9.4.2014 11. und 12.3.2014

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

Audits NEU Erfahrungsworkshop – Masterklasse NEU Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor NEU Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern

Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung FMEA Effizienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL NEU Lieferantenaudit NEU Lieferantenauswahl und QSV NEU Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung NEU Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung NEU Reklamationsmanagement in der Beschaffung

Tag Tage Tag Tage Tag Tage Tage Tage Tage Tage

19.2. bis 5.3.2014 3. und 4.2.2014 20.1.2014

3 Tage 2 Tage 1 Tag

31.3. bis 1.4.2014

2 Tage

18.3.2014

1 Tag

31.10.2013 14. bis 16.10.2013 22. und 23.10.2013

1 Tag 3 Tage 2 Tage

20. und 21.5.2014

2 Tage

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® Overview ITIL® v3 Foundation PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

11 Tage 5 Tage

OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

11.3. bis 8.4.2014 27.8. bis 13.11.2014

6 Tage 12 Tage

NEU Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 NEU Energiemanagement: in der Praxis 14. und 15.11.2014 NEU Energietechnik 17. und 18.10.2013 NEU Aktuelle Trends 22.10.2013 im Umweltmanagement NEU Umwelttrends und Umweltrecht 31.10.2013 Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014

Umwelt- // Energiemanagement

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Managementsysteme für Medizinproduktehersteller

22. und 23.5.2014

26.8. bis 10.12.2014 22.10. bis 3.12.2014

Six Sigma // Kaizen NEU Lean Six Sigma Green Belt NEU Lean Six Sigma Black Belt

Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen

Risikomanagement // Sicherheit

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager NEU Energiemanager

Dauer

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

Business Excellence NEU CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

Nächste Termine

Qualitäts- // Prozessmanagement

13.1. bis 21.5.2014 ab 11.4.2014

Audits NEU Externer Auditor

Seminare

18. und 19.11.2013 28. und 29.1.2014 21. und 22.11.2013 5.11. und 6.11.2013

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

25.11.2013

1 Tag

11. und 12.11.2013

2 Tage

18.11.2013 17.9. bis 19.11.2014 25.6.2014 25. und 26.10.2014

1 4 1 2

6.5.2014

1 Tag

Tag Tage Tag Tage

1 2 2 0,5

Tag Tage Tage Tage

0,5 4 2 3

Tage Tage Tage Tage

2 Tage

Six Sigma // Kaizen NEU Einführung in Lean Six Sigma Kaizen Basics

24. und 25.2.2014 5. und 6.11.2013

2 Tage 2 Tage

15. und 16.10.2013 22. und 23.10.2013

2 Tage 2 Tage

Projektmanagement Projektmanagement Live PRINCE2® Projektmanagement Foundation

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch MQ Management und Qualität 10/2013

BUSINESS EXCELLENCE Ziele für den laufenden Tag besprochen werden. Auch die übergeordneten Ebenen (zum Beispiel Werks- und Gruppenleiter) treffen sich regelmässig, um den Stand der Hoshin-Zielerreichung zu verfolgen.

Fachkräfte coachen und entwickeln

Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen. Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenzstufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren. Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern. Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In der letzten Entwicklungsstufe geht es darum, das «Silodenken» zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. MQ Management und Qualität

10/2013

(Bild DMG_Mori Seiki)

Den Mitarbeitern Hilfsmittel geben Ein weiteres Merkmal von Hoshin Kanri ist: Die Mitarbeiter erhalten Werkzeuge, um neben ihrem Tagesgeschäft die Breakthrough-Verbesserungen umzusetzen. Eines dieser Instrumente sind die A3-Reports. Sie gehen auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustellen. Ein A3-Report soll den Prozess der Problemlösung transparent machen – unter anderem, um bei den Mitarbeitern die Kompetenz zu entwickeln (allein oder im Team), Probleme eigenständig zu lösen. Ein A3-Report spiegelt sozusagen den Denkprozess bei der Problemlösung wider.

Stabile Prozesse installieren Insbesondere in der Check-Phase von Hoshin Kanri spielt das Shopfloor-, sprich «Hallenboden»-Management eine zentrale Rolle. Denn eine Maxime von Hoshin Kanri lautet: Statt mit administrativen Aufgaben sollen sich die Führungskräfte mit den wertschöpfen-

den Prozessen befassen: «Go and see» statt «meet and mail». Durch die regelmässige Präsenz der Führungskräfte in den wertschöpfenden Bereichen und ihre Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen beschleunigt. Zudem werden die Mitarbeiter allmählich zu Verbesserungsmanagern entwickelt, die eigenständig Probleme erkennen und lösen. Ein übergeordnetes Ziel hierbei ist: In der Organisation sollen stabile Prozesse installiert werden, um ein zufallsunabhängiges Erreichen der geplanten Ergebnisse zu gewährleisten. Das heisst, die Abläufe werden standardisiert. Dabei wird die Standardisierung als ein fortlaufender Prozess gesehen. Folglich existiert auch ein standardisierter Problemlöseprozess, der bei (Ziel-) Abweichungen ausgelöst wird.

Den Entwicklungsprozess steuern Die hierfür erforderliche Kommunikation findet weitgehend im Daily Management statt. In täglichen Shopfloor-Meetings werden die Mitarbeiter immer wieder auf die Hoshin-Ziele fokussiert, indem die Performance des Vortags und die

Neben den traditionellen ReviewMethoden kennt Hoshin Kanri die «Presidents Diagnosis». Sie wird so genannt, weil hierbei das Topmanagement persönlich die Standorte, Werke und Bereiche besucht, um deren «Fitness» zu beurteilen. Bei der Presidents Diagnosis wird der Fortschritt des Unternehmens auf Basis von elf Kriterien analysiert: Management, Finanzmanagement, Human Resources, Supply Chain Management, IT, Qualität, Vertrieb und Marketing, Engineering, Herstellung, Instandhaltung sowie Material und Logistik.

Problemlösung transparent machen Die Presidents Diagnosis umfasst folgende drei Schritte:  Selbst-Diagnose durch die Bereiche beziehungsweise HoshinTeams,  Presidents Diagnosis durch das Topmanagement und  Anerkennung der Zielerreichung durch das Topmanagement.

Das Erreichte durch Standardisierung sichern Ein starkes Augenmerk wird bei Hoshin Kanri darauf gelegt, das Erreichte durch Standardisierung zu sichern und in der Act-Phase Folgeaktivitäten anzustossen, um die Prozesse weiter zu verbessern. Standardisierung bedeutet hierbei, dass die Prozesse, die Werte für den Kunden schaffen, jederzeit wiederholt werden können – und zwar personen-, zeit- und ortsunabhängig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess-Standardisierung unterschieden – abhängig davon, ob 21

BUSINESS EXCELLENCE sie sich auf einfache Tätigkeiten oder komplexe Abläufe und Prozesse beziehen. Nach der Standardisierung kann Kaizen eingeführt werden. Basierend auf dem PDCA-Zyklus bedeutet Kaizen das kontinuierliche, schrittweise Verbessern von standardisierter Arbeit. Das Kaizen soll sozusagen das System im Unternehmensalltag am Leben erhalten, indem es das kontinuierliche Ver-

bessern und die damit verbundenen Lernprozesse stimuliert.

Lean-Denken institutionalisieren Die letztendliche Institutionalisierung von Hoshin Kanri und des Lean-Denkens erfolgt in der Führungskräfteentwicklung. Deshalb wird bei Hoshin Kanri auch regelmässig überprüft, wie sich die Kompetenz der Führungskräfte entwickelt hat. Dabei lauten ausge-

hend vom Lean-Leadership-Development-Modell die zentralen Prüffragen:  Wie haben sich die Führungskräfte selbst entwickelt?  Wie gut haben sie andere entwickelt?  Führen sie täglich Kaizen durch? Und:  Führen sie ihre Teams in Richtung der strategischen Ziele?

Wichtig für das Institutionalisieren von Hoshin Kanri ist auch, dass die Nachfolgeplanung auf Basis des Lean-Leadership-DevelopmentModells erfolgt, damit sichergestellt ist: Alle nachrückenden Führungskräfte haben das Lean-Denken und die Lean-Leadership-Kompetenzen verinnerlicht, die zum Weiterentwickeln der Kultur einer kontinuierlichen Verbesserung nötig sind.

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BUSINESS EXCELLENCE Lieferantenaudits in China

Zehn Tipps Von Chi Li

Immer mehr deutsche und schweizerische Unternehmen kaufen in China ein. Doch wie steht es um die Qualitätssicherung von Produktionsprozessen beim Lieferanten? Der Autor mit chinesischen Wurzeln stellt zehn Tipps vor, wie die Auditierung effizient gestaltet werden kann.

iele Unternehmen schicken eigene Mitarbeiter sowie beauftragte Externe nach China, um die anvisierten potenziellen Lieferanten unter die Lupe zu nehmen. Aber eine solche Auditierung kann rasch kostspielig und ineffizient werden. Statt einer exotischen und spannenden Dienstreise sind die Mitarbeiter nach der Reise oft gestresst und verärgert. Folgende Tipps können weiterhelfen.

1. Mehr Puffer in der Planung Eine detaillierte stündliche Planung halte ich für unabdingbar. Jeder Flug sollte vorher gebucht werden und jede Fahrt kann man durch Googlemaps gut vorkalkulieren. Die Flughäfen in China sind meistens eine Nummer grösser, als man sich gewöhnt ist, und die Verspätung der Abflugzeiten ist keine Ausnahme bei so einer Grössenord-

Chi Li wurde 1982 in China geboren. Nach seinem Bachelor-Studium studierte er Germanistik und Wirtschaftswissenschaft an der Uni-Jena. Seit 2008 arbeitet er als Hauptverantwortlicher Berater für Global Sourcing bei der Einkaufsberatung Kloepfel Consulting mit Schwerpunkt Asien, Kloepfel Consulting GmbH, Pempelforter Strasse 50, D–40211 Düsseldorf, T. +49 (0)211 882 594 17, www.kloepfel-consulting.com

MQ Management und Qualität

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nung. Aufgrund des schlechten Berufsverkehrs und der Geschwindigkeitsbegrenzung auf chinesischen Autobahnen dürfen Sie maximal mit 80 km/h fahren, in der Stadt sind es 40 km/h. Das Meeting fängt im Normalfall zehn Minuten später an und endet im Regelfall auch schneller, als man zunächst vereinbart hat. Planen Sie etwa 20 Prozent Pufferzeit ein, da Ihre chinesischen Freunde meist weniger Zeit einplanen. Für das Mittagessen sollte man mit ein bis eineinhalb Stunden rechnen, während das Abendessen mindestens drei Stunden dauert. Schicken Sie Ihre Planung vorher an Ihren Geschäftspartner, lassen Sie ihn daran teilhaben, um einschätzen zu können, ob Ihre Planung in China auch realisierbar ist.

2. Der Weg zum Audit Mehr als 200 Mrd. Yuan wurden in den letzten Jahren in das Projekt des chinesischen Schnellbahnsystems investiert. Im Gebiet des Perlfluss-Delta um Hongkong, das Jangtse-Deltas um Shanghai und die Region um Peking erfasst das Netzwerk der Schnellzüge nahezu jede Ecke. Die Tickets kann man auf www.12306.cn online buchen. Leider müssen Sie zur Ticketbuchung

Verkehrstechnisch gut erschlossen (Fotos HZ) Ihre Geschäftspartner um Hilfe bitten, da die Webseite auf Chinesisch ist. Die Zugtickets können Sie an den internationalen Flughäfen Peking und Shanghai bei der Agentur der chinesischen Bahn selber abholen. Dazu müssen die Buchungsnummer und Ihr Personalausweis vorgelegt werden. Sie können alle Tickets für Ihre Aufenthalte in China bei der Anreise auf einmal ausdrucken lassen. Das Zugfahren hilft sehr gut, Ihre Zeitpläne vor Ort einzuhalten, da dies am schnellsten und sichersten ist.

3. Geschenk an weniger wichtige Mitarbeiter Kleinere Geschenke freuen jeden chinesischen Geschäftspartner.

Freundschaftlichen Respekt zeigen

der Qualitätssicherung. Mit einem Geschenk zeigen Sie Respekt vor diesen Mitarbeitern und diese werden im Rahmen der Auditierung eher proaktiv für Sie arbeiten. Sie bekommen rascher eine gute Unterkunft, die Reise wird gut organisiert und die Koordination funktioniert besser. Wenn Sie sich mit diesen Menschen anfreunden, helfen diese auch, organisatorische Probleme, die Sie vorher nicht einkalkuliert haben, leichter und schneller zu lösen. Das Geschenk muss nicht protzig sein. Schokoladen und Süssigkeiten aus dem Supermarkt, Zigaretten und Zigarren vom Kiosk oder Musik und Souvenirs von der Tankstelle sind gerne gesehen. Im Notfall können Sie auch Geschenke am Flughafen einkaufen. Ein chinesisches Sprichwort sagt: «Das Geschenk kann erschwinglich wie eine Gänsefeder sein, aber die Geste vermittelt tiefen Respekt.»

4. Business Etikette Denken Sie aber auch an weniger wichtige Mitarbeiter wie zum Beispiel die aus dem Vertrieb, der Assistenz der Geschäftsführung oder

Bitte ziehen Sie einen Anzug oder als Frau ein Businessdress an, selbst wenn Sie Ihr Geschäftspartner im Räuberzivil empfängt. Der Anzug 23

BUSINESS EXCELLENCE erhöht die Wertschätzung und entspricht auch der Erwartungshaltung der chinesischen Geschäftspartner. Dabei sieht man Sie durchaus auch als Vorbild. Man darf nicht vergessen, dass die Auditierung nicht nur das System des chinesischen Partners kritisch hinterfragt, sondern dass dem Lieferanten auch Systemprobleme transparent gemacht werden, um gemeinsam eine Lösung zu finden. Mit anderen Worten: Sie bringen, und das wird auch erwartet, Ihrem Geschäftspartner bei, wie sein System besser funktionieren kann. Die Krawatte jedoch können Sie weglassen, da man in China damit oft overdressed ist. In China tragen eher Servicekräfte im Restaurant, an der Rezeption im Hotel oder Versicherungsmakler Anzug mit Krawatte. Eine ansprechende Präsentation über Ihre Firma zählt auch zur Business-Etikette. Die Firmengeschichte, Philosophie und Tradition sollten vorgestellt werden. Stellen Sie aber auch die positive Zukunft, Vision und Branchenerfahrung Ihrer Firma auf der Leinwand mit lebhaften Geschichten dar.

5. Mittagspausen Ihr höflicher Gastgeber wird Ihnen möglicherweise ein Drei-Gang-Menü und eine Flasche französischen Rotwein anbieten. Seien Sie aber mit dem Konsum von Alkohol sehr

vorsichtig. Besser ist es, Sie lehnen eine solche Einladung im Vorfeld höflich ab und weisen klar darauf hin, dass das Mittagessen einfach und schnell sein sollte. Beispielsweise sind Bestellungen bei den Fastfood-Ketten sauber, zügig und sicher. Falls sich die Fabrik des Lieferanten weit im Landesinneren befindet, sind die beliebten Imbisse mit Bratnudeln und -reis auch dort zu finden. Nutzen Sie die Mittagspausen, um Ihr Gegenüber besser kennenzulernen, und plaudern Sie über Privates oder Ihre Erlebnisse in China. Vermeiden Sie Gesprächsthemen rund um Politik. Ausserdem sollten Sie sich auch nicht über China beschweren. Bei solchen lockeren und unverbindlichen Gesprächen haben Sie die Chance, unerwartet Informationen darüber zu bekommen, wie der Betrieb läuft, wie es um die Mitarbeiterzufriedenheit steht, was diese pro Kopf verdienen, wie die Mitarbeiter geschult werden, wo Ihr Gegenüber selber wichtige Lieferanten hat, wie der Geschäftsführer tickt und Ähnliches.

6. Abendessen mit der Geschäftsleitung Geschäfte in China funktionieren am besten auf Basis einer guten menschlichen Beziehung, dann darf man sich auch auf ein harmonisches Abendessen freuen. Einladungen zum Abendessen mit der

Mittleren Angestellten aufmerksam entgegenkommen Geschäftsführung sind ein sehr positives Zeichen dafür, dass der Lieferant an einer zukünftigen Kooperation wirklich interessiert ist. Zudem lernen Sie die Geschäftsführer persönlich und ihre Philosophie besser kennen. Legt die Firma Wert auf Qualität? Möchte sie weitere Investitionen zur Erhöhung der Produktivität und des Qualitätsniveaus tätigen? Wie sieht sie die künftige Kooperation mit Ihrer Firma usw.? Nachdem Sie ein paar Mal mit den Geschäftsführern angestossen haben, wird das Gespräch sowohl über das Geschäft als auch privat intensiviert. Nutzen Sie diese Momente, um offene Punkte anzusprechen und ehrliche Forderungen zu kommunizieren.

Zur Wahrung Ihres Gesichts wird der Lieferant mit hoher Wahrscheinlichkeit Ihrer Meinung zustimmen und Ihnen entgegenkommen.

7. Videokamera mitbringen Gute Videoaufnahmen der Werkführung sind der beste Rohstoff für den Auditbericht und geben auch wichtige Hinweise für die anschliessende Kostenkalkulation. Das potenzielle Qualitätsdefizit des Werks kann durch die Analyse der Videoaufnahmen transparent gemacht werden. Anhand der Analyse kann man auch eine FMEA-Analyse (Failure Mode and Effects Analysis) oder kurz «Auswirkungsanalyse» erstellen und Vorbeugungsmassnahmen konzeptionieren. Die

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BUSINESS EXCELLENCE meisten Geschäftspartner werden solche Videoaufnahmen nicht verbieten. Falls keine Aufnahmen gewünscht sind, können Sie mit der Unterzeichnung der Geheimhaltungsvereinbarung (ohne Strafklausel) oder dem Hinweis auf die Auditierungsvorschriften Ihrer Firma argumentieren. Im besten Fall nehmen Sie jeden Arbeitsschritt der Produktion auf. Dokumentieren Sie so den gesamten Produktionsprozess sowie die Schnittstellen (zum Beispiel innerbetriebliche Transport- und Qualitätssicherungsinspektion; Materialvorbereitung usw.).

8. Auditierung bei Sub-Lieferanten Auch dann, wenn der Lieferant einen guten Eindruck macht, sollten Sie unbedingt versuchen, seine Haupt- und Unterlieferanten zu prüfen. Viele chinesische Konzerne kaufen bei kleineren, ihnen bekannten Lieferanten ein. Es gibt kaum ein Unternehmen in China, das über ein lebendiges Lieferantenentwicklungssystem verfügt. Das Qualitätsdefizit könnte aber bei einem Sub-Lieferanten vorprogrammiert sein. Die meisten chinesischen Hersteller beziehen ihre

Waren von Sub-Lieferanten in der Nähe. Der Besuch dieser Sub-Lieferanten muss spontan sein, sonst wird immer ein Schein-Sub-Lieferant vorgestellt. Lassen Sie sich erklären, wo die Hauptlieferanten sitzen. Nutzen Sie dann die eingeplante Pufferzeit zu einem Überraschungsbesuch. Bestehen Sie auch bei Gegendruck auf Ihren Wunsch und verweisen Sie auf die Auditierungsvorschriften Ihrer Geschäftsführung. Lassen Sie sich von einem möglichen ersten negativen Eindruck eines Unterlieferanten aber nicht abschrecken, konzentrieren Sie sich vielmehr darauf, ob das Fertigungsverfahren Ihre Qualitätsanforderungen einhält.

Control (IPQC = zufällige Prüfung eines jeden Arbeitsschrittes im Werk durch das werkseigene Qualitätssicherungsteam) oder per Werk-Selbstprüfung? Im Rahmen der Werk-Selbstprüfung kontrolliert der Mitarbeiter die von ihm produzierten Teile selber auf Fehler und erteilt gemäss der vorliegenden Arbeits- und Prüfanweisungen die Freigabe für den Beginn des nächsten Arbeitsschritts. Sollen die Prüfungsergebnisse in einem Standarddokument eingetragen werden? Wie sollen die Prüfungsergebnisse bewertet werden? Wo sollten die Ergebnisse gespeichert werden? Gibt es eine Endprüfung bei jedem Arbeitsschritt? Wie kann man sicherstellen, dass die Teile

9. Lebendige Prozesse (bessere Qualitätskontrolle) Prüfen Sie statt der QS-Unterlagen jeden Arbeitsschritt. Die QS-Unterlagen können möglicherweise vor Ihrer Anreise aufgefrischt worden sein, aber den Produktionsprozess und die Gewohnheiten der Mitarbeiter kann man nicht von heute auf morgen verändern. Dabei sind folgende Punkte zu beachten: Wie soll die QS organisiert werden? Per In-Process Quality

onsqualität. Falls die SPC in der Praxis doch eingesetzt wird, sollten Sie auch genau überprüfen, wie diese umgesetzt wird. Die Rückverfolgbarkeit bei einer chinesischen Fabrik ist kaum möglich. Konzipieren Sie daher gemeinsam mit dem Lieferanten das System komplett neu. Auch wenn ein Rückverfolgungssystem existiert, muss dies leider nicht heissen, dass es logisch aufgebaut ist und funktioniert.

10. Abschied

Werk-Selbstprüfung wird bevorzugt

Beim Abschied sollte man sich für die warme und herzliche Begegnung bedanken. Loben Sie die Auditierung. Lassen Sie sich nicht von Ihrem Geschäftspartner zum nächsten Ziel oder Flughafen bringen, weil der Chauffeur Ihre Diskussion und Ihre Kommentare zum Betrieb mitbekommen könnte und so letztlich Ihr Audit ausspioniert.

richtig produziert und geprüft werden usw.? Die Statistical Process Control (SPC = Statistische Prozessregelung) wird in China nicht richtig eingesetzt, stattdessen nutzt man gern die Werk-Selbstprüfung zur Sicherstellung der Produkti-

Lieferantenaudits in China unterscheiden sich im Grunde nicht so sehr von Lieferantenaudits in anderen Ländern. Die allgemeinen Prinzipien und Prozesse sollten unter Beachtung der genannten Tipps auch in China gut funktionieren.

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MQ Management und Qualität 26

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MQ Management und Qualität

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Risiken managen Weiterentwicklung der Balanced Scorecard

Wirkung erzielen

gang mit Zielabweichungen und vorausgehend mit der Festlegung von Zielwerten wird von Unternehmen, die der BSC eine geringe Wirkung attestieren, anders ausgestaltet, als dies Firmen tun, die

Von Corinne Maurer und Thomas Schaffner

Abweichungen vom Zielwert

Viele Unternehmen haben eine Balanced Scorecard im Einsatz – aber oftmals wird nicht die gewünschte Wirkung erzielt. Ist das Konzept der BSC gescheitert? Nein. Denn die Ursachen liegen in der Schwierigkeit, das Konzept konsequent in der Praxis umzusetzen. Dies zeigt eine Studie bei Führungskräften in der Deutschschweiz.

ie Balanced Scorecard (BSC) gilt als gefeiertes Managementinstrument. Die Erfahrung zeigt jedoch auch, dass zwar viele Unternehmen eine BSC im Einsatz haben, etliche davon aber mit der erzielten Wirkung nicht zufrieden sind. Doch wo entstehen diese Wirkungsverluste in der Praxis genau? Dieser Frage ging das Beratungsunternehmen Valion AG in einer Studie nach.

konsequent aus der Strategie abgeleitet und sind zu wenig präzise formuliert, damit sie auch tatsächlich die Differenzierungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz und das Nutzenversprechen («Value Proposition») aufzeigen.

Corinne Maurer ist Partnerin und Thomas Schaffner Manager beim Beratungsunternehmen Valion AG, Monbijoustrasse 20, 3011 Bern, T +41 (0)31 328 10 10, corinne.maurer@valion.ch, thomas.schaffner@valion.ch, www.valion.ch

MQ Management und Qualität

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Zielerreichung stärken Noch auffallender sind jedoch die Ursachen für die Wirkungsverluste in der Anwendung der BSC im Führungsalltag. Gerade der Um-

der BSC eine hohe Wirkung beimessen. Sie formulieren zwar strategische Ziele und messen diese mit Kennzahlen – bei Abweichungen der Kennzahlen vom Zielwert bleiben die Konsequenzen jedoch aus. Der Handlungsbedarf wird hingegen von Unternehmen, die der BSC eine hohe Wirkung beimessen, in Form von priorisierten Aktionen konkretisiert. Ebenfalls wird ein gutes Augenmerk darauf gelegt, dass die strategischen Aktionen so ausgestaltet werden, dass sie auch tatsächlich die Zielerreichung unterstützen.

Ziele mit Balanced Scorecard

Grafik 1 Sichtbarkeit Story of Strategy hohe Umsetzungskompetenz

Instrument der Strategiekommunikation Die Studie verdeutlicht, dass die BSC von Unternehmen, welche die Wirkung des Instrumentes kritisieren, noch zu stark als reines Instrument zur Messung von Kennzahlen verstanden und angewendet wird. Dies zeigt sich darin, dass diese Unternehmen es weniger gut verstehen, ihre «Story of Strategy» zu formulieren. Strategische Ziele werden zu wenig

Nur gerade ein Fünftel der Umfrageteilnehmer, die der BSC eine eher geringe Wirkung zugestehen, ist der Meinung, dass die BSC eine einfache und verständliche Kommunikation der Unternehmensstrategie ermöglicht. Bei den Unternehmen, welche die Wirkung der BSC als hoch einstufen, sind hingegen 84 Prozent von der Kraft der BSC als Instrument zur Strategiekommunikation überzeugt.

Definition Kennzahlen und strategische Aktionen

Technische Umsetzung

niedrige Umsetzungskompetenz

Alignment der Organisationseinheiten und Mitarbeiter

Lernende Organisation

Unternehmen, die der BSC eine hohe/ sehr hohe Wirkung attestieren

Commitment und Relevanz im Führungsalltag

Unternehmen, die der BSC eine eher geringe Wirkung attestieren

Risiken managen Wo bleiben die anspruchsvollen Ziele? Ein zentraler Aspekt, der im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard vernachlässigt wird, ist das Change Management. Eine Strategie umzusetzen oder bei Zielabweichungen wieder auf Kurs zu kommen, bedingt immer, dass sich das Unternehmen verändern muss. Die BSC kann als potentes Instrument genutzt werden, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Wandlungsbedarf nicht nur erkennen, sondern auch als dringend notwendig empfinden. Diese Wirkung kann jedoch erstens nur dann erzielt werden, wenn die Zielwerte zwar

Definition der Mitarbeiterziele

Ziele übersetzt wird, kann die «Story of Strategy» gut verständlich kommuniziert werden. Zusätzliche Wirkung wird aber erst entfaltet, wenn die BSC als Grundlage für die Definition der Mitarbeiterziele dient und die Zielerreichung an ein Anreizsystem gekoppelt wird. Mit diesen Massnahmen werden die strategischen Ziele zu persönlichen Zielen und prägen das Verhalten wesentlich stärker. Gerade aber zu diesem Zweck nutzen Unternehmen, welche die Wirkung der BSC kritisieren, die Balanced Scorecard kaum. Bei den Unternehmen, welche der BSC eine hohe Wirkung attestieren, nutzen immerhin rund 70 Prozent die BSC als Grundlage zur Definition der Mitarbeiterziele und 60 Prozent koppeln die Zielerreichung an ein Anreizsystem.

Zielkaskaden definieren realistisch, aber eben auch anspruchsvoll definiert werden. Denn nur anspruchsvolle Ziele locken die Angesprochenen aus ihrer Komfortzone und motivieren zur «Extrameile», die über das operative Tagesgeschäft hinausgeht. 100 Prozent der Teilnehmer, die der BSC eine hohe Wirkung attestieren, setzen anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele. Bei den Unternehmen, die der BSC eine eher geringe Wirkung beimessen, sind es lediglich deren drei Fünftel. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass bezüglich Festlegung der Zielwerte noch Verbesserungspotenzial besteht.

Anreize zum Handeln Zweitens gilt es in Bezug auf das Change Management sicherzustellen, dass die Strategie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch wirklich bekannt ist. Denn nur dann können sie ihr Handeln auch auf die Erreichung der strategischen Ziele ausrichten. Die BSC eignet sich hervorragend zur Kommunikation der Strategie. Indem die Strategie in strategische 28

In vielen Fällen – insbesondere bei grossen Unternehmen – können die Mitarbeiterziele aber nicht direkt von den Unternehmenszielen abgeleitet werden, da die Ziele auf Stufe Unternehmens-

leitung oft zu abstrakt und zu wenig handlungsorientiert formuliert sind, als dass sich jeder Einzelne daran orientieren könnte. Ist dies der Fall, müssen die Ziele zunächst über die Organisationseinheiten kaskadiert werden: Bei diesem Prozess wird top-down zu jedem Ziel die Frage beantwortet, wie die betrachtete Organisationseinheit zur Zielerreichung beitragen kann. Durch iteratives Fortschreiten dieses Prozesses entsteht eine stringente Zielkaskade, die nicht nur jedem aufzeigt, welchen Beitrag er zur Zielerreichung leisten kann. Vielmehr wird damit das strategische «Alignment», also die Ausrichtung der Gesamtorganisation an der Strategie, sichergestellt. Die Studie verdeutlicht, dass gerade hier bei vielen Teilnehmern grosser Handlungsbedarf besteht: Nur gerade ein Viertel der Studienteilnehmer, die die Wirkung der BSC als eher gering einschätzen, haben ihre Scorecards auf untergeordnete Hierarchiestufen heruntergebrochen. Dahingegen

kaskadieren rund zwei Drittel der Unternehmen, die der BSC eine hohe Wirkung attestieren, konsequent ihre Scorecards. Die Kaskadierung bringt neben dem Alignment den Vorteil der Stärkung des

Nur Messung von Kennzahlen? unternehmensweiten Denkens: Unternehmen, die der BSC eine hohe Wirkung attestieren, sind kaum der Meinung, dass in ihrem Unternehmen funktionsspezifisches Denken vorherrscht. Bei den Unternehmen, die die Wirkung der BSC kritisieren, geben hingegen mehr als zwei Drittel an, dass in ihrem Unternehmen ein «Silodenken» vorherrscht.

Verankert im Führungsalltag Wenn mit der BSC langfristig nachhaltige Erfolge erzielt werden sollen, ist die Verankerung des Instruments und der entsprechenden Kultur im Führungsall-

Empfehlungen Aus der Studie lassen sich in zusammengefasster Form die folgenden Handlungsempfehlungen ableiten: 1. Bei der Konzeption und Implementierung einer Balanced Scorecard geht es um mehr, als nur die strategischen Ziele und die Kennzahlen zu definieren. Das Konzept bedingt eine angepasste Führungskultur und neu definierte Prozesse. 2. Bei der Festlegung der strategischen Ziele muss darauf geachtet werden, dass diese konsequent aus der Strategie abgeleitet sind und insbesondere auch die Differenzierungsmerkmale gegenüber Ihrer Konkurrenz sichtbar machen. 3. Ziele sind realistisch, aber auch anspruchsvoll zu setzen: Nur anspruchsvolle Ziele locken die Führungskräfte und Belegschaften aus ihrer Komfortzone und treiben sie zu einem überdurchschnittlichen Engagement an, das für die Zielerreichung und den angestrebten Wandel erforderlich ist. 4. Ein besonderes Augenmerk ist auf die strategischen Aktionen zu legen: Bei Zielabweichungen sind Massnahmen zu definieren, die das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs bringen. Zudem müssen sie priorisiert und mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet werden, damit die Massnahmen die erforderliche Wirkung erzielen können. 5. Die Scorecard eignet sich bestens als Grundlage für die Definition der Mitarbeiterziele. Zusätzlich gilt es, die Erreichung der BSC-Ziele an das finanzielle Anreizsystem der Führungskräfte zu koppeln. 6. Das Herunterbrechen der Scorecard auf die einzelnen Organisationsbereiche bringt eine zusätzliche Wirkung: Es wird erstens deutlich, welchen Beitrag die Organisationseinheiten zur Erreichung der übergeordneten strategischen Ziele leisten. Zweitens kann das oftmals vorherrschende funktionsspezifische Denken mit dieser neuen Sichtweise überwunden und gleichzeitig die Grundlage geschaffen werden, Synergiepotenziale besser zu nutzen. 7. Es gilt, das Commitment und die Relevanz der BSC im Führungsalltag zu stärken. Eine Scorecard muss ansprechend gestaltet sein: Sie muss den Führungskräften in einer übersichtlichen Darstellung schnell die wichtigsten Erkenntnisse vermitteln können. Ebenfalls muss dem Stakeholder-Management genügend Beachtung geschenkt werden, sodass die Anforderungen der Stakeholder erkannt und erfolgreich umgesetzt werden können. 8. Den strategischen Diskussionen im Management-Board muss regelmässig genügend Zeit eingeräumt werden. Die BSC stellt die Basis zur Diskussion der strategischen Überlegungen dar und hilft dabei, dass die Führungskräfte nicht nur auf das operative Tagesgeschäft und die finanziellen Kenngrössen fokussieren. 9. Der technischen Umsetzung ist genügend Beachtung zu schenken. Sie beeinflusst massgeblich den Aufwand für die Pflege der Scorecard und die Akzeptanz der Stakeholder.

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Risiken managen tag ein zentraler Faktor. Die Anforderungen an das Management von Unternehmen verändern sich in der Moderne schneller denn je – dieser Umstand muss beim Einsatz einer Balanced Scorecard berücksichtigt werden: Wirkung wird dann erzielt, wenn die Ziele, deren Status, die Kennzahlen sowie strategische Aktionen laufend überprüft und den sich verändernden Gegebenheiten angepasst werden. Die Studie stützt diese Praxiserfahrung, indem sie aufzeigt, dass 90 Prozent der Unternehmen, die der BSC eine hohe Wirkung attes-

tieren, diese mindestens quartalsweise in GL-Sitzungen behandeln. Im direkten Vergleich diskutiert nur ein Viertel der Unternehmen, welche die Wirkung der BSC als gering einschätzen, diese regelmässig in der Geschäftsleitung. Die periodische Besprechung der Balanced Scorecard eröffnet die Möglichkeit, dass das Management neben dem operativen Tagesgeschäft auf die zentralen strategischen Fragestellungen fokussieren kann. Die BSC unterstützt damit ein weiteres zentrales Element, das im Führungsalltag oftmals nicht die notwendige Priorisierung erfährt.

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Risiken managen Im Schaltgetriebe zwischen den globalen Standorten

Technologietransfer in der Photovoltaik Von Ernst Richter und Thomas Dietmüller

ach langjähriger Forschungsarbeit an Dünnschicht-Photovoltaik im Labormassstab erfolgte 2009 der Start der Serienproduktion von AVANCIS-Modulen in Fabrik 1. Wenig später begann die Saint-Gobain-Tochter AVANCIS GmbH die Produktion in Fabrik 2 am gleichen Standort mit einer fünfmal grösseren Fabrik. Eine fast baugleiche Fabrik 3 nahm 2013 als Joint Venture zwischen Hyundai Heavy Industries und der Saint-Gobain Gruppe in Südkorea ihre Produktion auf. Über nur wenige Jahre ist somit ein Fabrikcluster entstanden, der das Produktionsvolumen von 20 auf 200 MW verzehnfacht. Weitere Fabriken sind in Planung.

Dr. Ernst Richter ist LNO/Senior Manager Technologietransfer bei Saint Gobain mit breiter internationaler Erfahrung in der ICund PV-Industrie. Dr. Thomas Dietmüller ist Manager Quality Plant Torgau/AVANCIS GmbH, Solarstrasse 3, D-04860 Torgau, T +49 (0)3421 7388-310, thomas.dietmueller@avancis.de www.avancis.de

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Einheitlicher Standard Das schnelle Wachstum hat zwei Gründe – zum einen steigt die globale Nachfrage an Photovoltaikmodulen weiter an und zum anderen lässt sich durch grösseres Produktionsvolumen günstiger fertigen. Das notwendige Wachstum wird beispielsweise durch duplizierbare Standardfabriken erreicht, die weltweit an den Nachfragemärkten platziert werden. Hier ist es dann das Ziel, die Fabriken schnell auf Produktionsvolumen zu bringen. Das alleine ist jedoch nicht ausreichend, denn wenn die Qualität nicht stimmt, wird der Ramp-up durch hohe Fehlerkosten erkauft. Folglich ist die «Time-To-Quality» ein weiterer Erfolgsfaktor. Zudem ist es wichtig, Module zu produzieren, die einen möglichst hohen Wirkungsgrad aufweisen. Bei gleichem Materialeinsatz und gleichen Produktionskosten steigt die Leistung des Moduls und damit verbessern sich die Kosten pro Watt und Fläche –

ein dominanter Wettbewerbsvorteil entsteht. Die Verbesserungen des Wirkungsgrades sind Ergebnisse von Produkt- und Prozessinnovationen. Für den entstandenen Fabrikcluster mit mehreren Fabriken ist dann der schnelle Transfer der Verbesserungen wichtiger Erfolgsfaktor – denn alle Produkte müssen die gleichen Qualitätsstandards erfüllen. Hierzu hat AVANCIS einen Ablauf entwickelt, der den Scale-up unterstützt und gleichzeitig die Risiken reduziert. Begonnen wurde der Transferprozess mit der Weiterentwicklung vom Prototyp im

Klare Qualitätskriterien für alle Der Technologietransfer wird als ein Konzept verstanden, das wie ein Schaltgetriebe die Entwicklungs- und Produktionsstandorte

Cluster

Grafik 1

JV with 50% pertitioning

synchornization (a.u.)

Beim Aufbau neuer Standorte muss Prozess- und Qualitätswissen rasch übertragen werden – genauso wie bei der Implementierung von Optimierungen. Dazu benötigt es einen Transferprozess, der vom Labor zur ersten Fabrik, von der zweiten zur dritten Fabrik etc. arbeitet und dabei nicht nur die «Time-To-Volume», sondern auch die «Time-ToQuality» als Ziel hat.

Labor zum Industriedesign und danach mehrfach bei Erweiterung oder Aufbau von neuen Fabriken weiterentwickelt. Der globale Cluster für die Dünnschichttechnologie bei AVANCIS kann einfach in Synchronisations- und Outsourcing-Ebenen verdeutlicht werden (Grafik 1). Die Synchronisationsebenen indizieren den Grad des Matchings von Prozessund Produktparametern bei unterschiedlichem Ausmass an Outsourcing. Die vollständige Transferkette reicht vom internen LabTo-Fab über den internen Fab-ToFab zum externen Fab-To-Fab. Der letztere Transfer wird als MediumKomplex betrachtet, da bereits ein funktionales Industriedesign kopiert wird. Diese Art der Fabrikintegration ist ähnlich dem Fab-Lite-Geschäftsmodell in der Halbleiterindustrie für integrierte Schaltungen [1]. Das Bild lässt sich auch auf das Geschäftsmodell Foundry mit maximalem Outsourcing erweitern.

Torgau/DEU 100MWp.a.

Ochang/KOR 100MWp.a.

Torgau/DEU 20MWp.a.

Munich/DEU <1MWp.a.

From lab-to-fab to fab-to-fab

own capacity shared capacity transfer direction

outsourcing (a.u.)

Risiken managen

Grafik 2

Manufacturing (Fab1)

Development (Lab)

Manufacturing

Transfer (Lab/Fab)

(Fab2)

Manufacturing (Fab3)

schrottung führen. Gleiches gilt für die Qualitätsmerkmale: Die wichtigsten Prozessparameter sind hier mit Ziel, Eingriffsgrenzen und Spezifikationsgrenzen vorgegeben. Eine weitere Voraussetzung für den reibungslosen Transfer ist zudem, dass die Messtools für die Merkmale an allen Standorten zu vergleichbaren Ergebnissen kommen – denn nur wenn die Messtools in Fabrik 1, 2 oder 3 identisch messen, können Prozessvorgaben direkt übertragen werden.

synchronisiert (Grafik 2). Das Schaltgetriebe kann in beide Richtungen arbeiten: Im «PushPull»-Ansatz leistet der Transfer den «Pull» nach dem Technologiefingerabdruck und den «Push» nach der Technologiesynchronisation. Ziel des erfolgreichen Transfers sind identische Produkte an allen Fabriken auf «Best in Class»-Niveau. Grundvoraussetzungen sind ein geplanter Entwicklungsprozess, eine klare und einheitliche Definition der Qualitätskriterien sowie eine strikte Einhaltung der kritischen Qualitätsmerkmale.

Passgenaue Prozesse und Produkte

Die Qualitätskriterien sind bei AVANCIS einheitlich über Fehlerkataloge definiert. Dort wird für alle Standorte festgelegt, welche Defekte an den Modulen zur Ver-

Bei der Synchronisation von einem Standort zum anderen ist nun entscheidend, wie gut Prozesse und Produkte zusammenpassen. Ein grosses Transferrisiko besteht beispielsweise, wenn ein neues Pro-

Anpassungskriterien

Grafik 3

Matching Criteria

Synchronization Lab-To-Fab

product

process

Fab-To-Fab

geometry («form»)

partially

full

reliability («fit»)

full

performance («function»)

full

sequence

mostly

full

output

mostly

full

recipes

mostly

dukt in einem technologisch anderen Prozess an einem neuen Standort gestartet wird [2]. Als Risikofilter nutzt AVANCIS Anpassungskriterien für Prozess und Produkt: Die Einstufung «Form» bezieht sich auf die Geometrie und beinhaltet beispielsweise Vorgaben wie Dimensionen oder visuell sichtbare Verfärbungen. «Fit» umfasst alle wesentlichen Zuverlässigkeitsmerkmale wie Leistungsverluste über die Nutzungsdauer und die von der IEC geforderten Prüfungen zur Zuverlässigkeit. Alle weiteren Leistungsmerkmale wie Schwachlichtverhalten oder Modulleistung werden im Anpassungskriterium «Funktion» zusammengeführt. In Grafik 3 sind die Anpassungskriterien für die Prozess- und Pro-

Permanentes Lernen Die Differenzen in den Anfangswirkungsgraden indizieren den Synchronisationslevel und die Wirkungsgradentwicklung zeigt den Grad an «Lean Speed» oder optimierter Lerngeschwindigkeit. Der anfängliche Lab-To-FabTransfer leidet natürlich unter der Vergrösserung des Prototyps zum Produktdesign PowerMax®Strong. Der erste Fab-To-Fab-Transfer beinhaltet das Produktupgrade zu PowerMax®Smart mit gesteigerter Produktivität. Der zweite Fab-ToFab-Transfer ist ein «Copy Identically»-Ansatz mit verbessertem Produktionsequipment. Dies beinhaltet die nahezu vollständige Anpassung der Produkt- und Prozessparameter. Zertifizierung und Ramp-up folgen den «Lean»-

Ziele

efficiency (a.u.)

Transferkonzept

Grafik 4

Lab Fab3 PowerMax®Smart

Fab2 PowerMax®Smart

Fab1 PowerMax®Strong

time (a.u.) duktparameter beim Lab-To-Fabund Fab-To-Fab-Szenario dargestellt. Offensichtlich ist die gesteigerte Synchronisation auf identischem Produktdesign. Bei der zeitlichen Abfolge des Scale-ups ist es das Ziel, in immer kürzeren Frequenzen neue Fabriken zu starten. Gleichzeitig soll der Ramp-up bei einem immer höheren Wirkungsgrad starten und aufgrund des davor gewonnenen Prozesswissens immer steiler verlaufen. Grafik 4 zeigt diese Zielsetzung schematisch.

Schritten entsprechend des modernen Qualitätsmanagements [3]. Der Fabrikcluster soll kontinuierlich von Verbesserungen profitieren. Daher werden Innovationen zur Risikominimierung auf unterschiedlichen Stufen im Entwicklungsprozess getestet. Dies erfolgt in parallelen Entwicklungs- und Implementierungsphasen für den Fabrikcluster (Grafik 5). An den Phasenübergängen liegen Meilensteine mit Checklisten. Die MQ Management und Qualität

10/2013

Risiken managen Risikominimierung Prototype

Fab1 PowerMax®Strong

Fab1 PowerMax®Smart

Val.

Dev.

Imp.

Prep.

Qual.

Cert.

Prep.

Qual.

Cert.

Prep.

Qual.

Ramp.

Cert. Ramp.

Sust.

WELTWEIT

270 MIO. ARBEITS-

erste Ebene beschreibt den Entwicklungsprozess zu den Prototypen im Labor oder in der Pilotlinie. Hier durchlaufen Neuerungen eine erste Validierung, Entwicklung und Implementierung. Dieser Entwicklungszyklus ist jeder kritischen Prozess- oder Produktänderung im Fabrikcluster vorgelagert. Die nächsten drei Ebenen symbolisieren die Implementierungsphasen mit dem Produktdesign. Hier werden Präparation, Qualifizierung, Zertifizierung, Ramp-up und Sustaining durchlaufen. Bemerkenswert sind die verkürzten Phasen von Zertifizierung und Ramp-up. Dies ist eine Konsequenz von «Lean Production» [4]: Das Weglassen von überflüssigen Arbeitsgängen, die bereits in der ersten Implementie-

Literatur

[1] J. Shelton, Fabless Vision, Future Fab International, Band 14, 2003. [2] E. Richter et al., Achieving Fast Technology Transfer, Ramp, and Yield Improvement – Infineon’s Fab Cluster Concept, Future Fab International, Band 16, 2004. [3] M. George et al., What is Lean six Sigma?, McGraw-Hill, ISBN 0-07-142668-X, 2004. [4] J. Womack et al., The Machine that changed the World: The Story of Lean Production. Harper Collins, New York, ISBN 978-0-060-97417-6, 1990. [5] E. Richter et al., Technology Transfer and Ramp in a Giant 300mm Production Fab, Semiconductor Fabtech, 39, 2009.

MQ Management und Qualität

Ramp.

EREIGNEN SICH

10/2013

rungsphase identifiziert wurden [5]. Die Risikominimierung beim Transfer von Innovationen erfolgt dabei entsprechend einem «Evolutionswasserfall».

Ständige Optimierungen Ein hohes Risiko, zum Beispiel ein neuartiges Material, wird bereits auf Laborebene oder als Prototyp vorgetestet und sukzessive in die Produktion eingeführt. In der ersten Stufe werden im Labor Extremtests ausführlich charakterisiert und grobe Spezifikationsgrenzen für neue Prozesse definiert. In der zweiten Stufe werden in der Fabrik die Prozesse auf Produktionsequipment hochskaliert und die Spezifikationsgrenzen verfeinert. In der dritten Stufe werden in der Folgefabrik schliesslich die Prozesse weiter auf Durchsatz und Ausbeute auf modernstem Equipment optimiert. Besteht hingegen ein geringes Risiko, wie eine geringfügige Rezeptanpassung, wird diese Änderung direkt in der Produktion eingeführt. Die aktuelle Struktur des Fabrikclusters mit dem installierten Transferprozess erlaubt somit schnelle «Time-To-Market», kürzere «Time-To-Volume» und vor allem kürzere «Time-To-Quality». Mehrere Innovationssprünge konnten durch dieses Prinzip in kurzer Zeit erreicht werden – ein wichtiger Erfolgsfaktor beim zukünftigen Wachstum.

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Lab

Grafik 5

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qualität sichern 5. Produktionsmesstechnik – Tagung

Messtechnik lebt! Von Hans-Henning Herzog

Mit der internationalen Fachtagung «Produktionsmesstechnik für die Praxis» hat die NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs am 3. und 4. September einen starken Akzent gesetzt. 320 Besuchern konnten sich vom aktuellen Messtechnik-Knowhow überzeugen – in Fachvorträgen und bei 54 Herstellern.

um fünften Mal hat das Institut für Produktionsmesstechnik Werkstoffe und Optik (PWO) mit seinem Leiter Prof. Dr. Ing. Claus Keferstein die alle zwei Jahre stattfindende Tagung organisiert, diesmal unter dem Motto «Neue Wege gehen – Werte schaffen». Auf neues Terrain wagte sich auch der Veranstalter mit einem attraktiven Tagungskonzept. Parallel zu den Fachvorträgen fand eine Ausstellung statt, die fast an die Bedeutung der Basler Messe «Prodex» heranreichte. Die Ausstellerliste umfasste 54 führende Messtechnik-Hersteller. Neu in diesem Jahr war, dass am 2. Tag der Tagung die Aussteller selber Kurzvorträge hielten, Usermeetings veranstalteten und ihre Produkte präsentierten – für die Fachbesucher, Messtechniker aus der Schweiz, Österreich und Deutschland, eine ideale Plattform, um ihr Wissen zu vertiefen. In den zahlreichen Fachvorträgen standen Themen wie die Koordinaten- und Oberflächenmesstechnik sowie die Beschichtungsmesstechnik und Prozessoptimierung im Mittelpunkt. Eingeleitet

von Berichten über aktuelle Trends folgten vertiefte Ausführungen von Spezialisten in Parallelworkshops.

Praktisch gefragt In seiner Einführung ging Prof. Claus Keferstein gleich zur Sache und fragte: «Ist schnelles und genaues Messen preiswert und prozessnahes Messen teuer? Oder ergänzt sich das? Muss man manchmal schnell messen, aber nicht so genau?» Fragen also, die den Praktiker täglich beschäftigen. Keferstein doppelte bezogen auf das

Qual der Wahl magische QM-Dreieck nach: «Man kann nicht alles haben, wenn die Qualität hoch sein soll, dann kostet das Geld und man braucht Zeit. Wenn ich die Qualität geringer mache, kann ich die Kosten senken oder die Zeit verkürzen. Oder ich muss schneller messen, dann kostet das, aber alle drei kann ich nicht haben.»

Solche Widersprüche sind von erheblicher Relevanz für die Messtechnik in den Betrieben. Sie müssen sich ständig fragen: Wo braucht man was? Der Kunde verlange 100 Prozent gute Werkstücke. Gleichzeitig steige der Kostendruck durch schnelleres Umrüsten und Fertigen und die Lieferfristen würden bei kleineren Losgrössen immer kürzer. All das habe enorme Auswirkungen auf den Messund Prüfaufwand. Im Kern komme es, so Keferstein, auf die Art von Prüfprozessen an, wie der Messtechniker seinen Aufgaben gerecht werden kann. Hier hat er heute die Qual der Wahl. Geräte der Koordinaten- und Mehrstellenmesstechnik, Bezugsflächenund Oberflächenmessgeräte, Längenregelung: Sie decken eine breite Palette zwischen genau, schnell und kostengünstig ab.

Was bedeutet «genau»? Entspannter könne man die Aufgaben angehen, wenn man den Begriff «Genauigkeit» unter die Lupe nimmt, meinte Keferstein. Im Grund gehe es doch darum, eine Funktion sicherzustellen. Für dieses Funktionsmerkmal wird ein passendes Prüfmerkmal gesucht. Mehrdeutigkeiten sind dabei verhängnisvoll. Was nützen unzählige Messdaten, wenn das Produkt trotzdem nicht funktioniert? Keferstein: «Die Korrelation zwischen Prüf- und Funktionsmerkmal muss stimmen, und dann kommt erst das zweite, nämlich wie kann ich dieses Prüfmerkmal messen?»

Tagungschef Professor Dr. Ing. Claus Keferstein Hier spielt die Unterscheidung von absoluter Genauigkeit und Wiederholgenauigkeit eine wichtige Rolle. Die absolute Genauigkeit dient zur Abnahme durch den Kunden, zugesicherte Eigenschaften des Produkts werden geprüft. Neben einem rückgeführten Normal braucht man dazu genaue Kenntnisse der Umgebungsbedingungen wie Temperatur und Schwingungen, denn die haben Einfluss auf die Messunsicherheit. Und diese sei immer «aufgabenspezifisch», so Keferstein. Für Absolutmessungen liegt die Latte hoch: Sie müssen weltweit reproduzierbar sein, also bei VW in Brasilien genauso gelten wie im Wolfsburger Stammwerk. Anders liegt der Fall bei der Wiederholgenauigkeit. Bei ihr darf man nicht von Messunsicherheit sprechen. Keferstein: «Da blicke ich nur auf den Prozess. Hier geht es darum, wie stabil der Prozess ist, und das ist eine firmenspezifische Angelegenheit.» Ist der Prozess einmal eingestellt, kann mit Wiederholgenauigkeit einfach und preiswert festgestellt werden, ob ein Werkstück bzw. sein Funktionsmerkmal davondriftet.

In der Produktion messen Der Trend, die Messtechnik immer näher an die Produktion zu brinMQ Management und Qualität

10/2013

qualität sichern gen, hat in den letzten Jahren enorm zugenommen. Der klassische Messraum weit weg vom direkten Prozess dürfte in Zukunft nur noch eine untergeordnete Rolle spielen. Keferstein zeigte viele Beispiele von praktischen Anwendungen: Für Messtechnik im Herstellprozess, Messen am Prozess, prozessnahes Messen für Stichprobenprüfungen und Spezifikationen.

Vertiefungen bestimmte Eigenschaften, vertikal und lateral im µm-Bereich zugeordnet werden. Damit sei er immer gut gefahren, betonte er.

Die Herausforderung in den nächsten Jahren sieht Kefstein bei den Prüfprozessen in der Herstellung, denn in diesem Bereich könne man absolut oder auch wiederholgenau messen. Immer mehr moderne Messverfahren suchen hier nach optimalen Lösungen. Ob Optische Sensoren, Streulicht oder Equator, Unrund-Messungen an Werkzeugmaschinen oder prozessnahe Sonderbauformen von Koordinatenmessgeräten, Kefersteins Fazit: Hohe Qualität, extrem kurze Zeiten im Prozess und preiswert müssen nicht länger ein zwingender Widerspruch sein: «Man muss nur die richtige Strategie und die richtigen Messverfahren einsetzen.» MesstechnikKnow-how sei heute der Schlüssel zu preiswerten und qualitativ hochwertigen Produkten.

Profilhaft ist der Standard

Taktil oder optisch? Über die Trends der Oberflächenmesstechnik referierte mit Tobias Hercke, Verantwortlicher für die Oberflächenmesstechnik bei der Daimler AG, ein gestandener Praktiker. Aus Anwendersicht komme es darauf an, dass die Oberfläche eines Bauteils ihre Funktion erfüllt. Den Funktionsbezug sicherzustellen, sei daher die Hauptaufgabe der Messtechnik. Hercke hat dazu aufgrund seiner langen Erfahrungen seine «eigene Philosophie» entwickelt: «Eine Oberfläche besteht aus der Summe ihrer Strukturelemente.» Wobei den Erhebungen, Riefen und MQ Management und Qualität

10/2013

In seinem Vortrag widmete er sich vor allem der Frage, ob profiloder flächenhaftes, also taktiles oder optisches Messen von Vorteil sei. In einer Bestandsaufnahme

verglich er die Stärken und Schwächen beider Verfahren. Vom Anwenderstatus her sei profilhaftes Messen ein «Butter-und-BrotMessverfahren», in vielen Industriezweigen die Basis zur Bewertung von Qualität und Funktionalität. Taktiles Messen sei universell und robust einsetzbar und die Unternehmen könnten auf gut ausgebildetes Personal setzen. Schwächen des Verfahrens lägen unter anderem im geringen Informationsgehalt der Messungen und den längeren Messzeiten. Die Normung sei ausgereift, aber so kompliziert, dass sie vom Konstrukteur und Anwender kaum mehr überschaut werden kann. Für die flächenhaft optischen Verfahren sprechen der grosse Informationsgehalt und die kurzen Messzeiten. Sie ermöglichen gute Visualisierungsmöglichkeiten und damit bessere Auswertungen der Messergebnisse. Im Vergleich zu den taktilen stünden die optischen Verfahren allerdings eher noch in einer «Findungsphase» und konzentrierten sich auf Spezialbranchen. Auch in puncto Normung stehe man mit der ersten Generation der ISO 25178 noch am Anfang.

Kein harter Gegensatz Für den Praktiker stellt sich mehr und mehr die Frage: «Heiligt der

Ausgebucht mit 320 Teilnehmern Zweck die Mittel?» Nach Tobias Hercke müssen flächenhafte (optische) Messverfahren immer mehr bei der Lösung von Problemen helfen, die mit StandardMessverfahren nicht oder nur mit grossem Aufwand lösbar sind. Absehbar sei, dass in Normung und Praxis Profil und Fläche näher «zusammenrücken». Zwar gelte für die Zukunft «häufig wie bisher auch» mit vielen guten Messverfahren, doch sieht Hercke die Vorteile der optischen Oberflächenmesstechnik darin, dass mit flächenhaft und schnell messenden Verfahren zum Beispiel weitere Fortschritte bei der Lebensdauer von Motoren und Komponenten zu erwarten sind.

Immer neu herausgefordert Prof. Nikolaus Herres von der NTB gab einen Überblick über die neuesten Verfahren der Beschichtungsmesstechnik. Sehr viele Bauteile und Produkte funktionieren dank Beschichtungen, von der einfachen Türklinke über den Bohrer bis zu komplizierten Leiterplatten, Sensoren, Gläsern und Optiken. Durch Modifikationen können ihre Eigenschaften wesentlich verbessert werden. «Beschichtung bedeutet Materialverbund», stellte Nikolaus Herres fest und benannte damit gleich die

Schwierigkeiten, vor denen geeignete Messverfahren stehen. Denn die Zielgrössen sind vielfältig: chemische Zusammensetzung, Rauheit, Schichtdicke, Porösität, Eigenspannung, Härte und Verschleiss, um nur einige zu nennen. Bei der Messung von Beschichtungen gelten besondere Bedingungen: Je nach Verfahren extrahiert eine Sonde Informationen

Zweck heiligt die Mittel aus unterschiedlichen «Tiefen» der Probe. Die Nachweisempfindlichkeit hängt vom Signalkontrast ab, die Unterdrückung störender Effekte kann zum Problem werden. Und eine gute «Ortsauflösung» sei wichtig, wenn mikroskopische Defekte lokalisiert werden sollen. Die vielen Zielgrössen erfordern unterschiedlichste Messverfahren. Herres: «Sie können ‹speziell› sein, weil der Grundwerkstoff immer mitspielt». Und weil die Hersteller immer wieder neue Beschichtungen entwickeln, fordern 35

qualität sichern sie die Messtechnik immer wieder von Neuem heraus: «Gut so», meinte Prof. Nikolaus Herres dazu abschliessend.

Viele Highlights Ein Höhepunkt der Tagung war die Präsentation von Prof. Dr. Ing. Gerd Jäger (Technische Universität Ilmenau). Jäger gilt als einer der weltweit führenden Forscher in der Mikro- und Nanomesstechnik. Er stellte ein 3D-Koordinationsmessgerät vor, das Genauigkeiten von wenigen Nanometern erreicht. Ferner konnten sich die Teilnehmer über neueste Möglichkeiten der Forschungsförderung informieren und diskutierten über die Zukunft der Messtechnikausbildung in der Schweiz. Dies unter dem Eindruck, dass

sich der Staat immer mehr aus der Ausbildung zurückzieht und die Welt der Messtechnik immer komplexer wird. Dies wird zu immer mehr firmenfinanzierten, auf die Unternehmensbedürfnisse zugeschnittenen Spezialausbildungen führen, war die Meinung der Anwesenden. Messtechnik-Generalisten, wie sie Prof. Claus Keferstein verkörpert, könnten damit immer seltener werden. Der Tagungsleiter hat in den 19 Jahren als Dozent und Institutsleiter am NTB das Institut für Produktionsmesstechnik Werkstoffe und Optik (PWO) zu einem Ausbildungs- und Forschungszentrum mit heute 20 wissenschaftlichen Mitarbeitern aufgebaut. Jetzt ist er in den Ruhestand

Messtechnik-Know-how bei 54 Ausstellern (Fotos Roland Seger) getreten, Prof. Dr. Ing. Andreas Ettemeyer wird offiziell sein Nachfolger. Die grosse Anerkennung für Claus Kefersteins Arbeit wurde

durch den Erfolg seiner «Abschieds»-Tagung einmal mehr bestätigt.

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MQ Management und Qualität

10/2013

newsletter Kritische Personalgespräche

Eigene Emotionen steuern

Geplant und unter Kontrolle Menschen reden nicht gerne über negative oder konfliktträchtige Themen. Deshalb gibt es Mitarbeitergespräche oder Personalgespräche, die Führungskräfte gerne (ver-)meiden. Das kann schwerwiegende Folgen haben.

n kritischen Personalgesprächen geht es nicht um aufgabenorientierte Themen.

Ihnen geht ein bestimmter Anlass voraus, die Situation ist für Führungskraft und Mitarbeiter eher unangenehm, mit dem Thema sind starke Emotionen verbunden, die Reaktion des Mitarbeiters ist für die betroffene Führungskraft unkalkulierbar, oder sie muss ein Tabuthema ansprechen. Das sind dann die Gespräche, die vermieden oder – wenn es eben sein muss – «durchgezogen werden». Oft wird das Problem damit sogar grösser. Auf jede dieser Situationen sollten sich Personalverantwortliche vorbereiten, um eine Vereinbarung für eine akzeptierte Lösung oder hin zu einer Verbesserung zu finden. Ausserdem sollen beide Seiten am Ende das Gefühl haben: Das war ein gutes, konstruktives und sachliches Gespräch.

Sorgfältig vorbereitet Mitarbeitergespräche sind strukturiert aufgebaut: Gesprächseröffnung, Bearbeitung des Sachverhalts und Gesprächsabschluss. Inhaltlich sollten dabei folgende Punkte abgearbeitet werden:  Gesprächseröffnung: Sie dient dazu, Kontakt herzustellen, eine positive Atmosphäre zu schaffen und Spannung abzubauen. WichMQ Management und Qualität

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tig ist, dass der Gesprächsbeginn dem Thema angemessen ist; da es meist um «kritische Dinge» geht, sind beispielsweise Scherze oder besondere Lockerheit unangebracht.  Bearbeitung des Sachverhalts: Der Hauptteil des Gesprächs soll als respektvolle Situation empfunden werden. Die Ansprache sollte offen, sachlich und ruhig erfolgen. Dem Mitarbeiter soll genügend Raum für sachliche Argumente, aber auch für emotionale Reaktionen gegeben werden.  Gesprächsschluss: Das Gespräch soll positiv – oder vielmehr nicht negativ – in Erinnerung bleiben. Zumindest sollte Verständnis für die jeweilige Situation oder Sichtweise entstanden sein. Dazu sollte das Gespräch freundlich, aber bestimmt abgeschlossen werden. Die persönliche Vorbereitung erhöht nicht nur die innere Überzeugung oder ein sicheres Auftreten. Sie hilft vor allem, sich über das Ziel des Gesprächs klar zu werden.

Regeln und Vorgehensweise Steht ein schwieriges Gespräch an, hat die Führungskraft vielleicht schon lange mit sich gerungen, das Thema endlich anzusprechen. Sie wünscht sich vor allem Akzeptanz und Einsicht beim betroffenen Gesprächspartner. Der hingegen re-

agiert oft ganz anders als erwartet. Wenn zwei gegensätzliche Erwartungshaltungen beziehungsweise ungewollte Reaktionen aufeinanderprallen, könnte das Gespräch eskalieren. Gehen Sie deshalb ruhig und kontrolliert in ein Gespräch. Emotionen beeinflussen Wahrnehmung und Verhalten und führen meist zu ungewollten Reaktionen auf beiden Seiten. Kommen Sie nach einem kurzen Gesprächseinstieg zum Thema und bleiben Sie im Laufe des Gesprächs beim Thema. In der Vorbereitung zum Gespräch haben Sie bereits Zahlen, Daten und Fakten gesammelt, die Sie ohne Bewertung vorbringen können. Positionieren Sie sich klar und transportieren Sie Ihre Position unmissverständlich, aber auch nachvollziehbar und behutsam. In einem kritischen Gespräch kommt es ganz besonders darauf an, was gesagt und wie es gesagt wird; also auf Wortwahl und Tonfall. Wenn Mitarbeiter mit Kritik oder einem für sie unangenehmen Thema konfrontiert werden, führen Gefühle wie Zukunftsängste, Unsicherheiten oder Zweifel an sich und den eigenen Kompetenzen zu unterschiedlichsten Reaktionen. Der Grund: Der Mitarbeiter will sein Gesicht nicht verlieren oder er setzt sich bewusst zur Wehr. Das müssen Sie zulassen, dann aber wieder auf die sachliche Ebene zurückführen. Hilfreich sind dabei längere Sprechpausen. Sie sind gerade in kritischen Gesprächssituationen normal oder sogar notwendig. Sie müssen ausgehalten werden.

Personalgespräche sind schwierig, wenn die Führungskraft emotional betroffen ist. Verschiedenste Gefühle können sie belasten. Das können sein: Mitleid mit dem Betroffenen; Angst, ihn zu verletzen oder zu enttäuschen; Verlegenheit; Befürchtung, sich unbeliebt zu machen oder Unsicherheit bezüglich des beurteilten Verhaltens. Gerade bei kritischen Gesprächen ist die Selbststeuerung und Selbstkontrolle erfolgsentscheidend und Basis für einen professionellen Umgang mit Mitarbeitern. Denn wer im Affekt handelt oder unüberlegt vorgeht, riskiert Missverständnisse, Fehldeutungen oder eine Eskalation der Situation. Deshalb ist es wichtig, dass die Führungskraft die Situation und die eigenen Gefühle wahrnimmt und akzeptiert: Was geschieht gerade? Was löst die Situation in mir aus? Es hilft, diese Fragen für sich zu beantworten und die Erkenntnisse dazu ernst zu nehmen. Denn nun können Sie Ihre Emotionen akzeptieren und auf Distanz zu ihnen gehen, um angemessen zu reagieren. Und wenn am Ende gar nichts mehr geht, dann hilft wohl nur: «Wir sind an einen Punkt gelangt, an dem ich gerne eine Pause machen würde. So kann ich die angesprochenen Aspekte überdenken. Ich halte es für sinnvoll, wenn auch Sie das Gesagte reflektieren.»

Management-Werkzeuge Online-Beratung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service T +49 (0)721 1839 710 info@b-wise.de, www.b-wise.de

AGENDA/VOrschau

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare Swiss Finance Forum

Revision der ISO 9001

Auskunft: www.finance-forum.com

Auskunft: www.quality-service.ch

ISO 22301 Lead Auditor

Risikomanagement

Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.sanu.ch

Logistik

Europa Forum Luzern

Auskunft: www.gs1.ch

Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch

37. SGO Herbsttagung

IT-Sicherheitsmanager

Auskunft: www.sgo.ch

Auskunft: www.infosec.ch

Advanced EXCEL

Operative Excellence

Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Datenschutzverantwortliche

Nachhaltigkeitsberichterstattung

Auskunft: www.hsr.ch

Auskunft: www.sanu.ch

Schweizer KMU-Tag 2013

9. GS1 Business Day

Die globalen Herausforderungen __21./22. Oktober, Dolder Zürich

Business Continuity Management __21. bis 25. Oktober, Zürich

Basiswissen für Handel und Industrie __23. Oktober, Winterthur

Business Analysis trifft Produktmanagement __24. Oktober, Park Hyatt Zürich

Werkzeug in Controlling und Finance __24. Oktober, Zug

Zertifikatskurs Teil 1: Grundlagen __24./25. Oktober, Rigi Kulm

Umsetzung der Normanforderungen __7. November, Bern

in der Lieferkette – 2-tägiger Kurs __ 7./8. November, Olten

Die Schweiz im Spiegel ihres Wirkens __11. November, Luzern

Management und Grundlagen __11. bis 14. November, Sursee

Für das mittlere Management __ab 12. November, Luzern

Zertifiziertes Training der GRI (BSD Consulting) __12./13. November, Zürich

TÜV-Seminare Nord

IT-Grundschutz-Experte (TÜV) BSI-Standard 100 in täglicher Anwendung 3. bis 5. Dezember, Bielefeld Prozessoptimierung und Kostensenkung in der Produktion 16 und 17. Dezember, Berlin

Rhein

Prüfmittelüberwachung mit System 2. Dezember, Nürnberg QM-Prüfmittelbeauftragter (TÜV) 16. und 17. Dezember, Köln

Saar

Energiemanager (TÜV) Qualifikation zum Managementvertreter gemäss DIN EN ISO 50001 9. bis 12. Dezember, Stuttgart Update für Auditoren nach DIN ISO 19011 und ISO/TS 16949 Refresherkurs und Erfahrungsaustausch 16. Dezember, Hattingen

Thüringen

Auskunft: www.kmu-tag.ch

Auskunft: www.gs1.ch

Prozess- und Lieferantenauditor (TÜV®) 2. bis 4. Dezember, Berlin Praxisworkshop «Verschwendung eliminieren» KAIZEN 11. und 12. Dezember, Leipzig

Personal Excellence

Umweltmanagement

Süd

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.sanu.ch

Effizienz 2.0

Lebensmitteltagung

Wie Kleine auch Grosses erreichen __25. Oktober, Olma St.Gallen

Sinn und Erfolg __28. Oktober, Kappel a. Albis

Nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsposition __29./30. Oktober, St.Gallen Auskunft: www.produktionsmanagementtagung.ch

Unternehmerische Nachhaltigkeit

Verantwortung, Nachhaltigkeit __13. November, Zürich

Praxiskurs Mehrwert für Unternehmen __14. November, Zollikofen

Nachhaltigkeit und Energie in der Lebensmittelkette __14. November, ZHAW Wädenswil Auskunft: www.ilgi.zhaw.ch

Seminar: Berichterstattung __29./30. Oktober, Zollikofen __25./26. November, Zollikofen

Erneuerbare Energien

Auskunft: www.sqs.ch

Auskunft: www.aee-kongress.ch

Controlling

Krisenmanager

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Auskunft: www.infosec.ch

Interner Auditor

Executive Excellence

Auskunft: www.quality-service.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

EFQM

Swatch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.hslu.ch

EFQM-Assessor

Pflegenotstand Schweiz?

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.luzerner-forum.ch

Öffentliche Verwaltung und NPO __5. November, Zürich

Aufgaben und Anforderungen __5./6. November, Zürich

Internal Assessor Training (IAT) __5./6. November/3. Dezember, Stansstad

Der offizielle Refresher __7. November, Luzern

2. Nationaler Kongress Energiewende __14. November, Solothurn

Business Continuity Management __18. bis 22. November, Olten

Seminar für das Topmanagement __ab 20. November, Luzern

Ein Beispiel radikaler Innovation __29. November, Hochschule Luzern

Luzerner Kongress Gesellschaftspolitik __3. Dezember, Verkehrshaus Luzern

1. und 2. Party-Auditor ISO/TS 16949:2009 9. und 10. Dezember, Regensburg Kennzahlen – Prozessorientierte Managementsysteme mit Daten und Fakten erfolgreich steuern 16. und 17. Dezember, Dresden

WZL-Forum

Lean Innovation 11. und 12. Dezember, Aachen Preis- und Kostenanalyse im Einkauf 13. Dezember, Aachen

Management Circle

Kennzahlen im Qualitätsmanagement – Ihre Stellschraube für wirksame und moderne QM-Systeme 10. und 11. Dezember, Köln Produkthaftung und Qualitätsmanagement – So beugen Sie Haftungsfallen durch die richtigen QM-Instrumente vor 4. und 5. Dezember, Köln 21. und 22. Januar, Frankfurt/Main 12. und 13. Februar, München

Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial presse. Druckauflage Verkaufte Auflage Gratisauflage (wemf-beglaubigt)

7641 Ex. 2783 Ex. 188 Ex.

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Sparen Sie Kosten, indem Sie Kosten verhindern. Peter Hofer, Masch. Ing HTL/NDU, Leiter des Departementes Produktion UFA AG «Instandhaltung war lange ein Stiefkind. Erst wenige Firmen sind sich im Klaren, was da alles für die Kosteneffizienz getan werden kann.» Jede technische Anlage eines Unternehmens muss irgendwann gewartet werden – von den Zugangssystemen über die Sprinkleranlage bis hin zur grössten Maschine im Betrieb. IQSoft hilft mit einem massgeschneiderten Wartungsmodul und weiteren praktischen Funktionen, dass auch bei Tausenden von notwendigen Massnahmen keine einzige vergessen geht. Ob Prozess, Projekt oder Einzelmassnahme: IQSoft und seine Module sorgen bereits über IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

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