MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ und Qualität

Management 43. Jahrgang

Ausgabe 11/2013

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

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Lösungen für KMU

Arbeitssicherheit

Kreativität Weg vom und Gesundheit Papiertiger Die grosse Vitales Herausforderung

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Seite 13

Managementsystem

Seite 20

Langfristig verankert Risikomanagement in der Praxis

Seite 24

Der Produktmanager Chancen durch Produktmanagement

Seite 29

MQ SQS – Der Zertifizierungsmarkt boomt

Das Magazin für KMU Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für Entscheidungsträger.

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Beilage

Blaser

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nachgefragt – Zu viel Bürokratie für KMU? Marketing – Umgang mit Kunden nach dem Zwiebelmodell fit iM Job – Wie man als «Schreibtisch-Täter» nicht einrostet

Bild: Linda

Pollari

Menschen – Martin und Daniel Spring: In ihrem Unternehmen geht es hart auf hart

Bild: stefan rohner

Jetzt Probeabo für CHF 25.– bestellen (drei Ausgaben)

T 058 344 92 95, abo@galledia.ch

galledia verlag ag, Hafnerwisenstr. 1, 9442 Berneck

APROPOS INHALt Ständig präsent sein? Wie ist es bei Ihnen, liebe Leserinnen und Leser? Gehen Sie auch krank zur Arbeit? Kopfschmerzen, Husten, Schnupfen – und doch ab ins Büro. Jeder zweite Erwerbstätige in Deutschland tut es, im Schnitt an 11,5 Tagen im Jahr. Dabei wären sie besser zu Hause geblieben. Zu diesem alarmierenden Befund kam jetzt eine aktuelle Umfrage unter 20›000 Deutschen. Dabei zahlt sich derartiger «Präsentismus» weder für die Arbeitnehmer noch für das Unternehmen aus. Langzeitfolgen wie HerzKreislauf-Erkrankungen können individuell zur Arbeitsunfähigkeit führen. Und im Betrieb lässt die Leistungsfähigkeit nach, krankheitsbedingt nehmen die Fehler zu. Viele handeln so aus Pflichtbewusstsein oder weil sie Angst vor Sanktionen haben. Wer krank zur Arbeit geht – so die Umfrage – leidet häufig unter Leistungs-, Termin- und Zeitdruck. Auch das Gefühl, «unersetzlich» zu sein, spielt eine Rolle. Dabei müssten ja wohl die Führungskräfte für eine Vertretung sorgen. – Die Umfrage passt zum Thema dieser MQ-Ausgabe: Psychomentale Belastungen sind die Gesundheitsgefährdung der Zukunft. Die neue Arbeitswelt birgt ganz neue Fallstricke. Wie kann ich in einem Hochleistungsumfeld langfristig gesund und leistungsfähig bleiben, sollte sich jeder fragen. Nur wer seine Bedürfnisse und Ressourcen genau kennt und sie bei allem, was er tut, berücksichtigt, wird dazu fähig sein. Dazu muss ich wissen, was genau mich stresst und wo und wie ich meine Energien wieder gezielt auftanke. «Zeit für mich» ganz bewusst zu blocken, gehört dazu, also auch mit einer Grippe einfach im Bett zu bleiben.

Flash

Systemisch führen

Bedeutung eines aktuellen Begriffs Von Hartmut Volk

Business Excellence Prävention im Büro

Praktische Tipps der EKAS Von Sarah Schmid

Arbeitssicherheit für KMU

Branchenlösungen Von Tanja Vitale

Kreativität und Gesundheit

Die grosse Herausforderung Von Hans-Henning Herzog

Zertifizierungsmarkt boomt

Schweiz. Vereinigung für Qualitäts- & Managementsysteme SQS Von Max W. Twerenbold

QM-System nach ISO 9001:2008

Budliger Treuhand AG: erfolgreiche Zertifizierung Von Daniel Jordan

Weg vom Papiertiger

Bardusch: vitales Managementsystem Von Fabian Gailer

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Supervision 22 Persönliches Entwicklungsinstrument Von Ulrich Dessel

Risiken managen Langfristig verankert

Risikomanagement in der Praxis Von Eric Montagne, Marta Thomik und Erik Norell

Basis der Optimierung

«Gutes» Prozessmanagement Von Oliver Kopp und Markus Dörflinger

Der Produktmanager

Chancen durch Produktmanagement Von Ulrike Laubner

Die Lieferkette

Eine Kristallkugel für den CFO

Ihr

Von Stephan Göppert

Qualität sichern Passgenaue Lösung

Qualitätssicherung nach Mass

Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor

Von Carolin C. Franke

Rubriken Szene Newsletter

Titelbild: Messe Düsseldorf – Constanze Tillmann MQ Management und Qualität

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Agenda/Impressum

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markt-infos Meetingpoint Marketplace

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flash Bedeutung eines aktuellen Begriffs

Systemisch führen Von Hartmut Volk

Ein Wort taucht zunehmend in der Managementdiskussion auf: systemisch. Systemisch soll gedacht, gehandelt und geführt werden. Im MQ-Interview erläutert der Buchautor Dr. Frank Michael Orthey, Trainer und Berater mit Lehrauftrag an der Hochschule für Philosophie in München, den Begriff und stellt den Bezug zur Praxis der Führung her. Dr. Orthey, «systemisch» bedeutet was und steht für? Systemisches Denken und Handeln steht für ein ganzheitliches Verstehen und Handeln in Bezug auf verschiedene Systemarten: Personen, Gruppen, Teams beziehungsweise soziale Beziehungen und Organisationen. Systemisch zu denken und zu handeln, bedeutet, diese «Systeme» in ihrer Eigenlogik zu respektieren, zu erforschen, sie in ihren Energien und Ressourcen zu nutzen und gezielt damit zu arbeiten. Und es heisst weiter, diese Systeme in ihren Verschränkungen zu verstehen.

Bedingungen bestehen. Um diese vielschichtige, ineinander verwobene Ganzheitlichkeit handhabbar zu machen, biete ich das Modell «Führen in Fünfeck» an, das es erlaubt, ganz praktisch zu schauen, welche Aspekte der beteiligten Personen, ihrer Beziehungen, der Sachaufgaben, der Organisation und der Kultur unter bestimmten Umweltbedingungen jeweils situativ eine Rolle spielen. Geleitet wird diese Denk- und Handlungsweise vom Interesse an und Respekt vor den Systemen, um die es geht, und den Bezügen, sprich Zusammenhängen, in die sie eingebettet sind.

Können Sie das konkretisieren? Es gilt, sich beispielsweise anzuschauen, welche Zusammenhänge zwischen einem Mitarbeiterverhalten (erkennbar etwa an Leistungseinbrüchen), den Beziehungen dieses Mitarbeiters im Team und den organisationalen

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, freier Publizist, Redaktionsbüro Wirtschaft & Wissenschaft, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T. +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

Sind «systemisch» und «systematisch» deckungsgleiche Begriffe? Nein! Im alltäglichen Sprachgebrauch wird «systematisch» meist im Sinne einer «Wenn-dann-Logik» gebraucht. Wenn dieses und jenes, erstens, zweitens, drittens gemacht wird, dann ist mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einem bestimmten vorhersehbaren und vorher berechenbaren Ergebnis zu rechnen. Im Gegensatz dazu

bezieht sich der Begriff «systemisch» auf psychische, soziale oder organisationale Systeme. Was beispielsweise bei der einen Person einen ertragreichen Lernprozess auslöst, schreckt eine andere für immer ab. Systemisches Denken und Handeln bedeutet,

Respekt vor der Eigenlogik von Systemen die jeweilige Eigenlogik zu akzeptieren, zu verstehen und zu nutzen. Das führt dann im Gegensatz zu systematischen, standardisierbaren Lösungen zu besonderen, massgeschneiderten und nicht zu standardisierenden Ansätzen.

Abschied von der «Wenn-dannLogik», Frank Michael Orthey Handhabung der zunehmend unübersichtlicheren Praxis ganz brauchbare Werkzeuge entwickelt. Das, was sie zu bieten haben, ist keine Garantie für dauerhaften Erfolg und immerwährendes Gelingen, aber ein erfolgversprechenderer Ansatz als das nicht mehr so recht in die Zeit passende Wenn-dann-Denken und Handeln. Systemisches Denken und Handeln reagiert also auf die Komplexität mit komplexen Lösungen. Deshalb wird es in der Praxis der Unternehmensführung immer bedeutsamer, ja unverzichtbar, wenn es darum geht, die Anpassungs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen zu verbessern.

Und weshalb wird systemisches Überlegen und Vorgehen immer wichtiger?

Welchen Vorteil bringt systemisches Führen?

Weil es heute darauf ankommt, mit unsicheren, hochkomplexen, sprich vielschichtigen, sich wechselseitig beeinflussenden und damit überraschenden und nicht vorhersehbaren Situationen produktiv umzugehen. Weil es, salopp gesagt, heute meist anders kommt, als das vorausbedacht war. Insofern wird die Frage gestellt: Was tun, wenn das Ergebnis anders aussieht als beabsichtigt? Diese Frage der Praktiker trifft auf die systemtheoretisch begründeten Überlegungen der Systemiker. Die haben mittlerweile für die

Systemische Führung ist im übertragenden Sinn «energieeffizienter». Und zwar deshalb, weil sie mit und nicht gegen die jeweiligen Systeme und deren Energien arbeitet. Ich könnte auch sagen, weil sie einfühlsamer und deshalb wirkungsvoller vorgeht, weil sie das intervenierte System, allen voran die Mitarbeiter, die Gruppe, das Team respektiert, achtet und wirklich beteiligt. Dies steigert die Akzeptanz und die Wirksamkeit dessen, was getan wird, weil systemische Führung konsequent die Dimensionen des FührungsMQ Management und Qualität

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flash Zum Weiterlesen Frank Michael Orthey: SYSTEMISCH FÜHREN – Grundlage, Methoden, Werkzeuge. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2013, 199 Seiten, Euro 39,95, CHF 59.00 E.W. Udo Küppers: Denken in Wirkungsnetzen – Nachhaltiges Problemlösen in Politik und Gesellschaft. Tectum Verlag, Marburg 2013, 237 Seiten, Euro 29,90, CHF 43.90 Doris Wilhelmer, Reinhart Nagl: Foresight-Managementhandbuch: Das Gestalten von Open Innovation. Carl-Auer Verlag, Heidelberg 2013, Euro 49,00, CHF 72.00 Heinz von Foerster/Bernhard Pörksen: Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners - Gespräche für Skeptiker. Carl Auer Verlag, Heidelberg, 10. Auflage 2013, 167 Seiten, Euro 19,95, CHF 32.90 Fünfecks berücksichtigt: die beteiligten Personen, deren Beziehungsgeflechte, die Sachaufgaben, um die es geht, die Besonderheit der jeweiligen Organisation und ihrer Kultur unter ganz bestimmten Umweltbedingungen. Der Vorteil oder vielleicht besser

Einfühlsam vorgehen der Nutzen systemischer Führung besteht darin, der Vielfalt und Komplexität dessen, worum es geht, besser gerecht zu werden. Das heisst, sie zuverlässiger zu erfassen und eben zu nutzen.

Bitte sagen Sie zu dem Unterschied zwischen gewohntem und systemischem Führen noch ein wenig mehr! Gerne, aber nun wird es ein wenig «erstaunlich». Ein gewichtiger Unterschied besteht auch darin, dass systemisch angelegtes Führen nach den Unterschieden fragt, die einen Unterschied machen. Das ist kein Wortspiel, sondern die sysMQ Management und Qualität

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temtheoretische Definition von «Differenz»: Die lautet nun einmal «ein Unterschied, der einen Unterschied macht». Systemisch angelegtes Führen ist differenztheoretisch grundgelegt. Und das heisst praktisch, dass die Frage nach den Unterschieden, zum Beispiel von neuen Produkten, Strukturen, Prozessen usw., die einen Unterschied machen, häufig gestellt wird. Damit wird das System, werden Menschen, Teams, ja komplette Organisationen angeregt, sich selbst in ihrer Autonomie angemessener zu entwickeln und zu steuern.

Inwieweit müssen sich Führungskräfte von ihrem gewohnten Führungsverständnis lösen, um systemisch zu führen? Lassen Sie es mich so sagen: Systemisches Führen ist eine Haltungssache. Führungskräfte, die zugewandt, achtsam und wertschätzend im stimmigen Kontakt mit ihren Leuten führen, können systemische Elemente sicher gut in ihr Tun integrieren und davon profitieren. Jedenfalls erlebe ich viele solcher Führungskräfte, die damit auch eine Stärkung dessen erfahren, was sie bereits tun, und sich eher bestätigt und besser gerüstet fühlen. Nur diejenigen, die Menschen und soziale Beziehungen mit einer Maschinen- oder Wenn-dann-Logik sehen und entsprechende Outputerwartungen haben, müssen sich von sehr Grundlegendem verabschieden.

schicke Hochglanz-Projektexposés, Sitzungsmarathons, hochkomplexe Balken- und Diagrammsysteme, intensive Reisetätigkeiten oder durchgestylte Controlling-Werkzeuge. Es geht vielmehr entscheidend um die emotionale Akzeptanz dessen, was da geschieht. Und die steht oder fällt mit der Person der Führungskraft, ihrer Sicht- und Greifbarkeit, ihrer inneren und äusseren Stimmigkeit, ihrem Interesse, ihrer Achtsamkeit und Wertschätzung denjenigen gegenüber, die geführt werden. Und sich selbst gegenüber, versteht sich.

Woran lässt sich diese höhere Effizienz erkennen? Nach meiner Erfahrung an zufriedeneren, gesünderen Menschen, an stabileren und belastbareren Beziehungen, einer verbesserten

Aufgabenerfüllung sowie einer «passenderen» und tragfähigeren Unternehmenskultur, die eine wirkungsvolle Gemeinsamkeit aus zwangsläufigen Unterschiedlichkeiten herzustellen vermag. Und

Emotionale Akzeptanz das alles in einem stimmigen Verhältnis zu den jeweiligen Umwelt-, sprich Markt- und Konkurrenzbedingungen. Wer das, was geschieht, ständig überprüft, sorgt für Dynamik. Systemische Führung bringt und hält Kräfte in Bewegung, ist also in einem heute immer wichtiger werdenden Bezug ausgesprochen innovationsfreundlich!

Anders herum gefragt, worauf kommt es besonders an, um systemisch tatsächlich effizienter zu führen? Letztlich wird der Erfolg sich nur einstellen, wenn das, was bei Führung – egal wie sie auch genannt werden mag – herauskommt, emotional akzeptabel ist. Das ist bei grossen Führungsspannen natürlich sehr anspruchsvoll – was übrigens praktisch gesehen für eine Stärkung der ersten und zweiten Führungsebene spricht. Aber darauf kommt es an, nicht auf 5

szene

20 Jahre Xerox-Forschung

Risikomanagement für KMU

Wie sieht der Arbeitsplatz der Zukunft aus? Wohin führt das zunehmende Interesse an selbstfahrenden Autos? Und was haben wirtschaftliche Gegebenheiten und maschinelles Lernen mit dem Transportwesen zu tun? Auf diese und viele weitere Fragen sucht das europäische Forschungszentrum von Xerox Antworten. Anfang Oktober hat das Xerox Research Centre Europe (XRCE) in Grenoble sein 20-jähriges Bestehen gefeiert. Als eines der fünf Forschungszentren von Xerox ist das Research Centre in Grenoble der Arbeitsplatz von 100 Wissenschaftlern und Mitarbeitern mit Kompetenzen auf den Gebieten Ethnografie, natürliche Sprachverarbeitung, computerunterstütztes Sehen und Daten-

Für eine erfolgreiche Geschäftsführung ist es wichtig, die Schwächen und Risiken seines Unternehmens zu kennen und zu wissen, wie diesen begegnet werden kann. Ein integrales Risikomanagement zur ganzheitlichen Sicherung der Geschäftstätigkeit aufzubauen, stellt ein kleines oder mittleres Unternehmen aber oftmals vor grössere Probleme. Die Hochschule Luzern-Wirtschaft hat ein Instrumentarium erstellt, das KMU hilft, einfach und pragmatisch ihre Geschäftstätigkeiten zu sichern und Risiken zu managen – mit dem Ziel, die frei werdenden Ressourcen in innovative Projekte investieren zu können. Das Insti-

analyse. Über die Jahre hat das Zentrum bahnbrechende Erfolge bei der Automatisierung dokumentenintensiver Geschäftsprozesse erzielt. Heute wenden die Forscher ihre Expertise auf neue Herausforderungen in den Bereichen Transportwesen, Gesundheitswesen und Kundenpflege an. __Info: www.xerox.ch/ www.xerox.com

Arbeitskreis Managementsysteme Eine Studie des Fraunhofer IPT in Aachen aus dem Jahr 2011 belegt einen signifikanten positiven Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Erfolg des Managementsystems. Viele Unternehmen haben diesen Zusammenhang schon längst erkannt und entwickeln ihre Managementsysteme. Oft mangelt es jedoch an den notwendigen Ressourcen, um alle Ansätze konsequent weiterverfolgen zu können, oder an zielführenden kreativen Ideen. Der neue Arbeitskreis prozessorientierte Managementsysteme (proMS) startet 2014 und bietet Unternehmen eine Plattform, um diesen Herausforderungen gemeinsam zu begegnen. Im Rahmen eines Expertennetzwerks am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen wird die aktuelle Forschung mit praxisrelevantem Bedarf der Industrie verknüpft. Die Mitglieder des Arbeitskreises profitieren sowohl von der universitären Expertise als auch von Best Practices der anderen Teil6

nehmer. Der Arbeitskreis gibt Unternehmen die Möglichkeit, den Inhalt spezifisch zu gestalten, um ihren individuellen Anforderungen nachzukommen. proMS verfolgt dabei das Ziel, die Managementsystemlandschaft eines jeden Teilnehmers kontinuierlich zu verbessern. Hierzu finden halbjährliche Arbeitstreffen statt, die neben dem Identifizieren weiterer Themenschwerpunkte, der Vorstellung erreichter Ergebnisse und dem persönlichen Austausch dienen. Die Veranstaltungen finden am WZL der RWTH Aachen oder falls gewünscht bei einem der teilnehmenden Unternehmen statt. Die im gesamten Arbeitskreis erarbeiteten Ergebnisse fliessen unmittelbar in die Unternehmen zurück, was einen direkten Nutzen für die Anwender zur Folge hat. Für interessierte Unternehmen findet am 13. Dezember 2013 am WZL der RWTH Aachen eine Informationsveranstaltung statt. __Info: www.akproms.de

tut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR hat dazu ein integrales Risikomanagement speziell für KMU entwickelt. Dabei hat das Forscherteam die vier Bereiche Geschäftskontinuitätsmanagement, internes Kontrollsystem, Krisenmanagement, unternehmerisches Risikomanagement auf Schnittstellen, Doppelspurigkeiten und Synergiepotenzial untersucht. Herausgekommen ist ein Benchmark-Tool, das die Themen zusammenfasst und integriert darstellt. Das Computerprogramm in Form eines elektronischen Fragebogens zeigt KMU die Stärken, Schwächen und Lücken auf. __Info: www.hslu.ch/ibr

Brain, Body & Business Was sind die Voraussetzungen für beruflichen Erfolg? Eine fundierte Ausbildung ist eine Grundvoraussetzung, Motivation und persönliches Engagement sind ebenfalls bedeutend. Eine aussergewöhnliche Antwort auf die Frage gibt das von der VDI Wissensforum GmbH des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) neu konzipierte Seminar «Brain, Body & Business» für technische Fachund Führungskräfte. Die Veranstaltung verbindet Erkenntnisse und Methoden aus der Motivationspsychologie, der Sportwissenschaft und der Medizin in einem interaktiven Seminar mit praktischen Trainingseinheiten. Damit begegnet das Konzept der Herausforderung, berufliche Ziele im Einklang mit individuellen Bedürfnissen zu realisieren. Die Teilnehmer lernen unter anderem, ihre geistige und körperliche Leistungsfähigkeit mit kurzen Übungen zu steigern sowie persönliche Verhaltensmuster und individuelle Antreiber zu nutzen, um andere zu motivieren. Gesunde Ernährungsmöglichkeiten, Stressabbau und

effektives Selbstmanagement sind weitere Themen des Seminars. Aufgaben- und Tätigkeitsfelder, die für technische Fach- und Führungskräfte von zentraler Bedeutung sind, finden im gesamten Ablauf besondere Berücksichtigung. Die VDI Wissensforum GmbH richtet ihr gesamtes Seminarangebot gezielt an den Bedürfnissen von Ingenieuren aus. Dies gilt auch für alle Angebote aus den Themenbereichen Führung und Persönlichkeit sowie Projektmanagement. Zahlreiche Referenten können auf ihre beruflichen Erfahrungen in der Industrie zurückgreifen und diese praxisnah weitergeben. Die Übungen sind individuell auf die Arbeitssituation der Teilnehmer abgestimmt. __Info: www.vdi.de/seminarefuehrung MQ Management und Qualität

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SZENE

Arbeitsmarkt in Schieflage Die Weltwirtschaft leidet nach wie vor an einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften: 18 der 30 führenden Volkswirtschaften sind davon betroffen. Trotzdem steigt sowohl die Zahl der Arbeitslosen als auch die der unbesetzten Stellen, da die verfügbaren Arbeitskräfte meist nicht ausreichend qualifiziert sind. Dies ist ein zentraler Widerspruch vieler nationaler Arbeitsmärkte. Erste Anzeichen einer positiven Entwicklung sind zwar erkennbar. Staaten und Unternehmen müssen jedoch noch enger zusammenarbeiten, um den Bedarf an Fachkräften zu decken. Zu diesem Ergebnis kommt der «Hays Global Skills Index 2013», der vom Personaldienstleister Hays in Zusammenarbeit mit Oxford Economics durchgeführt wurde. Er basiert auf

einer Analyse der Arbeitsmärkte von 30 wichtigen Volkswirtschaften. Die Hauptergebnisse der Studie: Nicht die wirtschaftliche Lage, sondern die Beschäftigungs- und die Bildungspolitik sind entscheidend, um den weltweiten Fachkräftemangel zu entschärfen. Und nur wenige Länder haben ein Bildungssystem, das Absolventen mit den Qualifikationen hervorbringt, die von den Unternehmen gebraucht werden. Regierungen aller Länder sind aufgefordert, mit Arbeitgebern und Bildungsinstituten zusammenzuarbeiten und Anreize zu schaffen, damit die jungen Leute die am meisten gefragten Fähigkeiten erlernen. Der komplette Bericht steht in Englisch zur Verfügung. __Info: www.hays-index.com/ 2013

Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich Die Baumann Federn AG, ein international ausgerichtetes Familienunternehmen mit einer 125-jährigen Geschichte, wurde am 3. Oktober mit dem Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich 2013 ausgezeichnet. Vor rund 2000 geladenen Gästen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Medien und Kultur fand die vierte Verleihung des Preises im Hallenstadion Zürich statt. Das Hightech-Unternehmen Baumann Federn AG ist heute auf drei Kontinenten stationiert und produziert an insgesamt elf Standorten Federn und Stanzteile für Textilmaschinen, Eisenbahnen, Autos und sogar für die Medizintechnik. Michael Steinmann, Thomas H. Rüegg, CEO Baumann Federn AG

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Präsident der 13-köpfigen Expertenjury, zum frischgekürten Sieger in seiner Laudatio: «In mehr als 125 Jahren hat Baumann bewiesen, dass man mit Innovation, einer cleveren Expansionsstrategie und einem angepassten Portfolio sein Potenzial stetig ausbauen und so erfolgreich sein kann. Dass in all den Jahren die Familie und die Tradition zentrale Werte des Unternehmens blieben, die sich in seiner regionalen Verankerung widerspiegeln, hat uns überzeugt.»  Zweite wurde die Zühlke Gruppe aus Schlieren, deren Kernkompetenzen Produkt- und Software-Engineering, Managementberatungen und Start-up-Finanzierungen sind. Die mageba SA Bülach rangierte auf dem dritten Platz. Sie ist weltweit führender Anbieter von Bauwerkslagern, Dehnfugen sowie weiteren hochwertigen Produkten und Dienstleistungen des Hoch- und Infrastrukturbaus. __Info: www.swiss-venture-club.ch

Vorschau A+A 2013 Vom 5. bis 8. November findet zum 33. Mal der Internationale Kongress der A+A – Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit – im Kongresszentrum Düsseldorf statt. In 60 Veranstaltungsreihen des parallel zur A+A-Fachmesse stattfindenden Kongresses referieren 350 hochrangige Experten aus Politik, Forschung und Praxis des Arbeits- und Gesundheitsschutzes zu aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen, Reformvorhaben der nationalen und europäischen Politik, technischen und organisatorischen Innovationen sowie neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen. Es werden 5000 Kongressbesucher erwartet. Partnerland der A+A 2013 ist die Türkei. Das Thema «Arbeit und Gesundheit» erlebt aktuell eine öffentliche Aufmerksamkeit wie kaum je zuvor. Vor allem Stress, psychische Belastungen und Erkrankungen sowie als herausra-

gendes Einzelthema «Burn-Out» sind fast allgegenwärtig. Das zunehmende Gewicht dieser Belastungen bedeutet jedoch keineswegs, dass physische Belastungen zum Beispiel durch Lärm, Gefahrstoffe oder auch das Heben und Tragen von Lasten irrelevant geworden wären. Mit Ausnahme der körperlichen Schwerstbelastungen und tödlichen Risiken haben sie keineswegs durchgängig abgenommen, ja sie nehmen in vielen Bereichen zu, wie etwa derzeit die Unfälle im Baubereich, oder entstehen sogar neu.  Ungeachtet dessen ist der Bedeutungszuwachs der psychischen Belastungen und Erkrankungen durchaus so etwas wie ein Zeichen für die «Zeitenwende», der sich der Arbeits- und Gesundheitsschutz gegenüber sieht. Die A+A wird zum Weltmarktplatz der Prävention. __Info: www.aplusa.de

China-Geschäfte sind keine Glückssache China ist heute – gemäss EDA – der wichtigste Handelspartner der Schweiz in Asien mit einem Handelsvolumen von CHF 18,1 Milliarden (2012). Dank dem kürzlich abgeschlossenen Freihandelsabkommen zwischen dem Reich der Mitte und der Schweiz werden die Wirtschaftsbeziehungen gestärkt. Für erfolgreiches Geschäften auf dem chinesischen Markt braucht es jedoch viel mehr als lediglich betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Die SNV Schweizerische NormenVereinigung veranstaltet am 12. November 2013 im Glattpark ein

Seminar zu den Themen: Tücken des Rechtssystems, Produktesicherheit bezüglich chinesischer Waren, Chancen von Schweizer Unternehmen auf dem chinesischen Markt, passende Verhandlungstaktiken und die chinesische Kultur. Die Veranstaltung baut auf Grundlagenkenntnissen über China auf. Am Seminar werden vertieftes Wissen und Insiderkenntnisse von langjährigen Kennern des chinesischen Markts sowie dem aus China stammenden Tagungsleiter weitergegeben. __Info: www.snv.ch/de/ausbildung-seminare 7

BUSINESS EXCELLENCE Praktische Tipps aus der EKAS-Box

sowie gesundheitliche Beschwerden möglichst vermeiden lassen und welche Rolle dabei Führungskräfte übernehmen können. Beispielsweise haben lobende Worte des Vorgesetzten oft positive Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation. Auch eine regelmässige Überprüfung der Fähigkeiten und Anforderungen kann nützlich sein, um Stress zu vermeiden.

Prävention im Büro Von Sarah Schmid

Mit wenig Aufwand kann die Sicherheit und Gesundheit im Büro verbessert werden – dies zeigt die EKAS-Box, das Online-Präventionsinstrument der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit, auf interaktive und unterhaltsame Weise. Neue Inhalte machen die EKASBox jetzt noch attraktiver.

as Risiko, in einem Bürobetrieb zu verunfallen, wird stark unterschätzt. In Realität erfolgt mehr als die Hälfte aller anerkannten Berufsunfälle in Dienstleistungsunternehmen. Ein Drittel davon sind Stolper- und Sturzunfälle. Zudem gehen rund 1,6 Millionen Arbeitstage in der Schweiz pro Jahr allein durch Muskel-Skelett-Leiden verloren. Den Grossteil der Kosten tragen die Unternehmen: Ein verlorener Arbeitstag kostet sie im Schnitt 600 Franken.

EKAS bietet Unterstützung Die Aktion «Prävention im Büro» der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS macht auf die oft unterschätzten Risiken in Unternehmen des Dienstleistungssektors mit Büroarbeitsplätzen aufmerksam. Dazu lädt die EKAS-Box (www.ekas-box.ch), das Präventionsinstrument der EKAS, den Be-

Sarah Schmid, advocacy ag communication and consulting, Glockengasse 7, CH-4051 Basel, T. +41 (0) 61 268 99 99, schmid@advocacy.ch, www.advocacy.ch

sucher oder die Besucherin auf einen informativen Rundgang durch verschiedene Bürosituationen ein und bietet Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf unterhaltsame Weise praktische Tipps. Mit den Themen «Ergonomisches Arbeiten», «Unfallverhütung», «Büroeinrichtung» und «Büroplanung» wurde die EKAS-Box 2012 erfolgreich lanciert und dieses

Vielbeachtete Aktion Jahr um weitere Kapitel ergänzt. Mit den neuen Inhalten nimmt die EKAS die Rückmeldungen der EKAS-Box-Nutzer auf und stützt sich zudem auf die Faktenlage: Ein Drittel aller Arbeitsunfälle im Dienstleistungssektor sind Stolper- und Sturzunfälle. Ein neues Kapitel zum Gebäudeunterhalt stellt Informationen zur Verfügung, wie bei Türen, Treppen, Böden, Fluchtwegen sowie der Reinigung für mehr Sicherheit im Büro-

gebäude gesorgt werden kann. Ein Exkurs zu «Stolpern und Stürzen» ergänzt das Kapitel und macht auf Stolperfallen im Büro wie achtlos hingestellte Arbeitsmappen und Papierkörbe oder herumliegende Laptopkabel aufmerksam. Auch Muskel- und Gelenkschmerzen führen häufig zu Arbeitsausfällen. Der Exkurs zu «Ergonomischen Hilfsmitteln» bietet praktische Tipps, wie man beispielsweise mit einer Handballenauflage die Gelenke schonen oder mit einer Dokumentenauflage den Nacken entlasten kann, indem man sie zwischen Bildschirm und Tastatur positioniert. So hat man Tastatur, Vorlage und Bildschirm in einer Blickrichtung. Dem Nacken bleibt ein ständiges Drehen und Nicken, was zu Verspannungen führen kann, erspart.

Stress als neues Thema der EKAS-Box Zwei weitere neue Kapitel «Arbeitsorganisation» und «Selbstmanagement» befassen sich hauptsächlich mit Stress, einem Thema, das immer mehr Dienstleistungsbetrieben Sorgen bereitet. Laut einer SECO-Studie von 2010 ist belegt, dass in der Schweiz Stress jährliche Kosten von 4,2 Milliarden Franken verursacht. Das Verhalten von Führungskräften hat grossen Einfluss auf die Produktivität, aber auch auf das Arbeitsklima im Büro und somit auch auf die Gesundheit der Beschäftigten. Das neue Kapitel gibt Anregungen und Tipps, wie sich Druck- und Stresssituationen

Doch genauso können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Beitrag leisten. Das Kapitel zur Selbstorganisation zeigt, wie wichtig die Abwechslung während der Arbeit ist. Der Wechsel zwischen Routine- und Denkarbeit hält die Konzentration hoch und

Führungsverhalten und Stress wirkt weniger ermüdend. Daneben ist genügend Bewegung hilfreich, Anspannung vorzubeugen – sei es beispielsweise im Stehen zu telefonieren oder über Mittag ein paar Schritte im Freien zu gehen.

Internationale Anerkennung Rund 40000 Besucherinnen und Besuchern, holten sich seit der Lancierung 2012 praktische Informationen auf dem virtuellen

Aufgaben der EKAS Die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS fungiert im Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz als Drehscheibe: Sie sorgt für die einheitliche Anwendung der Sicherheitsvorschriften in den Betrieben, die koordinierte Verteilung finanzieller Mittel und für eine partnerschaftliche, effiziente Zusammenarbeit von kantonalen Arbeitsinspektoraten, SECO, Suva und Fachorganisationen. Den Vorsitz über die elfköpfige Kommission, in der auch die Delegierten der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerorganisationen mitwirken, hat die Suva. __Info: www.ekas.ch

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BUSINESS EXCELLENCE

Büroplanung Bürorundgang. Und es werden täglich mehr. Die EKAS-Box findet auch international Anerkennung. Die Jury der ISSA (International Social Security Association) verlieh der EKAS am Regionalforum für soziale Sicherheit für Europa

2013 ein «Certificate of Merit» für die EKAS-Box, eine Auszeichnung für gute Praxis. Ein Besuch der EKAS-Box lohnt sich jetzt doppelt. Sie bietet nebst praktischen Tipps zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz die Möglichkeit, bei

der Teilnahme am Wettbewerb attraktive Preise zu gewinnen. Dieser läuft bis Ende Dezember 2013. Damit möglichst viele Betriebe und Mitarbeitende von den Tipps für mehr Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz profitieren

können, fordert die EKAS mit der Aktion «Prävention im Büro» Führungskräfte auf, in ihren Unternehmen auf die EKAS-Box und weitere Präventionsinstrumente aufmerksam zu machen.

Aus der EKAS-Box 1

Aus der EKAS-Box 2

Arbeitsmittel optimal platzieren – einige Tipps zu ergonomischem Arbeiten: Bildschirm: Stellen Sie den Bildschirm gerade vor sich hin, damit Sie Ihren Kopf nicht seitlich abdrehen müssen. Die Höhe sollte so eingestellt sein, dass der obere Bildschirmrand eine Handbreit unter Ihrer Augenhöhe ist. Der Abstand zwischen Augen und Bildschirm sollte mindestens eine Armlänge betragen, bei grösseren Monitoren etwas mehr. Stellen Sie den Bildschirm nicht näher, wenn Sie Texte am Bildschirm nicht gut lesen können. Erhöhen Sie stattdessen die Schriftgrösse in Ihrer Applikation.

Sorgen Sie für eine sichere Arbeitsumgebung – einige Tipps zur Unfallverhütung: Offene Schubladen sowie Kabelkanäle, achtlos abgestellte Gegenstände, Flüssigkeiten am Boden und auch Teppichohren können zu unglücklichen Sturz- und Stolperunfällen führen. Achten Sie darauf, die Verkehrswege und Durchgänge immer frei zu halten, ausgeschüttete Flüssigkeiten rasch aufzuwischen und offene Schubladen sowie Kabelkanäle immer zu schliessen oder zu markieren, wenn dies nicht möglich ist. Auch provisorisch aufgestellte Geräte und Verkabelungen können aus Gewohnheit übersehen werden. Markieren Sie diese oder räumen Sie sie weg.

Tastatur und Maus: Die Tastatur sollte gerade vor Ihnen liegen. Der Abstand zur Tischkante sollte 10 bis 15 Zentimeter betragen, damit Sie Ihre Handballen locker auf dem Tisch abstützen können. Halten Sie zudem die Maus so nahe wie möglich bei der Tastatur. Arbeitsdokumente: Achten Sie darauf, dass Arbeitsdokumente nicht zwischen Ihnen und Tastatur, sondern zwischen Tastatur und Bildschirm liegen. Tastatur, Dokumente und Bildschirm sollten wenn möglich auf einer Achse liegen.

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BUSINESS EXCELLENCE Branchen- und andere Lösungen

Arbeitssicherheit für KMU Von Tanja Vitale

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sind in den meisten grösseren Betrieben fest verankert. Aber auch mittlere und kleine Betriebe setzen alles daran, Arbeitssicherheit nicht nur punktuell zu verbessern, sondern systematisch umzusetzen. Hilfe erhalten sie dazu nicht selten durch ihren Branchenverband mit einer Branchenlösung.

ufgrund der rechtlichen Vorgaben im Arbeits- und Unfallversicherungsgesetz muss jeder Betrieb seine Gefährdungen kennen, entsprechende Schutzmassnahmen treffen und seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darüber informieren. Kommen besondere Gefahren vor wie zum Beispiel Stapler, Pressen, Arbeiten mit Gefahrstoffen oder mit gehörgefährdendem Lärm, müssen zur Abklärung dieser Gefahren «Arbeitsärzte oder andere Spezialisten der Arbeitssicherheit», kurz ASA-Spezialisten, beigezogen werden. Nun macht es in der Praxis wenig Sinn, dass jede Schreinerei oder jede Bäckerei einen ASA-Spezialisten beizieht, um identische Gefährdungen festzustellen und gleiche Schutzmassnahmen vorzuschlagen. Deshalb empfiehlt die EKAS (Eidgenössische Koordi-

Tanja Vitale, Dr. sc. nat. Dipl. Natw. ETH/ Sicherheitsingenieurin, AEH Zentrum für Arbeitsmedizin, Ergonomie und Hygiene AG, Militärstrasse 76, CH-8004 Zürich, T. +41 (0)44 240 55 50, vitale@aeh.ch, www.aeh.ch

nationskommission für Arbeitssicherheit) den Branchenverbänden, sogenannte Branchenlösungen anzubieten, in denen allen Mitgliedern die notwendigen Informationen und Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden können.

Breite Dienstleistungen In einer Branchenlösung wird in der Regel von den ASA-Spezialisten als Erstes eine umfassende Ri-

Risiken beurteilen sikobeurteilung erstellt, welche die Gefährdungen der Branche aufzeigt, bewertet und entsprechende Schutzvorkehrungen vorschlägt. Für den einzelnen Betrieb ist der Inhalt dieser Risikobeurteilung nichts Neues. Mit diesen Gefährdungen musste er bis anhin schon klarkommen. Die Risikobeurteilung stellt aber eine systematische Sammlung dieser Gefährdungen dar und beschreibt auch den momentanen Stand der Tech-

nik, wie mit diesen Gefährdungen umgegangen wird. Auch zeigt sie der Trägerschaft der Branchenlösung auf, wo Schwerpunkte bei der Information und Weiterbildung gesetzt werden sollen. Betriebe, die Mitglied einer Branchenlösung sind, profitieren meistens von mehreren Dienstleistungen:

Selbstständig vorgehen Die Branchenlösung stellt aufgrund der Risikobeurteilung Werkzeuge wie etwa Checklisten zusammen, mit denen der Betrieb selber seine spezifischen Gefährdungen erkennen und die adäquaten Schutzmassnahmen überprüfen kann. Mit dem daraus resultierenden Massnahmenplan kann der Betrieb selber entscheiden, wann er welche Massnahme wie umsetzen will.

Umsetzung dokumentieren Da die Betriebe nicht nur die Massnahmen umsetzen, sondern die Umsetzung auch glaubhaft darlegen müssen, hat sich die Dokumentation der wichtigsten Schritte bewährt. In einigen Branchen sind Managementsysteme wie zum Beispiel ein QMS weit verbreitet. In anderen Branchen ist man mit dem Schreibkram noch etwas zurückhaltender. Deshalb stellen die Branchenlösungen ein Handbuch zur Verfügung, das den Bedürfnissen in der Branche optimal entspricht. Es kann als Anleitung für ein Arbeitssicherheitsmanagementsys-

tem aufgebaut sein oder schon die notwendigen Formulare enthalten, welche der Betrieb nur noch ausfüllen muss.

Einführung und Fortbildung Damit die zuständigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Betrieben wissen, wie sie die Gefährdungsermittlung durchführen müssen und wie das Handbuch zu benutzen ist, bieten die Branchenlösungen Einführungskurse für die teilnehmenden Betriebe an. In regelmässigen Fortbildungskursen, sogenannten ERFA-

Teil eines QM-Systems Tagen, haben die Teilnehmenden einerseits die Möglichkeit, sich über den Fortschritt der Arbeitssicherheit in ihrem Betrieb auszutauschen. Andererseits werden Neuerungen im Stand der Technik, in den gesetzlichen Vorgaben oder einfach nur SchwerpunktGefahren und Schutzmassnahmen thematisiert.

Information Mit regelmässigen Newslettern werden die Mitgliederbetriebe auch unter dem Jahr über Schwerpunkte und Neuerungen in den Anforderungen der Technik informiert und auf dem Laufenden gehalten.

Auditierung Viele Branchenlösungen haben in ihrem eigenen Controlling ein sogenanntes System-Audit integriert. Jedes Jahr wird eine bestimmte Anzahl zufällig ausgewählter Betriebe durch ASA-Spezialisten besucht. Dabei wird einerseits die Dokumentation angeschaut, andererseits die Umsetzung in der Praxis überprüft. Der Betrieb erhält so ein Feedback zu seinen Bemühungen und gleichzeitig eine kompetente Beratung MQ Management und Qualität

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Bild: EKAS-Jahresbericht 2012

BUSINESS EXCELLENCE schränkt sind, sondern über mehrere unterschiedliche Branchen und Gefährdungen angewendet werden. Da damit viel mehr unterschiedliche Gefährdungen abgedeckt werden, ist meist auch die Betreuung individueller und intensiver. Dann bleibt noch die individuelle Lösung. Der Betreuungsgrad durch externe ASA-Spezialisten ist bei der individuellen ASA-Lösung am differenziertesten. Auch ein Mitarbeiter des Betriebes kann sich als ASA-Spezialist ausbilden und intern die Funktionen übernehmen.

Empfehlungen der EKAS

Branchenlösungen haben sich bewährt vor Ort, bei der auch die nächsten Schritte und Prioritäten besprochen werden können.

Controlling Neben diesen Audits wird meist auch ein Controlling über die Absenzzahlen und die Unfallschwerpunkte in den Betrieben gemacht.

ASA-Spezialisten vor Ort Die Auswertung über die gesamte Branchenlösung erlaubt dann meist sogar ein Benchmarking der teilnehmenden Betriebe.

Mehrere Alternativen Leider bieten nicht alle Branchen ihren Mitgliedern so eine Branchenlösung an. Andererseits sind auch nicht alle Betriebe in Branchenverbänden organisiert. DesMQ Management und Qualität

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halb gibt es neben den Branchenlösungen auch andere überbetriebliche Lösungen wie Betriebsgruppenlösungen oder Modelllösungen. Der Betrieb kann sich auch für eine individuelle Lösung entscheiden. Betriebsgruppenlösungen bieten sich in grösseren Betrieben oder Konzernen an, welche über alle Teilbetriebe eine einheitliche Lösung haben wollen. Die Verantwortung der Umsetzung bleibt aber in den Teilbetrieben. Auch in einer Betriebsgruppenlösung braucht es eine Trägerschaft, welche die Lösung koordiniert und für deren Weiterentwicklung verantwortlich ist. Modelllösungen werden in der Regel von Beratern angeboten. Sie sind ähnlich organisiert wie die beschriebene Branchenlösung. Ausser, dass sie nicht auf einen Branchenverband be-

Wie auch immer die Lösung gewählt wird, müssen die nachstehenden zehn Punkte irgendwie geregelt sein. 1. Sicherheitsleitbild und Ziele 2. Sicherheitsorganisation 3. Ausbildung, Instruktion, Information 4. Sicherheitsregeln 5. Gefahrenermittlung, Risikobeurteilung 6. Massnahmenplanung und -realisierung 7. Notfallorganisation 8. Mitwirkung 9. Gesundheitsschutz 10. Kontrolle, Audit Die EKAS hat diese Punkte als Empfehlung festgelegt, wie ein Sicherheitskonzept aufgebaut werden soll. Diese zehn Punkte können entweder als Kapitel im betriebsspezifischen Sicherheitskonzept verwendet oder im bestehenden Managementsystem abgedeckt sein. Die Punkte Leitbild, Ziele, Ausbildung, Regeln, Notfallkonzept sowie Controlling sind meist schon in einem bestehenden Qualitäts- oder Umweltmanagementsystem vorhanden. Da lohnt es sich nicht, diese Prozesse spezifisch für die Arbeitssicherheit nochmals zu beschreiben. Es empfiehlt sich, die Aspekte der Arbeitssicherheit und des Gesund-

heitsschutzes in das bestehende Managementsystem zu integrieren. Die anderen Punkte können dann als mitgeltende Dokumente angehängt werden.

Tipps aus der Praxis In der Praxis hat sich folgendes Vorgehen bewährt:

1. Sicherheitsleitbild und Ziele Das Leitbild sollte nicht zu lang sein. Wenn schon ein Leitbild des Betriebes besteht, kann der Aspekt der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes integriert werden. Auch die Ziele sollten von der Geschäftsleitung festgelegt, freigegeben und an die Organi-sationseinheiten zur Umsetzung weitergegeben werden. Natürlich gibt es Ziele, welche nur den Arbeitssicherheitsbeauftragten betreffen, wie zum Beispiel «Überprüfung und Aktualisierung des Notfallkonzeptes». Andere wie etwa die «Senkung der Unfallabsenzen um zehn Prozent» liegen weder in der Kompetenz noch in der Machbarkeit des Arbeitssicherheitsbeauftragten.

2. Sicherheitsorganisation Die Verantwortung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz liegt in der Linie. Dies bedeutet, dass im Falle eines schweren Unfalles neben dem Verunfallten auch sein Vorgesetzter sowie dessen Vorgesetzter, bei Bedarf alle Linienvorgesetzten bis zur Geschäftsleitung befragt werden. Zur Unterstützung der Linie und für die Koordination der Arbeitssicherheit im Betrieb wird trotzdem häufig ein Arbeitssicherheitsbeauftragter bestimmt. Seine Stellung sollte wenn möglich (parallel zum Qualitätsbeauftragten) eine Stabsstelle direkt unterhalb der Geschäftsleitung sein.

3. Ausbildung, Instruktion, Information Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen über das Arbeitssicherheitskonzept, ihre Pflichten, 11

BUSINESS EXCELLENCE Aufgaben und Rechte sowie über die im Betrieb geltenden Sicherheitsregeln informiert sein. Bei den tätigkeitsspezifischen Instruktionen sind die Arbeitssicherheit und der Gesundheitsschutz mit einzubeziehen. Es gibt aber auch grundsätzliche Themen wie zum Beispiel Heben und Tragen oder Stürzen und Stolpern, die unabhängig zur Tätigkeit instruiert werden können. Bei Arbeiten mit besonderen Gefahren (Stapler, Motorsäge, Kranbedienung) ist eine Schulung durch eine ausgewiesene Fachkraft notwendig. Alle Instruktionen und Schulungen sollten nachweisbar dokumentiert werden. Regelmässige Refresher sind sehr zu empfehlen.

4. Sicherheitsregeln Die Hausordnung ist eine Sicherheitsregel, die fast jeder Betrieb

hat. Hinzu kommen je nachdem Regeln, bei welchen Arbeiten persönliche Schutzausrüstung zu tragen ist und wer welche Arbeiten durchführen darf. Betriebsanleitungen von Maschinen können auch Sicherheitsregeln sein. Besser ist jedoch, wenn diese in auf den Betrieb angepasste Arbeitsanweisungen umgeschrieben werden. Auch der Umgang mit Gefahrstoffen sollte klar geregelt werden.

5. Gefährdungsermittlung, Risikobeurteilung Es gibt verschiedene Methoden, die Gefährdungen und Risiken im Betrieb systematisch zu erheben. Gut bewährt hat sich der Einsatz von Checklisten. Bei besonderen Gefahren und wenn das Fachwissen nicht vorhanden ist, müssen ASA-Spezialisten beigezogen wer-

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Vorgaben der EKAS 6. Massnahmenplanung und -realisierung Die aufgrund der Gefährdungsermittlung erkannten Massnahmen sollen priorisiert und umgesetzt werden. Da für die Umsetzung meist andere Leute zuständig sind, obliegt es dem Arbeitssicherheitsbeauftragten, die Umsetzung der Massnahmen regelmässig zu kontrollieren. Auch die Dokumentation der Umsetzung ist ratsam.

7. Notfallorganisation

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den. Sind keine Regeln zum Umgang mit diesen Gefahren bekannt, ist eine Risikobeurteilung angezeigt.

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Zur Notfallorganisation gehören die Erste Hilfe, der Brandfall und die Evakuation. Der Umfang der Vorkehrungen ist stark abhängig von den vorhandenen Gefahren und der Anzahl Beschäftigten im Betrieb. So sind für die Erste Hilfe die Versorgung und Betreuung der Verunfallten bis zum Eintreffen der Ambulanz sicherzustellen. Es empfiehlt sich, dafür mit Spezialisten, ein sinnvolles Konzept zu erstellen.

8. Mitwirkung Bei kleinen Betrieben findet dank der flachen Hierarchien die Mitwirkung häufig am Kaffeetisch statt. Bei grösseren Betrieben empfiehlt sich der enge Kontakt des Arbeitssicherheitskoordinators mit dem Personalausschuss. Ist kein Personalausschuss vorhanden, kann auch ein sog. Mitarbeitervertreter ernannt werden.

9. Gesundheitsschutz Unter das Kapitel Gesundheitsschutz gehören die Anforderungen bezüglich Arbeitszeiten, Mutterschutz, Jugendschutz etc. Auch der Link zur Gesundheitsförderung kann hier dokumentiert sein.

10. Kontrolle, Audit Jedes Managementsystem erfordert eine Kontrolle. Wer Ziele setzt, sollte auch überprüfen, ob er diese erreicht hat. Mit regelmässigen Kontrollgängen, die auch dokumentiert werden, können die wichtigsten Gefahrenpunkte regelmässig überprüft werden. Mit einem Jahresbericht über die Aktivitäten im Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz kann gegenüber allen im Betrieb betont werden, was man erreichen wollte, was man nicht erreicht hat und weshalb es nicht erreicht werden konnte.

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MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Die grosse Herausforderung

Kreativität und Gesundheit

Die Weltgesundheitsorganisation WHO prognostiziert für die nahe Zukunft der Industrieländer das Bild zunehmend psychisch kranker und depressiver Gesellschaften – ein Szenario, das angesichts der anspruchsvollen unternehmerischen Herausforderungen alles andere als optimistisch stimmt.

Von Hans-Henning Herzog

Mit Blick auf die zentrale Bedeutung von Kreativität und Innovation und die dramatischen Entwicklungen psychischer Erkrankungen hat eine aktuelle Studie die Zusammenhänge von Kreativität und Innovation mit der psychophysischen Gesundheit der Mitarbeiter untersucht.

ls das Jahr 2009 von der Europäischen Union zum «European Year of Creativity and Innovation» ausgerufen wurde, wollte man damit das Bewusstsein der Bedeutung von Kreativität und Innovation für die persönliche, soziale und wirtschaftliche Entwicklung schärfen. Die Kern-

Eine Frage des Überlebens botschaft war klar: Vor allem im Wirtschaftsleben werden Innovationsfähigkeit und Kreativität zum zentralen Thema für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Kreative Ideen statt standardisierter Produktionstechnologien sind für Unternehmen unerlässlich, um am Weltmarkt bestehen zu können.

Erfolg mit den «besten Köpfen» Damit rückt der Mensch mit seinen kognitiven Fähigkeiten in den Fokus des Interesses. Muskelkraft und physische Leistungsfähigkeit werden immer mehr zum ausMQ Management und Qualität

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tauschbaren Arbeitskapital, wie die Verlagerung von Produktionstätigkeiten in sogenannte «Billiglohnländer» zeigt. Wettbewerbsvorteile lassen sich mit diesen klassischen Arbeitsfähigkeiten nicht erzielen – übrigens auch nicht mit hervorragenden Produktionsfaktoren, die heute an vielen Standorten reproduziert werden können. Erfolgreich in der Wissensgesellschaft sind vielmehr diejenigen Unternehmen mit den «besten Köpfen». Begriffe wie «Humankapital» oder «Human Resource Management» beherrschen seitdem jeden Kongress und die betriebswirtschaftliche Diskussion. Fraglich bleibt jedoch, ob die propagierten Strategien zur Förderung des Humankapitals wirklich angemessen sind. Von den Menschen wird eine immer höhere zeitliche und örtliche Flexibilität erwartet, Routinetätigkeiten nehmen ab, der Zeitdruck nimmt zu, die Eigenverantwortung steigt. Im Sog moderner Informationstechnologien wird die Aufnahme und Verarbeitung von Informationen rasch zur Überforderung. Multitaskingfähigkeiten und ständige

Verfügbarkeit prägen viele Jobs. Und: Parallel wird immer mehr «Kreativität» eingefordert. All das lässt eine neue Lebens- und Arbeitswelt entstehen – geprägt von zunehmender Unsicherheit, erheblichem Stress und beeinträchtigten Möglichkeiten zur Erholung. Die Folge: Veränderte Leistungsanforderungen bleiben nicht ohne Auswirkungen auf die Gesundheit der Arbeitnehmer. Hinzu kommt der demografische Wandel. «Alternde» Industrienationen wie die Schweiz und Deutschland sind davon besonders betroffen. Der Kampf um qualifizierte Fachkräfte ist voll entbrannt. Unternehmen werden in naher Zukunft nur dann konkurrenzfähig sein können, wenn sie sich als «guter» Arbeitgeber und mit Arbeitsbedingungen auszeichnen, welche die Gesundheit und das Leistungsvermögen ihrer Mitarbeiter erhalten und fördern.

Der Anstieg arbeitsbedingter psychischer und psychosomatischer Erkrankungen rückt als Trend immer mehr in den Vordergrund des Interesses. Angesichts der hohen

Bedrohliche Lage Kosten krankheitsbedingter Absenzen und Produktionsausfälle wird er von der Wirtschaft inzwischen als ernste Bedrohung wahrgenommen. Immer deutlicher wird: Erfolgsfaktoren wie Innovation und Kreativität brauchen ein

Psychische Erkrankungen Doch während Unfallzahlen und Berufskrankheiten eher sinken, nehmen depressive Störungen und psychische Erkrankungen dramatisch zu. Genaue Angaben dazu fehlen in der Schweiz. Dennoch malen internationale Experten ein düsteres Bild. Laut Statistiken des Bundesverbands der deutschen Betriebskrankenkassen hat sich der Anteil der psychischen Erkrankungen an den Krankheitstagen in kurzer Zeit verdreifacht. Produktionsausfälle in Milliardenhöhe sind die Folge.

Erschöpfung – ein Alarmsignal 13

BUSINESS EXCELLENCE Korrelat bei der psychophysischen Gesundheit der Mitarbeiter, sonst greifen sie nicht. Die Zusammenhänge zwischen Arbeit und Gesundheit sind bekannt. Doch die Frage nach den «gesundheitskritischen» Aspekten im Umgang mit Kreativität als Arbeitsanforderung bleibt weitgehend ausgeblendet. Welche Formen der Arbeitsgestaltung fördern Kreativität und Gesundheit? Wo liegen die hemmenden Arbeitsbedingungen? Antworten darauf sollen die Entwicklung von betrieblichen Interventionen vorbereiten helfen. Mit ihnen hat sich ein Projekt, initiiert durch die deutsche Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAU), befasst. Vor Kurzem wurde der Abschlussbericht vorlegt (siehe Kasten).

Neu, originell und nützlich Kreativität in der Arbeit Im Unterschied zur allgemeinen (neurobiologischen) Kreativitätsforschung gibt es für die Beschrei-

bung und Erklärung von Kreativität in der Arbeit vergleichsweise wenig Theorien. Dabei ist man sich darin einig, dass für Unternehmen kreative Leistungen Produkte, Ideen oder Prozeduren umfassen, die zwei Bedingungen erfüllen: Sie müssen neuartig und originell sowie für die Organisation nützlich sein. Bei Kreativität handelt es sich um Leistungen auf einer individuellen Ebene, während die (erfolgreiche) Implementierung dieser Ideen auf organisationaler Ebene als Innovation bezeichnet wird. Innovation wird dabei als kontinuierlicher Prozess von der Ideengenerierung und Weiterentwicklung der Ideen bis zu ihrer Umsetzung und Stabilisierung verstanden, ein Prozess, der wesentlich durch die Kreativität der Mitarbeiter angestossen wird. Damit diese ihre kreativen Potenziale entfalten können, darüber entscheiden nicht nur, aber in hohem Masse die Arbeitsbedingungen. Was zeichnet eine kreative Person aus? Neben Faktenwissen, technischem Können und der Fähigkeit, Probleme dank neuer Perspektiven lösen zu können, spielt die intrinsische, von innen her kom-

mende Motivation oder der Wille, dies auch zu tun, eine entscheidende Rolle. Der Grad der Kreativität ist umso höher, wenn sich die persönlichen Fähigkeiten und Talente einer Person mit ihrer intrinsischen Aufgabenmotivation überlappen.

Was fördert, was behindert Kreativität? Unternehmen können diese Haltung über die Organisationskultur und Arbeitsgestaltung am gezieltesten und am schnellsten fördern. Kreativitätsförderliche Arbeitsbedingungen sind dabei: herausfordernde Arbeitsaufgaben, Freiheit (im Sinne von Tätigkeitsspielräumen), ausreichende materielle und immaterielle Ressourcen, Unterstützung durch die Merkmale einer Arbeitsgruppe, Unterstützung des Vorgesetzten und durch die Organisation. Umgekehrt wird Kreativität behindert durch organisationale Bedingungen wie Mikropolitik, also die vielen alltäglichen «kleinen» Machtspiele, durch harsche Kritik an neuen Ideen, Vermeidung von Risiken etc. sowie durch Arbeitsbelastungen (zum Beispiel Zeitdruck, unrealistische Erwartun-

Arbeit, (kreative) Leistung, Gesundheit

Psychische Belastung

Grafik 1

Psychische Beanspruchungsfolgen Kurzfristig: «Befinden»

Lernanforderungen - Anforderungsvielfalt - Denk-/Planungserf. Ressourcen, u.a. - Autonomie - Soz. Unterstützung Stressoren, u.a. - Überforderung - Hindernisse

(+)

}

Chronifiziert: «Verhalten» Lernen und Leistung

Motivation Zufriedenheit

Kreativität Engagement

Kompetenz Leistung

(+)

(–) (–)

}

(+)

Erholungsmangel Irritation

Erschöpfung Psychosomatik Gesundheitsbeeinträchtigungen

Krankheit Fehlzeiten

gen und Ablenkungen von kreativer Arbeit). Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass Arbeitsplatzmerkmale die deutlichsten Prädiktoren für Kreativität sind, insbesondere die Arbeitskomplexität, Autonomie bzw. Tätigkeitsspielräume und wahrgenommenen Kreativitätsanforderungen.

Beanspruchungen im Fokus Beanspruchungen wirken auf den Menschen einerseits positiv und gesundheitsfördernd. Der arbeitende Mensch baut durch sie Funktionen wie zum Beispiel seine Muskeln auf und erhält sie, er

Positive und negative Beanspruchung schult das Gedächtnis oder übt Fertigkeiten ein – subjektiv und leistungsbestimmend. Durch Beanspruchung mobilisiert er Ressourcen und aktiviert Funktionen. Positive Beanspruchungsfolgen zeigen sich vor allem in Hinblick auf Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung, aber auch in der Arbeitszufriedenheit. Neben der erwähnten intrinsischen Arbeitsmotivation konnte die Stärkung bzw. der Erhalt der individuellen fachlichen Kompetenz und der intellektuellen Leistungsfähigkeit als Folge einer günstigen Konstellation von Anforderungen und Ressourcen gezeigt werden. Auch Selbstvertrauen, soziale Kompetenz, Engagement und spezifische Merkmale wie intellektuelle Flexibilität und Kreativität werden als positive Beanspruchungsfolgen bestätigt (Grafik 1). Andererseits setzt sogenannte «Fehlbeanspruchung» die Leistungsfähigkeit herab, schwächt die aktuell verfügbaren Ressourcen und mindert das Wohlbefinden. Es kommt individuell zu Leistungsschwankungen, Nachlassen der Konzentration und Fehlern. Lernprozesse bleiben MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE aus. Frustration und Anspannung gehen mit Ermüdungs-, Monotonie- oder Sättigungsgefühlen einher. Psychische Ressourcen wie Konzentration, Aufmerksamkeit oder Ausgeglichenheit – als wichtige Voraussetzungen zur erfolgreichen Bewältigung von Arbeitsaufgaben – werden nicht mehr angemessen regeneriert. Mittelfristig treten psychosomatische Beschwerden, Resignation und Depressionen als negative Beanspruchungsfolgen in den Vordergrund, Dabei sind oft negative soziale Effekte wie Konflikte, Streit, Aggressionen oder sozialer Rückzug zu beobachten, die ihrerseits neue Problemlagen hervorbringen können. Die moderne Hirnforschung hat gezeigt, dass psychischer Schmerz (etwa das Gefühl, sozial ausgeschlossen zu sein) dieselben Hirnareale aktiviert wie körperlicher Schmerz. Langfristig münden solche Gesundheitsbeeinträchtigungen in manifeste psychische und physische Krankheiten und führen – neben dem individuellen Leid – zu erheblichen Fehlzeiten durch Arbeitsunfähigkeit.

Integriertes Vorgehen Empfehlungen für die Praxis Die Ausführungen zur Kreativität und zu den positiven wie negativen Beanspruchungen in der Arbeit zeigen, wie elementar eine beide Aspekte umfassende Arbeitsgestaltung zukünftig wird. Erfolgreiche Arbeitsgestaltung sollte Kreativität und Gesundheit integriert angehen. Im Projekt der BAU wurde ein Modell entwickelt, das zwei Folgenketten von Bedingungskonstellationen annimmt: Hohe Lernanforderungen und hohe Ressourcen MQ Management und Qualität

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führen vermittelt über positive Beanspruchungsfolgen zu längerfristigen hohen Leistungen wie Kreativität. Hohe Stressoren und geringe Ressourcen führen hingegen vermittelt über negative Beanspruchungsfolgen zu Gesundheitsbeeinträchtigungen (Grafik 1). Bei der Bestandsaufnahme kreativitäts- und gesundheitsrelevanter Arbeitsbedingungen wurden vier Bereiche identifiziert:

1. Autonomie in der Arbeit Sie scheint den stärksten positiven Einfluss auf Kreativität und Gesundheit zu haben. Um die Autonomie zu erhöhen, sollten den Mitarbeitern weitgehende Tätigkeitsspielräume bei der Arbeit eingeräumt werden. Dazu gehören – in Anlehnung an den Zürcher Arbeitspsychologen Prof. Eberhard Ulich – ein Handlungsspielraum, der den Mitarbeitern erlaubt, Verfahren und Mittel sowie die zeitliche Organisation einer Aufgabe eigenständig auszuwählen; der Gestaltungsspielraum, der Möglichkeiten zur selbstständigen Gestaltung von Vorgehensweisen gibt; und als wesentlichster Aspekt der Entscheidungsspielraum, der Mitarbeitern Entscheidungskompetenzen in ihrer Tätigkeit einräumt. Empfohlen wird daher eine (möglichst) eigenverantwortliche Bestimmung von Ort, Zeit und Inhalt bzw. Art der Leistungserbringung durch den Mitarbeiter.

2. Anforderungsvielfalt Diese hat laut Interviews und Fragebogenstudien eindeutig positive Effekte auf Gesundheit und Kreativität. Neben der Notwendigkeit, Mitarbeitern abwechslungsreiche Aufgaben zu bieten, etwa durch Job Enrichments, kann Anforderungsvielfalt auch indirekt erhöht werden, indem beispielsweise Bereichs-/Abteilungsgrenzen «weich» sind, demnach Kooperation und Unterstützung zwischen Bereichen geför-

dert oder die Auseinandersetzung der Mitarbeiter mit Problemstellungen anderer Tätigkeitsbereiche positiv gewertet werden.

3. Kreative Selbstwirksamkeit Auch sie trägt massgeblich zu Kreativität und Gesundheit in der Arbeit bei. Wie kann das Erleben kreativer Selbstwirksamkeit gestärkt werden? Auf der Fortbildungsseite ist hier natürlich an die unterschiedlichsten Kreativitätstrainings zu denken, die es Mitarbeitern erlauben, ihre eigene Kreativität zu erleben und die Überzeugung zu erwerben, dass sie kreativ sein können. Aber auch im Betrieb kann kreative Selbstwirksamkeit unterstützt werden. Allgemein wird sie dadurch aufgebaut, dass Menschen Dinge ausprobieren können (Stichwort: Fehlertoleranz) und dass sie Feedbacks durch Führungskräfte über ihre Handlungen erhalten. Eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit erlaubt den Mitarbeitern ein angstfreies Erproben und Spielen mit Ideen, was oft direkt kreative Lösungen ermöglicht.

4. Teamklima, Kooperation und Kommunikation Auch dieser vierte Bereich kann so gestaltet werden, dass Kreativität wie Gesundheit positiv beeinflusst werden. Viele Möglichkeiten zur Stärkung eines positiven Teamklimas und einer guten Kooperation sind hier denkbar – von gemeinsamen Freizeitaktivitäten der Mitarbeiter über flache Hierarchien bis hin zu kommunikations- und kooperationsfreundlicher Gestaltung der Unternehmensräume. Zum Beispiel bieten moderne Bürokonzepte ein Umfeld, das die Kommunikation fördert und sowohl Team- wie auch konzentrierte Einzelarbeit ermöglicht. Mit gemeinsam genutzten Räumen (Archiven und Datenbanken) kann die Möglichkeit zu formeller und informeller Kommunikation und Kooperation gefördert werden. Wenig sinnvoll er-

Hochaktuelle Studie Angesichts der wirtschaftlichen Bedeutung kreativer Leistungen existiert eine grosse Lücke, wenn es darum geht, Kreativität in Organisationen als Arbeitsanforderung in Abhängigkeit von Gesundheit zu analysieren. Nicht zuletzt der alarmierende Anstieg arbeitsbedingter psychischer Erkrankungen hat die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAUA Dortmund/Berlin/Dresden) bewogen, das Thema «Kreativität und Gesundheit im Arbeitsprozess» in einem Projekt systematisch untersuchen zu lassen. An der Bestandsaufnahme kreativitäts- und gesundheitsrelevanter Arbeitsbedingungen in Form einer Online-Befragung nahmen 830 Arbeitnehmer teil, darunter Beschäftigte aus sieben Unternehmen (KMU). Mit einem «CreateHealthZirkel» in einem KMU wurde ein partizipativer Ansatz der Arbeitsgestaltung erfolgreich umgesetzt. Gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat die Forschergruppe von Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitspsychologen jetzt ihren Abschlussbericht vorgelegt. Britta Herbig, Jürgen Glaser Kreativität und Gesundheit im Arbeitsprozess. Bestandsaufnahme, Intervention und Evaluation. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2013, 182 Seiten, Projektnummer: F 2244, Papier, PDF-Datei, www.baua.de scheint allerdings, solche Angebote mit verpflichtenden Regeln zu unterlegen, da im Sinne der Autonomie in der Arbeitstätigkeit dies der Selbstbestimmung der Mitarbeiter zuwiderläuft.

Fazit Vor dem Hintergrund veränderter demografischer Rahmenbedingungen, der Kurzlebigkeit von Innovationen in einem globalisierten Markt und der horrenden einzelbetrieblichen und volkswirtschaftlichen Kosten, die psychische Belastungen verursachen, kann es nur im Sinne aller beteiligten Akteure sein, Arbeit so zu gestalten, dass sie auf Dauer Kre-ativität und Gesundheit fördert und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen erhält. 15

BUSINESS EXCELLENCE Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme SQS

Zertifizierungsmarkt boomt Von Max W. Twerenbold

In der NZZ vom 27. Juni wurde der Zertifizierungsmarkt thematisiert. Im Zentrum dabei standen die beiden Marktführer SQS (mit dem Akzent auf Qualität und Managementsystemen) und SGS (mit dem Akzent auf Warenprüfung). Der Sektor hat viel zu tun, vor allem wegen der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaft. Wie erfährt der Schweizer BranchenLeader SQS diese Entwicklung? Wir haben bei CEO Roland Glauser nachgefragt. Herr Glauser, die NZZ hat den Branchenbericht unter den Titel «Ticket für den Weltmarkt» gestellt. Ist das der entscheidende Treiber im Zertifizierungsmarkt?

SQS ist international ausgerichtet. Wie entwickelt sich die Nachfrage nach Zertifikaten in anderen Ländern im Vergleich zur Schweiz?

Immer mehr, aber bei Weitem nicht ausschliesslich, wie die Praxis zeigt. Denn für viele Organisationen ist der ganze Zertifizierungsprozess auch das Ticket für eigene Effizienz und Effektivität, weil die ständige Verbesserung wirkungsvoll unterstützt wird.

Die Dynamik der Nachfrageentwicklung ist einerseits eine Resultante der Situation in den entsprechenden Märkten, aber auch der besonderen Anforderungen in gewissen Branchen und Sektoren (Bau, Umwelt, Energie, Sicherheit, Logistik, Medtech, Gesundheit u.a.m.). Märkte, Branchen und

desto eher machen sie ihre Auftragsvergabe vom Vorliegen eines Zertifikats abhängig. Ein passendes Beispiel für diesen Trend ist der Umstand, dass Investoren im Immobilienbereich ihre Objekte zunehmend über die ganze Nutzungsdauer betrachten.

Und wo sind Ihre Kunden zu finden? 72 Prozent der SQS-Kunden haben ihren Sitz in der Schweiz, 8,3 Prozent in Frankreich, 4 Prozent in Deutschland, 12,3 Prozent in Italien, 1,4 Prozent im Fürstentum Liechtenstein und 6,6 Prozent im übrigen Ausland. Bis Ende 2012 hat die SQS bisher über 16200 Zertifikate ausgestellt, 4400 davon im Ausland.

Zahlreiche bedeutende Konzerne sind Bestandteil Ihres KundenPortefeuilles. Wie steht es mit den Klein- und Mittelunternehmen? Wir sind stolz, renommierte und gut positionierte SMI- und SPIFirmen mit internationaler Aus-

Die Branche boomt? Ja, die Nachfrage ist ungebrochen. In unserer komplexen Welt mit gesteigerten Sicherheits-, Qualitätsund Nachhaltigkeitsbedürfnissen ist es naheliegend, dass Zertifikate und Konformitätsnachweise in allen Wirtschaftsbereichen im Aufwind sind.

Max W. Twerenbold, Prof. em. für Betriebswirtschaftslehre, CH-9016 St.Gallen, maxw.twerenbold@bluewin.ch

Lebhafter Markt Sektoren geben also den SQSKunden bezüglich Zertifizierung den Takt vor. Auf der andern Seite entsteht ein zusätzlicher Antrieb durch die Kunden der SQS-Kunden: Je ausgeprägter deren Qualitätsbewusstsein und das Nachhaltigkeitsdenken verankert sind,

Zertifikate sind «Tickets» zum Markteintritt, Roland Glauser, CEO SQS MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE richtung zertifizieren zu dürfen. Einige davon betreuen wir sogar weltweit. Der Hauptanteil unserer Kunden, nämlich rund 96 Prozent, befindet sich aber in Betriebsgrössen unter 500 Mitarbeitenden. Und, was erstaunen mag, kleine Organisationen mit weniger als 30 Mitarbeitenden machen rund 55 Prozent aus. Die grossen Betriebe haben folglich einen Anteil von rund 4 Prozent.

Gibt es eine Tendenz, dass sich immer mehr KMU zertifizieren lassen wollen, respektive sich zertifizieren lassen müssen? Man muss da differenzieren. Von aussen betrachtet, ist der Bedarf nach Zertifizierungsleistungen – abgesehen vom Bedarf nach kontinuierlicher Verbesserung der eigenen Managementsysteme und Leistungen generell nicht eine Frage der Betriebsgrösse, sondern des Marktes, in dem sich eine Organisation bewegt. Betreten KMU solche Märkte, müssen sie sich den Zugang mit den verlangten Zertifikaten ermöglichen. Es sind sozusagen die erforderlichen «Tickets» zum Markteintritt. Weil sich KMU zunehmend der Globalisierung stellen, resultiert aus dieser Entwicklung in der Tat vermehrte Nachfrage.

Sie betonen die Aussensicht, den Markt als Impulsgeber für eine Zertifizierung. Sind noch weitere Motive zu nennen? Ja, die gibt es in der Tat. Ein zweiter Nachfrageimpuls stammt nämlich aus der «Innensicht» der KMU. Nicht externe Faktoren, sondern innerbetriebliche Überlegungen geben hier den Impuls zur Zertifizierung. Das hat zu tun mit der steten Verbesserung des Ausbildungsniveaus der Unternehmerschaft, was in den letzten Jahren eine spürbare Professionalisierung in der Betriebsführung zur Folge hatte. Das kontinuierliche Ausloten von Innovationschancen und von Verbesserungen, das Austarieren von Effizienz MQ Management und Qualität

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und Effektivität gehören in dieser «Liga» somit fast selbstverständlich ins «Führungs-Cockpit». Zertifizierungen schaffen hier den Vollzugsrahmen dazu.

18001:2007, dem Standard für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, wobei zahlreiche Organisationen im Besitz aller drei Zertifikate sind.

Bestehen erkennbare Unterschiede in Bezug auf Branchen?

Ist es für diese Firmen nicht sehr aufwendig, sich drei Mal dem gleichen Verfahren stellen zu müssen, wenn auch mit anderem Ziel?

Ja, es sind Sektoren, die ausgesprochen qualitäts- und sicherheitssensibel handeln müssen. Entsprechend hoch ist dort das qualitative Anspruchsniveau. Zu erwähnen sind hier beispielsweise die Bereiche Gesundheit, Medizinaltechnik, Sicherheit, öffentlicher Transport, Energie u.a.m.

Im Angebot der SQS stehen über 100 Dienstleistungen. Wie entwickeln Sie diese Produkte? Die Weiterentwicklung des Angebots richtet sich so weit wie möglich nach den Bedürfnissen der Kunden. Findet sich im bestehenden SQS-Angebot keine passende Dienstleistung, bietet die SQS im Rahmen ihrer Entwicklungsleitsätze Hand für Neuentwicklungen. Häufig entstehen Dienstleistungen durch ein Zusammenspiel von neuen Normen oder Standards und gleichzeitiger Nachfrage auf Kundenseite. So schloss die SQS im Berichtsjahr 2012 die Entwicklung von sieben Dienstleistungen erfolgreich ab, die nun sämtlichen Interessierten zur Verfügung stehen und sich bereits im praktischen Einsatz befinden. Ein Beispiel: Die Bewertung von Führungsgremien gemäss CorporateGovernance-Grundlagen erfolgt mit dem «Best Board Practice-Label». Dieses Label unterstützt die Sicherstellung der gesetzlichen Konformität, schafft Transparenz und stellt Effizienz und Effektivität der Oberleitung sicher.

Konkret: Was wird am meisten verlangt? Die wichtigsten Dienstleistungen der SQS basieren auf den folgenden drei Normen: ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 für Umweltmanagementsysteme sowie OHSAS

Das träfe zu, wenn man so vorgehen würde. Die Praxis geht aber in eine andere Richtung. Die drei genannten «Kernzertifikate» werden

Externe und interne Impulse von den Kunden mehr und mehr als sogenannte «kombinierte Zertifikate» für Qualität, Umwelt und Sicherheit verlangt. Das ist ein Trend, der von SQS gefördert wird. Kombinierte Zertifikate für die wichtigsten Managementdisziplinen bringen die Verpflichtung zu

umfassender Unternehmensqualität ausgeprägt zum Ausdruck.

Das sind also die eigentlichen «Renner» auf dem Zertifizierungsmarkt, die «Klassiker» sozusagen. Was tut sich in Sachen Neuentwicklungen? Stark zugenommen hat in den vergangenen Jahren die Nachfrage sowohl nach Zertifizierungen von Umweltmanagementsystemen als auch nach Überprüfungen von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Die SQS will daher ihre Leistungen in diesen Bereichen weiter ausbauen. Vier internationale Normen und Standards stehen neu im Angebot der SQS (vergleiche Kasten).

Normen, Labels, Regelungen, Zertifikate: In welche Richtung wird sich der Zertifizierungsmarkt Ihrer Einschätzung nach entwickeln? In unserem internationalen Netzwerk sind – zusammengefasst – zwei Tendenzen klar ersichtlich: Erstens wird im Zuge der Interna-

Neue Normen im SQS-Angebot

Fair Compensation Zertifizierung von Lohngerechtigkeit auf freiwilliger Basis anstelle per Verordnung mit der 1:12 -Initiative. Mit der Überprüfung und Zertifizierung von Lohngerechtigkeit bietet die SQS den Unternehmen an, ihr Lohngefüge und -system nach anerkannten Kriterien zu überprüfen und ihnen differenziert über die Einhaltung von Lohngerechtigkeit Rückmeldung zu geben. Unternehmen können sich auf drei verschiedenen Stufen auszeichnen lassen und sich so als gute Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt positionieren. Die SQS bietet diese Zertifizierung in Zusammenarbeit mit der Association of Compensation & Benefits Experts an. ISO 50001:2011 Die Norm definiert die Anforderungen an ein systematisches Energiemanagement. Sie bildet die Grundlage, um das Energiemanagement sowie die Energieeffizienz kontinuierlich zu verbessern und die Umweltauswirkungen der Energienutzung zu reduzieren. ISO 29990:2010 Die Norm bietet die Grundlage für ein bildungsspezifisches Managementsystem und die kontinuierliche Verbesserung des Führungssystems, der Prozesse und der Dienstleistungen. Sie ist eine branchenspezifische Vertiefung der ISO 9001 und eignet sich für alle Lerndienstleister. IQNet SR 10 Der Standard spezifiziert die Anforderungen, um ein Sozialmanagementsystem einzuführen, aufrechtzuerhalten und kontinuierlich zu verbessern. In Abgrenzung zur bestehendenDienstleistung SA8000 ist IQNet SR 10 ganzheitlicher und umfasst neben sozialen und gesellschaftlichen Themen auch die Bereiche Ökonomie und Ökologie. Die Dienstleistung wird in Zusammenarbeit mit der IQNet Ltd. angeboten.

BUSINESS EXCELLENCE tionalisierung von Handel, Produktionsketten und Organisationen die Bedeutung von Qualitäts- und Konformitätsnachweisen weiter ansteigen. Nachweissicherheit und auch Compliance von Leistungserbringern und Anbietern bezüglich Qualität, Zuverlässigkeit und Sicherheit aus wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Sicht ist wichtiger denn je. Diese Tendenz betrifft sowohl gesetzliche Vorgaben als auch freiwillige Normen und Verpflichtungen.

Und die zweite Tendenz? Die Entwicklung neuer Normen und Anforderungen geht immer mehr in Richtung sektorspezifische Normen und risikoorientierte Themen. Vielfach basieren diese auf bewährten Grundlagen wie

ISO 9001 und machen die Kombination mit anderen Normenforderungen (Managementsystemen) möglich. Im Vordergrund

Topthema Nachhaltigkeit dieses Regulierungstrends steht die Produktsicherheit. Sektoren wie Nahrungsmittel, Luft- und Raumfahrt, Transport, Gesundheit, Automobilbau, Verpackung u.a.m. fragen vermehrt solche spezialisierten Überprüfungsleistungen nach.

Gemäss dem Bericht «ISO-Survey 2011» präsentieren sich die Perspektiven für das Zertifizie-

rungswesen vielversprechend. Wie stellt sich SQS darauf ein? Das vergangene Geschäftsjahr brachte der SQS mit einem Umsatz von über 40 Mio. Franken ein Rekordresultat. Gleichzeitig arbeiteten wir auch an unserer künftigen Ausrichtung. Im Rahmen einer umfassenden Strategie-Review hat das Thema Nachhaltigkeit einen zentralen Stellenwert erhalten. Dabei identifizierte die SQS Nachhaltigkeit als einen wichtigen Treiber für ihre unternehmerische Entwicklung und verankerte dieses Prinzip stärker in der Unternehmensstrategie. Diese richtet sich an vier Achsen aus, nämlich qualitativem und nachhaltigem, eigenfinanziertem Wachstum; absoluter Orientierung an Kundenerwartungen bei der Entwicklung neuer Dienstleis-

Roland Glauser, CEO SQS Seit 1. Oktober 2011 leitet Roland Glauser die SQS. Der dipl. Ingenieur FH verfügt über langjährige Führungserfahrung in der Industrie. Aufgrund dieser Praxis hat er bis heute über 1000 Audits in Schweizer Unternehmen durchgeführt. Roland Glauser ist verheiratet und hat drei erwachsene Kinder. Ende Mai hat die SQS ihr 30. Firmenjubiläum in Bern gefeiert __Info: www.sqs.ch tungen und integrierter Managementsysteme; Erbringen exzellenter Dienstleistungen, die einen echten Mehrwert darstellen; Pflege der Swissness mit PremiumDienstleistungen im Heimmarkt und im Ausland. Vielen Dank für das Gespräch, Herr Glauser!

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MQ Management und Qualität

11/2013

BUSINESS EXCELLENCE Budliger Treuhand AG: erfolgreiche Zertifizierung

Unternehmensnutzen sind unabdingbar, um eine solche ISO-Zertifizierung erfolgreich implementieren zu können.» (Urs Karrer, Qualitätsbeauftragter, und Zafer Celik, Qualitätsleiter)

QM-System nach ISO 9001:2008 Von Daniel Jordan

Welchen Nutzen bringt ein Qualitätsmanagementsystem einem Treuhandunternehmen? Wie lassen sich Prozessabläufe standardisieren? Ist nicht vielmehr jeder Kunde einzigartig? Diese und andere Fragen hat sich die Budliger Treuhand AG in Zürich im Rahmen eines zweijährigen Entwicklungsprozesses gestellt.

er erhöhte Markt- und Rechtfertigungsdruck stellt Unternehmen zunehmend vor die Aufgabe, den Ressourcenbedarf zu optimieren und ihre Arbeit zu legitimieren. Prozessorientiertes Qualitätsmanagement wird in der heutigen Entwicklung immer bedeutender, dahinter steht das Bestreben nach ständiger Verbesserung der unternehmensinternen Abläufe und Prozesse. Effizienz und Effektivität von Leistungen, sprich «Qualität», sollen belegt werden. Qualität bzw. Qualitätsmanagement ist dabei kein absoluter Begriff. Das Qualitätsmanagement ist vielmehr ein Sammelsurium von koordinierten Tätigkeiten, um einheitliche und effektive Abläufe und Strukturen zu gewährleisten.

Einheitliches Qualitätsverständnis Um ein passendes Qualitätsmanagementsystem für die Budliger Treuhand AG zu gestalten, übersetzten und adaptierten die Verantwortlichen die internationalen «Standards» in eine massgeschneiderte Sprache und Form. Im Juni 2013 wurde die Budliger Treuhand AG erfolgreich nach ISO 9001:2008 zertifiziert. Durch die intensive Auseinandersetzung mit den bestehenden Prozessen und Strukturen wurde ein einheitliches Qualitätsverständnis

11/2013

Die Einführung des QMS veränderte zudem die Parameter für Veränderungen und Verbesserungen und setzte einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) in Gang. Systemverbesserungen kommen nicht mehr nur in der Summe von Einzelleistungen zum Ausdruck, sondern durch ein systematisches Agieren und Koordinieren.

Grafik 1

Führungsprozesse

Kundenanforderungen

Steuerberatung

Wirtschaftsprüfung

Wirtschaftsberatung

Rechnungswesen

Personalwesen

Erbrechtliche Beratung

Kundenzufriedenheit

MQ Management und Qualität

«Für uns standen die Vereinheitlichung aller Prozesse und Dokumente sowie die Know-how-Sicherung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vordergrund. Wir haben viel Zeit investiert und mussten darauf achten, dass wir uns nicht im Detail verlieren. Ein stetiger pragmatischer Ansatz sowie eine ständige Fokussierung auf den

QM-System Treuhandbüro

Daniel Jordan, BSc FHO in Business Administration, Projektleiter, Institut für Qualitätsmanagement und angewandte Betriebswirtschaft (IQB-FHS, Leiter Prof. Dr. Lukas Scherer) an der FHS St.Gallen, Hochschule für angewandte Wissenschaften, Rosenbergstrasse 59, CH-9000 St.Gallen, T. +41 (0)71 226 17 63, www.fhsg.ch/iqb

aufgebaut. Die Beschäftigung mit den eigenen Erwartungen und Vorstellungen schaffte eine gute Basis für die Implementierung. Im Laufe des Aufbaus und der Entwicklung des massgeschneiderten Systems galt es, einige Stolpersteine zu überwinden: Es musste Ordnung geschaffen werden, bestehende Abläufe wurden hinterfragt, Dokumente gesichtet, besprochen, ausgewählt, verworfen und neu gestaltet. Zudem mussten Messgrössen definiert und die Systembeherrschung über einen längeren Zeitraum hinweg geschult werden.

Die Einbindung der Kaderstufen in das QMS führte zu einem vertieften Verständnis der unternehmensspezifischen Gegebenheiten. Durch die aktive Einbindung entstand ein schlagkräftiges System, hinter dem die gesamte Leitung sowie die gesamte Belegschaft standen. Rückblickend hat das QMS nach ISO 9001:2008 vieles bewirkt: gestiegenes Vertrauen, höhere Transparenz innerhalb der Abteilungen, eindeutigen Orientierungsrahmen und Ordnung, klares Organisationsverständnis, vernetzte Zielsetzungen und Prozessmessgrössen, Nachweis der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften und schliesslich auch ein anerkanntes, allgemeingültiges und branchenübergreifendes Qualitätsmanagementsystem.

Unterstützungsprozesse

BUSINESS EXCELLENCE Neues vitales Managementsystem

Weg vom Papiertiger Von Fabian Gailer

Vor knapp eineinhalb Jahren hat die Bardusch AG beschlossen, das über viele Jahre gewachsene Managementsystem zu verschlanken und durch ein modernes, dynamisches Führungssystem zu ersetzen. Frau Andrea Ruprecht, Leiterin Qualität bei Bardusch, erläutert im Interview das erfolgreiche Projekt. Frau Ruprecht, was waren die Gründe für den Umbau des Managementsystems? Der Zeitpunkt für die Weiterentwicklung ergab sich aus dem Wachstum der Firma über die Jahre, aus Veränderungen in Organisation und Prozessen sowie durch Neubesetzungen von Kaderstellen, so z.B. auch die Leitung Qualitätsmanagement.

Wie beeinflusste das Wachstum der Firma die Anforderungen an das Managementsystem? Die komplexeren Strukturen mit mehreren Standorten und neuen Prozessen führten dazu, dass sich der Alltag mehr und mehr vom

Immer komplexere Strukturen System entfernte und sich kaum mehr jemand damit identifizierte.

Fabian Gailer, Master of Science in Business Administration, Freier Journalist, CH-8708 Männedorf, fabian.gailer@yahoo.com

Ausserdem brachte die Integration der 2010 neu dazugekommenen Niederlassungen in Yverdon und Sierre neue Herausforderungen mit sich: Sie sollten ebenfalls Teil des Systems und damit zertifiziert werden. Ein zweisprachiges Managementsystem wurde so zur Bedingung.

Wie reagierte Bardusch auf diese Erkenntnis? Wir stellten uns die Grundsatzfrage: «Benötigen wir als Dienstleistungsunternehmen überhaupt ein Managementsystem?» Im Rahmen einer Kaderklausur bekannten wir uns einstimmig zu einem Managementsystem. Die Rahmenbedingungen für alle waren aber klar: Es sollte «ein vitales Managementsystem» sein, schlank, pragmatisch, leicht verständlich und anwendbar für alle.

Was waren die konkreten Vorgaben, die Ihr zeitgemässes, vitales Managementsystem erfüllen muss? Das System bildet den Alltag ab und ist durchgängig zweisprachig. Die Pflege der Prozesse und der Dokumente ist einfach und eine

Suchfunktion hilft beim Finden von Dokumenten. Weiter trägt die Prozessdarstellung den Bedürfnissen der unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen Rechnung und gibt den PDCAKreislauf wieder. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist einfach zu handhaben und zu dokumentieren. Beim Umfang des Managementsystems gilt der zentrale Grundsatz: so viel wie nötig – so wenig wie möglich.

Wie sind Sie bei der Umsetzung dieser Zielsetzungen vorgegangen? Zuerst stellte sich die Frage, welche Software wir für die Abbildung des Managementsystems verwenden. Wir evaluierten verschiedene Softwarelösungen und entschieden uns schliesslich für IMS PREMIUM.

Verantwortlich für das neue Managementsystem, Andrea Ruprecht, Leiterin Qualität bei Bardusch Wir gingen klassisch top-down vor, das heisst wir fingen bei der Überarbeitung des Leitbildes an und definierten daraus ableitend die Prozesslandkarte und -organisation. Davon ausgehend machte ich mit den jeweiligen Prozesseignern eine Prozessanalyse. Gemeinsam gliederten wir für jeden

An einem Strang ziehen

Warum fiel die Wahl auf IMS PREMIUM? Die meisten Softwarelösungen beschränken sich auf das Prozessund Dokumentenmanagement. IMS PREMIUM bot uns zusätzlich die Möglichkeit, die Organisation des Unternehmens darzustellen, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu managen und die Risiken abzubilden. Der wichtigste Grund war aber, dass IMS PREMIUM eine pragmatische, leicht verständliche und einfach zu bedienende Software ist und damit das ideale Fundament für die Umsetzung eines praxisorientierten Managementsystems bildet.

Prozess die Struktur neu und definierten den zukünftigen Prozessinhalt. Die neuen Prozesse wurden in Workshops mit den Prozessteams aufgebaut und unmittelbar danach in IMS PREMIUM übernommen. Dabei orientierten wir uns selbstverständlich an der Struktur der Software, ihre Einfachheit kam uns dabei sehr entgegen. Nach der inhaltlichen Überarbeitung der Dokumente wurden diese in ein neues Layout gesetzt und ebenfalls in IMS PREMIUM übernommen. Nach Erstellung der Grundlagen und Vorgaben bauten wir «nebenbei» MQ Management und Qualität

11/2013

Par tner

Swiss Association for Quality

ISO- und EN-Normen in der Übersetzungsbranche >> Das Übersetzungsunternehmen Apostroph AG mit Hauptsitz in Luzern ist bereits seit 1994 ISO-zertifiziert und hat vor Kurzem auch das EN-Zertifikat erhalten. Welches sind die Bewertungskriterien und inwiefern profitieren die ApostrophKunden davon? Mit «Swiss Firm. Swiss Quality.» wirbt die Sprachdienstleisterin Apostroph AG für ihre qualitativ hochstehenden Übersetzungen. «Qualität ist das beste Rezept», erkannte schon Dr. Oetker, die Webdesign-Agentur 3w-publishing verspricht «Qualität durch Kompetenz». Quer durch alle Branchen rühmen sich die Unternehmen der hohen Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen. Wie sollen Kunden da noch wissen, welche Firmen die angepriesene Qualität tatsächlich auch bieten?

Gelebte KVP Anerkannte Zertifizierungen leisten hier gute Dienste und schaffen Vertrauen. Die Schweizerische Vereinigung für Qualitätsund Managementsysteme (SQS) ist in der Schweiz die führende Organisation für Zertifizierungs- und Bewertungsdienstleistungen, die international gültig sind. Sie verfügt über geeignete Instrumente, um die Qualitätssicherung in Unternehmen zu bewerten und zu fördern. Die bekannte Norm ISO 9001 beurteilt zum Beispiel das Führungs- und Prozessmanagementsystem und rückt das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung als Aufgabe der Organisation ins Zentrum. Ein zentraler Bestandteil der ISO-Norm ist das Reklamationsmanagement – ein von vielen Firmen leider vernachlässigter MQ Management und Qualität 11/2013

Bereich. Nicht so beim zertifizierten Übersetzungsunternehmen Apostroph AG: Kommt es trotz höchster Kompetenz der Sprachenprofis dennoch einmal zu einer Kundenbeanstandung, handelt Apostroph rasch und wirkungsorientiert. Die Reklamation wird vollständig aufgenommen und durch ein neutrales Gutachten analysiert. Anschliessend werden zusammen mit dem Kunden die Massnahmen beschlossen und deren Um-

setzung sorgfältig überwacht. Das Resultat: ein klarer Pluspunkt für die Kundenbeziehung und eine stetige Qualitätssteigerung der Dienstleistung.

Vier-Augen-Prinzip Als Ergänzung zur branchenübergreifenden ISO-Norm berücksichtigt die Europäische Norm EN ganz konkrete branchenspezifische Kriterien. Für die Übersetzungsbranche zum Beispiel gilt aktuell die Norm EN 15038. Darin geregelt sind als wichtigste Punkte unter anderem die Präzisierung der beruflichen Kompetenzen von Übersetzern (abgeschlossenes Sprachwissenschafts-Studium,

Apostroph AG Die Luzerner Sprachdienstleisterin Apostroph AG bietet Übersetzungen in 48 Sprachen, und das seit bald 20 Jahren. Sie gehört mit ihren über 350 Fachübersetzerinnen und Fachübersetzern und mehr als 950 Firmenkunden zu den grössten Agenturen der Schweiz und ist zertifiziert nach ISO 9001 und EN 15038. Infos: www.apostroph.ch/ ueber uns fünf Jahre Übersetzungserfahrung oder Fachstudium mit zweijähriger Erfahrung als Übersetzer) sowie die Qualitätsüberprüfung einer Übersetzung nach dem Vier-Augen-Prinzip (Korrekturlesen durch eine zweite Person mit den notwendigen sprachlichen und fachlichen Kompetenzen). Alle Prozesse und Informationen müssen zudem lückenlos im internen Datenbanksystem aufgezeichnet werden, sodass bei Abwesenheit des zuständigen Projektmanagers jederzeit eine Stellvertretung das Projekt übernehmen kann – zur vollen Zufriedenheit des Kunden. Die Apostroph AG erfüllt die EN 15038 vollumfänglich und wurde vor Kurzem erfolgreich zertifiziert. Apostroph-Kunden dürfen dem Motto «Swiss Firm. Swiss Quality.» also absolut vertrauen. Apostroph AG Töpferstrasse 5 Postfach CH-6000 Luzern 6 T +41 (0)41 419 01 01 F +41 (0)41 419 01 02 mail@apostroph.ch www.apostroph.ch

Sektion Ostschweiz >> 18. September 2013

Wege zur Verbesserung der Energieeffizienz >> Nach dem Beschluss des Bundesrates zum schrittweise Ausstieg aus der Kernenergie sind Lösungen gefragt. Ob mit Kernenergie oder anderen Energien: Effizienzsteigerung bedeutet auch Kosteneinsparung.

barung eingegangen ist, ist die EVA gleichzeitig das Vollzugsinstrument für den Kanton. Als Grossverbraucher gelten Unternehmen, die einen jährlichen Wärmeverbrauch von mehr als fünf Gigawattstunden oder einen jährlichen Elektrizitätsverbrauch von mehr als 0,5 Gigawattstunden aufweisen oder diese Werte durch einen Zusammenschluss mit anderen Verbrauchern erreichen.

Energiemanagementsystem (EnMS) nach ISO 50001 >> Andreas Schläpfer Paul Vetsch, Präsident der SAQSektion Ostschweiz, konnte zwei kompetente Referenten begrüssen: Andreas Schläpfer von schläpfer-associates in Pfäffikon zeigte Lösungsansätze der Energie-Agentur der Wirtschaft auf und Josef Schaller, Focus Quality in Meggen, stellte das Energiemanagementsystem nach ISO 50001 näher vor.

Energiegesetz (EnG) Das EnG bezweckt, zu einer ausreichenden, breit gefächerten, sicheren, wirtschaftlichen und umweltverträglichen Energieversorgung beizutragen und zwar durch die Sicherstellung einer wirtschaftlichen und umweltverträglichen Bereitstellung und Verteilung der Energie. Erreicht wird dies durch eine sparsame und rationelle Energienutzung sowie durch die verstärkte Nutzung von einheimischen und erneuerbaren Energien. Energie steht neben den Material- und Personalkosten im II

Kostenranking ganz oben. Energiekosten reduzieren den Gewinn. Der Klimawandel ist eine der Hauptursachen von Naturkatastrophen, wie Hochwasser und Trockenperioden. Der Vorrat an fossilen Energieträgern ist endlich.

Drei Modelle stehen offen Mit der Universalvereinbarung ist es möglich, für verschiedene Standorte in der Schweiz eine gemeinsame Zielvereinbarung einzugehen. Kantonale Zielvereinbarungen werden in enger Zusammenarbeit mit der EnergieAgentur der Wirtschaft (EnAW) abgewickelt und gewährleisten, dass keine Unterschiede in der Bemessung oder Bewertung entstehen. Mit einer Energieverbrauchsanalyse (EVA) wird die Energieeffizienz aufgrund von eindeutig festgelegten Massnahmen gesteigert. Falls ein Energiegrossverbraucher keine Zielverein-

Mit der Einführung des EnMS nach ISO 50001 sollen Kosten reduziert, die Umwelt geschützt, nachhaltiges wirtschaften gefördert und die Glaubwürdigkeit nach aussen verbessert werden. Ferner sollen die gesetzlichen Erleichterungen genutzt werden können (kostensenkende Ausgleichsregelungen), ein klimapolitisches Vorausschauen fördern, und den Anforderungen der Schweizer Energiestrategie 2050 gerecht zu werden. Mit einer Zertifizierung nach ISO 50001 wird nach aussen glaubwürdig dargestellt, dass

ein Unternehmen energetisch sinnvoll wirtschaftet und somit die Umwelt schützt.

Alle können zu Einsparungen beitragen Die Literatur und das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Klimasicherheit (BMU) spricht von signifikanten Einsparpotenzialen in der Wärmeversorgung (bis zu 30 Prozent), der Stromnutzung (bis zu 30 Prozent), der Abwärmenutzung (bis zu 40 Prozent), bei Druckluftanlagen (bis zu 40 Prozent) und bei der Beleuchtung. Unternehmen, die mit dem EnMS Einsparungen erzielen wollen, müssen auch in seine Wirksamkeit investieren und beispielsweise eine neue, energiesparende Druckluftanlager investieren. Bei der Beleuchtung können gemäss den genannten Quellen gar bis zu 70 Prozent eingespart werden. Und dies ist gemäss Schaller die «einfachste» Einsparmöglichkeit, können doch alle dazu beitragen. Wie viele kaum genutzte Räume werden dauernd beleuchtet? Hier können alle Mitarbeitenden «abgeholt» werden und sowohl für das Unternehmen als auch für ihren Privathaushalt zum Energiesparen beitragen.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> Josef Schaller MQ Management und Qualität 11/2013

Sektion Zentralschweiz

Swiss Association for Quality

>> 11. Oktober 2013

Von der Kunst, die richtigen Fragen zu stellen >> «Wie man in den Wald ruft, tönt es zurück», sagt das Sprichwort. Gilt dies auch bei Audits? Dieser Frage gingen die Besucher der Sektion Zentralschweiz nach.

>> Katharina Müllener Durch ein Audit werden die Wirksamkeit eines Managementsystems und die Erfüllung von Gesetzen, Richtlinien, Normen und internen Vorgaben beurteilt und der Stand und Reifegrad eines Managementsystems zwecks Optimierung dessen Nutzen und Wirtschaftlichkeit evaluiert. Interne Audits werden durch Betriebsangehörige ausgeführt und sind ein fester Bestandteil von Managementsystemen für Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Energie usw. Der Auditbericht als Resultat dient als Grundlage für die Durchführung von Verbesserungen. Ziel der Veranstaltung mit Katharina Müllener war, dass die Anwesenden ihre Audit-Vorgehensweise reflektieren und Inputs für nutzbringende, interne Audits erhalten können. Im Zentrum der ersten Stunde stand eine Auslegeordnung zu den fachlichen und sozialen Voraussetzungen für Auditoren und die strukturelle und inhaltMQ Management und Qualität 11/2013

liche Organisation und Vorbereitung eines erfolgreichen Audits. In der Diskussion nach der Kaffeepause ging es um heikle Auditsituationen, den Umgang

mit Aggression, Verweigerung und Widerstand. Neben dem professionellen Einsatz von Hilfsmitteln wie Checklisten ist die Kunst des Stellens der richtigen Fragen eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Auditgespräch. «Denn», so Katharina Müllener, «man bekommt nur zu hören was man fragt.» Die Wahl der geeigneten Fragetypen (offene, hypothetische und Kontrollfragen) ist dabei gleich wichtig wie das aktive, teilnehmende Zuhören. Wer die «Zwischentöne» nicht wahrnimmt, unterliegt der Gefahr der eigenen Interpretation, und aktives Zuhören ermöglicht das Stellen von Anschlussfragen. Als heikle Auditsituationen charakterisierte Müllener Ein-

wände seitens des Auditierten über die Unmöglichkeit, Vorgaben einzuhalten, oder deren Vorzug, sich um das «Wichtige» – der Erledigung des Tagesgeschäfts – zu kümmern. Zu Konflikten können auch betriebliche Strukturen führen. Einen grossen Einfluss auf den Erfolg von Audits hat der Stellenwert, den diese in den Führungsetagen haben. Die Referentin Katharina Müllener ist Inhaberin und Geschäftsführerin einer Unternehmung für Quality-Management und Coaching. Sie ist diplomierte Hôtelière, lizenzierte Auditorin/Assessorin und verfügt über einen Abschluss als Executive Master of Business Excellence. Die Folien der Veranstaltung finden Sie auf www.saq.ch unter Veranstaltung –> Archiv oder ww.saq-zentralschweiz.ch.

Text und Bilder: Hans Peter Flückiger

III

Section Genève >> 20 septembre 2013

Jubilé de la section SAQ Genève: Domaine viticole de Stéphane Gros à Dardagny >> Pour marquer le 30e anniversaire de son existence, le comité de la section SAQ Genève a organisé sa rencontre de 20 septembre 2013 au Domaine viticole de Stéphane Gros à Dardagny – l’un des vignobles phares de la région de Genève.

L’ouverture de la réunion a été marquée par le discours de Mario Zanata, président de la section SAQ Genève, qui a brièvement exposé le contexte de la mise en œuvre ainsi que l’historique de la section. L’histoire de SAQ Genève, fondée en 1983, se confonde avec celle de la «promotion de la capacité concurrentielle de l’économie, des services tertiaires et des services publics sur l’ensemble du territoire suisse». Avec les années elle devenue un leader de l’information, de la formation continue et du conseil dans les domaines de l’Excellence et des systèmes de management intégrés. Son intérêt se concentre particulièrement sur les besoins des spécialistes mais aussi sur ceux de la communauté, en facilitant son développement durable. IV

C’est la raison pour laquelle aujourd’hui, la section Genève représente un baromètre fidèle et incontestable qui donne l’expression précise de la qualité et l’excellence en Suisse Romande.

Bien-vivre et esprit Autour du même concept central – l’excellence au service de la qualité – les participants ont eu l’occasion enrichissante de découvrir les vins à travers une balade didactique dans les vignes et de visiter les caves du domaine, impeccablement aménagées. Situé à l’extrémité occidentale de la Suisse, Dardagny se remarque, depuis le Moyen Âge déjà, comme un village authentique de viticulteurs. À partir des années ’50, Dardagny se spécialise presque exclusivement dans la viticulture. Aujourd’hui il y a plus de 180 hectares qui reviennent à la culture du raisin et Stéphane Gros en exploite 5. Sa vigne pousse sur des pentes accueillantes, très favorisées par la prédominance de la molasse. Les caves de Stéphane Gros of-

>> Stéphane Gros frent une palette de 14 cépages et autant des parfums et des tonalités où s’harmonisent richesse et finesse: dans les blancs (chasselas, pinot blanc, pinot gris, chardonnay, sauvignon, viognier, riesling), les rouges (gamay, pinot noir, gamaret, garanoir, merlot, cabernet franc) et l’Ambroisie ou «le nectar des dieux» (rouge et blanche). Stéphane Gros est, avant tout, un bon vivant volubile, un épicurien véritable qui séduit irrémédiablement ses invités: «Moi, j’aime bien manger donc je fais des vins qui s’accordent harmonieusement avec les homards, la féra et le fromage de chèvre. Cultiver le vin est un art qui prend ses racines dans le désir de bien vivre et dans l’esprit de partage. Le vin est le synonyme du plaisir et le plaisir est accessible à tout le monde, pour moi il n’y pas des petits et de gros clients – devant un verre du vin on est tous égaux». Il déborde d’une énergie inépuisable, d’idées et de projets qu’il dévoile toujours avec enthousiasme et effervescence.

Magicien ou alchimiste? Dans son style insolite, Stéphane Gros se voit lui-même, allégoriquement, comme un écrivain: «Faire des raisins et ne pas les vinifier c’est comme MQ Management und Qualität 11/2013

Agenda g

Swiss Association for Quality

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Bern Thema

Qualifizierung und Validierung von Prozessen

Datum

5. November 2013

Ort

Armeeapotheke, Ittigen

>> Sektion Ostschweiz Thema

Wein und Qualität eine notwendige Verbindung

Datum

6. November 2013

Ort

Weingut Schmidheiny, Heerbrugg

>> Sektion Zentralschweiz

écrire un livre sans le signer», mais tout en gardant les pieds sur terre: «On n’est pas des magiciens, on n’est pas des alchimistes – ici, on fait du vin, avec de raisins, mûrs si possible». Il ne se sert jamais des pesticides en accordant toutefois une attention particulière à la vigne, par une culture intégrée qui utilise le minimum de soufre en vinification – «pour garder la pureté des jus». Une mention exquise et intrigante: «De la vigne jusqu’aux bouteilles il y a 36 mois qui s’écoulent pourtant 90 pour cent des vins suisses sont bus dans les premiers six mois», dit le vigneron. La clef de voûte de son succès réside dans le fait qu’il

n’a jamais cessé d’investir dans des installations modernes et performantes pour gagner en raffinement, ergonomie, efficacité et hygiène, autrement dit pour progresser dans les standards de la qualité. À travers des investissements soutenables stratégiquement, il a réussi non seulement à rentabiliser la productivité du domaine mais aussi à la maintenir constamment, avec exigence, à un très haut niveau de qualité.

Texte et photos: Claudiu Badescu

Thema

noch offen

Datum

6. Dezember 2013

Ort

noch offen

>> Section Vaud Sujet

La démystification du Six Sigma

Date

14 novembre 2013

Lieu

Uvavins – Cave de la Côte, Tolochenaz/Morges

>> Sezione Svizzera italiana Thema

Il Lean Development & Design: Lean Thinking in area tecnica – Il metodo ed applicazioni pratiche

Datum

19 Novembre 2013

Ort

Hotel Coronado, Mendrisio (uscita autostrada A2)

>> Fachgruppe Informatik Thema

30 Jahre SAQ Fachgruppe Informatik

Datum

11. November 2013

Ort

SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

Thema

Requirements Engineering Forum – Verstehen Sie Anforderungen?

Datum

12. November 2013

Ort

SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 11/2013

News >> Zusammenarbeit Beschaffungs- und Qualitätsmanagement stärken

Management der Lieferantenqualität >> Ab 2014 bieten die SAQ-QUALICON und procure.ch neu den gemeinsamen Lehrgang «Supplier Quality Management» an. Er startet im Januar und richtet sich an Führungsund Fachkräfte, die eine strategieorientierte Verbesserung der Zulieferung sowie die Reduktion von Lieferantenrisiken anvisieren. Markus Matter, der zuständige Produktverantwortliche bei der SAQ-QUALICON, spricht über die neue Partnerschaft zwischen der SAQ-QUALICON und procure.ch (gesprochen «procure swiss»), dem grössten Schweizer Fachverband für Einkauf und Supply Management, sowie über die Ziele und Inhalte des neuen Lehrgangs.

Kooperation mit procure.ch Hinter dem neuen Aus- und Weiterbildungsangebot, so Markus Matter, steht die steigende Nachfrage im Bereich Qualitätsmanagement bei der Lieferantenentwicklung. Die SAQ-QUALICON reagiert damit auf ein konkretes Bedürfnis im Markt und hat mit procure.ch einen passenden und sehr kompetenten Partner gefunden, der hervorragend mit Einkäufern sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene vernetzt ist. Zwei Kernthemen, mit denen sich procure.ch grundlegend auseinandersetzt, sind das «Warengruppenmanagement» und das «Lieferantenportfolio». Die Sicherstellung einer kontinuierlich hohen Qualität ist für viele Unternehmen ein elementarer Baustein ihres Erfolges. Denn volatile Märkte und rasante technische Entwicklungen sind eine spezielle Herausforderung VI

für die Verantwortlichen im Rahmen des Qualitäts- und Beschaffungsmanagements. Der moderne Einkauf leistet einen wesentlichen Beitrag zur Qualitätsentwicklung der Lieferanten. Vertieftes Wissen ist eine Voraussetzung, um einen fachlich kompetenten Austausch mit internen Stellen und Lieferanten zu führen; denn Einkauf und Qualität sind eng miteinander verknüpft. Mit der Aufnahme des Lehrgangs «Supplier Quality Management» in das Bildungsangebot der SAQ-QUALICON und procure.ch wird der

zuvor genannte Austausch zwischen Beschaffungs- und Qualitätsmanagementprofis angestrebt. Der Lehrgang ist somit die ideale Ergänzung zum bestehenden Bildungsportfolio von SAQ-QUALICON und procure.ch.

Ziele des Lehrgangs Die Ausbildung vermittelt praxisnahe Ansätze, wie auch mit knappen Ressourcen substanzielle Verbesserungen in Unternehmen erzielt werden können. Auf Basis bewährter Elemente des Qualitäts- und Prozessmanagements werden die verschiedenen Themenaspekte bedarfsgerecht aufbereitet und vermittelt. Als Beispiel dient die unterschiedlich interpretierbare Bedeutung der Termintreue bei Lagerartikeln und Kundenprojekten. Im letztgenannten Fall

macht sich der Einfluss auf das Geschäft auf viel direktere Weise bemerkbar. Um eine Optimierung der Supply Chain zu erreichen, muss der Supplier Quality Manager spezifische Herausforderungen erörtern und die nötigen Einstellungen vornehmen können. Ein spezielles Lehrgangsmodul befasst sich mit dem Thema Reklamationsmanagement in der Beschaffung. Für einen erfolgreichen Umgang mit Mängelmeldungen müssen spezifische Punkte berücksichtigt werden. Die Praxis zeigt, dass Qualitätsprobleme eine häufige Ursache von Lieferschwierigkeiten sind. Das Motto «schnell Liefern um jeden Preis» ist beliebt, aber problematisch, weil die kurzfristige Lösung, «schnell, schnell» zu flicken, im Vordergrund steht. Dabei wird der eigentlichen Mängelursache nur wenig Beachtung geschenkt, weil der Liefertermin eine höhere Priorität erhält als die Sicherstellung einer nachhaltigen Prozessqualität. Der Kern einer jeden Reklamation beinhaltet jedoch immer auch einen Verbesserungsanspruch. Mit einer systematischen Analyse der Ursachen wird es möglich, dass Lieferant und Kunde gemeinsam den Grund für die Reklamation eliminieren und das gegenseitige Verständnis wächst.

Der Praxistransfer

>> KVP im Lieferantenmanagement

Die fünf Module des Lehrgangs werden jeweils mit einer Praxisaufgabe abgeschlossen. Die Praxisaufgaben aus den einzelnen Modulen bilden die Basis für die Abschlussarbeit. Hier wird das Gelernte aus den einzelnen Modulen wiederholt und die Abweichungen zur eigenen betrieblichen Umgebung dargestellt. Dabei lernen die Teilnehmer, wie sie die Theorie in die Praxis umsetzen und wie sie MQ Management und Qualität 11/2013

gleichzeitig eine Handlungsgrundlage für ihre Organisation erarbeiten. Somit ist der praktische Nutzen des Lehrgangs «Supplier Quality Management» besonders wertvoll, denn es reflektiert und vernetzt das Wissen aus dem Beschaffungs- und Qualitätsmanagement. Diese Wissensvernetzung zeigt sich auch im speziellen Lehrgangsdiplom, das von procure.ch und der SAQ-QUALICON gemeinsam ausgestellt wird. Markus Matter betont abschliessend nochmals die grosse Bedeutung der systematischen und professionellen Qualitätsentwicklung bei Lieferanten für ein wirksames und effizientes Supply Chain Management.

Voraussetzung hierzu ist eine enge Zusammenarbeit von Beschaffung und Qualitätsmanagement sowie eine gemeinsame Strategie im Lieferantenmanagement. Nicht zuletzt auch deswegen ist die neue Partnerschaft zwischen der SAQ-QUALICON und procure.ch eine logische Konsequenz aus der Entwicklung in den letzten Jahren. Beide Kooperationspartner sind davon überzeugt, dass mit dem neuen Lehrgang und dem vermittelten Know-how die Wettbewerbsfähigkeit von Schweizer Unternehmen weiter ausgebaut wird.

Text: Savitri de Sousa, SAQ-QUALICON

Neu: Lehrgang «Supplier Quality Management» Die Ausbildung vermittelt praxisnahes Wissen und Fähigkeiten für eine professionelle und nachhaltige Lieferantenentwicklung zur Sicherung der Qualität entlang der Wertschöpfungskette. Der Lehrgang besteht aus folgenden Modulen: – Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung – Lieferantenauswahl und Qualitätssicherungsvereinbarung QSV – Lieferantenaudits – Reklamationsmanagement in der Beschaffung – Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Dieser Lehrgang wird in Zusammenarbeit mit unserem Partner procure.ch durchgeführt. Abschluss: Diplom SAQ-QUALICON/procure.ch: «Supplier Quality Manager»/«Supplier Auditor» Start: 20. Januar 2014, Olten Mehr Info unter www.saq-qualicon.ch.

Berater-/Dozententeam verstärkt Markus Matter, Dipl. El. Ing. HTL, Betriebsingenieur STV, ist seit dem 1. Mai 2013 Senior Consultant bei der SAQ-QUALICON und als Dozent im Bildungszentrum tätig. Markus Matter startete seine berufliche Karriere als Projektleiter bei der Siemens AG im Bereich Anlagenautomatisierung. In der Folge wechselte er zur Firma Franke AG nach Aarburg. Als Leiter Managementservices war er verantwortlich für die Bereiche Finanzen, Personal, Informatik, QM und Werbung. Hinzu kamen Spezialthemen wie Strategieentwicklung und Unternehmensplanung sowie der Aufbau von Managementsystemen. Das Thema Qualitäts- und Prozessmanagement rückte MQ Management und Qualität 11/2013

noch stärker ins Zentrum seiner beruflichen Tätigkeit mit dem Wechsel zur Firma EAO AG in Olten. In der Funktion als Leiter Qualitätsmanagement betreute Markus Matter zwei Produktionsgesellschaften mit Fokus Rail und Automotive sowie mehrere Verkaufsgesellschaften in Europa. Zu seinen Steckpferden zählen die systematische Problemlösungstechnik und die FMEA.

>> Markus Matter, Senior Consultant VII

Weiterbildungsangebote g g

… auf einen Blick

Seminare

Qualitäts- // Prozessmanagement

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement

Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > NEU CAS Quality Assurance

Audits

Externer Auditor

Qualitätssicherung

NEU CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

13.1. bis 21.5.2014 ab 11.4.2014

17 Tage 15 Monate 2 Jahre auf Anfrage 11 Tage 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage 7.3. bis 14.6.2014 12 Tage auf Anfrage 12 Tage 21.3. bis 12.7.2014 12 Tage 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 Tage 31.3. bis 15.4.2014 8.11.2013 bis 8.2.2014 26.8. bis 23.9.2014 13.3. bis 30.5.2014 13.1. bis 30.4.2014

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

NEU Supplier Quality Management

Business Excellence

NEU CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

Risikomanagement // Sicherheit

NEU Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

Umwelt- // Energiemanagement

Umweltmanager NEU Energiemanager

Six Sigma // Kaizen

NEU Lean Six Sigma Green Belt NEU Lean Six Sigma Black Belt

20.1. bis 4.6.2014 28.2. bis 24.5.2014 17. und 18.9.2014 14. und 15.5.2015 11.3. bis 13.3.2014 10.4. und 6.5.2013

Nächste Termine

4 Tage 12 3 6 13

Tage Tage Tage Tage

9 Tage 12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

18.11. bis 22.11.2013 29.4. bis 26.5.2014 2. bis 6.12.2013

5 Tage 3 Tage 5 Tage

17. bis 21.2.2014

5 Tage

Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen

Audits

NEU Erfahrungsworkshop – Masterklasse NEU Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor NEU Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern

Qualitätssicherung

FMEA Effizienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

18. und 19.11.2013 28. und 29.1.2014 21. und 22.11.2013 28.11. und 29.11.2013

2 2 2 2

25.11.2013

1 Tag

23. und 24.4.2014

2 Tage

18.11.2013 17.9. bis 19.11.2014 25.6.2014 25. und 26.10.2014

1 4 1 2

22. und 23.5.2014

2 Tage

20.5.2014

1 Tag

28.5.2014

1 Tag

3. bis 5.3.2014 19.6. bis 3.7.2014 24. und 25.11.2014 7. bis 9.5.2014

3 3 2 3

31.3. bis 2.4.2014

3 Tage

10.9.2014 24. und 25.3.2014 14.1.2014 15. und 16.9.2014 25.9.2014 26. und 27.2.2014 14. und 15.11.2013 10. und 11.2.2014 8. und 9.4.2014 11. und 12.3.2014

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

26.8. bis 10.12.2014 22.10. bis 3.12.2014

11 Tage 5 Tage

11.3. bis 8.4.2014 27.8. bis 13.11.2014

6 Tage 12 Tage

NEU Lieferantenaudit NEU Lieferantenauswahl und QSV NEU Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung NEU Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung NEU Reklamationsmanagement in der Beschaffung

Risikomanagement // Sicherheit

OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. VIII

Six Sigma // Kaizen

Tag Tage Tag Tage

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3 Tage 2 Tage 1 Tag

31.3. bis 1.4.2014

2 Tage

18.3.2014

1 Tag

20. und 21.5.2014

2 Tage

NEU Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 NEU Energietechnik 6. und 7.11.2014 NEU Energiemanagement: in der Praxis 14. und 15.11.2014 NEU Aktuelle Trends 3.9.2014 im Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 NEU Einführung in Lean Six Sigma Kaizen Basics

Tage Tage Tage Tage

19.6. bis 3.7.2014 31.3. und 1.4.2014 20.1.2014

Umwelt- // Energiemanagement

>> Die kompakten CAS-Module (Certificate of Advanced Studies) bieten die Möglichkeit zur gezielten individuellen Weiterbildung oder zum Erwerb eines international anerkannten Abschlusses.

Dauer

24. und 25.2.2014 2. und 3.4.2014

1 2 2 0,5

Tag Tage Tage Tage

4 Tage 2 Tage 3 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

MQ Management und Qualität 11/2013

BUSINESS EXCELLENCE auch das Organisations- und das KVP-Modul auf. Schliesslich haben wir die neuen Inhalte der Prozesse und Schweizer Dokumente auf Französisch übersetzt und ebenfalls integriert.

Bardusch AG

... und dies alles in gut einem Jahr Ja, der Zeitrahmen für die Entwicklung und Umsetzung des neuen Managementsystems war ambitioniert, aber wir waren erfolgreich. Im Mai schafften wir die Rezertifizierung des Managementsystems in der Deutschschweiz, im September wurde Yverdon rezertifiziert sowie Yverdon BCS und Sierre neu zertifiziert. Die erfolgreiche Umsetzung gelang dank des Engagements aller involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mitverantwortlich war aber sicher auch der breite Rückhalt des Projektes im Unternehmen. Das oberste Management stand von Anfang an geschlossen hinter dem Projekt und unterstützte mich wo immer nötig. Sowohl das neue System als

Effizienz wird bei Bardusch grossgeschrieben (Fotos Bardusch) auch IMS PREMIUM wurden von allen Beteiligten sehr wohlwollend aufgenommen.

Worin besteht die aktuelle Herausforderung nach der Implementierung des Managementsystems? Mit dem auf IMS PREMIUM basierenden neuen Managementsystem haben wir die gesetzten Ziele erreicht. Die Bardusch-

Gruppe hat ein modernes, pragmatisches und schlankes Managementsystem erstellt. Aber natürlich wäre es falsch, sich auf den Lorbeeren auszuruhen, vielmehr gilt es nun den Transfer in den Alltag sicherzustellen. Die definierten Prozesse müssen nun gelebt und angewendet werden. Mit dem KVP-Modul verwalten wir nun zentral unseren Verbesserungsprozess, hier gilt es diszipli-

Die Bardusch AG ist ein hochspezialisiertes Hygiene- und Wäschelogistikunternehmen mit Sitz in Basel und Niederlassungen in Brugg, Rheinfelden, Yverdon und Sierre. Täglich waschen 620 Mitarbeitende rund 100 Tonnen Wäsche. Die Bardusch AG betreut die gesamte Wäscheaufbereitung und -logistik für das Gesundheitswesen, die Hotellerie sowie für Gewerbe und Industrie und öffentliche Dienste. Mit Investitionen in innovative Technik und effiziente Prozesse bekennt sich Bardusch klar zum Standort Schweiz. Bardusch nimmt im schonungsvollen Umgang mit den natürlichen Ressourcen eine führende Rolle ein. Die BarduschUnternehmen sind nach verschiedenen Normen und Richtlinien zertifiziert, so zum Beispiel nach ISO 9001, ISO 14001oder ISO 13485. www.bardusch.ch niert am Ball zu bleiben und zu dokumentieren. Für die erfolgreiche Umsetzung bis an die Basis befinden wir uns momentan noch in einer Schulungsphase. Erste Erfahrungen zeigen jedoch, dass das neue System rege genutzt wird.

Produktenews ViFlow 5: Neu QMS-Template bzw. -Musterdatenbank als ISO-Zertifizierungsgrundlage In über 5 500 Unternehmen wird ViFlow eingesetzt um ein Prozess- und Qualitätsmanagementsystem aufzubauen und auch eine ISO-Zertifizierung erfolgreich zu bestehen. Eine ISO-Zertifizierung verlangt u.a. den Nachweis, dass bestimmte Prozesse, zu nutzenden Vorgabenund Nachweisdokumente, Zuständigkeiten und Verfahren eindeutig geregelt, dokumentiert und im Unternehmen gelebt werden. Einige Tausend Auditoren und Kunden haben in den letzten Jahren mit ViFlow erzeugte Prozess- und Qualitätsmanagementsysteme aufgebaut und eine Zertifizierung erfolgreich bestanden. Diese Erfahrungen und auch die Normanforderungen werden neu in einem eintägigen QMS-Workshop vorgestellt. Die Kursteilnehmer erhalten dabei auch eine vollständige ViFlow-Musterdatenbank welche auch die meisten ISO-relevanten Prozesse beinhaltet. Damit sind Sie in der Lage, in kurzer Zeit Ihr spezifisches QMS-System aufzubauen und sich auf Ihre Leistungsprozesse zu konzentrieren. Der eintägige QMS-Workshop findet in kleinen Gruppen im Technopark Zürich statt. ViFlow 5 gehört mit seinen über 45‘000 tagtäglich genutzten Lizenzen zu den führenden BPM-Tools. Dies auch weil das Preis-/Leistungsverhältnis seinesgleichen sucht (ViFlow 5 ist bereits ab weniger als CHF 900.– erhältlich). Lassen sie sich die aktuellen QMS-Schulungstermine geben und verlangen Sie das Schulungsprogramm. ViFlow-Competence-Center Schweiz Rolf Held & Partner GmbH Rhiweg 36 8260 Stein am Rhein www.rolfheld.ch, email info@rolfheld.ch

MQ Management und Qualität

11/2013

BUSINESS EXCELLENCE Persönliches Entwicklungsinstrument

Supervision Von Ulrich Dessel

Junge Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten reflektieren, damit aus ihnen Führungspersönlichkeiten werden. Doch auch ältere sollten sich regelmässig fragen: Was mache ich gut und was könnte ich noch besser machen? In Supervisionssitzungen tauschen sie sich mit Kollegen unter professioneller Leitung über ihre Erfahrungen aus.

eit einigen Jahren halten in den Non-Profit-Organisationen zunehmend Managementmethoden Einzug, die sich in der Wirtschaft bewährt haben. Ähnliches geschieht in umgekehrter Richtung. Unternehmen nutzen aufgrund der veränderten Arbeitsbeziehungen zunehmend Verfahren, die ursprünglich im Non-Profit-Bereich zu Hause waren. Eine hiervon ist die Supervision. Sie hat sich in den letzten 30 bis 40 Jahren im sozialpädagogischen und -therapeutischen Bereich zu der Methode entwickelt, mit der die dort Arbeitenden ihr berufliches Handeln reflektieren und versuchen, die Qualität ihrer Arbeit zu sichern.

Ulrich Dessel ist einer der beiden Geschäftsführer der Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen. Die 1995 gegründete Mittelstandsberatung unterstützt mittelständische Betriebe beim Steigern ihrer Leistungskraft und Erhöhen ihres Outputs. Nollens, Dessel & Kollegen GmbH, Kitzbergstr. 28, D-83564 Soyen, T. +49 (0)8071 904585, info@die-mittelstandsberatung.de, www.die-mittelstandsberatung.de

Supervision als Angebot Die Möglichkeit zur Supervision wird attraktiv – aus folgendem Grund: Lange Zeit wurden im Wirtschaftsbereich Unternehmen weitgehend mit ihren Organigrammen gleichgesetzt beziehungsweise den hierarchischen Strukturen, die diese widerspiegeln. Übersehen wurde, dass die

Schule der Selbstreflektion Energie eines Unternehmens weder in dessen Strukturen noch in dessen einzelnen Mitarbeitern ruht. Sie liegt vielmehr in den Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen, die die Mitarbeiter miteinander und das System Unternehmen mit seiner Aussenwelt verbinden. Im zurückliegenden Jahrzehnt haben dies die meisten Unternehmen erkannt. Deshalb förderten sie unter anderem die Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen übergreifende Team- und

Projektarbeit. Auch die Funktion der Führungskräfte wurde neu definiert. Als ihre Kernaufgabe wird heute weitgehend verstanden, die Beziehungen  zu ihren Mitarbeitern,  zwischen ihren Mitarbeitern und  zu den anderen Unternehmensbereichen so zu gestalten, dass eine möglichst effektive Zusammenarbeit entsteht. Ausserdem sollen sie dafür sorgen, dass sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter so entwickelt, dass diese auch dann noch ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten (können), wenn sich die Anforderungen massiv wandeln.

Menschen «ticken» anders als Maschinen Das fällt vielen Führungskräften in Wirtschaftsunternehmen schwer. Unter anderem, weil sie oft ein anderes Menschenbild haben als die Personen, die im Sozialbereich arbeiten. Pädagogen und Therapeuten erachten es als selbstverständlich, dass sich im Denken und Handeln jedes Menschen dessen Geschichte und Erfahrungen widerspiegeln. Deshalb ist es für sie «normal», dass Menschen auf dieselben Herausforderungen und Impulse unterschiedlich reagieren. Vielen Führungskräften fehlt ein solches Menschenbild. Deshalb verstehen sie oft nicht, warum Mitarbeiter auf dasselbe Verhalten von ihnen unterschiedlich reagieren.

Hinzu kommt: Auch ihr eigenes Denken und Handeln begreifen viele Führungskräfte nicht als das Resultat ihrer Geschichte und des sozialen Kontextes, in den sie eingebettet sind. Deshalb ist ihnen vielfach nicht bewusst, dass sie im Umgang mit Menschen stets dieselben Verhaltensmuster zeigen. Und noch weniger verstehen sie, warum dies so ist. Also sehen sie auch keinen Ansatzpunkt, um gewisse Verhaltensmuster von sich zu ändern – zum Beispiel, um die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.

Auch Führungskräfte entwickeln sich Eng damit zusammen hängt, dass viele Führungskräfte ihr von der Technik oder Betriebswirtschaft geprägtes Entwicklungsverständnis auf Menschen übertragen. Dabei signalisiert bereits die deutsche Sprache, dass hier ein Unterschied besteht: Maschinen werden entwickelt; Menschen hingegen entwickeln sich. Weil ihnen dieser Unterschied nicht bewusst ist, wirken manche Führungskräfte auf Aussenstehende zuweilen wie Gärtner, die an Grashalmen ziehen, damit das Gras schneller wächst. Das heisst, sie konzipieren Fördermassnahmen für ihre Mitarbeiter und übersehen dabei, dass ihr Bemühen vergebens ist, wenn  die Betroffenen nicht bereit sind, sich zu entwickeln, und  sie ihnen nicht ausreichend Zeit zum «Wachsen» lassen. Oder sie beschliessen Umstrukturierungen und übersehen dabei, dass sie hierdurch zwar etwas verändern, aber nichts entwickeln – weder Menschen noch Beziehungen. Vielen Führungskräften fehlen ausser dem Know-how auch die erforderlichen Fähigkeiten zum Entwickeln von Menschen und den Beziehungen zwischen ihnen. MQ Management und Qualität

11/2013

BUSINESS EXCELLENCE Deshalb sind sie überfordert, wenn Unternehmen von ihnen fordern, sie sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein. Diese Anforderung an Führungskräfte wird heute zwar oft formuliert, im Betriebs- und Führungsalltag aber nur selten umgesetzt – aus vielerlei Gründen. Und nur ganz selten wird den Führungskräften die Möglichkeit geboten, ihr Führungsverhalten zum Beispiel im Rahmen einer Supervision berufsbegleitend zu reflektieren, um Handlungsalternativen zu entwickeln.

Führungsprobleme sind meist tabu Dabei wäre dies sinnvoll. Auch weil in vielen Unternehmen noch eine Kultur existiert, in der es für eine Führungskraft zwar möglich ist, im Kollegenkreis daran zu zweifeln, ob eine technische oder betriebswirtschaftliche Entscheidung von ihr richtig war. Nahezu tabu ist es aber, dass eine Führungskraft darüber nachdenkt, ob zum Beispiel ein Konflikt in der Zusammenarbeit darin begründet sein könnte, dass sie aufgrund ihrer Biografie ihre Führungsrolle falsch interpretiert. Für die meisten Unternehmen gilt: Ein solches Sich-in-Frage-Stellen ist in ihnen ohne Gesichtsverlust nicht möglich. Dabei wäre dies nötig. Denn wie sollen die Führungskräfte ihr Selbstverständnis sowie ihr Führungsverhalten verändern, wenn dieses im Betriebsalltag nicht thematisierbar ist? Und wie sollen sie ihre Mitarbeiter zu einem Hinterfragen und Verändern ihrer Denkoder Verhaltensgewohnheiten motivieren (können), wenn sie selbst hierzu nicht bereit und fähig sind? Entsprechend wichtig wäre es, in den Unternehmen Foren zu schaffen, wo die Führungskräfte gemeinsam ihr Führungsverhalten reflektieren, und zwar anhand von konkreten HerausforMQ Management und Qualität

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derungen, vor denen sie im Betriebsalltag stehen. Genau dies geschieht bei einer Supervision. Hierbei treffen sich die Führungskräfte eines Unternehmens in regelmässigen Zeitabständen, zum Beispiel alle sechs bis acht Wochen, zu einem Supervisionstag. Gemeinsam analysieren sie dann im Kollegenkreis ihr Vorgehen und Verhalten bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie in den zurückliegenden Wochen im Führungsalltag standen. Erarbeitet wird unter anderem «Was lief gut, was weniger gut?», «Was waren die Ursachen hierfür?» und «Was lernen wir daraus?», bevor schliesslich vereinbart wird: Was machen wir künftig anders? Dies alles geschieht unter Anleitung eines externen Beraters – also einer Person, die nicht in das System Unternehmen eingebunden ist. Dies ist wichtig, weil nicht nur jede Person, sondern auch jedes System blinde Flecken hat. Das heisst: Seine (Mit-)Glieder haben gemeinsame Denk- und Verhaltensmuster, die sie nicht wahrnehmen. Deshalb muss ab und zu

Jeder hat blinde Flecken

Kollegen lernen. Und in dem Unternehmen entwickelt sich allmählich eine Kultur, in der auch (individuelle) Führungsprobleme besprechbar sind und nicht tabuisiert werden, sodass die Führungskompetenz der Führungsmannschaft immer weiter steigt. Besonders fruchtbar und sinnvoll sind regelmässige Supervisionstreffen, wenn die Mitglieder einer Organisation vor der Herausforderung stehen, künftig andere Denk- und Verhaltensmuster zu zeigen – zum Beispiel, weil sich der Markt gewandelt hat. Oder weil das Unternehmen umstrukturiert und eine neue Strategie formuliert hat. Oder weil sich durch das Einführen neuer Technologien die Arbeitsbeziehungen und -inhalte verändert haben. In all diesen Fällen ist ein partielles Um- oder Neulernen nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch der Führungskräfte nötig. Das heisst, sie müssen gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben und stattdessen neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln. Das fällt fast allen Menschen schwer – nicht nur, weil sie sich ihrer Denkund Verhaltensroutinen oft nicht bewusst sind, sondern auch, weil diese ihnen Sicherheit vermitteln. Also benötigen sie eine prozessbegleitende Unterstützung.

Hilfe für junge Führungskräfte ein Externer dem System Unternehmen den Spiegel vorhalten, damit es seine blinden Flecken erkennt. Erst dann können sie bearbeitet werden.

Foren für Erfahrungsaustausch schaffen Der Vorteil solcher regelmässiger Supervisionssitzungen für ein Unternehmen ist: Seine Führungskräfte haben ein Forum, wo sie sich zeitnah über aktuelle Probleme im Führungsalltag austauschen können und von und mit

Entsprechendes gilt, wenn junge Mitarbeiter eines Unternehmens erstmals eine Führungsfunktion übernehmen. Auch dann empfiehlt es sich, ein Forum zu schaffen, wo sie sich zeitnah mit Kollegen, die sich in einer ähnlichen Situation befinden, über aktuelle Probleme im Führungsalltag austauschen können – nicht nur aufgrund ihrer noch bestehenden Verhaltensunsicherheit. Hinzu kommt: Aufgrund ihrer Unerfahrenheit können die jungen Führungskräfte vielfach, wenn Probleme beispielsweise bei der Mitar-

beiterführung, auftreten, noch nicht einschätzen: Was sind die Ursachen hierfür? Liegt es an meinem Verhalten, dass die Mitarbeiter «rebellieren»? Oder sind die Probleme situationsbedingt? Das heisst: Opponieren die Mitarbeiter zum Beispiel, weil sie im Rahmen einer Umstrukturierung gewisse Privilegien verlieren? Die Folge: Die jungen Führungskräfte interpretieren die Situation falsch und ziehen hieraus die falschen Schlüsse. Zunehmend setzen gerade Hochleistungsorganisationen Supervision jedoch nicht nur als temporäres Entwicklungsinstrument ein. Sie bieten ihren Führungs-

Im Kollegenkreis offen reden kräften vielmehr dauerhaft die Chance, in regelmässig stattfindenden Supervisionssitzungen ihr Führungsverhalten zu reflektieren – unter anderem, weil sie erkannt haben: Unser Unternehmensumfeld wandelt sich so schnell, dass unsere Führungskräfte eigentlich permanent vor der Herausforderung stehen, ihr Führungsverhalten zu überdenken. Sie haben zudem erkannt: Wenn unsere Führungskräfte regelmässig im Kollegenkreis über ihr Führungsverhalten sprechen und dieses reflektieren, trägt dies auch zum Entwickeln einer gemeinsamen Führungskultur in unserer Organisation bei.

Risiken managen Risikomanagement in der Praxis

Langfristig verankert Von Eric Montagne, Marta Thomik und Erik Norell

Bei der Einführung eines Risikomanagementprozesses finden es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oft spannend, mitzuwirken und bei der Erarbeitung der Risikoexposition der Firma ihre Meinung einzubringen. Trotzdem verliert Risikomanagement über die Jahre an Bedeutung. Der Elan geht verloren. Was ist zu tun, um den Prozess langfristig weiterzuentwickeln?

ie Beratungsfirma i-Risk hat in den letzten Jahren über 100 Firmen bei der Ein- und Weiterführung von Risikomanagement begleitet. Mit diesen Erfahrungen kann man die entscheidenden Einflüsse zur erfolgreichen Verankerung von Risikomanagement in drei Kategorien einteilen, die zeitlich in drei Phasen ablaufen:  Risikomanagement bei der Einführung  Risikomanagement im ersten Jahr  Risikomanagement in den Folgejahren

Einführung – Risikoregister anlegen Zu Beginn des Risikomanagementprozesses sollte die Führung des Unternehmens die Rahmenbedingungen klar definieren. Diese soll-

Dr. Eric Montagne, Marta Thomik, Erik Norell beraten Unternehmen und die öffentliche Hand im Risikomanagement. Ihre Firma i-Risk GmbH ist ein Spin-off der ETH Zürich. Im Beirat fungiert Prof. Dr. Roman Boutellier, Vizepräsident der ETH Zürich. i-Risk GmbH, Technoparkstrasse 1, CH-8005 Zürich, T. +41 (0)44 514 90 00, mail@i-risk.ch, www.irisk.ch

ten auf die Firmengrösse und -struktur angepasst sein, um mit den bestehenden Ressourcen Risikomanagement langfristig weiterführen zu können. Dabei spielt auch die Branche und die Natur von potenziellen Gefahren eine Rolle. Drei Faktoren stehen beim Aufsetzen der Anfangsparameter in enger Verbindung zueinander:  Die Skala des Schadensausmasses zur Bewertung von Risiken  Die Flughöhe der Risikobetrachtung  Die Anzahl der bewerteten Risiken Die Untergrenze der Skala des Schadensausmasses zur Bewertung von Risiken definiert die Anzahl Risiken, die im System erfasst werden. Liegt der Schwellenwert beispielsweise bei CHF 300’000, werden mehr Risiken aufgenommen als bei CHF 500’000. Die Flughöhe der Risikobetrachtung bestimmt die Granularität der Risiken: Beispielsweise kann ein Ausfall der gesamten Produktion oder, tiefer angesiedelt, jede Produktionsanlage einzeln, als Risiko aufgeführt

werden. Eine einheitliche Granularität der gesamten Risikoliste vereinfacht den Vergleich der Risiken untereinander. Demnach wird die Anzahl Risiken im Risikoregister zum einen davon beeinflusst, wie die Bewertungsskala definiert ist, und zum anderen durch die gewählte Flughöhe. Beide Faktoren sollten über die Jahre möglichst konstant gehalten werden, damit man den langfristigen Verlauf der Risiken erfassen kann. In der Praxis hat sich gezeigt, dass es am effzientesten ist, wenige Risiken in das Risikoregister aufzunehmen, diese jedoch vertieft zu betrachten. Bei den meisten Schweizer KMU bewegt sich die Anzahl Risiken um die 20. Durch den Fo-

Weniger, aber dafür vertieft kus auf die grössten Bedrohungen kann die Qualität der Risikobetrachtung im Einzelnen sichergestellt werden. Wählt man bewusst eine tiefere Flughöhe zur Risikoidentifikation, werden automatisch mehr Risiken betrachtet. Dabei passiert es häufig, dass diese bereits in anderen Managementsystemen erfasst sind und daher doppelt geführt werden, was Ineffizienzen mit sich bringt. Ein weiterer Schlüsselpunkt eines effizienten Risikomanagements ist, jedes Risiko als Szenario zu

formulieren und jeweils einen Verantwortlichen aus der Belegschaft zu benennen. Diese Risikoeigner unterrichten den Risiko-manager über Veränderungen und sind stets über den Status der risikoreduzierenden Massnahmen informiert. Bei einer Auswahl von ungefähr 20 Risiken ist die Flughöhe auf einer Ebene, auf der je-des Geschäftsleitungsmitglied zu sämtlichen Themen Stellung nehmen kann und alle Risiken in einem einzigen halbtägigen Workshop bewertet werden können. Damit wird eine objektive Einordnung der Risiken erreicht.

Im ersten Jahr – Wirkung sichern Zum Abschluss der Einführung eines Risikomanagementprozesses wird die Risikopolitik definiert und verabschiedet, die das gesetzesmässig vorgeschriebene System längerfristig festlegt. Es empfiehlt sich, ein Dokument von ungefähr zehn Seiten aufzusetzen, in welchem hauptsächlich drei Punkte beschrieben werden:  Die Periodizität der Risikobewertung  Die Periodizität der Massnahmenüberwachung  Der Risikomanagementprozess inklusive Verantwortlichkeiten In den meisten Schweizer KMU wird die Risikoanalyse einmal jährlich durchgeführt und die Überwachung der Massnahmen findet quartalsweise statt. Viele Unternehmen tendieren dazu, die Frequenz zu erhöhen, um die Aktualität der enthaltenen Informationen zu steigern. Wichtig ist jedoch, die Frequenz der Massnahmenüberwachung höher als diejenige der Risikobewertung zu halten, denn nur so kann Risikomanagement seine ganze Wirkung erzielen. Durch die Umsetzung der definierten Massnahmen können Geld gespart und Konkurrenzvorteile ausgebaut werden. Unternehmen verwenden oft ein Ampelsystem zur Massnahmenüberwachung. In den MQ Management und Qualität

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Risiken managen Quartalssitzungen, in welchen die Massnahmen besprochen werden, liegt der Fokus dann auf den gelben und roten Massnahmen, die im Verzug sind. Während des gesamten Risikomanagementprozesses sollte stets ein direkter Informationsfluss erfolgen: Es muss sichergestellt werden, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Risiken direkt an den Risikomanager kommunizieren, damit dieser nötige Massnahmen einleiten kann. Insbesondere bei KMU ist deshalb die Einführung von zahlreichen Verantwortlichkeitsstufen im Prozess zu vermeiden. Bei einigen Firmen trifft man auf Mitarbeiter, welche die Risiken ih-

Direkte Kommunikation rer Division zusammentragen, filtern und an den Risikomanager weiterleiten. Dies verunmöglicht jedoch die schnelle und direkte Kommunikation aller mit dem Risikomanager. Eine pragmatische Lösung, um die direkte Verbindung zum Risikomanager zu gewährleis-

der Branche und Ableitung neuer Risiken sowie Analyse von Verschiebungen der Risikobewertung (Grafik 1).

ten, ist das Einrichten eines Briefkastens zur Kommunikation von Risiken und Gefahren.

Risikomanagement in den Folgejahren

Risiken verändern sich

Im Mittelpunkt des Risikomanagementprozesses steht der Mensch. Insbesondere bei der Risikoanalyse ist dabei Kreativität gefragt. Er schlägt neu erkannte Risiken vor und bewertet diese. Um eine Repetition zu vermeiden, sollte das Management immer wieder andere Personen in den Prozess einbeziehen. Die Risikoexposition eines Unternehmens wird damit jedes Jahr von einer neuen Seite beleuchtet.

Im ersten Jahr wird auf der «grünen Wiese» begonnen, indem man die Risiken anhand von strukturierten Interviews neu aufnimmt und anschliessend bewertet. Die im System bereits vorhandenen Risiken oder auch die Branchenerfahrungen externer Berater bei der erstmaligen Durchführung werden dabei als Checklisten hinzugezogen. Im Bewertungsworkshop bewertet das Management die Risiken und definiert Prioritäten für die Massnahmenumsetzung.

Bei einer jährlichen Risikoanalyse hat sich in der Praxis ein Dreijahreszyklus zur Anpassung der Risiken bewährt: 1. Jahr: Risikoidentifikation anhand von Interviews und Checklisten sowie Bewertung der Risiken in einem gemeinsamen Workshop. 2. Jahr: Hinzufügen, Löschen und Anpassen von Risiken sowie Bewertung der Risiken in einem gemeinsamen Workshop. Dabei werden vor allem die grössten Verschiebungen der Risiken analysiert. 3. Jahr: Betrachtung von Trends in

Im zweiten Jahr liegt der Fokus auf den Verschiebungen der Risiken im Vergleich zum Vorjahr. Der Zeitaufwand für die Risikoidentifikation ist relativ gering, da sich die Situation in den meisten Branchen über ein Jahr wenig verändert. Anschliessend werden die Risiken vom Management neu bewertet und mit

Jährliche Risikoanalyse

Grafik 1 2. Jahr: Risikoanpassung und -verschiebung

 Risikoidentifikation anhand von Interviews und Checklisten

 Hinzufügen, Löschen und Anpassen von Risiken

 Risikobewertung in einem gemeinsamen Workshop

 Risikobewertung und Analyse der zentralen Risikoverschiebungen

Risiko 2

Szenario Szenario

Verantwortung Verantwortung

Risiko 3

Szenario

Verantwortung

Risiko 4

Szenario

Verantwortung

S c h a d e n

1. Ja hr

Risikoliste

Risiko 1

r Jah 3.

1. Jahr: Risikoidentifikation und -bewertung

Risikoliste

Risiko 1

Szenario Verantwortung

Risiko 2

Szenario Verantwortung

…

Neues Risiko Szenario Verantwortung

Wahrscheinlichkeit

3. Ja hr 3. Jahr: Trendanalyse und Risikoverschiebung  Betrachtung von Trends in der Branche und Ableitung neuer Risiken  Analyse von Verschiebungen der Risikobewertung

S c h a d e n

4 2 0 2010 2020 2030 2040

MQ Management und Qualität

11/2013

5 3

Wahrscheinlichkeit

S c h a d e n

5 6

Wahrscheinlichkeit

der Bewertung vom Vorjahr verglichen. Der Fokus liegt dabei auf den wesentlichen Verschiebungen, zu denen jeweils eine Begründung dokumentiert wird. Die Bewertung der Risiken ändert sich in der Regel dann wesentlich, wenn Massnahmen eingeführt wurden oder signifikante Markt- oder Organisationsveränderungen stattgefunden haben. Aufgrund der Betrachtung der Risikoveränderungen kann die Effizienz der eingeführten Massnahmen aufgezeigt und gemessen werden. Im dritten Jahr integriert man Trends in die Analyse. In den ersten Jahren macht eine Sicht nach innen Sinn, um sich nicht stark auf externe Risiken zu konzentrieren und vor allem bei denjenigen Problemen anzusetzen, welche die Firma selber reduzieren kann. In den Folgejahren kann das Management den Blick mehr in die Zukunft und nach aussen richten. Der Einfluss von Makrotrends auf die Firma wird dabei analysiert. So kann man im dritten Jahr die Trends in der Branche analysieren und daraus für die Firma relevante Risiken identifizieren. Bei der Risikobewertung liegt der Fokus noch stärker als im Vorjahr auf den Veränderungen.

Fazit Um Risikomanagement langfristig zu verankern und für die involvierten Personen möglichst bereichernd zu gestalten, sollten reine Wiederholungen vermieden werden. Sobald sich Repetition einschleicht, besteht die Gefahr, dass Risikomanagement zur Alibiübung verkommt. Nur erkannte Risiken können auch bearbeitet werden. Daher sollte der kreative Denkprozess durch neue Blickwinkel aufrechterhalten werden. Auch ist es von Vorteil, von Zeit zu Zeit verschiedene Akteure in den Prozess zu involvieren, um neue Meinungen aufzunehmen. Dabei sind Querdenker mehr als willkommen. 25

Risiken managen «Gutes» Prozessmanagement

Verantwortlichkeit

Basis der Optimierung Von Oliver Kopp und Markus Dörflinger

Den Aufbau eines Prozessmanagements betrachten viele Unternehmen als Pflichtübung. Sollen operative Leistungsfähigkeit und Erfolg jedoch signifikant gesteigert werden, stellt ein funktionierendes Prozessmanagement eine wesentliche Voraussetzung dar. Gefragt ist dabei nicht mehr und nicht weniger als solides Handwerk.

rozessmanagement umfasst die Gestaltung, Lenkung und Überwachung von Abläufen in einer Organisation, damit diese ihre Ziele erreichen kann. Somit ist Prozessmanagement ein wichtiges Führungsinstrument.

«Gutes» Prozessmanagement Das Prozessmanagement verdient diesen Titel erst dann, wenn nachfolgende Anforderungen erfüllt sind:

«Innovationen entwickeln». Auf Steuerungsebene muss definiert sein, wie Ideen generiert werden, wer für Innovationsaufträge verantwortlich ist und wie die Entscheidungsabläufe organisiert sind.

Resultatorientierung Für alle beschriebenen Prozesse ist klar, welches Resultat bzw. welcher Output damit erzielt werden soll. So soll dank dem gelebten Prozess «Neukunden akquirieren» eine definierte Rate an Neukunden gewonnen werden.

Wiederholbarkeit Es werden nur Prozesse geregelt bzw. beschrieben, welche regelmässig ablaufen und standardisierte Resultate liefern müssen. Beim Prozess «Medikament X herstellen» ist der Grund für die Beschreibungswürdigkeit leicht nachvollziehbar, jedoch gilt die Anforderung zum Beispiel auch für den Prozess

Oliver Kopp, Markus Dörflinger; Partner im Kompetenzfeld Lean Management bei Abegglen Management Consultants, Zürich, Binzmühlestrasse 80, CH-8050 Zürich, T +41 (0)44 908 48 48, www.abegglen.com, Oliver.Kopp@abegglen.com, Markus.Doerflinger@abegglen.com

Kundenorientierung Die Resultate aller Prozesse sind konsequent auf den jeweiligen externen/internen Kunden und seine konkreten Bedürfnisse ausgerichtet. So muss der Prozess «Störung beheben» derart ausgestaltet sein, dass die Störung in der durch einen kundengerechten ServiceLevel zugesicherten Zeit behoben wird und der Kunde sein Kerngeschäft weiterführen kann.

den. So umfasst der End-to-EndProzess «Herstellung von Türsystemen» bei einem Türsystem-Fertiger u.a. Teilprozesse wie Komponentenfertigung, Drittbeschaffung, Qualitätsprüfung, Spedition und Montage. Erst wenn die Teilprozesse der gesamten Supply Chain perfekt aufeinander abgestimmt sind, kann dem Kunden das bestellte Türsystem zur vereinbarten Zeit und Qualität geliefert werden.

Kontrollierbarkeit/Messbarkeit Der Ablauf eines gut definierten Prozesses ist kontrollierbar und seine Leistungsfähigkeit ist messbar. Für den Prozess «Fakturierung und Mahnungen durchführen» wird eine Häufigkeit von «mindestens monatlich» festgelegt. Die Debitorenzahlungsfrist macht eine Aussage über die Leistungsfähigkeit dieses Prozesses.

Für jeden Prozess und dessen Resultate ist eine verantwortliche Stelle bzw. Person definiert. Der Prozess «Personentransporte durchführen» besteht aus verschiedensten Teilprozessen und diese wiederum aus einer grossen Zahl von Prozessschritten. Obwohl für jeden Teilprozess und jeden Prozessschritt Verantwortliche definiert sind, verbleibt die Gesamtverantwortung beim Leiter Personentransporte.

(Aus-)Führung Alle Prozesse werden konsequent wie beschrieben umgesetzt. Die vorgängig genannten Anforderungen sind zwar wichtige Bausteine, von echtem Prozessmanagement kann jedoch nur bei der konsequenten Umsetzung der Prozesse gesprochen werden. Neben operativer Abwicklungserfahrung bei der Umsetzung von Prozessen wird hier vor allem eine führungserfahrene und entschlossene Linie benötigt.

Optimierung auf stabiler Basis Praktisch jedes Unternehmen unterliegt heute einem permanenten Veränderungsdruck. Deshalb werden regelmässig Prozessoptimierungen durchgeführt, mit denen Verbesserungen bezüglich Zeit,

Prozessreife

Grafik 1

Prozessreife

Kontinuierliche Verbesserung Optimierungen durch Mitarbeitende Sicherstellen der stabilen Basis

End-to-End-Gestaltung Jeder Kernleistungsprozess ist immer Teil einer Wertkette und muss mit Blick aufs Ganze definiert wer-

Zeit

MQ Management und Qualität

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Risiken managen Beschreibungswürdigkeit

Grafik 2

Kriterien* für Beschreibungswürdigkeit eines Prozesses Prozess  generiert hohe Erträge  verursacht hohe Aufwände  kommt regelmässig bis häufig vor  hat mehrere Beteiligte oder Betroffene  hat viele Nahtstellen zu anderen Prozessen  ist hoch sensitiv (d.h. Null-Fehler-Toleranz)  ist sicherheitsrelevant  hat in der Vergangenheit zu Konflikten geführt  etc. * mind. 1 Kriterium muss erfüllt sein

Kosten und/oder Qualität angestrebt werden. Diese Verbesserungen lassen sich jedoch nur dann effizient realisieren, wenn sie ausgehend von einer stabilen Basis vorgenommen werden können. Ist ein Prozess noch nicht definiert, kann eine Optimierung kaum zielgerichtet durchgeführt werden und endet häufig als Misserfolg. In der Praxis kann die Prozessreife in einer Organisation in der Regel einem von drei Reifegraden zugeordnet werden (vgl. Grafik 1). Das Erreichen der ersten Entwicklungsphase «stabile Basis» kann an folgenden Merkmalen erkannt werden  Wohlüberlegte Prozessarchitektur inklusive Prozesslandkarte ist vorhanden.  Beschriebene Teilprozesse sind konsequent aus der Prozesslandkarte abgeleitet.  Beschriebene Prozesse sind einfach ausgestaltet und klar standardisiert.  Beschriebene Prozesse werden durchgängig gelebt.  Messgrössen für alle beschriebenen Prozesse sind festgelegt. Somit liegt der Fokus in dieser Phase auf der Effektivität («die richtigen Dinge tun»). MQ Management und Qualität

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Wie eine stabile Basis erreicht werden kann Aus einer Vielzahl von Prozessprojekten in Organisationen unterschiedlichster Grösse und Ausrichtung fassen wir wichtige Anregungen zur Sicherstellung der stabilen Basis wie folgt zusammen:

rien zur Beschreibungswürdigkeit festgelegt und selektierend angewendet wurden, sollte mit der Beschreibung von Prozessen gestartet werden (vgl. Grafik 2).

Prozesslandkarte als Wertkette definieren und Teilprozesse verknüpfen Prozessmanagement dient der Wertschöpfungssteuerung in einem Unternehmen. Dabei gibt es Kernprozesse (primäre Aktivitäten), die in einer logischen Folge der Leistungserstellung hin zum Kunden verlaufen. Zusätzlich werden sekundäre Aktivitäten benötigt, welche die Kernprozesse unterstützen; dazu gehören sämtliche Führungs- und Supportprozesse. Die Darstellung einer übersichtlichen Wertschöpfungs- oder Prozesslandkarte vermittelt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Blick auf das, worum es im Kern geht: End-to-End-Wertschöpfung.

Klare Kriterien für Beschreibung

Einheitliche Notation und ‹Flughöhe› zur Dokumentation der Prozesse festlegen

Häufig werden zu viele Prozesse beschrieben. Prozesse müssen geschult, eingehalten, überwacht und weiterentwickelt werden. Will man dies wirkungsvoll tun, ist ein beträchtlicher Ressourceneinsatz erforderlich. Eine zu breite Auswahl von Prozessen verzettelt Ressourcen und schränkt den Handlungsspielraum häufig unnötigerweise ein. Erst nachdem die Krite-

Gerade in grösseren Unternehmen mit verschiedenen Organisationseinheiten und Standorten werden die Prozesse nach unterschiedlichen Notationen (Beispiel: Business Process Model and Notation, Ereignisgesteuerte ProzessKette, HPO-Diagramme) und/ oder auf unterschiedlichen «Flughöhen» (Beispiel: nur auf Stufe «Prozessmodell» oder nur auf Stu-

fe «Detailprozess») beschrieben. Dies kann eine Um- und Durchsetzung der Prozesse unnötig erschweren. Von oberster Leitung sind deshalb Notation und «Flughöhe» unternehmensweit einheitlich festzulegen.

Visualisierung/Dokumentation der Prozesse von Experten begleiten lassen Prozesse einheitlich sowie auf einfache und verständliche Weise zu visualisieren, erfordert eine beträchtliche Erfahrung. Prozessverantwortliche aus der Linie sind häufig zeitlich oder inhaltlich überfordert, da diese Tätigkeit nicht zu ihren Kernaufgaben gehört und auch nicht regelmässig ausgeführt wird. Interne oder externe Fachleute müssen hier unterstützend zur Verfügung stehen.

Prozessstandards festlegen und Soll-Prozesse gestalten Gutes Prozessmanagement soll eine stabile organisatorische Basis sicherstellen und damit die Voraussetzung für trittsicheres Vorgehen bei Optimierungen schaffen. Es ist deshalb ratsam, von Beginn weg einen Soll-Zustand der Prozesse als Standard zu beschreiben. Hierbei kann man sich auf eine interne «Gute Praxis» abstützen, die von allen Mitarbeitenden eingehalten werden soll. Auf dieser Grundlage lassen sich notwendige Veränderungen in Richtung Optimierung besser in Gang set zen.

Elemente der Beurteilung

Grafik 3 Prozessleistung

Qualität/Sicherheit

Zeit

Kosten/Effizienz

 Erfüllung Qualitätsanforderungen

 Bearbeitungszeit im Prozess

 Anzahl/Ausgestaltung von Nahtstellen im Prozess

 Erfüllung Sicherheitsanforderungen

 Durchlaufzeit im Prozess

 Abweichungen/Abweichungshäufigkeit

 Antwortzeit im Prozess

 Kundenzufriedenheit

 Reaktionszeit im Prozess

 etc.

 Warte-/Liegezeit im Prozess

 Flexibilität der im Prozess eingesetzten Ressourcen

 Termintreue im Prozess

 etc.

 Standardisierungsgrad der im Prozess eingesetzten Ressourcen

 etc.

Risiken managen Prozessaufträge erteilen und einfordern Für Schlüsselprozesse empfiehlt es sich, einen schriftlichen Auftrag in Form eines Prozess-Steckbriefes zu formulieren und die-sen gemeinsam mit dem jeweiligen Prozessverantwortlichen zu unterzeichnen. Die wichtigsten Themen (unter anderem Ergebnisse/ Nutzen, Messgrössen/Beurteilungskriterien, Kosten-/Komplexitätstreiber, erfolgskritische Nahtstellen, künftige Schlüsselthemen)

sind darin einfach und klar zu formulieren. Dies schafft Verbindlichkeit und stellt gleichzeitig eine gute Basis zur Vereinbarung von Jahreszielen dar.

Prozessleistung definieren und messen Bei Einführung neuer oder Änderung bestehender Prozesse werden häufig nur zu Beginn deren Effektivität und Effizienz gemessen. Gerade bei eingeschliffenen Prozessen ist jedoch die Ge-

fahr gross, dass die Leistungsfähigkeit abnimmt, da Standards aufgeweicht werden oder sich die Anforderungen zwischenzeitlich verändert haben. Ohne klar festgelegte Prozessziele und daraus abgeleitete Messgrössen kann nicht erwartet werden, dass dokumentierte Prozesse gelebt und kontinuierlich optimiert werden. Deshalb ist für jeden Prozess festzulegen, in welcher Häufigkeit und von wem seine Leistung gemessen wird. Bei Unter-/Über-

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schreitung von Grenzwerten ist die Führung darüber in Kenntnis zu setzen und notwendige Korrekturmassnahmen sind festzulegen (vgl. Grafik 3).

Attraktives Prozess-Tool bereitstellen Prozesse werden dann gelebt, wenn die Prozessbeteiligten jederzeit und einfach auf die für ihre alltägliche Arbeit relevante Prozessdokumentation zugreifen können. Je anwenderfreundlicher Anschlussdokumente wie Checklisten, Arbeitsvorlagen, Formulare, Arbeitsanweisungen etc. miteinander verknüpft sind, desto eher wird regelmässig auf diese zugegriffen. Ebenso sollten Prozessdokumentationen von Prozessverantwortlichen auf intuitive Weise aktualisiert werden können, auch wenn sie diese Arbeiten nicht tagtäglich ausführen.

Prozessbeteiligte regelmässig schulen At

Sem traktivon Insbesondere neuen Mitarbeiinar ve Tag und - un Mitarbeitern darf terinnen u lo a ngs- d lität nicht kerwartet werden, dass sich en diese selbstständig die notwendigen Prozesskenntnisse aneignen. Auch beim Stammpersonal sollte dies nicht als gegeben vorausgesetzt werden. Es ist eine wesentliche Aufgabe der Prozessverantwortlichen, die Prozessbeteiligten regelmässig aktiv zu schulen. Schwerpunkte sind dabei Verantwortlichkeiten, zu verwendende Hilfsmittel sowie angestrebte Prozessresultate.

Ausblick Wenn ein Unternehmen die stabile Basis seiner Organisation mit professionellem Prozessmanagement sichergestellt hat, sind wichtige Voraussetzungen für eine Optimierung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfüllt. Dann können Sie vom Fokus «Effektivität» zum Fokus «Effizienz» («die Dinge richtig tun») wechseln und wichtige Punkte für Ihre Wettbewerbsfähigkeit sammeln. MQ Management und Qualität

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Risiken managen Chancen durch Produktmanagement

Der Produktmanager Von Ulrike Laubner

Das Produktmanagement ist direkt für den Unternehmensgewinn verantwortlich. Ein Mangel im Produktmanagement hat schwerwiegende Konsequenzen, indem er zu Verzögerung bei Produkteinführungen, niedrigeren Margen und Umsatzeinbrüchen führt und andere Entwicklungen behindert. Was sind typische Schwachstellen? Was sind die Erfolgsfaktoren im Produktmanagement?

ie Zunahme von mehr Wettbewerbern und Absatzmärkten erforderte in den letzten 30 Jahren eine kundenorientierte Entwicklung und kontinuierliche Produkteinführungen. Der Druck auf mehr Innovationen, auf günstigere Preise, Variantenvielfalt, Ökologie und ein besseres Design führt auch bei einfachen Produkten zu einer immer höheren Komplexität. Diese Komplexität erfordert einen zuständigen Manager – den Produktmanager (PM). Vermehrte Stellenausschreibungen, Aus- und Weiterbildungen, Umfragen und Kongresse für Produktmanagement belegen die steigende Bedeutung.

Schwachstellen im Produktmanagement Vom 16. bis 19. September 2013

Ulrike Laubner, Dipl. Ing. (FH), Wirtschaftsing. (FH), Geschäftsführerin von Laubner product & management Beratung, Interimsmanagement, Coaching, Schulung im Produktmanagement, Hündlerstrasse 20c, CH-8406 Winterthur, T +41 (0)52 558 32 88, u.laubner@product-management.ch, www.product-management.ch

MQ Management und Qualität

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fand in Zürich das erste Produktmanagementfestival der Schweiz statt. Ein Konsens der internationalen Referenten und Teilnehmer war, dass die Rolle des PM nicht klar definiert ist und die Kommunikation an den Schnittstellen eine oftmals sehr hohe Herausforderung darstellt. So viel wurde klar: Der PM ist kein Sachbearbeiter – er ist der Manager seines Produktes. Der PM analysiert Markt und Wettbewerb und sucht nach neuen Trends. Er erstellt Business Cases und Lastenhefte für das Kern- und erweiterte Produkt. Erfahrungen bei Kunden zeigen, dass Entscheidungsgrundlagen

Neue Produkte aus dem Bauchgefühl? für ein neues Produkt immer noch schwammig und vom Bauchgefühl, politischen oder gewachsenen Strukturen abhängig sind. In technisch orientierten Unterneh-

men werden zu oft funktionsüberladende Produkte oder Produkte, die sich nicht am wahren Kundenbedürfnis orientieren, lanciert. Das verschwendet wichtige Entwicklungsressourcen und führt zu hohen Kosten bei allen Beteiligten. Eine besondere Rolle spielt die Kommunikation in den Schnittstellen. Der PM präsentiert seine Ideen der Geschäftsleitung, nimmt an Entwicklungsmeetings und Anwendertests teil, unterstützt Markteinführungen, ist beim Kunden vor Ort und vieles andere mehr. Umfragen zeigen, dass aufgrund von zu vielen Tätigkeiten und Projekten, unklaren Strukturen in der wichtigen Anfangsphase einer Produktplanung die Produktanforderungen nicht ganzheitlich definiert oder auch nicht alle Schnittstellen hinzugezogen werden. Eine frühzeitige Kommunikation mit internen und externen Beteiligten, wie zum Beispiel R&D, Design, QM, Testing, Einkauf, Produktion, Verkauf, After Sales Services, Marketing, ermöglicht eine breite Spezifikationsabdeckung. Diese verhindert in späteren Projektphasen zusätzliche Aufwände für neue Prototypen, teuren, Einkauf, ExpressTransporte, Nacharbeiten bei Qualitätsmängeln etc. Als Manager des Produktlebenszyklus (PLC) pflegt der PM das bereits im Markt eingeführte Produkt. Die Aktualisierung der Produktdaten, Lancierung von Son-

dermodellen oder Relaunches, Produkterweiterungen gehören in diese Aufgabe. Dafür benötigt er jederzeit aktuelle und verlässliche Produkt- und Finanzkennzahlen, sowie Ressourcen, um die Marketingmassnahmen umzusetzen. In der Realität ist die Datenbeschaffung mühsam und die Ressourcen im PLC werden in vielen Abteilungen oft nicht eingeplant. Zusätzlich gehört auch die Auslaufplanung eines unrentablen Produktes dazu. Studien zeigen, dass die Produkteliminierung nur bei 40 Prozent der Unternehmen aktiv durchgeführt wird. Die unattraktive Auslaufplanung benötigt zu viel Zeit und Ressourcen. Dennoch binden die Lagerkosten viel finanzielles Kapital, das für wichtigere Investitionen fehlen kann.

Was ein Produktmanager braucht Ein PM ist die eierlegende Wollmilchsau – aber nicht das Mädchen für alles! Welcher Beruf bietet so viele verschiedene Tätig-

Verzettelung als Gefahr keitsfelder, Zusammenarbeit mit Schnittstellen, kreatives Potenzial und Erfolgsmöglichkeiten? Die damit einhergehenden Aufgaben und Kompetenzen sind hoch. Diese sind je nach Grösse und Art eines Unternehmens unterschiedlich. Wichtig ist jedoch, dass der PM seine verschiedenen Rollen wahrnimmt und intern die Funktion verstanden wird. So können Ängste, Kompetenzkonflikte oder Doppelspurigkeiten vermieden werden. Damit der PM erfolgreich agieren kann, benötigt er Handlungsfreiräume sowie eindeutige Kompetenzregelungen. Das Mindestmass an Kompetenz sind die Produkthoheit, die Kenntnis aller 29

Risiken managen Grafik 1

Produktmanagement

Umsetzung

Einführung

Planung

on mit den Kunden und Produktdifferenzierung bleiben weiterhin aktuell. Die folgenden drei Bereiche beeinflussen die genannten Erfolgsfaktoren im Produktmanagement:

1. Integration im Unternehmen Konzepte

Produktmanagement

Ideen

Produktpflege

Kundeninteraktion

technischen und finanziellen Daten seines Produktes sowie die Delegation von Aufgaben an andere Abteilungen, die zur Produktverbesserung oder Ideenausarbeitung dienen. Veränderungen im Pflichtenheft, Design oder Lieferumfang dürfen nur in Absprache mit dem PM geschehen. Daher ist der PM für die qualitative Produktabnahme verantwortlich.

Erfolgsfaktoren im Produktmanagement Immer wieder werden als Erfolgsfaktoren im Produktmanagement Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit genannt. Die Trends zu mehr Nachhaltigkeit, kürzeren Produktlebenszyklen , vermehrter Interakti-

Grafik 2

Kommunikation ist fast alles

Aktionsfelder des PM

Organisation

Mitarbeiter

Prozesse

PM Einkauf GL R&D Marketing Verkauf Vertrieb Produktion After Sales Partner Finanzen PM

Produkt

Produktlebenszyklusprozess

Produktmanagementprozess

Unternehmensziel Trends Bedürfnisse Gesetze Produktstrategie Funktionen Design

Die Organisation des Produktmanagements (Grafik 1) ist ein entscheidender Erfolgsfaktor: Ist PM eine eigene Abteilung oder Marketing und Technik unterstellt und hat aus dieser Position heraus eine gewisse Abhängigkeit? Als gewinnerzeugende Funktion ist ein eigenständiger Bereich für das Produktmanagement am besten geeignet. Firmen mit einer guten Kundenorientierung und Verbesserungswillen erzielen im dynamischen Wettbewerb dauerhaft eine bessere Positionierung.

Eine verlässliche und jederzeit verfügbare Informationssammlung ist essenziell für einen PM, der neue Visionen erstellt oder der GF rapportiert. Dazu sind die Bereitstellung der optimalen Software, Daten und Informationen sowie die Kooperation mit anderen Abteilungen nötig. Es gibt es heute viele Möglichkeiten einer gemeinsamen Datennutzung sowie Business Intelligence (BI) Software, welche die Kumulierung von Daten erheblich erleichtern. Jede Verschwendung von Zeit durch doppeltes Arbeiten, Suchen von Informationen, unklare Datenversionen muss zugunsten von mehr Marktforschung und strategischen Aufgaben eliminiert werden (Lean Productmanagement). Zudem sind auch finanzielle Mittel für Kunden- und Messebesuche sowie Marktrecherchen etc. wichtig. Kurze Genehmigungsverfahren oder PM-Budgets unter-

stützen die Innovationsfähigkeit und kürzere Produktrealisierungen.

2. Mitarbeiter-Know-how und Persönlichkeit Manche PM stammen aus anderen Abteilungen und wechseln in das spannende Feld des PMs – doch kennen sie nicht zwingend die wahren Erwartungen, die an sie gestellt werden. Die Personal-

Zeit gewinnen! abteilung muss daher die richtigen Personen für das Produktmanagement auswählen und für deren optimale Entwicklung sorgen. In den letzten fünf Jahren gibt es vielfältige Schulungsmöglichkeiten im Produktmanagement – als mehrwöchige Seminare, Studiengänge oder NDS. Auch zusätzliches Know-how in den Be-reichen Marketing, Requirements Engineering, Projektmanagement, Kommunikation etc. erleichtert das professionelle Arbeiten als PM.

3. Standardisierte Abläufe Eine Untersuchung von Planview 2012 bei 320 Firmen hat gezeigt, dass bei 53 Prozent die Innovationen nicht schnell genug auf den Markt kommen und die Verzögerungen einer Produkteinführung nicht quantifiziert werden können. Bei diesen Zahlen müsste jede wirtschaftlich denkende Führung sofort die Prozesse optimieren, um die immense Verschwendung von Material, Mitarbeiterzeit und Kosten zu eliminieren. Was sind die zwei wesentlichen Prozesse für die Abläufe im Produktmanagement (Grafik 2)?

a) Prozesse definieren und bestimmen Die Erstellung eines Produktmanagementprozesses (PMP) mit MQ Management und Qualität

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Risiken managen spezifischen Tätigkeiten unterstützt eine reproduzierbare, qualitative und kontrollierbare Produkteinführung. Die Methoden und Tools zur Analyse, Entscheidungsfindung, zum Controlling und zur Dokumentation sollen für alle PM im Unternehmen identisch sein. Dies ermöglicht Ver-tretungen, anderen Abteilungen und externen Partnern, sich schnell zurechtzufinden und eine Orientierung über die nächsten Schritte zu geben. Vorlagen und Checklisten reduzieren unproduktive Tätigkeiten im PM und ergeben ein hohes Potenzial für mehr kreative Zeit und innovative Lösungen. Das Rad muss nicht für jede Entwicklung neu erfunden werden.

wen? Die Prozessgestaltung im PLC sichert die Routineaufgaben in allen Abteilungen, ermöglicht eine bessere Ressourcenplanung. Benchmarking und Kundenfeedbacks werden regelmässig durchgeführt, KPIs sind definiert und werden kontrolliert. So können die nötigen Produkt- oder Marketingmassnahmen zeitnah initiiert werden und führen letztendlich zu mehr Kundenzufriedenheit. In den Prozess des PLC gehören zum Beispiel das Controlling, die Aktualisierung von Produktdaten, Kommunikationsmassnahmen, Relaunch- und Auslaufplanung, Verkaufsaktionen, Reklamationsmanagement, Kundenzufriedenheitsanalysen.

Umfassende Phasen im Produktmanagement von der Ideenfindung über die Planung und Realisierung des Produkts bis zur Markteinführung können in so einem Prozess abgebildet werden. 90 Prozent der Firmen verlassen sich heute immer noch auf manuelle und informelle Methoden zur Gewinnung von Kundenfeedbacks und wundern sich dennoch, dass sie «am Kunden vorbei» entwickeln; Prioritäten und Anforderungen verändern sich zu häufig (und katapultieren die Entwicklungskosten in die Höhe!). Die Integration der Kunden ist in allen Phasen für den Produkterfolg wichtig. Die Kundenintegration kann genauso wie andere Tätigkeiten wie zum Beispiel Marktanalyse, Business Case, Produktspezifikation, Designbriefing, technische Dokumentation, Launchplanung etc. mit der Prozessgestaltung abgedeckt werden.

Ein funktionierendes Produktmanagement ist massgeblich für den Produkterfolg und die Beeinflussung der Entwicklungskosten verantwortlich. Falsche oder zu späte Produkte wirken sich direkt auf die Marge und den Umsatz aus.

b) Produktlebenszyklus Die Pflege im PLC ist Aufgabe des Produktmanagements. Was ist zu tun, wenn das Produkt lanciert ist, und wann ist es zu tun? Welche Kennzahlen werden erwartet? Welche Informationen müssen kommuniziert werden und an MQ Management und Qualität

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Fazit

Der Produktmanager ist ein Unternehmer seines Produktes. Daher sind die Anforderungen an einen PM in fachlicher und persönlicher Sicht aufgrund seiner Schnittstellenfunktion und seiner vielfältigen Rollen und Kompetenzen sehr hoch. Eine optimale Organisation und definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten unterstützen die Schnittstellenfunktion des PM. Mit der wachsenden Bedeutung des Produktmanagements gibt es clevere Softwarelösungen (PLM und BI), welche die Informationsaufbereitung vereinfachen. Mit der Etablierung eines professionellen PM und einer Vielzahl von parallelen Projekten gibt es immer mehr externe Projekt- und Produktmanager, die bei Engpässen in der Prozessoptimierung oder im Produktmanagement unterstützend zur Seite stehen. Dies erhöht zusätzlich die Chancen für sichere Produkteinführungen.

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Risiken managen Eine Kristallkugel für den CFO

Die Lieferkette Von Stephan Göppert

Im Kampf um eine gute Wettbewerbsposition auf dem schnelllebigen, globalen Marktplatz mit seiner Komplexität und seinen Risiken gibt es für die CFOs der Unternehmen womöglich eine Geheimwaffe.

iese Geheimwaffe war schon immer da: Sie ist ein wesentlicher Bestandteil der täglichen Abläufe in Unternehmen und gleichzeitig der Schlüssel zur Verbesserung des Betriebskapitals und des Cashflows. Sie liefert wichtige Daten für das bessere Verständnis von Risiken und kann sogar Umsatz sowie Profitabilität so sicher voraussagen, wie es kaum jemand erwarten würde. Das Geheimnis liegt in der Untersuchung der Lieferkette, die sehr viel mehr Potenzial bietet, als weithin angenommen. Für den CFO ist die Lieferkette ein Instrument, welches nahezu in Echtzeit ein Bild verschiedenster Faktoren zeichnet, die ein Unternehmen beeinflussen. Denn beobachtet man Produkte entlang ihrer Lieferkette, so gibt es zahlreiche Bedingungen, die Einfluss auf diese Güter, ihren Preis und letztlich die Kundenzufriedenheit nehmen. Auch nur eine einzige kritische Komponente im Bereich der Supply Chain oder ein bestimmtes Rohmaterial kann das gesamte

Stephan Göppert, Vice President Germany und Global Relationship Manager bei Genpact Ltd, Postfach 1125, D-64665 Alsbach, T. +49 (0)6257 4069952 http://germany.genpact.com

Sourcing und die Profitabilität eines Unternehmens signifikant beeinflussen.

Preise für Verbrauchsgüter voraussagen In den letzten Jahren ist die Marktvolatilität rasant angestiegen, insbesondere wenn man Öl und Verbrauchsgüter betrachtet. In diesem Zusammenhang stellt das Ausbalancieren von Bestandsinvestitionen und Beschaffungskosten für CFOs eine ständige Herausforderung dar. Die Lösung dieses Problems liegt in der Entwicklung eines Analysemodells, welches die makroökonomischen Faktoren überprüft, die Verbrauchsgüter wie Metalle beeinflussen, und Preistreiber identifiziert. Ein solches Analysemodell untersucht ausserdem die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage von kritischen Verbrauchsgütern und liefert eine technische Analyse von historischen sowie aktuellen Preis- und Volumenentwicklungen. Einer der wichtigsten Rohstoffe für produzierende Unternehmen ist zum Beispiel Aluminium. Aktuelle Marktanalysen, Bewertungen und Prognosen des Aluminium-Preises sind für Unternehmen entscheidend, um im Einkauf zeitnahe und vorteilhafte Entscheidungen zu

treffen. Mit dem Einsatz eines Analysemodells können Unternehmen punktgenauere Vorhersagen von Verbrauchsgüterpreisen generieren, intelligentere Einkaufsentscheidungen treffen und letztlich ihre Einkaufspreise signifikant senken. Je besser es dem CFO gelingt, komplexe Datensätze zu sichten und ein klares Gesamtbild zu generieren, desto besser können die Supply-Chain-Teams Prognosen erstellen und geeignete Ziele setzen.

Lagerumschläge verbessern Aufgrund der steigenden Risiken einer erneuten Rezession und der hohen Unsicherheiten des Bankensystems ist es derzeit wichtiger denn je, das Betriebskapital möglichst umsichtig zu verwalten. Die Verbesserung der Lagerumschläge ist eines der Hauptziele im Supply Chain Management und steht für den CFO im Fokus seiner Bemühungen, das Betriebskapital zu optimieren. Der CFO benötigt hierzu ein fundiertes Verständnis der Zusammensetzung von Lagerinvestitionen und die Fähigkeit, den Lagerbestand möglichst produktiv sowie profitabel zu verwalten. Dies gelingt mithilfe von Lagerklassifizierungen anhand mehrerer Kriterien sowie durch die Optimierung von Sicherheitsbeständen und Service-Level-Anforderungen.

End-to-End-Risiken minimieren Volatilität beeinflusst die gesamte Lieferkette. Bei der heutigen glo-

balen Versorgungsbasis kann das weitreichende Konsequenzen für Unternehmen haben. Die Lieferkette ist wegen ihrer multiplen physischen und transaktionalen Übergabepunkte anfällig für Kontrollrisiken. Ein CFO, der den gesamten Einkaufs- und Erfüllungsprozess im Blick behält, ist sehr viel besser gegen mögliche Kettenreaktionen durch aufkommende Risiken gerüstet. Kenntnisse über die Treiber von Angebot und Nachfrage, die Kosten und sämtliche Endto-End-Prozesse befähigen den CFO zu einer Unternehmenspolitik, die Risiken minimiert und allgemein bessere Resultate erzielt. Ausgangspunkte dieser Bemühungen sind eine detaillierte finanzielle Evaluation und ein Benchmarking der Lieferanten.

Integration des CFO in die Supply Chain Um den CFO in die Organisation der Supply Chain zu integrieren, nutzen fortschrittliche Unternehmen Technologien wie ERP-Systeme und Reporting, die es dem CFO erlauben, Daten zu extrahieren und schnell Entscheidungen zu treffen. Diese Integration bringt beiden Seiten Vorteile. Der CFO ist besser in der Lage, Umsätze und Profitabilität vorherzusagen, dabei Risiken zu minimieren und den Cashflow zu steigern. Auf der anderen Seite kann das SupplyChain-Team Pläne entwickeln und umsetzen, die die tatsächlichen Einsatzfähigkeiten und Ziele des Unternehmens widerspiegeln. Im Zuge dieser Integration haben einige Unternehmen ihren CFOs bereits die direkte Verantwortung für die Funktionen der Supply Chain übertragen. Unternehmen, die einen Weg suchen, um ihr Betriebskapital langfristig zu kontrollieren, sollten ihre Lieferkette eingehend überprüfen. Es könnte gut sein, dass sie genau die Geheimwaffe birgt, die für einen Vorsprung im Markt und gegenüber dem Wettbewerb sorgt. MQ Management und Qualität

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qualität sichern Qualitätssicherung nach Mass

lassen und die gleichzeitig mit Lösungen aufwarten, die mit dem Firmenbudget kompatibel sind – ohne qualitative Abstriche.

Passgenaue Lösung

Qualitätsstandards optimieren

Von Carolin C. Franke

Eine ausgefeilte Unternehmensstrategie, ein cleverer Kapitaleinsatz und nicht zuletzt die Konsequenz der Geschäftsleitung stehen für den guten Ruf und den kontinuierlichen Erfolg eines Unternehmens. Doch das alles nützt nichts, wenn Produkte nicht höchsten Qualitätsansprüchen genügen.

Jedoch verfügt nicht jedes Unternehmen über genügend Kapital, um in individuell angepasste Qualitätssicherungssysteme zu investieren. Dennoch wollen Firmen QM-Lösungen, die ebenso intelligent wie genial sind, und QS-Systeme, die sich immer wieder an die erweiterten Anforderungen der Produktion anpassen

Hier verschaffen moderne HighLevel-Informations- und -Qualitätsmanagementsysteme grosse Vorteile. Denn mit einem individuell abgestimmten QM lassen sich Gewinn, Effizienz, Wirtschaftlichkeit und letztlich auch Weiterentwicklungen sowie Produktneuheiten effektiv optimieren. Doch was sind die Anforderungen an ein auf das Unternehmen angepasstes QM-System nach Mass? Basis ist die fundierte Datensammlung. Denn nur wenn sämt-

erade für Hersteller aus den Bereichen der Luftfahrt-, Automobil-, Chemie- und Pharmaindustrie sowie dem Ernährungsgewerbe ist ein auf deren Ansprüche angepasstes Qualitätsmanagement (QM) unerlässlich. Denn es geht um nichts weniger als um die Sicherheit von Verbrauchern und Konsumenten und schlussendlich auch um langfris-

Individuell und anpassbar tige und internationale Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Gerade in Zeiten der Globalisierung und einer immer stärker werdenden Konkurrenz setzen Firmen deshalb auf eine optimal abgestimmte und zugleich kontinuierlich erweiterbare Qualitätssicherung (QS).

Carolin C. Franke arbeitet für WORDFINDER LTD. & CO. KG, Lornsenstrasse 128 –130, D-22869 Schenefeld, T. +49 (0)40 840 55 92-24, www.wordfinderpr.com

MQ Management und Qualität

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Messergebnisse weltweit und zeitgleich zur Verfügung stellen (Foto wenzel-group) 33

qualität sichern liche Qualitäts- und Prüfmerkmale verifiziert und festgelegt sind, können Toleranzwerte identifiziert werden. Dies erleichtert zudem die Fehlerkontrolle, da anhand der festgelegten Parameter fehlerhafte Teile direkt aussortiert und der Ablauf sofort fein justiert werden können. Ferner sollen sich alle Abläufe und Prozesse der zugrunde liegenden Parameter mit den Unternehmens-IT-Strukturen jederzeit neu aufeinander einstellen lassen, um auf selbst noch so geringe Veränderungen reagieren zu können. Dies wird beispielsweise auch dann relevant, wenn Unternehmen wachsen oder neue Produkte entwickeln. Auch die einzelnen Schritte von Messungen und der Zeitabstände, in welchen die Messungen erfolgen sollen, müssen

festgelegt werden können. Wenn QS-Merkmale durch veränderte Messparameter erweitert werden, sollen sich die erforderlichen Hard- und Softwarekomponente schnell und ohne grossen finanziellen Aufwand herstellerunabhängig in das Tool einfügen las-

Veränderte Messparameter sen. Parallel zur Herausforderung der veränderten Produktionsfelder muss sich ein intelligentes QM-System deshalb stetig individuell anpassen lassen. Denn nur durch eine lückenlose Produktions-Fertigungskette, an deren Ende Produkte stehen, die höchsten Anforderungen genügen,

bleibt ein Unternehmen nachhaltig wettbewerbsfähig.

Massgeschneidertes Qualitätsmanagement Doch wie arbeitet solch ein intelligentes, individuell anpassbares QS-System genau? Über einen Touchscreen meldet sich der Mitarbeiter im System an und bestimmt dann den zu messenden Artikel. Die Software dokumentiert die Messpunkte jedes einzelnen Teils und führt den Mitarbeiter durch die Prüfschritte. Weichen nach zweimaliger Prüfung die Messwerte von den Vorgaben ab, stoppt das System, sodass sofort in die Produktion eingegriffen werden kann. Alle Daten und Messergebnisse werden dabei kontinuierlich verschlüsselt an den Datenserver ge-

sendet und dort dokumentiert. Diese Informationen können allen Mitarbeitern weltweit zeitgleich und webbasiert zur Verfügung gestellt werden. Ob in Hamburg, Zürich oder Schanghai: Aufgrund offener Systemstrukturen stellt das Tool nach der Implementierung der Lösung durch die Erfassung und Dokumentation sämtlicher Qualitätssicherheitsdaten eine kontinuierlich wachsende Informationsplattform zur Verfügung. Bei der Auswahl eines IT-Dienstleisters wollen Unternehmen mit den genannten Ansprüchen an die QM-Software deshalb einen Anbieter, der individuelle Lösungen bereithält, die mit seinen offenen Schnittstellen und Systemen in der Lage sind, sich den unterschiedlichsten Anforderungen ei-

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MQ Management und Qualität

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qualität sichern nes Unternehmens jederzeit anzupassen, und dessen Software zudem mit bereits vorhandenen Standardanwendungen kompatibel ist. Deshalb schätzen Firmen Softwarespezialisten, die alles aus einer Hand bieten – von der individuell entwickelten Software über die Anpassung an die Hardware bis zur persönlichen Betreuung mit Hotline und Mitarbeiterschulung, deren zielgerichtete Lösungen und Entwicklungen aber nicht das Firmenbudget sprengen.

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Entwickler, deren Lösungen und Systeme sich problemlos in die bestehende Infrastruktur einfügen lassen und deren Leistungen transparent und nachvollziehbar sind. Wie beispielsweise bei dem unabhängigen, inhabergeführten Familienunternehmen BINSERV, das seit 1991 für eine optimale Mischung aus Innovation und Bewährtem steht (www.binserv.de).

rungs- und Lizenzgebühren verbunden, doch BINSERV hält auch für kleinere und mittlere Firmen mit geringerem Budget einen interessanten Service bereit.

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Hier bietet der IT-Spezialist aus Bonn eine nicht weniger hochwertige und dennoch günstige cloudbasierte Lösung als Software as a Service (SaaS). Einem Leasingvertrag gleich, zahlen Firmen eine monatliche Nutzungspauschale und sind damit umfänglich abgesichert. Mehr noch: Anders als beim Kauf sind in der SaaS wichtige Updates und Upgrades für diese Lösung bereits enthal-

Software aus einer Hand

ten. Ein unschlagbares Argument für alle Firmeninhaber, die sicher sein wollen, dass das QM in ihrem Unternehmen, trotz enger Investitionsspielräume, dennoch stets auf dem allerneuesten Stand ist. Und so ihre Produkte, auch und gerade bei erweiterten Anforderungen in Bezug auf Neu- und Weiterentwicklungen, jederzeit mit der Konkurrenz Schritt halten können. Ein nicht unwesentliches Kriterium für das Management bei der Entscheidung, neue Märkte zu erschliessen. Fazit: Ob Web- oder Client-ServerLösungen sowie SaaS-, Unternehmen wollen sichere, individuell angepasste, rechnergestützte QSSysteme, die für optimale Standards in der Produktion sorgen und somit langfristige Wettbewerbsfähigkeit garantieren.

MQ Management und Qualität

11/2013

publireportage

PUBLiRePORtAGe

SUCCeSS StORY SCHULVeRWALtUnG RiCHteRSWiL Jeden Sommer, wenn das nächste Schuljahr organisiert wird, fällt auch in der Schulverwaltung Richterswil viel Papier an. Doch mit dem neuen Schuljahr ist alles anders. Die manuellen Prozesse sind nun automatisiert.

Wie eine Schule ihre Prozesse automatisiert Papierflut überrollt Richterswil Mitte Jahr herrscht Hochbetrieb in den Schulverwaltungen. Zu dieser Zeit treffen aus den Schulhäusern die Laufbahnentscheide für die Kinder ein, Einsprachen gegen Schulhauszuweisungen oder die Organisation von Klassenwiederholungen. Daneben läuft der übliche Briefwechsel mit den einzelnen Schulen weiter. In jedem Fall ist es eine Flut an Papieren, die der Administration einzuverleiben ist und den bereits vorhandenen, riesigen Bestand an Ordnern im Archiv weiter füllt. Bisher wurde in Richterswil, wie in anderen Schulen, dieser Prozess noch von Hand abgewickelt. Konkret mussten die nur in Papierform vorliegenden Informationen in die Datenbestände aufgenommen und die bestehenden Schülerprofile

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auf den neusten Stand gebracht werden. Eine mühselige Papierschlacht! Die Information – nicht das Papier – im Fokus Tempi passati. In der Schulverwaltung Richterswil trauert niemand den früheren manuellen Abläufen hinterher. «Heute nehmen wir jeden Brief nur noch in die Hand, wenn wir ihn scannen, alle sich anschliessenden Prozesse werden dann elektronisch abgewickelt», erklärt Keller, Leiter Schulverwaltung. Konkret wird dazu die eingehende Post über einen Multifunktionsdrucker (MFP) direkt in die Schulverwaltungssoftware eingelesen und steht damit für alle weiteren administrativen Prozesse elektronisch zur Verfügung. Wobei jeder Brief schon beim Scannen am MFP

dem jeweiligen Dossier zugewiesen wird. Die Informationen fliessen also direkt in die Dokumentenablage und stehen somit automatisch in den individuellen Datenbeständen zur weiteren Bearbeitung zur Verfügung. Und natürlich lassen sich alle Dokumente dort auch prüfen, bearbeiten, weiterverteilen, archivieren und auch jederzeit wiederfinden. Keller und seinen Mitarbeitern bleiben künftig viele Archivarbeiten erspart. Einfache und schnelle Umsetzung Angefangen hat alles im September 2011 bei einem Erstgespräch mit der Graphax. Bei der Schulverwaltung war schlicht das Potenzial der modernen MFP-Geräte noch nicht bekannt, bisher hatte man die Geräte weitgehend als Drucker, Kopierer und Scanner genutzt. Auf

Wunsch der Schulverwaltung wurde die Realisierung des Projekts auf den Winter 2012 terminiert. In der ohnehin hektischen Sommerzeit wollte man unbedingt eventuelle Systemausfälle vermeiden. Der Zeitplan ging dann auch auf, weiss Keller: «Im letzten Herbst hat man uns bereits die Lösung vorgestellt und eine Offerte zur Umsetzung abgegeben.» Bereits Anfang November 2012 wurde dann die erste auf die Bedürfnisse einer Schulverwaltung zugeschnittene Schnittstelle von Graphax bei uns installiert, schiebt er nach. Zwei Wochen später, nach der Feinabstimmung der MFP, lief die bis heute verwendete Software bereits reibungslos, erklärt Keller die Umsetzung. Die papierlose Schulverwaltung rückt näher Die Schulung der Mitarbeiter habe lediglich zwei Stunden beansprucht. So habe sich in der Praxis das Scannen und die sich anschliessende elektronische Abwicklung des Prozesses schnell etablieren können und gehörten heute bereits zum Alltag. Das Fazit: «Mit den technischen Details hatten wir nichts zu tun, sondern haben von Anfang an mit einer funktionstüchtigen Anwendung gearbeitet.» Bei der Umsetzung sei organisatorisch lediglich zu entscheiden gewesen, ob auch die Altbestände an Papier eingescannt werden sollen. Darauf habe man verzichtet, weil mit der neuen Lösung die Datenbestände ohnehin sukzessive wachsen, sodass bereits zum Schuljahr 2016/2017 alle Informationen elektronisch vorliegen werden und dann der nun eingeführte elektronische Prozess komplett umgestellt ist. So könnte man, theoretisch, ab dem Sommer 2016 komplett auf das Papierarchiv verzichten, auch wenn das derzeit aus rechtlichen Gründen noch nicht erlaubt ist. Keller hat seine automatisierten Prozesse an einer Bezirkskonferenz der Schulverwalter seinen Kollegen vorgestellt. Er ist auf viele offene Ohren gestossen. MQ Management und Qualität

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newsletter Weiterbildung gezielt nutzen

Sorgfältig planen Weiterbildung wird oft nach dem Giesskannenprinzip eingesetzt. Jeder darf mal – egal ob es dem Mitarbeiter und dem Unternehmen etwas bringt. Damit sich diese Investition lohnt, sollte eine Massnahme gut vorbereitet werden.

itarbeiter lernen auch nach Abschluss ihrer Ausbildung oder nach mehrjähriger Berufstätigkeit nicht aus. Lebenslanges Lernen ist in vielen Unternehmen Programm und gehört für die meisten Mitarbeiter zur Normalität. Unternehmen investieren im Rahmen der Personalentwicklung in die Fortbildung. Aber auch ohne Teilnahme an einer Massnahme der betrieblichen Weiterbildung qualifizieren sich Mitarbeiter (teilweise) auf eigene Kosten weiter, weil sie damit ihre Karrierechancen erhöhen oder sich umorientieren wollen. Die Qualifizierung ist notwendig, weil:  das Leistungs- und Lernpotenzial gesteigert werden kann;  Unternehmenskompetenzen und damit Wettbewerbsvorteile gesichert werden;  Mitarbeiterpotenzial optimal genutzt und Fachkräfteengpässen entgegengewirkt wird;  die Motivation und Mitarbeiterbindung erhöht, Fluktuation vermieden und die Arbeitgeber-Attraktivität gesteigert werden. Die grösste Herausforderung besteht vor allem darin, dem entsprechenden Mitarbeiter die zu seinen Anforderungen und zu denen des Unternehmens passende Fortbildung zu ermöglichen – und zwar so, dass er den grössten Nutzen für sich persönlich wie beruflich und MQ Management und Qualität

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im Sinne des Unternehmens daraus ziehen kann.

Den Weiterbildungsbedarf einschätzen Im Vorfeld einer Weiterbildung sollte zwischen Mitarbeiter und Führungskraft besprochen werden:  Was ist der Anlass für die Weiterbildung? Gibt es Probleme?  Welche Kompetenzen sollen erlernt oder weiterentwickelt werden? Welche Ziele bezogen auf den Lerninhalt und die momentane Arbeitssituation sollen erreicht werden? Was soll sich konkret ändern oder verbessern?  Welche Hilfsmittel können helfen, um den Lerninhalt zu festigen und zu üben?  Wie kann das, was erlernt werden soll, im Arbeitsalltag eingesetzt werden? Grundsätzlich sollten Führungskräfte oder Personalentwickler eine Bedarfsanalyse durchführen, bevor sie einem Mitarbeiter eine Weiterbildungsmassnahme empfehlen oder genehmigen. Dazu gehören: eine Tätigkeits- und Aufgabenanalyse (Anforderungsprofil für eine Stelle) und eine Personen- oder Adressatenanalyse (Eignungsprofil). Die Abweichung zwischen Qualifikation und Anforderung deckt den Bedarf an Lernfeldern, -inhalten und -formen auf.

Das passende Bildungsformat wählen Vorgesetzte oder Mitarbeiter sind bei der Wahl der passenden Bildungsmassnahme oft ratlos. Schliesslich müssen sie eine Wahl zwischen unterschiedlichen Lernformen und zahlreichen Lernformaten mit ihren jeweiligen Vorund Nachteilen treffen. Folgende Lernformen können unterschieden werden:  Präsenzkurs: Der Unterricht findet vor Ort beim Bildungsanbieter statt. Gelernt wird in einer Gruppe und unter Anleitung eines Dozenten.  Fernunterricht: Bei der Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten sind der Lehrende und der Lernende ausschliesslich oder überwiegend räumlich getrennt. Der Lehrende oder sein Beauftragter überwachen den Lernerfolg.  Blended Learning (integriertes Lernen): Dieses Modell verbindet die Vorteile von Präsenz- und Fernunterricht.  Training on the Job: Arbeitsplatzbezogenes Lernen, bei dem ein Vorgesetzter oder Experte den Mitarbeiter entsprechend am Arbeitsplatz bei betrieblichen Aufgaben anleitet.  Coaching: Beim klassischen Coaching steht ein externer Berater einem Mitarbeiter unterstützend zur Seite.  Selbstgesteuertes Lernen: Das Lernen erfolgt eigenverantwortlich und über Selbstlernprogramme (meist computergestützt) während der Arbeitszeit oder in der Freizeit. Die Auswahl des passenden Formats orientiert sich an Kriterien

wie Budget, Zeit, Anzahl der betroffenen Mitarbeiter, Lernziele, Präferenzen der Teilnehmenden und Qualität des Angebots. Um die Qualität der «Lerndienstleistungen für die Aus- und Weiterbildung» zu prüfen, kann das Zertifikat nach DIN ISO 29990 hilfreich sein. Für Qualitätsstandards im Bereich ELearning wird die Norm ISO/IEC 19796-1:2005 vergeben. Bildungsanbieter können es bekommen und damit werben, wenn gewisse Anforderungen erfüllt wurden. Das Zertifikat ersetzt jedoch nicht die Sorgfalt bei der Auswahl, denn die Zertifizierung bestätigt nur, dass die selbst gesetzten Standards normkonform sind und in der Praxis angewendet werden. Erst ein Vergleich lässt eine Einschätzung zu, ob ein Anbieter die Anforderungen eines Kunden erfüllen kann. Es gibt auch Weiterbildungsunternehmen, die zwar kein Zertifikat haben, aber trotzdem qualitativ gut sind.

Erfolg überprüfen Führungskräfte sollten nach jedem Seminar, an dem ein Mitarbeiter teilgenommen hat, von diesem konkrete Veränderungen einfordern. Die zentrale Frage sollte immer lauten: Welche drei Dinge sollen im Arbeitsalltag des Mitarbeiters oder im Team verändert und verbessert werden? Die Führungskraft sollte den Mitarbeiter auch bei der Umsetzung unterstützen und ihm dabei die notwendige Zeit geben. Findet keine Nachbereitung statt, besteht die Gefahr, dass die Weiterbildung weder dem Mitarbeiter noch dem Unternehmen einen Vorteil gebracht hat.

Management-Werkzeuge Online-Beratung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service T +49 (0)721 1839 710 info@b-wise.de, www.b-wise.de

AGENDA/VOrschau

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare Controlling

Krisenmanager

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Auskunft: www.infosec.ch

Interner Auditor

SOHK Praxis-Akademie

Auskunft: www.quality-service.ch

Auskunft: www.praxis-akademie.ch

EFQM

Führen mit Kennzahlen

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

EFQM-Assessor

Unternehmerische Nachhaltigkeit

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.sqs.ch

Revision der ISO 9001

Das Mitarbeitergespräch

Auskunft: www.quality-service.ch

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Risikomanagement

Business Development

Auskunft: www.sanu.ch

Auskunft: www.zfu.ch

Europa Forum Luzern

SAP PM-Network

Öffentliche Verwaltung und NPO __5. November, Zürich

Aufgaben und Anforderungen __5./6. November, Zürich

Internal Assessor Training (IAT) __5./6. Nov./3. Dezember, Stansstad

Der offizielle Refresher __7. November, Luzern

Umsetzung der Normanforderungen __7. November, Bern

in der Lieferkette – 2-tägiger Kurs __ 7./8. November, Olten

Die Schweiz im Spiegel ihres Wirkens __11. November, Luzern

Business Continuity Management __18. bis 22. November, Olten

Erfolgreich Sitzungen führen __20. November, Migroszentrum Neuendorf

Seminar: Entwickeln und überwachen __ab 20. November, Luzern

Seminar: Berichterstattung __25./26. November, Zollikofen

Weka Praxisseminar Kommunikation __26. November, Zürich

Neue Geschäftsfelder aufbauen __25. bis 27. November, Thalwil

Arbeiten in virtuellen Teams __27. November, Zürich

Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch

Auskunft: www.spm.ch

IT-Sicherheitsmanager

Swatch

Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.hslu.ch

Operative Excellence

Pflegenotstand Schweiz?

Management und Grundlagen __11. bis 14. November, Sursee

Für das mittlere Management __ab 12. November, Luzern

Ein Beispiel radikaler Innovation __29. November, Hochschule Luzern

Luzerner Kongress Gesellschaftspolitik __3. Dezember, Verkehrshaus Luzern

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.luzerner-forum.ch

Nachhaltigkeitsberichterstattung

Finanzmarktregulierung

Zertifiziertes Training der GRI (BSD Consulting) __12./13. November, Zürich

St.Galler Tagung – Rechtsprobleme __6. Dezember, Zürich

Auskunft: www.sanu.ch

Auskunft: www.lam.unisg.ch

9. GS1 Business Day

Ethics and Finance

Auskunft: www.gs1.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Umweltmanagement

12. Internat. Alpensymposium

Auskunft: www.sanu.ch

Auskunft: www.alpensymposium.ch

Lebensmitteltagung

CAS Coaching

Verantwortung, Nachhaltigkeit __13. November, Zürich

Praxiskurs Mehrwert für Unternehmen __14. November, Zollikofen

Nachhaltigkeit und Energie in der Lebensmittelkette __14. November, ZHAW Wädenswil Auskunft: www.ilgi.zhaw.ch

Erneuerbare Energien

2. Nationaler Kongress Energiewende __14. November, Solothurn Auskunft: www.aee-kongress.ch

Ethik-Zentrum der Universität Zürich __6./7. Dezember, Zürich

Grenzenlose Fantasie __14./15. Januar 2014, Interlaken

Weiterbildung Führungskompetenz __Januar 2014 (Beginn), Luzern Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch

MAS Controlling

Finanzielle Unternehmensführung __14. Februar 2014 (Start), Luzern Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch

TÜV-Seminare Nord

Prozessoptimierung und Kostensenkung in der Produktion 21. und 22. Januar, Dresden 10. und 11. Februar, Bielefeld 3. und 4. März, Hamburg Mitarbeiterführung zeitgemäß gestalten 27. und 28. Januar, Bielefeld 3. und 4. März, Frankfurt 17. und 18. März, Magdeburg 27. und 28. März, Stuttgart

Rhein

QM-Normen aktuell und kompakt 27. Januar, Hamburg QM-Dokumentation – knapp, verständlich, normenkonform 30. und 31. Januar, Köln

Saar

Upgrade zum Energieauditor für die DIN EN ISO 50001 (TÜV) 20. und 21. Januar, Stuttgart Six Sigma Yellow Belt 28. und 29. Januar, Sulzbach

Thüringen

QM-Beauftragter (TÜV®) Modul 1 13. bis 16. Januar, Berlin IRIS – International Railway Industry Standard – QM für Hersteller und Lieferanten europäischer Schienenfahrzeuge (Bahnindustrie) 29. und 30. Januar, Stuttgart

Süd

Die DIN EN 9100 – in Theorie und Praxis 22. und 23. Januar, Berlin Praxiswissen für interne Audits in der Lebensmittelindustrie 28. und 29. Januar, München

WZL-Forum

Strategische Technologieplanung – Praktikertag 5. Dezember, Aachen Management-Circle Kennzahlen und Controlling im BeschwerdeManagement 27. und 28. November, München Verschwendung in administrativen Prozessen reduzieren 25. November, München

Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial presse. Druckauflage Verkaufte Auflage Gratisauflage (wemf-beglaubigt)

7641 Ex. 2783 Ex. 188 Ex.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01300 www.oak-schwyz.ch/nummer

Simone Brändle Product Managerin Verlag Corinne Sager Webprojekte

Pascal Strässle Printproduktion

Unsere 240 Mitarbeitenden überzeugen mit Spitzenleistungen. Sie garantieren einen exzellenten Service bei der Realisierung von Fachzeitschriften und Printprodukten sowie in der Umsetzung von Web- und Videoprojekten. www.galledia.ch

leister.com Die Produkte und Dienstleistungen der Firma Leister AG stehen als Synonym für Qualität, Innovation und Technologie. Die unterschiedlichen Produktelinien werden in zahlreichen Bereichen der produzierenden Industrie sowie in der Bauhauptbranche eingesetzt und in über 125 Ländern vertrieben. Entwicklungs- und Produktionsstandort ist die Schweiz. In der Tochtergesellschaft, Leister Technologies AG, sind die Disziplinen Plastic Welding, Process Heat und Lasersystems integriert. Wir sind beauftragt, Sie für diese Gesellschaft als

verbindet Talente mit Unternehmen

Qualitäts- und Sicherheitsverantwortlichen (w/m) anzusprechen. Ihre Aufgabe ist es, in Zusammenarbeit mit den Prozessverantwortlichen die hohen Qualitäts- und Sicherheitsstandards weiterzuentwickeln und den Marktanforderungen anzupassen. Weiter sind Sie verantwortlich für die Planung und Durchführung von Audits wie zum Beispiel interne Audits von Produktions-, Montage-, Administrations- sowie Sicherheitsprozessen. Darüber hinaus unterstützen Sie den Einkauf bei externen Lieferantenaudits. Sie bereiten die relevanten Daten für Ihren Bereich zuhanden der Geschäftsleitung auf und leiten daraus die nötigen Massnahmen ab. Die Gruppe Wareneingangskontrolle mit zwei Mitarbeitern ist Ihnen direkt unterstellt. Ihr Studium haben Sie beispielsweise im Maschinenbau, in der Materialwissenschaft oder in einem ähnlichen Bereich absolviert, und Sie können bereits Berufserfahrung als Qualitätsmanager, Auditor und Sicherheitsverantwortlicher in der produzierenden Industrie vorweisen. Passende Weiterbildungen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz erweitern Ihr Erfahrungsprofil. In Englisch und Deutsch drücken Sie sich schriftlich wie mündlich gewandt aus. Zu Ihren persönlichen Eigenschaften zählen Umsetzungsstärke, Verlässlichkeit und Selbständigkeit. Ihre hilfsbereite und pragmatische Arbeitsweise macht Sie bei allen involvierten Kollegen zu einem gern gesehenen und kompetenten Ansprechpartner. Ein Qualitäts- und Sicherheitsverantwortlicher als rentabler Dienstleister? Wenn dies Ihrer fachlichen Wertehaltung entspricht, sollten wir uns kennen lernen. Ihre elektronischen Bewerbungsunterlagen senden Sie bitte an: bewerben@matthias-doell.ch Kontakt: Matthias Döll Matthias Döll GmbH | Zugerstrasse 76b | 6340 Baar / Zug Tel: 041 729 00 60* | www.matthias-doell.ch

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