MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ und Qualität

Management 43. Jahrgang

Ausgabe 12/2013

te Sei

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

t ho in geh W i se e R e di

Basis für

Nachhaltigkeit Innovations- Einfach Kunden kennen, Implementierung fähigkeit und effizient Prozesse verkürzen ISO 31000:2009 Werkplatz Schweiz Nachhaltigkeitsbeurteilung Potenziale im Maturity Models neu erfinden

Seite 8

von Projekten

Seite 14

Produktmanagement

Seite 29

im Risikomanagement

Seite 32

MQ Die Königsdisziplin – In Projekten führen

Neues Programm

Aus- und Weiterbildung 2014 Wir haben unser Angebot für Sie erweitert! Auf unserer neuen Homepage unter www.saq-qualicon.ch finden Sie ein vielfältiges und spannendes Aus- und Weiterbildungsprogramm, … zum Beispiel mit unseren neuen Lehrgängen/Seminaren: ◾ Interner Excellence Assessor ◾ Erfahrungsworkshop – Masterklasse (Externe Auditoren) ◾ Erfahrungsworkshop für interne Auditoren

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SAQ-QUALICON AG

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APROPOS INHALt Liebe Leserinnen und Leser Dies ist meine letzte MQ-Ausgabe. Und noch einmal sei festgestellt: Fair, grün und nachhaltig sind die entscheidenden Qualitätskriterien von morgen. Umweltmanagement und Strategien der Nachhaltigkeit, intelligent verknüpft mit technischen und sozialen Innovationen, entscheiden über die Zukunftsfähigkeit. Nach 13 Jahren MQ höre ich auf. Es ist kein erzwungener, sondern ein freiwilliger Abschied. Trotzdem ist er wie jede Trennung kein Vergnügen. Die lange Zeit der Redaktionsarbeit hat mir Stabilität und Selbstvertrauen gegeben. Ich bin den beiden Herausgebern, der SAQ und dem Verlag galledia, dankbar dafür, dass ich das Gesicht der Zeitschrift prägen durfte. Mit Freiheiten über Inhalte und Gestaltung, wie ich sie jedem Menschen im Job wünschen möchte. Unabhängigkeit und Selbstständigkeit werden in jedem Führungskräftetraining als Schlüssel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit propagiert. Nur hält sich kaum jemand daran. Autonomie wird eher als Bedrohung erlebt. Abhängigkeiten sind einfacher zu steuern und zu kontrollieren. Was immer wieder dazu führt, dass die Leute nur deshalb bleiben, weil sie bleiben müssen. Bei mir war das anders: Ich bin bei der MQ geblieben, weil ich bleiben konnte und wollte! Möglich, dass mir deshalb die Trennung leichter fällt als den vielen, denen die ständigen Veränderungen den Boden unter den Füssen wegreissen. Bei Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, möchte ich mich für Ihre Treue zur MQ bedanken. Einige von Ihnen habe ich persönlich schätzen gelernt. Das bleibt ein Pfand für die Zukunft.

Damit «Vorhang zu», Ihr

Flash

Wohin die Reise geht

Kunst zukünftiger Unternehmensführung Von Hartmut Volk

Business Excellence

Innovationsfähigkeit 8 Der Werkplatz Schweiz muss sich neu erfinden Von Ralf C. Schlaepfer, Markus Koch, Philipp Merkofer

Basis für Nachhaltigkeit

Umweltmanagementsystem Von Clemens Lang, Jörg Schmidt

Einfach und effizient

Nachhaltigkeitsbeurteilung von Projekten Von Marc Münster

Nur fehlerfrei ist wirklich sicher

Prozessmanagement in der Medizinalbranche Von Beni Krieger

Natur als Vorbild

Die F.E.E.® Methode Von Bruno Hofer

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Starke Rolle im Q-Kosmos

KVP-Software bei Thommen-Furler AG Von Ueli Eigenmann

Risiken managen Die Königsdisziplin

In Projekten führen

Von Hans-Henning Herzog

Kunden kennen, Prozesse verkürzen

Potenziale im Produktmanagement Von Ulrike Laubner

Implementierung von ISO 31000:2009

Maturity Models im Risikomanagement Von Heinrich Kuhn

Qualität sichern

Gefahrstoffe in der Praxis

3. Gefahrstofftag Schweiz Von Stefan Kühnis

Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor

Szene Agenda/Impressum

Titelbild: fotolia.com MQ Management und Qualität

Rubriken

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markt-infos 6

Marketplace

Meetingpoint

flash Kunst zukünftiger Unternehmensführung

Wohin die Reise geht Von Hartmut Volk

Technologische und weltwirtschaftliche Veränderungen zwingen die Unternehmen in einen brachialen Anpassungswettlauf. Für Thomas Weegen, Geschäftsführer der internationalen Coverdale Unternehmensberatung in München, bewegt sich die Unternehmensführung auf eine alles verändernde Schwelle zu. Was ist zu erwarten? Protokoll eines orientierenden Gesprächs.

ie stellt sich die Situation der Unternehmen heute dar und welche Realität zeichnet sich am Horizont ab? Mittlerweile eine Plattitüde, dennoch die härteste Bewährungsprobe für das Können des Managements: die rasanten Veränderungen auf den Märkten und in den Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns. «Früher» genügte die nachfolgende Anpassung an Technik, Marktentwicklung und Recht. Heute wird eine präventive, einfühlende Anpassung in den immer dichteren Nebel des Zukünftigen hinein zur conditio sine qua non des Managementhandelns. Und stellt das diesbezügliche Können der Führungskräfte von Minute zu Minute auf neue Proben – und die belastbare innere Einstellung darauf gleich mit.

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, freier Publizist, Redaktionsbüro Wirtschaft & Wissenschaft, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

Global agieren Kaum noch ein Unternehmen, für das nicht in irgendeiner Weise ein weltweiter Bezugsrahmen gilt. Irgendwie müssen sich inzwischen nahezu alle auf übernationalen, wenn nicht ganz und gar auf globalen Märkten Wettbewerbern stellen, sich ihnen gegenüber behaupten und durchsetzen. Zunehmend mit Produktionsstätten und Vertrieben beziehungsweise nationalen Vertriebspartnern im Ausland. Das bleibt nicht ohne Folgen für die Führungskräfte: Die Führungsarbeit am heimischen Ort gerät zur Teilzeitbeschäftigung. Im gleichen Masse, wie sie abnimmt, nimmt die Aufgabe zu, Mitarbeiter an mehreren Standorten gleichzeitig zu führen. Und sich mit gemischten Nationalitäten, Mentalitäten sowie fremden Sitten und Gebräuchen auseinander- und ins Benehmen zu setzen. Und das – naheliegend – in verschiedenen Zeitzonen. Was den landläufigen Begriff «Feierabend» für das Management endgültig in den Bereich einer wehmütigen Erinnerung an vergangene Tage befördert.

Immer auf dem Sprung Anpassung und Anpassung an die Anpassung werden zum unerbittlichen Regenten des zukünftigen Managens. Für nicht wenige kaum denkbar, dass sich dieser Anpassungswettlauf noch weiter intensivieren lässt. Sie werden umdenken müssen. Und dazu ihre – nachvollziehbare – innere Auflehnung dagegen besiegen müssen. Wer als Manager des Zukünftigen nicht ständig innerlich auf dem Sprung ist, darf sich kaum noch Karrierechancen ausrechnen. Die persönliche berufliche Lebensversicherung wird zu einem Gutteil darin bestehen, dafür zu sorgen, nicht atemlos zu werden. Wer versäumt, den Einsatz für die vertraglich vereinbarten Leistungen mit dem Einsatz für die eigene Leistungsfähigkeit von Geist und Körper konsequent zu koppeln, wird kaum besser dotierte Verträge zu sehen bekommen. Waren Veränderung und Anpassung früher ein eng begrenzter Zwischenschritt zwischen länger anhaltenden Phasen der Kontinuität, werden Veränderung und An-

Veränderung wird Dauerzustand passung morgen und übermorgen zu einem sich permanent selbst überholenden Prozess. Ankommen und Aufbrechen dann noch

«Managementhandeln steht vor gewaltig auseinanderzuhalten, wird kaum noch möglich sein. Geschweige denn dazwischen eine Verschnaufpause einzulegen. Allein schon das über allem hängende Damoklesschwert der zu verarbeitenden, sich laufend ausweitenden Informationsmenge in unheiliger Allianz mit der emporschnellenden Geschwindigkeit aller möglichen Kommunikationskanäle wird ein Verschnaufen verhindern.

Neue Organisationsformen Es braucht keine hellseherischen Kräfte, um der klassischen, sich nach unten ausfächernden Linienorganisation die Brauchbarkeit für die Wirtschaftswelt von morgen abzusprechen. Sie ist schon längst überholt und steht vor dem baldigen Aus. Für die Bewältigung des Kommenden ist diese Organisationsform zu unflexibel, sind ihre Entscheidungswege zu lang und zu schwerfällig. Werden doch schon heute neben der Linienorganisation in der Matrix Projekte MQ Management und Qualität

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flash von Widersprüchen zu treffen. Intuition in Verbindung mit einer auf Wissen, Können und Fakten gestützten Analysefähigkeit einerseits, unter einfühlendem Einbezug der unterschiedlichen Fähigkeitsspektren und des Know-hows der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter andererseits, das wird in den führenden Positionen zum Ausweis zukunftsorientierter Managementfähigkeit. Und damit der Massstab, der die Spreu vom Weizen scheiden wird. Anstatt selbstherrliche fordert die Bewältigung der Zukunft aufgeschlossene, offen auf ihre Leute zugehende und ihnen zugetane Führungs-

Gemeinsam statt einsam

gem Anpassungsdruck», Thomas Weegen quer zur Linie realisiert. Die Permanentaufgabe «Anpassung und Veränderung» braucht neue (selbst-)adaptive Organisationsformen, die sicherstellen, sich abzeichnende Konstellationen rasch erfassen und darauf reagieren zu können. Das verlangt nach kleinen, schlagkräftigen Einheiten, die - stets mit den Gesamtzielen des Unternehmens im Blick - teilautonom agieren und reagieren.

Fingerspitzengefühl Mit den tradierten Führungsinstrumenten Befehl, Gehorsam und Kontrolle allein wird eine Führungskraft also kaum noch auch nur in die Nähe ihrer Ziele kommen. Zeigt sich doch schon heute, zu welcher Leistungszurückhaltung und -minderung eine solche «Herr-im-Hause»-Einstellung bei den Belegschaften führt. Und zu welcher verwirrenden operativen Hektik und Überforderung der Führungskräfte. Um in einem undurchsichtigeren, komplexeren Umfeld als heute «ihren Mann steMQ Management und Qualität

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hen» zu können, brauchen sie neben Wissen und Können in verstärktem Masse Fingerspitzengefühl. Niemand in vorgesetzten Positionen wird umhin können, sich vorbehaltloser unter verschiedenen Aspekten mit den vielschichtigen Begriffen Einführungsvermögen und Intuition und ihrem Gebrauch anzufreunden. Die Bereitschaft, neben dem Verstand alle anderen Sinne zu nutzen, um in schwer durchschaubaren Situationen in gemeinsamer Anstrengung aller Entscheidungen vorzubereiten und zu treffen, wird zu einer der wichtigsten Fähigkeiten von Führungskräften gehören.

Abschied von der Chefattitüde Zukünftige Entscheidungen werden stärker und stärker in Geahntes und Vermutetes hinein zu treffen sein. Allein das verbietet, sie aus der Chefattitüde in solitärer Allwissenheitsüberzeugung im Alleingang und in Unduldsamkeit

kräfte. Desgleichen Menschen, bei denen der Gedanke an Widerspruch nach oben nicht automatisch mit dem sterilisierenden Gedanken an beruflichen Selbstmord gekoppelt ist. Und eine betriebliche Bewusstseinskultur, die diesen Mut honoriert – und nicht Anpassung und Nach-dem-Munde-Reden. Der alte Gedanke des primus inter pares, des Ersten unter Gleichen, wird, wollen sich Unternehmen nicht im Nebel der Zukunft verirren, im zukünftigen Führungshandeln als integrierender wie inspirierender Leitgedanke eine weitaus gewichtigere Rolle spielen (müssen) als heute. Gemeinsam statt einsam, anders als unter diesem Motto wird es schwerlich gelingen, dem äusseren Druck Paroli zu bieten. Die klassische, eher autoritäre und kontrollierende Führungskraft wird ihre Organisation nicht dazu befähigen, noch ein wenig schneller zu lernen und Kommendes wie Auslaufendes rechtzeitig zu erspüren. Ihr Versuch, mit dem immer hektischeren Einsatz längst untauglich ge-

wordener überkommener Führungsmittel die Situation zu packen, erinnert an den Zecher, der auf dem nächtlichen Heimweg den Verlust des Schlüssels bemerkt und im Schein der nächsten Strassenlaterne danach sucht.

Mit Bodenhaftung führen Der Wille der Führenden und ihr entsprechendes Tun, vorurteilsfrei aktiv zu lernen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dahin zu führen und sie darin zu unterstützen, wird weit über ihre heutige Bedeutung hinaus über Steigen oder Sinken und Leiden oder Triumphieren von Unternehmen entscheiden. Kommendes, Veränderungen vorausschauend zu erkennen und zu managen, erfordert, aus unterschiedlichen Perspektiven auf das Morgen zu schauen und abfällige Urteile à la «Blödsinn» oder «Sie schon wieder!» aus dem innerbetrieblichen Diskurs zu verbannen. Wo nichts mehr unmöglich ist, darf es auch in der innerbetrieblichen Diskussion nicht das Verdikt «Unmöglich!» geben. Die Kunst zukünftiger Unternehmensführung wird mit darin bestehen, die sich daraus ergebenden Widersprüche und Mehrdeutigkeiten auszuhalten und im abwägenden Gespräch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern daraus Entscheidungen zu synthetisieren sowie Massnahmen auf den Weg zu bringen. Und penibel auf ihre Stichhaltigkeit hin zu überwachen. Bodenverhaftetes, von Selbstreflexion getragenes solides Führenkönnen wird massgeblich dazu beitragen, dem enormen Leistungs- und Wettbewerbsdruck standzuhalten.

szene

CEO-Studie zur Nachhaltigkeit

Zwei von drei Firmenchefs (67 Prozent) sind der Meinung, dass Unternehmen nicht genügend tun, um global nachhaltiger zu wirtschaften. Die grosse Mehrheit der Topmanager steht weiter hinter dem Konzept der Nachhaltigkeit, wünscht sich aber mehr Unterstützung durch die Politik. Das sind die wichtigsten Ergebnisse der CEO-Nachhaltigkeitsstudie des United Nations Global Compact und des Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing- Dienstleisters Accenture. Die Unternehmenschefs in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind besonders skeptisch, was den Fortschritt in Sachen Nachhaltigkeit angeht. 83 Prozent halten die bisherigen Anstrengungen für unzureichend. Für die Befragung bewerteten insgesamt 1000 Unternehmensleiter in 103 Ländern den Fortschritt der globalen Wirtschaft im Bereich der Nachhaltigkeit, darunter 60 in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Studie erscheint alle drei Jahre und ist die weltweit grösste Befragung von CEOs zu diesem Thema. Wie schon 2010 erachten 93 Prozent der Befragten Umweltbelange, soziale Fragen und verantwortungsvolle Unternehmensführung als wichtig für die geschäftliche Zukunft ihrer Firmen. Allerdings ist die Zahl derjenigen, die Nachhaltigkeit für sehr wichtig halten, von 54 Prozent vor drei Jahren auf jetzt 45 Prozent gesunken. In Europa sind es sogar nur noch 34 Prozent. Andererseits ist die grosse Mehrheit (84 Prozent) 6

der Meinung, dass die Wirtschaft Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit sein sollte, verweist aber auf eine Reihe von Hindernissen: • Grösste Hürde ist demnach der Mangel an Kapital (51 Prozent). • Die Verbindung zwischen Nachhaltigkeit und Geschäftserfolg herzustellen, wird zunehmend als Problem erkannt. 38 Prozent der Firmenchefs glauben, den Wertbetrag von Nachhaltigkeit tatsächlich angemessen quantifizieren zu können. Im deutschsprachigen Raum sind es deutlich weniger (17 Prozent). • Nur wenige CEOs (15 Prozent) sind der Ansicht, dass sich Nachhaltigkeit als unverzichtbares Kaufkriterium durchgesetzt hat. • Für 52 Prozent aller Befragten ist das Interesse von Investoren an Nachhaltigkeit ein Anreiz, um entsprechende Massnahmen in ihrem Unternehmen anzustossen. Jedoch gaben nur zwölf Prozent Druck von Investoren als entscheidende Motivation für ihr Handeln an. Die CEOs wünschen sich eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Regierungen und politischen Entscheidern, so ein weiteres Ergebnis der Befragung. Die grosse Mehrheit (85 Prozent) verlangt klare politische Entscheidungen und eindeutige Marktsignale, die grünes Wachstum unterstützen. Die Studie zeigt auch unterschiedliche Prioritäten: Während weltweit vor allem Wachstum und Bildung als wichtig für den zukünftigen Geschäftserfolg identifiziert werden, nennen besonders viele CEOs im deutschsprachigen Raum Energie (57 vs. 39 Prozent global) und den Klimawandel (37 vs. 29 Prozent global) als die grössten Herausforderungen. Die Studie «The UN Global Compact – Accenture CEO Study on Sustainability 2013» ist in englischer Sprache unter Accenture Microsite verfügbar. __Info: www.accenture.ch.

Deutscher Umweltpreis 2013 ausforderungen anzunehmen Zum 21. Mal ist der Deutsche und sich auch gegen grosse WiUmweltpreis der Deutschen Bunderstände durchzusetzen. Ökodesstiftung Umwelt (DBU) vergeDämmstoff-Herstellerin Hockben worden. Aus den Händen von Heyl und «Stromrebellin» Sladek Bundespräsident Joachim Gauck hätten stets an ihren nahmen am 27. Oktober in OsnaVisionen eines nachhaltigen Klibrück die Gründerin und Gemaschutzes festgehalten und sie schäftsführerin der Firma Hock schliesslich verwirklicht, unter(Nördlingen), Carmen Hock-Heyl strich DBU-Generalsekretär (58), sowie die Vorstands-vorsitDr. Heinrich Bottermann. zende der Netzkauf Elektrizitäts__Info: www.dbu.de Werke Schönau (EWS) e.G., Ursula Sladek (67), den mit 500’000 Euro höchstdotierten, unabhängigen Umweltpreis Europas in Empfang. Die DBU würdigte damit die Preisträgerinnen für ihr ökologisches Engagement und ihren unternehme- Carmen Hock-Heyl (l.) und Ursula Sladek mit Joachim Gauck und rischen Mut, Her- Heinrich Bottermann (r.).

Q4europe – gegen den Fachkräftemangel Q4europe ist die erste europaweite Online-Plattform, welche die Entwicklung und Förderung von qualifizierten Fachkräften konkret unterstützt – in jeder Branche, national wie international. Die Schweizerische MetallUnion SMU ist zusammen mit der Europäischen Metall-Union Pionierin für Q4europe. Die neue Plattform wird bereits von der Schweiz, Holland und Deutschland mitgetragen. Neben der SMU engagiert sich hierzulande auch Swissmechanic. Q4europe hat die Testphase in den Metallbau-, Landtechnik- und Hufschmiedebranchen gerade erfolgreich abgeschlossen. Q4europe hilft, im europäischen Markt die richtigen Fachkräfte zu finden. Ermöglicht wird erstmals ein einfacher Vergleich von beruflichen Kompetenzen – unabhängig von

nationalen Unterschieden in der Berufsausbildung. Q4europe setzt beim Arbeitnehmer und Betrieb an und geht nicht über den Staat wie andere Lösungen. Die Berufsleute haben ihr Profil kostenlos auf Q4europe frei geschaltet und sich so auf den elektronischen Arbeitsmarkt begeben. Arbeitgeber zahlen eine niedrige Jahresgebühr und können das Unternehmen attraktiv präsentieren. Sucht der Arbeitgeber Mitarbeiter mit spezifischen Skills wie Schweis-sen nach bestimmten Normen oder von bestimmten Materialien, so findet er diese mit Q4europe sehr rasch. Der Verein Q4europe hat seinen Sitz in der Schweiz. Präsident von Q4europe ist Oliver Müller, Direktor von Swissmechanic. __Info: www.q4europe.eu

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SZENE

Hohe Akzeptanz der A+A Nach vier Tagen Laufzeit endete die A+A in Düsseldorf am 8. November mit einem neuerlichen Besucherzuwachs sowie einem weiter gesteigerten internationalen Zuspruch. Sie hat damit ihre weltweit führende Stellung als Markt- und Kommunikationsplattform für sicheres und gesundes Arbeiten eindrucksvoll unterstrichen. Mehr als 63’000 Fachbesucher informierten sich bei den gut 1600 Ausstellern aus 55 Nationen über die neuesten Trends zu den Fachmesse-Schwerpunkten: Persönlicher Schutz, Gesundheit bei der Arbeit, betrieblicheSicherheit und spezielle Ausrüstungen für den betrieblichen

Brand- und Katastrophenschutz. Mehr als jeder Vierte war ein internationaler Besucher. Daraus erwachsen länderübergreifend wertvolle Kontakte sowohl in politischer als auch wirtschaftlicher Hinsicht. Diese helfen den Ausstellern beim Aufbruch in attraktive Wachstumsmärkte, ist der Veranstalter, die Messe Düsseldorf überzeugt. __Info: www.AplusA.de

Women’s Business Award 2013 hat sich immer wieder erfolgreich An der 8th Women’s Business Conschwierigen Situationen gestellt ference der Hochschule Luzern – und in Spannungsfeldern LösunWirtschaft am 12. November wurgen gesucht», sagte Jurymitglied den die diesjährigen Women’s Prof. Dr. Sita Mazumder. Die CheBusiness Awards 2013 verliehen. mikerin und Farbexpertin Katrin Gewinnerinnen sind Jasmin Trautwein gründete ihre FarbmaStaiblin, CEO des Schweizer Enernufaktur kt.COLOR 1998 in Uster. giekonzerns Alpiq, und Katrin Die Firma stellt aus mehr als 120 Trautwein, Gründerin der Farbverschiedenen Pigmenten Farben manufaktur kt.COLOR. Ehrengast an der Conference war Bundesrätin Simonetta Sommaruga. Mit dem Women’s Business Award wird eine weibliche Führungskraft für ihre herausragende Leistung geehrt. Jasmin Staiblin übernahm Anfang Jahr den ChefposJasmin Staiblin, CEO von Katrin Trautwein, Gründeten bei Alpiq und gehört Alpiq rin von kt.COLOR seither zu den einflusshandwerklich her. Die US-Bürgereichsten Frauen der Schweizer rin begann mit der Erforschung Wirtschaft. Die Herausforderung der Rezepte, heute hält die Firma der gebürtigen Deutschen ist es, die Rechte an den Rezepturen. In den Energiekonzern für die den vergangenen Jahren hat sich Schweizer Energiewende fit zu das Unternehmen der 51-Jähritrimmen. Kurz nach ihrem Antritt gen gegenüber der Konkurrenz als CEO bei Alpiq erwartete die erfolgreich behaupten können. 43-Jährige ihr zweites Kind. «Jas__Info: www.hslu.ch min Staiblin ist ein Vorbild. Sie MQ Management und Qualität

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Finanzspritzen für Klima und Wirtschaft Die Klimastiftung Schweiz hat am 31. Oktober 1,2 Millionen Franken Fördergelder für 18 kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gesprochen. Unter den geförderten Projekten befinden sich fünf Innovationen, darunter die WindRail (Windschiene) von der Firma Anerdgy AG in Zürich. Die Firma will Windbrechungen und Druckunterschiede an Hausdächern nutzen, um Energie zu gewinnen. Kombiniert werden soll dies mit Solarenergie. Ein Aufbau auf Flachdächern führt der Dachkante entlang und verwertet die verschiedenen Energiequellen in einer Turbine. «Mit dieser Installation kann ein Haus einen Grossteil seines Energiebedarfs selbst decken», erklärt Vincent Eckert, Geschäftsführer der Stiftung. Neben den Innovationsprojekten unterstützt die Klimastiftung Schweiz auch 13 Projekte, bei denen KMU Strom oder CO2 im

eigenen Betrieb einsparen. Darunter sind insbesondere Verbesserungen der Heizung, Lüftung und Beleuchtung. Das Basler Läckerli Huus beispielsweise verlagert seine Produktion in ein neues Minergie-Haus. Der Milchhof Schaan in Liechtenstein wechselt von Erdgas auf Fernwärme. Insgesamt hat die Klimastiftung Schweiz seit ihrer Gründung 2008 rund 550 KMU mit zehn Millionen Franken unterstützt. Die Stiftung wird getragen von 25 grossen Dienstleistungsunternehmen in der Schweiz und in Liechtenstein. Diese Firmen verbrauchen selbst wenig fossile Brennstoffe. Sie erhalten deshalb aus der Rückvergütung der CO2-Lenkungsabgabe mehr Geld zurück, als sie mit der Abgabe bezahlen. Diesen Überschuss spenden sie der gemeinsamen Stiftung. __Info: www.klimastiftung.ch

Zufrieden mit den Chefs Über 80 Prozent der Beschäftigten in der Schweiz haben, gesamthaft betrachtet, ein gutes Verhältnis zu ihren Vorgesetzten. Das bedeutet Rang 1 in einer europaweit durchgeführten Umfrage unter 5600 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern von jobs.ch und «The Network»1. Besonders auffällig: Die zwei anderen Vertreter der DACH-Region, Deutschland und Österreich, liegen auf den beiden letzten Plätzen. Auf dem Podest finden sich neben der Schweiz noch Frankreich und die Niederlande. Europaweit betrachtet sind die meisten ganz zufrieden mit ihren Chefs: Durchschnittlich 70 Prozent geben an,

ein «insgesamt gutes» Verhältnis zu ihren Vorgesetzten zu haben. In der Schweiz stehen den 80 Prozent Arbeitnehmern mit gutem Verhältnis zu ihren Vorgesetzten knapp 19 Prozent mit einem schlechten Verhältnis entgegen. Nur sieben Prozent wünschen sich einen anderen Vorgesetzten – in keinem anderen Land ist diese Zahl niedriger. Einen möglichen Grund für den Spitzenplatz der Schweiz zeigt eine frühere Umfrage von jobs.ch und «The Network», in der die Schweizer Befragten angaben, mit ihrer WorkLife-Balance sehr zufrieden zu sein. __Info: www.jobs.ch/de 7

BUSINESS EXCELLENCE Der Werkplatz Schweiz muss sich neu erfinden

Innovationsfähigkeit Von Ralf C. Schlaepfer, Markus Koch und Philipp Merkofer

Ist die Schweiz Innovationsführerin, wie viele Statistiken glauben machen? Bestimmt steht die Schweiz unter Druck. Die ausländische Konkurrenz holt auf und neue Innovationstrends geben den Takt vor. Betroffen sind Schweizer Industriefirmen, ja der Werkplatz als Ganzes. Was muss getan werden?

m Deloitte Weissbuch zum Werkplatz Schweiz von 2013 haben 50 Prozent der befragten Unternehmen die technologisch verbesserten Produkte der Konkurrenz als Grund angegeben, weshalb der globale Wettbewerbsdruck auf die Schweiz stark zugenommen hat. Diese Einschätzung steht im Widerspruch zu interna-

Enormer Wettbewerbsdruck

in der Schweiz traditionell viele Headquarters gibt, welche geistiges Eigentum (intellectual property, IP) zentralisieren. Das heisst, nicht alle in der Schweiz registrierte IP ist auch in der Schweiz erfunden.

Verbesserungspotenziale des Innovationsstandortes Schweiz

geführt. Der Innovationsindex der Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO) wird von der Schweiz schon seit drei Jahren angeführt. Sind der Werkplatz Schweiz und seine Industriefirmen wirklich so innovativ und konkurrenzfähig und gibt es noch Verbesserungsmöglichkeiten? Das Ranking der Schweiz ist mit Vorsicht zu beurteilen, zumal es

Eine genauere Betrachtung der bekanntesten Innovationsrankings zeigt denn auch Schwachpunkte und Verbesserungspotenziale auf. Gemäss WIPO, WEF und Bloomberg verliert die Schweiz im Bereich Humankapital und Forscherdichte gegenüber der Konkurrenz an Boden (siehe Grafik 1). Gespräche mit Experten aus Unternehmen, Industrie, Behörden

Dr. Ralf C. Schlaepfer, Markus Koch und Dr. Philipp Merkofer, Deloitte AG, General Guisan-Quai 38, CH-8022 Zürich, T +41 (0)58 279 60 00, rschlaepfer@deloitte.ch, markkoch@deloitte.ch, pmerkofer@deloitte.ch, www.deloitte.ch

Damit die Schweiz ihre Spitzenposition längerfristig erhalten kann, bedarf es wieder mehr Mut zu Risiko und Unternehmertum zur Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit. Programme für Technologietransfer müssen ausgebaut und mehr vertikale Netzwerke aufgebaut werden. Auch braucht es verstärkte «Open Innovation» sowie eine noch stärkere Positionierung der Schweiz als Top-Bildungsstandort.

Position der Schweiz in globalen Innovationsrankings

Grafik 1

WEF Global Competitiveness Report (Innovation Sub-Index)

WIPO Global Innovation Index

tionalen Rankings, in welchen die Schweiz regelmässig eine sehr hohe Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsführerschaft erzielt. Zum fünften Mal in Folge hat das Weltwirtschaftsforum (WEF) in seinem «Global Competitiveness Report» die Schweiz als wettbewerbsfähigstes Land der Welt auf-

und Universitäten, die im Rahmen der aktuellen Deloitte-Studie «Innovation – neu erfunden» geführt wurden, bestätigen diesen Befund. Die praxisnahe Ausbildung von Wissenschaftlern wird als verbesserungsfähig betrachtet. Die Attraktivität der Schweiz für internationale Forscher müsse erhöht werden, lautet die Expertenmeinung. Die Zusammenarbeit zwischen Universitäten und Industrie müsse stetig weiter professionalisiert werden. Als wichtigsten Schwachpunkt erachten die Experten die langsame Umsetzung von Innovationen, die mit der Schweizer Mentalität der Risikoaversion und einem Hang zum Perfektionismus zusammenhänge.

Rang Rang Trend 2012 2013

Bloomberg Innovation Index Rang Rang Trend 2012 2013

Rang Rang Trend 2012 2013

Institutionen



Qualität der Institutionen



F+E-Intensität



Humankapital und Forschung



Humankapital



Forscherdichte



Infrastruktur



Innovationskapazität



Hightechdichte





F+E-Investitionen von Unternehmen



Fertigungsfähigkeit

N/A



Markterfahrenheit

Geschäftserfahrenheit



Kollaboration Universitäten/Industrie



Produktivität



Wissens- und Technologie-Output

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Technologie22 beschaffung Regierung



Effizienz tertiäre Bildung



Kreativer Output

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Patentanmeldungen



Patentaktivität

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Total



Total



Total



Quellen: Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO), Weltwirtschaftsforum (WEF), Bloomberg

MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Trends und Herausforderungen Den Werkplatz und seine Industriefirmen sehen wir durch drei starke Trends herausgefordert: 1. Beschleunigte Innovationsprozesse der Konkurrenz setzen Schweizer Industriefirmen unter Zugzwang. Die Innovationsgeschwindigkeit ist nicht eine der Stärken der Schweiz. Innovationsprozesse bzw. Vorlaufzeiten von Produkten dauern oft länger als im Ausland. Schweizer Industriefirmen sind gut, wenn es um die Ideenfindung geht, sprich den kreativen Teil von Innovationsprozessen. Schwächen zeigen sie bei der Innovation selbst, also bei der Produktentwicklung. Verbesserungspotenzial gibt es gemäss Expertenmeinung zudem bei der Markteinführung. Die globale Konkurrenz ist schneller am Markt mit ihren Innovationen. Beispiele aus der Maschinenindustrie zeigen Entwicklungszeiten in Asien, die zum Teil halb so lang sind. Die «Langsamkeit» von Schweizer Industriefirmen beim Innovieren resultiert in hoher Qualität – mit dem Risiko, dass Schweizer Produkte damit veraltet sein können, wenn sie denn auf den Markt kommen. 2. Die zunehmende Internationalisierung von F+E, ursprünglich ausgelöst durch Produktionsverlagerungen, die von Schweizer Industriefirmen in den letzten Jahren vorangetrieben wurden, wird heute zunehmend geprägt durch die Notwendigkeit, Produkte für neue Wachstumsmärkte, und zwar vor Ort, zu entwickeln. Eine strikte geografische Trennung der Produktion von F+E gibt es jedoch kaum mehr. In Zeiten, in denen Wertschöpfungsketten international aufgestellt werden, ist auch F+E in ein globales System eingebunden. Wird die Produktion in neue Wachstumsmärkte verlagert oder neu aufgebaut, erfolgt oft das Gleiche mit der ProduktMQ Management und Qualität

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entwicklung. Die Forschung folgt unmittelbar. Für die Verlagerung von F+E zu neuen Produktionsstätten ins Ausland gibt es verschiedene Gründe. Kostenvorteile waren nur ein Start (etwa billigere

Neues Verständnis von Innovation Produktentwicklung in Indien als in der Schweiz), wichtiger sind oft Vorteile, die aus produktionsnahen F+E-Aktivitäten resultieren. Lokale Fertigungsanpassungen in Marktnähe, frühes Entdecken und Korrektur von Fehlern, notwendiger Know-how-Austausch mit lokalen Entwicklern bei der Entwicklung von Produktvarianten in neuen Wachstumsmärkten und spezifisch für «Billig-Märkte» entwickelte Produkte sind wichtige Treiber. 3. Entscheidend für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist ein neues Verständnis von Innovation, das über die üblichen Produktinnovationen hinausgeht. Traditionell wurde Innovation auf das Produktangebot bezogen. Innovation muss auch in unternehmensinternen Strukturen, Prozessen und Ertragsmodellen erfolgen. In Kunden zugewandten Funktionen, wie beispielsweise bei neuen Dienstleistungen und Vertriebskanälen, einer starken Marke oder einer unverwechselbaren Kundeneinbindung liegen weitere Zukunftspotenziale. Schweizer Industriefirmen sind heute meist fokussiert auf inkrementelle Verbesserungen. Echte Mehrwerte für Kunden erfordern jedoch ein umfassendes Verständnis der Kundenbedürfnisse und der Prozesstiefen. Der Fokus darf damit nicht nur auf der Funktionalität von neuen Produkten liegen, die Produktqualität kann oft nicht weiter ausgereizt werden. Nur teilweise betreiben Schweizer

Industriefirmen innovative Lösungen im Servicebereich, verbesserte Einbindung von Abnehmern, neue Entwicklungskooperationen oder Prozessinnovationen.

Beachtliche F+E-Ausgaben von Schweizer Industriefirmen Schweizer Industriefirmen sind gefordert, ihre F+E-usgaben gut zu investieren. Erfreulicherweise hat der Fokus auf Innovationen schon jetzt einen hohen Stellenwert. Im Deloitte Weissbuch zum Werkplatz Schweiz haben 79 Prozent der befragten Unternehmen die zentrale Bedeutung von Innovationen ihrer Unternehmensstrategie bestätigt. Im Schnitt investierten führende Innovationsunternehmen der Schweizer Industrie im Jahr gut fünf Prozent ihres Umsatzes in F+E. Dabei gibt es Branchenunterschiede, wobei die Maschinenindustrie und die Branche Elektronik/Elektrotechnik knapp über drei Prozent für F+E aufwenden und die Branchen Chemie und Präzisionsinstrumente im Schnitt 4,2 respektive 6,4 Prozent einsetzen. Diese Schweizer Werte lassen sich weitgehend mit internationalen Benchmarks zu F+E-Intensitäten vergleichen. Ein höherer Mitteleinsatz für F+E garantiert nicht einen höheren Innovationsoutput. Grossunternehmen mit riesigen Forschungsbudgets sind relativ oft weniger innovationsfähig als kleine Unternehmen mit geringen finanziellen Ressourcen. Welche Massnahmen können die Innovations- und damit Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen stärken?

Verbesserung der Innovationsfähigkeit Ein erster wichtiger Ansatz besteht im Fokus auf das Innovationsmanagement. Innovationsprozesse beschleunigen sich und Innovationszyklen werden nur

kürzer wenn Strategie, Organisation, Projektportfolio-Management und Produktentwicklung synchronisiert sind. Der beste Schutz vor der Konkurrenz ist, Innovationen schneller auf den Markt zu bringen. Das hat strategische Bedeutung. Die Unternehmensführung muss nicht nur über Geschäftsbereiche hinweg orchestrieren, sondern auch die umfassende Strategie verantworten, die alle Innovationsaspekte adressiert, um als Unternehmen wettbewerbsfähig und differenzierbar zu bleiben. Aktuelle und zukünftige Markterfordernisse der Kunden müssen verstanden und mit den eigenen Unternehmensfähigkeiten abgeglichen werden, damit das eigene Know-how zur Differenzierung von der Konkurrenz eingesetzt werden kann. In der Organisation der Innovationstätigkeit geht es um die klare Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Die zunehmende Internationalisierung von F+E macht eine Zuordnung der

Das ganze Unternehmen ist gefordert Arbeitsabläufe und Entscheidungsstrukturen zwischen Headquarter und Regionen notwendig. Die Technologieentwicklung, die von Schweizer Industriefirmen oft noch in der Schweiz selbst betrieben wird, ist zu koordinieren mit der Produktentwicklung, die mehr und mehr produktionsnah in neuen Wachstumsmärkten geschieht. Priorisierungspläne für Budgets und Personal sind entlang klarer Kriterien festzulegen, wobei «Product Lifecycle Management»- und «Make or Buy»-Überlegungen einbezogen werden müssen. Für den zukünftigen Unternehmenserfolg ist es entscheidend, 9

BUSINESS EXCELLENCE Die zehn Typen von Innovation und Schlüsselfragen Netzwerk Welche Beziehungen und Kooperationen generieren Wert?

Ertragsmodell

Netzwerk

Prozess Wie werden Wettbewerbsvorteile und Alleinstellung durch Prozesse und Arbeitsmethoden geschaffen?

Struktur

Prozess

Konfiguration Ertragsmodell Auf welche Art und Weise wird Geld verdient?

Grafik 2

Produktsystem Wie ergänzen sich Produkte und Dienstleistungen?

Produktleistung

Produktsystem

Kanal Wie wird das Angebot an den Kunden geliefert?

Dienstleistung

Kanal

Angebot

Struktur Wie wird Mehrwert geschaffen durch die Kombination der Hard-, Soft- und Brainware der Unternehmung?

Produktleistung Was sind die charakteristischen Eigenschaften und Funktionalitäten bzw. Wettbewerbsvorteile?

Kundenengagement Welche unverwechselbaren Interaktionen werden gepflegt?

Brand

Kundenengagement

Erlebnis Dienstleistung Von welchen Services, Unterstützungen und Erweiterungen ist das Angebot umgeben?

Brand Wie werden das Angebot und das Geschäft repräsentiert?

Quellen: Larry Keeley: Ten Types of Innovation, The Discipline of Building Breakthroughs, 2013.

beim Innovieren über die eigene Produktinnovation hinauszuschauen. Innovation darf keine eindimensionale Angelegenheit sein, sondern muss unterschiedli-

che Dimensionen eines Unternehmens umfassen (siehe Grafik 2). Nebst neuen Produktangeboten muss Innovation unter Einbezug

des Netzwerkes Ertragsmodelle, Strukturen und Prozesse (Konfiguration) adressieren. Wichtige Innovationstypen liegen im Bereich der Kundenanwendung (Er-

lebnis). Erfolgreichste Unternehmen beziehen eine umfassende Betrachtung von neuen Dienstleistungen, die Erweiterung und Verbesserung der Vertriebskanäle wie auch die Ausnutzung der Marke ein. Wichtig ist die Innovation der Kundeninteraktion. Hier steckte der Fokus von Industriefirmen häufig in den Kinderschuhen, da das Produkt im Zentrum stand. Dabei kann die Abhängigkeit von Produkten und Technologien verringert und «Kopierbarkeit» reduziert werden. Unsere empirischen Erhebungen zeigen, dass die Kursentwicklung der Aktien von Unternehmen, die diesen Ansatz konsequent verfolgen, diejenigen ihrer Wettbewerber überflügeln und viel besser abschneiden als der S&P 500-Index.

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MQ Management und Qualität

12/2013

BUSINESS EXCELLENCE Umweltmanagementsystem

Basis für Nachhaltigkeit

Wo besteht Handlungsbedarf?

Von Clemens Lang und Jörg Schmidt

Viele Unternehmen nutzen bereits seit Langem ein Umweltmanagementsystem (UMS) nach ISO 14001. Dabei kann besonders für KMU das UMS eine wertvolle Grundlage sein, um ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement zu etablieren und über seine Leistungen in diesem Bereich zu berichten.

iele KMU können sich auf den ersten Blick nur wenig vorstellen, was das Konzept der gesellschaftlichen Verantwortung mit ihrer Tätigkeit zu tun hat. Wenn man aber genauer hinsieht, sind sie bezüglich gesellschaftlich-sozialer Aspekte oft engagierter, als ihnen selber und ihrem Umfeld bewusst ist. Grund dafür ist, dass Schweizer KMU häufig noch persönlich von der Besitzerfamilie geführt werden und daher meist eine relativ enge Verbindung zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihren Firmenstandorten haben.

Über die Umwelt hinaus Umweltaktivitäten werden bereits seit Längerem wahrgenommen und als Beitrag des Unterneh-

Dr. Clemens Lang, Organisationsberater (BSO) und Umweltphysiker, Leiter der Business Unit CSR der Neosys AG, Bern, Vorsitzender des SNV ISO 26000 Spiegelkomitees, Experte u.a. für integrierte Managementsysteme und Nachhaltigkeitsmanagement, Museumstrasse 10, 3005-Bern, clemens.lang@neosys.ch Dr. Jörg Schmidt, Umweltnaturwissenschaftler und Biologe, Seniorberater u.a. für Nachhaltigkeitsberichterstattung und -management, Neosys AG, Bern

MQ Management und Qualität

12/2013

mens zur Nachhaltigkeit gesehen. Allerdings wird Nachhaltigkeit – schon seit einiger Zeit und zu Recht – immer breiter unter Einbezug sozial-gesellschaftlicher Themen verstanden. Dabei handelt es sich um Aspekte wie: Wie geht ein Unternehmen mit sei-

Elegante Lösung für KMU nen Mitarbeitern um? Werden diese fair und nicht-diskriminierend behandelt? Gibt es Lohngleichheit von Mann und Frau? Sind die Arbeitsbedingungen sicher, gesund und motivierend? Und wie sieht es in der Lieferantenkette aus? Besteht das Risiko, dass dort Menschenrechte und grundlegende Arbeitsbedingungen verletzt werden? Wird die Einhaltung grundlegender Standards kontrolliert? Wird Verantwortung für Sicherheit und Ökologie von Produkten übernommen und Bezug auf die Bedürfnisse von Kunden/Verbrauchern genommen? Welchen Einfluss hat und welche

und Arbeitssicherheitsmanagement, allerdings in geringerem Mass, da hier zwar auch die Struktur vorhanden ist, aber nicht, wie beim UMS, bereits wichtige inhaltliche Nachhaltigkeitsaspekte abgedeckt sind.

Beziehung unterhält das Unternehmen mit der Standortgemeinde oder der Region? Mit diesen Fragen sind noch nicht alle, aber doch einige wichtige mögliche Aspekte benannt.

UMS als Ausgangspunkt

Die Grundelemente des UMS, welche den Schritten PLAN – DO – CHECK – ACT («Managementzyklus») folgen, lassen sich zumeist recht einfach um Themen aus dem gesellschaftlich-sozialen

Nachhaltigkeitsaspekte ergänzen

Das Aufgreifen der UmweltschutzThematik durch die Unternehmen führte in vielen Fällen zur Entscheidung, ein Umweltmanagementsystem einzuführen. Als hauptsächlicher Nutzen dieser Einführung zeigte sich in der Regel die interne Systematisierung der Aktivitäten, welche auch die Sicherheit brachte, dass – durch IST-Analyse und Ablauflenkung – keine «blinden Flecken» zurückblieben und dass ein Treiber für Zielsetzung und Weiterentwicklung des Engagements installiert war. Ausserdem bot das UMS-Zertifikat nach ISO 14001 die Möglichkeit, das Engagement der Firma nach aussen darzustellen. Warum sollte man dies dann nicht auch um gesellschaftlich-soziale Nachhaltigkeitsaspekte erweitern? Dafür bietet ein UMS eine ideale Grundlage, denn dieses stellt bereits die meisten relevanten Elemente für ein Nachhaltigkeitsmanagement zur Verfügung, durch welches u.a. Prozesse für die Erhebung und Weitergabe von Daten im Unternehmen etabliert sind.

Bereich erweitern. Grundvoraussetzung ist allerdings zunächst einmal eine Standortbestimmung des Unternehmens in Bezug zur gesellschaftlichen Verantwortung (CSR). Dazu bestehen verschiedene Instrumente, welche sich an der internationalen Richtlinie für gesellschaftliche Verantwortung, ISO 26000, orientieren. ISO 26000 behandelt Themen gesellschaftlicher Verantwortung und Vorgehensweisen für deren Umsetzung im Unternehmen. Sie beschreibt unter anderem sieben Kernthemen: Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Geschäfts- und Betriebspraktiken, Konsumentenanliegen und Einbindung der Gemeinschaft. Für die Umsetzung wird der Einbezug von Anspruchsgruppen als wichtige Praktik genannt. Zwei Instrumente der Analyse der CSR-bezogenen Handlungsfelder und Aktivitäten wurden in früheren MQArtikeln bereits ausführlich beschrieben (siehe Kasten).

Das vorhandene Umweltmanagement braucht lediglich sinnvoll ergänzt und ausgebaut zu werden. Dies gilt auch für das Qualitäts-

Anschliessend sollten aus Unternehmersicht entsprechende Prioritäten gesetzt werden, je nachdem, wo das Unternehmen ent11

BUSINESS EXCELLENCE Vorgehen I

ISO 26000

Grafik 1

UMS (ISO 14001) ergänzt

Standortbestimmung bzgl. CSR

CSRAnalyse

PLAN U-Relevanzanalyse

Standortbestimmung bzgl. CSR, NH-Strategie

CSR-Kennzahlen

U-Kennzahlen

CSR-Leitbild und -Ziele

U-Politik und -Ziele

GRI

Identifikation von Indikatoren

DO Umwelt-Ablauflenkung Einbezug der Anspruchsgruppen

Ablauflenkung bzgl. CSR

CSRM&A

CHECK Monitoring & Audit

CSRReview

ACT U-MgmtReview

Zertifizierung nach IQ-NET SR10

Von der Umwelt- zur CSRPolitik Diese Analyse ergänzt die Umwelt(U)-Relevanzanalyse zu einer vollständigen CSR-Analyse. Die anderen Elemente des Umweltmanagementsystems können nun entsprechend erweitert werden: Die Umweltpolitik wird zur CSR-Politik ausgebaut. Dazu kann 12

sich das Unternehmen an den erarbeiteten Prioritäten sowie an den Grundprinzipien der ISO 26000 orientieren. Die Umweltkennzahlen werden zu CSR-Kennzahlen erweitert. Dabei sollten die Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI) berücksichtigt werden, welche den international anerkannten Standard für transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung darstellt. Ebenso werden die Umweltziele zu CSR-Zielen weiterentwickelt. Ähnlich unproblematisch ist die Ausweitung von Umwelt-Monitoring und internen Audits auf den gesamten Nachhaltigkeitsbereich. Zuletzt wird das UmweltmanagementReview zu einem CSR-Review ergänzt. Wie dies aussehen kann, zeigt die Grafik 1.

Sind die in Grafik 1 dargestellten Elemente in das UMS integriert und auch die Anspruchsgruppen angemessen eingebunden, kann sich ein Unternehmen extern zertifizieren lassen. Als Grundlage bietet sich die neu entwickelte Norm IQ-Net SR 10 an, welche sich auf Vorgaben gemäss ISO 26000 bezieht und diese mit dem Managementsystem-Zyklus verbindet.

Kommunikation und Berichterstattung Erweiterung zum Nachhaltigkeitsbericht

Nachhaltigkeitsbericht durch GRI geprüft

Ergänzung des Umwelt(U)-Managementsystems nach ISO 14001 mit dem PDCA-Zyklus zum CSR-Management. Dabei werden die Standards ISO 26000 (violett) und GRI (Global Reporting Initiative, blau) als Referenzen berücksichtigt. sprechenden Handlungsbedarf sieht, externen Anforderungen ausgesetzt ist oder Möglichkeiten zur Profilierung sieht. Für eine vertiefte CSR-Analyse ist es angebracht, auch die Sichtweisen ausgewählter Anspruchsgruppen zu erfassen. Diese Informationen können dann auch als Grundlage für die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie genutzt werden.

bereits bestehendem Engagement des Unternehmens können auch bei diesen Themen schon diverse (Teil-)Prozesse in der Firma vorhanden sein.

Etwas umfangreicher stellt sich in der Regel die Ablauflenkung für die CSR-relevanten Aspekte des Unternehmens dar. Je nach Tätigkeitsfeld und gesetzten Prioritäten sind dies beispielsweise Ver-

Zertifizierung wird möglich pflichtung und Kontrolle von Lieferanten bzgl. Menschenrechten, Berücksichtigung von Diversitätsund Chancengleichheitsaspekten im Personalmanagement, Management des Sponsoring von Gemeinschaftsakti-vitäten, Gesundheitsmanagement oder die Entwicklung und Umsetzung von Antikorruptionsvorgaben. Je nach

Mit diesen Schritten ist das Nachhaltigkeitsmanagement weitgehend umgesetzt. Lediglich ein zusätzliches, aber potenziell sehr interessantes Element fehlt: eine Kommunikation des Engagements und der Erfolge durch eine öffentliche Nachhaltigkeitsberichterstattung. Auch hier ergeben sich klare Synergien zum UMS. Mit dem (internen) Management-Review besteht bereits ein erstes Raster, welches zwar nur Umweltaspekte erfasst, aber Ausgangspunkt für die Ergänzung der beiden anderen Nachhaltigkeitsaspekte, Gesellschaftlich-Soziales und Unternehmensführung, darstellen kann. Schematisch ist das Vorgehen in Grafik 2 dargestellt. Erfahrungen aus unserer aktuellen Beratungspraxis zeigen diese Synergien sehr deutlich. Mehrere von uns begleitete Firmen haben ein zertifiziertes UMS, wodurch bereits eine grössere Menge von Elementen eines Nachhaltigkeitsmanagements vorhanden ist. Eine Firma hat zunächst den CSRAnalyseprozess inkl. Anspruchsgruppenbefragung durchgeführt. Daraus ergab sich als wichtiger Prozess der Ablauflenkung die MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Weitere Informationen

Vorgehen Il

• MQ 12/2012 «ISO 26000 nutzen – Wegweisendes Projekt für Schweizer KMU», C. Lang/A. Kunze/ M. Christen/H. Winistörfer • MQ 12/2011 «Richtlinien ISO 26000 und GRI – Praktische Kompatibilität», C. Lang • MQ 12/2010 «ISO 26000 – Der umfassende Standard für CS», C. Lang/ A. Kunze • Nachhaltigkeitsbericht der Neosys AG, www.neosys.ch/ueber-uns/berichterstattung.htm Kommunikation mit relevanten Anspruchsgruppen, insbesondere mit den wichtigsten Kunden. Daraufhin wurde eine Berichtstruktur erstellt, welche UMS-, GRI- und Kundenanforderungen miteinander verbindet. Je nach Zielgruppe wird aus einem Gesamtbericht, welcher auch als Management-Review Verwendung findet, ein Teil her-

Machen und darüber reden ausgenommen. Dieser wird dem Hauptkunden mit besonders hohen Anforderungen an Informationen zur Verfügung gestellt. Ein kleinerer Teil wird als Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht werden. Ein anderes Unternehmen hat als Hauptzielgruppe die Öffentlichkeit identifiziert. Hier werden zunächst die Kennzahlen auf Gesellschaftlich-Soziales sowie Unternehmensführung ergänzt und dann werden Strategie und Ziele entsprechend erweitert. Unter Nutzung vorhandener Daten und Dokumente lässt sich dies effizient und zugleich glaubwürdig bewerkstelligen. Darauf aufbauend wird ein Nachhaltigkeitsbericht in Anlehnung an die derzeit noch gültige GRI-Version 3.1 erstellt. In einer späteren Phase erst soll der Nachhaltigkeitsbericht an die MQ Management und Qualität

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Grafik 2

UMS/ Ergänzung UnternehmensQMS Soziales/ führung (vorhanden) Gesellschaft (vorhanden)

ManagementReview Firmenprofil

Leitbild

Kennzahlen

Ziele

Bewertung

U+Q

NachhaltigkeitsBericht (öffentlich)

S/G UF U+Q S/G

Interner Teil

Vorhandene Kennzahlen, Ziele und Bewertungen aus den Themenfeldern Umwelt+Qualität (U+Q), Soziales/Gesellschaft (S/G) und Unternehmensführung (UF) können zu einem gemeinsamen Bericht mit öffentlichem und internem Teil zusammengefasst werden. neue GRI-G4-Version angepasst werden, da diese einen verstärkten Einbezug der Anspruchsgruppen erfordert.

Auch wir selbst gehen den Weg Dass dieser Weg erfolgreich ist, zeigt sich ausserdem an unserem eigenen Nachhaltigkeitsbericht der Neosys AG, den wir seit drei Jahren erstellen. Der öffentliche Bericht ist gegenwärtig der einzige GRI-Bericht in der Schweiz, welcher zugleich (um einen internen Abschnitt ergänzt) das UMS/ QMS-Management-Review und den Geschäftsbericht der Firma darstellt. Ausserdem wird er als Fortschrittsbericht beim UN Global Compact eingereicht. Auch hier ergeben sich also sinnvolle Synergien. Abschliessend kann auch der Nachhaltigkeitsbericht durch die GRI dahingehend geprüft werden, ob er in seiner Abdeckung von Aspekten deren Anforderungen entspricht.

Ein Unternehmen des SVTI und des TÜV SÜD Niederlassungen in Wallisellen und Neuchâtel

BUSINESS EXCELLENCE Nachhaltigkeitsbeurteilung von Projekten

recht werden. Das Umsetzen von Nachhaltigkeit in einem Unternehmen ist nichts anderes als eine langfristig an Wertsteigerung orientierte Ausrichtung mit all ihren Chancen und Schwierigkeiten.

Einfach und effizient

Nachhaltige Projektevaluierung Von Marc Münster

Eine Projektevaluierung nach den Kriterien der Nachhaltigkeit ist eine pragmatische und konkrete Methode für ein Unternehmen zur umfassenden und vorausschauenden Analyse von möglichen Auswirkungen eines Vorhabens im Hinblick auf die eigene Entwicklung, die Umwelt und die Gesellschaft.

achhaltige Entwicklung ist heute im Unternehmen bedeutend mehr als nur ein Bestreben von überzeugten Umweltmanagern. Es geht um verantwortungsbewusstes Engagement der Geschäftsführung, professionelles Risikomanagement, Anpassung an die Anforderungen des Marktes, eine langfristige Ausrichtung. Diese Dinge sind eigentlich nicht neu. Sie stellen jedoch für Unternehmen eine neuartige Chance dar, um den Herausforderungen des Marktes erfolgreich begegnen zu können.

Globale Herausforderung im lokalen Umfeld Die Verknappung und der allgemeine Wettbewerb um natürliche Ressourcen führen unweigerlich zu einem Kostenanstieg der Rohstoffe. Gleichzeitig führt die zunehmende Industrialisierung der

Marc Münster, Dipl. Geologe | Nachdiplom EPFL in Umweltmanagement, Erwachsenenbildner, Leiter Business Unit «gemeinwesen der zukunft», Mitglied der Geschäftsleitung sanu future learning ag, Postfach 3132, Dufourstr. 18, CH-2500 Biel-Bienne 3, T +41(0)32 322 14 33, mmuenster@sanu.ch

Schwellenländer zu einer Erhöhung der weltweiten Emissionen. Und schliesslich haben auch aktuelle soziale Herausforderungen wie die demografische Entwick-

Gesamte Auswirkungen verantworten lung oder die weltweite Migration Überlegungen zur Nachhaltigkeit ins Zentrum der Unternehmensstrategie zahlreicher nationaler und multinationaler Unternehmen gerückt. Nachhaltigkeit ist aber nicht nur eine Entwicklung, die ein Unternehmen strategisch aufnehmen muss, immer mehr ist es auch ein intrinsischer Wille als Unternehmen, seine gesamten Auswirkungen zu verantworten; seien sie wirtschaftlich, ökologisch oder sozial.

Nachhaltigkeit: eine Definition «Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, welche die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt,

ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können» (Brundtland-Bericht, 1987). Diese üblicherweise verwendete, doch eher abstrakte Definition von nachhaltiger Entwicklung erweist sich bei näherer Betrachtung eines einzelnen Unternehmens als sehr konkret. Denn heute muss jedes mittelständische Unternehmen:  rentabel wirtschaften und genügend liquide sein, um sein Überleben zu sichern;  sich zunehmend rasch wechselnden Herausforderungen anpassen können;  für seine Investoren eine langfristige Gewinnträchtigkeit aufzeigen;  über ein Risikomanagement für alle potenziellen, das Unternehmen betreffenden wirtschaftlichen, sozialen und umweltbezogenen Herausforderungen verfügen;  seine Kunden und Partner (Lieferanten, Angestellte, Nachbarn und Gemeinde) zufriedenstellen;  sein Image pflegen;  die Verwendung von natürlichen Ressourcen und Energie optimieren, um die Vorkommen zu schonen, Kosten zu senken und Schadstoffausstoss zu verringern. Oder anders ausgedrückt: Global denken und lokal handeln, kurzwie auch langfristig denken; bei allen Entscheidungen gleichzeitig wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Anforderungen ge-

Weitsichtige mittelständische Unternehmen haben bereits Erfahrungen mit «nachhaltigem Management» gesammelt. Darunter versteht man ein integriertes Managementsystem, in dem die Bereiche Finanzen, Qualität (ISO 9001), Umwelt (ISO 14001), Soziales (OHSAS 18001), Gesundheit und Betriebssicherheit zusammengefasst sind. Seit wenigen Jahren zeigt auch ISO 26000 den Weg, wie sich ein Unternehmen fit für eine nachhaltige Entwicklung machen kann. Dieser Ansatz ist ambitioniert, da er Kohärenz, Leadership, Transparenz und einen professionellen Umgang mit Zielkonflikten erfordert; er wirkt sich aber häufig positiv auf den Zusammenhalt und die Effizienz des Unternehmens aus. Eine «nachhaltige Projektevaluation» ist ein ergänzender Ansatz dazu oder kann als ein erster Schritt in Richtung Nachhaltigkeit betrachtet werden. Dieses Vorgehen ist auf Projekte und Aktivitäten ausgerichtet, bei denen Nachhaltigkeit mit hoher Wahrscheinlichkeit gefordert ist: Investitionen in

Schritt in Richtung Nachhaltigkeit Personal, Infrastrukturen, Märkte, neue Produkte oder Dienstleistungen, Zukäufe, Einkäufe, Sponsoring und anderes mehr. Jede der angeführten Aktivitäten hat Auswirkungen auf die drei Grundsäulen der nachhaltigen Entwicklung, nämlich auf Wirtschaft, Soziales und Umwelt. Vor allem macht eiMQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE sich an wirtschaftlichen, sozialen und umweltrelevanten Gesichtspunkten und kann ohne grossen Aufwand auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt werden. Neben der Beurteilung der Auswirkungen ist es wichtig, die im Verlauf des Prozesses formulierten Kommentare, Fragen und Überlegungen zu notieren. Diese Aussagen dienen der Projektoptimierung und stellen eine Grundlage für die abschliessende Entscheidungsfindung dar.

Verantwortungsbewusstes Engagement ist gefragt ne Nachhaltigkeitsbeurteilung eines Projektes dann Sinn, wenn dieses Projekt das Managementsystem ändert oder ausserhalb dessen Prozessen stattfindet, und somit die systembedingten Kriterien nicht greifen können.

Einfache Spielregeln im komplexen Umfeld Nachhaltige Projektevaluation bedeutet nichts anderes als eine vollständige, vorausschauende Analyse aller möglichen Auswirkungen eines geplanten oder bereits angelaufenen Vorhabens. Sie deckt wirtschaftliche, soziale und umweltrelevante Fragestellungen gleichermassen ab. Der Prozess muss unbedingt im Team erfolgen, damit aus den unterschiedlichen Perspektiven ein konsolidiertes und nach aussen kommunizierbares Bild entsteht.

Jedes einzelne Teammitglied, sei es aus den Bereichen Marketing, Personal, Produktion, Umweltmanagement oder PR, bringt seine eigene fachliche Kompetenz ein. Nur wenn ein wichtiger Punkt nicht abschliessend geklärt werden kann, wendet man sich an einen externen Spezialisten. Somit ist eine Nachhaltigkeitsbeurteilung vor allem ein Prozess, der hilft, auf eine einfache und strukturierte Art die Übersicht über ein Projekt zu bekommen, und nicht ein Kalkulator, der am Schluss eine Fixgrösse liefert zur abschliessenden Beurteilung, ob das Projekt nachhaltig ist oder nicht. Eine einfache Art der nachhaltigen Projektevaluation basiert auf einer Excel-Tabelle, welche die möglichen Auswirkungen eines Projekts mithilfe eines Fragenkatalogs beurteilt. Dieser orientiert

Bildung und Beratung Die sanu future learning ag bietet verschiedene Dienstleistungen an, um die Nachhaltigkeit bei Bauprojekten zu unterstützen: • Praxiskurs «Nachhaltigkeitsbeurteilung von Bau- und Infrastrukturprojekten» • Individuelle fachliche und methodische Begleitung von Projektbeurteilungen • Begleitung nach Mass für die Lagebeurteilung und Strategiebegleitung für eine nachhaltige Entwicklung • In-House-Schulungen nach Mass, dem Zielpublikum angepasst • Online-Angebot «Monitoring der Schweizerischen Gesetzgebung Umweltschutz, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz – lexonline» (www.sanu.ch/lexonline) __Info: www.sanu.ch

MQ Management und Qualität

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Als Ergänzung kann eine Spalte hinzugefügt werden, in der die betroffenen Akteure (Mitarbeiter, Nachbarschaft, Zulieferer etc.) beschrieben werden und in der gleichzeitig vermerkt wird, ob die Auswirkungen kurzfristig (temporär) oder langfristig (unumkehrbar oder beständig) sind. Dies erlaubt eine bessere Beurteilung der Auswirkungen in Bezug auf die Unternehmensstrategie. In einem zweiten Schritt kann das eine oder

Verschiedene Bewertungsmethoden andere Resultat quantifiziert oder genauer evaluiert werden, wenn diese Information zur Entscheidungsfindung oder Projektoptimierung nützlich ist. Gegenwärtig gibt es für eine Projektevaluation nach Nachhaltigkeitskriterien verschiedene Beurteilungsinstrumente. Die einzige, in der Schweiz verfügbare Zusammenstellung solcher Beurteilungsinstrumente wurde vom Bundesamt für Raumentwicklung ARE veröffentlicht. Die Instrumente sind im Internet abrufbar, die Vorgehensweisen können dort heruntergeladen werden. Aufgelistet ist etwa ein Dutzend verschiedene Bewertungsmethoden. Diese reichen von der einfa-

chen, auf Papier notierten Fragenliste, über klassische Fragebögen in Excel-Tabellen orientieren, bis hin zu komplexeren, computergestützten Datenbanken.

Was ist der Zweck? Eine Projektevaluation nach nachhaltigen Kriterien im Unternehmen ist sicherlich bei allen Vorhaben angebracht, bei denen wirtschaftliche, soziale und umweltrelevante Auswirkungen nicht auszuschliessen sind und die deshalb vielleicht kontrovers diskutiert werden: die Anschaffung eines neuen Maschinenparks, die Entwicklung neuer Prozesse, die Verlagerung der Produktion in an-

Intensiver Nutzen dere Regionen oder Länder, Wechsel der Zulieferer, Um- und Neubauten, die Einführung neuer Arbeitsmodelle, Mobilitätskonzepte, um nur einige wenige Beispiele zu nennen. Diese Art der Beurteilung ermöglicht über die pflichtgemässe und traditionelle Risikoanalyse hinaus unvorteilhafte Aspekte eines grösseren Vorhabens bereits in der Planung zu erkennen, Vorhaben dann zu optimieren, wenn noch geringe Folgekosten damit verbunden sind, und die Innovationsleistung eines Unternehmens in Richtung langfristigen Mehrwert zu lenken. Sie hilft, Wertschöpfung im finanziellen, sozialen und ökologischen Bereich zu tätigen, entsprechende Kernwerte des Unternehmens im Tagesgeschäft zu leben und eine entsprechende Reputation aufzubauen, als Marktwert der Zukunft und als gesellschaftliches Vertrauenskapital für Zeiten, in denen man vielleicht einmal davon zehren muss – Zeiten, vor denen auch das bestens geführte Unternehmen nicht gefeit ist. 15

Produktenews Neues Tastersystem

Belt-Aligner

MWIR-Wärmebildkamera

Leica B-Probe erweitert die Anwendungsmöglichkeiten des Leica Absolute Tracker AT402 und das ultra-mobile Konzept für Messungen in grossen Volumina. Der kabellose, handgeführte Messtaster für Einsteiger stellt den perfekten Einstieg in die mobile Messtechnik dar und erweitert die Anwendungsmöglichkeiten des Leica Absolute Tracker AT402. Die Leica B-Probe wurde für die Prüfung, Ausrichtung und Montage grossvolumiger Messobjekte wie Eisenbahnwaggons, Bau- und Sonderfahrzeuge und landwirtschaftliche Maschinen entwickelt. __Info: www.hexagonmetrology.com

Das laserbasierte Ausrichtwerkzeug für Riemenantriebe dient dazu, Riemenscheiben zu fluchten: Der batteriebetriebene Linienlaser wird dabei magnetisch auf eine Scheibe aufgesetzt und projiziert eine exakt planeben ausgerichtete Linie auf die Gegenseite, wo sie mittels ebenfalls magnetischer Messklötzchen erfasst wird. Die Abweichungen in Flucht und Winkligkeit lassen sich so erfassen und ausgleichen. __Info: www.z-laser.com

Die neue FLIR X6580sc wurde speziell für sehr schnelle thermisch dynamische Ereignisse konzipiert. Die vielseitig einsetzbare Wärmebildkamera kombiniert eine sehr hohe Bildwiederholfrequenz von bis zu 355 Hz im Vollbildmodus mit hoher örtlicher Auflösung, einfacher Bedienung und einem Höchstmass an Flexibilität. Dadurch lässt sie sich für nahezu jede wissenschaftliche Anwendung optimal konfigurieren. __Info: www.flir.com

Proof-of-Concept

Zur Harmonisierung zentraler ITSM-Prozesse innerhalb des Unternehmens hat sich der Migros-Genossenschaftsbund für die konzernweite Einführung der IT Service Management Solution der helpLine CLM AG entschieden. Unter der Leitung des Zürcher ITDienstleisters und Schweizer helpLine Master Resellers Ontrex AG wird die Migros die neue Lösung konzernweit implementieren. Mit der neuen IT Service Management Solution will man zentrale ITSM-Prozesse über das ganze Unternehmen hinweg vereinheitlichen, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit bei entsprechenden Anfragen vereinfachen und den Service-Katalog zentralisieren. __Info: www.ontrex.ch

Mobiles QM-System

Die Firma WYLER AG in Winterthur / Seen entwickelt und produziert seit 1928 qualitativ hochstehende Produkte für die Neigungsmessung. Unsere starke Marktposition basiert auf den drei Säulen Die Aachener ConSense GmbH, spezialisiert auf anwenderfreundliche Qualitätsmanagement- und integrierte Managementsysteme, begegnet dem Wunsch ihrer Anwender nach ortsunabhängigem Qualitätsmanagement mit innovativen browsergestützten, webbasierten mobilen Lösungen. Damit haben Anwender jetzt – ganz gleich, mit welchem Endgerät – überall und jederzeit direkten Zugriff auf die in ConSense enthaltenen Dokumente und Prozesse. __Info: www.consens-gmbh.de

Sensorloser Betrieb

Als Erweiterung der ESCON-ServokontrollerFamilie präsentiert maxon motor ein miniaturisiertes OEM-Einsteckmodul für sensorlose BLDC-Anwendungen. Der leistungsstarke 4-Quadranten-PWM-Servokontroller ist für die effiziente Ansteuerung von permanentmagneterregten bürsten- und sensorlosen EC-Motoren ohne Hall-Sensoren bis ca. 200 Watt ausgelegt. Der sensorlose Betrieb bietet beste Voraussetzungen für eine hohe Zuverlässigkeit bei optimierten Systemkosten. __Info: www.maxonmotor.com

- QUALITÄT - INNOVATION - SERVICE Wir suchen für unser kleines Team einen erfahrenen und initiativen

Leiter (m/w) Qualitätssicherung und SCS-Labor Aufgaben: - Sicherstellung der Qualität der WYLER-Produkte basierend auf unserem Leitbild - Entwicklungsbegleitende Qualitätssicherung; Entwicklung und Realisierung von Messvorrichtungen für die Produktion und Erstellung von Prüfvorschriften - Zusammenarbeit mit dem Vertrieb, F&E und der Produktion bei der Entwicklung neuer Produkte - Selbständige Führung des Messlabors und Sicherstellung der SCS-Verpflichtungen Folgende Qualifikationen sollten Sie mitbringen: - Abgeschlossenes Ingenieurstudium Richtung Elektronik oder Maschinenbau - Erfahrung in Qualitätssicherung. Erfahrung hinsichtlich SCS-Kalibrierlabor von Vorteil - Eigeninitiative und nach Möglichkeit Führungserfahrung - Erfahrung mit Messgeräten und Englischkenntnisse von Vorteil Fühlen Sie sich angesprochen? Dann senden Sie Ihre Bewerbungsunterlagen an unsere Frau Isabella Bruno (E-Mail: finance@wylerag.com); sie steht Ihnen für nähere Informationen und für eine erste Kontaktaufnahme zur Verfügung. Detaillierte Informationen über die Firma WYLER AG und deren Produkte finden Sie auf unserer Homepage unter www.wylerag.com (Videos auf Youtube unter www.youtube.com/wylerag).

WYLER AG, IM HÖLDERLI 13, CH - 8405 WINTERTHUR/SEEN Telefon: 052 / 233 66 66 Barcode zum Imagefilm der WYLER AG oder http://www.wylerag.com/pages_deu/d1_0_image2013_dt.htm

MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Rasante Entwicklung in der Baubranche In der Baubranche ist die Durchdringung dieser Methode gerade aktuell sehr gross; ist Bauen doch sehr ressourcen-, personal- und kostenintensiv. Und das meist sehr langfristig. Mehrere bauspezifische Instrumente wurden entwickelt, so zum Beispiel SméO (Stadt Lausanne und Kanton Waadt) oder Kompass 21. SméO’s «Roter Faden des nachhaltigen Bauens» zum Beispiel ist ein Instrument, um Nachhaltigkeitskriterien von der Entstehung bis zum Rückbau zu beurteilen. Auch sehr Erfolg versprechend ist das Netzwerk «Nachhaltiges Bauen

Schweiz NNBS», das unter anderem aktuell einen Standard «Nachhaltiges Bauen Schweiz» entwickelt.

Übung macht den Meister Diese Instrumente sind meistens sehr einfach in der Anwendung. Trotzdem hat sich in der Praxis gezeigt, dass ein Moderator, der das Instrument gut kennt, sehr hilfreich sein kann. Der Nutzen einer Nachhaltigkeitsbeurteilung eines Projektes:  gestattet eine rasche Gesamtübersicht des Projekts unter Berücksichtigung aller Auswirkungen hinsichtlich Wirtschaft, Soziales und Umwelt

 verbessert die Kommunikation, das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Abteilungen eines Unternehmens  macht Vorteile und Schwachstellen eines Projekts sichtbar  bezieht Aspekte zur Dauer (kurz- oder langfristig) und zur räumlichen Tragweite des Projekts ein  gestattet das Erkennen von Risiken und potenziellen Konflikten in einem frühen Stadium  trägt zu Verbesserungen des Projekts bei und zeigt neue Potenziale auf  liefert Argumente, die eine Entscheidung auf solider Datengrundlage und in Kenntnis des

gesamten Sachverhaltes erlaubt  zeigt potenzielle Konfliktsituationen auf und gestattet eine Abwägung unterschiedlicher Interessen.

Instrumente Auf der Webseite des Bundesamts für Raumentwicklung ARE können Instrumente zur Nachhaltigkeitsbeurteilung sowie die beiden Leitfäden «Nachhaltigkeitsbeurteilung von Projekten auf der Ebene der Kantone und Gemeinden» sowie «Instrumente zur Nachhaltigkeitsbeurteilung: Bestandsaufnahme und Orientierungshilfe» heruntergeladen werden. __Info: www.are.admin.ch > Themen > Nachhaltige Entwicklung

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MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Prozessmanagement in der Medizinalbranche

Nur fehlerfrei ist wirklich sicher Von Beni Krieger

Wenige Sektoren achten wie die Medizinalbranche derart genau auf saubere Verfahren und lückenlos betreute Prozesse. Kompromisse sind ausgeschlossen, elektronisches Qualitätsmanagement gehört zum Tagesgeschäft.

er Bassersdorfer Hightech Medizinalhersteller Dyconex hat sich Produkten aussergewöhnlicher Qualität verschrieben. Seit 40 Jahren entwickelt und produziert das Unternehmen vorab PCBs (Printed Circuit Boards/Gedruckte Schaltungen) für Herzschrittmacher, für die Raumfahrt und andere Branchen, die höchste Anforderungen stellen.

sie kennen und beherrschen damit in den einzelnen Prozessen alle ihre Aufgaben. Jeder Einzelne mit allen Dokumenten der Prozessabläufe verknüpft, ergäbe theoretisch rund 306’000 Verknüpfungen für ein Ziel: Fehlerfreiheit.

Mit anderen Worten: Dyconex-Produkte werden ultrapäzis gefertigt, mit feinsten Strukturen und in Reinraumumgebung. Jede Nuance aller Abläufe hat perfekt zu funktionieren. Wie sichert die Dyconex AG die dafür unabdingbare Prozessqualität, ohne sich in Details zu verlieren?

Absolut alles, was im Medizinalbereich vermittelt wird, muss schriftlich und regelmässig nachgewiesen werden. Und aufgrund der hohen Sicherheitsanforderungen führt Dyconex eine «Skillmatrix» für jeden Mitarbeiter. Sie zeigt auf, an welchen Maschinen er ausgebildet ist und an welchen nicht. Es ist absolut ausgeschlossen, dass ein Teammitglied für einen ausgefallenen Kollegen einspringt, wenn es nicht entsprechend geschult ist.

306’000 Verknüpfungen

Ein Fall für IQSoft

Daniel Brändle, Leiter Prozessqualität bei Dyconex, gibt uns zunächst Zahlen: 1’728 Dokumente werden derzeit gelenkt, gesteuert, geplant und aktualisiert; 177 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind klar definierte Funktionen zugeordnet und

Der Mensch allein kann das nur mit sehr grossem Aufwand handhaben. Deshalb nutzt Dyconex seit zwölf Jahren die QualitätsmanagementsSoftware IQSoft des Zofinger Unternehmens IQS AG. Das Programm ist modular aufgebaut. Anwender erwerben nur Lizenzen für jene Module, welche sie auch wirklich nutzen möchten.

Beni Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Gemeindestrasse 11, CH-8032 Zürich, T +41 (0)79 500 57 56, krieger@dietexter.ch, www.dietexter.ch

Daniel Brändle, der IQSoft erst seit seinem Firmeneintritt vor zwei Jah-

ren kennt, ist mit dieser Lösung hochzufrieden: «Ich schätze die klare Methodik und Systematik. Das bringt uns Sicherheit bei Audits der Behörden und insbesondere bei Auditoren, die unsere Kunden zu uns schicken. Dort wollen wir immer mit Bravour bestehen. EDUC2, das Schulungsverwaltungs-Modul von IQSoft, vereinfacht alles stark.» Daniel Brändle fächert für uns das Thema Schulung auf. Alle relevanten Dokumente untereinander und mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ihren zugeordneten Funktionen in den jeweiligen Prozessen verknüpft, ergibt 6850 relevante Verbindungen, die dauernd im Auge zu behalten sind. Die Bilanz per Ende Juni 2013: Alle Schulungen, offene und erledigte, sind lückenlos im IQSoft protokolliert und die Pflege, zum Beispiel wegen Dokumentenrevisionen, erfolgt automatisiert. Dass Dyconex auch sämtliche Betriebsmittel und Betriebsmittelprüfungen mit IQSoft überwacht und für alle notwendigen Qualitätsschritte sorgt, sei hier nur am Rande erwähnt. Reparaturen und Wartungen werden mit dem elektronischen Assistenten ebenfalls umfassend verwaltet.

Zurück will niemand Wer einmal mit einem guten elektronischen Qualitätsmanagementprogramm gearbeitet hat, mag es in der Regel nicht mehr missen. So ergeht es auch Daniel Brändle. Auf unsere Frage, wie er ohne elektroni-

Daniel Brändle, Leiter Prozessqualität der Dyconex AG sches Tool das Dokumentenmanagement, die Audits, die Schulungen, die Betriebs- und Prüfmittelverwaltung und die visuelle Gestaltung der Prozessabläufe angehen würde, ist er sich mit jedem Qualitätsleiter einig, den wir in vergangenen Jahren interviewt haben: «Das wäre ein Problem. Wir würden den Überblick verlieren und hätten sofort veraltete Daten. Nein, ich gebe es nicht mehr her.»

Verteilte Rollen Daniel Brändle teilt Verantwortlichkeit fokussiert: «Verankerung ist wichtig. Deshalb habe ich lieber mehr als weniger Betreuende.»

IQS AG Seit 20 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Inzwischen betreut das Team mit zwölf Fachkräften über 1000 Kunden. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft permanent weiter. Die Managementsoftware iqsoft.ch dokumentiert Prozesse, verknüpft Informationen, stellt sie übersichtlich dar und integriert Normforderungen, Arbeitssicherheit, Risikomanagement und IKS in einem gesamten Managementsystem. Die IQSoft-Module sind vollständig vernetzt und integriert, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. __Info: www.iqs.ch

MQ Management und Qualität

12/2013

BUSINESS EXCELLENCE Dementsprechend liegt die Verwaltung der Schulungen mit EDUC2 bei den Abteilungsleitern. Fünf bis sechs Personen haben Zugriff zu den Modulen für die Prüfmittelverwaltung und die Daten des Betriebsunterhalts. Weitere 15 betreuen mit IQSoft alle anderen Qualitätsbelange, bis hin zur Kleiderordnung in den Produktionsräumen.

reisen, ist die Chance gross, dass Hightechkomponenten von Dyconex Ihr Leben schützen – dank der weltweit anerkannten Produktqualität des Bassersdorfer Unternehmens, mitverantwortet durch Prozessmanager Daniel Brändle und seinen elektronischen Manager IQSoft.

Fazit Sollten Sie je einen Herzschrittmacher brauchen oder zu den Sternen

Klar definierte Funktionen in den Prozessen

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MQ Management und Qualität

12/2013

BUSINESS EXCELLENCE Die F.E.E.® Methode

Projekts mit der F.E.E.® Methode besteht darin, ein Team zu motivieren und alle Anforderungen an die Prozesse genau zu bestimmen», erläutert Paul N. Burch. Die Rolle des Coachs und des Beraters übernimmt der Berater der FEEConsult AG, der vom ersten bis zum letzten Tag mit von der Partie ist.

Natur als Vorbild Von Bruno Hofer

Ein Baustein der Natur

Erst wenige Firmen in der Schweiz haben ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt, das diesen Namen wirklich verdient. Das Potenzial ist gross. Viele, die den Schritt zu einem umfassenden Managementsystem gewagt haben, vertrauen dabei auf die bewährte F.E.E.® Methode.

ie F.E.E.® Methode ist sehr vielseitig anwendbar. Sie ist im Einsatz in Produktion und Betrieb, bei Dienstleistungsunternehmungen und im Bereich öffentliche Verwaltungen (siehe Kasten). In rund 400 Unternehmungen, Institutionen und Betrieben der Schweiz ist die F.E.E.® Methode in Anwendung. Sie ist ein universales Hilfsmittel für die Bewältigung sämtlicher Geschäftsvorfälle. Paul N. Burch, CEO der FEE-Consult AG in Oberengstringen, beleuchtet den Schlüssel des Erfolgs: «Stärken stärken ist unser Ziel.» Seit bald 20 Jahren.

Grosse Herausforderungen Wie kommt es aber dazu, dass die F.E.E.® Methode überhaupt in Erwägung gezogen wird? Wie kommt eine Firma oder Organisation dazu, den Weg der gewohnten Art und Weise der Unternehmensführung zu verlassen und ein ganz neues Führungs- und Organisati-

Bruno Hofer, ONE TO ONE Bruno Hofer AG, Beratungsunternehmen für Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation, Riedstrasse 6, CH-8953 Dietikon, T +41 (0)44 740 22 05, contact@brunohofer.ch, www.brunohofer.ch

onssystem zu suchen, zu evaluieren und zu implementieren? Am Anfang diesbezüglicher Überlegungen stehen oft weichenstellende Herausforderungen. Ein Blick in die Praxis zeigt es. «Ich war konfrontiert mit einer Welle von Pensionierungen und musste versuchen, das umfassende und weit verstreute Know-how zu sichern», berichtet etwa Jürg Bühlmann, Kommandant der Berufsfeuerwehr Winterthur, der seine Truppe vor rund zehn Jahren übernahm. «Zudem hatte unsere

Organisation nötig.»

eine

Fitnesskur

René und Thomas Röösli von Röösli Deckenbau in Rothenburg, standen vor einem ähnlichen Problem: «Bei uns war eine Nachfolgeregelung umzusetzen. Unser Vater wollte sich zurückziehen und es galt, sein Wissen im Betrieb zu erhalten.» Meinrad Röösli hatte den Betrieb 1973 mit einem einzigen Mitarbeiter begonnen. Was einfach begann, wuchs organisch mehr und mehr. Noch ist Meinrad Röösli gemäss Homepage der Firma als «Edeljoker» im Einsatz, doch es gelte, so sagt Thomas Röösli, für die Zukunft gerüstet zu sein. Zusammen mit Partnern der FEEConsult AG wurden diese Herausforderungen angepackt und als Projekt durchgezogen. «Die wichtigste Aufgabe am Beginn eines

Hinter der F.E.E.® Methode steht letztlich ein ganz einfacher Gedanke. Das Fraktal. Ein Baustein der Natur. Doch beginnen wir von vorn: Angefangen hatte alles mit einer allgemeinen Malaise der Unternehmensberatung. Zu Beginn der 90er-Jahre war das Thema der Zertifizierung ein grosser Modetrend. Viele Unternehmensführer dachten damals, man könne ganz einfach die Qualität der Unternehmensführung dadurch beweisen, dass man in der Lage sei, Normen und Standards zu erfüllen, will heissen, Formulare sauber und lückenlos ausgefüllt zu haben. Das war’s dann schon. Die Urkunde wurde aufgehängt, beim Firmeneingang im Willkommensbereich. Die Normengläubigkeit kostete Zeit, erzeugte Frust und verschlang viel Geld. Geändert wurden die Abläufe kaum. Gewonnen war nichts.

Anwendungsbeispiele Die F.E.E.®Methode hat sich in zahlreichen verschiedenen Wirtschaftszweigen, Branchen und Institutionen bewährt: • Feuerwehr Winterthur: Eine der ganz wenigen Berufsfeuerwehren der Schweiz. Lediglich 14 von insgesamt rund 2000 dürfen diesen Titel tragen. Sie ist nicht nur im Bereich der Brandbekämpfung tätig, sondern auch bei Elementarereignissen aller Art, Dienstleistungen im Bereich ABC (Chemiewehr), Einsätzen im Zusammenhang mit Brandmeldeanlagen sowie Hilfestellungen bis zur Rettung der Katze vom Baum. • Röösli Deckenbau in Rothenburg: Jeder Raum braucht eine Decke und Röösli hat die massgeschneiderte Lösung dazu. Ob Holz, Aluminium oder Metall: Das Unternehmen in Rothenburg in der Innerschweiz hat die passende Lösung. Die Firma hat zudem ihr Kerngeschäft erweitert und bietet nun auch innovative Akustikdecken-Systeme mit dem Flair für edles Design. Somit sind die Röösli-Decken im Einsatz für die Kunden gerade auch bei der Bewältigung störender Geräusche aller Art. • KVA Turgi: Der Verwerter von Abfällen ist auch als umweltfreundlicher Energielieferant aktiv. So werden Haushaltabfälle in Strom und Wärme umgewandelt. Die Herausforderung der Branche liegt in einer absehbaren Überkapazität. Studien zufolge werden bis in fünf Jahren in der Schweiz Überkapazitäten in hohem Ausmass bestehen. • Stadtgärtnerei Bern: Die heute als «Stadtgrün Bern» firmierende Verwaltungsbehörde hat eine 140-jährige Geschichte, 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 20 Berufen und ist nicht nur für die Parks der Bundeshauptstadt zuständig, sondern auch für Kinderspielplätze, Friedhöfe und die Verwaltung von Familiengärten. • Serata, Thalwil: Das Alterszentrum am Zürichsee bietet ein modular aufgebautes System für sämtliche Lebensbereiche des dritten und vierten Lebensabschnitts. Betreute Wohnformen, Pflege, Alltagsgestaltung und vielfältige Möglichkeiten der Begegnung.

MQ Management und Qualität

12/2013

Business Excellence

Swiss Association for Quality

>> 26. September 2013

Exzellentes Schnittstellenmanagement >> Was verbindet den Lehrverband Fliegerabwehr 33, die REGA sowie die Anästhesie im Luzerner Kantonsspital? Exzellentes Schnittstellenmanagement aus unterschiedlichen Perspektiven am HENS Netzwerktreffen. 35 Excellence interessierte und Anwender erfuhren am 26. September 2013 im Luzerner Kantonsspital, was es heisst, auch im Umgang mit unterschiedlichen Kulturen und Werten, Information und Qualität sicher zu stellen.

Schnittstellen als Nahtstellen betrachten – Brigadier Marcel Amstutz Wie können Verluste der Qualität und der Information vermieden werden? Brigadier Amstutz zeigte mit Beispielen aus der Ausbildungs- sowie Einsatzdoktrin eindrücklich auf, dass es einer verbindlichen und klaren Strukturqualität bedarf, deren

Abläufe via eines fundierten Ausbildungscurriculums sowie eines eindeutigen Prozessmanagements zur Excellence geführt werden. Das militärische «Sekundengeschäft» und das damit verbundene Schnittstellenmanagement wurde am spannenden Beispiel der WEFOrganisation dargestellt. Sein Fazit zeigt, dass es im Gesund-

heitswesen, sehr vergleichbar zum Militär, auf Basis einer Null-Fehler-Kultur im Wesentlichen um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess gehen muss.

Erfolgreiches Schnittstellenmanagement – Dr. med. Roland Albrecht, Chefarzt REGA Im Rahmen der Vorstellung der REGA sowie ihrer vielfältigen Einsatzgebiete ging Dr. Albrecht auf den Bedarf bei Spezial- und internationalen Transporten ein. Konkret wurde die organisatorische sowie medizinische Verantwortung vielfältiger Partner am eindrücklichen Beispiel

der «Round the World-Mission» vom 10. bis 15. November 2012 mit nationalen und internationalen Schnittstellen dargestellt. Mit dem «Fatigue Risk Management System» skizzierte Dr. Albrecht zudem, wie präventive Strukturen geschaffen werden, um Mitarbeiter und Kunden pro-aktiv zu schützen.

Der Mensch als wichtigste Schnittstelle – Prof. Dr. Christoph Konrad, Chefarzt Klinik für Anästhesie und Intensivmedizin. Aus dem «Kerngeschäft» der Spitäler berichtete Prof. Dr. Christoph Konrad mit Beispielen aus der Flugrettung sowie der Notfall- und Operationsabteilung eines Zentrumsspitals. In dieser herausfordernden Leistungskette ist der Mensch Risiko sowie Erfolgsfaktor in Einem. Die Schnittstelle Mensch ist entscheidend und dabei die komplexeste Führungsaufgabe eines jeden Vorgesetzten im Rahmen existentieller Entscheidungsrelevanzen in der Akutmedizin. Alle Referate haben gezeigt, dass selbst unterschiedlichste Branchen im Kern mit vergleichbaren Herausforderungen konfrontiert sind. Die Teilnehmenden erlebten einen spannenden Fachexpertenaustausch rund um das Thema «best practice» mit dem Excellence Ansatz.

>> V.l.n.r.: Professor Dr. Christoph Konrad, Brigardier Marcel Amstutz und Dr. med. Roland Albrecht MQ Management und Qualität 12/2013

Text und Bild: Kai Heib, Bereichsleiter Betrieb und Unternehmensentwicklung Kantonsspital Nidwalden sowie Vorsitzender Health Excellence Netzwerk Schweiz und Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence SAQ SwissBEx, Swiss Association for Quality I

Business Excellence >> Business Excellence für Führungspaare

Das Buch zum Thema

Wenn Paare Unternehmen führen >> Viele kleine und mittelständische Unternehmen werden von Paaren geführt. Bettina Plattner-Gerber und Lianne Fravi haben dieses volkswirtschaftlich und menschlich interessante und relevante Führungsthema erkannt und in ihrem Handbuch «Wenn Paare Unternehmen führen» auf praxisnahe Art und Weise näher beleuchtet.

Persönlichkeit und Sozialkompetenz in der KMU-Führung In von Paaren geführten Unternehmen haben häufig sowohl Unternehmer, Führungskräfte als auch Mitarbeitende mehrere unterschiedliche Verantwortungen inne: Die Zuständigkeit für Human Resources-, Marketingoder Finanzen ist oft in einer Funktion integriert. Dadurch werden universelle Talente gefordert und die Persönlichkeit sowie Sozial-, Vernetzungs- und Dienstleistungskompetenz sind zentrale Erfolgsfaktoren. Der Innovationsfähigkeit und Unternehmenskultur liegt in Kleinunternehmen oft keine Systematik zugrunde und die Unternehmenskultur und -struktur sind oft stark durch die Unternehmer- oder Führungspersönlichkeiten geprägt, vor allem wenn der Unternehmer zugleich Kapitalgeber und Unternehmensleiter ist. Köpfe prägen das Unternehmen.

Führungs- und Unternehmerpaare profitieren von Führungsmodellen Keine Geschäftsbeziehung verdient so viel Zuverlässigkeit und Professionalität wie eine familiäre Beziehung, denn sie verkraftet nur wenig Enttäuschung. Die Unternehmensführung als Paar bedeutet daher ein hohes II

emotionales und finanzielles Risiko. Jedes Unternehmen profitiert von professionellen Strukturen durch ein Managementsystem oder Führungsmodell, das paargeführte Unternehmen ganz besonders. Die Vielfalt an unterstützenden Modellen oder Systemen ist mit den technologischen, gesellschaftlichen und politischen Entwicklungen stetig gewachsen. Das EFQM Excellence Modell stellt neben dem Ursache-Wirkungsprinzip den Menschen ins Zentrum und ergänzt so die klassischen QMElemente wie Prozessbeschreibungen und Ablaufdiagramme. Der Excellence-Ansatz berücksichtigt mit den Grundkonzepten der Excellence den Dialog und die Kommunikationsbedürfnisse im Unternehmen. Durch die emotionale Dimension von paargeführten Unternehmen kann Business Excellence dort als besonders hilfreiche Landkarte dienen.

Führungspaare sind im Vorteil Führungs- und Unternehmerpaare sind da, wo es um Beziehungsmanagement geht, im Vorteil weil sie sich allein durch die Tatsache, dass sie als Paar im Führungs- und Unternehmensalltag unterwegs sind in einem ständigen Kommunikationstraining befinden. Paare im

Führungstandem sind hoch sensibilisiert für das Thema Beziehungsgestaltung und kennen daher die Bedeutung einer gelungenen Kommunikation.

Es ist das erste Werk im deutschsprachigen Raum, welches zum Thema «Zusammen-Leben-und-Arbeiten» erscheint. Neben den persönlichen Erfahrungen fliessen die je eigenen spezifischen Fachkompetenzen der beiden Autorinnen in die Co-Produktion des Fachbuches ein. ISBN-Nr. 978-3-466-30964-1 Format des Buches: 14,5x21,5 cm, 368 Seiten Preis: CHF 40.90

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema

EFQM – vier Buchstaben – eine andere Welt? anschliessend Mitgliederversammlung

Datum

30. Januar 2014

Ort

Bad Schinznach AG, Bad Schinznach

>> Sektion Bern Thema

In Sydney ist Quality-Management pink. Hat es auch eine Farbe in der Schweiz? anschliessend Mitgliederversammlung

Datum

28. Januar 2014

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Vaud Sujet

Le Lean en application: La transformation Lean

Date

20 février 2014

Lieu

à definir

>> Sektion Ostschweiz Thema

Shopfloor Management (Führen am Ort des Geschehens)

Datum

19. Februar 2014

Ort

noch offen

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Klinische Prüfungen und Bewertungen von Medizinprodukten

Datum

23. Januar 2014

Ort

Hotel Arte Olten MQ Management und Qualität 12/2013

Sektion Bern

Swiss Association for Quality

>> 5. November 2013

Armeeapotheke: Qualifizierung und Validierung von Prozessen >> Der Besuch bei der Schweizer Armeeapotheke zeigte, dass der Aufwand um die Prozesse zu validieren, enorm gross ist. Vor diesem Hintergrund ist es empfehlenswert, zu untersuchen, ob sich eine Prozessänderung oder die Einführung eines neuen Prozesses überhaupt lohnt. Ernst Leiser, der Präsident der Berner SAQ-Sektion begrüsste die Teilnehmenden am Standort der Armeeapotheke in Ittigen: «Der eine oder andere von uns hatte eventuell während seiner Militärzeit Kontakt mit der Armeeapotheke, beispielsweise wenn es um den Bezug von Sanitätsmaterial oder Ponstan ging.» Jean Paul Buchs, Leiter der Qualitätssicherung der Armeeapotheke ergänzte, dass er und seine Mitarbeitenden rund 30’000 Präparate vertrieben. Rund 120 Medikamente – diejenigen, die auf dem Markt nicht verfügbar sind – werden in Ittigen in eigenen Produktionsanlagen hergestellt. Nicht nur die Armee, sondern auch die gesamte Bundesverwaltung wird über die Armeeapotheke beliefert. Buchs dazu: «Bei uns finden Sie alles, was Sie in einem Spital auch finden, vom Sterilisator bis zum Spitalbett. Der Umsatz beträgt rund CHF 34 Millionen jährlich, wobei anzumerken ist, dass 96 Prozent von diesem ohne Verrechnung erfolgt.»

Zulassungsbedingungen Obwohl viele Medikamente, die von den 84 Mitarbeitenden in Ittigen produziert und vertrieben werden, für militärische Zwecke verwendet werden, gelten in Sachen Qualität zivile Massstäbe. Jean Paul Buchs: «Das HeilmitMQ Management und Qualität 12/2013

>> Jean-Paul Buchs telgesetz gilt für uns genauso wie für einen zivilen Anbieter. Genauso müssen wir auch die Zulassungskriterien unter Aufsicht von Swissmedics nach zivilen Massstäben erfüllen.»

Neue Produktionsanlage Reto Spinnler, Validierungsbeauftragter bei der Armeeapotheke erläuterte das aktuelle Umbauprojekt. Im ehemaligen Hochregallager werden aktuell neue Produktionsräume gebaut. Spinnler erklärte, dass alle Anlagen und Räume qualifiziert und alle Prozesse validiert werden müssen: «Der Aufwand dafür ist enorm.» Dazu kommt eine komplizierte Beschaffungskonstellation: Auf der Beschafferseite sind es nebst der Armeeapotheke die Logistikbasis der Armee und die Armassuisse, welche die Pflichtenhefte erstellten. Auf der Lieferantenseite sind es Architekturbüro, Gene-

ralunternehmer, Hersteller, Sublieferant, und Pharmaberater, die koordiniert werden müssen.

Rundgang in der Produktionsanlage Daniel Studer, Fachverantwortlicher für Entwicklung/Herstellung bei der Armeeapotheke, führte eine der SAQ-Gruppen durch die neuen Produktionsanlagen. «Wir haben Glück», meinte der Pharmaspezialist. «Jetzt sind alle Anlagen da, der Betrieb ist jedoch noch nicht aufgenommen. So können wir die Fabrikationsprozesse ohne Schutzkleidung besichtigen. Ende Februar werden die neuen Räume operativ, und ein Zutritt ist nur noch mit Reinraum-Vollmontur möglich», erklärte er.

Validierte «Geschirrspülmaschine» Beeindruckt zeigten sich die Besucher von der «Geschirrspülmaschine». In diesem Chromstahl-Hightech-Gerät werden die verwendeten Produktionsmittel ganz ähnlich wie in einer Geschirrspülmaschine gewaschen. Nur gibt es dazu einen ausgeklügelten Ladeplan. «Der

Prozess ist mit genau diesem Ladeplan validiert», erklärte Studer. «Sie dürfen nicht einfach einräumen, wie Sie es in der heimischen Küche machen. Wir haben den Ladeplan in unzähligen Stunden entwickelt, sodass keine Spülschatten entstehen. Dieser Reinigungsprozess ist nur mit genau diesem Ladeplan validiert.»

Technikraum Die rund 4000 m2 neue Produktionsfläche entsteht nicht etwa auf der grünen Wiese, sondern – wie eingangs bereits erwähnt – im ehemaligen Hochregallager. Dies war eine riesige Herausforderung für die Technik. Prozessmedien wie Wasser und Dampf verschiedenster Güten werden in einem zentralen Technikraum aufbereitet und mittels Zwischenböden in die Produktionsräume verteilt. Mit dem Beispiel von hochreinem Wasser brachte Daniel Studer die SAQTeilnehmenden zum Staunen: «Dieses Wasser muss immer mindestens 80 °C warm sein, sich immer in Bewegung befinden und im Leitungssystem sind Stichleitungen verboten. Dies wegen der Bakterien. Der Kreislauf könnte aus technischer Sicht zeitweise abgestellt werden, aus energieeffizienter Seite ist dies auch wünschenswert. Da damit auch die Prozesse des Ausschaltens und Hochfahrens wieder validiert sein müssen, machen wir dies nicht. Der Aufwand wäre zu gross. Aus diesem Grund läuft die Anlage 365 Tage, 24 Stunden in diesem stabilen Modus.» Link: www.lba.admin.ch/ internet/lba/de/home/themen/ armeeapotheke.html

>> Reto Spinnler

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt III

Sektion Ostschweiz >> 28. August 2013

Papierlose, elektronische Archivierung

den die ableitbaren Anforderungen vom Obligationenrecht über die Geschäftsbücherverordnung bis hin zur Mehrwertsteuerverordnung behandelt. Besonders die Sicherstellung und Nachweisbarkeit der Unveränderbarkeit der elektronisch archivierten Dokumente mithilfe von sicheren Speicher-Systemen, Digitale Signatur und der Verwendungszweck von Zertifikaten wurde intensiv diskutiert.

Betriebsrundgang

>> Was braucht es zur elektronischen Archivierung, wann lohnt es sich und was sind die rechtlichen Rahmenbedingungen? Das waren nur einige Aspekte die von 27 interessierten ERFATeilnehmern beim 21. QUS ERFA-Treffen bei der Sefar AG in Heiden ausgiebig behandelt und diskutiert wurden. Seit mehr als 20 Jahren kursiert der Begriff der papierlosen Archivierung. Bis heute jedoch haben nur wenige Unternehmen diese Umstellung realisiert. Internationale Untersuchungen behaupten sogar, dass eine vollständige papierlose Archivierung für alle Branchen niemals möglich sein wird. Während diesem ERFA-Treffen durften wir die Vorteile der elektronischen Archivierung überzeugend miterleben. Nach einer kurzen Begrüssung durch Roland Jenni, Head of Quality Sefar-Gruppe und dem SAQ QUS ERFA-Team durften wir die bemerkenswerte Geschichte der Sefar-Gruppe hören. Die technischen Gewebe und die innovativen Produkte sowie deren industrielle Anwendung vom Siebdruck über die Filtration bis hin zur ArchiIV

tektur wurde eindrucksvoll vorgestellt.

Praktische Beispiele Peter Vickus, Quality Manager Sefar AG, präsentierte uns die Funktionalität des elektronischen Archivierungssystems. Die Einfachheit des Einscannens sowie das Verknüpfen mit den Systemdaten wurde uns in einer Live-Demonstration eindrucksvoll vorgeführt. Die Ab-

lage von E-Mails, der Verkaufsbeziehungsweise Auftragsdokumentation während der Auftragsabwicklung überzeugte durch einfache und effiziente Handhabung. Die gesamten Daten und Dokumentationen zu einem Kundenauftrag sind mit wenigen Klicks effizient und sicher verfügbar.

Rechtliche Aspekte und Revisionssicherheit Peter Neururer, Leiter Vertrieb der Adeon AG berichtete über die rechtlichen Aspekte sowie systemtechnischen Anforderungen an die elektronische Archivierung. In diesem Vortag wur-

Im anschliessenden Betriebsrundgang hatten wir die Gelegenheit, die imposanten Webhallen zu besichtigen. Die vielen Webmaschinen und die Verarbeitung von monofilamenten Garnen (von 0,02 bis 2 mm) zu Präzisionsgeweben wurde uns eindrucksvoll gezeigt. Besonders Know-how liegt auch im Veredeln und Konfektionieren der Gewebe zu fertigen Produkten. Nach den Abschlussworten und dem Dank an die Verantwortlichen des Sefar-Teams für die Durchführung dieser gelungen Abendveranstaltung konnten wir beim anschliessenden Apéro noch weiter diskutieren und unsere Erfahrungen austauschen. Die QUS ERFA-Gruppe der Sektion Ostschweiz ist ein aktives Netzwerk, bei dem jedes Mitglied die Möglichkeit hat, Kompetenzen seines Unternehmens zu präsentieren und Erfahrungen mit anderen Mitgliedern auszutauschen.

Text und Bilder: Markus Bohle und Oezdilek Oezer, QUS ERFA-Koordinatoren Sektion Ostschweiz

MQ Management und Qualität 12/2013

Sektion Ostschweiz

Swiss Association for Quality

>> 6. November 2013

Wein und qualitative Aspekte?

tanks und volle, bereits versiegelte Barriquefässer unter einer modernen Galerie aus Zement.

Ein Nonplusultra >> Seit 2012 arbeitet der Önologe Andreas Stössel fürs Weingut Schmidheiny. Diesbezüglich hat die Sektion Ostschweiz eine Führung durch die Weinkellerei in Heerbrugg veranstaltet. Die Kernfrage: Gibt es notwendige Verbindungen zwischen umsichtigen Produktionspunkten, gutem Wein und dem Geschmack der Allgemeinheit?

‹machen›». Natürliche, äussere Faktoren spielen jedoch stets mit: Wärme und Licht, ein zeitintensives Laubmanagement und selbstverständlich der Ertrag pro Stock. Die präferierte Aromatik der Trauben stellt sich hier im unteren Rheintal erst im Minimum bei 90 Tagen Vegetationszeit nach der Blüte ein. In den besten Parzellen liefere ihm ein Rotweinstock – sollten sich Stare und Schädlinge zurückhalten – 300 bis 400 g Trauben, «also etwa mehr als ein Glas».

Faszination Weinkeller «Die Frucht einer Traube lässt sich steuern, nie aber durchgehend beherrschen», unterstreicht Andreas Stössel, Önologe, lange in der Toskana aktiv, seit 2013 hauptverantwortlich fürs modernisierte Weingut Schmidheiny. Stössel widmet sich speziell dem Sortenspiegel, der mannigfaltige Aromen einteilt. Diese Aromen schwingen primär bei kultivierten Trauben, sekundär bei der Gärung, tertiär in der Evolution eines Weins mit. In diesem Sinne kommt Produzieren vor dem Verköstigen. Dass viele Teilnehmer und Teilnehmerinnen zur Veranstaltungseinführung am 6. November «falsche» subjektive Assoziationen bei vorgelegten Riech-, respektive Standardaromen von Weiss- und Rotweinen knüpften, versteht sich von selbst. Ein Experte wie Andreas Stössel verwies mitunter auf möglichen Steigerungsformen von Aromaketten. So lernte man an der SAQ-Veranstaltung beispielsweise, dass beim Chardonnay Grapefruitaromen, bei SauvigMQ Management und Qualität 12/2013

non Blanc Holunder- oder Mangoaromen überwiegen. Bis es jedoch zu einem ausgewogenen Tropfen im Weinglas kommt, durchläuft eine Traubensorte mehrere Behandlungsund Lagerungsstadien.

Die Arbeit im Rebbau «Glücklicherweise müssen wir gewisse pilzwiderstandsfähige Traubensorten nur zwei Mal jährlich spritzen», sagt der engagierte Önologe im Tankraum. Die Generation vor ihm hätte eine gute Entscheidung getroffen, für die Terrassen teils unbekanntere, und dafür resistente Sorten wie Léon Millot, und Johanniter einzuführen, ebenfalls auf bewährte Sorten wie Pinot Noir und Zweigelt zu setzen. Andreas Stössel ist bestrebt, die natürlich vorhandenen Ressourcen, sprich das Terroir optimal zu kultivieren. «Seit der jüngsten Terrassierung wachsen unsere Weinstöcke, rund fünf Hektare, ideal am Schlossberg. Unser Ziel ist es, den Wein im Weinberg zu

Weil der Önologe kontinuierliche, teilweise sortenreine Weine produziert, möchte er den Eigengeschmack der Traubenfrucht beibehalten. Stössel: «Wir möchten im Verarbeitungsprozess möglichst wenig eingreifen, so ist für uns wichtig, möglichst reichhaltige Trauben in den Keller zu bringen.» Ein interessantes Stoffwechselprodukt entsteht während der Gärung durch die Hefe. Mittels Temperatureinwirkungen steuert man beispielsweise mehr exotische Süsse an, die nach Ananas, Banane und andere Fruchtnoten erinnert. Mittels Rundpumpen werden «in guten Jahren» mehr Farbund Gerbstoffe extrahiert. Einer grösseren Aromalebendigkeit zuliebe, verhindert der Önologe bewusst auch bei der Weisswein-Kelterung den natürlich-biologischen Säureabbau. Im Schmidheiny-Weinkeller sah man Maischen, die Andreas Stössel für weitere Experimente dienen, sowie viele kleine Stahl-

Generell, dreht sich die Vinifikation um die ständige Qualitätskontrolle der Traube. «Schon bei der Abnahme werden Nährstoffgehalt, Zucker, pH-Wert, Säuregehalt chemisch untersucht», meint der Experte. Schliesslich tangierte es auch so etwas wie den Geschmack der Allgemeinheit: «Hier spielen Farbe und Tannin (möglichst wenig Gerbstoffe und Aromen, die an grüne Blätter erinnern) eine Rolle, eine Emotionenweckende Emballage und fruchtig-süsse Aromen eine noch grössere Rolle.» Je nach Traubensorte gelangen die Weine zum Ausbau in Tanks beziehungsweise in Barriquefässer. Erst dann, so Andreas Stössel, entwickle sich ein tertiärer, harmonischer Aromageschmack: Entweder in einer gut versiegelten Flasche, oder bei einer anderen Art der Weinlagerung. Deshalb konnte der Önologe die Frage, was nun die Qualität betreffs Wein definiere, nur relativ beantworten: «Der Geschmack des Weins bleibt nie linear. Wenn jedoch der Wein in einer Flasche tendenziell haselnussig schmeckt, sollte er vor einem weiteren Aromazerfall getrunken werden.» Ein geschmackliches Nonplusultra sei jedoch ein Wein, der unterschiedliche, intensive und vielschichtige Aromen inne halte. – Schmidheiny kultiviert Weine für Insider in Heerbrugg, aber auch in einer Pacht kultivierten Reblage im Höcklistein am Zürichsee und bis dato am Erfolgreichsten rund 160 Hektare am Fusse der Anden.

Text und Bild: Michael Merz V

News >> Qualitätsausbildung – Made in Switzerland

Diplomfeier «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» >> Am 21. Oktober 2013 fand in Zürich zum zweiten Mal in diesem Jahr die Diplomfeier des Studiengangs «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» statt. Zwanzig Studentinnen und Studenten durften ihr eidgenössisch anerkanntes Diplom im Rahmen einer Feierstunde im Zunfthaus zur Meisen entgegennehmen. Herrschaften mit gepuderter Haarpracht und Kniebundhosen werden hier ein- und ausgegangen sein. Ebenso Gottfried Keller und Ferdinand Hodler sollen an diesem Ort gastiert haben, später auch Winston Churchill. Ein würdiger Ort und ein festliches Ambiente, um den Absolventinnen und Absolventen des Nachdiplomstudiums zu ihrem erfolgreichen Abschluss zu gratulieren.

Doppelter Wert Das frisch erworbene Diplom liess sich an diesem Abend ideal verbinden mit der historischen Umgebung. Der Rokoko-Bau hat in Zürich Geschichte geschrieben. «Ich wünsche Ihnen,

dass auch in Ihrer Lebensgeschichte mit diesem Bildungsabschluss ein wichtiges Kapitel geschrieben wird», hielt Dr. Peter Petrin, Direktor des Schweizerischen Instituts für Betriebsökonomie SIB, in seiner Rede fest. Als Qualitätsmanager trage man «Verantwortung für eine der zentralen Funktionen in Unternehmen und damit auch für deren Erfolge». In der Schweiz kann die Ausbildung und das Diplom als doppeltes Gütesiegel verstanden werden: «Für Qualität zuständig sein in einem Land, das ohnehin den Ruf des gehobenen Standards geniesst». Eine Erfahrung, die Dr. Petrin selbst erleben durfte, als er in

chen setzt, unserer Tugend der Zurückhaltung ein wenig entgegen zu wirken. «Seien Sie also mit Ihrem Diplom nicht zu bescheiden», appellierte Dr. Peter Petrin an die frisch gebackenen Diplomandinnen und Diplomanden.

Auch Sozialkompetenz zählt

>> Beat Häfliger, Geschäftsführer SAQ-QUALICON AG diesem Jahr die Kooperation mit den Universitäten in Oxford und Nottingham eingegangen ist. «Auf Schweizer Qualität können wir so gut wie blind vertrauen», lautete die Rückmeldung aus England. Ein Statement, das nicht nur erfreut, sondern auch ein Zei-

Dass aber Qualität nicht alleine in fachlicher Hinsicht von Bedeutung sei, betonte der Umgangsformentrainer und Gastreferent Cristian Moro an diesem Abend. Die Sozialkompetenz sei letztlich ein ebenso entscheidender, wenn nicht sogar wichtigerer Faktor als das Diplom selbst. Nur über eine vertrauensvolle und offene Gesprächsatmosphäre entstehe ein reibungsloser Arbeitsablauf. Eine Qualität, die letztlich beiden Seiten zu Gute käme, so Cristian Moro. Der Höhepunkt der Feierlichkeiten bildete wie immer die Diplomübergabe. Hier durften die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Studiengangs ihre Diplome und die Glückwünsche von Dr. Peter Petrin (SIB), Beat Häfliger (Geschäftsführer, SAQQUALICON AG) und Roger Jutzi (Studienleiter NDS, SAQ-QUALICON AG) zu Recht mit Stolz entgegennehmen. Im Rahmen des anschliessenden Sektempfangs konnte dann zusammen mit den ebenfalls eingeladenen Partnerinnen und Partnern sowie den Dozentinnen und Dozenten des Nachdiplomstudiums auf den erfolgreichen Abschluss der Ausbildung angestossen werden.

Wir gratulieren

>> Die erfolgreichen Diplomandinnen und Diplomanden des «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» VI

Das Schweizerische Institut für Betriebsökonomie SIB und die SAQ-QUALICON freuen sich und gratulieren den folgenden Studienabgängerinnen und -abgängern zu ihrem eidgenössiMQ Management und Qualität 12/2013

>> Gastreferent Cristian Moro schen Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF»: Egon Baumann, Ueli Brunner, André Christen, Astrid Elsässer, Harald Engert, Günther Engeler, Michael Fuchsberger, Lidija Gmür, Marcel Graf, Peter Huber, Erika Kaufmann, Jochen Klein, Matthias Kunz, Jitka Nesporova, Benno Niederberger, Stéphane Plattner, Susanne Stierli, Erich von Arx.

Besondere Ehrung Eine Auszeichnung für herausragende Leistung erhielten Claudine Zumbrunn (Bundesamt für Strassen ASTRA) und Christoph Göhring (TRINA Bioreactives AG).

>> Impressionen vom anschliessenden Sektempfang nach dem erfolgreichen Abschluss der Ausbildung. Weitere Bilder zur Diplomfeier und zum anschliessenden Sektempfang finden Sie auf der SAQ-QUALION-Webseite unter www.saq-qualicon.ch.

Ausbildung mit Qualität Das Nachdiplomstudium «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» vereint ein theoretisches Funda-

ment mit einem hohen Bezug zur Praxis. Der Studiengang wird von der SAQ-QUALICON in Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie (SIB) in Zürich und in Olten angeboten. Dabei werden Berufsleute aus den verschiedensten Branchen optimal vorbereitet, die immer grösser

werdenden Herausforderungen innerhalb des Qualitätsmanagements erfolgreich zu meistern.

Text und Bilder: SAQ-QUALICON

Neue Ausbildungen 2014 Supplier Quality Management

Qualitätsmanager Medizintechnik

Im Zentrum dieses neuen Lehrgangs steht das professionelle Lieferantenmanagement mit Fokus auf die nachhaltige Qualitätsentwicklung bei Lieferanten. Die Teilnehmenden erwerben dabei umfangreiches und fundiertes Wissen hinsichtlich Methoden, Instrumentarien und Vorgehensweisen zu folgenden Themenschwerpunkten: – Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung – Lieferantenauswahl und QSV – Lieferantenaudits – Reklamationsmanagement in der Beschaffung – Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung

Der neue Lehrgang vermittelt fundiertes Fachwissen zu den spezifischen Anforderungen an die Qualitätssicherung und das Qualitätsmanagement für Unternehmen im Bereich Medizintechnik. Die Ausbildung ist unterteilt in zwei Stufen mit folgenden Themenschwerpunkten: – Managementsysteme in der Medizintechnik (Managementsysteme nach ISO 13485, Risikomanagement, Design & Change Controls, ...) – Compliance in der Medizintechnik (Regulatorische Grundlagen, Entwicklung, Herstellung, Marktüberwachung)

Start: 20. Januar 2014

Start: 7. Mai 2014

MQ Management und Qualität 12/2013

VII

Weiterbildungsangebote g g

… auf einen Blick

Seminare

Audits

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement

Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > NEU CAS Quality Assurance

Audits

NEU Externer Auditor

Qualitätssicherung

NEU CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

13.1. bis 21.5.2014 ab 11.4.2014

17 Tage 15 Monate 2 Jahre auf Anfrage 11 Tage 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage 7.3. bis 14.6.2014 12 Tage auf Anfrage 12 Tage 21.3. bis 12.7.2014 12 Tage 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 31.3. bis 15.4.2014

7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 26.8. bis 23.9.2014 3 Tage 13.3. bis 30.5.2014 6 Tage 13.1. bis 30.4.2014 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

NEU Supplier Quality Management

Business Excellence

CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor NEU Interner Excellence Assessor

Risikomanagement // Sicherheit

NEU Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

Umwelt- // Energiemanagement

Umweltmanager NEU Energiemanager

Six Sigma // Kaizen

NEU Lean Six Sigma Green Belt NEU Lean Six Sigma Black Belt

4 Tage

20.1. bis 4.6.2014 28.2. bis 24.5.2014 17. und 18.9.2014 14. und 15.5.2015 11. bis 13.3.2014 10.4. und 6.5.2014

9 Tage 12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

20. bis 24.1.2014 29.4. bis 4.6.2014 3. bis 7.2.2014

5 Tage 3 Tage 5 Tage

17. bis 21.2.2014

5 Tage

26.8. bis 10.12.2014 22.10. bis 3.12.2014

11 Tage 5 Tage

11.3. bis 8.4.2014 27.8. bis 13.11.2014

6 Tage 12 Tage

NEU Erfahrungsworkshop – Masterklasse NEU Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor NEU Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern

Qualitätssicherung

FMEA Effizienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitäts- // Prozessmanagement

Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen VIII

Dauer

13. und 14.1.2014 28. und 29.1.2014 10. und 11.2.2014 23. und 24.4.2014

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

7.4.2014 17.9. bis 19.11.2014 25.6.2014 25. und 26.10.2014

1 4 1 2

Tag Tage Tag Tage

22. und 23.5.2014

2 Tage

23.5.2014

1 Tag

28.5.2014

1 Tag

3. bis 5.3.2014 19.2. bis 5.3.2014 24. und 25.11.2014 7. bis 9.5.2014

3 3 2 3

31.3. bis 2.4.2014

3 Tage

10.9.2014 24. und 25.3.2014 14.1.2014 15. und 16.9.2014 25.9.2014 26. und 27.2.2014 26. und 27.3.2014 10. und 11.2.2014 8. und 9.4.2014 11. und 12.3.2014

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

31.3. bis 1.4.2014

2 Tage

18.3.2014

1 Tag

20. und 21.5.2014

Umwelt- // Energiemanagement

NEU Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 NEU Energietechnik 6. und 7.11.2014 NEU Energiemanagement in der Praxis 20. und 21.11.2014 NEU Aktuelle Trends 3.9.2014 im Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014

Six Sigma // Kaizen

Tag Tage Tag Tage Tag Tage Tage Tage Tage Tage

3 Tage 2 Tage 1 Tag

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

NEU Einführung in Lean Six Sigma Kaizen Basics

Tage Tage Tage Tage

19.2. bis 5.3.2014 3. und 4.2.2014 20.1.2014

NEU Abweichungen und Verbesserungen 4.6.2014 NEU Design und Change Controls 22.5.2014 NEU Dokumentation 3.6.2014 und Rückverfolgbarkeit NEU Entwicklung Medizinprodukte 3. und 4.9.2014 NEU Herstellung Medizinprodukte 18. und 19.9.2014 NEU Lieferantenmanagement 26.6.2014 und Lieferantenaudit NEU Marktüberwachung 1. und 2.10.2014 Medizinprodukte NEU Qualifizierung und Validierung 25.6.2014 NEU Qualitätsmanagement für 7.5.2014 Medizinprodukte nach ISO 13485 NEU Regulatorische Grundlagen 20. und 21.8.2014 NEU Risikomanagement 21.5.2014 für Medizinprodukte

Risikomanagement // Sicherheit

Nächste Termine

Dauer

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

NEU Lieferantenaudit NEU Lieferantenauswahl und QSV NEU Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung NEU Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung NEU Reklamationsmanagement in der Beschaffung

OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

Seminare

Nächste Termine

24. und 25.2.2014 2. und 3.4.2014

1 Tag 1 Tag 1 Tag 2 Tage 2 Tage 1 Tag 2 Tage 1 Tag 1 Tag 2 Tage 1 Tag

2 Tage

1 2 2 0,5

Tag Tage Tage Tage

4 Tage 2 Tage 3 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

MQ Management und Qualität 12/2013

BUSINESS EXCELLENCE Genau dies führte zur Geburtsstunde der F.E.E.® Methode. Paul N. Burch erläutert deren Geheimnis: «Der Grundbaustein der Methode ist der Natur entlehnt. Es ist das Fraktal. Der Ausdruck – von den Mathematikern so benannt – bedeutet, dass jedes grössere Gebilde auf einem einfachen Grund-

Grundmuster Fraktal muster basiert, das heisst aufgebaut und mehrmals wiederholt wird. So besteht zum Beispiel ein Baum aus einer Vielzahl von Verästelungen, welche sich durch Grösse, Winkel und Lage unterscheiden. Das Bauprinzip hingegen bleibt immer gleich. Unternehmen und Organisationen sind dann erfolgreich, wenn sie über eine optimale Struktur und ebensolche Abläufe verfügen. Darum stellt die F.E.E.® Methode alle Abläufe in der Form von Fraktalen dar.» Die F.E.E.® Methode ist somit eine sinnstiftende Kombination aus menschlichem Denken und dem Bauplan der Natur. Sie ist ganzheitlich, umfasst Beratung, Umsetzung und Support. Und die ISO-Zertifikation gewinnen die Kunden gleich auch mit, sozusagen als Tüpfelchen aufs i. Besonders positiv wahrgenommen werden der integrierte ständige Prozess von Verbesserungen der Abläufe im Qualitätsmanagement und der Umstand, dass sich das Management auf das Wesentliche konzentrieren kann, das Strategische.

Eine Erfolgsgeschichte Bis heute wurde die F.E.E.® Methode in über 400 Firmen und Organisationen in der ganzen Schweiz implementiert und aktiv angewendet. 25 Partnerpersönlichkeiten sind im Einsatz in ProMQ Management und Qualität

12/2013

jekten und der Schulung. Sie sind aktiv untereinander vernetzt, pflegen einen regen Erfahrungsaustausch und helfen sich aus. Deshalb ist dieses Partnerschaftsmodell ein grosser Erfolg. Es sichert die stetige Adaptation der Methode und Ausrichtung auf die sich verändernden Rahmenbedingungen in Firmen und Organisationen. Ein gut umgesetztes Projekt verspricht grosse Erfolge: «Ich war wirklich erstaunt zu sehen, wie rasch das wirkt und wie zügig wir Erfolge verbuchen konnten», berichtet Thomas Röösli über den Verlauf des Projekts. «Mit der F.E.E.® Methode arbeitet unsere Firma wie auf Kugellagern. Es gibt weniger Missverständnisse.» Falle jemand aus, könne eine Ersatzperson die Aufgabe sofort übernehmen. Auch für Jürg Bühlmann von der Berufsfeuerwehr Winterthur hat sich der Aufwand gelohnt. «Seither haben wir Anleitungen und Checklisten und alles läuft reibungslos», berichtet Bühlmann. Die Umstellung begünstige zudem auch das Erreichen der Qualitätszertifizierung ISO 9001. Andrea Tribelhorn, eine Mitarbeiterin von Bühlmann, verfügt über Erfahrungen aus anderen Feuerwehren und urteilt: «Hier ist alles besser organisiert. Das spürt man schon am ersten Tag.» Was sich auch auf das Arbeitsklima auswirke. «Hier hilft jeder jedem, so gut er kann. Ich kann auch Verbesserungsvorschläge machen und sie werden aufgenommen. In der KVA Turgi hatte anfänglich eine gewisse Skepsis geherrscht. «Die Frage stand im Raum, ob es sich hier letztlich nicht doch wieder einfach um ein neues System handelt, das viel Papier produziert, niemandem etwas bringt und für alle eine Menge Arbeit bedeutet», erzählt Peter Ender, der Direktor. Die Skepsis habe sich

aber rasch gelegt. Heute wird von allen das System gelebt. Auch Peter Eggenberger, Partner bei FEEConsult AG, bestätigt: «Es ist uns gelungen, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der KVA Turgi rasch für die Idee zu gewinnen.»

Breiter Nutzen Die Vorteile der F.E.E.® Methode sind vielfältig. Zum einen wird die Qualität aller Ergebnisse dadurch verbessert, dass die Abläufe einer methodischen Logik folgen. Eine Steigerung der Effektivität und der Effizienz ist die Folge. Es entstehen weniger Missverständnisse

Professionelles Netz und Wiederholungsarbeiten. Die wirtschaftlichen Resultate werden verbessert. Ein integriertes System sorgt dafür, dass ständig die Prozesse auf Verbesserungspotenziale durchleuchtet werden. Die Arbeitszufriedenheit steigt, es besteht die Gelegenheit, sich auf strategische Ausrichtungen konzentrieren zu können, da das Ausmass und die Widmung für administrative Alltagsarbeit kleiner werden. Das Qualitätsmanagement sorgt auch dafür, dass Risiken und Gefahren für die Operabilität der Organisation geringer werden. Periodische Audits stellen sicher, dass der Betrieb den Anforderungen noch entspricht. Die Systempflege ist handlich und einfach. Das Wissen der Mitarbeitenden wird gesichert und gleichzeitig verselbstständigt. Fällt jemand aus, kann die Aufgabe sofort übernommen werden. Wer neu in die Firma eintritt, kann sich dank dieser Handbücher rasch in der Materie zurechtfinden. Die ISO-Zertifizierbarkeit ist jederzeit möglich, jedoch kein Selbstzweck.

Alles läuft reibungslos – Berufsfeuerwehr Winterthur

Kompetent und erfahren Jeder Partner der FEE-Consult AG hat einen Hintergrund als Führungskraft mit grosser Erfahrung. FEE-Partner stammen aus unterschiedlichsten Branchen und so ist das Team in der Lage, auf jede Fragestellung der Kundschaft eine adäquate Lösung zu haben. ErfaGruppen haben sich gebildet, um den Austausch von Wissen und Können umfassend zu garantieren, wobei jeder der Partner ein unabhängig wirkender Unternehmer ist. Die Partner haben einen umfassenden Beratungsauftrag. Sie machen sich vertraut mit der Unternehmung, implementieren mithilfe einer speziellen Software (WinFee), die auf einer handelsüblichen IT-Grundlage basiert, die erforderlichen Anleitungen und Handbücher, um alle Geschäftsprozesse nach der neuen Methode zu erarbeiten. Was wird angestrebt? Was sagt Paul N. Burch, Mann der ersten Stunde? «Wir haben mit der Wachstumsstrategie erst begonnen!»

publireportage PuBlIREPORtagE Führungskräfte von morgen

Zukunftsorientierte Nachwuchsförderung im SEEDaMM PlaZa Das Seminar- und Kongresshotel SEEDAMM PLAZA in Pfäffikon SZ setzt auch bei der Lehrlingsausbildung auf Qualitätsmanagement. Dazu gehören die Grundausbildungen zum Koch/zur Köchin, Hotelfachmann/-frau, Restaurationsfachmann/-frau und Kaufmann/-frau Hotel-Gastro-Tourismus mit eidgenössischem Fähigkeitsausweis (EFZ).

Damit die jungen Leute nach ihrer drei Jahre dauernden, dualen Ausbildung für den Berufsalltag bereit sind, wird im SEEDAMM PLAZA gezielt in die Lehrlingsbetreuung investiert.

trips zu gewinnen. Das Resultat kann sich sehen lassen, schliessen die SEEDAMM PLAZA-Lernenden ihre Lehrabschlussprüfungen doch überdurchschnittlich gut ab.

Dieses Credo ist Peter H. Ernst, Direktor, und seiner Geschäftsleitung sehr wichtig. Insbesondere die Human-Resource-Verantwortliche Ursula Keist und der Leiter Innere Dienste Hansueli Wyss analysieren und optimieren laufend die internen Abläufe sowie Standards, von der Schnupperlehre bis zum erfolgreichen Abschluss der Ausbildung.

Das Engagement des SEEDAMM PLAZA in Sachen Nachwuchsförderung zeigt sich in zahlreichen Aktivitäten. So erhalten die jungen Berufsleute zum Beispiel die Möglichkeit, bei Kundenpräsentationen wie dem «Blick hinter die Kulissen» aktiv mitzuwirken und sich kontinuierlich in Kommunikation und im Umgang mit Gästen zu üben.

Woche erhält der Schnupperlehrling vom Ausbildner ein schriftliches und detailliertes Feedback. Weiter stellt sich das SEEDAMM PLAZA für Hotelführungen mit Schulklassen der Oberstufen zur Verfügung und investiert ebenso in Berufsinformationsnachmittage, Referate an Schulen und Berufsmessen und dies sogar überkantonal. Das SEEDAMM PLAZA beteiligt sich jährlich an der interaktiven Hotelberufsschau, welche Einblicke in die Hotelwelt vermittelt. Im März 2014 wird diese erstmals schweizweit durchgeführt.

www.pleasedisturb.ch Hat der Auszubildende die Berufslehre im SEEDAMM PLAZA gestartet, wird er von seinem Ausbildner und der HR-Abteilung auf partnerschaftliche Weise betreut bzw. begleitet. Positive Erfahrungen wurden mit dem eigens entwickelten Incentive-Programm «Be the best – get smart» für Lernende gemacht. Vorbildliches Verhalten, konstant gute Leistungen sowie eine teamorientierte Leistungsbereitschaft werden belohnt und Erfolge gefeiert. Damit fördert und unterstützt das Unternehmen die Eigeninitiative und Disziplin des Einzelnen. Nebst der regelmässigen Qualifikation werden die Schulnoten sowie auch die Teilnahme an Berufswettbewerben, Vorträge, spezielle Einsätze etc. berücksichtigt. Dabei sind Kinokarten bis hin zu Städte22 1

Dass sich so leistungsfähige und hoch motivierte Berufsleute entwickeln, beweist die Wahl des Mitarbeitenden des Monats für Juli und August 2013. Die Lernende Fabienne Maurer (Hotelfachfrau) hat diese Auszeichnung für den überdurchschnittlichen Einsatz im Servicebereich abgeräumt. Das Hotel bietet das ganze Jahr Schnupperlehren an, welche in der Regel fünf Arbeitstage dauern. Dabei wird der reelle Arbeitsalltag möglichst praxisnah vermittelt, der Jugendliche wird in die Arbeitsabläufe integriert und motiviert, kleinere Tätigkeiten selbstständig auszuführen. Zur Vertiefung und der persönlichen Reflexion steht ihm ein Schnuppertagebuch zur Verfügung. Am Ende der

Diese Beispiele zeigen das grosse Engagement des SEEDAMM PLAZA für Jugendliche in der Berufsfindung, für angehende Berufsleute und Führungskräfte. Der 31 Jahre junge Hansueli Wyss wurde dieses Frühjahr mit dem Preis «Junger Zürcher Hotelier» der Zürcher Hoteliers ausgezeichnet. Neben seiner Tätigkeit im SEEDAMM PLAZA wirkt er jährlich zweimal sechs Wochen als Fachlehrer für die theoretische Ausbildung der Hotelfachfrau/-mann im Schulhotel der Hotellerie Suisse in Pontresina. Übrigens, Hansueli Wyss kam vor genau fünf Jahren als Assistent des Leiters Innere Dienste ins SEEDAMM PLAZA, heute hat er diese Position selber inne und ist Mitglied der Geschäftsleitung.

___Infos: Text

MQ Management und Qualität

12/2013

BUSINESS EXCELLENCE KVP-Software bei Thommen-Furler AG

Starke Rolle im Q-Kosmos Von Ueli Eigenmann

Innert 20 Jahren entwickelte sich ThommenFurler vom Mineralölhändler zum spezialisierten Dienstleister für Chemikalienversorgung und Sonderabfall-Recycling. Seit dem Jahr 2007 trägt die KVP-Software Improve substanziell zum Unternehmenserfolg bei.

as umfassende «ChemCare®» Konzept der Thommen-Furler AG lässt sich auf den Leitsatz «versorgen, unterstützen, rezyklieren» verdichten. Darunter versteht das Unternehmen mit Hauptsitz im bernischen Rüti die Belieferung von Industrie- und Automotive-Kunden mit Chemikalien und Schmierstoffen, das fachgerechte Recycling von Industrie- und Sonderabfällen sowie das Erbringen umwelttechnischer Dienstleistungen aus einer Hand. «Mit unseren Dienstleistungen erzielen wir klare Mehrwerte für den Kunden», sagt CEO Franz Christ. Zu diesen «valueadded Services» zählen Laboranalysen, ein breites Gebindesortiment, die Bewirtschaftung von Tanklagern, Gefahrgutberatung und vieles mehr.

Extensives Qualitätswesen Schon die Natur der chemischen Produkte bringt es mit sich, dass Qualität und Sicherheit bei

Ueli Eigenmann, Freelance für Werbung & Text gmbh, Wilstrasse 6, CH-6370 Stans-Oberdorf, T +41 (0)78 797 77 38, eigenmann@werbung-texte.ch, www.werbung-texte.ch

MQ Management und Qualität

12/2013

Thommen-Furler oberste Gebote sind. Und das in einem denkbar breiten Rahmen: Innerhalb eines Integrierten Managementsystems erfüllt die Firma die Anforderungen von sieben Normenwerken. Über ISO 9001 und ISO 14001 hinaus sind dies: • ISO 22000 (Lebensmittel, Arzneimittel, GHP- und HACCP-Grundsätze) • ISCC (International Sustainability & Carbon Certification) • EKAS 6508 (Arbeitssicherheit) • Responsible Care (verantwortliches Handeln gem. CEFIC und FECC) • ESAD II (Beurteilungssystem des SHE & Q-Managements) «Und das ist noch nicht alles», bemerkt CEO Franz Christ, «wir werden im Geschäftsalltag sehr oft von unseren Kunden auditiert, namentlich aus der Pharma- und der Lebensmittelbranche».

Warum eine KVP-Software? «Das grosse Datenvolumen, die hohe Dichte an bindenden Terminen und die steigenden regulatorischen Anforderungen riefen nach einer zentralen Plattform für das Qualitätsmanagement», sagt

Paul Werthmüller, Leiter IMS bei Thommen-Furler. Auch die hohen Anforderungen seitens der Lieferanten und Partner machten deutlich, dass die Zeit singulärer Excel-Lösungen abgelaufen war. «Im Mai 2007 evaluierten wir des-

Zentrale QM-Plattform halb die Spezialsoftware Improve, und schon drei Monate später ging die Einführung über die Bühne.» Bei Thommen-Furler war man von Anfang an von der Einfachheit des webbasierten Tools beeindruckt. Besonders geschätzt wurden zudem die problemlose Zweisprachigkeit D/F sowie die Verknüpfung mit dem CRM-Teil des ERP-Systems. Dank dieser Verknüpfung haben alle Fachkräfte in Aussendienstfunktion jederzeit den aktuellsten Überblick über sämtliche Kundenbelange. Die positiven sechsjährigen Erfahrungen mit der Software bringt

«Genial einfach», CEO Franz Christ über Improve Franz Christ so auf den Punkt: «Ohne Improve könnten wir heutzutage viele Audits nicht mehr bestehen. Ein Topbeispiel dafür sind Pharma-Audits.»

Über 1000 Dokumente im IMS Die Dokumentenmatrix im Integrierten Managementsystem IMS enthält in den sechs HandbuchKapiteln nicht weniger als 1065 Dokumente, darunter je ca. 340 Arbeitsanweisungen und Formulare. Ablage und Handling laufen vollständig über Improve und gewährleisten höchste Zugriffssicherheit mit wenigen Klicks. Die Tatsache, dass beliebige Dokumente als Anhänge ablegbar sind, sorgt für durchgehend vollständige Projekt- und Prozessdokumen tationen.

Thommen-Furler AG • Gründung 1923 • Aktionsradius: ganze Schweiz • Drei Betriebsstandorte: Rüti b. Büren (BE, Hauptsitz), Ziefen (BL), La Chaux-de-Fonds (NE). Total > 66’000 m2 bebaute Betriebsfläche. • Mitarbeitende: rund 230 • Umsatz: ca. 125 Mio. CHF • Kundenbasis: rund 8000 aktive Kunden aus Industriesegmenten wie z. B. Chemie und Pharma, Nahrungs- und Futtermittel, Maschinen- und Fahrzeugbau, Energie und Wasser, PW-/Nutzfahrzeugwerkstätten, Transporte • Marktstellung: schweizerischer Marktleader in der Chemikalien-Distribution und im Recycling von Industrie- und Sonderabfällen

BUSINESS EXCELLENCE Synprovis GmbH Die Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für KVP-Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D-Report, Arbeitssicherheit, Auditverwaltung, Prüfmittelverwaltung, Massnahmen/Kosten, Mitarbeiterbeurteilung, Umweltmanagement. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Kundenwelt: überwiegend Produktionsunternehmen sowie Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. Vier Beispiele: BKS-Kabelservice AG, Güdel AG, Unfil AG, Zweifel Pomy-Chips AG. Kundenversprechen: «Unser Kostenbewusstsein ist Ihr Renditefaktor.» __Info: www.synprovis.ch

Unverzichtbar für Wartung und Unterhalt «Die sorgfältige, verlässliche Wartung inklusive einer gut funktionierenden Störfallvorsorge ist in

Endqualität stets im Auge unserem Geschäft entscheidend für die Endqualität», betont Hansjörg Minder, Leiter Betriebe Rüti. Umfang und Komplexität der Firmeninfrastruktur verdeutlichen, was der Unterhaltsbereich von Thommen-Furler abdecken muss:  48 Gefahrgutfahrzeuge und zwölf Anhänger für Chemikalien und Sonderabfälle  20 eigene und 14 gemietete Bahnkesselwagen, eigene Geleiseanlage, zwei eigene Rangierlokomotiven  Drei eigene Tanklager mit gegen 6000 m3 Nutzvolumen  Eigene, zugelassene Werkstatt für Instandhaltung und Prüfung von Gebinden  Anlagen zur Abwasserbehandlung 24

Der Umgang mit Chemikalien verlangt nach strengsten Prüfplänen  Abfüllanlagen  Vier spezialisierte Analytiklabors mit total rund 40 Hightechgeräten «Wir steuern, dokumentieren und bewirtschaften via KVP-Software rund 500 Objekte», präzisiert QManager Werthmüller. Dabei gelten die unterschiedlichsten Prüfintervalle, handelt es sich nun um Auflagen von aussen (wie etwa bei den Abwasseranlagen an den drei Firmenstandorten) oder um selbst definierte Prüfzyklen. CEO Christ ergänzt, dass gerade bei Wartung und Unterhalt der Gedanke der ständigen Verbesserung durch Improve beispielhaft gelebt werden kann. «Hier die Kundenreklamationen, interne Abweichungen und Lieferantenfehler systematisch zu erfassen und sauber abzuarbeiten, bringt das ganze Unternehmen Schritt für Schritt vorwärts», ist Franz Christ überzeugt. Der systematische Aufbau der Improve-Oberfläche über die Schritte «erfassen, entscheiden, erledigen, verbessern» erleichtert dabei die konkrete Qualitätsoptimierung für alle Beteiligten; bei Thommen-Furler sind es über die drei Standorte hinweg rund 135

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die regelmässig mit Improve arbeiten.

Ideal für den Schulungsbereich Unter der Prämisse «230 Mitarbeitende/drei Standorte/zwei Sprachen» hilft Improve wesentlich, das umfangreiche Schulungsprogramm zu steuern und abzuwickeln. In den Monaten Januar bis September 2013 führte Thommen-Furler nicht weniger als 166 Schulungen durch, davon 90 Prozent intern. «Auch für viele unserer Audits können wir die verlangten Schulungs- und Weiterbildungsnachweise auf Knopfdruck bereitstellen», freut sich Paul Werthmüller.

enthält die zentralen Fakten zu Themen wie offene Arbeiten, Wartung/Unterhalt, Wirksamkeitskontrolle und -prüfung angestossener Verbesserungen oder Schulungsmassnahmen. Die Berichterstellung geschieht hoch effizient: In Improve sind verschiedenste Berichtstypen abgebildet und es steht eine Fülle von Visualisierungsmöglichkeiten zur Verfügung. Alles in allem ist Improve als Bestandteil des Integrierten Managementsystems der ThommenFurler AG nicht mehr wegzudenken. «Für einen sorgenfreien, aber nicht sorglosen Umgang mit Chemikalien leistet das Tool Grundlegendes», schliesst Franz Christ.

«Jeden Freitag ein A4» Die KVP-Software stellt absolute Transparenz her und vermeidet Informationsverluste. «Versandete Probleme gibt es mit Improve nicht mehr», erklärt Hubert Geisseler, CEO der Anbieterfirma Synprovis AG. Genau das schätzt man auch bei Thommen-Furler, wo Franz Christ jeden Freitagabend eine kompakte Übersicht auf einem Blatt A4 verlangt. Der Bericht MQ Management und Qualität

12/2013

Risiken managen In Projekten führen

kühne Versprechungen, zertifizierte Standards und jede Menge Tools und Methoden. Klar ist: Jeder Projekt-Kapitän, der Erfolg haben will, muss die methodischen Grundlagen kennen und beherrschen. Ein gefüllter Werkzeugkoffer ist die notwendige Bedingung guten Projektmanagements.

Die Königsdiszplin Von Hans-Henning Herzog

Und wo setzt da Ihre Kritik an?

Der Hamburger Diplomvolkswirt Olaf Hinz coacht und trainiert neben Führungskräften vor allem Projektleiter. Seine Erfahrungen hat er in einem Buch zusammengefasst. Der Titel «Der Projekt-Kapitän» ist nicht zufällig gewählt. Projekte müssen oft durch Stürme gesteuert werden. Im MQ-Gespräch erläutert Olaf Hinz, wie der Kurs zu halten ist.

motivierte Billigpreise und das geschickte «Nachtragsmanagement» der ausführenden Firmen zusammentreffen. Da ergänzt sich das Verhalten von Auftraggeber und Auftragnehmer wunderbar in eine Richtung: Es dauert länger und wird teurer, als am Anfang veröffentlicht. Weil die notwendigen Puffer für Ungewissheit eben nicht sein durften!

Herr Hinz, öffentliche Grossprojekte wie der neue Berliner Flughafen bergen einfach eine «Logik des Misslingens». Was meinen Sie damit?

Welche Alternativen gibt es für ein effektives öffentliches Projektmanagement?

Bei öffentlichen Grossprojekten wird immer noch eins erwartet: dass der Kosten- und Terminplan genauso eintrifft, wie er zum Zeitpunkt der Ausschreibung abgegeben wurde. Die Logik der öffentlichen Ausschreibungsverfahren stammt aus dem letzten Jahrhundert, also aus einer Zeit, in der man überwiegend berechenbare, tech-

nisch standardisierte Projekte mit Haushaltsmitteln vergab – kameralistische Planwirtschaft eben.

Und mit dieser «Planwirtschaft» kommt man heute auf keinen grünen Zweig mehr? In einer Zeit, in der die Komplexität zunimmt, braucht es keine planwirtschaftlichen Prozesse der Bürokratie. Denn es ist eine Binsenweisheit, gerade bei Vorhaben der öffentlichen Hand herrscht ein kongeniales «mismatch», wenn Ausschreibungsrecht, politisch

Solange Projektmanager nicht begreifen, dass Pläne nur ein Lineal sind, an dem die Realität gemessen werden kann, und zweitens glauben, dass zentrale Projektdaten objektiv berechnet werden können, wird die Planwirtschaft ihre bekannten, mässigen Ergebnisse erzeugen. Ich fordere eine gänzlich neue Haltung: Realistische Puffer, die echte Möglichkeit eines Projektabbruchs und ein Vergaberecht, das kontinuierliche Nachverhandlungen parallel zum Projektfortschritt möglich macht, wären Eckpunkte dieser modernen Version öffentlichen Projektmanagements.

«Führung unter Unsicherheit» gehört zum Anforderungsprofil eines Projektmanagers, sagen Sie. Dazu muss er heute Softwaretools und Methoden beherrschen …

Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft, Olaf Hinz MQ Management und Qualität

12/2013

Den Eindruck könnte man bekommen, wenn man sich ansieht, was sich so alles unter dem Begriff Projektmanagement tummelt. Da ist viel Etikettenschwindel am Werk:

Bei einer blauäugigen und mechanistischen Anwendung. Nur wer auch den Schritt hin zur wirklichen Führung und nicht nur zur Verwaltung von Projekten macht, erfüllt auch die hinreichende Bedingung, um ein erfolgreicher Projektlenker zu sein. Das Beherrschen von Instrumenten und Werkzeugen muss durch die innere Haltung eines Projekt-Kapitäns ergänzt werden – durch einen wirksamen Umgang mit Konflikten, Demotivation, Planänderungen und Teamdynamik. Es geht um die Faktoren, die wirksames Führen und effektives Entscheiden unter Ungewissheit ermöglichen.

Der Titel Ihres Buches lautet «Der Projekt-Kapitän». Und was kann ein Projektleiter von einem Kapitän auf hoher See lernen? Erfolgreiche Projektmanager gehen mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um den Fortgang des Projektes. Als Mann auf der Brücke profitiert ein Projekt-Kapitän von seinem Erfahrungs- und Methodenschatz. Er weiss, dass er aufkommende Probleme aus der Situation selbst herauslösen wird und nicht vorab regeln kann; da-

Olaf Hinz Diplom-Volkswirt, Lotsendienste für Führungskräfte und Projektleiter, die auch jenseits von Tools und Checklisten wirksam sein wollen! Hinz Wirkt, Poststrasse 33, D-20354 Hamburg, T +49 (0)40 350 85 889, OH@HinzWirkt.de, www.hinz-wirkt.de

Risiken managen her redet ein erfahrener Seebär seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht gleich alle Mann an Deck und verteilt vorsorglich Schwimmwesten. Vielmehr rechnet er mit schlechtem wie gutem Wetter und hat die Lage und Funktionsfähigkeit der Schwimmwesten bereits vorab überprüft.

Der Begriff «seemännische Gelassenheit» beschreibt also eine besondere innere Haltung? Genau, es gilt anzuerkennen, dass Dinge anders laufen können als geplant und dass die Wirklichkeit nicht linear, sondern höchst komplex ist. Es geht um den Abschied vom «Wenn-dann»-Denken. Die alten Kategorien «richtig» und «falsch» werden ersetzt durch «angemessen» und «unnütz». Das bedeutet für einen Projektleiter, immer in Alternativen zu denken und Pläne als einen möglichen Verlaufspfad zu begreifen, der jederzeit angepasst und verändert werden kann – und dies auch gegenüber den Projektmitarbeitern zu vertreten!

Das klingt, als könne man ein Projekt einfach laufen lassen … Im Gegenteil, ein seemännisch gelassener Projekt-Kapitän handelt hellwach, konzentriert, gut vorbereitet und unter Einsatz all seines Erfahrungs- und Methodenwissens über Projektmanagement – aber stets als Mensch und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule.

Inwiefern als «Mensch»? Wer mit seinem professionellen Menschenverstand Projektüberraschungen von vornherein einbezieht, statt zu versuchen, sie durch Methoden wegzukalkulieren, nimmt ihnen jeglichen Schrecken und stellt sicher, dass die Projektabläufe weiterhin nützlich sind. Genau das ist es letztlich, wofür der Projektleiter bezahlt wird. Denn Pläne abarbeiten könnte auch eine Maschine! 26

In jedem Projekt muss die Kommunikation stimmen. Endlose Teambesprechungen werden aber eher als Zeitverschwendung angesehen. Was muss sich da ändern? Leider sind unproduktive Teambesprechungen eher Alltag denn Ausnahme. Nach der zweiten oder dritten Sitzung nehmen die kurzfristigen Absagen zu, die tagende Gruppe wird immer kleiner – bis am Ende die Besprechungen mangels Masse ausfallen. Parallel dazu schwillt die Flut der E-Mails an, die sich die Teammitglieder untereinander versenden. Eine zehn Mal weitergeleitete E-Mail wird zur Regel. Einem Projektleiter, der Wert auf effektive Teambesprechungen legt, empfehle ich die folgenden sechs Regeln: 1. Jede Sitzung gehört vorbereitet. 2. Der Besprechungsverlauf wird im Vorfeld festgelegt und bekannt gemacht. 3. Es wird nur eingeladen, wer beteiligt werden muss. 4. Es wird nichts ohne die Betroffenen entschieden. 5. Den Tagesordnungspunkt «Sonstiges» gibt es nicht. 6. Es gibt nur Ergebnisprotokolle.

Und welche dieser Regeln ist besonders wichtig? Nehmen Sie Punkt 3: Idealerweise organisieren Sie die Besprechung so, dass die einzelnen Teammitglieder zu den Tagesordnungspunkten, die sie betreffen, kommen und anschliessend gleich wieder gehen können. Natürlich gibt es auch Punkte, die das gesamte Team angehen. Wenn etwa allgemeine strategische Fragen besprochen werden, sollte jeder eingebunden sein – ebenso bei Meilensteinen, an denen fast immer Entscheidungen getroffen werden, die sich auf alle Beteiligten auswirken.

Besteht da nicht die Gefahr, dass sich Teammitglieder ausgeschlossen fühlen? Sie können auch die Teammitglieder selbst entscheiden lassen, an

welchen Tagesordnungspunkten sie teilnehmen wollen. Es geht ja allein um den effektiven Umgang mit der knappen Ressource Zeit. Wenn Sie Ihren Teammitgliedern diesen Zusammenhang klar vermitteln, findet die Regel schnell Akzeptanz und Sie werden als effektiver Manager wahrgenommen.

«Alle Mann an Bord» – auf dem Schiff und im Projekt wird jeder gebraucht. Was kann der Projektleiter tun, damit niemand, auf den es ankommt, einfach «von Bord geht»? Für den Projektleiter in seiner Rolle als nicht-hierarchische Führungskraft ist vor allem eines Erfolg versprechend: die intrinsische Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, das Projektteam von aussen zu beeinflussen, sondern die bereits «mitgebrachte» Grundmotivation der Mitarbeiter zu nutzen. Dieses Erfolgsmuster basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus für eine bestimmte Handlung motiviert sind. Anders ausgedrückt: Menschen sind motiviert, sie müssen nicht erst dazu gebracht werden!

Es gilt also die Menschen so, wie sie sind, anzuerkennen? Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist nicht nur deutlicher, sondern auch stabiler und anhaltender. Für den Projektleiter, der diese Chance nutzen möchte, hat das vor allem eine Konsequenz: Er muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt, und ihm dann die dazu passende Aufgabe übertragen. Das Erleben von Sinn ist ein starker intrinsischer Motivator für einen Projektmitarbeiter – so lautet mein Fazit. Hier kommt es vor allem auf zwei Aspekte an: Sinn kann nicht von anderen vorgegeben oder gar verordnet werden und sinnvolles Handeln entsteht aus dem individuellen Bestreben, bestimmte persönlich wichtige Werte zu verwirklichen.

Und wie kann vermieden werden, dass er das falsche Aufgabenpaket erhält? Damit kein Missverständnis entsteht: Bei sinnorientierter Motivation geht es nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spass machen – vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht.

Was heisst das für den Projektleiter? Vor allem eines: Schieben Sie nicht Dienst nach Plan, sondern etablieren Sie eine Koalition der Willigen.

Der Projekt-Kapitän

Bücher über Projektmanagement füllen ganze Bibliotheken. Alles wurde schon gesagt, über die passende Software, Checklisten, Tools und Methoden. Doch darum geht es in diesem Buch gar nicht. Es wendet sich an all diejenigen, die ihre Instrumente und Werkzeuge beherrschen, quasi das Kapitänspatent bereits haben, aber jetzt vor dem entscheidenden Schritt stehen: hin zur wirklichen Führung und nicht zur Verwaltung von Projekten. Mit dem Bild vom Kapitän auf hoher See gelingt es Olaf HInz, die besonderen Anforderungen der Projektführung anschaulich darzulegen. Die Lektüre ist für jeden Projektleiter fast ein Muss, ein Fachbuch, das gut geschrieben zudem Lust aufs Lesen macht. __Der Projekt-Kapitän. Mit seemännischer Gelassenheit Projekte zum Erfolg führen. Von Olaf Hinz. Springer Gabler Wiesbaden 2013. 150 Seiten, Hardcover, ISBN 978-3-658-01450-6, CHF 37.50, Euro 22.99

MQ Management und Qualität

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Risiken managen Denn Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang – und nicht durch taggenaue Terminpläne. Führen Sie mit jedem Teammitglied regelmässige Dialoge, statt nur die Punkte auf dem Bogen «Mitarbeitergespräch» abzuhaken, stellen Sie dabei viele Fragen und hören Sie gut zu. Auf diese Weise werden Sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren des Mitarbeiters aufspüren und können feststellen, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für ihn das richtige ist.

Offene Kommunikation ist demnach entscheidend? Ja, wenn Sie das Team zur Teamsitzung zusammenrufen, geht es im Wesentlichen darum, ihnen Sinn und Zusammenhang aufzuzeigen: Welche Bedeutung hat die (neue) Aufgabe? Und welche Rolle spielen die einzelnen Teammitglieder darin? Jeder soll erkennen, welches Rädchen er dreht – und wie sein Rädchen mit allen anderen zusammenspielt, damit das Ganze einen Sinn ergibt. Die Mannschaft ist an Bord, wenn jeder seine Funktion und die Zusammenhänge kennt.

In jedem Projekt ist die interne Teamentwicklung das A und O erfolgreichen Arbeitens. Worauf muss dabei der Projektleiter besonders achten? Sein Projektteam gut zu führen, bedeutet vor allem: eine gute, seemännisch gelassene Einstellung zum Thema Gruppendynamik. Denn diese ist wie das Wetter – immer da. Also müssen Sie sich mit ihr arrangieren oder, besser noch, sie sogar für das Projektziel nutzen. Machen Sie sich klar, dass Sie es mit drei Kerndynamiken zu tun haben: Projekte irritieren die Organisation, Projektarbeit ist Netzwerken und alle Projektbeteiligten haben ständig mit Unsicherheit umzugehen. Als Projektleiter sollten Sie diese drei Phänomene akzeptieren, gelassen mit ihnen umgehen – und die daraus resultierende Dynamik nutzen, statt gegen sie anzukämpfen. MQ Management und Qualität

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Und wie kann er diese «Dynamik» nutzen? Um mit der Gruppendynamik umzugehen und das Projektschiff erfolgreich auch durch schwierige Gewässer zu steuern, ist es nützlich, auf unterschiedliche Typen und Teamrollen zu achten. Erst deren gutes Zusammenspiel ermöglicht eine gemeinsame Teamleistung, die mehr als die Summe der Ergebnisse der Einzelpersonen ist – und damit den Projekterfolg möglich macht.

Aber muss nicht jedes Team mit Konflikten leben? Bei Konflikten und Reibungsverlusten ist es wichtig, sich nicht nur zusammenzuraufen, sondern Widersprüchlichkeiten gezielt zu nutzen. Wirksame Projektteams arbeiten an ihrer Ambiguitätstoleranz, indem sie Unterschiede in ihren Arbeitsprozess bewusst einführen. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens. Eine hohe Ambiguitätstoleranz macht den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Projektprozess genutzt werden.

Widerstände müssen also nicht negativ sein? Es ist ganz normal, wenn sich im Laufe des Zusammenraufens des Projektteams Reibungen zeigen. Misstrauisch sollten Sie vielmehr sein, wenn es auf Ihrem Weg von der Projektidee bis hin zur Realisierung keine Widerstände gibt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung – denn Widerstand zeigt, dass es um etwas Wesentliches geht, das im Unternehmen auf Interesse stösst. Fehlen die Widerstände, müssen Sie befürchten, dass Ihr Projekt unwichtig ist – oder dass von vornherein niemand an dessen Realisierung glaubt.

Projekte laufen meist anders als geplant. Wie sollte ein Projektleiter mit dem «Unerwarteten» umgehen? Wirksames Handeln unter Unsicherheit gelingt denjenigen Projektkapitänen besser, die ständig mit einer wachen Selbstbeobachtung arbeiten, um individuelle Muster zu erkennen. Auf ungeplante Ereignisse reagieren, für jede neue Situation eine passende Lösung erarbeiten – das verlangt geistige Beweglichkeit. Wirksame Führungskräfte hinterfragen daher ihre Handlungsmuster in regelmässigen Abständen. Zum Beispiel: Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe? Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann? Oder welche Ereignisse ordne ich immer in eine bestimmte Schublade ein? Trotz Unerwartetem zu führen, ist keine Frage des Wissens, sondern eine Frage der Haltung und des Könnens. Und das kann praktisch geübt und trainiert werden.

Herr Hinz, wie erklären Sie sich das Festhalten an starren Plänen und Denkmustern, auch wenn sich ein Projekt am Randes des Chaos bewegt? Das liegt sicher in den Heilsversprechen der ProjektmanagementMethodik: Es werden Aktivitäten und Arbeitsschritte in die Software eingegeben, es werden Meilensteine bestimmt und Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Gesamt-Terminplan, mit dem sich mühelos die Wände des Büros tapezieren lassen. Wenn diese Pläne dann erst einmal hängen und gelten, schaffen sie Stabilität und den Eindruck eines steuerbaren Prozesses. Der Faszination des traditionellen mechanistischen Verständnisses kann man sich dann nur schwer entziehen.

Weil es einem die nötige Sicherheit gibt? Im Projektmanagement ist dieses Denkmodell weit verbreitet. Zum Ausdruck kommt es in Vorgehensmethoden und Werkzeugen, die nach dem Wenn-dann-Prinzip aufgebaut sind. Ein Projektleiter, der in linearen Kategorien denkt, identifiziert Probleme und Handlungsfelder und wendet dann ein geeignetes und in der Vergangenheit bewährtes Tool an. Dann folgt er dem vorgegebenen Vorgehenspfad und geht davon aus, dass am Ende aus dieser «Maschine» das prognostizierte Ergebnis herauskommt.

Was ja zum Trugschluss führt, man habe alles im Griff … Die Schwierigkeiten fangen an, wenn die erwarteten Ergebnisse ausbleiben. Damit ist durchaus zu rechnen, weil die Wenn-dann-Beziehungen in der Realität keineswegs immer so anzutreffen sind, wie sie angenommen wurden. Projektleiter und Projektteam sehen sich dann mit unerwarteten Situationen konfrontiert, die sie mit den linearen Denkmustern weder erklären noch managen können. Unsicherheit und operative Hektik sind oft die Folge, weil die Projektbeteiligten nicht wissen, wie sie richtig reagieren sollen. Das ist das Problem des mechanistischen Verständnisses, in dem Menschen, ihre Interessen und Unerwartetes kaum Platz haben. Dass Projekte von Menschen in Organisationen betrieben werden, also Verhalten, Haltungen und Gruppendynamik auch zum Erfüllen der Projektanforderungen gehören wird leider fast ausgeblendet.

Projekte sind im Unternehmen mit anderen Projekten vernetzt, also in einem komplexen Umfeld. Wie gelingt es dem Projektleiter, in dieser Situation die «richtigen» Entscheidungen zu treffen? Ganz einfach (lacht): indem er sich der Richtig-falsch-Anforderung gar nicht mehr unterwirft! 27

Risiken managen Denn Führen heisst, das Unentscheidbare zu entscheiden. So lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, «messerscharfen» Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt. Daher wendet sich ein Projektleiter, der effektiv sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, er wendet sich den unentscheidbaren Entscheidungen zu. Ihr Auftreten macht deutlich, dass eine Komplexitätsgrenze überschritten wird, ab der Verhalten und Fortgang eines Projektes nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prog-

nostiziert und situativ gesteuert werden können.

Sie sprechen beim Projektmanagement gerne «von der Königsdisziplin der Führung». Welche besonderen Anforderungen meinen Sie damit? Projekte erfolgreich zu führen, ist vor allem: Management am Rande des Chaos! Es liegt im Wesen eines Projekts, dass sich Ziele im Ablauf ändern, dass Mitglieder das Team wechseln, Termine umgeworfen werden oder der Markt neue Anforderungen stellt. Unvorhersehbarkeit zählt zu den Kerneigenschaften eines Projekts. Selbstverständlich sollte ein erfolgreicher Projektleiter das grundle-

gende Handwerk beherrschen und in der Lage sein, den Projektprozesses durch die üblichen Vorgehensmethoden und Tools zu planen, zu dokumentieren und zu visualisieren. Darüber hinaus kommt es aber bei Führung, Kommunikation und Inszenierung des Projektes noch auf etwas anderes an: auf eine Haltung, die der projektimmanenten Unsicherheit wach, konzentriert und – wie schon erwähnt – mit seemännischer Gelassenheit begegnet.

Was zeichnet wirksame ProjektKapitäne noch aus? Sie können offene Fragen stellen und aktiv zuhören, sie beherrschen das Prozessmanagement, die Steuerung von Gruppendyna-

mik und die laterale Führung von temporären Teams. Dabei unterscheidet sich der erfolgreiche Projekt-Kapitän vor allem in zwei Punkten von seinem Kollegen, der allein auf die Kraft der Tools und Methode setzt: Er arbeitet mit Beschreibungen, anstatt von einer «objektiven Wahrheit» auszugehen. Und er denkt in Alternativen, anstatt nach eindeutigen Lösungen zu suchen. Mit diesen Anforderungsebenen souverän umzugehen, ist die grosse Herausforderung. Genau das ist der Grund, warum ich bei der Führung von Projekten gerne von der Königsdisziplin der Führung spreche.

Produktenews ViFlow 5 & Scoreboard – das neue integrierte Kennzahlen- und Managementsystem! Ein Prozessmanagementsystem aufzubauen und einzuführen, heisst nicht nur Prozesse zu dokumentieren und zu kommunizieren. Nein, es heisst auch Prozessziele und -kennzahlen festzulegen, Risiken zu definieren, die erbrachte Prozessleistung zu beobachten, Verbesserungsmassnahmen zu ermitteln und proaktiv zu verfolgen. Dies nachhaltig zu tun, ist eine dauerhafte Aufgabe aller Unternehmen und kann ohne vernünftige Systemunterstützung nicht effizient und nicht nachhaltig gemeistert werden. ViFlow und Scoreboard mit dem integrierten ViFlow-Konnektor ist unsere Antwort dazu. Scoreboard ist das erste vollständig webfähige Management-Informationssystem. Damit können der Zustand der Prozesse, Prozesskennzahlen und Verbesserungspotenziale mit verschiedensten Cockpitmöglichkeiten transparent aufgezeigt, visualisiert und über ein integriertes Massnahmenmanagement verfolgt werden. Scoreboard wurde bereits mehrfach ausgezeichnet und zählte 2012 wie auch 2013 wieder zu den TOP-BI-Tools im deutschsprachigen Raum! Mit der Integration der mit ViFlow modellierten Prozesse und der mit Scorebaord erzeugten Cockpitdarstellungen, welche aus unterschiedlichsten Datenquellen (z.B. ERP-Systeme SAP, Axapta, Navision oder SQL-Datenbanken oder Excel-Sheets usw.) stammen können, profitieren Sie in kürzester Zeit durch: • Vernetzung der modellierten Prozesse mit den visualisierten Cockpitdaten aus Scoreboard • einfache und schnelle Übersicht und Kommunikation über den Leistungsgrad und -stand der Prozesse und Verbesserungsmassnahmen • direkter Aufruf der Prozesskennzahlenentwicklung und Cockpits aus der Prozesssicht heraus • integriertes Massnahmenmanagement • Nutzung verschiedenster Datenquellen und Daten aus unterschiedlichsten IT-Systemen • integriertes Data-Warehouse, welches die verschiedensten Datenquellen zusammenführt • schnelle und einfache Anpassung der Scoreboard-Cockpits ViFlow 5 gehört mit seinen über 45’000 tagtäglich genutzten Lizenzen zu den führenden BPM-Tools. Dies auch, weil das Preis-Leistungsverhältnis seinesgleichen sucht (ViFlow 5 ist bereits ab weniger als CHF 900.– erhältlich, die Integration mit Scoreboard ab 6111.–!). Lassen Sie sich ViFlow 5 und Scoreboard zeigen. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf und vereinbaren Sie einen Demotermin in Ihrem Hause. ViFlow-Competence-Center Schweiz Rolf Held & Partner GmbH Rhiweg 36 8260 Stein am Rhein www.rolfheld.ch, E-Mail: info@rolfheld.ch

MQ Management und Qualität

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Risiken managen Potenziale im Produktmanagement

Kunden kennen, Prozesse verkürzen Von Ulrike Laubner

Mangelnder Innovationsgrad und lange Entwicklungszyklen werden in Unternehmen häufig bemängelt. Rentiert das in Produktmanager, Ingenieure und Marketing investierte Kapital? Sind die neuen Produkte auf den grösstmöglichen Kundennutzen ausgerichtet und können sie rechtzeitig im Markt eingeführt werden? Notwendig sind Impulse für neue Methoden im Produktmanagement. Entwicklungen mit der Kundenbrille Personae

Es sind keine Firmen, die Produkte kaufen, sondern Menschen. Menschen entscheiden sich für Services, um Lösungen für ein Problem zu erhalten oder sich neue Wünsche zu erfüllen. Daher wird die Kenntnis des Menschen mit spezifischen Eigenschaften, Bedürfnissen und Erwartungen benötigt – ein Referenzgesicht der Zielgruppe, die «Persona». Diese Personae werden aufgrund ihrer Menschlichkeit schnell verstanden, akzeptiert und übernommen. Ein firmenweites Kundenverständnis wird geschaffen. Bei

der Persona-Findung können die Daten aus Marktforschung, CRM, Interviews oder Brainstorming mit Kundenbrille helfen. (Grafik 1)

Customer Journey Map Bevor ein Kunde eine Kaufentscheidung trifft, hat er viele Berührungspunkte mit dem Unternehmen: Er informiert sich im Internet, fragt Freunde und Bekann-

te, ruft eine Hotline an oder liest Fachartikel. Bei allen Interaktionen macht er positive oder negative Erfahrungen, zum Beispiel sehr kompetente Verkäufer, lange Warteschlangen in einer Hotline, Ku-

Voice of Customer

Erkenne, was der Kunde denkt lanzleistungen. Die «Customer Experience» ist zu einem zentralen Erfolgsfaktor geworden. Diese Eindrücke werden heute schneller als je zuvor als Empfehlungen via Facebook, Twitter, Blogs weitergegeben. Mit der genauen Kenntnis über Möglichkeiten, Kunden ein positi-

Persona

Grafik 1

Name, Alter, Wohnort, Beruf

Persönliche Geschichte

Ziele

Ulrike Laubner, Dipl. Ing. (FH), Wirtschaftsing. (FH), Geschäftsführerin von Laubner product & management Beratung, Interimsmanagement, Coaching, Schulung im Produktmanagement, Hündlerstrasse 20c, CH-8406 Winterthur, T +41 (0)52 558 32 88, u.laubner@product-management.ch, www.product-managment.ch

MQ Management und Qualität

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Persönlichkeit

Rollen in Beruf und Freizeit Motivation für den Kauf

Werte

ves Erlebnis zu verschaffen, lohnen sich die Bewertung der Kundenerlebnisse an den Kontaktpunkten und die Suche nach Potenzialen. 1. Welche Berührungspunkte hat der Kunde mit dem Unternehmen? 2. Welche Beeinflusser gibt es an den Berührungspunkten? 3.  Welche Bedürfnisse hat der Kunde an den Berührungspunkten? 4. Wie fühlt sich der Kunde bei den Interaktionen? 5. Wo sind in den Kunden-Interaktionsprozessen die positivsten und negativsten Erlebnisse? 6. Welche Möglichkeiten gibt es, den Kunden an den Berührungspunkten positiv zu überraschen? (Grafik 2)

Frustration beim Kauf

Die «Kundenstimmen» werden via Erfahrungen mit einem Produkt oder Dienstleistungen im Produktlebenszyklus erfasst. In direkten oder indirekten Interviews werden Kundenbedürfnisse und Erwartungen gesammelt und Wünsche für Neues ermittelt. Die Methode wird regelmässig angewendet, um die Kundenzufrie-

Gib dem Kunden ein Gesicht denheit auf aktuellem Stand und jederzeit auf dem Radar zu haben. Die Vorteile dieser Methode liegen in der Verfügbarkeit von Daten zur  Identifikation und Priorisierung von Kundenbedürfnissen vs. Produktfunktionen  Evaluation von Problemfeldern  Umsatzsteigerung durch Produktoptimierung, -erweiterung und ergänzende Services  Positionierung als kundenorientiertes Unternehmen

Risiken managen Entwicklung in Zusammenarbeit mit Kunden

Crowdsourcing

Open Innovation

Mit dem steigenden Bewusstsein, dass nicht eine Fülle von Produktfunktionen Kunden glücklich macht, sondern echte Mehrwerte, gewinnen die Kunden im Innovationsprozess immer mehr an Bedeutung. Dabei vollzieht sich ein Wandel der Einstellung von «wir wissen, was der Kunde will» hin zu «Offenheit für das Wissen und Erfahrungen anderer». Die frühe Kollaboration mit Lieferanten und Kunden kann die hohe Floprate von über 70 Prozent bei Neuentwicklungen reduzieren. Softwarelösungen für Innovationsmanagement unterstützen den kollaborativen Ansatz zur Ideengenerierung innerhalb und ausserhalb einer Firma. Sie bilden den Prozess von der Ideeneingabe, Diskussion bis zur Einreichung der Ideen ab. Die Diskussion ermöglicht die Weiterentwicklung von Ideen mit neuen Lösungen, Informationen, Bildern, Links oder noch anderem Nutzen. Die Ideen können online bewertet, ausgewählt und für den nächsten Entwicklungsschritt vorgesehen werden.

Migros, SBB, Rivella, Nivea, Axa und BMW nutzen es bereits: das Wissen und die Fähigkeiten einer breiten oder ausgewählten Kundengruppe. Crowdsourcing ist eine günstige und schnelle Methode, die auch für KMU realisierbar ist. Auf der eigenen Homepage werden in einem virtuellen «Lab» aktuelle Entwicklungsschritte oder Ideen diskutiert. Auch bei freien Anbietern wie «Atizo» ist die Interaktion mit der Masse möglich. Dadurch werden Kundenmeinungen und -ideen sichtbar und können bei Eignung in der Entwicklung umgesetzt werden. Mit Crowdsourcing können Produkte vor der Markteinführung auf die Erfüllung des Kundennutzens getestet werden.

Netnography Diese Online-Kundenanalyse basiert auf Beobachtungen des Nutzerverhaltens (Ethnologie) im Internet (Net). Aufgrund einer definierten Vorgehensweise werden Kundenverhalten und Meinungen qualitativ und anonym analysiert. Mit Netnography können Informationen zu bestehenden Kundenbedürfnissen, neuen Wünschen, Ideen, Einstellung zur Firma oder zur Dienstleistung gewonnen werden. Gleichzeitig

Voice of Customer

Grafik 2

kann die Nutzung selber durch Beobachtung der Plattform (wie oft wird kommuniziert, wann wird kommuniziert, wer interagiert mit wem etc.) analysiert werden. Gleichzeitig unterstützt die anonymisierte Vorgehensweise eine unbeeinflusste Meinungsäusserung. Die Nutzer befinden sich alleine in ihrem gewohnten Umfeld und können sich in diesem neutralen Umfeld wirklich offen und in eigener Sprache äussern. Dies ist für eine wirkungsvolle Marketingkommunikation ebenso von hohem Wert wie für die Kreation von neuen Services.

Prozessoptimierung im Produktmanagement

Agiles Produktmanagement Die Produktlebenszyklen werden immer kürzer und die Entwicklungszeiten immer länger. Mit dem agilen Produktmanagement (APM) können auch bei Hardwareentwicklungen diese Zeiten reduziert werden. APM ist eine strukturierte Vorgehensweise, die schnelle Kundenfeedbacks ermöglicht und eine Kooperation mit allen Schnittstellen und Stakeholdern bedingt.

Schnelle Kundenfeedbacks

Potenziale

Abteilungen

Touchpoints

Phase

Christian, 32 Jahre, Gadget-Liebhaber, gutverdienend, Single, surft täglich 2h im Netz

Information

Beeinflusser

Freunde + Internet + Eltern – Bester Freund + Internet + Comparis + Zeitschriften – TV + Marketing

Fachartikel

Marketing

Entscheidung

Kauf

After-Sales

Freunde + Internet + POS –

Internet – POS +

POS – E-Mail + Homepage +

Marketing Verkauf

Verkauf

Verkauf Marketing

Verkaufstraining POS-Material

Einfache ServiceNavigation erweiterung Kreditkartenkauf Bewertungen

Es gibt einen Productowner, der die Verantwortung für das ganze Produkt (Projekt, Marketing, Produkt) hat, die konstante Kommunikation mit Team und Stakeholdern sucht und die Prioritäten der Wünsche nach höchstem Kundennutzen, Aufwand und Ertrag festlegt. Anstelle von umfangreichen Marktanalysen und Produktplanungen tritt eine Produktvision, die grob Vorteile, Nutzen, Funktionen und das Ertragsmodell beschreibt.

Das Lastenheft wird durch ein Product Backlog ersetzt, das nach Kundennutzen priorisierte User Stories (Bedürfnisse) enthält. Nur die höchst priorisierten User Stories werden bearbeitet. Die Prioritäten und Abschätzungen sind dynamisch und werden regelmässig neuen Anforderungen und Entwicklungsoutputs angepasst. Die Stakeholderfeedbacks werden mit häufigen und frühen Releases anhand von Modellen, Simulationen oder Testversionen eingeholt. So kann das Erreichen der Produktziele in kurzen Abständen (Sprints) überprüft werden und es vergeht nur wenig Zeit, bis der nächste Entwicklungsschritt bewertet wird. APM sorgt optimal für einen hohen Kundennutzen und schnellere Markteinführungen und motiviert die Teams, die crossfunktional und selbstständig organisiert zusammenarbeiten. APM bedingt auch «Nein» zu sagen und sich auf Wesentliches zu konzentrieren, um die Unternehmensziele zu erreichen. (Grafik 3)

Produktkosten frühzeitig kennen Shouldcosting Bei einer Produktentwicklung ist die Kostenschätzung der möglichen Produktkosten für die Deckungsbeitragsberechnung wichtig. Heute werden viele Stunden in Produktentwicklung, Einkauf und Produktmanagement mit der Evaluation der möglichen Produktkosten geleistet und oft entscheiden vage Annahmen die Schätzung. Shouldcosting ermöglicht, die Kosten als Funktion der Produkte mit den höchsten Kostentreibern auf Basis vorhandener Lieferanten zu betrachten. Die frühe Kostenmodellierung bildet die Basis für Kostensenkungen und die BeMQ Management und Qualität

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Risiken managen Agiles Produktmanagement

Idee

Vision

User Story

Grafik 3

Backlog

Daily Meeting

Produkt

Kunden

Sprint

Review Agiles Produktmanagement

seitigung von Überflüssigem: vor der Produktion – durch die Möglichkeit der Bewertung von alternativen Konzepten; im Produktlebenszyklus durch faktenbasierte und quantifizierbare Materialeinsparungen, die zu besseren Margen oder günstigeren Produkten führen.

10 h pro Woche! Wie viele strategisch wichtige Aufgaben oder Kundengespräche könnten in dieser Zeit geführt oder Überstunden vermieden werden? Lösungen:  Schnittstellenübergreifende Dateiablage für Produktinformationen  Aktualisierte Product-Factbooks  Jederzeit verlässliche Controlling-Daten  Plausible Abschätzung von Produktkosten

zu verbessern, indem wertschöpfende Tätigkeiten optimal aufeinander abgestimmt und Verschwendungen eliminiert werden. Die Produktionszyklen sind heute weitgehend optimiert und es wird nach Potenzialen in den nicht produktiven Bereichen wie zum Beispiel Produktmanagement gesucht.

Lean Produktmanagement «Lean Management» wurde geschaffen, um die Effizienz und Qualität in Produktionssystemen

25 Prozent der täglichen Arbeitszeit werden mit unnötigen Aufgaben verschwendet. Das sind ca.

 Standardisierter Innovationsmanagement-Prozess  Selbst- und Zeitmanagement

Zusammenfassung Wenn Marktanteile schwinden, Produkte zu spät lanciert oder die Produktziele nicht erreicht werden, benötigt es neue Wege, um wieder auf Erfolgskurs zu kommen. In Workshops lässt sich schnell herausfinden, ob die Effizienz im Entwicklungsprozess gesteigert werden sollte, die Produkte mehr Kundennutzen benötigen oder aber auch ein einheitliches Kundenverständnis für eine erfolgreiche Entwicklung benötigt wird. Fakt ist, dass frühere Kundeneinbindung und bessere Time-to-Markets die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Einige der vorgestellten Methoden bedingen auch eine neue Denkhaltung, um die Meinungen und das Wissen «der anderen» frühestmöglich zu integrieren. Die Chancen sind jedoch zu gross, um sie dem Wettbewerber zu überlassen.

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Risiken managen Maturity Models im Risikomanagement

Projekt- und Qualitätsmanagement. Auch im Umfeld der internen und externen Revision sind Maturity Models sehr verbreitet, so zum Beispiel beim Internen Kontrollsystem (IKS). Insofern handelt es sich um einen bekannten und erprobten methodischen Ansatz.

Implementierung von IS0 31000:2009 Von Heinrich Kuhn

Der ISO-Standard 31000:2009 hat sich im Risikomanagement in den letzten Jahren rasch als anerkannter Benchmark etabliert. Viele Unternehmen haben die Vorteile der ISO 31000:2009 für das Risikomanagement erkannt. Aber die Implementierung ist anspruchsvoll. Maturity Models sind eine gute methodische Grundlage, um diese Herausforderung erfolgreich zu meistern.

m Risikomanagement hat in den letzten zehn Jahren eine sehr dynamische Entwicklung stattgefunden, insbesondere in den letzten fünf Jahren. Bis 2009 gab es keinen internationalen ISO-Standard im Risikomanagement. Sehr oft war das Risikoma-

Generischer RM-Standard nagement in Unternehmen eine Landschaft von Insellösungen: Neben den gesetzlich vorgeschriebenen Risikobereichen Ar-

Heinrich Kuhn, ZHAW, School of Engineering, Institut für Nachhaltige Entwicklung (INE), Professor für Integriertes Risikomanagement im MAS in Integrated Risk Management; Mitglied der Spiegelkomitees ISO/SNV für Risikomanagement (TC 262: ISO 31004) und BCM (TC 223: ISO 22300ff.); heinrich.kuhn@zhaw.ch

beits-, Produkte- und Prozesssicherheit existierte ein Risikomanagement im operativen Bereich, das in der Regel eine Unternehmensinterne Lösung war. Bei grösseren Unternehmen wurde zusätzlich noch ein COSO-Ansatz parallel geführt. Eine einheitliche Erfassung, Bewertung und Aggregation der Unternehmensrisiken wurde dadurch sehr erschwert resp. verunmöglicht. Die Integration der unterschiedlichen Risikodaten war oft ein Desiderat, aber nicht die Realität. Die ISO 31000:2009 hat diese Problematik erfolgreich gelöst.

Probleme der Implementierung Rasch wurden der Nutzen und die Bedeutung erkannt, dass das Risikomanagement auf der Grundlage von ISO 31000:2009 mit anderen Managementsystemen (zum Beispiel ISO 9000, ISO 14000, HSE [Health, Safety & Environment]) sehr gut in einem Gesamtma-

nagementsystem integriert werden kann. Allerdings gab es eine Schwierigkeit: Das Delta zwischen dem ursprünglichen, einfachen Risikomanagement, welches in Unternehmen implementiert war, und dem Gesamtansatz von ISO 31000:2009 war oft recht gross. Diese Problematik führte immer wieder dazu, dass der neue Standard nicht eingeführt wurde. Einen wichtigen methodischen Lösungsansatz für diese Problemstellung im Risikomanagement liefern Maturity Models. Die

Richtung und Stufenhöhe Grundidee des Maturity Models ist, dass die Entwicklung und Implementierung von Risikomanagement-Systemen stufenweise vorgenommen wird. Genau wie es im Alltag wichtig ist, dass Treppen Höhendifferenzen überwinden helfen, ist es bei Maturity Models: Sie müssen in die richtige Richtung angelegt sein und auch die richtige Stufenhöhe aufweisen.

Die Entwicklung der ISO 31000:2009 wurde sehr stark durch den australisch-neuseeländischen Standard AS/NZ 4360:2004 geprägt. Der nationale Standard war im ganzen angelsächsischen Bereich der Referenzstandard im Risikomanagement. Dieser Vorsprung findet sich auch heute noch bei den nationalen «Implementation Guidelines» zur ISO 31000:2009 und insbesondere auch beim Einsatz vom Maturity Modelen im Risikomanagement. Stellvertretend seien folgende nationale «Implementation Guidelines» erwähnt: • Grossbritannien: BS 31100:2011: Risk management. Code of practice and guidance for the implementation of BS ISO 31000 • Kanada: Q31001-11 – Implementation guide to CAN/CSA-ISO 31000, Risk management – Principles and guidelines • Australien: HB 158-2010: Delivering assurance based on ISO 31000:2009 – Risk management – Principles and guidelines. Da Maturity Models im Risikomanagement oft die grossen «bekannten Unbekannten» sind, lohnt es sich, sich zu überlegen, welchen konkreten Nutzen Maturity Models im Risikomanagement haben. Es sind insbesondere drei Nutzenpotenziale, die durch Maturity Models aktiviert werden:

Maturity Models: alte Bekannte

1. Massgeschneidertes Risikomanagement

Dieser methodische Ansatz findet sich in sehr unterschiedlichen Bereichen wie etwa beim Safety- und Security-Management und beim

Eine wichtiger Grundsatz der ISO 31000:2009 ist, dass jedes Risikomanagement-System «massgeschneidert» sein soll: «risk maMQ Management und Qualität

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Risiken managen Risk Management Attribute

Grafik 1

Risk-ManagementEigenschaften

Maturity Level – Basic

Maturity Level – Mature

Maturity Level – Advanced

Maturity-Beschreibung

Die Organisation erfüllt grundlegende interne und externe Stakeholder-RisikomanagementErwartungen aus einer Compliance-Perspektive.

Aktivitäten und Techniken für ein umfassenderes Vertrauen der Stakeholder werden eingesetzt, um Risiken proaktiv zu managen. Die Integration von RisikoManagement-Aktivitäten erfolgt über die (ganze) Organisation.

Risikomanagement wird als strategisches Instrument gesehen, um die Performance zu verbessern und gehört zu den Grundwerten der Organisation.

Governance & Accessibility

Es existieren RisikomanagementPolicies und Verfahren, um die Compliance und die interne Kontrolle zu erfüllen.

Es existieren ein RM-Framework und eine Governance-Struktur mit klaren Verantwortlichkeiten (accountabilities), um die Ziele des Risikomanagements zu unterstützen.

Die Verantwortung (accountability) im Risikomanagement ist voll mit Performance-Management integriert.

Decision-Making

Die Entscheidungsprozesse werden durch spezifische oder hoch spezialisierte Risikoanalysen auf der funktionalen Ebene unterstützt.

Wichtige Finanz-, Betriebs-, Technologie- und Change-Management-Entscheidungen werden durch Risikobeurteilungen unterstützt. Risiko- und Kontroll-Aktivitäten werden in die Geschäftsprozesse eingebettet.

Die Organisation führt die Beurteilung von strategischen Risiken, von Geschäftseinheiten oder operationellen Risiken und von grossen Investitionen oder Projekten durch. Das Verfahren der Risikobeurteilung ist auf die mehrjährige strategische Planung und auf die jährlichen Unternehmensplanungszyklen ausgerichtet.

In Übereinstimmung mit den normalen Management-Analysen und dem Reporting kommen häufige Risikobewertungen vor. Die Risiken werden beurteilt und in einer integrierten Art und Weise in der gesamten Organisation gemanagt.

Risk Management und Opti- Auf der Grundlage einer organimierung sationsweiten Perspektive gibt es funktionale Risikobewertungen mit einem spezifischen Analyse- und Interpretationansatz.

Kommunikation und Repor- Business Risk Reporting ist in ting erster Linie darauf ausgerichtet, die externe Berichterstattung oder die Compliance-Anforderungen zu unterstützen.

Es gibt eine umfangreiche Berichterstattung an die Geschäftsleitung oder den Vorstand, an das Audit-Komitee und für die wichtigsten Stakeholder in Bezug auf die aktuellen Risiko-Levels und die zukünftigen RisikoThemen.

Es gibt eine unternehmensweite Analyse, Aggregation und ein Reporting über alle Risikobereiche. Unterstützt wird dies durch spezialisierte Risikomanagement-Informationssysteme. Alle Risiko-Reportings werden aufeinander ausgerichtet, um eine umfassende Top-down- und Bottom-up-Sicht auf die Risiken zu ermöglichen.

Performance Assessment & Performance Assessment ist mit kontinuierliche Verbessung funktionellen oder hoch spezialisierten RisikomanagementAufgaben verbunden.

Die expliziten Anforderungen für das RM Performance Assessment sind auf die Governanceund die RechenschaftspflichtStruktur ausgerichtet. Es gibt eine regelmässige und unabhängige Evaluation des RisikoManagement-Frameworks, der RM-Policies, der Verfahren und der Mitarbeiter. Es existiert ein mehrjähriges Programm zur kontinuierlichen Verbesserung.

Es existiert eine risikoüberwachte Strategie in Bezug auf die Performance-Bewertung und die Ressourcen-Allokation.

nagement is tailored» (Principle 7, ISO 31000:2009). Dieser Grundsatz wird einerseits dadurch eingelöst, dass die Risikodefinition MQ Management und Qualität

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nach ISO 31000:2009 sich explizit auf die internen und externen Unternehmensziele fokussiert. Der Fokus der Risikobewertung um-

fasst somit also auch die Stakeholder mit ihren teilweise divergierenden Erwartungen.

Da diese erweiterte Perspektive komplex und anspruchsvoll sein kann, ist es zwingend notwendig, sich zu überlegen, wie das Risikomanagement zielführend implementiert werden kann. Maturity Models ermöglichen es, diese Aufgabenstellung gut umzusetzen. Bei einer solchen Implementierung geht es nicht darum, dass alle Unternehmensbereiche zur höchsten RM-Stufe geführt werden, sondern auch hier gilt, dass Risikomanagement «massgeschneidert» sein soll. Bei einem fünfstufigen Maturity Model kann

Dreifacher Nutzen es durchaus sein, dass gewisse Unternehmensbereiche auf Stufe 4 verbleiben können, in gewissen Fällen sogar auf Stufe 3.

2. Messbarkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz Durch das Maturity Model wird ermöglicht, dass die Implementierung eines RisikomanagementSystems mess- und vergleichbar wird. Im RM-Prozess von ISO 31000 ist der Parallelprozess «Monitor und Review» darum sehr wichtig. Nur mit diesem Ansatz kann das Risikomanagement im Unternehmen längerfristig seine Bedeutung und auch Legitimation behalten. Last, but not least ermöglicht ein Maturity Model die Beurteilung, ob ein Risikomanagement in sich konsistent ist. Es verhindert somit, dass das Risikomanagement im Laufe der Zeit zu einem Patchwork wird, wie das früher oft der Fall war.

3. Implementierung und Investition Risikomanagement ist für jedes Unternehmen immer auch eine Investition. In Zeiten der knappen finanziellen und zeitlichen Res33

Risiken managen sourcen ist es besonders wichtig, mit einem Konzept zu arbeiten, das sinnvolle und praktikable Implementierungsschritte aufweist.

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Zuerst können zum Beispiel die Risiken erfasst und bewältigt werden, die dringlich und auch wichtig sind. Auf der Grundlage solcher «Quick Wins» wird ersichtlich, was der konkrete Nutzen eines Risikomanagements ist. Die Freigabe für die nächsten Maturity-Model-Stufen wird dadurch begünstigt.

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Maturity Models verfolgen das Ziel, auf der Grundlage von definierten RM-Schwerpunkten aufzuzeigen, wie diese stufenweise implementiert werden können. Diese Schwerpunkte werden mittels Risiko-Eigenschaften (risk attributes) genauer charakterisiert. Wichtig bei solchen Maturity Models ist, dass die Wahl dieser Risiko-Eigenschaften und die Wahl des Maturity Models, im Regelfall mit drei bis max. zehn Stufen, eine konzeptionelle Arbeit des/ der verantwortlichen Risikomanagers/in ist. Nur wenn die Risk Attributes optimal auf die spezifischen Vorgaben und Ziele eines Unternehmens abgestimmt werden, ist das Maturity Model ein zielführendes Instrument. Viele nationale «Implementation Guidelines» zur ISO 31000:2009 enthalten Maturity Models, die aber in jedem Fall adaptiert werden müssen. Ein einfaches Beispiel eines solchen Maturity Models findet sich im Draft des kanadischen Standards «Q31001-11 – Implementation guide to CAN/ CSA-ISO 31000, Risk management – Principles and guidelines» (vgl. Grafik 1). Dieses Beispiel mit drei MaturityStufen ist die einfachste mögliche Konkretisierung. In vielen Fällen kommt ein fünfstufiges Modell zum Einsatz. Dieses erweiterte

Modell erlaubt durch die grössere Granularität eine genauere Aussage im Bezug auf den MaturitätsLevel. Die fünf Levels werden wie folgt definiert: 1. Inital 2. Repeatable 3. Defined 4. Managed 5. Optimized Wie für die ISO 31000:2009 allgemein gilt bei einem Maturity Model ganz besonders: Risikomanagement ist massgeschneidert. Nur dann ist es auch wirkungsorientiert.

Trends im Risikomanagement Das Institut of Internal Auditors (IIA) hat in den letzten Jahren sehr interessante Publikationen zum Risikomanagement veröffentlicht, die aufzeigen, wie Risikomanagement nach ISO 31000:2009 und Internes Audit aufeinander abgestimmt werden können. Dabei spielen Maturity Models eine zentrale Rolle. Durch diese gegenseitige Bezugnahme wird die Relevanz der ISO 31000:2009 klar gestärkt. Seit 2012 ist eine grössere Anzahl Standards im BCM (Business Continuity Management) erschienen, so zum Beispiel die ISO 22301:2012. Dieser neue BCMStandard ist mit der ISO 31000:2009 vollständig abgeglichen worden. Das zeigt sich nicht nur bei den Definitionen und wichtigen Schnittstellen, sondern auch beim Einsatz von Maturity Models. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in Zukunft sowohl im Risikomanagement als auch im BCM und im Internen Kontrollsystem (IKS) der methodische Ansatz der Maturity Models immer mehr zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor bei der Implementierung werden wird.

MQ Management und Qualität

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qualität sichern 3. Gefahrstofftag Schweiz

Gefahrstoffe in der Praxis

fallt, was ist passiert, wie ist es passiert, wie viel des Stoffes, wann ist es passiert und was für Faktoren wie beispielsweise eine gesundheitliche Vorbelastung gibt es noch zu beachten?

Situationsanalyse: Gefahrstoffe im Betrieb Von Stefan Kühnis

Bereits zum dritten Mal fand der Gefahrstofftag Schweiz statt. In diesem Jahr fokussierte er auf Aspekte der täglichen Praxis rund um Gefahrstoffe.

n den letzten Jahren gaben vor allem die neuen Kennzeichnungen von Gefahrstoffen durch GHS (Globally Harmonized System) in der Branche zu diskutieren. «Wir wollen aber nicht immer über GHS reden», sagte Matthias Mettke, Gefahrgut- und Gefahrstoffexperte der Swiss TS Technical Services AG, als er den 3. Gefahrstofftag Schweiz am 9. Oktober in der Umwelt Arena in Spreitenbach eröffnete. «Heute sprechen wir über praktischere Themen.»

Erste Hilfe bei ChemikalienUnfällen Zum Beispiel über Unfälle und Notfälle rund um Gefahrstoffe. Dr. Christine Rauber-Lüthy, Leitende Ärztin beim Schweizerischen Toxikologischen Informationszentrum – auch als Tox bekannt – erzählte aus den langjährigen Erfahrungen, die sie und ihre Kollegen während den Beratungen am Telefon sammelten. Die Lösungen

Stefan Kühnis, Freischaffender Journalist BR mit Fachgebiet Sicherheit, Bentomedia Redaktionsbüro, Herracherweg 80, CH-8610 Uster, Mobil +41 (0)76 576 19 20, www.bentomedia.com. Kontaktadresse für Fachfragen: Matthias Mettke, Gefahrgutbeauftragter, Swiss TS Technical Services AG, CH-8304 Wallisellen, matthias.mettke@swissts.ch, T +41 (0)44 877 61 33

MQ Management und Qualität

12/2013

liegen nicht immer so nahe, wie sie sich das wünschen würden – denn oft fehlen wichtige Angaben zu den Stoffen oder Mengen, die zu einem Notfall führen. «Die meisten Anrufe, rund ein Drittel, sind die Folge von Umschüttungen von Chemikalien in gewöhnliche Trinkflaschen», betonte Rauber-Lüthy. «Solche Flaschen finden sich leider viel zu oft, und sie stehen häufig sogar dort, wo keine Gefahrstoffe, sondern tatsächlich Getränke erwartet würden.»

sind. «Im besten Fall wird uns das SDB gleich parallel zum Anruf gefaxt. Diese SDB sind zwar sehr unterschiedlich in der Qualität, aber die Inhaltsstoffe stimmen auf jeden Fall und das bringt uns weiter.» Deshalb gehört das SDB auch immer in die Nähe des entsprechenden Gefahrstoffs und Arbeitsplatzes. Wer kein SDB findet, kann den Beratenden mit Angaben zu Geruch, Farbe, Konsistenz, pH-Wert oder allfälligen Gefahrensymbolen weiterhelfen. Sechs Fragen sind zentral: Wer ist verun-

Um den richtigen Umgang mit Gefahrstoffen und die passenden Massnahmen korrekt bestimmen zu können, braucht es eine Situationsanalyse. Tagungsleiter Matthias Mettke nahm sich im Anschluss dieses Themas an und betonte wie seine Vorrednerin, wie wichtig und unerlässlich die Sicherheitsdatenblätter in diesem Zusammenhang sind. «Zwar muss der Hersteller die SDB bereitstellen und künftig nach dem neuen System GHS auch an die bisherigen Anwender verschicken. Doch viele Hersteller kennen ihre Anwender gar nicht direkt. In der Praxis dürfte das also eher schwierig werden und die Unternehmen

Die Anfragen ans Tox bezüglich Arbeitsunfällen nahmen in den letzten drei Jahren zu. Das beunruhigt die Ärztin, vor allem weil die Ursachen kaum bekannt sind. Auch die vielen unbekannten Gifte, mit denen sie dabei zu tun hat, bereiten ihr Sorgen. «Typischerweise inhaliert, trinkt oder verschüttet ein Mitarbeiter eine

Unfälle nehmen zu Substanz, von der er gar nicht genau weiss, was es war. In Betrieben ist das bedenklich. Die Leute sollten schon wissen, womit sie arbeiten.» Sie betonte, wie wichtig die Sicherheitsdatenblätter (SDB)

Matthias Mettke, Leiter Gefahrstofftag 35

qualität sichern sind selber gefordert, die SDB zu überprüfen und sich um neue Versionen zu kümmern.» Eine Analyse über die Einhaltung der verschiedenen Vorschriften sollte in einem Unternehmen regelmässig durchgeführt werden. Sie hilft, der teilweise geforderten Selbstkontrolle nachzukommen. Mettke zeichnete eine einfach strukturierte Vorgehensweise auf: «Zu Beginn einer Analyse werden die Ziele beschrieben. Hier geht es darum, die gesetzlichen Vorgaben von Umweltschutzgesetz, Gewässerschutzgesetz, Chemikaliengesetz sowie die EKAS-Richtlinien und die Brandschutzrichtlinien zu erfüllen und das Risiko im Unternehmen zu minimieren. Ein zentraler Punkt dabei: die Mengen der Gefahrstoffe zu reduzieren oder sie wenn möglich ganz zu ersetzen. Nicht mehr benötigte Produkte gehören entsorgt. Das vermindert nicht nur das Risiko, sondern auch die Kosten für den Lagerraum und seinen Unterhalt.» Zudem zeigte Matthias Mettke

Swiss TS – «Wir geben Sicherheit» Die Swiss TS Technical Services AG ist die gemeinsame Tochter des SVTI und des TÜV SÜD und Teil des Kompetenzzentrums für technische Sicherheit und Risikomanagement der SVTI-Gruppe. Das Unternehmen bietet eine umfassende Dienstleistungspalette auf dem Gebiet der Sicherheits- und Umwelttechnik aus einer Hand an. Von sicherheitstechnischen Prüfungen, Konformitätsbewertungen, CE-Kennzeichnung und Zertifizierungen, Dienstleistungen in den Bereichen Arbeitssicherheit und Gefahrgut über Begutachtungen und Expertisen bis zur Aus- und Weiterbildung. Die Kunden profitieren, nebst dem vielfältigen Angebot, auch von der internationalen Vernetzung der Swiss TS. Die Swiss TS ist akkreditiert und von der EU anerkannt als benannte Stelle für die Konformitätsbewertung von Druckgeräten und Medizinprodukten (CE1253). __Info: www.swissts.ch

häufig anzutreffende Probleme auf – beispielsweise die interne Kennzeichnung oder die Lagerung von Gefahrstoffen – und stellte passende Lösungen vor. Mettke empfiehlt, die Verantwortlichen einzuladen, Checklisten vorzubereiten und die Analyse dann in einen administrativen Bereich, einen Arbeits- oder Produktionsbereich und einen Lagerbereich einzuteilen. Für die Auswertung der Situationsanalyse eignet sich dann ein einfaches Protokoll, das über Datum, Teilnehmer, Fotos der Mängel und deren Beschreibung sowie Massnahmen und Verantwortlichkeiten Auskunft gibt.

Verwendung von drucklosen Gefahrstofftanks Ein Resultat aus einer solchen Situationsanalyse kann sein, dass Gefahrstoffe die Umwelt ausserhalb des Betriebsgeländes belasten könnten und deshalb entsprechende Massnahmen nötig sind. Zum Beispiel rund um den Gewässerschutz. Gemäss Gewässerschutzgesetz müssen wassergefährdende Flüssigkeiten entsprechend gelagert werden. «Es gilt das Verursacherprinzip», sagte Markus Staub, Maschineningenieur FH, der als Sachverständiger Tankanlagen für den Schweizerischen Verein für technische Inspektionen (SVTI) im Einsatz steht

Verursacherprinzip mit grossen Folgen und die KVU-Vollzugsrichtlinie umsetzt. «Wer Massnahmen nach dem Gewässerschutzgesetz verursacht, trägt die Kosten dafür. Und die liegen schnell in einem sechsstelligen Bereich. Das kann für Unternehmen existenzbedrohend sein.» Staub empfahl drei Standbeine für einen effizienten Schutz: sicheres Lagern, leichtes Erken-

Dr. Christine Rauber-Lüthy, Leitende Ärztin Schweizerisches Toxikologisches Informationszentrum (STIZ) nen und sicheres Aufhalten. Besonders rund um die Lagerung stellen sich viele verschiedene Fragen. Beispielsweise bietet der Markt viele drucklose Gefahrstofftanks. Doch Achtung: Verschiedene Produkte verlangen nach einer Überprüfung und einer Bescheinigung der Gewässerschutztauglichkeit durch eine akkreditierte Prüfstelle wie den SVTI. Sie überprüft diverse Parameter und erteilt dann eine Baufreigabe.

Wirksamer Explosionsschutz «Eigentlich müssen wir alle schon sehr früh Explosionsschutz betreiben», sagte Axel Schefer, Senior Consultant und Projektleiter der Swissi AG. «Wenn brennbare Flüssigkeiten oder Gase hergestellt oder gelagert werden und dabei Gase oder Nebel entstehen, ist die Gefahr natürlich entsprechend hoch – auch mit brennbarem Staub oder wenn feste brennbare Materialien verarbeitet werden und dabei Staub entsteht. Ein Beispiel: Aluminium brennt schlecht.

Aluminiumstaub hochexplosiv.»

ist

allerdings

Schefer zeigte auf, welche Betriebe mit Explosionsgefahren welche Massnahmen treffen müssen und empfahl ihnen, das auch zu tun. «Wer im Schadenfall argumentieren kann, sich um das Thema gekümmert zu haben, steht gut da. Ansonsten kann das für einen Betrieb ganz schlimme Folgen haben.» Auf interaktive Art und Weise behandelte Schefer mit dem Plenum unterschiedliche Situationen und nahm mit ihm eine Einteilung in die Ex-Zonen für Gase und Dämpfe sowie für Stäube vor – und wies auf typische Fehler und Stolperfallen in dieser Einschätzung hin. Der 4. Gefahrstofftag Schweiz – wieder eine ausgezeichnete Schulung für Gefahrstoffexperten – findet am 12. November 2014 statt. (www.gefahrstoff.ch)

MQ Management und Qualität

12/2013

Zum Abschied

MQ und Qualität

Management 43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Spezialausgabe 2013

Wir danken dir, Hans-Henning Herzog, für den tollen Einsatz, welchen du während 13 Jahren als Chefredaktor erbracht hast, und wünschen dir alles Gute für die Zukunft! Lieber Herr Herzog regende en haben mir viele an Ihre Artikel und Them re Jah le vie nke! Über so Momente beschert. Da meinge d un t eg pfl ge hegt und haben Sie nun MQ ge ab sg e Team Ausgabe für Au sam mit einem tollen länkert-P denke ich an die Wo gestemmt. Amüsier t hnenbü – er ch und Paul Bärlo leien zwischen Ihnen llten: so len feh l ma ein n doch reif! Falls wir Ihnen nu einen Grund für einen Ich habe immer gerne in em langen Frühstück ein i schönen Schwatz be le vie d un te en alles Gu Bern ... Ich wünsche Ihn ! en nd Stu le genussvol

Abschied von

Hans-Henning Herzog

Sport oder W ir tschaft, 4-1 -4-1- oder 3-3 CH oder BRD -3-1-System, , Bayern oder Her ta, redakt Seite oder An ionelle zeigenseite, Dürüm oder beiden ging Pizza. Uns in den über zehn Ja arbeit der Ges prächsstoff ni hren Zusammene aus – war Zeit. Ich wün ei sche dir alle s Gute für de ne super Lebensabsc inen neuen hnitt.

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Lieber Henning Italien-Fan und charmanter Querdenker – schön, habe ich dich kennengelernt! Ich danke dir für unkonventionelle Ideen e spero di restare in contatto!

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MQ 13 Jahre, über 130 Hefte

t zu Ende. Das eröffnet Eine anspruchsvolle Ära geh neue und interessante wiederum Möglichkeiten für r Herzog, ich möchte Her r hrte Abenteuer. Sehr gee -Geschäftsleitung für Ihnen im Namen der galledia menarbeit in all die gute und fruchtbare Zusam . Für Ihre Zukunft ken dan den Jahren recht herzlich e. wünsche ich Ihnen alles Gut Lieber Henning Für die zehnjähr ige spannende und erfolgreiche Zu sammenarbeit bedanke ich mich herzlich. Alles Liebe un d Gute für deinen bevors tehenden Ruhe stand.

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idiger promissloser Verte Du warst ein kom n und du hle fe dir e! MQ wird der Qualität. Dank wirst uns fehlen.

Peter Bieri

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

r dir W i h e n u t e! nü scles G w al

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Hans-Henning He rzog will ich dank en für seine offene, kritische, jedoch auch wohlw ollende Ar t, den Spagat zwisc hen den Interesse n der Redaktion, des An zeigenverkaufes, des Verlages sowie der Produk tion hinzukriegen . Es ist ihm gut gelungen.

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Als langjähriger Chefredaktor hast du einiges bewegt. Durch dein fundiertes Fachwissen und deine Persönlichkeit hast du, Hans-Henning, «Management und Qualität» geprägt und zu einer gern gelesenen Publikation gemacht. Auf deinem weiteren Weg wünsche ich dir viel Glück und Erfolg.

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Hallo Henn ing Es war sup er interess ant, sehr ku lehrreich u rzweilig, im nd in mer mal kämpfe formativ und auch im mer wieder risch, aber lustig mit d letzten vier ir. Danke fü Jahre als C r die hefr bare Zeit a ls Pensionis edaktor. Eine wunde rt wünsche Geniesse – ich dir. geniesse – geniesse.

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AGENDA/VOrschau

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare

TÜV-Seminare

Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten

Personal Excellence

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Finanzmarktregulierung

Changetagung

Auskunft: www.lam.unisg.ch

Auskunft: www.changetagung.ch

Ethics and Finance

Konferenz OOP 2014

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.sigs-datacom.de

12. Internat. Alpensymposium

Datenschutzverantwortlicher

Auskunft: www.alpensymposium.ch

Auskunft: www.infosec.ch

Qualitätsmanagement im Einkauf 3. und 4. Februar, Hamburg 19. und 20. Februar, Stuttgart 8D-Report und Ursachenanalyse 27. Februar, Nürnberg

Software Quality Days 2014

Upgrade BS 25999

Saar

WEKA-Praxisseminar: Position meistern __4. Dezember, Zürich

St.Galler Tagung – Rechtsprobleme __6. Dezember 2013, Zürich

Mit Ethik-Zentrum der Universität Zürich __6./7. Dezember 2013, Zürich

Grenzenlose Fantasie __14./15. Januar, Interlaken

Konferenz und Workshops __14./15. Januar, Wien

Reflexionsseminar für Führungskräfte __29. Januar (Start), Sursee

Organisation und Intimität __30./31. Januar, Basel

Managing Today’s Challenges __3. bis 7. Februar, München

Das revidierte Datenschutzgesetz der Schweiz __3. bis 7. Februar, Olten

Kurs: Weg zum ISO 22301 Lead Auditor __10./11. Februar, Sursee

Auskunft: www.software-quality-lab.com

Auskunft: www.infosec.ch

CAS Coaching

Future Trends in Project

Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch

Auskunft: www.sgo.ch

Klimarelevante Spurengase

MAS Controlling

Auskunft: www.empa.ch

Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch

SWIFCOB 14

9. eco.naturkongress

Weiterbildung Führungskompetenz __Januar 2014 (Beginn), Luzern

Schweizer Forschungsprojekte __16. Januar, EMPA Dübendorf

Biodiversität & Wirtschaft __17. Januar, Bern

Programme and Portfolio Management __ 13./14. Februar, ETH Zürich

Finanzielle Unternehmensführung __14. Februar 2014 (Start), Luzern

Mehr Mobilität – weniger Verkehr __21. Februar, Basel

Auskunft: www.biodiversity.ch

Auskunft: www.eco-naturkongresss.ch

Supplier Quality Management

CCES Conference 2014

Lehrgang Lieferantenmanagement __20. Januar (Start), Olten

Environment and Sustainability __26. Februar, ETH Zürich

Auskunft: www.saq-qualicon.ch

Auskunft: www.cces.ethz.ch

Lean Production

CAS Business Excellence

Auskunft: www.WZLforum.rwth-aachen.de

Auskunft: www.saq-qualicon.ch

Wertstromanalyse

ESPRIX 2014

In der auftragsspezifischen Produktion __21. Januar, RWTH Aachen

Basisseminar Produktionssteuerung __22. Januar, RWTH Aachen

EFQM-Excellence-Modell 2013 __28. Februar (Start), Olten

Forum für Excellence: Fresh Business __6. März, KKL Luzern

Auskunft: www.WZLforum.rwth-aachen.de

Auskunft: www.esprix.ch

German Future Earth Summit 2014

Münchener Management Kolloquium

Auskunft: www.dkn-future-earth.de

Auskunft: www.management-kolloquium.de

CAS Minergie

Swiss Logistics Day 2014

Auskunft: www.fhnw.ch

Auskunft: www.logistikmarkt.ch

Dialogue with stakeholders and research funders __27./28. Januar, Berlin

ECO-Standards in nachhaltigem Bauen 2014 __28. Jan. bis 3. Juni, FHNW Olten

Modularisierung 4.0 __18./19. März, München

GS1-Event: Logistik im Rampenlicht __10. April, Zürich

Nord

DIN EN 16247-1 – Erfolgreiche Energieaudits durchführen 11. Februar, Hamburg 8. April Frankfurt Energieeffizienz in Betrieben Fokus: Produzierende Unternehmen 3. und 4. Februar, Hannover 24. und 25. Februar, Hamburg 2. und 3. April, München 11. und 12. Juni, Bremen

Rhein

Energieaudit nach DIN EN 16247 Planung und Durchführung von Audits bei kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) 13. und 14. Februar, Sulzbach Beauftragter für den Einsatz und die Koordination von Fremdfirmen Rechtssicherer Einsatz von Fremdfirmen im Unternehmen 17. und 18. Februar, München

Thüringen

Technisches Risikomanagement – Praktische Methoden und Anwendungsfälle 10. und 11. Februar, Schweinfurt Projektmanagement nach ISO/TS 16949:2009 und APQP/VDA 4.3 11. Februar, Fulda

Süd

Qualitätsmanagement interkulturell 24. und 25. Februar, Augsburg Praxislösungen für QualitätsmanagementBeauftragte 12. März, Mannheim

WZL-Forum

Lean Production in der auftragsspezifischen Produktion 21. Januar, Aachen Basisseminar Wertstromorientierte Produktionssteuerung 22. Januar, Aachen Management-Circle Montage 2014 Jahrestagung für Fach- & Führungskräfte aus Produktion und Fertigung 4. und 5. Februar, München

Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial presse. Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01300 www.oak-schwyz.ch/nummer

Wo Qualität Leben schützt, sichert IQSoft alles, was zählt. Daniel Brändle, Process Quality Manager, DYCONEX AG, Bassersdorf

«IQSoft einzusetzen, ist smart, ich gebe es nicht mehr her.» Messbare Verbesserungen, Zeitersparnis, Kostensenkung, Auditvereinfachung, Schulung im Griff und absolute Kontrolle über fast 7000 relevante Verknüpfungen aus rund 300‘000 Möglichkeiten. Das sind die Hauptvorteile des elektronischen Qualitätsmanagements mit IQSoft beim Medizinalzulieferer DYCONEX in Bassersdorf. Fehler wären hier fatal. Oder wie es Daniel Brändle, Leiter Prozessqualität ausdrückt: «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser, denn wir brauchen Tatsachenbeweise.»

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FIT FÜR DEN MARKT VON MORGEN: WEITERBILDUNG AN DER HSR HOCHSCHULE FÜR TECHNIK RAPPERSWIL MAS Master of Advanced Studies in Human Computer Interaction Design In Zusammenarbeit mit

Studiendauer 3 Jahre inkl. Masterarbeit, 2 Zertifikatskurse à 250 h, Masterarbeit 300 h Unterrichtszeit Blockveranstaltungen à 2 Tage; Freitag und Samstag jeweils ganztägig Studienorte Basel und Rapperswil Beginn 4. April 2014 Auskünfte, Informationen T +41 (0)55 222 49 21, hcid@hsr.ch, www.hcid.ch Der Masterstudiengang richtet sich an Informatikfachleute, Designerinnen und Designer sowie Psychologinnen und Psychologen, die sich mit Entwurf und Entwicklung von User Interfaces befassen. Studierende komplettieren ihre Grundlagen durch ausgewählte Kurse in den jeweils fremden Gebieten, sie erlernen in Theorie und Projekten die übergreifende HCI Methodik.

MAS Master of Advanced Studies in Software Engineering

NEUware Studiendauer 2,5 Jahre inkl. Masterarbeit, 3 Zertifikatskurse à 200 h, Masterarbeit 400 h ft it m So ing Unterrichtszeit Dienstag, Donnerstag, 17.15 – 21.50 Uhr er Engine ile Studienort HSR Hochschule für Technik Rapperswil b für Mo en m r o f t Beginn 1. April 2014 t Pla Auskünfte, Informationen T +41 (0)55 222 49 22, weiterbildung@hsr.ch, www.hsr.ch/mas-se Das Nachdiplomstudium wird modular angeboten. Es kann komplett oder in Teilen (CAS/DAS/MAS) gebucht werden. Es vermittelt Ihnen «State-of-the-art» Methoden und Technologien in Theorie und Praxis. CAS .NET Enterprise Applications Studiendauer Der Lehrgang umfasst 160 Lektionen, unterrichtet während 20 Tagen, Selbststudium 215 h Unterrichtszeit Wöchentlich, jeweils freitags/samstags Studienort HSR Hochschule für Technik Rapperswil Beginn 22. August 2014, Vorkurs 1: 14. und 21. Juni 2014, Vorkurs 2: 28. Juni und 5. Juli 2014 Auskünfte, Informationen T +41 (0)55 222 49 21, weiterbildung@hsr.ch, www.hsr.ch/weiterbildung Der Lehrgang richtet sich an erfahrene Entwickler mit sehr guten Kenntnissen der OO-SW-Entwicklung, welche verteilte Geschäftsanwendungen mit .NET konzipieren und entwickeln möchten.

MAS Master of Advanced Studies in Mikroelektronik In Zusammenarbeit mit

Studiendauer Unterrichtszeit Studienorte Beginn

1,5 Jahre exkl. Masterarbeit, 3 Zertifikatskurse à 200 h, Masterarbeit 375 h Blockveranstaltungen à 2 Tage; Freitag und Samstag, 8.30 – 16.15 Uhr Windisch und Rapperswil CAS Mikroelektronik Digital: 21. Februar 2014, CAS Mikroelektronik Systeme: 19. September 2014 CAS Mikroelektronik Analog: Februar 2015 Jeder CAS Lehrgang kann einzeln belegt werden. Einstieg halbjährlich möglich. Auskünfte, Informationen T +41 (0)55 222 49 22, weiterbildung@hsr.ch, www.mas-mikroelektronik.ch Der Masterstudiengang richtet sich an Entwicklungsfachleute aus der Industrie, die ihr Fachwissen und ihre Methodenkompetenz im Bereich Mikroelektronik auf den neuesten Stand bringen wollen. Nach erfolgreichem Abschluss sind sie als ausgewiesene Expertinnen und Experten in der Lage, komplexe elektronische Systeme zu entwickeln.

MAS Master of Advanced Studies in Software Produktmanagement Studiendauer 3 Jahre inkl. Masterarbeit, 3 Zertifikatskurse à ca. 200 h, Masterarbeit 300 h Unterrichtszeit Blockveranstaltungen à 2 Tage und Intensivseminare als Blockwoche Studienort HSR Hochschule für Technik Rapperswil Beginn Herbst 2014 Auskünfte, Informationen T +41 (0)55 222 49 21, mas-swpm@hsr.ch, www.hsr.ch/mas-swpm Der Masterstudiengang befähigt Hochschulabsolventinnen und Hochschulabsolventen, die in der Softwareentwicklung tätig sind, software-intensive Produkte erfolgreich zu entwickeln. Kompetenzen für die Planung und Führung, für die Produktspezifikation und die technische Architektur sowie für organisatorische und wirtschaftliche Aspekte werden vermittelt.

Aktuelle Termine und Informationsveranstaltungen unter www.hsr.ch/weiterbildung

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