MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

44. Jahrgang

Ausgabe 01–02/2014

m en ue en it e n t m Q id SA P r ä s te Sei

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Stabwechsel

Firmennachfolge: Risiken und Nebenwirkungen

Partizipativer Presidents Innovationsprozess Diagnosis

Risikomanagement QM-Systeme für KMU in Labors

Kreativität und Querdenken sind gefragt Seite 10

Sorgfältige Geschäftsführung im Fokus Seite 24

Topmanagement zeigt Präsenz Seite 14

Der Weg zur Einführung Seite 36

Jean-Claude Biver: «Nur Tote haben keine Zukunft»

Improve® – die Leadersoftware im Bereich KVP: Qualitätsmanagement in unerreichter Einfachheit. So mühelos war es in der Tat noch nie, sich im Qualitätskosmos zielsicher zurechtzuﬁnden und den KVP-Gedanken in Ihrem Unternehmen konsequent umzusetzen. Mit seiner begeisternden Einfachheit schafft die webbasierte Lösung Improve® Akzeptanz bei Ihren Mitarbeitenden. Erst so entfaltet sich die efﬁzienzsteigernde Wirkung und bringt Ihre Prozesse stetig voran. www.synprovis.ch

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APROPOS Liebe Leserinnen und Leser

INHALT FLASH Samuel T. Holzach geht – Ruedi Lustenberger kommt

Innovation – dieser Begriff wird oft überstrapaziert. Google listet gut gerundete 127 Millionen Einträge mit diesem Begriff. Was soll man da also noch hinzufügen? Innovation bedeutet auf gut Deutsch übersetzt im Prinzip etwas ganz Einfaches: Erneuerung. Dabei geht es nicht einmal in erster Linie darum, das Rad neu zu erfinden. So gesehen wird auch die Stabübergabe in der Chefredaktion keine Neuerfindung des vorliegenden Magazins bedeuten. Vielmehr geht es darum, Bewährtes fortzuführen und in kleinen Schritten zu verbessern – so erfolgt Erneuerung fast schon ganz allein. Unter diesem Aspekt übernehme ich nun meine Aufgabe als neuer Chefredaktor von MQ. Zusammen mit meinem Redaktionskollegen Roger Strässle werde ich alles daran setzen, die Qualität dieses Magazins weiterhin hochzuhalten. Hans-Henning Herzog hat diesbezüglich Massstäbe gesetzt – eine Herausforderung, die es nun anzunehmen gilt. Überhaupt steht diese Ausgabe ganz im Zeichen von Nachfolgeregelungen: Auch in der SAQ beginnt mit dem Amtsantritt des neuen Präsidenten Ruedi Lustenberger ein neuer Abschnitt. Damit ist der Verband in der glücklichen Lage, einen gleichsam nahtlosen Übergang zu gewährleisten. Dies ist keine Selbstverständlichkeit in einer Zeit, wo viele ehrenamtlich geführte Gremien zusehends Mühe haben, ihre Ämter neu zu besetzen. Und wie sieht es diesbezüglich in Unternehmen aus? Gemäss einer Studie der Wirtschaftsauskunftei Bisnode aus dem Jahr 2013 haben in der Schweiz 54 953 Unternehmen ein Nachfolgeproblem. Da jede Nachfolgelösung mit Risiken und Nebenwirkungen verbunden ist, ist es rein menschlich verständlich, die Frage der Firmenübergabe hinauszuschieben. Doch genau dies scheint – vor allem in Kleinunternehmen – das grösste Risiko zu sein. Experten empfehlen denn auch, die Nachfolgeplanung rechtzeitig zu beginnen, nicht erst bei Eintritt ins Pensionsalter. Nun begrüsse ich Sie also zur ersten Ausgabe von MQ – ich hoffe, Sie finden darin die gewohnte Vielfalt an wertvollen Informationen.

Stabwechsel in der SAQ Von Thomas Berner

BUSINESS EXCELLENCE «Es gibt keine ‹Prestige-Uhr› ‹made in Japan›»

Interview mit Jean-Claude Biver Von Thomas Berner

Kreativität von Mitarbeitenden, Kunden und freiwilligen Querdenkern nutzen

Partizipativer Innovationsprozess Von Prof. Dr. Lukas Schmid und Prof. Thomas Utz

Der Ruf nach echter Innovation bei Dienstleistungen bleibt laut

Innovationsmanagement in der Praxis Von Barbara Rüttimann

Als Topmanagement Präsenz zeigen

Presidents Diagnosis Von Daniela Kudernatsch

Creative Leadership als Schlüssel zum Erfolg

Innovation in der Weiterbildung Von Lukas Tonetto

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Welche Risiken und Nebenwirkungen?

Nachfolgeplanung in Familienunternehmen Von Marcel Widrig und Dominique Röthlisberger

Für KMU ein integraler Ansatz

Sorgfältige Geschäftsführung Von Uwe Müller-Gauss und Madeleine Renner

Elektrische Zeiten im Flottenmanagement

Mobilitätsmanagement Von Martin Erb und Verena Domnick

QUALITÄT SICHERN Qualitätseigenschaften bei Luxusuhren – ein Überblick 31 «Swiss Made» Von Michael Merz

Heute werden Werkzeuge «tätowiert»

Produkt-Identifizierung Von Karina Wieland

Qualitätsmanagement im medizinischen Labor

Gesundheitswesen Von Günter Menne

Thomas Berner Chefredaktor

RUBRIKEN Produktenews

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Agenda/Impressum

Szene

Titelbild: fotolia.com

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MARKT-INFOS Marketplace Meetingpoint

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FLASH Stabwechsel in der SAQ

Samuel T. Holzach geht – Ruedi Lustenberger kommt Von Thomas Berner

An der letzten GV der SAQ wurde Ruedi Lustenberger zum neuen Präsidenten gewählt. Seit Anfang 2014 ist er nun im Amt und trat damit offiziell die Nachfolge von Samuel T. Holzach an. Sein Credo ist klar: Die SAQ ist ein Verband von KMU – und das ist gut so. uedi Lustenberger ist ein «KMUler» durch und durch: Er kann gleichsam als ein lebendiges Beispiel dafür gesehen werden, dass Handwerk immer noch goldenen Boden hat. Der im

luzernischen Romoos wohnhafte Ruedi Lustenberger absolvierte die Primar- und Sekundarschule, machte anschliessend eine Schreinerlehre und erwarb 1983 das Schreinermeisterdiplom. Bis 2011 war er Inhaber der Schreinerei Lustenberger in Romoos. Inzwischen hat er das Unternehmen aber an seinen langjährigen Mitarbeiter Werner Thalmann übergeben. Neben seiner beruflichen Tätigkeit war er zwischen 1985 und 2001 auch nebenamtlicher Fachlehrer an der Berufsschule Willisau. Doch neben dem Beruf des Schreinermeisters gibt es noch eine weitere Berufung: 1991 stieg CVP-Mitglied Ruedi Lustenberger mit der Wahl in den Luzerner Grossrat in

Der neue SAQ-Präsident Ruedi Lustenberger: «Die SAQ leistet auch in Zukunft einen bemerkenswerten Beitrag zur Beibehaltung und Förderung der hohen Schweizer Qualität.»

die Politik ein. Seit 1999 ist er auch Nationalrat; aktuell präsidiert er als «höchster Schweizer» die Grosse Kammer. Bleibt da noch Zeit für weitere Ämter? Ja. Ruedi Lustenberger ist Präsident von Swiss Label, der Gesellschaft zur Promotion von Schweizer Produkten und Dienstleistungen. Und seit der letzten Generalversammlung in Bern ist er nun auch Präsident der SAQ. Beide Ämter zeigen Lustenbergers Überzeugung von der Schweizer Qualität – und sie versprechen wertvolle Synergien.

KMU und Grossunternehmen bedingen sich gegenseitig Als er sich im Herbst 2013 den SAQSektionspräsidenten und -vorständen genauer vorstellte, tat Ruedi Lustenberger dies einleitend mit einem Zitat von Bundesrat Johann Schneider-Ammann: «Die wichtigsten Faktoren für das Schweizer Qualitätsniveau sind wohl schon im Wesen der Schweizer begründet. Sie sind genau, pünktlich und solid, keine Blender. Dazu passt, dass die Schweiz auf eine lange Tradition und Erfahrung in Wirtschaftssektoren verfügt, wo es auf genaue und hochstehende Arbeit ankommt, wie zum Beispiel in der Uhrenindustrie oder in der Mechanik. Auch im Schweizer Ausbildungssystem hat Qualität einen hohen Stellenwert, und zwar von der Berufslehre bis zu den Spitzenuniversitäten.» Sowohl Volkswirtschaftsminister

Schneider-Ammann als auch Ruedi Lustenberger wissen dies als ehemalige Unternehmer sehr wohl. «Ich bin bei den KMU zu Hause», so Ruedi Lustenberger. Das ist wohl die wichtigste Motivation, das Amt des SAQ-Präsidenten angetreten zu haben. Denn die SAQ hat viele ihrer Kunden und Mitglieder ebenfalls in den Reihen der kleinen und mittelgrossen Unternehmen. Zwei Drittel der SAQ-Mitglieder stammen aus eben diesen KMU, ein Sechstel aus Grossunternehmen und ein weiterer Sechstel sind Privatpersonen. Die SAQ sieht Lustenberger zudem als Abbild der Schweiz, nicht nur, was die Verteilung der einzelnen Sektionen auf alle Landesteile anbelangt. «Die Schweiz hat in der Vergangenheit unter anderem gut gelebt auch aus der Tatsache heraus, dass sich Klein, Mittel und Gross verstehen. Das gilt politisch – bspw. die subsidiäre und föderale Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen auf die drei Ebenen von Bund, Kanton und Gemeinden. Und auch in unserem Bundesstaat gibt es kleine, mittlere und grosse Kantone. In der Wirtschaft sind kleine, mittlere und grosse Unternehmungen aufeinander angewiesen, und zwar in einem Ausmass, welches man gerne unterschätzt.» Konkret: Viele kleine Unternehmen beliefern grosse Exportfirmen. Grossunternehmen rekrutieren Fachleute aus KMU, welche dank des dualen Bildungssystems hoch qualifizierte Arbeitskräfte ausbilden. Umgekehrt kaufen KMU Materialien und Produktionsmittel bei grossen Herstellern und Lieferanten – «man ist also in einer Wechselwirkung gegenseitig Kunde und Lieferant», so Ruedi Lustenberger.

Die Schweiz: ein Hort der Qualität Was hat dies mit Qualität zu tun? Sehr viel, meint dazu der neue SAQPräsident. Die Schweizer Volkswirtschaft ist stark diversifiziert. Diese Diversifizierung hat viel zur internationalen Konkurrenzfähigkeit

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FLASH

Samuel T. Holzach verabschiedet sich

unseres Landes beigetragen. Ruedi Lustenberger: «Es ist eben gerade diese Diversifizierung, die Wettbewerb schafft, sei es nun in der Produktion, im Handel oder in den Dienstleistungen. Ganz wichtig ist dabei, dass der Wettbewerb auch auf dem Arbeitsmarkt spielt. Ein funktionierender Wettbewerb ist die Triebfeder für das Qualitätsbewusstsein der einzelnen Unternehmungen.» Viel zur Schweizer Qualität trägt auch das duale Schweizer Bildungssystem bei, welches über einen hohen Standard verfügt. Auch hier weiss Ruedi Lustenberger als ehemaliger Unternehmer, Lehrmeister und Berufsschullehrer, wovon er spricht. Die vielbeschworene Schweizer Qualität hat aber ihren Grund auch in anderen Faktoren. Lustenberger streicht hierbei vor allem den sozialen Frieden hervor. Die allermeisten Betriebe und Unternehmungen hätten mit verantwortungsvollem Handeln – gerade auch im sozialpolitischen Umfeld – in der jüngsten Vergangenheit bewiesen, dass sie sich auch im neuen, globalisierten weltwirtschaftlichen Umfeld behaupten können, so Lustenberger. «Gerade der soziale Friede muss in Zukunft nach wie vor gepflegt und bewahrt werden.» Denn negative Beispiele gebe es auch in der Schweiz. Von daher gesehen

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war die Annahme der Abzockerinitiative in seinen Augen eine «überdeutliche Reaktion». Doch darin liege auch die Qualität des Schweizer politischen Systems: Schlecht qualifizierte Lohnsysteme werden per Urnenentscheid sanktioniert. «Wo auf der ganzen Welt finden Sie das vor?» Und wo sieht der neue Präsident nun den Beitrag der SAQ? «Indem Sie und ich zusammen auf dem Weg weiterfahren, der uns auf diesen guten und hohen Stand von heute geführt hat.» Die SAQ soll weiterhin einen Beitrag zur Beibehaltung und Förderung der Schweizer Qualität leisten – und damit auch mitverantwortlich für den hohen Lebensstandard in unserem Land sein.

Rückschau auf 13 Jahre Präsidentschaft Mit Ruedi Lustenbergers Amtsantritt von Anfang 2014 endete die Ära von Samuel T. Holzach. 13 Jahre war der neben seiner beruflichen Tätigkeit im Management verschiedener Banken, heute als Regionaldirektor der UBS der Nordschweiz, engagiert. im Vorstand der SAQ tätig, neun Jahre davon als Präsident. Er will nun Platz für neue Ideen und Entwicklungen machen. «Ich finde, jetzt ist es Zeit für einen Wechsel», äusserte er sich

vor den Sektionsvorständen anlässlich seiner Verabschiedung. Seinen Rücktritt begründet er genau mit den oben erwähnten vielseitigen Engagements: «Ich habe mich in meiner Tätigkeit bei der UBS in Basel immer mehr regional verankert und neue Mandate – auch im Auftrag der Regierung Basel, so das VR-Präsidium des Theater Basel – annehmen dürfen. Man sollte auch loslassen können und nicht auf zu vielen Hochzeiten tanzen.» In Ruedi Lustenberger habe man aber eine ideale Nachfolge finden können. Er bringe dank seiner politischen Vernetzung als Nationalratspräsident eine neue Qualität in die SAQ-Vorstandstätigkeit. Sein Amt trat Samuel T. Holzach 2004 an. Es war eine schwierige Zeit. Die SAQ schrieb Verluste, vieles war im Umbruch. Sein erster Schritt galt deshalb der Stabilisierung des Verbands. Eine erste Massnahme war die Berufung eines neuen Geschäftsführers in der Person von Peter Bieri. Unter seiner Führung konnte die SAQ zurück auf den Wachstumspfad geführt werden. Und selbstverständlich stand auch die stetige Qualitätsverbesserung im Fokus: «Es war im Vorstand immer möglich, heisse Eisen zu diskutieren, ständiges Kaizen zu leben und immer wieder ein neues mittel- bis längerfristiges Ziel zu avisieren», erinnert sich Holzach.

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Im 2005: Gründung der Fachgruppe Medizinprodukte 2006: Übernahme der Zertifizierung von Sicherheitsfachleuten und Sicherheitsingenieuren von der SUVA 2007: Gründung SwissBex, nationales Kompetenzzentrum für Business Excellence Start der Hermes-Zertifizierung Start «Tag der Schweizer Qualität». Neupositionierung, neue Supporter und Sponsoren 2011: Die SAQ zieht nach Bern, die SAQ-Qualicon nach Olten. Die SAQ übernimmt im 2012 die Westschweizer ARIAQ SA zu 100% Auch im 2012: Lancierung des staatlich akkreditierten Personenzertifikats «Kundenberater Bank» 2013: Beteiligung der SAQ-Qualicon wird auf 80% erhöht. Eine weitere Erhöhung auf 100% ist vorgesehen und vereinbart. 2013: Wahl des neuen Präsidenten Ruedi Lustenberger

Samuel T. Holzach sieht die SAQ weiterhin in einem Prozess der Veränderung, aber für die Zukunft gerüstet. Und dem neuen Präsidenten kann er garantieren: Es gibt keine Leichen im Keller der SAQ.

Eine Chronologie wichtiger Ereignisse In Erinnerung bleiben Samuel T. Holzach neben vielen Erlebnissen und Herausforderungen vor allem folgende Highlights: • 2004: Die SAQ nimmt die Ausund Weiterbildung sowie die Verlagsprodukte aus der Neosys AG zurück. Mit diesen Bereichen und den Tätigkeiten der Qualicon AG wird die SAQQualicon AG gegründet. • Im gleichen Jahr werden die Geschäftsstelle und der Verein von Olten nach Kirchberg/BE verlegt.

SZENE

Unternehmergeist gezeigt

Als «Ecopreneur» geehrt: Heinrich Eberhard.

Foto: zVg.

Der «Umweltpreis der Schweiz» ist mit 50 000 Franken dotiert und wird alle zwei Jahre von der Stiftung PRO AQUA-PRO VITA vergeben. Im Rahmen der Messe Swissbau in Basel hat die Jury von 75 Bewerbungen kürzlich zwei Firmen ausgezeichnet: Die Kies und Beton AG Pizol in Bad Ragaz ist stolz auf die Entwicklung ihres Bindemittels (Ragazer Erdbeton-Additiv). Erstens sei es umweltfreundlich und preisgünstig, zweitens könne Holzasche als CO2-neutrales Additiv rezykliert werden und drittens werde das Abfallprodukt Kiesschlamm zum Baustoff Erdbeton umgewandelt. Zweite Hauptgewinnerin ist die Empa-Abteilung Bautechnologie. Ihr ist es zusammen mit dem Putzhersteller Fixit gelungen, unter der Verwendung von nanoporösem Aerogelmaterial sowie Kalk eine Putz-

mischung zu entwickeln, die über eine geringe Wärmeleitfähigkeit verfügt, wie die Jury schreibt. Der neue Dämmputz «Sustainable» könne sowohl im Aussen- als auch im Innenbereich eingesetzt werden. Die Empa-Innovationsleistung liegt in der Rezeptur des Dämmputzes, der ohne Dämmverlust sehr effizient auch maschinell einlagig in Dicken bis zu acht Zentimetern aufgespritzt werden kann, wie es heisst. Einen Spezialpreis hat das Ökozentrum Langenbruck für ihr Projekt «Aactor !GT» erhalten. Das System aus Schwachgasbrenner mit integrierter inverser Mikroturbine könne tonnenweise Methangase aus Abfalldeponien wirtschaftlich nutzen. Die Entwicklung könne aber auch in verschiedenen Industriebereichen eingesetzt werden, heisst es. Heinrich Eberhard sei ein Pionier der ersten Stunde im Bereich Baustoffrecycling. Die Preisverleiher haben ihn deshalb in der Kategorie «Ecopreneur» ausgezeichnet. Eberhard habe in visionärer Weise Stoffkreisläufe geschlossen und kontaminierte mineralische Bauabfälle zu Sekundärbaustoffen aufbereitet. Er habe zudem Massstäbe in der Produktion von Recycling-Beton und RecyclingKiesgemischen gesetzt.

___Infos: www.umweltpreis.ch

Fachmesse Personal Swiss Aktuelle Trends und Entwicklungen in der Personalarbeit beleuchtet die Fachmesse Personal Swiss am 8. und 9. April 2014 in der Messe Zürich in bewährter Kombination mit der Weiterbildungsmesse Swiss Professional Learning. Der Treffpunkt der HR-Branche vermittelt Personalverantwortlichen bereits zum dreizehnten Mal Tipps zu aktuellen

und zukünftigen Herausforderungen ihrer Arbeit, innovative Lösungswege und Austauschmöglichkeiten. Neben Ideen für die Personalbeschaffung und Bindung dreht sich der Schweizer HR-Gipfel auch um Software für die Personalarbeit, Führungsfragen oder Mitarbeitermotivation. Wie in den vergangenen Jahren widmet sich parallel zur Per-

Ausgezeichnet für Energieexzellenz Unternehmen mit viel Innovationsgeist gestalten die Energiezukunft. Das Bundesamt für Energie hat kürzlich von 28 nominierten Projekten die fünf besten jeder Kategorie mit dem Gütesiegel für Energieexzellenz, dem Watt d’Or 2014, ausgezeichnet: • Kategorie «Gesellschaft»: Der Verband Textilpflege Schweiz (VTS) will jetzt auch kleinere Wäschereien fürs Energiesparen gewinnen. Er bietet deshalb ein leicht verständliches Handbuch «Ressourceneffizienz in Textilreinigungen und Wäschereien – RessEff» mit vielen Praxistipps an. Mehr noch: Die Betriebe können sich auf der Webplattform proofit.ch einem Energiecheck unterziehen und ihre Fortschritte mittels Online-Benchmarking vergleichen. • Kategorie «Energietechnologien»: Immer mehr Strom aus Wind und Sonne wird «ungeplant» ins Netz eingespeist. Doch die Balance zwischen Einspeisung und Verbrauch ist zentral, um das Stromnetz stabil zu halten. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Pumpspeicherkraftwerke. Im Kraftwerk Grimsel 2 haben die Kraftwerke Oberhasli deshalb den weltweit leistungsstärksten Frequenzumrichter (100 MW), der je in einem Wasserkraftwerk eingebaut wurde, in Betrieb genommen. Der «Varspeed» erlaubt einen viel effizienteren und flexibleren Betrieb des Pumpspeicherkraftwerks. • Kategorie «Erneuerbare Energien»: In einer von lichtempfindlichen Farbstoffen angetriebenen technischen Photosynthese erzeugt die transparente Solarzelle, auch Grätzel-Zelle genannt, selbst bei diffusem Umgebungslicht Strom. Die Glass2energy in Villaz-St-Pierre FR hat die Technologie als erstes Unternehmen zur Industriereife gebracht. Die farbigen und ästhetischen Module können fast überall – Möbel, Wände, Fassaden usw. – integriert werden. • Kategorie «Energieeffiziente Mobilität»: Hocheffizient ist der Erdgas-Diesel-Hybrid-Motor des Instituts für Dynamische Systeme und Regelungstechnik der ETH Zürich. Der neue Motor wird hauptsächlich mit Erdgas betrieben und emittiert in einem Auto der GolfKlasse nur 56 Gramm pro 100 Kilometer. Das entspricht einem Benzinverbrauch von 2,4 Litern auf 100 km. • Kategorie «Gebäude und Raum»: Im Zentrum von Kriens LU haben die Bauherrschaften und das Architekturbüro Aardeplan das erste Minergie-A-Eco-Mehrfamilienhaus in der Zentralschweiz realisiert. Es erfüllt die SIA-Zielwerte des «Effizienzpfads Energie 2040» und die Anforderungen des 2000-Watt-fähigen Bauens. Das Gebäude produziert übers Jahr mehr Energie, als es selbst verbraucht. Die Ausschreibung für den Watt d’Or 2015 läuft noch bis Ende Juli 2014.

___Infos: www.wattdor.ch

sonal Swiss 2014 die begleitende Fachtagung HR Public Sector gezielt den Herausforderungen für das Personalmanagement in der Verwaltung und öffentlichen Unternehmungen.

___Infos: www.personal-swiss.ch

Personal Swiss: Treffpunkt der HR-Branche Foto: zVg Boerding Messe

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SZENE

X.DAYS zum Zehnten

Impressionen von der letztjährigen Veranstaltung. Über 60 Prozent der Besucher waren Geschäftsführer und ICT-Verantwortliche aus KMU. zVg X.Days

Zum zehnten Mal wird am 19. und 20. März Interlaken zur Dreh- und Angelscheibe für aktuellste ICT- und Businessthemen. Das Motto «Zwischen Welten und Wolken» greift unser ständiges Wechseln zwischen digitalen Arbeits-, Konsum- und Alltagswelten auf, deren Grenzen zunehmend verwischen. Renommierte Unternehmer, Wissenschaftler und Experten diskutieren die «fast» unbegrenzten Möglichkeiten, die Cloud und Mobile Computing bieten und führen die Besucher in den 18 ICT-Tracks an praxiserprobte Vorgehensweisen, Konzepte und Lö-

sungen heran. Auch mit Cloud und Mobile Computing zusammenhängende Bereiche wie CRM, ERP, Big Data werden thematisiert. Auch dieses Jahr schlägt der Business Track in Kooperation mit dem Institut für Marketing der Universität St.Gallen (HSG) eine Brücke zwischen ICT und Managementthemen. In den sechs Referaten erhalten die Besucher Einblicke in die Themen Schwarmintelligenz, Scheitern als Chance sowie Kundenorientierung und Produktivität im Einklang. Im Weiteren wird dargestellt, wie Ziele spielerisch erreicht werden, wenns richtig fliesst, wie innovatives Management und Marketing aussieht und wie das Risikomanagement in der Luftfahrt organisiert ist beziehungsweise auf andere Unternehmen angewandt werden kann. Als besonderer Gast wird Prof. Dr. Gunter Dueck die erste Keynote halten. Er zeigt auf, was automatisierte Abläufe für Unternehmen und Menschen bedeuten. Wer sich dafür interessiert, wie erfolgreiche Teams gebildet werden, wird sich den Vortrag des Trainers der Schweizer Eishockey-Nationalmannschaft, Sean

Vier Sterne für die Höhere Kaderausbildung der Armee Im November 2013 wurde die Höhere Kaderausbildung der Armee nach dem internationalen Modell «European Foundation for Quality Management» (EFQM) beurteilt und bewertet. Das Assessment wurde durch die unabhängige Stiftung ESPRIX vorgenommen und erforderte eine umfangreiche Bewerbung und eine Beurteilung durch Assessoren vor Ort. Die Bewerbungsanalyse durch die ESPRIX-Assessoren und Assessment-Interviews auf allen Stufen, Stabsbereichen und Organisationseinheiten der HKA wurden im November 2013 durchgeführt. Die Punktebewertung erlaubt einen gezielten Vergleich mit anderen Organisationen und Institutionen. Das Qualitätsmanagement nach EFQM wurde im Jahr 2005 an der HKA eingeführt und kontinuierlich weiterentwickelt. Die Anerkennung für Excellence zeigt insbesondere die Fortschritte und Leistungsfähigkeit einer Organisation auf. Die Höhere Kaderausbildung der Armee ist mit dieser Auszeichnung mit exzellenten Bildungsorganisationen in der Schweiz und internationalen Organisationen vergleichbar, die nachhaltige Wettbewerbsstärke und einen nachweislichen Unternehmenserfolg erzielen.

___Infos: www.vtg.admin.ch/internet/vtg/de/home/ schweizerarmee/organisation/hkaneu.html

Simpson, nicht entgehen lassen. Und Sir Jonathan Evans, seines Zeichens designierter Direktor des britischen Inlandgeheimdienstes MI5 und Experte für Cyberkriminalität und Sicherheit, wird mit Anekdoten

aus seiner Zeit als Generaldirektor, Beispielen aus der Praxis und wertvollen Informationen zu Sicherheitskonzepten aufwarten.

___Infos: www.xdays.ch

Weiterbildung, die sich lohnt Das Weiterbildungszentrum FHS St.Gallen vereint Master-, Diplom- und Zertiﬁkatslehrgänge in Wirtschaft, Technik, Gesundheit und Sozialer Arbeit zu einem vielfältigen Angebot. Überzeugen Sie sich selbst davon. www.fhsg.ch/weiterbildung Nächster Infoanlass: Freitag, 14. März 2014, 18 Uhr. Details und Anmeldung: www.fhsg.ch/infoanlass oder rufen Sie uns an +41 71 226 12 50.

www.fhsg.ch Karin Riegger, Absolventin Executive MBA

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FHO Fachhochschule Ostschweiz

BUSINESS EXCELLENCE Interview mit Jean-Claude Biver

«Es gibt keine ‹Prestige-Uhr› ‹made in Japan›» Von Thomas Berner

Die Schweiz belegt in Innovations-Ratings regelmässig Spitzenplätze. «Wer hat’s erfunden» trifft denn auch häufig auf unser Land zu – auch wenn die Meriten dann auch mal andere einheimsen. Doch Fakt ist: Die Schweiz bildet einen guten Nährboden für Innovationskultur. Und diesem gilt es Sorge zu tragen. olgende Geschichte wurde schon oft zitiert: Das Centre Electronique Horloger (CEH) produzierte 1967 die erste Armbanduhr basierend auf Quarz-Technologie. Sie übertraf die Genauigkeit konventioneller Chronometer bei Weitem. Doch die Schweizer Uhrenindustrie verkannte die Marktchancen dieser neuen Uhrengeneration und sah die Zukunft eher in der Verbesserung der mechanischen Uhrwerke. Die Folgen sind bekannt: Günstig hergestellte Quarzuhren aus Fernost überschwemmten den Markt und führten zum Niedergang einer ganzen Branche. Erst die Swatch läutete die Trendwende ein. Doch die mechanische Uhr war damit noch lange nicht tot – im Gegenteil: Sie erlebte und erlebt eine Renaissance.

Mitverantwortlich dafür ist JeanClaude Biver, Verwaltungsratspräsident von Hublot. Er ist einer, der weiss, wovon er spricht, wenn es um Innovation geht; der gebürtige Luxemburger verkörpert quasi den

kunft bedeutet, dass wir am Leben sind. Nur Tote haben keine Zukunft. Wir dürfen deshalb nicht stehen bleiben.

Wenn man schaut, dass die Schweiz zu den innovativsten Ländern der Welt gehört, scheinen wir hier also alles richtig zu machen. Ist in Ihrer Sicht denn die Schweizer Innovationskraft wirklich so gross, wie immer gerne berichtet wird? Die Innovationsfähigkeit ist tatsächlich so hoch, weil erstens unser Bildungssystem ausgezeichnet ist. Lehrlinge bilden sich direkt in Betrieben aus, das ist einmalig. Zudem besitzen wir die besten Schulen der Welt. Die Bildung ermöglicht am besten die Kreativität. Wenn ich nichts weiss, kann ich nicht unbedingt viel erfinden. Wenn ich mir aber die nötigen Kenntnisse erwerbe, kann ich kreativ sein. Zweitens verfügen wir

Innovationsgeist der Uhrenindustrie. Aus dem Nichts hat er den mechanischen Uhrwerken zu einer erfolgreichen Renaissance verholfen: Die Marke Blancpain etwa soll er für einen vierstelligen Betrag erworben haben, machte die mechanischen Uhren unter diesem Label zu einem weltweit gefragten Luxusgut. Im nachstehenden Interview äussert sich Biver zu Innovation und den Voraussetzungen, welche ein Unternehmen heute erfüllen muss, damit dieser Begriff nicht nur ein leeres Wort bleibt. Herr Biver, was verstehen Sie ganz persönlich unter «Innovation»? Jean-Claude Biver: Ich verstehe darunter die Herstellung von Zukunft. Die Kunst des Lebens besteht nicht in der Wiederholung des Gestern. Das Leben auf dieser Welt geht immer weiter und besteht nicht darin, dass sich Geschichten immer genau wiederholen. Um es philosophisch zu sagen: Die Fortführung der Zu-

Jean-Claude Biver: «Der Schweizer Uhrenindustrie läuft es deshalb so gut, weil sie es verstanden hat, die Uhr auch als Kunstwerk und nicht nur als reinen Zeitmesser zu vermarkten.»

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BUSINESS EXCELLENCE

über politische Strukturen, die es zulassen, sehr schnell neue Unternehmen aufzubauen ohne viel administrativen Aufwand. Das hilft der Industrie enorm. Drittens erlaubt unser Hochschulsystem schnelle Spin-offs von Start-up-Unternehmen. Viertens erlauben wir ausländischen Studierenden, sich nicht nur auszubilden, sondern auch hierzubleiben, um uns zu verstärken. Und fünftens: Bester Beweis für unsere Kreativität ist die Tatsache, dass ein Schweizer Unternehmen Weltmarktführer ist bei Aufzügen, dabei bauen wir gar keine Wolkenkratzer. Ein solcher Erfolg ist nur durch Kreativität möglich. Nun besitzt ja auch die Schweizer Uhrenindustrie Weltruf. Weshalb läuft es dieser Branche denn so gut? Es läuft gut, weil wir es verstanden haben, die Uhr als Kunstwerk, als Statussymbol zu vermarkten und nicht nur mehr als reinen Zeitmesser. Dahinter steht eine Uhrmachertradition und -Kultur, die wir pflegen und weiterpflegen müssen. Wir stellen keine Massenprodukte her, machen aber 80 Prozent des Umsatzes mit von Hand gefertigten Uhren. Und: Swiss Made hat einen mächtigen Ruf in der Welt. Es gibt keine «Prestigeuhr» «made in Japan» ... Wie kann die Uhrenindustrie ihr Innovationspotenzial halten? Dieses können wir nur behalten, wenn wir stark in die Produktionsmittel investieren, in Leute, Arbeitskraft und natürlich in Forschung und Entwicklung. Wir müssen ständig am Ball bleiben. Lassen Sie es mich so ausdrücken: Wir müssen auch nach dem Erreichen des Gipfels immer weiterklettern. Sie sagten in einem anderen Interview, dass Sie «rückwärts innovativ» sein wollen. Was verstehen Sie darunter? Manchmal muss man eben in die Vergangenheit gehen, um kreativ

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für die Zukunft zu sein. Nehmen Sie die Mode als Beispiel: Sie findet ihre Modernität häufig in der Vergangenheit. Heute sind etwa die 1970er-Jahre wieder voll im Trend.

«Wir müssen auch nach Erreichen des Gipfels immer weiterklettern.»

Und bei den Uhren? Bezogen auf die Uhrenindustrie: Als in den 80er-Jahren die ganze Industrie nur an die Quarz-Uhrwerke glaubte, haben wir mit der Marke Blancpain genau das Gegenteil gemacht: Wir setzten voll auf Mechanik und klassische Uhrmachertradition.

Atmosphäre arbeiten können, erhalten sie auch die Lust und den Mut, selbst zu innovieren. Viel zu oft gilt es als normal, nur seinen Job zu tun. Anders sieht es aus, wenn von oben vorgelebt wird, dass man auch neue Ideen haben darf. Was bedeutet das für Führungskräfte? Welche Voraussetzungen müssen sie dazu mitbringen – neben der eigenen Kreativität? Sie müssen imstande sein, den Leuten zuzuhören. Und sie müssen auch Fehler zulassen können und Missverständnisse verzeihen. So wird es gelingen, dass Kreativität im Unternehmen aufkommt.

Welche Form von «Innovationsmanagement» ist notwendig, um auf diese Art erfolgreich zu sein? Innovation ist die Substanz, Währung und Glaubwürdigkeit einer Firma. Dies beschränkt sich nicht nur auf Entwicklungsabteilungen, sondern ist weit mehr. Die Kreativität muss von ganz oben her gesteuert werden. Ein Chef muss kreativ ausgerichtet sein, und dies muss von ihm aus in alle Abteilungen fliessen. Auch eine Sekretärin muss kreativ denken dürfen. Erst wenn das gesamte Umfeld stimmt, kann sich eine richtige und integrierte Innovationskultur entwickeln. Sie gehen natürlich mit gutem Beispiel voran? Das ist absolut so. In meinem Leben faszinieren mich am meisten die Innovationen. Das ist meine Lebensphilosophie. Einstein sagte: «Kreativität ist machtvoller als das Wissen!» Und jene Ihrer Leute? Meine Mitarbeitenden spüren das natürlich. Wenn sie in einer solchen

Excellence-Agenda Operative Excellence Excellence-Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und QL 7 Tage, ab 19. März 2014 und ab 3. Juni 2014 EFQM IAT – Internal Assessor Training Die offizielle EFQM-Ausbildung In Zusammenarbeit mit ESPRIX 3 Tage, ab 6. Mai 2014 und ab 9. Sept. 2014 Swiss Ethics Award Mit Elmar Mock, Prof. Dr. René Prêtre, Pierin Vincenz, u.a. 21. Mai 2014, ab 13.30 Uhr KKL Luzern

Elmar Mock

Prof. Dr. René Prêtre

Pierin Vincenz

Excellence Leadership Ganzheitliche Unternehmens- und Mitarbeiterführung In Zusammenarbeit mit der Höheren Fachschule Südostschweiz 8 Tage, ab 13. Mai 2014 Executive Excellence Ganzheitliche Unternehmensführung Seminar für das Top-Management 12 Tage, ab 15. Mai 2014 WWW.SWISS-EXCELLENCE-FORUM.CH TELEFON 041 229 30 40

BUSINESS EXCELLENCE Partizipativer Innovationsprozess

Kreativität von Mitarbeitenden, Kunden und freiwilligen Querdenkern nutzen Von Prof. Dr. Lukas Schmid und Prof. Thomas Utz

Innovationen werden noch immer meist hinter verschlossenen Türen entwickelt. Die Öffnung und Institutionalisierung des Innovationsprozesses eröffnet Unternehmen aber neue Chancen: von der Nutzung des Potenzials aller Mitarbeitenden bis zur Etablierung einer positiven Innovationskultur. nnovationen erfolgreich zu entwickeln, ist heute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Das Zusammenspiel der Einflussfaktoren, welche auf die Innovationsfähigkeit einwirken, ist allerdings sehr komplex. Ein einfaches Erfolgsrezept gibt es nicht. Die Fähigkeit, kontinuierlich Innovationen hervorzubringen, beruht auf strukturellen und kulturellen Voraussetzungen, aber auch auf der Planungs- und Handlungskompetenz einzelner Mitarbeitender. Im

Prof. Dr. Lukas Schmid und Prof. Thomas Utz Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS, Rosenbergstrasse 59, 9001 St.Gallen, Tel. +41 71 226 12 28, lukas.schmid@fhsg.ch, thomas.utz@fhsg.ch, www.fhsg.ch/izsg. Das Innovationszentrum St.Gallen der FHS St.Gallen unterstützt Unternehmen und Organisationen bei der Identifizierung und Entwicklung von trendbasierten Leistungssystemund Geschäftsmodellinnovationen, indem es eine wissenschaftsbasierte Brücke zwischen der Trend- und Zukunftsforschung und dem anwendungsorientierten Innovationsmanagement bildet.

Zentrum des Innovationsbegriffs steht der Mensch mit seinen kreativen Ideen auf der einen und mit seinen Wünschen und Bedürfnissen auf der anderen Seite. So wünscht sich manch ein Unternehmen von Zeit zu Zeit einen Steve Jobs oder Thomas Edison in seinen Reihen, wenn es um die Entwicklung einer erfolgreichen Innovation geht. Die gute Nachricht vorweg: Dies ist nicht zwingend notwendig, denn die Kreativität der eigenen Mitarbeitenden, Kunden, Partner und freiwilligen Querdenker genügt. Mit dem Ziel die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen, haben sich in letzter Zeit offene und partizipative Ansätze herausgebildet und bewährt. Im Zentrum steht dabei eine Systematik, mit der das Wissenspotenzial und die Kreativität der Mitarbeitenden genutzt und mit externem Wissen erweitert werden. Erkennt-

nisse aus verschiedenen Forschungs- und Dienstleistungsprojekten haben gezeigt, dass die Nutzung unterschiedlicher Inspirationsquellen, die Kombination von Ideenfragmenten durch Kollaboration sowie das Erstellen von Modellen zur Überprüfung einer Idee Erfolgversprechende Elemente dieses systematischen Vorgehens sind.

Nutzung unterschiedlicher Inspirationsquellen Ein weisses Blatt verbunden mit der Aufgabenstellung, eine möglichst kreative Idee zu formulieren, ver-

mittelt eine gewisse Ohnmacht angesichts der unendlichen Vielfalt möglicher Ideen. Diese Ohnmacht behindert den Findungsprozess von neuen Ideen. Der Zugang zur Kreativität der Mitarbeitenden erfolgt einfacher über Inspirationsquellen. Inspiration schafft Anreize für kreatives Denken, erschliesst neue Gedanken und hilft so, aus gewohnten Denkmustern auszubrechen. Gleichzeitig schränkt sie die Ideensuche ein, da sie die Aufmerksamkeit auf spezifische Themenfelder fokussiert. Eine solche Einschränkung ist für eine zielgerichtete Ideenfindung entscheidend. Als Inspirationsquellen können unterschiedlichste Medien dienen, von einfachen Bildern hin bis zu visualisierten Geschäftsmodellen. Einen besonders fruchtbaren Boden für die kreative Ideenfindung bildet die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Trends. Unter einem Trend werden dabei nicht irgendwelche Modeerscheinungen verstanden, sondern Einflusskräften die auf Märkte, Unternehmen und Produkte wirken. Sie entsprechen Strömungen im gesellschaftlichen Wandel und verdeutlichen die sich verändernden Bedürfnisse der Gesellschaft [1]. Die Beschäftigung mit Trends öffnet nicht nur den Blickwinkel für mögliche Zukünfte, son-

Modell einer zukünftigen Druckgiesszelle illustriert vom IZSG-FHS

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BUSINESS EXCELLENCE

dern prägt diese massgeblich. Gelingt es einem Unternehmen, seinen Mitarbeitenden wie auch Kunden eine glaubwürdige Geschichte über die Zukunft zu erzählen, so kann deren Verhalten beeinflusst und damit die eigene Zukunft gestaltet werden. Darüber hinaus sind Trends hervorragend geeignet, um mit Partnern und Konkurrenten eine spannende Diskussion anzuregen, ohne Strategien und Geschäftsgeheimnisse zu verraten.

Kombination von Ideenfragmenten durch Kollaboration Nicht nur die Erfindung des Internets durch Tim Berners-Lee, sondern auch die Geschichte zahlreicher Innovationen zeigt, dass häufig erst eine Kombination verschiedener Ideenfragmente zum Erfolg führte [2]. Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies, dass viele Mitarbeitende mit der Hälfte einer erfolgreichen Idee herumlaufen. Um das Innovationspotenzial des Unternehmens bestmöglich zu nutzen, gilt es entsprechend die vorhandenen Ideenfragmente zu kombinieren. Dies kann durch physische Kreativitätsworkshops, aber auch durch virtuelle Ideensammlungen über das Internet geschehen. Physische Kreativitätsworkshops bieten den Vorteil, dass ausgewählte Personen gemeinsam an der Entwicklung der Ideen arbeiten. Dies stärkt das Vertrauen und die Wertschätzung zwischen den verschiedenen Mitarbeitenden und trägt zu einer positiven Innovationskultur bei. Besonders ergiebig sind solche Workshops, wenn es sich um eine möglichst heterogene Gruppe von Teilnehmenden handelt und die Motivation der Teilnehmenden durch einen spielerischen Ansatz zusätzlich gesteigert wird. Die Sammlung der Ideen über das Internet erlaubt es, nicht an der Unternehmensgrenze halt zu machen, sondern zusätzlich zu den Mitarbeitenden auch Kunden,

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Partner und freiwillige Querdenker in den Innovationsprozess miteinzubeziehen. In diesem Fall spricht man von «Crowdsourcing» und meint damit die Auslagerung von Wissensgenerierung und Problemlösung an externe Akteure durch einen öffentlichen Aufruf an eine grosse Gruppe [3]. Das Einbeziehen externer Personen erhöht die Bandbreite von Ideenfragmenten und ergänzt damit perfekt das vorhandene Kreativpotenzial. Entscheidend bei der Kombination von Ideen ist, dass die Beteiligten keinen Anspruch auf Besitz erheben. Nur so können die einzelnen Fragmente von anderen Personen aufgegriffen und weiterentwickelt respektive ergänzt werden. Viel zu oft wird leider beobachtet, dass Mitarbeitende Ideen für sich behalten, aus Angst, andere würden sich damit profilieren. Mitarbeitende sollten im Gegenteil dazu aufgefordert werden, spannende Lösungen auf das eigene Unternehmen und die eigenen Produkte zu transferieren.

Mit Modellen Ideen veranschaulichen Das Durchlaufen eines systematischen Ideenfindungsprozesses bringt in kürzester Zeit einige Hundert Ideenfragmente und deren Kombination einige Dutzend vielversprechende Handlungsoptionen. Um zu eruieren, welche dieser Optionen die erfolgversprechendsten sind, ist die Modellierung einer Idee hilfreich. Dies kann beispielsweise mittels eines Rasters zur Strukturierung von Geschäftsmodellen (z.B. «Business Model Canvas» [4]) erfolgen, es kann aber genauso gut eine Visualisierung oder ein plastisches Modell der Idee sein. Entscheidend ist, dass beim Abstraktionsvorgang der Modellbildung die wesentlichen Aspekte der Idee ausgearbeitet werden und so auch komplexe Ideen in Bezug auf ihre Konsistenz überprüft werden können. Wird sogar ein quantitatives Modell der Erfolgslogik einer Idee erstellt, kann

die Robustheit einer Handlungsoption unter verschiedenen Szenarien überprüft werden. Neben der Überprüfung hilft ein Modell auch die Idee zu veranschaulichen und innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren, indem es den Nukleus einer Geschichte bildet. Dabei dürfen auch visionäre oder sogar utopische Elemente integriert werden, damit sie eine lebendige Auseinandersetzung mit der Idee auslösen. In der Abbildung ist als Beispiel das Modell einer Druckgiesszelle der Zukunft dargestellt, wie es in Zusammenarbeit mit der Firma Bühler AG erarbeitet wurde.

Innovationskultur verankern Die beschriebenen Elemente einer Systematik zur Steigerung der Innovationsfähigkeit haben sich in vielen Projekten bewährt. Ein darauf aufbauender Innovationsprozess verspricht effektiv und effizient zu Innovationen zu führen. Nachhaltig erfolgreich zu sein, bedingt aber die Verankerung einer Innovationskultur. Eine solche Verankerung braucht Zeit und ist verbunden mit einer umfassenden, mitunter existenziellen Auseinandersetzung mit bestehenden Weltbildern, Normen, Strategien, Prozessen und Verhaltensweisen. So haben etablierte Unternehmen Regeln, die einzuhalten sind: was man berücksichtigen muss, was zum Unternehmen passt, wer zu fragen ist und was man auf keinen Fall machen darf. Diese Regeln existieren immer, ob geschrieben oder ungeschrieben. Dabei schränken sie nicht nur den Handlungsspielraum ein und verlangsamen Entwicklungsprozesse, sie schaffen auch Denkverbote. Entsprechend gilt es diese kreativ zu umgehen oder zumindest Spielraum zu schaffen, in dem diese Regeln nicht gelten [5]. Als erster Schritt hin zu einer positiven Innovationskultur kann die Implementierung eines systematischen Innovationsprozesses dienen, an dem die Mitarbeitenden teilhaben können. Werden daran anknüpfend nieder-

schwellige Innovationen umgesetzt, können Erfolgserlebnisse erzielt werden, die als Anstoss zu weiteren Aktivitäten motivieren.

Literatur [1] Horx, M. et al.: Zukunft machen – Wie Sie von Trends zu Business-Innovationen kommen. Campus Verlag. 2009 [2] Johnson, S.: Where Good Ideas Come From – The Natural History of Innovation. Riverhead Hardcover. 2010 [3] Gassmann, O.: Crowdsourcing – Innovationsmanagement mit Schwarmintelligenz. Carl Hanser Verlag. 2010 [4] Osterwalder, A. und Pigneur, Y.: Business Model Generation – Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus Verlag. 2011 [5] Breuer, M.: Notizen aus der Provinz. http://notizen.steingrau.de. 27. Januar 2014

Innovationsmanagement ist lernbar Der Masterstudiengang in Corporate Innovation Management an der Fachhochschule St.Gallen wird mit den Schwerpunkten «Marktorientierte Innovation» oder «Unternehmensorientierte Innovation» angeboten. Das Studium orientiert sich an Design Thinking und vermittelt die benötigten Werkzeuge, um Innovationsprozesse effektiv durchführen zu können. Der Studiengang ist modular aufgebaut und startet viermal jährlich. Nächster Informationsanlass in St.Gallen: Freitag, 14. März 2014 Montag, 19. Mai 2014 Donnerstag, 14. August 2014 Montag, 15. September 2014 Mittwoch, 19. November 2014 Nächste Starttermine: Freitag, 25. April 2014, Modul Prozessoptimierung Freitag, 29. August 2014, Modul Komplexitätsmanagement Freitag, 14. November 2014, Modul Change Management Freitag, 24. April 2015, Modul Design Thinking Weitere Informationen unter: www.fhsg.ch/innovation

BUSINESS EXCELLENCE Innovationsmanagement in der Praxis

Der Ruf nach echter Innovation bei Dienstleistungen bleibt laut Jürg Stuker, CEO von Namics: «Wir suchen nicht primär nach Skaleneffekten bei der Foto: Namics Beratung.»

Von Barbara Rüttimann

Das Schlagwort Innovation ist in aller Munde. Der Schlüssel zur erfolgreichen Innovation ist letztendlich oft schwer eruierbar. Liegt das Geheimnis in der Anzahl Produktinnovationen, neuer Verfahren, genialer Lösungen und kreativer Ideen? Sind grosse Mittel zur Erreichung einzusetzen oder einfach nur die richtigen Mitarbeitenden zu finden? ie Antworten erscheinen mehrschichtig und vielfältig. Von eigentlichen Innovationsprozessen wird dann gesprochen, wenn es darum geht, das schlummernde Innovationspotenzial abzurufen. Andere sehen es als prioritär an, mit den Netzwerkpartnern in enger Zusammenarbeit zu stehen. Es wird nach offenen Unternehmenskulturen gesucht, die den Nährboden schaffen, auf dem die Innovationskraft gedeihen kann.

Umfassendes Innovationsmanagement Schnell wird klar, dass sich alle diese Teile zu einem Ganzen fügen müssen: dem umfassenden und systematischen Innovations-

Barbara Rüttimann, lic. oec. publ., ist seit zwölf Jahren selbstständige Beraterin und coacht Unternehmen und Persönlichkeiten in der Kommunikation, in der Platzierung von Themen in den Medien und der Schaffung und Pflege mit ihren Anspruchsgruppen. Sie schreibt zudem regelmässig für verschiedene Fachzeitschriften. www.rbconsulting.info

management. Darunter versteht man die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen. Beim eigentlichen Innovationsmanagement ist die volle Kraft auf Ideen ausgerichtet, deren Umsetzung auch effektiv in wirtschaftlich erfolgreiche Produkte oder Leistungen überführt werden kann. Das Management von Innovationen bewegt sich somit vom Ansatz her nicht bloss auf Produktebene, sondern ist Teil der Unternehmensstrategie. Integriert in jeder «Faser» des Unternehmens kann es zum Image- und Brandingelement Nr. 1 der Firma werden.

Phasen Je nach theoretischem Ansatz beinhaltet das Innovationsmanagement verschiedene Phasen auf dem Weg von der Entstehung einer Idee bis hin zur Umsetzung. Nach Christian Homburg sind es die Ideengewinnung und -konkretisierung, die Konzeptdefinition sowie Konzeptbewertung und –

selektion und abschliessend die Markteinführung.

Innovationsgeist im Dienstleistungsunternehmen Durch die Immaterialität von Serviceleistungen und die vielen Abhängigkeiten und Einflussfaktoren bei der Umsetzung (wie Serviceort, Zeitfenster, Personen, Technik) sind effektive Innovationen im Dienstleistungssektor weit kleiner gestreut. So entstehen oft nur wenig, echte Innovationen, denn die kleinen Veränderungen bei bereits bestehenden Dienstleistungen wirken mehr kosmetisch. Der Ruf nach echter Innovation bei Dienstleistungen bleibt laut.

Der Innovation verpflichtet Das Unternehmen Namics zählt zu den führenden Dienstleistern für ECommerce und Online-Kommunikation. Seit 1995 entwickelt Namics für Unternehmen intelligente und innovative Lösungen von Strategie, Konzeption über die Umsetzung bis zum Betrieb und der Vermarktung in diesem Bereich. Das Unternehmen ist im Besitz einer Partnerschaft von Mitarbeitern mit dem gemeinsamen Interesse einer langfristig erfolgreichen Firma. Namics belegt Platz 1 Best of Swiss Web Webagentur-Ranking 2013, einer Rangliste der Bestenliste der Schweizer Webagenturen. Und im BVDW Internetagentur-Ranking zählt die Firma mit Rang 19 zu den führenden deut-

schen Digitalagenturen. Im Bereich des digitalen Marketings gehört sie gar zu den besten zehn Agenturen der Branche und ist die Nummer vier im deutschsprachigen Europa. Jörg Stuker, CEO von Namics, erklärt im Interview, woran sich die Verpflichtung zu Innovation zeigt: MQ: Als digitale Kommunikationsfirma ist Ihre Firma der Innovation verpflichtet. Wie haben Sie das intern umgesetzt? Jürg Stuker: In einer Dienstleistungsfirma wird Innovation durch Menschen geprägt. Als ursprünglicher Spin-off der Universität St.Gallen ist diese Innovationskraft bei uns zudem auch methodisch tief verwurzelt. Basis legt auch unsere Struktur. Denn das Unternehmen ist in einer Partnerschaft von Mitarbeitern entstanden. Das heisst, dass sich das gesamte Aktienkapital zu gleichen Teilen auf 26 operativ tätige Partner verteilt. Die Besonderheit liegt vor allem darin, dass diese Partner nicht – wie das in den gängigen Manage-

Eine in alle Richtungen offene Kommunikation lässt die Innovationen fliessen. Foto: Namics

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mentstrukturen gelebt wird â&#x20AC;&#x201C; aus der ManagementfĂźhrung heraus als Partner fungieren, sondern weil sie als Person fĂźr Namics zentral wichtig sind. So kann ein Softwareingenieur wegen seiner fachlichen Rolle und ohne klassische FĂźhrungsfunktion Partner werden. Ein Partner von Namics ist ein zentraler InnovationstrĂ¤ger. Partner wird nicht einfach nur, wer eine Funktion im Management hat und einen Teil der Organisation fĂźhrt, sondern wer wirklich ÂŤNamicsverantwortungÂť Ăźbernimmt. Dies prĂ¤gt unsere Leistung und ist in einem kompetitiven Umfeld wie dem unseren die direkte Innovationsverpflichtung auf hĂśchster Ebene. Ein konsequentes Innovationsmanagement wird systematisch betrieben und ist in der Unternehmenskultur verwurzelt, wie sieht das bei Namics aus? Bei Namics leben wir eine offene und partnerschaftliche Unternehmenskultur. Dies ermĂśglicht eine offene Kommunikation in alle Richtungen und lĂ¤sst die Innovationen fliessen. Der Innovation sehen wir uns nicht einfach nur verpflichtet, sondern sie ist fĂźr uns zwingend und unerlĂ¤sslich. Unser Anspruch ist und muss es sein, geschĂ¤ftliche Ziele unserer Kunden zu erreichen und deren WertschĂśpfung im Internet nachhaltig zu prĂ¤gen. Jeder Auftrag und jede LĂśsung sind in der AusprĂ¤gung einzigartig und somit Innovation pur. Die Kunden arbeiten mit uns zusammen, weil sie innovieren wollen und mĂźssen, was unsere Projekte einem hohen Innovationsanspruch verpflichtet. So dĂźrfen wir in der Konsequenz auch nur AuftrĂ¤ge annehmen, bei denen wir einen echten Mehrwert und Innovationsfortschritt gemeinsam erreichen kĂśnnen. Wir suchen nicht primĂ¤r nach Skaleneffekten bei der Beratung, denn wir sehen uns nicht in einem Preiswettbewerb, sondern im Innovations- und QualitĂ¤tswettbewerb mit anderen Anbietern. Ein Unternehmen ist so innovativ wie seine Mitarbeitenden, sagt

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man. Welche Arten von Mitarbeitenden sind denn nun bei Namics tĂ¤tig? Verantwortung, SelbststĂ¤ndigkeit, Ehrgeiz und Engagement zeichnen Namics-Mitarbeitende aus. Ganz klar, dass auch wir immer auf der Suche nach Talenten auf dem Arbeitsmarkt sind. Online als Kern unserer Leistung und die TĂ¤tigkeiten, die bei uns verĂźbt werden, sind innovativ; anders geht es gar nicht. Ein potenzieller Kandidat fĂźr Namics bringt das bereits als Samen mit; wir kĂśnnen dann dabei helfen, diesen Samen zum Wachsen und BlĂźhen zu bringen. D.h. dass wir keinen Kulturtransfer oder gar einen ÂŤBrainwashÂť vornehmen wollen. Damit dies in der Praxis auch funktioniert, kommt ein Mitarbeitender vor einer Anstellung unter anderem einem Schnuppertag in sein Team. So sehen beide Seiten, ob es passt oder nicht. Gibt es eine Art Rezept oder Methode, wie Sie Innovation generieren? Ein wichtiges Innovationsinstrument sind unsere Labs. Jeder bzw. jede Business Unit nimmt sich an zwei Tagen Zeit, um neue Ideen in Gruppen ausarbeiten. Hier geht es vor allem um Themen und Dinge, fĂźr die man sich im Namics-Alltag keine Zeit nimmt, Dinge, die nerven, auffallen oder die speziell sind. Nach den zwei Tagen werden diese Labs der Firma und den Mitarbeitenden prĂ¤sentiert und zur VerfĂźgung gestellt. Entstanden sind so schon Ăźber 200 Projekte, wie z.B. eine Food-App, die einem vom Standpunkt anzeigt, welche kantonalen traditionellen Gerichte in wie vielen Kilometern erreichbar sind. Oder HandyhĂźllen aus allen mĂśglichen BĂźromaterialien, ein Namics-GrossraumlĂ¤rmmesser, der anfĂ¤ngt zu twittern, sobald ein gewisser LĂ¤rmpegel Ăźberstiegen wird usw. Durch dieses Instrument werden beim Mitarbeitenden echte InnovationsfreirĂ¤ume geschaffen, von denen wir als Firma profitieren, und letztendlich haben wir Mitarbeitende, die zufrieden und motiviert Innovation leben.

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BUSINESS EXCELLENCE Presidents Diagnosis

Als Topmanagement Präsenz zeigen Von Daniela Kudernatsch

Wie konsequent bei strategischen Projekten beschlossene Massnahmen umgesetzt werden, hängt auch davon ab, wie stark sich das Topmanagement – für die Mitarbeiter erkennbar – engagiert. Deshalb besucht bei der sogenannten Presidents Diagnosis das Topmanagement alle Bereiche und Werke – unter anderem, um ihnen ein Feedback zu geben. enn Unternehmen herausfordernde strategische Ziele erreichen möchten, dann benötigen sie in ihrer Organisation ein Reviewsystem, das sicherstellt, dass einerseits die beschlossenen Massnahmen konsequent umgesetzt werden und anderseits die definierten Ziele erreicht werden. Hierfür hält das auch Policy Deployment genannte Managementsystem Hoshin Kanri (vgl. auch den Beitrag in MQ 10/2013) – in Ergänzung zu den traditionellen Methoden – eine neuartige Review-Methode be-

reit: die sogenannte Presidents Diagnosis. Diese wird so genannt, weil bei ihr der Präsident (beziehungsweise das Topmanagement) persönlich alle Werke, Standorte und/oder Bereiche des Unternehmens besucht. So besucht zum Beispiel der Präsident von Toyota einmal pro Jahr alle Werke, um deren Fitness zu beurteilen. Die Presidents Diagnosis bindet also das Topmanagement an ein systematisches Review, das die Umsetzung der Strategie überprüft.

rauf, die Entwicklung des Unternehmens und seiner Bereiche zu überprüfen. Bei der Presidents Diagnosis wird der Fortschritt des Unternehmens anhand folgender elf Kategorien gemessen: 1. Management 2. Finanzmanagement 3. Human Resources 4. Supply Chain Management 5. IT 6. Qualität 7. Vertrieb und Marketing 8. Engineering 9. Herstellung 10. Instandhaltung 11. Material und Logistik

Jede Kategorie wird dabei entsprechend ihrem aktuellen Stand in den Phasen Plan, Do, Control, Act des PDCA-Zyklus bewertet. Zusätzlich wird eine fünfte Phase, die Scan-Phase, hinzugefügt, die dem eigentlichen PDCA-Zyklus vorgelagert ist und besagt: Ein Problem (oder eine «Soll-Ist-Abweichung») wurde erkannt und seine Ursache bereits analysiert, aber es wurde noch kein Plan zur Beseitigung erstellt. Es steht sozusagen noch unerledigt auf der To-do-Liste. Die Presidents Diagnosis selbst besteht aus drei Phasen: 1. Selbstdiagnose der Bereiche/ Werke (durch die Hoshin-Teams), 2. (die eigentliche) Presidents Diagnosis durch das Topmanagement und 3. Anerkennung der Zielerreichung durch das Topmanagement.

Phase 1: Selbstdiagnose der Bereiche/Werke (durch die Hoshin-Teams) Anders als der Name nahelegt, ist an der Presidents Diagnosis nicht nur das Topmanagement beteiligt. Hierbei handelt es sich vielmehr um ein unternehmensweites System zur Selbstbewertung durch alle Prozessbeteiligten. Alle Bereiche beziehungsweise Hoshin-Teams nehmen einmal jähr-

Elf Kategorien – drei Phasen Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Strasslach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Im März 2013 erschien ihr neuestes Buch «Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools» (T +49/817092233; Mail: info@kudernatsch.com; Homepage: http://www.kudernatsch.com). In Management und Qualität, Ausgabe 10/2013, erschien bereits ein Übersichtsartikel, der die Methodik Hoshin Kanri beschreibt.

Die Presidents Diagnosis, die zu den Hoshin-Kanri-Standardtools zählt, eignet sich vorzüglich, um strategische Veränderungen voranzutreiben. Ausserdem ist sie ein bewährtes Frühwarnsystem. Während beim Shopfloor-Management der Fokus darauf liegt, die Ursachen für kurzfristige Abweichungen oder Fehler zu entdecken und zu beseitigen, konzentriert sich die Presidents Diagnosis da-

Abb. 1: Bewertungstabelle

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lich eine Selbstdiagnose der Entwicklung ihres PDCA-Zyklus vor. Hiermit sind folgende Teilaufgaben verbunden: • Performance-Kennzahlen zusammenstellen: Für das Review werden Informationen über die eigene Performance benötigt. Wenn Shopfloor-Management und Hoshin-Boards installiert sind, stehen diese Informationen automatisch zur Verfügung. • Hoshin-Teams vorbereiten: In der Vorbereitung auf die Selbstdiagnose überprüft jedes Hoshin-Team die Zielerreichung sowie ihre A3-Reports. Ausserdem stellen sie sicher, dass alle Teammitglieder die Grundlagen und Kategorien der Presidents Diagnosis sowie die damit verbundene PDCA-Logik kennen. Mit einer sogenannten Diagnostic-Scorecard werden die elf Kategorien bewertet und den fünf Phasen zugeordnet. Dabei wird für Scan 1 Punkt vergeben und für Plan 2 Punkte, für Do 3 Punkte, für Check 4 Punkte und für Act 5 Punkte (siehe Abbildung 1). • Diagnoseformular vorbereiten: Bei der geplanten Begehung des eigenen Bereichs sollen alle Teammitglieder für jede zu bewertende Kategorie und/ oder Unterkategorie ein Diagnoseformular ausfüllen. Dieses gilt es zunächst zu erstellen. Ganz oben in dem Formular werden die relevanten Kategorien, die untersuchte Einheit und das Diagnoseteam eingetragen. Ausserdem formuliert das Hoshin-Team Diagnosefragen, auf deren Basis die Bewertung und die Zuordnung zur PDCA-Phase erfolgen (siehe Abbildung 2). • Bereichsbegehung: Bei der Bereichsbegehung überprüfen die Teammitglieder, inwieweit seit der letzten Diagnose Verbesserungen erzielt wurden. Die Begehung sollte ausser den produktiven Bereichen auch die

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Service- und administrativen Bereiche umfassen. Die Teammitglieder sammeln bei der Begehung die wesentlichen Informationen. Sie achten zum Beispiel darauf, ob visuelle Informationen, wie zum Beispiel ein Hoshin-Board, das tägliche Management und Reporting unterstützen. • Beobachtungen dokumentieren: Während der Begehung notieren die Teammitglieder auf ihren Diagnoseformularen Beobachtungen, die ihre Einschätzungen und Bewertungen unterstützen. Diese Beobachtungen tragen sie in die entsprechenden Formularspalten ein. • Analysieren, Entwicklung bewerten, Radar-Chart erstellen: Im Anschluss an die Begehung trifft sich das Hoshin-Team, um die Bewertung für seinen Bereich vorzunehmen. Die Bewertungstabelle (siehe Abbildung 1) erleichtert es, sich im Team auf einen Score zu einigen. Nach der Bewertung wird ein RadarChart erstellt, um den Entwicklungsverlauf der einzelnen Kriterien besser erkennen zu können. Dieses Chart eignet sich gut, um die Ergebnisse zum Beispiel Mitarbeitern, Führungskräften und Kollegen zu präsentieren und ihnen ein schnelles Feedback über den Fortschritt der Hoshin-Aktivitäten zu geben (siehe Abbildung 3).

Wichtige Begriffe – kurz erläutert A3-Report: Der A3-Report ist ein Instrument zum Lösen von Problemen. Er soll zugleich den Denkprozess bei deren Lösung für die Mitarbeiter transparent machen und ihnen sozusagen eine Schablone an die Hand geben, welche Schritte beim Lösen eines Problems zu durchschreiten sind. Zugleich soll das Arbeiten mit dem A3-Report bei ihnen Lernprozesse anstossen, die zu einem tieferen Verständnis der Probleme führen und ihnen die Kompetenz vermitteln, nachhaltige Lösungen für diese zu entwerfen und zu realisieren. Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten PDCA-Zyklus. PDCA-Zyklus: Die PDCA-Methode ist eine beim Lean Management bewährte Methode zur Qualitätssicherung. Der PDCA-Zyklus beschreibt den immerwährenden Kreislauf von planen, handeln, kontrollieren und reagieren, um ein immer höheres Qualitätsniveau sowie eine höhere Effizienz und Kunden-/Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Die PlanPhase steht dabei für das Sammeln der nötigen Informationen und die Analyse der Situation sowie die Zielbestimmung und das Planen der erforderlichen Massnahmen. In der Do-Phase werden die Massnahmen umgesetzt. Beim Check werden die Ergebnisse der Massnahmen mit geplanten Messgrössen bewertet. Und in der Act-Phase werden die formulierten Ziele und/oder Massnahmen, sofern nötig, zum Beispiel den zwischenzeitlich veränderten Rahmenbedingungen angepasst, was wiederum zum Start eines neuen PDCA-Zyklus führt. Shopfloor-Management: Der Begriff bezeichnet das konsequente und nachhaltige Entwickeln der Prozesse und Abläufe am Ort des Geschehens – also dort, wo die eigentliche Wertschöpfung erfolgt. Durch eine regelmässige Präsenz der Führungskräfte zum Beispiel in der Produktion und deren Fokussierung auf Standardabweichungen, sollten Entscheidungen beschleunigt und die Mitarbeiter zu Verbesserungsmanagern entwickelt werden. Insofern ist ein erfolgreich praktiziertes Shopfloor Management auch Ausdruck einer auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichteten Unternehmensund Führungskultur, die unter anderem eine hohe Disziplin der Führungskräfte erfordert.

einzelnen Schritte der Presidents Diagnosis sind: • Vorbereitung des zu besuchenden Bereichs: Vor der Begehung schickt das Topmanagement seine Fragen und Anmer-

kungen aufgrund der SelbstDiagnose des Bereichs sowie die Agenda an das zu besuchende Team. • Hoshin-Team erstellt einen Vorbesuchsbericht: Anhand

Phase 2: (Die eigentliche) Presidents Diagnosis durch das Topmanagement In Vorbereitung auf die jährliche Presidents Diagnosis überprüft und interpretiert das Topmanagement die Ergebnisse der Selbstdiagnosen der Hoshin-Teams. Es formuliert Fragen und Anmerkungen hierzu und lässt diese den Teams vor dem Besuch zukommen. Nach den Besuchen nimmt das Management eine Gesamtbewertung des Unternehmens vor und teilt diese inklusive schriftlicher Empfehlungen den Hoshin-Teams mit. Die

Abb. 2: Diagnoseformular

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der Fragen und Anmerkungen verfasst das Hoshin-Team noch vor dem Besuch einen Bericht und schickt diesen an das Topmanagement. Dieser Bericht sollte konkret und nicht länger als zwei Seiten sein. Der Vorbesuchsbericht darf jedoch A3-Reports im Anhang enthalten. • Topmanagement bereitet das Diagnoseformular vor: Für die unternehmensweite Diagnose formuliert das Topmanagement für jedes Kriterium Fragen. Diese sind weiter als die Fragen bei der Selbstdiagnose durch die Hoshin-Teams gefasst. So sollte das Diagnoseformular des Topmanagements zum Beispiel auch Fragen enthalten, die den Strategieumsetzungsprozess betreffen. • Topmanagement besucht das Werk/den Bereich: Der Besuch eines Werkes oder eines Standortes durch das Topmanagement dauert circa einen Tag; bei Bereichen ist er meist kürzer. Die Diagnose durch das Topmanagement verläuft wie die Selbstdiagnose. Der Fokus der Presidents Diagnosis liegt jedoch auf der Integration und der Umsetzung von Metho-

den, Systemen usw. sowie der Entwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten. Zweck des Besuchs ist es, wettbewerbsfähige Ressourcen zu entwickeln – und nicht Schuldzuweisungen zum Beispiel bei einer schlechten Performance vorzunehmen. Deshalb sollte das Topmanagement als Coach und Mentor auftreten und zum Beispiel erklären, wie ein Problem besser gelöst werden könnte. • Topmanagement nimmt eine unternehmensweite Bewertung vor: Wie bei der Selbstdiagnose der Hoshin-Teams trifft sich das Topmanagement im Anschluss an den Besuch, um die Bewertung des besuchten Werks oder Bereichs beziehungsweise des Gesamtunternehmens vorzunehmen. Das Ergebnis wird ebenfalls mit Radar-Charts, die die Veränderungen im Vergleich zum Vorjahr sichtbar machen, visualisiert (siehe Abbildung 4). • Topmanagement gibt schriftliches Feedback: Um das verbale Coaching und Mentoring während der Diagnose zu verfestigen, verfasst das Topmanagement ein schriftliches Feed-

Abb. 3: Radar-Chart «Selbstbewertung HR-Bereich»

back mit den Beobachtungen beim Besuch und stellt es als Bericht mit der Bewertung den betreffenden Standorten oder Bereichen zur Verfügung. Dieses Feedback enthält unter anderem: • positive Ergebnisse, • identifizierte Verbesserungsbereiche, • empfohlene kurz- und langfristige Massnahmen, • Notwendigkeit von Schulungen und Trainings. Wichtig ist, dass das Positive bestärkt wird und Wege zur Optimierung empfohlen werden.

Schritt 3: Anerkennung der Zielerreichung durch das Topmanagement Nach der Presidents Diagnosis sollten die Zielerreichung jedes Teams gewürdigt und der Erfolg gefeiert werden. Feiern ist der beste Weg, um die harte Arbeit im vergangenen Jahr anzuerkennen und die Teams, Einheiten und Bereiche noch stärker zusammenzubringen. Dieses Feiern kann auch im Rahmen einer Veranstaltung erfolgen, bei der das Topmanagement wichtige Ergebnisse und Erkenntnisse der Presidents Diagnosis

vorstellt und die Leistung der Mitarbeiter würdigt. Die Presidents Diagnosis hat sich bei Strategieumsetzungsprojekten als Review- und Steuerungsinstrument bewährt. Nicht nur, weil sie den Review-Prozess ausgehend von den Zielen sehr stark systematisiert und operationalisiert, weit entscheidender ist: Das Topmanagement wird hierdurch aktiv in den Umsetzungsprozess einbezogen und kommuniziert mit den Umsetzungsverantwortlichen auf der operativen Ebene über das (Noch-nicht-)Erreichte. Das schärft das Bewusstsein des Topmanagements für die Herausforderungen, vor denen die Werke und Bereiche im Alltag stehen. Zugleich wird hierdurch an die Bereiche das Signal gesandt: Das Topmanagement misst einer konsequenten und nachhaltigen Umsetzung der vereinbarten Massnahmen eine sehr hohe Bedeutung bei. Das erhöht die Verbindlichkeit in der gesamten Organisation. Insofern ist die Presidents Diagnosis auch ein kulturveränderndes Instrument – unter anderem weil das Topmanagement auch eine Vorbildfunktion vor allem für die Führungsmannschaft im Unternehmen hat.

Abb. 4: Radar-Chart «Presidents Diagnosis» (Bewertung durch das Topmanagement)

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BUSINESS EXCELLENCE Innovation in der Weiterbildung

Creative Leadership als Schlüssel zum Erfolg

kein Führungsinstrument im klassischen Sinn, sondern verkörpert eine Geisteshaltung. «Für mich geht es bei der Führung wie in der Kunst um die Frage, wie man mit Komplexität umgeht.» Ausserdem muss Führung nach Reckhenrich genauso wie Kunst kreatives Potenzial orchestrieren sowie emotionales Engagement erreichen.

Ans kreative Potenzial der Menschen glauben Von Lukas Tonetto

Ob Firmenprogramme oder individuelle Weiterbildungen mit Masterprogrammen (EMBA und EMSC) – das Lorange Institute of Business Zurich sieht den Schlüssel zum Erfolg auch bei der Weiterbildung in der Innovation. Zum Beispiel mit dem Ansatz Creative Leadership. echsel an der Konzernspitze wie letztes Jahr bei Siemens oder Microsoft lösen in den Medien auch heute noch das antiquierte Bild vom Lotsen aus, der von Bord geht. Die Zeiten, als man Unternehmen mit Supertankern und den CEO mit einem Kapitän vergleichen konnte, sind aber längst Geschichte und die Vorstellung überholt, eine Firma im 21. Jahrhundert sei nach wie vor ein Kahn, den ein einsamer Steuermann in Selbstverantwortung über die Weltmeere lenkt. Die Organisationsformen von Firmen sind heute derart komplex, dass nur Teams, die kooperativ mit anderen Teams und deren Teamleadern zusammenarbeiten, eine solche Organisationsform überhaupt noch möglich machen. Ungeachtet dessen gilt aber nach wie vor, dass Führungspersonen, egal in welcher Verantwortung, die

Leute in ihren Teams hinter sich scharen müssen. Über das «Wie?» gehen die Meinungen allerdings auseinander. Aus diesem Grund hat 2011 der deutsche Künstler und Dozent am Lorange Institute of Business, Jörg Reckhenrich, in einer Fallstudie über das Pop-und Social-Media-Phänomen Lady Gaga die launische Frage gestellt, ob es Leader ohne Follower geben könne. Denn: Wo niemand folgt, braucht es auch keine Führung. Die entscheidende Frage in der Führung lautet deshalb immer wieder aufs Neue: Wie entsteht Glaubwürdigkeit? Wie entwickelt man Bindungskraft und Identifizierung in Zeiten des Umbruchs, in der Führungskräfte nicht nur ganze Abteilungen, sondern auch dem Management stets aufs Neue eine Richtung geben und motivieren müssen?

Kreativität als Erfolgsrezept von Führungspersonen Lukas Tonetto ist Texter und betreut u.a. die Öffentlichkeitsarbeit des Lorange Institute of Business. www.lorange.org

Die Suche nach dem idealen Führungsprinzip ist so alt wie die Menschheit. Der römische Feld-

herr Julius Caesar wollte seinem Status als Alleinherrscher gemäss dicke Männer um sich haben, die ob ihrer Saturiertheit seine Entscheide nicht in Frage stellten. Machiavelli forderte im 16. Jh. in seiner heute noch verlegten und gelesenen Schrift «Der Prinz» Härte als Führungsprinzip. Und heute? Nimmt man die jährlich erscheinende Global CEO Studie von IBM zum Massstab, liegt der Schlüssel zum Erfolg von Führungspersonen in diesem Jahrzehnt mehr als je in der Kreativität. Zum einen, wie aus der Studie von 2010 hervorgeht, in der Kreativität der Chefs, zum anderen, so die Studie vor zwei Jahren, indem die Teams selber in ihrer Kreativität gestärkt werden. Für Reckhenrich gehören beide Ansätze zu einem grösseren Ganzen. Er, der Firmen zu Creative Leadership berät und das Thema im Strategiemodul des ExecutiveMBA-Programms am Lorange Institute of Business unterrichtet, hat gezielt nach den Merkmalen von Führung und Kreativität geforscht und die Frage in den Raum gestellt, was die Wirtschaft von der Kunst lernen kann. Sein Ansatz von Creative Leadership übersteigt das mittlerweile Allgemeingut gewordene Führungsprinzip, wonach man einfach über den Tellerrand schauen müsse. So ist sein Creative-Leadership-Ansatz

Solche Fragen stellte sich zur selben Zeit auch Achim Wolter, der bei der Bâloise Group den Bereich «People and Organisational Development» führt. Nach einem Gespräch mit Reckhenrich stellte er einigermassen verblüfft fest, dass die Ansätze Reckhenrichs genau den Grundprinzipien entsprechen, nach denen er mit seinen Führungskräften arbeitet, wenn es um praktische Führungsfragen wie z.B. Entscheidungsfindung unter Unsicherheit geht. «Für mich», so Wolter, «ist der Begriff Creative Leadership fast schon eine Tautologie.» Führen sei im Grunde immer etwas Kreatives, weshalb er auch die klassische Zweiteilung in transaktionale und transformale Führungsprinzipen in dieser Schärfe ablehnt: hier die starre Transaktion, die Zielvorgaben formuliert und Mitarbeiter für die erbrachte Leistung und das Vertrauen entlöhnt; da die charismatische Transformation, die Sinn und Bedeutung der Ziele an Emotionen und Werten der Mitarbeiter andockt, um auf einer tieferen Ebene Veränderungen zu bewirken. Natürlich, meint auch Wolter, sei das kreative Element höher im transformationalen Bereich. Aber auch im transaktionalen Führungsbereich brauche es Kreativität. Sonst könne man schlicht gar nichts bewirken. Entscheidend sei aber auch hier, dass die oft zititerte «Creative Leadership» nicht im Sinn von «eine Lösung wird geschaffen» verstanden wird, sondern dass man sich permanent und immer wieder neu

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BUSINESS EXCELLENCE

mit komplexen Situationen auseinandersetzt. Der Künstler Reckhenrich ist einer, der ebenso an das kreative Potenzial der Menschen glaubt wie Philipp Boskberger, der CEO des Lorange Institute of Business Zurich, der Reckhenrich als Dozent ins Strategie-Module des Executive-MBA-Programms geholt hat. Beide treibt die Frage um, unter welchen Rahmenbedingungen die Leute ihr kreatives Potenzial am stärksten entwickeln können und wie die kreative Führung aus den Köpfen einzelner in die Organisationen zurückfliesst. Zum einen müssen Organisationsstrukturen vorhanden sein, die das Prinzip der Creative Leadership ermöglichen. Zum anderen braucht es Weiterbildung. Für Achim Wolter von der Bâloise stellt sich die Frage aus der Perspektive der Organisation. Letztlich geht es für ihn bei Creative Leadership darum, aus der Optik eines Unternehmens heraus Führungskräfte in die Lage zu versetzen, Creative Leadership während der täglichen Herausforderungen zu leben und deren Wirkung zu entfalten. Darüber hinaus stellt sich für ihn aber auch die Frage, wie die Nutzung kreativer Mittel dem einzelnen Manager hilft, selber kreativ zu sein und dabei das Ziel zu erreichen, nämlich Wirkung zu entfalten. In seinem Alltag geht es bei der Führungskräfteentwicklung um die Vermittlung der Fähigkeit und der Einstellung, die es bei den Führungskräften zu erreichen gilt. Beide Fragestellungen hängen zusammen.

Massgeschneiderte Firmenprogramme Diese Fragestellungen nimmt das Lorange Institute of Business auf. Jedoch, Kreativität ist kein Führungsinstrument, das sich so einfach in einer Weiterbildung vermitteln lässt, wie Philipp Boksberger auf Anfrage bestätigt. «Man kann

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zunächst zwei Typen von Teilnehmern der Executive-MBA-Programme unterscheiden. Diejenigen, die vor allem an der kognitiven Wissensvermittlung interessiert sind, und die, die möglichst viel aus sich und ihrem Potenzial schöpfen wollen.» Zwar sei am Lorange Institute of Business Zurich die zweite Gruppe in der Überzahl, aber, so Boksberger, «wenn Firmen neue Führungsprinzipien direkt umzusetzen wollen, setzen wir auf massgeschneiderte Firmenprogramme mit begleitendem Coaching, um das Führungsverhalten direkt und nachhaltig zu verändern». Hier stellt sich auch für die erfolgreiche Business School die Frage, ob man Führen überhaupt lernen kann. Für das Coaching von Firmen sprichen die erhöhte Komplexität des gesamten Umfelds und das Tempo der Veränderungen. Organisationen und Organisationsformen verändern sich schneller und dabei kommen und gehen Führungskräfte im Schnitt alle zwei Jahre. Früher blieben sie länger und konnten eine stärkere Beziehung zur Organisation mit allen Leuten aufbauen und dadurch auch Wissen und Fähigkeiten besser und nachhaltiger transferieren. Heute muss diese Entwicklung anderswo hergeholt werden, zum Beispiel durch einen Coach und ein Leadership-Programm der Business School. Aber auch Teilnehmer der Master-Programme profitieren von diesem innovativen Ansatz. Für Philipp Boksberger ist es die Aufgabe der Business School, neue Wege als Möglichkeit aufzuzeigen, getreu dem Grundsatz, das zu vermitteln, was wirklich funktioniert. Einer dieser Wege ist die Creative Leadership, die im Strategiemodul von Reckhenrich zur Sprache kommt, insbesondere der Ansatz der Co-Creation. Dabei wird der Gegensatz «Hier: Führungskraft – dort: Organisation» aufgelöst, indem man über eine dialogische Interaktion führt, zum Beispiel über die Fragen, die man seinem

EMBA Studierende am Lorange Institute of Business - neue Lernmethoden mit wenig Frontalunterricht in inspirierender Atmosphäre.

Team stellt. Es sind denn auch genau diese Ansätze, die das Lorange Institute of Business zu dem machen, was ihrem Gründer, dem ehemaligen IMD-Direktor Peter Lorange, immer schon vorschwebte: eine Business School of the Future zu sein. Dafür steht auch die Wahl des Campus: eine Schule mit Seminarräumen mit freier Sicht auf den Zürichsee und einer offenen Atmosphäre.

Führungskräfte an Grenzen bringen Letztlich bleibt alles graue Theorie, wenn sie nicht vernünftig umgesetzt wird. Jörg Reckhenrich begegnet immer wieder der Situation, dass zwischen Wissen und Anwendung eine Lücke klafft, besonders, wenn interkulturelle Gräben überwunden werden müssen - das nächste Hindernis in der globalisierten Wirtschaft: «In Indien wird ganz anders geführt als in Europa. Bei einem Leadership Workshop zur Dialogführung erstellten wir ein Setting zur kreativen Interaktion und erlebten, wie die Gruppen in kürzester Zeit in alte Muster

zurückfiel.» Scheitert Creative Leadership an der Herausforderung, zu viele Kulturen rund um den Globus über einen Leisten zu schlagen? Für Achim Wolter kann jegliche Veränderung nur über den Dialog erreicht werden. Er wählt den Weg, nicht nur an den Verhaltensweisen des Managements zu arbeiten, sondern über neue Erfahrungen neue Mentalitäten und Denkarten zu entwickeln. Unterstützt wird er dabei von Leuten wie Jörg Reckhenrich und Philipp Boksberger. Der Künstler arbeitet an kreativen Möglichkeiten, Wege zu ebnen, damit Menschen ihre Einstellungen ändern können. Der Leiter der Business School bringt Führungskräfte im Rahmen der Managementausbildung an Grenzen und zu Erfahrungen, damit sie ihren Rhythmus im operativen Tagesgeschäft agiler und kreativer und damit erfolgreicher prägen. Letztlich sagen alle drei, liege der Erfolg im Umgang mit komplexen Fragestellungen darin, ob ein Dialog entsteht und dass die Beteiligen sich für andere Perspektiven öffnen.

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08.–09. April 2014 | Messe Zürich

4. Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und Demograﬁe MIT FREUNDLICHER UNTERSTÜTZUNG

Sezione Svizzera italiana

Swiss Association for Quality

>> 22. November 2013

>> 26. novembre 2013

Verleihung des Ehrendoktorates

Assistente gestione qualità

>> Anlässlich ihres akademischen Festtags, des Dies Academicus am 22. November 2013 hat die Universität Salzburg Universitätsprofessor Dr. Dr. h.c. Hans Dieter Seghezzi die Würde eines Ehrendoktors der Wirtschaftswissenschaften verliehen.

>> La SAQ Swiss Association for Quality, sezione della Svizzera italiana, in collaborazione con il Centro di formazione per formatori della Divisione della formazione professionale del Canton Ticino (CFF/DFP) e di Qualicon Consulenze SA di Camorino ha tenuto martedì 26 novembre a Bellinzona la cerimonia di consegna dei Diplomi 2013 del Corso.

>> Professor Hans Dieter Seghezzi Hans Dieter Seghezzi studierte Physik in Stuttgart und forschte am Max-Planck-Institut für Metallforschung. Mit 28 Jahren wurde er Leiter der Qualitätsstelle der Hilti AG, drei Jahre später wurde er mit der Leitung der gesamten Forschung und Entwicklung betraut, 1977 wurde er Vorstandsmitglied. 1988 erhielt er einen Ruf auf eine Professur für Technologie an der Hochschule St.Gallen. Dies mit dem Auftrag, den Lehrstuhl für Technologie zu reformieren – was er tat und das Institut für Technologiemanagement gründete, für das er als Stiftungsrat noch heute tätig ist. Sein überaus erfolgreiches «Wirken für die Qualität» hat viele Ehrungen und hohe Ämter mit sich gebracht. Beispielhaft seien erwähnt: Vorstandsmitglied der European Foundation for Quality Management und der MQ Management und Qualität 1-2/2014

Schweizerischen Akademie der Technischen Wissenschaften. Auch gründete er die Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS), deren Vorsitz er von 1983 bis 2003 hatte. Die Schweizerischen Stiftung für Forschung und Ausbildung «Qualität» (SFAQ) hat heuer bereits zum achten Mal den mit CHF 8000 dotierten Hans Dieter SeghezziPreis zur Förderung des Qualitätsmanagements vergeben. In Würdigung seiner umfassenden Verdienste hat der Senat der Paris-Lodron-Universität Salzburg beschlossen, Hans Dieter Seghezzi die Würde eines Ehrendoktors der Wirtschaftswissenschaften zu verleihen. Die SAQ gratuliert ihm recht herzlich. Quelle: News Universität Salzburg, Universität St.Gallen

Questo percorso formativo, alla prima edizione, è un nuovo importante tassello a sostegno della competitività delle aziende cantonali, in particolare per le piccole-medie imprese. In quest’ottica esso è stato voluto fortemente dagli enti sopramenzionati, da anni attivi nell’ambito della formazione e vuole essere anche un esempio di costruttiva collaborazione fra settore pubblico e privato. Il corso è stato sostenuto anche da AITI, Associazione Industrie Ticinesi. Dopo il saluto delle Autorità cittadine nella persona del Vicesindaco Felice Zanetti, il Presidente di SAQ sezione Svizzera italiana Claudio Libotte prima e il Direttore aggiunto della Divisione professionale Gianmarco Petrini poi hanno sottolineato, oltre alla riuscita collaborazione pubblico-privato, l’importanza della Qualità quale valore aggiunto per le aziende in un merca-

to sempre più competitivo e della necessità di poter avere quindi a disposizione, grazie a corsi come questo, personale formato e competente. La consegna dei Diplomi è avvenuta nella splendida Sala del Consiglio comunale alla presenza di un buon numero di persone e con il coinvolgimento anche dei responsabili delle aziende o enti formatori erogatori del corso Claire Veri (Centro di formazione per formatori) e Luciano Paliaga (Qualicon Consulenze, Camorino). Per questa prima edizione sono stati 11 i corsisti, provenienti da diversi ambiti economici e amministrativi del Cantone, che hanno superato gli esami, orali e scritti, che comprendevano anche la presentazione di un lavoro pratico specifico di settore.

Claudio Libotte, Presidente sezione Svizzera italiana

>> Diplomati 2013 I

JRSM Planifier l’excellence

>> 8 octobre 2013

E : État d’Esprit Excellence – Journée Romande des Systèmes de Management (JRSM) >> Manifestation exceptionnelle dans la culture de l’excellence suisse, la 9e édition de la JRSM, orchestrée par le sections Romandes de la SAQ, a réuni harmonieusement – le 8 octobre 2013 à Yverdon-les-Bains – des partenaires redoutables tels que Swissmem, de l’Association Suisse pour Systèmes de Qualité et de Management (SQS) ainsi que l’hôte très accueillant – La Marive, pour offrir à son public toujours plus nombreux et incessamment intéressé par le domaine de la qualité, un événement unique: «E3: État d’Esprit Excellence – Journée Romande des Systèmes de Management (JRSM)». La richesse de cette 9e édition de la JRSM a été assurée par 6 conférences plénières avec des ateliers pratiques animés par des experts et pas moins de 24 exposants, dont certains ont eu la possibilité de présenter en plénum leurs services lors d’Ateliers-Exposants spécifiques. Le résumé cognitif offert par les organisateurs a été un alliage bien équilibré entre théorie et application empirique, entre l’esprit académique et le sens pragmatique du terrain. Le ton du programme a été donné sous la baguette du Patrick Rossi, président du Comité JRSM et SAQ section Nord-Romande, qui a mis en évidence l’importance spécifique de participer à cette manifestation unique en son genre. La JRSM est l’opportunité idéale pour mieux connaître les arguments qui prouvent que la Suisse est la championne mondialement reconnue de la compétitivité et de l’innovation et en même temps pour mieux comprendre les raisons pour lesquelles l’appétit suisse pour «l’ExcelII

lence» est purement et simplement un «Etat d’Esprit».

Excellence responsable Paolo Baracchini, directeur de QS&P et chargé de cours à EPFL et HEG, a présenté ensuite une des meilleures stratégies pour obtenir l’excellence dans les affaires – le modèle EFQM. L’European Foundation for Quality Management ou EFQM (en français «Fondation européenne pour la gestion de la

qualité») est une fondation à but non-lucratif basée à Bruxelles et fondée en 1988 par les directeurs généraux de grandes entreprises européennes (Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Bosch etc.). Elle compte aujourd’hui plus de 500 membres et plus de 55 pays et 50 industries. Le modèle EFQM 2013 est une véritable «spirale d’amélioration continue» qui a été créée pour servir de guide à ceux qui veulent parvenir à un succès «durable» dans les affaires et pour aider les entreprises à évaluer leur niveau d’excellence. Également, le modèle EFQM 2013 fournit un cadre et une langue commune qui facilitent le partage efficace d’informations entre les entreprises et garantissent la transparence dans l’amélioration, tout en encourageant la créativité et l’innovation.

Ensuite, Susanne Schaub, cheffe de projet «Business Excellence» chez CFF Voyageurs – Unité Operating (OP), nous a dévoilé «la voie vers l’excellence» ou «comment planifier l’excellence». La division Voyageurs est une entité à part-entière de l’entreprise et son rôle est de diriger et piloter l’activité opérationnelle. Quelques chiffres-clés sur une base annuelle, étonnants pour le grand public mais assez ordinaires pour le quotidien de CFF Voyageurs – OP: 1 million de voyageurs par jour, 5000 trains exploités par jour, 120 millions de kilomètres parcourus, 7400 collaborateurs, 18’869 tonnes de matériaux utilisés et 2 milliards CHF de chiffre d’affaires (projets inclus). Sans doute, la candidature au Swiss Excellence Award 2014 (ESPRIX) est tout à fait légitime, vu que «en matière de satisfaction de la clientèle, nous comptons parmi les meilleures entreprises de Suisse», dit-elle.

Efficacité des processus Avec l’intervention de Jacques Dumas, créateur et gérant d’ALPPerformance, on arrive sur le terrain conceptuel de «Lean Management» (de l’anglais lean, «maigre», «sans gras», «dégrais-

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Swiss Association for Quality

sé») qui sert à qualifier une théorie de gestion de la production concentrée sur la «productivité par l’émergence des gains cachés, en éradiquant les gaspillages et le superflu». Jacques Dumas intervient comme prestataire de service, auprès des entreprises et des organismes publics, pour aider à la mise en place d’une dynamique d’amélioration continue. Les objectifs visés sont: la performance économique, un service clients irréprochable et un personnel toujours plus compétent. L’outil idéal qu’il propose au service de l’efficience des processus est la VSM – Value Stream Maping (La Cartographie de Flux de Valeurs).

Excellence par la chronométrie La série de conférences de la JRSM a continué avec Giulio Papi, horloger et co-fondateur de APRP (Audemars Piguet Renaud & Papi SA) en 1986, au Locle dans le canton de Neuchâtel. Au fil des années, celle-ci s’est imposée comme l’un des leaders de la production de garde-temps très sophistiqués, en culminant avec le Grand Prix de l’Horlogerie de Genève 2008 quand Giulio Papi a été récompensé par ses pairs avec le prix de meilleur horloger-concepteur. En partant de l’archéologie, l’agriculture et la science, en passant par le transport, le media et l’ordinateur vers la téléphonie, la géolocalisation ou la médicine, il a offert au grand public l’expression majestueuse de son esprit novateur, ses méthodes de fabrication, qui figurent parmi les plus avancées et de sa parfaite maîtrise technologique qui lui ont permis de bénéficier rapidement d’une excellente renommée, ce qui explique comment d’autres maisons horlogères, MQ Management und Qualität 1-2/2014

nutrition, santé et bien-être et comme la référence du monde de l’industrie pour les performances financières».

Ateliers pratiques

parmi les plus prestigieuses, ont été séduites par ses excellentes qualités en matière de savoirfaire.

Le résultat au-delà Philip Schneider, directeur RH (Bombardier Transportation, Villeneuve) et Daniela Iorgulescu, responsable RH pour la Gestion de compétences, le Développement et le Recrutement en entreprise (Groupe BeMore, Lausanne), ont formé un tandem impeccable pour démontrer comment mettre en scène un partenariat de l’excellence – Bombardier, CFF et BeMore – en utilisant des ingrédients apparemment simples: exigence, travail et respect. Le résultat au-delà des organisations est le train le plus performant du monde. Bombardier est le seul constructeur au monde à fabriquer aussi bien des avions que des trains, avec un effectif de 71’700 employés autour du globe et un chiffre d’affaires élevé à 16,8 milliards de dollars US (31 décembre 2012). En Suisse il est présent à Winterthur, Villeneuve et Zürich. En parlant de la clé pour atteindre l’excellence, Philip Schneider affirme que les RH soutiennent le succès de l’entreprise «en mettant en place une équipe agile et ouverte aux nouveautés, qui est motivée à surprendre le client», secondé par Daniela Iorgulescu qui vient

compléter en soulignant que «les nouvelles générations sont exigeantes en tant que clients et en tant que collaborateurs mais le talent de nos collaborateurs fait la différence».

Continuous Excellence La fin de la 9e édition de la JRSM a été marquée par l’allocution de Dr. Anthony Hugget, directeur de Gestion de la Qualité, qui pendant 23 ans chez Nestlé, a changé plusieurs postes dans le domaine de la sécurité alimentaire et gestion de qualité. Une brève histoire de Nestlé en quelques chiffres: 92,2 milliards CHF de ventes en 2012, 339’000 collaborateurs dans plus de 150 pays, 468 usines dans 86 pays, plus de 2000 marques, 1 milliard de produits Nestlé vendus chaque jour. Par rapport au binôme conceptuel excellence/qualité, Anthony Hugget dit: «Chez Nestlé, la santé de consommateur et la sécurité alimentaire sont les notions centrales pour le design du produit. La confidence est notre produit fondamental». En faisant référence au concept «d’excellence continue» il mentionne que «être agile et flexible avec zéro gaspillage fait partie de notre vision sur la qualité ainsi que sur l’excellence. Chez Nestlé tout le monde est impliqué dans la création des valeurs pour les consommateurs. Notre objectif est d’être reconnu comme leader en

Les Ateliers JRSM et Swissmem ont été animés par: Raymond Gafner («Exercer son leadership: l’art de promouvoir l’Esprit d’Excellence»), David Meneur et Sônja Cardeal («Les justes poids: découvrir la maîtrise statistique des processus») respectivement par André Fleury («La nouvelle génération de projecteur de profil digital au service de la production: VideoCAD EVO»), Eric Maillard («La mesure intérieure 3 points et la mesure de gouttes dans l’horlogerie») ainsi que Patrice Kemper («Solution intégrée pour le contrôle des moyens de mesure»).

Vers la JRSM 2014 La JRSM reste inévitablement la journée annuelle d’échanges d’informations et analyses précieuses sur les thématiques d’actualité dans la culture de l’excellence et de la qualité suisse. Il s’agit d’un événementrepère, spécialement conçu pour «valoriser au mieux les meilleures pratiques et les résultats les plus performants obtenus dans des secteurs d’excellence aussi variés que l’industrie, les services, les administrations, les transports, l’alimentaire ou encore l’horlogerie» (Patrick Rossi, président du Comité JRSM et SAQ section Nord-Romande). La 10e JRSM aura lieu le 23 octobre 2014 à Yverdon autour du thème «10 ans d'Expériences et de Partage: la performance en perspective» (www.jrsm.ch).

Texte: Claudiu Badescu, Photos: Claudiu Badescu et Patric Spahni III

Fachgruppe g pp Informatik >> Requirements Engineering Forum

Querdenken begrüssenswer t >> Sie haben es in allen Branchen schwer. In Bereichen wie Informatik oder Kommunikation könnten gerade «Ignoranten», wie sie beispielsweise Professor Dan Berry (University of Waterloo) am 12. November 2013 in Zürich typisierte, Geschäftsprozesse vorantreiben und sicher auf strategische Kommunikationsfehler hinweisen.

Unternehmensprozesse verbessern ist ein beständiger Anspruch in allen Unternehmen – und eine grosse Herausforderung. Requirements Engineering-Experten trafen sich am RE-Forum in den Konferenzräumen der SIX Swiss Exchange um sich dieser Herausforderung anzunehmen. Das bestens organisierte Forum widmete sich aktuellen Fragen zu Qualitätsanforderungen, zu Kommunikationslücken, nachvollziehbaren Lösungen und anregenden Gedankenspielen für wichtige Vertreter von Staatseinrichtungen und Spitalbetrieben, von Banken, Versicherungen und Informatikbetrieben. Karol Frühauf führte eloquent durch einzelne Vorträge wie beispielsweise «Zum Problem des gemeinsamen Verständnisses im Requirements Engineering», Keynote von Prof. Dr. Martin Ginz, Leiter des Instituts für Informatik an der Universität Zürich. IV

«Ignorance is the key» Die meisten Domains bergen Schwächen. Werden Sie beispielsweise durch Experten mit ausgeprägten Stärken und unterschiedlichen Talenten konstruiert, könnten inhaltliche Abweichungen oder gar gravierenden Missverständnisse entstehen. Dan Berry von der Cheriton School of Computer Science, University of Waterloo, hat hierzu eine interessante Studie begleitet, sie am Forum passioniert abgehandelt. Prof. Barry: «Ignoranz ist der Schlüssel, wenn es darum geht, eine möglichst effektive Arbeitsgruppe zu formieren.» Um vertraute Abläufe und quantitative Fakten zu hinterfragen, schliesslich auch die Gruppenroutine zu optimieren, tue man gut daran spezifische «domain ignorants», keine Querulanten, aber doch themenfremde Personen den Sachverständigen bei Engineering-Projekten entgegen zu setzen. Vier

Ignoranten und vier Unternehmensexperten würden erheblich mehr Fragen ausserhalb üblichen System- und Gedankenschemata finden; Mehr themenfremde Angestellte in einer Gruppe würden noch mehr kreative Spielräume in Prozesse bringen. Dan Berry war nicht der Einzige, der positiv für unkonvetionelles Arbeiten und orginelle Ansätze plädierte. Auch der folgende Referent, Jörg Dörr, Division Manager (Frauenhofer IESE, Kaiserslautern) leuchtete Alltagsbeispiele und Methoden in Industrieprojekten aus, die von Personalabteilungen bis zu Autoflops, siehe Mercedes «Elchtest» 1997, reichen. «So», meint auch Dörr, «orientiert man sich bei Projekten am liebsten an gewohnten Mustern. Dadurch werden Qualitätsanforderungen unvollständig wahrgenommen.» Der Wissenschafter zeigte zehn «best practices»-Beispiele auf und motiviere die Zuhörer, sich weitere Fragen zu stellen, ob Projekte, respektive Methoden stets sicher, dienlich oder messbar sind? Mittels kongruenten Szenarien und auffälligen Personenbildern versucht Toni Steimle, Leiter User Experience (Crealogix AG), komplexe Abläufe, gar einseitige Missverständnisse zu prüfen und zu optimieren. Der Storyteller verwies auf beste Akzeptanz und noch bessere Erhebungen, würden Analysten mal kreative Wege beschreiten, sich nicht nur auf Assessment-Tests verlassen. Schliesslich passte auch der Fokus im «World Café», im Workshop des Tagesforums bestens in die Vorträge hinein, beispielsweise bei Diskussionen

innerhalb von Workshop-Teilnehmern zum Stichwort Personalentwicklung. So teilten die meisten die Übereinstimmung, dass heute in der Schweiz immer noch in der Minimierung von Schwächen als in der Entwicklung von Stärken Gewicht gelegt würde. Dass die Wirtschaft aus Durchschnittsfallen treten könne, meinten anwesende Personalexperten, müssten auch sogenannte «Freaks», atypisch talentierte Menschen, und «Peaks», technische Zwischenfälle, nicht nur als Bedrohungen für die Unternehmen angesehen werden: In vielen Fällen könnten sie auch eine dynamische Lösung darstellen. Gegen Forumende hielt Prof. Dr. Martin Glinz eine Keynote zum besseren Verständnis zwischen «Stakeholdern», zwischen Auftraggebern eines Projekts und deren Entwicklern. Er zeigte Konzept-, respektive Verständnisfallen bei Kleinstfamilien sowie bei Software-Systemen, und generell in der Kommunikation. Er verwies auf explizite wie implizite Punkte, die im Requirements Engieneering stets mitschwingen. Ein letzter übergreifender Gedanke des Professors: «Viele Entscheider sind zu vorsichtig aus Angst vor Fehlern. Sie setzen bei der Besetzung von Schlüsselpositionen auf bisherige Methoden.» Erfolgreiche Unternehmen der Zukunft sollten jedoch nicht einfach auf einzelne Methoden setzen, sondern Prozesse und Kommunikation ganzheitlich verstehen. Um eine Effektivität zu gewährleisten, die komplexe Arbeitswelten erfordern, gelte es, mithilfe von ungewohnten Mitbestreitern Projekte zu fördern, die Unternehmen und Gesellschaft am Laufen halten.

Text und Bild: Michael Merz MQ Management und Qualität 1-2/2014

Agenda g

Business Excellence 20 Jahre EFQM-Par tnerschaft der SAQ

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

SAQ als nationaler Par tner weiterhin auf Er folgskurs

>> Section Genève Sujet

Assemblée générale ordinaire 2014

Date

26 février 2014

Lieu

Fair 4 Security SA, Genève

>> Section Vaud Sujet

La transformation Lean

Date

20 février 2014

Lieu

TESA SA, Renens

>> Sektion Ostschweiz Thema

QUS-Coach ERFA-Meeting Shopfloor Management

Datum

19. Februar 2014

Ort

Starrag AG, Rorschacherberg

Auch im Dezember 2013 konnte die SAQ zahlreiche Organisationen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM-Anerkennungsprogramm auszeichnen und gratuliert den folgenden Unternehmen herzlich:

>> Sektion Zürich Thema

Cargologic – Luftfrachtlogistik in Perfektion

Datum

20. Februar 2014

Ort

Cargologic, Flughafen Zürich

Thema

Qualität als Prävention gegen Wirtschaftsspionage – sind Schweizer KMUs ein Selbstbedienungsladen?

Datum

12. März 2014

Ort

noch offen

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Prozessvalidierung, Tipps und Tricks

Datum

6. März 2014

Ort

Hotel Arte Olten

>> Business Excellence Thema

Exzellentes Business dank Business Excellence

Datum

20. März 2014

Ort

Bildungszentrum SAQ-QUALICON, Olten

EFQM-Anerkennung für Excellence (R4E) 4* – Ausgleichskasse Swissmem – Psychiatriezentrum Münsingen PZM

EFQM-Anerkennung für Excellence (R4E) 3* – die rodtegg, Stiftung für Menschen mit körperlicher Behinderung

EFQM-Verpflichtung zu Excellence (C2E) – Fachbereich Gynäkologische Endokrinologie, Frauenklinik Inselspital Bern – Kalaidos Fachhochschule – Klinik Adelheid AG Weitere ausgezeichnete Unternehmen finden Sie auf www. swissbex.ch (Stufen der Excellence). Was bedeutet für Sie Business Excellence und wie lässt sich der Excellence-Ansatz erfolgreich mit Ihrem Managementsystem verbinden? Das erfahren Sie an der Infoveranstaltung «Exzellentes Business dank Business Excellence?» am 20. März 2014. Für SAQ-Mitglieder ist die Teilnahme kostenlos. Nichtmitglieder zahlen CHF 80.–. Weitere Details und Anmeldung unter www.swissbex.ch.

>> Tag der Schweizer Qualität Thema Jenseits von morgen Datum 24. Juni 2014 Ort

Kursaal Bern

>> Journée suisse de la qualité Thema Demain et au-delà Datum 24 juin 2014 Ort

Kursaal de Berne

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 1-2/2014

News >> Vier Kernkompetenzen zur beruflichen Weiterentwicklung

Welches Wissen braucht der er folgreiche Qualitätsexper te? >> Das Qualitätswesen ist schon seit jeher geprägt durch eine grosse Vielfalt an sehr unterschiedlichen Themenstellungen. Entsprechend vielfältig und komplex ist das Wissensspektrum des Qualitätsexperten. Dies macht die Suche nach der richtigen Aus- und Weiterbildung nicht immer einfach. Viele Personen, die sich in das Qualitätswesen begeben, orientieren sich zu Beginn ihrer Karriere zunächst an den allgemeinen Ausbildungen, zum Beispiel in Bezug auf die einschlägigen Normen oder die Durchführung von Audits. Abgesehen von diesem Basiswissen als wichtige fachliche Grundlage stehen von da an aber andere Aspekte zur beruflichen Weiterentwicklung im Vordergrund. Hierzu sollte man sich bewusst werden, wo seine persönlichen Stärken und Interessen liegen. Das Qualitätswesen bietet ja, wie gesagt, eine Vielfalt von Themenstellungen, die teilweise sehr unterschied-

liche Qualitäten und Fähigkeiten von ihren Expertinnen und Experten erfordern. Der vorliegende Artikel versucht diesbezüglich vier verschiedene Dimensionen des Qualitätswesens im Sinne von Kernkompetenzen aufzuzeigen, um damit eine Entscheidungshilfe für die Planung und Auswahl zukünftiger Aus- und Weiterbildungen zu liefern.

Kernkompetenz «Qualitätssicherung» Beginnen wir im Ursprung des Qualitätswesens, der klassischen Qualitätssicherung. Im Zentrum dieses Themenbereiches stehen die Effizienz und Effektivität

qualitätssichernder Massnahmen. Wie und wo sind Qualitätsprüfungen in welcher Form und in welchem Umfang notwendig? Wie lassen sich mit dem Einsatz statistischer Methoden die Prüfungen auf ein Minimum reduzieren? Welche Prüfmethoden sind am besten geeignet, um Qualitätsmerkmale zuverlässig zu überwachen? Wie lassen sich Prozesse sicher und unter Berücksichtigung verschiedener Einflussfaktoren beherrschen und optimieren? Diese und viele weitere spannende Fragestellungen warten auf Qualitätsfachleute, die sich gerne mit technischen Herausforderungen befassen. Ergänzend braucht es dazu planerisches Geschick und gute Grundkenntnisse in der Mathematik beziehungsweise Statistik sowie fundiertes Wissen über die Produkte und deren Eigenschaften, um professionell in

der Qualitätssicherung zu agieren.

Kernkompetenz «Regulatory Affairs» Ein sehr spezielles Themengebiet des Qualitätswesens findet man in der Medizintechnik, wo Qualitätsfehler nicht nur die Funktion von Produkten beeinträchtigen, sondern auch potenzielle Risiken für Leib und Leben darstellen. Geprägt durch eine verschärfte Produkthaftung und strenge gesetzliche Anforderungen entstand der Bereich «Regulatory Affairs». Im Mittelpunkt stehen hier die Zulassung der Produkte beziehungsweise die regulatorischen Anforderungen im Rahmen der Entwicklung, Herstellung und Marktüberwachung. Qualitätsexperten auf diesem Gebiet benötigen insbesondere eine Affinität zur vertieften Auseinandersetzung mit Gesetzen und Normen sowie deren Interpretation zur effizienten und effektiven Umsetzung in den Unternehmensprozessen. Zu den Kernkompetenzen zählt hier auch ein fundiertes Wissen über ein systematisches Qualitätsrisikomanagement entlang der Supply Chain bis hin zum Endkunde. Insgesamt betrachtet also Herausforderungen für Experten, welche fachliche Vielfalt, Komplexität und eine grosse Tiefe in ihrem Job suchen.

Kernkompetenz «Prozessmanagement»

>> Aus- und Weiterbildungsangebote der SAQ-QUALICON in den vier Dimensionen des Qualitätswesens VI

Eine andere Ausprägung hat das moderne Prozessmanagement. Im Fokus stehen hier die funktionsübergreifende Ausrichtung, Gestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse, um Kundenbedürfnisse und Erwartungen effizient und gezielt zu befriedigen. Das Schlüsselwissen des Prozessmanagers liegt vor allem in den Themengebieten StrateMQ Management und Qualität 1-2/2014

gie, prozessorientierte Organisationen, Prozessmodellierung sowie Methoden zur Prozessoptimierung und Kennzahlensysteme. Wer sich in diese Richtung entwickeln möchte, sollte strategisches und vernetztes Denken mitbringen. Hinzu kommen ein Verständnis für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge sowie die Fähigkeit, zwischen den unterschiedlichen funktionalen Interessen im Unternehmen neutral zu agieren und zu vermitteln. Im Kern geht es dabei vor allem um das «Horizontal Leadership».

Kernkompetenz «Business Excellence» Die vierte Kernkompetenz richtet sich an Qualitätsexperten, die sich für das Thema Managementqualität im Kontext von Business Excellence interessieren. Im Zentrum dieses Ansatzes steht die ganzheitliche und strategiebasierte Unternehmensentwicklung mit dem Ziel dauerhafter Unternehmenserfolge. Gefragt sind hier fundierte Kenntnisse über das EFQMModell sowie die RADAR- und Assessment-Methodik, aber auch

Wissen in Bezug auf die strategischen und operativen Instrumentarien der Unternehmensführung. Nützlich wären zudem Kenntnisse und Fähigkeiten aus der Organisationsentwicklung und dem Change Management, um Veränderungen auf allen Ebenen der Organisation nachhaltig zu gestalten.

Résumé Natürlich lassen sich die vier beschriebenen Dimensionen des Qualitätswesens im Alltag nicht haarscharf voneinander abgrenzen. Es gibt mehr oder weniger starke Überschneidungen und Gemeinsamkeiten in den Kernkompetenzen. Allenfalls kann man auch zwei Themengebiete gut miteinander kombinieren, wie zum Beispiel das Prozessmanagement und Business Excellence. Für den beruflichen Erfolg gilt aber auch hier, wie in jedem anderen Beruf, seine persönlichen Qualitäten und Fähigkeiten möglichst gezielt am richtigen Ort einzusetzen und konsequent weiterzuentwickeln. Text und Grafik: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON

SAQ-QUALICON @ @ Die SAQ-QUALICON AG nimmt 2014 erstmals an der Personal Swiss in Zürich teil. Diese Messe findet zusammen mit Swiss Professional Learning statt und richtet sich an Führungskräfte und Personalmanager, die für das Personalmanagement, die Personalentwicklung, das Recruiting oder Training von Mitarbeitenden und Führungskräften verantwortlich sind. Besuchen Sie uns vom 8. bis 9. April 2014 an der Messe Zürich (Halle 6, Stand H 12). Informieren Sie sich an diesen beiden Messen über aktuelle Trends bei Dienstleistungen im Personalmanagement sowie Angebote im Bereich Aus- und Weiterbildung.

Suchen Sie neue Herausforderungen im Beruf? Auf der Jobbörse unter www.saqqualicon.ch finden Sie vielfältige Stellenangebote für Expertinnen und Experten in den Bereichen Qualitätssicherung, Qualitäts- und Prozessmanagement, Business Excellence, Six Sigma, Umweltmanagement, Sicherheit und Risikomanagement.

Suchen Sie engagierte Mitarbeiter/innen? Auf der Jobbörse unter www.saq-qualicon.ch können Sie kostenlos Stellenangebote für Expertinnen und Experten in den Bereichen Qualitätssicherung, Qualitäts- und Prozessmanagement, Business Excellence, Six Sigma, Umweltmanagement, Sicherheit und Risikomanagement publizieren.

Neuer Lehrgang 2014

Neues Seminar 2014

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Einführung in das Beschwerdemanagement

Gemeinsam mit Careum Weiterbildung wurde dieser neue Lehrgang für Qualitätsfachleute in Gesundheitsorganisationen entwickelt. Die Ausbildung ist eine Kombination aus spezifischen Lehrgangsmodulen für das Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen, als auch Module, die einen branchenübergreifenden Wissensaustausch ermöglichen. Nutzen Sie diese neue, einzigartige Kombination in der Schweiz.

Das neue Seminar richtet sich an Führungskräfte und Mitarbeitende in den Bereichen Qualitäts-, Produkt- und Kundenmanagement sowie Kundenkommunikation und Vertrieb, die ein wirksames Beschwerdemanagement zur Kundenbindung in ihrem Unternehmen etablieren wollen. Im Zentrum der Ausbildung steht das professionelle und systematische managen von Kundenbeschwerden, um Kundenverluste zu vermeiden und Kundenzufriedenheit wieder zu gewinnen.

Der Lehrgang setzt sich aus folgenden Modulen zusammen: – Basiswissen Qualitätsmanagement – Strategie und Prozessmanagement – Prozessausrichtung und Prozessgestaltung – Patientensicherheit – Auditieren von Prozessen und Systemen – Medizincontrolling und Kennzahlen – Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung – Qualitätsverantwortliche/r in Gesundheitsorganisationen Start: 19. August 2014

MQ Management und Qualität 1-2/2014

Das Seminar vermittelt praxisnahes Grundwissen zu folgenden Themenstellungen des Beschwerdemanagements: – Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit – Beschwerdemanagementprozesse und Instrumentarien – Beschwerden als konstruktive Kundenanregung für Serviceund Produktverbesserungen erkennen und nutzen – Monitoring und Reporting von Beschwerden (PDCA) Start: 15. April 2014

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre auf Anfrage 15 Tage 13.2. bis 9.5.2015 12 Tage 12.9. bis 29.11.2014 12 Tage auf Anfrage 12 Tage 21.3. bis 12.7.2014 12 Tage 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 31.3. bis 15.4.2014

4 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 23. bis 25.4.2014 3 Tage 7.5. bis 10.7.2014 6 Tage 2.4. bis 10.7.2014 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Supplier Quality Management

8.9.2014 bis 20.1.2015

9 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor NEU Interner Excellence Assessor

13.2. bis 9.5.2015 17. und 18.9.2014 14. und 15.5.2014 11. bis 13.3.2014 10.4. und 6.5.2014

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

5. bis 9.5.2014 29.4. bis 4.6.2014 7. bis 11.4.2014 17. bis 21.2.2014

5 3 5 5

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Business Continuity Management Risikomanager Betriebl. Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

26.8. bis 10.12.2014 8.5. bis 26.6.2014

11 Tage 5 Tage

Six Sigma // Kaizen NEU Lean Six Sigma Green Belt NEU Lean Six Sigma Black Belt

13.3. bis 8.4.2014 27.8. bis 13.11.2014

6 Tage 12 Tage

Gesundheit // Soziales NEU Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Seminare

19.8.2014 bis 11.5.2015 20 Tage

Nächste Termine

Dauer

3. bis 5.3.2014 17.6. bis 3.7.2014 24. und 25.11.2014 7. bis 9.5.2014

3 3 2 3

31.3. bis 2.4.2014

3 Tage

10.9.2014 24. und 25.3.2014 3.4.2014 19. und 20.5.2014 25.9.2014 26. und 27.2.2014 26. und 27.3.2014 10. und 11.2.2014 12. und 13.5.2014 11. und 12.3.2014

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

17.6. bis 3.7.2014 23. und 24.9.2014 8.9.2014

3 Tage 2 Tage 1 Tag

31.3. bis 1.4.2014

2 Tage

6.11.2014

1 Tag

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design und Change Controls Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Entwicklung Medizinprodukte Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern

4.6.2014 22.5.2014 3.6.2014

1 Tag 1 Tag 1 Tag

3. und 4.9.2014 18. und 19.9.2014 26.6.2014

2 Tage 2 Tage 1 Tag

1. und 2.10.2014 auf Anfrage auf Anfrage

2 Tage 1 Tag 1 Tag

20. und 21.8.2014 21.5.2014

2 Tage 1 Tag

31.3. bis 2.4.2014

3 Tage

20. und 21.5.2014

2 Tage

Risikomanagement // Sicherheit

26.5.2014 24. und 25.2.2014

1 Tag 2 Tage

14.4.2014

1 Tag

15.4.2014

1 Tag

NEU Energiemanagement mit ISO 50001 8.5.2014 NEU Energietechnik 26. und 27.5.2014 NEU Energiemanagement in der Praxis 10. und 11.6.2014 Aktuelle Trends im Umweltmanagement 3.9.2014 Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014

17.9. bis 19.11.2014 25.6.2014 25. und 26.10.2014

4 Tage 1 Tag 2 Tage

NEU Einführung in Lean Six Sigma Kaizen Basics

22. und 23.5.2014

2 Tage 0,5 Tage

Audits 1 Tag 1 Tag

Tag Tage Tag Tage Tag Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Lieferantenaudit NEU Lieferantenauswahl und QSV NEU Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung NEU Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung NEU Reklamationsmanagement in der Beschaffung

2 2 2 2

19.6.2014

Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung FMEA Efﬁzienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

12. und 13.5.2014 18. und 19.3.2014 15. und 16.9.2014 10. und 11.6.2014

NEU Erfahrungsworkshop, Masterklasse 23.5.2014 NEU Erfahrungsworkshop 28.5.2014 für interne Auditoren

VIII

Interner Auditor NEU Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern

OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie NEU Software Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Einführung in das Beschwerdemanagement Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen NEU Norm Revision ISO 9001:2015

Nächste Termine

Audits

3.3. bis 9.7.2014 ab 11.4.2014

Audits NEU Externer Auditor

Seminare

Umwelt- // Energiemanagement 1 2 2 0,5 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tage

2 Tage

Six Sigma // Kaizen 24. und 25.2.2014 2. und 3.4.2014

2 Tage 2 Tage

Gesundheit // Soziales NEU Einführung in die EN 15224 4.4.2014 NEU Patientensicherheit 15. und 16.10.2014 NEU Medizincontrolling und Kennzahlen17. und 18.11.2014 NEU Qualitätsverantwortliche/r in 1.9.2014 bis 20.2.2015 Gesundheitsorganisationen Qualitätsmanagement im Gesundheits- 22. und 23.5.2014 und Sozialwesen

0,5 2 2 6

Tage Tage Tage Tage

4 Tage

MQ Management und Qualität 1-2/2014

RISIKEN MANAGEN Nachfolgeplanung in Familienunternehmen

Pensionsplanung: Gibt der abtretende Eigentümer seine Unternehmertätigkeit und damit auch seine Arbeitstätigkeit auf, besteht grosses Potenzial im Bereich der Pensionsplanung. Frühzeitige Einkäufe in Pensionskassen sind steuerlich sehr attraktiv. Auch ein gestaffelter Bezug der Kapitalleistungen kann steuerlich interessant sein und beinhaltet ein grosses Sparpotenzial. Leider können solche Planungsmöglichkeiten bei einer überstürzten Nachfolgeplanung oft nicht ausgeschöpft werden.

Welche Risiken und Nebenwirkungen? Von Marcel Widrig und Dominique Röthlisberger

Rechtliche Komponente

Viele Artikel handeln von Nachfolgeplanungen und beleuchten oft, wie diese am besten an die Hand genommen werden. In diesem Beitrag wird eine leicht andere Perspektive gewählt. Wir erläutern, was für die involvierten Personen und Anspruchsgruppen bei einer Nachfolgeplanung relevant ist, was die Mitarbeitenden sagen, wie das Marktumfeld reagiert oder welche Bedingungen die Nachfolger stellen. Nach diesen Aspekten sollten sich jene Personen richten, die sich mit einer Nachfolgeplanung befassen. Denn die eigentliche Kunst der erfolgreichen Nachfolgeplanung besteht darin, diese Interessen zu erkennen und aufeinander abzustimmen. 1. Der abtretende Eigentümer Der abtretende Eigentümer hat viel in seine Unternehmung investiert. Er hofft deshalb, nicht nur finanziell von einer Nachfolgeplanung zu profitieren, sondern sein Unternehmen auch in guten Händen zu wissen. Er möchte einen würdigen Nachfolger finden, der die Geschicke der Gesellschaft in seinem Sinn weiterlenkt.

Dr. Marcel Widrig ist Partner und Leiter Private Clients Schweiz bei PwC Schweiz, Zürich. Dominique Röthlisberger ist Manager im Private Clients Team bei PwC Schweiz, Zürich.

MQ Management und Qualität 1–2/2014

Das Finanzielle Finanzierung: Nicht selten hat der abtretende Eigentümer einen Grossteil seines Vermögens in die Unternehmung investiert. Dieses Vermögen stellt vielfach das Alterskapital des abtretenden Eigentümers dar. Damit ist er darauf angewiesen, dass die Nachfolgeplanung und die damit verbundene Finanzierung seine zukünftigen finanziellen Bedürfnisse abdecken. Bei einer familieninternen Übertragung besteht bei der Finanzierung etwas mehr Spielraum, da die übernehmenden Erben in den Besitz des Unternehmens gelangen, wodurch dieses im «Dunstkreis»

des abtretenden Unternehmers bleibt. Beim Verkauf an einen Dritten hingegen werden sämtliche Verbindungen gekappt und der abtretende Eigentümer ist auf eine angemessene finanzielle Entschädigung angewiesen. Steuerfreier Kapitalgewinn: Aus steuerlicher Sicht hat der abtretende Eigentümer das Ziel, den Unternehmensübergang mit möglichst geringen Steuerfolgen durchzuführen. Aus dieser Sicht ist ein Verkauf vorzuziehen, da er grundsätzlich als steuerfreier Kapitalgewinn qualifiziert wird. Allerdings sollte der Verkäufer dabei das Risiko der indirekten Teilliquidation ausschliessen. Wird der Verkauf nämlich als indirekte Teilliquidation qualifiziert, hätte dies die Umqualifizierung des steuerfreien Kapitalgewinns in steuerbaren Dividendenertrag zur Folge.

Für die eigentliche Übertragung der Gesellschaft muss sich der abtretende Eigentümer auf ein Vertragswerk stützen können, das die Rechte und Pflichten, den Kaufpreis, die Finanzierung sowie allfällige Haftungsfälle und weitere Aspekte regelt. Bei einer Nachfolgeplanung, in der Drittparteien involviert sind, liegt gewöhnlich ein umfassender Vertrag vor, da ein Dritter gewöhnlich seine Rechte und Pflichten aus der Unternehmensübertragung genau regeln will. Bei familieninternen Nachfolgen hingegen wird die Ausarbeitung eines Vertragswerks häufig etwas vernachlässigt – «es bleibt ja in der Familie». Probleme entstehen gerade dann, wenn sich die Parteien nicht mehr einig sind und sich ein allfälliges Vertragswerk dazu ausschweigt.

Das Menschliche Weiterführung im Sinne des abtretenden Eigentümers: Nicht selten

Was gilt es bei der «Staffelübergabe» zu beachten?

Foto: Gabi Eder/pixelio.de

RISIKEN MANAGEN

Wert der Unternehmung und über die erbschaftsrechtlichen Konsequenzen der Übertragung kommen. Hier lohnt es sich, mit allen Erben frühzeitig das Gespräch zu suchen und die Übertragung mit ihren erbrechtlichen Konsequenzen vertraglich abzusichern. Ansonsten besteht das Risiko, dass die Erben bei der Übertragung oder spätestens beim Tod des abtretenden Eigentümers rechtliche Schritte gegen den Nachfolger einleiten.

hat der abtretende Eigentümer viel Herzblut in die Unternehmung gesteckt. Er ist deshalb bemüht, dass sein Nachfolger die Unternehmung in seinem Sinn weiterführt. Er wünscht sich also einen Nachfolger, der das Unternehmen mit einem ähnlichen Führungsstil, dem gleichen Verantwortungsbewusstsein, derselben Leidenschaft und ebenso viel Elan in die Zukunft führt. Von 100 auf 0 Prozent: Der abtretende Eigentümer sollte sich bewusst sein, dass er mit einem Übergang des Eigentums an seinem Unternehmen allenfalls auch seine Stellung und vor allem seine Macht per sofort abgibt. Von einem Tag auf den anderen darf er keine Entscheidungen mehr treffen und keine Anweisungen mehr erteilen. Diese Aufgaben sind nun dem Nachfolger vorbehalten. Es besteht die Möglichkeit, dass der abtretende Eigentümer während einer Übergangsfrist in der Unternehmung verbleibt und seinem Nachfolger die neuen Aufgaben nur Schritt für Schritt überträgt. Es wird empfohlen, solche Übergangslösungen und die Aufgabenteilung schriftlich festzuhalten. Der abtretende Eigentümer kann dem Unternehmen auch während einer gewissen Zeit als externer Berater zur Verfügung stehen. Eine Frage der Zeit: Der abtretende Eigentümer sollte sich mindestens fünf Jahre vor der geplanten Übergabe Gedanken über die Regelung seiner Nachfolge machen. Damit kann er vermeiden, allzu kurzfristig einen Nachfolger suchen zu müssen. Eine kurzfristige Nachfolgeplanung erfüllt selten die Erwartungen und Bedürfnisse des abtretenden Eigentümers und anderer Involvierter.

2. Der Nachfolger Der Nachfolger will mit dem Unternehmen geschäftlich und fi-

Das Menschliche

Der Nachfolger ist vor allem daran interessiert, dass die Finanzierung kurz- und langfristig tragbar und lohnenswert bleibt. Foto: Thorben Wengert/pixelio.de

nanziell erfolgreich sein. Er möchte, dass die Unternehmung floriert und Gewinne abwirft. Ist er ein Dritter, sieht er zudem meist ungenutztes Potenzial.

auf den abtretenden Eigentümer abwälzen oder den Kaufpreis der Unternehmung entsprechend anpassen wollen.

Das Rechtliche Das Finanzielle Finanzierung: Der Nachfolger ist vor allem daran interessiert, dass die Finanzierung kurz- und langfristig tragbar und lohnenswert bleibt. Die involvierten Parteien sollten verhindern, dass der Nachfolger aufgrund eines finanziellen Engpasses das Unternehmen oder auch nur Teile davon nach einigen Monaten verkaufen muss. Schliesslich hat der Nachfolger kein Interesse, die Unternehmung weiterzuverkaufen, zu zerstückeln oder gar zu liquidieren. Steuerliche Risiken: Der Nachfolger möchte das Unternehmen frei in die Zukunft führen können. Er will kein steuerliches – also finanzielles – Risiko durch eine allfällige Sperrfristverletzung bei einer Umstrukturierung oder durch das Auslösen einer indirekten Teilliquidation bei Dividendenausschüttung eingehen. Daher wird er latente Steuerrisiken vertraglich

Rechte, Pflichten und Haftung: Auch für den Nachfolger ist es unabdingbar, dass sich die Übertragung der Gesellschaft auf ein Vertragswerk stützt. Entscheidend für ihn sind seine Rechte, die Pflichten des abtretenden Eigentümers, der Kaufpreis, die Finanzierung sowie die Regelung allfälliger Haftungsfälle und steuerlicher Risiken. Gerade bei familieninternen Nachfolgeplanungen muss der Nachfolger unbedingt schriftlich festhalten, wie seine Rechte und Pflichten im Rahmen der Gesellschaft in der Zukunft aussehen. Spezialfall familieninterne Nachfolge – Erbrecht: Bei familieninternen Nachfolgen spielen das Güter- und insbesondere das Erbrecht eine besondere Rolle. Wird die Unternehmung nur an einen von mehreren Erben übertragen, kann es zu familieninternen Streitigkeiten über den

Neuanfang: Der Nachfolger weiss, dass er eine bestehende Organisation übernimmt – mit vorgegebenen Abläufen, Mitarbeitenden und sämtlichen Eigenheiten. Allerdings sieht er auch Risiken, die er minimieren, und Potenziale, die er ausschöpfen möchte. Für den Nachfolger ist es daher wichtig, dass er Änderungen einführen kann; schliesslich trägt er nach der Übertragung die Verantwortung, dass das Unternehmen erfolgreich bleibt. Der Nachfolger muss zudem die Ausgestaltung der Übergangsfristen festlegen. Hier kann er sich für einen sauberen Schnitt entscheiden oder aber dafür, dass der abtretende Eigentümer ihm während einer gewissen Dauer noch mit Rat und Tat zur Seite steht. Spezialfall familieninterne Nachfolge: Insbesondere bei einer familieninternen Lösung muss sich der Nachfolger bewusst sein, dass seine zukünftige Rolle und seine angehenden Entscheidungen als Unternehmer familieninterne Diskussionen auslösen und allenfalls auch zu Streitigkeiten führen können. Gerade bei familieninternen Nachfolgeplanungen birgt dieser Punkt häufig Konfliktpotenzial, da der abtretende Eigentümer immer noch einen gewissen Einfluss ausüben kann. Das Zeitliche: Auch der Nachfolger sollte eine Nachfolge nicht überstürzen. Er muss wissen, ob die Über-

MQ Management und Qualität 1–2/2014

RISIKEN MANAGEN

nahme genau dieses Unternehmens tatsächlich seinem Wunsch entspricht. Vor allem bei familieninternen Nachfolgeplanungen ist es teilweise schon im Kindesalter des Nachfolgers vorbestimmt, dass dieser die Unternehmung eines Tages führen wird. Trotzdem muss sich der designierte Nachfolger Zeit lassen, um in seine Rolle hineinzuwachsen. Diese Zeit soll ihm auch gegeben werden.

3. Das Unternehmen Die beste Nachfolgeregelung ist erfolglos, wenn das Unternehmen mit seinen Erfolgsfaktoren nicht in die Planung einbezogen wird. Zu diesen Schlüsselfaktoren gehören zum Beispiel die Mitarbeitenden, das Know-how und alle Aspekte, die das Unternehmen nachhaltig positiv beeinflussen.

Die Mitarbeitenden: Die Mitarbeitenden müssen wissen, ob und was sich mit der Nachfolge ändern wird. Werden Stellen abgebaut, Sozialpläne eingeführt, Produktionsstandorte verlagert? Um eine negative Stimmung und Angst um den Arbeitsplatz und die unternehmerische Zukunft zu verhindern, sollten die Involvierten die Nachfolge offen und frühzeitig kommunizieren. Ansonsten besteht das Risiko, dass gerade Personen, die Schlüsselpositionen innehaben und nicht in die Nachfolgeplanung eingebunden wurden, die Unternehmung verlassen. Der Nachfolger muss sich allerdings gerade in den ersten paar Monaten nach dem Übergang auf seine Mitarbeitenden verlassen können. Das Know-how: Mit dem abtretenden Eigentümer verlässt auch sein

Know-how das Unternehmen. Um diesen Verlust zu vermeiden, macht es allenfalls Sinn, dass der abtretende Eigentümer während einer Übergangszeit noch in der Unternehmung bleibt. Andernfalls müssen bestehende, altgediente Mitarbeitende im Unternehmen verbleiben und den Nachfolger mit ihrem Wissen unterstützen. So lässt sich der Know-how-Verlust etwas abfedern. Allerdings muss der Nachfolger schnellstmöglich neues Knowhow aufbauen. Darum sind Nachfolger, die schon längere Zeit im Unternehmen tätig waren, im Vorteil. Aussenwahrnehmung und Kundenbeziehungen: Ein weiterer Erfolgsfaktor der Unternehmung liegt in der Wahrnehmung des Eigentümers durch die Kunden und

Geschäftspartner und damit im Image des Unternehmens. Nicht selten sind Inhaber charismatische Persönlichkeiten. Der abtretende Eigentümer hat sich einen gewissen Ruf und vor allem Kundenbeziehungen aufgebaut. Für den Nachfolger gilt es nun, zu den Kunden eine ähnlich enge Beziehung aufzubauen und an der Aussenwahrnehmung, dem Image, der Unternehmung zu arbeiten.

Fazit Eine gute, nachhaltige Nachfolgeplanung deckt die Aspekte der verschiedenen Anspruchsgruppen ab. Sie stimmt die Ansprüche, Wünsche und Bedürfnisse der involvierten Parteien bestmöglich aufeinander ab, geht Kompromisse ein und findet so eine nachhaltige Lösung.

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MQ Management und Qualität 1–2/2014

RISIKEN MANAGEN Sorgfältige Geschäftsführung

Für KMU ein integraler Ansatz

Grundlage des Risikomanagements ist das Formulieren einer rationalen und klar umschriebenen Risikopolitik, welche einen Be-

Von Uwe Müller-Gauss und Madeleine Renner

Jede Geschäftstätigkeit ist mit Risiken und Gefahren verbunden. Es gibt unzählige Führungssysteme, um diese präventiv zu managen oder bei Eintritt eines Ereignisses korrekt zu reagieren. Um Aufwand und Nutzen zu optimieren, empfiehlt sich für KMU ein integraler Ansatz, mit welchem Synergien genutzt und Doppelspurigkeiten beseitigt werden. ie Themen Geschäftskontinuitätsmanagement (engl. Business Continuity Management, BCM), Krisenmanagement (engl. Crisis Management), Risikomanagement (engl. Risk Management, RM) und Internes Kontrollsystem (IKS, engl. Internal Control System) haben an Bedeutung gewonnen. Mängel in diesen Bereichen haben in den letzten Jahren zu diversen Skandalen, Krisen und Unternehmenszusammenbrüchen geführt. Inhaber, Investoren, Gläubiger und Mitarbeitende erlitten grosse finanzielle Schäden und Reputationsverluste. Weltweit wurden nationale und internationale Anstrengungen zur verstärkten Regulierung der Unternehmensführung (Corporate Governance) unternommen. Damit wurden die interne Kontrolle

Uwe Müller-Gauss Dipl. Entrepreneur FH MBA, Inhaber der Müller-Gauss Consulting, Hinwil. Er ist Dozent an der Hochschule Luzern. Madeleine Renner BSc Business Administration; Management & Law. Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Betriebs- und Regionalökonomie, Competence Center Management & Law der Hochschule Luzern.

und das Risikomanagement in vie len Ländern Gegenstand staatlicher Regulierungen. Die Schweiz hat der internationalen Entwicklung mit der Teilrevision des Revisionsrechts im Jahr 2010 Rechnung getragen. Aller-

«Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht auch nichts.» Walter Scheel, Alt-Bundespräsident, Deutschland

dings ist nur das Ausmass der gesetzlichen Verankerung neu. Im Schweizer Gesellschaftsrecht ist festgehalten, dass die Pflicht und somit die Verantwortung für eine sorgfältige Geschäftsführung beim Leitungsorgan einer Unternehmung liegt. Zu den Pflichten gehören insbesondere Tätigkeiten, welche die langfristige Sicherung der

ternehmens, Teile davon oder Projekte gefährden könnten. Das Risikomanagement umfasst alle Tätigkeiten, die der Identifikation, Bewertung, Bewältigung und Überwachung der wesentlichen Risiken dienen.

Geschäftstätigkeit sicherstellen, wie beispielsweise das Risikomanagement oder das IKS. Auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es zwingend erforderlich, sich mit existenzsichernden Massnahmen und Instrumenten auseinanderzusetzen: einerseits präventiv, um Schäden vorzubeugen, und andererseits, um bei Eintritt von «zufälligen» oder unbeachteten Unglücks- und Störfällen die Existenz der Unternehmen zu sichern. Die Globalisierung und die sich kontinuierlich verändernden Rahmenbedingungen – insbesondere in technologischer, wirtschaftlicher und politischer Hinsicht – führen dazu, dass auf ein bewusstes und organisatorisches Risikomanagement kaum mehr verzichtet werden kann. Angesichts dessen, was auf dem Spiel steht, wird die bewusste, systematische und permanente Auseinandersetzung mit den Risiken der Unternehmung zu einer ergänzenden Führungsfunktion, die von der Unternehmensspitze wahrgenommen werden muss. Ziel ist es sicherzustellen, dass die Risiken erkannt und beurteilt werden. Anschliessend wird festgelegt, wie diese bewältigt werden.

Risikomanagement – kontrollierter und bewusster Umgang Im Rahmen des Risikomanagements sollen Gefahren vermieden werden, welche die Kontinuität des Geschäftsganges und somit den nachhaltigen Fortbestand des Un-

Risikopolitik

Risikoidentifikation

Risikoanalyse & -bewertung

Risikosteuerung

standteil der Unternehmenspolitik darstellen sollte. Sie ist darauf ausgerichtet, den Sicherheitsgedanken in den Unternehmungsentscheidungen durchgängig zu berücksichtigen und damit auch die Leitziele des Risikomanagements auf operationeller Stufe festzulegen. Nur wer eine umfassende und systematische Risikopolitik betreibt, ist in der Lage, in Kenntnis aller Umstände und damit bewusst risikofreudig zu sein, wo dies nötig und angebracht ist und auch verantwortet werden kann. Des Weiteren braucht es organisatorische Massnahmen wie die Definition von Prozessen, Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortung. Im Rahmen der Risikoidentifikation wird analysiert, welche externen oder internen Gefahren die Erreichung der Strategie respektive Unternehmensziele verhindern könnten. Anhand von Hilfsmitteln wie

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RISIKEN MANAGEN

Abbildung 1

Metriken der Risikobewältigung

Umfang und Ausbaugrad sowie die Qualität (wenig verlässlich bis optimiert) des IKS strategisch festlegt, Ziele formuliert und Kriterien für die Beurteilung der Qualität der Kontrollen festlegt sowie die Aufgaben und Verantwortlichkeiten regelt. Weitere wichtige Grundlagen sind die Dokumentationen der wesentlichen Unternehmensprozesse und eine Aufstellung der bestehenden Kontrollen. Auch wenn ein Unternehmen noch kein systematisches IKS unterhält, hat es bereits eine Vielzahl von Kontrollen wie

Checklisten, Prozess- und Gefährdungsanalysen, Workshops etc. wird versucht, die wesentlichen Risiken zu identifizieren. Aus dieser Klärung resultiert oft ein Risikokatalog. Im Rahmen der Risikoanalyse werden die identifizierten Risiken analysiert und bewertet. Die Bewertung kann mit unterschiedlichen Methoden vorgenommen werden. Weitverbreitet ist die Berechnung nach Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert mit Schadensausmass. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist jedoch meist schwer zu berechnen und bedeutet eine realitätsfremde Vereinfachung. Deshalb bewerten nachhaltige Risikomanager die Risiken mit den folgenden Metriken (vgl. auch Abb. 1): • Schadenausmass qualitativ von «kein Schaden» bis «sehr hohe Auswirkung/Marktanteilsverlust» (I1)

• Schadenausmass quantitativ z.B. von «50 000 bis >1 000 000» oder «%-Anteil vom Eigenkapital» etc. (I2) • Entwicklungszeit/Dauer bis zum Erkennen des Ereignisses von «sofort/zwingend» bis «keine Entdeckung» (A1) • Umgang im Ereignisfall/Ereignisbewältigung von «integriertes Krisenmanagement» bis «keine Mechanismen » (A2) • Kontrolle bei Risikoexposition von «volle Kontrolle» bis «keine Kontrolle» (T1) • Bewusstsein, Sensibilisierung für die Risikoexposition von «volles Bewusstsein» bis «unbekannt/nicht bewusst» (T2) Für bewusst eingegangene Risiken werden im Rahmen der Risikosteu-

erung Massnahmen eruiert und definiert, welche das Risiko auf das gewünschte Niveau reduzieren sollen. Die Einteilung in sechs Metriken erlaubt eine feine und gezielte Steuerung des Risikos.

IKS – ordnungsmässige und effiziente Geschäftsführung Ziele des IKS sind, eine ordnungsmässige und effiziente Geschäftsführung zu gewähren, das Vermögen und die Zuverlässigkeit des Rechnungs- und Berichtswesens sicherzustellen sowie die Einhaltung der unternehmerischen Ziele, Gesetze, Weisungen und Vorschriften zu unterstützen.

IKS-Konzept

Dokumentation Unternehmensprozesse und bestehende Kontrollen

Risikobeurteilung

Festlegung von Kontrollen

Es empfiehlt sich, ein IKS-Konzept zu erstellen, in welchem die Unternehmensleitung den gewünschten

Dokumentation / Kontrollmatrix

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MQ Management und Qualität 1–2/2014

RISIKEN MANAGEN

z.B. die Kollektivunterschrift, VierAugen-Prinzip, Funktionentrennungen, Zugriffs- und Zutrittsbeschränkungen etc. Durch eine systematische Aufnahme der Istsituation können Doppelspurigkeiten und Kontrolllücken aufgedeckt werden. Meist führt dies zu einer Optimierung der Geschäftsprozesse. Anschliessend wird eine Risikobeurteilung vorgenommen – denn es gilt der Grundsatz: Ohne Risiko braucht es keine Kontrolle. Dabei werden die Risiken identifiziert und bewertet.

Business Impact Analysis

BCM-Strategien

Business Continuity Plan / Notfallplan

BCM-Kultur

BCM – Bewältigung des Restrisikos Mit einem Business Continuity Management (BCM) soll sichergestellt werden, dass die «lebensnotwendigen» Aktivitäten eines Unternehmens nach internen oder externen Ereignissen aufrechterhalten respektive zeitgerecht wiederhergestellt werden und finanzielle sowie reputative Folgeschäden minimiert werden können. Die hier verwendete Methode zum Aufbau und der Implementierung eines BCM richtet sich nach den aktuellen Standards und Guidelines des Business Continuity Institute (BCI, London). Die Methode besteht grundsätzlich aus einer wiederkehrenden Abfolge von fünf Phasen, welche von der Analyse des eigenen Geschäfts (Phase 1) bis hin zur regelmässigen Pflege des aufgebauten BCM reicht. Hauptbestandteil der ersten Phase bildet zusammen mit einem Risk Assessment die sogenannte Business Impact Analysis (BIA). Mit dieser Analyse werden die kritischen Aktivitäten und Prozesse eines Unternehmens ermittelt. Die BIA ist das Rückgrat des BCM, weil aus den generierten Resultaten die Strategien entwickelt werden (Phase 2), mit denen ein Unternehmen auf den Unterbruch oder die Störung einer kritischen Aktivität reagieren will. Die BIA und die Ent-

Übung, Pflege, Audit

wicklung von BCM-Strategien werden von der EBK als verbindlicher, aufsichtsrechtlicher Mindeststandard und gemäss Art. 3 des BankG als Bewilligungsvoraussetzung zum Geschäftsbetrieb erachtet. In Phase 3 werden Reaktionen, sogenannte Business Continuity Plans (Notfallpläne), im Hinblick auf einen Unterbruch einer kritischen Geschäftsaktivität entwickelt. Diese Pläne dokumentieren die Vorgehensweisen im Falle eines Ereignisses und bestimmen die Ressourcen, die notwendig sind, um die unterbrochenen Aktivitäten wiederherzustellen. Um das BCM im Unternehmen zu verankern, muss das Bewusstsein der Mitarbeitenden für die Not-

wendigkeit eines BCM geschaffen und geschult werden (BCM-Kultur) (Phase 4). In Phase 5 werden die Komponenten des BCM getestet und geübt, weil sich ein Unternehmen ständig verändert. Tests und Übungen identifizieren Schwachstellen des BCM und ermöglichen Anpassungen.

Krisenmanagement – handlungs- und entscheidungsfähig bleiben Das Krisenmanagement dient zur Bewältigung ausserordentlicher Ereignisse. Es soll sicherstellen, dass im Ereignisfall durch zeitgerechte und gezielte Massnahmen der Schutz der Mitarbeitenden gewährleistet werden kann sowie Schäden an Vermögenswerten und dazugehörige Folgeschäden auf ein Minimum begrenzt werden können. Das Krisenmanagement verfolgt die folgenden Ziele: • Schadensbegrenzung (Mitarbeitende, Betrieb, Dritte) • Aufrechterhaltung bzw. Wiederherstellung der wichtigsten Betriebsabläufe • Zeitgerechte, aktive, transparente und verlässliche, auf die Zielgruppen ausgerichtete interne und externe Kommunikation (Schutz des Rufes der Unternehmung als glaubwürdiges Unternehmen) • Rasche Wiederherstellung des Normalzustandes Die Bewältigung von Krisenfällen erfordert eine Organisationsform

KRISENMANAGEMENT FÜHRUNG

KOMMUNIKATION

CARE

• Alarmorganisation • Strukturen • Prozesse, Abläufe • Krisenstab • Checklisten

• Medien • Behörden • Direkt Betroffene • Mitarbeitende • Weitere Zielgruppen

• Organisation • Callcenter • Datenmanagement • Care-Team • Logistik

Abb. 2: Das Krisenmanagement erfordert eine gute Organisationsform.

und Führungsstrukturen, die sehr rasch – auch ausserhalb der Bürozeiten – funktionstüchtig sind und die: • eine klare, auf die ausserordentliche Lage abgestimmte Aufgabenabgrenzung vorsehen Entscheidungen in kurzer Frist ermöglichen • Sonderkompetenzen für die zeitgerechte Anordnung von Massnahmen beinhalten • frei sind von Prestigedenken und Beharren auf Zuständigkeiten aus dem Alltag • die notwendigen Infrastrukturen zur Verfügung stellen, sodass zielführendes Arbeiten möglich ist und die Infrastrukturen auch dann funktionieren, wenn die im Normalfall verwendeten Mittel ausfallen Das Krisenmanagement besteht aus folgenden Säulen: Im Führungsmanagement ist ein zum Voraus definierter und geschulter Krisenstab jederzeit abrufbereit. Bei Kriseneintritt nimmt dieser seine Tätigkeit sofort auf. Er ist in der Regel von seinen operativen Tätigkeiten entbunden und verfolgt einzig das Ziel der erfolgreichen Bewältigung der Krise. Der Krisenstab organisiert sich so, dass er jederzeit rasch und unkompliziert Zugang zu den benötigten Informationen hat. Er ist in der Regel am Ort des Geschehens vertreten. Damit er stets handlungsfähig bleibt, muss er sich auch den Informations- und Kommunikationslead sichern. Er wird über wichtige Entwicklungen stets auf dem Laufenden gehalten und ist verantwortlich für die Steuerung der Kommunikation. Das Kommunikationsmanagement dient dazu, dass die Unternehmung mit «einer Stimme» kommuniziert. Kommunikation in Krisen ist Chefsache, er oder sie nimmt in der Öffentlichkeit Stellung. Daneben äussert sich nur der offizielle Mediensprecher oder von ihm autorisierte Fachpersonen zu entsprechenden Fachfragen.

MQ Management und Qualität 1–2/2014

Swiss Award for Excellence

6. März 2014 im KKL Luzern REFERENTEN

Dr. Alexander Osterwalder Business Model Generator

Dr. Hans-Dietrich Reckhaus Gründer Insect Respect

Prof. Dr. med. Christine Radtke Chirurgin und Forscherin

Stefan Camenzind Architekt und Designer

MODERATION

KULTUR

Susanne Wille Programmführung

Ohne Rolf Dialogkünstler

15. ESPRIX Forum für Excellence

Seien Sie dabei, wenn der international gefragte Berater und Redner Dr. Alexander Osterwalder den Zuschauern griffige Werkzeuge für ein modernes Geschäftsmodell in die Hand gibt. Erleben Sie mit, wie Prof. Dr. med. Christine Radtke Zukunftsfäden aus den Wundern der Natur spinnt und Dipl. Arch. Stefan Camenzind die Zukunft zum Raum der Gegenwart werden lässt.

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RISIKEN MANAGEN Mobilitätsmanagement

Elektrische Zeiten im Flottenmanagement

Nicht nur ökologisch, sondern auch ökonomisch sinnvoll ist zudem das Elektrifizieren von Firmenflotten. Dies ist mittlerweile belegt. So hat Alphabet anhand von speziell entwickelten GPS-Sendern während mehrerer Wochen die Fahrleistung ausgewählter Fahrzeuge anonymisiert aufgezeichnet und anschliessend ausgewertet.

In die Analyse einbezogen sind Faktoren wie durchschnittliche Reichweite, Standzeit und Fahrpausen sowie der Treibstoffverbrauch pro Tag. Die Auswertung der Daten dient als Entscheidungsgrundlage für folgende Fragen: 1. Welche Autos lassen sich effizient durch Elektrofahrzeuge ersetzen? 2. Welches Antriebskonzept passt zu den individuellen Bedürfnissen/Nutzerprofilen? 3. Welche Auswirkungen hat der Einsatz von Elektrofahrzeugen als Poolcars auf Investitionen und laufende Kosten? 4. Wie hoch sind die CO2-Einsparungen bei einem Austausch der Fahrzeuge? 5. Wie viele Ladestationen und welche zusätzliche Ladeinfrastruktur wären nötig?

Potenzialanalyse für Elektromobilität

Ergebnis der Studie: sinkende TCO

Für die Potenzialanalyse einer Flotte müssen mindestens fünf Fahr-

Einsatzbereich und Reichweite sind die massgebenden Faktoren, um

Von Martin Erb und Verena Domnick

Wir leben in einer mobilitätsaffinen Gesellschaft. Immer mehr, immer weiter und immer häufiger bewegen wir uns, zu Fuss, mit dem Velo, dem Zug, dem Auto oder per Flugzeug. Rund ein Drittel der Gesamtenergie wird in der Schweiz heute im Mobilitätssektor verbraucht. Welche Bedeutung der Elektromobilität im Rahmen der urbanen Mobilität zukommt, ist die Frage, die wir heute und morgen diskutieren werden. uf dem Gebiet der Antriebsund Batterietechnologie haben grosse Fortschritte stattgefunden. Wie weit und wie schnell sich die Elektromobilität entwickeln wird, ist auch abhängig von Ölpreis, Kraftwerken, Stromnetzen, Infrastruktur sowie von staatlichen Förderprogrammen. Nicht vergessen dürfen wir aber das Wertesystem innerhalb einer Gesellschaft.

Martin Erb ist seit Februar 2013 CEO von Alphabet in der Schweiz. Davor arbeitete er 13 Jahre in verschiedenen leitenden Funktionen bei Alphabet in Deutschland. Verena Domnick ist Fachperson für Elektromobilität bei der Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG. Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG Industriestrasse 20 CH-8157 Dielsdorf T 058 269 65 67 contact@alphabet.ch www.alphabet.ch

Den Kinderschuhen entwachsen In den letzten Jahren hat die Elektromobilität einen deutlichen Aufschwung erlebt. Die Gründe dafür sind vielschichtig, u. a. sollen der Verbrauch fossiler Energien vermindert und der Klimawandel bekämpft werden. Trotz verschiedener Bestrebungen ist der Transportverkehr, insbesondere der motorisierte Individualverkehr, weiter mitverantwortlich für die hohen CO2-Emissionen durch die Verbrennung fossiler Energieträger. Intelligente Mobilitätskonzepte und neue Lösungsansätze sind heute gefordert. Hier kann die Elektromobilität ihre Marktposition ausbauen.

zeuge zur Verfügung stehen. Je nach Kundenwunsch dauert die Analyse zwischen zwei und vier Wochen. Der Schwerpunkt liegt einerseits auf der CO2-Einsparung und andererseits auf der Optimierung der Total Cost of Ownership (TCO: beschreibt die gesamte Kette von Ankauf, Abschreibung/Restwert, Betriebskosten, Reifen, Versicherungen, Treibstoffkosten.

nicht mit Feinstaub und dämpfen den Geräuschpegel der Fahrzeuge deutlich. Auch bei Smart-Grid-Konzepten stehen Elektrofahrzeuge hoch im Kurs. Ihre Batterien können als mobile Speicherreserve das Stromnetz stabilisieren.

Umweltfreundliche Mobilität ist beliebt Im Gegensatz zu konventionellen Fahrzeugen können Elektrofahrzeuge mit 100% erneuerbaren Energien betrieben werden, belasten die Luft

Elektrofahrzeuge sind nicht nur im Trend, sie können auch die monatlichen Kosten für Unterhalt und Verschleiss senken helfen.

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RISIKEN MANAGEN

Die Pot Potenzial-Analyse enzial-Analyse macht zw zwei Vort Vorteile eile sichtbar Optimierung der TCO und CO2-Einsparungen. 1. Geltungsbereich abstecken

2. Daten erfassen

3. Daten analysieren

4. Ergebnisse individualisieren

5. Auswahl geeigneter Fahrzeuge

Dauer: ca. 8 Wochen Die Potenzialanalyse â&#x20AC;&#x201C; Schritt fĂźr Schritt

den passenden Elektrifizierungsgrad zu bestimmen. Poolcars mit Distanzen von bis zu 100 Kilometern pro Tag, festen Standzeiten und ParkplĂ¤tzen mit Ladestationen sind planbar und lassen sich problemlos durch Elektrofahrzeuge ersetzen. Geeignet sind Elektrofahrzeuge fĂźr Unternehmen, die eine ganzheitliche MobilitĂ¤tsstrategie unter BerĂźcksichtigung einer nachhaltigen Umwelt- und Energiepolitik anstreben. Firmen, die bereits einen hohen Anteil an Poolfahrzeugen haben, reduzieren mit dem Einsatz von Elektrofahrzeugen ihre CO2Emissionen und profitieren von einer beachtlichen TCO-Einsparung. Ein triftiges Argument fĂźr Elektrofahrzeuge sind die sinkenden TCO hinsichtlich der Servicedienstleis-

tungen. Dank rein elektrischem Betrieb kĂśnnen die monatlichen Kosten fĂźr Unterhalt und Verschleiss gesenkt werden. Zudem entfĂ¤llt eine der grĂśssten Positionen innerhalb der Dienstleistungen: die Treibstoffkosten. Denn Strom kostet bedeutend weniger als fossiler Treibstoff. Auch werden die Verkehrsabgaben wegen der niedrigen CO2-Werte fĂźr Elektrofahrzeuge von den meisten Kantonen teilweise oder vollumfĂ¤nglich erlassen.

Alphabet Fuhrparkmanagement Alphabet ist einer der fĂźhrenden Schweizer Leasing- und Full-Service-Anbieter mit innovativen Business-MobilityLĂśsungen fĂźr Fahrzeuge aller Marken. Als einzige All-Brand-Captive entwickelt Alphabet herstellerunabhĂ¤ngig ganzheitliche Produkte und Services fĂźr die UnternehmensmobilitĂ¤t. Neben individueller Beratung und Finanzierung bietet der Dienstleister Full-Service-LĂśsungen wie AlphaCity, das erste Corporate Carsharing auf Leasing-Basis. Das 1997 in Grossbritannien gegrĂźndete Unternehmen betreut heute mehr als 500000 Fahrzeuge in 19 LĂ¤ndern und steht seinen Kunden schweizweit seit 1999 mit einem kompetenten Team zur Seite. Als Tochter der BMW Group erfĂźllt Alphabet dieselben hohen QualitĂ¤ts- und Prozessstandards wie der Mutterkonzern. Der Hauptsitz befindet sich in MĂźnchen.

Automobilbranche schlĂ¤ft nicht Immer mehr Autohersteller haben den Trend zur ElektromobilitĂ¤t aufgenommen und prĂ¤sentieren elektrisch oder teilweise elektrisch angetriebene Personenwagen als

Serienmodelle. Materialisierung und Technologie dieser neuen Elektrofahrzeuge sind hochstehend und richtungsweisend fĂźr die Zukunft. Das grosse Geld lĂ¤sst sich mit den elektrischen Autos noch nicht verdienen, doch der Zeitpunkt fĂźr einen Einstieg ist strategisch gĂźnstig. ÂŤDie Frage ist nicht, ob eMobility kommt, sondern, wann Sie damit anfangenÂť: Unter diesem Motto organisierte Alphabet im Herbst 2013 ein Treffen aller wichtigen Akteure der Flottenbranche im Hotel Renaissance in ZĂźrich. Mit der EinfĂźhrung des Produktes ÂŤAlphaElectricÂť bietet Alphabet das erste ganzheitliche Konzept zur Integration von Elektrofahrzeugen in Fuhrparks. Nebst spannenden Gastreferaten und interessantem ÂŤNetworkenÂť gab es fĂźr die Besucher auch ein besonderes Highlight: AusgewĂ¤hlte Elektrofahrzeugmodelle von allen namhaften Herstellern durften vor dem GelĂ¤nde des Hotels auf TuchfĂźhlung bewundert werden. Nebst Tesla S, Opel und Peugeot war auch der neue BMW i3 prĂ¤sent. Ganz klar: Uns stehen energiegeladene, elektrische Zeiten bevor.

___Infos: Endenergieverbrauch Verbrauchergruppen: www.bfs.admin. ch/bfs/portal/de/index/themen/08/02/ blank/key/verbrauch/verbrauchgruppen. html

Das FĂźhrungssystem als SoftwarelĂśsung. Risiko

PROZESSE LEBEN, QUALITĂ&#x201E;T STEIGERN â&#x20AC;&#x201C; EINFACH UND SCHNELL . kontinuierliche Verbesserung, konsequent und efďŹ zient . Risiken im Griff, lĂźckenlos und revisionssicher . unternehmerischer Durchblick, Ăźbersichtlich und strukturier

Verbesserung

Kennzahlen Prozesse

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Projekte

www.ims-premium.com 29

PRODUKTENEWS

Tankstelle für Eigenbedarf Eigenbedarfstankstellen sind heutzutage in Bau-, Forst- und Landwirtschaft beliebt, um Kosten zu sparen. Allerdings beruhen praktisch alle auf dem Markt verfügbaren Tankanlagen auf Konversion. Das heisst, es wurden bestehende Tanks, meist Heizöltanks, per Auf- oder Vorsatzschrank mit Pumpe, Schlauch etc. zur «Tankstelle» erweitert. Das braucht dann vergleichsweise viel Stellfläche. Der deutsche Hersteller CEMO hat deshalb eine praxistaugliche Eigenbedarfstankstelle entwickelt, die etwa die Grundfläche einer Europalette hat. Die quaderförmige IndoorAnlage ohne vorstehende Ecken oder Kanten lässt sich auch bei beengtem Platzangebot problemlos in Garagen, Werkstätten, Lagern etc. aufstellen. Dieser CUBETank ist in drei Ausführungen für Diesel, Schmierstoffe und Harnstoffadditiv erhältlich. Der Grundaufbau ist bei allen gleich: Die als Auffangwanne konzipierte Aussenwand umschliesst den eigentlichen Tank, wobei der Innentank mit dem Verschlussdeckel wiederum das Dach für die Auffangwanne bildet. Im geschlossenen Zustand ist dann nur ein glatter Quader zu sehen. Es gibt keine vorstehenden Teile, die beim Vorbeigehen oder -fahren behindern. Die drei Tankgrössen unterscheiden sich nur in der Bautiefe; die Höhe und Breite bleibt bei den 1000-, 1500- und 2500-l-Ausführungen mit 180 x 120 cm immer gleich. Die 2500-l-Variante gibt es auch als Zweier-Batterie mit 5000- l -Fassungsvermögen. Eingearbeitete Staplerführungen erleichtern das Auf- oder Umstellen der leeren Anlage enorm, zwei zusätzliche Rohrversteifungen erhöhen die Stabilität. Der aufgesetzte Deckel mit Gasdruckfedern ist federleicht zu öffnen und schützt die darunterliegenden Funktionsteile zuverlässig.

___Infos: www.cemo.de

Strukturierte und vereinfachte Datenanalysen Typische Auswertungen beginnen mit dem Einlesen und der Aufbereitung der Daten, gefolgt von der Auswahl, Anwendung und Spezifikation von Analysemethoden und schliesslich der Bereitstellung und Weitergabe der Ergebnisse. Wünschenswert ist hier eine Vereinfachung dieses Prozesses: Mithilfe der neuen Projektoberfläche der Datenanalysesoftware STATISTICA von StatSoft kann der Anwender jetzt den gesamten Analyseprozess schrittweise aufbauen und visuell darstellen. Jeder Arbeitsgang wird über ein Symbol in einer Oberfläche repräsentiert und in Beziehung zu den anderen Prozessschritten gesetzt. Die Vorteile: eine bessere Übersicht des Prozesses, Zeitersparnis und weniger Fehlerquellen. Alle wichtigen Optionen, zum Beispiel für Datenmodifikationen, grafische Darstellungen und statistische Berechnungen, können aus der Multifunktionsleiste direkt in die Projektoberfläche per Mausklick eingefügt und dort strukturiert werden. Das fertige Analyseprojekt lässt sich später mit einem Klick manuell erneut starten oder automatisch ausführen, um zum Beispiel Scorewerte regelmässig zu berechnen und in eine Datenbank zurückzuschreiben. Die Analyse lässt sich speichern und später an jeder Stelle modifizieren, um zum Beispiel andere Variablen auszuwerten oder zusätzliche Ergebnistabellen zu generieren. Dazu klickt man einfach auf das entsprechende Symbol und verändert die dann bereitgestellten Optionen. So entwickelt und verwaltet man auch komplexe Analyseabläufe ohne programmieren zu müssen. Die Projekte können in STATISTICA Enterprise eingebettet werden und dort Bestandteils eines automatisierten und in die IT-Struktur des Unternehmens integrierten Analysesystems werden.

___Infos: www.statsoft.de

Fernüberwachung für die Energie- und Wasserwirtschaft

Bei vielen abseits gelegenen Anlagen wie Fotovoltaikanlagen, Blockheizkraftwerken, Pumpstationen, Wasserwerken oder dergleichen sind oft keine Kommunikationsleitungen vorhanden, wohl aber ist ein Mobilfunknetz verfügbar. Dann lassen sich mit den entsprechenden Kommunikationslösungen Daten über Mobilfunk übertragen. Entsprechende Kommunikationslösungen sind oft schnell eingerichtet. VPN-Tunnel und verschiedene Verschlüsselungsverfahren erlauben eine sichere Datenübertragung. Der Hersteller Welotec bietet dazu die Mobilfunkrouter der Serie TK an, die je nach Kundenanforderung und Modell GPRS, UMTS oder LTE unterstützen (Bild). Die robusten Industrierouter arbeiten bei Temperaturen zwischen –25 und +70 °C zuverlässig und ermöglichen weltweiten Fernzugriff bei hoher Verfügbarkeit und Sicherheit. Eine Gerätevariante mit Dual SIM sorgt dank Fallback zum Beispiel für erhöhte Verfügbarkeit durch den Einsatz von SIM-Karten zweier verschiedener Netzbetreiber. Wer in sehr kritischen Anwendungen gänzlich unabhängig von Mobilfunkanbietern sein möchte, setzt dagegen besser auf ein eigenes Funknetzwerk per Schmalbandfunk. Damit kann man sich vor Stromausfällen, Zusammenbrüchen des Mobilfunknetzes oder Serverabstürzen besser schützen. Im Gegensatz zum Mobilfunknetz lassen sich beim Schmalbandfunk Laufzeiten berechnen, was die Verfügbarkeit der Verbindung weiter erhöht. Zudem fallen im privaten Funknetz keine laufenden monatlichen Kosten an.

___Infos: www.welotec.com

Notruf-Uhr mit Award ausgezeichnet Limmex gewinnt mit ihrer Schweizer Notruf-Uhr den «Swiss Excellence Product Award». Dieser wird von der Swiss-Excellencestiftung verliehen und zeichnet Produktinnovationen aus, die Marktreife erlangt haben und eine hohe Wertschöpfung aufweisen. Der Award ist für Limmex bereits die fünfte Auszeichnung in diesem Jahr. Die Limmex Notruf-Uhr wurde in der Schweiz entwickelt und wird im Herzen der Schweizer Uhrenindustrie produziert. Auf Knopfdruck wählt die Uhr individuell hinterlegte Nummern – etwa von Familienmitgliedern, Freunden oder auch einer Notrufzentrale – nacheinander so lange an, bis jemand antwortet. Innerhalb kurzer Zeit hat sich die Limmex-Uhr in verschiedenen Bereichen als Lösung für die persönliche Sicherheit etabliert, etwa für Sicherheitsdienste, Sportler, Kinder, Menschen mit gesundheitlichen Problemen und selbstständig wohnende ältere Menschen. Die Notruf-Uhr kann dank technischer Weiterentwicklung ab sofort nicht mehr nur in Europa, sondern auch in Nord- und Südamerika sowie Asien eingesetzt werden. Ein einziger Knopfdruck genügt, um Hilfe anzufordern. Sie braucht keine Festinstallation und kann so überall, drinnen wie auch draussen, verwendet werden. Dank besonderer Wertlegung auf Design ist die Notruf-Uhr nicht als Notrufgerät erkennbar. So bietet sie Sicherheit, ohne Lebensstil und -qualität einzuschränken oder Nutzer als hilfsbedürftig zu kennzeichnen.

___Infos: www.limmex.com

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QUALITÄT SICHERN «Swiss Made»

Qualitätseigenschaften bei Luxusuhren – ein Überblick Von Michael Merz

Schweizer Uhren zeigen unterschiedliche Qualitätskriterien auf. Ein Chronometer ist beispielsweise ein zertifiziertes Präzisionswerk wie auch eine Sonderheit zwischen diversen Zeugnissen und Erfindungen der Uhrmacherei. berragender als die Kriterien, die zum Qualitätssiegel eines «Swiss Made» Zeitmessers führen, sind Image und die Reputation eines Uhrenherstellers. Irritierenderweise kursieren zu viele Qualitätsversprechen in der Uhrenindustrie. Immerhin existiert seit 1886 ein Gesetz, wonach eine Uhr eine so genannte «Poinçon de Genève», ein Siegel oder eine Punze auf oder im Gehäuse verzeichnen darf. Hierbei werden ausschliesslich mechanische Werke und Module berücksichtigt, wenn Montage, Regulierung, Einschalen des Uhrwerks im Kanton Genf ausgeführt wird.

terialien wie Edelsteine und viele weitere Module, die speziell auch Luxusuhren prägen. Da gibt es führende Börsenakteure wie Richemont oder LVMH, die international aufgestellt sind. Da gibt es die Swatch Group, die ihre patentierten ETA-Uhrwerke aus Grenchen nur einigen Häusern ausserhalb der Gruppe ausliefert, dabei viele Schweizer Konkurrenten ausschliesst. Eine sogenannte «Swissness»-Vorlage (siehe Box) wurde zwar im Juni 2013 vom Bund gutgeheissen, allerdings sehen sich kleinere Uhrenmacher von weltweit agierenden Konzernen übergangen.

Die «Swissness» Vorlage seit 2013

Fakt ist: Ein nicht unbedeutender Teil der Uhrenkomponenten kommt aus dem Ausland. Insgesamt importierte die Schweizer Uhrenindustrie 2012 Bestandteile im Wert von CHF 2,1 Mrd., was rund einem Zehntel der Uhrenexporte entspricht (Quelle: Credit Suisse, «Schweizer Uhrenindustrie Perspektiven und Herausforderungen»). Das Import-Export-Verhältnis dürfte aber für Uhren in tieferen Preissegmenten deutlich höher liegen. Auf politischer Ebene setzt sich der Verband der Schweizerischen Uhrenindustrie FH bisher ver-

Mindestens 80 Prozent der Produktionskosten bei mechanischen und mindestens 60 Prozent bei elektronischen Uhren sollten in der Schweiz subsumiert werden, um das Gütesiegel «Swiss Made» oder «Fabriqué en Suisse» anführen zu dürfen. Uneins ist man aber über ausländische Ma-

Michael Merz, Journalist, ist seit 1998 auf Schweizer Produkte- und Branchenthemen fokussiert.

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gebens für eine Regelimplementierung ein, indem er vom Schweizer Bundesrat eine umfangreiche Gesetzeinführung fordert, den schöpferischen Wert «Swiss Made» vor nicht eingetragenen, ausländischen Kopierern zu schützen, wenn nicht den Schweizer Qualitätsgaranten zu steigern. Die grösste Rolle im ganzen marktwirtschaftlichen Triebwerk spielen allerdings die geschützte Entwicklung und die Herstellung von Prototypen in der Schweiz.

Eine Kontrollinstitution Es gibt amtliche Prüfstellen in Nachbarländern wie in Thüringen und es

gibt Mess- und Eichverfahren, die Uhrenhersteller selber anwenden. Die «Contrôle Officiel Suisse de Chronomètres» (C.O.S.C.) ist jedoch das angesehenste Institut der Uhrenindustrie. Es wurde 1973 von fünf Uhrmacherkantonen sowie dem Verband der Schweizer Uhrenindustrie in La Chaux-de-Fonds gegründet. Unter dem Dach der amtlichen Zertifikationsorganisation arbeiten unabhängige Kontrolllaboratorien, die «Bureaux Officiels de Contrôle», in Biel, Genf und Le Locle. Diese Büros sind dem Bundesamt für Metrologie und Akkreditierung, dem METAS, unterstellt. Das C.O.S.C. kontrolliert notabene nur Schweizer Uhrwerke vor dem Einschalen in die eigentlichen Gehäuse. In Frankreich oder in Deutschland prüft man fertige Uhren. Gleichwohl werden in der Schweiz nur Werke mit Sekundenanzeige akzeptiert, die Werke haben durch und durch schweizerisch zu sein: Alle Einzelteile müssen aus der Schweiz stammen, deren Zusammenbau und Regulierung dürfen ebenfalls nur in der Schweiz stattfinden. Eine mechanische Uhr heisst hierzulande erst Chronometer (Gr.: «Chronos», die Zeit;

Swiss Made: Aktuelle Gesetzgebung vs. «Swissness» - Vorlage Die aktuelle «Verordnung über die Benützung des Schweizer Namens für Uhren» von 1971 definiert eine Schweizer Uhr, die sich für das Prädikat «Swiss Made» qualifiziert, folgendermassen: «Eine Uhr ist als Schweizer Uhr anzusehen, wenn •ihr Werk schweizerisch ist, d.h., •das Uhrwerk in der Schweiz zusammengesetzt wird, •es durch den Hersteller in der Schweiz kontrolliert wird und •die Bestandteile aus schweizerischer Fabrikation ohne Berücksichtigung der Kosten für das Zusammensetzen mindestens 50% des Wertes ausmachen; •ihr Werk in der Schweiz eingeschalt wird •der Hersteller ihre Endkontrolle in der Schweiz durchführt.» Die «Swissness»-Vorlage verlangt neu für die Vergabe des «Swiss Made»-Labels, dass bei Industrieprodukten (z.B. Uhren) mindestens 60 % der Herstellungskosten in der Schweiz anfallen, wobei die Kosten für Zusammensetzung, Forschung und Entwicklung und gesetzlich oder branchenweit geregelte Qualitätssicherung und Zertifizierung bei der Berechnung berücksichtigt werden können. Ausserdem muss ein wesentlicher Herstellungsschritt in der Schweiz erfolgt sein. Im Gegensatz zur aktuellen Verordnung bezieht sich die «Swissness»-Vorlage also nicht nur auf das Uhrwerk und die Endkontrolle, sondern auch auf sämtliche Bestandteile der Uhr (z.B. auch auf Armbänder und Gehäuse-Herstellung).

QUALITÄT SICHERN

Foto: Chronoswiss

ren.» Besser, so unterstreichen Patek Philippe, Cartier oder Breitling, sei es, auf eigene, ständige Kontrollen bei der Produktion zu setzen. Breitling etwa führt Eingangskontrollen von Komponenten, die von Lieferanten kommen, durch.

Ein Luxusunternehmen rühmt sich mit einer Swiss-Made-Gravur.

«Metrum, das Mass), wenn bei der Chronometerprüfung spezifische Werte erfüllt sind. Mittlerweile gelten diese Vorschriften: Mechanikkaliber mit einem Durchmesser von 20 Millimetern und mehr dürfen maximal zehn Sekunden pro Tag abweichen. Kaliber, die von der Feder weniger Energie erhalten, mit einer kleineren Unruh auskommen, dürfen 15 Sekunden Abweichung pro Tag aufweisen. Jedes Werk wird während 15 Tagen bei drei unterschiedlichen Temperaturen, zu bestimmten Tagen bei acht und bei 38 Grad in fünf unterschiedlichen Lagen geprüft. Die Schwerkraft beeinflusst beispielsweise ein Werk über die Reibung der Zapfen in den Lagern, über die Zahnräder und über die Schwingungsfrequenz der Unruh, was sich auf die Genauigkeit der Uhr auswirken könnte. Zwischen vier und zehn Prozent der eingereichten Werke können wirklich alle C.O.S.C.-Tests, darunter Druck- und Klanganalysen, passieren, die restlichen Uhr-

werke sind entweder ungenau, oder plötzlich defekt. Pro Jahr werden im C.O.S.C., das nebenbei auch Quarzwerke auf Grundlagen der ISONorm 3159 bearbeitet, rund eine Million offizielle Chronometerzertifikate geschrieben – diese Zahl entspricht allerdings lediglich drei Prozent der schweizerischen Uhrenproduktion.

Unterschiedliche Kulturen Ein nicht unbedeutender Zirkel von Luxusgüterherstellern gibt sich präferiert verdeckt oder geheimnisvoll. Eine kleine Verbandszeitschrift wie «Marketing & Qualität» befasst sich mit Prozessabläufen und Qualitätsstandards. Bei redaktionellen Anfragen an Uhrenhäuser, wo sie 2014 genau Massstäbe in Forschungsund Entwicklungsprozessen setzen würden, erhielt man leider nur abschirmende Plattitüden: «Bei uns ist Qualität eigentlich kein Thema», so ein Sprecher einer Schweizer Uhrenmarke. «Spricht ein Luxushersteller über Qualität, könnte man das als Problempunkt interpretie-

Die Uhren- und Schmuckmesse in Basel Jeweils im Frühjahr präsentieren sich auf der Messe Basel rund 2000 Unternehmen aus den Bereichen, Uhren, Schmuck und angegliederte Unternehmen. Die Uhren- und Schmuckmesse Baselworld wurde 2013 neu konzipiert und zeigt auch Themenschauen. Mehr Informationen über die Baselworld 2014 gibt es unter:www.baselworld.com

Nicht weniger kritisch ist man bei den selbst produzierten Modulen. Dabei werden mit Maschinen und Computern gefertigte Komponenten wie Platinen, Brücken oder Räder stichprobenartig geprüft; strategisch wichtigere Teile des Werks wie die Aufzugfeder und Unruh, auch Zifferblatt und Zeiger, nicht zuletzt das Gehäuse penibel untersucht. Breitling ist neben Omega, TAG Heuer, Rolex eine der wenigen Marken, die durch das C.O.S.C. kontinuierlich geprüfte, mechanische Modelle in ihrer Kollektion führt.

banduhren allein der Ästhetik oder doch auch technischen und modernen Eigenschaften zu? Viele orientieren sich an Weltmarken wie Rolex. Die Rolex SA kommuniziert per se keine Umsatzzahlen, und doch verbreitet sich die Marke kontinuierlich. Dies bekräftigen Boutiquen wie die Beyer Chronometrie AG in der Bahnhofstrasse Zürich: «Damen bevorzugen die mittelgrosse Datejust. Herren kaufen vor allem die Day-Date» – die Rolex sei seit Jahren ihr Verkaufsrenner. Kundenbedürfnisse werden grösstenteils gesteuert durch ästhetisch-luxuriöse Werte, teilweise durch rationale Aspekte: Asiatische Kunden präferieren nämlich langlebige und solide Uhrengehäuse, die in Europa, primär in der Schweiz entwickelt werden. Blickt man jedoch bei den Prestigeuhren genauer hin, sieht man auch, dass sie heute leichtere Materialien integrieren.

Asiatische Bestseller Wenn wir Uhren vergleichen, verleiten uns ästhetische, materielle und emotionale Punkte. Dass eine Uhr durch Zeiger, Zifferblatt, Lederband oder durch eine Krone identifiziert wird, scheint offenkundig. Trendy, so verheissen es viele Uhrenmarken, seien jedoch Vorzüge, die nichts mit der reinen ZeitmesserFunktion am Hut haben. Spricht etwa die Violinistin und Omega-Uhrenbotschafterin Vanessa Mae von einer schönen, edlen Uhr, vernachlässigt sie vielleicht Punkte wie zum Beispiel das eingepasste Saphirglas, das Schmutz und Vibrationen entgegenwirkt. Sie notiert speziellere Details wie Brillanten oder ZeigerVorrichtungen bei der 12, 3, 6 und 9, und ob die Ziffern nostalgisch, eventuell avantgardistisch auf sie wirken. Nichts, so scheint es, könnten Käuferdynastien mehr schätzen als Edelmetalle und en vogue: olympische Fahnenmuster – doch auf einmal konzeptualisieren viele Uhrenproduzenten leichte Hightechmaterialien aus beispielsweise Karbonfasern. Ordnet man jetzt Arm-

Stetige Trendsetter Uhrenhersteller, die von Pioniergeist strotzen und gleichzeitig materielle Trends setzen, imponieren. Schliesslich etablieren sich jene Manufakturen, die moderne Elemente in puncto Gewicht, Beständigkeit und Robustheit verarbeiten und mit ihren Kollektionen neue Wege gehen. Erfreulicherweise waren das bis dato viele Schweizer Hersteller. RADO ist beispielsweise so ein Innovator. Die Lengnauer Marke stellt seit 1957 eigene Modelle her. Die «DiaStar» überzeugte ab 1962, unter anderem weil RADO für die Uhrenbranche ungewohntes Material wie Hartmetall, Carbide und Cobalt integrierte. Es war allerdings IWC Schaffhausen, welche die erste mit Keramik eingekleidete Armbanduhr der Welt lancierte, die «Da Vinci Ref. 3755». Aus dem in Schaffhausen eingesetzten Werkstoff Zirkoniumdioxid resultierte ein technisches Novum bezüglich der Uhrenbeschaffenheit: edle Keramik ohne Nuancen, die um ein x-Faches härter als

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QUALITÄT SICHERN

Stahl, bruchfest, sowie unempfindlich gegen chemische Einflüsse ist. Seither verwenden Manufakturen wie IWC aussergewöhnliche Materialien. 1978 präsentierten die Schaffhauser die erste Kompassuhr mit einem eloxierten Aluminiumgehäuse. 1980 sorgte IWC mit dem weltweit ersten Chronografen im Titangehäuse für Aufsehen. RADO wiederum ging 1986 mit der ersten kratzfesten Keramikuhr in Serie. Ihre neusten Materialien haben eine Härte von mindestens 1200 Vickers – Gold-, Stahl- oder Platin-Härten liegen weit darunter.

Kopieren geht über studieren Bei Luxusuhren zeigt sich die Qualität in spezifischen Modelltypen wie beispielsweise neuen, ultradünnen Jaeger-Le Coultre «Master Ultra Thin Minute Repeater Flying Tour-

billon» oder Chopards «L. U. C. Quattro» – die gleich vier übereinanderliegende, gekoppelte Federhäuser birgt. Solche äusserst präzise, wertvollen Uhren sind nicht einfach nur modern, sie werden über Dekaden als «Cutting edge»-Objekte der Uhrenindustrie positioniert mit einer abenteuerlichen Aura, selbstverständlich mit Initialen wie Jaeger-Le Coultre, Patek Phillippe, Chopard oder Breguet. Der astronomisch hohe Preis ihrer Uhren und Tourbillons wird, so unterstreicht Patek Phillippe, durch die Verwendung feinster Materialien und meist auch durch einen Restaurationsservice auf Lebenszeit abgeleitet. Bis allerdings ein paar Tropfen der Arbeitsmühen aus den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen für eine Sonderausgabe zurückfliessen, bis Investitionen in Maschinen, Material, Kontrollein-

heiten rentieren, sollten ein Konzern oder kleinere Konkurrenten schon ein entsprechendes diametrales Image auf Haupt-, um nicht zu sagen, Massenmärkten eingenommen haben, um sich querfinanzieren zu können. Solche Positionierungen ziehen jedoch grosse Risiken mit sich, wenn ausländische Investoren sich allein für prestigeträchtige Uhrenwerke aus der Schweiz interessieren, um Prototypen durch automatisierte Fertigungsstrecken zu kopieren, um Gestehungskosten in China oder bereits in La Chaux-de-Fonds zu senken. Pünktlich zum Beginn der Uhrenmesse Baselworld 2013 informierte beispielsweise Corum, La Chaux-de-Fonds, über ihre Übernahme durch China Haidian. Seit 2013 verzeichnen allgemein viele Schweizer Hersteller einen leichten Rückgang der Nachfragen res-

Schweizer Uhren an der Baselworld

pektive Exporte bei mechanischen Uhren nach Asien. Möglicherweise scheint der Preis für ein Chronometermodell mit einer auf wenige Tage justierten Gangreserve zu hoch für Durchschnittsverdienende. Möglicherweise hüten sich mehr und mehr ausländische Insider und Uhrensammler vor inkonsequenten Plagiatsklagen.

Qualität verbessern mit den richtigen Werkzeugen Die Intrexx Qualitätsmanagement Suite ist eine professionelle Softwarelösung für ein umfassendes und wirksames Qualitätsmanagement. Sie enthält eine sofort einsatzfähige Sammlung von leistungsstarken, aber dennoch einfach bedienbaren Anwendungen zur Optimierung der Produkt- und Prozessqualitäten. www.unitedplanet.com/mq1

QUALITÄT SICHERN Produkt-Identifizierung

stillstehend vor einem Lesekopf platziert sein.

Heute werden Werkzeuge «tätowiert»

Fliegende Identifizierung

Von Karina Wieland

Was ein Hammer oder eine Feile ist, weiss jeder. Doch modular entwickelten Werkzeugen sieht man nicht mehr ohne Weiteres an, was ihr Hauptverwendungszweck ist. Mit dem technologischen Fortschritt steigt daher weltweit der Bedarf nach einer eindeutigen Identifikationslösung für Werkzeuge. Mit einem neu entwickelten Laserverfahren werden die Werkzeuge nun über einen Code im Internet identifizierbar. er Hersteller lasert auf jedes Werkzeug einen Code und stellt anschliessend auf dem Internetportal www.2d-ident.com die entsprechenden Informationen bereit. Der Nutzer wiederum kann diese Informationen unter dem «eintätowierten» Code seines Werkzeuges rund um die Uhr abrufen. Damit sind die Aktualität und die Verfügbarkeit der relevanten Information gewährleistet. Mit dem Laserverfahren werden im Gegensatz

zum herkömmlichen Radio-Frequency-Identification-Verfahren (RFID) die Werkzeuge dauerhaft durch den 2D-Code identifizierbar.

Tattoo ist besser als Implantat Dieses sogenannte 2D.ID-Verfahren ist gegenüber dem herkömmlichen Prozedere mit dem RFID-Chip weit überlegen. Ein RFID-Chip wird in einen Werkzeughalter eingebaut. Die hierfür notwendige Chip-Boh-

Die 2D.IDs können auf kleinste Flächen und in verschiedenen 2D-Codeformaten via Laser «tätowiert» werden.

rung muss unter Umständen bei einem Werkzeughersteller dazugekauft werden. Für den Werkzeughersteller bedeutet dies einen zusätzlichen Aufwand im Herstellungsprozess. So ist zum Beispiel in einem Bauteil eine Ausgleichsbohrung für das zwingend notwendige Auswuchten vorzunehmen. RFID kann zwar im Gegensatz zur 2D.ID auch beschrieben werden, aber diese begrenzten Datenmengen befinden sich nur dezentral auf dem jeweiligen Datenträger. Die Methoden, wie die Daten vom Chip gelesen und auf den Chip geschrieben werden, sind beim RFID-Verfahren sehr individuell und müssen in jedem Schreib-/Lesegerät explizit konfiguriert werden. Eine Vereinheitlichung der Datenformate für alle Endgeräte ist schwer und meist nur durch Kompromisse möglich. Zudem muss während des gesamten Schreib-/Lesevorgangs der Chip

Ein mit 2D-Standscanner ausgerüstetes Werkzeugvoreinstellgerät, welches die Messdaten direkt in die Datenbank für das entsprechende Werkzeug schreibt.

Im Gegensatz zum RFID-Chip-Verfahren kann eine Identifizierung mit 2D.ID fliegend erfolgen. Und zwar unabhängig davon, ob ein Werkzeughersteller schon während des normalen Herstellungsprozesses seine Produkte zusätzlich mit einem QR- oder DataMatrix-Code beschriftet hat oder dies nachträglich noch vornimmt. Mit 2D.ID kann die Abfrage mit handelsüblichen 2D-Codescannern erfolgen. Dabei ist es möglich, herstellerspezifische Zusatzinformationen für die Technik abzurufen, wie z. B. Schnittdaten, Anwendungsbereiche und Geometriedaten. Auch kaufmännische Informationen wie z. B. das Produktionsdatum können mit der Artikelnummer zentral über das 2D.ID-Internetportal abgerufen werden. Die Datenmenge ist nicht limitiert und die bereitgestellten Informationen können vom jeweiligen Hersteller selbst definiert werden. Auch dem Anwender ist es möglich, spezifische Informationen wie z. B. Soll-/Istwerte in einem datenbankbasierten Werkzeugverwaltungssystem zu hinterlegen.

Livedemonstration bei +GF+ JRG In einer Präsentation am 11. November 2013 wurde erstmalig das 2D.ID-Verfahren einem ausgewählten Fachpublikum im Hause der +GF+ JRG AG in Sissach vorgestellt.

Ein Komplettwerkzeug mit 2D.ID-Code im Werkzeughalter. Fotos: MySolutions GmbH

MQ Management und Qualität 1–2/2014

QUALITÄT SICHERN

MySolutions GmbH Das im luzernischen Schötz ansässige Unternehmen MySolutions GmbH bietet Software- und Hardwarelösungen für die Industrie an. Die Softwarefamilie MyXPert® besteht derzeit aus dem Modul OfficeManager für das Angebots- und Bestellwesen, dem Modul ProductionManager für die Fertigungssteuerung, dem Modul ToolManager für die Werkzeugverwaltung (etwa für das Fräsen oder Drehen) sowie VirtualCAM für die CNC-Maschinenprogrammierung. Ferner bietet MySolutions GmbH Hardware für schnelle Datenübertragung via Ethernet oder Wireless LAN. www.mysolutions-group.com

Fachreferent Kai Gossens, Entwicklungsleiter bei der MySolutions GmbH, konnte dem Publikum die Fakten und Vorteile einer 2D.ID in Verbindung mit dem Werkzeugverwaltungssystem «MyXPert ToolManager» praxisnah aufzeigen. Wie man den Werkzeugen einen 2D.ID-Code «tätowiert», erläuterte Fachreferent Mike Machule, Produktmanager AxNum AG. Mit einer Lasermaschine der AxNum AG beschriftete er einen Werkzeughalter mit einem 2D-Code, der auf dem 2D.ID-Internetportal weltweit eindeutig identifizierbar ist.

Grundsätzlich können verschiedene Lasertechnologien zur Anwendung kommen. Und es lassen sich auch verschiedenste Materialien lasern, wie z. B. sämtliche Stahlsorten, gehärtete Stähle, Hartmetalle, Aluminium, Kunststoff, Gold, Silber, Platin, Keramik usw. Besonders überzeugt hat die Besucher der Fachpräsentation, dass ein stark abgenutzter 2D-Code durch eine moderne Lasermaschine wieder regeneriert werden kann. Nötig ist eine solche Rekonstruktion aber nur bei sehr starker Beschädigung des 2D-Codes. Und da die Daten im 2D-Code redundant enthalten sind, bleiben sogar beschädigte 2D.ID‘s weiterhin lesbar.

Auch ein Komplettwerkzeug mit verschmutzter oder zerkratzter 2D.ID lässt sich am Voreinstellgerät lesen und vermessen.

Erfahrungen aus der Praxis

den kann. So ist es möglich, mit der 2D.ID und der Datenbanklösung auch Online-Monitoring-Funktionen umzusetzen, z. B. für Wartungstätigkeiten im QM/QS-Bereich.

Den meisten Teilnehmern war das neuartige Verfahren in der Werkzeugbranche noch unbekannt. Doch Peter Bausinger, Abteilung Arbeitsvorbereitung +GF+ JRG AG, hat das System bereits seit mehreren Jahren im Einsatz und konnte direkt Fragen vom Fachpublikum aus der täglichen Praxis beantworten. Dabei wurde deutlich, dass dieses Identifikationssystem auch für weitere Anwendungen nutzbar gemacht wer-

Als besonders nützlich könnte sich 2D.ID für Feuerlöscher, Kranseile und Notausgänge erweisen, da für solche sicherheitsrelevanten Betriebsmittel rechts- und beweissichere Dokumentationen hinterlegt werden müssen. So kann man in Kombination mit der 2D.ID der Datenbanklösung des «MyXPert ProductionManager» die Prüfintervalle für Zertifizierungen defi-

nieren und die Wartungsnachweise erbringen. Das täglich wachsende 2D.ID-Internetportal bietet eine grundlegende Infrastruktur und zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten für Hersteller und Endkunden von jeglichen industriellen Bauteilen gleichermassen. Es ist zu erwarten, dass es weiter anwächst.

Karina Wieland ist Chief Marketing Officer bei MySolutions GmbH, Ohmstalerstrasse 4 CH-6247 Schötz LU, Telefon 041 982 04 10 marketing@mysolutions-group.com www.mysolutions-group.com

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Zertifizierungen

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MQ Management und Qualität 1–2/2014

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QUALITÄT SICHERN Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement im medizinischen Labor Von Günter Menne

Im Gesundheitswesen spielt Qualitätskontrolle eine grosse Rolle. Eine entscheidende Bedeutung kommt dabei dem Qualitätsmanagement im medizinischen Labor zu. Der Autor gibt im folgenden Beitrag einen kurzen Überblick über die wichtigsten Elemente eines QM-Systems. abordiagnostische Parameter gehören für den Arzt zu den wichtigsten Kriterien bei der Behandlung des Patienten und in den meisten Fällen liefert das Labor den massgeblichen Beitrag zur Krankheitserkennung. Arzt und Patient müssen sich jederzeit auf die Befunde des Labors verlassen können, und so ist die Verantwortung der Labormitarbeiter entsprechend hoch. Ein QM-System bzw. eine entsprechende Akkreditierung im medizinischen Labor ist deshalb von grosser Bedeutung, da hiermit sowohl das QM-System wie auch die Fachkompetenz von externer Stelle bestätigt werden.

Akkreditierung ist nicht «nice to have» Fachkompetenz, so schreibt die Schweizerische Akkreditierungs-

Dr. Günter Menne QAC Quality Assurance Consulting AG Golchenweg 20 CH-4461 Böckten guenter.menne@qac.ch www.qac.ch

stelle (SAS), ist der Schlüssel zu Transparenz, Vertrauen und Vergleichbarkeit. Dies erscheint vor allem im Spitalbereich, also beim Umgang mit kranken Menschen, äußerst wichtig. Eine Akkreditierung zu haben ist aber nicht nur ein «nice to have», sondern das Krankenversicherungsgesetz (KVG) der Schweiz schreibt vor, dass medizinische Laboratorien, welche Dienstleistungen an die Krankenversicherungen verrechnen, Qualitätssicherungsmassnahmen durchführen müssen. Die hierfür eingesetzte Kommission für Qualitätssicherung im medizinischen Labor (QUALAB) schreibt in ihren Richtlinien ausdrücklich vor, dass ein QMSystem vorhanden sein muss. Diese «Kriterien zum Betreiben von medizinisch-analytischen Laboratorien (KBMAL)» von 1994 stützten sich auf die damals gültige Norm EN/ ISO 45001, aus der die aktuell gültige Norm «EN ISO/IEC17025:2005 Allgemeine Anforderungen an die Kompetenz von Prüf- und Kalibrierlaboratorien» hervorgegangen ist. Seit 2003 gibt es aber auch eine

fürs medizinische Labor spezifische Norm in ihrer neusten Version von 2012 «EN ISO 15189:2012 Medizinische Laboratorien – Anforderungen an die Qualität und Kompetenz».

Immer mehr papierlose Abläufe Die Entwicklung der Analysemethoden im medizinischen Labor wird von Jahr zu Jahr schneller und revolutionärer. Man denke nur an die neuen Möglichkeiten in

der Mikrobiologie (MALDI-TOF). Dies stellt hohe Ansprüche an die Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter. Auch ist ein Labor ohne moderne EDV nicht mehr denkbar. Das Laborinformationssystem (LIS) steuert und lenkt die meisten Prozesse. Dies beginnt mit der Probenannahme, geht weiter zu den Analysesystemen und schliesslich zum Befund, der dann dem Arzt übermittelt wird. All diese Abläufe sind mehr oder weniger papierlos geworden. Hier den Überblick zu bewahren und Fehlerquellen rechtzeitig zu erkennen, ist eine besonders anspruchsvolle Aufgabe, bei welcher das QM-System die Mitarbeiter, die Laborleitung und auch die Überwachungsbehörden in idealer Weise unterstützt. Gute Gründe für eine Akkreditierung im medizinischen Labor sind also: • Gesetzliche Anforderungen erfüllen • Optimale Qualität für den Kunden • Das Labor soll konkurrenzfähig bleiben

Arzt und Patient müssen sich jederzeit auf Laborbefunde verlassen können. Die Verantwortung von Labormitarbeitenden ist entsprechend hoch. Foto: Martin Gapa/pixelio.de

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QUALITÄT SICHERN

• Fachkompetenz bestätigen lassen • Qualität auf Anhieb • Transparenz der Organisation, der Prozesse und der Zuständigkeiten • Nachvollziehbarkeit der Resultate • Führungsinstrument

Der Weg zur Einführung eines QM-Systems Der Aufwand zur Einführung eines QM-Systems ist im medizinischen Labor relativ gross. Zunächst müssen Arbeitsanweisungen, Richtlinien und ein Qualitätsmanagementhandbuch erstellt werden. Es muss gewährleistet sein, dass zu jeder Zeit nur gültige Versionen dieser Dokumente im Labor zur Verfügung stehen und so ist die Dokumentenlenkung essenziell. Analysemethoden müssen vor ihrer Einführung intensiv validiert werden. Dies ist sehr genau zu dokumentieren und erst danach können neue Methoden freigegeben werden. Alle Analysesysteme sind regelmässig mit Qualitätskontrollmaterialien zu überwachen. Dies passiert in der Regel mehrfach am Tag. Auch müssen die Laboratorien an sogenannten Ringversuchen teilnehmen und nur bei erfolgrei-

cher Teilnahme erhalten sie diesbezügliche Zertifikate. Kurz dargestellt sind die wichtigsten Elemente des QM-Systems im medizinischen Labor u.a.: • Lenkung von Vorgabe- und Nachweisdokumenten • Darstellung der Organisation mit Organigramm, Stellenbeschreibungen, berufl. Lebensläufen und Weiterbildungsdokumentationen • Handhabung der Geräte und Methoden mit Validierungen, Rückführung, Wartungen etc. • Mindestens einmal im Jahr Durchführung interner Audits mit Überprüfung aller Normpunkte • Durchführung interner und externer Qualitätskontrollen (Ringversuche) • Einführung Fehler- und Beschwerdemanagementsystem • Management Review (jährlich) • Behandlung von Unteraufträgen • Befunderstellung Laboratorien müssen sich zwecks Akkreditierung bei der Schweizerischen Akkreditierungsstelle SAS zunächst anmelden und können

dort auch erste Informationen in einem persönlichen Informationsgespräch erhalten. Danach müssen die geforderten Elemente der gewünschten Norm im Labor erstellt werden, wobei es im Ermessen des Labors liegt, wie lang das dauert. Wenn alles fertig ist, kommen SAS und sogenannte Fachexperten zunächst zu einem Vorgespräch, einem gegenseitigen «Beschnüffeln» und auch um ein Gefühl zu bekommen, wie weit die zu akkreditierende Stelle ist. Hierbei handelt es sich um einen sogenannten Probelauf und wenn alle Beteiligten sich einig sind, wird ein Termin für die reguläre Begutachtung vereinbart. In der Regel bleiben SAS-Begutachter und Fachexperten zwei Tage für die Begutachtung und überprüfen alle Bereiche des Labors. Alle Beobachtungen werden in sogenannten Auflagen oder Empfehlungen dokumentiert. Erst nach Erledigung der Auflagen wird die Akkreditierung des Labors durch die Akkreditierungskommission auf fünf Jahre ausgesprochen und man erhält eine diesbezügliche Akkreditierungsurkunde. Die Akkreditierungsstelle SAS kommt

aber jährlich zu sogenannten Überwachungen und verbringt wiederum zusammen mit den Fachexperten ca. einen Tag pro Jahr im Labor mit intensiver Inspektion aller Abläufe.

Aufwand nach Akkreditierung noch nicht zu Ende ... Für das Labor bedeutet die bestandene Akkreditierung also nicht ein sichzurücklehnen und endlich ausruhen können. Nach der Akkreditierung muss sich das QM-System jeden Tag bewähren, es muss gelebt werden und es muss gehegt und gepflegt werden. Der Mehraufwand ist also nach erfolgreicher Akkreditierung nicht beendet, sondern ist permanent vorhanden. Dieser Mehraufwand ist aber sicherlich direkt mit einem Nutzen für den kranken Menschen korreliert. Fehler und Beschwerden in einem akkreditierten Labor kommen nur noch sehr selten vor und wenn sie da sind, dann wird ein ganz besonderes Augenmerk hierauf gelegt und jeder Fehler und jede Beschwerde werden im Detail verfolgt und Korrekturmassnahmen werden unverzüglich eingeleitet.

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare

TÜV-Seminare

Management und Qualität

Optimierung des Engineering-Prozess

Planspiel HEX

Nord

4. Jahrestagung 25./26. Februar 2014, Hilton Hotel Düsseldorf

Kommunizieren & knappe Ressourcen einsetzen 26. März 2014, Zürich

Auskunft: www.marcusevans-conferences-german.com

Auskunft: ucs.ch/ucs/kontakt/anmeldung03hex.html

CCES Conference 2014

Baselworld

Lieferantenmanagement für mittelständische Unternehmen 26. März, Stuttgart 12. Mai, München

Environment and Sustainability 26. Februar, ETH Zürich

Branchenevent der Uhren- und Schmuckindustrie 27. März bis 3. April 2014, Messe Basel

Auskunft: www.cces.ethz.ch

Auskunft: www.baselworld.com

CAS Business Excellence

Aussenwirtschaftsforum 2014

EFQM-Excellence-Modell 2013 28. Februar (Start), Olten

Chancen ergreifen - Erfolg in der internationalen Wertschöpfungskette 3. April 2014, Zürich

www.saq-qualicon.ch

ESPRIX 2014 Forum für Excellence: Fresh Business 6. März 2014, KKL Luzern Auskunft: www.esprix.ch

Leaders for Excellence Der Weg zu Recognised for Excellence 11./12. März 2014, Raum Luzern/Olten Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

EFQM IAT – Internal Assessor Training Die offizielle EFQM-Ausbildung. In Zusammenarbeit mit ESPRIX 11./12. März und 15. April 2014, Stansstad Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Indoor- und Outdoor-Events im Fokus der Sicherheit Bedürfnisse und Trends im Bewilligungsverfahren für mittlere und grössere Veranstaltungen 18. März 2014, Zürich Auskunft: www.mediasec.ch

Münchener Management Kolloquium Modularisierung 4.0 18./19. März, München Auskunft: www.management-kolloquium.de

Operative Excellence

Auskunft: www.s-ge.com

Die Essenz erfolgreicher Führung Seminar mit Reinhard K. Sprenger. DilemmaManagement: Führen – Entscheiden – Vertrauen 7. April 2014, Mövenpick Hotel, Regensdorf ZH Auskunft: www.zfu.ch

Corporate Health Convention 2014 4. Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie 8./9. April 2014, Messe Zürich Auskunft: www.corporate-health-convention.ch

Personal Swiss 2014 13. Fachmesse für Personalmanagement 2014 8./9. April 2014, Messe Zürich Auskunft: www.personal-swiss.ch

Swiss Professional Learning 2014 7. Fachmesse für Personal- und Führungskräfteentwicklung, Training und E-Learning 8./9. April 2014, Messe Zürich www.professional-learning.ch

Risikomanagement in der Lieferkette

Control

2-tägiger Praxiskurs ab 19. März 2014, Olten

Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung 6.–9. Mai 2014, Stuttgart

Auskunft: www.sanu.ch

Auskunft: www.control-messe.de

In Zusammenarbeit mit dem Ethik-Zentrum der Universität Zürich 20./21. März 2014, Zürich Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Die 7-Summits-Strategie Mit Leichtigkeit hohe Ziele erreichen 21. März 2014, Hotel Belvoir, Rüschlikon Auskunft: www.zfu.ch

Welt-Leitmesse für Cleantech 5.–9. Mai 2014, München

44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse. Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 071 394 60 62 thomas.berner@galledia.ch Roger Strässle T 058 344 90 54 roger.straessle@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Saar Energieaudit nach DIN EN 16247, KMU 13. und 14. März, Nürnberg Energiemanager (TÜV) Qualifikation zum Managementvertreter gemäss DIN EN ISO 50001 17. bis 20. März, Sulzbach 31. März bis 3. April, Nürnberg

Thüringen Auditierung integrierter Managementsysteme 10. und 11. März, Stuttgart

Süd

Auskunft: www.logistikmarkt.ch

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Ethical Leadership

Werkzeuge und Methoden aus dem Six-Sigma-Tool 13. und 14. März, Köln

GS1-Event: Logistik im Rampenlicht 10. April 2014, Zürich

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.xdays.ch

Bessere Lieferantenqualität mit Supplier Quality Management 11. und 12. März, Nürnberg 13. und 14. März, Köln

Swiss Logistics Day 2014

IFAT

Zwischen Welten und Wolken 19./20. März 2014, Interlaken

Rhein

Produktsicherheitsbeauftragter (PSB) automotive 24. bis 26. März Berlin

Excellence-Seminar für Führungskräfte im mittleren Management ab 19. März 2014, Nottwil

X.Days

Werkzeuge und Methoden der Qualitätssicherung Prüfplanung, Prozesskontrolle und Problemlösung 17. bis 20. März, München 8. bis 11. April, Essen 30. Juni bis 3. Juli, Hannover

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Praxislösungen für Qualitätsmanagement- Beauftragte 12. März, Mannheim Der Werkzeugkasten für QMBs 13. März, Stuttgart

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes

NEWS zum Thema Energiemanagement 19. März, Dresden

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Executive Seminar «Strategie- und Führungsgrundlagen für erfolgreiche Werkzeugbaubetriebe» 18. bis 20. März, Aachen Process Excellence – Effiziente und effektive Prozesse produzierender Unternehmen 18. März, Aachen

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Management-Circle

Qualität 2014: 9. Jahrestagung für Qualitätsmanagement 10. bis 13. März, München Patente 2014 – Erfolgreicher globaler Know-how-Schutz 12. und 13. März, München

Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltUmwelt Perspektiven Klilim man ane eut utrral ge gedruck cktt Nr.: O OA AK-ER-11936-01333 ER-11936-01333 www ww w.o .oa ak-schw y z .ch/ h/n nu m m e r

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