MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

44. Jahrgang

Ausgabe 06/201 06/20144

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Exportrisiken managen

Unterstützung für KMU

Swiss Ethics Award 2014

Gesundheitswesen Lessons Learned

Bemühungen für mehr Tierwohl ausgezeichnet Seite 4

Herausforderungen für das Qualitätsmanagement Seite 10

Alles für die lernende Organisation

Nicht-Qualität Seite 17 16

Wann in noch mehr Qualität investiert werden soll Seite 32

Prof. Dr. Hermann Simon: «Engpass ist fast immer der Vertrieb»

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APROPOS Wie viel Geld Fehler kosten

INHALT FLASH Mehr Tierwohl im Regal

Eine Schweizer Grossbank wird zur Kasse gebeten, weil sie amerikanische Kunden dabei unterstützt haben soll, Gelder am Fiskus vorbeizuschleusen. Die Höhe der jüngst ausgesprochenen Busse ist horrend und entspricht nahezu dem Bruttoinlandsprodukt eines Kleinstaats. Und gewiss wird die Summe schmerzliche Spuren im Jahresabschluss dieser Bank hinterlassen. Verfehlungen aus der Vergangenheit scheinen nun damit gesühnt. Was sich hier im Grossen zeigt, gilt auch im Kleinen: Fehler kosten Geld. Wie viel, darüber wissen viele Unternehmen nur ansatzweise Bescheid. Nicht nur Qualität hat ihren Preis, sondern eben auch «Nicht-Qualität». Wie teuer Fehlarbeiten zu stehen kommen, darüber schweigt man sich gerne aus. Das führt zu Intransparenz, die eigentlich nicht erwünscht sein sollte. Die Implementierung eines Systems für das Fehlermanagement kann hier eine Lösung sein. Doch die Krux liegt häufig im komplexen Zusammenspiel von Prozessen, technologischen Herausforderungen, Kundenwünschen etc. Die eigenen qualitätsrelevanten Prozesse gut zu kennen, sollte deshalb eine Selbstverständlichkeit sein. Wenn nicht, dann ist es vielleicht an der Zeit, strategische Massnahmen zu treffen, so wie es der Beitrag von Sascha Wigger auf S. 30 ff. erläutert. Ein Produktionsfehler mag «nur» etwas Geld kosten. Woanders kann es aber schon mal um Leben und Tod gehen: Fehler in einem Spital schaden nicht nur dem Portemonnaie, sondern auch der Gesundheit. Die unternommenen Anstrengungen im Gesundheitsbereich für die Patientensicherheit sind hoch. Dennoch passieren auch in Operationssälen immer wieder Fehler. Diese endgültig zu eliminieren muss deshalb das Ziel einer konsequenten Sicherheitskultur sein. In Schweizer Spitälern läuft dazu aktuell ein Pilotprojekt – zunächst im Bereich der Chirurgie, später auch im Bereich der Medikation. Brauchen Sie jetzt Medizin für Ihr Risikomanagement? Dann empfehlen wir Ihnen auch die Lektüre des Beitrags ab S. 26.

Swiss Ethics Award Interview: Roger Strässle

BUSINESS EXCELLENCE Erfolg ist der grösste Feind des Wandels

Innovationsmanagement Von Hartmut Volk

Patientensicherheit über alles

Herausforderungen des Qualitätsmanagements Von Isabelle Rudaz

Gelebtes Qualitätsmanagement – kein Papiertiger

Zertifizierung nach ISO 9001 am Kantonsspital St.Gallen Von Thomas Berner

Schluss mit herumgeisternden Dokumenten

Qualitätssteigerung dank bereichsübergreifender Sicht auf Prozesse Von Andreas Naef

Die lernende Organisation verwirklichen

Lessons Learned aus Lessons Learned Von Michael Wyrsch

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Wie KMU mit Exportrisiken umgehen

Internationales Geschäft Von Ralph Lehmann

Exportrisiko minimieren, Liquidität optimieren

Versicherungen bei Exportverträgen Von Daniel Roth

Was ein Tool leisten kann

Integrales Risikomanagement Von Jens Meissner und Patrick Wegmann

QUALITÄT SICHERN Speziallösungen mit bewährter QualitätsmanagementSoftware

Individualität als Standard Von Beni Krieger

Prozesse, Kosten, Qualität

Überblick für produzierende Unternehmen Von Sascha Wigger

Thomas Berner Chefredaktor

Titelbild: SERV

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RUBRIKEN

MARKT-INFOS

Produktenews

6 36

Agenda/Impressum

Szene

Meetingpoint Marketplace

17 33

FLASH Swiss Ethics Award

Mehr Tierwohl im Regal Interview: Roger Strässle

Bis im Jahr 2020 sollen alle importierten tierischen Produkte im Ladenregal der Migros Schweizer Tierstandards erfüllen. Für das Projekt hat der Detailhändler den diesjährigen «Swiss Ethics Award» erhalten. Chapeau zu Ihrem Engagement. Die tonnenweise Fleischund Geflügelimporte in den M-Filialen kommen aus zahlreichen Ländern. Ist eine Kontrolle des Tierwohls überhaupt möglich? Daniel Häfliger, Migros-Genossenschafts-Bund (MGB), Leiter Category Management Fleisch, Geflügel, Fisch, Charcuterie: Grundsätzlich sind wir daran interessiert, möglichst viel aus Schweizer Produktion zu verkaufen. Beim Schweinefleisch zum Beispiel sind es fast hundert Prozent. Doch bei Edelstücken wie Rindsentrecote oder Filet ist die Nachfrage deutlich höher als das Angebot. Deshalb sind wir auf Importe angewiesen. Mit unserem Tierwohl-Projekt im Rahmen der «Generation M» wollen wir auch auf tierischen Importprodukten der Fleisch-, Eier- und Milchproduktion die hohen Schweizer Tierstandards erreichen. Wir haben eine partnerschaftliche Beziehung zu unseren Lieferanten im Ausland, mit denen wir das Projekt umsetzen. Trotzdem wird es für uns zur grossen Herausforderung, die unterschiedlichen Standards der einzelnen Lieferanten auf das Schweizer Tierwohl-Niveau zu heben.

Bernhard Kammer, MGB-Leiter Entwicklung Nachhaltigkeit Beschaffung Frische/Food: Die Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette ist ganz wichtig. Unsere Lieferanten haben womöglich noch Vorstufen, also bis hin zum einzelnen Mastund Landwirtschaftsbetrieb. Wir arbeiten mit einem Audit-Konzept und die Transparenz wird dank strenger Kontrolle von externen und unabhängigen Fachleuten sichergestellt. Der Konsument will letztlich wissen, dass das, was auf der Verpackung steht, auch drin ist. Kammer: Die externe Zertifizierungsgesellschaft ProCert Safety AG stellt dies sicher. Zusätzlich berät uns der Schweizer Tierschutz STS bei Umstellungen vor Ort im Ausland. Der STS begleitet und begutachtet unsere Projekte, sei das für Huhn, Schwein, Kaninchen und weitere Tiergattungen. Die Organisation hat aber keine Kontrollfunktion. Dafür sind einzig Fachleute unter dem Lead der genannten Zertifizierungsgesellschaft zuständig. Jeder einzelne Landwirtschafts- und Mastbetrieb, von dem wir tierische Produkte beziehen, wird unter die Lupe genommen.

Die Umstellung auf den hiesigen Tierstandard erfolgt Schritt für Schritt und soll spätestens im Jahr 2020 umgesetzt sein. Sie arbeiten mit einer sogenannten Risikoanalyse für jede Tiergattung. Wo ist primär Handlungsbedarf angesagt? Kammer: In einer ersten Phase haben wir eine Risikoanalyse zusammen mit dem Schweizer Tierschutz STS durchgeführt. Diese wird laufend aktualisiert. Fünf Kriterien des Tierwohls stehen im Vordergrund: die Tierhaltung, die Tiergesundheit, die Fütterung, der Transport und die Schlachtungsmethode. Je nach Tierart ist der eine oder andere Parameter wich-

tiger. Diesbezüglich arbeiten wir eng mit dem Schweizer Tierschutz STS zusammen. Häfliger: Die Risikoanalyse hat uns gezeigt, dass der grösste Handlungsbedarf bei den Truten und Kaninchen liegt; da importieren wir 75 respektive 80 Prozent. Für diese zwei Tierarten konnten wir die Situation bereits im letzten Jahr verbessern. In Ungarn haben wir etwa 30 Trutenställe nach Schweizer Vorgaben umgerüstet oder neu gebaut. Die Tiere haben heute mehr Platz, Tageslicht im Stall und Zugang zu einer Art Wintergarten, um nur drei Aspekte zu nennen. Als Nächstes müssen wir den Poulet-Bereich anpacken und anschliessend die Schweinemast. Bei den Importeiern ist die Situation der Legehennen anzupassen.

Kommen dereinst alle importierten tierischen Produkte in den M-Regalen mit einem Zertifikat oder Label auf der Verpackung daher? Kammer: Eine definitive Version der Deklaration liegt noch nicht

Bernhard Kammer und Daniel Häfliger.

Foto: R. Strässle

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FLASH

vor. Heute steht auf unserem Trutenfleisch «Herkunft Ungarn, hergestellt nach Schweizer Tierschutzvorschrift». Auf den Verpackungen hat es nicht allzu viel Platz für eine dreisprachige Deklaration. Wir evaluieren zurzeit, welche Botschaft wir mitteilen wollen. Wichtig ist, dass der Konsument diesen Mehrwert sofort erkennt.

schon zeigen. Die Umsetzung hat die Produkte nicht verteuert. Ich muss aber ergänzen, dass wir als Unternehmen die Projekte finanzieren; es handelt sich um eine Anschubfinanzierung. Als kommerzielles Unternehmen müssen wir diesen Mehrwert aber zu einem späteren Zeitpunkt auf den Kaufpreis schlagen.

Weshalb fehlt der Name des Mastbetriebs? Häfliger: Auch bei Fleisch aus Schweizer Produktion steht nicht immer der Produzent auf der Verpackung. Das gilt nur für ein bestimmtes Segment. Der Kunde will beim Importfleisch insbesondere wissen, welcher Standard erfüllt wird. Wer sich zusätzlich informieren möchte, erhält entsprechende Angaben auf unserer Website.

Weshalb wird nicht versucht, vermehrt im Inland zu produzieren? Häfliger: Wie gesagt, wir sind bemüht, einen grossen Produktanteil aus der Schweiz ins Regal zu bringen. Wir könnten theoretisch hier mehr Edelfleisch wie das Filet produzieren lassen, allerdings müssten wir dann die weniger edlen Stücke exportieren, weil sie der Konsument hier nicht kauft. Der umgekehrte Weg ist einfacher.

Kammer: Beim Geflügel wäre der Herkunftsnachweis des einzelnen Betriebs vielleicht noch möglich, da jeweils grössere Mengen vom gleichen Mastbetrieb geschlachtet werden. Bei anderen Tiergattungen wäre das aber nicht mit vernünftigem Aufwand zu realisieren. Zeigt das Projekt bereits Signalwirkung? Häfliger: Durch das Truten-Projekt in Ungarn haben wir eine Diskussion angeregt und wir wissen, dass diverse Detailhändler am Thema interessiert sind und ebenfalls nach Lösungen für Importprodukte suchen. Was wir angestossen haben, wird mittelfristig dazu führen, dass grosse Importmengen, die den Schweizer Tierwohl-Standard erfüllen, auf dem Markt sein werden. Wie wirkt sich das auf die Konsumentenpreise aus? Wie viel teurer wird dadurch beispielsweise die Billiglinie? Häfliger: Das Wohl der Tiere betrifft auch das »M-Budget»-Sortiment, wie unsere entsprechenden Trutenprodukte in den Filialen heute

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Kammer: Bei Poulet- und Trutenfleisch wird die Produktion in der Schweiz zwar stetig erhöht, aber die gewünschten Mengen können nie und nimmer abgedeckt werden. Zudem: Die Rahmenbedingungen wie raumplanerische Aspekte usw. setzen hierzulande der Landwirtschaft teilweise Grenzen für grössere Mastbetriebe. Unabhängig davon würde es nicht unbedingt sinnvoll sein, etwa dann, wenn dafür mehr Futter importiert werden müsste. Weniger «Food Waste» beim Fleisch würde weniger Schlachtungen bedeuten – das käme dem Tierwohl entgegen. Häfliger: Fleisch, entlang der ganzen Wertschöpfungskette, ist Vertrauenssache. Im Laden setzt uns das Frischhaltedatum Grenzen. Läuft das Verkaufsdatum ab, bieten wir die Ware zum reduzierten Preis an. Bleiben die Produkte trotzdem im Gestell, offerieren wir sie am Ablauftag vor «zu verbrauchen bis» den Mitarbeitenden zu nochmals stark reduzierten Preisen an. Was dann nicht weggeht,

müssen wir entsorgen. Wobei «entsorgen» heisst, dass wir die Ware zum Beispiel einer Biogasan-

lage zuführen. Wir versuchen damit stetig, den Bereich «Food Waste» zu optimieren. Q

Anstand und Respekt vor der Kreatur Man kennt die unappetitlichen Geschichten aus dem Reich der Nutztiere: Schweine, Hühner, Truten und Kaninchen, die in ihrem kurzen Leben auf engstem Raum nie das Tageslicht gesehen haben. Unhaltbare Zustände für Lebewesen, die letztlich als Nahrungsmittel auf dem Teller landen. «Nein, danke», sagt dazu auch der Migros-Genossenschafts-Bund, der schon länger auf der Nachhaltigkeitswelle reitet. Das Programm des Detailhändlers läuft unter dem Namen «Generation M». Es sei ein Engagement und ein verbindliches Versprechen zu Gesundheit, Konsum, Mitarbeiter, Umwelt und Gesellschaft für die Generation von morgen. Solche Worte verpflichten und rufen nach Taten. Ein konkretes Projekt mit dem Titel «Tierwohl: Schweizer Standards auch für importierte tierische Produkte» hat das Unternehmen für den Ethikpreis 2014 eingereicht – und gewonnen. Nominiert für ihre vorbildlichen Projekte waren ferner Coop, Chocolats Halba, Heineken Switzerland sowie der Brillenglashersteller Knecht & Müller. Von der Menge her relevant «Zu Recht wächst das Bewusstsein in der Bevölkerung, dass unser täglich Fleisch – sofern wir es wirklich noch täglich auf dem Teller haben wollen – nicht nur gut schmecken und appetitlich aussehen soll, sondern auch mit Anstand und Respekt vor der Kreatur produziert sein soll», sagte Stephan Baer, Unternehmer und Jurymitglied des «Swiss Ethics Award», in seiner Laudatio an der Preisverleihung am kürzlich durchgeführten Swiss Excellence Forum in Luzern. Allein beim Fleisch werden jährlich rund 120 000 Tonnen importiert. Die Migros hat bei Fleisch und Geflügel hierzulande einen Marktanteil von nahezu 50 Prozent. Deshalb sei das mit dem Ethikpreis ausgezeichnete Projekt rein von der Menge her relevant, und zwar für die betroffenen Tiere wie für die Konsumenten, führte Käseproduzent Baer weiter aus. Für die Jury sei das Projekt qualitativ hochstehend und glaubwürdig. Strenger Partner Im Boot der prämierten Tierwohl-Initiative sitzt der Schweizer Tierschutz STS. Er hat erste Umsetzungsprojekte der Migros begleitet. «Bei der Trutenfarm in Ungarn hat der Detailhändler Nägel mit Köpfen gemacht», sagt Hans-Ulrich Huber von der STS-Geschäftsstelle auf Anfrage. Bei einer ersten Begutachtung vor Ort habe man erhebliche Mängel, etwa bei der Betäubungsanlage, festgestellt, worauf der Besitzer erneut investiert und die Anlage verbessert habe. «Heute entspricht die Trutenfarm der eidgenössischen Tierschutzgesetzgebung und erfüllt darüber hinaus den Schweizer BTSStandard (tierfreundliche Stallhaltungssysteme)», freut sich Huber. Der STS, der auch Coop berät (Naturafarm-Label), bezeichnet das Tierwohl-Projekt, das bis ins Jahr 2020 umgesetzt sein soll, als äusserst ehrgeizig. rs

Bei der Trutenproduktion in Ungarn sind die Tierwohl-Vorgaben bereits umgesetzt. Foto: PD

SZENE

Innovationskultur in KMU zu verschiedenen Themen zur Kulturverankerung, dem Führen von Innovationsteams oder beispielsweise der Auswahl geeigneten Personals auszutauschen. Gesammelte «Take Home»-Messages rundeten das Programm ab.

Kleine und mittlere Unternehmen stehen immer wieder vor der Frage, Gut besuchter Event an der Hochschule Luzern. Foto: zVg wie sie ihren Unternehmenserfolg über eine kontinuierliche Innovationstätigkeit langfristig absichern können. Klassische, auf Grossunternehmen zugeschnittene Innovationsmanagement-Ansätze bieten meist wenig Hilfestellung, da diese häufig von organisationalen Voraussetzungen ausgehen, welche den klassischen KMU weitgehend fremd sind. Wie in diesem Umfeld eine attraktive Innovationskultur zu gestalten ist, stand im Mittelpunkt des mit 85 Teilnehmenden gut besuchten Lunchevents der Hochschule Luzern (HSLU) von Mitte Mai. Andrea Gurtner von der Berner Fachhochschule und Peter Kels von der HSLU präsentierten aktuelle Forschungsergebnisse über Innovationsfähigkeit und Innovationskulturen im KMU und erläuterten wissenschaftliche Erklärungsansätze und Good Practice Cases innovativer Unternehmen der Schweiz. Als Praxisbeispiel referierte Birgitt Eckhart über den Aufbau der Innovationskultur am Beispiel der Generis AG. Noch während des Stehlunches startete für Interessierte die Vorstellung der Innovationsplattform.ch durch Hermann Sieber. Das anschliessende Referat von Marcel Aeschlimann thematisierte radikale Innovationen: Er stellte den Innovationsansatz des Unternehmens Creaholic vor. In einer Breakout-Session blieb Zeit, sich

Die Inhalte des Events stammen aus Erfahrungen und Ergebnissen des von der Kommission für Technologie und Innovation (KTI) des Eidgenössischen Volkswirtschaftsdepartements geförderten Forschungsprojekts der HSLU und der Berner Fachhochschule über «Nachhaltige Innovationskulturen im KMU».

___Infos: www.hslu.ch

24. Juni 2014: Tag der Schweizer Qualität Wie können wir unsere Zukunft beeinflussen? Was soll es sein: Wirtschaftswachstum oder nachhaltige Entwicklung? Diesen und anderen Fragen stellen wir uns am diesjährigen Tag der Schweizer Qualität unter dem Titel: Jenseits von morgen. – Freuen Sie sich auf den Gründer von Switcher, Robin Cornelius, der seinen Idealen treu bleibt trotz eines hart umkämpften Marktes. – Begeben Sie sich mit uns auf «Die Suche nach ‹grünem› Wachstum» und profitieren Sie vom Impulsgespräch mit HansUlrich Bigler, Gabi Hildesheimer und Prof. Dr. Niko Paech. – Erfahren Sie aus erster Hand von René Wasmer das Wichtigste zu den anstehenden Normen-

Grüne Wirtschaft umsetzen Nachhaltigkeitsexperte Ernst Ulrich von Weizsäcker, eröffnete kürzlich das Forum ö 2014, an dem knapp 200 Gäste teilgenommen haben. Er postulierte an der Jubiläumsveranstaltung, dass sich mit Energieeffizienz und erhöhter Ressourcenproduktivität, kombiniert mit Suffizienz, ein grosser Teil der heutigen Probleme bewältigen liesse. Weizsäcker plädierte dafür, die Preise sprechen zu lassen. Aufgabe der Politik sei es dafür zu sorgen, dass diese die ökologische Wahrheit aufzeigen. Insgesamt zeigte sich der Nachhaltigkeitsstar optimistisch, dass die Schweiz und Europa sowohl mit ihrem Know-how als auch unternehmerischem Innovationsgeist eine wichtige Rolle in der Umsetzung der Grünen Wirtschaft spielen werden. Wie diese Vision global realisiert werden soll, präsentierte Peter White vom World Business Council of Sustainable Development. Er erklärte den sogenannten «Action

2020-Plan», der von mehr als 40 internationalen Unternehmen unterstützt wird und vorsieht, das 2-GradKlimaziel mithilfe von unternehmerischen Lösungen zu erreichen. Danach wurde anhand konkreter Beispiele die Herangehensweise nationaler und internationaler Unternehmen vorgestellt. Christian Hunziker, Präsident und Geschäftsleiter von Hunziker Partner AG, und Daniel Kästli von Kästli Bau AG, unterhielten sich darüber, was ihre Unternehmen konkret in den Bereichen Klima, Energie, Beschaffung und Ressourcen sowie Biodiversität tun können. Genannt wurden u.a. die Zusammenarbeit mit der Organisation «fairrecycling» zur CO2-Kompensation, die Schulung von Mitarbeitenden im «EcoDrive» und der Wert von Kiesgruben zur Förderung der Biodiversität. Barend van Bergen von KPMG stellte daraufhin das Konzept des

revisionen ISO 9001 und 1400. – Seien Sie gespannt auf die revolutionären Ideen von Pascal Jaussi, der mit seinem Unternehmen ein wiederverwendbares Lancierungssystem für Satelliten entwickelt und zudem die Beseitigung von Weltraummüll unterstützt. Erleben Sie ein zauberhaftes Rahmenprogramm und profitieren Sie von den vielen praktischen Tipps aus den Sessions am Nachmittag.

___Infos: Die elektronische Anmeldung sowie das detaillierte Programm ﬁnden Sie auf www.saq.ch.

Tag der Schweizer Qualität

«true Value» vor. Demnach soll sich der Wert einer Unternehmung in Zukunft nicht mehr allein am finanziellen Wert bemessen. Vielmehr müssten in Zukunft auch die sozialen und ökologischen Kosten abgebildet werden. Neben heute umsetzbaren Strategien braucht es für eine Wirtschaft der Zukunft dringend auch visionäre Lösungen von Unternehmen. In seinem Gastreferat stellte Bruno Oberle, Direktor des Bundesamtes für Umwelt, konkrete Fragen nach intelligentem Produktdesign (Ecodesign) und einer sinnvollen Nachhaltigkeitsberichterstattung für KMU. Er betonte, dass von allen Seiten Vorschläge gefragt seien, wie sich die Schweiz mit der Grünen Wirtschaft als starker Wirtschaftsstandort positionieren könne. Er forderte schliesslich zur tatkräftigen Mitarbeit bei der Gestaltung einer Grünen Wirtschaft auf. Das nächste Forum ö findet am 23./24. April 2015 statt.

___Infos: www.oebu.ch

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BUSINESS EXCELLENCE Innovationsmanagement

Erfolg ist der grösste Feind des Wandels Von Hartmut Volk

Rascher technologischer Wandel, entsprechend kurze Innovationszyklen und ein hoher Internationalisierungsgrad der Wirtschaft verlangen bis hinein in kleine Unternehmen die fortlaufende Beschäftigung mit der Frage, wie die sich daraus ergebenden Anforderungen erfüllt werden können. Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon, Gründer und Chairman von SIMON-KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants, Bonn, zeigt im Interview Schlüsselpunkte für die betriebliche Behauptung auf. MQ: Professor Simon, was ist für Unternehmen unter den heutigen Handlungsbedingungen aus grundsätzlicher Sicht der sicherste Weg, sich selbst aus dem Rennen zu werfen? Hermann Simon: Überheblichkeit, zu grosse Selbstsicherheit und daraus folgend Arroganz. Es ist immer wieder erstaunlich, dass der Marktführer von gestern nicht der Marktführer von morgen ist. Im Jahre 2004 besuchte ich Nokia. Die finnische Mobilfunkfirma stand damals auf dem Höhepunkt ihres Erfolges, hatte rund 40 Prozent Weltmarktanteil und hielt sich selbst für un-

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberhorn 14, D-38667 Bad Harzburg. Kontakt: T +49(0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

schlagbar. Selten habe ich so arrogante Führungskräfte erlebt. Nokia hatte damals 19 000 Beschäftigte in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Auch das hat offensichtlich nichts genutzt, da man sich für unschlagbar hielt. Erfolg ist der grösste Feind des Wandels. Eine Person, die eine gegenteilige Einstellung ausdrückt, war mein alter Freund Gerhard Neumann, der langjährige CEO von General Electric Aircraft Engines, dem Weltmarktführer bei Düsentriebwerken. Er hat in dieser Branche mehrere der wichtigsten Innovationen geliefert und zu seiner Zeit sowohl das meistverkaufte militärische als auch das meist verkaufte private Triebwerk entwickelt. Hinter seinem Schreibtisch hing stets ein Schild mit den Worten «Fühle dich unsicher». Selbst wenn man Markt-

führer ist, wenn man unschlagbar erscheint, sollte man sich unsicher fühlen, denn nur dann ist man offen für Wandel und Innovation. Und das heisst in der praktischen Konsequenz? Ohren und Augen gegenüber dem Markt und den Kunden offen zu halten. Nokia hat es nicht an internen Kompetenzen gefehlt. Sie hätten sicherlich technologisch alles zustande gebracht, was Steve Jobs später bei Apple an Innovationen zustande brachte. Aber offensichtlich hat Nokia die wirklichen Bedürfnisse der Kunden und die Kompetenzen der Wettbewerber nicht verstanden oder nicht richtig interpretiert. Die Konsequenz daraus heisst: sich nicht auf die Technologie und die internen Kompetenzen alleine verlassen, sondern das Ohr am Kunden und am Markt haben. Nur der besitzt die besten Chancen, auch die nächste Innovationswelle nicht nur zu überleben, sondern sie aktiv mitzugestalten. Damit wären wir bei der Angebotsgestaltung!? Richtig. Und hier ist es entscheidend, die Kundenbedürfnisse und die technologischen Kompetenzen in Einklang zu bringen beziehungsweise als Antriebskräfte gleich zu gewichten. Interessanterweise schaffen das 65 Prozent der Hidden Champions, der mittelständischen

Weltmarktführer. Dagegen sagen nur 19 Prozent der Grossunternehmen, dass es ihnen gelingt, diese beiden Antriebskräfte von Innovation in der Balance zu halten. Die weit überwiegende Mehrheit der Grossunternehmen ist entweder einseitig technologie- oder einseitig marktgetrieben, schafft aber nicht die Integration. Hinter diesen Gewichtungen steht als ganz entscheidendes Thema die Kundennähe. Um es einmal quantitativ auszudrücken: Bei den Hidden Champions haben 38 Prozent der Mitarbeiter regelmässig Kundenkontakt, bei Grossunternehmen sind es nur acht Prozent. Das ist ein gravierender Unterschied, der auf das interne Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter direkt durchschlägt. Zu einem Angebot gehört ein Preis. Was gibt es bezüglich der Preisgestaltung zu bedenken? Das Wichtigste am Preis, das kann ich immer wieder nur betonen, ist nicht der Preis als solcher, sondern der «Value-to-customer», der Wert oder Nutzen, der dem Kunden geboten wird. Wir reden hier selbstverständlich vom wahrgenommenen Nutzen des Kunden, nicht von einem technisch-objektiven Wert, den vielleicht ein Experte sieht. Es muss also in erster Linie darum gehen, Kundennutzen zunächst im Produkt zu schaffen, ihn wirksam zu kommunizieren, und dann bei dauerhaften Produkten auch nachhaltig zu gestalten. Bei der Kommunikation tun sich viele Unternehmen schwer. Sie glauben, dass ein gutes Produkt sich mehr oder minder von selbst verkauft. Das mag in Zeiten der Knappheit gelten. Aber heute haben wir in fast allen Märkten Überkapazitäten, die Produkte sind technisch sehr ähnlich, und der Unterschied besteht oft nur in der Kommunikation und nicht zuletzt in der Marke. Kommunikation und Marke sind, wenn man einmal von der Automobilindustrie absieht, zumeist nicht die Stärken der Unternehmen. Hier müssen sie einfach besser werden, vor allem im globalen Massstab. Im

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BUSINESS EXCELLENCE

speziellen Blick auf Deutschland beispielsweise zeigt sich überdies, dass es zudem wichtig ist, dass die Produkte einen hohen Restwert haben. So wissen wir aus der Autoindustrie, dass der Gebrauchtwagenpreis eine sehr starke Wirkung auf die Preisbereitschaft beim Neukauf hat. Zu häufige Innovationen und Modellwechsel können in dieser Hinsicht sogar schädlich sein. Professor Simon, inwieweit muss in einer sich rasch wandelnden Wirtschaftswelt auch das Geschäftsmodell regelmässig überprüft werden? Das Geschäftsmodell muss natürlich fortlaufend überprüft werden. Aber man sollte auch realistisch sein, denn es gibt grosse Unterschiede zwischen Märkten. Nehmen wir einmal den Möbeleinzelhandel. Ist

dieser Handelssektor vom Internet betroffen? Zunächst würden die meisten Menschen sagen: Nicht so sehr. Das könnte sich jedoch als grosser Irrtum erweisen, wie ein Beispiel zeigt: Ein lokaler Möbelhändler macht mit seinem stationären Geschäft 4,5 Mio. Euro Umsatz. Zudem betreibt er seit einigen Jahren eine Homepage mit einem sehr guten Namen. Über diesen Kanal setzt er mittlerweile 45 Mio. Euro um. Wenn wir andererseits das Geschäft mit frischen Brötchen am Morgen nehmen, so scheint es vom Internet eher nicht betroffen. Allerdings hat sich dort ein Wandel vom selbstständigen Bäcker zum Filialmodell ergeben, also auch eine Änderung des Geschäftsmodells. Oder nehmen wir SMS, die durch Whatsapp verdrängt werden. Wer hätte das vor zwei oder drei Jahren gedacht?

Prof. Hermann Simon: «Die weit überwiegende Mehrheit der Grossunternehmen ist entweder einseitig technologie- oder einseitig marktgetrieben, schafft aber nicht die Integration.»

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Lesetipp – Hermann Simon: Die Wirtschaftstrends der Zukunft. Campus Verlag, Frankfurt/ Main 2011, 218 Seiten, € 39.30/A 41,10/CHF 53.90 – Hermann Simon: Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia – Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Campus Verlag, Frankfurt/Main 2012, 447 Seiten, € 42.–/A 43,20/CHF 59.– – Hermann Simon: Preisheiten – Alles, was Sie über Preise wissen müssen. Campus Verlag, Frankfurt/Main 2013, 287 Seiten, € 29.99/A 30.90/CHF 41.90 – Oliver Gassmann/Karolin Frankenberger/Michaela Csik: Geschäftsmodelle entwickeln – 55 innovative Konzepte mit dem St.Galler Business Navigator. Hanser Verlag, München 2013, 318 Seiten, € 39.90 A 41,10/CHF 59.–

Unternehmenserfolg ergibt sich aus dem effizienten Zusammenspiel der unterschiedlichen betrieblichen Aufgabenbereiche. Aus dem Versagen welchen Bereichs erwächst die grösste betriebliche Existenzbedrohung? Hierzu eine ganz klare Antwort: Der Engpass ist fast immer der Vertrieb. Es ist erstaunlich, wie viele Unternehmer und insbesondere auch Neugründer die Schwierigkeiten des Vertriebs unterschätzen. Es ist ja nicht so, dass es heute viele unbefriedigte Bedürfnisse gibt. Vielmehr gibt es für fast alle Probleme schon recht gute Angebote. Gegen diese muss man sich durchsetzen. Das erfordert hohen Aufwand. Diese Aussage gilt in ausländischen Märkten noch stärker als im Heimatmarkt, wo man häufig schon einen guten Bekanntheitsgrad hat. Ein anderer Engpass ist natürlich das Personal, gerade bei der Internationalisierung. Man kann nie zu viele Leute haben, die international einsetzbar sind und die Globalisierung vorantreiben. Erläutern Sie das bitte noch etwas. Ich habe mir den Mund nicht selten fusselig geredet und zu stärkeren Vertriebsaktivitäten geraten. Aber wenn ein Unternehmer dermassen von seinem Produkt überzeugt ist und glaubt, dass es sich quasi von selbst verkauft, dann hilft oft nur die Konfrontation mit der Realität. Das heisst, der Markt muss ihm zeigen, dass es ohne einen sehr guten Vertrieb nicht geht. Leider wird bei diesem Verfahren oft wertvolle Zeit verloren. Hinsichtlich des Engpasses

«international einsetzbares Personal» kann man nur zu einer entsprechenden Personalentwicklung raten. Das heisst, junge Leute systematisch ins Ausland schicken, damit sie die notwendigen Erfahrungen erwerben, und zusätzlich Nachwuchskräfte aus dem Ausland einstellen. Selbst wenn man sie heute nicht unbedingt braucht, werden sie in Zukunft notwendig und sehr wertvoll sein. Professor Simon, als Gründer und Chairman einer international ebenso angesehenen wie erfolgreichen Unternehmensberatung, bitte, Ihr ganz persönlicher Rat an Inhaber und Führungskräfte! Hier zitiere ich meinen Lieblingsspruch von Seneca «Per aspera ad astra», frei übersetzt: «Auf rauen Pfaden zu den Sternen». Der Erfolg fällt einem nicht in den Schoss, man muss hart arbeiten und vor allem sehr viel Ausdauer besitzen. Es wird nie ohne Rückschläge gehen. Kürzlich sprach ich mit Gerlinde Kaltenbrunner, der ersten Frau, die alle 14 Achttausender bestiegen hat. Sie hat über einen Zeitraum von sieben Jahren siebenmal versucht, den 8611 m hohen K2 zu bezwingen, den zweithöchsten Berg der Welt auf der Grenze zwischen Pakistan und China. Trotz unvorstellbarer, tragischer Rückschläge hat sie niemals aufgegeben und es 2011 dann endlich geschafft. So ähnlich ist es mit dauerhaftem Erfolg in der Wirtschaft und insbesondere mit der Globalisierung. Q

BUSINESS EXCELLENCE Herausforderungen des Qualitätsmanagements

Patientensicherheit über alles Von Isabelle Rudaz

Die Qualität der Leistungserbringer im Schweizer Gesundheitswesen gilt seit jeher als unbestritten hoch. Dennoch ist das Interesse an Qualitätsfragen in der Öffentlichkeit und Politik in den letzten Jahren stark gewachsen. Mit der Einführung der Fallpauschalen 2012 ist das Bedürfnis weiter gestiegen, die Qualität von Behandlungsergebnissen zu messen und zu vergleichen. ie Schweizer Spitäler und Kliniken erbringen qualitativ hochstehende Arbeiten. Das Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen und die Qualitätssicherung gewinnen im wachsend kompetitiven Gesundheitsmarkt zunehmend an Bedeutung. Zwischen den verschiedenen Akteuren im Gesundheitswesen und den Spitälern und Kliniken bestehen unterschiedliche Vorstellungen, was unter den Begriff der Qualität fällt. So spielt auch der gesetzliche Rahmen, in welchem das Spital agiert, eine zentrale Rolle in Bezug auf den Aufbau eines qualitätsfördernden Umfelds.

Isabelle Rudaz, Betriebsökonomin, arbeitet seit Herbst 2011 als Projektleiterin Qualität bei H+. Sie ist für die Weiterentwicklung der H+ Branchenlösung Qualität zuständig und leitet eine Fachkommission und mehrere Arbeitsgruppen, die spezifische Aufgaben und Qualitätsthemen bearbeiten. Kontakt: H+ Die Spitäler der Schweiz, Lorrainestrasse 4A, 3013 Bern, Telefon 031 335 11 21, isabelle.rudaz@hplus.ch, www.hplus.ch

Vermehrte Transparenz gefordert Gemäss dem Krankenversicherungsgesetz (KVG) sind Spitäler und Kliniken beauftragt, ihre Qualität zielgerichtet und systematisch zu sichern und zu fördern. Mit Inkrafttreten des Bundesgesetzes von 2007 legen Spitäler und Kliniken die Wirtschaftlichkeit und Qualität ihrer Leistungen dar. Mit der Einführung der Fallpauschalen erhöht sich die Transparenz im Gesundheitswesen. Patienten können für Wahleingriffe die Leistungen der einzelnen Spitäler und Kliniken besser vergleichen und sich dann entscheiden, wo sie sich behandeln lassen wollen. Dies schafft neue Voraussetzungen für den Qualitätswettbewerb.

mit der Transparenz ist vorsichtig umzugehen. Reaktionen der Medien und der Politik geben Grund zur Sorge, dass eine vermehrte Transparenz die Öffentlichkeit verunsichert und die Gefahr von missbräuchlichen Interpretationen birgt. Bei den Spitälern und Kliniken steigt zudem die Angst vor unbegründeten Sanktionen oder Rechtsstreitigkeiten. So sind z.B. Sterberaten keine Qualitätsindikatoren per se, obwohl sie der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung dienen. Die Sterberaten sagen bezogen auf einen einzelnen Betrieb

jedoch nichts über die Qualität der erbrachten Leistungen aus und können auch nicht miteinander verglichen werden. Das BAG publiziert die Mortalitätszahlen und berücksichtigt zwar Alter und Geschlecht der Patientinnen und Patienten, womit man eine gewisse Risikobereinigung erreicht, unterscheidet jedoch nicht zwischen krankheits- und unfallbedingten Todesfällen und den vermeidbaren, fehlerbedingten Todesfällen. Aus diesem Grund sind die öffentliche Publikation der Mortalitätszahlen von ausgewählten Behandlungen und das Heranziehen dieser Sterberaten als Qualitätsindikator irreführend, da je nach Spital und Patientenmix die Mortalität unterschiedlich ausfallen kann und daher ein direkter Vergleich unter den Spitälern und Kliniken nicht zulässig ist. Eine hohe Mortalität für eine bestimmte Behandlung lässt nicht zwangsläufig auf eine schlechte Behandlungsqualität schliessen. Die Ergebnisse der Mortalitätsstatistiken müssen deshalb differenziert und mit der notwendigen Vorsicht interpretiert werden.

Die Rolle von H+ Als Interessenvertreter der Spitäler und Kliniken versteht sich H+ auch

Transparenz und Vergleichbarkeit von Daten Die Qualitätsberichterstattung und die Veröffentlichung von Messergebnissen und Qualitätsindikatoren stehen in enger Beziehung mit der Transparenz. Doch

Abb. 1: Das Spitalportal von H+ trägt zu mehr Transparenz bei. Über den QR-Code lässt sich eine kostenlose App downloaden.

MQ Management und Qualität 6/2014

BUSINESS EXCELLENCE

Doppelspurigkeiten sind zu bekämpfen. Im Gesundheitswesen sind die primären Qualitätsmerkmale – Behandlungserfolg und Sicherheit – oft schwer oder nur mit grossem Aufwand messbar. Das Ziel eines effizienten Quality-Management-Systems ist es, die Dokumentation auf das Notwendige zu beschränken und die Grundlage von Verbesserungsmassnahmen zu schaffen, um letztendlich einen Patientennutzen zu generieren.

Abb. 2: Chirurgische Checkliste auf Basis der WHO, adaptiert für die Schweiz.

bei Qualitätsthemen als Teil eines Netzwerkes (siehe Kasten). H+ setzt sich für die Offenlegung von zuverlässiger Ergebnisqualität ein. Spitäler, Versicherer und Kantone einigten sich innerhalb des Nationalen Vereins für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken (ANQ) auf einen Messplan für die stationären Bereiche in der Akutsomatik, der Rehabilitation und der Psychiatrie. Einheitlich eingesetzte Messinstrumente ermöglichen es, Qualitätsvergleiche zu machen. H+ ist mit sechs Vertretern im ANQ-Vorstand und koordiniert die Vernehmlassung der Auswertungs- und Publikationskonzepte bei den Mitgliedern. Ausserdem unterstützt H+ seine Mitglieder mit der Branchenlösung Qualität und bietet jährlich eine Vorlage zur Qualitätsberichterstattung an. Mittlerweile veröffentlichen über 220 Spitäler und Kliniken ihre Qualitätsberichte auf dem von H+ betreuten Spitalportal www.spitalinformation.ch Mit dem Spitalportal www.spitalinformation.ch trägt H+ zu mehr Transparenz in der Spital- und Klinikbranche bei. Das Portal beinhaltet Suchfunktionen für die Akutsomatik, die Psychiatrie, die Rehabilitation und für Notfallstationen (Abb. 1). Die Website ist für Patien-

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tinnen und Patienten sowie Zuweiser eine wertvolle Hilfe bei der Spitalsuche. Dank spitalinformation.ch findet man schnell und einfach das passende Spital, abgestimmt auf die eigenen Bedürfnisse. Die Website wird durch die kostenlose Mobile-App «Spitalinformation» für Smartphones ergänzt. Dank dieser Lösung kann man auch unterwegs nachschlagen, wo sich das nächstgelegene Spital mit einer Notfallstation befindet. Im Weiteren finden sich Tipps, wie man in einer Notfallsituation richtig reagiert.

Kein Papierdschungel, sondern Mehrwert für den Patienten Neben der Unterstützung innerhalb nationaler Bestrebungen zur Qualitätssicherung setzt sich H+ auch für den unternehmerischen Freiraum seiner Mitglieder ein. Denn die Spitäler und Kliniken streben aus eigenem Interesse eine hohe Qualität an, u.a. in den Bereichen Hygiene und Medikamentensicherheit. Sie überprüfen diese regelmässig, z.B. in Form von Audits oder Zertifizierungen. Mit Fokus auf die Patientensicherheit unterstützt H+ das Votum «so viele Vorgaben wie nötig, so wenige wie möglich». Eine Informationsflut und unnötiger Dokumentationsaufwand sind zu vermeiden.

Patientensicherheit als wichtiger Bestandteil der Qualitätssicherung Fehler geschehen überall, wo Menschen arbeiten – so auch in der Medizin. In der Chirurgie zum Beispiel sind Operationsfehler wie Seiten- oder Eingriffsverwechslungen, Infektionen oder vergessene Fremdkörper ein Tabu, können jedoch auch in der Schweiz vorkommen. Der Schlüssel zur Verbesserung liegt nicht in Appellen an die Sorgfalt und in Schuldzuweisungen, sondern in der Entwicklung einer konsequenten und konstruktiven Sicherheitskultur. Die Stiftung patientensicherheit schweiz bietet Hand in der Einführung und Umsetzung von Sicherheitskonzepten. Aktuell koordiniert sie ein Pilotprogramm, das zu einem besseren Sicherheitsmanagement in der Chirurgie beitragen soll. Kernstück ist die WHO-Checkliste, die für die Schweiz adaptiert wurde (Abb. 2). Die systematische Anwendung einer chirurgischen Checkliste kann Zwischenfälle verhindern oder rechtzeitig auffangen. Ein weiteres nationales Projekt im Bereich der Medikationssicherheit folgt.

Qualität der Schweizer Spitäler im internationalen Vergleich Die Qualität der Leistungen des schweizerischen Gesundheitswesens ist – verglichen mit OECDStaaten – unbestritten hoch. Dies zeigt sich in traditionellen Indikatoren für den Gesundheitszustand

der Bevölkerung, wie am Beispiel der überdurchschnittlich hohen Lebenserwartung bei der Geburt, aber auch beim Umfang und der Erreichbarkeit der Leistungen, dem Zugang zu Medikamenten sowie bei Rechten und Informationen der Patienten. Im stationären Bereich ermöglicht der ANQ bereits erste Aussagen. Die Messergebnisse der Prävalenzmessung zu Sturz und Dekubitus (Wundliegen) zeigen, dass die Schweizer Spitäler und Kliniken in der Dekubitusprävention international sehr gut sind. Im direkten Vergleich mit Messungen in andern Ländern liegen die Schweizer Dekubitusraten (mit und ohne Kategorie 1) erfreulicherweise tief. Für die optimale Behandlung der Patientinnen und Patienten arbeiten Spitalärzte, Pflegefachkräfte und alle andern Berufsgruppen in den Spitälern und Kliniken partnerschaftlich und eng zusammen. Die Qualitätssicherung betrifft letztendlich alle, die am Patienten arbeiten. Q

Informationen zu H+ H+ Die Spitäler der Schweiz ist der nationale Spitzenverband der öffentlichen und privaten Spitäler, Kliniken und Pflegeinstitutionen. Ihm sind 236 Spitäler, Kliniken und Pflegeinstitutionen als Aktivmitglieder an 369 Standorten sowie knapp 200 Verbände, Behörden, Institutionen, Firmen und Einzelpersonen als Partnerschaftsmitglieder angeschlossen. H+ vertritt die Interessen seiner Mitglieder im politischen Entscheidungsprozess auf Bundesebene und schafft in der Öffentlichkeit Verständnis für die Anliegen der Branche. Der Verband vertritt also die Interessen der Akutspitäler, Psychiatrien und Rehabilitationskliniken und bietet seinen Mitgliedern Unterstützung im Bereich Qualität mit exklusiven Branchenlösungen. Mit einer einheitlichen Vorlage eines Qualitätsberichts und dem öffentlich zugänglichen Spitalportal spitalinformation.ch trägt H+ zu mehr Transparenz im Gesundheitswesen bei.

BUSINESS EXCELLENCE Zertifizierung nach ISO 9001 am Kantonsspital St.Gallen

Gelebtes Qualitätsmanagement – kein Papiertiger Von Thomas Berner

Industriestandards wie ISO 9001 sind nichts Weltbewegendes mehr – sollte man meinen. Im Fall des Departements Betrieb & Infrastruktur des Kantonsspitals St.Gallen wird sichtbar, wie sich mit der nötigen Musse und Beharrlichkeit viel bewegen und eine schlagkräftige Organisation entstehen lässt. antonsspitäler sind bekanntlich grosse Organisationen. Hinzu kommt, dass sie im Fokus unterschiedlicher Interessengruppen stehen. Das kommt nicht von ungefähr: Zentrumsspitäler wie das Kantonsspital St.Gallen (KSSG) bilden einen bedeutenden volkswirtschaftlichen Faktor für eine ganze Region.

Das KSSG ist heute ein Konglomerat verschiedener Gebäude, gleichsam eine Stadt in der Stadt, eine Organisation mit über 5000 Mitarbeitenden. Damit gehört es zu den grössten Spitälern der Schweiz. Unter der Geschäftsleitung ist die Organisation in zehn Departemente aufgeteilt. Eines davon ist das Departement Betrieb & Infrastruk-

tur. Darunter fällt die gesamte Gastronomie, der Bereich Hauswirtschaft & Areal, die Logistik, die Medizintechnik, Technik (Haustechnik) sowie die Zentrale Sterilgutversorgung ZSVA.

Ein schönes Stück Arbeit Eine so grosse Organisation wie das Kantonsspital St.Gallen muss sich regelmässig überlegen, welche Prozesse sie – neben den Kernkompetenzen im medizinischen Bereich – im eigenen Haus behalten will und welche allenfalls extern eingekauft werden müssen. Denn der Kosten- und auch der Konkurrenzdruck nehmen zu. Besonders mit dieser Frage zu beschäftigen hat sich das Departe-

ment Betrieb & Infrastruktur. Möglichst präzise und sachlich fundierte Antworten darauf finden zu können, ist denn auch ein Anliegen von Departementsleiter Thomas Sojak. Und er wusste auch gleich ein Instrument, mit dem die Grundlage dazu geschaffen werden kann. «Wir entschieden uns für eine Zertifizierung nach ISO 9001», erzählt Jochen Miklo. Er wurde 2012 mit diesem Projekt betraut und führte das Departement zur Zertifizierung im November 2013. «Ein echter Hosenlupf» sei es gewesen, doch einer, der sich gelohnt habe, erinnert sich Miklo heute.

Herantasten an Messgrössen und Kennzahlen Doch nicht nur der Kostendruck war ein wichtiger Beweggrund für die Zertifizierung. «Wir wollten die Abläufe standardisieren, und zwar nach Industrienorm. So machen wir uns besser vergleichbar mit vielen unserer externen Partner, die zumeist schon mit diesen Standards arbeiten. In der Tat bestand noch wenig Auseinandersetzung mit Kennzahlen und Messgrössen», erinnert sich Jochen Miklo an die Zeit vor Projektbeginn zurück. «Der Kostendruck war noch nicht so gegenwärtig.» Ferner ging es im Projekt auch um die kontinuierliche Verbesserung des gesamten Departements und die Optimierung von Schnittstellen, sei es zwischen einzelnen Bereichen, sei es auch zu anderen Departementen des KSSG. «Wir wollten auch die Kundenbedürfnisse stärker in den Vordergrund stellen», so Miklo.

Wissensgrundlagen schaffen

Die neu geschaffene Prozesslandkarte des Departements Betrieb & Infrastruktur am Kantonsspital St.Gallen.

Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung waren also recht unterschiedlich. Einen wichtigen Erfolgsfaktor sieht Jochen Miklo rückblickend im starken Support durch die oberste Departementsleitung. Mit der ZSVA und der Medizintechnik umfasste das Departement Betrieb & Infrastruktur schon zwei zertifizierte Bereiche (nach ISO 13485). Das bedeu-

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Zwei Jahre Zeit

Das Departement Betrieb & Infrastruktur ist unter anderem verantwortlich für den Bereich Gastronomie am Kantonsspital St.Gallen.

tete: Erfahrung war dort also schon vorhanden, nicht aber in den restlichen Bereichen. «Das Prozess- und Qualitätswissen war nur wenig ausgeprägt. Es brauchte also zuerst einen starken Wissensaufbau», so Jochen Miklo. Eine erste Massnahme war zudem die Berufung von Bereichs-Qualitätsbeauftragten. Insgesamt musste für das gesamte Departement eine Basis bei Führungs- und Supportprozessen gefunden werden.

Der Umstand, dass viel Aufbau- und Schulungsarbeit geleistet werden musste, erwies sich als ein Vorteil. Ein zweiter war der Faktor Zeit: Zwei Jahre gab sich das Departement, um das Projekt zu verwirklichen. Für Jochen Miklo war dies sehr wichtig. «Nur so konnten die Mitarbeitenden integriert und das Qualitätsmanagement zum Leben erweckt werden.» Der Aufwand war erheblich: 16 bereichsübergreifende Qualitätsmanagements-Zirkel mit allen Qualitätsbeauftragten wurden durchgeführt. Ferner fanden über 50 Bereichsworkshops statt, und es gab 53 interne Audits. Auch die Prozesslandkarte einschliesslich aller Hilfsmittel wurde komplett neu erstellt. Heute ist diese im Intranet für alle greifbar und bildet einen intuitiven Zugang zu allen wichtigen Dokumenten.

Viele Folgeprojekte Was hat die Zertifizierung nach ISO 9001 gebracht? Da kann Jochen Miklo einiges aufzählen. «Allein durch die Dokumentation von Abläufen konnten viele Doppelspurigkeiten und redundante Prozessschritte eliminiert werden. Das macht uns im direkten Vergleich mit rein wirtschaftlich agierenden Dienstleistern konkurrenzfähiger.» Und das intensive Durchleuchten der Organisation habe auch den Bedarfsnachweis für viele Nachfolgeprojekte erbracht. «Viele davon werden bereits angegangen», so

Miklo. Ebenso Teil des ISO9001-Projekts waren die Einführung eines konsequenten Fehlermanagements sowie verbindliche Lieferantenbewertungen im Bereich Einkauf. «Aber auch die anderen Bereiche haben bereits damit gestartet», führt Jochen Miklo weiter aus. Wie weit sich die Einführung des Qualitätsmanagements auch schon finanziell ausgewirkt hat, kann derzeit noch nicht beziffert werden. «Dies wird künftig aber wichtig werden, da der Kostendruck zunimmt», so Miklo.

Teil der Unternehmenskultur So weit, so gut. Häufig hört man auch, dass ISO 9001 in Unternehmen zwar eingeführt und zertifiziert wurde, aber letztlich kaum richtig umgesetzt wird – ausser, ein neues Audit steht vor der Tür. Wie steht es damit im Departement Betrieb & Infrastruktur des KSSG? War das ganze Projekt auch nachhaltig genug? Diese Frage kann Jochen Miklo bejahen. «Die externen Auditoren lobten vor allem, dass das Thema Qualitätsmanagement in unserem Departement regelrecht gelebt wird. Wir haben eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit erreicht, was sich durch die jüngste Mitarbeiterbefragung belegen lässt.» Mitarbeitende bringen denn auch aktiv Verbesserungsvorschläge ein. Die Beschaffung eines einheitlichen KVP-Tools ist zudem in Prüfung.

Auf eigenes Know-how gesetzt IXPRA: Methode für mehr Patientensicherheit Patienten erwarten zu Recht hohe Qualität, Sicherheit und Effizienz bei Behandlungen im Spital. Brüche im Informationsfluss zwischen den Akteuren des komplexen Systems behindern dies oft. GS1 Schweiz, der Fachverband für nachhaltige Wertschöpfungsnetzwerke, hat zusammen mit zehn führenden Unternehmen des Gesundheitswesens, economiesuisse und der Berner Fachhochschule die Methode IXPRA («Interface Crossculture Process Analysis Tool») entwickelt, mit der Schwachstellen in Prozessen und Systemen aufgedeckt, analysiert und korrigiert werden können. Die bereits getestete Methode ist einfach anwendbar, dies sowohl spitalintern über verschiedene Abteilungen als auch unternehmensübergreifend. Auch kann sie auf jeder Hierarchiestufe und sowohl Bottom-up als auch Top-down eingesetzt werden. IXPRA führt zu einer massgeblichen Erhöhung der Patientensicherheit, Qualität und Effizienz. Die Publikation erfolgt im Juli 2014. Interessenten melden sich bereits heute bei ixpra@gs1.ch.

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Das vorbehaltlose Dahinterstehen aller Stufen machte das ISO9001-Projekt also erfolgreich. Nicht zu unterschätzen ist gewiss auch der Umstand, dass keine externen Berater hinzugezogen wurden. Interne Audits wurden «übers Kreuz» durchgeführt, z.B. auditierte der Qualitätsbeauftragte des Bereichs Gastronomie den Bereich Logistik. Beratend zur Seite stand zudem die QM-Verantwortliche aus dem benachbarten Departement Finanzen. Insgesamt

Projektleiter Jochen Miklo: «Wir haben eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit erreicht.»

konnte auf diese Weise sichergestellt werden, dass das Know-how im eigenen Departement verbleibt und man voll auf die eigenen Ressourcen setzen konnte. Und wie geht es nun weiter? «Wir haben viele bereichs- und abteilungsübergreifende Projekte zur weiteren Optimierung gestartet», führt Jochen Miklo aus. Als grosses Jahresziel festgelegt wurde das Risikomanagement, auch Umweltmanagement und Arbeits- und Gesundheitsschutz sollen weiter vorangetrieben werden. Ein konkreter Termin für deren Zertifizierung steht allerdings noch nicht fest. Gearbeitet wird auch an der Definition von Kundenbedürfnissen sowie an der Weiterentwicklung der Departementsstrategie. Q

BUSINESS EXCELLENCE Qualitätssteigerung dank bereichsübergreifender Sicht auf Prozesse

Schluss mit herumgeisternden Dokumenten Von Andreas Naef

Die traditionsreiche Betreuungs- und Pflegeorganisation Heimstätte Bärau verbessert durch den Einsatz von Microsoft Sharepoint ihr Qualitätsmanagement und Dienstleistungsangebot – und dies erst noch betriebswirtschaftlich erfolgreich. n der Heimstätte Bärau erhalten betagte und behinderte Menschen Betreuung und Pflege, partizipieren aber auch in Strukturen von den unterschiedlichsten Arbeits- und Beschäftigungsangeboten in den Bereichen Land- und Forstwirtschaft, Gastronomie, Gärtnerei, kreative Werkstätten, Wäscherei, Hausdienst und technischer Dienst. Damit die Organisation mit ihren rund 470 Mitarbeitenden die hohe Qualität der vielfältigen Angebote erbringen kann, bedarf es eines funktionierenden Qualitätsmanagements, das der besonderen Struktur der Heimstätte Bärau mit ihren unterschiedlichen angegliederten Betrieben Rechnung trägt. Wie andere Pflege- und Betreuungsorganisationen steht auch die Heimstätte Bärau vor der permanenten Herausforderung, die steigenden Ansprüche an die Qualität zu erfüllen und dabei gleichzeitig das hohe Qualitätsniveau mit betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten in Einklang

Andreas Naef ist Bereichsleiter Projekte & Service bei IOZ AG in Sursee. www.ioz.ch

zu bringen. Denn zum einen steigen von Gesetzes wegen die Ansprüche an die Qualitätsnachweise bei gleichzeitiger Verknappung der finanziellen Mittel. Zum anderen verändern sich die Marktgegebenheiten, weil zum Beispiel Menschen mit Behinderungen heute länger leben als früher und deshalb Betreuungsorganisationen mit immer komplexeren, aufwendigeren Betreuungsund Pflegesituationen konfrontiert sind. Dies führt zu sich ständig entwickelnden Organisationsstrukturen und einem vermehrten Bedarf an einer bereichsübergreifenden Sicht auf die Unternehmensprozesse. Betreuungs- und Beschäftigungsbetriebe haben deshalb mehr denn je Bedarf an offenen und alle Themen wie Qualitäts-, Arbeitssicherheits-, Umweltschutz- und Risikomanagement integrierenden Systemen.

dem Ziel, das zuvor auf verschiedene Stellen verteilte System zentral zu bündeln. Mit dieser inhaltlichen Veränderung wurde auch eine technologische Erneuerung beschlossen: Zur Schaffung einer offenen und auch für die angegliederten Betriebe weiterentwickelbaren Plattform sollte die Version 2013 der Kollaborations-Software Microsoft Sharepoint mit den aktuell besten verfügbaren Mitteln zum Einsatz kommen. «Sharepoint ist unter Beizug der Visualisierungslösung Visio dafür besonders geeignet, weil sich auf einfache Weise Prozesslandkarten abbilden und zugehörige Dokumente, wie Arbeitsanweisungen oder Checklisten, publizieren lassen», sagt Daniel Brunner, Leiter Marketing- und Qualitätsma-

nagementsystem-Dienste und verantwortlicher Projektleiter für die Einführung des neuen Systems. Über die Tatsache hinaus, dass sich die Heimstätte in einem Veränderungsprozess befand und es einer Renovation des Qualitätsmanagements bedurfte, stand zusätzlich die Rezertifizierung des Managementsystems nach ISO 9001 und OHSAS 18001 an, auf dessen Audit-Termin hin die neue Anwendung einsatzbereit sein musste. Brunner, dessen Stelle neu geschaffen wurde, hat die Prozesslandkarte neu definiert, die Prozessstrukturen und -hierarchien und die einzelnen Führungs-, Kern- und Supportprozesse unter die Lupe genommen und angepasst. Der Surseer Microsoft-Gold-Partner IOZ seinerseits war in dem Projekt zuständig für Aufbau und Implementation des neuen Konzepts, das die Forderung einer konsequenten Prozessorientierung des Systems heute vollumfänglich erfüllt.

Zentrales System «Eine gewisse Prozessorientierung war bereits vor der Einführung des neuen Systems vorhanden, allerdings hörten die Abläufe oft an den Grenzen der Ressorts auf», sagt Brunner. Das habe dazu geführt, dass für gewisse Dienstleistungen neue Prozesse kreiert wurden, die gut in bestehende Abläufe hätten

Zentrales, integriertes System Im Zuge einer Reorganisation mit neuen Geschäftseinheiten und Zuständigkeiten wurde entschieden, das Qualitätsmanagement den neuen Gegebenheiten anzupassen mit

Die Heimstätte Bärau in der Nähe von Langnau im Emmental.

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Betagte und behinderte Menschen erhalten in der Heimstätte Bärau Betreuung und Pflege, partizipieren aber auch an unterschiedlichsten Arbeits- und Beschäftigungsangeboten.

integriert werden können. «Es waren bereits zuvor in den einzelnen Betrieben Geschäftsprozesse definiert. Diese waren aber nicht konsequent auf den Klienten ausgerichtet, sondern orientierten sich noch zu sehr an der Struktur der Unternehmensorganisation. In der Folge wurde in den Bereichen Beschäftigung, Betreuung und Pflege nicht unbedingt mit immer denselben Standards gearbeitet.» Auch die Haltung und Pflege der Informationen über Bewohner erfolgte aufgrund der historisch gewachsenen Struktur an unterschiedlichen Orten. So hatte beispielsweise das Ressort Beschäftigung teilweise fehlende Kenntnisse über allfällig notwendige Informationen aus dem Wohnbereich, die für die agogische Betreuung relevant wären. «Aufgrund des Ressortdenkens konnte der Informationsaustausch zwischen den einzelnen Bereichen nicht im notwendigen Masse funktionieren», sagt Brunner. Denn es fehlten an unterschiedlichen Orten die notwendigen Prozessverbindungen, die den standardmässigen Fluss der Informationen zwischen den verschiedenen Bereichen ermöglicht hätten. Mitarbeitende mussten sich darum bemühen, an die notwendigen Informationen zu gelangen. «Der Informationsaustausch und damit die Sicherstellung von Stan-

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dards und Dienstleistungsqualität war somit oft ausschliesslich vom Willen und Verständnis der Mitarbeitenden abhängig.»

Funktionsidee von Sharepoint verstehen Nachdem ein Basisentwurf als Grundstruktur vorlag, baute IOZ das Managementsystem in Sharepoint auf. Sehr schnell lag ein Prototyp vor, den man zum Arbeiten und Sammeln erster Erfahrungen nutzen konnte. In einem iterativen Prozess in Workshops wurden schliesslich das Konzept verfeinert, entsprechende Anpassungen vorgenommen und implementiert. Der Aufbau des Systems begann Anfang 2013 und dauerte rund drei Monate. Ab dem zweiten Quartal hat Brunner gemeinsam mit den Prozessverantwortlichen bestehende Prozesse migriert, neu aufgenommen, wo nötig angepasst und in Visio abgebildet. Für die Definition der Prozesse waren 17 Prozesseigner verantwortlich, die je nach Situation weitere interne Experten beispielsweise aufgrund ihres Fachwissens, aber auch Prozesskunden und interne Lieferanten miteinbezogen. «Wichtig ist, dass bei den involvierten Personen über das Prozessdenken hinaus die Kenntnis über die Funktionalitäten von Sharepoint, aber auch das Verständnis für die Anwendungsmöglichkeiten der

Daniel Brunner, Zuständiger für Qualitätsmanagement-Systeme in der Heimstätte Bärau.

Software vorhanden sind», meint Brunner. Aus diesem Grund hat er gezielt in Schulung und Ausbildung investiert und so erreicht, dass das Funktionsangebot von Sharepoint mit den Geschäftsprozessen in Einklang gebracht werden konnte. Bei diesem fachlichen Business Process Management war es sein Ziel, dass alle Prozesse einen grafischen Ablauf bekommen. «Auch wenn wir mit der Abbildung der Prozesslandschaft noch immer in einem Entwicklungsprozess stehen, ist jetzt auf jeden Fall Schluss mit Dokumenten, die in unterschiedlichen Versionen auf Rechnern rumliegen oder im Intranet herumgeistern», freut sich Brunner. Heute sind alle Prozesse mit den rund 900 Anschlussdokumenten in einer zentralen Bibliothek abgelegt. Ein Metadatenmodell sorgt dafür, dass diese am richtigen Ort erscheinen und auffindbar sind. Jedes Dokument kann mit einer sauberen Verschlagwortung versehen mehreren Prozessen zugeordnet werden, sodass keine Redundanzen und Doppelspurigkeiten mehr auftreten. Darüber hinaus werden alle Neuigkeiten und Schulungsinformationen zentral auf der Plattform verwaltet.

sehr gut, sagt Brunner. «Aber es war schon so, dass zu Beginn für viele die neue Prozesslandschaft gewöhnungsbedürftig war.» Mit einer ansprechenden und einfach bedienbaren grafischen Gestaltung der Oberflächen konnte dem aber gut entgegengewirkt werden. Die einzelnen Dokumente können heute von Editoren, die dazu berechtigt sind, angepasst und über die Prozesseigner freigegeben werden. Durch die Zusammenarbeit mit IOZ baute sich bei der Heimstätte Bärau mittlerweile ein ansehnliches Know-how auf, sodass der Kunde weitgehend unabhängig vom Lieferanten mit der installierten Lösung das integrierte Managementsystem im Griff hat. Die Lösung hat aber auch technologische Auswirkungen auf andere Anwendungen, zu denen nach und nach Schnittstellen gebaut werden. «Sharepoint wird Teil unseres ITKernsystems und hat entsprechend an Bedeutung gewonnen», sagt Brunner, der in einem weiteren Schritt das gesamte Intranet auf dieser Technologie aufbauen will. Um in Zukunft vom Gebrauch der OfficeDokumente wegzukommen, sollen ganze Workflows in Sharepoint entwickelt oder zugekauft werden, die dann entweder selbst oder unter Beizug der Hilfe von IOZ ins bestehende System integriert werden. «Dank der Integration von Sharepoint ist die Rezertifizierung gemäss ISO-Norm für uns sicher einfacher geworden», sagt Brunner. «Besonders aber trägt das System massgeblich dazu bei, dass wir Effizienz und Qualität unserer Dienstleistungen steigern und damit unsere Wettbewerbsfähigkeit verbessern können.» Q

Auswirkungen auf Unternehmens-IT und -erfolg Die Akzeptanz für das neue System sei ein Jahr nach Produktivitätsstart

BUSINESS EXCELLENCE Lessons Learned aus Lessons Learned

Die lernende Organisation verwirklichen Von Michael Wyrsch

Meistens werden Lessons Learned als Teilaufgabe im Projektmanagement betrachtet und die Wirkung des Lernens beschränkt sich auf nachfolgende Projekte oder das Gelernte verschwindet einfach in der Projektdokumentation und wird selten bis gar nie von nachfolgenden Projekten konsultiert. essons Learned (LL) umfassen die schriftliche Aufzeichnung und das systematische Sammeln, Bewerten und Verdichten von Erfahrungen, Entwicklungen, Hinweisen, Fehlern und Risiken in Projekten. Deren Beachtung und Vermeidung kann sich nützlich für zukünftige Projekte erweisen. Lessons Learned sind ein Teil der Projektabschlussdokumente, können jedoch auch für jeden anderen Vorgang in einer Organisation oder Firma genutzt werden und werden in der Regel in strukturierter, zugänglich archivierter Form zur Verfügung gestellt.

Michael Wyrsch studierte Maschinenbau und war in verschiedenen grossen Firmen tätig, wo er sich vorwiegend mit Wissensmanagement befasste. Während dieser Zeit hat er eine Weiterbildung MAS in Human Systems Engineering abgeschlossen. Seit Gründung seines eigenen Unternehmens konzentriert er sich auf Beratungsprojekte und auf die Lehre an verschiedenen Hochschulen. An der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) unterrichtet er insbesondere zum Thema «Wissens- und Informationsmanagement» und «Innovation» im Studiengang Betriebsökonomie. www.ffhs.ch

Lernen und Lessons Learned – die Gefahr der isolierten Betrachtung Betrachtet man Lessons Learned in der Praxis, werden verschiedene Mängel und Lücken sichtbar. Folgende Situationen sind beispielsweise anzutreffen: – Lessons Learned sind Teil des definierten Projektvorgehens, werden jedoch nur gemacht, weil es vorgeschrieben ist. – Lessons Learned verschwinden in der Projektdokumentation und werden nicht mehr verwendet. – Der Projektleiter erstellt die Dokumentation alleine, damit das Projekt abgeschlossen werden kann. – Lessons Learned sind im Allgemeinen in den Produktionsprozessen nicht zu finden. – Es besteht keine systematische Sammlung und Auswertung der Lessons Learned. – Der Nutzen von Lessons Learned wird nicht ausgewiesen.

verstanden und sind somit weder in der Organisation verankert noch sind sie ein Bestandteil des organisationalen Lernens. Damit ist auch die Wirkung sehr beschränkt und findet meistens nur in den entsprechenden Teams statt. Um diese Mängel und Lücken zu überwinden, darf der Fokus nicht nur auf Lessons Learned liegen, sondern muss im Kontext der lernenden Organisation gesehen werden.

Lernvorgänge in Schleifen Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, dass sich permanent in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung entgegengenommen und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und die Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Lernen in der Organisation kann nur stattfinden, wenn die Menschen darin auch lernen

Abb. 1

wollen und die Rahmenbedingungen dafür geschaffen sind. Die Lernschleifen von Argyris und Schön sind ein gutes Modell um Lernvorgänge auf ihre Wirkung und Integration in Organisationen zu überprüfen. Die Abb. 1 zeigt diese Lernschleifen, die ineinander verschachtelt sind. Man spricht hier auch von Lernen erster, zweiter und dritter Ordnung. Lernen zweiter Ordnung kann nicht stattfinden, wenn Lernen erster Ordnung nicht vorhanden ist. 1. Single Loop: Tun wir die Dinge richtig? Diesen Loop führt jedermann laufend durch. Im Single Loop findet individuelles Lernen statt, wenn die Resultate unserer Aktionen von den Erwartungen abweichen. 2. Double Loop: Tun wir die richtigen Dinge? In diesem Loop, dem Lernen zweiter Ordnung, hinterfragen wir unsere Annahmen: a. Warum erreichen wir mit unseren bisherigen Lösungen nicht die gewünschten Resultate? b. Warum glauben wir, dass sie die erwarteten Ergebnisse bringen können? Durch die Korrektur der Annahmen entstehen ganz andere Aktionen, die dann die gewünschten Resultate bringen können. 3. Triple Loop: Wie entscheiden wir, was richtig ist? Dreifach-LoopLernen beinhaltet Grundsätze. Das Lernen geht über Einsicht und Muster zum Kontext. Das Er-

Lernschleifen nach Argyris & Schön

In den meisten Fällen werden Lessons Learned als einzelnes Ereignis

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gebnis schafft eine Verschiebung unseres Verständnisses, unserer Sicht der Dinge. Diese Form des Lernens fordert uns heraus zu verstehen, wie Probleme und Lösungen verbunden sind. Der Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und Verhalten wird grundlegend geändert, weil die Organisation lernt, wie man lernt. Anzustreben ist ein Double-LoopLernen, da hierbei die Handlung hinterfragt wird. Im Zusammenhang mit Lessons Learned heisst dies, dass nicht nur die Aktionen verbessert werden, sondern die Vorgaben und Annahmen laufend den Erfordernissen angepasst werden können.

Implementierung im IT Projektumfeld einer Bank In der Credit Suisse IT wurde, um eine höhere Qualität und Effizienz in den IT-Projekten zu erreichen, die Entwicklung von Software nach dem Referenzmodell CMMI (Capability Maturity Model Integration; Level 3) implementiert und zertifiziert. Die in CMMI für Entwicklung enthaltenen Praktiken umfassen die Bereiche Projektmanagement, Prozessmanagement, Systementwicklung, Softwareentwicklung und andere unterstützende Prozesse. Innerhalb dieser Definition wird die

Abb. 2

Anwendung von Lessons Learned gefordert und ist daher mehrfach erwähnt. Gemäss dieser Definition sollen die Lessons in einer «Bibliothek der Prozess-Assets» gespeichert werden, um zur Verbesserung dieses Umfeldes zu dienen. Die Umsetzung dieser Vorgabe ist offen und erfolgt individuell. Der neu erstellte Wissensprozess Lessons Learned ist mit dem Projektmanagement (PM-)Prozess verbunden. Der Auslösepunkt (Trigger) zur Erstellung von Lessons Learned ist im PM-Prozess verankert und die Lessons werden von diesem Prozess abgerufen und direkt verwendet oder an die entsprechende Disziplin weitergereicht. Die nachfolgende Abbildung zeigt schematisch den Ablauf. Aus der Abbildung ist klar ersichtlich, welche Schritte innerhalb des PM-Prozesses ablaufen und bei welchen das Projektteam nicht oder sehr wenig beteiligt ist. Dieser Wissensprozess wurde in der Organisation und in Verbindung mit den CMMI-Vorgaben mit folgendem Ablauf implementiert: 1. Innerhalb des PM-Prozesses ist der Projektleiter aufgefordert, eine Lessons-Learned-Sitzung einzuberufen. Dazu bekommt er die Unterstützung des zentralen Wissensma-

Wissensprozess Lessons Learned

nagement-Teams, das ihm einen neutralen Moderator zuweist. 2. In einem ca. dreistündigen, moderierten Meeting, werden die Lessons mit den Projektteammitgliedern erstellt (Create). Durch strukturiertes Brainstorming mit anschliessender Bewertung werden die Top-Themen herausgefiltert und mit folgenden Fragen besprochen: a. Was hätte passieren sollen? b. Was ist wirklich passiert? c. Warum ist es so gelaufen? d. Was wird beim nächsten Mal anders gemacht? 3. Der Moderator erstellt daraus einen Report, der normalerweise drei bis vier Lessons enthält (Organize). Er wird von den Teilnehmern überprüft und genehmigt. 4. Nun können die Lessons in einem zentralen Repository gespeichert werden und stehen somit allen Berechtigten zur Verfügung (Distribute). 5. Der PM-Prozess gibt vor, dass bei gewissen Phasen das Repository nach anwendbaren Lessons durchsucht werden (Apply). 6. Lessons werden von Einzelpersonen (Reuse) verwendet und auf die momentane Situation angepasst und modifiziert (Persönliches Evolve). Zusätzlich werden die gespeicherten Lessons halbjährlich ausgewertet und definierten Themenbereichen zugeordnet. Diese werden dann den Prozessmanagern der Prozessbereiche übergeben, die sie als Basis für die Prozessverbesserung nutzen (Organisationales Evolve). Dadurch sollten die gleichen Themen nicht mehr oder weniger häufig in den Lessons Learned auftauchen. Das Design des Prozesses war darauf ausgerichtet individuelles Lernen und organisationales Lernen innerhalb der IT-Projektumgebung zu etablieren. Damit sind der Single Loop und der Double Loop in der Organisation implementiert. Begleitend wurden die notwendigen Betriebssprozesse der LL-Umgebung etabliert.

Wirkung und Nutzen Durch den offenen Prozess, insbesondere bei der Erstellung der Lessons (Create), konnte viel auf der individuellen Ebene bewirkt werden. Die hierarchische Organisation wurde durch den Wissensprozess durchbrochen und neue Elemente wurden eingeführt. Die Folge war eine kleine Kulturveränderung. Die Teilnehmer der LLMeetings konnten in folgenden Bereichen profitieren: – Teambuilding und gemeinsames Verständnis – Zusätzliche Erkenntnisse aus dem Projekt von anderen Rollen – Erfahrung in einer offenen Gruppenreflektion mit einem neutralen Moderator – Verbesserung der Projektergebnisse durch die Verwertung von Lessons Learned in verschiedenen Situationen – Aufbau von Kontakten und einem Netzwerk für ähnliche Projektsituationen – Persönliche und professionelle Weiterentwicklung Die Akzeptanz auf der organisatorischen Ebene war um einiges geringer, obwohl eine LL-Umgebung zu den Anforderungen einer CMMI- Implementation gehört. Die Auswertungen aus den gesammelten Lessons Learned wurden dem Prozessmanager übergeben, damit sie als Verbesserungen in den entsprechenden Prozessbereich einfliessen können. Sie wurden – wenn überhaupt – nur sehr schleppend bearbeitet. Der Double Loop «Tun wir die richtigen Dinge?» war nur schwach implementiert und zeigte eine sehr niedrige Wirkung. Die ersten Lessons Learned in dieser Umgebung wurden im Jahr 2006 erstellt. Der Rollout der CMMI-Umgebung dauerte bis November 2010, als erfolgreich der Maturity Level 3 erreicht wurde. Der Betrieb der LLUmgebung fand hauptsächlich in einer Phase statt, als die Zielumgebung immer noch verändert wurde. Bei den Projektmanagern entstand der Eindruck, sie könnten nachhal-

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tige Veränderungen bewirken und die Arbeitsumgebung verbessern. Da dies aber über die Jahre nicht sichtbar war, entstand eine gewisse Müdigkeit. Lessons Learned wurden nach wie vor erstellt, weil es so vorgeschrieben war.

Ansätze zur Verbesserung Die Ansätze zur Verbesserung der Wirkung von Lessons Learned hielten sich im Rahmen. Man versuchte die Struktur der Lessons zu vereinfachen, die Infrastruktur entsprechend anzupassen und die Prozessmanager besser zu involvieren. Diese Massnahmen brachten aber nur kleine Fortschritte. Daraus wurden folgende Schlüsse gezogen: – Der LL-Prozess braucht noch Ergänzungen bezüglich Umsetzung der Empfehlungen. – Das Wirkungsfeld der Empfehlungen ist zu gross und so können diese nicht oder nur be-

dingt umgesetzt werden. – Die Umsetzung von den Lessons Learned-Resultaten benötigt in dieser Umgebung mehr und hohe Entscheidungsbefugnis. Daher wurde das Konzept abgewandelt, sodass alles nur in einer Abteilung stattfand. Die Wirkung war um einiges besser, da die Entscheidungen über Veränderungen und Aktionen sofort und lokal gefällt werden konnten.

Chancen und Perspektiven für künftige Implementierungen Aus den Erfahrungen und den wissenschaftlichen Erkenntnissen vom Lernen können für zukünftige LL-Umgebungen einige Lessons abgeleitet werden. Lessons Learned können in verschiedenen Umgebungen, nicht nur in IT-Projekten, angewendet werden. Daher ist die Zielumgebung einer der wichtigsten Be-

einflusser bei der Implementierung. Die nachfolgende Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ist absichtlich nicht gewertet und auch die Reihenfolge ist in keiner Weise zu berücksichtigen. – Der Einfluss der bestehenden Kultur und Organisation einer Firma darf nicht unterschätzt werden. – Sobald Lessons Learned an eine andere Initiative gekoppelt sind, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass bei deren Ableben Lessons Learned auch sterben. – Lernprozesse sind wiederkehrende Prozesse und sollten geschlossene Kreisläufe sein. – Lernprozesse sollten in die täglichen Abläufe integriert werden. In einer prozessgetriebenen Umgebung ist der Ansatz durch prozessorientiertes Wissensmanagement sehr zu empfehlen, weil dadurch auch die angrenzenden Prozesse aus der Perspektive von

–

Wissensmanagement betrachtet werden. Die Lernschleifen von Argyris und Schön sind ein gutes Modell um zu überprüfen, ob ein Lernvorgang stattfindet und wie tief er ist. Es ist immer schwieriger, eine Lessons-Learned-Umgebung in einer grossen Organisation zu verankern als in einem überschaubaren Bereich wie einer Abteilung oder einem Department. Die Quelle (Ersteller der Lesson) und die Senke (Umsetzer der Ergebnisse aus Lessons) von Lessons Learned sind die wichtigsten Standbeine einer Implementierung. Ist eines davon schwach, so kann die ganze Umgebung nicht richtig funktionieren, denn erst auf zwei Beinen steht man sicher. Für Lessons Learned ist mindestens Double-Loop Learning anzustreben, um optimalen Nutzen zu gewährleisten. Q

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PUBLIREPORTAGE

Königliche Seminare am kaiserlichen Arenenberg leonmuseums, eine Weindegustation im historischen Keller oder im Rebberg sowie der genussvolle Teambuilding-Event «GourmetWorkshop». Dieser Anlass ist beliebig erweiterbar: Besichtigung der Gärtnerei mit Kräuterkunde, themenbezogene Rundgänge mit interessanten Stationen, z.B. Bodenlabor, Sortenfeld oder Bienenhaus, oder Team-Coaching unter Beizug eines externen BBZ-Partners. Für den mehrtägigen Aufenthalt stehen 40 neue, komfortable Zimmer im historischen Hauptgebäude zur Verfügung

Es gibt Orte, die haben etwas Magisches an sich. Der Arenenberg gehört zweifelsfrei dazu. Die einzigartige Sicht über den Untersee zur Vulkanlandschaft des Hegaus macht es leicht, neue Gedanken zu finden. Frisch renovierte Tagungsräume und Hotelzimmer erstrahlen in neuem Glanz im historischen Ambiente des letzten Kaisers von Frankreich. Körper und Geist beleben Die hellen, grosszügigen Tagungsräume bieten Platz für Gruppen

von 10 bis 350 Personen. Als Rahmenprogramm anerbieten sich der Besuch des bekannten Napo-

Auf einen Blick • 40 Hotelzimmer im Hauptgebäude des Schlossguts • Grosses Raumangebot mit Kapazitäten von 10 bis 350 Personen • Arbeitsräume mit modernster Infrastruktur • Verschiedene attraktive Verpflegungsmöglichkeiten • Führungen im Napoleonmuseum mit Schlosspark • Stimmungsvolle Weindegustationen • Beliebter «Gourmet-Workshop» • Saisonale Spezialitäten vom Gutsbetrieb

Preise pro Person • Tagespauschale ohne Übernachtung ab CHF 40.– • Tagespauschale mit Weinverkostung ab CHF 55.– • Tagespauschale mit Übernachtung und Teambuilding-Event ab CHF 230.– • 2-Tages-Pauschale mit Übernachtung und Rahmenprogramm ab CHF 185.–

Den Gaumen verwöhnen Schon zu Napoleons Zeiten wurden Gäste fürstlich verköstigt und beherbergt sowie eigener Wein kultiviert. Heute geniessen Besucher im Bistro mit Garten regionale Gerichte inmitten des historischen Ambientes. Die Küche hat sich dem Credo «Saisonal, regional – immer frisch» verschrieben und ist kulinarischer Partner von «Schlaraffenland Thurgau». Im grossen Saal «Probus», welcher, einem immensen Wintergarten gleich, in die bestehenden historischen Aussenmauern des ehemaligen Ökonomiegebäudes integriert wurde, lassen sich hervorragend Apéros und Feste feiern. Oder wie wärs mit einer Weinverkostung im Rebberg? Die Reben des BBZ Arenenberg gedeihen auf drei Hektaren an einer der schönsten Lagen am Untersee. Ergänzt wird der Direktverkauf durch Edelbrände sowie frische Früchte und saisonale Spezialitäten vom Gutsbetrieb.

___Infos: Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg CH-8268 Salenstein Telefon +41 (0)71 663 33 33 info@arenenberg.ch www.arenenberg.ch MQ Management und Qualität 6/2014

Swiss Association for Quality

SwissBEx >> 20. März 2014

Exzellentes Business dank Business Excellence?

Was Exzellenz ausmacht Der Titel von Muriel Rutishausers Vortrag lautete: «Gemeinsames Excellence-Verständnis und die praktische Anwendung des Excellence-Ansatzes» und sie wandte sich zunächst mit der Frage: «Was verstehen Sie unter Excellence?» an das Publikum. Definitionen wie «Besser als alle andern», «Ausgezeichnet» oder ähnliche sind natürlich alle richtig, doch fehlt dabei noch etwas. Die EFQM-Definition lautet: «Exzellente Organisationen erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ihrer Interessengruppen erfüllen oder übertreffen.» Das Schlüsselwort heisst «dauerhaft». Es reicht nicht, herausragende Leistungen nur so lange zu erbringen, bis ein angestrebtes Ziel (Zertifikat, Auszeichnung) erreicht ist. Excellence kennt kein Ende, das MQ Management und Qualität 6/2014

PDCA-Rad (Plan-Do-Check-Act) dreht sich unaufhörlich auf der Reise zu Excellence.

Anspruchsvoller Tourismus Exzellente Leistungen werden natürlich auch im Fremdenverkehr gefordert. Herausforderungen im Tourismusalltag sind nach den Ausführungen von Chantal Beck insbesondere: Gästebedürfnisse, Konkurrenz aus dem In- und Ausland, Gesamtatmosphäre, Servicebereitschaft, Preisimage und Globalisierung. Als Messinstrumente bieten sich an: Feedbackmanagement, Reklamationsmanagement, Online-Bewertungsplattformen. Ziele des Qualitätsprogramms im Schweizer Tourismus sind die Qualität weiter

>> Muriel Rutishauser

Excellence-Werkstatt Während der Excellence-Werkstatt befassten sich die SAQ-Veranstaltungsteilnehmenden mit Fragen zu den Themen strategische Planung, Management Reporting, Kunden- und Mitarbeiterwahrnehmung und Prozesse. So unterschiedlich die vertretenen Branchen auch waren, so gab es doch viele Gemeinsamkeiten, sodass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer Erfahrungen über angewendete Hilfsmittel und Methoden austauschen und so voneinander lernen konnten.

>> Die SAQ blickt auf 20 Jahre EFQM-Partnerschaft zurück und nutzte die Informationsveranstaltung, um branchenübergreifende Erfahrungen aus Bewertung und Anerkennung zahlreicher Unternehmen auf der Basis des EFQM Excellence an die Zuhörerschaft weiterzugeben. 30 Teilnehmende u. a. aus Industrie, Bildung, Gesundheitswesen und Tourismus profitierten von einem praxisorientierten Austausch rund um den Excellence Ansatz. Neben Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence, führten zwei Referentinnen durch den Nachmittag vom 20. März 2014 mit Excellence-Werkstatt: Muriel Rutishauser, Kernteam SwissBEx und selbstständige Unternehmensberaterin und Chantal Beck, Leiterin Qualitätsprogramm des Schweizer Tourismus.

Stufe 2 kommt die Führungsqualität dazu und Stufe 3 schliesslich wird mit einem umfassenden QMS erreicht.

>> Siegfried Schmidt zu verbessern, einen einheitlichen Qualitätsstandard zu schaffen und zu kommunizieren, das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeitenden zu stärken und die Zusammenarbeit zwischen touristischen Betrieben zu fördern. Auch sollen sich die Gäste so willkommen fühlen, dass sie wieder kommen und ihre guten Erfahrungen weitergeben. Das Qualitätsprogramm unterscheidet drei Stufen: Stufe 1 steht für die Servicequalität, für

>> Chantal Beck

Erweiterung des EFQMAnerkennungsprogramms – Eintägiges Assessment Erstmals wurde die EFQM-Stufe Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern vorgestellt. Ein zusätzlicher Meilenstein auf dem Excellence Weg ermöglicht den Unternehmen in einer eintägigen Bewertung durch zwei Assessoren bereits erste Erfahrungen mit der Fremdbewertung auf der Basis des Kriterienmodells zu erlangen und sich so auf die EFQM-Anerkennung für Excellence (R4E) vorzubereiten. Die Zwischenstufe, die im Mai offiziell eingeführt wurde, entspricht einem Bedürfnis der Excellence-Anwender den Schritt von Stufe 1 zur Stufe 2 beim EFQM-Anerkennungsprogramm zu erleichtern. Erste Unternehmen bereiten sich bereits auf dieses neue Etappenziel auf dem Excellence Weg vor. Die SAQ stellt die entsprechenden Hilfsmittel auf www.swissbex.ch zur Verfügung. Text und Bilder: Esther Salzmann I

Sektion Aargau/Solothurn

Sektion Ostschweiz

>> 12. März 2014

>> 19. März 2014

FMEA

Patente als Innovationsstrategie

>> Im Rahmen des Qualitäts- oder Sicherheitsmanagements wird die FMEA («Fehlermöglichkeits- und Einfluss-Analyse» oder kurz «Auswirkungsanalyse») eingesetzt, um potenzielle Schwachstellen vorzeitig zu erkennen und zu verhindern. Erstmalig angewandt wurde die FMEA-Methode in den 50er-Jahren von der Nasa für das ApolloRaumflugprogramm und ist seitdem kontinuierlich weiterentwickelt worden. Sie wird insbesondere in der Entwicklungsphase neuer Produkte oder Prozesse angewandt und von Lieferanten von Serienteilen für die Automobilhersteller aber auch anderen Industrien gefordert. Dem Referenten Markus Tobler gelang es, den Übergang von «Fehler machen einfach alle» zu «Fehler mit Erfolg abgestellt» aufzuzeigen. Es geht nicht darum, Fehler zu beheben, sondern Fehler zu verhindern, und zwar frühzeitig. Vorbeugen ist besser als heilen.

Design- und Prozess-FMEA Während die Design-FMEA mögliche Fehler während der Konstruktionsphase betrachtet, befasst sich die Prozess-FMEA mit Schwachstellen im Produktionsoder Leistungsprozess. Kurz zusammengefasst, könnte man sagen: Design ist das eine, ob und wie es dann umgesetzt wird, ist das andere.

>> Markus Tobler II

FMEA folgt dem Grundgedanken einer vorsorgenden Fehlervermeidung anstelle einer nachsorgenden Fehlererkennung und -korrektur durch frühzeitige Identifikation und Bewertung potenzieller Fehlerursachen. Damit werden ansonsten anfallende Kontroll- und Fehlerfolgekosten vermieden und die Kosten insgesamt gesenkt. Ausschlaggebend ist letztlich immer der Nutzen beziehungsweise das Risiko für den Endkunden. Tobler demonstrierte dies anhand eines einfachen Beispiels: Wie gross ist beispielsweise das Risiko, dass sich bei einem Ski das Deckblatt löst? Was würde das für den Kunden, was für den Händler, was für den Produzenten bedeuten? Unter Berücksichtigung der Auftretens- und Entdeckungswahrscheinlichkeit wird eine Risiko-Prioritätszahl berechnet, um hieraus die Dringlichkeitsfolge für zu ergreifende Massnahmen abzuleiten. Die mit einer FMEA gewonnenen Erkenntnisse können zwar helfen, eine Wiederholung von Design- und Produktionsmängeln bei neuen Produkten und Prozessen zu vermeiden, doch weist Tobler eindringlich darauf hin, dass die kleinste Abweichung von «alt» zu «neu» ein völlig anders gelagertes Risikopotenzial in sich bergen kann.

Text und Bild: Esther Salzmann

>> Am Anfang einer Produktidee lohnt es sich in der Patentliteratur zu recherchieren, sich darüber zu informieren, was es schon gibt, was schon einmal veröffentlich wurde. Der Sektion Ostschweiz gelang es einmal mehr, einen überaus versierten Referenten für eine SAQ-Veranstaltung zu gewinnen. Patente und Innovation: Widerspruch, Informationsquelle, Inspiration? Referent Prof. Dr. Stefan Rinner (Institut PWO, NTB), studierte Physik an den Universitäten Regensburg und München. Diplom- und Doktorarbeit entstanden in der Abteilung Laserphysik des Max-Planck-Instituts für Quantenoptik in Garching bei München. Er hat eine Zusatzausbildung zum Patentingenieur an der Fernuniversität Hagen absolviert. Seit 2008 unterrichtet er an der NTB und ist am Institut PWO für das Gebiet Optik Design zuständig. Patentinformation ist der beste Weg, um sich über den Stand der Technik zu informieren und herauszufinden, welche Lösungen es schon gibt. 25 Prozent des jährlichen F&E-Aufwandes werden gemäss Rinner in Doppelerfindungen fehlinvestiert. Das Rad muss bekanntlicherweise nicht doppelt erfunden werden. Die Patentliteratur ist auch eine gute Informationsquelle, um technische Einzelheiten von Wettbewerbsprodukten schon vor Markteinführung zu erfahren, potenzielle Geschäftspartner ausfindig zu machen, Patente zu finden, die nicht mehr in Kraft sind und frei genutzt werden können.

>> Prof. Dr. Stefan Rinner

Entdeckung ist keine Erfindung Etwas, das es bereits gibt, aber bisher noch nicht entdeckt worden ist, gilt nicht als Erfindung und kann daher auch nicht patentiert werden. Beispiele: eine mathematische Formel oder eine Pflanzensorte. Patentiert werden können nur Neuheiten, die einen erfinderischen Schritt darstellen und gewerblich anwendbar sind. Bei der Patentanmeldung wichtig ist eine präzise Formulierung der Ansprüche, bestehend aus Oberbegriff (Stand der Technik) und kennzeichnendem Teil. Die Ansprüche beinhalten alle Merkmale, die man beansprucht und anderen verbieten will. Rinner verdeutlichte dies am fiktiven Beispiel «Stuhl». Anspruch des Erfinders: «Eine Vorrichtung zum Sitzen, dadurch gekennzeichnet, dass sie eine ebene Fläche, Beine zum Abstandhalten der ebenen Fläche vom Boden und eine Rückenlehne umfasst.» Ein weiterer Erfinder würde diese Ansprüche MQ Management und Qualität 6/2014

Swiss Association for Quality

Sektion Zürich dann verletzen, wenn sein Produkt alle Elemente aufweisen würde (ebene Fläche, Beine, Rückenlehne), selbst dann, wenn ein zusätzliches Element dazu käme. Nicht verletzt hingegen würden die Ansprüche dann, wenn sein Produkt beispielsweise keine Rückenlehne hätte.

Auch eine Verbesserung kann eine Erfindung sein Eine Erfindung muss nicht ein «Gesamtwerk» umfassen, sie kann auch eine wesentliche Verbesserung von etwas bereits Bestehenden. James Watt beispielsweise hat nicht, wie vielfach angenommen, die Dampfmaschine an sich erfunden, aber er hat den Wirkungsgrad verbessert, und zwar durch die Verlagerung des Kondensationsprozess aus dem Zylinder in einen separaten Kondensator. Watt hielt das von ihm entworfene Gestänge, das Wattische Parallelogramm, für seine grösste Erfindung.

Stillschweigen: ja oder nein? Will man seine Erfindung patentieren lassen, sollte man vor der Anmeldung unbedingt Stillschweigen bewahren und folgendes unterlassen: Artikel, Presseveröffentlichung, Ankündigung an Konferenzen, BlogEintrag. Und natürlich darf das Produkt vorher nicht in den Verkauf gelangen. Diese Einschränkung kann dann ganz nützlich sein, wenn man vermeiden will, dass sonst jemand einen entsprechenden Patenteintrag gelten machen kann. In beiden Fällen darf nämlich die Erfindung vor der Patenanmeldung in einer Publikation erwähnt worden sein.

Text und Bild: Esther Salzmann MQ Management und Qualität 6/2014

>> 12. März 2014

Qualität als Prävention gegen Wir tschaftsspionage >> Sind Schweizer KMU ein Selbstbedienungsladen? Dies die Kernfrage an der jüngsten Veranstaltung und GV der SAQ-Sektion Zürich. Mit dem Dozenten lic. jur. Bernhard Stoll äusserte sich ein Insider in Sachen Qualität und Prävention gegen Wirtschaftsspionage. «Führungsfehler existieren», betont Bernhard Stoll, jahrelang sicherheitspolitischer Attaché und Berater im Schweizer Nachrichtendienst EMD/VBS . «Leite man», so der Experte, «ein KMU», sollte man sich speziell um mögliche «schwarze Löcher» im betrieblichen Qualitätsprozess, respektive Risikomanagement sorgen. Der Experte für Risikomanagement und sicherheitspolitische Analysen kommentierte während des Vortrags im Hotel Engimatt, Zürich, einige sensible Punkte, was die strategische Wettbewerbsausrichtung eines KMUs angeht: «Selbstverständlich geht es bei einem möglichst integralen Sicherheits-Management nicht nur um physische Werte, es geht immer mehr um ‹Intellectual Property›, um den Faktor Mensch in einer absolut

>> Bernhard Stoll

vernetzten Welt, wo sich alles in kürzester Zeit potenzieren und ausspionieren lässt.»

Verantwortung leben Stichwort «Konkurrenzspionage» – wann sollte die Geschäftsleitung im Gegensatz zu kleinen marktüblichen Kavaliersdelikten (beispielsweise WEB-Auswertungen des eigenen Betriebs im Open Source-Bereich) mit gezielten, schädigenden Auskundschafts- und Plagiatsattacken rechnen? Bernhard Stoll: «Ich glaube, gerade innovative Betriebsdivisionen sollten besonders Vorsicht üben, wenn sie sowohl Praktikanten, wie auch ausländische Spezialisten anwerben.» Gleichfalls existierten natürlich stets Konflikte bei Entlassungen. Daher sei es evident, dass HRAbteilungen zu schützende Informationen genau definieren und Sicherheitsverantwortliche ausbilden. «Selbstverständlich», so der ehemalige Verteidigungsattaché, «dreht sich der Markt immer um Wettbewerbsvorteile. So könnten gar Schutzmassnahmen Informationen an Konkurrenten liefern»; dennoch, bei den arg zunehmenden Cyberattacken und strategisch-agierende Schattenfirmen, nütze auch eine gute Versicherung nicht viel, würden ad hoc sensitive, vertrauliche Informationen kopiert.

Wie könnten also KMU ihren Betrieb wirksamer schützen, um nicht als «Selbstbedienungsladen» zu enden? Scholl rät chiffrierte Leitungen zu benutzen, führungsrelevante Informationen zu kategorisieren, nicht zuletzt sensitive Fakten unter Verschluss zu halten. Überdies sollten sich KMU nicht nur besser über materielle, technische oder personelle Schutzmassnahmen informieren, sondern ein kontinuierliches Risiko- und Sicherheitsmanagement (wie etwa mit ISO 27000 Standards) führen.

Mitgliederversammlung Bis auf eine Ausnahme war der ganze Vorstand anwesend. Eine unter den Mitgliedern der SAQSektion Zürich durchgeführte Umfrage hat ergeben, dass am bewährten Format der SAQ-Veranstaltungen – Fachreferate und Betriebsbesichtigungen – festgehalten werden soll. Der Kassier Franz Schleiss präsentierte die Jahresrechnung 2013 und das ausgeglichene Budget 2014. Anträge aus den Reihen der Mitglieder waren keine eingegangen. Der gesamte Vorstand wurde einstimmig für weitere zwei Jahre gewählt. Am 12. März 2014 wurde ebenfalls einem Präsidiumswechsel beigestimmt; so ersetzt Karl Spirig das langjährige Mitglied und den ausscheidenden Präsidenten Bruno Schuler für die nächsten zwei Jahre.

Text und Bild: Michael Merz III

Fachgruppe g pp Medizinprodukte >> 6. März 2014

Prozessvalidierung, Tipps und Tricks >> Das Thema, auch wenn schon seit Jahrzenten durch die einschlägigen Regularien gefordert, scheint immer noch von grossem Interesse zu sein.

Aufrechterhaltung des validierten Zustandes Nach einer kleinen Pause erklärte Bernd Socher (Nobel Biocare Services AG) die Aufrechterhaltung des validierten Zustandes. Anhand eines kleinen Workshops haben die Teilnehmer versucht die Prozessdokumentation anhand des Lifecycles zuzuordnen, was eine interessante Diskussion anregte.

Sehr praxisbezogen zeigte Thomas Hausherr (Kunststoffwerke Riwisa AG) die Requalifizierung eines defekten Bauteils auf einer cGMP validierten Montagelinie auf. Tiefes Prozessverständis, welche auch durch Fehlerursachenforschung erweitert wurde, war notwendig damit die Prozesszuverlässigkeit eingestellt werden konnte. Einmal mehr zeigt sich, dass «der Teufel im Detail steckt».

>> Einsatz von Medizinprodukten beim Operationsteam IV

Lukas Märklin, Ing. ETH Institut Straumann AG Fachgruppe Medizinprodukte

EFQM Q

Der Teufel steckt im Detail

Auf dem Weg der Excellence Einfach beginnen und Excellence neu erleben – EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern Bild: Inselspital Bern

Jürgen Grünewald (IMS e.K.) erklärte die Anforderungen an eine Prozessvalidierung und weshalb welche Prozesse zu validieren sind. Insbesondere die Herstellschritte wie Sterilisations- und Reinigungsprozesse, aseptische Abfüllung, Siegelprozesse für Sterilprodukte, Beschichtungsprozesse, Spritzgiessen, Löten, Kleben, Schweissen gelten als Validierungspflichtig. Anhand von Beispielen wurden typische Muster, welche bei der Prozessvalidierung auftreten gezeigt. René Affentranger (Createch AG) zeigte die Validierung eines speziellen Prozesses anhand einer Laserschweissanlage. Die Wichtigkeit einer guten Absprache zwischen Auftraggeber und Lieferant, in der alle qualitätsrelevanten Kriterien zu definieren sind, gelten als Grundvoraussetzung für die Umsetzung einer Prozessvalidierung.

Last but not least erklärte Dr. Reto Luginbühl (RMS Foundation) die Zukunft in der Branche betreffend Regularien zur «Validierung von Reinigungsprozessen von Medizinprodukten» (ASTM Work Item 33660). Diese Guidance zielt auf Anforderungen zur Erstreinigung von Implantaten ab, stellt aber

erstmalig eine Hilfestellung für die Industrie dieses wichtigen Prozesses dar. Während eines Apéros konnten viele Gespräche geführt und das persönliche Netzwerk weiter gepflegt werden. Die Fachgruppe lädt zur nächsten Veranstaltung am 12. Juni 2014 zum Thema «Post Market Surveillance (PMS) & Post Market Clinical Follow up (PMCF)» ein.

Im Rahmen der 1. Stufe des EFQM Anerkennungsprogramms haben die Unternehmen neben der Umsetzung von drei Verbesserungsprojekten neu die Möglichkeit, sich einem eintägigen Assessment zu stellen. Diese Zwischenstufe wurde auf vielfachen Kundenwunsch entwickelt, um ein Etappenziel auf dem Weg zur EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) zu bieten. Details zur neuen Excellence Stufe und ob Ihr Unternehmen bereit ist für ein erstes Assessment erfahren Sie auf www.swissbex.ch.

Die SAQ gratuliert folgenden Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) – Theresianum Ingenbohl, Brunnen

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Organisation der Arbeitswelt für Gesundheits- und Sozialberufe, St.Gallen

MQ Management und Qualität 6/2014

Swiss Association for Quality

Agenda g >> 24. Juni 2014

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Tag der Schweizer Qualität in Bern

>> Sektion Bern Thema

Pragmatische Führung & Social Media

Datum

26. August 2014

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion Ostschweiz Thema

Prozessmanagement in einer gesamtheitlichen Betrachtung

Datum

27. August 2014

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Sektion Zürich Thema

Woher kommt unser sauberes Züri-Wasser?

Datum

19. Juni 2014

Ort

Stadt Zürich Wasserversorgung, Zürich

>> Fachgruppe Medizinprodukte >> Wie können wir unsere Zukunft beeinflussen? Was soll es sein: Wirtschaftswachstum oder nachhaltige Entwicklung? Diesen und anderen Fragen stellen wir uns am diesjährigen Tag der Schweizer Qualität unter dem Titel: Jenseits von morgen.

Thema

Post Market-Surveillance (PMS/PMCF)

Datum

12. Juni 2014

Ort

Hotel Arte Olten

>> Tag der Schweizer Qualität Thema Jenseits von morgen Datum 24. Juni 2014

Freuen Sie sich auf den Gründer von Switcher, Robin Cornelius, der seinen Idealen treu bleibt, trotz hart umkämpften Markt. Erfahren Sie von René Wasmer aus erster Hand das Wichtigste zu den anstehenden Normenrevisionen ISO 9001 und 14001. Begeben Sie sich mit uns auf «Die Suche nach ‹grünem› Wachstum» und erfahren Sie von Hans-Ulrich Bigler, Gabi Hildesheimer und Prof. Dr. Niko Paech, ob wir nun unseren Lebensstil grundsätzlich ändern sollten oder doch nicht. Seien Sie gespannt auf die revolutionären Ideen von Pascal Jaussi, der mit seinem Unternehmen ein wiederverwendbares Lancierungssystem für Satelliten entwickelt und zudem

die Beseitigung von Weltraummüll unterstützt. Erleben Sie ein zauberhaftes Rahmenprogramm und profitieren Sie von den vielen praktischen Tipps aus den Sessions am Nachmittag: – Alle Details und Informationen zu den Normenrevisionen ISO 9001 und 14001 – Zwei Organisationen zeigen auf, wie Nachhaltigkeit als Bestandteil der Strategie zum Erfolg des Unternehmens beiträgt – Wie beginnen Sie bei Berichte über Nachhaltigkeit? Sichern Sie sich noch heute Ihren Platz am Tag der Schweizer Qualität 2014. Anmeldung und weitere Informationen auf www.saq.ch. Wir freuen uns auf Sie!

Ort

Kursaal Bern

>> Journée suisse de la qualité Sujet

Demain et au-delà

Date

24 juin 2014

Lieu

Kursaal de Berne

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 6/2014

News >> Ein wirkungsorientierter Beitrag zur Organisationsentwicklung

Schulung von Prozesseignern >> In vielen Organisationen gibt es heute die Rolle des «Prozesseigners», dies zumindest auf dem Papier. Was aber ist von dieser Rolle im Alltag tatsächlich spürbar? Wie und wo engagieren sich Ihre Prozesseigner hinsichtlich einer aktiven Organisationsentwicklung und Gestaltung? Die folgenden Fragestellungen und Anregungen liefern hierzu wertvolle Tipps und konkrete Lösungsansätze für eine wirkungsorientierte Wahrnehmung und Umsetzung der Prozesseignerrolle.

Was bedeutet Prozesseigner? ICH als Prozesseigner bin «Besitzer» eines Prozesses – das heisst schlechthin: ein Prozessgehört mir! Wem jedoch etwas gehört, der übernimmt beziehungsweise hat die Verantwortung dafür in allen Konsequenzen. Dies bedeutet: von der rein administrativen bis hin zur gewünschten und definierten Wirkung einer Handlungs- und Entscheidungskette habe ich als Prozesseigner die entsprechende Verantwortung zu tragen. Wer aber für Wirkung verantwortlich zeichnet, muss über die dazu notwendigen Ressourcen verfügen und situativ entscheiden können. Hier ergeben sich in den Organisationen und Unternehmungen die grössten Unterschiede zwischen Managementsystemen und der gelebten Realität.

ICH als Prozesseigner: – leiste einen messbaren Beitrag zum integralen Verständnis von Zusammenhängen und Prozessmanagement – verstehe die Zusammenhänge von der Strategie über Unternehmensziele bis zur operativen Umsetzung als effiziente Leistungserbringung – nutze meine Spielräume im Rahmen der übergeordneten Prozessvorgaben optimal aus – «kämpfe» um das Gleichgewicht von AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) im entsprechenden Organisationsbereich und Prozessnetzwerk – bewirke letztlich einen quantitativ und/oder qualitativ messbaren Kundennutzen

Zentrale Aufgaben des Prozesseigners, Rollenverständnis und Abgrenzungen Die Aufgaben eines Prozesseigners lassen sich einfach und klar festhalten: – Generelle Prozessführung und Prozesssteuerung mittels entsprechender Kennzahlen (kritische Erfolgsfaktoren und Prozesserfolgskenngrössen) – Prozessweiterentwicklung und KVP – Sicherstellen der zur Erreichung der Prozessziele notwendigen Ressourcen auf allen Ebenen (Finanzen, Personal, Know-how, Infrastruktur und Zeit!) – Konsequente Umsetzung vor Ort Hier ergeben sich die grössten Konfliktpotenziale bei grösseren Unternehmungen, die auf einer starken Linienführung basieren. Sind Linienstruktur und Prozessstruktur beziehungsweise Linienführung und Prozess-

Mögliche Zielsetzungen von Prozesseignerentwicklungen Was sind die Überlegungen, um mit möglichst kompetenten Prozesseignern auf allen Ebenen eine Unternehmung zu führen? VI

>> Exzellente Prozesseignerschaften basieren auf wirkungsorientierten Perspektiven

führung nicht identisch, zeigt sich meist folgendes Bild: – Der Prozesseigner ist für die Erreichung der geforderten Prozessleistung und -qualität verantwortlich. – Die Ressourcen – insbesondere das Budget und das Personal – werden jedoch von der Linie geführt. Dieses Ungleichgewicht von AKV muss konstruktiver Weise reduziert werden, damit die optimale Wirkung der Prozesseignerschaft erreicht werden kann. Eine weitere Rolle im ganzen Gefüge hat dann noch der Qualitätsmanager. Auch er hat meist viele Aufgaben und sehr umfassende Verantwortung. Wo aber bleiben die dazu notwendigen «Entscheidungskompetenzen» und Ressourcen, die er ohne mühsame administrative Wege direkt und gezielt einsetzen kann?

Angriff auf Bestehendes von verschiedenen Seiten Eine optimale Lösung dieser unterschiedlichen Interessen, Strukturen usw. lässt sich nur in der Literatur beschreiben. Jede Unternehmung und Organisation hat die für sie geeignete Form zu definieren. Diese aber muss dynamisch und flexibel sein. Dazu sind gewisse Voraussetzungen seitens der Führung zwingend zu gewährleisten und zu fördern: – Bestehende Strukturen müssen in Frage gestellt werden, wenn die Prozessführung Erfolg haben soll. – Die Prozessführerschaft kommt vor der Organisationsstruktur – Reflexion über ein optimales Kompetenzprofil: welche Kompetenzen braucht es wo – Welchen Beitrag kann Schulung zum Kompetenzaufbau beziehungsweise zur KomMQ Management und Qualität 6/2014

>> Das facettenreiche Thema der Prozesseignerentwicklung in Form eines Mindmaps dargestellt petenzerweiterung leisten? Was muss allenfalls durch Coaching usw. abgedeckt und begleitet werden? – Mut, auch auf personeller Ebene notwendige – oft unangenehme – Entscheide mit sozialer Verantwortung zu treffen und konsequent umzusetzen

Nutzen und Wirkung für die Organisation und das Unternehmen Ist die Führung gewillt, die für eine erfolgreiche Leistung am Markt «richtigen» Prozesseigner aus Sicht der Wirkung und nicht falscher, historisch oder personell bedingter Entwicklung zu treffen, wird sich der Nutzen kompetenter Prozessführerschaften rasch einstellen. – Wer Verantwortung hat, identifiziert sich mit Wirkung. – Wer etwas sein «Eigen» nennt, setzt sich dafür ein. MQ Management und Qualität 6/2014

– Prozesseigner sind ein drehendes Rad im KVP. – Prozesseigner ist keine Rolle, die man als Belohnung erhält – Prozesseigner ist eine Führungsaufgabe –>Wer führt, ist bereit, bisheriges operatives Selbsttun loszulassen und Freiräume an die Mitarbeitenden zu geben. –> Wer loslässt und Freiräume ermöglicht, führt über Vertrauen und nicht mit Regelwerken!

kungsorientierten Perspektiven – auf dem Fokus in die Zukunft. – Prozesse führen bedeutet eine Vielzahl von Interaktionen, die nie vollständig voraussehbar und berechenbar sind. – Das Prozesscontrolling basiert auf Beziehungen und nur in beschränktem Mass auf reinen Zahlen. – Ein engagierter Prozesseigner eckt in allen Richtungen

immer wieder an und löst beabsichtigte oder nicht vorhersehbare Denkprozesse aus, die auch schmerzen können und dürfen! –>Die Zukunft kommt von vorne und ist dynamisch, also noch nicht erlebt. Sie hat mehrerer Unbekannte und mögliche Gefahren, welche die Führung gewillt sein muss, bewusst einzugehen. Viele Unternehmungen sind sich dieser Aspekte bewusst und arbeiten kontinuierlich an ihrem Rollenverständnis der Prozesseigner. Ein altes Sprichwort sagt: Wenn der Wind der Veränderung beginnt zu wehen, bauen einige Schutzmauern, andere Windräder. Geschätzte Führungsleute, lasst eure Prozesseigner Windräder bauen und verhindert, dass bestehende Mauern noch länger Geschichte schreiben!

Text und Grafiken: Stefan Hünig, SAQ-QUALICON

Fazit und Konsequenzen Die Schulung von Prozesseignern bringt etwas ins Rollen, das letztlich in der Organisationskultur seine Fortsetzung und Wirkung findet: – Dynamische Prozesseignerschaften entstehen durch Freiräume und nicht durch Vorgaben. – Exzellente Prozesseignerschaften basieren auf wir-

Korrigendum MQ-Ausgabe Mai 2014 In der letzten MQ-Ausgabe von Mai ist uns bei der Berichterstattung zur Diplomfeier «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» ein Fehler passiert. Unter «Besondere Ehrung» wird Daniel Schmid mit einer besonderen Auszeichnung für herausragende Leistungen aufgeführt. Richtig ist jedoch, dass Daniel Brändle von der Firma Dyconex AG diese Auszeichnung erhalten hat. Wir möchten uns bei den betroffenen Personen für den Irrtum entschuldigen.

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre auf Anfrage 15 Tage 13.2. bis 9.5.2015 12 Tage 12.9. bis 29.11.2014 12 Tage auf Anfrage 12 Tage 29.8. bis 29.11.2014 12 Tage 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 28.10. bis 13.11.2014

4 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 26.8. bis 23.9.2014 3 Tage 25.8. bis 13.10.2014 6 Tage 1.9. bis 8.12.2014 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Supplier Quality Management

8.9.2014 bis 20.1.2015

9 Tage

13.2. bis 9.5.2015 17. und 18.9.2014 10. bis 12.9.2014 14.10. und 11.11.2014

12 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Business Continuity Management NEU Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

15. bis 19.9.2014 6. bis 24.10.2014 18. bis 22.8.2014

5 Tage 4 Tage 5 Tage

1. bis 5.9.2014

5 Tage

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

26.8. bis 10.12.2014 22.10. bis 3.12.2014

11 Tage 5 Tage

5.11. bis 4.12.2014 27.8. bis 13.11.2014

6 Tage 12 Tage

Six Sigma // Kaizen NEU Lean Six Sigma Green Belt NEU Lean Six Sigma Black Belt

Gesundheit // Soziales NEU Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

19.8.2014 bis 12.6.2015 20 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik NEU Qualitätsmanager Medizintechnik 18.8. bis 16.12.2014 NEU Managementsysteme 18.8. bis 3.10.2014 in der Medizintechnik NEU Regulatory Affairs 20.8. bis 30.10.2014

Seminare

Nächste Termine

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung NEU Software Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Einführung in das Beschwerdemanagement Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen NEU Norm Revision ISO 9001:2015

VIII

Dauer

NEU Erfahrungsworkshop, Masterklasse NEU Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor NEU Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interner Auditor in der Automobilindustrie

18.9.2014 9.9.2014

1 Tag 1 Tag

25. bis 27.6.2014 17.6. bis 3.7.2014 24. und 25.11.2014 auf Anfrage

3 3 2 3

Tage Tage Tage Tage

10.9.2014 auf Anfrage auf Anfrage 15. und 16.9.2014 25.9.2014 2. und 3.9.2014 8. und 9.9.2014 25. und 26.8.2014 23. und 24.9.2014 27. und 28.10.2014

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

Tag Tage Tag Tage Tag Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung FMEA Efﬁzienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence EFQM Excellence Assessor NEU Interner Excellence Assessor

Nächste Termine

Audits

18.8. bis 18.12.2014 ab 24.10.2014

Audits NEU Externer Auditor

Seminare

19. und 20.8.2014 1. und 2.9.2014 15. und 16.9.2014 9. und 10.12.2014

2 2 2 2

17.6.2014 auf Anfrage

1 Tag 1 Tag

24.6.2014

1 Tag

17.9. bis 19.11.2014 25.6.2014 2. und 3.10.2014

4 Tage 1 Tag 2 Tage

auf Anfrage

2 Tage

25.8.2014

Tage Tage Tage Tage

0,5 Tage

NEU Lieferantenaudit NEU Lieferantenauswahl und QSV NEU Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung NEU Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung NEU Reklamationsmanagement in der Beschaffung

17.6. bis 3.7.2014 23. und 24.9.2014 8.9.2014

3 Tage 2 Tage 1 Tag

19. bis 20.11.2014

2 Tage

auf Anfrage

1 Tag

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design und Change Controls Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Entwicklung Medizinprodukte Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte

11.9.2014 1.9.2014 17.9.2014

1 Tag 1 Tag 1 Tag

3. und 4.9.2014 18. und 19.9.2014 26.6.2014

2 Tage 2 Tage 1 Tag

1. und 2.10.2014 3.10.2014 auf Anfrage

2 Tage 1 Tag 1 Tag

20. und 21.8.2014 28.8.2014

2 Tage 1 Tag

auf Anfrage

2 Tage

Risikomanagement // Sicherheit OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

Umwelt- // Energiemanagement Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 Energietechnik 6. und 7.11.2014 Energiemanagement in der Praxis 20. und 21.11.2014 Aktuelle Trends im Umweltmanagement 3.9.2014 Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014

1 2 2 0,5 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tage

2 Tage

Six Sigma // Kaizen Kaizen Basics

16. und 17.10.2014

2 Tage

NEU Patientensicherheit 15. und 16.10.2014 NEU Medizincontrolling und Kennzahlen17. und 18.11.2014 NEU Qualitätsverantwortliche/r in 19.1. bis 12.6.2015 Gesundheitsorganisationen Qualitätsmanagement im auf Anfrage Gesundheits- und Sozialwesen

2 Tage 2 Tage 6 Tage

Gesundheit // Soziales

2 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 6/2014

RISIKEN MANAGEN Internationales Geschäft

Wie KMU mit Exportrisiken umgehen Von Ralph Lehmann

Die Risiken im internationalen Geschäft sind grösser geworden und gerade kleine und mittlere Unternehmen müssen ihre Risikoexposition kontrollieren, um ihre Existenz nicht zu gefährden. Eine Studie hat untersucht, wie international erfolgreiche kleinere und mittlere Unternehmen mit solchen Risiken umgehen. Entstanden ist schliesslich ein Leitfaden für das Management von Exportrisiken. ie weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise hat gezeigt, dass die Risiken im internationalen Geschäft zugenommen haben. Währungsverluste reduzieren die Margen beim Absatz an ausländische Kunden. Konjunktureinbrüche lassen die Umsätze auf ausländischen Märkten schwinden. Unruhen und Streiks behindern den Vertrieb von Produkten. Betroffen sind nicht nur grosse multinationale Konzerne, sondern vermehrt auch die international tätigen kleinen und mittleren Unternehmen.

KMU gehen die Internationalisierung chancenorientiert an und vernachlässigen die damit verbundenen Risiken häufig. Lediglich 29% der Unternehmen holen Bonitätsauskünfte über ausländische Kunden und Partner ein, 26% si-

Ralph Lehmann, ist Professor für International Business an der Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur, www.htwchur.ch.

MQ Management und Qualität 6/2014

chern Währungsrisiken ab, 16% arbeiten mit Akkreditiven, 17% erstellen Länderanalysen und nur 3% sichern sich gegen Zinsschwankungen ab (vgl. Swiss International Entrepreneurship Survey 2013). Die Vernachlässigung von Exportrisiken ist aber gerade für KMU gefährlich, weil sie meist wenig diversifiziert sind und Rückschläge in einem Absatzmarkt nicht durch Erfolge in anderen Märkten ausgleichen können. Sie verfügen über weniger Reserven als Grossunternehmen, um Verluste aufzufangen und geraten viel schneller in Insolvenzgefahr.

kennen, analysieren und kontrollieren. Befragt wurden 28 Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe in der Deutsch- und Westschweiz. Die Erfahrungen dieser Unternehmen wurden ausgewertet und zu einem Leitfaden für das Management von Exportrisiken verdichtet, der KMU bei der Kontrolle von Exportrisiken unterstützen soll.

Risiken im Exportgeschäft Exportrisiken werden verstanden als Ereignisse, die den Erfolg von Auslandgeschäften negativ beeinträchtigen können. Dabei spielen gemäss den Aussagen der befragten Unternehmen vor allem wirtschaftliche Risiken eine bedeutende Rolle (vgl. Abbildung 1). Wäh-

Abb. 1

rungsverluste entstehen, wenn die Währung des Heimmarktes im Verhältnis zu den Währungen der Zielmärkte stärker wird und die Einnahmen im Auslandgeschäft dadurch an Wert verlieren. So meinte ein exportverantwortlicher Mitarbeiter eines befragten Unternehmens zum Beispiel: «Wir zahlen die Löhne unserer Mitarbeitenden in Schweizer Franken. Die Kunden zahlen in Euro. Da entsteht bei der derzeitigen Frankenstärke ein grosser Margenverlust.» Die Inflation in ausländischen Märkten kann eine ähnliche Wirkung zeigen, wenn sie zu einer Entwertung der entsprechenden Währungen führt. Rezessionen in Auslandmärkten und die Erhöhung der Staatsverschuldung können einen Einbruch in der Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens bewirken. Devisenknappheit und Beschränkungen im Devisentransfer können die Abwicklung von Auslandgeschäften behindern und dazu führen, dass das Unternehmen das Geld für gelieferte Produkte nicht erhält. Zollund Steuererhöhungen können die Preise der Produkte in den ausländischen Märkten verteuern und die internationale Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen. Rechtliche Risiken entstehen im Exportgeschäft durch die Möglich-

Risikoarten im Exportgeschäft

Studie zum Exportrisikomanagement von KMU Eine von der Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur geleitete und von der KTI unterstützte Studie hat untersucht, wie international erfahrene Schweizer KMU mit Exportrisiken umgehen, wie sie die relevanten Risiken er-

RISIKEN MANAGEN

Abb. 2

keit, dass ausländische Staaten die Produktvorschriften verändern und damit aufwendige Produktanpassungen oder Neuzulassungen erforderlich machen. Die Rechtsunsicherheit in ausländischen Märkten kann die Durchsetzung von Verträgen mit ausländischen Kunden erschweren, wie die folgende Aussage eines befragten Unternehmens zeigt: «Für ein kleines Unternehmen ist es oft schwierig, Lieferverträge in weit entfernten Märkten durchzusetzen. Man benötigt An-

Umsetzung im Unternehmen Die Umsetzung dieses Exportrisikomanagement-Prozesses im Unternehmen wird unterstützt durch einen Leitfaden und das Instrument «XRisk», die kostenlos unter www.htwchur.ch/sife heruntergeladen werden können. Die Untersuchungen zum Risikomanagement von KMU soll weitergeführt werden. Ein nächstes Projekt wird sich mit der Frage beschäftigen, wie kleine und mittlere Unternehmen mit spezifischen Exportrisiken wie Wechselkursschwankungen, Terrorismus, politischen Unruhen, Rechtsunsicherheit und Verlust von Know-how umgehen und welche Massnahmen sie treffen, um diese Risiken zu kontrollieren. Unternehmen, die sich für eine Mitwirkung an diesem Projekt interessieren, können sich direkt beim Autor melden: ralph.lehmann@htwchur.ch

Exportrisikomanagement-Prozess

wälte und Übersetzer vor Ort und muss sich im Land als Unternehmen registrieren. Oft ist dies zu aufwendig im Verhältnis zum Streitbetrag und man muss klein beigeben.» Korruption kann zudem zu Gesetzübertretungen durch Mitarbeitende führen und das Image des Unternehmens beeinträchtigen. Absatzrisiken entstehen, wenn sich die Kundenbedürfnisse in Auslandmärkten verändern, das Unternehmen dies zu spät erkennt und Marktanteile einbüsst. Eines der befragten Unternehmen hat dies folgendermassen erlebt: «Die Gefahr ist gross, dass die ausländischen Vertreter zu wenig und zu spät über veränderte Kundenbedürfnisse informieren und man dadurch in Rückstand gerät und Trends verpasst.» Vertriebspartner können ausfallen und bestehende Kundenbeziehungen dadurch verloren gehen. Das Delkredererisiko ist in ausländischen Märkten häufig grösser, weil sich ausstehende Kundenzahlungen schwieriger einfordern lassen und die Zahlungsmoral schlechter ist als im Heimmarkt. Beim Transport von Waren können Verzögerungen entstehen durch langwierige Zollformalitäten oder die unvollständige Dokumentation von Lieferungen.

Zu den politischen Risiken gehören Unruhen, Streiks und Konflikte, die die Wirtschaft eines Landes lähmen, Umsätze einbrechen lassen und Mitarbeitende gefährden. Ein Unternehmen machte die folgende Erfahrung: «Die politische Situation in Nigeria ist so gefährlich, dass man sich in der Öffentlichkeit nicht frei bewegen kann. Wir werden von unseren Kunden am Flughafen in alten, verbeulten Autos abgeholt und bleiben immer unter ihrer Aufsicht.» Embargos können es verunmöglichen, Produkte in Staaten wie den Iran zu liefern. Verstaatlichungen können zum Verlust von Niederlassungen oder Kundenbeziehungen in ausländischen Märkten führen. Als grösstes Wettbewerbsrisiko im Exportgeschäft schätzten die befragten Unternehmen die Gefahr ein, dass die eigenen Produkte oder Produktbestandteile von ausländischen Konkurrenten kopiert werden. Einer der befragten Exportleiter drückte dies so aus: «Die ausländischen Konkurrenten erwerben unser Produkt, nehmen es auseinander und kopieren es zu tieferen Kosten. Uns bleibt

Abb. 3

nichts anderes übrig, als zu versuchen, sie bezüglich Service und Beratung zu übertreffen.» Wettbewerbsrisiken können auch darin bestehen, dass man Know-how über einen Vertreter im Ausland an die Konkurrenz verliert, dass neue Konkurrenten in den Markt eintreten oder dass man als kleines Unternehmen von einem grossen Konkurrenten übernommen wird. Personalrisiken entstehen durch die Gefahr, qualifizierte Mitarbeitende zu verlieren, die im Ausland häufig weniger Loyalität gegenüber dem Unternehmen mitbringen als im Heimmarkt. Mitarbeitende in entfernten Märkten zu kontrollieren, fällt oft schwerer als zu Hause. Es kann vorkommen, dass die Entfernung ausgenutzt wird und sich Angestellte durch Betrügereien persönlich bereichern: «Wir hatten einen Vertreter für unsere Produkte in Brasilien, der die vereinbarten Preise verdreifacht und sich den Gewinn mit den Einkäufern der Kunden geteilt hat. Als die Sache aufflog, trauten wir uns nicht mehr, uns vor Ort blicken zu lassen.»

Chancen-/Gefahrenmatrix Exportgeschäfte

MQ Management und Qualität 6/2014

RISIKEN MANAGEN

Produktrisiken treten im Exportgeschäft auf, wenn Produkte in ausländischen Märkten stark unterschiedlichen Ansprüchen genügen müssen und unter verschiedensten Bedingungen eingesetzt werden. Fehlfunktionen können den Ersatz der Produkte, Reparaturen vor Ort und sogar eine Produktehaftpflicht für das Unternehmen bedeuten und den Erfolg des Auslandgeschäftes empfindlich schmälern. Ein Textilmaschinenhersteller äusserte sich hierzu wie folgt: «Wir bearbeiten Naturprodukte, die auf Wärme und Feuchtigkeit reagieren. Die Funktionalität dieser Produkte unter verschiedensten Bedingungen zu gewährleisten, ist für uns eine grosse Herausforderung.» Natürliche Risiken entstehen durch Erdbeben, Epidemien, Vulkanausbrüche, Überschwemmungen, Erdrutsche und Stürme, die die Funktion der Wirtschaft in einem Auslandmarkt behindern, die Nachfrage einbrechen lassen, den Transport von Produkten verzögern oder es verunmöglichen können, dass Mitarbeitende in die betroffenen Märkte reisen. So meinte eines der befragten Unternehmen: «Wir versenden unsere Produkte fast zu 100 Prozent durch Kuriere. Wenn Flugzeuge wegen starken Schneefalls oder Vulkanasche nicht fliegen können, dann geraten unsere Lieferungen in Verzug und wir haben unzufriedene Kunden.» Selten wurden von den Unternehmen auch die Vertriebsrisiken im Exportgeschäft erwähnt. Beim Transport von Waren können Verzögerungen durch langwierige Zollformalitäten oder die unvollständige Dokumentation von Lieferungen entstehen. Waren können während des Transportes beschädigt werden und verloren gehen. Lieferungen können fehlerhaft und unvollständig sein. All dies verursacht zusätzliche Kosten und beschädigt den Ruf eines exportierenden Unternehmens.

MQ Management und Qualität 6/2014

ternehmen die folgenden Fragen beantworten:

Befragte Unternehmen erwähnen selten Vertriebsrisiken im Exportgeschäft. Foto: lichtkunst.73 / pixelio.de

Management von Exportrisiken Die internationale Ausrichtung des Geschäftes lässt Chancen entstehen. Sie bedeutet für kleine und mittlere Unternehmen aber auch ein erhebliches Risiko. Wichtig ist, Chancen und Risiken gegeneinander abzuwägen und nur solche Geschäfte zu tätigen, bei denen die Chancen grösser sind als die damit verbundenen Risiken. Die Befragung der international erfahrenen Unternehmen hat gezeigt, dass diese eine Systematik im Umgang mit Exportrisiken entwickelt haben, die sie vor einer zu grossen Risikoexposition schützt. Der ExportrisikomanagementProzess besteht aus fünf Schritten, die immer wieder aufs Neue durchlaufen werden (vgl. Abbildung 2). Er beginnt mit der Auswahl jener Exportgeschäfte, die in das Risikomanagement einbezogen werden sollen. Risikomanagement ist aufwendig. Es soll sich nur mit Exportgeschäften befassen, die massgebliche Risiken beinhalten und solche verschonen, die für das Unternehmen unkritisch sind. Manche Unternehmen beziehen Exportgeschäfte ab einem bestimmten Umsatz in das Risikomanagement ein, manche analysieren Exportgeschäfte, wenn sie in kritisch eingestuften Märkten erfolgen, wenn der Kunde keine Vo-

rauszahlung leistet oder wenn Produkte unter unüblichen Bedingungen eingesetzt werden. Die Analyse der Chancen und Risiken von Exportgeschäften soll zeigen, welche Bedeutung sie für den Erfolg des Unternehmens haben. Jedes Geschäft muss danach beurteilt werden, welche positiven und negativen Einflüsse es auf den Gewinn des Unternehmens ausüben kann. Die Bewertung der Chancen erfolgt anhand einer Einschätzung, wie hoch der Deckungsbeitrag aus dem Exportgeschäft ausfallen wird. Die Beurteilung der Exportrisiken erfolgt durch eine Einschätzung der Schadenpotenziale und Eintrittswahrscheinlichkeiten für alle unternehmensrelevanten Risikoarten. Diese Einschätzungen basieren auf der internationalen Geschäftserfahrung des Unternehmens und der Analyse von Informationen, die durch spezialisierte Institute zur Verfügung gestellt werden. Die aus der Analyse der Exportgeschäfte erwarteten Deckungsbeiträge und Verluste erlauben die Positionierung der Geschäfte in einer Chancen-/Gefahrenmatrix (vgl. Abbildung 3). Diese Matrix zeigt die Chancen und Risiken im Exportgeschäft des Unternehmens im Überblick und erlaubt eine gesamthafte Analyse der Risikoexposition. Dabei soll das Un-

– Bei welchen Exportgeschäften werden die Risiken höher eingeschätzt als die Chancen? – Überwiegen insgesamt die Risiken oder die Chancen im Exportgeschäft des Unternehmens? – Gibt es grosse Schadenpotenziale bei einzelnen Exportgeschäften, welche die Existenz des Unternehmens gefährden können? Aus dem Ergebnis dieser Analyse lassen sich die Anforderungen an die Kontrolle der Exportrisiken ableiten. Das Ziel der Risikokontrolle ist es, die Risiken auf ein für das Unternehmen optimales Mass zu reduzieren. Die Möglichkeiten, die den Unternehmen zur Kontrolle von Exportrisiken zur Verfügung stehen, lassen sich in die drei Kategorien Vermindern, Vermeiden und Verlagern einteilen. Zur Verminderung von Exportrisiken verlangen die Unternehmen von ihren Kunden Vorauszahlungen. Sie setzen Kreditlimiten und diversifizieren ihre Exportgeschäfte in verschiedene Märkte. Die Vermeidung von Exportrisiken bedeutet zum Beispiel, in politisch unstabile Märkte nicht einzutreten, Kunden mit schlechter Zahlungsmoral nicht mehr zu beliefern und sich auf Leistungsangebote zu beschränken, deren Qualität man kontrollieren kann. Zur Kategorie «Verlagern» gehört die Versicherung von Exportrisiken. Die befragten Unternehmen sichern Kundenzahlungen durch Akkreditive und schliessen Produktehaftpflichtversicherungen ab, wenn daraus grosse Schäden entstehen können. Der letzte Schritt im Rahmen des Exportrisikomanagement-Prozesses besteht darin, die Positionierung der Exportgeschäfte in der Matrix periodisch zu überprüfen und anzupassen, falls sich Risiken und Chancen verändern. Q

RISIKEN MANAGEN Versicherungen bei Exportverträgen

Exportrisiko minimieren, Liquidität optimieren Von Daniel Roth

Bei Exportgeschäften sowie bei Dienstleistungen für Kunden im Ausland bestehen Risiken, die sich – je nach Exportland – nicht immer so einfach abschätzen lassen. Vor allem kleinere und mittlere Unternehmen sind bei der Absicherung gegen das Exportrisiko auf Unterstützung angewiesen. er hätte vor fünf Jahren mit dem Beinahe-Bankrott eines EU-Landes gerechnet? Wer sah den «Arabischen Frühling» kommen? Und wie geht es mit Russland und der Ukraine weiter? Jeder Unternehmer ist sich bewusst, dass ein Kunde in finanzielle Schwierigkeiten geraten könnte. Er prüft dessen Bonität und baut wenn nötig zusätzliche Sicherheitselemente in seine Verträge ein. Neben dem ganz normalen wirtschaftlichen Risiko – der Insolvenz eines Kunden – können im Ausland auch unvorhersehbare politische Ereignisse dazu führen, dass die Zahlung für eine Exportlieferung oder eine erbrachte Dienstleistung ausbleibt.

Sicherer Zahlungseingang Der häufigste Grund für Zahlungsausfälle ist das wirtschaftliche Risiko – ein privater Abnehmer steckt in finanziellen Schwierigkeiten

Daniel Roth ist Communications Manager bei SERV Schweizerische Exportrisikoversicherung. www.serv-ch.com

oder ein öffentlicher Auftraggeber steht vor dem Staatsbankrott. Daneben kann aber auch die politische Lage in einem Land die Zahlung verhindern. Im Iran beispielsweise ist aufgrund der verstärkten Boykottmassnahmen der internationale Zahlungsverkehr seit Jahren praktisch blockiert. Der Ausbruch von Unruhen oder gar Bürgerkriege wie vor drei Jahren in Libyen oder heute in Syrien können die fristgerechte Lieferung – und damit die Vertragserfüllung durch den Exporteur – verunmöglichen. Aber nur schon unterschiedliche Geschäftsgepflogenheiten, eine unklare Rechtslage oder undurchschaubare administrative Massnahmen in Ländern mit korrupten Verwaltungsapparaten können zu Problemen führen. Die ausländische Zollbehörde hält zum Beispiel die Ware monatelang an der Grenze zurück. Oder die Regierung erlässt neue Beschränkungen im Devisenhandel, was dem Kunden die Bezahlung der Ware verunmöglicht. Damit die exportierende Firma in solchen Fällen nicht leer

ausgeht, kann sie sich bei der SERV dagegen absichern. Interessant sind in diesem Zusammenhang vor allem die Lieferantenkreditversicherung und die Fabrikationsrisikoversicherung. Mit der Lieferantenkreditversicherung deckt der Exporteur seine Forderung gegenüber dem Abnehmer nach der erfolgten Lieferung. Sie erlaubt es dem Hersteller zum Beispiel, auf eine Vorauszahlung als Sicherheit zu verzichten und bei Bedarf dem Kunden auch längerfristige Zahlungsziele anbieten zu können. Mit einer Fabrikationsrisikoversicherung versichert der Exporteur seine Selbstkosten in der Entwicklungs- und Produktionsphase. Diese sind vor allem im Maschinenbau oder bei Infrastrukturprojekten üblich, wo das hergestellte Exportgut nicht anderweitig verkauft werden kann.

Liquidität für neue Exportgeschäfte Die SERV unterstützt Exporteure auch bei der Bewältigung von Liquiditätsengpässen und berät sie bei der finanziellen Strukturierung neuer Exportgeschäfte. Denn für viele KMU ist es schwierig, neue Kredite zu erhalten, um in neue ausländische Märkte expandieren zu können. Nicht selten sind ihre Garantieund Kreditlimiten bei der Bank bereits ausgeschöpft. So muss das Unternehmen zusätzliche Sicherheiten

hinterlegen, um die benötigten Kredite oder Garantien zu erhalten. Im Extremfall kann dies seine Liquidität so stark einschränken, dass es attraktive und ansonsten unproblematische Aufträge nicht übernehmen kann, bloss weil es an flüssigen Mitteln für die Produktionskosten fehlt. Erwähnenswert sind hier vor allem die Bondgarantie und die Fabrikationskreditversicherung. Diese SERVProdukte schützen eine Bank, die einem Exporteur einen Kredit gewährt oder eine Garantie stellt, vor einem Zahlungsausfall des Exporteurs. Dem Exporteur ermöglicht dies, von einer Bank zusätzliche Kredite oder Garantien zu erhalten, ohne dass seine bestehende Kreditlimite belastet wird. Oder die Bank ist dank der Absicherung durch die SERV sogar bereit, dem Exporteur einen zusätzlichen Kredit zu gewähren.

Musterbeispiel Bondgarantie Ein fiktives Kleinunternehmen, nennen wir es Muster Lasertech AG,

Schweizerische Exportrisikoversicherung SERV Die SERV versichert Exportgeschäfte von Schweizer Unternehmen gegen wirtschaftliche und politische Risiken. Die Angebote der SERV stehen jedem Unternehmen offen, das seinen Sitz in der Schweiz hat und dessen Exporte einen akzeptablen Schweizer Wertschöpfungsanteil aufweisen. Es gelten keine Mindestgrössen, weder in Bezug auf das Unternehmen noch auf das Auftragsvolumen. Die SERV deckt neben dem Export von Konsum- und Investitionsgütern auch Dienstleistungen von Schweizer Unternehmen an ausländische Kunden, darunter zum Beispiel Bau-, Wartungs- und Ingenieurarbeiten oder Lizenz- und Know-how-Verträge. Als öffentlich-rechtliche Anstalt des Bundes bietet die SERV ihre Versicherungen in Ergänzung zu den Angeboten privater Kreditversicherer an. Kontakt: SERV Schweizerische Exportrisikoversicherung Zeltweg 63, 8032 Zürich T +41 58 551 55 55 info@serv-ch.com, www.serv-ch.com

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RISIKEN MANAGEN

was im harten internationalen Wettbewerb zuweilen für den Auftragszuschlag ausschlaggebend sein kann. Die Absicherung durch die SERV erleichtert es einem Exportunternehmen zudem, seine Forderungen an eine Bank abzutreten und zu refinanzieren. Auf diese Weise können Exporteure ihren Käufern längerfristige Ratenzahlungen anbieten, erhalten ihr Geld aber sofort. Ob zu Land, zu Wasser oder in der Luft: Exportrisiken lassen sich finanziell absichern.

stellt für einen italienischen Autohersteller ein hochpräzises Laserschleifgerät her, das eigens auf dessen Produktionsprozess abgestimmt ist. In Entwicklung und Produktion dieser Spezialanfertigung muss die Muster Lasertech AG viel Geld investieren; sie verlangt vom Abnehmer daher eine Anzahlung. Der italienische Kunde ist dazu aber nur gegen eine Bankgarantie bereit. Die Hausbank der Muster Lasertech AG könnte eine solche Garantie stellen, würde dafür jedoch die Kreditlimite der Muster Lasertech AG belasten – Geld, das die Muster Lasertech AG dringend für die Produktion anderer Aufträge braucht. Mit einer Bondgarantie deckt die SERV den garantierten Betrag für den Exporteur gegenüber der Bank. So kann die Bank die benötigte Garantie für

den Exporteur ausstellen, ohne dessen Kreditlimite zu belasten oder eine Bardeckung zu verlangen. Die Muster Lasertech AG erhält so einen Teil der Kosten für die Herstellung im Voraus und hat dennoch genügend flüssige Mittel, um neue Produktionsaufträge anzunehmen. Reicht die Anzahlung für die Fabrikationskosten nicht aus, kann die SERV dem Exporteur die Beschaffung eines zusätzlichen Kredits auch mit einer Fabrikationskreditversicherung erleichtern. Mit dieser Versicherung sichert sich die Bank in unserem Beispiel dagegen ab, dass die Muster Lasertech AG den Kredit nicht zurückzahlen kann, zum Beispiel, wenn im erwähnten Exportgeschäft der italienische Au-

Fotos: SERV

tohersteller unerwartet Insolvenz anmelden würde.

SERV-Deckung als Marktvorteil Bei der SERV – einer öffentlichrechtlichen Anstalt des Bundes – steht die Förderung der Schweizer Wirtschaft im Vordergrund. Da die meisten Industriestaaten ihre Unternehmen mit vergleichbaren Institutionen (sogenannten Exportkreditversicherungen oder Export Credit Agencies) unterstützen, tragen die Angebote der SERV zur internationalen Konkurrenzfähigkeit der Schweiz als Exportnation bei. Zum Beispiel kann ein Exporteur dank einer Lieferantenkreditversicherung der SERV dem ausländischen Kunden bei den Zahlungskonditionen entgegenkommen,

Effektives ExportrisikoManagement Vor allem für KMU lohnt es sich, bei jedem Exportgeschäft die Möglichkeit einer SERV-Deckung standardmässig zu prüfen. Einerseits können sie so die Risiken im Exportgeschäft minimieren, andererseits kann oft die für Exportgeschäfte zur Verfügung stehende Liquidität mit einer Versicherung oder Garantie der SERV optimiert werden. Die SERV erarbeitet gemeinsam mit dem Exporteur und gegebenenfalls seiner Bank eine für das jeweilige Exportgeschäft passende Versicherungslösung. Neukunden klären am besten im Gespräch mit einem SERV-Berater die Möglichkeiten im Voraus ab. Bestehenden Kunden steht für die vereinfachte Abwicklung der Versicherungsanträge ein elektronisches Antragsportal zur Verfügung. Q

Den Umgang mit Risiken kann man lernen. Mit der Höheren Fachschule für Aussenwirtschaft. – – – –

Kurs Sachbearbeiter Export-Import-Crosstrade HFA Lehrgang Fachmann internationaler Vertrieb HFA Lehrgang Aussenhandelsfachmann mit eidg. Fachausweis Lehrgang eidg. dipl. Aussenhandelsleiter

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RISIKEN MANAGEN Integrales Risikomanagement

Was ein Tool leisten kann Von Jens Meissner und Patrick Wegmann

Risikomanagement ist für kleine und mittelständische Unternehmen ein Dauerthema – wenn auch häufig unbewusst. Im Tagesgeschäft nimmt es meist eine untergeordnete Stellung ein. Neue Aufträge, die Qualitätssicherung, die Bewirtschaftung von Prozessanforderungen oder die Expansion in neue Märkte haben höhere Priorität. Dabei steht diesen nutzbaren Chancen ein teilweise erhebliches Risiko gegenüber. Das gilt nicht nur für KMU, sondern auch für grössere Unternehmen. enerell stellt sich das viel zitierte Problem des «blinden Flecks». Dieser weist auf den Umstand hin, dass man im Risikomanagement bestenfalls diejenigen Dinge erkennen kann, die eine Auswirkung auf das unmittelbare Geschäft haben. Dies war Ausgangspunkt von Nassim N. Talebs Figur des «Schwarzen Schwans»: Er erörterte, dass die Leute so lange an keinen schwarzen Schwan glaubten, bis man ihn – am anderen Ende der Welt – entdeckte. Kurz: Was man nicht sehen kann, glaubt man nicht. Es bleibt abstrakt und eher wirkungslos.

Welche Dynamik sich bei der Identifikation von Risiken und den damit

Prof. Dr. Jens O. Meissner ist Professor für Organisation, Innovation und Risikomanagement an der Hochschule Luzern und Leiter des Masterstudiums in Risikomanagement. Dr. Patrick Wegmann ist Head of Product Solutions for Enterprise Risk bei Thomson Reuters.

verbundenen Gefahrenquellen ergibt, weiss jeder, der jemals einen interdisziplinär besetzten Risikoworkshop geleitet hat. Die Verwechslung von Risiken und Gefahren ist ein Dauerthema, die Verständigung über die richtige «Korngrösse» der Beschreibung von Risiken ist kompliziert, das Brainstorming ist schlecht moderiert oder methodisch einschläfernd. Zudem ist die Anwendung der vorentwickelten Formulare ein Kunststück, die Früherkennung von neu erscheinenden Risiken oftmals unmöglich oder hinsichtlich der Folgen schlecht abschätzbar. Die verfügbare Zeit reicht am Ende meist nicht, die Motivation hält sich in Grenzen. Die produktive Auseinandersetzung mit Risiken bleibt schliesslich auf der Strecke. Wenn man diesen Prozess verständlich mit einer Analogie zur Konstruktion eines Rennwagens vergleichen möchte, dann arbeiten die meisten Mitarbeitenden gern am Motor und am äusseren Design,

die Brems-, Kontroll- und Fahrerassistenzsysteme bleiben aber unterentwickelt. Gut, wenn man sich das leisten kann. Tatsächlich muss man hier festhalten, dass die vielmals als innovativste Wirtschaft Europas bekannte Schweizer Volkswirtschaft entsprechende Puffer aufgebaut hat, um Risiken ausserordentlich gut absorbieren zu können. Aber reicht dies auch längerfristig aus? Wer je von einem Konkurs oder einer Geschäftsauflösung betroffen war, der wird dies verneinen. Wohl also dem, der sich seiner Risiken bewusst ist. Eine solche Sensibilisierung fördert die betriebliche Robustheit gegenüber dem Geschäft (modern würde man hier von «Resilienz» oder «Antifragilität» sprechen, siehe Kasten «Begriffe»). Oder anders formuliert: Nachhaltige Geschäftssicherung ist ohne systematische Risikobearbeitung nicht zu haben.

Organisationsdynamik von Managementprozessen Ein sinnvolles Risikomanagement ist dabei Voraussetzung. Allein die Analyse der Ausgangslage und das Ergreifen geeigneter Massnahmen zur Risikominimierung bedeuten häufig eine Herausforderung. Von der Durchsetzung einer geeigneten Strategie oder der angemessenen Massnahmenüberwachung ist hier noch keine Rede. Zudem sind Methoden und Instrumente meist keine isolierten «Tools». Vielfach stammen sie aus anderen Disziplinen oder sind von diesen abgeleitet. Für die berühmte Ursache-WirkungsAnalyse wird zum Beispiel häufig

das Fischgrät-Diagramm (der «Fehlerbaum») gewählt. Im Qualitätsmanagement ist dies aus dem Kaizen als «Ishikawa»-Diagramm bekannt. Auch für ein integrales Risikomanagement bestehen bedeutende Vorarbeiten verschiedener Fachdisziplinen, beispielsweise in den Bereichen Kontinuitätsmanagement, Krisen- und Katastrophenmanagement sowie des internen Kontrollsystems. Jüngst gewinnt im Bereich «Humanfaktoren» das betriebliche Gesundheitsmanagement an Gewicht. In bestehenden Managementstrukturen existiert also immer ein nutzbares Vorwissen. Ein solches muss aber auch bekannt sein, um es verwerten zu können. Und Mitarbeitende müssen es auch zur Verfügung stellen. Dies stellt häufig ein Problem dar, da ein Manager mit der Preisgabe von Wissen oft auch ein Karriererisiko eingeht. Zudem spielt gerade bei der Zusammenarbeit eine gute Portion Berufsstolz und Rechthaberei mit, selbst wenn es explizit um die Sache gehen soll. Der Erhalt der eige-

Sechs zentrale Fragen 1. Können Sie Ihre drei wichtigsten Mitarbeitenden bei Ausfall umgehend ersetzen? 2. Gab es im letzten Jahr gravierende oder unvorhergesehene Geschäftsstörungen? 3. Sind Sie auf Unterbrüche in der Auftragsabwicklung vorbereitet («Plan B»)? 4. Befasst sich die Unternehmensleitung quartalsweise mit den wichtigsten Risiken? 5. Gibt es neben der Unternehmensleitung eine/n Verantwortliche/n für das Risikomanagement? 6. Nutzen Sie bewusst Synergien zwischen Risikomanagement, internen Kontrollen und Krisenmanagement? Sollten Sie zwei oder mehr Fragen mit Nein beantwortet haben, so wird die Durchführung des Benchmarks unter www.hslu.ch/integrales-rm empfohlen.

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RISIKEN MANAGEN

Abb. 1

nen Positionsmacht unterdrückt die Wissensteilung und wurde vom Organisationspsychologen Karl Weick einmal als eine der zentralen Hindernisse im organisatorischen Lernen bezeichnet. Integrales Risikomanagement ist ohne sinnvolle Wissenserzeugung aber nicht erreichbar. Für den Verantwortlichen bedeutet dies Vernetzungsarbeit, wenn er effizient sein möchte. Der Risikomanager ist also ein an allen Fronten geforderter Spezialist: Als Kenner

Die Toolbox IRM-Benchmark.

der Risikolandkarte, als Moderator von Risikoworkshops, als Ersteller eines Risikoberichts, als Durchsetzer einer Risikostrategie und -politik, als «Vernetzer» und Spielmacher zu anderen Disziplinen.

Wozu ein Tool? Um die bestehenden Fachinhalte zu einem integralen Risikomanagement bündeln zu können, kann man sich auf die relevante Materie beziehen, die bereits sehr gut dokumentiert ist. Es gibt zum Beispiel die Normen ISO 310xx /

Begriffe Resilienz: Ein der Psychologie entlehnter Begriff, der die Widerstandskraft einer lebenden Einheit bezeichnet. Bei Unternehmen ist dieser Aspekt insbesondere verknüpft mit dem betrieblichen Kontinuitätsmanagement. Antifragilität: Neuerer Begriff von Nassim N. Taleb. Damit wird der Umstand bezeichnet, dass es für Unternehmen im Risikomanagement nicht um betriebliche Stabilität im Sinne von festen Strukturen geht, sondern vielmehr um veränderliche Strukturen, die genau so flexibel sind, dass die Organisation nicht fragil (im Sinne von zerbrechlich) wird. Integrales Risikomanagement: Die Zusammenführung und systematische Verknüpfung verschiedener Risk-Management-Disziplinen in einem einheitlichen Rahmenwerk oder Konzept, um Ressourcen zu schonen oder ein effizienteres Risikomanagementsystem zu betreiben.

MQ Management und Qualität 6/2014

Abb. 2

ONR 4900x zum Risk Management, ISO 223xx zum Kontinuitätsmanagement, ISO 2700x zur Informationssicherheit, verschiedene angewandte Standards wie COSO, COBIT, die Maschinenrichtlinie usw., die umfangreiche Informationen zum «Was» und «Wie» liefern. Leider ist aber bereits dieses Wissen für die meisten KMU zu detailliert. Und eine Diskussion innerhalb der Organisation führt meist nicht zum Entscheid, auf welchem Standard nun wirklich aufgebaut werden soll. Als eine Bewältigungsstrategie kann das Unternehmen die Risikomanagement-Abwicklung an einen Externen delegieren, ohne sich aber der sorgfältigen Risikoprüfungspflicht entziehen zu können. Die Verantwortung bleibt unverrückbar beim Verwaltungsrat. Für Unternehmensberater ist die Erstellung und Zuarbeit zu Risikomanagementthemen eine attraktive Einnahmequelle und das «Sprechen der KMU-Sprache» sichert den Zugang zum Kunden als Haus- und Hofberater für vielfäl-

Einstieg in den Tool-Dialog.

tigste Themen. Diese Ausgangslage hat zur Folge, dass es zwar KMU-gerechte Vorlagen, Risikolisten usw. gibt, diese jedoch eher nicht getauscht oder geteilt werden. Spezialisierte Berater verfügen über eine Fülle von konkreten Methoden und Möglichkeiten. In den Zugriff der Öffentlichkeit gelangen allerdings nur sehr allgemeine Lösungen, die zur Anwendung einer starken Anpassung bedürfen. Fraglich ist zudem, welches Vorwissen für eine möglichst solide und zuverlässige Bearbeitung der Risiken hilfreich ist, ohne zu einer überbürokratisierten Risikoverwaltung beizutragen. In einem von der KTI geförderten Forschungsprojekt unter der Beteiligung von Thomson Reuters, dem Fachverein BCMnet.CH sowie der Hochschule Luzern wurden die Grundlagen für ein «Integrales Risiko-Management zur ganzheitlichen Sicherung der Geschäftstätigkeit» eruiert und in Form einer Methode aufbereitet. Sichtbares Ergebnis ist ein informativer Werkzeugkasten, der auch ein Bench-

MQ Management und Qualität

RISIKEN MANAGEN

marking-Instrument sowie weiterführende Checklisten, Erklärungen und Handlungsimpulse enthält (siehe Abb. 1).

Abb. 3

Der Benchmark (Modellversion).

Das eigene Risikomanagement vergleichen Am Ende der Instrumentenentwicklung standen sechs zentrale Fragen zum Integralen Risk Management (siehe Kasten «Sechs zentrale Fragen»), deren Beantwortung darauf hinweist, ob man sich mit dem Thema überhaupt auseinandersetzen sollte. Für die meisten regulären Unternehmen ist dies heute der Fall, auch wenn es Ausnahmen gibt. Das Benchmarking-Instrument selber wird auf der Accelus-Plattform von Thomson Reuters per Internet zur Verfügung gestellt. Nach einem Login in den geschützten Bereich kann die Bearbeitung beginnen (siehe Abb. 2). Der Fragenkatalog deckt zentrale Aspekte der Themen Risikomanagement, Kontinuitäts- und Krisenmanagement sowie dem internen Kontrollsystem ab. Die Fragen sind in unterschiedliche Themenblöcke gegliedert und so formuliert, dass Doppelspurigkeiten zwischen den vier Fachbereichen weitgehend vermieden werden. Zu den Themenblöcken gehören etwa Fragen wie die nach dem Umfang des Risikomanagements im Bereich Strategie oder den Verantwortlichkeiten im Bereich Kommunikation und Zuständigkeiten. Wenn auch Aspekte aller vier Fachbereiche abgedeckt sind, werden sich die meisten Bearbeiter dann zu Hause füh-

len, wenn sie im Bereich Risikomanagement aktiv sind. Die vorgegebenen Beantwortungsmöglichkeiten zu den Fragen sind hinreichend abstrakt, sodass die bearbeitende Person die einzelnen Aspekte mit Grobaussagen beantworten kann. Die Antworten werden durch ein Schlüsselraster ausgewertet und mit den anonymisierten Antworten der zuvor abgeschlossenen Fragebögen verglichen. Die Antworten werden in acht verschiedenen Themengruppen angezeigt, welche zuvor definierte Schnittstellenthemen zwischen den vier integrierten Fachdisziplinen umfassen. Die Auswertung liegt abschliessend als elektronisches Dokument vor und kann als Orientierungspunkt zur weite-

Fallbeispiel «Getränkehersteller» Ein Getränkehersteller mit 35 Mitarbeitenden, geführt durch das Familienunternehmerpaar, stellt in der Verwaltungsratssitzung fest, dass der Aspekt Risikomanagement nur gelegentlich und dann eher beiläufig im Rahmen von sporadischen Einzelentscheidungen behandelt wird: beispielsweise bei grösseren Maschinenkäufen, kleineren organisatorischen Anpassungen, Eingehen von Langfristverträgen mit grösseren Abnehmern usw. Man bemüht sich jedoch in der operativen Abwicklung des Geschäfts stets um Prozessund Qualitätsverbesserungen sowie um die Einhaltung von Produktionsstandards und Betriebssicherheit. Wenn auch kein systematischer Ansatz, so liegen doch Teilaspekte eines Integralen Risikomanagements vor. Der IRM-Benchmark macht es nun möglich, periodisch die richtigen Fragen zur ganzheitlichen Geschäftssicherung zu stellen und dabei bestehendes Vorwissen bei den Antworten angemessen zu berücksichtigen.

ren Verbesserung des «Integralen Risikomanagements» dienen (als Beispiel siehe Auswertungsgrafik in Abb. 3). Häufig beispielsweise fehlt eine Risikopolitik oder sie ist nur implizit vorhanden und baut nicht auf vorhandenen Informationen auf. Die Beantwortung der Fragen dauert rund 45 Minuten und kann auch mit Begleitung oder Anleitung geschehen; die beteiligten Projektpartner stehen für ein solches Coaching individuell zur Verfügung.

Sinnvolles Zusatzmaterial Neben dem zentralen Benchmarking-Instrument kann auf ergänzende Unterlagen zugegriffen werden. Zur Verfügung stehen neben einer Sammlung verschiedener Checklisten auch Links und Adressen sowie ein stark integriertes Glossar mit den wichtigsten Begriffen (siehe unter www.hslu.ch/integrales-rm). Der Nutzer des Benchmarks kann die Ausgangslage anhand der gewonnenen Vergleichsinformationen vertieft analysieren. Mit den entwickelten Checklisten und Begleitmaterialien liegen auch gleich Unterlagen für die weitere Entwicklung des integralen Risikomanagements vor, die als Vorlage dienen können.

Wichtig ist das Setzen von eher wenigen, aber gezielten Massnahmen, die dann bei Wiederholung des Benchmarks nach einem gewissen Zeitraum zu fortschrittlicheren Antworten führen werden.

Sinnvolle Vermittlung Das Tool wurde über mehrere Monate hinweg unter Einbezug verschiedenster Experten erarbeitet. Ergebnis ist eine Lösung, in der Fragen systematisch bearbeitet wurden. Dazu müssen spezifische Fragen jeder Branche und jedes Unternehmens in individuellen Szenarien vertieft werden. Einen systematischen und nicht-doppelspurigen Ansatz erreicht man jedoch bereits mit dem so vorhandenen Tool (siehe Kasten «Getränkehersteller»). Mit dem vorliegenden Werkzeugkasten lässt sich zusammenfassend ein systematisches Vorgehen mit einem modellgestützten Assessment der einzelnen Risk-Management-Aktivitäten erreichen. So kann eine sinnvolle Vermittlung von Risk-Management-Themen an Entscheidungsträger erzielt und über die angegebenen Links und Adressen der Expertenkontakt hergestellt werden. Q

MQ Management und Qualität 6/2014

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MQ Management und Qualität 6/2014

QUALITÄT SICHERN Individualität als Standard

Speziallösungen mit bewährter Qualitätsmanagement-Software Von Beni Krieger

Der Kunststoffverschluss-Spezialist Herrmann AG ist ein typisches Schweizer Familienunternehmen: sorgfältig geführt und wegen seiner hohen Qualität weltweit gefragt. Dank eigens zugeschnittener Qualitätsmanagement-Software spart man hier enorm viel Zeit und gewinnt Sicherheit im gesamten Arbeitsprozess. Protokoll einer Individuallösung mit Standard-Software. ede geschäftliche Herausforderung ist eine Chance zur individuellen Verbesserung. Trotzdem schluckte Hans-Peter Kost, Geschäftsführer der Zofinger IQS AG, erst einmal leer, als ihm Thomas Baselgia, Geschäftsführer Finanzen & Administration der Walzenhausener Herrmann AG, am 21. Dezember 2010 eine besondere Ausgangslage präsentierte:

Nun ist es aber so: Die Daten zu jedem Artikel liegen bei uns in verschiedenen Datenbanken und in entsprechend vielen manuell geführten Worddokumenten. Damit soll Schluss sein. Alle Doppelspurigkeiten und Fehler müssen verschwinden. Die Daten müssen über verschiedene Schnittstellen – zum Beispiel für Abacus – einer zentralen Verwaltung zugespielt und von

dort nach dem täglichen Update wieder an alle Datenbanken zurückgesendet werden. Alles soll überall täglich auf dem neuesten Stand und für jeden Mitarbeiter an jedem Arbeitsplatz zugänglich sein. An Fachmessen habe ich kein Produkt gefunden, welches diese Aufgabe via Dokumenten-Management lösen kann. Vermag Ihre Software IQSoft das zu meistern?»

unsere Auftraggeber geschützt und muss nach präzisen Vorgaben hergestellt werden. Wir produzieren als Pharma-Zulieferer natürlich oft unter sehr hygienischen Bedingungen (Laminar-Flow oder Reinraum) und werden regelmässig von SQSAuditoren oder von Auditoren unserer Kunden besucht und geprüft. In diesem Rahmen führen wir zu jedem einzelnen Verschluss eine Liste aller zu beachtenden Details. Und eben diese Details ändern sich regelmässig. Es gibt in so einer Produktion 1001 Fehlerquellen. Allzu leicht geht die Änderung in einer Datenbank irgendwo in einem anderen Teil des Systems verloren. Und erst die Arbeitsanweisungen: Früher druckten wir sie aus und hängten sie bei den Maschinen an die Wand. Ein riesiger Aufwand, Tag für Tag. Deshalb suchte ich nach einer rückverfolgbaren und flexiblen Dokumentenlenkung, um endlich alle Daten zuverlässig aufeinander abstimmen zu können.»

Offerte nach 24 Stunden

Von der Standard-Software zur Individuallösung

Hans-Peter Kost nahm Rücksprache mit seinem Team. 24 Stunden später hielt Thomas Baselgia die Offerte der IQS AG in der Hand. Im Februar 2011 traf man sich in Zofingen und definierte die Details. Baselgia erklärt MQ: «Unser Standardsortiment ist klein. Fast jeder Verschluss ist individuell entwickelt und durch

Die Installation des modularen IQSoft verlief einwandfrei und zügig. Und dann ging es richtig los – mit Herzblut, wie Thomas Baselgia zu berichten weiss: «Michael Kiel, unser Ansprechpartner bei der IQS AG, verstand uns sofort. Ich denke, man braucht bei so einem Projekt einen Partner, der sich ‹eindenkt›.

Ein ungewöhnliches Problem «Wir produzieren jährlich über 650 Millionen Kunststoffverschlüsse, ca. 60% davon für die PharmaBranche. Das Problem: Wir haben rund 4000 Artikelspezifikationen, die sich oft ändern. Wir wollen nun das gesamte Management dieser Änderungen und alle Dokumente in Zukunft elektronisch lenken.

Beni Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Gemeindestrasse 11, CH-8032 Zürich, T. +41 (0)79 500 57 56, krieger@dietexter.ch, www.dietexter.ch

IQS AG Das Team der IQS AG in Zofingen ist seit 20 Jahren am Markt und als «The Quality Maker» auf der Erfolgsspur. Inzwischen betreut das Team mit zwölf Mitarbeitenden über 1000 Kunden. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der ManagementSoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.qualitymaker.ch Die Herrmann AG in Walzenhausen (AR).

MQ Management und Qualität 6/2014

QUALITÄT SICHERN

Produziert werden jährlich 650 Mio. Kunststoff-Verschlüsse in rund 4000 Spezifikationen.

rungen – oft durch mehrere Personen – werden so gelenkt, protokolliert und lückenlos rückverfolgbar, samt Nummerierung der Versionen. Selbst die kundenindividuelle Logistik mit Hinweisen zur Verpackung kann abgefragt werden. Und jede Nacht werden alle irgendwo vorgenommenen Updates wieder auf alle Datenbanken gespielt. Laut Thomas Baselgia Vereinfachungen im Umfang von «mindestens einer 100%-Stelle».

Schulung für alle: das Webmodul als Schlüssel Es kamen (und kommen immer noch) laufend Ideen von ihm und von uns, die wir dann eingepflegt haben oder neu integrieren. Dadurch dauerte manches natürlich etwas länger. Andererseits war es eine totale Punktlandung. Alles funktioniert absolut so, wie wir uns das vorgestellt haben. Die Doppelspurigkeiten sind weg. Fehler passieren keine mehr. Und die Auditoren finden bei der Dokumentenlenkung – für ISO 9000 brauchten wir sie ohnehin – nichts mehr, was sie bemängeln könnten. Unsere Kunden, die Pharma-Unternehmen, lieben das System wegen der flexiblen Zugriffsmöglichkeiten. Sie staunen, wie leicht jeder Mitarbeitende an seinem Arbeitsplatz per Mausklick herausholen kann, was er fürs saubere Arbeiten braucht.»

Jedes Detail auf einem Dokument abrufbar Übersicht schafft Sicherheit: IQSoft erlaubt der Herrmann AG den Zusammenzug beliebiger Daten verschiedener Datenbanken auf einem Dokument. Dazu gehören unter anderem die Bezeichnung des Artikels, seine Farbe, der Kunststoff und seine Rezeptur, die technischen Daten und ein Reihe ergänzender Dokumente. Alles ist verlinkt und direkt abrufbar. Motto: Man gebe die Artikelnummer ein. Einen Moment später ist alles verfügbar. Auch Freigaben von Ände-

MQ Management und Qualität 6/2014

In der Administration, für die Pflege der Spezifikationen, ist PC-Nutzung tägliches Brot. Die Herrmann AG ging unter Thomas Baselgia und mit tatkräftiger Unterstützung von Q-Leiter Guido Wirth noch deutlich weiter und lancierte einen radikalen Kulturwechsel. Baselgia: «Alle unsere Mitarbeitenden haben an ihren Arbeitsplätzen Zugriff auf das IQSoft-Webmodul. Auch der Mechaniker und der Maschinenführer. Manche waren darüber zunächst nicht glücklich. Arbeit am Monitor und elektronische Formulare? Das war ihnen fremd. Wir haben natürlich Schulungen gemacht und unser Q-Leiter Guido Wirth ist unser fliegender Troubleshooter. Sie finden ihn überall im Betrieb! Der Durchbruch kommt bei allen Leuten im selben Moment: Sobald sie sehen, dass ihre kurzen Momente am PC die ganze Arbeit jeden Tag viel einfacher machen, nehmen sie das Neue an. Es ist ja auch cool, wenn ein Auditor an deinen Arbeitsplatz kommt, du per Mausklick sofort zeigen kannst, warum du was machst, und zack: Auditor happy. Wir bekommen von unseren Leuten jetzt sogar Vorschläge für Weiterentwicklungen.»

Qualitätsmanagement auf allen Ebenen Hans-Peter Kost von der IQS AG betont gern, dass man mit den zahl-

reichen IQSoft-Modulen schon in der Standardversion vieles individuell lösen kann. Bei der Herrmann AG bestätigt man das: «Die allgemeine Führung via die Standardmodule ist für uns perfekt. Seit April 2013 sind alle Gebiete inklusive Audit und Schulung bei uns aktiv im Betrieb. Wir nutzen neben der individualisierten Dokumentenlenkung zum Beispiel auch gerne ‹Chancen zur Verbesserung› oder die Betriebsmittel- und Prüfmittelverwaltung.»

Die Pharma-Industrie verlangt die Produktion unter ReinraumBedingungen.

Ausblick und Rückblick «Unser neuestes Projekt ist das Update unserer Prüfsoftware. Sie ist 20 Jahre alt und basiert noch auf Excel. Es bietet sich einfach an, sie jetzt durch IQSoft zu ersetzen. So ein elektronischer Qualitätsmanager bringt einen eben immer wie-

der auf Ideen. Wenn ich zurückblicke: Wir haben innert dreier Jahre unsere Arbeitsmethodik komplett umgestellt, dabei immer vorwärtsgemacht, aber nie forciert. Wir wollten 100% Zufriedenheit. Ziel erreicht.» Q

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QUALITÄT SICHERN Überblick für produzierende Unternehmen

Prozesse, Kosten, Qualität Von Sascha Wigger

Qualität und Zuverlässigkeit sind in der Automobilbranche für viele Kunden entscheidende Kaufkriterien und damit von zentraler Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Obwohl Kosten für Gewährleistung und Kulanz eine erhebliche Belastung für produzierende Unternehmen darstellen und eine Vielzahl weiterer Kosten durch mangelnde Qualität entstehen, sind die monetären und nichtmonetären Auswirkungen von schlechter Qualität in den meisten Unternehmen nicht hinreichend transparent. m die obgenannten Auswirkungen zu verstehen, müssen zunächst die Prozesse, die von der ersten Produktanforderung bis zur Auslieferung des Produktes an den Kunden durchgeführt werden, eingehender betrachtet werden. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die verschiedenen Prozesse sich untereinander beeinflussen. Diese Zusammenhänge und Wechselwirkungen bilden ein komplexes Gesamtsystem und sind massgeblich für die Qualitäts- und Nichtqualitätskosten verantwortlich.

Gerade in der Automobilindustrie, mit einer grossen Anzahl von Prozesspartnern, zahlreichen technologischen Herausforderungen, einer starken Vernetzung und ausgepräg-

ten Kundenanforderungen, ist das Bewusstsein der gegenseitigen Beeinflussung der Prozesse und der Notwendigkeit von Schnittstellenprozessen von zentraler Bedeutung. Schwächen in den Entwicklungsprozessen führen zu höheren Fehlerraten in der Produktion und im Feld und damit zu höheren Kosten. Die Behebung dieser Fehler, entweder intern vor Auslieferung oder extern nach dem Auftreten beim Kunden, ist wichtig für Kundenzufriedenheit und Sicherheit. Für eine nachhaltige Fehlervermeidung muss aber die Behebung der Fehlerursachen direkt in

der Entwicklung, in der Produktion oder in der Beschaffung erfolgen. Die Wechselwirkungen zwischen Prozessen und Kosten stellen ein komplexes Geflecht dar. Das Management steht vor der Herausforderung, diese Komplexität zu beherrschen und die begrenzten Ressourcen des Unternehmens optimal einzusetzen.

Simulationsmodelle als strategische Entscheidungshilfe In dem hier beschriebenen Ansatz werden, basierend auf einer Datenanalyse, qualitätsrelevante Kosten und Prozesse eines Beispielunternehmens aus der Automobilbranche identifiziert, strukturiert und in einem Modell abstrahiert. Anschliessend wird die Stärke der Abhängigkeiten zwischen Kosten und Prozessen sowie den Prozessen untereinander bewertet. Das Simulationsmodell wird zur Validierung von Szenarien genutzt, aus denen Handlungsempfehlungen abgeleitet Abb. 2 werden können.

put und Berechnungsvariablen des Beispielmodells. Ausgangspunkt ist der Status quo des Unternehmens, also die gegebene Höhe der vorher ausgewählten qualitätsrelevanten Kostenarten je Prozess, gegliedert in drei Kostenblöcke (vgl. Abbildung 2), ausserdem die Prozessqualitäten sowie die Einflussgrössen von Prozessqualität auf Kosten sowie die Stärke der Einflüsse zwischen den verschiedenen Prozessen untereinander. Die Prozessqualität ist dabei der wesentliche Stellhebel. Die Veränderung der Qualität eines oder mehrerer Prozesse beeinflusst, abhängig von der gegebenen Einflussstärke, die Prozessqualitäten verbundener Prozesse und führt zu veränderten Kosten. Die Entwicklung der Kosten und der Prozessqualität kann für verschiedene Perioden betrachtet werden, da die Bedeutung der Prozesse zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich hoch sein kann. Die Prozessqualität ist im Beispielmodell durch ein relatives Mass dargestellt, die Kosten sind absolute Werte. Im Ergebnis werden also vier wesentliche Elemente betrachtet, die Kosten der drei Kostenblöcke sowie die Prozessqualität der Prozesse. Bei Verbesserung oder Verschlechterung eines oder mehrerer Prozesse kann die Veränderung der Kosten über verschiedene Perioden betrachtet werden. So könnte beispielsweise analysiert werden, in welchem Ausmass die Verbes-

Kostenstruktur des Modells Kostenstruktur im Modell

Abbildung 1 zeigt Input, Out-

Konformitätskosten Kosten, die für Qualität anfallen, z.B. Kosten für Absicherung

Abb. 1

Input, Output und Variablen des Modells

Nicht-Konformitätskosten Kosten, die unmittelbar durch mangelnde Qualität entstehen, z.B. Gewährleistungskosten

Einfluss der Qualität der Prozesse auf Kosten

Sascha Wigger arbeitet für das Beratungsunternehmen Kemény Boeme & Company GmbH in München. Die erwähnte Studie ist unter www.kbcconsultants.com/downloads/studien/ einsehbar.

Kosten

Einfluss der Prozesse auf Qualität anderer Prozesse

Kosten

Qualität der Prozesse

Inputgrößen

Berechnungsvariablen

Outputgrößen

Kosten, die mittelbar durch mangelnde Qualität entstehen, z.B. Umsatzverlust durch Kundenabwanderung

MQ Management und Qualität 6/2014

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Klassisches Qualitätskostenmodell

Abb. 4

Entwicklung der qualitätsbezogenen Gesamtkosten nach Qualitätsverschlechterung Strategieentwicklung

Gesamtkosten

+13%

Konformitätskosten

+15%

113%

Gesamtkosten

NichtKonformitätskosten

Kosten

Risikomanagement

Verschlechterung im Strategieentwicklungsprozess erhöht die Gesamtkosten um 13%.

100%

Vollkommenheitsgrad (in %)

Vorher Nachher

Optimum

Abb. 5

115%

Gesamtkosten

Abb. 3

100%

Vorher Nachher

Wirkkette bei Verschlechterung des Risikomanagements Direktläuferquote Fehlende Aufhol- und Vermeidungspläne in der frühen Entwicklungsphase

Fehlende Transparenz über Risiken

Qualität

Nacharbeit Fehler gehen in Produktion & Feld über

GWK Umsatz Marketingkosten

Abb. 6

Kosten nach Veränderung der Prozessqualitäten 100%

Veränderung der Kosten nach Verbesserung der Qualität im jeweiligen Prozess

95%

94% 83%

79%

45%

Breakeven 47% 50%

54%

62%

17%

14%

12%

76%

Durch die Verbesserung der Qualität sinken die Kosten nur noch auf 84%.

In Periode 3 sollte, aus Kostensicht, nicht investiert werden.

4.1

Reduktion der Gesamtkosten in %

84% 78%

29% Durch die Verbesserung der Qualität sinken die Kosten auf 78% des Anfangswertes.

Abb. 7

3.8

2.2 Periode 1 Entwicklung Periode 2 Produktion Periode 3 Markteinführung

38% 25%

Konformitätskosten

Mithilfe des Simulationsmodells wurden beispielhaft Szenarien getestet, die bei der Beantwortung kritischer Fragestellungen zur Erreichung einer optimalen Balance zwischen Qualität und Kosten unterstützen können.

ben. Mithilfe des Modells wurden die wirksameren Prozesse identifiziert, indem die Qualität aller Prozesse isoliert voneinander verbessert und daraufhin die Auswirkungen auf die Gesamtqualität und die Kosten verglichen wurden.

Welche Prozesse sind ausschlaggebend für Qualität und Kosten?

Kernprozesse können einen deutlich höheren Einfluss auf die Gesamtkosten bzw. die Gesamtqualität haben als andere Prozesse und stellen dadurch besonders wirksame Stellhebel dar. Sie sind im Beispielmodell überwiegend in den Strategie- und Managementprozessen zu verorten. Zwar entsteht das Endprodukt phy-

Qualität sollte, rein wirtschaftlich betrachtet, nicht mehr kosten, als durch eine niedrigere Qualität an zusätzlichen Kosten für das Unternehmen entstehen würden, z.B. durch Gewährleistungskosten, Nacharbeit oder verlorene Kunden. Wann überwiegen also die Einsparungen den Aufwand für höhere Qualität?

Nicht-Konformitätskosten

-0.3

Zielmanagement

serung der Konzeptionellen Gestaltung die Konformitätskosten erhöht und ob die Nicht-Konformitätskosten sowie die Opportunitätskosten sinken. Betrachtet man die Summe aus diesen Werten, kann eine Kostensenkung bzw. -steigerung identifiziert werden. Ausserdem kann die Prozessqualität anderer Prozesse betrachtet werden. Dadurch könnte das Unternehmen erkennen, ob und wie positiv sich die Verbesserung der Konzeptionellen Gestaltung auf andere Prozesse, wie beispielsweise nachstehende Entwicklungsprozesse, auswirkt, und gegebenenfalls Massnahmen ergreifen.

Was kostet mangelnde Prozessqualität? Eine wesentliche Herausforderung für Unternehmen ist es, die optimale Balance von Qualität und Kosten zu finden. In der Fachliteratur werden verschiedene Modelle der Qualitätskosten betrachtet. Das klassische Modell geht davon aus, dass bei einem bestimmten Vollkommenheitsgrad die Gesamtkosten minimal werden (vgl. Abbildung 3). Die weiteren Analysen der Simulation basieren auf den Annahmen dieser Betrachtungsweise.

0.4

Graduelle Verbesserung der Qualität

Opportunitätskosten

Es sollte überwiegend in Periode 2 und 3 investiert werden.

sisch erst bei der Produktion, doch einige wichtige Entscheidungsprozesse stellen bereits zu Beginn des Produktentwicklungsprozesses die Weichen. Sie beeinflussen die Endqualität des Produktes unmittelbar und mittelbar, weil sie wesentlichen Einfluss auf die qualitätskritischen Entwicklungs- und Produktionsprozesse nehmen. Unternehmen sollten ihre individuellen Kernprozesse identifizieren und diese sowohl bei qualitäts- als auch bei kostenkritischen Entscheidungen stets berücksichtigen.

2.7

61%

Startkosten

Verschlechterung im Risikomanagementprozess erhöht die Gesamtkosten um 15%.

Die Qualität der Produkte und die damit in Verbindung stehenden Kosten hängen von vielen verschiedenen Prozessen entlang der Wertschöpfungskette ab, welche einen unterschiedlich starken Einfluss ha-

Produktmanagement

MQ Management und Qualität 6/2014

Das Beispielszenario zeigt, dass Einsparungen, die zu niedrigerer QualitĂ¤t in wesentlichen Prozessen fĂźhren, die Gesamtkosten stark erhĂśhen kĂśnnen (vgl. Abbildung 4). Die Kosten, die durch die mangelnde QualitĂ¤t entstehen, Ăźberwiegen die Einsparungen in den Prozessen deutlich. Das Management muss also bei Ausgabensenkung jene Prozesse identifizieren, in denen die Kosten fĂźr auftretende QualitĂ¤tsmĂ¤ngel nicht Ăźberproportional zu den Einsparungen sind und zulasten hĂśherer Gesamtkosten gehen. Abbildung 5 zeigt beispielhaft eine Wirkkette fĂźr das Risikomanagement. Eine niedrigere ProzessqualitĂ¤t im Risikomanagement hat eine Reihe von Auswirkungen, die schlussendlich zu hĂśheren Kosten und niedrigeren Einnahmen fĂźhren.

Wie hoch sollten Investitionen in QualitĂ¤t sein? Wenn also niedrigere QualitĂ¤t teilweise erhebliche Mehrkosten verursacht, fĂźhrt dann die Investition in hĂśhere QualitĂ¤t immer zwangslĂ¤ufig zu Einsparungen? Die Analyse der Simulationsergebnisse zeigt, dass dies nur bis zu einem gewissen Punkt gewĂ¤hrleistet ist, nĂ¤mlich genau dem Optimum des in Abbildung 3 gezeigten Modells. Im Testfall konnte durch die graduelle Verbesserung der QualitĂ¤t maximal eine Einsparung von 22% erreicht werden (vgl. Abbildung 6). ZusĂ¤tzliche Investitionen in die QualitĂ¤t erzielen keine vergleichbaren Einsparungen, die Gesamtkosten steigen. Die weiteren Aufwendungen Ăźberwiegen also die Einsparungen. Unternehmen haben hier verschieden grosse Potenziale. AbhĂ¤ngig von ihrer individuellen Ausgangssituation kommt die QualitĂ¤tserhĂśhung aus reiner Kostensicht aber nur noch dem Kunden zugute. Unternehmen, fĂźr die QualitĂ¤t ein strategisches Ziel darstellt, werden gegebenenfalls Ăźber den optimalen Punkt hinaus in QualitĂ¤t investieren.

MQ Management und QualitĂ¤t 6/2014

Wann sollte in QualitĂ¤t investiert werden? Investitionen in QualitĂ¤t sollten zielgerichtet erfolgen. Damit ist nicht nur der richtige Prozess gemeint, sondern auch der richtige Zeitpunkt. Wie das Beispielszenario zeigt, wirken Prozesse abhĂ¤ngig von den Perioden unterschiedlich stark auf QualitĂ¤t und Kosten. WĂ¤hrend der Einfluss auf die Gesamtkosten durch die Verbesserung des Zielmanagements mit der Zeit abnimmt, zeigt das Produktmanagement genau den entgegengesetzten Verlauf (vgl. Abbildung 7). Dieser Prozess erreicht in spĂ¤teren Perioden eine hĂśhere Wirkung. WĂ¤hrend bei der Verbesserung des Zielmanagements in Periode 3 beispielsweise die Kosten um 0,3% steigen, fĂźhrt die gleiche ErhĂśhung der QualitĂ¤t im Produktmanagement zu Einsparungen von 4,1%. Andere Prozesse wiederum kĂśnnen in diesem Szenario ein anderes Verhalten zeigen. Sie wirken zum Beispiel Ăźber alle Perioden gleich stark oder zeigen einen parabelfĂśrmigen Wirkungsverlauf. Um die grĂśsstmĂśgliche Wirkung fĂźr ihre Investitionen zu erzielen, sollten Unternehmen also nicht nur ihre individuellen Kernprozesse identifizieren, sondern auch analysieren, zu welchem Zeitpunkt diese Prozesse ihre grĂśsste Wirkung haben.

Ausblick Die durchgefĂźhrten Szenarien zeigen, dass eine umfassende Sicht auf Prozesse und Kosten bei strategischen Entscheidungen im Unternehmen unterstĂźtzen kann. Durch die Analyse der internen Strukturen wird nicht nur Transparenz Ăźber die eigenen qualitĂ¤tsrelevanten Prozess- und Kostenstrukturen geschaffen. FĂźr das Unternehmen bietet sich auch die MĂśglichkeit, die eigene Prozess- und Kostenlandschaft objektiv auf Managementebene zu betrachten, Kernprozesse zu identifizieren und zielgerichtete Massnahmen zur Prozessoptimierung abzuleiten. Q

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PRODUKTENEWS Qualitätssicherung in der Fertigung

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Am 9. Mai 2014 ging in Stuttgart die Control – Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung zu Ende. Die 28. Ausgabe dieses Branchentreffs stand ganz im Zeichen der guten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

essaufgaben werden immer häufiger vom Messraum direkt in die Fertigung verlagert. Damit rückt die Messtechnik näher an die Fertigungslinie heran und die einzelnen Fertigungsschritte können laufend überwacht und der Herstellprozess optimiert werden.

Oft kommen hierbei auch vollautomatisierte taktgebundene Messsysteme zum Einsatz. Eine solche Integration in die Fertigung stellt neue Anforderungen an die Hersteller von Messgeräten. So sind insbesondere die höhere Messgeschwindigkeit bei gleichbleibender Messunsicherheit, die Bedienerfreundlichkeit, die Stabilität und der Umgang mit erschwerten Umgebungsbedingungen wichtige Themen. Dies zeigt sich auch am grossen Angebot fertigungsnaher Messtechnik an der diesjährigen Control. Q

Roman Kuster, BSc FHO in Systemtechnik mit Vertiefung Technologie und Prozesse, arbeitet am Institut PWO der Interstaatlichen Hochschule für Technik Buchs NTB. www.ntb.ch

App für Rauheitsmessgeräte

Mobiler Laserscanner

Die Firma Diavite AG bietet portable Rauheitsmessgeräte und eine Vielzahl an Messtastern für den universellen Einsatz in Werkstatt und Messraum. Mit ihrer neuen Windows App ermöglicht Diavite auch bestehenden Kunden ihr Gerät mithilfe einer Auswerteeinheit per USB an einen PC, ein Notebook oder einen Tablet-PC anzuschliessen. Neben der Speicherung der Messwerte bietet die App auch erweiterte Auswertemöglichkeiten und eine schnelle Visualisierung der Messung. Damit DH-8 App auf Tablet-PC Quelle: Diavite AG wird eine mobile Messung mit den Vorteilen eines stationären PCs möglich.

Mobilität ist bei Laserscannern immer wieder ein wichtiges Thema. Der Handy Scan 3D von Creaform bietet dem Anwender eine gerade mal 850 g schwere Scannereinheit, die mit sieben Laser-Fadenkreuzen die Oberfläche von Bauteilen abscannt. Die grosse Anzahl an Laserlinien macht die Erfassung von 3D-Strukturen noch schneller, indem nicht erfasste Oberflächensegmente einfach von der nächsten Laserlinie erfasst werden. Die 480000 Messungen in der Sekunde erreichen dabei eine Auflösung von bis zu 0,05 mm. Durch die kleinen Abmessungen sind schnelle Messungen auch an Handy Scan 3D schwer zugänglichen Stellen möglich. Die Messung erfolgt Quelle: Creaform über Referenzmarken, die auf dem Bauteil positioniert werden.

Messarm mit Absolutdrehgebern

Schlüsselfertige Messzellen

Hexagon Metrology bietet mit seinem portablen 3D-Messarm ROMER Absolute Arm eine Möglichkeit, Messungen auch direkt in der Fertigung durchzuführen. Dabei bietet der Messarm als besonderes Merkmal die in den sechs Achsen erstmalig eingebauten Absolutdrehgeber, die jeder Position des Armes einen definierten Wert zuordnen. Damit entfällt das Referenzieren zu Beginn der Messung und der Anwender kann nach dem Einschalten direkt mit der Messung beginnen. Die Software PC-DMIS Touch unterstützt den Anwender mit einer einfachen Touchscreen-Bedienung. So kann beispielsweise die 3D-Ansicht des Werkstücks auf dem Bildschirm mit einfachen Fin- ROMER Absolute Arm Quelle: Hexagon Metrology gerbewegungen im Raum orientiert werden. Eine Auto-Guess-Funktion erkennt auf Wunsch eigenständig, um welches Geometrieelement es sich bei der Messung handelt. Komplexe Messabläufe können gespeichert und bei späteren Messungen wieder aufgerufen werden. Dies erleichtert dem Anwender die Messung und erhöht die Reproduzierbarkeit der Messungen bei unterschiedlichen Anwendern.

Vermehrt werden optische Systeme in automatisierten Systemen verwendet. Diese ermöglichen eine automatisierte Qualitätssicherung, die durch ihre Geschwindigkeit auch innerhalb des Herstellungsprozesses eingesetzt werden kann. Die ATOS ScanBox von der Firma GOM ist eine Plug-and-Play-Messzelle zur vollautomatischen 3D-Digitalisierung und -Inspektion. Die Komplettlösung beinhaltet alle für die automatisierte Digitalisierung und Inspektion erforderlichen Elemente. Das Einzige, was am Einsatzort benöATOS ScanBox tigt wird, ist eine einzelne Steckdose. Quelle: GOM – Gesellschaft für Die ATOS ScanBox ist nicht ortsgebunden, sondern Optische Messtechnik kann innerhalb von ein bis zwei Tagen aufgebaut und in Betrieb genommen werden. Kern aller Messzellen ist ein robotergeführter 3D-Scanner der ATOS-Reihe, mit dem die Bauteile berührungslos und dreidimensional vermessen werden. In der serienmässigen Softwarelösung Virtueller Messraum (VMR) wird die reale Umgebung der Messzelle nachgebildet, sodass die Bewegungsabläufe während des Messvorgangs virtuell simuliert werden. Dadurch kann der Roboter ohne ein Bedienpanel gesteuert werden. Auch die Vorbereitung des Messprozesses am CAD ohne echtes Bauteil ist möglich.

MQ Management und Qualität 6/2014

PRODUKTENEWS

Polygonmodell in Echtzeit

Messen direkt in der Fertigungsmaschine

Die neue Echtzeit-Technologie von PolyWorks 2014 von der Firma InnovMetric generiert bereits während der Messung Polygonmodelle der erfassten Bauteile. Die Messdaten werden in Echtzeit nach definierbaren Kriterien geprüft. Damit werden fehlerhafte oder nicht erfasste Bereiche sofort erkennbar und können im gleichen Arbeitsschritt korrigiert werden. Dies erleichtert insbesondere neuen Anwendern, denen die Erfahrung im Umgang mit Realtime Quality Meshing Quelle: Duwe3D Punktewolken noch fehlt, die Messdatenerfassung mit Laser-Scannern. Die Möglichkeit, Führungspunkte zu definieren, erleichtert das Antasten und verbessert die Wiederholbarkeit von taktilen Messungen. Auch eine Spracherkennung soll den Anwender bei der Befehlseingabe während der Messung abseits des Computers unterstützen.

Der Messtechnikanbieter Alicona und der Maschinenhersteller Makino verbinden hochauflösende optische 3D-Messtechnik mit einer Präzisions-Erodiermaschine. Diese Kombination erlaubt der selbststeuernden Maschinenprogrammierung, sich aufgrund der Messdaten selbstständig zu optimieren. Entspricht ein Wert nicht der Soll-Geometrie, kann das System die entsprechenden Maschinenparameter vollautomatisch anpassen und verifizie- Alicona manufacturing Quelle: Alicona ren. Das Wegfallen des Aus- und Einspannvorganges sowie die automatische Reinigung des Werkstückes führen zu einer grossen Zeitersparnis im Vergleich zur Messung auf einem eigenständigen Messgerät. Mit diesem Konzept soll zudem eine Steigerung der Produktionsgenauigkeit um Faktor vier möglich sein.

Mikroskop mit intuitiver Bedienung

Schwerkraft als Spannvorrichtung

Das erste Digitalmikroskop von Zeiss zeichnet sich besonders durch sein einfaches Bedienkonzept aus. Der Anwender wird bei der Untersuchung eines defekten Bauteils, der Routineprüfung oder anderen Messaufgaben durch die einzelnen Arbeitsschritte geführt. So stellt die Software beispielsweise eine Vorschau-Funktion für die verschiedenen Beleuchtungsarten zur Verfügung. Der Anwender kann an- Zeiss Smartzoom 5 Quelle: Zeiss hand der Vorschau seines Bauteils eine für ihn passende Beleuchtungsart auswählen, ohne tieferes Wissen über die einzelnen Belichtungsarten zu besitzen. Der Ablauf der Prüfung kann abgespeichert werden, sodass die Messung jederzeit erneut abrufbar ist und damit reproduzierbar und nahezu unabhängig vom Bediener durchgeführt werden kann.

Die Aufspannung von Werkstücken ist entscheidend für eine stabile Messung. Jenoptik liefert einen flexiblen Messplatz für Wälzlager, bei dem die Schwerkraft für die Aufspannung der Werkstücke genutzt wird. Dazu ist die Granitplatte des HommelEtamic nanoscan um 20° geneigt. Damit kann das Werkstück auf der geneigten Auflagefläche mit einem einfachen Prisma eindeutig positioniert und gleichzeitig abgestützt werden. Dadurch wird eine aufwendige und zeitintensive Umrüstung der Spannvorrichtungen von konventionellen Systemen bei unterschiedlichen Werkstückgrössen umgan- Hommel-Etamic nanoscan gen. Quelle: Jenoptik AG

Neue Beschichtung für Fasertaster Werth Messtechnik hat eine neue Beschichtung für den Mikrotaster entwickelt. Dieser zeichnet sich durch eine hohe Lebensdauer, präzise Kugelform und optimales Kontrastverhalten aus. Die Werth Fiber Probe WFP mit einem Durchmesser von beispielsweise 10 μm ermöglicht kontaktbasierte Messungen, wobei die Antastkraft mit ca. 1 μN äusserst gering ist. Daraus ergeben sich Anwendungsgebiete wie beispielsweise die taktile Messung von Gummi- und Kunststoffteilen, Mikrozahnrädern oder Kraftstoff-Einspritztechnik. Aufgrund seiner geringen Antastabweichung MPEP <0,5 μm ist der Werth Fasertaster derzeit eines der genauesten Tastsysteme und ist auch für den Einsatz in der Formprüfung geeignet.

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare

TÜV-Seminare

Management und Qualität

Aufstieg der Maschinen

Ostschweizer Personaltag

Nord

MediaSec-Tagung zum Thema «Maschinen replizieren sich selbst – Konsequenzen für die Sicherheit» 17. Juni 2014, Zürich (Hotel Marriott)

Engagiert statt resigniert – das innere Feuer (neu) entfachen 26. Juni 2014, Gossau SG

Risikomanager (TÜV) 4. bis 6. August, Münsing

Auskunft: sicherheitsforum.ch

Auskunft: www.personaltag.ch

Prozessmanagement im Gesundheitswesen Seminar: CE-Maschinenkennzeichnung Das Seminar zur Verbesserung der Prozessleistung auf der Basis des EFQM-Excellence-Modells 17. Juni 2014, Seminar- und Kongresshotel GZI, Nottwil

bei der Beschaffung, Bau/Umbau von Maschinen/Anlagen 27. Juni 2014, Olten

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.qs-engineering.ch

IT-Grundschutz-Experte (TÜV) 18. bis 20. August, Dresden

Rhein Qualitätsauditor (TÜV) 4. bis 8. August, Köln

Seminar: Strategisches Prozessmanagement MES-Workshop Effektive Fabrik

QM-Prüfmittelbeauftragter (TÜV) 25. und 26. August, Köln

Erfolg durch Prozesskompetenz 23.–26. Juni 2014, Zürich-Regensdorf

Saar

Auskunft: www.zfu.ch

Tag der Schweizer Qualität

Mehr Effizienz durch Manufacturing Execution Systeme (MES) 8. Juli 2014, Stuttgart Auskunft: www.mpdv.de

SAQ-Jahrestagung 24. Juni 2014, Bern

Lehrgang Betrieblicher Datenschutz-Verantwortlicher

Auskunft: www.saq.ch

5 Tage fundiertes und praxisorientiertes Fachwissen 18. bis 22. August 2014, Zürich

Nachhaltigkeitsberichterstattung GRI zertifizierter Kurs zum Thema Nachhaltigkeitsberichterstattung 24./25. Juni 2014, Zürich Auskunft: www.sanu.ch

5. Kongress des Schweizer Forum Elektromobilität Kongress mit Fachausstellung 24./25. Juni 2014, Luzern

Zertifikatskurs: Umweltressourcen Im Rahmen des Lehrgangs Natur- und Umweltfachleute 22. August 2014 bis 14. Februar 2015, Biel und Umgebung Auskunft: www.sanu.ch

Vertiefung ISO 27001/27002

parts2clean

2-tägiger Themenkurs 26./27. August 2014, Sursee

Auskunft: www.parts2clean.de

Grossbaustelle ISO 9001 Vorbereitung auf die Grossrevision ISO 9001 25. Juni 2014, Winterthur Auskunft: www.snv.ch

Lean Six Sigma – Yellow Belt Grundlage für die Ausbildung zum Lean Six Sigma Green Belt 25. Juni 2014, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Meet Swiss Infosec Aktuelle Tendenzen und neue Lösungsansätze in der Informationssicherheit 25. Juni, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

ArbeitsSicherheit Schweiz 2014 5. Fachmesse für Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz & Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz 25. – 27. Juni 2014, Bern Auskunft: www.arbeitssicherheit-schweiz.ch

MES-Workshop Effektive Fabrik Mehr Effizienz durch Manufacturing Execution Systeme (MES) 26. Juni 2014, Radisson Blu Hotel, Zürich Flughafen Auskunft: www.mpdv.de

Six Sigma Green Belt Einstieg in die Planung und Organisation von Six-Sigma-Projekten 25. bis 29. August, Sulzbach

Auskunft: www.infosec.ch/training/agenda

Auskunft: www.oebu.ch

Fachmesse für Teilereinigung 24.–26. Juni, Messe Stuttgart

Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015 Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme 18. August, Stromberg/Bingen

Auskunft: www.infosec.ch/training/agenda

Arbeitssicherheit nach OHSAS 18001 umsetzen Arbeitssicherheit in Kernprozesse integrieren 3. September 2014, Wallisellen ZH Auskunft: www.swissts.ch

Nachhaltiges Lean Management mit KAIZEN Zu Gast bei Emmi Käse AG 10. September 2014, Kaltbach

Thüringen Interner Umweltauditor – Umweltbetriebsprüfer (TÜV) 4. bis 7. August, Berlin QM-Beauftragter (TÜV®) Modul 1 18. bis 21. August, Berlin

Süd Produktsicherheit und -haftung aus Sicht der Volkswagen AG (2014) – Formel-Q-Anforderungen rechtssicher umsetzen 23. und 24. Juli, Köln Praxislösungen für QualitätsmanagementBeauftragte 22. August, Köln

WZL-Forum RWTH-Zertifikat-Kurs Lean Administration Expert 7. bis 11. Juli, Aachen

Auskunft: www.zfu.ch

Management-Circle

Grundlagenseminar Reinigungstechnik

Management Circle Trendforum: «Drohnen – wie Multicopter Ihr Business revolutionieren» 15. und 16. Juli, Düsseldorf

Reinigung in der Produktion 24. bis 26. September 2014, Fraunhofer FEP, Dresden Auskunft: www.academy.fraunhofer.de

innovative product development – in dynamischen Märkten weltweiten Wettbewerb meistern 3. Juli, Zürich 10. Juli, Stuttgart

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse. Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 071 394 60 62 thomas.berner@galledia.ch Roger Strässle T 058 344 90 54 roger.straessle@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 13,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltUmwelt Perspektiven Klilim man ane eut utrral g ge edruck cktt Nr.: O OA AK-ERER-1 1193 936 6-01409 www ww w.o .oaak-schw y z .ch/ h/n nu m m e r

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