MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ und Qualität

Management 44. Jahrgang

Ausgabe 07–08/2014

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Grüne Wirtschaft

Wir haben nur eine Erde ...

Jenseits von morgen Tag der Schweizer Qualität 2014

ShopfloorManagement 2.0 Seite 4

Gute Gründe für «Just-Do-It»Meetings Seite 12

ISO 31000 T In welche Richtung entwickelt sich diese Norm? Seite 21

Design for Six Sigma Umsetzung des Konzepts «Engineer-to-Value» Seite 33

Management-Berater Thomas Weegen: Change Management als doppelbödiger Gewinnungsprozess

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APROPOS INHALT Liebe Leserinnen und Leser Kündigt die Konjunkturforschungsstelle jeweils düstere Gewitterwolken an und lassen zahlreiche Unternehmen wissen, dass sie ihre Investitionen deutlich zurückfahren würden, nimmt der Homo oeconomicus das mit Beunruhigung zur Kenntnis. Wie aber reagiert er, wenn ihn die Hiobsbotschaft vom schleichenden Rückgang der Biodiversität erreicht? Viel mehr als ein Schulterzucken hat er kaum dafür übrig. Kämen solche Meldungen «nur» einem Konjunkturverlauf gleich, könnte man zur Tagesordnung übergehen. Doch der Schaden ist (meist) irreversibel, denn das übliche Spiel von Auf- und Abschwung kennt die biologische Vielfalt nicht. Ihre Wirtschaftsleistung ist enorm und ein Schwund der Vielfalt der Arten, Gene und Lebensräume bedeutet immensen Kapitalverlust. Eine Studie hat die weltweite Wertschöpfung der Natur auf 33 000 Milliarden US-Dollar beziffert. Ein Naturkapital in Form von sauberer Luft, klarem Wasser, vielseitigen Nahrungsmitteln und Ressourcen für Medikamente, um nur ein paar Aspekte zu nennen. Was hat das mit dem einzelnen KMU zu tun? Einerseits hängt jedes Unternehmen direkt oder indirekt von den Leistungen der Natur ab. Andererseits hat jede Dienstleistung und jedes Produkt umweltrelevante Auswirkungen. Über deren ökologischen Fussabdruck sollen vermehrt Informationen zur Verfügung stehen, so jedenfalls will es der Aktionsplan «Grüne Wirtschaft», der vor über einem Jahr vom Bundesrat verabschiedet wurde. Das verlangt nach aktuellen Bewertungsmethoden: Die «Ökofaktoren Schweiz» wurden aufdatiert (vgl. ab Seite 27) und Themen wie zum Beispiel die zunehmende Umweltbelastung durch den vermehrten Rohstoffverbrauch oder den Bio diversitätsverlust können damit besser abgebildet und quantifiziert werden. Ob Kleinunternehmen oder Grosskonzern, Biodiversität und andere Umweltbelange werden in Zukunft noch stärker zu relevanten Messgrössen, die rein finanzielle Kennzahlen komplettieren. Am «Tag der Schweizer Qualität» (vgl. ab Seite 9) wurde viel über Nachhaltigkeit und deren Umsetzung – die ISO-Normen Qualität und Umwelt sind dabei ideale Hilfsmittel – diskutiert. Nur wer letztlich eine saubere Umweltbuchhaltung vorlegen kann, hat die Hausauf gaben erledigt und vermindert seine umweltbezogenen Risiken.

FLASH

Jenseits von morgen: ISO 9001:2015 und was uns sonst noch so blüht ... 4 Tag der Schweizer Qualität 2014 Von Thomas Berner und Roger Strässle

BUSINESS EXCELLENCE

Warum betriebsinternes Umweltmanagement nicht genug ist 8 Umweltmanagement – ein Kostenfaktor? Von Christian Zeyer

LIP – Generator für kontinuierliches Wachstum 10 Innovationsprozess bei Leica Geosystems, Heerbrugg Von Gerhard Heimlinger

Transparente Auftragsabwicklung mit dem «Just-Do-It»-Meeting 12 Shopfloor-Management 2.0 Von Robert Ulrich

Das Ablenkungspotenzial nicht unterschätzen 14 Change Management Von Hartmut Volk

Bei Anruf Audit: Die Unterlagen immer à jour 16 Saubere normgerechte Dokumentenlenkung Von Thomas Berner

Erlebt: Validierung EFQM-Verpflichtung zu Excellence (C2E) 18 Meilenstein in der Entwicklung eines Unternehmens Von Bruno Birri und Jeroen David Kuijer

RISIKEN MANAGEN

Risikomanagement – ein Gebot der Stunde auch für KMU 20 Keine Frage der Unternehmensgrösse Von Ernst Zryd

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Wo stehen die ISO 31000 und ihre Umsetzung? 21 Chancen und Bedrohungen identifizieren Von Bruno Brühwiler

Auf strategischer Ebene positionieren 24 Systematisches Energiemanagement

Von Nikolaus Lembke, Maria Fischl und Thomas Friedli

Achtung Umweltbuchhaltung 27 «Ökofaktoren Schweiz»

Von Sybille Büsser Knöpfel und Rolf Frischknecht

QUALITÄT SICHERN

Die Zukunft der Zustandsüberwachung 30 Schäden an Radlagern Von Dietmar Seidel

Wertorientiertes Design for Six Sigma 33 Roger Strässle Redaktor

Absicherung der kundengerechten Produktgestaltung Von Markus Köhler und Daniel Frank

RUBRIKEN Produktenews

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Agenda/Impressum

Szene Titelbild: Gerd Altmann / pixelio.de MQ Management und Qualität 7–8/2014

MARKT-INFOS Meetingpoint Marketplace

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FLASH Tag der Schweizer Qualität 2014

Jenseits von morgen: ISO 9001:2015 und was uns sonst noch so blüht ... Von Thomas Berner

Am 24. Juni luden die SAQ und die SQS zum diesjährigen Tag der Schweizer Qualität in den Kursaal Bern ein. Die Tagung stand unter dem Motto «Jenseits von morgen». Auf Interesse stiessen dabei nicht nur die Referatthemen rund um den Begriff «Nachhaltigkeit», sondern auch ganz konkret die Informationen über die Erneuerung der Normen ISO 9001 und ISO 14001.

üssen wir unsere Vorstellungen von Wachstum über Bord werfen? Oder kann die Wirtschaft nicht nur morgen, sondern auch noch übermorgen so prosperieren, damit wir in Wohlstand leben können? Definitive Antworten vermochten die Referenten und Referentinnen nicht zu liefern. Dennoch vermittelten sie Denkanstösse und konkrete Ideen, wie Nachhaltigkeit in der Praxis aussehen könnte. So etwa Robin Cornelius, Gründer und

CEO des Bekleidungsherstellers Switcher SA. Er verfolgt erfolgreich das Konzept von Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette, um so den Endkunden belegen zu können, dass ethisch, sozial und ökologisch verträgliche Produktion sehr wohl möglich ist, ja zu einer Art Marke werden kann. «Wir möchten die junge Generation dafür sensibilisieren, dass Nachhaltigkeit ‹cool’› sein kann», so Cornelius.

Wachstum ja, aber ... Verschiedene Positionen vertraten dann Hans-Ulrich Bigler (Schweizerischer Gewerbeverband), Gabi Hildesheimer (Öbu – Netzwerk für nachhaltiges Wirtschaften) und Niko Paech (Universität Oldenburg) in einem Impulsgespräch über die Suche nach «grünem» Wachstum. Am radikalsten fordert Niko Paech einen Paradigmenwechsel hin zu einer Wirtschaft der Nicht-Produktion. Neu müssen Langlebigkeit und Reparabilität entscheidende Qualitätsmerkmale sein. In diesem Zusammenhang fordert er eine «Ökonomie des Reparierens». Darin sei durchaus weiteres Wachstum möglich, etwa durch Dienstleister, welche den Nutzern zeigen, wie sich aus Pro-

Transparenz und Glaubwürdigkeit Der diesjährige «Tag der Schweizer Qualität» in Bern stand ganz im Zeichen der Nachhaltigkeit. Darüber soll eine Unternehmung ihren Stakeholdern adäquat berichten. Wie das geht, wurde im Rahmen einer Session gezeigt. Von Roger Strässle Psychologe Samuel Rom, CEO der Schützen Rheinfelden AG, bringt es in Sachen Reporting auf den Punkt: «Wir haben einen Nachhaltigkeitsbericht erstellt, nur um zu zeigen, was wir machen. Wie man das anstellt, wussten wir anfangs aber nicht.» Quasi einen Crashkurs dazu lieferte die Session «Berichten über Nachhaltigkeit – wie beginnen?». Bestritten hat ihn das Trio Silvio Leonardi, SQS, Gabi Hildesheimer und Simone Nägeli, beide vom Netzwerk Öbu.

Wertschöpfung, Wertschätzung, Werterhaltung Gemäss Leonardi geht es in der Wirtschaft um Wertschöpfung, bei der Gesellschaft um Wertschätzung und bei der Umwelt um Werterhaltung – primär der Biodiversität. «Von umfassender Qualität ist allein, was sowohl ökonomisch als auch aus Umwelt- und Sozialverantwortung überzeugt», sagte der SQS-Fachmann. So wie das zum Beispiel der Kleiderhersteller Switcher vorbildlich zeige, müsse sich die einzelne Unternehmung im Detail über den gesamten Lebens zyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung Rechenschaft ablegen. Gemäss Leonardi unterstützen Managementsys teme wie beispielsweise die ISO-Normen für Qualität, Umwelt oder Arbeits- und Gesundheitsschutz Organisationen in ihren Nachhaltigkeitsbemühungen. Alle

drei Normen verlangten eine integrierte Managementreview. Somit seien bereits die nachhaltigkeitsrelevanten Themen und Ziele, aber auch die erbrachten Leistungen bestimmt, über die rapportiert werden müsse. «Und schon ist man nicht mehr weit weg von einem Nachhaltigkeitsbericht», konstatierte Leonardi. Weshalb sich Nachhaltigkeit lohnt Inwiefern profitiert das Unternehmen von der Nachhaltigkeit? Eine (immer noch) häufig gestellte Frage, die Hildesheimer in ihren Ausführungen so beantwortete: Sie bringe Kosteneinsparungen, weil weniger Materialien verbraucht und weniger Abfälle produziert würden, um nur zwei Punkte zu nennen. Für die Öbu-Beraterin «Stra tegie» ist aber auch klar: Wer sich mit Nachhaltigkeit respektive einem Umwelt managementsystem auseinandersetze,

Silvio Leonardi

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FLASH

René Wasmer erläutert wesentliche Änderungen bei ISO 9001 und ISO 14001. Fotos: Roger Strässle dukten noch mehr herausholen lässt. Hans-Ulrich Bigler wiederum fürchtet vor dem Hintergrund ökologischer Probleme eine Regulierungswut, welche unternehmerische Freiräume beschneidet. «Solange Unternehmer diese Freiräume haben, wird es weiterhin Wachstum geben», so Bigler. Gabi Hildesheimer ist ebenfalls über-

zeugt, dass in Zukunft Wachstum möglich ist. «Was nicht mehr wachsen kann, wird absterben», so die studierte Biologin. Und dies sollen vornehmlich jene Unternehmen sein, welche in überholten Denkweisen verharren wollen. Normen-Revision: Vieles bleibt, etliches ändert. «Nachhaltigkeit ist

erreichbar, wenn sich eine Ordnung finden lässt, die zu dieser Nachhaltigkeit verpflichtet», sagte SAQ-Präsident Ruedi Lustenberger in seiner Eröffnungsrede zur Tagung. «Ordnung» kann denn auch als Stichwort für das zweite tragende Thema des Tags der Schweizer Qualität verstanden werden: Die Erneuerung der Normen ISO 9001 und ISO 14001. René Wasmer, stv. CEO der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme SQS, wies in seinen Ausführungen auf ein paar entscheidende Neuerungen hin. Insgesamt verfügen die beiden Normen inskünftig über verbindlichere Formulierungen. Hauptsächliche Änderungen bei ISO 9001:2015 bestehen in der Stärkung des risikobasierten Denkens, in präziseren Anforderungen hinsichtlich Definition des QMS-Geltungsbereichs, einem verstärkten Einbezug von Anspruchsgruppen sowie einem stärkeren Fokus auf Leadership und Ergebnisse eines QMS. Bestehen bleiben allerdings der Kundenfokus und der Prozessansatz. Ähnlich sind auch die Neuerungen im Umweltmanagement-System ISO 14001. Auch da geht es um eine Stärkung des risikobasierten Den-

kens, nicht ohne dabei zu betonen, dass Risiken auch als Chancen genutzt werden sollen. Ebenso stärker betont wird auch der Einbezug von Produktverwendung und Endof-Life-Behandlung, also die Einnahme einer Lebenszyklusperspektive. Eine wichtigere Rolle spielt auch die externe Kommunikation. Publiziert werden die beiden Normen kommendes Jahr, und schon ab 2016 wird es keine Zertifizierungen nach alter Norm mehr geben.

Ab ins All Den Abschluss der Tagung, moderiert von TV-Journalistin Daniela Lager, bildete das Referat von Pascal Jaussi, Gründer und CEO von Swiss Space Systems (S3). Er hat es geschafft, internationale Partner aus der Raumfahrt-Technologie an einen Tisch zu bringen, um eine Vision zu verwirklichen: Schon 2018 soll der erste Flug der weiterentwickelten ESA-Raumfähre «Hermes» starten – ab dem Rücken eines Airbus-Trägerflugzeugs in 10 km Höhe und ganz ohne aufwendige, energieintensive Drei-Stufen-Rakete. Jenseits von morgen? Das wird man sehen, wenn vielleicht 2020 auf die gleiche Weise bemannte Raumflüge möglich sind. ■

t verstehe sein Unternehmen besser. Zudem würde die Nachhaltigkeit helfen, Innovationen zu beschleunigen, die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und der Firma Imagevorteile zu bringen, so Hildesheimer, deren Öbu das 25-Jahr-Jubiläum feiert. Das Netzwerk betreibt in Bern auch Lobbying, denn das «grüne» Wirtschaften gelte es auch auf Gesetzesebene zu fördern, statt zu behindern. Hildesheimer will insbesondere, dass vermehrt die Umweltkosten internalisiert werden. Öbu-Preis neu positionieren Weil Reporting eines der Schwerpunktthemen der Öbu ist, vergibt der Unternehmensverband einen Preis für den besten Nachhaltigkeitsbericht. In die Kränze kam 2011 beispielsweise der Rohstoffgigant Xstrata (heute Glencore), was der Öbu viel Kritik eingebracht hat. Doch Hildes-

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heimer betont: Unsere Jury beurteilt nicht die Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens, sondern lediglich die Art und Weise der Nachhaltigkeitskommunika tion. Zwar gab es in den letzten Jahren immer mehr Nachhaltigkeitsberichte. Doch am Preisausschreiben der Öbu legten (zu) häufig die gleichen Vorjahresteilnehmer ihre Reports der Jury vor – und siegten. Aus diesen und anderen Gründen will das Netzwerk seinen Preis deshalb neu posi tionieren. Neue GRI-Richtlinie Die überarbeitete Richtlinie der Global Reporting Initiative (GRI G4) mit den drei Kernthemen «Wesentlichkeit», «Stakeholderdialog» und «Transparenz» muss bis Ende 2015 vollzogen sein. Das oberste

Gebot eines Reportings seien die Transparenz und Glaubwürdigkeit statt Hochglanz und Worthülsen, sagte Simone Nägeli, Verantwortliche für Kommunikation und Biodiversität bei der Öbu. Ein gut verständlicher und lesbarer Nachhaltigkeitsbericht müsse konkrete Massnahmen und Ziele kommunizieren, die die Firma erreicht habe und noch erreichen wolle. Es gelte aber nicht nur positive, sondern auch negative Aspekte zu erwähnen. Die Berichterstattungsgrundsätze von GRI G4 verlangten nach wertvollen Informationen über die relevanten Themen. Ziel dabei ist, die Nachhaltigkeit der Unternehmung entlang der gesamten Wertschöpfungskette messbar zu machen und die Qualität der Berichte stetig zu verbessern, wie Nägeli erklärte, die auch erste Erfahrungen aufgrund eines GRI-G4-kompatiblen Reportings lieferte.

Gabi Hildesheimer

SZENE

Innovationen umsetzen Der jüngste Bericht des Weltklimarates IPCC hat es deutlich aufgezeigt: Um eine Erwärmung von mehr als zwei Grad zu verhindern, ist ein ambitionierter Klimaschutz unumgänglich. «Wann, wenn nicht jetzt? Wer, wenn nicht wir?», sagte einst US-Präsident John F. Kennedy. Sinngemäss ist auch die kommende Tagung der SwissECS (Swiss Energy and Climate Summit), die sich Energie- und Klimafragen auf die Fahne geschrieben hat, zu verstehen. Für die Organisation, sie ist eine Weiterentwicklung des Nationalen Klimaforums, ist klar: Die Schweiz muss bezüglich Energieressourcen eine Vorbildfunktion übernehmen. Es gelte, den Innovationsgeist jetzt zu nutzen und Alternativen zu den fossilen Energieträgern zu entwickeln. Unbestritten ist für Ueli Winzenried, SwissECS-Präsident, auch, dass ein Technologievorsprung die hiesige Wirtschaft weiterhin weltweit erfolgreich in Nischen positioniert.

Handfeste Technologie: CO2 aus der Luft filtern und schliesslich in Treibstoff umwandeln. Foto: PD

Worum geht es konkret an der diesjährigen Veranstaltung vom 3. und 4. September in Bern? Drei Stichworte seien dazu genannt: innovative Technologien, konkrete Lösungen und globale Benchmarks in der

Energie- und Umwelttechnik. Neue Ideen und fortschrittliche Projekte mit globalem Potenzial und effiziente Lösungen mit führenden Technologien müssten umgesetzt werden, sagt Winzenried. Er spricht da-

mit konkret die zahlreichen Entscheidungsträger aus der Wirtschaft an, die jeweils an dem jährlichen Treffen teilnehmen. Nicht zuletzt um Investoren anzulocken, werden zehn Jungunternehmer an der Tagung zeigen, wo ihre Projekte technologisch stehen. Genannt sei beispielsweise ein Spin-off der ETH Zürich, der sein neues Verfahren vorstellt, das der Umgebungsluft CO2 entzieht. Durch Aufkonzentration, den Einsatz erneuerbarer Energien und ein chemisches Verfahren könne schliesslich synthetischer Treibstoff hergestellt werden, heisst es. Mit dabei ist auch die Wissenschaft, als Teilnehmer und auf dem Podium; sie wird sich über den jüngsten Klimabericht äussern. Vor Ort ist ferner die Politik, jedenfalls wird der Anlass von Energie- und Umweltministerin Doris Leuthard eröffnet. rs

___Infos: www.swissecs.ch

Änderungen im Gefahrgutrecht mittelte den zahlreichen Fachleuten das nötige Wissen.

Ein Highlight am Gefahrguttag: die Besichtigung des am Rhein gelegenen Tanklagers Auhafen. Foto: M. Grether

Auf den 1. Januar 2015 treten wieder zahlreiche Neuerungen im Gefahrgutrecht in Kraft. Der von Swiss TS und GeFaSuisse kürzlich durchgeführte 16. Gefahrguttag in Basel ver6

Ob Schiff, Schiene oder Strasse, regelmässig treten Neuerungen in Kraft, die Gefahrgutbeauftragte kennen müssen. Da das entsprechende Recht wie jede Gesetzgebung immer ein wenig hinter der Praxis herhinkt, müssen periodisch neue Erkenntnisse berücksichtigt, Lücken in den Verordnungen geschlossen oder zu Missverständ nissen führende Passagen bereinigt werden. Die Regelwerke für Schiffs- und Bahntransporte erfahren diesmal viele Änderungen, die auf Harmonisierungsbestrebungen mit dem Regelwerk für den Strassentransport

(ADR) zurückgehen. Dabei handelt es sich um Vereinfachungen, die zu implementieren sind. Andere Neu erungen sind dagegen eine Antwort auf tatsächlich geänderte Umstände. Lithiumbatterien gelten diesbezüglich als Dauerbrenner, denn ihre Entwicklung erfolgt rasant und die Änderungen im Regelwerk sind nur von kurzer Gültigkeit. Eine sehr viel breitere Wirkung entfalten hingegen neue Vorschriften, die zum Beispiel die Mindestgrösse von Beschriftungen oder die «Schriftlichen Weisungen» betreffen. Hier fällt bei allen Spediteuren ein beträchtlicher Aufwand an, weil die betriebsinternen Vorlagen zu ändern sind. Auch die Post hat mit Gefahrgut zu tun. Offenbar sind sich die Absen-

der aber nicht immer bewusst, dass sie dabei Vorschriften einzuhalten haben, wie ein Einblick in den Postalltag zeigte. Jedes Paketzentrum verarbeitet täglich rund eine halbe Million Sendungen, sodass die Palette an beförderten Gefahrgütern breit ist. Unzulässige Sendungen – beispielsweise Pakete mit Munition, ätzenden Flüssigkeiten und Giften bis hin zu radioaktiven Stoffen – verursachen Unterbrüche mit teuren Folgen. Der Gefahrgutversand mit der Post ist nur in beschränkter Menge – Limited Quantities (LQ) – erlaubt und die Ware muss korrekt deklariert sein. Martin Grether

___Infos: www.gefahrguttag.ch MQ Management und Qualität 7–8/2014

Erstes ISO/IEC-27001:2013-Zertifikat in der Schweiz Die Sicherheit von Informationen wird immer mehr zu einem unverzichtbaren Bestandteil guter Corporate Governance. Ein Informationssicherheits-Managementsystem (ISMS) nach der internationalen Norm ISO/IEC 27001:2013 bietet eine risikobasierte und kostenoptimierte Basis, um die ständig steigenden Kundenanforderungen an die Informationssicherheit bewältigen zu können. Die BST Banking Software Training AG und das IT-Dienstleistungsunternehmen Infralution AG haben nun am 5. Juni 2014 als erste Unternehmen in der Schweiz das SQS-Zertifikat ISO/ IEC 27001:2013 für das gesamte Unternehmen erhalten. Diese Zertifizierung wird von der Schweizerischen Vereinigung von Qualitäts- und Management-Systemen (SQS) durchgeführt und Unternehmen gewährt, die sich bewusst sind, dass Informationen als Werte zu schützen sind. «Alle Prozesse wurden zertifiziert. Von der Entwicklung, Wartung und dem Betrieb von Softwarelösungen über Beratungen, Schulungen, Outsourcing bis zu den Managed Services. Aber auch interne Prozesse wie die Projekt- und Vertragsverwaltung, der Kundensupport und Change-ManagementAufgaben. Durch die Audits hatten wir wertvolle Gespräche. Die Resultate werden in die stetige Weiterentwicklung unserer Dienstleistungen einfliessen», erklärt Martin Reichmuth, Managing Director der BST. «Wir sind mit Infralution eine Partnerschaft eingegangen, um einerseits einen kompetenten Outsourcing-Partner für die eigene IT zu haben und andererseits den Kunden gemeinsam umfassende Dienstleistungsbereiche wie Software, Consulting und Managed Services (BST) sowie IT Management und -Support, IT-Services und Cloud-Dienste (Infralution) aus einer Hand anbieten zu können», so Martin Reichmuth weiter. ISO/IEC 27001:2013 fördere das Bewusstsein, dass Informationen als Werte zu schützen sind, so ein gemeinsames Fazit.

___Infos: www.bst-ag.ch, www.oraise.com

ManagementsystemEinführung und die nötigen technischen Arbeiten

 ISO 14001

Umweltmanagement

 ISO 50001

Energiemanagement

 OHSAS 18001

2. Forum «Bahnindustrie im Wandel» Gemeinsam organisiert durch die Institute IFS und WZL der RWTH Aachen, den TÜV Rheinland und den Software-Hersteller IBS AG findet am 22. September 2014 in Berlin zum zweiten Mal ein Forum für die Bahnindustrie statt. Dabei geht es um die Themen Qualität, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit in einer Branche, die einem stetigen Wandel unterworfen ist. Höchster Qualitätsanspruch bei grosser Modellflexibilität in einem Markt mit überschaubaren Stückzahlen – so in etwa lassen sich die Herausforderungen charakterisieren. Wie das geht, erläutern an dieser Tagung namhafte Referenten aus Industrie und Forschung. Praxisbeispiele stehen dabei im Mittelpunkt. So werden moderne Fertigungskonzepte präsentiert wie auch Erfahrungen aus dem technischen Risikomanagement. Aber auch die Marktentwicklung und technologische Anforderungen sowie Fragen rund um Produkthaftung werden thematisiert. Durch die Tagung führen Prof. Dr.-Ing. Thorsten Dellmann (Institut für Schienenfahrzeuge und Fördertechnik IFS der RWTH Aachen) und Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Dekan der Fakultät für Maschinenwesen der RWTH Aachen.

___Infos: www.forum-bahnindustrie.de

Arbeitsschutzmanagement

 ISO 31000

Risikomanagement

 IQNet SR 10

Gesellschaftliche Verantwortung (ISO 26000)

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BUSINESS EXCELLENCE Umweltmanagement – ein Kostenfaktor?

Warum betriebsinternes Umweltmanagement nicht genug ist Von Christian Zeyer

Viele Firmen führen ein Umweltmanagement system, engagieren sich für Energie- und Material effizienz und versuchen ihre Beschaffungsprozesse zu optimieren. Dabei wird Nachhaltigkeit auf verschiedene Art definiert, dargestellt und gelebt.

er heute im Internet durch die Homepages von Firmen surft, stellt fest, dass sehr viele Unternehmen sich heute auf Nachhaltigkeit beziehen. Dies ist ein neuer Trend, welcher in den letzten 15 bis 20 Jahren entstanden ist. Denn vor 20 Jahren wurde Nachhaltigkeit und insbesondere der Teil, welcher sich auf die Umwelt bezieht, vor allem als Kostenfaktor gesehen. Heute ist vielen Firmen klar, dass betriebliche Nachhaltigkeit die Kundenbindung verstärkt, fähige Arbeitskräfte an die Firmen bindet und eine Bedingung für langfristige Profitabilität darstellt.

Sachzwänge dominieren den Alltag Die Innensicht bietet ein differenzierteres Bild. Sachzwänge er-

Christian Zeyer, Dr. sc. nat., ist stv. Geschäftsführer von swisscleantech und verantwortlich für die Strategieentwicklung. Er ist Co-Autor der Cleantech Energiestrategie (2011-2014) und der Cleantech Strategie Schweiz (2010). swisscleantech setzt sich als Wirtschaftsverband für eine nachhaltige Wirtschaftspolitik in der Schweiz ein.

schweren oft die Umsetzung, kurzfristige Kosten- und Risikoüberlegungen führen dazu, dass Projekte nicht umgesetzt werden können, mangelnde und falsche Informationen aus der Supply Chain verhindern eine bessere Umweltperformance und führen sogar zu Reputationsrisiken. Engineering-Kapazitäten sind knapp und der Kostendruck führt dazu, dass man sich nicht selten mit der zweitbesten Lösung zufrieden gibt. So ist denn das Optimierungspotenzial in den Firmen nach wie vor gross und bietet auch heute Chancen, sich zu profilieren. Gleichzeitig ist nachvollziehbar, dass Firmen zuallererst ein Produkt in guter Qualität herstellen möchten und dabei profitabel sein müssen. Eine nüchterne Beurteilung der Nachhaltigkeit von Firmen zeigt deshalb Licht und Schatten. Insgesamt entsteht aber der Eindruck, dass sehr viele Unternehmen sich ernsthaft bemühen, dem Thema Nachhaltigkeit gerecht zu werden,

und einzelne Firmen dabei grossartige Leistungen erbringen.

CO2-Reduktion als Herkulesaufgabe Diese Situation kontrastiert jedoch sehr stark mit einer objektiven Beurteilung des Zustandes unseres Planeten. Themen wie Klimawandel, Wasserknappheit, Ressourcenverknappung und Verlust an Biodiversität zeigen eindeutigen Handlungsbedarf auf. Am einfachsten lässt sich diese Aussage anhand des Klimawandels quantifizieren: Wenn der weltweite Temperaturanstieg unter 2°C bleiben soll, müssen wir

in den Industrieländern unseren Ausstoss von CO2 bis 2050 um mindestens 85% reduzieren – eine wahre Herkulesaufgabe.

Drei Fehlüberlegungen Gleichzeitig hören wir von den traditionellen Wirtschaftsverbänden, man könne nicht mehr tun, «ohne die Wirtschaft zu gefährden». Eine unbefriedigende Situation – hiesse dies doch das Kalb zu schlachten, um an die Milch der Kuh zu kommen. Diese vertrackte Situation wird im Wesentlichen durch drei Fehlüberlegungen verursacht. 1. Die Wirtschaft sei der grosse alleinige Verursacher 2. Firmen könnten zugunsten der Umwelt auf Profit verzichten 3. Die heutige Wirtschaft sei die einzig mögliche

Keine Schuld-, aber eine Willensfrage Die Aussage, die Wirtschaft sei der grosse alleinige Verursacher und müsse deshalb Massnahmen ergreifen, ist falsch. Mehr als zwei Drittel unseres Energieverbrauchs werden durch Verkehr und Wohnen verursacht – mithin durch die privaten Konsumenten. Den schwarzen Peter den Kunden zuzuschieben

Der Preis für den Ausstoss von CO2 ist gemessen an den Folgen viel zu tief. Foto: C. Falk – pixelio.de MQ Management und Qualität 7–8/2014

BUSINESS EXCELLENCE

und zu sagen, sie würden durch ihre Nachfrage die Produkte bestimmen, ist aber genauso falsch. Ebenso ist die Aussage falsch, die «Zitrone in der Wirtschaft sei ausgepresst und man könne sich deshalb keine ambitionierteren Ziele setzen». Erstens stimmt diese Aussage wie oben dargestellt nicht und zweitens zeigt das Beispiel Energieverbrauch: Es ist die falsche Zitrone. So ist zum Beispiel heute der einzige Bereich mit immer noch steigendem Aus stoss von Klimagasen der Verkehr: Diese Zitrone könnte durchaus mehr ausgepresst werden. Der Wechsel zu effizienteren Fahrzeugen, Elektromobilität, kombinierte Mobilität und virtuelle Mobilität, also der Ersatz von Reisen durch Videokonferenzen, bieten für die Zukunft Reduktionspotentiale von insgesamt mehr als 60% – bei gleichbleibender Mobilität und zum Teil deutlich höherer Lebensqualität.

Der Einfluss der Preispolitik Genauso problematisch ist die Erwartung, Firmen sollten zugunsten der Umwelt auf Profit verzichten. Es ist die Aufgabe einer Firma, die Kosten zu optimieren, um auf dem Markt Produkte günstig anbieten zu können. Es entspricht deshalb der ökonomischen Grundlage, dass Produktionsgüter, die günstig sind, tendenziell eher verschwendet werden, während solche, die teuer sind, sparsam eingesetzt werden. Wenn Arbeit teuer, aber Material günstig ist, entspricht es der ökonomischen Logik, Arbeit durch Material zu ersetzen.

halten, ist wie dem Pfarrer das Predigen zu verbieten. Klar gibt es den moralischen Aspekt und Unternehmen sollten dem Auftrag gerecht werden, sich im Rahmen des Möglichen optimal zu verhalten. Es wird aber nicht ausreichen, die anstehenden Herausforderungen alleine über das freiwillige Wohlverhalten der Firmen zu lösen. Es entspricht nicht ihrer Natur und es entspricht nicht ihren Kunden, welche ebenfalls dazu tendieren, ihren Nutzen zu maximieren und möglichst günstig einzukaufen.

Abfall ist im herkömmlichen Wirtschaftssystem nicht vorgesehen Eng damit verbunden ist die dritte Fehlüberlegung. Wenn man ein Unternehmen oder eine Gesellschaft auf der «grünen Wiese» entwickeln würde, käme man nie auf die Idee, sich eine Gesellschaft auszudenken, die ihr langfristiges Überleben aufgrund kurzfristiger Vorteile gefährdet. Man würde wohl versuchen, sich so zu organisieren, dass langfristige Nutzung und Schutz im Gleichgewicht sind.

Dieser Zusammenhang kann auch beim Klimawandel nachgewiesen werden. Nach wie vor hat CO2, das wichtigste Klimagas, einen Preis, der im Vergleich zu den absehbaren Folgen viel zu niedrig ist. Es auszustossen, kostet deshalb zu wenig. Aus rein ökonomischer Sicht gibt es also keinen genügenden Grund für Firmen, CO2 einzusparen.

Unser Wirtschaftssystem entstand jedoch nicht auf der grünen Wiese, sondern entwickelte sich aus einer Mangelwirtschaft, in der Ressourcen so knapp waren, dass man sich kaum Gedanken über Abfälle machen musste. Nur was sich gar nicht wieder verwerten liess, wurde weggeworfen – und das war nicht viel. Schäden – falls diese entstanden – waren lokal und es war kaum denkbar, dass der Mensch so stark in die Natur eingreifen könnte, um ein ganzes Ökosystem kollabieren zu lassen. Erst Kohle- und später Erdölfunde ermöglichten eine dramat ische Beschleunigung des Materialumsatzes und verursachten die – angenehmen und unangenehmen – Nebenfolgen unserer Wirtschaft.

Etwas überspitzt könnte man sagen, von Firmen zu verlangen, dass sie sich nicht profitorientiert ver-

Entscheidend ist aber, dass in diesem Denken aus begreiflichen Gründen «Entsorgung» im weites-

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ten Sinn kaum Kostenfolgen hatte: Man deponierte den Abfall – gleich welcher Art – da, wo es gerade praktisch war. Entsprechend optimierten die Firmen ihre Funktionsweise: Profitabilität geht Hand in Hand mit grossem Ressourcenverschleiss und grossen Mengen an Abfällen jeglicher Art. Das Fazit ist einfach und gleichzeitig ernüchternd. Unser Ressourcenverschleiss ist eine nachvollziehbare Entwicklung. Genau so klar ist, dass es nicht der zwingend einzige Zustand ist. Entscheidend ist die Frage, wie man unser Wirtschaftssystem so anpasst, dass die Nebenfolgen minimiert werden. Heute, da die ehemals unerwarteten Nebenfolgen sichtbar werden, stehen Firmen vor einer schwierigen Herausforderung: Sich komplett ressourceneffizient zu verhalten, würde wohl ihre Profitabilität gefährden; es nicht zu tun, gefährdet aber in mindestens ebenso grossem Mass ihre langfristige Profitabilität.

Es gibt Lösungen … Aus der Sicht von swisscleantech gibt es dazu nur eine Lösung: Firmen, die auch langfristig profitabel operieren wollen, müssen sich heute für neue Regeln einsetzen. Nachhaltiges und ressourceneffizientes Wirtschaften muss profitabel werden. Aus Sicht der Wirtschaft müssen diese neuen Regeln vier Kriterien erfüllen: Die Anpassung muss langfristig angegangen werden, aber die Umsetzung muss schnell beginnen. Sie müssen den Firmen Planungssicherheit vermitteln und sie sollten möglichst unbürokratisch umgesetzt werden können. Ausserdem sollten sie so ausgestaltet werden, dass sie einen fairen Wettbewerb auch auf dem internationalen Parkett ermöglichen. Diese Ziele zu erreichen, ist, zugegeben, nicht einfach. Sie sind aber erreichbar. Voraussetzung ist, dass die Firmen sich in die Diskussion einbringen.

Viele grosse international tätige Firmen haben dies mittlerweile erkannt. An einem Vortrag am Imperial College of London betonte Unilevers CEO Paul Polman diesen Frühling, dass die gegenwärtigen Antworten auf den Klimawandel nicht genügen. Sie bedrohten die Wirtschaft. Deshalb müsse die Bewältigung des Klimawandels mit System erfolgen, damit die Weltwirtschaft überhaupt weiter wachsen könne.

… nicht ohne Politik In eine ähnliche Richtung zielt IKEA mit ihrer Strategie «people & planet positive»: Firmen müssen sich über ihren eigenen Einflussbereich hi naus für die Umwelt einsetzen. Deshalb engagieren sich grosse und kleine Unternehmen bei der Klimakampagne (www.klimakampagne. ch) von swisscleantech, welche eine engagierte Klimapolitik der Schweiz fordert. Besonders für KMU ist eine solche Plattform ein machbarer Weg, um die politische Zukunft mitzugestalten. Politisches Engagement muss aber weiter gehen. «Richtige Regeln führen zu nachhaltigeren Lösungen für unsere Kunden», erklärt Wolfgang Schwarzenbacher, CEO von Cofely. Aber es gelte viel politische Kleinarbeit zu leisten. «Dies ist für ein KMU schlicht nicht zu leisten», betont Schwarzenbacher. «Deshalb engagiere ich mich bei swisscleantech, denn dieser Verband vertritt die nachhaltig orientierten Firmen in der Politik.» ■

BUSINESS EXCELLENCE Innovationsprozess bei Leica Geosystems, Heerbrugg

LIP – Generator für kontinuierliches Wachstum Montage am Rundtisch.

Von Gerhard Heimlinger

Das Heerbrugger Qualitätsunternehmen hat mit dem LIP (Leica Geosystems Innovationsprozess) über Jahre ein System perfektioniert, das die Innovationskraft kontinuierlich unterstützt. Gemäss Gerhard Heimlinger, Director Quality Management, sind die Erfahrungen damit «ausgezeichnet». Er erläutert, worauf das System basiert und wie das Controlling funktioniert.

unden auf der ganzen Welt re alisieren mit den Systemlösungen von Leica Geosystems bedeutende Vermessungs- und Dokumentationsaufgaben in der Erd-, Landes- und Katastervermessung, des Ingenieur- und Maschinenbaus, des Bauwesens, der Indus triemesstechnik, Telekommunikation und Sicherheitstechnik. Diese Systeme bestehen aus einer kompakten Kombination anspruchsvoller Technologien und müssen in allen Klimazonen und auch nach langen Transporten extrem zuverlässig arbeiten. Um auf dem Weltmarkt Vorsprung gegenüber den Mitbewerbern zu haben, sind die permanente Innovation und die kostengünstige Integration modernster Technologien wie Laser, GPS und Software Erfolgsvoraussetzung.

Gerhard Heimlinger ist Director Quality Management bei Leica Geosystems in CH-Heerbrugg. www.leica-geosystems.com.

Das LIP-Konzept Mit LIP wurde ein Instrument entwickelt, mit dem ein kontinuierlicher Fluss an neuen Produkten und Dienstleistungen konzipiert, entwickelt und im Markt eingeführt wird. LIP unterstützt damit in entscheidender Form die ambitionierten Wachstumsziele des Unternehmens. Grafik 1 zeigt die vier zentralen Merkmale von LIP, nämlich: – Effektivität: Das rechtzeitige Erkennen von Marktchancen und von neuen technologischen Möglichkeiten ist der primäre Schlüssel zur Effektivität. Nur eine richtige Balance dieser beiden Elemente bietet Gewähr dafür, dass der Kunde immer die richtigen Produkte und Dienstleistungen erhält. Die Erfolgsorientierung gebietet zudem den permanenten Fokus auf die Kosten, sowohl in der Entwicklung, in der Herstellung und im Vertrieb der Produkte. Ausgehend von klaren Kostenzielen, wird die Realisierung die-

ser Zielkosten permanent überwacht und proaktiv gesteuert. – Reaktionsfähigkeit: Schnelles und präzises Erfüllen der Kundenanforderungen steht im Zentrum jeder Produktentwicklung. Durch den frühen Einbezug der Kunden, Lieferanten und aller wichtigen internen Stellen besteht Gewähr, dass im Pflichtenheft ein klares Bild des neuen Produktes entsteht. Eine möglichst kurze Durchlaufzeit steigert die Reaktionsfähigkeit markant. Denn kurze Zeiträume minimieren das Risiko, dass sich Kundenerwartungen oder Konkurrenzsituationen verändern. – Lernen: Ein gut entwickeltes Controlling liefert die notwendigen Messwerte und Steuergrössen, um die Qualität des Innovationsprozesses zu bewerten und, falls erforderlich, die notwendigen

Foto: Leica Geosystems

Verbesserungen abzuleiten. Zum Lernprozess gehört die begleitende Weiterentwicklung der beteiligten Mitarbeiter in klar identifizierten Kompetenzfeldern. – Spielregeln: Den drei Achsen Effektivität, Reaktionsfähigkeit und Lernen ist ein Satz von Spielregeln unterlegt. Erst diese mit allen Beteiligten vereinbarten Regeln ermöglichen es, dass viele Projekte gleichzeitig und nahezu kollisionsfrei das «Schienennetz des Innovationsprozesses» befahren können.

«Vorfahrt» für inter disziplinäre Projektteams Prozessorientierung in der Produktentwicklung beeinflusst ausgeprägt die Art und Weise, wie Verantwortung und Kompetenz verteilt sind. Für den Innovationsprozess bedeutet dies, dass dem interdiszi

Leica Geosystems: Zahlen, Daten, Fakten Leica Geosystems entwickelt, fertigt und vermarktet Systeme zur Vermessung, Kartierung und Positionsbestimmung. Mit Innovationen zur Erfassung und Verarbeitung räumlicher Daten für Aufgaben der Vermessung und Globalen Positionierung (GPS) sowie zur Erstellung Geographischer Informationssysteme (GIS) zählt Leica Geosystems zu den weltweit führenden Unternehmen der Branche. Nach ihrer Ausgliederung aus dem Leica-Konzern wurde die Leica Geosystems im Juli 2000 an der Schweizer Börse kotiert und 2005 vom schwedischen Messtechnik-Konzern Hexagon übernommen. Leica Geosystems beschäftigt heute rund 3800 Mitarbeiter in 32 Ländern. In der Hexagon-Gruppe sind über 12 000 Mitarbeitende tätig. Leica Geosystems ist SQS-zertifiziert nach: ISO 9001, die Fertigungsstandorte auch nach ISO 14001. www.leica-geosystems.ch

MQ Management und Qualität 7–8/2014

BUSINESS EXCELLENCE

Der Prozessmanager (PM) mit seinem Team ist verantwortlich für die Qualität und die ständige Verbesserung des Innovationsprozesses. Er hat den Prozess so zu gestalten und zu pflegen, dass die Projektleiter (PL) ihre Projekte möglichst effizient durchführen können. Damit der PM seinem Auftrag nachkommen kann, braucht er ein geeignetes Instrumentarium, um die Qualität des Prozesses effizient messen zu können.

Projektplanung auf dem «Schienennetz» Der Projektleiter ist verantwortlich für die Planung, Durchführung und das Controlling des ihm zugeteilten Projektes. Er ist ergebnisverantwortlich für die vereinbarten Projektziele. Spezifiziert wird das zu entwickelnde Produkt vom zuständigen Produktmanager, der als Auftraggeber auch immer wieder an vereinbarten Meilensteinen (zum Beispiel Projekt- und Businesspläne, validiertes Design, validierte Prozesse und Funktionalität) die Projektergebnisse überprüft. Auf-

Grafik 1

Der Leica-LIP-Managementprozess.

Chancen erkennen Markt und Technologie

Kosten reduzieren

Effektivität

Kundenwunsch schnell & präzis erfüllen

Kompetenzen definieren & trainieren

Zeiten reduzieren

Messen

Reaktionsfähigkeit

Innovationsprozess Beteiligten.

Das LIP-Management-Modell Prozessmanagement (Owner Prozess Manager) Produktmanagement (Owner Produkt Manager) Projektmanagement (Owner Projekt M.) Projekt Planung

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Projekt Controlling

Controlling mit Kompass und im Cockpit «Was gemessen wird, wird gemacht», hört man oft. Davon ist

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Grafik 2 Das LIP-Management-Modell definiert Rollen und Spielregeln für die am

Definition Produkt

Der Innovationsprozess ist gewissermassen ein stark befahrenes Schienennetz, auf dem die verschiedensten Projekttypen (Vorprojekte, Kernprojekte) verkehren. Ein solch mehrstufiges Innovationsmodell ermöglicht es, dass Marktneuerungen «nicht seltene» Ereignisse bleiben und Leica Geosystems einen kontinuierlichen Strom von neuen Produkten generiert. Permanente innovative Präsenz am Markt ist das Resultat.

Leica Geosystems überzeugt. Messen heisst auch, dass die Messresultate den richtigen Leuten in der richtigen Form zur Verfügung gestellt werden. Bei Leica Geosystems erhält der Projektleiter im sogenannten «Kompass» alle notwendigen Informationen über sein Projekt, und das Managementteam gelangt im «Cockpit» zu einer konsolidierten Zusammenfassung aller Projekte. Letztlich zählen nur die Resultate in Form eines kontinuierlichen Stromes erfolgreicher neuer Produkte. Eine der wesentlichen Messgrössen für die Qualität des Innovationsprozesses ist die Aktualität der Produktpalette. Beispiel: Wie viel Umsatz wird mit Produkten erzielt, die vor weniger als zwei Jahren Marktreife erlangten? ■

Lernen

Spielregeln

Definition Prozess

grund der Vorschläge aus dem Projektteam wird dann über das weitere Vorgehen entschieden.

Produktbewertung

Prozessverbesserung

TALENTE SUCHEN NEUE ARBEITGEBER AUF

plinären Projektteam «Vorfahrt» gegenüber den Linienfunktionen gegeben wird. Der Projektleiter steuert auf den Schienen des Innovationsprozesses seine «Projekt-Lokomotive». Wenn Geschwindigkeit ein Schlüsselerfolgsfaktor ist, dürfen keine funktionalen Barrieren die Fahrt verzögern. Deshalb gilt: Was auf der «Produktentwicklungsbaustelle» wann und wo getan werden muss, um alle Kundenerwartungen zu erfüllen, kann nur innerhalb des Projektteams bewertet und entschieden werden. Ein Freipass ist das allerdings nicht. «Empowerment» bedeutet einerseits Übertragung von Kompetenzen vom Management auf das Projektteam, andererseits die Bereitschaft des Projektleiters und seines Teams, diese Verantwortung zu übernehmen. Beides erfolgt im LIP nach vereinbarten, gläsernen Spielregeln. Solche Spielregeln steuern stufengerecht das Risikomanagement im Innovationsprozess. Das LIP-Management-Modell stellt die oberste Ebene dieser Regeln dar (siehe Grafik 2)

BUSINESS EXCELLENCE Shopfloor-Management 2.0

Transparente Auftragsabwicklung mit dem «Just-Do-It»-Meeting Von Robert Ulrich

blätter werden über definierte Fixpunkte gezogen und bei Problemen mit Aktionskarten versehen. Anspruch ist, innerhalb von zehn Sekunden Handlungsbedarf für jedermann sichtbar zu machen. Meilensteine müssen präzise formuliert werden. Die entsprechenden Aktionen werden schnell zugeteilt. Spielraum für lange Erklärungen wird nicht gegeben. Die Frage «Wer macht was bis wann?» muss innerhalb von maximal zwei Minuten beantwortet sein.

Lange Durchlaufzeiten und keine Übersicht über die im Moment gravierendsten Probleme. Verzögerungen bei den Lieferzeiten. Viele eilige Aufträge und immer wieder der gleiche Ärger und die gleichen Fehler. Jede Abteilung definiert selber, was für sie «Wert» ist und «optimiert» selbst, was sie für eben richtig hält. Und das dicke Ende dann zum Schluss: Kosten, die völlig aus dem Ruder laufen. So könnte der Entwurf eines kleinen Horrorszenarios bei der Auftragsabwicklung aussehen.

ugegeben: So schlimm muss es nicht sein. Glücklicherweise haben die wenigsten Unternehmen mit einem derartigen Berg an Problemen zu kämpfen. Viele arbeiten bereits heute mit einem gut funktionierenden Shop floor-Management (SFM), welches dank tagesaktueller Visualisierung wesentliche Kenngrössen abbildet. Damit hilft es, dass Abweichungen vom Sollzustand tagtäglich sofort erkannt und angegangen werden können. Eine abgewandelte Form dieses bekannten Shopfloor-Managements verkörpert das Just-Do-ItMeeting, kurz JDI-Meeting genannt. Shopfloor-Management nach der Just-Do-It-Methode ist

Robert Ulrich ist geschäftsführender Partner der Wertfabrik AG. www.wertfabrik.ch

besonders für Unternehmen mit langen Auftrags-Durchlaufzeiten (z.B. Maschinen- und Anlagebauer) geeignet und unterstützt sie bei der Auftragsabwicklung, wenn es darum geht, Probleme rasch zu lösen. Firmen, die JDI-Meetings bereits mit Erfolg betreiben, sind zum Beispiel die Bühler AG oder auch die Ferrum AG.

Damit man immer weiss, wer wann was zu tun hat: Aktionskarten der Wertfabrik AG.

Und wie geht das? JDI-Meetings werden täglich abgehalten. An ihnen nehmen sämtliche Funktionsträger eines Prozesses teil, vom Vertrieb bis hin zur Buchhaltung. Jeder einzelne Prozessschritt von der Kundenbestellung bis zur erfolgten Schlusszahlung wird mit einem Auftragsblatt pro Maschine dokumentiert und auf einer «Prozessleine» aufgehängt. Die Solltermine werden beim Kick-off-Meeting festgelegt und sind «heilig». Die Auftrags-

So werden die Aktionskarten in einem Projektverlauf eingesetzt. MQ Management und Qualität 7–8/2014

Erfolgsfaktoren bei der Einführung – Zeit für Coaching: Um die Teilnehmer für diesen Kulturwandel zu begeistern, muss genug Zeit einkalkuliert werden. Der Tipp: Raus aus den Büros, weg von den Bildschirmen und im Team gemeinsam den ganzen Prozess verstehen und stetig verbessern. – Transparenz: Prozesse transparent gestalten. «Leichen» dürfen nicht im Keller bleiben, d.h. vergessene Schlusszahlungen, eingelagerte Maschinen usw. dürfen nicht sein. – Hinschauen: Mit der Zeit realisieren die Teilnehmer, dass alle die gleiche Auftragsübersicht haben und dass bei Abweichungen sofort reagiert wird. Die Prozesse beginnen zu fliessen und der Wille entsteht, die Durchlaufzeiten stetig zu reduzieren.

Viele gute Gründe für JDI Die Vorzüge der Just-Do-It-Meetings liegen auf der Hand. Zunächst einmal fördert diese Art des Shop floor-Managements Teamgeist und gegenseitiges Verständnis. Darüber hinaus besteht eine maximale

Transparenz, was den tatsächlichen Handlungsbedarf betrifft. Und es entsteht ein anderer Umgang in der Kommunikation, denn diese findet viel unmittelbarer zwischen allen Beteiligten statt. Das «PingpongSpielen» und Zuständigkeiten ver-

schieben verschwindet. Der Ehrgeiz jedes einzelnen Teilnehmers nimmt zu. Probleme werden sofort angepackt – und auch gelöst.

Das positive Fazit Der Druck zur Umsetzung vereinbarter Aktionen wird durch die tägliche Verpflichtung vor versammeltem Team erhöht. Die Termine, Kosten und Spezifikationen werden somit eingehalten. Dabei können JDI-Meetings übrigens nicht nur alleine für die Abwicklung von Prozessen genutzt werden. Sie sind ebenso hilfreich beim Prozess der Auftragsgewinnung, für den Aftersales-Prozess oder für den Entwicklungsprozess. ■

Die Wertfabrik AG Wertfabrik steht für umsetzungsstarke Lean-Berater – Macher mit breiter Industrieerfahrung, praxiserprobt, fundiert ausgebildet und methodisch sattelfest. Das Unternehmen arbeitet mit durchgehender Methodik und breit abgestützten Ressourcen und garantiert Erfolg in allen Wertschöpfungsbereichen. Optimale und schlanke Prozesse bilden die Kernkompetenz. Weitere Informationen zu Wertfabrik finden Sie unter www.wertfabrik.ch Kontakt: Wertfabrik AG Birchstrasse 2, 8472 Seuzach Telefon +41 52 335 55 00. Robert Ulrich, geschäftsführender Partner, robert.ulrich@wertfabrik.ch

„Daten für die Qualität von morgen – generieren, interpretieren und nutzen“ 24. - 25. September 2014 Aachen

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Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt lädt Sie herzlich ein, am 18. Business Forum Qualität teilzunehmen. In den beiden Fachforen Fehlerinformationen nutzen – Produkte nachhaltig absichern Produktionsdaten nutzen – Prozesse nachhaltig verbessern diskutieren mit Ihnen zwölf hochkarätige Referenten aus der Industrie neue Aufgaben, Paradigmen und Technologien.

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BUSINESS EXCELLENCE Change Management

Das Ablenkungspotenzial nicht unterschätzen Von Hartmut Volk

Thomas Weegen, Geschäftsführer der auf Entwicklung und Zusammenarbeit spezialisierten Münchner Unternehmensberatung Coverdale Team Management Deutschland GmbH, lenkt den Blick auf einen kritischen Punkt des Change Managements: die aus unbedachten Verhaltensweisen in Veränderungsprozessen erwachsende starke Ablenkung von der Konzentration auf die Arbeit.

ar Veränderung früher ein klar in sich abgegrenzter Zwischenschritt zwischen langen Phasen der Kontinuität und Stabilität, ist die Situation heute genau umgekehrt. Zustände der Berechenbarkeit und Planbarkeit sind zu Inseln in anhaltend instabilen, turbulenten betrieblichen Umwelten geworden. Genügte früher die nachfolgende Anpassung an Technik, Marktentwicklung und Recht, «ist heute die feinste Entwicklungstendenzen aufnehmende vorauseilende betriebliche Anpassungsarbeit an das mutmassliche zukünftige Geschehen die tagtäglich zu leistende Managementaufgabe», sagt Weegen und verweist zur Illustration seiner Worte auf die Rote Königin aus Lewis Carrols «Alice hinter den Spiegeln», die Alice erklärt: «Hierzulande musst du so schnell

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg. Kontakt: hartmut.volk@t-online.de

rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst.»

Sinn von Veränderungen häufig nicht fassbar Und in diesem Rennen, warnt Weegen, «in dieser notwendigen starken Fokussierung auf das Zukünftige gerät eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung von Veränderungsprozessen rasch aus dem Blick und unter die Räder des vermeintlich Vordringlichen: die Berücksichtigung des stets mit Veränderungen verbundenen Psychischen». Und das sei deshalb so brisant, weil sich die Vernachlässigung der emotionalen Bedürfnisse der Belegschaft bei betrieblichen Veränderungen in einem deutlich unterschätzten Masse ausserordentlich schnell und weitreichend zu einem ganz beträchtlichen Ablenkungspotenzial verdichten könne. Und so verweist Weegen auf die diesbezügliche indirekte Zeigerfunktion von Bemerkungen wie ‹Einfach mal wieder in Ruhe arbeiten können!› oder «Sich einfach nur

zunächst mal seine Belegschaft für all die damit verbundenen und nicht immer leicht zu verdauenden Aktivitäten gewinnen. Soll Veränderungsarbeit glücken, setzt das sorgfältige Überzeugungsarbeit voraus. In dem Masse, in dem dieses Bemühen, indem die Anstrengung, von der Notwendigkeit eines in Angriff genommenen Tuns zu überzeugen, auf die leichte Schulter genommen wird, in dem Masse ufert der zwangsläufig mit jeder Veränderung verbundene Ablenkungseffekt aus.»

Veränderungswilligkeit von Mitarbeitenden erhöhen Und dann könne es sehr kritisch werden. Denn, «banal, aber eben leider in den sich daraus ergebenden mitnehmenden, lenkenden und unterstützenden Verhaltensanforderungen an das Management oft erschreckend ungenügend begleitet: Die Überlebensfähigkeit und der Erfolg eines Unternehmens hängen mittlerweile massgeblich von dessen von allen getragener Veränderungsfähigkeit ab.» Ziel könne es also nicht sein, die Zahl der Veränderungen zu reduzieren. «Bis auf eine Ausnahme», sagt Weegen, es gebe manchmal Führungskräfte, die willkürlich und nicht zielgerichtet verändern, Change Management als nur um zu zeigen, dass sie aktiv doppelbödiger seien. Ziel müsse es sein, die VeränGewinnungsprozess derungswilligkeit der MitarbeiterinFür Weegen artikuliert sich in diesen Äusserungen im Gegensatz zu mannen und Mitarbeiter zu erhöhen, um den sich aus unterschwelliger emoticher «obrigkeitlicher Meinung» keionaler Ablehnung von Verändene grundsätzliche innere Verweigerungsmassnahmen ergebenden Abrungshaltung allfälligen Veränderungen gegenüber, «sondern ein lenkungseffekt zu verringern. zu kurz gekommener Mitnahmeeffekt». Was für ihn heissen soll: «KlaUnd zwar, erinnert er an «eigentliche Selbstverständlichkeiten», durch gen die Mitarbeiter, dass sie überBasisaktivitäten wie haupt nicht mehr in Ruhe arbeiten – die umsichtige Vorbereitung und können, dann ist wieso und wesEinbeziehung der Mitarbeiter in halb auch immer versäumt worden, den angestrebten Veränderungsihnen wirklich plausibel zu machen, dass es mit jedweder Form von Arprozess durch eindeutige, klare Information, kontinuierliche Kombeit sehr schnell vorbei sein kann, wenn der Betrieb sich nicht veränmunikation und insgesamt ehrliche Überzeugungsanstrengungen; dert.» Change Management, sagt – die akzeptierende, von jedweder Weegen, «ist seiner Natur nach imherablassenden Geringschätzigmer ein doppelbödiger Gewinkeit freie Auseinandersetzung mit nungsprozess. Um seine Zukunft zu den sich in Veränderungsprozesgewinnen, muss das Unternehmen

mal um das Eigentliche kümmern können!». In diesen oft gehörten Bekundungen komme klar das sich immer wiederholende Versäumnis bei Veränderungsprozessen zum Ausdruck: Mangels sorgfältiger Erläuterung von Notwendigkeit und Zielsetzung der eingeleiteten Veränderungsschritte werde deren Sinn nicht erfasst «und aus dieser vermeintlichen Sinnlosigkeit heraus sehnen sich alle zurück zu den alten klaren Verhältnissen, wo ‹man wirklich noch einigermassen ungestört arbeiten konnte› ».

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BUSINESS EXCELLENCE

Thomas Weegen: «Der Unmut über fahriges, oberflächliches, im Gesamtverhalten unbefriedigendes Tun des Personals nimmt zu.»

sen notwendigerweise einstellenden Ängsten und Emotionen; – die offene, nicht um den heissen Brei herumredende Darlegung dessen, was die Belegschaft erwartet und was von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Rahmen der Veränderung erwartet wird; – die sachliche Darstellung der mit den Veränderungsmassnahmen anvisierten Ziele; – die stichhaltige Begründung der Logik und Zwangsläufigkeit der in Angriff genommenen Veränderungsprozesse und deren Qualitätsstandards; – die laufende sorgfältige Abstimmung und Koordination aller parallel laufenden Veränderungsprozesse zur weitgehenden Vermeidung von prozessualer Konfusion.

Mentale Überforderung Worin sieht Weegen das erwähnte Kritische in ungenügend aufgegleisten Veränderungsprozessen? Nun, sagt er, «rumort es unablässig in jedem Kopf: ‹Morgen geht gestern nicht weiter. Aber ich weiss nicht, wie wird, wie soll es weitergehen!?›» Da bleibt für andere Gedanken unter der Schädeldecke nur noch wenig Platz. Werden die Basics des Veränderungsgeschehens auf die leichte Schulter genommen, ist das eine ausgesprochen schlechte Basis für MQ Management und Qualität 7–8/2014

Konzentration, sorgfältiges Überlegen und wohl bedachtes Handeln. «Sehen Sie», sagt er, «der Unmut über fahriges, oberflächliches, im Gesamtverhalten unbefriedigendes Tun des Personals nimmt zu. Von Seiten der Arbeitgeber ebenso wie vonseiten der Kunden. Dafür gibt es nicht nur einen Grund. Aber einer spielt dabei mit Sicherheit keine Nebenrolle: die zunehmende mentale Überforderung des Personals durch einfach nur dem Betrieb übergestülpte Veränderungen. Der beachtliche Ablenkungsfaktor, der sich aus diesem unbedachten Tun ergibt, erklärt so manche verhaltensbedingte Holprigkeit.»

Mitarbeiterloyalität: Tendenz sinkend Und auch ein weiterer Grund für besagten Unmut verbirgt sich aus der Sicht von Weegens Praxiserfahrungen nicht im Nebel des Ungewissen: Die defizitäre innere Bindung an den Arbeitgeber. «Von Veränderungsprozessen kalt erwischte Belegschaften haben einfach keinen Nerv mehr für solides Bemühen um Arbeit und Kunden, kurz, die Inte ressen des Unternehmens.» Im Grunde bräuchte es nicht die regelmässigen diesbezüglichen Pulsmessungen des Gallup-Engagement-Index, um zu erkennen bzw. bestätigt zu bekommen, dass die innere Verbundenheit mit der Firma und mit ihr die vorbehaltlose Lust auf Leistung auch schon mal bessere Zeiten gesehen hätten, sagt Weegen. Vermutlich werde sich kein Arbeitnehmer mit allem identifizieren können, was sein Arbeitgeber für angezeigt und notwendig erachte. «Aber in dem Masse, in dem Tun und Lassen der einen Seite sich immer weiter von den Bedürfnissen und Erwartungen der anderen Seite entfernt, in dem Masse wächst auch die – in einer mehr oder weniger offen zutage tretenden Desinteressiertheit – innere Distanz zum Betrieb.» Und je grösser diese innere Distanz werde, desto mehr schmälere sie die tatsächliche Wirkung betrieb

licher Restrukturierungsmassnahmen; desto kleiner werde die vorbehaltlose Bereitschaft, sich mit dem Neuen auseinander- und sich damit ins Benehmen zu setzen. «Engagement ohne eine wirkliche gefühlsmässige Nähe zu dem, wofür man sich engagieren soll, gibt es nicht. Und so übersteht in den Betrieben vieles, durchaus ernstzunehmende Stimmen behaupten sogar das meiste, was sich als En gagement ausgibt, nicht den Lackmustest genaueren Hinschauens», gibt Weegen zu bedenken.

Die «garstigen Drillinge» Das vorhandene Gerüst von Struktur und Ablauf nicht regelmässig auf seine Zweckmässigkeit hin zu überprüfen, hält Weegen für einen schweren Fehler. Die Erfahrung lehre nur, sagt er, «dass die an dessen Effizienzwirkung geknüpften Hoffnungen die Realität häufig deshalb nicht erreichen, weil die Mannschaft, die Hoffnung in Realität verwandeln soll, sich aus den dargelegten Gründen dem Aufbruch verweigert». Womit sich beinahe tagtäglich in der Wirtschaft eine weitere Erfahrungstatsache bewahrheite: Unter überholungsbedürftigen Strukturen und Abläufen leide das Leistungsvermögen eines Unternehmens oft ganz beträchtlich. Genauso aber könne es unter der Stimmung, die in ihm herrscht, leiden. «Wo die garstigen Drillinge Uninformiertheit, Ungewissheit und Unsicherheit ihr Unwesen treiben und die beherrschenden atmosphärischen Stimmungsmacher im Betrieb sind, beschäftigt sich die Belegschaft zwangsläufig vorrangig mit sich selber. Mit den entsprechenden Folgen.» Natürlich ruhe dann nicht die Arbeit. Natürlich werde dann auch etwas getan. Nur wie? «Und für dieses ungenügende ‹Wie?› gab es früher einen sehr bildhaften Rüffel: ‹Du arbeitest ja nur mit den Händen!› », erinnert Weegen. Und dieser Vorwurf war keine Diskriminierung der Handarbeit. «Gerügt wurde die von aussen unschwer erkennbare

Tatsache, dass da jemand bei der Arbeit nicht dachte; dass da einfach ein Vorgang ohne jede innere Beteiligung abgespult wurde. Eben ‹nur› mit den Händen, nicht auch mit dem Kopf. Eben ohne innere Anteilnahme.»

Der Teufel der Bindungslosigkeit Vielleicht am auffälligsten sei dieses «Arbeiten nur mit den Händen», diese fehlende innere Verbundenheit mit der Aufgabe oft in Beratungsund Verkaufsgesprächen zu spüren: Kunden fragen etwas, suchen nach Informationen, sind erkennbar damit beschäftigt, eine Grundlage für eine Entscheidung zu bekommen. Und bekommen sie nicht. Sie fühlen sich düpiert, weil sie als Antwort keine auf ihr spezifisches Anliegen bezogene Auskunft erhalten, sondern eine antrainierte Floskelsuada. Weegen: «Die fehlende innere Bindung an Betrieb und Aufgabe lässt sich förmlich mit Händen greifen. Nicht die mög licherweise suboptimale Strukturund Ablauforganisation macht das engagierte Beratungs- oder sonstige Gespräch mit Kunden unmöglich. Wer hier seine fatale Hand im Spiel hat, ist der Teufel der Bindungslosigkeit. Wo er das Regiment führt, da gibt es keinen von Herzen kommenden Einsatz für was auch immer.» Im gleichen Masse wie dem organisatorisch Formalen gelte es – nicht nur in Veränderungsprozessen –, diesem Beelzebub die Aufmerksamkeit zuzuwenden. Weegen: «Betriebliches Leistungsvermögen, die überlegene Performance hat in erster Linie etwas mit Gefühlen und erst in zweiter Linie mit formalen Konfigurationen zu tun. Die Einhaltung des psychologischen Vertrags zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, die Erfüllung der wechselseitigen unausgesprochenen Ansprüche an die andere Seite, die vertrauensvolle innerbetriebliche Beziehung, die ist es, die ‹den Kohl fett macht› und die für den Job im heute gebrachten Masse ‹durchs Feuer gehen lässt›.» ■ 15

BUSINESS EXCELLENCE Saubere normgerechte Dokumentenlenkung

Bei Anruf Audit: Die Unterlagen immer à jour Von Thomas Berner

Ein funktionierendes Dokumentenmanagement ist ein Gebot der Stunde. Darunter fällt nicht nur das revisionssichere Aufbewahren geschäftskritischer Unterlagen, sondern auch alles, was für das Qualitätsmanagement und für Zertifizierungen Relevanz aufweist. Software-Lösungen können wertvolle Unterstützung bieten.

ie Behandlung von Erwachsenen, Kindern und Jugendlichen in psychiatrischen Kliniken bzw. Kliniken für forensische Psychiatrie ist Kernaufgabe des Konzerns Vitos GmbH. Mit 3363 stationären und teilstationären Betten bzw. Plätzen ist Vitos Hessens grösster Anbieter für die ambulante, teil- und vollstationäre Behandlung psychisch kranker Menschen. 9400 Mitarbeitende behandeln und betreuen jährlich 33 000 Patienten stationär/teilstationär und 170 000 Patienten ambulant. Teil des Vitos-Konzerns ist die Vitos Haina gemeinnützige GmbH. Sie umfasst zwei psychiatrische Kliniken, Wohnheime für Menschen mit seelischer Erkrankung und/oder geistiger Behinderung sowie eine forensische Fachambulanz. Insgesamt sind rund1200 Mitarbeitende beschäftigt. Die Kliniken verfügen über ein Qualitätsmanagement nach ISO 9001. «Derzeit sind vier ISO-9001-Zertifikate aktuell und eines nach KTQ», erläutert Qualitätsmanagementkoordinator Jörg Imbeck. Vorbereitet wird derzeit ei16

ne Anpassung auf die neuesten Standards, die eine Zusammenführung aller vorhandenen Zertifikate auf ein ISO-Zertifikat beinhaltet.

Software-gestütztes Dokumentenmanagement Wertvolle Dienste leisten in diesem Prozess dürfte dabei das Software-

System MS QDS der Management Software Quality Development Systems AG (siehe Kasten). Die Vitos Haina nutzt das Modul MS LDS für die Dokumentenlenkung. Alle Handbücher und andere für das Qualitätsmanagement sowie für Zertifizierungen relevante Dokumente sind mittels dieser Software über eine auf Windows basierende Benutzeroberfläche greifbar. MS LDS verfolgt das Ziel, alle Dokumente jederzeit aktuell zu halten – immer abgestimmt auf die Prozesslandkarte des jeweiligen Kunden und mit der jeweiligen Qualitätsnorm, sei es nun je nach Branche ISO 9001:2008, OHSAS oder auch ISO/TS 16949, als Ordnungsprinzip. Über Menübäume lassen

Jörg Imbeck, Qualitätsmanagement-Koordinator bei Vitos Haina.

sich sämtliche Dokumente holen, lesen und bei Bedarf anpassen. Und hier liegt ein besonderer Clou von MS LDS: Die Software «merkt», welche weiteren Dokumente bei einer Änderung ebenfalls angepasst werden müssen. So geht nichts vergessen, wenn etwa eine neue Norm verlangt wird. Und weiter lässt sich für jedes Dokument die gesamte Änderungs-History nachverfolgen. So wird der Prozess auch für Auditoren quasi auf den ersten Blick nachvollziehbar.

Die Klinik Vitos Haina, untergebracht in einer ehemaligen Klosteranlage. MQ Management und Qualität 7–8/2014

BUSINESS EXCELLENCE Einfach nachvollziehbare Bedienung Das sind nur einige der Argumente, welche zum Entscheid für MS LDS geführt haben. Überzeugend ist auch die einfache und intuitive Bedienung, wie Jörg Imbeck betont. Und ebenfalls von grossem

Nutzen ist die Möglichkeit, verschiedene Strukturen (etwa nach alter und neuer Normierung) parallel laufen zu lassen. Jedes Dokument ist dabei physisch nur einmal vorhanden und kann über die Datenbankanwendung unterschiedlichen Ordnerstrukturen zu-

gewiesen werden. Der Administrator kann genau verfolgen, welche Dokumente wie häufig und von wem aufgerufen werden. Dies lässt Rückschlüsse auf etwaigen Schulungsbedarf zu. Wie wurden die Aufgaben, welche nun MS LDS übernimmt, früher bewältigt? «Vor MS LDS verwendeten wir MS Doku von der Martin Stumpe AG. Von da her gesehen handelte es sich eigentlich um ein Upgrade. Noch vor MS Doku arbeiteten wir quasi mit Hand und Fuss, d.h. mit Word- und Excel-Dokumenten. Zusätzlich programmierte ich selbst eine HTML-Lösung, sodass zumindest zum Lesen eine Art webbasierte Oberfläche bestand. Aber das reichte eines Tages dann halt nicht mehr», erläutert er.

Integration in Microsoft Office Bildschirmfoto von MS LDS: (1) Links der frei gestaltbare Menübaum, aus dem Dokumente einfach ausgewählt und bearbeitet werden können. Jeder Ordner bildet ein Kapitel des QM-Handbuchs. (2) Über frei gestaltbare Workflows lassen sich Aufgaben zuweisen. Es lassen sich Filter frei definieren. Filter können auch auf der Leseseite veröffentlicht werden. Alle Dokumente werden mit einer Laufzeit versehen. Abgelaufene Dokumente sind jederzeit sofort im Zugriff. (3) Im Hauptfenster hat man Zugriff auf alle Dokumente des jeweiligen Ordners. (4) Es lassen sich aber auch direkt neue Dateien erstellen. (5) Über die Registerkarten stehen sämtliche am Dokument gespeicherten Merkmale im schnellen Zugriff. Alle Bilder: zVg Vitos Haina

Managementsysteme und Zertifizierung im Fokus Die Bedeutung von Managementsystemen und Zertifizierungen wächst, die administrative Belastung in Unternehmen nimmt zu und die Anforderungen werden immer komplexer. Normen befinden sich in kontinuierlicher Anpassung, gesetzliche Regelungen werden gleichzeitig immer strenger, etwa bezüglich Produktsicherheit. Mit der MS QDS AG mit Sitz in Hohen Neuendorf bei Berlin ist seit 2013 ein neues Unternehmen am Markt, welches sich voll auf die Entwicklung und Vermarktung von Software für Managementsysteme und Zertifizierung konzentriert. Entstanden ist das Unternehmen aus einem Buy-out der Martin Stumpe AG. Die Software-Lösungen der MS QDS AG umfassen 18 autarke Module für alle zertifizierungsrelevanten Anforderungen. Die Module sind gemäss spezifischen Anforderungen auch singulär einsetzbar. Ferner sind sie mit allen marktrelevanten Software-Systemen (ERP, BPM) kombinierbar. Die Module sind skalierbar auf jede Unternehmensgrösse und in jeder Branche anwendbar. Auch die Migration in künftige Normen-Versionen ist einfach zu vollziehen. Verfügbar sind derzeit folgende Module: Dokumentenmanagement, Kennzahlen, Audit, Produktionslenkungsplan und Reklamationsbearbeitung. Noch in diesem Jahr sollen Module für Archivierung, Sperrmeldung, Fehlersammelkarte, Bilanzanalyse, FMEA, Risikomanagement oder Training/Schulung sowie für kundenspezifische Anforderungen folgen. www.de.msqds.com

MQ Management und Qualität 7–8/2014

Deshalb musste eine professionelle Lösung her. Im Team wurden Anforderungen formuliert, welche eine Software zu erfüllen hat, sowie ein komplettes Pflichtenheft erstellt. Die Teammitglieder machten sich zunächst individuell auf die Suche nach Lösungen, welche sich mit dem Anforderungsprofil decken. «Wir luden mehrere Hersteller ein, uns ihre Lösungen zu präsentieren», erinnert sich Jörg Imbeck. «Wir sahen uns sicher zehn Software-Lösungen an. Am Schluss blieben zwei übrig, darunter MS Doku.» Zu den Schlüsselanforderungen gehörten u.a. die klare Trennung zwischen der reinen Leseseite und der Seite für die Bearbeiter. Die Leseseite besteht aus einer reinen Webseite, die über einen Webserver im Intranet veröffentlicht werden kann. Damit ist der schnelle Zugang zum QM-Handbuch für jeden Mitarbeitenden ohne weitere Eingabe von Login-Daten gewährleistet. Zudem musste die Software gut in die Office-Welt mit Excel, Word und PowerPoint integrierbar sein. «Und sie muss auch zulassen, dass wir Teile der Leseseite selbst programmieren, d.h. customizen können», führt Imbeck

weiter aus. So lässt sich vermeiden, dass man für jede Änderung auf Gedeih und Verderb auf den Anbieter angewiesen ist. Und nicht zuletzt: Zu viel kosten durfte das Ganze auch nicht. Und so fiel der Entscheid letztlich auf das Produkt der Martin Stumpe AG bzw. MS LDS von Management Software Quality Development Systems AG als Nachfolgelösung.

Eindeutig verknüpfte Dokumente Die Implementierung einschliesslich Schulung der Mitarbeitenden verlief in der kürzest möglichen Zeit. «Das lief reibungslos ab», so Jörg Imbeck, insbesondere auch der Wechsel von MS Doku auf MS LDS. Jene Personen, welche direkt mit der Software arbeiten, schätzen ihre Stabilität und die leichte Handhabung. «Die Anwender haben schnell gemerkt, dass das Programm eine Arbeitserleichterung bedeutet», antwortet Imbeck auf die Frage nach der Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Und bereits denkt er an nächste Schritte: «Wir testen derzeit die Module MS MDS für die Verwaltung von Kennzahlen sowie MS ADS für die bessere Steuerung von Audits.» Besonderen Wert legt Jörg Imbeck auf das Bestreben, möglichst viele Standards automatisieren zu können. Eine Datenbank-basierte Software wie MS QDS, bei der Dokumente nicht über Namen, sondern über eine eindeutige ID verknüpft werden können, bilde eine gute Grundlage dazu. Dies schon bei der Produktauswahl zu beachten, kann er anderen Unternehmen nur empfehlen. Ebenso ist es notwendig, für sich vorab genau zu definieren, welche Lenkungsmerkmale für die eigenen Dokumente in der Software erfasst werden sollen. Eine weitere Empfehlung basierend auf eigenen Erfahrungen: «Ein Software-Hersteller muss schnellen Service bieten und schnell auf Kundenwünsche reagieren können.» Einen Punkt, den Jörg Imbeck bei MS QDS erfüllt sieht. ■ 17

BUSINESS EXCELLENCE Meilenstein in der Entwicklung eines Unternehmens

Erlebt: Validierung EFQMVerpflichtung zu Excellence (C2E) Von Bruno Birri und Jeroen David Kuijer

zu verbessern. Es ist der unbändige Gedanke, nie zufrieden zu sein. Das ist Excellence. Dass man sich einer Methode oder eines Konzepts bedient, ist ja klar. Irgendjemand muss das ja einmal vorgedacht haben. Das macht es einfacher. Die Validierung der Firma Sanagate – eine Tochter der CSS Krankenversicherung – hat mir als Validator wieder einmal gezeigt, welches Potenzial in Firmen steckt. Nicht nur in Firmen – auch im EFQM-Excellence-Modell auf der Stufe der

Es gibt Situationen im Leben eines Menschen oder einer Organisation, die können als Meilensteine betrachtet werden. Ob es dann Meilensteine waren, kann erst in der Rückschau auf die Vergangenheit mit Sicherheit beantwortet werden.

s sind Meilensteine, die den Erfolg einer Organisation ausmachen. Denn es leben Menschen darin, die sich einer Aufgabe verpflichtet haben, die diese Meilensteine entstehen lassen. Manchmal geplant und manchmal eben nicht. Doch immer in der Rückschau mit dem Eindruck, dass sich etwas Ausserordentliches ereignet hat. Die folgenden Abschnitte berichten über zwei unabhängige Eindrücke einer Committed-to-ExcellenceValidierung.

EFQM-Verpflichtung zu Excellence (C2E): die Sicht des Validators Als Validator für Committed to Excellence erlebe ich immer wieder Projekte, die mich faszinieren. Ich finde in jedem Projekt Menschen, die mit Ernsthaftigkeit und manchmal auch Leidenschaft «ans Werk» gehen. Sich auf eine Reise begeben, deren Ziel zu Beginn klar doch

Bruno Birri ist Validator SAQ, ExcellenceTrainer und Coach. www.brunobirri.ch Jeroen David Kuijer ist Beauftragter Datenschutz und Verantwortlicher Qualitätsmanagement bei der Sanagate AG. www.sanagate.ch

der Nutzen erst ganz am Schluss transparent wird – nämlich dann, wenn die Urkunde der EFQM überreicht werden kann. Werden wir konkret. Reden wir Klartext: Es geht um Erlebnisse, die ich als Validator für Committed to Excellence habe. Und es geht um Erlebnisse in Unternehmen, die sich dem Excellence-Gedanken verschrieben haben und dies so leidenschaftlich tun, dass man als Validator dieser Leidenschaft nicht ausweichen kann. Man wird davon infiziert. Ich bin begeistert davon, was da durch den Validierungsprozess so alles in Bewegung gesetzt werden kann. Es ist eher der mentale Aspekt, der mich als Validator interessiert und der für eine Organisation absolut entscheidend ist, um Erfolge nachhaltig zu generieren. Es sind nicht Methoden und Techniken, so genial die auch sein mögen. Es sind ganz andere Aspekte, die den Erfolg ausmachen. Es ist das ehrgeizige Streben danach, sich immer wieder und weiter

Bei der Übergabe der Urkunde: (v.l.n.r.): Jeroen David Kuijer (Verantwortlicher Qualitätsmanagement), Volker Schmidt (Geschäftsführer), Bruno Birri (Validator SAQ).

Projekte mit unglaublicher Tragweite Dank der Vorgehensweise in der Selbstbewertung hat man sich bei Sanagate für Projekte entschieden, die alle mit der Entwicklung der Unternehmenskultur zu tun haben. Während der Projektumsetzung wurden auch laufend sinnvolle Erweiterungen am Scope vorgenommen. Dies zeigt auf, dass aktiv mit den Projekten gearbeitet wurde und eine laufende Entwicklung bereits in den Projekten stattfand. Als Beispiel kann hier das Projekt der Visualisierung der Werte genannt werden. Nachdem die Werte in Zusammenarbeit mit der ganzen Belegschaft erarbeitet wurden (Management für die Werte, Kader für die Führungsgrundsätze und die Mitarbeitenden für die Verhaltensgrundsätze), ging es im Projekt darum, diese Werte zu visualisieren und in das Tagesgeschäft zu integrieren. Durch dieses Vorgehen gelang es, eine hohe Verbindlichkeit in diesem Thema zu erhalten. Jeder weiss, wie er sich gegenüber Kunden und Partnern zu verhalten hat, und der Mitarbeiter weiss auch, was er von seinem Vorgesetzten erwarten und verlangen kann. Das geht so weit, dass die Einhaltung der Werte in der täglichen Arbeit, z.B. E-Mails oder Telefonate, verankert wird. So konnte der Weg im Bereich der Kultur für die nächsten Jahre festgelegt werden. Dank diesem Projekt lässt sich in naher Zukunft von gelebten Werten sprechen und nicht von Werten als Papiertiger. (J. D. K.)

MQ Management und Qualität 7–8/2014

BUSINESS EXCELLENCE

«Einsteiger». Was erwartet eine Firma von einer Validierung? Warum tut man sich das an? – sagen die, die keine Ahnung von der Genialität dieses Vorgehens haben. Was ist das Ziel einer Validierung? – fragen sich die Organisationen, die sich ernsthaft und ohne Urkundenfetischismus mit Committed to Excellence befassen. Wie so vieles, das ich in Organisationen und mit Menschen zusammen erlebe, hat mich das Projekt der Sanagate fasziniert. Weil ich es irgendwie exemplarisch dafür halte, was den Erfolg einer Organisation ausmachen kann. Bruno Birri

EFQM-Verpflichtung zu Excellence (C2E): die Sicht des Projektleiters «Warum tun wir uns das an?» Auch bei Sanagate hat sich der eine oder andere diese Frage gestellt, als wir an einer Belegschaftsinformation das EFQM Excellence Modell vorgestellt haben. Diese Frage zu beantworten, war für mich wie ein solides Fundament, um auf einem stabilen EFQM-Weg in die Zukunft schreiten zu können. Denn erst mit einer Antwort auf das «Warum» kann man nicht nur Verständnis schaffen, sondern auch Sinnhaftigkeit vermitteln und somit die involvierten Menschen für ein Projekt begeistern. So sehe ich mich als Projektleiter viel mehr als Coach, denn als sture Leitfigur. Ich möchte das gesamte Mit-

arbeiterteam mit auf den EFQMWeg nehmen, und zwar so, dass alle verstehen, «weshalb» wir diesen Weg beschreiten und was es uns als Unternehmen bringt. Darüber hinaus finde ich es zentral, dass auch der persönliche Nutzen für den einzelnen Mitarbeiter erkennbar ist und vermittelt wird. Durch die Einbindung erhalten die Mitarbeiter eine zentrale Rolle und die Leidenschaft der beteiligten Personen kann geweckt werden. In unserem Fall beschäftigen sich die Verbesserungsprojekte c2e fast ausschliesslich mit der Unternehmenskultur. Obwohl die Betroffenheit und Bedeutung für die Mitarbeitenden offensichtlich scheint, ist es nicht weniger wichtig, Wissen und Verständnis zu schaffen. Natürlich ist es auch elementar, dass die Ziele des Projektes mit unserer Vision und Strategie kompatibel sind. Da auch die Mitarbeiterziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden, kann der Mitarbeiter letztlich die Projektziele auch in seinen persönlichen Zielen wiederfinden. So soll sich nicht nur die Unternehmung an sich, sondern jeder Mitarbeiter mit ihr weiterentwickeln können. Weiterentwicklung ist für Sana gate ein zentrales und stetiges Thema. In den Startjahren ist Sanagate enorm gewachsen. Dies

Das meint der CEO «Mich persönlich überzeugt das EFQM-Modell in seiner Ganzheitlichkeit. Die Prozesskompetenz der Sanagate hat sich mit dem Wachstum sehr ausgeprägt, während der Aufbau der Führungskompetenzen nicht im gleichen Tempo mithalten konnte. So bezogen sich auch die Verbesserungsprojekte alle auf die Themen Führung und Kultur – zwei Bereiche, die in der ISO-Zertifizierung vernachlässigt sind. Das EFQM-Modell gibt der Sanagate einen Rahmen, in dem sie sich entwickeln kann. Ein Rahmen ist wichtig, in dem die inkrementelle Entwicklung autonom erfolgen kann. So können sich die Mitarbeitenden entfalten und den Verbesserungen ihre eigene Note geben. Die EFQM steckt einen breiten Rahmen, der die individuelle Entwicklung unterstützt und leitet. Diese Entwicklung haben die Mitarbeitenden genutzt und mit kontinuierlichen Verbesserungen den Weg zur Excellence geebnet. Dass die Bemühungen auch externe Anerkennung durch einen Validator finden, gibt den Mitarbeitenden zusätzliche Motivation und macht stolz! Wir werden bei der Sanagate den Weg weitergehen, damit wir auch in Zukunft unseren Kunden eine gute Servicequalität mit günstigen Prämien anbieten können.» Volker Schmidt, CEO Sanagate AG

MQ Management und Qualität 7–8/2014

Das Wertehaus der Sanagate AG.

hat uns dazu gezwungen, uns stark mit unseren Prozessen, Strukturen und deren permanenter Verbesserung auseinanderzusetzen. Aus diesem Grund haben wir uns 2010 für die ISO-Zertifizierung nach 9001 entschieden. Wir arbeiten nun im vierten Jahr mit dieser Norm. Die ISO-Norm und dass wir uns somit intensiv mit Strukturen und Prozessen befassten, haben die Qualität der Sanagate entscheidend geprägt. Dennoch stellte sich für uns die Frage der Weiterentwicklung. Die Antwort darauf fanden wir im EFQM Excellence Modell. Ausschlaggebend waren einerseits die weiterreichenden Aspekte in den Bereichen der Unternehmenskultur. Andererseits ist EFQM weniger technisch dafür mehr menschenorientiert und bemisst den Mitarbeitern eine zentrale Rolle zu. Am Anfang stand die Selbstbewertung. Da es unser Ziel war, die gesamte Belegschaft zu involvieren, mussten die Fragen entsprechend empfängergerecht gestaltet werden. Nach Erhalt der Resultate haben wir uns entschieden, mit einigen Mitarbeitern Vertiefungsinterviews zu führen. Uns interessierte dabei, warum die einzelnen Punkte entsprechend bewertet wurden. Damit wir

auch die verschiedenen Perspektiven der unterschiedlichen Hierarchiestufen abholen konnten, wurden die Interviews separat auf der einen Seite mit den Mitarbeitenden und auf der anderen Seite mit dem Kader geführt. Durch die Interviews haben wir zusätzliche und wichtige Erkenntnisse gewonnen, welche wir direkt in die Projektauswahl einfliessen lassen konnten. Für die Mitarbeitenden waren diese Interviews wichtig, denn sie konnten in einem anderen Rahmen gewisse Punkte anbringen, die so möglicherweise nicht aufgekommen wären. Nachdem die Umfrage sowie die Interviews abgeschlossen waren, informierten wir die ganze Belegschaft über die Resultate im Rahmen eines Townmeetings (Präsenzmeeting für alle Mitarbeitenden). Auch die weiteren Schritte konnten so nochmals transparent aufgezeigt werden. Durch diese Transparenz erhöhte sich automatisch die Verbindlichkeit der beteiligten Personen, und die Unterstützung für EFQM seitens der Mitarbeitenden konnte gestärkt werden. Jeroen David Kuijer ■

RISIKEN MANAGEN Keine Frage der Unternehmensgrösse

Risikomanagement – ein Gebot der Stunde auch für KMU Von Ernst Zryd

Risikobeurteilung und Einschätzung der möglichen Kosten ist nicht nur ein Thema von Grossunternehmen. Verantwortliche von kleinen und mittleren Unternehmen sollten sich systematisch Gedanken über Risiken machen. Unerwartete Kosten, beispielsweise bei Produktionspannen, können viele Unternehmen an den Rand des Ruins bringen.

ie Nassim N. Taleb in seinem Buch «Der schwarze Schwan» darlegt, muss das Unmögliche gedacht und bewertet werden. Es müssen nicht so folgenschwere Ereignisse wie der Pferdefleischskandal oder der unerwartete Verlust eines Grosskunden geschehen. Unternehmen, die vorhandene Risiken nicht ausreichend beachten, erleiden nicht selten unerwartete Ereignisse mit teuren Folgen für Investoren, Inhaber und Mitarbeitende.

ISO 9000:2008 orientieren, müssen auch ohne ISO 31000:2009-Zertifikat Risiko- und Fehleranalysen beinhalten. Interne und externe Risiken müssen von der GL benannt und beurteilt werden. Für jeden Risikofaktor müssen Massnahmen festgelegt sein, die Fehler aktiv vermeiden und Risiken wirklich minimieren. Fast wichtiger ist zu wissen, wie auf die Auswirkungen einer Fehlleistung auf die Kundenbeziehung, den Ruf oder die Umwelt reagiert werden soll.

Risikomanagement auch ohne ISO 31000

Beispiele für Risiko-Aspekte

Als Hersteller eines Produktes oder Erbringer einer Dienstleistung sind Sie für die versprochene Produkteund Dienstleistungsqualität verantwortlich und tragen bei Abweichungen die volle Verantwortung. Managementsysteme, welche sich an

Ernst Zryd ist Experte in HR-Fragen, Veränderungsprozessen und Audits von Qualitäts- und Managementsystemen bei Alpha & Omega Change Management GmbH in Dielsdorf. ezryd@gmx.ch, www.consultingfpl.ch

Mit den folgenden drei Beispielen möchte ich wichtige Risikoaspekte im praktischen Geschäftsumfeld beleuchten. Lieferantenbeziehungen: Die Verarbeitung fehlerhafter Produkte verursacht nicht nur hohe Kosten für die Behebung oder Garantiearbeiten, sondern verärgert auch Ihre Kunden. Auch die langjährige Zusammenarbeit mit dem Einkauf oder ein ISO-Zertifikat birgt Risiken. Die Folgen der Unterschät-

zung dieses Themenkreises können Sie in regelmässigen Abständen in der Presse lesen. Nur persönlich durchgeführte Audits beim Lieferanten können das Unternehmensrisiko reduzieren und die Produkte- und Leistungsqualität garantieren. Bei solchen Gelegenheiten könnten Sie neben der Optimierung der Kundenbeziehung und Produktsicherheit auch über zukünftige gemeinsame Entwicklungen diskutieren, was Ihre Stellung als Kunde vertieft. Eigene Produktion: Auch wenn Ihr Unternehmen noch nie einen Rückruf oder Nachbesserung wegen eines Produktfehlers durchführen musste, ist eine permanente Analyse von möglichen Risiken durch die Geschäftsleitung angezeigt. Dank zertifizierter Prozesse kann eine hohe Produktsicherheit erwartet, nicht aber garantiert werden. Ungeachtet der Brillanz interner Prozessplanung können durch menschliche Unzulänglichkeiten oder fehlende Prüfungen der Komponenten unerwartete Fehler an Ihren Produkten entstehen. Nur ein Qualitätsmanagement-System, welches möglichst alle Risikoaspekte aktiv bewirtschaftet, ist als wirksames Führungsinstrument anzusehen. Muss es doch den Schutz des Know-hows, die kundenorientierte Produktentwicklung und die Stellung Ihrer Unternehmung im Markt sichern.

Kundenbeziehungen: Um das Risiko von Kundenverlusten zu reduzieren, muss je nach Unternehmung die Geschäfts-, Verkaufsoder Entwicklungsleitung periodisch Kunden zu einem intensiven Gespräch über Erfahrungen und zukünftige Bedürfnisse einladen. Das Managementsystem schreibt möglicherweise Kundenumfragen vor. Leider zeigt die Geschäftsleitung beim Audit in der Praxis oft stolz administrativ ermittelte Erhöhung der Zufriedenheit in %. Trotz Verbesserungen bei den Standardwerten bleibt das Risiko des Kundenverlustes bestehen, vielleicht weil er sein Geschäftsfeld neu ausrichten musste und Sie ihm möglicherweise nicht mehr die richtigen Produkte liefern können. Ihr Verkauf bemerkte die Veränderungen wegen der Fokussierung auf Bestellungsaufnahme nicht. IT- und CRM-Systeme liefern leider nur statistische Werte aus der Vergangenheit. Um einen ausreichenden Bezug zu gesellschaftlichen und marktbezogenen Tendenzen zu erhalten, binden die Systeme betriebswirtschaftlich oft nicht begründbare Ressourcen für die Betreuung. Ohne persönliche Kontakte stehen die richtigen Informationen leider selten zur Verfügung.

Schlussfolgerung Verantwortliche in den Unternehmen spüren Risiken, die schmerzhafte Kosten verursachen können, persönlich aktiv auf und bewerten diese seriös. Es gehört zur Aufgabe des Managements, einen Plan zur Vermeidung und die optimale Bearbeitung eines Schadenfalls durch Risiken im Unternehmen vorzubereiten. Durch die gezielte Information/ Schulung der Mitarbeitenden über die vorgesehenen Massnahmen werden sich diese zunehmend persönlich für die Qualitätssicherung und Innovation verantwortlich fühlen. Professionelle Beratung zur Einführung und Schulung eines aktiven Risikomanagements ist eine Investition in die Sicherheit und Marktfähigkeit Ihres Unternehmens. ■ MQ Management und Qualität 7–8/2014

Swiss Association for Quality

>> 24. Juni 2014

SAQ-Generalversammlung >> Die diesjährige Generalversammlung wurde erstmals durch den neuen Präsidenten Nationalratspräsident Ruedi Lustenberger geleitet. Die 48. ordentliche SAQ-Generalversammlung wurde von 56 Teilnehmerinnen und Teilnehmern besucht, die 182 Stimmen vertraten.

>> Samuel T. Holzach wurde von Ruedi Lustenberger verabschiedet Der neue SAQ-Präsident strich in seiner Eröffnungsrede den Stellenwert der Schweizer Qualität im internationalen Vergleich heraus. Diesen hohen Qualitätsstandard in Wirtschaft und Ausbildung gilt es als Wettbewerbsvorteil nicht nur zu wahren, sondern noch weiter auszubauen.

Geschäftsjahr 2013 Im statutarischen Teil informierte der Präsident in seinem Jahresbericht über wichtige Veränderungen im abgelaufenen Geschäftsjahr. Der Geschäftsführer erläuterte die Jahresrechnung, welche mit einem Gewinn von CHF 96’000 abschloss. Sämtliche Traktanden wurden einstimmig genehmigt.

Geschäftsjahr 2014 Für das laufende Jahr steht unter anderem die Erreichung der MQ Management und Qualität 7-8/2014

Verpflichtung zu Excellence Stufe durch die SAQ-Geschäftsstelle an. Im Bereich Personenzertifizierung liegt der Fokus unter anderem bei der neuen Zertifizierung KMU-Verwaltungsräte wie auch bei der Durchführung von SAQ-Prüfungen mit Tablets. Für das Geschäftsjahr 2014 wird mit einem Umsatzrückgang von 10 Prozent und einem Unternehmensgewinn von CHF 75’000 gerechnet.

nachhaltigen Wachstumskurs zurückführen, dies auch mit Unterstützung des Vorstandes und des Geschäftsführers. In seiner Zeit als Präsident konnte das Angebot an Personenzertifizierungen weiter ausgebaut und das nationale Kompetenzzentrum für Business Excellence SwissBEx gegründet werden. Samuel T. Holzach war auch massgeblich an der Neupositionierung des Tages der Schweizer Qualität, der früheren Jahrestagung, aktiv beteiligt. Während seiner Amtszeit wurden unter anderem auch entschieden, die Tochtergesellschaften ARIAQ und SAQ-QUALICON vollständig zu übernehmen und den Geschäftssitz der SAQ zuerst von Olten nach Kirchberg und 2011 nach Bern zu verlegen. Solche Erfolge sind nur möglich, wenn alle Beteiligten am gleichen Strick und in die gleiche Richtung ziehen. Samuel Holzach hat den Vorstand und den Geschäftsführer weitsichtig, zielorientiert und mit dem Blick auf das Wesentliche geführt. Er hat stets eine sachliche und offene Kommunikationskultur gepflegt, stets zum Wohle der SAQ.

Der Präsident dankt ihm, auch im Namen des gesamten Vorstandes, für sein langjähriges, sehr erfolgreiches Engagement und wünscht ihm beruflich wie privat, alles Gute, Erfolg und Gesundheit.

Verabschiedung Hans Henning Herzog Henning Herzog trat nach 14 Jahren als Chefredaktor zurück. Über 130 Hefte tragen seine Handschrift. Henning Herzog hat «Management und Qualität» zu dem gemacht was sie heute ist: Eine qualitativ hochstehende Publikation, welche über den Kreis der Mitglieder und Abonnenten hinaus, geschätzt wird. Leserumfragen bestätigen diese Aussage. Er hat den Qualitätsbegriff nie auf das rein Messbare beschränkt, sondern dem Zeitgeist entsprechend, weiter gefasst. Es war für ihn eine Herausforderung, seine hohen journalistischen Ansprüche mit denen der Redaktion, des Anzeigenverkaufs, des Verlags sowie der Produktion unter einen Hut zu bringen. Der Präsident dankt ihm für seine langjährige, zuverlässige Arbeit als Chefredaktor und Botschafter der Qualität und wünscht ihm einen stressfreien Ruhestand und viel Zeit für seine vielfältigen Hobbies.

Verabschiedung Samuel T. Holzach Nach dreizehn Jahren im Vorstand und davon neun als Präsident trat Samuel T. Holzach per Ende 2013 zurück. Seine Amtszeit begann inmitten der verlustreichen Jahre 2003 bis 2005, daher musste er der Stabilisierung der SAQ seine grösste Aufmerksamkeit widmen. Es gelang ihm die SAQ auf

>> Hans Henning Herzog I

Tagg der Schweizer Qualit채t >> 24. Juni 2014

Impressionen der Veranstaltung

Bilder: Sebastian Magnani II

MQ Management und Qualit채t 7-8/2014

Swiss Association for Quality

Business Excellence >> EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern

Neue Excellence Stufe auf Er folgskurs

Excellence in der Bildung

>> Unter dem Motto «Einfach beginnen und Excellence neu erleben» hat die SAQ als nationaler Partner der EFQM die neue Excellence Stufe offiziell lanciert. Die AKAD Business AG und die Fachhochschule Nordwestschweiz stellen sich als erste der neuen Herausforderung auf ihrem Weg zu Business Excellence. Beide Unternehmen orientieren sich seit Jahren erfolgreich am EFQM Excellence Modell.

unternehmerischen Aktivitäten nach den neuesten Trends bewerten lassen und diese Erfahrung auch für unsere Studierenden einsetzen, damit sie ihr individuelles Bildungsziel sicher erreichen», so Claudia Zürcher, Unternehmensleiterin AKAD Business.

Was bietet die EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern?

Fachhochschule Nordwestschweiz – Vorbildfunktion als lernende Organisation

Unternehmen, die ihre strategischen und operativen Aktivitäten bereits mit verschiedenen Hilfsmitteln planen, realisieren und analysieren, haben die Möglichkeit, sich in Form eines eintägigen Assessments bewerten zu lassen. Im Anschluss an die Selbstbewertung, die Grundlage jeder Excellence Stufe, verfasst das Unternehmen ein acht- bis zehnseitiges Bewerbungsdokument für den anschliessenden Vor-Ort-Besuch von zwei externen Assessoren.

Im Rahmen der ersten Stufe der Excellence hat die Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW einen systematischen und strukturierten Reflexions- und Ver-

Dranbleiben und Handlungsfelder identifizieren – Qualitätsgrundsätze der AKAD Business AG

Excellence kontinuierlich weiter gehen. Wir sind davon überzeugt, dass wir als lehrende und lernende Organisation hier eine Vorbildfunktion haben», betont Crispino Bergamaschi, Direktionspräsident der FHNW.

besserungsprozess durchgeführt. Ein konkretes Verbesserungsprojekt war das «Intranetportal FHNW». Dieses interaktive Arbeitsinstrument unterstützt die FHNW-Angehörigen (Mitarbeitende und Studierende) in ihrer Leistungserbringung und fördert die Zusammenarbeit sowohl hochschulübergreifend als auch mit externen Partnerinnen und Partnern. «Die FHNW möchte mit dem C2E-Assessment den Weg der

Der Excellence-Ansatz hat im Schweizer Bildungswesen stufenübergreifend einen hohen Stellenwert. So führt die Hochschule Luzern Wirtschaft seit über zehn Jahren erfolgreich das Studium Master of Advanced Studies in Business Excellence» durch. Die HSLU orientiert sich dabei konsequent und praxisnah am EFQM Excellence Modell und ist auf Stufe Fachhochschule Pionier auf dem Gebiet von Business Excellence.

Lernen und Beginnen – welche Stufe eignet sich für mein Unternehmen? Auf www.swissbex.ch bietet die SAQ neben Hilfsmitteln und Beispielen für die Teilnahme am EFQM-Anerkennungsprogramm auch einen Fragebogen zur Standortbestimmung. Mit sechs einfachen Fragen finden Sie heraus, ob Ihr Unternehmen bereit ist für ein Assessment. Text: Claudia Zürcher, AKAD Business AG; Bernd Eichinger, Fachhochschule Nordwestschweiz und Siegfried Schmidt, SAQ SwissBEx Swiss Association for Quality

«Unsere Branche ist zunehmend gefordert, effizient und effektiv mit Ressourcen umzugehen. Der Excellence-Ansatz ermöglicht uns, dieses Vorgehen nachzuweisen und kontinuierlich besser zu werden. Mit dem Erreichen der EFQM-Stufe Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern möchten wir unsere MQ Management und Qualität 7-8/2014

III

Sektion Basel Regio >> Zoo Basel

zu», fasst es Wermelinger zusammen. Entsprechend knackig und einladend sieht das Angebot der Gemüse- und Früchteabteilung aus. Eine weitere Massnahme, um die Qualität des Futters möglichst hoch zu halten, ist die eigene Zucht von Insekten und Mäusen. Obwohl dies sehr teuer ist, hat man sich für diesen Weg entschieden, denn nur so ist gewährleistet, dass man einwandfreie «Ware» verfüttern könne. Das Überprüfen der Produkte von Händlern sei ein schwieriges Unterfangen, so Wermelinger. Es bleibe einem nichts anders übrig, als sich auf die Labels zu verlassen. Dies geht jedoch nicht in jedem Fall. So gibt es beispielsweise für kleine Fische kein MSC-Label.

Das grosse Fressen >> Die diesjährige Mitgliederversammlung der Sektion Basel fand an einem lauen Frühlingsabend statt – ideal für einen Zoobesuch der besonderen Art. Den Mitgliedern wird ein Blick hinter die Kulissen des neu erstellten Betriebsgebäudes gewährt. Hier wird dafür gesorgt, dass die rund 7000 Tiere jeden Tag artgerecht und ausgewogen ernährt werden. Wer durch den Zoo schlendert, dem fällt auf, dass einige Tierarten vorwiegend mit der Nahrungsaufnahme beschäftigt sind. So etwa die Elefanten. Diese verbringen bis zu 20 Stunden mit Fressen und putzen alles Essbare weg, was ihnen vor den Rüssel kommt. Auf dem Menüplan des vegetarischen Dickhäuters stehen im Zoo Früchte, Karotten, Trockenfutter und vor allem jede Menge Heu.

Es wird angerichtet Die Futterlogistik des Zoo Basel sorgt dafür, dass die vielen hungrigen Mäuler jeden Tag gestopft werden. Dafür muss tonnenweise Tiernahrung in Form von Gemüse, Früchten, Fleisch, Fisch, Grün- und Trockenfutter sowie Zusatzstoffen beschafft werden. An zwei Liefertagen wird der gesamte Wochenbedarf eingekauft. Da die Menge variiert,

muss die Bestellliste laufend neu angepasst werden. Rund CHF 800’000 gibt der Zoo Basel jedes Jahr für den Futtereinkauf aus. Nicht mitgerechnet dabei sind die Lagerung, die Aufbereitung sowie die Kosten für die selber hergestellten Futterbestände. Insgesamt drei Mitarbeiter sind in der Futterküche für das kulinarische Wohl ihrer Schützlinge besorgt. Nebst dem Leiter der Futterlogistik, Stefan Wermelinger stehen ein Metzger und ein Chauffeur für den Transport des bereitgestellten Futters im Einsatz. Wir starten unseren Rundgang im Futtersiloraum, in dem etliche Trockenfuttersäcke gestapelt sind. Das Trockenfutter wird vor allem als Ergänzungsfutter und für die Beschäftigung der Tiere eingesetzt. So müssen etwa die Affen Futterwürfel

aus einem Kasten mit Löchern «klauben» und sich so den Genuss erarbeiten. Für die Flamingos sorgen spezielle Futterwürfel für das rosafarbene Federkleid, denn ohne einen bestimmten Zusatzstoff wären diese stolzen Vögel grau und farblos. Eine Futterbibel gibt zu jeder Tierart Auskunft über den exakten Tagesbedarf.

Nicht nur die Quantität sondern auch Qualität zählt Das Thema Qualität und Nachhaltigkeit wird im Zoo Basel gross geschrieben. So wird darauf geachtet, dass das Futter wenn möglich aus der Region stammt. Eine Holzschnitzelheizung sorgt für Wärme und die kleinen Lieferwagen, mit denen das Futter zu den Gehegen gefahren wird, laufen mit Elektroantrieb. Bei den Futterspenden, welche der Zoo regelmässig erhält, achtet man darauf, dass die Ware noch frisch ist. «Was ich selber nicht mehr essen würde, mute ich auch den Tieren nicht

Unter dem Messer In nächster Nachbarschaft zur Zuchtstation befindet sich die Metzgerei. Bis zur Grösse Pferd wird hier geschlachtet und verarbeitet. Hin und wieder überlassen Bauern oder Hühnerzüchter dem Zoo Tiere zur Notschlachtung. Im Schlachtraum hängen vier Wildschweine kopfüber an einer Stange. Diese hat der Zoo von einem Jäger erhalten. Weiter vorne baumeln riesige Fleischstücke zum Abhängen. Auch der benachbarte Kühlraum ist gut bestückt mit allerlei Fleisch- und Fischvorrat. Für das Wohlergehen der Tiere wird im Zoo Basel bestens gesorgt, davon konnten sich die Mitglieder selber überzeugen. Text und Bilder: Dr. Stephanie Weiss, weiss_insights gmbh

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Swiss Association for Quality

Sektion Ostschweiz

Abschluss

>> Shopfloor Management

Führen am Ort des Geschehens >> Was bedeutet Shopfloor Management? Nur eine ModeErscheinung für die Industrie oder taugt das Shopfloor Management wirklich was? Wann macht es Sinn, dies im Unternehmen einzuführen? All diese Themen rund um Shopfloor Management durften die zahlreichen SAQ QUS ERFATeilnehmer bei einem Treffen bei der Starrag AG im wunderschönen Rorschacherberg, direkt von den Profis bei der Starrag Group AG erfahren und diskutieren.

Rundgang In drei Gruppen durften die ERFA-Teilnehmer das Unternehmen, seine hochpräzisen Produkte und den praktischen Teil des Shopfloor Managements hautnahe miterleben. Das «genial Einfache mit Struktur» passt sehr gut zu der Umsetzungsform des Shopfloor Managements bei der Starrag AG. Wir, das SAQ QUS ERFATeam können der Starrag AG zur der professionellen Umsetzung nur gratulieren.

Nach den Informationen zu weiteren Aktivitäten der Sektion konnte man beim anschliessenden Apéro und feinen «Häppli» noch weiter diskutieren. Die ERFA-Gruppe QUSCoach ist ein aktives Netzwerk, bei dem jedes Mitglied die Möglichkeit hat, seine Unternehmung aus bester Sichtweise zu präsentieren und von den Erfahrungen der Anderen zu profitieren. Text und Bild: Markus Bohle und Oezdilek Oezer, SAQ QUS ERFA-Koordinatoren

Agenda g Nach der Begrüssung der Teilnehmer durch Chris Gerber, Leiter Business Process Engineering bei der Starrag AG, durften wir das traditionsreiche Unternehmen näher kennenlernen. Dr. Bernhard Bringmann, Leiter Business Unit 1, präsentierte uns die Erfolgsgeschichte der Starrag und beeindruckte uns mit der Vielfalt ihrer Geschäftsfelder und ihren hochpräzisen Produkten. Jürg Hanselmann, Teamleiter Baugruppenmontage und Betreuer Shopfloor Management bei der Starrag AG, ging mit seiner Präsentation in die Details des Shopfloor Managements. Seine ausführlichen Erklärungen, wie das Shopfloor Management in Rorschacherberg eingeführt wurde und wie das Shopfloor Management Veränderungen auslöste war sehr mitreissend. MQ Management und Qualität 7-8/2014

Wie langjährige und erfahrene Mitarbeiter motiviert werden konnten, bei dieser massiven Veränderungen im Tagesgeschäft mit zu wirken, war nicht nur aus Change Management Aspekten interessant, sondern auch die Erkenntnisse, wie eine komplexe Fertigungsführung effizient, übersichtlich, vereinfacht organisiert und geführt werden kann. Das Shopfloor Management zwingt die Organisation, Informationen auf den Punkt zu bringen (kompakt) und dass sich die Mitarbeiter wieder in die Augen sehen müssen. Zahlreiche Mails hin und her zu senden und sich stundenlang in Meetings aufzuhalten, gehören nun der Vergangenheit an. Die richtigen Personen treffen sich am richtigen Ort (Ort des Geschehens), zur gleichen Zeit und werden informiert, Arbeiten werden zugeteilt und gelenkt.

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Bern Thema

Integrales Risikomanagement im Bevölkerungsschutz – mit Besichtigung der Berufsfeuerwehr Bern

Datum

26. August 2014

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion Ostschweiz Thema

Prozessmanagement in einer gesamtheitlichen Betrachtung

Datum

27. August 2014

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Vaud Sujet

La cartographie de la chaîne de valeur avec la VSM

Date

4 septembre 2014

Lieu

à definir

>> Sektion Zürich Thema

Leichtathletik EM 2014 – Qualität als sportliche Herausforderung

Datum

9. September 2014

Ort

noch offen

News >> Wir gratulieren

Premiere – Erste diplomier te Supplier Quality Manager/ Supplier Auditor >> Im Januar 2014 hat in Olten der neue Lehrgang Supplier Quality Management gestartet. Der Lehrgang ist eine gemeinsame Ausbildung von SAQ-QUALICON und procure.ch. Entsprechend interdisziplinär war auch die Zusammensetzung der Teilnehmenden aus den Bereichen Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung, Einkauf, Beschaffung und Supply Chain Management. Im Mittelpunkt der Ausbildung steht die professionelle und nachhaltige Lieferantenentwicklung zur Sicherung der Qualität entlang der Wertschöpfungskette. Die Prüfungen zum SAQ-QUALICON/procure.ch-Diplom fanden am 3. und 4. Juni 2014 statt. Wir gratulieren folgenden Teilnehmern zum erfolgreichen

Abschluss und ihrem Diplom, die nun als erste in der Schweiz den Titel Supplier Quality Manager/Supplier Auditor tragen dürfen.

Supplier Quality Manager/Supplier Auditor Britschgi Fabian Corbridge Paul Huber Andreas Krieger Mario Leber Peter Loewenguth Jean-Jacques Moser Markus Orsini Gerardo Rasch Ivo Triebold Urs Vickus Peter Waltert Ivo

Geberit Apparate AG Crypto AG Metrohm AG Derungs Licht AG SwissOptic AG Oerlikon Balzers Coating AG Ammann Schweiz AG Hunkeler AG NOVA Werke AG Maroplastic AG Sefar AG Derungs Licht AG

>> Wir gratulieren

Er folgreiche Studien- und Lehrgangsteilnehmer >> Neben den Diplomanden im Lehrgang Supplier Quality Management gab es im ersten Halbjahr 2014 auch eine Vielzahl weiterer CAS-Studien- und Lehrgangsteilnehmende, die ihre Ausbildung bei der SAQ-QUALICON mit Erfolg abschliessen konnten. Wir möchten die Leistung und das Engagement dieser Teilnehmerinnen und Teilnehmern zukünftig wieder ausdrücklich würdigen. Es freut uns deshalb sehr, folgenden Personen zu ihrem Abschluss gratulieren zu dürfen.

CAS Quality Assurance Amorosi Antonio Brand Thomas Geiger Christian Keller Ronny Nguyen Thanh Peder Manuel Pliska Tomas Roth Martin VI

Michel Präzisionstechnik AG Psychiatrie Baselland TRUMPF Maschinen AG V-ZUG AG EuropTec AG Läser AG EcoValens AG, Oclaro (Switzerland) AG Geistlich Ligamenta AG

CAS Business Excellence Echser Michael Emmenegger Michael Erhard Urs Glatz Thomas Hartmann Torsten Heimlicher Christian Kägi Markus Kirschner Lutz Krenn Martin Lüscher Song Moo Nappez René Nguyen Thanh Oswald Stefan Rast Urs Regli Patrick Schirach Jean Pierre

Impreglon Coatings AG Texaid-Textilverwertungs-AG Siemens Schweiz AG Beck Glatz Confiseur AG Villiger Entsorgungssysteme AG Micarna SA ZHAW Hochschule für Angewandte Wissenschaften Amt für Wirtschaft und Arbeit Helvetia Versicherungen Zimmer GmbH EuropTec AG Endress + Hauser Flowtec AG Tridonic AG Siemens Schweiz AG SwissCon GmbH MQ Management und Qualität 7-8/2014

CAS Business Excellence

Qualitätsprüfer

Schnidrig Damian Signer Jacqueline Walder André Waser Marco Wieber Ellen Zwyssig Peter

Dauti Erkand Demir Erkan Di Nenno Dennis Farkasovska Eva Fleischmann Vanessa Gnos Martin Grämiger Nathalie Herzog Maik Iseni Gzim Jovicic Suzana Kübitz Jens-Peter Memeti Agim Mulaj Albert Pöhl Helga Rotzetter René Storz Mathias von Schneyder Alexander

Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn AXA-Winterthur Stadt Zürich Tiefbauamt Swiss Tropical and Public Health Institute Hirslanden Klinik Birshof Aerolite Max Bucher AG

Qualitäts- und Prozessmanager Bach Hans Peter Bammert Markus Bedri Bekaj Bolli Anja Brand Daniel Bühler Pascal Effenberger Mario Egermann Caroline Erario Rosa Erdin Oliver Goldinger Esther Hauser Thomas Heim Marco Henn Michael Hock Marcus Hüppin Oskar Kaufmann Jürgen Kym Stefan Landis Yves Meienberger Susan Meier Daniel Müller Martin Muschong Maximilian Orzech Roland Pinggera Andrea Riesen Miriam Rossé Xavier-Pierre Roux Daniel Scarano Antonio Schlossberger Constanze Schwegler Michael Sedlacek Walter Sollberger Monika Wacker Rachel

Eidgenössisches Institut für Metrologie METAS Nexans AG ALSTOM (Schweiz) AG Hamilton Bonaduz AG Swiss Casinos Schaffhausen Geberit Apparate AG Bundesamt für Zivilluftfahrt Kantonsspital Aarau AG Swiss Post Solutions ABB Turbo Systems AG Hirslanden Klinik Am Rosenberg Bundesamt für Zivilluftfahrt ABB Schweiz AG Opti Pharm AG Novoplast AG DePuySynthes Produktions GmbH ABB Turbo Systems AG Schweizerische Akkreditierungsstelle SAS CSL Behring AG ABB Turbo Systems AG Holcim (Schweiz) AG RUAG Schweiz AG Arnold Magnetic Technologies AG Cavegn Christian AG Schweizerischer Verkehrssicherheitsrat Thales Suisse SA Bonatura AG Ausgleichskasse Promea Käfer Schweiz AG Enics Schweiz AG Bundesamt für Verkehr BAV Batrec Indurstrie AG APH Gelterkinden

Trisa AG Synthes Produktions GmbH Biotronik AG Alupak AG Impreglon Coatings AG Hoffmann Neopac AG Rohrer AG TE Connectivity Solutions GmbH Biotronik AG Spital Thusis ABB Schweiz AG Peka-Metall AG Alupak AG Polytype Holding SA Hagmann Maschinenbau AG Alcon Grieshaber AG

Lean Six Sigma Green Belt Christen Mario Dominguez Dominik Erni Andreas Idrizi Tadzedin Kaufmann Markus Moser Hansjörg Tschumi Peter Ubaghs Eduardo Wiedemann Ralf

Berghoff Mechanical Engineering AG PWB AG Bayer Schweiz AG Petroplast Vinora AG Vitruvian Enterprises Est. Steiner AG Institut Straumann AG ALSTOM (Schweiz) AG Medartis AG

Externer Auditor Bauer Thorsten Burri Ernst Frei Jean-Claude Gullo Angela Gysel Christian Huber Daniel Mseddi Anouar Murbach Christian Roth Beat Schmidiger Bruno Senn Patrick Stäger Christian Thielebein Sabine Zimmermann Ulrich

Siemens Schweiz AG armasuisse Schweizerischer Fahrlehrerverband SFV Jumbo-Markt AG Curtiss-Wright Antriebstechnik GmbH Flughafen Zürich AG ProfiSoft Services AG OX Service AG VBS, VBS-Luftwaffe RUAG Schweiz AG MAN Diesel & Turbo Schweiz AG Schweizerischer Fahrlehrerverband SFV Klinik Hirslanden Zürich Paul Scherrer Institut

Qualitätstechniker Eggimann Michael Fuss Paul Güldiken Ugur Kicaj Arton Leemann Heinz Pohl Gitta Suad Murikj Tronnolone Dario

Osterwalder AG Güdel AG Alu Menziken Extrusion AG Biotronik AG Ernst Schweizer AG DGS Druckguss Systeme AG Amcor Tobacco Packing

MQ Management und Qualität 7-8/2014

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

15 Monate 2 Jahre 13.2. bis 9.5.2015 12 Tage 12.9. bis 29.11.2014 12 Tage 29.8. bis 29.11.2014 12 Tage 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage 28.10. bis 13.11.2014

4 Tage

Qualitätssicherung Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

3 Tage 6 Tage 13 Tage

8.9.2014 bis 20.1.2015

9 Tage

Business Excellence Journey to Excellence EFQM Excellence Assessor NEU Interner Excellence Assessor

17. und 18.9.2014 10. bis 12.9.2014 14.10. und 11.11.2014

2 Tage 3 Tage 2 Tage

6. bis 24.10.2014

4 Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Risikomanager

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

26.8. bis 10.12.2014 22.10. bis 3.12.2014

11 Tage 5 Tage

Six Sigma // Kaizen NEU Lean Six Sigma Green Belt NEU Lean Six Sigma Black Belt

5.11. bis 4.12.2014 27.8. bis 13.11.2014

6 Tage 12 Tage

Gesundheit // Soziales NEU Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

19.8.2014 bis 12.6.2015 20 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik NEU Qualitätsmanager Medizintechnik 18.8. bis 16.12.2014 NEU Managementsysteme 18.8. bis 3.10.2014 in der Medizintechnik NEU Regulatory Affairs 20.8. bis 30.10.2014

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen

Patientensicherheit – Wie gewährleisten? Das Bewusstsein für das Thema «Patientensicherheit» ist in den letzten Jahren sowohl in der Öffentlichkeit wie auch in den Spitälern und Kliniken kontinuierlich gewachsen. Neben bekannten Teilaspekten wie Spitalhygiene, klinisches Risikomanagement oder CIRS (Critical Incident Reporting System), spielen auch die Kultur und Teamarbeit innerhalb der Organisation eine zunehmend wichtigere Rolle. Das neue Seminar «Patientensicherheit» der SAQ-QUALICON stellt die unterschiedlichen Herausforderungen und deren Vernetzung in den Mittelpunkt. Angesprochen sind unter anderem Qualitätsbeauftragte und Qualitätsfachleute in den Spitälern und Kliniken. Das Seminar vermittelt praxisnahes Wissen und Fähigkeiten zu folgenden Themenstellungen: – Sicherheitsaspekte – Klinisches Risikomanagement – Fehlerkultur und Aspekte einer HRO – CIRS und CIRRNET – Root Cause Analyse (London Protocol) – Mögliche Partner (Stiftung Patientensicherheit, WHO) Start: 15. Oktober 2014.

VIII

Dauer

Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung NEU Einführung in das Beschwerdemanagement Qualitätsmanager als Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949

1. und 2.9.2014 15. und 16.9.2014 9. und 10.12.2014

2 Tage 2 Tage 2 Tage

auf Anfrage

1 Tag

17.9. bis 19.11.2014 2. und 3.10.2014

4 Tage 2 Tage

18.9.2014 27. bis 29.8.2014 auf Anfrage 24. und 25.11.2014

1 3 3 2

Tag Tage Tage Tage

10.9.2014 auf Anfrage 12.9.2014 15. und 16.9.2014 25.9.2014 2. und 3.9.2014 4. und 5.11.2014 25. und 26.8.2014 17. und 18.11.2014 27. und 28.10.2014

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

Tag Tage Tag Tage Tag Tage Tage Tage Tage Tage

Audits 26.8. bis 23.9.2014 11.9. bis 8.12.2014 1.9. bis 8.12.2014

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Supplier Quality Management

Nächste Termine

Qualitäts- // Prozessmanagement

ab 17.4.2015

Audits NEU Externer Auditor

Seminare

NEU Erfahrungsworkshop, Masterklasse Interner Auditor NEU Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

Qualitätssicherung FMEA Effizienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Lieferantenauswahl und QSV NEU Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung NEU Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung

23. und 24.9.2014 8.9.2014

2 Tage 1 Tag

19. und 20.11.2014

2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design und Change Controls Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Entwicklung Medizinprodukte Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte

11.9.2014 1.9.2014 17.9.2014

1 Tag 1 Tag 1 Tag

3. und 4.9.2014 18. und 19.9.2014 26.9.2014

2 Tage 2 Tage 1 Tag

1. und 2.10.2014 3.10.2014 20. und 21.8.2014 28.8.2014

2 1 2 1

21.10.2014 26. und 27.8.2014

1 Tag 2 Tage

Tage Tag Tage Tag

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002

Umwelt- // Energiemanagement Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 Energietechnik 6. und 7.11.2014 Energiemanagement in der Praxis 20. und 21.11.2014 Aktuelle Trends im Umweltmanagement 3.9.2014 Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014

1 2 2 0,5 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tage

2 Tage

Six Sigma // Kaizen Kaizen Basics

16. und 17.10.2014

2 Tage

NEU Patientensicherheit 15. und 16.10.2014 NEU Medizincontrolling und Kennzahlen17. und 18.11.2014 NEU Qualitätsverantwortliche/r in 19.1. bis 12.6.2015 Gesundheitsorganisationen

2 Tage 2 Tage 6 Tage

Gesundheit // Soziales

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch MQ Management und Qualität 7-8/2014

RISIKEN MANAGEN Chancen und Bedrohungen identifizieren

Wo stehen die ISO 31000 und ihre Umsetzung? Von Bruno Brühwiler

Die ISO 31000 hat seit ihrer Veröffentlichung im Jahr 2009 eine Erfolgsgeschichte erlebt. Der Beitrag zeigt auf, wo die ISO 31000 steht, in welche Richtung sich die internationale Norm weiterentwickelt, welche neuen Themen eingebunden werden sollen und wie sie heute konkret umgesetzt wird.

ie International Standard Organisation startete das Projekt «ISO 31000 Risk management – Principles and guidelines» im Jahr 2005. Ausgangspunkt war der australisch-neuseeländische Standard «AS/NZS 4360 Risk management». Als wesentliches Element kam der systemische Ansatz (Plan-Do-Check-Act) aus der in 2004 erstmals publizierten Serie ONR 49000 hinzu, welcher sich zum «Risk management framework» etablierte. Der Ende 2009 publizierte Standard «ISO 31000 Risk management – Principles and guidelines» beschreibt die Grundsätze, das Framework und den Prozess für das Management von Risiken je-

Prof. Dr. Bruno Brühwiler, Geschäftsführer der Euro Risk AG in Zürich. Er ist Convenor von ISO TC 262 WG «Core risk management standards», Professor für Risikomanagement an der Technischen Hochschule Deggendorf (Bayern) und Präsident des Netzwerkes Risikomanagement, Bruno.bruehwiler@eurorisk.ch; www.eurorisk.ch.

MQ Management und Qualität 7–8/2014

der Art von privaten Unternehmen und öffentlichen Organisationen. Die Anwendung von ISO 31000 soll den Organisationen helfen, dass sie ihre Ziele erreichen, dabei Chancen und Bedrohungen systematisch identifizieren und die Ressourcen für den Umgang mit Risiken wirksam einsetzen. Sie leistet damit einen wichtigen Beitrag, um die Anforderungen von Corporate Governance zu erfüllen und als Führungsinstrument verstanden und integriert zu werden. Die ISO 31000 stiess international auf höchstes Interesse, sodass sie nach kurzer Zeit im Ranking mit vergleichbaren ISO-Normen weltweit auf Platz fünf steht. Global gesehen zieht die ISO 31000 inzwischen mit der amerikanischen Norm der Wirtschaftsprüfer «COSO Enterprise Risk Management Framework» gleich. Die OECD bezeichnete kürzlich die ISO 31000 als «defacto world standard». Gleichwohl will der Standard nicht Gegenstand von formellen Zertifi-

zierungen sein. Er unterstützt jedoch die Durchführung von internen und externen Risikomanagement-Bewertungen. Organisationen, die ISO 31000 anwenden, können ihr eigenes Risikomanagement mit den Leitlinien des Standards vergleichen.

Kurz- und mittelfristige Revision ISO überprüft alle fünf Jahre ihre Standards. Für die ISO 31000 wurde in 2013 die Revision beschlossen, die nun von ISO TC 262 WG «Core Risk Management Standards» an die Hand genommen wurde. Was sind nun die Entwicklungsrichtungen? Die Working Group «Core Risk Management Standards» hat zwei Aufträge: Einerseits soll eine «limited revision» durchgeführt werden. Diese betrifft die ISO 31000 und die Terminologie im ISO Guide 73. Andererseits soll anschliessend eine grundlegende technische Revision an die Hand genommen werden. Die nun angefangene begrenzte Revision geht davon aus, dass der Standard sich in den vergangenen Jahren derart gut bewährt hat, dass er in Struktur und Inhalt vorerst nicht wesentlich geändert werden soll. Gleichwohl gibt es einige Anpassungen, die im Sinne einer kontinuierlichen Verbesse-

rung vorgenommen werden. Es geht hauptsächlich um Folgendes: − Die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Sicherheit («safety»): In Deutschland kam eine Diskussion auf, welche bei der Anwendung der ISO 31000 auf die Bereiche der Arbeits- und Umweltsicherheit im Zusammenhang mit Chancen und wirtschaftlichen Aspekten zu Missverständnissen führte. Es wurde ein Konflikt mit rechtlichen Anforderungen befürchtet. Die laufende Revision wird diese Missverständnisse klären und den Standard für «safetyissues» zugänglich machen. − Die Erfahrungen der Vergangenheit zeigen auch, dass an gewissen Stellen des Standards eine Klärung der Terminologie nützlich ist. Es geht dabei vor allem darum, dass die Doppelbedeutung von Risiko als Chance und Bedrohung klarer zum Ausdruck kommt. − Zudem werden einige redakti onelle Verbesserungen und Präzisierungen vorgenommen, die den Inhalt und die Struktur der ISO 31000 nicht beeinträchtigen. Die für später beschlossene technische Revision wird erst in Angriff genommen, wenn sich die begrenzte Revision in einer finalen Phase befindet. Grundlage der technischen Revision werden die Sammlung bestehender Kundenfeedbacks sowie eine aktuelle Umfrage sein, die durch die ISOOrganisation geplant und durchgeführt werden soll. Die technische Revision der ISO 31000 wird nicht vor 2016 beginnen.

Einbindung von neuen Themen Parallel zu den laufenden Revisi onen gibt es neue Themen, die schon jetzt an die Hand genommen werden. Zwei stehen für die Erweiterung der Normenfamilie ISO 31000 im Vordergrund: 21

RISIKEN MANAGEN

− Humanfaktoren: Risiken werden bekanntermassen oft durch Menschen verursacht. Es soll nun ein zusätzlicher Standard geschaffen werden, der diesen wichtigen Aspekt des Risikomanagements auf der Grundlage wissenschaftlicher und praktischer Erkenntnisse beschreibt und beleuchtet. − Risk-Maturity-Modell: Die Anwendung von Risikomanagement in Organisationen und Unternehmen erfolgt noch auf sehr unterschiedliche Art, mehr oder weniger unterstützt durch das oberste Management. Es gibt heute schon verschiedene Reifegradmodelle. ISO strebt nun eine Harmonisierung an und wird ein eigenes Risk-Maturity-Modell erarbeiten. Diese beiden neuen Themen werden innerhalb des ISO TC 262 spezifiziert und von neuen Arbeitsgruppen vertieft bearbeitet.

Anwendung in der Praxis ISO 31000 ist ein allgemein gehaltener Standard, der umfassende Leitlinien, aber wenig Spezifikationen für die Umsetzung des Risikomanagements in der Unternehmenspraxis gibt. In diesem generischen Charakter der Norm liegt auch der tiefere Grund dafür, dass Risikomanagement nach ISO 31000 nicht zertifizierbar sein soll. Die Spezifikationen zur ISO 31000 werden durch die ONR-49000-Serie «Risikomanagement für Organisationen und Systeme, Anwendung der ISO 31000 in der Praxis» geliefert. Sie ist per 1. Januar 2014 in der vierten Version veröffentlicht worden und ist in der Struktur gegenüber der Version von 2010 unverändert. Es sind aber einige inhaltliche Erweiterungen und Präzisierungen vorgenommen worden, die nachfolgend aufgeführt sind: − Der Risikobegriff: ISO 31000 definiert den Risikobegriff als «Ef22

fects of uncertainty on objec tives». Die neue ONR geht einen Schritt weiter und definiert Risiko als «Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele, Tätigkeiten und Anforderungen». Damit ist beabsichtigt, das Risiko nicht nur an der Erreichung von (strategischen) Zielen auszurichten, sondern auch die Durchführung von operationellen Tätigkeiten einzuschliessen. Damit wird eine Brücke zum Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement geschaffen, die integrierter Bestandteil des Risikomanagements sind (vgl. ONR 49002-3 Leitfaden für das Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement). Zudem erstrecken sich die Auswirkungen der Unsicherheit auf «Anforderungen». Dabei wird eine Brücke zum Thema «Compliance» geschlagen, also die Übereinstimmung mit Anforderungen aus den Bereichen Arbeits-, Produkt- und Umweltsicherheit. Compliance erstreckt sich auf weitere Rechtsgebiete wie »treue Geschäftsführung», den Schutz von Vermögenswerten oder Verhaltensweisen, die durch die Wissenschaft und praktische Erfahrung, beispielsweise in Normen, festgeschrieben sind. Diese beinhalten oft «good» oder «best practices». Darunter fällt etwa die ISO 26000 (soziale Verantwortung), deren Befolgung mehr eine moralische als eine rechtliche Verpflichtung darstellt. − Die ONR 49001 ist nach der neuen Struktur der ISO Management System Standards (ISO MSS) aufgebaut. Nach dieser «High level structure» sind in gleicher Weise die neue ISO 9001 (Qualitätsmanagement), die neue ISO 14001 (Umweltmanagement) oder die ISO 27001 (Informationssicherheitsmanagement) aufgebaut. Gleichwohl wird die Gliederung der ONR 49001 mit Kapitel 4 als Risikomanagement-System und mit Kapitel 5 als Risikomanage-

mentprozess beibehalten, um der aktuellen ISO 31000 in der Grundstruktur zu entsprechen. − Die ISO 31000 versteht sich als Empfehlung und ist in der «Sollte»-Form geschrieben (demgegenüber z.B. die ISO 9001 als Anforderung in der «Muss»-Form). Die ONR geht nun einen dritten Weg, indem sie im Vollverb schreibt, also z.B. «die Organisation führt das Risikomanagementsystem ein» (nicht «sollte» und auch nicht «muss» einführen). Damit schafft die ONR eine Verbindlichkeit, obwohl sie als Regelwerk keine harten Anforderungen stellt. − Im Anhang A (informativ) wird das «Audit des Risikomanagementsystems» beschrieben. Angelehnt an die ISO 19011 «Leitfa-

den zur Auditierung von Managementsystemen» ermöglicht die ONR 49001 eine Systembewertung. Diese erfolgt in Ergänzung zur ISO 31000. Die ONR 49001 begründet: «Viele Organisationen haben das Bedürfnis, die Wirksamkeit ihres Risikomanagementsystems intern überprüfen bzw. extern anerkennen zu lassen. Dazu ist eine Systematik erforderlich, welche die Elemente des Risikomanagementsystems nachvollziehbar und überprüfbar festlegt. Diese Elemente des Risikomanagementsystems sind in der vorliegenden ONR definiert und beschrieben» (ONR 2014, S. 3). − Die ONR 49001 führt in Kapitel 4 im Rahmen der «Verbesserung des Risikomanagementsystems» das Reifegradmodell von James

Abb. 1

Das Reifegradmodell des Risikomanagementsystems nach ONR 49001

Abb. 2

Die menschlichen Fehler als Risikoquellen nach ONR 49001

MQ Management und Qualität 7–8/2014

RISIKEN MANAGEN

fe, stabile und sich ergänzende Regelwerke bezeichnet werden, die es den Unternehmen und Organisationen erlauben, das Risikomanagement auf einen den individuellen Erfordernissen entsprechenden Stand zu bringen. Dies ist insbesondere auch deshalb wichtig, weil andere bedeutende Normen wie die ISO 9001 ab 2015 risikobasiert gestaltet werden und damit ein Zugriff auf die Risikomanagementstandards und die praktische Anwendung der Risikomanagementtechniken einem verstärkten Bedürfnis entsprechen.

Die Spezifikationen zur ISO 31000 schlagen eine Brücke zum Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement. Foto: Erich Westendarp, pixelio.de

Literaturhinweis: Brühwiler, Bruno: Risikomanagement als Führungsaufgabe, 3. Aufl., Haupt, Bern, Stuttgart, Wien 2011.

Normen

Reason ein (vgl. Abb. 1). Dabei soll die oberste Leitung einer Organisation anstreben, dass alle Elemente des Risikomanagementsystems in einem möglichst hohen Reifegrad erfüllt werden (ONR 49001, Ziff. 4.10, S. 16). − In Kapitel 5 wird bei der Risikobewältigung eingehend auf die Humanfaktoren eingegangen (vgl. Abb. 2). Im Vordergrund stehen die Art und der Umgang mit menschlichen Fehlern (ONR 49001, Ziff. 5.5.3. «Risikobewäl-

tigung bei Organisationen»). − Der ONR 49002-1, Leitfaden für die Einbettung des Risikomanagementsystems ins Managementsystem, wird ergänzt mit einem Kapitel «Risikomanagement in komplexen Organisati onen». Darin wird aufgezeigt, wie Risiken konsolidiert und dabei Querschnittsrisiken behandelt werden. − Schliesslich werden in der ONR 49002-2 die Methoden der Risikobeurteilung ergänzt mit der Schadenfallanalyse nach dem London-

Protokoll und weiteren Ergänzungen, die im klinischen Risikomanagement angewendet werden. − Der informative Anhang zu den Methoden erweitert die Beispiele für die Risikokriterien, worunter vor allem die Parametrisierung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkung der Risiken verstanden wird.

Ausblick Die ISO 31000 und ebenso die Serie ONR 49000 dürfen als zwei rei-

– ISO 31000 Risk management – Principles and guidelines, 2009 – ISO 19011 Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen, 2011 – ONR-49000-Serie Risikomanagement für Organisationen und Systeme, Version 2014 – ISO/IEC Directives, Part 1: Consolidated ISO Supplement Procedures specific to ISO, Annex SL (normative), Proposals for management system standards, 2014, S. 115 ff. ■

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MQ Management und Qualität 7–8/2014

RISIKEN MANAGEN Systematisches Energiemanagement

ration des Themas Energiemanagement in bestehende Systeme möglich.

Auf strategischer Ebene positionieren

Schlüsselfaktoren bei der Umsetzung

Von Nikolaus Lembke, Maria Fischl und Thomas Friedli

Das systematische und strukturierte Energiemanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung in Industrieunternehmen. Dies wird auch durch die Aufnahme des Themas Energiemanagement durch die International Organization for Standardization (ISO) im Jahr 2011 in Form der ISO 50001 bestärkt [1]. In der Schweiz nimmt die Diskussion rund um die Thematik Energieeffizienz ebenfalls zu, wie eine Studie des Instituts für Technologiemanagement der Universität St.Gallen zeigt. Die Studie belegt aber auch, dass Schweizer Unternehmen im Management von Energieeffizienz Nachholbedarf haben.

aut aktuellen Prognosen wird der jährliche Strombedarf in der Schweiz für das Jahr 2050 ohne entsprechende Massnahmen rund 85 Milliarden Kilowattstunden betragen. Das sind etwa 50% mehr als der Bedarf im Jahr 2010. Dementsprechend steht das Thema Energieeffizienz im Zentrum der Energiestrategie 2050 des Bundesrates. Hiesige Industriebetriebe konsumieren jährlich etwa 33% des

Nikolaus Lembke, Dipl.-Ing. (Univ.), Forschungsassistent und Doktorand am Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität St.Gallen. Maria Fischl, Dipl.-Ing. (Univ.), M.Sc. (TUM), Forschungsassistentin und Doktorandin am ITEM-HSG, Universität St.Gallen. Prof. Dr. Thomas Friedli, Professor für Produktionsmanagement und Vizedirektor des ITEM-HSG, Universität St.Gallen.

Schweizer Gesamtenergieverbrauchs und stellen somit neben Dienstleistungsunternehmen und Haushalten einen der Hauptverbraucher von elektrischer Energie dar [2]. Die Energieeinsparung und das Thema Energieeffizienz werden somit auch für Industriebetriebe zunehmend wichtiger. Die ISO 50001:2011 stellt für Industrieunternehmen ein Rahmenwerk auf dem Weg zu einer höheren Energieeffizienz dar [1]. Die generell zunehmende Anzahl an Zertifizierung nach ISO 50001 zeugt von der branchenübergreifenden Akzeptanz der neu geschaffenen Norm. Auch wird dadurch die Notwendigkeit einer systematischen Vorgehensweise im Umgang mit den Themen Energie und Energieeffizienz deutlich. Die ISO 50001 basiert auf dem Managementmodell

der kontinuierlichen Verbesserung und beschreibt die Anforderungen an eine Organisation zur Einführung, Umsetzung, Aufrechterhaltung sowie zur kontinuierlichen Verbesserung eines Energiemanagementsystems [2]. Somit soll die Verbesserung der Energieperformance, einschliesslich der Energieeffizienz, der -nutzung und des -verbrauchs erreicht werden [3]. Die Struktur basiert auf bereits bekannten und etablierten Managementsystemnormen wie ISO 9001 oder ISO 14001. Dadurch wird sowohl eine Vergleichbarkeit als auch Integ-

Im Umgang mit Veränderungen von Organisationen sowie Anpassungen eines Managementsystems haben sich in Forschung und Praxis zentrale Faktoren als erfolgsentscheidend etabliert. Dies gilt nicht nur bei der Umsetzung von Ansätzen wie dem Lean Management oder Total Quality Management, sondern auch bei der Einführung und nachhaltigen Umsetzung eines Energiemanagementsystems. Folgt man dem ISO50001-Ansatz, welcher an den kon tinuierlichen Verbesserungsprozess angelehnt ist, lassen sich diese Schlüsselfaktoren vor allem in die Überbegriffe Management Commitment, Zieldefinition und Kommunikation als auch systematische Erfolgskontrolle zusammenfassen. Diese Aspekte werden ebenfalls durch die ISO 50001 genannt (siehe Abbildung 1); die Studie des Instituts für Technologiemanagement der Universität St.Gallen zeigt jedoch, dass dies noch nicht systematisch geschieht.

Abb. 1 Energiemanagement nach ISO 50001 [3] Energiepoli*k

Management Review

Energieplanung

Implemen*erung und Betrieb

Monitoring Messung und Analyse Kontrolle

Internes Audit des EMS

Abweichung, Korrektur, korrigierende und präven*ve Massnahmen

MQ Management und Qualität 7–8/2014

RISIKEN MANAGEN Management Commitment

Abb. 2 Einführung eines Energiemanagementsystems (EMS) in den nächsten 3 Jahren Treiber für die Einführung

Nein 62%

ISO 50001

Andere Normen/ gesetzliche Auﬂagen Ja 16% Nachweis der Einsparung

Sons*ge Nein, wurde bereits eingeführt 22%

n=86

10 15 20 Anzahl Nennungen

Abb. 3 Verantwortlichkeit für IniFierung von Energieeﬃzienzmassnahmen

Zieldefinition und Zielkommunikation

Sons*ge 13% Einkauf 1%

Produk*on 19%

Das Führen durch Ziele und Zielvereinbarung, begründet durch den Management-Vordenker Peter Ferdinand Drucker in den 50er-Jahren, ermöglicht, strategische Ziele aus Gesamtunternehmenssicht und aus der Perspektive der Mitarbeitenden umzusetzen [4]. Um Energieressourcen managen und verwalten sowie Einsparungen erzielen zu können, muss dementsprechend Transparenz zum aktuellen Status quo geschaffen werden. Entscheidend ist es, einen zu Weg finden, um die richtigen Informationen mit einheitlicher Definition aus der Organisation zu erhalten. Auf dieser Basis können dann kurz- und mittelfristige Ziele definiert werden, welche unter den gegebenen Ressourcen zeitlich und personell erreichbar sind.

GeschäSsleitung 48%

Sustainability/ Umweltmanagement 19%

n=103

Abb. 4 Bereitschaft in Energieeffizienz zu investieren im Vergleich zum Kerngeschäft

Erfolgskontrolle

35 30 Anzahl Nennungen

Von zentraler Bedeutung ist es, das Thema Energie auf strategischer Ebene zu positionieren und die Zustimmung des Managements zu haben, zukünftig eine energieeffiziente Organisation zu etablieren. Die Umsetzung in operative Ziele mit konkreten Aktionsplänen sowie dem Messen von definierten Zielen ist ein daraus folgender konsequenter Schritt in Richtung Energieeffizienz. Neben den allgemeinen Anforderungen wird ein spezielles Augenmerk auf den Management Review gelegt (siehe Abbildung 1). Ein zentraler Erfolgsfaktor ist es daher, Energieeffizienz als Managementaufgabe anzusehen und dafür zu sorgen, dass entsprechende Ziele gesetzt werden.

25 20 15 10 5 0 Signiﬁkant *efer

Etwas *efer

MQ Management und Qualität 7–8/2014

Gleich

Etwas höher

Signiﬁkant höher

n=88

Nur eine systematische Erfolgskontrolle auf Basis der definierten Ziele ermöglicht die kontinuierliche Annäherung an langfristig gesetzte, strategische Einsparungsziele. Sie erlaubt, Massnahmen zu ergreifen, um die Energieeffizienz kontinuierlich zu verbessern. Eine etablierte Vorgehensweise zur systematischen Erfolgskontrolle ist

das Plan-Do-Check-Act-Verfahren für die kontinuierliche Verbesserung des Energiemanagements, die auch die ISO 50001 so vorsieht.

Umsetzung: aktueller Status Im Zuge der Studie wurde das Thema Energieeffizienz in Industrie betrieben genauer untersucht. Es wurden 119 Energieeffizienzverantwortliche vorrangig aus Schweizer Industriebetrieben, aber auch Kommunen zum Status quo von Energieeffizienz im eigenen Unternehmen, zu Treibern, aber auch Barrieren bei der Umsetzung von Energieeffizienzmassnahmen befragt. Hinsichtlich des systematischen Managements von Energie setzen bisher lediglich 22% der Befragten auf ein Energiemanagementsystem (EMS). 16,3% der Befragten planen, ein solches in den nächsten drei Jahren einzuführen, hauptsächlich um den Nachweis der Wirksamkeit der umgesetzten Energieeffizienzmassnahmen für das eigene Management, aber auch für die Öffentlichkeit zu erbringen (siehe Abbildung 2). Normen, wie beispielsweise die ISO 50001, spielen hingegen eine etwas geringere Rolle. Nur etwa die Hälfte der Firmen, welche derzeit die Einführung eines EMS planen, nennt Normen als einen Treiber für die Verbesserung der Energieeffizienz.

Welches sind Treiber? Haupttreiber für Energieeffizienzmassnahmen scheinen insbesondere finanzielle Aspekte zu sein. Auf die Frage nach der Motivation bei der Umsetzung von Energieeffizienzmassnahmen wurde von 35,5% der Befragten die Einsparung von Energiekosten angeführt. Die Verbesserung des Images und das Verantwortungsbewusstsein des Unternehmens folgen mit 17,8% beziehungsweise 17,5%. Die derzeitigen oder bevorstehenden regula torischen Auflagen hingegen sind nur bei 12,4% der Befragten der ausschlaggebende Grund, um die Energieeffizienz zu verbessern. 25

RISIKEN MANAGEN Barrieren bei der Umsetzung Als Hauptbarrieren bei der Umsetzung werden meist klassische Umsetzungsprobleme genannt: zu hohe Investitionskosten, zu lange Amortisationsdauer, fehlende Finanzierungsmöglichkeiten bei zu geringem Eigenkapital. Daneben beklagen viele Energieeffizienzverantwortliche, dass bei der Umsetzung von Energieeffizienzmassnahmen schlichtweg zu wenig finanzielle und personelle Ressourcen bereitgestellt werden. Nur 37% der befragten Organisa tionen können ihre Ziele mit den ihnen zur Verfügung gestellten finanziellen sowie personellen Ressourcen erreichen.

braucht. Zudem scheint es, als ob der finanzielle und regulatorische Druck von aussen noch nicht hoch genug ist. Besonders die Finanzierung grösserer Massnahmen schreckt viele Unternehmen ab, denn auf die Frage hin, ob die Bereitschaft, in Energie effizienzmassnahmen zu investieren, höher wäre, wenn die Finanzierung von Energieeffizienzinvestitionen durch Dritte übernommen werden würde, antworteten immerhin 53% der Befragten mit Ja.

«Externe Finanzierung wird nur selten genutzt»

Position des Managements Die Studie zeigt ferner, dass für mehr als die Hälfte der Befragten das Thema Energieeffizienz bereits heute eine hohe strategische als auch wirtschaftliche Bedeutung im eigenen Betrieb hat. Dieser Trend wird sich nach Einschätzung der Experten zukünftig noch weiter verstärken. Ob das Thema Energieeffizienz jedoch auf der Agenda des Managements steht, ist eine andere Frage, denn in der Studie werden auch mangelndes Managementwissen und mangelndes Expertenwissen als Barrieren für die Umsetzung genannt. Dies ist insbesondere interessant, da in den meisten Organisationen die Geschäftsleitung die Initiative für Energieeffizienzmassnahmen anstösst (siehe Abbildung 3) und somit Energieeffizienzinitiativen eher top-down gerichtet sind. Zudem wurde im Rahmen der Studie ermittelt, dass die Bereitschaft von Unternehmen bezüglich Investi tionen im Energieeffizienzbereich deutlich tiefer liegt als bei Investitionen im Kerngeschäft (siehe Ab bildung 4). Dies ist ebenfalls ein deutlicher Hinweis darauf, dass die effiziente Nutzung von Energie bei vielen Unternehmen oft noch nicht den nötigen Stellenwert besitzt, den es zur konsequenten Umsetzung 26

Gleichzeitig wird durch die Studie deutlich, dass die Finanzierung durch Dritte bisher noch kaum durch Industrieunternehmen in Anspruch genommen wird. Nur 18,2% nutzen die Möglichkeit der externen Finanzierung durch Banken und Zulieferer von Infrastrukturen und Anlagen. Die überwiegende Mehrheit (81,8%) setzt bisher noch auf die Finanzierung aus Eigenmitteln.

Fehlende Zielsetzung Um Energiemanagement systematisch umzusetzen, bedarf es, wie bereits gesagt, einer klaren Zieldefinition und eines kontinuierlichen Controllings. Dies wird durch die Vorgaben und Kriterien zur Erreichung einer ISO-50001-Zertifizierung noch verstärkt [1]. Gemäss der Umfrage sind in Schweizer Organisationen bei einer grossen Mehrheit derzeit jedoch keine Einsparziele bezüglich Energie (thermische Energie, Gas, Strom) definiert. Dies kann zum entscheidenden Hindernis der Zertifizierung und somit Verbreitung der ISO 50001 in der Schweiz führen. Bei der thermischen Energie gaben lediglich 21% der Befragten ein definiertes Einsparziel an und bei Gas waren es nur 22%. Selbst in der Kategorie Strom haben nur 39%

klare Einsparziele definiert. Bei Unternehmen, die klare Ziele definiert haben, wird bei Strom eine durchschnittliche jährliche Einsparung von 7%, gemessen am Gesamtverbrauch, angestrebt. Bei Gas und thermischer Energie sind die Zielsetzungen weitaus niedriger. Dies lässt sich insofern begründen, da bei Strom die höchsten Preissteigerungen erwartet werden. Jedoch erlaubt die fehlende Zieldefinition nur bedingt dieses Ziel umzusetzen.

Fazit Das Setzen von Zielen ist unbestreitbar ein wichtiger Punkt für die erfolgreiche Implementierung von Energieeffizienzmassnahmen. Um die Erreichung dieser Ziele überprüfen zu können und die Energieeffizienz nachhaltig zu verbessern, bedarf es eines kontinuierlichen und systematischen Controllings von Energieeffizienzmassnahmen und des generellen Energieverbrauchs. Energiemanagementsysteme können dabei helfen, das systematische Energiemanagement im Unternehmen zu realisieren. Bevor Unternehmen jedoch den Schritt in Richtung Energiemanagementsystem gehen, sollten die organisationalen und strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden. Hierzu gehört insbesondere die Sensibilisierung des Führungsteams für das Thema. Dadurch wird ein gewisses Mass an Bewusstsein für wichtige Schlüsselfaktoren im systematischen Energiemanagement geschaffen und der Grundstein für das entsprechende Management Commitment gelegt. Durch die Positionierung des Themas Energieeffizienz auf der strategischen Ebene und dem Herunterbrechen in konkrete Aktionspakete können danach schrittweise und systematisch Verbesserungen herbeigeführt werden. Ressourcen können gezielt geplant und in ausreichendem Masse bereitgestellt werden. Auf diese Weise wird es möglich, die gesetzten Energieeffizienzziele systematisch und langfristig zu erreichen.

Um die bestehenden Finanzierungshindernisse zu überwinden, können Unternehmen zudem auf neue, externe Finanzierungsmodelle zurückgreifen. Sowohl Zulieferer als auch Private-Equity-Fonds bieten diese alternativen Finanzierungsformen bei der energetischen Verbesserung von Gebäuden, Industrieanlagen und öffentlicher Infrastruktur an. Diese basieren auf dem Konzept der Partizipation an den erzielten Energieeinsparungen. Sicherlich sind externe Finanzierungsquellen nicht in jedem Fall geeignet, sie sollten aber als ein ergänzendes, alternatives Instrument bei Investitionsentscheiden miteinbezogen werden. Quellen: [1] International Organization for Standardization (2014), «Management Standards», entnommen aus: www.iso.org/iso/ home/standards/managementstandards/iso50001.htm [2] Bundesamt für Energie (2013), «Überblick über den Energieverbrauch in der Schweiz im Januar 2012», entnommen aus: www.bfe.admin.ch/themen/ 00526/00541/00542/00631/index.html?dossier_id=00867 [3] International Organization for Standardization (2011), «Win the energy challenge with ISO 50001», entnommen aus: www. iso.org/iso/iso_50001_energy. pdf [4] Drucker P.F. (1998), «Die Praxis des Managements», Econ, Düsseldorf ■

MQ Management und Qualität 7–8/2014

RISIKEN MANAGEN «Ökofaktoren Schweiz»

Achtung Umweltbuchhaltung Von Sybille Büsser Knöpfel und Rolf Frischknecht

Die Verbesserung der Informationen über die Auswirkungen von Produkten auf die Umwelt ist eines der zentralen Anliegen des Aktionsplans «Grüne Wirtschaft» des Bundesrates [1]. Dabei nimmt die Ökobilanzmethodik eine zunehmend wichtige Rolle wahr. Umso wichtiger ist es, dass Bewertungsmethoden, mit denen die Umweltauswirkungen von Produkten, Dienstleistungen und Organisationen quantifiziert werden, aktuell und umfassend sind.

nde Jahr wurden die neuen «Ökofaktoren Schweiz 2013» publiziert, die auf der Methode der ökologischen Knappheit basieren [2]. Es handelt sich dabei um die vierte Generation von Ökofaktoren für die Schweiz, welche seit der erstmaligen Publikation der Methode vor knapp 25 Jahren den Ökobilanzierenden und Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt werden [3], [4], [5]. Die «Ökofaktoren Schweiz 2013» ermöglichen im Rahmen einer Ökobilanzierung, die Umweltauswirkungen von Produkten, Dienstleistungen, aber auch Firmen anhand ihrer politisch definierten Knappheit zu beurteilen. Die grundsätzliche Idee hinter einer Ökobilanz ist es, Umweltbelastungen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung über den gesamten Lebensweg ver-

Sybille Büsser Knöpfel, Dipl. Umwelt-Ing. ETH, treeze Ltd., Uster. Rolf Frischknecht, Dr. Sc. Techn., treeze Ltd., Uster.

MQ Management und Qualität 7–8/2014

ursachen, in Zahlen darzustellen. Betrachten wir als Beispiel eine Autofahrt, so werden in der Ökobilanzierung neben den Emissionen, die bei der Nutzung des Personenwagens verursacht werden, auch die Bereitstellung des Treibstoffs, die Herstellung, der Unterhalt und die Entsorgung des Personenwagens sowie anteilsmässig auch der Bau, Unterhalt und Rückbau der erforderlichen Infrastruktur (Strassen-

netz) berücksichtigt. Dabei werden alle relevanten Schadstoffemissi onen wie beispielsweise CO2, Methan oder NOX sowie Ressourcenentnahmen (z.B. Rohöl, Kies, Wasser und Kupfererze) über den ganzen Lebenszyklus erfasst und beurteilt.

Methodisches Grundkonzept So unterschiedliche Umweltbelastungen wie Luftverschmutzung und Wasserverbrauch auf einen Nenner zu bringen, ist eine der zent ralen methodischen Herausforde-

rungen von Ökobilanzen. So legt die Methode der ökologischen Knappheit beispielsweise fest, wie schwerwiegend die Umweltauswirkungen einer Substanz im Vergleich zu den Wirkungen anderer Substanzen eingestuft werden. Zentrale Grösse dieser Methode sind die Ökofaktoren, welche die Umweltbelastung einer Schadstoffemission respektive Ressourcenentnahme in der Einheit Umweltbelastungspunkte (UBP) pro Mengeneinheit angeben. Bei der Bestimmung der Ökofaktoren folgt die Methode dem Differenz-Ansatz (engl. distanceto-target), das heisst, es wird die «Differenz zur Umweltzielsetzung» berechnet. In der Regel verwendet die Methode im Gewichtungsschritt (siehe Abbildung 1) einerseits die gesamten gegenwärtigen Flüsse einer Umwelteinwirkung eines Landes pro Jahr (aktuelle Flüsse) und anderseits die im Rahmen der umweltpolitischen Ziele dieses Landes als maximal zulässig erach-

Abb. 1 Grundschema der Methode. Sachbilanzergebnis: über den ganzen Lebenszyklus aufsum-

mierte Emissionen und Ressourcenentnahmen, Charakterisierung: beziffert die relative Schädlichkeit einer Emission oder einer Ressourcenentnahme gegenüber einer Vergleichssubstanz. Basierend auf den Angaben des internationalen Klimaschutzpanels (IPCC) wird z.B. Methan (CH4) eine 25-mal höhere Klimawirksamkeit als Kohlendioxid (CO2) zugerechnet. Die charakterisierte Grösse wird üblicherweise in Äquivalenten der Referenzsubstanz ausgedrückt. Im Falle der Treibhausgase sind dies CO2-Äquivalente (CO2-eq.). Ein Kilogramm Methan hat die gleiche Wirkung wie 25 Kilogramm CO2, entsprechend ist der Ökofaktor 25-mal grösser.

Fiktives Beispiel Ein untersuchtes Produkt verursacht von der Rohstoffgewinnung über die Herstellung und Nutzung bis zur Entsorgung Emissionen von 180 g Kohlendioxid (CO2), 10 g Methan (CH4) und 7 g Stickoxiden (NOX). Ökofaktoren: 0,46 UBP pro Gramm CO2, 12 UBP pro Gramm CH4, 39 UBP pro Gramm NOX. Die UBP-Werte aller gewichteten Emissionen und Verbräuche werden schliesslich zu einer Gesamtpunktzahl addiert. Im fiktiven Beispiel also 83 UBP + 120 UBP + 273 UBP = 476 UBP.

RISIKEN MANAGEN

Abb. 2 Relative Bedeutung der Umweltauswirkungen der aktuellen Emissionen und

Ressourcenverbräuche der Schweiz in den Jahren 1990, 1997, 2006 und 2013, jeweils bewertet mit den entsprechenden Ökofaktoren.

teten Flüsse derselben Umwelteinwirkung pro Jahr (kritische Flüsse). Je mehr die aktuellen Emissionen respektive der Verbrauch an Ressourcen das gesetzte Ziel überschreiten, desto grösser wird der Ökofaktor. Die «Ökofaktoren Schweiz 2013» wurden mit den aktuellen und kritischen Flüssen der Schweiz ermittelt. Die Methode stützt sich bei der Abschätzung der Umweltauswirkung auf zwei Grundlagen. Zum einen sind dies wissenschaftliche Daten. Sie werden für die Bestimmung der aktuellen Mengen von Emissionen und Ressourcenentnahmen hinzugezogen. Die Beurteilung von Wirkmechanismen und der relativen Umweltauswirkung von Stoffen innerhalb der gleichen Kategorie (Charakterisierung, siehe Abbildung 1) beruht ebenfalls auf wissenschaftlichen Methoden und/oder Festsetzungen von Fachgremien. Die Einschätzung der Klimawirksamkeit von Treibhausgasen stützt sich beispielsweise auf den vierten Sachstandsbericht des Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC, auch als Weltklimarat bezeichnet [6]). Zum anderen werden nationale oder internationale Bestimmungen und Grenzwerte zur Bestimmung der Toleranzmengen (der kritischen Flüsse) verwendet. Das können 28

rechtlich verbindliche, zwischenstaatliche Übereinkünfte oder von den nationalen politischen Gremien festgelegte Ziele sein. Im Beispiel der Treibhausgase werden zur Herleitung des schweizerischen Ökofaktors das CO2-Gesetz [7] und die «Strategie Nachhaltige Entwicklung» des Bundesrates [8] herangezogen.

Die Ökofaktoren Schweiz 2013

Abb. 3

Relative Bedeutung der Umweltauswirkungen der Transportleistung verschiedener Verkehrsträger.

Quellen [1] BAFU (2013) Grüne Wirtschaft: Berichterstattung und Aktionsplan; Bericht an den Bundesrat. Bundesamt für Umwelt, BAFU, Bern. [2] Frischknecht R. und Büsser Knöpfel S. (2013), «Ökofaktoren Schweiz 2013» gemäss der Methode der ökologischen Knappheit. Grundlagen und Anwendung auf die Schweiz. Umwelt-Wissen Nr. 1330. Bundesamt für Umwelt, Bern, retrieved from: www.bafu.admin.ch/publikationen/publikation/01750/index.html?lang=de [3] Ahbe S., Braunschweig A. und Müller-Wenk R. (1990), Methodik für Ökobilanzen auf der Basis ökologischer Optimierung. 133. Bundesamt für Umwelt, Wald und Landschaft (BUWAL), Bern.

Die Schweizer Ausgestaltung reflektiert die umweltgesetzlichen Ziele der Schweiz und bewertet in der vorliegenden vierten aktualisierten Fassung folgende breite Palette von Emissionen und Ressourcenentnahmen (siehe auch Abbildung 1):

[4] Brand G., Scheidegger A., Schwank O. und Braunschweig A. (1998), Bewertung in Ökobilanzen mit der Methode der ökologischen Knappheit – Ökofaktoren 1997. Schriftenreihe Umwelt 297. Bundesamt für Umwelt, Wald und Landschaft (BUWAL), Bern.

– Wasserressourcen (Süsswasser, nach regionaler Knappheit) – Energieressourcen (erneuerbar und nicht erneuerbar) – mineralische Primärressourcen (Abbau von Metallerzen, Kies, Gips etc.) – Landnutzung (Verlust an Biodiversität, differenziert nach Biomen) – Treibhausgase (z.B. CO2, Methan, N2O, SF6) – Ozonschicht abbauende Substanzen (z.B. FCKW, Halone) – Luftschadstoffe und Partikel – krebserregende Substanzen in Luft und Wasser

[6] IPCC (2007), The IPCC fourth Assessment Report – Technical Summary. Cambridge University Press., Cambridge.

[5] Frischknecht R., Steiner R. und Jungbluth N. (2008), Methode der ökologischen Knappheit – Ökofaktoren 2006. Umwelt-Wissen Nr. 0906. Bundesamt für Umwelt (BAFU), Bern, retrieved from: www.bafu.admin.ch/publikationen/publikation/ 01031/index.html?lang=de.

[7] CO2-Gesetz (2013), Bundesgesetz über die Reduktion der CO2-Emissionen (CO2Gesetz) vom 23. Dezember 2011 (Stand am 1. Januar 2013). SR 641.71. Schweizerischer Bundesrat. [8] Schweizerischer Bundesrat (2012), Strategie Nachhaltige Entwicklung 2012-2015. Interdepartementaler Ausschuss Nachhaltige Entwicklung, Bern, retrieved from: www.are.admin.ch/themen/nachhaltig/00262/00528/index.html?lang=de. [9] BAFU (2009), SonBase – die GIS-Lärmdatenbank der Schweiz. Grundlagen. Umwelt-Wissen Nr. 0908. Bundesamt für Umwelt, Bern. [10] Schwegler R., Iten R., Grünig M., Boteler B., Känzig J. und Hauser A. (2011), Qualitätsanforderungen an Umweltinformationen. Herleitung, Definition und Anwendung auf die Berichterstattung zur Umweltbelastung von Konsum und Produktion. Bericht für das Bundesamt für Umwelt, Bern, retrieved from: www.bafu.admin.ch/ publikationen/publikation/01623/index.html?lang=de.

MQ Management und Qualität 7–8/2014

RISIKEN MANAGEN

– Schwermetalle in Luft, Wasser und Boden – Wasserschadstoffe (inkl. hormonaktiver Substanzen) – Pflanzenschutzmittel – radioaktiver Emissionen in Luft und Wasser – radioaktive und nicht radioaktive Abfälle – Lärm (Verkehrslärm) Mit der aktuellen Ausgabe wurden die Datengrundlagen der bestehenden Ökofaktoren aktualisiert, neue Ökofaktoren für Verkehrslärm, für persistente organische Schadstoffe und für metallische und mineralische Ressourcen eingeführt sowie die Herleitung der Ökofaktoren für Landnutzung und radioaktive Abfälle an neue wissenschaftliche Erkenntnisse angepasst. Mit der Aktualisierung und Erweiterung der Ökofaktoren hat sich auch die relative Bedeutung der verschiedenen Umweltauswirkungen der Schweiz verschoben (siehe Abbildung 2). Dabei hat der Klimawandel stetig an Bedeutung zugenommen. Der Ozonschichtabbau hingegen ist in der neuen Version kaum noch von Bedeutung. Die Beeinträchtigungen der Luft- und Wasserqualität erreichten ihr Maximum im Jahr 1997 und nehmen seitdem ab. Ähnlich verhält es sich mit nicht radioaktiven Abfällen. Eine Zunahme des Stellenwerts kann für die Energieressourcen sowie neue Themen wie Landnutzung, mineralische Primärressourcen und Lärm beobachtet werden.

Neu: Bewertung von Verkehrslärm Der neu eingeführte Ökofaktor für Verkehrslärm beruht auf flächen deckend erfassten Lärmdaten des BAFU [9]. Durch diese neue Datengrundlage ist nun erstmals die Anzahl durch Verkehrslärm stark gestörter Personen erfasst worden. Das langfristige Ziel der Lärmbekämpfung ist es, dass keine Personen mehr von Lärm belästigt sind. MQ Management und Qualität 7–8/2014

Mittelfristig, also bis etwa 2035, wird eine Senkung der Lärmbelastung von je 5 dB(A) für den Strassen-, Schienen- und Luftverkehr angestrebt. Eine Senkung um 5 dB(A) entspricht in etwa einer Halbierung der stark vom Lärm betroffenen Personen. Über die Anzahl stark gestörter Personen, die Zielsetzung des BAFU bezüglich Lärmreduktion bis ins Jahr 2035 und die Verkehrsleistung der einzelnen Transportmittel war es nun erstmals möglich, einen Ökofaktor für Lärm zu er mitteln. Den wichtigsten Verkehrsträgern wie Personenkraftwagen (Pkw), Lastkraftwagen (Lkw), Personenzug, Güterzug und Flugzeug konnte ein Ökofaktor für Lärm zugewiesen werden. Bei einer Auswertung verschiedener Transportleistungen (siehe Abbildung 3) zeigt sich, dass die neu eingeführten Ökofaktoren für Lärmbelastungen bei Bahntransporten zwischen 11 % und 30 % der Gesamtumweltbelastung ausmachen, bei Strassentransporten sind es zwischen 6 % und 12 % und bei Flugtransporten liegt der Anteil unter 1 %. Abbildung 3 zeigt die Auswertung verschiedener Verkehrsträger. Die Kategorie Klimawandel berücksichtigt Klimagase, die Luftqualität berücksichtigt Luftschadstoffe wie NOX, VOC, Schwermetalle, krebserregende und radioaktive Substanzen und die Kategorie Bodenressourcen beinhaltet neben der Landnutzung auch das zu deponierende Abfallvolumen. Darin eingeschlossen sind auch radioaktive Abfälle. Der Schienenverkehr verursacht vergleichsweise geringe Luftbelastungen und hat gleichzeitig einen hohen Strombedarf. Mit der Produktion von Atomstrom fällt radioaktiver Abfall an, weshalb die Kategorie Bodenressourcen bei der Bewertung des Schienenverkehrs von hoher Relevanz ist.

Umweltbeurteilung im Sinne eines «true and fair view» Die Methode der ökologischen Knappheit eignet sich zur Beurtei-

Erstmals wurde ein Ökofaktor für Lärm ermittelt, und zwar je für den Strassen-, Schienen- und Luftverkehr. Foto: R. Strässle

lung von Umwelteinwirkungen von Produkten (Güter und Dienstleistungen) und einzelnen Prozessen, wie sie Sachbilanzdatenbanken (z.B. ecoinvent und andere) zur Verfügung stellen. Die Methode eignet sich auch zur Beurteilung der Umweltleistung einer Organisation im Rahmen des Umweltmanagements, beispielsweise zur Beurteilung der Umweltaspekte und deren Entwicklung gemäss ISO 14001. Durch das Berücksichtigen einer Vielzahl von Schadstoffemissionen und Ressourcenverbräuchen und die Möglichkeit der Vollaggregation erlaubt die Methode der ökologischen Knappheit mit den «Ökofaktoren Schweiz 2013» einen Fokus auf das Gesamtbild der Umweltauswirkungen von Produkten, Dienstleistungen und Organisationen in der Schweiz. Mithilfe der Methode der ökologischen

Knappheit können somit die für Entscheidungen relevanten Umweltinformationen bereitgestellt werden, weshalb die Methode für das aus der Finanzberichterstattung übernommene Konzept eines «true and fair view» bezüglich Umweltinformati onen ein wichtiges Element darstellt [10]. Die internationale Anwendung der Methode und das Interesse im Ausland an der Entwicklung eigener nationaler Ökofaktoren zeigen, dass ein Bedarf besteht an umfassenden, in der Grundstruktur einfachen und transparenten Bewertungsmethoden. ■

QUALITÄT SICHERN Schäden an Radlagern

den. Die gleiche Technologie kann in einer positiveren Weise eingesetzt werden: Durch die Überprüfung der Unversehrtheit einer Lagerung und aufgrund eines besseren Verständnisses der Betriebsumgebung kann eine Maschine in die Lage versetzt werden, ihre Lebensdauer zu verlängern oder ihre Leistung über das ursprünglich vorgesehene Mass hinaus zu steigern.

Die Zukunft der Zustandsüberwachung

Kombinierte Technologie Von Donald Howieson

Lager gelten schon lange als Herzstück rotierender Maschinen, jetzt werden sie auch noch zum «Gehirn»: Ein in das Lager integriertes, drahtlos kommunizierendes Sensorpaket zur Aufzeichnung kritischer Parameter hilft, Lagerausfälle zu vermeiden. Mit den Daten können Kunden rechtzeitig Abhilfemassnahmen planen.

er Lagerhersteller SKF hat unter der Bezeichnung SKF Insight ein integriertes, sich selbst versorgendes Sensorpaket entwickelt, das die Betriebsumgebung eines Lagers kommunizieren kann. Dank Miniaturisierung der Technik ist die Zustandsüberwachung autonom: Sie versorgt sich selbst mit Strom aus der Anwendungsumgebung, kommuniziert über das Internet und ist in Anwendungen einsetzbar, wo sie bisher nicht möglich war.

Ein «intelligentes» Lager Das Projekt entstand aufgrund der Tatsache, dass nur wenige Lager im Betrieb infolge normaler Betriebsbedingungen ausfallen. Die meisten Lagerausfälle ergeben sich aufgrund von Fehlgebrauch, Nachlässigkeit, Schmierproblemen oder Betriebsbedingungen,

Donald Howieson ist Business Manager Solution, Production & Product Development bei SKF UK. E-Mail: donald.howieson@skf.com

die bei der Konstruktion einer Maschine oder der Auswahl eines Lagers nicht vorgesehen waren. Deshalb haben sich SKF-Ingenieure gefragt, was wohl dabei herauskäme, wenn ein Lager seine eigene Betriebsumgebung feststellen könnte – die tatsächlichen Belastungen, denen es ausgesetzt ist, die Qualität der Schmierung, die Temperatur etc. – und diese Informationen über das Internet an den Anlagenbetreiber oder Maschinenhersteller weitergäbe. Denn bei der traditionellen Zustandsüberwachung werden die ersten Anzeichen eines Lagerschadens durch Schwingungsmessungen festgestellt. Ein Lager fängt an, Schwingungssignale abzugeben, wenn sich die ersten Stahlteilchen von der Laufbahnoberfläche der Ringe oder Wälzkörper ablösen. Wird ein solcher Schaden festgestellt, hat das Lager schon fast das Ende seiner Lebensdauer erreicht. Das heisst, es ist bereits beschädigt und für Abhilfemassnahmen ist es zu spät.

Im Gegensatz dazu verwendet SKF Insight ins Lager integrierte Sensoren zur Überwachung der kritischen Parameter wie etwa Schmierstoffverschmutzung, übermässige Belastungen oder Temperaturen (Bild 1), die Frühausfälle herbeiführen können. Ein Lagerausfall kann verhindert werden, indem solche Anomalien im Voraus beseitigt wer-

Die Algorithmen und Diagnostik von SKF interpretieren die erfassten Daten hinsichtlich des Schwereoder Abweichungsgrads der Betriebsbedingungen von den ursprünglichen Auslegungsbedingungen. Dabei lassen sich auch Überlasten, Betriebsabweichungen, Schmierstoffverunreinigungen und Schmierprobleme feststellen, sodass Veränderungen zur Verhinderung eines Schadens vor dessen Eintritt vorgenommen werden können.

Bild 1: Prüfstandsergebnisse von zwei Betriebsbedingungen. Oben: normal. Unten: vernachlässigt. MQ Management und Qualität 7–8/2014

QUALITÄT SICHERN

gungen beruhen, die nicht in der ursprünglichen Spezifikation enthalten waren.

Bild 2: Integrierte Sensoren messen Lasten, Schmierbedingungen, Drehzahlen, Schwingungen und Temperaturen. Den Strom für ihre Funktionen erzeugen sie selbst aus der Anwendungsumgebung heraus.

Mit SKF Insight ausgerüstete Lager bilden intelligente Netzwerke, die über ein Funkgateway miteinander kommunizieren und ihre Zustandsdaten zu Analysezwecken weitergeben. Das Gateway kann maschinenoder anlagennah eingesetzt werden. Systeminformationen werden entweder zur Analyse mit SKF@ptitude an den Kunden weitergeleitet oder über die SKF-Cloud an SKF-Ferndiagnosezentren geschickt. Von hier aus können dem Anlagenbetreiber, Maschinenhersteller, SKF oder sonstigen Berechtigten mit Internetanschluss Datenübersichten und Berichte zur Verfügung gestellt werden. Die Echtzeit-Zustandsüberwachungsdaten sind allen Beteiligten zugänglich. Mit SKF Insight können die Kunden die Wartungsplanung ihrer Maschinen besser denn je steuern und deren Arbeitsabläufe optimieren.

Verbesserte Verfügbarkeit Die Technik von SKF Insight soll die Zustandsüberwachung für eine grössere Zahl von Anwendungen verfügbar machen, insbesondere dort, wo sie bisher nicht realisierbar oder nicht praktikabel war. Dies ist einer der Gründe, weshalb diese Technik in anspruchsvollen AnMQ Management und Qualität 7–8/2014

wendungen in der Wind- (Bild 3), Schienenfahrzeug- und Stahlindustrie getestet wurde. Windparks etwa können abgelegen und schwer zugänglich sein. Zusammen mit Kunden entwickelt SKF derzeit ein intelligentes Lager mit integrierter SKF-Insight-Technik zur Zustandsüberwachung von Windkraftanlagen. Dabei sollen per Funk dynamische Lagerdaten weitergegeben werden, um die Lastund Schmierbedingungen der re alen Betriebsumgebung verfügbar zu machen. Die Kosten für den Austausch des Hauptlagers einer Windkraftanlage können so hoch sein, dass sie die ursprüngliche Wirtschaftlichkeitsberechnung der Anlage zunichtemachen. Daher ist es wirtschaftlich sinnvoll, die Lastund Schmierbedingungen im Betrieb aufzuzeichnen und Massnahmen zur Beseitigung der schädlichen Betriebsbedingungen zu ergreifen. Bei günstigen Last- und Schmierbedingungen kann die Windkraftanlage dann auch ausserhalb ihres Dimensionierungsbereichs betrieben werden. Oft ist es so, dass die Vorgänge mit den schwerwiegendsten Folgen für die Lebensdauer auf Betriebsbedin-

Für die Schienenfahrzeugindustrie integriert SKF intelligente Komponenten und bietet Zustandsüberwachungslösungen für Radköpfe, die durch die Lagerdrehung mit Strom versorgt werden und den Lagerzustand drahtlos kommunizieren. In dieser Anwendung stellt SKF Insight eine sehr kosteneffiziente Möglichkeit zur Erfassung von Zustandsüberwachungsdaten dar, bei der das Ausfallrisiko für jedes Lager über seine gesamte Gebrauchsdauer bestimmt werden kann, wodurch eine bessere Wartungsplanung und -terminierung möglich ist. Auch für das harte und raue Umfeld in der Stahlindustrie hat SKF eine intelligente Lagerlösung entwickelt, welche die wichtigsten Parameter zur Steuerung und Optimierung des Stahlherstellungsprozesses überwachen und drahtlos übermitteln kann. Mit dieser Lösung werden der Zustand und die Betriebsumgebung von Lagern in einer Strang giessanlage mit integrierten, selbst versorgten Funksensoren erfolgreich überwacht – eine Umgebung, in der

Kabel und externe Sensoren einfach keine «Überlebenschance» haben.

Verringerung von Umweltbelastung und Wartungskosten Der Schwerpunkt der technischen Entwicklungstätigkeit von SKF liegt heute auf der Verringerung der Umweltbelastung einer Maschine oder Anlage während ihrer Nutzungsdauer in eigenen und kundenseitigen Prozessen und Abläufen. Mit der SKF-Insight-Technik wird die Zustandsüberwachung vielseitiger nutzbar sein. Wartungsarbeiten können bereits eingeplant werden, bevor die herkömmliche Zustandsüberwachung die ersten Anzeichen eines bevorstehenden Ausfalls signalisiert. Vor allem aber können schädliche Betriebsbedingungen durch vorausschauende Massnahmen beseitigt und Ausfälle verhindert anstatt nur festgestellt werden. Durch Einsatz eines SKF-Lagers mit integrierter SKF-Insight-Technik können die Gesamtbetriebskosten radikal gesenkt werden. Dies gilt insbesondere für Anwendungen, wo eine grosse Zahl von Lagerstellen in einem grossen Bereich überwacht werden muss. ■

Bild 3: SKF Insight wurde in der Windindustrie getestet.

Alle Bilder: SKF

PUBLIREPORTAGE Raum und Platz für konzentriertes Arbeiten: Im SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE gibt es Raum für alle, die im Herzen der Schweiz das Besondere suchen.

Wohlfühlservice beim Seminarinsider erleben Das 3-Stern-Superior-Seminarhotel Sempachersee bietet Dienstleistungen in den Bereichen Hotel, Seminare, Kulinarik, Sport und Events und überzeugt stets mit Innovationen, frischen Ideen und unterhaltsamem Mehrwert!

ie Funktionalität der Einrichtung, das Schlichte und Einfache, die bis ins Detail überall spürbare Qualität, die Dienstleistungsbereitschaft, die Begeisterung und die Herzlichkeit, mit welcher die knapp 80 Mitarbeitenden vom SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE ihre Gäste täglich verwöhnen, überzeugen Kunden und Gäste aus der ganzen Schweiz bis über die Landesgrenzen hinaus! Nach dem Motto «Wir tun alles für den Gast und sind dabei nicht kleinlich!» organisieren die Mitarbeitenden vom SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE Ihnen ein Seminar genau auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten. Die funktionelle Infrastruktur bietet Ihnen Raum und Platz für konzentriertes Arbeiten. Sie haben die Wahl zwischen 36 verschiedenen Seminarräumen, drei Auditorien und zwei Aulas. Zur technischen Grundausstattung aller Räume gehören: Moderatorenkoffer, Videorecorder/DVD mit Monitor, Beamer, Leinwand, Flichart, mehrere White Boards, Pinnwand, Hellraumprojektor, Telefonanschluss und gratis Public Wireless LAN. Durch die Seminarinfrastruktur, die Bestuhlungsvarianten sowie die Liebe zum Detail planen die Mitarbeitenden Ihren 32

Anlass und die Hilfsmittel von A bis Z. Durch die hohe Qualität wird Ihr Seminar zu einem Erlebnis der besonderen Art! Die Pauschalen enthalten alles, was Ihrem perfekten Seminar entspricht, und bieten des Weiteren ein gutes Preis-LeistungsVerhältnis. Zurücklehnen nach einem anstrengenden Arbeits- oder Seminartag: Die Zimmer sind komfortabel ausgestattet und jedes Zimmer verfügt über einen kleinen Balkon, teilweise mit Seesicht. Das Seminarhotel verfügt über 150 Doppelzimmer verteilt auf fünf Pavillons und einen separaten Hoteltrakt. Fast die Hälfte aller Zimmer ist für Personen im Rollstuhl eingerichtet. Kulinarisch können sich die Gäste in der DIE MARKT-«WIRTSCHAFT»! nach Lust und Laune am Buffet bedienen. Die Qualität der Speisen, Effizienz des Free-Flow-Buffets und

die Auswahl aus frischer Vielfalt begeistern sowohl Seminargäste wie auch individuelle Gäste, die eine rasche und unkomplizierte Verpflegung suchen. DAS RESTAURANT! bietet in gediegenem Ambiente ÀLa-carte-Gerichte zum Geniessen, begleitet von auserlesenen Tropfen aus dem Weinkeller. Bestens ausgestattet ist das Bankettrestaurant AURORA, mit der angrenzenden Terrasse und einem fantastischen Blick auf den Sempachersee und die umliegenden Berge. Lassen Sie Ihren erlebnisreichen Tag bei einem Schlummertrunk in unserer DIE BAR! ausklingen. Die Lounge samt Cheminée lädt zum gemütlichen Zusammensein und zu interessanten Gesprächen ein. Bei schönem Wetter werden Sie unter freiem Himmel in der DIE GARDEN LOUNGE! verwöhnt. Bei dezenter Musik und feinen Häppchen vom Tapas-Buffet können Sie den Feierabend oder die Nacht willkommen heissen. Seit Januar 2014 bietet das SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE ein noch grösseres Angebot und noch mehr Kompetenzen in den Berei-

chen Sport, Medizin und Events an. Mit einer bereits bestehenden und auch international bewährten Sportanlage wird jeder Event professionell und kundenorientiert durchgeführt. Das Angebot umfasst ein Rasen-/Fussballfeld, eine Turnhalle mit 1300 m2, eine 400 -mKunststoffbahn (acht Bahnen), mehrere Tennisplätze mit Reboundbelag sowie eine Zeitmessanlage. Die Schwimmhalle mit dem 25-Meter-Schwimmbecken befindet sich technisch auf dem neusten Stand und verfügt über ein grosszügiges Platzangebot. Für einen unvergesslichen Anlass wird Ihnen mit unseren Rahmenprogrammen immer ein wenig mehr geboten. Von unzähligen Outdoor-Aktivitäten über Team-Kochkurse, Seminare im Baumhaus oder eine Stadtführung: Die Region rund um den Sempachersee bietet viel und das Team berät Sie gerne für Ihr individuelles Programm. Überzeugen Sie sich selbst von den vielfältigen und abwechslungsreichen Angeboten, dem Service und der hohen Qualität. Das Team vom SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE freut sich, Sie verwöhnen und begeistern zu dürfen! ■

Bildungsprofis treffen sich zur vierten Sommerakademie Ausbildungsverantwortliche, Seminarleiter, Trainer und Coaches treffen sich vom 5. bis 14. August 2014 wieder im luzernischen Nottwil zur Sommerakademie. Das Seminarprogramm für Bildungsfachleute hat sich erfolgreich etabliert und findet 2014 bereits zum 4. Mal statt. Eingebettet in die wunderschöne Landschaft am Sempachersee wird auch diesen Sommer wieder eine spannende Seminarwoche angeboten, die es den Teilnehmenden ermöglicht, die Sommerferien in gemütlichem Ambiente sinnvoll zu nutzen. DIE SOMMERAKADEMIE – ein Seminarprogramm speziell für Bildungsprofis. Weitere Informationen und Anmeldung: www.diesommerakademie.ch

___Infos: SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE Kantonsstrasse 46 CH-6207 Nottwil Tel. +41 41 939 23 23 info@dasseminarhotel.ch www.dasseminarhotel.ch MQ Management und Qualität 7–8/2014

QUALITÄT SICHERN Absicherung der kundengerechten Produktgestaltung

Zertifikatskurs «Design for Six Sigma Green Belt»

Wertorientiertes Design for Six Sigma

Der Kurs besteht aus zwei Teilen und wird im Herbst 2014 vom 16. bis 19. September und vom 4. bis 11. November in Aachen angeboten. Weitere Informationen und Kursbroschüre: http:// www.academy.rwth-aachen.de/de/ kurs/design-six-sigma-green-belt

Von Robert Schmitt, Markus Köhler und Daniel Frank

Der Erfolg von Produkten ist massgeblich davon abhängig, inwiefern sich diese aus Kundensicht positiv vom Markt differenzieren. Eine wertorientierte Produktentwicklung auf Basis der Design for Six Sigma Systematik ermöglicht Herstellern die gezielte Identifikation, Gestaltung und Absicherung werttreibender Differenzierungsmerkmale.

ie weltweite Vernetzung von Märkten bietet Kunden die Möglichkeit, zwischen vergleichbaren Produktvarianten zu wählen. Viele Hersteller aus Hochlohnländern wählen dabei die Strategie, durch hohe Prozesseffizienz und klassische Qualitätsparameter (z.B. Fehlerfreiheit/Lebensdauer) ihre Konkurrenzfähigkeit am Markt zu wahren. Die Differenzierung über diesen «Designto-Cost»-Ansatz gestaltet sich jedoch infolge der in Niedriglohnländern rasant steigenden Prozesseffizienz und technischen Produktqualität zunehmend als schwierig. Beispiele erfolgreicher Unternehmen unterschiedlicher Branchen belegen, dass die Fokussierung auf

die vom Kunden wahrgenommene Qualität und deren konsequente Umsetzung in erfolgreiche Produkte sogar zu grösseren Wettbewerbsvorteilen führen. Im Vergleich zum «Design-to-Cost» wird bei einem solchen «Engineer-to-Value» nicht die reine Kostenreduzierung ange-

Abb. 1

strebt, sondern vielmehr eine kostenbewusste und wertorientierte Differenzierungsstrategie über die gezielte Steigerung werttreibender Produktmerkmale gewählt.

Kompetenzfelder des Engineer-to-Value Zur Umsetzung des Engineer-toValue in der Produktentwicklung sind zahlreiche Kompetenzen notwendig, die durch den gezielten Einsatz entsprechender Werkzeuge und Methoden systematisch unterstützt werden. Wesentliche Kompetenz ist zunächst die objektive Aufnahme und Transformation funk tionaler, aber auch emotional-subjektiver Kundenforderungen. Wei-

terhin ist ein durchgängiges Produkt management erforderlich, um Anforderungen und Spezifikationen ohne Informationsverlust innerhalb des Entwicklungsprozesses und prozessübergreifend bereitzustellen. Nur in den seltensten Fällen ist der Kunde bereit, allen von ihm formulierten Anforderungen den entsprechenden Wert beizumessen. Engineer-to-Value erfordert daher von Unternehmen die Fähigkeit, die Produktspezifikation wertorientiert anzupassen, also Produktwertmanagement zu betreiben. Um die Entwicklungs- und Produktionskosten möglichst gering zu halten, sind Kompetenzen im Bereich des Efficient Engineering notwendig. Diese beinhalten sowohl effektive Methoden zur Prozessopti-

Kompetenzfelder des produktwertorientierten Produktentstehungsprozesses

Requirements Engineering

Aufnahme der Forderungen/ Validierung Transformation und Spezifikation

Zielpreise und Business Plan

Prototyping

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt ist Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen. Dipl.-Wirtsch.Ing. Markus Köhler und Dipl.-Wirt.-Ing. Daniel Frank sind Mitarbeiter des Lehrstuhls und befassen sich als Six Sigma Black Belts mit der Weiterentwicklung des klassischen DfSS. www.wzl.rwth-aachen.de

MQ Management und Qualität 7–8/2014

Prüfplanung

Traceability und

Kostenanalyse

QUALITÄT SICHERN

mierung am Ende der Entwicklung als auch die Beherrschung moderner Prototyping-Technologien. Schliesslich bedarf ein ganzheitlicher Engineer-to-Value-Entwicklungsansatz auch der Kenntnis da rüber, wie sich die Produktqualität nach der Entwicklung absichern lässt. Dazu sind Kompetenzen im Bereich der Qualitätsplanung und -sicherung erforderlich. Diese ermöglichen es, bereits bei der Produktentwicklung die spätere Prüfstrategie zu berücksichtigen und dadurch das Produkt auch im Hinblick auf potenzielle Prüf- und Fehlerkosten zu optimieren.

Absicherung der Produktentwicklung Um die Kompetenzen und Methoden des Engineer-to-Value innerhalb der Produktentwicklung gezielt einzusetzen und gleichzeitig eine termingetreue Zielerreichung sicherzustellen, ist eine entwicklungsorientierte Projektmanagement-Systematik zwingend notwendig. Um darzustellen, wie Unternehmen den Engineer-to-ValueAnsatz in der Produktentwicklung realisieren können, wird im Folgenden eine entsprechend erweiterte Design-for-Six-Sigma-Systematik vorgestellt. Dabei wird auch eine Verknüpfung zu dem insbesondere in der Automobilindustrie verbreiteten Modell der Reifegradabsicherung (RGA) des VDA aufgezeigt, um das Potenzial einer Integration in bestehende, standardisierte Entwicklungsabläufe darzustellen.

Wertorientierte DfSS-Systematik DfSS gliedert sich, wie der Six-Sigma-Ansatz, in ein an Deming angelehntes Phasenmodell, den DIDOV-Zyklus. DIDOV steht für Define, Identify, Design, Optimize und Verify.

Define Innerhalb der Define-Phase ist der Zielraum des Entwicklungsprojek34

Abb. 2

Nutzen der Design-for-Six-Sigma-Systematik in der produktwertorientierten Produktentstehung

tes festzulegen. Mithilfe klassischer Methoden des Projektmanagements wie Quality-Gates und Meilensteinen sowie Methoden zur Projektauswahl und -bewertung wie SWOT- und Stakeholderanalysen werden Zeit- und Kostenrahmen des Projektes sowie produktbezogene Ziele wie Marktsegment, Zielgruppe und -preis bestimmt. Im Kontext des für Engineer-to-Value elementaren Produktmanagements ist bereits hier eine Produktstrategie zu entwickeln, in der etwa die zukünftige Modell- und Variantenpolitik festgehalten ist. Abschluss der Define-Phase bildet ein ausgearbeiteter Business-Plan, der die Ergebnisse der Voranalysen enthält und Projektrahmenbedingungen, -auftrag, -verantwortliche und -beteiligte festlegt. In Analogie zur RGA ist die Define-Phase dann abgeschlossen, wenn eine Innovations- bzw. Projektfreigabe erteilt werden kann.

Identify Nachdem das Entwicklungsziel grob abgesteckt wurde, sind die tatsächlichen Kundenwünsche und -forderungen an das zu entwickelnde Produkt auf Basis der Stimme des Kunden (Voice of the Customer) zu erfassen und zu bewerten. In Produktkliniken werden die expliziten und impliziten Kundenforderungen im Gebrauchsfall ermittelt. Über die Analyse sozialer Medien können zusätzlich wesentliche Produktparameter, die Begeiste-

rung oder Unmut auf Kundenseite evozieren, eruiert werden. Sensorische Studien ermöglichen die Feststellung von wahrnehmungsrelevanten Produkteigenschaften sowie hedonischer Präferenzen. Die identifizierten kritischen Qualitätsmerkmale (critical to quality – CTQs) werden in einer DesignScorecard festgehalten, die im Laufe des Entwicklungsprojektes fortwährend angepasst und vervollständigt wird. Durch die Aufstellung kritischer Qualitätsparameter steht am Ende der Identify-Phase im Sinne des RGA die Freigabe zur Grobent wicklung des geplanten Produktes.

Design In der Design-Phase sind auf Basis der kritischen Qualitätsmerkmale mögliche Design-Varianten des Produktes zu entwickeln und zu bewerten. Eine effiziente Generierung neuer Lösungsvarianten wird durch entsprechende Kreativitätstechniken wie das erfinderische Problemlösen (TRIZ) und die Abstraktion von vorhandenen Lösungen über die Methode des morphologischen Kastens gefördert. Die Grundlage für die Entwicklung stellen die aus den Forderungen abgeleiteten CTQs dar. Im Anschluss werden potenzielle Substitute für Produktparameter identifiziert, die eine Herstellungskostenminderung bei gleichbleibendem Produktwert ermöglichen (Design-to-Cost). Die entwickelten Varianten werden einer Bewertung unterzogen, bei der z.B.

Herstellbarkeit, potenzielle funktionelle Sicherheit, prognostizierter Produktwert und das Fehlerpotenzial abgewogen werden. Auf Grundlage dieser Bewertung wird eine Lösungsvariante ausgewählt, die im weiteren Projektverlauf ausdetailliert wird. Als Äquivalent zum RGA bildet die Freigabe zur Detailentwicklung den Abschluss der Design-Phase.

Optimize Das ausgewählte Produktkonzept wird innerhalb der Optimize-Phase durch den Einsatz moderner Prototyping-Methoden und das Benchmarking mit Komponenten von Vergleichsprodukten iterativ hinsichtlich des Kundenwertes und produktbezogener Kosten ausdetailliert. Mittels Ansätzen des ProduktTeardowns werden über den Vergleich mit Konkurrenzprodukten Anhaltspunkte für Kostenoptimierungen einzelner Komponenten abgeleitet. Durch den Einsatz von Methoden der Fehlervermeidung wie der Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) wird sichergestellt, dass das entwickelte Produkt die Kundenforderungen robust, d.h. in jedem möglichen Einsatzbereich, erfüllt. Mithilfe gezielter Experimente im Rahmen der statistischen Versuchsmethodik wird der Herstellungsprozess auf die Qualitäts- und Kostenziele hin eingestellt. Durch die Optimize-Phase ist schliesslich eine durchgängige Verknüpfung der eingangs erhobenen Kundenforderungen mit den zu realisierenden MQ Management und Qualität 7–8/2014

QUALITÄT SICHERN

Fertigungsparametern möglich. Den Abschluss der Optimize-Phase bilden die Freigaben zur Pilotierung des entwickelten Produktes sowie des entworfenen Fertigungsprozesses.

Verify In der Verify-Phase ist es Ziel, die Fähigkeit von Prozess und Produkt zu bestätigen. Durch Stabilitätsund Fähigkeitsuntersuchungen wird sichergestellt, dass der Produktionsanlauf möglichst kurz und störungsfrei verläuft. Durch kundenorientierte Produktvalidierungsmethoden wie z.B. Kundenstudien wird sichergestellt, dass das Produkt hinsichtlich seines Einsatzzweckes die relevanten Qualitätskriterien des Kunden erfüllt und der Markterfolg damit prognostizierbar ist. Um die Produktqualität im Anlauf und in der Serie abzusichern, entsteht ein umfassender Produkt lenkungsplan. Dieser beinhaltet die festgestellten relevanten, zu überwachenden Produkt- und Prozessmerkmale, die Merkmale mit besonderer Bedeutung und die Massnahmen zur Einhaltung der Prozessfähigkeit. Im Bereich des Projektmanagements findet eine abschliessende Bewertung des Entwicklungsprojektes anhand eines Planungsabgleiches mit dem anfangs entwickelten Business- und Projektplan statt.

Produkteffektivität und Prozesseffizienz absichern Durch die Verknüpfung bewährter Methoden aus Projekt- und Qualitätsmanagement mit Methoden und Kompetenzen des Engineer-to- Value-Ansatzes wird einer durchgängigen Verfolgung der Kundenforderungen zur gezielten Gestaltung des Produktwerts nachgegangen, ohne dabei Produkt- und Herstellkosten unberücksichtigt zu lassen. Der am WZL entwickelte, wertorientierte DfSS bietet daher allen Unternehmen eine Entwicklungssystematik, die die Optimierung des wahrgenommenen Produktwertes unter Berücksichtigung relevanter Kostenfaktoren möglich macht. ■ MQ Management und Qualität 7–8/2014

Unsere Kundin, die Borer Chemie AG, ist eine erfolgreiche Schweizerische Unternehmung mit Sitz in Zuchwil, welche auf dem Gebiet der wässrigen Reinigung und der Desinfektion für Anwendungen in den Bereichen Industrie, Life Sciences und Gesundheitswesen international eine führende Position einnimmt. Sie entwickelt, produziert und vertreibt anerkannte Markenprodukte und Verfahren für anspruchsvolle, professionelle Anwendungen. Zur Weiterentwicklung des Bereiches Quality Management & Regulatory suchen wir eine selbständige, kompetente sowie initiative Persönlichkeit als

LEITER/IN QUALITY MANAGEMENT & REGULATORY IHRE AUFGABE Direkt dem CEO unterstellt, sind Sie für die fachliche sowie personelle Führung und Weiterentwicklung des Bereiches Quality Management & Regulatory verantwortlich und sind in diesen Themen die interne sowie externe Ansprechperson. In dieser Funktion stellen Sie sicher, dass die regulatorischen und normativen Anforderungen erfüllt werden und dass die Unternehmensprozesse sicher und effizient zusammenwirken. Sie überwachen die anzuwendenden Normen und Regulatorien, informieren regelmässig den Q-Beauftragten und die Geschäftsleitung über die künftigen Änderungen, definieren die notwendigen Massnahmen und begleiten die Umsetzung. Neben der fachlichen sowie personellen Führung zeichnen Sie für die Weiterentwicklung und Pflege des integrierten Managementsystems - welches nach ISO 9001 und EN ISO 13485 zertifiziert ist - verantwortlich. Sie schulen und unterstützen die Prozessverantwortlichen bezüglich Prozessdesign und Verbesserungsprozessen. Sie sind Ansprechperson bei Audits durch unsere Zertifizierungsgesellschaft und für unsere Kunden. Weiter führen Sie interne Audits sowie Lieferantenaudits durch. Im Reklamationswesen sowie im CAPA-Prozess nehmen Sie eine tragende Rolle ein und kommunizieren direkt mit unseren Kunden. IHR PROFIL Für eine optimale Erfüllung Ihrer Aufgaben bringen Sie einen naturwissenschaftlichen Studienabschluss (Biologie, Chemie oder Pharmazie) mit. Sie haben sich in Qualitätsmanagement und Regulatory weitergebildet und bringen ein fundiertes Wissen und Erfahrung in einer vergleichbaren Funktion, vorzugsweise in der Medizintechnik- oder der Pharmaindustrie mit (u.a. EN ISO 13485, MDD, GMP, cGMP, ChemG). Zentral wichtig ist Ihre Motivation, in einem erfolgreichen Familienunternehmen und KMU arbeiten zu wollen. Durchsetzungsvermögen sowie eine hohe Zielorientierung werden ebenso von Ihnen erwartet wie auch Loyalität, Verhandlungsgeschick, analytisches Denkvermögen und die Fähigkeit, als integrer Teamplayer und als Vorbild erfolgreich zu wirken. Im Weiteren sind Sie verhandlungssicher in Deutsch und Englisch und Ihr Alter liegt idealerweise zwischen 35 und 45 Jahren. IHR NÄCHSTER SCHRITT Wenn Sie in dieser Aufgabe eine längerfristige Herausforderung erkennen und Ihre berufliche Zukunft jetzt in die Hand nehmen wollen, freut sich Daniel Bläsi, Direktwahl 032 624 65 18, auf Ihren Anruf oder Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen mit Foto. BDO AG Daniel Bläsi Biberiststrasse 16, 4501 Solothurn, Telefon +41 32 624 65 18 kaderselektion.ml@bdo.ch, www.bdo.ch

Bei uns stehen die Menschen im Zentrum.

PRODUKTENEWS

Berührungslose Dickenmessung flachbahniger Materialien

Einheitliche Datenhaltung dank Klassifizierungssoftware

Mit dem neuen IndiAir-Sensor hat der Gerätehersteller BST ProControl GmbH ein System zur berührungslosen Dickenmessung dünner, flachbahniger Materialien mittels Luft entwickelt. Die Materialdicke stellt nach wie vor ein unentbehrliches Mass für nahezu jeden Hersteller dar. Während bei den meisten Dickensensoren das Material zwischen zwei Gleitern eingeklemmt wird, basiert das Funk tionsprinzip des IndiAir-Sensors auf der Messung des Abstands zweier Referenzplatten, die durch ein Luftpolster geführt werden. Dabei kommen zwei aufeinander liegende Sensoren zum Einsatz, bei denen der untere ein Wirbelstrom-Abstandssystem repräsentiert und die Distanz zur Referenzplatte bestimmt. Der obere Sensor wird mittels einer Lenkerfeder geführt. Durch die in der Referenzplatte eingestanzten Löcher wird mit konstantem Druck und komprimiert Luft geblasen und so die berührungslose Messung zwischen Material und Feder erst ermöglicht. Die Lenkerfeder ist zudem in der Lage, selbstständig auf Veränderungen der Materialdicke zu reagieren. Die Führungsplatte im unteren Sensor ist ähnlich aufgebaut: Aus dem in die Platte integrierten, mit Öffnungen versehenen Ring wird ebenfalls mit konstantem Druck Luft geblasen und ein stabiles Luftpolster geschaffen. Das Material zwischen den beiden Sensoren beeinflusst den Abstand zwischen dem oberen und dem unteren Teil der Platten. Das Ergebnis sind Rohmesssignale, die eine Präzision von 2,0 µm und eine Auflösung von 1,0 µm ermöglichen.

Endress + Hauser liefert Sensoren, Geräte, Systeme und Dienstleistungen für Füllstand-, Durchfluss-, Druckund Temperaturmessung sowie Flüssigkeitsanalyse. Um die Teilevielfalt an den vier verschiedenen Standorten wirksam zu begrenzen und die Prozesse in Kommunikation, Beschaffung und Konstruktion kosten- und zeitsparender zu gestalten, entschied sich der Schwei- simus systems GmbH zer Messtechnik-Anbieter, die Materialstamm-Datenhaltung standortübergreifend zu vereinheitlichen und ein neues Klassensystem zu implementieren. Das Unternehmen setzt dabei auf die SAP-kompatible Klassifizierungssoftware «simus classmate» von simus systems. Mit Unterstützung von simus systems und deren Softwaresuite wurden in einem Mapping-Verfahren die alten Merkmalsausprägungen gesichtet, bewertet und in ein sinnvolles neues Raster, gemäss der vorher definierten Klassen und Sachmerkmale, überführt. Die Mapping-Berechnung wurde von simus systems so flexibel aufgebaut, dass Strukturänderungen sogar im Nachhinein möglich sind. Nach der Klassifikation der Daten wurden diese dann über die SAP-Schnittstelle von simus classmate zurück in das zentrale ERP-System gespielt.

___Infos: www.BST-ProControl.de

Berührungsloses 3D-Prüfsystem für Bohrungen Höchstmögliche Präzision ist besonders für die Feinmechanikindustrie, in der es um µm-genaue Herstellung geht, oberstes Gebot, da nur so fehlerhafte Chargen minimiert und Rückrufaktionen, die viel Geld kosten, ausgeschlossen werden können. Um diese Genauigkeit zu garantieren, sind meist hohe Personalkosten, temperierte Messräume und spezielle Messsysteme nötig. Mesure-Systems-3D (MS3D) hat jetzt ein berührungsloses 3D-Prüfsystem entwickelt, das direkt in die Produktionslinie integriert werden kann, dabei in wenigen Sekunden das gesamte Bauteil überprüft und so den Aufwand für die Qualitätskontrolle minimiert. Durch die 3D-inline-Messung entfällt auch das Risiko der Verformung oder die Beschädigung sensibler Teile, wie das bei abtastenden Techniken der Fall sein kann. Gleichzeitig wird durch die Auswertung von bis zu 15 Millionen Laser-Datenpunkten innerhalb einer Sekunde eine Messgenauigkeit von bis zu 1 µm gewährleistet. Das sogenannte Bore-Inspection-System misst dreidimensional Bohrungen, Innengewinde, Bandmessungen, innere Feinnuten, Senkbohrungen und sogar zylindrische Objekte und deckt so direkt in der Fertigungslinie innere Formdefekte auf. circa 50 Charakteristika der mit Rillen, Kanten oder Wülsten teils komplexen Teile können mithilfe des Geräts geprüft werden. Das Prüfsystem, mit dessen Hilfe neben Gewinden auch Profile und komplette 3D-Geometrien einzelner Oberflächenbauteile überprüft werden können, ist nach Angaben des Herstellers weltweit einzigartig. Mit der Technik ist das Unternehmen in der Lage, berührungslos und inline vor allem die Geometrie von Kurbelgehäuse-Zylindern zu überprüfen und etwaige Formdefekte sofort aufzuspüren.

___Infos: www.ms3d.eu

___Infos: www.simus-systems.com

Schnell und hochgenau bis 100 mm Objektdurchmesser Bauteile wie z.B. Zylinderlaufbuchsen oder Pleuelstangen benötigen präzise Durchgangs- bzw. Sacklöcher, deren Durchmesser mithilfe von Bohrungsmessdornen, Innenmessgeräten oder Sacklochtastern überprüft werden. Für die hochgenaue Kalibrierung solcher Messgeräte steht nun mit dem BMD-P 100 der Feinmess Suhl GmbH ein Kalibriersystem zur Verfügung, das Objekte mit diametralen Tastflächen und einem Objektdurchmesser von 100 mm vermessen kann. Das Gerät entspricht der Richtlinie VDI/ VDE/DGQ 2618 Blatt 13.2 zur Prüfmittelüberwachung. BMD-P 100 ist ein vollautomatisches Prüfsystem mit einer kompakten Bauform, lässt sich problemlos transportieren und auch mobil anwenden. Die hochgenaue Messung erfolgt mithilfe eines beweglich angetriebenen und eines passiven, in der horizontalen Messachse liegenden Messtasters mit einer Auflösung von 0,1 μm und einer hohen Messgeschwindigkeit. Neben der Messvorrichtung sind eine Control- und Interface-Einheit MFP-Control, die Steuerungsund Auswertesoftware Dialtest 7 sowie sämtliche zum Betrieb erforderlichen Peripheriegeräte im Lieferumfang enthalten. Die ermittelten Messwerte werden mithilfe der Software automatisch protokolliert. Die Messung kann relativ oder absolut erfolgen.

___Infos: www.feinmess-suhl.de

Neues Fachbuch «LEAN Supply Chain Planning» Der erste ganzheitliche LEAN-Supply-Chain-Planning-Ansatz für die Prozessindustrie steht im Fokus eines Fachbuchs von Dr. Josef Packowski, CEO der Camelot Consulting Group. Vorgestellt werden innovative Planungs- und Steuerungsmethoden, mit denen Unternehmen ihre gesamte globale Lieferkette am aktuellen Absatz ausrichten und damit wesentlich flexibler und agiler auf Nachfrageschwankungen reagieren können. Das Buch «LEAN Supply Chain Planning – The New Supply Chain Management Paradigm for Process Industries to Master Today’s VUCA World» (ISBN 9781482205336) entstand in enger Zusammenarbeit von Camelot mit namhaften Forschungseinrichtungen und globalen Branchenführern wie AstraZeneca, Eli Lilly, Novartis und PCI, einem Unternehmen der BASF-Gruppe. Es beschreibt, wie Unternehmen trotz immer komplexerer Produktportfolios auf die zunehmend volatilen Märkte reagieren können, indem sie die komplette Wertschöpfungskette – über alle Produktionsstufen und Ländergrenzen hinweg – auf eine orchestrierte, nachfrageorientierte Planung umstellen. Immer mehr Hersteller nutzen diesen Pull-Ansatz anstelle des klassischen Push-Prinzips, nach dem die Produkte auf Basis fester Pläne auf den Markt gebracht werden. Sämtliche Themen im Buch werden mit Fallstudien veranschaulicht.

___Infos: www.leansupplychainplanning.com

MQ Management und Qualität 7–8/2014

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MARKETPLACE Aus-/Wei

Beratungsunternehmen

Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg

Beratung ISO-Zertifizierungen

Königliche Seminare am kaiserlichen Arenenberg

Organisationsoptimierungen Qualitätsmanagement Management-Systeme EKAS-Richtlinien

Es gibt Orte, die haben etwas Magisches. Wie der geschichtsträchtige Arenenberg mit seiner einzigartigen Seelage und Blick zur Vulkanlandschaft des Hegaus. Sie werden die Ruhe schätzen und die Kraft spüren.

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare

TÜV-Seminare

Lehrgang Betrieblicher DatenschutzVerantwortlicher

Altlasten intensiv

5 Tage fundiertes und praxisorientiertes Fachwissen 18. bis 22. August 2014, Zürich

Vollzug im föderalistischen System, Kostensicherstellung und neueste Praxis der Kostentragung 18. September 2014, Zürich

Nord

Auskunft: www.infosec.ch/training/agenda

Auskunft: www.management-durable.ch/de/kurs/DR1422

Zertifikatskurs: Umweltressourcen

2. Forum Bahnindustrie im Wandel

Arbeitsschutzmanagement-Beauftragter (TÜV) 23. bis 25. September, Hamburg

Im Rahmen des Lehrgangs Natur- und Umweltfachleute 22. August bis 14. Februar 2015, Biel und Umgebung Auskunft: www.sanu.ch

Executive Excellence

Excellence-Seminar für das Topmanagement ab 26. August 2014, Hotel Hermitage, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch/

Vertiefung ISO 27001/27002 2-tägiger Themenkurs 26./27. August 2014, Sursee

Auskunft: www.infosec.ch/training/agenda

Software Lizenzmanagement

Kosten sparen, Effizienz und Compliance schaffen 27./28. August 2014, Zürich

Qualität, Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit bei der Herstellung von Bahnsystemen 22. September 2014, Berlin Auskunft: www.forum-bahnindustrie.de

Personal Excellence

Sinn und Erfolg – Arbeit und Erfolg als Teil eines sinnvollen Lebens 22. September 2014, Kloster Kappel, Kappel am Albis Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch/

5. VDI-Fachtagung Verzahnungsmesstechnik 2014

VDI Wissensforum 23./24. September 2014, Nürtingen bei Stuttgart  Auskunft: www.vdi.de/vzmt

IT-Recht kompakt 11. September, Dresden

Rhein

Befähigung für Auditoren nach DIN EN ISO 19011 8. September, Berlin-Spandau Interne Audits 18. und 19. September, München

Saar

Six Sigma Black Belt – Modul 2 Ausbildung zum Six-Sigma-Projektleiter 15. bis 19. September, Sulzbach Energieaudit nach DIN EN 16247 Planung und Durchführung von Audits in KMU 18. und 19. September, Hamburg

Projektmanagement Tagung

Thüringen

Kein KMU ist zu klein für Projektmanagement 24. September 2014, Liestal

Prozess- und Lieferantenauditor (TÜV®) 15. bis 17. September, Erfurt

Arbeitssicherheit in Kernprozesse integrieren 3. September 2014, Wallisellen ZH

Auskunft: www.pm2014.ch

Produktsicherheitsbeauftragter (PSB) Automotive 23. bis 25. September, Bad Liebenstein

Auskunft: www.swissts.ch

Daten für die Qualität von morgen – generieren, interpretieren und nutzen 24./25. September 2014, Aachen

Auskunft: www.vereon.ch/lizenzmanagement

Arbeitssicherheit nach OHSAS 18001 umsetzen

Swiss Energy & Climate Summit

Innovative Technologien – konkrete Lösungen – globale Benchmarks 3./4. September 2014, Kursaal Bern Auskunft: www.swissecs.ch

EFQM IAT – Internal Assessor Training

Die offizielle EFQM-Ausbildung in Zusammenarbeit mit ESPRIX 9./10. und 30.9.2014, Hotel Continental-Park, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch/

Operative Excellence

Excellence-Seminar für Führungskräfte im mittleren Management ab 10. September 2014, Seminarhotel Sempachersee, Nottwil Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch/

Nachhaltiges Lean Management mit KAIZEN Zu Gast bei Emmi Käse AG 10. September 2014, Kaltbach Auskunft: www.zfu.ch

Funktionale Sicherheit im Maschinenbau Praktische Umsetzung von Risikobeurteilung und -minderung anhand der SN EN ISO 12100:2010 12. September 2014, Winterthur Auskunft: jsabelle.sauter@snv.ch www.snv.ch/de/ausbildung-seminare

Personal Health Score

Ihre persönliche Standortbestimmung zur körperlichen und geistigen Fitness 12. September 2014, Seminarhotel Sempachersee, Nottwil

18. Business Forum Qualität Auskunft: www.bfq-aachen.ch

Grundlagenseminar Reinigungstechnik

Reinigung in der Produktion 24. bis 26. September 2014, Fraunhofer FEP, Dresden Auskunft: www.academy.fraunhofer.de

5. Motor Summit

Fortschritt und Technologie im Bereich elektrische Motoren 7. bis 9. Oktober 2014, Zürich Auskunft: www.motorsummit.ch

St.Galler ProduktionsmanagementTagung «Zukunft braucht Herkunft» 28./29. Oktober 2014, St.Gallen

Auskunft: www.produktionsmanagementtagung.ch/ programm.php

AEE SUISSE: Nationaler Kongress

Erneuerbare Energien und Energieeffizienz 11. November 2014, Luzern Auskunft: www.aeesuisse.ch/de/aee-suisse-kongress

Süd

Der Werkzeugkasten für QMB’s 18. September, Hamburg

WZL-Forum

5. Aachener High Performance Cutting (HPC) – Konferenz 30. September und 1. Oktober, Aachen

Management-Circle

Zertifizierung im Russland-Geschäft – Die neuen Bestimmungen für die Zulassung Ihrer Produkte auf dem russischen Markt! 28. August, Köln 22. September, Frankfurt/Main 23. Oktober, München

Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial presse. Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch Roger Strässle T 058 344 98 54 roger.straessle@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch/

Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01435 www.oak-schwyz.ch/nummer

Sorgfalt selbstverständlich. Aufwand überschaubar. Dr. sc. nat. ETH Stefano Longoni, FAMH, MHA, Leiter Qualitätssicherung und Mitglied der Geschäftsleitung, Viollier AG, Allschwil «Qualitätsmanagement mit IQSoft vereinfacht alle Abläufe im grossen Stil.» Dutzende Audits und 250 Folgemassnahmen pro Jahr. 2‘800 Dokumente, die regelmässig erneuert und von bis zu 650 Mitarbeitern visiert werden müssen. Zertifizierungen, Akkreditierungsunterlagen, Schulungsunterlagen: Viel Aufwand für Qualität auf Anhieb. Deshalb setzt Viollier, das führende medizinische Labor der Schweiz, seit mehreren Jahren in allen 16 Tochtergesellschaften auf interaktives, elektronisches Prozessmanagement mit IQSoft. IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

Der Gewinn: Das Ende der Papierflut. Fehlerfreie Updates und Kenntnisnahme aller Dokumente dank elektronischer Unterschriften. Transparenz und Terminsicherheit, lückenlose Nachweisbarkeit aller Aktionen, vereinfachte Audits und mehr. Webbasiert – also mit Zugriff von überall. Mehr unter www.iqsoft.ch oder direkt: +41 62 745 10 45.

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