MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ und Qualität

Management 44. Jahrgang

Ausgabe 09/2014

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Weiterbildung wird digital

E-Learning, Blended Learning und weitere Trends Projektmanagement Management im via Smartphone Alltag

BeinaheEreignisse

Mobil auf wichtige BusinessApplikationen zugreifen Seite 16

Die Sicherheitskultur in Unternehmen stärken

Die richtigen Dinge richtig tun Seite 18

Interne Kontrollsysteme Seite 21

Mit IKS und Risikomanagement die Geschäfte steuern Seite 28

Prof. Dr. Erich Kirchler: «Angst vor vermeintlichem Versagen lähmt.»

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APROPOS Übersättigung bei Weiterbildung?

INHALT FLASH Sich nicht selbst überfordern

Der Geschäftsführer eines Schweizer Industrie-Branchenverbandes musste ernüchtert feststellen, dass das Jahr 2013 «das schlechteste Ausbildungsjahr seit 2007» gewesen sei. Denn nur mit Mühe und Not konnten die verbandseigenen Seminare und Lehrgänge durchgeführt werden. Besteht da ein Indiz für Weiterbildungsmüdigkeit? Sind wir von den unzähligen Weiterbildungsangeboten übersättigt? Vielleicht ist auch etwas Frust dabei: Man scheut keine Kosten und keine Mühe, sich laufend weiterzubilden, nur um später festzustellen, dass man das erworbene Wissen im Beruf gar nicht richtig anwenden kann. In der Tat sind abgeschlossene Weiterbildungen häufig nur eine Notiz in Personaldossiers. Jene Unternehmen, die diesbezüglich der Konkurrenz etwas voraushaben, sehen Weiterbildung als einen Teil von Wissensund Talentmanagement. Denn wenn ein Unternehmen weiss, welche Kompetenzen in zwei oder mehr Jahren benötigt werden, dann kann es seine Mitarbeitenden entsprechend entwickeln. Weiterbildungsmassnahmen werden so zu gezielten Investitionen in die Zukunft. Das mag eine schon viel gehörte Platitüde sein, die Realität sieht aber in immer noch zu vielen Unternehmen ganz anders aus. Und ein weiterer Aspekt kommt hinzu, welcher möglicherweise ein Grund für die eingangs erwähnte Ernüchterung ist: Die Technologisierung des Lernens. Die Digitalisierung ist längst in der Bildung angekommen; E-Learning ist in aller Munde. Damit die damit verbundenen neuen methodischen Ansätze wirken, ist zunächst eine Grundlage notwendig: umfassende Medienkompetenz. Was junge Menschen, also Angehörige der sog. Generation Y, in ihrem Umgang mit sozialen Medien fast schon spielend lernen, muss sich unsere ältere Generation als «digital immigrants» erst erwerben. Haben Sie also Ihre nächste Weiterbildung in Sachen Social Media schon gebucht?

Interview mit Professor Erich Kirchler Von Hartmut Volk

Food Systems – Qualität und Ausbildung zählen

Tagung zum Thema Nahrungssicherheit Von Ruth Koch

BUSINESS EXCELLENCE Erfolgsmodell Blended Learning

Unternehmensinterne Weiterbildung Von Per Bergamin und Andreas Hediger

Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen 12 Kompetenzmanagement Von Andreas Mollet

Die Projekte überall im Griff

Mobilität erobert das Projektmanagement Von Kay-Eric Hirschbiegel

WAS oder WIE?

Das Korrekte korrekt tun Von Cédric Laurent Laffely

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Beinahe-Ereignisse

Stärkung der Sicherheitskultur Von Roman Högg und Matthias Holenstein

Kontinuitätsmanagement

Schutz kritischer Infrastrukturen Von Daniel Peter und Eva Kollmann

Geschäft aktiv steuern mit IKS und Risikomanagement 28 Prozessintegriertes Risikomanagement bei Mettler2Invest (m2i) Von Stefan Schreiber und Thomas Hardegger

QUALITÄT SICHERN Vergessen war gestern

KVP-Software bei Vögtlin Instruments AG Von Ueli Eigenmann

Zertifikate – Märkte geben den Takt vor

Huber+Suhner ist weltweit SQS-zertifiziert Von Max W. Twerenbold

Von abgestürzten PCs & verdächtig hohem Toner-Verbrauch 34 Qualitätssicherung an Schulen Von Beni Krieger

Königsdisziplin der Messtechnik

Qualitätssicherung bei Volkswagen Von Steffen Hochrein

Thomas Berner Chefredaktor

Titelbild: fotolia.com

MQ Management und Qualität 9/2014

RUBRIKEN

MARKT-INFOS

Produktenews

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Agenda/Impressum

Szene

Marketplace Meetingpoint

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FLASH Interview mit Professor Erich Kirchler

Sich nicht selbst überfordern Von Hartmut Volk

Skepsis der eigenen Leistungsfähigkeit gegenüber ist enorm destabilisierend. Mit dem diffusen Zweifel im Nacken «Schaffe ich das noch?» oder «Ist meine Leistung gut genug?» wird der Arbeitsalltag schnell zur Tortur. Im Interview mit dem Vizedekan der Fakultät für Psychologie und stellvertretenden Vorstand des Instituts für angewandte Psychologie der Universität Wien, Univ.-Professor Dr. Erich Kirchler, fragte Hartmut Volk nach den Gründen für die oft überfallartig auftretenden Selbstzweifel. Herr Professor Kirchler, ein erstaunliches Phänomen, quasi über Nacht werden an sich Leistungsfähige von Zweifeln an ihrer Leistungsfähigkeit überfallen. Was ist da passiert? Was da passiert ist, lässt sich wohl am besten mit dem Wort «Selbstüberforderung» beschreiben. Wie ist das zu verstehen? Menschen haben Erwartungen und Vermutungen. Erwartungen bezüglich ihrer eigenen Leistung. Und Vermutungen bezüglich der Erwartungen, die andere an sie haben. Erfahrungstatsache ist nun: Besonders hoch leistungsfähige Menschen mit einer Tendenz zum Perfektionismus zeichnen sich durch besonders hohe Ansprüche an ihre Leistungen aus. Gerade Perfektionisten streben Vollkommenheit an und damit Leistungen, die nicht mehr verbessert werden können, also «Totalleistungen».

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg. Kontakt: hartmut.volk@t-online.de

Und damit machen sie sich selbst verrückt? Plastisch ausgedrückt: ja! Auf jeden Fall aber bewegen sie sich mit dieser Forderung an sich selbst stets auf der Grenzlinie zur Gefahr, erhebliche Zweifel daran zu entwickeln, ob die erbrachten Leistungen auch tatsächlich ihrem selbst gesetzten Anspruch genügen. Auf die Spitze getrieben wird diese fehlfokussierte Leistungseinstellung noch durch die Meinung, Anerkennung und Zuneigung anderer nur über besonders hohe Leistungen erreichen zu können. Und aus dieser gedanklichen Konstellation heraus rutscht ein Mensch recht schnell über die Grenzlinie zur Angst, den vermuteten Erwartungen nicht zu entsprechen und dadurch nicht nur Kritik, sondern, schlimmer noch, Ablehnung zu ernten. Je höher die Ansprüche und je niedriger die persönliche Toleranz, vermeintlich unperfekt zu sein, desto höher ist die Anstrengung. Und mit ihr zwangsläufig die innere Anspannung und die Furcht vor dem vermeintlichen Versagen. Selbst bei enormem Ein-

satz und nachweislich beachtlicher Leistung. Und desto unwahrscheinlicher wird das Erleben von Erfolgserlebnissen? So ist es und das ist der destabilisierende Knackpunkt der Sache. Anstatt sich über eine erbrachte Leistung zu freuen und Genugtuung über die persönliche Leistungsfähigkeit zu empfinden und dadurch ein solides Leistungsbewusstsein zu bekommen, tickt das unbehagliche Gefühl im Kopf, nicht gut genug gewesen zu sein. Diese Überdosierung von persönlichen Leistungserwartungen ist ausserordentlich störend und schädigend. Die daraus entspringenden Selbstzweifel und die Angst vor dem – vermeintlichen! – Versagen können bis zur Lähmung belastend sein. Je mehr der Zeitpunkt der Leistungserbringung näher rückt, desto quälender werden die Zweifel und die Angst, nicht zu genügen, nicht genügen zu können. Und wie gesagt, ganz besonders davon betroffen und gebeutelt sind hoch leistungsfähige Perfektionisten, die Leistung mit Anerkennung und sozialer Akzeptanz gekoppelt sehen. Interessant in diesem Zusammenhang ist das sogenannte Hochstaplersyndrom. Pardon, das was? Ein in diesem Kontext irritierender Begriff, keine Frage! Worum es geht: 1978 wurde von den amerikanischen Psychologinnen Pauline Rose Clance & Suzanne Imes ein Phänomen beschrieben, das sie impostor phenomenon oder Hochstaplersyndrom nannten. Während es sich nun

bei echten Hochstaplern um Menschen handelt, die sich mit falschen Angaben etwas erschwindeln, sind Menschen, die unter dem Hochstaplersyndrom leiden, das genaue Gegenteil von Schwindlern. Sie stellen tatsächlich etwas dar, sind hoch qualifiziert, täuschen also mitnichten irgendetwas vor. Aber aufgrund ihrer fatalen Leistungserwartung an sich selbst, aus ihrem irrigen Empfinden, etwas vorzugeben, was sie nicht sind beziehungsweise einhalten können, fürchten sie, als Hochstapler entlarvt zu werden. Und so fühlen sie sich der ihnen zuteilwerdenden Anerkennung nicht würdig, sorgen sich darum, als hochstapelnde Nichtexperten enttarnt zu werden. Und das, obwohl sie definitiv Könner sind. Und dank dieses irrsinnigen Mechanismus genügen diese Menschen nie sich selbst? Und eigentlich schlimmer noch als das. Aus dieser Angst heraus ist diese Sorte Mensch unablässig auf Höchstleitungen aus, setzt sie sich bis zur Erschöpfung ein, um das ihnen zuteilgewordene Lob in ihren Augen auch wirklich zu verdienen und kommt so trotz bester Aufgabenerfüllung mit Lob und Anerkennung nicht zu einer beruhigenden persönlichen Leistungsüberzeugung. Personen, die un-

Univ.-Professor Dr. Erich Kirchler: «Wer immer wieder unzufrieden mit der eigenen Leistung ist und noch mal und noch mal daran herumdoktert, arbeitet unwirtschaftlich.»

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FLASH

Literatur zum Thema – Harlich H. Stavemann: …. und ständig tickt die Selbstwertbombe – Hilfe bei Selbstwertproblemen. Beltz Verlag, Weinheim 2011, 174 Seiten, CHF 29.60. 2014 ist das Buch als Audio-Ratgeber mit Übungen und zwölfseitigem Booklet zum Preis von CHF 28.70 erschienen. – Jürg Frick: Die Kraft der Ermutigung – Grundlagen und Beispiele zur Hilfe und Selbsthilfe. Verlag Hans Huber, Bern, 2. überarbeitete und ergänzte Auflage 2011, 377 Seiten, CHF 35.90 – Sylvia Wetzel: Achtsamkeit und Mitgefühl – Mut zur Musse statt Hektik und Burnout. Verlag Klett-Cotta, Stuttgart 2014, 209 Seiten, CHF 39.90 – Dietmar Hansch: BURNOUT – Mit Achtsamkeit und Flow aus der Stressfalle. Knaur Verlag, München 2014, 206 Seiten, CHF 21.90

ter diesem Hochstaplersyndrom leiden, sind in der Regel hochgebildet, erfolgreich und finden sich in allen Berufsgruppen. Sie sind sympathisch, eher zurückhaltend und lieber in der zweiten als in der ersten Reihe. Sie scheuen vor schwierigen Aufgaben nicht zurück und legen sich ins Zeug, um gute Ergebnisse zu erzielen. Dieses Phänomen tritt oft bei der Übernahme neuer Aufgaben auf. Sehr viele Menschen leiden vorübergehend unter dem Hochstaplersyndrom, aber es schwächt sich im Verlauf der Gewöhnung an die neue Aufgabe auch wie-

der ab. Erfolgreiche Frauen leiden öfter darunter als Männer. Es kommt vor, dass gerade diese hoch leistungsfähigen Frauen ihre Karriere aufgeben, um aus der enormen emotionalen Spannung zu entkommen. Herr Professor Kirchler, wovon hängt denn nun die Überzeugung von der eigenen Selbstwirksamkeit ab? Eine massgebliche Rolle spielen dabei gemachte Erfahrungen, insbesondere in der Kindheit, aber auch im späteren Erwachsenenalter. Wesentliche diesbezügliche Weichen werden aber schon sehr früh gestellt. Und hier sind es vor allem Lob und Tadel nach erbrachten Leistungen und ganz besonders auch die Reaktionen auf gemachte Fehler, die einen ganz erheblichen Einfluss auf sowohl die Selbstwirksamkeitserwartung als auch die Selbstwirksamkeitsüberzeugung haben. Wer immer nur zu hören bekam oder bekommt, um wie viel besser andere waren und sind, um wie viel fehlerloser andere ihre Aufgaben erledigen und dass es wohl an der Zeit wäre, sich im Blick auf «die anderen» noch mehr Mühe zu geben, ist ganz erheblich der Gefahr ausgesetzt, bezüglich einer realistischen Einschätzung der eigenen Leistung und eines realistischen Umgangs mit Leistung fehlprogrammiert zu werden. Sprich nie etwas für angemessen, ausreichend und ge-

lungen zu halten. Wenn ständige Unzufriedenheit mit sich selber beziehungsweise der eigenen Leistung auch eine Mentalitätssache sein kann, so zeigt doch die Erfahrung, in ihrer extremeren Form ist sie erlernt und auf diesem Wege immer mehr verfestigt worden. Wie verhalten sich Menschen mit einer soliden Selbstwirksamkeitsüberzeugung im beruflichen Alltag? Sie glauben an sich und an ihre Leistungsfähigkeit. Sie führen ihren Erfolg nicht auf das Glück oder den Zufall zurück, sondern auf ihren Einsatz. Sie sind überzeugt, das Geschehen lenken zu können und die Kontrolle darüber zu haben. Sie arbeiten auf ein Ergebnis hin, ohne das Erreichte immer wieder infrage zu stellen und in Zweifel zu ziehen. Sie wissen, mit einer erbrachten Leistung stellen sich auch neue Erkenntnisse ein, lassen sich davon aber nicht verunsichern und zu permanent neuen Bearbeitungsschleifen an einer Aufgabe verführen. Sie finden ein Ende und investieren das neue Wissen in neue Aufgaben. Kurz und gut, sie sind überzeugt, aufgrund des eigenen Könnens etwas bewirken zu können, gewünschte oder geforderte Arbeiten oder Handlungen erfolgreich ausführen und die damit verbundenen Ziele erreichen zu können – auch wenn die Aufgabe schwierig ist.

Im Blick auf die erläuterten Zusammenhänge, Ihr Rat an die Vorgesetzten? Wer immer wieder unzufrieden mit der eigenen Leistung ist und noch mal und noch mal daran herumdoktert, arbeitet unwirtschaftlich. Vorgesetzte, die entsprechende Tendenzen registrieren, müssen dem gegensteuern, aus betriebswirtschaftlicher wie menschlicher Sicht. Und beides lässt sich koppeln. Beispielsweise durch die Vermittlung von Gefühlen, in die eigenen Fähigkeiten vertrauen zu können, durch Kompetenz- und Wertschätzung; indem sie dabei helfen, möglichst konkrete Vorstellungen über das eigene Handeln und die Handlungsabläufe sowie deren Konsequenzen bei ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu entwickeln und indem sie sie dabei unterstützen, ein kognitives Abbildsystem zu entwickeln, wo Ziele und Wege zum Ziel vorgestellt und als handlungsleitend hingestellt werden. Und indem sie die Herausforderungen beziehungsweise Aufgaben mittelschwer bis schwer, aber schaffbar gestalten und kommunikativ dafür sorgen, dass sie auch so empfunden werden. Und last but not least indem sie immer wieder auf die so wichtigen selbstwertdienlichen Denkmuster hinweisen. Zum Beispiel: Der Erfolg darf getrost dem eigenen Einsatz und Können zugeschrieben werden und nicht dem Glück oder dem Zufall. Q

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FLASH Tagung zum Thema Nahrungssicherheit

Food Systems – Qualität und Ausbildung zählen

wir erreichen, dass die Ernte vollumfänglich genutzt werden kann? Wie kann die weitere Verarbeitung nachhaltig gestaltet werden? Wie wird ein fairer und freier Handel zwischen den verschiedenen Beteiligten der Wertschöpfungskette gesichert? Um in diesen Bereichen Verbesserungen zu erzielen, ist der Einsatz von Wissen und Technik erforderlich. Die grosse Herausforderung besteht darin, die Konzepte, welche auf dem Papier gut aussehen, auch in die Praxis umzusetzen.

Von Ruth Koch

Der Verlust von Nahrungsmitteln in der Wertschöpfungskette sei eines der grössten Probleme, sagt Ian Roberts, Leiter Corporate Technology bei Bühler in Uzwil. Um weltweit qualitativ hochstehende Nahrungsmittel zu verarbeiten, brauche es sowohl technische Kenntnisse wie auch Know-how der kulturellen Besonderheiten und Vorlieben. an Roberts ist seit 2010 bei Bühler als Leiter Corporate Technology tätig. Ian Roberts studierte Chemieingenieur und Ph.D. in Process Engineering an der University of Wales, Grossbritannien. Bis 2009 war er in verschiedenen Führungspositionen für Nestlé tätig.

Bühler ist ein global führendes Unternehmen der Verfahrenstechnik, insbesondere für Produktionstechnologien und Dienstleistungen zur Herstellung von Nahrungsmitteln und technischen Materialien. Bühler ist in über 140 Ländern tätig und beschäftigt weltweit über 10 000 Mitarbeitende. Mr. Roberts, Sie sprechen am Wissenschaftsdialog der Academia Engelberg über die Wertschöpfungskette, Interaktionen und Komplexitäten in Nahrungs-

Ruth Koch ist Kommunikationsbeauftragte für die Academia Engelberg. www.kommunikationswerkstatt.ch

gut etc. erhöht werden. Nachdem die Agrarprodukte die Farm verlassen, fehlt aber offensichtlich das Know-how, diese grössere Ernte effizient weiterzuverarbeiten und zu nutzen. Was ist zu tun? Es muss uns gelingen, folgende Fragen zu beantworten: Wie können

Welche Rolle spielt Bühler in der Gewährleistung der Nahrungssicherheit? Wir arbeiten mit Experten und Kunden zusammen, um herauszufinden, wo in der Wertschöpfungskette Potenziale zur Verbesserung liegen. Unser Unternehmen unterstützt Nahrungsmittelhersteller z.B. in Afrika mit Know-how-Transfer und bietet damit Hilfestellung zur Verbesserung der Nahrungssicherheit,

systemen. Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen? Ian Roberts: Aufgrund des Bevölkerungswachstums und der steigenden Lebenserwartung wird die Zahl der Menschen auf unserem Planeten bis 2050 auf neun Milliarden anwachsen. Es gilt also, nach Möglichkeiten zu suchen, künftig neun Milliarden Menschen zu ernähren. Wo sehen Sie Schwierigkeiten? Eine der grössten Herausforderungen ist schon heute die fehlende Verfügbarkeit von Nahrung. 800 Millionen Menschen wissen nicht, ob sie am nächsten Tag etwas zu essen haben. Gleichzeitig verderben in den industrialisierten Ländern jährlich 1,3 Milliarden Tonnen Lebensmittel oder sie werden verschwendet. Rund 30 Prozent der Nahrungsmittel gehen bei der Ernte, Lagerung, Verarbeitung oder durch schlechtes Management bei der Logistik verloren. Zwar konnte in der Vergangenheit die Ernte pro Hektar durch verbesserte Anbauverfahren, den Einsatz von Dünger, verbessertes Saat-

Ian Roberts, Leiter Corporate Technology bei der Bühler AG: «Die grösste Herausforderung ist die Anpassung der Technologie an die verschiedenen Kulturen.»

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Wissenschaftsdialog «Nahrungssicherheit» Vom 15. bis 17. Oktober 2014 organisiert die Stiftung Academia Engelberg in Engelberg einen Wissenschaftsdialog zum Thema «Nahrungssicherheit». Über 150 Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Kultur beschäftigt die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass alle Menschen jederzeit physischen und wirtschaftlichen Zugang zu genügend Nahrung haben, um ihren täglichen Bedarf für ein produktives und gesundes Leben zu decken. Dabei untersuchen internationale Experten die Variablen Verfügbarkeit, Zugang und Verbrauch. Sie diskutieren darüber, welche Strategien und Techniken notwendig sind, um die künftige Weltbevölkerung zu ernähren. Im Fokus stehen agrar- und entwicklungspolitische wie auch industrielle und wirtschaftliche Aspekte und Tendenzen. Ian Roberts referiert am Mittwoch, 15. Oktober 2014, über Wertschöpfungsketten, Interaktionen und Komplexitäten in Nahrungssystemen nach der Produktion. Weitere Informationen: www.academia-engelberg.ch

aber auch in den Bereichen der Finanz- und Businessplanung oder technischen Unterstützung. Können Sie ein Beispiel dazu nennen? Eines der grossen Probleme im südlichen Afrika ist die Verunreinigung von Mais mit Mycotoxinen. Diese durch Pilze verursachten Giftstoffe stellen erstens ein grosses Gesundheitsrisiko und zweitens einen signifikanten Verlust des Nahrungsrohstoffes dar. Wenn dieses Problem nicht gelöst wird, sind rund 20% der Ernte verloren. Wenn wir es lösen, beträgt der Verlust nur 3–4%. So ent-

wickelten wir ein hitzebasiertes Verarbeitungsverfahren, mit dem Ziel, die toxischen Wirkstoffe signifikant zu eliminieren. Diese Methode hat den Effekt, dass gesünderes Maismehl und eine grössere Menge davon auf den Markt kommt. Das bringt auch finanzielle Vorteile für unsere Kunden, da die Verluste viel kleiner sind. Was tut Bühler, um die Qualität zu sichern? Wir optimieren gemeinsam mit Kunden die Standards im Hygienic Design. Und wir engagieren uns in der European Hygienic Engineering

& Design Group, um das Bewusstsein für Hygiene bei der Verarbeitung und Verpackung von Nahrungsmitteln zu stärken und bei der Erarbeitung von entsprechenden Richtlinien Einfluss zu nehmen. Generell legen wir grossen Wert auf die Ausbildung der Kunden vor Ort. Mit dem entsprechenden Wissen können unsere Kunden qualitativ hochwertige Produkte produzieren. Ausserdem bilden wir weltweit Müller aus. Vor wenigen Monaten zum Beispiel eröffnete Bühler eine Trainingsmühle in Nairobi. Welchen Herausforderungen stehen Sie bezüglich regulatorischer Vorgaben gegenüber? Da wir nicht nur aus der Schweiz exportieren und u.a. über Fabrikationsstandorte in China, Indien, Afrika und Brasilien verfügen, sind wir vor Ort präsent und mit den gesetzlichen Vorgaben vertraut. Die Maschinen, die wir liefern, entsprechen den vorgegebenen Standards, die im entsprechenden Land gelten. Die Managementprozesse bei Bühler garantieren, dass sowohl die Qualitätsanforderungen wie auch die regulatorischen Vorgaben eingehalten werden.

Welche Probleme stellen sich in den verschiedenen Ländern? Die grösste Herausforderung ist die Anpassung der Technologie an die verschiedenen Kulturen. Zum Beispiel Atta-Mehl aus Hartweizen in Indien, welches für Chapatis und weitere indische Fladenbrote verwendet wird: Ein Grossteil dieses Mehls wird auf kleinen, einfachen Steinmühlen gemahlen. Oft ist dieses Mehl von qualitativ ungenügender Konsistenz und kann gar Spreu und Steinstücke enthalten. Um die Qualität zu verbessern, kann man nicht einfach eine Standardtechnologie aus Europa nehmen und diese in Indien einsetzen, da die Anforderung an Geschmack und Konsistenz in Indien anders ist – oftmals sogar innerhalb des Landes differiert. Deshalb muss die Technologie mithilfe von lokalen Fachleuten angepasst werden, damit unsere Maschinen beispielsweise Getreide so verarbeiten, dass das Ergebnis der Geschmacksrichtung der lokalen Bevölkerung entspricht. Das setzt voraus, dass wir mit lokalen Wissensträgern zusammenarbeiten, die die Kultur, die Gewohnheiten und Vorlieben kennen. Q

FHS St.Gallen – den eigenen Weg ﬁnden Das Weiterbildungszentrum FHS St.Gallen vereint Master-, Diplom- und Zertiﬁkatslehrgänge in Wirtschaft, Technik, Gesundheit und Sozialer Arbeit zu einem vielfältigen Angebot. Zahlreiche Seminare runden das Weiterbildungsprogramm ab. Überzeugen Sie sich selbst davon. www.fhsg.ch/weiterbildung Nächste Infoanlässe in St.Gallen: 15. September 2014 19. November 2014

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Karin Riegger, Absolventin Executive MBA

SZENE

Kompetenzzentrum wird ausgebaut

Udo Bäckert, neuer Präsident des SVTI. Foto: PD Die SVTI-Gruppe (SVTI: Schweizerischer Verein für technische Inspektionen) hat ihr Kompetenzzentrum für technische Sicherheit und Risikomanagement erfolgreich ausgebaut und wird mit dem Erweiterungsbau am Hauptsitz in Wallisellen Platz für weitere Dienstleistungen und Weiterbildungsangebote schaffen. Der Vor-

stand des SVTI hat einen entsprechenden Kredit für die Realisierung des Anbaus gutgeheissen. Der rund zwei Jahre dauernde Bau beginne voraussichtlich noch diesen Herbst. Dies wurde im Rahmen der diesjährigen Vereinsversammlung vom 25. Juni bekannt gegeben. Ferner übergab der scheidende Präsident Walter J. Muster sein Amt seinem Nachfolger Udo Bäckert, Direktor bei der F. Hoffmann-LaRoche AG. Im Rahmen seiner Abschiedsrede wies Walter J. Muster darauf hin, dass die Sicherheit vielerorts noch immer nicht genug gewürdigt werde. Sicherheit sei nicht kostenlos und die dazu ergriffenen Massnahmen müssten laufend überprüft werden. Dies tue der SVTI nunmehr seit 145 Jahren mit Erfolg.

___Infos: www.svti.ch

Talentmanagement: Aus- und Weiterbildung im Überblick Durch den sich verschärfenden Fachkräftemangel werden die Rekrutierung und das Binden von wichtigen und qualifizierten Arbeitnehmern immer schwieriger. Vor diesem Hintergrund ist man sich in HRAbteilungen von Unternehmen einig: Talente müssen gefordert und gefördert werden. Um den Personalbedarf langfristig und mit ausreichend qualifizierten Arbeitnehmern decken zu können, wird dem sogenannten Talentmanagement eine immer grössere Bedeutung beigemessen. Eine wichtige Aufgabe im Bereich Talentmanagement ist es, den Schlüsselmitarbeitern gute Entwicklungsperspektiven zu bieten. Neben internen Zukunftsperspektiven können Mitarbeiter in Schlüsselpositionen auch über die Unterstützung bei passenden Ausund Weiterbildungen motiviert und verstärkt ans Unternehmen gebunden werden. Doch wie findet man passende Aus- und Weiterbildungen? Um sich eine Übersicht über das vielfältige Angebot an Ausund Weiterbildungen zu verschaffen, bietet die grösste Master-Messe der Schweiz eine ideale Gelegenheit. Die nächste und bereits vierte Ausgabe der Messe findet am 23. und 24. Oktober 2014 im StageOne in Zürich Oerlikon statt. pd/Thomas Wegmann

___Infos: Weitere Informationen sowie einen Master-/MBA-Selector ﬁnden Sie unter www.master-messe.ch.

Aktualisierte Ausgabe Der «Normen-Auszug 2014 für die technische Ausbildung und Praxis» gibt den aktuellen Stand der Normung für die Technik wieder. Er führt die verbindlichen internationalen, nationalen und europäischen Normen auf und erklärt sie im Detail, wie die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) schreibt. Der «Normen-Auszug 2014» verschaffe einen Überblick zu Zweck und Anwendungsbereichen der Normung im Maschinenbau und unterstütze die Ausbildung nach den Modelllehrgängen der Swissmem. Auch die aktuelle Ausgabe sei in Zusammenarbeit zwischen Swissmem und SNV erarbeitet worden, heisst es. Der «Normen-Auszug 2014» ist in Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch erhältlich.

___Infos: www.snv.ch

Umwelt so wichtig wie Qualität Der Schweizer Verkabelungsspezialist R&M in Wetzikon hat sein Unternehmen bezüglich Nachhaltigkeit unter die Lupe genommen und schliesslich für sein Umweltmanagementsystem (UMS) das Zertifikat nach ISO 14001 erhalten. «Zur Qualität gehören für uns auch der verantwortungsbewusste Umgang mit Ressourcen sowie der Schutz von Mensch und Umwelt», sagte CEO Michel Riva an der Zertifikatsübergabe. Nachhaltigkeit sei für das Unternehmen genauso wichtig wie die Qualitätsführerschaft. Gemäss dem Unternehmen soll das zertifizierte Umweltmanagement

auch auf die Standorte im Ausland ausgeweitet werden (zertifiziert ist bereits das Werk in Bulgarien). Mit dem UMS stelle man sicher, dass Produkte, Logistik, Fertigungsprozesse und die betriebliche Organisation einheitlichen und laufend überwachten Standards unterliegen. Es gehe darum, sparsam mit Energie und Rohstoffen umzugehen, den Verbrauch und insbesondere den CO2-Ausstoss zu senken. So benötigt beispielsweise das Hauptwerk in Wetzikon zum Kühlen und Heizen keine fossilen Brennstoffe.

___Infos: www.rdm.com

Berichtigung In der Mitteilung über das erste ISO/IEC-27001:2013-Zertifikat in der Schweiz wurde versehentlich eine falsche Website genannt. Neben der erwähnten BST Banking Software Training AG (www.bst-ag.ch) ist auch die Infralution AG involviert, die Lösungen für die gesamte IT Umgebung von KMU anbietet. Die Website von Infralution lautet denn auch korrekt: www.infralution.ch

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SZENE

Produktionsanlagen optimieren

Don Olsen, «PinCH 2.0»-Projektleiter, und Beat Wellig, Leiter des Pinch-Stützpunktes. Foto: PD Eine Pinch-Analyse verbessert die Energieeffizienz industrieller Prozesse, wie die Hochschule Luzern – Technik & Architektur, Thermische Energiesysteme & Verfahrenstechnik, schreibt. Die Rede ist von einer Reduktion des Energieverbrauchs um bis zu 40 Prozent. Eine solche Analyse beurteile das vorhandene Potenzial zur Wärmerückgewinnung und zeige auf, mit welchem finanziellen Aufwand dies umgesetzt werden könne. Zahlreiche Produktionsanlagen wurden mit der Engineering-Software «PinCH 1.0» analysiert und optimiert. Mit «PinCH 2.0» können neu auch Anlagen mit mehreren Betriebsfällen aufgrund unterschiedlicher Produkte, Produktionsauslastungen

oder saisonalen Schwankungen sowie Batch-Prozessen optimiert werden, wie das Pinch-Kompetenzzentrum schreibt. Gerade Herstellungsverfahren von chemischen, pharmazeutischen Produkten und Lebensmitteln hätten oft verschiedene Betriebsfälle oder würden diskontinuierlich ablaufen. Solche Prozesse würden ein beträchtliches Potenzial für Effizienzsteigerungen aufweisen. Die weiterentwickelte Software, die sich sowohl für Grossbetriebe als auch KMU eigne, habe neben neuen Features eine verbesserte Benutzeroberfläche und sei einfacher in der Handhabung, so die HSLU.

___Infos: www.pinch-analyse.ch

Offene globale Märkte Grossregionale Allianzen wie das China-ASEAN-Freihandelsabkommen oder das angestrebte bilaterale Abkommen zwischen der EU und den USA gewinnen an Bedeutung. Unternehmen sind gefordert, im dynamischen Umfeld die Chancen und Risiken neuer Märkte zu erkennen. Am Europa Forum Luzern vom 10./11. November 2014 erläutern Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik die künftigen Rahmenbedingungen und welche Wege im Export beim Erschliessen neuer Märkte zum Erfolg führen. In zwei Export-Workshops teilen Experten von PwC, UBS und SERV mit langjähriger internationaler Erfahrung ihr Wissen. Sie widmen sich den Themen «Erfolgreich geschäften in China» und «Exportieren – Liquidität sichern, Zahlungsausfälle vermeiden».

___Infos: www.europa-forum-luzern.ch

MQ Management und Qualität 9/2014

26. Vision mit breiterem Angebot Die Vision in Stuttgart – sie dauert vom 4. bis 6. November 2014 – gilt als die Weltleitmesse der Bildverarbeitung. An den drei Messetagen informieren sich OEMs, Maschinenbauer und Systemhäuser über die neuesten Innovationen aus der Welt der Bildverarbeitungskomponenten, Endanwender treffen auf eine Vielzahl an Systemintegratoren. Neu im Zweijahres-Turnus stattfindend, wartet die Vision 2014 gegenüber den Vorjahren mit einem erweiterten Angebot auf. So feiert das direkt auf den Endanwender zugeschnittene Inspect Application Forum Premiere. Zwei neue Themenschwerpunkte bilden «Traffic Vision» über Anwendungen im Bereich der Verkehrsüberwachung sowie «Vision 4 Automation» mit Fokus auf visuelle Qualitätskontrolle in automatisierten Fertigungsprozessen. Die beliebten Industrial Vision Days, organisiert von der VDMA-Fachabteilung Industrielle Bildverarbeitung warten zudem neu mit zehn Themenclustern auf. Nicht zuletzt werden die zum zweiten Mal ausgerichteten VDMA-Technologietage spannende, marktorientierte Forschungsthemen präsentieren.

___Infos: www.messe-stuttgart.de/vision/

Reduit oder Cloud? In der vernetzten Welt wird es immer schwieriger, Unternehmensdaten so zu schützen, dass sie vor Manipulationen, Missbrauch und Verlust gesichert sind. In den Anfängen des Computer-Zeitalters war das noch relativ einfach. Die Systeme waren noch nicht miteinander vernetzt. Ein Tresor, in dem man die Datenträger einschloss, war in vielen Fällen bereits ausreichend. Heute sind die Daten in der Cloud. Aber wie sicher ist diese «Wolke»? Soll die Cloud ins Reduit gesperrt werden? In ehemaligen militärischen Bunkeranlagen werden grosse IT-Systeme eingerichtet, die die Datenspeicherung von Unternehmen und Privaten übernehmen. Wo ist jetzt da der Unterschied? Antworten liefert der 6. Wirtschaftsingenieurtag 2014 am 23. Oktober im Campus der FHNW in Brugg/Windisch. Dr. Beat Birkenmeier, Dozent für Innovationsmanagement an mehreren Schweizer Hochschulen und Innovation Facilitator, spricht zum Thema «Die Cloud – ein zentraler Treiber für Innovation». Bruno Richle, Chairman & CEO

der Crealogix Holding AG, nimmt die Sicht aus der Praxis ein. Sein Referatethema lautet: «Datenzugriff überall – Annehmlichkeit oder Risiko». Und Stefan Burschka, Leiter «Malware and Traffic Mining Lab» bei Ruag Defence AG, widmet sich dem «Troubleshooting von grossen IT-Infrastrukturen», insbesondere der Sicherstellung von Software und Daten in einem Störfall in der Cloud.

___Infos: wi-tag.ch/

Bruno Richle, Referent am 6. Schweizerischen Wirtschaftsingenieurtag vom 23. Oktober. Foto: zVg

BUSINESS EXCELLENCE Unternehmensinterne Weiterbildung

Erfolgsmodell Blended Learning Von Per Bergamin und Andreas Hediger

Darf ich Sie zu einer geführten Tour durch eine interne Weiterbildungslandschaft einladen? Stellen Sie sich eine Logistikfirma vor, deren Business auf einem ausgeklügelten Fuhrparksystem und einer speziell dazu entwickelten Blended-Learning-Umgebung basiert, welche die Komplexität der Logistik für alle Beteiligten reduziert und steuerbar macht. in Lastwagenpark braucht Fahrer und Disponenten, die dafür schauen, dass die Lkw möglichst ohne Unterbruch unterwegs sind. In der Dispositionsabteilung sehen Sie auf allen Arbeitsplätzen den zweiten Bildschirm mit der aktiven Lernumgebung. Dort im vorderen Teil des Raums sehen Sie den Bereich der Community of Practice. Jeder Tag beginnt mit einer Informationsbesprechung, bei der Erfahrungen mit den Steuerungseinheiten ausgetauscht und ins System eingegeben werden. In der Gruppe dort sind Vertreter der Mechatroniker und Informatiker aus der Abteilung hinter der Tankstelle im Firmenhof, die dafür sorgen, dass möglichst alle Abläufe und Systeme funktionieren – Kraftstoffnachschub,

Per Bergamin ist als Professor für Fernstudien- und e-Learningdidaktik an der Fernfachhochschule Schweiz tätig. Er leitet das Institut für Fernstudien- und e-Learningforschung. www.ffhs.ch Andreas Hediger war Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Fernstudien- und eLearningforschung (IFeL) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und seit August 2014 an der Berner Fachhochschule. Er berät Dozierende zur Didaktik des Blended Learnings, erarbeitet Bildungskonzepte für Institutionen und Firmen mit Schwerpunkt neue Lernmethoden und Medieneinsatz.

Ölwechsel, Reifenwechsel – und dass natürlich die Informatik nicht zusammenbricht. Unsere Systeme werden zunehmend komplexer und wir setzen mehr und mehr Elektroniker und Softwareingenieure ein, um etwa die vielen Fahrzeuge mit grossen Elektronikmodulen fachgerecht warten zu können. Wir brauchen auch Fahrlehrer, die neue Funktionen face-to-face einführen, unterstützt durch die Simulationsumgebungen: neues halbautomatisches Ladesystem, Bremssysteme, GPSDispositionssysteme... Natürlich arbeiten wir auch mit Externen zusammen wie beispielsweise Werkstätten und Softwarefirmen, aber auch mit E-Didaktikern und Administratoren, die dafür sorgen, dass das Lernsystem möglichst effizient eingesetzt wird. Die E-Didaktiker erarbeiten Weiterbildungen zu den spezifischen Möglichkeiten der Systeme und begleiten die Ausbilder zu Beginn einer neuen Schulungsphase. Es braucht nämlich technischen Support für die Lernumgebung, also die Applikation selbst, und es braucht Begleitung und Support für die Auszubildenden, die unsere Lernumgebung nutzen. Weiter drüben sehen Sie die Mediamatiker und

Web-Programmierer im Backoffice, die dafür schauen, dass die internen und externen Sites möglichst immer und möglichst gut funktionieren.

Ein komplexes System Eine Logistikfirma handelt nicht mit Lkw, nicht mit Computern oder Lerneinheiten. Aber unser Service, Güter zu transportieren, basiert auf einem komplexen System, mit dem auch die Mitarbeiter eng verflochten sind. Der Kern dieses Systems, ein paar Laster und ein Computer, sehen auf den ersten Blick einfach und kompakt aus. Schaut man aber hinter die Kulissen, sieht man die vielschichtigen Aktivitäten, die nötig sind, um diesen Kern und damit unseren Service am Laufen zu halten. Das funktioniert aber nur, wenn jeder unserer Mitarbeiter das System kennt und versteht – es lohnt sich also, wenn es keine esoterische Angelegenheit bleibt und die Kollegen alle Stufen der Prozesse kennen.

Komplexe Arbeitswelt mit integrierter Kompetenzentwicklung In die Zukunft schauen und vorhersagen, wie Lernen in einigen Jahren vonstattengeht, erscheint auch den Bildungsexperten jeweils wie Kaffeesatzlesen. Aber das Beispiel zeigt, wohin die Reise geht. Lernen ist eine komplexe Angelegenheit, was man schon beim Versuch erkennt, einige Faktoren des Lernens aufzuzählen: Mensch, Gehirn, Wahrnehmung, Informationsverarbeitung, Lehrende, Mitlernende, Lerninhalte, Lerntechnologien, Lernerfahrung, sozialer Status usw. Ungefähr so komplex wie

die vernetzten Funktionen der Logistikfirma. Zudem ist unsere Wahrnehmung von Lernen und folglich auch unsere Prognose fürs Lernen geprägt von unseren eigenen Lernerfahrungen, von der Art und Weise, wie wir gelernt haben und heute noch lernen. Allerdings zeigt unser Ausflug in die vorgestellte Firma, dass die Zukunft des Lernens viel stärker in der völligen Integration von Arbeits- und Lernprozessen liegt. Dies bestätigen auch einige wichtige Analysen und Trendstudien.

Analyse: Trends und Treiber der Entwicklung Eine Möglichkeit, die Zukunft des Lernens abzuschätzen ist, zu beobachten, wie sich die Gesellschaft entwickelt und welche Anforderungen die Gesellschaft und die Arbeitswelt an die Lernenden stellen: Die Einzelnen sollen vieles wissen und können und sollen Kompetenzen entwickeln. Diese Anforderungen formen sich zu Trends in der Bildung, die sich auch daran ablesen lassen, wie die Individuen versuchen, die an sie gestellten Anforderungen zu erfüllen. Wir leben heute in einer Informationsgesellschaft und stehen am Übergang zu einer Wissensgesellschaft in welcher geteiltes Wissen eine der massgebenden Ressourcen sein wird. Dieser Übergang scheint nur eine Nuance zu sein, aber damit Wissen und Können entstehen, braucht es Erfahrung und Reflexion und es müssen relevante Bedeutungen und Verständnis für Prozesse geschaffen werden. In dieser Übergangssituation gibt es verschiedene wichtige Treiber, die zu einer Veränderung von Bildungs- und Ausbildungsprozessen führen: die Informationsflut, die schwindende Halbwertszeit von Fakten- und methodischem Wissen sowie eine hohe Zugänglichkeit und Verfügbarkeit von Informationen.

«Learning on Demand» Ein wichtiger Träger dieser Prozesse sind Technologien, welche unser Informations- und Kommunikationsverhalten tiefgreifend verändert haben und zunehmend Einfluss auf

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Lernprozesse gewinnen. Bei diesen Entwicklungen zeigt sich ein gemeinsames Kernelement, welches sich gut mit dem neuenglischen Ausdruck «learning on demand» umschreiben lässt. Gemäss aktuellem Bedarf liefern und produzieren, ist in der Tat ein Megatrend, nicht nur in der Bildungsbranche, sondern auch in industriellen und medialen Arbeitswelten. Lernbedarf hat in diesen spezifischen neuen Kontexten ganz unterschiedliche Dimensionen: zeitliche, inhaltliche, soziale, technische, geografische usw. Informations- und Kommunikationstechnologien werden hierbei in Zukunft die Art und Weise unseres Lernens stark beeinflussen. Im Rahmen der Horizon-Reporte zur Technologiefolgeabschätzung im Bildungsbereich beschreiben internationale Forscher und Praktiker basierend auf aktuellen Trends zukünftige Entwicklungen in verschiedenen Zeithorizonten. Im HorizonReport 2014 werden folgende Trends des Blended Learnings für die nächsten Jahre genannt:1 – Zunehmende Verbreitung sozialer Medien: Es wird geschätzt, dass rund 2,7 Milliarden d.h. ca. 40% der Weltbevölkerung regelmässig soziale Medien nutzen. – Integration von Online-, Blendedund kollaborativem Lernen: Immer mehr Lernende erwerben ausserhalb des formalen Bildungssystems ihre Medienkompetenz und nutzen die Möglichkeiten des Austauschs und der Kooperation über die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. – Zunahme von datengetriebenem Lernen und Assessment: Die lerntechnologischen Entwicklungen erlauben eine laufende und genaue Erfassung von individuellen Lernprozessen und Lernverhalten. – Lernende werden vom Konsumenten zum Produzenten: «Selber machen» und kreatives Schaffen anstatt «zuhören» und konsumieren werden in den neuen Lernansätzen stärker betont. Die

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Online, mobil und im Klassenzimmer: Die richtige Mischung macht Blended Learning aus. Foto: fotolia.com

Lernprodukte werden ausgetauscht, bewertet und überarbeitet. – Agile Veränderungsansätze: Mit der fortschreitenden Nutzung von Lerntechnologien entwickeln sich Lernansätze, die den TechnologieStart-ups nachempfunden sind. Dabei werden Forschende, Praktiker und Lernende zusammengeführt, um gemeinsam Lösungen zu organisationsinternen, sozialen und globalen Problemstellungen zu finden und zu dokumentieren. – Weiterentwicklung von OnlineLernen: Die Vorteile von OnlineLernen, vor allem dessen erhöhte Flexibilität, Verfügbarkeit und die Integration anspruchsvoller, multimedialer Lerninhalte, werden vermehrt anerkannt. – Zusammenarbeit in der Aus- und Weiterbildung trotz Konkurrenz: Die neuen skizzierten Lernformen und deren Umgebungen und die entsprechenden Lerninhalte sowie -materialien bedeuten hohe Investitionen und fundierte hochspezifische Ressourcen. Einzelne Organisationen (besonders kleine) können sich dies nicht leisten. Neue Zusammenarbeits- und Geschäftsmodelle in der Aus- und Weiterbildung werden notwendig.

Kreativität statt Konsum Als ein wesentliches Beispiel für bereits realisierte neue Lernumgebungen greifen wir die sogenannten MakerSpaces heraus, die von einigen amerikanischen Universitäten als Schnittstellen zu Unternehmen und

zu einem unternehmerischen Übungsfeld für Studierende gefördert werden. Solche Institutionen können von einzelnen studentischen Probeunternehmen mit professioneller Beratung, von sogenannten Spin-ins bis hin zu autonomen Laboratorien für Forscher, Firmen und Fans ausgestaltet sein. Wenn das Tun, das Learning by Doing, in Mode kommt, so sind dies erfreuliche Nachrichten aus Übersee. Eine Definition für MakerSpace lautet: ein Arbeitsbereich, durch eine Community betrieben, wo Menschen mit gemeinsamen Interessen Kontakte knüpfen und mit dort vorhandenen Werkzeugen zusammenarbeiten können.2 Von universitärer Seite ist es ein Gewinn, die Bedeutung des Selbermachens ins Zentrum zu stellen. Im Report wird ein entsprechendes Manifest zitiert: «Die Entwicklung vom Konsumenten zum Kreativen erfordert eine Veränderung der Einstellung dazu, wie man mit seiner Umgebung interagiert.»3 Die Haltung der Studierenden soll sich also in diesem Umfeld der unternehmerischen Haltung annähern, und die Lernenden als künftige Problemlöser positionieren. Hier zeigt sich das Potenzial dieses Trends auch für die betriebliche Ausbildungssituation als Anstoss für die Weiterbildungsaufgaben im Betrieb, die ebenfalls Lernziele und Lösungsverhalten zugleich fördern wollen. Es ist die grosse Chance, dass hier Entrepreneurship ernst genommen wird und so auch in der Kooperation

von Hochschulen und Business in neuer Weise wirksam werden kann. Lernende werden in diesen Kontexten allerdings auch ihre eigenen Lernumgebungen ausgestalten, weitgehend unabhängig von der lehrenden Person oder Institution. Hier zeigt sich also noch eine andere Facette des Begriffs «demand» – der Bedarf an Personalisierung. Dabei werden die Lernenden auch von verschiedenen individuellen Akteuren unterstützt werden, nämlich von Eltern, Lehrenden, anderen Lernenden, Arbeitgebern oder auch durch künstliche Intelligenz – Maschinen. Wie sehen solche personalisierte Lernumgebungen denn aus?

An der Tankstelle Am Schluss unserer Blended-Learning-Safari treffen wir an der Tankstelle im Hof auf den – Tankwart? Er wird wohl nicht mehr so genannt. Wir fragen ihn, ob er denn die Lernumgebung schätze, worauf er lachend antwortet: Früher habe ich gedacht, lernen sei wie nachtanken von Treibstoff hier an der Säule. Heute nach Jahren der Weiterbildung als Wirtschaftsingenieur sehe ich dies anders, Lernen ist eher ein Prozess, eben analog dem, wie die ganze Firma hier funktioniert. Wir alle verstehen täglich deutlicher die grossen Zusammenhänge. Ich arbeite hier auch als Lehrlingsbetreuer in der Werkstatt und wir arbeiten zusammen mit dem Hersteller, haben ein regionales Nachschubcenter aufgebaut und arbeiten auch zusammen mit den Berufsschulen und der Fachhochschule vor Ort. Ausbildungsschritte betreffen nicht nur unsere Lehrlinge, sondern alle in der Werkstatt. Wir treffen uns, wie Sie gesehen haben, häufig zur Besprechung der Entwicklungen in unserem Feld und geben unsere Erfahrungen in die Lernumgebung ein. Q 1

http://www.nmc.org/ publications/2014-horizonreport-higher-ed http://en.wikipedia.org/wiki/ Hackerspace go.nmc.org/creama

BUSINESS EXCELLENCE Kompetenzmanagement

Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen Von Andreas Mollet

Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen. nternehmen neigen dazu, scheinbare Lösungen dem eigentlichen Problem vorwegzu nehmen. Es werden Symptome (z.B. im Bereich Führungskompetenz) bekämpft, statt die eigentlichen Ursachen (z.B. der fehlenden Führungswerte) anzugehen. In der Praxis äussert sich dies in sehr umfangreichen Aus- und Weiterbildungskatalogen und -programmen, in deren Zentrum meist die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeitenden, denn der Bedarf des Unternehmens steht. Wie soll aber eine zielgerichtete Personalentwicklung stattfinden, wenn die entsprechenden Grundlagen

gar nicht strukturiert vorhanden sind? Wie sollen Talente entdeckt und gefördert werden können, wenn nicht klar definiert ist, was heute und morgen gefordert und notwendig ist? Wie soll ein strukturierter Weg vom Ist zum Soll definiert werden, wenn die verbindende Basis fehlt?

Problem: fehlende Struktur Die Ursache für die fehlende Struktur liegt dabei in der Praxis meist ganz am Anfang des Prozesses. Er wird nämlich der Personal- oder HR-Abteilung delegiert. Doch die Thematik – dem Unternehmen die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen

– ist eine strategische Kernaufgabe, deren Verantwortung bei der Geschäftsleitung liegt. Einzig die operationelle Ausführung kann durch die Geschäftsleitung an die Experten der Personalabteilung übertragen werden. Entscheidende Fragestellungen hierbei sind: – Welche Kompetenzen benötigen wir in zwei, fünft, zehn Jahren für die definierte Strategie? – Welche Kompetenzen müssen wir selber bereitstellen, welche können wir zukaufen? – Welche Kompetenzen wollen wir bewusst abbauen? Vor allem die dritte Frage wird in der Praxis zu wenig beachtet. Kompetenzen sind grundsätzlich wertneutral. Ohne unternehmerischen Kontext gibt es weder gute noch schlechte Kompetenzen. Bezogen auf die Strategie bedeutet dies jedoch, dass heute erwünschte Kompetenzen in der Zukunft – aufgrund geänderter Rahmenbedingungen – sogar unerwünscht sein können. Insbesondere während Reorganisationen, Zusammenschlüssen oder Wachstumsphasen ist dies zwingend zu berücksichtigen. Aber ein Unternehmen sollte auch in der Lage sein, Antworten auf diese Fragen zu liefern:

– Über welche Kompetenzen verfügen wir heute (Kompetenzinventar)? – Über welches ungenutzte Talent und Potenzial verfügen wir im Unternehmen? – Wie bewerkstelligen wir den gewünschten Transfer? Um diese Fragen beantworten zu können, ist die Anbindung des Kompetenzmanagements an die Unternehmensstrategie der entscheidende Erfolgsfaktor. Nur, wenn die Kompetenzen und das Kompetenzmodell konsequent an die Bedürfnisse, die Stärken und Schwächen, die Individualität und die Eigenheiten angepasst sind, können sowohl die Geschäftsleitung als auch die HR-Abteilung die gewünschten und notwendigen Antworten liefern.

Der Prozess Ganz allgemein kann man den Prozess des Kompetenzmanagements in fünf einzelne Teilschritte unterteilen, welche aber nicht bei jeder Anwendung sequenziell durchlaufen werden müssen. Kompetenzmodell erstellen: Das Kompetenzmodell bildet die Grundlage für das Kompetenzmanagement. Es umfasst alle jetzigen und zukünftig benötigten Kompetenzen des Unternehmens. Besondere Bedeutung kommt dabei der Individualität des Unternehmens zu. Anforderungen definieren: Auf der Basis des Kompetenzmodells werden für jede Funktion oder Stelle die erforderlichen Kompetenzen zu einem Anforderungsprofil zusammengezogen. In der Praxis wird auch gerne mit «Rollenprofilen» gearbeitet, um die Komplexität bzw. Anzahl der Anforderungsprofile zu reduzieren.

Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (www.inolution.com), Betriebsökonom und hat einen MaS in Corporate Development. Seine Erfahrung aus über 70 Kompetenzmodellen und zahlreichen Projekten bloggt er regelmässig auf www.kompetenz-management.com.

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Excellence-Agenda Mitarbeiterbefragungen Unsere Befragungen auf der Basis des EFQM Excellence Modells liefern strukturierte Ergebnisse und Erkenntnisse über die brach liegenden Potenziale in den Bereichen Führung und Mitarbeiterressourcen. Excellence-Talk Talk-Runde zum Thema Leadership mit Ulrich Hurni, Geschäftsleiter PostMail und anderen Gästen 30. Okt. 2014, ab 18 Uhr, in der Giesserei Zürich-Oerlikon Excellence Leadership Ganzheitliche Unternehmensführung Seminar für das oberste Management 8 Tage, ab 10. Nov. 2014

Ulrich Hurni Geschäftsleiter PostMail

Operative Excellence Excellence Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und QL 7 Tage, ab 12. Nov. 2014 Prozessmanagement im Gesundheitswesen In Zusammenarbeit mit dem Schweizer Paraplegiker-Zentrum, Nottwil 3 Tage, 15./16./30. Okt. 2014 www.swiss-excellence-forum.ch

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Telefon 041 229 30 40

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Kompetenzen messen: Die benötigten Kompetenzen werden mit geeigneten Instrumenten, Methoden und Tools (die teilweise starke qualitative Unterschiede bezüglich der Objektivität haben) gemessen. Umfang und die Anzahl involvierter Einschätzer können dabei stark variieren, je nach Wichtigkeit der Funktion, Ressourcen und Kultur des Unternehmens. Kompetenzen analysieren: Grundsätzlich sollte die Analyse der Kompetenzen klar von der Einschätzung getrennt werden. Neben der typischen Analyse eines Person/Mitarbeitenden ist vor allem der Vergleich von Teams, Gruppen und Funktionen sehr sinnvoll. Aber auch die Analyse der Entwicklung z.B. während einer Weiterbildung. Kompetenzen entwickeln: Stillstand bedeutet Rückschritt. Die Kompetenzen zu entwickeln ist also der letzte – und wohl wichtigste – Bestandteil des Kompetenzmanagements. Doch nur eine effiziente und effektive Analyse ermöglicht, die richtigen Massnahmen zu definieren. Unabhängig davon, ob es sich um die individuelle Entwicklung handelt oder um Schwerpunktsetzung für ganze Teams, Funktionen oder das ganze Unternehmen.

Erfolgsfaktor Kompetenzmodell Im Kern jedes Kompetenzmanagements steht das Kompetenzmodell. Das Kompetenzmodell ist aber weit mehr als nur eine Strukturierungshil-

fe für die Kompetenzen. Das Kompetenzmodell ist Orientierungsrahmen, Wegweiser und Perspektive für Mitarbeitende und Führungskräfte im täglichen und strategischen Umgang mit Stärken, Schwächen, Normen und Werten. Und so individuell wie jedes Unternehmen ist, so einzigartig muss diese Landkarte sein. Nur so kann der effizienteste und effektivste Weg vom Ist zum Soll beschritten werden. Wie soll ein Kompetenzmanagement die individuelle Unternehmensstrategie unterstützen, wenn die Individualität nicht oder nur oberflächlich berücksichtigt wird? Der Ausgestaltung des Kompetenzmodells kommt somit im Prozess des Kompetenz- oder Talentmanagements eine entscheidende Bedeutung zu. Deshalb müssen bei der Erstellung notwendige Qualitätskriterien berücksichtigt werden. Ein gutes Modell bildet eine verlässliche Basis für alle Aspekte des Kompetenzmanagements, während ein schlechtes Modell Fehlentscheidungen und Misserfolge verstärkt. Anforderungen an ein Kompetenzmodell sind: – Zweck Klar definierter und geklärter Zweck bzw. Einsatzgebiet

– Begriff Einheitliche Begriffsverwendung im Modell und anderen Instrumenten – Verankerung Explizite Berücksichtigung der vorhandenen Kultur, Werte und Normen – Beständigkeit Verwendung einer trag- und zukunftsfähigen Vision als Basis – Mass Grösstmögliche Flexibilität innerhalb der gewählten Modellstruktur – Einheitlichkeit Konsistenz zu anderen firmeninternen Instrumenten und Methoden Idealerweise bildet ein Kompetenzmodell also Strategie, Werte und Vision des Unternehmens ab. Dies, ohne dabei die bisherigen und zu erwartenden Erfolgsfaktoren des Unternehmens zu vernachlässigen. Natürlich unterliegen auch die Messung und die Analyse der einzelnen Kompetenzen systematischen Anforderungen. Grundsätzlich geschieht die Messung von Kompetenzen immer auf der Basis von beobachtbaren oder erschliessbaren Handlungsankern oder Indikatoren. Diese Indikatoren müssen: – Beobachtbar Durch Dritte beobachtbar und somit einschätzungsfähig sein – Wirkungsorientiert Auf die gewünschte Wirkung oder das gewünschte Ergebnis fokussieren – Relevant Einen entscheidenden Aspekt der übergeordneten Kompetenz darstellen – Different Gemeinsam mit anderen Indika-

toren die Kompetenz ganzheitlich beschreiben – Neutral Geschlechts- und situationsunabhängig formuliert sein

Integriertes Kompetenz- und Talent-Management Nur wenn das zugrunde liegende Kompetenzmodell auch konsequent auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet wurde, kann es in den unterschiedlichen Bereichen die gewünschte Wirkung entfalten. Ein funktionierendes Kompetenzmanagement ist also das Bindeglied zwischen Personal-, Organisationsund Unternehmensentwicklung, in dem aktuelle und zukünftige vorhandene und benötigte Ressourcen berücksichtigt werden. Zu erwartende Kompetenzlücken können proaktiv angegangen werden und müssen nicht reaktiv durch teure Rekrutierungen geschlossen werden. Potenziale werden langfristig durch die Personalentwicklung aktiviert. Vorhandene Stärken fliessen als bekannte und genutzte Wettbewerbsvorteile in die Unternehmensentwicklung ein. Das Kompetenzmanagement schliesst aber auch die in der Praxis oft vorhandene Lücke zwischen operativem und strategischem HR. Als Führungsinstrument unterstützt das Kompetenzmanagement die Linienverantwortlichen sowohl direkt im operativen Geschäft, aber auch in der Umsetzung von Projekten oder Zielen. Das Wissen über vorhandene und abrufbare Kompetenzen sichert die Business Excellence, während Potenzial und Talente die Zukunft sichern. Q

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PUBLIREPORTAGE See & Park Hotel Feldbach

Natur und Raum für kreative Seminare In einmaliger Lage direkt am Ufer des Untersees befindet sich das ehemalige Kloster Feldbach aus dem 13. Jahrhundert. Wo einst Ordensfrauen lebten, geniessen heute die Gäste des See & Park Hotels Feldbach das unvergleichliche Ambiente inmitten von Rosengarten, weitläufiger Parkanlage und Yachthafen. er kraftvolle Ort des ehemaligen Klosters eignet sich hervorragend für kreative Seminare und Tagungen. Zwei Plenarsäle und fünf Sitzungsräume mit viel Tageslicht und einer zeitgemässen Infrastruktur bieten Platz für 6 bis 80 Personen. Der lauschige Park, der idyllische See und der blühende Rosengarten bieten sich geradezu an, in die Seminargestaltung integriert zu werden – sei es für anregende Gruppenarbeiten oder entspannte Pausen. Nebst den inspirierenden Räumlichkeiten und der einzigartigen Lage sind es die Feldbach-Mitarbeiter, die mit ihrer herzlichen und offenen Art jeden Seminaraufenthalt perfekt machen.

Einfach frei sein Kaffeepause im sonnenreichen Innenhof, auf der Seeterrasse oder lieber im Rosengarten? Tagen direkt auf der Wiese im Schatten der Parkbäume? Nach dem Motto «Seien Sie spontan, denn bei uns dürfen Sie sich wie zu Hause fühlen!» werden Gästewünsche von den Augen abgelesen. Wer mit der Gruppe etwas unternehmen möchte, nur zu: Das FeldbachTeam organisiert gerne ein Schiff, das die Gäste für eine Seminar-, Apéro oder Dinnerfahrt direkt am hoteleigenen Schiffssteg abholt. Wie wär’s mit einer Erkundungstour auf dem Hotelfahrrad entlang des Bodensees und mitten durch Rebberge und Apfelplantagen, verbunden mit einem Besuch im sehenswerten Napoleonmuseum? Die Möglichkeiten könnten kaum vielseitiger sein.

Keine 08/15-Zimmer

Zu jeder Jahreszeit ein schönes Plätzchen.

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Das moderne Hotelgebäude wurde dort errichtet, wo früher weitere Klostergebäude standen. Dank der dem Kloster nachempfundenen Architektur ist dessen Charme auch heute noch allgegenwärtig. Geschickt kombinierte Schlichtheit und Eleganz verleihen den Zim-

Das See & Park Hotel Feldbach befindet sich in einer ehemaligen Klosteranlage direkt am Untersee. mern das passende Wohlfühlambiente und der faszinierende Seeblick lockt fast jeden Gast zu einem Spaziergang ans Ufer. Gleich gegenüber dem Hotelgebäude, in den historischen Mauern des ehemaligen Klosters, befinden sich die hellen Seminar- und Banketträume und das gediegene Restaurant, wo die Gäste mit saisonalen Kreationen aus der FeldbachKüche und auserlesenen Weinen verwöhnt werden. Wer mag, darf einen edlen Tropfen sogar persönlich in der Weinlounge aussuchen. In den Sommermonaten wird der Tag beim Frühstück auf der atemberaubenden Seeterrasse gestartet und auch dort bei einem köstlichen Abendessen mit Blick auf den malerischen Sonnenuntergang beendet. Die traumhafte Lage des Feldbachs hat nicht nur im Sommer ihren Reiz. Das Feldbach-Team versteht es, seinen Gästen zu jeder Jahreszeit das schönste Plätzchen zu zeigen. So werden Kaffeepause und Mittagessen bis in den November und bereits ab Februar im windgeschützten und von der Sonne aufgeheizten Innenhof serviert und auf der Seeterrasse wird ein grosses Lagerfeuer entfacht, welches die Gäste beim Genuss von Glühweinapéro und Fondue wärmt. Wem es draussen zu kalt ist, der steigt die Wendeltreppe im historischen Klosterturm

zur Turmbar hinauf. Dort erwarten die Gäste knisterndes Kaminfeuer, knarrende Holzdielen und gemütliche Sofas. In behaglichem Ambiente geniesst man hier ein Fondue Chinoise oder lässt den Tag bei einem Glas Wein ausklingen. Geschäftsführerin Yvonne Simml und ihr Team verstehen es, ihren Gästen das vergleichsweise kleine Hotel unglaublich vielseitig zu präsentieren und ihnen so einen perfekten Aufenthalt zu gestalten. Eine Reise an den Untersee lohnt sich allemal. Q

___Infos: See & Park Hotel Feldbach Im Feldbach 10 CH-8266 Steckborn Telefon +41(0)52 762 21 21 info@hotel-feldbach.ch www.hotel-feldbach.ch

Facts zum See & Park Hotel Feldbach – 36 Zimmer, 2 Seminar- und 5 Gruppenräume – Kostenloses W-LAN in jedem Gebäude – Attraktive Seminarpauschalen – Zahlreiche Rahmenprogramme Das Hotel befindet sich im Thurgauer Dorf Steckborn und ist in 50 Autominuten von St.Gallen und Zürich erreichbar.

BUSINESS EXCELLENCE Mobilität erobert das Projektmanagement

Die Projekte überall im Griff

solch eine Granularität akzeptieren, muss es ihnen wirklich leicht gemacht werden. HTML5 auf mobilen Endgeräten in Verbindung mit einer leistungsfähigen Projektmanagement-Software kann das leisten.

Logbücher für den Informationsaustausch Von Kay-Eric Hirschbiegel

Smartphones sind im Business-Einsatz allgegenwärtig, und auch Tablets verbreiten sich immer mehr. In vielen Unternehmen wird dieser Mobilitätstrend noch durch eine Philosophie des Bringyour-own-device gefördert. Mitarbeiter benutzen dann geschäftlich wie privat dieselben Geräte, um ständig und mobil auf ihre wichtigen BusinessApplikationen zuzugreifen. Dem können sich auch die Hersteller von Softwarelösungen für das Projektund Portfoliomanagement nicht verschliessen. ei dem Begriff Projektmanagement-Software mag manch einer zunächst an eine komplexe Applikation denken, mit Balkenplänen, komplexen Eingabemasken oder seitenlangen Berichten. Neue technologische Konzepte bieten nun auch im Projektmanagement die Chance, die Kommunikation im Projekt weit besser elektronisch zu unterstützen und zu erfassen, sie in das Projektumfeld zu integrieren und Projektmanagement so deutlich effizienter zu machen. Der Effizienzgewinn entsteht dabei durch die deutlich schnellere Verfügbarkeit von Daten, transparentere Prozesse und Kosteneinsparungen durch eine angepasste IT-Landschaft. Mobile Geräte sind hier der Schlüssel zum Erfolg: Tablets und

Dipl.-Ing. Kay-Eric Hirschbiegel ist Geschäftsführer der Sciforma GmbH. In derselben Funktion hatte er bereits das Vorgängerunternehmen Le Bihan Consulting GmbH aufgebaut und geleitet. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich der PPM-IT-Lösungen. www.sciforma.com

Smartphones lassen sich einfacher in die Tasche stecken als das Notebook, und trotzdem stehen dem mobilen Projektmitarbeiter wichtige Funktionen im Projektumfeld sofort zur Verfügung. Bei Tablet und Smartphone muss man eben nicht minutenlang warten, bis das Betriebssystem hochgefahren ist, die Projektmanagement-Software geladen wurde, und sich dann erst mal mit dem Passwort einloggen. Die Eingabe von Daten über mobile Devices in die ProjektmanagementSoftware erfolgt dank Virtual Private Networks (VPN) mit der gebotenen Sicherheit. Zudem ist die Dateneingabe heute dank HTML5Technologie benutzerfreundlich und schnell. Das erhöht die Bereitschaft der Projektmitarbeiter erheblich, Informationen sogar minutenaktuell und zwischendurch zu teilen.

Deutliches Wachstum absehbar Auch wenn man feststellen muss, dass sich in der Projektwelt die Ver-

breitung von mobilen Endgeräten noch in Grenzen hält, lässt sich für die nächsten Jahre ein deutliches Wachstum prognostizieren. Heute finden Projektplanung, -analysen und -controlling nach wie vor auf PCs statt, während Funktionen wie Zeiterfassung, Statusmeldungen und Statusabrufe bereits mobil werden. Denn gerade hier gibt es klare Nutzenpotenziale für Projektmitarbeiter. Aber auch Projektleiter, Manager oder Teilprojektleiter, die viel unterwegs sind, betrachten es als grossen Vorteil, sich auf ihrem mobilen Gerät schnell einen kurzen, aktuellen Projektstatus holen zu können und nicht erst mit dem Team telefonieren zu müssen. Im Ergebnis profitieren alle Projektbeteiligten davon, dass die Daten in der ProjektmanagementSoftware jederzeit aktuell sind.

Akzeptanz bei Mitarbeitenden fördern Wie technologische Innovationen ganz allgemein leben auch mobile Lösungen von der Akzeptanz der Nutzer. Projektmitarbeiter müssen bereit sein, Informationen aktuell einzugeben. Die Voraussetzung dafür: Die Technik sollte so komfortabel wie möglich gestaltet sein. Das war in der Vergangenheit nicht immer so. Wenn heute jemand unterwegs beim Kunden ist und Stunden zurückmelden soll, dann kann er das schnell und einfach mobil tun. Die Frage ist nur, ob die Akzeptanz bei Projektmitarbeitern vorhanden ist, Daten just in time oder nach Abschluss einer Phase in der Projektmanagement-Software bereitzustellen. Damit Projektmitarbeiter

Wie muss vor diesem Hintergrund also die Kommunikation aussehen, die die mobile Zusammenarbeit in Projekten optimal unterstützt? Im Projektmanagement liegt die Herausforderung üblicherweise darin, knapp und verständlich über den Projektstatus zu informieren, Zusammenhänge zu dokumentieren und Informationen zu teilen. Die reinen Zahlen, Daten und Fakten liefert die Software selbst – die persönliche Einschätzung einer Information aber kann oft nur durch den Projektverantwortlichen erfolgen. Das PPM-System mag beispielsweise wegen eines kranken Mitarbeiters im Bereich Ressourcen die Ampel auf Gelb setzen – während der Projektleiter aber vielleicht schon weiss, dass der Mitarbeiter in der nächsten Woche wieder an Bord ist, um dann doch noch alles in time zu erledigen. Zum Austausch solcher Informationen haben sich Logbücher oder Projekttagebücher recht erfolgreich etabliert. So lassen sich wichtige Informationen auf einfachste Weise transportieren – bis hin zum Management, das dann gegebenenfalls mit Kommentaren oder Rückfragen reagieren kann. Solche historischen Daten sind auch deshalb wertvoll, weil alte und neue Projektteammitglieder dadurch selbst in späteren Projektphasen noch nachvollziehen können, welche Überlegungen in der Vergangenheit zu bestimmten Entscheidungen und Vorgehensweisen im Projekt geführt haben.

Dank HTML5 wird PPM mobiler Für die Anbieter grosser integrierter PPM-Lösungen ist es kein gangbarer Weg, ihre Software mit mobilen Apps für all die verschiedenen Rol-

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len, die es im Projekt- und Portfoliomanagement gibt, zu ergänzen. Dazu sind es einfach zu viele. Schon die Ist-Datenerfassung ist bei den Anwendern von Projektmanagement-Lösungen oft sehr unterschiedlich und erfordert eine jeweils spezifische Konfiguration. Ein weit erfolgversprechenderer Ansatz ist da die HTML5-Technologie. Mit HTML5 entsteht eine pragmatische, gut skalierbare Mobilitätslösung, die dennoch auf die individuellen Erfordernisse eines Anwenderunternehmens und auf die Rollen in der Organisation eingeht. Auf der Oberfläche des mobilen Endgeräts hat der Anwender dabei ein Icon, dem eine spezifische IP-Adresse zugeordnet ist. Wenn der Nutzer auf sein Icon klickt, wird er mit der für ihn relevanten Funktionalität verbunden. Die HTML5-Anwendung sieht also im Prinzip aus wie eine herkömmliche App, verhält sich auch wie eine App, ist aber aus technischer Sicht eine browserbasierte Lösung. Der grosse Vorteil ist, dass alle gängigen mobilen Betriebssysteme HTML5 verarbeiten

können, egal ob Tablet oder Smartphone, iOS oder Android. Der besondere Charme dieses Ansatzes ist natürlich, dass ein Anbieter seine gesamte Projektmanagement-Lösung mit allen Funktionalitäten in HTML5 übersetzen kann. So wird das ganze PPM-System mobil und endgeräteunabhängig.

Den Schritt wagen Kunden verlangen fast immer einen klaren Return on Investment (ROI), sonst wird kein ProjektmanagementSystem eingeführt. Die Umsetzung der Anforderung Mobilität in der Software führt dazu, dass der ROI deutlich schneller erreicht wird. Etwa dadurch, dass das Management just in time aktuelle Informationen über alle Projekte inklusive wesentlicher Parameter wie Kosten, Zeiten und Material erhält – und dadurch Entscheidungen in den unterschiedlichen Projektphasen deutlich effizienter getroffen werden können. Stehen alle Daten dank der mobilen Technologie schneller zur Verfügung, kann ein mobiles Projektmanagement-System auch dazu

Damit die Räder im Projektmanagement greifen: Mobilen PPM-Lösungen gehört die Zukunft. Foto: fotolia.com

führen, dass Ressourcen dazu eingesetzt werden, Vertragsstrafen zu vermeiden. Oder den Unternehmen gelingt es, mehr Projekte im gleichen Zeitraum zu realisieren. Auch die Mobilität geht in solche Kosten-Nutzen-Rechnungen ein. Besonders wenn Mitglieder des Projektteams draussen arbeiten und sie erstmals mobil eingebunden werden können, entsteht mit verhältnismässig wenig Aufwand hoher Nutzen, der sich oft durchaus nachvollziehbar in Zahlen

ausdrücken lässt. Wenn die Bereitstellung von Daten in PPM-Systemen weiter vereinfacht wird, verringert sich auch die Gefahr, dass wichtige Daten gar nicht oder aber falsch ins Gesamtsystem einfliessen – weil sie vergessen oder fehlerhaft übertragen werden. Eine mobile Projektmanagement-Lösung steigert gleichzeitig die Datenqualität und die Aktualität. Gute Gründe, auch bei der eigenen PPM-Lösung den Schritt in die Mobilität zu wagen. Q

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BUSINESS EXCELLENCE Das Korrekte korrekt tun

WAS oder WIE? Von Cédric Laurent Laffely

Die richtigen Dinge richtig zu tun, ist nicht eine Einmalerscheinung, sondern ein kontinuierlicher Verlauf, um die täglichen Herausforderungen zu bewältigen und den persönlichen Freiraum zu schaffen. Es braucht Mut, das Bestehende zu verlassen, auf gewisse Dinge zu verzichten, um in eine teilweise unbekannte Welt einzutauchen. äglich stehen Führungspersonen vor Herausforderungen, die in ihren Augen mit enormem Aufwand und oftmals einem nicht unwesentlichen Veränderungsprozess verbunden sind. Statt proaktiv die Themen aufzugreifen, werden diese nicht selten auf einen unbestimmten Zeitpunkt verschoben, bis diese aus unterschiedlichsten Gründen unter selbst gemachtem Druck dennoch gelöst werden müssen. Oftmals entspricht die Lösung nicht dem gewünschten Resultat und kann somit nicht als «Business Excellence» deklariert werden. Ein Ritual, das heutzutage die meisten von uns kennen und dennoch nicht aktiv bewältigen können. Wie tief liegt das effektive Problem oder warum geschieht dies kontinuierlich?

Cédric Laurent Laffely MAS Business Excellence HSLU, BSc in International Management FHNW. Program Manager im Global Supply Chain Management der Bruker BioSpin AG, zuständig für Projektportfolio in den Bereichen Outsourcing, Saving Initiatives, Organization Development. Nebenberuflich Dozent für Beschaffung, Produktion und Logistik an der Handelsschule KV Schauffhausen. www.bruker.com

Kein Entscheid – keine Problemlösung Eine Herausforderung zu meistern, bedingt die oftmals komplexen Problematiken nicht nur oberflächlich zu identifizieren, sondern im Kern zu verstehen, um angemessene Lösungsansätze aufzuarbeiten. Dies liest sich relativ einfach – ist in der Umsetzung jedoch meist die Hauptschwierigkeit, da Menschen selten aus intrinsischer Motivation die gewohnte Umgebung verlassen wollen, um eine Veränderung herbeizuführen. Den «Status quo» aufrecht zuerhalten und sich an Bestehendes zu klammern, um damit Sicherheit zu erlangen, ist ein weiteres Phänomen, das heutzutage auf unterschiedlichsten Managementlevels beobachtet werden kann. Dass sich die Umwelt und weitere direkte sowie indirekte Einflüsse ständig verändern und somit die bestehende Herausforderung weiter verschärfen, wird oftmals vernachlässigt. Das «Nicht-Entscheiden» führt demzufolge lediglich zur Verschärfung der Situation statt zur nachhaltigen Problemlösung. Was ist demnach die Lösung, um dem steigenden Druck gerecht zu

werden, die täglichen Herausforderungen zu lösen sowie der Veränderung gerecht zu werden?

Die richtigen Dinge tun WAS? oder WIE? – zwei nahezu identische Wörter, die wesentliche Unterschiede mit sich bringen und massgeblich zum Erfolg und gewünschten Lösungsansatz beitragen. Die Reihenfolge dieser beiden Ausdrücke ist nicht zufällig, sondern wesentlich, wenn auch absolut trivial. Dennoch werden die beiden Ausdrücke im Alltag oftmals als Synonyme behandelt oder der Einfachheit halber auf das «WIE?» reduziert.

Sich von der Herausforderung einen symbolischen Schritt zu distanzieren, um sich die Frage des «WAS?» zu stellen, bildet in diesem Lösungsprozess das Fundament. Die Herausforderung soll nicht nur über die subjektive Wahrnehmung sowie unter der stressbedingten Blitzbetrachtung erkannt und bewertet werden, sondern soll wie eingangs erwähnt im Kern verstanden werden: Was ist die effektive Herausforderung, die es zu lösen gilt? Was sind potenzielle Alternativen oder Optionen, die in Erwägung gezogen werden können? Was für eine Wirkung soll erreicht werden? Sich selbst Fragen zu stellen oder neutrale Partner zu involvieren und eine erweiterte Sicht zu erlangen, sind vielfach valide Ansätze, um der Herausforderung zu begegnen. Das Beantworten des «WAS?» dient somit der Sicherstellung, dass im Grundsatz das Korrekte getan wird, um dies im Anschluss korrekt zu tun.

Die Dinge richtig tun Im Gegensatz zum erhöhten Zeitaufwand, welcher durch die Aufar-

Bestehendes verlassen und in neue Welten aufbrechen – auf dem richtigen Weg. Foto: fotolia.com

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BUSINESS EXCELLENCE

Vorgehen mit System Systematisches Vorgehen zur bewussten Lösung von täglichen Herausforderungen: 1. Frage nach dem «WAS?» klären und verstehen 2. Frage nach dem «WIE?» nur auf die im Punkt 1 eruierten Handlungsfelder prüfen 3. Veränderungsprozess einleiten: «Das Korrekte korrekt tun»

beitung der Gegebenheiten und die Verifikation der Ausgangslage anfällt, kann mit einem sehr fokussierten Resultat gerechnet werden. Die systematische Erfassung und Beurteilung der Faktenlage gibt nicht nur Sicherheit, sondern Vertrauen, sich im entscheidenden Moment mit

dem Korrekten zu befassen, um eine adäquate Lösung anzustreben. Entsprechend liegt bei diesem Ansatz zum jetzigen Zeitpunkt nicht die massgeschneiderte Lösung auf eine nicht erforschte Herausforderung vor, sondern vielmehr ein solides Fundament, welches erlaubt, die weiteren Schritte zu planen und effektiv umzusetzen. Erst mit dem zweiten Schritt werden die Lösungen, welche oftmals als operative Prozesse beschrieben werden können, mit der bestehenden Herausforderung verbunden. Die Frage nach dem «WIE?» entpuppt sich nicht selten als eine sehr individuelle Lösung, welche nun die effektiv verstandenen Schwierigkeiten abbildet und genau diese

Teilbereiche thematisiert, die vorgängig erläutert wurden.

Weiterkommen in kleinen Schritten Herausforderungen zu erkennen und massgeschneiderte Lösungen zu entwickeln, sind zusätzlich mit der Tatsache verbunden, dass Veränderungen herbeigeführt werden. Veränderungen sollen verstanden werden, damit sie auch breit getragen werden können. Demnach ist es hilfreich, sich stets bewusst zu sein, dass jede vollzogene Handlung zu Verlusten führt, jedoch auch den nötigen Nährboden für eine zukunftsorientierte Umsetzung mit sich bringt. Der Verzicht auf nicht relevante Themenfelder innerhalb der Herausforderung, der durch die kla-

re Beantwortung des «WAS?» entsteht, hilft, sich klar und fokussiert auf das Wesentliche zu beschränken. Bewusste Entscheide, die von bewussten Recherchen (WAS?) getragen werden, führen automatisch zu klaren Umsetzungsmassnahmen (WIE ?), sofern diese weiterzuverfolgen sind. Ansonsten können diese zur Entlastung durchaus nicht weiterverfolgt werden, da sie weder über den erforderlichen Wichtigkeits- noch Dringlichkeitsgrad verfügen. Die sachliche, offene und zeitnahe Kommunikation gegenüber Dritten hilft, weiter den klaren Entscheid kundzutun und persönliche (Klein-) Erfolge zu feiern, welche sich wiederum in der Aufwandsminderung widerspiegeln. Q

WIR MACHEN KEINE SUPERHELDEN AUS IHNEN, ABER LEADER MIT FORMAT.

superhelden.ch / swissmem-kaderschule.ch

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Scannen und Format gewinnen

PUBLIREPORTAGE

Eine Erlebnisreise durch Raum und Zeit

itarbeitende der Nagra laden die Besucherinnen und Besucher der OLMA ein, sich auf ein Erlebnis der Sonderklasse einzulassen – und sich gleichzeitig mit dem Thema der Entsorgung radioaktiver Abfälle auseinanderzusetzen. Bis heute haben an 13 Messeauftritten rund 150‘000 Personen die Liftfahrt erlebt.

Eindrucksvolle Liftfahrt «Wir fahren mit einem Lift rund 650 Meter in die Tiefe, durchstossen verschiedene Gesteinsschichten und machen auf vier Stationen ei-

nen Zwischenstopp», erläutert Armin Murer, Leiter Öffentlichkeitsarbeit der Nagra, das Herzstück der Ausstellung. «Bei diesen Stopps besuchen wir Pfahlbauer, Eiszeiten mit Mammuts, die Ära der grossen Saurier und das Urmeer, in dem der Opalinuston entstand.» Dabei werden auf der fast fünf Minuten dauernden Liftfahrt eindrucksvolle Filmausschnitte gezeigt, projiziert auf eine grosse runde Wand. Die Bewegungen des Liftes während der Fahrt sind so real gemacht, dass sich einige Besucher verblüfft fragen: «Aber wir sind nicht wirklich

650 Meter runtergefahren …?» Man könnte es meinen, denn nach der realistisch anmutenden Fahrt in die Tiefe wird der Opalinuston – ein für die Tiefenlagerung der Abfälle vorgesehenes Lagergestein – in einem geschlossenen, schalldichten Raum erlebt. Man fühlt sich tief in der Erde angekommen. Danach gibt es mit einem zweiten Lift eine Rückfahrt an die Erdoberfläche.

Erleben Sie den TIME RIDE persönlich an der OLMA 2014! Wir freuen uns auf Ihren Besuch. Q

___Infos: www.timeride.ch

Dialog über die Entsorgung der radioaktiven Abfälle Mit der Sonderausstellung TIME RIDE kommt die Nagra ihrem Informationsauftrag nach und intensiviert den Dialog mit der Öffentlichkeit. Die Ausstellung hat einen hohen Informationsgehalt, ist für alle Bevölkerungsgruppen ansprechend und verständlich gestaltet und ist eine starke Diskussionsplattform. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Nagra stehen

COMET/Nagra

Die Sonderausstellung TIME RIDE der Nagra (Nationale Genossenschaft für die Lagerung radioaktiver Abfälle) thematisiert die Entsorgung der radioaktiven Abfälle in der Schweiz. Herzstück der Ausstellung ist eine Liftfahrt in die Tiefe. Sie führt die Menschen in eine exotisch anmutende Welt der Vergangenheit und in Gesteinsschichten vergangener Erdepochen.

als Ansprechpartner vor Ort an der OLMA zur Verfügung. Im grosszügigen Foyer nutzen deshalb viele Besucher die Gelegenheit, mit den Nagra-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern direkt über die Entsorgung der radioaktiven Abfälle in der Schweiz zu diskutieren. Besucher können sich so ihre eigene Meinung bilden zur Frage, ob radioaktive Abfälle für die erforderliche lange Zeit sicher im Gestein eingeschlossen werden können.

MQ Management und Qualität 9/2014

Swiss Association for Quality

Par tner

Fachübersetzungen Geschäftsmodelle per Knopfdruck umsetzen >> Die Apostroph Group hat in Zusammenarbeit mit der Neidhart + Schön Group einen Riesenschritt in die Zukunft gemacht: die nahtlose Anbindung zwischen dem Redaktionstool ns.publish und der professionellen Fachübersetzung der Apostroph Group. Ist der fertige Text in der Ausgangssprache bereit, kann Ihre Fachübersetzung mittels Klick auf den Button «Übersetzung starten» sofort an die Apostroph Group beauftragt werden. Die voll automatisierte Schnittstelle erstellt für Sie den Übersetzungsauftrag und gibt diesen mittels SSL-Verschlüsselung direkt an den Server der Apostroph Group weiter. Der Project Manager von Apostroph Group prüft die vom System zugestellten Dateien und nimmt bei Fragen persönlich mit Ihnen Rücksprache. Danach werden die Texte durch die zertifizierten Sprachenprofis nach EN 15038 übersetzt und geprüft. Die Lieferung zurück an Ihr Redaktionstool ns.publish geschieht anschliessend automatisch, sodass Sie Ihre Texte mit nur einem einzigen Klick ins Redaktionstool übernehmen können. Sie sparen damit nicht nur Zeit und Geld, sondern minimieren gleichzeitig auch Fehlerquellen.

Selbstverständlich sind textliche Veränderungen sowie Nachübersetzungen ebenfalls im Prozess abgedeckt. Dies sichert für alle Arbeiten einen identischen und transparenten Übersetzungsablauf und unterstützt damit Ihre redaktionelle Arbeit zuverlässig und professionell.

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>> Das zentrale Dashboard für den Anwender in ns.publish, der Übersetzungs- und Nachübersetzungsaufträge auslösen kann. MQ Management und Qualität 9/2014

>> Business-Partner versteht sich als Architekt und Ausführungsplaner für die Umsetzung von Strategien und die Organisationsentwicklung über Prozesse. Das Gedankenbild vom österreichischen Künstler Hans Salcher «Du hattest einen Stuhl unter dir.» ist heute Sinnbild für den Umbruch in vielen Branchen geworden, allen voran bei Banken. Es ist Teil einer Sammlung, die eigens für BusinessPartner entworfen wurde. Die Gedanken-Bild-Paare sollen den Betrachter und Leser für die eigene Führungsarbeit inspirieren. Sie bilden gleichzeitig den künstlerischen Rahmen für die Leitsätze des Beratungsunternehmens (www.bipa.ch/leitbild/).

Business-Partner hat sich darauf spezialisiert, seine Kunden bei der Umsetzung ihres Geschäftsmodells zu unterstützen und auf dem Weg zu Business Excellence zu begleiten. Die Beratungsansätze gehen davon aus, dass sich nachhaltige Unternehmenserfolge nur dann realisieren lassen, wenn die Werte-Basis von Führungspersönlichkeiten und Mitarbeitenden gelebt wird. In einer ganzheitlichen Sicht beschreibt der Unternehmenswert nicht nur die ökonomische Situation. Die Unternehmenswerte bilden vielmehr eine grundsätzliche Basis für die Zusammenarbeit aller Menschen in der Organisation

und stellen das «Funktionieren des Systems» sicher. Neben dieser Werte-Orientierung werden die strategische Positionierung und nachhaltigen Ansätze in der Organisationsentwicklung und im Prozessmanagement als wichtige Erfolgsfaktoren gesehen. Hierauf fokussieren sich die Dienstleistungen: – bipa-Business-Check zur Standortbestimmung – bipa-Strategieentwicklung zur Zukunftssicherung – bipa-Risikomanagement zur Absicherung von Zielen und Plänen – bipa-Prozessmanagement als Teil eines integrativen Managementsystems Business-Partner entwickelt für Kunden passgenaue Lösungen und setzt diese mit erprobten Methoden und Werkzeugen gemeinsam in die Praxis um. Über 100 Projekte und 15 Jahre Beratungserfahrung stellen dies unter Beweis – und viele zufriedene Kunden.

Business-Partner GmbH Bahnhofstrasse 5 CH-9220 Bischofszell T +41 (0)71 420 06 05 info@bipa.ch www.bipa.ch

Sektion Basel Regio >> Qualitatives Bildungscontrolling

Nicht die Ziele sind entscheidend, sondern die Wirkung >> Die qualitative Erfolgsmessung der Aus- und Weiterbildung ist alles andere als einfach. Deshalb stützen sich die meisten Unternehmen auf rein quantitative Methoden. Doch diese tragen kaum dazu bei, einen Nutzen aus den Bildungsmassnahmen zu gewinnen. Wie man sich aus diesem Dilemma lösen kann und mithilfe von Aus- und Weiterbildung tatsächlich eine qualitative Verbesserung erreicht, erklärte Stefan Hünig am 27. Mai 2014 in Basel in seinem spannenden Vortrag. In druckreifen Sätzen zieht der agile, schwarzgekleidete Mann das Publikum in seinen Bann. Als Mitglied des Führungsteams und Senior Consultant der SAQ Qualicon AG und mit seiner breiter Berufserfahrung weiss Stefan Hünig wovon er spricht und wo der Schuh häufig drückt. Was er sagt, klingt logisch und plausibel, die hohe Kunst hingegen dürfte die Umsetzung sein. Stefan Hünig ist überzeugt, dass Kommunikation die Basis für Controlling bilden muss. Fragebogen, Excel-Tabellen und andere, beim Bildungscontrolling angewandte quantitative Methoden helfen, die Ziele zu kontrollieren, aber nicht die Wirkung. Man müsse sich lösen vom Verwalten und den Schritt wagen zum Gestalten. Qualitative Wirkungsorientierung stellt eine grosse Herausforderung dar, weil man im Voraus nicht weiss, wo man landet. Es gehe darum zu diskutieren, zu erfragen, zu reflektieren und Transparenz zu schaffen. Und dazu braucht es Mut und Zeit.

Der Mensch im Brennpunkt Meist sind beim Controlling 60 bis 70 Prozent der Kennzahlen Finanzzahlen, welche nichts mit II

welche die Kultur massgeblich beeinflussen. Die roten Kreise beinhalten die dynamischen und in den blauen die statischen Elemente. Der matchentscheidende Aspekt in der Wertebalance ist die Unternehmenskultur und diese kann ausschliesslich über die dynamischen Elemente beeinflusst werden.

Das magische Wirkungsdreieck

>> Stefan Hünig Bildung zu tun haben. Diese sagen nur aus, ob das Bildungsbudget aufgebraucht ist oder nicht. Die Qualität ist so noch nicht gemessen. Der Mensch ist das wichtigste Element und sollte deshalb beim Controlling im Zentrum stehen. Mitarbeitende haben Kompetenzen und Ressourcen, die man erkennen und schulen muss. Die Beziehung ist daher bei der Qualitätskontrolle von zentraler Bedeutung. Substanziell für jedes Unternehmen ist die hohe Motivation der Mitarbeitenden. Dafür braucht es einerseits Führung durch Vorleben wichtiger Normen und Werte und andererseits einen gewissen Handlungsspielraum. Dies beschreibt Stefan Hünig anhand eines Wirkungsmodells, mit dem die dynamischen und statischen Einflussfaktoren im systemischen Umfeld des Unternehmens dargestellt sind und

Stefan Hünig skizziert anhand des Wirkungsdreiecks die drei zentralen Elemente der intraund interpersonellen Interaktion auf: 1. Wollen (Ich): aus Interesse, Motivation und Identifikation ergibt sich ein individueller Energie-Level. Dabei liegt es beim Individuum, selber zu überprüfen was es will. 2. Können (Wir): die essentiellen Kompetenzen sind die intellektuelle Kompetenz, Reflexions-, Handlungs-, Verhaltensund Sozialkompetenz. Die intellektuelle Kompetenz wird bei der Ausbildung in der Regel am stärksten gewichtet. Ihr Nutzen ist jedoch eher klein. Mithilfe der Reflexionskompetenz entstehen Ideen und Innovationen. Wer sich dafür Zeit nimmt, wird kreativ. Erfolgsrelevant ist schliesslich vor allem die Verhaltens- und Sozialkompetenz. Durch «Vorleben» kann in der Führung die grösste Wirkung erzielt werden. Diese Kompetenzen sind jedoch schwierig zu messen.

3. Dürfen (Führung): durch Schaffen von Freiraum, Perspektiven und Wertschätzung entsteht eine Vertrauensbasis, welche sich auf die Persönlichkeits- und Unternehmenskultur positiv auswirkt. Führung geschieht jedoch meist über Zielsetzungen, Arbeitsanweisungen und Reglemente. Führungskräfte sollten statt einer Erwartungs- eine Beitragshaltung gegenüber ihren Mitarbeitenden zeigen.

Die Bedingungen für dieses «magische Dreieck» sind Vertrauen und Freiraum Für die Aus- und Weiterbildung heisst dies konkret, dass Bildungsmassnahmen nicht Defizit- sondern Potenzial-orientiert und im Dialog geplant werden sollten. So löst man sich automatisch vom rein quantitativen Messen, denn das Anhäufen von Wissen alleine bringt nichts. Konkret kann Qualität beispielsweise an der Positionsverbesserung, der Mitarbeiterzufriedenheit sowie seiner Flexibilität gemessen werden. Als speziell wichtiger Punkt streicht Stefan Hünig die Schärfung der Wahrnehmung der eigenen Verantwortung hervor. Self Management sei ein häufiger Schwachpunkt, hier sieht er Handlungsbedarf. Als Beispiel für die Umsetzung von qualitativer Erfolgsmessung zeigt Stefan Hünig eine Kompetenzmatrix, wie sie bei der SAQ angewandt wird und mit der das Potenzial eines jeden Mitarbeitenden erfasst wird. Nach einer Selbsteinschätzung erfolgen zwei Fremdeinschätzungen. Der Konsens muss im Dialog erarbeitet werden.

Text und Bild: Stephanie Weiss weiss_insights gmbh MQ Management und Qualität 9/2014

Swiss Association for Quality

Sektion Bern >> Information Security Management System

Informationssicherheit oder die Frage nach dem Wer t der Assets >> Dass die elektronischen Daten heute für jedes Unternehmen zentral sind, ist unbestritten. Gedanken, welchen Wert diese haben, werden selten gemacht. Zwei Referenten gaben ihre Erfahrungen dazu weiter.

>> Levent Ildeniz fahren wird das Modell firmenspezifisch durchgespielt. >> Ernst Leiser

>> Martin Wyss

Datensicherheit bei der Steuerverwaltung

Ernst Leiser, Präsident der Berner SAQ-Sektion, begrüsste die Teilnehmenden so: «Haben uns die Enthüllungen des Edward Snowden über die Machenschaften des US-Geheimdienst NSA geweckt?» Dass Nachrichtendienste spionieren, sei bekannt. Die Unverfrorenheit der Vorgehensweise habe jedoch die Industrienationen erschrocken. Mit der Frage, ob denn der elektronische Datenverkehr heute überhaupt noch sicher sei, übergab Leiser das Wort an den Referenten Martin Wyss. Martin Wyss ist leitender Auditor bei SQS und zertifiziert Firmen im Bereich der Datensicherheit. «Hauptsächlich sind es Provider, Finanzinstitute und Versicherungen, die sich zertifizieren lassen», erklärte Wyss.

Darauf erwidere er jeweils «wie haben Sie das festgestellt?» Der Ansatz der Informatiksicherheit sei eigentlich eine Asset-Management-Aufgabe. Die Firma müsse sich Fragen, was ihre Werte sind. So könnten beispielsweise Betriebsdaten, Personaldaten, Patente, Produktdaten, aber auch Server, Liegenschaften und Anlagen zu den wertvollen Assets gehören. «Sobald der Wert der Assets erfasst ist, ist die Ableitung der Massnahmen der nächste Schritt», erläuterte der Lead-Auditor. Mit dieser Grundlage könne die Sicherheit für ein bestimmtes Produkt nicht nur erhöht, sondern in manchen Fällen auch reduziert werden, eben je nach Wichtigkeit für die Firma.

Levent Ildeniz, Informatiksicherheitsbeauftragter bei der Eidgenössischen Steuerverwaltung ESTV, schlug in die selbe Kerbe wie sein Vorredner – viele Firmen würden in Sachen Informatiksicherheit wenig unter-

Noch nie was passiert Martin Wyss erläuterte, dass ihn die Kunden beim Erstgespräch oft mit einem «Bei uns ist noch nie etwas passiert» empfangen. MQ Management und Qualität 9/2014

ISMS Information Security Management System, kurz ISMS, ist dann auch das Label, unter der Wyss nach der oben angerissenen Methode zertifiziert. Nach dem «Plan-Do-Check-Act»-Ver-

nehmen. Eine Untersuchung habe gezeigt, dass die meisten helvetischen Unternehmen mehr Geld in WC-Papier investieren als in die Sicherheit der firmeninternen Informationstechnologie. Ildeniz erklärte, dass die Sicherheit der Daten einen enorm grossen Stellenwert hat: «Stellen Sie sich vor, wir müssten eines Tages an die Öffentlichkeit mit dem Statement: ‹Wir haben leider 300 Datensätze verloren – könnten Sie uns diese bitte nachreichen? Das geht nicht›!» Er erklärte, wie der zuvor im Referat Wyss gesehene Prozess ISMS bei der Steuerverwaltung aussieht. Dabei unterscheidet die Verwaltungsstelle die Bereiche «strategisch», «taktisch» und «operativ». Zudem muss gemäss Ildeniz «Informatiksicherheit Chefsache» sein. Dementsprechend werde in seinen Projekten konsequent der Top-DownAnsatz angewendet.

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt

Auf dem Weg der Excellence EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern

– Clinica Holistica Engiadina SA, Susch – Generationenhaus Neubad, Basel – IT-Logix AG, Bern – Lernstudio Zürich AG – Stiftung Wirtschaftsinformatik Schule Schweiz WISS, Zürich – Stiftung YOU COUNT, Erlenbach im Simmental

– Schützen Rheinfelden AG – MAK Consulting AG, Bern

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – ask! – Beratungsdienste für Ausbildung und Beruf Aargau – Pädagogische Hochschule Luzern Erfolgreich auf dem Weg der Excellence – die SAQ gratuliert III

Sektion Ostschweiz

Sektion Zentralschweiz

FMEA und «Besondere Merkmale»

Wie bringe Regeln dau

>> Dr.-Ing. Alexander Schloske, Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA), begeisterte die Teilnehmer während der Veranstaltung im Frühsommer an der NTB mit praxisnahen Beispielen und Erklärungen zum Thema «Besondere Merkmale» und wie sich diese systematisch ermitteln und durchgängig betrachten lassen.

– Alle SPC-Merkmale sind besondere Merkmale. – Alle Merkmale, die 100 Prozent geprüft werden, sind besondere Merkmale. – usw.

>> Fehler, Fehlerverhütung und Fehlerbehebung: Beiträge der Psychologie am Beispiel Sicherheit und sicheres Handeln.

«Besondere Merkmale» sind durch die neue VDA-Schrift «Produktentstehung – Prozessbeschreibung: «Besondere Merkmale» im Jahre 2011 bei OEMs und Zulieferern der Automobilindustrie wieder verstärkt in den Fokus gerückt.

Denkmodell

Was sind «Besondere Merkmale»? «Besondere Merkmale» sind Produktmerkmale und/oder Prozessmerkmale, die Auswirkungen auf die Funktionssicherheit (Betriebs- und Gebrauchssicherheit), die Einhaltung behördlicher Vorschriften, die Funktion, die Leistung, die Passform, das Erscheinungsbild oder die weitere Verarbeitung des Produktes haben können» [vgl. TS 16949, VDA 4.3, VDA 6.1]. Die Zielsetzung der «Besonderen Merkmale» ist die Sicherstellung technisch relevanter Funktionalitäten unter Berücksichtigung der Sorgfaltspflicht im Produktentstehungsprozess. Dabei kann die Kennzeichnung der «Besonderen Merkmale» firmenspezifisch unterschiedlich sein. Die wirtschaftlichen Gesichtspunkte sind dabei nicht zu vernachlässigen. Zur Unterstützung der systematischen Ermittlung und durchgängigen Betrachtung der «Besonderen Merkmale», sind moderne FMEA-Systeme zu empfehlen. Manuelle ExcelIV

>> Dr.-Ing. Alexander Schloske Sheets-Betrachtungen reichen dazu in den meisten Fällen nicht mehr aus.

Regeln sind zu beachten Folgende Regeln zur Dokumentation und Archivierung zur «Nachweispflicht im Schadensfalle» müssen eingehalten werden: – Dokumentation, Aufbewahrung und Rückverfolgbarkeit der Ergebnisse – Vorgabedokumente für BM S/Z = 15 Jahre nach End of Production – Qualitätsaufzeichnungen für BM S/Z = 15 Jahre nach End of Production

Verständnis Es gibt auch verwirrende Aussagen zu «besonderen Merkmalen», wie zum Beispiel – Jedes Produkt muss mindestens ein besonderes Merkmal aufweisen.

«Besondere Merkmale» unter der Zielsetzung «Null-Fehler-Produktion» und wirtschaftlicher Gesichtspunkte: – Verbindung der ProduktFMEA und der Prozess-FMEA über die Produktmerkmale zur Sicherstellung einer durchgängigen Analyse. – Definition «Besonderer Merkmale» anhand der Bedeutung oder mittels Risikograph nach ISO 26262. – Definition von Prüfstrategien in Abhängigkeit von: – der Prozessfähigkeit (fähiger und beherrschter Prozess) oder – dem Fehlerbild (zufälliger oder systematischer Fehler) oder – der Kunden-LieferantenBeziehung – Durchtrennung der UrsachenWirkungskette mittels effektiver Prüfmassnahmen. – Dokumentation der Lenkungsmethoden (Vermeidung und Entdeckung) und Reaktionsmethoden im ProzessLenkungsplan.

Text und Bild: Oezdilek Oezer, Vorstand SAQ-Sektion Ostschweiz

Oft werden Unfälle, Qualitätsmängel und Kundenreklamationen auf «menschliches Versagen» zurückgeführt. Wie weit ist dieser Schluss gerechtfertigt, und hat nur derjenige Mensch, der am Ende einer langen Kette steht, «versagt»? An der Veranstaltung der SAQ-Sektion Zentralschweiz bei der Siemens Schweiz AG in Zug am 28. März 2014 beleuchtete Prof. Dr. Katrin Fischer vom Institut Mensch in komplexen Systemen an der Fachhochschule NW, die Thematik aus psychologischer Sicht und zeigte an einleuchtenden Beispielen auf, was und wie etwas schief laufen kann. Statistisch gesehen werden Flugzeugabstürze gemäss Katrin Fischer zu 70 Prozent auf menschliches Versagen und zu 10 Prozent auf technische Mängel zurückgeführt. Eigentliche Verursacher der technischen Mängel scheint es dabei nicht zu geben. Wird aus Kosten- oder anderen Gründen auf die Instandsetzung einer Anlage verzichtet: Liegt der «Fehler» dann bei der Technik oder beim Menschen? Bei der Technik natürlich, aber eigentlich ja auch verursacht durch den Menschen. Liegt bei einem Zugsunglück der Fehler beim Zugführer oder eher bei der Bahngesellschaft, welche die Gleise hätte sanieren müssen? In Fischers Präsentation wird es so umschrieben: «Manifeste Fehler haben meist eine lange Geschichte, die in MQ Management und Qualität 9/2014

Agenda g

ich Menschen dazu, erhaft einzuhalten? latenten Bedingungen am ‹blunt end› einer Organisation liegen. Latente Bedingungen haben oft keine unmittelbare Konsequenzen und bleiben deshalb nicht selten lange unentdeckt.» Fehler oder sicherheitsgefährdende Handlungen werden klassifiziert nach unbeabsichtigten und beabsichtigen Handlungen. Unbeabsichtigt sind Patzer oder Schnitzer, aus Unachtsamkeit, Vergesslichkeit oder Konzentrationsschwäche. Beabsichtigte Handlungen können sowohl auf ungeeigneten als auch auf nicht beachteten Vorschriften basieren. Ferner können zunächst leichte Abweichungen von Vorschriften, so lange sie keine negativen Konsequenzen haben, zur Norm werden und schliesslich einem Verstoss gegen die Vorschriften gleichkommen. Und schliesslich: Nicht alles, was technisch realisierbar ist, macht aus psychologischer Sicht auch Sinn. Sich auf die Technik zu verlassen, kann eine lähmende Wirkung auf die Aufmerksamkeit und die Konzentration haben. Gewisse Aufgaben kann die Technik besser lösen als der Mensch, zum Beispiel gleichbleibende Überwachungsaufgaben, bei denen der Mensch schnell ermüdet, unaufmerk-

Swiss Association for Quality

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema

Konfliktmanagement – Spannungsgeladene Situationen sanft entschärfen! / Teil 1

Datum

18. September 2014

Ort

Forum SWISSPRINTERS AG, Zofingen

Thema

Konfliktmanagement – Spannungsgeladene Situationen sanft entschärfen! / Teil 2

Datum

16. Oktober 2014

Ort

Forum SWISSPRINTERS AG, Zofingen

>> Sektion Basel Regio

>> Prof. Dr. Katrin Fischer sam wird und die Aufgabe auch bei bestem Willen nicht mehr richtig wahrnehmen kann. Andere Aufgaben kann der Mensch besser lösen als die Technik, zum Beispiel Sachverhalte analysieren, auch unscharfe oder unvollständige Informationen verarbeiten und daraus geeignete Lösungen ableiten. Deshalb ist es wichtig, bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen den angemessenen Einsatz für Mensch, Technik und Organisation zu wählen – um Fehler zu verhüten und für den Fall, dass es trotzdem zum Fehler kommt, den Fehler möglichst ohne schädliche Folgen zu bewältigen.

Text und Bild: Esther Salzmann

Thema

Mediation in Unternehmen und Organisationen – Konfliktvermittlung und mehr

Datum

25. September 2014

Ort

Hotel Hilton Basel

>> Section Genève Sujet

Le programme GEothermie 2020, une démarche incrémentale pour assurer un développement de qualité

Date

17 septembre 2014

Lieu

SIG – Services industriels de Genève, Le Lignon

>> Section Nord Romande Sujet

Journée d’automne

Date

7 octobre 2014

Lieu

à definir

>> Section Valais Sujet

Vingtième anniversaire de la section et regard sur l’avenir

Date

23 septembre 2014

Lieu

Provins SA, Sion

>> Sektion Zentralschweiz Thema

Ziele zielgerichtet setzen und wirksam umsetzen – Besuch beim ESPRIX Award-Winner 2014

Datum

25. September 2014

Ort

Schurter AG, Luzern

>> Sektion Zürich Thema

ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 – Die SwissTS erklärt die Trends

Datum

22. Oktober 2014

Ort

Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Fachgruppe Medizinprodukte >> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 9/2014

Thema

CAPA und Vigilance – Die Zauberwörter und was sich dahinter verbirgt …

Datum

18. September 2014

Ort

Hotel Arte, Olten

News >> Kompetenzen und Perspektiven professioneller Auditoren

Akzeptanz und Nutzen von Audits erhöhen >> Auditieren von Managementsystemen und Prozessen ist eine Aufgabe, an die immer höhere Ansprüche gestellt wird. Auf der einen Seite nimmt die Themenvielfalt bei Managementsystemen zu. Auf der anderen Seite wollen die Unternehmensführung wie auch die Mitarbeitenden einen Nutzen aus einem Audit ziehen. In diesem Spannungsfeld wird die Akzeptanz des Auditors immer wichtiger.

Hohe Akzeptanz entwickeln Um als Auditor eine hohe Akzeptanz zu entwickeln, müssen folgende Kompetenzen gefördert werden: – Intellektuelle Kompetenz – Handlungskompetenz – Reflexionskompetenz – Sozial- und Verhaltenskompetenz

Intellektuelle Kompetenz Integrierte Managementsysteme werden immer komplexer. Themen wie Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, branchen-, gesetzliche- und kundenspezifische Forderungen, sowie die Beherrschung von Finanzrisiken (IKS) gehören heute in vielen Unternehmen zum Standard. Die praktische Konsequenz da-

raus ist, dass das Prozessverständnis und das Verständnis des gesamten Managementsystems für Auditoren immer wichtiger werden. Ein passendes Prozessmodell als Vorbereitungsgrundlage für Audits hilft dabei, alle wichtigen Aspekte im Auge zu behalten und sich immer am Gesamtverständnis zu orientieren. Beim Audit ist generell darauf zu achten, dass der Auditor eine Rückmeldung zu folgenden Bewertungskriterien des Managementsystems macht: – Ist es konform? (Gesetze, Normen, usw.) – Ist es wirksam? (Kundenbedürfnisse, -erwartungen, -zufriedenheit, usw.) – Ist es akzeptiert? (Einfachheit in der Handhabung, Nütz-

>> Das Prozessmodell als Verständnisgrundlage VI

lichkeit der Hilfsmittel wie Templates, usw.) – Ist es effizient/wirtschaftlich? (Schnittstellen, klare Verantwortungen, usw.) – Ist es geeignet? (für das Geschäftsmodell, zur Umsetzung der Strategie, zur Steuerung) Zur Intellektuellen Kompetenz gehören zudem gute Unternehmenskenntnisse, Anforderungen zu verstehen und im Unternehmenskontext richtig interpretieren zu können.

Handlungskompetenz Der Auditor muss ein klares Verständnis über den gesamten Auditprozess haben. Dabei sind die Klärung des Auditauftrags mit dem Auftraggeber und das Kennen der Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen von besonderer Bedeutung. Nützliche Fragen zur Auftragsklärung – Wer ist mein Auftraggeber? – Was sind die Auditziel(e)?

– Welcher Nutzen soll erreicht werden? – Was ist die Auditgrundlage? (Normen, Themenfelder) – Was erwartet er NICHT von mir? – Was sind die Kernfragen dieses Audits? – Was sind meine Verantwortung und meine Befugnisse? – Wer erstellt das Auditprogramm/den Auditplan? – Wurden mögliche Interessenskonflikte angesprochen? – In welcher Form (Bericht, Präsentation, Executive Summary usw.) soll der Auftraggeber über die Auditergebnisse informiert werden? – Wie wird die Qualität der Audits gewährleistet? Ausserdem erwarten Kunden immer öfter nicht nur das Aufdecken von Schwachstellen sondern auch Tipps im Sinne von «bester Praxis». Das bedeutet, dass Auditoren auch «gute Lösungen» erkennen müssen (siehe untenstehende Grafik Auditlandkarte). Wenn Audits immer auf die gleiche Weise durchgeführt werden, so führt dies bei den betroffenen Mitarbeitenden zu Ermüdungserscheinungen. Daher sollten bei Audits verschiedene Aspekte regelmässig geändert werden.

>> Auditlandkarte MQ Management und Qualität 9/2014

Setzen von unterschiedlichen thematischen Schwerpunkten, wie zum Beispiel: – Beitrag zur Umsetzung der Strategie, Reduktion der Komplexität, Optimieren der Schnittstellen, usw. Anwendung unterschiedlicher Bewertungsmethoden, wie zum Beispiel: – Einsatz einer Selbstbewertung als Basis für das eigentliche Audit – Einsatz von quantitativen und qualitativen Bewertungsmethoden Anwendung unterschiedlicher Auditmethoden, wie zum Beispiel: – Online Recherchen – Begehung – Workshop, Gruppengespräch – Ratingkonferenz Dabei ist immer zu beachten, dass alle Anspruchsgruppen einen Nutzen aus dem Audit ziehen. Folgende Fähigkeiten und Eigenschaften fördern die Handlungskompetenz: – Überzeugungskraft – Konsequenzen aufzeigen können – Sich am Einfachen orientieren

Reflexionskompetenz Da Auditoren auch alleine auditieren ist die Fähigkeit, selbstkritisch über sein Vorgehen, seine Ergebnisse und seine Wirkungen nachzudenken, ein wichtiger Erfolgsfaktor. Dabei müssen immer wieder die Kernaufgaben des Auditierens kritisch reflektiert werden. Folgende Fähigkeiten müssen Auditoren regelmässig trainieren und mittels Selbstreflexion bewerten: – Schnell die Bedeutung und den Sinn von Anforderungen verstehen und dies den MQ Management und Qualität 9/2014

Auditierten verständlich kommunizieren können. – Sofort Ursache und Wirkungszusammenhänge erkennen und verstehen. Damit sie in der Lage sind Indikatoren/ Nachweise der Umsetzung von Anforderungen zu erkennen und zu bewerten. – Sich schnell in fremde Prozesse und Umgebungen hinein denken können. Folgende Fähigkeiten und Eigenschaften fördern zusätzlich die Reflexionskompetenz: – Verschiedene Sichten einnehmen können – Den Überblick behalten – Offenheit für Feedback – Zusammenhänge bildhaft darstellen können

Sozial- und Verhaltenskompetenz Der Auditor muss die auditierte Person in fachtechnischer Sicht als den Profi sehen. Wenn der Auditor denkt, er müsse den Profi in fachtechnischer Hinsicht belehren wie dieser seinen Job zu erledigen hat, so kann es zu sehr kritischen Gesprächssituationen führen. Daher beinhalten Normen in der Regel das «WAS» einer Sache und nicht das «WIE». Das «WIE» bestimmen die internen Profis. Der Auditor steigt im Sinne von «Abweichungen» nur in die «WIE-Thematik», wenn die Wirksamkeit des Managementsystems beeinträchtigt ist. Ansonsten sieht er sich in der «WIEThematik» nur als Impulsgeber. Er achtet in erster Linie darauf, dass die Norm oder andere Forderungen eingehalten und die Lücke zwischen «WOLLEN» und «TUN» geschlossen wird. Das heisst, er achtet darauf, ob das festgelegte «WIE» auch umgesetzt wird. Der positive und wertschätzende Umgang mit Auditierten

ist ein Ausdruck von Sozial- und Verhaltenskompetenz. Die folgenden Fähigkeiten und Eigenschaften fördern zusätzlich diese Kompetenz: – Andere respektieren – Zuhören können mit Einfühlungsvermögen

– Bei Konflikten sich am gemeinsamen Nenner orientieren – Mut am Richtigen festzuhalten Text und Grafiken: Heinz Kocher, SAQ-QUALICON

>> Bildungszentrum

Berater-/Dozententeam verstärkt Beat Sägesser, Dr. phil. nat. und Quality System Manager EDQM, ist seit dem 1. August 2014 Senior Consultant bei der SAQ-QUALICON und als Dozent im Bildungszentrum tätig. Beat Sägesser startete seine berufliche Karriere in der Pharmabranche als Leiter Quality Management Systems bei der Siegfried CMS AG in Zofingen. In der Folge wechselte er zur CSL Behring als Compliance Officer mit dem Schwerpunkt der Tätigkeit auf dem Verbesserungssystem (KVP) im Umfeld der pharmazeutischen Sterilfertigung. Abgerundet wurde seine Erfahrung bei der Spirig Pharma AG, wo er zuerst die Leitung der Qualitätssicherung und damit die Gesamtverantwortung für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung übernahm. Der Ausbau des QMS zu einem integrierten Managementsystem war dabei eine wichtige Errungenschaft, die den Fokus zusätzlich zur Produktqualität auf die Qualität der Unternehmung lenkte. Nach einem internen Wechsel übernahm er als Mitglied der Geschäftsleitung die Verantwor-

>> Beat Sägesser tung über den gesamten Herstellbereich, um schliesslich zum CEO ernannt zur werden. In diese Funktion hat er sich eingehend mit dem Thema Organisationsentwicklung und Führung auseinandergesetzt, insbesondere auch mit Führung in der Veränderung, da das Unternehmen in dieser Zeit von einem Konzern übernommen wurde. Beat Sägesser leitete dabei neben den operativen Prozessen den Integrationsprozess vor Ort. Zu den weiteren Erfahrungen und Kompetenzen von Beat Sägesser zählt die Führung von Projekten zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und im Risikomanagement. VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre auf Anfrage 15 Tage 13.2. bis 22.5.2015 12 Tage 2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage auf Anfrage 12 Tage 5.6. bis 26.9.2015 12 Tage 7.11.2014 bis 27.2.2015 12 Tage 28.10. bis 13.11.2014

4 Tage

7.11.2014 bis 27.2.2015 12 Tage 17. bis 19.3.2015 3 Tage 25.3. bis 7.5.2015 6 Tage 2.2. bis 27.4.2015 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU Supplier Quality Management

21.1. bis 8.4.2015

9 Tage

13.2. bis 22.5.2015 14. und 15.9.2015 27. bis 28.4.2015 17. bis 19.3.2015 14.10. und 11.11.2014

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Business Continuity Management NEU Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

15. bis 19.9.2014 6. bis 24.10.2014 20. bis 24.10.2014

5 Tage 4 Tage 5 Tage

24. bis 28.11.2014

5 Tage

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

7.9. bis 4.11.2015 22.10. bis 3.12.2014

11 Tage 5 Tage

Six Sigma // Kaizen NEU Lean Six Sigma Green Belt NEU Lean Six Sigma Black Belt

5.11. bis 4.12.2014 24.8. bis 4.11.2015

6 Tage 12 Tage

Gesundheit // Soziales NEU Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

9.9.2015 bis 15.6.2016

20 Tage

NEU Qualitätsmanager Medizintechnik 25.2. bis 12.6.2015 NEU Managementsysteme 25.2. bis 10.4.2015 in der Medizintechnik NEU Regulatory Affairs 9.10. bis 18.11.2014

Nächste Termine

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung NEU Software Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Einführung in das Beschwerdemanagement Qualitätsmanager als Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 NEU Norm Revision ISO 9001:2015

VIII

8.10.2015 6.5.2015

1 Tag 1 Tag

20. bis 22.10.2014 1. bis 3.6.2015

3 Tage 3 Tage

19.2. bis 25.3.2015 24. und 25.11.2014

3 Tage 2 Tage

FMEA Efﬁzienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

16.9.2015 13. und 14.4.2015 13.2.2015 15. und 16.9.2014 25.9.2014 19. und 20.3.2015 4. und 5.11.2014 2. und 3.3.2015 17. und 18.11.2014 30. und 31.3.2015

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

Tag Tage Tag Tage Tag Tage Tage Tage Tage Tage

12. und 13.1.2015 27. und 28.1.2015 15. und 16.9.2014 4. und 5.2.2015

2 2 2 2

7.4.2015 13.4.2015

1 Tag 1 Tag

24.2.2015

1 Tag

17.9. bis 19.11.2014 2. und 3.10.2014

4 Tage 2 Tage

19.9.2014

NEU Lieferantenaudit NEU Lieferantenauswahl und QSV NEU Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung NEU Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung NEU Reklamationsmanagement in der Beschaffung

19.2. bis 25.3.2015 23. und 24.9.2014 21.1.2015

3 Tage 2 Tage 1 Tag

19. und 20.11.2014

2 Tage

26.3.2015

1 Tag

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design und Change Controls Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Entwicklung Medizinprodukte Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte

13.3.2015 12.3.2015 17.9.2014

1 Tag 1 Tag 1 Tag

20. und 21.10.2015 18. und 19.9.2014 26.9.2014

2 Tage 2 Tage 1 Tag

1. und 2.10.2014 3.10.2014 25.2.2015

2 Tage 1 Tag 1 Tag

9. und 10.10.2014 26.2.2015

2 Tage 1 Tag

21.10.2014 1. und 2.12.2014

1 Tag 2 Tage

Risikomanagement // Sicherheit

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

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NEU Erfahrungsworkshop, Masterklasse NEU Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie NEU Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

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Nächste Termine

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Umwelt- // Energiemanagement Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 Energietechnik 6. und 7.11.2014 Energiemanagement in der Praxis 20. und 21.11.2014 Aktuelle Trends im Umweltmanagement 24.6.2015 Umweltmanagement: Systemaufbau 7. bis 23.9.2015 Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014

1 2 2 0,5 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tage

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RISIKEN MANAGEN Stärkung der Sicherheitskultur

Beinahe-Ereignisse Von Roman Högg und Matthias Holenstein

Arbeiten auf Baustellen, im Verkehr oder im Umgang mit Hochspannung bergen eine Vielzahl von Gefahren. Oft muss adhoc kreativ nach Lösungen für Herausforderungen gesucht werden, die vorab niemand bedacht hatte. Strikte Sicherheitsvorgaben können dabei hilfreiche Leitplanken darstellen, um der Gefahr vorzubeugen. ft werden solche Sicherheitsvorgaben von den Mitarbeitenden vor Ort in erster Linie aber als hinderlich wahrgenommen: als Eingriff des Managements in Arbeitsprozesse, die es nur aus der Theorie kennt. Gleichzeitig werden Mitarbeitende nur selten dafür gelobt, dass sie Arbeiten in besonderem Masse «sicher» ausgeführt haben. In der Regel stehen bei den Vorgesetzten Termintreue und Qualität des Arbeitsergebnisses im Vordergrund. Dies kann zu Zielkonflikten führen, in denen die einzelnen Mitarbeitenden zwischen Sicherheit und Effizienz abwägen müssen – und dies zum Teil gegen die Interessen ihrer Kolleginnen und Kollegen oder des Managements.

Arbeitsunfälle können in der Statistik als die Spitze des Eisbergs betrachtet werden. Unter der Wasseroberfläche liegt aber eine Vielzahl von BeinaheEreignissen, von denen oft nur diejenigen wissen, die daran zufälliger-

Dr. Roman Högg, Projektleiter, Stiftung Risiko-Dialog, Winterthur. Matthias Holenstein, Geschäftsführer, Stiftung Risiko-Dialog, Winterthur.

MQ Management und Qualität 9/2014

weise beteiligt waren oder sie direkt beobachten konnten. Beinahe-Ereignisse sind Vorfälle, in denen sie «gerade noch mal gut gegangen» ist. Dank Glück wurde niemand verletzt und auch Sachschaden konnte verhindert werden. Viele Organisationen würden solche Vorfälle gerne systematisch erfassen und auswerten. Insbesondere «sichere» Organisationen, die nur sehr selten Unfälle zu verzeichnen haben, sind auf diese Daten angewiesen. Sie erfahren sonst nie, wo mögliche Probleme oder Schwachstellen liegen.

Frust vermeiden

schlimmer – man müsste Kolleginnen oder Kollegen bei den Vorgesetzten anschwärzen. In Interviews mit Mitarbeitenden hört man Aussagen wie «wenn ich das melde, dann dürfen wir das auch nicht mehr» oder «wer eh schon Ärger mit dem Chef hat, der meldet sicher nicht seine unentdeckten Fehler». Doch so ein Verhalten widerspricht dem Ziel der lernenden Organisation. Die Organisationen machen es den Mitarbeitenden oft auch nicht einfach, ein Beinahe-Ereignis zu melden. Die eigentliche Meldung (meist in der Form von Formularen) ist dabei nur der erste Schritt. Idealerweise würde danach die Gefahrenquelle ohne grossen Aufwand beseitigt. Dies ist aber häufig nicht möglich. Die Befürchtungen vieler Mitarbeitenden in der Praxis sind deutlich pessimistischer: Entweder versan-

det die Meldung irgendwo innerhalb der Organisation und es passiert nichts (ein grosser Frustfaktor für alle Beteiligten) oder aber sie löst einen Prozess aus, die der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter und der vorgesetzten Stelle zusätzliche Arbeit aufbürdet. Die dritte mögliche Folge ist, dass die Meldung wahrgenommen und geschätzt wird, die meldende Person aber weder Feedback noch Dank oder Informationen zum Fortschritt zur Verbesserung der Situation erhält.

Zwei unterschiedliche Ansätze Meldungen von Beinahe-Ereignissen lassen sich auch kaum erzwingen. Sie sind Folge der vorherrschenden Unternehmenskultur – also der Summe der «gelebten Regeln». Ist es eine Organisation, in der man eher verschwiegen ist oder herrscht eine offene Kultur, bei der man über Sicherheitsthemen redet? Ist eine Meldung etwas, wofür sich einzelne Mitarbeitende bei den Kolleginnen und Kollegen entschuldigen müssen oder ist sie etwas Alltägliches, etwas das man «bei uns halt so macht»? Dabei wird klar, dass Sicherheitskultur als Teil der Gesamtunternehmenskultur zu verstehen ist. Sie kann nicht unabhängig davon betrachtet werden. Das Lohnsystem, der Führungsstil, wie Vorge-

Abb. 1 Poster, auf dem Themen und Massnahmen mit Post-its gesammelt werden.

Auch aus der Perspektive der Mitarbeitenden mag dieses strategische, eher abstrakte Ziel der Erfassung von Beinahe-Ereignissen sinnvoll erscheinen. Je mehr die Organisation darüber weiss, desto besser kann sie ihren Mitarbeitenden Sicherheit gewährleisten. Das heisst aber nicht, dass diese deshalb motiviert über Beinahe-Ereignisse berichten. Oft sind derartige Vorfälle verbunden mit peinlichen Fehlern, man müsste sich selber, den Kolleginnen und Kollegen sowie den Vorgesetzten gegenüber eingestehen, etwas falsch gemacht zu haben. Oder – oft noch

RISIKEN MANAGEN

setzte und Kolleginnen und Kollegen auf Feedback reagieren usw., das alles hat direkten oder indirekten Einfluss darauf, wie eine Sicherheitskultur sich entwickelt. Das oben beschriebene stellt Sicherheitsbeauftragte vor grosse Herausforderungen. Jede Organisation ist anders, hat ihre eigene Kultur und ihre individuellen StĂ¤rken und SchwĂ¤chen. Eine MĂśglichkeit ist, dass die Sicherheitsbeauftragten Regeln vorgeben, ohne auf die Spezifika der jeweiligen Organisationskultur einzugehen. Die Einhaltung dieser Regeln muss dann kontrolliert und wo nĂśtig auch tadelnd oder gar strafend eingeschritten werden. Ganz anders ist dagegen ein partizipativer Ansatz: Mit den Mitarbeitenden werden Gefahrensituationen sowie Verbesserungspotenziale diskutiert und gemeinsam LĂśsungen erarbeitet. Die Akzeptanz fĂźr die Umsetzung der daraus resultierenden Regeln ist dabei deutlich hĂśher. Die Entscheidung zwischen den AnsĂ¤tzen aufseiten der Sicherheitsbeauftragten ist aber kein zwingendes ÂŤEntweder-oderÂť. Oft lassen sich die beiden AnsĂ¤tze miteinander verbinden, wobei die Grenze zwischen Vorgabe und Partizipation je nach Organisation und Thema gefunden werden muss.

Praxisbeispiel Den zweiten Weg, der stark auf Partizipation setzt, geht beispielsweise das ElektrizitĂ¤tswerk der Stadt ZĂź-

rich (EWZ). Es beschĂ¤ftigt mehrere Hundert Mitarbeitende, die tĂ¤glich in gefĂ¤hrlichen Arbeitsumfeldern tĂ¤tig sind. Sie sind konfrontiert mit Baustellen, dem Verkehr und natĂźrlich Starkstromleitungen. Leider ist es dabei trotz eines bewĂ¤hrten Sicherheitsmanagements auch schon zu schweren UnfĂ¤llen gekommen. Das ElektrizitĂ¤tswerk hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, mehr Ăźber Beinahe-Ereignisse zu erfahren und aktiv an der StĂ¤rkung der offenen Sicherheitskultur zu arbeiten. Zusammen mit externen Partnern (Stiftung Risiko-Dialog) wurden verschiedene Optionen entwickelt. Nach einem Auswahlprozess hat man sich schliesslich fĂźr die Methode der ÂŤPraxiswerkstĂ¤ttenÂť entschieden. Dieser stark an das Konzept der ÂŤSicherheitswerkstĂ¤ttenÂť der SBB angelehnte Ansatz besteht aus Workshops, an denen sich die Mitarbeitenden jĂ¤hrlich mehrmals treffen. Anhand eines Arbeitssicherheits-Jahresthemas wird mit Postits an strukturierten Postern diskutiert, welche Aspekte im eigenen Team gut funktionieren, welche nicht perfekt sind, mit denen man aber leben kann, und welche Themen unbedingt angepackt werden sollten (vgl. Abb. 1). Die Gruppen â&#x20AC;&#x201C; jeweils geleitet durch ihre direkten Vorgesetzten â&#x20AC;&#x201C; erarbeiten dann selbststĂ¤ndig konkrete Massnahmen. Was die Gruppen nicht selber lĂśsen kĂśnnen, weil beispielsweise ein Entscheid auf Stufe des Manage-

ments notwendig ist, geben sie Ăźber ihren direkten Vorgesetzten an hĂśhere Hierarchiestufen weiter. Dabei ist der Vorgesetzte verpflichtet, sich darum zu kĂźmmern, dass in nĂźtzlicher Frist eine Antwort zurĂźckkommt. Ziel der ÂŤPraxiswerkstĂ¤tten SicherheitÂť ist, dass alle Mitarbeitenden regelmĂ¤ssig Ăźber Sicherheitsthemen sprechen. Dabei zielen die Veranstaltungen in ihrer Wirkung nicht auf Individuen sowie deren SchwĂ¤chen

Abb. 3

und StĂ¤rken, sondern auf Gruppen und den Umgang untereinander. Es soll die Diskussionskultur als Ganzes gestĂ¤rkt werden und das Miteinander innerhalb der Organisation soll wachsen kĂśnnen. Auch neu eintretende Mitarbeitende sollen dadurch gleich erkennen, welche Werte bei der Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmung gepflegt werden. Das Thema, an welchem sich die Diskussion innerhalb der ÂŤPraxis-

ÂŤPraxiswerkstatt SicherheitÂť â&#x20AC;&#x201C; Gruppendiskussion anhand eines vorgegebenen Jahresthemas.

Praxiswerkstatt

Abb. 2

Mehr Sicherheit durch StĂ¤rkung der Sicherheitskultur.

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PraxiswerkstĂ¤tten sind ein partizipativer Ansatz zur StĂ¤rkung der Sicherheitskultur. Sie werden drei Mal pro Jahr durchgefĂźhrt. Dabei wird durchgehend das gleiche Diskussionsthema bearbeitet. â&#x20AC;&#x201C; DurchfĂźhrung 1 ist der Einstieg ins Thema (ÂŤWie betrifft das Thema unseren Arbeitsalltag?Âť) â&#x20AC;&#x201C; DurchfĂźhrung 2 betrachtet die Fortschritte (ÂŤWelche Massnahmen sind noch nicht abgeschlossen?Âť) â&#x20AC;&#x201C; DurchfĂźhrung 3 zieht Bilanz Ăźber das Erreichte (ÂŤWas konnte in unserer und in anderen Gruppen dieses Jahr verbessert werden?Âť). Jede einzelne Praxiswerkstatt durchlĂ¤uft vier Phasen: 1. Aktivierung: Icebreaker zur Lockerung der AtmosphĂ¤re und KlĂ¤rung der Ziele der PraxiswerkstĂ¤tten. 2. Themensammlung: Die Teilnehmenden schreiben auf Postits die Themen auf, die sie beschĂ¤ftigen. 3. Umsetzungsplanung: Geleitet durch den Vorgesetzten oder die Vorgesetzte werden konkrete Massnahmen geplant. 4. Abschluss: Wurde nichts vergessen?

MQ Management und QualitĂ¤t 9/2014

RISIKEN MANAGEN

wird sichergestellt, dass niemand mit einem Diskussionsbeitrag zurückhält, weil er oder sie denkt, dieser könnte inhaltlich nicht passen.

Fortlaufender Prozess

Ziel der «Praxiswerkstätten Sicherheit» ist, dass die Mitarbeitenden regelmässig über Sicherheitsthemen sprechen. Foto: EWZ

werkstätten Sicherheit» orientiert, ist normalerweise nicht ein konkreter Vorfall, sondern ein vorgegebenes Thema. Das hilft mit, die Dis-

kussion etwas zu entkrampfen. In diesem Jahr heisst das Thema beispielsweise «Gefahren erkennen». Es ist bewusst breit gewählt. Damit

Ein Kulturwandel, wie er hier angestrebt wird, ist ein langfristiges Projekt und als Prozess zu verstehen, der wohl nie ganz abgeschlossen ist. Selbstverständlich sollen bereits im ersten Jahr der Durchführung möglichst viele gute Ideen gesammelt und umgesetzt werden. Der tatsächliche Effekt auf die Unternehmenskultur wird sich aber erst in einigen Jahren zeigen. Erst dann wird sich herausstellen, ob die Idee, dass Sicherheit ein Thema ist, über das man regelmässig spricht, als Grundwert der Organisation verankert werden konnte. Ein solch partizipativer Ansatz funktioniert nur, wenn dem Prozess auch vonseiten des Managements genug Zeit eingeräumt wird.

Die Geduld darf nicht verloren werden, wenn nicht sofort Änderungen sichtbar sind. Das ist nicht einfach, schliesslich investieren alle Mitarbeitenden Arbeitszeit in Diskussionen, deren Mehrwert nicht immer umgehend erkennbar ist. Um sicherzustellen, dass langfristige, schleichende Veränderungen aber auch messbar sind, wurde beim EWZ vor Einführung der «Praxiswerkstätten Sicherheit» – neben der Erhebung von Kennzahlen, die routinemässig erfasst werden – eine Befragung der Mitarbeitenden zum aktuellen Stand der Arbeitssicherheitskultur durchgeführt. Trotz der langfristigen Anlage der «Praxiswerkstätten Sicherheit» zeigt sich aber auch kurzfristig bereits ein Mehrwert. Die Auswertung der ersten Durchführungen hat verschiedene Themen aufgezeigt, die bei mehreren Gruppen als Thema diskutiert wurden, die vorher aber niemand auf dem Radar hatte. Q

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RISIKEN MANAGEN Schutz kritischer Infrastrukturen

nem internationalen Trend. Analoge Vorgehensweisen werden aktuell in Deutschland und anderen europäischen Staaten diskutiert und implementiert. Dabei gibt es international jedoch einige Unterschiede im Rahmen der Entwicklung der Konzepte. So bestehen drei verschiedene Hauptansätze zum Schutz kritischer Infrastrukturen [1]:

Kontinuitätsmanagement Von Daniel Peter und Eva Kollmann

Eine Volkswirtschaft ist im grossen Ausmass von einer funktionierenden Infrastruktur abhängig. Ausfälle von kritischen Infrastrukturen wie beispielsweise der Stromversorgung, des Zahlungsverkehrs oder der Kommunikation können innerhalb von wenigen Tagen das öffentliche Leben und die betriebliche Leistungserstellung lahmlegen. Deshalb werden im Rahmen des nationalen Programms zum «Schutz kritischer Infrastrukturen» Massnahmen erarbeitet, wie die Zusammenarbeit zwischen Bund, Kantonen und Privatunternehmen gestaltet werden kann, um kritische Infrastrukturen zu schützen. as wichtige Thema wird von vielen Unternehmen – insbesondere auch KMU – vernachlässigt, obwohl alle Betriebe von einer einwandfreien Funktion kritischer Infrastrukturen abhängig sind. Dieser Aspekt muss zwingend im Rahmen der Strategie- und Risiko- respektive Kontinuitätsmanagementdiskussion auf strategischer Ebene adressiert werden.

mentierungen die Betreiber stärker eingebunden werden konnten. Die fortschreitende Privatisierung, aber auch die Deregulierung ganzer Sektoren haben jedoch dazu geführt, dass heute zum grossen Teil kritische Infrastrukturen von der Privatwirtschaft betrieben werden. Dies schafft ein Spannungsverhältnis zwischen der Bundesverfassung (Artikel 2, Absatz 2), welche die gemeinsame Wohlfahrt als Staatsaufgabe definiert, und den aktuellen staatlichen Gestaltungs- und Interventionsmöglichkeiten.

Früher waren die Einflussmöglichkeiten des Bundes auf die kritischen Infrastrukturen noch wesentlich grösser, da viele dieser Infrastrukturen direkt im Besitz des Bundes waren, oder durch umfassende Regle-

Schweiz folgt internationalem Trend

Daniel Peter, Prof. Dr. oec. publ., Leiter Leistungsbereich Master an der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Eva Kollmann, Dipl.-Ing. und Dipl.-Wirtsch.Ing., Geschäftsführerin edufarm AG, Leiterin eines MAS zum Thema Verfügbarkeit von IT-Infrastrukturen.

Gemäss der nationalen Strategie des Bundesrates vom 27. Juni 2012 zum Schutz kritischer Infrastrukturen (SKI) «stellen kritische Infrastrukturen […] die Verfügbarkeit von essenziellen Gütern und Dienstleistungen, wie etwa Energie, Kommunikation oder Verkehr, sicher. Grossflächige

Ausfälle wirken sich schwerwiegend auf die Bevölkerung und die Wirtschaft aus. Ebenso beeinträchtigen sie die Sicherheit und das Wohlergehen des Staates.» (ebenda, S. 7715) Mit der Entwicklung einer nationalen Strategie folgt die Schweiz ei-

Der erste Ansatz, welcher vor allem von der OECD, der EU, aber auch von Deutschland, Grossbritannien und den Vereinigten Staaten von Amerika implementiert wird, fokussiert primär auf die Sicherheit und Sicherung der IT-Verbindung und IT-Lösungen innerhalb und zwischen den einzelnen Infrastrukturen. Entsprechend wird dieser

Sektor

Teilsektor

Behörden

Diplomatische Vertretungen und Sitze internationaler Organisationen Forschung und Lehre Kulturgüter Parlament, Regierung, Justiz, Verwaltung

Energie

Erdgasversorgung Erdölversorgung Stromversorgung

Entsorgung

Abfälle Abwässer

Finanzen

Banken Versicherungen

Gesundheit

Ärztliche Betreuung und Spitäler Labors

Industrie

Chemie- und Heilmittelindustrie Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie

Information und Kommunikation

Informationstechnologien Medien Postverkehr Telekommunikation

Nahrung

Lebensmittelversorgung Wasserversorgung

Öffentliche Sicherheit

Armee Blaulichtorganisationen (Polizei, Feuerwehr, Sanität) Zivilschutz

Verkehr

Luftverkehr Schienenverkehr Schiffsverkehr Strassenverkehr

Abbildung 1: Kritische Infrastrukturen in der Schweiz [2]. Quelle: Bundesamt für Bevölkerunsschutz

MQ Management und Qualität 9/2014

RISIKEN MANAGEN

Ansatz auch «Critical Information Infrastructure Protection» genannt. Der Schutz der physischen Infrastruktur wird dabei in separaten Bereichen sichergestellt. Der zweite Ansatz – der sogenannte «All-Hazard-Ansatz» respektive auch «Total Defense» – betrachtet die kritische Infrastruktur aus einer gesamtheitlichen Perspektive. So werden nicht nur die IT-Verbindung und IT-Lösungen fokussiert (dies wurde vom Bundesrat ebenfalls am 27. Juni 2012 im Rahmen der nationalen Strategie zum Schutz vor Cyberrisiken geregelt), sondern gleichberechtigt auch die physischen Infrastrukturen. Ebenfalls wird eine Verknüpfung zwischen den verschiedenen Infrastrukturbereichen gepflegt. Dieser Ansatz wird unter anderem von der Schweiz, Kanada, Norwegen und Schweden angewendet.

Der letzte Ansatz, der sogenannte «autoritäre Ansatz», wurde von China eingesetzt. Im Fokus des autoritären Ansatzes steht der Schutz der Staatsordnung und der staatstragenden Organe.

1. Vorbereitung

2. Analyse

6. Überprüfung, Kontrolle

5. Massnahmenumsetzung

3. Schutzziele

4. Massnahmenplanung

Abbildung 2: Der Prozess zur Erarbeitung von integralen Schutzkonzepten für kritische Infrastrukturen [4]. Quelle: Bundesamt für Bevölkerungsschutz

Die Neue Zürcher Zeitung berichtet am 10. Februar 2014 über einen Vorfall in einem Umspannwerk in der Nähe von San José, der die Bedeutung des «Total Defense»-Ansatzes klar aufzeigt: «In der Nacht des 16. April 2013 schnitten Unbekannte zuerst unterirdische Glasfaserleitungen im Umspannwerk Metcalf des Unternehmens Pacific Gas & Electric bei San José durch, welches das Hightech-Mekka Silicon Valley mit Energie versorgt. Dann, so zeigten die Videoaufzeichnungen später, begannen sie, das Werk unter Feuer zu nehmen. In 20 Minuten machten sie 17 Transformatoren unbrauchbar

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MQ Management und Qualität 9/2014

RISIKEN MANAGEN

[…]». Die Auswirkungen waren für Kalifornien vergleichsweise gering, da die Elektrizitätswerke schnell auf andere Ausweichrouten umschalten konnten. Ansonsten hätte dieser Zwischenfall zu einem grossen Blackout in Amerika führen können. Es zeigt sich jedoch auch, dass der zu starke Fokus der amerikanischen Regierung auf die Bedrohung durch Cyberattacken zu eng ist.

SKI-Inventar und -Leitfaden Für den Ausbau der Resilienz (Widerstandsfähigkeit) der kritischen Infrastruktur in der Schweiz wurden zehn verschiedene Sektoren definiert, welche in 28 Teilsektoren (vgl. Abbildung 1) unterteilt werden. Die folgenden Teilsektoren weisen dabei eine sehr hohe Kritikalität auf: – Banken – Erdölversorgung – Informationstechnologien – Schienenverkehr – Strassenverkehr – Stromversorgung – Telekommunikation – Wasserversorgung Auf nationaler Ebene wurden gegen hundert kritische Objekte identifiziert, welche eine Bedeutungsstufe 4 (regionale Auswirkungen, z.B. auf einen ganzen Kanton) oder 5 (schweizweite Auswirkung) aufweisen. Diese Liste wird bis Ende 2014 durch die Kantone weiter ergänzt und auf kantonaler Stufe verfeinert. Die Betreiber von kritischen Infrastrukturen werden dabei sowohl

durch die Bundesstellen als auch durch die Kantone unterstützt. Dabei wird klar unterschieden zwischen Prozessen, welche für die Betreiber aus einer strategischen Betrachtung von Bedeutung sind. Diese Prozesse sind durch die Unternehmung selber im Rahmen des Risiko- oder Kontinuitätsmanagements zu gestalten und zu sichern. Die Prozesse, welche eine wichtige Bedeutung für die Bevölkerung und die Wirtschaft aufweisen, werden entlang des «Leitfadens Schutz kritischer Infrastrukturen» strukturiert. Im Rahmen dieses Leitfadens werden mit den Betreibern eine Analyse der kritischen Elemente (Prozesse, Systeme usw.) sowie eine Einschätzung bezüglich der Gefährdung und der Verwundbarkeit vorgenommen. Sodann werden verbindliche Schutzziele definiert, welche mit konkreten Massnahmen hinterlegt werden. Dies können sowohl präventive als auch ereignisbezogene Handlungen sein. Die Umsetzung wird durch ein entsprechendes Monitoring regelmässig überprüft (vgl. Abbildung 2) [3].

Implikationen für die betriebliche Praxis Das Bundesamt für Bevölkerungsschutz offeriert für alle Sektoren mit kritischen Infrastrukturen entsprechende Factsheets, welche branchenbezogene Detailinformationen aufweisen. Grundsätzlich weist die SKI-Strategie vom Bundesrat für alle Unternehmen Implikationen auf: SKI-Betreiber sind gehalten, einer-

Quellen/Hinweise [1] Vgl. hierzu: Michael Klöpfer (2010); Schutz kritischer Infrastrukturen. Nomos-Verlag: Baden-Baden [2] Bundesamt für Bevölkerungsschutz (aufgerufen 29. Juni 2014); Das Schweizer Programm zum Schutz kritischer Infrastrukturen; Link: www.bevoelkerungsschutz.admin.ch/internet/bs/de/home/themen/ski. parsysrelated1.82246.downloadList.39179.DownloadFile.tmp/factsheetd.pdf [3] Vgl. hierzu die Präsentation von Dr. Brem anlässlich der SKI-Tagung vom 15. Januar 2014 an der Hochschule Luzern. [4] Bundesamt für Bevölkerungsschutz (aufgerufen 29. Juni 2014); Das Schweizer Programm zum Schutz kritischer Infrastrukturen; Link: www.bevoelkerungsschutz.admin.ch/internet/bs/de/home/themen/ski. parsysrelated1.82246.downloadList.39179.DownloadFile.tmp/factsheetd.pdf

Kontinuitätsmanagement – welche Massnahmen müssen Industrieunternehmen treffen? Archivfoto: R. Strässle

seits im Rahmen des eigenen Risiko- und Kontinuitätsmanagements Schutzziele und Massnahmen zu definieren, wie die Funktionsweise der eigenen Infrastruktur garantiert werden kann. Diese Bemühungen sind im Lichte der strategischen Positionierung der eigenen Unternehmung zu betrachten. Zusätzlich übernehmen der Bund und die Kantone die Koordination, sobald die kritische Infrastruktur eine hohe potenzielle Auswirkung auf die Bevölkerung und/oder die Wirtschaft hat. Dann werden die Unternehmen aktiv im Rahmen des SKI-Leitfadens in die Zusammenarbeit mit dem Bund und den Kantonen eingebunden. Im Rahmen des Teilsektors «Stromversorgung» stellen zum Beispiel die folgenden Akteure kritische Infrastrukturen zur Verfügung: – nationale/internationale Energiekonzerne (z.B. Axpo, Alpiq) – kantonale/städtische Energiedienstleister (z.B. BWK, EWL, CKW, EWZ) – Netzbetreiber (z.B. Swissgrid) – etc.

startfähigkeit (Fähigkeit von Kraftwerken ohne Strom zu starten) oder auch die Spannungshaltung usw.

Fazit Unternehmen, welche nicht direkt kritische Infrastrukturen zur Verfügung stellen, sind durch die SKIStrategie des Bundesrats nicht unmittelbar betroffen. Auch ein umfassendes Schutzprogramm garantiert keinen hundertprozentigen Schutz der kritischen Infrastruktur. Dies wäre sowohl aus gesellschaftlicher als auch unternehmerischer Perspektive nicht sinnvoll, da die Verhältnismässigkeit nicht gegeben ist. Die Unternehmen müssen sich im Rahmen des Risikorespektive Kontinuitätsmanagements selber kritisch hinterfragen, von welcher Infrastruktur sie direkt abhängig sind und wie durch präventive oder ereignisbasierende Massnahmen die Weiterführung des Betriebs beim Ausfall kritischer Infrastrukturen möglich ist. Q

Dabei steht nicht nur der Betrieb von Netzen und Kraftwerken im Vordergrund, sondern auch die Schwarz-

MQ Management und Qualität 9/2014

PRODUKTENEWS

Neues Small Business QM-System

Vertretung in der Schweiz

Oft sind es gerade Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern, die gerne ein QMSystem implementieren möchten, aber nicht die Zeit und die Kosten für komplexe Systeme aufbringen können. Seit Anfang 2014 gibt es ein für kleine Unternehmen (Small Business) neu entwickeltes QM-System: das Small Business QMS von SBC. Mit dem System ist es auf einfache Weise möglich, ein wirksames QMS aufzubauen und dadurch die Produkt- und Dienstleistungsqualität nachhaltig zu verbessern. Das Vorgehen, um dieses Small Business Certificate zu erhalten, umfasst drei Schritte: Zunächst benötigt man eine Mitgliedschaft bei der SBC Organisation. Diese Mitgliedschaft kann unter www.sb-cert.org beantragt werden. Die Jahresgebühr ist abhängig von der Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter im Unternehmen. Als Nächstes erhält man kostenfreien Support bei der Arbeit mit dem QM-Organizer durch fachkundige Berater. Im dritten Schritt wird das QM-System abschliessend von SBC geprüft und bewertet. Danach erhalten Firmen für drei Jahre das anerkannte Small Business Certificate und das Gütesiegel. Das Small Business Certificate kann in Deutschland, Österreich und der Schweiz erworben werden. Ansprechpartner sind Dieter Holder (Repräsentant Schweiz, T 0041 81 771 38 40), Emil Valjevac (Repräsentant Österreich, T 0043 699 182 39 707) und Matthias Herrlinger (SBC Zentrale Deutschland T 0049 7033 469 38 71).

Das in München ansässige Unternehmen Pentos hat seit Kurzem einen Ableger in Zürich: die Pentos Suisse GmbH. Damit will der ITConsultant und Service-Dienstleister seine Kundennähe unterstreichen. Mit der neuen Geschäftsstelle schaffe man optimale Voraussetzungen, das starke Wachstumspotenzial des hiesigen Marktes zu nutzen, heisst es in der Medienmitteilung. Insbesondere in den Kerngeschäftsfeldern «SuccessFactors» von SAP und «OpenPages Governance Risk & Compliance (GRC)» von IBM biete die Schweiz nachhaltige Wachstumsmöglichkeiten. Besonders gefragt sei derzeit die Middleware-Lösung «Feeder», die das Unternehmen auf Basis der umfassenden «SuccessFactors»-Expertise entwickelt habe, schreibt die Firma.

___Infos: www.sb-cert.org

Organigramm-Visualisierung Organigramme verschaffen einen schnellen Überblick über Verantwortlichkeiten und Zusammenhänge in Unternehmen. Sie erleichtern das Management von Organisationen mit verschiedenen Geschäftsfeldern und unterstützen bei der Planung und Entwicklung. Die Aachener ConSense GmbH, Anbieter von Softwarelösungen für das Qualitätsmanagement und Integrierte Managementsysteme, bietet Anwendern ihrer Software ConSense IMS|QMS|PMS jetzt mit dem neuen Modul Organigramm-Visualisierung die Möglichkeit der schnellen und flexiblen Organigramm-Erstellung. Das neue Modul ermöglicht Anwendern, aus den im Programm hinterlegten Informationen «auf Knopfdruck» übersichtliche, strukturierte Organigramme zu erstellen, zu ändern, anzupassen und zu erweitern und diese in die vorhandene Organisationslogik einzufügen. Dabei ist eine flexible Zusammenstellung von Ausschnitten der Gesamtorganisation möglich, z. B. nach Abteilung, Standort oder Land. Mitarbeiter lassen sich mit Fotos ihren jeweiligen Organisationseinheiten zuordnen. Das Modul bietet darüber hinaus wertvolle Unterstützung bei der Organisationsentwicklung: Vorhandene Grundgerüste lassen sich zur schnellen, unkomplizierten Weiterbearbeitung nutzen. Daraus können Entwürfe neuer Abteilungen oder Veränderungen vorhandener Strukturen schnell gestaltet und auf Wunsch in vorhandene Strukturen übertragen werden.

Christian Breu

Foto: PD

Das Büro in Zürich wird von Christian Breu als Geschäftsführer geleitet. Gemäss Mitteilung steht den hiesigen Kunden das komplette Leistungsportfolio des Anbieters zur Verfügung: von der individuellen Beratung, dem Training und Support, der Implementierung und Entwicklung von Add-On-Produkten für «SuccessFactors» über Business Intelligence und effektive Datenintegration, IBM GRC bis hin zu professionellem Servicemanagement. ___Infos: www.pentos.ch

TÜV-zertifizierte Sicherheits-Schleusengeländer

Eisbildung an Windkraftanlagen kann ein Problem sein. Die rechtzeitige Erkennung von Eis durch Sensoren ist deshalb eine wichtige Sicherheitseinrichtung. Zu diesem Zweck hat die fos4X GmbH einen Sensor entwickelt, der auf faseroptischer Messtechnik basiert (Technologie des Faser-Bragg-Gitters, d.h. Lichtwellenlei- Eiserkennung mit robusten ter mit eingeschriebenen optischen Interferenz- Sensoren an der Rotorspitze. filtern). Die Sensoren registrieren Temperatur und Dehnung anhand der sich ändernden reflektierten Wellenlänge. Die Lichtsignalleiter mit einem oder mehreren (Sensorketten) nur drei Millimeter langen Sensoren lassen sich sehr gut in die bei Windkraftanlagen (WKA) eingesetzten Faserverbundstoffe integrieren. Das Eiserkennungssystem kann so von WKA- und Rotorherstellern ab Werk eingebaut werden, lässt sich aber auch aufkleben und so nachrüsten.

Bei Lagerbühnen und anderen erhöht gelegenen Arbeitsplätzen kommt es immer wieder zu Stürzen oder Verletzungen der Mitarbeiter. Besonders beim Einsatz von Flurförderzeug empfiehlt die Berufsgenossenschaft Handel und Warendistribution (BGHW) daher die Anbringung von Schleusengeländern, die die Warenübergabestelle abwechselnd für das Flurförderzeug und den Arbeiter auf der Bühne freigeben und somit eine ständige Absturzsicherung gewährleisten. Als besonders sicher gelten dabei die TÜV-zertifizierten Schleusengeländer von Triax. Sie werden massgeschneidert nach den Grössenvorgaben der Kunden, den genauen Bedingungen am zukünftigen Standort sowie den gesetzlichen Vorgaben gefertigt. Die Grundlage jeder neuen Konstruktion bilden dabei neun kine- Schleusengeländer Typ C. matische Varianten, bei denen bereits unterschiedliche Ansprüche an die Geländer berücksichtigt sind: So ist Typ C beispielsweise ein vertikales, zweifaches Gleitgitter, das nach dem Guillotinenprinzip funktioniert. Typ L dagegen funktioniert nach dem Scherenprinzip und dient zur Absicherung von Laderampen beim Warentransport per Kran oder Elektrohubzug. Für korrosive Milieus, wie beispielsweise den Aussenbereich, sind die Modelle in Edelstahl erhältlich. Auch eine ATEX-gerechte Ausführung für die chemische Industrie oder eine Konstruktion mit verschlossenen Rohren für die Nahrungsmittelindustrie ist lieferbar.

___Infos: www.fos4X.de

___Infos: www.triax-sicherheitstechnik.de

___Infos: www.consense-gmbh.de

Faseroptische Sensoren für Windkraftanlagen

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RISIKEN MANAGEN Prozessintegriertes Risikomanagement bei Mettler2Invest (m2i)

der beteiligten Risikokoordinatoren und vor allem der Immobilienentwickler, Projektmanager und Prozessverantwortlichen. Handeln bedeutet in dem Kontext, dass identifizierte und bewertete Chancen und Risiken stets Massnahmen erfordern, die gelenkt werden müssen. Der Prozess wird von den Beteiligten gleichermassen genutzt, wobei sich die Methoden und Werkzeuge je Beobachtungsbereich unterscheiden (Abb. 2).

Geschäft aktiv steuern mit IKS und Risikomanagement

Über die gesetzlichen Anforderungen hinaus

Von Stefan Schreiber und Thomas Hardegger

IKS und Risikomanagement sind für manche Unternehmen ein notwendiges Übel. Erfolgreiche Organisationen nutzen es aktiv für die Geschäftssteuerung. Durch die Dynamik der Märkte und zunehmende Regulierung steigt die Bedeutung, Chancen und Risiken aktiv zu bewirtschaften. Ein Beispiel aus der Praxis. er Schweizer Immobilienmarkt entwickelt sich angesichts günstiger Rahmenbedingungen seit vielen Jahren positiv und unterliegt einem intensiven Wettbewerb der führenden Anbieter. Die Entwicklung und Realisierung von Immobilien ist ein interdisziplinärer Vorgang, der in Bereiche der Betriebswirtschaft, Juristik und bautechnischen Verfahren eingreift. Dementsprechend gross sind die Herausforderungen an die Beteiligten in allen Phasen, von der Projektidee bis zum erfolgreichen Abschluss. Eine hohe Sensibilität und die Fähigkeit, projektbezogene Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechende Massnahmen zu ergreifen, sind von zentraler Bedeutung. Das Immobiliengeschäft ist an sich ein Risikogeschäft,

Stefan Schreiber, Dipl. Architekt FH/STV, MAS ZFH in Real Estate Management, ist Partner und Immobilienentwickler bei Mettler2Invest AG, St.Gallen. stefan.schreiber@mettler2invest.ch Thomas Hardegger, Dipl. Ing. FH, ist geschäftsführender Gesellschafter bei Business-Partner, Bischofszell, thomas.hardegger@bipa.ch

weshalb die dort angewendeten Methoden auch für andere Branchen beispielhaft sein können.

Bewährte Lösung bei m2i Die Beratungsfirma Business-Partner hat in den letzten zehn Jahren zahlreiche Unternehmen beim Aufbau und der Anwendung von Risikomanagement unterstützt. Beim Immobiliendienstleister Mettler2Invest basiert die bewährte Lösung auf der Prozesslandschaft und Organisation. Entsprechende Ziele und Rahmenbedingungen sind von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung in einer Risikomanagement-Politik definiert und werden jährlich im Managementreview überprüft. Das IKS und Risikomanagement sind vollständig in das bestehende Managementsystem integriert. Zentrale Gestaltungselemente sind – klar umrissene Beobachtungsbereiche mit eindeutigen Verantwortlichkeiten, der – Prozess des Risikomanagements (Abb. 1) sowie die

– eingesetzten Methoden Werkzeuge (Abb. 2).

und

Die Beobachtungsbereiche sind so strukturiert, dass sie strategische und operative Chancen und Risiken möglichst vollständig abdecken und die Verantwortlichkeiten über alle Hierarchieebenen breit abstützen. Für jeden Beobachtungsbereich ist ein Risikokoordinator mit klaren Aufgaben und Verantwortlichkeiten eingesetzt. Somit gibt es viele «Sensoren» mit frühzeitigen Reaktionsmöglichkeiten. Um Verwaltungsrat und Geschäftsleitung in ihrer Haftungsfunktion zu unterstützen, konsolidiert der Risikokordinator die relevanten Vorkommnisse in den Beobachtungsbereichen. Er ist ebenfalls dafür zuständig, die notwendigen Systeme, Prozesse und Instrumente zur Verfügung zu stellen und diese bei Bedarf anzupassen. Der Prozess des Risikomanagements ist als geschlossener Regelkreis angelegt. Er lebt vom Handeln

Der Beobachtungsbereich der Prozessrisiken deckt nicht nur die gesetzlichen Forderungen des Schweizerischen Obligationenrechts in Sachen IKS und der ordnungsgemässen Buchhaltung ab. Er bezieht auch weitere Risiken ein, welche Einfluss auf den Geschäftsgang haben. Je Prozess werden die Risiken identifiziert, kategorisiert und bei entsprechender Einstufung Kontrollschritte etabliert. IKS und Kontrollschritte sind in die bestehende Prozesslandschaft integriert und in der Organisationssoftware WissIntra abgebildet. Somit ist es auf Knopfdruck möglich, das Kontrollschritt-Inventar prozessbezogen anzuzeigen. Projektrisiken werden für alle Immobilienprojekte in der Entwicklung und Realisierung beobachtet.. Die Risikobetrachtung ergänzt die Immobilienrechnung, welche Informationen zu Anlagekosten, zu erwartenden Erträgen und dem prognostizierten Projektgewinn enthält sowie die Abrechnung der bisherigen Kosten und die Budge-

Zahlen, Daten, Fakten Das Team der Mettler2Invest AG ist über 20 Jahre erfolgreich in der Baubranche tätig. Mettler2Invest wurde 2010 von Peter Mettler gegründet, welcher zuvor dieBauengineering, dieSwissbuilding und dieDomo aufgebaut hatte. Das Unternehmen versteht sich als Entwicklungshelfer für Investitionen in Immobilienprojekte, es arbeitet vorwiegend für professionelle Investoren und hat Standorte in St.Gallen, Zürich und Basel. Kernleistungen sind u.a. die Projektentwicklung, Wettbewerbsplanung, Sanierungs- und Vermarktungskonzepte sowie Portfolio- und Asset-Managementberatung. Neben ca. 40 Objekten in der Akquisitions- und Angebotsphase gehören 25 Objekte in der Planungs- und Realisierungsphase mit einem Gesamtwert von über 1400 Mio. CHF zum Projektbestand des Unternehmens.

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RISIKEN MANAGEN

Abb. 1

Prozess und Organisation des Risikomanagements nach Beobachtungsbereichen

Der Beobachtungsbereich der Unternehmensrisiken berücksichtigt die Konsolidierung der Chancen und Risiken aus Prozessen und Projekten und geht darüber hinaus vor allem auf strategische Geschäftsmöglichkeiten und Gefahren ein. Das Risikomanagement ist auf Ebene von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung Teil der Strategiearbeit. Die Erkenntnisse aus den verschiedenen Beobachtungsbereichen werden in der etablierten Regelkommunikation berücksichtigt, was die Aufwände gering hält und die Akzeptanz stärkt.

Nutzen und Schlussfolgerung

tierung der noch zu erwartenden Kosten in einem Liquiditätsplan. Alle wichtigen Projektinformationen sind in einem Projektcockpit dargestellt und mit den Werten der Vorperioden vergleichbar.

Chancen mit wirksamen Massnahmen untermauern Für alle Projekte existiert eine Übersicht relevanter Chancen und Risiken. Jedes erfolgskritische Ereignis wird mittels Szenariotechnik bewertet, was zu einem Erwartungswert führt (CHF-Betrag). Damit ist es möglich, neben dem prognostizierten Projektgewinn eine Streu-

breite für mögliche Abweichung anzugeben. Alle Bewertungen fliessen in eine Gesamtübersicht, in der Toprisiken zur besseren Orientierung speziell markiert sind. Das System basiert auf einer einfachen Excelanwendung mit hinterlegter, phasenbezogener Checkliste. Die Erfahrung zeigt, dass die Nutzung von Checklisten kritisch ist, da jedes Projekt seine eigenen Gesetzmässigkeiten hat, welche zu beachten sind. In einem Projekt neu angelegte Chancen und Risiken können in die bestehende Checkliste eingebunden werden, was den Lernprozess für alle Beteiligten fördert.

Abb. 2 Beobachtungsbereich

(jährlich)

Projektrisiken (monatlich)

Prozessrisiken (gem. Plan, um alle Prozesse abzudecken)

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Nicht ein Zertifikat und die IKSExistenzprüfung sind das Ziel, sondern die Absicherung des Geschäftserfolges durch frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken. Erreicht werden kann dies durch die passgenaue Integration des Risikomanagements in das Managementsystem. Q

Methoden und Werkzeuge des Risikomanagements bei Mettler2Invest (Auszug)

Risikoidentifikation

Chancennutzung und Risikobewältigung

Risikoüberwachung

Risikoanalyse im Rahmen Strategieentwicklung und Jahresabschluss

Regelkommunikation anhand Sitzungsraster mit festgelegter Agenda

Risikoportfolio und adjustierte Strategie

Risikoanalyse je Projekt: Berücksichtigung Einflüsse auf Projektergebnis (Einsatz Risikomanager auf Excel-Basis)

Projekt- und Massnahmenmanagement

Projektcontrolling und Projektaudits mit Fokus auf Risikobewertung

Risikoanalyse je Prozess: Berücksichtigung Einflüsse auf Geschäftsgang (Einsatz Organisationssoftware)

Prozessmanagement mit integrierten Kontrollschritten und Massnahmenmanagement

Prozessaudits mit Fokus auf definierte Kontrollschritte

(Zyklus)

Unternehmensrisiken

Das Kontrollschritt-Inventar und die Risikoübersicht aus den Projekten dienen als Indikatoren für Prozess- und Projektaudits. Damit besteht ein übergeordneter Regelkreis zur Risikoüberwachung sowie zur laufenden Verbesserung der Prozesse. Chancen können nur genutzt und Risiken nur vermieden, vermindert oder überwälzt werden, wenn sie mit wirksamen Massnahmen untermauert sind. Zu diesem Zweck werden Massnahmen je Projekt oder für das gesamte Managementsystem in einer zentralen Massnahmenliste verfolgt.

Die dargestellten Vorgehensweisen sind aus dem Alltag von Mettler2Invest nicht mehr wegzudecken. Das Management besitzt eine umfassende Sicht auf Prozesse und Projekte und kann allenfalls frühzeitig steuernd eingreifen. Für Immobilienentwickler und Projektmanager bestehen praxistaugliche Werkzeuge, welche Transparenz sicherstellen und den Verlauf ihrer Projektarbeit messbar würdigen.

QUALITÄT SICHERN KVP-Software bei Vögtlin Instruments AG

Synprovis GmbH

Vergessen war gestern Von Ueli Eigenmann

Die Vögtlin AG in Aesch produziert international erfolgreich Durchflussmessgeräte für Gase. Seit das KMU die Qualitätsmanagement-Software «Improve» einsetzt, sind sämtliche Q-Aspekte nachvollziehbar, rückverfolgbar und analysierbar. Nichts geht mehr verloren, das Knowledge-Management gewinnt an Profil. abian Waltz, Managing Director von Vögtlin Instruments, ist begeistert: «Der heutige elektronische Workflow ermöglicht uns, sämtliche Qualitätsziele periodisch zu überprüfen und zu messen.» Das richtige Managen von Fehlern ist für den Unternehmenserfolg der Basler Firma, die insbesondere im Ausland mit Schweizer Qualität punktet, essenziell. Seit 2011 setzt sie deshalb auf die webbasierte KVP-Software Improve der Synprovis GmbH in Eich. Die Zentralschweizer IT-Profis haben sich als Spezialisten für KVP-Qualitätsmanagement international einen Namen gemacht. Ihr Approach setzt bei «Ereignissen» an, zum Beispiel bei einer Kundenreklamation, einer internen Abweichung oder einem Lieferantenfehler.

eignis steht unmittelbar als Menüpunkt auf der Oberfläche zur Verfügung», erklärt Hubert Geisseler, CEO von Synprovis. So entfällt das zeitraubende Suchen in komplizierten Verzeichnisbäumen. Und es kommt noch besser. «Wir haben festgestellt, dass das Qualitätsbewusstsein an der Basis erheblich gestiegen ist», stellt Jean-Pierre Alder fest, QS-Verantwortlicher und Betriebsleiter des Aescher Unternehmens. Eigentlich suchte die Vögtlin AG ein Fehlermeldungs-Tool und

Mit grossem Erfolg, wie Endanwender berichten. Denn plötzlich wird das dezentrale Erfassen von Meldungen zum Kinderspiel: «Jedes Er-

zess», ergänzt Managing Director Fabian Waltz.

Effizienter Prozess Der manuelle Workflow vor dem Einsatz von «Improve» sorgte bei Vögtlin jahrelang für unnötig hohe Fehlerquoten. «Die Q-Rapporte für die Fehlermeldungen wurden mittels Papierformularen bearbeitet und dann im Betrieb weitergereicht», erinnert sich Jean-Pierre Alder. Mit dem Abschluss seien diese dann gescannt, auf Excel über-

Fakten Vögtlin Instruments AG

Qualitätsbewusstsein steigt

Ueli Eigenmann ist Freelance-Texter und Berater. www.werbung-texte.ch

stiess schliesslich auf ein Qualitätsmanagement-Instrument. «Im Vordergrund stand die Ablösung der Papierdokumente für interne und externe Meldungen», berichtet Jean-Pierre Alder. Seit der Einführung von «Improve» werden in Aesch alle Kundenreklamationen, internen Meldungen, Lieferantenfehler sowie das betriebliche Vorschlagswesen, die Prüfmittelverwaltung und das Schulungswesen über die webbasierte Software erfasst und bearbeitet. Zur Freude der Mitarbeitenden. «Die einfache Handhabung, kombiniert mit der effizienten Abarbeitung der Aufgaben, fand auf Anhieb bei allen Anklang», freut sich der Betriebsleiter. Zudem bietet das Tool die Möglichkeit, Fehler statistisch auszuwerten. «Die Resultate sind ein wichtiger Input für unseren Produktentwicklungspro-

Die Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für KVP-Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D-Report, Arbeitssicherheit, Auditverwaltung, Prüfmittelverwaltung, Massnahmen/Kosten, Mitarbeiterbeurteilung, Umweltmanagement. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Kundenwelt: überwiegend Produktionsunternehmen sowie Dienstleistungsund Handelsunternehmen. Vier Beispiele: APM Technica AG, Emch Aufzüge AG, Flachglas Schweiz AG, Osterwalder AG. Kundenversprechen: «Mit Einfachheit zum Erfolg». www.synprovis.ch

«Unverzichtbares ManagementTool», Betriebsleiter Jean-Pierre Alder über Improve.

– Sitz: Aesch BL, 35 Mitarbeitende – Entwicklung, Produktion und Handel von thermischen MassedurchflussMess- und Regelgeräten für Gase – Gründung 1986 als Handelsunternehmen, eigene Entwicklung und Produktion seit 2001. Seit 2011 Teil der Tasi Group (Harrison/Ohio) – 75% Exportanteil; Hauptabsatzmarkt Deutschland – Eigene Vertriebsorganisationen für die Länder Schweiz und Deutschland, Schwesterfirmen in den USA und China – Kernkompetenzen: innovative Technologie, hohe Präzision, maximale Zuverlässigkeit, nahe beim Kunden – Markenzeichen im Ausland: höchste Schweizer Qualität – Positioniert als Nischenanbieter für individuelle Lösungen – Stückzahl pro Jahr: über 25 000 elektronische und mechanische Geräte – Anwendungsbeispiele: Biotechnologie (Fermentationsanlagen), Pharma- und Lebensmittelindustrie, Plasma- und Beschichtungsanlagen für die Automotivindustrie, Gasmisch-Einheiten für Flammenanwendungen, Prozessindustrie allgemein – Kunden: Boehringer Ingelheim, Sartorius Biotech, Linde, Air Liquid … www.voegtlin.com

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QUALITÄT SICHERN

Qualitätskontrolle wird bei Vögtlin grossgeschrieben.

tragen und schliesslich ausgewertet worden − ein komplizierter, träger Ablauf, der zu Fehlern führte. Der ganze Prozess war zudem ineffizient und intransparent. «Man denke nur an die sequenzielle Bearbeitung und den Papierverlust», betont der QS-Verantwortliche. Das ist nun alles anders. Sämtliche qualitätsrelevanten Dokumente sind jetzt elektronisch publizierbar: Die Mitarbeitenden finden ihre Dokumente jederzeit schnell und unkompliziert. Die systematische Abarbeitung mittels Deming-KreisMethode (PDCA-Zyklus, Plan-DoCheck-Act) fördert ausserdem eine rasche und transparente Vorge-

hensweise. Ein weiterer Vorteil ist die zeitnahe Bearbeitung von Reklamationen und Inkorrektheiten. «Heute handeln wir durchgängig nach der Regel ‹erfassen, entscheiden, erledigen, verbessern› und können uns nichts anderes mehr vorstellen», erklärt der Chef von Vögtlin AG. Die Betriebs- und Prüfmittelverwaltung komplettiert das Qualitätsmanagementsystem der Basler Firma.

Preis-Leistungs-Verhältnis überzeugte Auch die Zulieferer sind glücklich, denn die Lieferantenbeurteilungen werden seit drei Jahren ebenfalls in

Gefragte Spezialität: industrietauglicher Durchflussmesser.

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Improve verwaltet und direkt weitergeleitet. Die anstehenden Verbesserungen werden mit den externen Partnern definiert und abgeschlossen. «Wir erhielten von Anfang an positive Rückmeldungen von aussen», berichtet Jean-Pierre Alder. Der Entscheid für Improve fiel nach einer umfassenden Evaluation im August 2011. Diverse Softwarelösungen hätten den finanziellen Rahmen des Basler KMU schlicht gesprengt. Sogar eine interne «Access»-Lösung wurde kurz in Betracht gezogen – bis man auf die KVP-Software Improve stiess. Der konsequent ereignisorientierte Aufbau überzeugte die Vögtlin AG auf Anhieb. «Natürlich sprach auch das hervorragende Preis-Leistungs-Verhältnis für die Synprovis», betonen die Vögtlin-Führungskräfte. Die ITFirma am Sempachersee geniesst einen anerkannten Ruf als Entwickler, Hersteller und Vertreiber. Was machen die Spezialisten besser als andere?

Kontinuierliche Verbesserung «Unsere Softwareentwickler üben eine Doppelfunktion aus», erklärt Hubert Geisseler. «Nebst der Entwicklungsarbeit sind sie beim Kunden als Projektleiter zuständig und können so gleichzeitig hohe Ansprüche an die Softwarequalität und einen fortlaufenden Praxisbezug sicherstellen.» Kontinuierliche Verbesserung ist das gemeinsame Ziel von Kunde und Anbieter. Um

das zu erreichen, lädt Synprovis ihre Kunden beispielsweise zu einer jährlichen Erfa-Tagung an den Sempachersee ein und definiert mit ihnen neue Softwaremodule und Funktionalitäten. Der Softwarehersteller setzt zudem auf Erfahrung: Improve gilt mit seinen rund 300 Installationen in Fachkreisen bereits als eine der besten KVP-Software neuropaweit. Bei Vögtlin Instruments, die 75% ihrer Produkte exportiert, stösst die kontinuierliche Verbesserung bei Kundenaudits auf grosse Anerkennung und erfüllt eine weitere wichtige Komponente bei der ISO-Zertifizierung. Intern wird das einheitliche System für sämtliche Q-Anforderungen rundum geschätzt. «Nichts geht mehr verloren, die elektronische Pendenzenverwaltung macht jede Abweichung sichtbar und ermöglicht so ein optimales Managen von Fehlern», sagt Jean-Pierre Alder. Improve hat die sofortige Informationsbereitschaft gegenüber Kunden und Lieferanten möglich gemacht. «Und das mit einem minimalen Projektaufwand», bemerkt Geschäftsführer Waltz. Q

Die Flexibilität eines Nischenanbieters.

QUALITÄT SICHERN Huber+Suhner ist weltweit SQS-zertifiziert

rung und Unterstützung durch das Management.

Zertifikate – Märkte geben den Takt vor Von Max W. Twerenbold

Huber+Suhner zählt in der Schweiz zu den Pionieren des Qualitätsmanagements. Was vor 30 Jahren mit dem ersten lokalen ISO-9001-Zertifikat begann, wurde seither mit SQS als ständiger Partnerin auf höchstem Niveau konzernweit fortentwickelt. Taktgeber sind der Markt und seine Bedürfnisse.

Prof. em. Max W. Twerenbold, publiziert regelmässig zu umsetzungsorientierten Management-Themen. Der St. Galler Betriebswirtschafter verknüpft dabei seine Erfahrungen als Dozent und Referent mit seiner Praxis aus der Industrie (Projektleiter) und aus dem Beratungssektor (Direktor).

ie vielschichtig sich diese Märkte Huber+Suhner heute präsentieren, zeigt ein Blick auf die unterschiedlichen marktspezifischen Zertifizierungen des Unternehmens. Zu nen-

nen wären da beispielsweise ISO/ TS 16949 für die Automobilindustrie, IRIS für den Bahnmarkt oder das jüngst erworbene EN 9100 für die Luft- und Raumfahrt. Die ordnende ‹Klammer› für alle Zertifikate ist das weltweit gültige, integrierte Managementsystem (GMS). Dieses umfasst Qualität, Umwelt und Arbeitssicherheit und baut auf die sechs Grundprinzipien Kundenorientierung, Beherrschung der Prozesse, kontinuierliche Verbesserung, engagierte und informierte Mitarbeitende, Partnerschaft mit Lieferanten sowie Füh-

1984 Schweizer ISO-Pionier Qualitätsmanagement ist bei Huber+Suhner tief verankert. Bereits 1984 erhielt das Unternehmen von der SQS das erste ISO-9001-Zertifikat, welches inzwischen längst für alle Gruppengesellschaften weltweit gilt. 1999 folgte in der Schweiz die erste Umweltzertifizierung nach ISO 14001, mittlerweile ebenfalls ausgeweitet auf alle Produktionsstandorte weltweit. Danach wurde das Qualitätsmanagement Schritt für Schritt auf spezifische Bedürfnisse der Kunden und Märkte ausgerichtet. Seit 2001 sind alle Automobilbereiche von H+S in der Schweiz nach ISO/TS 16949 zertifiziert, seit 2005 auch in Polen. Die sehr strenge Norm harmonisiert global die Forderungen der Automobilindustrie. Sie ist oft Voraussetzung, um überhaupt in die Lieferkette von Automobilherstellern aufgenommen zu werden. Bei der Zertifizierung nach dem International Railway Industry Standard IRIS für den Bahnmarkt 2008 zählte das Unternehmen zu

«Die filigrane Umsetzung der Qualität in allen Werken setzt viel Führung und Controlling voraus.» Die Huber+Suhner Gruppe mit Sitz in Herisau und Pfäffikon (Schweiz) ist ein international führender Hersteller von Komponenten und Systemen der elektrischen und optischen Verbindungstechnik für die Kommunikation, den Transportbereich und die Industrie. Seine Kernkompetenzen liegen auf den Gebieten Hochfrequenz, Fiberoptik sowie Niederfrequenz. H+S entwickelt und produziert in enger Zusammenarbeit mit ihren Kunden qualitativ hochwertige Produkte der Spitzenklasse. Die Produktepalette umfasst u.a. Koaxial-, Fiberoptik- und Kupferkabel, Kabelsysteme, Verbinder, Antennen und Blitzschutzkomponenten. H+S ist mit 25 Gesellschaften und zahlreichen Vertretungen in über 60 Ländern weltweit präsent. Der Autor sprach mit Anton Bruhin, Management Systems Coach bei Huber+Suhner.

Herr Bruhin, SQS auditiert und zertifiziert den H+S-Konzern auf der ganzen Welt. Aus welchen Überlegungen wurde das so entschieden? Und wie sind die Erfahrungen damit? Anton Bruhin: Ja, H+S lässt weltweit alle Firmeneinheiten durch die gleiche Zertifizierungsgesellschaft, durch SQS, auditieren und zertifizieren. Uns ist es eben wichtig, dass die Zertifizierungen gemäss den verschiedenen Normen nach möglichst einheitlichen Massstäben erfolgen. Das hat Vorteile. Da wir weltweit nach den gleichen globalen Prozessen abgebildet im GMS arbeiten, sind gute Systemkenntnisse der Auditoren sehr hilfreich. Planung und Durchführung der Audits werden so wesentlich vereinfacht. Unsere Erfahrungen zeigen, dass sich dieser Ansatz bewährt, sich kostenmässig rechnet und zu wertvollen Verbesserungsideen führt. Wir unterstützen die-

sen werkübergreifenden Approach der kontinuierlichen Verbesserung unserer Prozesse und Systeme, indem wir jedes Jahr einen spezifischen SQS-Fokus definieren. Der SQS-Lead-Auditor stellt danach aufgrund seiner Beobachtungen in den einzelnen Audits Benchmarks und Verbesserungspotenziale in einem Jahresbericht zusammen. Solche Fokusthemen waren zum Beispiel. Risikomanagement, Zielsetzungsprozess,‹Quality First›. Der aktuelle Fokus gilt dem Prozessmanagement mit dem Schwerpunkt ‹Beitrag und Rolle der Prozessowner‘/Prozessmanager›. H+S-Firmen verfügen über sogenannte ‹kombinierte Zertifikate›: Welche Vorteile ergeben sich daraus? Unsere Zertifizierungsstrategie legt fest, dass sämtliche Firmeneinheiten verpflichtet sind, ihr Qualitätsmanagement nach

ISO 9001 zu zertifizieren und zusätzlich alle Produktionsstandorte auch ein zertifiziertes Umweltmanagementsystem gemäss ISO 14001 führen müssen. Diese Standorte besitzen daher ein kombiniertes ISO 9001/ISO 14001–Zertifikat. Der greifbare Vorteil daraus: Neben den bereits erwähnten Verbesserungsinputs durch die Zertifizierungsgesellschaft resultiert ein spürbar reduzierter Aufwand bei der Planung und Ausführung der Audits, da verschiedene Normanforderungen in einer einzigen Auditsequenz überprüft werden können, etwa Managementreview, Zielsetzungen, interne Audits u.a.m. Eine solch stringente globale Ausrichtung des Qualitätsmanagements verlangt auch Konsequenz in der Umsetzung. Wie sind da Führung und Reporting bei H+S organisiert?

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QUALITÄT SICHERN

tems Coach bei Huber+Suhner, in Erfüllung seiner Funktion jeden Tag. Er ist verantwortlich für die konzeptionelle Betreuung des GMS und dessen ständige Weiterentwicklung. Wie ein Q-Botschafter bietet er auch vor Ort konkrete Unterstützung bei der Anwendung und Schulung. «Genau», bestätigt Anton Bruhin, «wir sorgen sorgfältig dafür, dass unser GMS überall richtig ‹lebt›.» Q

Bei der Zertifizierung nach dem International Railway Industry Standard IRIS für den Bahnmarkt zählte H+S zu den Vorreitern.

den Vorreitern, wurden doch bis heute auf der ganzen Welt erst rund 1000 solche Zertifikate vergeben. Seit 2012 ist auch die Kabelsystemproduktion in China IRISzertifiziert. Ein weiterer Meilenstein war die EN-9100-Zertifizie-

Das Qualitäts- wie auch das Umweltmanagement sind bei uns in einem Netzwerk organisiert. Im Zentrum führt und unterstützt ein kleines Team das globale Managementsystem (GMS) in enger Abstimmung und Zusammenarbeit mit den Qualitäts- und Umweltmanagern der Divisionen und Gruppengesellschaften. Diese führen das operative Geschäft in ihrer jeweiligen Einheit. Gegenwärtig legen wir besonderen Wert auf die verstärkte Einbindung und den Support der globalen Prozessowner und der lokalen Prozessmanager. In der Schweiz haben wir monatlich bereichsübergreifende Meetings, welche themenbezogen durch halbjährliche (Beispiel Umwelt) oder jährliche Treffen (Beispiel Auditoren-Jahresmeeting) ergänzt werden. Das Reporting erfolgt monatlich. Alle eins bis zwei Jahre findet ein globales Treffen aller Q+U-Manager der Divisionen und Gruppengesellschaf-

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rung des Geschäftsbereichs Hochfrequenz im August 2012. Sie regelt die Qualitätsansprüche der Luftund Raumfahrt sowie der Wehrtechnik. Die Norm öffnet die Tür zu herausfordernden Märkten mit viel Potenzial.

ten statt (bisher immer in der Schweiz). Zudem werden mit regelmässigen Telefon- und verstärkt auch mit Web-Konferenzen die Zusammenarbeit, die Schulung, das Controlling und der Erfahrungsaustausch gefördert. Und wenn H+S ein Unternehmen akquiriert: Was wird unternommen, um das neue Firmenmitglied qualitativ auf das hohe Anspruchsniveau des Konzerns zu bringen? Das Vorgehen ist durch die SQS-Guideline «Zertifizierungsverfahren für global tätige Unternehmen auf Basis der Normmodelle ISO 9001:2008 und 14001:2004» vorgegeben. Die wichtigste Voraussetzung unsererseits ist, dass die akquirierte Firma gemäss den Prozessen im globalen Huber+Suhner-Management-System (GMS) arbeitet und organisatorisch ins globale H+S Process+Quality-Netzwerk

Heute weltweit integrierter Q-Standard realisiert Die filigrane Umsetzung des hohen Qualitätsanspruchs in allen Werken setzt viel Führung und Controlling voraus. Was das bedeutet, erfährt Anton Bruhin, Management Sys-

integriert ist. Kernpunkte dabei sind: die Implementierung der relevanten Prozesse des GMS, die Schulung der lokalen Prozessmanager und Mitarbeitenden, die

Durchführung der jährlichen Managementreview, die Planung der internen Audits und die Durchführung interner Audits auf der Basis der GMS-Prozesse.

Anton Bruhin: «Bei der Zertifizierung nach dem International Railway Industry Standard IRIS für den Bahnmarkt zählte H+S zu den Vorreitern.»

QUALITÄT SICHERN Qualitätssicherung an Schulen

Von abgestürzten PCs und verdächtig hohem Toner-Verbrauch Die Allgemeine Gewerbeschule (AGS) in Basel.

Von Beni Krieger

Die Allgemeine Gewerbeschule in Basel (AGS): 3500 Schülerinnen und Schüler, 1000 Studentinnen und Studenten in der Weiterbildung, 350 Lehrkräfte, 60 Personen in der Administration, Hunderte von Computern, Dutzende von Servern. Und wie viele Vollzeitstellen gibt es in dieser grossen Institution für die Betreuung der Informatik? Vier. eld ist in der öffentlichen Bildung seit jeher ein knappes Gut. Es verwundert also nicht, dass Ralf Dorn, seines Zeichens Leiter des IT-Teams an der Allgemeinen Gewerbeschule in Basel, nicht böse über personelle Aufstockung wäre. Vier Köpfe für 5000 Kunden sind nicht eben viel.

Arbeit gibt es also mehr als genug. Trotzdem ist die Stimmung im kleinen Basler Team entspannt, als wir Ralf Dorn in seinem Reich im Untergeschoss des gewaltigen Lehrbetriebs besuchen. Unser Gespräch führen wir im zwar engen, doch wohlorganisierten Herzen der AGS Informatikzentrale – zwischen PCs, Kabeln und Geräteteilen, deren Zweck wir als Laien nicht einmal erahnen können.

Beni Krieger ist Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Gemeindestrasse 11, CH-8032 Zürich. krieger@dietexter.ch, www.dietexter.ch

Ein elektronischer Assistent fürs Qualitätsmanagement Es ist schon einige Jahre her, seit die AGS sich für elektronische Qualitätssicherung entschied. Ralf Dorns Vorgänger war es, der – nur für die Informatik und aufgrund positiver Erfahrungen in einem früheren Unternehmen – für die Qualitätsmanagementsoftware IQSoft votierte und sich auch Gehör verschaffen konnte. Wer nun solche Programme kennt, weiss: Webbasierte Module gab es damals noch nicht. Und noch heute – obwohl IQSoft im AGS-Netzwerk längst auch als Webmodul zur Verfügung steht – greifen Dorn und seine Kollegen oft auf die ursprüngliche Version des Programms zurück: «Wir switchen zwischen der alten und der neuen Version hin und her. Manche Funktionen sind uns so vertraut, dass wir sie am liebsten in der früheren Ausgabe von IQSoft verwenden. Vielleicht liegt es daran, dass kein Druck besteht, weil alles auch so prima läuft.

Gemischte Gefühle beim Software-Hersteller Hans-Peter Kost, lange Jahre Chef der Zofinger IQS AG und heute Verwaltungsratspräsident der Firma, nimmt solche Rückmeldungen etwas erstaunt, aber nicht ungern entgegen: «Natürlich empfehlen wir unseren Kunden, aufs Webmodul umzusteigen, weil es von jedem PC im ganzen Netz abrufbar ist. Andererseits freut mich die hohe Funktionalität unseres Programms, das wir ja nun seit über 20 Jahren ständig weiterentwickeln.»

Einsatz im Alltag Wofür wird der elektronische Helfer denn nun eingesetzt? Ralf Dorn berichtet: «Wir nutzen das Programm bei uns zur Betriebsmittelvernetzung und Kontrolle. Egal, ob es um Aufträge, Projekte, Beschaffungen, um Störfälle, Reparaturanfragen oder alle anderen Facetten des Supports geht. Wir verwalten alles via IQSoft, vieles davon mit dem Modul «Chancen zur Verbesserung». Kleine Fälle, grosse Fälle. Es wird alles registriert.»

Passwort verloren? Das geht ins Geld Fürs Lehrpersonal hat das mitunter unerwartete Folgen: «Wenn etwas passiert, schauen wir nach, ob wir das schon mal hatten. Das gilt nicht nur für Gerätedefekte. Es ist zum Beispiel recht typisch, dass jemand sein Passwort fürs Login ins System

vergisst. Das wird registriert. Wir stellen dann ein neues Passwort aus. Wenn das auch wieder vergessen geht, hat das für die betroffene Person Kostenfolgen.» Wir schmunzeln. Und denken an die vielen Passwörter, die wir online schon mal ersetzen lassen mussten. Was für ein Glück, dass Online-Anbieter neue Zugangsdaten nicht manuell, sondern computerisiert ausstellen.

Jeder Pädagoge weiss es: Schulen sind keine heile Welt Ein 14 Tage alter Monitor, verschmiert mit Filzstift: Vandalismus gehört leider zum Schulalltag. Solche Ereignisse werden erfasst und mit den verantwortlichen Lehrern recherchiert. Steigt andernorts der Toner-Verbrauch eines Druckers in ungewöhnlichem Mass, weist das auf illegalen Gebrauch hin. Werden

IQS AG Seit 21 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Inzwischen betreut das Team mit 13 Mitarbeitenden über 1100 Kunden. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

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QUALITÄT SICHERN

Die Dokumentation der Lebensdauer eingesetzter Materialien und Geräte erlaubt Markenvergleiche. Fazit: Hohe Qualität zahlt sich auf die Dauer immer aus – bei Tonern, Druckern, Beamern, Leinwänden und so weiter. Als Konsequenz setzt man in der AGS auf teurere Geräte, die dafür nachweisbar länger halten als Billigangebote.

Kostenkontrolle gewährleistet Ralf Dorn leitet das IT-Team an der AGS.

Geräte gestohlen: ein Grund für eine Besprechung mit den Abteilungsverantwortlichen. Denn gerade in öffentlichen Schulen (die Medien berichten derzeit regelmässig darüber) wird jeder Franken umgedreht. Was passiert wann? In welchen Klassen? Wie oft? IQSoft und damit auch das IT-Team wissen es jederzeit. So fallen unangenehme Vorkommnisse früh auf und werden meist schnell geklärt.

35 000 Ereignisse und Massnahmen Ungefähr 35 000 Massnahmen wurden seit der Einführung von IQSoft im Jahre 2003 registriert. Mal ging es um die Rettung eines «eingefrorenen» PCs, mal um den Ersatz eines Toners, mal um eine Reparatur, mal ums Aufbieten eines Elektrikers. Und spätestens an diesem Punkt wird Qualitätsmanagement in Basel – jenseits der Passwortvergabe – zur echten Kostenbremse und zum Zeitsparer: Jede zu ergreifende Massnahme wird per Mausklick einem Mitglied des vierköpfigen IT-Teams zugeteilt. 2600 Betriebsmittel – alles über 100 Franken wird erfasst – sind im Programm registriert. Dazu gehören auch inaktive und ausgemusterte Geräte. Das heisst: Was an Zweitnutzer abgegeben und verschenkt wurde, kann nicht Monate später zur Reparatur gebracht werden.

MQ Management und Qualität 9/2014

«Bei grossen Sitzungen kann ich mich sehr gut präsentieren.» Ralf Dorn hat dank IQSoft gute Argumente in der Hand, wenn es um Anschaffungen geht. Rechnungen, Lieferscheine oder Reparaturkosten werden umfassend nachgewiesen. Das erleichtert auch die Umlegung der Kosten auf die einzelnen Abteilungen und Schulzimmer. Von Raum zu Raum ausgeliehene Geräte können dank präziser Erfassung bald wieder an den rechten Ort zurückgegeben werden. Und selbst Notebooks, die von einem Moment auf den anderen wegen falscher Verkabelung nicht mehr laufen, werden sofort erfasst, inklusive mahnender Rückmeldung an die mutmasslichen «Übeltäter».

Externer Nutzen bewiesen IQSoft fördert an der AGS durch seine Unbestechlichkeit schlicht die Disziplin. Was unterm Strich in Basel das Leben für alle im Schulbetrieb sehr viel angenehmer macht, da alles spürbar besser funktioniert. Hat Ralf Dorn noch Wünsche an seinen elektronischen Assistenten? Allerdings: «Das meiste, was bei uns reinkommt, muss ja schon gestern erledigt sein. Da geht es immer um die Erhaltung des Betriebes, um unser Business. Ich möchte IQSoft nun vermehrt für uns vier vom ITTeam nutzen. Funktioniert hat die Software ja immer. Es ist Zeit, dass wir intern – einfach ‹nur› für uns – mehr davon profitieren.» Verständlich. Immerhin wurde die Software ursprünglich angeschafft, um nicht mehr und nicht weniger

Schüler an der AGS: Wer wiederholt Passwörter vergisst, wird zur Kasse gebeten.

zu tun, als die Mitglieder des ITTeams administrativ zu unterstützen. Aber so ist das eben beim konsequenten Qualitätsmanagement:

Effekte und Entlastungen zeigen sich oft zunächst dort, wo man sie in dieser Kraft gar nicht vermuten würde. Q

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QUALITÄT SICHERN Qualitätssicherung bei Volkswagen

Königsdisziplin der Messtechnik Von Steffen Hochrein

Um Qualität, Produktivität und Prozesseffizienz stetig zu verbessern, muss bereits in der Entwicklungsphase sichergestellt werden, dass jedes Automobil des Volkswagen Konzerns messbar ist. Dies gilt für die komplette Marken- und Variantenvielfalt, vom Dach bis zur Bodengruppe. ie Qualitätssicherung im Vorseriencenter in Wolfsburg praktiziert die Königsdisziplin der Messtechnik. Mit den RAXHorizontalarm-Messgeräten von Wenzel hat Volkswagen die passende Lösung dazu. Inzwischen sind fünf Duplexsysteme im Einsatz (siehe Bild). An Erprobungsträgern werden neue Trends in der Messtechnik gesetzt. Mit neuartigen Messaufgaben werden die Entwickler zuerst hier konfrontiert. Die Beherrschbarkeit dieser Messaufgaben hat ggf. Auswirkungen auf den Produktentwicklungsprozess. «In der Produktentwicklung müssen wir so früh wie möglich definieren, welche Anforderungen und Qualitätskriterien berücksichtigt werden müssen», erklärt Stefan Eckhardt, Abteilung QS-Vorseriencenter, Analysezentrum.

Steffen Hochrein ist Presse- & PR-Manager bei der WENZEL Group GmbH & Co. KG in Wiesthal, Deutschland. Das Unternehmen gehört zu den Marktführern in der Messtechnik. Die umfangreiche Produktpalette umfasst innovative Lösungen in den Bereichen Koordinaten- und Verzahnungsmesstechnik, Computertomografie sowie optisches High Speed Scanning. www.wenzel-group.com

Erfolgsrezept: enge Zusammenarbeit Die bisher eingesetzten Koordinatenmessgeräte genügten den Anforderungen nicht mehr. Die eingesetzte Mechanik war in die Jahre gekommen, ebenso die Steuerungstechnik sowie die Software. Nach einem intensiven hausinternen Auswahlverfahren entschied sich Volkswagen für eine komplette Neuentwicklung von Wenzel. Das Projekt wurde von Anfang bis Ende in enger Abstimmung mit Volkswagen durchgeführt. Entstanden ist die RAX, das neuste CNC-Horizontalarm-Messgerät aus der bewährten R-Baureihe des Herstellers. Stolz ist man bei Wenzel darauf, dass die RAX genauer wurde als gefordert und trotz des hohen ZBereichs genauer als vergleichbare kleinere Messgeräte misst. Der Grenzwert der Längenmessabweichung MPEE wurde mit 40 + L/40 μm spezifiziert. Die Koordinatenmessmaschine ist für den Einsatz von schaltenden, scannenden und optischen Messsystemen geeignet.

sen Messbereich von 3.100 mm in der Z-Achse. Je nach Tastsystem beginnt der Messbereich in Z ab 70 mm über der Basisplatte. Das bedeutet, dass der Messarm unter das Fahrzeug in Strassenniveau gefahren werden kann. Die Y-Achse hat eine Länge von 1.600 mm in der Simplex- bzw. 3.000 mm in der Duplexversion. Durch den spiegelbildlichen Aufbau der Duplexversion wird der Messbereich in der XAchse optimal ausgenutzt. Bei Volkswagen beträgt die X-Achse 6.000 mm, da die Fundamentgruben der alten Anlagen benutzt wurden. Wenn erforderlich, können auch wesentlich längere Mehrständeranlagen realisiert werden. Ausgestattet ist die RAX mit hochgenauen Linearführungen in allen

Achsen. Diese gewährleisten eine optimale Lebensdauer und Steifigkeit. Die X-Achsenführung ist bodeneben in die Basisplatte integriert und befahrbar abgedeckt. Durch diese Bauweise können, trotz des begrenzten Platzes des Messraums, Fahrzeuge auf die RAX gefahren werden. Das Messgerät ist von allen Seiten perfekt zugänglich, sowohl für Mess- als auch für Wartungsaufgaben. Für grösstmögliche Ergonomie wurden die Systeme in Wolfsburg zudem mit einer zweiten Bedieneinheit ausgeliefert. Die Zutrittsüberwachung der Messmaschine durch Lichtschranken ermöglicht, dass die hohen Maschinengeschwindigkeiten vollständig gefahren werden können.

Vielfältige Einsatzgebiete Gemessen wird mit den RAXMesssystemen bei VW alles, was der Automobilbereich hergibt. Komplette Fahrzeuge, Karosserien und Karosserieeinzelteile. Darüber hinaus kann die RAX in vielen anderen Branchen eingesetzt werden. Gemessen werden damit z.B. grossvolumige Maschinenbauteile, Lkws, Land- und Baumaschinen, aber auch Werkstücke aus der Luft- und Raumfahrt sowie dem Energiesektor. Q

Grosser Messbereich und viele Sonderausstattungen Die RAX bietet bereits in der Standardausführung einen sehr gros-

Ein RAX-Duplexsystem im Messraum bei VW in Wolfsburg. Quelle: Volkswagen

MQ Management und Qualität 9/2014

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Prozesse

Organisation

Projekte

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare

TÜV-Seminare

Management und Qualität

Altlasten intensiv Vollzug im föderalistischen System, Kostensicherstellung und neueste Praxis der Kostentragung 18. September 2014, Zürich Auskunft: www.management-durable.ch/de/kurs/DR1422

Interne Kontrollsysteme (IKS) Grundlagen Ziele, Risiken und Kontrollaktivitäten für wesentliche Unternehmensprozesse. 20. bis 22. Oktober 2014 (3 Tage), Glattbrugg

2. Forum Bahnindustrie im Wandel

Auskunft: www.sgo.ch

Qualität, Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit bei der Herstellung von Bahnsystemen 22. September 2014, Berlin

QS World MBA Tour

Auskunft: www.forum-bahnindustrie.de

Auskunft: www.topmba.com/events/qs-world-mba-tour

Personal Excellence

Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor für KMU

Arbeit und Erfolg als Teil eines sinnvollen Lebens 22. September 2014, Kloster Kappel, Kappel am Albis

Führende Business Schools stellen sich vor 21. Oktober 2014, Kongresshaus Zürich

Tagung zum Einstieg in den Nachhaltigkeitsmarkt 24. Oktober 2014, Umwelt Arena Spreitenbach

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch/

Auskunft: www.oebu.ch

5. VDI-Fachtagung Verzahnungsmesstechnik 2014

Personal Excellence

VDI Wissensforum 23. und 24. September 2014, Nürtingen bei Stuttgart Auskunft: www.vdi.de/vzmt

Grundlagenseminar Reinigungstechnik

Den eigenen Lebenszielen auf die Spur kommen 24. Oktober 2014, Kloster Kappel, Kappel am Albis Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Operative Excellence (Refresher)

Reinigung in der Produktion 24. bis 26. September 2014, Fraunhofer FEP, Dresden

Review und Erfahrungsaustausch für Absolventen von praxisorientierten Excellence-Trainings. 27./28. Oktober 2014, GZI Seminar- & Kongresshotel, Nottwil

Auskunft: www.academy.fraunhofer.de

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Infotag Masterstudium Life Sciences

Führen mit Kennzahlen

Für alle vier Vertiefungsrichtungen 30. September 2014, Campus Grüental, ZHAW/Wädenswil

Seminar zur Entwicklung und Überwachung der wichtigsten Kennzahlen in der eigenen Organisation. 28. Oktober 2014, Businesspark Sursee, Sursee

Auskunft: www.lsfm.zhaw.ch/studium

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Unternehmerische Berichterstattung – quo vadis

Infotag Bachelorstudium

Wie grosse und kleine Unternehmen die Wesentlichkeitsanalyse in der Nachhaltigkeitsberichterstattung umsetzen 1. Oktober 2014, Zürich Auskunft: www.oebu.ch

Infotag Bachelorstudium Für die Studiengänge Biotechnologie, Chemie, Lebensmitteltechnologie, Umweltingenieurwesen, Facility Management 4. Oktober 2014, Campus Grüental, ZHAW/Wädenswil Auskunft: www.lsfm.zhaw.ch/studium

Prozessmanager SGO-CAS Diese Ausbildung vermittelt ein umfassendes Verständnis von Prozessmanagement. 6. Oktober 2014 bis 26. Januar 2015 (13 Tage), Glattbrugg, sowie 8. Januar 2015 bis 8. Mai 2015 (13 Tage), Olten Auskunft: www.sgo.ch

5. Motor Summit Fortschritt und Technologie im Bereich elektrische Motoren 7.–9. Oktober 2014, Zürich Auskunft: www.motorsummit.ch

Prozessmanagement im Gesundheitswesen Seminar zur systematischen Verbesserung der Prozessleistung auf der Basis des Excellence-Modells der EFQM 15./16. Oktober und 31. Oktober 2014, GZI Seminar- und Kongresshotel, Nottwil Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Für die Studiengänge Biotechnologie, Chemie, Lebensmitteltechnologie, Umweltingenieurwesen, Facility Management 28. Oktober 2014, Campus Reidbach, ZHAW/Wädenswil Auskunft: www.lsfm.zhaw.ch/studium

St.Galler Produktionsmanagement-Tagung «Zukunft braucht Herkunft» 28./29. Oktober 2014, St.Gallen Auskunft: www.produktionsmanagementtagung.ch/ programm.php

Assessor (Refresher) auf Basis des EFQM-Modells Der offizielle Refresher für EFQM-Assessoren 30. Oktober 2014, Hotel Cascada, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Europa Forum Luzern Offene globale Märkte 10./11. November 2014, Luzern Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch

AEE SUISSE: Nationaler Kongress Erneuerbare Energien und Energieeffizienz 11. November 2014, Luzern Auskunft: www.aeesuisse.ch/de/aee-suisse-kongress

18. IBS:expertenkreis Informationen über die neuesten Trends im Qualitäts-, Produktions- und Traceability-Management 11./12. Nov. 2014, Stadthalle Biberach, Biberach a. d. Riss Auskunft: www.ibs-expertenkreis.de

Nord Risikomanagement kompakt 22. Oktober, Berlin 27. November, Essen

Rhein Prozesse messen und überwachen 15. Oktober, Köln Risikobewertung mit FMEA Ein Instrument zur Vorbeugung 16. Oktober, Nürnberg

Saar Energieaudit nach DIN EN 16247 Planung und Durchführung von Audits bei KMUs 9. und 10. Oktober, Stuttgart

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse. Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch

Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015 Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme 27. Oktober, Sulzbach

Roger Strässle T 058 344 98 54 roger.straessle@galledia.ch

Thüringen

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle

Prozessorientiertes Risikomanagement-System für Unternehmen 8. und 9. Oktober, Berlin Design for Six Sigma (DFSS) Vermeidung von Qualitätsproblemen bei der Produktentwicklung 14. und 15. Oktober, Leipzig

Süd

Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

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Produktsicherheit und -haftung aus Sicht der Volkswagen AG (2014) Formel Q-Anforderungen rechtssicher umsetzen 5. und 6. November, Köln

Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.–

WZL-Forum

Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

Der Werkzeugkasten für QMBs 8. Oktober, Berlin

Innovative Technologien für Verpackungsmaschinen und Abfüllanlagen 14. und 15. Oktober, Aachen 14. Internationales Kolloquium «Werkzeugbau mit Zukunft» 4. und 5. November, Aachen

Management-Circle Management-Circle-Jahrestagung «Innovation 2014» 18. und 19. November, München

Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01457 www.oak-schwyz.ch/nummer

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Vier Dienstleister, eine Software, 5‘000 Kunden: IQSoft als Assistent des IT-Managements.

Ralf Dorn, Leiter Informatik AGS, Allgemeine Gewerbeschule Basel «Bei IT-Diskussionen habe ich jeweils beste Argumente.»

Ob abgestürzter PC, vergessenes Passwort, falsch verkabelter Beamer, Notebook-Diebstahl oder wasserfest verschmierter Monitor: Es gibt kaum etwas, das die vier IT-Verantwortlichen der Allgemeinen Gewerbeschule Basel im Kontakt mit ihren fast 5‘000 Kunden noch nicht erlebt haben. Um dabei den Überblick zu behalten, setzen die Basler Informatiker täglich auf elektronisches Qualitätsmanagement mit IQSoft.

Jedes Ereignis wird erfasst. Massnahmen erfolgen schnell und gezielt. Kosten von GeräteIQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

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