MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ und Qualität

Management 44. Jahrgang

Ausgabe 10/2014

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Betrieblicher Datenschutz

Ganzheitliche Sicherheitsarchitektur Wissensmanagement

Energiemanagement

Umweltmanagement

Schulmanagement

Wissensvorsprung ist auch Wettbewerbsvorteil Seite 8

Schwachstellen im Rechenzentrum aufdecken Seite 26

Die Ökosystemleistungen entdecken Seite 28

ISO 29990 sichert Qualität

Seite 34

Physiker Stefan Burschka: «Es muss endlich Vernunft in der IT herrschen.»

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APROPOS Eine Frage des Designs

INHALT FLASH Damit das Unternehmen nicht verblödet

Die Digitalisierung der Wirtschaft schreitet mit grossen Schritten voran und ermöglicht Anwendungen, die vor einiger Zeit kaum denkbar gewesen wären. Heute liegt denn auch fast jedes Dokument in digitaler Form vor. «Freude herrscht», aber nicht nur, denn das birgt auch grosse Gefahren, wie man spätestens seit den «Steuersünder-CDs» oder der Plattform Wikileaks weiss. Eine Firewall und eine Antivirenlösung genügen längst nicht mehr, sollen wichtige Daten vor unbefugtem Zugriff geschützt sein. Was es braucht, ist eine ganzheitliche Sicherheitsarchitektur, was bereits beim Design der IT-Infrastruktur beginnt. Das gilt aber nicht nur punkto Sicherheit, sondern auch bezüglich Energieeffizienz. Ein Blick in die energieintensiven Rechenzentren der Schweiz zeigt, dass der bundesrätliche Appell nicht überall angekommen ist. Gemäss einer aktuellen Studie haben die elektronischen Superhirne in der Schweiz im letzten Jahr über 1600 Gigawattstunden Strom verbraucht – das ist in etwa die Produktionsmenge des halben Atomkraftwerks Mühleberg. Jährliche Einsparpotenziale im Umfang von 280 Gigawattstunden wären mit verschiedenen Massnahmen möglich, rechnet die Studie vor. Ansetzen lohnt sich vor allem bei der Lüftung und Kühlung der Anlagen. Das Energiemanagement im Unternehmen kann auch ganz neue Formen annehmen, die hierzulande noch nicht gross Schule machen. Das Zauberwort heisst «flexible Laststeuerung» – sie gilt als wichtiges Schlüsselelement der Energiewende. Unterstützung können verschiedene Industriesektoren bieten, die über flexible Stromkapazitäten verfügen. Virtuelle Kraftwerke nutzen die Industrieprozesse, um ein Überangebot im Netz schnell abzubauen oder bei Unterversorgung die im Moment nicht zwingend benötigten Prozesse zurückzufahren. In der Nahrungsmittelindustrie eignen sich beispielsweise die gut isolierten Kühlhäuser bestens für dieses Ausgleichsspiel. Mit solchen Regelleistungen, die die Stromnetze stabilisieren helfen, verdient der Unternehmer erst noch Geld.

Von Prosperitätsbremsen und Zwangsjacken Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE Wissen Sie, was Sie wissen?

Prozessorientiertes Wissensmanagement Von Günter Lenz

Die Zukunft des Projektmanagements

Social Collaboration Von Boris Ovcak

Im Einklang mit der Natur

20 Prozent weniger CO2 Von Janick Tagmann

Ein Pionier in Sachen Energiemanagement

Interview zur Praxis von ISO 50001 Von Elisabeth Bachofen

Einkaufen kann (nicht) jeder

Einkauf als Kernfunktion in Unternehmen Von Stephan M. Wagner

Neue Standorte effizient planen

Prozessmanagement als Guideline Von Stefan Friedrich

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten Wie die Lean-Kultur das tägliche Leben berührt

Gegen das Missachten von Talent Von Jean Cunningham

RISIKEN MANAGEN Der Vier-Punkte-Plan

Effektiver und gesetzeskonformer Datenschutz Von Sergej Schlotthauer

«Es muss endlich Vernunft in der IT herrschen»

Betrieblicher Datenschutz Von Thomas Berner

Best Practices für das Rechenzentrum

Optimierung der Kühlung und Kaltluftführung Von Jörg Poschen

Biodiversität und Ökosystemleistungen

Umweltmanagement Von Jörg Schmidt

Die Signale stehen auf Rot

Sinn stiften – Identifikation schaffen Von Heiner Koppermann und Klaus Pampuch

QUALITÄT SICHERN Wandel im Qualitätsmanagement

Erzeugen, nicht er-kontrollieren Von Ernst Zryd

ISO 29990 sichert Qualität im Schulmanagement

Schweizerische Bauschule Aarau (SBA)

Roger Strässle Redaktor Titelbild: Henrik 5000 / istockphoto

Von Max W. Twerenbold

RUBRIKEN Szene Produktenews

MQ Management und Qualität 10/2014

Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 36 38

Marketplace Meetingpoint

8 36

FLASH Von Prosperitätsbremsen und Zwangsjacken

Damit das Unternehmen nicht verblödet Von Hartmut Volk

Weshalb es sinnvoll ist, wenn sich Betriebe von Zeit zu Zeit mit der Frage beschäftigen, welche innerbetrieblichen Denk- und Verhaltensmuster ihr Tun und Lassen prägen und ob die dem Wohl des Unternehmens dienen. ieses macht man so. Und das so. Und überhaupt, das haben wir schon immer so gemacht. Man kann doch nicht plötzlich aus der Reihe tanzen, wo kämen wir denn da hin? Ja, wohin denn wohl? In einen Teufelskreis von unsinnigen blockierenden Wiederholungen! Aber das will erst einmal erkannt werden. Ein makabrer Satz aus der Pennälerzeit haftet in der Erinnerung: Hör auf dich zu beklagen, dass du im Kreis laufen musst, sonst wird der andere Fuss auch noch festgenagelt. Wo Anpassung mit Einverständnis und Stillstand mit Wohlverhalten verwechselt wird, verabschieden sich eigenständiges Denken, Initiative und kreative Lebendigkeit. Obwohl dieses Dreigestirn als Conditio sine qua non für sowohl unternehmensdienliches Arbeiten wie privates Glück angesehen wird.

Sach- und andere Zwänge Keine Statistik gibt darüber Auskunft, wie viel Engagement für die Firma

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg. Kontakt: hartmut.volk@t-online.de

unterbunden wird und wie viele Chancen dadurch ungenutzt bleiben, weil sich komplette Belegschaften mit nichts anderem so intensiv beschäftigen als mit den Überlegungen, wovon sie im übertragenen wie im direkten Sinn besser die Finger lassen. Wo bereits nach kurzer Zeit des Einlebens in den Betrieb selbst die ausdrücklich als Quer- und Weiterdenker Eingestellten ihre Stellenbeschreibung für Makulatur und sich selber zurückhalten, kann der betrieblichen Zukunft nur leise Abschied nehmend hinterher gewunken werden. Verkrusten betriebliche Handlungs- und Verhaltensleitlinien zu Zwangsjacken, verblödet das Unternehmen. Und so warnt der Persönlichkeitsforscher Professor Julius Kuhl von der Universität Osnabrück: «Zwänge, ganz gleich ob sie uns von aussen auferlegt werden, beispielsweise durch staatliche oder betriebliche bürokratische Höhenflüge, oder ob wir sie uns selbst auferlegen, sind die Prosperitätsbremse Nr. 1!»

Pragmatismus nicht überbetonen Zwänge, gibt Kuhl zu bedenken, «zerstören die Grundlage jeder In-

novation, denn sie töten die Freude am Gestalten. Die aber ist die Grundvoraussetzung für das Umsetzen von Zielen: Menschen in einem Team, im Unternehmen, in der Gesellschaft oder im häuslichen Umfeld, die das, was sie tun, mehr aus Gewohnheit als aus innerer Anteilnahme und Überzeugung tun, stehen nicht mehr voll und ganz hinter dem, was sie tun. Je weniger Menschen aber hinter dem stehen, was sie tun, desto mehr entfernen sie sich von einer sinnvollen und effektiven Gestaltung ihres Handelns, desto weniger Ziele werden wirklich umgesetzt.» Was für ihn in der Konsequenz heisst: «In dem Masse, in dem wir Zwänge überwinden lernen, erschliessen wir die verborgenen Kraftreserven der menschlichen Gestaltungsfreude und des menschlichen Erfindungsreichtums.» Und das gilt für Kuhl auch für den «heute überbetonten eiligen Pragmatismus». Für den Pragmatiker hätten umsetzbare Strategien Priorität: Was kann ich tun, um meine Mitarbeiter zu motivieren? Wie schaffe ich es, meine eigenen Ziele effizienter umzusetzen? Wie bekomme ich meine Kunden zum Abschluss? Wie lassen sich Kosten, Ausfallzeiten, Ausschussquoten senken und Erträge erhöhen? Gewünscht seien klare, konkrete, unmittelbar umsetzbare Handlungsanweisungen: Wenn > Dann! «Aber Vorsicht», warnt Kuhl, «man kann den Prag-

matismus auch so weit treiben, dass man unbemerkt in den Zwangskäfig des Pragmatismus gerät. Das vorschnelle Drängen nach raschen Lösungen, nach umsetzbaren Rezepten degeneriert nicht selten zum kontraproduktiven Zwangssymptom. Der Wunsch nach einfachen Rezepten wird überall dort zur Zwangsroutine, wo wir es mit komplexen Situationen zu tun haben, die nicht mit starren Handlungsrezepten, sondern nur durch beständiges Lernen, durch Verstehen der Zusammenhänge zu bewältigen sind.»

Ursachen der Zwangserkrankung verstehen Um die lähmenden Kräfte zwanghaften Handelns überwinden zu können, hält Kuhl es für wichtig, die Extremform des zwangsgesteuerten Handelns, die definitive Zwangserkrankung, zu verstehen. Was sind die Ursachen der Zwangserkrankung? Was ist los im System, wenn Menschen immer mehr irgendwelche Routinen abspulen, ohne nach deren tatsächlichem Sinn und Nutzen zu fragen? Warum werden sie nicht durch die schlichte Einsicht in die Unsinnigkeit ihrer Zwänge an deren Fortsetzung gehindert? Psychologische und neurobiologische Erkenntnisse haben das Verständnis der Zwangserkrankungen erheblich vorangebracht. Einige Erkenntnisse, so Kuhl, führten zu einer verblüffenden Einsicht: Zwangserkrankte leiden an der Übersteuerung eines Mechanismus, den es auch überall im ganz normalen Alltag gibt. Bei diesem Mechanismus handelt es sich um einen Prozess, der von der Angst, etwas falsch zu machen, ausgelöst wird. Das menschliche Gehirn verfügt über einen Mechanismus, den es mit sehr viel primitiveren Lebewesen gemeinsam hat: Er besteht in der Unterdrückung falscher und in der Bahnung richtiger Reaktionen. Ein amerikanischer Harvard-Professor hat sein Lebenswerk der Erforschung dieses Mechanismus gewidmet: Burrhus F. Skinner, einer der Pioniere der Psychologie des Lernens.

MQ Management und Qualität 10/2014

FLASH

Der «Skinnersche Käfig» Skinner untersuchte die Gesetze, mit denen Tiere und Menschen aus Erfahrung lernen. Mit «Erfahrung» meinte er allerdings nicht die komplexen Formen der Lebenserfahrung, die wir – im günstigen Falle – von Eltern, Lehrern und erfahrenen Kolleginnen und Kollegen vermittelt bekommen. Gemeint war das Lernen durch Belohnung und Bestrafung. Das von Skinner untersuchte lernpsychologische Grundprinzip lässt sich vereinfacht so beschreiben: Reaktionen, die positive Konsequenzen nach sich ziehen, sprich «belohnt» werden, werden häufiger gezeigt, während Reaktionen, die unangenehme Folgen haben, sprich «bestraft» werden, immer seltener auftreten. Bei den Systemen des Gehirns, die diese Wirkungen von Belohnung und Bestrafung vermitteln, handelt es sich um phylogenetisch (= stammesgeschichtlich) sehr alte Strukturen. Skinner nahm seine Forschung und sich selbst so ernst, dass er sogar meinte, seiner kleinen Tochter die besten Wachstumsbedingungen zu schaffen, wenn er sie in eine Art Käfig mit exakt regulierten Umweltbedingungen steckte. Kuhl: «Wenn Ihnen diese Vorstellung absurd vorkommt, dann müsste Ihnen auch so manches in unserer Gesellschaft absurd erscheinen. Immer wenn wir uns in irgendwelchen Bürokratismen und unreflektierten Alltagsroutinen verfangen, stecken wir in einem Skinnerschen Käfig: Wir wenden dieselbe Regel, denselben Pragmatismus immer wieder an, weil es sich so eingeschliffen hat.»

Unbewusste Ängste Skinners Erkenntnis, dass Gewohnheiten durch ihre positiven Folgen gefestigt und durch negative Folgen abgeschwächt werden, wirft die Frage auf: Wieso können dann aber Gewohnheiten zu Zwängen werden? Müssten sie sich nicht auflösen, wenn sie nicht mehr zum Erfolg führen oder ihren Sinn verlieren? «Leider gibt es eine Situation, in der diese

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Flexibilität nicht erwartet werden kann», erläutert Kuhl. «Diese Situation hat mit Angst zu tun, beispielsweise dem Bedürfnis nach Sicherheit und der Angst, sie zu verlieren. Wenn man immer wieder nach demselben Muster verfährt, um die Angst zu reduzieren, beispielsweise dass etwas schiefgehen könnte, dass gesetzte Ziele nicht erreicht werden, wird man immer wieder in seinem Muster verstärkt: Jedes Mal, wenn die befürchtete Katastrophe nicht eintritt, fühlt man sich erleichtert (= in der Sprache der Lernpsychologie ‹belohnt›) und das Verhaltensmuster wird verstärkt. Feste Gewohnheiten eignen sich also gut, jede Angst vor Risiken und Unwägbarkeiten zu verhindern, sodass solche Ängste nicht einmal bewusst erlebbar sind.» Ein Unternehmer oder Manager, der täglich mit scheinbar unerschöpflicher Energie seine Termine abspult, kommt oft gar nicht auf die Idee, dass sein enormer Arbeitseinsatz eventuell durch irgendwelche unbewussten Ängste gesteuert wird. Und doch, berichtet Kuhl, «finden wir in Trainingsseminaren immer wieder, dass es gerade die nicht eingestandenen Ängste vor dem Kontrollverlust sind, die Unternehmer und Führungskräfte auf eingefahrenen Routinen beharren lassen, und es ihnen erschweren, von Zeit zu Zeit Abstand zu gewinnen, ihre Strategien zu überdenken, Alternativen zu erwägen und Neues auszuprobieren und ihre Leute von der Leine zu lassen. Dann degenerieren sinnvolle Werte und Normen zu den zwanghaften Formen wie auch die der Political Correctness und der Urteilsfähigkeit verkommen.»

Raus aus festgelegten Verhaltensmustern Was kann jeder tun, um die eigenen Routinen und Rituale zu entdecken und zu überwinden? Zunächst ist es wichtig, sich zur Überwindung eines Übels nicht durch eine überstarke Pendelbewegung in die entgegengesetzte Richtung wieder ein anderes Übel einzuhandeln. Ausserdem steht ausser Frage, dass wir weder im beruflichen noch im privaten Alltag ohne ein gewisses Mass an festen Routinen auskommen. Entscheidend ist das Gleichgewicht. Schädlich werden Routinen dann, wenn sie immer grössere Anteile unserer Kraft und Zeit absorbieren und wenn wir aufhören, eigentlich oder bislang bewährte Strategien, Vorschriften oder festgelegte Verhaltensmuster auch einmal ausser Kraft zu setzen, um neue auszuprobieren. Die experimentelle Erforschung der psychologischen Mechanismen, die die Zwänge des Alltagsverhaltens stabilisieren, hat zu einer ständigen Fortentwicklung geeigneter Trainingsmethoden geführt. Die wichtigsten Fortschritte liegen Kuhl zufolge darin, «dass man nicht mehr ‹die eine Ursache› und die eine ‹bahnbrechende Methode› anpreist, wie es manche heilsverkündenden Ansätze auf dem PsychoSektor tun, sondern eine Vielzahl von Prozessen untersucht, die das Überhandnehmen von Routinen verursachen können und damit das effektive Umsetzen adäquater Ziele verhindern. Durch neue diagnosti-

Aus der Reihe tanzen oder nicht? Fakt ist, dass zu viel Routine blockiert. Foto: fotolia.com

sche Instrumente kann immer besser festgestellt werden, welche Faktoren im individuellen Fall die Leistungsfähigkeit herabsetzen. Damit wird es möglich, aufgrund der psychodiagnostischen Untersuchung einer Person individuelle Trainingspakete zu schnüren, die genau an den Punkten ansetzen, an denen für diese Person Entwicklungschancen bestehen.» ■

Lesetipp – Maja Storch/Julius Kuhl: Die Kraft aus dem Selbst – Siebe PsychoGyms für das Unbewusste. Verlag Hans Huber, Bern, 2. überarbeitete Auflage 2013, 304 Seiten. – Maja Storch/Benita Cantieni/Gerald Hüther/Wolfgang Tschacher: Embodiment – Die Wechselwirkungen von Körper und Psyche verstehen und nutzen. Verlag Hans Huber, Bern, 2. Nachdruck 2013 der 2. überarbeiteten Auflage 2010, 180 Seiten. – Dietmar Hansch: Burnout – Mit Achtsamkeit und Flow aus der Stressfalle. Knaur MensSana, München 2014, 208 Seiten.

SZENE

«Wasser-Fussabdruck»: neue ISO-Norm

Expertenkreis Demnächst veranstaltet die IBS AG ihren traditionellen Expertenkreis. Der Anlass in Deutschland beginnt am 11. November mit der Abendveranstaltung im Erwin-Hymer-Museum in Bad Waldsee. Dort spricht Thomas Prefi, Professor am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen, zum Thema «Trends im Qualitätsmanagement». Am 12. November moderiert Markus Glück, Geschäftsführer Technologiecentrum Westbayern, den Kongressteil in der Stadthalle in Biberach. Vertreter unterschiedlicher Industrien berichten, wie Strategien, Konzepte und praxiserprobte Softwarelösungen in ihren Unternehmen zu mehr Erfolg und Wirtschaftlichkeit beitragen. Für Interessierte besteht anschliessend eine Werksbesichtigung bei der Liebherr-Components Biberach GmbH, die für den Bereich Antriebstechnik produziert.

___Infos: www.ibs-expertenkreis.de

Neues Rechenzentrum

Wasser ist vielerorts in der Welt ein knappes Gut, mit dem sorgsam umgegangen werden soll. Die International Organization for Standardization (ISO) gibt den Unternehmen und Institutionen ein neues Instrument in die Hand: Die Norm mit der Nummer ISO 14046 legt die Prinzipien und Parameter zur Berechnung des «Wasser-Fussabdrucks» fest. Damit könnten die Auswirkungen der Wassernutzung weltweit und insbesondere nach einheitlichen Kriterien erkannt und Massnahmen zur effizienteren Nutzung umgesetzt werden, wie das Departement für auswärtige Angelegenheiten mitgeteilt hat. Die Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit habe in mehreren von ihr unterstützten Projekten in Vietnam, Kolumbien und andernorts die An-

wendbarkeit der neuen Norm unter Einbezug von Unternehmen, Forschungszentren und Umweltbehörden geprüft. Ein Beispiel: Hinter dem Genuss einer Tasse Kaffee stünden beispielsweise rund 140 Liter Wasser. So viel H2O werde verbraucht, um die Tasse und den Kaffee zu produzieren. Dies könne je nach Region und Produktionsart variieren. Mit der neuen Norm würden nun Abhängigkeiten, die mit der Verwendung von Wasser einhergehen, sichtbar. Die Transparenz sei nötig, damit Unternehmen und Institutionen Massnahmen zur Effizienzsteigerung ableiten könnten, wird mitgeteilt.

___Infos: www.iso.org

«Fair Compensation» Mitte 2015 soll das geplante Rechenzentrum betriebsbereit sein.

Foto: PD

Immer häufiger würden Unternehmen ihre komplexer werdende ITInfrastruktur in ein Rechenzentrum an einen sicheren, vernetzten und effizient betriebenen Standort auslagern, schreibt die CKW Fiber Services AG (CFS). Als Folge der Nachfrage investiert die Firma rund 20 Millionen Franken in den Bau eines neuen IT-Zentrums. Das 1200 Quadratmeter grosse «DataCenter LuzernZentralschweiz» (DC LuZ) soll gemäss Plan im nächsten Jahr den Betrieb aufnehmen.

plante DC LuZ zeichne sich durch eine unterbruchsichere Stromversorgung aus, erfülle die Auflagen für Finanzinstitute der Finanzmarktaufsicht Finma und sei mit der CFSGlasfaserinfrastruktur vernetzt, wird mitgeteilt. Das Rechenzentrum besticht auch energetisch: Nebst einer Solaranlage auf dem Dach werde die Anlagenkühlung mit Free Cooling (Lüften statt Kühlen) betrieben. Geplant sei ferner, dass die Abwärme ins Fernwärmenetz eingespeist werde.

Das nach internationalen Sicherheits- und Qualitätsstandards ge-

___Infos: www.ckwﬁber.ch

Die CSS Versicherung hat ihr Lohngefüge und -system nach anerkannten Kriterien prüfen und allfällige Differenzen klären lassen. Dabei habe man die gesamte Unternehmensgruppe unter die Lupe genommen, wie kürzlich mitgeteilt wurde. Als Zertifizierer trat die Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) auf, die seit Kurzem ein entsprechendes System anbietet. Die CSS-Gruppe sei eine der ersten Unternehmungen, die das Zertifikat «Fair Compensation» für Lohngerechtigkeit erhalten hätten, heisst es. Untersucht wurden Mitarbeiterkriterien wie Alter, Ausbildungsund Dienstjahre, aber auch funktionsbezogene Merkmale wie das Anforderungsniveau der Stelle. Gemäss SQS-Prüfung ergab sich beim Versicherer innerhalb derselben Funktionsstufe eine Abweichung von 1,9%, wobei bis zu 5% Lohndifferenz innerhalb des Toleranzbereichs liegen. Der Frauenanteil in den untersuchten CSS-Bereichen betrage 61,75%. Abschliessend sei festgestellt worden, dass die Vergütungspraxis nicht diskriminierend in Bezug auf das Geschlecht und die Lohngerechtigkeit sei.

___Infos: www.css.ch

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SZENE

Flexible Stromverbraucher gesucht

Einheitlich berechnen

Vermehrt Industrieanlagen in das Lastmanagement einbinden.

Eine grüne Logistik ruft nach weniger CO2.

Verschiedene Branchen können ihren Teil an die Netzstabilität beitragen und als virtuelle Kraftwerke im Hintergrund auftreten. Entsprechende «Flexlast»-Projekte sind am Laufen. So arbeiten beispielsweise die Bernischen Kraftwerke seit Längerem mit einem der grössten Detailhändler zusammen, um dessen Kühlhäuser flexibel zu steuern und beispielsweise allfälligen Überschussstrom zu speichern. Weitere Lastmanagementprojekte wurden kürzlich mit Wasserversorgungen und anderen Infrastrukturbetreibern aufgegleist. Über eine intelligente Energiebedarfssteuerung sind die Industrien mit den Stromversorgern respektive dem Netzmanagement

verbunden und ein automatisiertes Verfahren klärt ab, wer im Moment seine Anlagen problemlos zu- oder abschalten kann. Am Swiss Energy and Climate Summit in Bern sagte Oliver Stahl von der Münchner Firma Entelios, dass das Potenzial des Lastmanagements in Deutschland rund neun Gigawattstunden betrage. Er schätzt, dass es in der Schweiz rund ein Gigawatt ist – immerhin. Für die Dienstleistung «Energie-Flexibilität» könnten die Unternehmungen Zusatzerlöse erwirtschaften, so Stahl. Man sei bestrebt, flexible Stromverbraucher, Erzeuger und Speicher aus Industrieanlagen zusammenzubringen.

Wirksame Compliance Integrität und Gesetzestreue sind für die Privatwirtschaft, aber auch für die öffentliche Hand sowie für NGO unabdingbare Voraussetzungen für langfristigen Erfolg. Um die Einhaltung der Gesetze sicherzustellen, wird mit der künftigen Norm ISO 19600 allen Organisationen die Einführung eines risikobasierten Compliance-Qualitätsmanagement-Systems empfohlen. Als erste international breit abgestützte Leitlinie schaffe die Norm eine klare und zuverlässige Grundlage eines Compliance Managements, schreibt die Schweizerische Normen-Vereinigung. ISO 19600 werde voraussichtlich im Frühjahr 2015 erscheinen.

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Ein geringer CO2-Ausstoss könne für die Transport- und Logistikbranche ein entscheidendes Argument sein, um an Aufträge zu gelangen, schreibt die Schweizerischen Normen-Vereinigung (SNV). Die Grundlagen, wie Schadstoffe entlang der Logistikprozesskette analysiert und einheitlich ausgewertet werden, seien in der SN EN 16258:2013 festgehalten. Um sich mit den Prinzipien und Rech-

Fotos: R. Strässle

nungsrichtlinien der Norm vertraut zu machen, führt die SNV am 23. Oktober 2014 in Kloten ein Seminar durch. Geboten würden Anleitungen für die Praxis und die Teilnehmenden würden erfahren, welche Erwartungen im Hinblick auf die grüne Logistik auf das jeweilige Unternehmen zukämen.

___Infos: nathalie.gauer@snv.ch

Nachhaltiger Finanzplatz Die Plattform «Swiss Sustainable Finance» (SSF) wurde im Juli dieses Jahres ins Leben gerufen. Ihr Ziel: Die Schweiz als führendes Zentrum für nachhaltige Finanzdienstleistungen zu etablieren. Über 60 Organisationen – darunter Finanzdienstleister, Investoren, Researchorganisationen und die öffentliche Hand – haben sich zusammengeschlossen, um gesellschaftliche und umweltbezogene Themen im Anlage- und Finanzierungsgeschäft zu fördern, wie mitgeteilt wird. Geschäftsführerin der neuen Plattform ist Finanzfachfrau Sabine Döbeli. Gemäss SSF will die Organisation unter anderem praxistaugliche Instrumente entwickeln, aber

auch die Aus- und Weiterbildungen für Finanzfachleute fördern sowie Marktinformationen bereitstellen. Ein erster SSF-Anlass wird am 23. Oktober 2014 in Zürich geboten. SECO-Direktorin Marie-Gabrielle Ineichen-Fleisch wird ihre Sicht zur Rolle der Finanzwirtschaft für eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung darlegen. Zudem wird ein internationales Expertenpanel die Chancen und Herausforderungen eines nachhaltigen Schweizer Finanzplatzes diskutieren.

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BUSINESS EXCELLENCE Prozessorientiertes Wissensmanagement

Wissen Sie, was Sie wissen? Von Günter Lenz

der wissenschaftlichen Konzepte des Wissensmanagements seien nur zwei sehr knapp skizziert, die hier besonders relevant sind: Das Wissensmanagementsystem nach Probst [2]: Es begreift das Wissensmanagement als zyklischen Ablauf klar definierter Teilprozesse, die jeweils auf eine gemeinsame Wissensbasis zugreifen. Die Wissensbasis eines Unternehmens ist

Die Leistung eines Unternehmens wird in den Prozessen erbracht. Daher ist es auch naheliegend, zu fragen, wie das Wissen in den Prozessen für die Prozessnutzer bereitgestellt wird. Ausserdem ist Geschäftsprozessmanagement ein generischer Ansatz, der sich in vielen Managementkonzepten wiederfindet. Das prozessorientierte Wissensmanagement setzt deshalb bei den Leistungsprozessen an. issensmanagement ist in aller Munde. Doch um was handelt es sich bei diesem Begriff? Einige Thesen zu Wissen und Wissensmanagement können helfen, sich der Bedeutung beider Begriffe anzunähern: – Der Wissensvorsprung wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorsprung. Wissen (als personengebundene Information) ist schwerer kopierbar als die anderen Wettbewerbsfaktoren. – Wissen nutzen schafft Erfolge. Unternehmen, die ihr Wissen nutzen werden belohnt, Unternehmen, die ihr Wissen nicht ausreichend und professionell genug nutzen, werden (vom Markt) «bestraft». – Wissen ist der vierte Produktionsfaktor (neben Arbeit, Kapital, Boden/Umwelt) – der einzige Produktionsfaktor, dessen

Günter Lenz, geb. 1958, Elektroingenieur und akadem. Betriebsökonom, langjährige Praxis im Qualitätsmanagement und in der Produktentwicklung, MSc (Coaching & Organisation Development), seit 1997 Unternehmensberater (Inhaber von Lenz Consulting) und Organisationsentwickler, Autor zweier Fachbücher, lebt in Feldkirch, Österreich. Website: www.lenz-consult.com.

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Wert bei Gebrauch steigt. – Die Bewertung von Unternehmen über die Börse orientiert sich immer weniger an den klassischen Vermögenswerten, sondern über das im Unternehmen vorhandene Wissen (intellektuellesVermögen).Wissensmanagement ist Ressourcenmanagement, nämlich die Bewirtschaftung des intellektuellen Kapitals. – Strukturen und Methoden der Wissensgestaltung werden unter dem Begriff Wissensmanagement zusammengefasst. – Nur ein kleiner Teil des Wissensmanagements betrifft technische Lösungen, die entscheidende Wissensarbeit ist mit den und durch die Menschen zu leisten. – Wissensmanagement steht in sehr engem Zusammenhang mit Personalentwicklung und der lernenden Organisation. – Besonders wichtig wird in Zukunft wissensbasiertes Customer Relationship Management (CRM) werden. – Wirksames Wissensmanagement erfordert ein wirksames Managementsystem: ein Wissensmanagementsystem. Die enorme Bedeutung des Wissensmanagements geht aus Studien

Bild 1: Wissensmanagementsystem nach Probst

hervor [1]. Dabei wurde die Wichtigkeit des Wissensmanagements für Geschäftsprozesse bewertet:

Konzepte des Wissensmanagements Aus der Vielzahl der «mentalen Modelle» des Wissensmanagements,

die Summe aller individuellen und kollektiven Wissensbestände, auf die ein Unternehmen zurückgreifen kann. Das Basismodell des Wissensmanagement Forums der TU Graz [3] unterscheidet drei Ebenen des Wissensmanagements. Dieser pragma-

Prozess

Verständnis von Märkten und Kunden Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen Management von Verbesserung und Veränderung Infomanagement Marketing und Vertrieb Unternehmenskommunikation (weitere Prozesse)

%, die Wissensmanagement f. diesen Prozess als unabdingbar oder wichtig betrachten 94 90 88 85 79 71 (≤ 70%)

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Bild 2: Basismodell des Wissensmanagement Forums

tische Ansatz eignet sich besonders für das hier vorgestellte prozessorientierte Wissensmanagement.

Prozesse als Basis von Integrierten Managementsystemen Es gibt verschiedene Ansätze, Wissen in Organisationen zu managen: die EDV-technische Aufbereitung, Speicherung und Repräsentation von Wissen; den sozialen Ansatz mit dem Schwerpunkt des Austauschs der Wissensträger in Wissensgemeinschaften; das an den Leistungsprozessen ansetzende, d.h. «prozessorientierte» Wissensmanagement etc. Die Leistung eines Unternehmens wird in den Prozessen erbracht. Daher ist es naheliegend, zu fragen, wie das Wissen der Prozessnutzer (und anderer Wissensträger) für das Management der Prozesse (Geschäftsprozessmanagement) gestaltet und genutzt werden kann. Geschäftsprozessmanagement ist zudem ein generischer Ansatz, der sich in vielen Managementkonzepten wiederfindet (z.B. im Qualitätsund Umweltmanagement, im Business-Excellence-Modell der EFQM, in der Balanced Scorecard etc.) – das prozessorientierte Wissensmanagement setzt deshalb konse-

quenterweise bei den Leistungsprozessen an. Da ein Prozess nur dann die an ihn gestellten Ziele erfüllen kann, wenn ausreichend Wissen über den Prozess und dessen Steuerung vorhanden ist, könnte man – durch die «Prozessbrille» gesehen – auch von wissensbasiertem Prozessmanagement sprechen. In dieser Sichtweise ist Wissensmanagement kein Selbstzweck, sondern unterstützt die wertschöpfenden Prozesse, ist also ein Supportprozess, ein unterstützender Prozess. Ähnlich wie die Produktqualität in den Prozessen abgesichert werden muss, gilt dies auch für die Qualität des Wissens. Die Methoden und Instrumente des Qualitätsma-

nagements bieten sich dafür geradezu an. Und es ist naheliegend, nach einer Integration von Prozess-, Qualitäts-, Wissensmanagement zu suchen. Das heisst im Klartext, die Wissensmanagementprozesse (Bild 1) mit den Geschäftsprozessen (und den jeweiligen Prozessebenen gemäss Basismodell des Wissensmanagement Forums, Bild 2) zu verknüpfen. Das führt dann unter anderem zu folgenden Fragen: – Wo schaffen, speichern, verteilen etc. wir bereits heute in den Geschäftsprozessen Wissens? – Wie verbinden wir diese Tätigkeiten zu einem geschlossenen Prozess des Wissensmanagement? – Wie sichern wir diese Wissensprozesse ab? – Welche impliziten und expliziten Wissensträger gibt es jeweils?

Prozessorientiertes Wissensmanagement Das prozessorientierte Wissensmanagement unterscheidet, in Anlehnung an das Modell aus Bild 2, drei Ebenen: die Prozess- oder Wertschöpfungs-, die Wissens- und die Supportsystemebene (welche etwa der Datenebene entspricht). Zielsetzung ist es, das für den jeweiligen Prozess relevante Wissen zu erkennen, und den Prozessnutzern optimal zur Verfügung zu stellen. Ausserdem sollen die anderen Wissensprozesse (Bild 1) berücksichtigt werden. Beim praktischen Vorgehen eines Wissensmanagementprojektes werden nun die Prozesse als natürliche Ebene der Wertschöpfung

bzgl. Wissensinhalten, -trägern, und -defiziten analysiert. Prozesswissensprofile werden erarbeitet und systematisch verbessert. In der Regel wird man sich bei solchen Projekten auf besonders wissensintensive Prozesse konzentrieren. Das sind solche Prozesse, bei denen nicht Routinetätigkeiten, sondern kreative Aufgaben und hohe Komplexität im Vordergrund stehen. Bei den einzelnen Prozessschritten wird nun gefragt, wer die jeweiligen Wissensträger sind, was die für den Zweck des Prozessschritts relevanten Wissensinhalte sind, welche Supportsysteme (EDV, Handbücher, Kataloge ...) vorhanden sind und wie sie genutzt werden, welche Defizite bei der Handhabung der Supportsysteme und beim Wissenstransfer bestehen und wo Ansatzpunkte für Verbesserungen sind. Für diese Analysephase eignen sich entsprechende Untersuchungsraster, wie schematisch in Bild 3 dargestellt. Ergebnis der Analyse ist ein Aktivitätsprofil des Prozesses bzgl. Wissensmanagement. Dieses erlaubt eine schnelle und übersichtliche Beurteilung eines Geschäftsprozesses hinsichtlich des Beitrags des Wissensmanagements zum Prozesserfolg. Ausserdem wird erkannt, ob die Kernaktivitäten des Wissensmanagements gemäss Probst (Bild 1) ausreichend berücksichtigt werden.

Bild 3: Analyseraster für Geschäftsprozesse

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BUSINESS EXCELLENCE

schäftsprozesse hinsichtlich Wissensnutzung, -erhaltung und -ausbau ist gelegt.

Literatur:

Bild 4: Ablaufmodell des prozessorientierten Wissensmanagements

In der darauffolgenden Zielsetzungsphase werden Prozesswissensprofile ausgearbeitet und die Schwachstellen gewichtet. Daraus leiten sich Umsetzungsziele für die Gestaltungsphase ab, welche Massnahmen auf allen drei Ebenen zur Folge beinhalten können. Im Sinne des Integrierten Managementsystems empfiehlt es sich, vorhandene Prozessbeschreibungen um wis-

sensbezogene Informationen zu ergänzen. Im oben stehenden Bild 4 ist ein bewährtes Ablaufmodell für prozessorientierte WissensmanagementProjekte dargestellt. Auf die im Titel gestellte Frage «Wissen Sie, was Sie wissen?» könnte ein prozessorientiertes Wissensmanagementprojekt entweder die philoso-

phische Antwort geben «Ich weiss, dass ich nichts weiss» (d.h. es ist nun erst bewusst geworden, wie gross die Lücken im prozessrelevanten Wissen sind) oder aber antworten: Wir wissen nun viel mehr über unsere Prozesse, und zwar hinsichtlich aller drei Ebenen der Geschäftsprozesse: Handlungs-, Wissens-, Datenebene (Bild 2) – das Fundament für die systematische Verbesserung der Ge-

[1] Heisig, Peter; Vorbeck, Jens: Knowledge Management: Best Practices in Europe. Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag, 2001. [2] Probst,Gilbert;Raub,Steffen;Romhardt,Kai: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Frankfurt am Main: Frankfurter Allg. Zeitung f. Deutschland, Wiesbaden Gabler, 1998. [3] Wissensmanagement Forum, TU Graz: Praxishandbuch Wissensmanagement, Graz, 2000. ■

KOSTEN SENKEN DURCH ENERGIEEFFIZIENZ.

«Dank Förderbeiträgen konnten wir mit der Energie-Agentur der Wirtschaft mehr Massnahmen umsetzen als geplant.» Sergio Giovanelli, Geschäftsleiter, Giovanelli Fruchtimport AG, Frauenfeld

Jetzt informieren: 044 421 34 45 MQ Management und Qualität 10/2014www.enaw.ch

BUSINESS EXCELLENCE Social Collaboration

Die Zukunft des Projektmanagements Von Boris Ovcak

Von der Groupware bis zu Social Collaboration: Die Systeme für das Projektmanagement haben sich in den vergangenen 20 Jahren grundlegend gewandelt. Doch wie profitieren Unternehmen am besten davon und welche Trends sind für die nahe Zukunft zu erwarten? ersönliche Meetings und klassische Telefonkonferenzen haben in Projektteams an Bedeutung verloren. Heute arbeiten die Mitglieder vorwiegend über Softwarebasierte Systeme zusammen. Der grosse Vorteil liegt in der effizienten ortsund zeitunabhängigen Kollaboration. So war die Einführung von Groupware, über welche Teilnehmer meist über Clients mit einem zentralen Server verbunden wurden, vor etwa 20 Jahren eine kleine Revolution.

Dieses Konzept wurde mit den Collaboration-Lösungen weiterentwickelt. Sie stellen Projektmanagementfunktionen, Online-Überarbeitung und -Freigabe, Workflow und Knowledge Management sowie weitere Optionen zur Verfügung. Noch stärker erleichtert wird die Zusammenarbeit mit aktuellen Social-Collaboration-Plattformen. Sie integrie-

Boris Ovcak ist Director Social Collaboration bei Campana & Schott, Frankfurt a. Main. www.campana-schott.com

ren Blogs, Wikis, Messenger, Foren, virtuelle Konferenzräume und andere Kommunikationsformen.

Die grossen IT-Trends Diese Weiterentwicklung basiert auf den vier grossen IT-Trends Mobilität, Social, Cloud und Big Data. In Unternehmen ist der Reifegrad zur Nutzung der neuen Technologien jedoch noch gering. So setzt gemäss einer Studie von Campana & Schott nur etwa die Hälfte Wikis im Projektmanagement ein, noch weniger soziale Netzwerke, Blogs oder Newsfeeds. Die Mehrheit nutzt dagegen gemeinsame Arbeitsbereiche und Instant Messenger. Diese werden auch von den meisten Befragten mit einem hohen Nutzen bewertet. Dabei könnte vor allem die Projektarbeit von diesen Trends profitieren. Mobile, soziale und per Cloud verfügbare Collaboration-Systeme bieten eine hohe Flexibilität für individuelle Projektanforderungen sowie ortsund zeitunabhängige Verfügbarkeit.

Strategische Vorteile von Projektmanagementsoftware Doch welche speziellen Eigenschaften müssen Projektmanagementlösungen aufweisen? Hier geht der Trend weg von Spezialisten-Tools hin zu ganzheitlichen Plattformen. Diese beziehen alle Stakeholder wie Projektmanager, Teammitglieder, Sponsoren oder externe Mitarbeiter ein. Dabei muss die unstrukturierte Kommunikation per Chat, Telefonie oder E-Mail für strukturierte Prozesse genutzt werden. Dazu gehören etwa Projektantrag, Reporting oder Ressourcenmanagement. Dies steigert vor allem die Transparenz der Projektmanagementprozesse. So sind alle Beteiligten jederzeit auf dem neuesten Stand und

benötigen keine aufwendigen Status-Update-Meetings mehr. Zudem lassen sich rückwirkend alle Schritte nachvollziehen und analysieren, um die Prozessschritte für künftige Projekte zu optimieren. Bei modernen Projektmanagementtools sorgen zum Beispiel Chat, EMail oder Webkonferenz für eine reibungslose Projektkommunikation, wenn sie Teammitglieder jederzeit und von jeder Anwendung sowie von jedem Endgerät aus nutzen können. Die Einbeziehung externer Mitarbeiter erleichtern dabei vor allem CloudAngebote wie SharePoint Online oder Yammer. Hier lässt sich per Mausklick eine Zusammenarbeitsplattform für Partner oder Lieferanten erzeugen, die diese nutzen können. Eine personalisierte Bereitstellung von Inhalten in «Meine Aufgaben» oder «Meine Dokumente» sorgt für eine effiziente persönliche Projektverwaltung. Damit finden sozusagen Informationen den Mitarbeiter und er muss nicht mehr aufwendig nach den benötigten Daten suchen. Ähnliches gilt für das Skillmanagement, also das leichte Auffinden von Kollegen mit relevantem Wissen über Profile und Suche.

Nachhaltiger Nutzen Zu den langfristigen Vorteilen solcher Projektmanagementtools ge-

Projektteams arbeiten heute immer weniger häufig im gleichen Raum, sondern geografisch verteilt. Dies bedingt grossen organisatorischen Wandel in Unternehmen. Foto: fotolia.com

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hören die jederzeitige Verfügbarkeit von Informationen und Wissen und dass keine Daten in persönlichen EMail-Ordnern versteckt sind oder nach dem Telefonat wieder vergessen werden. Themenbezogene, ITunterstützt Communitys ermöglichen einen Informationsaustausch, in dessen Rahmen etwa Best Practices diskutiert werden. Für eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit sorgt die aktive, weitgehend selbstständige Arbeit über verschiedene Hierarchiestufen hinweg. So können sich Talente und Experten einem grösseren Team präsentieren und Anerkennung sowie Feedback erhalten. Dies reduziert Distanzen und erleichtert das persönliche Kennenlernen. Unternehmen mit einer hohen Mitarbeiterloyalität erreichen eine deutlich höhere Produktivität sowie eine wesentlich geringere Fluktuation, die im Zuge des Fachkräftemangels immer wichtiger wird. Zudem verbessert sich durch die höhere Loyalität der Teamzusammenhalt, auch mit HomeofficeMitarbeitern oder Externen.

Die Einführung von Projektmanagement(tools) Bevor sich diese Vorteile einstellen, gilt es, eine weitere Aufgabe zu bewältigen, nämlich die Einführung der entsprechenden Projektmanagementtools. Hierbei ist vor allem zu beachten, dass es sich nie um ein reines IT-Projekt handelt, sondern auch um ein Change-ManagementProjekt, das die Arbeitsweise von Menschen verändert. Entsprechend sind alle betroffenen Abteilungen und Nutzer frühzeitig einzubinden und bereits in den Entscheidungsprozessen zu involvieren. Dabei sollten die praktischen und konkreten Vorteile durch das Projektmanagement gemeinsam erarbeitet und mithilfe des neuen Tools umgesetzt werden. Speziell geschulte Key User tragen dann das detaillierte Wissen direkt an ihre Kollegen weiter. Heute ist diese organisatorische Umstel-

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lung häufig viel aufwendiger und schwieriger als die technische, für die bereits standardisierte Module und zahlreiche Schnittstellen verfügbar sind. Zur Einführung von Social Collaboration sind die Ableitung einer Vision aus den Geschäftszielen sowie deren Abgleich mit der IT-Strategie nötig. Dabei sind die Stakeholder zu definieren sowie die jeweiligen Verantwortlichkeiten der verschiedenen Mitarbeiter klar und nachvollziehbar festzulegen. Anschliessend folgt die konkrete Ausformulierung der Anforderungen für die Software. Dazu gehören die Auswahl einer Technologie, die Priorisierung der gewünschten Eigenschaften sowie die Identifikation von Quick Wins. Als nächster Schritt umfasst das Change Management das Training der Key User sowie die frühzeitige Information und Begleitung aller beteiligten Mitarbeiter. Anhand von Success Stories lassen sich dann Best Practices einfacher in anderen Abteilungen oder Filialen übernehmen.

Organisatorischer Wandel als Herausforderung Mit diesen Schritten ist die technische und organisatorische Einführung von Social Collaboration in das Projektmanagement kein Hexenwerk. Jedoch sollten der Aufwand für die Ableitung und Definition von passenden Einsatzszenarien, die Definition und Durchführung des Change Managements, der Abgleich mit Geschäftszielen und -Prozessen sowie weitere Detailfragen und Abstimmungen nicht unterschätzt werden. Danach profitiert das Unternehmen aber von zahlreichen Vorteilen wie ständiger Verfügbarkeit der Informationen für die Projektmitarbeiter, erleichterterm Wissenstransfer, höherer Produktivität, erfolgreicher und motivierender Zusammenarbeit sowie einer besseren Teamentwicklung. Dabei beträgt der Zeithorizont, für den eine Social-CollaborationStrategie ausgelegt werden sollte, in der Regel drei bis fünf Jahre, unter Einbeziehung von Mobile, Social, Cloud, Portal und ERP-Integration. ■

ManagementsystemEinführung und die nötigen technischen Arbeiten

ISO 14001

Umweltmanagement

ISO 50001

Energiemanagement

OHSAS 18001

Arbeitsschutzmanagement

ISO 31000

Risikomanagement

IQNet SR 10

Gesellschaftliche Verantwortung (ISO 26000)

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BUSINESS EXCELLENCE 20 Prozent weniger CO2

gewechselt und Sonnenkollektoren installiert. Auch die Mitarbeitenden des Betriebs werden seit Längerem für einen sorgsamen Umgang mit den Ressourcen sensibilisiert, da die Firma mit Rohstoffen aus der Natur arbeitet und sich deshalb verpflichtet, diese auch zu schützen.

Im Einklang mit der Natur

Beträchtliches Energiesparpotenzial

Von Janick Tagmann

Seit 1890 produziert die Rausch AG Kreuzlingen Pflegeprodukte. Seit nunmehr eineinhalb Jahren ist das traditionelle Schweizer Familienunternehmen Teilnehmer des KMU-Modells der EnergieAgentur der Wirtschaft (EnAW). Die gesteckten Ziele sind ambitiös: Bis 2016 sollen der Energieverbrauch um über 20 Prozent und der CO2Ausstoss um 28 Prozent gesenkt werden. hren Anfang nahm die Erfolgsgeschichte der Rausch AG Kreuzlingen mit einem Kräuterhaarwasser zur Stärkung der Kopfhaut, das der Coiffeur-Meister Josef Wilhelm Rausch 1890 in Konstanz entwickelte. Noch heute, fast 125 Jahre nach der Produktlancierung, ist es das bekannteste Produkt des Unternehmens, das sich seit 1949 im Besitz der Familie Baumann befindet und seinen Sitz im thurgauischen Kreuzlingen hat. Mit rund 160 Mitarbeitenden werden in Kreuzlingen Produkte für die Haarund Körperpflege hergestellt.

In den Startlöchern Die Produktionsstätte des Unternehmens befindet sich in einem älteren Gebäude. Dies stelle besondere Anforderungen an potenzielle Energiesparmassnahmen, so Riccardo Loffreda, Geschäftsleitungsmitglied der Rausch AG Kreuzlingen. Vor allem Investitionen in die Gebäudeinfrastruktur müssen wirtschaftlich und energietechnisch Sinn machen, falls das Unternehmen zu einem späte-

Janick Tagmann ist Redaktor bei der EnergieAgentur der Wirtschaft. www.enaw.ch

ren Zeitpunkt einen Neubau in Erwägung zieht. Als Leiter der Finanzen, der EDV und des Personals ist Loffreda auch verantwortlich für die

Energieeinsparbemühungen des Betriebs. Seit 2013 arbeitet er im Rahmen des KMU-Modells mit KMUBerater Thomas Pesenti zusammen: «Im Juli 2013 hat Herr Pesenti unseren Betrieb ein erstes Mal besucht. Wir haben gemeinsam den Betrieb bezüglich potenzieller Energiesparmassnahmen untersucht. Richtig intensiviert hat sich die Zusammenarbeit im Jahr 2014, als es darum ging, die Massnahmen an die Hand zu nehmen.» Einsparmassnahmen sind jedoch nicht erst seit der Teilnahme am KMU-Modell ein Thema: Schon zuvor wurden Fenster aus-

Dass in alten Produktionsräumlichkeiten mit wirtschaftlichen Massnahmen beträchtliche Energieeinsparungen erzielt werden können, zeigt das von Loffreda und Pesenti erarbeitete erste Massnahmenpaket, das die Firma bis 2016 im Rahmen ihrer Zielvereinbarung umsetzen wird. Pesenti nennt die geplanten Massnahmen unter den gegebenen Umständen ambitiös. Insgesamt sieht der Zielpfad bis 2016 eine Energieeinsparung von über 20 Prozent und eine CO2-Einsparung von rund 60 Tonnen vor. Einzelne Massnahmen, wie beispielsweise die Sanierung des Dachs der Lagerhalle in Berg oder der Einsatz moderner

«So viel Natur wie möglich» Im Gespräch mit Riccardo Loffreda (Bild), Geschäftsleitungsmitglied der Rausch AG Kreuzlingen: Wie schafft es die Rausch AG Kreuzlingen, die ihre Produkte allesamt im thurgauischen Kreuzlingen produziert, im hart umkämpften Haarpflegemarkt zu reüssieren? Im Vergleich zu unserer Konkurrenz sind wir natürlich eher die Kleinen statt die Grossen. Mit einem Produktionsstandort im Ausland oder durch den Einkauf von günstigeren Rohstoffen könnten wir natürlich eine Menge Geld sparen. Dies entspricht jedoch beides nicht unserer auf Nachhaltigkeit ausgelegten Unternehmenskultur. Unsere Stärke sind unsere Kräuterkompetenz und die Qualität unserer Produkte, die mit Kräutern aus teilweise biologischem Anbau nach besonders schonenden Verfahren verarbeitet werden. Während einige unserer Mitbewerber auf chemischer Basis produzieren, stellen wir unsere Produkte im Einklang mit der Natur her. Das heisst konkret: so viel Natur wie möglich und nur so viel Chemie wie nötig. Dieses Rezept bewährt sich seit der Firmengründung 1890 und wird durch unsere Kunden geschätzt. Nachhaltig produzieren heisst natürlich auch energieeffizient produzieren. Sind Sie darum seit 2013 Teilnehmer am KMU-Modell der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW)? Energieeffizienz war bereits vor der Teilnahme am KMU-Modell ein zentrales Thema. Der schonende Umgang mit unseren Ressourcen und auch die Vermeidung von Abfällen werden in der Geschäftsleitung regelmässig thematisiert. Seit 2003 betreiben wir beispielsweise eine Solaranlage, die wir im Rahmen der Dachsanierung instal-

liert haben. Hierbei konnten wir auch von Fördergeldern des Kantons Thurgau profitieren, da der Kanton Projekte, die eine Energieeffizienzsteigerung ermöglichen, finanziell unterstützt. Die Teilnahme am KMU-Modell wiederum macht uns vor allem bewusst, wo genau wir weitere Verbesserungen erreichen können. Und wo haben Sie und Ihr KMU-Berater die grössten Verbesserungspotenziale gefunden? Unsere Liegenschaft ist historisch gewachsen. Die Gebäude, die in Kreuzlingen die Verwaltung, die Produktion und unser Kräuterlager beherbergen, sind über 100 Jahre alt. Unsere grossen Massnahmen drehen sich daher vorwiegend um Wärmeverluste, die es zu beseitigen gilt. Durch den Einbau einer isolierten Produktionszelle, den wir 2014 abgeschlossen haben, konnten wir beispielsweise den Energieaufwand reduzieren, da unsere alten Sheddächer, die viel Wärme verschleudern, so weniger ins Gewicht fallen. Zugleich ist es wichtig, den Maschinenpark fortlaufend zu erneuern, da eine neue Maschine im Vergleich zu älteren Modellen nur einen Bruchteil an Energie benötigt. Ebenfalls wird sukzessive auf LED-Lampen umgestellt. Die Modernisierung des Gesamtbetriebs geht jedoch nicht von heute auf morgen und muss Schritt für Schritt an die Hand genommen werden.

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BUSINESS EXCELLENCE

Dank dem Einbau einer isolierten Produktionszelle konnte der Energieaufwand reduziert werden.

LED-Leuchten im Logistikcenter in Bottighofen und im Produktionsraum in Kreuzlingen, werden in ein bis vier Jahren amortisiert sein.

Fördermittel motivieren zusätzlich Durch den Abschluss der Zielvereinbarung konnte sich die Rausch AG Kreuzlingen auch von der CO2-Abga-

be befreien lassen. Die zurückerstattete Abgabe von jährlich rund 8000 Franken kann nun für Energieeffizienzprojekte genutzt werden. Zusätzlich wird das KMU durch Akteure der Schweizer Wirtschaft finanziell gefördert: So zahlt beispielsweise die EnAW-Partnerin UBS ihrer langjährigen Kundin 50 Prozent des ersten Teilnahmebeitrags. Auf die Frage, ob die Erfüllung der Anforderungen der CO2-Gesetzgebung oder kantonale Regelungen seinen Arbeitstag verlängern würden, winkt Loffreda entschieden ab: «Lapidar gesagt empfinde ich das Piesacken durch staatliche Stellen im Energiebereich gar als Wettbewerbsvorteil für die Schweizer Wirtschaft. Wir werden so gezwungen, unsere Prozesse laufend zu überprüfen und bleiben somit konkurrenzfähig.» ■

Energie-Agentur der Wirtschaft Die EnAW liefert einen Rundumservice im Energie-Management mit von Behörden anerkannten Produkten, Dienstleistungen und Tools. Grossverbrauchern, die beispielsweise im Kanton Thurgau dem kantonalen Energiegesetz unterstehen, bietet die EnAW die Universalzielvereinbarung, mit der die gesetzlichen Anforderungen des Kantons erfüllt werden. In der Umsetzung setzt die EnAW auf wirtschaftliche Effizienzmassnahmen, die den Energieverbrauch und den CO2-Ausstoss jedes Unternehmens senken. Und so verläuft der Energie-Management-Prozess im KMU-Modell: 1) Energie-Check-up im Betrieb: Der EnAW-Berater untersucht den Betrieb nach Energiesparpotenzialen. 2) Betriebsspezifische Effizienzmassnahmen: Der EnAW-Berater schlägt geeignete Effizienzmassnahmen vor. 3) Zielvereinbarung abschliessen: Auf Basis des Massnahmenkatalogs legen Unternehmensleitung und EnAW-Berater fest, wie viel Energie und CO2 der Betrieb einsparen soll. 4) Massnahmen umsetzen: Das Unternehmen setzt die Massnahmen Schritt für Schritt in Eigenregie um. 5) Jährliches Monitoring: Jedes Jahr wird überprüft, ob das vereinbarte Sparziel erreicht worden ist. 6) Stimmt die Bilanz, erhält der Betrieb das EnAW-Label «CO2 & kWh reduziert». Informationen: www.enaw.ch, info@enaw.ch, Tel. 044 421 34 45

Der einfachste Zugang zur Welt der Normen: das KMU-Portal auf snv.ch Normen machen das Leben sicherer und bequemer. Normen erleichtern die internationale Zusammenarbeit. Normen verschaffen entscheidende Wettbewerbsvorteile. Normen ebnen den Weg zum weltweiten Erfolg.

Das KMU-Portal ist die zentrale Anlaufstelle für kleine und mittlere Unternehmen bei Fragen rund um die Normung. Hier erhalten KMU tatkräftigen Support und profitieren vom Know-how und der Erfahrung. Die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) ist die Dachorganisation für Normung in der Schweiz. Sie vertritt die schweizerischen Interessen in europäischen und internationalen Normungsprozessen. Und als Kompetenzzentrum für internationale Normung unterstützt sie Unternehmen und Institutionen darin, sich auf dem aktuellsten Stand der Normung zu halten.

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BUSINESS EXCELLENCE Interview zur Praxis von ISO 50001

nach dem ISO-Muster gestrickt sind. Der PDCA-Zyklus wird durchgängig gelebt. Ob sich der Aufwand für ein kleines Unternehmen mit 40 Mitarbeitern lohnt, hängt weniger von der Zahl der Angestellten als vom Energieverbrauch ab.

Ein Pionier in Sachen Energiemanagement

Den richtigen Hebel ansetzen

Von Lisa Bachofen

In der Schweiz gibt es gerade mal 13 Firmen, die ihr Energiemanagement mit ISO 50001 zertifizieren liessen. Anknüpfend an den Artikel im MQ 7–8/2014 haben wir bei der Bruno Peter AG nachgefragt, was sie zur Zertifizierung bewogen hat. er Geschäftsführer, Herr Thomas Peter, erklärt uns, dass man zusätzlich zu den anderen Zertifizierungen ISO 9001, OHSAS 18001 und ISO 14001 auch noch ISO 50001 anvisierte, weil es sich bei der Masterbatchherstellung (Farbkonzentrate für Kunststoffe) um energieintensive Prozesse handelt, die schon sehr lange gut gemanagt wurden. Wieso sollte man nicht zeigen, dass man nachhaltig wirtschaftet? Man erhoffte sich auch eine genauere Analysemöglichkeit zu spezifischen Prozessen, wie z.B. der Wärmerückgewinnung. «Wir waren uns auch bewusst, dass Strom nicht gleich Strom ist. Unsere Photovoltaikanlage (465 kWp) war sicher mit ausschlaggebend.» Da die Bruno Peter AG exportorientiert arbeitet, liefert sie auch nach Deutschland, wo ISO 50001 besser bekannt ist. Natürlich motiviert auch der Preisdruck, dort Ressourcen einzusparen, wo es technisch gut machbar

Lisa Bachofen ist dipl. Journalistin SAL sowie Organisationsentwicklerin und Supervisorin. www.bb-com.ch, www.kulturassessment.ch

ist. «Wer mit Energie bewusst umgeht, soll dies auch zeigen und verbessern!»

trollieren, dafür Zeit und Ressourcen zur Verfügung stellen und ganz dahinter stehen. Im Managementreview muss ja das Energiemanagement dokumentiert sein. Das geht nicht ohne den klaren Willen der Führung. In der Bruno Peter AG betreut eine Person alle vier Normen. So kann sie die Handbücher koordinieren und die internen Audits durchführen, die alle

Die anfänglichen Investitionen waren in 1,5 Jahren in den meisten Bereichen amortisiert. Die neue LEDBeleuchtung führte zu grösseren Einsparungen durch die Schichtarbeit bei Nacht. Man hat auch die Abläufe optimiert, damit keine Leerläufe an Maschinen entstehen, oder Steuerungen ersetzt. Ein grosser Energiefaktor ist der Verbrauch an Druckluft bei den Kompressoren. «Wir konnten den Druck im System um zwei Bar reduzieren und statt Stand-by zwischendurch den Kompressor ganz abschalten. Dafür mussten wir über gut funktionierende Druckluftleitungen sowie

Genügt ISO 14001 nicht mehr? «Das Energiemanagement ist in der Tat ein Bestandteil von ISO 14001. Es ist zu rudimentär abgehandelt und wir wollten noch mehr Energie sparen können, uns dabei auf die Energieträger und die Zusammenhänge der Wärmerückgewinnung fokussieren. Es gibt auch wenig praktische Beratung in diesem Sektor, sodass die Norm einen guten Anhaltspunkt zur Umsetzung bietet. Die Norm stellt uns Dokumente (Checklisten und Hinweise) zur Verfügung, die sich optimal mit den übrigen Normen ergänzen. Die Energieziele waren schon von ISO 14001 her grob festgelegt. Daraus liessen sich dann mit relativ wenig Aufwand spezielle Energieziele ableiten.» Und wenn es um Energieziele geht, ist es auf jeden Fall Chefsache, ein Energiemanagement zu fördern. Die Geschäftsleitung muss die Umsetzung mittragen, muss die Verantwortung delegieren, kon-

Bruno Peter AG Die Bruno Peter AG in Büren a/A entwickelt und produziert seit 1979 Farbmasterbatches für die Kunststoffindustrie. Der Kundenkreis des modernen Unternehmens befindet sich vorwiegend in der Schweiz, Deutschland, Österreich, Italien und Frankreich sowie im übrigen Europa und vereinzelt auch in Übersee. Die Unternehmung wird in der zweiten Generation von Thomas Peter geführt und ist nach ISO 9001 Qualitäts-, 140001 Umwelt- und ISO 50001 Energiemanagement sowie OHSAS 18001 Arbeitssicherheit zertifiziert.

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schon seit ca. fünf Jahren ein und benötigen praktisch kein Heizöl, weil wir im Winter mit Kühlwasser – also mit Wärmerückgewinnungheizen. Wer sich mit Energiemanagement befasst, muss die Prozesse zu Ende denken. Energieträger sind heute vielfältig und haben sehr unterschiedliche Ökobilanzen. Die Schwierigkeit liegt vor allem in der Bewertung der Energieträger. Dafür braucht es Spezialisten, die sich mit Heizöl und Diesel oder Strom auskennen.»

Seminare zum QM.

Welche Kennzahlen erheben?

Thomas Peter: «Die Zertifizierung nach ISO 50001 ist eine lohnenswerte Investition.»

Druckluftpistolen verfügen. Wir analysierten jede einzelne Leitung und Pistole und wechselten, wenn nötig, diese vor der Zeit aus. Das war nicht wahnsinnig teuer und brachte bis zu 35% Energieersparnisse.» Mit einem Energiemanagementsystem wird nun noch besser auf Energieverlust geachtet und der Unterhalt der Anlagen sorgfältiger gepflegt.

Strom ist nicht gleich Strom Ein grosses Gewicht legt die Bruno Peter AG auf die Analyse des Stroms. Thomas Peter fragt: «Wie grün ist Strom? Wer sagt, dass der Strom aus Kohlekraftwerken besser ist als der aus AKWs? Wenn man den CO2 Ausstoss misst, so kommt die Schweizer Energie sehr gut weg. Sie ist generell CO2-neutral. Das wird bei den Berechnungen der Umweltbelastung eben auch sichtbar. Energieziele müssen sinnvoll sein – und um unseren Strommix beneiden uns die Nachbarländer. Wir speisen eigenen Solarstrom

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Vor der Zertifizierung befasste sich die Firma schon eine Weile mit dem Energiemanagement. Die grössten Schwierigkeiten bestanden darin, dass es noch wenige Erfahrungen damit gibt. «Wir suchten Benchmarkpartner in Deutschland. Doch das ist nicht dasselbe, weil die Motivation in Deutschland mehr dem Energiefonds als dem Thema Energie an sich gilt. Das führte dazu, dass man sich selbst überlegen musste, was man wie bewerten wollte. Sollte die Kennzahl auf dem Kilo CO2-Ausstoss oder per Mitarbeiter berechnet werden? Wie kann man sichtbar machen, wo Energie verloren geht? Wie kommuniziert man das in einem integrierten Managementsystem? «Es gibt verschiedene Berechnungen – und es ist noch längst nicht immer klar, welche Kennzahlen die richtigen sind. Vielleicht braucht es eine grosse Krise wie 2009, um die Energiefragen richtig beurteilen zu können.» Es empfiehlt sich auf jeden Fall, sich genügend Zeit zu nehmen, um diese Fragen zu erarbeiten und in ein oder zwei Audit-Durchgängen zu testen. «Der Lerneffekt war gross und brachte uns wie jedes Audit mit SwissTS einen guten Schritt weiter. Doch vieles sieht man wohl erst in zwei bis drei Jahren, wenn genügend lange gemessen wurde. Auf jeden Fall ist eine Zertifizierung nach ISO 50001 eine sinnvolle und lohnenswerte Investition.» ■

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BUSINESS EXCELLENCE Einkauf als Kernfunktion in Unternehmen

Attraktivität der Tätigkeit im Einkauf

Einkaufen kann (nicht) jeder

Vor Jahren war der Einkauf oftmals eine «Sackgasse» in der beruflichen Entwicklung. Dem ist heute nicht mehr so. Die Studie zeigt, dass 60% der Befragten mit der Tätigkeit im Einkauf für ihre zukünftige Karriereentwicklung eher oder sogar sehr zufrieden sind, und nur 7% geben an, dass sie eher oder sehr unzufrieden sind. An oberster Stelle nennen 35% der Befragten die Vielseitigkeit der Aufgaben im Einkauf. Danach folgen Kriterien wie Kundenkontakt, Lieferantenkontakt und Preisverhandlungen. Ferner ist den Befragten die Einflussmöglichkeit auf den Unternehmenserfolg (an sechster Stelle genannt) ebenfalls sehr wichtig. Zusammengenommen spricht dies einerseits für die sozialen Tätigkeiten und andererseits die Leistungsaspekte, die den Einkauf besonders interessant machen.

Von Stephan M. Wagner

Die aktuelle Studie «Mitarbeiter- und Gehaltsentwicklung im Einkauf» der ETH Zürich und des Fachverbands procure.ch, an der 1266 im Einkauf tätige Personen in der Schweiz teilgenommen haben, unterstreicht, dass Einkauf ein attraktives Berufsfeld ist, in dem es an qualifizierten Fachkräften mangelt: eine Herausforderung für Unternehmen, aber eine Chance für qualifizierte Mitarbeiter. m die Erwartungen eines substanziellen Beitrags zur Steigerung des Unternehmenswertes erfüllen zu können, muss der Einkauf heute eine Beschaffungsstrategie entwickeln und umsetzen, die sich an der Unternehmensstrategie und dem Beschaffungsmarkt orientiert. Diese Strategie verlangt eine systematische Bearbeitung der internationalen Beschaffungsmärkte und ein integriertes Lieferantenmanagement. Gute Lieferanten müssen identifiziert und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Neben Kostenreduzierungen müssen Lieferanten zunehmend in der Lage sein, Innovations- und Entwicklungsaufgaben für das Unternehmen zu übernehmen und Risiken zu tragen. Der Einkäufer ist zum Netzwerker und Beziehungsmanager geworden, der sich neben Technik, Logistik und Qualität auch mit Innovation und den Finanzen bestens ausken-

Prof. Dr. Stephan M. Wagner bekleidet den Lehrstuhl für Logistikmanagement im Departement Management, Technologie und Ökonomie an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich. Kontakt: stwagner@ethz.ch, www.scm.ethz.ch

nen muss. Dies stellt hohe Anforderungen an die Organisation des Einkaufs sowie an die im Einkauf tätigen Mitarbeiter.

Fachkräfte im Einkauf sind rar Einerseits ist dies kritisch für die Unternehmen, andererseits bietet dies aber Chancen für Personen, die ihre berufliche Zukunft im Einkauf sehen. Hierzu müssen sie aber über die für eine Tätigkeit im Einkauf notwendigen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen verfügen oder bereit sein, sich diese anzueignen. Die beruflichen Qualifizierungsmöglichkeiten sind gegeben und werden genutzt. Unternehmen stellen für den Einkauf Mitarbeiter ein, die beispielsweise über folgende Aus- und Weiterbildungen die notwendigen Kompetenzen erworben haben: – Berufsprüfung mit eidg. Fachausweis – Höhere Fachprüfung mit eidg. Diplom – Höhere Fachschule – Fachhochschule – Universitäre Hochschule inkl. ETH Diese Aus- und Weiterbildungen, verbunden mit entsprechender Be-

rufspraxis, bieten berufliche Aufstiegsmöglichkeiten im Einkauf: – Assistent/-in Einkauf – Sachbearbeiter/-in Einkauf – Einkaufsfachmann/-frau – Einkaufsleiter/-in – Chief Procurement Officer Von den Befragten haben sich 63,5% zum Einkaufsfachmann oder zum Einkaufsleiter weitergebildet und sich quasi als «Profis» dem Einkauf langfristig verschrieben. Die wichtigsten Gründe für die Attraktivität des Einkaufs als Berufsfeld sehen die Befragten vor allem in der Vielseitigkeit der Aufgaben (siehe Abbildung) sowie im Kontakt und der Zusammen- und Teamarbeit mit anderen Abteilungen und externen Partnern.

Was ein Einkäufer verdient In der Organisationstheorie wird ein adäquates Gehalt generell als «Hygienefaktor» gesehen, von dem Mitarbeiter erwarten, dass es vorhanden ist. Dennoch, um Unzufrieden-

Pflege von Lieferantenbeziehungen

80.6%

Vertrags- und Preisverhandlungen

79.5%

Preisanalysen und -vergleiche

72.0%

Optimierung des Lieferantenpools, sowie Lieferantenauswahl, -bewertung und entwicklung

68.6%

Ausarbeitung von Anfragen und Einholung von Angeboten

64.5%

Identifikation von Kostenreduzierungspotenzialen

64.1%

Strategische Weiterentwicklung des Einkaufs

62.4%

Entwicklung und Umsetzung der Beschaffungsstrategien

61.5%

Operative Einkaufsabwicklung (Bedarfsermittlung, Bestellungen, etc.)

49.5%

Risikomanagement

44.4% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Hauptaufgaben der Respondenten (über alle Funktionen). Anmerkung: Mehrfachnennungen sind möglich.

MQ Management und Qualität 10/2014

BUSINESS EXCELLENCE

heit zu verhindern, muss die Entlohnung stimmen, was auch der Fall ist. Das durchschnittliche Grundgehalt aller im Einkauf tätigen Personen beträgt CHF 108 300. Dieses Grundgehalt ist höher bei Personen mit

Umfrage «Mitarbeiterund Gehaltsentwicklung im Einkauf» Im Auftrag von procure.ch, Fachverband für Einkauf und Supply Management, führte die ETH Zürich eine Befragung von Einkäufern in der Schweiz durch. Das Ziel war, Informationen über die Organisation, die verschiedenen Funktionen und Informationen zur Mitarbeiter- und Gehaltsentwicklung im Einkauf zu erhalten. Die ausführlichen Ergebnisse können Sie bei procure.ch beziehen: www.procure.ch/Einkaufsstudie

höherer Funktion und umfangreicherer Aus- und Weiterbildung, bei Männern als bei Frauen, bei älteren als bei jüngeren Mitarbeitern und bei Einkaufsmitarbeitern in grösseren Unternehmen. Ähnlich verhält es sich bei den Boni, die im Durchschnitt bei CHF 7200 liegen, und bei den Fringe Benefits (Zusatzvergütungen), die im Durchschnitt bei CHF 3000 liegen.

Organisation des Einkaufs Bei fast jedem zweiten Unternehmen liegt der aus dem Ausland kommende Anteil des Beschaffungsvolumens bei 41% und mehr. Wenngleich europäische Länder, insbesondere Deutschland, hier die wichtigsten Beschaffungsländer sind, unterstreicht der hohe Auslandsbeschaffungsanteil die Internationalität der

Zulieferketten Schweizer Unternehmen. Der Einkauf ist meist als Zentraleinkauf oder nach Warengruppen aufgestellt und organisiert, trennt häufig die strategischen von den operativen Aufgaben und berichtet zunehmend an die oberen Führungsebenen im Unternehmen. Damit der Einkauf die an ihn gestellten Anforderungen bestmöglich erfüllen kann, müssen Unternehmen die Einkaufsorganisation professionalisieren und diese mit den geeigneten Mitarbeitern besetzen. Generelle Empfehlungen hierfür sind: – Eine von der Unternehmensstrategie abgeleitete Beschaffungsstrategie muss vorliegen und umgesetzt werden. – Der Einkauf sollte direkt an die Geschäftsleitung berichten.

– Die Einkaufsorganisation muss sicherstellen, dass den strategischen Einkaufstätigkeiten ausreichend Raum gegeben wird (z.B. durch Trennung von operativem und strategischem Einkauf). – Einkaufstätigkeit erfordert hohe Professionalität. Um diese zu erlangen, sollten Unternehmen ihren Einkaufsmitarbeitern die vielfältigen Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten zugänglich machen. – Der Fachkräftemangel im Einkauf kann durch Rekrutierung von Absolventen, aber auch durch interessierte Quereinsteiger entschärft werden. Einkaufen kann nicht jeder. Wenn Unternehmen wissen, wie sie den Einkauf organisieren, wird es ihnen aber gut gelingen. ■

Absenzen tun nicht nur den Mitarbeitenden weh. Absenzen und Ausfalltage tun jeder Firma weh. Sie kosten Geld und Nerven, führen zu Überstunden und Stress. Oft verursachen sie Terminprobleme und Ärger bei den Kunden. Das muss nicht sein. Denn viele Arbeitsausfälle lassen sich einfach und mühelos vermeiden. Auch durch die Mitarbeitenden selber. Unsere Infos und Präventionsmittel unterstützen Sie dabei, mit wenig Aufwand Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz zu verbessern. Und dank unserem Wettbewerb lohnt sich ein Besuch gleich doppelt: www.praevention-im-buero.ch

Schweizerische Eidgenossenschaft Confédération suisse Confederazione Svizzera Confederaziun svizra

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Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS

BUSINESS EXCELLENCE Prozessmanagement als Guideline

Neue Standorte effizient planen

Lösungen zur Hebung der Potenziale wird der Prozess auf ein neues Niveau gehoben. Das Ergebnis ist der optimierte Prozess als Grundlage für die weitere Planung.

Einheitliches Prozessverständnis Von Stefan Friedrich

Wachsende Unternehmen stehen oft vor der Herausforderung begrenzter Kapazitäten. Möglichkeiten zur Kapazitätserweiterung sind zum einen die Neukonzeptionierung bestehender und zum anderen der Aufbau neuer Standorte. In beiden Fällen entscheiden der Planungsprozess und das Planungsergebnis, lange bevor der erste Stein gesetzt wird, über Kosten und Qualität des gesamten Vorhabens. n der Planungsphase wird häufig viel Zeit und Mühe darauf verwendet, Immobilien zu bewerten oder Finanzierungsmodelle zu prüfen. Eine Betrachtung, was in den Hallen dann eigentlich genau vorgehen soll, erfolgt dagegen oft nur eingeschränkt. Stattdessen werden die alten unter standortspezifischen Restriktionen gewachsenen Prozesse in eine neue Umgebung transferiert.

Quantität und Qualität steigern Aus unternehmerischer Sicht bietet die Kapazitätserweiterung jedoch nicht nur die Chance, physisch zu wachsen, sondern vor allem auch besser zu werden, womöglich sogar ohne dass ein Neubau notwendig wird. Es besteht die Chance, mit den Kompromissen und Fehlern der Vergangenheit aufzuräumen.

Der Diplom-Wirtschaftsingenieur Stefan Friedrich ist als Berater bei UNITY tätig. Sein Schwerpunkt liegt im Bereich Prozess- und Logistikmanagement sowie Produktionsprozessoptimierung.

Prozesse in Produktion und Logistik können ohne Restriktionen neu definiert und so die eigene Wettbewerbsposition nachhaltig verbessert werden (s. Grafik). Setzt man die Entwicklung der Prozesse an den Anfang der Planung, lassen sich enorme Potenziale in der bestehenden Abwicklung heben und Fehlplanungen frühzeitig vermeiden. Das Layout und die ITSysteme werden entsprechend der Prozessanforderungen gestaltet.

Team und Methode sind erfolgsentscheidend

rungsmethode ist damit massgeblich für das Ergebnis des Planungsprojektes. Besonders geeignet ist etwa die OMEGA-Methode (Objektorientierte Methode zur Geschäftsprozessmodellierung und -analyse; http://omega.unity.de), die ein einfaches, schnelles und plakatives Erarbeiten und Dokumentieren der Prozesse ermöglicht.

Prozessorientierte Planung schafft Wettbewerbsvorteile Basis für die Neukonzeptionierung sind die bestehenden Prozesse. Im ersten Schritt werden diese dokumentiert und mögliche Potenziale kenntlich gemacht. Auf diese Weise wird die operative Abwicklung «von Werkstor zu Werkstor» dokumentiert. Hier bietet sich die Unterstützung durch externe Experten an, um auf Basis von Best-PracticeAnsätzen die bestehenden Prozesse grundlegend zu hinterfragen. Durch das Erarbeiten und Bewerten der

Mit diesem Prozessfundament lassen sich die weiteren Planungsschritte ausführen. Das beteiligte Planungsteam profitiert massiv vom generierten Prozesswissen, denn dem weiteren Planungsprozess, Ausschreibungen etc. liegt nun ein einheitliches Prozessverständnis zugrunde. – Die Layoutgestaltung wird so von den Prozessanforderungen getrieben. – Das IT-System kann an die Prozesse angepasst werden – und nicht umgekehrt. – In Ausschreibungen sind sehr detaillierte Anforderungen auf Basis des wirklichen Prozessablaufs formuliert. – Prozess, Mengengerüst und Layout können in einer Materialflusssimulation überprüft und synchronisiert werden. Durchläuft ein Unternehmen diesen Planungsprozess, wird nicht nur das mittelfristige Wachstum ermöglicht, sondern eine optimierte Prozesslandschaft implementiert. Den Kosten der Neukonzeptionierung stehen so Einsparungen aus Prozessoptimierungen gegenüber. Q

Vergleich der Kostenentwicklung einer klassischen und einer prozessorientierten Neukonzeption.

In der Anfangsphase eines prozessgetriebenen Erweiterungsprojektes ist ein heterogen zusammengesetztes Projektteam mit validen Prozesskenntnissen notwendig. Insbesondere in der Anlaufphase können diese Mitarbeiter dann die Einführung und Einhaltung der definierten Prozesse begleiten. Der Prozess muss für die Kommunikation und als Planungsgrundlage allgemein verständlich visualisiert werden. Die Auswahl der richtigen Modellie-

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Swiss Association for Quality

JRSM >> JRSM 2014

A l’instar de l’EFQM pour la Business Excellence, le Shingo Prize récompense les entreprises qui déploient les principes de l’Operational Excellence, alignent leurs systèmes de gestion et appliquent largement l’amélioration continue. Il s’agit d’un standard intégrant les principes opérationnels du Lean et la dimension stratégique de la Business Excellence.

La per formance en perspective >> Le 23 octobre prochain, les Sections Romandes de la SAQ (Nord-Romande, Vaud, Genève et Valais) organisent la JRSM – le Forum sur l’Excellence et la Performance – qui traite cette année de la thématique «10 ans de Partage et d’Expériences: La Performance en Perspective». Cette journée passe en revue les différents modèles et démarches contribuant à la performance de l’entreprise (ISO 9001, EFQM, Lean, Shingo Prize ...). Ci-après une vue d’ensemble des thématiques.

Du Contrôle Qualité à ISO La qualité est un concept qui s’est développé dès les premières civilisations, mais au sens moderne du terme cette notion survient avec la production en série fordiste du début du 20ème siècle. Le concept d’assurance de la qualité tel qu’on le connaît aujourd’hui pose ses bases pendant la 2e Guerre mondiale avec la volonté de l’armée américaine de maîtriser les produits soustraités auprès de ses partenaires; le principe de Contrôle Qualité est né.

Les standards ISO 9000 Sur la base d’un standard de la British Standards Institution, ISO publie en 1987 la première des normes de management de la qualité qui fera date et ne cessera d’évoluer. Avec leur esprit consistant à «écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on a écrit», ces normes sont structurantes pour l’entreprise. D’un autre côté, comme le revers d’une médaille, il lui est reproché de trop se focaliser sur l’aspect procédurier et ne pas MQ Management und Qualität 10/2014

assez prendre en compte la performance de l’entreprise.

La Business Excellence avec le modèle EFQM Parallèlement à ce standard, une approche volontariste est développée au début des années 90 par l’European Foundation for Quality Management (EFQM). Avec ses 9 critères d’évaluation, ce modèle a une forte orientation stratégique. Il permet aux entreprises de mesurer le niveau de performance de leur organisation et management et s’inscrit ainsi dans la lignes des modèles dits de Total Quality Management. S’il a l’avantage de prendre en compte toutes les fonctions de l’organisation et de porter son attention sur les résultats, les petites et moyennes entreprises voient cependant en lui une dimension trop stratégique et ne trouvent pas les réponses aux problématiques opérationnelles auxquelles elles font face quotidiennement.

La Pensée Lean Pendant les décennies d’aprèsguerre se développe une philosophie de management opérationnel qui cherche la performance par l’amélioration continue et l’élimination des activités à non-valeur ajoutée; l’école du Lean est l’interprétation américaine du système de

production de Toyota. Celui-ci part des besoins du client, transforme sa chaîne de valeur en conséquence et l’améliore sans discontinuer tout en impliquant les collaborateurs et les différents niveaux de management. Cette philosophie de travail intéresse d’autant plus les entreprises occidentales dès la deuxième partie des années 90, que la production de masse laisse la place à la production personnalisée, que l’organisation tayloriste est fortement remise en cause par la valorisation des processus transversaux et que le mode de management par projet se systématise avec la tertiarisation des entreprises.

The Shingo Prize Les années 80 sont propices aux études scientifiques des facteurs de succès des meilleures entreprises mondiales. C’est dans ce contexte que fut développé le Lean et c’est dans ce même état d’esprit que le modèle The Shingo Prize for Excellence Manufacturing a été créé en 1988 par l’Université Américaine de l’Utah. Il a ainsi été nommé en l’honneur de Shigeo Shingo, un des créateurs du Toyota Production System.

La Performance en perspective Avec le Lean, la Théorie des Contraintes, la boîte à outils de l’Assurance Qualité et le développement de méthodes d’Amélioration Continue telles que le Six Sigma, les démarches d’Excellence Opérationnelle intéressent fortement les entreprises du 21e siècle. Celles-ci recherchent la flexibilité et la réactivité de leurs organisations, la réduction de la variabilité de leur processus, la maîtrise de la qualité de leurs produits ou l’efficience de leurs moyens techniques. En définitive, après avoir satisfait les besoins du client dans les années 90, l’entreprise d’aujourd’hui est à la recherche d’excellence, à savoir un degré éminent de qualité, de ses produits, comme de son organisation. Programme complet: www.jrsm.ch

Joachim Fernandes, Président SAQ Vaud

Sektion Zürich

Entsorgung: Ein Einblick in die Praxis und in ein System >> Wir bringen unsere ausgedienten Sachen zum Entsorgen – und was passiert dann? An der SAQ-Veranstaltung vom 8. Mai konnten die Teilnehmenden mehr darüber erfahren und einen Entsorgungsplatz näher kennenlernen.

Sich nicht mehr benötigten Gegenständen durch achtloses Wegwerfen zu entledigen, ist nicht die Lösung, zumindest keine verantwortungsvolle, umweltgerechte. Von Recycling (Wiederverwertung) sprechen zwar viele, und wer sich damit täglich befasst, ist die Häusle Schweiz AG. Die Sektion Zürich ermöglichte am 8. Mai einen Einblick in die Aktivitäten der Firma Häusle in Winterthur.

>> Thomas Ruesch II

Thomas Ruesch, Key Account Manager, und Werner Luginbühl, Standortleiter der Häusle Schweiz AG in Winterthur führten durch die Betriebsbesichtigung. Die riesigen «Abfallberge» im Freien wie auch in den Firmenhallen waren beeindruckend. Was die Menschen doch so alles wegschmeissen, Gebrauchtes wie auch Neues, teilweise gar noch in Originalverpackung. Nicht nur Privatpersonen «sündigen»: Auch Zeitungen, Werbeprospekte und -plakate sowie anderes war stapelweise zu sehen. Ein scheinbar sinnloses Produzieren und Einkaufen. «Was wir heute tun oder unterlassen, wird die Lebensqualität der nächsten Generationen massgeblich beeinflussen. Wir alle tragen die Verantwortung für die Zukunft. Mit innovativen

und professionellen Dienstleistungen und Produkten, die die Umwelt und die Ressourcen schützen, leistet die Häusle einen Beitrag zur Steigerung der Nachhaltigkeit» (aus der Imagebroschüre der Häusle Schweiz AG). Den zweiten Teil der Veranstaltung bestritt Roman Eppenberger, QUS-Verantwortlicher und Bereichsleiter Operations der Stiftung SENS. SENS steht für: Sustainability (nachhaltiges eRecycling), Expertise (fundiertes Fachwissen), Network (gewinnbringende Beziehungen) und Solution (effiziente Gesamtlösungen). Als Expertin für die nachhaltige Wiederverwertung von ausgedienten Elektround Elektronikgeräten sowie von Leuchtmitteln trägt die SENS dazu bei, zukunftsweisende Massstäbe im eRecycling zu setzen, unabhängig und nicht gewinnorientiert.

>> Werner Luginbühl

>> Roman Eppenberger Weitere Infos: www.haeusle.ch oder www.eRecycling.ch

Text und Bilder: Esther Salzmann

Auf dem Weg der Excellence Die SAQ gratuliert folgenden Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Medizinisch Radiologisches Institut Zürich (MRI)

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) – Enpuls AG, Dietikon – Steinmann & Partner GmbH, Volketswil MQ Management und Qualität 10/2014

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Sektion Zürich

Woher kommt unser sauberes Züri-Wasser? >> Ausreichendes, klares Wasser, welches überall uns so kostengünstig wie möglich verteilt wird, ist das A und O der Wasserversorgung Zürich (WVZ). Darüber hinaus sorgt die WVZ, wie bei der SAQ-Veranstaltung am 19. Juni verdeutlicht wurde, für hohe Qualität und Sicherheit in möglichen Krisensituationen.

>> Martin Rotter, zuständig für Qualität und Sicherheit bei der Wasserversorgung Zürich Solange klares Wasser aus der Leitung sprudelt, sind rund 800’000 Menschen, mitunter die Stadt Zürich und weitere 67 angeschlossene Gemeinden, zufrieden. Bei einer flächendeckenden Panne, bei einer plötzlichen Einschränkung der gewohnten Lebensversorgung via Küche, Bad oder Waschzone wird jeder Tag ohne verfügbares Wasser zur Geduldsprobe. Noch verheerender wären mehrwöchige Notlagen, wo Städte wie Gemeinden auf weiten Ebenen keine Wasserversorgung mehr hätten. An und für sich gibt es reichlich Trinkwasser im Raum Zürich. Es stammt zu rund 70 Prozent aus dem Zürichsee. Daneben nutzt die WVZ Grund- und Quellwasser, MQ Management und Qualität 10/2014

welches aus dem Kanton Zug übers Sihltal ins vertraute Lavabo und in über 1220 Stadtrespektive Notwasserbrunnen plätschert.

Ausgezeichnete Qualität Jederzeit fliessen Kubikmeter um Kubikmeter Wasser in die Häuser Zürichs. Um die 280 WVZ-Mitarbeitende garantieren für eine kontinuierliche Wasserqualität. Doch bevor frisches Trinkwasser aus einem Wasserhahn schiesst, muss es angepumpt, aufbereitet (siehe Filtrations- und Oxidationsverfahren), in zentrale Wasserwerke geleitet, weiter gepumpt werden, bis in jedem Quartier Zischgeräusche erklingen.

Die Zentrale der WVZ liegt in Zürich-Altstetten auf der anderen Seite der Werdinsel. Hier, so wurde den SAQ-Teilnehmern erklärt, wird Grundwasser gefördert. Um jederzeit die Wasserentnahme steigern zu können und andererseits eine einwandfreie Trinkwasserqualität zu gewährleisten, wird das grossflächige Grundwasserfeld mit Limmat-Uferfiltrat angereichert. Es ist ebenso hochwertig wie das Seewasser. Eine Schutzzone mit strengen Nutzungsbeschränkungen wurde um den Hardhof eingerichtet, um das Grundwasser zu schützen. Nebst solchen Qualitätskriterien hält die WVZ auch höchste Sicherheitschecks ein. «So», erfuhren die rund 20 anwesenden Teilnehmer durch Martin Rotter, «werden die Pumpanlagen und miteinander verbundenen Wasserreservoirs durch bauliche Massnahmen gegen äussere Akte verriegelt». Die Horizontfilterbrunnen, die Grundwasser für den Hardhof bergen, liegen zum Beispiel hinter Sicherheitstoren.

Kontinuierliche Laborchecks Unter ständiger Analyse (siehe auch Kasten) und moderner Messmethoden werden strenge Trinkwasserkontrollen durchgeführt. Ausserdem liefern Sonden in allen Pumpwerken und an allen kritischen Punkten in der Region Zürich wichtige Parameter über mögliche Verunreinigungen. Zur Überprüfung älterer Rohrsysteme nutzt man heute die akustische Scan-Methode. Solche und viele mehr Einsichten erhielten die Veranstaltungsbesucher direkt aus erster Hand durch Martin Rotter, Beauftragter für Qualität und Sicherheit und Umwelt der WVZ. Wer hätte zum Beispiel vermutet, dass sich die WVZ zur Alarmierung bei toxischen Verunreinigungen Forellen- und Daphnien-(Wasserfloh-)Anlagen bedient, um ad hoc Irregularitäten über weltweit einzigartige Laboreinrichtungen anzupeilen? Daphnien, die beinahe transparent wirken, reagieren besonders empfindlich auf Schad-, respektive Giftstoffe in Wasserdurchläufen. Ändern sie ihr Verhalten, werden die Anlagen sofort ausgeschaltet.

Text und Bild: Michael Merz

Wasserversorgung bei Krisen Um die maximale Fördermenge von 150’000 m3 pro Tag ohne Absenkung des Grundwasserspiegels aufrecht zu erhalten, wird der Grundwasserstrom durch eine raffinierte Methode angereichert: Hierbei wird Uferfiltrat der Limmat in 19 Vertikal-Filterbrunnen gefasst, in drei je 4000 m2 grosse Becken und zwölf Schluckbrunnen geleitet, wo es versickern kann. Die Versickerungsanlagen liegen am Rande des Grundwasserfeldes im Hardhof. Hier führt die WVZ auch ein nach ISO 17025 akkredidiertes Qualitätslabor. Ein seit 2008 unter ISO 9001 und ISO 14001 zertifiziertes Umweltund ein nach OHSAS 18001 zertifiziertes Arbeits- und Gesundheitsmanagement-System, welches im Wasserwerk Hardhof 9 koordiniert wird. Mehr Aktualitäten zur Wasserversorgung in Zürich finden sich unter www.stadt-zuerich.ch/wasserversorgung.ch.

III

Sektion Ostschweiz

Prozessmanagement in einer gesamtheitlichen Betrachtung >> Der Referent, Dr. Ronald Schnetzer, ist überzeugt: Immer mehr Menschen verbringen die besten Jahre ihres Lebens mit einem Job, den sie nicht mögen, um immer mehr Dinge zu kaufen, die sie nicht brauchen, um einen Lebensstil zu unterstützen, den sie nicht geniessen. Dr. Ronald Schnetzer hat sich seit zwanzig Jahren auf Achtsames Prozessmanagement und Work-Life-Balance spezialisiert und ist Inhaber eines Unternehmens für Beratung, Coaching und Training zur Prozess- und Persönlichkeitsentwicklung. Er ist Verfasser von Fachpublikationen über Prozessmanagement, Business Excellence und Persönliches Wachstum sowie einer Dissertation über Geschäftsprozessoptimierung. Sein Anliegen ist es, durch Selbsterkenntnis mehr Bewusstsein und Engagement auf der persönlichen Ebene sowie auf der Unternehmensebene beim Prozessentwickeln zu fördern und diese beiden Bereiche wieder zu verbinden. Von den rund 30 Zuhörerinnen und Zuhörer, die sich am 27. August in der NTB in Buchs einfanden, um dem Vortrag von Ronald Schnetzer zu folgen, zählen gut 25 nicht zu wirklich engagierten Mitarbeitenden, und die Hälfe der Manager ist

Burnout-gefährdet – letztere beide Angaben sind natürlich rein statistische Werte und doch wirkten sie schockierend. Man war unweigerlich mit Fragen konfrontiert wie: «Wo stehe ich? Arbeite ich mit Engagement? Wie weit bin ich von einem Burn-out entfernt?» Schnetzer hat zum Nachdenken angeregt, hat aufgerüttelt – und genau das war seine Absicht.

Ganzheitlich und achtsam Über Prozessmanagement müsse er sich ja vor einem Publikum wie diesem nicht weiter auslassen, meinte Schnetzer. Dem oft verwendeten Begriff «ganzheitlich» gibt Schnetzer mit dem von ihm bevorzugten Wort «achtsam» aber eine andere Dimension. Achtsames Prozessmanagement heisst für Schnetzer: «Bewusst gestaltete Arbeitsprozesse, die methodisch von der Strategie abgeleitet werden unter Berücksichtigung der Work-Life-Balance eines jeden

>> Ronald Schnetzer Mitarbeitenden auf der Basis von Selbsterkenntnis». Wichtige Stichworte dabei: Work-Life-Balance und Selbsterkenntnis. Das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben soll dabei nicht allein Sache jedes einzelnen Mitarbeitenden sein. Der Mensch soll nicht auf die Arbeit (Leistung) reduziert werden. Schliesslich kann man nur gut und zufrieden arbeiten so lange man auch gesund und zufrieden leben und arbeiten kann. Arbeit und Leben sind keine Gegensätze, Arbeit soll vielmehr Teil des Lebens sein und umgekehrt. Selbsterkenntnis ist die Beobachtung des eigenen Verhal-

tens im Alltag sowie die Selbstreflexion, das Nachdenken über sich selbst und das kritische Hinterfragen des eigenen Denkens und Handelns. Der Prozess der Selbsterkenntnis umfasst die drei Schritte Achtsamkeit, Akzeptanz und Aktion. «Jeden Morgen wacht in Afrika eine Gazelle auf, die weiss, dass sie, um zu überleben, schneller rennen muss als der Löwe. Jeden Morgen wacht in Afrika aber auch eine Löwe auf, der weiss, dass, um nicht zu verhungern, schneller als die Gazelle rennen muss. Also egal, ob du Löwe oder Gazelle bist – wenn die Sonne aufgeht, lauf um dein Leben»! Wir sind aber weder Löwen noch Gazellen, sondern Menschen, die fähig sind, über Kampf oder Flucht zu entscheiden.

Prozesse und Menschen Schon oft gehört und doch immer wieder aktuell ist ein Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: «Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Leute zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern wecke in ihnen die Sehnsucht nach dem endlosen, weiten Meer.» Und genau darum geht es: Nicht vorgegebenen Prozessbeschreibungen unreflektiert folgen, sondern sich mit einem Ziel persönlich identifizieren, das Ziel nicht erreichen müssen, sondern es erreichen wollen. «Nutzniesser» sind letztlich nicht nur das Unternehmen und seine Kunden, sondern – und in diesem Zusammenhang mindestens genauso relevant – auch die einzelnen Mitarbeitenden.

Text und Bilder: Esther Salzmann IV

MQ Management und Qualität 10/2014

Agenda g

Qualifizieren, Validieren, Verifizieren >> Am SAQ-Workshop der Sektion Ostschweiz vom 4. Juni wurde den Teilnehmenden die Qualifizierung von Luftfahrzeugen und deren Bau- und Ausrüstungsteilen dargelegt sowie über Verfahren und Methoden diskutiert, die auch in anderen Branchen angewendet werden können.

Swiss Association for Quality

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Basel Regio Thema

Demenz und Sehbehinderung

Datum

6. November 2014

Ort

Alterszentrum Bethesda, Basel

>> Sektion Bern Thema

Normenrevision ISO 9001 und ISO 14001

Datum

4. November 2014

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion Ostschweiz

Was genau bedeuten die Begriffe «qualifizieren», «validieren» und «verifizieren»? Diese und weitere Begriffe sorgen gemäss Referent Karsten Fischer, Gründer und Geschäftsführer der ddpConcepts GmbH, selbst in Fachkreisen gelegentlich für Verwirrung.

Thema

ISO 9001:2015

Datum

5. November 2014

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Vaud Sujet

Aspects humains: Le coach, le nouveau manager

Date

12 novembre 2014

Lieu

à definir

Qualifizierung

>> Sektion Zentralschweiz

Erlangung und Überprüfung von Fähigkeiten, um eine Aufgabe oder Anforderung erfüllen zu können.

Thema

Neuerungen bei ISO 9001 und ISO 14001 – die überarbeiteten Normen

Datum

14. November 2014

Ort

Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

Verifizierung Objektiver Nachweis, dass festgelegte Anforderungen erfüllt worden sind.

Validierung Objektiver Nachweis, dass die Fähigkeiten ausreichen, um im praktischen Einsatz reproduzierbar die gestellten Anforderungen zu erfüllen.

>> Karsten Fischer Die Ausführungen des Referenten Karsten Fischer bezogen sich schwerpunktmässig auf Luftfahrzeuge, doch wurde während der Diskussion im Anschluss an den Workshop klar, dass die meisten der vorgestellten Verfahren und Methoden durchaus auch in anderen Branchen zur Anwendung kommen können.

Zertifizierung (oder Zulassung)

Weitere Infos: www.ddpconcepts.ch

Behördliche Erlaubnis, die ein Produkt zu einem Markt zulässt oder einer Person gesetzlich festgelegte Rechte einräumt.

Text und Bild: Esther Salzmann

>> Sektion Zürich Thema

ISO 9001 und 14001 – Die SwissTS erklärt die Trends

Datum

22. Oktober 2014

Ort

Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Fachgruppe Informatik Thema

Requirements Engineering Forum – Agile Produkt & Portfolio Planung

Datum

6. November 2014

Ort

SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

Thema

Open Space Veranstaltung – Agile Unconference

Datum

7. November 2014

Ort

SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema

Qualitätssteigerung dank ERAS?

Datum

4. November 2014

Ort

Kantonsspital Winterthur

>> JRSM >> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 10/2014

Sujet

10 ans de Partage & d’Expériences: La performance en perspective

Date

23 octobre 2014

Lieu

Salle de La Marive, Yverdon-les-Bains

News >> Energiemanagement lohnt sich

Steigerung der betrieblichen Energieeffizienz >> Drei Gründe für ein effizientes Energiemanagement nach ISO 50001:

1. KEV-Befreiung Der Bundesrat hat die Änderung der Energieverordnung gutgeheissen und per 1. April 2014 in Kraft gesetzt. Das bedeutet, dass stromintensive Unternehmen mit Elektrizitätskosten von mindestens zehn Prozent ihrer Bruttowertschöpfung sich zukünftig den bezahlten Netzzuschlag zurückerstatten lassen können. Voraussetzung dafür ist eine Zielvereinbarung mit dem Bund.

2. Grossverbraucherartikel der Kantone Der Grossverbraucherartikel kann grosse Energiebezüger zur Steigerung der betrieblichen

Energieeffizienz verpflichten. Eine Möglichkeit besteht darin, die festgelegten Massnahmen zur Energieeffizienz in einer kantonalen Zielvereinbarung festzuhalten. Der Fortschritt muss dem Kanton jährlich gemeldet werden.

3. Rückerstattung der bezahlten CO2-Abgabe Leisten Unternehmen CO2-Abgaben, kann ein Gesuch um Rückerstattung unter folgenden Bedingungen bei der eidgenössischen Zollverwaltung gestellt werden: Verpflichtung zur Verminderung der Treibhausgase oder Teilnahme am Emissionshandelssystem.

Energiemanagement nach Mass Damit die Auflagen von Kanton, Bund oder der eidgenössischen Zollverwaltung erfüllt werden können, ist ein strukturiertes Energiemanagement die Grundvoraussetzung. Mit dieser Basis können die Energieeinkäufe, die Energieverbräuche, die Potenziale und die Massnahmen Schritt für Schritt aufbereitet und zugänglich gemacht werden. Der grösste Nutzen eines strukturierten Energiemanagements entsteht direkt im eigenen Unternehmen. Viele Massnahmen sind wirtschaftlich und sinnvoll. Die Mitarbeiter werden sensibilisiert und die Reduktion der Energiekosten unterstützt eine nachhaltige Geschäftsführung.

Strukturiert zum Erfolg Die Entwicklung des Energiemanagements, mit den notwendigen Führungsinstrumenten erfolgt in aufeinander abgestimmten Phasen. Die nachfolgende Beschreibung stellt in

>> Systematik bringt Ordnung ins Geschehen VI

groben Zügen die Inhalte der verschiedenen Phase dar.

Praxisbeispiel eines Giessereibetriebes Als grosser Energieverbraucher ist ein Giessereibetrieb durch den Kanton Aargau zur Zielvereinbarung verpflichtet worden. Die folgenden Schritte führten erfolgreich zu den notwendigen Grundlagen und schlussendlich zur Zielvereinbarung: – Erfassung der Energieeinkäufe und der Energiekosten – Beschreibung von Anlagen und Prozessen – Erfassung der Energieverbräuche der Anlagen (gemessen, gerechnet oder geschätzt) – Definition von Leistungskennzahlen zur Bewertung und zum Vergleich der Folgejahre – Identifikation von Verbesserungspotenzialen – Definition von Massnahmen (sinnvoll und/oder wirtschaftlich) – Aufbau eines Reportings zur jährlichen Fortschrittsmeldung an den Kanton – Einreichung der Zielvereinbarung (wurde im ersten Anlauf gutgeheissen) Die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit der unisola GmbH ermöglichte mit einem

>> Die abgestimmten Phasen MQ Management und Qualität 10/2014

Markus Matter, Senior Consultant SAQ-QUALICON, Produktmanager «Energiemanagement» der SAQ-QUALICON Ausbildung: El. Ing. HTL, Betriebsingenieur STV

>> Energieleistungskennzahlen als Vergleichswerte für das eigene Unternehmen

>> Umsetzung der Massnahmen und deren Wirksamkeit verhältnismässig geringen Aufwand einen hohen Kundennutzen zu generieren. Der Giessereibetrieb hat den Mehrwert eines strukturierten Energiemanagements für sich erkannt und als Werkzeug in seinem Unternehmen etabliert.

smart energy management Der Einsatz des Energiemanagement-Tools «smart energy management» hat das Unternehmen beim Erreichen seiner Zielsetzungen massgeblich unterstützt. Dabei konnten Energiefragestellungen übersichtlich wie folgt abgebildet werden: – Der Energieverbrauch der einzelnen Verbraucher in den entsprechenden Jahren. MQ Management und Qualität 10/2014

– Die Energieleistungskennzahlen als Vergleichswerte für das eigene Unternehmen. Diese dienen dazu, auch in einem sich ändernden Umfeld eine entsprechend belastbare Basis zu erhalten. – Die Ampeln stellen einen grafischen Überblick zum Trend der Jahreswerte von der Historie bis zur Prognose dar. Potenziale zur Steigerung der Energieeffizienz wurden dadurch herausgearbeitet und entsprechend wirtschaftlich sinnvolle Massnahmen daraus abgeleitet. Die Umsetzung der in der Folge anhand der Energiekennzahlen auf deren Wirkung überprüft.

Ausbildungen zum Thema finden Sie unter www.saq-qualicon.ch.

Markus Hess, Projektmanager/Berater Geschäftsführer unisola GmbH Ausbildung: Certified Senior Project Manager IPMA Level B, Energiemanager

Neue Aus- und Weiterbildungen 2015 Lehrgänge Safety Manager

6 Tage

Seminare Qualitätsmanagement als Partner des Vertriebs 2 Tage Service-Qualität 2 Tage Revision ISO 14001:2015 – Das UM-System optimieren 1 Tag Revision ISO 9001:2015 Das Qualitätsmanagementsystem optimieren Ergebnisorientierung und Prozessmanagement Risiken und Chancen managen Integrierte Managementsysteme

1 Tag 1 Tag 1 Tag 1 Tag

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 13.2. bis 22.5.2015 12 Tage 2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage 5.6. bis 26.9.2015 12 Tage 7.11.2014 bis 27.2.2015 12 Tage 28.10. bis 13.11.2014

4 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

7.11.2014 bis 27.2.2015 12 Tage 17. bis 19.3.2015 3 Tage 25.3. bis 7.5.2015 6 Tage 2.2. bis 27.4.2015 13 Tage 21.1. bis 8.4.2015

9 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

13.2. bis 22.5.2015 14. und 15.9.2015 27. bis 28.4.2015 31.8. bis 2.9.2015 14.10. und 11.11.2014

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

7.9. bis 4.11.2015 22.10. bis 3.12.2014

11 Tage 5 Tage

Six Sigma // Kaizen Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

5.11. bis 4.12.2014 24.8. bis 4.11.2015

6 Tage 12 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

auf Anfrage 9.9.2015 bis 15.6.2016

10 Monate 20 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatory Affairs

Seminare

25.2. bis 12.6.2015 25.2. bis 10.4.2015

15 Tage 7 Tage

14.10. bis 18.11.2014

8 Tage

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Software Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement Einführung in das Beschwerdemanagement Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Norm Revision ISO 9001:2015

19. und 20.5.2015 17. und 18.3.2015 30. und 31.3.2015 9. und 10.12.2014

2 2 2 2

21.1.2015 13.4.2015

1 Tag 1 Tag

14.4.2015

1 Tag

11.11.2014

1 Tag

17.9. bis 13.11.2015 22.6.2015 9. und 10.9.2015

4 Tage 1 Tage 2 Tage

24.10.2014

Tage Tage Tage Tage

0,5 Tage

Audits Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit

VIII

Dauer

Lieferantenaudits bei Medizinproduktehersteller Interner Umweltauditor

15. bis 17.4.2015

3 Tage

3. und 4.11.2015

2 Tage

16.9.2015 14. und 15.9.2015 3.2.2015 16. und 17.11.2015 17.9.2015 19. und 20.3.2015 4. und 5.11.2014 2. und 3.3.2015 17. und 18.11.2014 30. und 31.3.2015

1 2 1 2 1 2 2 2 2 2

Qualitätssicherung FMEA Efﬁzienzorientierte Prüfplanung Grundlagen der Qualitätsprüfung Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Tag Tage Tag Tage Tag Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

Nächste Termine

Audits

12.1. bis 4.5.2015 ab 17.4.2015

Audits Externer Auditor

Seminare

6.5.2015

1 Tag

20. bis 22.10.2014 1. bis 3.6.2015

3 Tage 3 Tage

19.2. bis 25.3.2015

3 Tage

Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

2. und 3.2.2015 21.1.2015

2 Tage 1 Tag

19. und 20.11.2014

2 Tage

6.11.2014

1 Tag

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen 13.3.2015 Design und Change Controls 12.3.2015 Dokumentation 9.4.2015 und Rückverfolgbarkeit Entwicklung Medizinprodukte 20. und 21.10.2015 Herstellung Medizinprodukte 4. und 5.11.2014 Lieferantenaudits bei 15. bis 17.4.2015 Medizinprodukteherstellern Lieferantenmanagement 10.4.2015 und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte 17. und 18.11.2014 Qualiﬁzierung und Validierung 27.3.2015 Qualitätsmanagement für 25.2.2015 Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen 14. und 15.10.2014 Risikomanagement für Medizinprodukte 26.2.2015

1 Tag 1 Tag 1 Tag 2 Tage 2 Tage 3 Tag 1 Tag 2 Tage 1 Tag 1 Tag 2 Tage 1 Tag

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002 OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

21.10.2014 1. und 2.12.2014 27. und 28.4.2015

1 Tag 2 Tage 2 Tage

Umwelt- // Energiemanagement Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 Energietechnik 6. und 7.11.2014 Energiemanagement in der Praxis 20. und 21.11.2014 Aktuelle Trends im Umweltmanagement 24.6.2015 Umweltmanagement: Systemaufbau 7. bis 23.9.2015 Umweltmanagement: Vertiefung 21. und 22.10.2015 Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 Umweltauswirkungen des Unternehmens Interner Umweltauditor 3. und 4.11.2015

1 2 2 0,5 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tage

2 Tage

Gesundheit // Soziales NEU Qualitätsverantwortliche/r in 19.1. bis 12.6.2015 Gesundheitsorganisationen NEU Patientensicherheit 15. und 16.10.2014 NEU Medizincontrolling und Kennzahlen17. und 18.11.2014 Einführung in die EN 15224 20.3.2015 Qualitätsmanagement im 22. und 23.4.2015 Gesundheits- und Sozialwesen NEU Certiﬁed Medical Center CMC 12.3.2015 Basisschulung NEU Certiﬁed Medical Center CMC 4.6.2015 Reifegradbestimmung

6 Tage 2 2 0,5 2

Tage Tage Tage Tage

0,5 Tage 0,5 Tage

Six Sigma // Kaizen NEU Einführung in Lean Six Sigma Kaizen Basics

20. bis 21.4.2015 16. und 17.10.2014

2 Tage 2 Tage

MQ Management und Qualität 9/2014

BUSINESS EXCELLENCE Gegen das Missachten von Talent

weiteren Verbesserungen zu motivieren?

Wie die Lean-Kultur das tägliche Leben berührt Von Jean Cunningham

Was für eine Verschwendung, das Missachten von Talenten in einer Organisation! Es gibt weitreichende und noch kaum genutzte Möglichkeiten, diesen Umstand zu verbessern. HR-Profis können hier durchaus unterstützend wirken – aber vornehmlich die Führungspersonen sollten ihren Fokus darauf richten. inige mögen das Konzept vom respektvollen Umgang mit Personen für eine reine Frage von Gefühl halten, in dem Sinne von «Spürst du mich auch?». Aber Respekt gegenüber Menschen ausgedrückt in der Sprache des Lean Management geht von der Annahme aus, dass jede Person die Fähigkeit und den Willen hat, um den Weg stetiger Verbesserung zu beschreiten. Existiert diese Annahme in Ihrer Firma? In diesem Artikel möchte ich Ihr Interesse wecken, mal hinzuschauen, wie persönliche Talente genutzt werden oder nicht. Hierzu sind ein paar Fragen zu stellen.

Arbeitsplatz sicher? Sprechen Sie im Büro über Sicherheit in Bezug auf Ihren Betrieb? Ist Erste Hilfe leicht zu finden? Werden Unfälle sowie häufige Verletzungen untersucht? Und wie die Beinahe-Unfälle? Sind Evakuationspläne bekannt und erprobt?

Kommunikation Zweitens manifestiert sich Respekt durch die Kommunikation. Sind die Organisationsstrukturen bekannt? Kennen die Mitarbeitenden die Produkte und Märkte, welche damit bedient werden? Gibt es Standardarbeiten für neu eingestellte Mitarbei-

tende und werden Angestellte geschult bei Änderungen in der Organisation? Sprechen die obersten Firmenchefs regelmässig mit den Angestellten? Fühlen sich die Topmanager wohl, wenn sie sich in Büround Produktionsabteilungen aufhalten? Und fühlen sich Mitarbeitende wohl, wenn sich Vertreter des Managements in ihrer Umgebung zeigen?

Kennzahlen Sind Informationen über die Performance des Unternehmens sowie der einzelnen Teams bei den Mitarbeitenden bekannt? Bestehen klare, leicht verständliche Messgrössen für die gesamte Firma sowie für die einzelnen Arbeitsgruppen? Können Angestellte sagen, welche Tagesleistung von ihnen verlangt wird? Werden Erfolge mitgeteilt und gibt es die Gelegenheit für weitere Steigerung? Gibt es Abläufe, welche Fehler erfassen oder als Instrument dienen, um Erfolge festzuhalten und zu

Sicherheit Zunächst: Respekt für Menschen beginnt mit der Sicherheit. Ist der

Jean Cunningham ist anerkannte Lean-Pionierin in Accounting, IT, HR und anderen Disziplinen ausserhalb der Produktion. Sie ist Vorstandsmitglied der Lean Education Advancement Foundation und Co-Autorin der mit dem Shingo Prize ausgezeichneten Bücher «Real Numbers» und «Easier, Simpler, Faster». www.jeancunninghamconsulting.com

MQ Management und Qualität 10/2014

Lean Solutions Day 2014 Die Lean-Management-Pionierin Jean Cunningham ist 2014 exklusiv in Europa und zu Gast am Lean Solutions Day am 3. Dezember 2014 im Seedamm Plaza in Pfäffikon am Zürichsee. In einer Evening-Session zeigt sie, wie sich das Potenzial einer gelebten LeanKultur entfalten lässt und erarbeitet Lösungen dazu. Das Seminar, durchgeführt von der ZfU International Business School richtet sich an CEOs, COOs, Geschäftsführer, Werkleiter, Führungskräfte aus Entwicklung, Produktion, Fertigungsplanung, Logistik, Supply Chain, Administration und Dienstleistungsunternehmen mit Interesse an Lean. Am sog. «Pre-Conference Day» (2. Dezember 2014) steht u.a. ein Besuch bei der Siemens-Division Building Technologies in Zug auf dem Programm. Informationen: www.zfu.ch/pdf/lsd.pdf

Verbesserung und Reduktion von Verschwendung Erkennt das Management abstumpfende Arbeit als solche? Bestehen Anstrengungen, um die Verschwendung von Humankapital auf ein Minimum zu reduzieren? Oder gibt es rigide Regeln ohne Einflussmöglichkeiten seitens der Angestellten? Schafft das Management regelmässig Gelegenheiten für Mitarbeitende, damit sie ihre Arbeitsumgebung optimieren können? Welche Priorität haben Aktivitäten für Verbesserungen überhaupt? Unterliegen Verbesserungsmassnahmen einem Fahrplan oder haben sie bloss den Vermerk «Wenn Zeit dazu vorhanden ist»? Sind alle Mitarbeitenden involviert oder nur eine Auswahl? Wird das Management fehlende Involvierung in Verbesserungsmassnahmen als Verstoss gegen die erwartete Performance sehen? Oder ist es nur ein Weg, um über dem Durchschnitt zu bleiben? Respekt impliziert hohe Erwartungen in die Fähigkeiten aller Mitarbeitenden.

Das Genie der Mitarbeitenden entdecken Wenn man dies alles herunterrechnet, besteht die ultimative Form von Respekt darin, dass man von allen Mitarbeitenden (einschliesslich Unternehmensleitung, Linienverantwortliche und direkte Beteiligte) erwartet, die Fähigkeit und Verantwortung zu haben, so zusammenzuarbeiten, damit die verlangten Verbesserungen die eigentliche Business Performance übertreffen. Dank Erfahrungen sowohl als CFO als auch als Beraterin in Lean Management kann ich mit Überzeugung sagen: Hinter jeder Person lauert ein kreatives Genie. Ihr Job als Führungskraft muss es sein, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, welche das kreative Element aus allen Mitarbeitenden herauskitzelt. ■ 21

RISIKEN MANAGEN Effektiver und gesetzeskonformer Datenschutz

men. Ausserdem kann es sinnvoll sein, nur die Nutzung ganz bestimmter Geräte, die beispielsweise über eine sichere Verschlüsselungslösung verfügen, zu erlauben. Bei der Umsetzung dieser Massnahmen helfen Device-Management-Lösungen.

Der Vier-Punkte-Plan Von Sergej Schlotthauer

Verträge, Konstruktionsunterlagen oder Kundendaten stellen wichtige Werte in jedem Unternehmen dar und liegen heutzutage in erster Linie in digitaler Form vor. Geraten diese Werte in falsche Hände, entstehen oft hohe Schäden. Dennoch glauben viele Unternehmen immer noch, dass sie mit einer Firewall und einer Antivirenlösung ausreichend geschützt sind. er Verlust von wichtigen Dokumenten kann zu signifikanten Wettbewerbsnachteilen führen. Ausserdem muss man berücksichtigen, dass bestimmte Daten von Gesetzes wegen geschützt werden müssen und Verstösse mit hohen Bussgeldern geahndet werden können. Unangenehme Veröffentlichungspflichten führen ausserdem zu Imageschäden. Firewalls und Antivirenlösungen helfen weder lückenlos gegen Täter von aussen noch gegen Datenverluste durch sogenannte Innentäter. Innentäter sind Menschen, die Datenzugriff über ein Endgerät (PC, Laptop, Tablet, Smartphone etc.) haben, das sich jenseits der Firewall bereits im Unternehmensnetzwerk befindet. Solche Innentäter könnten beispielsweise externe Dienstleister, Praktikanten oder aber auch die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens sein.

Sergej Schlotthauer ist CEO von EgoSecure, einem Lösungsanbieter für umfassenden Schutz vor unberechtigtem Datenabfluss oder Uploads von Schädlingen wie Viren und Trojanern. Die Produkte sind mit dem deutschen Datenschutzgesetz konform. www.egosecure.com

Das Deutsche Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) geht in seinem «Leitfaden Informationssicherheit – Version Februar 2012» davon aus, dass die Mehrzahl der Sicherheitsverstösse durch Innentäter verursacht wird. Dabei weist das BSI ausdrücklich darauf hin, dass nicht immer Vorsatz im Spiel sein muss, auch durch Versehen, Übereifer oder Neugierde gepaart mit mangelndem Problembewusstsein entstehen manchmal grosse Schäden. Schützen kann man sich nur durch eine ganzheitliche Sicherheitsarchitektur, die sowohl alle stationären Rechner als auch alle mobilen Geräte mit all ihren Schnittstellen sowie sämtliche externen Speicher einbezieht. So eine ganzheitliche Sicherheitsarchitektur umfasst vier Punkte, die man auf jeden Fall beachten sollte, wenn effektiver und gesetzeskonformer Datenschutz gewährleistet sein soll.

Die vier wesentlichen Eckpunkte Punkt 1: Zuallererst sollte festgelegt werden, welche Personen wel-

che Datenwege benutzen dürfen. Gerade bei Kunden- und Mitarbeiterdaten ist es gesetzlich vorgeschrieben, dass nur jene Angestellten Zugriff erhalten, die eine entsprechende Schulung im Umgang mit personenbezogenen Daten genossen und eine Geheimhaltungserklärung unterschrieben haben (vgl. Zugriffskontrolle § 9 Satz 1 BDSG. Anm. d. Red.: In der Schweiz schreibt das Datenschutzgesetz DSG in Art. 7 vor, dass Personendaten durch angemessene technische und organisatorische Massnahmen gegen unbefugtes Bearbeiten geschützt werden müssen). Technisch lassen sich mit einer AccessControl-Lösung zentral die Berechtigungen der Nutzer einstellen. Gute Lösungen bieten sogar Verwaltungsmöglichkeiten für Schulungsnachweise und Geheimhaltungserklärungen an. Niemand ohne Berechtigung kann sensible Daten somit «aus Versehen» verlieren. Punkt 2: Im nächsten Schritt gilt es festzulegen, welcher Umgang mit den Daten für die berechtigten Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Arbeit Sinn macht. Sicherlich wird es besonders gefährlich, wenn Daten das Unternehmen verlassen. Daher sollte der Kreis derer, die Daten ausserhalb des Unternehmens speichern dürfen, zum Beispiel auf mobilen Endgeräten oder externen Datenträgern, ebenfalls sinnvoll eingeschränkt werden. Nur Mitarbeiter, die im Rahmen ihrer Tätigkeit eine besondere Flexibilität benötigen, sollten die Berechtigung bekom-

Punkt 3: Der Transport von Daten ausserhalb des Unternehmens sollte in jeder Unternehmens-Policy geregelt sein: Alle Informationen, die das Unternehmen verlassen, egal über welchen Datenweg, müssen verschlüsselt werden. Hierbei gilt es darauf zu achten, dass die Kontrolle über die Verschlüsselungs-Keys in der Hand des Unternehmens bleibt. Bei der Implementierung der Verschlüsselung sollte eine Methode gewählt werden, die von den Mitarbeitern auch tatsächlich genutzt wird. So sind klassische Containerverschlüsselungen vielleicht sicher, sie werden aber im Tagesgeschäft aus Gründen der Bequemlichkeit von vielen einfach umgangen. Das Problem bei dieser Verschlüsselungsmethode ist, dass sie zusätzliche Arbeitsschritte wie die Definition und das Anlegen von Containern und ein Passwort-Management erforderlich macht. Besser sind Lösungen, die sich vollkommen im Hintergrund um sämtliche Sicherheitsaspekte kümmern. Punkt 4: Zwingend erforderlich ist eine Protokollierung. Sie macht Datenverluste nachvollziehbar. Schnell regt sie in Unternehmen jedoch den Verdacht, dass Mitarbeiter dadurch ausspioniert werden. Doch das untersagt der Gesetzgeber genauso, wie er auf der anderen Seite die Protokollierung für personenbezogene Daten vorschreibt. Ein Paradoxon? Nein, denn eine Lösung muss einfach so konzipiert sein, dass sie nur dann Informationen über die persönlichen Tätigkeiten von Mitarbeitern im Datenumgang preisgibt, wenn ein Schaden oder gar ein Gesetzesverstoss vorliegt und auch der Arbeitnehmervertreter einer Einsicht in die Protokollierung zustimmt.

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RISIKEN MANAGEN

Sicherheit auch in der Cloud Dieser Vier-Punkte-Plan ist übrigens auch auf die Cloud übertragbar. Die Cloud bietet viele interessante Vorteile, wenn es um die flexible, weltweite Nutzung von Daten geht. Doch spätestens seit den Enthüllungen von Edward Snowden sind auch die Risiken bekannt. Sicherlich möchte niemand seine Daten in den Händen von fremden Geheimdiensten sehen, weil auch hier gezielte Wirtschaftsspionage drohen kann. Zudem sollte natürlich von den Verschlüsselungsfunktionen der CloudAnbieter selbst Abstand genommen werden. Wird jedoch der Vier-Punkte-Plan eingehalten und darauf geachtet, dass die VerschlüsselungsKeys im Unternehmen bleiben, lassen sich die Vorzüge der Cloud einigermassen beruhigt in Anspruch nehmen. Voraussetzung ist natürlich, dass die Cloud-Nutzung von Gesetzes wegen erlaubt ist, was für

personenbezogene Daten von natürlichen Personen etwa auf amerikanischen Cloud-Speichern laut deutschem Bundesdatenschutzgesetz absolut nicht der Fall ist.

Eine ganzheitliche Sicherheitsarchitektur muss auch effizient sein Der Vier-Punkte-Plan für alle Endgeräte, externen Speicher und für die Cloud als Mindestanforderung für einen effektiven und gesetzeskonformen Datenschutz lässt vermuten, dass es vieler verschiedener Lösungen bedarf. Selbige müssten zudem alle implementiert, administriert und geschult werden. Darüber hinaus sollten sie auch noch untereinander interagieren und der erfahrene Administrator weiss, zu welchen Problemen es dabei kommen kann. Zwar bieten einige grosse Hersteller von Antiviren-Produkten EndpointSecurity-Lösungen an, die alle ange-

sprochenen Aufgaben erfüllen können, jedoch handelt es sich dabei nur selten um wirklich integrierte Funktionen, sondern um zugekaufte OEM-Produkte, die maximal über eine einheitliche Management-Konsole verbunden sind. Diese Architektur schwächelt insbesondere bei der Interaktion der Funktionen untereinander, aber auch in Bezug auf ihre Benutzerfreundlichkeit, da sie über unterschiedliche Installations-, Administrations- und Bedienkonzepte verfügen. Genau das sind in der Praxis häufig die Gründe, warum sich viele Unternehmen doch lieber auf Firewall, Antivirus und administrative Policies beschränken. Policies können jedoch nur dann schützen, wenn der Wille vorhanden ist, sie auch einzuhalten. Kriminell motivierte Angriffe oder auch unbeabsichtigte Fehler von Mitarbeitern lassen sich damit jedoch nicht verhindern.

Software mit voll integrierter Architektur Mittlerweile gibt es aber auch Softwarelösungen, die eine voll integrierte Architektur für alle aufgeführten Funktionen zur Verfügung stellen – zum Beispiel EgoSecure Endpoint vom baden-württembergischen Softwarehersteller EgoSecure. Solche Lösungen arbeiten mit nur einer Datenbank und einer zentralen Management-Konsole, was die Installation, die Interaktion der Funktionen und die Administration deutlich vereinfacht. Die meisten Sicherheitsfunktionen laufen vollständig im Hintergrund ab und werden vom Benutzer gar nicht wahrgenommen. Dennoch ist er zuverlässig davor geschützt, firmeninterne Daten unabsichtlich nach aussen zu tragen oder aber sich motivieren zu lassen, Daten vorsätzlich zu entwenden. ■

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57. Immobiliengespräch

Immobilienbewertung: Quo Vadis? Tiefzinsumfeld, Technologisierung, Standardisierung: Drei Begriffe, die in der Branche heiss diskutiert werden. Donnerstag, 16. Oktober 2014, um 17:30 Uhr im Restaurant Metropol, Zürich Moderation:

· Prof. Dr. Markus Schmidiger, Studienleiter Immobilienmanagement, Hochschule Luzern

Referenten:

· Daniel Schneider, Jones Lang LaSalle · Andreas Ammann, Wüest & Partner · Ulrich Prien, KPMG

Gold-Sponsoren:

Die Veranstaltung dauert ±90 Minuten mit anschliessendem Apéro und Networkgelegenheiten. Die Teilnahme kostet 110 Franken. Die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Anmeldung: www.immobilienbusiness.ch oder per Mail an selina.niederberger@immobilienbusiness.ch Die Schweizer Immobiliengespräche ﬁnden mehrmals im Jahr zu aktuellen und speziﬁsch ausgewählten Themen aus der Immobilienwirtschaft statt. Namhafte ReferentInnen halten Vorträge, diskutieren auf dem Podium und beantworten Fragen zur aktuell behandelten Thematik. Apéro-Sponsor:

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RISIKEN MANAGEN Betrieblicher Datenschutz

«Es muss endlich Vernunft in der IT herrschen» Von Thomas Berner

Berichte über Datenlecks und ähnliche Kalamitäten fanden und finden wiederholt den Weg in die tagesaktuellen Medien. Daten scheinen im Internet nicht mehr sicher zu sein. Der Schutz grosser IT-Infrastrukturen geniesst deshalb grosse Aufmerksamkeit, zumal immer mehr Informationen in Datenclouds abgelegt werden und damit auf Servern mit nicht immer bekanntem Standort.

stabiles Ganzes bekommt. Ausserdem wird etwas nicht schneller, wenn man es komplizierter baut. Die Denke, dass man einfach nur Geld sparen kann, indem man virtuelle Maschinen auf ein Cluster verfrachtet und die dann irgendwie meine Daten und Services organisieren, am besten ohne qualifiziertes Personal, noch besser in Indien, ging und geht immer noch beträchtlich schief.

genschaften auswirken. Das hat oft damit zu tun, dass die Auftraggeber bzw. die Betreiber oder Leiter zwar eine betriebswirtschaftliche Ausbildung haben, aber wenig technisches Wissen mitbringen – ich nenne dies das «MBA-Trauma». Oder es ergeben sich betriebspolitische Randbedingungen, die zu suboptimalen Lösungen führen. Miskonfigurationen sind ein grosses Problem, was durch die heutige Komplexität nicht gerade abnimmt. Eine zusätzliche Schwierigkeit ist die Integration von älteren Systemen, die man nicht so einfach abschalten kann. Das benötigt zusätzliche Schichten von Software, was wiederum die Komplexität hochtreibt. Ein weiteres Problem ist die durch Einsparungen erwünschte Reduzierung oder unzureichende Ausbildung des Personals. Sie führt im Fehlerfall oft zu fatalen Fehlleistungen beim Troubleshooting der Situation. Ein weit grösseres Problem ist aber der Glaube, dass man aus unstabilen Elementen wie z.B. Microsoft-Produkten im Endeffekt ein

Und eben: die Cloud? Die Cloud – ein Modewort – wird heute eingesetzt, ohne sich der Risiken bewusst zu sein. Es bezeichnet das Teilen von gemeinsamen Resourcen. Und damit ist Cloud natürlich ein Widerspruch zu Security und Datensicherheit, wenn man einfach alles irgendwo ablegt, durchroutet und teilt, insbesondere dann, wenn

rüher waren Computersysteme noch nicht miteinander vernetzt. Jeder Rechner hatte seine eigene Festplatte. Wertvolle Daten wurden auf einen externen Datenträger abgespeichert und in einem Tresor eingeschlossen. Das reichte völlig aus. Heute befinden sich aber immer mehr Daten in der Cloud. Doch wie sicher ist diese «Wolke»? Wie sieht es da mit den Verantwortlichkeiten aus, wenn mal irgendwas verloren geht? Antworten darauf hat Stefan Burschka. Der Physiker mit Ausbildung in Quantenoptik, Mikrowellentechnik, Optischer Kommunikation, Robotik und Künstlicher Intelligenz ist Leiter «Malware and Traffic Mining Lab» bei der Ruag Defence AG.

Herr Burschka, wo liegt das Hauptproblem bei grossen IT-Infrastrukturen und Clouds? Stefan Burschka: Oft passieren schon beim Design von IT-Infrastrukturen oder der Herstellerwahl Fehler, die sich später negativ auf die Betriebsei-

man länderübergreifende Projekte plant. Es ist vielleicht erst durch den «Fall Snowden» klar geworden, dass die Lokalisation der Daten ein vitales Interesse von Unternehmen oder Behörden sein muss. Das heisst, es ist nicht egal, wo meine Daten physisch liegen. Und da wird die Verschlüsselung nicht helfen, nur die physische Begrenzung von Clouds. Was auch gerne vergessen wird, sind die Multi-Core- und CPU-Hardware sowie entsprechende Software, die dann benötigt wird, und natürlich auch die dann anstehende Ausweitung der Bandbreite des Netzes. Diese Umstellung kostet natürlich Geld, was man ja auch sparen will. Aber die Performance einer Cloud-Implementation hängt sehr wohl von der Infrastruktur ab, auf der sie läuft. Sparen am falschen Fleck ist da fatal. Welche Störfälle können denn überhaupt auftreten? Was sind die grössten Risiken? Kommt auf die Infrastruktur an. Mehrheitlich sind es eher Zugriffsverzögerungen als Ausfälle. Die Ursachen sind in IP-basierten Infrastrukturen oft Programmierfehler, Miskonfigurationen oder Ausfall von vitalen Elementen wie z.B. der DNS. Dann sind noch falsche VLAN-Konfiguration, DHCP-Probleme und immer öfter OSPF (Open Shortest Path First, ein bestimmtes Routing-Protokoll; Anm. d. Red.) in statischen Netzen zu nennen, die die absonder-

Immer mehr Daten werden in die Cloud ausgelagert – oft genug mit unklaren Konsequenzen bezüglich Sicherheit. Foto: Aka/pixelio.de

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RISIKEN MANAGEN

6. Schweizer Wirtschaftsingenieurtag Stefan Burschka (Bild) referiert zur hier erwähnten Thematik am 6. Schweizer Wirtschaftsingenieurtag am 23. Oktober auf dem Campus der Fachhochschule Nordwestschweiz in Windisch/Brugg. Der Anlass steht unter dem Motto «Reduit oder Cloud?» und widmet sich Fragen rund um die Datenauslagerung und dem damit verbundenen Thema Datensicherheit. Weitere Informationen: wi-tag.ch

lichsten Routingfehler hervorrufen können. Die nun weit verbreitete Virtualisierung und auch Cloud-Infrastrukturen machen die Sache nicht einfacher. Generell gilt: je komplizierter das System und je weniger kompetent die Techniker, umso öfter passieren fatale Störungen. Die grösste Fehlerhäufigkeit erzeugen aber, wie schon erwähnt, Software-Applikationen und Datenbanken; das Netz läuft in den meisten Fällen stabil. Was gilt es präventiv zu unternehmen? Es muss endlich Vernunft in der IT herrschen. Technisches Wissen muss wieder etwas gelten und einen Einfluss auf die Beschaffung und den Betrieb von IT-Infrastrukturen haben. Es kann nicht sein, dass bei IT-Betriebsleitern ein MBA gefordert wird, bei der technischen Erfahrung und Denke aber Abstriche gemacht werden. Und noch ein Wort zur Ausbildung junger Leute: Hier muss gelehrt werden, dass das Design von Software wieder nach dem KISS- (Keep-It-Simple-Stupid)Prinzip erfolgt, anstatt nach dem

Prinzip «viel Software und Middleware hilft viel». Man sollte also wieder die guten alten Ingenieurstugenden aus den 1960/70ern ausgraben und an den Unis lehren. Zudem sollte man weniger ISO-Zertifizierungsgläubigkeit und dafür mehr Pragmatismus gepaart mit selbstständigem Denken fördern. Nichts anderes als das bringe ich jungen Leuten in unserem Unternehmen bei. Gut ausgebildete Leute sind die Grundlage jedes erfolgreichen Unternehmens und damit auch einer stabilen Unternehmensinfrastruktur.

dung weg ist. Der gesunde Menschenverstand diktiert, dass Unternehmenskronjuwelen nicht in die unternehmensferne Cloud gehören, auch wenn es sich um internationale Firmen handelt. Jedes Unternehmen muss seine eigenen lebenswichtigen Daten lokal verfügbar und unter Kontrolle haben. Ansonsten werden sich Verfügbarkeitsprobleme negativ auf das Geschäft auswirken. Von Datenschutzrichtlinien gar nicht zu reden. Zudem fordert Qualitätsmanagement auch ein entsprechendes Monitoring, was durch die heutigen etablierten Werkzeuge nicht mehr geleistet werden kann. Hier sind andere Ansätze nötig, die direkt die Applikationen überwachen, was natürlich einen entsprechenden Aufwand darstellt, den nicht jeder

leisten will. Da kann es sein, dass man von einer Public Cloud doch zunächst die Finger lassen sollte. Wie müssen die Zuständigkeiten in einem Unternehmen am besten geregelt sein? D.h. wer darf wann welche Daten in die Cloud auslagern? Ausschliesslich der Dateneigner im Einklang mit den gesetzlichen Datenschutzvorschriften. Das kann sogar bedeuten, dass ein Kunde ein Veto einlegen kann. Es sollte so organisiert sein, dass der Betrieb, Security und Datenschutzexperten im Unternehmen zusammenarbeiten, was sich aber zugegebenermassen in der Vergangenheit aus politischen oder organisatorischen Gründen immer noch als schwierig herausstellte. ■

Wo liegen die Hauptpunkte für das Qualitäts- und Risikomanagement, sobald Daten in eine Cloud ausgelagert werden? Das kommt auf die Daten, die geforderte Zugriffsgeschwindigkeit und die Sicherheitsanforderungen an. Langsamer wird es auf jeden Fall, und unsicherer auch. Es gibt ja sogar Unternehmen, die ihre Kunden- oder Mitarbeiterdaten ins Ausland verschieben. Dumm gelaufen, wenn dann die Netzverbin-

Cloud oder nicht? Checkpunkte für Unternehmen – – – – –

– – – –

Haben wir die richtige Infrastruktur für unsere Cloud? Private <-> Enterprise Cloud: Muss da was modernisiert werden? Löst die Cloud wirklich unser Problem? Verletzen wir gesetzliche Rahmenbedingungen bei unserer Cloud Umgebung? Welche Daten sind meine Kronjuwelen, die für mein tägliches Geschäft unbedingt notwendig sind oder die die Grundlage für mein Geschäft darstellen? Die müssen in eine private cloud im Unternehmen auf extra Hardware. Vielleicht sollten wir nochmals mit unseren Security Leuten reden. Ist unser Monitoring ausreichend, entdecken wir Fälle von unautorisiertem Zugriff oder unautorisierten Datenabfluss? Wie sieht der Autorisierungsprozess aus für die verschiedenen Datenbestände? Wie siehts mit Backup und Disaster Recovery aus?

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RISIKEN MANAGEN Optimierung der Kühlung und Kaltluftführung

einer Auswertung dieser Daten sollte dann gemeinsam mit dem Anwender ein sinnvoller Massnahmenkatalog erarbeitet werden, der exakt die zu erwartende Einsparung für jeden einzelnen Optimierungsschritt oder bei einem Ineinandergreifen mehrerer thermischer Korrekturen beziffert. Nur so können Amortisationszeiten solide bestimmt und IT-Entscheidern damit schlagkräftige Argumente an die Hand gegeben werden, um entsprechende Investitionen zu rechtfertigen.

Best Practices für das Rechenzentrum Von Jörg Poschen

Bis zu 30 Prozent höhere Kühlungseffizienz

The Green Grid, ein internationales Konsortium aus Unternehmen, Behörden, Bildungseinrichtungen und Einzelpersonen zur Förderung der ganzheitlichen Ressourceneffizienz in der IT, beziffert den durchschnittlichen Anteil der Kühlung am gesamten Stromverbrauch eines Rechenzentrums auf 42 Prozent. Für die kommenden Jahre wird ein Anteil prognostiziert, der an die 50-Prozentmarke heranreicht oder sogar darüber hinausgehen wird, wenn Rechenzentrumsbetreiber, Facility- und IT-Verantwortliche diesem Trend nicht durch Optimierungen entgegensteuern. azu bedarf es nicht einer Investition in teure und leistungsfähigere Kühlanlagen oder gar einer Umstellung von Luft- auf Flüssigkeitskühlung, deren Amortisation oftmals auf mehrere Jahre angelegt ist. Schon mit kleinen und kostengünstigen Korrekturen an einer bestehenden Kühlungsinfrastruktur lassen sich die Effizienz signifikant erhöhen und der «Energiehunger» erheblich reduzieren. Vom gesamten Einsparungspotenzial her geht es dabei nicht um «Peanuts»: Das renommierte US-amerikanische Uptime Institute hat ermittelt,

Jörg Poschen, Senior Marketing Manager bei Daxten und Moderator der Gruppe Green IT auf Xing.

dass bis zu 63 Prozent der erzeugten Kühlluft überhaupt nicht zu ihrem Bestimmungsort, nämlich zur Hardware in den Racks gelangen, sondern zuvor als Bypass-Luftströme an Kabelführungen und weiteren Doppelbodeneinlässen, an nicht abgedichteten Höheneinheiten in den Racks und in nicht eingehausten Kaltgängen sowie im Doppelboden selbst durch fehlende Führung und Lenkung entweichen. Was also liegt näher, als an genau diesen Schwachstellen anzusetzen, eine «Kühlungskosmetik» zu betreiben und Einsparungen zu realisieren, die sich äquivalent zu den «verblasenen» 63 Prozent ergeben? Deshalb seien nachfolgend sechs praxisbewährte Best Practices vorgestellt.

Aufdecken von Schwachstellen Jede Optimierung gelingt natürlich am besten, wenn sich diese auf solide Fakten stützt. Aus diesem Grund sollte jeder «Klimatisierungskosmetik» eine umfassende Analyse der thermischen Istzustände im Rechenzentrum vorausgehen. Dazu wird eine RZ-Infrastruktur vor Ort fachmännisch unter die Lupe genommen, um zum Beispiel die Luftströme über und im Doppelboden, Kühlluftverluste, den Wirkungsgrad der Cooling-Systeme, die Hitzeentwicklung an den Racks und weitere wichtige Kühlungsparameter zu messen und aufzuzeigen. Auf Basis

Oft werden bei Effizienzanalysen Schwachpunkte aufgedeckt, die die Kühlluftströmung zwischen Warmund Kaltgang betreffen: Die aktive Hardware in den Racks saugt die kalte Luft an der Rackfront an und gibt diese nach erfolgter Kühlung an der Rackrückseite als heisse Luft in den Warmgang ab. Fatalerweise steigt die Warmluft am hinteren Rackkorpus auf und strömt darüber hinweg wieder zur Rackfront in den Kaltgang zurück. Ebenso kann die Warmluft durch nicht abgedichtete Höheneinheiten im Rack oder an den beiden Flanken des Schrankes in den gekühlten Bereich rezirkulieren. Hierauf findet ein thermischer

Einfach, aber effizient: Die Kabelbündel mit Bürstendichtungen umschliessen, damit keine Kaltluft entweichen kann. Fotos: Daxten

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RISIKEN MANAGEN

Aufschaukelungsprozess statt, der sukzessive zu einer Temperaturerhöhung im kalten Gang führt. Konventionell wird dieser Hitzeentwicklung nur durch eine Erhöhung der Leistung der Kühlanlagen entgegengewirkt, was zu einem immens hohen Energieverbrauch führt. Essenziell ist es daher, die Warmluft hermetisch vom Kaltgang zwischen den Rackfronten abzuschirmen. Diese Abtrennung lässt sich durch eine höhere Investition über eine komplette bauliche Kaltgangeinhausung oder kostengünstig mittels eines Kunststoffvorhangs bewerkstelligen – bei nahezu identischem Wirkungsgrad. Messungen haben ergeben, dass bei konstanter Kühlleistung der Unterschied zwischen den Temperaturen im Warm- und Kaltgang zwischen 10 und 15 Grad Celsius liegt. Je nach Grösse und räumlichen Gegebenheiten in diversen Rechenzentren kann so die Kühlleistung der Anlagen um bis zu 30 Prozent reduziert werden.

Höheneinheiten und Luftströmungsräume abdichten Eine die Kaltgangeinhausung ergänzende, aber auch für sich genommen wirkungsvolle Best Practice ist es, die unbelegten Höheneinheiten (HE) sowie auch vertikale Strömungsräume in Racks zuverlässig abzudichten, sodass keine von Servern abgegebene heisse Luft zur vorderen Rackregion in den Kaltgang rezirkulieren kann. Zur horizontalen Abdichtung einzelner Höheneinheiten empfiehlt sich die Verwendung von brandschutzzertifizierten Kunststoffblenden, die werkzeugfrei mittels Befestigungsclips an den Rackprofilen angebracht werden. Für die Verblendung von freien Einschubräumen, die sich über mehrere HE erstrecken, bietet sich die Verwendung von zusammenhängenden, vorperforierten und in 1-HE-stückelbaren Kunststoffbahnen an. Vertikale Luftströmungsräume neben den senkrechten Profilen an der Rackfront lassen sich mit schmalen

MQ Management und Qualität 10/2014

Kunststoffstreifen abdecken. Diese sollten über dehnbare Aussparungen verfügen, damit bei Bedarf Kabel hindurchgeführt werden können. Neben einer dadurch erreichten Abscheidung von Kalt- und Warmluftbereichen in Rackumgebungen verhindert diese Massnahme eine Bildung von Wärmenestern an den Racks und bewahrt die Hardware so vor Überhitzung, hitzebedingten Systemstörungen oder gar Ausfällen.

Kaltluft im Doppelboden kanalisieren Noch vor der Errichtung einer Kaltgangeinhausung und der Anbringung von Bildblenden gilt es, die Kühlluft durch den Doppelboden bis zu den Austritten am Rack zu führen, ohne dass sich diese über weite Räume verteilt, abdriftet und es so zu einer Verminderung der Strömungsgeschwindigkeit und zu einem Abfall des Luftdrucks kommt. Hierzu werden Luftstrombegrenzer und Umlenksysteme an den Doppelbodenträgern und -sockeln angebracht, die die Strömungsräume im Doppelboden unter den Racks verkleinern, die gekühlte Luft kanalisieren und so auf kürzestem und schnellstem Wege zu den Öffnungen im Kaltgang befördern. Der Effekt: Aufgrund des erhöhten Drucks und der gesteigerten Strömungsgeschwindigkeit der kalten Luft kann die Leistung der Kühlanlagen gedrosselt und somit Energie eingespart werden.

Richtige Lüfterplatte ist entscheidend Damit die durch die Begrenzer kanalisierte Luft gezielt und mit hohem Druck aus dem Doppelboden in den Kaltgang und schliesslich zu den Rackfronten strömen kann, ist es erforderlich, an den Austrittsstellen einen optimalen Luftdurchlass im Doppelboden sicherzustellen. Die bis dato eingesetzten Schlitzoder Lochplatten sind nicht die beste Lösung, um den Kühlluftstrom mit ausreichendem Druck aus dem Doppelboden heraus an die Racks zu leiten und diesen über deren ge-

samte Höhe und Breite zu verteilen. Das liegt zum einen daran, dass viele dieser Platten mit lediglich zwischen 20 und 30 Prozent schlichtweg zu geringe Luftdurchsatzraten aufweisen. Bei Lüfterplatten mit speziellen Rost- oder Lochungsdesigns und den dadurch ermöglichten höheren Durchsatzraten hingegen steigt die Luftmenge, die zu den Racks befördert und zur Kühlung verwendet werden kann. Zum anderen verfügen Standardplatten in der Regel nicht über Finnen an der Unterseite. Bei entsprechend ausgestatteten Platten lassen sich über die Finnen im Kühlluftstrom des Doppelbodens die Luftmenge sowie der Druck regulieren, sodass die Kaltluftversorgung an den Rackfronten konstant und optimal für jede Höheneinheit erfolgen kann.

Kabelführungen und Versorgungsschächte versiegeln Leider gibt es im Rechenzentrum neben den erforderlichen Luftaustritten auch Öffnungen im Doppelboden, wie etwa Kabeldurchführungen oder Versorgungsschächte, an denen unerwünschterweise ein hoher Anteil der erzeugten Kaltluft entweicht und nicht mehr für die Kühlung der Hardware in den Racks verwendet werden kann. An diesen Stellen gehen, je nach Grösse des Rechenzentrums und Zahl der Doppelbodeneinlässe, mehr als 30 Prozent der erzeugten kalten Luft verloren. Dieses Problem lässt sich einfach über eine Abdichtung der Öffnungen lösen. Zur Wahl stehen dafür Dichtungskanten oder -profile mit Bürsten oder Elastomeren, perforierte und dehnbare Kunststoffmatten oder Rackbodenplatten, in die Bürstenabdichtungen integriert werden können. Alle Varianten umschliessen Kabel oder weiteres durch den Doppelboden geführtes Equipment lückenlos und verhindern so ein Entweichen von Kühlluft. Absolut nicht empfehlenswert ist die Verwendung von Bauschaum, Lappen, selbst zugeschnittenen Metallplatten oder

Rackblenden trennen Warmund Kaltluftzonen am Rack und erhöhen die Energieeffizienz.

ähnlichen Do-it-yourself-Lösungen, die immer noch in vielen Rechenzentren anzutreffen sind.

Fazit Eine erhebliche Steigerung der Kühlungs- und damit Energieeffizienz im Rechenzentrum mit einfachen Mitteln ist machbar – und lässt sich nachweislich anhand der aufgezeigten Best Practices mit geringem finanziellem Aufwand und Amortisationszeiten zwischen drei und zwölf Monaten realisieren. Optimierungswillige fahren am besten damit, zuallererst den Effizienzgrad ihrer bestehenden Kühlungsinfrastruktur durch eine VorOrt-Analyse bestimmen zu lassen, um auf einer soliden Basis das tatsächliche Optimierungs- und Einsparpotenzial ermitteln zu können. Dann gilt es, die wirkungsvollsten Massnahmen miteinander zu kombinieren, zur Anwendung zu bringen und deren Wirkungsgrad innerhalb eines Jahres zu evaluieren. ■

RISIKEN MANAGEN Umweltmanagement

Wirtschaft – die Erhaltung der Biodiversität sicherstellen sollen.

Biodiversität und Ökosystemleistungen

Was geht uns das an?

Von Jörg Schmidt

Im Rahmen ihres Nachhaltigkeitsmanagements berücksichtigen Firmen heute eine breite Palette von Themen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung. Aspekte des betrieblichen Umweltschutzes sind etwa Emissionsminderung, Energieeinsparung oder Abfallreduktion. Ein bisher noch wenig betrachtetes Feld ist das der Biodiversität und der mit ihr verbundenen sogenannten Ökosystemleistungen. Gerade KMU erkennen zunächst oft wenige Bezugspunkte zwischen ihrer Tätigkeit und diesem Thema, können sich aber gerade hier wirksam positionieren. «Biodiversität» ist ein sperriger Begriff. Trotzdem geben in einer Umfrage des Marktforschungsinstituts gfs.bern aus dem Jahr 2013 gut zwei Drittel der Schweizer Bevölkerung an, ihn bereits gehört zu haben. Wiederum zwei Drittel verbinden ihn mit «Vielfalt». Bereits zu Beginn der 1990er-Jahre wurde der Ausdruck Teil der Umweltdiskussion, als auf dem bekannten «Erdgipfel» der Vereinten Nationen in Rio de Janeiro die UN-Konvention zur Biologischen Vielfalt, abgekürzt CBD, beschlossen wurde.

Dr. Jörg Schmidt, Biologe und Umweltnaturwissenschaftler, Seniorberater u.a. für Nachhaltigkeitsberichterstattung, Nachhaltigkeitsmanagement und unternehmerisches Biodiversitätsmanagement, Neosys AG, Bern, joerg.schmidt@neosys.ch.

den Umgang mit genetischen Ressourcen zu regeln. Auf nationaler Ebene soll die CBD durch Biodiversitätsstrategien umgesetzt werden. In der Schweiz wurde die nationale Strategie 2012 vom Bundesrat beschlossen. Darin sind nicht nur Behörden und Nichtregierungsorganisationen aufgefordert, sich am Erhalt der Biodiversität zu beteiligen, sondern auch andere Anspruchsgruppen – darunter gerade auch Unternehmen. Mit einem Aktionsplan soll die Strategie in den kommenden Jahren umgesetzt werden, wobei Massnahmen in verschiedenen Handlungsfeldern – etwa im Bereich Biodiversität und

Den Wert der Biodiversität kann man zunächst als intrinsisch ansehen und ihren Erhalt demnach als moralische Verpflichtung betrachten. Im unternehmerischen Kontext ist dies – abgesehen von philanthropischen Spenden für Naturschutzprojekte – nicht immer ein allein überzeugendes Argument, sich dem Thema anzunähern. Im Rahmen der gross angelegten TEEB-Studie («The Economics of Ecosystems and Biodiversity») wurde daher vor Kurzem versucht, Biodiversität ökonomisch zu erfassen und zu bewerten. Die Biodiversität stellt nämlich eine ganze Reihe wichtiger Leistungen für das Wohlergehen von Mensch und Gesellschaft bereit, die mit dem Begriff Ökosystem(dienst)leistungen bezeichnet werden. Hierzu gehören so unterschiedliche Aspekte wie die Bestäubung von Nutzpflanzen durch Bienen, die Produktion von Holz in Wäldern oder die natürliche Reinigung von Wasser durch Kleinstlebewesen in Flüssen. Auch der Erholungswert in einer gesunden Umwelt kann als eine solche Dienstleistung verstanden werden.

Grundsätzlich beschreibt «Biodiversität» oder «Biologische Vielfalt» den Formenreichtum der belebten Natur. Dazu gehören die Vielfalt der Tier- und Pflanzenarten, aber auch die Vielfalt verschiedener Sorten von Kulturpflanzen (z.B. von Äpfeln, genetische Vielfalt) und die Vielfalt von Ökosystemen wie Gewässern oder Kulturlandschaften. Trotz vieler Anstrengungen nimmt die Biodiversität weiterhin unvermindert ab – dies ist eins der zentralen, aber auch am schwierigsten anzugehenden Umweltprobleme.

Auch Unternehmen sollen sich beteiligen Die CBD, die auch von der Schweiz ratifiziert wurde, hat zum Ziel, die Biodiversität zu schützen, ihre Nutzung nachhaltig zu gestalten sowie

Auch eine Ökosystemleistung: Der Erholungswert für Mitarbeitende wird durch ein naturnahes Firmenareal gefördert. Fotos: Stiftung Natur & Wirtschaft

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RISIKEN MANAGEN

Durch viele dieser Leistungen trägt die Biodiversität entscheidend zum wirtschaftlichen Firmenerfolg bei. Unternehmen haben jedoch ganz unterschiedliche Bezüge zur Biodiversität. Je nach Geschäftsmodell sind sie etwa auf natürliche Ressourcen als Ökosystemleistungen angewiesen (z.B. in der Nahrungsmitteloder Textilindustrie) oder können durch ihre Aktivitäten die Biodiversität – und damit deren Leistungen – schädigen oder fördern. Dies betrifft auch die Auswirkungen bei der Gewinnung von Energie und mineralischen Rohstoffen.

Wirkung und Abhängigkeiten einschätzen Wie können Firmen ihre Wirkung und Abhängigkeiten bezüglich Biodiversität einschätzen? In den vergangenen Jahren wurden hierzu einige Ansätze entwickelt. Forschung und Unternehmensverbände wie der World Business Council for Sustainable Develoment (WBCSD) haben Methoden erarbeitet und zusammengestellt und einige Firmen haben Fallstudien beigesteuert. Insgesamt beschäftigen sich, im Gegensatz zu den «klassischen» Themen des Umweltmanagements, aber immer noch recht wenige Firmen mit der Thematik. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen sehen, sofern sie nicht auf landwirtschaftlich erzeugte Rohstoffe angewiesen sind, zumeist wenige Bezüge zu ihrer Geschäftstätigkeit. Dabei sind auch sie von einem funktionsfähigen globalen Ökosystem abhängig, zum Beispiel im Hinblick auf Klimaregulierung oder Hochwasserschutz – und können einen wichtigen Beitrag leisten, dieses zu erhalten. Im Rahmen der Natural Capital Coalition wird derzeit an einem standardisierten Vorgehen gearbeitet, in dem die vorhandenen Methoden zur Bewertung von sogenanntem «Naturkapital» harmonisiert werden. Hierbei werden neben der Biodiversität auch andere Um-

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weltbereiche in die Betrachtung einbezogen. Dabei können sowohl das gesamte Unternehmen wie auch einzelne Teile, etwa die Lieferkette, untersucht werden. Ansatzpunkt ist eine Zusammenstellung positiver und negativer Wirkungen der Firma auf die Biodiversität, aber auch der Abhängigkeiten von Ökosystemleistungen und Risiken, denen ein Unternehmen durch den Verlust von Biodiversität ausgesetzt sein kann. Zu diesen Risiken können neben Ressourcenverknappung auch Reputationsrisiken infolge von öffentlich aufgedeckten Fällen von Umweltverschmutzung gehören. Es ergeben sich aber auch viele Chancen, in diesem Themenfeld aktiv zu sein. Checklisten können helfen, sich einen ersten Überblick zu verschaffen und dabei verschiedene Unternehmensteile einzubeziehen. Wer auf den ersten Blick keinen oder wenig Bezug der Geschäftstätigkeit zur Biodiversität sieht, für den ist dies ein Schritt, sich möglicher Verbindungen bewusst zu werden. Neben einer qualitativen Bewertung kann die Bedeutung aber auch quantitativ oder finanziell bewertet werden, etwa indem die Investitionen in Biodiversität errechnet werden.

Wie ins Umweltmanagement einbeziehen? Auf der Basis einer solchen Analyse kann überlegt werden, auf welchen Handlungsfeldern und durch welche konkreten Massnahmen und Instrumente das Thema Biodiversität angegangen werden kann. Oft ergeben sich Verbindungen zu anderen Themen des Umweltmanagements. Biodiversität kann dann leicht ergänzt werden. So ist der Klimawandel, etwa durch von ihm hervorgerufene Veränderungen in der Landwirtschaft, einer der wichtigen Treiber des Biodiversitätsverlusts. Massnahmen zur CO2-Reduktion stehen somit in Bezug zur Biodiversität. Sinnvoll ist es, die eingesetzten Massnahmen dort anzusetzen, wo das Unternehmen am besten nega-

Das Umweltmanagement kann durch Massnahmen zum Biodiversitätsschutz ergänzt werden.

tive Wirkungen und Risiken reduzieren und positive Wirkungen und Chancen fördern kann. Wer auf natürliche Ressourcen angewiesen ist, kann Biodiversität beispielsweise bei der Beschaffung berücksichtigen. In Kriterien für die Auswahl von Lieferanten können nachhaltige Produktionsverfahren als Voraussetzung für eine Zusammenarbeit aufgelistet werden und sich gegebenenfalls an entsprechenden Standards orientieren. So bezieht etwa der «Ethical BioTrade»-Standard verschiedene Biodiversitätsaspekte mit ein. Auch Labels, die nachhaltige Produktionsmethoden zertifizieren, können, etwa bei Büromaterialien, sinnvoll sein. Ein oft betrachtetes Handlungsfeld für Firmen, deren Bezug zur Biodiversität sich als weniger deutlich herausstellt, ist die naturnahe Gestaltung von Firmenflächen oder die Förderung von Insekten durch künstliche Brutmöglichkeiten. Solche Flächen können als Teamevents durch die Mitarbeitenden selbst angelegt und von die-

sen als Pausenbereiche genutzt werden. Teil des unternehmerischen Biodiversitätsmanagements sollten natürlich auch strategische Überlegungen sein, indem etwa Ziele benannt werden und Biodiversität in Entscheidungsprozessen verankert wird – und die Leistungen, beispielsweise im Rahmen eines Umwelt- oder Nachhaltigkeitsberichts, in die Kommunikation einfliessen. Der internationale Standard zur Nachhaltigkeitsberichterstattung der Global Reporting Initiative (GRI) führt bisher nur wenige Kriterien zur Biodiversität auf. Wer innovativ ist, kann seine Aktivitäten aber auch individuell und zur Firma passend kommunizieren. Durch viele solche Massnahmen lässt sich auch die Reputation gegenüber den Anspruchsgruppen verbessern. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ergeben sich somit Möglichkeiten, ihr Umweltmanagement durch Massnahmen zum Biodiversitätsschutz zu ergänzen. ■ 29

RISIKEN MANAGEN Sinn stiften – Identifikation schaffen

Die Signale stehen auf Rot Von Heiner Koppermann und Klaus Pampuch

Wenn man eine grössere Gruppe von Menschen in eine Entscheidung einbindet und ihr Gelegenheit gibt, sich dazu zu äussern, dann spüren die Leute: Ich bin gefragt, mein Wissen wird geschätzt. Ich bin hier mehr als ein Soldat, der nur Befehle von oben ausführt. ie Intelligenz der Gruppe kann derjenigen der Individuen weit überlegen sein und exzellente Resultate hervorbringen. Die Realität in den Unternehmen, Gruppen in Entscheidungen einzubinden, hinkt dieser Erkenntnis über kollektive Intelligenz aber meist hinterher. Die gängige Herangehensweise ist: Probleme werden vom Management – meist gemeinsam mit einigen Beratern – analysiert und kognitiv gelöst. Danach wird die Lösung in die Organisation zur Umsetzung heruntergegeben. Mit der Folge, dass die Mitarbeitenden sie oft nicht mittragen, weil sie nicht beteiligt waren. Irgendwann stirbt die Kreativität. Das ist das Erschreckende – die Ideen sterben. Die Pflänzchen gehen im frühen Stadium ein. In solchen Unternehmen laufen die Pipelines leer.

Aber lässt das System Macher wie Bill Gates oder Steve Jobs in den Unternehmen überhaupt zu? Generell ist es so, dass Anstösse, die

Heiner Koppermann, Dipl. Phys., MBA (INSEAD), Geschäftsführer, SwarmWorks Ltd., D-53842 Troisdorf/Köln Klaus Pampuch, Dipl. Ing., Geschäftsführer, SwarmWorks Ltd., D-53842 Troisdorf/Köln.

Muster brechen oder die Welt verändern, nicht aus der Kultur kommen. Man muss aber auch ehrlich sein, um nicht missverstanden zu werden. Natürlich braucht es Führung, doch die Entwicklung ist zu weit gegangen. In der Finanzkrise wurden selbst in grossen Unternehmen Beschlüsse gefasst, wonach jede Entscheidung, die einen Wert von 100 Euro überschritt, vom Vorstand genehmigt werden musste. Effektiver kann man Beschäftigte gar nicht entmündigen als dadurch, dass man das Signal aussendet: Du kannst keine 100 Euro verantwortlich ausgeben. Mit gesundem Menschenverstand merkt man sofort: Das kann nicht gut gehen und demotiviert enorm. Eine hohe Stabilität ist unter normalen Bedingungen nützlich, bei raschen Veränderungen wirkt sie zu starr, lässt nicht genug Kreativität zu.

zu ihrem Arbeitsplatz. So lautet das Ergebnis einer aktuellen GallupStudie. Der Rest verfügt über eine geringe bis gar keine emotionale Bindung. In den USA liegt der Anteil der hoch Identifizierten bei 28 Prozent. Erfolgreiche BenchmarkUnternehmen erreichen 60 bis 70 Prozent. Dass man mit einer solchen Belegschaft schneller, flexibler und effektiver arbeiten kann, liegt auf der Hand. In Deutschland leistet man sich einen Apparat, der vielfach mitgeschleppt werden muss. Wenn es darauf ankommt, ist er nicht zur Höchstleistung fähig, weil die Mitarbeitenden nicht bereit sind, die letzte Extrameile zu gehen. Man kann aber nicht sagen, dass es an den Mitarbeitenden liegt.

Es gibt individuelle Gründe für die mangelnde Bindung. Die Menschen wurden von der Führung enttäuscht, ihr Engagement wurde nicht honoriert oder der Vorgesetzte hat eine gute Idee als seine eigene verkauft. Als Folge erntet man bestenfalls Dienst nach Vorschrift. Das wird toleriert oder akzeptiert, solange das Geschäft noch gut läuft. Aber man sollte sich nicht täuschen. Die Signale stehen auf Rot, egal mit wem man spricht, alle sagen: «So hohe Raten von Burn-out oder psychischen Erkrankungen in den Firmen hat es noch nie gegeben.» Selbst in der Nachkriegszeit waren die Menschen mental gesünder, weil sie Herausforderungen und klare Ziele hatten. Gleichzeitig stehen die Leute unter einem enormen Druck, weil der Gesamtpersonalstand gesunken ist. Das Dilemma kann gelöst werden, wenn man den Leuten wieder vermehrt Sinn gibt – und sie nicht latent entmündigt.

So kommt Change Management in Gang Man kann erst einmal andere Signale setzen. Ein banales Beispiel: Führungskräftekonferenzen. Das

Geringe emotionale Bindung Das kann inhaltlich oder auch spielerisch geschehen. Ganz so, wie Kunden das möchten. Bezüglich Identifikation liegt ein gigantisches Potenzial brach. Nur 13 Prozent der Mitarbeitenden in Deutschland haben eine hohe emotionale Bindung

Das Arbeitsmodell «nur Befehlsempfänger» ist wohl nicht mehr zeitgemäss. Foto: Photographee.eu

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RISIKEN MANAGEN

klassische Format sieht vor, dass die Führungskräfte sich hinsetzen und die Topleute auf der Bühne ihre Power-Point-Vorträge präsentieren. Alles durch und durch gescriptet, damit ja nichts schiefläuft. Wenn man das stundenlang so macht, steigen die Leute aus. Ein Ansatz ist, solche Präsentationsmarathons zu durchbrechen und zum Beispiel spielerische Elemente einzuschieben. Das hat etwas von Pausenclown, doch es ist deutlich besser als ohne Pausenclown. Das ist schon sehr spannend. Dann gibt es natürlich auch Unternehmen, die einen Kulturwechsel wollen. Dort verkünden Führungskräfte nicht mehr Lösungen, sondern stellen geeignete Fragen. Und dann merken sie in so einer Veranstaltung: Das geht ja. Da passiert nichts Schlimmes, die Beiträge sind durch die Bank konstruktiv. Ist die Sichtweise so, dass jeder Mensch exzellent sein kann, dann sehen die Verantwortlichen die Chance sofort.

Bei akuten Problemen wird man sich der Sache auf Führungsebene in Zusammenarbeit mit Experten nähern wollen. Geht es darum, eine Strategie zu entwickeln oder Trends zu analysieren, funktionieren die Methoden bereits ab 30 Teilnehmern. Im Endeffekt sind dann die Leute stolz, bei einer Firma zu sein, die solche «anderen» Events veranstaltet. Manche Unternehmen spielen das sehr konsequent und elegant durch, um ihre Leute zu motivieren. Andere gehen noch weiter und sagen: «Wenn ihr schon mal alle da seid, wollen wir euch auch bestimmte Dinge fragen.» Dazu gehört etwas Mut, man weiss ja nicht, was herauskommt. Erwähnt sei eine vor Jahren durchgeführte Konferenz mit einigen Hundert Teilnehmern. Da wurde gefragt: «Wie sieht bei uns die Work-Life-Balance aus?» Das Ergebnis war verheerend. In der Mittagspause hat die Führung entschieden: Wenn 85 Prozent der Führungskräfte sagen, die Work-Life-

Balance sei aus dem Ruder, denn sie vernachlässigten ihre Familien, hingen zu viel in der Arbeit und seien gleichzeitig unzufrieden, weil die abgesessenen Stunden nicht effektiv sind – dann muss sich etwas ändern. In der Folge wurden entsprechende Projekte aufgesetzt. Das Feedback war positiv. Es war eine der offensten, produktivsten, glaubwürdigsten und damit besten Führungskonferenzen der letzten Jahre. Natürlich gibt es auch die Angst vor Kontrollverlust, Angst davor, dass alles ins Chaos läuft. Doch eine Gruppe besteht aus Individuen. Den Unterschied machen die verwendeten Kommunikationsstrukturen – Manipulation versus unabhängige Information. Solche Ängste lassen sich entkräften. Der Sprung ins kalte Wasser ist immer mit einer Portion Mut verbunden. Wir haben es aber noch nie erlebt, dass diese Offenheit nach hinten losgegangen wäre. Und wir glauben ganz stark daran: Erwachse-

ne Menschen können auch mit schlechten Nachrichten umgehen. Gerade wenn sie wissen, wofür sie beispielsweise den Gürtel enger schnallen sollen, dann geht das auch. Die heutige Gesellschaft ist in einer Welt angekommen, die so schnelllebig, so hoch getaktet und gleichzeitig so komplex geworden ist, dass die alten, teilweise noch militärischen Modelle – der Befehl kommt von ganz oben und unten wird er ausgeführt – ihren Grenznutzen erreicht haben. Es braucht andere Modelle. Bis die Probleme nach oben kommuniziert sind, dort vielleicht Lösungen gefunden werden und diese wieder «hinunterkommuniziert» worden sind, dauert es zu lange. In der Zwischenzeit sind die Wettbewerber links und rechts vorbeigezogen. ■

«Multigeschlechtliche Teams bringen besser Leistung» Ab wie vielen Personen funktioniert Schwarmintelligenz? Heiner Koppermann: Soziologisch redet man bei 30 Leuten schon von einer Grossgruppe. Wir haben für uns die Grenze bei 100 Personen gesetzt, da ab hier Vernetzungen sehr relevant werden. In der Grössenordnung von 100 bis 250 Teilnehmenden sind die Effekte am grössten. Ist der Teilnehmerkreis grösser, nimmt der Grenznutzen ab; das heisst, der Effekt ist kleiner. Wie garantiert man im Unternehmen, dass der Schwarm nicht kollektiv verblendet ist? Es gibt sehr wohl auch kollektive Dummheit. Wir erleben das in Firmen, die noch im Wandel sind, die eine Kultur des noch sehr von oben nach unten Agierens haben. Wenn ich dann plötzlich anfange, alle einzubinden, alle zu befragen, dann spüre ich eine Zurückhaltung und noch nicht die Bereitschaft, mitzuwirken. Ist hingegen eine Firma die Reise gegangen und bindet sie die Leute immer mehr, dann beginnt es in den Hirnregionen der Mitarbeitenden aufzublinken und sie werden wach. Wir nennen das die Zombies wachküssen. Könnte es sein, dass das Management irgendwann gar nicht mehr nötig ist und die Mitarbeitenden sich selbst organisieren? Ja, dafür gibt es Beispiele, und zwar in kleinen bis mittelständischen Unternehmen. Aber auch Grossunternehmen beginnen zu lernen, zum Beispiel Gore-Tex: Die haben alle Titel abgeschafft und die Mitarbeitenden wählen sich ihre Chefs selbst. Es werden ganz neue Modelle getestet. Wir können die Herausforderungen der Zukunft nicht mehr mit Mitarbeitenden bewältigen, die nur Dienst nach Vorschrift machen.

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Erhöhen ein paar Frauen die durchschnittliche Intelligenz der Männer? Das ist in der Tat so. Es gibt jede Menge Studien, die beweisen, dass nicht nur multikulturelle, sondern auch multigeschlechtliche Teams besser performen, bessere qualitative Entscheidungen produzieren als monokulturelle oder auch monogeschlechtliche Teams. In den Unternehmen ist es garantiert so. Man erlebt immer wieder, dass Chefs die Ideen ihrer Mitarbeitenden als ihre eigenen verkaufen. Wie kann also eine offene kollektive Ideenentwicklung funktionieren? Wir haben im Change Management einst mit althergebrachten Methoden gearbeitet: Coaching, Einzelgespräche usw., jedoch mit begrenztem Erfolg. Wird hingegen offen zwischen Mitarbeitenden und Management über das Agieren des Managements gesprochen und kommen bestimmte Themen offen zur Sprache, stellen wir Erfolge fest. Dann entsteht ein Druck, der anfängt, Dinge zu verändern. Wir hatten diesen Fall, dass ein Manager Ideen seiner Abteilung für sich vereinnahmt hat, um sie nach oben zu verkaufen. In einer Veranstaltung mit einer gewissen Anonymität wurde dies zum Thema und der CEO hat gemerkt, wie der Hase läuft. Ich glaube daran, dass dieses geballte Feedback von der Mitarbeiterschaft mehr bewegt, als beispielsweise ein Einzelcoaching oder ein Gespräch mit dem entsprechenden Chef. Müssen Unternehmen kollektive Intelligenz auch über die Firma hinaus nutzen und sich zum Beispiel mit Wettbewerbern verknüpfen? Das ist ein Modell, das es schon lange gibt. Das nennt sich «Coopetition». Man kooperiert am Anfang, um gemeinsam eine sehr grosse Herausforderung, wie beispielsweise die Energiewende, zu bewältigen. Wenn die Lösungen da sind, gehen die Unternehmen wieder getrennte Wege. Das machen die Japaner schon seit ewigen Zeiten. So entsteht eine kritische Masse an finanziellen Mitteln oder auch an Know-how, um grössere Probleme anzupacken. Das ist bei uns noch wenig verbreitet, weil wir im Westen noch sehr kompetitiv unterwegs sind, jeder versucht der Beste zu sein. Interview: Urs Seiler

QUALITÄT SICHERN Erzeugen, nicht er-kontrollieren

Wandel im Qualitätsmanagement ugt e z r e d r t wi Qualitä

Von Ernst Zryd

Mitarbeitende im Q-Management, die als «Kontrolleure» mit hohen Kompetenzen verstanden werden, erleben täglich Frustsituationen. Produktionsfehler werden nach Möglichkeit vor dem QM versteckt, was teure Rückrufaktionen oder Garantiearbeiten verursachen kann. Die Integration eines gelebten QM in die Wertschöpfungskette ist für KMU lebenswichtig. Bis heute wird in vielen Unternehmen das Augenmerk auf Fehlerfreiheit der Produkte fokussiert. Deshalb beinhaltet das Pflichtenheft des Q-Managements vor allem die Sicherung der Prozesse und die Produktenormen. Kunden erwarten bei jeder Lieferung fehlerfreie Produkte. Es reicht deshalb nicht, sich allein auf die etablierten Kontrollen und die zuvorkommende, aber kostspielige Bearbeitung von Reklamationen zu beschränken. Der Einbezug der Mitarbeitenden in die Qualitätsmanagement-Prozesse ist notwendig, denn nur dadurch kann eine sichere Produktion garantiert werden. Können Mitarbeitende bei Themen wie Reduktion von Mängeln bis hin zum Design mitwirken, wird die Attraktivität der Produkte/ Dienstleistungen dank Wissensaustausch für Ihre Kunden erhöht. Als Unternehmen generieren sie dadurch Wettbewerbs- oder Kostenvorteile.

Ernst Zryd ist Experte in HR-Fragen, Veränderungsprozessen und Audits von Qualitätsmanagement-Systemen. www.consultingfpl.ch, Alpha & Omega GmbH, ezryd@gmx.ch

ht und nic rolliert ! er-kont

Qualitätssicherung: Aufgabe der Gesamtorganisation Wie schon verschiedentlich in anderen Beiträgen postuliert, kann nicht allein der Q-Verantwortliche für die Qualitätssicherung zuständig sein, sondern dies ist Aufgabe der Gesamtorganisation. Es ist also die Aufgabe des Managements, die Mitarbeitenden zu befähigen, die Aufgaben der Qualitätssicherung zu übernehmen. Die Fachpersonen im Q-Management können dadurch proaktiv dem Verkauf und der Produktentwicklung helfen, Produkte gezielt auf Kundenbedürfnisse auszurichten und somit Wettbewerbsvorteile und Mehrwerte zu generieren. Das Q-Management muss in der Wertschöpfungskette eine Schlüsselrolle einnehmen und Entscheide beeinflussen können. Mitarbeitende des Q-Managements sollten nicht nur Kontrolleure, sondern Befähiger sein. Dies setzt Kenntnisse über die Entwicklungsziele und Kundenwünsche voraus. Das Ansehen des Q-Managements und die Wirkung ihrer Arbeit auf den Geschäftserfolg werden durch die Qualität der Zusammenarbeit mit allen Stufen beeinflusst.

Mitarbeitende beteiligen Möchte ein Unternehmen das Q-Management weiterentwickeln, um in Zukunft für Ihre Kunden und dank erhöhter Prozesssicherheit für sich selbst einen Mehrwert zu generieren, müssen Schlüsselindikatoren für die Leistung (KPIs) des QM entsprechend definiert werden. Der Orientierungswechsel vom reinen Einhalten der Regelkonformität (Compliance) zur aktiven Einflussnahme auf die erfolgsorientierten Prozesse und Zielsetzungen erfordert, dass leitende Mitarbeitende die Aufwertung des QM als unternehmerische Priorität unterstützen. Ziele, die es möglich machen, um mit den Leistungen der Unternehmung im Markt aufzufallen, sind für alle Beteiligten sehr attraktiv. Die Mitarbeitenden erwerben durch die aktive Beteiligung automatisch das nötige Fachwissen und werden dieses im Tagesgeschäft an-

wenden. Sie erzielen damit eine Qualität, welche die Erwartungen der Kunden nicht nur erfüllt, sondern sogar übertrifft.

EDV-Systeme lassen sich auch einsparen Qualitätsmanagement ist nicht Selbstzweck, sondern die Basis einer nachhaltigen und wirtschaftlich erfolgreichen Geschäftsführung. Nutzen Sie die nächste Gelegenheit, den neuen Ansatz mit dem Kader und dem QM zu besprechen und die geltenden Managementsysteme an die neuen Herausforderungen anzupassen. Sie sparen teure EDV-Systeme für das sogenannte Wissensmanagement, das leider selten wertvolle Informationen für praktische Problemlösungen enthält, dafür immer ein Risikopotenzial für Betriebsspionage darstellt – ein weiterer Aspekt zum Thema Qualitätsmanagement. ■ MQ Management und Qualität 10/2014

PUBLIREPORTAGE Für kleine und grosse Anlässe

Kontakte

In Winterthur hat Tagen Kultur

Ihre Adresse für Kongresse, Tagungen und Rahmenprogramme: www.meeting-organizer.ch Ihr persönlicher Kontakt: Winterthur Tourismus Kongressbüro Im Hauptbahnhof 8401 Winterthur

7 Hügel, 17 Museen, vielfältige Bühnenkunst, zentrale Lage, eine lauschige Altstadt und unzählige Parks. Höchste Zeit, ein Auge auf die Stadt Winterthur und ihre Topvoraussetzungen für Tagungen und Kongresse zu werfen.

ie sechstgrösste Stadt der Schweiz ist eine Schatzkammer der Kunst, Geschichte und Natur. Das mittelalterliche Herz der Stadt pulsiert zu allen Tageszeiten. Läden, Restaurants, Märkte und Festivals beleben die charmante Altstadt und sind Treffpunkt für Einheimische, Besucher – und Geschäftsleute.

www.meeting-organizer.ch Tel. +41 52 267 67 00 kongress@win.ch

Museum mit einer Gemäldesammlung, wie sie sonst nur europäische Millionenstädte zu bieten haben. Als Rahmenprogramm empfiehlt sich ausserdem eine der originellen Stadtführungen oder ein Ausflug an den Rheinfall. Der grösste Wasserfall Europas liegt nur 20 Bahnminuten von Winterthur entfernt.

www.meeting-organizer.ch Vielfältige Tagungsmöglichkeiten Für Letztere bietet Winterthur ideale Tagungsorte: von der Kunstgalerie bis zur Industriehalle und vom Comedy-Stammhaus bis zur ehemaligen Fabrikantenvilla. Hoch im Kurs stehen bei Firmen- und Eventplanern etwa das Kongress- und Kirchgemeindehaus Liebestrasse oder die stilvolle Villa Sträuli. Umrahmt wird das Angebot durch eine vielfältige Auswahl an Hotels, unter denen viele – wie das Hotel Banana City oder das Best Western Hotel Wartmann – ebenfalls Tagungsräume anbieten.

Ob einige wenige Teilnehmende oder Tausende Besucher, ob mitten in der Stadt oder mitten im Grünen: In Winterthur und Umgebung findet sich der richtige Rahmen für jeden Anlass. Das Kongressbüro von Winterthur Tourismus bietet Unterstützung für jeden Anlass. Der Service beinhaltet ausführliche Beratung sowie die Vermittlung und Buchung von Räumlichkeiten, Hotels und Rahmenprogrammen. ■

Winterthur – die Metropole östlich von Zürich. Alle Bilder: Winterthur Tourismus

Kunst von Weltformat geniessen Kombinieren lassen sich die Business-Anlässe mit einem breiten Kulturangebot – vom experimentellen Theater bis zum international berühmten Museum. Das Fotomuseum als europäisches Kompetenzzentrum für Fotografie befindet sich ebenso in Winterthur wie das altehrwürdige Oskar Reinhart

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Vielfältige Möglichkeiten: Ob in einer ehemaligen Industriehalle ...

... oder mit Ausflug an den Rheinfall: In Winterthur lässt es sich entspannt tagen.

QUALITÄT SICHERN Schweizerische Bauschule Aarau (SBA)

ISO 29990 sichert Qualität im Schulmanagement Von Max W. Twerenbold

Institutionen für Aus- und Weiterbildung stellen an die Zertifizierung ganz spezielle Anforderungen. Die Norm ISO 29990 erfüllt diese treffend. So auch bei der Schweizerischen Bauschule Aarau. Als erste Schule im Kanton liess sie sich vor zwei Jahren von der SQS zertifizieren. Schuldirektorin Erina Guzzi gibt uns hier Einblick in die Hintergründe zu diesem Schritt. ie Schweizerische Bauschule Aarau (SBA, www.bauschule.ch) ist eine vom Kanton Aargau getragene, eidgenössisch anerkannte Höhere Fachschule für Baurealisierung. Sie bildet kompetente Kaderpersonen für die Bauplanung und Bauführung von Bauwerken aus. Neben der Grundausbildung engagiert sich die SBA auch in der Weiterbildung. Das Mitarbeiterteam umfasst insgesamt 93 Beschäftigte, davon 85 Lehrpersonen. Im Schuljahr 2013 belegten rund 370 Teilnehmende die Lehrgänge der SBA.

Im Bausektor präsentiert sich das Angebot an Aus- und Weiterbildungsangeboten recht vielfältig. Wie ist die Schweizeri-

Prof. em. Max W. Twerenbold publiziert regelmässig zu umsetzungsorientierten Managementthemen. Der St.Galler Betriebswirtschafter verknüpft dabei seine Erfahrungen als Dozent und Referent mit seiner Praxis aus der Industrie (Projektleiter) und aus dem Beratungssektor (Direktor).

sche Bauschule Aarau da einzuordnen? Erina Guzzi: Die Bauschule ist ein Kompetenzzentrum, an dem sich Fachkreise orientieren. Einzigartig an der Bauschule ist, dass sie als Höhere Fachschule den Ausbildungsmix aus Bauplanung und Bauführung anbietet. Gemessen an der Anzahl Diplomierten ist sie im Bildungssegment der Höheren Berufsbildung (Tertiär B) die grösste Bauschule der Schweiz und geniesst schweizweit einen ausgezeichneten Ruf. Wer besucht die Bauschule? Eine stattliche Anzahl von Persönlichkeiten und Exponenten der Bauwirtschaft hat sich an der Bauschule weitergebildet. Im ausführungsorientierten Teil der Baubranche weiss man: Wer Bauführer werden will, besucht die Schweizerische Bauschule Aarau. Im deutschsprachigen Raum der Schweiz sind Bauführer/in SBA und Bauplaner/ in SBA Gütesiegel. Die Teilnehmer aus allen Regionen entscheiden

sich für Aarau sowohl aus fachlichen Gründen als auch wegen der geografisch optimalen Lage der Bauschule im Zentrum des Mittellandes. Bei den Bauführern Hoch-/ Tiefbau und Holzbau führen wir beide Ausbildungsmodelle, das vollzeitige und das berufsbegleitende Studium. Bei den Bauplanern Architektur, Ingenieurbau und Innenarchitektur sind die Bildungsgänge ausschliesslich berufsbegleitend. Eine weitere Besonderheit der Ausbildung an der Bauschule: Die Bildungsgänge erstrecken sich alle

über sechs Semester zu 17 Wochen (inkl. Praktika) mit Studienbeginn jeweils im Frühling. Und wer sind die Lehrkräfte? Die Lehrpersonen sind hauptberuflich in der Berufspraxis tätig. Neben ihrer angestammten Tätigkeit engagieren sie sich im Lehrauftrag an der Bauschule auf ihrem Fachgebiet. Dieser enge Verbund von Praxis- und Theoriekompetenz prägt den herausragenden Ruf der Bauschule als anwendungsorientierte Höhere Fachschule. Wie ist die Nachfrage nach den Lehrgängen? Ungebrochen gross! In den vergangenen Jahren profitierten wir von konstanten Teilnehmerzahlen. Eigentlich könnten respektive müssten mehr Studienabgänger auf den ausgetrockneten Planungs- und Baumarkt gebracht werden, als dies gegenwärtig der Fall ist. Das berufsbegleitende Studienangebot in der BauführerAusbildung entspricht dem deutlich spürbaren Bedarf der Branche, auch während der Weiterbildung auf ihre Fachkräfte zählen zu können. Selbstverständlich braucht ein Teilnehmer

Schulleiterin Erina Guzzi: «Wir wollen die Studierenden befähigen, neuen Entwicklungen offen zu begegnen.»

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QUALITÄT SICHERN

die Unterstützung und das Entgegenkommen seines Arbeitgebers. Bedingt durch den Mangel an qualifizierten Fachkräften ist dies nicht immer der Fall. Bekanntlich sind die für eine Weiterbildung fähigen Mitarbeitenden zugleich auch beim Arbeitgeber gefragt. Den richtigen Zeitabschnitt und die ideale Konstellation für die Weiterbildung gibt es kaum. Deshalb gilt es, durch geschickte Beratung und Organisation die berufliche Weiterbildung zu optimieren. Die Interessenten für unsere Bildungsgänge müssen ihren Entscheid für Aarau als Investition in ihre berufliche Zukunft betrachten, denn der Lohnausfall während der dreijährigen Weiterbildung kann doch einschneidend sein. Welchen Beitrag kann die SBA an die Verbesserung der Bauqualität leisten? Der enorme Mangel an qualifizierten Fachkräften plagt die Bauwirtschaft, besonders in Zeiten der Hochkonjunktur. Im Hochbau manifestiert sich vor allem der Mangel an kompetenten Bauleitern und Bauführern. Das schlägt sich in der Ausführungsqualität nieder. Beim gegenwärtig horrenden Tempo in der Bautätigkeit wird der Bedarf an

Die drei wichtigsten Punkte von ISO 29990 – Das Instrument erlaubt es, die Prozesse an der Bauschule korrekt und schlüssig abzubilden, transparent zu machen und die Schule als Ganzes darzustellen. Weiter ermöglicht es uns eine andere Sichtweise auf die Bauschule. – Wir empfinden ISO 29990 als befreiendes Element, nicht als administratives Korsett. Die Führung der Schule wird dadurch wirkungsvoll unterstützt. – Gewinn ziehen wir im Kern aus der ganzheitlichen Abbildung der schulischen Prozesslandschaft. Wir profitieren vom Bildlichen, vom leichten Zuordnen administrativer Prozesse, aber auch von der Implementierung von Philosophie, Vision und Handlungsfeldern.

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qualifizierten Fachkräften mittelfristig nur schwer zu decken sein. Deshalb wollen wir an der Bauschule einen Beitrag zur Milderung der Situation leisten. Wir von der Bauschule Aarau unternehmen alles, um unsere Absolventen auf das verlangte Praxisniveau zu bringen. Wir wollen unsere Studierenden so sensibilisieren, dass sie eine vernetzte Denkweise entwickeln für die künftigen Anforderungen in der Bau- und Planungsbranche. Unsere Lehrpersonen aus der Baupraxis bringen laufend das aktuelle Wissen und die Trends in den Unterricht ein. Die Studierenden werden so befähigt, neuen Entwicklungen offen zu begegnen und sich kritisch mit praxistauglichen Umsetzungen auseinanderzusetzen. War das Ihr Motiv zur Zertifizierung der Bauschule nach ISO 29990? Ja, indirekt schon. Eine Zertifizierung verleiht einer fachorientierten Bildungsinstitution sozusagen den sichernden Rückhalt für ihr Wirken. Kommt hinzu, dass das Zertifizierungswesen uns nicht unbekannt war, denn die Bauschule basierte zuerst auf ISO 9001. Wir stellten nach einer gewissen Zeit aber fest, dass damit der Qualitätsanspruch einer Schule nur teilweise abgedeckt werden kann. Was für die Schuladministration hilfreich war, entsprach nicht den Anforderungen des eigentlichen Lehrbetriebs. SQS-Auditorin Anita Abächerli empfahl uns den Weg über die ISO-Norm 29990. Das überzeugte uns, weil wir erkannten, dass dieses schulspezifische Zertifikat das Leben unserer Schule treffend abzubilden in der Lage ist. Was konkret mussten Sie für dieses Zertifikat tun? Wir profitierten einerseits davon, dass wir im Bereich der Administration auf Bewährtem aufbauen und uns weiterentwickeln konnten. Anderseits wurde eine Reihe definierter Prozesse aus der Norm 9001 durch eine schulspezifische Sichtweise abgelöst. Den zentralen Anker

der ISO-Norm 29990 bildet jetzt die neu entworfene Prozesslandschaft des gesamten Aargauer Schulbetriebes. Die transparente Struktur ermöglicht uns, die erforderlichen Dokumente entsprechend einzuordnen, Schnittstellen zu definieren und Handlungsfelder aufzuzeigen. Wir befassten uns mit dem Stellenwert und der Organisation einer uns

«Die Bauschule ist etabliert; der Abschluss hat in der Praxis Gewicht.» sehr wichtigen «Feedback-Kultur». Mittels Rückmeldungsgesprächen zwischen Lehrperson und Studierenden wird die Basis für eine kontinuierliche Entwicklung des Unterrichtes sichergestellt. Kurz: Wir haben Bewährtes in eine unserem Schulbetrieb dienende Denk- und Handlungsweise übergeführt. Was erlebten Sie dabei auf dem Weg dahin? Wir begegneten eigentlich bei der Implementierung von ISO 29990 keinerlei nennenswerten Schwierigkeiten. Die Hauptaufgabe bestand darin, die Dokumentation der Prozesse sinnvollen Gefässen zuzuordnen. Dazu definierten wir gemeinsam mit der SQS-Auditorin ein einheitliches Begriffsverständnis für das gesamte Qualitätsmanagement. Die Umstellung auf 29990 empfanden wir Projektbeteiligte als sehr angenehm, einleuchtend und demzufolge zielführend. Sie haben jetzt ein Jahr Erfahrung damit. Was bringt Ihnen das Zertifikat in der täglichen Arbeit? Mit ISO 29990 gelingt es uns, operativ gewisse Prozesse zu beschleunigen. Die Jahres- und Terminplanung ist damit anspruchsvoller, aber auch zielführender geworden. Die in der umfassend überarbeite-

ten Risikoanalyse erfassten Risiken reichen von der strategischen Ebene mit existenzbedrohenden Folgen bis hin zu Risiken auf operativer Ebene. Inwiefern spüren die Kursteilnehmer das Zertifikat? Die Studierenden brauchen das nicht zu spüren. Ihr Hauptinteresse ist darauf ausgerichtet, dass der Lehrbetrieb wie geplant abläuft und die zu erwartende Ausbildungsqualität erreicht werden kann. Somit dürfen sich alle am Lehrbetrieb Beteiligten darauf verlassen, dass die Schulleitung in gesicherten Prozessabläufen funktioniert. Das verleiht Sicherheit in der Schulführung. Das Zertifikat ist dafür wie der unsichtbare Garant für nachvollziehbare Prozesse. Studierende setzen berechtigterweise Qualität und Verlässlichkeit einer Bildungsinstitution einfach voraus. Und uns ist bewusst, was wir dafür unternehmen müssen. Wie gehen die Lehrpersonen mit dem Ganzen um? Die Lehrpersonen sind sehr wohl von der Zertifizierung betroffen, denn sie sind mehr oder weniger in den Zertifizierungsprozess involviert. Für sie wird es regelmässig spürbar, bei den wiederkehrenden Rückmeldungen zu ihrem Unterricht (Reflexion zu Lehrinhalten, Erreichen der Lernziele, Qualität des Unterrichts, Feedback mit den Studierenden, Einsatz technischer Unterrichtsmittel, eingesetzte Kursunterlagen, Praxisbezug usw.). Auch Unterrichtsbesuche sind vorgesehen, ebenso Gespräche mit den Lehrpersonen. Die Handlungsfelder sind für die Lehrpersonen mit der Zertifizierung gegeben. Ob die Dozierenden das bewusst oder unbewusst damit verbinden, ist eigentlich sekundär. Primär verfolgen wir konsequent das Ziel, eine gesamthaft gut qualifizierte Schule zu sein.In diese Zielsetzung sind natürlich auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Schuladministration eingeschlossen, da sie wesentlich an der Prozessentwicklung mitgewirkt haben. ■ 35

PRODUKTENEWS

Kavitäten-Manager Um die Prozessstabilität und -sicherheit von Spritzgusssystemen in Echtzeit zu überwachen, hat die Guardus Solutions AG die Funktion Kavitäten-Manager entwickelt, der den Status eines Werkzeugs sowohl aus technologischer Sicht (exakte Nestposition) als auch aus Qualitätssicht (Nestbezeichnung) online über alle Kavitäten eines Werkzeugs hinweg anzeigt. Der neue Kavitäten-Manager bietet vollständige Transparenz über den Qualitätsstatus aller Werkzeugnester eines Spritzgusssystems. Je nach Aufgabenbereich des Anwenders – Qualitätsmanagement, Schichtleitung oder Maschinentechnik – liefert die neue Funktion farblich visualisierte Informationen und Warnmeldungen zu jedem Spritzgussnest. Dazu gehört die Anzeige aller anstehenden Prüfungen – inklusive Erfassungsdialog für die entsprechenden Qualitätsdaten pro Nest. Hinzu kommen exakte Auskünfte

über fehlerhafte oder gesperrte Kavitäten sowie über eingeleitete Reparatur- oder Korrekturmassnahmen. Somit lassen sich Maschinen- und Qualitätszustände in Echtzeit überwachen. Darüber hinaus erhält der Anwender Aussagen über die benötigte Produktionszeit, da das Manufacturing Execution System nur die einwandfrei arbeitenden Nester in die Berechnung miteinbezieht. Das Ergebnis ist eine prozess-, produkt-, maschinen-, werkzeug- sowie kavitätenbezogene Dokumentation und Auswertung entlang der gesamten Fertigung.

___Infos: www.guardus.de

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MQ Management und Qualität 10/2014

PRODUKTENEWS

Förderbänder und Transportsystem

Zertifiziertes Wägemodul

Die neuen Förderbänder TB30 und TB40 von Montech haben wirkungsgradoptimierte Antriebe und sind energieeffizienter. Bei gleicher Chassisbreite besitzen sie eine breitere Gurtfläche und damit eine grössere Nutzfläche; der Gurt ist einfach und schnell zu wechseln. Die neuen Transportbänder besitzen viele Varianten und Kombinationsmöglichkeiten: 45 bis Förderbänder und das 800 mm Breite, bis 10 m Länge und verschie- Transportsystem LT40. dene Antriebsvarianten. Das universelle Förderband TB30 gibt es mit Kopf- und Mittenantrieb; es ist ohne Gurtwechsel umrüstbar. Bei einer Fördergeschwindigkeit von bis zu 27 m/Min. kann TB30 im Förderbetrieb bis 100 kg transportieren. Das Förderband TB40 ist durch den in der Antriebswelle integrierten Motor kompakt. Der Antrieb erfolgt über einen 24-V-Motor, mit dem im Förderbetrieb bis zu 80 kg transportiert werden können. Das Besondere am Transportsystem LT40: Der Antrieb mit einem Durchmesser von nur 60 mm, der in die Welle integriert ist, besitzt keine Störkonturen und bewegt nahezu geräuschlos die Transportbänder des LT40. Der Antrieb hat einen geregelten Motor, dessen Geschwindigkeit frei wählbar ist. Sowohl Rampenfahren als auch das Wechseln der Transportrichtung sind möglich.

Um Stahlbauern auch in Zukunft Rechtssicherheit zu garantieren, hat die Flintec GmbH die Herstellung des Wägemoduls 55-20 gemäss der neuen EN 1090 zertifizieren lassen. Ausser der CE-Kennzeichnung hat die selbstzentrierende Einheit auch technisch einiges zu bieten. Sie ist speziell für die Silo-, Behälterund Tankwägung konstruiert, verfügt über ei- Das Wägemodul mit CE-Kennzeichnen 360°-Anschlag gegen Seitenkräfte und nung gemäss EN 1090. Foto: PD eine Abhebesicherung. Bei Nennlasten bis 100 t ist so eine präzise Gewichtsbestimmung gewährleistet. Das messtechnische «Herz», die Druckkraftwägezelle RC3, ist eine mit Stickstoff gefüllte Zelle und erfüllt die Anforderungen der Schutzart IP68 und IP69K. Sie ist dauerhaft hermetisch dicht, sodass keine Feuchtigkeit eindringen kann, was sonst die Langzeitstabilität des Nullsignals, die Konstanz des Kennwertes und die Reproduzierbarkeit der Messergebnisse negativ beeinflussen könnte. Der MTBF-Wert (mittlere Betriebsdauer zwischen Ausfällen) beträgt mehr als 35 Jahre. Der Einsatz im Ex-Bereich ist problemlos möglich. Die ATEX-Zulassung für Zone 0, 1, 2, 20, 21 und 22 liegt vor. Typische Einsatzbereiche finden sich in der Prozesstechnik ebenso wie in Petrochemie, bei Schüttguthandling oder auch bei Rührwerken.

___Infos: www.montech.com

___Infos: www.ﬂintec.com

Kontinuierliche Temperaturüberwachung Immer wieder kommt es zu Bränden in elektrischen Anlagen. Die Gefahr kann durch eine Temperaturüberwachung an kritischen Stellen innerhalb der Schaltanlage verringert werden. Der neue energieautarke Sensor «mNODE» von Micropelt überwacht kontinuierlich die Temperatur von Niederspannungs-Schaltanlagen. Seine Betriebsenergie gewinnt das Gerät aus dem magnetischen Wechselfeld entlang der Oberfläche des stromführenden Leiters, durch induktives Energy Harvesting. Bereits ab einer Stromstärke von 50 A erzeugt der Sensor genügend Energie für Temperaturmessung und Datentransfer. Durch die

Pascal Strässle Planung Printproduktion

kompakte Bauform kann er überall in der Verteilung festgeklippt werden. Dank dem eigenisolierenden Kunststoffgehäuse kann der Sensor auch kritische Stellen überwachen. Die Messdaten werden mit dem 2.4-GHz-Funk im «IEEE 802.15.4»-Standard übertragen, auch im abgeschirmten industriellen Umfeld. ___Infos: www.micropelt.com

Corinne Sager Webprojekte

Unsere 260 Mitarbeitenden überzeugen mit Spitzenleistungen. Sie garantieren einen exzellenten Service bei der Realisierung von Fachzeitschriften und Printprodukten sowie in der Umsetzung von Web- und Videoprojekten. www.galledia.ch

MQ Management und Qualität 10/2014

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare

TÜV-Seminare

Management und Qualität

Kongress «Tage der Nachhaltigkeit» Think more about – Die Kunst des Wandels 16.–18. Oktober 2014, Umwelt-Arena Spreitenbach Auskunft: www.thinkmoreabout.ch

ISO 27001 Lead Auditor IRCA-zertifizierter Lehrgang 20.–24. Oktober 2014, Olten www.infosec.ch

Einführung ISO 27001/27002 Grundlagen und Überblick 21. Oktober 2014, Olten www.infosec.ch

QS World MBA Tour Führende Business Schools stellen sich vor 21. Oktober 2014, Kongresshaus Zürich Auskunft: www.topmba.com/events/qs-world-mba-tour

Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor für KMU Tagung zum Einstieg in den Nachhaltigkeitsmarkt 24. Oktober 2014, Umwelt-Arena Spreitenbach Auskunft: www.oebu.ch

Personal Excellence Den eigenen Lebenszielen auf die Spur kommen 24. Oktober 2014, Kloster Kappel, Kappel am Albis Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

9th European Conference on Green Power Markets Forum der erneuerbaren Energiewirtschaft 27./28. Oktober, Berlin

Management Professionals (ABPMP) erlangen Prozessmanager ein international anerkanntes Zertifikat über ihre Fachkompetenz. 30. bis 31. Oktober 2014 (2 Tage), Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Rhein

Trends und Produktalternativen 5. November, Zürich

Fehlermöglichkeits- und Einfluss-Analyse (FMEA) 1. und 2. Dezember, Hannover

Auskunft: www.southpolecarbon.com

Excellence Leadership

Qualitätsmanagement im Einkauf 3. und 4. Dezember, München

Seminar für Unternehmer und das Top-Management 10. November 2014 bis 6. März 2015, Bad Ragaz

Saar

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

27. internationales Europa Forum Luzern Offene globale Märkte – Exportstrategien für Unternehmen 10./11. November 2014, KKL Luzern Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch

AEE SUISSE: Nationaler Kongress Erneuerbare Energien und Energieeffizienz 11. November 2014, Luzern Auskunft: www.aeesuisse.ch/de/aee-suisse-kongress

18. IBS:expertenkreis

Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015 Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme 17. Dezember, Hattingen

Langfristig wirksames Umweltmanagement 2-tägiger Praxiskurs 13. und 27. November, Biel

Prozess- und Lieferantenauditor (TÜV®) 1. bis 3. Dezember, Berlin

Süd

Praxislösungen für QualitätsmanagementBeauftragte 11. Dezember, Stuttgart 15. Dezember, Hannover

www.sanu.ch/14UMMU

WZL-Forum

Seminar zur Entwicklung und Überwachung der wichtigsten Kennzahlen in der eigenen Organisation 28. Oktober 2014, Businesspark Sursee, Sursee

Risikomanagement in der Lieferkette

Top Executive Seminar Lean Innovation 3. bis 5. Dezember, Aachen

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.sanu.ch/14UMRM

Infotag Bachelor-Studium

9. Swiss Innovation Forum

Führen mit Kennzahlen

Für die Studiengänge Biotechnologie, Chemie, Lebensmitteltechnologie, Umweltingenieurwesen, Facility Management 28. Oktober 2014, Campus Reidbach, ZHAW/Wädenswil Auskunft: www.lsfm.zhaw.ch/studium

St.Galler ProduktionsmanagementTagung «Zukunft braucht Herkunft» 28./29. Oktober 2014, St.Gallen

2-tägiger Praxiskurs: ökologische und soziale Risiken 14. und 21. November, Olten

Innovation/Design/Kreativität 20. November 2014, Congress Center Basel

Vorstellung des Studiengangs 25. November 2014, Campus Grüental, ZHAW/Wädenswil Auskunft: www.lsfm.zhaw.ch/studium

Auskunft: www.produktionsmanagementtagung.ch/ programm.php

17. Gefahrguttag Schweiz

Assessor (Refresher) auf Basis des EFQM-Modells

Für Gefahrgutpraktiker und Gefahrgutverantwortliche 10. Juni 2015, EuroAirport in Basel

Der offizielle Refresher für EFQM-Assessoren 30. Oktober 2014, Hotel Cascada, Luzern

Auskunft: www.gefahrgut.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Vertiefung ISO 27001/27002

Prüfungsvorbereitung zum CBPPTM

Praktische Anwendung und Nutzung 1./2. Dezember 2014, Olten

Mit dem Certified Business Process Professional CBPPTM der Association of Business Process 38

Management-Circle Produkthaftung und Qualitätsmanagement – So beugen Sie Haftungsfallen durch die richtigen QM-Instrumente vor 1. und 2. Dezember, München

Auskunft: www.swiss-innovation.com

Infotag Master-Studium Facility Management

www.infosec.ch

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle

Praxiswissen für interne Audits in der Lebensmittelindustrie 8. und 9. Dezember, München

Auskunft: www.gefahrstofftag.ch

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse.

Thüringen

Auskunft: www.ibs-expertenkreis.de

Gefahrstoffe – (k)ein Thema? 13. November 2014, Umwelt + Arena Spreitenbach

44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Roger Strässle T 058 344 98 54 roger.straessle@galledia.ch

Produktsicherheitsbeauftragter (PSB) automotive 15. bis 17. Dezember, Gera

Operative Excellence (Refresher)

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Arbeitsschutzmanagement-Beauftragter (TÜV) Lehrgang mit Abschlusszertifikat 8. bis 10. Dezember, Hamburg

Informationen über die neuesten Trends im Qualitäts-, Produktions- und Traceability-Management 11./12. November 2014, Stadthalle Biberach, Biberach a. d. Riss

4. Gefahrstofftag Schweiz

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

ISTQB® Certified Tester – Foundation Level 2. bis 4. Dezember, Hamburg 16. bis 18. Dezember, Essen

Shape the future of renewable energy

Auskunft: www.greenpowermarkets.eu

Review und Erfahrungsaustausch für Absolventen von praxisorientierten Excellence-Trainings 27./28. Oktober 2014, GZI Seminar- und Kongresshotel, Nottwil

Nord

Produkthaftung in China Richtlinien verstehen – Haftungsrisiken verringern – Schadenersatz vermeiden 16. und 17. Dezember, Frankfurt/Main

Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01474 www.oak-schwyz.ch/nummer

Sparen Sie Kosten, indem Sie Kosten verhindern. Peter Hofer, Masch. Ing HTL/NDU, Leiter des Departementes Produktion UFA AG «Instandhaltung war lange ein Stiefkind. Erst wenige Firmen sind sich im Klaren, was da alles für die Kosteneffizienz getan werden kann.»

Jede technische Anlage eines Unternehmens muss irgendwann gewartet werden – von den Zugangssystemen über die Sprinkleranlage bis hin zur grössten Maschine im Betrieb. IQSoft hilft mit einem massgeschneiderten Wartungsmodul und weiteren praktischen Funktionen, dass auch bei Tausenden von notwendigen Massnahmen keine einzige vergessen geht.

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