MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

01–02/2015 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Der ganz alltägliche Wahnsinn 4 Ethik in der geriatrischen Langzeitpﬂege

Fatigue Risk Management

Berührungsfrei messen: Neue Technologien

Qualitätskontrolle im Gotthard-Basistunnel

Improve® – die Leadersoftware im Bereich KVP:

Das haben Sie davon, wenn Sie auf den Klassenbesten setzen. Proﬁtieren Sie von Anfang an von den Pluspunkten der Nummer 1 unter den Qualitätsmanagement-Lösungen: Die webbasierte Technologie ohne Client Installation ist eine Klasse für sich, die Bedienung ein Kinderspiel, die Skalierbarkeit herausragend und die Erfolgsbeweise in zahlreichen Marktsegmenten sind beeindruckend. Improve® bringt Ihre Prozesse und Ihr Unternehmen voran. www.synprovis.ch

Synprovis GmbH Spillgässli 33, CH-6205 Eich Tel. +41 (0)41 785 20 70 kontakt@synprovis.ch www.synprovis.ch

APROPOS Liebe Leserinnen und Leser

INHALT FLASH «Der ganz alltägliche Wahnsinn»

Dieses Jahr hat mit einigen Paukenschlägen begonnen, auch ganz persönlichen. Zum Beispiel in Form einer längeren Krankheit: Schon lange nicht mehr habe ich so viele Arztpraxen von Innen gesehen. Und da hat man immer mal wieder auch Zeit für ganz eigene Beobachtungen, wie etwa die Qualität unseres ach so teuren Gesundheitswesen hoch gehalten wird. Und da erlebt man zuweilen selbst, dass trotz aller Kontrollen nicht immer alles rund läuft, bis hin etwa zur Verwechslung eines Erregers ... Nun: Die Folgen waren in diesem Fall nicht gravierend, aber lassen schon mal tief blicken, unter welchem Stress Ärzte und Laborpersonal zuweilen stehen, was natürlich Fehler provoziert. Ein zweiter Paukenschlag dürfte aber weit nachhaltigere Folgen haben. Die Aufhebung der fixen Anbindung des Schweizer Frankens an den Euro durch die Schweizerische Nationalbank hat ein mittleres Erdbeben ausgelöst. Auf der einen Seite kann man sagen: OK, jetzt sind die marktwirtschaftlichen Verhältnisse auf dem Währungssektor wieder hergestellt. Doch auf der anderen Seite ist da die exportorientierte Schweizer Wirtschaft: Sie wird unter massiv sinkenden Margen zu leiden haben. Die Frage stellt sich: Kann das Hochpreisland Schweiz billiger produzieren, um konkurrenzfähig zu bleiben? Und falls ja: Geht das ohne Abstriche an die Qualität? Qualitätsmanagement dürfte vor diesem Hintergrund an Aktualität gewinnen. Doch auch Optimierungen bei Prozessen, in der Supply Chain sowie beim Personal werden die Entscheider in den von der neuen Frankenstärke betroffenen Unternehmen beschäftigen müssen. Wer hier seine Hausaufgaben richtig macht, der dürfte mit einem blauen Auge davon kommen. Doch über allem steht die Unsicherheit: Vieles ist nicht mehr einfach so planbar. Mit dieser Ausgabe starten wir mit einer «sanften Renovation»: Das Cover haben wir etwas frischer und übersichtlicher gestaltet. Anlass dazu bildet das 50-Jahr-Jubiläum der SAQ, welches ab jetzt in jeder Ausgabe in irgendeiner Form seinen Niederschlag findet. Denn trotz unsicherer Konjunktur: Feste soll man feiern, wie sie fallen.

Über eigentliche Verhaltensschwächen Von Hartmut Volk

50 JAHRE SAQ Wohin mit den «Qualitätern»?

Trends in der Qualitätsicherung Von Hans-Henning Herzog

BUSINESS EXCELLENCE Ethik in der geriatrischen Langzeitpflege

Qualitätsmanagement und Ethik (Teil 1) Von Dr. phil. Marcel Maier und Sandra Kälin

Welchen Lean-Reifegrad haben Unternehmen?

Lean Management Von Dr. Daniela Kudernatsch

Von BPM zu iBPM

Wie Geschäftsprozesse in Zukunft gemanagt werden Von Thomas Berner

Wozu Qualitätsmanagement bei Unternehmungserfolg ?

Innerbetriebliche Systematisierungen Von Zehra Sirin

RISIKEN MANAGEN Verheerende Führungsfehler treffen die Sozialsysteme

Gesundheitskosten Von Michael Merz

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Fatigue Risk Management bei der Rettungsflugwacht

Über Crew Resource Management und Müdigkeit Von Michael Merz

Risiken für Ihr Unternehmen definieren und meistern

Gefahrendimensionen im Managementsystem Von Ernst Zryd

Mit Leitfaden für umweltgerechtes Handeln im Betrieb

KHR Kraftwerke Hinterrhein ökologisch SQS-zertifiziert Von Prof. Max W. Twerenbold

QUALITÄT SICHERN Das Produkt «Fahrbahn» im Gotthard-Basistunnel

Qualitätskontrolle «am Objekt» (Teil 1) Von Michael Meissner

Intuitive Prüfung von Verbundwerkstoffen

Bindungsprüfsoftware

Neue Technologien treiben die Entwicklung voran

Berührungsfrei messen Von Thomas Berner

Qualitätsmanagement am Zürcher Institut für Rechtsmedizin

Von Lehrgeld zu Lernerfolg Von Beni Krieger

KOLUMNE Die schwierige Rede und das Motto

Hannes managt Von Stefan Häseli

Thomas Berner Chefredaktor Titelbild: Gotthard/Amsteg (Bundesamt für Verkehr)

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

RUBRIKEN

MARKT-INFOS

Produktenews

10 36

Agenda/Impressum

Szene

Meetingpoint Marketplace

17 19 3

FLASH Über eigentliche Verhaltensschwächen

«Der ganz alltägliche Wahnsinn» Von Hartmut Volk

Effizient soll alles sein: Der Umgang mit sich selbst, der Umgang mit anderen, den Mitarbeitern, Kunden, Interessenten, die Struktur- und die Ablauforganisation, kurz und gut, eben alles. Das ist, keine Zweifel, eine notwendige betriebliche Zielsetzung. Weshalb wird sie in und von den Unternehmen durch offen erkennbar widersinnige Verhaltens- und Vorgehensweisen so effizient konterkariert? o drückt Führungskräften der Schuh? In Vier-AugenGesprächen bleibt die Antwort nicht lange aus. Drastisch, vielleicht unter dem Strich repräsentativ für alle Unternehmensgespräche wird oft diese Antwort repliziert: «Wir tanzen mit einem Arsch auf tausend Hochzeiten, sitzen uns in überflüssigen Meetings den Hintern breit, haben jedoch weder Zeit noch Nerven für eine in die Tiefe gehende Auseinandersetzung mit wirklich wichtigen Fragestellungen, lieber verrenken wir uns in Selbstdarstellungstänzchen, legen jedes Wort auf die Goldwaage und – zugegeben – für die eigentliche Arbeit bleibt immer weniger Zeit. Ausserdem, wer wirklich klar und begründet seine eigene Meinung äussert, der legt den Kopf unters Fallbeil, denn Widerspruch ist Hochverrat!»

Hartmut Volk, schreibt im Berührungsbereich von Wirtschaft und Wissenschaft. Seine Spezialgebiete sind Unternehmensführung, Selbstmanagements und Bewahrung und Pflege der psycho-physischen Leistungsfähigkeit.

Hübsch auch diese sarkastische Bemerkung zum Thema: «Wenn man schon schief angesehen wird oder es gar als Majestätsbeleidigung gewertet wird, wenn man in einem Meeting mal aufsteht, wissen Sie, dann stellt sich eine verrückte, verkehrte Welt erst recht ein! Tja, so nimmt der ganz alltägliche Wahnsinn seine Ausmasse an, die niemand für möglich gehalten hätte, nie und nimmer!» – Phantasmagorien nervenschwacher Führungskräfte? Nehmen wir die Studie «Tunnelblick» der Unternehmensberatung Coverdale Team Management Deutschland GmbH. Der Titel spricht für sich und adressiert unter anderem die zwangsläufige Blickverengung im Management aufgrund der herrschenden Umstände. Als Hauptauslöser für den «Tunnelblick» identifiziert die Studie «Kapazitätsüberlastung und Termindruck». Und, wen wundert’s: Versagens- und Existenzängste.

Wenn «Sender» und «Empfänger» an einer Konferenz unterschiedliche Beweggründe teilen, könnte es Konsequenzen haben. Foto: Copyright depositphotos

Wer unter der Flutwelle des aus dem Erwartungsdruck von oben resultierenden Sollens und Müssens leider nur noch mühsam nach Luft schnappen kann, «sitzt ganz einfach früher oder später mit vollen Hosen da und starrt nur noch geradeaus». Weshalb begreifen die Verantwortlichen nicht, dass mit derartig blickverengten Führungskräften effizientes, vorausschauendes und mutiges Arbeiten nichts ist als ein substanzloses Trugbild, eine Art pauschale Vier-Augen-Stimme.

Stichwort «Substanz» Weiter heisst es in der Studie: Wenn der vorherrschende Führungsstil zu direktiv ist, verschlechtert sich die Zusammenarbeit. Die Folgen: Man schottet sich ab, Anspannung steigt, Konflikte nehmen zu, Verlässlichkeit und Verantwortungsübernahme

gehen auf Grundeis. Das, was gemeinhin nur der politischen Kaste angelastet wird, zeigt sich zunehmend auch in den Unternehmen: Die Entscheidungsgeschwindigkeit

«Keiner wagte es, sich um der Sache Willen unbeliebt zu machen.» nimmt zu, allerdings mit nachlassender Qualität. «Wer den Kopf im Nebel des kaum noch wirklich Voraussehbaren hat, sollte doch wenigstens die Füsse auf dem Boden haben!» Deshalb die quintessenzielle Frage: Lässt sich die Abgehobenheit so mancher als zukunftsweisend verkaufter Entscheidung noch verrückter in Worte fassen und biegen?

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

FLASH

lich und nimm dir vom Leben, was du willst!». Das gleichnamige Buch mit dem kurios langen Titel bringt es jedoch auf den Punkt: «Immer öfter hatte ich das ungute Gefühl, dass etwas schief lief … Die Menschen, die jetzt das Sagen hatten, redeten zwar geschliffen, trauten sich aber nicht mehr, mutige Entscheidungen zu treffen. (…) Keiner wagte es, sich um der Sache Willen unbeliebt zu machen.»

Sitzungen in erzwungener Harmonie sind dekonstruktiv. Gleichwohl braucht es auch kritische, aufrichtige Worte bei Geschäftssitzungen. Foto: Copyright depositphotos

«Wen Gott vernichten will, den schlägt er mit Blindheit», stammt die Redensart aus «Antigone», einer Tragödie des Sophokles aus dem fünften vorchristlichen Jahrhundert. Sieht denn tatsächlich keiner der definitiv Verantwortlichen, was da verschlissen wird an materiellen und immateriellen Ressourcen? Beispielsweise gilt auf der einen Seite «Zeit ist Geld», auf der anderen Seite wird dieses Zeitgeld mit vollen Händen in unsinnigsten, oft genug einzig und allein der Selbstdarstellung und Selbstbeweihräucherung dienenden Meetings hemmungs- und (insbesondere auch in zwischenmenschlicher Hinsicht) rücksichtslos zum Fenster rausgeblasen. Ist die Gesamtsituation, in die sich Unternehmen heute gestellt sehen, nicht schon kräftezehrend genug?

Effiziente Gedanken gefordert Muss diese Konstellation tatsächlich noch innerbetrieblich durch eine bunte Melange kontraproduktivster Verhaltensweisen verschärft werden? Da werden Belanglosigkei-

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

ten geschaffen, Nebensächlichkeiten zu durch nichts und gar nichts begründeten Prioritäten hochstilisiert, und wenn es darauf ankommt, Farbe zu bekennen und Haltung zu zeigen, dann wird dir nichts mir nichts die Fahne im richtigen Wind geschwenkt – eine Stufe höher nach

dem Munde des Auftraggebers zu reden. Diese eigene Meinung hat nur zu oft etwas einer HarakiriQualität. Ein Auszug aus dem Deutschen Taschenbuch Verlag lautet jedoch: «Mach dich unbeliebt und glück-

Diana Dreessen, die Autorin dieses Buches, legt damit den Finger auf eine offene Wunde der Unternehmensführung: Die in allen Unternehmen das Verhalten prägende Angst, den Mund aufzumachen, die Dinge beim Namen zu nennen und sich dadurch missliebig zu machen. Die Kunst des angepassten Verhaltens, der Absicherung und des Sich-bedecktHaltens steht in hoher Blüte. Die Courage zum abgewogenen klaren, offenen Wort trifft in den Unternehmen – wie im Übrigen unter der Herrschaft der Political Correctness in der gesamten Gesellschaft – aber auf Blockaden und auf entsprechend negative

Psychosoziale Risiken – ein Unfallrisiko ? Unter dem Titel «Psychosoziale Risiken – ein Unfallrisiko?» richtet sich die STAS 2014 an das obere Kader von Unternehmen, an Akteure der Arbeitssicherheit, des Gesundheitsschutzes sowie an Arbeitgeber- und Arbeitnehmerorganisationen. Dass psychosoziale Risiken die Unfallgefahr direkt beeinflussen können, zeigt unter anderem der Auftritt von Prof. Dr. Norbert K. Semmer, Emeritierter Ordinarius Universiät Bern. «Stress kann dazu führen, dass Prioritäten bei der Arbeit falsch gesetzt und Sicherheitsvorschriften umgangen werden. In solchen Fällen erhöht sich die Verletzungsgefahr bei der Arbeit», sagt Semmer. Psychosoziale Risiken gehen alle etwas an Technische Hilfsmittel von heute sorgen dafür, dass Mitarbeitende während sieben Tage 24 Stunden erreichbar sind. Es stellt sich dabei die Frage, welche Rolle und Verantwortung dabei das Management hat, damit ihre Mitarbeitenden nicht ständig am Limit arbeiten und leben. BASF zum Beispiel hat seinen über 100 000 Mitarbeitern – davon 2000 in der Schweiz – eine E-Mail-Diät verordnet. Der weltgrösste Chemiekonzern will so verhindern, dass Mitarbeitende auch nach Feierabend ständig online sind und deshalb schneller ausbrennen. Für Unternehmen gilt es, frühzeitig zu erkennen, wenn Mitarbeitende psychosozialen Risiken ausgesetzt sind. Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe des Managements, Stress und Überlastung zu vermeiden und somit auch das Unfallrisiko tief zu halten. Dass aber die Verantwortung nicht allein bei den Vorgesetzten liegt, bestätigt Dr. med. Dieter Kissling, Leiter des Instituts Arbeitsmedizin in Baden. «Psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz sind häufig und können verschiedenste Ursachen haben. Führungskräfte aber auch Mitarbeitende fühlen sich oft hilflos. Daher ist es entscheidend, dass Mitarbeitende, Führungskräfte, Arbeitgeber und Kontrollorgane sich gemeinsam mit psychosozialen Risiken auseinander setzen und sich befähigen, solchen Risiken entgegenzuwirken», sagt Kissling. Unterstützung bieten die EKAS Box(Link wird in einem neuen Fenster geöffnet) sowie das «Präventionsmodul Stress»(Link wird in einem neuen Fenster geöffnet) der Suva. Mehr Informationen unter www.ekas.ch

FLASH

angesichts der bis zur Oberkante gefüllten Lager im Moment wichtiger wäre, sich darum zu kümmern,

Der nichttaktischen Kommunikation in den Unternehmen auf die Beine helfen.

«Just Culture» heisst ein offenes Ohr für andere Meinungen entwickeln.

Wachstumsbedingungen. Mit welchen gesellschaftlichen Konsequenzen? Hat Dreessen, die an die zwanzig Jahre an der Frankfurter Börse im Wesentlichen als Wertpapierhändlerin tätig war, bevor sie sich 2002 als Managementtrainerin selbständig machte – weil sie die oben beschriebenen Umweltbedingungen bei der Arbeit nicht mehr aus-

hielt –, nicht recht, wenn sie konstatiert: «Ob es Ihre privaten Vereine betrifft, Ihren Businesskontext oder Ihren Bekannten-, Familienund Freundeskreis – es ist immer das Gleiche: (…) Wenn etwas falsch läuft und Sie nichts sagen, passiert nicht nichts, sondern der Missstand wird immer schlimmer. Wenn niemand einschreitet, geht die ganze Unternehmung allmählich den Bach runter, oft mit

Wenn etwas falsch läuft und man nicht darüber spricht, könnte es schlimmer werden. Foto: Copyright depositphotos

Foto: Copyright depositphotos

schwerwiegenden Konsequenzen für alle Menschen.» Und es läuft so manches falsch in den Unternehmen.

Als Hauptauslöser für den «Tunnelblick» identifiziert die Studie «Kapazitätüberlastung und Termindruck».

dass die produzierten Waren endlich abgesetzt werden. Stattdessen nehmen Sie neue Aufgaben für sich aus dem Meeting mit, die das Ergebnis der Träumereien Ihrer Kollegen sind und leider gar nichts mit Ihrem Tagesgeschäft zu tun haben, mit dem Sie sowieso schon im Verzug sind.» Es muss daher nur eines gelten: Der Meinungsfreiheit, dem offenen Gedankenaustausch, der nichttaktischen Kommunikation in den Unternehmen auf die Beine zu helfen. In erster Linie erkennen, dass Effizienzsteigerung beileibe nicht nur ein organisatorisches, sondern vielmehr in erster Linie ein Verhaltensproblem ist! Anliegen von Dreessens Buch ist es ja keineswegs, wie der Titel möglicherweise suggeriert, rücksichtsloses Verhalten zu trainieren und für seine persönlichen Vorteile und Ziele über Leichen zu gehen.

Lesehinweis Diana Dreessen: «Mach dich unbeliebt und glücklich ...» (Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2014) ■

Trefflich spiesst das Dreessen auf. Zum Beispiel hiermit: «Sie sitzen in einem Businessmeeting. Einige Ihrer Kollegen philosophieren über die Visionen und Ziele des Unternehmens, entwickeln in Windeseile zehn neue Produktideen, sind verloren gegangen in ihren Träumereien, beweihräuchern sich zu allem Überfluss auch noch gegenseitig (…). Und Sie? Sie würden am liebsten aufstehen, die selbsternannten Gurus durchschütteln und sie darauf aufmerksam machen, dass es

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

PUBLIREPORTAGE

Königlich feiern und tagen am kaiserlichen Arenenberg Es gibt Orte, die haben etwas Magisches an sich. Der Arenenberg gehört zweifelsfrei dazu. Dem Besucher eröffnet sich ein einzigartiger Blick über den Untersee zur Halbinsel Höri und zur Vulkanlandschaft des Hegaus. Körper und Geist beleben

In majestätischer Umgebung und nur rund 50 Minuten von Zürich gelegen, eignet sich der Arenenberg für Strategietagungen und Teambuilding.

Die renovierten Arbeits- und Gastronomieräume sowie Hotelzimmer erstrahlen in neuem Glanz im historischen Ambiente des letzten Kaisers von Frankreich. Als Rahmenprogramm anerbieten sich der Besuch des bekannten Napoleonmuseums, eine Weindegustation im gutseigenen Rebberg oder der genussvolle TeambuildingEvent «Gourmet-Workshop». Dieser Anlass ist beliebig erweiterbar: Besichtigung der Gärtnerei mit Kräuterkunde, Führung durch die Rebberge mit Degustation der gutseigenen Weine oder themenbezogene Rundgänge auf dem Gelände des ehemaligen Schlossguts mit interessanten Stationen. Die hellen, grosszügigen Tagungsräume bieten Platz für Gruppen von 10 bis 450 Personen. Für den mehrtägigen Aufenthalt stehen 40 komfortable Zimmer zur Verfügung.

Den Gaumen verwöhnen Während man das Museum nur mit Filzpantoffeln betreten darf, ist dies für den Besuchershop mit charmanter Boutique nicht nötig.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

Schon zu Napoleons Zeiten wurden Gäste fürstlich verköstigt und beherbergt sowie eigener Wein kultiviert. Heute geniessen Besucher im Bistro mit Garten regionale Gerichte inmitten des historischen Ambientes. Die

Küche hat sich dem Credo «Saisonal, regional – immer frisch» verschrieben und ist kulinarischer Partner von «Schlaraffenland Thurgau». Im grossen Saal «Probus», welcher einem immensen Wintergarten gleich in die bestehenden Aussenmauern integriert wurde, lassen sich hervorragend Apéros und Feste feiern. Auch sehr beliebt ist ge-

Traumhafte Aussicht vom Arenenberg auf die Mannenbacher Bucht mit der Halbinsel Höri und der dahinterliegenden Vulkanlandschaft.

mäss Pia Lenz, Leiterin Seminare und Tagungen am Arenenberg, die Weinverkostung im historischen Weinkeller. Die Reben des BBZ Arenenberg gedeihen auf drei Hektaren an einer der schönsten Lagen am Untersee. Ergänzt wird der Direktverkauf durch Edelbrände sowie frische Früchte und saisonale Spezialitäten vom Gutsbetrieb. ■

___Infos: Seminarhotel Arenenberg Pia Lenz CH-8268 Salenstein Telefon +41 (0)71 663 33 33 pia.lenz@tg.ch www.arenenberg.ch

Auf einen Blick Seminarzentrum und Hotellerie – Grosses Raumangebot mit Kapazitäten von 10 bis 450 Personen – Arbeitsräume mit modernster Infrastruktur und Technik – Attraktive Rahmenprogramme und Verpflegungsmöglichkeiten – 40 Hotelzimmer (85 Betten) im Hauptgebäude des Schlossguts Preise pro Person – Tagespauschale ohne Übernachtung ab CHF 46.– – Tagespauschale mit Weinverkostung ab CHF 64.– – Tagespauschale mit Übernachtung und Teambuilding-Event ab CHF 260.– – 2-Tagespauschale mit Übernachtung und Rahmenprogramm ab CHF 225.– – Übernachtung im Doppelzimmer ab CHF 90.– Geeignet für Tagungen, Klausuren, Teambuilding, Seminare mit Rahmenprogramm, Kultur & Genuss, Vereine & Schulen, Events, Hochzeiten, Feiern Besonderes – Napoleonmuseum mit Schlosspark und Boutique – Sortengarten, Tiere, Spielgeräte – Bistro Louis Napoleon mit prächtiger Garten-Terrasse – Grosser Festsaal mit Platz für 150 Personen – Stimmungsvolle Weindegustationen – Themenbezogene Führungen (für Gruppen) Tipps Landschaft und Ausblick – schöner kann man Wein nicht einkaufen, mit anschliessendem Museumsbesuch. Hochzeiten können in der charmanten kleinen Kapelle vor Ort durchgeführt werden.

50 JAHRE SAQ Trends in der Qualitätsicherung

Wohin mit den «Qualitätern»? Von Hans-Henning Herzog

Qualitätssicherung konzentriert sich seit Jahrzehnten auf die Prüfung von Werkstücken und Produkten. Das hat sie fern vom direkten Fertigungsgeschehen in eine eigene Welt abgehoben. Jetzt steht diese Stabilität auf dem Prüfstand. Neue Herausforderungen und die Fortschritte in der Fertigungsmesstechnik stellen die Weichen neu.

nen und Fertigung der ETH Zürich, die EMPA und das CSEM in Neuenburg. Diese kooperieren als Partner in Ausbildung und Forschung, eine geballte Kompetenz der Qualitätssicherung und Messtechnik, von der die Unternehmen bei der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit profitieren können.

Fatales Selbstverständnis ls 1965 die SAQ gegründet wurde, nannte sie sich «Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung». Gründungsväter waren Schweizer Produktionsunternehmen wie unter anderem Alusuisse, Brown-Boveri, Bührle, Contraves und Landis & Gyr. Es war die Zeit, als die Nachkriegskonjunktur, die vor allem auf die Quantität der Produktion abstellte, zu bröckeln begann und vor allem die Exportindustrie zur Erkenntnis kam, dass der langfristige Erfolg auf den Weltmärkten nur über die Qualität und Zuverlässigkeit ihrer Produkte zu erreichen ist.

Im Oktober 1976 wurde in Vaduz als erste SAQ-Gruppe die Sektion Rheintal (heute Sektion Ostschweiz) aus der Taufe gehoben, unter anderem von Konzernen wie Hilti, Leica Geosystems und Elesta. Deren Maschinen, Anlagen und Systeme sollen absolut zuverlässig

Dr. Hans-Henning Herzog war langjähriger Chefredakteur von MQ. Kontakt: Kasernenstrasse 35, CH-3013 Bern, Tel. +41 (0)31 348 50 19, Mob. +41 (0)79 387 47 12, henninghz@bluewin.ch.

funktionieren. Tun sie es nicht, kann das zu schlimmen Folgen oder bei Rückrufaktionen zu erheblichen Kosten führen, ganz abgesehen vom Imageverlust für die betroffenen Unternehmen.

Stabile Tradition Über Jahrzehnte wurde der Qualitätsgedanke primär als Qualitätssicherung definiert. Qualitätssicherung umfasst die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts zur Erfüllung definierter Funktionen und Anforderungen. «Null-Fehler» wird zum Leitbild. Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle werden fast zu synonymen Begriffen. Der Messtechnik kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Schweizer Unternehmen nutzen bei der Entwicklung von messtechnischen Methoden und Technologien sowie bei der Ingenieurausbildung die Kompetenz der Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Zu nennen sind vor allem das Institut für Produktionsmesstechnik, Werkstoffe und Optik (PWO) an der NTB Interstaatlichen Hochschule für Technik in Buchs, das Institut für Werkzeugmaschi-

Messen und Prüfen sowie später das Fehler- und Anforderungsmanagement entwickeln sich zu Fachgebieten mit relativ hoher Selbständigkeit und konstanten Zuständigkeiten. «Qualitätsspezialisten» sollen Produkte im Sinne einer Ergebnisprüfung messen. Nur wenn die

Messtechnik mit Schlüsselrolle Toleranzen und weitere Parameter eingehalten werden, wird Qualität sichergestellt. Ihrem Selbstverständnis nach müsse deshalb die Qualitätssicherung von der Fertigung unabhängig, ja «neutral» sein – eine Haltung mit im Grunde fatalen Folgen. Produktionsbetriebe orientieren sich primär an Stückzahlen und der Produktivität. Es besteht die Gefahr, dass Produktionsziele in der täglichen Praxis höhere Priorität erhalten als Qualitätsziele. Das Resultat: Die Qualitätssicherung, mit Mess-, Prüf-, Bemusterungs- und AuditAufgaben betraut, sieht sich in eine

Sonderrolle gedrängt, abseits der eigentlichen Wertschöpfung, was oft Zielkonflikte und Unklarheiten, wer für was zuständig ist, zur Folge hat.

In ihrer eigenen Welt Im Gegensatz zur Produktion finden Qualitätstätigkeiten viel weniger in konsekutiv ablaufenden Prozessen statt. Weite Teile der Qualitätssicherung weisen Merkmale eines komplexen Systems auf, vernetzt mit zahlreichen Einfluss- und Gestaltungsvariablen. Die Messtechnik im Labor bzw. Messraum ist Ausdruck dieser Entwicklung. Hier werden Werkstücke hinsichtlich ihrer Geometrie, ihrer Formund Lagertoleranzen sowie Oberflächeneigenschaften genauestens untersucht. Eine Vielzahl hochpräziser Geräte, von dreidimensionalen Koordinaten-, Form- und Oberflächenmessgeräten, steht im Einsatz. Bei sehr hohen Genauigkeitsanforderungen können sie nur unter konstanten Umgebungsbedingungen die geforderten Ergebnisse liefern. Der Messraum steht praktisch für die Sonderstellung der Qualitätssicherung ausserhalb der Fertigung. Mangelnde Integration und die strikte Teilung der Verantwortung, nach der für die Erreichung von Stückzahlen ausschliesslich die Produktion und für die Qualität die Qualitätssicherung zuständig ist, können dazu führen, dass «Qualitäter» und «Fertiger» auseinanderdriften. Es besteht die Gefahr, dass die Fertigung alle Qualitätsfragen in die Qualitätssicherung «abschiebt» und die Qualitätssicherung selbst nur Fehler feststellt, aber nicht wesentlich dazu beiträgt, dass Fehler beseitigt werden. Wie kann diese Entwicklung umgelenkt werden?

Durchbruch zu neuer Identität «Wir Messtechniker sind alles arme Kerle», klagte 2011 der damalige PWO-Institutsleiter Prof. Dr.-Ing. Claus P. Keferstein auf einer Fachtagung in Buchs. Typisch für die Pra-

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

50 JAHRE SAQ

xis in den Unternehmen sei, dass Messen erst gefragt sei, wenn das Produkt bereits fertig ist. «Wenn niemand mehr Zeit hat, soll gemessen werden», so Keferstein und folgerte: «Messtechnik muss produktiv werden.» Frühzeitiges Messen bringe mehr Wert, Nutzen und wirtschaftliche Vorteile. Für die Fertigungsmesstechnik erfolgt ein Paradigmenwechsel: Qualität kann nicht hinein geprüft werden, sie ist zu erzeugen, lautet das Credo. Am Ort der Entstehung gilt es anzusetzen. Das bedeutet, Qualitätstätigkeiten sind soweit wie möglich fertigungsnah beziehungsweise direkt im Fertigungsprozess vorzunehmen. Prof. Keferstein ist überzeugt: «Die ‹Produktive Messtechnik› räumt radikal mit bisherigen Verfahren auf, die lediglich fehlerhafte Produkte aussortieren. Fehler müssen schon während der Herstellung durch verbesserte Prozesse vermieden werden. Entscheidend beim Messen in der Fertigung werden die Messgeschwindigkeit, die Robustheit der Messungen sowie das vollautomatische Erkennen von Toleranzüberschreitungen, ohne dass es zu Kollisionen und anderen Schäden kommt.»

Herausforderungen der Zukunft Qualitätssicherung kann sich nicht länger von globalen Trends abkoppeln und in die Beschaulichkeit ihrer langjährigen Stabilität flüchten: Wachsende Komplexität und Variantenvielfalt der Produkte, Ressourceneffizienz, Beherrschung neuer Produktionstechnologien, Flexibilisierung und Transparenz gewinnen an Bedeutung. Und da die Anforderungen an Qualität ständig steigen, wird die Messtechnik zu einem immer wichtigeren Instrument bei ihrer Sicherung. Das Voranschreiten der Miniaturisierung, die Steigerung der Produktlebensdauer sowie erhöhte Effizienz ganzer Baugruppen führen

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

dazu, dass immer engere Toleranzen für einzelne Werkstücke gefordert werden. Ob bei mechanischen, optischen oder elektronischen Komponenten: Das Messen und Prüfen wird immer komplexer, je winziger die Teile, je geringer die Toleranzen und je folgenreicher Qualitätsmängel für den Unternehmenserfolg werden.

Dienstleister für Lösungen Technische Innovationen Parallel zu diesen Herausforderungen haben sich die Methoden und Werkzeuge der Fertigungsmesstechnik selbst dramatisch verändert. Zu nennen sind hier Innovationen in der Koordinaten- und Oberflächenmesstechnik (Stichwort: Multisensor-Koordinatenmesstechnik), bei optischen Verfahren, in der berührungslos arbeitenden Mess- und Prüftechnologie, aber auch die IT-gestützte Technisierung der QS-Methoden durch Softwareunterstützung wie zum Beispiel CAQ und SPC. Längst übersteigen die Qualitätsanforderungen die klassischen Verfahren, aber auch das traditionelle Rollenbild der Qualitätsprüfer. Der Trend, die Messtechnik immer näher an die Produktion zu bringen, hat in den letzten Jahren enorm zugenommen. Der klassische Messraum weit weg vom direkten Prozess dürfte in Zukunft nur noch eine untergeordnete Rolle spielen und sich auf Sonder- oder Spezialaufgaben beschränken. Messtechnik im Herstellprozess sowie prozessnahes Messen geben den Takt an. Zum Beispiel gewinnt in modernen Fabriken die «Werkerselbstprüfung» immer mehr an Bedeutung. Mit optischen Messautomaten können die Fachkräfte vor Ort an den Maschinen selbständig in Stichproben Mass-, Form- und Lagetoleranzen an Teilen fertigungsbegleitend prüfen und statistisch auswerten. Oder

Berührungslose Koordinatenmesstechnik.

dank optischer Sensorsysteme können direkt in den Werkzeugmaschinen automatisch Messungen vorgenommen werden. Der Automatisierung der Sichtprüfung mit Bildverarbeitung forciert diese Entwicklung weiter.

Neue Rolle Die Einbettung in die Fertigungsorganisation wird die Qualitätssicherung massgeblich verändern. Die Automatisierung der Mess- und Prüftechnik sowie des Fehlerhandlings schreitet voran, ebenso die Vernetzung von Daten und Informationen über Prozesse, Fehlerursachen und Prozesssteuerung. Die Qualitätssicherung kann damit in eine neue Rolle als Moderator und Koordinator zwischen Fertigung und Entwicklung hineinwachsen und sich als lösungsorientierter Dienstleister des gesamten Wertschöpfungsprozesses profilieren. Damit können die Kompetenzen der «Qualitäter», in der Regel hochqualifizierte Ingenieure mit viel Erfahrung, in den Unternehmen endlich adäquat genutzt werden. Der Weg geht von der Einzelprüfung zum Managen von Qualität.

Die SAQ hat sich 2001 in «Swiss Association for Quality» umbenannt. Mit dieser Erweiterung scherte der Verband aus der engen Schiene der traditionellen Qualitätssicherung aus und öffnete sich dem modernen Qualitätsmanagement bis hin zu Business Excellence. Noch bleibt die weitere Integration der Qualitätssicherung in moderne Managementsysteme jedoch eine offene Frage. ■

Literatur – Faust, Peter und Schwöbel, HansGeorg, Effizientes Qualitätsmanagement. Fertigungsnah, lösungsorientiert und messbar, in: Management und Qualität Nr. 11/2009, S. 32–34 – Keferstein, Claus P., Fertigungsmesstechnik. Praxisorientierte Grundlagen, moderne Messverfahren, 7. Aufl., Wiesbaden 2011 – Keferstein, Claus P., Götti, Reto und Marxer, Michael, Multisensor-Koordinatenmesstechnik. Ganzheitliche Erfassung von Messobjekten, in: Management und Qualität Nr. 11/2012, S. 33–36 – Seghezzi, Hans Dieter, Integriertes Qualitätsmanagement, 2. Auflage, München Wien 2003

SZENE

Topthemen der Schweizer CEOs Eine aktuelle PwC-Publikation (Studie wurde im 4. Quartal 2014 durchgeführt) mit dem Titel «18th Annual Global CEO Survey 2015» (1322 Interviews aus 77 Ländern) unterstreicht: Rund die Hälfte der CEOs in der Schweiz planen, ihren Personalbestand in den nächsten zwölf Monaten zu erhöhen. PwC kommentiert: «Über 60 Prozent der Schweizer CEOs arbeiten mit einer Diversitäts- und Inklusionsstrategie. Sie erhoffen sich, damit Talente anzulocken (93 %), ihre Marke und Reputation zu stärken, Innovation zu fördern sowie den neuen und sich ständig ändernden Kundenbedürfnissen anzupassen (je 75 %).» Bei der Talentsuche setzen sie auf verschiedene Kanäle, zum Beispiel auf Onlineplattformen und soziale Netzwerke. Allerdings, sind das die richtigen Kanäle, um Fachpersonal zu finden? Die digitalen Technologien haben die Art, wie Unternehmen arbeiten, komplett verändert. PwC unterstreicht: «Die Schweizer CEOs sehen Datenanalysen und die Internetsicherheit (79 %) sowie mobile Technologien für die Kundenarbeit (76 %) als strategisch wichtig

«Die Schweizer CEOs sind vorsichtiger als diejenigen im restlichen Europa. Um ihr Unternehmen zu stärken, setzen sie auf neue strategische Allianzen und Joint Ventures, Kosteneinsparungen oder einen Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen», fasst Urs Honegger, CEO von PwC Schweiz, zusammen.

an. Damit sich die Investitionen lohnen, benötigen die Schweizer CEOs eine klare Vision davon, wie digitale Technologien ihnen einen Wettbewerbsvorteil bringen.»

Mensch-Roboter-Teams erobern neue Wirtschaftszweige Nach dem Siegeszug im Automobilbau sind moderne Industrieroboter auf dem Sprung, bisher kaum erschlossene Wirtschaftszweige zu erobern. Die Roboterdichte im Automobilbau ist siebenmal so gross wie in allen anderen Industriezweigen zusammen. So kommt im japanischen Fahrzeugbau die Rekordzahl von 1520 Industrierobotern auf 10000 Arbeitnehmer zum Einsatz. Das ist das Ergebnis der RoboterWeltstatistik 2014, die von der Inter-

national Federation of Robotics (IFR) veröffentlicht wurde. Die robotergestützte Automatisierung boomt. Im Fahrzeugbau stiegen die Investitionen in den vergangenen drei Jahren weltweit um durchschnittlich 22 Prozent por anno (2010 bis 2013). Gleichzeitig zeigt sich ein Trend, Industrieroboter verstärkt in Betrieben einzusetzen, die abseits der klassischen Einsatzfelder operieren. Wichtiger Treiber ist eine neue Generation von Leichtbauro-

Catrin Wetzel übernimmt SMGGeschäftsführung Catrin Wetzel übernimmt die Geschäftsführung der Schweizerischen Management Gesellschaft (SMG) per 1. Februar 2015. Sonja Kuhn verlässt die SMG nach vier Jahren auf eigenen Wunsch, um neue Aufgaben zu übernehmen. Catrin Wetzel, lic.rer.pol., studierte Betriebswirtschaft an der Universität Freiburg. Ihren vielseitigen Werdegang absolvierte sie in der Konsumgüterindustrie, dem Dritten Sektor und der öffentlichen Hand. So übernahm sie nach ihrer mehrjährigen Tätigkeit als Group Product ManaCatrin Wetzel übernimmt ger bei der Rivella AG die Gedie Geschäftsführung der schäftsführung der Stiftung Schweizerischen Management Schweizer Sporthilfe. Nachdem Gesellschaft (SMG). sie eine erfolgreiche Trendwende bei der Sporthilfe herbeigeführt hat, stand die Wissensvermittlung im Vordergrund. Neben ihrer Tätigkeit als Sportökonomin und Dozentin an der Eidgenössischen Hochschule für Sport betreute sie grössere Mandate und Projekte im Bereich Standortförderung durch Sport. – Mit 1300 Mitgliedern ist die SMG die bedeutendste Vereinigung Schweizer Führungskräfte aus Wirtschaft und Gesellschaft. Sie bietet Unternehmen und obersten Führungskräften ein hochstehendes Netzwerk.

botern, die sich beispielsweise darauf spezialisiert, Mensch und Maschine möglichst eng – ohne Schutzzaun – zusammenarbeiten zu lassen. Die Mensch-Maschine-Kooperation wird künftig eine Schlüsselrolle dabei spielen, die Vision von der intelligenten Produktion voranzutreiben (Industrie 4.0). Die einfach zu bedienenden Roboter öffnen dabei Automatisierungschancen für unterschiedlichste Branchen. Über die IFR The International Federation of Robotics:

___Infos: www.ifr.org

Ein Megatrend kehrt langsam in unseren Alltag ein: nach dem Siegeszug im Automobilbau werden Industrieroboter vermehrt in Spitälern eingesetzt.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

SZENE

Integration im Mittelpunkt der HSLU Im Rahmen des siebten Masterstudiengangs in Risikomanagement fand am 28. November 2014 das Abschlusskolloquium an der Hochschule Luzern statt. Zentrale Themen waren die Organisation eines effektiven Risikomanagements oder die Behandlung zentraler Risikokategorien. Mitunter wurden in den Masterarbeiten zeitgemässe Sujets wie der «Zunehmende Regulierungsdruck im Bankensektor» vertieft. Die Masterarbeit von Peter Kälin, Martin Müllener und Christian Steiner zeigte zum Beispiel auf, dass eine Regulierung auch als Chance verstanden werden kann. Eine klare Kenntnis der eigenen Kernkompetenz und Zielkundensegmente sei jedoch wichtige Vor-

aussetzung. Nicole Heynen und Ole Kern beschäftigten sich mit der «Informationssicherheit aus der Perspektive des Risikomanagements Bund». Im Mai 2012 wurde in der Bundesverwaltung eine grosse Menge klassifizierter Daten gestohlen. In letzter Sekunde konnte eine Preisgabe der Informationen verhindert werden. In der Arbeit recherchieren die Autoren Ursachen und Folgen des Vorfalls anhand des Londoner Protokolls und leiten Konsequenzen für Führung und Organisation ab. Eine Masterarbeit unter vielen spannenden Vorträgen drehte sich auch ums Thema «Demografischer und gesellschaftlicher Wandel. Mögliche Auswirkungen auf die Beziehung

zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgeber» von Sabrina Wicki. Ebenso interessant war die Arbeit über «Nachhaltige Verankerung von Risikomanagement bei Helsa-

na» von Andreas Wartenweiler. Seine These: Integriertes Risikomanagement zu entwickeln ist eine Sache, es nachhaltig zu verankern eine andere.

7. Masterstudiengang Risikomanagement, von links nach rechts: Bettina Hübscher (Co-Studienleiterin MAS Risk Management), Peter Kälin, Christian Steiner, Nicole Heynen, Ole Kern, Sabrina Wicki, Marc Schärer, Urs Richiger, Andreas Wartenweiler, Hrvoje Babic, Martin Müllener, Jens Meissner (Co-Studienleiter MAS Risk Management).

Carmen Spycher als neue Geschäftsführerin gewählt

50 Jahre Eidgenössisches Rohrleitungsinspektorat ERI

Die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS hat vergangenen Dezember Carmen Spycher zu ihrer neuen Geschäftsführerin gewählt. Sie tritt per 1. Juni 2015 die Nachfolge von Serge Pürro an. Carmen Spycher studierte Biologie an der Universität Bern und promovierte am Zoologischen Institut der Universität Freiburg. Später liess sie sich zur Sicherheitsingenieurin und ArCarmen Spycher tritt per 1. Juni 2015 die Nachfolge von Serge beitshygienikerin ausbilden. Seit Pürro, Geschäftsführer EKAS, an. 2007 arbeitet die Biologin als Spezialistin für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz am Hauptsitz der Suva in Luzern. Carmen Spycher tritt ihre Stelle als Geschäftsführerin der EKAS per 1. Juni 2015 an. Sie folgt auf Serge Pürro, der in Pension geht. Pürro stiess 1996 zur EKAS und führt seit 2006 die Geschäftsstelle. Serge Pürro setzte sich mit grossem Engagement dafür ein, die Koordination von Präventionsmassnahmen, die Aufgabenbereiche im Vollzug und die einheitliche Anwendung der Vorschriften sicherzustellen.

Das ERI feierte sein 50-jähriges Bestehen. Mit einem Rückblick auf die Geschichte des Inspektorats und den Aufbau des schweizerischen und liechtensteinischen Erdgasund Erdölverteilsystems wurde das Inspektorat-Umfeld abgegrenzt. Das Eidgenössische Rohrleitungsinspektorat, kurz ERI, beging sein 50-jähriges Bestehen im Rahmen einer kleinen Feier. Die Gästeschar, Vertreter von Behörden, Betreibern, derzeitigen und ehemaligen Mitarbeitenden des ERI, wurde von Seiten des Bundesamts für Energie von dessen Direktor Dr. Walter Steinmann und vom SVTI durch Direktor Dr. Herbert Egolf begrüsst. Dr. Steinmann hob speziell die hohe Stabilität und Kontinuität des schweizerischen Systems hervor. Er stellte auch fest, dass die Unabhängigkeit einer Inspektionsstelle wichtig ist. Diese soll aber stets überprüft und den Ge-

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

gebenheiten angepasst werden. Er verwies anschliessend noch auf die grossen Herausforderungen in der Pipelineindustrie (siehe Energiestrategie des Bundes). Auch im europäischen Umfeld wird die Industrie gefordert, zeigte doch der letztjährige Stresstest für die Gasbranche gewisse Schwachpunkte an einigen Stellen des europäischen Netzes.

BUSINESS EXCELLENCE Qualitätsmanagement und Ethik (Teil 1)

eher ein bedeutungsloses, machtloses Dasein fristet.

Ethik in der geriatrischen Langzeitpflege – lässt sich Ethik managen? Von Dr. phil. Marcel Maier und Sandra Kälin

Moralische Fragestellungen fliessen in die tägliche Arbeitsroutine eines Pflegeheims ein. Doch die Alltagsroutine und die nicht unerhebliche Arbeitsbelastung lassen nur wenig Raum für intensive Reflexionen und die Suche nach tragfähigen Antworten. Eine erste Annäherung (Teil 1) an die quintessenzielle Frage: «Lässt sich Ethik managen?» ualitätsmanagement (QM) und QualitätsmanagementSysteme (QMS) sind auch wichtige Themen in der Altenpflege. Die kursierenden Ansätze und zertifizierbaren Modelle orientieren sich an den Normen der ISO9001er-Reihen, am Konzept der European Foundation of Quality Management (EFQM) oder an Vorgaben der Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ). In Altenpflegeheimen sind Systeme nach ISO 9001 weit verbreitet, da diese Normenreihe die Möglichkeit bietet, alle Aufgabenbereiche des Betriebes auf Prozessebene abzubilden.

Dr. phil. Marcel Maier, Beauftragter für Organisations- & Qualitätsentwicklung und Sandra Kälin, Mitarbeiterin Organisations- & Qualitätsentwicklung der Pflegezentren Mattenhof und Irchelpark.

Im Sinne einer «lernenden Organisation» müssen deshalb alle Prozesse und Dokumente einer regelmässigen Prüfung auf Korrektheit, Relevanz und Normkonformität unterzogen werden. Ferner tragen auch Audits dazu bei, mögliche Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

kommt es nun nicht selten zum Konflikt mit den Abläufen und Ansprüchen einer organisierten Ethik: Während ein QMS auf einen effizienten Ablauf der Prozesse ausgerichtet ist, bedeuten ethische Diskurse und Interventionen zumeist eine Unterbrechung und Entschleunigung der Alltagsroutinen. Auf der anderen Seite klagen Ethiker darüber, dass Ethik nur eine Etikette sei, die in der Phase einer QMZertifizierung oder zu Marketingzwecken betrieben wird, sonst aber

Dabei ist zu beachten, dass Ethik nicht nur «Opfer» von Ignoranz sein muss, sondern für diese Misere durchaus auch mitverantwortlich sein kann. Das Misstrauen kann nämlich auch auf Gegenseitigkeit beruhen: Ethiker sehen die Implementierung in ein QMS zumeist kritisch, da die Manifestierung von Prozessen innerhalb der Ethikorganisationen als einengend empfunden wird. Die Werkzeuge des QMS rufen eine «bürokratische Skepsis» hervor. Heinemann (2010) betont, dass neben einer allgemeinen Skepsis und Angst eine «organisatorische Naivität der Ethik» entstehen kann, welche das Potenzial einer Einbindung in ein Managementsystem unterschätzt. Hierbei wird seitens der Ethik nicht erkannt, dass sie die Sprache der Organisation lernen muss, um in der Organisation an Bedeutung gewinnen zu können. Denn schliesslich kann die Ethik auch vom QMS profitieren: Der Einsatz zertifizierter QM-Systeme ist ein Stück weit dafür mitverantwortlich, dass sich der institutionalisierte ethische Diskurs im Gesundheitswesen in

Konflikte mit der Ethik Organisierte Ethik und QM haben in einem Pflegeheim völlig verschiedene Funktionen, Perspektiven und Ansatzpunkte – dennoch sind beides wichtige Strategien, welche zukünftig an Bedeutung gewinnen werden. Ein gut funktionierendes QMS beinhaltet klare Strukturen und nachvollziehbare, dokumentierte Handlungsabläufe ebenso wie Mechanismen zur Qualitätssicherung, -messung und -verbesserung. Hier

Zwischenmenschliche Aspekte sind in Pflegeberufen das A und O – und doch darf auch das Qualitätsmanagement nicht fehlen.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

BUSINESS EXCELLENCE

QMS in den Pflegezentren der Stadt Zürich Die Pflegezentren Mattenhof und Irchelpark gehören zu den Pflegezentren der Stadt Zürich (PZZ) und beschäftigen rund 450 Mitarbeitende. An zwei Standorten, die unter einer Leitung stehen, werden über 300 vorwiegend hochbetagte Bewohnerinnen und Bewohner betreut und gepflegt. Die PZZ selbst bieten über 1600 Betten in zehn Einrichtungen. Mit ca. 2000 Voll- und Teilzeitangestellten sind sie das grösste Unternehmen dieser Art in der Schweiz (www.stadtzuerich.ch/pflegezentren). Seit 2007 unterhalten sie ein zertifiziertes QMS nach ISO 9001.

den vergangenen Jahren stark entwickelt hat. Die Zertifizierungen, allen voran nach den Systemen KTQ und «proCum Cert (pCC) fragen ausdrücklich nach dem Vorhandensein einer Ethikorganisation und honorieren

dies in der Bewertung. Dieser Umstand hat die Verbreitung der Ethikberatung weiter unterstützt und gefördert.

Abb. 1

Diese Abbildung visualisiert die Ethikorganisation der Pflegezentren Mattenhof und Irchelpark.

Offene Fragen Es ist also durchaus lohnenswert, wenn nicht gar notwendig, die Verbindung der beiden «Paralleluniversen» genauer zu reflektieren. Aus praktischer Sicht stellen sich dabei die folgenden Fragen: – Wie kann die Ethikorganisation in ein QM-Prozessmodell integriert und adäquat gewichtet werden? – Wie können Abläufe innerhalb der Ethikorganisation standardisiert und strukturiert werden, ohne ihre notwendige Flexibilität zu verlieren? – Welche Arbeitsinstrumente und Dokumente werden hierfür benötigt? – Wie können Mitarbeitende an der Ethikorganisation partizipieren und welche Zugänge müssen zur Verfügung gestellt werden?

Software implementiert Um allen Mitarbeitenden den Zugang zu den aktuellen Dokumenten gewährleisten zu können, wurde eine entsprechende Software implementiert. Mit diesem Tool werden auch Dokumenten-Anpassungen durch die Qualitätsbeauftragten verwaltet.

– Wie können Entscheidungen, Empfehlungen und ethische Richtlinien adressatengerecht, transparent und nachvollziehbar kommuniziert werden? – Wie kann das QM dazu beitragen, die Leistungen der Ethikorganisation systematisch messbar zu machen und zu evaluieren? In der Literatur finden sich kaum Beispiele, wie die Systeme «QM» und «Ethik» synchronisiert werden könnten, um gleichermassen erfolgreich zu funktionieren. Die Pflegezentren Mattenhof und Irchelpark der Stadt Zürich

gehen mit einem guten Beispiel voran.

Hinweis: Teil 2 dieser Facharbeit befasst sich mit der täglichen, konkreten Umsetzung von Ethik und Qualitätsmanagement in der Praxis der Pflegezentren Mattenhof und Irchelpark. ■

– Periodische Überprüfung der Dokumente Die elektronische Dokumentation wird durch die Prozessverantwortlichen turnusmässig auf Aktualität und Vollständigkeit überprüft und gegebenenfalls angepasst. – Historisierung von Dokumenten Anpassungen der Dokumente werden elektronisch historisiert und ermöglichen so auch später eine Nachvollziehbarkeit der Änderungen. – Kommunikation von Dokumentenänderungen Sämtliche Änderungen in der Dokumentation werden den Mitarbeitenden über ein Änderungsprotokoll kommuniziert. – Dokumententypen Im QMS der Pflegezentren der Stadt Zürich (PZZ) befinden sich unterschiedliche Dokumententypen, welche verschiedene Zwecke erfüllen: «Steckbriefe» bilden den gesamten Prozess ab. In ihnen sind das Ziel des Prozesses, die Abläufe, einzelne Tätigkeiten sowie die Verantwortlichen festgehalten. «Konzepte» stellen Handlungsgrundlagen zu bestimmten Zielsetzungen und weiterführende Erläuterungen zu einem Thema dar. In «Reglementen» sind verbindliche Richtlinien und Handlungsanweisungen festgehalten. «Checklisten» und «Listen» unterstützen die Tätigkeiten der Mitarbeitenden. «Formulare» sind als standardisierte Erfassungshilfen eingebunden.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

Der Einsatz zertifizierter QM-Systeme ist ein Stück weit dafür mitverantwortlich, dass sich der institutionalisierte ethische Diskurs im Pflegealltag umsetzen lässt.

BUSINESS EXCELLENCE Lean Management

Welchen Lean-Reifegrad haben Unternehmen? Von Dr. Daniela Kudernatsch

Studie zeigt: Unternehmen haben oft massive Probleme beim Entwickeln und Etablieren einer Lean-Kultur in ihrer Organisation – vor allem wenn es um das Implementieren stabiler Prozesse und das Verankern des erforderlichen Führungsverständnisses geht.

tern und 7 Prozent mit mehr als 5000 Mitarbeitern. Die meisten an der Studie teilnehmenden Unternehmen waren bereits recht «leanerfahren». 30 Prozent von ihnen sind seit 2 bis 4 Jahren im Lean-Bereich aktiv; 32 Prozent sogar seit 5 bis 9 Jahren.

Studienergebnisse ei vielen Unternehmen, die ein Lean-Management in ihrer Organisation einführen möchten, schlafen die ergriffenen Initiativen nach einiger Zeit wieder ein – mit der Folge, dass erneut hohe Qualitätsschwankungen auftreten und die Verschwendung wieder steigt. Eine Ursache hierfür ist: Die Unternehmen führen oft Lean-Methoden und -Tools zum Schaffen effizienter Prozesse ein, noch bevor in ihrer Organisation die hierfür erforderliche Kultur besteht. Entsprechend instabil sind die Verbesserungsprozesse.

Vor diesem Hintergrund untersuchte das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions in Strasslach bei München inwieweit in den Unternehmen, die bereits Lean-Management-Projekte gestartet und/oder durchgeführt haben, schon eine Lean-Leadership-Kultur besteht und wie hoch der Lean-Reifegrad ihrer Organisation ist?

Dr. Daniela Kudernatsch ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung.

Wie reif die Lean-Kultur ist, wurde dabei bezogen auf die drei Ebenen: – «Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus» – «Prozesse und kontinuierliche Verbesserung» – «Leadership und Problemlösung» Bezogen auf diese Handlungsebenen sollten die Unternehmen anhand von 15 Fragen mittels einer 5er-Skala eine Selbsteinschätzung vornehmen, inwieweit in ihrer Organisation verglichen mit dem angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch kleine, grössere oder (erfolgs-)kritische Lücken bestehen. Ausserdem wurden sie gebeten, in einem Kommentarfeld ihre Bewertung zu begründen. An der Befragung nahmen branchenübergreifend 732 Führungskräfte und (Lean-)Projektmanager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil. Von ihnen bewerteten knapp 40 Prozent ein Unternehmen oder eine Unternehmenseinheit mit 200 bis 999 Mitarbeitern, 20 Prozent mit 1000 bis 4999 Mitarbei-

Die meisten Unternehmen haben, wenn es um Etablieren einer LeanKultur in ihrer Organisation geht, auf allen drei Handlungsebenen mehr oder minder grosse Probleme. Am geringsten sind diese jedoch auf der Ebene «Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus». So konstatieren die Unternehmen, wenn es zum Beispiel um das Entwickeln einer klaren Vision geht, zumeist eher kleine Soll-Ist-Abweichungen. Ernst und gross werden die Lücken erst, wenn es um das konsequente Verfolgen

einer langfristigen Strategie und das durchgängige Abstimmen der Ziele geht. Dies liegt unter anderem daran, dass im betrieblichen Alltagshandeln meist die kurzfristigen Ziele im Fokus stehen und die langfristigen in Vergessenheit geraten. Weitere Ursachen sind: Eine durchgängige Zielabstimmung erfolgt nicht und die Kundenorientierung ist unzureichend in der Organisation verankert. Am häufigsten konstatieren die Unternehmen eine «kritische Lücke» bei den Zielen, die unternehmensweit, top-down und crossfunktional, abgestimmt werden müssten. Grössere Probleme haben die Unternehmen jedoch auf der Ebene «Prozesse und kontinuierliche Verbesserung» – und zwar hier vor allem, wenn es um die wertstromorientierte Prozessgestaltung, die Anwendung des PDCA-Zyklus und die Umsetzung des ShopfloorManagements geht. Viele Unternehmen stehen mit der flussorientierten Prozessgestaltung noch am Anfang. Auch der PDCA-Zyklus als Basis für eine strukturierte Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung ist noch kaum etabliert. Einige Unternehmen haben zwar bereits mit einem Shopfloor-Management begonnen, doch wesentliche, damit verbundene Problemlösungsmethoden (z.B. A3-Report, Abweichungsanalysen) kommen noch selten zum Einsatz. Definierte Standards sind zwar überwiegend

Grafik 1.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

BUSINESS EXCELLENCE

vorhanden, es mangelt aber noch am Verständnis, dass diese keine Kontrollinstrumente sind, sondern die Basis für eine kontinuierliche Verbesserung schaffen. Auch auf der Ebene «Leadership und Problemlösung» gestehen viele Unternehmen «ernste» und «gros-

se» Soll-Ist-Abweichungen ein. So existiert in den meisten Unternehmen noch kein klar definiertes Führungsverständnis und einheitliches Führungsverhalten. Zudem leben die Führungskräfte die Unternehmenswerte – wie permanente Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft – nicht vor. Eine konse-

Kultur in Unternehmen gelten. Nähere Infos über das Design und die Ergebnisse der Lean-Management- und -Leadership-Studie können interessierte Unternehmen kostenlos bei der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, Strasslach bei München, anfordern. www.kudernatsch.com ■

Aufgrund der Selbstbeurteilung der Unternehmen wurde in der Studie auch ihr Lean-Reifegrad ermittelt. Dabei wurden fünf Reifegrad-Stufen unterschieden: – Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der LeanReise. – Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch grössere Lücken auf. – Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernst zu nehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und LeanKultur. – Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur. – Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.

Grafik 2.

Grafik 3.

Grafik 4.

quente und systematische Vor-OrtPräsenz der Führungskräfte ist meist nicht gegeben. Zudem verstehen sich die Führungskräfte zu wenig als Coaches die ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Problemlösungsfähigkeiten unterstützen. Nur selten erfolgt auch eine konsequente Problemlösung auf Basis des PDCA-Zyklus sowie weiterer Problemlösungsmethoden (z.B. A3-Report) durch die Führungskräfte. Eine Ursache für diese Defizite ist: Bei der Auswahl der Führungs(nachwuchs) kräfte spielt im Betriebsalltag noch die Frage eine recht geringe Rolle, inwieweit die Kandidaten über das für den Auf- und Ausbau einer LeanKultur erforderliche Führungsverständnis und -verhalten verfügen.

Grafiken: KUDERNATSCH Consulting & Solutions

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

Die Einstufung ergab: Circa 38 Prozent der Unternehmen befinden sich, wenn es um den Aufbau einer Lean-Kultur geht, noch weitgehend am Beginn der Entwicklung (Reifegrad 1 oder 2). Etwa 57 Prozent haben bezogen auf den angestrebten Kulturwandel bereits eine beachtliche Wegstrecke zurückgelegt (Reifegrad 3 oder 4). Und nur fünf Prozent sind bereits am Entwicklungsziel angekommen, Reifegrad 5, und können als Best Practices beim Aufbau und Etablieren einer Lean-

BUSINESS EXCELLENCE Wie Geschäftsprozesse in Zukunft gemanagt werden

Von BPM zu iBPM Von Thomas Berner

Alles wird intelligenter: Business Process Management wandelt sich mit Hilfe von weiterentwickelter Software zu einem intelligenten und interaktiven Vorgang. Überall, wo es um das Interpretieren von Daten aus verschiedenen Quellen geht, können iBPM-Lösungen punkten. lltag im Leasing-Geschäft mit Autos: Der Kunde interessiert sich für einen Leasing-Vertrag, der Autohändler muss nun aber erst die Bonität des Kunden prüfen. Das dauert in der Regel ein paar Tage – eine Zeit, während der sich der Kunde vielleicht das Ganze anders überlegt oder gar zu einem Konkurrenten geht, der ihm den Vertragsabschluss schneller liefern kann.

Gemäss Markus Fischer, Geschäftsleitungsmitglied der Soreco AG und dort hauptverantwortlich für das Geschäftsfeld BPM, sind es genau solche Herausforderungen, an welchen gängige Lösungen für das Geschäftsprozess-Management scheitern. Es gibt zu viele Schnittstellen und Medienbrüche. Wie würde es also ausschauen, wenn eine Software die Bonitätsprüfung gleich selbst übernehmen könnte? Vor allem dann, wenn etwa nach einem Autosalon kurzfristig eine hohe Nachfrage für das Leasen neuster Modelle besteht? Genau darin liegt die Idee von iBPM, dem «intelligenten» Business Process Management. Gemäss der IT-Marktforscher von Gartner ist iBPM denn auch einer der Megatrends in der Informationstechnologie.

Intelligentes Business Process Management Wie funktioniert iBPM denn nun? Salopp ausgedrückt ist iBPM eine Vermengung von konventionellem BPM mit der Verarbeitung komplexer Ereignisse (Complex Event Processing CEP), Mobil-Technologie und Social Media, und das alles «gewürzt» mit Analysen. Mit anderen Worten: Bei iBPM sind nicht nur die Geschäftsprozesse abgebildet, sondern es werden aus verschiedensten Quellen jene Informationen zusammengetragen, welche für die Abwicklung der Prozesse notwendig sind. Um auf obiges Beispiel zurückzukommen: Eine iBPM-Software holt sich verfügbare Daten über den Antragsteller aus dem World Wide Web, analysiert diese und gleicht diese mit den Angaben des Antrags ab. Zahlt der Antragsteller regelmässig seine Rechnungen? Wo ist er angestellt? An welchem Wohnsitz ist er angemeldet? Stimmen die Kontaktdaten? Solche Fragen sind innert Kürze beantwortet und beschleunigen den gesamten Geschäftsprozess. So muss der Antragsteller nur ein paar Minuten auf den Bescheid warten. «Die Beschleunigung solcher Prozesse wie etwa den Eröffnungsprozess für ei-

ne Bankverbindung können einen enormen Wettbewerbsvorteil bedeuten», erklärt Markus Fischer. Voraussetzung dazu ist aber, dass ein Unternehmen beginnt, sich aktiv mit dem Thema «Big Data» auseinanderzusetzen. Denn dies bildet letztlich die Grundlage, dass BPM überhaupt erst «intelligent» werden kann.

Echtzeitanalysen beschleunigen Geschäftsprozesse Bei iBPM geht es um Software. Es geht aber auch um Daten. Beide sind Domänen der IT. Doch modernes BPM darf keine Frage der IT mehr sein. Dies wurde auch an einer Mitte Dezember 2014 abgehaltenen Pressekonferenz zu diesem Thema deutlich. «Prozesse folgen der Strategie, die IT den Prozessen – und nicht umgekehrt», so fasste es Antonio Palmisano vom Luxusuhren-Hersteller IWC zusammen. In seinem Unternehmen ist BPM ganz klar eine Top-Down-An-

gelegenheit. Insgesamt wird BPM der nächsten Generation dank Social Media und Mobile-Technologien Mitarbeitende jederzeit und überall in die Geschäftsprozesse einbinden. Mithilfe von Echtzeitanalysen aus Daten von externen und unternehmensinternen Quellen (Stichwort Big Data) fliessen Informationen direkt in die Prozessschritte der Mitarbeitenden ein. Verbunden mit smarten Entscheidungsmechanismen und ausgeklügelten Geschäftsregeln können sich die Systeme dabei selbst anpassen. Damit werden Unternehmen effizienter, agiler und letztendlich wettbewerbsfähiger.

Schweizer Firma vorne dabei Wie bedeutend die Entwicklung von iBPM-Lösungen ist, zeigt sich daran, dass die Soreco AG und ihr Mutterhaus Axon Active zu diesem Zweck eine eigene Firma gründen. Um verstärkt auf Geschäftsprozess-Management der nächsten Generation zu fokussieren, wurden per 1. Januar 2015 der Soreco-Geschäftsbereich BPM, das Entwicklungsteam der hauseigenen BPM-Plattform, die Decision-Support-Systeme von Axon Active sowie die Vertriebsgesellschaften in Deutschland und Österreich in der Axon Ivy AG zusammengeführt. Die strategische Neuausrichtung sieht zudem vor, die Verbreitung der Plattform Axon.ivy BPM Suite (bis anhin bekannt unter dem Namen Xpert.ivy) über Europa hinaus weiter zu intensivieren. Un-

Geschäftsprozesse managen: Alles wird immer intelligenter. Foto: XtravaganT – Fotolia.com

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

BUSINESS EXCELLENCE

ter der Marke Axon Ivy wird das neue Unternehmen neben dem Head-

Swiss BPM Forum Mehr zu erfahren über aktuelle Entwicklungen im Business Process Management gibt es am Swiss BPM Forum vom 5. März 2015 in Regensdorf (Mövenpick Hotel). Namhafte Referenten geben Antworten auf Fragen unternehmerischer Transformationsprozesse. Erwartet werden rund 350 Entscheidungsträger aus führenden Schweizer Unternehmen. Informationen: www.bpm-forum.ch.

quarter in Luzern und den bisherigen Standorten in Deutschland und Österreich auch in Singapur und den USA vertreten sein und über 80 Mitarbeitende beschäftigen. Die Basistechnologie der Axon.ivy BPM Suite wird weiterhin in der Schweiz entwickelt. Entwickler- und Beratungsteams sollen sukzessive ausgebaut werden, um die Innovationen und Kundenprojekte im Bereich iBPM weiter voranzutreiben. Ebenso ist das globale Produktmanagement in der Schweiz angesiedelt.

Die Expansion geht weiter «Mit Axon Ivy und der Axon.ivy BPM Suite nehmen wir als Schweizer Software-Hersteller eine Pionierrolle beim globalen Trendthema iBPM ein. Wir sind überzeugt, dass unsere Kunden mit unserer mehrfach preisgekrönten Technologie, kombiniert mit den BusinessRule- und Decision-Engines weiter von Routinearbeiten entlastet werden, mehr Business generieren und neue Geschäftsmodelle realisieren können», sagt Markus Fischer, der

die Verantwortung für das neu gegründete Unternehmen in der Schweiz übernimmt. Renato Stalder bleibt CEO von Soreco, die sich auf ihre Kernkompetenz prozessorientierte HR- und Finanzlösungen konzentriert. Gleichzeitig übernimmt Stalder die weltweite Verantwortung für Axon Ivy und dessen Produktstrategie. Die erweiterte Expansionsstrategie werde auch ein wichtiger Türöffner bei weltweit tätigen Schweizer Unternehmen sein, stellt Fischer in Aussicht. ■

MEETINGPOINT

Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten in Sachen «Tagungen, Konferenzen, Seminare…» vor. Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Hauses. Für weitere Informationen steht Ihnen unser Herr Thomas Stark gerne zur Verfügung – rufen Sie uns an !

galledia verlag ag Thomas Stark Buckhauserstrasse 24 8048 Zürich T +41 (0) 58 344 98 67 thomas.stark@galledia.ch

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

BUSINESS EXCELLENCE Innerbetriebliche Systematisierungen

Der Vertriebsprozess

Wozu Qualitätsmanagement wenn Unternehmungserfolg gegeben ist? Von Zehra Sirin

Jeder gute Vertrieb setzt starke interne Unterstützung voraus. So selbstverständlich die Forderung nach Intuition und Flexibilität durch den Vertrieb gefordert wird, so klar sollte der Beitrag durch effizientes Handeln erfolgen. Innerbetriebliche Systematisierungen durch Qualitätsmanagement können Vertriebseinheiten unterstützen. s ist die Vertriebsorganisation, die weitestgehend als einzige Funktion im Unternehmen für den Umsatz sorgt und so zur Kostendeckung und zur Erzielung von Unternehmensgewinnen beiträgt. Durch eine Effizienzsteigerung des Vertriebsprozesses kann die Höhe der Ergebnisse erheblich beeinflusst werden. Öfters werden jedoch im Rahmen von Optimierungsprojekten die Vertriebsprozesse geschont. «Man soll sie nicht mit Interna vom Verkaufen ablenken», lauten so oder ähnlich die Begründungen. Möglicherweise verbucht das Unternehmen viel Erfolg und sieht deshalb nicht den geringsten Handlungsbedarf, Vertriebsprozesse zu hinterfragen. Ein Irrtum mit Konsequenzen.

Denn insbesondere der Vertrieb und damit verbundene Ereignisse beeinflussen die Kundenzufrieden-

Abb. 1

heit unmittelbar. Dies auch unter dem Aspekt, dass der Vertriebsmitarbeiter häufig das einzige «persönliche» Gesicht der Unternehmung sind gegenüber dem Kunden. Gerade weil die Bedeutung der Vertriebsorganisation in nahezu jedem Unternehmen hoch ist, ist es erstaunlich, dass hier Prozesseffizienz und Effektivität weit weniger Beachtung finden als in anderen typischen wertschöpfenden Funktionsbereichen wie Entwicklung, Produktion, Beschaffung und Logistik.

Eine unfreundliche oder inkompetente Beratung, lange Reaktionszeiten oder schlechte Erreichbarkeit bzw. Verfügbarkeit der Ansprechpartner im Vertrieb werden letztendlich vom Kunden ebenso als Qualitätsmangel empfunden, wie eine verspätete Lieferung der Produkte oder Produkte, welche die spezifizierten Anforderungen nicht erfüllen. Dementsprechend ist die Qualität der gewählten Vertriebsstruktur sowie deren Abläufe ein zentraler Erfolgsfaktor, der geplant, systematisiert und kontrolliert werden muss. Der Vertriebsprozess ist jedoch vor allem in vielen kleineren und mittleren Unternehmen alles andere als ein «geplanter», «systematisierter» und «kontrollierter» Vorgang. Wie in anderen Wertschöpfungsprozessen braucht es insbesondere hier klare strategische Ziele und eine fundierte Planung. Nur durch Planung schafft man die Voraussetzung für ein professionelles und strategieorientiertes Vorgehen des Vertriebs im dynamischen Markt. Daher ist es notwendig, dass der Vertriebsprozess überhaupt als Wertschöpfungsprozess im Managementsystem identifiziert und beschrieben wird.

Elemente des Qualitätsmanagements als Koordinator und Schnittstelle zwischen internen und Vertriebsprozessen.

Zehra Sirin, Senior Consultant und Dozentin der SAQ-QUALICON AG.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

BUSINESS EXCELLENCE

Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im Vertriebsprozess gehören unter anderem möglichst fundierte Informationen über bestehende wie auch potenzielle Kunden, die systematische Planung, Vorbereitung und Durchführung der Kundenbesuche, eine adäquate Besuchsdokumentation bis hin zur eigentlichen Angebotserstellung. Es muss ebenso festgelegt werden, nach welcher Zeit und in welcher Form das Nachfassen erfolgen soll. Für die sich häufig anschliessende Phase der Verhandlungen sind ausserdem Kompetenz-Spielräume festzulegen. Dass solche Prozessbereiche möglichst effizient umgesetzt werden müssen, darüber ist man sich in der Führung einig. Allerdings sind in der Praxis die Vertriebsmitarbeiter bei der Umsetzung nicht häufig sich selbst überlassen? So manch ein Vertriebsteam agiert unter zu vagen Bedingungen sehr individuell mit selbst entwickelten Vorlagen oder Instrumentarien, um Kunden respektive Aufträge zu akquirieren. Nachvollziehbar ist, dass sich in diesem Fall der Umfang und die Qualität der Daten vor allem auf die Abwicklung der eigenen Tätigkeiten und Bedürfnisse des Vertriebs begrenzen. Weitergehende Bedürfnisse der nachfolgenden, internen Prozesskunden über vollständige, relevante Informationen für die Unternehmensplanung und Auftragsabwicklung gehen dabei oftmals unter.

Dieses Verhalten führt dann zu den vielfach beklagten Iterationen, so zum Beispiel im Rahmen der Auftragsabwicklung, bis alle benötigten Daten und Informationen zum Kunden oder zum eigentlichen Auftrag vorhanden sind. Iterationen, die sich in der Regel auf die Durchlaufzeit der Bestellabwicklung auswirken und so zu höheren Kosten oder im Extremfall zu Kundenbeschwerden führen. Zur Vermeidung dieser und anderer Problemstellungen, welche den Vertriebsprozess selbst, aber auch die nachgelagerten Wertschöpfungsprozesse negativ beeinflussen, gibt es eine Vielzahl bewährter Massnahmen.

Optimierungsmassnahmen Solche greifenden Massnahmen berücksichtigen die Festlegung klarer Zielkundengruppen und die Strukturierung des Vertriebsprozesses in verschiedenen Phasen bis hin zur Bereitstellung standardisierter Vorlagen und Instrumentarien. Das Qualitätsmanagement kann die Vertriebsorganisation dabei tatkräftig unterstützen, etwa bei der Strukturierung und Beschreibung des Vertriebsprozesses oder bei der Erstellung und Einführung einheitlicher Vorlagen und Instrumentarien, siehe Abbildung. In der praktischen Umsetzung bedeutet dies: – Fachkompetenz (Experten, Vermittler der Qualitätswerkzeuge) im Unternehmen schaffen und halten

– Den Bedarf und die Einführung der Qualitätstechniken systematisch planen und in entsprechenden Dokumenten fixieren (Checklisten, Prozessteckbriefe zur Optimierung vom internen Handover) – Intensiv schulen und trainieren: alle Mitarbeiter entsprechend ihrem Bedarf an Techniken trainieren. Der Schwerpunkt liegt auf Qualitätswerkzeugen, die für Verbesserungen eingesetzt werden können

Transparenz durch Daten Nach Vertragsabschluss oder dem Verlust eines Auftrages ist der eigentliche Vertriebsprozess zwar beendet, aber dem Unternehmen bleiben wertvolle Informationen und Hinweise zurück. Diese lassen sich für die weitere bedürfnisorientierte Kundenbetreuung und Ansprache oder gegebenenfalls auch zur Rückgewinnung verlorener Kunden nutzen. Eine leicht verständliche Auswertung von Erfolg und Misserfolg ist in jedem Fall eine wichtige Quelle für die systematische Bearbeitung des Kundenkontaktes, aber auch für die Vertriebssteuerung.

setzten vorbeugend bei seiner Zielerreichung gecoacht und das Unternehmungsziel proaktiv verfolgt werden. In Bezug auf allfällige Optimierungsmassnahmen kann es sinnvoll sein, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen, um Betriebsblindheit und Vorurteile zu vermeiden. Motivation und Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter spielen hier ebenfalls eine wichtige Rolle, die sich über Schulungen, geeignete Anreizsysteme und mit modernen Führungsinstrumenten fördern lassen. Für Qualitätsmanager, die sich über professionelle Ansätze und Instrumentarien zur Führung und Optimierung von Vertriebsprozessen informieren wollen, bietet die SAQQUALICON ein neues Seminar zum Thema «Qualitätsmanagement als Partner des Vertriebs» an (siehe www.saq-qualicon.ch). ■

Ob Potenzial zur Verbesserung und Optimierung des Vertriebsprozesses besteht, ist seitens der Vertriebsleitung in regelmässigen Abständen durch Erfassung und Auswertung geeigneter Prozesskennzahlen zu evaluieren. Anlässlich eines beispielsweise monatlichen Austausches kann der Vertriebsmitarbeiter durch seinen Vorge-

MARKETPLACE Qualitätsmanagement

Aus-/Weiterbildung Corporate Quality Akademie

Managementsysteme mit Microsoft SharePoint St. Georg-Strasse 2a, CH-6210 Sursee +41 41 925 84 00 · www.ioz.ch

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

QB,QM info@cqa.de www.cqa.de

Fernlehr-Ausbildung

AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit

RISIKEN MANAGEN Gesundheitskosten

Verheerende Führungsfehler treffen die Sozialsysteme Von Michael Merz

Ob direkt oder indirekt – Führungsfehler verursachen Schäden über die Unternehmungsgrenze hinaus. Führungsfehler verursachen Folgeschäden für die ganze Gesellschaft und ziehen expansive Gesundheitskosten mit sich. m Sog von enormen Zunahmen der psychischen und psychosomatischen Belastungen von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz entstehen Kosten, die alle tragen, die in Sozialsysteme einzahlen. «Wie lange können und wollen wir uns diese gigantische Verschwendung noch leisten?», fragt Dr. Wolfgang Hinz, erfolgreicher Buchautor und Experte für Führungskultur und Führungsverhalten. Gemäss der Meinung von Dr. Hinz ähnelten Führungsfehler ärztlichen Kunstfehlern, die bis vor wenigen Jahren noch unantastbar waren. Solche Fehler sind nicht immer einfach nachzuweisen, könnten aber in heutigen Zeiten nicht länger verdrängt und ignoriert werden.

den von Führungsfehlern auf über 400 Milliarden Euro. An erster Stelle führt er die betriebswirtschaftlichen Schäden an, die die Unternehmen belasten und damit naturgemäss auch einen Teil der volkswirtschaftlichen Schäden durch Führungsfehler darstellen: «Ganz vorn stehen die Produktivitätsminderungen durch innere Kündigungen und die Fluktuationskosten durch vollzogene Kündigungen. Die GallupStudie von 2013 spricht zum Beispiel davon, dass insgesamt 50

Prozent der deutschen Arbeitnehmer betroffen sind: Jeweils 25 Prozent in puncto innerer Kündigung und 25 Prozent beim Thema Fluktuation. Es wird mit weiter steigender Tendenz gerechnet.

Fluktuationskosten Aus der Gallup-Studie 2014 erfahren wir, dass sich die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund innerer Kündigung auf eine Summe zwischen 98.5 und 118.4 Milliarden Euro jährlich belaufen. Die Fluktuationskosten bewegen sich

in der gleichen Grössenordnung. Auch die Folgeschäden, die in den Sozialversicherungen und speziell im Krankenkassensystem durch die enorme Zunahme der psychischen und psychosomatischen Erkrankungen von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz entstehen, wurden kürzlich in der Schweiz publiziert. Unter dem Titel «Psychosoziale Risiken – ein Unfallrisiko?» hat sich die STAS 2014 (siehe auch www. ekas.ch) an das obere Kader von Unternehmen, an Akteure der Arbeitssicherheit, des Gesundheitsschutzes sowie an Arbeitgeber- und Arbeitnehmerorganisationen gerichtet. Seit dem Jahr 2000 haben sich die psychischen Erkrankungen von Arbeitnehmern fast verdoppelt. Dr. Hinz: «Die volkswirtschaftlichen Kosten belaufen sich auf Milliarden Euro pro Jahr.» Auch für Österreich liegen entsprechende Zahlen vor: Die Wiener Zeitung vom 11. Juli 2013 beziffert den volkswirtschaftlichen Schaden durch psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz mit 10 Milliarden Euro in Österreich im Jahre 2012 gegenüber 4.8 Milliarden Euro

» FORTSETZUNG AUF S. 21

Nach den Berechnungen von Dr. Hinz belaufen sich die Folgeschä-

Dr. Wolfgang Hinz arbeitete lange als Geschäftsführer bekannter Familienunternehmen wie Hilti, Fissler oder Gebrüder Röchling. Seine Erfahrungen als erfolgreicher Krisenmanager hat er beispielsweise im Buch «Prozessorientiert führen» zusammengefasst. Dr. Wolfgang Hinz ist Gründer und Direktor des in Luzern ansässigen PbI Instituts.

Einen stark wachsenden Anteil der wirtschaftlichen Kunstfehler trägt der Krankenkassen-Beitragszahler selbst. Foto: Copyright depositphotos

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

Swiss Association for Quality

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> 1965–2015: SAQ Jubiläum

>> Sektion Basel Thema

ISO 9001 Revision 2015

Datum

12. März 2015

Ort

noch offen

>> Sektion Bern Thema

Was haben Qualität und Tourismus gemeinsam?

Datum

24. Februar 2015

Ort

Spühl GmbH, Wittenbach

>> Section Genève Thema

Assemblée générale ordinaire 2015

Datum

25 février 2015

Ort

Fair 4 Security SA, Genève

>> Sektion Ostschweiz Thema

Durchgängige 3D-Datennutzung – von der R&D bis zur Endmontage (ERFA-Meeting QUS-Coach)

Datum

18. Februar 2015

Ort

Spühl GmbH, Wittenbach

Thema

Lean Management

Datum

4. März 2015

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Vaud Sujet

«Manager as a Coach»

Date

18 février 2015

Lieu

Auditoire César Roux au CHUV

>> Sektion Zürich Thema

Wie bringe ich Menschen dazu, Regeln dauerhaft einzuhalten?

Datum

3. März 2015

Ort

Stiftung zum Glockenhaus, Zürich

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema

Multi Morbidity Board: Optimierung medizinischer Leistungsprozesse durch Austausch und kontinuierliches Lernen

Datum

12. März 2015

Ort

Klinik Hirslanden Zürich

>> Liebe Leserin, lieber Leser In diesem Jahr feiert die SAQ ihr 50-jähriges Bestehen. Dies nehmen wir zum Anlass mit Ihnen eine kleine Reise in das Qualitätsmanagement unserer Gründungszeit zu unternehmen. Wir beginnen mit der Geburtsstunde der SAQ und einem kleinen Rückblick. Am 17. November 1965 wurde die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung SAQ im Hotel Bürgerhaus in Bern gegründet. Gründer waren Vertreter von zehn führenden schweizerischen Industrieunternehmen, sowie das Betriebswissenschaftliche Institut BWI der ETH. Die Gründungsurkunde ist uns erhalten geblieben. Bemerkenswert ist, dass die Romandie mit der Firma Ebauches SA, Neuenburg, von Anfang an präsent war. Erster Präsident der SAQ war Dr. Walter Egli, Bührle & Co, erster Geschäftssitz das BWI in Zürich. Die Gründung der SAQ erfolgte nicht aus heiterem Himmel, vielmehr hatte sie eine Vorgeschichte: Aus den Unterlagen ist ersichtlich, dass sich bereits 1964 ein «kleiner Verschwörerkreis», wie er sich selber nannte, zusammenfand unter dem Arbeitstitel «Schweizerische Fachgruppe für Qualitätskontrolle, SFQK». Daraus entstand ein Jahr später die SAQ.

Von der Qualitätskontrolle zur Unternehmensentwicklung

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 1-2/2015

Die Statuten der SAQ von 1965 sind bemerkenswert modern abgefasst. So lautet beispielsweise der Zweckartikel wie folgt: «Der Zweck der Arbeitsgemeinschaft ist die Förderung umfassender Qualitätsbestrebungen

in allen Zweigen der Wirtschaft. In diesem Sinne will sie die Anwendung technisch-statistischer Methoden und Verfahren in Handel, Industrie und Gewerbe fördern und …» Der Schlüsselbegriff heisst «technisch-statistische Methoden»; dieser hatte seinen Ursprung in der Qualitätskontrolle der 50er- und 60er-Jahre. Hier ging es darum, fehlerhafte Produkte am Ende der Produktionslinie auszumustern. Qualität war somit stark technik- und methodenlastig und die betriebswirtschaftliche Bedeutung relativ gering. Ab Mitte der 60er-Jahre wurde die Qualitätskontrolle zur Qualitätssicherung ausgeweitet um den Prozessablauf zu optimieren. Die «Qualitätsarbeit» wurde von Spezialisten in eigenen Abteilungen wahrgenommen. So war das Wissen bei den Spezialisten konzentriert und nicht bei den Generalisten. Diese Spezialisten mussten ausgebildet werden. Kurse, Vorträgen, Tagungen und ERFA-Gruppen bildeten die Tätigkeiten der neuen SAQ. Heute gewinnen Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch zunehmend an Bedeutung. Hilfsmittel werden zu Tools und Qualitätskontrolleure zu Unternehmensentwicklern. Samuel T. Holzach (Präsident SAQ von 2004 bis 2013) I

Sektion g Basel Regio

Mediation in Unternehmen und Organisationen – Konfliktvermittlung und mehr >> Unproduktive Konflikte verursachen signifikante Kosten. Mediation hilft, Konflikte aussergerichtlich beizulegen und Kosten zu reduzieren. Anders als vor Gericht entwickeln und bestimmen die Beteiligten die Inhalte der Lösungsfindung selbst. Das ermöglicht realitätsnahe und umsetzbare Resultate mit hohen Erfolgsaussichten. Referentin an dieser SAQ-Veranstaltung war die Mediatorin und Konflikttrainerin Sun-Mi Shin. Wo immer Menschen zusammenarbeiten, treffen unterschiedliche Meinungen und Verhaltensweisen aufeinander. Konflikte gehören dazu. Sie werden für Unternehmen produktiv, wenn durch ihre Lösung Veränderungen erfolgen, die helfen, Arbeitsabläufe, Zusammenarbeit oder Produkte zu verbessern. Unproduktive Konflikte hingegen erzeugen nutzlose Reibungsverluste (beispielsweise erhöhte Sitzungskosten durch das Zuspätkommen einzelner Teilnehmer). Häufig belasten derlei ungelöste Konflikte die Beteiligten und das Umfeld und kosten Arbeitszeit und Geld. Zwei Studien [1] der KPMG von 2009 und 2012 benennen und messen die Kosten, die Unternehmen durch Konflikte entstehen: Demnach werden 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit für Konfliktbewältigung verbraucht. Führungskräfte verwendeten sogar 30 bis 50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt für Konflikte. Zudem bezifferten 50 Prozent der 4000 befragten Industrieunternehmen Konfliktkosten auf mindestens 50’000 Euro pro Jahr; 10 Prozent der Unternehmen sogar auf bis zu 500’000 Euro. Mindestens 25 Prozent der II

jährlichen Konfliktkosten wären rationalisierbar. Die in der zweiten Studie vorgestellten Fallbeispiele zeigen, dass Mediationen Konfliktkosten deutlich reduzieren.

–

Mediation ermöglicht faire und tragfähige Win-win-Lösungen Die Gesprächsstruktur dieses aussergerichtlichen Vermittlungsverfahrens schafft einen Rahmen, in dem die Beteiligten, offen und ohne Gesichtsverlust miteinander reden können. Auf dieser Grundlage unterstützt eine Mediatorin [2] als neutrale und allparteiliche Dritte die Konfliktbeteiligten, eigene Lösungen zu erarbeiten. Ziel einer Mediation ist die Formulierung einvernehmlicher Vereinbarungen, die den Interessen und Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht werden. Der Schweizerische Dachverband Mediation gibt für Mediationen eine Erfolgsquote von 70 Prozent und mehr an. Wichtige Erfolgsfaktoren und Vorteile von Mediation für Unternehmen sind Folgende: – Mediationen sind schneller und günstiger als Gerichtsverfahren. Zudem verlieren die Parteien vor Gericht Ein-

–

fluss, auf die Lösung, die Kosten und den zeitlichen Ablauf des Verfahrens einzuwirken. Mediatoren sind sofort, effizient und unbürokratisch einsetzbar [3]. Mediationen tragen wesentlich zur Reduzierung offener und verdeckter Konfliktkosten bei [4]. Die Vertraulichkeit des Verfahrens schützt das Unternehmen vor Imageschäden und unterstützt gleichzeitig Offenheit der Beteiligten. Alle inhaltlichen Entscheidungen bleiben in der Hand der Beteiligten. Dies sorgt für praxisnahe und tragfähige Lösungen. Das zukunftsgerichtete Vorgehen unterstützt einen Wechsel der Denkrichtung von dem, was man nicht mehr möchte hin zu dem, was Lösungen ermöglicht. Der Austausch von Interessen und Bedürfnissen schafft Raum für ein grundlegendes Verständnis und Verstehen unter den Beteiligten. Die Freiwilligkeit der Teilnahme und der Lösungsangebote stärkt die Eigenverantwortlichkeit der Beteiligten und fördert eine dauerhafte Umsetzung der Vereinbarungen. Die Teilnahme an der Mediation erweitert die Konfliktkompetenzen der Beteiligten und kann sich positiv auf Betriebsklima und Produktivität auswirken. Darüber hinaus können mediative Verfahrensweisen auch jenseits von Konflikten

im Arbeitsalltag genutzt werden. Sie helfen, Lösungsprozesse effizienter, integrativer und auf diese Weise nachhaltiger gestalten. Die Vorteile und Chancen alternativer Konfliktbearbeitungsmethoden wie Mediationen und systematischer Konfliktmanagementsysteme werden von Unternehmen erfolgreich genutzt. Der Erfolg der Mediation führte auch dazu, dass vonseiten der Gesetzgeber in Europa und der Schweiz Mediation als anerkanntem alternativem Streitbeilegungsverfahren Rechnung getragen wird [5].

Text: Sun-Mi Shin

Literatur [1] Die Konfliktkostenstudie I (2009) der KPMG untersucht in Zusammenarbeit mit der Hochschule Regensburg und der Fachhochschule Bern die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Hierzu wurden Interviews und Umfragen in 4000 Industrieunternehmen aller Grössen durchgeführt. In der Konfliktkostenstudie II (2012) untersucht die KPMG gemeinsam mit der Unternehmerschaft Düsseldorf den Wert der Mediation. Anhand anonymisierter Konfliktfälle werden die Konfliktkosten benannt und beziffert. [2] Im Text werden zur besseren Leserlichkeit mal weibliche und mal männliche Formen verwandt. Gemeint sind jedoch immer alle Geschlechter. [3] Vergleiche Bernd Lichtenauer. Was Mediation ist und was sie leisten kann. In: Best Practice. Konflikt(kosten)-Management 2012. KPMG/Unternehmerschaft Düsseldorf und Umgebung e. V. [4] ebd. [5] Auf europäischer Ebene: Richtlinie 2008/52/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 21. Mai 2008 über bestimmte Aspekte der Mediation in Zivil- und Handelssachen. Schweiz: ZPO, Art. 213–218. Deutschland: Gesetz zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren der aussergerichtlichen Konfliktbeilegung vom 21. Juli 2012 (BGBl. I, S. 1577). Österreich: Bundesgesetz über Mediation in Zivilrechtssachen (ZivMediatG). StF: BGBl. I Nr. 29/2003 (NR: GP XXII RV 24 AB 47 S. 12. BR: AB 6780 S. 696.).

MQ Management und Qualität 1-2/2015

Swiss Association for Quality

Sektion Zürich

Eisenbahntechnologie Made in Switzerland >> 1997 übernahm Stadler das Werk Altenrhein (SG) von Schindler Waggon und ist mittlerweile zum Kompetenzzentrum für Doppelstock-Triebzüge der Stadler Rail Group ausgebaut worden. Hier werden Strassenbahnen für den Markt Schweiz sowie meterspurige Schienenfahrzeuge und Reisezugwagen gefertigt.

>> Elektrischer Doppelstocktriebzug KISS für die Aeroexpress, Moskau An der Veranstaltung der Sektion Zürich präsentierten die beiden Kaderleute der Stadler Altenrhein AG, Peter Zwicker und Urs Sturzenegger, die faszinierende Welt der Eisenbahntechnologie. Den einführenden Worten folgte ein Firmenrundgang durch die 27’000 m2 grossen Produktions- und die 18’000 m2 umfassenden Lagerräume. Die Stadler Rail Group, Systemanbieter von kundenspezifischen Lösungen im Schienenfahrzeugbau, umfasst Standorte in der Schweiz (Altenrhein, Bussnang, Winterthur und Biel), in Deutschland (Berlin-Pankow, Berlin-Hohenschönhausen, Berlin-Reinickendorf und Velten) sowie in Polen, Ungarn, Tschechien, Italien, Österreich, Niederlanden, Weissrussland, Algerien und den USA. MQ Management und Qualität 1-2/2015

Gruppenweit werden gut 6000 Mitarbeitende beschäftigt, davon rund 3000 an den Schweizer Standorten und über 800 in Altenrhein. Die bekanntesten Fahrzeugfamilien der Stadler Rail Group sind der Gelenktriebwagen GTW, der Regio Shuttle RS1, der FLIRT und der Doppelstock-

triebzug KISS im Segment der Vollbahnen und die Variobahn sowie der Tango im Segment der Strassenbahnen. Das Segment des Stadtverkehrs wird durch die Metro ergänzt. Des Weiteren stellt Stadler Meterspurfahrzeuge, Reisezugwagen und Lokomotiven her und ist weltweit der führende Hersteller von Zahnradbahnfahrzeugen. Weder bei FLIRT noch bei KISS handelt es sich um reine Fantasienamen. FLIRT steht für «flinker leichter innovativer Regional-Triebzug» und KISS für «komfortabler innovativer spurtstarker S-Bahn-Zug». Auf dem SBB-Netz verkehren KISS-Doppelstocktriebzüge für 1373 Passagiere, wobei sich 535 Sitzplätze auf 120 Plätze in der ersten und 415 Plätze in der zweiten Klasse verteilen. Dazu kommen 838 Stehplätze. Die 150 m langen Züge sind 297 t schwer und erreichen eine Höchstgeschwindigkeit von 160 km/h. Anders sind die Anforderungen für Einsätze in Russland. Im Jahr 2013 entschied sich das russische Unternehmen Aeroexpress, bei Stadler insgesamt

>> Peter Zwicker, Leiter Produktionslogistik

>> Urs Sturzenegger, Leiter QUS Management 25 Doppelstocktriebzüge zu beschaffen, davon neun sechsteilige und 16 vierteilige Kompositionen. Die Züge kommen auf den drei Linien zwischen der Moskauer Innenstadt und den Flughäfen zum Einsatz. In der Schweiz beträgt die Spurweite 1435, in Russland wird eine solche von 1524 mm benötigt. Imposant auch die Fahrzeugabmessungen: In der Schweiz betragen sie 2800x 4595 mm, für Russland betragen die Masse 3400x5240 mm. Besondere Anforderungen für die russische Kundschaft stellen auch die klimatischen Verhältnisse dar, die von –50 bis +40 °C reichen können.

Text und Bilder: Esther Salzmann III

JRSM

10 ans de JRSM: le pas vers le Forum de l’Excellence et de la Per formance (FEP) >> La JRSM, évènement unique, traitant de l’excellence et de la performance, constitue, depuis 10 ans, le génotype de la qualité suisse que l’on retrouve dans l’ADN de chaque qualiticien véritable. Accueillie à Yverdon-les-Bains, sous l’égide de la SAQ Swiss Association for Quality et de ses sections romandes (Nord-Romande, Vaud, Genève et Valais) ainsi que de l’Institut de formation ARIAQ, la JRSM est devenue le Forum de l’Excellence et de la Performance (FEP), offrant une plateforme d’échanges d’expériences autour des thématiques qui répondent aux interrogations des entreprises. Organisé en partenariat avec Swissmem Groupe «Mesure dimensionnelle», l’Association Suisse pour les Systèmes de Qualité et de Management (SQS) ainsi que l’irréprochable hôte – La Marive – ce jubilé a été concentré sur l’avenir de la performance.

s’ajoutent à la nécessité d’innover et à la faculté de s’adapter à un environnement en constante évolution et aux risques, voire aux opportunités, qui se présentent. Peter Bieri, directeur SAQ, a souligné aussi que les «thèmes prépondérants des analyses sur la performance vont être représentés par la problématique des normes ISO ainsi que par celle de Business Excellence».

Basic Excellence La manifestation a réuni un public d’environ 250 personnes, 9 conférences plénières avec des thématiques abordant l’excellence et en bénéficient de la présence extraordinaire de Marc Amblard, CEO de l’European Foundation for Quality Management (EFQM) à Bruxelles. Parallèlement aux conférences, 6 ateliers pratiques traitant de l’optimisation industrielle, l’innovation et la mesure, ont été animés par des experts. De plus cette année, 20 exposants ont présenté leurs produits et services.

Les conférences ont débuté sous la coordination minutieuse d’un tandem vertueux, formé par un modérateur déjà emblématique – Patrick Rossi, président du comité JRSM et de la SAQ Nord-Romande – et d’un maître de cérémonies impeccable – Joachim Fernandes, président de la SAQ Vaud. Dans son message d’ouverture, P. Rossi a soutenu que «l’Excellence et la Performance sont devenues des enjeux incontournables de toutes entreprises désirant assurer leur pérennité et leur avenir». Ils

Deux acteurs actifs dans la promotion de l’esprit d’excellence ainsi que des développeurs reconnus de logiciels, Pierre-Alain Rittiner, Comité de Direction SQS et respectivement Pascal Arnaudo, auditeur SQS, ont présenté la perspective de la norme ISO 9001, en insistant sur des méthodes spécifiques, utilisées pour «identifier et même prévoir les besoins et les exigences futures de clients».

Le modèle EFQM Pour Marc Amblard, CEO EFQM Bruxelles, le modèle EFQM est

la clé pour aider «les organisations de tous types à améliorer leurs performances globales de manière durable». Le Modèle d’Excellence EFQM sert de base pour une analyse complète et approfondie de l’organisation (tant par une auto-évaluation que par une évaluation externe). Il a pour objectif l’analyse des points forts et l’identification des potentiels d’amélioration, ainsi que leur priorisation.

Le prix d’Excellence 2014 (ESPRIX) Avec Doris Manz en tant que reponsable Qualité et Michel Kappler en tant que directeur général adjoint, adeptes du Modèle EFQM, La Clinique de la Source obtient, en mars 2014, le Prix d’Excellence (ESPRIX) – «Créer de la valeur pour le client».

Maîtriser les mesures Bernard Larquier, directeur stratégique et commercial de BEA Métrologie a consacré l’essentiel de sa carrière à la métrologie et à la qualité. Selon lui, «la mesure est à la base de la déclaration de conformité d’un produit et grâce à elle, on annonce si un produit est acceptable ou non». Le responsable de la métrologie est le garant de la bonne maîtrise des processus de mesure.

MQ Management und Qualität 1-2/2015

Swiss Association for Quality

Ateliers pratiques Les ateliers pratiques ont été animés par: David Meneur et Richard Pasquier («Optimisation industrielle par la simulation de flux dynamique»), Sedat Adiyaman («Méthode d’innovation: Comment produire de nouvelles idées») et Giuseppe De Pierri («Vitesse et précision nanométrique sans contact» et «Mesure sans contact de très petits alésages»).

Le cockpit stratégique Ensuite, Serge Imboden, professeur à la HES-SO Valais-Wallis et François Roduit, responsable de système de management intégré à la HES-SO Valais-Wallis, nous ont dévoilé «un outil puissant pour le pilotage d’une entreprise – le cockpit stratégique – qui permet de relier le niveau opérationnel avec le niveau stratégique». Ainsi, le suivi des stratégies, les mesures et les projets deviennent plus efficaces.

Innovation et Qualité Constant Ondo, CEO de Exelop SA, spécialiste de l’accompagnement des entreprises dans les processus d’innovation, est un convaincu de l’utilité des méthodes en matière d’innovation. Celles-ci permettent «que l’entreprise parvienne à atteindre l’excellence opérationnelle en bâtissant ses fondations sur des méthodologies solides et reconnues».

L’excellence opérationnelle chez Renault Avec 25 ans d’expérience en tant que consultant en excellence opérationnelle, Etienne Pesnelle, directeur en charge des pôles R&D, Achats, Formations et Transformations chez Renault Consulting, décrit les 3 cycles d’adaptation de pratiques japonaises. Le premier implique une évolution des comportements MQ Management und Qualität 1-2/2015

et des ruptures en matière de maîtrise du produit (la qualité), le deuxième est représenté par une accélération de la convergence vers les meilleures pratiques industrielles mondiales (système de production) et le troisième est le pilotage du progrès par les coûts (Monozukuri E2F2).

Vers le FEP (Forum de l’Excellence et de la Performance) Après le cycle de conférences, le public a pu assister à la cérémonie de remise des premiers

certificats d’«EFQM Assesor Training» dans la Suisse Romande, par les représentants de SwissBex (unité Business excellence de la SAQ): Marc Amblard, Siegfried Schmidt et Thierry Kieffer. La fin de la 10e édition de la JRSM a été marquée par l’allocution de P. Rossi qui a remarqué que cette session de la JRSM s’inscrit dans la ligne fixée par ses fondateurs en mentionnant aussi que «l’excellence et la performance resteront le noyau dur du FEP».

Texte: Claudiu Badescu Photos: Patric Spahni

Evolution de Lean La série de conférences a continué avec la présentation de Patrick Rosset, directeur chez Swiss Medtronic Operations (SMO), qui en 2013 a été reconnu comme centre d’excellence pour l’industrialisation et le developpment des processus pour l’unité Medtronic CRDM (Cardiac Rhythm Disease Management). Dans sa vision, il est crucial de «rassembler les employés, de participer à des évents motivants et de pérenniser le site autour de l’innovation».

Business Excellence

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 1 Stern

Le Modèle Shingo

– HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich

– AKAD College

Dans son intervention, Mike Price, directeur général chez Manufacturing Institute de l’Angleterre, nous rappelle que le succès de l’excellence opérationnelle postulé par le Modèle Shingo est un «véritable voyage qui entraine la transformation de l’organisation ainsi que sa culture avec l’ensemble des collaborateurs».

Auf dem Weg der Excellence >> Die SAQ gratuliert folgenden Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Fachstelle für Schulbeurteilung (FSB)

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern – AKAD Höhere Fachschule Banking und Finance AG V

News >> Wir gratulieren

Er folgreiche Lehrgangsabsolventen 2014 >> Eine anerkannte Aus- und Weiterbildung ist und bleibt einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die berufliche Karriere. Die SAQ-QUALICON bietet hierfür eine grosse Vielfalt an Lehrgängen mit unterschiedlichem Branchen- und Themenfokus, die mit einem EFQM-Diplom oder SAQ-Zertifikat abgeschlossen werden können. Im zweiten Halbjahr 2014 hat eine Rekordzahl von Teilnehmern diese Chance genutzt und einen SAQ-QUALICON Lehrgang erfolgreich absolviert. Wir möchten den Teilnehmerinnen und Teilnehmern zu ihrer bestandenen Prüfung recht herzlich gratulieren und ihnen für

ihre Zukunft viel Erfolg wünschen. Sie alle haben fundiertes Wissen und neue Kompetenzen erworben, um ihre beruflichen Perspektiven zu erweitern. Nachfolgende Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben ein EFQM-Diplom oder SAQZertifikat erworben.

SAQ «Qualitätsmanager Medizintechnik» Affentranger Patric Baumann Tobias Bügel Marco Camenzind Marc Curtis Raymond Dierauer Benjamin Leuenberger Gerhard Müller Daniel Pfeiffer Mariella Rais David Ratnik Eva Rella Silvia Roth Stephan Würsch Roman

Createch AG DePuySynthes icotec ag Küschall AG Helbling Technik AG Samaplast AG Rotomed AG Rotomed AG Roche Diagnostics International AG SECO, Swiss Medical Solution AG Axon Lab AG Amsler & Frey AG KKS Ultraschall AG

SAQ «Externer Auditor» EFQM Diplom «EFQM Excellence Assessor» Gächter Jasmin Lauber Patrick Michel Claudia Mseddi Anouar Schwantner Dirk Suter Alexandra

santémed Gesundheitszentren AG qcare ag Berner Fachhochschule ProfiSoft Services AG Provimi Kliba SA (Suisse) Universitäts Spital

Baumann Ralph Engelsberg Dirk Gremminger Matthias Koller Christian Meier Corinne Rohrer Gerda Sesartic Ana

Cochlear AG SBB AG Q&M Systeme Meier Consulting RA&Q Rohrer 3P Consulting ETH Zürich

SAQ «Qualitäts- und Prozessmanager»

SAQ «Qualitätstechniker»

Bischoff Tina Böhlen Rahel Bruder Adrian Christinat Franziska Gerber David Gisel Tomas Kammerer Susanne Kopp Michael Lancashire Arn Sandie Lenski Christian Moll Raymond Müller Menges Tamara Riel Nada Rösti Roland Scheidegger Mariette Schläfli Thomas Dr. Schulz Liane Sladko Katja Strickler André Zivkovic Ruzica

Blum Manuela Brun Philipp Demusi Kujtim Eichenberger Dominik Gassenhofer Markus Gwerder Karin Imhof Maximilian Juchli Roman

Stadler Altenrhein AG HASTAG (Zürich) AG PostLogistics AG ABB Turbo Systems AG RUAG Schweiz AG Landqart AG TRUMPF Laser Marking Systems AG Novartis Service Center Switzerland Schaltag AG Chocolat Frey AG PWH St.Christophorus Stämpfli AG Bundesamt für Gesundheit Synthes Produktions GmbH BASF Schweiz AG Astellas Pharma AG Interkantonale Strafanstalt Bostadel ABB Schweiz AG

Kläy Philipp Lehmann Jan Mazenauer Benjamin Nicoletti Domenico Qovanaj Vesel Ribo Enes Schweingruber Pascal Wyss Hansueli

Meyer Burger AG Felss Rotaform AG DePuySynthes Produktions GmbH Kuhn Rikon AG Federtechnik Kaltbrunn AG Ebnat AG Zimmer GmbH Zimmer Switzerland Manufacturing GmbH Haag-Streit AG Bucher Leichtbau AG armasuisse Synthes Produktions GmbH Urben + Kyburz AG Alu Menziken Extrusion AG Wago Contact AG Emmi Käse AG

MQ Management und Qualität 1-2/2015

SAQ «Qualitätsprüfer» Aebischer Arthur Albisser Silvia Altin Zeynep Aydin Serhan Barche Elke Berisha Ibadete Biljali Amir Bislimi Resat Blasutto Fabio Bukaiova Erika Camaj Liridon Case Carlo Coito Atilia Das Dores Jacinto Daniel Duljaj Zijadin El Ghazaly Shazneen Flury Ruth Fritze Regula Fuchs Beat Gertsch Stephan Giger Patrick Hillig Vanessa Karalija Faton Killer Adrian Krasniqi Lumnije Kuner Christian Leuenberger Dennis Leuenberger Michael Libertini Mirko Lozic Marko Lushi Violeta Mahmud Sanida Marino Aymara Meier Markus Michel Martin Milovanovic Dragana Roth Anuschka Rozajac Kada Saljiji Spresa Salvisberg Andreas Schade Torsten Schwandt Harry Spilling Frank Steiger Andreas Stenger Sven Übersax Katharina Wolf Sebastian Yesilkir Özgür Zysset Beat

SAQ «Lean Six Sigma Green Belt» Alupak AG ETA Meister Abrasives AG TE Connectivity Solutions GmbH Folex AG Phonak AG TE Connectivity Solutions GmbH Wagner AG Ron AG TE Connectivity Solutions GmbH Maschinenfabrik Rieter AG Häni + Co. AG Huber+Suhner AG Hans Eberle AG Alupak AG Häni + Co. AG Stamm AG OVD Kinegram AG Kraftwerke Oberhasli AG Weidmann Medical Technology AG Mega Gossau AG ETA SA Manufacture Horlogère Suisse Medartis AG B. Braun Medical AG Georg Fischer JRG AG Baumann Federn AG Fischer AG DT Swiss AG SIG allCap AG

Eggenberger Daniel Felder Reto Kempf Eduard Landtwing Markus

Comet AG Berghoff Mechanical Engineering AG IST AG

SAQ «Umweltmanager» Abbühl Fritz Bauckhorn Ute Bütikofer Maria Eid Dany Joss Gabriela Kunder Georg Kym Thomas Landolt Roger Näf Fabienne Niklaus Walter Weber Urs Weiss Martin

Schindler Aufzüge AG Neosys AG Nestlé Suisse SA SBZ Schlachtbetrieb Zürich AG Neosys AG Medartis AG RUAG Real Estate AG Scapa (Schweiz) AG Hager Industrie AG Netstal Maschinen AG CTA AG

SAQ «Energiemanager» Bieri Norbert Bokstaller Michel Flury-Karetnikova Irina Keller Christoph

Swiss Steel AG ESP Energie Spar Partner AG Swiss Steel AG Jansen AG

SAQ «Risikomanager» Erario Rosa Geiger Christian Schlatter Jürg Straub Hanspeter

ErarioConsulting TRUMPF Maschinen AG R&E Asset Management SBB AG

IST AG Synthes Produktions GmbH Gebrüder Loepfe AG Pilatus Flugzeugwerke AG Synthes Produktions GmbH Biplast AG Stryker Trauma AG Siemens Schweiz AG Verkehrsbetriebe Zürich Adam Stahl Gerlafingen AG Georg Utz AG Trafag AG Limmatdruck | Zeiler AG ETA SA Manufacture Horlogère Suisse Pilatus Flugzeugwerke AG Michel Präzisionstechnik AG Infors AG

MQ Management und Qualität 1-2/2015

Neue Aus- und Weiterbildungen 2015 Lehrgänge Safety Manager Qualitätsmanager Pharma Seminare «Spezial» Qualitätsmanagement als Partner des Vertriebs Service-Qualität

6 Tage 17 Tage 2 Tage 2 Tage

Seminare zur Revision ISO 9001:2015 / ISO 14001:2015 Das Qualitätsmanagementsystem optimieren 1 Tag Ergebnisorientierung und Prozessmanagement 1 Tag Risiken und Chancen managen 1 Tag Integrierte Managementsysteme 1 Tag Das Umweltmanagementsystem optimieren 1 Tag

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 6.2. bis 30.5.2015 15 Tage auf Anfrage 12 Tage 2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage 13.2. bis 25.4.2015 12 Tage 5.6. bis 26.9.2015 12 Tage 2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage 23.3. bis 16.4.2015

4 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage 17. bis 19.3.2015 3 Tage 19.5. bis 23.6.2015 6 Tage 26.5. bis 28.9.2015 13 Tage 24.9. bis 8.12.2015

9 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

auf Anfrage 14. und 15.9.2015 27. bis 28.4.2015 31.8. bis 2.9.2015 13.4. und 11.5.2015

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

23.4. bis 10.6.2015 9. bis 13.3.2015 30.3. bis 6.5.2015 4. bis 8.5.2015

6 5 4 5

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betriebl. Datenschutzverantwortlicher

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

7.9. bis 4.11.2015 1.9. bis 1.10.2015

11 Tage 5 Tage

Six Sigma // Kaizen Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

10.3. bis 8.4.2015 24.8. bis 4.11.2015

6 Tage 12 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitätsentwicklung

auf Anfrage

10 Monate

9.9.2015 bis 15.6.2016 20 Tage

im Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik 25.2. bis 12.6.2015 Managementsysteme in der Medizintechnik 19.8. bis 1.10.2015 Regulatory Affairs 23.4. bis 12.6.2015

Seminare

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Nächste Termine

Dauer

19. und 20.5.2015 3. und 4.9.2015 5. und 6.10.2015 22. und 23.4.2015

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

26.5.2015 24.3.2015 auf Anfrage 17.9. bis 13.11.2015 22.6.2015 9. und 10.9.2015

1 1 1 4 1 2

Tag Tag Tag Tage Tage Tage

24. und 25.6.2015 16. und 17.6.2015

2 Tage 2 Tage

10.3.2015

1 Tag

13.3.2015

1 Tag

30.4.2015 3.6.2015 27.3.2015

1 Tag 1 Tag 1 Tag

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 NEU Service-Qualität NEU Qualitätsmanagement als Partner des Vertriebs NEU Das Qualitätsmanagementsystem optimieren NEU Ergebnisorientierung und Prozessmanagement NEU Risiken und Chancen managen NEU Integrierte Managementsysteme NEU Wissenstransfer erfolgreich managen

VIII

Dauer

8.10.2015 6.5.2015 17. bis 19.3.2015 1. bis 3.6.2015 1.6. bis 1.7.2015 15. bis 17.4.2015

1 1 3 3 3 3

3. und 4.11.2015

2 Tage

20.5.2015 17.9.2015 19. und 20.3.2015 1. und 2.6.2015 2. und 3.3.2015 16. und 17.6.2015 30. und 31.3.2015

1 1 2 2 2 2 2

Tag Tag Tage Tage Tage Tage Tage

3 2 1 2 1

Tage Tage Tag Tage Tag

13.3.2015 12.3.2015 9.4.2015 29. und 30.4.2015

1 1 1 2

Tag Tag Tag Tage

28. und 29.5.2015 15. bis 17.4.2015

2 Tage 3 Tag

10.4.2015

1 Tag

11. und 12.6.2015 27.3.2015 25.2.2015

2 Tage 1 Tag 1 Tag

23. und 24.4.2015 26.2.2015

2 Tage 1 Tag

Einführung ISO 27001/27002 28.4.2015 Vertiefung ISO 27001/27002 26. und 27.5.2015 OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 27. und 28.4.2015

1 Tag 2 Tage 2 Tage

Erfahrungsworkshop – Masterklasse Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Lieferantenaudits bei Medizinproduktehersteller Interner Umweltauditor

Tag Tag Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Optimieren der Prüfstrategien Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

Nächste Termine

Audits 2.3. bis 22.6.2015 ab 16.10.2015

Audits Externer Auditor

Seminare

Lieferantenaudit Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

1.6. bis 1.7.2015 7. und 8.10.2015 24.9.2015 7. und 8.4.2015 26.3.2015

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design und Change Controls Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Voraussetzungen für das Inverkehrbringen von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte

Risikomanagement // Sicherheit

Umwelt- // Energiemanagement Energiemanagement mit ISO 50001 Energietechnik Energiemanagement in der Praxis Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens NEU Das UM-System optimieren Interner Umweltauditor

auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage 7. bis 23.9.2015 21. und 22.10.2015 5. bis 7.10.2015

1 2 2 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

14.4.2015 3. und 4.11.2015

1 Tag 2 Tage

27.1. bis 15.6.2016

6 Tage

Gesundheit // Soziales Qualitätsverantwortliche/r in Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit Medizincontrolling und Kennzahlen Einführung in die EN 15224 NEU Certiﬁed Medical Center – Basisschulung NEU Certiﬁed Medical Center – Reifegradbestimmung

19. und 20.10.2015 23. und 24.11.2014 20.3.2015 10.9.2015 30.11.2015

2 2 0,5 0,5 0,5

Tage Tage Tage Tage Tage

Six Sigma // Kaizen Einführung in Lean Six Sigma Kaizen Basics

20. bis 21.4.2015 15. und 16.4.2015

2 Tage 2 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 1-2/2015

RISIKEN MANAGEN

in 2007. So gibt es nicht nur in Deutschland und in Österreich eine stark steigende Tendenz, sondern auch in der Schweiz.

Pro Jahr verursachten Managementfehler Schäden durch nicht erfolgreich umgesetzte Projekte in den Unternehmen und Organisationen in Höhe von rund 400 Milliarden Euro. Dr. Hinz: «Aufgrund der vorliegenden Zahlen müssen wir davon aus-

gehen, dass die volkswirtschaftlichen Folgeschäden durch Führungsfehler in der Kategorie ‹Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz› sich auf Milliarden Euro pro Jahr in der Schweiz belaufen – und weiter zunehmen.» Tatsächlich steigen die Kosten fürs Schweizer Gesundheitswesens von Jahr zu Jahr. 67 982 Millionen Franken (bfs Statistik, 2012) lautete die letzte offizielle Summe. «Diese Position wird derzeit nicht verursachungsgerecht zugeordnet, sondern den Beitragszahlern der Sozialsysteme aufgebürdet. Sollte diese Tatsache bei den Beitragszahlern bekannt werden, wird man hier wohl mit erheblichen öffentlichen Diskussionen rech-

nen müssen.» Damit sei es aber noch nicht genug. Denn pro Jahr verursachten Managementfehler weitere Schäden durch nicht erfolgreich umgesetzte Projekte in den Unternehmen und Organisationen in Höhe von rund 400 Milliarden Euro», schätzt Dr. Hinz. Dr. Hinz’ Resümee: «Betrachten wir die gesamten volks- und betriebswirtschaftlichen Schäden, welche durch Führungsfehler verursacht werden, dann sprechen wir über einen Betrag im dreistelligen Milliardenbereich für die Schweiz pro Jahr. Zum Vergleich: Dieser Betrag müsste um ein Drittel höher als der Bundeshaushalt der Schweiz sein. Ein Problem mit einer derart hohen Bedeutung kann man nicht weiter ignorieren oder jedenfalls verdrän-

gen. Es ist an der Zeit, sich des Themas Führungsfehler und deren Folgeschäden anzunehmen.» ■

Dr. Wolfgang Hinz «Prozessorientiert Führen.» erschienen im Hanser Verlag (München) «Prozessorientiert Führen» basiert auf dem angemessenen Umgang mit Komplexität sowie den Interessen aller führungsbezogen Handelnden. Für diesen Umgang gibt es keine wie immer gearteten Patentrezepte, wohl aber Spielregeln und Gesetzmässigkeiten, die in diesem Buch vorgestellt und behandelt werden. (mm)

Der einfachste Zugang zur Welt der Normen: das KMU-Portal auf snv.ch Normen machen das Leben sicherer und bequemer. Normen erleichtern die internationale Zusammenarbeit. Normen verschaffen entscheidende Wettbewerbsvorteile. Normen ebnen den Weg zum weltweiten Erfolg.

Das KMU-Portal ist die zentrale Anlaufstelle für kleine und mittlere Unternehmen bei Fragen rund um die Normung. Hier erhalten KMU tatkräftigen Support und profitieren vom Know-how und der Erfahrung. Die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) ist die Dachorganisation für Normung in der Schweiz. Sie vertritt die schweizerischen Interessen in europäischen und internationalen Normungsprozessen. Und als Kompetenzzentrum für internationale Normung unterstützt sie Unternehmen und Institutionen darin, sich auf dem aktuellsten Stand der Normung zu halten.

BESUCHEN SIE DAS KMU-PORTAL AUF SNV.CH Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) Bürglistrasse 29 · CH-8400 Winterthur · +41 52 224 54 54 · info@snv.ch

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

RISIKEN MANAGEN Über Crew Resource Management und Müdigkeit

Fatigue Risk Management bei der Rettungsflugwacht Von Michael Merz

«Je übermüdeter man jedoch ist, desto schwerer wird es, die eigene Leistungsfähigkeit selbst richtig einzuschätzen. Bei unserer Rettungstätigkeit ist jedoch immer höchste Aufmerksamkeit erforderlich. Dass wir FRMS eine hohe Bedeutung zusprechen, kommt jedem unserer Patienten zugute», meint Becker. Experten bekennen jedoch, dass FRMS oft einem Unternehmensrealismus weichen müssen, bei dem allgemeine Betriebskosten und die Produktivität den Vorrang vor nicht

Fluggesellschaften wären unvorsichtig, wenn sie sich nicht um Risikoregulierungen und damit auch um die Auswirkungen langer, ermüdender Creweinsätze sorgten. Ein internationaler Guide über «Fatigue Risk Management Systems» reguliert mitunter Piloteneinsätze. Viel Erfahrung in der Implementierung von Instrumenten zum Schutz der Mitarbeiter hat bereits die Schweizerische Rettungsflugwacht Rega. er unterschiedliche Umgang mit «Müdigkeit» wird besonders in der Fliegerei offenkundig. Die International Civil Aviation Organisation (ICAO) hat diesbezüglich in Zusammenarbeit mit der Air Transport Association (IATA) und der Pilotenvereinigung IFALPA neuere Erkenntnisse zusammengetragen und 2011 in einem Leitfaden zur Implementierung von Fatigue Risk Management Systems (FRMS) publiziert. Allerdings, eine identische oder pauschale Implementierung von FRMS ist schwierig. Schliesslich tun es sich Aufsichtsbehörden wie das Bundesamt für Zivilluftfahrt BAZL nicht leicht, zu allgemeine Checklisten für operative Risiken im Luftfahrtwesen zu kontrollieren. Gleichwohl sollte ein FRMS

Michael Merz, ist Special Interest Redaktor der galledia verlag ag.

weniger komplex, mitunter situationsabhängig und zu jederzeit überprüfbar sein. Die Rega hat das Fatigue Risk Management bereits vor der ICAOPublikation untersucht. Auf wissenschaftlicher Basis und mit externen Fachexperten wurde erforscht, ob und wie sich beispielsweise kumulative Schlafdefizite ihrer Piloten zusammensetzen und auswirken. Auf der Basis dieser Analysen sind Risikoreduktionsstrategien entwickelt worden.

Umsichtiger Arbeitgeber «Die Rega tut beim Fatigue Risk Management im Rahmen der Flugund Ruhezeiten mehr als gesetzlich vorgeschrieben wird», meint Stefan Becker, Leiter Unternehmensentwicklung. Risk Management bedeutet für ihn, die Mitarbeiter nicht einfach durch stringente Fragebögen zu kontrollieren, sondern

Eine sichere Operation von A bis Z durchzuführen, heisst bei der Rega mitunter, gefasst und ruhig in einen Helikopter zu steigen. ihnen guten, genügenden Schlaf zu ermöglichen, weiter deren Eigen-

Erneut und tagtäglich schicken sich Heliwie auch Jet-Crews an, die Sicherheitskultur der Rega zu leben und zu pflegen. verantwortung zu fördern. Stefan Becker: «Bei uns nimmt die ‹Just Culture› eine entscheidende Rolle ein.»

stringent kalkulierbaren heitsposten einnehmen.

Sicher-

Stefan Becker: «Solche kurzsichtigen Betrachtungen sind für die Rega unangemessen. Für die Sicherheit unserer Crews, Patienten und Dritten gehen wir jeweils einen Schritt weiter, als dies der Gesetzgeber vorsieht.» Tatsächlich betreiben nur wenige Schweizer Betriebe Fatigue Risk Managament Systems. Die Rega schreibt daher nicht nur in Bezug auf die Rettungsfliegerei Pioniergeschichte. Die private, gemeinnützige Stiftung zeigt sich über FRMS als umsichtiger und innovativer Arbeitgeber.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

RISIKEN MANAGEN

ob er beispielsweise einen schwierig zu erreichenden Ort anfliege und Risiken für Crewmitglieder und Patienten durch gesamteinheitliche Massnahmen weiter reduziert werden können, so Gnägi weiter. 6. Eigentliche Performance ausüben

Thomas Gnägi, leitender Helikopter-Fluglehrer (Postholder Crew Training) im Rega-Center. Foto: Copyright rega

Solche Planungseinheiten und Verfahren klingen einfacher, als sie tatsächlich sind – insbesondere bei den nicht planbaren Rettungsflügen. Gesetzliche und operative Parameter können deshalb nur soweit greifen, wie Belegschaften funktionieren oder, wie Stefan Becker unterstreicht «wie Crewmitglieder miteinander umgehen».

«Stress macht man sich» Sicherheit auf jeder Ebene Bei der Rega ist Fatigue Risk Management integraler Bestandteil des Crew Resource Management. In regelmässigen Abständen reflektieren die Crewmitglieder gemeinsam ihre Einsätze und geben einander dabei im Rahmen der Rega-«Just Culture» persönliches und sachliches Feedback. Dieses Verfahren wird von den Mitarbeitern sehr geschätzt. Der leitende Helikopter-Fluglehrer (Postholder Crew Training) der Rega, Thomas Gnägi, erklärt im RegaCenter in Kloten: «Erst nach der Analyse möglicher Mitigationsverfahren erfolgt der eigentliche Flugeinsatz.» – Bevor ein Rettungshelikopter oder ein Ambulanzjet in die Lüfte steigt, habe der verantwortliche Pilot zunächst fünf wichtige Punkte zu berücksichtigen: 1. Relevante Daten einholen 2. Fluggerät und sonstige Hardware kontrollieren 3. Operation durch Flugverantwortliche definieren 4. Mögliche Ausnahmen/Zwischenfälle identifizieren 5. Safety-Risiken aller Beteiligten kennen Mittels diesen prozess-relevanten Abklärungen entscheide der Pilot,

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

Hierbei referiert der Leiter Unternehmensentwicklung auf eine nicht unbedeutende Klausel im Rega-Arbeitsvertrag für Flugbesatzungen: «Alle unsere Flugangestellten haben das Recht, Einsatzaufträge, welche die Sicherheit beeinträchtigen, abzulehnen.» Seien es Primär- oder Sekundäreinsätze, die Rega ist bestrebt, ihr Flugpersonal nie überzustrapazieren und Übermüdungen konsequent und effizient vorzubeugen. Ein respektvoller Umgang in allen Situationen gehört zur «Just Culture» der Rega. Sollte sich also ein Besatzungsmitglied «irgendwie unwohl oder müde fühlen», sei es unablässig, selbständig die anderen Crewmitglieder darüber zu informieren, um gemeinsam geeignete und sichere Vorgehensweisen abzustimmen. «Geht es um Leib und Leben», meint der leitende Fluglehrer Gnägi, «appellieren wir an jeden Mitarbeitenden, primär an die Sicherheit zu denken und unser Credo ‹Patient first – Safety always› einzuhalten.» Obgleich bei der Rega drei Spezialisten in einem Helikopter wirken, sei eine Crew nur so gut wie das singuläre Besatzungsglied. Thomas Gnägi, selber auch Einsatzpilot auf beiden Rettungshelikoptertypen

Die Rega Die Rega hat 17 Helikopter und 3 Ambulanzjets im Einsatz. Die Helikopterflotte besteht aus 6 Eurocoptern EC 145, die auf den Mittellandbasen in Zürich, Basel, Bern und Lausanne stationiert sind, und 11 AgustaWestland Da Vinci auf den Gebirgsbasen Untervaz, Locarno, St.Gallen, Erstfeld, Samedan, Wilderswil, Mollis und Zweisimmen. Fünf Rettungshelikopter sind jeweils Reservemaschinen, die entweder im technischen Unterhalt stehen oder als Schulungsinstrumente benötigt werden. Die Jetflotte besteht aus drei Ambulanzjets des Typs Challenger CL-604.

der Rega (siehe Infoboxen), verweist denn auch auf das vielleicht bedeutendste Element der «Just Culture» bei der Rega: «Wenn sich ein Crewmitglied einem Einsatz, vielleicht auch wegen eines Schlafdefizits, nicht gewachsen fühlt oder Sicherheitsbedenken hat, wird ohne langes Hin und Her der Einsatz nicht angenommen oder zugunsten der Si-

nen und ruhig und gelassen in den Helikopter zu steigen, lohnen sich im Sinne einer sicheren Operation», verweist Unternehmensentwickler Stefan Becker auf ein Vorgehen, welches viele Berufskollegen teilen. Der erfahrene Pilot Thomas Gnägi teilt diesen Aspekt, er fügt in einem ausgeglichenen Ton bei: «Stress macht man sich.»

Routine vor Übermotivation

Ein respektvoller Umgang in allen Situationen gehört zur «Just Culture» der Rega. cherheit abgebrochen.» Die Koordination der Einsatzcrews stützt sich bei der Rega in der Weise auf die Ressourcen und Kräfte, dass eine Crew nicht nur schnell zum Einsatzort gelangt, sondern darüber hinaus auch in der Lage sein muss, mehrere Einsätze hintereinander oder eine ungeplante Einsatzverlängerung auszuführen. Fatigue Risk Management stellt daher eines der wichtigsten Werkzeuge im Einsatz von Rettungskräften dar. Die Rega tut ihr Möglichstes, um mit Fatigue Risk Management jeden vermeidbaren Stress für Crewmitglieder einzudämmen. «Bei Alarm soll niemand zum Heli hetzen. Unnötige Adrenalinschübe können nämlich zu Fehlleistungen führen. Die fünf Sekunden, die es braucht, um die Gesamtübersicht zu gewin-

In längeren Trainingseinheiten üben Rega-Piloten das Handling schwieriger Situationen. «Wir trainieren zum Beispiel das Arbeiten unter steigendem Sauerstoffmangel. Damit simulieren wir die Müdigkeit», führt Gnägi weiter aus. Hierdurch, sicher auch durch obligatorische Ruhepausen optimiert die Rega die Konstitution ihrer Belegschaft. Stefan Becker weiter: «Aufmerksamkeitsverluste werden insbesondere durch lange Dienstzeiten sowie durch kumulative Schlafdefizite hervorgerufen. Niemand kann nächtelang durcharbeiten und klaren Verstandes ein Flugzeug oder einen Helikopter pilotieren.» Eine transatlantische Flugstudie der NASA belege mitunter den Aspekt, dass nur schon ein 30-minütiger Kurzschlaf die Leistung der Langstreckenpiloten um 24 Prozent verbessert. «Kontrollierter Kurzschlaf an Bord, genauso wie regelmässige Pausen fördern die Leistungsfähigkeit und die Konzentration.» Becker beobachtet gleichwohl, dass jedes Crewmitglied die vorgegebenen Ruhepausen unterschiedlich zur Erholung nutzt: «Der eine er-

RISIKEN MANAGEN

Prozesse optimieren, Qualität verbessern, Kunden begeistern.

Die neusten Jets der Rega integrieren zertifizierte Schlafkojen für mehrere Crewmitglieder. Foto: Copyright rega

holt sich bei einem Spaziergang, der andere reagiert sich aktiv an einer Kletterwand ab. Nur über die Nacht ruhen die Helikoptercrews auf vorgeschriebene Art und Weise in den Rega-Basen, um für kommende Einsätze fit zu sein.»

gen waren oder eben nicht», unterstreicht Thomas Gnägi, Postholder Crew Training. – Sich über das Befinden eines Crewmitglieds erkundigen, letztendlich konstruktive Kultur ausleben, sei in seinem Berufsumfeld «lebenswichtig».

Die Rega orientiere sich jedenfalls nicht an starren Richtlinien oder Regulierungen. Sie stützt sich lieber auf Routine und Teamspirit in ihrer Sicherheitskultur: «Jeden Morgen halten wir jedoch ein Briefing ab – unabhängig davon, ob dieselben Leute bereits kurz vorher miteinander auf Rettungsflü-

www.rega.ch Mehr über den «Implementation Guide» über Fatigue Risk Management Systems unter www.iata.org/publications ■

Die Rega und Fatigue Risk Management Ob eine üblich verlaufende Helikopter-Operation oder eine Planänderung bei Repatriierungsflügen: Früher oder später stellt sich bei jedem Rettungspersonal eine Ermüdung ein. Die Rega hat sich deshalb intensiv dem Thema «Müdigkeit» angenommen. Mittels eines sogenannten Acitgrafen, einer Art Pulsuhr, und anderer Sicherheitsinstrumente kann die Rega kleinste Bewegungs- respektive Ruhedaten von Crewmitgliedern registrieren. Hierbei konnte die Rega Ursachen und Kausalitäten eines Schlafdefizits ermitteln und unternehmensweite Massnahmen ergreifen.

Auch als

Lean Management und Six Sigma Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie Von Dr. Markus H. Dahm und Christoph Haindl 3., neu bearbeitete und wesentlich erweiterte Auﬂage 2015, 259 Seiten, mit zahlreichen Abbildungen, € (D) 49,95, ISBN 978-3-503-15635-1

Mit Lean Sigma, einer Kombination der Konzepte Lean Management und Six Sigma, können Unternehmen die Produktivität steigern, mehr Qualität erzielen und langfristig konkurrenzfähig bleiben. Die 3. Auﬂage ergänzt das Buch um weitere branchenspeziﬁsche Empfehlungen und Unternehmensbeispiele, u.a. aus der chemischen Industrie. Ausgebaut wurde insbesondere auch das Kapitel zu Lean Management. Fundiert und lesefreundlich – ein wertvoller Überblick für Praxis und vertiefendes Studium.

Weitere Informationen: www.ESV.info/978-3-503-15635-1

Fatigue Risk Management wird inzwischen bei der Rega als Führungs- und als Einsatzelement gleichermassen implementiert. So koordiniert die Rettungsflugwacht schwierige oder längere Einsätze durch optimales Timing des Einsatzes, das bereits beim Crew Check-in (teilweise durch Vorpositionierungen von Arbeitskräften) beginnt und weiter die Flug- und Ruhephasen oder Bodenwartezeiten für Transporte berücksichtigt. Zudem fliegt die Rega Langstreckeneinsätze mit bis zu vier Jetpiloten. Die Rega ist zu jeder Einsatzzeit (die neusten Rega-Jets integrieren zertifizierte Schlafkojen für die Crewmitglieder) gerüstet. (mm)

Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG · Genthiner Str. 30 G · 10785 Berlin Tel. (030) 25 00 85-265 · Fax (030) 25 00 85-275 · ESV@ESVmedien.de · www.ESV.info MQ Management und Qualität 01– 02/2015

RISIKEN MANAGEN Gefahrendimensionen im Managementsystem

Risiken für Ihr Unternehmen definieren und meistern

Risikomanagement muss jegliche Faktoren ausserordentlicher Ereignisse rechtzeitig in die Unternehmensstrategie aufnehmen können.

Von Ernst Zryd

Ab 2015 wird das Risikomanagement verstärkt als integraler Bestandteil im Management-System ISO 9001:2015 gefordert. Neben der Definition von wichtigen Risiken sollten insbesondere Verhütungselemente und entsprechende Massnahmen verlangt werden. öglicherweise mussten Sie in Ihrem Unternehmen noch keine nennenswerten Produktionspannen erleiden, Rückrufaktionen oder sonstige externe Schwierigkeiten verkraften. Trotzdem können auch die grössten Optimisten sich nie und nimmer auf unternehmerische Glückssträhnen verlassen. Es ist offenkundig, eine gute Geschäftsleitung sollte sich auf die Analyse und Bewertung ausserordentlicher Risiken stützen. Die beste Gelegenheit für die Überarbeitung der geltenden Prozesse des Management-Systems heisst stets auch Risiken erfassen und notwendige Massnahmen ergreifen, die Risiken zu reduzieren, etwa mittels internen Audits. Diese Arbeit lohnt sich nicht nur im Hinblick auf die Rezertifizierung, sondern für die allgemeine Stärkung der Unternehmung. Wie schon Nassim Nicholas Taleb in seinem Buch «Der schwar-

Ernst Zryd, Alpha & Omega GmbH, Dielsdorf Spezialist für Qualitäts- und Veränderungsprozesse.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

ze Schwan» darlegt, sollte das Unmögliche gedacht, bewertet und analysiert werden. Die meist kaum berücksichtigten Risiken liegen zum einen bei Zulieferanten, zum anderen in der Administration. Ich denke an die Rückrufe von mehreren tausend Autos wegen den Einbau fehlerhafter Bestandteilen oder an massive Kosten wegen ungenauer Weitergabe der Kundenwünsche an die Produktion durch die Verkaufsabteilung.

Schwarze Schwäne In welchem Unternehmen wird die Sicherung des Know-hows in den elektronischen Systemen, in welchen Unternehmen die Währungsrisiken in das Qualitäts- und Risikomanagement mit einbezogen? In vielen Schnittstellen zwischen vorund nachgelagerten Prozessen liegen Risiken. So können nur schon qualitativ unzureichende Teilprodukte oder Informationen nicht den Anforderungen der nächsten Arbeitsprozesse dienen. Solche versteckten «Teilchen» könnten stringent budgetierte Kosten für die

Nachbearbeitung überdehnen. Deshalb lohnt es sich, solchen Zwischenbereichen besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Innovationen und Verbesserungen werden zwar oft aus der Not geboren, aber geplantes Vorgehen kann jegliche Poteziale nutzen und Kundenwünsche weit besser erfüllen. Die intensive Beschäftigung mit Risiken hilft auch, Chancen zu entdecken.

Fazit Die Geschäftsleitung trägt die Verantwortung für den Erfolg der Unternehmung und Erhalt der Arbeitsplätze. Erfreulicherweise sind zurzeit die Produktionsrisiken und deren Vermeidung sehr präsent und gut überwacht. Ein wirkungsvolles, glaubhaftes Risikomanagement muss aber auch jegliche Dimensionen der Risiken ausserordentlicher Ereignisse rechtzeitig in die Unternehmensstrategie aufnehmen können. Ebenso müsste ein geeignetes Verhalten beim Eintreffen eines unvorhergesehenen Ereignisses festgelegt sein – um rechtzeitig die richtigen Massnahmen einzuleiten. Ereignisse wie Umweltkatastrophen, aber auch der plötzliche Verlust des Hauptkunden wegen Währungsverwerfungen treten leider meist überraschend auf.

beitsplätzen in Billiglohnländer zeugen nicht von verantwortungsvoller Führung, sondern zeigen unternehmerische Vernachlässigungen deutlich auf. Eine seriöse Beachtung der Produktions- und Risikobearbeitungsprozesse fördert die bewussten kontinuierlichen Verbesserungen von Produkten und Dienstleistungen eingehend. Vorteile: Sie erreichen neben Effizienzsteigerungen das Bewusstsein aller Mitarbeitenden, um Risiken zu reduzieren und Lösungen zu finden. Anlässlich gezielter Mitarbeitergespräche kann auch die Schulung von eventuell fehlenden Kompetenzen vereinbart werden. Nur ein von der Geschäftsleitung unterstütztes, konsequentes und prozessorientiertes Qualitätsmanagement-System gewährleistet das Erreichen der budgetierten Margen und verhindert darüber hinaus unvorhergesehene Imageschäden. Um Leistungsträger zu entlasten, könnte man sonst in die Unternehmenssicherheit oder in externe Spezialisten für Managementsysteme investieren. ■

Appelle nach politischer Unterstützung, finanziellen Beiträgen durch die Öffentlichkeit oder sogar der nächsten Verschiebung von Ar-

RISIKEN MANAGEN KHR Kraftwerke Hinterrhein ökologisch SQS-zertifiziert

Mit Leitfaden für umweltgerechtes Handeln im Betrieb Von Prof. Max W. Twerenbold

Vor gut sieben Jahren liessen sich die KHR von der SQS nach ISO 14001 zertifizieren. Kürzlich hat das Unternehmen seine Philosophie zu umweltgerechter Tätigkeit in einen Praxis-Leitfaden gefasst – einfach, verständlich und handhabbar: Das KHRUmweltmanagementsystem auf bloss 20 A5Seiten. Betriebsleiter Markus Clavadetscher beleuchtet die Eckpunkte des Systems. Markus Clavadetscher, als Wasserkraftwerk sind die Kraftwerke Hinterrhein «ökologisch» zertifiziert. Was heisst das genau? Ja, die KHR sind seit dem Jahr 2007 SQS-zertifiziert nach ISO 14001. Der Nachweis dieses Zertifikats ist eine Voraussetzung, um den produzierten elektrischen Strom unter dem Label «naturemade basic» oder mit dem Zertifikat «100 % Wasserkraft – 100 % Erneuerbare Energien» vertreiben zu können. Der Wert der Wasserkraft als erneuerbare Energie wird damit besonders hervorgehoben. Wir wollen unser Umweltmanagementsytem» überzeugend und glaubwürdig betreiben. Das ist uns sehr wichtig, denn wir wollen nichts anderes, als umweltgerechte,

Prof. Max W. Twerenbold, St.Gallen publiziert regelmässig über unternehmerische Best Practice mit zertifizierten Qualitätsund Managementsystemen.

wertvolle Energie produzieren. Dieses Bestreben ist schwarz auf weiss im Leitbild unseres Wasserkraftwerks verankert. Was mussten Sie unternehmen, um das Zertifikat ISO 14001 zu erlangen? Wasser, ein natürliches Element, ist unser Rohstoff, unsere Energiequelle. Bei der Energieproduktion ist jedoch der Einsatz umweltgefährdender Stoffe nicht ganz zu vermeiden. Gegenüber früher, als die Leitschaufellager noch mit der Fettpresse geschmiert werden mussten, sind aber materialtechnisch erhebliche Fortschritte erzielt worden. Die Fettpresse hat längst ausgedient. Dennoch: In den elektrischen Schaltanlagen zum Beispiel ist der Einsatz von SF6Gas unvermeidlich. Das ist aus technischen Gründen so erforderlich. Also brauchten wir ein Konzept, wie man mit diesen und andern umweltbelastenden Stoffen umgehen will und was man macht, wenn ein gefährdendes Ereignis eintritt.

Damit war die Basis für unser umfassendes Umweltmanagementsystem gelegt. Unsere Aufgabe war es, alles zu systematisieren und zu dokumentieren, was bereits KHRPraxis war. Durch die Zuordnung dieser Elemente in Prozesse resultierte in der Folge ein schlüssiges Ganzes – das Umweltmanagementsystem der KHR. Dazu gehört auch die Formulierung unserer Einstellung zu Umweltfragen im Kapitel «Umweltpolitik». Diese ist Bestandteil des publizierten KHR-Leitbil-

des. Wir legen grossen Wert darauf, dass man die Grundhaltung dieses Dokuments auch ausserhalb unseres Unternehmens kennt. Inwiefern ist dieses Dokument mehr als ein «Papiertiger»? Papier ist ja nur Träger des Gedankenguts … Wir leben jedoch die Werte unseres Umweltmanagementsystems, eines integralen Bestandteils unserer Unternehmenskultur. Das einwandfreie Funktionieren des Systems im betrieblichen Alltag wurde uns von der SQS denn auch explizit attestiert. Auch in der Zusammenarbeit mit externen Lieferanten beispielsweise achten wir sehr darauf, dass unsere Grundsätze eingehalten werden. Welche Risiken werden bei Ihnen mit einkalkuliert? Wir arbeiten sowohl mit Wasser, als auch nahe am Wasser. Naturgemäss sind da kleinere und grössere Gefahren zu bedenken. Im Rahmen unseres Umweltkonzepts haben wir deshalb eine umfassende Gefährdungsanalyse gemacht und, gestützt darauf, eine Matrix mit allen relevanten Risiken erstellt. An-

Die KHR AG ist ein sogenanntes Partnerwerk. Mehrere Partner (Edison S.p.A. [20.00 %], Stadt Zürich [19.50 %], Axpo Power AG [19.50 %], Kanton Graubünden [12.00 %], Alpiq AG [9.28 %], BKW Energie AG [7.72 %], Repower AG [6.50 %], Konzessionsgemeinden [3.00 %], IWB Industrielle Werke Basel [2.50 %]) haben 1956 den Bau des Kraftwerks finanziert und übernehmen die jährlichen Kosten für den Betrieb.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

RISIKEN MANAGEN

Das Modell der Partnerschaft hat Vorteile, finanzierungsmässig, risikomässig und auch meteorologisch: Nach siebenjähriger Bauzeit nahmen die KHR 1963 ihren Betrieb auf.

schliessend wurden alle identifizierten Risiken bewertet und Massnahmen definiert, was im Falle ihres Eintretens zu tun ist. Ich nenne drei Risikofaktoren aus der Praxis des Alltags: Bei wasserführenden Maschinenteilen besteht die latente Gefahr der Ölverschmutzung. Unsere Teams sind sensibilisiert dafür und können entsprechend reagieren. Das KHR verfügt über die notwendigen Einrichtungen, um solche Fälle entdecken zu können, etwa mit Detektoren in den Sickerwasserabflüssen. Zweitens: Ein weiteres Risiko stellt der Umgang mit Korrosionsschutz-

KHR Kraftwerke Hinterrhein Die KHR sind das grösste Kraftwerk im Kanton Graubünden und das drittgrösste in der Schweiz. Rund 100 Arbeitsplätze und eine konstante Investitionstätigkeit unterstreichen die grosse wirtschaftliche Bedeutung für die ganze Region. Management und Verwaltung befinden sich in Thusis. Aus den 4 Zentralen (Ferrera, Bärenburg, Sils, Thusis) fliessen im Jahresdurchschnitt 1410 GWh Strom. Der grösste Teil davon geht an die beteiligten Partner, ein Teil wird lokal verteilt, entsprechend der Wasserrechte der angeschlossenen Gemeinden.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

farben dar – bei der Anlieferung, bei der internen Verschiebung an den Ort des Gebrauchs oder beim Auftragen der Farben. Auch in solchen Risikofällen wissen wir genau, was zu unternehmen ist. Ein dritter Punkt ist die Restwassersanierung. Im Flussabschnitt unterhalb von Wasserfassungen und Staumauern muss gemäss der schweizerischen Gewässerschutzgesetzgebung eine Restwassermenge aufrechterhalten werden. Auch im Kanton Graubünden stand dieser Aspekt immer wieder in der Diskussion. KHR-Direktor Guido Conrad hat die Sache proaktiv erkannt, einen runden Tisch mit allen Umweltorganisationen und allen Ämtern einberufen und eine Lösung erarbeitet, die jetzt zeitgerecht vom Kanton verfügt worden ist. Die Lösung ist inzwischen umgesetzt. Jetzt stehen die KHR mitten in der grossen, geplanten Anlagenrevision. Worum geht es da? Die technischen Komponenten der KHR haben eine unterschiedliche Lebensdauer. Elektronik und Leittechnikmaterial halten etwa 15 Jahre, elektromechanische Einrichtungen (Transformatoren, Generatoren, Turbinen usw.) etwa 40 Jahre, und die baulichen Anlagen sind auf die Konzessionsdauer von 80

Jahren ausgelegt. Nach rund 50 Jahren erfolgte im Jahr 2009 der eigentliche Projektstart zur Gesamterneuerung der Anlagen. Bei dieser Gelegenheit wurde ein SchadstoffScreening durchgeführt, um die bestehenden Altlasten zu bereinigen und die neuen Anlageteile umweltgerecht zu erstellen. Diese Investition wird im Jahr 2017 abgeschlossen sein. Danach werden die KHR wieder zum Normalbetrieb übergehen können. Die Optimierung des Kraftwerkeinsatzes und die Maximierung der Energieproduktion sind und bleiben unsere Kernaufgaben. Welche Rolle kommt den Mitarbeitenden bei der Umsetzung zu? Im Betriebsalltag die Entscheidende! Alle Mitarbeitenden sind stufengerecht einbezogen. Wir gehen dabei sehr praxisnah vor. Das war und ist auch bei der laufenden Grossrevision so. Für jede Tätigkeit haben wir Spezialisten in Umweltfragen beigezogen. Zusammen erkannten wir, welche problematischen Stoffe wo im Spiel sind und wie man damit umgeht. Das Umweltdenken von uns KHRMitarbeitenden ist solide verankert,

reicht bis ins Private hinein. Wir sind eben Teil der KHR, sozusagen rund um die Uhr. Das spürt man auch, wenn irgendwo einmal eine Störung zu beheben ist. Da sind unsere Leute prompt zur Stelle, wenn sie gebraucht werden. Welche weiteren Erfahrungen konnten Sie mit einem Auditing sammeln? Besonders in dieser anspruchsvollen Phase mit dem parallel laufenden Grossprojekt ist es wertvoll, im Auditor einen Ansprechpartner zu haben, der begreift, wie unser Geschäft abläuft und mit welchen Risiken wir konfrontiert sind. Es kommt uns entgegen, dass der Auditor technisch vom Fach – der SQS-Auditor ist Maschineningenieur – und zugleich Praktiker ist. Er macht das Audit mit uns in Form einer gezielten Begehung der Anlagen. Wir besprechen dabei alle neuralgischen Schnittstellen und erkennen, wo notwendig, Handlungsbedarf. Unsere kleine Broschüre «Das Umweltmanagementsystem der KHR» ist auf diese Weise entstanden. Sie ist ein VorzeigeBeispiel für diese gelungene Form der Zusammenarbeit. Wir realisierten die Praxisanleitung auf Anregung des SQS-Auditors. ■

Betriebsleiter Markus Clavadetscher: «Bei der Umsetzung der grossen Anlagenrevision spielen die KHR-Mitarbeitenden im Betriebsalltag die entscheidende Rolle.» Foto: Copyright KHR

QUALITÄT SICHERN Qualitätskontrolle «am Objekt» (Teil 1)

und Kabelanlagen sowie Telekommunikation und Sicherungsanlagen als bleibende Anlagen.

Wenn es sich ums Produkt «Fahrbahn» im GotthardBasistunnel dreht

Projektorganisation ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard (AFTTG) ist innerhalb der Bahntechnik Transtec Gotthard (TTG) verantwortlich für die Erfüllung aller werkvertraglich zu erbringenden Leistungen für das Gewerk Fahrbahn. Sie wurde von den beiden Gesellschaftern Balfour Beatty Rail und Renaissance Construction gegründet. In ihrer Aufbauorganisation (Abb. 1) sind alle erforderlichen Funktionen/ Rollen aufgeführt, die zur werkvertraglichen Erfüllung vom Kunden ATG gefordert sind. Eine Besonderheit stellt hierbei die Q-Organisation dar, die innerhalb der AFTTG eine unabhängige Rolle gegenüber der Bauausführung einnimmt.

Von Michael Meissner

Im Herbst 2014 hat der Generalunternehmer Bahntechnik Transtec Gotthard (TTG) die Feste Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel nach 40 Monaten Bauzeit tagesscharf im Bau-Soll innerhalb des vereinbarten Kostenrahmens fertiggestellt. Über Perfektion und Qualität in der Realisierung eines Grossprojekts. as aussergewöhnliche Ereignis im schweizerischen Jahrhundertprojekt wurde mit hochrangigen Vertretern der AlpTransit Gotthard (ATG), der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB), des Bundesamtes für Verkehr (BAV) sowie des Kantons Uri in einer feierlichen Zeremonie mit dem Einbau der «Goldenen Schwelle» gegenüber dem Unternehmer Bahntechnik Transtec Gotthard gewürdigt.

Mit diesem Fachartikel (Teil 1) werden die Erfolgsfaktoren der Qualitätskontrolle am Objekt beschrieben, mit welchen das Projektteam der ARGE Fahrbahn Transtec Gott-

Michael Meissner, Leiter Produktqualität bei Transtec Gotthard und Senior Quality Manager, der auch für Institutionen wie Swiss Institute For Business Studies (SIB) und SAQ-Qualicon AG doziert.

hard AFTTG, Sub-Arge von Transtec Gotthard für das Gewerk Fahrbahn, diese erste Etappe der Projektrealisierung der Festen Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel erfolgreich umgesetzt hat.

Ausgangslage AlpTransit Gotthard, Tochter der SBB, ist als Bauherr verantwortlich für die Projektierung und den Bau der neuen Eisenbahn-Alpentransversale (NEAT). Die NEAT ist das Herzstück der Nord-Süd-Achse des europäischen EU-Verkehrs-Korridors von Rotterdam bis Genua. Das Gotthard-Basistunnel-Projekt, mit 2 Tunnelröhren zu je 57 Kilometern Länge sowie der Zulaufstrecken Nord und Süd mit einer Gesamtlänge von 35 Kilometer, ist das zentrale Bauvorhaben innerhalb der NEAT. Ein weiteres Hauptprojekt für die Bahntechnik, der Ceneri-Basistunnel an dem südlichen Achsenende,

wurde Ende 2014 an Schweizer Baukonsortien zur Realisierung vergeben. Mit dem Abschluss der NEAT wird die Schweiz in das europäische Hochgeschwindigkeitsnetz integriert sein.

Der Kunde hat keine permanente und externe Qualitätskontrolle/ Bauüberwachung installiert. Der Generalunternehmer Bahntechnik (TTG) und seine Gewerke Organisationen übernehmen im Rahmen des GU Auftrages die Gesamthaftung für das Werk Bahntechnik im Gotthard-Basistunnel. Verantwortlich für die Erzeugung der Qualität ist die Linie Bauausführung. Verantwortlich für die Kontrolle der Qualitätserzeugung ist die Linie Qualitätskontrolle. Organisatorisch sind diese Linien innerhalb der Organisation getrennt und berichten jeweils direkt an die Projektleitung.

Transtec Gotthard ist für die Planung, Realisierung und Inbetriebsetzung des Gesamtsystems Bahntechnik im Gotthard-BasistunnelProjekt verantwortlich. Die Arbeitsgemeinschaft besteht aus den vier Gesellschaftern Alpiq, Alcatel-Lucent/Thales RSS, Balfour Beatty Rail und Renaissance Construction. Das Leistungsportfolio von TTG umfasst neben den temporären Anlagen, wie der Errichtung von Installationsplätzen, Lüftung/Kühlung und der Baulogistik, ebenso die Gewerke Fahrbahn, Fahrstrom 16.7 Hz, Stromversorgung 50 Hz

Werkvertrag Gewerk Fahrbahn Im Gotthard-Basistunnel wird in den 2 Tunnelröhren zu je 57 Kilometern Länge das Feste-Fahrbahn-System LVT (Low Vibration Track) als Eisenbahnoberbausystem eingebaut. Es ist ein Zwei-Massen-System bei dem die Beton Einzelblock-Schwellen mit einem Gummischuh elastisch in einer Betonplatte eingelagert sind. Beim Bau von FF-Systemen werden sehr hohe Anforderungen an den Herstellungsprozess gestellt, um eine maximale Anfangsqualität zu erzeugen. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Lage und Richtung der inneren und äusseren Gleisgeometrie die für den Hochgeschwindigkeitsverkehr im Zehntel-Millimeter-Toleranzbereich erzeugt werden muss.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

QUALITÄT SICHERN

Die Q-Organisation der AFTTG ist somit das «Auge» des Kunden und die Qualitätsversicherung für alle geforderten und zu erwartenden Produkteigenschaften.

Abb. 1

Aufbauorganisation ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard (AFTTG), QM/QS-Organisation

AFTTG hat darüber hinaus ein zertifiziertes Managementsystem nach ISO 9001:2008 implementiert. Die Betonherstellung wird gemäss werkseigener Produktionskontrolle nach SN EN 206-1:2000 intern überwacht und wurde durch die Schweizerische Zertifizierungsstelle für Bauprodukte S-CERT zertifiziert.

Qualitätsplanung Um die hohen Anforderungen an die Produktqualität der Festen Fahrbahn sicherzustellen wurde eine Qualitätsplanung erstellt. (Abb. 2). Sie ist Teil des projektbezogenen Qualitätsmanagementsystems (PQM) nach der in der Schweiz geltenden SIA 2007 – Qualität im Bauwesen. Als Prüfgrundlage der «Kontrolle am Objekt» wurden die Werkvertragsanforderungen, unter Beachtung der geltenden Vorschriften und Regelwerke, in einem Kontrollplan überführt. In einem weiteren Schritt wurden die spezifischen Anforderungen je Montageprozessschritt in einer Prüfanweisung heruntergebrochen. Sie sind eine verbindliche Grundlage zwischen den Bauausführenden und den Qualitätsinspektoren. Die Qualitätssicherung wird so zu einer beherrschbaren und standardisierten Aufgabe für die Mitarbeiter vereinfacht. Audits und Inspektionen bei Lieferanten und Dienstleistern, Bemusterungen von Prototypen, Werkprüfungen von Einzelkomponenten, sind ebenso Inhalte des PQM wie die Qualitätsprüfungen im Montageprozess der Festen Fahrbahn. Sie werden jedoch übergeordnet geführt und nicht auf der Montagebene.

beginnt mit der Wareneingangskontrolle und verläuft über Schienen auslegen und verschweissen, Beton-Einzelblock-Schwellen auslegen, Gleisrostmontage, Grobund Feinvermessung, Betonherstellung, Betonage bis zu den Restarbeiten nach erfolgter Betonage. Dieser Montageprozess wiederholt sich alle 20 Tage (rollierendes Einbauverfahren) mit einer Einbaulänge von 2160 m fertigem FF-Gleis. Dieser 20-Tage-Rhythmus hat sich circa 53-mal in den 2 Tunnelröhren wiederholt und gleicht einem industriellen Fertigungsprozess entlang einer Linienbaustelle.

Abb. 2

Qualitätsplanung auf Basis PQM-Konzept

Qualitätskontrolle Der Montageprozess der Festen Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel ist in 21 aufeinanderfolgende Prozessschritte unterteilt. Der Prozess

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

Die Qualitätskontrolle gliedert sich in 3 Phasen. In Phase 1 werden Qualitätskontrollen im laufenden Montageprozess des Gleisrostes bis

QUALITÄT SICHERN

zum Start der Betonage durchgeführt. Die Qualitätsinspektoren überwachen die Einhaltung der Toleranzvorgaben je Prozessschritt. Ziel in dieser Phase ist es, die Früherkennung von Fehlentwicklungen zu identifizieren und Vorbeugemassnahmen einzuleiten, damit zu jedem Zeitpunkt ein fehlerfreier und kontinuierlicher Montageprozess sichergestellt ist. Unmittelbar vor dem Start der Betonage des Gleisrostes wird eine Qualitätsendkontrolle durchgeführt. Die «Technische Freigabe zur Betonage» wird gemeinsam vom Baupolier, dem Vermessungsingenieur und dem Qualitätsinspektor Gleismontage erteilt. Die Technische Freigabe hat den Charakter einer formalen Abnahme und Betonierfreigabe. Dieser Haltepunkt ist ein wesentlicher Punkt der Risikobeherrschung, da nach erfolgter Betonage die Gleislage nicht mehr korrigiert werden kann bzw. nur mit sehr hohem Aufwand. In Phase 2 wird der Beton hergestellt und eingebaut. Mit einer fahrbaren Betonmischanlage (Betonzug) wird Frischbeton direkt im Tunnel im Baufeld produziert, überwacht und an die Einbauspitze mittels Betonshuttle übergeben. Die Betonproduktion wird vom Qualitätsinspektor Beton überwacht und zum Einbau formal per Betonlieferschein an den Baupolier freigegeben. Für die Durchführung der Frischbetonprüfungen und Probenentnahme für die Festbetonprüfungen ist ein mobiles Betonprüflabor im Bereich der Betonmischanlage eingerichtet. In Phase 3 werden die Restarbeiten nach der Betonage durchgeführt und abgenommen. Es erfolgt eine vermessungstechnische Ist-Aufnahme des betonierten Gleises, Bohrkernentnahme aus dem erhärteten Beton, Kontrolle des Luftblasengehaltes unter den Beton-EinzelblockSchwellen und weitere Prüfungen. Sämtliche Prüfungen werden nachweislich dokumentiert und im Re-

Die Schienenenden werden vor dem Schweissen Die Schienen (Länge 120 m) werden in einem Bauauf Zehntel-Millimeter-Genauigkeit zueinander intervall von 2016 m (entspricht 18 Schienenlänausgerichtet. Ebenso präzise wurde die «Goldene gen) ausgerichtet. Schwelle» eingebaut.

Unmittelbar nach dem Ausrichten der Schienenen- Der sogenannte Schienenschweissstoss, für den den werden die Schienen verschweisst. Das Verfah- Strom für die Schmelze verwendet wird, bildet letztendlich eine unzertrennbare Schiene. ren heisst Abbrennstumpfschweissen.

quirement-Tracing-System (RTS) mit der entsprechenden Werkvertragsanforderung verknüpft. Die Nachweise auf Stufe Montageprozess sind dabei nur eine Teilmenge aller Nachweisdokumente im Gesamtprojekt. Komponentenqualifizierungen, Werkprüfungen, Lieferanteninspektionen, Auditberichte usw. werden ebenfalls in das RTS eingepflegt und mit den WK-Anforderungen verknüpft. Prüfgrundlage für den Montageprozess ist die jeweilige Prüfanweisung je Prozessschritt. Kontrollpunkt, Prüfmethode, Messmittel, Prüfhäufigkeit, Sollwert, Toleranzwert, Fehlermassnahme, Nach-

weisdokument und Verantwortlichkeit sind in den Prüfanweisungen festgelegt.

Resümee Für den strukturierten Ablauf der Qualitätskontrolle am Objekt in komplexen GU-Bauprojekten ist eine systematische Qualitätsplanung erforderlich. Standardisierungen von komplexen Montageprozessen ermöglichen eine effiziente und industrielle Fertigung und Qualitätssicherung bei Linienbaustellen. Die «Fabrik» bewegt sich entlang des Produktes. Um die Unterhaltskosten im Systemlebenszyklus gering zu halten, ist eine hohe Anfangsqualität erfor-

derlich. Die Unterhaltskosten sind eine signifikante Einflussgrösse in der Life-Cycle-Betrachtung für die Feste Fahrbahn, da die Herstellungskosten gegenüber einer Schotterfahrbahn etwa doppelt so hoch sind. ■

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

QUALITÄT SICHERN Bindungsprüfsoftware

Intuitive Prüfung von Verbundwerkstoffen Olympus hat mit der BondMaster 600 ein Prüfgerät für mehrere Prüftechniken mit ausgereifter digitaler Elektronik sowie einer Anzeige eines durchgängigen, klaren Signals kombiniert. b bei der Prüfung von Verbundwerkstoffen mit Wabenstruktur, von Metall-Metall-Verbindungen oder von laminaren Verbundwerkstoffen, die BondMaster 600 mit ihren Direktzugriffstasten und der klar strukturierten Bedieneroberfläche ist solide und vielseitig einsetzbar.

Mit der MIA-Methode (Mechanical Impedance Analysis) wird die mechanische Impedanz oder Steifigkeit eines Materials gemessen. MIASonden schallen auf einer festen hörbaren Frequenz. Änderungen der Steifigkeit des Materials werden als Änderungen der Amplitude und der Phasenlage in der Impedanzansicht (XY) der BondMaster 600 angezeigt. Mit dem kleinen Sondenkopf, der mit MIA eingesetzt wird, und mit der hochleistungsfähigen Elektronik des BondMaster 600 ist das Erkennen von sehr kleinen Klebefehlern in Verbundwerkstoffen mit Wabenstruktur viel einfacher als mit anderen Methoden. Darüber hinaus werden mit dem breiten Frequenzbereich der BondMaster 600 (2 kHz bis 50 kHz) maximale Ergebnisse erzielt, sogar für Fehler auf der gegenüberliegenden Seite.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

Die BondMaster 600 besitzt einen einfachen MIA-Justierassistenten. Dieser unterstützt den Prüfer dabei, die bestmögliche Frequenz für das Auffinden von kleinen oder schwer erkennbaren Fehlern in Verbundwerkstoffen mit Wabenstruktur zu wählen. Die hohe Auflösung und Klarheit des 5,7 Zoll grossen VGA-Bildschirms des BondMaster 600 ist im Vollbildmodus noch deutlicher. Durch einen Knopfdruck aktiviert, kann der Vollbildschirm in jedem Anzeigemodus und bei jeder Prüftechnik eingeblendet werden. Das Verbundwerkstoffprüfgerät BondMaster 600 ist für ein Reihe von Standardprüfmethoden programmiert: das heisst für Sender-Empfänger-Modus mit Hochfrequenz, Sender-Empfänger-Modus mit Impuls, Sender-Empfänger-Modus mit Mehrfrequenz, Resonanzmodus sowie einem deutlich verbesserten MIA-Modus (Analyse der mechanischen Impedanz).

modell B600 besitzt alle SenderEmpfänger-Modi, das Modell B600M besitzt alle Klebeprüfmethoden. Das Upgrade vom Grundmodell auf das B600M kann über Fernaktivierung erfolgen. Beide Modelle der BondMaster 600 sind mit den BondMaster-Sonden von Olympus kompatibel, auch mit PowerLink-Sonden. Für Sonden von anderen Herstellern stehen Adapterkabel als Sonderzubehör zur Verfügung. Die werkseitig angebrachte Handschlaufe ist sehr komfortabel und ermöglicht ungehinderten Zugriff auf die wichtigsten Funktionen.

Dank des ergonomischen Aufbaus ist die BondMaster 600 perfekt zum Prüfen an schlecht erreichbaren oder unzugänglichen Stellen ausgelegt.

Gummipuffern und dem Standfuss, der auch zum Aufhängen genutzt werden kann, ist die BondMaster 600 ein wichtiges und nicht ersetzbares Werkzeug für schwierige Prüfaufgaben. (pd) Mehr Informationen www.olympus-ims.com/de

unter ■

Die BondMaster 600 besitzt ein robustes Gehäuse und ist auch unter harten Einsatzbedingungen sehr widerstandfähig. Mit ihrer langen Akkulaufzeit, dem luftdichten und wasserfesten Gehäuse, rutschfesten

Zwei Modelle für Vielseitigkeit und Kompatibilität Die BondMaster 600 ist in zwei Modellausführungen erhältlich, um viele unterschiedliche Prüfaufgaben abzudecken. Das Grund-

Die BondMaster 600 besitzt einen einfachen Justierassistenten. Um die bestmögliche Frequenz für das Auffinden von kleinen oder schwer erkennbaren Fehlern in Verbundwerkstoffen mit Wabenstruktur zu wählen.

QUALITÄT SICHERN Berührungsfrei messen

Prüfung ausfallkritischer Bauteile

Neue Technologien treiben die Entwicklung voran

Fehlstellen in Bauteilen können fatale Folgen haben. Immer wieder kommt es zu Unglücken, deren Ursachen in fehlerhaftem Material zu finden sind. Auch Materialermüdung kann schwere, mitunter katastrophale Auswirkungen haben. Ein Beispiel dafür ist etwa das Zugunglück im deutschen Eschede vom 3. Juni 1998, als ein ICE aufgrund eines gebrochenen Radreifens bei 200 km/h entgleiste und 101 Passagiere in den Tod riss. Die Prüfung sogenannt ausfallkritischer Bauteile hilft, solche Katastrophen zu vermeiden. Zum Einsatz dabei kommt etwa das Resonanzprüfverfahren. Dabei wird der Körperschall, also der Schall, der sich in einem Festkörper ausbreitet, erfasst und die Schwingungsresonanzen analysiert. Die gemessenen Ergebnisse können dann mit Referenzwerten verglichen werden. Solche Prüfungen werden auch schon während des Produktionsprozesses durchgeführt. Prozessvariationen können nun aber zu einer Verschiebung von Resonanzmustern führen. Deshalb müssen diese Variationen kompensiert werden, damit zuverlässig zwischen Pseudofehlern und echten Defekten unterschieden werden kann. Genau dies

Von Thomas Berner

Noch immer führt in der industriellen Qualitätssicherung kaum ein Weg um das Messen herum. Ob im Labor oder direkt auf der Maschine während der Produktion: Berührungslose Messsysteme sind vielerorts Standard. Auch wenn vielerorts das Rad erfunden zu sein scheint: Neue Technologien sind dabei, in weitere Anwendungsfelder vorzustossen. ine dieser relativ neuen Technologien ist die Terahertz (THz)-Technik. Schon länger etabliert ist diese Technik etwa bei den Personenkontrollen an Flughäfen. Mit Terahertz-Systemen wird dort nach versteckten Waffen oder Sprengstoffen gesucht. Auch in der Industrie wird diese Technologie immer häufiger als Alternative zum Ultraschall oder zur Thermografie angewandt. Terahertz-Wellen – ihre Wellenlänge von 0.1 THz (100 GHz) bis 10 THz liegt zwischen jener von Mikrowellen- und Infrarotstrahlung – können Schäume, Kunststoffe, aber auch Keramiken und weitere nichtleitende Materialien durchdringen. Sie eignen sich deshalb zur Untersuchung von Ober- und Grenzflächen. Dabei ignorieren sie Hohlräume und erlauben Messungen in Echtzeit von Schichtdicken bis 500 mm. Gegenüber der Röntgentechnologie etwa haben Terahertz-Wellen den Vorteil, dass sie biologisches Material nicht schädigen. Nicht

geeignet ist die THz-Technik für alle leitenden Materialien, also für Metalle. Auch Strukturen von weniger als 0.1 mm Grösse setzen dieser Technik Grenzen. Und auch Wasser ist für Terahertz-Wellen undurchdringbar. Erzeugt werden Terahertz-Wellen entweder durch Laser oder vollelektronisch.

te Mobilität setzt die Becker Photonik GmbH aus Porta Westfalica (Deutschland). Mit dem System SynViewCompact präsentierte das Unternehmen auf der Sonderschau einen mobilen 3-D-Terahertz-Scanner. Die Wellen werden vollelektronisch erzeugt und nicht durch die vergleichsweise aufwändige Methode mittels Laser. Mit dem Gerät lassen sich Kunststoffe und Keramik zerstörungsfrei prüfen, die Eindringtiefe beträgt – abhängig von Frequenz und Material – bis zu 100 mm. Als konkrete Anwendungsbeispiele zu nennen sind etwa die Untersuchung von Kunststoff-Schweissungen oder -Klebungen.

Mit Terahertz-Wellen Qualitätsmängel sichtbar machen Anlässlich der 10. Sonderschau Berührungslose Messtechnik während der Control 2014, veranstaltet durch die Fraunhofer-Allianz Vision, zeigte etwa die Recendt GmbH aus Linz (Österreich) ein fasergekoppeltes Messsystem. Damit können sowohl Spektroskopie- wie auch Gesamtschichtdicken-Messungen durchgeführt werden. Da Messkopf und Messsystem über mehrere Meter räumlich voneinander getrennt werden können, eröffnen sich dadurch neue Möglichkeiten in Sachen Agilität. Ebenfalls auf die Kar-

Messbild eines mobilen 3-D-Terahertz-Scanners.

Foto: Becker Photonik

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

QUALITÄT SICHERN

Prüfsensoren in einem Quasar PCRT-Testsystem.

leistet etwa das Quasar PCRT (Process Compensated Resonance Testing) von Quasar Europe. Dieses Gerät verknüpft die ResonanzUltraschallspektroskopie (erlaubt Aussagen zur Elastizität eines Körpers) mit der patentierten Vibration Pattern Recognition VIPR (Vibrationsmuster-Erkennung; erlaubt Aussagen über Defekte, die zu funktionalen Beeinträchtigungen führen). Ein zentrales Element ist nach Angaben des Herstellers das Sortiermodul. Dieses enthält eine Definition von Resonanzmustern der IO-Prüflinge. Die gemessenen Muster werden mit diesen abgeglichen, damit für die späteren Produktionsschritte eine Sortierung in IO- und NIO-Teile erfolgen kann.

Optimierungsbedarf bei Automobil-Zulieferern? Eine zunehmende Nachfrage nach diesem Prüfverfahren erfolgt aus der Automobil-Industrie. «Die wichtigsten Tier-1- oder Komponentenlieferanten in der Automobilindustrie sind Quasar-Anwender», berichtet Dipl.-Ing. Thomas

Informationen www.vision.fraunhofer.de www.becker-photonik.de www.quasareurope.com www.recendt.at www.winterthurinstruments.com

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

Foto: Quasar Europe

Köhler, Geschäftsführer der Hesselmann & Köhler Prozessautomation GmbH aus Limburg, welche Quasar PCRT vertreibt. Ein Grund dafür ist die Standardisierung nach ASTM E2534-10. Ein weiterer, wohl wichtigerer Grund, ist in den jüngsten Rückrufwellen zu suchen, welche die Automobilbranche erschütterten. Damit steige der Druck, interne Prüfstände mit technologisch ausgereifteren Verfahren zu bestücken, so die Einschätzung bei Hesselmann & Köhler. Studienergebnisse des Center of Automotive Management (CAM) würden zudem diesen Trend bestätigen, heisst es weiter. In vielen Qualitätssicherungsprozessen der Automotive-Zulieferer bestehe Handlungsbedarf für Optimierungen.

der Form und des Materials des Untergrunds liefert das Gerät genaue Prüfergebnisse. Dabei arbeitet es nach dem Prinzip der thermischen Schichtprüfung. Bei der thermischen Schichtprüfung wird die zu untersuchende Beschichtung kurzzeitig durch eine Belichtung erwärmt, während Infrarotsensoren den resultierenden Verlauf der Oberflächentemperatur aufzeichnen. Die Temperatur klingt mit einer charakteristischen Dynamik ab, die von den thermischen Eigenschaften der Beschichtung abhängt. So können Beschichtungsparameter wie die Schichtdicke, aber auch die Porosität, der thermische Schichtwiderstand, die thermische Leitfähigkeit und die thermische Diffusivität schnell und reproduzierbar ermittelt werden. Die neue Version des Geräts visualisiert den Messbereich mittels LED-Technologie und bietet jetzt auch eine Einzelpunktmarkierung mit einem Durchmesser zwischen 1 und 50 mm. Bestimmt werden können Schichtdicken aus einem Abstand von 5 bis 25 cm. Das Gerät kann aber auch inline für die vollautomatisierte Steuerung von Beschichtungsanlagen eingesetzt werden. Die Firma J. Wagner GmbH aus Markdorf am Bodensee etwa hat den CoatMaster in eine Pulverbeschichtungsanlage integriert und misst inline die Schichtdicke direkt nach dem Lackauftrag.

Information und Weiterbildung Die genannten Beispiele bilden nur einen kleinen Ausschnitt aus der vielfältigen Anwendung von zerstörungsfreier Prüfung mit Bildverarbeitung. Die Technologien entwickeln sich laufend weiter und eröffnen immer neue Anwendungsfelder. Dies hat die Control 2014 gezeigt, auch für die Control 2015 ist wieder eine Sonderschau «Berührungslose Messtechnik» vorgesehen unter der Führung der FraunhoferAllianz Vision. Für neue potenzielle Anwender ist es nicht immer leicht zu entscheiden, ob eine der neuen Techniken für eine eigene Applikation verwendbar ist. Kommt hinzu, dass es sich bei den meisten Bildverarbeitungssystemen um keine Produkte «ab Stange» handelt, sondern um anwendungsspezifisch entwickelte Geräte. Es dürfte sich also lohnen, sich laufend zu informieren, was die Anbieter an Neuheiten präsentieren. ■

Berührungsloses Messen von Schichtdicken Viele Produkte werden heute nassoder pulverlackiert. Eine homogene und gleichmässige Schichtdicke ist dabei eine Qualitätsmerkmal. Zur berührungslosen Messung von Schichtdicken hat die Winterthur Instruments AG den CoatMaster entwickelt. Dieses Gerät misst die Schichtdicke von nassen, klebrigen, pulverförmigen und festen Beschichtungen mit einer Dicke von 1 μm bis 1 mm berührungslos und zerstörungsfrei unmittelbar nach dem Auftragen. Unabhängig von der Farbe der Beschichtung oder

Der CoatMaster für die berührungslose Schichtdickenmessung. Foto: Winterthur Instruments

QUALITÄT SICHERN Von Lehrgeld zu Lernerfolg

Doch die grundlegende Arbeit steht dann erst an.

Qualitätsmanagement am Zürcher Institut für Rechtsmedizin Von Beni Krieger

Je länger, je lieber. Gut Ding will Weile haben. Oder vielleicht: Wer A sagt, muss auch B sagen? Es gibt eine Reihe geflügelter Worte, die den Weg zum elektronischen Qualitätsmanagement am Institut für Rechtsmedizin in Zürich umschreiben. Porträt einer Einführung mit Hindernissen. ktives Qualitätsmanagement bedeutet die bewusste Lenkung von Prozessen zum Zweck der kontinuierlichen Verbesserung. Lässt man sich bei dieser Arbeit von einem elektronischen Qualitätsmanager unterstützen, resultieren Zeitersparnis, Effizienzgewinn und im optimalen Fall die Fehlerquote Null.

Mitarbeitende an verschiedenen Standorten in Zürich, Winterthur und Luzern dienen der Justiz und Privatpersonen (zum Beispiel bei Vaterschaftsnachweisen) in den Bereichen Forensische Genetik, Forensische Pharmakologie & Toxikologie sowie Forensische Medizin & Bildgebung und Verkehrsmedizin & Forensische Psychiatrie.

Also, einfach zu lösen: SoftwareOptionen googeln, Produkt kennen lernen, kaufen und die Arbeit ist geregelt. Lorenz Rebmann, Informatik-Leiter am Institut für Rechtsmedizin der Universität Zürich (IRMUZH), weiss jedoch aus eigener Erfahrung: So einfach ist der Weg zum elektronischen QM dann doch nicht.

Ende 2011 erhielt Lorenz Rebmann den Auftrag, das in die Jahre gekommene, papierbasierte IRM-Qualitätsmanagement zu digitalisieren. Als elektronischen Qualitätsmanager wählte Rebmann das Schweizer Produkt IQSoft. Erstes Ziel war die Re-Akkreditierung der Abteilung Forensische Genetik mithilfe der neuen Software. Rückblickend ist Lorenz Rebmann überzeugt von seinem damaligen Entscheid. Der Nutzen bezüglich Vollständigkeit und Zeitgewinn sei enorm. Doch die ersten Schritte waren mühevoll: «Wir hatten also plötzlich dieses Programm, das ich zunächst für die Dokumenten- und Datenlenkung einsetzen wollte. Ich wusste zudem,

Methoden für Klarheit vor Gericht Das IRM-UZH schafft als Institut der Universität Zürich Klarheit in gerichtlichen Fragestellungen. 160

Beni Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh

dass IQSoft noch weit mehr zu bieten hatte. Aber damit war erst einmal gar nichts gelöst.»

Ohne Konzept kein Erfolg Rebmann drückt verdankenswerterweise offen aus, was viele Unternehmen bei der Einführung konsequenter QMs erleben, aber nur selten kommunizieren. Vor dem qualitativen Quantensprung steht Detailarbeit. Wichtige Schritte auf dem Weg zum Ziel: die Bestandsaufnahme der eigenen Situation und die Definition dessen, was man eigentlich will. Erst dann lassen sich Prozesse sauber definieren, modellieren und in Gang setzen. Hält der Anwender diese Reihenfolge nicht ein, mag der schnelle Kauf einer Software zwar als Motivator dienen.

Selbstverständlich hatte das IRMUZH auch vor 2011 Qualitätsmessmethoden. Aber die etwas antiquierte Bearbeitung und laufende Erneuerung auf Papier kostete viel Zeit. Die recht komplexe Struktur des Instituts – die verschiedenen Abteilungen waren nicht eben eng verknüpft – machte das System zudem fehleranfällig. Rebmann erinnert sich: «Es war nicht möglich, einfach Bestehendes zu übernehmen. Dokumente waren teilweise nicht aktuell. Manche waren noch per Schreibmaschine verfasst. Auch auf Direktionsebene gab es keine abteilungsübergreifenden, einheitlichen Dokumente. Im Kleinen wurde gut gearbeitet, doch es fehlte die grössere Perspektive. Mein erster, experimenteller Versuch mit IQSoft brachte mir denn auch nichts ausser der Erfahrung: so nicht.»

Optimaler Neustart Das Team des IRM-UZH erkannte: Es liegt nicht an der Software. Wir müssen besser planen. Man entschied sich für den Weg der kleinen Schritte. Die für 2012 vorgesehene Re-Akkreditierung der Forensischen Genetik mittels IQSoft wurde zurückgestellt. Ein gesunder Boden

Hauptstandort des IRM-UZH auf dem Campus Irchel der Universität Zürich.

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

QUALITÄT SICHERN

Die sorgfältige Präanalyse bildet die Grundlage für den Nachweis von Drogen-, Medikamenten- oder Alkohol-Markern im Haar.

musste her. Also wurden erst einmal alle Stabsdokumente angeschaut, überarbeitet und in eine für sämtliche Abteilungen gültige Form gebracht. Danach war es Zeit für die direkte Arbeit mit den Abteilungen Genetik und Pharmakologie/Toxikologie. Fabian von Kaenel, stv. Qualitätsleiter am IRM-UZH, blickt zurück: «Es lohnt sich, eine solche Einführung in aller Ruhe zu planen. Für das IRM-UZH bedeutete die bewusste Auseinandersetzung mit den eigenen Qualitätsansprüchen eine Kehrtwende in der «Firmenkultur». Abteilungen, die zuvor relativ unabhängig voneinander funktionierten, setzten sich an einen Tisch. Wir arbeiten heute viel enger zusammen, kennen uns besser. Das tut uns gut.»

Von Lern- und Erfolgsphasen Gerne hätte Lorenz Rebmann für seine Kolleginnen und Kollegen eine

gemeinsame IQSoft-Schulung in den Räumen des IRM-UZH organisiert. Doch es erwies sich als unmöglich, alle betroffenen Personen an einem Tag in Zürich zu versammeln. Also besuchten die Mitarbeitenden gruppenweise Schulungen bei der IQS AG in Zofingen. Diese Präsentationen weckten Tatendrang. Einige Kursteilnehmer verlangten nach ihrer Schulung umgehend die Freischaltung weiterer IQSoft-Module. Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsident der IQS AG, beobachtet diesen Effekt seit Jahren: «Wer gutes elektronisches Qualitätsmanagement einmal für sich entdeckt, entwickelt neue Ideen und will bald noch mehr erreichen.» Rebmann und von Kaenel empfehlen jedem Unternehmen, im Vorfeld klar zu definieren, was erreicht werden soll und was dafür zuallererst getan werden muss. Man erspare sich damit unnötige Zusatzrunden.Einig ist man sich auch

IQS AG Seit 21 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Inzwischen betreuen 13 Mitarbeitende über 1100 Kunden. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

Entnahme von Gewebeproben und Körperflüssigkeiten mittels navigationskontrollierter Biopsie.

bezüglich des Aufwands und des Nutzens: «Es war ein extremer Lernprozess, wie man Qualitätsmanagement umfassend gestaltet. Wir haben bei der Konzeption und auch bei der praktischen Einführung in der Direktion und der Forensischen Genetik zunächst gehörig Lehrgeld bezahlt. Doch davon profitieren nun alle beim weiteren Aufbau. Unter dem Strich: IQSoft hat uns laufend bewusst gemacht, was gegeben sein sollte – wie man die Mitarbeitenden früh und rechtzeitig informiert, inwiefern elektronisches Qualitätsmanagement zum Zuge kommt», erklärt Rebmann.

Neue Möglichkeiten Erreicht hat das IRM-UZH mittlerweile viel: Alle Dokumente an allen Standorten sind immer tagesaktuell. 30 Ordner pro Labor, die von Hand gepflegt werden müssen? Vergangenheit. Mitarbeitende, die sich unbemerkt um Aktualisierungen foutieren? Ausgeschlossen. Und ja: Die Re-Akkreditierung der Forensischen Genetik und die Erstakkreditierung der Forensischen Pharmakologie & Toxikologie mit elektronischer Assistenz von IQSoft ging im Oktober 2014 erfolgreich über die Bühne.

Fotos verknüpft. Alle 160 Mitarbeitenden des Instituts nutzen IQSoft – auch unterwegs: «Unsere Ärzte im Einsatz greifen via iPad auf das Programm zu. Das klappt bestens.»

«Unsere Ärzte im Einsatz greifen via iPad auf das Prgramm zu. Das klappt bestens.» Lorenz Rebmann freut sich als Informatiker über die erzielte Vereinheitlichung und plant bereits voraus: «Als nächstes grosses Projekt widmen wir uns nun der Forensischen Medizin & Bildgebung und der Verkehrsmedizin & Forensischen Psychiatrie. Zurzeit werden Checklisten zur Qualitätssicherung erstellt. Auch dort streben wir die Akkreditierung an. Was wir in diesem Bereich mithilfe von IQSoft als Qualitätsstandard einführen, wird in der ganzen Schweiz Einfluss haben.» ■

Viele Betriebs- und Prüfmittel sind erfasst und erfolgreich mit Betriebsanleitungen, Zertifikaten oder

PRODUKTENEWS

Neues gds-Gütesiegel für Technische Dokumentation

Einführung von Honeywell Schutzhandschuhen

Mit dem «gdsCert» hat die gds-Gruppe, Fullservice-Dienstleister für die Technische Dokumentation, jetzt ein eigenes Gütesiegel geschaffen, mit dem Unternehmen ihren hohen Anspruch an die Technische Dokumentation sowie die inhaltliche Beachtung und Einhaltung der relevanten Normen und Richtlinien nachweisen können. Darüber hinaus zeigt gds mit dem neuen Gütesiegel «ecoDoc», dass auch die Technische Dokumentation zum ökologischen Bewusstsein beisteuern kann. Unternehmen, die durch gds ihre Technische Dokumentation erstellen lassen, haben nun die Möglichkeit, durch Aufdrucken der Siegel den Nachweis der Einhaltung von relevanten Normen und Richtlinien und/oder der ökologischen Betrachtungsweise der Dokumenteninhalte als Mehrwert darzustellen. Selbstverständlich prüft gds auch Dokumente, die nicht von global document solutions erstellt werden, um Hinweise zur Optimierung – bei entsprechender Einhaltung der Anforderungen die Siegel gdsCert und/oder ecoDoc» zu geben.

Honeywell hat neue Schutzhandschuhe namens «DeepBlue Winter» entwickelt. Sie sind eine Alternative zu herkömmlichen Lederhandschuhen, zeichnen sich gleichwohl mit einer hervorragenden Isolierung und Griffsicherheit aus. Die «DeepBlue»-Handschuhe eignen sich für industrielle Anwendungen in der Öl- und Gasbranche, der Automobilindustrie, bei Versorgungsunternehmen, auf dem Bau, bei der Bahn und im Transportwesen. Sie bieten einen sicheren Griff auch öliger und feuchter Teile in kalten Arbeitsumgebungen. Die Leistungsfähigkeit und Lebensdauer herkömmlicher Lederhandschuhe sei begrenzt. Deshalb hat Honeywell einen Schutzhandschuh entwickelt, der allgemeines Handling mit bester Funktion und Ausstattung kombiniert. Die Antwort darauf ist der «DeepBlue Winter», ein komplett mit Nitrilschaum beschichteter Handschuh mit einem Futter aus Polarfleece, der die Hände bei Temperaturen bis zu –20 °C trocken und warm hält. Er erreicht das höchste Level 4 für Abriebfestigkeit gemäss EN388.

___Infos: www.gds.eu

___Infos: www.honeywellsafety.com

ConSense Minutes: Besprechungen einfach dokumentieren Mit einem kostenlosen Softwaretool erleichtert die ConSense GmbH aus Aachen jetzt Meetings: ConSense Minutes beschleunigt und vereinfacht die Dokumentation von Besprechungen erheblich. ConSense Minutes ist vielseitig einsetzbar: in Besprechungen in kleiner Gruppe oder in grösserem Rahmen mit vielen Teilnehmern, mithilfe von Laptop oder Beamer. Mit ConSense Minutes gestaltet sich die Nachbereitung von Besprechungen ganz einfach und besonders zeitsparend. Dazu bietet das Softwaretool viele nützliche Funktionen, zum Beispiel eine Druckfunktion mit unterschiedlichen, ansprechenden Designs, die einen Ausdruck des gesamten Protokolls, einzelner Themen und Tagesordnungspunkte oder der Teilnehmerliste zulässt. Die Verteilung der Protokolle an die Teilnehmer erfolgt per E-Mail. Darüber hinaus stehen diverse Exportmöglichkeiten zur Verfügung, beispielsweise als PDF-Datei. Die Premiumversion von ConSense Minutes erlaubt darüber hinaus, Informationen in andere Systeme zu übertragen. Seit September 2014 ist auch die mobile ConSense Minutes-App für BlackBerry OS 10 verfügbar. Weitere Informationen und kostenloser Download unter:

Messsysteme stellen effizienteren Rohstoffeinsatz sicher BST ProControl unterstützt verantwortungsbewusste, ressourcenschonende und effiziente Betriebe. Eines der Highlights der BST ProControl, eines Spezialisten für die Messung und Qualitätssicherung flachbahniger Materialien, ist der neue IndiSpectro® Sensor. Dieser ermöglicht sogar Messungen mit einer Genauigkeit von 0.02 μm, erfasst Dicken und Schichtdicken von 2 μm bis zu 150 μm und belegt damit in Sachen Präzision den vorderen Rang. Damit die Messwerte entsprechend visualisiert werden, bietet BST ProControl auch in diesem Bereich gleich die passende Lösung an. Die jüngst entwickelte Software Indicon XL bietet – abgesehen von der Echtzeitdarstellung der Daten – eine anwenderorientierte Oberfläche, die sowohl hinsichtlich der Features als auch der Anordnung individuell gestaltet werden kann. Zudem zeichnet sie sich durch eine intuitive Bedienbarkeit aus und erleichtert somit rasche Reaktionen auf etwaige Störungen. Einer nahezu fehlerfreien Produktion steht damit nichts mehr im Wege. BST ProControl ist Mitglied der BST- und elexis-Unternehmensgruppe.

___Infos: www.consense-minutes.de

___Infos: www.bst-procontrol.de

Vielseitige Thermokameras

Solides Notebook für jeden Gebrauch

Die Kameras der T-Serie von FLIR verfügen nun über die Funktion UltraMax, eine einzigartige Bildverarbeitungsfunktion, welche die IR-Auflösung und Empfindlichkeit von Kameras erheblich verbessert. Mit UltraMax bearbeitete Bilder weisen viermal so viele thermische Pixel, eine doppelt so hohe Auflösung und eine um 50 % höhere Empfindlichkeit als unbearbeitete Standardbilder auf. Ausgewählte Kameras der T-Serie bieten jetzt auch eine verbesserte thermische Empfindlichkeit von bis zu 20 mK und eine optimierte Temperatur-Messgenauigkeit. Die neuen T460 und T660 beinhalten neben all diesen Funktionen auch erweiterte Temperaturbereiche, einen kontinuierlichen Autofokus und eine Onboard-Aufnahme von radiometrischen Videosequenzen in Echtzeit. Die Daten können mit der FLIR Tools-Software und der FLIR Tools+ Software wiedergegeben und analysiert werden, sodass zeitliche Temperaturänderungen im Detail untersucht werden können.

Zum Einsatz kommt es – als das einzige semirobuste Gerät seiner Klasse ist es nach MILSTD-810G sowie IP5X zertifiziert – hauptsächlich bei Versorgern, Notfalldiensten, in der Automobilindustrie sowie im Aussendienst oder bei Kunden des militärischen Umfelds. Getac hat eine einzigartige Gehäusestruktur entwickelt, die das Gerät selbst beim Herunterfallen während des laufenden Betriebs schützt, was das S400-G3 zu einem der widerstandsfähigsten semi-robusten Laptops am Markt macht. Das neue Notebook wurde auch dahingehend optimiert, dass es hohen Temperaturbereichen standhält. So können es Anwender bei eisigen -–20 °C genauso zuverlässig verwenden wie bei heissen 60 °C. Damit zählt es zu den vielseitigsten semi-robusten Geräten, die derzeit im Handel verfügbar sind.

___Infos: www.ﬂir.com/t-series

___Infos: www.getac.com

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

KOLUMNE Hannes managt

zeugt, dass er einen rhetorischen Joke landet. Mit Fisch für «fi», Fohlen für «fo» und Fuchs für «fu» findet er nicht nur die passenden Fleisch-Ingredienzen zu dieser kulinarischpsychologischen Metapher, sondern auch den Symbolgehalt für die Neuausrichtung: Fisch für Anpassung, Fohlen für dynamisch, energievoll und schnell, Fuchs für schlau. Hannes ist mit sich zufrieden.

Die schwierige Rede und das Motto Von Stefan Häseli

Lustlos sitzt Hannes vor dem Computer. Die Zeit drängt. Als CEO eines internationalen Industriekonzerns muss er die Belegschaft heute Nachmittag über die missliche finanzielle Lage des Unternehmens orientieren. Diese keineswegs frohe Botschaft übertrifft die nackte Ankündigung, dass ein beträchtlicher Teil der Produktion nach Asien verlegt wird. «Meine Damen und Herren, ich trete heute vor Sie, um Sie über eine einschneidende Massnahme zu orientieren», beginnt nun Hannes zu tippen. Hannes hält inne: «Treten» – das hört sich doch zu sehr nach «vor die Schmitte treten» an – klingt dabei zu dramatisch. Also, denkt er, lieber direkter: «Meine Damen und Herren» – dies ist wohl etwas förmlich, distanziert, schiesst es Hannes durch den Kopf. «Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter». Genau, das drückt Wertschätzung aus, das steht so im Leitbild. Also: «Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ich informiere Sie heute über eine einschneidende …»

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation durch Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. www.atelier-ct.ch

MQ Management und Qualität 01– 02/2015

– Nein, das gefällt Hannes nicht. «Einschneidende Massnahme» klingt, als ob wir den Betrieb gleich schliessen müssten. Dabei verlagern wir nur dahin, wo die Märkte sind. Im Grunde gehen wir näher zum Kunden. Genau (!), «Kundennähe» möchten wir eigentlich. Hannes: «Das hört sich nicht nach Abbau, sondern nach Aufbau neuer Distributionskanäle an.»

«Kundennähe» möchten wir eigentlich. Hannes gerät über der Tastatur in Fahrt. «Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich freue mich, Sie über unsere neue Strategie für mehr Kundennähe zu orientieren. Annäherung der Distributionskanäle ist das Rezept, das allerdings auch Opfer fordert.» Nein, «Opfer» geht gar nicht. Change-Projekte sind «Chancen». «Wir haben die einmalige Chance, uns mit der Neuausrichtung im Markt besser zu positionieren.» Ja, das passt. Es soll positiv daherkommen. Nichts von «gesundschrumpfen», das würde bedeuten, dass wir vorher «krank-gewachsen» sind! «Fokussierung auf die zentralen Kerngeschäfte» – ja, das muss rein.

«Die Gründe für diese Neuausrichtungen sind vor allem Markteinflüsse aus Billiglohnländern.» «Markteinflüsse» – Hannes streicht das Wort, es erweckt den Eindruck von Fremdbestimmung. «Wir passen uns dem technologisch-demagogischen Wandel an und sind in der Globalisierung ein aktiver Player.» Das ist gut. Hannes spürt, dass es richtig ist, solche frohe Botschaften persönlich zu kommunizieren. Die Rede soll noch angereichert werden mit ein paar wohlklingenden Adjektiven wie «nachhaltig», «ergebnisorientiert», «stufengerecht», «win-win», «optimiert», «schlank» und unverzichtbaren Substantiven wie «State-of-theArt», «Streitkultur», «Denkanstoss». Wenn wir noch ein stimmiges Rahmenmotto setzen, denkt sich Hannes, wird die Stimmung heute Nachmittag diejenige des Jubiläumsevents toppen. Hannes denkt nach. «Fit-for-future», das klingt gut. Abgekürzt mit «fi-fo-fu» wirkt es weltoffen mit passendem Asia-Touch. Als Häppchen schweben Hannes «fi-fofu»-Spiesse vor, die den Zusammenhalt der Mitarbeitenden nicht nur fördern, sondern auch symbolisieren. Wir kämpfen alle am gleichen Spiess, dachte er, stolz darauf, eine Redewendung gefunden zu haben. Mit diesen stand er nämlich normalerweise auf Kriegsfuss. Wir schlagen punktgenau zu, dass es den anderen schmerzt und die fettesten Stücke hängen bleiben. Hannes ist über-

Hannes schaut auf die Uhr – er muss noch den Fisch bestellen. Auf dem Bildschirm steht nun: «Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich freue mich, Sie über unsere neue nachhaltige Strategie für mehr ergebnisorientierte Kundennähe zu orientieren. Wir haben die einmalige Chance, uns mit einer stufengerechten Neuausrichtung im schlanken und optimierten Markt zu positionieren. Wir passen uns dem technologisch-demagogischen Wandel an und sind in der Globalisierung ein aktiver Player. Dabei fokussieren wir vermehrt auf unsere Stärken und die zentralen Kerngeschäfte und schaffen mit dieser State-of-the-Art eine Win-win-Streitkultur, die uns eine Kultur der permanenten Denkanstösse verschafft. Deshalb freut es mich, Sie getreu unserem neuen Motto ‹Fi-FoFu› (fit-for-future) zu Fisch-Fohlenund-Fuchs-Spiessen einzuladen.» Hannes schaut auf die Uhr – die Orientierung geht bald los und er muss noch den Fisch bestellen. Hoffentlich bekommt das Essen auch allen. ■

Unter dem Titel «Hannes managt» veröffentlichen wir hier in loser Folge kleine Geschichten, die mit feinsinniger Satire die Eigenheiten der Management-Etagen aufs Korn nehmen.

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare

TÜV-Seminare

IBS:forum

Weiterbildung per Fernstudium

Nord

APQP Software – Projektplanung und -steuerung 10. Februar 2015, Bremen

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV 16. März 2015

HACCP–Hazard Analysis Critical Control Points – Grundschulung 16. März, Bremen

Auskunft: www.fernschule-Weber.de

HACCP–Hazard Analysis Critical Control Points – Aufbauschulung 17. März, Bremen

Auskunft: www.ibs-ag.de/events

Arbeitssicherheit & Gesundheitsschutz Grundwissen, um im Betrieb die gesetzlichen Vorgaben zu erfüllen 10./11. Februar 2015, Zürich Auskunft: www.swissmem.ch/veranstaltungen

Personal Excellence Modul Sinn und Erfolg 11. Februar 2015, Kappel am Albis Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Rhetorik für Führungskräfte Referent: Dr. Mark Alder 13. Februar 2015, Lipperswil Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

Traumrolle Chef Führen von anspruchsvollen Mitarbeitergesprächen. Referent: Stefan Häseli 19./20. Februar 2015, Lipperswil Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

Excellence Leadership Excellence-Seminar für Unternehmer und das Top-Management Ab 24. Februar 2015, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Sitzungsleitung – Verhandlung – Konfliktmanagement Verhandeln und überzeugen 24./25. Februar 2015, Biel

22. Münchner Management Kolloquium Stresstest für Geschäftsmodelle: Welche Führungsprinzipien sind zukunftsfähig? 17./18. März 2015, München Auskunft: www.management-kolloquium.de

OCM-2015 Konferenz zur Optischen Charakterisierung von Materialien 18./19. März 2015, Ettlingen (Deutschland) Auskunft: www.fraunhofer.de

Sitzungsleitung – Verhandlung – Konfliktmanagement Einführung ins Konfliktmanagement 26./27. März 2015, Biel Auskunft: www.sanu.ch

10. eco.naturkongress Gut leben: Mit Suffizienz gegen Verschwendung 27. März 2015, Basel Auskunft: www.eco-naturkongress.ch

Langfristig wirksames Umweltmanagement Was muss ein Unternehmen tun, damit sein Umweltmanagement langfristig wirksam ist und für das Unternehmen echten Nutzen stiftet? 10. April / 21. April 2015 (2 Kurstage), Biel Auskunft: www.sanu.ch

Auskunft: www.sanu.ch

Weiterbildung per Fernstudium

Operative Excellence

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV 16. April 2015

Excellence-Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und Qualitätsverantwortliche ab 3. März 2015, Luzern

Auskunft: www.fernschule-Weber.de

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Rhetorik für Führungskräfte

Basiskurs für Umweltbeauftragte

Referent: Dr. Mark Alder 9. Mai 2015, Lipperswil

Basiswissen zum betrieblichen Umweltschutz 3. März 2015, Zürich

Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

Auskunft: www.swissmem.ch/veranstaltungen

Informationsanlass

ESPRIX 2015

Neue Studiengänge an der Fachhochschule St.Gallen 27. Mai 2015

Forum für Excellence: Questions of Excellence 5. März 2015, KKL Luzern

Rechtliche Aspekte im Qualitätsmanagement 20. März, Dresden

Rhein 8D-Report und Ursachenanalyse 19. März, Nürnberg Bessere Lieferantenqualität mit Supplier Quality Management 26. März, Köln

Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015 Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme 18. März, Hattingen Grossrevision der DIN EN ISO 14001:2015 Auswirkungen auf bestehende Umweltmanagementsysteme 19. März, Heidelberg Energieaudit nach DIN EN 16247 Planung und Durchführung von Audits bei KMU 26. und 27. März, Heidelberg

Thüringen QM-Beauftragter (TÜV®) Modul 1 2. bis 5. März, Jena QM-Beauftragter (TÜV®) Modul 2 16. bis 19. März, Jena

SÜD Messsystemanalyse (MSA) – Der Eignungsnachweis von Prüfprozessen 2. und 3. März, Essen 28. und 29. April, Leipzig Effektive Qualitätstechniken 3. bis 6. März, Frankfurt/Main 10. bis 13. März, München 23. bis 26. März, Nürnberg

WZL-Forum

Auskunft: www.esprix.ch

Tag der Schweizer Qualität

ISMS Praxis Forum

Qualität vermarkten 9. Juni 2015, Kursaal Bern

Lean Production in der auftragsspezifischen Produktion 4. März, Aachen

Auskunft: www.saq.ch

Auskunft: www.infosec.ch

17. Gefahrguttag Schweiz

IBS:forum

Für Gefahrgutpraktiker und Gefahrgutverantwortliche 10. Juni 2015, EuroAirport in Basel

APQP Software – Projektplanung und -steuerung 11. März 2015, Nürnberg Auskunft: www.ibs-ag.de/events

Der überzeugende Auftritt Referentin: Beatrice Müller 12./13. März 2015, Lipperswil Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

Auskunft: www.gefahrgut.ch

44. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse. Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 93 61 F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Saar

Auskunft: www.fhsg.ch/infoanlass

Das Netzwerk für Sicherheitsprofis 5. März 2015, Olten

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Wertstromorientierte Produktionssteuerung im Zeitalter der Industrie 4.0 5. März, Aachen

Management-Circle

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen galledia verlag ag Thomas Stark Buckhauserstrasse 24 CH-8048 Zürich T 058 344 98 67 F 058 344 98 01 thomas.stark@galledia.ch www.galledia.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Qualität 2015, Einführungsseminar 9. März, Düsseldorf

Qualität 2015 Kongress – Neue Impulse für ein zukunftsfähiges Qualitätsmanagement 10. und 11. März, Düsseldorf

Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven

Qualität 2015, Vorab- und Vertiefungs-Workshops 12. März, Düsseldorf

Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01557 www.oak-schwyz.ch/nummer

Urteil: Ausgezeichnet. Lorenz Rebmann, Leiter Informatik am Institut für Rechtsmedizin der Universität Zürich «Die Dokumentenlenkung und Programm-Updates sind gleichermassen komfortabel: Man braucht kaum Zeit dafür.»

Qualität im Dienst der Rechtssicherheit: Das auf sieben Standorte in drei Städten verteilte Zürcher Institut für Rechtsmedizin formt, lenkt und beurteilt immer mehr Arbeitsprozesse mit IQSoft, der Schweizer Nummer Eins unter den elektronischen Qualitätsmanagern. Lorenz Rebmanns Fazit: «Kein Papierkrieg mehr. Kein Versand erneuerter Dokumente zwischen den Standorten. Alles läuft zentral und sicher per Mausklick.» IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

Enormer Zeitgewinn, fehlerfreie Prozesse, umfassendes Projektmanagement? Damit überzeugt IQSoft bereits in weit über 1’000 Institutionen und Unternehmen der ganzen Schweiz. Für ausführliche Infos: www.iqsoft.ch oder +41 62 745 10 45.

www.qualitymaker.ch

Bildungszentrum Wirtschaft Weinfelden Weiterbildung

Welcome on Board: Spannendes Wissen, spannende Bekanntschaften. Unsere Lerngruppen sind mitunter wie eine verschworene Abenteurergruppe, die durch dick und dünn geht. Auf der Lernreise ergeben sich spannende Bekanntschaften und eine entspannte Vertrautheit. Bestellen Sie jetzt unser Bildungshandbuch und wählen Sie aus über 200 Kursen und Lehrgängen aus: Telefon 058 345 75 75 oder wbbzww.ch. Wirtschaft | Persönlichkeit | Informatik | Sprache | Individuelle Firmenkurse