MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

04/2015 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Volle Fahrt zur Excellence 6 ISO 9001:2015: Das Was und Wie 10 Chefsache Mitarbeitergesundheit 17 Effektive Dokumentation von Systemen 26

Beleuchtungs-Modernisierung: Planerische Ansprüche

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APROPOS INHALT Liebe Leserinnen und Leser Der Gubristtunnel nördlich von Zürich: Für die einen das tägliche Nadelöhr auf dem Arbeitsweg, für die anderen der hauptsächliche Grund, das Auto gar nicht erst zu benützen. Hat man aber mal freie Fahrt durch die 3,2 km lange Röhre, macht man sich kaum Gedanken darüber, was alles notwendig ist, den Tunnel in Betrieb zu halten. Schmerzlich werden diese spätestens dann, wenn man wegen einer Sperrung wieder mal im Stau steckt – und dafür ist der Tunnel oft genug nicht einmal schuld. Einmal jährlich ist in vielen Haushalten Frühjahrsputz angesagt. Doch nicht nur dort: auch in besagtem Gubristtunnel. Selbstverständlich fahren dann die Reinigungsfahrzeuge nicht zu den Hauptverkehrszeiten durch den Tunnel. Die Arbeiten werden in die Nacht verlegt. Gereinigt wird dann alles, was zur Tunnelinfrastruktur gehört: Neben der Fahrbahn und den Wänden sind dies auch die Signalanlagen sowie die Fluchtwege. Da ist viel Handarbeit dabei. Und am nächsten Morgen darf der Verkehr wieder rollen. Das Beispiel zeigt: Damit alles funktioniert und instand gehalten wird, ist viel Arbeit im Hintergrund notwendig. Instandhaltung und Facility Management mögen Supportprozesse sein. Sie haben sich aber zu Kernprozessen für eine ganze Branche entwickelt. Allein der Schweizer Branchenverband fmpro zählt 230 Firmen- und 900 Einzelmitglieder. Und diese befassen sich mit weit mehr als nur Themen wie die tägliche Büro- oder eine jährliche Tunnelreinigung. Instandhaltung – oder neudeutsch: maintenance – muss heute als ein integraler Bestandteil der Qualitätssicherung verstanden werden. So weit, so logisch. Weniger logisch für viele Führungskräfte scheint nach wie vor die «persönliche Maintenance». Was tun Sie selbst, um leistungsfähig zu bleiben? Und wie lassen Sie dies auf Ihre Mitarbeitenden abfärben? Wer in Sachen Selbstmanagement mit gutem Beispiel vorangeht, schafft damit eine ideale Voraussetzung für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Denn dieses sollte genau so ein integraler Bestandteil von Führungsmodellen sein wie das Qualitätsmanagement. Machen Sie es in jedem Fall besser als unser Manager Hannes auf S. 30 ...

FLASH

Alles eine Frage der Exzellenz ? Von Thomas Berner

50 JAHRE SAQ

Volle Fahrt zur Excellence Von Hans-Henning Herzog

BUSINESS EXCELLENCE

Modernisierung und risikobasiertes Denken Von Lothar Natau und René Wasmer

Die Lernfabrik

Interdisziplinäre Zusammenarbeit von Praxis und Wissenschaft in der Prozessindustrie

Von Dominik Rössle

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Mitarbeiter-Gesundheit ist Chefsache

Betriebliches Gesundheitsmanagement Von Thomas Berner

RISIKEN MANAGEN

Beleuchtungs-Modernisierung 20 Lichteffizienz

Von Raffael Severin Burgy und Raphael Wicky

Instandhaltung als Managementprozess

Maschinenwartung ganzheitlich verstehen Von Markus Burch

Das Management-Cockpit – ein Führungsinstrument

Die richtigen Informationen zur richtigen Zeit Von Ernst Zryd

QUALITÄT SICHERN

Wer sind die Gärtner in Ihrem Unternehmen?

Der Weg zu einer effektiven Systemdokumentation Von Michael Vogt

Papierlos dank Tablet-App

Effiziente Wartung in der Getränkeproduktion Von Robin Wirz

RUBRIKEN

MARKT-INFOS

Kolumne

9 25 29 30

Agenda/Impressum

Control-News

MQ Management und Qualität 04/2015

Das WAS und das WIE der ISO 9001:2015, Teil 1

Produktenews

Titelbild: oporkka / fotolia.com

European Foundation for Quality Management (EFQM)

Szene

Thomas Berner Chefredaktor

ESPRIX Award for Excellence 2015

Marketplace Meetingpoint

18 25

FLASH ESPRIX Award for Excellence 2015

Alles eine Frage der Exzellenz ? Von Thomas Berner

Am 5. März fand im KKL Luzern zum nunmehr elften Mal die Verleihung des ESPRIX Awards for Excellence statt. Im Final standen dieses Jahr drei Kandidaten: ein Bundesamt, ein sog. «bundesnaher Betrieb» und ein Alterszentrum. Wir sprachen mit dem Gewinner.

as Rennen machte schliesslich der bundesnahe Betrieb: Der Konzernbereich PostMail der Schweizerischen Post durfte den «ESPRIX Swiss Award for Excellence» aus den Händen von Valentin Vogt, Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes, entgegennehmen. Ulrich Hurni, Leiter PostMail und stellvertretender

Konzernleiter, zeigte sich überglücklich bei der Preisübergabe vor rund 700 geladenen Gästen aus Wirtschaft und Politik im KKL Luzern: «Der ESPRIX Award zeigt auf, dass wir den gemeinsamen Weg hin zur Excellence erfolgreich bestritten haben und dass auch unsere Kundinnen und Kunden davon profitieren.»

Zwei weitere exzellente Unternehmen auf den Rängen Einen «ESPRIX Preis» erhielt das Alterszentrum Am Bachgraben, Allschwil/Schönenbuch, in der Kategorie «Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein». Sandro Zamengo, Direktor des Alterszentrums, ist darüber ausgesprochen glücklich: «Wenn wir uns eine Preis-Kategorie hätten wünschen müssen, dann wäre es genau diese gewesen: Nur mit engagierten und hochmotivierten MitarbeiterinMartin Getzmann und Christa Koga vom nen und Mitarbeitern, deren grosse Alterszentrum Am Bachgraben, Allschwil, Leistungen wir respektvoll anerkenfreuen sich über den zweiten Platz. nen, ist es möglich, eine derart hohe Zufriedenheit bei unseren betagten Bewohnerinnen und Bewohnern zu erreichen.» Derzeit haben im Alterszentrum Am Bachgraben 200 Bewohnerinnen und Bewohner mit unterschiedlicher Pflege- und Betreuungsbedürftigkeit ihr Zuhause. Besonders wichtig sind interdisziplinäre Betreuung mit viel Menschlichkeit und wenig Hierarchie, erstklassige Spezialdienste sowie eine offene Hauskultur mit attraktiven Angeboten auch für externe Gäste. Das ebenfalls nominierte Bundesamt für Bauten und Logistik BBL wurde als Finalist ausgezeichnet.

Die Gewinner: Ulrich Hurni (2.v.l.) und Marco Schöpf (mit Trophäe) von der Schweizerischen Post, flankiert von Jurypräsident Wolfgang Martz (ganz links) und ESPRIX-Geschäftsführerin Priska Wyser. Herr Hurni, wie beurteilen Sie den Wert von Unternehmenspreisen allgemein und jenen des ESPRIX Awards for Excellence im Speziellen? Ulrich Hurni: Ich bin kein Sammler von Preisen. Das würde auch nicht zu unserer Unternehmung passen. Aber der ESPRIX Award ist mir sehr viel wert. Denn er bildet den vorläufigen Abschluss eines langen Wegs, den wir vor gut sechs Jahren begonnen haben. Auf diesem Weg wollten wir ein Ziel erreichen, und dieses lag im Gewinn dieses Wettbewerbs. Den ESPRIX Award muss man sich ja hart erarbeiten und ein Assessment durchlaufen. Wie haben Sie dies erlebt? Dem Assessment voraus gingen mehrere interne Assessments, die teilweise aber auch extern begleitet wurden. Das waren gute Trainingseinheiten. Ein schönes Stück Arbeit war auch die gesamte Bewerbungs-

prozedur. Schliesslich nahm ein grosses Assessorenteam unser Unternehmen unter die Lupe, angefangen bei mir selbst und dem Management. Über mehrere Tage besuchten dann die Assessoren auch die über die ganze Schweiz verteilten Betriebe. Ich erlebte den ganzen Ablauf als sehr professionell durchgeführt. Das darf man ruhig so sagen. Zum Schluss lag dann der Bericht der Jury vor. Darin wurde insbesondere «die Vernetzung des physikalischen und digitalen Sendungsgeschäfts, systematisch geführt durch ein straffes Finanzmanagement», gewürdigt. Wie beeinflusst dieses straffe Finanzmanagement die tägliche Arbeit der Mitarbeitenden? Wird man schneller und besser, indem man spart? Wir sind in der Tat gezwungen zu sparen. Schauen Sie: Wir erwirtschaften zwar einen Umsatz von MQ Management und Qualität 04/2015

FLASH

2,9 Mrd. Franken und ein EBIT von 330 Millionen. Seit 2004 kostet ein Brief einen Franken, die Anzahl verschickter Briefe nimmt aber stetig ab, während die Zahl der Adressaten steigt. Da kommt man um Kostenoptimierungen und Massnahmen zur Effizienzsteigerung nicht herum. Früher kannten Sie womöglich den Briefträger noch persönlich. Heute erfolgt die Zustellung durch Teams, und da wird gebenchmarkt. Wenn sich herausstellt, dass Team X schneller ist als Team Y, dann wird hinterfragt, woran das liegt, um die richtigen Verbesserungsmassnahmen treffen zu können. Ein zentrales Element für die stetige Verbesserung ist in Ihrem Unternehmen Kaizen. Wie gehen Sie da als Chef mit gutem Beispiel voran? Ich versuche ganz einfach, Ordnung zu halten nach dem 5S-Prinzip. Das hilft mir, sich von unnötigem Ballast zu entledigen. Das ist aber nur ein kleiner Tropfen auf den heissen Stein. Die wirklichen Verbesserungsprozesse erfolgen draussen in den Betrieben. Doch wie transportiert man das Kaizen-Konzept über alle Hie rarchiestufen hinweg, damit alle dahinterstehen können? Wir hatten das Glück, dass gerade ein grosses Projekt umgesetzt werden sollte, nämlich die komplette Umstellung der Briefsortierung nach Abfolge der Zustellung. Das heisst: Der oberste Brief im Stapel des Briefträgers ist auch für den ersten Briefkasten auf seiner Tour bestimmt. Dieses Projekt, welches den gesamten Prozess betraf, war eine gute Gelegenheit, Kaizen auf allen Ebenen gleich mit einzuführen. Alle Beteiligten waren eingeladen, die Prozesse mitzugestalten und selbst Verbesserungsvorschläge einzubringen. Das wirkte wahrscheinlich auch motivierend? Ja. Durch die direkte Mitbeteiligung fühlten sich die Mitarbeitenden MQ Management und Qualität 04/2015

sich die Mitarbeitenden auch wirklich ernst genommen. Da dürfte sehr viel zusammengekommen sein. Wie schnell werden die Verbesserungs vorschläge umgesetzt? Das fängt natürlich jeweils vor Ort im jeweiligen Team an, dann werden die Vorschläge in die weiteren Regionen getragen. Gute Ideen verbreiten sich wie ein Lauffeuer durch das ganze Unternehmen. Das setzt allerdings voraus, dass die Informationswege auch stimmen müssen. Nicht nur Kaizen, sondern das gesamte EFQM-Modell ist inzwischen in Ihrem Unternehmen implementiert. Gab es ein entscheidendes Moment, EFQM bei PostMail einzuführen? Das gab es tatsächlich, und zwar in der Person von unserem Qualitätsverantwortlichen Marco Schöpf. Er hatte den Auftrag, den gesamten Bereich zu reorganisieren. Als ausgebildeter EFQM-Assessor hat er schliesslich auch mich von diesem Modell überzeugt. Und wie gelang es, das Modell über alle Hierarchiestufen umzusetzen? Viel Unterstützung erfolgte in den Teams durch die jeweiligen Teamleader. Damit das Wissen nicht verloren geht, planen wir konsequent die Nachfolgen und betreiben Talent-Management. Das läuft unter dem Motto «Stärken stärken». Die Einführung von Kaizen liefert da einen entscheidenden Beitrag. Nun haben Sie mit dem Gewinn des Preises ein Ziel erreicht. Wo liegen nun die nächsten Herausforderungen? Wir erhalten ja vom Bund die Zielvorgaben. Entsprechend müssen wir jährlich berichten. Unter anderem messen wir die Kundenzufriedenheit. Auch wenn diese hoch ist, wollen wir uns da stetig verbessern. Eine dauernde Herausforderung bleibt das Kostenmanagement. Die grossen Würfe in Sachen Effizienz-

steigerung sind durch Investitionen in noch mehr Automatisierung vorbei. Es geht nun um das Feintuning. A propos Kundenzufriedenheit: Die Post ist Teil des «Service public» und steht deshalb stark im Fokus der Konsumenten, die dann häufig nur Service-Abbau ausmachen. Wie schwierig ist es da, überhaupt «excellent» zu sein? Dahinter steht meiner Meinung nach eine typisch schweizerische Eigenart, oft nur das Negative zu sehen. Das habe ich in den USA anders erlebt: Da wird vieles sogar hoch gelobt, was qualitativ nicht

einmal Durchschnitt ist... Aber Fakt ist: Die Post geht mit ihrem Service immer noch weit über das hinaus, was der Gesetzgeber als Versorgungsgrundlage vorschreibt. Und wir halten uns wirklich damit zurück, Dienstleistungen zurückzuschrauben. Wenn doch, dann geschieht das immer in Absprache mit den Betroffenen. Bei uns findet kein systematischer Abbau statt, sondern wir stellen die Qualität in den Vordergrund. Jährlich befragen wir dazu 15 000 Kunden; diese benoteten die Qualität unserer Dienstleistungen auf einer Skala von 1 bis 100 zuletzt mit 92. Das sagt doch einiges aus. ■

Rahmenprogramm mit spannenden Referaten Die Tagung wartete neben der Preisübergabe noch mit einigen weiteren Höhepunkten auf. Einer davon war gewiss das Referat von Dietmar Dahmen. Er nahm das Tagungsmotto «Questions of Excellence – Welche Fragen führen in die Zukunft» auf und stellte eine Frage ins Zentrum, die sicher nicht dorthin führt. «Die Frage ‹Warum?› killt den Flow», so sein Standpunkt. Besser fragt man: «Warum nicht?», etwa dann, wenn es um die Umsetzung neuer Ideen geht. «Gehen Sie dorthin, wo noch niemand vor Ihnen gewesen ist», so eine der vielen konkreten Aufforderungen Dahmens.

Dietmar Dahmen – hier im Gespräch mit Moderatorin Susanne Wille – fordert von den Unternehmen: «Lass uns machen, was andere nicht machen.»

Wohin der Weg der Schweiz führt bzw. mit welchen Flüchen und welchem Segen er gepflastert ist, darüber sprach Gerhard Schwarz, Direktor der Denkfabrik Avenir Suisse. Sein Fazit: Trotz Unsicherheiten bei der Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative, trotz Zunahme von Regulierungen und trotz wachsender Wirtschaftsfeindlichkeit an den Polen des politischen Spektrums habe die Schweiz nach wie vor gute Voraussetzungen als Wirtschaftsstandort – auch im internationalen Vergleich.

Oder ist Exzellenz eine Frage genetischer Voraussetzungen? Packend und unterhaltend zeigte der österreichische Humangenetiker Univ. Prof. Mag. Dr. Markus Hengstschläger, dass alle Menschen genetische Voraussetzungen für Exzellenz haben: «Jeder Mensch ist Elite, nur jeder ist es woanders.» Die individuellen Stärken eines jeden gelte es zu trainieren, also: «Nur dort üben, wo man die besten genetischen Voraussetzungen hat.» Ein Showblock mit Shem Thomas und Robi Weber, eine Podiumsdiskussion mit den Unternehmensführern Dr. Gisela Kaiser, Dr. Ole Wiesinger, Dr. Remo Lütolf und Prof. Dr. Erik Nagel sowie der Vortrag von Prof. Dr. Norbert Bolz, Kommunikationsforscher und Philosoph, bildeten weitere Highlights des Anlasses, der gekonnt von Susanne Wille moderiert wurde und durch Spontanumfragen via Smartphone-App auch das Publikum aktiv mit einbezog. So stellte sich etwa heraus, dass eine Mehrheit der Anwesenden sich viel zu selten darüber Gedanken macht, ob der eingeschlagene Weg ihrer Unternehmen richtig ist.

50 JAHRE SAQ European Foundation for Quality Management (EFQM)

Volle Fahrt zur Excellence Von Hans-Henning Herzog

50 Jahre SAQ – 25 Jahre EFQM, zwei Jubiläen, die es in sich haben. Das Streben nach Excellence kann Menschen unglaublich produktiv machen, zum Nutzen der Kunden. Und Organisationen auf die Erfolgsspur führen.

ie SAQ hat sich von Beginn an als aktive Partnerin der europäischen Qualitätsszene verstanden. Bereits 1971 wurde sie Vollmitglied der European Organization for Quality (EOQ). 1995 sicherte sie sich offiziell die Vertretung der European Foundation for Quality Management (EFQM) für die Schweiz. Ein Jahr später, 1996, gründete sie gemeinsam mit der heutigen Credit Suisse die Stiftung ESPRIX, die seitdem den jährlichen Swiss Excellence Award, den nationalen EFQM-Preis, vergibt. Und seit 2007 arbeitet unter dem Dach der SAQ mit SwissBEx das nationale Kompetenzzentrum für Business Excellence. Treibende Kraft hinter diesen Verbandsaktivitäten rund um Business Excellence war der ehemalige SAQPräsident Hans Dieter Seghezzi. Als langjähriges Konzernleitungsmitglied hat er das moderne Qualitätsverständnis bei der Hilti AG Schaan mitgestaltet. Und seit 1988 hat er als Professor der Universität St.Gallen die theoretischen Grundlagen des

Dr. Hans-Henning Herzog, langjähriger MQ-Chefredaktor, Kasernenstrasse 35, 3013 Bern, Tel. +41 (0)31 348 50 19, Mobil +41 (0)79 287 47 12, henninghz@bluewin.ch

integrierten Qualitätsmanagements («St. Galler Konzept») entscheidend geprägt. Dank seiner Verdienste gilt Seghezzi auch heute noch mit über 80 Jahren als «Doyen» der Q-Szene und wird mit Ehrenmitgliedschaften nationaler und internationaler Organisationen gewürdigt (siehe Kasten «EFQM – die Spur führt nach Tokio»).

Der Japan-Schock In den 70er und 80er-Jahren standen die Unternehmen in den USA und Europa buchstäblich unter «Japanschock». Autobauer wie Toyota und japanische Kamera- und Elektronikhersteller lehrten der Konkurrenz das Fürchten, weil sie mit neuen Methoden kostengünstig und mit hoher Qualität ihre Produkte erfolgreich in die Märkte brachten. Ratlos und irritiert standen die Topmanager im fernöstlichen Wind. Begriffen wie «Lean Production» oder «Kaizen» suchte man durch Besuche vor Ort auf die Spur zu kommen. Und merkte langsam, dass die japanische Unternehmenskultur nicht entfernt zur wissenschaftlichen Betriebsführung eines Frederic W. Taylor passte, die noch immer das Denken westlicher Manager prägte. Interessanterweise waren es amerikanische Produktionsfachleute, al-

len voran Dr. W. Edwards Deming (1900–1993) und Joseph Juran (1904–2008), die den Japanern nach dem Krieg die Konsequenzen ständiger Qualitätsverbesserungen nahelegten. Im zeitgemässen Qualitätsmanagement steht der Mensch im Zentrum aller Vorgänge. Das Leitmotiv «Make people before products» wird zur Quelle von Kreativität und Tatkraft. Mit diesem Bezug gilt Ishikawa Kaoru (1915–1989) als Pionier der qualitätsbezogenen Aktivitäten in japanischen Unternehmen (Stichwort «Qualitätszirkel»). Während amerikanische Unternehmen überraschend rasch, unter anderem auch mit Deming’s Hilfe, aus der Krise heraus ihre japanischen Lektionen lernten und ihre Leaderrolle im Business zurückgewannen, suchte man in Europa lange Zeit vergeblich eine passende

Antwort auf die neuen Herausforderungen. Ende der 80er-Jahre aber geschah Aufregendes:

Endlich eine europäische Antwort Im September 1988 trafen sich 14 CEOs europäischer Unternehmen mit Jacques Delors, dem Präsidenten der Europäischen Kommission, um einen «letter of intent» für eine europäische Stiftung zur Förderung der Wettbewerbsfähigkeit zu unterzeichnen. Zu dieser «Selbsthifegruppe», wie die kleine Schar illus

Ratlos standen die Topmanager im fernöstlichen Wind. trer Konzernchefs einmal spöttisch genannt wurde, gehörten neben Umberto Agnelli von Fiat und Horst Hahne von Volkswagen unter anderem die Spitzen von Bosch, Bull Computer und Philips. Aus der Schweiz waren Heini Lippuner von Ciba Geigy, Nestlé mit Oswald Maucher und Fritz Fahrni, der junge CEO der Sulzer AG, dabei. Ein Jahr später, fast zeitgleich mit dem Fall der Berliner Mauer, wur-

Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi MQ Management und Qualität 04/2015

50 JAHRE SAQ Griffige Erfolgsfaktoren

Grafik

Die acht Grundkonzepte der EFQM Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen

Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein Veränderungen aktiv managen Mit Vision, Inspiration und Integrität führen

de im Oktober 1989 in Montreux die EFQM von 67 Unternehmenschefs offiziell gegründet. Die Aufgabe lautete: Entwicklung eines europäischen Rahmenwerks für das Qualitätsmanagement, unabhängig von Branche und Unternehmensgrösse. Bereits 1991 wurde das EFQM-Modell als Richtlinie für organisatorische Selbsteinschätzung und als Basis für den European Quality Award (heute EFQM Excellence Award, EEA) vorgestellt. Der Preis wurde 1992 das erste Mal verliehen. Damit hatten die Europäer mit ihren Konkurrenten aus Übersee gleichgezogen: mit dem japanischen «Deming Prize» (seit 1951) und dem amerikanischen «Malcom Baldrige National Quality Award» (seit 1988) sowie den ihnen zugrunde liegenden Modellen der Unternehmensführung.

Wege zur Excellence 2014 feierte die EFQM ihren 25. Geburtstag. In den letzten Jahren wurde das Modell fortlaufend entwickelt und verbessert. Ursprünglich war es von der Philosophie des Total Quality Management (TQM), also einer ganzheitlichen Sicht auf die Organisation, getragen. Auf der Grundlage von Selbst- und Fremdbewertungen (Assessments) sollte MQ Management und Qualität 04/2015

Nutzen für Kunden schaffen Die Zukunft nachhaltig gestalten

Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln Kreativität und Innovation fördern

es als Werkzeug helfen, Stärken und Verbesserungspotenziale zu ermitteln, um den Geschäftserfolg und die Qualität von Produktion und Dienstleistungen zu verbessern. Bei dieser Zielsetzung ist es seit der Gründung geblieben, ebenso bei der Struktur des Modells mit neun Befähiger- und Ergebniskriterien sowie der RADAR-Logik, die darauf zielt, dass man das, was man macht, auch misst, prüft und daraus lernt, um die nächsten Schritte zu gehen. Gleichwohl wurden über mehrere Revisionen wichtige neue Akzente gesetzt: 1999 erfolgte die Abkehr vom TQM hin zu «Business Excellence». Hinter dem Begriff der Excellence steht die Forderung nach einer «überragenden Praxis beim Managen einer Organisation und beim Erzielen von Ergebnissen» (Seghezzi). Und 2010 erfolgte mit dem Begriff der «Nachhaltigkeit» die Annäherung an die Praxis ak tueller Unternehmensstrategien: Exzellente Organisationen erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, mit denen sie die Erwartungen aller ihrer Interessengruppen, von den Kunden bis zu den Mitarbeitern, erfüllen oder gar übertreffen. «Sustainable Excellence» wird seitdem zur Leitlinie erfolgreicher Organisationen.

Dabei können sich die Unternehmen an acht Konzepten (siehe Grafik) orientieren, gemeinsam mit den neun EFQM-Kriterien und der RADAR-Logik ergibt das die «Trilogie des Erfolgs». Seitdem sind sich die Experten einig: Das Excellence-Modell der EFQM gilt als eines der besten aller Managementphilosophien. Bei unzähligen Organisationen aller Art und Grösse, von Industriebetrieben bis zu Hotels, Spitälern oder Pflege-, Beratungs- und Bildungsinstitutionen, hat es sich überall in Europa bewährt. Hervorzuheben sind dabei vor allem zwei Ansätze: 1. Wahlfreiheit im Vorgehen: Im Unterschied zu ISO-Zertifizierungen lässt EFQM den Anwendern die Freiheit, das zu tun, was für die Organisation genau das Richtige ist. In Bezug auf die acht Orientierungen trifft jede Firma je nach Situation und Umfeld ihre eigene Auswahl. Eine Gewichtung wird nicht vorgegeben. Der Freiraum für eigene massgeschneiderte Lösungen hat, so Hans Dieter Seghezzi, gute Gründe: «In einem

freien Markt hängt die Wettbewerbsfähigkeit primär von einer exzellenten Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern und von einer gezielten Ausrichtung auf die relevanten Anspruchsgruppen ab.» Jede Organisation definiert deshalb selbst, was sie unter Excellence versteht. Aber wie auch immer sie vorgeht, sie kann ihre Entscheidungen auf einer guten Basis von Wissen und den Erfahrungen anderer treffen. 2. Assessments: Dazu trägt in erster Linie das umfassende System der Bewertung bei. Der Einstieg beginnt mit einer Selbstbewertung. Mithilfe des Modells und der RADAR-Methode lassen sich die zen tralen Stärken und mögliche Defizite der Organisation erkennen, da raus einzelne Verbesserungsbereiche ableiten und entsprechende Programme und Projekte zur Umsetzung auf den Weg bringen. Neben den Self Assessments profitieren die Unternehmen von sogenannten «site visits» oder Fremdbewertungen. Externe ausgewiesene

EFQM – die Spur führt nach Tokio Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi hatte seine Hände entscheidend mit im Spiel, als die EFQM 1989 gegründet wurde. Als Mitglied der Hilti-Konzernleitung, erinnert sich Seghezzi, war er in den 70er-Jahren ein «Unikum» im SAQ-Vorstand, nutzte aber als Schweizer Delegierter auf internationalen Tagungen und Sitzungen jede Gelegenheit, um weltweit die Trends der Qualitätsbewegung auszuloten. Das lag im Interesse der SAQ, aber auch von Konzernchef Martin Hilti, denn Qualitäts-Benchmarks gehörten bei Hilti zum Erfolgspotenzial. «Bald hatte ich Kontakt zu sämtlichen Gurus, zum Beispiel zu Kaora Ishikawa, Joseph Juran oder Val Feigenbaum.» Dabei wurde klar: «Man begann sich von klassischen Kontrollsystemen abzuwenden, die ‹weichen Faktoren› wurden immer wichtiger, das Management sollte die Führung im Qualitätsbereich übernehmen.» In der Zeit seiner Präsidentschaft der European Organization for Quality Control von 1986 bis 1989 stellte Hans Dieter Seghezzi dazu die Weichen. In seinen Analysen und Strategiepapieren machte er den Mitgliedern klar, dass die EOQC dabei war, «die Entwicklung zu verschlafen». Dann gelang es ihm, gegen erhebliche Widerstände das «C» aus dem EOQC-Logo zu streichen, was mehr als ein symbolischer Akt war. Der Trend ging eindeutig zum Qualitätsmanagement. Wie aber könnte das Management mit ins Boot geholt werden? 1987 redete EOQPräsident Seghezzi in Tokio den Delegierten des Weltkongresses für Qualitätsentwicklung ins Gewissen – und fand bei zwei Spitzenmanagern des Philips-Konzerns offene Ohren. Die dachten an einen «Klub aller CEOs», der sich mit Qualität befassen sollte. Noch in Tokio setzten sie sich mit Hans Dieter Seghezzi zusammen und das Gründungskomitee des neuen Vereins war perfekt. Zwar dauerte es bis zur offiziellen Gründung der EFQM 1989 in Montreux noch zwei Jahre, doch in Tokio schlug die Geburtsstunde – zu dritt bei Sushi und Tee.

50 JAHRE SAQ

Assessoren prüfen die Ergebnisse der Selbstbewertung direkt vor Ort. Ihre Feedback-Berichte werden sehr geschätzt: «Dies hat uns ermöglicht, die eigene Sicht durch die Aussensicht gespiegelt zu erhalten

Vergleich mit den Besten und einen Abgleich dieser beiden Sichten vorzunehmen», meint Stephan Baer, Präsident der BAER AG und ESPRIX-Preisträger 2007. «Externe Sicht macht den Kopf frei», ist auch Peter Staub, Chef der mit Excellence-Preisen überhäuften pom+ Consulting AG aus Zürich, überzeugt, weil «die externe Sicht auf uns und ein Vergleich mit den besten Mitbewerbern und dem Markt Bestandteil unserer BenchmarkingStrategie ist». Einig sind sich alle Anwender in der positiven Wirkung der Assessments. Hervorgehoben wird vor allem der Lerneffekt. Wer für seine Kunden Topleistung erbringen will, schätzt den Kreislauf des Lernens, der mit den Diagnosen und Bewertungen auf EFQM-Basis beginnt und in einen Lernprozess von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Führungskräfte mündet.

Die Messlatte liegt hoch Nicht jeder Neueinsteiger in EFQM will sich um einen Award, sei es ESPRIX oder EFQM Excellence Award (EEA), bewerben. Das ist noch immer ein sehr anspruchsvolles Ziel, das einen langen Atem oft über Jahre hinweg und ein konsequentes Engagement erfordert. Die Härtetests einer Bewerbung sind kein Zuckerschlecken. 2012 blieb das Podest beim ESPRIX-Forum für Excellence im KKL Luzern sogar leer, kein Unternehmen schaffte den Sprung nach oben, weder als Finalist noch als Preisträger oder gar Award-Winner. Doch das war eine Ausnahme. 8

Eher düster sieht aus Schweizer Sicht die Bilanz beim EEA aus: Als bisher einzige Organisation gewann 2001 die Zahnarztpraxis Dr. Harr der Frenkenklinik Gruppe aus Niederdorf den begehrten Award, als PrizeWinner konnten sich 2003 und 2004 die Winterthurer Gebäudetechniker der Hunziker Partner AG feiern lassen und zuletzt schaffte 2012 die pom+ Consulting AG vom Technopark Zürich ebenfalls die europäische Prize-Winner-Auszeichnung – alles Klein- und Mittelbetriebe. Die Abstinenz von Schweizer Industrieunternehmen gibt im Unterschied zur EEA-Präsenz der Konkurrenten in Europa zu denken.

Nicht jeder Neuein steiger will sich um einen Award bewerben. Der weiche Einstieg Auch innerhalb der EFQM wird seit Jahren diskutiert, ob das Modell der Business Excellence nicht zu komplex und zu aufwendig sei, eher abschreckt als Mut macht. Deshalb hat die EFQM ein Anerkennungsprogramm, die «Stufen der Excellence» (Levels of Excellence), geschaffen. Damit können Einsteiger in das Modell in definierten Schritten und mit steigendem Anspruchsniveau langsam zur Excellence-Spitze vordringen, Schritt für Schritt, ohne sich zu überfordern. Jedes Jahr beteiligen sich in der Schweiz und in Liechtenstein bis zu 40 Organisationen an diesem Programm, um sich weiterzuentwickeln. SwissBEx, das Kompetenzzentrum der SAQ, und die Stiftung ESPRIX unterstützen sie dabei. Erreichen sie eine der EFQM-Stufen der Excellence, erhalten sie von der SAQ die entsprechende Auszeichnung. Ausserdem bietet ihnen SwissBEx branchenbezogene Dis-

kussionsplattformen zum Erfahrungsaustausch und zum wechselseitigen Lernen.

zeigt», ist pom+Chef Peter Staub überzeugt.

Pragmatisch vorgehen

Die Konsequenz daraus: Mit einem technokratischen Verständnis ist EFQM nicht realisierbar! Der grösste Stolperstein ist wohl, wenn die Führung versucht, EFQM an die Qualitätsabteilung zu delegieren – ganz nach dem Motto «Macht ihr mal». Qualitätsfachleute mögen das Modell kennen, haben aber kaum Macht und Möglichkeiten, es im Unternehmen einzuführen. Aber sie können wichtige Detailaufgaben bei der Strategieumsetzung zusammen mit den Teams übernehmen.

Solche Anerkennungen, aber auch die Preise und Awards seien aber letztlich nicht mehr als ein «nice to have», meint Bettina PlattnerGerber, die EFQM-Frontfrau der Schweizer Hotellerie. All das sei nur der «Rahm auf der Torte», es sollte nie das Ziel sein. EFQM wirkt wie eine «Landkarte zum Denken», hilft bei der Orientierung im Dschungel der Möglichkeiten. Plattner: «Ein Superinstrument, theoretische Dinge in der Praxis zum Einsatz zu bringen und ständig zu messen, um sich zu verbessern.» In der Tat: EFQM bietet einen breiten Rahmen, in dem Organisationen zu Höchstleistungen fähig werden, ein pragmatisches Denkmodell, um sie nachhaltig erfolgreich zu machen. Man lernt aus den Ergebnissen, ändert Vorgänge und Prozesse und wächst dabei in die Rolle als lernende Organisation hinein – auf jedem Niveau. Der erfahrene EFQM-Berater Bruno Birri fordert denn auch: «Der Zugang zu EFQM ist für Laien nicht über Erklärungen zu schaffen. Definitiv nicht. Es geht nur über Erlebnisse.»

Nachhaltige Fitness

EFQM ist Chefsache

EFQM ist und bleibt Chefsache. Ich habe über Jahre bei meinen Besuchen von ESPRIX- und EEA-Gewinnern ohne Ausnahme nur von der Excellence-Idee buchstäblich angefressene CEOs getroffen. Voraussetzung bleibt die Begeisterung der obersten Führung, der Wille zu Excellence muss spürbar von ihr kommen. Nur einem CEO, der für EFQM «brennt», wird es gelingen, das ganze Führungsteam für die Excellence-Kultur zu begeistern, mit dem Effekt, dass sich die ganze Mannschaft anstecken lässt. Unter solchen Bedingungen kann der alte Gründungsgedanke der EFQM, dass sich europäische Unternehmen im globalen Wettbewerb nachhaltig behaupten, erfolgreich fortgesetzt werden.

Literatur Man sollte daher möglichst schnell mit Beispielen beginnen. Mit Projekten, in denen Mitarbeiter und Teams eine führende Rolle spielen. Dann merken alle Beteiligten sehr schnell, wo man schon fit ist und wo nicht. «Mit Theorie allein wird so etwas wie Business Excellence nie verankert. Das muss auf der emotionalen Ebene passieren. Die Leute müssen sich angesprochen fühlen und sie müssen den Bezug finden zwischen dem Erlebten und wie sich das im Alltag

– Hans Dieter Seghezzi, Fritz Fahrni, Thomas Friedli, Inte griertes Qualitätsmanagement, 4. Auflage, Carl Hanser Verlag, München 2013 – MQ-ESPRIX, Spezialausgaben von «Management und Qualität», Jahrgänge 2001 bis 2013 ■

MQ Management und Qualität 04/2015

SZENE

10. Swiss IM Forum über Digitalisierung Peter Bertschinger (siehe Bild), Senior Business Manager Swiss Foren, sagte an einer Pressekonferenz fürs kommende Forum über Digitalisierung 2012: «Informationen sind die neuen Vermögenswerte der Gegenwart. Die Digitalisierung revolutioniert alle Bereiche der Wirtschaft.» Macher und Experten wie Peter Ohnemus, Gründer und CEO dacadoo AG, Daniel Heinz-

mann, Leiter IT-Strategie (Architektur, Daten Mgmt und Sicherheit) der ZKB, Prof. Ernst Hafen, Mitgründer des Vereins «Daten und Gesundheit», ETH Zürich, oder auch Emanuele Diquattro, CIO Sanitas AG, sind sich jetzt schon im Vorfeld des kommenden Forums einig: Schweizer Unternehmen können nur noch Boden wettmachen, wenn sie sich mit der

Links: Emanuele Diquattro, CIO Sanitas AG. Rechts: Peter Bertschinger, Senior Business Manager, uvision AG.

Integration und Aggregation von sensiblen Daten auseinandersetzen, besser noch, selber rechtliche

Fabrice Billard Wiener Strategieforum für Entscheider wird Chief Strategy Officer bei Sulzer Sulzer erweitert die Geschäftsleitung im Bereich der strategischen Planung und Ausrichtung. Der Verwaltungsrat des Industriekonzerns hat Fabrice Billard, derzeit Leiter der Chemtech-Geschäftseinheit Stoffaustauschtechnologie, per 1. März 2015 zum Chief Strategy Officer und Mitglied der Konzernleitung ernannt. Er werde die Verantwortung für die weitere Umsetzung des «Sulzer Full Potential»-Programms tragen, heisst es in einer Mitteilung. Die Leitung der Geschäftseinheit Stoffaustauschtechnologie wird Oliver Bailer, Divisionsleiter von Chemtech, ad interim übernehmen.

MQ Management und Qualität 04/2015

Erstmalig findet am 19. Mai 2015 das Wiener Strategieforum an der Wirtschaftsuniversität Wien statt. Das ambitionierte Ziel der Tagung ist es, den Stellenwert des Strategischen Managements im Allgemeinen und von Geschäftsmodell-Innovation im Speziellen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum zu steigern. Gemäss der Pressemitteilung gibt das Strategieforum Denkanstösse, wie Unternehmen nachhaltige Strate gien und neue Geschäftsmodelle für

eine veränderte Welt entwickeln und erfolgreich umsetzen können. Zu diesem Zweck werden die aktuellen Ergebnisse einer breit angelegten Studie, die vom Institut für Strategisches Management der WU Wien gemeinsam mit Contrast Management-Consulting durchgeführt wurde, präsentiert. Schliesslich werden an der Wirtschaftsuniversität Wien Top-Manager (CEOs, CFOs, aber auch Abteilungsleiter), Unternehmer und Investoren aus Österreich,

Anker und wirtschaftliche Lösungen schaffen, um nicht in «dis ruptiven Informationswellen» von Megakonzernen wie Google, Amazon, Apple und Co. unterzugehen. Digitalität birgt noch nie so viele Chancen und Risiken, man siehe zum Beispiel im Gesundheitsmanagement, wie heute. Swiss IM bietet hierauf aufschlussreiche Fragen mit namhaften Referenten am 10. Swiss IM Forum. Mehr Details unter:

___Infos: www.im-forum.ch

Deutschland und der Schweiz teilnehmen. Veranstalter des Forums ist die Austrian Strategic Management Society.

___Infos: www.strategieforum.at

Rychiger AG gewinnt den Prix SVC Espace Mittelland 2015 Die Gewinnerin des Prix SVC Espace Mittelland 2015 ist die Rychiger AG aus Steffisburg. Rychiger entwickelt und fertigt kundenspezifischeVer packungsmaschinenlösungen für die ganze Welt. Der zweite Preis geht an die Chocolats Camille Bloch SA aus Courtelary, Schokoladenherstellerin mit den bekannten Marken Ragusa und Torino. Den dritten Preis holt sich die Bangerter Microtechnik AG aus Aarberg, führende Anbieterin von Präzisionskomponenten aus

Hartstoffen für die Medizinaltechnik sowie Maschinen- und Uhrenindustrie. Weitere Preisträger sind die Bigla AG aus Biglen, die Enotrac AG aus Thun und die Extramet AG aus Plaffeien. Diese sechs Preisträger konnten sich in einem mehrstufigen Selektionsprozess gegen 200 Unternehmen der Region durchsetzen und sich den 1400 Gästen im Kursaal Bern präsentieren.

___Infos: www.swiss-venture-club.ch

In Siegerpose: Axel Förster, CEO der Rychiger AG. 9

BUSINESS EXCELLENCE Das WAS und das WIE der ISO 9001:2015, Teil 1

Modernisierung und risikobasiertes Denken Von Lothar Natau und René Wasmer

Der vorliegende Artikel ist Teil einer Reihe zu dieser Thematik. Zum besseren Verständnis wird zunächst die Entwicklung der ISO 9001 mit den jeweiligen Leitideen aufgezeigt. Die ISO 9001:2015 basiert auf der sogenannten High Level Structure (HLS), die ISO-Normen für Managementsysteme auf eine gemeinsame Basis stellt.

n den Versionen von 1987/1994 lag der Fokus auf der KundenLieferanten-Beziehung. Qualitätsgesicherte Abläufe (u. a. Qualitätslenkung, Prävention, Fehlerkorrektur, Nachweissicherheit) sollten das Vertrauen der Kunden in Produkte und Dienstleistungen der Organisation stärken. 2000/2008 sollte mittels der Prozessorientierung hinsichtlich der Forderungen und Erwartungen der Kunden die Kundenzufriedenheit durch ständige Verbesserung (Kundenorientierung) gestärkt werden. Das so definierte Prozessmanagement konnte jedoch noch weitgehend parallel zur Leistungserstellung betrieben werden. Die 2015er-Version sieht das Qualitätsmanagement als integralen Be-

Dr. Lothar Natau ist Inhaber von natau management & beratung in Wittenbach SG und Lehrbeauftragter der Fachhochschule St.Gallen sowie Vorstandsmitglied SAQ, Bern. René Wasmer ist stellvertretender CEO der SQS und Schweizer Delegierter im ISO Fachgremium ISO 9001 (TC176/SC1/WG24)

standteil der Geschäftsprozesse und setzt noch mehr auf die Wirksamkeit des Systemeinsatzes und der Prozesse zur Erreichung der beabsichtigten Ergebnisse des QMS respektive der Organisation inklusive ihrer strategischen Ausrichtung. Der Fokus wird in diesem Zusammenhang über den Kunden hinaus nun auf alle an der Organisation interessierten Gruppen erweitert. Verbunden damit sind relevante Themen, die sich aus dem Umfeld der Organisation ergeben (Kontextthemen), die Erfassung und Bewertung von Risiken und Chancen, verstärkte und erweiterte Anforderungen an Leadership und die Beachtung des erforderlichen Wissens zur Bewältigung der Veränderungen und zur Durchführung der Prozesse (Abb. 1). Letztlich beinhaltet die ISO 9001:2015 eine gute Portion Flexibilität in der Dokumentation des QMS inklusive seiner Prozesse und der Nachweisführung. Der Anwender ist vielerorts gefordert, das Ausmass der Dokumentation an die

Erfordernisse anzupassen. Wirksamkeit bedeutet in diesem Zusammenhang, Vertrauen zu etablieren, dass die Vorgänge (Prozesse) wie geplant erfolgen und die beabsichtigten Ergebnisse erzielt werden. Das macht die Norm auch für KMUs gut und nutzenorientiert anwendbar.

Einheitliche Grundstruktur für Managementsystemnormen Die ISO hat vor wenigen Jahren eine neue Inhaltsstruktur mit allgemeingültigen Vorgaben an Managementsysteme entwickelt. Diese sogenannte High-Level-Struktur (HLS) ist für alle ISO-Managementsystemnormen dieselbe und verbindlich. Sie beinhaltet einheitliche Hauptkapitel, Unterkapitel, Anforderungstexte pro Unterkapitel und einheitliche Begriffe (Teil der ISO Direktiven – siehe auch www.iso.org). Die HLS-Anforderungen müssen in allen Managementsystemnormen vollumfänglich übernommen werden. Zahlreiche Änderungen in der neuen Ausgabe von ISO 9001, aber nicht alle, sind somit HLS-bedingt, z. B. Kapitel 4, Kontext des Unternehmens. Dieselben Forderungen finden sich dann auch in anderen Managementsystemnormen wieder. Während die Forderungen in ISO 9001:2008 in fünf Hauptkapitel un-

terteilt sind (Kapitel 4–8) so besteht die ISO 9001:2015 aus zehn Hauptkapiteln (Kapitel 4–10). Es besteht folgende Inhaltsstruktur zu den neuen Forderungen: – Kapitel 4 – Kontextforderungen / Risikobasiertes Denken – Kapitel 5 – Leadership-Forderungen im Zentrum stehend, quasi als Motor eines wirksamen und PDCA-basierten Systems (PlanDo-Check-Act) – Kapitel 6-10 Verstärkte Ergebnis orientierung mittels eines erweiterten Prozessmanagements in Anlehnung an PDCA die Kapitel 6: Planung (P), 7: Unterstützung (D), 8: Realisierung/Betrieb (D), 9: Bewertung der Leistung (C) und 10: Verbesserung (A). (Vgl. Abb. 1). Es ist wichtig festzuhalten, dass für Anwender keine Forderung besteht, zur Erfüllung der Anforderungen der ISO 9001:2015 aufgrund der neuen Struktur einen QMS - Umbau vorzunehmen.

Integration verschiedener Managementsysteme einfacher möglich Mittels Einführung der High-LevelStruktur steigt die Verträglichkeit von ISO 9001 mit anderen Managementsystemens und die Anwender profitieren von zusätzlichen Synergien. U. a. sind einmal etablierte, geschulte und bewährte Konzepte und Vorgehensweisen wesentlich leichter und mit geringerem Aufwand auf andere Managementdisziplinen übertragbar und auch kombinierbar, die Sicherheit hinsichtlich der geeigneten Umsetzung steigt und Unsicherheiten hinsichtlich unterschiedlicher Auslegung von Forderungen sinken. Unerwünschter Koordinationsaufwand verschwindet. Die ISO wird diesen Prozess auch auf Normen ebene unterstützen, indem sie die HLS-Textteile von den disziplinenspezifisch ergänzten Texten (z.B. QMS-spezifische Ergänzungen in ISO 9001) in der Norm sichtbar macht, z. B. durch unterschiedliche Textfarbe. MQ Management und Qualität 04/2015

BUSINESS EXCELLENCE Verbesserte Anwendbarkeit für Dienstleister ISO 9001 ist grundsätzlich für alle Arten von Organisationen zur Anwendung vorgesehen, unabhängig von Art, Struktur, Angebot, Grösse, Komplexität der Tätigkeit etc. Bei der Entwicklung von ISO 9001:2015 wurde ein spezifisches Augenmerk auf die gewählten Begriffe und die Formulierung von Anforderungen gerichtet, sodass die Verständlichkeit und Eignung auch auf die Dienstleistungsorganisationen passen. Dies gilt für alle Arten von Dienstleistungen, ob aus privater oder öffentlicher Hand oder aus sozialen Einrichtungen. Ebenfalls beachtet wurde bei der Festlegung der Forderungen die Eignung zum Einsatz im Umfeld der erhöhten Veränderungsdynamik von Geschäftsmodellen unter dem Einfluss neuer Technologien.

Risikobasiertes Denken in der Organisation fördern Durch die neue Norm soll insbesondere das risikobasierte Denken unterstützt werden. Die ermittelten Risiken und Chancen sind Ausgangspunkt, um QMS-mässige Vorgaben zu erstellen, Leistungsziele zu etablieren und ständige Verbesserung zu organisieren. Das risikobasierte Vorgehen erfordert also nicht ein Risikomanagement nach z. B. ISO 31000 mit den klassi-

Abb. 1

schen Instrumenten der Risikoanalyse. Organisationen, die eine solche Analyse bereits heute einsetzen (müssen), sollten dies selbstverständlich aber weiterhin tun. Die im Folgenden vorgestellten Instrumente bilden in der Betriebswirtschaftslehre eine Brücke zwischen Strategie und operativem Geschehen einer Organisation und bezwecken genau dies: Risiken breitflächig frühzeitig erkennbar zu machen und für die Diskussion und Bewertung innerhalb der Führung aufzubereiten. Diese Instrumente und Techniken stellen Möglichkeiten und Anregungen dar, ein QMS hinsichtlich des Nutzens und der ständigen Verbesserung zu optimieren, erheben jedoch nicht den Anspruch, die einzig möglichen oder in dieser Form zwingend zu sein. Es können andere und auch einfachere Tools je nach Situation der Organisation zweckmässig sein.

Den Wettbewerb in der Branche verstehen (NK 3.26/3.27/4.1) Ein Ansatz, der auch von den Treuhandorganisationen genutzt wird, um die Dynamik einer Branche zu verstehen, ist das 5-Kräfte-Modell von Porter. Hierbei wird abgeschätzt: Wie hoch sind die Barrieren für neue Anbieter, in den Markt ein-

High Level Structure mit PDCA-Ansatz. (Quelle: SQS Januar 2015)

zusteigen (Schutzwirkung)? Wie stark ist die Verhandlungsmacht von Lieferanten auf der einen (Beschaffungsrisiken und -kosten) und Abnehmer auf der anderen Seite (erzielbares Preisniveau)? In welchem Ausmass ist damit zu rechnen, dass die bestehenden Produkte und Leistungen durch schnellere, billigere und bessere Verfahren substituiert werden (technischer Fortschritt und Innovationsdynamik)? Nicht zuletzt spielt die Intensität des Wettbewerbs in der Branche (erzielbare Margen) eine Rolle für die Ertragskraft in der Branche. Gesetzliche Regelungen und Verordnungen können Einfluss auf alle vorgenannten Faktoren ausüben (Veränderung oder Konstanz der «Spielregeln»).

eine systematische Strukturierung und Identifizierung von Feldern, in denen sich für die Organisation wichtige Veränderungen abspielen können. Zum einen bilden Beschaffungs- und Absatzmärkte Pfeiler dieses Modells. Zum anderen wird das Umfeld in sogenannten Sphären gebündelt. Speziell sind dies Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft.

«Ein besseres Verständnis von externen Veränderungen/Trends in Politik, Umwelt, Gesetzen, Technologie schafft Wettbewerbsvorteile. Die Betrachtung von Wettbewerb, Märkten, Soziales und Gesellschaft, Wirtschaft usw. kann international, national, regional oder lokal erfolgen». (NK 3.24/4.1)

Auf der Beschaffungsseite ist nicht nur an Engpassmaterialien zu denken. Dort, wo Nachfrage- oder politische Verwerfungen auftreten können, ist eine verstärkte Beobachtung angebracht. Weiterhin ist hier an die «Beschaffung» von Mitarbeitern, Energie, Kapital oder Informationen zu denken. Engpässe sind dabei z. T. branchenspezifisch. Bei den Absatzmärkten sind Abhängigkeiten von bestimmten Kunden bzw. Branchen sowie Verlagerungen von den klassischen Absatzwegen hin zu internetbasierten Kanälen von Bedeutung. Multimedia und informierte Kunden verändern das Verhältnis zur Organisation. Es gilt aber auch, Entwicklungen im Zahlungsverhalten der Abnehmer im Auge zu behalten.

Für eine systematische Trendanalyse bietet sich das St.Galler Managementmodell an. Das Modell erlaubt

Die Sphäre «Gesellschaft» lässt sich u. a. weiter aufgliedern in Änderungen der Wertehaltungen, demografi-

Zukünftige Entwicklungen Umfeld sichtbar machen

Abb. 2 : Qualitätsmanagementsystem ISO 9001:2015. (Quelle: SQS Januar 2015)

Anwendungsbereich des Systems (4.3/4.4) Unterstützung und Betrieb (7 und 8)

Interne und externe Themen (4.1)

Kunden & interessierte Parteien Bedürfnisse und Erwartungen interessierter Parteien (4.2)

Planung (6)

Führung (5)

Verbesserung (10)

MQ Management und Qualität 04/2015

Bewertung der Leistung (9)

Beabsichtigte Ergebnisse des MS Kunden & interessierte Parteien Inputs

Outputs

BUSINESS EXCELLENCE

scher Wandel oder Regelungen durch Gesetze und Verordnungen. Bei «Natur» spielen etwa Produktrecycling, Umweltmanagement, andere Energiequellen oder zu erwartende Einschränkungen der individuellen Mobilität eine Rolle. Bei «Technologie» sind Entwicklungen der Produktund Prozesstechnologie zu nennen. Beim Faktor «Wirtschaft» sind Schwankungen und Diskontinuitäten der Wirtschafts lage und politische Einflüsse (Steuerung der Zuwanderung, Exportfinanzierung, Exportrestriktionen etc.) bedeutsam. Die Positionierung der Branche in einer Matrix aus Marktattraktivität und Marktwachstum liefert zusätzliche Informationen, ob eine Chance oder Gefahr vorliegt. Für eine erste Analyse der Bedeutung auf die Tätigkeit der Organisation sollte eine Klassierung in «gering», «mittel» und «stark» ausreichend sein. Die starken Trends des so ermittelten externen Umfelds werden anschliessend als Chance (O) oder als Gefahr (T) für die Organisation eingeschätzt.

Fähigkeiten und Ressourcen der Organisation ermitteln «Die gezielte Entwicklung von internen Themen wie z. B. Struktur, Werte, Kultur, Wissen, Systeme, Fertigkeiten und Leistungsvermö-

Abb. 3

gen schafft Differenzierungsmerkmale für die Organisation.» (NK 3.09/3.24./3.35/4.1/6.1/6.2) Die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen lassen sich mittels eines Rasters darstellen, wie es z. B. von Lombriser und Abplanalp bereitgestellt wird. Die wichtigsten Faktoren werden qualitativ (besser, gleich, schlechter) im Vergleich zur stärksten Konkurrenz ermittelt. Je nach Einschätzung der genannten Faktoren erfolgt eine Zuordnung als Stärke (S) oder Schwäche (W). Im Innenverhältnis können komplizierte Prozesse, die Überlastung von Führungskräften und Mitarbeitenden, eine geringe Bereitschaft zu Veränderungen oder z. B. ungelöste Nachfolgen von Inhabern oder Führungskräften relevante Faktoren sein.

Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren systematisieren (SWOT) «Ein systematischer Ansatz zur Lenkung von Risiken und Chancen hilft der Organisation zu entscheiden, ob Risiken vermieden, vermindert, überwälzt oder akzeptiert werden können. Im Gegenzug bildet dieser die Grundlage für Entschlüsse, gewisse Risiken bewusst einzugehen, um potenzielle Chancen wahrnehmen zu können.» (NK 3.09/3.24./3.35/4.1/6.1/6.2)

SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Auszug). (Quelle: Lombriser/Abplanalp, 2010)

Umfeldfaktoren

Opportunities (Chancen)

Threats (Gefahren)

Steigerung des persönlichen Einkommens um 12% p.a. im Südpazifik Weltweit zunehmendes Gesundheitsbewusstsein Handelsabkommen mit China ...

2. 3.

Zunahme der gesetzlichen Beschränkungen im EURaum Neue ausländische Konkurrenz Erodierende Margen im Food-Bereich ...

Unternehmensfaktoren Strengths (Stärken)

4. SO-Strategien

4. ST-Strategien

1. 2. 3.

Entwicklung neuer Gesundheitsprodukte (S2/S3/O2 Kauf eines Nahrungsmittelherstellers in Hongkong mit starker Stellung in China (S1/O3)

Eingehen eines Joint Ventures mit einem japanischen Unternehmen (W2/O1) Produktionsverlagerung nach China (W1/O2/O3)

Starke Cashposition Forschung und Entwicklung Mitarbeitermotivation ...

Drastische Erhöhung der Werbeausgaben (S1/T2) Neue, innovative Produkte im traditionellen FoodBereich entwickeln (S2/S3/T3)

Weaknesses (Schwächen)

WO-Strategien

WT-Strategien

1. 2.

Hohe Personalkosten Schwaches Marketing im Südpazifik Kapazitätsauslastung in Südeuropa nur 65% ...

Unrentable Operationen in Südeuropa schliessen (W3/T1) Diversifikation in NonfoodBereich (W1/T3)

Abb.3: SWOT - Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Auszug), Lombriser/ Abplanalp, 2010

Agenda und Vorschau In der vorliegenden Ausgabe der Zeitschrift «Management & Qualität» wird die neue strukturelle Basis, die sogenannte High Level Structure (HLS), der jetzt erscheinenden und zukünftigen ISO-Normen für Managementsysteme erklärt. In der diesjährigen Juni-Ausgabe stehen die erweiterten Forderungen hinsichtlich der Unternehmensführung (Leadership) im Zentrum. Der Beitrag im Septemberheft nimmt sich dann der Ergebnisorientierung an.

Die Informationen werden nun in einer Matrix zusammengeführt. Auf der Vertikalen werden die Stärken S und Schwächen W, auf der Horizontalen die Chancen O und Gefahren T aufgetragen. In den Kreuzungspunkten ergeben sich vier Handlungsfelder: Die Kombination SO und ST lässt Massnahmen zu, die aus eigener Kraft bewältigt werden sollten. Die ST erfordern verstärkte Anstrengungen z. B. im Marketing oder in der Produkt- und Prozessinnovation. Die Felder WO und WT verlangen weiterreichende Entscheidungen. WO-Strategien sind gekennzeichnet durch Eingehen von strategischen Netzwerken, Joint Ventures oder Produktionsverlagerungen. Im WT-Feld kommen in der Hauptsache Verkauf oder Einstellung der entsprechenden Aktivitäten in Frage. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Diversifikation aus eigenen Kräften oder durch Zukauf, jedoch sind die Erfolgsaussichten drastisch geringer als bei den anderen Alternativen, die Risiken also bedeutend höher (Abb. 3).

Einfluss der Anspruchsgruppen erfassen «Durch die Identifizierung der relevanten interessierten Parteien eines Unternehmens wird eine erfolgreiche Positionierung der Organisa tion gefördert.» (NK 3.02/4.2) Jede Organisation hat ein spezifisches Set von Anspruchgruppen. Ein Ordnungsraster, ähnlich wie bei der Trendanalyse, ist für eine systematische Ermittlung und Übersicht nützlich. Lieferanten und Wettbewerber können genauso zu den Anspruchgruppen gehören wie die «Gesellschaft» (Öffentlichkeit, Politik, Nach-

barschaft, Arbeitnehmervertretungen usw.). «Wirtschaft» kann Inhaber, Aktionäre, Banken, Steuerbehörde oder Subventionsgeber umfassen. Mitarbeiter und Management einer Organisation gehören ebenfalls zu dieser Kategorie. Eine wichtige Gruppe sind die Schlüsselkunden. Auf diese Anspruchgruppe wird im zweiten Teil der Veröffentlichung (Juni-Ausgabe dieser Zeitschrift) unter dem Fokus «verstärkte Leadership- Anforderungen» vertieft eingegangen. Um zielgerichtete Betreuungsverfahren für die verschiedenen Gruppen festzulegen, eignet sich eine Matrix mit den Achsen «Interesse an der Organisation» und «Einfluss/ Macht auf die Organisation». Eine Aufteilung der Achsen in «Gering» und «Hoch» vermeidet unentschiedene «Middle of the Road»-Einordnungen. Die resultierenden vier Quadranten reichen dann von «minimal betreuen» bei geringem Interesse und geringer Macht über «aktiv informieren» bei hohem Interesse und geringer Macht sowie «zufriedenstellen» bei geringem Interesse und hoher Macht bis hin zu den Schlüsselgruppen mit hohem Interesse und hoher Macht. Hier heisst es, intensiv und «(pro) aktiv betreuen».

Literatur – Knut Bleicher: Das Konzept Inte griertes Management. 8. Auflage. Frankfurt /New York, 2011 – Roman Lombriser/Peter A. Abplanalp: Strategisches Management. 5. Auflage. Zürich, 2010 – Michael E. Porter: Competitive Strategy. New York,1980 – ISO/DIS 9001: Quality management systems – Requirements. Geneva, 2014 ■

MQ Management und Qualität 04/2015 3

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BUSINESS EXCELLENCE Interdisziplinäre Zusammenarbeit von Praxis und Wissenschaft in der Prozessindustrie

Die Lernfabrik Von Prof. Dr.-Ing. Günther Seliger, Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem, Prof. Dr.-Ing. Frank Straube, Prof. Dr.-Ing. Holger Kohl

Wie kann Lean Management nachhaltig vermittelt werden? Im Rahmen eines Kooperationsprojektes haben ein deutsches Pharmaunternehmen, die TU Berlin und das Fraunhofer IPK eine Lernfabrik aufgebaut, mit der dies erreicht werden kann.

nter den Top-15-Pharmaunternehmen in Europa, verglichen nach Umsatz, belegen deutsche Unternehmen eine Spitzen position. Bundesweit gehört die Pharmabranche mit knapp 900 Unternehmen und 110 000 Mitarbeitern zu den ältesten und bedeutendsten Branchen [1]. Das ehemals stabile Umfeld dieser hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. So führt z.B. der Ablauf der Patentrechte wichtiger Medikamente bei den Pharmaunternehmen zu Umsatz- und Gewinnrückgängen [2]. Im Gegenzug werden immer höhere Investitionen in Forschung und Entwicklung nötig, um die Zahl der Wirkstoffzulassungen konstant zu halten. Um den Trends entgegenzuwirken, haben Pharmaunternehmen damit begonnen, interne strukturelle Veränderungen, die Reduktion von Komplexität sowie Kostensenkungen zu fokussieren [3]. In diesem Zusammenhang hat sich branchenübergreifend das Konzept des Lean Management durchgesetzt. Das Konzept «Lean» zielt auf die Verschlankung von Produktionsprozessen durch die Reduzierung von Verschwendung ab [4]. Die Gestaltung solcher schlanken 14

Prozesse erfordert Mitarbeiter, die für die Wahrnehmung von Problemen im eigenen Arbeitsumfeld sowie für die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen qualifiziert sind, jedoch sind diese kaum vorhanden. Durch den Aufbau und Betrieb einer Lernfabrik kann dieser Qualifizierungsbedarf nachhaltig gesichert werden. Innerhalb einer Lernfabrik wird theoretisch erlerntes Wissen im Rahmen einer realitätsnahen, partizipativen und erlebnisorientierten Simulation angewendet und führt so zur Entwicklung von Kompetenzen.

Fachliche Qualifizierung Die spezifischen Methoden und Vorgehensweisen des Lean Management sind nicht nur einer Fachdisziplin zuzuordnen. Daher bedarf es bei dem Aufbau und dem Betrieb einer Lernfabrik mehrerer Fachdisziplinen. So ist zum Beispiel in der Pharmabranche die Prozesssicherheit die Grundlage für das Vertrauen der Kunden in das Produkt und damit die Qualität nicht verhandelbar. Eines der wesentlichen Verfahren zur Sicherung der Qualität ist beispielweise die Standardisierung,

das der Fachdisziplin des Qualitätsmanagements zuzuordnen ist. Durch den hohen Automatisierungsgrad in der Prozessindustrie sind neben der Qualität die Ausbringung und Auslastung der Anlagen kostenbestimmend. Die Auslastung der Anlagen hängt von der technischen Verfügbarkeit und damit von der Problemlösefähigkeit der Instandhalter und der Linienmitarbeiter ab. Diese Aufgabe und die Erstellung und kon-

tinuierliche Verfolgung der Schlüsselkennzahlen (KPI) im Produktionsbereich fällt in die Fachdisziplin Produktionsmanagement. Letztlich zählt beim Kunden neben der geforderten Qualität auch eine mengen- und termingerechte Lieferung. Damit ist die dritte Fachdisziplin, die Logistik gefragt, die diesbezüglichen Anforderungen und Methoden in der Lernfabrik zu vermitteln. Die Pharmaindustrie hat das Ziel, an der Schnittstelle von Produktion und Logistik dem Flussprinzip zu folgen und Lerninhalte der Layoutgestaltung sowie zukünftig der «ziehenden» Steuerung von Chargen mit Just-In-Time (JIT) und Mechanismen Just-in-Sequenz (JIS) und dem zwischenbetrieblichen Supply Chain Management zu berücksichtigen [5]. Während in der fachlichen Qualifizierung aufeinander aufbauende Lehrmodule, wie z.B. Problemlösungsprozess, 5S und Standards in einer Lernfabrik, einfach darge-

Unterstützende Institute mit ihren Kernkompetenzen Die Arbeiten im Fachgebiet Montagetechnik und Fabrikbetrieb von Prof. Dr.-Ing. Seliger orientieren sich an einem integrierten Fabrikbetrieb. Dieser ganzheitliche Ansatz erschliesst Rationalisierungspotenziale, die sich aus den Wechselwirkungen von Produkt, Prozess, Betriebsmittel und Organisation der Fabrik sowie deren Umfeld ergeben. Neben der Betriebsmittelplanung und der flexiblen Montageautomatisierung gehört auch die prozessorientierte Umgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation zu den Aufgaben des Fachgebiets. Unter der Leitung von Prof. Dr.-Ing. Jochem entwickelt das Fachgebiet Qualitätswissenschaft innovative Konzepte, Methoden und Organisationsansätze zur durchgängigen, integrierten Bewertung und Gestaltung von Qualitätsprozessen und QM-Systemen. Neben qualitätswissenschaftlicher Forschung steht das Fachgebiet für die praxisorientierte Ausbildung von hoch qualifizierten Studierenden im Rahmen von Vorlesungen, Seminaren, Projektgruppen sowie wissenschaftlichen Arbeiten, ergänzt durch ein umfangreiches Bildungsangebot für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Das Fachgebiet Logistik unter der Leitung von Prof. Dr.-Ing. Straube der TU Berlin unterhält vielfältige Kooperationen mit namhaften Unternehmen. Dadurch wird in allen Bereichen eine intensive Verzahnung von Wissenschaft und Praxis sichergestellt, sodass Ergebnisse und Lösungen entstehen, die den Anforderungen sowohl der Praxis als auch der Wissenschaft gerecht werden. Das Geschäftsfeld Unternehmensmanagement unter der Leitung von Prof. Dr.-Ing. Kohl arbeitet an der Entwicklung und Umsetzung innovativer Konzepte zur Gestaltung der Leistungserstellungsprozesse in Unternehmen, dem Management sowie an der Entwicklung von Methoden und Softwarewerkzeugen zur Unterstützung der Unternehmensplanung und -steuerung.

MQ Management und Qualität 04/2015

BUSINESS EXCELLENCE

stellt werden können, stellt das Leistungsmanagement mit seinem gesamtbetrieblichen Verständnis von Ursachen und kostenbezogenen Wirkungen eine übergreifende Herausforderung dar. Die damit verbundenen Teamdialoge anhand fallbezogener Informationstafeln (Performance Boards) zielen auf eine Verhaltensänderung ab. Mentale Veränderungen zur Einstellung gegenüber dem Unternehmen sowie der Identifizierung mit den Zielen und Rollenerwartungen sollen in allen Schulungsphasen angestossen werden. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass ein leistungs fähiges Pharmaunternehmen sich durch angemessene und nachhaltige Kundenbefriedigung (Logistik), marktgerechte Preise (Produktionsmanagement und Prozess sicherheit), vorhersehbar hohe Produktqualität (Qualität) und Innovationskraft [6] auszeichnet. Damit sind die angesprochenen Fachdisziplinen und die soziotechnische

Abb. 1

Dimension mit der Anleitung zum Mentalitätswandel gefordert, interdisziplinär das Schulungskonzept der Lernfabrik zu gestalten (Abbildung 1). Gemeinsam mit einem Praxispartner der Prozessindustrie haben die TU Berlin, vertreten durch die Fachgebiete Logistik, Qualitätswissenschaft sowie Montagetechnik und Fabrikbetrieb, sowie das Fraunhofer IPK ein Konzept zusammen erarbeitet und zur Umsetzung gebracht. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit der verschiedenen Projektpartner wurde so ein ganzheitliches Konzept erarbeitet, welches unterschiedliche Ansätze, Denkweisen und Methoden verschiedener Fachdisziplinen berücksichtigt.

Die Lernfabrik Bisherige Lernfabriken fokussieren Simulationen und Planspiele der Automobil- und Maschinenbaubranche [7] und sind daher für die Pharmabranche nur bedingt geeignet, da sich die Produktionscharakteristika wesentlich vonein-

Durch Fachdisziplinen verzahnt bereitgestellte Schulungsinhalte

Fachliche Qualifizierungsinhalte

Mentale Veränderung – Einstellung zur Arbeit – Identifikation mit Unternehmenszielen und Rollenerwartungen – Lern-, Kooperations- und Veränderungsbereitschaft

MQ Management und Qualität 04/2015

– Kundenkontakt und Lieferzeit – Bestände und Puffer – Supply Chain Management (zukünftig) Fachdisziplin: Logistik – Auslastung und Schlüsselkennzahlen – Wertstrommethoden und Benchmarking – Organisationsentwicklung – Produktionsplanung und -steuerung (zukünftig) Fachdisziplin: Produktionsmanagement – 5S und Verschwendung – Qualitätsüberwachung – Problemlösetechniken Fachdisziplin: Qualitätsmanagement

ander unterscheiden. Das von den Projektpartnern entwickelte Konzept einer Lernfabrik beinhaltet pharmaspezifische Simulationen und Planspiele, die differenziert nach unterschiedlichen Zielgruppen ausgestaltet worden sind. Neben der Methodenvermittlung sollen die Mitarbeiter für «Lean» sensibilisiert werden, um so einen Mentalitätswechsel herbeizuführen, der mit den übergeordneten Unternehmenszielen, wie z.B. Kundennähe und Wirtschaftlichkeit, übereinstimmt. Um die Vorteile der Lernfabrik als Lernumgebung bestmöglich für die Trainings zu nutzen, basiert das Konzept der Trainings grundlegend auf dem Wechsel zwischen Beobachtung, Theorie und Praxis. Für jedes der sieben Lehrmodule (Abbildung 2) erfolgt eine Beobachtung von alltäglichen, verbesserungswürdigen Prozessen oder Situationen in der Lernfabrik, die durch Statisten dargestellt werden. Anschliessend erfolgt die Vermittlung der entsprechenden theoretischen Grundlagen, die als Basis zur Optimierung der in der Lern fabrik beobachteten Situation dienen. Daraufhin findet die direkte praktische Anwendung der erlernten Inhalte im produktionsnahen Umfeld der Lernfabrik statt, um durch aktive Beteiligung und Selbsterkenntnis der Teilnehmer das erworbene Wissen zu festigen. Dementsprechend wurde ein Schulungsablauf entwickelt, der dem Konzept Beobachtung, Theorie und Praxis Rechnung trägt. Die Ausarbeitung der Schulungsunterlagen erfolgte durch die jeweiligen Projektpartner entsprechend ihrer Expertise. Bei der Konzeption der Praxisübungen wurden Szenarien erarbeitet, an denen die Lerninhalte praxisbezogen dargestellt werden können. In die Erstellung der Szenarien flossen die Praxiserfahrungen der Mitarbeiter ein, um die Unternehmensspezifität und den Bezug zum realen Arbeitsplatz zu unterstreichen.

Realistische Produktionsszenerie Die entwickelte Lernfabrik bildet realitätsnah eine vollständige Tablettenproduktion (Solida-Produk tion) ab, in der Statisten als Werker agieren und streng nach Good-Manufacturing-Practice-Regeln arbeiten. Dadurch wird es den Teilnehmern ermöglicht, ihr eigenes Handeln aus einer externen Sicht zu reflektieren. Darüber hinaus wird der immanente Veränderungswunsch der Teilnehmer angeregt. Diese gesamte Tablettenproduk tion wurde auf ca. 400 m² realisiert. Hierfür wurde ein nicht mehr ge-

Bisherige Lernfabriken sind für die Pharmabranche nur bedingt geeignet. nutzter Produktionsbereich vollständig saniert und multifunktional umgestaltet, ohne den Produktionscharakter des Bereiches zu zerstören. Die so entstandene Lernfabrik gliedert sich in drei wesentliche Bereiche, bestehend aus Eingangsbereich, Seminarraum und dem Kern der Lernfabrik, dem Produktionsbereich, auf. Im Produktionsbereich befinden sich alle zur Herstellung von Tabletten erforderlichen Geräte und Maschinen sowie benötigte Einsatzstoffe, die zur Simulation genutzt werden. Zu diesen Simulationen zählen Team-Dialoge zu verschiedenen Konfliktsituationen im Alltag, die durch die Teilnehmer in Rollenspielen geübt werden, um die spätere Akzeptanz für die Notwendigkeit des Lean Management im Unternehmen weiter zu erhöhen. Das Konzept der Lernfabrik sieht die Vermittlung von sieben Lehrmodulen vor. Da «Lean» viele Methoden und Vorgehensweisen besitzt, wurden vorab Lernziele für unterschiedliche Zielgruppen defi15

BUSINESS EXCELLENCE

Abb. 2

Lehrmodule und ihre Wirkungsebenen

Performance Management Standards

Rollen und Verantwortlichkeit

Change management

niert und mit den Unternehmenszielen des Praxispartners synchronisiert. Die drei identifizierten Gruppen haben einen unterschiedlichen Fokus hinsichtlich der Lernziele: Produktionsmitarbeiter

Der Transfer des Gelernten auf den eigenen Arbeits bereich findet nun effizienter statt. sollen vor allem lernen, «Lean zu handeln», während für die Meister «Lean gestalten» und für das Management «Lean steuern» im Vordergrund steht. Das Trainingskonzept wurde erstmalig in einem Pretest mit den Lean- und Operational-ExcellenceExperten des Praxispartners durchgeführt und entsprechend ihrem Feedback angepasst. Dadurch wurde der Reifegrad des Konzepts wei16

Lean-Prinzipien Technisches System

Kultur und Verhalten

ManagementInfrastruktur

Wertstrommethode

ter erhöht. Zudem stellte es sich als vorteilhaft heraus, dass die Trainings von je einem Trainer des Praxispartners und einem der TU Berlin bzw. des Fraunhofer IPKs durchgeführt werden. Diese Konstellation gewährleistet einerseits die Pharma-Spezifität und andererseits einen unternehmensunabhängigen Einfluss in den Trainings. Aus ersten durchgeführten Trainings zeigte sich, dass besonders die vertikale und horizontale Heterogenität der Teilnehmer (Teilnehmer aus verschiedenen Funktionen und Standorten; Teilnehmer auf verschiedenem operativen Level) zum gewünschtem unternehmensinternen Austausch führt.

Fazit und Ausblick Das Konzept der Lernfabrik spe ziell für die Pharmabranche umzusetzen, hat sich als sehr sinnvoll herausgestellt. Insbesondere bei den Produktionsmitarbeitern zeigte sich, dass der Transfer des Gelernten auf den eigenen Arbeits bereich effizienter stattfindet. Dies resultiert aus der hohen Interak

Visuelles Management

Problemlösungs prozess 7 Arten der Verschwendung

rung der Lernfabrik um die Lehrmodule Single Minute Exchange of Die (SMED) und Total Productive Maintenance (TPM), um die ganzheitliche Verbesserung im Unternehmen voranzutreiben. Für die TU Berlin und das Fraunhofer IPK ergeben sich durch die gemeinsame Nutzung der Lern fabrik die Möglichkeiten, Studenten und Industriepartner in Lean Management zu schulen, gemeinsame Veröffentlichungen zu verfassen und Abschlussarbeiten sowie Praktika zu vergeben. Bereits seit dem Wintersemester 14/15 führt die TU Berlin die beiden Lehrveranstaltungen «Logistiksystemplanung» und «Produktionsmanagement erleben» in der Lernfabrik durch. Zukünftig sind die Etablierung einer pharmaorientierten Mastervertiefung sowie Kooperationen bei Forschungsprojekten durch die Beteiligung des Praxispartners denkbar. ■

tion zwischen Trainern und Teilnehmern sowie der starken Aktivierung in den praktischen Übungen. Die positive Resonanz der Teilnehmer zu den Trainings widerspiegelt diesen Eindruck. Als besonders lobenswert wird von den Teilnehmern die praxisnahe, interaktive Vermittlung der Methoden und Vorgehensweisen des Lean Management erwähnt. Wünschenswert aus Sicht der Teilnehmer für die Zukunft ist die Erweite-

Literaturverzeichnis [1] Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e.V. (2012): Pharma-Daten-2013, BPI. [2] IMS Institute (2012): The Global Use of Medicines: OutlookThrough 2016. [3] Ernst & Young; Die grössten Pharma-Unternehmen der Welt, Eine Analyse wichtiger Finanzkennzahlen 2011–2012. [4] Womack, J.P.; Jones, D.T. (2003): Lean Thinking – Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon & Schuster: London, New York, Sydney, Tokio. [5] Dennis, P. (2007): Lean Production Simplified – A Plan-Language Guide to the World’s Most Powerful Productions System. 2. Auflage. Productivity Press: New York. [6] Gattorna, J. (2010): Dynamic Supply Chains – Delivering Value Through People. Second edition, Peason Education Limited Prentice Hall, Harlow, UK. [7] Helm, R.; Rössle, D.; Reise, C. (2014): Learning Factories for Sustainable Manufacturing – A Generic Design Approach. In: AMR 1018, S. 517–524.

MQ Management und Qualität 04/2015

Swiss Association for Quality

Business Excellence

4 EFQM-Sterne für die Digicomp >> Wer stehen bleibt, wird schnell überholt: Digicomp hat sich deshalb seit jeher der kontinuierlichen Verbesserung verschrieben. Nun hat die European Foundation for Quality Management (EFQM) der Digicomp die Anerkennung «Recognised for Excellence» mit 4 Sternen verliehen. Digicomp ist damit aktuell eines von 13 Schweizer Unternehmen mit einem solch guten Ergebnis.

>> Strahlende Gesichter bei der Zertifikatsübergabe: Oliver Müller, Manager Business Development Digicomp, Bak-Heang Ung, Manager Sales & Product Management Digicomp, Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence SAQ, Peter V. Kupper, Inhaber und CEO Digicomp, Muriel Rutishauser, Lead Assessorin und EFQM-Trainerin, Hans Peter Bärtschi, Excellence & Certifications Digicomp (v.l.n.r.). Seit 2008 befolgt Digicomp konsequent das Modell der EFQM auf dem Weg zur Spitzenleistung. Während zweier Tage Anfang Februar 2015 stellte sich die Schweizer Schule für betriebliche Weiterbildung den strengen Fragen der Assessoren der SAQ, dem nationalen Partner der EFQM. Mit Erfolg: Die an Digicomp verliehene R4EAnerkennung mit 4 Sternen haben aktuell nur zwölf andere Unternehmen in der Schweiz inne. Als besonders herausragend bewerteten die Assessoren die Kriterien «Führung» sowie «Partnerschaften und Ressourcen». Peter Kupper, CEO und Inhaber von Digicomp, freut sich: MQ Management und Qualität 4/2015

«Auf dem Weg zu ‹Recognised for Excellence› lernten wir viel über uns selbst. Wir kennen unsere Erfolgsfaktoren und messen die richtigen Kennzahlen. Auf das tolle Resultat bei ‹Partnerschaft› bin ich besonders stolz. Es stellt unsere sehr gute Zusammenarbeit mit den 250 freischaffenden Trainern unter Beweis. Uns nun auszuruhen, dafür bleibt keine Zeit: Wir nutzen das Modell weiterhin für kontinuierliche Verbesserung als Schweizer Partner Nummer Eins für die gesamte betriebliche Weiterbildung.»

>> 1965–2015: SAQ Jubiläum

Die Arbeitsgemeinschaft wandelt sich Mit dem Beginn der 80er-Jahre und dem Umbruch im Qualitätswesen, sah sich die SAQ mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Die «Arbeitsgemeinschaft» musste ihre Grobstrukturen überdenken und den neuen Bedürfnissen anpassen. Als Ergebnis verschiedener Gespräche und Analysen wurde ein SAQ-Leitbild der 80er-Jahre präsentiert. Das neue Leitbild beinhaltete die drei Leitsätze – In Qualitätsfragen ist die SAQ ein kompetenter Repräsentant der Schweizer Wirtschaft – Das Leistungsangebot der SAQ ist auf die langfristig relevanten Unternehmensprobleme zugeschnitten – Die SAQ hat ein klares Führungskonzept Mit diesen Leitsätzen dokumentierte die SAQ ihren Willen durch professionelle Dienstleistungen und einer effizienten Führung auf diejenigen Probleme im Bereich der Qualitätssicherung einzugehen, welche

für den langfristig wirksamen Erfolg von Unternehmungen von Bedeutung sind.

Das Leistungsangebot Mit diesen neuen Zielen begann sich die SAQ verstärkt mit der Formulierung einer QualitätsPolitik als Bestandteil der Geschäftspolitik zu engagieren. Die Qualitätssicherung sollte nicht länger als kostspielige «Organisation in der Organisation» daher kommen, sondern in ein übergeordnetes Unternehmenskonzept integriert werden. So richtete sich die SAQ innerhalb der Unternehmung vermehrt auch an das obere Management und an die Mitarbeiter in den Funktionsbereichen Entwicklung und Verkauf. Gleichzeitig wurden die Fachspezialisten und die traditionellen Bereiche wie Produktion und Prüfung nicht vernachlässigt. So übernahm die SAQ eine Pionierrolle in der Ausbildung im Bereich Qualitätsmanagement.

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch

Quelle: Medienmitteilung Digicomp

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

Sektion Bern

Qualität und Tourismus >> Die Tourismusbranche hat sich Qualität nicht erst seit dem Fall des Eurokurses auf die Fahne geschrieben. Wie diese Branche den Kundennutzen in den Vordergrund stellt, zeigte eine Verbandvertreterin und eine Vertreterin eines renommierten 5-Sterne-Hotels. Ernst Leiser, Präsident SAQ-Sektion Bern, begrüsste zum Anlass für einmal nicht Referenten aus der Industrie, sondern aus der Tourismusbranche. «Können Tourismus und Dienstleistungen in der Industrie verglichen werden?», fragte er ins Publikum und liess zwei Expertinnen dazu referieren.

Schweizer Tourismus Verband Chantal Beck vom Schweizer Tourismus Verband (STV), Ressortleiterin Labels, stellte den Verband vor: «Zu unseren Mitglieder zählen rund 600 Unternehmen wie Hotels, Restaurants, öffentliche Verkehrsbetriebe oder Skischulen.» Die Qualitätsverantwortliche des STV erläuterte: «Mit 15 Mitarbeitenden haben wir 2014 rund 7600 Qualitätslabels vergeben und 11’114 Kursteilnehmende geschult.» Ein Blick auf die STV-Webseite zum Beispiel unter dem Stichwort «Transportunternehmen» zeigt, dass dutzende von öffentlichen Verkehrsunterneh-

men, wie beispielsweise die Zentral Bahn AG oder die Stockhornbahn AG unter den Mitgliedern fungieren. Laut Beck hat der Verband mit Standort in Bern drei Ziele: Rahmenbedingungen und Lobbying, Ausbildung/Schulung und Qualitätssicherung.

Euro-Auswirkungen ab Sommer sichtbar «Die Aufhebung des Mindestkurses Franken/Euro vom 15. Januar 2015 trifft unsere Branche sehr hart», erklärte die Qualitätsverantwortliche und unterstrich die Wichtigkeit der Tourismusbranche als viertgrösste Exportindustrie: «2013 hat die Branche einen Umsatz von CHF 15,6 Milliarden erwirtschaftet.» Wie hart genau es die Branche treffe, konnte die Branchenvertreterin am SAQ-Abend noch nicht abschätzen, denn «die konkreten Auswirkungen werden sich ab Sommer 2015 zeigen.» Dies nach dem Zusammenhang «Je stärker der Franken, desto weniger Logiernächte».

>> Chantal Beck

>> Ernst Leiser

Qualitätsprogramm Das vom Schweizer Tourismus Verband bereits vor 18 Jahren eingeführte Qualitätsprogramm wird heute weiterentwickelt, mit konsequentem Schwerpunkt auf Qualität, wie Chantal Beck erklärte: «Wir können uns nicht über den Preis, sondern nur über die Qualität positionieren.» Das Qualitätsprogramm wird in drei Stufen durchgeführt: «QI» bedeutet die Schulung eines internen Qualitätscoaches. Dieses Programm ist relativ kostengünstig und auch für Kleinbetriebe sinnvoll und erschwinglich. Die nächste Stufe ist «QII» und umfasst das Management und den Nachweis. Die Stufe «QIII» gibt es in Zusammenhang mit einer bereits vorhandenen ISO-Zertifizierung. Hier arbeitet der Verband eng mit der ISOZertifizierungsstelle zusammen, um Doppelspurigkeiten in Sachen Q-Massnahmen zu vermeiden. Die Eintrittsstufe für das «QI» ist bewusst niedrig gehalten, wie Chantal Beck erklärte: «Es sollen auch Kleinbetriebe, wie zum Beispiel Taxiunternehmen den Zugang finden. Dabei soll die Papierflut möglichst gering gehalten werden.»

>> Iris Flückiger

Qualität im Schweizerhof Iris Flückiger, General Managerin und Gastgeberin Hotel Schweizerhof, zeigte anhand des renommierten Berner Hotels, wie ein Tourismus-Unternehmen das Label «QIII» erlangen kann: «Wir sind seit 2013 ISO-zertifiziert und konnten dank dieser Verknüpfung auch das Label vom Schweizer Tourismus Verband erlangen. Dieses Label ist jedoch nicht das einzige, das wir als 5-Sterne-Superior-Haus betreiben. Da gibt es beispielsweise noch Leading Quality Assurance (LQA) oder Swiss Deluxe. Diese Labels verlangen Hunderte von Qualitätspunkten.»

BALU im Dienste der Qualität Von diesen vielen Punkten pickte Iris Flückiger einige heraus und stellte dabei die Mitarbeitenden in den Vordergrund: «Wir sind MQ Management und Qualität 4/2015

Swiss Association for Quality

Sektion Zürich in einem People-Business. Ob das Hotelpersonal ihre Tätigkeit mit Leidenschaft ausübt, merkt jeder Kunde sofort.» Für den General-Manager des Berner Traditionshauses, ist Feedback zentral: «Es gibt nichts Schlimmeres, als wenn der Kunde die Faust im Sack macht und geht.» Flückiger, die übrigens von einer Tageszeitung auch als «die Frau der ersten Stunde nach dem Wiederaufbau 2011» betitelt wurde: «Wir haben dem Qualitätsmanagement eine Gesicht gegeben: Balu.» Durch die Reihen der SAQ-Teilnehmenden in Lyss ging ein fragendes Raunen. Iris Flückiger führte aus: «Ja, genau der Balu aus dem Dschungelbuch. Mit dieser Figur haben wir einen Aufhänger für alle unseren internen Qualitätsformulare geschaffen.» Beispielsweise sind Balu-Karten im Personalrestaurant aufgelegt, die von den rund 140 Mitarbeitenden – mit 30 Nationalitäten – ausgefüllt werden. Lob und Tadel aus Sicht des Personals oder des Kunden können dort notiert und abgegeben werden. «Das System wird sehr rege gebraucht und dies ohne zusätzlichen Anreiz, wie beispielsweise eine Belohnung bei Einreichung der Feedback-Karte. Wir nehmen diese Sache sehr ernst und gehen auf alles ein. Zu diesem Zweck wurde auch eine Q-Stelle geschaffen, mit einem Pensum von rund 50 Prozent. Die Stelleninhaberin kümmert sich um die Balu-Bögen. Diese Stelle wird zunehmend immer wichtiger und wird ausgebaut», schloss Flückiger ihre Ausführungen.

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt

MQ Management und Qualität 4/2015

Der Excellence Ansatz – Lehrmittel für die Schulbank oder Hilfsmittel für die Industrie? >> 40 Excellence-Anwender und -Interessierte überzeugten sich am Praxisevent der Sektion Zürich von der Vielfältigkeit und Anschlussfähigkeit des EFQM Excellence Modells. Im Zentrum standen zwei spannende Beiträge aus dem ExcellenceAlltag der Franke Industrie AG und der AKAD Business AG.

Unterschiedliche Qualitätslabels, die AKAD-Methode mit 50 zusätzlichen Systemen sowie kantonale Auflagen zur Bewirtschaftung des Managementsystems, erforderten eine Fokussierung auf Kernindikatoren innerhalb eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Der Excellence Ansatz ermöglicht die Integration von EduQua und ISO sowie ein Reporting-Cockpit qualitativer und quantitativer Schlüsselindikatoren.

Der Druck des Modells hält uns fit

>> Markus Hodel, Managing Director Franke Industrie AG und Claudia Zürcher, Unternehmensleiterin AKAD Business AG

Warum Business Excellence?

Die Organisation auf die Strategie ausrichten

Als erfolgreicher Player im Energie-, Luftfahrt- und Raumfahrtmarkt ist die Franke Industrie AG abhängig von politischen Entscheidungen und ständig steigenden Qualitätsanforderungen. Dazu kommen der Kostendruck ausländischer Mitbewerber und die Sicherstellung von Spezialisten-Fähigkeiten. «Was muss man ändern um vorwärts zu kommen und besser zu werden?» «Um das zu erkennen, braucht es ein Managementsystem, das alle Interessengruppen berücksichtigt und gleichzeitig die Fachkompetenz integriert und dokumentiert», erklärt CEO Markus Hodel.

Eine Geschäftskultur mit den Grundkonzepten der Excellence als Führungsrichtlinien fördert einen Teamspirit, der sich auf gemeinsame Ergebnisse konzentriert und Vertrauen schafft. Die Mitarbeitenden hinterfragen ihre Arbeit und es entsteht eine operational Excellence.

Wieso alles gleich machen, wenn wir anders sind? Seit dem Erreichen der EFQMVerpflichtung zu Excellence (C2E) 1 Stern 2010 verfolgen alle Unternehmen der Kalaidos Bildungsgruppe einen einheitlichen Prozess zur Überprüfung ihres Qualitätsmanagements.

Wie funktioniert Excellence in einem Unternehmen mit 2000 Studierenden pro Jahr und 800 pädagogischen Mitarbeitenden an vier Standorten? Als eines der ersten Unternehmen in der Schweiz hat die AKAD Business AG die EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern erreicht – ein Instrument, «um uns in der Maschinerie des Alltags immer wieder dazu zu zwingen, auf die wesentlichen Elemente der Unternehmensführung zu blicken, aber ohne gemeinsames Excellence Verständnis funktioniert das nicht», so Claudia Zürcher, Unternehmensleiterin der AKAD Business AG. Neben der SAQ-QUALICON AG bietet auch die AKAD Business AG als langjährige erfolgreiche Anwenderin des Modells ab April EFQM-Trainings an. Sämtliche Trainer sind von der SAQ offiziell akkreditiert.

Text und Bild: SAQ III

Agenda g

Section Genève

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Qualité par la concepti (Quality by Design – Qb

>> Sektion Ostschweiz Thema

Konfliktmanagement – Wie bringe ich Menschen dazu, Regeln einzuhalten (Halbtagesworkshop)

Datum

15. April 2015

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

Thema

Qualitätsmerkmale als Erfolgsfaktor in der Produktentwicklung

Datum

6. Mai 2015

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Vaud Sujet

Voyage Kaizen dans un centre ferroviaire

Date

10 avril 2015

Lieu

CFF, Ateliers Industriels, Yverdon

>> Pour son dernier évènement majeur de l’année – intitulé «Qualité par la conception» et déroulé en anglais – la Section Genève de la SAQ a accueilli son nombreux public à l’Hôtel Starling de Genève, endroit renommé pour ses services exemplaires en matière de conférences internationales.

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Sterilisations-Methoden – Alternativen zu Gammastrahlen

Datum

30. April 2015

Ort

Hotel Arte Olten

Tag der Schweizer Qualität Unter den Tagungsmotto «Qualität vermarkten» beleuchten führende Köpfe aus Bildung, Wirtschaft und Politik verschiedene Aspekte und zeigen Ideenansätze auf. Unter den Titeln: «Qualität braucht Kultur» und «Qualität braucht Profit» erfahren Sie in zwei Sessions wie internes und externes «Vermarkten» von Qualität möglich ist. Und last but not least wird das IV

staatspolitische Verständnis von Schweizer Qualität von Bundesrätin Doris Leuthard präsentiert. Jetzt anmelden für den Tag der Schweizer Qualität vom 9. Juni 2015 in Bern.

Weitere Infos: www.saq.ch oder www.saq-50.ch

Dirigée comme d’habitude par Didier Parreaux, vice-président de la SAQ Genève, la conférence a montré d’une manière explicite que «le développement de produits commerciaux comprend un lien clair entre le développement de processus, la caractérisation des processus et la validation des procédés, le parapluie sur cette connexion étant le concept de Qualité par la conception (QbD)». La richesse des discussions était alimentée par la présence interactive (conférence et travaux de groupe) de Dr. Dieter Unseld, consultant expert assurance qualité chez Altran Suisse ainsi que par Florent Saillard, directeur des opérations chez Altran Suisse.

Altran en Suisse «En Suisse depuis 1993, Altran dispose de bureaux à Zurich, Bâle, Lausanne, Genève et Montreux. Altran a réalisé en 2011 un chiffre d’affaires de 30 millions de francs, en employant quelque 200 ingénieurs diplômés des meilleures formations», précise Florent Saillard.

La clientèle suisse d’Altran se compose d’entreprises et d’institutions actives dans le système bancaire/finances/assurances, les biotechnologies, la pharma, la chimie, les télécoms, l’industrie du luxe, l’alimentaire et le secteur public. «Altran Suisse intervient dans quatre domaines complémentaires: le conseil en organisation et systèmes d’information, en technologies et innovation, en stratégie et gestion, ainsi qu’en solutions de formation, sous la marque Altran Education Services», rajoute Florent Saillard.

Quality by Design – QbD A la fois logique et complexe, le QbD se définit comme «une approche systématique qui vise à atteindre la qualité désirée d’un produit par une évaluation constante de toutes ses caractéristiques, en commençant avec son développement précoce et qui se poursuit à travers le cycle de vie complet du produit», explique Dr. Dieter Unseld. MQ Management und Qualität 4/2015

Swiss Association for Quality

Section Vaud

ion bD) Le but est que la qualité ne soit plus assurée par l’atteinte d’une valeur cible, mais par une plage de valeurs, dénommée Design Space, qui en fait représente un «espace de conception dans lequel les paramètres de production peuvent varier sans altérer la qualité du produit final», complète-t-il. La dynamique du processus se poursuit pendant tout le cycle de vie d’un produit, permettant une amélioration continue de la qualité.

La directive ICH Q8 La directive ICH Q8 sur le développement pharmaceutique (R2), décrit l’objectif du développement pharmaceutique comme la capacité de concevoir un produit de qualité et de développer son processus de fabrication en fournissant constamment les performances prévues du produit. Dr. Dieter Unseld souligne «qu’il est important d’admettre que la qualité ne peut pas être testée dans des produits, c’est-à-dire qu’elle devrait être construite dans la conception». L’ICH Q8, formalisant le QbD, fait en réalité partie d’un ensemble de lignes directrices portant sur la gestion du risque qualité dans l’industrie pharmaceutique, comprenant également l’ICH Q9 (sur la qualité et gestion du risque) et l’ICH Q10 (sur les systèmes de gestion de la qualité).

Texte et photo: Claudiu Badescu

MQ Management und Qualität 4/2015

Agir vite et bien: Manager as Coach >> A l’occasion de sa manifestation du mois de mars, la Section Vaud de la SAQ a reçu son public au CHUV (Centre Hospitalier Universitaire Vaudois), véritable bastion de l’excellence et qualité suisse. Les conférences ont offert une vue d’ensemble sur les styles de management et surtout elles ont expliqué le nouveau style – «Manager as a coach». Ce style de management répond à un besoin lorsqu’une entreprise est dans une démarche managériale d’Excellence Opérationnelle telle que le Lean (plus des détails sur http://leleanmanufacturing.com). Les discussions, modérées par Daniela Iorgulescu, SAQ Vaud, et dirigées par Joachim Fernandes, président de la SAQ Vaud, ont analysé aussi les développements en cours en matière de culture managériale.

CHUV en quelques chiffres Le Centre hospitalier universitaire vaudois (CHUV) est l’un des 5 hôpitaux universitaires suisses. Le CHUV joue un rôle de pointe d’envergure européenne et internationale dans les domaines des soins médicaux, de la recherche médicale et de la formation. En quelques chiffres, CHUV représente: 1,5 milliard de francs de budget, 60 millions de francs pour la recherche, 45’162 patients traités, 38’272 urgences traitées, 1500 médecins, 10’000 collaborateurs, 469 enseignants dans les sciences cliniques, 3207 infirmières/ers et 114 nationalités.

Expert2 Selon Antonio Raciatti, directeur des ressources humaines du CHUV, «la carte d’identité de l’entreprise et son image sont fondamentalement les reflets de ses pratiques managériales». C’est bien pour cela que dans un domaine aussi pointu que celui de la médecine hautement spécialisée, les cadres doivent être des experts dans leur métier et à la fois des experts du management.

Par conséquent, il s’agit simultanément d’un expert manager et d’un manager expert, avec «une orientation bienveillante, qui n’exclut pas qu’il puisse faire appel dans son approche à des outils ou des attitudes relevant du coaching», précise-t-il.

«Manager as a coach» Catherine Vogt, experte en styles de management, parle de coach en utilisant la définition offerte par le site officiel du Mouvement olympique: «Etre coach revient à enseigner, conseiller, innover, guider, tout en protégeant la santé de l’athlète et en préservant son intégrité». Les qualités requises donc pour un manager-coach sont: connaissance de la discipline et des exigences, capacité de communication et d’écoute, capacité d’innovation, gestion du stress et de l’incertitude, bienveillance, éthique et intégrité, positionnement en soutien.

Micro MBA

ture managériale au CHUV. Basée sur la confiance mutuelle, elle augmente l’engagement des collaborateurs ainsi que leur satisfaction. Pour Prof. Dr. Raphaël H. Cohen, le changement de paradigme est fait en remettant la bienveillance au centre de l’organisation. Le Micro MBA est «un des outils au service de cette stratégie RH, un acte de bienveillance de la direction du CHUV pour amplifier la confiance, tout en sachant que la confiance envers la hiérarchie augmente le taux de réalisation des objectifs de 10 à 15 pour cent», rajoute-t-il.

Leadership Lean Christophe Rousseau, chef de Service de la Stérilisation centrale au CHUV, souligne l’importance de «Leader Serviteur», un modèle puissant pour les managers et leaders actuels. Il insiste sur le fait que «les clients et les équipes veulent un leader qui écoute et responsabilise, plutôt qu’un chef dominateur qui leur dise quoi faire». Le Leader Lean participe activement à la transformation de son service et applique les préceptes Lean dans son propre travail. En combinant toutes les composantes du Leadership Lean, il bénéficie d’une expertise riche, lui permettant de promouvoir et protéger son organisation.

Texte: Claudiu Badescu

Le programme Micro MBA représente un vecteur du développement d’une véritable culV

News >> Wirksame und sichere Arzneimittel

Qualitätsmanagement als Führungsinstrument in der Pharma >> In der Pharmaindustrie sind die Begriffe Qualität, Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement stark produktorientiert geprägt. Die entsprechenden internen Vorgaben sind auf die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen der Produkte ausgerichtet und tragen den Aspekten der systematischen Lenkung des Unternehmens als Ganzes wenig oder gar keine Rechnung. Im heutigen Kontext treten mehr und mehr Ansprüche anderer Stakeholder in den Vordergrund (zum Beispiel Preisgestaltung, Werberegulierungen, Code of Conduct usw.). Für die Integration aller Ansprüche von Stakeholdern und der daraus folgenden Ausrichtung des Unternehmens auf die optimale Wirkung bei diesen Anspruchsgruppen sind die bisherigen QSund QM-Systeme in der Pharmaindustrie jedoch nicht geeignet. Lösung bietet hier der Aufbau integrierter Qualitätsmanagementsysteme nach Kriterien aus der Normenwelt ISO 9000, die alle Ansprüche berücksichtigen und gleichzeitig der Unternehmensleitung als Führungsinstrument dienen können.

Contergan) haben immer wieder zur Erweiterung dieser Vorgaben geführt. Dabei dreht sich die Zielrichtung jeweils um die Sicherheit des geschwächten Menschen respektive Patienten. Aufgrund des klaren Fokus auf die Produktqualität erreicht die Abdeckung der bisherigen QMSysteme nie mehr als die Prozesse zur Produktentwicklung, Produktrealisierung und der Marktüberwachung bezüglich

Patientensicherheit (siehe Grafik, roter Kreis).

Neue Anforderungen Die Sicherheit der Patienten ist nach wie vor ein überaus wichtiger Aspekt für verantwortungsvolle pharmazeutische Unternehmen. Neu treten jedoch auch weitere Anspruchsgruppen in grösserem Umfang mit Forderungen und zum Teil auch Regularien auf. Beispiele dafür sind: – Gesundheitsökonomie: Kosten-Nutzen-Verhältnisse müssen heute ausgewiesen und mit Studien belegt werden. Zudem sind die Preise der Arzneimittel verstärktem Druck ausgesetzt und müssen

mit geeigneten Massnahmen überprüft und begründet werden können. – Interessensverbindungen: Diese Verbindungen insbesondere mit Meinungsbildnern, Forschungs- und Ausbildungseinrichtungen müssen heute offen gelegt und nach ethischen Grundsätzen geführt werden. Weitere Beispiele liessen sich auflisten. Die bisherigen auf die Produktqualität ausgerichteten Qualitätssicherungssysteme der Pharmafirmen sind auf diese Problemstellungen nicht vorbereitet. Die Verantwortlichen für die Qualitätssicherung (fachtechnisch verantwortliche Personen) sind für die neuen Herausforderungen nicht die direkten Ansprechpartner und zudem in ihrem angestammten Bereich voll und ganz ausgelastet. Als Folge davon werden neue Anforderungen bei akutem Bedarf Einzelfallweise und unter Umständen ohne Berücksichtigung von Schnittstellen und Optimierungspotenzialen geregelt.

Ausgangslage Die Pharmaindustrie gehört zu den am umfassendsten regulierten Industriezweigen überhaupt. Das Streben der Gesellschaft nach wirksamen und sicheren Arzneimitteln hat schon früh zu ersten Gesetzen und Regularien geführt. Insbesondere negative Vorkommnisse rund um Arzneimittel (zum Beispiel VI

>> Vom klassischen «Qualitätsmanagmentsystem» zum «Integrierten Qualitätsmanagementsystem» MQ Management und Qualität 4/2015

Neuer Ansatz Der immer komplexere Kontext, in dem sich pharmazeutische Unternehmungen in unserer Gesellschaft bewegen, lässt sich mit dem Ansatz eines integrierten Qualitätsmanagementsystems abbilden und führen. In einem integrierten Qualitätsmanagementsystem bildet die aus den Ansprüchen der verschiedenen Stakeholder abgeleitete Strategie die Basis für die Festlegung von Prozessen und der Organisation. Dabei bilden die strategischen Ziele auch die Bewertungsskala für die Beurteilung der Wirkung des Unternehmens (Ergebnisse bei den Stakeholdern). Teil eines solchen Systems sind für pharmazeutische Unternehmen sicher auch die Vorgaben der Gesundheitsbehörden an die Produktsicherheit (GMP-Vorgaben) sowie alle anderen Ansprüche (Eigentümer, Mitarbeiter, Krankenkassen, Apothekenketten, Gesundheitsökonomen, Meinungsbildern usw.). Ein solches System deckt nun die gesamte Unternehmung ab (siehe Grafik, grüner Kreis) und kann somit der Geschäftsleitung als Führungsinstrument die Arbeit wesentlich erleichtern.

Qualitätsmanagement Pharma Um ein integriertes Qualitätsmanagementsystem in einem pharmazeutischen Unternehmen aufzubauen braucht es einerseits Kenntnisse, wie ein solches System strukturiert werden muss, wie dieses entwickelt wird und wie dieses dann auch unterhalten werden kann. Die Kenntnisse der pharmaspezifischen Anforderungen aus dem Umfeld der Industrie bilden den zweiten wichtigen Teil der AnMQ Management und Qualität 4/2015

forderungen an Fachkräfte in diesem Gebiet. Um die grundlegenden Kenntnisse in beiden Gebieten zu kombinieren und gleichzeitig die dazu nötigen Kompetenzen in Bezug auf indirekte Führung (Projektführung), Vermittlung und Durchsetzung usw. zu kombinieren wurde der neue Lehrgang «Qualitätsmanager Pharma» bei SAQ-QUALICON entwickelt. Wichtige Inputs wurden in einem Workshop mit einer Expertengruppe der Gesellschaft der Schweizer Industrie Apotheker (GSIA) gewonnen und integriert. Der Lehrgang wird in Zusammenarbeit mit PTS Training Services angeboten – einem Unternehmen mit einem hervorragenden Leitungsausweis in der Vermittlung von regulatorischen Anforderungen und Best Practice in der Pharma. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erwerben in diesem Lehrgang folgendes Wissen sowie folgende Fähigkeiten, Methoden und Handlungskompetenzen: – Erkennen von Wirkung und Nutzen eines integrierten Qualitätsmanagementsystems (QMS) für die Unternehmung – Motivation, Wirkung und Nutzen eines QMS allen Akteuren stufengerecht zu vermitteln – Fähigkeit, alle Akteure in der Unternehmung und in deren Umwelt wahr zu nehmen und deren Anliegen in das QMS zu integrieren – Fähigkeit zur stufengerechten Kommunikation zu Themen des QMS – Zweckmässige Integration aller Anforderungen an das Unternehmen im QMS – Kompetenz, Geschäftsprozesse zu erarbeiten und zu optimieren

– Kenntnisse der relevanten Instrumente und Tools zum Aufbau und zum Unterhalt eines prozessorientierten QMS – Relevante Parameter zur Entwicklung, Zulassung, Herstellung und Überwachung von Arzneimitteln beherrschen und optimieren – Kennen der relevanten regulatorischen Anforderungen über den gesamten Lebenszyklus eines Arzneimittels – Regulatorische Anforderungen mithilfe von Best Practice-Vorgehensweisen praxisorientiert umsetzen

Der Lehrgang ist in sieben Module aufgeteilt und richtet sich an Fachspezialisten und Linienvorgesetzte aus Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung, Zulassung oder anderen Bereichen, mit Erfahrung in der pharmazeutischen Industrie. Angesprochen sind aber auch Qualitätsmanager aus anderen Branchen, die nun in der Pharma tätig sind und sich in die Thematik QM Pharma einarbeiten möchten.

Text und Bild: Beat Sägesser, SAQ-QUALICON

Lehrgang Qualitätsmanager Pharma Zielgruppe Der Lehrgang richtet sich an Fachleute mit mindestens zwei Jahren Berufserfahrung in der Pharma-Branche, welche für die Erfüllung der spezifischen Anforderungen verantwortlich sind und ihr Wissen in diesem Themenumfeld schnell und kompakt auf den neusten Stand bringen wollen. Der Lehrgang ist ebenfalls sehr geeignet für QM-Fachleute, die aus einer anderen Branche in den Bereich Pharma gewechselt haben. Voraussetzungen für die Teilnahme: – Mindestens zwei Jahre Erfahrung in einem Unternehmen der Pharma-Branche – Höhere Ausbildung in Pharmazie, Chemie, Biotechnologie oder verwandten Themen (HFP, HF, FH oder UNI) Inhalte Die Teilnehmer entwickeln in diesem Lehrgang die Fähigkeit in einem Unternehmen der Pharma-Branche ein integriertes Managementsystem aufzubauen, das alle Anforderungen – insbesondre die regulatorischen Anforderungen – an ein Pharma-Unternehmen abdeckt. Themenfelder – Relevante Anforderungen – Aufbau eines integrierten Managementsystems – Kontinuierliche Verbesserung – Qualitätsmanagement in der Entwicklung – Qualitätsmanagement – Regulatory Affairs – Qualitätsmanagement in der Produktion und Vermarktung Die Lehrgangsseminare können auch einzeln gebucht werden. Start: 24. August 2015

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

28.5. bis 17.6.2015

4 Tage

2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage 29.9. bis 1.10.2015 3 Tage 19.5. bis 23.6.2015 6 Tage 26.5. bis 28.9.2015 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

24.9. bis 8.12.2015

9 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

12.2. bis 30.4.2016 12 Tage 14. und 15.9.2015 2 Tage 27. und 28.4.2015 2 Tage 31.8. bis 2.9.2015 3 Tage 23.10. und 18.11.2015 2 Tage 23.4. bis 10.6.2015 29. bis 3.7.2015 8.10. bis 12.11.2015 4. bis 8.5.2015

6 5 4 5

Tage Tage Tage Tage

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

7.9. bis 4.11.2015 1.9. bis 1.10.2015

11 Tage 5 Tage

Six Sigma // Kaizen Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

14.10. bis 10.11.2015 24.8. bis 4.11.2015

6 Tage 12 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung ab 9.9.2015 10 Monate im Gesundheitswesen Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen 9.9.2015 bis 15.6.2016 20 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik 19.8. bis 26.11.2015 Managementsysteme in der Medizintechnik 19.8. bis 1.10.2015 Regulatory Affairs 23.4. bis 12.6.2015

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Qualitätsmanagement Life Science NEU Qualitätsmanager Pharma

Seminare

24.8.2015 bis 28.1.2016 17 Tage

Nächste Termine

Dauer

17. und 18.8.2015 22. und 23.9.2015 5. und 6.10.2015 9. und 10.6.2015

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

26.5.2015 29.9.2015 17.9. bis 13.11.2015 22.6.2015 9. und 10.9.2015

1 1 4 1 2

Tag Tag Tage Tage Tage

17. und 18.11.2015 30.9. und 1.10.2015

2 Tage 2 Tage

16.9.2015

1 Tag

8.10.2015

1 Tag

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 NEU Service-Qualität NEU Qualitätsmanagement als Partner des Vertriebs NEU Das Qualitätsmanagementsystem optimieren NEU Ergebnisorientierung und Prozessmanagement

VIII

30.4.2015 3.6.2015 auf Anfrage

1 Tag 1 Tag 1 Tag

8.10.2015 6.5.2015 11. bis 13.5.2015 1. bis 3.6.2015 1.6. bis 1.7.2015 3. und 4.11.2015

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20.5.2015 17. und 18.8.2015 1. und 2.6.2015 22. und 23.6.2015 16. und 17.6.2015 31.8. und 1.9.2015

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10.9.2015 27.8.2015 18.9.2015 29. und 30.4.2015

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28. und 29.5.2015 11.9.2015

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11. und 12.6.2015 1.10.2015 4.5.2015

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23. und 24.4.2015 26.8.2015

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Einführung ISO 27001/27002 28.4.2015 Vertiefung ISO 27001/27002 26. und 27.5.2015 OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 27. und 28.4.2015

1 Tag 2 Tage 2 Tage

NEU Risiken und Chancen managen NEU Integrierte Managementsysteme NEU Wissenstransfer erfolgreich managen

Audits Erfahrungsworkshop – Masterklasse Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

1.6. bis 1.7.2015 7. und 8.10.2015 24.9.2015 7. und 8.12.2015 19.11.2015

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

Risikomanagement // Sicherheit NEU Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

Dauer

Qualitätssicherung

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Nächste Termine

Qualitäts- // Prozessmanagement 17.8. bis 30.11.2015 17 Tage ab 16.10.2015 15 Monate 2 Jahre 2.10.2015 bis 23.1.2016 15 Tage 12.2. bis 30.4.2016 12 Tage 2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage 12.6. bis 19.9.2015 12 Tage 5.6. bis 26.9.2015 12 Tage 2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage

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Umwelt- // Energiemanagement Energiemanagement mit ISO 50001 Energietechnik – Grundlagen Energiemanagement in der Praxis Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens NEU Das UM-System optimieren Interner Umweltauditor

1.9.2015 14. und 15.9.2015 24. und 25.9.2015 7. bis 23.9.2015 21. und 22.10.2015 5. bis 7.10.2015

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BUSINESS EXCELLENCE Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mitarbeiter-Gesundheit ist Chefsache Von Thomas Berner

Es ist mehr als nur der Aushang eines FitnessCenters am Schwarzen Brett oder die Durchführung eines «Apfel-Tags» im Herbst: das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Vorbildliche Führungskräfte entwickeln ein Sensorium für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden.

etriebliches Gesundheitsmanagement ist eine Führungsaufgabe. Allein schon das Arbeitsgesetz schreibt eine Fürsorgepflicht für den Arbeitgeber vor. Das Hauptziel von Betrieblichem Gesundheitsmanagement – kurz BGM – ist, dafür zu sorgen, dass Mitarbeitende ein Umfeld haben, in dem sie ihre höchste Leistung ohne gesundheitliche Beeinträchtigung erbringen können. Denn nur leistungs fähige Mitarbeitende bringen einem Arbeitgeber den grössten Nutzen.

Kurzzeitige Absenzen als Problem So weit die Theorie. Gemäss Roland Reilly, Abteilungsleiter BGM bei der Kranken- und Unfallversicherung Swica, besteht ein Hauptproblem in vielen Unternehmen in den häufigen Kurzzeitabsenzen. «Der häufigste Grund für diese Kurzzeitabsenzen ist eine temporäre Unzufriedenheit mit Vorgesetzten. Schnell schiebt man da Kopfschmerzen vor, um mal einen Tag der Arbeit fernzubleiben.» Mit anderen Worten: Das Verhalten des Chefs wirkt sich direkt MQ Management und Qualität 04/2015

auf die Motivation der Mitarbeitenden aus. Darin sieht Roland Reilly auch den Hauptgrund, weshalb die Mitarbeiter-Gesundheit Chefsache ist. Der Chef hat den grössten Einfluss auf die Psyche der Mitarbeitenden. Dies ist umso mehr bedenkenswert, wenn statistisch rund ein Drittel aller registrierten Krankheitsfälle psychischer Natur sind. Und die Tendenz ist steigend.

Management geht mit gutem Beispiel voran Wo muss BGM denn ansetzen? «Eine Pausenapfel-Aktion ist noch kein Betriebliches Gesundheitsmanagement», sagt Roland Reilly. Vieles beginnt bei einem konsequenten Absenzmanagement. Daraus lassen sich Muster ableiten, wann und wie oft Mitarbeitende fehlen und in welchen Abteilungen die grössten Fehlzeiten bestehen. «Das muss aber von den Chefs auch wirklich vorgelebt werden. BGM funktioniert nur mit einem klaren Committment des Managements», so Reilly. Ein umfassendes Betriebliches Gesundheitsmanagement umschreibt alle

Massnahmen für den Betrieb, die Organisation, die Mitarbeitenden, die der Prävention, der Fall-Begleitung (Care Management) sowie der Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess dienen. Dass dies nicht allein durch das Unternehmen geleistet werden kann, liegt auf der Hand. Die hierzu notwendige fachliche Unterstützung können viele Krankenversicherer zur Verfügung stellen; auch Swica verfügt über ein breites Know-how des betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Höhere Arbeitszufriedenheit mit BGM Die Implementierung von BGM kann auf vielerlei Weise geschehen. Zunächst geht es um die Klärung des Handlungsbedarfs. «Es ist wie bei einem Arztbesuch: Der Arzt misst den

BGM: Erste Schritte 1. Interessieren Sie sich als Chef für Ihre Mitarbeitenden. Zur Pflege der Führungskultur zählen schon ganz einfache Massnahmen wie die bewusste tägliche Begegnung mit den Mitarbeitenden. Fragen Sie sie auch durchaus mal nach dem persönlichen Befinden. 2. Suchen Sie das Gespräch mit Mit arbeitenden, die sich häufig krank melden oder durch verminderte Leistung auffallen. Krankenversicherer wie die Swica bieten Kurse an, wie solche Gespräche geführt werden können. 3. Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeitenden auch darauf, dass sie Hilfe einfordern dürfen und dies kein Zeichen von Schwäche ist. Klären Sie mit Ihnen die gegenseitige Erwartung an die Leistung.

Blutdruck. Ist dieser zu hoch oder zu tief, verschreibt er ein Medikament. Doch das allein ist noch zu wenig. Es braucht eine komplette Anamnese, um die Ursache des Bluthochdrucks bekämpfen zu können», zieht Roland Reilly einen Vergleich. In einem Unternehmen könnte dies dann so aussehen: Durch das Absenzen management wird festgestellt, dass in der Produktion häufig Mitarbeitende wegen Rückenschmerzen ausfallen. Nun werden zusammen mit dem BGM-Partner die Ursachen dafür gesucht. Sind diese etwa auf mangelnde oder fehlende Ergono-

Kurzabsenzen am Arbeitsplatz sind ein häufiges Problem und werden in vielen Betrieben noch unterschätzt. 17

QUALITÄT SICHERN

BUSINESS EXCELLENCE hungen zur Verbesserung der Promie zurückzuführen, können entzesse haben laut Egger wohl auch sprechende Massnahmen ergriffen deshalb um nicht mit werden, dengegriffen, Zustand zuweil verbesdem verfolgten «Top-down»-Ansatz sern. Sinkt daraufhin die Zahl der hauptsächlich die strategische EbeKurzzeitabsenzen, haben die Massne adressiert wurde, Und die Grundlagen nahmen gegriffen. nicht nur für die Darstellung dies: Die systematische Arbeitszufriedenheit steigt, der Prozesse auf der operativen Ebeund damit wiederum die Motivation ne aber fehlten. Das sollte sich nun der Mitarbeitenden. ändern: Mit einem «Bottom-up»Ansatz, dem Einsatz der Axon.ivyEin Gesundheitstag Lösungen und der gleichzeitige Inteals «Ankick» gration der QM-Datenbank wolle Doch alles beginnt mit der Sensibiliman deshalb einen grossen Schritt sierung der Führungskräfte für die weiterkommen, so Egger. Gesundheit ihrer Mitarbeitenden.

Die Durchführung eines GesundBeginn in einem Bereich heitstags kann hierbei ein idealer mit Potenzial Startschuss sein. Dieser Anlass be Die neu etwa geschaffene inhaltet nicht Geschäftseinnur ärztliche heit für das Business Process auch MaGesundheitschecks, sondern nagement (BPM) wurde im Bereich praktische Anleitungen für die eigene Group Aftersales angesiedelt, weil gesunde Lebensführung, vermittelt hier ein «Massengeschäft» betrieben durch medizinische Fachpersonen. wird. «Das Optimierungspotenzial Gesundheitstage für Führungskräfte, der ganzen Unternehmung akzenwie sie etwa die Krankenversichetuiert sich im Bereich Aftersales, hier rung Swica in Unternehmen durchwerden täglich rund 20 000 Positiführt, haben vor allem die Sensibilionen an Partner ausgeliesierung fürunsere Gesundheitsthemen zum fert», sagt Egger. «Deshalb haben wir Ziel. Dies bildet mithin den ersten das Projekt für die Optimierung der Schritt für die Einführung eines wirkGeschäftsprozesse hierGesundheitsbegonnen. samen Betrieblichen Das Ziel war, anderen Bereichen anmanagements. Wenn sich Kadermithand konkreter Beispiele zu zeigen, glieder zu einem gesunden Lebenswieentschliessen man mit derund gewählten Vorgestil damit bei sich

hensmethodik Abläufe selbst anfangen,die können sie verbesgegensern und Transparenz schaffen über den übrigen Mitarbeitenden jekann.» Schon früh im Projekt fanden ne Vorbildfunktion einnehmen, welsich Verbündete in denUmsetzung Bereichen che für eine gelingende HR und IT. Nachdem also eines BGM notwendig ist. im Jahr 2013 bereits für die QM-Ablösung das neue System installiert cusSelbstmanagement alsund Basis tomised wurde, die Methodik defifür Leadership niert und BGM das Projekt weitgehend Dass sich auch wirtschaftlich abgeschlossen war, waren die wichlohnt, zeigt Roland Reilly anhand foltigsten Voraussetzungen gegeben, genden Zahlenbeispiels: «Ein Betrieb die und Neumodelliemit Aufnahme rund 3000 Mitarbeitenden hat rung der unternehmenskritischen z.B. eine Absenzenquote von rund 5 Geschäftsprozesse in der anProzent. Gelingt es hier, die Breite Quote nur zugehen. In einem ersten Schritt schon auf 4,3 Prozent zu senken, rewurden zwölf Mitarbeitende motisultiert dies in einer Kostenersparnis viert, an der BPMN-Ausbildung teilvon 2 Mio. Franken (Absenz-Vollkoszunehmen, wovon derzeit vier Perten, d.h. Kosten für zusätzliches Personen als «wirklich sonal, wenn jemandaktive längerModellieausfällt). rer» bezeichnet werden können. Aus unseren Erfahrungen sind dazu Dieses Kernteam trifft sich einmal Investitionen ins BGM im Umfang monatlich für Franken einen Erfahrungsvon etwa 65 000 nötig.» Müsnachmittag, an sich die sig zu sagen, dasswelchem dies im Verhältnis BPMN-Spezialisten aktiv untereinzum Return eigentlich ein Klacks ist. ander austauschen können. «Es ist aber immer wieder erstaunlich,

wie viele Unternehmen ihre Absen-

«Gelungenes Projekt» zenquote gar nicht kennen», stellt in allen Belangen Reilly fest. Nach wie vor scheinen HR-

«Wir bekamen aufgeAbteilungen zuBest sehrPractices ausgelastet zu zeigt, profitierten von der Erfahrung sein, um sich zusätzlich noch mit Fravon Axon.ivy, mussten aber dengen rund um betriebliche Gesundnoch selbst an der Definition heitsförderung zu befassen. Nochder ist Wertschöpfung und Geschäftsproman in vielen Unternehmen weit dazesse arbeiten undalskonnten diese von entfernt, BGM integralen Be-

wichtige Tätigkeit nicht einfach an Über die AMAG den Berater delegieren. Dadurch Softwaretools unterstützen das BGM sind wir an der Aufgabe gewachsen», AMAG und ihre über 5400 MitarUm das betriebliche Gesundheitsmanagement Die zu unterstützen, existieren inzwischen beitenden sorgen dafür, dass sagt Egger. Dem Ziel, dass Mitarbeiverschiedenste IT-Tools. Die Swica beispielsweise hat zusammen mit der SwisscomMeneine schen entwickelt. gut unterwegs AMAG tende bei Fragen zu Abläufen und Zu- «Challenges» Online-BGM-Plattform mit der Applikation Diesesind. kannDie innerhalb ist eine umfassende und landesweit eines Unternehmens allen Mitarbeitenden ständigkeiten grundsätzlich auf das zugänglich gemacht werden. Sie erhalten dort positionierte Mobilitätsanbiedie Möglichkeiten, an verschiedenen Challengesbestens mitzumachen, z.B. «Wir laufen 1 x im Geschäftsprozess-Portal (Axon.ivy terin. Sie verkauft hochwertige AutoJahr die Distanz zum Mount Everest». Die «Erfolgskontrolle» kann online verfolgt werden. Publish) zugreifen, kommt man nun mobile und stellt ihren Betrieb in allen Situationen sicher. Rund 30 Prozent inEin kleinen Schritten weranderes Konzeptnäher. verfolgtBPM der Münchner Anbieter für software-unterstützte Unteraller Fahrzeuge stammen aus durchdem denehmensplanung dank der neuenactitag: Methode und Er hat einden auf jeden Nutzer zugeschnittenes, anonym AMAG-Markenportfolio. Auch die über zuführendes Gesundheitsprogramm mit Fokus auf Balance zwischen Ernährung und Axon.ivy-Lösungen heute bei AMAG 110 000auf aktiven AMAG-LeasingverträBewegung entwickelt. Konzept verzichtet bewusst strenge Diäten und straffe immer stärker gelebt.Das Alles in allem ge tragen dazu bei, diedie Mobilität für Workouts. Basierend auf einer medizinischen Eingangsuntersuchung, messbare sei das Projekt «grün» gewesen, soWirtschaft und Gesellschaft sicherzuGesundheitsparameter aufzeigt, legen Teilnehmer ihr persönliches Profil im Webacwohl die Kosten als die von den stellen. Gemessen ansich ihrem Umsatz countwas auf www.actitag.de an. auch Ausgehend Messwerten leiten individuelle gehört die AMAG zu den 50 grössten zeitliche und inhaltliche Umsetzung Zielstellungen ab, wie das Abnehmen, Zunehmen oder Halten von Körpergewicht. Schweizer Unternehmen. angeht. In Zukunft weitere mit mobilen Nutzer greifen via iOS-werden oder Android-App Endgeräten jederzeit an jedem www.amag.ch Ort auf ihr Profil zu und dokumentieren mit der umfangreichen Lebensmittel-DatenBereiche aus der AMAG vom BPM bank ihre Ernährung. Ein mitgelieferter, profitieren, so soll nach der Perso-dezent zu tragender Bewegungssensor misst den ganzen Tag die Aktivität und zeigt die noch ausstehenden Schritte bis zum täglinalabteilung und der IT bald auch chen Ziel. Das spornt an und führt beispielsweise zum Entschluss, statt des Lifts das Flottenmanagement mit einbedellierung der Prozesse Ressourcen doch lieber die Treppe zu nehmen. zogen werden. In einem nächsten binden. Nur wenn viele Kader den Schritt möchte Egger mit einer Nutzen dieser ManagementmethoBPM-Standortbestimmung das Vorde erkennen, werden sie dem Thema die notwendigeUnd Unterstützung haben stärken, indem er die Resultastandteil von Managementsystemen, rungskompetenz.» da gehört zukommen lassen und damit dem te der Geschäftsleitung präsentiert Führungsmodellen oder Firmenstraauch das Selbstmanagement dazu. BPM Leben einhauchen.» ■ und eine Bestimmung des «Reife«Ein Chef, der sich selbst gut führt, ist tegien zu sehen. Die Swica selbst geht grades» anregen will. «Um die Optiautomatisch auch eine gute Fühhier mit gutem Beispiel voran. «Wir mierung in können jader nichtGeschäftsprozesse Wasser predigen und rungskraft. Man kann dies auch Leaallen des Unternehmens Wein Bereichen trinken», meint dazu Roland dership nennen», so Reilly, und er in die«Bei Wege zu integraler können, Reilly. uns istleiten BGM ein zieht einen Vergleich zum Mannbraucht es eine strategiekonforme Bestandteil der Unternehmensfühschaftssport: «Es ist der Trainer, der Zielsetzung und einFührungsausbilCommitment den grössten Einfluss auf das Team rung und unserer der schliesslich hat.» Und eben deshalb: Gesundheit dung.Konzernleitung Prävention und–Absenzenmawerden die Aufnahme und die Moim Betrieb ist Chefsache. ■ nagement gehören bei uns zur Füh-

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MQ Management und Qualität 04/2015

24.03.2014 11:50:08

RISIKEN MANAGEN Lichteffizienz

Beleuchtungs-Modernisierung Von Raffael Severin Burgy und Raphael Wicky

An eine moderne Beleuchtung werden heute nicht nur ästhetische, sondern auch ökonomische und ökologische Ansprüche gestellt. Weiter muss sie für den Nutzer angenehm und gleichzeitig aufgabengerecht sein. Eine moderne Beleuchtung ist also nicht nur schön, sondern auch nachhaltig.

n vielen gewerblich genutzten Gebäuden wie Bürogebäuden, Spitälern, Hallen oder auch Einkaufszentren sind noch alte, stabförmige Leuchtstofflampen (T8: 8/8-Zoll bzw. 26 mm Durchmesser) im Einsatz. Nicht selten sind diese Beleuchtungsanlagen 20 oder sogar 30 Jahre alt und genügen den heutigen Ansprüchen nicht mehr und sollten ersetzt oder modernisiert werden. Eine moderne Beleuchtung ist heute in der Regel auf LED-Technik aufgebaut. Die modernen Leuchtstofflampen (T5: 5/8-Zoll bzw. 16 mm) sind ebenfalls weitverbreitet und erfüllen, am richtigen Ort verbaut, Ansprüche an Ästhetik und Nachhaltigkeit.

Akzeptanz Schlecht oder nicht akzeptiert werden sich dauernd ändernde Be-

Raffael Severin Burgy Der Dipl. Physiker ETH ist Dozent am IFM (Institut für Facility Management ZHAW). Er hat sich auf Gebäude-Simulation und -Technik sowie Energieeffizienz spezialisiert. Raphael Wicky BSc ZFH in Umweltingenieurwesen. Der Absolvent der ZHAW Wädenswil in Umweltingenieurwesen ist heute Energiebeauftragter am Universitätsspital Zürich.

leuchtungsverhältnisse. Allerdings, jeder Mensch hat sich schon daran gewöhnt, dass das Licht beim Eintreten in einen Raum oder einen Korridor automatisch an- und beim Verlassen wieder ausgeht. Das ist praktisch und zweckmässig.

Werden Leuchten umgebaut, ist vom Lieferanten, resp. Produzenten, eine Konformitätserklä rung einzufordern. Die Automation der Beleuchtung ist heute mittels Bewegungs- und Präsenzsensoren problemlos möglich. Zudem sind Schwellenwerte, Empfindlichkeiten und Zeiten an den Sensoren konfigurierbar, was die Sensoren anpassbar und viel seitig einsetzbar macht. Gleichwohl stellt sich die grundlegende Frage: Welches ist die richtige Licht-Einstellung? Es hat sich gezeigt, dass eine vollständige Automation, beispielsweise in Korrido-

ren und Treppenhäusern, durchaus Sinn macht. Hier sind individuelle Ansprüche sicher zweitrangig. An den Arbeitsplätzen haben sich halbautomatische Systeme gut bewährt. Der oder die Nutzer entscheiden selbst, wann das Licht eingeschaltet wird. Mittels Präsenzsensoren wird dann das Licht so lange betrieben, wie sich jemand im entsprechenden Bereich aufhält, oder jemand schaltet einfach wieder aus. In Bezug auf einen Schwellenwert kann eine solche Beleuchtungsanlage durchaus einmal an sein, wenn sie nicht sollte. Dafür ist sie auch mal nicht an, einfach weil niemand den Schalter gedrückt hat.

Kostenpunkte Im gewerblichen Bereich sind neben der Akzeptanz selbstverständlich auch die ökonomischen Aspekte einer Beleuchtung wichtig. Dabei geht es nicht in erster Linie um Anschaffungskosten der neuen Beleuchtung, sondern um die jährlichen Betriebskosten. Darunter fallen neben den Anschaffungskosten Kosten für die Installation und die Anpassungen, die verbrauchte Energie die Verzinsung (Amortisation), und den Unterhalt. Gerade der Ersatz einer in die Jahre gekommenen Beleuchtungsanlage ist sorgfältig zu planen. Insbesondere muss entschieden werden, ob nur die Lampen (Leuchtmittel) oder die Leuchten als Ganzes ersetzt werden. Mit dem Leuchtmittelersatz können oft Anpassungskosten gespart werden. Moderne Lampen (T5, LED)

produzieren mehr Licht, folglich kann die Anzahl Leuchten verringert werden, und die Positionen verändern sich. Das kann zu Maler- und anderen Nachbesserungsarbeiten führen. Weiter ist die Niederspannungs-Installationsnorm (NIN 2015) zu beachten. Wird die Beleuchtung ersetzt, ist die neue gemäss NIN 2015 zu erstellen. Unter Umständen müssen veraltete Schalttableaus nachgerüstet werden, beispielsweise mit Fehlerstromschaltern (FI), wenn in der Lichtgruppe auch Steckdosen vorhanden sind. Das kann sehr teuer werden. Werden Leuchten umgebaut, ist vom Lieferanten resp. Produzenten eine Konformitätserklärung einzufordern. In älteren Gebäuden kommt es vor, dass Beleuchtungsanlagen geschützt sind (Heimatschutz, Denkmalschutz). Hier bleibt nur der Ersatz der Leuchtmittel oder die Installation zusätzlicher Lichtstellen übrig. Die Energiekosten können leicht über die installierte Leistung und die Volllaststunden abgeschätzt werden. Im Vergleich mit einer alten Beleuchtung können so auch die Einsparungen beziffert werden.

Deckenbeleuchtung mit nach gerüsteten LED-Leuchtmitteln. Hier konnten mehr Lux am Boden erreicht werden bei einer Reduktion der Leistung um über 50 Prozent. Die früher verwendeten Energiesparlampen mussten wegen der Wärmeentwicklung jährlich ersetzt werden. Der Payback des Ersatzes liegt bei 1,5 Jahren. Foto: USZ; Raphael Wicky MQ Management und Qualität 04/2015

RISIKEN MANAGEN

Der abgebildete Korridor im Universitätsspital in Zürich ist denkmalgeschützt. Trotzdem konnten in der Decke moderne LED-Leuchtmittel eingesetzt werden. Bei mehr als halbierter Beleuchtungsleistung ist der Korridor heller. Im dreieinhalbjährigen Betrieb sind einige wenige der LED-Leuchtmittel ausgefallen und auf Garantie ersetzt worden. Foto: USZ; Raphael Wicky

In der SIA 380/4 finden sich abhängig von der Raumnutzung die Beleuchtungsstärke, die spezifische Leistung und typische Werte für die Volllaststunden. Besser ist es jedoch, die Volllaststunden der betroffenen Räumlichkeiten gut zu schätzen und diese Werte in die Kalkulation einfliessen zu lassen. Weil sich die Effizienz der LEDLeuchtmittel in den letzten Jahren sehr schnell verbessert hat, ist es heute möglich, die Vorgaben an die Beleuchtungsstärke zu erfüllen und gleichzeitig die Zielwerte für die spezifische Leistung sogar noch zu unterbieten. Diese Zielwerte wurden noch basierend auf den Energiesparlampen erstellt. Im Unterhalt schlagen vor allem der Ersatz und die damit verbundenen Aufwände defekter Leuchtmittel zu Buche. In grösseren Betrieben wird für den Ersatz eines defekten Leuchtmittels mit einem Arbeitsaufwand von 30 Minuten gerechnet. In Betrieben mit Hunderten oder Tausenden Leuchtmitteln kann dieser Aufwand beträchtlich sein. MQ Management und Qualität 04/2015

Die durchschnittliche Lebensdauer der Leuchtmittel ist deshalb eine sehr wichtige Planungsgrösse. Gerade bei den Energiesparlampen hat die Erfahrung gezeigt, dass die erwarteten Betriebsstunden nicht erreicht wurden und sie viel häufiger als geplant ersetzt werden müssen. Grund ist nicht nur eine schlechte Qualität der Leuchtmittel bzw. der Vorschaltgeräte, sondern die lokale Wärmeentwicklung, welche die Vorschaltgeräte belastet und beschädigt.

LED oder T5? Zeitgemässe, effiziente Beleuchtungen werden heute mit LEDs oder der neuesten Generation T5-Leuchtstofflampen realisiert. Beide Leuchtmittel erreichen eine Effizienz von ca. 100 Lumen/Watt. Die Lebensdauer von etwa 50 000 Stunden für LEDs und 25 000 Stunden für T5Leuchtstofflampen ermöglichen einen mehrjährigen wartungsarmen Betrieb. Der Hauptunterschied der beiden Leuchtmittel besteht in der Art und Weise, wie das Licht verteilt wird. Während die LED eine Punktquelle ist und einen direkten Lichtaustritt hat, kann die Leuchtstoffröhre mit diffusem Lichtaustritt den gesamten Raum ausleuchten. Genau diese Eigenschaft ist in Räumen mit geringerem ästhetischem Anspruch und dunklen Decken oft vorteilhaft. Leuchtstofflampen können mit entsprechenden Reflektoren einen bestimmten Anteil des Lichts indirekt an die Decke lenken, was zu einer Aufhellung der Decke führt. Von dort verteilt sich das Licht weiter in den restlichen Raum. Da die LED das Licht in eine Richtung abgibt, kann dieser Indirekt-Effekt nicht einfach übertragen werden. Soll dieser Effekt mit LEDs erreicht werden, müssen zusätzliche LEDs in oder auf der Leuchte vorhanden sein. Beide Lösungen können gut funktionieren. Schliesslich entscheiden ästhetische und ökonomische Faktoren. Neue Beleuchtungsanlagen sollen am richtigen Ort die richtige, nicht zu

wenig und auch nicht zuviel, Lichtstärke liefern und gleichzeitig energieeffizient sein. Gerade in grossen Räumen ist deshalb eine Unterteilung in zwei oder mehr Beleuchtungszonen oft sinnvoll. Durchgangsbereiche und Arbeitsplätze in grossen Räumen werden mit unterschiedlichen Lichtmengen versorgt.

optimieren», können die Systeme mit anpassbaren Komponenten ausgerüstet werden. Bei Leuchtstofflampen haben sich MultiwattVorschaltgeräte bewährt, was den Einsatz von Lampen mit verschiedenen Leistungen erlaubt. LEDSysteme mit der Möglichkeit den Betriebsstrom anzupassen, bieten dieselbe Flexibilität.

Gute Systeme erreichen heute Werte von 80 Lumen/Watt und mehr. Diese Werte soll ten für eine gute Pla nung vorgegeben und auch überprüft werden.

Trotz der langen Lebensdauern muss irgendwann jedes Leuchtmittel ersetzt werden. LED und T5-Leuchtstofflampen haben die Eigenschaft, über die Zeit in der Leuchtkraft nachzulassen. Ein ersetztes, neues Leuchtmittel leuchtet also etwas heller. Technisch ist das komplett unproblematisch, kann aber unästhetisch sein. Lampen mit Milchgläsern können diesen Effekt teilweise kaschieren. Bei LED-Leuchtmitteln kommt erschwerend hinzu, dass sich LED-Module in der Lichtfarbe unterscheiden können, was das Auge wahrnimmt.

Für die Effizienz sind die Lux-Vorgaben bei möglichst wenig installierten Watt/m2 zu erreichen. Für das verbaute Beleuchtungssystem bedeutet dies, einen möglichst guten Systemwert in Lumen/Watt zu haben. Gute Systeme erreichen heute Werte von 80 Lumen/Watt und mehr. Diese Werte sollten für eine gute Planung vorgegeben und auch überprüft werden. Um sich durch die maximierte Effizienz nicht «in eine Sackgasse zu

Schliesslich werden die LEDs laufend weiterentwickelt. Die Module, die heute in Lampen verbaut werden, können in fünf oder zehn Jahren wahrscheinlich nicht mehr gekauft werden. Es gibt allerdings Hersteller, die gewisse Garantien abgeben. Wegen der vorgenannten Eigenschaften und des technischen Fortschritts macht es aber auch keinen Sinn, Lager zu horten. ■

Erfahrungen Die konsequente Erneuerung der Beleuchtung gemäss den vorgenannten Parametern am Universitätsspital in Zürich hat Folgendes gezeigt: Beleuchtungsstärke (Lux) Konsequent bedarfsgerecht planen und umsetzen (Zonierung) Installierte Leistung Ersatz von T8 oder Energiesparlampen mit LED: Mindestens Halbierung der Beleuchtungsleistung Ersatz von T8 mit T5: neu 28 W statt alt 36 W Zielwerte SIA 380/4 Können mit LEDs um etwa 20% unterboten werden Lebensdauer Bis jetzt keine Probleme, Lebensdauern sind noch nicht erreicht Einsparung Energie Die bis jetzt realisierten Projekte sparen pro Jahr etwa 1 GWh elektrische Energie, ca. CHF 110 000 Payback Häufig unter 2 Jahren, meistens unter 5 Jahren, Komponenten für automatische Abschaltung (halbautomatisch) zwischen 1 und 3 Jahren. Quelle: USZ

RISIKEN MANAGEN Maschinenwartung ganzheitlich verstehen

Instandhaltung als Managementprozess

Fehleranalyse und Behebung sind strategische Erfolgsfaktoren

Von Markus Burch

Der zunehmende Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen dazu, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren, die Betriebs- und Versorgungssicherheit sowie die Produktequalität kontinuierlich zu verbessern und die Kosten zu reduzieren. Die Rolle der Instandhaltung in diesen Management prozessen wird von den Verantwortlichen oftmals noch stark unterschätzt. Ein fundiertes Instandhaltungsmanagement umfasst mehr als die Wartung von Maschinen und Anlagen. Ein ganzheitlicher Instandhaltungsansatz unterstützt über die Wartung hinaus die Produktion bei der Qualitätssicherung und liefert die notwendigen Grundlagen bei Anlagenoptimierungen, Anlagenerweiterungen oder Neuanschaffungen.

Faktor Mensch wird unterschätzt Der reibungslose Ablauf der Produktion ist Voraussetzung für die Erzeugung qualitativ hochstehender Produkte. Die Instandhaltungsfachleute sind für die Betriebs- und

Markus Burch ist seit Mai 2013 Geschäftsführer der ISOware Schweiz AG. Er ist eidgenössisch diplomierter Instandhaltungs-Leiter. In seinen mehr als 25 Jahren Berufserfahrung in den Branchen Kfz, Maschinenbau, Pharma/ Medizintechnik und Energie konnte er mehrere Instandhaltungsorganisationen erfolgreich optimieren. www.isoware.ch

Anlagenfunktionsfähigkeit verantwortlich und sollen sie wenn möglich optimieren. Der Qualitätsmanager überwacht die Einhaltung der Produktequalität und sorgt für deren stetige Verbesserung. Aber auch die Beobachtung und Weiterentwicklung von Dienstleistungen und internen Prozessen fällt in der Regel in sein Aufgabengebiet. In vielen Betrieben ist die Instandhaltung in der Produktion angesiedelt und die Qualitätssicherung ist eine eigenständige Abteilung. Oftmals ist die Zusammenarbeit über die Abteilungen hinaus zu wenig ausgeprägt. Die Folge: Störungen an Anlagen und Reklamationen von Kunden werden isoliert betrachtet.

ten Fehllieferung werde man den Lieferanten wechseln. Bei seiner Recherche findet der Qualitätsmanager zwar den Rapport des Instandhaltungsfachmanns, die Störungsdiagnose ist aber nicht ersichtlich. Der Instandhaltungsfachmann kann sich nicht erinnern oder ist nicht erreichbar. Resultat: Die Schwachstellenbeseitigung kann nicht nachhaltig angegangen werden und weitere fehlerhafte Lieferungen sind wahrscheinlich.

Chargen abgefüllt. Dazu muss die Maschine jedes Mal auf neue Behälterdimensionierungen eingestellt werden. Der Maschinist stellt die Maschine nicht optimal ein. Die Folge: viele Produktionsunterbrüche und möglicherweise halbleere Produkte beim Kunden. Um die Maschine wieder in Gang zu bringen, wird der Instandhaltungsfachmann gerufen, auch mitten in der Nacht. Dieser notiert die Störung sowie den Behebungsaufwand in einem Rapport. Die Ursache bleibt aufgrund der unspezifischen Dokumentation unklar. Zwei Wochen später trifft beim Qualitätsmanager eine Kundenreklamation ein. Die Lieferung enthalte halbleere Flaschen. Bei der nächs-

Mit einer entsprechenden Instandhaltungssoftware könnten solche klassische Fehlerquellen eruiert und in kürzester Zeit eliminiert werden. Aufgrund der Analyse würde rasch klar, dass der Mitarbeiter bei der Chargen-Umstellung an der Maschine offensichtlich zu wenig geschult wurde. Hier könnte der erste Hebel angesetzt werden. Um die Lieferung von fehlerhaften Produkten an Kunden zu unterbinden und damit Image-Schaden abzuwenden, könnte als weitere Massnahme die Maschine optimiert werden. Möglich wäre eine Nachrüstung mit einer Füllstandsanzeige oder dass bei einer Neuanschaffung auf dieses qualitätssichernde Element geachtet wird.

Wenn der Teufel im Detail steckt Dabei liegen die Ursachen manchmal in Details, dazu ein Beispiel aus der Praxis: In einem Lebensmittelunternehmen mit 24-Stunden-Betrieb werden auf einer Abfüllanlage verschiedene kleine

In vielen Betrieben ist die Instandhaltung in der Produktion angesiedelt. Foto: fotolia.com MQ Management und Qualität 04/2015

RISIKEN MANAGEN

Strategie-Ansatz in der Instandhaltung Die strategische Instandhaltung von Produktionsanlagen ist die effiziente Lösung für ein wirkungsvolles Instandhaltungsmanagement. Die Instandhaltungssoftware [sip] von ISOware schafft neuen Zugang zur Wertschöpfungskette und macht versteckte Optimierungspotenziale sichtbar. Das Programm ermöglicht ein pragmatisches Vorgehen und erfordert minimalen administrativen Aufwand. Ein Zugriff auf die Datenbank mit den Anlagedaten ist von jeder PC-Station oder von mobilen Endgeräten möglich. Dank der Erfassung sämtlicher Störungen werden technische Zusammenhänge, Produkt- und Prozessqualität sowie die Produktivität systematisch abgebildet. Damit wird das Wissen der Instandhaltungsfachleute über die Störungsursache strukturiert erschlossen. Dies ermöglicht die höhere Effizienz laufender Geschäftsprozesse, eine maximale Gesamtkapitalrentabilität, Kostentransparenz und Investitionsargumentation. Fachleute aus allen Branchen schätzen die fundierten Grundlagen, die zu einer erhöhten Mitarbeitermotivation führen und gleichzeitig Zertifizierungen oder Rezertifizierungsprozesse erfolgreich unterstützen. Sammlung/ Erfassung der Anlagedaten Geringere Produktionskosten, Anlagen optimiert, fundierte Grundlagen für Erweiterungen liegen vor

Qualifizierung der Mitarbeitenden, Kapazitätsplanung (Produktion/Instandhaltung)

Lückenlose Erfassung sämtlicher Störungen Planung der Instandhaltung

Analyse der Daten und Erstellung Massnahmenkatalog

Instandhaltung als Prozess

Instandhaltungskonzepte unterstützen nachhaltig Unter einem ganzheitlichen Instandhaltungsansatz werden Tätigkeiten und Massnahmen verstanden, die dazu dienen, den Wert einer Anlage gezielt zu erhalten oder zu steigern. Dazu gehören die Betriebsführung, die Prozessführung, die Verfahrensoptimierung sowie die werterhaltende und wertsteigernde Instandhaltung. Ziel eines ganzheitlichen Managementprozesses in der Instandhaltung ist die Optimierung des Instandhaltungsaufwands der Anlagen, verbunden mit einer störungsfreien Produktion unter kontinuierlicher Einhaltung der geforderten Qualitätsstandards. Um der gleichzeitigen Forderung nach Betriebssicherheit und Verfügbarkeit auf der einen und MQ Management und Qualität 04/2015

Kostenoptimierung, Nachhaltigkeit und Planungssicherheit auf der anderen Seite nachzukommen, werden mehr und mehr computerbasierte Instrumente eingesetzt. Je nach Branche sind hohe Qualitätsstandards vorgegeben, gesetzliche Auflagen zu erfüllen, und es liegen unterschiedliche Anforderungen an die Produktionszeiten bzw. Reaktionszeiten bei Störungen vor. Damit die Anlagen nach Inbetriebnahme auch State of the Art bleiben, lohnt sich die Implementierung eines fundierten Instandhaltungskonzeptes. Darin werden die Prozesse definiert sowie die Methoden der Instandhaltung und die praktische Organisa tion der notwendigen Arbeitsschritte definiert. Arbeitsanweisungen und Formulare unterstützen nicht nur die Qualitätsmanagement-Prozesse,

auch bei Personalausfall oder Stellenwechsel sind Stellvertretungen dank ausführlicher Prozess- und Anlagendokumentation jederzeit gewährleistet.

Unternehmerische Kernkompetenzen stärken Neben dem klassischen Ansatz DIN 31051 unterstützt eine nachhaltige Instandhaltungssoftware optimalerweise auch moderne Instandhaltungskonzepte – mit störungsbedingter, vorbeugender, zustandsorientierter wie zuverlässigkeitsorientierter Instandhaltung (RCM – Reliability centered Maintenance) – einem ganzheitlichen Ansatz zur optimalen Nutzung der Produktionsanlagen mit dem Ziel der Maximierung der Gesamtanlageneffektivität (TPM – Total productive Maintenance) – sowie die risikobasierte Methode zur Planung von Inspektionen (RBI - Riskbased Inspection). In vielen Branchen ist eine störungsfreie Produktion verbunden mit der Einhaltung von höchsten Qualitätsstandards von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Insbesondere die Chemieindustrie, Pharmaunternehmen, die Lebensmittelproduktion, Automotive-Zulieferer, Energie-Dienstleistungsunternehmen oder die Metallindustrie zählen auf bewährte ITWerkzeuge und verleihen der Instandhaltung damit strategische Bedeutung. ■

29. Control Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung

Messtechnik Werkstoff-Prüfung Analysegeräte Optoelektronik QS-Systeme

05. – 08. MAI 2015 STUTTGART www.control-messe.de

RISIKEN MANAGEN Die richtigen Informationen zur richtigen Zeit

Das Management-Cockpit – ein Führungsinstrument Von Ernst Zryd

Die verschiedenen IT-Systeme bieten der Geschäftsleitung ein Management-Cockpit mit einer Unzahl von Informationen. Dies ist zwar schön, aber wie beim Autofahren brauchen Sie wirklich nur ein paar wichtige Informationen, um richtig zu reagieren. Ähnlich verhält es sich beim Steuern einer Unternehmung.

esonders für kleinere Unternehmen ist es erforderlich, dass die Abweichungen vom Soll rasch zur Verfügung stehen und vor allem verstanden werden. Selbstverständlich sind Vergleiche mit dem Budget wichtig, um Massnahmen zu ergreifen. Wenn aber in Ihrem Auto die Anzeige des Ölstandes aufleuchtet, werden Sie sofort anhalten und den Abschleppdienst anrufen.

Wo interne Risiken schlummern Im letzten Dezember habe ich unter dem Titel «Resultate der finanziellen Kontrollstellen nutzen» über die Nutzung von geläufigen Kennzahlen informiert. Heute geht es aber eher um kritische Abweichungen. Es lohnt sich, mit Ihren Leitern Finanzen, Produktion, Verkauf, Personal und IT herauszufinden, wo in

Ernst Zryd ist Experte in HR-Fragen und Veränderungsprozessen. Alpha & Omega GmbH, CH-Dielsdorf. ezryd@gmx.ch

ihren Bereichen «schwarze Schwäne» oder einfach kritische Situationen vorhanden sein können. Kritische Situationen entstehen meist durch externe Ereignisse wie Politik, Währungsverwerfungen, Unwetter usw., wobei durchaus auch intern gewisse Risiken schlummern. Ich denke zum Beispiel an Themen wie: Der Verkaufsrenner läuft ohne Nachfolgeprodukt aus, der Verlust des wichtigsten Kunden, Betriebsdaten werden aus dem IT-System gestohlen oder geeignetes Personal lässt sich nicht finden.

«Geläufige» und «weniger geläufige» Risiken Auch nicht erwartete, aber reell existierende Risiken müssen ebenso wie die «geläufigen Risiken» erkannt werden. Damit im Cockpit der Geschäftsleitung die entsprechenden Warnlampen aufleuchten können, müssen periodisch die bestimmten Kontrollfragen beantwortet und bewertet werden. Nur so können rechtzeitig Massnahmen zur Verhinderung oder Reduk-

tion eines möglichen Schadens geplant werden und die Teilarbeiten in die jährliche Budgetplanung einfliessen. Übrigens auch eine Forderung des Managementsystems ISO 9001:2015! Daraus folgt: Bei Ereignissen, die aus dem Risikopotenzial der Politik, des Geldmarkts oder von Naturkatastrophen entstehen können, sind betriebsrelevante Massnahmen weit im Voraus zu planen und einzuleiten.

Auch interne Risiken einbeziehen Aus meiner Erfahrung werden aber oft Risiken wegen der Fokussierung auf die Erreichung der kurzfristigen Ziele verdrängt. Obwohl die meisten Unternehmen die definierten Prozesse beherrschen, sind auch Massnahmen gegen unerwartete interne Risiken zu planen und in die jährlichen Zielsetzungen einzubeziehen. Einige Beispiele: – Ein unerwarteter Kundenverlust ist oft darin begründet, dass der Verkauf zu wenig auf Kundenbedürfnisse eingehen konnte oder die Entwicklungsabteilung ihre neuen Produkte dem Verkauf übergab, ohne diese am Markt genügend geprüft zu haben. – Sind Betriebsgeheimnisse im Unternehmen bekannt und werden diese mit der nötigen Sorgfalt in den IT-Systemen und in der Produktion geschützt?

– Durch die sich stets ändernden Märkte wird das Erkennen von zukünftigen Trends wichtiger, um die Mitarbeitenden auf zukünftige Kompetenzen vorzubereiten. Obwohl sich die Mitarbeitenden im HR als Business-Partner be-

Auch Massnahmen gegen unerwartete interne Risiken sind zu planen. zeichnen, sind die Aufgaben und Kompetenzen kaum angepasst worden. Es muss die Aufgabe des Business-Partners sein, die Technologien zu verstehen, um zusammen mit der Linie zukünftige Bedürfnisse zu bestimmen und die notwendigen Schulungs- und Rekrutierungsmassnahmen einzuleiten. Dadurch wird das HRM vom teuren Kontrollapparat zu einer wertvollen Hilfe für die erfolgreiche Durchsetzung der Unternehmensstrategie. In diesem sensiblen Bereich ist die GL gut beraten, wenn sie rechtzeitig die Neuorientierung vom HRM und der Linie einfordert und damit ein internes Risiko stark reduziert. Steuern Sie Ihr Unternehmen mit definierten Kennzahlen, aber reagieren Sie rechtzeitig mit den erarbeiteten Massnahmen auf unerwartete Ereignisse. Ihr «Fahrstil» wird bei Mitarbeitenden und Kunden Vertrauen und Zuversicht schaffen. ■

MQ Management und Qualität 04/2015

PRODUKTENEWS

Armaturen mit reduziertem Drehmoment

Zeiss Komplettausrüstung für Feld und Labor Das Zeiss Primo Star ist die beste Investition in Ausbildung, Labor, Praxis und Feldbetrieb. Primo Star ist ganz auf den dauerhaften Einsatz und grosse Strapazierfähigkeit hin entwickelt worden. Robust, in frischem Design und mit ergonomischem Einblick, speziell adaptiert auf die Ausbildung. Primo Star gibt es in unterschiedlichsten Ausrüstungsvarianten. Präzise Ergebnisse in jeder Umgebung ermöglicht Primo Star iLED. Hierdurch wird ein Arbeiten ohne Aufwärm- und Abkühlzeiten ermöglicht, das Justieren der Beleuchtung wird obsolet. Die lange Produktelebensdauer spart Kosten. Der Energieverbrauch ist vergleichsweise gering. Im Feldeinsatz arbeiten Sie optional im Hellfeld mit Spiegel und Sonnenlicht.

Kubo Tech AG vertreibt PTFE-ausgekleidete Armaturen (PTFE ist der chemisch beständigste aller Kunststoffe) von Garlock GmbH mit reduziertem Drehmoment – Antriebe können kleiner dimensioniert werden, Revisionen werden so vereinfacht. Durch Weiterentwicklungen im Bereich des Liners und der Disc konnten die Reibungswerte reduziert werden, sodass jetzt deutlich geringere Drehmomente zum Absperren beziehungsweise Drosseln des Durchflusses erforderlich sind. So konnte beispielsweise das Drehmoment der DN80-Armatur von 48 Nm auf 29 Nm (minus 40 Prozent) gesenkt werden. Bei DN300 sind jetzt nur noch 274 Nm statt bislang 520 Nm (minus 47 Prozent) notwendig, bei DN600 2.056 Nm statt bislang 3.990 Nm (minus 48 Prozent). Dies haben umfangreiche Messreihen ergeben – trocken gemessen bei 21 Grad Celsius.

___Infos: www.primostar.ch

MEETINGPOINT

___Infos: www.kubo.ch

Gebäudeplattform von Siemens

Meeting & SeMinare

Desigo CC, das kürzlich ausgezeichnete Paradebeispiel von Siemens-Division Building Technologies, biete eine offene, auf Standards basierende Gebäudemanagementplattform, die verschiedene Gewerke wie Heizung, Lüftung und Klima, Sicherheit, Brandschutz, Beleuchtung, Beschattung und Energiemanagement umfasst. Alle diese Gewerke lassen sich zentral steuern und kontrollieren. Das modulare Design von Desigo CC erlaubt es dem Gebäudebetreiber, mit einer relativ kleinen Installation und einem überschaubaren Funktionsumfang zu starten. ___Infos: www.siemens.ch/buildingtechnologies

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QUALITÄT SICHERN Der Weg zu einer effektiven Systemdokumentation

Wer sind die Gärtner in Ihrem Unternehmen?

Wer setzt den Gartenzaun?

Aber stimmt das? Der Vorteil der digitalen Welt liegt ja gerade darin, dass wir weit weniger als in der physischen Welt an Grenzen gebunden sind. Der Erfolg von Wissensdatenbanken im Internet scheint dies zu belegen. Aber: Es wird leicht übersehen, dass die Relevanz eines Beitrags nicht aus dem Beitrag selber ersichtlich wird. Stellen Sie sich folgende Fragen: Ist dies wichtig für mich? Oder komme ich vom Hundertsten ins Tausendste? Kann ich es auch vernachlässigen? Sie stellen fest: Wissen ist mehr als Information. Es entsteht aus dem Vernetzen von Information. Dabei hilft Übersichtlichkeit. Und diese entsteht auch durch Begrenzung des Systems.

Um diesem Wust an Informationen Herr zu werden, gibt es verschiedene Strategien. Eine erste setzt bei der Systemdokumentation als Ganzes an. Weil ja Speicherplatz fast grenzenlos vorhanden ist, weil Dokumente unabhängig vom Arbeitsplatz zugänglich und damit schnell verfügbar sind, und weil Suchmaschinen letztlich das Wiederfinden von Dokumenten erleichtern und damit das Dokumentenchaos scheinbar

Aus diesem Grund sind auch in einer digitalisierten Systemdokumenta tion Grenzen von Vorteil. Das bedeutet, dass eine Systemdokumentation in ihrem Umfang Grenzen haben sollte: Ein Handbuch z.B. kann auf den Umfang von fünfzig Seiten, Prozessbeschreibungen auf eine Doppelseite, Merkblätter auf eine Seite begrenzt werden. Dies muss nicht stur erfolgen, aber dezidiert. Gren-

Von Michael Vogt

Die Systemdokumentation eines Unternehmens bedarf – wie ein Garten – der Pflege. Denn wenn sie erst einmal zu wuchern beginnt, wird es schwierig, sich darin zurechtzufinden. Systematik, Relevanz und Prägnanz sollen helfen, den Umfang einer Systemdokumentation auf einem nutzbringenden Niveau zu halten. Nur geschieht dies nicht von alleine.

tellen Sie sich vor, Dokumente verhielten sich wie Pflanzen. Eine Systemdokumentation entspricht dann einem Garten, in dem jede Pflanze ihren Platz hat: im Beet, auf dem Sitzplatz, in der Rabatte. Im Garten finden sich auch Stützmauern, Wege, Wasserstellen. Sie geben ihm eine Struktur, machen ihn begehbar, bringen das Leben zum Blühen. Doch die Pflanzen wachsen – die Bäume in die Höhe, die Sträucher in die Weite –, wuchern und überborden. Es wird zunehmend mühsam, durch den Garten zu kommen. Die Früchte verfaulen an den Bäumen. Wo nur ist der Gärtner?

Keine Pflege ohne Gärtner Das Bild des wuchernden Gartens kommt nicht von ungefähr. Wer kennt nicht das Gefühl, dass die ei-

Michael Vogt, dipl. Nat. ETH, ist Geschäftsführer der resnova gmbh und weist langjährige Erfahrung als Qualitätsleiter auf.

genen Dokumente, die ganze Systemdokumentation wuchern? Bei jeder Fehleranalyse, jedem Audit und jedem Review im Unternehmen werden in der Regel bestehende Dokumente ergänzt oder neue Dokumente erstellt. Damit wächst die Systemdokumentation Jahr für Jahr. Dies ist nicht weiter schlimm. Elektronischer Speicherplatz ist verhältnismässig günstig. Teure Ordnerschränke und Archive für Papierdokumente braucht es nur in einem kleinen Rahmen. Der Zugang zu den Dokumenten ist über das Netzwerk einfach und von überall her möglich. Auch das Bewirtschaften der Dokumente ist simpel geworden: erstellen, freigegeben und ins Intranet stellen. Das Anwachsen der Systemdokumentation ist verdaubar, wenn dabei der Überblick über all diese Dokumente nicht verloren geht. Aber Hand aufs Herz: Ist dem so? Im wachsenden Wust an Informa tionen wird es zunehmend schwie-

beherrschbar machen, wird dem Umfang der ganzen Systemdokumentation häufig wenig Augenmerk geschenkt. Nur: Ein überwuchernder Garten ohne Grenzen wird zum Labyrinth.

rig, das richtige Wissen rechtzeitig am richtigen Ort verfügbar zu haben. Da helfen auch Suchmaschinen in der Dateiablage und in Datenbanken nicht immer weiter. Zu viel ist zu viel. Ohne Pflege, ohne Gärtner geht es nicht.

Dokumente können wie Pflanzen wuchern. Fehlt ein Gärtner, nimmt das Grün überhand. Foto: Klaus Steves/pixelio.de MQ Management und Qualität 04/2015

QUALITÄT SICHERN

zen führen damit unweigerlich auch zu Prägnanz. Ein Text wird bei gleichem Inhalt und weniger Platz zwangsläufig dichter. Und nicht selten führen prägnantere Texte, aber auch Tabellen oder Abbildungen zu einem besseren Verständnis. Natürlich muss eine Systemdokumentation den wechselnden Bedürfnissen eines Unternehmens entsprechen. Sie sollte deshalb angepasst, d.h. vergrössert, aber eben auch verkleinert werden können. Angestrebt

wird ein Optimum zwischen zu wenig und zu viel Information. Dieses Optimum lässt sich allerdings nur erreichen, wenn jemand im Unternehmen dafür einsteht. Es braucht Gärtner, die Gartenzäune setzen (und bei Bedarf auch wieder versetzen). Ideal ist, wenn ein Team aus Qualitätsmanagement und Informatik – am besten unterstützt durch die Geschäftsleitung – die Bedürfnisse analysiert und daraus den Rahmen definiert. Eine nachvollziehbare Systematik und prägnante Dokumentations-

Der Weg zu einer effektiven Systemdokumentation im Unternehmen 1. Erheben Sie Schwachstellen bezüglich Dokumenten und Dokumentation. Fragen Sie ausgewählte Mitarbeitende, was für sie im Umgang mit Dokumenten unbefriedigend ist. Analysieren Sie Kunden- und interne Reklamationen auf mögliche Schwachstellen an Dokumenten. Überprüfen Sie Folgemassnahmen aus Audits und Reviews auf ihre Auswirkungen auf Dokumente. Wählen Sie zufällig verschiedene Dokumente aus und prüfen Sie deren Verständlichkeit und Prägnanz. Fassen Sie Ihre Erkenntnisse zusammen und leiten Sie daraus Ziele für die anzustrebende Verbesserung ab. 2. Überprüfen Sie die Struktur und Systematik Ihrer Systemdokumentation. Für Ihre Mitarbeitenden sollten die verschiedenen Ebenen Ihrer Systemdokumentation einfach nachvollziehbar sein. Dokumente wie das Prozesshandbuch geben einen Überblick und regeln das Grundsätzliche (vergleichbar einer Staatsverfassung), Verfahrensanweisungen legen die organisatorischen Details fest (analog den Gesetzen) und die Arbeitsanweisungen beschreiben die Details zur Ausführung (analog den Verordnungen). Prüfen Sie aber auch, ob sich Dokumente vermeiden lassen. Arbeitsabläufe (sogenannte Workflows) lassen sich zum Beispiel in Softwareprogramme sowie Dokumente wie Formulare oder Protokolle integrieren. 3. Formulieren Sie Dokumentationsgrundsätze, die für Ihre Mitarbeitenden einfach verständlich sind. Diese beschreiben die Anforderungen, welche beim Erstellen von Dokumenten und deren Pflege berücksichtigt werden sollten. Dokumente haben zum Beispiel einen angemessenen Detaillierungsgrad und ein einheitliches Erscheinungsbild. Sie sind eindeutig identifizierbar, gültig und leicht auffindbar. Und sie werden für eine geregelte Dauer archiviert. Gehen Sie dabei mit gutem Bespiel voran und formulieren Sie die Grundsätze kurz und prägnant: «Kritische Grössen werden dokumentiert, Selbstverständlichkeiten nicht.» «Dokumente sind gültig, wenn sie geprüft, freigegeben und veröffentlicht sind.» Die Grundsätze enthalten zudem eine Begründung, weshalb deren Anwendung wichtig ist: «Kritische Grössen können rechtlich relevant sein und zu einer Haftungsforderung führen.» «Das Arbeiten mit ungültigen Arbeitsanweisungen kann zu Ausschuss und Folgekosten führen.» Und vergessen Sie nicht, Verantwortlichkeiten für Ihre Dokumente zu definieren. 4. Stellen Sie sicher, dass alle Vorlagen und Formulare die Dokumentationsgrundsätze erfüllen (Autor, Dateiname, Version, Änderungsanhang, Logo etc.). Dazu gehört auch, Ihre Mitarbeitenden auf die Gefahren von Copy & Paste hinzuweisen, wie auch die Aufforderung, immer die aktuellen Vorlagen zu verwenden (so nützlich es auch ist, alte Dokumente als Vorlage zu verwenden). 5. Schulen Sie Ihre Mitarbeitenden in der Anwendung dieser Dokumentationsgrundsätze. Zeigen Sie den Mitarbeitern den Nutzen einer effektiven Systemdokumentation. Weisen Sie dabei auch darauf hin, dass Einfachheit, Gliederung und Prägnanz die Verständlichkeit von Dokumenten erhöhen. Überprüfen Sie deren Umsetzung im Alltag. Wiederholen Sie die Grundsätze angemessen und regelmässig bei jeder sich bietenden Gelegenheit, wie z.B. am Arbeitsplatz, an Sitzungen oder bei internen Audits.

MQ Management und Qualität 04/2015

grundsätze helfen, diesen Rahmen für die Umsetzung durch die Mitarbeitenden vor Ort verständlich zu machen.

Wer baut die Gartenwege? Eine zweite Strategie setzt bei den Prozessstrukturen an. Es sind die Gartenwege, die Beete, Sitzplätze, Wasserstellen und Geräteschuppen miteinander verbinden. Je geradliniger diese angelegt sind, desto schneller lassen sich die Gartenarbeiten erledigen. Geradlinige Prozesse und Arbeitsabläufe führen Mitarbeitende durch ihre Arbeit und verhindern, dass ausführliche Anleitungen zur Erklärung geschrieben werden müssen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Systeme immer nahe an der Kommunikationsstruktur ihrer Erfinder liegen. Wer eine Struktur festlegen darf, wird sich leicht darin zurechtfinden. Sie entspricht immer auch seiner eigenen Logik. Wehe dem, der anders denkt. Abläufe sollten deshalb immer auch von den Menschen her gedacht werden, die darin arbeiten, mit all ihren Unterschieden und Eigenheiten. Prozessdesigner tun gut daran, die Prozesse mit den Betroffenen zu gestalten und zu hinterfragen.

Wer geht zum Kompost? Eine dritte Optimierungsstrategie setzt bei den einzelnen Dokumenten an. Wenn Dokumente wie Pflanzen leben, passen sie sich an Veränderungen in Prozessen an. Dass dabei Neues in Dokumenten hinzukommt, muss nicht besonders betont werden. Bei der Checkliste für Kundenbesuche kommen neue Punkte hinzu. In eine Arbeitsanweisung wird ein zusätzlicher Prüfungsschritt integriert. Für die Auswahl der zu bewertenden Lieferanten werden Kriterien festgelegt. Es muss schon mehr betont werden, dass die Änderungen in einem Dokumentenanhang kurz dokumentiert werden. Damit kann zu einem späteren Zeitpunkt besser nachvollzogen werden, wie es zu der vorliegenden Version eines Dokumentes

gekommen ist. Das hat Vorteile – wie wir noch sehen werden. Wirklich betont werden muss aber, dass auch Bestehendes wegfallen kann. Die nachträgliche Integration von Text kann die Überarbeitung von früheren Textpassagen notwendig machen. Das braucht Zeit und oft lässt man es lieber bleiben. Manchmal werden Passagen aber aus Unsicherheit nicht gestrichen, weil danach etwas fehlen könnte. Und wer weiss schon immer, warum etwas in einem Dokument steht? Mithilfe des Änderungsanhanges wäre dies viel einfacher nachvollziehbar, zum Bespiel wenn die Erstellung des Dokumentes schon einige Jahre zurückliegt. Es hilft auch, wenn Zweck und Anwendungsbereich eines Dokumentes zu Beginn kurz beschrieben werden. Damit lässt sich immer wieder prüfen, was ein vorliegendes Dokument, zum Beispiel ein Merkblatt, regelt (und was nicht). Es liegt somit an den Prozessverantwortlichen, ihre Dokumente à jour zu halten und ein unnötiges Aufblähen zu vermeiden. Sie sind ihre eigenen Gärtner, die ihre Pflanzen stutzen und den anfallenden Grünabfall zum Kompost tragen. Meta-Informationen wie Zweck, Anwendungsbereich und Änderungsanhang helfen ihnen dabei. Sie sollten in wichtigen Dokumenten wie Handbüchern, Anweisungen jeglicher Art oder Merkblättern standardmässig vorhanden sein und gepflegt werden.

Kluge Gärtner schneiden regelmässig Wenn der Garten bereits wuchert, lässt sich ein Kahlschnitt oft nicht vermeiden. Kluge Gärtner aber arbeiten täglich, dafür nur kurz im Garten. Mit den richtigen Schnitten zur rechten Zeit lässt sich der Pflegeaufwand auf ein notwendiges Minimum reduzieren. Was heisst das für Ihr Unternehmen? Geben Sie der Systemdokumentation und dem Dokumentenmanagement Ihres Unternehmens das nötige Gewicht. Dadurch lassen sich viele Leerläufe und Folgekosten vermeiden. ■ 27

QUALITÄT SICHERN Effiziente Wartung in der Getränkeproduktion

Papierlos dank Tablet-App

Bereicherung für die Arbeit

Von Robin Wirz

Seit dem Frühling 2014 nutzt einer der grössten Getränkehersteller der Schweiz eine vom Basler Mobile-Spezialisten Terria Mobile entwickelte App für die Wartung seiner Produktionsanlagen. Dank dieser neuen, papierlosen Lösung ist der Wartungsprozess einfacher, effizienter und besser kontrollierbar.

ie Mitarbeitenden der Maintenance-Abteilung des Getränkeproduzenten sind für die regelmässige Wartung der Anlagen und der Infrastruktur verantwortlich. Mehrmals täglich kontrollieren die Techniker auf ihren Rundgängen die verschiedenen Versorgungsund Produktionssysteme wie Kompressoren, Wasserversorgung und Heizungen. Bisher war dieser Wartungsprozess rein papierbasiert. Es gab eine Vielzahl von Checklisten, mithilfe derer jede Maschine kon trolliert werden musste. Insgesamt war dieser Prozess sehr aufwendig und auch die Verwaltung bzw. die Auswertung und Kontrolle der ausgeführten Wartungstätigkeiten waren fehleranfällig. Teilweise führte dies zu Verzögerungen bei den Kontrollen und in der Folge auch zu Defekten an der Infrastruktur, was kostspielige Reparaturen nach sich zog. Die Wartungsabteilung des Getränkeproduzenten suchte deshalb eine

Robin Wirz ist CEO von Terria Mobile, einem spezialisierten Schweizer Softwareanbieter für Mobile-Experience-Management und Entwickler von Applikationen für mobile Endgeräte. http://www.terria.com

ches von Terria Mobile vertrieben wird. Dieses Backend erlaubt das Verwalten, Verändern und Hinzufügen neuer Checklisten, Prüfpunkte, Maschinen, Manuals etc. Die Änderungen am Content der App werden anschliessend automatisch auf die Tablets übertragen.

innovative Lösung, die den Wartungsprozess einfacher und zuverlässiger machen sollte. Mit der von Terria Mobile entwickelten App wurde dieser Prozess neu gestaltet und verbessert.

App passt sich den Benutzerbedürfnissen an Vor jedem Rundgang loggen sich die Mitarbeitenden auf ihrem Tablet in der App ein. Dadurch ist es auch möglich, die für die Wartung aufgewendete Arbeitszeit zu erfassen und in einem Zeitmanagement- oder ERP-System weiterzuverwenden. Während des Rundgangs scannen die Prüfer mit der App jeweils einen QR-Code, der speziell zu diesem Zweck auf jeder Maschine aufgebracht wurde. Die App zeigt daraufhin sofort die zu kontrollierenden Prüfpunkte und die jeweiligen Soll-Werte dazu an. Der Kontrolleur arbeitet die einzelnen Punkte ab, trägt die Ergebnisse direkt in der App ein und kann bei Bedarf auch einen Kommentar anfügen. Ebenfalls können Maschinen-Manuals in der App hinterlegt werden. Die App ist so gestaltet, dass jeweils automatisch das richtige Manual zu

einer Prüfung angezeigt wird. Die zugrunde liegende Idee ist, dass die App jederzeit weiss, was der Nutzer will. Dieser hat dadurch die gewünschten Informationen und Funktionen sofort zur Hand.

App-Inhalte werden von Wartungsabteilung selbst verwaltet Nach Abschluss des Kontrollrundgangs verschickt die App die Resultate an die Führungskräfte der Maintenance-Abteilung, wobei auf einfache Art und Weise ersichtlich ist, wenn ein Prüfpunkt nicht dem Soll-Wert entspricht. Dadurch ist auch sichergestellt, dass der gesamte Wartungsprozess elektronisch dokumentiert wird. Die Maintenance-Abteilung kann selbst die diversen Inhalte der App verwalten. Dazu setzen sie ein Content- und App-Management-System ein, wel-

Für das Wartungsteam ist die neue App eine Bereicherung. Die Mitarbeitenden arbeiten gerne damit, da sie einfach in der Handhabung ist und ihnen die Wartung erleichtert. Selbst die älteren Kollegen, die kurz vor der Pensionierung stehen, finden die App sehr praktisch. Auch das Management ist von der App überzeugt. Der Wartungsprozess ist nun einfacher, effizienter und besser kontrollierbar als zuvor. Es zeigte sich zudem auch, dass die Rundgänge regelmässiger ausgeführt und Probleme schneller erkannt und eskaliert werden als früher. Die von Terria Mobile entwickelte Lösung kann überall im Wartungswesen eingesetzt werden, generell überall, wo Checklisten zum Einsatz kommen. Der Kunde plant nun auch, die App in weiteren Teilen des Unternehmens einzusetzen. So nutzt bereits eine weitere Abteilung die Lösung, um ihren Fuhrpark zu kontrollieren und zu warten. ■

Ein QR-Code, der vom Prüfer jeweils während des Rundgangs eingescannt wird, gibt an, welche Punkte an der Maschine geprüft werden müssen. MQ Management und Qualität 04/2015

CONTROL-NEWS 29. Control vom 5.–8. Mai 2015 in Stuttgart

MQ Empfehlungen für die 29. Control IBS AG Die IBS (CAQ Software, CAQ System) und Qualitäts- und Produktionsmanagement (MES MOM Software) stellt neueste Lösun-

gen und Produkte vor, so etwa neueste Erkenntnisse in Sachen Traceability und Compliance Management. Halle 5, Stand 5532

Compar AG Mit der Control – Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung – steht den Kunden und Anwendern eine adäquate Informations-, Kommunikations-, Beschaffungs- und Business-Plattform zur Verfügung, die im Jahr 2015 bereits zum 29. Mal veranstaltet wird. Hinsichtlich der diesjährigen Control in Stuttgart gibt es einige Novitäten zu bestaunen. Qualitätsmanager dürften sich zum Beispiel gut an der aktualisierten Nomenklatur – die künftig in die Haupt-Segmente Messtechnik, Werkstoffprüfung, Analysegeräte, Optoelektronik und QS-Systeme unterteilt ist – orientieren können. Innerhalb dieser Segmente gibt es dann insgesamt 16 Kapitel, in denen Technologien, Verfahren, Produkte, Baugruppen,

Teil-/Subsysteme und komplette QS-Lösungen in Hard- und Software aufgeführt sind. Die komplementäre Ergänzung dazu bieten die bewährten Control-Kooperationspartner wie das IPA mit dem Eventforum «Multisensorik in der Mess- und Prüftechnik», das innovative Landesnetzwerk Mechatronik mit seinem Technologiepark, die FraunhoferAllianz Vision mit ihrer Sonderschau und der TQU mit der erneuten Ausrichtung des Kompetenzpreises Baden-Württemberg. (mm)

Im Bereich Bildverarbeitung und Visionssysteme und deren Integration liegt die Control auf jeder Ebene im Trend. Dieser Aktualisierung trägt auch das Pfäffikoner (Kt. SZ) Unternehmen Compar AG zum Beispiel mit VISIONexpert ® volle

FISBA OPTIK

Rechnung. Compar arbeitet zudem im Bereich Industrierobotik. Halle 7, Stand 7201

Im Bereich optische Systeme, siehe auch Mikrosysteme, und opto-elektronischen Komponenten trägt auch das St.Galler Unternehmen FISBA OPTIK industriellen Anwendungen einen exzellenten Beitrag. Ein Produktefokus reflektiert die neuen FISBA IR Linsen, die «frisch gepresst» nach Stuttgart eingeflogen werden.

Mehr Details über die 29. Control – Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung (5.– 8. Mai 2015) in der Messe Stuttgart unter control-messe.de

Halle 1, Stand 1824

Das Führungssystem als Softwarelösung.

ProzeSSe leben, Qualität Steigern – einFach unD Schnell . kontinuierliche Verbesserung, konsequent und effizient . Risiken im Griff, lückenlos und revisionssicher . unternehmerischer Durchblick, übersichtlich und strukturiert

risiko

Verbesserung

Kennzahlen

5 .05.201 l 05.-08 Contro tand 5011 ,S Halle 5 rt ga t u in St t

Prozesse

organisation

IMS Integrierte Managementsysteme . Root (CH) . Dübendorf (CH) . Frankfurt (DE) . Linz (AT)

MQ Management und Qualität 04/2015

Projekte

www.ims-premium.com 29

KOLUMNE Hannes managt

Marketing ist nicht alles – aber ohne Marketing ist alles nichts.

Der Biker Von Stefan Häseli Hannes macht sich Sorgen. Soeben wurde ein Geschäftsleitungsmitglied gewählt, das um einige Jahre jünger ist als er. Wenn er sich morgens im Spiegel betrachtet, ist nicht mehr zu leugnen, dass er sich allmählich dem 50. Jahrestag seiner Geburtsstunde nähert. Falten kann man weglächeln, Haare notfalls mit Farbe abdunkeln, aber der stetig wachsende Umfang knapp oberhalb der Gürtellinie ist nicht mehr wegzudiskutieren. Nach der Lektüre eines einschlägigen Fachartikels zur Midlife-Crisis ist für Hannes klar: Bevor er da hineinschlittert, gilt es wirksame und nachhaltige Gegenmassnahmen zu entwickeln. Stundenlang konsultiert er Rat geber und Blogs im Internet. Dann beschliesst er, Sport zu treiben. Das sei gut für die psychische und physische Gesundheit. Nun gilt es nach der geeigneten Sportart zu suchen. Nach weiteren Recherchen in Men’s-Health- und Lifestyle-Magazinen resultiert: Hannes wird Biker. Nicht einfach profan «Radfahren», nein, das ist für Touristen im Flachland. Hannes entscheidet sich für richtiges und sportliches Fahrradfahren. Biken ist der Sport für den modernen Mann!

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch

Als Manager weiss Hannes, dass kein Projekt ohne Ziel auskommt. «Ziele sind nicht zu bescheiden anzusetzen», ist Hannes’ Erfahrung aus seiner Praxis. Und was sich da bewährt, soll auch für sein BikeProjekt recht sein. Für ihn ist klar, dass er auch hier ambitiöse Zielgrössen anstreben will. Beispielsweise wird jährlich der Alpen-Bikeathlon ausgetragen, der die Fitten von den Top-Fitten trennt. In fünf Tagen quer durch die Schweizer Berge und kumuliert mit ein paar Tausend Höhenmetern. Das ist eine

Biken ist der Sport für den modernen Mann. Ansage und Herausforderung zugleich. Um noch einen Tick konkreter zu werden, plant Hannes die Teilnahme am Alpen-Bikeathlon im nächsten Sommer und strebt das erste Viertel der Rangliste an. Ein solides Projekt muss sauber geplant sein. Hier Zeit und Geld zu sparen, wäre falsch. Zuerst geht es um die Materialbeschaffung. Hannes fährt von Fachhändler zu Fachhändler, lässt sich über die Beschaffenheit von Rahmenmaterial und Übersetzungstechnik sowie Feinheiten in den Bremssystemen von modernen Bikes beraten und fährt ungefähr zehn Modelle zur Probe. Er entschliesst sich schliesslich für einen Roadrunner Ultimate mit Carbon-Rahmen und High-End-

Bremssystem. Das passende Outfit darf auch nicht fehlen. Mit der Turnhose aus dem Studium und einem alten Werbe-T-Shirt aus den 90-ern ist kein Staat mehr zu machen. So ersteht er im Fachgeschäft gleich noch einen Renndress BikePassion mit integriertem Lüftungssystem in modischen Farben. Die DVD «Effizienz im Pedaldruck» zeigt Hannes auf seinem PC eindrücklich, welche Bewegungsabläufe er im Detail verinnerlichen soll. Im Grunde ist sich Hannes bewusst, dass er den Sport für sich und seine Gesundheit treibt. Aber wie in jedem Bereich geht es auch im Sport nicht nur darum, Gutes zu tun, sondern auch darüber zu reden. Das Umfeld soll wahrnehmen, dass man(n) bei den Leuten ist. Er schraubt sich schon mal den Gepäck-Fahrradträger auf das Autodach. Selbstverständlich nicht ein Billigmodell aus dem Baumarkt, sondern richtige Qualitätsware. Dieser Träger bleibt auf dem Dach, damit in der Tiefgarage seines Unternehmens jeder kapiert, dass Hannes derart intensiv am Biken ist, dass es sich nicht lohnt, den Träger jeweils abzumontieren. Dazu scheint absolut wichtig, dass er in den gemeinsamen Pausen die Kollegen über sein Vorhaben einweiht. Und natürlich «by the way» auch mal einen PC-Ausdruck über «XXL-Bike-Touren» im Drucker liegen lässt. Er freut sich schon, wenn er im Grossraumbüro auf die Frage: «Wem gehört dieser Ausdruck?» mit «mir!» antworten kann. Nun,

Nach der wochenlangen Zielsetzungs- und Planungsphase ist der Zeitpunkt da, sein Bike inklusive der ganzen Ausrüstung einem Feldtest zu unterziehen. Hannes stemmt das Bike aufs Auto, zieht sich den figurbetonten Renndress an und fährt aufs Land. Kaum hat er am Waldrand geparkt, nähert sich ein bellender, scharfer Hund – mit Spaziergänger im Schlepptau. Der Köter blickt, als ob er denken würde: «Ah, wieder ein Biker, tolle Waden, freu mich aufs Reinbeissen!»

Im Grund ist Hannes bewusst, dass er den Sport für sich und seine Gesundheit treibt. Hannes bleibt im Auto sitzen. Die Aussicht auf ein näheres Treffen mit dem Hund gefällt ihm gar nicht. Dieses Szenarium hat er nicht durchdacht. Er bricht die Übung sofort ab und fährt nach Hause, um einen Internetartikel über «das Zusammenleben von Hunden und Bikern» zu suchen. Er ist froh, diese Planungslücke noch zu schliessen und meint tröstlich: «Gerade bei solch wichtigen Projekten muss man wirklich nichts überstürzen.» ■

Unter dem Titel «Hannes managt» veröffentlichen wir hier in loser Folge kleine Geschichten, die mittels feinsinniger Satire die Eigenheiten der Management-Etagen aufs Korn nehmen.

MQ Management und Qualität 04/2015

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare Swiss Professional Learning

8. Fachmesse für trainings to business, Personalentwicklung und E-Learning 14. und 15. April 2015, Messe Zürich Auskunft: www.professional-learning.ch

Corporate Health Convention

Sonderbereich zum Thema betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie auf der Personal Swiss. 14. und 15. April 2015, Messe Zürich Auskunft: www.corporate-health-convention.ch

Langfristig wirksames Umweltmanagement

Mehrwert für Unternehmen und mehr Wert für die Umwelt 10. und 21. April 2015, Biel Auskunft: www.sanu.ch

Excellence Toolbox-Workshop 2015 Die wichtigsten Führungsinstrumente zur Implementierung der Excellence 21. April 2015, Luzern

17. Gefahrguttag Schweiz

Für Gefahrgutpraktiker und Gefahrgutverantwortliche 10. Juni 2015, EuroAirport in Basel Auskunft: www.gefahrgut.ch

Excellence-Talk

Gäste: Dr. Andreas Wendt, Chairman EFQM; Leiter BMW-Werk Regensburg; Philipp M. Berner, CEO RUAG Aviation; Ralph Müller, CEO Schurter Group, Winner ESPRIX Award 2014 10. Juni 2015, Dielsdorf Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Lernen vom Geisel-Verhandler: Krisen – Konflikte – Optionen 26. Juni 2015, Thalwil am Zürichsee Auskunft: www.zfu.ch

Ausländische Anlässe: Weiterbildung per Fernstudium

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV 16. April 2015

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.fernschule-Weber.de

Aussenwirtschaftsforum 2015

29. Control – Internationale Fachmesse

Konsumhunger – die wachsende Mittelschicht bietet Chancen. 23. April, Messe Zürich Auskunft: www.s-ge.com

Excellence-Workshop im Tessin Leadership als Basis des Erfolgs! 5. bis 8. Mai 2015, Locarno

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Rhetorik für Führungskräfte Referent: Dr. Mark Alder 9. Mai 2015, Lipperswil

Auskunft: www.wbbzww.ch/index_gold.asp

Informationsanlass

Neue Studiengänge an der Fachhochschule St.Gallen 27. Mai 2015, St. Gallen Auskunft: www.fhsg.ch/infoanlass

Arbeit! – Wir könn(t)en auch anders Führende Vor-DenkerInnen und innovative UmsetzerInnen 1. und 2. Juni 2015, Kunsthaus Zürich

Innovative Anbieter aller QS-relevanten Technologien, Produkte, Subsysteme sowie Komplettlösungen in Hard- und Software. 5. bis 8. Mai 2015, Stuttgart www.control-messe.de

Pharma IT Compliance

Trends zur Umsetzung von risikobasierten Bewertungen IT-gestützter Anwendungen 22./23. Juni, Köln Auskunft: www.chem-academy.com/pharma-it-compliance

Zukunftskongress 2015

Welche Businessmodelle bewähren sich in Zeiten hoher Marktvolatilität? Und welches Denken brauchen wir, um den Wandel der Welt zu verstehen – und unsere globale Ignoranz zu beenden? 23. Juni, Frankfurt a. M. Auskunft: www.zukunftskongress2015.com

QM-Ausbildung

Qualitätsbeauftragter, Qualitätsmanager Beginn: monatlich Auskunft: www.cqa.de

Auskunft: Systemische-impulse.ch

Tag der Schweizer Qualität Qualität vermarkten 9. Juni 2015, Kursaal Bern Auskunft: www.saq.ch

SCHWEIZER IMMOBILIENGESPRÄCHE 59. Immobiliengespräch

Überwachung und Sicher heit von Immobilien Donnerstag, 23. April 2015, um 17:30 Uhr im Restaurant Metropol, Zürich

Jetzt teilnehmen: www.immobiliengespraeche.ch

TÜV-Seminare Nord

Rechtliche Aspekte im Qualitätsmanagement 1. Juni, Köln 9. Juni, Oldenburg HACCP-Hazard Analysis Critical Control Points – Grundschulung 24. Juni, Hamburg

Rhein

SPC (Statistische Prozesskontrolle) für Einsteiger 8. und 9. Juni, Köln MSA (Messsystemanalyse) für Einsteiger 10. und 11. Juni, Köln Befähigung für Auditoren nach DIN EN ISO 19011 24. Juni, Frankfurt/Main

Saar

Energieaudit nach DIN EN 16247 Planung und Durchführung von Audits bei KMUs 4. und 5. Juni, Hamburg Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015 Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme 29. Juni, Stromberg/Bingen

Thüringen

Qualitätsmanager (TÜV®) Modul 1 8. bis 11. Juni, Bad Liebenstein Qualitätsmanager (TÜV®) Modul 2 22. bis 25. Juni, Bad Liebenstein

SÜD

Internationales Qualitätsmanagement – Kompetenz für die weltweit erfolgreiche Umsetzung von QM 2. und 3. Juni, Dresden 8. und 9. Juni, Regensburg 21. und 22. Juli, Frankfurt/Main

WZL-Forum

Operatives Variantenmanagement 23. Juni, Aachen Basisseminar Fabrikplanung 24. Juni, Aachen

Management-Circle

Qualitätsmanagement beim Zulieferer Ganzheitlich – Partnerschaftlich – Nachhaltig 5. und 6. Mai, Frankfurt/Main 18. und 19. Juni, Köln 8. und 9. Juli, München Gewährleistungs-Management in der AutomobilZulieferindustrie Kosten senken – Prozesse optimieren – Risiken minimieren 8. und 9. Juni, Frankfurt/Main

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 45. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial presse. Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

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Geben Sie Risiken keine Chance.

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