MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

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Risikobasiertes Denken 15 Praxiserfahrungen mit NPO-Label 17 ISO 31000 vs. ISO 14971 20

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APROPOS INHALT Liebe Leserinnen und Leser

50 JAHRE SAQ

«Qualität ist nichts Statisches» 4 Die letzten Wochen haben gezeigt, wie wenig es braucht, um Tod, Angst und Schrecken zu verbreiten. Mehr noch: Ein paar Einzelne haben es geschafft, mit ihren in diabolischer Präzision ausgeführten Gewalttaten eine Stadt, ja ein ganzes Land zu lähmen.

Von Thomas Berner

«Täglich wird irgendwo auf der Welt eine SAQ-Prüfung durchgeführt» 6 Von Thomas Berner

BUSINESS EXCELLENCE

Aufbruch ins Fluide 10 Von Hartmut Volk

Just ein paar Tage nach den Terrorakten in Paris hatte ich einen Termin im Bundeshaus. Auf dem Bundesplatz zeugten ein paar Kerzen und Blumen sowie mit Kreide auf den Boden gekritzelte Trauerbekundungen vom kollektiven Mitgefühl für die Opfer, das auch unser Land erfasst hat. Sonst war der Platz fast menschenleer, die Stimmung schien irgendwie gedämpft. Fragen kommen auf: Kann man sich in einer offenen Gesellschaft noch frei bewegen? Lauert der internationale Terrorismus inzwischen hinter jeder Hausecke – auch in der sonst so beschaulichen Bundesstadt? Während man anderswo aus Sorge um die öffentliche Sicherheit fast schon hyperaktiv wurde, scheint es hierzulande etwas gelassener zuzugehen. Noch ist das Bundeshaus nicht scharf bewacht durch bis an die Zähne bewaffnete Sicherheitskräfte. Sehr diskret wird dafür gesorgt, dass nicht jeder einfach so in die Zentrale unserer Regierung eindringen kann. Auch ich musste selbstverständlich die Zutrittskontrolle inklusive Sicherheitsschleuse passieren. Das alles machte auf mich aber den Eindruck des «courant normal». Klar: So zu tun, als wäre nichts geschehen, wäre verkehrt. Aber genauso verkehrt ist es, nach solchen Ereignissen – so schrecklich sie auch sind – mit übertriebenem Sicherheits-Aktionismus zu reagieren. Risiken lauern überall in den mannigfaltigsten Formen. Von da her kann die Forderung nach risiko-basiertem Denken, wie sie in der revidierten Norm ISO 9001 nun festgeschrieben steht, nur ganzheitlich verstanden werden – nicht nur bezogen auf die Betriebswirtschaft. Ich jedenfalls mache nun vor meinem nächsten Kino- oder Konzertbesuch eine persönliche Risk-Portfolio-Matrix: Mein Risiko, auf dem Weg dorthin zu verunfallen, ist höchstwahrscheinlich höher, als Opfer eines terroristischen Anschlags zu werden. Doch trotzdem lasse ich mir mein Vergnügen nicht nehmen.

Thomas Berner Chefredaktor

Titelbild: Andrey Burmakin – fotolia.com MQ Management und Qualität 12/2015

Tauschwert oder Gebrauchswert? 12 Von Jürg Zumbrunnen

Instrumente für das Risikobasierte Denken 15 Von Jürg Liechti

SAQ/SAQ-QUALICON AG

Verbandsnachrichten

Praxis-Erfahrungen mit dem NPO-Label 17 Von Max W. Twerenbold, Jean-Paul Schnegg und Jürgen Schellander

RISIKEN MANAGEN

Sinnvolle Schnittstellenbildung trotz Differenzen? 20 Jennifer Siemers, Dr. Christian Wicenec, Prof. Dr. Jana Wolf

Dienstleistungssektor – eine unfallfreie Zone? 23 Von Dr. Carmen Spycher

Universelles Risk Management 24 Von Hubert Geisseler

QUALITÄT SICHERN

Höchste Präzision vom Herzschrittmacher bis zur Baumaschine 26 Von Steffen Hochrein

KOLUMNE

Hannes setzt das Leitbild um 28 Von Stefan Häseli

RUBRIKEN Szene Produktenews Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 8 25 30

Meetingpoint Marketplace Stellenmarkt

19 19 29

50 JAHRE SAQ Ruedi Lustenberger im Gespräch

«Qualität ist nichts Statisches» Von Thomas Berner

SAQ-Präsident Ruedi Lustenberger zieht im folgenden Interview eine persönliche Bilanz zum Jubiläumsjahr und blickt in die Zukunft. Diese wird geprägt sein durch ein immer schnelleres Tempo bei neuen Entwicklungen. Doch der Verband zeigt sich in den Augen seines Präsidenten gut dafür gerüstet.

uedi Lustenberger hat vor knapp zwei Jahren das Präsidium der SAQ übernommen. Nach seinem Rücktritt aus der Politik – er sass seit 1999 für die Luzerner CVP im Nationalrat – hat er nun mehr Zeit, sich seiner Verbandstätigkeit zu widmen. Herr Lustenberger, wie haben Sie das Jubiläumsjahr aus Ihrer ganz persönlichen Warte erlebt? Ruedi Lustenberger: Ich habe es gleichsam als «junger» Präsident – also im Sinne von «jung an Amtsjahren» – erleben dürfen. Zusammen mit dem Geschäftsführer und dem Vorstand konnte ich die Anlässe vorbereiten und durfte schliesslich feststellen, dass wir die verschiedenen Aktivitäten über eine ideale Zeitspanne entfalten konnten. Besonders gut gefallen haben mir alle die jungen Leute, die wir am Tag der Schweizer Qualität als Qualitätsbotschafter ausgezeichnet haben. Mit diesen jungen Berufsleuten, die an den Berufsmeisterschaften der Swiss Skills dabei waren, konnten wir ein gutes Zeichen setzen.

Wie geht es nun mit diesen Qualitätsbotschaftern weiter? Wir werden uns an einer nächsten Vorstandssitzung noch Gedanken machen, wie wir den Nutzen der Qualitätsbotschafter allenfalls noch nachhaltiger gestalten können. Entschieden ist noch nichts, aber die Idee war in jedem Fall gut. Weil: Bei allen diesen jungen Leuten konnte man an den Swiss Skills – und auch an den World Skills – beobachten, wie sie die Schweizer Qualität, die weltweit einen guten Ruf geniesst, verkörpert und lebendig dargestellt haben. Mir liegt unser duales Berufsbildungssystem sehr am Herzen, ich habe ja selber zwei Dutzend Lehrlinge in meiner Schreinerei ausgebildet. Es war ein schönes Zeichen der SAQ, in ihrem Jubiläumsjahr genau darauf zurückzugreifen. Denn es ist unser Bildungssystem, welches die Schweizer Qualität am Leben erhält und in die Zukunft trägt. Wir hatten zudem eine würdige Jubiläumsfeier anlässlich des Tags der Schweizer Qualität. Besonders hat

SAQ-Präsident Ruedi Lustenberger: «Wir wollen uns in bewährten Feldern weiterentwickeln».

mich gefreut, dass Bundesrätin Doris Leuthard diese Feier beehrt hat. Denn es ist nicht selbstverständlich, dass ein Mitglied der Landesregierung einem Verband, der 50-jährig wird, einfach so die Ehre erweist. Wie sind Sie zufrieden mit der Wahrnehmung des Verbands in der Öffentlichkeit? Ein Auftritt eines Bundesrats müsste ja auf eine hohe Relevanz hindeuten. Wenn ein Verband wie die SAQ irgendwo noch einen Nachholbedarf hat, dann ist es in diesem Bereich – nach dem Motto: Tue Gutes und rede darüber. Klar: Unsere Mitglieder kennen die SAQ und schätzen ihre Arbeit. Doch in der breiten Öffentlichkeit sind wir noch zu wenig bekannt. Oder anders gesagt: Alle Menschen, die sich tagtäglich mit Qualität befassen, haben in der Öffentlichkeit nicht die Wahrnehmung, die sie eigentlich verdienen würden. Sie konnten als «junger» Präsident das Jubiläumsjahr gleichsam nutzen, den Verband von der Pike auf kennenzulernen, sei es an der Jubiläumsfeier oder an einem «VerbandsGipfeltreffen» in Zermatt. Worin bestanden denn für Sie weitere Höhepunkte?

Diese Frage, finde ich, ist gut gestellt. Denn als Präsident, der gerade mal anderthalb Jahre im Amt ist, hatte ich an diesem Gipfeltreffen die Gelegenheit, unsere Basis besser kennenzulernen. Ich ziehe in diesem Zusammenhang gerne den Vergleich zu vielen anderen Organisationen: Die SAQ ist ja ähnlich aufgestellt wie die Eidgenossenschaft. Mit ihren Sektionen ist sie föderal organisiert wie die Schweiz mit ihren Kantonen. Föderalismus ist eben ein gutes Modell; mehr noch: Unser System ist nicht nur föderal, sondern auch subsidiär. Diese Kombination von Föderalismus und Subsidiarität garantiert denn auch den Erfolg, weil Verantwortung und Kompetenzen an die Basis delegiert werden. Doch nun hört man immer wieder von Nachwuchssorgen bei Verbänden: Es werde immer schwieriger, jüngere Vorstandsmitglieder zu finden. Was unternimmt die SAQ diesbezüglich, um auch in Zukunft weiterhin gut aufgestellt zu bleiben? Auf der Ebene der SAQ-Dachorganisation mache ich mir diesbezüglich keine Sorgen. Vor zehn Jahren hatten wir das grosse Glück, mit Peter Bieri einen engagierten, umsichtigen und strategisch denkenden Geschäftsführer MQ Management und Qualität 12/2015

50 JAHRE SAQ

gewinnen zu können. Die SAQ ist ihm deshalb zu einem grossen Dank verpflichtet. Im Vorstand findet eine kontinuierliche Erneuerung statt. Der Vorstand hat eine überschaubare Grösse und ist besetzt mit guten Fachspezialisten. Ich bin vielleicht der Einzige, der über kein fundiertes Wissen im Bereich Qualitätsmanagement verfügt. Braucht dies ein Präsident überhaupt? Ein Präsident benötigt vor allem ein gutes Netzwerk, auch politisch, und die Fähigkeit, die verschiedenen Kompetenzen zu bündeln. Es macht mir jedenfalls Freude, mit den Leuten im Vorstand zusammenzuarbeiten. Und da bin ich weiter zuversichtlich. Eher Sorge bereitet mir, dass wir in den Sektionen zwar immer wieder jüngere Mitglieder gewinnen können, aber nicht für die Vorstandsarbeit. Dies würde neuen Schwung und neue Ideen bringen. Darauf werden wir in Zukunft mehr unser Augenmerk richten. Wann immer es Vakanzen gibt, sollen diese womöglich durch jüngere Kräfte gefüllt werden. Bei der Präsidentin und den Präsidenten der Sektionen verfügen wir über langjährig aktive, sehr engagierte Personen. Ihnen gilt an dieser Stelle auch mein Dank für ihre Arbeit. Qualitätsmanagement bildet einen zentralen Inhalt der SAQArbeit. Ich behaupte: Durch Qualitätsmanagementsysteme wird «Qualität» immer mehr standardisiert, d.h. auch austauschbar. Inwiefern setzt man hier Alleinstellungsmerkmale aufs Spiel? Ich glaube, diese Frage stellt sich aus einer anderen Perspektive. Die Qualität entwickelt sich ja ebenfalls immer weiter, sie ist nichts Statisches, sondern etwas Lebendiges. Ich kann dies vielleicht an einem Beispiel zeigen: Die Schweizer Banken hatten lanMQ Management und Qualität 12/2015

ge Zeit den Ruf, sehr seriös zu sein. Aufgrund ihrer hohen Qualitätsstandards genossen sie das Vertrauen einer internationalen Kundschaft. Das ging gut, bis einige «Unfälle» passierten. Es zeigte sich, wie man dieses Vertrauen innert Kürze verlieren kann. Die Banken haben aber – auch auf politischen Druck hin – gut und rasch reagiert, indem sie die Glaubwürdigkeit der eigenen Leute wieder herstellen konnten. Dies geschah unter anderem dadurch, indem

Die Kombination von Föderalismus und Subsidiarität garantiert den Erfolg.

man nicht nur auf gute Ausbildung achtete, sondern auch auf die stetige Weiterbildung – und das wollte man auch dokumentiert haben. Die Branche hat mit der Einführung der Zertifizierung von Kundenberatern Bank, welche durch die SAQ nach dem ISOStandard 17024 durchgeführt wird, rasch reagiert. Der erfolgreiche Bereich Personenzertifizierung dürfte den Verband sicher noch weiter beschäftigen. Wenn wir anderweitig in die Zukunft schauen: Welche Visionen verfolgen Sie als SAQ-Präsident? Wir wollen uns in jenen Feldern, die wir aktuell bewährt und erfolgreich bewirtschaften, weiterentwickeln und die Leaderposition behalten. In der Personenzertifizierung sehen wir in der Tat weiteres Wachstumspotenzial. Ferner wollen wir in der öffentlichen Wahrnehmung mehr Platz erhalten. Unbedingt festhalten wollen wir aber am Milizsystem, aufbauend auf dem föderalen und subsidiären System. Die Qualität eines Produkts ist weitgehend von der

Qualität der Menschen abhängig, die es herstellen und vertreiben. Das duale Berufsbildungssystem ist hier ein entscheidender Faktor. Dort sehen wir die Chance, dass sich die Schweizer Volkswirtschaft im internationalen Wettbewerb behaupten kann. Das hängt weitgehend davon ab, wie wir die Qualität der Personen auf einem hohen Level bewahren können. Das ist eine Herausforderung, gerade wenn wir die demografische Entwicklung beobachten und ganz allgemein die Schnelllebigkeit. Es ist ja nicht die Entwicklung an sich, die einem Sorge bereitet, sondern ihr Tempo. Damit die Menschen dieses Tempo mithalten können, braucht es permanente Weiterbildung – unabhängig davon, ob jemand eine Berufslehre absolviert hat oder ein Universitätsstudium. Dort kann die SAQ ihren Beitrag leisten. Meine Vision ist es, dass wir in dieser rasanten Entwicklung selbst mithalten können bzw. den Menschen helfen können, dass sie mitkommen. Im Idealfall müsste man eigentlich der Entwicklung immer einen Schritt voraus sein. Gerade bei der Politik hat man zuweilen den Eindruck, sie sei immer mehr nur am Reagieren statt am Agieren. In bestimmten Bereichen ist dies wohl systembedingt. In einem System wie der Schweizer Demokratie hat die Politik häufig die Rolle der Feuerwehr. Andernfalls würden wir Gefahr laufen, zu stark im Voraus in eine liberale Wirtschaft einzugreifen zu wollen. Wichtig ist allerdings, dass die Feuerwehr den Brand möglichst schnell lokalisieren und löschen kann. Die Rolle der Politik interpretiere ich so: Sie hat den Hang zur Überregulierung; wenn sie einen Brand löscht, will sie die Sache zuweilen fast zu gut machen und baut hinterher fast zu viele Brandschutzmassnahmen ein. Diese hemmen dann die

Wirtschaft und sind mit vielen administrativen Aufwänden verbunden. Nun sind Zertifizierungen auch mit administrativen Prozessen verbunden. Also profitiert ja die SAQ durchaus direkt oder indirekt von solchen Aufwänden. Das sehen Sie richtig. Aber mit einem entscheidenden Unterschied zum administrativen Aufwand, der von der öffentlichen Hand verordnet ist. Den haben nämlich alle. Für unsere Zertifizierungen ist dieser Aufwand ja freiwillig. Jene Unternehmen, die diesen in Kauf nehmen, können sich daraus einen Wettbewerbsvorteil erhoffen, der den administrativen Aufwand bei Weitem kompensiert. Lassen Sie mich nochmals auf das Tempo von Entwicklungen zurückkommen. Davon betroffen sind ja auch die verschiedenen Verbände, die es gibt. Inwiefern sind sie von der Schnelllebigkeit überfordert? Oder sind sie gar in der Lage, das Tempo selbst vorzugeben? Ein Verband legitimiert sich einzig und allein durch seine Mitglieder bzw. Kunden, welche seine Dienstleistungen in Anspruch nehmen und partizipieren wollen. Wenn ein Verband oder eine Organisation diese Anforderung nicht erfüllen kann, dann wird er oder sie über kurz oder lang wegsterben. Aus dieser absoluten Optik heraus ist man selbst gefordert, und es ist deshalb wichtig, dass man die Bedürfnisse der Kunden abholen geht. Die SAQ wird im nächsten Jahr eine Befragung unter ihren Mitgliedern durchführen und dabei auch selbstkritische Fragen stellen. Nur so erhält man Antworten darauf, was man in der Vergangenheit vielleicht noch etwas besser hätte machen können. Und vor allem wird man Antworten darauf erhalten, was in Zukunft im Markt gefragt sein wird. ■ 5

50 JAHRE SAQ Personenzertifizierung

«Mittlerweile findet täglich irgendwo eine SAQ-Prüfung statt – und das nicht nur in der Schweiz» Von Thomas Berner

Die Zertifizierung von Personen hat sich in den letzten Jahren zu einem bedeutenden Umsatzträger der SAQ entwickelt. Wir sprachen darüber mit Stefan Aegerter, Leiter Personenzertifizierungsstelle. Er wird diese Aufgabe ab 2016 seinem Nachfolger Andreas Lenzi übergeben.

icht nur Organisationen lassen sich die Qualität ihrer Prozesse und Produkte zertifizieren. Auch Personen belegen ihre Fachkompetenz durch ein entsprechendes Zertifikat. Personenzertifikate sind ein wichtiger Leistungsnachweis – gerade in Bereichen mit hohen Anforderungen an die Fachkompetenz. So lassen aufgrund der steigenden Komplexität der Finanzmärkte verschiedene Banken ihre Kundenberater inzwischen durch die SAQ zertifizieren, um den wachsenden Ansprüchen der Kunden an ihre Finanzberater gerecht zu werden. Weshalb hat sich die Personenzertifizierung zu einem derart wichtigen Standbein der SAQ entwickelt?

Stefan Aegerter: Ursprünglich sind die Personenzertifikate aus den reinen QM-Prüfungen herausgewachsen. Hier hat die SAQ vor knapp zehn Jahren – auch mit ein wenig Risiko und Glück – auf die richtige Karte gesetzt mit dem Aufund Ausbau im Bereich der IT-Zertifizierungen. Es herrschte eine grosse Nachfrage, und mit dem Druck einerseits, den Erwartungen zu genügen, wuchsen parallel auch die Erfahrung und das Knowhow. Später kam die Zertifizierung von Kundeberatern Bank hinzu. Heute ist die Personenzertifizierung nicht nur ein wichtiges Standbein der SAQ, sondern auch ein anerkannter und gewichtiger Partner, wenn es um die Entwicklung und Einführung von komplexen und multinationalen Zertifi-

zierungssystemen geht. Hier haben wir in den letzten Jahren eine Vorreiterrolle übernommen. Wir können heute sagen, dass auf der ganzen Welt SAQ-Prüfungen durchgeführt werden. Die Nachfrage scheint also weiterhin enorm zu sein. Inwiefern profitieren Sie da auch vom verstärkten regulatorischen Druck auf bestimmte Branchen, gerade wenn man an den Finanzsektor denkt?

Grundsätzlich spüren wir keinen direkten Druck seitens der Regulatoren. Die entsprechenden Branchen sind bestrebt, proaktiv die geplanten regulatorischen Vorgaben zu erfüllen. Sie warten nicht ab, bis der Gesetzgeber die neuen Vorgaben in Kraft setzt. Ziel ist, eine Selbstregulierung durch die Branche zu erreichen. Was sind die derzeit am stärksten nachgefragten Zertifikate und was beinhalten sie? Die Nachfrage nach Zertifikaten im Bereich IT ist nach wie vor gross. Die SAQ ist mittlerweile Zertifizierungsstelle für ISTQB® Certified Tester, IREB Certified Professional for Requirements Engineering, ISPMA Certified Software Product Manager und UXQB Certified Professional for Usability and User Experience. Ein grosses Interesse besteht an der bei der Schweizerischen Akkreditierungsstelle akkreditierten Zertifizierung von Kundenberatern Bank. Im Bereich der Umfassenden Qualität verfügen wir über ein breites Angebot via unsere Tochtergesellschaften SAQ-QUALICON AG und ARIAQ SA. Wichtig ist es uns, Trends aufzugreifen und zu beobachten. Wir wägen jedoch sehr genau ab, wo sich ein vertieftes Engagement lohnt. Wir wollen glaubwürdige Systeme bauen,

Zur Person Stefan Aegerter, 1975, dipl. Berufsoffizier ETHZ und dipl. Erwachsenenbildner AEB. Studium an der Militärakademie ETH Zürich. Studienaufenthalte USA und Italien. Beruflicher Werdegang: Als Berufsoffizier war er zunächst Kommandant-Stellvertreter einer Rekrutenschule, dann Klassenlehrer Offiziersschule und Gruppenchef Zentralschule, schliesslich Sektionschef Bundesverwaltung und Bildungsfachmann. Seit fünf Jahren bis Ende Jahr Leiter Personenzertifizierung SAQ. Ab 2016 in der Geschäftsleitung einer polizeilichen Institution. Stefan Aegerter ist ferner aktiver Fussballschiedsrichter (2. Liga Inter) und Instruktor und Inspizient beim Schweizerischen Fussballverband.

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50 JAHRE SAQ

die sich über längere Zeit etablieren. Insofern lehnen wir auch immer wieder Anfragen ab. Welche Trends haben Sie denn in den letzten Jahren festgestellt und wohin werden sich diese weiterentwickeln? Der Trend geht eindeutig in Richtung Internationalisierung und Harmonisierung. Die Bolognaund Kopenhagen-Systeme müssen sich ergänzen mit der generellen Anerkennung von praktischen Kompetenz-Nachweisen. Univer-

Knowhow und Flexibilität: Hier setzen Personen zertifizierungen an. sitäten und Hochschulen sind bereit, in den modularen Lehrgängen die Lerninhalte eines CAS so anzupassen, dass am Schluss des Moduls, nach bestandener SAQPrüfung, ein SAQ-Zertifikat erlangt werden kann. Bis vor kurzem wäre dies undenkbar gewesen. Dies, damit die Studenten einerseits das SAQ-Zertifikat und gleichzeitig die ECTS-Punkte erhalten. Die Zertifikatsinhaber profitieren dadurch von einem anerkannten Zertifikat

im Rahmen des international harmonisierten ISO-Standards 17024 und können gleichzeitig bereits eine in der entsprechenden Branche gefragte Kompetenz ausdrücklich nachweisen.

Konkret heisst das: Eine zertifizierte Person muss mittels Testoder Trainingsmassnahme aufzeigen, dass sie die entsprechende Kompetenz und Fähigkeit in diesem Bereich nach wie vor besitzt.

Wer soll bzw. muss sich nun als Person zertifizieren lassen? Mich stört hier das Wort «muss». Die Einsicht, dass nur lebenslanges Lernen und permanente Weiterbildung die individuelle Arbeitsmarktfähigkeit erhalten können, hat sich bereits weitgehend durchgesetzt. Allein die Europäische Kommission schätzt aktuell, dass 80 Prozent der heute in der Berufswelt verwendeten Technologien innert zehn Jahren veraltet sein werden. Gleichzeitig werden 80 Prozent der Beschäftigten mit Technologien arbeiten müssen, die nicht älter als zehn Jahre sind. Diese Zahlen zeigen, was von den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gefordert wird: Knowhow und Flexibilität. Hier setzen Personenzertifizierungen an. Im Gegensatz zu eidgenössischen Abschlüssen mit dem Fähigkeitszeugnis, einem Fachausweis oder Diplomen, die – einmal erworben – ihre Gültigkeit behalten, setzen die meisten Personenzertifizierungen nach einer gewissen Laufzeit eine Rezertifizierung voraus.

Wie hoch ist der Aufwand einerseits für die Person, anderseits für deren Arbeitgeber? Der Aufwand ergibt sich ja meistens aus der Vorbereitung (Training) und der jeweiligen Prüfung. Deshalb ist dieser Aufwand individuell. Wir halten uns an den Grundsatz, dem wir auch gegenüber der SAS und der Norm ISO 17024 verpflichtet sind: strikte Trennung zwischen Ausbildung und Prüfung. Jede interessierte Person kann sich über unsere Homepage www.personenzertifizierung.ch über die jeweiligen Prüfungen informieren. Dies beinhaltet Literatur, Musterprüfungen und Informationen zur Anmeldung und Dauer des jeweiligen Settings. Sie werden nun die Leitung der Zertifizierungsstelle in neue Hände legen. Was geben Sie Ihrem Nachfolger als zentrale Message weiter? Ich bin sicher, dass mein Nachfolger keine Message und Empfeh-

lungen von mir nötig hat. Mir ist wichtig, dass wir die gemeinsame, mehrwöchige Übergabezeit optimal nutzen können. Andreas Lenzi verfügt über eine langjährige Erfahrung im Prüfungsbereich, von welcher die SAQ wird profitieren können. Persönlich erfüllt es mich mit grosser Freude, einen Bereich übergeben zu dürfen, der sich in den letzten Jahren sehr positiv entwickelt und diversifiziert hat. Zu einem solchen Erfolg gehört ein ganzes Team, angefangen von der Administration über die Prüfungsaufsichten bis hin zu allen mandatierten Experten. Dieses Team sorgt mit viel Hingabe und Enthusiasmus dafür, dass fast täglich SAQ-Prüfungen reibungslos durchgeführt werden können. Wie werden Sie selbst in Zukunft der SAQ verbunden bleiben? Einerseits werde ich natürlich mit Interesse weiterverfolgen, wie sich die einzelnen Projekte und Zertifizierungssysteme entwickeln. Ich bin sicher: Hier werden wir auch künftig noch viel Positives hören von der SAQ. Zudem werde ich in einem kleinen Pensum als Prüfungsauditor zur Verfügung stehen und prioritär im Bereich Kundenberater Bank auditieren. ■

Karriereziel schon erreicht? Bei uns finden Sie die passende Weiterbildung. Informationsanlass Dienstag, 19. Januar 2016, 17 Uhr, FHS St.Gallen Details und Anmeldung: www.fhsg.ch/infoanlass

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MQ Management und Qualität 12/2015

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SZENE

Neuer Prorektor der NTB Mit Wirkung ab 1. September wurde Andreas Ettemeyer zum Prorektor der NTB gewählt. Ettemeyer verantwortet den gesamten Bereich angewandte Forschung und Entwicklung. Darüber hinaus ist er Stellvertreter des Rektors und Mitglied des fünfköpfigen Hochschulleitungsteams. Bis September war er Leiter des Instituts PWO. Andreas Ettemeyer wird sich auch in Zukunft dafür einsetzen, dass die NTB die Entwicklungspartnerin für qualifizierte Ingenieurinnen und Ingenieure bildet. Ausserdem ist Dr. Carsten Ziolek neuer Dozent für Photonik/ Technische Optik und Nachfolger für die Institutsleitung vom PWO, Institut für Produktionsmesstech-

Krisen und Skandale gehören zur Öffentlichkeit. In den wenigsten Fällen sind die betroffenen Exponenten in der Lage, rasch und glaubwürdig genug zu agieren. Das neu gegründete Schweizer Institut für Krisenkommunikation (SIKK) bietet praxisnahe Kurse und Seminare. Die SIKK-Seminare stützen sich auf einen hohen Beratungsanteil. Andreas Ettemeyer: Instituts leiter vom PWO, Buchs bisher, seit 1. September nun Prorektor der NTB, Buchs. nik, Werkstoffe und Optik. Herr Dr. Ziolek hat seine Stelle an der NTB am 1. November 2015 angetreten.

__Infos: pwo@ntb.ch

IWC Schaffhausen punktet mit Informationssicherheit Der Schweizerische Verband für interne und integrierte Kommunikation (SVIK) hat die «Goldene Feder 2015» an IWC Schaffhausen vergeben. Deren Security-Awareness-Kampagne überzeugte die Schweizer Jury. Europaweit ge- Die IWC Schaffhausen überzeuglangte die Kampagne auf den 2. te in der Kategorie «Konzepte und Platz. Die aus 20 unabhängigen Strategien» mit ihrer internen Experten bestehende Jury hat die- Security-Awareness-Kampagne. ses Jahr mehr als 100 Eingaben beurteilt, wovon über 60 im Detail bewertet wurden. Das Ergebnis wirft ein gutes Licht auf die Unternehmenskommunikation in der Schweiz: Die Medien der internen und integrierten Kommunikation werden gezielt eingesetzt und erreichen so eine optimale Wirkung. In Kontrast zur faszinierenden Uhrenwelt hat sich IWC in der internen, verständlichen Kommunikation dem Thema «IT und Informationssicherheit» zugewandt. Die globale Mitarbeitersensibilisierung für Sicherheitsthemen, ob für den privaten Gebrauch oder im Geschäft, wird bei IWC Schaffhausen mit TOP SECURE seit 2013 grossgeschrieben. Mit der SecurityAwareness-Kampagne erreichte das Schweizer Luxusunternehmen ebenso den 2. Platz in der Kategorie «Internal Communication – Strategies» der European Association for Internal Communications (FEIEA).

__ Infos: www.svik.ch

Schweizer Institut für Krisenkommunikation

«Der Erfolg hängt vielmehr davon ab, in Extremfällen menschliche Fehlreflexe überwinden zu können und die Perspektive zu wechseln», sagt Roland Binz, Krisenmanager und SIKK-Leiter. Krisen könnten durch vertrauensbildende Kommunikation eingedämmt werden. Die SIKK-Schulungen richten sich an Führungskräfte, PR- und Kommunikationsfachleute sowie an Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens in der Schweiz, Deutschland und Österreich (Politiker, Prominente etc.). Eine weitere wichtige Zielgruppe sind PR-Agenturen, Anwaltskanzleien oder Berater, die bei ihrer Arbeit mit Krisenthemen und öffentlich ausgetragenen Rechtsstreitigkeiten («Litigation-PR») konfrontiert werden.

Das Kursangebot wird laufend ergänzt. Weitere Informationen finden sich unter: www.sikk.ch

Industrie 4.0 bei Schweizer Unternehmen Ergebnisse einer länderübergreifenden Studie der Unternehmensberatung Staufen AG zeigen, dass intelligente Fabrikmodelle auch Schweizer Unternehmen verändern. Nichtsdestotrotz existiert sowohl in Deutschland als auch in der Schweiz Aufholbedarf. Für den Industrie- 4.0-Index wurden im Sommer 2015 insgesamt 329 Industrieunternehmen befragt. Es heisst jedoch in der Studie auch, dass bei der Umsetzung von Lean-Methoden noch viel «Luft nach oben» bestehe. Nur etwa jedes vierte Schweizer Unternehmen gibt an, bei der wertstromorientierten Organisation und dem Einsatz von Standardverfahren gut aufgestellt zu sein. Bei der

Verbrauchssteuerung sind es sogar nur 17 Prozent. Kein Betrieb bezeichnet sich in diesen Feldern als sehr gut positioniert; der Handlungsbedarf ist also aus Sicht der Befragten hoch. Ausgezeichnete Noten attestiert sich dagegen immerhin jedes zehnte Unternehmen bei der Reduzierung der Durchlauf- und Rüstzeiten – hier hätten einige Firmen in den vergangenen Jahren grosse Anstrengungen unternommen. Bezüglich der einzelnen Methoden halten sich die deutschen Betriebe für etwas besser positioniert als die Eidgenossen.

__ Die Studie kann unter folgender Adresse angefordert werden: contact.ch@staufen.ag MQ Management und Qualität 12/2015

SZENE Vorschau: ESPRIX Forum für Excellence 2016

Excellent, why not! Thomas Berner

Am 10. März 2016 findet im KKL Luzern einmal mehr das ESPRIX Forum für Excellence statt. Namhafte Referenten aus Wirtschaft und Gesellschaft, ein Schuss Magie und nicht zuletzt die Verleihung des ESPRIX Swiss Award for Excellence 2016 bilden die Fixpunkte des Programms. Spannende und faszinierende Geschichten, mit einer Prise Humor erzählt, erwarten die Gäste im KKL Luzern. Sie sollen sich inspirieren lassen, ihre eigenen zukünftigen Herausforderungen exzellent anzugehen. Dafür bieten die Hauptreferenten viele wertvolle Anregungen. Wer Perfektion anstrebt, kann Exzellenz erreichen. Allen voran Cristián Gálvez, Experte für Persönlichkeit, Motivation und Wirkung: Er wird den Zuhörern zeigen, dass hinter jeder exzellenten Erfolgsgeschichte sich Muster und Strukturen der sogenannten Heldenreise verbergen. Raul Krauthausen, Gründer der Aktion «Sozialhelden», wird «Barrieren durchbrechen» und «einfach mal machen». Er leidet an der

sogenannten Glasknochen-Krankheit und ist auf den Rollstuhl angewiesen. Selbst sieht er sich aber nicht als jemand, der behindert ist, sondern als jemand, der behindert wird. Deshalb kämpft er gegen bauliche oder bürokratische Barrieren sowie gegen die Einstellung einiger Mitmenschen.

Magie und Leidenschaft Für ein humorvolles und sprichwörtlich «magisches» Intermezzo wird der Mentalmagier Christoph Kuch sorgen. Mit «Magic Excellence» wird er die Grenzen von Realität und Fiktion verwischen. «Erfolg ist keine Frage des Geschlechts, sondern der Leidenschaft!» Dies ist die Maxime von Katrin Theodoli. Sie ist Inhaberin

von Magnum Marine, der Herstellerin der wohl teuersten, elegantesten und schnellsten Luxusyachten der Welt. Die VollblutUnternehmerin wurde in den USA bereits zweimal als Business Woman of the Year ausgezeichnet. Und «Power of Excellence» wird sich als roter Faden durch das Referat von Sabine Holbrook ziehen. Für die Rennfahrerin der Superbike-Klasse – einer klassischen Männerdomäne – gibt es für sie nur eines: «Vollgas geben».

Fünf Finalisten Und «Vollgas» gegeben in Sachen Business Excellence haben auch die diesjährigen fünf Finalisten für den ESPRIX Swiss Award for Excellence. Es sind dies: – Die BMW Niederlassung Zürich Dielsdorf, eine Abteilung der BMW (Schweiz) AG. Ihre Vision: «Wir machen Kunden zu Fans und Fans zu Kunden.» – Hochschule Luzern: Sie ist die Fachhochschule der sechs Zentralschweizer Kantone. Rund 5900 Studierende absolvieren dort ein Bachelor- oder Master-

Die Referenten des ESPRIX Forum für Excellence 2016: Cristián Gálvez, Raul Krauthausen, Christoph Kuch, Katrin Theodoli und Sabine Holbrook. (v. l. n. r.) MQ Management und Qualität 12/2015

studium, knapp 4400 eine Weiterbildung. – Gewerbliche Berufsschule Chur (GBC): Sie bietet jungen Absolventen der Volksschule eine berufliche Grundbildung im Rahmend es dualen Bildungssystems. «Kundenfokussierung» ist die oberste Maxime der Unternehmung. – Höhere Kaderausbildung der Armee (HKA): Die Höhere Kaderausbildung ist der anerkannte Hauptanbieter für die Führungs- und Stabsausbildung der Milizkader sowie für die Ausbildung der Berufsoffiziere und Berufsunteroffiziere der Armee. – CKW Conex: Die CKW Conex AG ist eine 100-prozentige Tochter der Centralschweizerischen Kraftwerke AG und mit 550 Mitarbeitenden ein führendes Dienstleistungsunternehmen in der Gebäudetechnik. Die Geschäftsführer der Nominierten stellen sich im CEO Excellence Talk der Diskussion und geben einen Einblick in ihre Erfolgsrezepte. Durch den Anlass führt die erfolgreiche Fernsehmoderatorin, Sängerin und MusicalDarstellerin Sandra Studer. ■

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BUSINESS EXCELLENCE Führungsforschung

te ein Unternehmen primär die Fähigkeit entwickeln, sich vom Wandel nicht in die Defensive manövrieren, sondern sich vom besser vorbereiteten Wettbewerb beflügeln zu lassen. Nur wenn die Führungskräfte und in absteigender Folge deren Mitarbeiter in den Strategieprozess eingebunden sind, verzeichnet man Erfolge.

Aufbruch ins Fluide Von Hartmut Volk

Prof. Hans H. Hinterhuber, emeritierter Direktor des Instituts für Strategische Unternehmensführung der Universität Innsbruck und Chairman von Hinterhuber & Partners, zählt zu den Koryphäen der Führungsforschung. Seine Einschätzung des gegenwärtig «betrieblich Notwendigen» bringt Hartmut Volk auf den Nenner im folgenden Text.

inzige Gewissheit heutiger Unternehmensführung ist das Fehlen von Gewissheit. Über allen unternehmerischen Entscheidungen hängt das Damoklesschwert der Prognoseunsicherheit. Dessen müssen sich die Entscheider bewusst sein. Die Konsequenz aus dieser Begebenheit: sich vor Unvorhergesehenem schützen. Indem jedoch aus unbekannten Gefilden auftauchende Möglichkeiten zügig genutzt und ebensolche Risiken früh erfasst werden, führt man ein Unternehmen sicherer.

System von Aushilfen In dieser wenig zuverlässig interpretierbaren, turbulenten Welt, in der keine sicheren Prognosen möglich sind, wird die Führung eines Unternehmens ohne Strategie zu einem Hasardspiel. Die übliche Strategie, um mit Helmuth von

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist mit den Spezialgebieten Unternehmensführung, Selbstmanagement sowie Bewahrung und Pflege der psychophysischen Leistungsfähigkeit. hartmut.volk@t-online.de

Moltke zu sprechen, ist ein «System von Aushilfen» oder ein System von Wenn/Dann-Überlegungen: Was würden wir tun, wenn uns der Konkurrent mit einem besseren Produkt zu einem niedrigeren Preis zuvorkommen würde? Wie gehen wir mit einer neuen Technologie um? Wie verhalten wir uns, wenn sich zwei Konkurrenten zusammenschliessen? Wesentliche strategische Überlegungen sollten aber nicht nach dem Top-down-Modell erfolgen. Dem zufolge formuliert das Führungsteam vorerst die Strategie. Die mittleren Führungskräfte redefinieren die entsprechenden Aktionspläne und die Mitarbeiter auf den unteren Verantwortungsebenen setzen diese um. Das Top-down-Modell ist durch die Geschwindigkeit des Wandels, die Komplexität der Zusammenhänge und die neuen Informationstechnologien überholt. Den Handlungsbedingungen der Zeit Rechnung tragende Führungsleute geben ihren Unterstellten Einblick in ihre strategi-

schen Absichten. Geschäftsführungen legen den Mitarbeitenden offen, was das Unternehmen will und weshalb es das will. Sie laden die Führungskräfte zur kreativen Mitarbeit und Weiterentwicklung der Strategie ein. Sie eröffnen ihnen den Freiraum, mit

Wirkungsvolle Strategie formulierungen und -Umsetzungen sind das Ergebnis kollektiver Anstrengungen. den verfügbaren Ressourcen die Aktionspläne auszuarbeiten und umsetzen zu lassen.

Kollektivität respektieren Eine moderne Unternehmensführung kommuniziert mit ihren Führungskräften so, dass sie ein Ganzes vor Teilbereichen sehen, einen nützlichen Beitrag hierzu effizient beitragen können. Die Einbindung der Führungskräfte ist schon deshalb von grosser Bedeutung, weil sie sicherstellt, dass die Aktionspläne mit auf der Grundlage von Fachkenntnissen formuliert werden, die der Unternehmensführung im Detail kaum bekannt sind und die sie häufig nicht einmal beurteilen könnte. Unter den Bedingungen der gegenwärtigen Diskontinuität müss-

Führungskräfte und Mitarbeitende für die fortwährende Auseinandersetzung dynamischer Wirklichkeiten zu sensibilisieren, alle richtig darauf einzustimmen und sie zur Mitarbeit an den sich daraus ergebenden Aufgaben zu animieren, ist heute eine der zentralen Aufgaben der Unternehmensführung.

Unternehmerische Werte Konzertiertes Handeln unter Unsicherheitsbedingungen verlangt eindeutige unternehmerische Werte sowie Weitsicht bei der Erfolgsmessung. Kurzsichtigkeit ist der gefährlichste Gegenspieler des notwendigen, unbefangen sondierenden Weitblicks auf allen Ebenen. Das Unvorhergesehene als Wasser auf die eigenen Mühlen lenken zu können, verlangt vom unmittelbaren Erfolgsdruck freie Köpfe, die aus Gründen der Selbsterhaltung hinter der schnellen Chance nicht die langfristigere bessere Gelegenheit übersehen – oder eine sich abzeichnende Gefahr um des noch möglichen raschen Erfolgs wegen ausblenden. Unternehmensweit unternehmensdienliches Arbeiten unter diversen Unsicherheitsebenen

Lesetipp Hans H. Hinterhuber: «Führen mit strategischer Teilhabe» (Erich Schmidt Verlag); und «Strategische Unternehmensführung – Das Gesamtmodell für nachhaltige Wertsteigerung» (Erich Schmidt Verlag)

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BUSINESS EXCELLENCE

bedingt, nicht dem Druck ausgesetzt zu sein, sich laufend unmittelbar beweisen und am Erreichen stetig emporgeschraubter Zielen messen (lassen) zu müssen. Darunter definiert sich auch Eigeninitiative, denn ihre ursprüngliche Bedeutung heisst: «als Teil des Ganzen Initiative für das Wohl des Gesamten zu entwickeln», im internen wie externen Kontext die Augen offen zu halten, – um kollegial wie in der Kundenbeziehung Hilfestellung und Nutzen zu bieten.

Unternehmenskultur fördern Das bringt ein in die Plattitüde hinein strapaziertes Wort zurück ins Spiel: Unternehmenskultur. Betriebliches Denken wie Handeln aus der Wir- anstatt aus der IchPerspektive braucht eine «Plattform»: das von der Unterneh-

Einstellungen und Haltungen, ausge drückt in Verhaltens weisen, spielen die Schlüsselrollen. mungsleitung und jeder einzelnen Führungskraft Verkörperte und Vorgelebte. Der viel bemühte Geist des Hauses ist mit einem Wort charakterisiert: Vorbild. Nur Verhaltenssteuerung durch atmosphärische Wirkung fördert in der Belegschaft Selbständigkeit, Teamgeist und Initiative zur bindenden Selbstverständlichkeit, lenkt den Blick der Einzelnen über das Heute hinaus – auch auf das Morgen und Übermorgen. Allerdings gehört es auch zur Aufgabe der Unternehmungsleitung, betriebliche Falschspieler richtig zu disziplinieren. Studien unterstreichen jedoch, dass Unternehmen mit klaren, von den Führungskräften und von den Mitarbeitern gelebten Werten erfolgreicher sind. MQ Management und Qualität 12/2015

Mit Unsicherheit leben Die Bewältigung von Unsicherheit gelingt nur als gesamtbetrieblich aufgefasste Aufgabe. Sie kann nicht aus purem Selbstzweck mit für alle verbindlichen Werten gelöst werden. Ist dieser psychologische Rahmen nicht gegeben, wird die betriebliche Zukunft durch die geistige Verfassung eines Unternehmens im höchsten Masse «sinnlos». Das weit verbreitete, aus betrieblicher Prinzipienlosigkeit des Handelns genährte Sinnlosigkeitsempfinden persönlichen Bemühens und Einsatzes ist leider ein Virus, der in einem Unternehmen ganz erheblich mehr Schaden anzurichten vermag als so manch anderes oder Schlimmes. Die Bewältigung von Unsicherheit verlangt über die Verankerung an Werten orientierte Denkmuster in den Köpfen der Belegschaft hinausgehende betriebliche Musterveränderungen. Auch die Muster, die die betriebliche Zusammenarbeit in der Vergangenheit strukturiert haben, sind dem heute zu Bewältigenden nicht mehr dienlich. Der über Jahrzehnte hinweg den Erfolg sichernde tradierte, klar und in sich hierarchisch fest gegliederte organisationale Aufbau, dessen Zuordnungen, Grenzziehungen und Kommunikationskanäle, erschweren das Handeln unter Unsicherheitsbedingungen. Das erste Gebot im Pflichtenheft betrieblicher Organisation heute lautet, zuverlässig ebenso weitsichtig wie situativ spontan reagieren zu können. Beides aber setzt die Möglichkeit zu dieser Forderung entsprechender Zusammenarbeit je nach Gegebenheit und Notwendigkeit der Aufgabenstellung und -abwicklung voraus. Das ist mit den gewohnten starren innerbetrieblichen Abläufen nicht mehr zu gewährleisten. Sie müssen «verflüssigt» werden. Hin zu einer fluiden Or-

Das Fehlen von Gewissheit macht Unternehmensführung zu einem Drahtseilakt.

ganisation mit bedarfsgerecht zusammenstellbaren und weitgehend selbstorganisierten Arbeitsgruppen und Einheiten. Sachverstand nach Bedarf kombinieren zu können, wird eine Schlüsselfähigkeit zur Sicherung der betrieblichen Leistungsfähigkeit – in einer weltweit im harten Wettbewerb dynamisch vernetzten Wirtschaft.

Disziplin? Prozessorientiertes Zusammenarbeiten verlangt andere Verantwortungsebenen mit durchlässi-

Kurzfristiges Erfolgsdenken macht kurzsichtig. geren Grenzziehungen zwischen den Funktionsbereichen, den zentralen Stabsstellen und gegebenenfalls Tochtergesellschaften. Hierarchien werden dadurch nicht verschwinden. Eine definierte Hierarchie wird nach wie vor eine gewichtige strukturierende Kraft jeder Organisation stellen. Ihre tiefe Staffelung modifiziert sich jedoch. Soll das unternehmerische «Innen» zuverlässig auf das «Aussen» eingehen können, müssen zur Sicherung be-

Foto: eelnosiva – fotolia.com

trieblicher Reaktionsfähig- und Wirksamkeit organisatorische Festschreibungen (mit ihnen die hierarchischen Kommunikationsvorgaben und Informationswege offener gestaltet) mittels gewohnter betrieblicher Rollenaufteilungen optimiert werden, etwa die strikten, kommunikativen Überund Unterordnungs-Zweigleisigkeiten entkrampft werden. Schliesslich bleibt die Rolle der Routine, der Disziplin und der Systematik eine gewichtige. Asiatische und asiatisch geführte Betriebe arbeiten oft systematischer und disziplinierter als europäische. Eine falsch verstandene Unternehmenskultur bewertet in europäischen Betrieben die (scheinbare) Kreativität höher als Arbeitsdisziplin und Systematik. So sicher wie der erfolgreiche Umgang mit Unsicherheit neue Muster in den betrieblichen Organisations- und Verhaltensweisen erfordert, so sicher ist aber auch, dass ohne routiniertes, diszipliniertes und systematisches Arbeiten all diese Modifikationen für die Katz sind. ■

BUSINESS EXCELLENCE Nutzenbetrachtungen zum Weiterbildungsmarkt

gen. Um zu bestehen, wird es unabdingbar, regelmässig zu reflektieren und seine Denk- und Handlungsweise zu hinterfragen. Weiterbildungen müssen daher stets auch die Entwicklung der Persönlichkeit im Blick haben.

Tauschwert oder Gebrauchswert? Von Jürg Zumbrunnen

«Ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitenden eine Aus- oder Weiterbildung (mit-)finanziert, möchte in der Regel, dass sich diese Investition auszahlt. Doch es scheint, als würde eher in anerkannte Titel als in echten Nutzen investiert. Wir gehen der Frage nach, welche Bedürfnisse Unternehmen und Mitarbeitende haben – und wie eine Weiterbildung ‹gestrickt› sein muss, um diese Bedürfnisse zu erfüllen.»

er in eine Weiterbildung – in die eigene oder die seiner Mitarbeitenden – investiert, sollte überlegen, welchen direkten Nutzen die Ausbildung bringen soll. Dies erleichtert die Auswahl des Bildungsinstituts und hilft, während der Ausbildung den Fokus auf die Themen zu legen, statt sich nur auf einen Titel zu konzentrieren. Zweifellos sind akademische Abschlüsse wichtig für den Forschungsstandort und Werkplatz Schweiz. Wer Menschen mit akademischen Titeln beschäftigt, gilt

Jürg Zumbrunnen, ist dipl. Ing. FH mit NDS Unternehmensführung, Master in Coaching MAS, Coach und Supervisor BSO und Aus bilder mit FA. Er ist Geschäftsleiter des Unternehmens- und Personalentwicklungszentrums IdeeTransfer Bern-West GmbH. Dieses Netzwerk bietet auf die akuten Bedürfnisse und auf die aktuelle Jobund Lebenssituation massgeschneiderte Ausbildungen und Förderungen an. www.ideetransfer.ch.

als attraktiver Arbeitgeber und Geschäftspartner. Doch es gibt gute Gründe, dass nicht jeder den akademischen Weg geht. Wir verweisen dazu auf das Buch «Die Akademisierungsfalle» von Rudolf Strahm [1].

trieben von heute finden wir Menschen aus der «Babyboomer-Generation», d. h. Menschen, die vor 1960 geboren wurden, sowie Menschen der Generationen X, Y und Z mit ihren unterschiedlichen Werthaltungen. Dazu kommt, dass Mitarbeitende aus unterschiedlichen Ländern und Kulturkreisen stammen. Jeder Mensch hat darüber hinaus eine andere Motivation, in einem Unternehmen zu arbeiten, und jedes Unternehmen, alle Vorgesetzten, alle Mitarbeitenden erleben tagtäglich Veränderungsprozesse. Das stellt anspruchsvolle zwischenmenschliche Herausforderun-

Sieger im Rennen um den Erfolg werden diejenigen Unternehmen sein, deren Mitarbeitende interdisziplinär, vernetzt und systemisch denken können. Zu den wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Menschen zählen Neugier und Innovationskraft sowie eine umfassende Handlungskompetenz. Das bedeutet, dass nicht nur das Wissen, sondern auch das Können und Wollen entscheidend sind. Nur wer weiss, was er will, wohin er will und sich Ziele setzt, landet dort, wo er sein will. Das Bewusstsein der eigenen Werte, Eigenschaften und Verhaltensweisen wird zur Bedingung. Regelmäs sige Reflektion und Zieloptimierung bilden die Basis für eine gesunde, persönliche Life-Balance. Neben Fach- und Methodenkompetenz brauchen künftige Kaderleute und Führungskräfte also Orientierungs- und (Selbst-) Führungskompetenz.

Bedürfnisse der Unternehmen Grundsätzlich gilt natürlich, dass Aus- und Weiterbildungen einen hohen Nutzen bringen sollen. Bevor man überhaupt nach einer Weiterbildung sucht, muss man wissen, welche Anforderungen an Kader- und Führungspersonen sowie Mitarbeitende in den nächsten drei bis fünf Jahren gestellt werden. Trendforscher prognostizieren eine Individualisierung in der Arbeits- und Bildungswelt.

Abb. 1

Kernthemen der Zukunft und Lernkonzepte.

Jede Generation entwickelt unterschiedliche Werte, und in der Arbeitswelt sind immer mehrere Generationen vertreten. In BeMQ Management und Qualität 12/2015

BUSINESS EXCELLENCE Bedürfnisse der Mitarbeitenden Will man die direkt Beteiligten ernst nehmen, müssen die Veränderungen der Erwartungen Konsequenzen für Bildungskonzepte haben. Zum Beispiel gewinnen die Achtsamkeit und eine stressfreie persönliche Life-Balance mehr und mehr an Gewicht. Ein Blick auf die Werte und Einstellungen der Generationen Y und Z zeigt, dass der klassische Frontalunterricht der neuen Denkweise nicht mehr entspricht. Den nach 1981 Geborenen geht es um «Wichtigkeit von Sinnfragen», «Streben nach Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung», «Motivation durch Aktivitäten und Ergebnisse, die den eigenen Werten entsprechen», «geringen Respekt vor Alter

und Status als Zeichen für Exper tise und Führungsanspruch» und «Forderung nach Flexibilität und Individualismus statt Normierung». Gefragt sind neue Zusammenarbeitsformen, z. B. Netzwerke und informelle Gruppierungen. Natürlich müssen nicht all diese Ideen und Bedürfnisse in allen Aus- und Weiterbildungen umgesetzt werden. Doch es gilt, Menschen individuell zu fördern und Gefässe für den Austausch und die Konfrontation der eigenen Weltanschauungen mit der realen Geschäftswelt zu schaffen.

Methodische Anforderungen an Aus- und Weiterbildungen Um die beschriebenen Bedürfnisse abzudecken, sind neue

Unterrichtsformen nötig. Frontalunterricht und Musterbeispiele bringen nicht den gewünschten Lernerfolg. Notwendig sind Konzepte, die die Eigenschaften der Studierenden, ihre individuelle, berufliche Ausgangslage sowie unternehmerische und persönliche Lernziele einbeziehen. In Abbildung 1 sind die entscheidenden Kernkompetenzen der Zukunft aufgeführt und einer Bewertung des Lernerfolgs mit verschiedenen Lernkonzepten gegenübergestellt. Sehr treffend beschreibt Peter Addor – Dozent, Systemtheoretiker und Komplexitätsdenker – die Zusammenhänge zwischen den Anforderungen an zeitgemä-

sse Bildung und den Mechanismen des Bildungsmarktes [2]. Er kommt zum Schluss, dass traditionelle Bildungsinstitute aus Kostengründen Gefahr laufen, am Markt vorbei auszubilden. Diplome dieser Institute werden an Wert verlieren, weil sie nicht zu den gefragten Skills führen. Natürlich ist es kostengünstiger, reines Fachwissen durch Frontalunterricht zu vermitteln. Doch das genügt nicht. Gefragte Skills werden generiert, indem Systemwissen vermittelt und partizipatorisches und konnektivistisches Lernen gefördert wird. Konnektivismus ist eine relativ junge Theorie über das Lernen im digitalen Zeitalter. Der lernende Mensch ist kein isoliertes Individuum, sondern ist – ler-

IT-Forum Qualitäts- und Prozessmanagement EXPO & Praxisforum – 16. Juni 2016 Informieren Sie sich über aktuelle Trends und Neuigkeiten bei den spezifischen Software Tools für das Qualitäts- und Prozessmanagement sowie für die Qualitätssicherung. Führende Software-Anbieter bieten Ihnen im Rahmen einer EXPO und an diversen Praxisforen Einblicke in die Leistungsfähigkeit ihrer Systeme und deren Einsatz im Alltag. Jetzt Termin reservieren und anmelden! www.saq-qualicon.ch ...schafft Transparenz

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nend – mit anderen Menschen und z.B. digitalen Quellen vernetzt.

Nutzenorientierte, nachhaltige Weiterbildung Eine Weiterbildung, die Menschen fit für den künftigen Erfolg macht, muss daher die Individualität berücksichtigen, indem z. B. Lehrgänge thematisch modular zusammengesetzt werden können. Und sie muss einen messbaren und nachhaltigen Nutzen bieten. IdeeTransfer hat dazu ein Konzept für nachhaltige Personalentwicklung ausgearbeitet (siehe Abbildung 2 unten). Basis sind die strategischen Ziele des Unternehmens, Abteilungsziele und die persönlichen, auf das Unternehmen bezogenen Ziele des Mitarbeitenden (Jahresziele) sowie Themen aus der persönlichen Life-Balance, Resultate aus der Personaldiagnostik und die präzisen Vorstellungen des Vorgesetzten. Daraus lassen sich Potenziale erkennen und als messbare Lernziele definieren. Sie werden in einem individuellen Ausbildungsvertrag festgehalten, den alle Beteiligten unterzeichnen.

Abb. 2

In einer strukturierten, zielorientierten Vorgehensweise werden die Teilnehmer theoretisch an neue Gebiete herangeführt. Themen werden, basierend auf aktuellen Herausforderungen des Arbeitslebens, selbstständig bearbeitet und anschliessend mit einem unternehmerisch erfahrenen Prozessbegleiter reflektiert und vertieft. Gearbeitet wird nicht mit Schulbeispielen, sondern ausschliesslich mit tatsächlichen Situationen am Arbeitsplatz. Der persönliche Prozessbegleiter ist Diskussionspartner für die gewählten Führungsthemen und ihre Umsetzung in die Praxis, Unterstützer für Einstellungsund Gewohnheitsänderungen, Motivator für die Umsetzung der eigenen Herausforderungen, Querdenker bei der Erreichung von unternehmerischen und persönlichen Zielen und Garant für einen nachhaltigen Wissenstransfer und die Praxisumsetzung. Dieser Prozess dauert etwa acht bis zwölf Monate und liefert eine messbare Umsetzung von festgelegten Zielen. Der Vorgesetzte erhält nach jeder Prozessbegleitung einen Kurzbericht über den Verlauf des Weiterbildungsprozesses sowie einen

Prinzip des IdeeTransfer Weiterbildungskonzeptes.

Abb. 3

detaillierten Zwischenbericht bei Halbzeit des Programms. Am Schluss werden die Resultate mit den Ausbildungszielen abgeglichen und die Ergebnisse in einem Schlussbericht festgehalten.

Tauschwert oder Gebrauchswert? – Nutzwertbetrachtungen Unternehmen, die sich an den Aus- und Weiterbildungskosten ihrer Mitarbeitenden beteiligen, und natürlich jeder, der eine Ausbildung plant, sollten sich über die Beweggründe und den erwarteten Nutzen im Klaren sein. Welchen Nutzen traditionelle Weiterbildungen im Vergleich zu den Zertifikatslehrgängen von IdeeTransfer bieten, zeigt Abbildung 3. Schriftlich formulierte Ziele und eine nutzenorientierte Gegenüberstellung der vorhandenen Alternativen helfen beim Entscheid. Fragen Sie nach den wahren Gründen für die Ausbildung und beantworten Sie sie ehrlich: Suchen Sie eine allgemeine Horizonterweiterung oder streben Sie einen (akademischen) Titel an? Sollen Sie durch das Erlernte effizienter arbeiten, eine bessere Führungskraft werden, den Ar-

Nutzwertfaktoren von Weiterbildungen.

beitsprozess vereinfachen? Steht das individuelle Entwicklungspotenzial im Vordergrund? Soll die Ausbildung einen möglichst grossen Nutzen für den Arbeitgeber und den Arbeitnehmer bringen,

Schriftlich formulierte Ziele und eine nutzenorientierte Gegenüberstellung der vorhandenen Alternativen helfen. oder ist sie eher als Belohnung und Wertschätzung gedacht? Der kleine Aufwand für diese Klärung zahlt sich in jedem Fall aus. ■

Literatur [1] Strahm, Rudolf H. (2014). «Die Akademisierungsfalle. Warum nicht alle an die Uni müssen». Bern. Hep. [2] Addor, Peter (2015). «Bildungslandschaft». https://insightmaker.com/article/25414.

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BUSINESS EXCELLENCE Chancen und Gefahren erkennen

Instrumente für das risikobasierte Denken Von Jürg Liechti

In den revidierten Normen ISO 9001:2015 und ISO 14001:2015 wird neu «Risikobasiertes Denken» verlangt. Die genaue Umsetzung der Forderungen soll individuell an den betrachteten Betrieb angepasst sein. Mit welchen Instrumenten kann ein Unternehmen diesen Forderungen effektiv und günstig nachkommen? Im Forderungskatalog der revidierten Normen ISO 9001:2015 und ISO 14001:2015 steht ein prominentes neues Kapitel. Unter 6. «Planung» steht an erster Stelle 6.1. «Massnahmen zur Behandlung von Risiken bezogen auf Gefahren und Chancen». Damit wird neu verlangt, dass ein Unternehmen, das die Normen erfüllen will, Abläufe vorzeigen kann, die dazu dienen, Chancen und Gefahren zu erkennen, deren Ri-

Jürg Liechti, Dr. sc.nat., Physiker, ist CEO von Neosys AG. www.neosys.ch.

siken einzuschätzen und zu bewerten und alle Massnahmen zu definieren und umzusetzen, die für eine optimale Chancennutzung bzw. Gefahrenabwendung nötig sind. Die Normierungs- wie auch die Zertifizierungs-Instanzen gehen davon aus, dass dieses Risikobasierte Denken in den Unternehmen nicht neu ist, sondern implizit schon immer vorhanden war. Neu ist aber, dass es explizit im Rahmen des Managementsystems dokumentiert werden muss. Im Folgenden werden ein paar Hilfsmittel vorgestellt, die im Unternehmen dazu die-

nen können, der neuen Forderung nachzukommen.

Die Stakeholderanalyse Die Stakeholderanalsyse ist selber eine neue Forderung der revidierten Normen. Gleichzeitig ist sie ein Hilfsmittel, um die relevanten Chancen und Risiken aus den Erwartungen der Stakeholder heraus zu erkennen. Abb. 1 zeigt den Aufbau einer solchen Stakeholderanalyse. Zeilenweise werden dabei die relevanten Stakeholder identifiziert. Dabei ist an alle Anspruchsgruppen zu denken, welche a) besondere Erwartungen an die Organisation haben oder b) besondere Einflussmöglichkeiten auf die Organisation haben. Dazu gehören normalerweise die Kunden, Lieferanten, Mitarbeitenden, Shareholder, bestimmte Verbände, Interessenvertretungen, NGOs, Behörden etc. In zwei Spaltengruppen werden sodann für jeden

Abb. 1

identifizierten Stakeholder dessen Interessen und dessen Einflussmöglichkeiten notiert und daraus Chancen und Gefahren für die Organisation hergeleitet. In einer letzten Spaltengruppe werden Verhaltensmöglichkeiten gegenüber diesem Stakeholder abgeleitet. Diese Verhaltensmöglichkeiten sind Massnahmen im Sinne der Normenforderung. Damit soll der Stakeholder so beeinflusst werden, dass die ermittelten Chancen genutzt und die Gefahren abgewendet werden können.

Die Umwelt-Relevanzanalyse (im Rahmen von ISO 14001) Mit der seit langem bekannten Umweltrelevanzanalyse (vgl. Abb. 2) werden die Bereiche der Organisation mit relevanten Wirkungen auf die Umwelt identifiziert und es wird festgestellt, in welche Umweltaspekte hinein die Wirkungen erfolgen und wie gross sie sind. Eine grosse Umweltwirkung ist immer mit Chancen und Gefahren verbunden. Ein Nichtbeherrschen der Umweltwirkung führt zum Risiko von Gesetzesverletzungen und entsprechenden staatlichen Reaktionen und/ oder Imageschädigungen. Ein gutes Beherrschen der Umweltwirkungen kann andererseits die Reputation der Organisation stärken. Die Umweltrelevanzanalyse soll beim Erarbeiten der Umweltziele und -massnahmen berücksichtigt werden, und damit auch der Umgang mit den darin identifizierten Chancen und Gefahren.

Stakeholderanalyse Einflussmöglichkeit des Stakeholders auf das Unternehmen

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Abb. 2

Umwelt-Relevenanzanalyse

auf der Mindmap eingetragen. Die interessanteren und potenziell bedeutsameren dieser Chancen und Gefahren kann man anschliessend betreffend Risiko einschätzen und mit Massnahmen behandeln, wenn das Risiko nicht tolerierbar ist.

Das Risk Portfolio

Der RisikomanagementProzess Es ist auch nach den revidierten Normen ISO 9001 und ISO 14001 kein Erfordernis, einen formellen Risikomanagementprozess zu haben und zu benutzen. Ein formeller Risikomanagementprozess stellt aber das geforderte Identifizieren der Chancen und Gefahren und das Herleiten geeigneter Massnahmen ausserordentlich gut sicher und ist deshalb sehr empfehlenswert. In Abb. 3 ist ein Risikomanagementprozess grafisch dargestellt, der konform ist zu ISO 31000 und der sich bei uns in der Praxis sehr gut

Abb. 3

bewährt. Der Prozess ist für jede Art von Risiken geeignet – der entsprechende Perimeter und die dazu passenden Wirkkategorien müssen jeweils im Schritt «Kontext festlegen» definiert werden. Im Allgemeinen sollte eine Organisation den Prozess für ihre Strategie, ihre grossen Investitionsprojekte, ihre überlebensbedrohenden Risiken sowie eventuell für ihre Produktentwicklung und ihre Beschaffung anwenden. Ein Risikomanagementprozess setzt voraus, dass die Organisation nebst Instrumenten zur Identifizierung von Chancen und Ge-

Risikomanagement-Prozess

fahren und nebst Methoden zur Risikoeinschätzung auch noch festlegt, wo die Grenze zur Akzeptanz von Risiken für sie liegt. Risiken müssen nicht bloss mit Massnahmen vermindert, sondern vorher noch danach bewertet werden, ob sie akzeptabel sind oder nicht. Dies und auch das Überwachen und Reviewen der erkannten und behandelten Risiken stellen gegenüber den Forderungen von ISO 9001 und ISO 14001 ein Surplus dar. Es hat aber für einen konsequenten Umgang mit Chancen und Gefahren, der auch Entscheidungsprozesse mit umfasst, grosse Vorteile.

Die Gefahrenidentifikation entlang der Balanced Scorecard (BSC) Ein empfehlenswertes Hilfsmittel zur Identifikation und Dokumentation von Chancen und Gefahren ist eine Mindmap, deren vier Hauptäste den vier Kernbereichen der BSC zugeordnet sind. In einem Brainstorming werden diese vier Bereiche systematisch durchleuchtet und es wird nach Auslösern bzw. Begründern von Chancen und Gefahren gesucht. Dabei wird vom Allgemeinen ins Spezielle verfeinert, indem immer die Frage «was könnte da passieren» gestellt wird. Die entsprechenden Resultate werden

Das Risk Portfolio ist sehr geeignet, um Chancen und Gefahren zu klassieren, die entsprechenden Risiken einzuschätzen und daraus Massnahmen herzuleiten. Das RiskPortfolio besteht einfach aus einer Matrix, auf deren einer Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. Häufigkeit eines Chancen- oder Gefahrenszenarios eingetragen wird. Auf der anderen Achse wird das Ausmass / die Wirkung des Chancen- oder Gefahrenszenarios eingetragen. Das Risiko eines Chancen- oder Gefahrenszenarios ergibt sich gemäss der Formel Risiko = Wahrscheinlichkeit mal Ausmass direkt aus der Position im Portfolio. Bereiche mit tolerierbarem, bedingt tolerierbarem und intolerierbarem Risiko kann man als grüne, gelbe und rote Bereiche im Risk Portfolio markieren. Szenarien, welche im intolerierbaren Bereich liegen, sind zwingend mit Massnahmen zu behandeln. «Die Organisation legt die mit den Gefahren und Chancen verbundenen Risiken fest und stellt sicher, dass das Managementsystem die beabsichtigten Ergebnisse erreicht und nicht erwünschte Auswirkungen verhindert oder reduziert werden». Soweit die Normen. Die Instrumente, die man zu diesem Zweck einsetzen kann, stammen oft aus dem klassischen Risikomanagement. Der Zusammenbau von «sektorspezifischen» (Qualität, Umwelt …) zu integralen Managementsystemen, die das Risikomanagement beinhalten, wird dadurch bestimmt gefördert, was durchaus Sinn macht. ■ MQ Management und Qualität 12/2015

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Auf dem Weg der Excellence >> Die SAQ gratuliert folgenden Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern – Privatklinik Linde AG, Biel – aarReha Schinznach, Schinznach-Bad

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Forel Klinik, Ellikon an der Thur – Hirslanden Klinik Birshof, Münchenstein

– Careum AG Bildungszentrum für Gesundheitsberufe, Zürich

– Hirslanden Klinik Am Rosenberg, Heiden – Pädagogische Hochschule Wallis, Brig – Haute école pédagogique du Valais, Brig

>> Wechsel im Bereich Personenzertiﬁzierung. Andreas Lenzi folgt auf Stefan Aegerter.

Nach fast fünf Jahren verlässt Stefan Aegerter per 31. Dezember 2015 die SAQ um sich einer neuen Aufgabe zu widmen. Unter seiner Leitung hat sich die SAQ-Personenzertiﬁzierung erfolgreich weiterentwickelt. Das MQ Management und Qualität 12/2015

>> Die Universitären Psychiatrischen Kliniken (UPK) Basel wurde im Rahmen des EFQM-Anerkennungsprogramms diesen August erfolgreich assessiert und erhielten die Auszeichnung «EFQM Recognised for Excellence (R4E) 3 Stern».

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E 1 Stern)

Personelles

>> Andreas Lenzi

UPK Basel erreichen EFQM Anerkennung für Excellence

bestehende Angebot wurde ausgebaut und neue Zertiﬁzierungen kamen hinzu. Für sein Engagement danken wir ihm herzlich und wünschen ihm für die Zukunft alles Gute und viel Erfolg. Als sein Nachfolger konnte Andreas Lenzi gewonnen werden. Er übernimmt die Verantwortung für den Bereich Personenzertiﬁzierung per 1. Januar 2016. Lenzi blickt auf eine lange Karriere als Banker zurück. Zudem bringt er fundierte Kenntnisse im Bereich Ausbildung und Prüfungen mit. Wir heissen ihn im SAQ-Team willkommen und wünschen ihm bei seinen neuen Aufgaben viel Erfolg.

Die UPK Basel unterzogen sich Ende August 2015 ein weiteres Mal einem EFQM-Fremdassessment. Dabei wurden fast 50 Mitarbeitende in Interviews zu verschiedenen Aspekten der Organisation befragt. Das in dem zweitätigen Assessment erlangte Zertiﬁkat «EFQM Recognised for Excellence (R4E) 3 Stern» wurde am 12. November 2015 im Rahmen eines UPK-Mitarbeiteranlasses CEO Anne Lévy überreicht. Den UPK Basel wurden in allen untersuchten Kriterien zahlreiche Stärken bestätigt. Die im Assessmentbericht ebenfalls formulierten Verbesserungsbereiche dienen den UPK Basel der Ableitung von Verbesserungsmassnahmen. Die Geschäftsleitung der UPK Basel wird die Assessmentergebnisse aufgreifen und in die strategische und operative Planung integrieren. «Diese Anerkennung ist ein Zeichen dafür, dass sich die UPK auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung beﬁnden.

Dazu gehört das kritische Hinterfragen der eigenen Organisation in allen Bereichen, das Weiterentwickeln der eigenen Stärken und das Nutzen aller Möglichkeiten zur laufenden Verbesserung. Die Urkunde ist uns ein Ansporn, den eingeschlagenen Weg der Excellence konsequent fortzusetzen», so Andreas Windel, Leiter Betriebe und Qualität der UPK Basel.

Andreas Windel Leiter Betriebe und Qualität/ Stv. CEO UPK Basel Wilhelm Klein-Strasse 27 CH-4012 Basel T +41 (0)61 325 50 06 andreas.windel@upkbs.ch www.upkbs.ch

Sektion Ostschweiz

Auftragsplanung und Rückver folgbarkeit – unter Lean Production >> Weltweit verbessern Unternehmen ihre Auftragsplanung und die Rückverfolgbarkeit um efﬁzienter und effektiver die Kundenerwartungen erfüllen zu können. Am ERFA-Meeting vom 16. September 2015 bei der Firma Büchi Labortechnik AG wurde dies unter Einbeziehung von «Lean Production» eindrücklich vermittelt. Nach einer kurzen Begrüssung durch Erik Füger, Director Operations und dem SAQ QUS ERFA-Team durften wir vieles über die beachtenswerte Geschichte der Firma Büchi Labortechnik erfahren. Alle Produkte entsprechen der Philosophie «Quality in your hands». Das Ziel ist es, durch intelligentes Design Produkte und Lösungen zu entwickeln, die stabil, komfortabel und bedienerfreundlich sind sowie die höchsten Anforderungen der Kunden erfüllen. Durch das weltweite Netzwerk von 16 Tochtergesellschaften und Support Centers sowie mehr als 70 qualiﬁzierte Distributionspartner wird die Kundennähe sichergestellt.

Anforderungen an das System Alfred Fuchs, Leiter Planung & Productionengineering sowie Erich Koller, Leiter Qualität präsentierten uns auf eine spannende und verständliche Art und Weise die Kernansätze, die Ausprägungen und Anforderungen und das international eingeführte Auftragsplanungs- und Rückverfolgbarkeitssystem. Als Kernelement dient die GeräteII

serienummer die durchgängig vom ERP über das CRM-System bis hin zu Montagedaten, zum Beispiel Stücklisten, Montageanweisungen inkl. Prüfwerten verwendet wird. Somit stehen alle Gerätedaten auch den Support Centers jederzeit vollumfänglich und einfach zur Verfügung. Des Weiteren entsteht dadurch ein Logbuch über jedes verkaufte Gerät, welches die Qualität und die Reaktionszeit des Kundendienstes bezüglich Rückverfolgbarkeit markant verbessern konnte.

Was haben Lean-Management und Rückverfolgbarkeit miteinander zu tun? Das Suchen von verfügbaren Daten ist Verschwendung und somit unproduktiv ohne jeglichen Nutzen. Die Beseitigung von Verschwendung ist ein wichtiger Aspekt von LeanManagement. Nach dem DMAIC-Zyklus wurde in der

Improve-Phase folgendes Projektziel deﬁniert: «Die zeitnahe Verfügbarkeit von Daten und Informationen mit geeigneten Tools und in geeigneter Form zur Unterstützung aller Interessensgruppen und deren Prozesse.» Anhand der Erkenntnisse aus der Analyse-Phase wurden in einzelnen Teams folgende Verbesserungsprojekte bearbeitet: – Gesamtheitliche Vernetzung der Konstruktionsdatenverwaltung und des ChangeManagements mit dem ERP-System – Erweiterung der Wareneingangsetiketten mit zusätzlichen Logistikdaten, inkl. 2D-Codes – Verheiratung von Seriennummern für relevante Komponenten im ERP-System, inkl. automatische Archivierung von Fertigungsund Prüfdaten – Einbindung vom klassischen Shopﬂoor-Management – Vernetzung CRM mit ERP – Erfassung vom Service-Rapport im CRM, inkl. Import ins

ERP-System zur Fakturierung. Durch die ausgeklügelte Vernetzung der Systeme konnten die CRM-Stärken ganzheitlich genutzt werden. So konnte die Reaktionszeit bei Qualitätsabweichungen und die effektive und efﬁziente Markt- und Kundenbearbeitung gesteigert werden. Ebenso stehen fundierte Statistiken und Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung.

Rundgang In drei Gruppen durften die ERFA Teilnehmer in der nach Kanban ausgerichteten Fertigung, im Wareneingang und im Shopﬂoor-Bereich die zentralen Aspekte der Rückverfolgbarkeit am Ort des Geschehens besichtigen. Wir, das SAQ QUS ERFATeam können der Büchi Labortechnik AG zur Innovation und Verwirklichung nur gratulieren. Nach den Informationen zu weiteren Aktivitäten der SAQSektion Ostschweiz und Dankesworten wurde beim anschliessenden Apéro noch weiter diskutieren und wertvolle Erfahrungen ausgetauscht. Die ERFA-Gruppe QUSCoach ist ein aktives Netzwerk, bei dem jedes Mitglied die Möglichkeit hat, seine Unternehmung aus bester Sichtweise zu präsentieren und von den Erfahrungen der Anderen zu proﬁtieren.

Text und Bild: Markus Bohle und Oezdilek Oezer SAQ QUS ERFA-Koordinatoren

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Swiss Association for Quality

Sektion Zentralschweiz

Produktrückruf – Risikomanagement oder Marketinginstrument? >> Ist der Produktrückruf der Albtraum des Qualitätsmanagers oder eine gute Gelegenheit für das Marketing? Interessante Aspekte dazu konnten die Teilnehmenden an der SAQ-Veranstaltung vom 23. Oktober 2015 der Sektion Zentralschweiz erfahren.

>> Patrick Suppiger Produktrückruf als Marketinginstrument? Die so gestellte Frage mag zunächst den Eindruck erwecken, dass ein Produktrückruf ganz bewusst herbeigeführt wird, um als Marketinginstrument eingesetzt zu werden. So ist es aber wohl nicht gemeint. Vielmehr geht es um die Art und Weise, wie marketingmässig richtig mit einem Produktrückruf umgegangen wird und wie kommuniziert wird. Mit den Worten des Referenten Patrick Suppiger: «Gute Krisenkommunikation bedeutet, in Krisen strategisch zu steuern, wie man wahrgenommen wird, um Image und Reputation wahren zu können.» Das Inverkehrbringen von Produkten, von denen ein Risiko MQ Management und Qualität 12/2015

für die Sicherheit und Gesundheit von Personen ausgeht, führt gegebenenfalls zu Gefahrenabwendungspﬂichten: Die rechtlichen Handlungspﬂichten nach

dem Vertrieb sicherheitstechnisch fehlerhafter Produkte bestehen aus öffentlich-rechtlichen, zivilrechtlichen und strafrechtlichen Handlungspflichten. Rücknahmepflicht, Notifikationspflicht, Vertriebsstopp, Garantenpflicht, strafrechtliche Verantwortung bei Verstoss gegen Garantenpflichten Nicht immer muss ein Erzeugnis zurückgerufen werden. Oftmals genügt eine öffentliche Warnung vor einer weiteren Verwendung. Solche Erzeugnisse wie auch zurückgerufene Produkte unterliegen keiner Rückerstattungs-, Umtausch- oder Entschädigungspflicht. Arun Kapoor überraschte das Publikum mit einem Beispiel, bei welchem Pflegebetten konstruktionsbedingte Risiken aufwiesen und gar zu Todesfällen führten, der Hersteller dann Nachrüstungsmassnahmen anbot, aber nicht etwa auf seine Kosten. Und dies völlig zu Recht.

Das Recht auf Rückerstattung, Umtausch oder Ersatz besteht dann, wenn ein Produkt einen technischen Mangel aufweist und dieser während der Garantiefrist festgestellt wird. Im Qualitätsmanagement spricht man von einem Fehler, wenn die Qualitätsforderungen nicht erfüllt werden. Ein Mangel ist hingegen die Nichterfüllung einer Anforderung in Bezug auf einen beabsichtigten oder festgelegten Gebrauch. Wird beispielsweise ein Teil, welches für einen einwandfreien Einsatz notwendig wäre, nicht eingebaut (da im Konstruktionsplan nicht vorgesehen), handelt es sich um einen Fehler. Wird das Teil falsch eingebaut, spricht man von einem Mangel. Auch wenn das Teil nach einer gewissen Zeit defekt wird, ist dies ein Mangel, für den – sofern er innerhalb der Garantiefrist auftaucht – der Hersteller aufkommen muss.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> Dr. Arun Kapoor III

Sektion Zürich

Section Vaud

Besichtigung des Flugsicherungszentrums der Skyguide

30 ans qui v que 30 ans >> Pour marquer ses 30 ans

>> Am 3. November 2015 besichtigte die Sektion Zürich

das Flugsicherungszentrum der Skyguide. Zuerst fand eine Einführungspräsentation statt, anschliessend folgte eine Führung durch die Räumlichkeiten der Skyguide.

geeinigt: «Safety is freedom from unacceptable risk» (ISO/IEC Guide 2 1996). Folglich kann nur durch standardisierte Prozesse, Verfahren und Regeln, welche allgemein gültig sein müssen, bestimmt werden, ob ein Risiko akzeptabel ist.

Führung

Im Jahr 1922 wurde die Radio Marconi AG gegründet, sie wird als die erste Flugsicherungsgesellschaft der Schweiz genannt. Im Verlaufe der Zeit kam es zu Umstrukturierungen, seit dem Jahr 2001 ist die Flugsicherungsgesellschaft der Schweiz unter dem Namen Skyguide bekannt. Skyguide ist eine privatrechtlich organisierte Aktiengesellschaft, wobei die Schweizerische Eidgenossenschaft 99,91 Prozent der Aktien innehält.

Safety First! Skyguide ist verantwortlich für die Flugsicherung in der Schweiz und in Teilen des angrenzenden Auslandes. Die Aufgaben der Flugsicherung kann man in die vier Themen «Verhinderung der Zusammenstösse», «Efﬁzienter Verkehrsﬂuss», «Information der Flugbesatzung» und «Alarmierung der Rettungsdienste» unterteilen. Um diese Aufgaben zu erfüllen, gibt es in der Schweiz 14 Standorte, an welchen insgeIV

samt ungefähr 1400 Mitarbeitende beschäftigt sind. Hierbei werden die Mitarbeitenden von Kontrollsystemen (Radar, Funk, Telefon, Flugplandaten, Navigationsanlagen), Informationssystemen (Wetterdaten, Luftraumverfügbarkeit), Unterstützungssystemen (Pistenbeleuchtung) und Alarmsystemen unterstützt. Sicherheit ist das höchste Ziel, wobei man dieses Ziel kaum operationalisieren kann. Sicherheit ist nicht messbar. Somit hat die internationale Gemeinschaft sich auf folgende Vereinbarung

Im Anschluss an die Einführungspräsentation konnten die Teilnehmenden die Räumlichkeiten der Skyguide besichtigen. Im Gebäude A werden die Fluglosten ausgebildet, in diesem Gebäude wird auch der Luftraum der Deutschschweiz überwacht und die Flugzeuge angewiesen. Der Luftraum der französischen Schweiz wird vom Standort Genf aus bewirtschaftet. Am Standort Wangen b. Dübendorf gibt es ein Rechenzentrum, welches anlässlich der Führung auch gezeigt wurde. Hier werden sämtliche Aktivitäten aufgezeichnet, während ungefähr einem Monat aufbewahrt und anschliessend gelöscht.

Text: Urs Wäﬂer Bilder: zVg

d’existence, le Comité de la section SAQ Vaud a organisé un évènement exceptionnel pour ses membres et ses collaborateurs ﬁdèles: parcours en Lavaux Express, à travers les vignes inscrites au Patrimoine Mondial de l’Unesco comme «paysage culturel». Une halte a été ﬁxée à Dézaley, vignoble créé il y a 800 ans, pour une dégustation des produits exquis des caves du «Petit Versailles», joyaux du domaine des Frères Dubois. L’histoire de la SAQ Vaud, fondée en 1985, se confond avec celle «de l’information, de la formation continue et du conseil dans les domaines de la Qualité, de l’Excellence et des Systèmes de Management Intégrés». Son intérêt se focalise particulièrement sur «les besoins des qualiticiens, mais bien également sur ceux de la communauté, en facilitant son développement durable», comme explique Joachim Fernandes, président de la SAQ Vaud.

Mission: Qualité et Excellence La mission de la Section Vaud de la SAQ est de «promouvoir les démarches Qualité et Excellence et de favoriser le réseautage des professionnels de la branche sur le canton de Vaud. Elle a également comme but de représenter les intérêts de la SAQ sur son périmètre d’activité» (Manuel d’Organisation, janvier 2015). «La Section Vaud a comme ambition d’être la référence MQ Management und Qualität 12/2015

Swiss Association for Quality

valent plus

dans la promotion des systèmes de Qualité et démarches d’Excellence Opérationnelle et des Affaires» (Manuel d’Organisation, janvier 2015).

Quelques chiffres et domaines d’intérêts Fin 2014, la section vaudoise de la SAQ comptait 64 personnes, avec une légère tendance à la hausse depuis 2 ans. Le Comité de la section est composé par 8 personnes. Le nombre de participants à ses manifestations est de 43 personnes en moyenne par manifestation et 35 en moyenne pour les manifestations «5 à 7», aussi en hausse depuis 2012.

ture fonctionnelle pour les 15 prochaines années. Simultanément, la section Vaud a déjà commencé à élaborer son Manuel Qualité (Manuel d’Organisation) qui va être inauguré prochainement et qui a comme objectif de décrire l’organisation opérationnelle de la Section. Ce document déﬁnit la mission de la section, issue de ses statuts, sa vision, ses valeurs, sa stratégie qualité et les processus clés inhérents à l’atteinte de ses objectifs.

Les sujets qui intéressent les membres se concrétisent toujours autour des thématiques comme: le Lean, la résolution des problèmes et l’amélioration continue, la mesure de la performance, la Business Excellence. Depuis 2012, pour répondre à ces besoins, la section Vaud a orienté sa stratégie vers l’Excellence Opérationnelle, qui englobe les thèmes susmentionnés.

Exigences fonctionnelles et opérationnelles Comme les derniers statuts dataient de 1997, la section Vaud les a revus en 2014, en prévision du Jubilé des 30 ans de 2015, aﬁn de se doter d’une nouvelle struc-

Plus que 30 ans Tout cela représente bien les raisons pour lesquelles, dans ce cas-là, 30 ans valent beaucoup plus que 30 ans. Aujourd’hui, la section Vaud de la SAQ se situe parmi les sections les plus dynamiques et les plus fréquentées, en termes de membres et sympathisants aux manifestations qu’elle organise.

Texte et photos: Claudiu Badescu

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Bern Thema Datum Ort

Software Applikationen für Qualitäts- und Prozessmanagement 2. Februar 2016 Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Vaud Sujet Date Lieu Sujet Date Lieu

Démarche 5S & Visual Management et Assemblée Générale 2015 4 février 2016 Cave Cidis TPM – Total Productive Maintenance 24 mars 2016 Cave Cidis

Save the date! Reservieren Sie sich schon heute den 10. Mai 2016 und somit den nächsten Tag der Schweizer Qualität. Der Anlass steht unter dem Motto: Mensch und Systeme. Eine interessante Veranstaltung erwartet Sie im Kursaal Bern.

MQ Management und Qualität 12/2015

News

Diplomfeier «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» >> Am 19. Oktober 2015 erhielten 17 Studenten und Studentinnen ihr eidgenössisch anerkanntes Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» im Zürcher Zunfthaus zur Meisen. Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten sind Qualitätsmanager und -managerinnen besonders gefragt. Im traditionellen Zunfthaus nahmen die freudestrahlenden Absolventinnen und Absolventen ihre Diplome von Dr. Peter Petrin, Direktor des SIB Schweizerischen Instituts für Betriebsökonomie, Beat Häﬂiger, Geschäftsführer der SAQQUALICON und Roger Jutzi, Studienleiter des Nachdiplomstudienganges, entgegen. Den Feierlichkeiten wohnten natürlich auch die glücklichen Angehörigen bei.

Auch Persönlichkeit ist wichtig Dr. Peter Petrin betonte in seiner Rede den hohen Marktwert des Diplomabschlusses, fügte aber auch hinzu, dass Sozialkompetenz nicht minder bedeutend sei. Als Beispiel nannte er eine Studie des Personalberatungsunternehmens Mercuri Urval: «Führungskräfte werden zu 80 Prozent aufgrund von Referenzen, Ausbildung und Erfahrung eingestellt. Grund für die Entlas-

sung dagegen ist meist die Persönlichkeit.» Zentrale Eigenschaften einer hervorragenden Führungspersönlichkeit seien Integrität, Motivation, Fähigkeiten und Resultate. Besonders Ehrlichkeit werde unterschätzt, sie sei jedoch eine der wertvollsten Stärken einer Führungskraft. Auch Arroganz sei inakzeptabel – denn dies sei der beste Weg, sein Potenzial als Führungskraft zu zerstören.

Sieben Sekunden für den ersten Eindruck Gastreferentin Susanne Abplanalp griff das Thema Persönlichkeit in ihrem Vortrag auf. Die

>> Studienleiter Roger Jutzi Geschäftsführerin von «Knigge Today» sprach über die wichtigsten Elemente der Sozialkompetenz. «Die ersten sieben Sekunden zählen», stellte Abplanalp fest; denn in dieser extrem knappen Zeitspanne haben wir bereits den ersten Eindruck unseres Gegenübers gebildet. «Eine zweite Chance für den ersten Eindruck gibt es nicht», mahnte sie. Sym-

>> Die erfolgreichen Absolventinnen und Absolventen der NDS-Klasse 14-4 VI

MQ Management und Qualität 12/2015

>> Referentin Susanne Abplanalp pathie sei besonders wertvoll. Am besten sei die Sympathie einer Person anhand der Wertschätzung, die sie dem Kunden entgegenbringe, zu beurteilen. Bei vergleichbaren Dienstleistungen entscheide sich der Kunde nämlich für den sympathischeren Anbieter. Aber auch die Kleidung beziehungsweise der Dresscode spiele eine besondere Rolle – denn über 50 Prozent

unserer Wirkung laufe über die Optik ab. Es stellt sich also die Frage, wie man nicht nur fachlich, sondern auch in puncto Persönlichkeit das Beste aus sich herausholen kann. Die Antwort lautet: eine positive Einstellung. Positives Denken, erläuterte Abplanalp, führe zu einer positiven Körperhaltung und dies wiederum zu einer positiven Kommunikation. So liessen sich oft als schwierig wahrgenommene Konversationen wesentlich leichter meistern. «Das Studium ist abgeschlossen», hielt Studienleiter und Dozent Roger Jutzi am Ende der Diplomverleihung fest; doch stehe dieser Abschluss für die Forderung und Ermutigung, in Bewegung zu bleiben und Neues zu entdecken. Darauf wurde im nachfolgenden Apéro fröhlich angestossen.

Wir gratulieren ganz herzlich Das Schweizerische Institut für Betriebsökonomie SIB und die SAQ-QUALICON gratulieren den folgenden Studienabgängerinnen und -abgängern der Klasse NDS 14-4 zu ihrem eidgenössischen Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF»: Martin Behnke (abwesend), Martin Bobst, Jutta Commerell, Stiafen Furger, Roger Kenel, Varpu Kerilahti, Patrick Landheer, Michael Meyer, David Oberholzer, Christian Olvaszto, Thomas Pianta, Christoph Rikli, Cornelia Rüegg, Constanze Schlossberger (abwesend), Marianne Sebesta, Thomas Specht, Thomas von Arb, Elisabeth Schneider Vonbun und Jost Wäﬂer.

An diesem Event erhalten Fachund Führungskräfte einen Überblick über aktuelle Trends und Neuerungen bei jenen IT-Tools, ohne die heute eine efﬁziente Qualitätsplanung und Lenkung oder eine professionelle Präsentation von Managementsystemen kaum noch vorstellbar sind. Angefangen bei CAQ-SysMQ Management und Qualität 12/2015

temen, über BPM-Software zur Prozessmodellierung und Visualisierung, SharePoint-Lösungen und Wiki-Applikationen, bis hin zu Management-Tools, zum Beispiel für den KVP, Prozesskennzahlen, Kundenreklamationen oder der Prüfmittelverwaltung. Am Forum sind nahezu alle Anbieter vertreten, die inner-

Weitere Bilder zur Diplomfeier und zum Apéro ﬁnden Sie auf der SAQ-QUALICON-Webseite unter www.saq-qualicon. ch. Text und Bilder: SAQ-QUALICON

Besondere Ehrung Eine Auszeichnung für herausragende Leistungen erhielten Cornelia Rüegg (Pﬂegezentren

Schweizer IT-Forum Qualitätsund Prozessmanagement 2016 >> Am 16. Juni 2016 ﬁndet das erste IT-Forum der SAQ-QUALICON in Olten statt. Dann stehen in unserem Bildungszentrum für einen Tag die IT-Systeme und Software-Applikationen der Qualitätssicherung sowie des Qualitäts- und Prozessmanagements im Mittelpunkt.

Witikon und Riesbach, Zürich/ beste Praxisarbeiten in Modul II und beste Abschlussprüfung) sowie Marianne Sebesta (Alterszentrum Sophie Guyer, Pfäfﬁkon ZH/beste Diplomarbeit).

halb der Schweiz mit ihren Tools und in diesem Segment eine grössere Verbreitung haben. Im Rahmen einer Ausstellung haben Besucher des Forums die Möglichkeit zu direkten Gesprächen mit den Experten der Anbieter, um sich dort über die Funktionen und Weiterentwicklungen der IT-Tools zu informieren. Praxisforen, an denen die konkrete Implementierung und Nutzung der Tools in verschiedenen Branchen präsentiert wird, geben zudem Anregungen und Ideen für Optimierungs-

potenziale und Erweiterungen im eigenen Unternehmen. Des Weiteren bietet der Anlass Raum und Zeit zum Erfahrungsaustausch mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Unternehmen. Nutzen Sie diese Chance, um sich bezüglich ITTools auf den neusten Stand zu bringen und allenfalls auch, um für aktuelle oder geplante IT-Projekte erste Inputs zu sammeln. Reservieren Sie sich das Datum und melden sich umgehend an. Die Anzahl Teilnehmerinnen und Teilnehmer für das Forum ist beschränkt. Mehr zum Event und zu den Anbietern mit ihren IT-Systemen und Applikationen erfahren Sie unter www.saq-qualicon.ch.

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement NEU Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS General Management > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

4 17 40 63 auf Anfrage 15 26.2. bis 21.5.2016 12 14.10.2016 bis 27.1.2017 12 auf Anfrage 12 10.6. bis 10.9.2016 12 28.10.2016 bis 10.2.2017 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

3. bis 23.3.2016 3. bis 23.3.2016 3. bis 23.3.2016 3. bis 23.3.2016 3. bis 23.3.2016

3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage

28.10.2016 bis 10.2.2017 12 11. bis 13.4.2016 3 7.3. bis 25.4.2016 6,5 2.2. bis 2.5.2016 13

Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management NEU Externer Auditor Supplier Quality

13.1. bis 14.4.2016 auf Anfrage

9 Tage 3 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

26.2. bis 21.5.2016 18. und 19.4.2016 22. und 23.9.2016 7. bis 9.3.2016 20.4. und 18.5.2016

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

11.4. bis 16.5.2016 14. bis 18.12.2015 7.4. bis 11.5.2016 22. bis 26.2.2016 3. bis 23.3.2016

6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher NEU Externer Auditor Arbeitssicherheit

Umweltmanagement Umweltmanager NEU Externer Auditor Umweltmanagement

3.5. bis 6.9.2016 3. bis 23.3.2016

11 Tage 3 Tage

Lean Management // Lean Six Sigma NEU Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

7. bis 21.4.2016 5.4. bis 3.5.2016 16.8. bis 25.10.2016

4 Tage 6 Tage 12 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage

26 Tage

31.8.2016 bis 20.3.2017 18 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatory Affairs NEU Externer Auditor Medizinprodukte

Seminare

18.1. bis 27.4.2016 22.8. bis 3.10.2016 17.3. bis 24.4.2016 3. bis 23.3.2016

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

VIII

Dauer

QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Revision ISO 9001:2015 – Das QM-System optimieren NEU Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren

4. und 5.10.2016

2 Tage

15.4.2016

1 Tag

19.5. bis 2.6.2016

4 Tage

18.10.2016 18.5.2016 24. bis 26.2.2016 8. bis 10.6.2016 10.2. bis 11.3.2016 14. und 15.9.2016

1 1 3 3 3 2

Tag Tag Tage Tage Tage Tage

3.2.2016 15. und 16.3.2016 21. und 22.3.2016 29.2. und 1.3.2016 11. und 12.4.2016 5. und 6.4.2016

1 2 2 2 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

17.2.2016 4.2.2016 18.2.2016 29. und 30.3.2016

1 1 1 2

Tag Tag Tag Tage

13. und 14.4.2016 2.3.2016

2 Tage 1 Tag

26. und 27.4.2016 5.2.2016 25.5.2016

2 Tage 1 Tag 1 Tag

17. und 18.3.2016 19.1.2016 7. und 8.9.2016

2 Tage 1 Tag 2 Tage

Einführung ISO 27001/27002 26.4.2016 Vertiefung ISO 27001/27002 18. und 19.5.2016 OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 21. und 22.4.2016

1 Tag 2 Tage 2 Tage

Audits Erfahrungsworkshop – Masterklasse Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

10.2. bis 11.3.2016 27. und 28.1.2016 13.1.2016 13. und 14.4.2016 31.3. und 1.4.2016

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Voraussetzungen für das Inverkehrbringen von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte NEU Pharma & Medtech: Compliance in der Beschaffung

Risikomanagement // Sicherheit

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Revision ISO 14001:2015 – Das UM-System optimieren Interner Umweltauditor

2.5. bis 7.6.2016 29. und 30.8.2016 29.6. bis 1.7.2016

4 Tage 2 Tage 3 Tage

27.4.2016

1 Tag

14. und 15.9.2016

2 Tage

Nächste Termine

Dauer

8. und 9.3.2016 29. und 30.8.2016 12. und 13.9.2016 22. und 23.2.2016

2 2 2 2

11.4.2016 19.4.2016 27.5. und 10.6.2016

1 Tag 1 Tag 2 Tage

NEU IT-Forum Qualitäts- und Prozessmanagement

14.9. bis 21.11.2016 6.6.2016

4 Tage 1 Tag

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement NEU Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach

Nächste Termine

Qualitäts- // Prozessmanagement 2. bis 11.3.2016 23.5. bis 2.11.2016 ab 8.4.2016

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement NEU Externer Auditor Umweltmanagement NEU Externer Auditor Energiemanagement NEU Externer Auditor Medizinprodukte NEU Externer Auditor Arbeitssicherheit

Seminare

Tage Tage Tage Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitätsmanager als Coach in Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit Medizincontrolling und Kennzahlen Einführung in die EN 15224

27.1. bis 24.2.2016

3 Tage

18. und 19.10.2016 14. und 15.11.2016 25.4.2016

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

Events 16.6.2016

1 Tag

MQ Management und Qualität 12/2015

BUSINESS EXCELLENCE Non-Profit-Organisationen

Praxis-Erfahrungen mit dem NPO-Label Von Max W. Twerenbold, Jean-Paul Schnegg und Jürgen Schellander

NPO dienen in erster Linie gesellschaftlichen, sozialen oder umweltorientierten Zielen. Und sie sind nicht direkt profitorientiert. Sie bauen in aller Regel auf die Unterstützung Dritter – Staat, Klienten, Spender, Gönnermitglieder, Mäzene. Nicht profitorientierte Organisationen sind in hohem Mass auf Goodwill angewiesen.

oodwill erntet nur, wer verantwortbar und vertrauenswürdig handelt. Dieses Vertrauen will verdient sein, etwa durch die Qualität der erbrachten Leistungen, durch die Zufriedenheit von Mitgliedern, Spendern, Begünstigten und Mitarbeitenden, durch die Wahrung der vorgegebenen Mission, durch sorgfältigen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen, durch die Sicherstellung des finanziellen Gleichgewichts u. a. m. Wer sagt da, Nonprofit habe nichts mit Betriebswirtschaft zu tun? Das Gegenteil trifft zu, gerade, weil die Erwartungshaltung gegenüber NPO so hoch ist, bedürfen diese Institutionen einer betriebswirt-

Prof. Max W. Twerenbold berichtet regelmässig über unternehmerische Best Practice mit zertifizierten Qualitäts- und Managementsystemen. Jean-Paul Schnegg ist Geschäftsleiter der Stiftung MBF. Jürgen Schellander ist Verantwortlicher Managementsysteme der Stiftung Kinderdorf Pestalozzi.

MQ Management und Qualität 12/2015

schaftlich soliden Führung, welche Bedacht und Weitsicht in sich vereint. Denn: NPO-Management ist immer Arbeit an der eigenen Reputation, eine gute Reputation wiederum begründet Vertrauen, und erst Vertrauen macht voll handlungsfähig.

Freiburger ManagementModell als Basis Erfahrene NPO-Manager wenden diesen Zyklus kontinuierlich auf der Basis eines speziellen betriebswirtschaftlichen Ansatzes an – dem NPO-Label für Management Excellence – das gemeinsam von der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) in Zusammenarbeit mit dem Verbandsmanagement-Institut (VMI) der Universität Fribourg geschaffen worden ist. Abgeleitet ist das NPO-Label aus dem «Freiburger Management-Modell für Non-Profit-Organisationen» (FMM), dem am weitesten entwickelten und am besten dokumen-

tierten Managementsystem für NPO. Es berücksichtigt deren spezifische Management-Anforderungen und gründet auf den Prinzipien der Führung mit Zielvereinbarung und nach dem Ausnahmeprinzip (MbO/MbE Management by Objectives/Management by Exception). Das NPO-Label bildet diese Freiburger Führungslehre in praxistauglicher Art und Weise ab. Drei Managementfelder sind definiert und vernetzt aufeinander abgestimmt: – System-Management: Führung, Organisation, Steuerung, Innovation. – Marketing-Management: Marketing-Planung, Dienstleistungsmarketing, Interessenvertretung, Eigenmarketing und Kommunikation. – Ressourcen-Management: Hauptamt, Ehrenamt, Freiwillige, Mitgliedschaft und Finanzen.

NPO-Label unterstützt in der Führung Wer sein soziales Unternehmen nach NPO-Label führt, belegt damit, dass er integrierte und umfassende Management-Instrumente einsetzt, die den langfristigen Erfolg sichern können. Dabei sind die Forderungen des NPO-Labels auf die Bedürfnisse der verschiedenen Organisationen anpassbar. Einrichtungen für Menschen mit

Behinderung zum Beispiel haben neben den erwähnten Themenfeldern auch die Möglichkeit, ihre spezifischen Fragen zu integrieren, wie beispielsweise der Umgang mit Klienten und deren Angehörigen, die Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand im Rahmen von Leistungsverträgen, das Spendenwesen und Sponsoring, die Rekrutierung und Pflege von Ehrenamtlichen und Freiwilligen. Und nicht zuletzt erfasst das NPOLabel auch Kriterien bezüglich der gesellschaftlichen Bedeutung der Einrichtung und ihrer Rolle in der Gesellschaft. Das NPO-Label ist also primär ein Instrument für das Management von Strategien, Struktur und Kultur einer NonProfit-Organisation. Umsichtig implementiert, wird deren Funktionieren im Dienste ihrer Anspruchsgruppen dadurch verbessert.

Beispiel 1: Stiftung MBF im Fricktal Die Stiftung MBF hat das NPOLabel im Jahr 2009 eingeführt und seither zahlreiche und sichtbare Verbesserungen realisiert. Auf Basis des Freiburger Management-Modells wurde ein Geschäftsreglement erarbeitet. Dieses legt klare Strukturen zwischen der strategischen und operativen

Stiftung MBF Die Stiftung MBF, seit 1974 im Fricktal tätig, ist ein soziales Unternehmen für Menschen mit Behinderung. Das Angebot umfasst vielfältige, den Bedürfnissen angepasste Arbeitsplätze, zum Beispiel Mechanik, Montage, Schreinerei, Gemüsebau, Wäscherei und Krea tivateliers, Ausbildungsplätze und Wohnplätze in 15 Wohngruppen. MBF unterstützt die soziale und gesellschaftliche Eingliederung von Menschen mit Behinderung sowie deren berufliche Integration im Primärarbeitsmarkt, sofern es die persönlichen Möglichkeiten zulassen.

BUSINESS EXCELLENCE

Instruktion in der MBF-Werkstatt mit Geschäftsleiter Jean-Paul Schnegg (zweiter von rechts).

Ebene fest, definiert Aufgaben, Kompetenzen und Strukturen des operativen Bereichs und fixiert einen einheitlichen Führungsrhythmus. Nach zwei Jahren Laufzeit lässt sich feststellen, dass der neue Führungsrhythmus merklich Ressourcen freigesetzt hat und durch klarere Aufgaben- und Kompetenzzuteilung die Eigenständigkeit und Eigenverantwortung der Führungspersonen aller Stufen gefördert wird. Geführt wird nach dem Konzept «Führung durch Zielvereinbarung und nach dem Ausnahmeprinzip» (MbO/MbE). Dadurch werden Handlungs- und Anpassungsfähigkeit sowie Zufriedenheit der Angestellten gestärkt, was wiederum das Klima positiv prägt. Im Marketing-Konzept sind der Umgang und die Zusammenarbeit mit allen Anspruchsgruppen definiert. Dies betrifft, neben vielen weiteren, vor allem die Zusammenarbeit mit den Menschen

mit Behinderung, aber auch deren gesetzliche Vertretung sowie Behörden und Öffentlichkeit. Definiert wurde eine klare Positionierung mit der Feststellung, dass diese für die Sozial- und Wirtschaftsmärkte differenziert ausfallen muss. So kann nun mit den jeweiligen Zielgruppen adäquat kommuniziert und das Vertrauen beider Märkte in die Stiftung MBF gestärkt werden. Dank einem Fundraising-Konzept − inklusive der dafür notwendigen Prozesse − wurde die Mittelbeschaffung professionalisiert und das Vertrauen bestehender, aber auch potenzieller Spender gestärkt. Nach den Anforderungen des NPO-Labels wurden auch die HRProzesse entsprechend gewichtet. So investierte man in Aus- und Weiterbildung und stellte die Zusatzleistungen für die Angestellten transparent dar, was sich positiv auf die Professionalität und die

Stiftung Kinderdorf Pestalozzi Seit 1982 engagiert sich die Stiftung Kinderdorf Pestalozzi als gemeinnützige Schweizer Bildungsorganisation weltweit in der Entwicklungszusammenarbeit. Die Stiftung Kinderdorf Pestalozzi ist heute in den Bereichen «Interkultureller Austausch» und «Entwicklungszusammenarbeit» tätig: Interkulturelle Austauschprojekte bringen im Kinderdorf Schweizer Schulklassen mit Kindern und Jugendlichen aus Südost- und Osteuropa zusammen, und Projekte in Entwicklungsländern verhelfen Kindern und Jugendlichen zu ihrem Recht auf eine gute Bildung und zu besseren Zukunftschancen.

Interkultureller Austausch im Kinderdorf Pestalozzi in Trogen.

Attraktivität als Arbeitgeberin ausgewirkt hat. Die Stiftung MBF bezieht den Hauptteil ihrer Einnahmen aus öffentlichen Geldern. Durch die Einführung des NPO-Labels und der Rechnungslegung nach Swiss GAAP FER 21 ist ein verantwortungsbewusster Umgang mit den finanziellen Ressourcen gesichert. Der eigentliche Mehrwert des Labels besteht in den folgenden Aspekten: – Sich anhand eines definierten Massstabs mit anderen Organisationen vergleichen können (Benchmarking). – Einen gewissen Druck auf dem ständigen Verbesserungsprozess aufrechterhalten durch jährliche Assessments. – Anschlussfähig sein und kompatibel bleiben bezüglich klassischer Normen (z. B. ISO 9001) oder Fachlabel (z. B. INSOS Q, SODK Ost+). – Systematische und aktuelle Dokumentation der Prozesse und Hilfsmittel, substanzielle Reduktion des Suchaufwandes und damit Realisieren von Kosten- und Zeitersparnissen. – Loslösen der Kenntnisse von Leistungs- und Arbeitsprozessen und den dafür verantwortlichen Angestellten. Verbessern und Erleichtern von Übergaben bei Personalwechsel oder Personalausfall.

– Schaffen von Transparenz auf allen Ebenen innerhalb und ausserhalb der Einrichtung für alle Anspruchsgruppen. – Aufbau von Image, Vertrauen und Akzeptanz bei Klienten und ihren Angehörigen, bei Angestellten, aber auch bei Kunden, der öffentlichen Hand, bei Vertragspartnern generell und in der Öffentlichkeit.

Beispiel 2: Stiftung Kinderdorf Pestalozzi (SKP), Trogen Das NPO-Label wurde im Jahr 2009 eingeführt mit dem Ziel, ein integriertes Managementsystem umzusetzen, welches die Anforderungen aller Label und Akkreditierungen (ZEWO, NPO-Code, DEZA, Glückskette) koordiniert und erfüllt. Innere und äussere Einflüsse boten Anlass zur Einführung des Labels: Extern nahm der Druck von Geldgebern, Vergabestiftungen, Institutionen, Behörden und auch vom Gesetz her (IKS, EKAS etc.) stetig zu bezüglich Professionalität, Transparenz und Sicherheit einer NPO. Und auch der Wettbewerb unter den Hilfswerken intensivierte sich. Durch die Komplexität und die Vielfalt von Abläufen und Kommunikationsprozessen entstand bei den Mitarbeitenden da und dort eine innere Unzufriedenheit. Sie hegten den Wunsch nach mehr Orientierung, Effektivität und EffiziMQ Management und Qualität 12/2015

ne adressiert wurde, die Grundlagen für die systematische Darstellung der Prozesse auf der operativen Ebene aber fehlten. Das sollte sich nun ändern: Mit einem «Bottom-up»Ansatz, dem Einsatz der Axon.ivyLösungen und der gleichzeitige Integration der striktem QM-Datenbank wolle enz, nach Ressourcenman deshalb einen grossen Schritt management und wollten bei der weiterkommen, so Egger. Gestaltung der SKP-Kultur lö-

sungsorientiert mitwirken.

Beginn in einem Bereich mit Potenzial Zuerst musste ein gemeinsames

Die neu geschaffene GeschäftseinVerständnis für «Qualität und heit für das Business Process MaProzesse» entwickelt werden. nagement (BPM) wurde im Bereich Dies gelang; es trägt heute weGroup Aftersales angesiedelt, weil sentlich zur kontinuierlichen hier ein «Massengeschäft» betrieben Verbesserung bei. Prozesse und wird. «Das Optimierungspotenzial Regelungen sind klarer festgehalder Unternehmung akzenten, ganzen und Fakten stehen über den tuiert sich im Bereich Aftersales, subjektiven Einschätzungen hier von werden täglich rund 20 000 Abläufen. Zudem wurde einPositiGlosonen unsere Partner sar fürangeltende Begriffeausgeliein den fert», sagt Egger. «Deshalb haben wir Fachbereichen geschaffen, um das Projekt für die Optimierung der intern und extern mit einer geGeschäftsprozesse hierauftreten begonnen. meinsamen Sprache zu Das Ziel war, anderen Bereichen ankönnen, die von den unterschiedhand konkreter Beispiele zu zeigen, wie man mit der gewählten Vorge-

2013 bereits für die QM-Ablösung das neue System installiert und customised wurde, die Methodik definiert und das Projekt weitgehend abgeschlossen war, waren die wichtigsten Voraussetzungen gegeben, die Aufnahme und Neumodellierung derPartnern unternehmenskritischen lichsten im Umfeld der Geschäftsprozesse in der Breitewird. anStiftung richtig verstanden zugehen. In einem ersten Schritt Einheitliche und abteilungsüberwurden zwölf Mitarbeitende greifende Definitionen vonmotiProviert, an der BPMN-Ausbildung zessen (Projektmanagement, teilBezunehmen, derzeit vier Perschaffung,wovon Wirkungsmessung sonen «wirklich aktiveindividuell Modellieetc.), als welche früher rer» bezeichnet werden können. festgelegt wurden, erleichtern Dieses Kernteam trifft sich einmal jetzt das Zusammenwirken. Sysmonatlich für einen Erfahrungstemsteuerung und Koordination nachmittag, an welchem sich die aller ZertifizierungsanforderunBPMN-Spezialisten gen erfolgen durchaktiv denuntereinVerantander austauschen können. wortlichen Managementsysteme,

welcher als Stabsstelle in der Di-

«Gelungenes Projekt» rektion eingegliedert ist. in allen Belangen

«Wir Best Practices aufgeDie bekamen Auseinandersetzung mit zeigt, profitierten von der Erfahrung den Anforderungen des Labels von Axon.ivy, mussten denbei der Einführung hataber zu mehr noch selbst an der Definition der Ownership von GeschäftsleiWertschöpfung und Geschäftsprozesse arbeiten und konnten diese

Marketplace MARKETPLACE Qualitätsberatung Qualitätsberatung

ständigkeiten grundsätzlich auf das Geschäftsprozess-Portal (Axon.ivy Publish) zugreifen, kommt man nun in kleinen Schritten näher. BPM werde dank der neuen Methode und den Axon.ivy-Lösungen heute bei AMAG immer stärker gelebt. Alles in allem sei das Projekt «grün» gewesen, sotung, Prozessverantwortlichen wohl was die Kosten als auch was die und Mitarbeitenden geführt, zeitliche und inhaltliche Umsetzung sich positiv bemerkbar macht in angeht. In Zukunft werden der Identifikation sowie weitere in der Bereiche aus der AMAG vom BPM Verantwortungsübernahme und profitieren, so als soll Vorbild. nach derZudem Persoim Auftreten nalabteilung IT bald ist das Labelund auchder Anreiz zurauch Verdas Flottenmanagement mit einbebesserung des Systems, welches zogen In einemund nächsten nie alswerden. abgeschlossen erleSchritt möchte Egger mit einer digt wahrgenommen wird, da BPM-Standortbestimmung das Vordie SKP als lernende Organisahaben stärken, er dielaufend Resultation mit den indem Prozessen te der Geschäftsleitung präsentiert in Bewegung ist. Die Planung und und eine das Bestimmung Reporting des auf «Reifeallen grades» anregen will. «Um die OptiEbenen – strategisch und opemierung Geschäftsprozesse in rativ – der dienen sichtbar der allen Bereichen des Unternehmens Transparenz. Eine Kommunikain die Wege leiten zu den können, tionsplattform fördert Diabraucht es eine strategiekonforme log über Ziele und Ergebnisse Zielsetzung und ein Commitment der Stiftung. der Konzernleitung – schliesslich werden die Aufnahme und die Mo-

bestens positionierte Mobilitätsanbieterin. Sie verkauft hochwertige Automobile und stellt ihren Betrieb in allen Situationen sicher. Rund 30 Prozent aller Fahrzeuge stammen aus dem AMAG-Markenportfolio. Auch die über 110 000 aktiven AMAG-Leasingverträge tragen dazu bei, die Mobilität für Wirtschaft und Gesellschaft sicherzuIm Vordergrund der Innenwirstellen. Gemessen an ihrem Umsatz kung stehen die folgenden fünf gehört die AMAG zu den 50 grössten Vorteile: Schweizer Unternehmen. – Sensibilisierung der Gesamt www.amag.ch organisation für Prozessdenken – proaktive Identifikation von potenziellen Problemen dellierung der Abläufe Prozesse Ressourcen – effizientere binden. Nur wenn vieleRisiken Kader den – Verminderung von soNutzen dieser Managementmethowie de erkennen, werden sie dem The– mehr Effizienz durch die Bünmadelung die notwendige Unterstützung in der Stelle Managezukommen lassen und damit dem mentsysteme BPM Leben einhauchen.» ■

BUSINESS EXCELLENCE

In der Aussenwirkung profitiert die Stiftung dank dem klaren Auftritt in der Kommunikation und der professionellen Stiftungsarbeit von den guten Rückmeldungen seitens der Geldgeber. ■

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RISIKEN MANAGEN ISO 31000 versus ISO 14971:

Fachressort isoliert bearbeitet. Der durch diese fachliche Isolierung möglicherweise unvollständige Informationsaustausch kann zu einer fehlerhaft eingeschätzten Risikogesamtsituation des jeweiligen Unternehmens und damit bei Entscheidungen, die auf Basis dieser Informationen gefällt werden, zu ernsthaften wirtschaftlichen Problemen führen. Eine Schnittstelle zwischen dem Produktrisikomanagement und dem Enterprise Risk Management (ERM) vermeidet eine solche problematische Berichtslücke.

Sinnvolle Schnittstellenbildung trotz Differenzen? Jennifer Siemers, Dr. Christian Wicenec, Prof. Dr. Jana Wolf

Lücken schliessen, Reputationsschäden vermeiden, Patienten und Anwender schützen: Ziele des Medizinprodukterisikomanagements.

n der Medizintechnikbranche ist die präventive Bewältigung von Produktqualitätsrisiken schon aufgrund möglicher Gefährdungen von Anwendern und Patienten von zentraler Bedeutung. Dabei sind die qualitätsorientierte Prozessoptimierung sowie die präventive Minderung produktimmanenter Risiken ebenso gängige Massnahmen, wie die ständige Beobachtung der auf dem Markt befindlichen Produkte auf Basis eines vorab geplanten Überwachungsprozesses, um mögliche Eskalations- und Schadenspotenziale zu beherrschen. Die Folgen eines Produktqualitätsrisikos reichen jedoch weiter: Realisieren sich Risiken der Produktsicherheit oder Produktqualität, leidet neben der Kundenakzeptanz auch die Reputation ei-

nes Unternehmens, was negative Folgen für dessen wirtschaftlichen Erfolg mit sich bringt.

Analyse der unterschiedlichen Risikomanagementsysteme als Schnittstellengrundlage

Silodenken erschwert Risikoübersicht Obwohl sie gleichermassen unternehmensrelevant und inhaltlich miteinander verwoben sind, werden Qualitäts- und Risikothemen historisch aufgrund ihrer spezifischen regulatorischen Anforderungen oft im jeweiligen

Abb. 1

Um eine derart universelle Schnittstelle zu entwerfen, müssen zunächst die jeweiligen Systemgrundlagen analysiert werden. Hier bietet sich ein Vergleich

Zusammenhang ISO 31000 und ISO 14971 im Unternehmen ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

ISO 31000

VORSTAND Risiko-Berichterstattung Zentrales Risikomanagement

Gesellschaft Frankreich Risk Owner

Gesellschaft Spanien Risk Owner

Gesellschaft Deutschland Risk Owner

Risiko-Berichterstattung

Gesellschaft Tschechien Risk Owner

Gesellschaft Polen Risk Owner

Risiko-Berichterstattung

Qualität ISO 13485

Personal RM Prozess

Logistik RM Prozess

Einkauf RM Prozess

Controlling RM Prozess

ISO 14971

Prof. Dr. Jana Wolf ist Professorin an der Hochschule Aalen, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Gesundheitsmanagement. www.htw-aalen.de Jennifer Siemers ist Bachelorandin ebenda. Dr. Christian Wicenec ist Leiter Risk Management bei der Paul Hartmann AG (www.hartmann.de). Er betreute die Bachelorarbeit von Jennifer Siemers mit.

MQ Management und Qualität 12/2015

des Risikomanagementstandards ISO 31000, der als Anleitung zum Aufbau eines Risikomanagementsystems branchenübergreifend genutzt werden kann, mit der ISO 14971, die spezifische Anforderungen an das Risikomanagement von Medizinprodukten nach § 3 MPG stellt, an. Ein Vergleich der Normen zeigt, dass schon ihre Verbindlichkeit voneinander abweicht. Ist die ISO 31000 als allgemeine Anleitung für die Implementierung eines ERM gedacht, so wird die ISO 14971 seitens der EU als beste Lösung zur Umsetzung der Anforderungen aus der Richtlinie 93/42/EWG betrachtet.

Unterschiedliche Ziele und Anwendungsbereiche Auch Ziel und Anwendung der Normen unterscheiden sich. Während die ISO 31000 den Schutz von Vermögenswerten zum Ziel hat, ist die ISO 14971 als Werkzeug auf die Vermeidung von produktinduzierten Schäden an Anwendern, Patienten, Gegenständen und Umwelt ausgerichtet. Die ISO 31000 beschreibt Anforderungen an ein erfolgreiches ERM, die Norm wird für Unternehmensfunktionen und alle denkbaren Risikoarten im internen und externen Kontext angewendet. Sie befasst sich mit grundsätzlichen Zielen zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen, mit Produkten, Dienstleistungen, wichtigen Märkten, Zielkunden, sowie den dafür benötigten Fähigkeiten und Ressourcen. Dagegen fokussiert die ISO 14971 auf die Produkteigenschaften und die Prozesse des gesamten Produktlebenszyklus und betrachtet somit ausschliesslich produktorientiert Risiken, wie Risiken des Produktdesigns oder die Prozessrisiken des Produktlebenszyklus.

Differente Integrationspotenziale Aufgrund der unterschiedlichen Fokussierung auf unternehMQ Management und Qualität 12/2015

mensbezogene und produktbezogene Themen, ergeben sich auch eine unterschiedliche Integrationstiefe und unterschiedliche Integrationspotenziale. Während die ISO 31000 als System nach dem Top-Down-Prinzip die ganze Organisation von oben nach unten durchdringen soll, entspricht die ISO 14971 als operativer Prozess dem Bottom-Up-

Unterschiede zwischen dem monetären, unternehmensbezogenen Standard ISO 31000 und den gesundheits gefährdenden, produktbezogenen Anforderungen der ISO 14971 existieren. Prinzip. Die Integration des Produktrisikomanagements in das Qualitätsmanagement ist nach Empfehlung der ISO 13485, bei Medizinprodukteherstellern sinnvoll. Dagegen soll das ERM andere Systeme zur umfassenden Risikobewältigung zumindest durch Schnittstellen anbinden, wenn nicht sogar integrieren. Auch wird im ERM eine zentral koordinierende Abteilung empfohlen, die die Rahmenbedingungen, Methoden und Werkzeuge des Risikomanagements festlegt und die Risikoverantwortlichen bei der operativen Ausführung des Risikomanagementprozesses unterstützt. (Abbildung 1) Dabei müssen jedoch alle am Risikomanagement Beteiligten individuell den gesamten Risikomanagementprozess durchlaufen. Das Produktrisikomanagement ist dagegen organisatorisch nicht als Abteilung vorgesehen, sondern als Prozess innerhalb von Projekten gedacht. Je nach Prozessschritt und Produkt wechselt die Verantwort-

ManagementsystemEinführung und die nötigen technischen Arbeiten

 ISO 14001

Umweltmanagement

 ISO 50001

Energiemanagement

 OHSAS 18001

Arbeitsschutzmanagement

 ISO 31000

Risikomanagement

 IQNet SR 10

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Abb. 2

Vergleich der Normen

Vergleich ISO 31000 und ISO 14971 ISO 31000/ Enterprise Risk Management

ISO 14971/ Produktrisikomanagement

Anwendungsbereich

Branchenunabhängig

Hersteller von Medizinprodukten

Ziel

Schutz Bestand des Unternehmens

Schutz PaEenten, Anwender, Umwelt

Gesetzlicher Hintergrund

Gefordert in KonTraG und BilMoG, kann verschieden eingehalten werden

Gefordert in 93/42/EWG, ISO 14971 wird als beste Möglichkeit zur Einhaltung betrachtet

OrganisaHon

Zentral, dezentral, beides

Dezentral, nach Produktgruppe

Einordnung in das Unternehmen Strategisch und operaEv

OperaEv

IntegraHon

Als Abteilung bis hin zu Managementsystem

Prozess innerhalb eines Projektes, kann in Qualitätsmanagement integriert werden

Verantwortung

Verantwortung nach Bereich

Verantwortung nach Produkt und ProzessschriY

Risikomanagementprozess

Regelmäßige Wiederholung, mindestens jährlich Vergrößerte Zeitabstände, wenn keine Veränderungen

Bewertung

QuanEtaEv, Geldeinheit

Halb-‐quanEtaEv, Häuﬁgkeiten

Externe BerichterstaMung

Jährlich

Nur bei medizinisch relevanten Vorkommnissen

OrienHerung

Lebenszyklus des Unternehmens

Lebenszyklus des Produktes

lichkeit von einer Unternehmensfunktion zur anderen.

Empfehlung vs. Vorgabe des Risikomanagementprozesses Die Analyse der jeweiligen Risikomanagementprozesse zeigt in vielen Prozessschritten Unterschiede. So gibt die ISO 31000 bei der Risikoidentifikation keine spezifische Methode vor, sondern listet stattdessen gängige Methoden in der ISO 31010 auf. Demgegenüber schreibt die ISO 14971 unter anderem gezielt die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse oder die modifizierte Fehlerbaumanalyse vor. Auch ist die Risikoanalyse in den Normen unterschiedlich definiert. In der ISO 31000 sind dies die Beschreibung des Risikos und dessen Ursachen. Dagegen wird in der ISO 14971 die Einschätzung jedes Risikos für jede Gefährdungssituation als Risikoanalyse verstanden.

Unterschiedliche Methoden der Risikobewertung Unterschiede zeigen sich auch im Prozessschritt der Bewertung identifizierter und analysierter Ri22

siken. Im ERM wird die quantitative Bewertung bevorzugt. Berechnet werden potenzielle finanzielle Verlustwerte, die in Relation zu Planwerten gestellt werden. Im Produktrisikomanagement wird stattdessen eine anteilig qualitative Scoring-Methode gewählt, bei der aus der Auftrittswahrscheinlichkeit, des möglichen Schadens ausmasses und der Entdeckungswahrscheinlichkeit eine Risikoprioritätszahl berechnet wird.

Massnahmen zwischen Auswahl und Determination Zur Risikobewältigung müssen Massnahmen ausgewählt und beurteilt werden. Die ISO 31000 gibt dabei keine Bewältigungsmassnahmen vor. Der Risikomanager kann zwischen verschiedenen Mitigationswegen wählen. Dagegen determiniert die ISO 14971 mögliche Massnahmen zur Minderung der Risiken, wie zum Beispiel integrierte Designsicherheit. Eine Überprüfung der Massnahmenwirksamkeit ist in beiden Normen Pflicht. Effizienzbetrachtungen erfolgen jedoch ebenfalls unterschiedlich. Die ISO 31000 vergleicht Massnah-

menkosten mit dem Nutzen aus dem Nichteintreten des Risikos, die ISO 14971 vergleicht den medizinischen Nutzen für den Patienten, unter den verschiedensten Aspekten wie Recht, Politik, Ökonomie oder Technik, mit dem Risiko der Produktanwendung.

Feste Intervalle und situationsbedingter Aktionen Auch die Gegenüberstellung des Prozess- und Berichterstattungsturnus der Normen ist wichtig. Während die ISO 31000 – ausserhalb dringender Ad-hoc-Risikomeldungen – regelmässige Intervalle der Risikoidentifikation und

-überprüfung nahelegt, erfolgt der Produktrisikomanagementprozess anlassbezogen, wenn z. B. durch Beobachtung des Marktes oder der Gesetzgebung die Notwendigkeit einer Veränderung des Produktes besteht. Aufgrund gesetzlicher Vorgaben zum Lagebericht (DRS 20) erfolgt die externe Berichterstattung des ERMs regelmässig im Chancen- und Risikobericht des Lageberichtes. Das Produktrisikomanagement berichtet dagegen nur extern über (realisierte) Produktrisiken, wenn die Meldung eines Vorkommnisses an die für Medizinprodukte zuständige Behörde (BfArM) erforderlich wird. Eine kontinuierliche Verbesserung des ERM erfolgt nach ISO 31000 prozessorientiert, bei der ISO 14971 jedoch produktorientiert.

Schnittstelle trotz aller Unterschiede sinnvoll Der Vergleich der beiden Normen zeigt Differenzen. Dennoch besteht aufgrund der Generik der ISO 31000 Raum für eine Schnittstelle zwischen dem darin beschriebenen ERM und dem Produktrisikomanagement nach ISO 14971. Diese besteht vor allem im Austausch von Risikoinformationen aus dem Produktrisikomanagement, die zusätzlich monetär bewertet werden. Lücken in der Risikoidentifikation können so geschlossen und unternehmensübergreifende Massnahmen gezielter und frühzeitiger durchgeführt werden. ■

Begriffsdefinitionen (Orientierung von ISO 31000 und ISO 14971) Speziell auch in den Begriffsdefinitionen spiegelt sich die Unterschiedlichkeit der Normen wieder. Zum Beispiel wird der Begriff «Risiko» in den ISO-Normen in Abhängigkeit ihrer Betrachtungsweise definiert und charakterisiert. Auch der Begriff «Schaden» bedeutet in den Normen nicht das Gleiche: Nach ISO 31000 wird dieser als wirtschaftlicher Verlust für das Unternehmen verstanden und nicht wie in der ISO 14971 als Verletzung der menschlichen Gesundheit oder Gefährdung der Umwelt. Deshalb geht mit der Begriffsdefinition eine eigentliche Konnotation der Risikobeherrschung einher. Nach ISO 14971 ist ein Risiko beherrschbar, diese Sichtweise existiert in der ISO 31000 nicht.

MQ Management und Qualität 12/2015

RISIKEN MANAGEN Arbeitssicherheit

Dienstleistungssektor – eine unfallfreie Zone? Von Dr. Carmen Spycher

Die Statistik spricht eine deutliche Sprache: Mehr als jeder zweite Berufsunfall findet im Dienstleistungssektor statt. Ebenso Absenzen – beispielsweise wegen Rückenleiden – haben für Unternehmen oft weitreichende Folgen.

haft sein. Glastüren sollten immer mit Bändern, Streifen, Symbolen oder Querbalken markiert werden. Auch Stufenkanten an Treppen sollten markiert werden, um ihre Sichtbarkeit zu erhöhen.

Dienstleistungssektor ist deshalb das rechtzeitige Antizipieren möglicher Gefährdungen und Risiken.

Besonders wichtig bei Treppen im Eingangsbereich die bei Nässe und Schmutz für Rutschgefahr sorgen Handläufe und rutschhemmende Beläge oder andere Profile, die für einen sicheren Halt sorgen.

Wer denkt, das Büro sei eine unfallfreie Zone, irrt. Rund 55 Prozent aller Berufsunfälle ereignen sich im tertiären Sektor (Handel und Dienstleistungsbetriebe). Oft sind es Stolper- oder Sturzunfälle, die zu Verletzungen und Arbeitsausfällen führen. Die Ursachen dieser Unfälle sind vielfältig: So können lose Kabel, offene Schubladen und Schranktüren, glatte oder nasse Böden, defekte Bodenbeläge, unerwartete Schwellen oder Stufen, abgestelltes Material auf Treppen, schlechte Beleuchtung oder unachtsam abgestellte Aktenkoffer zu tückischen Stolperfallen werden. Am Arbeitsplatz selber kommen zudem Beschwerden hinzu, die spezifisch mit der sitzenden Tätigkeit zu tun haben, wie etwa Rückenbeschwerden, Verspannungen sowie Sehnen- und Muskelleiden. Die beste Basis für Sicherheit und Gesundheit im

Dr. Carmen Spycher, Geschäftsführerin der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS.

MQ Management und Qualität 12/2015

Arbeit und Platz Bei der Planung von Büroarbeitsplätzen sollten Bewegungsräume berücksichtigt werden. Die Distanz von der Tischkante eines Arbeitsplatzes bis zu einem Hindernis oder einem Durchgang sollte mindestens einen Meter betragen. Dabei sollte der Zugang zu einem Arbeitsplatz mindesten 80 Zentimeter breit sein. Hauptverkehrswege sollte man noch breiter einplanen. Je mehr Platz vorhanden ist, desto mehr Sicherheit ist gewährleistet.

Unterstützung Die Eidgenössische Koordina tionskommission für Arbeitssicherheit EKAS unterstützt Arbeit-

geber dabei, die Verantwortung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz wahrzunehmen. So bietet beispielsweise die interaktive EKAS-Box, Führungskräften und Mitarbeitenden auf unterhaltsame Weise praktische Tipps zu den Themen Unfallverhütung, ergonomisches Arbeiten, Büroeinrichtung, Büroplanung, Gebäude/Unterhalt, Arbeitsorganisation und Selbstmanagement. Und mit den beiden kostenlosen Smartphone-Apps SafetyCheck und ErgoCheck der EKAS-Checkbox stehen zwei weitere Hilfsmittel zur Verfügung: Mit dem SafetyCheck können bei einem Bürorundgang Stolperfallen eruiert und behoben werden. Zudem lassen sich damit Sicherheitsvorkehrungen bei der Büroeinrichtung, bei Steighilfen, Transportmitteln, Markierungen und Fluchtwegen überprüfen, um Unfälle zu vermeiden. Die Gefährdungen werden erfasst und die App zeigt, wie man sie beheben kann. Im ErgoCheck sind verschiedene Lern- und Check-Videos enthalten, mit deren Hilfe sich der Büroarbeitsplatz ergonomisch einrichten und überprüfen lässt. Mit der EKAS-Checkbox können die mit den Apps erfassten Daten am Computer aufgerufen werden. (www.ekas-checkbox.ch). ■

Weitere Stolperfallen Doch die Gefährdungen (wie Stolperfallen, z. B. Kabelsalat, nasse oder feuchte Böden) befinden sich nicht immer am Boden. Viele moderne Gebäude sind heute mit Glastüren ausgerüstet. Oft kommt es vor, dass eine Glastüre nicht wahrgenommen wird. Die Folgen können sehr schmerz-

Weil Taschen und Mappen, aber auch Pakete und dergleichen häufig neben dem Arbeitsplatz abgestellt werden, können diese bei engen Verkehrswegen zu gefährlichen Stolperfallen werden. 23

RISIKEN MANAGEN ISO 9001:2015

Universelles Risk Management Von Hubert Geisseler

Mit der neuen Norm ISO 9001:2015 soll eine nachhaltige Marktpositionierung von Unternehmen gefördert werden. Neben dem risikobasierten Ansatz sollen aber auch Chancen wahrgenommen und umgesetzt werden.

ie Synprovis GmbH hat innerhalb der QM-Software ein universelles Modul «Risikomanagement» erstellt. Damit bewältigen ISO-zertifizierte KMU die Anforderungen der revidierten Norm ISO 9001:2015 effizient. Der Grundansatz «improve» integriert das Risikomanagement in den Gesamtzusammenhang eines optimierten Qualitätsmanagements und eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Flexibilität und Einfachheit der Websoftware Improve spiegeln sich auch im neuen Modul, das sämtliche Risiko-Arten abdeckt (strategisch, operationell, technisch, finanziell) und von der Erfassung bis zur Überwachung Transparenz schafft.

lel laufender Einzellösungen. In Gesamt-QM integriert: Das Risikomanagement lässt sich mit allen 16 bestehenden Eingabemasken und Modulen von Improve verknüpfen. Einfachheit in vier Schritten: 1) Risiko identifizieren und analysieren, 2) bewerten und klassifizieren, 3) Massnahmen definieren, 4) überwachen. Definierte Personen-Zuweisung: Massnahmensteuerung und Über-

wachung sind Personen zugewiesen, was explizite Verantwortlichkeiten schafft und die «Versandungsgefahr» ausschliesst.

Einfachheit im 4er-Rhythmus Die durchgängige Struktur «erfassen, entscheiden, erledigen, verbessern» macht die KVPSoftware über alle Themen hinweg benutzerfreundlich, und zwar vom Erfassen bis zur Wirksamkeitskontrolle. Diese Vierheit zieht sich wie ein roter Faden durch Improve und findet sich auch im neuen Modul «Risikomanagement» (vgl. Abbildung): 1. Identifikation & Analyse Der verantwortliche Meldungsgeber teilt ein Ereignis oder eine Potenzialität einer (unternehmensspezifisch formulierten) Risiko-Kategorie

Alle Prozesse befinden sich auf einer Plattform: Das Modul macht punktuelle Excel-Lösungen ebenso überflüssig wie (bereichs-)spezialisierte Software: Nur ein zu pflegendes System anstelle paral-

2. Bewertung & Klassifizierung Das Risiko wird nach der klassischen Matrix «Eintrittswahrscheinlichkeit/Schadenpotenzial» bewertet, und zwar für einen Ist- und einen Sollwert. Zudem erfolgen hier die Definition der Risikostrategie sowie die Nennung tauglicher Frühwarnindikatoren. 3. Massnahmen Risikosteuerung Zuweisung der Massnahmen zu Personen und Terminen. Das mag vielleicht banal klingen, ist jedoch in der Realität erfolgsmitentscheidend. Ohne explizite Zuständigkeiten ist niemand verantwortlich, «Versandungsgefahr»! 4. Überwachung Ist wiederum einer Person zugeteilt, welche im Sinne des Kreislaufgedankens die ursprüngliche Bewertung inklusive der Massnahmen neu beurteilt. Zu beachten ist, dass die vier Schritte nicht einer sturen Chronologie entsprechen. Namentlich die Schritte 3 und 4, Massnahmen und Überwachung, laufen parallel ab.

Fazit:

Fakten und Nutzen

Hubert Geisseler ist Inhaber/Geschäftsleiter der Synprovis GmbH. Information: www.synprovis.ch (oder T 041 785 20 70, Synprovis GmbH, Spillgässli 33, 6205 Eich)

und einem Risiko-Bereich zu. Er beschreibt das Risiko und notiert mögliche Ursachen.

Universalität und Einfachheit in vier Schritten – die Eingabemaske des neuen Improve-Moduls «Risikomanagement»

Gut strukturiert und für sämtliche Unternehmensrisiken nutzbar, integriert die Software das Risikomanagement in den Gesamtzusammenhang von Qualitätsmanagement und KVP. Das Tool verlangt klare Verantwortlichkeiten für Risiken und deren Behebung und vermeidet jegliche Informations verluste. Die selbsterklärende Websoftware besticht darüber hinaus durch einzigartige Einfachheit am Frontend und somit auch durch kurze Einführungs- und Schulungszeiten. ■ MQ Management und Qualität 12/2015

PRODUKTENEWS

Neues Fertigungsmodul für ERP-Systeme

Neue Site gegen Erdbebenrisiken Das eben aktualisierte Erdbebengefährdungsmodell des Schweizerischen Erdbebendienstes (SED) bestätigt es einmal mehr: Neben Hochwassern gehören Erdbeben zu den grössten Naturgefahren der Schweiz. Erdbebenschäden seien in der obligatorischen Feuer- und Elementarschadenversicherung, mit Ausnahme einer limitierten Deckung im Kanton Zürich, grundsätzlich nicht versichert, schreibt die GVB Privatversicherungen AG. Die GVB hat deshalb ein Versicherungs-Tool lanciert. Online können sich nun Interessierte unter «Erdbebenversicherung GVB Terra» (www.erdbebenversichern.ch) zum schweizweiten Erdbebenrisiko erkundigen. __Infos: www.erdbebenversichern.ch

Über XRD® Extreme Impact Protection

Eine mechanische Fertigung oder ein Werkzeugbau sind auf effektive Funktionen zur Anlage von Fertigungsaufträgen mit Vor- und Nachkalkulation, Kostenüberwachung, Verwaltung und Terminierung von Fremdvergaben und Fertigungsfeinplanung angewiesen. Eigenständige Bereiche wie Werkzeug- oder Prototypenbau, mechanische Fertigung oder Ersatzteilproduktion lassen sich nun bei geringstem Aufwand mit proMExS® advanced steuern. Nur so können sie effizienter produzieren, flexibler planen und termintreuer liefern. Darauf ist proMExS® advanced, auf Hilfsmittel wie etwa einen Bildmonitor abgestimmt, entsprechend gut ausgerichtet. Das Fertigungsmodul dockt sich über eine neue Schnittstelle nahtlos an vorhandene ERP- und Warenwirtschaftssysteme an, um Fertigungsauftrags- und Kundendaten zu übernehmen. Anschliessend lassen sich Aufträge einplanen, Arbeitsfolgen den Fertigungseinrichtungen und zuordnen – die vollständige Planung optimieren.

XRD® Extreme Impact Protection ist ein revolutionärer Dämpfungsschaum. Diese Technologie bietet konkurrenzlosen Aufprallschutz bei wiederholter Belastung. Darüber hinaus ist Material besonders leicht zu verarbeiten. Der XRD® Schaum ist dünn, flexibel, atmungsaktiv und besonders weich. Unter Stossbelastung verhärtet er sich und formt eine schützende Schicht um den Träger oder das Objekt. Die einzigartige Materialformel garantiert höchsten Komfort, lange Haltbarkeit und beste Performance über die gesamte Lebensdauer eines Produktes wie beispielsweise eines Schuhs. XRD® Dämpfungen finden sich in Schutzbekleidung und Ausrüstungen in den Bereichen Teamsport, Motorsport, Work- und Military Wear und allgemein in der Sicherheitsindustrie. __Infos: www.xrd.tech

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Standardisierte Shopfloor-Anbindung

Xerox optimiert städtischen Verkehr

Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, führen immer mehr Fertigungsunternehmen aller Branchen ein Manufacturing Execution System (MES) ein – so beispielsweise HYDRA von MPDV. Eine wesentliche Funktion eines MES ist dabei die Digitalisierung der Produktionsprozesse, die Erfassung und Verarbeitung von Echtzeit-Daten aus dem Shopfloor. Und genau hier setzt UMCM (Universal Machine Connectivity for MES) an, um wichtige Daten standardisiert ins MES zu bringen. Manufacturing Execution Systeme (MES) machen die Produktionsprozesse effizienter und steigern dadurch die Wettbewerbsfähigkeit von Fertigungsunternehmen. Darüber hinaus werden umfangreiche Auswertungen verfügbar, die unter anderem den Aufbau individueller Kennzahlensysteme unterstützen. Eine ideale Basis für kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP).

Ein neues Performance-Management-System von Xerox erleichtert das Verwalten von Grossstadtflächen entscheidend. Dies geschieht mithilfe der Analyse der Kontrollgänge in der Verkehrsüberwachung. Die neue Lösung CitySight wird erstmals im Rahmen der International Parking Institute Conference and Expo 2015 in Las Vegas vorgestellt. Sie erlaubt die Automatisierung zahlreicher Vorgänge, die bislang mühsam von Hand ausgeführt werden mussten. Hierzu verfügt CitySight über einen «Logging-Mechanismus», der die tägliche Routine der Verkehrskontrolleure analysiert – wie etwa Arbeitszeiten, Kontrollgänge, Bürgerkontakte, ausgestellte Strafzettel etc. Die Vorgesetzten können die aus der Datenanalyse gewonnenen Insights für ein optimiertes Zeit- und Ressourcenmanagement nutzen, das die allgemeine Verkehrs-, insbesondere aber die Parkplatzsituation verbessert. CitySight wurde von Xerox auf Basis von Informationen des Los Angeles Department of Transportation und des Denver Department of Public Works entwickelt.

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QMS im Gesundheitssektor Das Qualitätsmanagementsystem im Schulbetrieb erhält mit Q-ZAG eine neue Dimension. Das Zentrum für Ausbildung im Gesundheitswesen Kanton Zürich (ZAG) steht für zeitgemässe, zukunftsorientierte Aus- und Weiterbildung im Gesundheitsbereich. Am ZAG in Winterthur sind beispielsweise 1500 Lernende, 700 Studierende an den Höheren Fachschulen und circa 280 Personen besuchen hier eine Weiterbildung. Das Intranet des ZAG basiert auf Microsoft SharePoint. Ein Vorteil davon: SharePoint kann beliebig erweitert werden. Das Prinzip von Q-ZAG basiert auf fünf zentralen Bereichen: Schulführung; Aus- und Weiter-

Q Management und Qualität 12/2015 MQ

bildung; Professionalität der Mitarbeitenden; ZAG-Kultur; Aussenbeziehungen. Durch diese Struktur bringt Klarheit und Transparenz bezüglich der Aufgabenzuteilung – ebenso bezüglich der einzelnen Evaluationen nach innen und Rechenschaftslegung nach aussen. Im Weiterbildungsbereich erlangte die ZAG so die EduQua-Zertifizierung. Mit Quintessenz verfügt das ZAG auch über ideale Voraussetzungen für EFQM-Audits. Mehr Details zur QMS-Lösung finden Sie unter: __Infos: www.up-great.ch

QUALITÄT SICHERN Messungen von Kundenzeichnungsteilen

Höchste Präzision vom Herzschrittmacher bis zur Baumaschine Von Steffen Hochrein

Die Wenzel Group GmbH & Co. KG hat sich der Entwicklung von Messlösungen in den Bereichen Koordinatenmesstechnik, Verzahnungsmesstechnik, Computertomographie sowie optisches High Speed Scanning verschrieben. Der folgende Bericht zeigt eine Anwendung bei der Vermessung von Formteilen.

b Kleinstbauteile mit einem Gewicht von lediglich 0,02 Gramm für Herzschrittmacher oder Werkstücke mit einem Gesamtgewicht von über einer Tonne für schwere Baumaschinen – die USD Formteiltechnik GmbH fertigt verschiedenste Kundenzeichnungsteile für namhafte Unternehmen in aller Welt. Um die hohen Qualitätsansprüche zu erfüllen, setzt das Unternehmen aus dem sauerländischen Meinerzhagen auf Koordinatenmesstechnik von Wenzel aus Wiesthal (Deutschland). Um noch schneller und genauer zu messen, wurde 2014 ein Portalmessgerät LH 65 mit der Messsoftware Metrosoft QUARTIS in Betrieb genommen.

Steffen Hochrein ist Presse & PR Manager bei der Wenzel Group GmbH & Co. KG in D-97859 Wiesthal. www.wenzel-group.com

Die USD Formteiltechnik GmbH liefert rund 6000 verschiedene Kundenzeichnungsteile in den Fertigungsverfahren Feinguss, Formguss, Druckguss, Sintern, MIM, Gesenkschmieden, Stanzen und Drehen. Der Vielfalt sind dabei keine Grenzen gesetzt. Auch die Einsatzgebiete sind sehr unterschiedlich. Bedient werden Branchen wie die Automobiltechnik, Baumaschinentechnik, Landmaschinentechnik, Lebensmitteltechnik, Medizintechnik, Optik oder der Maschinen- und Apparatebau.

hohen Maschinenlaufzeiten werden durch den Einsatz von hochwertigen Komponenten gesichert. So werden bei den luftgelagerten Portalmessgeräten von Wenzel üblicherweise Basisplatten sowie Traversen und Pinolen aus Granit gefertigt. Seine physikalischen Eigenschaften machen Granit zum perfekten Material für Messgeräte. Die eingesetzte Software Metrosoft QUARTIS ist die neueste Generation von Messsoftware mit einer auf die Zukunft ausgerichteten Architektur. Das umfangreiche und gleichzeitig intuitiv bedienbare Softwarepaket ist im Markt weit verbreitet.

Zeitsparende Messungen gegen 3D-Daten metergenaue Angaben zur Länge, Form und Lage der Teile zuverlässig und schnell zu ermitteln. Die erforderliche Messgenauigkeit liegt in Abhängigkeit der Bauteilgrösse in der Regel unter 10 µm. Kein Problem für die Koordinatenmessmaschine von Wenzel. Ausgestattet mit dem motorischen Dreh-/Schwenkkopf PH10M und dem kompakten Messtaster TP200 von Renishaw, misst das Portalmessgerät mit einer Genauigkeit von 2,1 + L/300 µm. Die hohe mechanische Genauigkeit und die

Die neue Messlösung ist den ständig wechselnden Anforderungen an die Qualität der vielfältigen Bauteile gewachsen. Selbst bei komplexen Werkstücken gelangt USD schnell und einfach zu aussagekräftigen Messresultaten. Beispielsweise stand das Unternehmen vor der Herausforderung, ein Bauteil zur Abgasrückführung für einen deutschen Automobilhersteller zu fertigen und die Qualität abzusichern. Dabei kam es vor allem auf die Profilformtoleranz an.

Quelle: USD Formteiltechnik GmbH

Universell und flexibel messen Passend zu den vielfältigen An forderungen von USD ist die LH 65 vom Messtechnikhersteller Wenzel ein universelles und flexibel einsetzbares Messgerät für die unterschiedlichsten Anwendungen. Dabei ist es wichtig, mikro-

Das Wenzel Portalmessgerät LH 65, ausgestattet mit dem kompakten Messtaster TP200 von Renishaw, misst mit einer Genauigkeit von 2,1 + L/300 µm. MQ Management und Qualität 12/2015

QUALITÄT SICHERN

einflusses auf das Messergebnis», erklärt Christian Kosak, Geschäftsführer der USD. Weitere ausschlaggebende Kriterien waren die Genauigkeit, der Messdurchsatz, eine leistungsstarke und einfach zu bedienende Messsoftware sowie die Anbindung an die vorhandenen CAD und CAQ Systeme.

Quelle: WENZEL Group GmbH & Co. KG

Flexibel einsetzbares Messgerät für unterschiedlichste Anwendungen.

Quelle: USD Formteiltechnik GmbH

Messung eines Bauteils zur Abgasrückführung mit dem Wenzel Portalmessgerät LH 65

Mit dem neuen Koordinatenmessgerät wurde verifiziert, dass das Bauteil die strömungstechnischen Vorgaben erfüllt. Wichtig dabei war es unter anderem, den Einfluss des Bedieners auf die Messergebnisse möglichst zu vermeiden und die Messabläufe weitestgehend zu automatisieren. Die Messungen gegen 3D-Daten konnten

Wenzel Portalmessgerät LH 65

zeitsparend durchgeführt und der Fertigungsauftrag termingerecht abgewickelt werden.

Automatisierung der Messabläufe und schlüssiges Servicekonzept Die Anschaffung hat sich für USD ausgezahlt. Doch bevor das Messgerät im temperierten

Messraum, der nach der Richtlinie VDI/VDE 2627, Güteklasse 3 ausgelegt ist, installiert wurde, stand ein strenger Auswahlprozess. Dazu verglich USD mehrere Messlösungen verschiedener Hersteller. «Wichtig war uns die Möglichkeit zur Automatisierung der Messabläufe bei gleichzeitiger Reduzierung des Bediener-

«Nicht zuletzt haben auch das Servicekonzept, der Komfort und die Bedienbarkeit zu unserer Entscheidung beigetragen», ergänzt Michael Seibel, Leiter der Qualitätssicherung. Neben den klassischen Servicetätigkeiten wie Wartung, Reparatur und Ersatzteilwesen bietet Wenzel weiterführende Dienstleistungen wie den Wenzel Online Service sowie Trainings- und Messdienstleistungen an. Ein immer beliebteres Angebot sind Servicevereinbarungen in Form von Wartungs- und Software-Pflegeverträgen sowie Software-Updates und -Upgrades. ■

Pascal Strässle Planung Printproduktion

MQ Management und Qualität 12/2015

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KOLUMNE Hannes managt

Hannes setzt das Leitbild um Von Stefan Häseli

annes kehrt an seinen Arbeitsplatz zurück. Die vergangenen beiden Tage verbrachte er in einem angenehmen Seminarhotel in einem Klausurworkshop. Teilnehmer waren die Mitglieder der Geschäftsleitung. Sie hatten sich aus dem hektischen Alltag zurückgezogen, um ein neues Leitbild zu erarbeiten. Das war auch bitter nötig, nachdem sich das Unternehmen stark verändert hatte: Auslagerung der Produktion und Stärkung der beiden Kernkompetenzen «Verkauf und Marketing». Das hört sich zwar gut an, dessen ist sich Hannes bewusst. Im Endeffekt bedeutet es aber, dass ein Grossteil des Geschäfts heute im fernöstlichen Ausland gemacht wird. Hier sind bloss noch Stabsstellen wie Personal, Finanzen und eben das Marketing angesiedelt. Fünf neue Leitsätze sollen künftig klar, unmissverständlich und unverwechselbar aufzeigen, was dem Unternehmen wichtig ist: 1. Unsere Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital.

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie, die mit feinsinniger Satire Themen aus der Managementetage aufs Korn nimmt. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch

2. Unsere Kunden stehen bei uns im Mittelpunkt des Handelns. 3. Unsere soziale Verantwortung nehmen wir überzeugt wahr. 4. Unsere Finanzen stehen auf gesunden Beinen. 5. Unsere Entwicklung dient unserem Fortschritt und findet laufend statt.

ten Satz gefasst hat. Er verfällt ins Sinnieren: «Jahrelang wurden Leistungen abgebaut, Preise angehoben, die Produktpalette verkleinert, persönliche Ansprechpartner durch eine Web-Info-Box und Praktikanten durch ein ausgelagertes Call-Center in Irland ersetzt. Und jetzt soll er den Kun-

derzeit den Überblick und sparen Zeit, sich durch ein unübersichtliches Angebot hindurchzuarbeiten». In diese Richtung könnte es gehen. «Mit unserer neuen WebInfo-Box können Sie jederzeit – auch mitten in der Nacht – Ihr Anliegen an uns richten.» Das ist durchaus ein Fortschritt. Man bedenke, Mitten in der Nacht hat der Kunde einen Gedanken, tastet nach dem Smartphone auf dem Nachttisch, tippt das Anliegen ein und schläft weiter. Er muss nicht mehr die Bürozeiten berücksichtigen. Zusätzlich hat er nach der Eingabe ein paar Tage Zeit, selber nach Lösungen zu suchen, denn bis sich vom Unternehmen schliesslich jemand meldet, vergehen sicherlich die standardisierten 72 Stunden. Damit ist Hannes beim nächsten Satz: «Durch klare Standards in den Antwortfristen können Sie Ihren Arbeitsalltag präzise planen.» Das heisst zwar im Klartext, dass drei Tage lang überhaupt nichts geht. Da dies aber von Beginn weg klar ist, erwartet auch niemand vorher etwas.

Das ist die Ausbeute der beiden Tage. Jetzt geht es darum, Texte zur Umsetzung der Leitsätze vorzubereiten, um sie in einem neuerlichen Workshop zu diskutieren und zu verabschieden. Jedes Mitglied der Geschäftsleitung erhielt einen Satz und muss bis Ende nächster Woche einen Textvorschlag präsentieren. «Unsere Kunden stehen bei uns im Mittelpunkt» wurde Hannes demokratisch zugeteilt. Er ist sich bewusst, dass er wieder einmal den unangenehms-

den mit ein paar Sätzen klarmachen, dass sie besser bedient werden denn je.» Nun gut…, es ist nicht an ihm, philosophische Fragen zu stellen, er sitzt im gleichen Boot. Das Unternehmen steht unter Druck und er muss unweigerlich mitziehen. «Unsere Kunden stehen bei uns im Mittelpunkt». Wie kann man diesen Satz konkreter formulieren? Hannes denkt in kundennutzenorientierten Formulierungen. «Mit unserer neuen, kompakten Produktpalette haben Sie je-

Jetzt fehlt noch die Begründung für den Preisanstieg der vergangenen zwei Jahre. «Dank einer marktorientierten Preisstruktur profitieren Sie von einem transparenten Benchmark mit unseren Mitbewerbern.» Das hört sich doch gut an. Man weiss zwar nicht, womit man sich vom Konkurrenten unterscheidet, muss aber auch nicht mehr über den Preis diskutieren, weil dieser sowieso gleich und abgesprochen ist. Man braucht es bloss nicht zu sagen. Das Leitbild füllt sich langsam mit Inhalt. Hannes überzeugt sich selbst: «Es ist wichtig, dass ein Leitbild nicht ein Papiertiger bleibt, sondern dank konkreten Kundennutzen im Alltag gelebt und vom Kunden positiv erlebt wird». Er ist froh, damit einen effektiven Nutzen gestiftet zu haben ... ■ MQ Management und Qualität 12/2015

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MQ Management und Qualität 12/2015

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Lehrgang Business Continuity Manager

TÜV-Seminare Operative Excellence

Die Aufgaben eines Krisenmanagers erlernen 14. bis 18. Dezember, Olten Auskunft: www.infosec.ch

Das Excellence Führungsseminar für das mittlere Management und Unternehmensentwickler ab 1. März 2016, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

14. Alpensymposium 2016

Lehrgang IT-SIBE

Gelegenheiten für wertvolle persönliche Kontakte 12./13. Januar 2016, Interlaken Auskunft: www.alpensymposium.ch

Führen in Spannungsfeldern Wie man bessere, wirkungsvollere Entscheidungen durch das Nutzen von Polaritäten trifft 22. Januar 2016, Rorschacherberg 18. März 2016, Egerkingen Auskunft: www.organisator.ch/live

Excellence-Toolbox Workshop

Wirkungsvolle Anwendung der wichtigsten Führungsinstrumente zur Implementierung der Excellence 26. Januar 2016, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Meet Swiss Infosec

Aktuelle Tendenzen und Lösungen in integraler Sicherheit 27. Januar 2016, Zürich Flughafen Auskunft: www.infosec.ch

Schlanke QM-Dokumentation

So viel wie nötig – so wenig wie möglich 2./3. Februar 2016, Kloten Auskunft: www.snv.ch

Lehrgang Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

Lehrgang für Datenschutzverantwortliche gemäss Schweizerischem Datenschutzgesetz 22.–26. Februar 2016, Olten Auskunft: www.infosec.ch

Quality System Manager Lehrgang

11-tägiger Lehrgang in sieben Modulen Ab 23. Februar 2016, Wallisellen Auskunft: www.swissts.ch

Excellence Leadership

Excellence Führungsseminar für Unter nehmer und das Top-Management, 8 Tage ab 23. Februar 2016, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Lehrgang für Information und IT Security Officer 7.–11. März 2016, Olten Auskunft: www.infosec.ch

ESPRIX Forum für Excellence Excellence, why not! 10. März 2016, KKL Luzern Auskunft: www.esprix.ch

Controlling für NichtFinanzfachleute

Strategisches Kostenmanagement im Griff haben 10./11. März 2016, Rüschlikon Auskunft: www.zfu.ch

Anlässe im Ausland Weiterbildung per Fernstudium

Nord Die neue EN 9100:2016 – Wichtige Neuerungen und Anforderungen 22. Februar, Hamburg Requalifizierung für Qualitätsbeauftragte gemäss ISO 9001:2015 22. und 23. Februar, Hamburg

Rhein QM-Normen aktuell und kompakt 20. Januar, Hamburg Interne Audits 25. und 26. Januar, Köln

Saar Risikomanagement im QM Anforderung der DIN EN ISO 9001:2015 kennen und praktisch umsetzen 16. und 17. Februar, Hamburg 22. und 23. Februar, Karlsruhe Umweltmanagementbeauftragter (TÜV) Modul 1 Fachkunde zu den Anforderungen der DIN EN ISO 14001:2015 15. bis 18. Februar, Karlsruhe

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn jederzeit Auskunft: www.fernschule-Weber.de

Thüringen

QM-Ausbildung

SÜD

Qualitätsbeauftragter, Qualitätsmanager Beginn: monatlich Auskunft: www.cqa.de

Zukunftsforum 2016

Agile working – Transformation in die digitale Welt 28./29. Januar 2016, D-Stuttgart Auskunft: www.fraunhofer.de

Lean Innovation

Top Executive Seminar 24.–26. Februar 2016, D-Aachen Auskunft: www.wzlforum.de

Management-Forum

Die perfekte Produktion – Bausteine zur systematischen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit 1./2. März 2016, D-Neckarsulm Auskunft: www.mpdv.com

Kansei Engineering

Aktive Gestaltung der wahrgenommenen Produktqualität 14./15. März 2016, D-Aachen Auskunft: www.wzl.rwth-aachen.de

Energiemanager (TÜV) 29. Februar und 1. März, Berlin

Die Six Sigma Strategie 15. Februar, München Six Sigma Champion 15. und 16. Februar, München

WZL-Forum Innovationen in der Antriebstechnik 23. und 24. Februar, Aachen Methodenseminar Komplexitätskosten transparent erfassen 25. Februar, Aachen

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 45. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T 058 344 93 61, F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 95 64, F -54 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com

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Qualitätsmanagement der Zukunft Strategisch – Nachhaltig – Prozessorientiert 22. und 23. Februar, München

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven, Carrossier Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01719 www.oak-schwyz.ch/nummer

Sorgfalt selbstverständlich. Aufwand überschaubar. Dr. sc. nat. ETH Stefano Longoni, FAMH, MHA, Leiter Qualitätssicherung und Mitglied der Geschäftsleitung, Viollier AG, Allschwil «Qualitätsmanagement mit IQSoft vereinfacht alle Abläufe im grossen Stil.» Dutzende Audits und 250 Folgemassnahmen pro Jahr. 2‘800 Dokumente, die regelmässig erneuert und von bis zu 650 Mitarbeitern visiert werden müssen. Zertifizierungen, Akkreditierungsunterlagen, Schulungsunterlagen: Viel Aufwand für Qualität auf Anhieb. Deshalb setzt Viollier, das führende medizinische Labor der Schweiz, seit mehreren Jahren in allen 16 Tochtergesellschaften auf interaktives, elektronisches Prozessmanagement mit IQSoft. IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

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