MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

05/2016 | CHF 14.30 / € 13,50

Häufige Fehler im Qualitäts management

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Branchenfokus Gesundheitswesen 16 Industrie 4.0: Risiken und Nebenwirkungen 24 Fallstudie: Manage ment mit «Quality Gates» 34

Mensch und Systeme?

Jeder tüchtige Qualitätsmanager verdient einen kerngesunden Assistenten. Fehlerfreie Prozesse, problemlose Audits, umfassende Qualitätssicherung, Zeitgewinn und Kostensenkungen: Wer dem Menschen optimal dienen will, verlangt bei allen Prozessen höchste Effizienz. Aus diesem Grund setzen bereits über 100 Qualitätsfachleute der Gesundheitsbranche auf IQSoft, die klare Nummer Eins unter den Schweizer Qualitätsmanagementprogrammen. Spital, Labor oder Pflege? Kontinuierliche Optimierung gestaltet sich in jedem Umfeld anders. Mit IQSoft bringen Sie Standardanforderungen und individuell gesetzte Vorgaben massgeschneidert auf einen Nenner. Dabei wird IQSoft laufend vielfältiger – ohne Wartungskosten. Jede allgemeine Neuerung, die wir für IQSoft entwickeln (jährlich ca. 300 Funktionen), steht Ihnen beim nächsten Release automatisch zur Verfügung. So ist IQSoft kurzfristig ausgesprochen preiswert. Und IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen

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Dr. sc. nat. ETH Stefano Longoni, FAMH, MHA, Leiter Qualitätssicherung und Mitglied der Geschäftsleitung, Viollier AG, Allschwil (Basel)

PD Dr. med. Andreas Buser, Chefarzt/Geschäftsführer, Blutspendezentrum SRK beider Basel, Basel

Dieter Beer, Qualitätsbeauftragter, Pflegezentren Stadt Zürich, Zürich

Hans Peter Waffenschmidt, Bereichsleiter Ausbildung und Agogik, IWAZ Schw. Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte, Wetzikon

«Qualitätsmanagement mit IQSoft vereinfacht alle Abläufe im grossen Stil.»

«Ich will für meine Mitarbeitenden das Beste. Wir wollen mit dem geringsten Aufwand das Maximum herausholen.»

«Früher war alles gut.... seit IQSoft ist alles besser.»

«Bei der IQS AG haben wir in 20 Jahren nie ‚Unmöglich‘ gehört, sondern immer: Das lösen wir.»

Denis Dadybaev, Qualitätsmanagement, Rheumaund Reha-Zentrum, Valens

Andrea Simeon, Betriebsleiterin, Stiftung Scalottas, Scharans

Sandra Buchser, Leiterin Administration, Stiftung Privat-Altersheim Perla, Zürich

«Checklisten, Formulare und Instruktionen sind dank IQSoft endlich innert Sekunden zur Hand. Ergebnis: weniger administrativer Aufwand und deutlich mehr Zeit für unsere Kernaufgaben.»

«IQSoft erleichtert uns die Verwaltung und die tägliche Handhabung unserer Dokumente und Prozesse. Das entspricht ganz unserem Motto: für mehr Lebensqualität.»

«Mit IQSoft sind Dokumente schnell erfasst und sämtliche Akten aller Betriebsbereiche sofort verfügbar. Für mich besonders wertvoll: die IQSoft-Terminverwaltung. Zwei Klicks genügen zur Überwachung und Überprüfung abgelaufener Dokumente.»

Prof. Dr. med. Andreas R. Huber, Chefarzt der Labormedizin, Mitglied der GL, Kantonsspital Aarau AG, Institut für Labormedizin, Aarau

Ruth Urbinelli, Mitglied Steuerungsausschuss, Labormedizinisches Zentrum Dr. Risch AG, Liebefeld-Bern

Thomas Hoffmann, Leiter Finanzen und Administration, Mitglied der GL, Integra Stiftung für Behinderte im Freiamt, Wohlen

Carlos Molina, Qualitätsmanagement, GAW Arbeits- und Wohnintegration, Basel

«Alle Qualitätsmanagementelemente in einem System; einfacher, schneller Zugang zu allen nötigen Dokumenten – das ist IQSoft.»

«IQSoft erlaubt uns, in allen gewohnten Sprachen zu arbeiten. Dank den flexiblen Modulen können wir jede Aufgabe effizient lösen.»

«Dank IQSoft suchen wir nicht mehr, sondern finden und verwalten alle Prozesse und Dokumente mit wenigen Mausklicks.»

«Die Dokumentenlenkung ist äusserst komfortabel. Und mit der Web-Lösung haben nun auch unsere Aussenstellen einen raschen und einfachen Zugang zu den Dokumenten.»

MQ Management und Qualität 05/2016

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APROPOS INHALT Die Sektionen – Unser Fundament

Am 23. März hatte ich Gelegenheit, die 40. Generalversammlung der Sektion Ostschweiz zu besuchen und dabei dem scheidenden Präsidenten Paul Vetsch herzlich zu danken. In den 40 Jahren seit der Gründung der Sektion Ostschweiz durch unser Ehrenmitglied Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi hat sich sehr viel verändert, auf der Welt und auch in der Schweiz. Unter dem Begriff «Globalisierung» ist die ganze Welt zu einem grossen Dorf geworden. Das hat Chancen und Risiken eröffnet.

FLASH

Mensch und Systeme? 6 Von Michael Merz

BUSINESS EXCELLENCE

Pourquoi les SMQ ne fonctionnent pas! 10 Par David Grémaux

Kundenbegeisterung durch Service Excellence 12 Von Matthias und Hanspeter Ischi

In sechs Schritten zu einem wirkungsvollen Verbesserungsprozesses 14 Von Marcel Räth und Markus Zemp

Herausforderungen im Spitalwesen 16 Von Peter Vollenweider

«Health Conflicts, Episode I» – oder die Feedback-Kultur als Bedrohung 18 v

Von Susan Conka Als Hochpreis- und als Hochlohnland kann die Schweiz nicht überall mithalten; gemessen an der Grösse sind wir jedoch die erfolgreichste Volkswirtschaft in Bezug auf Innovation und Entwicklung. Und genau darin liegt die Aufgabe der SAQ als Kompetenzzentrum für Qualitätssysteme und Business Excellence. Zu Recht hat sich die SAQ die Förderung der Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Unternehmen und Organisationen auf die Fahne geschrieben. Es geht dabei um bewährte Schweizer Werte wie Pflichtbewusstsein und Disziplin, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit, um die konsequente Ausrichtung auf Qualität und Kundenbedürfnisse. Unsere Ausrichtung ist somit aktueller denn je.

Wenn Papier «mobil» wird 20

In dieser Aufgabe kommt den Sektionen und Fachgruppen eine bedeutende Rolle zu. Hinter jeder Sektion steht ein Vorstand, welcher die Aktivitäten plant und organisiert. Das System lebt in hohem Mass vom Milizgedanken, so wie wir es in der Eidgenossenschaft tausendfach kennen. Es ist eine Freude, auch heutzutage zu erleben, wie sich Persönlichkeiten für eine Sache engagieren, von der sie überzeugt sind. Die Sektion Ostschweiz und ihr langjähriger Präsident Paul Vetsch sind ein sehr gutes Beispiel dafür.

Industrie 4.0: Risiken und Nebenwirkungen 24

Von Marc Aeberli

SAQ/SAQ-QUALICON AG

Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN

Auswirkung neuer Technologien auf diezGeschäftsmodelle 22 Von Raymond Zenhäusern und Stephanie Bothe Von Andreas Altena und Sabine Roeb-Vollmer

Wenn neue Technologien forciert werden 26 Von Michael Merz

Digitale Transformation? 28 Von Michael Merz

QUALITÄT SICHERN

Elektrisierende Fortschritte 30 Von Ueli Eigenmann

Patientenbetreuung auf höchstem Niveau 32 Von Claudia Hofstetter Ruedi Lustenberger Präsident SAQ

«Management mit ‹Quality Gates› bewährt sich» 34 Von Max W. Twerenbold

KOLUMNE

Die Belegschaft soll sich mehr bewegen ... 38 Von Stefan Häseli

RUBRIKEN Titelbild: pixabay.com MQ Management und Qualität 05/2016

Szene Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 8 39

Meetingpoint Marketplace

37 37

FLASH Tag der Schweizer Qualität 2016

Mensch und Systeme?

Wissen spielt dabei in den Arbeitsprozessen eine zentrale Rolle. Mitarbeitende müssen auf neue Kompetenzen herangebildet werden, damit sie neue Aufgaben übernehmen und bestehende Aufgaben kompetent wahrnehmen können. Der bessere Einbezug gesellschaftlicher und ökologischer Aspekte ist dabei eine Chance und ein Muss zugleich.

Von Michael Merz

Der Tag der Schweizer Qualität 2016 steht nebst Qualitätsarbeit, hochstehenden Produkten und Dienstleistungen ganz im Zeichen der Digitalen Transformation. Um Entwicklungen, vielleicht auch Extreme im digitalen Bereich zu erörtern, stellte Management & Qualität drei essenzielle Fragen an einige der diesjährigen Referenten.

ie Schweizer Wirtschaft wird mehr denn je dynamisiert. Internet der Dinge, Industrie 4.0 und weitere Technologien definieren die künftige Arbeit. Experten sprechen bei der Digitalen Transformation auch von einer industriellen Revolution, die durch selbstregulierende Systeme in perpetuum jedes Unternehmen, jeden Arbeitnehmenden betreffen würde.

2.) «Mensch + System»; «Mensch vs. System»: Wo sehen Sie vielleicht extreme Beispiele? 3.) Wie kurz- oder langfristig wird sich Ihr Leben digital ausgestalten?

Hubert Rizzi Mitglied der Geschäftsleitung Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS).

Management & Qualität kontaktierte deshalb einige der Referenten vor dem Tag der Schweizer Qualität 2016, ob sie in der Digitalisierung eine Veränderung der Arbeitsoptimierung, der Qualitätsauffassung oder der persönlichen Einstellung notieren? Drei Fragen bezüglich Digitale Transformation und Qualitätsauffassung: 1.) Wie verändert die heutige Digitalisierung die Qualität der Arbeit? 6

1.) Schon heute wird kaum eine Tätigkeit ohne digitalen Prozess ausgeführt. Mitarbeitende sind ortsunabhängig, global vernetzt und können zu jeder Zeit relevante Informationen

verarbeiten. Die gewonnene Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit sind ein Qualitätsmerkmal, das Wettbewerbsvorteile schafft. 2.) Extreme Entwicklungen erkenne ich bei der internen Kommunikation. Wenn Mitarbeitende nur noch über E-Mail oder Chat kommunizieren, gehen wichtige zwischenmenschliche Beziehungen verloren. Diese schaffen Vertrauen und sind Grundlage, um auch in schwierigen Situationen gemeinsam gute Lösungen zu finden. 3.) Bei Betrachtung der unglaublich schnellen und tiefgreifenden Veränderungen in den letzten Jahren gehe ich davon aus, dass ich mein Leben laufend an neuen Realitäten und Chancen ausrichten werde. Wichtig ist, bedeutende Entwicklungen nicht zu verpassen und sich Entscheidungsoptionen offen zu halten.

René Wasmer Mitglied der Geschäftsleitung, Stv. CEO, Schweizerische Vereinigung für Qualitäts-Management-Systeme (SQS). 1.) Digitalisierung führt vielerorts zu einer rasanten Beschleunigung der Produktivität und sie betrifft praktisch alle Lebensbereiche. Die Art, wie neue Techniken genutzt werden, ist für Firmen sehr erfolgsrelevant. Potenziale liegen beispielsweise in der besseren Ressourcennutzung, in Kostensenkungen, in neuen Geschäftsmodellen und Produkten mit dem Ziel, Bedürfnisse besser zu treffen. – Prozesse, Produkte und Dienstleistungen dürften sich also zukünftig schneller verändern. Umgang mit

2.) Gepaart mit einer ausgeprägten Wertekultur verleihen Systeme einer Organisation Dynamik, um Überleben zu sichern und Fortschritte zu gestalten. Systeme dienen also zur Befähigung, Produktivitäts- und Ergebnisverbesserung. Das Extreme ist wohl der permanente und tiefgreifende Wandel an sich. Auch wenn durch Wandel Menschen durch Automatisierung und «Robotisierung» ersetzt werden, so steht das Zusammenspiel von Mensch und System als Ganzes unbedingt im Vordergrund. 3.) So wie seit Jahren – da Digitalisierung nicht einfach etwas komplett Neues ist – kontinuierlich mit der nötigen Neugier, aber auch der nötigen Geschwindigkeit und Ausdauer.

Prof. Dr. phil. Peter Kels Hochschule Luzern IBR, Professor für Personal, Führung und Innovation. 1.) Die Digitalisierung bietet enorme Potenziale für Effizienzsteigerungen. Sie dynamisiert die Wertschöpfung und stellt etablierte Führungskulturen wie auch Berufsprofile infrage. Agilität, Innovation und lebenslanges Lernen werden zu überlebenswichtigen Merkmalen von Organisationen und Arbeitnehmern. MQ Management und Qualität 05/2016

FLASH 2.) Die Digitalisierung der Arbeitswelt bringt Gewinner wie Verlierer hervor. Viele einfache Dienstleistungs- und Verwaltungstätigkeiten werden der digital gestützten Automatisierung zum Opfer fallen. Zugleich werden neue Berufe mit hohem Anteil an kreativen und wissensbasierten Tätigkeiten entstehen.

3.) Die Begegnungen und Gespräche mit realen Menschen von Angesicht zu Angesicht werden auch in Zukunft für mich zentral sein. Trotz mancher Erleichterungen, die uns digitale Technologien bringen, möchte ich mir die Fähigkeit bewahren, mein Leben mit allen Sinnen wahrzunehmen und zu geniessen.

Univ.-Prof. Dr. med. Joachim Bauer Internist, Psychiater, Neurowissenschaftler und Sachbuchautor am Uniklinikum Freiburg/Breisgau.

verbessert. Die Schattenseite der Digitalisierung ist die Gefahr einer zwischenmenschlichen Entfremdung, inbesonders im Bereich der Humandienstleistungen. Das könnte dort, wo die Mensch-zu-MenschKommunikation wichtig fürs Arbeitsergebnis ist, zu Qualitätseinbussen führen. 2.) Entscheidend dafür, dass das Zusammenspiel zwischen Mensch und digitalen Systemen gelingt, ist die Frage, wer das Kommando über den Arbeitsrhythmus hat. Digital gesteuerte Systeme dürfen nicht dazu führen, dass Beschäftigte ihren Arbeitsrhythmus dem starren Rhythmus einer Maschine unterwerfen müssen. Dies würde das Risiko für Gesundheitsstörungen steigern. Wichtig ist und bleibt es, dass der Mensch die Systeme steuert – nicht umgekehrt. 3.) Im Rahmen meiner ärztlichen Arbeit war ich sowohl im stationären, als auch auf Intensivstationen und im ambulanten Bereich tätig. Hier führt die Digitalisierung zu einer enormen Qualitäts-Verbesserung. Andererseits unterliegt die moderne Medizin einer Tendenz der «Entpersönlichung», wobei die Mensch-zu-Mensch-Kommunikation reduziert wird. Eine Medizin ohne die persönliche Zuwendung zwischen Ärzten und Pflegenden einerseits und Patienten andererseits wäre jedoch eine schlechtere Medizin.

Peter Pedross Gründungsmitglied der ‹Swiss Agile Leaders,› Leiter Prozessmanagement der SAQ Informatik; Gründer und CEO PEDCO.

1.) Die Qualität der Arbeit wird durch die Digitalisierung grundsätzlich erhöht. Man könnte fast von einem Quantensprung sprechen. Vor allem der Zugang zu Informationen und die Möglichkeit, sie zu integrieren und auszuwerten, hat sich enorm MQ Management und Qualität 05/2016

1.) Die Digitale Transformation bringt nicht nur digital verknüpfte Prozesse zum Vorschein, sie setzt zurzeit Klein- und Mittelunternehmen auf den Prüfstand. Es stellt sich beispielsweise eine höhere Produktivitätsdichte ein, diese kann jedoch nur mit Know-how koordiniert werden. Um weiterhin Qualität sicherzustellen, werden sich viele Angestellte, sicher unsere Informatiker, weiterbilden müssen.

2.) Ich vergleiche das Internet der Dinge mit einem Nervensystem oder einem Organisationssystem, welches unterschiedliche Organe effizienter verknüpft. Ein Beispiel: Die Erfindung des Rads hat die bisherige Tragarbeit entlastet. Komfort und Verfügbarkeit spielen auch heute eine Rolle. Heute verkürzen sich die Distanzen zwischen Entwicklung, Betrieb und Kunden noch dynamischer und stufenloser.

– Allerdings müssten besonders Serviceanbieter neue Technologien ausschöpfen und nutzen können, um auf die Bedürfnisse der Kunden zuzugehen. Wissen wird nämlich immer globaler verteilt und, soweit ein Internetzugang besteht, auch weltweit als Service angeboten, zum Beispiel mittels Übersetzungen, Consulting oder Schulungen via Webinaren. 3.) Es gibt Entwicklungen, die ich nicht so demokratisch finde, wenn die Kunden- oder Reisedokumente einer Person bei jedem Schritt und Tritt eingescannt werden. Auf der anderen Seite gibt es immer mehr virtuelle, vorteilhafte Dienstleistungen, die man ohne physische Präsenz (z. B. Betrieb und Wartung von Maschinen oder Bluttestanalysegeräten in Spitälern) durchführen ■ kann.

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SZENE

Das Handbuch ISO 55000

Asset Management verbindet ein klareres Verständnis der strategischen Unternehmensziele (wann, warum muss etwas erledigt werden auf TagesgeschäftsLevel ?). Darüber hinaus braucht es einen ganzheitlichen «Lebenszyklus» – Ansatz, um den bestmöglichen Wert für eine Investition zu erhalten. Gleichzeitig müssen Risiken in einem Grossen und Ganzen erkannt und gemanagt werden. Eine wichtige Rolle erhält dabei ein Standard, um innerhalb einer Organisation Ziele, aber auch Risiken und Werte zu erkennen. Das «Handbook ISO 55000: Asset management – What to do and why?» (erhältlich in Englisch und Französisch) ver-

leiht Unternehmensorganisationen viele praktische Beispiele, ihre eigenen Asset Management Systeme weiterzuentwickeln. Gemäss John Woodhouse, dem Buchautor, kann ein Asset irgendeinen Wert oder einen erst potenzieller Wert repräsentieren: Ein grosser oder physischer Wert wie eine Infrastruktur mit Bohrinseln bis hin zu mehr immateriellen Dingen wie die Firmenreputation und Mitarbeiter-Knowhow. Das neue Handbuch thematisiert jegliche Werteaspekte. «ISO 55000: Asset management – What to do and why?» ist seit April 2016 (in engl. und franz. Ausführung) über den offiziellen ISO-Store erhältlich.

__Infos: www.iso.org

HTW Chur «Recognised for Excellence»

Hochschulratspräsident Ludwig Locher, Hansjörg Schneider, Prorektor Rolf Hug, Eveline Mettier-Wiederkehr, Regierungsrat Martin Jäger, Auditor Heinrich A. Bieler, Rektor Prof. Jürg Kessler, Auditorin Yvonne Maciéczyk und Assessor André Funk (v.l.n.r.). © Um eine qualitativ hochstehende Lehre und Forschung sicherzustellen, hat die Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur ihre Abläufe und Prozesse der gesamten Hochschule nach ISO 9001 erfolgreich rezertifizieren und neu auch nach ISO 29990 zertifizieren lassen. Zudem hat die Fachhochschule die EFQMAnerkennungsstufe «Recognised for Excellence» mit ausgezeichneten vier Sternen erreicht. Bereits im Juni 2012 stellte die Stiftung Esprix der HTW Chur bei

der Überreichung der Bestätigungsurkunde «Committed to Excellence» ein gutes Zeugnis aus. «Recognised for Excellence» stellt in diesem Anerkennungsmodell die nächste Stufe dar. Das EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management) für Business Excellence ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf eine Organisation, basierend auf einer Selbst- und Fremdbewertung.

__Infos: www.htwchur.ch

Leserbrief ISO und EFQM haben (fast) nichts gemein. Replik auf den Artikel «Eintrittskarte für Business Excellence» von Monika Betschart in Ausgabe 4/2016. Ich befasse mich seit vielen Jahren mit dem Thema Qualitätsmanagement und Unternehmensentwicklung. In dieser Zeit wurden die beiden Ansätze ISO und EFQM immer wieder miteinander verglichen. Dazu passt, dass Unternehmen nach einer ISO-Zertifizierung oft meinen, sie müssten jetzt eine «EFQM-Zertifizierung» anstreben. Sie suchen nach Massnahmen und Optimierungen, welche das Unternehmen zum «Award» oder zu mehr Punkten führen sollen. Dieses Vorgehen wird von Auditoren und Assessoren zum Teil sogar gefördert. Doch ISO ist (immer noch) eine Norm, EFQM ein ganzheitliches Unternehmensentwicklungsmodell. Bei ISO

geht es um das Management der Qualität, bei EFQM um die Qualität des Managements (Leadership) und darum, nachhaltige, herausragende Ergebnisse zu erzielen. Ausserdem ist ISO keine «Eintrittskarte für Business Excellence», da eine Zertifizierung die Weiterentwicklung des Unternehmens oft eher bremst («Wir sind ja schon gut!»). Das EFQM-Niveau ist hingegen «Excellence», und das ist sehr viel mehr als «gut genug». Die beiden Ansätze haben also ganz unterschiedliche Ziele und Zwecke. Sie zu vergleichen ist, als ob man einen Rasenmäher mit einem Helikopter vergleichen würde. Das ist unnötig, oberflächlich und irreführend. Libero Delucchi LD Organisationsberatung GmbH CH-6276 Hohenrain

MQ Management und Qualität 05/2016

SZENE

Charta «Erklärung Sichere Chirurgie»

ICT Security von nationaler Bedeutung

Wo Menschen arbeiten, passieren Fehler (siehe Eingriffsverwechslungen oder verschleppte Infektionen) – so auch bei operativen Eingriffen. Um diese möglichst zu unterbinden, hat die Stiftung Patientensicherheit die Charta «Erklärung Sichere Chirurgie» ins Leben gerufen. Kernstück der Charta bildet eine Checkliste, um Fehler frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Die FMH (Swiss Medical Association) engagiert sich seit langem für die Patientensicherheit und leistet mit der Schweizerischen Akademie für Qualität in der Medizin SAQM einen Beitrag für die ärztliche Qualitätsarbeit. Die FMH spricht sich klar für diese Charta aus und empfiehlt die Checkliste für chirurgisch tätige Spitäler und Kliniken. Die Checkliste orientiert sich an der chirurgischen WHO-Checkliste, sie wurde jedoch speziell für die Schweiz adaptiert. Die Checkliste bezweckt, Fehler zu vermeiden oder rechtzeitig aufzufangen, um die Patientensicherheit zu erhöhen. Zahlreiche Spitäler setzen sie in ihrer täglichen Arbeit bereits ein. Die FMH empfiehlt den Ärzteorganisationen, die Checkliste anzuwenden und ebenso alle beteiligten Berufsgruppen einzubeziehen.

Geeignetes Fachpersonal für die Aufgaben im Bereich ICT Security zu finden, ist schwierig. Initiiert von ICT-Berufsbildung Schweiz wird in Zusammenarbeit mit dem Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB) und Wirtschaftsvertretern das Projekt «ICT Security Expert» lanciert, um einen hochpositionierten und anerkannten Diplom-Abschluss zu schaffen. Das neue Berufsbild des «ICT Security Expert» wird als staatlich anerkannte Vertrauensperson in der Wirtschaft, Politik und in Verwaltungen eine wichtige Funktion einnehmen. Die ICT-Berufsbildung Schweiz ist die landesweit tätige Organisation der Arbeitswelt (OdA) für das Berufsfeld der Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT). Sie schafft die Voraussetzungen für einen zahlenmässig ausreichenden und genügend qualifizierten Nachwuchs an ICT-Berufsleuten, ausgerichtet auf die Anforderungen von Wirtschaft und öffentlichen Verwaltungen und abgestimmt auf die internationalen Standards. Die ICT-Berufsbildung Schweiz wird getragen vom Dachverband ICTswitzerland und von den kantonalen und regionalen Organisationen der Arbeitswelt (OdA).

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BUSINESS EXCELLENCE

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Les six erreurs classiques

Pourquoi les SMQ ne fonctionnent pas! Par David Grémaux

Aujourd’hui, pour se distinguer dans un monde des affaires ultra-concurrentiel, les entreprises n’ont pas d’autres choix que de satisfaire, au bon niveau, les attentes et les besoins de leurs clients. Cela passe par la maîtrise de la qualité des produits et des services, qui a connu ces 30 dernières années de fortes évolutions.

l ne faut plus seulement maîtriser un process de fabrication ou des compétences, il faut maîtriser et améliorer en continu l’ensemble des facteurs impactant la qualité, c’est à dire toutes les activités de l’entreprise ainsi que leurs interactions! C’est l’objectif des Systèmes de Management de la Qualité (SMQ). C’est pour cela qu’en Suisse, environ 12 000 en treprises ont un SMQ certifié selon la norme internationale ISO 9001 (source : ARIAQ newsletter de septembre 2015). Cependant, il existe plusieurs façons de déployer et de faire vivre un SMQ. Si cela peut s’avérer un outil très efficace quand il est bien construit, bien déployé et bien utilisé, il peut aussi s’avérer contre-productif quand trop d’erreurs l’empêchent de bien fonctionner. Ci-dessous un aperçu de 6 erreurs classiques :

David Grémaux, Auditeur Qualité.

1. Trop d’énergie pour décrire les processus Au début d’une démarche qualité, le responsable qualité ou le responsable du projet lance des groupes de travail qui ont pour objectif de décrire le détail de l’ensemble des processus (données d’entrée, de sortie, étapes et flux, documentation utilisée). Si cela est juste sur le principe, deux inconvénients majeurs et critiques pour la suite de la démarche s’imposent rapidement! Premièrement, cela représente du temps et de l’énergie à consacrer par les responsables d’activités, sans espoir de re tour sur investissement dans l’immédiat. Deuxièmement, cela donne l’image d’une qualité « froide », descriptive et documentaire, sans impact sur les réalités du terrain et sur la satisfaction des clients ou encore sur les coûts de non qualité. De plus, souvent cette documentation n’est pas vraiment utilisée par la suite.

Dans ces conditions, comment faire autrement? Comment faire de la qualité « chaude » qui impacte à la fois la satisfaction des clients et les coûts de non qualité? Pourquoi ne pas commencer à décrire uniquement pour répondre aux besoins concrets d’améliorations et d’information. C’est-à-dire en commençant uniquement là où il existe des insatisfactions des clients (finaux

Comment faire de la qualité « chaude » qui impacte la satisfaction des clients? ou internes) ou un enjeu critique pour l’entreprise. Bien sûr qu’à terme, tout sera décrit mais il ne faut pas hésiter à décrire au minimum quand cela est possible.

2. Trop de standards et trop détaillés Un peu comme le point précédent, la tentation est forte au début de vouloir tout écrire et procédurer dans des standards et cela sans discernement. Avec les effets biens connus pour ceux qui ont navigué dans les SMQ pendant quelques années des problématiques de la connaissance des standards, de leur mise à disposition, de leur compréhension, de leur utilité, de

leur mise à jour et tout simplement de leur application ! Dans ce contexte, comment assurer une bonne application des standards de travail ? Au moins 5 règles simples de base : – Ecrire le minimum – Remplacer les mots par des schémas ou illustrations simples – Ne pas hésiter à faire des standards globaux qui seront précisés et complétés si besoin au cas par cas par des standards locaux (comme nos systèmes de loi d’ailleurs) – Rédiger les standards avec les personnes qui devront les appliquer – Prévoir des séances régulières de rappel et de mises à jour des standards

3. Des audits pour satisfaire le processus SMQ et pas les autres processus Un défaut pas toujours perceptible rapidement: souvent, les audits internes mesurent la mise en place et le déploiement de l’approche processus et la conformité à l’ISO 9001 mais trop rarement ils mesurent la conformité des finalités et des référentiels propres au processus. Est-ce que mon processus a fait une revue de processus, est-ce qu’il a des procédures décrites et respectées, est-ce qu’il a des indicateurs ? Mais tout cela n’est qu’une mesure d’une partie du déploieMQ Management und Qualität 05/2016

BUSINESS EXCELLENCE

ment de l’approche processus. En réalité, on ne fait que l’audit du processus SMQ mais à travers tous les autres processus de l’entreprise ! Et on oublie au passage de vérifier que le processus a définit ses propres moyens et méthodes, qu’ils sont compris et appliqués par l’ensemble des acteurs du processus et surtout qu’ils permettent de répondre aux exigences des clients (externes ou internes) dans les conditions de coûts, de qualité et de délai définies par l’entreprise.

4. De « faux » indicateurs Pas de mesures, pas d’améliorations. C’est vrai mais faut-il pour autant tout mesurer ? Quel responsable de processus ne sait pas retrouver dans la situation de chercher à tout prix des indicateurs! Ce qui entraîne forcément le mélange et la confusion dans l’utilisation des indicateurs entre indicateur de pilotage de l’activité (à combien de km/h je roule par exemple) et indicateur d’efficacité

(combien je consomme de litre au 100 km pour un même parcours réalisé dans les mêmes conditions par exemple). Combien de temps et d’énergie passés pour des indicateurs peu utiles? Pour avoir un indicateur, d’abord il faut avoir un objectif, à minima la satisfaction des clients dans une certaine proportion par exemple ! Trop souvent, les SMQ génèrent trop d’indicateurs qui n’intéressent personne et qui ne contribuent même pas à expliquer l’évolution des indicateurs clés liés à la stratégie de l’entre prise.

5. Des dispositifs d’amélioration parallèles Est-ce que les managers attentent le service Qualité pour améliorer leur organisation et leurs prestations et ainsi s’adapter aux besoins de leurs clients? Heureusement, non la plupart du temps, cela fait partie de leur fonction. Dans ce cadre-là, il faut que la Qualité soit en support de la di-

Sechs häufige Fehler im Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement-Systeme sollen – richtig angewandt – ein Unternehmen immer besser werden lassen. Doch weshalb scheinen immer noch viele Firmen trotz implementiertem Management-System gemäss ISO 9001 nicht richtig vom Fleck zu kommen ? Der Autor ortet als Gründe folgende sechs Fehler: 1. Zu viel Energie wird für die Beschreibung der Prozesse verwendet. Das ergibt nur reine «kalte» Qualität. Wirklich «heiss» wäre es, sich nur auf jene Prozesse zu konzentrieren, die am häufigsten Anlass für Reklamationen geben. 2. Zu viele Standards mit zu vielen Details: Der Autor empfiehlt, nur das Notwendigste niederzuschreiben und wenn immer möglich Schematas zu nutzen. Zudem sollen die Standards durch jene Stellen redigiert werden, die darauf angewiesen sind. 3. Audits, nur um die QMS-Prozesse zu erfüllen, nicht aber die anderen Prozesse, welche letztlich genau so geschäftskritisch sind. 4. « Falsche» bzw. zu viele Indikatoren: Das Prinzip «Ohne Indikatoren keine Verbesserungsmöglichkeit» ist zwar richtig, doch gilt auch hier der Ansatz «Weniger ist mehr». Das heisst: Sich vor allem auf jene Indikatoren konzentrieren, die direkt mit der Kundenzufriedenheit in Zusammenhang stehen. 5. Doppelspurigkeiten: So wie das HRM bei der Personalsuche die notwendigen Instrumente bereitstellt, so gilt auch das QM im Unternehmen als Dienstleister. So lassen sich anderweitig initiierte Verbesserungsvorschläge erst koordinieren. 6. Die eigentlichen Kunden des QMS sind ungenügend definiert: Nicht alles muss allen und jedem erklärt werden. Der wirkliche «Kunde» des QM ist das oberste Management selbst. Es ist Teil der Führungsaufgabe, die Qualitätsmassnahmen auf die Ebene der Mitarbeitenden herunterzubrechen.

MQ Management und Qualität 05/2016

rection et des différents managers et qu’elles ne créent pas des dispositifs d’amélioration parallèles ou seul le service Qualité serait capable de déclencher et de gérer l’amélioration. Pour un manager qui a besoin d’un nouveau collaborateur, le processus RH met à

Trop souvent, les SMQ génèrent trop d’indicateurs qui n’intéressent personne. disposition des managers des outils, méthodes et ressources pour répondre à son besoin. Cela de vrait être pareil pour la Qualité, j’ai un besoin d’amélioration ou d’une meilleure maîtrise, la qualité met à disposition des outils et méthodes et éventuellement des ressources. Il faut fonctionner par mandat et ne pas essayer de mettre en place des améliorations que personne ne nous a demandées : ni la direction, ni les managers, ni les clients finaux ou internes.

6. Ne pas identifier les vrais clients du SMQ Vouloir tout expliquer à tout le monde ! Voilà un des autres défauts classiques des démarches qualité. Ce qui amène à vouloir faire croire à tout le monde que le SMQ va être quelque de chose de génial et révolutionnaire pour essayer de faire adhérer. Alors que le vrai client, c’est le management ! Même si tous les collaborateurs sont contributeurs et bénéficiaires du SMQ.

toujours pour mieux maitriser la satisfaction des clients et les coûts de non-qualité. Comme pour l’informatique par exemple, en tant qu’utilisateur on veut que cela marche mais le comment nous intéresse peu. Quand on fait son activité, on ne doit pas se rendre compte qu’on fait aussi de l’informatique, cela devrait être pareil pour la Qualité !

Améliorer la maîtrise de la qualité Depuis la version 2000 de l’ISO 9001 portant sur le management de la qualité, les normes internationales n’ont pas cessé de vouloir intégrer ces principes. Après la version 2008 de l’ISO 9001, la version 2015 intègre encore plus ces bonnes pratiques. Pour exemple, il n’est plus demandé de procédure obligatoire ni de manuel qualité mais l’accent est mis sur la maitrise des risques et des performances. En plus de cela, au travers des séminaires, forums et revues spécialisées, les Responsables Qualité partagent de plus en plus leurs expériences sur ces sujets, ce qui contribue à encore améliorer la maîtrise de la qualité, toujours au bénéfice des clients, des actionnaires, des collaborateurs et des autres partenaires de l’entreprise. ■

Évidemment que chacun a son niveau à un rôle à jouer mais tout ce que contient en général le Manuel Qualité avec les explications des concepts mis en œuvre pour un SMQ, c’est avant tout pour le management qui va décliner cela dans le management quotidien et déjà existant dans ces équipes, 11

BUSINESS EXCELLENCE Ein neuer Technical Report des CEN

Kundenbegeisterung durch Service Excellence

Die Mitarbeitenden stehen im Zentrum

Von Matthias und Hanspeter Ischi

Zunehmende Ansprüche und Erwartungen ihrer Kunden sind heute die grossen Herausforderungen von Organisationen. Zum einen nimmt der Kostendruck stetig zu, zum anderen steigen die Erwartungen der Kunden unaufhaltsam. Selbstverständlich geworden ist das Erfüllen von Kundenerwartungen. Doch reicht dies heute noch aus, um Kunden längerfristig zu binden?

pitzenleistungen von heute werden zu Standardleistungen von morgen. Die Kunden werden immer anspruchsvoller, fordernder. Dies betrifft einerseits die Kernleistungen eines Dienstleistungsanbieters wie ebenso eventuelle Zusatzleistungen, die nicht selten das sog. «gewisse Etwas» ausmachen. In diesem Sinne steigt gerade bei standardisierten Bereichen der Wettbewerbsdruck enorm und er lässt sich mit reinen Massnahmen der Effizienzsteigerung nur noch schwer abfangen, dies insbesondere auch, weil Kun-

Matthias Ischi ist Arbeits-, Organisationsund Personalpsychologe M.Sc. und derzeit in Ausbildung zum Berufs-, Laufbahn- und Personalberater. Hanspeter Ischi war von 1991 bis Ende 2011 Leiter der Schweizerischen Akkreditierungsstelle SAS. Heute betreut er diverse Projekte im In- und Ausland. Er war Delegierter für das CEN Normenprojekt «Service Excellence». Kontakt: Ischi Consulting GmbH, CH-3647 Reutigen. www.ischi-consulting.ch

setzung, wenn Menschen zufriedengestellt werden sollen. Ist es jedoch das Ziel, Kundenbegeisterung zu erzielen, stellt sich die Frage, wie ein Managementsystem ausgestaltet werden sollte, um exzellente Dienstleistungen kontinuierlich anbieten zu können. Mit anderen Worten, organisationale Fähigkeiten sollen so ausgestaltet sein, dass die Begeisterung bei den Kunden und ggf. weiteren Anspruchsgruppen die Regel ist.

den heutzutage immer wechselwilliger sind, d.h. die Bereitschaft, Neues zu entdecken, steigt. Aus diesen Gründen gelangt das Konzept des Service Excellence heute in vielen Dienstleistungsbranchen in den Fokus des unternehmerischen Interesses.

Die neue technische Spezifikation CEN/TS 16880 dient als Leitfaden Eine neue technische Spezifikation CEN/TS 16880 «Creating outstanding customer experiences through service excellence» definiert 7 Grundsätze und 9 Elemente des Service Excellence. Im Hinblick auf die Kundenbegeisterung werden Themen behandelt, wie z.B: Welche Voraussetzungen sind bei der strategischen Unternehmensplanung wichtig? Wie kann Lernen, Kreativität und Innovation auf allen Ebenen sichergestellt werden? Welches sind geeignete Strukturen und Prozesse, um Kunden-

nähe noch besser zu bewirken? Was ist bezüglich der Unternehmenskultur wichtig und welche Möglichkeiten stehen zur Verfügung, um die Kundenbegeisterung zu erfassen und gezielt zu steuern? Aus diesem Themenkreis wird ersichtlich, dass es sich beim Konzept des Service Excellence um einen Management-Ansatz handelt mit der Zielsetzung, die ganze Organisation auf eine kontinuierliche Spitzenleistung auszurichten. Nicht zuletzt auch aus rein wirtschaftlichen Gründen darf allerdings das traditionelle Ziel der Kundenzufriedenheit nicht vergessen werden. Basisanforderungen müssen bekanntlich immer erfüllt werden, Qualität ist Voraus-

Abb. 1

Der Schlüssel liegt somit klar bei den Mitarbeitenden: Es wird eine Serviceorientierung und -kultur geschaffen, die sich durch das ganze Unternehmen zieht. Dies bedeutet, dass sich nicht nur interne Abteilungen wie z.B. das Finanz-und Rechnungswesen oder die HR-Abteilung als Dienstleister verstehen, sondern letztendlich alle Mitarbeitenden zu Dienstleistern werden, ob der Kunde nun ein Interner oder ein Externer ist. Service Excellence heisst für alle Mitarbeitenden im Unternehmen: – das Versprochene erfüllen; – bei Störungen den ersten Schritt zu tun; – rasche Reaktion und ggf. Hilfe bei Beschwerden, Konzilianz; – Bereitschaft zu lernen und Offenheit für Neues;

Elemente und Ergebnisse des Service-Excellence-Konzeptes

Einfluss faktoren

Kunden erlebnisse

DL Innovations management

überraschende Leistung

DL Qualitäts management

unerwarteter Mehrwert

Customerexp.management

personalisierter Service

Beschwerde management

kulanter Umgang

Kunden begeisterung

loyale Kunden

Geschäfts ergebnisse – Wiederverkaufs verhalten – Cross-Buying – Weiterempfehlungen – höhere Zahlungs bereitschaft – Markenwert (Bekanntheit und Image) – Marken begeisterung

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BUSINESS EXCELLENCE

– dem Kunden ein persönlicher, nicht selbstverständlicher Service zu bieten, der über die Erwartungen hinausgeht. Dieses Ziel kann dann erreicht werden, wenn Mitarbeitende zum Unternehmer werden und ihre Dienstleistung verantworten (können). Die Voraussetzung ist, dass sie Gestaltungsmöglichkeiten erhalten und die Möglichkeit geboten wird, eigene Leistungen zu reflektieren. Die CEN/TS 16880 ist grundsätzlich als Leitfaden gedacht. Dies heisst, die einzelnen Module der Spezifikation können nach Bedarf umgesetzt werden. Die konsequente Einführung des Konzeptes Service Excellence kommt einer Organisationsentwicklung nahe: Es werden sowohl die Strukturen und Prozesse eines Unternehmens betrachtet und ggf. optimiert, es spielen insbesondere aber auch Aspekte der Gruppendynamik und der Personalentwicklung eine zentrale Rolle.

Die Abgrenzung zu normativen Managementsystemen Wie Abb. 4 zeigt, stellt die CEN/TS 16880 einen ganzheitlicher Management-Ansatz dar. Damit stellt sich die Frage nach der Abgrenzung zu anderen normativen Grundla-

Abb. 2

gen im Managementbereich. Was die Norm ISO 9001 anbetrifft, so wird hier auf die Darstellung in Abb. 2 verwiesen. Etwas komplexer gestaltet sich die Abgrenzung zum bereits seit 25 Jahren bestehenden Excellence-Ansatz der European Foundation for Quality Management EFQM. Ein wesentlicher Unterschied besteht darin, dass das Modell der EFQM eine graduelle Bewertung anhand eines Punktesystems vorsieht, während die CEN/TS 16880 als Leitfaden verstanden werden will, somit keine direkte Bewertung darstellt. Soll ein Benchmarking zwischen Unternehmen, die ein Service-Excellence-Konzept umsetzten, angestrebt werden, müssten folglich hierzu die Kriterien fallweise definiert werden. Sie dürften klar bei der Mitarbeiterloyalität und der Kundenbindung zu finden sein. Während das Konzept der EFQM also eine ganzheitliche Beurteilung von Organisationen ermöglicht, stellt die CEN/TS 16880 ein umfassendes Management-Konzept zur Verfügung, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt und durch moderne Leadership-Ansätze die Professionalität der Mitarbeitenden auf allen Stufen fördert. In diesem Sinne spricht die CEN/TS 16880 von «Managing an Organisation from outside-in». Dass damit auch schlanke und effiziente Strukturen gemeint sind, versteht sich!

Die Service-Excellence-Pyramide

überraschende DL

CEN TS 16880

Individuelle, perso nalisierte Dienstleistung (DL)

CEN TS 16880

Beschwerdemanagement

ISO 10002

Abb. 3

Hervorragende interne Dienstleistungen bilden die Voraussetzung

Interne Dienst leistungsqualität

Interne Kunden zufriedenheit

Interne Kundenbegeisterung

(ökonomischer) Erfolg Externe Dienstleistungsqualität

Externe Kundenzufriedenheit

Externe Kundenbegeisterung

Eine definierte und kommunizierte Strategie ist wichtig Somit ist in einem ersten Schritt die Geschäftsleitung gefordert, soll die CEN/TS 16880 eingeführt werden. Unter Einbezug des Umfeldes und ggf. in Betrachtung der Aktivitäten der Konkurrenz sollten die Chancen und Risiken abgeschätzt (SWOTAnalyse) werden, um dann eine klare Strategie zu definieren und (intern) zu kommunizieren. Nur wenn alle Mitarbeitenden mit Führungsfunktion von der Einführung des Service Excellence Konzeptes voll überzeugt sind, lässt es sich im Unternehmen erfolgreich umsetzen! Des Weiteren ist es wichtig, ein Konzept für die Messung von Leistungen und Wirkungen frühzeitig zu konzipieren, um Fortschritte laufend zu erfassen und zu kommunizieren.

Abb. 4

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ISO 9001

Externe Kundenbindung

Optimal ist, auf der Geschäftsleitungsebene eine für die Einführung des Systems zuständige Person zu bezeichnen, welche im Sinne eines internen Coachings die Einführung des Service-Excellence-Konzeptes begleiten kann. Wie generell bei der Implementierung eines umfassenden Managementsystems, ist speziell bei der Einführung des ServiceExcellence- Konzeptes der Einbezug aller Mitarbeitenden fundamental wichtig. Das umfassende Wissenspotenzial der Mitarbeitenden kann nur dann zum Tragen kommen, wenn sich alle für das Ziel engagieren können und Bereitschaft für Innovation und Lernen entwickeln. Gelingt dies, so ist mit der Einführung des Service-ExcellenceKonzeptes ein wichtiges Fundament für die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens und dessen Erfolg gelegt. ■

Der Regelkreis im Service Excellence Version, Mission, Strategie Leadership und Management Commitment

Monitoring der Resultate Kundenorientierte Prozesse und Organisation (Management von aussen nach innen)

Service Excellence

Motivierte Mitarbeitende ServiceExcellence-Kultur

Innovationsmanagement Kundenzufriedenheit

Interne Verbundenheit

Kundenerwartungen/ Wünsche

BUSINESS EXCELLENCE KVP-Praxis

len Umgang mit Verbesserungsvorschlägen.

In sechs Schritten zu einem wirkungsvollen Verbesserungsprozesses Von Marcel Räth und Markus Zemp

Wie gelingt es einem Unternehmen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu implementieren? An der Hochschule Luzern entwickelte eine Projektgruppe dafür einen einfachen 6-Schritte-Plan. Wichtigstes Merkmal dabei: Es gilt das Wissen und die Kreativität der Mitarbeitenden aktiv in die Prozessgestaltung einzubinden.

erschwendung aller Art zu vermeiden, ist das Ziel des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Damit erschliesst dieses Instrument, in der Theorie KVP genannt, ein grosses ökonomisches Potenzial. Ein Unternehmen, welches KVP als festen Bestandteil in die Arbeit integrieren kann, schafft eine Kultur von Gewinnern. Das Unternehmen wird laufend optimiert und entwickelt sich durch die aktive Teilnahme all ihrer Mitglieder zur lernenden Organisation. Vorgesetzte können auf mitdenkende und -handelnde Mitarbeitende zählen. Das Personal fühlt sich ernst genommen

Marcel Räth, Absolvent MBA Luzern der Hochschule Luzern und Leiter der Projektarbeitsgruppe «Mitarbeiter-Involvierung im KVP» Prof. Markus Zemp, Studienleiter MBA Luzern und Dozent Hochschule Luzern

sowie wertgeschätzt und kann direkt Einfluss auf die Gestaltung des Arbeitsalltags nehmen. Davon profitiert auch der Kunde.

Einleuchtend, aber schwierig So einleuchtend die Vorzüge der asiatisch-geprägten Verbesserungskultur sind, so schwierig ist diese in der Praxis einzuführen. Eine Projektarbeit, entstanden im Rahmen der Weiterbildung MBA Luzern an der Hochschule Luzern, zeigt auf, wie ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess einfach, nachhaltig und wirkungsvoll in einem Unternehmen verankert werden kann. Die praxisorientierte Fallstudie beleuchtet ein Unternehmen aus der Logistikbranche, deren ökonomisches Umfeld repräsentativ ist für einen Grossteil der Wirtschaft: Es zählt jeder Rappen, entsprechend gross ist der

Druck auf die Produktivität. Schnelligkeit um jeden Preis, ein möglichst geringer Personalaufwand sowie weitgehend standardisierte Prozesse sind dabei eine absolute Notwendigkeit. Dies erfordert von den Mitarbeitenden, dass sie mit bestmöglicher Effizienz ihre Arbeit verrichten können. Die Praxisarbeit zeigt auf, dass es für einen erfolgreichen KVP nicht ausreichend ist, die Massnahmen und die damit verbundenen Ziel erwartungen zu «verordnen». Vielmehr gilt es, eine neue Kultur im Unternehmen zu etablieren – eine Verbesserungskultur, welche auf die individuellen Strukturen und Werte des Unternehmens abgestimmt ist. Zudem soll die Integration in die betrieblichen Abläufe so ausgestaltet werden, dass die geforderten Massnahmen für die Mitarbeitenden transparent und einfach umzusetzen sind. Die Projektgruppe der Hochschule Luzern untersuchte vorwiegend das Zusammenspiel von normativen Vorgaben des Managements mit den intrinsischen und extrinsischen Motivationsfaktoren der Angestellten. Diese Erkenntnisse bilden die Basis für die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen sowie den prozessua-

Befähigung des Personals – Schaffen von Freiräumen Damit Mitarbeitende ihr direktes Handlungsfeld reflektieren können, benötigen sie Freiräume in Form von Zeit. Das ist die Hauptaufgabe der Vorgesetzten: Sie sind gefordert, trotz kurzfristigen Effizienzeinbussen diese Gestaltungsfreiräume zu schaffen. Gleichzeitig sind sie dazu angehalten, deren sinnvolle Nutzung durch die Mitarbeitenden zu gewährleisten. Dies erfordert von den Führungskräften eine Überzeugung dafür, dass die investierte Zeit gut eingesetzt ist. Daneben übernehmen die Vorgesetzten die Aufgabe der KVP-Coaches. Sie begleiten ihre Mitarbeitenden auf Augenhöhe bei der Reflexion und Findung von Verbesserungsansätzen. Das mittlere Management hat dabei eine Schlüsselfunktion inne. Es muss im kontinuierlichen Verbesserungsprozess die «Chef-Rolle» abstreifen und (vorwiegend) als Methodenexperte die Mitarbeitenden coachen können. Die Vorgesetzten geben regelmässig Impulse und stellen so sicher, dass Verbesserungen als Thema laufend präsent sind. Damit wird die Führungsbeziehung verbessert, das bestätigt die Aussage eines Teamleiters des Logistikunternehmens: «Der KVP eröffnete mir einen direkten Draht zu den Anliegen meiner Mitarbeitenden.»

Themenvielfalt für Denkanstösse nutzen Die Vorgesetzten lotsen ihre Mitarbeitenden durch die Themenvielfalt des KVP. Sie schärfen das Verständnis und den Blick für mögliche Verbesserungspotenziale: – Erhöhung der Produktivität (z.B. über Optimierung von Durchlaufzeiten) – Erhöhung der Flexibilität (z.B. über optimierte Arbeitsinstrumente) MQ Management und Qualität 05/2016

BUSINESS EXCELLENCE

– Erhöhung der Qualität (z.B. über die Optimierung von Zwischen- und Schlusskontrollen) – Kosteneinsparungen (z.B. durch Prozessautomatisierung) – Verbesserung der Arbeitsergonomie (z.B. optimaler Einsatz von Hilfsmittel) – Erhöhung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Dabei sollten die Vorgesetzten jede Gelegenheit nutzen, um KVPThemen anzusprechen und gute Beispiele zu loben. Durch diese aktive und wertschätzende Kommunikationskultur zeigen die Führungspersonen, dass sie ihre Mitarbeitenden als Experten wahrnehmen. Dadurch entsteht bei den Mitarbeitenden ein Verantwortungsbewusstsein für die Prozessqualität.

Operative Schnittstellen – Achillesferse der Prozessoptimierung Es empfiehlt sich, erste KVP-Aktionen innerhalb einzelner Teams oder Abteilungen zu starten, um erste rasche Erfolge zu realisieren. Firmenübergreifende Gesamtübungen sind schnell zu komplex, zu administrativ und führen nur mit viel Aufwand zu einem Ergebnis. Die Schwachstellen jedes Prozesses sind in den operativen Schnittstellen zu suchen. Exzellente Prozesslandschaften zeichnen sich durch deren rasche Eli-

Abbildung

MQ Management und Qualität 05/2016

minierung aus. Neben dieser rein operationalen Sicht greift damit auch ein kultureller Aspekt – das gemeinsame Lernen. Für Schnittstellenoptimierung werden Vertretende verschiedener Abteilungen zum Austausch eingeladen, gemeinsam arbeiten sie an Verbesserungsvorschlägen. Dieser Austausch baut «Gärtchendenken» ab und fördert die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis.

Das Resultat: In sechs Schritten zum erfolgreichen KVP Der an der Hochschule Luzern ausgearbeitete operative kontinuierliche Verbesserungsprozess in sechs Schritten ist einfach aufgebaut, transparent und dadurch für die Mitarbeitenden nachvollziehbar. In der Praxis zeigte sich, dass der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle spielt. Nach Eingabe eines Vorschlags muss schnell gehandelt werden. Motivation und Sinnhaftigkeit sinken bei Mitarbeitenden rasch, wenn ihre Vorschläge nicht oder stark zeitverzögert behandelt werden. Deshalb wird auf ein schnelles Feedback der Vorgesetzten (KVP-Coaches) Wert gelegt. Dies schafft die motivierende Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden. Wichtig ist darauf zu achten, dass die Vorschläge entweder nach kurzer Diskussion (max. 15 Minuten) in

Abteilungsmeetings verabschiedet werden oder anstelle dessen zeitnah (innert zwei Tagen) eine Besprechung zum Thema vereinbart wird. Wertschätzung gegenüber jeder Idee, schnelle Reaktionszeiten, kurze Entscheidungswege und KVP-Coaches, die die Diskussionen strukturieren und auf Augenhöhe mit den Mitarbeitenden führen, sind die Erfolgsfaktoren. 1. Eingabe: Mitarbeitende (einzeln oder in Gruppen) reichen ihre Vorschläge/Ideen bei ihren direkten Vorgesetzten ein. Dazu kann das bereits bestehende Vorschlagswesen oder ein Teammeeting genutzt werden. 2. Initialisierung: Die Vorgesetzten sind in der Pflicht, innerhalb von maximal zwei Arbeitstagen den Vorschlag mit den Ideengebenden zu besprechen. Es ist darauf zu achten, dass jeder Vorschlag ernst genommen und seriös bearbeitet wird 3. Abgleich: Die Besprechung soll maximal 15 Minuten dauern. Dabei begegnen sich Mitarbeitende (Experten) und Vorgesetzte (KVP-Coaches) auf Augenhöhe. 4. Entscheidung: Es wird gemeinsam entschieden, ob und wie das Projekt weiterverfolgt werden soll. Dabei wird auch beurteilt, ob für das Projekt (interne) Experten aus anderen Bereichen benötigt werden (z.B. IT-

Der Weg zum erfolgreichen KVP. Quelle: Projektarbeit «Mitarbeiter-Involvierung im KVP» (Imfeld L., Räth M., Schmid U.)

Fachmann, Controlling etc.), welche ihr Fachwissen zum Thema einbringen können (Fördern des organisationalen Lernens). Die Führungskräfte verantworten dabei in Rücksprache mit den Ideengebenden die Projektkoordination. 5. Umsetzung: Das Thema wird von den Ideengebenden selbstständig oder in einer Arbeitsgruppe bearbeitet. Bei Bedarf unterstützen die Linienverantwortlichen das Projekt hinsichtlich der Methodik (PDCAZyklus). So kann ein wesentlicher Beitrag dazu geleistet werden, die Mitarbeitenden für zukünftige KVP-Vorhaben zu befähigen. Die Mitarbeitenden sind jedoch jederzeit selber für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts verantwortlich. 6. Abschluss: So wie das Projekt gestartet wurde, wird es auch abgeschlossen. Die Resultate werden gemeinsam beurteilt und bewertet. Im Anschluss sorgen die Vorgesetzen für die Sicherstellung der Kommunikation und Visualisierung. Auf diesem Weg findet echte Wertschätzung mittels «tue Gutes und sprich darüber» statt. Abschliessend kann nochmals festgehalten werden: Es ist wichtig, dass Unternehmen mit einem KVP nicht lediglich ein Prozessmodul implementieren. Vielmehr gilt es, mit der Integration dieses Ansatzes eine Arbeitskultur aufzubauen, welche die ständige Verbesserung sucht. Dies erfordert – nebst Beharrlichkeit – eine hochgradige innere Überzeugung über Sinn und Nutzen des KVP, verbunden mit einer langfristigen Sichtweise sowie Vertrauen und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden. Der folgende Kommentar eines betroffenen Mitarbeiters aus dem Fallbeispiel bestätigt: «Meine Anliegen werden nun ernst genommen – und ich profitiere von direkten Verbesserungen in meinem Arbeitsalltag.» ■ 15

BUSINESS EXCELLENCE Branchenfokus Gesundheitswesen

gestiegen. Eine den Bedürfnissen des Spitals adäquate Einsatzplanung des Personals wird immer komplexer. Es gilt, den Anliegen des Arbeitsgesetzes, der Leistungsqualität, der wirtschaftlichen Unternehmensführung und den Mitarbeitenden Rechnung zu tragen. Der akute Fachkräftemangel beim Ärztepersonal akzentuiert diese Problematik. Attraktive Arbeitsbedingungen sind wichtiger denn je.

Herausforderungen im Spitalwesen

Entflechtung für mehr unternehmerische Freiheit

Von Peter Vollenweider

icht nur das Werben um Patienten, Fachkräfte und Tarifpauschalen ist Teil des Spannungsfelds, in dem sich das Spitalmanagement bewegt. Hinzu kommen regulierende Einflüsse wie Investitionen in Bauten, Anpassungen im Arbeitsgesetz und der Anspruch an unternehmerisches Handeln.

Leistungsfinanzierung Das teilrevidierte KVG führte die Fallpauschale ein. Mit der Fallpauschale werden neu die Leistungen des Spitals finanziert und nicht mehr der Betrieb selbst. Die Anlagenutzungskosten und die Weiterbildung von nichtuniversitärem Personal wurden in die Obhut der Spitäler übergeben und sind Teil der Fallpauschalen. In der Diskussion um angemessene Tarife müssen die Spitäler die

Peter Vollenweider ist Leiter des Branchencenters Gesundheit bei BDO. Er berät Institutionen des Gesundheitswesens in allen Fragen der Unternehmensführung.

Controlling-Vorgaben von Bund und Selbstregulierungsinstitutionen erfüllen, d.h. beispielsweise durch eine vereinheitlichte Rechnungslegung zur besseren Vergleichbarkeit beitragen. Der Vorteil liegt in der gesteigerten Transparenz, der Nachteil im erhöhten Buchhaltungs- und Weiterbildungsaufwand und der spezialisierten Revision.

Buhlen um Patienten und Fachkräfte Mit der freien Spitalwahl setzte ein Buhlen um Patienten ein. Wirtschaftlich unentbehrlich sind dabei privat und halbprivat Versicherte, die auch von Privatspitälern umworben werden. Mit Angeboten von modernster Infrastruktur und exklusiver Hotellerie müssen auch öffentliche Spitäler am Ball bleiben. Häufige Investitionen sind die Folge, so auch in fortschrittliche Bauten und grosszügige Patientenzimmer. Die strengen Bauvorschriften für Spitäler führen dabei zu hohen Kosten. Dazu zählen zum Beispiel

Auflagen an beheizte Hubschrauber-Landeplätze oder eigene Kanalisationssysteme wegen hoher Medikamentenbelastung im Abwasser. Strukturpolitisch findet eine Zentralisierung der hochspezialisierten Medizin auf die Universitätskliniken statt. Kleinere Spitäler stehen vor der Herausforderung, für Fachspezialisten als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Können anspruchsvolle Eingriffe nicht mehr im Regionalspital durchgeführt werden, wenden sich die Operateure den Zentrumskliniken zu. Bei den Pflegeberufen führt die zunehmende Akademisierung hingegen stellenweise zu überqualifiziertem Personal für einfache Arbeiten. Diese Weiterbildungen und Lohnkosten stellen Ansprüche an das Spitalbudget. Die Anforderungen des Arbeitsgesetzes sind in der praktischen Umsetzung laufend

Die Absicht hinter der Teilrevision des KVG ist neben der verbesserten Transparenz von Leistungen und Kosten die Implementierung eines Qualitätswettbewerbs. Dafür wurde den Spitälern mehr unternehmerische Flexibilität zugesprochen. Dies führt zum Wunsch nach Entflechtung von staatlichen Strukturen. Der Übertritt in privat-rechtliche Institutionsformen kann ein zukunftsweisender Schritt sein, der klare Abgrenzungen und kürzere Entscheidungswege ermöglicht. Letztendlich braucht es aber für alle Organisationsformen Geschick, Knowhow und Erfahrung in allen Gebieten der Unternehmensführung und ein Management, das offen ist für Neues. Der Beizug von Fachpersonen kann helfen, sich im Spannungsfeld zwischen Unternehmertum und Leistungsauftrag zu orientieren und zu entlasten. ■

Bild: sudok1 – Fotolia.com

Öffentliche Spitäler agieren in einem sensiblen Spannungsfeld. Die Ansprüche von Patienten, Politik und Versicherern sind hoch. Seit der Teilrevision des Krankenversicherungsgesetzes (KVG) im Jahre 2012 nehmen die Herausforderungen zu. Diese bieten auch Chancen für zukunftsweisende Lösungen.

Mit modernster Infrastruktur müssen öffentliche Spitäler am Ball bleiben. MQ Management und Qualität 05/2016

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«Health Conflicts, Episode I» – oder die Feedback-Kultur als Bedrohung v

Von Susan Conka

Feedback-Kultur im Gesundheitswesen im dritten Jahrtausend: Eher Selbstverständlichkeit, eher Sciencefiction? Ein realistischer Blick in die Kristallkugel.

ittwochmorgen im Spital Feedikon, Kanton Backwil. Im Besprechungsraum sitzen leitende Angestellte: Herr A. D. Müller, CEO, MBA HSG; Pflegedienstleiterin Frau Brändli, Msc; Leitende Ärztin Frau Dr. HoffmannFeckenstedt; Professor Langholz, Chefarzt; Herr Quehl, Qualitätsmanager (QM). Die Spitalverantwortlichen sitzen vor ihren Tablets. In der Nacht davor wurden Rankings auf der Online-Plattform «Kunuparis» publiziert. «Kunuparis» verknüpft Zufriedenheitsdaten von Gesundheitsgästen und Mitarbeitenden (sowohl Festangestellte als auch geleaste) und erstellt daraus einen Health-Business-Kurswert für Institutionen des Schweizer Gesundheitswesens. Während Konkurrenz-Anbieter wie «SkypingDoctors» und die «EBikingNurses» wieder einmal stei-

Susan Conka ist Ärztin und Senior Consultant bei SAQ Qualicon. www.saq-qualicon.ch

gende Kursgewinne verzeichnen konnten, brach der Kurs des Spitals Feedikon, Kt. Backwil, abermals ein und lag nun seit ein paar Stunden im unteren Drittel des Rankings. – «Ein Desaster! Wir müssen dringend etwas unternehmen!» eröffnet CEO Müller energisch die Besprechung. «Also, ich kann mir diese Werte einfach nicht erklären, wo wir doch so viel für unsere Mitarbeitenden tun und so viel in den Ausbau unserer Privatstation investiert haben» skandiert Frau Dr. Hoffmann-Feckenstedt in der ihr eigenen, norddeutsch fokussierten Art. – «Früher war es ein Desaster, wenn ich am Morgen auf die Station kam und wir über Nacht den Verdacht auf Ausbruch des Noro-Virus hatten. Heute ist es ein Desaster, wenn über Nacht unsere Umfragewerte einbrechen», stellt Professor Langholz konsterniert fest. »Herr Quehl, Sie kennen sich doch mit Umfragen und Messun-

gen am besten aus, haben Sie eine Idee, was wir unternehmen können?» PDL Frau Brändli richtet ihren Blick auf QM Quehl. Ihre pragmatische, lösungsorientierte Art tut wieder einmal gut. Natürlich hat Herr Quehl eine Idee. Quehl: «Ich denke, dass wir unsere Feedback-Kultur einmal unter die Lupe nehmen sollten. Womöglich haben wir ein paar blinde Flecken, die wir nicht bemerken, und gutes Feedback wäre dazu der Schlüssel.» «Feedback-Kultur? Was genau meinen Sie damit, Herr Quehl?» «Eine gute Frage, Frau Dr. Hoffmann-Feckenstedt. Das ist ein umfassendes Thema: Es geht um Rückmeldungen unserer Gesundheitsgäste, um Feedback von und unter den Mitarbeitenden und um das, was Angehörige, Zuweiser, Nachbehandler und ambulante Dienste von uns denken und über uns sagen.» Prof. Langholz: «Das scheint mir eine komplexe Angelegenheit.» «Sehr richtig», bestätigt QM Quehl, «diese Kultur versteht sich wie Scrabble: Fängt man erst einmal an, ergibt sich aus dem einen Thema das Nächste. Da sind wir schnell bei Vertrauen, offener

Kommunikationskultur, lernender Organisation, Fehlerkultur und Transparenz.» «Herr Quehl, wie genau können wir denn unsere Feedback-Kultur angehen?», fragt CEO Müller. «Es gibt da so ein neues Gerät von der Firma «HappyInHealth». Einen «Feedback-Tomographen (FBT abgekürzt). Der soll eindeutige Ergebnisse liefern, er umfasst eine gute Auflösung und kaum altmodische Artefakte. Die zugehörige App beinhaltet einen Mikrosensor und wird einfach auf alle mobilen Geräte und PCs geladen. Es ist auch eine Installation auf allen medizinischen Geräten, an OP – Leuchten und Kaffeemaschinen möglich.» – «Was meinen Sie dazu?», wendet sich Herr Müller in die Runde. Frau Dr. Hoffmann-Feckenstedt muss gerade eine Schnittwunde auf der Notfallstation via Tablet begutachten. Professor Langholz fragt sich, ob die App auch auf seine Forschungsdaten Zugriff nehmen würde? Frau Brändlis Augen leuchten hingegen. CEO Müller entscheidet sich: «Gut, dann testen wir das Gerät. Wir starten auf der chirurgischen Abteilung und im OP kommende Woche.»

Neonpinke Signale Montag: Im OP. Kurzfristige Planänderung: Statt Meniskus muss notfallmäs sig eine Oberschenkelhalsfraktur operiert werden. Der Oberarzt tritt vor das Knie der narkotisierten Patientin. Der Assistent fragt unsicher: «Ich dachte, das hier ist der Notfall – Oberschenkelhals? Oberarzt: «Ach, Sie wissen wohl immer alles besser? Sie waren sicher auch einer von denen, die in der Vorlesung immer in der ersten Reihe sassen?!» Die OP-Lampe flackert neonpink auf! Alle zucken zusammen, eine sanfte weibliche Computerstimme ertönt aus dem FBT: «Feedbackregel Nr. 1: Vorgesetzte unterschätzen die einschüchMQ Management und Qualität 05/2016

BUSINESS EXCELLENCE

ternde Wirkung ihrer spontanen Bemerkungen. Die richtige Antwort wäre «DANKE». STATEMENT 1: Der Verzicht auf klares Feedback könnte eine Strategie sein, um sich Einfluss zu sichern.» Dienstag: Im Stationsbüro. Zwei Pflegerinnen machen Kaffeepause. «Jetzt hat mich die Stationsleitung schon wieder ein ganzes Wochenende lang zum Dienst eingeplant. Sie weiss doch, dass ich am Wochenende niemanden habe, der sich um meine Kinder kümmert.» – «Mir hat sie gestern mitgeteilt, dass ich meine Sommerferien bis Ende dieser Woche eintragen muss. Dabei kann ich jetzt noch gar nicht planen, weil ich nicht weiss, wann mein Mann Ferien machen kann.» – «Das ist wieder mal typisch für unsere Stationsleitung. Sie hat nur ihre Karriere im Kopf, sie lebt doch nur fürs Spital. Dass wir auch noch Familie zu Hause haben, interessiert sie nicht die Bohne!» Es blinkt prompt neonpink am Kaffeeautomaten. Eine Stimme des FBT ist zu hören. «Feedbackregel Nr. 2: Lästern ist keine gute Art, um Druck abzubauen. Konflikte sollten direkt miteinander gelöst werden. STATEMENT 2: Vermeiden sie Vermutungen und Interpretationen. Bitte negative Annahmen über andere weglassen; gehen Sie stattdessen von POSITIVEN ABSICHTEN oder MISSVERSTÄNDNISSEN aus!». Mittwoch: Eine Stippvisite von Prof. Langholz im Patientenzimmer. «Na, Herr Pueblo, was machen die Schmerzen?». Herr Pueblo: «Schon viel besser. Etwas ist jedoch ärgerlich. Jetzt habe ich schon zum zweiten Mal das falsche Mittagessen erhalten!». Der Professor brüsk: «Nun, das ist ärgerlich, leider habe ich nichts damit zu tun. Vielleicht inMQ Management und Qualität 05/2016

Eine gute FeedbackKultur setzt die Menschen ins Zentrum.

formieren sie noch einmal die Pflege oder die Hotellerie. Da gibt es sicher jemanden, der sich um die Beschwerden unserer Gesundheitsgäste kümmert.» Der leitende Arzt verlässt das Zimmer. Neonpinkes Blinken erscheint am Visitentablet. «Feedbackregel Nr. 3: Die Kunden geben wichtiges Feedback, das unbedingt gleich ernstzunehmen ist. STATEMENT 3: Rechtfertigungen oder SCHULDZUWEISUNGEN sind fehl am Platz. Es geht nicht darum, stets gut dazustehen, sondern dazuzulernen, die Organisation weiterzuentwickeln!» Herr Pueblo (allein): «Und überhaupt, wieso reden die hier immer von Gesundheitsgästen? Ich bin doch Patient…vielleicht sollte ich das mal mitteilen. Aber wem und wie?» Donnerstag: Chirurgische Station, Medikamentenschrank. Die Fachangestellte Gesundheit (FaGe) hat versehentlich eine falsche Dosis des Blutdruckmittels für eine Patientin bereitgestellt. Zum Glück bemerkt es der verantwortliche Pflegefachmann, wechselt es aus – sagt jedoch nichts und murmelt vor sich hin: «Die jungen Leute von heute haben nur das Handy im Kopf, bei der Arbeit sind sie zerstreut wie Pusteblumen. Typisch Generation Z.» Plötzlich leuchtet es über der Klimaanlage, die FBT-Stimme ertönt: «Feedbackregel Nr. 4: Feedback geben ist Führungsaufgabe. Wer das nicht beachtet, führt nicht.

Foto: Miriam Dörr – fotolia.com

Ohne Feedback ist der Fehler von heute der Standard von morgen. STATEMENT 4: Hier gilt die «F -Alliteration»: Fehler feiern, nicht vertuschen! Nur durch eine Fehleranerkennung entwickeln wir uns. Übrigens: Lob sollte öfters verbalisiert werden. UNDERSTATEMENT 1: Verpasstes Lob = verpasste Gelegenheit!» Freitag: Im Office von CEO A. D. Müller. Am Telefon Frau Müller-Hoffenheim: «Hallo Darling, bitte denk daran, heute Abend sind wir bei den Nachbarn eingeladen.» – «Ach, das hatte ich ganz vergessen. Heute Abend habe ich die Sitzung mit dem Verwaltungsrat.» – «Schon wieder? Wann beginnst du endlich, auch private Termine in deine Agenda einzutragen? Freunde sollten uns auch wichtig sein.» – «Jetzt wird’ nicht gleich wieder so gereizt! Du weisst doch genau, dass ich Beruf und Privates zu trennen habe!» Herrn Müllers Bildschirm leuchtet neonpink. «Feedbackregel Nr. 5: Fühlen Sie sich nicht angegriffen, wenn Ihnen jemand Feedback gibt.

gelassen sein wird und flächendeckend eingesetzt werden kann, ist unsicher. Schön wäre es jedoch, wenn so eine «Rückmeldung» im Gesundheitswesen selbstverständlich genutzt wird, um blinde Flecken zu erschliessen, Prozesse und Outcome zu optimieren, letztendlich Mitarbeitende wie Patienten – kurz gesagt: die Menschen – ins Zentrum zu stellen. Viele gute Ansätze wie Befragungen von Patienten, Mitarbeitenden und Zuweisern gibt es bereits. Es gilt, diese Ansätze richtig abzustimmen, sie technisch dem Stand der Zeit anzupassen und vor allem die Ergebnisse transparent und sicher zu behandeln. Denn Feedback-Kultur funktioniert nur als Kreislauf: Wer rückkoppelt, will Veränderungen herbeiführen respektive wahrnehmen. Selbstverständlich genügt es nicht, einfach Fragebögen zu verteilen. Offenheit, Transparenz, letztendlich Vorleben sind – auf allen Hierarchiestufen, in allen Professionen, im Berufsalltag wie in der Ausbildung – das A und O. ■

STATEMENT 5: UNDERSTATEMENT 2: Sie sollten zumindest über zeitliche Einteilungen und Ihre Ziele reflektieren, um gegenseitige Veränderungen zu bewirken.»

Schlussfolgerungen (erstes FBT-Protokoll) Ob der Feedbacktomograph (FBT) bis zum Jahr 2026 im Schweizer Gesundheitswesen zu19

BUSINESS EXCELLENCE Neues Outcome-Portal entwickelt

Wenn Papier «mobil» wird Von Marc Aeberli

Orientierung an Kundenfeedbacks und OutcomeMessungen sind ein zentrales Element jedes Qualitätsmanagements. Die Privatklinik Hohenegg als Spezialklinik für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik ist seit Jahren einer durchdringenden Feedback-Kultur verpflichtet.

it dem neuen OutcomePortal, das gemeinsam mit der auf statistische Datenanalyse und Online-Datenerhebung und -Reporting spezialisierten Firma Dynelytics AG entwickelt wurde, konnten die an Papier-Fragebogen orientierten Prozesse in eine digital mobile Lösung transformiert werden. Die etablierten Papierfragebogen wurden für die Datenerhebung über das Web von Dynelytics programmiert und für die Erhebung via Tablet optimiert. Die FrageSets können so von den Patientinnen und Patienten auf mobilen Endgeräten datenschutzgerecht ausgefüllt werden. Die Patientendaten werden über die Schnittstelle zum Klinikinformationssystem geladen und mit den erhobenen Werten verknüpft.

Datenerhebung fachgerecht analysieren, schnell umsetzen Die Privatklinik Hohenegg hat in einer ersten Umsetzungsphase drei verschiedene FragebogenMarc Aeberli ist Leiter Qualitätsmanagement bei der Privatklinik Hohenegg AG. www.hohenegg.ch

Sets elektronisch implementiert. Die Patientinnen und Patienten beantworten je ein FragebogenSet für den Zeitraum «Eintritt», «Verlauf» und «Austritt». Das zentrale Element dieser FragebogenSets bildet die Messung des BSCLFragebogens. Dieses für alle psychiatrischen Kliniken national vorgegebene Instrument misst die Symptombelastung eines Patienten und gibt so der Privatklinik Hohenegg die Möglichkeit, diese analysierten Werte in eine patientenzentrierte Behandlung einzubeziehen. Die Reduktion der Symptombelastung ist einer von vielen Qualitätsindikatoren, an denen sich die Privatklinik Hohenegg orientiert. Ein Highlight der elektronisch implementierten Feedbackkultur bieten die ausgesprochen umfangreichen Beurteilungsmöglichkeiten beim Fragebogen «Austritt». Damit können neben allen Angeboten der Klinik auch alle an der Behandlung beteiligten Teams und Personen individuell durch Patientinnen und Patienten beurteilt werden. Implementiert wurde hier die Möglichkeit einer integrierten grafischen Ergebnisaufbereitung

und eines direkten internen Benchmarkings auf Knopfdruck. Die umfangreiche Messsystematik der Klinik umfasst jedoch auch Erhebungen zur Lebensqualität bei Eintritt und beim Follow-up (6 und 12 Monate nach Austritt) sowie den etablierten Fragebogen zur Patientenzufriedenheit (MüPF-27). In einer zweiten Ausbau-Phase wurde die Zusammenführung dieser zurzeit noch an Papier orientierten Frage-Sets bereits in Angriff genommen. Dabei zeigt sich, dass zusätzliche Fragebögen und Auswertungen einfach und rasch integriert werden können.

Automatische statistische Datenanalyse und Reports Nach dem Ausfüllen des Fragebogens werden die benötigten Auswertungen und Grafiken automatisch vom Outcome-Portal be-

rechnet und die Resultate und Grafiken als PDF-Dokumente innert Minutenfrist ins Klinikinformationssystem zurückgeschrieben, sodass diese den behandelnden Fachärzten und Teams unmittelbar zur Verfügung stehen. Durch Dateneingabe und Auswertungsmöglichkeiten auf Tablets sind sowohl die Patientinnen und Patienten als auch die in die Behandlung involvierten Mitarbeitenden zeitlich und räumlich weitgehend unabhängig. Ergebnisse und Vergleiche können nahezu unmittelbar nach der Eingabe der Daten abgerufen werden. Dies hat den entscheidenden Vorteil, auf Feedback und Veränderung von Messwerten umgehend reagieren zu können und Massnahmen ohne Zeitverlust einzuleiten. Der Klinik ermöglicht dies u.a. ein verbessertes Risikomanagement zur Suizidalitätseinschätzung von Patientinnen und Patienten. Die automatisierte digitale Outcome-Web-Lösung senkt den Aufwand für Datenerhebung und Auswertung markant und reduziert dabei mögliche Fehlerquellen. Die Privatklinik Hohenegg hat mit dieser Lösung eine markant verbesserte Rücklaufquote der Fragebögen erreicht – dies unterstreicht die allgemeine Akzeptanz dieser Umsetzung und bildet so die Basis für eine starke Feedback-Analyse. ■

Blick auf das neue elektronische Outcome-Portal der Privatklinik Hohenegg. MQ Management und Qualität 05/2016

Swiss Association for Quality

Partner

Entwicklung und QM aus einer Hand >> EXCO ist ein Spezialist für Qualitätsmanagement- und Entwicklungsprojekte in Branchen, in denen Qualität und Zuverlässigkeit von Produkten und eingesetzten Systemen eine herausragende Bedeutung haben. Das Unternehmen entwickelt Software- und Systemlösungen, plant und realisiert Prüf- und Produktionsprozesse und stellt durch automatisierte Soft- und Hardwareprüfungen Fehlerfreiheit sicher. Luis Tejero, Leiter der Schweizer Niederlassung in Luzern, über den Spagat zwischen Innovationstempo und Normenkonformität. >> Luis Tejero, EXCO CountryManager Schweiz: «Wir sorgen dafür, dass das Ergebnis stimmt». same Ziel, dass unsere Kunden mit EXCO verbindet, ist das Inverkehrbringen von einwandfreien Produkten in deﬁnierter Qualität. Wir sorgen dafür, dass innovative Entwicklung mit Qualitätssicherung untrennbar verbunden ist.

Wie machen Sie das konkret?

>> Qualitätsmanagement für Firmen: EXCO bereitet Unternehmen mit Lieferantenaudits und Mock-Audits auf Behördeninspektionen vor.

Was haben Fieberthermometer und Insulinpumpe gemeinsam? Für den Patienten wenig. Anders sieht das für die Hersteller aus: Zwar weisen beide Medizinprodukte unterschiedlich hohe Komplexitätsgrade auf, doch eines verbindet beide Produzenten: In stark regulierten Branchen wie der Medizintechnik hängt der Unternehmenserfolg nicht nur von dem Innovationstempo ab, sondern auch von reproduzierbar erfüllten Qualitätskriterien – entsprechend der MQ Management und Qualität 05/2016

Unsere Kunden konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft, also Forschung und Entwicklung von hochkomplexen Produkten oder

Produktionsverfahren. Die EXCO-Gruppe hält ihnen mit Entwicklungs- und Qualitätsdienstleistungen rund um Produkt, Produktion und Infrastruktur den Rücken frei: Wir übernehmen die Planung und Entwicklung von Software und Systemen für Produkte oder der zugehörigen Infrastruktur. Jede Entwicklung folgt vielfältigen Anforderungen. Deshalb setzen wir früh den Fokus auf standardisierte Prozesse und validierte Methoden, um Entwicklung und Qualität zu verheiraten. Konkret heisst das: Für die Qualitätssicherung und die Qualitätsprüfung qualiﬁzieren, validieren und dokumentieren wir normenkonform. Zudem deﬁnieren und validieren wir Prüfmethoden oder stellen Prüf- oder Testsysteme. Mit Lieferantenentwicklung und Auditvorbereitung sorgen wir dafür, dass das Ergebnis auf allen Seiten stimmt.

EXCO Consulting GmbH D4 Business Village Luzern Platz 5 CH-6039 Root D4 T +41 (0)41 455 24 70 www.exco-consulting.ch luis.tejero@exco-consulting.ch

Risikoklasse. Konformität mit in gültigen Normen beschriebenen Qualitätsanforderungen hat für beide oberste Priorität.

Verlangsamt der Zwang zu Konformität das Innovationstempo? Nicht unbedingt. Hier gilt für alle regulierten Branchen wie Medizintechnik und andere Hightech-Industriezweige das Gleiche: Je früher ich Entwicklung und Qualitätsmanagement kopple, desto efﬁzienter komme ich zum Ergebnis. Das gemein-

>> Entwicklungsleistungen für die Industrie: Auch das Entwickeln von Prüfplätzen gehört zum Leistungsportfolio des technischen Dienstleisters. Hier entwickelt ein EXCO-Mitarbeiter ein Prüfgerät zur Funktionsprüfung von elektronischen Baugruppen. I

Partner

Sektion Ostschweiz

GMP Consulting & Execution

Q-Wiki: Ein B einem leben managemen

>> Die gempex GmbH ist ein unabhängiges, international ausgerichtetes Dienstleistungsunternehmen, das sich auf die Umsetzung von GMP-und Qualitätsmanagement-Anforderungen (zum Beispiel auch gemäss ISO-Normen) in der Life Science Industrie spezialisiert hat.

einschliesslich der Etablierung von bedarfsgerechten Qualitätsmanagementstrategien. Dabei hat das Ziel des Kunden – Produkte schnell und sicher auf den Markt zu bringen – stets oberste Priorität.

Leistungsübersicht – – – – – –

– – – –

>> Reinigungsvalidierung Mit Hauptsitz in Mannheim, einer Zweigniederlassung im Schweizer Sisseln und einem Tochterunternehmen in Guangzhou, China, bietet das Unternehmen mit heute rund 60 vielfach langjährig erfahrenen Mitarbeitern Beratungsdienstleistungen, Unterstützung bei Projektabwicklung und personelle Unterstützung an. Die Dienstleistungs-Schwerpunkte liegen auf Compliance Beratung, Commissioning und Qualiﬁzierung, IT-Validierung und GMP-Routinetätigkeiten. Zum Kundenkreis der gempex zählen führende Unterneh-

men der Branchen Chemie, Pharma, Biotechnologie, Kosmetik, Medizinprodukte und Lebensmittelindustrie sowie deren Zulieferer. Die Kunden schätzen dieses Full-Service-Angebot und die ausgewiesene Expertise im Bereich der «Good Practices» (zum Beispiel GMP, GSP, GDP) und vergleichbarerer Qualitätssicherungssysteme. Der Einsatz von gempex startet oftmals mit der ersten Idee des Kunden und setzt sich über Designreviews, Qualiﬁzierungen, Validierungen und Dokumentenerstellung bis hin zum ﬁnalen Behördengespräch fort,

– – – – –

Schulungen Gap-Analysen Risikoanalysen Masterpläne Designreviews Einführung und Optimierung von Qualitätsmanagementsystemen Gerätequaliﬁzierung Audits Kalibrierungen Verfahrens- und Reinigungsvalidierung Methodenvalidierung IT-Validierung Dokumentenerstellung und Review Inspektionsvorbereitung, -begleitung Reinraumqualiﬁzierung …

gempex GmbH Unterdorfstrasse 1 CH-4334 Sisseln Niederlassungsleiter: Christian Nemeth T +41 (0)62 869 90 20 info@gempex.ch www.gempex.ch

>> Ruedi Lustenberger und Paul Vetsch

>> Was es mit einem lebendigen Qualitätsmanagement auf sich hat und wie es eingesetzt werden kann, konnten die SAQ-Veranstaltungsteilnehmenden am 23. März an einem spannenden Referat erfahren.

>> Qualiﬁzierung und Validierung

In manchen Bücherregalen mag er noch stehen: der gute alte «Brockhaus». Und er macht sich ganz gut dort, als historisches Nachlagewerk. Aktuelles ﬁndet man darin nämlich nicht mehr. Informationen holt man sich längst via Internet, über Suchmaschinen wie «Google» oder bei «Wikipedia». Ein ähnliches «Schicksal» wie der Brockhaus und andere Enzyklopädien droht den in vie-

MQ Management und Qualität 05/2016

Swiss Association for Quality

Beitrag zu ndigen Qualitätsnt

len Betrieben noch vorhandenen Handbüchern für Qualität, Umwelt und andere Managementbereiche. Und wer hat direkten Zugriff auf diese Hand-

bücher? Wer kennt und versteht deren Inhalt? Q-Wiki könnte die Alternative sein. Während Wikipedia als eine öffentliche Online-Enzyklopädie jedermann Zugriff gewährt, stellt Q-Wiki als geschlossenes System eine Art Intranet für Unternehmen dar. Das Wort «Wiki» stammt aus dem Hawaiianischen und heisst so viel wie «schnell». Schnell bedeutet auch aktuell, und gerade diese Eigenschaften machen Wikis aus. Dr.-Ing. Carsten Behrens, Geschäftsführer der Modell Aachen GmbH in Aachen, zeigte in seinem Referat in überzeugender Weise die Vorteile des Wiki-Prinzips auf. Q-Wiki ist keine speziell entwickelte Software, sie basiert auf Social-MediaTechnologien. «Wikis» sind kollaborativ gestaltete Internetseiten, mitarbeiternah modelliert und einfach im Handling. Stichwortartig zusammengefasst erreicht das Unternehmen mit Q-Wiki: stabile Pro-

>> Michael Vogt, neuer Präsident der Sektion Ostschweiz MQ Management und Qualität 05/2016

zesse und klare Verantwortlichkeiten, konsequente Nutzung von Mitarbeiterwissen, nachhaltige und partizipative Unternehmensführung, minimalen Dokumentationsaufwand mit maximaler Wirksamkeit und Reduktion von Such- und Rückfragezeiten. Q-Wiki überzeugt durch eine intuitive Prozessmodellierung, durch individuelle Freigabeworkﬂows, eine automatisierte Dokumentenlenkung, ein intelligentes Informationsﬂuss-Konzept, eine automatische Prüfung auf ISO-Normkonformität, modernste Suchtechnologie und Ausbaufähigkeit zum umfassenden Unternehmensportal. Nach dem interessanten Vortrag von Carsten Behrens fand die Mitgliederversammlung statt. Letztmals als amtierender Sektionspräsident dabei war Paul Vetsch. Bereits aktiv im Einsatz stand sein designierter Nachfolger Michael Vogt. Unter dem Traktandum «Wahlen» wurde er denn auch eindeutig gewählt und mit Applaus begrüsst. Für «hohen Besuch» sorgten Ruedi Lustenberger und Peter Bieri. Sie kamen nach Buchs, um sich persönlich bei Paul Vetsch für seinen grossen Einsatz zu bedanken und sich von ihm als Vorstandspräsidenten, nicht

>> Dr.-Ing. Carsten Behrens aber als Vorstandsmitglied, zu verabschieden. In Anerkennung seiner langjährigen wertvollen Dienste wurde Paul Vetsch zum Ehremitglied der SAQ ernannt. Und es gab einen weitere Grund: Die Sektion Ostschweiz kann in diesem Jahr nämlich ein Jubiläum feiern. Im Jahr 1976 wurde die Sektion Ostschweiz, damals als Sektion Rheintal, gegründet und kann folglich in diesem Jahr auf ein 40-jähriges Jubiläum zurückblicken.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> Vorstand der Sektion Ostschweiz III

Section Genève

Workshop AMDEC >> Public très nombreux pour ce premier workshop de l’année 2016 de la SAQ Genève, ce qui conﬁrme l’intérêt exprimé par nos membres lors de notre récente enquête de satisfaction. Cette problématique d’évaluation et gestion des risques est au cœur des préoccupations de bon nombre d’entreprises et un vaste panel des industries genevoises nous a honoré de sa représentation.

Pour s’adapter au format de l’évènement, le choix de la magnifique salle de conférence de la FER, 12 quai de Seujet s’est avéré judicieux. La présentation des principes généraux ainsi que la conduite des ateliers sont assurées par Jean-Pierre Anodeau, directeur Process Excellence chez Covance avec l’efficace support de tout le Comité SAQ Genève. Les travaux de la conférence ont débuté sous la coordination minutieuse de Mario Zanata, président de la SAQ Genève, qui a souligné «l’influence importante et le rôle considérable joué par SAQ qui participe à la formation qualité avec l’institut ARIAQ (Yverdon-le-Bains), tout en promouvant la qualité et l’excellence suisse».

Le meilleur moyen pour ne pas livrer de produit/service défectueux ou pouvant dysfonctionner est donc de s’organiser pour prévenir l’apparition de défauts! C’est précisément l’objet de l’AMDEC: Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité.

La méthode d’évaluation proposée est d’analyser les modes de défaillance potentiels du produit, service, process ou moyen de production et repose sur le jugement de 3 facteurs: – La Gravité: quelle est la gravité de l’effet de cette défaillance pour le client? – L’Occurrence: est-ce que cela arrive souvent? – La Détection: comment détecte-t-on ou évite-t-on que cela arrive jusqu’au client? En multipliant ces 3 facteurs, on établit un Indice de Risque et l’on s’emploie à trouver les actions à mettre en place pour minimiser l’Occurrence et/ou la Détection, donc au ﬁnal, l’Indice de Risque révisé. La Gravité, elle, ne change jamais …

Le workshop L’objectif des ateliers organisés après la présentation des concepts théoriques est de mettre les participants en situation réelle sur des cas simples et ludiques pour se «mettre le pied à l’étrier». De par la diversité industrielle de l’audience qu’il aurait été

difﬁcile de satisfaire avec des travaux adaptés spéciﬁquement à leurs cas, les thèmes se sont portés sur des exemples de la vie courante. Deux ateliers avec quatre équipes au total se sont déroulés en parallèle: – L’atelier AMDEC Produit a travaillé sur le design d’une tondeuse à gazon – L’atelier AMDEC Process a travaillé sur la tâche ménagère du lavage du linge. Un script, des données chiffrées et des grilles de critères adaptés avaient été préparés. Dans une ambiance studieuse mais détendue, les participants ont joué le jeu avec un haut niveau d’énergie et de débats passionnés. Ils ont ensuite tour à tour présenté les résultats de leurs travaux et exprimé l’intérêt pour cette méthode simple mais structurée et rigoureuse. Grâce aux guides et templates remis, ils pourront rapidement mettre la méthode en application dans leurs entreprises respectives.

Texte et photos: Jean-Pierre Anodeau

La méthode AMDEC Tout système organisé qui peut dysfonctionner, dysfonctionnera à coup sûr, un jour ou l’autre. IV

MQ Management und Qualität 05/2016

Swiss Association for Quality

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort

Gute Kommunikation in der Krise 23. Juni 2016 Swissprinters AG, Zoﬁngen

>> Sektion Basel Regio Thema Datum Ort

Sanität Basel – Nutzen eines Qualitätsmanagementsystems in der präklinischen Notfallmedizin 24. Mai 2016 Sanität Basel

>> Sektion Bern Thema Datum Ort

Strategien und deren Methoden 31. Mai 2016 Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Genève Sujet Date Lieu Sujet

Date Lieu

Traçabilité des produits de santé: les challenges de la gestion des données-produit 12 mai 2016 Centre de formation FER, Genève Quels déﬁs pour la mise en place d’un système de contr le interne/système qualité dans l’administration cantonale? 1 juin 2016 Centre de formation FER, Genève

>> Section Nord Romande Sujet Date Lieu

Information à propos de la certiﬁcation EN9100 pour les domaines Aéronautique, Spatial et Défense 24 mai 2016 Hôtel Beau-Rivage, Neuchâtel

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort

Visualisierung 1. Juni 2016 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Praxis Workshop zu ISO 9001:2015 1. Juni 2016 noch offen

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

FDA-Inspektion: Vorbereitung – Durchführung und Erfahrungen 16. Juni 2016 Hotel Arte, Olten

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 05/2016

Auf dem Weg der Excellence >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E)

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern

– HSR Hochschule für Technik Rapperswil – Berner Reha Zentrum Heiligenschwendi

– Bad Schinznach AG – Drahtesel, Liebefeld/Köniz – Alterszentrum Birsfelden

News

Das neue Netzwerk für die Quartiermeister des Gesundheitswesens >> Quartiermeister kennen wir heute hauptsächlich aus James Bond-Filmen. Dort heisst der Crack im Hintergrund kurz «Q» und zählt zu den beliebtesten Figuren des Geheimdiensts. Im Gesundheitswesen gibt es diese Cracks auch. Im Gesundheitswesen heissen Qualitätsmanager oder Qualitätsbeauftragte – kurz QM oder QB – und sind eventuell nicht ganz so bekannt und beliebt wie «Q». Dabei weisen Q und QMs/ QBs durchaus Gemeinsamkeiten auf: sie agieren im Hintergrund und stellen Tools, Instrumente, Methoden und das eine oder andere Gadget für die Front zu Verfügung. Und an der Front geht es – im Geheimdienst wie im Gesundheitswesen – ums Überleben. Was muss nun geschehen, damit die QMs und QBs aus ihrem Schattendasein etwas heraustreten und auf der Beliebtheitsskala punkten können?

Am Netz werken Vernetzung heisst hier das Zauberwort, ﬁnden wir. Und haben deshalb unser neues Praxisforum Q4 Health gestartet. Unter dem Titel «Am Netz werken statt einsam im Trüben ﬁschen» kamen am 7. April 2016 rund 40 Qualitätsexperten aus verschiedenen Gesundheitsorganisationen der Deutschschweiz zu einem After-Work-Anlass in Olten zusammen. Dass der Bedarf nach Austausch gross ist, zeigte sich bereits bei KickoffReferat von Fabian Hediger (beecom, CEO). Er sorgte mit seinem Vortrag für reichlich GeVI

sprächsstoff, um nicht Zündstoff zu sagen. Kann man die Schweiz mit Silicon Valley vergleichen? Energischer Widerspruch liess da nicht lange auf sich warten. ABER: Würde es dem Traditionalismus und Kantönligeist im Gesundheitswesen nicht gut tun, hin und wieder solche waghalsige gedankliche Vergleichsexperimente zu wagen? Die Provokation liesse sich hier noch steigern: wäre sogar eine Prise LSD vonnöten, um uns zum Querdenken zu verhelfen? Nun, das mag alles reichlich abgehoben und fern europäischer Realitäten anmuten. Aber seien wir ehrlich: denken wir vielleicht doch zu schnell in «No go’s» und Worst case-Szenarien? Können wir uns das erlauben, weil der Leidensdruck gering ist? In anderen Branchen geht es darum, Kunden zu gewinnen und Geld zu verdienen. Und im Gesundheitswesen? Da leben wir von den kranken Leuten. Und davon gibt es genug! Wer fragt da schon nach Fehlerkultur oder nach dem Wohlergehen der Mitarbeitenden. Allenfalls da weht noch ein sanftes Lüftchen von Leidensdruck, wenn es um das Thema Fachkräftemangel geht. Aber dass die Performance von Teams davon abhängen könnte, wie «glücklich» der einzelne

«Health Professional» ist, steht nach wie vor kaum zur Debatte. Offenbar gilt da immer noch: wer glücklich bei der Arbeit sein will, kann LKW fahren oder auf dem Bau arbeiten. «Mehrwert schaffen heute nur noch Menschen, keine Maschinen», so Fabian Hediger. Nun, bis diese Einsicht auch im letzten Winkel der Gesundheitsorganisationen angekommen ist, müssen wir den Satz einfach hartnäckig bei jeder Gelegenheit anbringen und wiederholen. Steter Tropfen höhlt den Stein.

Sich gegenseitig weiterbringen Neben Hartnäckigkeit und Durchhaltevermögen ist Agilität gefragt. Agil sein heisst, sich bewegen, gegenseitig weiterbringen, miteinander reden, voneinander lernen, jeden Tag Fehler machen und täglich bessere Fehler machen. Das braucht einiges an Mut. Und da wären wir schon bei der nächsten Indikation. Es ist an der Zeit, mutig zu sein im Gesundheitswesen. Mut, Fehler offenzulegen. Mut, seine Haltung zu zeigen. Mut, Verantwortung für das eigene Tun zu übernehmen. Mut, vernetzt zu arbeiten. Das bedeutet: ich muss mit den Menschen in meiner Umgebung sprechen. Egal, welcher Berufsgruppe sie oder er angehört, ob das der Oberarzt, die FaGe, der Geschäftsführer oder die Hotellerie-Angestellte ist. Puh, ganz schön gefährlich! Aber es hätte

durchaus seinen Reiz. Man stelle sich vor, wir fänden in Zukunft folgende Stellenanzeigen: Mutiger Qualitätsmanager gesucht, der es wagt, mit Ärzten zu kommunizieren. Oder: Mutiger Qualitätsbeauftragter gesucht, der mit der Geschäftsleitung zu Mittag isst. Nun kann man Mut und Agilität nicht einfach auf Rezept in der Apotheke bekommen. Die Therapie dafür heisst vielmehr: Austausch, Vernetzung, Kommunikation. Das stärkt, gibt Sicherheit und hilft zudem, angesichts schneller Entwicklungen und grosser Datenmengen auf dem neuesten Stand zu bleiben. Der nächste After-WorkAnlass im Netzwerk Q4 Health ﬁndet am Donnerstag, 23. Juni 2016, um 18.00 Uhr bei der SAQ QUALICON in Olten statt. Anmeldung unter www.saq-qualicon.ch/ events-foren/q4-health/ Praxisforum-Q4-Health. php

Text und Bilder: Susan Conka, SAQ-QUALICON ^

>> Praxisforum Q4 Health

MQ Management und Qualität 05/2016

Und das sind die Bausteine des neuen Netzwerks Q4 Health

Neue Seminare ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001

1. Persönlicher Austausch an drei After Work-Anlässen im Jahr bei der SAQ-QUALICON. Hier trifft man sich, lernt sich kennen, tauscht Kontaktdaten und Erfahrungen aus. Immer bei einem feinen Apéro, versteht sich. Denn das schafft eine anregende Atmosphäre.

Im Mittelpunkt des Seminars steht die Normrevision zu ISO 45001:2016 und die Nutzung von Potenzialen zur risikobasierten Optimierung und Straffung von ArbeitsschutzManagementsystemen. Die Ausbildung vermittelt praxisnahes Wissen und Fähigkeiten mit Fokus auf: – Hauptsächliche Änderungen mit der neuen ISO 45001:2016 – Anwendung der High Level Struktur – Umsetzung des risikobasierten Denkens – Vorgehen zum Upgrade von OHSAS 18001 zu ISO 45001, Bereiche mit Handlungsbedarf identiﬁzieren und Transfer in die eigene Organisation Dauer: 1 Tag / Start: 24. Juni 2016

Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

2. Informationen zu aktuellen Themen bekommen. Dafür sind Referenten mit Best Practice-Beispielen, Trends und Hintergründen aus dem Gesundheitswesen und anderen Branchen vor Ort. 3. Zwischen den After Work-Anlässen in Verbindung bleiben: der Q-Blog steht für Diskussionen, Bilder, Informationen, für Fachliches und Unterhaltsames offen.

4. Durch Erfahrungsaustausch Mehrwert generieren, querdenken und mutig werden. Denn: Zusammenhalt macht stark.

MQ Management und Qualität 05/2016

Die Ausbildung vermittelt praxisnahes Wissen und Fähigkeiten, Sicherheits- und Gesundheitsrisiken systematisch und umfassend zu identiﬁzieren und geeignete Schutzmassnahmen efﬁzient und wirksam umzusetzen. Das Seminar behandelt hierzu unter anderem folgende Themenaspekte: – Gesetzliche Forderungen – ISO 45001:2016: Forderungen und praktische Hinweise zur Umsetzung (2016 löst die ISO 45001 die Norm OHSAS 18001 ab) – Synergien zu bestehenden Managementsystemen – Unterschiede und Gemeinsamkeiten zur EKAS 6508 – Praktische Umsetzung: Instrumente von EKAS, Suva usw. Dauer: 2 Tage / Start: 3. November 2016

Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Im Zentrum der Ausbildung stehen die regulatorischen Anforderungen im Beschaffungsprozess der Medizintechnik- und der Pharmabranche (insbesondere ISO 13485 und GMP). Das Seminar vermittelt hierzu praxisnahes Wissen und Fähigkeiten mit folgenden Themenschwerpunkten: – Regulatorischer Hintergrund und speziﬁsche Vorgaben aus der EU, GMP, ISO 13485 und cGMP der FDA – Supplier Management im regulierten Umfeld – Lieferantenvereinbarung, QSV, Technical Agreement – Entwicklung von Lieferanten bezüglich Compliance – Lieferantenqualiﬁzierung – Spezielle Anforderungen aus GMP/ISO 13485 an Lieferantenaudits, für die Beschaffung von Anlagen und Geräten – Management von Abweichungen und Änderungen im Zusammenspiel mit Lieferanten Dauer: 2 Tage / Start: 7. September 2016

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement NEU Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen MAS Quality Leadership > CAS General Management > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

63 7.10.2016 bis 21.1.2017 16 auf Anfrage 12 14.10.2016 bis 28.1.2017 12 10.6. bis 24.9.2016 14 10.6. bis 10.9.2016 12 28.10.2016 bis 10.2.2017 13

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

1. bis 22.6.2016 1. bis 22.6.2016 1. bis 22.6.2016 1. bis 22.6.2016 1. bis 22.6.2016

3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage

28.10.2016 bis 10.2.2017 13 19. bis 21.9.2016 3 22.8. bis 3.10.2016 6,5 30.5. bis 27.9.2016 13

Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

7.9. bis 8.12.2016

10 Tage

auf Anfrage auf Anfrage 22. und 23.9.2016 31.8. bis 2.9.2016 24.10. und 21.11.2016

12 2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage

6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

Risikomanagement // Sicherheit Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher NEU Externer Auditor Arbeitssicherheit

auf Anfrage 27.6. bis 1.7.2016 5.9. bis 11.10.2016 29.8. bis 2.9.2016 1. bis 22.6.2016

Umweltmanagement Umweltmanager NEU Externer Auditor Umweltmanagement

auf Anfrage 1. bis 22.6.2016

11 Tage 3 Tage

Lean Management // Lean Six Sigma NEU Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

26.10. bis 10.11.2016 7.9. bis 5.10.2016 16.8. bis 25.10.2016

4 Tage 6 Tage 12 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

Start: 31.8.2016

10 Mt

31.8.2016 bis 20.3.2017 18 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatory Affairs NEU Externer Auditor Medizinprodukte

Seminare

22.8. bis 7.12.2016 auf Anfrage 26.10. bis 7.12.2016 1. bis 22.6.2016

Nächste Termine

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement NEU Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach NEU Erfahrungsworkshop QM Coach

VIII

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement 4. bis 13.10.2016 4 Tage 16.8. bis 6.12.2016 17 Tage 17.6.2016 bis 2.6.2017 40 Tage 31.8.2016 bis 20.3.2017 18 Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement NEU Externer Auditor Umweltmanagement NEU Externer Auditor Energiemanagement NEU Externer Auditor Medizinprodukte NEU Externer Auditor Arbeitssicherheit

Seminare

31.8. und 1.9.2016 8. und 9.6.2016 29. und 30.6.2016 13. und 14.6.2016

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

6.10.2016 19.8.2016 27.5. und 10.6.2016

1 Tag 1 Tag 2 Tage

14.9. bis 21.11.2016 21.6.2016

4 Tage 1 Tag

QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Revision ISO 9001:2015 – Das QM-System optimieren NEU Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren NEU Akkreditierung von Unternehmen

4. und 5.10.2016

2 Tage

16.9.2016

1 Tag

19.5. bis 2.6.2016

4 Tage

12. und 13.10.2016

2 Tage

18.10.2016 18.5.2016 21. bis 23.6.2016 8. bis 10.6.2016 19.5. bis 24.6.2016 14. und 15.9.2016

1 1 3 3 3 2

Tag Tag Tage Tage Tage Tage

31.5.2016 16. und 17.8.2016 23. und 24.5.2016 28. und 29.6.2016 8. und 9.6.2016 29. und 30.8.2016

1 2 2 2 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

19.9.2016 5.9.2016 20.9.2016 10. und 11.11.2016

1 1 1 2

Tag Tag Tag Tage

23. und 24.11.2016 6.9.2016

2 Tage 1 Tag

6. und 7.12.2016 3.10.2016 25.5.2016

2 Tage 1 Tag 1 Tag

26. und 27.10.2016 23.8.2016 7. und 8.9.2016

2 Tage 1 Tag 2 Tage

20.5.2016

1 Tag

25.10.2016 17. und 18.10.2016 3. und 4.11.2016

1 Tag 2 Tage 2 Tage

24.6.2016

1 Tag

auf Anfrage 29. und 30.8.2016 29.6. bis 1.7.2016

4 Tage 2 Tage 3 Tage

3.11.2016

1 Tag

14. und 15.9.2016

2 Tage

Audits Erfahrungsworkshop – Masterklasse Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

19.5. bis 24.6.2016 22. und 23.9.2016 7.9.2016 7. und 8.12.2016 22. und 23.11.2016

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Voraussetzungen für das Inverkehrbringen von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte NEU Pharma & Medtech: Compliance in der Beschaffung NEU Revision ISO 13485:2016

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002 NEU ISO 45001:2016 – Managementsystem für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz NEU ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Revision ISO 14001:2015 – Das UM-System optimieren Interner Umweltauditor

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitätsmanager als Coach in Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit Medizincontrolling und Kennzahlen

19.1. bis 20.2.2017

3 Tage

18. und 19.10.2016 14. und 15.11.2016

2 Tage 2 Tage

23.6.2016

1 Tag

Events NEU Praxisforum Q4 Health

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 05/2016

PUBLIREPORTAGE new-win AG

Auf Erfolgskurs mit integrativer Methodik und EFQM Mit der integrativen PIR-Methodik (ProzessIntegration nach Roos) und EFQM wird die systematische Unternehmensentwicklung Realität. Die dazugehörende Software H-EXCELLENCE kommt von new-win AG. Oft möchten Unternehmen EFQM umsetzen, sie vermissen jedoch ein attraktives pragmatisches Vorgehen dazu. Die PIR-Methodik liefert nun die Lösung! PIR vernetzt das EFQM mit dem Prozessmanagement und ermöglicht die systematische Steuerung und Weiterentwicklung des Unternehmens nach EFQM. Marcel Roos* und die Firma new-win AG entwickelten ein innovatives Instrumentarium dazu: H-EXCELLENCE.

Integration mit der PIR-Methodik Der zentrale Kern der PIR-Methodik ist die umfassende Integration der EFQM-Anforderungen in die

Geschäftsprozesse. Durch die konsequente Zuordnung und Verknüpfung aller EFQM-Kriterien mit den Prozessen und Prozesszielen ist es gelungen, das EFQMModell direkt in das betriebliche Prozessmanagement zu integrieren. So werden bei der alltäglichen Umsetzung der Prozesse die EFQM Kriterien berücksichtigt und in der Praxis durch Prozesse konkret umgesetzt. Die systematische Unternehmensentwicklung nach der EFQM-Philosophie wird so zum integralen Bestandteil der kontinuierlichen Verbesserung der betrieblichen Prozesse. Im Beispiel gemäss Abbildung 1 wurden die Kriterien 3a, 3b und

Abbildung 1: Kriterien werden einem Prozess zugeordnet. MQ Management und Qualität 05/2016

3c dem Prozess Personalmanagement zugeordnet. EFQMBefähiger- und EFQM-Ergebnis Kriterien werden mit den Prozessen verknüpft. Bei der Zuordnung kann der Beitrag eines Prozesses zwischen Lead (L) und Support (S) differenziert werden. Daraus entsteht eine klare Verbindung zwischen den Prozessen und den EFQM-Kriterien.

Führen mit Führungscockpit Das Ergebnis der PIR-Methodik ist ein einzigartiges Führungscockpit. Jeder Prozess hat ein eigenes Führungscockpit (siehe Abbildung 2). Damit können Prozessziele, Prozesskennzahlen, EFQM-Kriterien sowie die RADAR Bewertung einfach überwacht und gezielt wei terentwickelt werden. Verbesserungsbereiche aus strategischen Unternehmenszielen oder EFQMAssessments können im Führungscockpit integriert, terminiert und überwacht werden.

Die new-win AG ist seit über 15 Jahren kompetente Partnerin für Softwarelösungen im Bereich Qualitätsmanagement. Die bedienerfreundlichen Lösungen orientieren sich an den Bedürfnissen der Kunden und überzeugen durch hohe Qualität und Innovation. new-win AG Tramstrasse 7 CH-5034 Suhr Tel. +41 62 855 80 50 www.new-win.ch

H-EXCELLENCE Die Software H-EXCELLENCE ermöglicht eine vollständige Integration der drei Säulen von EFQM in das betriebliche Prozessmanagement: Grundkonzepte, EFQM-Kriterien und RADAR-Methodik. Dadurch entsteht ein Führungssystem, welches die systematische Weiterentwicklung der EFQMPhilosophie über die betrieblichen Prozesse und den Prozesskennzahlen sicherstellt. ■

*Marcel Roos, MSc, ist Leiter Qualitäts- und Unternehmensentwicklung der Kantonalen Psychiatrische Dienste Nord in Wil SG. Er entwickelte das Modell PIR, das unterschiedliche Managementansätze verbindet.

Abbildung 2: Führungscockpit 21

RISIKEN MANAGEN Digitalisierung in der Gesundheitsbranche

Auswirkung neuer Technologien auf die Geschäftsmodelle Von Raymond Zenhäusern und Stephanie Bothe

Die Digitalisierung eröffnet innerhalb der Gesundheitsbranche viele Chancen: Bestehende Geschäftsmodelle können weiterentwickelt und neue lanciert werden. Zudem unterstützen digitale Technologien die Organisationen beim Sparen. Damit diese Ziele erreicht werden können, muss das Management Kompetenzen im Bereich Digitale Transformation aufbauen und eine Digitalstrategie entwickeln.

as Gesundheitswesen in der Schweiz gehört heute weltweit zu den teuersten. Es weist aber auch zugleich eine hohe Versorgungsqualität auf. Die Gesamtgesundheitskosten sind seit 1960 fast in jedem Jahr angestiegen, inklusive Teuerung lagen sie im Jahr 2013 fast 36-mal so hoch wie 1960 (Quelle: Kosten und Finanzierung des Gesundheitswesens, Bundesamt für Statistik, 2015). Medizinische Innovationen, die demographische Entwicklung, die steigenden Ansprüche der Patientinnen und Patienten sowie Ressourcenverknappungen sind die zentralen Herausforderungen, die das Manage-

Raymond Zenhäusern ist Dozent und Studiengangsleiter Certificate of Advanced of Operational Excellence der Hochschule Luzern. raymond.zenhaeusern@hslu.ch Dr. Stephanie Bothe ist Dozentin und stv. Studiengangsleiterin Certificate of Advanced Studies of Operational Excellence der Hochschule Luzern. stephanie.bothe@hslu.ch

ment von Spitälern, Alters- und Pflegeheimen unter Druck setzen. Medizinische Innovationen in Form digitaler Technologien dienen aber gleichzeitig dazu, in der Zukunft die Kosten im Gesundheitssystem zu optimieren. Aus mikroökonomischer Sicht gilt es, die unternehmerische Führung in den Gesundheitseinrichtungen weiterzuentwickeln und zu professionalisieren. Eine stringente Kultur- und Strategieentwicklung ist mit flexiblen Geschäftsmodellen, zukunftsfähigen Organisationsstrukturen und Führungssystemen gesamtheitlich zu konzipieren. Diese unternehmenskonzeptionellen Herausforderungen rütteln an traditionellen Rollenverständnissen. Medizinische und unternehmenskonzeptionelle Erfolgspositionen sind sinnvoll in einer integralen und marktorientierten Organisationsführung zu verbinden. Dabei müssen sowohl die Belan-

ge der Patientinnen und Patienten berücksichtigt, als auch die Zukunft der gesamten Organisation aus wirtschaftlicher und strategischer Perspektive im Auge behalten werden. Der Führung obliegt somit die Integration digitaler Technologien in die operativen Tätigkeiten der Gesundheitseinrichtung.

Nutzen einer Digitalstrategie Das Geschäftsmodell beschreibt in der Regel die logische Funktionsweise einer Organisation hinsichtlich der Art und Weise seiner Wertschöpfung. Das Geschäftsmodell kann demzufolge als digital verstanden werden, wenn die Wertschöpfung einer Organisation in starkem Masse von Informations- und Kommunikationstechnologien abhängig ist. Schlüsseltechnologien für Digitalisierungsinitiativen sind bspw. Analyseund Bewirtschaftungsmethoden von grossen Datenmengen, soziale Medien, mobile Technologien,

Cloud Computing, Industrie 4.0 sowie Sensornetzwerke. Die digitale Reife der Organisationen ist vielfach branchenabhängig. In Bezug auf das Gesundheitswesen ist sie insgesamt eher unterdurchschnittlich ausgeprägt, da die digitale Wertschöpfungskette nicht durchgehend realisiert wird. Erfolgreiche Organisationen im Gesundheitswesen verfügen über eine Digitalstrategie und zeichnen sich durch ein tiefes Verständnis für die Potenziale der digitalen Transformation der Geschäftsprozesse aus. Die folgenden Fragefelder bilden die zentralen Elemente einer Digitalstrategie von Organisationen, die zudem helfen, den jeweiligen digitalen Reifegrad zu bestimmen: – Vision und Strategie: Ist in Vision/Mission/Leitbild und Strategie die Digitalisierung berücksichtigt? Werden neue, innovative Betätigungsfelder erschlossen? – Führung: Ist die normative, strategische und operative Führung sicher, effektiv und effizient, basierend auf einer optimalen Informationsversorgung? Werden über neue Technolo gien Wissensvorsprünge in allen Bereichen der Organisation generiert? – Patientinnen-/Patientenschnittstellen: Werden die Stamm- und Bewegungsdaten über ein modernes Klinikinformations-System aktiv geführt? Werden die Bedürfnisse von Patientinnen/ Patienten/Angehörigen aktiv aufgenommen und schnell in die Entscheidungsprozesse integriert?

CAS Operational Excellence Im CAS Operational Excellence der Hochschule Luzern sind die digitale Transformation und deren Nutzung für die Entwicklung von Geschäftsmodellen zentrale Weiterbildungselemente. Den Teilnehmenden wird Experten/innenWissen zur Architektur und Umsetzung von Prozessen und Geschäftsmodellen vermittelt, die sie in die Lage versetzen, in ihren Organisationen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch Excellence zu erlangen. www.hslu.ch/ope

MQ Management und Qualität 05/2016

RISIKEN MANAGEN

– Produkte und Dienstleistungen: Werden neuste Technologien bei der medizinischen, pflegerischen und organisationalen Versorgung der Patientinnen/ Patienten genutzt? – Organisationskultur: Ist die Digitalisierung über alle Organisationseinheiten und hierarchischen Ebenen in die jeweiligen Sub-Kulturen der Organisation diffundiert und werden die Menschen intern und extern miteinander aktiv verbunden? – Wertschöpfungsprozess: Sind die Leistungserstellungs-, -verwertungs- und Unterstützungsprozesse ohne Medienbrüche designed und operationalisiert?

Kompetenz des Managements als wichtigster Erfolgsfaktor Die Steuerung der Chancen und Risiken des digitalen Wandels ist ein zentraler Erfolgsfaktor in vielen Branchen. Das Know-how dazu gilt es nicht nur in den IT-spezifischen Fachbereichen aufzubauen, sondern auch auf Stufen Geschäftsleitung und Verwaltungsrat. Sie müssen Konzepte der digitalen Transformation von Geschäftsprozessen kennen, den Nutzen für die GeschäftsmodellEntwicklung über Instrumente bewerten, den nachhaltigen Wertbeitrag der digitalen Transformation von Geschäftsprozessen bestimmen und die Organisation diesbezüglich weiterentwickeln können. Dazu gehören: – Strategische Transformation des Geschäftsmodelles, neue Regulative in Bezug zu Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten – Integrierte qualitative und quantitative, rollierende Mehrjahresplanung – Digitale Kollaborationsplattformen zur Vereinfachung der Zusammenarbeit – Flexibles und mobiles Arbeiten mit vollem Datenzugriff – Ressourcenbereitstellung durch den Verwaltungsrat und die GeMQ Management und Qualität 05/2016

Durch die Nutzung mobiler Endgeräte wird auch im Gesundheitswesen künftig der Zugriff auf Informationen vereinfacht.

schäftsleitung für die Umsetzung von digitalen Transformationsprojekten – Digitale Kunden-/Patienten- und Lieferantendaten-Integration – Digitale Teamaufstellung in internen und externen Netzwerken – Digitale Marketingkommunikation – Automatisierung und Effizienzsteigerung in Kern- und Routineprozessen – Performance-Management über digitale Reporting- und Controlling-Mechanismen usw. Als konkrete Schwerpunkte bei der digitalen Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, auch in der Gesundheitsbranche, können folgende Aktivitätsfelder identifiziert werden: – Big Data: Grundsätzlich wird unter Big Data eine grosse komplexe Menge von Daten verstanden, die sich ständig verändern und mit konventionellen Analysemethoden nur schwer auswertbar sind. Datenwachstum, Datenkomplexität und Geschwindigkeit bilden die zentralen Eigenschaften der Daten. Die Herausforderung besteht darin, mitarbeiterbezogene Daten mit Daten der Patientinnen und Patienten sowie mit Daten aus der Wertschöpfungsrechnung, Transaktionsdaten und Marktinformationen so auszuwerten, dass Bezüge zwischen Ursachen und Wirkungen in einem gemeinsamen

Rahmen überprüft werden – bestenfalls tagesaktuell. Somit gilt es, bestehende Klinik-Informationssysteme weiterzuentwickeln (bspw. Health-IT, Nutzung von Daten, die Patienten und Patientinnen über Wearables liefern). – Mobile Enterprise: Hier handelt es sich um die Nutzung von mobilen Endgeräten, die die Geschäftsprozesse ganz oder teilweise abbilden und damit unterstützen. Durch die Nutzung mobiler Endgeräte wird nicht nur der Zugriff auf erforderliche Informationen vereinfacht, sondern sie ermöglichen in vielen Fällen einfache, relevante Prozessoptimierungen, wie Aufnahme und Bewirtschaftung von Positionsdaten bei Field Service Aktivitäten (bspw. die Datenaufnahme direkt an der Patientin/am Patienten im operativen Spitalgeschäft, Nutzung von Apps). – Diagnostik und Therapie: Die Digitalisierung ermöglicht in verstärktem Masse die Nutzung von ausgefeilten und erweiterten Technologien, um neue medizinische Visionen, Strategien und Konzepte schneller als zuvor umzusetzen. Damit steht die Technologie nicht nur in einer dynamischen Wechselbeziehung zur Medizin, sondern sie beeinflusst die moderne Heilkunde (bspw. CT-Scanner, die dreidimensionale Filme liefern, digitales Röntgen)

– Social Business: Durch die Nutzung von Social Media können Geschäftsmodelle ebenfalls fundamental verändert werden. Wobei hier die Nutzung von sozialen Netzwerken eine zentrale unternehmensspezifische Ausprägung darstellt. Auch aufgrund des Me dienverhaltens verschiedener Stakeholder (Patientinnen/Patienten, niedergelassene Ärzte u.a.) können über soziale Medien (Facebook, Xing, Adwards-Kampagnien u.a.) die relevanten Märkte verändert werden (bspw. Telemedizin). Die Digitalisierung erfordert die Veränderung der Geschäftsmodelle in der Gesundheitsbranche, um Wettbewerbsfähigkeit und Kostenoptimierung auch künftig sicherzustellen.Es ist davon auszugehen, dass traditionell-verharrende Organisationen vom Markt verdrängt werden. Datengetriebene Dienste werden die Wertschöpfung weiter verändern sowie den Markteintritt neuer Akteure und neue Kooperationsformen ermöglichen. Es gilt nun, aus unternehmerischer Sicht die Chancen und die Risiken der jeweiligen Organisation in diesem digitalen Kontext zu beurteilen und die digitale Reife der Führungskräfte, der Mitarbeitenden und der Organisation zu entwickeln. ■

RISIKEN MANAGEN IT-Sicherheit

Industrie 4.0: Risiken und Nebenwirkungen Von Andreas Altena und Sabine Roeb-Vollmer

In der Industrie müssen akzeptable IT-Sicherheitsaspekte an Bedeutung gewinnen. Anlagen und Produkte, aber auch Daten und Know-how müssen verlässlich vor unbefugtem Zugriff und Missbrauch geschützt werden. Wie sich Unternehmen gegen IT-Angriffe sichern, wird eine der Kernherausfor derungen für die Industrie 4.0 sein.

ie Dezentralisierung des Datenverkehrs fordert neue Strukturen und Technologien für Netzwerke und Datenmanagement. Allein hinsichtlich Performance und Latenzzeiten steht die prozessnahe IT hohen Anforderungen gegenüber: einmal, weil immer grösser werdende Datenmengen schnell verarbeitet werden müssen, und zum anderen, weil die Anforderungen an Verfügbarkeit und Vertraulichkeit der zu verarbeitenden Informationen steigen. Deshalb wird es sicherlich Zielkonflikte zwischen IT-Sicher-

Andreas Altena, IT-Kaufmann und Betriebswirt, ist Geschäftsführer der Altena-TCS GmbH. Seine Kernkompetenzen sind Qualitäts-, Informationssicherheit-, Datenschutzund (IT-)Service-Managementsysteme sowie Service Excellence. Sabine Roeb-Vollmer, Partnerin der AltenaTCS GmbH, selbstständig seit 1991, ist als Beraterin und DQS-Senior-Auditleiterin spezialisiert auf die Implementierung und Weiterentwicklung von Managementsystemen für Qualität, Informationssicherheit und Service Management.

heit und Verfügbarkeit der Anlagen geben.

Sicherheit und Zielkonflikte Eine wesentliche Problematik der industriellen Steuerungssysteme (Industrial Control Systems = ICS: IT-System inkl. Netzwerke) besteht beispielsweise darin, dass sich bis dato noch keine Sicherheitskultur etabliert hat (im Vergleich zur kommerziellen IT). Prozessnahe IT-Systeme (z. B. Firmware) sind Bestandteil der Anlagen und haben wesentlich längere Zeithorizonte als die kommerzielle IT (bis zu 20 Jahren). Die IT-Sicherheit ist dabei meist nicht primäres Ziel der Anlagenhersteller. Andererseits hat der Betreiber der Anlage oft kein Detailwissen über die von ihm genutzten IT-Technologien. Das Deutsche Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) hat zu dieser Problematik das «ICS Security Kompendium» entwickelt, um

die Betreiber von Industrieanlagen bei der Absicherung ihrer Produktions- und Steuerungssysteme zu unterstützen. Das Kompendium gibt einen Überblick über die wesentlichen Bedrohungen für industrielle Kontrollsysteme (organisatorische Bedrohungen, menschliche Fehlhandlungen und vorsätzliche Handlungen). Darüber hinaus werden Sicherheitsmassnahmen (Best Practices) für die Planung, das Design und die Implementierung von ICS vorgestellt und es findet sich eine Darstellung zur Methodik von Audits bei ICS-Systemen. Die häufig im Einsatz befindlichen SCADASysteme (Supervisory control and data acquisition) sind die Schnittstelle zwischen den Host-Systemen und den ICS-Netzwerken.

Neue Dimension in der Kontrolle ICS-Netzwerke überwachen und kontrollieren die ICS-Komponenten. Bis dato waren diese SCADASysteme auf proprietären Plattformen angesiedelt, mit einer eigenen Kommunikationsinfrastruktur und ohne Internetanschluss. In Hinblick auf Industrie 4.0 streben IT-Spezialisten nun für solche Systeme eine übergreifende (Internet-) Vernetzung an, damit werden sie zukünftig aber auch den klassischen Gefahren der ITSicherheit ausgesetzt. Die einsti-

gen Entwickler konnten dies jedoch nicht vorhersehen und so sind diese Systeme nie dafür ausgelegt und die oben dargestellten Bedrohungsszenarien nie betrachtet worden. Hinzu kommt, dass bei der Steuerung von kompletten Fertigungsanlagen die Werte von Sensoren in Echtzeit vorliegen müssen; denn bei Störungen (z. B. Virenbefall) kann die Anlage meist nicht einfach so vom Netz genommen werden, ohne die Betriebssicherheit zu gefährden (z. B. Chemieindustrie, Kraftwerke). Wie ein solcher Störfall aussehen könnte, zeigte bereits vor einigen Jahren das Beispiel des erfolgreich in iranische Atomanlagen eingeschleusten Virus «Stuxnet»: Die Uranzentrifugen kamen sehr schnell in den roten Drehzahlbereich. Genutzt hatte Stuxnet übrigens Sicherheitslücken in den Steuerungssystemen von Siemens (Simatic S7). Doch trotz der potenziellen Bedrohungen oder solcher beispielhaft genannten Vorfälle sind die Automatisierungs-, Prozesssteuerungsund Prozessleitsysteme derzeit immer noch nicht im Fokus der IT-Sicherheit. Das muss sich für Industrie 4.0 grundlegend ändern! Durch die Auflösung der «Insellösungen» und der starken Vernetzung mit einer Vielzahl von anderen Systemen, einschliesslich der Office-Umgebung, ergeben sich auch neue Anforderungen an die Netzwerkumgebung. Nicht nur die Verfügbarkeit des Netzwerkes, sondern ebenso die Netzwerksegmentierung als Schutzmassnahme müssen Unternehmen in Betracht ziehen. Zugriffsberechtigungskonzepte, Authentifizierungsverfahren, Verwendung von sicheren Netzprotokollen, um nur einige Beispiele zu nennen, sind zu definieren und umzusetzen. Mit der zunehmenden Vernetzung und dem Austausch grosser Datenmengen in der Industrie 4.0 müssen die Sicherheitsanforderungen in jedem Unternehmen MQ Management und Qualität 05/2016

RISIKEN MANAGEN

also steigen. Massnahmen zur Steigerung der Angriffssicherheit werden aber bislang nur langsam und oft lediglich als Lösung von Teilaspekten realisiert, obwohl die Weiterentwicklung zur Industrie 4.0 Ansätze erfordert, die einen umfassenden Schutz der hochgradig vernetzten Systemstrukturen sowie des Daten- und Informationsaustausches sicherstellen. Betriebsbedingt stellt schon das regelmässige und zeitnahe Patchen eine Herausforderung dar. Dabei erschweren die oft unzureichende Herstellerunterstützung und die Kritikalität der Anlagen (Verfügbarkeit) zusätzlich ein geregeltes Patch-Management. Ein profundes Risikomanagement, schon bei der Planung und Implementierung der IT-Systeme, ist hier Voraussetzung für ein erfolgreiches Security-Management.

Die Norm ISO/IEC 27001 Um Informationssicherheit in der Industrie 4.0 zu gewährleisten, ist ein proaktives Vorgehen entscheidend, wie es heute schon die Norm ISO/IEC 27001 vorsieht, die einen ganzheitlichen Ansatz hat. Als Managementsystem konzentriert sie sich nicht nur auf die Implementierung von Sicherheitsmassnahmen, sondern fordert ebenso Management Attention und ständige Anpassung zur Verbesserung des Systems.

Zu diesem generischen Forderungskatalog stellt die ISO/IEC TR (Information security management guidelines based on ISO/IEC 27019 for process control systems specific to the energy utility) eine sinnvolle Ergänzung für die Energiebranche dar, die zu den Anforderungen der ISO/IEC 27001 eine Hilfestellung bei der Implementierung von technischen und organisatorischen Massnahmen gibt. Es genügt nicht, nachträglich Security-Funktionen zu implementieren, wenn es schon Sicherheitsvorfälle gab. Das Thema muss von Anfang an mitbedacht werden – zugeschnitten auf die Prozessabläufe im Unternehmen, integriert in das Managementsystem. Zudem ist mit der zunehmenden Vernetzung und Zusammenarbeit verschiedener Partner ein starkes Vertrauen in den jeweils anderen erforderlich. Verlässliche Konzepte, Architekturen und Standards im Bereich der IT-Sicherheit sollten diese Vertrauensbasis unterstützen, denn Hersteller und Betreiber benötigen die Sicherheit, dass ihr Know-how, ihr geistiges Eigentum und ihre Daten geschützt sind.

Weitere Herausforderungen Die Herausforderung besteht deshalb darin, bestehende IT-Systeme für die neuen Anforderungen

Foto: depositphotos

Es genügt nicht, nachträglich Security-Funktionen zu implementieren, wenn es schon Sicherheitsvorfälle gab.

von Industrie 4.0 auszurüsten und gleichzeitig Lösungen für neue Anlagen zu entwickeln. Die Vorsorge auf Unternehmensebene ist umso wichtiger, als festzuhalten bleibt: Eine technische oder digitale Souveränität ist derzeit im Bereich IT-Sicherheit weder auf deutscher noch auf europäischer Ebene gegeben. Deshalb will die Bundesregierung zumindest auf nationaler Ebene das Vertrauen in IT Sicherheit stärken. Diesem Ziel und explizit in Hinblick auf Industrie 4.0 dient ein Referenzprojekt des BMBF zum Schutz der Produktion vor Cyberangriffen und Spionage. Standardisierungsfragen werden bei der Herstellung einer technologischen Souveränität, die vor Cyberkriminalität schützt und sichere Daten gewährleistet, eine zentrale Rolle spielen, um verifizierbar vertrauenswürdige Technologien bereitzustellen. Die Industrial-ControlSysteme waren dabei nie auf die

Anforderungen einer Industrie 4.0 ausgelegt. Eine hochverfügbare und vor allem sichere IT zu entwickeln, stellt deshalb die grosse technische Herausforderung für die digitalisierte und stark vernetzte Welt von morgen dar.

Fazit Hohe Standards für die Informationssicherheit müssen geschaffen werden, damit Informationsund Datenschutz gewahrt bleibt. Die Sicherheit der Systeme und der Schutz der Daten sind somit zentrale Querschnittsthemen von Industrie 4.0 und jedes Unternehmen sollte schon im Vorfeld geeignete Massnahmen hierzu entwickeln. Einer der Wegweiser kann dabei unter anderem die ISO/IEC 27001 sein. IT-Sicherheit und Kommunikationssicherheit sind also die neuralgischen Punkte! Hier entscheidet sich, ob Industrie 4.0 ein Erfolg wird oder nicht. ■

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RISIKEN MANAGEN Elektronisches Patientendossier

Wenn neue Technologien forciert werden

mehr Schichten von Big-DataInformationen. Wer hat jedoch die Hoheit darüber? Und inwiefern begünstigen eHealth-Trends den Klinikalltag? Im Mittelpunkt der Antworten stehen der signifikante Einzug von digitalen Technologien in die Betriebe sowie ein vernünftiger Fokus auf die Patientensorge.

«Rückschlüsse vermeiden» Von Michael Merz

Gäbe es keine Innovationen und keine neuen Technologien, wäre der heutige Wohlstand nie erreicht worden. Kaum ein anderer Sektor wird von Gesetzen, aber auch Erneuerungen wie «Big Data» begleitet wie die Gesundheitsindustrie. In welchen Punkten hilft Informationsmanagement und wo könnte die Einlese von Patientendaten komplex bleiben?

it der Strategie «Gesundheit2020» möchte der Bundesrat die Qualität im Gesundheitsbereich erhöhen. Haupt element der Strategie ist die Förderung elektronischer Gesundheitsdienste («eHealth»), wobei dem Patientendossier grösstes Augenmerk zugemessen werden soll. Im elektronischen PatientendossierGesetz (EPDG) werden die juristischen Voraussetzungen hierfür festgelegt, unter welchen Aspek-

ten medizinische Daten verarbeitet werden sollen. Zurzeit kursieren unterschiedliche Erfassungsmodelle in ambulanten und stationären Bereichen. Ohne einheitliche eHealthDossiers stünden Spezialisten künftig vor einem Babel an Koordinaten. Seit 2015 wird die einheitliche, korrekte Verarbeitung von Patien-

teninformationen vom Bund eingefordert. Nach der Zustimmung beider Eidgenössischer Räte wurde in der Frühlingssession 2015 entschieden, dass die Ärzte zur eHealth-Teilnahme verpflichtet werden. Bisher basierte die Erhebung von einheitlichen Patientendaten auf freiwilliger Basis in Kliniken und stationären Bereichen. Jetzt liegt die explizite Weiterleitung von Informationen auf der Patientenseite: Der Patient entscheidet über die Weiterverwendung respektive Archivierung von persönlichen Daten. Hingegen wünschen die Krankenversicherer eine gänzliche Abkehr der «doppelten Freiwilligkeit» (Arzt/ Patient). Der Patientenschutz steht daher zwischen Stuhl und Bank, respektive zwischen gesetzlichem Usus und neuen Versicherungsmodellen. Zusätzlich zur politisch-rechtlichen Kontroverse nutzen heute schon viele behandelnde Spezialisten Cloud Computing und mobile Geräte, um die medizinische Versorgung zu steuern. Eigentlich verarbeiten Kliniken, Laboratorien und Heime immer

Archive voller Patientendossiers werden durch mobile Lösungen ersetzt. 26

Zurzeit befinden wir uns inmitten einer dynamischen Phase. Die Digitalisierung macht auch vor Arztzimmern nicht halt. Wer eine bessere Transparenz, Einsparung von Medikamenten und Mehrfachbehandlungen, kürzere Wartezeiten sowie eine einwandfreie Datenverfügbarkeit aufweist, der wird sich auf dem immer globaler werdenden Gesundheitsmarkt behaupten. «Entscheidend wird der elektronische Nutzen des Patientendossiers insofern, als dass die Informationen vollständig und aktuell sind», meint Dr. rer. nat. Günter Karjoth, ein HSLU-Dozent, über 25 Jahre am IBM-Forschungslabor Zürich (u.a. in den Bereichen Identitäts- und Zugangsmanagement sowie Datenschutz) tätig. Der Forscher, der Brücken zwischen Informatik, Medizin und Technik geschlagen hat, unterstreicht einen springenden Punkt: «Neben Name, Geschlecht und Krankenkassenangabe gehören die medizinischen Daten ins Dossier. Sie beschreiben die gesamte Krankheitsgeschichte, spezifische Körpermerkmale und akute Leiden. Um gegenteilige Rückschlüsse auf den Gesundheitszustand die Eigenheiten einer Person zu verhindern, sollten deswegen sensible Daten nur geschützt weitergegeben werden.» Im Gesetzesentwurf sei keine generelle Verpflichtung zur mobilen eHealth-Anwendung vorgesehen – nur stationäre LeistungserbrinMQ Management und Qualität 05/2016

RISIKEN MANAGEN

Das Elektronische Patientendossier (EPD) Das elektronische Patientendossier ermöglicht berechtigten Gesundheitsfachpersonen den sicheren und geschützten Abruf von behandlungsrelevanten Daten ihrer Patientinnen und Patienten, welche von anderen am Behandlungsprozess beteiligten Fachpersonen erstellt und in dezentralen Ablageorten – noch nicht zertifiziert! – bereitgestellt wurden. Patientinnen und Patienten entscheiden darüber, welche Fachpersonen zu welchen Daten Zugriff haben sollen. Der sichere Betrieb eines EPD setzt eine eindeutige Identifikation sowohl der Patientinnen und Patienten als auch der Gesundheitsfachpersonen voraus. Hierfür soll eine neue Identifikationsnummer eingeführt werden. Generell muss die Patientin, der Patient zur elektronischen Speicherung der medizinischen Daten einwilligen (zurzeit müsste der ambulante Leistungserbringer ebenfalls zustimmen). Die «Information Security in Health Conference 2016» findet am 14. Juni 2016 wieder in Rotkreuz/ZG statt. Titel der Konferenz: «Das Patientendossier auf dem Weg in die Praxis». Details zum Programm finden Sie unter: www.hslu.ch Weiterführende Links: Koordinationsorgan Bund – Kantone eHealth Suisse: www.bag.admin.ch oder www.e-health-suisse.ch

ger werden zur korrekten Datenverarbeitung verpflichtet, falls der Patient ein Dossier wünscht. Bei mobilen Datenabgleichen oder Registrierungen über Apps greife das Schweizer Gesetz noch viel zu kurz.

renz in Rotkreuz, wo die Hochschule Luzern beinahe Tür an Tür mit der Novartis oder der Merck AG (Schweiz) steht, wurden rechtliche Lücken in Sachen Datensicherheit und Vernetzung diskutiert.

Datenanonymisierung

Beispielsweise, so erläuterte Dr. Karjoth, könnte ein Dossier relevante, persönliche Daten durch-

Bereits an der ersten «Information Security in Health» – Konfe-

rinnen lassen, würde es in einer uncodierten Cloud verwendet. Daher, so sind sich Schweizer Gesundheitsexperten einig, soll das elektronische Patientendossier (EPD) nicht nur einen ausgewiesenen Mehrwert für die Versicherten, sondern auch einen Schutz für die Patienten und Patientinnen bieten. Hierunter fällt ebenso eine neu zu chiffrierende Datenanonymisierung wie ein modernes Identityund Access-Management. Darüber hinaus fördert das EPD sicher auch Synergien für Kliniken und Versicherungen. PwC befragte kürzlich die Direktoren von rund 300 Schweizer Spitälern und Kliniken. Die Erhebung zeigt, dass die Spitalverantwortlichen eine immense Marktveränderung erwarten, bei welcher primär die Effizienz überwiegt. Weitere allgegenwärtige Trends wie Simulation, digitale Patientenüberwachung, Datenanalyse Social Media sehen 76 Prozent der CEOs aus strategischer Sicht als «wichtig bis sehr wichtig» an. Gleichwohl heisst das Credo der Direktoren: «Patient first».

Patienten auf Augenhöhe Ohne Fokussierung und Einbindung in ein grösseres Netzwerk wird es für kleine Kliniken sicher ökonomisch schwieriger werden. Ihre anstehenden Investitionen müssten die erwarteten digitalen Trends mitberücksichtigen – aus serdem müssten Spitalverantwortliche genügend Handlungsspielraum für gesellschaftliche Änderungen vorsehen. Um für Spezialisten wie für Patienten die gestiegene Mitbestimmung zu respektieren, berücksichtigen Klinikbetreiberinnen und Versicherungen neue Geschäftsmodelle und Kooperationen. Der ewige Wunsch, mit Ärzten und Ärztinnen auf gleicher Augenhöhe zu kommunizieren, könnte jedoch aus Gründen von Rationalisierungen und zu laschen Strukturen im Datenschutz ins Stocken geraten. Das EPDG müsste bis 2020 so ausformuliert sein, dass die medizinische Versorgung und kleine Komfortansprüche der Patienten nicht mit einer schwindeligen Rekonstruktion der eigenen Privatsphäre verwechselt werden. ■

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RISIKEN MANAGEN Swiss Information Management Forum 2016

Digitale Transformation?

Umberto Sanchi, Global Head of Insurance Solutions, GFT, präsentierte darauf hin ein intelligentes Enterprise Information Management für Banken und Fin-TechUnternehmen.

Information Governance

Von Michael Merz

Das Swiss Information Management Forum ist die Plattform für alle Entscheidungsträger, die sich für Informationsverarbeitung, unternehmerische Innovation oder Potenziale interessieren. Am 19. April 2016 leuchtete das Forum die «Digitale Transformation», darunter Bereiche wie die Prozessdigitalisierung im Versicherungswesen und gesamtwirtschaftliche, disruptive Trends, aus. Ein Experte auf diesem Gebiet ist Lars Thomsen, Zukunftsforscher.

ie Digitale Transformation erreicht die Schweizer Wirtschaft zusehends: «Eine neue Generation des Digital Costumers verändert die Unternehmensmodelle»; «verstärkte Investitionen der Unternehmen in den Bereichen Customer Experience und Prozessdigitalisierung geplant»; oder «Intelligentes Information Management sind die neuen Vermögenswerte» lauteten einige der Einladungszeilen zum diesjährigen Information Management Forum (IM Forum) in Oerlikon.

Das Forum, welches seit Jahren fundierte Antworten auf unternehmerische Herausforderungen liefert, thematisierte vergangenen April Information Management als «neuen Vermögenswert der Gegenwart» sowie disruptive Umbrüche, technologische Anpassungen und Reifeprozesse, denen sich Unternehmen in einem vermehrt dynamischen Umfeld unterziehen müssen.

«The next level of successful companies» Eine Prognose, wie sich Betriebe weiterentwickeln könnten, vermittelte der führende Zukunftsforscher und Gründer der future matters AG Lars Thomsen am IM Forum «Executive Breakfast» zum

«Neuartige digitale Modelle verändern die Innovationsbereitschaft und Kreativität des Menschen», Lars Thomsen, Zukunftsforscher. 28

Thema «Strategy Briefing Silicon Valley: The next level of successful companies.» Die Quintessenz seiner Tischrede: «Wir stehen vor Umbrüchen, wenn nicht vor einem epochalen ‹Tipping Point›. Wer dachte, dass sich künstliche Intelligenz so schnell verbreitet? Durch mitlernende und -denkende Computerprogramme werden mehr und mehr Routinetätigkeiten obsolet. Ein Beispiel: In Silicon Valley sieht man bereits Autos ohne Menschen hinter dem Steuer.» «Digitalität», so Lars Thomsen, «bringt eine ganz neue unternehmerische Autonomie und Agilität zum Vorschein», wie sie beispielsweise die End-to-End-Lösungen von Ueber oder Apple Pay schon forcieren. Innovation könnten jedoch auch Schweizer Firmen beweisen, wenn sie möglichst offen Know-How (Mut, Phantasie, Kreativität, Wissen) einsetzen würden. Lars Thomsen: «Auf dem Google Campus schottet man sich nicht ab.» Digitale Prozesse beschäftigen auch die rund 150 Entscheidungsträger am eigentlichen Forum im Swissôtel Zürich. Martin C. Wyss, Group Vice President (Process Automation Division IS Manager) ABB berichtete beispielsweise darüber, wie die Digitale Transformation – einschliesslich Industrie 4.0 und Internet of Things – auf die ABB einwirkt.

In Panels mit Energie- , Versicherungs- und Bankenverantwortlichen wurde diskutiert, inwiefern neue Geschäftsmodelle Kundenansprüche optimieren. «Wer die Wünsche der Kunden nicht berücksichtigt, dem drohen Kundenabwanderungen», verkündete ein Geschäftsmitglied der GFT Schweiz. Am Nachmittag ging es um einzelne Sektoren und um die Frage: «Wie agil ist mein Unternehmen?» Unabhängig jedes Wirtschaftssektors äusserten sich Violeta Vogel, Leiterin Data Science, PostFinance AG, oder Ivo Lehnherr, Inhaber/CEO, fsp Fugazza Steinmann Partner, über Entwicklungen: Die intelligente Analyse und Verarbeitung von Kundendaten schaffe neue Werte, bedinge aber einen omnipräsenten Einbezug jeglicher Nutzer. Ivo Lehnherr: «Jedes Unternehmen muss die Wertschöpfungskette von Produkten, Geräten oder Ersatzteilen berücksichtigen.» Einig waren sich Energie-, Versicherungs-, Wirtschaftsexperten am IM Forum bezüglich einer Entwicklung: Die Anforderungen bezüglich Information Governance werden steigen.

Perspektive 2020 «Letztendlich geht es darum, immer komplexer werdende Systeme zu verstehen, aber auch mit Umbrüchen richtig umzugehen. Wir werden Routine und Arbeit neu definieren müssen, wobei künstliche Intelligenz zum Vorteil, nicht zum Nachteil der Arbeitenden eingesetzt werden sollte», schloss Lars Thomsen mit seiner «Perspektive 2020» vor Persönlichkeiten aus der Schweizer Wissenschaft und Wirtschaft. ■

PUBLIREPORTAGE SEEDAMM PLAZA

wäre es direkt mit dem Kundenservice-Mitarbeiter, statt über den Text-Chat, im eigenen Büro als Hologramm projiziert zu sprechen? Denn da, wo Beziehungen von Mensch zu Mensch geschaffen werden, entsteht eine Bindung. Identifikation mit dem Menschen und seiner Botschaft, nicht mit dem Digitalen selbst.

Schnell unterwegs: Eine postdigitale Gedankenreise Welten fliessen ineinander. Wird ein neuer Umgang mit Digitalem geboren? Ist Offline das neue Online? Was kommt nach dem Overkill von Social Media & Co.? Haben wir den Tipping-Point für einen neuen Medienumgang erreicht oder etwa schon verschlafen?

Parallelwelten on- & offline Unternehmen bedienen sich heute vielerlei Megafone, um mit ihren Kunden zu kommunizieren: Es gibt die klassischen Marketingkanäle wie Printwerbung, Plakate, Fernseh- und Radiowerbung, Broschüren, Flyer und Werbeversand. Dazwischen gibts mal eine Prise Guerilla-Marketing oder den mehr oder manchmal auch weniger geschätzten Newsletter. On the top – auf einer nicht so richtig greifbaren Ebene – die vielen digitalen und Social Media-Kanäle. Laut Y&R media use index 2015 verlor Facebook seit 2012 rund 20 % an Relevanz. Auf dem aufsteigenden Ast sind hingegen Instagram, Snapchat und Twitter. An dieser Stelle könnten noch zig weitere Plattformen und Tools aufgezählt werden, die trendy sind, sich möglicherweise durchsetzen oder so schnell wieder verschwinden, wie sie auftauchen. Auf dem Laufenden bleiben müssen… – Es scheint, als schwinde uns der Kopf davon. Offensichtlich fehlt es an Orientierung. Nichts muss – alles kann. MQ Management und Qualität 05/2016

Das neue Medienerlebnis 2011 sagte Nina Pauer im Interview «Analoges Blut – digitaler Geist» der Sonntagszeitung: «Wir haben uns alle online kopiert. Facebook ist eine Verlängerung des Ichs. Pausen gibt es nicht. Wir sind vom punktuellen E-Mails-Checken zu etwas Linearem übergegangen, einer Sphäre der ständigen Anwesenheit.» Fünf Jahre später drängt sich die Frage nach dem nächsten Schritt der Kommunikation im digitalen Zeitalter auf. Weg von der Ego-Nummer, wo alles auf Applaus aus ist – hin zu mehr Substanz und Gemeinsamkeit. Kann eine «Überdigitalisierung» in der Kommunikation kontraproduktiv sein? Entzieht die Interaktion auf rein digitaler Ebene dem Dialog mit dem Kunden das Persönliche? Wird die Kommunikation dessen beschnitten, was sie eigentlich ausmacht – wenn On- und Offline-Mittel nicht zwingend mit einander verschmelzen?

Sinnliche Gesamtheit Der Mensch ist und bleibt ein sinnliches Wesen. Er braucht die Haptik, Mimik und Empathie, die Empfindung über die Gefühlslage des Gegenübers. Er schätzt auch mal einen erfrischend ungeahnten Gesprächsverlauf. Sprechen wir vom Menschlichen, meinen wir menschliche

Beziehungen. Eine Beziehung also, oder anders gesagt: einen spürbaren Zusammenhang. Ein wissenschaftliches Thema oder eine einfache Markenbotschaft lässt sich über die Gesamtheit der Sinne besser begreifen. Wäre es nicht toll, unterschiedliche Strukturen eines Produktes über Elektroimpulse auf dem Touchscreen erfühlen zu können? Wie

Die Zukunft wird zeigen, wo klassische und moderne Tools ineinandergreifen. Wo Kunden und Unternehmen auf begeisternde, unterhaltsame Weise zusammenrücken. Wo Raum bleibt für Pausen und neue Gedanken. ■

__Infos: SEEDAMM PLAZA Seedammstrasse 3 CH – 8808 Pfäffikon SZ +41 55 417 17 17 info@seedamm-plaza.ch www.seedamm-plaza.ch

Larissa Périat Als Leiterin Online-Marketing des Hotels SEEDAMM PLAZA in Pfäffikon SZ gehört es zu meinen täglichen Herausforderungen, meine Nase in den digitalen Wind zu strecken. Woher kommt er, was bringt er mit, wohin trägt er uns? Ich persönlich wünsche mir: Mehrwert durch mehr Werte. Und das möglichst einfach, prägnant, flexibel, kreativ und vor allem – menschlich. Als Beispiel mag unser neues YouTube-Video (Link siehe unten) über die E-Bike-Verleihung des Hotels herhalten, für den ich persönlich zünftig in die Pedale trat. Auf dem Gepäckträger fährt der potenzielle Kunde quasi mit. So bin ich gerne digital unterwegs. Aufsteigen & Abschalten – E-Bike mieten im SEEDAMM PLAZA

youtu.be/JHt2T9zxcxU

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QUALITÄT SICHERN KVP-Software bei GIFAS

Gifas-Electric GmbH

Elektrisierende Fortschritte Von Ueli Eigenmann

Die Gifas-Electric GmbH bietet Qualitätsprodukte und Lösungen im Bereich Elektrotechnik. Seit das ambitionierte KMU aus Rheineck die Qualitätsmanagement-Software «Improve» umfassend einsetzt, ist die Prozesssicherheit in allen unternehmerischen Belangen markant gestiegen. «Damit Strom richtig fliesst» lautet das Kundenversprechen der Gifas. Das Unternehmen beliefert Endverbraucher aus Industrie, Gewerbe und Handel mit hochwertigen elektrotechnischen Produkten und realisiert darauf aufbauend individuelle Lösungen. «Wir haben uns in den letzten Jahren vom K- zum M-Unternehmen entwickelt», sagt Geschäfts-

führer Yves Rödiger. Um das Wachstum strukturell und organisatorisch zu bewältigen und die Abläufe zu systematisieren, suchte man Anfang 2014 nach einer geeigneten KVP-Software. Die Wahl fiel auf Improve aus dem Hause Synprovis (Eich), «mit ausgezeichnetem Erfolg», wie der Qualitätsverantwortliche Sandro Carbayo erklärt. Inzwischen ist das Tool zwei Jahre im Einsatz, und das auf breiter thematischer Front: – Kunden-, interne und Lieferantenfehler – Reparaturen – Vorschlagswesen/Ideen – Kundenbefragungen – Schulungspläne – Zertifikate – Mess- und Prüfmittelverwaltung – Auditverwaltung – Risikomanagement – Mitarbeiterqualifikation

«So einfach wie ein ‹Plug & Play› System», Q-Leiter Carbayo über Improve 30

Die themenübergreifenden Wirkungen der KVP-Software, nämlich klare Abläufe und wirksame Effizienzbeiträge, werden nachstehend kurz beleuchtet.

Höhere Prozesssicherheit «Früher gab es bei uns nur wenige Standards, dafür viel Papier», stellt Yves Rödiger fest. Zudem war die Steuerung und Kontrolle der Aufgabenerfüllung personenbezogen, sodass der firmenweite Überblick leicht verloren ging. Mit Improve sind nun Verantwortlichkeiten personenunabhängig und systemisch geregelt. Darüber hinaus gilt bei Improve das durchgängige methodische Prinzip «erfassen, entscheiden, erledigen, verbessern». Diese Analogie zum berühmten Deming-Kreis (PDCA-Zyklus) gehört ebenso zu den fundamentalen Ansätzen der Software wie die Ereignisbasierung. «Wir verbessern nun besser», freut sich Qualitätsleiter Carbayo. Produktbezogene Problematiken werden rascher und präziser identifiziert. Fehlerquellen können an den Ursachen eliminiert werden, «während man früher oft im Dunkeln tappte», so der 31-Jährige. Klar definierte Abläufe gelten mit Improve auch für die Behandlung von Kundenbeanstandungen. Die Reklamationen werden gegenüber der Papierzeit viel schneller erledigt. Dank der lückenlosen Dokumentation in der Software gibt es keine Wiederholungsfehler mehr, was Gifas als zentralen Pluspunkt beurteilt. «Überdies legen wir Wert auf gradlinige Prozesse», ergänzt Sandro Carbayo; hat man es heute beispielweise mit einer defekten Kabelrolle zu

Die 1978 gegründete Gifas-Electric (Schweiz) ist auf die Herstellung und den Vertrieb elektrotechnischer Lösungen spezialisiert. Das Unternehmen ist Teil der Gifas-Gruppe mit Schwestergesellschaften in Deutschland, Österreich, Italien und Frankreich. Gifas bedient die Marktsegmente Bau, öffentliche Hand, Elektroinstallateure und Handel. Das Sortiment an hochwertigen elektrotechnischen Produkten umfasst rund 4000 Artikel, wie beispielsweise Stromverteiler, Energiesäulen, LED-Leitsysteme oder technische Leuchten. Die in Rheineck domizilierte Firma beschäftigt rund 100 Mitarbeitende und will ihr rasantes Wachstum organisch weiterführen. Gifas bekennt sich zu konsequenter Qualitätspolitik, zu Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung.

tun, so erfolgt die Reparatur oder der Ersatz unmittelbar. Als positive Folge aus solchen Optimierungen ist die Kundenzufriedenheit bereits messbar gestiegen. Zur erhöhten Prozesssicherheit haben weitere Faktoren beigetragen. Die interne Akzeptanz der Software zum Beispiel ist mitentscheidend für den Erfolg. Bei Gifas war die anfängliche Skepsis unter

In Rheineck entstehen innovative und verlässliche elektrotechnische Lösungen. MQ Management und Qualität 05/2016

QUALITÄT SICHERN

den Mitarbeitenden gross. «Heute haben wir viele Improve-Fans im Unternehmen», berichtet Q-Manager Carbayo. Der KVP-Gedanke wird mit Improve gelebt und geniesst volle Rückendeckung aus der Management-Ebene. Auch die vielfältigen Auswertungsmöglichkeiten des Tools wirken akzeptanzfördernd. Schliesslich ist die Schaffung der neuen Stelle ‹Leiter Qualitäts- und Prozessmanagement› im Zuge der Improve-Einführung von erheblicher Bedeutung für die Prozesssicherheit. «Durch meine Funktion werden alle anderen Abteilungsleiter spürbar entlastet», verdeutlicht Sandro Carbayo.

Besserer Reparaturprozess Was braucht es eigentlich, damit man von einem ‹sicheren Prozess› sprechen kann? Dazu Carbayo: «Kontrolle und Steuerbarkeit, reproduzierbare Ergebnisse, bekannte Prozessrisiken, die ver-

mieden oder minimiert werden sowie die Begrenzung allenfalls entstehender Schäden.» Das wurde bei Gifas-Electric in breitem Massstab erreicht, wie das Exempel des Reparaturwesens aufzeigt. «Früher hatten wir ein ‹Management by walking around› im Betrieb», erzählt CEO Yves Rödiger. Man verlor viele Stunden, in denen Mitarbeitende mit Papieren in der Hand durch die Firma liefen. Dazu liefert Sandro Carbayo eine Messgrösse: In der Papierzeit verliess ein Mitarbeitender seinen Arbeitsplatz durchschnittlich fünf Mal, «heute ist es null Mal». Die Durchlaufzeit des Reparaturprozesses konnte um 50% verringert werden, was gleichzeitig erhebliche Kosteneinsparungen mit sich bringt. Auch das kostenseitig bedeutsame Splitting ‹Reparatur mit oder ohne Garantie› ist heute lückenlos geregelt, während früher

Synprovis GmbH Die Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für KVP-Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D-Report, Arbeitssicherheit, Auditverwaltung, Massnahmen/Kosten, Mitarbeiterbeurteilung, Prüfmittelverwaltung, Risikomanagement, Umweltmanagement. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Kundenwelt: überwiegend Produktionsunternehmen sowie Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. www.synprovis.ch

Herstellungsprozesse in einer enormen Produkt-Bandbreite.

aus einer Mischung von Zeitdruck und Bequemlichkeit die meisten Fälle in Garantie abgewickelt wurden. Selbstverständlich wirkt sich Improve auch positiv auf den Formularbedarf aus. Insgesamt benötigt Gifas heute 19 Formulare weniger, und dies bei drastisch höherer Transparenz. Bei aller Verbesserung sieht man sich bei Gifas aber noch nicht am Ziel. Die durchschnittliche totale Reparaturzeit soll weiter gesenkt werden, und zwar von heute sieben auf fünf Tage. «Wir sind uns bewusst, dass ein gutes und rasches Reparaturwesen wesentlich zur Kundenbindung beiträgt», betont Yves Rödiger. Dieses Poten zial will Gifas konsequent nutzen, auch mit Hilfe von Improve.

Einfachheit in allem

Leiter bereits nach einer dreistündigen Schulung klar, die in der Folge 80% des Anwenderalltags abdeckt. Noch pointierter drückt es Synprovis-CEO Hubert Geisseler aus: «Wer lesen und schreiben kann, kann auch mit Improve umgehen». Insgesamt ist man bei Gifas-Electric überzeugt, auf die richtige Software gesetzt zu haben. Über die reinen Produktvorteile hinaus zählen für das Unternehmen auch Preis- und Kooperationsfaktoren: So fallen mit Improve keinerlei Gebühren für die Installation der Updates an und der Synprovis-Service wird als zeitnah, partnerschaftlich und buchstäblich preis-wert erlebt. «Wir sind parat für die Zukunft und sicher, das geplante weitere Wachstum problemlos bewältigen zu können», schliesst Geschäftsführer Rödiger. ■

Beim Erlernen und Bedienen ist ‹Einfachheit› die Schlüsselvokabel des KVP-Tools. Die Gifas-Mitarbeitenden kommen damit laut Q-

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MQ Management und Qualität 05/2016

QUALITÄT SICHERN Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems

Patientenbetreuung auf höchstem Niveau Von Claudia Hofstetter

Das Thema Gesundheit ist besonders dann emotional geprägt, wenn man selbst oder Familie und Freunde von Krankheit oder Unfall betroffen sind. Automatisch fliessen Ängste und Sorgen in den klinikgeprägten Alltag. Umso wichtiger ist es, sich aufgehoben und sicher zu fühlen – sei es bei der Operationsvorbereitung oder der nachfolgenden Regeneration und Pflege.

ls Branchenleader ist die Privatklinikgruppe Hirslanden grösster Anbieter medizinischer Leistungen in der Schweiz und hat sich grosses Vertrauen durch messbar hohe Qualität erarbeitet – Qualität, welche nicht von heute auf morgen und besonders nicht geschenkt daherkam. Der Hirslanden Gruppe gelingt damit eine aussergewöhnlich hohe Patientenzufriedenheit und -sicherheit zu schaffen und damit das unbezahlbare Gefühl, «in kompetenten und fürsorgenden Händen zu sein».

Hohe Ziele – hohe Ansprüche – hohe Qualität Um diesen hohen Qualitäts standard zu erreichen, hat sich Hirslanden als Vision gesetzt,

Claudia Hofstetter ist Marketing Kommunikation Managerin und Softwareentwicklerin bei der IMS Integrierte Managementsysteme AG in Root. www.ims-ag.com.

«schweizweit Vertrauen zu genies sen und vor Ort erste Wahl zu sein». Diese Vision konnte unter anderem umgesetzt werden, indem Tätigkeiten konsequent auf die Bedürfnisse der Patienten ausgerichtet wurden. Als bedeutender Anbieter medizinischer Leistungen vereint Hirslanden alle relevanten Fachgebiete und führende Ärzte unter einem Dach. Die Qualitätspolitik wird zusammen mit allen Kliniken der Gruppe erarbeitet. Sie zeigt die Werte und Ziele des Unternehmens im Zusammenhang mit der Qualität auf: – Patienten, Ärzte, Mitarbeiter und Partner wählen Hirslanden, weil sie vom umfassenden Qualitätsmanagement der Gruppe profitieren wollen. – Hirslanden stellt den Patientennutzen durch eine qualitativ hochwertige, effektive und effiziente Leistungserbringung sicher.

– Hirslanden setzt ein umfassendes Risikomanagement um, dabei bildet die Patienten sicherheit ein wesentliches Kernelement. – Hirslanden verpflichtet sich der kontinuierlichen Verbesserung (KVP), unterstützt durch Transparenz und Benchmarking und stellt sich den nach dem KVG vorgegebenen Qualitätsvergleichen. – Durch die konsequente Nutzung der Synergien und der Etablierung des Wissensmanagements setzt Hirslanden Standards im Qualitätsmanagement in der Schweizer Spitallandschaft. – Die Umsetzung der gesetzlich geforderten Bestimmungen in

der Arbeitssicherheit und im Gesundheitsschutz geniesst einen hohen Stellenwert.

Umsetzung mittels Qualitätsmanagementsystem Im Jahre 2008 fiel der strategische Entscheid, ein einheitliches Qualitätsmanagementsystem für die Hirslanden Gruppe aufzubauen und dieses nach ISO 9001:2008 zertifizieren zu lassen. Durch die Konzernleitung und Klinik-Direktoren wurde zu Beginn eine Geschäfts-Prozesslandkarte festgelegt, um der Vereinheitlichung der verschiedenen Kliniken Rechnung zu tragen. Prozesseigner und Prozessteams wurden bestimmt, welche den Prozessaufbau nach der erfolgten Schulung durch Superuser und Softwarelieferanten durchführen konnten. Als Gruppen-Softwarelösung wurde IMS PREMIUM gewählt. Neben einer dynamischen Vorgehensweise ermöglicht sie den Umgang mit grossen Datenmengen, wie sie im Klinikumfeld oftmals vorzufinden sind. Komplexe Workflows, Überprüfungen, Normen und Gesetze werden transparent und trotzdem zugriffssicher abgebildet. Die integrierte Dokumentenverwaltung hilft beim Organisieren und Verein-

Das Qualitätsmanagementsystem trägt im täglichen Einsatz zu mehr Sicherheit und Effizienz bei. MQ Management und Qualität 05/2016

QUALITÄT SICHERN

heitlichen von Prozessdokumenten. Freigabeprozesse und histo risierte Daten ermöglichen ein nachvollziehbares Änderungsmanagement. Veröffentlichte Prozesse können direkt aus IMS PREMIUM

«Der Hirslanden Gruppe gelingt es, eine hohe Patientenzufriedenheit zu schaffen.»

an empfangsberechtigte Personen verteilt werden. Ein Logfile ge Veränderungen an der urgab es Unstimmigkeiten wegen der sprünglichen Teileplanung angegebenen Härte des Stahls. Auf zeigt, wie ein Prozess genutzt wird,die Produktivität deutlich erhöhen seiner Zeichnung war die Härte mit würde. Und wir weisen 110woraus HV Härte Vickers angegeben, wiederum wichtige selbstverErständlich darauf hin, wenn wir aber wir arbeiten stets mit einer das zu fertigende Teil durch verHärte von 123 HV. Wir haben den Informationsquakenntnisse zur änderte Toleranzen günstiger Kunden darauf hingewiesen, dass produzieren könnten, natürlich dielität Härte unbedingt erhöht werden werden abgeleitet können. bei gleichbleibender Qualität.» müsse. Die Zugfestigkeit und Härte Immer wieder und würden sieZufeststeldesFlexible Rohmaterials, dieBerechtigungsauf das Coil len, dass Kunden die Toleranzen wirken, aus dem die Teile ausgean den zu fertigenden eine Teilen viel stanzt werden, sind einfach zu griffskonfigurationen bieten zu klein wählen und das, so Brüggross, und bei der mechanischen ger,durch koste richtigaussenviel Geld: «Allein Bearbeitung, also beim Stanzen einfache Nutzung schon durch das massvolle Anund Biegen, steigt die Härte nochstehende Benutzer wiederz. B. Belegpassen sogenannten ‹Angstmals an.» Der Kunde habe darauftoleranzen› auf einen normalen hin die Härtegrade angepasst und ärzte oder Klinikpartner. Dieser Wert haben wir für unsere Kunsowohl die internen Normen als den immer wieder richtig Cash auch die Zeichnung geändert. HusVorteil auch beikönnen.» der Vorbeeinsparen sain: «Es kommtkommt eindeutig auf die richtige Planung an. Werkstoffkomreitung von petenz bedeutet eben immer Zertifizierungsaudits auch Materialauswahl als Normenkompetenz.» Schlüssel zum Erfolg zum Tragen, wo externe Auch MarcoAuditoren Costa, Konstrukteur aus Leidenschaft und seit 20 JahZu enge Toleranzfelder Zugriff auf die aktuellsten Daten ren Konstruktionsleiter bei etamsind richtig teuer pa, kennt dieses Thema nur zu Nicht nur der Werkstoff, auch ein erhalten. gut: «Qualitätsoptimierungen lasgemeinsam erarbeitetes, stanzoptimiertes Design habe einen nachhaltigen Einfluss auf die Werkzeugkonzeption, auf Nachschleifzyklen und Lebensdauer der Werkzeuge. Und natürlich seien die Auswirkungen auch auf die Qualität einer Serienproduktion an sich nicht zu unterschätzen. Brügger: «Wir sagen unseren Kunden, wenn sich durch geringfügi-

sen sich keinesfalls nur dadurch erzielen, dass man mehrspurig fertigt, den Streifen optimal ausnutzt und allein schon dadurch die Nutzung der Rohstoffe optimiert. Zur Qualitätsplanung gehört mehr, viele Kunden unterschätzen die Wechselwirkung von Materialwahl und Stanz- oder Feinschneideprozess.» Kürzlich

Herausforderungen

Ein einheitliches Qualitätsmanagementsystem, welches 24

Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr von rund 10 000 Personen genutzt wird, ist eine grosse Herausforderung. Ein stabiles System ist dabei Grundvoraussetzung, denn wichtige Patientenprozesse und Dokumente müssen jederzeit abrufbar sein. Die Abstimmung der Prozesse zwischen Qualitätsmanagern des Corporate Office und den Kliniken ist anspruchsvoll. Mithilfe von Netzwerken, wie demjenigen der Qualitätsmanager, werden Know-how und Informationen ausgetauscht, und wo möglich, QUALITÄTWisSICHERN vereinheitlicht. Bestehendes sen kann dadurch genutzt und muss nicht pro Klinik neu erarbeitet werden, was Hirslanden einen bedeutenden WettbewerbsDaniel Brügger, Imad Hussain, CEO der Leiter vorteil beschert. etampa AG in Grenchen.

Qualitätsmanagement.

Leistungsausweis durch Zertifikate

habe ihm ein Kunde ein Sperrventil gebracht, das ursprünglich einmal gedreht wurde und das nun gestanzt werden sollte. Man habe einen Prototypen erstellt – und dann nochmals das gleiche Teil mittels Feinschneiden produziert. Das Ergebnis: Die Oberfläche war härter, glatter, die Wiederholbarkeit extrem höher. Insgesamt bedeutete diese Produktionsart weniger Aufwand, aber die Funktionalität war deutlich besser als beim Drehteil. So macht Planung richtig Spass!

onsteils ausspreche: «Wir haben genau einen Versuch. Wenn wir einmal gesagt haben, dass wir uns zur Machbarkeit verpflichten, dann können wir diese Aussage später nicht mehr widerrufen – schon gar nicht mit dem Hinweis auf eine zuvor unfertige oder unzureichende Zeichnung. Es ist unsere Verantwortung, schon im Vorfeld alle Konstruktions- und Produktionseventualitäten in Betracht zu ziehen und diese bei der Aussage zur Machbarkeit entsprechend zu berücksichtigen.» Man müsse in jedem einzelnen Fall abwägen, ob ein Teil so gefertigt werden könne, wie der Kunde es sich vorstellt. Dazu gehöre auch, dass man beurteilen müsse, ob die gewünschten Umformungen, die das zu fertigende Teil mit sich bringt, überhaupt schlüssig und auch realisierbar seien, und ob die einzelnen Arbeitsschritte auch in der richtigen Reihenfolge angelegt sind. Brügger: «Präzision ist in unserem Hause oberstes Gebot.» ■

Alle Kliniken und das Corporate Office haben als Grundlage für ein nachhaltiges Qualitätsmanagement die Zertifizierung ihrer Prozesse nach der ISO-Norm 9001:2008 (Revision 2015) angestrebt (SQS) und erfolgreich umMachbarkeitsanalyse: gesetzt. Die Vorbereitung auf eine Genau ein Versuch Ist die Konstruktionszeichnung solche Zertifizierung dauert rund angefertigt und die Materialfrage geklärt, ist der nächste wichtige 15 Monate. Sämtliche Geschäftsund vor allem unabdingbare Schritt die Machbarkeitsanalyse. prozesse müssen dokumentiert Denn eines, das unterstreicht Brügger nachhaltig, stehe fest und und zueinander in Beziehung geverdeutliche die grosse Verantwortung, die man mit Feststellung der Machbarkeit eines Produkti-

Arbeitsprozesse werden kontinuierlich überprüft und, wo notwendig, überarbeitet.

setzt werden. Das Ergebnis ist ein prozessorientiertes Abbild der Klinik. Nicht weniger wichtig als die reine Beschreibung ist es, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren und zu dokumentieren. Die Einhaltung der Norm wird in allen Kliniken der Gruppe jährlich durch externe Au-

«Das Ziel ist eine einheitliche Prozesslandkarte für alle Kliniken.» dits verifiziert. Bereits neun Kliniken haben zudem ausgezeichnete EFQM-Bewertungen und damit das Label «Business Excellence» in den Stufen Committed to Excel-

Das Führungssystem als Softwarelösung. als integriertes Führungssystem risiko

Das integrierte Managementsystem als Lösung ProzeSSe leben, Qualität Steigern – für den Aufbau eines umfassenden Geschäftsprozess-, Qualitäts-, Verbesserungsund Risikomanagements. IMS PREMIUM bietet Transparenz und Übersicht und bildet den Schüssel zur Kennzahlen einFach unD Schnell Verbesserung

nachhaltigen Leistungs- und Resultatoptimierung einer Organisation bis hinProzesse zu Operational Excellence. IMS PREMIUM die Module: Prozesse, Organisation, Dokumente, Kennzahlen,

. kontinuierliche Verbesserung, konsequent und effizient ssion modular aufgebaut und enthält als komplette Lunch Se in RoSoftware ot .ist Risiken im Griff, lückenlos und revisionssicher 27.10.15 Verbesserung (KVP), Risiko, Projekte. . unternehmerischer Durchblick, übersichtlich und strukturiert

organisation

Projekte

Kontakt www.ims-premium.com Schweiz: Deutschland: Österreich: 27 MQ Management und Qualität 10/2015 IMS Integrierte IMS Integrierte IMS Integrierte Managementsysteme AG Managementsysteme AG Managementsysteme GmbH Luzernerstrasse 23 Mainzer Landstrasse 50 Am Eichberg 8B CH-6037 Root D-60325 Frankfurt A-4470 Enns Tel. +41 (0)41 798 04 90 Tel. +49 (0)69 2740 15 510 Tel. +43 (0)7224 41 815 Fax +41 (0)41 798 04 88 Fax +49 (0)69 2740 15 111 Fax +43 (0)7224 41 815-22 info@ims-ag.com info.frankfurt@ims-ag.com info.linz@ims-ag.com IMS Integrierte Managementsysteme . Root (CH) . Dübendorf (CH) . Frankfurt (DE) . Linz (AT)

MQ Management und Qualität 05/2016

lence (C2E) und Recognized for Excellence 3* und 4* (R4E) erhalten.

Erfolgsrezept mit Blick in die Zukunft Als Schlüssel zum Erfolg sieht Hirslanden das klinikübergreifende Qualitätsmanagementsystem, welches von der Konzernleitung von Beginn weg konsequent unterstützt wurde. Damit besteht die Möglichkeit, das Wissen aller Kliniken vereinen und somit vergrössern zu können. Die aktive Zusammenarbeit der einzelnen Standorte und Funktionsgruppen fördert zudem den Qualitätsprozess, welcher von allen Mitarbeitenden gelebt und getragen wird. «Ein Qualitätsprozess, der noch mehr in Richtung von Standardprozessen strebt», wie Ulrike Sollmann, Leiterin Qualitätsmanagement der Hirslanden Gruppe, verrät. «Das Ziel ist eine einheitliche Prozesslandkarte für alle Kliniken und eine standardisierte Prozessmodellierung mit BPMN 2.0. Das ambitionierte Projekt wird für noch mehr Transparenz und Effizienz sorgen und damit die Sicherheit und das Wohlbefinden von HirslandenPatienten nachhaltig auf «Business Excellence»-Level halten.» ■

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QUALITÄT SICHERN Stadler Rail Group

«Management mit ‹Quality Gates› bewährt sich» Von Max W. Twerenbold

Spitzenprodukte, Kundennähe und Flexibilität sind tragende Pfeiler des Stadler-Erfolgs im internationalen Bahngeschäft. Was unternimmt das SQS-zertifizierte Unternehmen zur Gewährleistung dieses Anspruchs im Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltmanagement? Welche Rolle spielen dabei «Quality Gates»?

rof. Max W. Twerenbold sprach mit Urs Sturzenegger, Bereichsleiter QEHS-Mgmt. Stadler Altenrhein AG & CHStandorte, Mitglied der Geschäftsleitung. Herr Sturzenegger, was ist eigentlich das Spezielle im Zug-Geschäft? Kundenseitig sind es die unterschiedlichsten Wünsche an die Produktgestaltung und die langen Vertragslaufzeiten. Technisch gesehen liegen die Hauptmerkmale im Schienenfahrzeugbau in der Langlebigkeit der Produkte, in der Komplexität der Fahrzeuge und, damit verknüpft, in der engen Zusammenarbeit der involvierten Projektteams und damit auch in den unterschiedlichen interkulturellen Bedingungen.

Prof. Max W. Twerenbold berichtet regelmässig über unternehmerische Best Practice mit zertifizierten Qualitäts- und Managementsystemen.

Stadler ist erfolgreich unterwegs … Die Stärke von Stadler liegt nicht nur im Produkt, sondern auch in der Art, wie die Kunden bedient werden. Flexibilität, Kundennähe und das Erfüllen spezieller Kundenwünsche sind die Stadler-Trümpfe im Wettbewerb. Um die Marktvorteile für uns optimal auszuschöpfen, wird in die Produktentwicklung gezielt investiert. Welche Qualitäts-Meilensteine passiert ein Stadler-Zug von der Entwicklung bis auf die Schiene? Die Qualitäts-Validierungen, auch in Form von Typentests, sind erst erledigt, wenn das Fahrzeug beim Kunden abgeliefert ist. Damit die gestellten Anforderungen erfüllt werden können, durchlaufen die Fahrzeuge vorher unterschiedlichste Testanordnungen. Dazu gehören auch Klimatests mit – je nach Land – extremen Schwankungsbereichen von –50 bis +70 Grad Celsius. Luftfeuch-

tigkeits-Tests sind ein weiteres Kriterium, besonders bei Zügen, die in Meeresnähe in salzhaltiger Luft verkehren. Nach Auslieferung folgt der Produktbetreuungsprozess in der Garantiephase. Hier wird das Fahrzeug beobachtet, und es fliessen auch Verbesserungen ein. Der ganze Prozess wird derzeit mit dem Konzept sogenannter «Quality Gates» verfeinert. Ziel ist, Fehler in der Entwicklungsund Produktionsphase früh zu erkennen. Das spart Geld. Gelingt es überdies, allfälligen Änderungsbedarf früh zu erkennen, so ergibt sich ein weiteres Sparpotenzial, weil die Herstellung und die Fahrzeugnutzung nicht mehr tangiert werden. Das Stadler-

Urs Sturzenegger: «Sorgsames Umweltmanagement manifestiert sich einerseits in der Produktion der Züge, andererseits aber im Verkehrsalltag der Komposition.» Konzept mit den «Quality Gates» hat sich gut eingeführt und wird stetig weiterentwickelt.

Stadler kann ein Bündel von Zertifikaten vorweisen … Die Zertifizierungen nach DIN EN 15085-2 Schweissen und DIN 6701-2 Kleben sind international vorgeschriebene bahnspezifische Standards; Es sind also «Musts» für die Zulassung als Akteur im Bahngeschäft. Die SQS-Zertifizierungen nach ISO 9001, 14001, OHSAS 18001 und 3834-2 erlangten wir, weil diese Zertifikate auftraggeberseitig unerlässlich sind. Die Normen 14001 (Umwelt) und OHSAS 18001 (Sicherheit) entsprechen überdies unserer unter-

Stadler Rail Group Stadler Rail Group, der Systemanbieter von kundenspezifischen Lösungen im Schienenfahrzeugbau, umfasst Standorte in der Schweiz (Altenrhein, Bussnang, Winterthur und Biel), in Deutschland (Berlin-Pankow, Berlin-Hohenschönhausen, Berlin-Reinickendorf und Velten), Polen, Ungarn, Tschechien, Italien, Österreich, den Niederlanden, Weissrussland, Schweden, Algerien und den USA. Gruppenweit werden rund 6000 Mitarbeitende beschäftigt. Die bekanntesten Fahrzeugfamilien der Stadler Rail Group sind der Gelenktriebwagen GTW (578 verkaufte Züge), der Regio Shuttle RS1 (497 verkaufte Züge), der FLIRT (1‘094 verkaufte Züge), der Doppelstocktriebzug KISS (211 verkaufte Züge) und der Hochgeschwindigkeitszug EC 250 (29 verkaufte Züge) im Segment der Vollbahnen und die Variobahn (365 verkaufte Fahrzeuge) sowie der Tango (159 verkaufte Fahrzeuge) im Segment der Strassenbahnen. Das Segment des Stadtverkehrs wird durch die Metro ergänzt (2+34 verkaufte Fahrzeuge). Des Weiteren stellt Stadler Meterspurfahrzeuge, Reisezugwagen und Lokomotiven her und ist weltweit der führende Hersteller von Zahnradbahnfahrzeugen.

MQ Management und Qualität 05/2016

QUALITÄT SICHERN

nehmerischen Verantwortung für Umwelt sowie für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Was unternehmen Sie punkto Arbeitssicherheit? «Sicher zum Zug» heisst unser Projekt für integrierte Sicherheit, das wir in Zusammenarbeit mit der SUVA an allen CH-Standorten lanciert haben. Anlass dazu gab eine sorgfältige Analyse der Unfallzahlen mit dem Resultat zu hoher Werte, insbesondere bei Augenund Schnittverletzungen sowie Verletzungen infolge Stolperns. Mit dieser SUVA-Initiative können wir das Sicherheitsdenken jedem Mitarbeiter besser vermitteln. Seminare und Begehungen mit Sicherheitsanalysen in den Betrieben unterstützen diese Zielsetzung. Die Resultate unseres gemeinsamen Bemühens sind ermutigend: Die Unfallzahlen stabilisieren sich auf tieferem Niveau. Ein weiterer Schritt erfolgte 2014 mit dem Beitritt zur SicherheitsCharta der SUVA («250 Leben schützen» http://www.sicherheits-charta.ch). Hier geht es beispielsweise um sofort verständliche Appelle wie «STOP bei Gefahr – Gefahr beheben – Weiterarbeiten». Damit dieser Spirit das ganze Unternehmen durchströmt, wurde die Charta von den Teamleitern bis zur Geschäftsleitung unterzeichnet und sichtbar plakatiert. Die Einführung solcher Programme braucht Entschlossenheit, Hartnäckigkeit und Geduld auf allen Ebenen. Anker dafür sind die Sicherheitsbeauftragten an jedem Standort. Die SUVA hat wirklich ausgezeichnete Programme und Kampagnen, die unterstützen. Das Thema «Betriebliches Gesundheitsmanagement» wird zusammen mit dem HR-Bereich ein nächstes anzustrebendes Ziel sein. Wie sehen Sie den Zusammenhang von Qualität und Sicherheit? Die Themen Sicherheit und Qualität sind sehr eng miteinander MQ Management und Qualität 05/2016

Schienenfahrzeuge von Stadler Rail sind in vielen Gegenden im Einsatz. Hier eine Komposition der Bern-LötschbergSimplon-Bahn BLS.

verzahnt. Richtig interpretiert, geht es nicht nur um technische Sicherheit, sondern um Sicherheit am Arbeitsplatz. Wer Arbeitsplatzsicherheit verspürt und am Arbeitsplatz auch sicher arbeiten kann, erbringt erfahrungsgemäss bessere Leistungen. Das ist uns sehr wichtig. Und wir stellen fest: Wer an einem Stadler-Zug arbeitet, identifiziert sich gerne mit seinem Produkt. Wie ist das Q-Management organisiert? Der Leiter QEHS ist Mitglied der GL und vertritt dort verantwortlich verschiedene Traktanden. Die Qualitätssicherung ist in den einzelnen Bereichen angesiedelt mit fachlicher Zuordnung beim Leiter QEHS. Seit einem Jahr arbeiten wir überdies mit sogenannten KoPAS (Kontaktpersonen zur Arbeitssicherheit). Die Standorte Bussnang und Winterthur haben eine ähnliche Struktur mit eigenen Q-Spezialisten. Was läuft in der Q-Schulung? Die interkulturelle Prägung der meisten Stadler-Grossprojekte ruft nach besonderen Massnahmen. Der Minsker Auftrag machte dies deutlich. Die Projekt-Mitarbeiter aus Minsk kamen in die Schweiz, wurden mithilfe von Dolmetschern ausgebildet und kehrten geschult zurück. Und auch Stadler entsandte Mitarbeitende nach Minsk, die vor Ort instruierten und die Typentests vornahmen. Die interkulturelle Verständigung hat in solchen Projekten grosse Bedeutung.

Mensch/Umwelt/Nachhaltigkeit – Wo liegen die Schwerpunkte? Der Blickwinkel zur ständigen Verbesserung der Umweltleistung des Unternehmens ist bei Stadler weit offen. Systematisch und regelmäs sig erhobene Umwelt- und Sicherheitskennzahlen sind Beleg dafür und sorgen für eine klare Faktenlage. Beispiele dazu: Verbrauch fossiler Brennstoffe und natürlicher Ressourcen (Elektrizität, Erdgas, Trinkwasser), Abfall (Restmüll, Altmetall, Sondermüll usw.), Umweltkennzahlen (Anzahl Störfälle, Beanstandungen usw.), Sicherheitskennzahlen (Anzahl BU, NBU, usw.). Das Thema Nachhaltigkeit und Qualität betrifft natürlich auch die Lieferanten in der Wertschöpfungskette. Stadler evaluiert deshalb potenzielle Lieferanten nicht im Internet, sondern vor Ort. Lieferfähigkeit und Lieferqualität können nur so treffend eingeschätzt werden. Sorgsames Umweltmanagement manifestiert

sich einerseits in der Produktion der Züge, andererseits aber im Verkehrsalltag der Komposition. Und hier fällt die Bilanz für StadlerFahrzeuge überzeugend aus, wie in einem Bericht der Eisenbahnrevue (Nummer 2/2015) über die EVU-Westbahn in Österreich festgehalten wird: «Mit der geringeren Geschwindigkeit ergeben sich bei der EVU-Westbahn wesentlich günstigere Energieverbrauchswerte. Eine RJ-Einfachgarnitur mit 481 t Leergewicht benötigt zwischen Wien und Salzburg, abhängig von der Fahrweise, zwischen 3400 und 4000 kWh. Ein Stadler-Westbahnzug (350 t) kommt mit 2500 KWh aus. Da eine Megawattstunde zwischen 100 und 127 Euro kostet, ergibt sich eine spürbare Einsparung. Auch die Gleisbelastung ist bei diesen Doppelstockzügen mit einer Radsatzlast von 19 t Leergewicht geringer als bei der RJ-Lok mit 22,5 Tonnen». ■

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Rüchligweg 101 CH-4125 Riehen Tel. +41(0) 61 643 26 43 Fax +41(0)61 643 26 44 info@iqs-consulting.ch www.iqs-consulting.ch

PRODUKTENEWS

Der Fitness-Check für Ihr Managementsystem

Industrie 4.0: Fernüberwachung von Produktionsanlagen

Organisationen im dynamischen Wettbewerbsumfeld müssen sich zunehmend flexibel organisieren, um die Möglichkeiten von morgen nutzen zu können. Im Vorteil ist, wer die Bedürfnisse und Erwartungen der Anspruchsgruppen rasch erkennt, Chancen und Risiken abwägt und auf dieser Basis seine Strategie entwickelt. Die Normrevision der ISO 9001:2015 bietet wesentliche Neuerungen, die eine schlanke Organisation nach prozessorientiertem Ansatz ermöglichen, effiziente Strukturen gewährleisten und zeitgleich Ihren administrativen Aufwand erheblich reduzieren. pom+ verfügt über langjährige Erfahrungen in der Entwicklung von Managementsystemen und wir haben festgestellt, dass die Norm zu prüfen und entsprechende Massnahmen umzusetzen bereits zertifizierte Unternehmen immer wieder vor eine unnötig grosse Herausforderung stellt.

Forschende der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW haben in Zusammenarbeit mit LCA Automation AG ein neuartiges Diagnosesystem entwickelt, das die weltweite Überwachung von komplexen Fertigungsanlagen in Echtzeit erlaubt. Die Firma LCA Automation AG Webbasierte Diagnose in Echtzeit: Ein Ingenieur baut Produktionsanla- von LCA Automation AG überwacht den Zustand gen für die Automobilin- der Anlage mit dem Tablet. dustrie. Die komplexen Maschinen stellen Komponenten für die Lenkung eines Personenwagens her. Eine reibungslose Funktion ist wichtig – Unterbrüche könnten teuer werden. Um das zu verhindern, sind regelmässige Diagnosen der Anlagen üblich. Das Problem: Allfällige Unterbrüche können nur nachträglich, wenn es schon zu spät ist, analysiert werden. Zudem sind Diagnose-Berichte meist zu komplex, um von den verantwortlichen Fachleuten ausreichend interpretiert zu werden. Wichtige Elemente des Diagnosetools sind zahlreiche Sensoren, Webcams, Vibrations-, Temperatur- und Strommesser. Die Daten werden von einer intelligenten Software interpretiert, die automatisch warnt, wenn ungewöhnliche Werte gemessen werden. Das Diagnosetool kann auch Videodaten verarbeiten: Mit einer einfachen Webcam wird zum Beispiel ein Förderband gefilmt. Machen sich auf dessen Oberfläche Verschleisspuren bemerkbar, erkennt das die Software und schlägt frühzeitig Alarm.

__Infos: www.pom.ch

Clouds mit Datenschutz-Zertifikat Die Versicherungswirtschaftlicher Datendienst GmbH (VDG) und die Uniscon GmbH sind als erste Unternehmen nach dem Trusted Cloud Datenschutzprofil (TCDP) zertifiziert. Sie erhielten die von der TÜV Informationstechnik GmbH (TÜViT) erstellten Zertifikate. Das Trusted Cloud Datenschutzprofil ist ein neuer Prüfstandard für die Datenschutz-Zertifizierung. Er wurde im Rahmen des «Trusted Cloud»-Programms des Deutschen Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) entwickelt. Dank der TCDP-Zertifizierung erkennen Unternehmen ganz einfach, ob die von ihnen genutzten Cloud-Dienste die gesetzlichen Datenschutzrichtlinien erfüllen. Bisher mussten Unternehmen ihre Cloud-Dienstleister selbst auf Datenschutz-Konformität überprüfen, etwa wenn sie sich an Ausschreibungen beteiligen. Die TCDP-Zertifizierung von Cloud-Diensten stellt eine erhebliche Erleichterung für die Anwenderunternehmen dar. Sie schafft automatisch Rechtssicherheit und macht dadurch eigene Audits überflüssig. Die im Rahmen der TÜViT-Zertifizierung geprüften Dienste von VDG und Uniscon erhielten ein jeweils zwei Jahre gültiges Zertifikat, das die Datenschutzkonformität nach TCDP belegt.

__Infos: www.fhnw.ch/technik

__Infos: www.tuvit.de

Laserqualität automatisiert messen Softwareinnovationen für die Qualitätssicherung InspectionXpert ist die Softwarelösung, die Konstruktionsdaten - 2D CAD Zeichnungen und 3D Modelle – mit Qualitätssicherung verbindet. Automatisiert, schnell und exakt können aus den Konstruktionsdaten Merkmale (Masse, Toleranzen, Spezifikationen, Anmerkungen etc.) entnommen und umfassende Prüfberichte nach Norm (z.B. EMPB / FAI, PPAP, EN9102 / AS9102) erstellt werden. Derzeit werden die folgenden Dateiformate unterstützt, ohne dass eine jeweilige CAD-Lizenz benötigt wird: PDF / TIF 2D, AutoCAD DWG 2D, CATIA V5 / V6 2D + 3D, Creo / Pro/Engineer 3D (2D in Kürze verfügbar), Siemens NX 2D (3D in Kürze verfügbar). Der Import von Messdatensätzen aus Koordinatenmessgeräten und damit ein automatischer Abgleich mit den Sollwerten ist in InspectionXpert zudem möglich. InspectionXpert lässt sich problemlos mit weiteren Softwarelösungen kombinieren, die für die Qualitätssicherung entscheidend sind, wie beispielsweise in Verisurf, Net-Inspect, QDM Quality Management System, CEBOS MQ1, Prolink’s QC Gage und viele mehr. __ Weitere Innovationen von K2D finden Sie auf der Seite von: www.keytodata.de

Insbesondere in Fertigungsstrassen sind Messungen der Laserqualität im Rahmen unterschiedlicher Prozessschritte erforderlich. Ab sofort lassen sich Ophir Smart Lasersensoren direkt an Ethernet-basierte Feldbusse koppeln, ohne dass eine PC-Verbindung erforderlich ist. Der dazu neu entwickelte EA-1 Ethernet Adapter ermöglicht über das Bussystem die zentrale Verwaltung und Speicherung sämtlicher Messdaten und trägt somit wesentlich zur Prozessoptimierung in der Fertigung bei. Das Produkt wurde speziell für OEMs entwickelt, die die Ethernet-Konnektivität benötigen und die Sensoren über eine eigene Software steuern möchten. Der Adapter kann mit nahezu allen thermischen oder Photodioden-Messköpfen von Ophir Spiricon verwendet werden. Die Anbindung aller Sensoren über das Bussystem schafft die Grundlage für ein zentrales Sensorvmanagement. Prozesse lassen sich damit schlanker und eleganter steuern. __ Weitere Informationen finden Sie auch unter der Rubrik Lasermessgeräte unter: www.ophiropt.de

Q Management und Qualität 05/2016 MQ

zesse haben laut Egger wohl auch deshalb nicht gegriffen, weil mit dem verfolgten «Top-down»-Ansatz hauptsächlich die strategische Ebene adressiert wurde, die Grundlagen für die systematische Darstellung der Prozesse auf der operativen Ebene aber fehlten. Das sollte sich nun ändern: Mit einem «Bottom-up»Ansatz, dem Einsatz der Axon.ivyLösungen und der gleichzeitige IntePascal gration derSträssle QM-Datenbank wolle Planung Printproduktion man deshalb einen grossen Schritt weiterkommen, so Egger.

Beginn in einem Bereich mit Potenzial

sern und Transparenz schaffen kann.» Schon früh im Projekt fanden sich Verbündete in den Bereichen HR und IT. Nachdem also im Jahr 2013 bereits für die QM-Ablösung das neue System installiert und customised wurde, die Methodik definiert und das Projekt weitgehend abgeschlossen war, waren die wichCorinne Sager tigsten Voraussetzungen gegeben, Webprojekte die Aufnahme und Neumodellierung der unternehmenskritischen Geschäftsprozesse in der Breite anzugehen. In einem ersten Schritt wurden zwölf Mitarbeitende motiviert, an der BPMN-Ausbildung teilzunehmen, wovon derzeit vier Personen als «wirklich aktive Modellierer» bezeichnet werden können. Dieses Kernteam trifft sich einmal monatlich für einen Erfahrungsnachmittag, an welchem sich die BPMN-Spezialisten aktiv untereinander austauschen können.

Die neu geschaffene Geschäftseinheit für das Business Process Management (BPM) wurde im Bereich Group Aftersales angesiedelt, weil hier ein «Massengeschäft» betrieben wird. «Das Optimierungspotenzial der ganzen Unternehmung akzentuiert sich im Bereich Aftersales, hier Unsere 260 Mitarbeitenden überzeugen mit Spitzenleistungen. werden täglich rund 20 000 Positi- Service «Gelungenes Projekt» Sie garantieren einen exzellenten bei der Realisierung von onenFachzeitschriften an unsere Partner ausgelieinsowie allenin Belangen und Printprodukten der Umsetzung Webund Videoprojekten. fert»,von sagt Egger. «Deshalb haben wir «Wir bekamen Best Practices aufgedas Projekt für die Optimierung der zeigt, profitierten von der Erfahrung www.galledia.ch Geschäftsprozesse hier begonnen. von Axon.ivy, mussten aber denDas Ziel war, anderen Bereichen annoch selbst an der Definition der 43x30: Wertschöpfung und Geschäftsprohand konkreter Beispiele zu zeigen, wie man mit der gewählten Vorgezesse arbeiten und konnten diese

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den Berater delegieren. Dadurch sind wir an der Aufgabe gewachsen», Die AMAG und ihre über 5400 Mitarbeitenden sorgen dafür, dass Mensagt Egger. Dem Ziel, dass Mitarbeischen gut unterwegs sind. Die AMAG tende bei Fragen zu Abläufen und Zuist eine umfassende und landesweit ständigkeiten grundsätzlich auf das bestens positionierte MobilitätsanbieGeschäftsprozess-Portal (Axon.ivy terin. Sie verkauft hochwertige AutoPublish) zugreifen, kommt man nun mobile und stellt ihren Betrieb in allen Situationen sicher. Rund 30 Prozent in kleinen Schritten näher. BPM weraller Fahrzeuge stammen aus dem de dank der neuen Methode und den AMAG-Markenportfolio. Auch die über Axon.ivy-Lösungen heute bei AMAG 110 000 aktiven AMAG-Leasingverträimmer stärker gelebt. Alles in allem ge tragen dazu bei, die Mobilität für sei das Projekt «grün» gewesen, soWirtschaft und Gesellschaft sicherzuwohl was die Kosten als auch die stellen. Gemessen an ihrem Umsatz gehört die AMAG zu den 50 grössten zeitliche und inhaltliche Umsetzung Schweizer Unternehmen. angeht. In Zukunft werden weitere 4. new-win-Symposium www.amag.ch Bereiche aus der AMAG vom BPM Qualitätsmodelle: Wege zur profitieren, so soll nach der Persopraktischen Umsetzung nalabteilung und der IT bald auch 7. September 2016, 13.30 Uhr der Prozesse Ressourcen das Flottenmanagement mit einbedellierung zogen werden. •InIntegration einem nächsten binden. Nur wenn viele Kader den EFQM ins Schritt möchte Prozessmanagement Egger mit einer Nutzen dieser Managementmetho• EFQM aus Sicht der Assessorin BPM-Standortbestimmung de erkennen, werden sie dem Thedas Vor• Vergleich ISO/EFQM ma die notwendige Unterstützung haben stärken, indem er die Resulta• Software für EFQM in der Praxis zukommen lassen und damit dem te der Geschäftsleitung präsentiert Durchführungsort BPM Leben einhauchen.» ■ und eine Bestimmung des «ReifeSt.Gallische Psychiatrie-Dienste Nord, grades» anregen will. «Um die OptiWil mierung der Geschäftsprozesse in und Anmeldung allen Bereichen Information des Unternehmens www.new-win.ch in die Wege leiten zu können, braucht es eine strategiekonforme Zielsetzung und ein Commitment der Konzernleitung – schliesslich werden die Aufnahme und die Mo-

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KOLUMNE Hannes managt

Die Belegschaft soll sich mehr bewegen ... Von Stefan Häseli

eit einiger Zeit betreibt das Unternehmen, in dem Hannes in der Geschäftsleitung sitzt, ein sogenanntes Case- und Gesundheitsmanagement. Durch gezielte Massnahmen wurden in aller Ernsthaftigkeit und Konsequenz Krankheitstage reduziert. Sehr professionell wurde das von Anfang an durchgezogen und alle Vorgesetzten spielten mit. Ein Erfolgsrezept. Erfolg macht hungrig auf mehr. Was im Grossen funktioniert, soll nun auch im Kleinen seinen Niederschlag finden. Der Auftrag an Hannes, den Spezialisten für akribische Detail arbeit, ist «durch gezielte, kleine und kleinste Massnahmen das Potenzial im Alltag auszuschöpfen, damit die Mitarbeitenden einen aktiven Beitrag für die eigene und im übertragenen Sinn auch für die Gesundheit des Unternehmens leisten». Darum gehts schliesslich. Jahresziel ist, eine Rendite zu erwirtschaften, nicht, eine Wellnessoase zu betreiben.

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie, die mit feinsinniger Satire Themen aus der Managementetage aufs Korn nimmt. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch

Die Rahmenbedingungen sind wie immer: Es darf nichts kosten, muss aber viel bewirken. Darin ist Hannes unterdessen routiniert: eine trockene Zitrone so auszupressen, dass nochmals «was Saures» rauskommt. «Im konkreten Fall bedeutet es das, was wir sowieso tun – so zu tun, dass es auch gesund ist», überlegt Hannes. «Gesund» heisst in diesem Projekt wiederum «Prävention durch mehr Bewegung». Denn wer sich körperlich mehr bewegt, ist gesünder, wird weniger schnell krank, steht dem Unternehmen länger zur Verfügung und ist, so sagt die Wissenschaft, auch geistig beweglicher. Das ist nötig heute, wo man nie weiss, wer morgen der Chef ist, wo übermorgen das eigene Büro steht und warum man nächste Woche im Fernen Osten arbeiten wird. Hannes ist wieder am «pebrasto», so nennt er sein persönliches Brainstorming. Er hat bereits einen Besprechungstermin mit dem Lifthersteller. Er will den Aufzug so langsam programmieren lassen, dass Gehen alleweil schneller ist, als die komfortablere, aber gesundheitlich weniger einträgliche Variante zu nutzen, nämlich den Lift. Denn die Kleber, die dazu animieren, für ein bis zwei Stockwerke freiwillig die Treppe zu nehmen, werden kaum beachtet und schon gar nicht befolgt. Solange

alle im Unternehmen den Begriff Effizienz subkutan unter die Haut geimpft bekommen, funktioniert der Wechsel zur Treppe nur über das Anreizsystem der Geschwindigkeit. Die Kaffeemaschinen, die auf jedem Stockwerk stehen, werden ebenfalls umprogrammiert. Mit dem persönlichen Badge, auf den das Kaffeebudget geladen ist, können nur noch Getränke auf dem jeweils oberen Stockwerk herausgelassen werden. Wer also auf der ersten Etage arbeitet, muss zwingend in die zweite Etage gehen –

«Hannes ist überzeugt: Die Gesundheit muss in den natürlichen Arbeitsablauf eingebaut werden.»

ohne Lift notabene –, um sich den Kaffee zu holen. Hannes schmunzelt ob dieser genialen Idee. Ähnliches macht Sinn bei den Regalen. Je häufiger ein Ordner gebraucht wird, desto weiter weg wird er eingeräumt: Entweder ganz oben oder ganz unten im Regal. «Bücken und Strecken» geht in einem Aufwisch mit «Akten suchen». «Die Gesundheit muss in

den natürlichen Arbeitsablauf eingebaut werden», ist Hannes überzeugt. Hannes wird sich wieder einmal bewusst, wie wirksam Detail lösungen sein können. Nun gut, sein Antrag, sämtliche Dienst wagen VW Golf und VW Passat durch Geländewagen zu ersetzen, die man besteigen muss, wurde aus oeokologischen und imagetechnischen Gründen abgeschmettert. Aber was solls. Seine Ideen sind noch nicht ausgereizt. Die Parkplätze sind ab sofort nicht mehr vor dem eigenen Unternehmen. Sie wurden mit den Parkplätzen der Nachbarfirma getauscht. Wer sein Auto parkiert, muss noch mindestens 300 Meter zu Fuss gehen. Stramme Waden und ein stärkeres Herz gibts gratis dazu. Apropos Muckis an den Beinen: Ein Schild in der Toilette macht auf eine sehr effiziente Massnahme aufmerksam. Immer mehr Leute putzen sich auch tagsüber mal die Zähne. Ein Schild ermuntert, dies in der sogenannten Abfahrtshocke zu tun. Zwei Minuten in der Hocke bleiben, während man die Zähne schrubbt – das kommt schon fast einem Skiläufer an der Lauberhorn-Strecke gleich. Es schmerzt anfänglich, dann aber kommen die satten Oberschenkel. Und das ist auf jeden Fall gesund. Hannes ist stolz. Gleich darf er den Massnahmenkatalog der Geschäftsleitung präsentieren. Vorher sollen aber alle das Dokument durchlesen. Bevor er den Button «senden» im E-Mail-Postausgang anklickt, bedenkt er, dass er den Katalog allen persönlich vorbeibringen könnte – natürlich zu Fuss. Dann kann er sich noch einen Kaffee holen, die Zähne putzen – aber die Sitzung beginnt schon in zehn Minuten. Also, auf den Button gedrückt – wie gesund das auch immer sein mag. ■ MQ Management und Qualität 05/2016

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

TÜV-Seminare

Business Risikomanager Lehrgang I

ISO 9001:2015 Umsetzung im Unternehmen

Nord

SVTI (Schweizerischer Verein für technische Inspektionen), siehe ISO 31000 und ONR 49000 (neue Ausgabe 2014). 23. bis 25. Mai 2016, 8304 Wallisellen

Auskunft: www.snv.ch

Qualitätsfachkraft (TÜV) 11. bis 14. Juli, Hamburg 25. bis 28. Juli, Köln

http://akademie.swissts.ch

Information Security in Health Informationssicherheit und Datenschutz beim elektron. Patientendossier 14. Juni 2016, Rotkreuz

Auskunft: www.hslu.ch/de-ch/informatik

Operative Excellence

Das Excellence Führungsseminar für das mittlere Management und Unternehmensentwickler ab 1. Juni 2016, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

ISO/IEC 27001:2015 Informationstechnologie

So integrieren Sie die Anforderungen in ein schlankes Management-System 16. Juni 2016, Kloten Auskunft: www.snv.ch

Change Management Grundlagen

Seminar der Schweizer Gesellschaft für Organisation SGO 3. Juni 2016, Glattbrugg

So setzen Sie die Anforderungen der Grossrevision einfach und praxisnah um! 29. Juni 2016, Kloten

Zauberwort Motivation

Den Berufsnachwuchs gekonnt führen 12. Juli 2016, Winterthur Auskunft: www.snv.ch

Projektmanagement Natur und Umwelt

Kennzahlen für Unternehmen (KPI) ISO 9001:2015 – Wirksamkeit, Effizienz und Risiken 6. und 7. Juli, Halle/Saale

Auskunft: www.tuev-nord.de

Rhein

Nachhaltigkeit – CSR – ISO 26000 11. bis 13. Juli, Nürnberg

Lehrgang «Projektmanagement Natur und Umwelt», Dauer 14 Monate. Beginn: 18. August 2016, Biel

Qualitätsbeauftragter (TÜV) Industrie – Modul 1 11. bis 14. Juli, Köln 25. bis 28. Juli, Berlin-Spandau

www.sanu.ch

Qualitätsbeauftragter (TÜV) Industrie – Modul 2 18. bis 21. Juli, Köln 29. Juli bis 3. August, Berlin-Spandau

Swissness-Regeln für Industrieprodukte

Am 1. Januar 2017 treten die SwissnessRegeln in Kraft. Details zum Seminar sind im Veranstaltungskalender aufgeschaltet. www.swissmem.ch

Anlässe im Ausland Weiterbildung per Fernstudium

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV. Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

Saar

Grossrevision der DIN EN ISO 14001:2015 18. Juli, Sulzbach 24. August, Leipzig Prozessaudits nach VDA Band 6.3 12. und 13. Juli, Stuttgart Auskunft: www.tuev-saar.de

Thüringen

Auskunft: www.sgo.ch

QM Ausbildung

21. Symposium für präklinische und klinische Notfallmedizin

www.cqa.de

Prozess- und Lieferantenauditor (TÜV®) – DIN EN ISO 9001, ISO/TS 16949, VDA 6.3 25. bis 27. Juli, Eisenach

Blackout – Strommangellage im Spital 20. Juni 2016, Universitätsspital Zürich Anmeldungen an: blackout@usz.ch

Green IT

Einkauf - Betrieb – Entsorgung. Kurs im Auftrag des WWF. 21. Juni 2016, Biel Auskunft: www.sanu.ch

ArbeitsSicherheit Schweiz

Fachmesse für Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz & Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz 22. bis 24. Juni, BERNEXPO Halle 3.2 Auskunft: www.arbeits-sicherheit-schweiz.ch

Lean Management Grundlagen Als einzelnes Seminar oder als erstes Modul des «Lean Manager SGO»-Lehrgangs absolvierbar. 23. bis 25. Juni 2016, Olten Auskunft: www.sgo.ch

Europäische Nachhaltigkeitswoche

2016 werden die Aktionen in Deutschland automatisch in die Europäische Initiative einfliessen. 30. Mai bis 5. Juni 2016 www.aktionstage-nachhaltigkeit.de

MES – Potenziale im Unternehmen richtig nutzen

Erfahrungen, Vorgehensweisen und Entwicklungstrends rund um das Thema MES 31. Mai 2016, Stuttgart Auskunft: www.fraunhofer.de

IBS QMS:forum APQP Qualitätsvorausplanung Projektplanung und -steuerung 13. September 2016, D-Frankenstein-Diemerstein Auskunft: www.ibs-ag.de

Auskunft: www.tuev-thueringen.de

SÜD

In 10 Tagen zum QualitätsmanagementBeauftragten 27. Juni bis 8. Juli, Berlin 11. bis 22. Juli, Hamburg Auskunft: www.tuev-sued.de

WZL-Forum

RWTH Zertifikatkurs Lean Production Expert 27. Juni bis 1. Juli, Aachen RWTH Zertifikatkurs Lean Administration Expert 4. bis 8. Juli, Aachen Auskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de

Management-Circle

Kompaktkurs Prozessmanagement 6. und 7. Juli, München 10. und 11. Juli, Frankfurt/Main Auskunft: www.managementcircle.de

45. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T 058 344 93 61, F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Auskunft: www.tuv.com

Fachseminar: Arbeitssicherheit für Führungskräfte 04. Juli, Berlin

Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 95 64, F -54 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113.50 Jahresabonnement EUR 115.– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven, Carrossier

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