MQ Management und Qualität

Mit eb ang Job ot

11/2016 | CHF 14.30 / â‚Ź 13,50

Klarheit dank Kompetenz-Navi

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Kommunikation und Kultur

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Das Magazin fĂźr integrierte Managementsysteme

Corporate Governance bei vbl 10 Luzern AG Akkurate Penetrationstests

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Gelebte Verantwortung

BUSINESS EXCELLENCE

Jeder tüchtige Qualitätsmanager verdient einen kerngesunden Assistenten.

Fehlerfreie Prozesse, problemlose Audits, umfassende Qualitätssicherung, Zeitgewinn und Kostensenkungen: Wer dem Menschen optimal dienen will, verlangt bei allen Prozessen höchste Effizienz. Aus diesem Grund setzen bereits über 100 Qualitätsfachleute der Gesundheitsbranche auf IQSoft, die klare Nummer Eins unter den Schweizer Qualitätsmanagementprogrammen.

Spital, Labor oder Pflege? Kontinuierliche Optimierung gestaltet sich in jedem Umfeld anders. Mit IQSoft bringen Sie Standardanforderungen und individuell gesetzte Vorgaben massgeschneidert auf einen Nenner.

Dabei wird IQSoft laufend vielfältiger – ohne Wartungskosten. Jede allgemeine Neuerung, die wir für IQSoft entwickeln (jährlich ca. 300 Funktionen), steht Ihnen beim nächsten Release automatisch zur Verfügung. So ist IQSoft kurzfristig ausgesprochen preiswert. Und IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen

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IQSoft überzeugt in beliebigen Sprachen bereits in über 1’200 Institutionen und Unter-

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www.qualitymaker.ch MQ Management und Qualität 11/2016

BUSINESS EXCELLENCE

Dr. sc. nat. ETH Stefano Longoni, FAMH, MHA, Leiter Qualitätssicherung und Mitglied der Geschäftsleitung, Viollier AG, Allschwil (Basel)

PD Dr. med. Andreas Buser, Chefarzt/Geschäftsführer, Blutspendezentrum SRK beider Basel, Basel

Dieter Beer, Qualitätsbeauftragter, Pflegezentren Stadt Zürich, Zürich

Hans Peter Waffenschmidt, Bereichsleiter Ausbildung und Agogik, IWAZ Schw. Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte, Wetzikon

«Qualitätsmanagement mit IQSoft vereinfacht alle Abläufe im grossen Stil.»

«Ich will für meine Mitarbeitenden das Beste. Wir wollen mit dem geringsten Aufwand das Maximum herausholen.»

«Früher war alles gut.... seit IQSoft ist alles besser.»

«Bei der IQS AG haben wir in 20 Jahren nie ‚Unmöglich‘ gehört, sondern immer: Das lösen wir.»

Denis Dadybaev, Qualitätsmanagement, Rheumaund Reha-Zentrum, Valens

Andrea Simeon, Betriebsleiterin, Stiftung Scalottas, Scharans

Sandra Buchser, Leiterin Administration, Stiftung Privat-Altersheim Perla, Zürich

«Checklisten, Formulare und Instruktionen sind dank IQSoft endlich innert Sekunden zur Hand. Ergebnis: weniger administrativer Aufwand und deutlich mehr Zeit für unsere Kernaufgaben.»

«IQSoft erleichtert uns die Verwaltung und die tägliche Handhabung unserer Dokumente und Prozesse. Das entspricht ganz unserem Motto: für mehr Lebensqualität.»

«Mit IQSoft sind Dokumente schnell erfasst und sämtliche Akten aller Betriebsbereiche sofort verfügbar. Für mich besonders wertvoll: die IQSoft-Terminverwaltung. Zwei Klicks genügen zur Überwachung und Überprüfung abgelaufener Dokumente.»

Prof. Dr. med. Andreas R. Huber, Chefarzt der Labormedizin, Mitglied der GL, Kantonsspital Aarau AG, Institut für Labormedizin, Aarau

Ruth Urbinelli, Mitglied Steuerungsausschuss, Labormedizinisches Zentrum Dr. Risch AG, Liebefeld-Bern

Thomas Hoffmann, Leiter Finanzen und Administration, Mitglied der GL, Integra Stiftung für Behinderte im Freiamt, Wohlen

Carlos Molina, Qualitätsmanagement, GAW Arbeits- und Wohnintegration, Basel

«Alle Qualitätsmanagementelemente in einem System; einfacher, schneller Zugang zu allen nötigen Dokumenten – das ist IQSoft.»

«IQSoft erlaubt uns, in allen gewohnten Sprachen zu arbeiten. Dank den flexiblen Modulen können wir jede Aufgabe effizient lösen.»

«Dank IQSoft suchen wir nicht mehr, sondern finden und verwalten alle Prozesse und Dokumente mit wenigen Mausklicks.»

«Die Dokumentenlenkung ist äusserst komfortabel. Und mit der Web-Lösung haben nun auch unsere Aussenstellen einen raschen und einfachen Zugang zu den Dokumenten.»

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APROPOS

INHALT

Risikoanalyse «praktisch»

FLASH Mit dem Kompetenz-Navi Klarheit schaffen

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Interview: Hartmut Volk Kürzlich erhielt ich einen Anruf meines Kreditkartenanbieters. Die freundliche Dame am anderen Ende der Leitung fragte mich nach einer Transaktion im Umfang eines einstelligen Betrages und ob der seine Richtigkeit habe. Als ich verneinte und mitteilte, dass ich schon mehrere Wochen gar nichts mehr mit meiner Kreditkarte bezahlt hätte, war ihre Antwort dann klar: Dann müsse wohl ein Betrugsversuch vorliegen. Denn es komme häufig vor, dass Kreditkartenbetrüger die geklauten Daten erst mit Kleinstbuchungen «testen», ob dahinter überhaupt eine gültige Karte stecke. Und in solchen Fällen sehe das Frühwarnsystem der Kreditkartenfirmen vor, sich bei den Kunden nach der Rechtmässigkeit einer solchen Buchung zu erkundigen.

Zwei Fragen standen für mich nun im Raum. Die erste fiel mir – noch rechtzeitig – gleich am Telefon ein: Wer sagt mir nun, dass ich mit diesem Anruf nicht ebenfalls Opfer eines Betrugs werde? Schliesslich kann sich jedes Callcenter mit «fremden Federn» einer Kreditkartenfirma schmücken. Eine Authentifizierung war gefragt. Ich bat also die Dame, mir zu beweisen, dass sie tatsächlich für meinen Kartenanbieter arbeitet. Sie konnte es. Und das weitere Prozedere war dann schnell aufgegleist: Bisherige Kreditkarte sperren und neue ausstellen.

Als Zweites fragte ich mich: Machen Betrüger also ebenfalls zuerst Risikoanalysen, ob die geklauten Daten auch wirklich «echt» sind? Und woher kamen die Betrüger ausgerechnet an meine KreditkartenNummer? Denn im Wissen darum, dass solche Informationen heutzutage immer leichter den Besitzer wechseln können, hat meine persönliche Risikoanalyse ergeben: Nur in Ausnahmefällen via Kreditkarte im Internet was bestellen, und nur bei vertrauenswürdigen E-Shops.

Doch bekanntlich sind neulich auch grossen E-Commerce-Plattformen Kundendaten abhanden gekommen – möglicherweise befanden sich just auch meine darunter. Mein Fazit: Die Qualität von Risikoanalysen – auch für das private Einkaufsverhalten – zeigt sich erst im Eintreten eines Ereignisses. In meinem Fall konnte grösserer Schaden durch eingeschliffene «Notfallprozesse» und Servicekompetenz der Kreditkartenfirma vermieden werden. Nun: Woran erkennen Sie in Ihrem Betrieb, dass ein Risiko tatsächlich eintritt? Und sind für solche Fälle auch die Prozesse definiert?

BUSINESS EXCELLENCE Unverbindliche Sprache schadet der Unternehmenskultur in Spitälern

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Von Hans R. Hässig und Roland F. Stoff

«Corporate Governance beginnt im Verwaltungsrat»

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Interview: Prof. Max W. Twerenbold

Lohnt sich Corporate Social Responsibility für Unternehmen nicht?

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Von Andreas Th. Gitzi und Kerstin Hermuth-Kleinschmidt

«Lohnt sich in jedem Fall»

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Von Thomas Berner

SAQ/SAQ-QUALICON AG

Verbandsnachrichten

Angewandte und vorgelebte soziale Verantwortung

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Von Thomas Berner

RISIKEN MANAGEN Penetrationstests decken IT-Sicherheitslücken rechtzeitig auf

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Von Christian Scharff

Sensortechnologie & Co.

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Zusammengefasst von Michael Merz

Von OHSAS 18001 zu ISO 45001

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Von Hubert Rizzi und Eric Schütz

QUALITÄT SICHERN Anerkennung und Zufriedenheit – attraktiv von A bis Z ?

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Von Beat Häfliger

Beurteilung der Angebote

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Von Rolf Leicher

Verspannprüfstände für Getriebe, Kupplungen und Zahnräder

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Text: ABOPR Pressedienst, München

Thomas Berner Chefredaktor

Titelbild: VadimGuzhva – fotolia.com

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RUBRIKEN Szene Produktenews Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 7 19 31

Marketplace Stellenmarkt

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FLASH Unternehmen entwickeln

Mit dem Kompetenz-Navi Klarheit schaffen Interview: Hartmut Volk

Am Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie der TU Braunschweig wird eine webbasierte Kompetenzdiagnose entwickelt. Damit können KMU die Kompetenzen ihrer Belegschaft analysieren und deren Weiterentwicklung, den Bedürfnissen des Unternehmens angepasst, systematisch steuern. Fragen dazu an die Lehrstuhlinhaberin Professor Dr. Simone Kauffeld.

Frau Professor Kauffeld, was ist neu an der von Ihnen entwickelten Kompetenzdiagnose und dem dazugehörenden Kompetenz-Navi?

Simone Kauffeld: Die strikte Orientierung auf die Bedürfnisse der KMU. Ein Kompetenzmanagement leisten sich meistens nur sehr grosse Unternehmen. Einen Überblick über ihren Kompetenzstatus und die daraus basierende Möglichkeit, das Vorhandene den Anforderungen entsprechend weiterzuentwickeln, brauchen heute genauso aber auch die mittleren und kleineren Betriebe. Dem tragen wir mit unserem Kompetenz-Navi Rechnung, das wir in Zusammenarbeit mit der Praxis entwickelt ha-

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist mit den Spezialgebieten Unternehmensführung, Selbstmanagement sowie Bewahrung und Pflege der psychophysischen Leistungsfähigkeit. Kontakt: hartmut.volk@t-online.de

MQ Management und Qualität 11/2016

ben. Es ermöglicht den KMU die Einführung eines Kompetenzmanagements, da viele damit verbundene administrative Prozesse wie zum Beispiel die Auswertung einer Kompetenzdiagnose mit dem Kompetenz-Navi effizient und wirtschaftlich gestaltet werden können. Unser Kompetenz-Navi verhilft den KMU, einen guten Standard zum raschen Starten mit dem Kompetenz-Navi mit der Flexibilität zur Anpassung auf betriebliche Besonderheiten zu verbinden.

Im Detail, welche Möglichkeiten eröffnen sich damit den KMU? Simone Kauffeld: Vielleicht die Wichtigste, sie erhalten damit einen realistischen, oft auch überhaupt einen ersten Überblick über die Kompetenzlandschaft im Betrieb. Sie können die vorhandenen Kompetenzen übersichtlich grafisch darstellen und dadurch rasch vorhandene Kompetenzlücken entdecken. Womit

der Ausgangspunkt für eine gezielte Kompetenzentwicklung gesetzt ist, die sich abzeichnenden zukünftigen Entwicklungen wie den betrieblichen Reaktionsmöglichkeiten darauf Rechnung trägt. Nicht zuletzt setzt dieses Wissen einen Betrieb auch in die Lage, den Mitarbeitern neue Perspektiven aufzuzeigen und sie darüber an den Betrieb zu binden. Das Kompetenz-Navi gibt also Antworten auf betrieblich notwendige Fragestellungen:

«Wie fit ist mein Betrieb für die Zukunft?»

Wie fit ist mein Betrieb für die Zukunft? Welche Kompetenzen fehlen in meinem Betrieb? Wie binde ich gute Leute an den Betrieb? Welche Kompetenzpotenziale habe ich vielleicht bisher noch gar nicht entdeckt, die noch besser genutzt werden können?

Das alles tangiert doch auch eine sinnvolle Nachfolgeplanung?

Simone Kauffeld: Keine Frage, und zwar in hohem Masse. Das Kompetenz-Navi hilft unbedingt dabei, dass sich Betriebe auf das Ausscheiden kompetenter Mitarbeiter vorbereiten und sie passende Nachfolger mit den passenden

Kompetenzentwicklungsmassnahmen aufbauen können. Oder auch, dass sie mithilfe des Kompetenz-Navis einen Mitarbeiter anhand seines Kompetenzprofils als grundsätzlich geeigneten Nachfolger auswählen können und sie oder ihn bei möglichen Kompetenzlücken entsprechend schulen können. Hierzu bietet sich oft auch eine Tandem-Massnahme an, indem der Nachfolger mit dem bald ausscheidenden Mitarbeiter entsprechende Aufgaben gemeinsam übernimmt.

Frau Professor Kauffeld, diesem allem zufolge zielen Sie mit dem Kompetenz-Navi darauf ab, das Kompetenzmanagement auch in den KMU im Blick auf deren Zukunftsstabilität zu systematisieren?

Simone Kauffeld: Das ist unsere Zielsetzung. Kompetenzentwicklung geschieht eigentlich in allen Betrieben, allerdings oft nach dem Zufallsprinzip, nicht strategisch, nicht konsequent. Das birgt die Gefahr, dass Betriebe zu spät auf sich abzeichnende Entwicklungen reagieren oder Belegschaftsangehörige bei der Kompetenzentwicklung schlicht vergessen werden. Der Betrieb bekommt mit dem Kompetenz-Navi einen Überblick über das «Kompetenzangebot» seiner Belegschaft und damit, wie der gesamte Betrieb «kompetenzmässig» aufgestellt ist. Durch dessen grafische Veranschaulichung können auf individueller wie auf gesamtbetrieblicher Ebene Stärken und Schwächen identifiziert werden. Fällt dabei beispielsweise auf, dass es besonders ungenutzte, besonders hohe Kompetenzausprägungen gibt, eröffnete das beispielsweise auch die Gelegenheit, über neue Geschäftsfelder oder ein neues Geschäftsmodell nachzudenken.

Anders herum kann auf der Basis identifizierter Kompetenzlücken die Kompetenzentwicklung, also die Weiterbildungsplanung, viel systematischer und individuali-

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Bild: zVg

FLASH

sierter angegangen werden. Und was bei der heutigen technologischen Entwicklungsgeschwindigkeit und den sich daraus ergebenden Anforderungen auch nicht zu verachten ist, die Arbeit mit dem Kompetenz-Navi sorgt auch dafür, dass der betriebliche Kompetenzstatus stets aktuell im Blick ist und der Betrieb dadurch vor unliebsamen Überraschungen geschützt ist.

Wie funktioniert all das nun praktisch?

Simone Kauffeld: Herzstück ist ein Kompetenzmodell. Das beschreibt gegenwärtige und zukünftige Anforderungen. Da wir bei der Software auf eine webbasierte Lösung gesetzt haben, erfolgt die Kompetenzdiagnose am PC oder einem mobilen Endgerät, z. B. einem Tablet. Vorteil davon ist, dass die Software ohne lokale Installation auskommt und so auch von Betrieben mit mehreren Standorten leicht genutzt werden kann. Führungskräfte oder Personalentwickler können nun Kompetenzanalyse-Projekte durchführen. Das Kompetenz-Navi erlaubt dabei viele Freiheiten. So können beispielsweise Kompetenzen in einer Selbst- und mehreren Fremdeinschätzungen erhoben werden. Die Einladung zu einer Kompetenzdiagnose erfolgt per E-Mail durch eine Führungs-

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kraft. Im Falle einer Selbsteinschätzung bekommt der Mitarbeiter eine E-Mail mit einem Link und gelangt darüber zu einem Kompetenzfragebogen. Sobald dieser abgeschlossen ist, bekommt die Führungskraft wiederum eine Benachrichtigung und

«Trends nicht im Blick zu haben, unterminiert die betriebliche Stärke.»

kann direkt die Ergebnisse zum Beispiel in Form eines Kompetenzprofils anschauen. Die Ergebnisse werden automatisch grafisch aufbereitet, so dass sie intuitiv verständlich sind. Im Handwerk haben wir mit den hiesigen Handwerkskammern starke Partner, die Betrieben das Thema näherbringen. Es gibt ausserdem Erprobungsphasen für das Kompetenz-Navi mit interessierten Betrieben. Ansonsten begleiten wir auch gerne Pilotprojekte.

Sehen Sie das von Ihnen entwickelte Instrumentarium als Konkurrenz zu den gewohnten Weiterbildungsmassnahmen?

Simone Kauffeld: Nein. Das Kompetenz-Navi gibt erst einmal

Prof. Dr. Simone Kauffeld: «Kompetenzentwicklung geschieht eigentlich in allen Betrieben, allerdings oft nach dem Zufallsprinzip, nicht strategisch, nicht konsequent.»

einen Überblick über vorhandene Kompetenzen und Kompetenzlücken. Wie die dadurch offen gelegten notwendigen oder sinnvollen Entwicklungsschritte dann vorgenommen werden, ist eine andere Frage. Arbeitsintegrierte Kompetenzentwicklung ist jedoch in vielen Fällen eine gute Alternative zu klassischen formalen Weiterbildungsmassnahmen.

Insbesondere dann, wenn betriebsspezifische Kompetenzen aufgebaut werden sollen. Ansonsten stehen sich beide Ansätze aber nicht konkurrierend gegenüber. Klassische Weiterbildung kann mit Lernen im Prozess der Arbeit verknüpft werden. Und um in diesen Weiterbildungsmassnahmen Gelerntes zu transferieren, bieten sich beispielsweise arbeitsintegrierte Transferprojekte an. Umgekehrt können betrieblich erworbene Kompetenzen den Zugang zu den Weiterbildungen ermöglichen, die ansonsten eher an formale Voraussetzungen geknüpft waren.

Frau Professor Kauffeld, erfahrungsgemäss ist die gesamtbetriebliche Kompetenz mehr als die Summe aller Einzelkompetenzen. Was macht ein wirklich kompetentes, zukunftsstarkes KMU aus?

Simone Kauffeld: Nun, da unterscheiden sich Mensch und Betrieb

nicht: Offenheit gegenüber dem Zukünftigen; Bewusstheit über die eigenen Stärken und Schwächen; Klarheit über das eigene Wollen; Bereitschaft, Gewohntes, Liebgewordenes, im Tun wie Lassen Eingeschliffenes nicht zur dunklen Brille vor den Augen und zum Klotz am Bein werden zu lassen. Zukunftsstärke wird oft mit Trendorientierung gleichgesetzt.

Keine Frage, Trends nicht im Blick zu haben, unterminiert die betriebliche Stärke. Dennoch ist dieses Monitoring, diese scharfe Beobachtung des sich Entwickelnden und sich Abzeichnenden lediglich eine notwendige, aber noch keine hinreichende Voraussetzung, um sich auch morgen in einem immer schnelleren Veränderungen unterworfenen Marktgeschehen zu behaupten und zu bewähren. Hinreichende Zukunftsstärke erwächst massgeblich erst aus der betrieblichen Fähigkeit, dem Zukünftigen aus dem betrieblichen Kompetenzreservoir heraus Rechnung tragen zu können, also aus einem betrieblichen Kompetenzbewusstsein und einer betrieblichen Kompetenzpflege, die vor Kompetenz- und – nicht minder gefährlich – auch vor Erfahrungslücken durch ausscheidende Belegschaftsmitglieder schützt. In schnelllebigen Märkten können entsprechende Defizite in Windeseile einen hoch gefährlichen Lawineneffekt auslösen. Zumal in der derzeitigen Arbeitsmarktsituation, wo qualifiziertes Personal sich so rar gemacht hat. Klares Wissen über die betriebliche Kompetenzsituation ist eine Grundvoraussetzung für betriebliche Reaktionsfähigkeit und Krisenstabilität, kurz, für die ■ betriebliche Zukunftsstärke.

Kontakt: s.kauffeld@tu-braunschweig.de

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SZENE

Leica Camera und HUAWEI gründen Forschungs- und Innovationszentrum

ISO Survey 2015

Copyrights: LEICA

Die eben veröffentlichte ISO Survey mit den Erhebungen von 2015 zeigt einen weltweiten Anstieg von Zertifikationen im Bereich ISO Management durch System-Standards. Gemäss der Survey wurden total 1 519 951 gültige Zertifkate bestätigt, die 2015 bei den neun offiziellen Management-System-Standards weltweit erhoben wurden. Im Vergleich zu 1 476 504 Erhebungen zum vorausgegangenen Jahr handelt es sich um einen Anstieg von 3 Prozent. Die meist verbreiteten Standards – die ISO 9001 für Qualitätsmanagement und die ISO 14001 für Umweltmanagement – haben mit 1 033 936 und mit 319 324 Zertifikaten einen populären Status erreicht. 2016 wird die ISO Survey ergänzt durch die ISO/IEC 20000-1:2011, durch den «Information Technology – Service Management – Part 1»-Standard. Hier handelt es sich um Servicemanagement und Systemanforderungen. Dieser Standard wurde durch internationale Accreditation- und Certification-Experten empfohlen.

Die klassisch anmutende LEICA M (Typ240) ist sowohl bei Ingenieuren wie bei Künstlern beliebt.

Neuerdings kooperiert Leica mit dem asiatischen SmartphoneGiganten HUAWEI.

Mehr Details und Ausführungen hierzu finden Sie unter «ISO Survey 2015» auf dieser Seite:

__Infos: www.iso.org

25 Jahre EFQM: Die Award-Feier in Mailand

MQ Management und Qualität 11/2016

__Infos: www.leica.ch

EFQM Prize Winner in Sustaining Outstanding Results: Vertreter und Vertreterinnen des City of Glasgow College, United Kingdom.

Tage dauernde Kongress wurde durch Teilnehmende aus Europa, dem Mittleren Osten, aus Südamerika und erstmals auch aus China besucht.

Weitere Details und Impressionen von der EFQM-Jubiläumsveranstaltung finden Sie unter:

__Infos: www.esprix.ch

Josef Lorenz zeichnet seit Kurzem als neuer Leiter Qualitätsmanagement der etampa AG, des Schweizer Präzisionsherstellers für das Feinschneiden und Stanzen, verantwortlich. Darüber hinaus verantwortet er sich in den Bereichen Umweltmanagement, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.

Der ausgebildete Werkzeugmacher, Maschinenbautechniker und Qualitätsmanager, der über eine langjährige Branchenerfahrung unter anderem in der Stanztechnik und der Kunststoff-Spritztechnik verfügt, war in den letzten Jahren stets in leitenden Positionen bei namhaften Schweizer Zulieferfirmen tätig. Ein besonderes Augenmerk lag dabei seit Langem auf den Bereichen Qualitätsmanagement und Qualitätssiche-

Foto: zVg

etampa AG mit neuem Qualitätsmanager

Bild: zVg

Die EFQM feierte am 29. und 30.

September 2016 in Mailand ihr 25-jähriges Jubiläum. Wie Priska Wyser, Geschäftsführerin ESPRIX Excellence Suisse, schreibt, konnten 15 internationale Finalisten die begehrten EFQM-Auszeichnungen aus den Händen vom ExWeltmeister der Formel 1 Mika Häkkinen entgegennehmen. Am Jubiläumsforum haben sich 15 Unternehmen um den European Excellence Award beworben. Darunter waren grosse Institutionen respektive Unternehmen wie die Stavropol State Agrarian University Russia oder die Robert Bosch GmbH (Blaichach Plant) Deutschland. Mit Ayuntamiento de Alcobendas wurde eine Stadt in der Nähe von Madrid verdienter «EFQM European Award Winner 2016». Gefolgt von nicht weniger als acht EFQM Prize Winners und sechs EFQM-Finalisten. Der zwei

HUAWEI und die Leica Camera AG bauen ihre strategische Zusammenarbeit mit der Gründung eines gemeinsamen Forschungsund Innovationszentrums, dem Max Berek Innovation Lab, weiter aus. Das neue Forschungszentrum mit Sitz am Leica Headquarter in Wetzlar wird sich der Weiterentwicklung optischer Systeme und softwarebasierter Technologien

zur Verbesserung der Bildqualität in den unterschiedlichen Anwendungsspektren im Bereich Fotografie und mobile Geräte widmen.

Darüber hinaus steht die Entwicklung von Zukunftstechnologien in den Bereichen Computational Imaging, Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) im Fokus.

Dazu werden Entwicklerteams aus beiden Unternehmen mit deutschen und internationalen Hochschulen und Forschungseinrichtungen zusammenarbeiten. Die Vision und Umsetzung des gemeinsamen Forschungs- und Innovationszentrums beruht auf der persönlichen Initiative von Dr. Andreas Kaufmann, Mehrheitseigentümer und Aufsichtsratsvorsitzender der Leica Camera AG, und Ren Zhengfei, dem Gründer von HUAWEI.

Josef Lorenz, Leiter Qualitätsmanagement der etampa AG rung. Bei etampa zeichnet er sich darüber hinaus für die Themen Umweltmanagement, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz verantwortlich.

__Infos: www.etampa.ch

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BUSINESS EXCELLENCE Branchenfokus Gesundheitswesen

Unverbindliche Sprache schadet der Unternehmenskultur in Spitälern Von Hans R. Hässig und Roland F. Stoff

Die unpräzise Ausdrucksweise verbirgt oft einen Mangel an Selbstverantwortung und Selbstbewusstsein. Sie kann aber auch für unverbindliches Verhalten gezielt genutzt werden. Grundsätzlich ist die Sprache jedoch ein Instrument, mit dem wir täglich und unmittelbar die angestrebte Unternehmenskultur formen können.

gen und unsere Arbeitswelt ist ein solches Verhalten jedoch hinderlich und verkompliziert den Alltag.

Eine Unternehmenskultur wird von vielen Faktoren beeinflusst.

Ein wirkungsvolles Instrument,

diese zu formen, haben wir in unserer Sprache und Ausdrucksweise. Ungeachtet von aktuellen Modetrends sollten sich Vorgesetzte selbst um eine verständliche, ihrem Wesen entsprechende Sprache bemühen und das Umfeld auffordern, es ihnen gleich zu tun.

Sich hinter Unklarheiten verstecken Sprache und Ausdruck haben auch etwas mit Ritualen zu tun. In jeder Konversation wird eine Botschaft mit Ja, Nein, Nicken oder Kopfschütteln bestätigt. Wer in diesem Ritual unehrlich ist, trägt wesentlich dazu bei, unklare Ausdrucksweisen zu unterstützen.

Krankenhäuser, in denen sehr wenig über Fehler und Unzulänglichkeiten gesprochen wird, leben eine Kultur der Verdrängung. Ihre Sprache ist leise, freundlich, aber unverbindlich. Krankenhäuser, in welchen Fehler als Herausforderung angesehen und besprochen

Unternehmenskultur verstehen owohl Vorgesetzte wie auch deren Untergebene bewegen sich heute in einem von Schlagwörtern, Floskeln und Fremdwörtern geprägten Umfeld.

Spätestens dann, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden, zeigt sich, dass man aneinander vorbei redete. Dann nämlich entstehen

S

Konflikte, die der Ranghöhere in der Regel gewinnt. Der Sache dient ein solcher Prozess nicht und ist auch für eine weitere Zusammenarbeit weder förderlich noch vertrauensbildend. Doch er prägt die Unternehmenskultur und ist oft Ursache für Blockaden.

Sprache: Ein Element der Unternehmenskultur Hans R. Hässig hat langjährige Erfahrung als Führungskraft auf Geschäftsleitungsebene in KMU und arbeitete in Industriebetrieben im In- und Ausland auf Konzernebene.

Roland F. Stoff hat langjährige Erfahrung als Führungskraft auf Geschäftsleitungsebene in KMU, in der Industrie, der öffentlichen Verwaltung und im Gesundheitswesen.

Die Autoren haben effiziente Instrumentarien entwickelt, mit denen Unternehmenskulturen sichtbar gemacht werden können. Ihr Buch «Unternehmenskultur verstehen – die Basis für langfristigen Erfolg» ist beim Cosmos Verlag erschienen. www.unternehmenskultur-controlling.ch

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Probleme beginnen immer im Kopf, und da wir grundsätzlich eine innere Angst haben, nicht anerkannt zu werden oder zu versagen, äussern wir uns erst unverbindlich, dann konkret. Je besser wir dies gelernt haben, desto leichter finden wir Ausreden und Schuldzuweisungen.

Das ist unser Schutzmechanismus. Wir verarbeiten mit dieser Gewohnheit wohl eigene Fehler, fühlen uns aber dabei letztlich nicht wohl. Für unsere Beziehun-

Kultur ist Chefsache und die einzige Führungsaufgabe, die nicht delegiert werden kann. Ein klares Profil und Authentizität im Ausdruck nach innen und aussen repräsentieren den wirksamen Markenwert einer Unternehmung und verringern zudem nachweislich Kraft-, Energie- und Kontrollaufwand. Dies sind zentrale Botschaften des Buchs «Unternehmenskultur verstehen» der beiden Autoren Hans R. Hässig und Roland F. Stoff.

Der Anspruch der Autoren für das Buch ist, – die Unternehmenskultur zu erklären, um sie zu verstehen.

– die Wahrnehmung für die Unternehmenskultur zu schärfen.

– die Bedeutung und den Nutzen der Unternehmenskultur aufzuzeigen.

– die Zusammenhänge verständlich und nachvollziehbar darzustellen.

– mit Beispielen aus der Praxis Glaubwürdigkeit zu hinterfragen.

– über Erkenntnisse zu eigenen Rezepten anzuregen.

– Hilfsmittel für die Steuerung der Unternehmenskultur zu zeigen.

– Freude und Lust zu wecken, die eigene Unternehmenskultur zu gestalten.

– als Inspirationsquelle und Nachschlagewerk zu dienen.

Das Buch ist erschienen im Cosmos Verlag, ISBN 978-3-85621-232-2.

MQ Management und Qualität 11/2016

BUSINESS EXCELLENCE

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Sprache braucht Zeit, doch Zeit fÜrdert das Bewusstsein – und Bewusstsein schafft wiederum Zeit. Das ist eine zentrale Botschaft der Autoren.

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– werden, leben hingegen eine Unternehmenskultur der Offenheit und Klärung. Ihre Sprache ist lebendig, direkt und vertrauensbildend.

Eine unpräzise Sprache erÜffnet Vorgesetzen viele MÜglichkeiten, der Verantwortung ausweichen zu kÜnnen. Dieses Verhalten ist dann adäquat, wenn Leitbild und Fßhrungsgrundsätze auch unpräzise formuliert sind. Das ist in folgenden Beispielen ersichtlich: – Alles sachlich zu benennen und Ich-Botschaften zu vermeiden, deutet auf die Absicht hin, Arbeiten im freien Raum stehen zu lassen, bis sich Freiwillige erbarmen oder sich genÜtigt fßhlen, diese auszufßhren. – Sanktionen werden im Geschäftsalltag selten verhängt.

Corporate Governance, Code of Conduct, Corporate Social Responsibility sind meist so abgefasst, dass sie wie eine Drohung als Bestandteil eines Arbeitsverhältnisses sind, jedoch in den VerstÜssen zu wenig greifen, da der Interpretationsspielraum zu gross ist. – Unverbindliche Sprache lässt Ungerechtigkeiten zu. Je tiefer die Hierachie (niedriger der Rang), desto strenger die Auslegung von RegelverstÜssen. Z.B. hat eine Entwendung von Bargeld aus der Kantinenkasse in der Regel eine sofortige Kßndi-

MQ Management und Qualität 11/2016

gung zur Folge, ungeachtet der GrĂźnde. Ein CEO hingegen, der erst durch eine ÂŤWhistleblowerinÂť wegen seiner sexuellen Ăœbergriffe entlarvt wurde, verlässt die Firma mit einem goldenen Fallschirm, mit der BegrĂźndung, ÂŤsich neuen Herausforderungen stellen zu wollenÂť.

Keines dieser Beispiele steht auf der Wunschliste von Unternehmenskulturen. Erst die ungenaue schriftliche Fassung der Rahmenbedingungen und der unverbindliche Umgang miteinander lassen diese Haltung und diese Situationen entstehen. Ist sie präzise, entsteht Verbindlichkeit. Ist sie unpräzise, entsteht Willkßr.

Wie auf Unverbindlichkeit reagieren?

Gängiges Beispiel ist die mangelnde Entscheidungsfreudigkeit von Vorgesetzten, die sich winden und oft nicht festlegen. In genau diesen Fällen sind Wie-, Wo-, Wann-Fragen nicht hilfreich. Ein Sachverhalt ist dann so zu formulieren, dass eine Ja- oder NeinAntwort erfolgen muss. Dieses Vorgehen bewirkt eine Haltung, welche Effizienz und Wirtschaftlichkeit in ungeahntem Ausmass fÜrdert.

Zielen nie befriedigende Ergebnisse erreichen kÜnnen. Eine Kritik des Chefs, unter solchen Umständen angebracht, ist demoralisierend.

Eine unpräzise Sprache erÜffnet Vorgesetzen viele MÜglichkeiten, der Verantwortung ausweichen zu kÜnnen.

Nachfolgend sind Hinweise aufgefßhrt, die z.B. die Kultur mit Verbindlichkeit formen will: – Schriftstßcke sind so zu verfassen, dass sie jeder versteht. – FremdwÜrter sollten vermieden werden, weil diese unter-

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schiedlich interpretiert werden kĂśnnen.

Dienstleistungsbeschreibungen sollten mit präzisen Versprechungen beschrieben sein, damit diese messbar sind.

Von Mitarbeitenden sollte Machbares verlangt werden, um Erfolge in kleinen Schritten zu erreichen.

AngekĂźndigte Sanktionen sollten umgesetzt werden, auch wenn sie emotional unangenehm sind.

Fehler sollten eingestanden werden, bevor sie andere entdecken.

Die Informationskultur sollte eindeutig, zeit- und stufengerecht sein.

Unternehmen, die an ihren Versprechungen und Leistungen gemessen werden wollen, sind immer klar im Ausdruck ihrer Zielsetzungen. Die präzise Sprache entsteht aus der Genauigkeit des Denkens. Sie fÜrdert das Bewusstsein der Selbstverantwortung fßr die eigene Identität. Dies gilt sowohl fßr den Einzelnen als auch fßr eine Gemeinschaft, die sich in einer Unternehmenskultur wie■derfinden soll.

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BUSINESS EXCELLENCE Verkehrsbetriebe Luzern AG

«Corporate Governance beginnt im Verwaltungsrat» Interview: Prof. Max W. Twerenbold

Schon 2003 hat die vbl Luzern AG deshalb pionierhaft das SQS-Label «Best Board Practice» evaluiert und eingeführt. Rückblickend sagt Dr. Norbert Schmassmann, CEO der vbl Luzern: «Wir fahren gut damit – seit über 10 Jahren.» emäss dem Mitbegründer des Labels, Silvan Felder, unterstützt Best Board Practice (BBP) die Sicherstellung der gesetzlichen Konformität, verbessert kontinuierlich die Corporate Governance, reduziert organrechtliche Verantwortlichkeitsund Haftungsfragen, schafft Transparenz und stellt die Professionalität der Oberleitung sicher.

Welche Erfahrungen haben die vbl mit BBP gemacht? VR-Präsidentin Yvonne Hunkeler und CEO Dr. Norbert Schmassmann beantworten hier unsere Fragen.

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Sie haben BBP schweizweit als erstes Unternehmen erlangt.

Wie kam es dazu?

Norbert Schmassmann: «Corporate Governance beginnt im Verwaltungsrat.» In dieser Überzeugung kam der damalige VR-Präsident der vbl und heutige Stände-

Prof. Max W. Twerenbold berichtet regelmässig über unternehmerische Best Practice mit zertifizierten Qualitäts- und Managementsystemen.

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rat Konrad Graber im Jahr 2003 mit der Idee des neu geschaffenen Labels «Best Board Practice» auf den CEO zu. Ich erkannte die Chance und den Nutzen eines solchen Labels, sich punkto Governance von anderen Aktiengesellschaften positiv «abheben» zu können. Denn viele Verwaltungsräte werden auch heute noch nicht wegen ihrer Eignung gewählt, sondern aufgrund von «Bekanntschaften». Auch ist das Zusammenspiel zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung in der Praxis nicht selten angespannt, weil etwa Kompetenzen nicht sauber abgegrenzt oder Rollen nicht richtig definiert sind.

Welche führungsmässigen Überlegungen stecken dahinter?

Yvonne Hunkeler: Das gute Zusammenspiel zwischen dem VR und der GL hängt von verschiedenen Faktoren ab. Einmal muss der Verwaltungsrat als Team gut funktionieren, anderseits müssen Aufgaben und Kompetenzen zwischen dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung klar definiert

und abgegrenzt werden. Der Verwaltungsrat muss sich auf seine strategischen Führungsaufgaben konzentrieren, die Geschäftsleitung auf die operative Führung des Unternehmens. Dies wiederum funktioniert nur, wenn sich der Verwaltungsrat nicht ins operative Geschäft «einmischt». Dieser Verzicht ist aber nur möglich, wenn das Vertrauen zwischen beiden Gremien intakt ist. Die richtige Zusammensetzung der Geschäftsleitung liegt deshalb in der Verantwortung des Verwaltungsrates. Entscheidend: Damit das Label «Best Board Practice» wirkt, muss es in der Praxis gelebt werden. Nur eine solche VR-Praxis verdient das Adjektiv «Best».

Was bringt das BBP-Label dem vbl-Aktionär?

Yvonne Hunkeler: BBP bringt für den Aktionär indirekt, aber doch recht unmittelbar Vorteile. Beim Aktionär ist vorab Vertrauen zu gewinnen, wenn er über die Zuständigkeiten des VR und der GL genau Bescheid weiss und ihm die Regeln der Zusammenarbeit zwischen den Gremien bekannt sind. Auch bei der Besetzung vakanter VR-Mandate wird bei den Aktionären gepunktet, wenn sich das Rekrutierungs- und Nominationsverfahren auf transparente Kriterien abstützt.

Inwiefern profitiert der Verwaltungsrat?

Yvonne Hunkeler: Den VR-Mitgliedern bringt BBP den Vorteil, dass sie sich ihrer Aufgabe und Verantwortung stärker bewusst sind. Die strategische und führungsmässige Verantwortung wird hervorgehoben; sie ist in Prozessen hinterlegt, die jährlich über SQS-Audits überprüft werden. Ausserdem stärkt die jährlich durchzuführende Selbstevaluation den Teamgedanken innerhalb des Verwaltungsrates. Die einzelnen Verwaltungsräte verstehen sich als Teil des Teams, in dem unterschiedliche Fachkompetenzen und Meinungen aufeinander-

Bild: zVg

Dr. Norbert Schmassmann ist CEO der Verkehrsbetriebe Luzern (vbl), Yvonne Hunkeler ist VR-Präsidentin des Unternehmens.

MQ Management und Qualität 11/2016

BUSINESS EXCELLENCE

Chef ist der Risk Manager. Damit soll sichergestellt werden, dass der Weiterbetrieb in einer Notsituation bestmöglich gewährleistet werden kann. Für kleinere Ereignisse – dazu gehören betriebliche Vorkommnisse und leider auch fast täglich kleinere Unfälle – bestehen eingespielte Verantwortlichkeiten.

Die vbl Luzern AG – hier mit einem Trolleybus der neusten Generation – hat das SQSLabel «Best Board Practice» evaluiert und eingeführt.

Bild: zVg

treffen und im Dialog zu guten Entscheiden führen sollen. «Kopfnickertum» zugunsten des Präsidiums wird so eingeschränkt.

Und die Geschäftsleitung?

Norbert Schmassmann: Dem CEO bringt das Label den Vorteil, dass gewisse Geschäfte und Traktanden «automatisiert» auf die VRTraktandenliste kommen, ohne dass der CEO den VR darauf aufmerksam machen muss, dass es

«BBP sichert Professionalität im VR»

«eigentlich wieder einmal an der Zeit wäre, über bestimmte Geschäfte zu diskutieren». So sind gemäss dem BBP-Label das Organisationsreglement «von Amtes wegen», die Vergütungen des VR und der GL jährlich zu überprüfen. BBP verschafft dem CEO mehr Rückhalt; er weiss in der VRPraxis, woran er ist und welche Spielregeln gelten. Die GL hat erweiterte, aber zweifelsfrei abgesteckte Kompetenzen erhalten.

Dies schafft Vertrauen.

Wird auch die Revisionsstelle tangiert?

Yvonne Hunkeler und Norbert Schmassmann übereinstimmend: Ja, die Zusammenarbeit wird dank

MQ Management und Qualität 11/2016

BBP positiv unterstützt. Die Revisionsstelle kann sich auf gewisse Praktiken «abstützen» und profitiert davon, dass eine gute Governance zwischen VR und GL vorgelebt wird. Die Zusammenarbeit mit der Revisionsstelle ist reglementarisch an einen VR-Ausschuss delegiert. Die Prozesse und Schnittstellen sind somit definiert.

Anträge werden dem Gesamtverwaltungsrat vorgelegt.

Spürt man im Unternehmen die veränderte Governance?

Norbert Schmassmann: Verlässliche Aufgaben- und Kompetenzabgrenzungen sind sowohl für die strategische Ebene (VR) als auch für die operative Ebene (GL) von grossem Vorteil. Messerscharf ist die «Gewaltenteilung» zwar nicht zu machen. Bestehen Unklarheiten, berufen wir uns auch mal auf ein Reglement oder ein Funktionendiagramm. Aber die Praxis zeigt, dass nicht alles festgeschrieben werden kann. Eine gute Governance muss zum Selbstverständnis von VR und GL gehören.

Seit wir bei der vbl AG dieses Label «leben», hat sich eine Governance eingespielt, die aus Sicht aller Beteiligten als sehr zielführend und angenehm bezeichnet wird.

Yvonne Hunkeler: Gewiss, einige Veränderungen wären vielleicht auch ohne dieses Label vollzogen worden – wegen des Wandels im

Umfeld, allgemeiner Entwicklungen, geänderter Rechtsgrundlagen oder eigener Erkenntnisse.

Nicht alles, was wir heute machen, kann eins zu eins allein auf BBP zurückgeführt werden. Aber das BBP-Label hat jeweils unterstützt und gewisse Dinge bewusst gemacht.

Wie hat BBP die Risikopolitik beeinflusst?

Yvonne Hunkeler und Norbert Schmassmann übereinstimmend: Ein vom VR bezeichnetes GL-Mitglied ist mit der Aufgabe des Risk Managers betraut. Dieser verfasst jährlich – unabhängig vom CEO – einen Risikobericht zuhanden des Verwaltungsrates. Der Bericht enthält einen Überblick über alle strategischen und operativen Risi-

«Good Governance gehört zum Selbstverständnis» ken und gibt in einer Risikomatrix Auskunft über Veränderungen in der Einschätzung der verschiedenen Risiken. Dadurch werden dem VR Entscheide über allfällige risikomindernde Massnahmen erleichtert. Im Rahmen des Risk Managements wurde auch eine Notfallorganisation mit einem Notfallstab eingerichtet. Dessen

Und den Sitzungsmodus?

Yvonne Hunkeler: Der Verwaltungsrat tagt im Jahr an vier bis fünf Sitzungen. Aufgrund der Jahresplanung steht fest, wann welche Standardtraktanden vorgesehen sind, Wesentliches wird so nicht vergessen. Die VR-Traktanden haben strategischen Charakter. Im operativen Bereich besteht für den CEO eine Informationspflicht nach oben: So wird der VR, sicher die VR-Präsidentin, laufend und proaktiv über wichtige Geschäftsvorfälle oder Ereignisse informiert. Sie entscheidet im Einzelfall, ob der VR als Ganzes zu informieren oder ein Zirkulationsbeschluss einzuholen ist.

Wie regelt BBP die Kommunikation?

Yvonne Hunkeler: Man ist gehalten, die strategische von der operativen Kommunikation sauber zu trennen. Gerade im Krisenfall ist es von grossem Nutzen, wenn klar ist, wer was kommuniziert.

Bei den vbl ist die Kommunikation grundsätzlich Sache des CEO, sekundiert von seinem Kommunikationsverantwortlichen. Das VR-Präsidium kommuniziert dagegen Angelegenheiten, welche das Verhältnis zwischen dem Verwaltungsrat und dem Aktionariat – der Stadt Luzern – betreffen.

■

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BUSINESS EXCELLENCE Studie kritisch hinterfragt

Lohnt sich Corporate Social Responsibility für Unternehmen nicht?

Von Andreas Th. Gitzi und Kerstin Hermuth-Kleinschmidt

In einer 2014 veröffentlichten Studie der Uni Zürich kommt ein Forschungsteam zum Schluss, dass sich Corporate Social Responsibility finanziell nicht auszahlt. Die vorgebrachten Argumente werden in diesem Artikel kritisch hinterfragt.

Corporate Social Responsibility (CSR) lohnt sich finanziell nicht für Unternehmen! Dies zumindest schlussfolgern Professor Rost und Professor Ehrmann in einer 2014 veröffentlichten Meta-Stu-

Dr. Kerstin Hermuth-Kleinschmidt ist seit 2014 in der Nachhaltigkeitsberatung tätig und hat davor mehrere Jahre im Sales und technischen Support in der Life ScienceIndustrie gearbeitet. Ihr Fokus liegt auf der Implementierung und Begleitung von Nachhaltigkeitsprozessen und CSR-Reporting. Sie ist als Referentin sowie Verfasserin von Publikationen zu verschiedenen Aspekten der Nachhaltigkeit tätig und ist Mitglied bei EGNATON – European Association for sustainable Laboratories. Kontakt: info@niub-nachhaltigkeitsberatung.de, www.niub-nachhaltigkeitsberatung.de Andreas Th. Gitzi, beratender Risikomanager, ist seit 25 Jahren in der Beratung von technischem Risikomanagement tätig und hat sich intensiv mit dem Thema der Kommunikation operationeller Risiken und dem Aufbau effizienten und effektiven Risiko-, BC-, Emergency- und Sustainability-Management-Systemen beschäftigt. Er ist Verfasser von mehreren Publikationen und ist Mitglied des Netzwerkes Risikomanagement Schweiz.

Kontakt: info@teriskco.ch, www.TeRiskCo.ch

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die [1], in der sie insgesamt 162 Studien zu diesem Thema statistisch auswerteten.

Unternehmen, die CSR als Konzept in ihrer Unternehmensstrategie umsetzen, zeigen langfristig eine bessere finanzielle Performance (CFP): Dieser in der Literatur mehrfach nachgewiesene, positive Zusammenhang ist aber gar keiner, sondern kommt lediglich durch eine Asymmetrie in der Veröffentlichungspraxis zustande.

Demnach zeigen die untersuchten Veröffentlichungen mit ganz wenigen Ausnahmen positive Auswirkungen auf, während Resultate, die einen negativen Einfluss zwischen finanzieller Performance und sozialem Engagement sehen, nicht veröffentlicht werden.

Die rein theoretische Existenz solcher Studien wurde mithilfe einer statistischen Methode nachgewiesen, die bereits erfolgreich bei klinischen Studien angewandt

wurde. In diesem Forschungsbereich konnte man damit belegen, dass es tatsächlich Studien gab, deren Ergebnisse aktiv zurückgehalten wurden. Auf den ersten Blick ist es somit verständlich, diese Methode auch in dieser MetaStudie über die Auswirkungen von CSR auf die CFP anzuwenden. Allerdings muss hier bedacht werden, dass sich die Fragestellung und das Design bei klinischen Studien doch stark vom Thema dieser Meta-Studie unterscheiden. Wie es zu dieser einseitigen Veröffentlichungspraxis kommen kann, begründen die Forscher damit, dass ein ausgleichendes ökonomisches Modell fehlt, das einen negativen Zusammenhang zwischen CSR

und CFP sieht. Forscher müssten also gegen den Mainstream publizieren. Sie müssten sich fragen, ob eine solche Studie überhaupt veröffentlicht würde und ob es weitere Forschungsgelder und Projektbewilligungen gäbe, die ja wiederum von der Veröffentlichungsquote abhängen. Tatsächlich ist das ein nicht zu unterschätzendes Problem, womit man sich dieser Argumentation nicht ganz verschliessen kann.

In ihren Folgerungen führen die Autoren dann auch Gründe an, weshalb CSR und CFP gar keinen Einfluss aufeinander haben könne und das Ergebnis dieser Studie somit zu erwarten war. Auf diese Argumente wird im Folgenden näher eingegangen.

Zahlt sich CSR nur am Anfang aus?

Das Forschungsteam bezieht sich unter anderem auf ein Modell, welches besagt, dass sich CSR nur am Anfang finanziell auszahlt, später der Erfolg aber dadurch zunichte gemacht wird, dass weitere Marktteilnehmer das Verhalten kopieren.

Dies ist ein häufig beobachtbares Phänomen, dass nicht nur bei CSR, sondern ganz allgemein bei Innovationen zu beobachten ist – der «first to market»-Unternehmer wird immer dann gerne kopiert, wenn sich sein Produkt oder seine Dienstleistung gut verkauft

Welche positiven Einflüsse kann CSR auf die finanzielle Performance haben?

– CSR gewinnt an Bedeutung in der finanziellen Bewertung von Unternehmen für Kapitalgeber und Investoren – CSR hilft als integraler Teil des Risikomanagements, mögliche Risiken aktiv zu antizipieren und somit finanzielle Schäden zu vermeiden oder zu verringern.

– CSR wirkt als «Innovationsmotor», CSR-Massnahmen dienen als Vorbild und regen zu neuen Innovationen an.

– CSR unterstützt das Gemeinwesen transparent und verbessert das Unternehmensbild in der Öffentlichkeit. Dies verbessert unter anderem den sicheren Zugang zur benötigten Infrastruktur.

– CSR-Massnahmen können vermehrt den dadurch verbundenen finanziellen Auswirkungen im Unternehmen zugeordnet werden.

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BUSINESS EXCELLENCE

oder dadurch eine positive Publicity erreicht wird. Dies ist damit sogar ein Argument pro CSR. Denn wenn es sich für den Ersten lohnt, wird es sich auch für die Nachfolger lohnen. Im Fall von Innovationen kann sich der Erfinder durch Patente schützen, im Fall von CSR hingegen nicht. Die Aufgabe der CSR-Kultur besteht also darin, sich immer weiter zu entwickeln, um den Vorteil gegen-

Es fehlt ein ausgleichendes ökonomisches Modell, das einen negativen Zusammenhang zwischen CSR und CFP sieht.

CSR als ausbalancierte Waage.

delte Bioprodukte, die heute in fast allen Lebensmittelläden zu kaufen sind. Würde sich dieses Engagement unter dem Strich nicht lohnen, hätten sich solche Produkte und Standards nie durchgesetzt.

Nützt CSR nur zur Krisenbewältigung? über anderen Marktteilnehmern halten zu können. So wie es – trotz Patenten – auch für alle innovativen Unternehmen gilt, die ihren Marktvorteil halten möchten. Auf dem «CSR-Markt» wurden deshalb Innovationen durch Unternehmen mit Pioniergeist, u.a. in Zusammenarbeit mit NGOs oder kompetenten Beratern, entwickelt. Beispielsweise Sozialstandards, wie die ISO 26000 oder SA8000, die faire Arbeitsbedingungen fordern, oder fair gehan-

Stakeholder honorieren ein entsprechendes Verhalten nur anfänglich – im Laufe der Zeit nivelliert sich dieser Effekt und kann sich eventuell sogar finanziell negativ auswirken. Nur im Fall unvorhergesehener negativer Ereignisse – so die Argumentation – erleidet ein Unternehmen mit positivem CSR-Image weniger Verluste an den Finanzmärkten.

Genau auf diese möglichen, unvorhergesehenen negativen Er-

eignisse muss aber jedes Unternehmen, welches langfristig auf dem Markt bestehen will, vorbereitet sein! Genau das ist aktives Risiko- und CSR-Management.

NIKE, BP und aktuell VW zeigen deutlich, welche finanziellen Verluste einem Unternehmen durch ein einzelnes Grossereignis erwachsen können, wenn solche Risiken, bewusst oder unbewusst, ignoriert werden.

Ein gelebtes CSR- und Risiko-Management kostet das Unternehmen selbstverständlich Ressourcen und hat in der Regel kurzfristig keinen messbaren Einfluss auf den finanziellen Erfolg. Die Konkurrenz kann diese Ressourcen anders einsetzen und hat dadurch gewisse Vorteile. Aber trotzdem wird für eine wachsende Zahl an Investoren die Nachhaltigkeits-

performance in der Unternehmensbewertung immer wichtiger. Was am Ende dann doch zu einem Vorteil für nachhaltig ausgerichtete Unternehmen wird.

Verringern Spenden den Gewinn?

Die CFP nimmt ab, wenn ein Unternehmen durch Spenden, z.B. an ein Museum, im Gegenzug Vorteile erhält – beispielsweise durch einen Sitz im dortigen Leitungsgremium.

Unternehmen sind eingebettet in ein Gemeinwesen und profitieren davon – beispielsweise in Form von gut ausgebildeten Mitarbeitern, Infrastruktur oder stabilen politischen Verhältnissen. Durch Sozialabgaben und Steuern finanzieren sie wiederum einen Teil der genutzten staatlichen Dienstleistungen. Manche Unternehmen

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BUSINESS EXCELLENCE

Best Board Practice für Verwaltungsund Stiftungsräte Die Erde auf Händen tragen.

engagieren sich über diese Pflicht hinaus, indem sie Projekte sponsern, freiwilliges Mitarbeiterengagement unterstützen oder gemeinsam mit zivilgesellschaftlichen Organisationen Partnerschaften eingehen. Gesellschaftliche Verantwortung oder neudeutsch «Corporate Citizenship» hat unterschiedliche Facetten und Möglichkeiten. Es sollte aber immer mit der Absicht erfolgen, der Gesellschaft einen Teil zurückzugeben und sie zu unterstützen – auf offene und transparente Weise. Kommt es aber eines Tages ans Licht, dass mit der Unterstützung des örtlichen Museums ein Sitz im Leitungsgremium einherging, um beim obigen Beispiel zu bleiben, so haftet diesem Vorgang ein unguter Beigeschmack an und kann dem Unternehmen tatsächlich auch schaden. Auch ein solches Verhalten wird, analog zum «Greenwashing», im Allgemeinen mit einem entsprechenden Imageschaden und somit auch einer schlechteren finanziellen Performance bestraft.

Kann der Einfluss von CSRAktivitäten auf den Erfolg nicht erfasst werden?

Die finanzielle Performance kann der jeweiligen CSR-Aktivität nicht zugeordnet werden – es sei sogar so, dass Unternehmen den gleichen oder gar besseren Profit erwirtschaften, egal ob sie sich sozial engagierten oder nicht.

Tatsächlich ist die Zuordnung entsprechender Kosten und der damit erwirtschafteten Einnahmen resp. erreichten Einsparun-

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gen ein allgemeines und bekanntes Problem im Risiko- wie auch im Nachhaltigkeitsmanagement.

Häufig können hier Kosten für Investitionen und deren unmittelbarer Nutzen nicht immer eindeutig zugeordnet werden. Deshalb werden Verfahren zum Nachweis von Kosten-Nutzen im Rahmen des Risiko- und Nach-

Ein gelebtes CSR- und Risiko- Management kostet das Unternehmen selbstverständlich Ressourcen.

haltigkeitsmanagements immer wichtiger. Nur so können Unternehmen ihre Massnahmen optimal planen und anpassen. Ein Versuch für einen solch umfassenden Ansatz ist die Umweltkostenrechnung, mit deren Hilfe die Umweltauswirkungen entlang der gesamten Produktionskette monetär bewertet werden. Ein weiterer Ansatz ist beispielsweise der Social Return on Investment (SROI), ein Konzept, mit dessen Hilfe der Mehrwert von gesellschaftlichem Engagement quantifizierbar gemacht und in Geldwert ausgedrückt werden kann.

Während also nachvollziehbar ist, dass sich Forscher in einem gewissen Spannungsfeld von Veröffentlichungsdruck, Forschungsfinanzierung und Reputation bewegen, kann den aus dieser MetaStudie gezogenen Schlussfolge-

rungen und oben aufgeführten Argumenten nicht zugestimmt werden. CSR und CFP beeinflussen sich sehr wohl gegenseitig in positiver Weise (siehe Kasten).

Es ist durchaus wünschenswert, dass CSR-Massnahmen immer wieder kritisch von aussen betrachtet und begleitet werden.

Aber ganz darauf zu verzichten, wäre der falsche Weg. Abschliessend kann auch die wachsende Zahl an Unternehmen aufgeführt werden, die sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst sind, die CSR-Massnahmen umsetzen und es trotzdem oder gerade deshalb schaffen, im Wettbewerb zu bestehen und langfristig erfolgreich zu sein. Denn die Ausrichtung auf ein nachhaltiges Wirtschaften ist gesellschaftlich wie politisch gewollt und angesichts der aktuellen Herausforderungen auch unumgänglich. ■

Literatur [1] Rost, K., Ehrmann, T. (2014), Reporting Biases in Empirical Management Research: The Example of Win-Win Corporate Social Responsibility. Business & Society [2] Franz, P., Mayer, F., Clausen. J., Braun, S., (2011), Verantwortung neu denken Risikomanagement und CSR, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU). Berlin. www.bmu.de [3] Franz, P., Kammerer, F., Clausen J., Loew, T., Braun, S. (2012), Green Economy Mit CSR den Wandel gestalten, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU). Berlin. www.bmu.de [4] Schulz, T., Bergius, S. (2014), CSR und Finance – Beitrag und Rolle des CFO für eine nachhaltige Unternehmensführung, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

Bereits seit dem Jahr 2003 bietet die Schweizerische Vereinigung für Qualitätsund Management-Systeme (SQS), in Partnerschaft mit der Verwaltungsrat Management AG, das Best Board Practice®-Label an. Jetzt haben die Unternehmen die Wahl zwischen einem wiederkehrenden und einem einmaligen Assessment. Das wiederkehrende Assessment erfolgt wie bisher im Dreijahresrhythmus mit jährlichen Aufrechterhaltungs-Assessments. Das neu im Angebot stehende, einmalige Assessment berücksichtigt die heutige Marktdynamik. Entscheidend ist, dass situative, für die jeweilige Unternehmung passende Lösungen gefunden und angewandt werden. Wer die Anforderungen erfüllt, erhält das Best Board Practice®-Label. Bei den Assessments werden immer auch Qualitätskriterien überprüft und bewertet, so dass der Verwaltungsrat Verbesserungspotenzial erkennen und optimieren kann.

Das neu geschaffene Label weist eine Gültigkeit von einem Jahr auf.

__Infos: www.sqs.ch

Weitere Hinweise und Aktualitäten finden Sie auf der Website von Management und Qualität:

www.m-q.ch

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BUSINESS EXCELLENCE Corporate Social Responsibility

«Lohnt sich in jedem Fall» Von Thomas Berner

Nehmen Unternehmen ihre soziale Verantwortung genügend wahr? Oder sind die unzähligen Bekenntnisse zu Nachhaltigkeit und Ökologie nur Staffage für ein positives Image? Dass Corporate Social Responsibility heute Teil einer Unternehmensstrategie sein muss, ist für viele noch nicht selbstverständlich – aber für immer mehr. ie ist ein sogenannt «weicher Faktor»: Die soziale und ökologische Verantwortung eines Unternehmens. Entsprechend schwer mit diesem Begriff tun sich jene, die hinter allem und jedem letztlich eine monetäre oder anderweitig messbare Grösse verlangen. Doch Corporate Social Responsibility wird immer mehr zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für Unternehmen, wie wir im Gespräch mit Prof. Dr. Jürg Krummenacher erfahren. Er

S

ist Dozent am Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR der Hochschule Luzern und leitet dort das Kompetenzzentrum Public and Nonprofit Management. Als Studiengangsleiter des CAS Corporate Social Responsibility befasst er sich intensiv mit praktischen Fragen rund um dieses Thema.

Es gibt zwar eine Norm bzw. einen Leitfaden ISO 26000 zu Corporate Social Responsibility,

CAS Corporate Social Responsibility in Kürze Konzepte und Instrumente von Corporate Social Responsibility und nachhaltiger Entwicklung Das CAS Corporate Social Responsibility versteht die soziale und ökologische Verantwortung als integralen Bestandteil des Managements und der Führung von Unternehmen und Organisationen. Ein hoher Stellenwert kommt dem Praxisbezug zu. Fachpersonen aus diversen Branchen berichten über ihre Erfahrungen bei der Integration der Prinzipien von Corporate Social Responsibility und nachhaltiger Entwicklung in ihren Geschäftsalltag und bieten Einblicke in konkrete Projekte.

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Nächster Studienstart: Mai 2018 Anmeldeschluss: 28. Februar 2018 Dauer: 24 Tage Kosten: CHF 8700.– Studienleitung: Jürg Krummenacher

MQ Management und Qualität 11/2016

zertifizierbar ist dieser Standard jedoch nicht. Inwiefern ist CSR also bloss «nice to have»?

Oder worin besteht denn die Relevanz von CSR für Unternehmen?

Jürg Krummenacher: Fragen rund um die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmensführung haben an Bedeutung gewonnen. Immer mehr Konsumenten achten beispielsweise darauf, dass die Firmen, bei denen sie einkaufen, sozial verantwortlich handeln und umweltgerecht hergestellte Produkte anbieten. Dies zu gewährleisten, gehört heute zu einer verantwortungsvollen Unternehmensführung.

Wie kann diese Corporate Social Responsibility etwa für ein KMU konkret aussehen?

Für mich fängt CSR im Betrieb an.

Es gilt, den Mitarbeitenden Sorge zu tragen, faire Anstellungsbedingungen zu bieten oder auch eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermöglichen. Die Möglichkeit von Teilzeit-Arbeit gehört für mich ebenfalls dazu sowie die Unterstützung von Mitarbeitenden, die sich in der Freiwilligenarbeit engagieren. Vieles davon geht oft vergessen, gehört aber zur sozial verantwortlichen Unternehmensführung. Aber auch der schonende Umgang mit Ressourcen gehört dazu sowie eine ökologisch verträgliche Lieferkette. Ferner können sich Unternehmen auch aktiv selbst freiwillig enga-

Jürg Krummenacher, Studienleiter CAS Corporate Social Responsibility an der Hochschule Luzern: «Fragen rund um die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmensführung haben an Bedeutung gewonnen.»

gieren, etwa, indem sie Arbeitstage für Freiwilligenarbeit zur Verfügung stellen, eigene Aktionstage, z. B. Einsätze zugunsten der Umwelt durchführen, oder auch soziale Einrichtungen durch Spenden unterstützen. Das Vergeben von Aufträgen an Behindertenwerkstätten ist eine weitere Möglichkeit, soziale Verantwortung aktiv zu zeigen. Sie sehen: Es gibt verschiedenste Formen.

Wie sehen Sie dies in der Praxis? Sind Schweizer Unternehmen diesbezüglich gut «unterwegs»?

In meinem Umfeld stelle ich fest, dass das Bewusstsein für soziale Verantwortung gewachsen ist. Im Kanton Luzern etwa existiert ein eigenes Netzwerk «Unternehmen mit Verantwortung». Zugegeben: Es würde noch einiges mehr drin liegen. Aber insgesamt ist das Interesse an CSR-Aktivitäten gross.

Ist es nicht so, dass Unternehmen halt überall auch einen «Return on Investment» sehen wollen, auch bei ihren sozialen Aktivitäten? Anders gefragt:

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Bild: Robert Kneschke – fotolia.com

BUSINESS EXCELLENCE

Lohnt sich CSR überhaupt und wenn ja, wie?

Corporate Social Responsibility lohnt sich in jedem Fall. Nehmen wir etwa das Beispiel, den Stromverbrauch zu reduzieren. Dies wirkt sich unmittelbar monetär aus. Oder auch ein gutes Arbeitsklima: Es kommt zu weniger Absentismus, man hat insgesamt gesündere Mitarbeitende. Und die Personalfluktuation nimmt ab. Wer ein positives Image transportieren kann, gilt als attraktiver Arbeitgeber. Dies alles wird in Zukunft immer wichtiger werden.

Aber lassen sich die Auswirkungen auch beziffern?

Durchaus. Die Swisscom etwa bietet ihren Kunden eine neue TV-Box, die um 40 Prozent weniger Strom verbraucht als die alte Version. Das Unternehmen zeigt damit, dass es ökologische Verantwortung übernimmt, die auch messbar ist.

Die Hochschule Luzern bietet nun einen CAS Corporate Social Responsibility an. Worin bestehen die wichtigsten Eckpfeiler?

Unser CAS ist inzwischen sehr erfolgreich; derzeit nehmen 23 Personen daran teil. Wir können fast schon von einer Art «Luzerner Modell» sprechen, denn nur die ZHAW bietet neben uns einen vergleichbaren CAS. Dieser ist jedoch mehr auf Sozialmanagement ausgerichtet. In unserem

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Luzerner CAS legen wir Wert darauf, zu vermitteln, dass CSR ein Teil der Management-Aufgabe und als solcher nicht delegierbar ist. Gleichwertig wie die soziale Verantwortung wird auch die ökologische Nachhaltigkeit behandelt. Zudem werden auch Aspekte der ökonomischen Nachhaltigkeit beleuchtet. Die Referenten kommen abgesehen von Dozierenden aus unterschiedlichen Departementen der Hochschule Luzern, alle aus der Privatwirtschaft oder von staatlichen wie auch von Non-Profit-Organisationen.

Als Teil der Management-Aufgabe: Wie lässt sich CSR in Management-Systeme einbauen?

Es muss in erster Linie darum gehen, soziale Verantwortung strategisch anzugehen. Das heisst: Zunächst gilt es zu analysieren, wo ein Unternehmen steht, und Chancen und Risiken zu identifizieren. Daraus muss dann die CSR-Strategie entwickelt werden, entweder separat oder als Teil der Gesamt-Unternehmensstrategie.

Wichtig ist immer auch ein Monitoring.

Oft werden ja schöne Konzepte ausgearbeitet, die dann aber irgendwo in einer Schublade verschwinden. Wie erleben Sie dies in Ihrem Erfahrungsbereich? Ist dem so?

Wir sehen, dass jene Unternehmen, welche CSR praktizieren,

stoff-Handels in der Verantwortung. Darin liegt auch der Grund für die Volksinitiative «Für verantwortungsvolle Unternehmen – zum Schutz von Mensch und Umwelt», über die wir voraussichtlich in ein bis zwei Jahren abstimmen dürfen.

Corporate Social Responsibility muss als nicht delegierbarer Teil des Managements verstanden werden.

sehr bewusst damit arbeiten.

Auch monetäre Kennzahlen werden ausgewiesen.

Welche Rolle spielen nun Standards wie ISO 26000 oder SA8000?

Klar werden diese bei uns auch unterrichtet. SA8000 ist ein internationaler Standard für Arbeitsbedingungen, definiert durch die ILO (International Labour Organization). Die Richtlinien gemäss UN Global Compact sind für uns ebenfalls wichtig und werden auch geschult. Es ist aber Sache der Unternehmen, welchen Standards dann gefolgt werden soll.

Insgesamt ist das Interesse an CSRAktivitäten gross.

Wie sehen Sie die Verbindlichkeit, solchen Standards zu folgen? Ist das Prinzip der Freiwilligkeit ein taugliches Mittel oder braucht es dennoch einen gewissen regulatorischen Druck?

Die Freiwilligkeit halte ich grundsätzlich für gut. Schwarze Schafe gibt es leider überall, ich denke da etwa an die Rohstoff-Industrie. Umstritten ist dort die Frage, wie die Haftung bei massiven Umweltschäden aussehen soll.

Da steht auch die Schweiz als wichtige Drehscheibe des Roh-

Abgesehen davon, was passiert, wenn diese Initiative angenommen würde: Wie können Unternehmen CSR «lernen»? Was kann hier ein CAS wie jener der HSLU wirklich vermitteln?

Der Vorteil unseres CAS besteht in einem umfassenden Überblick über Instrumente der CSR, auch vermittelt er viel Reflexion über das eigene Verhalten. Wir führen das CAS inzwischen zum vierten Mal durch. Das Echo aus den Unternehmenskreisen ist äusserst positiv; bereits 80 Absolventen haben den Lehrgang abgeschlossen.

Diese Zahl scheint mir aber angesichts der über 500 000 KMU in der Schweiz recht tief zu sein.

Nun ja, die Anforderungen an das CAS sind auch recht hoch. Das schränkt schon mal ein. Man muss auch sehen, dass tendenziell eher Personen aus grösseren Organisationen diesen Lehrgang belegen, weniger aus Kleinunternehmen. Kommt hinzu, dass es auch andere Zugänge zu CSR gibt, auch on-the-job. Ich stelle aber insgesamt fest, dass die Nachfrage zu diesem Thema ■ steigt.

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Swiss Association for Quality

Partner >> ConSense IMS|QMS|PMS für Qualitäts- und Integriertes Management:

Mit frei konfigurierbaren Workflows Prozesse optimieren >> Die ConSense GmbH aus Aachen ist einer der technologisch führenden Anbieter von Software für Qualitäts- und Integrierte Managementsysteme. Das Unternehmen entwickelt innovative, ganzheitliche und besonders anwenderfreundliche Lösungen zur vollständigen elektronischen Unterstützung der DIN ISO 9001 und zahlreicher weiterer Normen.

>> Der ConSense Workflow Bei der Software ConSense IMS| QMS|PMS steht die Anwenderfreundlichkeit ganz im Mittelpunkt. Denn ein Managementsystem entfaltet erst dann seinen vollen Nutzen, wenn allen Mitarbeitern eines Unternehmens einfach, schnell und aktuell die für sie wichtigen Unterlagen zugängig sind. ConSense IMS|QMS|PMS stellt die individuell relevanten Informationen für jeden einzelnen Mitarbeiter zusammen und leitet sie diesem automatisch mit persönlicher Ansprache zu. Das schafft Transparenz im Hinblick auf Zuständigkeiten, Abläufe, Schnittstellen, anstehende Aufgaben und einzuhaltende Termine. Dabei gewährleistet das System beim Zugriff auf Prozesse oder Dokumente, dass stets die aktuell MQ Management und Qualität 11/2016

freigegebene Version angezeigt wird. Andere Revisionsstände sind für den Mitarbeiter nicht einsehbar, sodass die Nutzung gültiger Dokumente sichergestellt wird. Das System erfasst die Historie aller Aktivitäten, zum Beispiel Änderungen, Prüfungen und Freigaben. Alle beteiligten Mitarbeiter erhalten per E-Mail eine Information über Statusänderungen der für sie relevanten Inhalte im System.

Mehr Effizienz durch hochkonfigurierbare Workflows ConSense Softwarelösungen vereinfachen wiederkehrende Aufgaben unter anderem durch automatisierte Workflows, die sich auf die individuellen Abläufe im Unternehmen genau ab-

stimmen lassen. Diese können unter anderem Veränderungen, Prüfungen und Freigaben von Dokumenten und Prozessen regeln. Sie unterstützen beliebige Dokumententypen, zum Beispiel Microsoft® Office- oder OpenOffice-Dokumente, CADZeichnungen, Bilder usw. Eine integrierte Workflow-Steuerung leitet die anstehenden Aufgaben direkt an alle einbezogenen Personen einer Organisation weiter.

Das Besondere an ConSense IMS|QMS|PMS: Jeder einzelne Schritt eines Workflows ist hochkonfigurierbar. So wird auf Wunsch detailliert festgelegt, in welchem Fall und an wen E-Mails versendet oder ob Wiedervorlagen eingerichtet werden. Die den einzelnen Prozessen hinterlegten Workflows lassen sich dabei für FORMS, das intelligente Formularmanagement von ConSense, übernehmen. Auf diese Weise werden ganz einfach aus Formularen workflowfähige Vorgänge und Nachweisdokumente erstellt, die auf den «elektronischen Schreibtisch» der Verantwortlichen wandern. Das System kontrolliert die Durchführung aller Aktivitäten. Bei Terminüberschreitungen erfolgt eine Erinnerung und die Einleitung der zuvor festgelegten Eskalationsstufen. Zusätzlich kann über eine Anbindung an das Modul ConSense Massnahmenmanagement sichergestellt werden, dass weitere einzuleitende Massnahmen direkt erfasst und deren terminbezogene Bearbeitungen kontrolliert werden. Hier können auch wiederkehrende Mass-

Die ConSense GmbH ist einer der technologisch führenden Anbieter von Software für Qualitäts- und Integrierte Managementsysteme. Seit 2003 entwickelt die ConSense GmbH in Aachen skalierbare Lösungen für alle Unternehmensgrössen, dabei stehen die optimale Unterstützung der Organisationsabläufe und Benutzerfreundlichkeit im Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit. Bei der technischen, organisatorischen und personellen Einführung von ConSense Softwarelösungen steht die ConSense GmbH mit modernen Strategien und Konzepten in allen Phasen beratend zur Seite – von der Einführung bis zum laufenden Betrieb. Mit weit mehr als 600 Kunden und Userzahlen im sechsstelligen Bereich finden die ConSense Softwareprodukte Anwendung in sämtlichen Branchen.

nahmen einfach konfiguriert und gemanagt werden.

KVP immer im Blick ConSense IMS|QMS|PMS sorgt damit insgesamt für eine vollständige Verwaltung und Lenkung aller wichtigen Dokumente in einer Organisation, entlastet bei Routineaufgaben und überwacht die Einhaltung von Terminen. Das gewährleistet Unternehmen und Organisationen höchste Transparenz in allen Abläufen und unterstützt dabei, Qualität und Prozesse kontinuierlich und nachhaltig zu optimieren.

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I

Sektion Bern

Lean Management bei Agathon

keiten präsentieren: fehlende Standards, lange Durchlaufzeiten und lange Wege.

Pilotprojekt Schleifspindelstock

>> Die Voraussetzung für ein erfolgreiches Lean Management ist, dass alle Mitarbeitenden die Philosophie akzeptieren.

Dies ist der Fall bei der solothurnischen Agathon, bei der Lean Umsetzungen von den Firmenbesitzern bis hinunter zu den Mitarbeitern mitgetragen werden.

«Der bewusste Einsatz von Lean Management hat bei Agathon 2015 gestartet», erklärte Pascal Willi, Projektleiter Lean und stellvertretender Einkaufsleiter bei Agathon. Dies war der Zeitpunkt der Handänderung der Firma, die in Bellach Präzisionsschleifmaschinen für Wendeplatten und Präzisionsführungselemente für den Weltmarkt produziert. Die neuen Besitzer beauftragten das Management, neue Firmenziele zu definieren.

Evaluation Lean Anbieter Eines dieser Ziele lautete: 30 Prozent mehr Umsatz für das Jahr 2020. Die Randbedingungen dazu ordneten keinen Stellenabbau und eine unveränderte Produktionsfläche an. Dann ging die Suche nach einem LeanBerater los. Agathon hat mit der Hochschule Esslingen einen

>> Pascal Willi II

kostenverträglicheren Weg gefunden. Zwei Professoren aus dieser Hochschule in Baden Württemberg kamen alle zwei Wochen für zwei Tage nach Bellach, um hier Lean Management umzusetzen.

Über den Tellerrand schauen Als erstes haben die AgathonLeute Benchmark betrieben, wie Pascal Willi erklärte: «Wir haben uns Firmen wie Step-Tec in Luterbach, Mikron GF, Grob Maschinenbau (D) und Bystronic angesehen.» Diese Sicht über den eigenen Tellerrand hinaus war laut Pascal Willi beeindruckend und zutiefst lehrreich.

>> Mario Stümpflen zähler aller Personen zusammen summiert 1916 m. In der letzten Runde – nach einigen Optimierungen – betrug diese Summe nur noch 40 m. «Dies, nur, weil wir die verschiedenen Prozesse abgetaktet haben», erklärte der Lean Projektleiter begeistert.

Legospiel für Prozessoptimierung

Diplomarbeit

Die Professoren Georg Krüll und Thomas Hörz starteten ihr Beratermandat mit einer auf den ersten Blick ungewöhnlichen Aktion. Die Esslinger brachten Lego-Teile mit zu Agathon, mit dem Auftrag, daraus Spielzeugautos zu bauen. Dabei mussten alle wichtigen Funktionen wie Produktion, Avor, Logistik, Bestandesaufnehmer und natürlich auch die Rolle des Kunden besetzt werden. Alle in diesen Prozessen aktiven Personen erhielten einen Schrittzähler. Die anschliessende Auswertung ist, wie Pascal Willi sagte, jedem Beteiligten eingefahren.

In der ersten Runde zählen gemäss Pascal Willi die Schritt-

Jetzt kam Mario Stümpflen ins Spiel, der im Rahmen seines Studiums an der Hochschule Esslingen eine Diplomarbeit machte. Mit seinem Schweizer Einsatz konnte er eine Drehscheibenfunktion Esslingen– Bellach wahrnehmen.

Er besuchte jeden einzelnen Arbeitsplatz bei der Solothurner Firma. Schwierig war die Konzentration auf ein Produkt, verfügt Agathon doch über eine Palette von rund 500 Produkten.

«Wir lösten dies, indem wir uns auf ein charakteristisches Produkt konzentrierten», erläuterte Mario Stümpflen. Nach der Analyse des Wertstroms konnte der Diplomand drei Auffällig-

Als erstes konkretes Lean Beispiel diente der Arbeitsplatz «Schleifspindelstock». Zusammen mit den Mitarbeitenden wurden Verbesserungen diskutiert und umgesetzt. Eine dieser Massnahmen war, dass die Behälter von Ölen und Fetten einen definierten und angezeichneten Platz erhielten. Eine andere Massnahme war, dass die Werkzeuge im Werkzeugwagen sogenannte Shadow-Boards erhielten, also per Bild und Schaumstoffeinlage immer am gleichen Ort abgelegt werden.

Mit diesen und weiteren solchen Lean-Massnahmen konnte eine Minimierung der Verschwendung erreicht werden. Mario Stümpflen zum Resultat: «Der Arbeitsplatz ‹Schleifspindelstock› hat jetzt eine Montagezeit von vier Stunden. Vorher betrug diese sechs Stunden.»

Mittlerweile hat Stümpflen abgeschlossen und kümmert sich um das Lean Management bei Agathon.

Shopfloor Management Unter den vielen weiteren LeanMassnahmen, die die beiden Agathon-Vertreter vorstellten, hatte gemäss Pascal Willi die Einführung des «Shopfloors» den grössten Impact: «Mit diesem täglichen Zusammenkommen um 9.15 Uhr haben wir alle Probleme und die Massnahmen dazu auf dem Radar.

Wir machen diese Steh-Sitzungen täglich und wenn kein Thema anliegt, trennen wir uns nach drei Minuten.»

Text und Bilder Benedikt Aeberhardt MQ Management und Qualität 11/2016

Swiss Association for Quality

Sektion Zürich

Sicherheitskultur in der Aviatik >> Die Sicherheit wird in jeder Branche grossgeschrieben.

Je sicherer eine Unternehmung ist, desto mehr Vertrauen kann ein Kunde dieser entgegenbringen. Doch nirgends ist die Sicherheit ein derart essenzieller Aspekt wie im Bereich der Aviatik. Wieso dies so ist und wie die Sicherheitskultur in der Flugbranche sich gestaltet erklärt Pim Buff, Airbus Captain der SWISS und Leiter des Quality and Risk Management am SAQ-Anlass der Sektion Zürich im SWISS Headquarter.

weiteren Verbesserung der Sicherheit liegt massgeblich im Bereich der Firmenkultur, wenn es um Sicherheitsaspekte geht.

Es ist viel erfolgversprechender, wenn jeder Mitarbeiter die gleichen Ziele verfolgt und bereit ist, einen wichtigen Beitrag zur Sicherheitskultur der SWISS zu leisten. Um dies zu erreichen wird ein offenes Arbeitsklima angestrebt, in dem jeder Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit erhält und dazu aufgefordert wird, einen konstruktiven Beitrag zur Sicherheit zu leisten.

Just Culture und aus Fehlern lernen

Die Sicherheitskultur der Aviatik wird stark von den Medien geprägt. Denn jeder Flugunfall erhält in der Presse eine enorme Präsenz und wird von allen Seiten heftig diskutiert, wie kürzlich der tragische Unfall eines F/A 18 der Schweizer Luftwaffe zeigte. Diese mediale Aufmerksamkeit löst einen gewaltigen Druck auf die Flugbranche aus und zwingt sie schnell zu reagieren. Aber nicht nur die Medien, sondern auch interne Faktoren, wie beispielsweise der Kostendruck, können die Sicherheit negativ beeinflussen. Denn diese darf keine Einbussen erleiden, nur um Kosten zu sparen.

Produktion und Sicherheit (Protektion) sollen immer in einem vernünftigen Gleichgewicht sein. So kann gesagt werden, dass durch den gesellschaftlichen Druck das Sicherheitsund Risikomanagement der MQ Management und Qualität 11/2016

Aviatik eines der schnellsten und effizientesten ist. Dies zeigt sich auch in den Statistiken für die westliche Hemisphäre. Im Jahre 2015 waren lediglich 136 Todesfälle auf 3,5 Milliarden Flugreisende zu beklagen. Somit ist das Flugzeug das mit Abstand sicherste Verkehrsmittel.

Gut reguliert, oder bereits überreguliert?

In der Aviatik gibt es als Grundvoraussetzung für den Erhalt einer Betriebsbewilligung zahlreiche und unterschiedliche Reglemente, die umzusetzen sind. Alle Regulative im Bereich Luftverkehr dienen dazu, die Sicherheit sicherzustellen. Pim Buff erläutert, dass in den Fachkreisen breit abgestützt Einigkeit darüber herrscht, dass mehr Regulierung nicht unbedingt zu einer erhöhten Sicherheit beiträgt. Der nächste Schritt zur

Ein grosser Teil der SWISS Sicherheitskultur bildet die Just Culture, eine faire und gerechte Kultur. Dabei wurde ein internes Meldesystem entwickelt, bei welchem jeder, entweder seine eigenen Fehler oder Ungereimtheiten von andern, anzeigen kann. Durch diese Meldungen stehen die Mitarbeiter für ihre eigenen Fehlgriffe ein und viel wichtiger, sie können daraus lernen. Monatlich gehen rund 5000 Fehlermeldungen ein, viele davon sind Selbstanzeigen und nur ein verschwindend kleiner Teil erfolgt anonym. Dies ist ein essenzieller Teil einer gut funktionierenden «Learning Organisation».

Im Zentrum stehen aber nicht nur interne Gefährdungen, was unter dem Begriff «Safety» zu verstehen ist, sondern auch externe Bedrohungen, welche die «Security» betrifft. Diese beiden Aspekte wie auch die gebündelten Erkenntnisse aus dem Quality und Risk Manage-

>> Pim Buff ment werden vom Sicherheitsmanagement der SWISS umfasst.

Botschaft an die Mitarbeiter Bei der SWISS wird jeder neue Angestellte stufengerecht ins Safety Management eingeführt.

Dennoch unterstreicht Pim Buff, dass das Prinzip des Vorlebens auch hier gilt. Das heisst, wenn der Vorgesetzte sich an die Vorschriften und vor allem an das Meldesystem hält, so werden auch seine Mitarbeiter den korrekten Umgang mit Fehlern erlernen.

Mission first – Safety always Unter diesem Motto der SWISS stand der äusserst spannende Vortrag von Pim Buff. Die zahlreich erschienenen Teilnehmer nutzten die Gelegenheit in der Fragerunde ausgiebig, um weitere Aspekte der Sicherheitskultur mit dem Referenten zu diskutieren. Auch während dem darauffolgenden Apéro dominierte das Thema Sicherheit die Gespräche.

Text und Bilder: Eliane Spirig

III

Sektion Aargau/Solothurn

Sektion Ostschweiz

Gewässer- und Klimaschutz ist Lebensqualität

Wirkungsvol interne Audi

>> Ein Einblick in die Umsetzung von Qualität der ARA Aarburg.

>> Nutzen und Wirksamkeit von (inte unterschätzt, es fehlt an Akzeptanz – ebene. An der Veranstaltung gelang e gegenüber Audits zu entkräften und d Unternehmen aufzuzeigen.

Nach der Begrüssung durch Paul Geiser zeigte Geschäftsleiter Erich Schnyder, wie er die ARA zu einem Vorzeigeunternehmen gemacht hat, das keine Geldsorgen kennt und genügend Ressourcen besitzt, um einen Spitzenplatz in Qualität und Umweltschutz zu besetzen.

Während früher die Gemeindeversammlungen von sieben Gemeinden aus drei Kantonen auf mühsame Art ihre Kreditanteile für Bauprojekte bewilligt haben, ist der Abwasserverbund seit nunmehr 16 Jahren eine selbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt mit aktiengesellschaftsähnlichen Strukturen und einer externen Revisionsstelle.

Investitionen in Qualitätsverbesserungen werden regelmässig projektiert und umgesetzt.

Ein Beispiel dazu ist der Umgang mit Methangasemissionen. Der Schlamm, der beim Reinigungsprozess des Abwassers entsteht, gärt bei rund 35 °C etwa 25 Tage lang in einem riesigen Behälter. Mit dem gewonnenen Methangas kann eine grosse Menge Strom erzeugt und der Faulbehälter für den Klärschlamm beheizt werden. Der ausgefaulte Schlamm wird anIV

schliessend in einem offenen Behälter bis zum Abtransport in die Verbrennungsanlage gestapelt. Eine ETH-Studie führte zu dem ernüchternden Ergebnis, dass der ausgefaulte Schlamm noch so viel CO2 in die Atmosphäre abgibt wie etwa 100 Einfamilienhäuser mit Ölfeuerungen. Als Klimaschutzprojekt lanciert und gefördert, wurde in wenigen Monaten eine Gasentnahme beim Stapelbehälter für CHF 200’000 installiert, was zu einer erfreulichen Steigerung der jährlichen Stromproduktion um über 50’000 kWh geführt hat. Damit wurde die ARA Aarburg 2015 zur ersten ARA mit einer kompletten MethangasRückgewinnung.

Weitere Qualitätsverbesserungen konnten auch beim Was-

ser- und Chemikalienverbrauch erzielt werden. Durch technische Optimierungen konnte der Wasserverbrauch in den letzten zehn Jahren um zwei Drittel gesenkt und der Fällmittelverbrauch von jährlich 380 Tonnen auf unter 300 gesenkt werden.

In Schweizer Kläranlagen stehen in den nächsten Jahren weitere Herausforderungen an.

So soll der für den Menschen lebenswichtige Nährstoff Phosphor, dessen abbaubare Vorkommen begrenzt sind, aus dem Klärschlamm zurückgewonnen werden. Bei grösseren Kläranlagen wird in den kommenden Jahren auch in die Elimination von Mikroverunreinigungen, das sind unter anderem Weichmacher, Pflanzenschutzmittel, Haushaltchemikalien, Medikamente und Süssstoffe, die jetzt noch gelöst im gereinigten Abwasser enthalten sind, investiert.

Mit Film und Führung entstand so ein lebendiger Eindruck der Bemühungen, unseren Fussabdruck der Umwelt konkret zu verbessern.

Text und Bilder: Lisa Bachofen bb-com GmbH

Referent Roger Jutzi weiss, wovon er spricht, wenn es um Audits geht: Er ist Experte für integrierte Managementsysteme, Senior Consultant und Leiter Studiengang bei SAQ-Qualicon, Dozent des SAQ-Qualicon Bildungszentrums, Dozent an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ und am Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie SIB. Oftmals betrachten Mitarbeitende Audits als Instrument zur Überwachung ihrer Arbeitsqualität und sie versuchen daher, Schwierigkeiten und Mängel in ihrem Zuständigkeitsbereich zu vertuschen. «Es muss einfach gemacht werden» ist eine von Auditoren oft wahrgenommene Einstellung gegenüber Audits. Aufwand und Nutzen werden in Frage gestellt, Audits werden als unnötige Pflichtübung angesehen, für die man keine Zeit hat.

Ein Audit ist keine Prüfung über deren Bestehen oder Nichtbestehen ein Auditor entscheidet. Audit leitet sich vom Lateinischen «audire» (hören, zuhören) ab und ein Auditor ist eine Person, die befragt, beobachtet und zuhört.

Information und Sensibilisierung sind das A und O eines gut geführten Auditmanagements, damit Audits als wirkungsvolles Instrument angesehen und genutzt werden. Durch das Audit kann nämlich eine enorme AnMQ Management und Qualität 11/2016

Agenda g

le ts

ernen) Audits werden oftmals – selbst auf höchster Unternehmenses dem Referenten die Skepsis den wertvollen Nutzen für das

>> Roger Jutzi zahl von Informations-, Ideen und Verbesserungspotenzialen freigesetzt werden, die dann als Grundlage zur nachhaltigen Organisationsentwicklung dient.

Produktaudits konzentrieren sich auf bestimmte Produkte, bei denen eventuell Schwierigkeiten aufgetreten sind, oder wo der gesamte Herstellungsvorgang konkret nachvollzogen werden soll – dies kann auch für die Produkthaftung sinnvoll sein.

Prozessaudits beleuchten komplexere Prozesse: Sind sie wirksam und normenkonform?

Lassen sie sich weiter verbessern? Abhängig von der Phase, in welcher sich der Geschäftsprozess befindet, sollen interne Audits zur Unterstützung und Optimierung der Geschäftsprozess-Entwicklung verstanden werden, was bedeutet, dass die Zielsetzungen sich dynamisch anpassen.

MQ Management und Qualität 11/2016

Roger Jutzi empfiehlt, die Audits jeweils unter ein bestimmtes Motto zu stellen. Vorschläge aus dem Publikum für ein solches Motto: «Infofluss», «Schnittstellen» und «Konformität zu neuen Normen». Auch hier gilt: Weniger ist mehr.

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Sektion Basel Regio Thema Datum Ort

Hallo Nachbar

Text und Bild Esther Salzmann

Qualitativer Jahresausklang mit historischem Einblick und genussvollem Weihnachtsmarkt 12. Dezember 2016 Basler Münster Hauptportal

>> Section Nord Romande Sujet

Erwähnt wurde an diesem Abend auch das Turtle-Modell. Mit Turtle meint man in diesem Zusammenhang nicht eigentlich das Turteln, wobei ganz so abwegig wäre es gar nicht: Warum nicht mal das «Gärtchen-Denken» vergessen, über den Gartenzaun schauen, dem Nachbarn sprechen und sich mit ihm verständigen?

Ein Geschäftsprozess spielt sich nicht in einer einzigen Abteilung, einem einzelnen Geschäftsbereich, ab. Ohne Verständnis füreinander und ohne Zusammenwirken aller kann sich ein Manko an der einen Stelle auf den gesamten Prozess auswirken. Ein Glied allein macht noch keine Kette.

Turtle ist das englische Wort für Schildkröte. Und es ist dann auch die Form einer Schildkröte, die als Vorlage für das TurtleModell dient: Am Schwanz steht der Output, also das Ergebnis des Prozesses, welches für die jeweilige Interessensgruppen generiert werden soll. Der Torso der Schildkröte stellt den Prozessablauf dar. Die vier Beine der Schildkröte zwischen Input und Output bilden die Einflussfaktoren des Prozesses ab. Nicht zu vernachlässigen sind dabei die Prozessrisiken. Und über allem «wacht» der Prozessverantwortliche für eine erfolgreiche Zielerreichung.

Swiss Association for Quality

Date Lieu

Design horloger et techniques de fabrication additive et prototypage rapide 17 novembre 2016 Ecole d’arts appliqués, La Chaux-de-Fonds

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort

Change Management in der Praxis 23. November 2016 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Valais Sujet Date Lieu

Les facteurs humains décisifs pour le succès de l‘entreprise – Comment en assurer la qualité?

30 novembre 2016 EPFL Valais, Sion

>> Sektion Zentralschweiz Thema

Datum Ort

Requirements Engineering – Management unterschiedlicher Anforderungen während eines Entwicklungsprojekts 18. November 2016 noch offen

Sektion Zürich Thema Datum Ort

Betriebliche Kontinuität und Prävention nach ISO 22301 (BCM) 29. November 2016 Zentrum Glockenhof, Zürich

Business Excellence

Auf dem Weg der Excellence >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisation auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) – Centro logistico dell’esercito Monteceneri

V

News

Diplomfeier «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF»

zuteilen sei für die Loyalität im Unternehmen essentiell und ein wichtiger Bestandteil wenn es darum ginge die eigene und die organisationale Resilienz weiterzuentwickeln.

>> Am 24. Oktober 2016 erhielten 19 Studentinnen und Studenten ihr eidgenössisch anerkanntes Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» im Zürcher Zunfthaus zur Meisen. Gerade in Zeiten von Wandel und Anpassungsfähigkeit sind Qualitätsmanagerinnen und -manager besonders gefragt.

Liebesaffären zwischen Problemen und Lösungen – Was hat Resilienz mit QM zu tun

Stolz und glücklich sitzen die Absolventinnen und Absolventen, deren Lebenspartner und Partnerinnen sowie die geladenen Gäste im prunkvollen Porzellanzimmer vom Zunfthaus zur Meisen. Dr. Peter Petrin, Direktor des SIB Schweizerischen Instituts für Betriebsökonomie, Beat Häfliger, Geschäftsführer der SAQ-QUALICON und Roger Jutzi, Studienleiter des Nachdiplomstudienganges, überreichen die eidgenössisch aner-

kannten Diplome den glücklichen Diplomandinnen und Diplomanden, die durch das berufsbegleitende und anspruchsvolle Nachdiplomstudium kompetent und hervorragend auf den Arbeitsmarkt vorbereitet sind.

Praxiserfahrung und Persönlichkeit Eine zentrale Komponente, so Peter Petrin, sei während der Weiterbildung die Auseinander-

setzung mit dem individuellen Praxisfeld und dem Sammeln von Erfahrungen gewesen. Die Umsetzungsfähigkeit sei massgebend für die Arbeitsmarktattraktivität. «Ihre Abschlüsse sind im Markt etabliert und in Ihrer Arbeitswelt hoch geschätzt». Dr. Peter Petrin betonte in seiner Rede den hohen Marktwert des Diplomabschlusses, fügte aber auch hinzu, dass Sozialkompetenz nicht minder bedeutend sei. Zentrale Eigenschaften einer hervorragenden Führungspersönlichkeit seien Integrität, Motivation, Fähigkeiten und Resultate. «Seid offen mit Absichten und Beweggründen», fügte Peter Petrin an. Die wahre Motivation ehrlich mit-

Gastreferentin Beatrix Schilling griff die Resilienz als Prozess in ihrem Vortrag auf und verwies dabei auf verschiedene Ressourcen, die die innere Widerstandskraft oder Belastbarkeit von Menschen stärken.

Die Lehrgangsverantwortliche für den CAS Resilienztraining am Coachingzentrum in Olten und Geschäftsführerin von hilfreich gmbh, sprach über die Bedeutung von Resilienz für das Individuum und die organisationale Resilienz. «Mit dem Absolvieren Ihrer Weiterbildung haben Sie eine Herausforderung

>> Die erfolgreichen Absolventinnen und Absolventen der NDS-Klasse 15-2 VI

MQ Management und Qualität 11/2016

>> Dr. Peter Petrin, Direktor des SIB angenommen», stellte Beatrix Schilling fest und gratulierte den Diplomandinnen und Diplomanden zur Auseinandersetzung mit der eigenen Resilienz.

Mit dem Bezug zum Buchtitel von G. Schmidt zeigte sie auf, dass auch in einem Problem Kompetenzen entdeckt werden können und diese gilt es zu stärken. «Die organisationale Resilienz fokussiere sich auf die Mitarbeiter, die Führung und die Organisation und ziele darauf ab, gemeinsam Werte zu entwickeln, wenn es darum geht in Zukunft Lösungen für Probleme zu finden», so Beatrix Schilling.

Auf spielerische Art und Weise liess Beatrix Schilling die Gäste das Thema Resilienz erleben.

«Seien Sie mutig, suchen Sie nach Ressourcen, Qualitäten, Kompetenzen im Problem und stärken Sie diese».

«Das Studium ist abgeschlossen», hielt Studienleiter und Dozent Roger Jutzi am Ende der Diplomverleihung fest; doch stehe dieser Abschluss für die Forderung und Ermutigung, mutig zu sein, und nicht nur das «entweder – oder» zu sehen, sondern das «sowohl – als auch» zu suchen. Darauf wurde im nachfolgenden Apéro gemeinsam auf den Erfolg angestossen.

MQ Management und Qualität 11/2016

Wir gratulieren ganz herzlich Das Schweizerische Institut für Betriebsökonomie SIB und die SAQ-QUALICON gratulieren den folgenden Studienabgängerinnen und -abgängern der Klasse NDS 15-2 zu ihrem eidgenössischen Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF»: Carol Algieri, Roger Allenspach, Daniel Baumann, Metin Arda Berberoglu (abwesend), Andreas Born-

>> Gastreferentin Beatrix Schilling

Besondere Ehrung

nologie AG, Lyss/beste Diplomarbeit und beste Abschlussprüfung) sowie Caroline Gerber (Bundesamt für Zivilluftfahrt BAZL, Bern/beste Praxisarbeiten in Modul II).

Weitere Bilder zur Diplomfeier und zum Apéro finden Sie auf der SAQ-QUALICON-Webseite unter www.saq-qualicon.ch.

Eine Auszeichnung für herausragende Leistungen erhielten Daniel Baumann (Feintool Tech-

Text und Bilder: SAQ-QUALICON

schein, Olivera Burger, Sergio Caputo, Rico Danuser, Daniela Forlivesi, Caroline Gerber, Thilo Gubler, Oscar Lozano, Christine Martin, Rita Murtezi, Reto Oswald, Stefan Otziger (abwesend), Julia Ramseier (abwesend), Gaby Rieser, Eliane Ruf.

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF > MAS Quality Leadership > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Continuous Improvement

Seminare Audits

20. bis 30.3.2017 16.1. bis 9.5.2017 21.4.2017 bis 24.3.2018 auf Anfrage 20.10.2017 bis 20.1.2018 9.6. bis 15.9.2017

4 17 40 63 12 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit

27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017

3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

6.10.2017 bis 19.1.2018 12 Tage 19. bis 21.4.2017 3 Tage 7.3. bis 20.4.2017 6.5 Tage 31.1. bis 27.04.2017 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU CAS International Supplier Quality Management Supplier Quality Management

auf Anfrage

12 Tage

15.2. bis 17.5.2017

10 Tage

Start: 8.2.2017 8.2. bis 6.7.2017

10 Monate 16 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsystem in der Medizintechnik Regulatory Affairs Externer Auditor Medizinprodukte

23.1. bis 11.5.2017 23.1. bis 10.3.2017 22.3. bis 11.5.2017 27.2. bis 17.3.2017

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

15.3. bis 1.9.2017

14 Tage

24.2.bis 6.5.2017 4.4. und 2.5.2017

12 Tage 2 Tage

Organisationsentwicklung NEU Organisationsentwickler

Business Excellence NEU CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Lean Management // Lean Six Sigma Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

9.5. bis 24.5.2017 13.3. bis 11.4.2017 17.8. bis 27.10.2017

4 Tage 6 Tage 12 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

20.4. bis 19.5.2017 12. bis 16.12.2016 4.4. bis 10.5.2017 5. bis 9.12.2016 27.2. bis 17.3.2017

6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

23.11.2016 bis 7.2.2017 11 Tage 27.2. bis 17.3.2017 3 Tage

Seminare Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Revision ISO 9001:2015 Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren NEU KVP-Moderator

VIII

10.5.2017 22. bis 24.2.2017 31.5. bis 2.6.2017 15.3. bis 19.4.2017 6. und 7.2.2017

1 3 3 3 2

Tag Tage Tage Tage Tage

8.3.2017 13. und 14.3.2017 20. und 21.3.2017 27. und 28.2.2017 4. und 5.4.2017 27. und 28.3.2017 28.2.2017 25.10. und 10.11.2017 19. und 20.10.2017

1 2 2 2 2 2 1 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methoden NEU FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit 15.3. bis 19.4.2017 Lieferantenauswahl und QSV 1. und 2.3.2017 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 15.2.2017 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 7. und 8.12.2016 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 22. und 23.11.2016

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

16. und 17.1.2017 31.1. und 1.2.2017 13. und 14.2.2017 21. und 22.11.2016

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

10.4.2017 29.11.2016 24.1.2017 27.9. bis 7.12.2017 24. und 25.10.2017

1 1 1 4 2

Tag Tag Tag Tage Tage

24.3.2017 18.5. bis 2.6.2017

1 Tag 4 Tage

8. und 9.2.2017

2 Tage

NEU Qualitätsmanager als Coach 19.1. bis 20.2.2017 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 8.2. bis 24.3.2017 Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 23. und 24.2.2017 NEU Vergütungssysteme, Messungen, 2. und 3.5.2017 Controlling und Kennzahlen NEU Qualitätsdaten im Spital 29. und 30.3.2017

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen 20.2.2017 Design Control 6.2.2017 Dokumentation und Rückverfolgbarkeit 21.2.2017 Voraussetzungen für das Inverkehrbringen 6. und 7.4.2017 von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte 23. und 24.11.2016 Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit 10.3.2017 Marktüberwachung Medizinprodukte 6. und 7.12.2016 Qualifizierung und Validierung 9.3.2017 Qualitätsmanagement für Medizinprodukte 23.1.2017 nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen 22. und 23.3.2017 Risikomanagement für Medizinprodukte 24.1.2017 Pharma & Medtech – 30. und 31.3.2017 Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016 9.12.2016

1 1 1 2

Tag Tag Tag Tage

2 1 2 1 1

Tage Tag Tage Tag Tag

2 Tage 1 Tag 2 Tage 1 Tag

Organisationsentwicklung Qualitätsmanager als Coach

27.9. bis 7.12.2017

4 Tage

24.1.2017 23. und 24.5.2017 26. und 27.10.2017

1 Tag 2 Tage 2 Tage

9.6.2017

1 Tag

23.11. bis 30.11.2016 17. und 18.1.2017 13. bis 15.12.2016

4 Tage 2 Tage 3 Tage

19.4.2017 6. und 7.2.2017

1 Tag 2 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz NEU ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Revision ISO 14001:2015 Interner Umweltauditor

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

MQ Management und Qualität 11/2016

BUSINESS EXCELLENCE Schweizer Paraplegiker-Vereinigung

Angewandte und vorgelebte soziale Verantwortung Von Thomas Berner

An der letzten Verleihung des Swiss Arbeitgeber Awards waren die Paraplegiker die grossen Abräumer: Nicht nur gewann die Schweizer ParaplegikerVereinigung SPV in ihrer Kategorie den ersten Preis, auch das Paraplegiker-Zentrum in Nottwil, quasi die «Schwesterfirma», schnitt mit dem vierten Rang in der Kategorie «Grossunternehmen» sehr gut ab. Wo liegen die Geheimnisse dieses Erfolgs? ür die Querschnittgelähmten in der Schweiz wird sehr viel getan: Wenn es die von Dr. Guido A. Zäch gegründete Paraplegiker-Stiftung nicht gäbe, müsste man sie erfinden. Gleichsam die «kleine Schwester» der Stiftung ist die Schweizer Paraplegiker-Vereinigung SPV. Der 1980 gegründete Verein ist der nationale Dachverband der Querschnittgelähmten. In Nottwil, wo sich auch der Standort des über die Landesgrenzen hinaus bekannten Paraplegiker-Zentrums mit seinen umfassenden medizinischen Einrichtungen für die Behandlung und Rehabilitation von Para- und Tetraplegie befindet, unterhält die SPV ihre Geschäftsstelle mit derzeit über 60 fest angestellten Mitarbeitenden. Es handelt sich also um ein klassisches KMU. Geleitet wird dieses von Dr. Thomas Troger, seines Zeichens ein Vorkämpfer für wertschätzende Führung.

F

MQ Management und Qualität 11/2016

Herr Dr. Troger, Sie durften mit Ihrer Organisation den ersten Preis des Swiss Arbeitgeber Awards in der Kategorie «50 – 99 Mitarbeitende» entgegennehmen. Sicher eine grosse Genugtuung. Wie merken Sie nun selber bei Ihren Mitarbeitenden, dass Sie als Chef vieles richtig machen?

Thomas Troger: Das merke ich sehr einfach, indem meine Mitarbeitenden immer top-motiviert sind und mit Freude zur Arbeit kommen. Sie zeigen sich bereit, neue Aufgaben anzunehmen und sind offen für Veränderungen, auch kurzfristige. Dies alles sind Zeichen, dass ein Betrieb gut funktioniert. Ich selbst bin – als Walliser – sehr direkt und spreche alles klar und deutlich an, und dies stetig. Das schätzen die Mitarbeitenden. Denn Ehrlichkeit gehört einfach zu einer Kultur. Man muss Dinge auf den Tisch legen

können, auch wenn es nicht immer angenehm ist. Wenn es bilateral mit dem direkten Vorgesetzten nicht klappt, muss man den Mut haben, sich auch an die nächsthöhere Stufe zu wenden. Denn wir Vorgesetzte sind gefordert, zu Lösungen zu kommen. Dies setzt eine Kultur des Vertrauens voraus – und diese fordere ich auch ein. Die Mitarbeitenden merken, dass sie gemeinsam die besseren Leistungen bringen als alleine. Darin besteht ja dann auch der Mehrwert einer Unternehmung, und ich begreife nicht, wie häufig Manager nicht sehen, dass man an den sog. weichen Faktoren arbeiten muss.

Es gilt, am Mindset zu arbeiten und die Mitarbeitenden ins Boot zu holen. Es liegt auf der Hand, dass da nicht jeder Mitarbeitende

reinpassen kann – nicht, weil er schlecht arbeitet, sondern weil er sich einfach mit der Unternehmenskultur nicht verträgt.

Worin bestehen für Sie die wichtigsten Eckpfeiler eines guten Arbeitgebers?

Ein guter Arbeitgeber muss überlegen, wie er längerfristig die jüngere Generation in ein Unternehmen bringt, auch wenn diese nicht überall gleich «funktioniert» wie wir Älteren. Denn es gibt je länger je weniger Mitarbeitende auf dem Markt. Deshalb müssen wir Wertschätzung und Vertrauen im Betrieb aufbauen, verbunden mit Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit als Führungspersonen.

Menschen – vor allem junge – gehen gerne dort arbeiten, wo es ihnen Freude macht, wo sie sich entwickeln und wo sie das Unternehmen mitgestalten können.

Denn Mitarbeitende sind immer auch Mitunternehmer.

Und wie sieht das bei Ihnen praktisch aus?

Nur so ein Beispiel: Vollzeit-Mitarbeitende sind bei uns angehalten, pro Jahr 20 Verbesserungsvorschläge schriftlich einzureichen. So kann sich ein Mitarbeiter automatisch einbringen und die Unternehmensentwicklung mitgestalten. Als Unternehmen können wir nur funktionieren, wenn

Fotos: René Niederer, artwiese.ch

«Mitarbeiter sind immer auch Mitunternehmer»: Dr. Thomas Troger zusammen mit Erwin Zemp, Bereichsleiter Lebensberatung.

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BUSINESS EXCELLENCE

wir die weichen Faktoren pushen und Vorbilder schaffen, damit es auch «Nachbilder» gibt.

Wie kommt das «Einfordern» von Verbesserungsvorschlägen bei den Mitarbeitenden an?

Das funktioniert sehr gut. Es brauchte einiges an Überzeugungsarbeit für die Einführung.

Damals erklärte ich den Leuten noch nicht, dass dies mit dem EFQM-Modell zusammenhängt.

Es geht mir darum, die Mitarbeitenden zu mehr zu befähigen; denn sie können in der Regel viel mehr, als man ihnen gemeinhin zutraut. Und diese Fähigkeiten muss man abholen. Führung benötigt Anforderungen; man muss Ziele setzen, sonst ficht man im Nebel. Und nicht zuletzt muss ich als Chef Verhaltensänderungen, die ich erreichen will, auch selbst vorleben. Verbesserungsvorschläge zu machen und einzufordern, ist dazu ein gutes Instrument. Es ist zwar aufwendig und benötigt ein Commitment von allen. Doch mit der Zeit geht dies in die Kultur des Unternehmens über. Indem sie Verbesserungsvorschläge einreichen müssen, fühlen sich Mitarbeitende auch ernst genom-

men. Ein Schlüsselerlebnis hatte ich vor bald 30 Jahren als frischgebackene Führungskraft: Voller Elan reichte ich aus eigenem Antrieb schriftliche Verbesserungsvorschläge bei meinem Chef ein.

Diese wurden aber einfach schubladisiert. Es ist doch himmeltraurig, wenn der Chef bei der Umsetzung der Flaschenhals ist. Ein Chef muss Coach sein und nicht einfach ein besserer Sachbearbeiter.

Sie haben das EFQM-Modell erwähnt. Welche Rolle spielt dieses in Ihrem Betrieb tatsächlich?

Zu viel wird in Unternehmen noch über Kontrolle geführt. Klar: Gewisse Kontrollen und Überprüfungen sind wichtig. Diesbezüglich besteht im Deming-Kreis Plan – Do – Check – Act ein hervorragendes Modell: Auch wir planen, führen aus, prüfen bzw. checken und agieren. Und im «Check» besteht genau dieses notwendige Kontrollinstrument.

Da muss ich als Chef nicht noch zusätzlich hinter jedem Mitarbeitenden stehen und fragen, ob er nun wirklich alles erledigt hat oder nicht. Aber: Wenn ich Freiraum gebe, dann erwarte ich Ver-

Schweizer Paraplegiker-Vereinigung Die Schweizer Paraplegiker-Vereinigung SPV zählt rund 11 000 Mitglieder. Der Verein setzt sich für gesellschaftliche, soziale, politische und persönliche Belange der Mitglieder ein und engagiert sich für deren Wiedereingliederung sowie Verbesserung der Lebensqualität. Zum Leistungsangebot gehören die (für Mitglieder kostenlose) Sozial- und Rechtsberatung, Rollstuhlsport Schweiz (Förderung des Spitzen- und Breitensports), die Lebensberatung, das Zentrum für hindernisfreies Bauen und die Abteilung Kultur und Freizeit mit ihrem Reisebüro und der eigenen Reisebusflotte.

Dr. iur. Thomas Troger ist seit 1998 Direktor der SPV. Er war zudem mehrere Jahre Präsident der Stiftung ESPRIX Excellence Suisse, nationaler Partner des EFQM Excellence Modells, das auch die SPV erfolgreich anwendet. Er ist zudem Autor des Buchs «Wertschätzende Führung» (erschienen 2005 im Brunner Verlag, Kriens, ISBN 3-03727-005-5). www.spv.ch

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antwortung. Wenn ich Vertrauen gebe, dann erhalte ich aber auch Leistung. Ich muss als Chef einfach etwas mein Ego zurückfahren, dann geht das.

Und über die eingehenden Verbesserungsvorschläge führen Sie ja im gleichen Atemzug eine Qualitätskontrolle, auch in Sachen Führung.

Im Prinzip ja. Gegenwärtig befassen sich viele Verbesserungsvorschläge mit der Digitalisierung und damit, was man alles mit Technologie optimieren kann. Es geht dabei vor allem um die Verbesserung von Prozessen. Denn wir sind verpflichtet, effizienter zu werden.

Die SPV ist eine Non-ProfitOrganisation. Muss man eine solche anders führen als ein normales Unternehmen?

Nein, gar nicht. Denn man kann nicht alles auf «soziale» Art tun. Es ist eine Illusion, einen Betrieb demokratisch führen zu wollen.

Aber wir haben auch bei 100 Mitarbeitenden eine flache Hierarchie. Die Herausforderung besteht darin, diese mit unserem Gedankengut an Bord zu holen.

Gleichwohl muss der Verband auf alle Mitglieder eingehen. Zu diesem Zweck führen wir regelmässig grosse Umfragen durch. Mitarbeiter-Umfragen führen wir seit 1999 durch, zunächst noch jährlich, heute alle zwei Jahre.

In Ihrer Organisation arbeiten Menschen mit und ohne Handicap barrierefrei zusammen.

Inwiefern ist Diversity ein Muss für eine gesunde Unternehmenskultur?

Mein Vorgänger war selbst Rollstuhlfahrer. Unter meiner Führung wurden inzwischen noch mehr Rollstuhlfahrer eingestellt.

Unser Anspruch ist es, den gesellschaftlichen Mindset zu verändern. Deshalb arbeiten wir auch mit vielen Freiwilligen zusammen. Als Unternehmen muss man den Willen haben, Menschen

mit Handicap einzustellen. In Sachen Diversity kann ich sagen, dass wir super unterwegs sind. Wir beschäftigen viele Teilzeit-Angestellte. Auch Mütter können nach einer Babypause problemlos wieder bei uns einsteigen. Ebenso bilden wir Lehrlinge aus; bei der jüngeren Generation benötigen wir heute zwar einen immer höheren Aufwand, um sie längerfristig einbinden zu können. Die Aussage, dass über 50-jährige Mitarbeitende mehr kosten, muss man relativieren: Klar sind sie teurer, aber sie benötigen kaum mehr Integrationsaufwand – auch dank ihrer Lebenserfahrung.

Wenn ich Ihre Aussagen insgesamt zusammenfasse, dann lässt sich behaupten: Bei der SPV findet man gelebte Corporate Social Responsibility?

Ja, das ist so. Ein weiteres Beispiel: Wir haben in unserem eigenen Reisebüro einen hochgelähmten Tetraplegiker eingestellt. Ihm muss man etwa auch beim Trinken helfen. Damit dies funktioniert, benötigt es viel Empathie durch die Arbeitskollegen, und das fördern wir.

Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation bei der Wiedereingliederung von Menschen mit Handicap ganz allgemein?

Vieles hierzulande läuft diesbezüglich sehr gut, die Zusammenarbeit z.B. mit IV-Stellen hat sich verbessert. Auch etwa die Suva macht eine sehr gute Arbeit, auch bei der Prävention. Ich beobachte, dass KMU grundsätzlich sehr offen sind, Menschen mit Handicap zu übernehmen. Die Patrons nehmen so ihre soziale Verantwortung wahr. Grossbetriebe, vor allem internationale Konzerne, haben diesbezüglich womöglich noch Nachholbedarf. Aber unbestritten ist auch, dass Umschulungen aufwendig sind. Nicht alle Behinderten haben die Fähigkeit, etwas ganz anderes machen zu können; ein 55-jähriger Maurer kann nicht einfach Informatiker werden. ■

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PRODUKTENEWS

Palettenrundspeichersystem

ESET-Analyse: Schwachstellen bei Routern

Durch Kontextinterviews vor Ort sammelte das Ergosign-Team wichtige Erkenntnisse über die Nutzer und den Nutzungskontext und liess diese direkt in die Wireframes des Erstkonzepts einfliessen. Der neue Palettenrundspeicher PSS-R von GROB kann eine Vielzahl an unterschiedlichen Paletten gleichzeitig bearbeiten. Die Arbeitsorganisation im Sinne einer grösstmöglichen Effizienz übernimmt das PSS-R hierbei weitestgehend selbstständig. Der autonome Handlungsspielraum der Maschine markiert den aktiven und erfolgreichen Einstieg in das Thema Industrie 4.0. In diesem komplexen Umfeld unterstützt die von Ergosign entworfene Benutzeroberfläche den Fach- oder Hilfsarbeiter bestmöglich bei seiner Arbeit.

Jeder siebte Router weist Sicherheitslücken auf, stellt der europäische Security-Software-Hersteller ESET im Rahmen einer eigenen Studie fest. Sieben Prozent aller getesteten Router verfügen über mittelschwere bis schwere Software-Schwachstellen. Zehn Prozent der Software-Schwachstellen waren sogenannte Cross-Site-Scripting (XSS). Diese sind besonders tückisch, da Angreifer die Einstellungen des Routers verändern können, um schadhafte Skripte auszuführen. Die ESET Internet Security und ESET Smart Security Premium schützt vor Netzwerkangriffen und prüft den Router auf gefährliche Schwachstellen.

__Infos: www.ergosign.de

Copyright Eset Schweiz AG

Innovationen bei Montageaufgaben Ob vollautomatisiert mit intelligent programmierten Robotern und Tools, kooperativ mit Mensch und Roboter im Team oder ausschliesslich manuell: Bei Montageaufgaben mit hoher Präzision und kleinen Stückzahlen zeigt das Fraunhofer IPA neue Innovationen in der Produktions- und Montageautomatisierung. Sowohl bei der automatisierten als auch bei der manuellen Durchführung von Montageaufgaben sind viele Anforderungen zu berücksichtigen, denn die Fügeprozesse selbst wie auch die Werkstücke sind vielfältig. Deshalb sind aufgaben- und produktspezifische Lösungen erforderlich. Fraunhofer IPA hat einen qualitativen und wirtschaftlichen Mehrwert für ihre Montageaufgabe wie beispielsweise das «drag&bot»-Roboterprogramm, welches auf Intuition setzt.

__Infos: www.eset.com

Neues CRM von SMARTCRM GmbH

Sie finden mehr Informationen über neue Technologien und Programme des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung IPA unter:

Neben neuen Funktionalitäten im Basissystem, wie beispielsweise der Dokumentenvorschau oder der Tourenplanung, erweiterte die SMARTCRM GmbH ihr modular aufgebautes CRM-System auch um zusätzliche Module. Mit Version 16.1 möchte der CRM-Spezialist insbesondere die Vertriebsprozesse seiner Kunden unterstützen. So ermöglicht das neue Modul SMARTCRM. GeoMap, die zu besuchenden Kunden und Interessenten nach beliebigen Kriterien – beispielsweise mithilfe einer Umkreissuche – zusammenzustellen und die Route in einer Karte des Online-Kartendienstes Bing Maps zu visualisieren. Ein starkes Duo bildet das Modul mit der neuen Tourenplanung. Hierüber lassen sich wiederkehrende Aussendiensttouren komfortabel im CRMSystem planen, speichern und nach dem Besuch dokumentieren.

__Infos: www.ipa.fraunhofer.de

__Infos: www.smartcrm.de

Stets das passende CAD-Bauteil Oftmals geht es schneller, ein Bauteil neu zu erstellen, statt ein ähnliches in der Datenbank zu recherchieren. Doch das ist nun vorbei: Mit der CAD-Datensuchmaschine classmate FINDER von simus systems finden Konstrukteure das, was sie suchen. Die Ergebnisse einer Recherche mit classmate FINDER werden in übersichtlichen Listen sowie als 2D- und 3DVorschaubilder am CAD-Bildschirm sichtbar. Durch die effektive und schnelle Suche sparen Mitarbeiter Arbeitszeit und gleichzeitig Kosten, denn Doubletten werden vermieden. Je nach Vorliebe kann der Anwender im grafisch dargestellten Klassenbaum bis zur passenden Klasse navigieren oder nach Keywords suchen. Weitere Möglichkeiten bestehen aus einer merkmalbasierten Suche nach Einzelwerten oder Wertebereichen und einem Skizziermodus. Die Software integriert sich nahtlos in die marktüblichen CAD-Systeme Autodesk Inventor, Catia, PTC Creo Parametric, Siemens PLM Software NX, Solid Edge oder SolidWorks.

__Infos: www.simus-systems.com

Q Management und Qualität 11/2016 MQ

Die neue CAD Datensuchmaschine lässt sich unabhängig in jeder Browser Software öffnen.

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RISIKEN MANAGEN IT-Sicherheit

Penetrationstests decken IT-Sicherheitslücken rechtzeitig auf Von Christian Scharff

Schwachstellen in der Unternehmens-IT selbst erkennen, bevor sie ein Angreifer finden und ausnutzen kann – das ist die Idee eines Penetrationstests.

Sorgfältig geplant und von einem professionellen Dienstleister auf Netzwerk- und Systemebene oder auf Applikationsebene vorgenommen, erweist sich solch ein Test als effiziente Massnahme gegen die wachsende Bedrohung durch Cyberkriminalität. ybersecurity und IT-Sicherheit gehören nach wie vor zu den wichtigsten Digitalthemen 2016. Zu Recht, wie auch eine aktuelle Umfrage des Branchenverbandes Bitkom (www. bitkom.org) zeigt. Über zwei Drittel der befragten Industrieunternehmen gaben darin an, in den letzten zwei Jahren Opfer von Datendiebstahl, Wirtschaftsspionage oder Sabotage geworden zu sein.

C

Wie gefährdet aber ist das eigene Unternehmen? Um das realistisch einschätzen und rechtzeitig gegensteuern zu können, emp-

fiehlt sich die Durchführung eines Penetrationstests. Ähnlich einer Brandschutzübung wird dabei der Ernstfall simuliert, in diesem Fall ein Angriff auf die Daten- und IT-Systeme des Unternehmens.

Ziel ist es, Schwachstellen in ITSystemen, Software oder deren Konfiguration präventiv zu erkennen. Im Falle eines tatsächlichen Angriffs könnten diese Sicherheitslücken sonst von Hackern ausgenutzt werden, um Zugriff auf die Systeme zu erhalten, an sensible Informationen zu gelangen oder die Verfügbarkeit von Systemen und Anwendungen einzuschränken.

Der Ernstfall wird simuliert Dr.-Ing. Christian Scharff ist zertifizierter Informationssicherheits-,Revisions- und Beratungsexperte (BSI) sowie zertifizierter Datenschutzauditor (TÜV).

Weitere Informationen: www.accuris.de

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Mit der professionellen, an realistischen Szenarien orientierten Durchführung eines Penetrationstests werden in der Regel ex-

terne, auf Sicherheitstests spezialisierte Dienstleister beauftragt.

Deren Vorgehen folgt wie das tatsächlicher Angreifer einem bestimmten Muster: Am Anfang steht die Informationsbeschaffung, dazu werden öffentlich zugängliche Informationen über die Zielsysteme ausgewertet, z.B. aus DNS- und WHOIS-Datenbanken und Google-HackingTechniken sowie durch Mitschneiden des Netzwerkverkehrs (Sniffing). Über Portscans erfolgt dann die Identifizierung offener TCP- und UDP-Ports. Welche Betriebssystem- und Softwareversionen im Unternehmen verwendet werden, lässt sich mittels Banner-Grabbing und SoftwareFingerprints bestimmen. Die so identifizierten Netzwerkdienste und Betriebssystemversionen werden dann zunächst mit automatisierten Schwachstellenscannern auf bekannte Schwachstellen hin überprüft. Die Ergebnisse dieser Scans werden dann durch manuelle Überprüfungen verifiziert – um «False Positives» zu eliminieren, aber auch um mögliche zusätzliche Schwachstellen auszumachen.

Worauf ist zu achten, wenn man einen externen Dienstleister mit

einem Penetrationstest beauftragt? Zunächst einmal sollten die Testinhalte und -ziele möglichst konkret vorgegeben sein.

Solche Vorgaben könnten sein: – Ermittlung und Versuch der Ausnutzung von Implementierungsschwächen des Betriebssystems oder fehlerhafter Konfigurationen des Zielsystems – etwa durch Zugriff auf beliebige Dateien auf einem IIS-Server – Untersuchung auf unerwünscht zulässige Dienste, die z.B. durch fehlerhafte Konfiguration oder unzureichende Filterregeln ermöglicht werden – der Versuch, eingesetzte Dienste durch Denial-of-Service-Attacken (DoS) ausser Kraft zu setzen oder DoS-Attacken nur nach expliziter Freigabe durch den Auftraggeber zu starten.

Risiken erkennen und minimieren Der letzte Punkt macht deutlich, dass Penetrationstests immer auch mit Risiken verbunden sind.

Denial-of-Service-Angriffe werden in der Praxis nur durchgeführt, wenn der Auftraggeber dies ausdrücklich wünscht. Aber auch ohne solch hochriskante Angriffe kann ein Penetrationstest zum Verlust der Verfügbarkeit von Systemen führen, wenn etwa das betroffene System nach einem Absturz erst durch einen lokalen Administrator manuell neu gestartet werden muss. Eine weitere unbeabsichtigte Folge eines Penetrationstests kann Datenverlust sein.

Abhängig von der Zielumgebung können diese Gefahren ein nicht zu akzeptierendes Risiko darstellen. Für Produktionssysteme gilt das in besonderem Masse. Diese Systeme können dann von riskanten Tests ausgenommen werden. Dies mindert jedoch auch immer die Aussagekraft des Tests, denn reale Angreifer machen nicht halt vor den Produktivsyste-

MQ Management und Qualität 11/2016

RISIKEN MANAGEN

men. Kritische Schwachstellen könnten übersehen werden. Eine Alternative dazu ist es, den Test ausserhalb der Geschäftszeiten durchzuführen oder in einer identischen Testumgebung, die die Produktivumgebung 1:1 nachbildet. Ein möglicher Schaden für Produktivsysteme im Falle eines Ausfalls lässt sich so vermeiden oder zumindest verringern.

Da ein Restrisiko für die untersuchten Systeme und Daten jedoch nie vollständig ausgeschlossen werden kann, ist es essenziell, Penetrationstests vorab sehr gründlich von der IT-Abteilung des Auftraggebers und dem Penetrationstester gemeinsam zu planen. Während der Durchführung sollte laufend ein technischer Ansprechpartner zur Koordination erreichbar sein.

Durchführungsoptionen richtig kombinieren Penetrationstests können in mehreren Varianten durchgeführt werden, meist werden dabei mögliche Optionen kombiniert.

Black-Box vs. White-Box Zunächst lassen sich «Black-Box»und «White-Box»-Tests unterscheiden. Im Falle des Black-BoxTests werden dem externen Dienstleister nur die nötigsten Informationen, wie etwa der Name des zu testenden IT-Verbunds zur Verfügung gestellt – um die Möglichkeiten eines externen Angreifers möglichst realistisch nachzustellen. Der Angreifer recherchiert dann den IP-Adressbereich und mögliche «Einfallstore». Auch die Überprüfung der Funktionsweise von IDS/IPS-Systemen sowie des Verhaltens und der Reaktionsgeschwindigkeit der eigenen Mitarbeiter kann ein Teilziel eines BlackBox-Tests darstellen.

Allerdings ist diese Vorgehensweise sehr zeitaufwendig und damit sehr kostenintensiv. Beim tatsächlichen Angreifer ist davon

MQ Management und Qualität 11/2016

Wirtschaftskriminelle suchen jegliche Lücken in IT-Systemen, in der Software oder in der aktuellen Konfiguration.

auszugehen, dass sie sich die nötige Zeit für die Planung und Vorbereitung nehmen würden. Deren Angriffe werden zunehmend komplexer und technisch ausgefeilter und meist werden auch Social-Engineering-Methoden zur Informationsbeschaffung genutzt. Nicht immer sind diese Methoden leicht zu erkennen, so werden zum Beispiel die Absenderadressen von E-Mails anderer Firmen gefälscht und genau auf den Empfänger, dessen Interessen und Bekanntenkreis zugeschnittene Pishing-Mails versendet (Spear Pishing), um Schadsoftware zu injizieren. Mithilfe der injizierten Schadsoftware werden alle benötigten Informationen aus dem angegriffenen ITVerbund alle erforderlichen Informationen beschafft.

Um diesen «Vorteil» potenzieller Hacker gegenüber dem in begrenztem Zeitrahmen agierenden IT-Dienstleister auszugleichen, greift man bei der Durchführung von Penetrationstests auf das White-Box-Verfahren zurück. Dabei werden dem Penetrationstester ausführliche Informationen über die zu testenden Systeme und die Netzwerkinfrastruktur zur Verfügung gestellt. Damit ist der Tester zu Beginn der Penetrationstests auf dem Informationsstand eines realen Angreifers

Quelle: Depositphotos

nach wochenlanger Arbeit. So lassen sich auch Schwachstellen finden, die sonst in einem reinen Black-Box-Test möglicherweise nicht erkannt würden. In der Praxis kommt meist ein Mix aus Black-Box- und White-Box-PenTest zum Einsatz.

On-Site vs. Off-Site Die zweite Unterscheidung betrifft den Punkt, von dem aus getestet/angegriffen wird. Penetrationstests können off-site über das Internet oder aber im Inneren des Unternehmensnetzes selbst, also on-site, durchgeführt werden.

Off-Site-Penetrationstests haben den Vorteil, dass sie sehr kostengünstig sind und dem Angriffsvektor eines potenziellen Angreifers aus dem Internet entsprechen. Ihre Aussage ist jedoch eingeschränkt: Ein verwundbarer Dienst etwa, der während des Tests von einer vorgelagerten Firewall geblockt wurde, würde nicht identifiziert werden.

Mit einem On-Site-Test aus der demilitarisierten Zone (DMZ) heraus lässt sich dagegen simulieren, dass ein Angreifer ein System, z. B. einen Webserver, bereits übernommen hat. Im Falle einer solchen mehrstufig aufgebauten Sicherheit, mit einer Firewall zwi-

schen Internet und DMZ sowie zwischen DMZ und Office, lässt sich die Sicherheit wesentlich umfassender prüfen. Eine hiernach verifizierte Defense-InDepth-Sicherheit bietet auch bei der Kompromittierung eines Systems aus der Sicherheitskette noch ausreichenden Schutz zur Abwehr eines Angreifers. Zudem lassen sich über On-Site-Tests auch die Bedrohungen durch Innentäter oder Insider prüfen – ein nicht zu unterschätzendes Risiko: Laut der eingangs erwähnten Bitkom-Umfrage standen in 65 Prozent der Fälle aktuelle oder ehemalige Beschäftigte hinter den Angriffen.

Den wirkungsvollsten und umfassendsten Ansatz bietet letztlich die Kombination der verschiedenen Optionen: Black-/ White-Box, Off-Site-/On-SiteTests, um alle Bedrohungsszenarien abzudecken, sowie die Ergänzung automatischer Scanner durch manuelle Methoden. Ein sorgfältig geplanter Penetrationstest ist somit eine wirksame Massnahme zur Absicherung gegen potenzielle Bedrohungen und für diesen Zweck auch effizienter und kostengünstiger als ein vollständiges Systemaudit – vorausgesetzt natürlich, die identifizierten Schwachstellen werden anschliessend behoben.

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RISIKEN MANAGEN Versicherer 4.0:

Berichte für den Regulator einfach und effizient erstellen.»

Sensortechnologie & Co. Zusammengefasst von Michael Merz

PwC Schweiz hat fünf Thesen entwickelt: Erstens wollen Kunden massgeschneiderte Pakete, weil sich zweitens ihre Bedürfnisse mit dem gesellschaftlichen Wandel verändern. Drittens sind Partnerschaften mit Insurtech-Unternehmen sowie viertens Investitionen in digitale Talente der Schlüssel zum Erfolg.

Fünftens, meinen die Studienführer, erleichtere die Automatisierung letztendlich die Anpassung an neue Regulierungen.

4. Talente entwickeln Der Wandel zum Versicherer 4.0 kann durch die Investition in digitale Talente beschleunigt werden. «Damit sich ein digitales Geschäftsmodell aufbauen lässt, kommen so manche Versicherer nicht um einen Umbruch der Firmenkultur umhin», führt Patrick Mäder, Leiter Financial Services Consulting bei PwC Schweiz, aus.

5. Automatisch regulieren erschiedene Entwicklungen stellen Versicherungen aktuell vor grosse Herausforderungen: Insurtech-Unternehmen (Technologiefirmen mit Fokus auf die Finanzbranche) betreuen ihre Kunden über digitale Kanäle und umgehen den teuren Aufbau eines Vertriebs.

V

Historisch tiefe Zinsen, vielfältige Reformen der Gesetzgeber und veränderte Kundenerwartungen etwa in puncto Datensicherheit üben zusätzlichen Druck auf Versicherungen aus. In der Folge haben viele Versicherunsunternehmen Sparmassnahmen angekündigt. Sie investieren in neue kunden- und serviceorientierte Geschäftsmodelle.

PwC Schweiz hat fünf Thesen zur Zukunft der Versicherer ausgearbeitet.

1. Omnipräsenter Service Der Kunde von heute erwartet, dass die Versicherer massge-

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schneiderte, auf seine individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Produkte anbieten. Das heisst auch, dass die Versicherer mehrkanalig – online, mobil, persönlich – erreichbar sein müssen.

Dank der Auswertung von Kundendaten können Versicherer passgenaue Dienstleistungen anbieten.

«Um die steigenden regulatorischen Anforderungen effizient umzusetzen, müssen Versicherer einen hohen Automatisierungsgrad ihrer Prozesse anstreben», konstatiert Robert Borja, Leiter Risk Assurance Versicherungen bei PwC Schweiz. «So können sie mit einer ausgeklügelten Datenarchitektur und einer zentralen Datenverfügbarkeit die nötigen

Fazit: Aktuell und in den kommenden Jahren stehen bei der Versicherungsbranche vielfältige Reformen im Aufsichtsrecht (Solvency II) und in der Rechnungslegung (IFRS 4 Phase 2, IFRS 9) an. Hinzu kommen zahlreiche gesetzliche Neuerungen, zum Beispiel die neue Richtlinie über den Versicherungsvertrieb (IDD), die Transparenz über die Vermögensanlagen in (Lebens-)Versicherungsprodukten (Geldwäschereigesetz und Austausch steuerrelevanter Daten mit dem Ausland: FATCA, CRS/AIA) oder das neue Datenschutzgesetz «General Data Protection Regulation» der EU. Die Aufsichtsbehörden dürften auch in Zukunft anspruchsvoller werden und bei den Versicherern einen umfangreichen Zusatzaufwand mit entsprechenden Kosten auslösen. Damit sie die neuen Regulierungen einhalten können, müssen die Versicherer Geschäftsmodell und Produktportfolio anpassen. Das gelingt ihnen nur dann, wenn sie ein durchgängiges und effizientes Informationssystem errichten und dieses in eine agile Organisations■ struktur einbetten.

2. Technische Optimierungen Sensortechnologie, Sharing Economy, höhere Lebenserwartungen und Datenschutz führen zu veränderten Kundenbedürfnissen, was den Versicherern wiederum neue Geschäftsbereiche eröffnet.

3. Partnerschaften Statt Insurtech-Unternehmen zu konkurrieren, sollten traditionelle Versicherungsanbieter mit diesen zusammenspannen, um sich Kundenbedürfnissen dynamisch anzupassen und kurzfristig neue Produkte auf den Markt zu bringen.

Foto: depositphotos

Sehen vielleicht so massgeschneiderte Lösungen für die Kundenbedürfnisse 4.0 aus? PwC Schweiz hat kürzlich 5 Thesen über die Kunden von morgen ausformuliert.

MQ Management und Qualität 11/2016

RISIKEN MANAGEN Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (A&GS)

Welche Vorteile ergeben sich für das Management?

Von OHSAS 18001 zu ISO 45001 Von Hubert Rizzi und Eric Schütz *

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz befinden sich im Wandel. Die bestehende Norm OHSAS 18001 wird im Verlaufe von 2017 durch ISO 45001 abgelöst. Hier die wichtigsten Fragen und Antworten aus erster Hand. in A&GS-System soll Unternehmen in die Lage versetzen, ihre Arbeits- und Gesundheitsschutzrisiken zu steuern und ihre Leistung hinsichtlich der Verhinderung von Verletzungen und Erkrankungen zu verbessern. Die Implementierung eines Arbeitsund Gesundheitsschutzmanagementsystems kommt einer strategischen Entscheidung gleich, da das betreffende Unternehmen das System im Sinne seiner Nachhaltigkeitsinitiativen nutzen kann.

Darüber hinaus wird gewährleistet, dass die Arbeitsumgebung für Beschäftigte und relevante Dritte sicherer und gesünder wird.

E

Wieso wird aus OHSAS 18001 neu ISO 45001?

Wieso auf ISO 45001 umschalten?

OHSAS 18001 ist ein international abgestützter, privater britischer Standard aus dem Jahr 2007. Da er ohnehin hätte revidiert werden müssen, lag es nahe, eine Integration in die jüngst angepasste ISONormenstruktur anzustreben.

Seitens ISO gibt es bereits sicherheitsorientierte Standards für spezifische Risiken, aber kein umfassendes A&GS-Managementsystem. Mit dem vorliegenden Entwurf zu ISO 45001 wird diese Lücke auf einer international harmonisierten Ebene geschlossen.

Mit der Zertifizierung nach ISO 45001 kann ein Unternehmen seine Absicht, Vorfälle zu verhindern, in systematische und kontinuierliche Prozesse überführen.

Gestützt durch den Einsatz geeigneter Methoden und Werkzeuge kann das Engagement zur proaktiven Verbesserung der Arbeitsund Gesundheitsschutzleistung in der Breite der Organisation verankert werden.

Worin bestehen die wesentlichen Änderungen?

Hubert Rizzi ist GL-Mitglied der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS). Er verfügt über langjährige Praxis als Leitender Auditor, Referent sowie in der Führung von KMU. Eric Schütz ist erfahrener Sicherheitsingenieur, Produktverantwortlicher und Seminarleiter der SQS für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.

Seminare zum Thema Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz: siehe www.sqs.ch/Schulungen

MQ Management und Qualität 11/2016

wie der Beteiligung und Konsultation kommen grössere Bedeutung zu. Die Arbeitsorganisation, soziale Faktoren einschliesslich Arbeitsbelastung, Arbeitszeit, Führung und Unternehmenskultur erhalten ein stärkeres Gewicht.

Dank der neuen Grundstruktur wird A&Gs besser in die Geschäftsprozesse der Organisation integriert. Neben dem Verstehen des organisatorischen Kontextes und den Anforderungen interessierter Parteien wird der Umgang mit Chancen und Risiken zur Erreichung der beabsichtigten Ergebnisse in der Arbeitssicherheit und im Gesundheitsschutz gefördert. Der internen und externen Kommunikation so-

Für welche Unternehmen eignet sich die ISO 45001?

Der Standard eignet sich für Unternehmen mit geringen Risiken ebenso wie für komplexe Organisationen mit einem hohen Risikoniveau. Denn ISO 45001 liefert neben dem bewährten Managementsystem-Ansatz den geeigneten Rahmen für die Integration und Umsetzung eines ASA-Systems (Beizug von Arbeitsärzten und anderen Spezialisten der Arbeitssicherheit) nach EKAS 6508 der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit.

Die ISO 45001 verfolgt einen chancen- und risikobasierten Ansatz. Damit soll gewährleistet werden, dass dieses System effektiv ist und fortlaufend verbessert wird, um sich dem wandelnden Kontext des Unternehmens anzupassen. Dieser Ansatz steht in Einklang mit der Art und Weise, wie Unternehmen ihre sonstigen Geschäftsrisiken steuern. Damit wird die Integration der in der Norm enthaltenen Anforderungen in die übergeordneten Managementprozesse des Unternehmens erleichtert.

Wie sieht der Fahrplan für die ISO 45001 aus?

Gemäss heutigen Informationen seitens der International Organization for Standardization ist die Veröffentlichung im Dezember 2017 geplant. Ab dem offiziellen Publikationsdatum besteht eine 3-jährige Übergangsfrist, danach wird die OHSAS 18001 zurückgezogen und ist nicht mehr gültig.

Wie geht man vor bei der Umstellung von OHSAS 18001 auf ISO 45001?

Die SQS empfiehlt folgende 8 Schritte: 1. Auseinandersetzung mit der neuen Norm ISO 45001 2. Systemlücken identifizieren (GAP-Analyse durch das Unternehmen oder fakultative GAPBewertung durch die SQS) 3. Geeigneten Zeitpunkt für die Umstellung festlegen 4. Implementierungsvorgehen bestimmen (zum Beispiel mit Projektplan) 5. Einbeziehen der wichtigsten Anspruchsgruppen (Management, Mitarbeitende usw.)

6. Aktualisieren des bestehenden A&GS-Managementsystems 7. Überprüfen der erfolgreichen Implementierung durch interne Audits 8. Vorbereitung auf die Rezertifizierung ■ 23

QUALITÄT SICHERN Die Befindlichkeit der Qualitätsmanager

Anerkennung und Zufriedenheit – attraktiv von A bis Z ?

Von Beat Häfliger

Das berufliche Umfeld von gut qualifizierten Qualitätsmanagern hat sich positiv entwickelt.

Das Berufsprofil gewinnt deutlich an Attraktivität.

Die Rolle, das Tätigkeitsfeld und die Qualifikationsanforderungen verändern sich. ast möchte man sich kneifen, um ganz sicher zu sein, dass es kein Traum ist: Etwa 400 befragte Qualitätsmanager sind mit ihrer beruflichen Tätigkeit in eindrücklichem Masse zufrieden (vgl. Abb.1). Eine überraschend klare Aussage zur Befindlichkeit einer Berufsgruppe, die sich mitten im Strudel unaufhaltsamer Veränderungsprozesse befindet.

Die befragten Qualitätsmanager zeigen sich hier ganz und gar von ihrer progressiven Seite: Aus ihrer Sicht wirken sich die Veränderungen sehr positiv aus – was nicht verwundert angesichts einer höheren Akzeptanz und ihrer verbesserten hierarchischen Stellung im beruflichen Umfeld.

F

Zu schön, um vollkommen wahr zu sein Nun, ganz so märchenhaft ist die Realität dann wohl doch nicht. Die Feststellung, dass die Befragungs-

Beat Häfliger, dipl. Phil II, Executive MBA HSG St.Gallen, ab 2004 Leiter Bildungszentrum SAQ-QUALICON AG, seit 2007 Geschäftsführer.

Info: Beat.haefliger@saq-qualicon.ch

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resultate kaum die reale Situation des Qualitätsmanagements in der Schweiz wiedergeben, lässt den schönen Traum etwas unsanft ausklingen. Denn Fakt ist: Es wurden nur gut ausgebildete Qualitätsmanager befragt. Die meisten von ihnen können mindestens ein Zertifikat als «Qualitäts- und Prozessmanager» vorweisen, viele haben auch ein Nachdiplomstudium auf der Ebene der Höheren Fachschule oder sogar ein MAS an der Hochschule zum Thema Qualitätsmanagement absolviert. Die befragte Gruppe bewegt sich tendenziell in einem wohlwollenden und fruchtbaren beruflichen Umfeld. Erbrachte Leistungen werden geschätzt, berufliche Weiterentwicklung wird grundsätzlich unterstützt. Die befragten Personen können also mehr als Trendsetter und Pioniere der zukünftigen Entwicklung des Qualitätsmanagements betrachtet werden denn als «Durchschnitts» – Qualitätsmanager unserer Zeit.

Auf der Spur nach den Ursachen der hohen Zufriedenheit brachten strukturierte Interviews mit ausge-

wählten Befragungsteilnehmern Licht ins Dunkel: Faktoren, welche die hohe Zufriedenheit begründen, lassen sich in der Unternehmenskultur und in den Haltungen einzelner Personen ausmachen. Die verantwortlichen Akteure in den Unternehmen sehen sich als Teil einer lernenden Organisation und handeln auch entsprechend. «Befähigen statt befehlen» oder «Vom König zum Coach» ist hier das Zauberwort – alles in allem durchaus zukunftsweisende Szenarien.

Die Realität in vielen Unternehmen hingegen hinterlässt leider nach wie vor einen eher bitteren Nachgeschmack: Qualitätsmanagement wird als notwendiges Übel eingestuft und weitgehend als Alibifunktion betrieben. Fachwissen und Engagement von Fachpersonen wird gering geschätzt, was in der Konsequenz häufig zu Frustration und Unzufriedenheit führt. Der Silberstreifen des Trends am Horizont ist aber offensichtlich und die Signale mittlerweile unüberhörbar: Gut qualifizierte Qualitätsfachleute wählen ihren Arbeitgeber in Zukunft bewusst aus. Herausfordernde Aufgaben in einem konstruktiven, wertschätzenden Umfeld werden gesucht und gefunden.

Höhere Akzeptanz und mehr Einfluss

für die Führung als auch für die Mitarbeitenden einen spürbaren Nutzen zu generieren. Die einfache Formel für die höhere Akzeptanz von allen Seiten in der Organisation heisst hier wohl: Bewegen – bewirken – bemerken. Wer etwas bewirkt, ist gern gesehen.

Schon sind Emotionen im Spiel, und das prägt sich ein. In der Sprache der Befragung ausgedrückt heisst das: Zunahme der wahrgenommen Akzeptanz bei den internen Anspruchsgruppen (Abb.2). Die Qualitätsmanager sind im Unternehmen vernetzt und haben einen guten Zugang zur Führung. Die Beziehungen sind aber nur ein wichtiger Aspekt, deutlich wichtiger ist die Leistung. Hier gilt: keine Akzeptanz ohne Leistung, keine Wirkung ohne verbessertes Ergebnis.

Egal ob kleines oder grosses Ver-

Abb. 1

Ausgewählte Ergebnisse einer Befragung gut qualifizierter Qualitätsmanager (Online – Befragung von SAQ –QUALICON – Kunden im Mai 2016, 423 Antworten).

Die Zufriedenheit mit meiner beruflichen Tätigkeit hat sich gesamthaft in den letzten Jahren Deutlich verbessert Verbessert Verschlechtert Deutlich verschlechtert

Wie zufrieden sind Sie heute mit Ihrer beruflichen Tätigkeit?

Sehr zufrieden Zufrieden Wenig zufrieden Unzufrieden

Meine hierarchische Stellung (Übernahme von mehr Verantwortung in der Organisation) hat sich Deutlich verbessert Verbessert Verschlechtert Deutlich verschlechtert

Die befragten Personen sind offensichtlich in der Lage, sowohl

MQ Management und Qualität 11/2016

QUALITÄT SICHERN

Abb. 2

Beurteilung der Veränderungen im beruflichen Umfeld.

Ausgewählte Aspekte aus der Befragung von Qualitätsmanagern im Frühling 2016 (N=423)

Mehrheitlich Abgenommen

Mehrheitlich Zugenommen

Die Akzeptanz meiner Arbeit hat bei der Geschäftsführung

nager verloren auf einsamer Flur.

Auch diese Fähigkeiten sind durchaus trainierbar, sie bedürfen allerdings neben methodischer Kompetenz vor allem einer ausgeprägten Reflexionsfähigkeit des eigenen Verhaltens.

Die Akzeptanz meiner Arbeit hat bei den Mitarbeitern Die Akzeptanz meiner Arbeit hat bei den Prozessverantwortlichen Meine Möglichkeit der Einflussnahme im Unternehmen hat Die verfügbaren zeitlichen Ressourcen haben

besserungsprojekt im Qualitätsmanagement – was zählt, ist die erfolgreiche Realisierung. Dabei kommt es vor allem auf die Relevanz der Projekte für die Erreichung der Unternehmensziele an. Je mehr ein Projekt auf der strategischen Ausrichtung der Unternehmung liegt, desto leichter ist es, das notwendige Engagement und die Unterstützung der Führung zu gewinnen. Was aber tun, wenn sämtliche Qualitätsprojekte auf dem Nebengleis laufen? Dann ist eben Eigeninitiative und Aktivität gefragt: Um Zugang zu den relevanten Projekten zu bekommen, müssen Qualitätsmanager manchmal mutiger und etwas selbstsicherer auftreten.

Das lohnt sich allemal, wenn man dafür die Aussicht bekommt, am Wesentlichen zu wirken, anstatt nach dem System «die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen» Erbsen auszulesen.

Ein hoher Nutzen für die Kunden und Nachhaltigkeit guter Ergebnisse sind die zentralen Forderungen, an denen sich das Qualitätsmanagement zukünftig orientieren muss. Die Beschäftigung mit der Einhaltung von Managementsystemstandards nimmt hingegen an Bedeutung ab – wenngleich das natürlich nicht für ausnahmslos alle Organisationen im gleichen Masse zutrifft.

MQ Management und Qualität 11/2016

In einzelnen Branchen nehmen die regulatorischen Anforderungen nach wie vor zu. Genau dort müssen entsprechende Ressourcen für das Qualitätsmanagement bereitgestellt werden.

Steigende Qualifikationsanforderungen Was macht den erfolgreichen Qualitätsmanager der Zukunft nun genau aus? Die in den Interviews befragten Personen weisen auf die Veränderung der Arbeitsschwerpunkte hin (Abb.3). Die Auseinandersetzung mit Kundenanforderungen und das Engagement in Verbesserungsprojekten sind Aufgaben von zentraler Bedeutung für die Qualitätsfachleute. Ihre guten Qualifikationen, Moderationskompetenzen und Methodenkenntnisse machen sie zu beliebten und gern gesehenen Mitgliedern in Projektteams. Um Verbesserungen in einer Organisation effektiv umzusetzen, ist ein gutes Verständnis von Veränderungsprozessen vonnöten. Fördernde Faktoren müssen verstärkt werden, hemmende Faktoren gilt es frühzeitig zu erkennen und ihnen mit Offenheit und kreativen Ideen zu begegnen. Ohne die Fähigkeit, situativ und flexibel auf Menschen einzugehen, Befindlichkeiten und Strukturen wahrzunehmen, ist dabei jeder Qualitätsma-

Als wichtigsten fachlichen Weiterbildungsbedarf nannten die befragten Personen folgende Themen: Effizienz und Prozessverbesserung, Umgang mit Wissen, Qualitäts- und Fehlerkultur sowie die Integration von Risikomanagement ins Managementsystem. Bezüglich sozialer und persönlicher Kompetenzen zeigen die Befragungsergebnisse einen Weiterbildungsbedarf in Themen wie Gesprächsführung, Moderation, Konfliktverhalten oder Problemlösungsmethoden.

Vom «Abstellgleis» zum «Karrieresprungbrett» Im Vergleich zu früheren Kundenbefragungen fällt auf, dass die Anzahl der Qualitätsmanager, die zwischen 1 bis 5 Jahren Erfahrung aufweisen, massiv gestiegen ist.

Der prozentuale Anteil langjähriger «Urgesteine» im Qualitätsmanagement nimmt deutlich ab.

Viele – insbesondere junge – Personen sind nur für eine beschränkte Zeitdauer im Qualitätsmanagement tätig. Nicht selten ist die Tätigkeit im Qualitätsmanagement auch eine Nebenfunk-

Abb. 3

tion, für die nur ein Anteil der Arbeitszeit zur Verfügung steht. Jede zweite befragte Person arbeitet weniger als 60% der Arbeitszeit im Qualitätsmanagement.

Die Zeit der zentralen Stabsfunktionen, weit weg vom Geschehen, ist tendenziell vorbei. Qualitätsfachleute müssen dort Antworten finden, wo die relevanten Fragestellungen anfallen. In den operativen kundennahen Strukturen müssen Lösungen zweckmässig sein, zeitnah vorliegen und einen Beitrag zur Ergebnisverbesserung liefern. Qualitätsmanager, die hier erfolgreich sein wollen, müssen als Teamplayer lösungs- und projektorientiert arbeiten können.

Viele der befragten Qualitätsmanager sehen sich heute zunehmend in der Rolle eines Organisationsentwicklers und leisten einen Beitrag zur Verbesserung der Ergebnisse der Organisation. Die dazu nötigen Fähigkeiten und Praxiserfahrungen decken sich stark mit dem Anforderungsprofil von Führungskräften. Die Befragungsergebnisse zeigen diese Parallelität auf: Die deutlich verbesserte hierarchische Stellung von Qualitätsmanagern wird den veränderten Anforderungen gerecht.

Die vielen Karriere-Erfolgsgeschichten von Fachpersonen in unseren Netzwerken bestätigen ■ diese erfreuliche Tendenz.

Beurteilung der Arbeitsschwerpunkte.

Ausgewählte Aspekte aus der Befragung von Qualitätsmanagern im Frühling 2016 (N=423)

Mehrheitlich Abgenommen

Mehrheitlich Zugenommen

Die Beschäftigung mit Managementsystemstandards hat Der Umgang mit Kundenanforderungen hat

Die Interdisziplinarität meiner Arbeit hat Der Projektcharakter meiner Arbeit hat

Die Beschäftigung mit der Sicherstellung der Produktqualität hat

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QUALITÄT SICHERN Feedbackkontrolle

sind, und damit eine Gewichtung vornehmen.

Beurteilung der Angebote Von Rolf Leicher

Gradmesser für die Qualität sind immer mehr Rückmeldungen direkt durch Kunden – insbesondere im Dienstleistungssektor. Doch statt passiv auf Feedback zu warten, kann die Kundenzufriedenheit bzw. die Qualität von Angeboten durch aktive Feedbackkontrolle beurteilt werden. Der folgende Artikel vermittelt konkrete Anleitungen dazu. eurteilungen liegen im Trend: Teilnehmer beurteilen ein Seminar, der Gast das Hotelzimmer, Kunden beurteilen Lieferanten. Wenn der Anbieter sein Angebot nachfasst, will er wissen, wie der Kunde es beurteilt. Dabei geht es um Produkte und Dienstleistungen, um Liefertermine und den Service, und weniger um die Beurteilungskriterien im Angebot wie Ausführlichkeit, übersichtliche Gliederung, Erläuterung der Technik, Aufschlüsselung der Preise. Bei Unzufriedenheit in diesen Bereichen melden sich Kunden nur selten. Eine Standortbestimmung ist für den Anbieter die beste Grundlage, Änderungen vorzunehmen. Um eine Rückmeldung vom Kunden zu erreichen, hat sich die schriftliche Abfrage in der Praxis durchgesetzt. Bei telefonischer Abfrage kann der Fragebogen als Leitfaden genutzt werden. Die Zufrie-

B

Rolf Leicher, dipl. Betriebswirt aus Heidelberg (Deutschland), ist langjähriger Kommunikationstrainer sowie Autor von elf Fachbüchern und über 2000 Presseartikeln.

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denheitsabfrage macht vor allem Sinn, wenn es wegen Unklarheiten im Angebot häufig zu Rückfragen des Kunden kommt. Angebote sind perfekt, wenn Rückfragen nicht nötig sind.

Der Fragebogen Unverlangte und kleinere Angebote werden von der Bewertung ausgenommen. Es ist Aufgabe des Managers, sein Team von der Aktion Zufriedenheitskontrolle zu überzeugen und ihm die Bedenken zu nehmen, dass kritische Bemerkungen des Kunden Konsequenzen haben könnten.

Das Formular kann schon mit dem Angebot gemailt werden, spätestens aber zehn Tage nach der Zustellung. Gibt es auf Kundenseite mehrere Entscheider, sollte jeder eine getrennte Beurteilung vornehmen. Ein Techniker beurteilt nach anderen Kriterien als ein Kaufmann. Die Responsequote liegt erfahrungsgemäss bei maximal 30 Prozent. In der Einführungsphase liegt die Zahl tiefer. Legt der Anbieter auf bestimmte Kundenangebote be-

sonderen Wert, kann er telefonisch «anmahnen», falls die Antwort ausbleibt.

Fragen und Skalierung Es sollten maximal 10 Fragen angeboten werden, die auf einer Seite Platz finden, damit die Bereitschaft zur Response nicht beeinträchtigt wird. Fragebögen, die eine Bearbeitungszeit von mehr als fünf Minuten erfordern, werden vom Kunden abgelehnt. Bei der Skalierung gibt es verschiedene Möglichkeiten. Die Notenskala ist zwar in die Jahre gekommen, al-

Der nachsichtige Kunde als Beurteiler schaut schon mal grosszügig über Störfaktoren hinweg. lerdings kommen die meisten damit zurecht, weil das System den Schulnoten entspricht, das allen gut bekannt ist. Häufig findet man die Punkteskala (5 – 1). Auch die Skalierung mit «PLUS» und «MINUS» ist bekannt. Smileys haben sich nicht durchgesetzt. Aktuell ist derzeit die Skala nach Erfüllungsgrad in Prozenten. Die Skalierung umfasst idealerweise fünf Stufen. Der Kunde kann zusätzlich durch Ausrufezeichen kennzeichnen, welche beiden Punkte für ihn besonders wichtig

Um mit der Befragung eine positive Imagewirkung zu erzielen, ist auch die Gestaltung des Fragebogens von zentraler Bedeutung. Ein unprofessionell gestalteter, unübersichtlicher, und nicht chronologisch aufgebauter Fragebogen motiviert nicht zur Bearbeitung.

Für die Ausformulierungen der einzelnen Fragen gibt es einige Regeln. Sie sollten kurz sein (keine Nebensätze). Sie müssen eindeutig sein, das heisst, jede Frage darf nur einen Aspekt vermitteln (Vorsicht bei «und»- oder «oder»-Verknüpfungen). Sie sollten möglichst wenig Interpretationsspielraum lassen und konkret formuliert sein.

Damit schlecht beurteilte Angebote nicht beim Mitarbeiter einfach gelöscht werden, wird um Rücksendung an den Manager gebeten. Wenn der Mitarbeiter der Empfänger ist, leitet er meist nur die gut beurteilten Angebote an seinen Vorgesetzten weiter.

Kunden haben die Erwartung nach Verbesserung der Punkte, die sie negativ beurteilt haben.

Umfragen müssen also zu Konsequenzen führen. Wer Kritik erfährt und nichts ändert, irritiert seine Kunden. Wenn Kritik nicht beseitigt werden kann, muss man dem Kunden eine Erklärung liefern oder die Frage aus dem Formular nehmen. Über schlecht bewertete Punkte nimmt der Manager Telefonkontakt mit dem Kunden auf.

Artikelbezeichnungen im Angebot Die Frage für den Anbieter ist, wie er bestimmte Textstellen im Angebot hervorhebt: grössere Schrift, Fettdruck, kursiv, zentriert? Und wie detailliert soll man Alleinstellungsmerkmale kennzeichnen, z.B. Einspareffekte oder Neuheiten? Für den Kunden ist es attraktiv, wenn die zum Sonderpreis an-

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QUALITÄT SICHERN

gebotenen Positionen ausdrücklich gekennzeichnet werden. Längere Zahlenreihen sind für die bessere Lesbarkeit nach zwei oder drei Ziffern mit der Leertaste zu trennen. Bei längeren Lieferzeiten

darf der Hinweis nicht fehlen, dass es sich um eine Ausnahmesituation handelt, z.B. wegen der Saison oder einer Messe. Ohne diesen Vermerk hat der Kunde den Eindruck, dass die Lieferzeiten im-

mer so lange sind. Dauert die Angebotsabgabe länger als üblich, ist ein telefonischer Zwischenbescheid nötig. Es darf nicht so weit kommen, dass der Kunde das Angebot anmahnen muss.

Muster-Feedbackbogen für Angebote Kunde: Angebotsnummer: Datum: Sehr geehrte Damen und Herren, Ihre Stellungnahme ist uns eine wichtige Hilfe bei der Verbesserung unserer Angebote.

Deswegen bitten wir Sie, diese Punkte durch Ankreuzen zu bewerten.

Vielen Dank für die Rücksendung per Fax oder E-Mail.

Erfüllungsgrad in Prozent 100

80

60

40

20

1. Vollständigkeit im Inhalt

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2. Pünktliche Zusendung

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3. Ausführlichkeit

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4. Übereinstimmung mit Anfrage

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5. Übersichtlich gegliedert

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S

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6. Erläuterung der Technik

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S

S

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7. Laufzeit des Angebots

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S

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8. Aufschlüsselung der Preise

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S

S

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9. Alternativen (Menge)

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10. Zusatzinformationen

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Mögliche Bewertungsfehler Angebote zu bewerten, ist für Kunden immer auch ein Prozess der Wahrnehmung und verlangt gute Urteilsfähigkeit sowie Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Angeboten. Dabei kommt es zu verschiedenen Fehlern. Vom «Überstrahlungseffekt» spricht man, wenn der Kunde von einem auffälligen Merkmal im Angebot auf das Gesamtbild schliesst. Beispiel: Die unübersichtliche Gliederung überträgt sich auf den Beurteilungspunkt «Ausführlichkeit». Ein Punkt überstrahlt alle anderen Wahrnehmungen. Der «Sympathieeffekt» bedeutet, dass der sympathische Lieferant grosszügig und positiv beurteilt wird.

Höhere Erwartungen stellt der Kunde an Lieferanten und Anbieter, mit denen er keine aktiven Beziehungen unterhält. Ausserdem haben Techniker im Unternehmen des Kunden eine völlig andere Sichtweise als Kaufleute und beurteilen Angebote differenziert.

Obwohl Wahrnehmungen subjektiv sind, sind sie vom Anbieter ernst zu nehmen.

Der nachsichtige Kunde als Beurteiler schaut schon mal grosszügig über Störfaktoren hinweg.

Anspruchsvolle Kunden nehmen den Idealzustand als Massstab und erwarten ein perfektes Angebot. Kritische Kunden erwarten eine sofortige Änderung der negativ angekreuzten Punkte bei der ■ nächsten Angebotsabgabe.

Bemerkungen:

copyright: Rolf Leicher

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QUALITÄT SICHERN

Verspannprüfstände für Getriebe, Kupplungen und Zahnräder Text: ABOPR Pressedienst, München

Um zu prüfen, ob ihre mechanischen Antriebssysteme den hohen Anforderungen an Qualität, Reproduzierbarkeit und Sicherheit entsprechen, setzen Helikopterhersteller weltweit auf eine in der Schweiz hergestellte Technologie. ie Rotodiff-Lösung von Viscotherm gewährleistet als Kern von Verspannprüfständen, dass diese mit einem Bruchteil der Turbinenleistung betrieben werden können. Zudem lassen sich Getriebe dadurch mit diversen Übersetzungen unter den vorgeschriebenen Betriebsbedingungen testen. Darüber hinaus können Verspannprüfstände mit dem Rotodiff in einem mechanisch geschlossenen Kreislauf betrieben werden, was den Energieverbrauch deutlich reduziert.

D

Bei Verspannprüfständen in Back-to-Back-Anordnung und mechanischem closed loop werden Ein- und Ausgangswelle des Prüflings spiegelsymmetrisch an ein baugleiches Getriebe gekoppelt. Beide werden anschliessend bis zur Nenndrehzahl beschleunigt und auf diesem Niveau im Leerlauf gehalten. In den Antriebskreis wird dann ein Drehmoment eingeleitet, wodurch die

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Getriebe gegeneinander verspannt werden. Über die elastische Verformung von Prüfling und Prüfstand ergibt sich ein Verspannwinkel zwischen belastetem und unbelastetem Aufbau.

Geprüft wird dabei nur mit einem Bruchteil der Nennleistung der Getriebe, da nach Erreichen der Nenndrehzahl nur Leerlauf- und Verlustleistung bereitgestellt werden müssen. So spart ein Helikopterhersteller bei seinen jährlich anfallenden Getriebetests im Werk so viel Strom, dass damit eine durchschnittliche Stadt mit 30 000 Einwohnern versorgt werden kann.

Flexible Anpassung an alle Lastfälle und Getriebetypen Um Tests mit verschiedenen Getrieben für Helikopter zu ermöglichen, haben sich bei derartigen Prüfständen Rotodiffs zur Einleitung des Drehmoments bewährt.

In Kombination mit einer Vorrich-

tung zur Anpassung der Prüfstandgeometrie an die jeweiligen Ein- und Ausgangswellen der unterschiedlichen Getriebetypen ergibt sich über den Ausgleich der Differenzdrehzahl eine universelle Testumgebung. Dazu wird der Ölvolumenstrom über ein Hydraulikaggregat geregelt und so den jeweiligen Über- oder Untersetzungen angepasst. Hierbei drehen Gehäuse und Rotor des Hydromotors, die Differenzdrehzahl zwischen beiden ist stets proportional zum Volumenstrom (Fig. 4). Da Prüfstand und Prüfling gegeneinander verspannt sind, ist das Drehmoment proportional zum Druck und wird hydraulisch reguliert. Diese hydraulische Lösung erlaubt es, Schwingungen vollständig zu eliminieren. Je nach Baugrösse erreicht das Gehäuse Drehzahlen bis zu 6500

Bildquelle: Viscotherm

Mit Rotodiff-Technologie den Energieverbrauch senken

Der Hydromotor Rotodiff von Viscotherm erlaubt eine flexible Einstellung von Prüfständen für unterschiedliche Getriebe und Lastsituationen. Eine Grundlage dafür ist die Differenzdrehzahlanpassung zwischen drehendem Gehäuse (grün), Rotor (gelb) und stehendem Anschlussblock (grau).

min-1, während die Differenzdrehzahl des Rotors zwischen ±0,5 und ±200 min-1 – bei einem Drehmoment von bis zu 100 000 Nm – betragen kann.

Mit dem Rotodiff ist es zudem möglich, die Drehrichtung von Gehäuse und Rotor an das zu prüfende Getriebe anzupassen. Das Getriebe wird dabei über ein Druckbegrenzungsventil gegen Überlast gesichert. Durch die Kombinationen der diversen Variablen ergibt sich ein flexibler Verspannprüfstand, der Tests unterschiedlicher Getriebevarianten bei hohen Drehmomenten und verschiedenen Frequenzen und minimalem Stromverbrauch erlaubt.

In Zusammenarbeit mit Viscotherm hat beispielsweise Airbus Helicopters seine Prüfstandtech-

Viscotherm AG Die Viscotherm AG mit Sitz in Hinteregg-Zürich ist einer der international führenden Hersteller und Anbieter von hydrostatischen Antriebssystemen, unter anderem für Dekanterzentrifugen. Durch seine fortwährende Forschungsund Entwicklungsarbeit auf den Gebieten der Hydrostatik, Elektronik und Sensorik kann das Unternehmen in seinen Anlagen stets die Möglichkeiten der aktuellsten Technologie nutzen. Die Lösungen finden Anwendung von der Lebensmittel- über die Chemie- und Umweltindustrie bis hin zu Bohrtechnik und Luftfahrt. www.viscotherm.ch

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QUALITÄT SICHERN

nologie bis hin zur neusten Generation von «Multipurpose»-Prüfständen entwickelt.

Motor oder Pumpe, vor- oder nacheilender Rotor Zur Veranschaulichung der Funktion des Rotodiffs wird dieser in acht Betriebsquadranten aufgeteilt, die einzeln betrachtet und mit ihrer jeweiligen hydraulischen Schaltung dargestellt werden können. In den Quadranten I, III, VI und VIII fungiert der Rotodiff als Hydromotor: Die von einer Hochdruckpumpe eingespeiste hydraulische Leistung wird in Drehmoment und Drehbewegung umgewandelt. In den Quadranten II, IV, V und VII arbeitet der Rotodiff dagegen als Pumpe: Die dem Rotor oder Gehäuse über eine Welle zugeführte mechanische Arbeit wird in hydraulische Leis-

Um die Anforderungen an Qualität, Reproduzierbarkeit und Sicherheit ihrer mechanischen Antriebssysteme sicher zu erfüllen, nutzen Helikopterhersteller wie Airbus Helicopters Back-to-Back-Verspannprüfstände mit Rotodiff-Technologie.

Bildquelle: Viscotherm

Durch diese Schaltmöglichkeiten lassen sich Back-to-Back-Prüfstände zum einen auf verschiedenste kinematische Gegebenheiten der Prüflinge abstimmen, zum anderen können die erwünschten Belastungsparameter bequem durch hydraulische Regelung erzielt werden. Mit den vielseitigen Anpassungsmöglichkeiten der Kinematik, ihrer Ro-

tung umgewandelt.

Dabei dreht sich der Rotor langsamer als das Gehäuse, also nacheilend, wohingegen in den Quadranten I, IV, VI und VII der Rotor schneller als das Gehäuse, also voreilend, läuft. In den Quadranten IV und VII muss dazu das Antriebsdrehmoment am Rotor eingeleitet werden, in II und V stehen Rotor oder Gehäuse zur Auswahl.

bustheit und einem hohen Wirkungsgrad bewähren sich Rotodiffs inzwischen in Verspannprüfständen weltweit. Zudem lassen sich durch den kompakten und einfachen Aufbau der Aggregate Infrastrukturkosten sparen. Ein weiterer Vorteil ist die Energiebilanz, welche geringer ausfällt als bei gleichwertigen elektromecha■ nischen Prüfständen.

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MQ Management und Qualität 11/2016

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Erfolg im 21. Jahrhundert: Daten entscheiden Wie die Swiss Alliance for Data-Intensive Services datenbasierte Mehrwerte schafft.

Mit Dr. Thilo Stadelmann, Leiter ZHAW Datalab.

17. November, TECHNOPARK® Winterthur Kurzfristige Anmeldung bitte per E-Mail an Lisa Nastasi, xnaa@zhaw.ch

PRODEX 2016 Produktionseffizienz und Optimierung.

SWISSTECH (Int. Fachmesse für Werkstoffe, Komponenten und Systembau) findet gleichzeitig statt.

15.–18. November 2016, Basel www.prodex.ch

SN ISO/IEC 27001 –

TÜV-Seminare 14. Dezember 2016, Höhere Kaderausbildung der Armee, Luzern www.esprix.ch

World Web Forum Das Who-is-Who der IT-, Energie-, FinTech- und Kommunikations-Szene.

24. und 25. Januar 2017, Stage One Event & Convention Hall, 8050 Zürich www.worldwebforum.ch

Change Management

The Leadership Symposium.

30. November 2016, Zürich-Regensdorf www.zfu.ch

Organisationale Resilienz Ein Geschäftsleitungs- und Führungskräftetraining zur nachhaltigen Stärkung Ihres Unternehmens. Org. Resilienz nach ISO/ DIS 22316.

1. und 2. Dezember 2016, Winterthur www.snv.ch

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T 058 344 93 61, F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch

Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

Qualitätsbeauftragter (TÜV) Dienstleistung – Modul 1 23. bis 26. Januar, Köln www.tuv.com

Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

Swissness-Regeln für Industrieprodukte

Faszination Führung!

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse.

Qualitätsbeauftragter (TÜV) Industrie – Modul 1 23. bis 26. Januar, Köln

Excellence Toolbox-Workshop

Formation pratique, donnée par think2make, propose une méthode structurée pour générer et faire des idées.

28 novembre, 9h à 16h, Neuchâtel www.think2make.ch/CPS

Die neue ISO 9001:2015 High Level Structure und die wichtigsten Neuerungen 13. Dezember, Kassel 1. Februar, Bielefeld www.tuev-nord.de

45. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Rhein

Das Datenschutzgesetz der Schweiz 6. bis 10. Februar 2017 Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV), Winterthur www.snv.ch

Creative Problem Solving

Requalifizierung für Qualitätsbeauftragte gemäss ISO 9001:2015 19. und 20. Dezember, Magdeburg

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Infoabend der SGO Business School über Change Management.

7. Februar 2017, Glattbrugg www.sgo.ch

Änderungen in der Norm richtig interpretieren und fürs Unternehmen umsetzen.

23. November 2016, Priora Business Center, Kloten www.snv.ch Die wichtigsten Führungsinstrumente der Excellence 24. Nov. 2016, Hotel Cascada, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Nord

Am 1. Januar 2017 treten die SwissnessRegeln in Kraft. Details zum Seminar: www.swissmem.ch

Saar Fachkraft für Gefährdungsbeurteilungen 16. bis 20. Januar, Stuttgart Umwandlung der OHSAS 18001 in die DIN EN ISO 45001 Neue Systemnorm zum Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagement 18. Januar, Sulzbach www.tuev-saar.de

Anlässe im Ausland

Thüringen

Weiterbildung per Fernstudium

Qualitätsbeauftragter (TÜV®) Modul 1 16. bis 19. Januar, Leipzig

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV. Beginn: jederzeit Auskunft: www.fernschule-weber.de

QM-Ausbildung Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich Auskunft: www.cqa.de

Deutscher Qualitätsmanagement-Kongress

Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Modul 2 30. Januar bis 2. Februar, Leipzig Betrieblicher Datenschutzbeauftragter – Basisseminar 30. Januar bis 1. Februar, Berlin www.tuev-thueringen.de

SÜD

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen Kömedia AG Sven Rohner, Mediaberatung s.rohner@koemedia.ch, Geltenwilenstrasse 8a, CH-9001 St. Gallen, T 071 226 92 92. Direkt: 071 226 92 55 Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 95 64, F -54 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln

Die neue ISO 9001:2015 im Detail 16. bis 18. Januar, Essen 17. bis 19. Januar, Regensburg 24. bis 26. Januar, Nürnberg 25. bis 27. Januar, München 31. Januar bis 2. Februar, Hamburg www.tuev-sued.de

Geschäftsführung: Gabriele Landes

WZL-Forum

Schweizerische Kommission für Standardisierung im Finanzbereich (SKSF) 2. Dezember 2016, Zürich, Six ConventionPoint www.scfs.ch

Entwicklung der europäischen und internationalen Gesetzgebung 6. Dezember 2016 Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA, Stuttgart www.ipa.fraunhofer.de

Einzelnummer EUR 113.50 Jahresabonnement EUR 115.–

ESPRIX Best Practice

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Sehen Sie, wie wir mit unserer Ausbildung einen Beitrag zur Führungskultur der Wirtschaft leisten

The latest innovations in Medical Technology 4.–6. April 2017, Stuttgart www.medteceurope.com

Richtlinien im Unternehmen managen transparent – aktuell – verständlich 19. und 20. Dezember, München 6. und 7. Februar, Frankfurt/Main 14. und 15. März, München www.managementcircle.de

Entwicklungen im Recht der Kapitalanlagen

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Motto «Wir geben Qualitätern neue Impulse» 29.–30. November 2016, Göttingen www.qualitaetsmanagement-kongress.de

23. Expertenforum Global Environmental Compliance

Automatisierung und Digitalisierung des Werkzeugbaus 5. Dezember, Aachen www.wzlforum.rwth-aachen.de

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Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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