MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

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12/2016 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Forum Excellence et Performance (FOREP) 4 Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse 14 Anspruch und Wirklichkeit der ISO 9001:2015

Satelliten gegen Extremwetterereignisse 20

Qualität bei der Energieversorgung

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APROPOS

INHALT

Qualitätsmanagement in Start-ups? Es vergeht kein Tag, an dem nicht über erfolgreiche Start-ups oder die Startup-Szene berichtet wird. Beinahe in allen Bereichen der Wirtschaft entstehen neue Unternehmen mit dem Ziel die traditionelle Branche zu revolutionieren. Doch welche Rolle spielt eigentlich Qualitätsmanagement bei Start-ups? Auf den ersten Blick geht es bei diesen Jungunternehmen primär um neue Ideen, neue Technologien und neue Geschäftsmodelle, mit denen man extrem schnell wachsen, skalieren und den Firmenwert steigern kann. Erst beim zweiten Blick wird deutlich, dass Start-ups Qualitätsmanagement par excellence betreiben. Erfolgreiche Start-ups stellen den Kunden und seine Bedürfnisse konsequent in den Mittelpunkt. Sie stellen die eigene Strategie immer wieder in Frage und definieren sie bei Bedarf komplett neu. Sie jonglieren mit knappen Ressourcen und es werden auf Seiten der Produkte, der Partner oder der Wertschöpfungskette laufend Verbesserungen vorgenommen. Der Weg zu einem erfolgreichen Start-up ist daher nichts anderes als ein stetiger Verbesserungsprozess, der als ganzheitlicher, betriebswirtschaftlicher Qualitätsverbesserungsprozess zu verstehen ist. Ganz im Sinne von Business Excellence bzw. dem Excellence-Modell der EFQM. Bei meiner Arbeit beobachte ich, dass erfolgreiche Start-ups ganz automatisch die wichtigsten Elemente von Business Excellence anwenden, eigentlich ohne dass sie es merken oder sich dessen bewusst sind. Einfach aus dem inneren Antrieb heraus, eine erfolgreiche Firma aufbauen zu wollen. In diesem Sinne ermuntere ich alle traditionellen Unternehmen, von erfolgreichen Start-ups zu lernen und Business Excellence als etwas ganz Selbstverständliches zu sehen. Das Excellence-Modell der EFQM bietet hierfür zahlreiche Einstiegs- und Ansatzpunkte.

FLASH De la Performance à l’Excellence, des nouveaux gages pour la Qualité

BUSINESS EXCELLENCE Narratives Management – die einzigartige Stimme Ihres Unternehmens

Von Nicole Bittel

Über den digitalen Wandel in der Arbeitswelt

Von Adrian Brunner

Gefragte Stromnetze

Von Stephan Bolliger

Ein gutes Doppel: UX Design und Scrum

Von Heidi Oltersdorff

Zufriedene Mitarbeitende – die Voraussetzung für zufriedene Kunden

Von Christian Kressig und Daniel Jordan

Gut gemeint – aber nicht konkret genug

Von Wolfgang Rhein

SAQ/SAQ-QUALICON AG

Verbandsnachrichten

Routine im Problemlösen entwickeln

Von Daniela Kudernatsch

RISIKEN MANAGEN Wie Satelliten Versicherte unterstützen sollen

Von Michael Merz

Gefahrstoffe, Grenzwerte und Gefährdungen

Von Stefan Kühnis

QUALITÄT SICHERN Der Qualitätsmanager für die Energiemanager

Von Beni Krieger

Mehr Zeit für Inhalte

Von Ute Zimmermann Dr. Uwe Bartsch

KOLUMNE

Mitglied des Vorstands der SAQ, Leiter Unternehmensentwicklung und Mitglied der Geschäftsleitung Schweiz, Helvetia Versicherungen

Die Krux mit dem Ökolabel

Von Stefan Häseli

RUBRIKEN Szene Produktenews Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 28 31

Marketplace Stellenmarkt

17 29

Titelbild: Copyright: Depositphotos/Hwy99

MQ Management und Qualität 12/2016

FLASH FOREP 2016

De la Performance à l’Excellence, des nouveaux gages pour la Qualité Le Forum Excellence et Performance (FOREP) s’est tenu début novembre en présence de 300 professionnels de la branche. Qui en ont profité pour discuter des défis actuels en matière de stratégie pour la Qualité. n sprint excellemment mené par Usain Bolt, l’image choisie pour lancer le 3 novembre dernier le Forum Excellence et Performance (FOREP) n’est pas anodine. Les parallèles avec le sport et la discipline qu’il exige se-

ront repris tout au long de la 12e édition, qui a réuni quelque 300 participants à La Marive d’Yverdon-les-Bains. Être et rester compétitif, une exigence à poursuivre face, entre autres, à la mondialisation incessante et aux at-

tentes croissantes de la clientèle. « L’événement se décline en triptyque. Des conférences se déroulent dans la grande salle, alors que les ateliers et les stands permettent une application pratique directe », expose Raphael Dubey, président du comité d’organisation.

Toutes les branches de l’industrie et des services De Bobst au Centre hospitalier Biel-Bienne, en passant par Movado Group Inc., des experts en Qualité de secteurs industriels et de services très distincts se sont succédé pour présenter des pro-

jets développés dans leur société. Ils sont revenus sur les succès et les difficultés que chacun a connus. Puisant son inspiration dans les belles bâtisses, Patrick Rossi de Modavo Group Inc. (MGI) a repris à son compte une citation de Le Corbusier. « L’architecture est une tournure d’esprit, pas un métier ». Pour le directeur du centre qualité d’excellence du groupe biennois, « La qualité est un état d’esprit, pas un but en soi ». Dans son propre environnement, une firme doit se différencier en créant de la plus-value. Il a montré comment les équipes de MGI ont inclus leurs fournisseurs dans les démarches d’amélioration continue, pour qu’au final, toutes les parties prenantes en tirent des bénéfices qualitatifs. S’il s’agit d’un véritable « état d’esprit » à inculquer à l’ensemble des collaborateurs, leur résistance crée souvent des inerties qui retardent l’arrivée du changement. « Il nous a fallu huit ans pour susciter un réel changement », a expliqué Alexandre Martelli de Bobst. Pour plus d’efficacité, il importe par exemple, de bien choisir les indicateurs qui mesurent les résultats.

(Copyright: Comité FOREP)

Trois questions à… Raphaël Granges, directeur de l’institut ARIAQ 1) Quels ont été les moments forts de cette édition ? L’utilisation du lean management est très en vogue dans le monde de la qualité. C’est donc une réussite d’avoir intégré ce thème à la manifestation. Plus que jamais, la thématique correspond pleinement aux préoccupations de bon nombre d’organisations présentent à cette édition du FOREP. 2) Quelles sont les dernières innovations en matière de Qualité ? L’évolution de la norme ISO 9001. Elle est devenue très managériale, ce qui aidera les organisations à être plus performantes en termes de productivité et d’innovation. La mauvaise réputation d’ISO liée à ses exigences administratives est enfin en train de disparaître. Une vraie révolution !

Comité FOREP à Yverdon-les-Bains: Joachim Fernandes, Pascal Arnaudo, Raphael Dubey, Daniel Hahling, Esther Kohler, Raphael Granges, Christophe Rousseau, Nathalie Tuberos (de gauche à droite).

3) Comment rester motivé pour développer constamment la Qualité ? Il faut commencer par définir des objectifs à moyen, voire long terme. Ensuite, la Direction doit s’impliquer, montrer l’exemple et assurer les moyens. Une organisation « de qualtié » sait intégrer des notions de qualité dans tous les départements qui la composent, évitant ainsi de travailler en silos.

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(Copyright: Comité FOREP)

FLASH

« Il faut que ceux que l’on présente à un collaborateur le concernent au premier plan et qu’il puisse agir à ce niveau précis », a précisé le manager. Après la pause de midi, Christian Baum a prouvé que les stratégies et les processus de l’industrie automobile n’étaient pas sans point commun avec les procédures à mettre en place au Centre hospitalier de Biel-Bienne.

La 12e édition en Suisse Romande abordera la thématique de l’Excellence Opérationnelle dans l’industrie et dans les services au travers de conférences et d’ateliers pratiques animés par des orateurs de référence.

Workshops ciblés La formule des workshops en groupes de 25 personnes a été reconduite. Les participants se sont prêtés au jeu de la mise en situation pour se confronter à des problèmes stratégiques concrets à l’aide d’outils comme l’analyse PESTEL ou 7S.

L’après-midi s’est clos par des considérations plus managériales sur la prise en compte des besoins humains. La pyramide de Maslow ou la culture d’entreprise japonaise ont été évoquées pour viser un leadership responsable et efficace.

Quels enseignements tirer d’une telle rencontre ? « C’est agréable de voir que l’on n’est pas seul avec ses problèmes », confie Michael Koerber. Un type d’événements trop peu fréquent aux yeux de Luigino Fasan, responsable de secteur Gestion Qualité chez Rolex. Il con-

Über Performance und Excellence in der Romandie Das Forum Excellence & Performance – FOREP (früher JRSM) ist der jährliche Anlass in der Westschweiz zum Thema Qualitätsmanagement und Business Excellence. Am 3. November 2016 trafen sich 300 Qualitätsverantwortliche und Interessierte im Kongresshaus « La Marive » in Yverdon-lesBains. Die Veranstaltung, organisiert durch die SAQ Nord-Romandie, wurde symbolisch lanciert durch ein Bild des Weltklassesprinters Usain Bolt. Parallelen zwischen Leistungssport und dem Qualitätsmanagement würden in einigen Bereichen bestehen,

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wo man unabdingbar excellent und «compétitif» sein müsse. Neue Visionen, Evaluationssysteme, Implementationschwierigkeiten oder Lean Management bildeten Hauptschwerpunkte an der Veranstaltung in der Romandie.

Interdisziplinäre Höchstleistungen Die 12. Veranstaltung richtete sich an Verantwortliche von Un-

ternehmen, Organisationen, öffentlicher Verwaltung und typisch regionalen Industriezweigen. Forumssprecher wie Patrick Rossi, normalerweise bei der Movado Group Inc. (MGI) angestellt, verwiesen auf schweizerische Unternehmen als wichtige Inkubatoren von Werten. Alexandre Martelli, Lean Implementation Program Manager bei der Bobst SA, verwies in seinem Vortrag darauf hin, wirtschaftliche Indikatoren so zu beherzigen, dass die daraus folgenden Resultate allen involvierten Kollaborateuren dienen sollten. Im zweiten Teil des Forums verglich Christian Baum Strategien der unter anderen Vor-

state par ailleurs une évolution. « Au début, on parlait de qualité en termes de processus et de documentation très dense. Aujourd’hui, on s’attarde davantage sur la per■ formance et l’amélioration ».

tragsthemen Autoindustrie mit Prozessen des Spitalzentrums Biel-Bienne.

Workshops und Konferenzen Am Nachmittag wurden einzelne Themen im Kontext «De la performance à l’excellence» vertieft. So ging es in den Workshops nicht nur um die Maslow’sche Bedürfnispyramide, sondern auch konkret um die Umsetzung von PESTEL- und 7S-Analysemodelle. Solche Modelle interessieren besonders Excellence-Anwender. Sowohl bei den Workshops wie auch in Konferenzpausen gab es gute Gelegenheiten, sich auf einem fachmännischen Niveau auszutauschen oder Kontakte zu knüpfen. Raphael Dubey, der FOREP-Präsident, dankte schliesslich den zahlreich erschienenen Qualitäts-, Luxusgüter-, Umwelt- und Sicherheitsbeauftragten für den hochgelungenen Wissenstransfer am 12. Forum Excellence & Performance. (mm) ■ 5

SZENE

Leiter für Business Unit «Partner Projects Schweiz»

Der renommierte Schweizer Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Jörg Bruckner verlässt seine Position als Vorstandsmitglied und Leiter Ausbildung an der HWZ (Hochschule für Wirtschaft, Zürich) und wird CEO des ZfU International Business School in Thalwil. Zu den Arbeits- und Forschungsschwerpunkten von Bruckner zählen u.a. Digital Business, Marketing und Strategisches Management. Seit 2011 ist die ZfU International Business School in Thalwil ein eigenständiger Unternehmensteil der Deutschen WEKA Firmengruppe, zu der in der Schweiz auch noch die WEKA Business Media AG (Zürich) und die Lernwerkstatt Olten GmbH (Olten) gehören. Foto: zVg

Das Internet der Dinge, Big Data und Connectivity revolutionieren derzeit die Energieverteilung. Schneider Electric Schweiz stellt deshalb die entsprechende Business Unit «Partner Projects Schweiz» neu auf. Das Unternehmen möchte mit «Partner Projects Schweiz» in die Zukunft der digitalen Transformation investieren. Mit der Neuaufstellung der Business Unit unterstreicht Schneider Electric Schweiz die Bedeutung neuer Niederspannungslösungen für Endkunden und für Partner gleichermassen. Die alleinige Leitung der Business Unit übernimmt ab sofort der 37-jährige Bernhard Kiechl. Der neue Vice President Business Unit Partner Projects Schweiz verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung im Vertrieb, Produkt-

marketing und in der Entwicklung.

__Infos: www.schneider-electric.ch

Mehr Verkäufe, höhere Umsätze und gute Prognosen für die kommenden Jahre: 2015 war für die Robotikbranche weltweit erneut ein erfolgreiches Jahr. Dies belegen die steigenden Verkaufs- und Umsatzzahlen sowohl für die Industrie als auch die Servicerobotik, die die International Federation of Robotics (IFR), basierend auf ihren neuesten World-Robotics-Studien, veröffentlicht hat. Fahrerlose Transportsysteme in der Produktion wie auch im Handel oder in Krankenhäusern haben an dieser positiven Entwicklung einen grossen Anteil. Weitere umsatzstarke Branchen sind die Landwirtschaft, beispielsweise Roboter für das Melken oder den Ackerbau, oder die öffentliche Sicherheit. Zum Boom der Servicerobotik tragen gleichermassen privat genutzte Geräte bei, die 2015 ein Absatzplus von 16 Prozent verzeichneten. Das Fraunhofer IPA arbeitet seit Langem eng mit der IFR zusammen und erstellt den jährlichen IFR-Report zur Statistik in der Servicerobotik.

__Infos: www.zfu.ch

Leiter der Schneider Electric Business Einheit «Partner Projects Schweiz».

Zweistellige Wachstumszahlen belegen Boom der Robotik

__Infos: www.ifr.org

Neuer CEO des ZfU International Business School

Auf dem Weg zu Industrie 4.0 Beim «7. Forum EffekBild: MPDV PD tive Fabrik» in Bad Pyrmont, veranstaltet durch die MPDV Mikrolab GmbH, einem Hersteller von MESSystemen, informierten sich am 10. November 2016 über 120 Entscheider der deutschen Fertigungsindustrie Ranga Yogeshwar begeisterte beim «7. Foüber praxisnahe Ansät- rum Effektive Fabrik» das Publikum mit ze, die eigene Produkti- seiner Keynote «Nächste Ausfahrt Zukunft – on fit für Industrie 4.0 Unser Umgang mit dem Neuen». zu machen. Ein Highweise auf Industrie 4.0 stellte auch light war die Keynote von Ranga Prof. Dr.-Ing. Dieter Kreimeier, Yogeshwar. «Wir sind die erste Geakademischer Direktor am Lehrneration, die ihre Gegenwart stuhl für Produktionssysteme an selbst gestalten kann» ermunterte der Ruhr-Universität Bochum, Yogeshwar die Veranstaltungsteildas Forschungsprojekt APPs ist nehmer. Der Wissenschaftsjourvor. Demnach verspricht der Einnalist begeisterte das Publikum satz intelligenter Assistenz- und mit seiner Keynote «Nächste AusLernsysteme im Shopfloor vielfahrt Zukunft – Unser Umgang seitigen Nutzen und eine weitere mit dem Neuen». Demnach hat Flexibilisierung moderner Fertisich der Zeitraum zwischen Angungsunternehmen. kündigung von Innovationen und deren Durchsetzung am Markt mittlerweile soweit verkürzt, dass Unternehmen in Echtzeit profi__Mehr Informationen zur tieren könnten. Als weitere SichtVeranstaltung: http://mpdv.info/pifef

MQ Management und Qualität 12/2016

SZENE

Neue Führung für Swissi und Swiss TS Dr. Raffael Schubiger übernimmt ab Januar 2017 als CEO neu die Leitung der Swissi AG und der Swiss TS Technical Services AG (Swiss TS), zwei Unternehmen der SVTI-Gruppe. Schubiger, promovierter Ingenieur ETH, war zuvor bei ALSTOM Power im Bereich Kraftwerksbau tätig und hat seit 2009 beim Beratungsunternehmen Pöyry u.a. global die Bereiche thermische Anlagen und erneuerbare Energien geleitet. Dr. Herbert Egolf wird der SVTI-Gruppe weiterhin als Präsident des Verwaltungsrates der Swissi AG und als Präsident des Verwaltungsrates der Swiss TS zur Verfügung stehen und unverändert die operative Leitung des SVTI Schweizerischer Verein für technische Inspektionen wahrnehmen.

Dr. Raffael Schubiger übernimmt ab 1. 1. 2017 als CEO die Leitung der Swissi AG und der Swiss TS Technical Services AG (Swiss TS)

__Weitere Informationen ﬁnden Sie unter : www.swissts.ch und www.swissi.ch

Mittels Lasertechnologie kommunizieren Letzten Oktober wurde die «Laser Lights All Optical Hybrid Global Network», abgekürzt HALO-Technologie, präsentiert. Hierbei handelt es sich um das erste hybride und optische Netzwerk, welches ausschliesslich Lasertechnologie nutzt. Laser Light Communications (USA) und seine Tochtergesellschaft Laser Light Global LTD (Grossbritannien) haben sich für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Equinix, Inc., einem globalen Anbieter von Interconnection- und Rechenzentrumsdienstleistungen, entschieden. Sogenannte SpaceCable™-Services werden als rein optisches Kommunikationssystem für Carrier, Unternehmen und Regierungsbehörden in den weltweiten Rechenzentren von Equinix zur Verfügung stehen. Dieses Netzwerk aus nahtlos verbundenen terrestrischen und Sa-

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Schweizer Netz für Internet der Dinge Die Swisscom hat das Low Power Network, ein Netzwerk für das Internet der Dinge in der Schweiz, in Betrieb genommen. Erste Pioniere haben zusammen mit dem Schweizer Anbieter neue Anwendungen entwickelt und geprüft. Ein paar Beispiele: Der Findme-Tracker der Mobiliar Versicherung spürt Gegenstände wie Schlüsselbunde, Velos oder Gepäckstücke auf. VonRoll hydro testet LPN-Sensoren, um Schachtdeckel zu überprüfen oder um Wasserlecks in Schächten zu erfassen und die Daten rasch auf ihrem Portal Hydroport abzubilden. Dies sind nur einige Beispiele der über 30 Pilotprojekte, wie die Swisscom schreibt. Partner könnten sowohl eigene Standorte für eine Netzverdichtung einbringen als auch beim Lösungsdesign ihre Kom-

Foto: depositphotos

petenzen einbringen. Das Telekommunternehmen will Ende 2016 in Zürich ein Experience Center des Low Power Network eröffnen, welches LPN, Hardware und Anwendungsmöglichkeiten fassbar macht und den Austausch mit den Experten ermöglicht.

__Infos: www.swisscom.ch

Zwischenbericht: Digitale Transformation mehr als nur «smart» Laser-Kommunikationssysteme sind optische Systeme für die drahtlose Datenübertragung. Bisher funktionieren sie jedoch nur bei direkter Sichtverbindung der Übertragungspunkte. tellitennetzen erlaubt dann die schnelle und kosteneffiziente Verbindung zweier beliebiger Punkte auf dem Globus mit 100 Gbit/s.

__Mehr Informationen über das HALO-Kommunikationssystems ﬁnden Sie unter: www.laserlightcomms.com und www.equinix.com

Die ersten Resultate des KTI-Forschungsprojekts – durchgeführt von der HTW Chur und der Universität St.Gallen und Partnern (Hauptumsetzungspartner: Zellweger Management Consultants. Anwendungspartner: Schöttli AG/Trumpf Laser Marking Sysems/ United Grinding) – zeigen in ihrer ersten Übersicht zur «Digitalisierung und Vernetzung der Wertschöpfungskette: eine strategische Roadmap» wichtige Punkte auf: «Auf dem Weg zur Industrie 4.0 gibt es noch einiges zu tun! Denn die digitale Transformation bedeutet für Industrieunternehmen weit mehr als Investitionen in die smarte Fabrik.» Einsichten ins Forschungsprojekt, welches noch bis zum 26.10.2017 andauert, finden Sie unter diesem Blog:

__Infos: http://wissensplatz.htwchur.ch

BUSINESS EXCELLENCE Wissensmanagement

Narratives Management – die einzigartige Stimme Ihres Unternehmens Von Nicole Bittel

Wünschen Sie sich als Unternehmen nicht auch, beständig zu sein wie die Rolling Stones, gehyped wie Justin Bieber und wandlungsfähig wie Lady Gaga? In Zeiten, in denen Ihnen Innovationsfähigkeit den entscheidenden Wettbewerbsvorteil einbringen kann, wird das stille Wissen Ihrer Mitarbeitenden zum Erfolgsfaktor und Storytelling zum vielversprechenden Vocal Coach. «Wissen lässt sich nicht managen, weil es sich zwischen den Ohren der Menschen befindet, und nur dort», sagte einst der amerikanische Ökonom Peter Drucker. Und damit mag er vielleicht sogar dem einen oder anderen Manager von Lady Gaga und Co. aus der Seele sprechen. In der Tat, Wissen lässt sich nicht managen, ebenso wenig wie sich vielleicht Menschen managen lassen, aber Wissen lässt sich sehr wohl anwenden, heben, teilen usw. Wissensmanagement als Disziplin beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit dieser Heraus-

Nicole Bittel ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Fernstudienund eLearningforschung (IFeL) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und Leiterin des Forschungsfelds Storytelling in Working and Learning.

forderung. Man könnte deshalb annehmen, das Wissensmanagement sei der beste Helfer, wenn es darum geht, einem Unternehmen zu einem erfolgreichen Auftritt zu verhelfen. Leider erwies sich das Wissensmanagement in der Vergangenheit aber eher als mittelmässiger Roadie mit einem ziemlich engen Blickfeld. Denn bis heute konzentrieren sich die meisten Wissensmanagement-Ansätze auf explizites Wissen, das heisst auf jenen Wissensbereich, der bereits dokumentiert ist oder der sich bei Bedarf problemlos abrufen lässt. Mit Datenbanken, Wikis etc. wird versucht, der grossen Menge an Daten, Fakten und Zahlen in einem Unternehmen zu Leibe zu rücken. Es wird dokumentiert, verschlagwortet und abgelegt, bis

die Archive aus ihren Nähten platzen. Dieser Bereich des Wissensmanagements hat durchaus seine Berechtigung. So kann es in einem Unternehmen zum Beispiel sinnvoll sein, Kompetenzen und Profile der einzelnen Mitarbeiter in sogenannten Yellow Pages zu listen und intern allen Kollegen verfügbar zu machen. Ebenso hilfreich ist es, in einem Produktionsunternehmen Bedienungsanleitungen für Maschinen im Intranet abzulegen, entsprechende Prozesse und Strategien zu formulieren und vieles mehr.

Wissen, das nicht ohne Weiteres in Worte gefasst werden kann Das Sichern von solchen Wissensbeständen, die in irgendeiner Form bereits explizit gemacht sind, greift aber zu kurz. Es ist wie bei einem Eisberg: Nur der kleinere Teil davon ist auf den ersten Blick sichtbar. Der weitaus grössere jedoch wartet unter der Wasseroberfläche darauf, entdeckt zu werden. Mit anderen Worten: Wissen liegt nicht immer gut sichtbar vor uns.

Im Gegenteil! Es liegt zum grössten Teil gut versteckt – und zwar in der Erfahrung, den Routinen, Beziehungen und Erlebnissen unserer Mitarbeitenden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von stillem (tacit) Wissen. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass es nicht ohne Weiteres in Worte gefasst werden kann. Es entzieht sich unserer Sprache, weil es untrennbar an konkrete Situationen und unser Erleben gebunden ist (situated cognition). ¬Nehmen wir als Beispiel das Fahrradfahren: Die meisten von uns beherrschen es seit Kindheitstagen, sobald es aber darum geht, unser Wissen darüber auszudrücken, fehlen uns plötzlich die Worte dafür. Anders ausgedrückt: Stilles Wissen bedeutet, etwas zu können, ohne genau sagen zu können, wie. Auch der erfahrene Chirurg, der sich in einer Operation gegen das Lehrbuch und für seine Intuition entscheidet, wird seine Entscheidung in den meisten Fällen nicht ohne Weiteres versprachlichen können. Denn es sind u.a. seine langjährige Erfahrung und seine Fähigkeit, Situationen schneller zu überblicken und Entscheidungen zu treffen, die er sich in vielen Jahren und unzähligen ähnlichen Situationen angeeignet hat und nach denen er handelt. Was dieses stille Wissen für Ihr Unternehmen so wertvoll macht, ist die Tatsache, dass Ihre Mitarbeitenden immer mehr wissen, als sie unmittelbar in Worte fassen können. Und genau in diesem Mehr aus Projekt- und Organisationswissen, Know-how und Intuition liegt die Einzigartigkeit Ihres Unternehmens. Um diesem gut versteckten Wissen eine Stimme zu geben, braucht es in der klassischen Wissensarbeit deshalb besondere Herangehensweisen – und Storytelling ist eine davon.

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BUSINESS EXCELLENCE

Geschichten sind eine Art Versuchsfeld, das uns hilft, Erlebtes in eine Sprache zu bringen und es mit anderen teilen zu können.

Storytelling als Vocal Coach Geschichten sind einer der ältesten Wege, mit anderen zu kommunizieren. In Geschichten verpacken wir Werte und Einstellungen, aber auch Information und Wissen. In Geschichten lernen wir uns selbst und unsere Umwelt kennen. Geschichten kommen der Art unseres Denkens entgegen, sie erzeugen Emotionen und bleiben uns so langfristig in Erinnerung. Was die Kinoindustrie und die Romanautoren schon vor langer Zeit für sich entdeckt haben, erkennen auch immer mehr Unternehmen: Geschichten bewegen. Wer seinen Mitarbeitenden und ihren Geschichten zuhört, erfährt Wichtiges über sich als Organisation. Es überrascht deshalb nicht, dass sich Storytelling in der klassischen Wissensarbeit als einer der prominentesten Ansätze etabliert hat, um das wertvolle, aber gut versteckte Wissen der Mitarbeitenden zu nutzen. ¬Wollen Sie z.B. etwas über die kulturelle Realität in Ihrem Unternehmen erfahren? Diese werden Sie in der Regel nicht in den aufwendig ausformulierten Leitbildern und Visionen finden, sondern über die inoffiziellen Geschichten Ihrer Mitarbeitenden: Wie sprechen diese über das

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Unternehmen? Mit wem und worüber? Die Palette narrativer Methoden – von Methoden also, die auf Formen der Erzählung zurückgreifen – ist dabei genauso gross wie ihre Einsatzmöglichkeiten. Sie reicht von Interviews über das Arbeiten mit Metaphern und Ereigniskurven bis hin zu Transfer-Workshops, dem Einsatz von Comics und vielem mehr. Allen Methoden ist gemeinsam, dass sie eine offene Erzählsituation schaffen, in der der Mitarbeitende die Handlungsregeln, die er in einer konkreten Situation automatisch, spontan oder intuitiv angewandt hat, erzählend noch einmal erleben kann. Damit wird dieses situative und individuelle Wissen für einen kurzen Augenblick hörund interpretierbar. Geschichten sind also eine Art Umweg, der es uns ermöglicht, Erlebtes in eine Sprache zu bringen und mit anderen zu teilen.

Und so machen Sie’s richtig Unabhängig davon, ob Sie mit Storytelling wichtiges Projektwissen heben, das Know-how von ausscheidenden Experten sichern, Veränderungsprozesse initiieren oder aus einer gescheiterten Situation lernen wollen, es gibt ein paar Tipps, die Sie beach-

ten sollten. Denn narratives Management setzt eine bestimmte Haltung voraus. – Wertschätzend: Narrative Ansätze stellen den Menschen in den Vordergrund. Es sind nicht nur die nackten Zahlen und Fakten, die den Erfolg Ihres Unternehmens ausmachen, sondern Ihre Mitarbeitenden. Damit begeben Sie sich auf die Ebene des persönlichen Gesprächs. Fördern Sie deshalb eine Kultur des aktiven Zuhörens. Denn erst durch das Zuhören eröffnen sich Ihnen neue Sichtweisen und Perspektiven. – Kontextuell: Begleitet von einer konstruktivistischen Wertehaltung, erkennt das narrative Management die Bedeutung und Einzigartigkeit individueller Erfahrung an. Die eine Wahrheit gibt es nicht. Erfahrungen sind immer an einen Kontext gebunden und innerhalb dieses Kontextes sind sie für denjenigen, der sie erlebt, immer wahr. Lassen Sie zu, dass Wirklichkeit viele Facetten hat, ohne diese immer abschliessend bewerten zu wollen. – Kommunikativ: Anders als explizites Wissen braucht stilles Wissen den wechselseitigen sozialen Austausch. Besonders für das Erzählen gilt, dass es für uns nur einen Sinn macht, wenn

wir bei unserem Gegenüber etwas bewirken. Das kann Interesse, Verständnis oder Neugier sein und im besten Fall bekommen wir sogar eine Geschichte zurück (weil hören und erzählen unzertrennbar miteinander verbunden sind). Suchen Sie deshalb den Dialog mit Ihren Mitarbeitenden und scheuen Sie sich nicht davor, auch Ihre eigene Geschichte zu erzählen.

Die einzigartige Stimme Ihres Unternehmens Als Unternehmen stehen Sie vor der permanenten Herausforderung, sich immer wieder neu zu (er)finden, sich den ständig wandelnden Marktbedingungen anzupassen und dabei doch stets einzigartig zu sein und hervorzustechen. Alleine können Sie das nicht schaffen. Natürlich brauchen Sie gute Mitarbeitende auf Ihrem Weg zum Erfolg. Das alleine reicht aber noch nicht, um die Wirtschaftswelt auch langfristig zu rocken. Denn die besten Mitarbeitenden können wenig ausrichten, wenn ihre wertvolle Erfahrung und ihr Know-how ungenutzt bleiben. Das narrative Management ist ein Weg, der Sie darin unterstützen kann, diesem leisen Wissen Gehör zu verschaffen und die einzigartige Marktstellung ihres Unternehmens zu stärken. ■ 9

BUSINESS EXCELLENCE Flexiblere Workforce

Über den digitalen Wandel in der Arbeitswelt

force Digitization» sollte unter anderem dazu führen, dass Mitarbeitende flexibel und ortsunabhängig arbeiten können. Der Zugriff auf alle benötigten IT-Ressourcen, Geschäftsanwendungen, Dokumente und Daten muss jederzeit gewährleistet sein – ganz gleich, ob sich ein Mitarbeitender im Büro, vor Ort beim Kunden oder im Home-Office befindet.

Traditionelle Bürokonzepte lösen sich auf Von Adrian Brunner

Sie verändert nicht nur unser Privat-, sondern zunehmend auch unser Berufsleben: die Digitalisierung. Wie digital muss ein Unternehmen heute sein? Was heisst das für Mitarbeitende? ls Antwort auf die rasanten Entwicklungen und sich wandelnden Kundenbedürfnisse müssen Unternehmen und Mitarbeitende heute ein hohes Mass an Digital Business Agility (DBA) zeigen. Diese bezeichnet die Flexibilität, auf digitale Chancen wie auch Gefahren entsprechend reagieren zu können. Andernfalls drohen Unternehmen durch neugegründete Firmen, die sich die Digitalisierung zunutze machen, vom Markt verdrängt zu werden.

Unternehmen haben noch viel Arbeit vor sich Im Rahmen einer Studie über die Veränderung der Arbeitskräfte im digitalen Zeitalter befragte das Global Center for Digital Business Transformation, eine Initiative von IMD und Cisco, insgesamt 941 Führungskräfte. Dabei stellte sich heraus, dass weltweit weniger

Adrian Brunner arbeitet als HR Manager bei Cisco für die Schweiz und Österreich. Bevor er im Jahr 2015 zu Cisco kam, bekleidete Brunner in unterschiedlichen Unternehmen Positionen im Bereich Human Ressources sowie als Spezialist für Training und Development.

als zehn Prozent der Unternehmen ihr eigenes Personalmanagement in Bezug auf die drei Grundkompetenzen für Digital Business Agility, nämlich Hyperawareness, Informed Decision Making sowie Fast Execution, als exzellent bewerten würden. Während Hyperawareness bedeutet, mittels neuer Technologien und Möglichkeiten einzigartige Mitarbeiter-Insights in neue Geschäftsprozesse integrieren zu können, meint Informed Decision Making, dass jeder informierte Mitarbeitende zur Stimme des Unternehmens werden kann. Denn erfolgreiche Innovationen entstehen durch die Einbindung verschiedenster Perspektiven, Skills und Know-how in die Geschäftsprozesse. Fast Execution beschreibt letztlich das Sicherstellen dessen, dass qualifiziertes Personal mit den erforderlichen Skills, Erfahrungen und Perspektiven ausgestattet wird, um Entscheidungen entsprechend schnell umsetzen zu können.

Neue Technologien allein reichen nicht aus Viele Unternehmen passen ihre Geschäftsabläufe zwar zuneh-

mend an die Digitalisierung an, verlassen sich dabei jedoch oftmals ausschliesslich auf die Einführung neuer IT-Technologien, um Innovationsprozesse voranzutreiben. Das Potenzial des eigenen Personals wird bei der Digitalisierung häufig vernachlässigt. Das ist bedenklich. Denn Unternehmen, die über die letzten fünf Jahre eine höhere Digital Business Agility im Personal zeigten, konnten eine dreimal bessere finanzielle Entwicklung im Vergleich zu Unternehmen ohne DBA verzeichnen.

«Workforce Digitization» als Grundvoraussetzung Ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg ist also auch hier einmal mehr das Personal. Mitarbeitende sollten sich heute in einer Arbeitsumgebung wiederfinden, in der sie flexibel mit digitalen Chancen und Gefahren umgehen können. Ferner stellt die sich wandelnde Erwartungshaltung von Kunden an Kommunikation, Services und Produktangebot eine wesentliche Herausforderung dar. Um all dem gerecht werden und international mithalten zu können, müssen Mitarbeitende digitaler werden. Voraussetzung hierfür ist eine innovative und moderne Arbeitsumgebung, die Menschen, Geschäftsprozesse und Technologien dank fortschrittlicher Tools miteinander verbindet. «Work-

Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Deloitte arbeiten bereits 28 Prozent der Schweizer mindestens einen halben Tag pro Woche von zu Hause aus. Tendenz steigend. In Schweizer Unternehmen ist eine moderne Arbeitsplatzgestaltung sowie der Einsatz digitaler Technologien bereits weit verbreitet. Traditionelle Bürokonzepte lösen sich immer mehr auf, shared desks und co-working spaces sind auf dem Vormarsch. Das zeichnet sich hierzulande bereits genauso ab wie die Tatsache, dass «Workforce Digitization» wesentlich dazu beitragen kann, Effizienz und Mehrwert von Produkten und Dienstleistungen zu steigern. Und dennoch: Obwohl sich Schweizer Betriebe als innovativ und kompetitiv zeigen, müssten sie tüchtig die Ärmel hochkrempeln, um in Sachen Digitalisierung eine Vorreiterrolle im internationalen Vergleich einzunehmen. Bisher ist kein Unternehmen in der Digital Economy der Schweiz gross geworden. Einer der Gründe dafür dürfte die sehr sicherheitsaffine Schweizer Kultur sein. Grosse Geschäftsrisiken möchte hierzulande niemand eingehen. «Grösser» denken könnte in Hinblick auf die Berufswelt der Zukunft jedoch durchaus Sinn machen. ■

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BUSINESS EXCELLENCE Branchenfokus Energieversorgung

dem Netzverkauf samt Kunden auch Vertragsausgestaltung und Steuerfragen.

Gefragte Stromnetze

Verkauf auch ein Politikum

Von Stephan Bolliger

Die Schweizer Energieversorgung bleibt ein Dauerbrenner: Atomausstiegsinitiative, Energiestrategie 2050, liberalisierter Strommarkt – gewinnbringende Möglichkeiten eröffnen sich insbesondere Stromnetzbesitzern. Denn aktuell sind solche Netze stark gesucht. und 910 Franken werden Bewohner einer 4-ZimmerWohnung mit Elektroherd und Elektroboiler nächstes Jahr durchschnittlich ausgeben. Davon entfällt allerdings nur etwa ein Drittel auf den reinen Energieverbrauch. Das Gros der Kosten macht die Netznutzung aus. Obwohl deren Preis von Ort zu Ort schwankt, können die Netznutzungsgebühren bis doppelt so hoch ausfallen wie die eigentliche Energielieferung. Beim Restbetrag handelt es sich um kommunale und nationale Abgaben. Für Energieunternehmen ist es deshalb umso wichtiger, die gesamte Wertschöpfungskette zu kontrollieren und alle Leistungen aus einer Hand anzubieten: von der Energiegewinnung über den Transport bis zur Belieferung der Endkunden.

Ertragsstarke Nutzung Während die Grossproduzenten ohne eigene Versorgungsnetze

Stephan Bolliger leitet das Branchencenter Energie bei BDO. Mit seinem Expertenteam begleitet er unternehmerische Prozesse von A bis Z.

MQ Management und Qualität 12/2016

unter den tiefen Marktpreisen leiden, profitieren die regionalen Energieproduzenten mit eigenen Netzen. Die Netznutzung ist in der Schweiz stark reglementiert und wird in absehbarer Zeit nicht liberalisiert werden. Netznutzungskosten umfassen Amortisation, Betriebskosten und kalkulatorische Zinsen. Für das in die Stromnetze investierte Kapital besteht ein Anspruch auf Verzinsung. Dabei wird der durchschnittliche kalkulatorische Kapitalkostensatz angewandt, der sogenannte WACC (Weighted Average Cost of Capital). Jährlich legt das Eidgenössische Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) seine Höhe fest; für 2017 beträgt er 3,83 Prozent. Fixiert wird der Satz jeweils aufgrund der Berechnungen des Bundesamts für Energie (BFE) und nach Konsultation der Eidgenössischen Elektrizitätskommission (ElCom). Stromnetze versprechen in der heutigen Zeit also eine sichere und nachhaltige Rendite. Beson-

ders attraktiv sind sie für Energieversorger, die über solides Eigenkapital und kostengünstiges Fremdkapital verfügen.

Angebotsmonopol Es liegt auf der Hand, dass Stromnetze derzeit von vielen Energieproduzenten stark nachgefragt werden und beachtliche Marktpreise erzielen. Rund achtzig Prozent der Stromnetze befinden sich im Besitz der öffentlichen Hand, vorwiegend von Gemeinden. Diese treten vermehrt als Verkäufer auf. Weil die Stimmberechtigten bei gemeindeeigenen Betrieben das letzte Wort haben, kommt einem umsichtigen Prozessmanagement grosse Bedeutung zu. Der Verkaufsprozess beinhaltet auch einen politischen Prozess. Er startet bereits bei der Rechtsformänderung des Gemeindebetriebs. Zentral ist die vorausschauende und aktive Begleitung während der gesamten Transaktion. Dazu zählen nebst

Bei solchen Vorhaben ist es unumgänglich, die Verkäufer- und die Käuferseite aus dem Effeff zu kennen. Es gilt, die Marktmechanismen zu beherrschen, die Möglichkeiten von Angebot und Nachfrage bestmöglich auszuloten, die Toleranzgrenzen zu respektieren. Gerade, weil der Erfolg solcher Transaktionen politisch stark beeinflusst werden kann. So sind Versorgungsängste auszuräumen. Oder Einwände, wie zum Beispiel die Gemeinde verschleudere ihr Tafelsilber, mit sachlichen Argumenten zu entkräften. Kurz: Das Geschäft muss politisch vertretbar sein und in einer Abstimmung auf Gemeindeebene bestehen können. Im Voraus gilt es, das Klima in einer Gemeinde realistisch einzuschätzen und entsprechend zu agieren. Nur so ist ein erfolgreicher Verkaufsabschluss möglich. Für kleine Netze interessieren sich meist Kaufinteressenten aus der ganzen Schweiz oder aus dem Ausland. Ratsam sind aus Erfahrung aber oft Lösungen, die eine Veräusserung an einen regionalen Energieversorger vorsehen. Ein solcher hat allein schon aufgrund seiner Nachbarschaft gute Karten, die bisherigen Endkunden weiter an sich zu binden. ■

Stromnetze versprechen in der heutigen Zeit eine sichere und nachhaltige Rendite.

BUSINESS EXCELLENCE User Experience Design im Scrum-Prozess

Ein gutes Doppel: UX Design und Scrum Von Heidi Oltersdorff

In der Softwareentwicklung setzt sich Scrum als agile Projektmanagement-Methode zunehmend durch. Inzwischen gibt es zahlreiche Workshops, umfassende Literatur und eine grosse Anzahl erfahrener Scrum-Experten. Im Scrum-Kontext wurde es bisher jedoch vernachlässigt, andere Elemente und fachliche Disziplinen, die essenziell für ein starkes Produkt sind, zu integrieren – wie beispielsweise das User Experience Design (abgekürzt: UX Design). ine gute User Experience (UX) führt dazu, dass Anwender ein Produkt bzw. eine Software gerne nutzen, und ist damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dennoch treten in der Praxis das User Experience Design und der Scrum-Prozess bisher meist nur nebeneinander an und haben wenige Berührungspunkte: Das User Experience Design – vom User Research über die Definition von Personas bis hin zur Erarbeitung von Skizzen und Wireframes – wird oft im Voraus erstellt und dann für die Umsetzung dem Entwick-

Heidi Oltersdorff, B.Sc. Informatik, ist seit mehr als zwei Jahren für die diva-e Digital Value Enterprise GmbH (www.diva-e.com) als Consultant im Projektmanagement tätig, mit Schwerpunkt im Bereich E-CommerceLösungen. In der Rolle des Product Owners unterstützt sie die agile Umsetzung von Software-Entwicklungen mit konsequentem Fokus auf optimale User Experience.

lungsteam übergeben. Erschwerend kommt hinzu, dass meist externe, spezialisierte Agenturen – die oft nach der klassischen Wasserfall-Methode arbeiten – das User Experience Design gestalten. Das liegt zumeist daran, dass bei der Gründung insbesondere der seit Längerem bestehenden IT-Unternehmen das Thema UX noch nicht so sehr im Vordergrund stand wie heute. Doch nur wenn das User Experience Design und die Entwicklung im Rahmen eines agilen Prozesses gemeinsam antreten, steht am Ende ein Sieg: ein erfolgreiches Produkt, das nicht nur funktioniert, sondern das die Nutzer auch gerne anwenden.

UX-Design im ScrumProzess: 3 Aspekte Erfolgsfaktor 1: Räumliche Nähe – für mehr Austausch und gegenseitiges Verständnis

Häufig ist das Verhältnis zwischen Designern und Entwicklern eher angespannt. Das liegt nicht selten daran, dass beide Gruppen nur wenig über die Arbeitsprozesse der jeweils anderen Gruppe wissen. So ist es für Designer oft nicht leicht nachzuvollziehen, wie die Entwickler mit den von ihnen zur Verfügung gestellten Designs weiterarbeiten. Die Entwickler wiederum können sich häufig kein Bild von den Prozessen machen, die Designer durchlaufen, um ein valides Konzept zu gestalten. Für beide Seiten ist es mitunter sehr intransparent, was die jeweils andere Gruppe in ihrer täglichen Arbeit leistet. Aufklärungsarbeit seitens der Projektleitung und der Teammitglieder selbst kann hier zunächst ein grundlegendes Verständnis schaffen. Dabei sollte erklärt werden, was die Aufgaben der einzelnen Rollen sind und inwiefern sich durch die Integration der Designer auch Prozesse in der Softwareentwicklung anpassen müssen. Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder verstehen, dass nur durch ein gutes Zusammenspiel beider Prozesse – User Experience Design und Softwareentwicklung – ein gelungenes Produkt entstehen kann. Um das Verständnis für die Arbeit der jeweils anderen zu verbessern, ist räumliche Nähe ein wesentli-

cher Aspekt: Wenn Designer und Entwickler zusammen im gleichen Raum arbeiten, bekommen sie mit, woran der jeweils andere arbeitet. Sie können sich Fragen stellen und/oder ihre Arbeitsschritte wie z. B. Designs oder Softwarearchitektur-Bilder sichtbar im Raum anbringen. Durch das offensichtliche Visualisieren der aktuellen Arbeiten können einfacher und schneller Gespräche und Diskussionen entstehen. Kurze Kommunikationswege führen dazu, dass Fragen häufiger gestellt und schneller geklärt werden, und wirken sich damit positiv auf das Produktergebnis aus. Wenn es zeitlich möglich ist – und das entsprechende Fachwissen vorliegt – können die Designer die Entwickler auch bei der Programmierung unterstützen, etwa im Bereich der Frontend-Entwicklung. Der Vorteil: Selbst entworfene Designs lassen sich auch gleich technisch umsetzen und somit auf ihre Machbarkeit prüfen. Umgekehrt können sich auch die Entwickler im Rahmen des Scrum-Prozesses an der Erstellung des User Experience Designs beteiligen, etwa indem sie Mockups oder Prototypen erstellen. Erfolgsfaktor 2: UX-Design schon in Sprint 0 berücksichtigen – für relevante Personas und gute User Stories Im Scrum-Prozess wird die Zeit vor dem ersten Sprint für vorbereitende Massnahmen genutzt, wie z. B. die Aufstellung der technischen Architektur. Dieser Zeitraum wird auch als Sprint 0 bezeichnet. In diese Phase lassen sich die ersten konzeptionellen und kreativen Prozessschritte des UX-Designs gut integrieren. Ziel von Sprint 0 ist in diesem Fall, gemeinsam ein grundlegendes Verständnis für den User und eine einheitliche Produktvision zu erarbeiten. Hierfür empfiehlt sich ein Workshop, in dem alle Projektbeteiligten – Entwickler, User

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Experience Designer, Product Owner und idealerweise auch die Stakeholder – ein Big Picture der UX-Idee entwickeln. Ebenso sollten bereits in Sprint 0 die ersten Schritte des UX-Designs umgesetzt werden: User Research, Persona-Erstellung und das Erarbeiten von Anforderungen in Form von User Stories. Auf dieser Basis können die Beteiligten gemeinsam ein für alle verständliches Product Backlog erarbeiten. Bereits im Sprint 0 sollten Daily Scrum Meetings stattfinden, in denen sich die Teammitglieder gegenseitig über den Fortschritt und aktuellen Stand der Vorbereitungsphase informieren. Die User Stories, die im Sprint 0 zusammen erarbeitet werden, sortiert der Product Owner am Ende des Sprints nach ihrer Priorität. Am höchsten werden die User Stories priorisiert, die das sogenannte Minimal Viable Product (MVP) abbilden – also das Produkt oder Feature, welches mit dem geringsten Aufwand den grösstmöglichen Nutzen für den User bringt. Diese User Stories sollten dann in den ersten Sprints umgesetzt werden. Um abschätzen zu können, wie viele Sprints benötigt werden, um das MVP umzusetzen, sollten die Entwickler in Sprint 0 eine Aufwandsschätzung der priorisierten User Stories vornehmen. Aufgabe der User Experience Designer in dieser Phase ist es, den Wert und Nutzen einer User Story zu beschreiben und die Entwickler an den Aufwand für die Umsetzung des Designs zu erinnern. Für die Entwickler kann es schwierig sein, eine Aufwandsschätzung abzugeben, wenn noch kein definiertes User Experience Design vorhanden ist. Um ein gemeinsames Verständnis – und damit eine genauere Schätzung – der User Stories zu erreichen, empfiehlt es sich, während Sprint 0 einfache

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(Papier-)Prototypen zu erstellen. Die Ideen aller Projektbeteiligten lassen sich auf diese Weise schnell visualisieren und so besser in der Gruppe diskutieren. Die tragfähigsten Ideen können dann weiterentwickelt und idealerweise anhand von Prototypen noch in Sprint 0 auf ihre Benutzerfreundlichkeit getestet werden, z. B. von Kollegen. Das Feedback der Tester lässt sich dann in einer schnellen Iteration berücksichtigen. Der parallelen Entwicklung geschuldet, wird es im Laufe des Projekts nur noch den User Experience Designern möglich sein, den kompletten Prozess immer wieder durchzuführen, d.h. kontinuierliche User Research, Anpassung – und falls erforderlich Neuerstellung – von Personas, Erstellung und Test von Prototypen etc. Die User Experience Designer sollten im Laufe des Prozesses darauf achten, ihre gewonnenen Erkenntnisse und Resultate regelmässig mit dem restlichen Team zu teilen. Erfolgsfaktor 3: UX-Designer an allen Scrum-Meetings beteiligen – für das «Big Picture» Voraussetzung für eine ganzheitliche Integration der User Experience Designer in den Scrum-Prozess ist deren Teilnahme an allen Scrum-typischen Meetings. Im Rahmen dieses «institutionalisierten» Austauschs zwischen Entwicklern und User Experience Designern können beide Gruppen schnell herausfinden, ob sich das erstellte User Experience Design mit angemessenem Aufwand umsetzen lässt. Weiterhin haben die Entwickler so auch die Möglichkeit, ihre Ideen und Ansichten in den UX-Design-Prozess einfliessen zu lassen. Ebenfalls empfiehlt sich eine enge Zusammenarbeit zwischen UXDesignern und Product Ownern, speziell bei der Ausgestaltung von User Stories. Sie können ihre Erfahrung im Umgang mit den Nutzern und deren Bedürfnisse bei der Er-

Bild: MH – fotolia.com

Von Sprint 0 zu den nächsten Teilprojekten: Im Scrum-Prozess müssen UX-Designer als Doppelpartner der Entwickler mitspielen.

stellung von User Stories einfliessen lassen und User Experience Designs zu den geplanten User Stories anfertigen. Dabei sollte darauf geachtet werden, sehr detailliertes User Experience Design erst dann zu erstellen, wenn es benötigt wird – und nicht schon weit im Voraus. Das Gleiche gilt auch für die finale Ausformulierung der User Stories, da es sehr wahrscheinlich ist, dass sich initiale User Stories aufgrund neuer Erkenntnisse im Laufe des Projekts ändern. Somit ist es ratsam, die User Stories auch hinsichtlich ihrer User Experience erst ein bis zwei Sprints vor der geplanten Umsetzung zu finalisieren, um den Arbeitsaufwand zu minimieren. Als fester Bestandteil eines Scrum Teams stehen die User Experience Designer jederzeit für Rückfragen zur Verfügung. Das trägt dazu bei, Mehrfach-Arbeit zu verhindern, etwa wenn ein Detail zum Verhalten des User Interfaces vom Entwickler anders verstanden und ohne Rückfrage implementiert wurde. User-Tests sind ein weiteres Aufgabenfeld, dessen sich UX-Designer während der Entwicklung annehmen können. Hierfür empfiehlt es sich, mit ausgewählten Anwendern in regelmässigen Abständen – etwa alle zwei Sprints – Usability-Tests durchzuführen, idealerweise zunächst mit Prototypen. So hat die Zielgruppe die Möglichkeit, neu implementierte Produktinkremente zu evaluieren. Eine frühe Rücksprache mit den Anwendern hat den Vorteil, dass etwaige Änderungswünsche der User umgehend berücksichtigt werden können. Insbesonde-

re wenn die Anpassungen bereits an Prototypen erfolgen und nicht erst an der bereits entwickelten Software, bedeutet das enorme Zeit- und Kostenersparnisse. Anpassungen lassen sich direkt in einer darauffolgenden Iteration vornehmen, oder die Änderungswünsche werden in neuen User Stories verankert. Um den transparenten Austausch mit dem Scrum-Team aufrecht zu erhalten, sollten die UX-Designer die Ergebnisse der User Tests im Daily Scrum präsentieren.

Fazit User Experience Designer können in einem Scrum-Team umfassende Aufgaben übernehmen und wesentlich zum Erfolg des Produkts beitragen. Voraussetzung dafür ist, dass die UX-Designer als Doppelpartner der Entwickler im Scrum-Prozess mitspielen. Zum einen ist es ihre Aufgabe, nach vorne zu schauen und mittels User Research, User Tests und Prototyp-Erstellung eine auf den Anwender ausgerichtete Entwicklung des Produkts voranzutreiben. Zum anderen sollten sie immer für Nachfragen der Entwickler bezüglich aktuell bearbeiteter User Stories verfügbar sein, die bereits implementierten User Stories validieren und gegebenenfalls an der Zielgruppe testen. Dabei sollten sich alle Beteiligten bewusst sein, dass es in der agilen Softwareentwicklung im Grunde keine endgültige Lösung gibt. Mit der Freigabe eines Softwareprodukts ist die Entwicklung und das User Experience Design nicht abgeschlossen. Im Prinzip beginnt in diesem Moment schon ein neues Match. ■ 13

BUSINESS EXCELLENCE Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen

Zufriedene Mitarbeitende – die Voraussetzung für zufriedene Kunden Von Christian Kressig und Daniel Jordan

Immer mehr Unternehmen erkennen den Nutzen von Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen. Denn gerade dieses Instrument hilft den Unternehmen, Wettbewerbsvorteile im «War for Talents» zu erschliessen. Doch nicht nur dies, wie die Autoren im vorliegenden Artikel zeigen. n Zeiten von zunehmendem Leistungsdruck und steigendem Fachkräftemangel wird die Zufriedenheit der Mitarbeitenden so zu einem noch entscheidenderen Wettbewerbsvorteil im sogenannten «War for talents». Die Durchführung einer Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse ermöglicht es Unternehmen aber nicht nur, sich im Kampf um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in eine Vorzugsposition zu bringen, sondern hilft, diverse weitere Themengebie-

Christian Kressig, MSc FHO, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft (IQB-FHS), FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften. christian.kressig@fhsg.ch Daniel Jordan, BSc FHO, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft (IQB-FHS), FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften. daniel.jordan@fhsg.ch

te zu erschliessen. So lässt sich mit einer Befragung neben der Arbeitszufriedenheit vor allem auch die emotionale und ideelle Bindung zum Unternehmen, das sogenannte Commitment, erfassen. Die Befragung deckt zudem Stärken bzw. Schwächen (auch Optimierungspotenzial genannt) des Unternehmens auf. Des Weiteren können auch Informations- und Kommunikationslücken identifiziert und eine stärkere Mitarbeiterbindung erzielt werden.

Exponentielle Zunahme von Anwendungen Die Interventionsfunktion ist aber lediglich die eine Seite der Medaille. Ein Grossteil der Unternehmen schätzt vor allem auch die Diagnosefunktionen. So ermöglichen Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen Evaluations-, Analyseund Kontrollfunktionen. Diese Umstände hat bereits ein Gross-

teil der Betriebe erkannt. Eine Studie von Hossiep und Frieg über den Einsatz von Mitarbeiterbefragungen aus dem Jahr 2008 besagt, dass 80 % der Unternehmen bereits einmal eine Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse durchgeführt haben. Die Studie, welche deutsche, schweizerische und österreichische Unternehmen untersucht hat, zeigt aber auch, dass in den Jahren 1990 bis 1994 erst 14 % der Unternehmen angaben, bereits einmal eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt zu haben. Somit kann also seit 1994 eine kontinuierliche, ja fast exponentielle Zunahme in der Anwendung dieses Instruments festgestellt werden. Ein Grund für die zunehmende Verbreitung der Befragungen kann in der steigenden Bedeutung verschiedenster Zertifizierungen bspw. im Bereich Qualitätsmanagement (QM) festgestellt werden. Denn auch die Verbreitung der bekannten QM-Standards wie ISO 9001 bzw. EFQM hat im gleichen Zeitraum exponentiell zugenommen. Beispielsweise wird in der ISO-9001-Norm bis und mit der aktuellen Normüberarbeitung (ISO 9001:2015) eine Mitarbeiterzufriedenheitsana-

lyse nicht explizit gefordert. Führt ein Unternehmen aber eine solche durch, können die von der Norm geforderten Punkte in Sachen Mitarbeitende abgedeckt werden. Die Zertifizierungen im Bereich Qualitätsmanagement sind aber nicht der Hauptgrund für die Durchführung einer Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse. In der oben erwähnten Studie geben nämlich die meisten Unternehmen an, dass sie eine Mitarbeiterbefragung durchführen, um die Umsetzung der Strategie zu überprüfen bzw. um eine Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen zu erreichen. Die Qualitätsmanagement-Zertifizierungen als Befragungsgrund befinden sich mit weniger als 20 % Zustimmung lediglich an sechster Stelle.

Annäherung an den optimalen Durchführungsprozess Den «einzig richtigen Weg» für eine Mitarbeiterbefragung gibt es nicht. Je nach Grösse und Art des Unternehmens sind andere Punkte zu beachten bzw. andere Instrumente zu verwenden. So kann bspw. in einem Dienstleistungsbetrieb, eine Mitarbeiterbefragung meist sehr gut mittels Online-Fragebogen durchgeführt werden, wohingegen in einem Industriebetrieb in dem bspw. Produktionsmitarbeiter nur über eine unregelmässig frequentierte bzw. geprüfte Mailadresse verfügen, eher eine physische Befragung anzuwenden ist. Ein Zielkonflikt, der vielfach in die Überlegungen der Unternehmungen einfliesst, ist derjenige zwischen einer hohen Qualität der Befragung und den dazugehörigen Kosten. Oft werden in der Praxis zur Kostensenkung Konzessionen hin zu weniger Wissenschaftlichkeit und somit zu weniger (wissenschaftlicher) Qualität gemacht. Das Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft der Fachhochschule St.Gallen (IQB-FHS) hat diese Pro-

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Feedbacks an Chefs richten heisst «dazuzugehören». muss möglich sein, einzelne Fragen auszulassen. Die erhobenen Daten sollten vorzugsweise extern ausgewertet werden. Eine Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse sollte möglichst immer unter externer Leitung durchgeführt werden, um die häufigsten konzeptuellen Fehler wie bspw. unpräzise Frageformulierungen, organisatorische Mängel und die Gefahr, dass die Befragung zu einem Papiertiger wird, auszumerzen.

Kundenspezifische Ausgestaltung des Instruments Anhand von 12 übergeordneten Themengebieten kann die IST-Situation der Mitarbeiterzufriedenheit analysiert werden. Gleichzeitig ermöglicht das Tool, Potenziale der Leistungsverbesserung aufzuzeigen. Den 12 übergeordneten Themengebieten sind jeweils mehrere Detailfragen zugeordnet, was einen sehr hohen Spezifikationsgrad des jeweiligen Fragebo-

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gens zulässt und somit der heterogenen Unternehmenslandschaft in der Schweiz entgegenkommt. Zu den Themengebieten zählen unter anderem die Arbeitsorganisation, die Arbeitsplatzgestaltung, das Vorgesetztenverhalten, Mitarbeitergespräche, die Kommunikation und das Vorschlagswesen, um nur einige zu nennen. Des Weiteren kann der Fragebogen mit unternehmensspezifischen Fragen ergänzt werden, die dann direkt in das Instrument eingebaut werden. Jede Detailfrage wird nach den Skalen Zufriedenheit sowie Wichtigkeit abgefragt. Dieses Vorgehen ermöglicht gute Visualisierungsformen für die praxisorientierte Kundschaft. Die Abbildung zeigt übersichtlich, bei welchen Punkten bzw. Fragen das Unternehmen mit seinen Massnahmen ansetzen sollte. Jeder Punkt, der unter der Diagonalen liegt, weist Verbesserungspotenzial auf, da die objektive Wichtigkeit den dazugehörigen objektiven Erfüllungsgrad überschreitet. Auch die Prioritäten sind einfach erkennbar. So sollten Massnahmen zu Punkt 5 eher eingeleitet werden als Massnahmen zu Punkt 3. Dies weil Punkt 5 von den Befragten als wichtiger empfunden wird als Punkt 3 und beide ähnlich schlechte Werte beim Erfüllungsgrad vorweisen. Umgekehrt verhält es sich oberhalb der Diagonalen. Diese Punkte werden gewissermassen «übererfüllt». Das heisst, die Zufriedenheit ist grösser als das Wichtigkeitsempfinden der Mitarbeitenden. Hier verfügt das befragende Unternehmen theoretisch über Sparpotenzial. Im optimalen Fall kommen alle Punkte (Fragen) auf der Geraden zu liegen. Dort weisen die Wichtigkeit sowie die Zufriedenheit dieselben Werte auf. Neben Zufriedenheit und Wichtigkeit können die Unternehmen die Fragen auch nach verschiedenen soziodemografischen Kriterien auswerten. Als Beispiele hierfür können bspw. das

Lesebeispiel

Erfüllungsgrad

blematik erkannt. Gemeinsam mit verschiedenen Unternehmen hat das Institut ein pragmatisches, aber trotzdem qualitativ hochstehendes Analyseinstrument entwickelt, mit dessen Hilfe die Zufriedenheit bzw. die Anliegen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter evaluiert werden können und trotzdem ein hoher Qualitätsanspruch erreicht wird. Grundsätzlich gilt es bei einer Durchführung einer Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse zu beachten, dass die Anonymität gewährleistet wird. Das heisst, die Mitarbeitenden müssen freiwillig entscheiden können, ob sie an der Befragung teilnehmen möchten oder nicht. Zudem dürfen die Namen der Befragten nicht abgefragt werden und es

Wichtigkeit

Lesebeispiel zur kundenspezifischen Ausgestaltung des Instruments.

Dienstalter, die Hierarchiestufe oder verschiedene Unternehmensbereiche bzw. Niederlassungen genannt werden. Allgemein ist zu sagen, dass je nach Fragetyp umfangreiche statistische Auswertungsmöglichkeiten wie bspw. Kreuztabellen, Regressionsrechnungen, Korrelationsrechnungen oder Faktorenanalysen möglich sind. Aufgrund der geringen Praxisnähe und der schwierigen Kommunikation solcher Analysen sind diese aber von den Unternehmen nur wenig gewünscht.

Der Nutzen zeigt sich über die Zeit Dass die Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse ein Organisationsentwicklungsinstrument darstellt, ist unbestritten. Die Resultate sollten aber auch unbedingt in die unternehmensweite Personalentwicklung einfliessen. Jedes Unternehmen ist anders. Diese Diversität impliziert, dass ein sogenanntes Benchmarking (der Vergleich des eigenen Unternehmens mit anderen Betrieben) bei der Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse nur in wenigen Ausnahmefällen sinnvoll ist. Sinnstiftender sind hingegen Vergleiche des gleichen Unternehmens über mehrere Jahre

hinweg. Solche Verlaufsauswertungen können nämlich die Wirksamkeit von Massnahmen aufzeigen. Das IQB-FHS empfiehlt deshalb, die Befragung der Mitarbeitenden in einem Rhythmus von maximal drei Jahren durchzuführen. Dies kann auch als Kommunikationsmittel gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen verwendet werden. Der Nutzen muss aber auch aus der Sicht der Angestellten betrachtet werden. Haben diese die Chance, regelmässig ein Feedback an den Arbeitgeber abzugeben, erhalten sie das Gefühl «dazuzugehören», was sich in einem verstärkten Zusammengehörigkeitsgefühl äussern kann. Andererseits lässt es die Mitarbeitenden auch aktiv am Gestaltungsprozess für verschiedene Massnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation teilhaben, wodurch sie erkennen, dass sie eine direkte Wirkung im Unternehmen erzielen können. Dies schliesst den Regelkreis, da zufriedene Mitarbeitende das Unternehmen auf ein höheres Leistungs- bzw. Qualitätsniveau bringen, was auch seine Kunden zufriedener und somit im optimalen Fall treuer gegenüber dem Unternehmen macht. ■

BUSINESS EXCELLENCE Sinkende Akzeptanz der ISO 9001

Ein Audit als Spaziergang

Gut gemeint – aber nicht konkret genug Von Wolfgang Rhein

Eine gewisse Ernüchterung und Enttäuschung über die neue ISO 9001:2015 ist gut ein Jahr nach der Revision vielerorts zu spüren: Bei Industriekunden ebenso wie bei Lieferanten und auch bei den Auditoren. Denn die neu gestaltete Norm bringt vielfach nur ein Zertifikat, aber keinen echten Nutzen. Dabei lassen sich die Forderungen der Norm durchaus nutzenbringend umsetzen – wenn die Unternehmen von sich heraus, also intrinsisch motiviert, an das Thema herangehen. ie ISO 9001:2015 ist eine gut gedachte Revision, stellt sie doch – man möchte fast sagen endlich – nicht mehr nur ausschliesslich den Kunden in den Mittelpunkt, auch wenn dieser natürlich nach wie vor einer der wichtigsten Stakeholder der Organisationen und seine Zufriedenheit daher unabdingbar ist.

Erweitert wurde das Konstrukt um den Kontext der Organisation insgesamt, also um eine Betrachtung der internen und externen Themen sowie aller relevanten

interessierten Parteien, denen bislang in der ISO 9001 – im Gegensatz zum TQM-Gedanken der ISO 9004 übrigens – keine relevante Rolle beigemessen wurde. Und exakt dieses Bemühen um eine 360°-Betrachtung der Organisation spiegelt die betriebliche Realität besser wider als zuvor. Denn sie mündet letztendlich in eine aussagekräftige ChancenRisiken-Analyse und stellt damit einen wesentlichen Schritt dar, wenn es darum geht, den Ansatz des risikobasierten Denkens im Kontext der jeweiligen Organisation zu erarbeiten.

Das grosse «Aber» Wolfgang Rhein ist QualitätsmanagementExperte und Geschäftsführer der Rhein S.Q.M. GmbH in Ludwigshafen (D). Er begleitet Organisationen bei der Vorbereitung auf Zertifizierungen nach ISO 9001:2015, IATF 16949:2016, EN 9100, ISO 27001, ISO/IEC 17025, ISO 22000, BRC uvm. www.qm-projects.de

Diese positive Absicht der Normgeber und die damit einhergehende Chance für eine zukunftsorientierte Führung von Organisationen verwässert in der Umsetzung bislang allerdings kom-

plett. Das liegt vor allem daran, dass in der Norm die mit diesem Denken einhergehenden neuen Forderungen nicht konkret genug formuliert wurden und wenig Verbindlichkeit erkennbar ist. Statt klarer Anforderungen, die man für die Lösung, die Einführung und Schulung sowie als Auditgrundlage erfüllen müsste, bleibt alles schwammig: Zwar müssen der Kontext der Organisation, die interessierten Parteien, deren Erfordernisse und Erwartungen ermittelt und hierauf basierend eine Chancen- und Risikobestimmung vorgenommen werden. In welcher Weise und vor allem mit welcher Tiefe man dies zu tun hat, wird allerdings nicht ansatzweise ausformuliert und ist somit der zu zertifizierenden Organisation komplett freigestellt. Von einer schnellen Lösung – den Kontext einer international agierenden Organisation in zwei Sätzen runterschreiben, die interessierten Parteien in drei Stichpunkten benennen und eine fünfminütige Risikoanalyse durchzuführen – bis hin zu einer echten, nutzenbringenden Umsetzung – intensive Vorbereitungs-Workshops und Anpassung der Qualitätsmanagement-Systeme auf die Erfordernisse und Erwartungen aller Anspruchsgruppen – lassen die Auditkriterien im Prinzip alles zu.

Was deshalb nicht verwundert: Den Zertifizierungsgesellschaften ist es aufgrund der gewählten Formulierungen in der Norm schlichtweg nicht möglich, zahlreiche Forderungen in klare Auditkriterien zu übersetzen und diese Auditkriterien ihren Auditoren als Werkzeug mitzugeben. Extrem gesprochen: Solange beim Kunden zu den Forderungen irgendwas da ist, ist es auch immer richtig. Es ist schwierig bis unmöglich, Abweichungen zu formulieren – und im Umkehrschluss daher für Organisationen noch leichter als früher, die Zertifizierung zu bestehen. In der Praxis sieht das dann konkret so aus, dass 100% der «Beauftragten» (selbstverständlich entscheiden alle Leitungen, dass es diese auch weiterhin gibt!), die wir im zurückliegenden Jahr auf die Rezertifizierung vorbereitet haben, vom Audit als Spaziergang sprachen und ihrem Gefühl Ausdruck verliehen, dass es früher schwerer gewesen sei. Nun mag es nicht zwingend der Anspruch einer Organisation sein, dass das Zertifizierungsverfahren besonders schwer zu absolvieren sein muss – aber eine gewisse Ernüchterung über eine «verpasste Chance» für eine grosse Normrevision wird überall geäussert. Allen voran hätten sich die meisten Auditoren selbst gewünscht – ähnlich wie in der IATF 16949 –, neben der Norm klare Interpretationen und Zertifizierungsregeln beigestellt zu bekommen, um gegebenenfalls eine mangelhafte Umsetzung auch fundiert als Abweichung klassifizieren zu können. Remember: «Audit» aus dem Englischen übersetzt heisst ja letztendlich «Prüfung».

Die Folge: Mehr Kundenaudits Als Gewinner gehen trotzdem weder die rezertifizierten Organisationen noch deren Auftraggeber aus Fortsetzung auf Seite 17.

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Swiss Association for Quality

SAQ Zufriedenheits- und Bedür fnisanalyse 2016 >> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt. Befragt wurden sowohl die SAQMitglieder wie auch interessierte Kreise, das heisst Besucher der SAQ-Veranstaltungen. Von den insgesamt ca. 12’000 verschickten Umfragen, haben 5,5 Prozent geantwortet. Wobei die Rücklaufquote bei den SAQMitgliedern bei über 30 Prozent lag. Diese sehr hohe Beteiligung erlaubte den Studierenden eine fundierte Auswertung, die nach Mitgliedern und Nichtmitgliedern gesplittet wurde. Erhoben wurde, unter anderem die Zufriedenheit der SAQMitglieder mit den aktuellen Dienstleistungen wie auch deren Bedürfnisse und Wünsche an die SAQ. Zudem die Zufriedenheit mit den Veranstaltungen, im konkreten mit den Sektionsanlässen. Hier wurden beide Zielgruppen befragt.

Bestehende Dienstleistungen Grundsätzlich stellte sich heraus, dass die Mitglieder mit den bestehenden Dienstleistungen zufrieden sind. Wobei vor allem das gute Netzwerk und der Erfahrungsaustausch stark gewichtet wurden. Bei den Veranstaltungen wurden die Sektionsveranstaltungen am wichtigsten eingestuft, noch vor dem Tag der Schweizer Qualität. Als wichtigste Punkte wurden hier die Referenten sowie der Mehrwert und Networking genannt. Bei der Befragung der Nichtmitglieder stellte sich heraus, dass ihnen in Verbindung mit der SAQ der Zugang zu FachwisMQ Management und Qualität 12/2016

sen sowie der Erfahrungsaustausch wichtig bis sehr wichtig erscheinen. Wichtig sind auch fachspeziﬁsche Weiterbildungen. Dagegen wurden die folgenden Punkte neutral bewertet: branchenübergreifende Netzwerke, Anlässe die Trends aufzeigen und Insiderwissen durch Betriebsbesichtigungen. Die Umfrageteilnehmenden schätzten ausserdem E-Mail-Newsletter zu aktuellen Themen, die Mitarbeit in einer Fachgruppe, Analysen und Studien zu Branchentrends sowie interessante und qualitativ hochstehende Sektionsveranstaltungen.

meldungen ermöglichen der SAQ ihre Dienstleistungen zielgruppengerecht anzupassen und auszubauen.

ziehen können. An dieser Stelle bedanken wir uns bei allen, die an dieser Umfrage mitgemacht haben. Ihre wertvollen Rück-

SAQ Swiss Association for Quality Quelle: Fachhochschule St.Gallen

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Bern Thema Datum Ort

ISO 45001 – Wohin geht die Reise 24. Januar 2017 Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

Software Validierung und Datenintegrität 19. Januar 2017 Hotel Arte Olten

Zusätzliche Dienstleistungen Zwei Drittel der Befragten wünschen sich von der SAQ, das aufzeigen von Trends. Mehr als die Hälfte erwarten Austauschmöglichkeiten in den Sektionen. Jeder Dritte erhofft sich, dass sich die SAQ für eidgenössisch anerkannte Abschlüsse engagiert sowie Lobbying für Fachthemen macht. Das Networking wurde von den Umfrageteilnehmenden mehrfach und regelmässig erwähnt. Ausserdem wird von der SAQ erwartet, dass sie Schulungen und Präsentationen, Wissensdatenbanken und eine Plattform für den Erfahrungsaustausch anbietet. Besonders in der Westschweiz wünscht man sich eine grössere Präsenz der SAQ, aber auch einen klaren Mehrwert, den sie aus der Mitgliedschaft

Business Excellence

Auf dem Weg der Excellence >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E)

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern

– Glasson Imprimeurs Editeurs SA, Bulle – Generationenhaus Neubad, Basel

– Enpuls AG, Dietikon

Sektion Basel Regio

Der Mythos der Wertschöpfung der Banken >> Anlässlich der Veranstaltung der SAQ-Sektion Basel Regio, klärte der Referent Christoph Pfluger, Autor, Verleger und Herausgeber des Schweizer Periodikums ZE!TPUNKT mit markigen Worten zum Thema «Unser Geldsystem und Qualitätskontrolle – Einsichten und Aussichten» die Teilnehmer darüber auf, was Banken wirklich tun. Der Referent beschäftigt sich schon lange und intensiv mit diesen Fragen und kommt dabei zu Ergebnissen, welche jeden Wirtschaftsteilnehmer interessieren müssen. Im ersten Teil seines Vortrags ging Christoph Pfluger der Frage nach, was Geld effektiv ist. Erstaunlicherweise gibt es dafür in den meisten Ländern, so auch in der Schweiz, keine juristisch stichhaltige Definition. Als gesetzliches Zahlungsmittel gelten in der Schweiz nur Münzen und Noten sowie Guthaben bei der Nationalbank, welche für die allermeisten Wirtschaftsteilnehmer nicht zur Verfügung stehen.

Die Ausdehnung der Geldmenge

>> Christoph Pﬂuger

Ein kleiner, aber sehr wichtiger Unterschied, im Vergleich zur Deﬁnition: «Geld ist das allgemein anerkannte Tausch- und Zahlungsmittel, auf das sich eine Gesellschaft geeinigt hat.»

Geld als solches hat also keinen inneren Wert. Wenn zum Beispiel eine Unternehmung einen Kredit von CHF 1 Million bei einer Bank beansprucht, um eine neue Ma-

schine zu kaufen, so schreibt die Bank auf das Konto der Unternehmung diese Million einfach gut. Sie muss sie nicht zuerst drucken, bereitstellen oder bei der SNB beantragen, sie muss dafür nur einen geringen Prozentsatz dieses Geldes selber halten (2,5 Prozent Mindestreserve / Eigenkapital / Sicherheitsbestand). Sie reicht also nicht wie allgemein angenommen Spargeldeinlagen weiter. Dadurch vergrössert sich vorerst nur die Geldmenge, eine Wertschöpfung ﬁndet noch nicht statt. Diese entsteht erst später in der «Realwirtschaft», durch welche die Zinskosten, die Gebühren und die spätere Rückzahlung des Kredits erwirtschaftet werden.

schnitt wird wohl kaum stattﬁnden können, denn damit würden die Vermögen der Superreichen zum grössten Teil aufgelöst. Zuerst müsste nach Meinung des Referenten die private Geldschöpfung aus dem Nichts gestoppt werden. Leitschnur müsste die reale Wertschöpfung der Wirtschaft sein. Die bereits lancierte «Vollgeldinitiative» zielt in diese Richtung. Weitere «private» Gelder wie WIR oder Bitcoins könnten zum Giralgeld der Banken eine gewisse Ergänzung darstellen. Bitcoins haben allerdings, soweit man das überhaupt feststellen kann, den Nachteil, dass sie auf einem Algorithmus basieren, welcher eine obere Begrenzung bei 21 Millionen enthält. Beim anschliessenden Apéro stand der Referent den unzähligen Fragen des Publikums Rede und Antwort.

Text und Bilder: René Senn GH Mediendienste GmbH

Die reale Wertschöfpung Im zweiten Teil seiner Ausführungen zeigte Christoph Pﬂuger auf, wo die Welt heute steht beziehungsweise was die Folgen dieser Geldmengenausdehnung sind. Mit wenigen Strichen auf dem Flipchart stellte er graﬁsch dar, dass, je nach Berechnungsart, zurzeit weltweit $ 70 Billionen Zahlungsmittel einem Schuldenberg von zirka 200 Billionen gegenüber stehen. Wäre die Welt eine Aktiengesellschaft, der Verwaltungsrat müsste längstens die Bilanz deponieren und hätte sich bereits der Konkursverschleppung schuldig gemacht. Seit Jahren laboriert die Welt an der nach wie vor ungelösten Finanzkrise herum. Ein weltweiter Konkurs der Staaten und ein entsprechender SchuldenMQ Management und Qualität 12/2016

Swiss Association for Quality

Sektion Zentralschweiz

Umsetzung der neuen ISO 9001:2015 >> Wer die Umsetzung der neuen Norm ISO 9001:2015 noch nicht abgeschlossen hat, tat gut daran, den SAQ-Event der Sektion Zentralschweiz, zu besuchen. Zum Thema «Unternehmensstrategie als Kompass für die Ausrichtung des Managementsystems; Umsetzung der neuen ISO 9001:2015» konnte die Sektion mit Hubert Rizzi, Geschäftsleitungsmitglied der SQS, und Anton Lauber, Präsident des Fachhochschulrats der Hochschule Luzern, zwei ausgewiesene Experten als Referenten für dieses hochaktuelle Thema gewinnen.

>> Anton Lauber, Barbara Linz und Hubert Rizzi Im Anschluss an die Einführung durch die Sektionspräsidentin Barbara Linz referierte Hubert Rizzi zu den neuen Normforderungen. Mittels Beispielen für die Kontextanalyse gelang es ihm, den Zuhörern verständlich zu machen, wie sich die Strategie auf das Managementsystem eines Unternehmens auswirkt und wie diese im QMS integriert werden kann.

Tools für die Überprüfung So ist es zum Beispiel sehr wichtig, die externen und internen Themen zu bestimmen, welche für die Unternehmung und ihre strategische Ausrichtung relevant sind. Die Themen, die sich auf die Fähigkeiten auswirken, die es braucht, um die beabsichtigten Ergebnisse des QualitätsMQ Management und Qualität 12/2016

managements zu erreichen. Hubert Rizzi stellte daher in seinem Vortrag einige bekannte Tools – die PESTEL-Analyse, das 7S- und Five-Forces-Modell – kurz vor, mit denen es gelingt, sowohl harte als auch weiche Faktoren zu erörtern, sie in der SWOTAnalyse zu konsolidieren und zu Strategieﬁndung zu verwenden. Gemäss einem Zitat von Peter F. Drucker ist dabei die Hauptschwierigkeit nicht die Suche nach der richtigen Antwort, sondern die nach der richtigen Frage! Natürlich gehört die Überprüfung und Überwachung dieser Themen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Diese sollen in das strategische Controlling integriert werden mit den dazugehörenden Auswirkungen auf die Führungsprozesse.

Strategisches Controlling Nach einer kurzen Pause wurde durch Anton Lauber anhand der Vorgehensweise der Hochschule Luzern aufgezeigt, wie diese Theorien in der Praxis umgesetzt werden können. Die HSLU bietet mit ihren sechs Departementen Technik & Architektur, Wirtschaft, Soziale Arbeit, Design & Kunst, Musik und Informatik Bachelor- und MasterStudiengänge und Weiterbildungsangebote CAS, DAS und MAS-Programme an. 1604 Mitarbeitende, davon 720 Dozierende, betreuten im Jahr 2015 insgesamt mehr als 10’400 Studierende, welche dank Forschungs- und Dienstleistungsprojekten einen nachhaltigen Gewinn für die Zentralschweiz erbrachten. Welchen Stellenwert an der HSLU die Qualität einnimmt, ist schon daran ersichtlich, dass diese im März 2016 mit dem ESPRIX in der Kategorie Kundenorientierung ausgezeichnet wurde. Der Referent zeigte als Beispiel folgende Themen auf, welche in die Strategieüberlegungen einﬂossen: Digitalisierung/Fachkräftemangel/ Internationalisierung der Hochschullandschaft / Demograﬁe

(Überalterung) / Gründung des neuen Departements «Informatik» / Mitwirkungsorgane / erforderliche Fokussierung. Wie strategisches Controlling funktioniert, zeigt sein Beispiel an der Messgrösse «Die Absolventinnen und Absolventen als Bachelor und Master sind optimal auf ihren Berufseinstieg vorbereitet». Als Indikator zur Zielerreichung wurde die «Erwerbsquote 1 Jahr nach Diplom» erkannt. Der Zielwert dazu: Pro Fachbereich > als Durchschnitt FH CH, aufgrund Befragung durch BfS. Bei einem tieferen Wert der HSLU als bei FH CH wird als Massnahme das Curriculum überprüft. Zum Abschluss seines Referats zeigte Anton Lauber noch weitere Beispiele aus seinen Erfahrungen von mehreren VR-Mandaten auf. Das Schlusswort hatte Peter Bieri, Geschäftsführer der SAQ, welcher informierte, dass in Zusammenarbeit mit der Hochschule St.Gallen eine Umfrage stattgefunden hat. Die Auswertung wird zusammengefasst auf der Homepage publiziert. Der anschliessenden Apéro konnte von den vielen Teilnehmern genützt werden für Networking und direkte Fragestellung an die Referenten.

Text und Bilder: Gabriela Hüppi GH Mediendienste GmbH

III

Sektion Ostschweiz

Section Genève

IMS bei einer NonProﬁt-Organisation

L’excellence Opération au ser vice des patient

>> Die Stiftung Kinderdorf Pestalozzi mit Sitz in Trogen leistet seit 1946 hervorragende, interkulturelle Arbeit mit Kindern und Jugendlichen. Das soziale Engagement der Stiftung und die Nutzung renommierter Qualitätsmanagement-Werkzeuge zeichnen sich in höchster Dienstleistung aus. Nationale Bildungsprojekte sowie internationale Projekte für benachteiligte Kinder werden professionell geführt.

>> Hôte d’exception, la section SAQ Genève a organisé au sein de Covance, le plus grand laboratoire d’essais cliniques en Europe, une visite pré-analytique autour de l’excellence organisationelle au service de ses patients. A travers cet évènement fédérateur, un mot de bienvenue nous a été offert par le président Mario Zanata et Jean-Pierre Anodeau, Associate Director Process Excellence à Covance. Ce tandem a réuni un public directement concerné par le type de niveau de qualité requis pour une logistique efﬁciente, la mise en œuvre d’une haute expertise opérationnelle dans les laboratoires et la maitrise des données.

Loin d’être simplement efﬁcace, l’équipe au sein de Covance fait preuve d’excellence

Der Aufruf von Walter Robert Corti, Gründer des Kinderdorfes, «Bauen wir eine Welt, in der Kinder leben können», prägt die Stiftung heute noch. Die Stiftung Kinderdorf Pestalozzi ist ZEWO, NPO-Label (Management Excellence) und eduQua (Weiterbildungsinstitution) zertiﬁziert. Dr. Urs Karl Egger, Geschäftsführer, eröffnete die ERFA und zeigte uns die neuzeitlichen internationalen Herausforderungen der Organisation auf. Von der Globalisierung über die Migration bis hin zur Diskriminierung bewegen sich die prägenden Themen seiner Einleitung.

Integriertes ManagementSystem (IMS) Jürgen Schellander, Qualitätsmanager, zeigte uns die Umsetzung und Ausprägungen des Integrierten Management Systems, welches nach dem NPOLabel für Management Excellence (ISO 9001:2015) zertiﬁziert ist und die Auﬂagen der ZEWO und der DEZA erfüllt. IV

Schwerpunkt seines Vortrages war die Wirkungsmessung nach den sechs Schritten des Projektmanagement-Zyklus in der Entwicklungszusammenarbeit. In den einzelnen Schritten wurden uns die Lösungsansätze erklärt. Die systematisch gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um das Wissen innerhalb der Organisation aufzubauen und um die Wirkung für die laufenden und zukünftigen Projekte besser planen zu können. Beim anschliessenden Rundgang im neugestalteten Besucherzentrum hatten wir die Möglichkeit weitere Details zur beeindruckenden Geschichte und den vielen Projekten zu erfahren.

Text und Bild: Oezdilek Oezer und Markus Bohle SAQ QUS ERFA-Koordinatoren

De l’excellence stratégique par Jean-Marc Leroux, VP Innovation and Business Development, qui, à partir de son leitmotiv «How to improve Health and Life», s’interroge sur le développement innovant des tests de diagnostics aux patients, mais aussi sur la gestion d’un accès plus rapide, plus sécurisé à des molécules innovantes pour le patient et enﬁn sur l’amélioration de l’enrôlement du patient. Covance met au cœur de sa stratégie l’innovation et la recherche améliorée des études cliniques dans le souci de répondre aux besoins des patients. De l’excellence logistique par Chadi Fahham, Senior Manager Logistics dont le rôle et l’objectif est de s’assurer que les échantillons reviennent rapidement selon le protocole test en respectant un minimum de stabilité. Pour atteindre cet objectif, le service logistique utilise le processus des gestions des niveaux de services qui permet de mesurer la performance logistique par rapport aux tests annulés. Avec un résultat opti-

mal de 99% de réussite de transferts, Covance détient une excellente traçabilité des ﬂux logistiques même en ayant des imprévus climatiques, géopolitiques ou techniques. De l’excellence opérationnelle par Guillaume Couffe, Senior Manager Sample Management qui propose une visite guidée de la plateforme LPS (Laboratoire Pre-Analytical Services). Un parcours riche en savoirs permettant aux participants de découvrir le processus opérationnel de gestion des ﬂux entrant et sortant, de l’aiguillage, de la gestion de l’inventaire et de la gestion des donnés. Quotidiennement, ce sont plusieurs milliers d’échantillons qui sont ac-

>> Jean-Marc Leroux MQ Management und Qualität 12/2016

Swiss Association for Quality

Section Vaud

elle s

Comment instaurer une culture d’amélioration continue? >> Evénement à la thématique forte et intervenants d’exception du CHUV, la conférence organisée par la section SAQ Vaud a regroupé un auditoire directement concerné par la mise en place d’une culture d’amélioration continue et ses déﬁs pour la maintenir.

>> Martine Florent cueillis sur la plateforme quasiautomatisée créée dans l’objectif d’être capable d’assumer les volumes entrants, de fournir une qualité de service aux patients en pouvant livrer les échantillons aux différents laboratoires et d’améliorer la qualité de travail de l’équipe. De l’excellence opérationnelle également par Martine Florent, directrice adjointe en charge du laboratoire d’immunologie. L’organisation opérationnelle du plateau technique, plus instrumentalisé que manuel, est équivalente à celle mise en place dans les industries manufacturées. Ce sont des processus très stricts aﬁn de générer un maximum de donnés pour les patients. La traçabilité, la régulation, les pratiques de Lean Six Sigma (5s – 10 Wastes – lean manufacturing) et l’ergonomie sont donc de rigueurs au sein de Covance.

Texte et photos: Nawel Guerroum Power-of-Sharing MQ Management und Qualität 12/2016

Introduite par Pierre-François Leyvraz, directeur général, la conférence débute sur les enjeux majeurs de l’innovation lorsqu’elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue. En effet, dans un environnement en perpétuel mutation, la réalisation et la priorisation de projets de recherches dans différents domaines, le lien avec les entreprises impactant positivement la santé des patients et la gestion des processus et du management sont les facteurs clés de succès.

Une amélioration continue comme enjeu stratégique Dans son allocution, Paul Polman CEO d’Unilever, met en avant la difﬁculté pour une organisation agile de développer une culture Qualité. La stratégie qui est déﬁnie au sein d’Unilever est la croissance, le développement du chiffre d’affaires et l’Amélioration continue permettant ainsi de créer un impact social positif et une réduction de l’empreinte environnementale. Pourrait-on mettre: La mission d’Unilever est de faire du développement durable un standard? Unilever a l’ambition de faire croître son chiffre d’affaires tout en réduisant son impact environnemental et en augmentant son impact sociétal. En cherchant à réduire leur impact sur l’environnement, les mar-

ques d’Unilever ont l’opportunité de réduire leurs coûts et de relancer l’innovation. Les marques du groupe qui ont mis le développement durable au cœur de leur activité représentent plus de la moitié de la croissance de la société. Dans un contexte d’amélioration continue, la mise en place d’une telle stratégie avec des objectifs clairement déﬁnis va permettre d’impliquer l’ensemble des parties prenantes. En effet, pris en compte lors de la stratégie, les outils utilisés tels que les statistiques et les unités de mesure publiées par ses usines et ensuite analysées proactivement, permettent d’améliorer la qualité des produits ou même d’innover.

Management et leadership dans une culture d’amélioration continue Du point de vue du directeur RH du CHUV, Antonio Racciatti, le management et le leadership dans une culture d’amélioration continue se font par le changement. Le changement implique

de nouvelles compétences et la recherche de nouveaux leaders. Un nouveau leadership qui doit conduire le changement, le développement d’une culture d’amélioration continue et la création d’une dynamique auprès des collaborateurs. La stratégie de l’organisation va permettre au leader des prises d’initatives pour faciliter l’innovation tout en favorisant les conditions du changement.

Projets d’Amélioration continue: réduire la non-qualité pour relancer l’innovation et créer de la valeur Selon Pierre-André Conus adjoint DRH et Pierre-Yves Müller, directeur Logistique, pour réduire l’impact de la non-qualité et déveloper l’innovation, l’organisatoin doit mettre en place l’organisation performante en charge de projets d’innovation ou d’amélioration continue autour de ce changement aﬁn d’assurer une veille technologique et l’apprentissage de méthodes ou d’outils efﬁcaces.

Texte et photo: Michaël Rio Araujo Power-of-Sharing

News >> Praxisbericht: Potenziale der ISO 9001:2015 nutzen

Von der Q-Dokumentation zum Führungssystem >> Dokumentierte Managementsysteme, die nur zur Zertifikatserreichung gepflegt werden, erzeugen unproduktiven Betreuungsaufwand. Die Mitarbeitenden gewöhnen sich daran, dass das Managementsystem im Alltag wenig verbindlich ist, dass sie sich aber für externe Audits gute Beispiele bereitlegen müssen. Der Weg aus der unproduktiven Q-Dokumentation hin zum aktiven Führungssystem ist in diesem Praxisbericht dargestellt. Die Firma Stopinc AG ist einer der weltweit führenden Anbieter hochspezialisierter, innovativer Produkte für die Durchflussregelung von flüssigen Metallen in der Schwerindustrie. Sie leistet entscheidende Beiträge für die Stahl- und Nichteisenindustrie durch technisch hochstehende Schiebeverschluss- und Rohrwechseltechnologien, fortschrittliche Steuerungen und Regelungen, moderne Giesssysteme sowie hochentwickelte Mess- und Anzeigesysteme. Stetig wird aktiv an Entwicklungen von neuartigen Giess- und Regelsystemen gearbeitet. Dabei ist die Stopinc AG entsprechend offen für neue Technologien und Patente.

Der Erfolg des Unternehmens wird entscheidend von der Qualität der Mitarbeitenden bestimmt. Diese identiﬁzieren sich mit den Zielen der Unternehmung. Innovationsbereitschaft, Flexibilität sowie ein kooperatives, kostenbewusstes, qualitätsbezogenes und beispielhaftes Verhalten im internen und externen Umgang wird von den Mitarbeitenden eingebracht. Die Firma zählt 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ist nach ISO 9001:2008 zertiﬁziert, basierend auf einem Handbuch, bestehend aus Prozessbeschreibungen, Checklisten und Arbeitsanweisungen. Das bestehende Managementsystem wurde letzt-

>> Querschnitt Stranggussanlage mit INTERSTOP-Produktportfolio VI

mals im Jahre 1998 komplett überarbeitet. Zusammenfassend konnten folgende «Schwächen» des aktuellen Managementsystems aufgezeigt werden: – Einige Beschreibungen entsprechen nicht mehr der heutigen Realität. – Die Dokumente sind untereinander nicht verlinkt, sondern nur referenziert. Dadurch sind Pﬂege und Benutzung recht aufwendig. – Die Geschäftsleitung nutzt das System nicht zur Unternehmensführung.

Herausforderung Aus der Sammlung der Q-Dokumente soll ein benutzerfreundliches integriertes Managementsystem aufgebaut werden. Die Pﬂege desselben soll efﬁzient sein. Neue Mitarbeitende müssen sich schneller als heute in der Firma orientieren können. Die Konzernvorgaben müssen ins Managementsystem eingearbeitet werden. Im Kick-off-Meeting vom 28. Januar 2016 wurden mit der Geschäftsleitung folgende Anforderungen an das zukünftige Managementsystem formuliert: – Kundenorientierung stärken und Termintreue verbessern – Realität abbilden und somit helfen, die Prozesstreue zu steigern – Innovationen zulassen / unterstützen – Ermöglichen, Verbesserungen systematisch umzusetzen – Schnittstellen transparent machen, Vernetzung unterstützen

– Angemessen sein, das heisst: projektspeziﬁsch, unterschiedlicher Detaillierungsgrad, kurz und knackig

Umsetzung Das Projekt konnte recht schlank in weniger als sieben Monaten abgewickelt werden. Der Einstieg war entscheidend. Dieser fand im Rahmen eines GL-Workshops am 28. Januar 2016 statt. Die Gestaltung eines wirksamen Führungssystems kann nur durch die verantwortlichen Führungskräfte erfolgen. Nach dieser Initialzündung konnte in acht Workshops von Februar bis August 2016 ein passendes Führungssystem erarbeitet und dokumentiert werden. Die Ergebnisse wurden auf Flipcharts visualisiert und direkt in der gewählten Prozessdarstellung des neuen Managementsystems dokumentiert. Neben den Fachfunktionen wie Projektleiter, Qualitätsleiter und Beauftragter aus der GL engagierten sich alle GL-Mitglieder und Prozesseigner bei der Prozessgestaltung. Aus der Revision der ISO 9001:2015 hat man sich auf drei Elemente fokussiert: – Ergebnisorientierung – Weniger Beschreibungen – Steuerung der Zulieferer

Projektergebnisse Auf der Prozesslandkarte wurden nachfolgend drei wesentliche Punkte genannt: – Der Managementreview-Bericht wurde zu einem aktiven Führungsinstrument entwickelt. Doppelspurigkeiten in Reports wurden eliminiert. – Der Prozess «Innovationsmanagement» konnte neu gestaltet und mit klaren Verantwortlichkeiten ausgestattet werden. – Dem Zielkonﬂikt zwischen Tagesgeschäft und InnovaMQ Management und Qualität 12/2016

Die Grundlage ist nun geschaffen, das Managementsystem als Führungsinstrument in der Leitung zu etablieren und die Unternehmung nachhaltig weiter zu entwickeln. Diese Ergebnisse konnten dank hervorragender Zusammenarbeit erreicht werden. Als Berater und Coach bedankt sich Markus Matter bei den Mitarbeitenden der Stopinc AG für das entgegengebrachte Vertrauen, die Offenheit und die Bereitschaft, die eigene Sicht in diesen Bericht einzubringen. Text und Bilder: Markus Matter, SAQ-QUALICON >> Prozesslandkarte der Stopinc AG mit den drei Hauptverbesserungen tionstätigkeit wird mit dem neuen Prozess «Projektportfoliomanagement» Rechnung getragen. In diesem Prozess werden Ressourcenengpässe transparent gemacht. Ressourcen werden bewusst den wichtigsten Aufträgen zugewiesen.

Erfolgsfaktoren Der Erfolg ist abhängig von der Akzeptanz der Mitarbeitenden und einer Geschäftsführung, die das Managementsystem als Führungssystem sieht und anwendet. Thomas Riebesehl, Projektleiter: Bei einem solchen Projekt ist es wichtig, die Geschäftsleitung, Abteilungsleiter und Mitarbeitenden zu motivieren sich einzubringen und den Nutzen zu verstehen. Das «Warum» wird zur Schlüsselfrage, die es zu beantworten gilt. Danach kommt das «Wie» und «Wieviel». Da diese Fragen unterschiedlichen Anspruchsgruppen gestellt wurden lag es in der Natur der Sache, dass die Meinungen teilweise voneinander abwichen. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist eine gute, objektive MQ Management und Qualität 12/2016

und sachkundige Moderation. Denn letztendlich kann ein solches System nur Erfolg haben, wenn die beteiligten Anspruchsgruppen sich mit dem System identiﬁzieren. Manuel Suter, Qualitätsmanager: Da die bestehende Arbeitsweise übersichtlich dargestellt wurde, war die Akzeptanz der Mitarbeitenden gross. Durch die Einführung einer KVP-Software werden verlässliche Berichte und Kennzahlen an das Management geliefert. Unser administrativer Aufwand hat sich merklich reduziert. Roland Bühlmann, GL-Mitglied, Leiter Technik: Die Stopinc-Produkte, insbesondere ihre Schieberverschlüsse, sind zusammen mit der Abﬂussregulierungstechnologie weltweit unter

dem Produktenamen INTERSTOP bekannt. Dank dieser Technologie wurden bedeutende Qualitäts- und Produktionsverbesserungen in der Stahlproduktion erreicht. Seit 1994 sind wir ISO 9001 zertiﬁziert. In dieser Zeit und den nachfolgenden Jahren war dieses System sehr bürokratisch und starr konzipiert. Mit der Norm ISO 9001:2015 wurde die Chance ergriffen, aus der Bürokratie auszubrechen und einen höheren betrieblichen Nutzen zu ziehen, unter dem Motto: «So wenig wie möglich, so viel wie nötig.» Die neue Darstellung half uns Prozesse und Schnittstellen besser zu überblicken, zu verbessern und transparenter darzustellen.

Erzielte Wirkung Beurteilung des Erfüllungsgrades folgender Behauptungen (0: schlecht / 100: gut)

Das neue System ist ein wirksames Führungsinstrument

Durchgängigkeit von Strategiearbeit über Prozessgestaltung bis Zielvereinbarung und Messgrössen ist sichergestellt

Im System sind keine Doppelspurigkeiten vorhanden

100

Für neue Mitarbeitende ist es einfacher mithilfe des neuen Systems die Firma zu verstehen

100

Prozessverantwortung ist klar geregelt und einfach ersichtlich

100

Das System kann efﬁzient gepﬂegt werden

100

PL = Thomas Riebesehl; QM = Manuel Suter; GL = Roland Bühlmann

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF > MAS Quality Leadership > CAS Integrierte Managementsysteme > CAS Continuous Improvement

Seminare Audits

20. bis 30.3.2017 16.1. bis 9.5.2017 21.4.2017 bis 24.3.2018 auf Anfrage 20.10.2017 bis 20.1.2018 9.6. bis 15.9.2017

4 17 40 63 12 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit

27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017

3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

6.10.2017 bis 19.1.2018 12 Tage 19. bis 21.4.2017 3 Tage 7.3. bis 20.4.2017 6.5 Tage 31.1. bis 27.4.2017 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU CAS International Supplier Quality Management Supplier Quality Management

auf Anfrage

12 Tage

15.2. bis 17.5.2017

10 Tage

Start: 8.2.2017 8.2. bis 6.7.2017

10 Monate 16 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsystem in der Medizintechnik Regulatory Affairs Externer Auditor Medizinprodukte

23.1. bis 11.5.2017 23.1. bis 10.3.2017 22.3. bis 11.5.2017 27.2. bis 17.3.2017

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

15.3. bis 1.9.2017

14 Tage

24.2.bis 6.5.2017 4.4. und 2.5.2017

12 Tage 2 Tage

Organisationsentwicklung NEU Organisationsentwickler

Business Excellence NEU CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Lean Management // Lean Six Sigma Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

9.5. bis 24.5.2017 13.3. bis 11.4.2017 17.8. bis 27.10.2017

4 Tage 6 Tage 12 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

20.4. bis 19.5.2017 13. bis 17.3.2017 4.4. bis 10.5.2017 6. bis 10.2.2017 27.2. bis 17.3.2017

6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

20.6. bis 22.9.2017 27.2. bis 17.3.2017

11 Tage 3 Tage

Seminare Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Revision ISO 9001:2015 Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren NEU KVP-Moderator

VIII

10.5.2017 22. bis 24.2.2017 31.5. bis 2.6.2017 2. bis 31.10.2017 21. und 22.9.2017

1 3 3 3 2

Tag Tage Tage Tage Tage

8.3.2017 13. und 14.3.2017 20. und 21.3.2017 27. und 28.2.2017 4. und 5.4.2017 27. und 28.3.2017 28.2.2017 25.10. und 10.11.2017 19. und 20.10.2017

1 2 2 2 2 2 1 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methoden NEU FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit 15.3. bis 19.4.2017 Lieferantenauswahl und QSV 1. und 2.3.2017 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 15.2.2017 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 16. und 17.5.2017 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 2. und 3.5.2017

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

24. und 25.4.2017 31.1. und 1.2.2017 13. und 14.2.2017 6. und 7.2.2017

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

10.4.2017 2.3.2017 24.1.2017 27.9. bis 7.12.2017 24. und 25.10.2017

1 1 1 4 2

Tag Tag Tag Tage Tage

24.3.2017 18.5. bis 2.6.2017

1 Tag 4 Tage

8. und 9.2.2017

2 Tage

NEU Qualitätsmanager als Coach 19.1. bis 20.2.2017 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 8.2. bis 24.3.2017 Pﬂege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 23. und 24.2.2017 NEU Vergütungssysteme, Messungen, 2. und 3.5.2017 Controlling und Kennzahlen NEU Qualitätsdaten im Spital 29. und 30.3.2017

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen 20.2.2017 Design Control 6.2.2017 Dokumentation und Rückverfolgbarkeit 21.2.2017 Voraussetzungen für das Inverkehrbringen 6. und 7.4.2017 von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte 26. und 27.4.2017 Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit 10.3.2017 Marktüberwachung Medizinprodukte 10. und 11.5.2017 Qualiﬁzierung und Validierung 9.3.2017 Qualitätsmanagement für Medizinprodukte 23.1.2017 nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen 21. und 22.3.2017 Risikomanagement für Medizinprodukte 24.1.2017 Pharma & Medtech – 30. und 31.3.2017 Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016 auf Anfrage

1 1 1 2

Tag Tag Tag Tage

2 1 2 1 1

Tage Tag Tage Tag Tag

2 Tage 1 Tag 2 Tage 1 Tag

Organisationsentwicklung Qualitätsmanager als Coach

27.9. bis 7.12.2017

4 Tage

24.1.2017 23. und 24.5.2017 26. und 27.10.2017

1 Tag 2 Tage 2 Tage

9.6.2017

1 Tag

20.6. bis 4.7.2017 7. und 8.9.2017 21. bis 23.8.2017

4 Tage 2 Tage 3 Tage

19.4.2017 21. und 22.9.2017

1 Tag 2 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz NEU ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Revision ISO 14001:2015 Interner Umweltauditor

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 12/2016

BUSINESS EXCELLENCE

Abb.

ker selbst zu auditieren. Letztere haben also im Jahresauditplan wieder zunehmend Kundenaudits stehen â&#x20AC;&#x201C; trotz erfolgreich bestandener ISO-9001-Zertifizierung und ohne dass in irgendeiner Form mehr QualitĂ¤tsmĂ¤ngel auftreten wĂźrden als vorher. Prophylaktisch quasi.

ment-Norm weltweit war, hat also gelitten. Vor allem den stark regulatorisch geprĂ¤gten Branchen wie Medizintechnik, Automotive, Luft- und Raumfahrt oder pharmazeutische Erzeugnisse macht es zu schaffen, dass es schwieriger wird, auf Basis der ISO 9001:2015 harte und risikominimierende Forderungen an sich selbst und die Zulieferer zu stellen. Einzelne branchenspezifische AusprĂ¤gungen sind deshalb bereits dabei, sich von der ISO 9001 lĂśsen: So legt die ISO 13485:2016 fĂźr Medizinprodukte die ISO 9001:2015 nicht zugrunde (eine ZĂ¤sur). Wohingegen die IATF 16949:2016 fĂźr die Serien- und Ersatzteilproduktion in der Automobilindustrie die vollstĂ¤ndige Umsetzung der ISO 9001:2015 fordert und darauf aufbauend ihre konkreten Zusatzanforderungen formuliert. Obwohl es hinsichtlich der KritizitĂ¤t von Medizinprodukten und Automobilen keine grossen Unterschiede gibt, wird fĂźr die QualitĂ¤tsmanagement-Systeme eine unterschiedliche Basis gefordert! Das allein zeigt die Zerrissenheit, die die Revision hinterlassen hat.

Unterschiedliche Handhabung

Chancen nutzen und auf Nachhaltigkeit setzen

Der Ruf der Norm, die einst die Basis jeder QualitĂ¤tsmanage-

Bei aller Kritik: Die ISO 9001 ist im Sinne von Total Quality Manage-

Eine Klassifizierung der interessierten Parteien kann bei der fundierten Priorisierung der Massnahmen unterstĂźtzen, die sich aus der Chancen-Risiken-Analyse fĂźr das Managementsystem ergeben.

der ganzen Angelegenheit hervor: Auch wenn der Lieferant die ISO9001-Zertifizierung vorweist, muss der produkthaftungsorientierte Industriekunde im Zweifel selbst ĂźberprĂźfen, ob die ISO in seinem Sinne umgesetzt wurde. Schon jetzt stellen wir in der Beratungspraxis genau dieses fest: Da die MĂśglichkeit besteht, dass die QMNorm mangelhaft und nicht im Sinne des Normgebers umgesetzt wird, gehen Auftraggeber verstĂ¤rkt dazu Ăźber, Lieferanten noch stĂ¤r-

ment mit der aktuellen Revision dennoch ein Schritt in die richtige Richtung. Es ist gelungen, sie auf einen moderneren Stand zu bringen und durch die 360Â°-Betrachtung der Organisation die betriebliche RealitĂ¤t besser widerzuspiegeln. So ist die gute Idee hinter der Norm im vergangenen Jahr in den Zertifizierungsprojekten von Rhein S.Q.M. durchaus nutzenbringend umgesetzt worden. Und zwar immer dann, wenn die Organisation den Sinn dahinter erkannt hat und die Managementsysteme nutzenbringend angepasst wurden. Denn wer von sich heraus motiviert an das Thema geht und die Chancen erkennt, die in der Norm liegen, legt mit der Zertifizierung die Grundlagen fĂźr ein effektives und effizientes Steuern mit Leistungskennzahlen und Zielen zur systematischen Verbesserung der Gesamtorganisation im Sinne der relevanten Stakeholder. Neudeutsch nennt man so etwas ÂŤNachhaltigkeitÂť. Fazit: Die Norm ist und bleibt das, was die einzelne Organisation daraus macht! â&#x2013;

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BUSINESS EXCELLENCE A3-Report

welche Analyse- und Handlungsschritte beim Lösen eines Problems zu durchschreiten sind.

Routine im Problemlösen entwickeln Von Daniela Kudernatsch

Wenn Unternehmen sich kontinuierlich weiterentwickeln und verbessern möchten, dann müssen ihre Mitarbeiter eine Routine im Erkennen, Analysieren und Lösen von Problemen entwickeln – damit Veränderungen nicht nur top-down angestossen und realisiert werden. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report. Er hat sich unter anderem bei Toyota bewährt. enn Unternehmen eine Lean-Kultur oder Kultur der kontinuierlichen Veränderung (KVP) in ihrer Organisation verankern möchten, dann müssen ihre Mitarbeiter und Arbeitsteams auf der wertschöpfenden Ebene lernen, eigenständig – Probleme zu erkennen, – deren Ursachen zu analysieren, – Massnahmen zu deren Beseitigung zu definieren, – diese konsequent umzusetzen und – hieraus neue (Verhaltens-)Standards abzuleiten.

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Strasslach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterstützt. Die Diplom-Betriebswirtin ist u.a. Autorin des Buchs «Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools» www.kudernatsch.com.

Verfügen die Mitarbeiter nicht über diese Kompetenz, misslingt der Aufbau einer Lean- oder KVPKultur meistens. Veränderungen können so nur top-down initiiert und realisiert werden.

Lean- und KVP-Kultur ermöglichen Wenn nur von «oben herab» kommuniziert wird, entwickeln sich Unternehmen nicht unbedingt weiter in den zunehmend netzwerkartig verknüpften Markteinheiten. Zudem könnten die Reaktionszeiten für eine Problemlösung zu lange brauchen. Viele Projekte, die darauf abzielen, eine Lean- und KVP-Kultur in Unternehmen zu etablieren, scheitern nicht daran, dass den Mitarbeitern und ihren Führungskräften die Bereitschaft fehlt, sich für die Unternehmensziele zu engagieren. Die Ursache ist vielmehr: Den Mitarbeitern auf der operativen Ebene fehlen Werkzeuge, um

parallel zum Tagesgeschäft die angestrebten Veränderungen zu realisieren. Ausserdem existiert im Unternehmen kein institutionalisierter Prozess, um die Kompetenz der Mitarbeiter zum eigenständigen Erkennen, Analysieren und nachhaltigen Lösen von Problemen sukzessiv zu erhöhen. Ein Instrument, das diese Funktion erfüllt, ist der A3-Report. Er hat sich unter anderem bei Toyota als Strategieumsetzungs- sowie Organisations- und Personalentwicklungsinstrument bewährt.

A3-Report mit Ziel: Problemlöse-Kompetenz Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. Er empfahl in den 50erJahren des vergangenen Jahrhunderts japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien aus Gründen der Übersichtlichkeit auf einem Blatt Papier darzustellen. Toyota folgte diesem Rat und wählte hierfür Papier im DIN-A3-Format. Der A3-Report ist ein Instrument zum Lösen von Problemen. Er soll jedoch zugleich den Denkprozess bei deren Lösung für die Mitarbeiter transparent machen, indem ihnen sozusagen eine Schablone an die Hand gegeben wird,

Ausserdem soll die Arbeit mit dem A3-Report bei ihnen einen Lernprozess anstossen, der zu einem tieferen Verständnis der Probleme führt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige Lösungen für diese zu entwerfen und im Arbeitsalltag zu realisieren. Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten PDCA-Zyklus, demzufolge beim Lösen von Problemen vier Phasen zu unterscheiden sind: Phase 1: «Plan». In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Ausserdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgrössen für das Erreichen des Ziel-Zustands definiert. Phase 2: «Do». In ihr werden die Massnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert. Phase 3: «Check». In ihr wird die Wirksamkeit der Massnahmen kontrolliert, sodass diese bei Bedarf nachjustiert werden können. Phase 4: «Act/Adjust». In ihr werden die im Prozess der Problemlösung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards für das künftige Vorgehen abgeleitet, die fortan als Basis für weitere Verbesserungen dienen.

Aufbau eines A3-Reports Diese vier Phasen findet man in den A3-Reports wieder. Das Formblatt, das als Grundlage für die Arbeit mit ihnen dient, enthält Textfelder für die verschiedenen Analyse- und Arbeitsschritte, die es bei einem PDCA-Zyklus zu durchlaufen gilt. Diese können abhängig von der Anwendung divergieren.

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BUSINESS EXCELLENCE

Abb. 1

A3-Report zur Problemlösung

(Copyright: KUDERNATSCH)

Der A3-Problemlöungsprozess besteht aus sieben Analyse- und Arbeitsschritten. Die ersten vier stehen auf der linken Seite des A3Formblatts und beziehen sich auf die Planphase. In ihnen werden das Problem, die aktuelle Situation und die Ziele beschreiben. Darunter werden auch die Kernursachen des Problems analysiert. Die rechte Seite spiegelt die «Do-, Check-, ActPhase» wider (siehe Abbildung 1). Über jedem A3-Report steht ein Titel. Er benennt das zu lösende Problem. Danach folgen die sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die es beim Lösen des Problems und Implementieren eines neuen Standards zu durchschreiten gilt.

Abb. 2

Kernursache ermitteln Erste Wahrnehmung des Problems

sich Klarheit über das Problem verschaffen Identifizierung des tatsächlichen Problems «Point of cause» Ursachen-Wirkungszusammenhang Direct Cause Ursachenermittlung

Die Situation verstehen

Ursachenermittlung

Kernursache (Copyright: KUDERNATSCH)

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1. Hintergrund Hier werden das Problem und dessen Auswirkungen beschrieben. Zwei Aspekte sind dabei besonders zu beachten: – Das Problem sollte so beschrieben sein, dass alle in den Prozess involvierten Personen das Problem und dessen Auswirkungen verstehen. – Die Beschreibung muss die Relevanz des zu lösenden Problems für die Unternehmensziele aufzeigen. 2. Aktuelle Situation. Hier wird beschrieben, was tatsächlich passiert. Zudem gilt es, den Entstehungsort (point of cause) des Problems zu identifizieren; des Weiteren «am Ort des Geschehens» (Gemba) zu analysieren, was die Betroffenen abhält, den Soll-Zustand zu erreichen. Der Ist-Zustand sollte möglichst einfach und bildhaft dargestellt werden. Es gilt bei den Reportnutzern ein faktenbasiertes Verständnis des Problems zu erzeugen. Am besten gelingt dies mit Grafiken, Diagrammen und Tabellen etc... 3. Ziel-Zustand Der Ziel-Zustand muss aus drei Gründen genau spezifiziert werden. Erstens: Ein Rückwärtsdenken von einer Zielsituation führt in der Regel zu stärkeren Lösungen als eine Lösungssuche ohne definiertes Ziel.

Zweitens: Jede angedachte Lösung ist letztlich ein Experiment. Dessen Ergebnisse können am Ziel-Zustand gemessen werden. Drittens: Die Beteiligten können sich beim Erstellen des Massnahmenplans fragen, ob das Ziel so erreicht wird. Beim Erarbeiten der Ziel-situation sollten auch folgende Fragen beantwortet werden: – Wie messen wir, ob das Projekt erfolgreich war? Und: – Welchen Standard oder welche Basis (zum Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich? 4. Ursachenanalyse Jetzt geht es darum, die Ursachen der aktuellen Situation zu verstehen und Ansatzpunkte für wirksame Verfahren zu erkennen. Eine bewährte Methode für die Ursachenanalyse ist das Ishikawa-Diagramm, mit dem mögliche Ursachen gesammelt werden können, die das Problem am «point of cause» bewirken.

Ziel ist es, die Faktoren zu ermitteln, die einen direkten Einfluss auf das tatsächliche Problem haben.

– «wer» ist für die Massnahme verantwortlich, – «wann» wird sie ausgeführt und – «wo» wird sie durchführt? 6. Erfolgswirkung In diesem Schritt wird überprüft, ob die Gegenmassnahmen zum geplanten Ergebnis führten. Zudem werden bei einer Zielabweichung die Gründe hierfür benannt. Die erzielte Wirkung wird dabei quantifiziert, wobei eine grafische Darstellung (Vorher-Nachher-Vergleich) die Verständlichkeit erleichtert. 7. Standardisierung (und Followup) Beim Follow-up wird der Gesamtprozess evaluiert. Zudem wird reflektiert, welche Massnahmen ergriffen werden sollten, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und weiter voranzutreiben. Dabei hebt die Standardisierung von erfolgreichen Gegenmassnahmen den Prozess auf eine höhere Ebene. Folgende Fragen gilt es nun unter anderem zu beantworten: – Was muss getan werden, um das Erreichte dauerhaft zu sichern? – Auf welche anderen Aufgaben/ Probleme können wir unsere Erfahrungen übertragen? – Wen sollten wir über unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche der Organisation hiervon profitieren? Q

5. Gegenmassnahmen Hier werden die Massnahmen aufgelistet, mit denen die Problemursachen beseitigt und das System verbessert werden können. Gegenmassnahmen sind (laut Toyota-Terminologie) Massnahmen, die die Kernursache beseitigen und eine dauerhafte Problemlösung bewirken. Wichtig ist es, beim Auflisten dieser klar zu benennen: – «Was» ist das (Teil-)Problem (oder dessen Ursache), das durch die Massnahme gelöst werden soll, – «wie» wird es untersucht/gelöst,

RISIKEN MANAGEN Extremereignisse

Wie Satelliten Versicherte unterstützen sollen Von Michael Merz

Extreme Naturereignisse sind auch in Europa keine Seltenheit. Munich Re nutzt jüngstens einen neuen Service, der in der Kooperation zwischen der SAP und der Europäischen Weltraumorganisation entwickelt wurde, um vorerst ihre Versicherungskunden zu schützen. Management & Qualität ging dieser neuen Cloud-Technologie, die riesige Datenanalysen ermöglichen soll, auf den Grund. m Verbund mit der Europäischen Weltraumorganisation (ESA) präsentierte die SAP anfangs November 2016 den ersten «Earth Observation Analysis Service». ESA und SAP arbeiten seit Anfang 2016 an dieser CloudTechnologie. Gemeinsam wollen sie neue Geschäfte im Bereich Erdbeobachtung erschliessen, indem sie die Leistungsfähigkeit von SAP HANA mit den scheinbar leicht zugänglichen Satellitendaten der ESA – in erster Linie aus dem Programm Copernicus – kombinieren.

Der ESA Sentinel 1A zeigte allerdings am 23. August 2016 um 17:07 GMT (Quelle: Wikipedia) einen plötzlichen Leistungseinbruch. Es wurde eine Veränderung der Solarzellen und eine leichte Änderung der Satellitenausrichtung über Bordkameras beobachtet. Offensichtlich wurde der Satellit von einem nur wenige Millimeter grossen Teil getroffen.

Ob es sich um einen kleinen Meteoriten oder um Weltraumschrott handelte, bleibt bis heute schemenhaft.

Die Erd-Trabanten bilden neben Unterwasser-Glasfaserkabeln das Rückgrat der internationalen Daten-, Sprach- und Bilderkanäle. Wie ergiebig ist nun der «Earth Observation Analysis Service» der ESA/ SAP, wenn ein Satellit ausfallen würde? «Im Falle eines Satellitenausfalls kann ein baugleicher Satellit weiterhin aus dem gleichen Orbit Daten generieren, wenngleich sich die Geschwindigkeit der Datenverfügbarkeit verringern würde», erörtert Dr. Carsten Linz, Business Development Officer und globaler Leiter des SAP Center for Digital Leadership.

In einem operationellen System werden die Copernicus-Satelliten paarweise in einem Orbit betrieben. Hauptgrund, so Carsten Linz, sei die grössere regionale Abdeckung durch die Satelliten, auch Sentinels genannt. «Die Datenübermittlung über zwei Sentinels ist nicht nur schneller, die Zweier-Konstellation dient auch der Redundanz», versichert der SAP-Sprecher. Die operative Ergiebigkeit des neuen SAP Services sei auch gegeben, wenn einmal ein Sentinel ausfallen würde. Es gäbe vielleicht «eine zeitliche Latenz von einigen Stunden», wobei die zu übermittelnden Datenvolumina präzise weitergeleitet würden. Ausserdem würden Copernicus Datenverantwortliche Back-ups von kommerziellen Satellitenbetreibern bereithalten, die wichtige Datenströme «grösstenteils» abdecken und kompensieren können. Dies sei allerdings sehr von der Art und Zielregion der Daten abhängig, kommentiert Carsten Linz bisherige «Contributing Missions» von Satellitenbetreibern.

Stets redundante Satelliten? Derzeit umkreisen etwa 250 privatwirtschaftliche Satelliten die Erde auf einer geostationären (meist über dem Äquator kreisenden) Umlaufbahn. «Der versicherte Wert der Satelliten liegt bei deutlich über 20 Milliarden Dollar. Branchenführer wie Intelsat, SES oder Eutelsat machen jährlich Milliardenumsätze und haben jeweils Dutzende Satelliten im All. Sie kosten pro Stück bis zu 400 Millionen Dollar und sind für die Versorgung von Millionen Menschen mit TV-Programmen, Radio und Datenverkehr verantwortlich», heisst es in einem Bericht der Zeitung «Die Welt» («Die grosse Schwachstelle der globalen Kommunikation», erschienen am 25.11.2015).

Quelle: directory.eoportal.org

Sentinel-1 führt Beobachtungen von seinem 700 km hohen Orbit aus. Der Satellit «tastet» die Erde dabei streifenweise ab. Die Breite der beobachteten Streifen schwankt je nach Beobachtungsmodus zwischen 80 (Auflösung bei 5×5 Metern) oder 400 km (Auflösung bei 20×40 Metern). Die aktive Antenne der Satelliten besteht aus 560 miteinander gekoppelten Einzelantennen.

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RISIKEN MANAGEN

Naturereignisse und neue Services Beispiel: Erderschütterungen in Italien. Die Bilanz des jüngsten Erdbebens in den Abruzzen ist verheerend. Erst im August 2016 hatte eine tektonische Verschiebung die Region um das Gran-Sasso-Massiv erschüttert. Dabei starben 300 Menschen. Die meisten Opfer gab es in dem Bergort Amatrice. Ein Naturereignis folgt dem nächsten: Ende Oktober 2016 bebte es in mittelitalienischen Dörfern erneut. Gegen 33 000 Menschen wurden dabei obdachlos. Das letzte Beben sei so stark wie jenes seit 1980 ausgefallen, jedoch würden sich die Erdbeben-Ereignisse und naturbedingten Katastrophen in Italien häufen. – Dafür wurde inzwischen die Erdbebenmessung präziser. Erd-Trabanten können ausgesandte Radarwellen vergleichen. So wurden zum Beispiel die Radarmessungen, die vor und nach dem Beben in Amatrice registriert wurden, übereinander gelegt. Dabei wurden deutliche Veränderungen in der Höhe der Erdkruste deutlich. Erdobservationen aus dem All kombinieren immer präziser die Veränderungen und seismischen Indizien, sowohl im Untergrund als auch auf Meeresebene mittels aktiven Radarwellen. Hierdurch können Erdbebenserien prognostiziert werden. «Die europäischen Sentinel-Satelliten sind der wichtigste Lieferant für Erdbeobachtungsanaly-

sen weltweit», führt Josef Aschbacher, ESA Director of Earth Observation in aus, «wobei es komplex ist, diese Daten in kundenspezifische Informationen zu verwandeln.» Die umfängliche gehostete Interpretation von Satellitendaten sei allerdings noch eine grosse Herausforderung. Aschbacher: «Letztlich geht es darum, die richtigen Nutzer zu den relevanten Daten zu finden.» Zurzeit könnten nur Spezialisten wie etwa Geophysiker Satellitenaufnahmen interpretieren. Gleichwohl profitieren auch ESAMitarbeitende von der neuen, sogenannten «In-Memory-Plattform» von SAP HANA, um Daten aus der Erdbeobachtung einlesen zu können. Die «In-MemoryPlattform» hilft nicht nur der professionellen Erdbeobachtung, es soll auch als Service in Bereichen der Stadtplanung, in der Einschätzung von Schadengebäuden, allgemein nachhaltigen Grossprojekten – siehe auch «Disaster Recovery» von sensiblen Daten, die über zwei Rechenzentren gehortet werden, siehe weitere Entwicklungen wie «Smart Cities» oder «Digital Farming» – dienen.

Risiko- und Kostenminimierung Mit immer präziseren Radarmessungen von kleinen Höhenveränderungen möchte man nicht nur Erdbeben prognostizieren. Häuser seien auch sehr gute Radarreflektoren, wird die Potsdamer Seismologin Monika Sobiesiak im

Earth Observation Analysis Service Als Cloud-Service powered by SAP HANA bietet der «Earth Observation Analysis Service» via Satelliten eine standardisierte Schnittstelle für die schnelle, einfache Nutzung detaillierter Analysen. Diese werden je nach Kundenanforderungen zusammengestellt. Unternehmen aller Industrien und Einrichtungen (beispielsweise aus den Bereichen Versicherungen, Rückversicherungen, Landwirtschaft, Bergbau), behördliche Versorgungen oder Handel können die mittels des Services bereitgestellten Peripherien nutzen, um einfacher zuverlässige Erkenntnisse für eine Risiko- und Kostenminimierung zu gewinnen.

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Spiegel zitiert. «Deshalb versucht man auch, mit der Satelliten-Methode Schäden an Gebäuden zu ermitteln.» Durch den kontinuierlichen BigData-Zugriff auf historische und Echtzeit-Satellitendaten sind Städteplaner und Investoren nun in

Die Satellitenmethode möchte Gebäudeschäden aufdecken.

der Lage, bessere Risikoeinschätzungen und Geschäftsentscheidungen zu den elementaren Themen zu treffen, beispielsweise bei der Verlegung neuer Stromtrassen oder dem Einsatz des richtigen Düngemittels für Agrarflächen in Gebirgen. «Unsere Partnerschaft mit der ESA ebnet den Weg zu einer neuen Art von georäumlichen Geschäftsanwendungen, mit denen die Lücke zwischen traditioneller Erdbeobachtung und einer digitalisierten Geschäftswelt geschlossen werden kann», so Dr. Carsten Linz, Business Development Officer und globaler Leiter des SAP Center for Digital Leadership. «Daraus ergeben sich glänzende Zukunftsaussichten für weltraumgestützte Anwendungen, etwa dem Management von Pipelines.» Auf der Technologiekonferenz SAP TechEd in Barcelona präsentierte der Rückversicherer Munich Re kürzlich, wie der «Earth Observation Analysis Service» in ihrem Unternehmen genutzt wird, um potenzielle, künftige Entwicklungen von Waldbränden einzukreisen.

Andreas Siebert, Head of Geospatial Solutions, Munich Re. «Wie sich ein Brand entwickelt, ist schwer vorherzusehen, doch mit diesem neuen Service der SAP, der Satellitendaten der ESA nutzbar macht, können wir die Kosten und Risiken von Waldbränden genauer berechnen, sogar bestimmen, mit welcher Wahrscheinlichkeit es wo zu Waldbränden kommen wird.»

Aktuelle Schadensbilanz Auf diese Weise möchte die Munich Re die Kosten für die versicherten Kunden gering halten. Diese Unternehmensausrichtung befürworten sicher auch Risk Manager. Denn hinter erstaunlichen Indices und Zahlen stehen meistens auch hohe Sach- und Personenschäden. – In den vergangenen 20 Jahren (1996 bis 2015) haben extreme Naturereignisse wie Überschwemmungen und Stürme über 2,78 Billionen Euro an Sachwerten vernichtet und mehr als 528 000 Menschen weltweit getötet, gemäss dem Klima-Risiko-Index (KRI). Leider kommen Naturkatastrophen wie in Italien wie aus dem Nichts. Solche Ereignisse sind für Betroffene und Nichtbetroffene schwer zu begreifen. Immerhin helfen neue Lösungen wie der «Earth Observation Analysis Service», per se eine Cloud-Technologie, wichtige Informationen zu speichern und regionale Daten■ ausfälle zu überbrücken. Der «Earth Observation Analysis Service» kann übrigens bis zum 31. Dezember 2016 kostenlos «in einer nicht nicht-kommerziellen Umgebung» getestet werden. Mehr unter market.yaas.io/beta

Rückversicherungen setzen auf Clouds

Hinweis

«Jedes Jahr fallen Natur, Menschen, Häuser und Unternehmen Waldbränden zum Opfer», erklärt

Mehr über globale Extrem-Wetter-Ereignisse finden Sie ausführlich auf www.germanwatch.org und dem «Global Climate Risk Index 2017».

RISIKEN MANAGEN 6. Gefahrstofftag Schweiz

Gefahrstoffe, Grenzwerte und Gefährdungen Von Stefan Kühnis

30 Jahre und zehn Tage lagen zwischen den beiden Daten: In der Nacht auf den 1. November 1986 ereignete sich der Chemieunfall in Schweizerhalle, am Morgen des 10. November 2016 versammelten sich die Teilnehmenden des 6. Gefahrstofftages Schweiz in Opfikon. Diese beiden Ereignisse haben durchaus einen Zusammenhang, wie Tagungsleiter Matthias Mettke einführend erläuterte. Der Gefahrgut- und Gefahrstoffexperte der Swiss TS zeigte eindrückliche Bilder und Filme von damals und resümierte: «Der Chemieunfall in Schweizerhalle war die Geburtsstunde der Störfallverordnung, die am 1. April 1991 schliesslich in Kraft trat. Damit solche Dinge nicht mehr passieren.» Traditionsgemäss eröffnete Mettke den Gefahrstofftag Schweiz mit einem Überblick über die wichtigsten Änderungen im Chemikalienrecht und sprach auch den Geltungsbereich der Störfallverordnung und deren Regelungen an. Ausserdem informierte er in kompakter Form zu REACH

2018, zur geplanten Revision der Chemikalienverordnung sowie zu neuen Wegleitungen des Bundesamts für Gesundheit.

genmerk legte er dabei auf die Unterschiede zwischen der reinen Lagerung und des Umgangs

Grenzwerte am Arbeitsplatz «Grenzwerte versuchen den Punkt zwischen unschädlich und schädlich zu finden», erläutert Prof. Michael Arand

Wie Grenzwerte definiert werden, ist häufig nicht klar nachvollziehbar. Mit Prof. Michael Arand, Präsident der Schweizerischen Grenzwertkommission der suissepro, lernten die Teilnehmenden einen Menschen kennen, der für solche Grenzwerte verantwortlich ist.

mit Gefahrstoffen. «Sobald ein Produkt geöffnet wurde, sprechen wir von Umgang», sagte Zimmermann, «auch wenn wir es danach wieder schliessen und in den Schrank zurückstellen. Ist es nicht mehr originalverpackt, gehört es nicht mehr in die erste Kategorie.»

«Grenzwerte versuchen den Punkt zwischen unschädlich und schädlich, zwischen zu wenig und zu viel – sogar zwischen nützlich und schädlich zu finden», sagte Arand. «Sie haben eine Leitplankenfunktion. Ihre Einhaltung reduziert die Schadenswahr-

Lagerung von Gefahrstoffen Schweizerhalle war auch der Auslöser zur Gründung der Muttergesellschaft der DENIOS AG – ebenfalls mit dem Ziel, dass solche Dinge nicht mehr passieren. Geschäftsführer Titus Zimmermann nahm sich dementsprechend dem Thema der Lagerung von Gefahrstoffen an. Besonderes Au-

Die Dosis macht den Unterschied. Spezialisten kennen mögliche Gefahrenstoffe und Gifte.

Bild: depositphotos

Der 6. Gefahrstofftag Schweiz der Swiss TS handelte von den wichtigsten Neuerungen im Chemikalienrecht, der Lagerung von Gefahrstoffen, von Grenzwerten am Arbeitsplatz und MAK-Wert-Messungen bis hin zu optimierten Gefährdungsanalysen.

Unter diesen Aspekten ging Zimmermann auf die Schweizer Gesetzgebung ein, zeigte deren Aufbau und Unterschiede zum Ausland auf und betonte die verschiedensten Eckpunkte, die es dabei unbedingt zu beachten gilt. Dabei sprach er unter anderem die Brandschutz-Richtlinien der VKF an, aber auch die Vorschriften rund um den Umwelt- und Gewässerschutz sowie zur Arbeitssicherheit. Er erläuterte Fragen des Brandschutzes sowie der Lagerung in Gebäuden und im Freien und er gab Beispiele rund um brennbare Flüssigkeiten, die Anforderungen für weitere Stoffe, die nötigen Schutzabstände sowie Blitzschutzsysteme.

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scheinlichkeit auf ein akzeptables Mass. Sie sind allerdings nicht in der Lage, einen stoffexpositionsbedingten Schaden komplett auszuschliessen. Und sie werden aufgrund neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse immer wieder evaluiert und eventuell neu angepasst. Hier braucht es oft auch Augenmass.» Arand erläuterte, was Grenzwerte tatsächlich können und was nicht, was die Folgen eines zu hohen oder zu tiefen Werts sind, weshalb es unterschiedliche Grenzwerte gibt und wie diese berechnet werden. Und er betonte: «Die Existenz von Grenzwerten garantiert noch nichts. Einem Monitoring mit guten Messverfahren kommt deshalb eine wesentliche Bedeutung zu.»

MAK-Wert-Messungen Damit spielte er den Ball direkt zu Manuel Calviño (Encoma GmbH). Der diplomierte Chemiker und Sicherheitsfachmann EKAS führt MAK-Wert-Messungen durch, also Messungen der maximalen Arbeitsplatz-Konzentration. «Dafür braucht es Arbeitshygieniker», sagte er. «Nur sie sind in der Lage, Messungen korrekt durchzuführen und zu beurteilen sowie eine entsprechende MessStrategie zu definieren.» Calviño besichtigt jeweils den Arbeitsplatz und macht eine Gefährdungsanalyse. Er verschafft sich einen Überblick über die eingesetzten

Herr Manuel Calviño (Encoma GmbH) erklärt sogenannte MAK-Messungen.

Stoffe und prüft, für welche Komponenten es Grenzwerte und Messmethoden gibt sowie welches Labor eine Analyse ausführen kann. «Eine Messung muss möglich und sinnvoll sein», sagte Calviño.

meter die Messung: Die Konzentration, die Expositionszeit, die Nachweisgrenze und die Grenzwerte. «Es gibt verschiedene Wechselwirkungen, die man genau beobachten und interpretieren muss», meinte Calviño.

ungefährlichen Stoff ersetzt werden. Wenn das gelingt, hat man am meisten erreicht und dann werden alle anderen Massnahmen überflüssig.» ■

Gefährdungsanalyse «Eine Messung muss möglich und sinnvoll sein», meint Calviño. Erst dann sei eine Messstrategie zu entwickeln, Material vorzubereiten und die eigentliche Messung durchzuführen. Dabei beeinflussen verschiedenste Para-

Swiss TS – Wir geben Sicherheit. Im Rahmen des Kompetenzzentrums für technische Sicherheit und Risikomanagement der SVTI Gruppe bietet die Swiss TS Technical Services AG eine umfassende Dienstleistungspalette auf dem Gebiet der Sicherheits- und Umwelttechnik aus einer Hand an. Von sicherheitstechnischen Prüfungen, Konformitätsbewertungen, CE-Kennzeichnung und Zertifizierungen, Dienstleistungen in den Bereichen Arbeitssicherheit und Gefahrgut, über Begutachtungen und Expertisen bis zur Aus- und Weiterbildung. Die Kunden profitieren, nebst dem vielfältigen Angebot, auch von der internationalen Vernetzung der Swiss TS. Die Swiss TS ist akkreditiert und von der EU anerkannt als benannte Stelle für die Konformitätsbewertung von Druckgeräten (CE1253). Swiss TS - Ein Unternehmen der SVTI-Gruppe, Mitglied des VdTÜV. www.swissts.ch

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Bild: Stefan Kühnis

RISIKEN MANAGEN

Den Bogen schloss dann Ralf Mengwasser, Leiter Expertise Services Umweltsicherheit der Swiss TS, mit seinem Referat zur Gefährdungsanalyse rund um Gefahrstoffe. Er erläuterte die sieben wesentlichen Schritte einer Gefährdungsanalyse und zeigte an verschiedenen praktischen Beispielen auf, wie Gefahrstoffe gekennzeichnet sind, wie sie in den Körper gelangen, was sie dort verursachen können, wer in der Pflicht ist, dies zu verhindern – und mit welchen Massnahmen das gelingen kann. «Unfälle sind keine Zufälle», sagte Mengwasser. «Technische Massnahmen sind gut, aber sie sind kostenintensiv und können manipuliert werden. Organisatorische Massnahmen sind oft wenig wirksam. Und die persönlichen Schutzausrüstungen dürfen nur das allerletzte Mittel sein. Deshalb: Falls möglich, sollte ein Gefahrstoff durch einen

Der 7. Gefahrstofftag Schweiz Der «7. Gefahrstofftag Schweiz» wird voraussichtlich am 9. November 2017 stattfinden. Das Programm wird ab Sommer 2017 unter www. gefahrstofftag.ch aufgeschaltet.

QUALITÄT SICHERN Stark regulierter Bereich IQS AG

Der Qualitätsmanager für die Energiemanager Von Beni Krieger

Die Wettinger Gutor Electronics LLC, Teil des Schneider Electric Konzerns mit 160 000 Mitarbeitenden, sorgt weltweit für sicheres und nachhaltiges Energiemanagement. Seit 18 Jahren mit von der Partie: der elektronische Qualitätsassistent IQSoft. emal Yilmaz, Quality & Environmental Manager bei Gutor Electronic LLC, Wettingen, ist ein kritischer Mensch. Für ihn ist nichts gesetzt, auch nicht ein seit Jahren im Einsatz stehender elektronischer Qualitätsmanager wie IQSoft. Deshalb hinterfragte Yilmaz 2010 – er hatte nach knapp zwei Jahren als Lean Manufacturing Manager bei Gutor gerade die Qualitätsleitung ‹seiner› Firma übernommen – erst einmal die Funktion von IQSoft in seinem Unternehmen: «Ich prüfte Alternativen wie ‹Improve›, IMS und das SAP-Q-Modul.»

absolut!», meint Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsident der Zofinger IQS AG. «Wir haben IQSoft seit seinen Anfängen über 20 Jahre lang laufend entwickelt und seine Funktionen nicht nur erweitert, sondern auch optimiert. Wer IQSoft seit vielen Jahren nutzt, hat in dieser Zeit jeden neuen Standard-Release kosten-

los bekommen. Es gibt für die allgemeine Version keine Wartungsgebühren.» Und die Kosten für die telefonische Hotline? Cemal Yilmaz findet sie fair. Zwar dürfte manches für ihn noch schneller gehen. Doch er fügt gleich selbstkritisch an: «Wenn etwas ansteht, hätten wir es halt immer am liebsten schon gestern erledigt.» Hans-Peter Kost versteht das, meint aber sehr bestimmt: «‹Husch Husch› bringt niemandem etwas.» Eine Strategie, die sich offensichtlich bewährt. IQSoft ist seit Jahren die Nummer eins unter den Schweizer Qualitätsmanagementprogrammen.

Seit 23 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Über 1200 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoftKunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

Wichtige Regularien: Title 10, Paragraph 50, Appendix B Gutor Electronics erfüllt als eines von wenigen europäischen Unternehmen den ‹Nuclear Quality Assurance Standard for Nuclear Power Plants and Fuel Reprocessing Plants› der amerikanischen U.S. Nuclear Regulatory Commission (NRC). In ‹Title 10, Paragraph 50, Appendix B› dieser Regularien haben die Amerikaner in 18 Punkten definiert, welche Vorgaben zu erfüllen sind, damit ein Unternehmen seine Produkte an amerikanische Kernkraftwerke liefern darf. Dreh- und Angelpunkt bei der Sicherung dieser Qualitätsvorga-

18 Jahre IQSoft oder: Warum sich Treue auszahlt Sechs Jahre später ist IQSoft immer noch aktiv und damit seit nun 18 Jahren tief integrierter Teil des Qualitätsmanagements beim Wettinger Hersteller für Unterbrechungsfreie Stromversorgung (USV). «Das lohnt sich

Beni Krieger, www.dietexter.ch

Montage bei Gutor Electronic LLC.

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QUALITÄT SICHERN

ben im Hause Gutor: Die Prüfmittelverwaltung von IQSoft. Hans-Peter Kost erstaunt das nicht: «Wir betreuen viele Kunden, die sich im stark regulierten Bereich bewegen.»

Ein Porsche muss es sein Cemal Yilmaz schätzt solche Performance. Als ihn ein Mitarbeiter betreffend IQSoft einmal fragte, ob man denn einen solchen Porsche brauche, war Yilmaz’ Antwort unmissverständlich: «Wir arbeiten im Nuklearbereich und unsere Produkte kosten gutes Geld. Wir machen da keine Kompromisse.» Diese Haltung zahlt sich bei Audits regelmässig aus. Yilmaz berichtet höchst zufrieden, dass externe Auditoren sofort guter Stimmung sind, wenn sie sehen, dass mit IQSoft gearbeitet wird: «Die sagen uns: Ach, Ihr arbeitet mit diesem Tool? Prima. Und schon geht alles einfacher.» Kein Wunder: IQSoft verwaltet dank seiner vielen Schnittstellen (beispielsweise zu SAP) Daten aus ganz verschiedenen Quellen und erlaubt nicht nur Auditoren enorm genaue Auswertungen. So

Cemal Yilmaz: «Wer weiss, wie Datenbanken funktionieren, kann mit IQSoft nach kurzer Zeit sehr gut arbeiten.»

lässt Gutor Kundenreklamationen, Lieferantenmeldungen, interne Meldungen, Fehleranalysen und mehr über IQSoft laufen.

Gute Vorarbeit ist Pflicht Kompliziert sei das heute nicht mehr, meint Yilmaz. Allerdings, so erinnert er sich, habe der Weg zum Ziel doch erheblichen Aufwand verursacht: «Wir mussten die Namen unserer Datensätze vereinheitlichen. Wenn man saubere Daten eingibt, kommen auch saubere Daten raus. Und es braucht danach jemanden, der das System etwas pflegt.»

Klare Regeln setzen Cemal Yilmaz: «Gewissen Leuten musste ich tatsächlich vorschrei-

ben, dass absolut alle Daten sauber eingegeben werden. Hier in der Schweiz funktioniert das jetzt gut und ich möchte die Anwendungsbereiche von IQSoft noch erweitern. Bei unseren Kollegen in Malaysia gibt es noch Handlungsbedarf. Sie erfassen zwar Reklamationen sehr genau und zuverlässig, aber die Nachfolgemassnahmen listen sie bisher nicht konsequent auf.

Individualisierung hüben und drüben IQSoft erlaubt dem Anwender jederzeit Zugriff auf erfasste Daten – auch mit fremden Tools. Cemal Yilmaz hat sich zu diesem Zweck von seiner IT-Abteilung das eine oder andere Spezialwerkzeug entwickeln lassen.

Standardprogramm? Kost winkt ab: «Schon unser Standard ist sehr mächtig. Würden wir Hunderte von Extras einbauen, würde IQSoft unübersichtlich. Wir bieten viel auf Anhieb und dazu Individualität nach Mass. Wir möchten, dass IQSoft ohne riesige Schulung genutzt werden kann.» Cemal Yilmaz ist klar, dass es immer einen Initialaufwand gibt, wenn man ein Werkzeug – egal welcher Marke – produktiv nutzen will, aber grundsätzlich sei es so: «Wer weiss, wie Datenbanken funktionieren, kann mit IQSoft nach kurzer Zeit sehr gut arbeiten. Meine Mitarbeiter und ich mögen es auf jeden Fall sehr.» ■

Hans-Peter Kost sieht das mit einem lachenden und weinenden Auge. Ihm gefällt, dass seine Kundschaft IQSoft kreativ individualisiert. Andererseits sei solcher Aufwand nach weit über 1200 Installationen für ganz verschiedene Branchen oft gar nicht nötig. Man habe Hunderte von individuellen Lösungen entwickelt, die pfannenfertig in der Schublade warteten: «Wir legen unseren Kunden sehr ans Herz, sich bei Problemen und Herausforderungen mit uns an einen Tisch zu setzen. Oft können wir Sonderwünsche ganz unkompliziert innert kürzester Zeit erfüllen.» Copyright: Electronic LLC

Im Prüflabor: Gutor Electronics erfüllt als eines von wenigen europäischen Unternehmen den Nuclear Quality Assurance Standard for ‹Nuclear Power Plants and Fuel Reprocessing Plants› der amerikanischen U.S. Nuclear Regulatory Commission (NRC).

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Mächtig, aber nicht zu mächtig Warum packt die IQS AG solche Funktionen nicht einfach ins

QUALITÄT SICHERN Investitions- und Massnahmen-Controlling bei Energieversorgern

Mehr Zeit für Inhalte Von Ute Zimmermann

Datentransparenz in Netzbetreiber- oder Energieversorgungsunternehmen – im kaufmännischen und technischen Bereich, und dies mit einem einzigen System und nie mehr mit Excel-Listen. Solche Wünsche können heute erfüllt werden. Ein Beispiel aus Deutschland zeigt, wie. ie Arbeitsabläufe einer Netzgesellschaft sind bekannt. Da geht es unter anderem um die Kalkulation der Netznutzungsentgelte, um das Erlöspfadmanagement, um das Vorhalten der aktuellen Regulierungsdatenbank oder um das Management von EEG (Erneuerbare-Energien-Gesetz in Deutschland, garantiert den Erzeugern von erneuerbaren Energien deren feste Einspeisevergütungen, ähnlich der KEV in der Schweiz; Anm. d. Red.) und KWKG (Kraft-Wärme-Kopplungsgesetz in Deutschland, regelt die Einspeisung und Vergütung des Stroms aus Anlagen zur Kraft-WärmeKopplung; Anm. d. Red.). Alles sehr anspruchsvolle, zeitintensive und auch kleinteilige Aufgaben, die es gilt, frist- und vor allem auch budgetgerecht umzusetzen. Vor dieser Herausforderung stand auch die Netzgesellschaft der Stadtwerke Duisburg, die ihre jeweiligen Aktivitäten nicht nur sinnvoll planen, sondern auch systemgestützt abarbeiten wollte.

Ute Zimmermann ist freie Fachautorin in Wiesbaden

Nicht immer durchgängig aufschlussreiche Zahlen Der Wunsch war es, zu jedem Zeitpunkt genau zu wissen, wo man mit jeder einzelnen, aber auch verdichtet mit allen Massnahmen steht, welche Budgets welcher Massnahme zugeordnet waren und ob alle Projekte wie kalkuliert nach Plan liefen. Wenn es um den reinen Budgetabgleich geht, arbeiten heute bereits viele Unternehmen mit ihren SAP-Lösungen und werten auf diesem Wege ihre Zahlen aus. Für die Euro-Zahlen werden dabei sicherlich sehr genaue Ergebnisse erzielt, aber Vorsicht: Die ausgewiesenen Zahlen sind nicht automatisch durchgängig aufschlussreich. Denn wenn man über ein Jahr verteilt 100 Massnahmen geplant hat, dafür 50 Mio. Euro budgetiert und zur Jahresmitte 25 Mio. ausgegeben wurden, dann könnte man meinen, man sei im Plan. Letztendlich aber hat der reine Budgetwert von 25 Mio. Euro keinerlei Aussagekraft, denn viel interessanter hinsichtlich der geplanten Massnahmen sind Zeit- und Ressourcenfaktoren. So könnte es sein, dass man bei eini-

gen Projekten weit über Plan ist – auch, was das Budget angeht – dass dafür aber andere Massnahmen entgegen der ursprünglichen Planung noch gar nicht begonnen wurden. Und das könnte den Masterplan ganz schön durcheinanderbringen.

Kaufmännische und regulatorische Aspekte in gleicher Gewichtung Michael Springer, Prokurist und Senior Sales Manager des BI-Anbieters prevero: «Hier geht es ganz konkret darum, alle erforderlichen Zahlen – also die technischen und die kaufmännischen Inhalte – in einem einzigen System vorzuhalten, genau das ist der Knackpunkt. Das System muss so gestaltet sein, dass sowohl der Meister, der technische Arbeiten an der Trafostation ver-

Abb.

richtet, als auch der Projektmitarbeiter, der für den Materialeinkauf zuständig ist, mühelos darauf Zugriff haben. Und natürlich bringt das auch ein Umdenken mit sich, denn den Meister, der die Kabel verlegt, haben die monetären Auswirkungen seines Schaffens bisher nicht interessiert, es war auch gar nicht gefragt.» Um genau diese Brücke zu schlagen, führen viele Unternehmen eine Art technisches Controlling ein. Dies sei vielfach ein Mitarbeiter mit einem technischen Background, der auch die kaufmännischen Aspekte der jeweiligen Massnahmen durchleuchte und berücksichtige. Springer: «Es muss klargemacht werden, welche Auswirkung die Verschiebung einer Massnahme beispielsweise von Mai in den August in kaufmännischer, regulatorischer oder auch personeller Hinsicht hat. Regulatorisch kann ich gegen Gesetzesvorlagen verstossen, kaufmännisch könnte das Verschieben Auswirkungen auf den Cashflow haben, und was die Mitarbeiter betrifft, so könnten die im August längst in anderen Projekten verplant und daher gar nicht mehr verfügbar sein, und der dann erforderliche Zukauf von Fremdpersonal hätte wiederum Auswirkungen auf den Kostenplan und das Gesamtbud-

Das System von prevero bietet vorgefertigte Logiken, sodass Arbeit und Aufwand für die Fachbereiche weniger werden. Im Bild: Spartenübersicht.

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QUALITĂ&#x201E;T SICHERN

get.Âť Der kaufmĂ¤nnische Denkansatz sei fĂźr die technischen Mitarbeiter am Anfang sicher ungewohnt, aber: ÂŤEs wird schnell klar, dass die Arbeit mit nur einem System das Leben aller Beteiligten deutlich einfacher gestaltet. Wenn sie die kaufmĂ¤nnischen Zahlen im SAP-System vorhalten wĂźrden, mĂźssten sie sich diese Zahlen fĂźr jeden einzelnen Monatsbericht aus dem System rausziehen, zusammenfĂźhren und dann in Excel-Listen Ăźbertragen. Das prevero-System hingegen bietet beispielsweise vorgefertigte Logiken, sodass Arbeit und Aufwand fĂźr die Fachbereiche weniger werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass gerade die Techniker dies sehr schĂ¤tzen, schliesslich ist es nicht ihr Job, irgendwelche ForecastModelle aufzubauen oder ExcelBerechnungen hin- und herzuschieben.Âť

Vergebliche BemĂźhungen mit dem SAP-System Dazu Dr. Jens Kiefel, Prokurist und Abteilungsleiter Grundsatzfragen und Controlling bei der Stadtwerke Duisburg Netzgesellschaft mbH: ÂŤIch mĂśchte es gar nicht verhehlen, dass auch wir zunĂ¤chst versucht haben, unser Investitions- und Massnahmencontrolling mit SAP-Bordmitteln zu gestalten. Wir setzen SAP im Unternehmen ohnehin in vielen Bereichen ein, das funktioniert auf operativer Ebene auch sehr gut und verlĂ¤sslich. Aber nachdem wir mit wenig Erfolg viel Zeit und viel Geld investiert hatten, wurde schnell klar, dass wir hier ein anderes System benĂśtigen. Und da wir prevero sowieso bereits fĂźr das Konzerncontrolling und fĂźr regulatorische Aufgaben nutzen, haben wir uns zeigen lassen, wie man hier an diese Thematik herangeht. Wir haben uns entschieden und arbeiten heute mit einer sehr flexiblen Softwareplattform, die auch von unseren Meistern und vom Fachbereich ohne Programmierkennt-

MQ Management und QualitĂ¤t 12/2016

nisse administriert werden kann. Gerade nach der Erfahrung mit den vorherigen SAP-Versuchen war uns dies sehr wichtigÂť, so Kiefel weiter.

Kompromisslose Datentransparenz Wichtig sind in diesem Zusammenhang auch die Genauigkeit und die Geschwindigkeit, mit der das prevero-System arbeitet, und die extrem schnelle VerfĂźgbarkeit aller Ist-Daten. Es werden technologisch sehr ausgefeilte ETLKomponenten (Extract, Transform, Load) benutzt, um operative Systeme anzubinden und die Daten so umzuwandeln, wie sie fĂźr die Bereitstellung im System benĂśtigt werden. Es gibt zertifizierte und standardisierte Schnittstellen zu gĂ¤ngigen ERPSystemen, die es innerhalb sehr kurzer Zeit ermĂśglichen, hoch automatisierte Datenanbindungen zu schaffen. Der User kann sich dann near time â&#x20AC;&#x201C; beispielsweise jede Stunde â&#x20AC;&#x201C; die jeweils aktuell gebuchten Daten anschauen, bis hinunter auf die Ebene des Verursachers. So muss beispielsweise der Meister nicht nur sehen kĂśnnen, dass eine Summe X auf eine bestimmte Kostenstelle gebucht ist, er muss auch sehen, aus welchen TeilbetrĂ¤gen sich diese Summe zusammensetzt, um abschĂ¤tzen zu kĂśnnen, mit welchen weiteren Buchungen er an dieser Stelle noch zu rechnen hat. Oder er sieht in einem Bericht seinen Plan-Wert, vergleicht ihn mit dem Ist-Wert, schaut sich die Differenz an und kann im System auf jeden einzelnen Beleg zugreifen. Springer: ÂŤDieses Beispiel erlĂ¤utert sehr schĂśn, wie wichtig Transparenz ist, das ist die Hauptvoraussetzung gerade auch fĂźr die GeschĂ¤ftsleitung, um Entscheidungen treffen zu kĂśnnen. Das gilt sicher fĂźr alle Bereiche und alle Branchen, aber bei den Netzgesellschaften ist es umso wichtiger, weil das GeschĂ¤ft rein durch die Massnahmen getrieben wird, und

da sind schnelle Reaktionszeiten unerlĂ¤sslich.Âť Kiefel kann dies nur unterstreichen: ÂŤEs ist unabdingbar, schon bei der Planung, also bei der Verteilung der Mittel, durch eine grosse Transparenz fĂźhrend zu sein und im Anschluss in der Abarbeitung der genehmigten Mittel stĂ¤ndig zu wissen, wo man steht. Das gilt nicht nur finanziell, sondern auch bezĂźglich Mengen und Ressourcen. Unsere Aufgabe ist es, stets einen sicheren Status vorzuhalten. Da wir als Netzbetreiber in erster Linie technische Massnahmen durchfĂźhren, die die Versorgungssicherheit gewĂ¤hrleisten, mĂźssen diese zu jedem Zeitpunkt im Unternehmen transparent sein, um etwaige Schieflagen frĂźhzeitig zu erkennen und entsprechend schnell reagieren zu kĂśnnen.Âť

Strom Ăźber alle Investitions- und Instandhaltungsprojekte hinweg fragt, und zum anderen wird das System fĂźr die GeschĂ¤ftsleitung zum aktiven Steuerungsinstrument.Âť So kĂśnne man beispielsweise geplante Massnahmen sowohl regulatorisch als auch kaufmĂ¤nnisch durchrechnen lassen. Mit ÂŤWas-wĂ¤re-wennÂť-Szenarien sehe man, was passiert, wenn man eine bestimmte Massnahme vorziehe, oder ob sich Vorteile ergeben, wenn man bestimmte Parameter verschiebe. Springer weiter: ÂŤUnd genau dann beginnt der Dialog mit der Technik, und genau das ist neben der Systemeinheitlichkeit auch der Hauptnutzen: dass Techniker und Kaufleute ein deutlich besseres VerstĂ¤ndnis fĂźreinander bekommen, weil sie miteinander sprechen. Unsere Kunden finden es gut, dass sie endlich mehr Zeit fĂźr Inhalte haben.Âť â&#x2013;

Mehr Zeit fĂźr Inhalte Springer ergĂ¤nzt: ÂŤDie gute Nachricht ist, dass man die Zeit, die man vorher mit dem Abgleich nie Ăźbereinstimmender Excel-Listen und mit der wiederholten Aufbereitung von Daten verloren hat, nun sinnvoll nutzen kann. Zum einen kann man sich auf die Zahlen aus dem System verlassen und gerĂ¤t nicht ins Schwitzen, wenn der Chef kurz mal nach einem Forecast fĂźr die Sparte

RĂźchligweg 101 CH-4125 Riehen Tel. +41(0) 61 643 26 43 Fax +41(0)61 643 26 44 info@iqs-consulting.ch www.iqs-consulting.ch

PRODUKTENEWS

Messwerterfassung für schnelle Prüfprozesse

Automatisches Drohnendetektions- und Abwehrsystem

Bild: BD|SENSORS Typische Anwendungen, die auf eine schnelle Signalverarbeitung angewiesen sind, gibt es zum Beispiel in der Prüftechnik, im Maschinen- und Anlagenbau sowie in Umwelttechnik und Energieerzeugung. Als Spezialist für die elektronische Druckmesstechnik hat BD|SENSORS eine neue Lösung entwickelt, die für die schnelle Messwerterfassung prädestiniert ist: Der Differenzdruck-Messumformer DPT 100 arbeitet dank seiner optimierten Elektronik mit einer Anstiegszeit von nur circa 10 ms; Druckverläufe können so mit einer Messrate von 250 Hz erfasst werden. Der Differenzdruck-Mess- Der Differenzdruckmessumforumformer ist einfach einzubauen oder mer DPT 100 wurde speziell für auch problemlos nachzurüsten, da die schnelle Prüfprozesse im BeMess- und Anschlusstechnik gegenüber reich der Leckage- und Durchden am Markt befindlichen Geräten mit flussmessung konzipiert, bei deFlanschverbindung unverändert geblie- nen eine kurze Anstiegszeit und ben ist. Neben der klassischen Variante hohe Abtastrate notwendig sind. mit analogem 4…20 mA-Signal steht der DPT 100 auch in einer digitalen Version mit einer RS485-Schnittstelle (Modbus RTU) zur Verfügung.

Als eines der ersten Unternehmen weltweit entwickelt Dedrone bereits seit dem Jahr 2014 Technologien zur Detektion und Abwehr kleiner ziviler Drohnen und gehört zu den Innovations- und Technologieführern in diesem Bereich. Der von Dedrone entwickelte DroneTracker Bild: Airbus DS Electronics warnt in Echtzeit vor kriminellen unbemannten Flug- Airbus DS Electronics and Border Security objekten und schützt Re- und Dedrone kollaborieren, um optimalen chenzentren, Stadien, Ge- Schutz gegen Drohnenübergriffe respektive fängnisse, Flughäfen und Spionageversuche zu bieten. andere kritische Infrastrukturen vor Schmuggel, Spionage und Terrorakten. Je nach Bedarf können beliebig viele Sensoren sowie Gegenmassnahmen, beispielsweise Störsender, in den DroneTracker integriert und automatisch aktiviert werden. Dedrone hat seinen Hauptsitz in San Francisco, USA. Entwicklung und Produktion befinden sich in Kassel, Deutschland. __Infos: www.dedrone.com

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Neuer Wind für Ihre Karriere. Unsere praxisnahen Weiterbildungsangebote im Bereich Risikomanagement führen zum Master (MAS), Diploma (DAS) oder Certificate (CAS) of Advanced Studies. Nächste Starttermine: – CAS Risikomanagement und Recht Start: 21. März 2017 – CAS Risiko- und Krisenkommunikation Start: 22. März 2017 – CAS Integriertes Risikomanagement Start: 23. März 2017 Besuchen Sie unseren Infoabend am 18. Januar 2017! Anmeldung und weitere Informationen: www.zhaw.ch/engineering/weiterbildung

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Haufe Gruppe verschlankt ihre HRM-Prozesse Im Rahmen ihrer eigenen digitalen Unternehmensstrategie führte die Haufe Gruppe Anfang 2016 die digitale Personalaktenlösung forpeople der forcont business technology gmbh ein. Die Haufe Gruppe gehört zu den führenden Anbietern von digitalen Arbeitsplatz- und Unternehmenslösungen in Deutschland und ist unter anderem auf Online-Dienste und digitale Produkte für HR-Manager spezialisiert. Mit forcont, einem Softwarehaus mit Spezialisierung auf Enterprise Content Management (ECM), hat die Haufe Gruppe jetzt einen kompetenten Partner, um die administrativen Abläufe der Personalabteilung kontinuierlich zu verschlanken. __Details über einzelne Lösungen und Produkte ﬁnden Sie unter: www.forcont.de und www.haufe-gruppe.de

godesys ERP setzt neue Massstäbe Der Mainzer Software-Anbieter godesys unterstützt das Koblenzer Unternehmen MEBEDO mit seiner mehrfach ausgezeichneten ERP-Lösung godesys ERP. Um Geschäfts- und Planungsprozesse innerhalb des Unternehmens besser zu verzahnen, wünschte sich MEBEDO neue leistungsstarke ERP-Unterstützung. Denn bislang wurden Workflows überwiegend isoliert bearbeitet und betrachtet – eine modulübergreifende, integrierte Abwicklung fand nicht statt. Darüber hinaus sollte die gesamte MEBEDO-Gruppe durch ein agiles ERP-System miteinander verbunden werden, um interne Vorgänge dauerhaft effizienter zu gestalten. Auch Mobility spielte bei der ERP-Auswahl eine Rolle: Die Aussendienstmitarbeiter wünschten sich eine Software, auf die sie auch von unterwegs zugreifen können, um relevante Informationen jederzeit und ohne grossen Aufwand abzurufen. __Weitere Informationen über die ﬂexiblen ERP-Lösungen von godesys ﬁnden sich unter: www.godesys.de

Bestmögliche Computertomografie Quelle: WENZEL Die Computertomographie ist eine einmalige Technologie. Sie ist vollständig in der Lage dreidimensionale Geometrien zu erfassen und zu messen, unabhängig davon, ob die relevanten Merkmale von aussen zugänglich oder innerhalb eines Objekts verborgen sind. Ein wesentlicher Faktor ist, dass je nach Material und Die neuste Computertomografie Dicke eines Werkstücks, ein be- Workstation exaCT M von WENZEL stimmtes Mass an Röntgenenergie erforderlich ist. Das bedeutet, je dicker und dichter das Messobjekt ist, umso höher ist die benötigte Röntgenenergie. Natürlich müssen die Anwender vor den Röntgenstrahlen geschützt werden. Durch die Beschleunigung des Scan-Prozesses wird der Nutzen des Systems erhöht. Dies bedeutet, dass nicht nur die reine Scan-Zeit schneller wird, sondern auch die Nachbearbeitung und die Analysezeit bis hin zum fertigen Messbericht. Die Zykluszeit ist die Zeit, die benötigt wird, um das Teil um 360 Grad vor dem Detektor zu drehen. Diese Zeit variiert mit der Dichte des Objekts. Je geringer die Dichte, desto schneller der Scan. Mittels Palettenmessungen können mehrere Teile gleichzeitig in einer Umdrehung durchstrahlt werden, was die Messzeit pro Teil drastisch reduziert.

Wir sind ein international bekanntes Unternehmen mit langjähriger Erfahrung in der Entwicklung und Produktion von Spezialfahrzeugen. Per sofort oder nach Vereinbarung suchen wir eine(n)

Teamleiter/in Supplier Quality Ihr Aufgabengebiet: • Führung eines Teams von vier Mitarbeitern im Bereich Supplier Quality Management • Proaktive Implementierung und Verifizierung von Qualitätssicherungsmassnahmen (Stufe Kaufteil) • Datenanalyse der Anlieferqualität und Einleiten von Verbesserungsmassnahmen bei den Lieferanten zur Reduktion der Fehlerhäufigkeit und Wareneingangsprüfaufwände • Durchführung von Lieferantenaudits und Überwachung der Massnahmen • Produkt- und Prozessabnahmen bei Lieferanten • Durchführung regelmässiger Analysen und Optimierung der internen Prozesse im Bereich Supplier Quality Management • Mitwirkung bei der Erstellung von projektspezifischen Qualitätssicherungsvereinbarungen sowie deren Verhandlung mit den Lieferanten Ihr Profil: • Technische Grundausbildung, idealerweise mit technischer Weiterbildung auf Stufe HF/FH • Weiterbildung und mehrjährige Erfahrung in Supplier Quality Management und Qualitätssicherung, idealerweise in der Maschinenindustrie • Führungserfahrung von Vorteil • Kenntnisse in Produktion, Messtechnik, Materialwirtschaft und modernen Qualitätssicherungsverfahren • Sehr gute Englischkenntnisse in Wort und Schrift • Gute Kenntnisse in SAP und MS-Office • Bereitschaft zu gelegentlichen internationalen Dienstreisen • Hohe Eigenverantwortung, Durchsetzungsvermögen, Teamfähigkeit, Flexibilität sowie gute Kommunikationsfähigkeit Wir bieten • Die Möglichkeit, Ihre Erfahrungen in einem international tätigen Betrieb umfassend einzubringen • Attraktive Entlohnung, gut ausgebaute Sozialleistungen sowie persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten Haben wir Ihr Interesse geweckt? Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung unter jobs@gdels.com. Für telefonische Auskünfte stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung, +4171 / 677 55 35. Für fachliche Vorabklärungen zur Funktion steht Ihnen Herr Fabien Graf gerne zur Verfügung, +4171 / 677 59 11. GDELS-Mowag GmbH Unterseestrasse 65 | CH-8280 Kreuzlingen jobs@gdels.com | www.gdels.com

Intelligente Softwarelösungen und automatisierte Prozesse ermöglichen es, das Bestmögliche aus dem Gesamtsystem herauszuholen. WENZEL investiert ebenso kontinuierlich in eine effiziente Softwareentwicklung. __Infos: www.metromec.ch

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KOLUMNE Hannes managt

Die Krux mit dem Ökolabel Von Stefan Häseli

«Auch das noch», denkt sich Hannes. Wieder mal ist an der Geschäftsleitersitzung ihm das Detailkonzept aufgehalst worden. Das Unternehmen hat sich eine neue Teilstrategie gegeben. Neben den klassischen Erfolgsfaktoren hat es sich «Nachhaltigkeit» auf die Fahne geschrieben. Das internationale Ökolabel soll angestrebt werden, damit der Kunde weiss, dass hier nicht nur gut, sondern auch nachhaltig und biologisch gearbeitet wird. Selbstverständlich sind die grossen Brocken bereits umgesetzt. Dass die Produktion möglichst energiearm läuft, ist Vorschrift. Dass das Entsorgungskonzept der Nachhaltigkeit unterliegt, ist weder neu, noch freiwillig. Im Alltag aber gibts noch Potenzial. Hier soll der Hebel angesetzt werden. Denn Ökologie gehört nicht nur in die Fabrikationshallen, sondern in den Alltag aller betrieblichen Detailabläufe. Erst dann erreicht man das Bewusstsein der Mitarbeitenden und schliesslich der Kunden.

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. «Hannes managt» ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus und über die Management-Etagen. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch

Hannes ist etwas ratlos. Er sitzt uninspiriert am Computer, hat ein Word-Dokument geöffnet, Titel gesetzt und Platz für Illustrationen ausgespart. Und nun klemmts. Er steht auf, Bewegung bringt auch das Hirn in die Gänge. Die besten Ideen springen einen oft dann an, wenn man durch die Korridore schlendert oder vor dem Objekt steht. Das hat Hannes wiederholt erlebt. Bereits in seinem Büro beginnt er mit den ersten Notizen. Dass die Standby-Funktion des PCs etwas früher einsetzen kann, damit hat er sich schon beschäftigt. Aber wie wäre es, wenn die Bildschirmdarstellung etwas unschärfer und kleiner wäre? Das würde sicher Strom sparen. Er notiert es sich. Dass die Mikrofasertücher, die für die kleine «Reinigung» zwischendurch an jedem Arbeitsplatz liegen, viel Chemie enthalten, ist so gut wie sicher. Also: «MikrofaserTücher durch Woll-Lappen aus einheimischer Produktion ersetzen». Hannes ist überzeugt, dass gerade mit zahlreichen Detaillösungen der entscheidende Effekt erreicht wird und die Mitarbeitenden für das Thema sensibilisiert werden. Dass die Abwärme des PCs und des Druckers für die Kaffeemaschine genutzt werden kann, ist sinnvoll, – es muss einfach noch technisch umgesetzt werden. Aber es findet sich sicher jemand, der das in die Hand nimmt.

Toiletten sind Herde von Energieverschleiss. Warum muss der Raum so hell beleuchtet sein? Wer ihn nicht auswendig kennt, ist nicht wach genug und hat im anspruchsvollen Geschäftsalltag nichts verloren. Energiesparlampen sind gut – aber keine Lampe ist noch besser. Zudem hat die Toilette ein Fenster. Dieses lässt genügend Licht herein. In den Wintermonaten ist daran zu denken, das Geschäft vor Einbruch der Dunkelheit nochmals zu erledigen, damit die Blase bis Feierabend «durchhält». Die Kaffee-Ecke hat ebenfalls ökologisches Potenzial. Kaffeemaschinen werden schon länger auf Standby gesetzt. Aber der zeitliche Ablauf kann optimiert werden: Heisser Kaffee ist nur zwischen neun und zehn Uhr erhältlich. Die ausgeworfenen Nespresso-Kapseln werden im Schnellverfahren verbrannt und deren Abwärme für die Zeitperiode von elf bis zwölf Uhr in Strom gewandelt. «Eine innovative und visionäre Idee», ist Hannes überzeugt und lächelt zufrieden vor sich hin. Die Zeitungen in der Betriebskantine haben am Abend ihren Zweck erfüllt und landen in der Entsorgung. Hier sollte überlegt werden, ob und wie diese anfallenden Papierkilos nochmals zu verwenden sind. Zum Beispiel als Saugpapier im Entfeuchtungsapparat im Serverraum. Oder kunstvoll gefaltet

als Einweg-Handyhülle, um auch bei jenen Geräten die Langlebigkeit zu fördern, ohne profan-giftige Kunststoffhüllen, sondern in ökologisch hochwertigen Schutzhüllen. Hannes kommt in Fahrt. Es macht ihm Spass, an Details zu feilen und innovative Lösungen zu finden. Er notiert Stichworte und zählt die Ideen. Sämtliche Produkte aus der Produktion sollen mit einem grünen Punkt versehen werden, damit die Kunden die Bemühungen wirklich wahrnehmen. Hannes’ Fantasie befeuert einen weiteren innovativen Vorschlag: Im Eingangsbereich des Unternehmens soll Vogelgezwitscher durch ein Quadrophonie-Lautsprecher-System eingespielt werden. Die Energie dafür wird auf dem Dach gewonnen, im hauseigenen Kraftwerk, das mit dem gesammelten Kot der echten Vögel gespeist wird. Potenzial sichtet Hannes auch in der Betriebskantine. Selbstverständlich sollen alle Speisen aus heimischer Produktion stammen. In einer Übergangsphase wird «heimisch» so definiert, dass die Lebensmittel aus einem Land stammen, aus dem mindestens ein Mitarbeiter herkommt. Bei 25 verschiedenen Nationen muss man sich so nicht allzu stark einschränken. Zu guter Letzt soll in der Raucherecke im Innenhof der Rauch als Abluft gesammelt eine Miniturbine antreiben. Diese wiederum wird genutzt, um die grünen Aufkleber für die Produkte zu stanzen. Ökologie setzt voraus, vernetzt und in komplexen Systemen zusammenhängend zu denken und handeln. Nun gut – das papierlose Büro lässt noch auf sich warten. Aber schliesslich muss das Konzept auch ohne Energie an allen Arbeitsplätzen lesbar sein. Dafür braucht es beim besten Willen bedrucktes Papier. ■

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

TÜV-Seminare

Swissness-Regeln für Industrieprodukte

Lehrgang Corporate Security Officer (CSO

Am 1. Januar 2017 treten die SwissnessRegeln in Kraft. Details zum Seminar: www.swissmem.ch

Die umfassende 360°-Sicht der integralen Sicherheit kennenlernen 13.–17. Februar 2017, Olten www.infosec.ch

Lehrgang Human Risk Manager (HRM) Sicherheitsrisiken, die von Menschen ausgehen, analysieren, vermeiden und reduzieren. 16.–20. Januar 2017, Sursee www.infosec.ch

Umweltrecht im Rahmen der ISO 14001:2015 Sicherheit in der Einhaltung des Umweltrechts erlangen 19. und 20. Januar 2017 Priora Business Center Kloten www.snv.ch

World Web Forum

Arbeitssicherheits- und GesundheitsschutzManagement Basis-Seminar nach ISO/DIS 45001. Leitung: Eric Schütz, SQS, Sicherheitsingenieur 14. und 15. Februar 2017 Crowne Plaza Zürich www.sqs.ch

CAS Digital Risk Management Die digitale Transformation führt auch zu neuen Risikofaktoren Februar 2017 – Juli 2017 Zürich Sihlhof www.fh-hwz.ch

Das Who’s who der IT-, Energie-, FinTech- und Kommunikations-Szene. 24. und 25. Januar 2017 Stage One Event & Convention Hall Zurich www.worldwebforum.ch

ESPRIX Forum für Excellence

Infoabend – Change Management

Sonderbereich zum Thema betriebliche Gesundheitsförderung auf der Personal Swiss 12. und 13. April 2016 Messe Zürich Halle 4 www.corporate-health-convention.ch

Infoabend der SGO Business School über Change Management. 7. Februar 2017, Glattbrugg www.sgo.ch

Appetit auf Zukunft? 9. März 2017, KKL Luzern www.esprixforum.ch

Corporate Health Convention

Business Continuity Management (BCM)

Anlässe im Ausland

BCM-Wissen für Finanzfachleute und Versicherungsspezialisten 2. Februar 2017 Zum Beispiel in Olten oder vor Ort www.infosec.ch

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV. Beginn: jederzeit Auskunft: www.fernschule-weber.de

Excellence-Talk Die Talkrunde für Unternehmer und Führungskräfte 8. Februar 2017 Impact Hub Bern www.swiss-excellence-forum.ch

Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Das Datenschutzgesetz der Schweiz 6. bis 10. Februar 2017 Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV), Winterthur www.snv.ch

Weiterbildung per Fernstudium

QM-Ausbildung Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich Auskunft: www.cqa.de

Nord Information Security Officer – ISO (TÜV) IT-Sicherheitsbeauftragter gemäss ISO 27001 und IT-Grundschutz 6. bis 9. Februar, Hannover Chief Information Security Officer – CISO (TÜV) Manager Informationssicherheit 20. bis 23. Februar, Stuttgart Auskunft: www.tuev-nord.de

Rhein Qualitätsbeauftragter (TÜV) Dienstleistung Modul 2 6. bis 9. Februar, Köln Qualitätsbeauftragter (TÜV) Industrie – Modul 2 13. bis 16. Februar, Köln Auskunft: www.tuv.com

Saar Qualitätsfachkraft (TÜV) kompakt QM-Lehrgang mit Abschlussprüfung und Zertifikat 13. bis 17. Februar, Hamburg Umwandlung der OHSAS 18001 in die DIN EN ISO 45001 14. Februar, München Auskunft: www.tuev-saar.de

Thüringen Betrieblicher Datenschutzbeauftragter Aufbauseminar inkl. Prüfung zum Geprüften Datenschutzbeauftragten (TÜV®) 2. und 3. Februar, Berlin Prozess- und Lieferantenauditor (TÜV®) (DIN EN ISO 9001, ISO/TS 16949, VDA 6.3) 20. bis 22. Februar, Erfurt Auskunft: www.tuev-thueringen.de

SÜD Prozessanalyse und Prozessoptimierung Effektive Methoden für das Prozessmanagement 13. und 14. Februar, Hamburg Auskunft: www.tuev-sued.de

WZL-Forum

MEDTEC Europe

Methodenseminar Bewertung und Controlling von Komplexität im Unternehmen 7. Dezember, St.Gallen

The latest innovations in Medical Technology 4.–6. April 2017 Stuttgart www.medteceurope.com

Methodenseminar Gestaltung marktgerechter Produktprogramme 8. Dezember, Aachen Auskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de

31. Control

Management-Circle

Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung 9.–12. Mai 2017 Messe Stuttgart www.control-messe.de

Internes Marketing für das Qualitätsmanagement 24. und 25. Januar, München Der moderne Qualitätsmanager – Prozessmanagement – Führungsstärke zeigen – Qualitätsreporting 9. und 10. Februar, Frankfurt/Main Auskunft: www.managementcircle.de

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 45. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse. Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig Druckauflage Verkaufte Auflage (wemf-beglaubigt)

6970 Ex. 2620 Ex.

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T 058 344 93 61, F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen Kömedia AG Sven Rohner, Mediaberatung s.rohner@koemedia.ch, Geltenwilenstrasse 8a, CH-9001 St. Gallen, T 071 226 92 92. Direkt: 071 226 92 55 Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 95 64, F -54 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113.50 Jahresabonnement EUR 115.– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven, Carrossier

Sie wollen höchste Qualität? Zeit zum Delegieren. Cemal Yilmaz, Quality & Environmental Manager, Gutor Electronics LLC, Wettingen

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