MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

1–2/2017 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Branchenfokus Uhrenindustrie 10 Digitalisierung: der kleinste Baustein 14 Potenzielle Schäden simulieren 20 ISO 9001: Cloud-Lösung macht fit

Quelle: vege – fotolia.com

Compliance: Teil des Risikomanagements

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INHALT/APROPOS

MQ | 1–2/2017

Flash Der Weg ist das Ziel Von Udo Mathee

Branchenfokus Neue Regelung für «Swiss Made»-Uhren Von Michael Merz Bessere Qualität bei Optik und Geometriegenauigkeit Pressedienst GFH/thb

Business Excellence Der kleinste Baustein der Digitalisierung Von Matthias Kunisch

Compliance Management in einem KMU einführen 16 Von Claude Bollinger, Dr. Christian Zipper und Dr. Daniel Lucien Bühr

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

Qualität durch Kompetenz

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Speziell auch Führungskräfte können zur Projektionsfläche werden. Penibel beobachtet die Allgemeinheit Führungsauftritte, die einer schwierigen Quadrille aus Unternehmenskommunikation, Eigenreputation, Aktualitätszentrierung, Komplexitätsreduktion ähnelt. Speziell von CEOs wird verlangt, reichweitenstark, authentisch, schnell, glaubwürdig zu sein. Wie entscheidend Ruf, Reden, Taten oder Nicht-Verhalten für Unternehmen sein können, zeigen zum Beispiel die persistenten «Sesselklammerungen» von Ex-Fifa-Chef Sepp Blatter oder die kontroverse «Rücktrittsagenda» von VW-Chef Martin Winterkorn. Der Tunnelblick oder die fehlende Bodenhaftung eines CEOs fördern Vertrauensbrüche in einer Öffentlichkeit, die heute drahtlos und ortsunabhängig interagiert. Wie könnte man komplexen Ereignissen ein «menschliches» Gesicht verleihen? – Aus strategischer Sicht treten sich schon die zwei Kommunikationsziele «Reputationsmanagement» (z. B. durch Selbstbelobigungen eines CEOs) und «Glaubwürdigkeit» (z. B. durch leere Theorie) auf die Füsse. Daher sollte sich Führungsmanagement nie nur an persönlichen und wirtschaftlichen Erfolgen messen, sondern auch an einem objektiven «Monitoring», an genuinen Meldungen von Fachkollegen orientieren, sich schliesslich durch eine verständliche und integrative Kommunikation auszeichnen.

I–XII

Hierbei empfiehlt es sich, auch Fachforen und vertiefende Fachtitel nicht zu vernachlässigen.

Simulationsmodelle gegen potenzielle Schäden? 20 Von Michael Merz

Management & Qualität intensiviert seit einigen Jahren Kompetenz. – Im Gegensatz zu vielerlei Entwicklungen führt die Redaktion den Diskurs auf einer Themenebene, die gestandene wie neu eingesetzte Qualitätsmanager «pareillement» interessieren. So fokussiert diese Ausgabe auf Themen wie etwa Compliancemanagement in einem KMU, evidente Risikomodelle sowie Entwicklungen in der Präzisions- und Uhrenindustrie.

Risiken managen

Risikomanagement mit Strategie Von Bruno Brühwiler, Bertrand Volken und Oliver Gut

22 Zusätzlich, im Zuge einer kontinuierlichen Optimierung, zeigt sich unser Heftinhalt in einem leicht moderneren Layout. Darüber hinaus fühlt unsere Redaktion den Puls der Zeit mit einem neuen Webauftritt unter www.m-q.ch.

Cyberrisiken sind mehr als ein IT-Problem 24 Von Angela Zeier Röschmann

Wir freuen uns auf weitere publizistische Horizonte.

Qualität sichern «Jeder Kundenkontakt ist ein Stück Qualität» Von Prof. Max W. Twerenbold

Mit Cloud-Lösung fit für ISO-Rezertifizierung 28 Von Thomas Widmer

Michael Merz Redaktor

Weiteres ... Szene 06 Marketplace 17 Produktenews 19 Agenda/Impressum 30

FLASH

MQ | 1–2/2017

Wertschöpfung in der digitalen Welt

Der Weg ist das Ziel Wie lässt sich die digitale Transformation konsequent umsetzen? Was sind die Erfolgsfaktoren, und wie weit ist die fertigende Industrie bei der Einführung digitaler Prozesse schon vorangekommen? Diese Fragen wurden auf dem vergangenen 3DExperience Forum von Dassault Systèmes vom 25. bis 26.10.2016 in Berlin unter dem Motto «Driving Innovation through Digital Transformation» diskutiert. Von Udo Mathee

Wer die zunehmend komplexeren Anforderungen seiner Kunden meistern will, darf das Thema digitale Transformation nicht allein als eine Aufgabe für die IT-Abteilung betrachten. Natürlich müssen unterschiedliche ITSysteme miteinander kommunizieren können, «aber gleichzeitig werden sich auch die bisherigen Geschäftsmodelle und die internen und externen Prozesse wandeln», stellt Andreas Barth, Managing Director EuroCentral von Dassault Systèmes, fest. «Damit solch eine vernetzte Welt Realität werden kann, ist also nicht nur eine zentrale Plattform notwendig, wie etwa unsere 3DExperience-

Plattform, sondern vor allem Menschen, die abteilungsüberschreitend und interdisziplinär zusammenarbeiten.» Über 400 Teilnehmer waren dazu nach Berlin gekommen – vor allem aus den Branchen Automotive, Luftfahrt, dem Anlagenund Maschinenbau und dem Hightech-Bereich. Ihnen ging es darum, interne Prozesse effektiver zu gestalten, Kundenbeziehungen zu verbessern und neue Umsatzmöglichkeiten durch technologiebasierte Produkte und Services zu erschliessen. Zu diesen Themen bot das 3DExperience Forum Fachvorträge von Industrie-4.0-Experten von Dassault Systèmes und ihren Partnern sowie zahlreiche Kundenberichte aus unterschiedlichen Branchen.

Plattform-Ökonomie gehört die Zukunft «Plattformen, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit» – damit brachte Frank Riemensperger, Vorsitzender der Ländergruppe Deutschland, Österreich, Schweiz bei der Unternehmensberatung Accenture, die Marschroute zur digitalen Transformation auf den Punkt. Viele Fragen bleiben aber noch zu beantworten: Was passiert, wenn eine Maschine oder Anlage die Fabrik verlässt? Können

«Unternehmen sind oft nicht ausreichend auf die Digitalisierung und die Datenflut vorbereitet.» Mark Alexander Schulte von IDC Central Europe.

Anbieter die Arbeit des Kunden mit den gewonnenen Erfahrungen auch weiterhin optimieren – z. B. mit Apps, die auf ihn abgestimmt sind? In einer digitalen Welt wird das neue Produkt zukünftig eine Kombination von Produktfunktionen, Benutzererfahrungen und neuen Services sein und sich in dieser Form auch im Wettbewerb behaupten müssen. Schon heute generiert der Service bei einem Anlagenbauer einen Grossteil des Umsatzes. Um diesen zu optimieren, müssen die operationalen Daten des Produktes, die aktuellen Kundenerfahrungen und andere Datenquellen miteinander vereint werden. Riemensperger spricht hier von «Products-as-a-Service». Diese Angebote werden durch interne wie auch extern zugängliche Plattformen erst möglich. Eine solche Plattform-Ökonomie wird die Geschäftsmodelle beeinflussen, die Anpassungsfähigkeit an Kundenwünsche steigern und damit Wertschöpfungsketten verkürzen. Darüber hinaus geben sie die Chance, das eigene Geschäftsmodell komplett neu zu denken. Das zeigt sich am Beispiel der Automobilbranche, die sich hin zum autonomen Fahren entwickelt. Dies ermöglicht völlig neue Kundenerfahrungen. Unternehmen wie Google denken neuerdings darüber nach, Autos zu bauen, die allerdings komplett andere Kriterien erfüllen müssen als die Fahrzeuge, die heute auf den Strassen sind.

Digitale Transformation in Medizintechnik und Personalmanagement Als weiteres Beispiel nannte Riemensperger die Health Watch von Philips, mit der das Unternehmen die eigene Medizintechnik quasi neu erfunden hat. Gegenüber anderen reinen Fitnessuhren ermöglicht sie z. B. einem Herzpatienten, permanent mit einem Krankenhaus in Verbindung zu bleiben. Durch eine Kombination von Sensoren und neuer Analyseverfahren kann somit vorausschauend ermittelt werden, wie und wann sein Zustand kritisch werden könnte. Der Patient kann dadurch rechtzeitig einen Arzt aufsuchen und im Extremfall auch unmittelbar Hilfe erhalten. Die Erschliessung derartiger Innovationen wird für die Entwicklung zukünftig wichtiger werden als alle Bemühungen um eine höhere Effektivität. Auch Personalentwicklung und Management verändern sich durch die digitale Transformation. Nach Prof. Dr. Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der

FLASH 05

Business School der Hochschule Furtwangen, sei die alte Maxime «Die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Ort» nicht mehr grundsätzlich hilfreich. Denn durch sich permanent wandelnde Problemstellungen müssen die Mitarbeiter zukünftig in der Lage sein, sich das aktuell benötigte Wissen sowohl selber schneller zu beschaffen als dieses auch mit anderen zu teilen. Gemischte Projektteams, Peer-Feedback und Social-Media-Plattformen werden deshalb gegenüber hierarchischen Strukturen an Bedeutung gewinnen. Einfacher würde das dadurch, sagte Andreas Barth, dass die junge Mitarbeitergeneration kaum Berührungsängste mit modernen Kommunikationstechniken habe, da sie schon mit dem Smartphone grossgeworden sei.

Projekte, die nicht live gehen können Untermauert wurden die Erkenntnisse der verschiedenen Referenten durch die Studie «Digitale Transformation im verarbeitenden Gewerbe», welche im Auftrag von Dassault Systèmes im August 2016 von IDC (Interna tional Data Corporation) durchgeführt worden war. Sie untersucht, wie weit die Unternehmen beim Thema Industrie 4.0 schon vorangeschritten sind. Insgesamt sind darin die Erfahrungen und Perspektiven von Fachund Führungskräften aus 200 Unternehmen eingeflossen; Grossunternehmen und Mittelstand sind zu fast gleichen Teilen vertreten. «Es herrscht zwar eine grosse Aufbruchstimmung in der deutschen Industrie», berichtete Mark Alexander Schulte von IDC Central Europe, jedoch seien die Unternehmen oft nicht ausreichend auf die Digitalisie-

«Damit eine vernetzte Welt Realität werden kann [...] müssen Menschen abteilungsüberschreitend und interdisziplinär zusammen arbeiten.» Andreas Barth, Managing Director EuroCentral von Dassault Systèmes.

rung und die Datenflut vorbereitet. So benötigten 55 % der Unternehmen noch zu viel Zeit für die Abstimmung zwischen den Abteilungen und den Prozessschritten, und bei 42 % gingen Informationen entlang der Wertschöpfungskette verloren, weil eine einheitliche Datenbasis fehle. Auffallend sei, dass selbst erfolgreiche Pilotprojekte oft nicht in den Live-Betrieb überführt werden könnten. Hier sind klare Migrationskonzepte dringend notwendig, wie Daten auf einer gemeinsamen Plattform zusammengeführt werden können. Oft stehen einem breiten Roll-out auch etablierte Strukturen und ein mangelnder Veränderungswille im Weg. Schulte gab aber zu bedenken, dass mit solchen Projekten zwangsläufig Neuland betreten würde; dabei könnten Erfolgskriterien manchmal auch unbefriedigend definiert und Projekte somit falsch ausgerichtet werden. Unternehmen sollten sich deshalb nicht scheuen, auf externes Know-how zurückzugreifen. Digitalisierung bietet grosse Chancen, die Abstimmung ent-

Teilnehmende am 3DExperience Forum in Berlin erproben die virtuelle Realität.

lang der Wertschöpfung zu intensivieren, Erfahrungen zwischen den Fachbereichen auszutauschen und schneller auf Fehler oder auf neue Kundenanforderungen zu reagieren. Das grösste Potenzial besteht in einem engeren und effizienteren Austausch zwischen Engineering und Fertigung. Diese sollten als erstes digital vollständig durchgängig gemacht werden.

Herausforderungen für die Industrie Für Industriebetriebe gilt allgemein: Nur wer bereit ist, Risiken auf sich zu nehmen und neue Wege zu gehen, wird von der digitalen Transformation profitieren. Nicht jedes Pilotprojekt wird schliesslich die anfänglichen Erwartungen erfüllen. Letztlich müssen sich neue Technologien und Konzepte rechnen und einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Bei Henkel werde z. B. Wert auf ein «Trial-and-Error-Vorgehen» gelegt. Erfolgreiche Piloten sollen rasch skaliert, aussichtslose dagegen konsequent gestoppt werden. Zusammenfassend nennt die Studie folgende Herausforderungen: Einerseits die Integration der unterschiedlichen Datenquellen entlang der Wertschöpfungskette, wobei die Datensicherheit nicht vernachlässigt werden dürfe. In der Produktion wiederum sollte Wert darauf gelegt werden, in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten auch etablierte Strukturen und Abläufe völlig neu zu strukturieren, und schliesslich gelte es, im Engineering innovative Produkte voranzutreiben, ohne den laufenden Betrieb einzuschränken. ■

Udo Mathee ist freischaffender Journalist in Coesfeld, Deutschland.

SZENE

MQ | 1–2/2017

Vorschau ESPRIX Forum für Excellence 2017

Appetit auf Zukunft?

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Das diesjährige ESPRIX Forum für Excellence vom 9. März 2017 im KKL Luzern beschäftigt sich mit der Zukunft. Die Organisatoren haben wiederum eine spannende Auswahl an Referenten getroffen. Etwa der Philosoph Ludwig Hasler mit seinem Thema «Appetit auf Zukunft? Ja bitte – sonst frisst sie dich». Einen kleinen Vorgeschmack auf seine Ausführungen hat er wohl schon in einem Interview mit dem Magazin «persönlich» gegeben. Dort sprach Ludwig Hasler nämlich Klartext: «Wir wollen gar keine Zukunft, eher eine Fristerstreckung für die Gegenwart», nämlich weil wir das «prima Leben, das wir haben, behalten» wollen. Eine klare Kritik an der Schweizer Mentalität? Denn andere Gesellschaften, etwa in Osteuropa, seien «ziemlich scharf auf Zukunft». Oder aber der Futurist und Zukunftsberater Gerd Leonhard: Er wird darlegen, dass die Technologisierung und Digitalisierung unseres Alltags nicht grundsätzlich schlecht sein muss. Neue Technologien bringen viele neue Möglichkeiten, allerdings können politische Prozesse mit dem horrenden Tempo der technologischen Entwicklung kaum mithalten. Gerd Leonhard fordert denn auch Leitplanken, damit die Technologien der Zukunft zu einem Segen werden und nicht zu einem Fluch. Lieber die Gegenwart verlängern oder wirklich die Zukunft anpacken? Das ist mitunter auch eine Generationen-Frage. Denn die sogenannte Generation Y rückt immer mehr nach und fordert ihre Ansprüche ein:

Sinn vor Geld, Kooperation vor Hierarchie. Mit «Connecting: Die Königsdisziplin auf dem Weg der Exzellenz» betitelt Topmanager, Unternehmer und Kulturwandler Patrick D. Cowden sein Referat. Seine Mission und Botschaft: Eine Transformation der Führungskultur nach dem Prinzip «Beyond Leadership» zu erreichen. In weiteren Referaten wird auch die unternehmerische Perspektive beleuchtet: Christian Methe spricht über «Excellence im Wandel: ein Kompass für die digitale Readyness». Rupert Hoellbacher, Werksleiter des Bosch-Werks Blaichach, stellt eine konkrete Entwicklung von Industrie 4.0 ins Zentrum seiner Ausführungen – Fledermäuse werden dabei ebenfalls eine Rolle spielen. Rolf Huber

spricht über die Entwicklung des weltweit ersten Wasserstoff-LKWs mit Anhänger, der die LKW-Anforderungen für die Logistik des Grossverteilers Coop erfüllen kann. Andreas Herz schliesslich referiert zum Thema «Resilienz ist der Treibstoff erfolgreicher Menschen». Und nicht zuletzt bildet an diesem Tag auch die Verleihung des ESPRIX Swiss Award for Excellence einen Höhepunkt. Mit den Firmen Noser Engineering AG und der Rheinburg-Klinik AG stehen zwei Finalisten im Wettbewerb um die begehrte Trophäe. Und für Einblicke in das Leben und Arbeiten als Musikerin sorgt Sängerin und Unternehmerin Milena. Die Moderation des Anlasses liegt in den Händen von Sandra Studer.

Ludwig Hasler, Philosoph

Milena, Sängerin und Unternehmerin

Gerd Leonhard, Futurist

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SZENE

MQ | 1–2/2017

Ende 2016 wurde Thomas B. Cueni in Washington D.C., USA, zum Director General der International Federation of Pharmaceutical Manufacturers & Associations (IFPMA) ernannt. Damit verlässt Thomas Cueni nach rund 28 Jahren Wirken als Generalsekretär Interpharma. Cueni wird sein Amt mit Sitz in Genf per 1. Februar 2017 antreten. Unter der Führung des ehemaligen Journalisten und Diplomaten hat sich Interpharma als starker Wirtschaftsverband in der Schweiz etabliert.

Schweizer zum Director General der IFPMA ernannt

Thomas B. Cueni, Direktor der International Federation of Pharmaceutical Manufacturers & Associations (IFPMA)

Als bestens vernetzter Vermittler ist es ihm gelungen, Brücken zwischen der Pharmaindustrie und der Politik wie auch der Gesellschaft zu schlagen. Die in Interpharma vertretenen Firmen zeichnen für 92 Prozent des patentgeschützten Spezialisten-Marktes der Schweiz verantwortlich. Deren Exportüberschuss betrug im Jahr 2015 rund 52,5 Milliarden Franken.

www.ifpma.org

Swiss TS: Auszeichnung und Jubiläum zugleich Die Herger + Koch AG, Menznau, erhält von Swiss TS die Bestätigung, dass sie die Qualitätsanforderungen nach EN 1090-1/2 im Stahlbau erfüllt. Die Zertifikatsübergabe ist gleichzeitig ein Jubiläum, handelt es sich doch um die 500. Auszeichnung dieser Art in der Schweiz. Die Zertifizierung nach EN 1090-1 bildet die Grundlage der gefor-

derten Qualitätsanforderungen in der Baubranche. Mit dieser Zertifizierung belegen nun Herger + Koch, dass sie bei tragenden Bauteilen aus Stahl oder Aluminium alle wichtigen Aspekte der Qualitätssicherung – von der Bemessung über Herstellung bis Inverkehrbringung – erfüllen. Mit diesem Zertifikat wird die Menznauer Firma be-

fugt, Bauprodukte im Geltungsbereich der EN 1090-1/2 herzustellen und die CE-Kennzeichnung anzubringen. Die Swiss TS ist vom TÜV SÜD Industrie Service GmbH berechtigt, diese Zertifizierung vorzunehmen. www.swissts.ch

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

School of Engineering

Neuer Wind für Ihre Karriere. Unsere praxisnahen Weiterbildungsangebote im Bereich Risikomanagement führen zum Master (MAS), Diploma (DAS) oder Certiﬁcate (CAS) of Advanced Studies – – – – – –

Unser modulares Angebot besteht aus: CAS Risikoanalytik und Risiko-Assessment, 20.9.2016 CAS Notfall- und Krisenmanagement, 21.9.2016 CAS Risikomanagement und Recht, 21.3.2017 CAS Risiko- und Krisenkommunikation, 22.3.2017 CAS Integriertes Risikomanagement, 23.3.2017 MAS/DAS Integrated Risk Management Besuchen Sie einen unserer Infoabende! Anmeldung und weitere Informationen: www.zhaw.ch/engineering/weiterbildung

Zürcher Fachhochschule

www.zhaw.ch/engineering/weiterbildung

SZENE

MQ | 1–2/2017

Silvio Catterini dirige le secteur d'activité CRB de Willis Towers Watson en Suisse romande Silvio Catterini sera aux commandes de la division « Corporate Risk & Broking (CRB) » de Willis Towers Watson en Suisse romande à partir du 1er février 2017. Dans ce segment opérationnel, l’entreprise offre des services de gestion de risques. Spécialiste de la gestion de risques, Silvio Catterini sera responsable régional du secteur d’activité « Corporate Risk & Broking (CRB) » de Willis Towers Watson en Suisse romande. Le Suisse a une connaissance pointue de l’industrie. Il la tient de ses nombreuses années de métier dans des sociétés de courtage renommées où il gérait les comptes de clients internationaux et a participé à leur croissance au travers du développement de l’entreprise. En Suisse, Willis Towers Watson possède des bureaux à Zurich et à Lausanne.

20 Jahre Arbeitswissenschaft und «Fraunhofer IAO» Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) feiert Geburtstag. Seit 1996 hat das Institut zusammen mit Partnern aus der Wirtschaft das Verbundforschungs-

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, auch «Fraunhofer IAO» genannt, in Stuttgart. Unter dem Dach des Instituts arbeiten ca. 600 Mitarbeitende.

projekt Office 21 vorangetrieben. Die zentrale Frage war und ist dabei stets: Wie sieht die Zukunft unserer Arbeitswelt aus? Hier nur einige Schlüsselsätze zu den prägendsten IAOThemen: «Von der Industriegesellschaft ins Wissenszeitalter» (2000); «Der Mitarbeiter als wichtigste Ressource» (2003); «Büros werden grün» (2010); «Visionäre Arbeitswelten» (2012); «Das Büro wird zum Coworking Space» (2014), «Der Abschied vom Papier» und «digitale Aura» (2016). Eine weitere IAO-Prognose ist die Dominanz von Cloud-Technologien, wobei sich ortsunabhängige Technologien sich selbst mit Informationen versorgen. Den vollständigen Überblick über die IAO-Forschung und zukunftsfähige Szenarien finden Sie unter:

blog.iao.fraunhofer.de oder auf www.iao.fraunhofer.de

www.willistowerswatson.com

Funk Insurance Brokers AG: Neues GL-Mitglied

Florian Müller, Leiter Fachbereiche und International Der Verwaltungsrat der Funk-Gruppe hat Florian Müller zum Leiter Fachbereiche und International ernannt. Er blickt auf eine 25-jährige Karriere in der Versicherungswirtschaft zurück. Als Beratungsunternehmen für Risiko-, Vorsorge- und Versiche-

rungsmanagement zeichnet sich Funk durch Nähe zum Kunden, Fachkompetenz und Begeisterung für Fragen rund um das Risikomanagement für Unternehmen aus. Als Länderverantwortlicher für die Schweiz baute Florian Müller während zwölf Jahren das Geschäft der ACE erfolgreich auf und arbeitete in dieser Funktion auch intensiv mit den massgeblichen Brokern zusammen. Florian Müller ist Associate in Risk Management (ARM). Funk wurde 1879 gegründet und beschäftigt heute rund 1100 Mitarbeitende an 34 Standorten in Europa.

Inova und Staufen fusionieren Die beiden Unternehmensberatungen Staufen AG Schweiz und Inova Management AG schlies sen sich zusammen. Damit entsteht das führende Schweizer Consultingunternehmen auf den Gebieten Lean Management und Supply Chain Management. Von Wollerau aus wird ein 30-köpfiges Team die Schweizer Industrie bei der Lösung ihrer Herausforderungen unterstützen. Optimiert wird dabei die gesamte Wertschöpfungs- und Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden. Bei internationalen Projekten stehen ergänzend das Know-how und Netzwerk der Staufen AG Deutschland zur Verfügung, die mit zahlreichen Niederlassungen in China, Mittel- und Südamerika, Osteuropa sowie Italien vertreten ist. www.staufen-inova.ch

www.funk-gruppe.ch

RUAG Defence akquiriert Clearswift Mit der Akquisition von Clearswift erhöht sich die Mitarbeiterzahl der Anfang 2017 neu gegründeten Business Unit Cyber-Security von RUAG auf über 230 Cyber-Security-Experten an Standorten in der Schweiz, UK, Deutschland, USA, Australien und Japan. Clearswift, eine global tätige Cyber-SecurityFirma mit einem Produktportfolio in den Bereichen

«Data Loss Prevention» und «Deep Content Inspection», hat über 2300 Kunden in mehr als 70 Ländern. 2016 hat die Firma einen Umsatz von über GBP 23 Mio. erwirtschaftet. Der Standort in Grossbritannien wird als Kompetenzzentrum für das Software-Geschäft ausgebaut. Die Marke «Clearswift» wird beibehalten. Clearswifts einzig-

artige Technologien bieten unkomplizierte und anpassbare DLP-Lösungen, die darauf abzielen, das Risiko einer Unterbrechung der Geschäftstätigkeit zu vermeiden. Der Hauptsitz der Business Unit «Cyber-Security» ist in der Schweiz. www.ruag.com

SZENEZ T09

JET EN! D L E A N M xforum.ch

MQ | 1–2/2017

REFERENTEN

spri e . w ww

Dr. Ludwig Hasler Publizist und Philosoph ESPRIX Stiftungsrat

Gerd Leonhard Futurist und Zukunftsberater Autor

Patrick D. Cowden Unternehmer und Kulturwandler

9. MÄRZ 2017 ESPRIX FORUM FÜR EXCELLENCE Christian Methe

KULTUR- UND KONGRESSZENTRUM LUZERN

Experte für digitale Transformation

NOMINIERTE für den ESPRIX Swiss Award for Excellence Noser Engineering AG, Winterthur Rheinburg-Klinik AG, Walzenhausen

Andreas Herz Unternehmer und Autor

Rupert Hoellbacher Werksleiter Bosch-Werk Blaichach

Rolf Huber Unternehmer und Dipl. Ingenieur ETH Zürich

Hauptsponsor

10 BRANCHENFOKUS PRÄZISIONS- UND UHRENINDUSTRIE

Schweizer Uhrenindustrie

Neue Regelung für «Swiss Made»-Uhren «Von 50 auf 60 Prozent» lautet die neue Regelung im «Swiss»-Kontext. Ab dem 1. Januar 2017 sollen die Komponenten einer «Swiss Made»-Uhr zu 60 Prozent Schweizer Ursprungs sein. Was heisst das für einen hiesigen Uhrenhersteller, bis er eine Uhr mit teilweise schwer herstellbaren Einzelkomponenten mit dem Swiss-Made-Label bezeichnen darf?

Von Michael Merz

Der «Swiss»-Bonus kann bei Schweizer Uhren bis zu 20 Prozent, bei gewissen mechanischen Uhren sogar bis zu 50 Prozent des Verkaufspreises ausmachen. Wo Gewinne zu erzielen sind, bewegen sich Trittbrettfahrer, Produktefälscher, sicher auch Strategen und Profiteure. Werbung wurde schon immer an ein Produkt oder an ein Qualitätssiegel gekoppelt – doch in der Schweiz regelt nun auch das Gesetz Eigenschaften für ein Statussymbol: die Schweizer Uhr. Eigentlich schützt ein reglementiertes Label nie ausreichend vor Fälscherorganisationen. Es geht eher um eine allgemeingültige Eigenschaft, die mit dem Attribut «Swiss» – einem wesentlich in der Schweiz geschaffenen Mehrwert – verbunden wird. Der Gebrauch unzutreffender «Swiss»-Angaben ist jedoch widerrechtlich, sollte ein geschäftiger Mitläufer die schweizerische Marken- und Qualitätsregelung nicht respektieren.

Bedeutende Kostenunterschiede Es ist schwierig, zu definieren, was per se der Begriff «Swiss» auf Uhren auszeichnet? So scheint es nach wie vor eine Ermessensfrage, wo bei der 60-Prozent-Regel angesetzt werden soll. Bei der Berechnung der 60 Prozent können der Wert der Bestandteile, die Kosten für das Zusammensetzen sowie für Forschung und Entwicklung einfliessen. Der Produzent bleibt zurzeit an das «Ergänzende Uhrenabkommen» gebunden, gemäss welchem das Uhrwerk Bestandteile von

mindestens 50 Prozent des Wertes aus Schweizer Fabrikation enthalten muss (bei der Berechnung dieses Wertanteils «können» die Kosten für das Zusammensetzen mit berücksichtigt werden). Ein Produzent, der die Anforderungen an das Uhrenabkommen erfüllen möchte, könnte unter Umständen auch von grösseren, internationalen Kontingenten abhängig sein. Konsequenterweise wurde nun eine Regelung eingeführt, die möglichst alle wirtschaftlichen Kriterien und Entwicklungen bezüglich des Swiss-Made-Labels berücksichtigt.

Wirklich «Swiss Made»? «Swiss» – für die einen eine Werbephrase, dient es anderen als Herkunfts- und Qualitätsauszeichnung. Derzeit erlaubt das Schweizer Gesetz die Uhrenbezeichnungen «Suisse», «Produit suisse», «Fabriqué en Suisse», «Qualité suisse» und universale Teminologien wie «Swiss», «Swiss Made» oder «Swiss Movement». Der Begriff findet sich auf vielen Zeitmessern wieder, in der Regel auf dem Zifferblatt bei der 6. Umständliche Beschreibungen wie «Fabriqué en Suisse», «Hergestellt in der Schweiz», sogar «Made in Switzerland» sind aufgrund ihrer Zeichenlänge auf Zifferblättern ungeeignet. Die quintessenzielle Frage lautet jedoch: Was zeichnet heute eine genuine Schweizer Uhr aus (zumal stets neue Technologien wie Smartwatches aufkommen) ? Ein Punkt vorneweg: Gegenüber «herkömmlichen Uhren werden Smartwatches nicht begünstigt», steht es in der neuen Re-

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gelung (siehe rechts «Inwiefern ist eine Uhr ‹Swiss Made›»?) hinsichtlich der neuen SwissMade-Regelung. Die Regelung wird spätestens bei grossen Schmuck- und Uhrenmessen wie der Baselworld 2017 zum springenden Punkt. Es bestehe sowohl ein Unterschied zwischen zertifizierten und erfinderischen Unternehmen wie auch eine Kluft zwischen renommierten Marken und Interessenten, die in der Regel meinen, die Bezeichnung «Swiss» entspreche zu 100 Prozent schweizerischen Leistungen. Tatsache ist, dass viele Marken – auch Luxusbrands – viele ihrer Uhrenkomponenten im Ausland produzieren.

Offizielle Bescheinigungen Die Federation of the Swiss watch industry (FH) setzt sich zwar fortlaufend ein, schweizerische und andere geografische Angaben, wie zum Beispiel die Ortsbezeichnung Genf, zu schützen. Doch bereits auf dem Web 2.0 greifen die rechtlichen Spiesse der FH zu kurz, zum Beispiel in sich ständig wandelnden Social-Media-Communities. Hier verstecken sich auch Uhrenanbieter aus Billiglohnländern. Aus diesem Zweck wurden die Bezeichnungen «Swiss» und «Schweizer» als Zertifizierungszeichen in den USA und Hongkong durch die Federation registriert. Darüber hinaus wird jede Schweizer Qualitätsuhr mit dem Identifikationskennzeichen (SIP) des Herstellers registriert. Der SIP-Code ist eine obligatorische Kennzeichnung, die durch die Verordnung über den Schutz von Marken vorgeschrieben ist. Jeder Hersteller, der in der Schweiz produzieren möchte, muss diesen beim Dachverband der schweizerischen Uhrenindustrie registrieren. Seit dem 1.1. 1972 ist der SIP-Code verbindlich. Verzichtet etwa ein Hersteller auf eine Registrierung, müsste er dennoch ein Differenzierungszeichen in Form eines kleinen Dreiecks auf sein Erzeugnis beziehungsweise auf seine Komponenten setzen. Renommierte Manufakturen differenzieren sich sogar noch deutlicher, indem sie zum Beispiel ein Siegel (siehe Genfer Siegel; Frz. Poinçon de Genève), eine geschützte Qualitätsund Ursprungsbescheinigung für in Genf gebaute und regulierte mechanische Uhren einfügen. Nur wenige Institutionen und Stiftungen können nebst dem C.O.S.C.-Zertifikat ein Siegel eingeben. Gleichwohl sind Zeugnisse über die Ganggenauigkeit einer mechanischen Uhr freiwillig. Die COSC (Contrôle Officiel Suisse des Chronomètres) ist eine unabhängige

Chrono meterprüfstelle. Die COSC vergibt Qualitätszertifikate für Chronometer auf der Basis eines standardisierten Messverfahrens nach NIHS 95-11 / ISO 3159.

Genuine Einzigartigkeit H. Moser & Cie., eine kleine Schaffhauser Manufaktur, deren eigene Produktionsprozesse über 95 Prozent «schweizerisch» sind, würde einen deutlich strengeren Standard in der Uhrenindustrie begrüssen. Edouard Meylan, CEO von H. Moser & Cie., weist darauf hin, dass besonders Kleinunternehmen mit höheren wirtschaftlichen Anforderungen und Regelungen konfrontiert sind. «Wir glauben fest an Schweizer Werte und wir verteidigen Tag für Tag die traditionelle, mechanische Uhrenherstellung. In unserer Manufaktur entwerfen, entwickeln und fertigen wir alle unsere Komponenten von A bis Z. Dies gilt auch für die Spiralen und Regulierorgane unseres Schwesterunternehmens Precision Engineering AG.» Alles, was die Manufaktur nicht unternehmensintern herstellen könne, beziehe das Unternehmen von Schweizer Zulieferern», erläutert der CEO von H. Moser & Cie. H. Moser fertigt oder verarbeitet 95 Prozent ihrer Komponenten in der Schweiz. Trotzdem werde das Swiss-Made-Label von

Quelle: Copyright: Depositphotos

Bisher war eine Uhr bereits «Swiss Made», wenn die Komponenten in der Schweiz eingebaut und kontrolliert wurden.

Marken verwendet, welche die neuen Anforderungen nur «gerade so» erfüllen oder «die von der Flexibilität des Labels» profitieren und Komponenten im Ausland produzieren. Solche Hersteller verwässern ein «echtes» Image, betont das Uhrenunternehmen in Unternehmensmitteilungen. Deshalb werde auch die neue «Swiss Made»-Regelung den Kriterien der Schaffhauser Manufaktur nicht gerecht. Aus diesem Grund hat sich H. Moser & Cie. Anfang 2017 entschieden, auf das «Swiss Made»-Label sowie andere Namens- oder Wappenhinweise zu verzichten. Ab 2017 soll «Swiss Made» nicht mehr auf dem Zifferblatt der neuen Kreationen von H. Moser & Cie. zu sehen sein. Edouard Meylan, CEO von H. Moser & Cie, ist überzeugt: «Eine H.-Moser-Uhr, ein echtes Traditi-

onsprodukt, das höchste Uhrmacherkunst beweist, spricht für sich selbst.» Sowohl Traditionsunternehmen wie auch die Federation of the Swiss watch industry (FH) sind sich einig: Viele Jahre wurde das «Swiss Made»-Label missbraucht und verallgemeinert. Es heisst, bevorzugt Einstiegsmarken würden «Swiss» auf ihre Uhren schreiben, um damit ihre Existenz oder ihren Preis zu rechtfertigen – Qualitätsmerkmale sind heute jedoch umfangreicher denn je. ■

Hinweis Die Schmuck- und Uhrenmesse «Baselworld 2017» findet wieder statt vom 23. bis 30. März 2017 in der Messe Basel, Schweiz.

Inwiefern ist eine Uhr «Swiss Made»? Bisher wurden die Kosten einer Schweizer Uhr einzig aufs Uhrwerk hochgerechnet. Seit dem 1.1.2017 hat der Bundesrat eine neue «Swiss Made»-Regelung eingeführt. Die wichtigsten Regelungen zusammengefasst: 1. Der Uhrenbegriff gilt auch für Smartwatches Ob etwa Tag Heuer die «Swiss Made»-Bezeichnung für ihre Smartwatch erhält, ist noch offen. Jean-Claude Biver, Chef der Tag-Heuer-Mutterfirma LVMH, laut der Agentur Bloomberg: «Wir können die Hardware, die Chips, die Applikationen nicht produzieren. Der Schweiz fehlt die Technologie.» Tag Heuer holte für ihre digitalen Prototypen Unterstützung aus dem Silicon Valley. 2. Die «Swissness-Kriterien» werden verschärft Für die Definition einer Schweizer Uhr wird jetzt auf die Uhr als Endprodukt abgestellt: Mindestens 60 Prozent der Herstellungskosten dieser Uhr müssen in der Schweiz anfallen. Das entspricht den allgemeinen «Swissness»Kriterien für Industrieprodukte (Art. 48c Abs. 1 des Markenschutzgesetzes). 3. Das Uhrwerk spielt weiterhin eine bedeutende Rolle Bestandteile aus schweizerischer Fabrikation müssen heute mindestens 50 Prozent des Werts eines Werks ausmachen, und für das Uhrwerk müssen neu mindestens 60 Prozent der Herstellungskosten in der Schweiz anfallen.

4. Technische Entwicklung wird definiert. Gestützt auf das Markenschutzgesetz (Art. 48 Abs. 2) soll die technische Entwicklung einer Uhr oder eines Uhrwerks in der Schweiz stattfinden. 5. Uhrwerkzusammensetzung wird geregelt. Die Verordnung definiert, was unter dem Zusammensetzen des Uhrwerks in der Schweiz zu verstehen ist. 6. Transparenz für Qualität Für die Hersteller gibt es neue Kriterien zu beachten. Das hat Kostenfolgen, die aber durch den Mehrwert, der mit «Swiss» verbunden ist, ausgeglichen wird. Der Konsument kauft schliesslich ein in der Schweiz geschaffenes Werk mit dem «Swiss Made»-Label. Übergangsfrist: Die neue Regelung tritt am 1. Januar 2017 in Kraft, mit einer Ausnahme: Die Uhrenhersteller haben noch eine Übergangsfrist bis zum 31. Dezember 2020 für Uhren und Uhrwerke, die zwischen dem 1. Januar 2017 und dem 31. Dezember 2018 hergestellt werden und das Kriterium der technischen Entwicklung in der Schweiz nicht erfüllen. Ab 2021 gilt die neue Regelung. (mm)

12 BRANCHENFOKUS PRÄZISIONS- UND UHRENINDUSTRIE

Optimiertes Ultraschall-Reinigungsverfahren

Bessere Qualität bei Optik und Geometriegenauigkeit Um den Laserbearbeitungsprozess als Ganzes zu optimieren, hat das Unternehmen GFH GmbH das häufig eingesetzte Ultraschall-Reinigungsverfahren weiterentwickelt. Dazu wurde eine Parameterstudie mit laserbearbeiteten Edelstahl- und Messingbauteilen durchgeführt. Die Anpassung des Verfahrens an die spezielle Art der Verschmutzung führte zu einer Verbesserung der Sauberkeit von 74 auf über 95 Prozent. Pressedienst GFH/thb

Folientests geben Aufschluss über Ultraschallwirkung

Wird ein Werkstoff mit kurzen Lichtimpulsen bearbeitet, entsteht dabei sogenannter Schmauch, der bei der Bearbeitung so gut wie möglich abgesaugt wird. Aufgrund der immensen kinetischen Energie der Materialpartikel verbleiben auf den Werkstücken jedoch Restpartikel, die nicht einfach mittels Druckluft beseitigt werden können. Die minimalen Toleranzanforderungen an Geometrie und Rauheit der Bauteile können jedoch nur dann erfüllt werden, wenn der Fertigungsprozess optimiert und die tatsächliche Oberfläche beurteilt werden. Die in der modernen Fertigung geltenden Restschmutzanforderungen verlangen deshalb eine robuste und wiederholbare Reinigungstechnik für Mikrobauteile, die mittels Laserprozessen hergestellt werden. «Bereits eine kleine Differenz der Geometriegenauigkeit vor und nach der Reinigung kann bei Komponenten, die geringe Toleranzen erfordern, Auswirkungen auf deren Funktionsfähigkeit haben», legt Anton Pauli, Geschäftsführer beim Lasermikrobearbeitungsexperten GFH GmbH, die Problematik dar. Zudem wirken solche Rückstände als Verschleisspartikel oder können – je nach Einsatzbereich – Schaden anrichten, indem sie beispielsweise Drosseln in Einspritzsystemen verstopfen.

Da bisher kein Reinigungsverfahren eine Lösung für dieses Problem bot, hat sich der Laser-Maschinenhersteller und -Lohnfertiger GFH, der kontinuierlich nach einer Verbesserung der gesamten Prozesskette strebt, der Sache angenommen. «Wenn zu einer Thematik kein Fachwissen vorhanden ist, erarbeiten wir dieses. Denn um eine erfolgreiche Lasermikrobearbeitung durchzuführen, muss jeder einzelne Schritt optimal gelöst sein», erläutert Pauli seine Unternehmensphilosophie. Aufgrund der Tatsache, dass sich das Ultraschall-Reinigungsverfahren am besten für die per Lasermikrobearbeitung gefertigten Teile eignet, wurden als

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Grundlage für die Analyse zunächst sogenannte Folientests durchgeführt. Die Löcher, die dabei in die im Becken platzierte Alufolie gerissen werden, erlauben Rückschlüsse auf die Verteilung und Intensität der Ultraschallwirkung. «Die Auswertung ergab signifikante Unterschiede, die zu kennen wichtig war, um die nachfolgende Studie unter gleichbleibenden Bedingungen durchzuführen, aber auch um im täglichen Gebrauch die bestmögliche Wirkung zu erzielen», führt Barbara Schmid, die bei GFH für die Untersuchungen zuständig war, aus. «So konnten wir ganz grundsätzlich die Funktionalität des Reinigungsbeckens überprüfen und das zu reinigende Element jeweils optimal platzieren.»

Algorithmus erkennt minimale Unterschiede in der Sauberkeit Für die anschliessende Parameterstudie wurden mit der von GFH entwickelten Lasermikrobearbeitungsmaschine GL.compact zwei Bauteilserien à 200 Stück gefertigt: eine aus Edelstahl und eine aus Messing. Die Wahl fiel auf diese beiden Materialien, da Edelstahl sehr häufig verwendet wird und Messing zu Verfärbungen neigt sowie eine Reihe weiterer Probleme bei der Reinigung mit sich bringt. Die Komponenten mit einer Kantenlänge von 5 mm, kleinen Einschnitten und einer Bohrung wiesen alle die gleiche Geometrie auf, sodass die Verschmutzung dieselbe und die Ergebnisse somit vergleichbar waren. Als relevante Einflussfaktoren wurden Frequenz, Temperatur, Reinigungs- und Spülmedium, Füllstand, Konzentration der Chemikalien, Dauer der eigentlichen Reinigung sowie Spülung und Trocknung identifiziert, aber auch das Zubehör fand Berücksichtigung, etwa verschiedene Gefässe, in denen kleine Teile platziert werden, die sonst verloren gehen könnten.

Wenn eine dünne Schmutzschicht die Beschaffenheit der Laserkante verdeckt, erscheint diese weniger rau (links). Durch die von GFH verbesserte Ultraschallreinigung ist die Rauheit des Laseraustritts klar erkennbar (rechts).

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Direkt nach der Laserbearbeitung (links) sind viele Schmauchspuren auf dem Bauteil zu erkennen. Mit der bisherigen Reinigung (Mitte) lassen sich diese nicht vollständig beseitigen. Durch die Optimierung des Verfahrens (rechts) konnte nicht nur die optische Qualität, sondern auch die Geometriegenauigkeit deutlich gesteigert werden.

«Alle Parameter wurden einzeln untersucht und bewertet, wobei wir die Sauberkeit zusätzlich unter dem Mikroskop validiert haben», berichtet Schmid. «Um selbst geringste Unterschiede darstellen zu können, wurde eigens ein spezieller Auswertungsalgorithmus entwickelt und angewandt.» Die Basis dafür waren verschiedene Bildbearbeitungsprozesse: So wurden die Mikroskopaufnahmen zunächst in Graustufen umgewandelt. Um Stellen mit Laserschmauch – erkennbar anhand dunkler Spuren – vom restlichen Bauteil unterscheiden zu können, wurde ein Schwellwert gewählt, die dunklen Pixel extrahiert und gezählt. «Zur besseren Interpretation haben wir diese Werte auf einer Skala eingeordnet, wobei ein Bauteil direkt nach der Bearbeitung, das entsprechend viele dunkle Bildpunkte aufwies, als zu 0 Prozent sauber eingestuft wurde. Der theoretische Wert von 100 Prozent entsprach somit einer Komponente ohne dunkle Pixel, die also frei von jeglicher Verschmutzung war», ergänzt Schmid.

Prozessoptimierung durch Auswertung der Einstellungen Für ein optimales Ergebnis sollte das Reinigungsmedium mindestens 10 min vor dem Beginn der Prozedur entgast werden. Für Messing eignet sich grundsätzlich ein leicht saures Medium, für Edelstahl hingegen ein alkalisches. Zu beachten ist, dass wegen der hohen Temperaturen während der Reinigung ein Teil der Flüssigkeit verdampft. «Deshalb sollte der Füllstand regelmässig überprüft und gegebenenfalls angepasst werden, denn sowohl ein zu niedriger als auch ein zu hoher Füllstand mindert die Reinigungsleistung», so Schmid. Wenn sehr empfindliche Teile gerei-

PRÄZISIONS- UND UHRENINDUSTRIE BRANCHENFOKUS 13

nigt werden, empfehlen sich Glasbecher oder Plastiknetze als Gefäss. Robustere Teile sollten in einem Edelstahlkorb gereinigt werden. Temperaturen zwischen 45 und 65 °C bringen – abhängig von der Reinigungsdauer – die besten Ergebnisse, da aufgrund der Ultraschallkavitation mit zunehmender Zeit auch die Temperaturen steigen. Die Verbesserungen sind nach 15 min Reinigung und 5 min Spülen am grössten. Eine längere Zeitdauer von bis zu 45 min Reinigung und 15 min Spülung erzielt im Vergleich dazu nur geringe Verbesserungen. Die optimale Reinigungsfrequenz ist die «Dualfrequenz», welche alle 30 s zwischen 37 und 80 kHz wechselt. Bei grossen Objekten oder wenn mehrere Teile gereinigt werden, ist es von Vorteil, den «sweep»-Modus zuzuschalten. Ist die Verunreinigung sehr hartnäckig, kann der «Pulse»-Modus zu einer Verbesserung führen. Ein Vorreinigen ist nur nötig, wenn sich Öle oder andere Fette auf den Bauteilen befinden. Bei der Spülung helfen ein Korrosionsschutz-Zusatz sowie ein Netzmittel, die anschliessende Trocknung zu verbessern.

Optimiertes Reinigungsverfahren wird Standard Die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse führte bei der Edelstahlserie zu einer Verbesserung der Sauberkeit von 74 auf über 95 Prozent. «Im Gegensatz zu anderen Bearbeitungsmethoden werden beim Lasern kein Öl, Kühlflüssigkeit oder Schmierfett verwendet, was sich auch auf die entstehenden Verschmutzungen auswirkt. Wir haben festgestellt, dass das Hauptproblem bisher darin bestand, dass das Reinigungsverfahren nur an das Material, nicht aber an den vorange-

Ein Vergleich verschiedener Reinigungs methoden, vom CO2-Schneestrahlen über die Ultraschallreinigung bis hin zum Beizen, ergab eine Verbesserung der Sauberkeit auf über 95 % durch die Optimierung der Parameter bei der Ultraschallreinigung.

gangenen Bearbeitungsprozess angepasst worden war», bringt Schmid die Ausgangslage auf den Punkt. Um die internen Laserbearbeitungsprozesse zu optimieren und auch für die Kunden eine sichtbare Verbesserung der Qualität sowie eine höhere Geometriegenauigkeit zu erzielen, wurden seit Juni 2016 schrittweise Massnahmen umgesetzt, um das verbesserte Verfahren als Standard bei GFH zu implementieren. Kommen bei einem neuen Projekt andere Materialien ins Spiel, wird auch die Reinigung entsprechend angepasst. Die Resonanz auf das Gesamtpaket aus Bearbeitung und Säuberung ist dabei seitens der Kunden durchwegs sehr positiv. ■

GFH GmbH Die GFH GmbH mit Sitz im niederbayerischen Deggendorf ist einer der globalen Marktführer und technologischen Vorreiter in der Konzeption und Konstruktion von hochpräzisen Lasermikrobearbeitungsanlagen mit Ultrakurzpuls-Lasern (UKP). Ein Hauptschwerpunkt liegt seit der Gründung 1998 auf der stetigen Weiterentwicklung des «Werkzeugs» Laser, mit dem sich bereits heute ganz unterschiedliche Prozesse vom Schneiden über das Drehen und Bohren bis zum Strukturieren innerhalb geringster Toleranzen und ohne Verschleiss abdecken lassen. Die Kompetenzen des Unternehmens reichen von der Prozessentwicklung nach spezifischen Anforderungsprofilen über die Prototypenund Kleinserienfertigung auf den betriebseigenen Bearbeitungszentren bis hin zur Entwicklung und zum Bau von Sondermaschinen nach Kundenwunsch. Die Lasertechnik von GFH steigert dabei nicht nur die Produktivität in der Serienfertigung, sondern legt auch die Basis für innovative Herstellungsverfahren und zukünftige Fertigungsansprüche. GFH ist weltweit in über 15 Ländern vertreten und beschäftigt im Unternehmensverbund rund 160 Mitarbeiter. www.gfh-gmbh.com

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Digitalisierung im Dokumentenmanagement

Der kleinste Baustein der Digitalisierung Die Vorteile der Digitalisierung liegen für viele Unternehmen inzwischen auf der Hand: effizientere Abläufe, zentraler Zugriff auf Dokumente und Informationen sowie automatisierte Workflows führen zu einem effektiveren Arbeiten. Über eine ausgefeilte Digitalisierungsstrategie verfügen jedoch die wenigsten Unternehmen. Vor allem KMU stellen sich häufig die Frage: Wo und vor allem wie soll die Digitalisierung in meinem Unternehmen beginnen? Statt direkt umfassende Projekte anzugehen, lohnt es sich oft, den Blick zunächst auf den kleinsten Baustein der Unternehmensprozesse zu richten: das Dokument. Von Matthias Kunisch

Wollen Unternehmen weiterhin wirtschaftlich und marktfähig agieren, führt für sie kaum ein Weg an der Digitalisierung vorbei. Abgrenzbare Bereiche, die vergleichsweise unkompliziert digitalisiert werden können und gleichzeitig einen spürbaren Nutzen davon tragen, sind die dokumentenverarbeitenden Abteilungen – von der Poststelle über die Vertragsverwaltung im Einkauf bis hin zur Personalabteilung. Akten und Papierstapel bestimmten hier noch den Arbeitsalltag. Die umständliche Suche und der komplizierte Austausch zwischen Abteilungen blockieren zusätzlich zentrale Ressourcen mit Routineaufgaben und erschweren die Arbeit unnötig. Fast immer lässt sich sagen: Je dokumentenbasierter die Arbeitsabläufe, umso grösser ist das Optimierungspotenzial durch ein effizientes, digitales Enterprise-Content-Mana gement-System (ECM).

Das ECM als Türöffner der Digitalisierung Trotzdem fällt es vielen Abteilungen schwer, die gewohnten Aktenordner loszulassen – aus Angst, wichtige Informationen könnten dann verloren gehen. Dabei ist das Gegenteil der Fall: Ein ECM ermöglicht es, unstrukturierte Geschäftsinformationen in Form von Akten, Dokumenten und Mediadateien

strukturiert zu verwalten. Dazu werden bestehende analoge Akten und Dokumente digitalisiert, mit Metadaten versehen und dann an zentraler Stelle gut auffindbar zur Verfügung gestellt. Zusatzfunktionen und definierte Workflows automatisieren und verschlanken zudem Routineprozesse und steigern die Effizienz von verwaltenden Abteilungen dadurch enorm. Über die digitale Verwaltung hinaus können Dokumente auch automatisch oder halbautomatisch direkt im ECM erstellt werden: Statt einen Vertrag in Word zu verfassen und diesen dann wiederum in das System zu laden, können sich Mitarbeiter diesen Umweg durch ein integriertes Dokumentenerstellungs-Tool sparen. Auch Aktenablagen und Archivierungen entfallen gänzlich, Mitarbeiter pflegen Daten stattdessen einmalig und an einem zentralen Punkt ein. Dokumente sind mit einer automatisierten Texterkennung auch bedeutend leichter durchsuchbar. Zudem bietet das richtige ECM einen besseren Datenschutz als ein abschliessbarer Aktenschrank, da Zugriffsberechtigungen eindeutig geregelt sind: Während Mitarbeiter der HR-Abteilung beispielsweise alle Personalakten einsehen können, erhalten Führungskräfte nur Zugriff auf bestimmte Aktenbereiche ihrer Mitarbeiter. Die digitalisierte Dokumentenverwaltung fördert so in einem erheblichen Masse die Mobilität von Mitarbeitern und die in der Arbeits-

welt immer häufiger werdende asynchrone Kommunikation. Haben die Abteilungen diese Vorteile erkannt – und gerade für verwaltende Abteilungen liegen sie auf der Hand –, tragen sie Veränderungen meist aufgeschlossen mit und haben eine grosse Strahlkraft im Unternehmen. Sie können dadurch Vorurteile gezielt abbauen und mit dem Pilotprojekt beispielhaft den Weg in die Digitalisierung ebnen. Folgende drei Bereiche eignen sich erfahrungsgemäss für diesen Einstieg am besten:

1. Bessere Vertragsqualität durch digitales Vertragsmanagement Viele Unternehmen verwalten ihre Verträge noch immer in analogen Aktenordnern und halten die Stammdaten in SAP – seien es Kundenverträge oder Abschlüsse mit Zulieferern und externen Dienstleistern. Da jedoch Fristen zu beachten sind, um rechtzeitig zu kündigen, zu verlängern oder Konditionen neu auszuhandeln, ist es bei jahrelang laufenden Verträgen für die Sachbearbeiter schwierig, den Überblick zu behalten. Werden diese Termine nicht mit grösster Sorgfalt wahrgenommen und folgen keine entsprechenden Handlungsschritte, kann dies zu Verzugskosten und ungewollten Verlängerungen führen. Mit einem digitalen Vertragsmanagement-System können Mitarbeiter Verträge hingegen langfristig prüfen, auswerten, sicher ablegen, erstellen und beenden. In der Poststelle wird dafür der Vertrag gescannt, indiziert und eindeutig dem verantwortlichen Mitarbeiter zugeteilt. Eine Schnittstelle zu SAP ermöglicht den Zugriff auf alle notwendigen Stammdaten. Über den aktuellen Dokumentenstatus lässt sich einsehen, ob der Vertrag in Bearbeitung ist, bald abläuft oder bereits gekündigt wurde. Das System stellt zusätzlich Workflows, Fristenerinnerungen und festgelegte Zuständigkeiten zur Verfügung, die die Administration erleichtern und sicherer machen. So können sich die betroffenen Mitarbeiter wieder auf ihre Kernaufgaben konzentrieren: bessere Vertragskondi tionen zu verhandeln und diese in einem schlanken System umzusetzen.

2. Transparenter, digitaler Postkorb Die Notwendigkeit und den Nutzen eines digitalen Posteingangs haben viele Unternehmen bereits erkannt: Eine aktuelle BitkomResearch-Studie zeigt, dass fast jedes zweite deutsche Unternehmen Papierpost gänzlich abschaffen will. Um der steigenden Anzahl an E-Mails gerecht zu werden, hat bereits ein

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Viertel der mittelständischen Unternehmen in Deutschland seinen Posteingang digitalisiert. Die eingehende Post wird dafür bei Erhalt gescannt, dabei durch eine automatisierte OCR-Texterkennung festgelegten Themen zugeordnet, mit Meta-Daten versehen und schliesslich in einem digitalen Postkorb abgelegt, von wo aus die Mitarbeiter die Dokumente ziehen und weiterverarbeiten können. Auch E-Mails und Faxe lassen sich in einem solchen System pflegen und verarbeiten. Durch eine revisionssichere Protokollierung aller Bearbeitungsschritte erhöhen sich die Transparenz und die Auskunftsfähigkeit der Sachbearbeiter. Bearbeitungszeiten werden deutlich reduziert und unnötige Kosten vermieden. Ein solches zentrales «Postbuch» unterstützt damit letztlich auch die termingerechte Abarbeitung der eingehenden Unterlagen und Anfragen.

3. Personalarbeit verschlanken mit elektronischen Personalakten Während viele Unternehmen heute bereits ihre Personaldaten über das SAP-Modul HCM managen, dort ihre Daten erfassen und auch archivieren, fehlt es doch an wichtigen Funktionen, um die Personalabteilung sinnvoll zu digitalisieren sowie den Aktenbestand zu vereinheitlichen und zu konzentrieren. Dazu sind beispielsweise eine aktenübergreifende Volltextsuche in digitalen Akten und die Möglichkeit, Termine und Wiedervorlagen anzulegen, erforderlich. Dies lässt sich mit einer elektronischen Personalakten-Lösung umsetzen, die über eine Schnittstelle mit einem vorhandenen SAP-System verknüpft wird. Nur so sind alle Informationen zu einem Mitarbeiter zentral verfügbar und können auch entsprechend festgelegter Lese- oder Schreib-Berechtigungen mit Filialleitern und Führungskräften geteilt oder Mitarbeitern zur Einsicht bereitgestellt werden. Darüber hinaus lassen sich Dokumente wie Arbeits bescheinigungen oder Anstellungsverträge auto matisiert im ECM erstellen und speichern, der Umweg über ein Textverarbeitungsprogramm entfällt. Um auch solche digitalen Dokumente, die keinem Mitarbeiter zugeordnet werden können oder dürfen, sicher zu speichern, lohnt sich ausserdem eine zusätzliche Arbeitgeberakte. Neben den hier genannten Beispielen für erste Digitalisierungsprojekte bieten sich auch weitere Unternehmensbereiche für den Einstieg in die digitale Transformation an, wie etwa die Buchhaltung oder auch die Ein-

Bild: Maksym Yemelyanov – fotolia.com

Weg von Aktenordnern hin zur elektronischen Archivierung

führung (abteilungs-)übergreifender Collaboration-Tools. Gerade Mittelständler sollten sich dabei immer die Frage stellen: Welcher Bereich profitiert – gemessen an den notwendigen Investitionen – am meisten von digitalisierten Prozessen und wie gut lassen sich Folgeprojekte daran anknüpfen?

Wichtigste Entscheidung bei der Umsetzung: Cloud vs. On-Premise Hat sich ein Unternehmen für die Einführung eines digitalen Dokumentenmanagementsystems entschieden, so steht es häufig vor der Entscheidung, ob es diesen Dienst online aus der Cloud nutzen oder die Lösung auf den eigenen Servern im Haus installieren will. Während beide Modelle ihre Vor- und Nachteile haben, spricht vor allem für Digitalisierungs-Anfänger vieles für die Cloud. Sie ermöglicht einen einfacheren, kostengünstigeren Einstieg: Die IT-Abteilung muss kein neues System auf den Servern implementieren, sondern die Lösung steht schnell und unkompliziert über eine Internetverbindung bereit – eine grosse Kostenersparnis. Zudem kann die Lösung auch ausserhalb des Büros jederzeit genutzt werden und kommt so flexiblen Arbeitsmodellen entgegen. Es hat sich auch gezeigt, dass mehrere Cloud-Anwendungen sich leichter zu neuen Lösungen verknüpfen lassen als On-Premise-Anwendungen. Beispielsweise kann aus einer Lösung zur Dokumentenerkennung und einem Workflowsystem kosteneffizient ein Rechnungseingangsworkflow kreiert werden – wovon vor allem mittelständische Unternehmen profitieren, die nicht in eine gänzlich neue Lösung investieren wollen. Bei der Auswahl einer entsprechenden Lösung sollten Unternehmen jedoch stets auf die notwendige Da-

tensicherheit achten und prüfen, dass der Cloud-Provider den strengen deutschen Datenschutzrichtlinien verpflichtet ist.

Papierloses Büro dank ECM? Auch wenn das papierlose Büro immer wieder beschworen wird, dauert es wohl noch lange, bis es sich tatsächlich durchsetzt. Die Rechtssicherheit von digitalen Dokumenten ist bisher noch nicht befriedigend geklärt, was heutzutage teils noch eine doppelte Aktenführung verlangt. Um vor Gericht notfalls die entsprechenden Beweise vorlegen zu können, sollten die wichtigsten Dokumente, die beispielsweise notariell beglaubigt sind, zusätzlich auch in Papierform aufbewahrt werden. So bleibt ein gänzlich papierloses Büro mittelfristig nicht zuletzt auch auf grund des gewohnten Umgangs mit Papier und der Angst, die Kontrolle zu verlieren, eine Wunschvorstellung. Da der Gesetzgeber sich dieser Problematik aber inzwischen angenommen hat, ist zu hoffen, dass sich das Verständnis dessen, welche Bedeutung die Digitalisierung für Unternehmen hat, in naher Zukunft ändern wird. Unabhängig davon beschleunigt ein ECM bereits heute die operativen Prozesse und Arbeitsabläufe nachhaltig und bestimmt als ein Teil der Digitalisierung immer mehr die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. ■

Matthias Kunisch ist Geschäftsführer von forcont business technology gmbh in Leipzig. www.forcont.de

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Risikomanagement und Compliance

Compliance Mana gement in einem KMU einführen Die Pflicht zur Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und freiwilligen Selbstverpflichtungen gilt für alle Unternehmen, unabhängig von ihrer Grösse, Rechtsform oder Geschäftstätigkeit. So müssen sich KMU mit wenigen Mitarbeitern nach dem risikobasierten Ansatz oft mit den gleichen Compliance-Themen auseinandersetzen wie Grossunternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern.

Von Claude Bollinger, Dr. Christian Zipper und Dr. Daniel Lucien Bühr

Wegen ihrer vermeintlichen Komplexität und dem befürchteten Aufwand haben Compliance-Managementsysteme bei vielen KMU noch nicht ihren festen Platz gefunden. Dies obwohl sich das Umfeld durch verstärkte Rechtsdurchsetzung gegen Unternehmen und die Mitglieder der obersten Leitung deutlich verändert hat und Compliance-Verstösse zu erheblichen Haftungsrisiken für die Unternehmen und ihre Leitung führen und die Reputation sowie die Existenz eines Unternehmens bedrohen können.

Compliance-Hilfestellung auch für KMU Der im Dezember 2014 erschienene internationale Standard ISO 19600 «Compliance management systems – Guidelines» unterstützt KMU bei der Implementierung und Aufrechterhaltung eines wirksamen und erfolgreichen Compliance Management Systems (CMS). Die ISO 19600:2014 (bei DIN jetzt auch auf Deutsch erschienen) ist für alle Organisationen anwendbar und gemäss dem Grundsatz von Angemessenheit und Verhältnismässigkeit unabhängig von Grösse, Struktur, Art und Komplexität des Unternehmens ein passender Leitfaden. So kann ein CMS nach ISO 19600:2014 ohne grosse zusätzliche

Bürokratie, massgeschneidert auf das Unternehmen zugeschnitten werden. Praktische Erfahrungen zeigen, dass es nur wenige organisatorische Massnahmen und Verfahren und ca. 15 Seiten originäre Texte (VR-Entscheid zu Werten und Governance, Compliance-Policy, Weisungen zu Kern-Risiken, Trainingsplan, Audit- und Berichtsplan) braucht, um ein einfaches, robustes CMS aufzubauen, das, wenn die richtigen Massnahmen getroffen werden, manchem CMS eines internationalen Grosskonzerns in seiner Stimmigkeit als System und in seiner Wirksamkeit überlegen sein dürfte. Mittels eines wirksamen CMS nach ISO 19600:2014 kann ein Unternehmen mit hoher Wirksamkeit sicherstellen, dass die bindenden Verpflichtungen eingehalten werden. Dadurch werden Compliance-Risiken beseitigt oder minimiert und die Rechtssicherheit erhöht.

Anwendungsbeispiel eines CMS nach ISO 19600:2014 An der ZHAW School of Engineering in Winterthur wurde im Rahmen einer Masterarbeit in integriertem Risikomanagement (MAS IRM) der Aufbau, die Entwicklung, die Verwirklichung, die Bewertung, die Aufrechterhaltung und die Verbesserung eines CMS nach ISO 19600:2014 am Beispiel eines international agierenden Unternehmens mit weniger als 20 Mitarbeitern untersucht.

Das Managementsystem des Unternehmens basierte bereits auf der ISO 9001:2015. So war der Aufbau der Normstruktur (High Level Structure) der Standards einheitlich und die Integration des neuen ISO-Standards in das integrierte Managementsystem (IMS) war dadurch vereinfacht.

Vorgehensweise bei der Implementierung von ISO 19600:2014 ISO 19600:2014 besteht aus 7 Hauptelementen und ist grundsätzlich in zwei Hauptphasen aufgebaut, den Aufbau und den Betrieb des CMS. Dabei muss beachtet werden, dass alle Elemente der ISO 19600:2014 konsequent umgesetzt werden müssen, damit ein effektives und effizientes CMS entsteht. Ebenfalls soll das CMS auf den Grundsätzen einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung basieren (z. B. dass Führungsentscheidungen auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtet sind, eine transparente und offene Unternehmenskommunikation gefördert wird, Interessen von interessierten Parteien gewahrt werden, angemessener Umgang mit Risiken usw.). Die Aufbauphase enthält vor allem das Element «Kontext der Organisation», bei dem die strategische Ausrichtung des CMS festgelegt wird. Es wurden klare Compliance-Ziele definiert und mit den übrigen Zielen des Unternehmens abgeglichen. Ebenfalls wurde der Anwendungsbereich des CMS bestimmt und dokumentiert. Danach konnte der organisatorische Rahmen definiert werden. Dazu wurden die wichtigen internen und externen Einflussfaktoren bestimmt, welche einen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des CMS haben. Dabei wurde das äussere Umfeld mittels einer systematischen Umfeldanalyse analysiert. Ebenfalls wurden auch die Anforderungen von relevanten internen oder externen Parteien (Personen oder Organisationen) berücksichtigt, welche mittels einer Stakeholder-Analyse in Erfahrung gebracht werden konnten. Aus den ermittelten Grundlagen der Aufbauphase wurden auch die Compliance-Strategie bzw. die CompliancePolitik definiert. Im Übergang zwischen Aufbau- und Betriebsphase wurden Verfahren eingerichtet, um sämtliche gesetzlichen und freiwilligen bindenden Verpflichtungen systematisch zu ermitteln und deren Auswirkungen mit den Aktivitäten, Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens zu überprüfen. Dadurch konnten die Risiken aus einer Ver-

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Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Internet-Kriminalität 16. März 2017 Swissprinters AG, Zoﬁngen Logistik 28. April 2017 Giezendanner AG, Rothrist

>> Section Genève Sujet Date Lieu Sujet Date Lieu

Auf dem Weg zu Excellence >> Die SAQ durfte im vergangenen Jahr insgesamt 25 Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm auszeichnen.

Le Management de la Qualité dans une entreprise à but social (d’abord AG) 22 février 2017 OSEO Genève Lean Manufacturing & entreprise 28 avril 2017 ABB Sécheron

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort

QUS-ERFA-Treffen: Kundenbeanstandungen – Lösungswege zur Fehlervermeidung 15. Februar 2017 QSR24h Group, Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

AG et Journée 30ème anniversaire 4 avril 2017 Neuchâtel

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Man macht was man kann, aber wann? (zu Beginn Mitgliederversammlung) 2. März 2017 Zentrum Glockenhof, Zürich Betriebsbesichtigung PB Swiss Tools 30. März 2017 PB Swiss Tools, Wasen

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

ISO 13485:2016 Schwerpunkte und erste Erfahrungen 9. März 2017 Hotel Arte Olten

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Datum Ort

Netzwerktreffen – Veranstaltung für Mitglieder des HENS Netzwerks 30. März 2017 Klinik Stephanshorn, St.Gallen

>> Impressum

Im Dezember 2016 wurden die folgenden Organisationen ausgezeichnet:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern – Privatklink Hohenegg, Meilen

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern – AKAD College, Zürich – Klinik Adelheid AG, Unterägeri

Mit einer Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm machen Sie Fortschritte gegenüber Kunden, Mitarbeitenden und Lieferanten sichtbar. Der Excellence Ansatz fördert ausserdem die Kultur der systematischen und kontinuierlichen Verbesserung im Unternehmen. Starthilfe für Ihren Excellence Weg: www.swissbex.ch.

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E) – International Management School Geneva Wir wünschen allen Unternehmen weiterhin viel Erfolg auf dem Excellence Weg und danken auch den EFQM Excellence Assessoren für ihr Engagement.

Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

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Sektion Aargau/Solothurn

Sektion Bern

Change Management – Wie kann Wandel gelingen?

ISO 9001:20 Ein Jahr dan

>> Veränderungen begleiten unser Leben und prägen unser Handeln im privaten wie auch im beruﬂichen Alltag. Wie Unternehmen trotz oder gerade dank dieser Veränderungen erfolgreich überleben können, war Gegenstand der Veranstaltung in Zoﬁngen. Auf eindrückliche und überzeugende Weise schnitt der Referent Dirk Schwantner verschiedene Aspekte an, ohne die ein Wandel nicht erfolgreich gelingen kann. Er ist Dipl.-Ing. FH für Luftfahrttechnik, Qualitätsmanager, Auditor und Business Excellence Assessor. Dirk Schwantner hat sich kein einfaches Thema ausgesucht. Change Management ist ein derart umfassendes Gebiet, dass er – wie er selber erklärte – nur Inputs geben und auf einige lesenswerte Literaturquellen hinweisen könne. Seine Impulse und Beispiele waren jedoch sehr gut ausgewählt, sodass die Veranstaltungsteilnehmenden eine reiche Fülle an Information und Anregungen mit auf den Weg nehmen konnten.

Innovation und Mut zum Risiko Veränderung bedeutet immer, etwas Bestehendes aufzugeben und einen anderen Zustand zu erreichen. In einem Unternehmen ist die Qualität der Umsetzung abhängig von der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Dies bedeutet, die Menschen auf dem Weg mitzunehmen, Ziele transparent zu machen, Ängste und Sorgen zu nehmen und den Mehrwert der Veränderung für die einzelnen Mitarbeitenden darzustellen. II

Wie kann Wandel gelingen? Die Antwort auf die im Titel gestellte Frage: «Wie kann Wandel gelingen?» und die gleichzeitig ins Feld geführten drei «Parteien» Mensch, Organisation und Gesellschaft ist eigentlich einfach zu beantworten: Es gibt keine Organisation und keine Gesellschaft ohne Menschen. Wenn wir – als Einzelperson, als Teil einer Organisation oder der Gesellschaft – nichts verändern, wer dann? Stillstand ist Rückschritt.

Keine neue Erkenntnis

>> Dirk Schwantner Ob eine Veränderung immer auch zu einer Verbesserung führt, bleibt dahingestellt und es sind immer auch gewisse Risiken damit verbunden. Aber ist das Risiko nicht noch grösser, wenn sich nichts ändert? Als «Musterbeispiel» für ideenreiche und risikobereite Geschäftsmodelle nannte Dirk Schwantner die «Startups». Diese Unternehmen sind gekennzeichnet durch eine innovative Idee für einen jungen oder noch nicht existierenden Markt. Solche Unternehmen zeigen Mut zum Risiko und verfolgen ihre Ideale konsequent und mit grosser Ausdauer. Zu den weltweit renommiertesten Beispielen von Unternehmen, die als Startup gegründet wurden, gehören beispielsweise Google, Facebook, Twitter, eBay, PayPal oder Airbnb.

Dass wir uns in einem stetigen Wandel beﬁnden, ist keine neue Erkenntnis. Die Welt hat sich stets verändert und sie wird dies – immer rasanter – auch in Zukunft tun. – «Nichts ist so beständig wie der Wandel.» (Heraklit von Ephesus, etwa 540–480 v. Chr.) – «Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Ich weiss nur, dass es anders werden muss, wenn es besser werden soll.» (Georg Christoph Lichtenberg, 1742–1799) – «Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.» (Albert Einstein, 1879–1955)

>> Drei Referenten zeigten, wie sie mit der neuen ISO-Norm umgehen. Es wurde deutlich, dass vom Unternehmen zur Norm und nicht umgekehrt agiert werden soll. Der Anwendungsbericht der Firma Kissling + Zbinden zeigte dies anschaulich. Ernst Leiser, Präsident der Berner SAQ-Sektion eröffnete den Themenabend rund um die neuen ISO-Normen: «Bereits vor einem Jahr haben wir die neuen Normen hier in diesem Rahmen behandelt. Jetzt wollen wir sehen, was ein Jahr später daraus geworden ist.» Das Thema soll aus drei Perspektiven beleuchtet werden: «Einmal aus der Sicht eines Auditors, aus der Sicht eines Softwareanbieters und dann noch aus der Sicht eines Unternehmens, sprich Anwenders.»

Erkenntnisse aus Audits René Barben, Lead Auditor für die Hauptnormen 9001, 14001 und 18001 gab seine Erfahrung aus seiner Tätigkeit weiter. Zusätzlich hat er für seine SAQ-

Text und Bild: Esther Salzmann

>> Ernst Leiser MQ Management und Qualität 1-2/2017

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015 – nach Das Buch zum Thema «Praxisbuch ISO 9001:2015» Ein Gemeinschaftswerk von SQS, DQS und Quality Austria. www.sqs.ch/de/Services/ Bestellungen

Präsentation auch die Erfahrung anderer Auditoren abgefragt.

Vereinfachte Grundstruktur Der Referent erklärte den Nutzen der neuen Normausgabe: «Die Grundstruktur der Hauptnormen wurde vereinfacht. Aber was will die Norm? Sie fragt, was die Unternehmen in den nächsten zehn Jahren beschäftigt, um daraus die Risiken und Chancen abzuleiten.» Bei der Diskussion der Faktoren, die genau dieses Firmenumfeld beschreiben, ging Barben insbesondere auf das Thema Wissen ein: «Es lohnt sich, sich zu fragen, wo eigentlich das relevante Wissen im Unternehmen steckt.» Ein Inventar darüber zeige schnell, welche Mitarbeitenden wo und wie gefördert werden können.

>> René Barben MQ Management und Qualität 1-2/2017

>> Kurt Feuz

>> Niels Gertsch

Keine Angst vor Norm

Beim Abbilden der Geschäftsprozesse in das Synovision-Modell habe er jedoch bemerkt, dass bereits viele Normpunkte abgebildet werden.

«Die Norm zu lesen ist übrigens gar nicht so schlimm», erläuterte René Barben und verweist auf das «Praxisbuch ISO 9001:2015» das SQS herausgegeben hat. Durch die vielen Interpretationsbeispiele werde das Verstehen der Norm erleichtert. Die neue Norm lässt sich zudem besser auf die Realität des Unternehmens anpassen. Dazu solle jedoch das Werk nie kapitelweise, sondern als Ganzes im Gesamtkontext interpretiert werden.

Das Unternehmen verstehen Kurt Feuz, Geschäftsleiter Synovision, stellte sein Unternehmen vor, ein Dienstleistungsbetrieb für Schulung, Beratung und Datenpﬂege von Management-Systemen. «Wir haben rund 50 Firmen, für die wir Systembetreuung machen. Dazu setzen wir insbesondere die Software ‹Synovision Management Modell› ein», führt Kurt Feuz fort. «Der Kern des Modells bleibt bei allen Firmen derselbe, den Geschäftsprozess passen wir individuell den Tätigkeiten des Unternehmens an.» Den Link von der Software zu den Normen ist laut Kurt Feuz automatisch gelungen: «Bisher habe ich mich nicht mit den Normrevisionen befasst.»

dern auch die Modernisierung der IT-Umgebung. Niels Gertsch betont die Einfachheit des neuen Tools und startet die Demo. Den risikobasierten Ansatz erläuterte er so: «Dort wo die grossen ‹Böcke› geschossen werden können, haben wir Q-Punkte eingefroren.» So habe das Planerunternehmen in der Software genau hinterlegt, was der Projektleiter und was der Zeichner prüft. Niels Gertsch weiter: «Zugleich haben wir im gleichen Software-Tool Normalien hinterlegt. Damit kann der Zeichner ein Standard-Element, wie beispielsweise einen Schacht, hinterlegen. Für das nächste Projekt kann er diese Vorlage nehmen und muss nur noch leichte Änderungen vornehmen.»

Datenflut eindämmen Kurt Feuz hat sich auf die Fahne geschrieben, die Datenflut einzudämmen und sich aufs Wesentliche zu konzentrieren. Die neuen Normen sollen nicht zu einer Vergrösserung der Papierflut beitragen. Darum sagte er: «Vergessen Sie zuerst einmal die Norm. Schaffen Sie ein System, das Ihre Mitarbeitenden verstehen und damit arbeiten können.»

Managment-Cockpit Auch die Finanz- und Qualitätskennzahlen wurden integriert. «Wir generieren aus diesem Management-Cockpit einen monatlichen Bericht für die Geschäftsleitung. Der Qualitätsbericht ist für uns jetzt nicht mehr notwendig. Der ist im Management-Cockpit bereits enthalten.»

Wissen managen Anwendung beim Kunden Kissling+Zbinden ist eine aus den 50 oben erwähnten Firmen, die die Software Synovison im Einsatz hat. Niels Gertsch hat die Leitung des Mangement-Systems übernommen. Dies nebst seiner Tätigkeit als Leiter der Geschäftsstelle Spiez und Chefbauleiter Grossbaustellen. Er stellte kurz das Ingenieurbüro vor und schildert, dass der Konkurrenzdruck im öffentlichen Beschaffungswesen riesig sei.

Risikobasierter Ansatz

Zusammenfassend erklärte Niels Gertsch: «Die Zertiﬁzierung nach ISO 9001:2015 war klar nicht Fokus. Der grosse Nutzen sei die Abbildung der Firma mit all ihren Eigenheiten und Risiken von den Vorlagen bis zum Management-Cockpit. Die Software werde von Kissling+Zbinden als Arbeits-, Führungs-, aber auch als Wissens-Tool eingesetzt.»

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt

Kissling+Zbinden hatte für 2016 nicht nur die ISO-Rezertiﬁzerung auf dem Programm, sonIII

Sektion Ostschweiz

Best Practice Event: Lean Management >> Kostendruck, Produktionssystem und Mitarbeiterorientierung – diese Mottos stehen für den Erfolg der Noventa AG in Diepoldsau. Am Best Practice Event bei der Noventa konnten die Veranstaltungsteilnehmenden mehr darüber erfahren und viele Impulse mit nach Hause und in ihre Unternehmen tragen.

Die Noventa-Gruppe erwirtschaftet mit rund 500 Mitarbeitenden einen jährlichen Umsatz von rund CHF 80 Millionen. Das Tätigkeitsgebiet der Noventa AG (gegründet 1994) und der 2008 gegründeten Noventa (Thailand) Co., Ltd. ist: Design, Entwicklung und Herstellung kunststofftechnischer Komponenten, funktionaler Baugruppen und kompletter Produktsysteme. Die Noventa Tooling AG dagegen ist für die Konstruktion und Herstellung von HochleistungsSpritzgusswerkzeugen und die mechanische Bearbeitung von Präzisionsteilen zuständig. Für Beratung und Unterstützung auf den Gebieten Lean Management und Operational Excellence steht die Noventa Consulting AG. Als erster Referent sprach Patrick Besserer, Mitglied der Geschäftsleitung der Noventa AG. Die Noventa Consulting AG IV

wurde vertreten durch Julian Mundl, Max Stengele und Christoph Vogt.

Kundendruck als Antrieb «Ohne Kundendruck wären wir heute nicht da wo wir heute sind», meinte Patrick Besserer. Kundendruck heisst vor allem natürlich auch Kostendruck und den bekam Noventa ab 2003 besonders stark zu spüren. Während man zunächst auf externe Beratung zählte, wurde im Jahr 2006 die gruppeneigene Noventa Consulting AG gegründet, die heute primär bei Ihren eigenen Kunden ausserhalb der Noventa AG das Thema Lean Management einführt und umsetzt. Kosten zu senken hiess für Noventa, das Produktionssystem grundlegend zu ändern, schlanker zu machen. Mit dem Programm «Fit in die Zukunft» wurde die Umstellung auf Lean

Management im Jahr 2004 eingeleitet und in der Folge sehr erfolgreich umgesetzt.

«Schlankmacher»

>> Max Stengele

Beim Lean Management geht es vor allem auch darum, Verschwendungsquellen zu eliminieren. TIMWOOD (Transport, Inventory, Motion, Waiting, Over-production, Over-engineering, Defects) steht für die sieben bekanntesten Verschwendungsarten. Transportiert wird beispielsweise Rohmaterial, Werkstücke, Fertigprodukte, Werkzeuge oder Betriebsmittel. Bestände (Inventory) ﬁnden sich sowohl am Anfang als auch innerhalb und am Ende der Wertschöpfungskette. Bewegung (Motion) kann zum Beispiel das Reichen von Werkzeugen oder das Hinlangen zu unnötig weit entfernt angeordneten Komponenten als auch der Gang zur zentralen Werkzeugausgabe bedeuten. Warten (Waiting) ist der Zeitraum, während dessen keine Aktivität stattﬁndet und damit keine Wertschöpfung am Produkt vollzogen werden kann. Überproduktion (Over-production) ist immer dann vorhan-

den, wenn mehr produziert wird, als der Kunde bereit ist, aktuell abzunehmen. Dafür, wie diese Verschwendungen erfolgreich vermieden werden können, liefert Noventa ein überzeugendes BestPractice-Beispiel. Die Arbeitsplätze in der Produktionsstätte der Noventa sind möglichst eng gehalten, alle benötigten Teile und Hilfsmittel haben ihren festen Platz und sind in Griffnähe. Keine Zeit wird mit suchen oder holen vergeudet. Angefangene Tätigkeiten werden nicht unterbrochen. Grosse Bestände innerhalb der Wertschöpfungskette werden vermieden. Für Nachschub muss nicht die an der Montagelinie tätige Person selber sorgen, er kommt sozusagen von selbst, Just in time. «Ist was weg, muss was hin», so Max Stengele. «Einstückfluss-Produktion» statt «Batch-Produktion»: Angefangene Tätigkeiten über mehrere Produktionsschritte hinweg

>> Patrick Besserer

>> Julian Mundl MQ Management und Qualität 1-2/2017

Swiss Association for Quality

Section Basel Regio

25 Jahre Sektion Basel Regio

>> Christoph Vogt nicht unterbrechen. Einfach ausgedrückt: kein Mehrfachhandling im Prozess haben.

Mitarbeiterorientierung Rückblickend betrachtet, so Patrick Besserer, habe man bei der Umstellung auf Lean zuerst zu wenig mitarbeiterorientiert gehandelt und zu wenig kommuniziert. Das hat sich dann massgeblich verändert. Heute gelten die vier Grundwerte «unternehmerisch», «gemeinsam», «begeistert» und «ehrlich». Auf Basis dieser Grundwerte arbeiten sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter ständig daran, Ihren Arbeitsbereich gemäss der Lean Denkweise zu verbessern. Dazu werden beispielsweise regelmässig moderierte Kaizen-Workshops in allen Bereichen des Unternehmens durchgeführt, um den ständigen Wandel zum Alltag zu machen. Für Noventa heisst Lean Kultur gleich Veränderungskultur und das ist die Basis für Wettbewerbsfähigkeit am Standort Schweiz.

Text und Bilder: Esther Salzmann zVg

>> Zum 25. Jubiläum bot die SAQ-Sektion Basel Regio einen wunderschönen, hoch qualitativen Ausklang 2016. Die Devise war geniessen, staunen und Geschichten hören. Geschichten, die der zukünftige Theologe André Stephany über das Münster Basel zu erzählen wusste und der mit seinen Erzählungen die Zuhörer mit historisch fundiertem Wissen sowie viel Charme und Witz in eine andere Zeit zu verführen verstand. Das Basler Münster mit dem roten Sandstein, den bunten Ziegeln und den zwei Kirchtürmen ist eine der Hauptsehenswürdigkeiten und ein Wahrzeichen der Stadt Basel. Der erste Bau, das HaltoMünster, wurde anfangs des 9. Jahrhunderts erstellt. Der zweite Bau, das Heinrichmünster, entstand nach der Jahrtausendwende auf dem Fundament des Vorgängerbaus in otonischfrühromanischem Stil errichtet. Der heutige Bau im spätromanischen Stil wurde Ende des 12. Jahrhunderts realisiert. Im Jahre 1356 zerstörte das Basler Erdbeben die fünf Türme, Gewölbe und Teile der Krypten. 1363 waren die Schäden dieses Erdbebens beseitigt, wobei nur zwei Türme wieder erstellt wurden. Von 1414 bis 1428 wurde der Ausbau des nördlichen Georgsturms erstellt und der südliche Martinsturm wurde am 23. Juli

1500 fertig. Ab diesem Datum galt das Münster als ofﬁziell vollendet. Die verschiedenen Dekaden prägen den romanischen und gotischen Stil des Münsters. Die Führung ging um das Anwesen herum zu den Kreuzgängen und danach in das Münster selber. Fast jede Figur, Szene, ja selbst der Rosenkranz entlockten unserem Führer eine Geschichte und die Zuhörer haben gebannt den Erzählungen – tragische, schöne, amouröse – zugehört. Zum Abschluss bestand die Möglichkeit, den Turm zu ersteigen. Die Belohnung liess auch nicht auf sich warten! Auf dem obersten Podest des Turms gibt es eine umwerfende Aussicht auf die gesamte Basler Skyline die vom Vollmond noch verstärkt wurde. Nach diesem tollen Erlebnis hat sich die ganze Gesellschaft vor dem Münster versammelt

und ist gemeinsam in den Keller des Restaurants «zum Isaak» gepilgert. Der Präsident der Sektion Basel Regio, Frank Ehrmann, hielt eine kleine Ansprache und dankte den Mitgliedern für die Treue zum Verband sowie den anwesenden Sektionsvorstandskollegen – Andrea Pacovsky, die durch den Anlass geführt hatte, Markus Zehnder, Leo Gärtner sowie die leider verhinderten Vorstandskollegen Claudia Meier Fuchs und Viktor Zumsteg – und den Anwesenden der SAQ-Geschäftsstelle Bern – Esther Kohler, Rina Pitari, Edith Müller – für die tolle Zusammenarbeit im 2016. Der schöne Auftakt, das gemütliche Zusammensein und der Ausklang auf dem Weihnachtsmarkt hat wohl bei allen Anwesenden eine wunderschöne Erinnerung hinterlassen.

Text und Bilder: GH Mediendienste GmbH Gabriela Hüppi MQ Management und Qualität 1-2/2017

Sektion Zentralschweiz

Requirements Engineering: Management unterschiedlicher Anforderungen während eines Entwicklungsprojektes >> Geschäftsprozesse und Softwaresysteme werden immer komplexer und die Anzahl softwaregestützter Produkte steigt ständig. Das Requirement Engineering (RE) befasst sich damit, die Bedürfnisse des Business mit einem Informatiksystem in Einklang zu bringen. Das Requirement Engineering (RE) beginnt damit, Bedürfnisse, Wünsche und Anforderungen der verschiedenen Interessenvertreter (Stakeholder) in Erfahrung zu bringen, abzugleichen und zu verhandeln. Sie umfasst auch das Dokumentieren, Kommunizieren und Prüfen, um die Anforderungen als Projekt optimal umzusetzen. Während sich das Anforderungsmanagement auf dem Gebiet der Software stark entwickelt hat, wurde der Mechanik lange zu wenig Beachtung geschenkt. Die Lösung brachten die CPS (Cyber-Physical Systems). Cyber-physische Systeme, die softwaretechnische Komponenten mit mechanischen und elektronischen Teilen verbinden und einen hohen Grad an Komplexität aufweisen.

>> Samuel Fricker VI

Wie das Anforderungsmanagement sinnvoll angewendet wird, wurde an praktischen Beispielen aufgezeigt. Die Präsentationen hielten Samuel Fricker von der FHNW, Michèle Arnold von der Zühlke Engineering AG und Thomas Hott von der Alten Switzerland AG. Bei allen drei Referaten wurde dabei deutlich, wie wichtig es ist, dass ein Produkt nicht über möglichst viele und ausgeklügelte Features verfügen soll, sondern dass vielmehr die wirklichen Bedürfnisse des Endabnehmers im Auge behalten werden, und dies über den gesamten Entwicklungs- und Produktionsprozess. Empfohlen wurde dabei auch das wiederholte Durchführen von Tests mit Prototypen und 3D-DruckSimulationen. Besonders verständlich aufgezeigt wurde dies bei der von Samuel Fricker vorgestellten MSc-Arbeit von Alex Bramah-Lawani, bei der es dem Studenten um die Entwicklung eines «Sytems for the Visually Impaired» ging. Das Ziel bestand darin, mit einer massgeschneiderten Lösung Sehbehinderten zu ermöglichen, sich ungehindert in einem Raum orientieren und bewegen zu können. Während des Entwicklungsprozesses laufend durchgeführ-

>> Thomas Hott te Experimenten mit Probanden machten deutlich, dass das mit zahlreichen Sensoren und Vibratoren ausgestattete und wie ein Handschuh getragene System zunächst unpraktisch konzipiert war und Features aufwies, die nicht notwendig waren. Durch Weglassungen und Vereinfachungen erhöhte sich die Benutzerfreundlichkeit zusehends, ohne dass dabei die erwünschten Resultate gelitten hätten.

Insbesondere Michèle Arnold machte darauf aufmerksam, dass sich ein RE durch den gesamten Projektverlauf durchziehe und ein gutes RM (Requirements Management) dem «Gärtli-Denken» entgegenwirken könne, indem es den laufenden Dialog und eine Konsensbildung zwischen allen Interessenvertretern (Stakeholder) fördere. Thomas Hott drückte es auch so aus: «Gute Ergebnisse bedürfen Kreativität! Sie sind nicht durch simples Abfahren eines Prozesses zu erreichen.» Er betonte nachdrücklich, dass auch ausgefeilte Methoden und Systeme nur dann ihre Wirkung zeigen, wenn sie von den beteiligten Menschen mit Motivation und Engagement angewendet werden.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> Michèle Arnold MQ Management und Qualität 1-2/2017

Swiss Association for Quality

Section Nord-Romande

Design horloger et techniques de fabrication additive et prototypage rapide >> Evènement organisé à l’Ecole d’Arts Appliqués de la Chaux-de-Fonds (EAA-CIFOM) par le Groupe Horlogerie de la Section Nord-Romande.

Fondée en 1873, l’EAA dispense entre autres les formations des domaines de l’objet (bijouterie, sertissage, gravure) et une formation post-CFC de designer d’objets horlogers. M. Pﬁster, directeur, a détaillé le processus d’enseignement qui valorise la créativité et cherche à dégager de l’étonnement dans le produit ﬁni. Chaque étudiant, à partir d’un thème commun, réalise un

MQ Management und Qualität 1-2/2017

cahier des charges qui explicite les nombreuses phases du processus créatif, de la recherche d’idées en passant par la phase de consolidation de la réﬂexion, puis du choix du concept jusqu’à la réalisation du produit ﬁni. Les étudiants sont évalués selon la trilogie «créativité, savoir-faire, et culture métier». La visite de l’école a permis d’apprécier les techniques

d’apprentissage et de rencontrer des étudiants réellement passionnés par leur métier. X. Perrenoud, fondateur de l’Atelier XJC actif dans le design pour l’industrie horlogère et la joaillerie de luxe, a exposé son retour d’expérience sur les processus de design et de prototypage. L’expression du besoin du client est l’élément clé pour les étapes de création, de recherche de concept, de développement d’idée et de design pour donner une cohérence visuelle aux produits d’une marque dans le respect de son patrimoine culturel. L’ensemble des idées et concepts sont exprimés sous forme de dessins de plus en plus précis, la création de modèles 3D et d’images de synthèse n’intervenant que tardivement pour le prototypage réalisé avec des cires permettant de déterminer volume et proportion ﬁnale de l’objet. Donner sensibilité et singularité au produit, veiller aux tendances, conﬁdentialité sont fondamentaux pour

travailler avec des marques internationales. D. Beuchat, directeur de 3D PRECISION SA spécialisée dans la fabrication additive de pièces métalliques, a exposé les principes du procédé SLM (Selective Laser Melting) qui consiste, sur la base d’une conception 3D, à créer une pièce à partir de couches de poudre métallique fusionnées par faisceau laser. Ce procédé permet de fabriquer des géométries impossibles à fabriquer avec les moyens classiques, ceci à prix très compétitifs et dans des délais courts. Les seules limites dans la géométrie dépendent des concepteurs.

Texte et photos: Nawel Guerroum Power-of-Sharing

VII

Section Genève

Workshop SIX SIGMA >> Deuxième workshop de l’année avec une thématique immanquable, la Section Genève dont le président est Mario Zanata a rigoureusement rassemblé des participants directement concernés par le Lean Six Sigma. Sous les consignes avisées et professionnelles de Ramona Scotti, Master Black Belt et membre du comité, l’atelier a débuté par les composants essentiels d’une démarche Six Sigma et s’est terminé par un ensemble d’exercices pratiques.

d’identiﬁer ses variables clés à la source des problèmes et de les convertir aﬁn d’obtenir un procédé robuste, stable et prévisible. Dans le panel d’outils présentés, Ramona Scotti s’attelle à ceux qui sont les plus utilisés: les outils par la méthode DMAIC (SIPOC, Diagramme du processus, Ishikawa, Histogramme, Séries temporelles, Box Plot) mais également aux outils d’analyse statistique SPC, d’analyse du système de mesure, l’AMDEC et les outils de créativité en groupe.

Concepts de la méthode SIX SIGMA

>> Ramona Scotti

La méthodologie Six Sigma et son panel d’outils Simple et à la fois complexe, la déﬁnition de la méthodologie Six Sigma que propose Ramona Scotti reprend non seulement tout un panel d’outils mais sur-

VIII

tout la méthode DMAIC (Déﬁnir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler). Elle va permettre de déﬁnir le périmètre du projet, de mesurer la performance, de déterminer l’écart entre la performance réelle et l’objectif,

Dans un concept simple, l’objectif du Six Sigma c’est l’élimination de la variabilité conduisant à des défauts dans les procédés de tout type et atteindre les valeurs cibles, pour la satisfaction permanente des clients. Dans un concept complexe elle sert d’appui pour déﬁnir la vision et la stratégie de business d’une entreprise. Basé sur le sigma qui est l’écart type d’une distribution normale représenté par la courbe de Gauss, le niveau Sigma est

avant tout un indicateur de performance d’un procédé. Il indique la variabilité du procédé par rapport à la valeur cible et aux spécifications du client. Ainsi un procédé 6 Sigma va produire seulement 3,4 ppm et aura une capabilité Cp = 2,0. Ramona Scotti explique qu’avoir un procédé Six Sigma signifie que l’écart entre la moyenne du procédé et la limite basse/haute de la spécification du client est six fois l’écart-type (sigma).

Le Six Sigma en application Engouement, partage et ludisme étaient au rendez-vous lors de l’exercice pratique, qui consistait à reprendre la démarche pour analyser un problème de variabilité d’un procédé. Trois équipes avait pour objectif de réduire la variabilité d’un même procédé aﬁn de le rendre robuste et de fournir au client une valeur la plus étroite dans un délai déﬁni et aux moindres coûts. Travail de groupe, application des outils et tests ont permis aux participants de pratiquer la méthode et de partager les expériences et les enseignements.

Texte et photos: Nawel Guerroum Power-of-Sharing

MQ Management und Qualität 1-2/2017

Swiss Association for Quality

Section Vaud

Le Lean Product Development pour accéler le Time-to-Market >> Redoutable amphitryon – La Fédération des Entreprises Vaudoises a accueilli au sein de son établissement un cycle de discussions autour de la démarche Lean Product Development (LPD). Organisé par Joachim Fernandes, président de la Section Vaud, cet évènement d’excellence a regroupé des intéressés sur les moyens pour accélérer un processus de conception. La déﬁntion de cette démarche optimale, ses outils clés et son application au sein de Melexis sont une réponse face à ce nouvel enjeu.

Autour de la conception produit

Les outils à utiliser

Emile Müller, directeur P3M Consulting, spécialiste en méthodologie Time-to-Market nous définit le Lean Product Developement. Le Lean, c’est de mettre en place sur le marché des nouveaux produits et services plus rapidement, plus performants et moins coûteux que les produits précedents. Dans l’idée de réduire le temps, la démarche Time-to-Market est un avantage concurrentiel substantiel. Avoir une équipe regroupée et pluridiciplinaire donc efficace au développement rapide du projet, permet la réduction du temps de facon significative ce qui engendre une réduction du coût du projet.

Dérivé de la démarche Lean Manufacturing, le LPD a su élaborer ses propres outils de pilotage. Le LPD apporte des outils et une méthodologie permettant d’accélérer le Time-toMarket. Emile Müller préconise l’utilisation de ces deux méthodes pour répondre aux besoins des entreprises. Dans l’objectif de faciliter leurs implémentations et d’avoir un réel impact sur leurs performances, Emile Müller propose les outils suivants: Mettre en place des réunions stand up brefs avec support visuel pour planiﬁer en temps réel, élaborer un modèle économique de produit pour permettre les meilleures prises de décisions et plus vite et enﬁn

>> Emile Müller

>> Guido Dupont

MQ Management und Qualität 1-2/2017

établir un management proactif des risques aﬁn d’atténuer ceux-ci. Il souligne également que chacune de ces méthodologies permet de retracer son chemin critique aﬁn d’améliorer la création de valeur de son projet.

que le Lean a été un long cheminement parcouru à tous les niveaux au sein de son entreprise. Dans l’idée que «l’excellence is an habit» selon Françoise Chamber, CEO de Melexis, la mise en place d’un groupe dont le rôle a été de déﬁnir les processus, de les uniﬁer et de les maintenir, mais aussi la mise en place d’une évaluation des compétences au sein des équipes ont permis d’acquérir une réelle prise de conscience pour s’améliorer et ce de façon continue.

Lean Product Development au service de Melexis L’application du LPD s’est faite de façon naturelle chez Melexis. À son tour Guido Dupont, Development Manager détaille

Texte et photos: Nawel Guerroum Power-of-Sharing

News >> Lehr- und Studiengänge SAQ-QUALICON

Erfolgreiche Absolventinnen und Absolventen >> Im 2. Halbjahr 2016 hat wieder eine grosse Anzahl von Studien- und Lehrgangsteilnehmenden ihre Ausbildung bei der SAQ-QUALICON erfolgreich mit einem Zertiﬁkat oder Diplom abgeschlossen. Wir gratulieren allen recht herzlich dazu. Fach- und Führungskräfte aus allen Branchen haben in einem breiten Themenspektrum die Chance genutzt, um neue Methoden-, Handlungs- und Entscheidungskompetenzen zu erwerben. Dies qualiﬁziert und positioniert sie im Wettbewerb

um die interessantesten Jobangebote. Wir freuen uns deshalb sehr, ihnen zum erfolgreichen Abschluss der besuchten Lehr- und Studiengänge zu gratulieren und wünschen ihnen für ihre Zukunft alles Gute.

Studiengang «CAS Continuous Improvement» Baumgartner Silvan Deger Donat Friesacher Heidi Hutter Nadine Kui Wingsie Lo Monte Fabio Mocan Emrah Rufﬁner Martin Schultheiss Daniel Schwark Béatrice Vögeli Timo Weibel Katharina

Metrohm AG SMS Concast AG Belimed AG Aduno Gruppe, Viseca Card Services CABB AG DePuySynthes Produktions GmbH RUAG Schweiz AG Axpo Trading AG hcri AG RADO Uhren AG Justiz- und Sicherheitsdepartement

NDS QM / Modul I «Qualitäts- und Prozessmanager» Arnet Jarvis Bienz Jacqueline Brun Philipp Buchs Oliver Cedraschi Nicolas Dillier Riehen Eugster Christian Frank Pascal Hasik Besim Irmak Rehana Kamber Herbert Kreuzer Sarah Lingenhag Reto Meyer Michael Moser Barbara Moser Markus Nöthiger Fabienne Reichenbach Bruno Reinicke Anja Schellbach Jörg

Schurter AG Hirslanden Klinik St. Anna Felss Rotaform AG Alterswohnen STS AG SBB Cargo AG OBA AG maxon motor ag Heinrich Käch AG Hinni AG DePuySynthes GmbH Synthes Produktions GmbH kiener + wittlin ag Rheinmetall Air Defence AG Schaerer Medical AG CSL Behring AG Ammann Schweiz AG St. Bernhard AG EMCH Aufzüge AG Lufthansa Systems Flightnav Synthes Produktions GmbH

Senn René Stankovic Aleksandar Wallimann Patrick Wälti Fritschi André Wälti Pascal Walz Michael Wetter Marcel Wollner Torsten

OWT AG Heinz Hänggi GmbH Zuger Polizei Polizei Basel-Landschaft Hirslanden Klinik St.Anna Stellba AG Hirslanden Bern AG

Lehrgang «Qualitäts- und Prozessmanager» Ayer Caroline Betschart Werner Urs

Gewerkschaft Unia IWAZ Schweizerisches Wohn- und Arbeitszentrum Bippes Bernd Michael RWM Zaugg AG, Lohn-Ammannsegg Blum Marco Vogt-Schild Druck AG Breitenmoser Raffael Bischofszell Nahrungsmittel AG Britschgi Fabian Geberit Apparate AG Ernst Claudia Roche Diagnostics International AG Gilgien Walter Woertz Produktions AG Grob Benjamin Songwon International AG Inderbitzin Reto Paul armasuisse Landolt Christian Geberit Produktions AG Lehmann Annarös Securiton AG Markovic Dejan ABB Schweiz AG Matschie Marlen Pia Säntis Packaging AG Müller Sabine Benteler Rothrist AG Panic Danijel Medela AG Penz Dietmar Wohnheim Krone Raimann Doris BWSZO Röthlisberger Marc METAS Schmidli Mirjam Berner Fachhochschule Schwegler Peter Wirth + Co AG Smyrek Anna Nitrochemie Wimmis AG Strickler Alain Swiss Intl. Air Lines Thurnheer Anna-Elisabeth Umicore Thin Film Products AG Trunec Jan Louis Widmer SA Vogel Peter SI Group-Switzerland GmbH von Kaenel Fabian Institut für Rechtsmedizin Zürich Vorreau Philipp Exalos AG

Lehrgang «Assistent/in Qualitätsmanagement» Askan Ali Aufdenblatten Daniel Bachmann Brigitte Cueni Mina Gina Dick Evelyn Diehm Peter Frutiger Denise Füglister Regula

W. Siegrist AG Synthes Produktions GmbH Klinik Schützen Rheinfelden Flex Precision Plastics Solutions (Switzerland) AG

Blinden- u. Behindertenzentrum Bern Biotronik AG

MQ Management und Qualität 1-2/2017

Heinze Jens Holzer Moser Thérèse Jaiman Nataya Kamm Monika Käser Daniela Knecht Karin Marti Serge Meus Michael Mielewczyk Yvonne Schnyder Ramona Schwitter Hans Senn Sauchyk Iryna Siegenthaler Christian Tairi Fatlum Tschui Manuel von Arx Klaus Vonarburg Denise Zurgilgen Daniel Zwygart Jürg

Bucher Leichtbau AG BABS Sonova AG Rahn AG RAS Alterszentrum Breitwies Stobag AG Bundesamt für Bevölkerungsschutz Swisscom (Schweiz) AG Gautschi Engineering GmbH AMAG Automobil- und Motoren AG GGZ Gartenbau-Genossenschaft Zürich Flumroc AG Rolla Microgear AG Schweizer Electronic AG Aafag AG Perlen Converting AG Vogelsang AG

Lehrgang «Externer Auditor» Beer Markus De Gasparo Alex Egli Hanspeter Enggist Michael Güresir Jonas Holzegger Monika Neubert Julius Röthlisberger Marc Schauwecker Christof von Arb Thomas

Bundesamt für Verkehr BAV Bundesamt für Verkehr BAV Bundesamt für Verkehr BAV BKI AG Reichle & De-Massari AG Holzegger GmbH Synthes GmbH METAS bio.inspecta AG Q-Solution by von Arb

Lehrgang «Qualitätstechniker» Aebi Thomas Djibril Marvin Yamin Egger Marco Hiltbrunner Philipp Jusuﬁ Hajrije Laiq Valon Muhammad Shahbaz Mülhaupt Daniel Ochsner Andreas Perez José Manuel Pfundstein Siegfried Heinz Sadiku Albert Schreiber Adrian Strotz Rico Vukelic Luka

Saab Bofors Dynamics Switzerland Ltd. Mathys AG Bettlach Meisterplast AG Schindler Aufzüge AG H. Hänggi GmbH Stanztechnik, Bächler Feintech AG Biotronik AG ABB Schweiz AG Sabato Microtec GmbH Heinz Hänggi GmbH Wipf AG Roche Diagnostics International Ltd ALESA AG Pﬁsterer Sefag AG

Covela Susana Dillier Erich Djambazi Redjep Egger Elena Fjodorova-Mutisi Karina Frauchiger Christian Frei Karl Helbling Urs Hoxha Perparim Kaspar Tobias Knaus Remo Kubli Dario Mahmud Erol Mesaros Anti Meyer Remo Momoh Robin Selimi Hazbi Tetik Murat Vidakovic Predrag Wernli Samuel Willimann Susann Zibung Ramon

Brütsch Elektronik AG Trisa AG Flex Precision Plastics Solutions (Switzerland) AG

HERZIG-Expertises GmbH FoamPartner Fritz Nauer AG Georg Fischer Wavin AG

RUAG Schweiz AG Schurter AG

SBB AG Cendres & Métaux SA DePuySynthes Produktion GmbH Roche Diagnostics International AG Pilatus Flugzeugwerke Ltd., Stans

Lehrgang «Lean Six Sigma Green Belt» Dzagalov Laze Fehér Gàbor Ferber Roland Gerber Sabine Kobler Patrick Manuel Nagl Nico Neu Peter Rapp Robert Schlauri Sandro

Hakama AG Step-Tec AG maxon motor ag Smith & Nephew Orthopaedics AG EWZ Kühne + Nagel AG Basler Kantonalbank Helbling Business Advisors AG

Lehrgang «Risikomanager» Coluccia Patrizia Sulzberger Fabio

Sablux Technik AG Viseca Card Services SA

Lehrgang «Umweltmanager» Ahmels Heiko Büchel Sandro Eisele Annegret Gattlen Ivan Lonau Simon Ruf Hans-Rudolf Schaub Martin Schläpfer Peter Ullrich Jens Schwab Matthias

COMVAT AG Basler Verkehrs-Betriebe Hirslanden Corporate Ofﬁce Nestlé Suisse S.A. Neosys AG Swiss Re Management Ltd PORR SUISSE AG Glutz AG

Lehrgang «Qualitätsprüfer» Alihodzic Muhamed Alimusaj Shpresa Besirovic Edin Bilgery Ladina Brunner Sandro

Heinz Hänggi GmbH Synthes Produktions GmbH SBB AG Mubea Präzisionsstahlrohr AG

MQ Management und Qualität 1-2/2017

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF > MAS Quality Leadership > CAS Integrierte Managementsysteme > CAS Continuous Improvement

Audits

20. bis 30.3.2017 8.3. bis 29.6.2017 23.6.2017 bis 18.5.2018 auf Anfrage 20.10.2017 bis 20.1.2018 9.6. bis 15.9.2017

4 17 40 63 12 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit

27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017 27.2. bis 17.3.2017

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

6.10.2017 bis 19.1.2018 12 Tage 19. bis 21.4.2017 3 Tage 7.3. bis 20.4.2017 6,5 Tage 29.5. bis 16.10.2017 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU CAS International Supplier Quality Management Supplier Quality Management

auf Anfrage

12 Tage

28.8. bis 7.12.2017

10 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage

10 Monate

30.8.2017 bis 19.3.2018 16 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsystem in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte

23.8. bis 13.12.2017 26.4. bis 14.6.2017 22.3. bis 11.5.2017 27.2. bis 17.3.2017

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

15.3. bis 1.9.2017

14 Tage

24.2.bis 6.5.2017 4.4. und 2.5.2017

12 Tage 2 Tage

Organisationsentwicklung NEU Organisationsentwickler

Business Excellence NEU CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Lean Management // Lean Six Sigma Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

9. bis 24.5.2017 13.3. bis 11.4.2017 17.8. bis 27.10.2017

4 Tage 6 Tage 12 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

20.4. bis 19.5.2017 13. bis 17.3.2017 4.4. bis 10.5.2017 3.4. bis 7.4.2017 27.2. bis 17.3.2017

6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

20.6. bis 22.9.2017 27.2. bis 17.3.2017

11 Tage 3 Tage

Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

24. bis 26.4.2017 31.5. bis 2.6.2017 7.6. bis 4.7.2017 21. und 22.9.2017

3 3 3 2

Tage Tage Tage Tage

8.3.2017 16. und 17.8.2017 20. und 21.3.2017 27. und 28.2.2017 4. und 5.4.2017 28. und 29.8.2017 28.2.2017 10. und 17.3.2017 19. und 20.10.2017

1 2 2 2 2 2 1 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methode NEU FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit 7.6. bis 4.7.2017 Lieferantenauswahl und QSV 1. und 2.3.2017 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 28.8.2017 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 16. und 17.5.2017 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 2. und 3.5.2017

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitätsmanager als Coach 29.5. bis 20.6.2017 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 30.8. bis 3.10.2017 Pﬂege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 23. und 24.2.2017 NEU Vergütungssysteme, Messungen, 2. und 3.5.2017 Controlling und Kennzahlen NEU Qualitätsdaten im Spital 29. und 30.3.2017

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Lieferantenmanagement Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Risikomanagement für Medizinprodukte Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016

12.5.2017 11.5.2017 23.5.2017 6. und 7.4.2017 26. und 27.4.2017 10.3.2017 10. und 11.5.2017 9.3.2017 26.4.2017

1 1 1 2 2 1 2 1 1

Tag Tag Tag Tage Tage Tag Tage Tag Tag

21. und 22.3.2017 27.4.2017 30. und 31.3.2017

2 Tage 1 Tag 2 Tage

4.5.2017

1 Tag

28.9.2017 23. und 24.5.2017 26. und 27.10.2017

1 Tag 2 Tage 2 Tage

9.6.2017

1 Tag

20.6. bis 4.7.2017 7. und 8.9.2017 21. bis 23.8.2017

4 Tage 2 Tage 3 Tage

19.4.2017 21. und 22.9.2017 12.9.2017

1 Tag 2 Tage 0,5 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz NEU ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001

Umweltmanagement Seminare Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Revision ISO 9001:2015 Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren NEU KVP-Moderator

XII

24. und 25.4.2017 22. und 23.3.2017 5. und 6.4.2017 10.4.2017 2.3.2017 11.4.2017 27.9. bis 7.12.2017 24. und 25.10.2017

2 2 2 1 1 1 4 2

Tage Tage Tage Tag Tag Tag Tage Tage

24.3.2017 18.5. bis 2.6.2017

1 Tag 4 Tage

24. und 25.8.2017

2 Tage

Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Revision ISO 14001:2015 Interner Umweltauditor Aktuelle Trends im Umweltmanagement

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 1-2/2017

BUSINESS EXCELLENCE

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QUALITÄT SICHERN

letzung der bindenden Verpflichtungen gelegt. Diese wurden anderem von der damit sie hensmethodik die Abläufe verbes- unter wichtige Tätigkeit nicht einfach an vom Unternehmen zur Verfügung hungen zur Verbesserung der Proidentifiziert werden. Da es sich bei der ISO Compliance-Politik abgeleitet. gestellt und effektiv eingesetzt Über die AMAG werden könsern und Transparenz schaffen den Berater delegieren. Dadurch zesse haben laut Egger wohl auch 19600:2014 um einen risikobasierten StanMittels des Elements «Führung und nen. Ebenfalls wurden Schulungen, Aus-Mitarund kann.» Schon früh im Projekt fanden sind wir an der Aufgabe gewachsen», deshalb nicht gegriffen, weil mit Die AMAG und ihre über 5400 dard handelt, kam der Risikobeurteilung und Engagement» konnte aufgezeigt werden, wie Weiterbildungen geplant, damit die Mitarbeitenden sorgen dafür, dass Mensich Verbündete in den Bereichen sagt Egger. Dem Ziel, dass Mitarbeidem verfolgten «Top-down»-Ansatz schen gut unterwegs sind. Die besitAMAG der Risikobewältigung eine Ebebesondere Stel-IT. Nachdem die Führungsorgane ihrem die beiter die erforderlichen Kompetenzen HR und also im Jahr mittende beiHandeln Fragen zu Abläufen und Zuhauptsächlich die strategische ist eine umfassende und landesweit lung zu. und die Leistungsfähigkeit des zenauf und 2013 bereits Bedeutung für die QM-Ablösung ständigkeiten grundsätzlich dasden von ihnen unter dem Standard ne adressiert wurde, die Grundlagen bestensfür positionierte MobilitätsanbieWie die gemeinsame Struktur der ISOCMS wesentlich beeinflussen können: ISO geforderten ein wirksames CMS das neue System installiert und cusGeschäftsprozess-Portal (Axon.ivy Beitrag für die systematische Darstellung terin. Sie verkauft hochwertige AutoNormen, so ist auch der risikobasierte Ansatz 19600:2014 betont die zentrale Bedeutung leisten können. Auch wurde ein KommuniPublish) zugreifen, kommt man nun tomised wurde, die Methodik defider Prozesse auf der operativen Ebemobile und stellt ihren Betrieb in allen zu einer übergreifenden und zentralen guter Führung (leadership) und einer werteausgearbeitet, damit akSituationen sicher. Rund 30eine Prozent in kleinen Schritten näher.kationskonzept BPM werniert und das Projekt weitgehend ne aber fehlten. Das sollte sich nun Schnittstelle in der ISO-Welt geworden. Bei orientierten Kultur (values, culture) für die tive interne und externe Compliance-Komaller Fahrzeuge stammen aus dem abgeschlossen war, waren die wichde dank der neuen Methode und den ändern: Mit einem «Bottom-up»AMAG-Markenportfolio. Auch die über einem Wirksamkeitgegeben, eines CMS.Axon.ivy-Lösungen Dies widerspiegelt tigstenbei Voraussetzungen heute munikation bei AMAG betrieben werden kann. Danach Ansatz, integrierten dem Einsatz Managementsystem, der Axon.ivy110 000 aktiven AMAG-Leasingverträdem Risiken aus verschiedenen Bereichen empirische Erkenntnisse, wonach ohne das konnten im Element «Betrieb» Prozesse, die Aufnahme und Neumodellieimmer stärker gelebt. Alles in allem Lösungen und der gleichzeitige Intege tragen dazu bei, die Mobilität für zu beurteilen sind, ist es daher sinnvoll, Vorbild der obersten Leitung at the gewesen, Richtlinien, Verfahren undGesellschaft deren Kontrollrung eine der unternehmenskritischen sei das («tone Projekt «grün» sogration der QM-Datenbank wolle Wirtschaft und sicherzusystematische Vorgehensweise ISO top»), in ohne und gute eine alsund welche ErGeschäftsprozesse der Werte Breite anwohlGovernance was die Kosten auchSteuerungsmassnahmen, die man deshalb einen grossen Schritt nach stellen. Gemessen an ihrem zur Umsatz 31000:2009 Risk-Management anzuwenden. Ethik und Compliance nicht ent- Umsetzung füllung des CMS nötig sind,zuimplementiert gehört die AMAG den 50 grössten zugehen. In Kultur einem der ersten Schritt zeitliche und inhaltliche weiterkommen, so Egger. Damit konnten die compliance-relevanten stehen kann undmoti– auch wenn einInVerhaltenswerden. wurdenUnternehmen. ebenfalls externe Prowurden zwölf Mitarbeitende angeht. Zukunft werden weitereDabeiSchweizer www.amag.ch Risiken optimal identifiziert, analysiert, bekodex und ein «Compliance-Programm» vorzesse und Drittparteien berücksichtigt. viert, an der BPMN-Ausbildung teilBereiche aus der AMAG vom BPM Beginn in einem Bereich wertet und bewältigt werden. handen sind vier – kein Compliance Um die Wirksamkeit des CMS sicherzuzunehmen, wovon derzeit Per- wirksames profitieren, so soll nach der Persomit Potenzial In der Betriebsphase werden der AufManagement möglich ist. stellen, wurden im Element «Leistungsbewersonen als «wirklich aktive Modellienalabteilung und der IT bald auch Die neu geschaffene Geschäftseinbau, die Entwicklung, die Verwirklichung, Für die Verantwortlichkeiten und Zutung» Verfahren eingerichtet, um Ressourcen das CMS rer» bezeichnet werden können. das Flottenmanagement mit einbedellierung der Prozesse heit für das Business Process Madie Bewertung, die Aufrechterhaltung und ständigkeiten von Compliance konnte und dessen zu Dieses Kernteam trifft sich einmal zogen werden. In die einemselbst nächsten binden. Leistung Nur wennregelmässig viele Kader den nagement (BPM) wurde im Bereich die Verbesserung eines wirksamen effek- für gleiche wie möchte beim besteüberwachen, zu analysieren und zu bewerten. monatlich einenFührungsstruktur ErfahrungsSchritt Egger mit einer Nutzen dieser ManagementmethoGroup Aftersales angesiedelt, weil und tiven CMS behandelt. Mit Hilfe des PDCA Ma- henden Managementsystem verwendet wer- Zudas diesem wurden werden messbare nachmittag, an welchem sich die BPM-Standortbestimmung de erkennen, sie Indikatodem Thehier ein «Massengeschäft» betrieben Vor- Zweck nagement-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) werden. Eine Struktur hätte dieer die ren bestimmt,ma mitdie deren Hilfe die ComplianceBPMN-Spezialisten aktiveigenständige untereinnotwendige Unterstützung wird. «Das Optimierungspotenzial haben stärken, indem Resultaden hierbeiUnternehmung die Compliance-Prozesse fortlauMöglichkeiten über- präsentiert Leistung des Unternehmens quantifiziert ander austauschen können. des Unternehmens zukommen lassen und damitwerdem der ganzen akzente der Geschäftsleitung fend verbessert. Zuerst wurde im Element schritten und das Management und die Mitden konnte. Dies waren Effizienz der SchulunBPM Leben einhauchen.» ■ tuiert sich im Bereich Aftersales, hier und eine Bestimmung des «Reife«Planung» das rund CMS 20 strategisch um arbeiter mit Verwaltungsaufgaben beschäftibewertete Korrekturmassnahmen (Tätigwerden täglich 000 Positi-geplant, grades» anregen will. «Umgen, die Opti«Gelungenes Projekt» sicherzustellen, dass dieausgelieZielsetzungen des Belangen gen, anstatt die Ressourcen für das auf- keitsindikatoren), Anzahl gemeldeter Complionen an unsere Partner mierung derCMS Geschäftsprozesse in in allen CMS erreicht zuwenden. Es wurde geachtet, ance-Verstösse, finanzielle Auswirkungen der allendarauf Bereichen des Unternehmens fert», sagt Egger. werden «Deshalb und habendass wir ungeplante «Wir bekamen Best Practices aufge- jedoch Effekte verhindert, entdeckt der oder reduziert dass von dieder Compliance-Funktion unabhängig (Rückwirkende Indikain die Wege leiten zuCompliance-Verstösse können, das Projekt für die Optimierung zeigt, profitierten Erfahrung werden. Dazu wurden Konzepte, Massnahistmussten und genügend Befugnisse direkten toren) Auswirkungen von Compliance-Risibrauchtund es eine strategiekonforme Geschäftsprozesse hier begonnen. von Axon.ivy, aber denmen und Aktionen festgelegt,anum die in der zum Aufsichtsorgan hat (Prinzipien ken (Vorausschauender Indikator). Zielsetzung und ein Commitment Das Ziel war, anderen Bereichen noch selbst Zugang an der Definition der Aufbauphase Compliance-Riderund guten Unternehmensführung). Ebenfalls wurde ein Berichtswesen vorder Konzernleitung – schliesslich hand konkreteridentifizierten Beispiele zu zeigen, Wertschöpfung Geschäftsprosiken zumit bewältigen. Auch wurden klare, Element «Unterstützung» wurden und gesehen, werden die Aufnahme die Mo- um die Geschäftsleitung über die wie man der gewählten Vorgezesse arbeiten undImkonnten diese mess- und überprüfbare Compliance-Ziele die erforderlichen internen und externen Wirksamkeit und Angemessenheit des CMS für relevante Funktionen und Bereiche fest- Ressourcen für ein wirksames CMS ermittelt, zu informieren. Dabei konnten die Ergebnis-

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Grafische Darstellung des PDCA Managementzyklus nach ISO 19600:2014.

se der laufenden Überwachungen in die bereits beim Unternehmen vorhandenen Berichte eingearbeitet werden. Für Ereignisse, welche zeitnah berichtet werden müssen, wie z. B. Compliance-Verstösse, wurde ein Ausnahmeberichtsystem eingerichtet, damit diese an die notwendigen Stellen, Funktionen und Behörden gemeldet werden. Um das CMS zu verbessern und Schwachstellen aufzudecken, wurde im Element «Verbesserung» der Umgang des Unternehmens mit Compliance-Verstössen aufgezeigt. So sollen Massnahmen zur Beseitigung der Ursachen ermittelt und ein Wiederauftreten möglichst verhindert werden. Die Sanktionierung von Mitarbeitern aller Stufen bei willentlichen oder fahrlässigen Compliance-Verstössen ist ein zentrales Element eines funktionierenden CMS. Viele Unternehmen scheuen sich davor, Verantwortung einzufordern und Sanktionen auszusprechen. Ohne Kultur der Verantwortung und ohne Sanktionen bleibt die Forderung der Achtung der Werte und der Einhaltung der bindenden Verpflichtungen aber ein leerer Buchstabe («paper compliance»). Die Grafik zeigt, wie der PDCAManagementzyklus im Standard abgebildet wird.

Die ISO 19600:2014 eignet sich auch für KMU Die Untersuchungen der oben erwähnten Masterarbeit führten zum Schluss, dass ein

CMS nach ISO 19600:2014 auch optimal für ein KMU mit weniger als 20 Mitarbeitenden geeignet ist und Voraussetzungen schafft, um die jetzigen und zukünftigen Anforderungen an ein wirksames CMS nach den Regeln der Kunst (lege artis) zu erfüllen. – Eine Integration des CMS nach ISO 19600:2014 in bestehende Managementsysteme nach ISO gestaltet sich aufgrund der einheitlichen Struktur aller ISO-Managementsysteme, der einheitlich definierten Begriffe und der Effizienzen durch vorbestehende Grundkenntnisse des Managements von PDCA-Managementzyklen und der einfacheren Prüfung durch interne und externe Revisoren einfach und praktikabel. Es entsteht ein starkes Führungsinstrument und ein effizienteres Managementsystem, da vor allem mehr Teilaspekte betrachtet werden und das Managementsystem sich vermehrt nach der Gesamtzielsetzung des Unternehmens ausrichtet. So können die Unternehmensprozesse effizienter und wirksamer gestaltet, gelenkt und kontrolliert werden. Dies wirkt sich, wie jedes gute, professionelle Management positiv auf die Bewältigung von Risiken und damit auf den Unternehmens erfolg aus. – Bei der Integration des CMS ist es entscheidend, die Schnittstellen zu den anderen Managementsystemen der Organisation zu analysieren und proaktiv zu pflegen: zum

Qualitätsmanagement (ISO 9001:2015), Risikomanagement (ISO 31000:2009), Umweltmanagement (ISO 14001:2015), Informationssicherheits-Management (ISO 27001: 2013), Arbeits- und Gesundheitsschutz-Management (ISO 45001:2016) und zum Business Continuity Management (BCM, ISO 22301: 2010). Nur wenn diese Herausforderung gemeistert wird, kann ein effektives und effizientes Integriertes Managementsystem (IMS) entstehen, welches der Organisation maximalen Nutzen bringt. – Die Elemente der ISO 19600:2014 folgen dem bekannten PDCA-Managementzyklus. In dieser logischen Abfolge kann das CMS methodisch optimal und wirksam umgesetzt und verbessert werden. Dies führt zu einer nachhaltigen und wirksamen Compliance-Lösung. – Compliance-Risiken oder Aktivitäten, bei denen es zur Nichteinhaltung von Compliance-Verpflichtungen kommen kann, können durch das Zusammenspiel mit der ISO 31000:2009 optimal identifiziert, analysiert, bewertet und bewältigt werden (Risiko- basierter Ansatz nach ISO 31000:2009). – Im Falle von Regelverstössen kann ein Unternehmen den Nachweis erbringen, dass kein Organisationsverschulden (Unternehmensstrafrecht, Artikel 102 Strafgesetzbuch) vorliegt, und damit auch das Management vor Haftungsrisiken schützen und im Falle eines Einzelverstosses entlasten. Darüber hinaus fördert ein wirksames CMS auch das Vertrauen der interessierten Parteien, insbesondere von Mitarbeitern und Kunden. ■

Claude Bollinger ist Quality Manager und Head of Engineering bei Ecodyne UET Schweiz AG.

Dr. Christian Zipper ist Studienleiter MAS Integrated Risk Management an der ZHAW School of Engineering, Institut für Nachhaltige Entwicklung. E-Mail: christian.zipper@zhaw.ch. Dr. Daniel Lucien Bühr ist Partner bei LALIVE Rechtsanwälte in Zürich/Genf, Mitglied der Arbeitsgruppe, die ISO 19600 erarbeitet hat, sowie Vize-Präsident von Ethics and Compliance Switzerland. www.ethics-compliance.ch

PRODUKTENEWS

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Europäisches Patentamt und SAS

Treuhändersoftware für ISO-20022-Formate

Das Europäische Patentamt (EPA) fördert Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftswachstum europaweit, indem es sich einer hohen Qualität verpflichtet und effiziente Dienstleistungen erbringt. Mehr als 160 000 Patentanmeldungen für Erfindungen aus der ganzen Welt gehen jährlich bei der Behörde ein. In den drei bis fünf Jahren, die es dauert, eine Anmeldung zu prüfen, zu erteilen, zurückzuziehen, werden Dutzende von Transaktionen erfasst: Jede Quellenangabe, jeder Bericht und jegliche Korrespondenz muss mit der richtigen Akte verknüpft und in den richtigen Prozess eingeordnet werden, damit diese Informationen mit den Business-Intelligence(BI)Systemen weiterverarbeitet werden können. Mit der Umstellung des Reportings wird das EPA jetzt zur digitalen Behörde. Mit dem ReportingFramework Landing Page (LP), das auf der bestehenden SAS- BusinessIntelligence-Plattform aufsetzt, haben Mitarbeiter Einblick in alle Aspekte der Patentsuche, -veröffentlichung, -untersuchung und Genehmigungsprozesse, können Indikatoren überprüfen und Laufzeiten reduzieren.

Die Schweizer Finanzinstitute vereinheitlichen mit ISO 20022 die Formate für den Datenaustausch zwischen Unternehmen und Banken. Dank neuem ISO-Standard können sämtliche Bewegungen im E-Banking voll automatisiert mit der Sage-Start-Buchhaltung abgeglichen werden, was das Liquiditätsmanagement erheblich vereinfacht. Sage lanciert für Sage Start die neue Version 2017, ideal für den ISO-20022-Zahlungsverkehr. Sie macht die Zusammenarbeit für Kleinunternehmen und Start-ups noch einfacher. Unternehmer können sich neu dank Sage Start vom Treuhänder online direkt auch in jenen Bereichen unterstützen lassen, welche sie selber nicht abonniert haben. Gerade in der Lohnbuchhaltung bietet eine flexible Programmlösung enorme Vorteile. Sage Start stellt schon heute alle neuen Formate für Überweisungen, Kontoauszüge und ESRReportings zur Verfügung. Die Business-Software ist modular aufgebaut und ab CHF 30.–/Monat erhältlich. Updates und Support sind inklusive. Weiterführende Links: www.sagestart.ch, www.sage-treuhand.ch, www.findea.ch

Weitere Informationen unter www.sas.com/ch

SwissSign-Zertifikate EU-weit anerkannt SwissSign, ein Tochterunternehmen der Schweizerischen Post, spezialisiert auf vertrauenswürdige, digitale Zertifikate, ist ab sofort für die Bereitstellung von Zertifizierungsdiensten in Liechtenstein konform. Damit legt SwissSign die Basis für die EU-Verordnung über elektronische Identifizierung und Vertrauensdienste für elektronische Transaktionen im Binnenmarkt (eIDAS). Die vom Bundesrat genehmigte Revision des Schweizerischen Signaturgesetzes (ZertES), die 2017 in Kraft treten wird, lehnt sich stark an die neue eIDAS-Verordnung an. SwissSign hat Ende Juni 2016 das Anbieten von Zertifizierungsdiensten in Liechtenstein angezeigt und kann damit ab sofort qualifizierte Zertifikate für die rechtsgültige elektronische Unterschrift ausstellen, die in der gesamten EU anerkannt werden. SwissSign erreichte dies unter anderem mit der Gründung einer Tochtergesellschaft im EWR-Mitgliedsstaat Liechtenstein. Neben der Anerkennung innerhalb der EU und des EWR-Raums ist SwissSign auch gemäss dem Schweizerischen Signaturgesetz ZertES sowie ISO 27001 zertifiziert und erfüllt die Anforderungen der weltweit gültigen WebTrust-Richtlinien. www.swisssign.com

Neue Lasttrennschalter mit Schutzfunktion Siemens hat mit der Produktreihe 3KF neue Lasttrennschalter mit Sicherungen für Ströme bis zu 800 Ampere entwickelt. Sie schützen Anwender zuverlässig vor Stromunfällen bei Wartungs- und Installationsarbeiten in Schaltschränken. Gemeinsam mit den Lasttrennschaltern aus der Reihe 3KD, die Ströme bis 1600 Ampere schalten können, deckt Siemens jetzt mit dem Sentron-Portfolio nahezu das gesamte Produktspektrum für die Niederspannungs-Energieverteilung ab. Die modularen und kompakten Geräte eignen sich sowohl für Wechselstrom-Anwendungen wie industrielle Fertigungen, Gebäude und Windkraft als auch Gleichstrom-Umgebungen. Diese verhindern unbefugtes Schalten und bieten zusätzlichen Schutz. Siemens bietet die Schalter in fünf Baugrössen an, die alle in drei- und vierpoligen Ausführungen erhältlich sind. Sie erfüllen die Norm IEC 60947-3 für Niederspannungsschaltgeräte und die gerätespezifischen EG-Richtlinien für Produktsicherheit. www.siemens.com

Wenzel Software Solutions GmbH gegründet Unter dem Dach der Wenzel Group GmbH & Co. KG hat der Messtechnikhersteller aus dem deutschen Wiesthal zum 5. Dezember 2016 die Wenzel Software Solutions GmbH gegründet. In dem neuen Unternehmen werden alle Softwareaktivitäten der Wenzel-Gruppe koordiniert. Mit dieser strategischen Entscheidung verfolgt Wenzel das Ziel, vorhandene Kompetenzen zu synchronisieren und Synergie effekte zu schaffen. Die Gründung des neuen Unternehmens reflektiere den steigenden Stellenwert von Softwarelösungen in den Bereichen Koordinaten- und Verzahnungsmesstechnik, Computertomografie, Optisches High Speed Scanning und Styling Solutions, wie das Unternehmen mitteilt. Man verfolge den Anspruch, die Digitale Transformation voranzutreiben und die Rolle der eigenen Messlösungen in der vernetzten Fertigung weiter auszubauen, um die intelligente Fabrik im Zeitalter von Industrie 4.0 Wirklichkeit werden zu lassen. www.wenzel-group.com

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Risikomodellierung

Simulationsmodelle gegen potenzielle Schäden? Viel mehr als politische Risiken fürchten Schweizer Unternehmen Betriebsunterbrüche, unterstreicht der «Allianz Risk Barometer 2017» .

Heute stützen sich Versicherungen auf Cloud-Technologien, spezifische Software und «Echtzeit»-Dienstleistungen, um Kunden vor Schadenereignissen wie zum Beispiel einen ruinösen Betriebsunterbruch zu feien oder sie tunlichst präventiv vorinformieren zu können. Inwiefern schützen digitale Simulationsmodelle gegen Schadensereignisse und Risiken? Von Michael Merz

Moderne Analytik- und Modellierungslösungen sollen die Leistungsfähigkeit eines Versicherers steigern und Wettbewerbsvorteile durch exaktere Vorhersagemodelle generieren, die genauere Preisdefinitionen und weniger Rückstellungen erlauben. Vermehrt werden leistungsstarke Rechenzentrumsleistungen genutzt, um neue, durch das Internet der Dinge initiierte Datenquellen zu generieren. Einige Beispiele: Die steigende Bedeutung der Telematik im Automobilsektor, optimierte Wearables im Gesundheitsbereich oder digitale Inventarisierungen von Smart Homes beziehungsweise Businessbereichen für Sachversicherungen. Was vor ein paar Jahren noch skeptisch als «Orakeltechnologie» behandelt wurde, hat sich nun als ein hochnützliches Element für Versicherungsunternehmen erwiesen. Hiesige Unternehmen wie Equinix (Schweiz) AG oder die Allianz Suisse bedienen sich im Risikoalltag und für ausführliche Unternehmensanalysen mit weit verknüpften, digitalen Simulationsmodellen.

Kollaborative Technologie Der Versicherungssektor sieht sich aktuell mit einer erhöhten Komplexität, einer gesteigerten Zahl an Regulierungen und erhöhten Konsumentenerwartungen konfrontiert. Dabei steigen auch die Anforderungen an IT-Systeme und Versicherungseinheiten, die sich effizient und kostengünstig anpassen können. In letzter Zeit liest man von immer mehr Kooperationen zwischen Technologieexperten und Risikoanalysten, die mithilfe von redundanten Modellen (siehe z. B. «Satelliten gegen Extremwetterereignisse»; MQ 12/2016) immer punktuellere Schadensbegrenzungen und

Einschätzungen durchführen können. Eine positive Entwicklung für spezifische «Stakeholder» einer Versicherung ergibt sich beispielsweise in der Nutzung von Colocation-Standorten. Mittels ortsunabhängiger Clouds soll ein Optimum an Effizienz, sicher auch an Sicherheit und Verfügbarkeit ausgeschöpft werden. Die sogenannte Interconnection-Plattform von Equinix (siehe Box) vereinfacht die gemeinsame Nutzung von Daten durch mehrere Mitglieder des internationalen Versicherungsmarkts. Die Marktteilnehmer werden hierbei motiviert, sich direkt untereinander zu verbinden, wodurch die Leistung der Systeme zur Risikomodellierung und die Sicherheit bei der Nutzung von Cloud-Technologien «kollaborativ» steigen.

Risikomodellierung Versicherungsexperten rechnen damit, dass durch die jüngsten politischen Weichenstellungen (Brexit, US-Präsident Trump) Populismus und Protektionismus weiteren Auftrieb erhalten und nachteilig auf einzelne Geschäfte abfärben könnten. Laut dem Kreditversicherer Euler Hermes, einer Tochtergesellschaft der Allianz Gruppe, wurden seit 2014 weltweit jährlich 600 bis 700 neue Handelsbarrieren eingeführt. Die Sorge um den Zerfall der Eurozone treibt auch die exportorientierte Schweizer Wirtschaft um, wie der Aufstieg dieses Risikos auf Platz 8 im Schweiz-Ranking der Allianz Suisse zeigt. Es gibt positive Entwicklungen, aber leider immer auch Schattenseiten. Marktveränderungen gelten zurzeit als zweitwichtigstes Unternehmensrisiko in der Schweiz. Um auf solche Veränderungen in Marktbereichen reagieren zu können, sind Unternehmen angewiesen politische Vorhaben und deren Umsetzung genauer zu verfolgen – dafür Ressourcen aufzubringen. James Maudslay, Global Head of Insurance, Equinix, prognostiziert: «Wir entwickeln einen Open Source Service, der die Innovationskraft hat, die Arbeit der gesamten Versicherungsbranche zu verändern. Da unsere Business-Ecosysteme weiter expandieren, werden sich zwingend auch in anderen Bereichen Netzwerke aus gemeinsam aktiven Partnern bilden.» Sebastian Pichler, Chief Risk Offizer bei Allianz Suisse, wird deutlicher: «Die Risikomodellierung ist Teil des Kerngeschäfts der Allianz Suisse. Technische und regulatorische Änderungen sind dabei

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zentral. Bei der Modellierung geht es allerdings primär um eine ökonomische Sicht, bei der Treiber für Schäden, deren Frequenz und Variabilität analysiert werden.»

Die Relevanz von Clouds Mehr noch als politische Risiken fürchten Schweizer Unternehmen einen Betriebsunterbruch. Dies geht aus dem aktuellen «Allianz Risk Barometer 2017» hervor, für den der Industrieversicherer Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS) weltweit mehr als 1200 Risikomanager und Versicherungsexperten aus 55 Ländern befragte. Für Firmen ist neben anderen Risiken ein Unterbruch existenziell einschneidend. «Für Firmen ist neben anderen Risiken ein Unterbruch in der Wertschöpfungskette existenziell, weil Verpflichtungen weiterlaufen und Erträge ausbleiben», meint Bruno Spicher, Leiter Unternehmensversicherungen der Allianz Suisse. Umsomehr spielen redundante Pozesse und Technologien eine wichtige Rolle. Aufgrund der Verpflichtung, jegliche Punkte in Sachen Datenschutz und permanente Sicherheit gegenüber den Kunden zu gewährleisten, mussten kompatible Businesslösungen gesucht werden. Insbesondere Cloud Computing führt zu vielen Fragen der Datensicherheit: «Wer kann im Zweifelsfall (zum Beispiel bei einem CloudComputing-Ausfall) den Zugriff auf wichtige Daten sicherstellen? Inwiefern ist die Datensicherheit, insbesondere der Schutz von personenbezogenen Daten gewährleistet?» Cloud Computing bei Allianz Suisse funktioniert heute uneingeschränkt auf den Systemen des Versicherers, damit die von den Kunden anvertrauten Daten immer lokalisierbar bleiben.

Ermittelte «Emerging Risks» Die Allianz modelliert Risiken per se. Naturgefahren wie Überschwemmungen, Stürme, Hagel oder Erdbeben wie Nicht-Katastrophen-Risiken (z.B. Haftungsfragen, Sachschäden etc.). Dabei werden laufend die Erkenntnisse aus den eigenen Portfolien sowie neue Informationen aus der Versicherungsindustrie und der Wissenschaft aufgenommen und die Modelle optimiert. Der Versicherer führt regelmässige Analysen zu neuen Risiken, sogenannten «Emerging Risks», durch. Hierzu gehören Studien von Pandemien ebenso wie neuartige Risiken, die sich aus Technologie-

«Versicherungs-Ecosystem» Ein Unwetter, ein verheerendes Feuer, der Ausfall einer Produktionsmaschine – Unternehmen sind vielfältigen Risiken ausgesetzt, die ihre Produktion von einer Sekunde auf die andere blockieren können. Das innerhalb der letzten fünf Jahre für Kosten in Höhe von rund 4 Millionen USDollar entwickelte Oasis Loss Modelling Framework ist wahrscheinlich eine der umfassendsten Innovationen im Bereich der Modellierung von Katastrophenrisiken. Diese bei Equinix gehostete und in das umfangreiche Versicherungs-Ecosystem in den IBX-Rechenzentren eingebundene Plattform bietet Versicherern im milliardenschweren Markt für Katastrophenversicherungen den Zugang zu einer grossen Zahl an weltweit präsenten Anbietern von Simulationsmodellen – von Vorhersagen zu Charts über Buschfeuer und andere Extremwetterereignisse. www.equinix.com

einführungen ergeben könnten, siehe etwa die Kontroverse um «körperliche Schäden wegen Nanopartikeln». Auf Kundenseite könnten auch Risiken «aus neuen Verhaltensweisen» entstehen. «So ergeben sich aus der Benutzung von Eigentum durch andere Personen (z.B. Car-Sharing, Vermietung der Wohnung über Airbnb) neue Haftungsfragen, ohne dass sich die klassischen Risiken ändern», kommentiert Sebastian Pichler, Chief Risk Officer bei Allianz Suisse, neue Trends in der Versicherungsbranche. «Unternehmen weltweit und in der Schweiz stellen sich auf ein Jahr der Unsicherheit ein», ergänzt Bruno Spicher, Risk-BarometerExperte und Leiter Unternehmensversicherungen der Allianz Suisse. «Schwierig berechenbare rechtliche oder politische Veränderungen sowie das aktuelle Wettbewerbsumfeld bereiten Unternehmen Sorgen. Zudem erfordern neue Gefahren ein Umdenken im Management von Risiken.» Die eigene Produktion könne auch durch sogenannte Rückwirkungsschäden getroffen werden, wenn beispielsweise Zulieferer oder Abnehmer tangiert würden.

Wie gut sind Analysen? Die Risikolandschaft für Unternehmen wandelt sich nicht zuletzt durch die Digitalisierung und neue Technologien in einem rasanten Tempo. Unternehmen werden zum Beispiel durch enge Lieferketten und Justin-time-Produktion zunehmend anfälliger für indirekte Störungen ihrer Betriebsabläufe. Die Quint-essenziellen Fragen heissen daher: Können jetzt Analytiker durch Risiko Modelling wirklich einen Betriebsunterbruch voraussagen? Welche Kontrollmechanismen greifen im Versicherungskontext der Allianz Suisse? Bruno Spicher, Leiter Unternehmensversicherungen, erläutert in einem kurzen Mailwechsel: «Wir analysieren mit dem Kunden seine ganze Wertschöpfungskette und identifizieren mögliche Risiken. Wir fokussieren auf einzelne Unternehmensbereiche. um ein Gesamtbild zu schaffen. Sollte ein Kunde beispielsweise nur von einem einzigen Lieferanten Waren beziehen (‹Single Sourcing›), ist das ein Risiko. Sollte die Lieferung beispielsweise nicht erfolgen, wird die Produktionskette gestört. Wir empfehlen, zum Beispiel Massnahmen wie eine zweite Produktion an einem anderen Standort zu organisieren.» «Es ist wichtig, zwischen evidenten, leicht vorhersagbaren Ereignissen und ungewissen Risiken zu unterscheiden», meint der Leiter SachUnternehmensversicherungen. Oberstes Ziel der Versicherer sei es, einen Schutz gegen ungewisse Ereignisse zu bieten, die nicht prognostiziert werden können, die im Kollektiv jedoch zu tragen kommen. Trotz vernetzten Technologien wie dem «Internet Of Things» kann ein einzelner Unterbruch leider nicht prognostiziert werden. Versicherungen investieren jedoch in neue Instrumente, die kritische Prozesse möglichst aktuell «einlesen». Ebenso kann Plattformnutzern durch Ereignisvergleiche geholfen werden, anbahnende Schäden zu deuten und zu verhindern. Moderne Technologien helfen Schäden einzugrenzen, Schadensphasen zu reduzieren und weitere Konsequenzen zu steuern. Ein universaleres Risikoverständnis ermöglicht es, dass Marktteilnehmer im Bedarfsfall schnell durch Analyse, Beratung und Schadensbegleichung reüssieren. Weitere Informationen und den «Allianz Risk Barometer 2017» zum Download finden Sie unter www.allianz.ch ■

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Ganzheitliches Risikomanagement

Risikomanagement mit Strategie

umso wichtiger, je grösser die Unsicherheiten von Informationen, Annahmen und Rahmenbedingungen sind. Wie kommt die Entscheidungsfindung im strategischen Management zustande? Bekanntermassen ist Risiko der Oberbegriff von Chance und Bedrohung und es geht darum, den besten Weg zwischen den beiden Polen zu finden. Man kennt es auch unter dem geläufigen Begriff «Risikoappetit».

Die Theorie vom «Risikoappetit» Der «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» verpflichtet den Verwaltungsrat, für ein angepasstes Risikomanagement zu sorgen. Dieses soll sich auf finanzielle, operationelle und reputationsmässige Risiken erstrecken. Es fehlen erstaunlicherweise die strategischen Risiken.

Von Bruno Brühwiler, Bertrand Volken und Olivier Gut

Die Kodexe unserer Nachbarländer beinhalten einen breiteren Ansatz. In Deutschland und in Österreich werden die Risikolage und das Risikomanagement im Zusammenhang mit der Strategie, der Planung und der Geschäftsentwicklung genannt. Der Vorstand soll auf Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und Zielen unter Angabe von Gründen eingehen. In der neusten Version der Qualitätsnorm ISO9001:2015 wird diesem Aspekt ansatzweise Rechnung getragen. Die Anwendung des Risikomanagements in der strategischen Führung ist besonders interessant, denn hier stehen – anders als im operativen Management – den Bedrohungen auch Chancen gegenüber. Diese gegeneinander abzuwägen, ist die Herausforderung. Zuerst sollen nun einige Betrachtungen zum strategischen Management folgen. Dann wird die Entscheidungsfindungmit Risikoappetit und Risikowahrnehmung beleuchtet.

Risikomanagement als Führungsaufgabe Wenn wir die gängigen Risikodefinitionen der ISO 31000 bzw. der ONR 49000 ansehen, wo das Risiko als «Auswirkung von Unsicher-

Bruno Brühwiler, Geschäftsführer Euro Risk AG, Zürich Bertrand Volken, Leiter Risk & Compliance, Visana Services AG, Bern Oliver Gut, Managing Partner, Absolutum AG, Bern

heit auf Ziele, Tätigkeiten und Anforderungen» definiert ist, wird klar, dass Risikomanagement eine strategische, operative und auch compliance-relevante Dimension hat. Das strategische Management hat die Aufgabe, eine Organisation an die Veränderungen in ihrer Umwelt anzupassen. Menschen nehmen heute Veränderungen und die damit verbundenen Unsicherheiten wesentlich deutlicher wahr als noch vor einigen Jahren. Deshalb gibt es im strategischen Management auch verschiedene Auffassungen: – Der traditionelle Ansatz von Ansoff geht von einem proaktiven, langfristig geplanten und durch rationales Entscheiden und Handeln geprägten Verständnis der strategischen Führung aus. – Der fähigkeitsorientierte Ansatz von Porter befasst sich mit der Frage, welche Fähigkeiten eine Organisation braucht, um langfristig erfolgreich zu sein. – Der kritische Ansatz von Mintzberg zum strategischen Management stellt fest, dass erfolgreiche Strategien selten das Ergebnis rationaler, bewusster Planung sind. Vielmehr würden sich nicht geplante, überraschend auftauchende Strategien als erfolgreich erweisen. Der kritische Ansatz von Mintzberg räumt der Unsicherheit bzw. der Ungewissheit einen besonderen Stellenwert ein und hebt die Fähigkeiten, damit umzugehen mit Lernen, Flexibilität und Kreativität besonders hervor. Die Verbindung zum Risikomanagement ist hergestellt: Es wird in der Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien

Der Begriff «Risikoappetit» ist in der angelsächsischen Welt sehr beliebt. Er führt jedoch oft zu mehr Fragen als Antworten: «Bei der Definition des Risikoappetits geht es darum, das akzeptierte unternehmerische Gesamt risiko festzulegen. Im Zentrum steht die Frage, wie viel Risiko ein Unternehmen einzugehen bereit ist, um die damit verbundenen Chancen wahrzunehmen.» Das ist theoretisch klar. Wie ermittelt und misst man den Risikoappetit? Vordergründig geht es um rein technische Fragen, insbesondere um das «Gesamtrisiko» und nicht nur um ein oder mehrere Einzelrisiken. Die Lösung ist die Risikoaggregation mit der Monte-Carlo-Simulation. Es können Quantile gewählt werden, z. B. für die Bedrohungen 80 %, 90 %, 99 % bzw. für die Chancen 20 %, 10 %, 1 % usw. Man spricht vom «Value at Risk» und meint damit den Wert, der bei einer bestimmten, geringen Wahrscheinlichkeit nicht überschritten bzw. unterschritten wird. Nun stellt man den ermittelten Wert für die Verlustrisiken (Bedrohungen) den verfügbaren Eigenmitteln einer Organisation gegenüber. Es können Rückschlüsse auf die Risikofähigkeit der Organisation gezogen werden.

Assessment System for Ethical Risk (ASER) ASER ist das Assessment System for Ethical Risk von Absolutum, erarbeitet mit den Universitäten Basel und Luzern, ausgezeichnet durch die Eidgenössische Kommission für Technologie und Innovation (KTI). ASER integriert sich in den Strategieprozess und ermöglicht es dem Unternehmen, Spannungen zwischen gesellschaftlichem Wertewandel und unternehmerischer Strategie zu identifizieren, Chancen in diesem Kontext wahrzunehmen und mit einem Werteprofil konkrete Handlungsoptionen aufzuzeigen.

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Die Praxis vom «Risikoappetit» In der Realität werden quantitative Modelle wenig eingesetzt. Dies liegt an verschiedenen Gründen: Beim Management von strategischen Risiken fehlen i. d. R. statistische Grundlagen, die für das Funktionieren und die Verlässlichkeit solcher Modelle (stillschweigend) vorausgesetzt werden. Wenn Zahlen-Daten-Fakten fehlen, kann man Simulationsergebnisse manipulieren. Dies ist ein Mangel. Er lässt sich mit Konsens-basierten Expertenschätzungen relativieren. Das grössere Problem mit dem Risikoappetit bei der Unternehmensstrategie liegt wohl mehr bei der Risikowahrnehmung. Je ehrgeiziger die strategischen Ziele sind, desto schneller treten die dabei eingegangenen Risiken in ihren Schatten. Die Verpflichtung des Top-Managements für eine ambitiöse Strategie lässt die Risikokommunikation schnell verkümmern und führt zu einem hohen Risikoappetit. Folgende Beispiele können es zeigen: Niedergang der Swissair (2002): Die nationale Fluggesellschaft der Schweiz beabsichtigte, durch Umsetzung der sogenannten «Hunter-Strategie» eine eigene Allianz unter der Swissair-Führung aufzubauen. Das Kernelement dieser Strategie bestand in der Festigung der Allianz durch finanzielle Beteiligungen. Im Markt standen aber eher unrentable Beteiligungspartner zur Verfügung. Die Zukäufe der Beteiligungen führten zu erheblichen Verlusten, was schliesslich zur Insolvenz führte. Der Leitung der Swissair war seinerzeit bekannt, dass die gewählte Strategie risikoreich war. Die Gefahren und Schwierigkeiten bei der Übernahme von maroden Fluggesellschaften wurden unterschätzt. Die einst angesehene Fluggesellschaft endete in der Insolvenz. Dieselskandal von Volkswagen (2015): Der japanische Autohersteller Toyota konnte mit der Technologie der Hybridfahrzeuge (Toyota Prius) in den USA bedeutende Marktanteile gewinnen. Der deutsche VW-Konzern verfügte seinerzeit nicht über die entsprechende Technologie. VW beabsichtigte deshalb mit dem «Clean Diesel» die Marktstellung in den USA auszubauen. Aus bis heute nicht restlos geklärten Gründen manipulierten die Techniker die Abgaswerte, was während langer Zeit unentdeckt blieb. Der Bericht der internen Revision von Volkswagen erwähnte diesen Gesetzesverstoss bereits im Jahr 2011. Das Management reagierte darauf nicht, weil dieses Risiko möglicherweise die ganze Strategie infrage gestellt hätte. Doch 2015 kamen die Manipulationen ans Tageslicht.

Abbildung 1 zeigt die Verlustwahrscheinlichkeit, die bei 99 % nicht überschritten wird, und analog die Gewinnchance. Der Risikoappetit ergibt sich aus dem Spannungsfeld des Risikos zwischen Gewinnchance und Verlustpotenzial. Soll man bei einer Gewinnchance von 10 Mio. ein Verlust potenzial von 7 Mio. in Kauf nehmen? In solchen Fällen wurden die Risiken verdrängt und die Risikoanalysen kaum durchgeführt. Der grosse «Risikoappetit» hat viel damit zu tun, dass die strategischen Ziele dominant und deshalb prioritär waren. Die rechtzeitige Analyse und Kontrolle der Risiken wurde verpasst. Die wohl tiefere Ursache dürfte in vielen Fällen auch darin gelegen haben, dass es in diesen Unternehmen und auf der obersten Hierarchiestufe nicht zugelassen war, über die an sich leicht erkennbaren Risiken zu sprechen. Autoritäre Führung würgte die Risikodiskussion ab. Eine offene Risikokultur war nicht gewünscht oder nicht erlaubt.

Risikowahrnehmung und Risikokultur Das Konzept des Risikoappetits im strategischen Management erweist sich als schwer operationalisierbar und als unzuverlässig. Es muss mit weiteren Kriterien ergänzt werden wie die Risikowahrnehmung, die Risikokommunikation und die offene Risikokultur. Ein möglicher Ansatz zur Festigung einer offenen Risikokultur im strategischen Management bietet die verstärkt stattfindende Compliance- und Ethikdiskussion. Das Unterneh-

men muss die gesellschaftlichen Erwartungen an die Geschäftsaktivitäten berücksichtigen. Missverhältnisse führen zu Misstrauen und zu Reputationsrisiken. Das Risikomanagement ist um solche Messgrössen zu ergänzen, damit strategische Entscheide die relevanten Kriterien einbeziehen. ■ Dieser Fachbeitrag erscheint in einer MQSerie, die von Experten des «Netzwerk Risikomanagement» gestaltet wird.

Fachhinweise – Swiss code of best practice for corporate governance, Hrsg. Economiesuisse, August 2014, Ziff. 20 – Deutscher Corporate Governance Kodex, 5. Mai 2015, Ziff. 3.4 – Österreichischer Corporate Governance Kodex vom Jänner 2015, Ziff. 3.7 – ISO-Norm 9001:2015; 6.1. Massnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen – ONR 49000:2014 Risikomanagement für Organisationen und Systeme, 2. akt. Aufl. Wien 2014, Ziff. 2.1.11 – Lombriser, R., Aplanalp, P: Strategisches Management, 4. Aufl. Zürich 2005, S.17. – Vgl. Hunziker, St., Balmer, P., Schellenberg, C.: Enterprise Risk Management 2016, Studie zum Risikomanagement in Schweizer Unternehmen, S. 15.

Das Netzwerk Risikomanagement Als Plattform für ganzheitliches Risikomanagement in privaten Unternehmen, Organisationen und Institutionen bietet das Netzwerk Risikomanagment einen hohen Wissenstransfer sowie fachliche und soziale Kompetenz. Mehr Details finden Sie unter www.netzwerk-risikomanagement.ch.

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Schwer versicherbare Konsequenzen

Cyberrisiken sind mehr als ein IT-Problem Firmen, die Cyberrisiken als reine IT-Angelegenheit betrachten, handeln leichtfertig. Denn die möglichen Konsequenzen von Zwischenfällen sind häufig sehr weitreichend und werden von herkömmlichen Versicherungen nicht oder nur unzureichend abgedeckt.

Von Angela Zeier Röschmann

Der Allianz Risk Barometer 2017 zählt Cyberrisiken im vierten Jahr in Folge zu den zehn grössten Risiken für Unternehmen. Unternehmen jeglicher Grösse sehen sich mit einer steigenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit konfrontiert. Im Gegensatz zu traditionellen Risiken wie Naturkatastrophen oder Feuer verursachen Cyberrisiken zwar meist keine physischen Schäden. Doch verlorene oder falsch übermittelte Daten sowie stillstehende Systeme können Dienstleistungen oder die Produktion zum Stillstand bringen und das Vertrauen von Anlegern, Kunden und weiteren Stakeholdern erschüttern.

Versicherungslücken identifizieren Bei neuen Gefahren kann es oft zu Deckungslücken bezüglich Management und Versicherung der Risiken kommen. Cyberattacken bergen vielfältige Gefahren im Zusammenhang mit der Vertraulichkeit, Verfügbarkeit

Dr. Angela Zeier Röschmann ist Dozentin und stellv. Leiterin des Zentrums für Risk & Insurance an der ZHAW School of Management and Law. Zu ihren Arbeits- und Forschungsschwerpunkten zählen unter anderem Qualitatives Risikomanagement sowie Organisationsund Risikokultur.

oder Integrität von Daten und Systemen. Entgegen der verbreiteten Annahme sind Cybervorfälle durch klassische Versicherungen wie Ertragsausfall, Haftpflicht oder Vertrauensschaden in der Regel nicht vollständig abgedeckt. Cyber-Risk-Lösungen bieten bislang vor allem internationale Versicherer wie AIG, Allianz, Chubb oder Zurich an. Zu beachten ist, dass die Bedrohung durch Cyberrisiken weit über Hacking, Datenschutzverletzungen oder Datendiebstähle hinausgeht. Auch ein technischer Ausfall der Infrastruktur oder menschliches Versagen können zu folgenschweren Schäden führen. Gemäss einer Studie des Instituts für Versi cherungswirtschaft der Universität St. Gallen decken die aktuellen Policen der Versicherer folgende Ursachen ab: Hackerangriff, Erpressung, menschliche und teilweise auch technische Fehler. Die Deckungen beinhalten in der Regel direkt zurechenbare Kosten wie Forensik (Aufklärung, Identifikation, Beweis sicherung), das Wiederherstellen der Webseite oder Kundendaten sowie die Kosten für Betriebsunterbrechung oder Rechtsstreitigkeiten. Konkrete Beispiele sind Lösegeld zahlungen bei Verschlüsselungstrojanern, Beraterhonorare für das Krisenmanagement, Kosten, um Kunden zu informieren, sowie Aufwände für die Rekonstruktion verlorener oder beschädigter Daten. Die Deckungssummen variieren zwischen 5 und 50 Millionen Franken.

Reputationsverlust ist nicht versicherbar Noch stärker beschäftigen viele Unternehmen aber die Folgekosten: Oft hinterlässt der Imageschaden einen ebenso grossen wirtschaftlichen Schaden wie der Betriebsunter-

Schweizer KMU sind nicht vor Cybercrime geschützt Kein Risiko hat in der Schweizer Wirtschaft derart an Bedeutung gewonnen wie die Cyberkriminalität. Dies ergibt auch eine repräsentative Umfrage der Versicherung Zurich unter kleinen und mittleren Unternehmen. Mittlerweile gehen 12 Prozent der KMU davon aus, dass Hacker ein Schlüssel risiko für sie darstellen. Gegenüber dem Jahr 2013 hat sich ihr Anteil mehr als vervierfacht. Deutlich gesunken ist derweil der Anteil der KMU, die sich partout für zu klein und unbedeutend halten, um Opfer von Cyberkriminellen werden zu können. Nur gerade 13 Prozent gehen davon aus, gar nicht erst ins Visier von Hackern zu geraten. Obwohl die Furcht stark zunimmt, sind die allermeisten Schweizer KMU schlecht gerüstet. Gerade einmal 2,5 Prozent der befragten Eigentümer und Geschäftsführer geben an, dass ihre Firma über voll funktionsfähige und aktualisierte Schutzmassnahmen verfügt. Hochgerechnet auf die rund 562 000 KMU in der Schweiz, bedeutet dies: 548 000 KMU verfügen über keinen effektiven Schutz. Besonders exponiert sind jene Firmen, die Cyberrisiken als Schlüsselrisiko betrachten und dennoch keine Massnahmen ergriffen haben. Ihre Anzahl beträgt mindestens 53 000. Christian La Fontaine, Spezialist für Cyberrisiken bei Zurich, geht davon aus, dass sich der Anteil der stark exponierten KMU in den kommenden Jahren noch erhöht. «Je stärker die Geschäftsmodelle von Firmen digitalisiert sind, desto eher sind sie Cyberrisiken ausgesetzt.» Restaurants oder Coiffeure beispielsweise, die Reservationen respektive Buchungen hauptsächlich über das Internet oder Apps entgegen nehmen, können nach einem Hackerangriff schmerzhafte Umsatzeinbussen erleiden. «Wenn Kunden nicht mehr wie gewohnt online reservieren können, bleibt nur noch die Laufkundschaft», erklärt La Fontaine. Während früher noch galt, dass vor allem grosse KMU Risiken im Cyberspace ausgesetzt sind, trifft dies zunehmend auch für kleinere Betriebe zu. (red.) Quelle: Zurich Insurance Group, www.zurich.com

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Quelle: Allianz Risk Barometer 2017

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Ursachen für Cybervorfälle und Hauptgründe für daraus entstehende Verluste.

bruch oder Datenverlust. Doch kaum ein Versicherer deckt Reputationsschäden oder Marktwertverluste infolge eines Imageschadens ab. Meist werden nur die Honorare von PR-Beratern übernommen. Dies liegt vor allem daran, dass Versicherer Schäden durch

«Im Jargon der Versicherer drohen ‹Kumulschäden›.» Reputationsverlust nicht beziffern können. «Hier spielen zu viele andere, ungewisse Faktoren mit», erklärt Dr. Carin Gantenbein, Head Professional Liability and Cyber bei der Zurich Versicherung. Die Schätzbarkeit ist seit jeher ein zentrales Kriterium der Versicherbarkeit. Gibt es nur wenige Erfahrungswerte über Schadensart, -frequenz und -ausmass ist die Diagnose- und Prognoseunsicherheit hoch. Erfahrungswerte in Bezug zu Cyberrisiken sind kaum zugänglich, da viele Opfer nur zurückhaltend über entsprechende Vorfälle informieren. Des Weiteren unterliegen Cyberrisiken e inem grossen Änderungsrisiko beispielsweise in Bezug auf Datenschutzrichtlinien. Kritisch aus Sicht der Modellierung von Cyberschäden ist auch die Hyperkonnektivität. Meist sind aufgrund der globalen Vernetzung mehrere Unternehmen von einem Cybervorfall betroffen. Wird dieser zu spät entdeckt, erhöht sich das Schadenspotenzial exponentiell. Im Jargon der Versicherer drohen «Kumulschäden», was wiederum einen Prämienzuschlag nötig macht. Je unsicherer die Schätzung, desto höher sind

die Prämien und Selbstbehalte und desto niedriger die Deckungssummen. Prävention und Vorsorge sind daher umso wichtiger.

Problembewusstsein schaffen Wer Cyberrisiken als reine Angelegenheit der IT betrachtet, macht einen grundlegenden Fehler. Die Verantwortung dafür kann nicht an Fachleute delegiert werden. Alle Angehörigen im Unternehmen müssen sich der Risiken bewusst sein. Eine detaillierte Risikoanalyse bildet die Grundlage, um die wichtigsten Gefahren zu erkennen und zu verstehen. Viele Unternehmen greifen dabei auf die Analyse von Szenarien zurück, um die betroffenen Daten und Systeme sowie mögliche Ursachen und potenzielle Tätergruppen zu identifizieren und mögliche Auswirkungen durchzuspielen. Die grundlegendste Schutzmassnahme bildet eine professionelle «IT-Hygiene», welche Daten und Systeme schützt und Fehler sowie Angriffe schnell entdeckt. Das Bundesamt für Si-

«Kommt es trotz Vorsorge

zum Schlimmsten, sollte eine Krisen- und Notfallplanung greifen.

cherheit in der Informationstechnik (BSI) veröffentlicht anerkannte Mindeststandards («BSI-Standards»), die als Orientierung dienen können. Gut gefälschte E-Mails sind schwer zu erkennen. Dies zeigen beispielsweise die im Namen von Ricardo oder UBS versandten E-

Mails, mit denen Betrüger versuchten, an die Bankdaten der Kunden zu gelangen. Bei gezielten Attacken auf Unternehmen wird häufig versucht, sich über Mitarbeitende Zugang zu verschaffen. Deshalb ist das Risikobewusstsein der Mitarbeitenden essenziell und muss mittels Schulungen gefördert werden. Kommt es trotz Vorsorge zum Schlimmsten, sollte eine Krisen- und Notfallplanung greifen, die Mitarbeitende, Kunden und Lieferanten mit einbezieht und damit den Schaden begrenzt. Wichtig ist, dass ein Risikomanagementprozess kein einmaliges Projekt bleibt, sondern im Unternehmen verankert wird. Dies bedingt regelmässige Testläufe, Workshops, Kommunikation sowie Überwachung und Aktualisierung über Abteilungsgrenzen und Hierarchien hinweg. Die Stärkung der Resilienz gegenüber Cybervorfällen hängt nachhaltig vom Verständnis ab, dass Cyber risiken die gesamte Unternehmung betreffen und jedermanns Problem sind. ■

QUALITÄT SICHERN

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Qualitätsmanagement mit System

Stampfli AG

«Jeder Kundenkontakt ist ein Stück Qualität» «Qualität beginnt schon beim ersten Anruf», sagt der Firmenchef des national tätigen Familienbetriebes Stampfli AG. Für ihn ist Qualität «Versprechen und Sicherheit zugleich». Wie äussert sich das im Geschäftsalltag? Von Prof. Max W. Twerenbold

Im Zentrum steht ein ganzheitlicher Qualitätsansatz. Das Geschäftsmodell des Familienbetriebs in Subingen/SO baut im Rahmen seines professionellen Rundumangebots im Facility Management auf einen geschlossenen Kreis von acht Qualitätssiegeln – Customer Care, Equipment, Ressourcen, Schulungen, Organisation, Umfragen, Audits und Kontrollen.

Facility Services mit acht Siegeln … «Dieses ‹360-Grad-Verständnis› der Qualität ist für uns als Dienstleister entscheidend wichtig», betonen CEO Simon Stampfli und QM-Leiter Stefan Balsiger. «Wir kommunizieren das deshalb intern und extern bei jeder Gelegenheit.» Im Gespräch erklären die beiden Exponenten, worum es geht: – Customer Care: Jeder Kontakt zum Kunden ist ein Stück Qualität. Darauf wird spezielle Sorgfalt verwendet. Modernste IT-Systeme machen jederzeitige Unterstützung möglich.

– Equipment: Techniken, Material und Geräte werden gemeinsam mit ausgesuchten Lieferanten auf den Kundenservice abgestimmt. – Ressourcen: Nationale Präsenz erleichtert die Auswahl und den Einsatz der richtigen Fachkräfte beim Kunden. – Schulungen: Alle Mitarbeitenden absolvieren eine kundenorientierte Grundschulung – von der Arbeitssicherheit über den Gesundheitsschutz bis zum persönlichen Auftreten. – Organisation: Stampfli ist klar strukturiert, entscheidet schnell und kommuniziert offen. Jeder Kunde hat einen direkten Ansprechpartner. – Umfragen: Regelmässige Kundenzufriedenheitsanalysen sichern Feedbacks von der Auftragsfront und tragen die Chance für Verbesserungen in sich. – Audits: Sowohl das Managementsystem als auch Leistung, Organisation, Prozesse, Sicherheit, Betreuung und Freundlichkeit werden laufend auditiert.

CEO Simon Stampfli (links) und QM-Leiter Stefan Balsiger.

Das national tätige Familienunternehmen hat sich seit der Gründung vor 29 Jahren vom kleinen Reinigungsunternehmen zum bedeutenden Full-Service-Anbieter für Gebäudemanagement mit 1800 Beschäftigten entwickelt. Der Anker dieser rasanten Entwicklung sitzt auch heute fest im Boden – der persönliche Kontakt zu jedem Kunden, ob klein oder gross. Das gilt für den Hauptsitz Subingen genauso wie für die neun Filialen in der Schweiz. SQS-zertifiziert nach ISO 9001, 14001 sowie OHSAS 18001.

– Kontrollen: Das zentrale Prüfungs- und Kontrollsystem funktioniert digital und ohne Papier. Kontrollen vor Ort erfolgen durch Kadermitarbeitende. Verbesserungen werden umgehend eingeleitet. Das Konzept mit den acht Stampfli-Siegeln ist in ein integriertes Management-System eingebettet. Basis dafür sind die SQS-Zertifizierungen nach ISO 9001, 14001 sowie OHSAS 18001. Alle drei Zertifizierungen erfolgten im Jahr 2004. Sie sind in einem Handbuch vereint abgebildet. Jeder Mitarbeitende hat darauf Zugriff. Mittels Audits wird festgestellt, dass alle die Richtlinien und Vorschriften auch wirklich einhalten. Die Zertifikate spiegeln einerseits die ausgesprochen qualitätsorientierte Firmenphilosophie des Unternehmens, sie öffnen in manchen Fällen auch die Türen zum Markt. Stampfli gilt als Full-Service-Anbieter im Sektor Gebäude-Management. Was waren die wichtigsten Entwicklungsschritte dahin? Simon Stampfli: Meine Eltern haben das Geschäft vor 29 Jahren aufgebaut. Der Betrieb wurde, der Zeit entsprechend, sehr patronal geführt, und die Mandate waren damals noch klein und lokal begrenzt. Ich trat 1994 nach meiner Lehre als Hochbauzeichner in das Geschäft meines Vaters ein. Wir bauten weitere Dienstleistungen auf, und die Vermarktung wurde durch verstärkte Akquisition intensiviert. Danach entstanden Filialen, zuerst in Biel, dann in Bern und Luzern. Ein wichtiger Meilenstein war für uns die Expo 2002, die wir als Kunde gewinnen konnten. Wir erhielten den Auftrag, die Arteplages Biel und Neuenburg zu reinigen. Rund 200 Leute waren dort im Einsatz. Schritt für Schritt kamen weitere Filialen hin-

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zu: Basel, Herisau, Aarau, in der Westschweiz und im Tessin. Das Geschäft entwickelte sich weiter. Neue bedeutende Kunden konnten gewonnen werden: Bahnen, Busbetriebe, grössere Industriebetriebe usw. Im Jahr 2009 übergab Arthur Stampfli seinen vier Nachkommen den Betrieb. Eine Holding wurde gegründet und die Stampfli AG als Tochterunternehmen lanciert. Heute sind die drei Brüder alle im Unternehmen tätig, die Schwester hält extern ihre Anteile. 2007 wurde mir die Funktion des CEO übertragen, Jeremias Stampfli ist Finanzchef, und Noah Stampfli arbeitet in der IT & Entwicklung. 2015 wurde die Geschäftsstrategie mit dem 360-Grad-Ansatz und dem Full-ServiceAngebot nach aussen kommuniziert. Auf diesem Branding basieren wir seither. Heute zählt Stampfli mit 1800 Mitarbeitenden zu den führenden nationalen Anbietern im FMMarkt. Sie führen den Familienbetrieb in der zweiten Generation. Woran erkennt man das? Simon Stampfli: Mir ist das Miteinander im Betrieb wichtig. Ich schätze Mitarbeitende, die mitdenken, etwas zu sagen haben und Vorschläge einbringen. Das äussert sich in einer fast familiären Stimmung in der Belegschaft. Wir haben zum Beispiel keine vorgeschriebenen Pausenzeiten und keine festen Arbeitsplätze. Jeder kann überall arbeiten. Wir setzen hauptsächlich auf Vertrauen. Diese Unternehmenskultur wird geschätzt, ja gar erwartet. Damit können wir uns auf dem Arbeitsmarkt profilieren und gute Kräfte anziehen. Gegenwärtig beschäftigen wir Mitarbeitende aus über 60 Nationen. Und wir verstehen uns.

Strenge Masken- und Kleidervorschriften sichern die Reinheit der Räume und beugen der Kontamination vor.

Und wie ist es mit den Risiken? Gibt es Dienstleistungen, die bezüglich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz besonders heikel sind? Stefan Balsiger: Ja, bestimmt. Deshalb liegt uns dieser Bereich sehr am Herzen. Wir führen regelmässig entsprechende Schulungen durch, auch in Zusammenarbeit mit Auftraggebern. Alle Stampfli-Mitarbeitenden sind an der einheitlichen Berufskleidung erkennbar, und sie haben einen Personalausweis. Wo erforderlich, tragen sie Schutzkleidung. Bis heute mussten wir glücklicherweise keine schweren Arbeitsunfälle registrieren. Mögliche Gefährdungen gibt es aber auch in unserem Geschäft. Etwa in öffentlichen Räumen wie in Parks oder an Bahnhöfen. Dort besteht im Umgang mit der Entsorgung insbesondere die Gefahr von Schnittverletzungen, Stichen, Infektionen usw. Im öffentlichen Verkehr sind mit der Reinigung von Zügen sensible Zonen zu nennen. Speziell zum Beispiel sind das Betreten von Bahngleisen, Stolpergefahr, Kollisionsgefahr und die Besonderheiten der Nachtarbeit. Voraussetzung für das Arbeiten in der Höhe sind die Kurse an der Hebebühne und die persönliche Schutzausrüstung gegen Absturz.

Spezielle Bedingungen herrschen überdies in Reinräumen in der Medizinal-Branche, in der Industrie und in Forschungslabors. Strenge Masken- und Kleidervorschriften sichern die Reinheit der Räume und beugen der Kontamination vor. Was ist Ihnen Arbeits- und Gesundheitsschutz wert? Stefan Balsiger: Wir investieren in diesen wichtigen Sektor, um unsere Mitarbeitenden zu schützen. Eine unfallfreie Aufgabenerfüllung beim Kunden vermeidet zudem Störungen im Arbeitsprozess. Arbeits- und Gesundheitsschutz figuriert in allen unseren internen Schulungen als eigenständiges Lernmodul. Für die Einhaltung der Vorschriften ist der direkte Abteilungsvorgesetzte verantwortlich. Unsere Mitarbeitenden halten sich gut an die Richtlinien und sind sich der potenziellen Risiken bewusst. Prävention betreibt Stampfli überdies im Bereich Nichtbetriebsunfall. Auch hier sind die Ereigniszahlen gering. ■ Prof. Max W. Twerenbold berichtet regelmässig über unternehmerische Best Practice mit zertifizierten Qualitätsund Managementsystemen.

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QUALITÄT SICHERN

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Zahnradfabrik Grob in Nebikon

Mit Cloud-Lösung fit für ISO-Rezertifizierung Die Innerschweizer Zahnradfabrik Grob ist schon seit über 20 Jahren nach ISO 9001 zertifiziert. Für die letzte Rezertifizierung überarbeitete das Traditionsunternehmen sein bestehendes QM-System und integrierte dieses in eine zeitgemässe Lösung mit Sharepoint Online.

Bei der im luzernischen Nebikon ansässigen Firma Grob wird Innovation seit jeher grossgeschrieben. Der Hersteller von Zahnrädern entwickelt sich seit seiner Gründung ständig weiter, um neue Technologien bei der Herstellung voranzutreiben und Kosten zu optimieren. Diese Innovationskraft spiegelt sich in einer fortlaufenden Modernisierung des Maschinenparks wider, um die sich ändernden Anforderungen der Kunden aus aller Welt zu erfüllen. So erweiterte Grob vor drei Jahren beispielsweise die Fabrikation auf eine Gesamtfläche von 4000 Quadratmetern, um Raum für die 44 CNC-gesteuerten Werkzeugmaschinen, sechs davon mit automatischem Beladungssystem für den mannlosen Schichtbetrieb, zu schaffen. Vor 70 Jahren in einem Keller als Zwei-Mann-Firma gegründet, hat sich Grob zu einem Unternehmen mit 44 Mitarbeitenden und aktuell drei Polymechanikerlehrlingen gewandelt und ist technologisch auf dem neuesten Stand der Entwicklung. Dies zeigt sich unter anderem in der 2015 in Betrieb genommenen LCS 500 von Liebherr, mit welcher Grob in der Lage ist, Profil- und Wälzschleifen in nur einem Prozess zu fahren und so die Effizienz in der Produktion sowie die Betriebskosten weiter zu senken. Darüber hinaus hat Grob unlängst seine Organisation auf Lean Management optimiert, um Effizienz und Qualität in den Prozessen weiter zu steigern. Zur fortlaufenden Optimierung gehört für Grob selbstverständlich auch die Zertifizierung nach ISO 9001:2015.

Upgrade auf neue ISO-Normvorgaben Dieses Upgrade auf ISO 9001:2015 ging einher mit der Einführung einer neuen Qualitätsmanagement-Plattform; hatte doch die bestehen-

Thomas Widmer ist Projektmanager beim IT-Dienstleister IOZ in Sursee, www.ioz.ch

Bilderquelle: Grob AG

Von Thomas Widmer

Produktionsleiter Rafael Fellmann: «Die Verbesserungswürdigkeit der Prozessdokumentation hatte sich insbesondere bei Stellvertretungen gezeigt, weil das alte System schlichtweg nicht angewendet wurde.»

de Lösung – eine 20-jährige Eigenentwicklung – das Ende ihres Lebenszyklus erreicht. Nicht nur das anstehende Audit für die ISO-Rezertifizierung gab den Anstoss für eine neue QM-Lösung, sondern auch die durch das alte System hervorgerufenen Qualitätsprobleme. Hauptsächlich schuld daran war die ungenügende Benutzerfreundlichkeit. Produktionsleiter Rafael Fellmann bringt es auf den Punkt: «Die Verbesserungswürdigkeit der Prozessdokumentation hatte sich insbesondere bei Stellvertretungen gezeigt, weil das alte System schlichtweg nicht angewendet wurde.» Somit wussten beispielsweise Stellvertreter nicht, wo die Informationen zu Prozessabläufen zur Verfügung gestellt wurden. Es war deshalb naheliegend, bei der neuen Lösung eine Software zu beschaffen, welche mit ihrem Look and Feel den Nutzern mehr Vertrautheit vermittelt und die notwendige Usability sicherstellt. Bekannterweise ist ein System ja nur so gut, wie es von den Nutzern auch akzeptiert wird. Fellmann entschied sich unter anderem deshalb für die Einführung eines verbesserten QM-Systems auf der Basis von Sharepoint Online. Interessant an Office 365 mit Sharepoint Online seien insbesondere auch Anwendungsmöglichkeiten in den Bereichen Kollaboration und Dokumentenmanagement.

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Mit dieser Anlage kann Profilund Wälzschleifen in einem Prozess gefahren werden.

Ablösung des bestehenden IT-Systems

spiele konnte in der Folge gemeinsam erarbeitet werden, wie diese Im Januar 2016 erteilte Fellmann IOZ den Auftrag für die Einführung Lücken im Sinne der Organisation geschlossen werden sollten. Im eines neuen Portals auf Basis von Office 365. Die Ziele dieses Projekts Rahmen des Lean-Administration-Projekts wurde eine Prozessanalywaren, Grob für die Rezertifizierung nach ISO 9001:2015 fit zu ma- se zur Optimierung der Prozesse durchgeführt. Wichtig war sicherzuchen, die Prozessdokumentation zu erneuern und in einem neuen stellen, dass die neu definierte Prozessstruktur auch den in der Praxis IT-System abzubilden. Fellmann entschied sich für IOZ, nachdem er gelebten Prozessen entspricht. Einige Veränderungsvorschläge ergabei einem befreundeten Unternehmen eine Referenz eingeholt und ben sich aufgrund der neuen Anforderungen für das ISO-Update. Der positive Rückmeldung über die Qualität der grösste Gap bestand in der Kommunikation Zusammenarbeit mit dem Surseer Microsoftmit internen und externen AnspruchsgrupAuch der internen Partner erhalten hatte. Im Frühling erfolgte pen, welcher in der ISO Norm 9001:2015 eine der Startschuss für das Projekt. In einem ersgrössere Bedeutung zuteil wird. «Wir haben Kommunikation wurde auf ten Schritt wurden das bestehende QM-Sysdank der Anforderungsanalyse eine gesamtden Zahn gefühlt. tem im Projekt-Team analysiert und die Beheitlichere Sicht auf den Markt erlangt, etwa dürfnisse der Organisation an das Qualitätsweil neu die Beziehungen zu Kunden und management definiert. Das neue System wurde in einem iterativen Lieferanten verstärkt in die Risikobeurteilung miteinbezogen werVorgehen erarbeitet: Anstelle eines Prototyps wurde die Lösung den. Auch der internen Kommunikation wurde auf den Zahn gefühlt schrittweise entwickelt und um verschiedene Elemente wie Prozes- und beispielsweise Verantwortlichkeiten wurden besser geregelt», so se, Vorgabedokumente, News-Feed, Dokumentenablage, KVP etc. er- Fellmann. IOZ hat Grob auch bei der Migration der Daten unterstützt, weitert. damit Fellmann und die Abteilungsvertreter die überarbeiteten Dokumente in der Prozesslandkarte den Kernprozessen zuordnen und Gap-Analyse des Managementsystems an der richtigen Stelle korrekt platzieren konnten. Bei der Gap-Analyse wurde der Ist-Zustand des dokumentierten Systems den Anforderungen der ISO-Norm 9001:2015 gegenübergestellt. Der Tag der Wahrheit naht Gemeinsam wurden in diesem Schritt durch Fachvertreter der Grob Nach Erledigung aller Aufgaben wurde die Rezertifizierung mit Zuund IOZ Lücken aufgedeckt. Durch konkrete und bewährte Praxisbei- versicht angegangen. Dabei stellte sich heraus, dass die Verbesserungen zwar den Normanforderungen entsprachen, in der Praxis aber noch zu wenig bei der Organisation angekommen waren. «Aufgrund der kurzen Durchlaufzeit des Projekts war dies zu erwarten», sagt Fellmann. «Die Dauer zwischen dem Abschluss des Veränderungsprojekts und dem Datum der Zertifizierung war dazu einfach zu kurz.» Fellmann reagierte darauf, indem er organisationsweit Schulungs-Workshops für das neue System initiierte. So konnten die Vorgaben des Managements gemeinsam mit der Organisation zur nötigen Reife gebracht werden. Ausserdem wurden weitere Aktivitäten angestossen, um das Kollaborationspotenzial von Office 365 besser auszuschöpfen und so die Zusammenarbeit im Betrieb zu vereinfachen. Insgesamt konnte das Projekt in kurzer Zeit gemeistert werden, obwohl der Aufwand auf Kundenseite vielleicht ein wenig unterschätzt wurde. Fellmann rät deshalb, dem internen zeitlichen Aufwand das nötige Gewicht beizumessen. «Mit der Rezertifizierung können wir nun nicht nur die Kundenanforderungen bezüglich ISONorm erfüllen, sondern wir haben auch viel gelernt.» Das optimierte Zahnräder in verschiedenen Dimensionen fertigt die Firma Grob Risikomanagement könne man jetzt effektiv für die Verbesserung auf einem modernen Maschinenpark. der Geschäftsstrategie nutzen, ist sich Fellmann sicher. ■

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

TÜV-Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Lehrgang Corporate Security Officer (CSO Die umfassende 360°-Sicht der integralen Sicherheit kennenlernen 13.–17. Februar 2017, Olten www.infosec.ch

Arbeitssicherheits- und GesundheitsschutzManagement

Basis Seminar nach ISO/DIS 45001. Leitung: Eric Schütz, SQS, Sicherheitsingenieur 14. und 15. Februar 2017 Crowne Plaza Zürich www.sqs.ch

CAS Digital Risk Management Die digitale Transformation führt auch zu neuen Risikofaktoren Februar 2017 – Juli 2017 Zürich Sihlhof www.fh-hwz.ch

Prix SVC Espace Mittelland Der Swiss Venture Club kürt den Sieger aus sechs KMU im Final 8. März 2017, Kursaal Bern

ESPRIX Forum für Excellence Appetit auf Zukunft? 9. März 2017, KKL Luzern www.esprixforum.ch

Business Continuity Manager, Krisenmanager (BCM) Lehrgang für Manager der Geschäftskontinuität und Ausfallsicherheit 13.–17. März 2017, Thalwil www.snv.ch

ISO 9001:2015 – Umsetzung im Unternehmen

Normen in der Schweiz

Rolle der Normung und Nutzen von Standards: Einblicke in die Praxis 28. März 2017, Zürich www.snv.ch

Die neue ISO 14001:2015, Auswirkungen auf bestehende Umweltmanagementsysteme 2. März, Hannover Informationsmanagement Fachtagung Chancen & Risiken der Digitalisierung 29. März, Hamburg Auskunft: www.tuev-nord.de

46. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern Human-centered innovation: T 031 330 99 00, www.saq.ch Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt meldungen ermöglichen der Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen ziel28./29. März 2017, Zürich SAQ/galledia verlag ag gruppengerecht anzupassen Verlagsleitung: Rehné Herzig www.denkmotor.com/termine Qualitätsauditor (TÜV) und auszubauen. Druckauflage 6970 Ex. 6. bis 10. März, Hamburg Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Sonderbereich zum Thema betriebliQualitätsfachkraft (TÜV) SAQ Swiss Association for Redaktion che Gesundheitsförderung auf 2016 der hat die20. Quality >> Im ersten Semester SAQ,bis in Zusammenarbeit 23. März, Köln ziehen können. An dieser Stelle Thomas Berner, lic. phil. I (MA) 50, 9230 Flawil Quelle: bedanken wir uns bei allen, die Burgauerstrasse mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, Personal Swiss Auskunft: www.tuv.com T 058 344 97 37, F 058 344 93 62 St.Gallen an dieser Umfrage mitgemacht Fachhochschule eine 2017, ZufriedenheitsBedürfnisanalyse durchgeführt. 12./13. April Messeund Zürich thomas.berner@galledia.ch haben. Ihre wertvollen Rückwww.corporate-health-convention.ch Michael Merz Befragt wurden sowohl die SAQ- sen sowie der ErfahrungsausQualitätsfachkraft (TÜV) kompakt QM-LehrT 058 344 98 64 Mitglieder wie auch interessier- tausch wichtig bis sehr wichtig michael.merz@galledia.ch gang mit Abschlussprüfung und Zertifikat Wichtig sind auch te Kreise, das heisst Besucher erscheinen. Die Talkrunde Unternehmer Von fachspezifische Produktion 6. bis 10. März, Dresden Weiterbildunder für SAQ-Veranstaltungen. galledia ag, CH-9230 Flawil und Führungskräfte Dagegen wurden die Sulzbach folden insgesamt ca. 12’000 ver- gen. 13. bis 17. März, schickten 4. Mai 2017, LuzernUmfragen, haben genden Punkte neutral bewertet: Netz-Beauftragter (TÜV) 5,5 Prozent geantwortet. Wobei branchenübergreifende Material Compliance www.swiss-excellence-forum.ch die März, Trends Hattingen aufdie Rücklaufquote bei den SAQ- werke, 13.Anlässe bis 16. Schweiz Mitgliedern bei über 30 Prozent zeigen und Insiderwissen durch Auskunft: www.tuev-saar.de >> Anmeldung und weitere InfosVerlag unter www.saq.ch Die lag. Diese sehr hohe Beteiligung Betriebsbesichtigungen. galledia verlag ag 10. Mai 2017, Bern Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich erlaubte den Studierenden eine Umfrageteilnehmenden schätz- >> Sektion Bern Tdie +41 (0) 58 344 98 98 www.saq.ch Reise fundierte Auswertung, die nach ten ausserdem E-Mail-Newslet- Thema ISO 45001 – Wohin geht www.galledia.ch Qualitätsbeauftragter 1 und DatumModul 24. Januar 20172 aktuellen Themen, die (TÜV®) Mitgliedern und Nichtmitglie- ter zu Product Manager: Rolf Gubelmann Wald, Lyss 6. bisin 9. undFachgruppe, 21. bis 24.OrtMärz,Bildungszentrum Kassel Mitarbeit einer dern gesplittet wurde. Anzeigen Digitale Wirtschaft und Nachhaltigkeit Erhoben wurde, unter ande- Analysen und Studien zu Bran- >> Fachgruppe Medizinprodukte Kömedia AG Qualitätsmanager (TÜV®) Modul 1 und Modul 2 sowie interessante rem dieBasel Zufriedenheit der SAQ- chentrends 18. Mai 2017, Thema Software Validierung und Datenintegrität Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen bis 16. und 27. bis 30. März, Jena qualitativ hochstehende Mitglieder mit den aktuellen und 13. T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 Datum 19. Januar 2017 www.oebu.ch info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Dienstleistungen wie auch de- Sektionsveranstaltungen. Auskunft: www.tuev-thueringen.de Ort Hotel Arte Olten ren Bedürfnisse und Wünsche Abonnenten-Service an die SAQ. Zudem die Zufrie- Zusätzliche Dienstleistungen galledia verlag ag Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil denheit mit den Veranstaltun- Zwei Drittel der Befragten wünFMEA-Training T +41 (0) 58 344 95 64 gen, im konkreten mit den Sekti- schen sich von der SAQ, das aufF +41 (0) 58 344 97 83 6. und 7. März, München onsanlässen. Hier wurden beide zeigen von Trends. Mehr als die abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch 14.erwarten und 15. März, Erfurt Zielgruppen befragt. Hälfte AustauschEinzelnummer CHF 14.30 in den Sektionen. Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts- möglichkeiten Jahresabonnement CHF 128.– bei Produktfehlern – Produkt Dritte erhofft sich, dass Bestehende Dienstleistungen JederHaftung Ausland CHF 169.– manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV. – Strategien die SAQ für eidgenössischzur Vermeidung und Grundsätzlich stellte sich her- sich haftung Deutschland, Österreich Beginn: jederzeit Minimierung von engaRisiken Abschlüsse aus, dass die Mitglieder mit den anerkannte Verlag Auskunft: www.fernschule-weber.de TÜV Media GmbH sowie Lobbying für Fachbestehenden Dienstleistungen giert13. März, Frankfurt Am Grauen Stein, D-51105 Köln zufrieden sind. Wobei vor allem themen macht. Das Networking

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12/2016

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