MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

03/2017 | CHF 14.30 / € 13,50

EFQM in den vier Landessprachen 21 Humanfaktoren im Risikomana gement 26 La qualité dans l'enseignement supérieur 34 ESPRIX Preisträger 2017: Noser Engineering AG

ESPRIX Finalist 2017: Rheinburg-Klinik Walzenhausen

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

ESPRIX 2017

O«RISIK ENT» GEM A N A M 2015 1: O 900 FÜR IS

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INHALT/APROPOS

MQ | 03/2017

Flash Selbsterneuerung als Überlebensaufgabe 04 Interview: Hartmut Volk

Esprix «Das wirklich Herausragende fördern» Thomas Berner

«Das Modell ist kein Selbstläufer» Thomas Berner

«Heute besser sein als gestern» Thomas Berner

«Ein Preis muss immer auch etwas bringen» 16 Thomas Berner Ein Meilenstein Thomas Berner/PD

Business Excellence Ein Jahr ISO 9001:2015 Iris Fontana

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

EFQM in den vier Landessprachen Siegfried Schmidt

Das Beste beider Welten nutzen Christine Böckelmann und Erik Nagel

Risiken managen Humanfaktoren im Risikomanagement Andrea Franz Ist unsere Logistik bereit für die «Industrie 4.0»? Michael Merz

Etappenziele feiern

Ein 125 Tonnen schwerer «Diskus» für ein Grosslager der Zukunft 30 SKF/Michael Merz Grenzenlos gut 32 Beni Krieger

Kolumne Hannes plant einen Termin 37 Stefan Häseli

Weiteres ... Szene 06 Marketplace 35 Produktenews 36 Agenda/Impressum 38

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Die Firmen-Weihnachtsfeiern sind längst passé, der «graue» Arbeits alltag hat wieder Einzug gehalten. Auch wenn die Schweizer Wirtschaft fast alle Krisen robust zu meistern scheint, ist für manche Unternehmen die Situation angespannt: Man kämpft mit schrumpfenden Margen, muss womöglich Arbeitsplätze streichen oder sich überlegen, wo man allenfalls günstiger produzieren kann, um weiterhin über die Runden zu kommen. Vor diesem Hintergrund gibt es nicht immer Grund zu feiern. Die Marktwirtschaft ist zuweilen brutal. Es ist ein täglicher Kampf um Marktanteile, um Talente – kurz: ums Überleben. Marktwirtschaft ist ein «survival of the fittest». Und fit zu bleiben ist anstrengend. Umso schöner ist es, wenn zwischendurch ein Etappenziel eines Projekts erreicht wird oder ein schöner neuer Auftrag an Land gezogen werden kann. Doch werden solche Ereignisse in Unternehmen auch entsprechend gewürdigt? Gut geführte Organisationen tun dies. Sie verfügen über Instrumente, welche gute Leistungen belohnen und auch mal irgend ein «Extra» springen lassen. Die Mitarbeitenden danken es ihnen mit Einsatzfreude und Motivation. Bei mindestens zwei Unternehmen dürften in diesen Tagen denn auch die Korken knallen: Sie stehen im Final für den ESPRIX Swiss Award for Excellence. Es wartet der Lohn für die jahrelangen Bestrebungen, in vielen Bereichen die Besten sein zu wollen. Und wie wir, die wir uns alle in irgendeiner Form mit Qualitätsmanagement befassen, wissen, geht es in diesem Wettbewerb nicht um die besten Produkte oder die höchsten Gewinne. Vielmehr geht es um die Auszeichnung für eine Unternehmenskultur, welche beste Qualität erst entstehen lassen kann. Während das eine Unternehmen alles tut, um das Know-how der Mitarbeitenden zu pflegen, um gerade damit bei den Kunden punkten zu können, strebt das andere die ultimative Zufriedenheit der Kunden an durch schlanke Prozesse und viel persönliche Betreuung. Zwei verschiedene Ziele meinen Sie? Mag sein, aber dahinter steht das gleiche Modell, um Gutes noch besser (sprich: hervorragend) zu machen. In diesem Sinne gratulieren wir den beiden Finalisten für ihre Leistung. Auch wenn nur einer von ihnen einen Preis abräumen kann: Sieger sind sie beide. Denn sie haben eine Etappe gewonnen auf dem langen Weg zur Excellence, auf einer «Tour de Force». Beide wissen es: Es gibt immer noch Dinge, die man verbessern kann.

Qualität sichern

Le pilotage par la qualité dans l’enseignement supérieur 34 Par Geneviève Le Fort

Thomas Berner Chefredaktor

FLASH

MQ | 03/2017

Change Management

Selbsterneuerung als Überlebensaufgabe Dr. Hans-Joachim Gergs ist Experte für Change Management und arbeitet als Senior Consultant und Organisationsentwickler im Veränderungsmanagement beim Autobauer Audi in Ingolstadt. Ausserdem lehrt er an der TU München und der Universität Heidelberg. In einem Forschungsprojekt begleitete er zehn Unternehmen, die alle einen tiefgreifenden Wandel ihres Geschäftsmodells durchliefen, ohne durch eine Krise dazu gezwungen zu sein. Ihr «Geheimnis»: Sie waren in der Lage, sich aus eigener Kraft selbst zu erneuern und an veränderte Geschäftsbedingungen anzupassen. Interview: Hartmut Volk

Dr. Gergs, Quintessenz Ihrer Forschungs arbeiten ist, jedes Unternehmen wird eher früher denn später damit konfrontiert, sich auf eine Art zu verändern, für die es kein Vorbild gibt, will es nicht sein Scheitern riskieren. Also raten Sie, sich rechtzeitig mit der Kunst der kontinuierlichen Selbster neuerung zu befassen. Gibt es Zahlen zur Lebensdauer von Unternehmen? Hans-Joachim Gergs: Wir haben in den letzten Jahren gesehen, wie schnell selbst grosse Unternehmen wie Kodak, Nokia und BlackBerry oder AEG von Wettbewerbern und Veränderungen in ihren Branchen verdrängt werden können. Richard Foster von der Yale School of Management analysierte die im Standard & Poor’s 500 vertretenen 500 grössten US-Konzerne. Er stellte fest, dass die Unternehmen vor 100 Jahren im Schnitt 67 Jahre alt wurden, 2015 waren es seinen Analysen zufolge nur noch 15 Jahre. Etwas lang lebiger sind die Unternehmen in Europa. Nach den Ergebnissen der Wirtschaftswissenschaftler Stadler und Wältermann betrug das Durchschnittsalter von börsennotierten Unternehmen in Europa im Jahr 2011 28 Jah-

Hartmut Volk , Diplom-Betriebswirt und freier Journalist mit den Spezialgebieten Unternehmensführung, Selbstmanagement sowie Bewahrung und Pflege der psychophysischen Leistungsfähigkeit. Kontakt: hartmut.volk@t-online.de.

re; aber auch hier ist die Tendenz sinkend. Diese Entwicklung verdeutlicht: Erfolg war noch nie so unsicher wie heute. Insbesondere die Digitalisierung der Wirtschaft wird die Geschwindigkeit des Wandels weiter erhöhen und die Spielregeln des Wettbewerbs noch einmal grundlegend verändern. Daraus folgt … … dass die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Anforderungen einzustellen, zur zentralen Kernkompetenz von Unternehmen wird. Neuesten wissenschaftlichen Untersuchungen zufolge sind diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich, die über die Fähigkeit verfügen, sich kontinuierlich neu zu erfinden. Das «klassische» Change Management, das in seiner Grundlogik reaktiv ist, stösst damit an seine Grenzen. «Change the Change Management» lautet daher die Devise. Mehr und mehr entsteht die Notwendigkeit, radikale Transformationen zu vermeiden und Veränderungsprozesse frühzeitig einzuleiten, um in den guten Jahren die vorhandenen Ressourcen zu nutzen und die Organisation vorausschauend auf die Zukunft vorzubereiten. Wo liegt dabei die Herausforderung? In der vorausschauenden Gestaltung von Veränderungsprozessen, denn die meisten Unternehmen sind nicht für vorausschauende Erneuerung gebaut. Die von den Pionieren

des Managements, Taylor, Sloan, Ford etc., entwickelten Theorien und Konzepte, die bis heute das Denken im Management bestimmen, sind alle auf Stabilisierung und Standardisierung ausgerichtet. Von daher ist es auch nicht erstaunlich, dass die Geschichte der meisten Unternehmen lange Zeiträume aufweist, in denen es nur zu geringfügigen Veränderungen kam, unterbrochen von wenigen Phasen tiefgreifender Veränderung, die meist durch eine Krise ausgelöst wurden. Deshalb nun also kontinuierliche Selbst erneuerung, die Sie aufgrund Ihrer Forschungsarbeiten wie charakterisieren? Charakteristisch für die kontinuierliche Selbsterneuerung ist: 1. Wandel beziehungsweise Veränderung ist fest in die Organisationsprozesse integriert und verläuft fortlaufend und vorausschauend. Erneuerung wird also nicht erst dann angestossen, wenn das Unternehmen erkennen muss, dass es hinter der Entwicklung herhinkt oder bereits in einer Krise steckt. 2. Der Fokus liegt nicht auf der Optimierung des Bestehenden, sondern zielt auf das grundlegende Hinterfragen und Erneuern des Geschäftsmodells oder der Kultur eines Unternehmens. 3. Veränderungs impulse werden nicht nur vom Management, sondern auch von den Mitarbeitern gesetzt. Wie wird aus der erkannten Notwendigkeit gelebte Wirklichkeit? Diese Frage hat mich in einem zwölfjährigen Forschungsprojekt beschäftigt, in dem ich zehn Unternehmen intensiv begleitet habe. Alle diese Firmen durchliefen einen tiefgreifenden Wandel ihres Geschäftsmodells, ohne dass sie durch eine Krise dazu gezwungen waren. Auf der Grundlage dieser Fallstudien konnte ich herausarbeiten, dass kontinuier liche Selbsterneuerung nach völlig anderen Regeln und Grundsätzen funktioniert als das klassische Change Management. Insgesamt liessen sich acht Prinzipien identifizieren, nach denen die von mir untersuchten Unternehmen bewusst oder unbewusst Veränderungsprozesse gestalten. Sie habe ich zu einem zyklischen Modell der Erneuerungs fähigkeit zusammengefasst: –– 1. Selbstreflexion stärken. –– 2. Kommunikation und Vernetzung intensivieren. –– 3. Vielfalt zulassen und Paradoxien pflegen. –– 4. Bezweifeln und vergessen. –– 5. Erkunden. –– 6. Experimentieren.

FLASH 05

–– 7. Fehler und Feedbackkultur etablieren. –– 8. Ausdauer und Denken in Kreisen. Das lässt auf einen intensiven innerbetrieb lichen Kommunikationsprozess schliessen? Ohne den geht es nicht. Hier lässt sich viel von der Familie der Medici lernen. Die Medici erkannten bereits im 15. Jahrhundert den Wert des Netzwerkens und brachten Menschen aus unterschiedlichsten Bereichen zusammen: Wissenschaftler, Schriftsteller, Philosophen, Architekten und Künstler. Als diese Persönlichkeiten aufeinandertrafen, entwickelten sie neue Ideen, die zusammengenommen die Renaissance begründeten, eine der innovativsten Epochen der Menschheit. Ähnlich machen dies Führungskräfte in den von mir untersuchten Unternehmen. Eine ihrer wichtigsten Rollen sehen sie im Design des betrieblichen Kommunikationsraums. Sie mischen unterschiedliches Know-how im Unternehmen immer wieder neu. Zum Beispiel indem sie durch Abteilungshospitanzen frische Schnittstellen bilden, bereichsübergreifende Teams aufstellen oder die Beschäftigten in Grossgruppenkonferenzen vernetzen. Erfahrungsgemäss fördern interne und externe Kommunikationsplattformen den Wissens- und Erfahrungsaustausch und erhöhen damit die Erneuerungsfähigkeit. Daraus ist zu schliessen, die Führenden müssten ein neues Rollenverständnis leben? Die Erfahrungen aus meinem Forschungsprojekt verweisen auf eine völlig neue Rolle beziehungsweise ein völlig neues Rollenverständnis der Führung im Prozess der kontinuierlichen Erneuerung. Es ist weniger die «heldenhafte» Führung, sondern mehr die Führung, die es als

ihre Aufgabe ansieht, im Unternehmen eine Infrastruktur der Veränderung aufzubauen. Sie begreifen sich eher als Organisationsdesigner oder Sozialarchitekt für Innovation und Lernen und streben aus dieser Einstellung heraus den Wandel als festen Bestandteil des Betriebssystems an, als notwendig gewordene Daueraufgabe. In diesem ständigen Ringen um Erneuerung liegt die neue und eigentliche Herausforderung für das Management. Erneuerungsfähige Unternehmen «lieben» aus dem im Unternehmen herrschenden Geist heraus den Wandel geradezu, hinterfragen stetig das Bestehende und begeben sich ohne Not auf den Weg ins Unbekannte. Aufgabe des Managements ist es, diese kreative Spannung im Unternehmen dauerhaft aufrecht zu halten. Welches Handwerkszeug hilft ihm dabei? Es gilt der Satz: «A Fool with a Tool Is still a Fool!» Wenn das Mindset, wenn die gesamtbetriebliche Denkweise nicht stimmt oder die kulturellen Elemente nicht gelebt werden, laufen auch die schönsten Werkzeuge oder Methoden ins Leere. Der Schlüssel zum Ganzen ist die geistige Haltung des Managements. Dennoch sind Methoden hilfreich, wie zum Beispiel Learning Journeys, Zukunftskonferenzen, Führungs- und Organisationsexperimente oder auch Methoden zur Verbesserung der Feedbackkultur, wie zum Beispiel After-Action-Reviews. Ferner erfordern die neuen Technologien mehr laterale Kommunikation, wodurch die Bedeutung von Grossgruppenmethoden steigt. Sie stellen Vernetzung her, auch über die Organisationsgrenzen hinaus. In diesem Zusammenhang nimmt auch die Online-Kommunikation über Social Communities stark an Bedeu-

Dr. Hans-Joachim Gergs, Experte für Change Management.

tung zu, ohne dass die Face-to-Face-Kommunikation grundsätzlich an Bedeutung verliert. Bringen Sie es auf den Punkt: Wie lautet das Motto kontinuierlicher betrieblicher Selbsterneuerung? «Expect the unexpected!» Wenn Sie sich allein die drei Prinzipien «Selbstreflexion stärken», «Bezweifeln und Vergessen» und «Erkunden» vor Augen halten, dann wird deutlich, dass erneuerungsfähige Unternehmen sich gerade dadurch auszeichnen, dass sie den Blick immer weit offen halten. Sie sind achtsam und tun alles, um ständig Veränderungen und Chancen in ihrem Umfeld wahrzunehmen. Dabei gehen sie experimentierend vor. Unter dem Motto «Expect the unexpected!» erlangen Unternehmen schneller Klarheit über das, was sich tut und damit auch über die Chancen in ihrem Umfeld. Genau hier liegt der Unterschied zum klassischen Change Management. Während im linear-kausalen Modell strikt zwischen «erst denken (analysieren, entscheiden, planen) und dann handeln (Pläne umsetzen)» getrennt wird, wechseln Unternehmen mit der Fähigkeit zur kontinuierlichen Selbsterneuerung permanent zwischen Denken und Handeln. ■

Excellence ist kein Zufall. Nutzen auch Sie Good Practices von Spitzenorganisationen. Wo stehen Sie gegenüber Spitzenorganisationen? Wo besteht möglicher Handlungsbedarf? Ausgehend von Ihrem Kontext und den strategischen Herausforderungen werden Verbesserungspotenziale und Handlungsoptionen identifiziert, die Sie schnell und wirksam zur Weltklasse aufschliessen lassen. Durch unsere langjährige internationale EFQM-Erfahrung wissen wir, was Spitzenorganisationen anders, einfacher und erfolgreicher machen.

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SZENE

MQ | 03/2017

Neue Data Science Horizonte Studierende und Unternehmen befassten sich mit neuen Möglichkeiten mit «Data Science» im Rahmen des Vier-Ländereck Data Science Meetups. 18 Studierende aus der Vertiefungsrichtung «Data Science» arbeiteten ein Semester lang eng mit den Unternehmen Rawr, Senseforce, Reachbird und Avira zusammen. Mit dem deutschen Unternehmen Avira, einem der führenden Antivirus- und Sicherheitssoftware-Hersteller, versuchten die Studierenden mithilfe der Analyse von Gigabytes an Fehlerberichten herauszufinden, wie Kunden im Fehlerfall reagieren, beispielsweise, welche Fehler typischerweise zu einer Deinstallation führen und somit zu einem verlorenen Kunden. Bei Senseforce, einem Unternehmen, das Analysen für Industrial Internet-of-Things (IoT) anbietet, untersuchte ein Team Giga-

AdWords-Exzellenz aus der Schweiz

BildQuelle: zVg.

Studierende der Universität Liechtenstein über neue Entwicklungen im Bereich Data Science. bytes an maschinengenerierten Daten von Hafenmobilkränen, um potenziell auftretende Fehler frühzeitig zu erkennen.

Interessante Studien über Einflussbereiche von Data Science finden Sie unter: blog.reachbird.io oder direkt auf der Seite der Universität Liech tenstein www.uni.li

SEMSEA erbringt als Premium-AdWords-Agentur C-Level-gerechte (inhaltlich wie formal) Dienstleistungen in der Schweiz, in Österreich und in Deutschland. Unter 1000 AdWords- und Data-Science-Agenturen im D-A-CH-Raum gewann kürzlich die SEMSEA Suchmaschinenmarketing AG aus Zürich die Wertung 2016, als «best-performende Partner-Agentur» von Goo gle. Um die Dienstleistungen im Bereich Suchmaschinenmarketing noch weiter zu optimieren, wurde jetzt das Team deshalb um eine Data-Science-Spezialistin erweitert, was das Angebot der AdWords-Analysen zusätzlich vertiefen soll. Wer sich also für exzellente AdWords und Data-Science-Dienstleistungen interessiert, wird bei SEMSEA mit Büros in Zürich und Salzburg sicherlich gut bedient. Mehr Informationen über die SEMSEA Such maschinenmarketing AG: www.semsea.ch

Erster swissVR Monitor lanciert swissVR hat in Zusammenarbeit mit Deloitte und der Hochschule Luzern 460 Verwaltungsratsmitglieder zu Geschäftsaussichten und aktuellen Verwaltungsratsthemen wie Strategien und Innovation befragt. In der ersten «swissVR Monitor»-Ausgabe äusserten sich die Verwaltungsratsmitglieder recht positiv zu den Geschäftsaussichten. Die gemäss der Umfrage wichtigsten Themen der letzten zwölf Monate waren Effizienzsteigerung und Optimierung interner Prozesse (43 %), Erarbeitung einer Unternehmensstrategie (36 %) und personelle Herausforderungen auf Ebene

Moritz neue CEO von ch-direct

der Geschäftsleitung (35 %). Für 2018 erwarten die Befragten nur für das Effizienzthema eine vergleichbar hohe Wichtigkeit. Andererseits werden Digitalisierung, Markt- und Absatzstrategie sowie Talentmanagement an Bedeutung gewinnen.

Quelle: «swissVR Monitor»

Business Intelligence 4.0 auf Tour Professionelle Business-Intelligence-Werkzeuge haben es möglich gemacht, die Datenmengen, die in Unternehmen entstehen, zusammenzuführen und zu visualisieren. Doch bei der Interpretation der Daten sind Anwender auf sich gestellt – und nicht selten überfordert. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, empfiehlt BOARD, sich für das Zeitalter von BI 4.0 bereit zu machen und disruptive Ansätze wie das Data Storytelling zu wählen: Es kombiniert die drei Schlüsselelemente Daten, Visualisierung und Interpretation in einer mächtigen Story, die den Wert der Erkenntnisse exponentiell steigert und die Grundlage für effektive und nachhaltige Entscheidungen darstellt. Mit BI 4.0 und neuen Features seiner bewährten All-in-One-Plattform für die effiziente Entscheidungsfindung stellt BOARD disruptive Ansätze wie Data Storytelling, Echtzeit-Collaboration und kognitive Suche vor, um Abhilfe zu schaffen. Mehr Informationen zur BOARD Roadshow, die auch in Zürich am 2. Mai 2017 halt macht, finden Sie unter go.board.com

Der Vorstand des Vereins ch-direct hat Monika Moritz zur CEO von ch-direct gewählt. In dieser Funktion hat Monika Moritz die Gesamtverantwortung für die Geschäfte des Vereins, insbesondere wird sie die strategische Führung übernehmen. Dazu gehören die langfristige Planung der Geschäfte und die Steuerung der Gremien des Direkten Verkehrs der Schweiz (Geschäftsstelle «Tarifverbund Schweiz») sowie der Aufbau eines umfassenden Controllings der verschiedenen Mandate und Projekte. Die studierte Sinologin und Verwaltungswissenschaftlerin war unter anderem als Senior Manager bei Ernst&Young in der Westschweiz tätig, hat die Konzernsteuerabteilung der SBB aufgebaut. Zu ihren neuen Aufgaben gehören die strategische Weiterentwicklung des öV Schweiz und die Förderung der Zusammenarbeit zwischen dem nationalen (Direkten Verkehr) und den regionalen Tarifverbünden. Monika Moritz wird diese neu geschaffene Funktion am 1. April 2017 antreten.

www.ch-direct.org

SZENE

MQ | 03/2017

Szenenspezial: Die Internationale Organisation für Normung

Erweiterung der Community

70 Jahre ISO in Genf

ISO hat sich im Laufe der Jahre schwer engagiert, um den Kreis der Stakeholder mit Organisationen und Anwendern beispielsweise in Entwicklungsländern zu erweitern. Gesellschaftliche Parameter wie bessere Zufriedenheiten und grössere Sicherheit für Verbraucher stellen zentrale Vorgaben für Standards. Die Einbeziehung sozialer Einsichten in die Normenentwicklung ist daher von wesentlicher Bedeutung, da diese realen Perspektiven dazu beitragen, dass Themen wie Qualität und Sicherheit adäquat behandelt werden. Die Bedeutung des Verbraucherschutzes erhielt so mit dem ISO-Ausschuss für Verbraucherpolitik (ISO/COPOLCO) bereits im Jahr 1978 Unterstützung. Hinsichtlich der gegenwärtigen Entwicklungen werden Standards wichtig bleiben, um über nationale Grenzen hinweg Klimawandel und Wasserknappheit zu regeln oder die Cyber-Sicherheit oder die Menschen migration insofern steuern zu können, um ein internationales Handeln und integriertes Management zu optimieren. Viele evidente Punkte wurden kürzlich durch die Vereinten Nationen im Rahmen ihrer 2030 Agenda für Nachhaltige Entwicklung verabschiedet, siehe die 17 formulierten «Sustainable Development Goals (SDGs)» der UNO.

Die ISO-Geschichte begann 1946. In der Nachkriegszeit sahen die Gründungs mitglieder internationale Standards als Schlüssel für den Wiederaufbau der Welt. Ein Jahr später, am 23. Februar 1947, entstand die ISO offiziell, als sie im Zentralsekretariat in Genf ihre Tätigkeit aufnahm. Michael Merz

Die Etablierung der ISO geht auf 1946 zurück. In der Nachkriegszeit sahen die Gründungsmitglieder internationale Standards als Schlüssel für den Wiederaufbau der Welt. Ein Jahr später, am 23. Februar 1947, wurde die ISO offiziell gegründet. Die ISO-Geschichte begann 1946, als sich Delegierte aus 25 Ländern in London versammelten, um über die Zukunft der Normung zu diskutieren. Das damalige Österreichische Normungsinstitut, heute: Austrian Standards Institute (ASI), und die Schweizerische Normen-Vereinigung waren dabei Gründungsmitglieder. Das Zentralsekretariat der Internationalen Organisation für Normung wurde bewusst in Genf eingerichtet. Zweck der jungen Organisation war die Erleichterung der Koordination und Vereinheitlichung der von ihren Mitgliedsorganisationen erstellten Normen. Diese Gründungsprinzipien gelten heunoch heute. Die ISO-Familie zählt inzwischen 163 Mitgliedern aus fast allen Ländern der Welt. Die Standardisierung ist weit gekommen und die ISO International Standards, die mittlerweile fast alle Aspekte von Technik

Die Internationale Organisation für Normung Die Internationale Organisation für Normung (englisch: International Organization for Standardization) – kurz ISO (von griechisch isos, deutsch ‹gleich› – ist die internationale Vereinigung von Normungsorganisationen und erarbeitet internationale Normen in allen Bereichen mit Ausnahme der Elektrik und der Elektronik, für die die Internationale elektrotechnische Kommission (IEC) zuständig ist, und mit Ausnahme der Telekommunikation, für die die Internationale Fernmeldeunion (ITU) zuständig ist.

und Wirtschaft abdecken, werden auch weiterhin eine positive Veränderung in einer sich entwickelnden Welt gewährleisten.

Historische Standards Nach der Gründung der Organisation wurden 67 Expertengruppen (Fachausschüsse) in spezifischen technischen Bereichen wie

«Die erste ISO/R1: 1951

standardisierte die Temperatur für industrielle Längenmessungen.

Schraubengewinde, Meerestechnik, Lebensmittel, Textilien, Lacke und Laborgeräte mit dem Auftrag zur Entwicklung internationaler Standards eingerichtet. Dies führte 1951 zur ersten ISO-Norm (damals «Empfehlungen» genannt), zur ISO/ R1: 1951, der Standard-Referenztemperatur für industrielle Längenmessungen. Seitdem hat sich das ISO-Portfolio um über 22 000 Standards erweitert, die alle wichtigen technologischen, ökologischen und gesellschaftlichen Veränderungen, die in der Welt stattgefunden haben, unterstützen. «Seit 70 Jahren hat ISO Standards gemacht, die unsere Geschichte geprägt haben und die weltweit grössten Innovationen begleitet haben. Von der Standardisierung von Werkstoffen, Komponenten und Ausrüstungen für die Luft- und Raumfahrtindustrie bis hin zur Messung von Umweltschadstoffen, von der Etablierung eines Managementsystems zur Gewährleistung der Lebensmittelsicherheit in der Lieferkette bis hin zur Schaffung von Leitlinien für die Interaktion von Mensch-Roboter wurde die Notwendigkeit einer internationalen Normung stets mit den Bedürfnissen der Industrie und Gesellschaft entwickelt», schwärmt ISO-Präsident Dr. Zhang Xiaogang.

Bild: copyrights: depositphotos

Der Verbraucherschutz erhielt etwa durch den ISO-Ausschuss (ISO/COPOLCO) Unterstützung.

«Die ISO-Community hat viele Standards, die Organisationen und Unternehmen helfen können, ihre Agenda zu adressieren», sagt der ISO-Präsident. «Wir sind bereit, effiziente Werkzeuge zur Verfügung zu stellen, um den verschiedenen Gemeinschaften weltweit zu helfen, sich diesen Herausforderungen zu stellen.» ■

Weiterführende Links: www.iso.org und www.un.org

08 ESPRIX FORUM FÜR EXCELLENCE 2017

MQ | 03/2017

Neuer Stiftungs-Präsident Robert Vogel

«Das wirklich Heraus ragende fördern» Seit 2016 steht Robert Vogel an der Spitze der Stiftung ESPRIX. Er trat die Nachfolge von Dr. Thomas Troger an. Wir befragten ihn zu seiner ersten Bilanz und zu den weiteren Zielen. Thomas Berner

Robert Vogel bringt vielfältige Erfahrung als Verwaltungsrat und Vorstandsmitglied aus anderen Verbänden mit. Über seine Tätigkeit als Präsident von GS1 Switzerland, dem Fachverband für nachhaltige Wertschöpfungsnetzwerke, kam er mit der Stiftung ESPRIX und damit auch mit dem EFQM-Modell in Berührung. Dem Juristen – er arbeitet als Rechtsanwalt bei swisslegal (Aarau) AG – hat es dieses Modell mit seinen vielfältigen Führungsthemen sofort angetan. Herr Vogel, inwiefern war vor allem das Thema «Führung» der Anlass für Ihren Einstieg in die Stiftung ESPRIX? Robert Vogel: Führung hat mich als Thema persönlich schon seit mehreren Jahren interessiert, gerade auch die Excellence in Verbindung mit dem EFQM-Modell. Im März letzten Jahres war ich einmal mehr zu Gast am ESPRIX Forum for Excellence und wurde da von Dr. Thomas Troger, den ich über mein Interesse am Modell schon längere Zeit kannte, angefragt, ob ich sein Nachfolger werden möchte. Er fand die Kombination von Sachorientierung einerseits mit der Führungsorientierung anderseits in Verbindung mit dem Excellence-Gedanken eine gute Voraussetzung für dieses Amt. Nun sind Sie etwas mehr als ein halbes Jahr der neue Präsident von ESPRIX. Wie sieht Ihre erste Zwischenbilanz aus? Im ersten Halbjahr ging es sicher einmal darum, das Tagesgeschäft ein bisschen einschätzen zu können. In der ersten Sitzung des Stiftungsrats haben wir zudem zwei Mitglieder

verabschieden müssen. Ich habe also schon im Vorfeld Ausschau gehalten, mit welchen neuen Kräften ich den Stiftungsrat verstärken könnte. Ich konnte dann drei neue Mitglieder, Dieter Sommer, CEO Privera AG, Marianne Wildi, CEO der Hypothekarbank Lenzburg, sowie Dr. Ludwig Hasler, vorstellen, sodass wir heute wieder sieben Personen im Stiftungsrat sind. Diese drei Persönlichkeiten waren für mich spannend, weil sie einen breiten Blickwinkel mitbringen. Auch in meiner Tätigkeit in anderen Verwaltungsräten oder bei GS1 war ich immer darauf bedacht, dass man nicht nur den eigenen Branchenfokus einbringt, sondern perspektivisch denkt. Betriebswirtschaftliche Disziplinen sind das eine und gewiss auch wichtig, doch als Unternehmensführer per se muss ich meine Sensoren vielfältig ausrichten können. Denn in einer Zeit vieler Schlagwörter muss ich beurteilen können, was davon entscheidend ist und was nicht, und auch disruptive Elemente spüren können. Der Stiftungszweck ist ja die Förderung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen durch Business Excellence. Was verstehen Sie persönlich unter «Excellence»? Eigentlich nicht dies, wovon man landläufig bei diesem Begriff ausgeht. Jetzt bin ich mal gespannt … Ich bin der Meinung, das EFQM-Modell ist generell eine tolle Sache. Aber – und das ist nun mein Gedankengang – wie lassen sich Standards und Messbarkeit mit Excellence vereinbaren? Bis jetzt war ja immer das Thema, dass Excellence dann erreicht ist, wenn ich eine he-

Robert Vogel, seit Mitte 2016 der neue Präsident der Stiftung ESPRIX.

rausragende Leistung erbringe im Sinne einer vordefinierten Checkliste, also wenn ich möglichst nahe an die erreichbaren 1000 Punkte komme. Das ist sicher eine hervorragende Leistung. Aber meine Gedanken gehen in eine weitere Richtung: Denn der Wortsinn von «Excellence» bedeutet ja «aus allem anderen herausragen». Und dafür gibt es keine Messlatte. Es geht mir also darum, gerade dieses grundsätzlich nicht messbare «Herausragende» zu fördern. Man könnte jetzt sagen, das sei nichts anderes als die Förderung von Kreativität. Andere finden, wenn sich jemand mit seiner ganzen Energie und Leidenschaft für eine Sache aufopfert, sei vor allem das hervorragend. Also kommt hier eine subjektive Komponente ins Spiel. Genau. Die Wettbewerbsfähigkeit zu fördern ist ja – wie Sie gesagt haben – der Stiftungszweck. Und dafür ist das EFQM-Modell ein greifbares und hervorragendes Instrument. Ich bin sehr angetan davon, weil es die nicht delegierbare Führungsverantwortung ins Zentrum stellt. Für mich ist das eine Philosophie. Sobald es aber zu einer Ideologie werden sollte, wäre dies der erste Schritt zur Zerstörung. Alles in Verbindung mit dem EFQM-Modell ist ein hervorragender Teil, und wir werden mit der Stiftung darauf achten, dies über die nächsten Jahre hinweg weiter zu verbessern. Konkret? Etwa wollen wir prüfen, ob die Angebotsvielfalt, die aktuell manchmal etwas Verwirrung stiftet, etwas kollaborativer gestaltet werden könnte. Auf der anderen Seite möchte ich quasi eine Komponente «Plus» einführen, welche dem heute zu inflationär verwendeten Begriff «Excellence» wieder seine ur-

FORUM FÜR EXCELLENCE 2017 ESPRIX 09

MQ | 03/2017

sprüngliche Bedeutung zurückgibt – eben: «herausragend». Weshalb muss denn z. B. herausragende Qualität ein erstrebenswertes Ziel sein? Ich habe mal gelernt: Qualität ist das, was der Kunde will, und nicht das, was der Hersteller meint. Viele Leute haben hier schon grosse Fehler gemacht. Ein prominentes Beispiel ist ja Saurer: Die haben Lastwagen gebaut, mit denen man schon damals Millionen von Kilometern fahren konnte. Aber bis ein Chauffeur es geschafft hat, zwei Millionen Kilometer zurückzulegen, hat sich sein Arbeitsplatz derart verändert – Klimaanlage, Stereoanlage etc. pp. –, dass er kaum mehr bereit war, mit alter, aber wohl noch funktionierender Technologie weiterzufahren. Also: Qualität ist, was der Kunde will oder meint zu wollen. Und dort beginnt im Dienstleistungsbereich der Dialog mit dem Kunden und auch die Verantwortung des Dienstleisters: Will er nun wirklich meine Dienstleistung oder habe ich sogar noch etwas, was besser ist für ihn? Mit anderen Worten: Qualität alleine würde sich gar nicht verkaufen? Qualität ist halt einfach schwer zu definieren. Ich erinnere mich an die Zeit, als alle nach Japan schauten und wissen wollten, wie es die Japaner machen. Dann kam China, und alle blickten nach China. Fakt ist: Klar ticken diese Länder anders, setzen auf Kanban-System oder Lean Management. Aber es handelte sich immer auch um boomende Märkte. In einer Phase des Wachstums können Sie jede Führungsphilosophie oder Qualitätsvorschrift haben; wenn mir der Kunde die Ware aus den Händen reisst, dann kann ich mich nicht wehren, dann bin ich einfach erfolgreich. Das ist etwas, was wir in Europa ein wenig versäumt haben. Anstatt zu fragen, was die Qualität von morgen ist, haben wir zu sehr geschaut, was in Wachstumsmärkten passiert. Und damit liegen wir gedanklich eigentlich zwanzig bis dreissig Jahre zurück. Wir hätten damals unseren Vorsprung nehmen sollen, um weiter darauf aufzubauen. Dann wären wir heute wieder voraus.

Gute Voraussetzungen also, um die Stiftung ESPRIX weiterzubringen. Mit welchen Mit teln? Wir haben erste Überlegungen zur strategischen Ausrichtung gemacht. Das bestehende Modell ist klar, und wir wollen es auch nicht verlassen. Aber – wie gesagt – ich möchte noch ein «Plus». Das kann durchaus in Form einer Art «Predigertätigkeit» bestehen, mit der wir den Menschen aufzeigen: «Seid doch mutig! Habt Appetit auf die Zukunft und nicht Angst davor.» Wir können davon ausgehen, dass noch nie so viel möglich war wie heute. Aber gleichwohl muss ich eine Leidenschaft, eine Überzeugung haben – eine klare Sehnsucht nach dem Horizont. Haben Sie sich auch quantitative Ziele gesetzt, etwa was die Entwicklung der Mitgliederzahlen anbelangt? Bewusst nicht. Ideen kommen über die Begeisterung, und über die Begeisterung kommt dann auch die Quantität. Aber es ist ein klares Ziel, noch mehr Leute zu begeistern. Als Stiftung haben wir ja mehrere Einnahmequellen: Einerseits Assessments sowie Aus- und Weiterbildung, aber anderseits immer noch hauptsächlich Sponsoring. Da wollen wir versuchen, uns etwas breiter abzustützen, und neue EinnahmeMöglichkeiten erschliessen, um nicht von ein paar wenigen grossen Geldgebern abhängig zu sein. Trotz vieler Aktivitäten von ESPRIX oder auch der SAQ in Sachen EFQM-Modell ist dieses –

Die Stufen der Excellence: Der ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die in der Schweiz höchstmögliche Auszeichnung.

Quelle: SAQ Swiss Association for Quality

Vor diesem Hintergrund muss man erst recht – gemäss dem Motto des diesjährigen ESPRIXForums – Appetit auf die Zukunft haben? Wir Schweizer haben einen gewissen Hang, alles immer hinterfragen zu wollen. Wenn jemand mit einer neuen Idee kommt, heisst es immer zuerst: «Warum?» Mit dem Titel der Veranstaltung wollen wir aber sagen: «Leute, warum

nicht?» Wir leben in einer Zeit, in der noch nie eine so hohe Veränderungsfähigkeit notwendig war und in der man auch noch nie so schnell Veränderungen vollbringen konnte wie heute.

gemessen am Nutzen, das es einem Unterneh men bringen kann – in der Grundgesamtheit aller Schweizer Firmen noch zu wenig verankert. Oder täuscht dieser Eindruck? Das fällt effektiv auf. Die Community ist relativ klein. Quasi ein kleiner, eingeweihter Zirkel – oder eben halt doch Ideologen? Klar ist man jeweils stolz, dabei zu sein. Das wäre eigentlich ein gutes Markenzeichen. Aber ich glaube, wir müssen den Virus noch mehr nach aussen tragen. Das Modell, so wie ich es erlebe, muss man ganz bewusst einsetzen. Das ist verbunden mit Aufwand – an Zeit, an Geld und an der Notwendigkeit, die Teams für das Ziel zu begeistern. Deshalb habe ich einen sehr hohen Respekt vor all diesen Unternehmen, welche einen Preis gewinnen. Um diesen Virus weiterzuverbreiten: Hat die Stiftung hierzu schon konkrete Projekte ausgearbeitet? Anlässlich einer Stiftungsratssitzung im November 2016 machten wir uns diesbezüglich erste Gedanken. Nun wollen wir im ersten Halbjahr 2017 diese Ideen zu Papier bringen und auf einzelne Aktivitäten herunterbrechen. Zum Schluss: Welche Motivation muss eine Organisation mitbringen, um Mitglied bei der Stiftung ESPRIX zu werden? Ich möchte es nicht nur auf das EFQM-Modell beziehen. Für ein Unternehmen kann eine Mitgliedschaft auch sonst interessant sein, weil man verschiedene Dienstleistungen beziehen kann und auf eine Community trifft, wo man seinen Betrieb weiterentwickeln kann Perspektiven erhält, wohin die Welt sich bewegen kann. Kurz: Die Luft der Excellence schnuppern! ■

10 ESPRIX PREISTRÄGER 2017

MQ | 03/2017

Noser Engineering AG

«Das Modell ist kein Selbstläufer» Das EFQM-Modell gehört bei der Noser Engineering AG zum «Inventar» und wird auf allen Stufen gelebt. Ein Erfolgskonzept, denn auch in einem Technologie-affinen Unternehmen sind die Mitarbeitenden der entscheidende Faktor. Thomas Berner

Erfolge muss man feiern, wenn sie sich einstellen. Anerkennung guter Leistungen ist denn auch ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur der Noser Engineering AG. Und zu feiern gibt es nun in der Tat etwas: Im Rennen um den diesjährigen ESPRIX Swiss Award for Excellence wird die Noser Engineering AG mit dem Preis «Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein» ausgezeichnet. Ein weiterer Meilenstein auf dem konsequenten Weg zur Excellence dieses Unternehmens und Zeichen genug, dass hinter einem Marketing-Claim mehr als nur leere Worte stehen. Wir sprachen darüber mit CEO Geri Moll und COO Beat Zollinger, den beiden treibenden Kräften hinter der Business Excellence, die mit der jüngsten Auszeichnung eine weitere Stufe erreicht hat im Streben nach kontinuierlicher Verbesserung.

«We know how» lautet der Claim Ihres Unternehmens. Das klingt sehr selbst bewusst. Was steckt da alles dahinter? Geri Moll: Noser Engineering verfügt über 170 ausgewiesene Fachleute, fast alle davon sind Ingenieure, haben also eine fundierte Ausbildung. Wir selbst haben zudem ein weitreichendes Weiterbildungskonzept, um unsere Mitarbeitenden spezifisch in ihren Aufgaben laufend zu schulen, auch in Sozialkompetenz. Beat Zollinger: Ingenieure mögen Individualisten oder «Künstler» sein, sie sind aber auch Macher und Umsetzer. Dank ihrer Erfahrung und ihrem Wissensstand können wir durchaus behaupten «we know how». Und dank dem Know-how liefern Sie auch die sattsam bekannte Qualität. Nun entwi ckelt sich gerade die IT-Branche ja rasend schnell weiter. Hat man da überhaupt noch

Geri Moll: «Stetige Qualitätsverbesserng ist Teil des Tagesgeschäfts.»

genügend Zeit, um höchste Qualität bieten zu können? Geri Moll: Das geht nur, wenn man eng mit den Kunden zusammenarbeitet. Es geht da um die Kunst, Projekte auf Teilschritte herunterzubrechen, die auch in kurzer Zeit realisiert werden können. So erkennt man auch sehr früh mögliche Änderungen und kann die Anforderungen rasch anpassen. Entsprechend haben sich die Methoden im Projektmanagement verändert; die Kadenz der Veränderungen ist höher geworden. Sie sprechen da sicher auch die Scrum-Methode an? Beat Zollinger: Ja. 80 Prozent unserer Mitarbeitenden sind als Scrum Master nicht nur ausgebildet, sondern arbeiten auch mit diesem Ansatz. Sie sprachen die Zusammenarbeit mit den Kunden an. Diese sind auch entsprechend in der Situation, nicht nur zu fordern, sondern auch selbst zu liefern? Geri Moll: Das ist so, und dessen sind sich die Kunden auch bewusst. In der Zusammenarbeit mit den Kunden ist ein partnerschaftlicher Umgang mittlerweile selbstverständlich. Beat Zollinger: Die Kunden bringen ja auch eigene Kompetenzen mit. Das hat sich gegenüber früher verändert. Und wo Software Engineering keine Kernkompetenz ist, muss gleichwohl ein Commitment des Managements vorhanden sein, diese Kompetenz ins Unternehmen zu holen. Die Zeit für lange Überlegungen hat man heute nicht mehr. Passiert als Folge davon auch vieles nach dem Prinzip «Trial and Error»? Beat Zollinger: Trial und Error gibt es nicht bei uns, geplantes agiles Vorgehen hingegen schon. So können Risiken früh verifiziert bzw. beseitigt werden. Im Prinzip arbeiten wir da wie im Risikomanagement mit verschiedenen Szenarien. Das Ziel und der Antrieb muss sein, am Schluss die nachhaltigste Lösung zu finden – und dies mit möglichst tiefen Kosten. Da können wir uns «Trial and Error» gar nicht leisten. Sie haben sich nun für den ESPRIX Swiss Award for Excellence beworben. Was bedeutet denn der Begriff «Excellence» für Sie? Beat Zollinger: Für mich geht es hierbei um eine nachhaltige Unternehmensentwicklung

in allen Disziplinen mit einem starken Fokus auf Kunden und Mitarbeitende. Als Unternehmen in privater Hand können wir auch tatsächlich nach diesem Prinzip funktionieren. Geri Moll: Es geht natürlich auch um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Bei uns sind Feedbacks und Verbesserungsvorschläge gewährleistet. Das EFQMModell liefert eine gute Basis dazu. Was war aber der entscheidende Grund, auf dieses Modell zu setzen? Beat Zollinger: Lassen Sie mich da eine Klammer öffnen: Wir beliefern viele Branchen, die eine Menge Zertifizierungen verlangen. Irgendwann mussten auch wir erkennen, dass wir da nicht alles leisten können. Mit dem EFQM-Modell fanden wir nun aber einen ganzheitlichen Ansatz. Wir haben die für uns relevanten Handlungsfelder evaluiert und uns auf den Weg gemacht – und dies konsequent. Einen konkreten Ansporn gibt uns auch die Digitale Transformation: In Anlehnung an den Kreislauf Plan – Do – Check – Act (PDCA) haben wir dort zunächst viel auf «Do» gesetzt, dabei aber die Überprüfung «Check» etwas vernachlässigt. Geri Moll: Als Unternehmen müssen wir offen für Verbesserungen sein. Aber man muss es auch wollen. Wenn uns ein Kunde die Note 8 von maximal 10 gibt, könnten wir damit einfach zufrieden sein. Doch interessant sind eben die fehlenden zwei Punkte, de-

Beat Zollinger: «Das Feedback, das wir von den Assessoren erhalten haben, ist sehr wertvoll.»

nen müssen wir nachgehen. In unserer Firmenkultur hat das EFQM-Modell deshalb einen wichtigen Platz erhalten. Immer noch weitere Verbesserungs möglichkeiten zu sehen, war wohl auch die Motivation für die Teilnahme am ESPRIX Swiss Award for Excellence? Beat Zollinger: Der Preis ist als nächste Stufe nach dem Erreichen der Stufe R4E 5* gedacht, ja. Das Feedback, das wir von den Assessoren erhalten haben, ist erneut sehr wertvoll. Das erlaubt es, uns nun auf «fein-granularen» Stufen weiter zu verbessern. Welchen Stellenwert haben denn solche Preise allgemein in Ihrem Unternehmen – Sie haben ja in der Vergangenheit auch schon andere Auszeichnungen erhalten?

Bilder: Noser Engineering AG/Guenter Bolzern

Geri Moll: Wir fokussieren uns auf einzelne Themengebiete. Wenn es dabei Möglichkeiten gibt, Ergebnisse zu überprüfen, dann machen wir gerne mit – aber dies nicht nur um eines Preises willen. Aber erstrebenswert ist es sicher, ein erhaltenes Zertifikat auch sichtbar zu machen, zu visualisieren. Nun wird ja dem EFQM-Modell auch immer mal wieder nachgesagt, es sei komplex. Wie erfolgt denn konkret die Umsetzung in Ihrem Unternehmen? Wie machen Ihre Mitarbeitenden mit? Beat Zollinger: Die Ebene der Befähiger ist sehr wichtig. Wir haben es bei uns so gemacht: Wir haben die Mitarbeitenden in Sachen EFQM ausgebildet, kontinuierlich informiert und gecoacht. Das Leben der Philosophie ist wichtiger als das Modell. Mittels Workshops und der Anlehnung unserer Prozesse an die

Hochstehende Rehabilitation mit Weitblick.

VALENS

WALENSTADTBERG

RHEINBURG-KLINIK

REHAZENTRUM VALENS T +41 (0)81 303 11 11 info@kliniken-valens.ch REHAZENTRUM WALENSTADTBERG T +41 (0)81 736 21 11 info.wsb@kliniken-valens.ch RHEINBURG-KLINIK WALZENHAUSEN T +41 (0)71 886 11 11 info@rheinburg.ch www.kliniken-valens.ch

12 ESPRIX PREISTRÄGER 2017

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Plan-Do-Check-Act-Methodik sowie über die kontinuierliche Verbesserung spüren die Mitarbeitenden EFQM auch im Tagesgeschäft. Beim Assessment haben wir zudem alle involviert – vom CEO bis zum einzelnen Mitarbeitenden.

Beat Zollinger: Wir sprechen hier von einem klassischen Change-Projekt mit allen Vor- und Nachteilen. Es gibt immer und überall Mitarbeitende, die sich in solchen Projekten verlieren können. Man muss deshalb die Leute immer auf ihrer Stufe abholen.

Mussten Sie da auch mit Widerständen kämpfen – wenn ja, mit welchen? Geri Moll: Eine grosse Herausforderung liegt in der Konstanz. Es braucht die volle Aufmerksamkeit, denn das Modell ist kein Selbstläufer. Unser Erfolgsfaktor liegt darin, dass das Modell überall präsent ist. Andernfalls wären wir mit vielen Stolpersteinen konfrontiert.

Lassen sich die Aufwände für das EFQMModell irgendwie beziffern? Wie viel Ressourcen investieren Sie in etwa pro Tag für das Modell? Geri Moll: Stetige Qualitätsverbesserung ist Teil des Tagesgeschäfts. Beziffern lässt sich dies deshalb nicht. Klar: Die Erstellung der Bewerbung für den Award bedeutete einen zusätzlichen Aufwand. Ebenso auf der Hand

Noser Engineering AG Seit 1984 bietet Noser Dienstleistungen in der technischen Informatik an. Das Unternehmen unterstützt lokale, europäische und multinationale Unternehmen über den gesamten Produkt- bzw. Applikations-Lifecycle (ALM). In diesem Bereich zählt das Unternehmen zu den Top-Anbietern weltweit; 2015 wurde Noser Engineering AG vom CIO Review zu den Top-20-Anbietern von ALM-Lösungen ernannt. «Wenn von der Wiege bis zur Bahre einer Software allzeit Freude herrscht, dann war’s by Noser», schreibt das Unternehmen auf der Firmenwebsite www.noser.com. Embedded- und Real-Time-Lösungen für Maschinensteuerungen, die Entwicklung von Mobile Apps, Web-Applikationen sowie Projektmanagement und Test Engineering gehören ebenfalls zum Dienstleistungs-Portfolio. Bedient werden Branchen wie Automobil, Gebäude- und Verkehrsleittechnik, Verteidigung, Digital Home, Energie, Gesundheit (Medizin), Logistik, Produktion, Telekommunikation und Textil. Das Unternehmen pflegt diverse technologische Partnerschaften, etwa mit Microsoft, National Instruments, Google und Apple. Wie viele andere Betriebe der Informatikbranche Nosers Engineering-Teams bestehen aus erfahrenen, IPMAbenötigt auch die Noser Engi- zertifizierten Projektleitern, Coaches und Ingenieuren, welche neering AG eine Vielzahl an sich kontinuierlich in ihren Fachbereichen weiterbilden. Fachkräften. Um den eigenen Nachwuchs zu sichern, arbeitet das Unternehmen deshalb eng mit Fachhochschulen und Universitäten (Uni Zürich, ETH) zusammen. Mit verschiedenen weiteren Bildungsinstituten besteht zudem eine Weiterbildungszusammenarbeit. Das Know-how der Mitarbeitenden und dessen stetige Weiterentwicklung ist ein zentrales Element für den Unternehmenserfolg. Diverse Auszeichnungen wie etwa der Swiss ICT Award (2011) oder das EFQM-Zertifikat R4E 5* (2014) sind Meilensteine auf dem Weg der Excellence. Noser Engineering AG gehört zur Schweizer Unternehmensgruppe Noser Group (www.noser-group.com), mit Kernkompetenz in Telekommunikation und Informatik. In diesem Netzwerk mit rund 500 Mitarbeitenden kann Noser für Kunden auf gezielte Expertise zurückgreifen.

liegt, dass ohne Unterstützung der obersten Führung das EFQM-Modell nicht umsetzbar ist. Man muss kontinuierlich dranbleiben. Bezogen auf die IT-Branche: Inwiefern erweist sich das Modell als gutes Instrument, um für den harten Wettbewerb fit zu bleiben? Beat Zollinger: Es ist sicher ein gutes Instrument, ja. Es zwingt einen dazu, sich mit den Mitbewerbern, mit neuen Technologien und Methoden auseinanderzusetzen. Es hält uns in der Tat fit. Ich bin überzeugt, dass wir dank des Modells nachhaltiger agieren. Wir müssen ja die Methoden, die wir den Kunden vermitteln, auch selbst einsetzen und beherrschen. Diesen Mindset braucht es einfach. Abschliessend: Welche nächsten Ziele verfolgen Sie im Prozess der kontinuier lichen Verbesserung? Beat Zollinger: In Sachen Digitalisierung legen wir den Fokus klar auf Innovation nach dem PDCA-Prinzip. Es werden ja aktuell ganze Branchen substituiert – siehe Uber oder Airbnb. Da müssen wir dranbleiben und mit Innovationen weiter vorwärts kommen. Und nicht zuletzt müssen wir weiterhin für die besten Mitarbeitenden anziehend wirken. Gefragt sind nicht nur technische Kenntnisse, sondern auch immer mehr soziale Fähigkeiten. Wo sehen Sie Hindernisse, die sich da in den Weg stellen könnten? Beat Zollinger: Regulierungen sind eine grosse Gefahr. Es darf nicht sein, dass ein offenes Umfeld durch Gesetze eingeengt wird. Das verhindert Innovation. Man muss weiterhin neue Geschäftsmodelle auf einfache Weise implementieren können, ohne dass gleich nach neuen Regulierungen gerufen wird. ■

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Rheinburg-Klinik Walzenhausen

«Heute besser sein als gestern» Das Schweizer Gesundheitswesen gilt als eines der besten weltweit. Dass Qualität aber durchaus ihren Preis hat, erkennen wir spätestens anhand der regelmässig steigenden Krankenkassenprämien. Doch am Beispiel der Rheinburg-Klinik Walzenhausen sieht man auch, wie durch kontinuierliche Verbesserungen die Kostenstruktur nicht aus dem Ruder läuft – und nicht nur dies. Thomas Berner

Das stolze Gebäude der Rheinburg-Klinik wurde 1872 als Erziehungs- und Unterrichtsinstitut errichtet. Doch dieses stand unter keinem guten Stern: Die Baukosten wurden massiv überschritten, die nebenstehende Kirche nahm wegen des Baus Schaden und nicht zuletzt froren die Schüler in den schlecht beheizten Räumen. Erbauer und Dorfpfarrer Johannes Kopp veräusserte das Haus schliesslich an Franz Stadler.

Vom Hotel ... Franz Stadler und sein Bruder wandelten das Haus in ein Hotel um, das alsbald einen soliden Ruf erhielt. In der Rheinburg verkehrten Mitglieder bekannter Adelsgeschlechter, ja auch der König von Rumänien zählte zu den Gäs-

«Die Rheinburg-Klinik ist im Moment so etwas wie das Tüpfelchen auf dem i.» ten. Doch die Blütezeit endete mit dem Ersten und letztlich mit dem Zweiten Weltkrieg: Die zunehmende Mobilität machte neue Ferienziele im Süden attraktiver als die BodenseeRegion. 1965 übernahm der Verein Schweizerischer Familienherbergen die Rheinburg von Ferdinand Stadler. 1985 schliesslich kaufte die Appenzell-Ausserrhodische Kantonalbank den ehemaligen Hotelpalast. Der Altbau wurde renoviert und in eine Klinik umgewandelt.

1993 wagte man den Versuch einer Klinik für «Schmerzmedizin». Diesem war zu wenig Erfolg beschieden, die Bettenbelegung blieb unter den Erwartungen. Der Betrieb wurde eingestellt.

... zur Rehabilitationsklinik Das Ehepaar Dr. med. Martin Rutz und Louise Rutz-LaPitz legte danach mit einem neuen Konzept den Grundstein für die heutige Ausrichtung der Rheinburg Klinik: Fortan sollte sie der akutstationären Rehabilitation bei Erkrankungen des Bewegungsapparats und bei neurologischen Erkrankungen dienen. Das Haus wurde zudem umfassend umgebaut und erweitert. Seit 2015 befindet sich die Rheinburg-Klinik Walzenhausen als vollwertige Tochter im Besitz der Stiftung Kliniken Valens. Mit der Veräusserung wurde die Nachfolge und der Weiterbestand des Konzepts geregelt. Somit bleibt die Rheinburg Klinik ein attraktiver Teil in der Ostschweizer Spitallandschaft und sichert im Appenzeller Vorderland vielfältige Arbeitsplätze im Gesundheitssektor. Die Klinik verfügt aktuell über 64 Betten für privat-, halbprivat- und allgemeinversicherte Patienten. Zudem betreibt die Klinik an zwei Standorten Ambulatorien: in Walzenhausen und in St. Gallen. Ein Schulungszentrum für Fort- und Weiterbildungen gehört ebenfalls zum Angebot. Insgesamt arbeiten 185 Mitarbeitende in der Klinik und den Ambulatorien. 2015 wurden 785 Patienteneintritte gezählt, was einer Belegung von 94 Prozent entspricht. Geleistet wurden 20 578 Pflegetage. Als Umsatz wurden ge-

samthaft 18,5 Mio. Franken erwirtschaftet (2015). Zwei Drittel der behandelten Patienten leiden an neurologischen Erkrankungen, ein Drittel an muskuloskelettalen Erkrankungen. Das Ziel der Rehabilitation ist es in beiden Bereichen, die Selbständigkeit der Patienten bestmöglich zu fördern und diese so weit möglich wieder in Familie, Gesellschaft und Beruf einzugliedern. Das stationäre Behandlungs- und Therapiekonzept basiere dabei auf einer in der Schweiz einzigartigen ganzheit lichen Betrachtung der Interaktion zwischen Nervensystem und Bewegungsapparat, so umschreibt die Rheinburg-Klinik ihren USP. Das integrative Behandlungs- und Therapiekonzept in Verbindung mit der sehr persön lichen Betreuung ermögliche überdurchschnittliche Rehabilitationserfolge bei den Patienten.

«Business Unit» mit vielen Freiheiten Innerhalb der Klinikgruppe Valens profitiert die Rheinburg-Klinik von deren Holdingstruktur, nutzt die zentralen Dienste, behält aber ihr eigenes Leistungsportfolio wie die anderen Kliniken in der Gruppe. Geleitet wird die Rheinburg-Klinik durch die Direktorin Dr. Edith Kasper . «Der Charakter, die Identität des Hauses ist wichtig. Und die Führung der Klinik Rheinburg soll ihre eigenen Ideen umsetzen können, das ist auch für uns ein idealer Weg. Wir leisten Unterstützung, damit das Haus weiter wachsen kann», erläutert Dr. Till Hornung, Vorsitzender der Geschäftsleitung der

Bilder: Kliniken Valens/Daniel Ammann

Das integrative Behandlungs- und Therapie konzept in Verbindung mit der sehr persönlichen Betreuung ermöglicht überdurchschnittliche Rehabilitationserfolge bei den Patienten.

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Kliniken Valens und Beisitzer in der Leitung der Rheinburg-Klinik. Entsprechend existiert eine Gesamtstrategie für die ganze Gruppe, für die einzelnen Kliniken wird daraus jeweils die Sub-Strategie abgeleitet. «Alle unsere Kliniken sind in sich funktionierende Organismen mit eigener Logik. Sie sollen von der Gruppe profitieren, ohne dass wir aber zentralisieren», so Hornung weiter.

Breit abgestütztes Qualitätsmanagement Die Qualität des Schweizer Gesundheits wesens ist hoch – entsprechend den Ansprüchen der Patienten. Wie viele andere Kliniken misst auch die Rheinburg-Klinik die Zufriedenheit ihrer Patienten und wertet die Ergebnisse systematisch aus. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden für die kontinuierlichen Verbesserungsprozesse genutzt. Dabei betont Dr. Till Hornung, dass man sich auch bezüglich Patientenbefragungen differenzieren will. «Wir arbeiten nicht mit fünfseitigen Fragebögen, sondern fragen

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unsere Patienten schon während ihres Aufenthalts nach ihrer Zufriedenheit. Und fünf Tage nach Austritt rufen wir die Patienten nochmals an und können auf diese Weise sehr differenzierte positive Rückmeldungen einholen.» Ferner stellt sich die RheinburgKlinik verschiedenen externen Audits oder Befragungen, etwa durch Swiss Reha, eduQua oder ANQ (Nationaler Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken). Dies erlaubt eine Vergleichbarkeit der Leistungen.

EFQM-Vorbild innerhalb der Klinik-Gruppe Den Weg zur Excellence schlug die Rheinburg-Klinik im Jahr 2002 ein: Damals wurde ein prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem gestartet, das bis heute laufend aktualisiert wird. Anlässlich eines Kadertags stiess man 2005 dann auf das EFQM-Modell. Dessen Grundkonzepte wurden in die Vision 2008 integriert. 2010 nahm die RheinburgKlinik dann die Stufe «Verpflichtung zu Ex-

cellence» in Angriff. Die Anerkennung dafür erhielt sie dann Anfang 2011. Zwei Jahre später folgte dann ein nächster Schritt in Form der Anerkennung «Recognised for Excellence 3*». Darauf aufbauend entschloss man sich zur Teilnahme am ESPRIX Swiss Award for Excellence, um durch ein erneutes Assessment Inputs für die weitere Entwicklung des Unternehmens zu erhalten. Die Rheinburg-Klinik dient innerhalb der Kliniken Valens gleichsam als Leuchtturm in Sachen Excellence. Till Hornung will dies denn auch für die gesamte Gruppe nutzen. «Bis vor drei Jahren waren wir noch ein reines ISO-Haus, wir suchten aber nach einem Instrument für die weitere Verbesserung. Jetzt können wir von den Erfahrungen der Rheinburg-Klinik profitieren – sie ist im Moment so etwas wie das Tüpfelchen auf dem i», sagt er und erläutert gleich, wo er die Vorzüge des EFQM-Modells sieht: «Das Modell bietet eben eine Struktur für die weitere Entwicklung, ohne einengend zu wirken.» Den Begriff der Excellence umschreibt Hor-

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nung wie folgt: «Heute besser sein als gestern.» Und mit der Platzierung im Final für den ESPRIX Swiss Award for Excellence hat

nicht nur die Rheinburg-Klinik diesen Anspruch weiter erfüllt. «Wir sind zufrieden, wo wir stehen. Doch trotzdem wollen wir

noch weiterkommen», so das Fazit von Dr. Till Hornung – stellvertretend für die Klinikleitung. ■

Nutzen für Kunden schaffen Interview mit Dr. Till Hornung, Vorsitzender der Geschäftsleitung Kliniken Valens und Beisitzer in der Klinikleitung Rheinburg-Klinik Walzenhausen. Kürzlich publizierte Ernst & Young eine Studie, welche davon ausgeht, dass Krankenkassen-Prämien bis 2030 sich verdoppeln könnten. Was ist da die Sicht eines Leistungserbringers? Dr. Till Hornung: Ich habe in meiner Karriere bisher drei Gesundheitssysteme erlebt. Und wenn ich davon das schweizerische mit anderen vergleiche, muss ich zum Schluss kommen: Es ist eines der besten Gesundheitssysteme weltweit. Wir haben keine Degradierung von Patienten aufgrund ihres Einkommens, ihres Alters oder anderer Faktoren. Aber was gute Qualität ist, hat eben ihren Preis. Auch wir haben z.B. eine Personalkostenquote von 70 Prozent; also von einem Franken, den Sie bei uns bezahlen, benötigen wir 70 Rappen zur Bezahlung unseres Personals. Sie sehen daraus, dass das Gesundheitswesen eben auch ein Produktivfaktor ist. Was tut eine Privatklinik konkret, um die Kostenexplosion zu dämpfen? Ein Vorteil von Privatspitälern liegt darin, dass sie schlank und effizient arbeiten müssen. Und sie müssen rechnen: Jeder Franken, der reinkommt, muss hart verdient werden. Wir denken genauso wie ein Unternehmen und müssen alle Investitionen aus eigener Kraft stemmen. Allerdings ist unternehmerisches Denken in vielen öffentlichen Spitälern inzwischen auch verbreitet. Was sind allgemein die grössten Herausforderungen für Privatkliniken? Eine grosse Herausforderung liegt in ihrer ungenügenden Wahrnehmung als Systempartner. Wir bei den Kliniken Valens sind in der glücklichen Lage, dass wir Rehabilitationspartnerschaften mit öffentlichen Spitälern eingehen konnten. Oft wird unterschätzt, dass wir als gemeinnützige Stiftung ohne Gewinnausschüttung aufgestellt sind, aber mit gleich langen Spiessen arbeiten müssen wie alle anderen Spitäler auch – und dies ohne Subventionen. Gefordert ist deswegen ein gutes Einvernehmen mit den Kantonen. Die Rheinburg-Klinik ist seit 2015 als eigenständige Tochtergesellschaft in die Stiftung Kliniken Valens eingebettet, folgte aber schon zuvor dem EFQM-Modell. Wie ist Ihr Committment seitens der obersten Klinikleitung zur Teilnahme am ESPRIX Swiss Award for Excellence? Die Rheinburg-Klinik war im Vergleich zu den anderen Kliniken innerhalb unserer Gruppe schon am weitesten fortgeschritten auf dem Weg der Excellence. Mit der Teilnahme wollen wir zeigen, dass man mit dem Modell viel erreichen kann. Es ist ein positives Instrument, das auch auf die Mitarbeitenden motivierend wirkt und gut ankommt. Wie wird denn das EFQM-Modell in der gesamten Gruppe angewandt und praktiziert? Wir wollen das Modell so ausgestalten, dass es auf allen Ebenen anwendbar ist. Wir haben dazu ein Strategiedokument ausgearbeitet. Die acht Grundkonzepte des Modells sind darin als Säulen eines Tempels dargestellt – als acht Kernkompetenzen, in denen wir «excellent» sein wollen. Jeweils ein Grundkonzept bildet das Jahresmotto. Aktuell ist es «Nutzen für Kunden schaffen».

Selbstverständlich werden alle Themenfelder stufengerecht an die Mitarbeitenden vermittelt. Und was merken die Patienten davon? Wir hoffen natürlich, dass sie davon etwas merken! Denn die Chancen des Modells für die Patienten, also unsere Kunden, sind sehr gross, denn wir können rasch Massnahmen für den Kundennutzen ableiten, auch ganz einfache Dinge. Auffallend ist ja, dass viele Kliniken EFQM praktizieren. Welche Dr. Till Hornung, Vorsitzender der Chancen bietet das Modell denn Geschäftsleitung der Kliniken insbesondere im Gesundheits Valens. wesen? Grosse Chancen sehe ich etwa im Bereich der Mitarbeiterführung – gerade im Hinblick auf den Fachkräftemangel. Und da wir als Privatklinik wirtschaftlich arbeiten müssen, können mit Hilfe des Modells Kostentreiber sehr schnell identifiziert werden. Vor diesem Hintergrund müsste man das EFQM-Modell ja eigentlich für die gesamte Gesundheitsbranche verbindlich erklären – da wären gewiss viele kostendämpfende Massnahmen die Folge? Für uns als Privatklinik macht das Modell in der Tat Sinn. Doch indem man ein Modell für verbindlich erklärt, ist das quasi ein Aufzwingen. Es stellt sich halt auch im Gesundheitswesen immer die Frage: Wie viel will man regulieren? Und wo gewährt man Freiheiten? Wo bestehen aus Ihrer Sicht mögliche Schwächen des Modells? Ich wüsste jetzt nicht, was man am Modell weiter verbessern könnte. Eher stellt sich die Frage, ob EFQM für alle Branchen gleich geeignet ist. Zu wünschen wären deshalb allenfalls noch etwas mehr Branchen-Benchmarks. Man muss sich dabei allerdings überlegen, wie dies gehandhabt werden soll. Denn man darf auch hier nicht zu viel überregulieren. Zum Schluss: Welche nächsten Ziele verfolgen Sie im Prozess der kontinuierlichen Verbesserung? Wie gesagt folgen wir aktuell dem Motto «Mehr Nutzen für Kunden schaffen». Wir haben diesbezüglich alle unsere Standorte auditieren lassen und erhielten viele Feedbacks, die wir nun auswerten. Es geht dabei um die Erhöhung der Patientenzufriedenheit sowie um Schnittstellen mit den Zuweisern und Systempartnern. Da gilt es Doppelspurigkeiten und Systembrüche abzubauen, denn diese sind teuer und machen die Qualität insgesamt schlechter. Und nicht zuletzt geht es auch um die Mitarbeitenden und um das Lernen, wie die besten Fachkräfte zu uns kommen.

16 ESPRIX AWARD WINNER 2008

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Die Sicht des Award Winners 2008

«Ein Preis muss immer auch etwas bringen» Die ETH gilt als besonders erfolgreiche «Brutstätte» für Spin-offs. Das schien auch 1996 schon so zu sein, als ETH-Absolvent Dr. Peter Staub sein Unternehmen pom+ Consulting AG gründete, ein heute erfolgreicher Dienstleister für die Immobilien-Wirtschaft. Zudem beschreitet das Unternehmen schon seit Jahren den Weg der Excellence nach dem EFQM-Modell und war auch schon Preisträger auf europäischer Ebene. Thomas Berner

Wir treffen Dr. Peter Staub am Alpensymposium in Interlaken, wo er am 10. Januar 2017 in einer Unternehmer-Talkrunde teilnahm. Kurz vor unserem Interview hat Musiker und Extremsportler Joey Kelly in einem Referat ein paar Einblicke in sein Leben gegeben, das oft genug nach dem Motto «No Limits» verlaufen ist. Herr Staub, als Sie 1996 Ihr Unternehmen gegründet haben: Lief es da auch nach dem Grundsatz «No Limits»? Dr. Peter Staub: Es war bei der Gründung des Unternehmens natürlich schon das Ziel, Wachstum zu kreieren. Quantitativ haben wir das zwar nicht wirklich hinterlegt; anfangs sprachen wir vielleicht von 20 Mitarbeitenden als Ziel. Zunächst ging es uns darum, im Markt Fuss zu fassen. Ich hatte damals ja schon eine Familie, kein Fremdkapital – und deshalb mussten wir das Ganze eher vorsichtig angehen. Welche Geschäftsidee stand am Anfang Ihres Unternehmens? Womit wollten Sie Geld verdienen? Unsere Idee bestand darin, mithilfe von Daten den Lebenszyklus von Immobilien zu optimieren. Also in einer Zeit, wo noch niemand von Big Data gesprochen hat…

… genau. Daraus entstanden dann die Überlegungen, welche Daten in welcher Phase benötigt werden. Wir machten uns Gedanken, wie Daten den Prozess unterstützen können. Schrittweise haben wir uns weiterentwickelt und uns auf die Immobilienbranche fokussiert. In seiner 20-jährigen Geschichte hat Ihr Unternehmen einige namhafte Auszeich nungen entgegennehmen dürfen, einige davon schon nach wenigen Jahren des Bestehens der Firma. Gehörten solche Preise mit zur Unternehmensstrategie? Ja, das war ein klarer Teil der Unternehmensstrategie. Wir machen ja selbst Beratungen in Prozessmodellierung und Organisationsge-

staltung. Wir sagen uns immer: Was wir unseren Kunden zumuten, müssen wir auch selbst leben. Deshalb haben wir uns schon rasch mit zehn Leuten zertifizieren lassen. Wir haben uns dann nach weiteren Möglichkeiten umgesehen und sind schliesslich bei der Stiftung ESPRIX gelandet. Der ESPRIX Swiss Award for Excellence war für uns ein Leuchtturm, den wollten wir gewinnen. Das haben wir dann schrittweise realisiert: 2005 gewannen wir erstmals einen Podestplatz, 2008 dann die Haupttrophäe. Also ein klares Verfolgen von Zielen? Ja, wir hatten klare Absichten. Sicher gelingt nicht immer alles, aber es ist wichtig, einen Spirit zu haben, nach dem man leben kann. Wie bringen Sie diesen Spirit in Ihr Unter nehmen, Ihre Teams? Gerade das EFQMModell, das ja hinter dem ESPRIX-Preis steht, ist ja ziemlich komplex. Achten Sie also schon bei der Rekrutierung von Leuten darauf, dass diese einen solchen Spirit mitbringen, oder wird der dann einfach «eingeimpft»? Es benötigt schon einen etwas besonderen «Menschenschlag». Wir fragen ja unsere Mitarbeitenden auch, ob sie Freude an TeamEvents haben und auch bereit sind, sich auch in der Freizeit miteinander treffen zu wollen. Es geht auch darum, ob sie mit unseren Werten etwas anfangen können. Anschliessend ist vieles davon natürlich eine Frage des Vorlebens. Wo sehen Sie die wesentlichen Vorteile, welche das EFQM-Modell bieten kann? Das Modell kann man auf verschiedenen Ebenen anwenden. Man kann es sehr grob praktizieren, das heisst, es gibt zwei Elemente, die Befähiger auf der einen, die Ergebnisse

pom+ Consulting AG Pom+ mit Hauptsitz in Zürich sowie Niederlassungen in Basel, Bern, Lausanne und St.Gallen ist ein Schweizer Beratungsunternehmen im Immobiliensektor. Das Unternehmen erbringt Dienstleistungen für Immobilien, Infrastrukturen, Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Bau, Facility, Property, Portfolio und Asset Management. Die Kernkompetenzen umfassen Performancemessung, Strategieentwicklung, Ressourcenoptimierung und Technologieeinsatz mit Rücksicht auf den Lebenszyklus der Immobilien und Infrastruk-

turen. Im Unternehmen arbeiten über 60 hochqualifizierte Mitarbeitende – zumeist Hoch- und Fachhochschulabsolventen. Rund 5‘000 Projekte konnten seit der Gründung als Spin-off der ETH Zürich 1996 mit über 400 Kunden aus der ganzen Schweiz und dem Ausland abgewickelt werden. Jährlich publiziert pom+ den FM Monitor mit Trends und Kennzahlen, die den Schweizer Facility Management-Markt bestimmen. www.pom.ch

www.swissts.ch

Mehr Sicherheit für Sie, Ihr Unternehmen und unsere Umwelt.

Dr. Peter Staub, CEO von pom+: «Was wir unseren Kunden zumuten, müssen wir auch selbst leben.»

auf der anderen Seite. Da geht es im Wesentlichen darum, die beschränkten Ressourcen, die ich habe, so einzusetzen, damit ich die bestmöglichen Ergebnisse erzielen kann. Das sind die Grundlagen, hinter denen auch wir stehen. Das Modell lässt sich natürlich weiter verfeinern: Es verfügt dazu über einen Verbesserungszyklus, den man einsetzen kann, um sich kontinuierlich zu verbessern. Hier müsste man heute allerdings noch besser berücksichtigen, dass im Zuge der immer schnelleren Zyklen es kaum mehr möglich ist, alles wirklich messen zu können. So ist etwa das Prinzip «Trial and Error» zu wenig verankert. Da sehen Sie also expliziten Nachholbedarf des Modells? Ich denke, in diesem Bereich ist ein dringendes Redesign erforderlich. 2012 konnten Sie auf europäischer Ebene einen EFQM-Preis gewinnen. Wie nachhaltig ist die Wirkung solcher Preise? Vor allem intern, aber auch in der Aussenwahrnehmung? Es gibt beides. Intern wissen die Leute natürlich: Das ist unser Weg. Die Preise haben aber auch dazu beigetragen, dass wir nicht nur in der Immobilienszene bekannter geworden sind, sondern auch ausserhalb. Das hat für unser Image viel gebracht, man kann sehen, dass wir ein spannendes Unternehmen sind, das nicht nur irgendwas macht, sondern einfach auch nur gut ist. Und einen weiteren Award haben Sie wohl auch schon wieder im Fokus? Ich denke schon. Diese Kultur soll weitergehen. Ob es nun der europäische Excellence Award ist, bleibe mal dahingestellt. Wir setzen da auch Fragezeichen; denn wenn wir da mitmachen wollen, dann nur, wenn wir daraus einen Wettbewerbsvorteil erzielen können. Da sind wir noch etwas am Hinterfragen. Also keinen Preis um jeden Preis? Genau. Ein Preis muss immer auch etwas bringen.

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18 ESPRIX STUFEN DER EXCELLENCE

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Vier EFQM-Sterne für die Clienia

Über die Clienia Littenheid AG

Ein Meilenstein Die Clienia Littenheid AG erhält den vierten Stern der EFQM für ihr exzellentes Qualitätsmanagement. Dies ist eine beachtliche Auszeichnung für eine erfolgreiche, nachhaltige Unternehmensentwicklung. Kürzlich erfolgte die offizielle Zertifikatsübergabe, die zusammen mit Mitarbeitenden und Kadern der Klinik gefeiert wurde. Thomas Berner/PD

Das EFQM-Modell für Business Excellence ermöglicht – wie die Beispiele auf den vorangehenden Seiten bereits gezeigt haben – eine ganzheitliche Sicht auf die Vorgehensweisen einer Organisation. Es unterstützt als umfassendes Managementmodell eine kontinuierliche und nachhaltige Entwicklung und Qualitätsverbesserung sowie den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Anhand einer Selbst- und Fremdbewertung kann der Reifegrad eines Unternehmens bzw. einer Organisation bezogen auf andere festgestellt werden. Der Erfüllungsgrad der einzelnen EFQM-Kriterien wird durch die Assessoren anhand von Bewerbungsschrift und Gesprächen mit involvierten Stellen vor Ort überprüft. Dadurch wird ein Vergleich verschiedener Organisationen ermöglicht.

Qualitätsverbesserung als Kultur Dieses Prozedere hat die Klinikgruppe Clienia bereits mehrfach absolviert. Erst Ende

2013 wurde die Clienia Littenheid AG mit dem dritten EFQM-Stern ausgezeichnet. Seither entwickelten sich die Klinik und ihre Dienstleistungen effektiv und kontinuierlich weiter, immer mit dem Ziel, ihren Patientinnen und Patienten die bestmögliche Behandlung zukommen zu lassen. Die Klinik habe es geschafft, die Prinzipien der Business Excel-

«Stolz auf dieses ausserordentliche Resultat.» lence in ihre Arbeit zu integrieren und eine stetige Qualitätsverbesserung als Kultur zu leben, heisst es in einer jüngst veröffentlichten Medienmitteilung.

Viertägiges Assessment Die Überprüfung und Beurteilung, ob eine Organisation die EFQM-Kriterien erfüllt, ist ein intensiver Prozess, nicht nur bei den Finalisten für den ESPRIX Swiss Award for Excellence. So

Übergabe des EFQM-Zertifikats.

Die Clienia Privatklinik Littenheid nimmt für verschiedene Kantone einen Grundversorgungsauftrag wahr. Mit 232 Betten, einer Tagesklinik in Frauenfeld mit 20 Plätzen sowie ambulanten Zentren Frauenfeld, Sirnach und Winterthur behandelt sie Kinder, Jugendliche und Erwachsene mit Erkrankungen aus dem gesamten Diagnosespektrum der Psychiatrie und Psychotherapie. Zur Clienia Littenheid AG gehören zudem die ZKJF Zentren für Kind, Jugend und Familie AG mit ambulanten Zentren in Frauenfeld, Amriswil und Kreuzlingen. Die Clienia Littenheid AG ist Teil der Clienia-Gruppe, der grössten privaten Anbieterin von psychiatrischen Dienstleistungen in der Schweiz, und beschäftigt über 650 Mitarbeitende.

auch für die Clienia: Im vergangenen November beurteilte und bewertete ein zweiköpfiges Assessorenteam die Clienia Littenheid AG während vier Tagen vor Ort. Grundlage dafür waren die 80 Seiten umfassende Bewerberschrift und über 20 Assessmentgespräche in verschiedenen Fokusgruppen, an denen rund 80 Interviewteilnehmer aller Standorte, Bereiche und Berufsgruppen beteiligt waren. Es ist der Klinik und den Mitarbeitenden gelungen, die Assessoren von der exzellenten Qualität ihrer Arbeit zu überzeugen.

Ein weiterer Stern als Belohnung Der Klinikdirektor der Clienia Littenheid AG, Daniel Wild, ist erfreut über das gute Zeugnis, das der Klinik ausgestellt wurde, und sagt: «Ich bin stolz auf dieses ausserodentliche Resultat. Es ist der Verdienst aller Mitarbeitenden der Clienia Littenheid AG und bezeugt unser gemeinsames Streben nach effizienten Prozessen und ständigen Angebotsund Leistungsverbesserungen.» Am 5. Januar feierte die Klinik die offizielle Zertifikatsübergabe. Nur Wochen zuvor wurde der Schwesterklinik der Clienia Littenheid AG, der Clienia Schlössli AG aus Oetwil, ebenfalls der vierte Stern zugesprochen – eine Auszeichnung, die nur wenigen Schweizer Unternehmen vorbehalten ist. ■

PUBLIREPORTAGE

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Lehren und Lernen

Schöne neue Lernwelt Wer Antworten sucht, findet diese zuhauf online. Das Netz ist Spasskanal und gigantische Wissensplattform zugleich. Klassische Methoden und Instrumente erhalten im Kontext des Lehrens und Lernens ein spannendes, interaktives Topping. Wie werden die neuen Möglichkeiten von Unternehmen und Privatpersonen genutzt? Nachfolgend vergleichen wir, wann es Sinn macht, eigenständig online zu büffeln und wann auf ein persönliches Treffen nicht verzichtet werden sollte. Larissa Périat

Digitales Lehren und Lernen Wer hat nicht schon mithilfe eines «How-to Videos» alltägliche Probleme gelöst oder sich schlaugemacht? Man könnte denken, dass bei der Fülle an E-Books, Tutorials, Webinaren, Podcasts, Apps, Wikis, Blogs bis hin zu Virtual Reality, Augmented Reality und Holographic Learning Tools das klassische Buch ausgedient hat. Lernen sowie Lehren auf neuen Portalen ist komplex. Lerninhalte jeglicher Art zu produzieren, will gelernt sein: Themen auswählen, recherchieren, verdichten, Drehbuch schreiben, filmen, schneiden,

E-Learning Vorteile – kostensparend – jederzeit und dezentral verfügbar – auf individuelles Lerntempo anpassbar (Play/Replay) – faktenbasierte Wissensvermittlung – Erweiterung der Fachkompetenzen (Hard Skills) Nachteile/Voraussetzungen – Qualitätsnachweis in Bezug auf fundiertes Wissen fehlt – oftmals oberflächliche Wissensabdeckung – Sozialkompetenzen (Soft Skills) stehen im Hintergrund – persönlicher, individueller Austausch fehlt – lange Suche nach dem gewünschten Inhalt – Gefahr des Verzettelns – selbstständiges Arbeiten – Selbstkontrolle

vertonen – insgesamt anspruchsvolle Gebiete.

Weiterbildung beim persönlichen Zusammentreffen Bei der Fülle an Möglichkeiten könnte der Eindruck entstehen, die genannten Tools reichen, um sich aus- und weiterzubilden. Doch wo Menschen aufeinandertreffen, entstehen Reibungspunkte – und dank ihnen auch Kreativität. Im Mittelpunkt stehen Soft Skills: Man geht ungezwungen aufeinander zu, lernt sich von einer neuen Seite kennen. Dezentral arbeitende Teams formulieren gemeinsam Ziele – ein wichtiges Element, um das Zwi-

Persönliches Zusammentreffen Vorteile – persönlicher, individueller Austausch – auf Fach- & Sozialkompetenz basierte Wissensvermittlung – fundierte Wissensabdeckung – gleicher Wissensstand unter den Teilnehmenden – neue Umgebung – Incentive Nachteile/Voraussetzungen – Kosten- & Zeitaspekt – fixe Schulungszeiten – Anfahrt

schenmenschliche im Unternehmen zu fördern. Im Rahmen von Simulationen, Gruppenarbeiten und 1:1-Coachings bringt gerade die situative Spontanität neue Impulse und Ideen hervor. Beim persönlichen Zusammentreffen in einer neuen Umgebung entstehen soziale Kompetenz, Bindung, Vertrauen und Einfühlungsvermögen. Sei es bei Weiterbildung, Tagung, Seminar, Get-together, Networking Apéro und beim Team Building Event.

Der richtige Mix machts Wegweisend für den nachhaltigen Lernerfolg und die Projektziele sind der jeweilige Einsatz sowie die Gewichtung von E-Learning und persönlichen Treffen. Auch wenn zertifizierte digitale Lernmedien im Kommen sind, können diese kaum Lehrpersonen, Coaches oder Referenten mit ihrem individuellen Wissen ersetzen. Gerade im Schweizer Markt, in welchem die Dienstleistungsbranche den höchsten Anteil aufweist, werden Training und Weiterentwicklung der Soft Skills ihren Stellenwert wohl halten. In diesem Sinne wünschen wir gutes Lehren, Lernen und Netzwerken auf geeigneten Plattformen! ■

Larissa Périat. Als Leiterin Online-Marketing des Hotels SEEDAMM PLAZA in Pfäffikon SZ ist stetiges Lernen ein zentraler Part meiner Arbeit. Dafür strecke ich täglich meine Fühler in den digitalen Wind: Woher kommt er, was bringt er mit, wohin trägt er uns? Faszinierende digitale Welt – doch persönlicher Kontakt und realer Austausch sind mir genauso wichtig.

Kontakt: SEEDAMM PLAZA Seedammstrasse 3 CH–8808 Pfäffikon SZ +41 55 417 17 17 info@seedamm-plaza.ch www.seedamm-plaza.ch

20 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 03/2017

ISO 9001:2015 – Umsetzung im Unternehmen

Ein Jahr ISO 9001:2015 «Normen sind stärker als Gesetze: Wer sie missachtet, den bestraft der Markt.» Dieses Zitat von Reto U. Schneider, «NZZ Folio»-Redaktor, bringt es auf den Punkt: Die Qualitätsmanagementsystem-Norm ISO 9001 ist heute für viele Unternehmen geradezu «Pflicht», um sich überhaupt für Kundenaufträge bewerben zu können. Eine Einschätzung nach einem Jahr ISO 9001:2015. Iris Fontana

Durch die Grossrevision der ISO-Norm 9001:2015 müssen Unternehmen Anpassungen ihres Qualitätsmanagementsystems vornehmen. Die Vereinfachung und grössere Praxisorientierung hat zu einer strukturierteren Norm geführt, die den Organisationen mehr Freiheiten aber auch mehr Eigenverantwortung in Bezug auf Regeln und Vorgaben überträgt. Welches sind die Kernpunkte der Revision und wie gelingt eine problemlose Umstellung?

Wettbewerbsfaktor Kundenzufriedenheit Eine Qualitätsmanagementnorm beschreibt – neben allgemeinen Anleitungen, wie Prozesse geführt werden und der Unternehmensbetrieb gestaltet wird –, welche Anforderungen ein Unternehmen erfüllen muss, um seinen Kunden dauerhaft Qualitätsleistungen anbieten zu können. Damit schafft die Norm Kundenzufriedenheit und Vertrauen – die entscheidenden Erfolgsfaktoren im heutigen globalen Wettbewerb. Denn je reibungsloser ein Kundenwunsch durch das komplexe System einer Organisation läuft, desto zufriedener und schlussendlich oft auch loyaler ist der Kunde. Dies ist denn auch die Intension der Revision: Sie möchte nicht belasten, sondern unterstützend zu einem optimalen Unternehmensbetrieb beitragen.

Durch die Grossre vision der ISO-Norm 9001:2015 müssen Unternehmen Anpassungen ihres Qualitätsmanagementsystems vornehmen.

Vorteile einer SNV-Mitgliedschaft –– Zugang zu Normengremien und damit Zugang zu Normenkomitees (NK) und die Möglichkeit zur Einflussnahme auf nationale, europäische und internationale Normen in Entstehung oder Überarbeitung. –– Mitsprache in einem nationalen Normenkomitee. –– Zugang zur Informationsplattform SNV ISOlutions und damit zu Dokumenten, Prozessen und dem gesamten Normenportfolio des Komitees. –– Informationsvorsprung über geplante Normen, Normen in Entstehung und publizierte gültige Normen. –– Weiterbildung und Events: Teilnahme an Konferenzen und Veranstaltungen zu aktuellen Themen. –– Rabatte: 20 % beim Kauf von Normen des Interdisziplinären Normenbereichs (INB), auf Swissmem-Normen und SNV-Seminaren. www.snv.ch

Kernpunkte der revidierten Norm ISO 9001:2015 Seit ihrer Erstpublikation 1987 durchlief ISO 9001 mehrere Revisionen: Zuerst wurde die Qualitätssicherung zur Managementaufgabe ergänzt, später der prozessorientierte Ansatz eingeführt. Die aktuelle 2015er-Version stärkt die Verantwortung der Führung, indem sie das Qualitätsmanagement zur «Chefsache» erklärt und einen risikobasierten Ansatz fordert, bei welchem es darum geht, Risiken zu identifizieren und entsprechende Massnahmen zur Risikobehandlung zu ergreifen, aber auch darum, Chancen erfolgreich zu nutzen. Ein weiterer Kernpunkt besteht darin, seine interessierten Parteien zu kennen und zu wissen, wie man mit ihnen umgeht. Ebenso wird der Prozessansatz weiterentwickelt, indem die Anforderungen an ein prozessorientiertes Management verbindlicher beschrieben werden. Eine Herausforderung stellt sich ferner bezüglich des Umgangs mit dem Wissen der Organisation. Abschliessend wird in allen kommenden ISO-Managementsystem-Normen eine einheitliche Grundstruktur und Terminologie verwendet, was ein besseres Verständnis von zukünftigen ISO-Normen ermöglicht und eine vereinfachte Integration zusammenwirkender ISO-Normen zulässt.

Umstellung auf die neue Norm 9001:2015 Schätzungen zufolge haben sich rund 40 Prozent des Inhalts gegenüber der letzten Version verändert und Unternehmen, die nach ISO 9001:2008 zertifiziert sind, haben drei Jahre Zeit, ihr Qualitäts management auf die neue Norm umzustellen. Erfahrungsgemäss kann dieser Prozess rund ein Jahr dauern. Unterstützung bei der Umstellung auf ISO 9001:2015 bietet die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV). Sie hat sich zum Auftrag gesetzt, Unternehmen aller Branchen und Grössen und deren Anwendern, u.a. durch Ausbildung und Schulung, Normen verständlich zu machen und zu zeigen, wie man sie praktisch umsetzen kann. Ein Seminar zum Thema «ISO 9001:2015 – Umsetzung im Unternehmen» wird am 19. Mai 2017 in Winterthur durchgeführt und bietet Hilfe, die Änderungen richtig zu interpretieren und einfach im eigenen Unternehmen umzusetzen. Ausserdem besteht die Möglichkeit einer Mitgliedschaft bei der SNV. Dies ermöglicht Unternehmen selber aktiv den Normungsprozess zu beeinflussten, aus erster Hand über technische Entwicklungen informiert zu werden und von Rabatten auf Produkte und Dienstleistungen zu profitieren. ■

Business Excellence

Partner

Swiss Association for Quality

Massgeschneiderte Lösungen für Printprodukte >> Globalisierung und Automatisierung sind Schlagwörter, die durchaus gemischte Gefühle auslösen können. Mit der Installation einer neuen vollautomatischen und variablen Buchverarbeitungsanlage gibt es bei Edubook für einmal nur Gewinner.

>> Die SAQ bietet allen Besuchern des ESPRIX Forums 2017 in der Zeit vom 9. März bis 31. Juli 2017 ein ﬁrmeninternes Grundlagenseminar an, um den Excellence-Weg zu beschreiten. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence der SAQ Swiss Association for Quality, siegfried.schmidt@saq.ch www.swissbex.ch.

Auf dem Weg zu Excellence Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisation auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E) – Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürcher Unterland – Minerva Schulen Basel AG – HFTM Höhere Fachschule für Technik Mittelland, Grenchen

Doch der Reihe nach. Die 2004 gegründete Edubook AG ist eine der führenden Schweizer Digitaldruckereien mit einem Fokus auf Lernmedien. Das Unternehmen bietet seinen Kunden auf der Suche nach individuelleren Publikationen vom Auftragseingang bis zur Lieferung einen 360°-Service. Edubook setzte schon früh auf modernste Digitaldrucktechnologien, um den sich ändernden Marktanforderungen zu entsprechen. Mit der Installation einer vollautomatisierten Buchbindeanlage sowie intelligenten Maschinensteuerungen und durchgängigen Workflows garantiert Edubook bei Auflagen zwischen 1 und 1000 Exemplaren die effizienteste Produktion und wettbewerbsfähigsten Preise, sogar im europäischen Kontext. Die – positiven – Konsequenzen für Kunden sind enorm.

Neu können Auﬂagen bereits ab einem Exemplar zu sehr attraktiven Preisen angeboten werden. Mit der zielgenauen Produktion von Katalogen, die unterschiedlichste Sprachregionen abdecken, über auf bestimmte Zielgruppen zugeschnittene Broschüren, bis zu Preislisten mit der entsprechenden Währung, minimieren Unternehmen Absatzrisiken und vermeiden hohe Lagerkosten sowie eine zu hohe Kapitalbindung. Mit Edubook erschliessen sich Ihnen zielgruppengerecht neue Marketing- und Vertriebswelten. Sie erhalten maximale Flexibilität zum Minimalpreis.

Edubook AG Industrie Nord 9 CH-5634 Merenschwand T +41 (0)56 675 75 60 www.edubook.ch

– Regionalspital Emmental AG Wir wünschen allen Unternehmen weiterhin viel Erfolg auf dem Excellence Weg.

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 3/2017

Sektion Zentralschweiz

Schuler St. JakobsKellerei: Qualität mit Tradition >> Die Schuler St. JakobsKellerei ist eines der renommiertesten Weinhäuser der Schweiz und besitzt eigene Weingüter. Seit elf Generationen setzen die Eigentümer der Schuler St. JakobsKellerei auf höchste Qualität und strengste Kontrollen. An der Mitgliederversammlung ging es neben den Traktanden wie Protokoll, Jahresbericht, Kassenbericht und Budget um Wahlen in den Vorstand. Aus beruﬂichen Gründen ist das bisherige Vorstandsmitglied Thomas Beckwith ausgetreten. Neu als Ersatz und zur Verstärkung wurden gleich zwei neue Mitglieder einstimmig gewählt und mit Applaus begrüsst: Patrick Lüscher und Patrick Birrer.

Schuler St. JakobsKellerei Die Schuler St. JakobsKellerei steht für höchste Qualität und garantiert Trinkgenuss zum besten Preis. Davon überzeugen sich jährlich Zehntausende Kunden, welche bei Schuler bestellen, sich in zwölf Weinfachgeschäften verkosten oder in drei Weinwirtschaften genies-

sen. Die Schuler St. JakobsKellerei bietet über 250 exklusive Weine, feine Delikatessen und nützliche Accessoires.

Firmenbesichtigung mit Tiefgang Samuel Schuler von der Gründerfamilie begrüsste die Teilnehmenden mit herzlichen Worten und machte Tradition und Liebe zu qualitativ hochstehenden Produkten spürbar. Geschäftsführer Peter Delpechitra stellte das Unternehmen mit seiner langen Geschichte vor. Beeindruckend war, wie Schuler über viele Generationen erfolgreich Tradition und Innovation verbinden konnte. Ein aktuelles Beispiel ist mit «NOAH of Areni» der erste Wein aus Armenien, welcher in der Schweiz sehr guten Anklang gefunden

>> Geschäftsführer/CEO Peter Delpechitra hat – eine typische Pioniertat von Schuler. Auf dem Rundgang unter Führung durch den Leiter Qualitätskontrolle und Analytik Andreas Kapaklis und den ChefOenologen Marc Heumann wurden auch knifﬂige Fragen von Qualitätsspezialisten der SAQ sehr fachkundig beantwortet.

Weinfässer Als einziges Weinhandelshaus in der Schweiz stellt Schuler seine Barriques in der eignen Küferei her. Die Weinfässer werden von Küfern in traditioneller Handarbeit gefertigt. Die Dauben (Längshölzer) werden vom Daubenhauer hergestellt und anschliessend vom Küfermeister Gerhard Benninger und sein Team zusammengesetzt. Von grossem Einﬂuss auf das spätere Weinaroma ist das Ausbrennen (Toasten oder Nachbrennen) neuer Fässer. Phenole, aromatische Aldehyde, Zucker, Furanderivate, Vanillin und Syringaldehyd gelangen dadurch während der Lagerung in den Wein, denn durch den thermischen Abbau von Cellulose und Lignin entstehen Abbauprodukte, die die organoleptischen Eigenschaften der Weinfüllungen verändern.

Weinverschlüsse Naturkork war lange Zeit die bevorzugte Verschlussart für Weine. Korken aus Naturkork können jedoch beim Wein gelegentlich «Korkengeschmack» erzeugen, ausgelöst durch den chemischen Stoff Trichloranisol (TCA).

>> Küfermeister Gerhard Benninger II

MQ Management und Qualität 3/2017

Swiss Association for Quality

Sektion Ostschweiz Dank eines patentierten Verfahrens zur «Entaromatisierung» von Kork sind die Korken von Diam von Molekülen befreit und machen ihn dadurch sensorisch neutral. Permeabilitäten beeinﬂussen Haltbarkeit und Entwicklung der Weine durch Sauerstoffaufnahme und Kohlensäureverlust.

Weinetikett als Qualitätsauszeichnung Die auf dem Etikett aufgeführten Angaben werden von den Weingesetzen des jeweiligen Herkunftslandes oder gar der Herkunftsregion bestimmt. Auf dem Weinetikett hat zu stehen, wer den Wein erzeugt hat und aus welcher Region er kommt. Dazu der Jahrgang und besondere ortstypische Bezeichnungen. Die Angabe der verwendeten Traubensorte(n) ist abhängig von den regionalen Regelungen. In einigen Gegenden müssen sie deklariert werden, wenn der Wein gewisse nationale Voraussetzungen erfüllt. Je enger das bezeichnete Gebiet gefasst ist, desto höher ist die Qualität des Weines. Bei einer weit gefassten Herkunft wie zum Beispiel «Schweiz», können Trauben aus der ganzen Schweiz verschnitten werden.

Change Management in der Praxis >> Wie kann die entscheidende emotionale Komponente im Change Prozess aktiv bearbeitet werden und wie kann der Spagat zwischen Unternehmenszielen und individuellen Bedürfnissen gelingen? Der Referent Urs Bolter ist Geschäftsführer der Blum International Consulting GmbH und Mitglied des Führungskreises der Julius Blum GmbH. Die Julius Blum GmbH ist ein international tätiges Unternehmen, das auf die Herstellung und den Vertrieb von Möbelbeschlägen spezialisiert ist. Die Produktion beﬁndet sich hauptsächlich im österreichischen Bundesland Vorarlberg, wo das Unternehmen in Höchst auch seinen Verwaltungshauptsitz hat. Als Geschäftsführer der Blum International Consulting GmbH trägt Urs Bolter die Gesamtverantwortung für die Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung weltweit (rund 7000 Mitarbeitende). Da-

Apéro mit Weindegustation Den krönenden Abschluss der Veranstaltung bildete ein Apéro im Barriquekeller, natürlich mit verschiedenen Weinen zum Degustieren und reichlicher Auswahl an kulinarischen Köstlichkeiten.

>> Wer will eine Veränderung?

Text und Bilder: Esther Salzmann

neben ist Bolter auch Dozent für unterschiedliche Lehrgänge im In- und Ausland tätig.

Veränderung ja, aber … Zwei Cartoons aus der Präsentation von Urs Bolter illustrieren es sehr schön: Eine Veränderung ist zwar erwünscht, aber wenn es darum geht, dass man (auch) sich selber verändern müsste, löst dies zunächst ängstliche Betroffenheit und Ablehnung aus (siehe untenstehende Graﬁken).

Veränderungskreislauf Der Veränderungskreislauf beschreibt die unterschiedlichen emotionalen Phasen des Wandels. Diese Phasen reichen von Fassungslosigkeit über Ablehnung, Verleugnung, Schuldzuweisung, Energielosigkeit bis

>> Urs Bolter schliesslich zur konstruktiven Auseinandersetzung mit der Situation. Findet ein solcher Wandel in einem Unternehmen statt, ist es entscheidend, wie das Management damit umzugehen versteht. Gemäss Urs Bolter wird bei der Phase «Resignation», gekennzeichnet durch Rückzug und Energielosigkeit, vielfach der Fehler gemacht, den Betroffenen keine aktive Hilfe anzubieten, wodurch die Erreichung der nächsten Phase, diejenige der Verarbeitung und der konstruktiven Auseinandersetzung mit der Situation, verhindert wird. Nur wenn der emotionalen Komponente ausreichend Beachtung geschenkt wird, kann das Verständnis über die gemeinsame Aufgabe, Stossrichtung und die gemeinsamen Werte geschaffen und der Spagat zwischen Unternehmenszielen und individuellen Bedürfnissen erfolgreich gemeistert werden.

Text und Bilder: Esther Salzmann >> Wer will sich verändern? MQ Management und Qualität 3/2017

III

Agenda g

Section Genève

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

EN 9100 pour les dom Aéronautique, Spatial e

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Internet-Kriminalität 16. März 2017 Swissprinters AG, Zoﬁngen Logistik 28. April 2017 Giezendanner AG, Rothrist

>> Amphithéâtre de renom, la section Genève de la SAQ a accueilli au sein de la FER un cercle de discussion autour de la révision de la norme EN 9100 dédiée spéciﬁquement au secteur de l’Aéronautique, du Spatial et de la Défense. A travers cet évènement fédérateur la section Genève a réuni un public concerné par l’information sur les évolutions de la norme, la mise en œuvre des exigences de l’entreprise certiﬁée et les possibilités d’intégrer simplement de telles exigences dans ses processus.

>> Section Genève Sujet Date Lieu

LEAN Manufacturing & entreprise 26 avril 2017 ABB Sécheron

>> Section Nord-Romande Sujet Date Lieu

AG et Journée 30e anniversaire 4 avril 2017 Neuchâtel

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort

Visualisierung für Führungs- und Fachkräfte 26. April 2017 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Valais Sujet Date Lieu

Est-ce que le «trop» de sécurité tue la sécurité en aviation? 8 mai 2017 Héli-Alpes SA, Sion

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

La maîtrise (statistique) des procédés 6 avril 2017 à déﬁnir

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Betriebsbesichtigung PB Swiss Tools 30. März 2017 PB Swiss Tools, Wasen

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Datum Ort

Netzwerktreffen – Veranstaltung für Mitglieder des HENS-Netzwerks 30. März 2017 Klinik Stephanshorn, St.Gallen

Mittwoch, 10. Mai 2017

lden t anme

Jetz

tagderschweizerqualität.ch

La norme EN 9100 et les évolutions prévues dans la version 2016

terminées et les anciens certiﬁcats ne seront plus valides.

Pascal Arnaudo, lead auditeur et surtout auditeur expérimenté aéronautique de IAQG, définit la nouvelle norme européenne EN 9100:2016 comme étant une certification composée d’articles issus de la norme ISO 9001 et du monde de l’Aéronautique, du Spatial et de la Défense. La nouvelle version de la norme EN 9100 bientôt publiée n’est pas seulement liée à la nécessité d’intégrer des exigences de l’ISO 9001. Elle introduit également de nouvelles exigences spécifiquement liées aux domaines de l’aéronautique, du spatial et de la défense. Les changements ont pour objectif de favoriser la sécurité du produit, limiter le risque d’erreur et de pièces contrefaites, favoriser la sensibilisation comportementale et d’améliorer la gestion de la configuration, la gestion de projets et la gestion des transferts. Dans le souci de réussir une transition optimale, l’entreprise doit comprendre la nouvelle norme, identifier les écarts, sensibiliser, former le personnel et mettre à jour son SMQ existant dès à présent. Dès septembre 2018, toutes les transitions sont

Méthode et outils pour la mise en œuvre d’une certification EN 9100 Un projet de certification EN 9100 exige la mise en œuvre d’une méthodologie intégrant la gestion du changement, ceci dans le but de rencontrer l’adhésion des collaborateurs et de faciliter la maîtrise des procédés selon les exigences spécifiques du domaine. Pascal Güngerich, consultant indépendant chez Fractal-Swiss, souligne que la mise en place d’une démarche rigoureuse et la disponibilité des ressources représentent des facteurs clés de réussite. La mise à disposition d’applications spécifiques adaptées à la taille de l’entreprise contribue égale-

>> Pascal Güngerich MQ Management und Qualität 3/2017

Swiss Association for Quality

Section Valais

maines Facteurs humains décisifs et Défense pour le succès de l’entreprise ment à garantir le succès du projet et l’obtention de cette certiﬁcation. Il est notamment essentiel d’assurer une traçabilité exemplaire sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, d’une part des données concernant directement le produit et, d’autre part de celles concernant les moyens de production employés.

Intégration des exigences Selon Virginie Grégoire, responsable qualité chez Preci-Dip qui, par son retour d’expérience, a illustré la mise en application concrète de la certiﬁcation au sein de son entreprise, cette certiﬁcation a permis une profonde mutation culturelle emmenant les acteurs de l’entreprise vers de nouveaux horizons mais aussi a permis d’acquérir de nouveaux marchés pérennes. C’est une réelle conduite du changement qui a restructuré les méthodes pour se recentrer sur les besoins de ses clients.

Texte et photos: Nawel Guerroum Power-of-Sharing

>> Quelques instants après l’Assemblé Générale annuelle où une nouvelle présidence a été désignée pour la Section Valais de la SAQ, cette dernière a accueilli le public au sein de l’EPFL. Nathalie Tuberosa, nouvelle présidente de la SAQ Valais a donc permis au public de visiter l’EPFL en compagnie de Marc-André Berclaz, directeur opérationnel et de rassembler ce public autour d’une thématique très ponctuelle: Comment assurer la qualité des facteurs humains pour garantir le succès de l’entreprise avec Marie-Claire Fagioli, directrice ICE & Partenaires.

Visite d’un pôle d’excellence Au cours de la visite, Marc-André Berclaz fait parcourir d’un service scientifique à un autre l’ensemble des moyens techniques dont dispose l’EPFL. C’est un site d’excellence où se trouvent un centre de recherche et des laboratoires pour soutenir les chercheurs dans leurs projets scientifques. L’antenne valaisanne est dotée d’un équipement de pointe, d’une instrumentation partagée incluant des laboratoires laser, de chromatographie, de résonance magnétique nucléaire, d’imagerie électronique, de spectrométrie de masse, de diffractométrie à rayons X, d’un fablab, d’ateliers de mécanique et électronique et d’un magasin de produit chimiques. Ainsi, les chercheurs bénéficient pleinement de ces investissements pour permettre de réaliser de nouvelles avancées scientifiques.

ciers. En effet, le véritable levier de l’efficacité des facteurs humains repose sur un alignement de la vision, des valeurs et des principes de l’individu sur ceux de l’entreprise afin de garantir son meilleur engagement dans les activités qui lui sont confiées. Dans une démarche pour obtenir de meilleurs résultats de performance, l’entreprise détaille quelques critères. Se demander si les collaborateurs se sentent en phase avec le projet d’entreprise et comment améliorer et assurer durablement cette adéquation, font partie des éléments substantiels que le

manager bienveillant doit rechercher auprès de son équipe. Pour une performance globale et durable de l’entreprise, il est indispensable que chaque équipes évoluent de concert, c’est-à-dire selon des relations gagnant-gagnant et qu’elles travaillent de façon interdépendantes. Pour que la visée de leurs efforts dépasse le seul cadre de leurs activités respectives, il est de la responsabilité du «coach» d’encourager les groupes de travail à fonctionner de façon transversale aﬁn de permettre de découvrir des solutions nouvelles. La mesure de la qualité se réalise par une phase d’audit-diagnostic de la satisfaction et de la motivation des collaborateurs et des phases d’accompagnement encadré par le coach.

Texte et photo: Nawel Guerroum Power-of-Sharing

La qualité au service des Ressources Humaines

>> Virginie Grégoire MQ Management und Qualität 3/2017

Marie-Claire Fagioli, directrice ICE & Partenaires a présenté dans un contexte global que les facteurs humains prenaient largement le pas sur les facteurs techniques et les facteurs ﬁnan-

>> Peter Bieri et Nathalie Tuberosa V

News >> Professionalität in Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung

Qualität braucht Strategie >> Dass «Qualität» eine bewährte Strategie erfolgreicher Unternehmen ist, steht ausser Frage. Das «Qualität» für sich selbst betrachtet aber auch eine Strategie braucht, wird leider oft vernachlässigt. Dieser Artikel zeigt auf, was eine Qualitätsstrategie beinhalten sollte und mögliche Optionen in Bezug auf deren Gestaltung. Zunächst einmal gilt es dabei folgendes zu unterscheiden: 1) «Qualität» die von uns erwartet wird. Das heisst nichts anderes, als dass wir die grundlegenden Anforderungen und Erwartungen unserer Kunden erfüllen. Also die Einhaltung zugesagter Termine und Lieferzeiten, Vollständigkeit der Lieferung sowie keine fehlerhaften Teile und sonstige Mängel, die den Gebrauch oder den Nutzen unserer Produkte und Leistungen einschränken beziehungsweise in irgendeiner Form beeinträchtigen. 2) «Qualität» die uns differenziert. Sprich jene Eigenschaften und Merkmale, die unsere Produkte und Leistungen von der Konkurrenz abheben und unseren Kunden einen echten Mehrnutzen bringen. Das kann zum Beispiel die Wertigkeit eines Produktes betreffen, den Gebrauchsnutzen oder andere für den Kunden günstige beziehungsweise nützliche Eigenschaften im Kontext seiner Bedürfnisse. Ersteres ist ein Muss, auch wenn der Einﬂuss auf den Erfolg der Produkte und Leistungen im Markt praktisch unbedeutend ist. Werden die grundlegenden Qualitätserwartungen jedoch nicht erfüllt, so wird der Kunde trotz guter Produkte mittel- bis VI

langfristig verloren gehen. Man könnte hier auch den Begriff «Dissatisﬁer» verwenden, analog der Theorie von Herzberg zur Mitarbeiterzufriedenheit beziehungsweise Motivation. Ausschlaggebend für den Verkaufserfolg und damit für den Erfolg der Unternehmung selbst ist die Qualität, die differenziert. Dabei ist es nicht die Masse an differenzierenden Qualitätsmerkmalen die entscheidet, sondern deren Klasse. Je grösser der Mehrnutzen für den Kunden und je einzigartiger im Markt, desto höher ist das Erfolgspotenzial. Vorausgesetzt natürlich, dass der Mehrnutzen dem Bedürfnis einer möglichst grossen Kundengruppe entspricht.

beziehungsweise Qualitätssicherung, so wird man eher selten ein Dokument vorfinden, das abgeleitet aus der Unternehmensstrategie die grundlegenden Stossrichtungen zur Sicherung der Produkt- und Dienstleistungsqualität beschreibt. Mag sein, dass man jetzt argumentiert, dass es ja dafür ISO-Normen zum Aufbau von Managementsystemen gibt. Nun, die Normen liefern zwar durchaus sinnvolle Ansätze, wie man die grundlegenden Qualitätserwartungen der Kunden erfüllen kann. Einen echten Ersatz für eine unternehmensspezifische Qualitätsstrategie stellen die Normen jedoch mit Nichten dar. Auch darf man die Qualitätsplanung nicht mit einer Qualitätsstrategie verwechseln, selbst wenn sich die Qualitätsplanung aus der Qualitätsstrategie ableitet oder zumindest von dieser beeinflusst wird.

Wozu Strategie? Nun, soweit so klar. Aber wozu braucht es eine Strategie für die Qualität selbst? Schaut man in mittlere und grössere Unternehmen, so hat fast jede Funktion für sich betrachtet eine eigene, funktionsorientierte Strategie deﬁniert. Sei es zum Beispiel eine Verkaufsstrategie, eine Marketingstrategie, eine Entwicklungsstrategie, eine Beschaffungsstrategie, eine Produktionsstrategie oder eine HR-Strategie. Dies ist sinnvoll und wichtig, um die übergeordnete Unternehmensstrategie aus funktionaler Sicht herunter zu brechen und zu operationalisieren. Geht man jedoch in die Abteilung Qualitätsmanagement

Fragen zur Stratagie Eine Qualitätsstrategie liefert generelle Antworten und Stossrichtungen auf folgende vier Fragestellungen: 1. Welches ist die von den Kunden «erwartete Qualität»? Bitte hier nicht den Fehler machen und einen «Rundumschlag» deﬁnieren. Frei nach dem Motto, wir erfüllen alles perfekt. Wir müssen ohnehin schon relativ viele Erwartungen erfüllen, da muss es nicht noch «alles» sein. Jede Branche und jede Kundengruppe hat sehr konkrete Vorstellungen darüber, welche Qualitätsmerkmale ein absolutes Muss sind und welche auch mal nicht ganz

so optimal erfüllt werden müssen. 2. Welches sind die Qualitätsmerkmale, die unsere Produkte und Leistungen «differenzieren» sollen? Diese Merkmale sind, wie bereits gesagt, essentiell für den Unternehmenserfolg und immer ein Muss, wo keine Abstriche geduldet werden dürfen. Eine Nichterfüllung dieser differenzierenden Qualitätsmerkmale hat immer einen sehr viel höheren Imageschaden bei den Kunden zur Folge, als wenn «nur» die erwartete Qualität für einmal nicht erfüllt wird. 3. Welches sind die relevanten Qualitätsrisiken, die das Unternehmen in seinen Prozessen und in der Wertschöpfungskette gesamthaft bewältigen beziehungsweise beherrschen will? Diese leiten sich logischerweise aus den Antworten zur Fragestellung 1 und 2 ab, auch wenn häufig nicht immer so direkt. 4. Welche grundsätzlichen Instrumentarien, Methoden und Verfahren sollen in der Unternehmung zur Anwendung gelangen, um die identifizierten Qualitätsrisiken zu bewältigen beziehungsweise zu beherrschen? Diese Fragestellung ist entscheidend in Bezug auf die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung im Unternehmen. Wer hier keinen klaren Fokus hat wird sich rasch verzetteln und damit häufig viel Geld und Aufwand verschwenden mit wenig Wirkung. Denn jedes Instrument, jede Methode und jedes Verfahren will für sich selbst auch beherrscht sein und erfordert entspreMQ Management und Qualität 3/2017

Qualitätsmerkmale

Stossrichtungen für eine Qualitätsstrategie Prozesse beherrschen

Prozessergebnisse überwachen

Prozesse automatisieren

Prozesskultur und Werte fördern

Prozessergebnisse kontinuierlich verbessern

Erwartete Qualität

Beispiele für Instrumentarien, Methoden und Verfahren Termineinhaltung

– Terminkontrolle

Vollständigkeit

– Endkontrolle

Fehlerfreiheit

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Qualitätsprüfungen Abnahmeprüfungen Erstmusterprüfungen Laborprüfungen Tests Reviews Verfahrensaudits Produktaudits

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Qualitätsprüfungen Abnahmeprüfungen Erstmusterprüfungen Laborprüfungen Tests Verfahrensaudits Produktaudits

Mängelfreiheit Funktionalität

– Six Sigma / Kaizen

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SPC Qualitätsregelkarten Schulung / Instruktion Checklisten

– Automatisierte Beund Verarbeitung (Material, Teile, Daten, Informationen, …) – Automatisierte Prozessüberwachung – Qualitätssicherung 4.0

– Offene Fehlerkultur – Lernen aus Erfahrungen

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Audits Six Sigma Kaizen Q-Zirkel KVP-Teams

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Audits Six Sigma Kaizen Q-Zirkel KVP-Teams

… Verarbeitungsqualität Präzision Zuverlässigkeit Differenzierende Qualität

Sicherheit Schnelligkeit

– Prozessmessung

Flexibilität

– Auswertung – Kunden-Feedback – Berichterstattung in Medien – Kommentare auf Social Media

Kreativität Innovativität Wertigkeit

– SPC – Qualitätsregelkarten – DoE

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– Automatisierte Beund Verarbeitung (Material, Teile, Daten, Informationen, …) – Automatisierte Prozessüberwachung – Qualitätssicherung 4.0

Offene Fehlerkultur Lernen aus Erfahrungen Wissensaustausch Wissenstransfer

– Lean Management

Schulung / Instruktion Checklisten Datenbanken Wiki

Benutzerfreundlichkeit Bedienfreundlichkeit Beratung

– IT-Tools / Applikationen

Serviceleistungen …

>> Ideenmatrix zur Festlegung einer Qualitätsstrategie chende Kompetenzen im Unternehmen.

Strategiematrix Die nachfolgende Matrix zeigt aus Sicht der Prozessperspektive unterschiedliche Stossrichtungen auf, welche Instrumentarien, Methoden und Verfahren sich für welche Qualitätsmerkmale anbieten würden. Dabei wird jedoch kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben und auch die Prozessperspektive ist nur eine Möglichkeit auf deren Basis man eine Qualitätsstrategie deﬁnieren kann. Alternativ könnte man zum Beispiel auch eine Produktperspektive, die Supply Chain-Perspektive, die Wertschöpfungskettenperspektive oder die Daten- und InforMQ Management und Qualität 3/2017

mationsverarbeitungsperspektive mit deren typischen Ausprägungen und Herausforderungen wählen. Die Matrix will vor allem eine Idee liefern und dazu animieren, sich eigene Gedanken zu machen, um im Kontext der jeweiligen Unternehmung und Branche geeignete Ansätze für eine wirksame und wirtschaftliche Qualitätsstrategie zu ﬁnden. In Bezug auf die Matrix ist anzumerken, dass die aufgeführten Instrumentarien, Methoden und Verfahren in der Qualitätsstrategie noch konkreter zu bestimmen und zu beschreiben sind. Beispielsweise wäre das Instrument «Qualitätsprüfung» noch feiner zu gliedern, zum Beispiel in «Selbst-

prüfungen», «Stichprobenprüfungen», «Wareneingangsprüfungen» und «Prüfungen bei Lieferanten» sowie wann, wo und unter welchen Bedingungen welche Prüfungen konkret zum Einsatz kommen sollen. Welche Perspektive, Stossrichtungen und Instrumentarien Sie auch immer für Ihre Qualitätsstrategie auswählen, entscheidend ist dabei, dass Sie eine klare Vorstellung darüber haben, welche speziﬁschen Qualitätsmerkmale die Zufriedenheit und die Bindung Ihrer Kunden nachhaltig beeinﬂussen. Ein klarer Fokus mit einem gewissen Grad an Flexibilität bei der Auswahl der Instrumentarien und Methoden kann hier keinem Unternehmen schaden

und zeigt die Professionalität im Qualitätsmanagement und der Qualitätssicherung.

Autor: Martin Mechlinski SAQ-QUALICON

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF > MAS Quality Leadership > CAS Integrierte Managementsysteme > CAS Continuous Improvement

Audits

8. bis 16.6.2017 16.8. bis 5.12.2017 23.6.2017 bis 18.5.2018 auf Anfrage 20.10.2017 bis 20.1.2018 9.6. bis 15.9.2017

4 17 40 63 12 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit

11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017

3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

6.10.2017 bis 19.1.2018 12 Tage 19. bis 21.4.2017 3 Tage 11.5. bis 20.6.2017 6,5 Tage 29.5. bis 16.10.2017 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten NEU CAS International Supplier Quality Management Supplier Quality Management

auf Anfrage

12 Tage

28.8. bis 7.12.2017

10 Tage

Start: 30.8.2017

10 Monate

30.8.2017 bis 19.3.2018 16 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsystem in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte

23.8. bis 13.12.2017 26.4. bis 14.6.2017 22.3. bis 11.5.2017 11.10. bis 2.11.2017

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

auf Anfrage

14 Tage

auf Anfrage 4.4. und 2.5.2017

12 Tage 2 Tage

Organisationsentwicklung NEU Organisationsentwickler

Business Excellence NEU CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Lean Management // Lean Six Sigma Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

9. bis 24.5.2017 25.9. bis 24.10.2017 17.8. bis 27.10.2017

4 Tage 6 Tage 12 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

20.4. bis 19.5.2017 11. bis 15.9.2017 4.4. bis 10.5.2017 28.8. bis 1.9.2017 11.10. bis 2.11.2017

6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

20.6. bis 22.9.2017 11.10. bis 2.11.2017

11 Tage 3 Tage

Qualitätsmanagement // Prozessmanagement

VIII

3 3 3 2 1

Tage Tage Tage Tage Tag

12.5.2017 16. und 17.8.2017 22. und 23.5.2017 26. und 27.6.2017 6. und 7.6.2017 28. und 29.8.2017 4.9.2017 25.10. und 10.11.2017 19. und 20.10.2017

1 2 2 2 2 2 1 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methode NEU FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit 7.6. bis 4.7.2017 Lieferantenauswahl und QSV 21. und 22.9.2017 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 28.8.2017 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 16. und 17.5.2017 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 2. und 3.5.2017 Qualitätsmanager als Coach 29.5. bis 20.6.2017 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 30.8. bis 20.10.2017 Pﬂege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 2. und 3.10.2017 NEU Vergütungssysteme, Messungen, 2. und 3.5.2017 Controlling und Kennzahlen NEU Qualitätsdaten im Spital 14. und 15.11.2017

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Lieferantenmanagement Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Risikomanagement für Medizinprodukte Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016

12.5.2017 11.5.2017 23.5.2017 6. und 7.4.2017 26. und 27.4.2017 14.6.2017 10. und 11.5.2017 22.5.2017 26.4.2017

1 1 1 2 2 1 2 1 1

Tag Tag Tag Tage Tage Tag Tage Tag Tag

21. und 22.3.2017 27.4.2017 30. und 31.3.2017

2 Tage 1 Tag 2 Tage

4.5.2017

1 Tag

28.9.2017 23. und 24.5.2017 26. und 27.10.2017

1 Tag 2 Tage 2 Tage

9.6.2017

1 Tag

20.6. bis 4.7.2017 7. und 8.9.2017 21. bis 23.8.2017

4 Tage 2 Tage 3 Tage

19.4.2017 21. und 22.9.2017 12.9.2017

1 Tag 2 Tage 0,5 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz NEU ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001

Umweltmanagement

Seminare Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 Revision ISO 9001:2015 Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren NEU KVP-Moderator

24. bis 26.4.2017 31.5. bis 2.6.2017 7.6. bis 4.7.2017 21. und 22.9.2017 10.5.2017

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor NEU Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

24. und 25.4.2017 22. und 23.3.2017 12. und 13.9.2017 10.4.2017 20.4.2017 11.4.2017 27.9. bis 7.12.2017 24. und 25.10.2017

2 2 2 1 1 1 4 2

Tage Tage Tage Tag Tag Tag Tage Tage

28.6.2017 18.5. bis 2.6.2017

1 Tag 4 Tage

24. und 25.8.2017

2 Tage

Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Revision ISO 14001:2015 Interner Umweltauditor Aktuelle Trends im Umweltmanagement

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 3/2017

BUSINESS EXCELLENCE

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Regionale Unternehmenskultur vs. internationales Modell

EFQM in den vier Landessprachen Business Excellence wird heute in den meisten Fällen nach Branche und Grösse der Unternehmen beurteilt. Dabei werden Sprach- und Kulturunterschiede der Teams oft zu wenig berücksichtigt. Was unterscheidet die Umsetzung von EFQM in Zürich, am Monteceneri, im Oberengadin oder in Genf? Die SAQ blickt mit 25 ausgezeichneten Unternehmen erneut auf ein erfolgreiches Excellence Jahr zurück und ist als nationaler Verband nun auch im Bereich EFQM in allen Sprachräumen der Schweiz aktiv. Siegfried Schmidt

«Die Sprache der Mitarbeitenden sprechen», lautet das Motto vieler Unternehmen bei der Anwendung von Qualitätsstandards und Führungsmodellen. Heute prägen jedoch Dachverbände, Marketing-Kooperationen und im Ausland angesiedelte Head Offices die Entwicklung vieler Unternehmen. Hinzu kommen Branchenstandards, saisonale Arbeitsverträge und gesetzliche Vorgaben. Trotzdem ist der Excellence-Ansatz auf dem «Vormarsch». Wie findet das Modell EFQM Excellence aber den Anschluss an den Qualitätsalltag im Armeelogistik Center Monte ceneri, im Universitätsspital Zürich, in den Engadiner Hotels Castell und Walther und in der International Management School in Genf? Wir sprachen mit den Qualitätsverantwortlichen über ihre Erfahrungen bei der Einführung und Anwendung des Modells – und sie antworteten in ihrer jeweiligen Landessprache.

Siegfried Schmidt ist Leiter Business Excellence der SAQ und EFQM Excellence Assessor.

Armeelogistik Center Monteceneri: Excellence in der Koordination der Arbeitsabläufe Das Armeelogistik Center Monteceneri hat am 3. Oktober 2016 die EFQM-Stufe Verpflichtung zu Excellence (C2E) erreicht. Fabrizio Lasia, Kommandant Schadenwehr Gotthard, hat das Projekt erfolgreich koordiniert. Herr Lasia, Sie stellen der Truppe das Material für Ausbildung und Einsatz bereit. Welchen Beitrag kann ein internationales Modell leisten, diese Arbeit besser zu machen?

Fabrizio Lasia: Voler applicare Business Excellence alla condotta di una azienda come il Centro logistico dell’esercito, significa puntare all’obiettivo del miglioramento continuo. L’applicazione quindi del famoso PDCA: –– (Plan) Pianificare al meglio le attività (Leadership, gestione del personale, strategia aziendale, pianificazione delle risorse) –– (Do) Erogare le prestazioni il meglio possibile –– (Check) Analizzare i risultati ottenuti in senso lato, quindi non solo delle prestazioni ma anche di altre componenti come la soddisfazione del personale, dei clienti e di altri partner della società che ci circonda. –– (Act) Saper trarre gli insegnamenti dai risultati chiave, analizzati anche in modo critico, pianificando le necessarie modifiche per migliorare i processi. L’importanza di piccoli ma continui correttivi e progressi, a beneficio di tutti. Ripetendo questo processo costantemente, si attiva una spirale di condotta che influenza positivamente nel tempo la prestazione. Negli ultimi mesi impegno focalizzato soprattutto su tre progetti principali: –– Il PMC («KVP»), ossia il processo di miglioramento continuo –– La gestione dei clienti e dei partner –– La comunicazione interna Posso affermare che il team ha recepito positivamente l’introduzione della cultura Business Excellence, proprio perché è il personale stesso a farsi attivo, sulla base dell’esperienza di campo, in diverse dinamiche. Per una azienda nel nostro caso di circa 300 collaboratori di differenti culture linguistiche, questo significa

Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein – gelingt das mit diesem Modell?

22 BUSINESS EXCELLENCE

avere l’opportunità di analizzare ogni azione fruendo di 300 occhi differenti e con angolazioni pure differenti. Tutto il personale e i qua dri si sono cimentati attivamente sul BE in numerosi e piacevoli Workshop di gruppo, fondati sulla volontà del costante miglioramento.

Der Excellence-Ansatz als zentrale Kommunikationsplattform im Universitätsspital Zürich Alexandra Suter, als Qualitätsbeauftragte leiten Sie in der Direktion Betrieb am Universitätsspital Zürich die Kerngruppe «Continuous Improvement». Mit Ihrem Team haben Sie am 31. Mai 2016 die EFQMVerpflichtung zu Excellence (C2E) erreicht. Wie setzt sich die Gruppe zusammen? Alexandra Suter: Die Arbeitsgruppe besteht aus Mitarbeitenden unterschiedlicher Führungsstufen und Fachgebieten. Dadurch erreichen wir eine höhere Akzeptanz des Themas der kontinuierlichen Verbesserungen in den verschiedenen Gruppen der Direktion. Dies ist wichtig, um Veränderungen möglichst reibungslos umzusetzen. Wie identifizieren Sie den Handlungsbedarf, um besser zu werden? Wir führen jährlich interne Assessments auf der Grundlage von EFQM durch. So erkennen wir Handlungsbedarf und können entsprechende Verbesserungen an die Hand nehmen. Die Arbeitsgruppe Continuous Improvement bewertet jeweils auch die in den

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Fachbereichen entwickelten Vorschläge für Optimierungen. Wie messen Sie den Erfolg der Arbeitsgruppe? Den Erfolg messen wir durch die Einsparungen, welche wir durch die Verbesserungen der Prozesse erreichen. Im Jahr 2016 wiesen wir ein Einsparvolumen von mehreren Hunderttausend Franken aus. Unternehmenskultur bedeutet auch Zusammenarbeit. Wie stellen Sie sicher, dass die Abläufe reibungslos funktionieren? Wir tragen dazu bei, dass die Abläufe kontinuierlich verbessert werden. Im Universitätsspital Zürich arbeiten viele Spezialisten interdisziplinär zusammen, um unseren Kunden möglichst gute Leistungen anbieten zu können. Aufgrund der Grösse des Unternehmens und der hohen Komplexität der Prozesse ist es notwendig, Betriebskonzepte zu erarbeiten und dieses den beteiligten Berufsgruppen zur Verfügung zu stellen. Dies gehört auch zu den Aufgaben unserer Arbeitsgruppe. Wie unterstützt Sie der Excellence-Ansatz dabei, dass Sie Ihre Ziele erreichen können? Der Excellence-Ansatz ist ein auf Basis von sehr viel Erfahrung erstelltes, schlankes Model zur Unternehmensführung. Dieses unternehmerische Gedankengut in den Köpfen al-

Gemeinsam Verbesserungen entwickeln – Excellence im Universitätsspital Zürich.

ler Mitarbeiter unterstützt das gezielte Vorantreiben von notwendigen Veränderungen enorm. Die Mitarbeiter unterstützen Veränderungsprojekte mit Begeisterung und freuen sich auf die Messbare Verbesserung welche die RADAR-Logik aufzeigt.

Hotel Walther: Gastfreundschaft ist kein Qualitätsstandard Mitarbeitende aus aller Herren Ländern mit Unterschieden in Bildung, Fähigkeiten und Alter, die sich in Ihren Hotels Saison für Saison für bestmögliche Servicedienst leistungen engagieren. Was glauben Sie, sind die Erfolgsfaktoren, dass der Excel lence-Ansatz den Weg in den Qualitätsalltag an der Front findet? Anne-Rose Walther: L’hotel vain mno in famiglia illa terza generaziun e nus dains lavur in noss duos hotels Walther & Steinbock a collavuratuors dad ündesch differentas naziuns cun ses differentas linguas maternas, da l’eted no a quatter differentas generaziuns traunter 17 e 63 ans. Singuls collavuratuors passaintan dafatta già la quarta generaziun da la famiglia Walther. Als rapreschantants respectivamaing a las «ormas» ed als «buns spierts» da nossas chesas mettains mincha di danövmaing a cour nos credo: «Que a’s stu avair gugent als umauns.» Tenor nos avis es cotres già üna vouta piglio ün grand obstacul a reguard excellenza vivida i’l minchadi, concernent la qualited da la «software» umauna. Dal rest, arcugnuschentscha e stima voul minch’umaun artschaiver, saja que illa situaziun da l’impiego u dal giast. Que promouva üna relaziun ed automaticamaing ün minchadi vivieu da qualited. Be per dir, nus festagiains quist an «110 ans Hotel Walther». In occasiun da quist giubileum superbi regalains a nossas localiteds d’importanza istorica sül plaun terrain da nos pitschen «Grand Hotel» üna ringiuvnaziun. In der 3. Generation familiengeführt, beschäftigen wir in unseren Hotels Walther & Steinbock Pontresina Mitarbeiter aus 11 Nationen mit 6 verschiedenen Muttersprachen, altersmässig aus 4 Generationen zwischen 17 bis 63 Jahre alt. Einige Mitarbeiter «erleben» gar schon die 4. Generation Walther. Den Repräsentanten alias «Seelen» und «guten Geister» unserer Häuser legen wir täglich von neuem unser 4M-Credo – Man muss Menschen mögen – ans Herz. Damit, so meinen wir, ist schon einmal eine grosse Hürde hinsichtlich von gelebter Excellence im Alltag, was die Qualität hinsichtlich

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menschlicher «Software» betrifft, genommen. Zudem, Anerkennung und Wertschätzung möchte jeder Mensch erleben, ob nun in der Position des Mitarbeitenden oder des Gastes. Dies erzeugt eine Bindung und automatisch einen täglich gelebten Qualitäts alltag. Übrigens feiern wir in diesem Jahr «110 Jahre Hotel Walther». Zu diesem stolzen Jubiläum schenken wir den geschichtsträchtigen Räumen im Erdgeschoss unseres kleinen Grand Hotels eine Verjüngungskur. Was sind Ihre Erwartungen an das EFQM Excellence Modell? In ün muond d’hotelleria, chi dvainta adüna pü svelt e pü digitel, avains i’l focus duos puncts principels: –– Lascher viver l’evenimaint individuel dal giast –– Adatter ils collavuratuors in noss affers tenor lur qualificaziuns ed abiliteds persunelas Cun ün management da qualited, chi po gnir adatto a noss bsögns e böts e chi garantescha ün implementer cumplessiv in tuot las finezzas pussiblas d’üna gestiun d’hotel, ans impromettains nus da pudair ragiundscher ed optimer quists duos böts. In einer ständig schnelleren und digitaleren Hotelwelt haben wir zwei Hauptpunkte im Fokus: –– Das individuelle Gasterlebnis hochleben lassen –– Hard- und Softskills unserer Mitarbeitenden auf unsere Betriebe zu adaptieren Mit einem Qualitätsmanagement, welches auf unsere Bedürfnisse und Ziele angepasst werden kann und das ein ganzheitliches Implementieren in alle möglichen Feinheiten eines Hotelbetriebes gewährleistet, versprechen wir uns, diese beiden Ziele erreichen und optimieren zu können.

L’Engagement vers l’Excellence EFQM (C2E) pour l’International Management School Geneva Des étudiants à la recherche de la qualité suisse en combinaison avec des standards internationaux. Vous préparez des étudiants du monde entier pour leur vie professionnelle. Quel rôle joue le modèle d’Excellence EFQM dans ce processus ?

Voneinander lernen in der Saisonhotellerie: Excellence – im Hotel Castell Zuoz und im Hotel Walther, Pontresina

Richard Delaye: Le modèle d’Excellence joue un rôle prépondérant dans notre projet pédagogique. En effet, nous avons intégré les en seignements du «Total Quality Management» avec l’EFQM comme support dans les programmes de Master. En réalité ce modèle est un formidable outil de diagnostic pour nos étudiants parce qu’il englobe tous les éléments clés de l’entreprise. Qu’il s’agisse du charisme du dirigeant et de son implication dans la stratégie et l’opé rationnel ou de la satisfaction des clients (internes comme externes), du suivi des processus et de la mesure des résultats financiers, tout MBA trouve là une grille pertinente pour évaluer une organisation et déterminer les axes d’amélioration. Outre la sensibilisation marquée à la démarche qualité, les étudiants acquièrent également la structure d’esprit visant à la recherche de solution rapides et efficaces face à des pro blématiques anormalement décelées. Comment les étudiants profitent-ils de l’approche et d’une culture d’Excellence ? Les Business Schools genevoise désireuses de promouvoir une politique internationale de recrutement doivent démontrer qu’elles véhiculent une image reposant sur la qualité et la rigueur, correspondant ainsi à la percepti-

on de la Suisse par les étrangers. Depuis janvier 2016, il est nécessaire d’être membre d’organismes reconnus tel que le Registre des Ecoles Privées en Suisse pour développer cette approche et intégrer ledit Registre, impose une certification qualité. Nous sous sommes tournés vers l’EFQM car un référentiel issu du modèle d’Excellence avait été spécialement adapté aux HES. Nos étudiants sont donc désormais assurés «officiellement» de suivre leur cursus dans un établissement reconnu pour la qualité de ses enseignements. Il apparaît évident que l’application du modèle d’Excellence aura été décisif dans notre stratégie en permettant l’obtention de nos accréditations académiques (Registre Suisse et EFMD). Par ailleurs, il garantit une visibilité et une transparence de nos pratiques vis-à-vis de toutes les parties-prenantes que sont les étudiants, mais également les professeurs, les fournisseurs, les Offices cantonaux, l’Etat ou les entreprises partenaires de l’IMSG auprès desquelles nos étudiants effectuent leurs stages d’application opérationnelle. L’EFQM renforce donc l’employabilité de nos étudiants, que ce soit en interne avec l’acquisition de méthodes fiables et éprouvées comme en externe avec l’assurance d’avoir intégré un établissement de qualité. ■

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Betriebsinterne und betriebsexterne Weiterbildung

Das Beste beider Welten nutzen Ob sich Mitarbeitende intern oder extern weiterbilden sollen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Wichtig ist, Personalentwicklung als langfristige Entwicklungsstrategie für das Unternehmen zu verstehen und mit einer fundierten Analyse zu beginnen, um Ziele und Anforderungen zu klären. Christine Böckelmann und Erik Nagel

Die Arbeitswelt befindet sich in einer hohen Veränderungsdynamik und die Komplexität vieler Arbeitssituationen steigt. Dies ist hinreichend bekannt. Ebenfalls bekannt ist die Tatsache, dass sich dadurch die erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeitenden in hohem Tempo verändern und der Anspruch an ein kontinuierliches Lernen stark gestiegen ist. Personalentwicklung – verstanden als die systematische Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Hinblick auf die Ziele des Unternehmens – ist dadurch zu einem erfolgskritischen Steuerungsinstrument geworden. Es geht darum, kontinuierlich auf die bestmögliche Übereinstimmung zwischen den Kompetenzen der Mitarbeitenden und den aktuellen und zukünftigen Anforderungen der Arbeitsplätze hinzuwirken. Personalentwicklung ist somit etwas anderes als ein kurzfristiges Beheben von Defiziten und sehr viel mehr als eine «innerbetriebliche Genehmigungsprozedur» für Weiterbildungen, die einzelne Mitarbeitende gerne machen möchten. Personalentwicklung muss sich vielmehr mit der Strategie des Unternehmens verschränken und entsprechend eine umfassende und längerfristige Perspektive einnehmen.

Sich Zeit für eine Analyse nehmen Wie kann dies gelingen und welche Instrumente eignen sich, um dieses Ziel zu erreichen? Wie kann entschieden werden, wo betriebsinterne Weiterbildungen geeignet sind und wo es besser ist, einzelnen Mitarbeitenden eine externe Weiterbildung zu finanzieren?

Prof. Dr. Christine Böckelmann ist Direktorin des Departements Wirtschaft der Hochschule Luzern. Ihre Spezialgebiete sind Personalmanagement, Laufbahnentwicklung und berufsbezogene Beratungskonzepte.

Prof. Dr. Erik Nagel ist Vize-Direktor und Ressortleiter Weiterbildung des Departements Wirtschaft der Hochschule Luzern, Co-Leiter des Instituts für Betriebs- und Regionalökonomie IBR sowie Studienleiter des Executive MBA Luzern. Seine Spezialgebiete sind Führung, Change Management und Innovation.

Wichtig ist zunächst einmal, sich in regelmässigen Abständen Zeit für eine Analyse der zukünftig erforderlichen und aktuell vorhandenen Kompetenzen in einem Arbeitsbereich zu nehmen und dabei zu versuchen, folgende Fragen zu beantworten: –– Welche Herausforderungen bestehen in der jeweiligen Branche oder in einzelnen Arbeitsfeldern, und welche Kompetenzen werden dadurch zukünftig für welche Mitarbeitendengruppen besonders wichtig? –– Welche Ziele hat unser Unternehmen bzw. unsere Abteilung, und welcher Kompetenzbedarf ergibt sich dadurch? –– Über welche Kompetenzen verfügen wir als Unternehmen oder Abteilung im Moment bereits in genügendem Ausmass? Wo bestehen Defizite? –– Wie sieht die Situation von einzelnen Mitarbeitenden aus? Wer hat welche Potenziale, und bei wem besteht ein spezifischer Qualifikationsbedarf? –– Wer ist motiviert, sich in neue Bereiche hinein zu entwickeln? Was durch die Antworten auf diese Fragen entsteht, ist eine «Landkarte» zu unternehmensspezifischen Entwicklungsbedarfen sowie individuellen Entwicklungsvorstellungen und -erfordernissen, auf die mit Personalentwicklung reagiert werden kann.

Den besten Ansatzpunkt wählen Zunächst einmal: Wesentliche Prozesse der beruflichen Qualifizierung finden nicht in Weiterbildungen statt, sondern direkt in der Arbeitstätigkeit. Wenn wir vor (adäquaten) Herausforderungen stehen und einen eigenen Handlungsspielraum haben, dann lernen wir, und zwar in der Regel sehr viel mehr als in einer speziellen Weiterbildungsveranstaltung. Umgekehrt aber auch: Wenn wir über lange Zeit dieselben Dinge tun (müssen), unter- oder überfordert sind und wenig Handlungsspielraum haben, stagniert die eigene Entwicklung, oder es kommt sogar zu Kompetenzverlust. Damit gilt der erste Blick der Personalentwicklung immer der Frage, wie die alltägliche Arbeitssituation eines Mitarbeitenden aussieht. Darüber hinaus ist aber ebenfalls klar: Betriebsinterne und -externe Weiterbildungen sind wichtig, um mit der Veränderungsdynamik mithalten zu können, und sie haben ihren je eigenen Sinn und ihre eigenen Stärken. Als allgemeine Regel kann dabei gelten: Eine betriebsinterne Weiterbildung ist besonders dann angezeigt, wenn bestimmte Kompetenzen aktuell oder zukünftig für eine ganze Gruppe von Mitarbeitenden wichtig sind. Eine externe Weiterbildung ist hingegen sinnvoll, wenn es darum geht, bestimmte Kompetenzen bei einem einzelnen Mitarbeitenden zu entwickeln, sich ein spezifisches Expertinnen- und Expertenwissen anzueignen, oder wenn das Ziel im Vordergrund steht, zur Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit einen Abschluss mit Zertifikat zu erwerben.

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Bild: pictworks - fotolia.com

Betriebsinterne Weiterbildungen entfalten ihr Potenzial vor allem dann, wenn es um den unmittelbaren Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag geht.

Die Stärken betriebsinterner Weiterbildungen nutzen

Die Stärken der Weiterbildungsformen kombinieren

Betriebsinterne Weiterbildungen entfalten ihr Potenzial vor allem dann, wenn es um den unmittelbaren Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag geht. Dadurch, dass alle Teilnehmenden aus dem gleichen Unternehmen oder gar aus der gleichen Abteilung kommen, kann ein Weiterbildungsprogramm entwickelt werden, das massgeschneidert auf die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens und die Lernbedürfnisse der Gruppe abgestimmt ist, und bei dem gemeinsam erarbeitet und reflektiert wird, welche Umsetzungsfragen und Veränderungen sich dadurch in der Arbeit ergeben. Es entsteht eine Verschränkung von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung. Wichtig ist, das Programm gemeinsam mit demjenigen zu entwickeln, der die interne Weiterbildung durchführt, und sich klar darüber zu verständigen, über welche Kompetenzen die Teilnehmenden am Schluss verfügen sollen. Für die Qualitätssicherung kann das Aufsetzen einer entsprechenden Vereinbarung sinnvoll sein. Der Auftraggeber sollte darauf achten, dass ihm nicht eine «Konserve» als betriebsinterne Weiterbildung verkauft wird, die gerade so gut in einem anderen Unternehmen stattfinden könnte.

Es gibt auch Weiterbildungsformen, in denen sich die Stärken der internen und der externen Form miteinander verbinden lassen. In den letzten Jahren wurden dazu an der Hochschule Luzern – Wirtschaft verschiedene Modelle entwickelt. Ein Variante ist, einen auf dem Markt etablierten Studiengang, also zum Beispiel ein Certificate of Advanced Studies (CAS), betriebsintern durchzuführen, d.h. allein mit Mitarbeitenden aus einem Unternehmen. Dabei besteht die Möglichkeit, die darin bearbeiteten Praxisbeispiele direkt auf die lokalen Gegebenheiten abzustimmen oder auch allgemeine wissenschaftliche Modelle mit den Konzepten des Unternehmens zu verbinden. Eine andere Variante ist die Durchführung eines Studiengangs in einer «dualen» Form. Dabei werden externe Lernsequenzen an der Hochschule mit individuellen, begleiteten Lernsequenzen am Arbeitsplatz kombiniert und damit der Transfer des Gelernten optimiert. Beide Formen kombinieren den individuellen Kompetenzerwerb in formaler Form und mit einem anerkannten Abschluss mit der Ausrichtung auf spezifische Situationen in Unternehmen und einer verstärkten Unterstützung beim Transfer des Gelernten. Personalentwicklung als langfristige Entwicklungsstrategie zu verstehen und Weiterbildungen dabei «passgenau» einzusetzen, ist anspruchsvoll. Hier genau hinzuschauen dürfte sich aber in jedem Fall lohnen! ■

Von den Stärken betriebsexterner Weiterbildungen profitieren Externe Weiterbildungen ermöglichen «einen Blick über den Tellerrand» und geben Impulse von aussen. Da sich der Weiterbildungsmarkt breit ausdifferenziert hat, ist es allerdings eine Herausforderung, ein passendes Angebot zu finden. Damit eine Weiterbildung zur gewünschten individuellen Kompetenzentwicklung führt, muss sie nicht nur die gewünschten Inhalte auf einem adäquaten Niveau bieten. Sie muss auch zum Lernstil und zu den Lebensumständen des Mitarbeitenden passen. Hier geht es um die Frage des didaktischen Modells und der zeitlichen Struktur, in der die Weiterbildung angeboten wird. Passt eine Weiterbildung nicht, so ist es schade um Zeit und Geld, und der Nutzen dürfte beschränkt sein. Externe Weiterbildungen entfalten insbesondere dann ihre Stärke, wenn der Transfer in den Arbeitsalltag gelingt. Dabei ist der Befund aus der Forschung interessant, dass Mitarbeitende, die von ihrer Führungskraft zur Teilnahme an einer Weiterbildung ermutigt wurden, einen höheren Nutzen darin sehen und bessere Transferleistungen erzielen. Wichtig für den Transfer ist zudem, dass Mitarbeitende die Gelegenheit erhalten, die neu gewonnenen Erkenntnisse und Kompetenzen ins Team einzubringen oder ihre Kolleginnen und Kollegen im neuen Fachgebiet zu unterstützen.

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Rüchligweg 101 CH-4125 Riehen Tel. +41(0)61 643 26 43 Fax +41(0)61 643 26 44 info@iqs-consulting.ch www.iqs-consulting.ch

26 RISIKEN MANAGEN

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Wenn Menschen Einfluss nehmen

Humanfaktoren im Risikomanagement Für Organisationen gehört der systematische Umgang mit Chancen und Gefahren zur Zukunftssicherung. Daher berücksichtigt das erforderliche Risikomanagement alle relevanten Führungs- und Entscheidungsprozesse. Wie alle Aktivitäten der Organisation werden solche Prozesse durch Humanfaktoren beeinflusst. Andrea Franz

Vision von Menschen in widerstandsfähigen Systemen

Die deutliche Relevanz der Humanfaktoren für das Risikomanagement wird unter den internationalen Experten nicht infrage gestellt. Die ISO 31000 stellt einen übergreifenden Risikomanagement-Leitfaden für Organisationen bereit, auf den weitere Normen der ISO-Familie im Kontext «Risiko» referenzieren. An Schlüsselstellen sind die Humanfaktoren verankert; vertiefende Präzisierungen sind generischen Ansätzen gewichen. Von der Theorie in die Praxis scheint es aber immer noch ein weiter Weg zu sein, obwohl durchaus vielfältige Ansätze im Organisationskontext existieren.

Das Streben nach widerstandsfähigen, «resilienten» Organisationen ist heutzutage in aller Munde und doch sind wir im Unternehmens alltag noch weit entfernt von einer idealen Umsetzung. Organisationen und Systeme sollen so gestaltet sein, dass sie in der Lage sind, mit bestehenden menschlichen Schwächen und allfälligen menschlichen Fehlhandlungen umzugehen und diese geeignet abzufangen. Zielkonflikte zwischen Wirtschaftlichkeit und Sicherheitsanforderungen führen immer wieder, entgegen der Risikobewertung oder sogar regulatorischen und normativen Anforderungen, zu einer reduzierten Massnahmenumsetzung. Typisch ist beispielsweise das ALARP-Konzept «As low as reasonable possible», bei dem die Führung nur allzu gerne kritische Risiken als akzeptierbar beurteilt. Anzeichen von technischem, menschlichem oder auch Organisationsversagen werden nicht erkannt oder nicht zielführend behandelt. Kommen in Folge Menschen zu Schaden, mit möglicherweise fatalen Folgen, oder wird die Umwelt massiv geschädigt, wird kurzfristig der Ruf der Allgemeinheit nach neuen Vorschriften lauter. Je nach Umständen ziehen Gerichte und Behörden Verantwortliche für Unterlassungen und Fahrlässigkeit zur Rechenschaft. Zumeist erst in Krisensituationen herrscht akute Betroffenheit über die fatalen Folgen.

Humanfaktoren im Riskmanagement

Menschen beeinflussen Organisationen Der Mensch im Zentrum des Handelns. Massgebend ist der organisatorische Kontext.

Eine Organisation entsteht als arbeitsteiliges System mit formalen und informellen Regeln.

Menschen wirken planmässig und zielorientiert zusammen. In Prozesse gegliederte Koordinationsformen entwickeln sich laufend weiter. Organisationen bilden sich in soziotechnischen Strukturen, haben einen speziellen Zweck und grenzen sich zu ihrer Umwelt ab. Im dargestellten System werden vielfältige Quellen potenzieller Risiken menschlichen Ursprungs sichtbar. Der auch kulturell geprägte Organisationskontext bildet den Handlungsrahmen, in dem verschiedenste Akteure der Teilbereiche interagieren. Durchdenkt man basierend auf den genannten Aspekten ein konsequentes Risikomanagement, wird die komplexe Variabilität und die damit verbundene Unsicherheit in der Beschreibung unserer Realität sehr deutlich. Wenige nutzen heute das darin beinhaltete Potenzial.

Menschen agieren unterschiedlich Menschen interagieren bei der Aufgabenerledigung individuell motiviert, nach den Regeln einer für sie relevanten Gruppe und bestenfalls nach den Vorstellungen ihrer Organisation. Menschen nutzen Chancen und vermeiden Gefahren, genauso wie sie eine Quelle dieser Risikopotenziale darstellen. Stehen die individuellen Fähigkeiten und Einzelziele grösstenteils im Einklang mit den Organisationszielen, darf erwartet werden, dass alle Beteiligten das vorhandene Potenzial optimal zur Zielerreichung einsetzen. Stimmen zudem alle gewählten Handlungs-optionen mit der Zielrichtung der Organisation überein, können stabile und voraussag-bare Entscheidungen und Aktivitäten erwartet werden. Insbesondere der Umgang mit unerwarteten Situationen stellt die Beteiligten immer wieder vor grosse Herausforderungen. Vor allem in diesen Situationen können spezifische Wahrnehmungen, Motivationen, Verhaltensweisen oder auch die Fähigkeiten von Schlüsselpersonen und/oder Teilgruppen die Zielerreichung durch fehllaufende Entscheidungen und Handlungen gefährden. Deshalb haben High Reliability Organizations (HRO’s) Instrumentarien entwickelt, die sie als Organisation befähigen, mit unvorhergesehenen Ereignissen besser fertig zu werden. Sie handeln nach folgenden Prinzipien: –– Sensibilität für betriebliche Abläufe (Erkennung schwacher Signale) –– Aufmerksamkeit auf Abweichungen (Fehlerkultur und nicht Schuldige suchen) –– Streben nach Flexibilität (Lebenslanges Lernen, kontinuierliche Verbesserung)

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–– Hochachtung vor fachlichem Wissen und Können (Transparenz) –– Abneigung gegen vereinfachende Interpretation (Diversität) Das Zusammenwirken dieser Faktoren erzeugt einen «kollektiven Zustand der Achtsamkeit, der eine Organisation in die Lage versetzt, Krisen und Störereignisse früher zu erkennen und ihnen zielgerichteter zu begegnen» (Weick & Sutcliffe, «Managing the Unexpected», 2007).

Menschen lernen durch Fehler Menschen, die Führungstätigkeiten oder andere Aktivitäten ausführen, machen Fehler und handeln unsicher. Es ist nun Aufgabe der nach Resilienz strebenden Organisation, dieses mögliche Fehlverhalten zu berücksichtigen und in der Identifikation, Analyse und Bewertung von Chancen und Gefahren einfliessen zu lassen. Nur wer variables menschliches Verhalten systematisch berücksichtigt, kann im Risikomanagement eine Umsetzung in wirksame Massnahmen erreichen.

Menschen handeln nicht immer richtig Bei strukturierter Reflexion bieten Handlungsfehler einzelner Personen oder Teams sowie etwaige Abweichungen von den gesetzten Zielen der Organisation grosse Lernchancen, deren Nutzen sich in einem Kulturumfeld von Angstfreiheit, offener Kommunikation und Veränderungsbereitschaft entfalten kann. In lernwilligen Organisationen kommen Meldesysteme wie u.a. «Critical Incidents Reporting Systems» (CIRS) für erfolgte Zwischenfälle/Unfälle, Beinahe-Zwischenfälle und Abweichungen sowie erkannte Verbesserungspotenziale zum Einsatz. Der Erkenntnisgewinn über spezifische Ursache-Wirkung-Zusammenhänge erleichtert diesen Organisationen die

Einleitung von systematischen Verbesserungen und geeigneten Humanfaktor-Trainings.

Menschen bewerten Risiken Der Mensch nimmt eine Schlüsselrolle im Risikomanagement ein, denn nur er ist in der Lage, Gefahren und Chancen einzuordnen, und so potenzielle Risiken zu benennen und adäquate Massnahmen umzusetzen, doch er neigt auch dazu, komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge auf vereinfachte Modelle zu reduzieren. Sprechen wir landläufig über Risiken, so schwingen im Hinterkopf zumeist Signalbilder von Gefahren, Not, Schaden oder Verlusten mit. Bestehende Voreingenommenheit und Ängste drängen sich in qualitative Risiko-Einschätzungen und können diese «ohne saubere Grundlagen» verwässern. Leider wird die zweite Seite des Risikos mit pro-

«Humanfaktoren wurden in der Luftfahrt in mehr als 70 % der Fälle als Unfallursache genannt, in der Raumfahrt 66 % und im Bereich der Kernkraft 52 %» (Giesa & Timpe, 2000).

aktiver Nutzung potenzieller Chancen in den Einschätzungen der Zukunftsentwicklung in den Risiko-Assessments häufig nicht gleichwertig erfasst und behandelt. Es bleibt so viel Wissen der Organisation unbeachtet. Abhilfe schafft ein strukturiert angewendeter Risikomanagement-Prozess. Ist einmal grundsätzlich geklärt, dass Risiko der Effekt von Unsicherheit auf gesetzte Ziele ist, können die damit verbundenen Aktivitäten, Tätigkeiten und Randbedingungen gezielt einbezogen werden. In den einzelnen analytischen Teilschritten werden die Einflussfak-

Unsichere Handlungen

Instrumente für systematisches Risikomanagement Grundsätze der ISO 31000 und die Normen zum Qualitätsmanagement (ISO 9001); Umweltmanagement (ISO 14001); Arbeitssicherheitsmanagement (ISO 45001, OHSAS 18001); IT-Security (ISO 27001), etc. – Die 2016 veröffentlichte ISO 27500 liefert ergänzende Hinweise zu Risiken bei einer sogenannten fehlenden «human-centred organization».

toren für die Zielerreichung mit Blick auf Gefahren und Chancen zusammengetragen und im Zusammenhang bewertet. Zugegeben eine herausfordernde Aufgabe, die umfassendes Wissen und Erfahrung aller Akteure nutzt und geeignete Instrumente voraussetzt. Das sollte uns nicht davon abhalten, einen grundlegenden Schritt zur Beschreibung der Risikolage unserer Organisation zu vollziehen, indem wir: –– Zielkonsens für die Organisation als Handlungsrahmen und Grundlage für Risikobeurteilungen und Bewältigungsstrategien herstellen. –– Humanfaktoren aus sozio-technischem Ansatz beachten und mit dem Erfahrungswissen der Organisation im Risikomanagement-Prozess berücksichtigen. Verantwortungsvolles Management analysiert die systemischen Bedingungen und steuert die Organisation mit Blick auf Gefahrenminderung und Chancensteigerung. Die Ziele und Rahmenbedingungen werden in der Strategie und der Corporate Governance festgehalten. Die Umsetzung der Aktivitäten zur Zielerreichung obliegt deren oberster Leitung und den hierarchischen Führungsebenen. Zu berücksichtigen ist, dass Handlungsaktivitäten von allen beteiligten Menschen durchgeführt werden. Darum sind Humanfaktoren stets im strategischen und operativen Risikomanagement zu berücksichtigen. ■ Dieser Fachbeitrag erscheint in einer MQ-Serie, die von Experten und Expertinnen des «Netzwerk Risikomanangement» beigesteuert wird. www.netzwerk-risikomanagement.ch

Ausprägungen menschlicher Fehlhandlungen, (Modell nach Reason, 1990).

Andrea Franz, Swissi AG, Leitung Deutschschweiz

Supply Chain Management

Ist unsere Logistik bereit für die «Industrie 4.0»? Quelle: Copyright depositphotos

Beschaffungsstrategien werden für Schweizer Unternehmen immer wichtiger. Schliesslich stehen nicht nur hiesige Konzerne, sondern auch KMU vor grossen rechtlichen und technischen Herausforderungen, was etwa Vernetzungen mit Lieferanten angeht. Von Michael Merz

Die Zeiten sind turbulenter als auch schon, was die globalen Treiber, die politischen Verdikte und den Preisdruck gegenüber Schweizer Unternehmen angeht. So sind Schweizer Konzerne geheissen, ihre Preise anzugleichen wegen politischer Ereignisse. Eine Präsidentschaftswahl wie diesen Frühling in Frankreich könnte ebenso Auswirkungen auf Beschaffungssektoren haben wie der EU-Austritt Grossbritanniens. Parallel notierte der Schweizer Exportmarkt 2016 Rekordergebnisse. Der Export umsatz kletterte um 3,8 Prozent auf 210,7 Mrd. Franken (gegenüber 2015). «Ein neuer Höchststand», wie die Eidgenössische Zollverwaltung (EVZ) Anfang 2017 mitteilt. Für diese Hausse sorgte die chemisch-pharmazeutische Indus trie, indes verzeichnet zum Beispiel die Schweizer Uhrenindustrie immer höhere Verluste. Nicht alle Schweizer Konzerne verzeichnen Rekorde. Ausserdem setzen rund 60 Prozent des Gesamtumsatzes des Schweizer Logistikmarktvolumens alleine schon zehn gestandene Betriebe um. Einige wenige Schweizer Unternehmen dominieren den hiesigen Beschaffungsmarkt. Schliesslich stehen hiesige KMU vor grossen Herausforderungen, was digitale Entwicklungen wie ECommerce und mobile Vernetzungen mit Lieferanten angeht.

«Kosten- und Versorgungsdruck treiben die Beschaffungsaktivitäten von Schweizer Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten massgeblich an», heisst es in einer Studienreihe von FHNW. Die 10. Logistikmarktstudie von GS1 unterstreicht ebenso: Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitenden «sind aktuell nicht mit der digitalen Vernetzung beschäftigt». Was letztlich für Grosskonzerne undenkbar scheint, steht bei Schweizer KMU kaum auf der Agenda: Wie «Industrie 4.0» das Supply Chain Management bereits heute umformt.

Grundsätzliche Hürden Es müsste einleuchten: Beschaffungsunternehmen können nur agiler auf ihren Zielmärkten werden, indem sie rechtliche und technische Marktprinzipien analysieren und entsprechend bedienen. Sollten sie eine noch so gute Managementstrategie formulieren, Supply Chain Management (SCM) heisst, Unternehmensprozesse und -projekte laufend an Marktverhältnisse anzugleichen. Nichtsdestotrotz gibt es entlang der Supply Chain verschiedene Bedingungen und (Vertrags-)Beziehungen. So gibt es zum Beispiel schon einige regulatorische Hürden bei der Digitalisierung vieler papierbehafteter Prozesse.

Eingeschränkte Flexibilität Inwiefern SCM im Kontext von «Industrie 4.0» digitale Bereiche durchgehend bedienen kann, unterliegt der logistischen Ausrichtung und hängt sicher auch von der quintessenziellen Frage ab, ob eine interne oder doch externe Software berücksichtigt wird. Hier beginnt die «Aufgabenübertragung» an weitere Partner respektive Dienstleister. – «Bei mehr als der Hälfte ist die Bereitschaft zur Auslagerung hoch oder eher hoch, wenn es um die Über-

«Nicht alle Schweizer Konzerne verzeichnen Rekorde. » führung von Inhalten, Bestellungen oder Rechnungen in eine elektronische Form von Bestellungen geht», heisst es in der Studie «IT in der Beschaffung», die vom Institut für Wirtschaftsinformatik der FHNW gemeinsam mit procure.ch jährlich durchgeführt wird. Die Studie belegt auch, dass rund 90 Prozent aller Befragten einen externen Mehrwert und das passende Know-how des Dienstleisters begrüssen würden. Zurzeit zeigen viele Logistikbetriebe eine Bereitschaft zur Auslagerung – einschliesslich der Archivierung von Geschäftsdokumenten – diverser Workflows. Inmitten von Auftragsbeziehungen müssen laufend die Datenverwaltung und ITMassnahmen angeglichen und Big-DataRichtlinien eindeutig definiert werden (siehe Box obenstehend). Viele KMU im Logistikbereich zeigen jedoch strategische Handicaps, weil zum Beispiel die Menge der angebundenen Lieferanten variiert. Ebenso könnten vertrauliche

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Lieferdaten Risiken bergen, wenn sie nur von einem Einzelnen oder gleich von mehreren Hundert Menschen gelesen oder elektronisch editiert werden. Zwei Drittel der Schweizer SCM-Unternehmen operieren daher mit einem IT-Konzept, welches die Anbindungsflexibilität neuer Lieferanten verschmälert, unterstreicht die Studie «IT in der Beschaffung». Auch die meisten Schweizer Verlader und Logistikdienstleister haben noch keine umfassenden Lösungen oder Anwendungen in die digitale Vernetzung implementiert. Quo vadis? – wohin geht es mit «SCM 4.0», wo liegen die Hürden und Potenziale der digitalen Umsetzung?

Lücken bei der Datensicherheit Logistik-Unternehmen sind besonders auf ein IT-System angewiesen, um Effizienz, Qualität und Transparenz zu erhöhen. Nicht immer berücksichtigt die IT-Anbindung gegenüber Lieferanten wichtige Aspekte bezüglich der Datensicherheit. Bereiche, in denen besondere Sicherheitsmassnahmen zählen: –– Es empfiehlt sich, das Beschaffungscontrolling, das Ausgabenmanagement und die Lieferanten beurteilung von einem Ort aus zu verwalten (single sourcing). –– Zur Geheimhaltung von Daten gehören unabhängige Datensicherungen auf dem neusten Stand der Technik (input/output controlling). –– Fachleute raten von Transfers und zentralen Speicherungen von sensiblen Daten in Clouds (distant outflow) ab. –– Wenn sich die Beschaffung von einer Preisoptimierungs- zu einer Gewinnbeschaffungs- und Knowhow-Transferfunktion ändert, braucht es Geheimhaltungsregeln (Innovationsschutz). mm

Technologische Effizienz Die 10. Logistikmarktstudie der GS1 Schweiz unterstreicht, dass die Handlungsebenen «zur Vernetzung und Integration», «Vollautomatisierung», «Selbststeuerung» durch die Logistikdienstleister kaum aufgegriffen weder unternehmensweit umgesetzt wurden. Eher zögerlich gewinnt die Digitalisierung im Bestandsmanagement an Bedeutung. Zurzeit führen erste mit Sensoren ausgestattete, mobile Geräte und digitalisierte Maschinen, Anlagen, Fahrzeuge und Ladungsträger die «Industrie 4.0» voran. Logistikdienstleister (und öffentliche Einrichtungen) orientieren sich inzwischen an Business Process Reengineering zur Verbesserung ihrer Prozessabläufe. Ebenso setzen sie auf taktische Mittel wie die Logistikmethode «Just in Time / Just in Sequence» (zeitgerechte bzw. nach Produktionsablauf sortierte Lieferung) auf Schweizer Boden. Weitere Methoden der Digitalisie-

rung wie «Efficient Customer Response» (Optimierung der Versorgungskette) sowie Tracking- und Tracing-Systeme sind erste Innovationen, segmentierte Bereiche im Supply Chain Management elektronisch zu koordinieren respektive zu bedienen.

«Viele Verlader und Logistik dienstleister führen noch keine durchgehenden Systemlösungen.

Trotzdem sind grosse technologische und finanzielle Investitionen erforderlich. Schätzungen der durch GS1 befragten Firmen zufolge entspricht die jährliche Investitionsquote etwa 15 bis 23 Prozent, um die Implementierung von Industrie-4.0-Technologien und -Lösungen während dreier Jahre auf ein hohes Niveau zu bringen.

Good-Practice-Unternehmen:

Wie gut ist «Good Practice»?

–– formulieren eine Bestandsstrategie (die z. B. Ein- und Auslagerungsstrategien kombiniert, einen «Service due involvement» konfiguriert), welche die gesamte Supply Chain berücksichtigt. –– treiben die Digitalisierung ihrer Wertschöpfungskette ebenso im Bestandesmanagement voran. –– erhöhen ihre Servicequalität bei gleichzeitiger Senkung der Lager- und Transportkosten. –– berücksichtigen das Potenzial ihrer SupplyChainPartner (z. B. durch «Cross Docking» und /oder «Just in Time/Just in Sequence». Quelle: FHNW/mm

Seit geraumer Zeit verfolgen Supply-Unternehmen einen übersichtlichen Forecast-toFulfill-Cycle im Bestandsmanagement, wobei niedrigere Bestände und Kosten reduziert werden, hingegen eine höhere Servicequalität angezielt wird. Good-Practice-Unternehmen besitzen zudem mehr Transparenz hinsichtlich ihrer Bestände und Prozesskosten entlang der Supply Chain. Sie können «anywhere, anytime» Partnern wie Kunden Informationen liefern. Besonders deutlich wird der «Best»-Unterschied zu durchschnittlichen Lieferanten bei der Bestandsstrategie (+ 50 %) und Prozesseffizienz (+ 30 %). Kein wesentlicher Unterschied be-

steht bei der Prozesssteuerung. Hier gibt es auch bei Good-Practice-Unternehmen einen grossen Handlungsbedarf. Es geht also nicht nur darum, ob sich ein KMU im Speditionsbereich einzig über die durchaus wichtigen «Allgemeinen Bedingungen des Verbandes schweizerischer Speditions- und Logistikunternehmer» (AB SPEDLOGSWISS) definiert, sondern um subtilere technologische Ausrichtungen. Experteneinschätzungen zufolge ist nach wie vor die Lieferzuverlässigkeit (z. B. in der temperaturgeführten Logistik) evident. Vermehrt werden nicht nur Sicherheits- und Umweltaspekte, sondern auch die unternehmerische Konnektivität in einem stets auf datierten Beschaffungsmarkt von Bedeutung sein. ■

Weiterführende Studien und Berichte Die 10. Logistikmarktstudie von GS1 sowie einzelne Fokusstudien von 2017 können Sie bei GS1 Switzerland beziehen: www.gs1.ch – Forschungsinitiative «IT in der Beschaffung» des Instituts für Wirtschaftsinformatik der FHNW und von procure.ch finden Sie unter: www.fhnw.ch/wirtschaft (kostenloser Download) – Die WCM-Studie 2016 am Supply Chain Finance-Lab an der Universität St. Gallen finden Sie unter: www.scf-lab.logistik.unisg.ch (kostenloser Download) – Interessant sind auch internationale Entwicklungen und Innovationstreiber auf dieser Site: www.globalinnovationindex.org

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SKF Prüfzentrum

Ein 125 Tonnen schwerer «Diskus» SKF erichtet derzeit in Schweinfurt eine leistungsfähige Prüfplattform sondergleichen. Die 40-Millionen-Investition unterstützt Grosslager viel präzisere und effizientere Testphasen als bislang möglich durch zu führen.

längehalten», erläutert Dr. Martin Göbel, Leiter des Prüfzentrum-Projekts bei SKF. «Diese 20 Jahre – und alle in dieser Zeit denkbaren Belastungen – werden wir mit dem neuen Prüfstand in einem Zeitraum von wenigen Wochen sehr realitätsgetreu abbilden können.» Das spare nicht nur viel Zeit und Geld, sondern auch Energie – zumal die Abwärme des Prüfstandes per Wärmerückgewinnungsanlage genutzt werde. Unter anderem deshalb wird das Projekt vom Bayeri-

SKF/Michael Merz

Die am überdimensionalen «Diskus» angefügten Zylinder sind in der Lage, enorme dynamische Kräfte im Bereich von mehreren Meganewton zu entwickeln. Hierdurch können all diejenigen Belastungen simuliert werden, die höchstens in Grosslagern wie beispielsweise Windenergieanlagen ermöglicht werden konnten. «Solche Lager sollen aus Wirtschaftlichkeitsgründen 20 Jahre und

schen Staatsministerium für Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie mit rund 1,9 Mio. Euro gefördert.

Innovative Tests Für die hoch effizienten «Stresstests» wirken die Hydraulikzylinder im grossen Prüfstand zunächst auf die gerade eingebrachte 125-Tonnen-Scheibe ein. Die wiederum reicht die entsprechenden Lasten an den Prüfling weiter, der per Adapter an der Scheibe befestigt ist. «Das ist ein innovatives Konzept», so Göbel, «und es hat einen entscheidenden Vorteil. Denn die auf das zu prüfende Lager einwirkenden Kräfte werden nicht durch die ‹EigenStabilität› eines lastausübenden Lagers beschränkt.» Unter dem Strich können die 64 Zylinder in Kooperation mit der Scheibe über alle Achsen hinweg Kräfte entfesseln, die in ihrer Kombination sogar um ein Mehrfaches höher liegen als bei der aktuell stärksten Grosslager-

«Diese High-Tech-Anlage spart Zeit, Geld und auch Energie.»

Bilderquelle: copyrights SKF

Prüfanlage. Zusätzlich wird der von der Augsburger RENK Test System GmbH gefertigte Prüfstand – in Bezug auf die Grösse der Prüflinge – hohe Umdrehungsgeschwindigkeiten ermöglichen: bis zu 30 min-1. Dabei kann er nicht nur ein einzelnes Grosslager mit bis zu sechs Metern Aussendurchmesser, sondern gleich die komplette Lagerungseinheit (inklusive Umbauteilen des Kunden) testen.

Kräfte unter Kontrolle Die Sockel der Prüfanlage sind Bestandteil eines 3000 Tonnen schweren Fundaments, das vom Rest des offen und leicht anmutenden Gebäudes entkoppelt ist – um keine störende Wechselwirkung mit dem Gebäude zu erhalten. Angesichts des massiven Unterbaus ist die Präzisionsarbeit an der Schnittstelle zwischen den Sockeln und den Gehäuse-Unterteilen umso erstaunlicher: «Was die Ebenheit der Auflageflächen anbelangt, reden wir über Toleranzen von wenigen Zehntel Millimetern», erläutert Büchner, «und zwar über eine Distanz von rund zehn Metern!»

Ressourcen schonen Die 125-Tonnen-Scheibe schwebt über einem 3000 Tonnen schweren Fundament.

Göbel resümiert: «Die Erkenntnisse aus den Tests helfen, bestehende Lebensdauer-Berechnungsmodelle im Hinblick auf eine grös

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Der Diskus rotiert in einem Gehäuse, welches über 64 kreisförmig angeordnete Axial- und Radialzylinder führt.

sere Realitätsnähe zu optimieren. Zum anderen werden diese Erkenntnisse natürlich auch in unsere Produktentwicklung einflies sen und beispielsweise dazu beitragen, dass weitere Lager-Generationen bei möglichst geringem Gewicht und minimaler Reibung in ihrer

jeweiligen Anwendung ein Maximum an Haltbarkeit erzielen. Dies schont Ressourcen – nicht nur in der Herstellung, sondern auch im Einsatz weiterer SKF Grosslager. Davon profitieren Umwelt und Anwender gleichermassen». Jenseits aller Science Fiction kann

sich der in Schweinfurt gelandete «Diskus» für viele Kunden in der Wirklichkeit testen lassen: Das SKF Prüfzentrum nimmt seinen Betrieb Mitte 2017 auf. ■

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Qualitätsmanagement bei der Fracht AG

Grenzenlos gut Ob Medikament oder 200 Tonnen schwere Turbine: Die Basler Logistik-Spezialistin Fracht AG bringt jedes Produkt in jede Ecke der Welt. Immer mit von der Partie ist der erfolgreichste elektronische Qualitätsmanager der Schweiz.

Der Transport von Schwer- und überdimensionalen Gütern ist eines der Fachgebiete der Fracht AG.

mentprogramme: «Ich habe auch andere Angebote angeschaut, aber die waren mir zu voluminös. Ausserdem sind wir ein Schweizer Familienunternehmen und wollten eine Schweizer Lösung. So fiel unsere Beni Krieger Wahl auf das Werkzeug der Zofinger IQS AG.» Jedes elektronische Qualitätsmanagement will folgerichtig ein«Wir müssen beweisen, dass wir tatsächlich leisten, was wir verspre- geführt werden. Marino Borer gibt freimütig zu: «Das haben wir zu chen.» Marino Borer, Leiter Qualitätsmanagement bei der Fracht AG in Beginn falsch gemacht und einige Zeit verloren. Ein externer Berater Basel, bringt auf den Punkt, was derzeit viele Schweizer KMU heraus- empfahl uns, einfach den Ist-Zustand abzubilden und zu verbessern. fordert: Man arbeitet hart und erfolgreich, um beste Qualität zu errei- Es funktioniert aber nicht, nur bestehende Dokumente in die IQSoftchen. Aber bei der Nachweisbarkeit hapert es hie Form zu pressen.» Hans-Peter Kost, Verwalund da. tungsratspräsident der IQS AG, sieht das nicht Wir wurden 2016 zehn Gleichzeitig gewinnt die Dokumentatiselten: «Elektronische Assistenten entfalten nur Mal auditiert. onspflicht laufend an Bedeutung. Normen werdann ihre Wirkung, wenn man zuerst die Proden strenger, behördliche Regulatorien werden zessstruktur in der eigenen Firma definiert und ausgebaut. Kunden klopfen an und verlangen lückenlose Audits. überlegt, welche Daten und allenfalls sogar welche Prozessschritte Gedruckte Qualitätshandbücher? Ein Kind der Neunziger. Der man später wie auswerten will.» Upload eben dieser Bücher ins Intranet? Vor 15 Jahren vielleicht noch adäquat. Aber heute reicht es nicht mehr, Regeln aufzustellen. Ihre Erfolgreicher Neustart Einhaltung muss kontrolliert und ausgewertet werden. Auf dem Weg Marino Borer: «Wir mussten Überblick gewinnen und eine Prozesszu diesem Ziel leistet eine erstklassige Qualitätsmanagementsoftware landkarte definieren.» Er und sein Team starteten neu, unterstützt von einem Fachmann der IQS AG. Dann ging plötzlich alles recht hervorragende Dienste. schnell. In acht Monaten realisierte die Fracht AG nicht nur die EinViele Partner, viele Fehlerquellen führung der neuen Dokumentenlenkung inkl. dem Business Process Marino Borer beschreibt die Herausforderung, vor der sein Unterneh- Modeling (BPM), sondern aktivierte auch gleich das Vertragsmanagemen stand: «Die Fracht AG erbringt Dienstleistungen im Transport- ment, das Optimierungs- und Verbesserungsmanagement (KVP) und und Logistikbereich ohne eigenes Equipment. Das heisst: Wir arbeiten das Auditmanagement. mit vielen Lieferanten in der ganzen Welt und organisieren Lieferungen – egal wohin, egal wie gross. Flexibilität ist dabei enorm wichtig. Das Resultat? Lässt sich sehen. Und auf dem Weg zum Ziel sind zahlreiche Schnittstellen zu managen. Der Qualitätsmanagement-Leiter berichtet zufrieden: «Wir wurden Um diese Abläufe auswertbar unter Kontrolle zu bringen, ent- 2016 zehn Mal auditiert. Neun der Auditoren kamen aus der Pharmaschieden wir uns 2014 für die Einführung des elektronischen Qualitätsmanagements. Ziel war der lückenlose Nachweis unserer Leistungen gegenüber unseren Kunden, die – insbesondere jene aus der PharIQS AG ma-Branche und dem Projektbereich – nachdrücklich Audits verlangSeit 23 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur: «The Quality Maker», ten. Wir hatten aber bis dahin keine adäquate Dokumentenlenkung, das Team der IQS AG in Zofingen. Über 1200 Kunden schenkten der IQS geschweige denn solide Auswertungsmöglichkeiten.»

Richtiger Entscheid Marino Borer recherchierte verschiedene Angebote und entschied sich für IQSoft, die Nummer eins der Schweizer Qualitätsmanage-

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bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

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Auch Schienenfahrzeuge benutzen hin und wieder die Strasse: Eine neue Rangier-Lokomotive wird per LKW zum Verladehafen transportiert.

branche, weil wir für diese Kunden besonders heikle Transporte organisieren. Wir haben bei jedem Audit gut oder sehr gut abgeschlossen.» Es sei auch schon mehrfach vorgekommen, so Borer, dass ihn Qualitätsleiter der auditierenden Firmen gefragt hätten, was für ein Programm da laufe: «Die sind manchmal etwas neidisch. Sie hätten auch gerne eine derart gute Lösung.» Auch die Geschäftsleitung der Fracht AG ist mit dem Erreichten glücklich und benutzt den Qualitätsmanager IQSoft mittlerweile nicht ungern auch als Argument bei der Akquisition.

Elektronisches Qualitätsmanagement: für und nicht gegen den Menschen

Lieferanten, Verträge, Meldewesen

Die Fracht AG arbeitet weltweit mit einer Vielzahl von Lieferanten. Jeder dieser Dienstleister verpflichtet sich in mehrteiligen und umfangreichen Verträgen zu erstklassigen Leistungen. Mal geht es um die Einhaltung des deutschen Mindestlohngesetzes, mal um das explizite Verbot der Kinderarbeit bei den Partnern der Fracht AG. Und in jedem Fall stehen schadensfreie, termin- und ortsgerechte Lieferungen ganz oben im Pflichtenheft. Marino Borer: «Die Unternehmen, die uns auditieren, schauen, ob wir unsere Lieferanten im Griff haben.» «IQSoft ermöglicht mir via Volltextsuche detaillierte Auswertungen zu jedem Thema. Ich kann einen Lieferanten ansprechen und sagen: Dies ist dann dort passiert. Das musst Du verbessern. Es geht dabei oft auch um Haftpflichtfragen bei Schadensmeldungen unserer Kunden. Selbst eine nur kleine Verspätung kann richtig ins Geld gehen. Es muss klar nachweisbar sein, wo in der vielleicht langen Transportkette der Fehler passierte.»

Lebendige, laufende Verbesserung mit elektronischer Unterstützung: ein Prozess, der Zeit braucht, um in Schwung zu kommen, dann aber dank zunehmender Automatisierung massive Zeitgewinne bringt. Kosten sinken. Abläufe werden vereinfacht. Der Arbeitsalltag aller Anwender wird angenehmer. Und das ist – nicht nur bei der global aktiven Basler Fracht AG – grenzenlos gut. ■

Leading to Excellence

Faktor Mensch Was Marino Borer derzeit beschäftigt: IQSoft läuft einwandfrei. Doch mit der Erfassung der Meldungen ist der gelernte Spediteur und heutige Qualitätsfachmann noch nicht zufrieden. Er möchte Meldungen detaillierter erfassen: «Die Zusammenführung der Meldungen verschiedener Lieferantenquellen für die spätere Auswertung finde ich noch nicht optimal. Das muss besser werden.» Dieser Initialaufwand ist nicht bei allen Mitarbeitenden beliebt, aber: «Sobald jemand sieht, was ihm das System bringt, nutzt er es auch. Das braucht da und dort etwas Überzeugungsarbeit, nicht nur beim sorgfältigen Erfassen fremder Fehler, sondern auch beim Melden eigener Missgeschicke.» Hans-Peter Kost kennt dieses Argument. Er meint: «Fast niemand macht absichtlich Fehler. Sie möchten als Unternehmen schlicht die Wiederholung vermeiden. Das muss man klar vermitteln.»

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Le cas de la HES-SO

Le pilotage par la qualité dans l’enseignement supérieur La nouvelle loi fédérale sur l’encouragement et la coordination des hautes écoles (LEHE), entrée en vigueur le 1er janvier 2015, prévoit une accréditation institutionnelle pour les hautes écoles qui souhaitent obtenir ou conserver leur droit à l’appellation «haute école universitaire», «haute école spécialisée» ou «haute école pédagogique» et recevoir des subventions fédérales. Geneviève Le Fort

L’enjeu pour la HES-SO Haute école spécialisée de Suisse occidentale, comme pour toutes les hautes écoles reconnues selon les anciennes bases légales, est majeur. Il en va de la confirmation du positionnement de l’institution dans le paysage de l’enseignement supérieur suisse de niveau tertiaire A.

Obligation du système qualité L’accréditation institutionnelle représente un accord entre la Confédération et les hautes écoles qui sont responsables de la qualité de leur enseignement, de leur recherche et de leurs prestations de services et qui doivent désormais démontrer qu’elles ont mis en place les mécanismes nécessaires – un système qualité – pour assurer et développer à long terme la qualité de leurs missions. L’accréditation n’évalue pas la qualité des activités de la haute école, mais bien le système que celle-ci a mis en place pour s’assurer de la qualité de ses activités (1). Les pouvoirs publics financent les hautes écoles en leur con-

Geneviève Le Fort , Vice-rectrice Qualité de la HES-SO. Contact: genevieve.lefort@hes-so.ch

férant une importante autonomie; celles-ci doivent en échange rendre des comptes, notamment sur la qualité de leurs missions.

Formation des personnes comme «produit» La notion de qualité dans le monde de l’enseignement supérieur est multidimensionnelle et sa vérification, ou son évaluation, doit pouvoir rendre compte de la particularité du secteur et des spécificités de chaque institution. Les hautes écoles forment des personnes – et non des produits ou des machines – et ont pour mission, selon le Conseil de l’Europe (2): –– la préparation à un emploi durable ; –– la préparation à une vie de citoyens actifs dans des sociétés démocratiques ; –– le développement personnel ; –– le développement et la consolidation, par l’enseignement, l’apprentissage et la recherche, d’une base de connaissances approfondies et diversifiées. L’approche qualité est donc moins normative que celle qui prévaut dans l’industrie et intègre dans une vision globale, en plus des aspects académiques et de gouvernance, des éléments tels que la participation des différentes parties prenantes, la durabilité ou encore l’égalité des chances. Les standards nationaux de qualité,

comme leur équivalent européen (3), sont aussi assez génériques pour permettre à chaque haute école de faire valoir ses particularités ; le profil de l’institution étant pris en compte dans la constitution du groupe d’experts évaluateurs.

Asymétrique, diversifié et décentralisé La HES-SO elle-même, avec les vingt-huit hautes écoles qui la composent, réparties sur tout le territoire de la Suisse occidentale, et ses sept cantons de tutelle, est une institution multidimensionnelle. Le système qualité de la HES-SO se doit d’être à l’image de l’institution: asymétrique, diversifié et décentralisé. Asymétrique, car l’approche diffère selon les missions ; diversifié et décentralisé, car composé d’une mosaïque de systèmes locaux. La qualité est vue dans un sens générique comme la réalisation des objectifs que l’on s’est fixés dans le cadre d’une mission et de choix stratégiques, en tenant compte des spécificités, du contexte, et des moyens disponibles. Le système qualité se veut ainsi souple, pragmatique, porteur de sens et adapté à la réalité de chacune des composantes qui forment l’institution. Il se fonde sur les principes suivants : amélioration continue, pertinence, proportionnalité, cohérence, continuité, mosaïque, participation et transparence. Il couvre les missions principales de l’institution: en seignement, recherche appliquée et développement (Ra&D), prestations de services et politiques institutionnelles (gouvernance) qui soutiennent les missions académiques.

Evaluation formelle Pour la mission Enseignement – mission phare de la HES-SO –, le Rectorat a mis en place, pour toutes les hautes écoles, une évaluation formelle de toutes les filières d’études de niveau Bachelor et Master sur la base de critères de qualité couvrant les questions du profil / de la cohérence de la filière, de son architecture, des conditions cadres et de l’assurance qualité. La démarche qualité pour la mission Ra&D – davantage ancrée dans les hautes écoles –, est harmonisée pour toute la HES-SO mais de manière moins formelle que l’évaluation des filières d’études. En phase pilote actuellement, elle s’articule autour de questions clés liées notamment aux objectifs stratégiques, aux ressources, à l’intégrité académique ou à l’accès et à la valorisation des résultats. L’approche vise les conditions cadres et non l’évaluation des résultats de la recherche, ceux-ci étant évalués par les pairs, comme c'est l'usage. L’objectif premier de la

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démarche est de recueillir à l’intention des chercheurs et des responsables de domaines (équivalents des doyens de faculté dans le monde universitaire) un avis d’expertise externe en vue d’une amélioration continue. L’évaluation des prestations de services – fortement ancrées dans les hautes écoles – reste encore à développer. Les démarches qualité relatives aux politiques institutionnelles et aux services de soutien aux missions académiques sont développées au niveau des directions générales cantonales/régionales, des hautes écoles elles-mêmes ou du Rectorat, chaque composante ayant mis en place le système qui lui convient le mieux (plusieurs utilisent la norme ISO 9001 :2015).

Communiquer les microsystèmes qualité Quantité de démarches sont par ailleurs mises en place dans les diverses composantes de la HES-SO en lien avec les missions principales de l’institution pour répondre aux activités courantes et aux réalités locales. La diversité et la richesse de ces actions sont documentées à l’aide du reporting qualité, un outil simple et pragmatique permettant de faire remonter les informations sur cette mosaïque de démarches qualité et de faire communiquer entre eux ces microsystèmes qualité, d’assurer leur visibilité, et de favoriser l’échange de pratiques éprouvées. Ce pilotage par la qualité vient compléter le pilotage stratégique, opérationnel et financier de la HES-SO en permettant, grâce à un ensem-

Enseignement supérieur: Toutes les hautes écoles en Suisse développent des systèmes qualité.

Evolution constante

Les exigences nationales en termes de qualité pour les hautes écoles ouvrent la porte aux dimensions plus sociétales de nos institutions soulignées par le Conseil de l’Europe. Viendra bientôt le jour où les systèmes qualité intégreront davantage ces éléments : un beau projet et un beau défi en perspective. ■

Le système qualité de la HES-SO, encore en construction et en constante évolution, couvre essentiellement les missions académiques. Le développement du système qualité participe aux actions et mesures prises jour après jour par le Rectorat et l’ensemble des composantes de l’institution pour renforcer le positionnement de la HES-SO dans le monde de l’enseignement supérieur qui prépare nos jeunes à un emploi durable et développe, consolide, par l’enseignement, l’apprentissage et la recherche, une base de connaissances approfondies et diversifiées.

(1) Directives du Conseil des hautes écoles pour l’accréditation dans le domaine des hautes écoles (Directives d’accréditation LEHE) du 28 mai 2015. RS 414.205.3 (2) Recommandation CM/Rec(2007)6 du Comité des Ministres aux Etats membres relative à la responsabilité publique pour l’enseignement supérieur et la recherche (adoptée par le Comité des Ministres le 16 mai 2007, lors de la 995e réunion des Délégués des Ministres) (3) Standards and guidelines for quality assurance in the European Higher Education Area (ESG2015)

ble complet, cohérent et dynamique de démarches, de documenter, d’évaluer et de maintenir ou d’améliorer la qualité des activités de la haute école et/ou d’accompagner son adaptation aux évolutions de son environnement.

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Qualitätsmanagement

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36 PRODUKTENEWS

MQ | 03/2017

Vibroakustische Güteprüfung

Elektronikfertigungs-Dienstleister Die rasante Entwicklung elektronischer Komponenten ist offensichtlich. Es gilt immer mehr Funktionen auf immer weniger Platz unterzubringen. Wichtig ist jedoch auch, den Anwender und dessen Ansprüche nicht aus den Augen zu verlieren: Geräte sollen kostengünstig und einfach zu bedienen sein. Sie sollten aber auch eine hohe Usability zeigen. Daher ist es sinnvoll, sich einen Experten wie die EMS-Dienstleister bebro electronic mit ins Boot zu holen. Sie kennen sich aus mit Themen wie Haptik, Usability und modernen Gehäusekunststoffen. Gleichzeitig verbessert das Custom-Design der bebro electronic Zuverlässigkeit, Anwendungskomfort und Sicherheit. – Ein weiterer Vorteil, wenn man mit Spezialisten zusammenarbeitet:

Experten für Elektronikentwicklung der bebro electronic GmbH. Die Hersteller profitieren von einer verkürzten Time-to-Market-Ausrichtung. www.bebro.de

Das EFQM-Ambassador-Programm Im Februar 2017 startete die EFQM das sog. Ambassador Programme. Dies ist ein Projekt, das aus seinem Bestreben geboren wurde, den EFQM-Mitgliedern und Interessierten einen immer höheren Mehrwert und eine Antwort auf ihre Bedürfnisse zu bieten. Aber auch, um den «EFQM-Fussabdruck» in ganz Europa zu erweitern. Mit den EFQM-Ambassadoren sollen Organisationen, die sich für das EFQM Excellence Model interessieren oder es bereits benutzen, sowie alle EFQM-Mitgliedsorganisationen direkt und professionell unterstützt werden, und zwar mit Beratungen und Trainings vor Ort durch ausgewählte Fachexperten. Konkret: Organisationen können auf einen persönlichen EFQM-Ambassador zählen, der bereit ist, sein Wissen und Können sowie seine langjährigen Erfahrungen zu teilen und Antworten auf Fragen bezüglich EFQM zu geben. Bereits fünfzehn EFQM-Experten wurden europaweit selektiert und ins EFQM-Ambassador Programme aufgenommen. Für weitere Informationen besuchen Sie www.efqm.org oder kontaktieren Sie den Schweizer EFQM-Ambassador Gerhard Leu (Bild). Sie können mit ihm direkt Kontakt aufnehmen: Gerhard Leu, info@gerhardleu.ch, www.g-leu.ch

Als berührungsloses Verfahren für die Endkontrolle bietet sich die vibroakustische Güteprüfung ideal an. Ob für Einpunkt- oder differentielle Messungen, für die Bestimmung von Rotationsoder In-Plane-Schwingungen, zur Visualisierung von Schwingungen an MEMS und mikroskopischen Systemen – oder zur vollständigen, flächenhaften Darstellung kompletter Strukturschwingungen –, Polytec-Vibrometer lösen diverse Aufgabestellungen schnell und berührungslos. Das neue Industrie-Vibrometer IVS 500 liefert zuverlässige Messergebnisse auf praktisch allen Oberflächen. Unabhängig von den Umgebungsbedingungen arbeitet es mit Arbeitsdistanzen bis zu 3 Meter. Eine integrierte Auto- und Remote-Fokus-Funktion sorgt auch bei variablem Abstand immer für hohe Signalqualität. www.polytec.com

Swatch und CSEM forcieren IoT-Ecosystem

Die maintenance Schweiz 2017 hat sich als voller Erfolg erwiesen. Am 10. Jubiläum war die Fachmesse gefragter denn je. Im diesjährigen Fokus standen die Themen Digitalisierung und Industrie 4.0. Mit 2512 Besuchern und 142 Ausstellern ist es Veranstalter Easyfairs gelungen, an zwei Messetagen (8.–9. Februar) ein optimales Ergebnis zu erzielen. Statt präventive Wartung nach festgelegten Zeitintervallen durchzuführen, wird künftig softwarebasiert die Entwicklung eines technischen Systems kontinuierlich verfolgt – um daraus Prognosen für den weiteren Verlauf und effektive, kosten optimierte Wartungspläne erstellen zu können. Vorderhand gehe es jedoch auch darum, Daten sauber zu erfassen und zu analysieren, bevor intelligente und sinnvolle Massnahmen weiterentwickelt werden können, meinten einige Experten der maintenance Schweiz. Die Digitalisierung ist eine Chance für KMU, die sich abteilungs- und branchenübergreifender orientieren wollen. Die nächste maintenance Schweiz findet vom 7. bis 8. Februar 2018 in Zürich parallel zur SOLIDS (Schüttgut) statt.

Das Neuenburger CSEM entwickelt zusammen mit Swatch ein sicheres Low-Power-Betriebssystem für Uhren und Internet-of-Things-Objekte. Diese Partnerschaft fokussiert dabei speziell auf Interkonnektionen von Kleinstteilchen, die man speziell in Swiss-Made-Uhren wiederfindet. Das Neuenburger Centre Suisse d’Electronique et de Microtechnique (CSEM) kombiniert OperatingSysteme, die für die Datenübermittlung evident sind, mit Entwicklungselementen, die sowohl Energieverbrauch wie auch Sicherheitsaspekte optimieren. Ebenso möchte die Swatch Group Schwachstellen in heute noch kursierenden Betriebssystemen für Smartwatches und andere IoT-Objekte beseitigen. Das neue Ecosystem, welches Ende 2018 in Betrieb genommen werden soll, integriert «ultra low-power Bluetooth» und benötigt keine regelmässigen Updates.

www.easyfairs.com

www.csem.ch

Rückschau zur maintenance Schweiz 2017

KOLUMNE

MQ | 03/2017

Hannes managt

Hannes plant einen Termin Quelle: rosifan19 – fotolia.com

Stefan Häseli

H: «August ist gut. Die neue Produktion geht erst am 20. los. Vorher ist eine intensive Planungsphase, aber am 18. oder 19. würde es mir gut passen. S: «Och nein, vom 16. bis 19. bin ich in Stockholm.» H: «Stockholm ist schön, ich bin Mitte Oktober dort. Wie sieht es denn im September aus?» S: «Lass mal schauen – ach nein, September geht leider gar nicht. Ich heirate dann und man weiss April ist ungünstig, nie, was es vorher noch zu tun gibt.» da ist Ostern und Ob diesen Gedanken leicht genervt, presst HanH: «Das verstehe ich, das blockiert natürlich die nes seinen Namen mit einem unterkühlten Termine.» anschliessend bin ich bis «Was-kann-ich-für-Sie-tun?» in den TelefonhöS: «Aber hör mal Hannes, ich hab eine Idee: Wir Juli in Auszeit. rer. könnten uns an meiner Hochzeit etwas früher treffen. Du bist ja sicher dabei.» Aber nein, das ist ja Sebastian, sein alter Schulkollege! Er arbeitet neu H: «Wann heiratest du?» als Distribution Manager bei einem Lieferanten und wollte sich nach S: «Am 10. September um zehn Uhr. Wir könnten uns um neun Uhr der letzten Lieferung erkundigen, die nicht geklappt hat. Der Anruf ist treffen.» eine freudige Überraschung. H: «Das ist gebucht.» S: «Tipptopp, die Terminsuche ging ja fix.» Sebastian: «Hallo Hannes, bist du es wirklich?» H: «Deine Entscheidungsfreudigkeit und Spontaneität haben mir Hannes: «Sebastian – du alter Räuber. Das gibt’s doch nicht!» schon immer gefallen.» S: «Doch, doch, scheint einiges gegangen zu sein bei dir.» H: «Ach ja, ich sitze hier in der Geschäftsführung, es macht Spass. Und Sebastian lacht: «Ist doch klar.» was machst du?» «Und wenn etwas dazwischen kommt?» gibt Hannes noch zu bedenken. S: «Habe auch eine tolle Arbeit, ich leite die Qualitätssicherungsabtei- S: «Wir tauschen noch unsere Handy-Nummern aus – für alle Fälle.» lung beim Maschinenkonzern, der euch die beste Ware liefert, wenn H: «Klar doch – also, bis bald.» sie dann endlich kommt …» Beide prusten vergnügt in den Telefonhö- S: «Freu mich sehr, dass die Verabredung so kurzfristig klappt.» rer. H: «Die Lieferschwierigkeiten deiner Maschinenenteile können wir dann gleich auch besprechen, ich nehme die Unterlagen mit.» H: «Haben uns schon lange nicht mehr gesehen.» S: «Das machen wir so. Deine Effizienz ist noch immer unerreicht. Bis S: «Ja, wir könnten wieder mal zum Bier gehen.» dann.» H: «Sollen wir gleich einen Termin abmachen?» H: «Tschüss.» ■ S: «Sicher, ich hol kurz mein Smartphone». Hannes brütet über einem Konzept für die Neuorganisation der Materiallogistik. Normaler Büroalltag. Das Telefon klingelt. Laut der Nummernerkennung ist es weder ein Kunde noch ein Mitarbeiter. Es könnte ein Coach sein, der seine Auftragsbücher noch füllen muss, oder eine Büroartikelfirma, die versehentlich durch die Maschen der Sekretärin gerutscht ist und ihm ganz persönlich zehn Toner für seinen lokalen Drucker verkaufen will. Oder zumindest einen Zentner Papiervorrat.

Auch Hannes öffnet den Terminplaner in seinem Computer. «Februar und März sind nicht gerade günstig, ich bin in einem Riesenprojekt, April wäre besser», schlägt Sebastian vor. H: «Ui, April ist ungünstig, da ist Ostern und anschliessend bin ich bis Juli in Auszeit.» S: «Also danach: Ich bin im Juli noch in Palma, aber ab August finden wir sicher einen Termin.»

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisations einheiten. «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus und über die Management-Etagen. www.stefanhaeseli.ch

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

TÜV-Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

ISO 27001 Lead Auditor

Umfassende ISMS-Einführung und BSI-Zertifizierung bezügl. Auditing 20. bis 24. März 2017, Olten www.infosec.h

Interner Auditor

Praxiswissen zur nutzbringenden Durchführung interner Audits für Managementsysteme 24. März 2017, Winterthur www.infosec.ch

Normen in der Schweiz

Rolle der Normung und Nutzen von Standards: Einblicke in die Praxis 28. März 2017, Zürich www.snv.ch

Design Thinking

Human-centered innovation: Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt 28. und 29. März 2017, Zürich www.denkmotor.com/termine

Corporate Health Convention

Sonderbereich zum Thema betriebliche Gesundheitsförderung auf der Personal Swiss 12. und 13. April 2017, Messe Zürich www.corporate-health-convention.ch

Digital Enterprise Forum Lucerne

Digitale Transformation im KMU 2. Mai 2017, Luzern http://defl.ch

Excellence-Talk

Die Talkrunde für Unternehmer und Führungskräfte 4. Mai 2017, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Zukunftsfähigkeit durch Digitale Transformation

Workshop für Unternehmer und Führungskräfte, 9. Mai 2017, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Digital Economic Forum 2017 Find out what drives the world of tomorrow 9. und 10. Mai Park Hyatt Zürich www.digitaleconomicforum.ch

Leadership-Workshop im Tessin

Sinn- und wertorientierte Führung ab 10. Mai 2017, Locarno www.swiss-excellence-forum.ch

Tag der Schweizer Qualität 10. Mai 2017, Bern www.saq.ch

Swissmem Executive Seminare

Nord

ISO 9001:2015 – Managementreview/ Managementbewertung Verantwortung der Leitung 11. Mai, Essen

46. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Requalifizierung für Qualitätsbeauftragte Swiss Association for Quality Führung in einem zunehmend Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern gemäss ISO 9001:2015 komplexeren Wirtschaftsumfeld T 031 330 99 00, www.saq.ch 22. und 23. Mai, Berlin meldungen ermöglichen der 12. und 13. Mai 2017 Herausgeber 31. Mai und 1. Juni, Köln SAQ ihre Dienstleistungen zielSwissmem Academy, Winterthur SAQ/galledia verlag ag gruppengerecht anzupassen Verlagsleitung: Rehné Herzig www.tuev-nord.de www.swissmem-academy.ch und auszubauen. Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Digitale Wirtschaft und Nachhaltigkeit Interner Prozessauditor gemäss VDA 6.3 (TÜV) SAQ Swiss Association for Redaktion 8. bis 10. Mai, Köln Quality >> Im Basel ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit ziehen können. An dieser Stelle Thomas 18. Mai 2017, Berner, lic. phil. I (MA) 50, 9230 Flawil Quelle: bedanken wir uns bei allen, die Burgauerstrasse mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, www.oebu.ch 8D-Report und Ursachenanalyse T 058 344 97 37, F 058 344 93 62 St.Gallen an dieser Umfrage mitgemacht Fachhochschule eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt. thomas.berner@galledia.ch 23. Mai, Nürnberg haben. Ihre wertvollen RückMichael Merz sowie der ErfahrungsausBefragt wurden sowohl die SAQ- sen www.tuv.com Kurs wird ab Juni 2017 durchgeführt. T 058 344 98 64 Mitglieder wie auch interessier- tausch wichtig bis sehr wichtig michael.merz@galledia.ch Partner SAQ te Qualicon Kreise, das AG. heisst Besucher erscheinen. Wichtig sind auch Produktion Kursort: Hochschule für Wirtschaft der SAQ-Veranstaltungen. Von fachspezifische AnpassungWeiterbildunder ISO/TS 16949 an die neue galledia ag, CH-9230 Flawil Dagegen wurden die folHWZ Zürichden insgesamt ca. 12’000 ver- gen. ISO 9001:2015 genden Punkte neutral bewertet: schickten Umfragen, haben www.saq-qualicon.ch 27. April, Hattingen 5,5 Prozent geantwortet. Wobei branchenübergreifende NetzAnlässe Compliance die Trends auf-Beauftragter (TÜV) die Rücklaufquote bei den SAQ- werke, Material Schweiz Mitgliedern bei über 30 Prozent zeigen und Insiderwissen durch Betriebliche Organisation Einhaltung NTB Interstaatliche Hochschule für >>zur Anmeldung und weitere InfosVerlag unter www.saq.ch Die lag. Diese sehr hohe Beteiligung Betriebsbesichtigungen. galledia verlag ag der Material-Compliance-Vorgaben in Technik Buchs Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich schätz- >> Sektion Bern erlaubte den Studierenden eine Umfrageteilnehmenden T +41 (0) 58 344 98 98 Produktentstehungsprozess undISO Produktion 45001 – Wohin geht die Reise Donnerstag, 22. Juni 2017 die nach ten ausserdem E-Mail-Newslet- Thema fundierte Auswertung, www.galledia.ch aktuellen Themen, die Datum 24. Januar 2017 3. bis 6. April, Sulzbach NTB BuchsMitgliedern und Nichtmitglie- ter zu Product Manager: Rolf Gubelmann Ort Bildungszentrum Wald, Lyss Mitarbeit in einer dern gesplittet wurde. 29. Mai bisFachgruppe, 1. Juni, Stuttgart www.ntb.ch/technologietag Anzeigen Erhoben wurde, unter ande- Analysen und Studien zu Bran- >> Fachgruppe Medizinprodukte www.tuev-saar.de Kömedia AG rem die Zufriedenheit der SAQ- chentrends sowie interessante Thema Software Validierung und Datenintegrität Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen Mitglieder mit den aktuellen und qualitativ hochstehende Datum 19. Januar 2017 T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Dienstleistungen wie auch de- Sektionsveranstaltungen. Ort Hotel Arte Olten DIN EN 31010 ren Bedürfnisse und Wünsche Abonnenten-Service 3. und Dienstleistungen 4. April, Erfurt an die SAQ. Zudem die Zufrie- Zusätzliche galledia verlag ag Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil denheit mit den Veranstaltun- Zwei Drittel der Befragten wünT +41 (0) 58 344 95 64 Interner Qualitätsauditor (TÜV ®) gen, im konkreten mit den Sekti- schen sich von der SAQ, das aufF +41 (0) 58 344 97 83 15. bis 17. Mai, Jena onsanlässen. Hier wurden beide zeigen von Trends. Mehr als die abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Zielgruppen befragt. erwarten AustauschQualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts- Hälftewww.tuev-thueringen.de Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV. möglichkeiten in den Sektionen. Bestehende Dienstleistungen Jeder Dritte erhofft sich, dass Ausland CHF 169.– Beginn: jederzeit Grundsätzlich stellte sich her- sich die SAQ für eidgenössisch Messsystemanalyse (MSA) Deutschland, Österreich www.fernschule-weber.de aus, dass die Mitglieder mit den anerkannte Abschlüsse engaVerlag 2. und 3. Mai, Stuttgart TÜV Media GmbH bestehenden Dienstleistungen giert sowie Lobbying für FachAm Grauen Stein, D-51105 Köln 8. und 9.Das Mai, Essen macht. Networking zufrieden sind. Wobei vor allem themen

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Thüringen

Anlässe im Ausland Weiterbildung per Fernstudium

Business Excellence

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QM-Ausbildung

Auf dem Weg 22. und 23. Mai, Frankfurt der Excellence

Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager das gute Netzwerk und der Er- wurde von den UmfrageteilnehGeschäftsführung: Gabriele Landes fahrungsaustausch stark ge- menden mehrfach und regelBeginn: monatlich Anzeigen Praxislösungen für erwähnt. wichtet wurden. Bei den Veran- mässig Gudrun Karafiol www.cqa.de Ausserdem wird von der SAQ staltungen wurden die SektionsQualitätsmanagement-Beauftragte T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com dassMünchen sie Schulungen >> Im Anschluss an ein erfolgreiches am wichtigsten erwartet, Assessment durfte 2. Mai, MEDTECveranstaltungen Europe eingestuft, noch vor dem Tag der und Präsentationen, Wissens- die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert Abonnenten-Service 30. Mai, Essen The latest innovations in Medical Iris Weinmeister Schweizer Qualität. Als wichtigs- datenbanken und eine Platt- herzlich: T 0221 806-3520, F -3510 Technologyte Punkte wurden hier die Refe- formwww.tuev-sued.de für den Erfahrungsausiris.weinmeister@de.tuv.com renten sowie der Mehrwert und tausch anbietet. EFQM Verpflichtung zu EFQM Anerkennung für 4. bis 6. April 2017, Stuttgart WZL-Forum Einzelnummer EUR 113.50 Besonders in der WestNetworking genannt. Excellence (C2E) Excellence (R4E) 3 Stern www.medteceurope.com Jahresabonnement EUR 115.– 29.wünscht Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium man sich eine – Glasson Imprimeurs Bei der Befragung der Nicht- schweiz – Enpuls AG, derMai, SAQ, Aachen aber mitglieder stellte sich heraus, grössere Editeurs SA, Bulle Die Dietikon Kündigung des Abonnements ist mit 18. Präsenz und 19. 31. Control einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember dass ihnen in Verbindung mit auch einen klaren Mehrwert, – Generationenhaus Internationale Fachmesse möglich und schriftlich an den Verlag Wertstromanalyse sie aus der Mitgliedschaft der SAQ der Zugang zu Fachwis- den Praxis-Workshop Neubad, Basel TÜV Media GmbH zu richten. für Qualitätssicherung und Wertstromdesign Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, 9. bis 12. MQ Mai 2017, Stuttgart Management und Qualität 12/2016 22. Mai, Aachen auch auszugsweise, nur mit schriftlicherI www.control-messe.de Genehmigung des Verlages. www.wzlforum.rwth-aachen.de

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Beweisen statt behaupten. Marino Borer, Leiter Qualitätsmanagement, Fracht AG, Basel «Bei Audits treffe ich so manchen Qualitätsleiter, der auch gerne eine derart gute Lösung hätte.» 10 erfolgreiche Audits in einem Jahr, neun davon durch Pharma-Unternehmen: Die Basler Logistik-Spezialistin Fracht AG beweist anspruchsvollen Kunden regelmässig und umfassend, dass sie mit Recht zu den weltweit führenden Firmen ihrer Zunft gehört. Einer der Schlüssel zum soliden Qualitätsmanagement der Fracht AG: IQSoft, die Schweizer Nummer Eins unter den elektronischen Qualitätsmanagern.

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