MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

07–08/2017 | CHF 14.30 / € 13,50

Branchenfokus Bildungswesen

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Zertifizierung in der Beratungsbranche 12 Schutz durch intelligente Sensoren 20 Informationsgesellschaft und die 23 ISO 9001:2015

Bild: alphaspirit – fotolia.com

Baustelle Managementsysteme

Das Schöne an hoher Qualität mit IQSoft ist, wie wenig Sie nach der Einführung zu tun haben.

Erich Brunner, Eidg. Dipl. Berufsfachschullehrer und Schreinermeister, Qualitätsleiter BWZ Lyss

« Auch Lehrkräfte, die nicht aus der Industrie kommen, sind begeistert.» Was verbindet Unternehmen aller Branchen mit zahlreichen Behörden, Spitälern und neuerdings auch Schulen? Sie erleichtern mit IQSoft das Berufsleben ihrer Mitarbeitenden. Beispiel Berufs- und Weiterbildungszenturm Lyss: Als elektronischer Assistent fürs Qualitätsmanagement bringt IQSoft hier der Lehrerschaft und den Materialverantwortlichen seit 2012 schnelle Übersicht, Zeitgewinn, Fehlervermeidung und Kostensenkungen – beim «einfachen» Dokumentenmanagement genauso wie bei stressfreien Audit-Prüfungen.

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INHALT/APROPOS

MQ | 07–08/2017

Qualität allein genügt nicht …

Flash Medizinische Daten im Cyber-Kontext Michael Merz

04 Eigentlich sollte es heissen … genügt nicht mehr! Wir wissen es – Qualität ist zur Selbstverständlichkeit geworden. Käufermärkte verlangen mehr, immer mehr an vielfältigen, zusätzlichen Dienstleistungen.

Branchenfokus Zum Jubiläum der Hochschule Luzern Michael Merz

Qualität zählt ... Thomas Berner

Business Excellence «Katalysator im Selbstfindungsprozess» Hans-Jürgen Klesse

Normative Managementsysteme migrieren 14 Marie Lindemann, Marco Fuhrmann, Björn Falk, Robert Schmitt Hans-Jürgen Klesse Vertrauen ist gut, Kontrolle besser Rolf Leicher

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Business Excellence «To commit globally while supporting locally» Thomas Berner

Risiken managen Sicherheit für jedes Niveau Michael Merz

«Penetration Test» unter der Lupe Vincenzo Boggia

Mehrsprachiges Management-System für einheitliche Standards

Es gibt jedoch Möglichkeiten, dieser Problematik positiv zu begegnen. Sowohl der Bund als auch verschiedene Organisationen und Verbände stellen sogenannte Coaches zur Verfügung. Es sind oft ehemalige Führungskräfte, die solche Herausforderungen kennen, die gleiche Sprache sprechen und über sehr gute Verbindungen zu Hochschulen verfügen. Diese Coaches analysieren die Ideen und Wünsche auf ihre Machbarkeit und versuchen, diese mit den Experten an den Hochschulen einer Lösung zuzuführen. Dieses Aktivieren von Expertenwissen entlastet die Führungskräfte und führt oft zu erheblichen Verbesserungen und neuen Lösungen. Dieses Vorgehen unterstützt einerseits unsere Unternehmen und trägt andererseits auch die dringend nötige «Praxis» in unsere Hochschulen. In den letzten zehn Jahren hatte ich die Möglichkeit, als Coach für den Verband Swissmem tätig zu sein. Aus meinen Erfahrungen wünschte ich mir, dass noch viele grosse und kleine Firmen von diesem Angebot Gebrauch machen. Dadurch wird die Innovationsfähigkeit erheblich verbessert und gibt den Weg frei für originelle Lösungen, neue Applikationen, modernste Technologien und führt dadurch zu verbesserten konkurrenzfähigen Produkten.

Kolumne Hannes zeichnet Prozesse neu Stefan Häseli

30 Josef Keller Mitglied des Vorstands der SAQ

Weiteres ... Szene Produktenews Marketplace Agenda/Impressum

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Diese Entwicklung erfordert von den Unternehmen eine Kultur der ständigen Verbesserung und Innovation. Die Erfüllung der Kundenerwartungen benötigt viel Aufwand und Energie. Gerade unsere zahlreichen KMU sind damit häufig überfordert. Das Tagesgeschäft, der nächste Auftrag, der enorme Kostendruck und die überbordende Administration erfordern einen ausserordentlichen Einsatz. Da bleibt oft wenig Raum und Zeit für neue Ideen, aufwendige Versuchsreihen, gerissene Konzepte oder sogar konkurrenzlose Neugestaltungen.

Qualität sichern (Endlich) in der Informationsgesellschaft angekommen? Andreas Altena und Holger Grieb

FLASH

MQ | 07–08/2017

Information Security in Healthcare 2017

Medizinische Daten im Cyber-Kontext Die laufende Digitalisierung birgt speziell auch im Gesundheitswesen einige Risiken. Einerseits kursieren immer mehr Bedrohungen wie der «WannaCry»-Angriff, der beispielsweise Spitäler in England blockierte. Andererseits beschäftigen neue IT-Systeme oder App-Dienstleistungen auch die Schweizer Health-Spezialisten. Die Rückschau zur «Information Security in Healthcare 2017». Michael Merz

Die Information Security in Healthcare ist inzwischen zu einer wichtigen Konferenz angewachsen. Sie spannt die Schere zwischen Sicherheitsprozessen und der effizienten Datenverwaltung im Gesundheitswesen. Sie bringt IT-Anbieter und Anwender, Spital- und Praxisverantwortliche, Entscheidungsträger und Insider zusammen und schafft mit relevanten Vorträgen und Fachsitzungen eine Grundlage für neue Lösungen. Diesbezüglich richtete auch Martin Pfister, Vorsteher der Gesundheitsdirektion Kt. Zug, seine Worte am 22. Juni 2017 an 245 interessierte Konferenzteilnehmer: «Hausarbeit fällt oft erst auf, wenn sie nicht gemacht wird», ähnlich sollte man auch die Spital- und

eHealth + mobil = mHealth Unter dem Begriff «eHealth» werden alle elektronischen Gesundheitsdienste zusammengefasst: Mit elektronischen Mitteln werden die Abläufe verbessert und die Beteiligten vernetzt. «mHealth» ist ein besonderer Aspekt der Digitalisierung des Gesundheitswesens: Er beschreibt die technischen Voraussetzungen, gesundheitsrelevante Daten von mobilen medizinischen Geräten und von sogenannten «Wearables» (z.B. Fitnessarmbänder) auch für das elektronische Patientendossier (EPD) zu nutzen. e-health-suisse.ch

Firmen-IT nicht verstauben lassen, um nicht von Viren wie «WannaCry» überrascht zu werden. Unter «WannaCry», der bisher grössten Cyberattacke, gelangten Spezialisten nicht mehr an Patientenakten, weil die IT zuerst rigorose Viren-Checks durchzuführen hatte. Operationen und Untersuchungen mussten beim britischen Gesundheitsversorger NHS sogar verschoben werden. Gemäss Insidern ist es kein Zufall, dass ausgerechnet Gesundheitseinrichtungen übermässig von der «WannaCry»-Attacke getroffen wurden. Nicht nur infiltrierten Hacker gezielt Grosskonzerne, international organisierte Gruppen betreiben Schwarzhandel mit medizinischen Datensätzen. «Es geht nicht unbedingt um erpresserischen Identitäts-Diebstahl, medizinische Daten bringen auf dem Markt viel Geld ein – neue Technologien wie anonymisierte Bitcoin-Transaktionen tun ihr übriges hierzu», kommentiert Peter Fischer, Konferenzleiter und Professor an der Hochschule Luzern Informatik, kritische Punkte, die ebenso das Schweizer Gesundheitswesen betreffen.

Hacker und Ausnahmesituationen Hacker nutzen Ausnahmesituationen, greifen Spitalsysteme an, schöpfen etwa über Phishing E-mails und Profiling von Patienten sensible Daten ab. Im Extremfall manipulieren sie gar Medizinalgeräte (z. B. über die Kallibrations-Software). So referierten zwei Insider vom Chaos Computer Club Zürich an der Tageskonferenz in Rotkreuz über Einfalls-

lücken und Spyware bei Medizinalgeräten. Sie berichteten über Falschprogrammierungen von lebenswichtigen Geräten (z. B. eines Wireless Defibrillators) über ein iPhone. Aktuell seien es noch Einzelfälle. Spritzenpumpen, Narkosegeräte, nicht zuletzt private Tablets sind in Gesundheitseinrichtungen rund um die Uhr online. Um an medizinische Meta-Daten zu gelangen, fokussieren CyberKriminelle präferiert auf ortsunabhängige Endgeräte. Claudio Luck vom Chaos Computer Club: «Online-Daten, die man über Messgeräte oder Devices erhebt, sind für Analysen besser zu vermarkten als handgeschriebene Briefe.»

Mehr Risiken als Chancen Lucas Schult, ein Virenabwehr-Spezialist der Health Info Net AG (HIN): «53 Prozent der Angriffe kommen aus der Region EMEA. Ebenso erstaunlich ist, dass inzwischen alle 40 Sekunden ein Angriff auf Spitalsysteme auszuführen versucht wird.» Das Gesundheitswesen stecke allgemein «in der Klemme», seit immer mehr Trojaner und Spyware bei GesundheitsApps eingesetzt werden. «Die Bedrohung ist ernst zu nehmen», klärte Adrian Schmid, eHealth Suisse in seiner Keynote «Mobile Health – eine Chance mit neuen Risiken» an einem der ersten Referate auf.

Zertifizierungen von Apps? Schmid, Leiter eHealth Suisse, betonte: «Gut 3 Millionen Gesundheits-Apps werden in der Schweiz angewendet. Diese Apps entsprechen jedoch nicht der Definition von Medizinprodukten.» Seinen Schätzungen nach erfüllen höchstens 3 Prozent jener Programme die Bedingungen des Eidgenössischen Heilmittelgesetzes, die per se Medizinprodukte definieren. Experten sind sich einig: Apps können Ärzte und Therapeuten in der Prävention, Diagnose und Therapie unterstützen. Sie sollten jedoch qualitativen Regelungen respektive internationalen Zertifizierungen unterliegen. Patienten können sich aktuell nur auf Empfehlungen von Spezialisten verlassen, etwa ihren Impfstatus elektronisch zu erfassen und persönliche Daten einzuscannen. Leider sei das Thema «mHealth» (siehe Infobox), das mobile Management der Krankendaten, noch zu stark anbieter- und konsumgetrieben. Ein koordiniertes Vorgehen fehle in der Schweiz bisher. Schmid sowie andere Fachleute befürworten die mobile Unterstützung, soweit konkrete Messwerte

FLASH 05

MQ | 07â&#x20AC;&#x201C;08/2017

erhoben und sofern solche Big-Data-Werte sicher hinterlegt sind. Schmid: ÂŤDie Quelle der Information sollte jedenfalls werbefrei und politisch unabhĂ¤ngig eingesetzt werden.Âť Die Tagesveranstaltung hĂ¤tte nicht aktueller und relevanter ausgestaltet sein kĂśnnen. Bereits vor dem Mittag gab es parallel laufende VortrĂ¤ge in den Bereichen ÂŤCommunityÂť, ÂŤHealth-TechÂť, ÂŤGovernanceÂť und ÂŤTechnikÂť. So schenkten Praktiker beispielsweise im ÂŤCommunityÂť-Stream volle Aufmerksamkeit. ÂŤDer DatenschĂźtzer hat gesagt â&#x20AC;ŚÂť, Datenschutz mĂźsse nicht immer den Fortschritt in der Praxis behindern, bekundete Dr. med. Urs MĂźller, Head Medical Competence Center, Post AG. Der Arzt zeigte innovative LĂśsungen. Ebenso gelang Christian Greuter, GeschĂ¤ftsfĂźhrer Health Info Net AG (HIN) der Spagat zwischen Sicherheit und Usability am Beispiel eMediplan: ÂŤStudien zur Patientensicherheit zeigen, dass etwa 5 Prozent der Spitaleintritte auf unerwĂźnschte Arzneimittelereignisse zurĂźckzufĂźhren sind. Der eMediplan hilft nicht

nur, Medikationsfehler zu vermeiden â&#x20AC;&#x201C; er alarmiert in Echtzeit.Âť

Bedrohliche Dimensionen HĂśchst interessant war die Keynote ÂŤethische Aspekte bei Big Data in der MedizinÂť von Prof. Dr. Bernice Elger, Leiterin des Instituts fĂźr Bio- und Medizinethik, UniversitĂ¤t Basel (IBMB). Die Ethikerin sprach nicht nur von verĂ¤nderten Rahmenbedingungen, welche die Digitalisierung mit sich bringe, sondern auch von analytischen Problemstellungen, wolle man die ÂŤungeheure VelocityÂť von DatensĂ¤tzen verstehen. Allgemein meinte sie, unsere Gesellschaft, sogar die palliative Patientenbetreuung, werde durch die Digitalisierung nicht nur smarter, sondern auch glasiger. Der zunehmende Kostendruck im Medizinsektor zwingt Leistungserbringende dazu, immer mehr Daten immer schneller zu verarbeiten. Bei der zweitletzen Keynote Ăźber die ÂŤAktuelle Lage der Cyber SecurityÂť von Daniel Rudin, Melde- und Analysestelle Informa-

tionssicherung MELANI, hĂ¤tte man gern mehr Ăźber den Impact des ÂŤWannaCryÂť-Virus auf die Schweiz gehĂśrt. Rudin-O-Ton: ÂŤEs gibt keinen holistischen Ansatz, um sich vor Cyberbedrohungen schĂźtzen zu kĂśnnen.Âť Die Schweiz hat eine neue Dimension erreicht, seit das Internet nicht nur Computer, sondern MedizinalgerĂ¤te wie Haushaltsapparate verbinde. â&#x20AC;&#x201C; Ob man sich jedoch in den USA oder in der Schweiz bewege, Malware kenne keine Grenzen. Prof. Dr. RenĂŠ HĂźsler, Direktor Hochschule Luzern Informatik, beendete die Tageskonferenz gegen 17 Uhr mit â&#x2013; einer gebĂźndelten KonferenzrĂźckschau. Die nĂ¤chste ÂŤInformation Security in Healthcare 2018Âť wird am 7. Juni 2018 durchgefĂźhrt. Details finden Sie unter: www.hslu.ch

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ZĂźrcher Fachhochschule

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SZENE

MQ | 07–08/2017

CSEM erhält «Prix Hermès de l’innovation»

Bild: zVg.

ISO begrüsst neuen Generalsekretär

Seit über 30 Jahren gibt es das CSEM SA mit Hauptsitz in Neuchâtel. Seine technologische Exzellenz wird dieses Jahr mit einem «Prix Hermès de l’innovation» ausgezeichnet. Dieser Preis wurde vom «Club de Paris des Directeurs de l’innovation» und dem «European Institute for Creative Strategies and Innovation» verliehen. Mit diesem Preis wurde zum zehnten Mal ein Unternehmen respektive eine Organisationen geehrt. Das CSEM SA zeugt von Fortschritt und interdisziplinären Spitzenkompetenzen. Das CSEM bildet die Brücke zwischen Forschung und Industrie und arbeitet als Innovationsbeschleuniger. Es unterstützt Unternehmen, unter anderem KMU ohne eigene F&E-Ressourcen, indem es Technologien zur Entwicklung von

Das harmonische Zusammenleben von Mensch und Technologie steht im Mittelpunkt der Bestrebungen des CSEM. (v.l.n.r.) Mario El-Khoury, CEO des CSEM, im Gespräch mit Ismael Serageldin, Direktor der Bibliothek von Alexandria, anlässlich des CSEM Business Days. neuen Produkten und Prozessen zur Verfügung stellt.

www.csem.ch

Die International Organization for Standardization (ISO) freut sich, die Ernennung von Sergio Mujica zum neuen Generalsekretär ab Juli 2017 bekannt zu geben. In den letzten sieben Jahren war Mujica Generalsekretär der Weltzollorganisation (WZO), davor arbeitete er 15 Jahre lang für chilenische Regierungsbehörden wie das Agrar- und das Wirtschaftsministerium sowie als Generaldirektor der nationalen chilenischen Zollbehörde. Der chilenische Staatsbürger absolvierte ein Jurastudium an der Pontificia Universidad Católica de Chile sowie ein Masterstudium in internationalem Recht an der American University in Washington, D.C. www.iso.org

Fachtagung Produktionsmesstechnik 2017

GS1 steuert neue Strategie an

Bild: zVg.

122 Mitglieder von GS1 Schweiz und Gäste nahmen an der Generalversammlung teil. Die 12. ordentliche Generalversammlung des Fachverbandes GS1 Schweiz stand ganz im Zeichen einer neuen Strategie und eines positiven Jahresabschlusses 2016. Alle statutarischen Geschäfte wurden angenommen. Unter der Leitung von Robert Vogel, Präsident GS1 Schweiz, fand die GV am 8. Juni 2017 im Kulturcasino in Bern statt. 122 Personen nahmen teil. Haupttraktandum war die neue Strategie 2017–2021. Eine noch bessere Kundenorientierung ist dabei das Ziel. Zu den bisherigen Branchen Konsumgüter, Gesundheitswesen sowie Transport und Logistik kommen neu die Technischen Industrien hinzu. Die Arbeit des Fachverbands soll sich an fünf Elementen orientieren: Verbinden – Wissen – Standardisieren – Bilden – Beraten. www.gs1.ch

Die 7. Fachtagung findet dieses Jahr am 7. September in Buchs statt. Die diesjährigen Themen umfassen Bereiche der Produktionsmesstechnik wie auch neue Verfahren der optischen Messtechnik. Die NTB hat gemeinsam mit Swissmem ein Programm aus acht Fachvorträgen zusammengestellt, welches Insider bei ihrer täglichen Arbeit in der Konstruktion und der Messtechnik unterstützt. Haupt-Themata der diesjährigen Veranstaltung stellen die Fachbereiche «industrielle Computertomografie», «Koordinatenmesstechnik» und «Oberflächenmesstechnik». Neue Entwicklungen aus den Bereichen Normung und Richtlinienarbeit bilden einen weiteren Schwerpunkt. Darüber hinaus gibt es eine integrierte Fachausstellung, um direkt mit führenden Messtechnik-Herstellern in Kontakt treten zu können. Fachtagung Produktionsmesstechnik 2017, 7. September 2017, NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs. Weitere Informationen www.ntb.ch zum Programm finden Sie unter: Bild: zVg.

20 Jahre Institut für Finanzdienstleistungen Zug

Bild: Andreas Busslinger

Auf dem Jubiläumsbild des IFZ v. l. n. r.: Rolf Renz (Präsident Verein IFZ), Christoph Lengwiler und Thomas Jordan. Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern feiert seinen 20. Geburtstag. Es ist heute das schweizweit grösste Fachhochschulinstitut im Finanzbereich. In den Leistungsaufträgen Weiterbildung, Dienstleistungen und Forschung erwirtschaftet das Institut jährlich externe Erträge von rund neun Millionen Franken. Der langjährige Leiter des Instituts, Christoph Lengwiler, gibt demnächst seine Verantwortung ab. Er wird jedoch das Institut als Dozent und Projektleiter weiterhin unterstützen. www.hslu.ch

SZENE

MQ | 07–08/2017

19. Gefahrguttag Schweiz «on tour»

Etablierte Tagung in innovativem Gewand Ein neuer Tagungsort, ein neuer Blickwinkel auf das Gefahrgutrecht und ein neuer Weg, Fachwissen in Kleingruppen zu vermitteln – der diesjährige Gefahrguttag vom 14. Juni 2017 war abwechslungsreich gestaltet. Martin Grether und Ralf Mengwasser

Der von der Swiss TS und GeFaSuisse veranstaltete 19. Gefahrguttag fand für einmal nicht im Euroairport Basel, sondern in der Region Zofingen statt. Im Zentrum standen die Geschichte sowie die Entwicklung des Regelwerks zur Beförderung gefährlicher Güter auf der Strasse (SDR/ADR). Und dies mit gutem Grund, feiern das ADR heuer doch sein 60-jähriges und die nationale Vorschrift SDR ihr 45-jähriges Bestehen.

Wie es zum ADR kam Als ausgewiesener Kenner der Materie konnte Klaus Ridder verpflichtet werden. Er schaffte es binnen einer Stunde den Anwesenden in einem sehr animierenden Referat die Geschichte des Gefahrgutrechts näherzubringen. Erste Bestimmungen stammen aus dem 18. Jahrhundert und betrafen den sicheren Umgang mit Schiesspulver. Im 19. Jahrhundert befasst man sich eher mit Gasflaschen mit unzuverlässigen Schweissnähten. Sicher gab es auch militärische Gründe – zu viele Dienstuntaugliche wegen Kinderarbeit etwa –, alles Ereignisse, die Vorschriften erfordern. Erstmals setzte man sich mit dem Gefahrgutrecht nach dem Zweiten Weltkrieg auseinander. Die rasante Zunahme des Welthandels verlangte eine internationale Harmonisierung der bestehenden Transportvorschriften jedes einzelnen Verkehrsträgers. So entstand 1957 mit den UN-

Martin Grether, dipl. Ing. ETH SIA, Journalist BR, im Auftrag Swiss TS. Ralf Mengwasser, Tagungsleiter Gefahrguttag Schweiz, Swiss TS

Empfehlungen ein schmales Büchlein mit Gefahrzetteln und -klassen als Grundlage der globalen Vereinheitlichung. Das darauf basierende ADR trat am 30. September 1957 in Kraft. Es ist heute – mit deutlich grösserem Umfang – von 49 Staaten ratifiziert, wobei nationale Ergänzungen mit gewissen Abweichungen bestehen, so zum Beispiel in unserem Land das am 24. Mai 1972 eingeführte SDR. Treiber des Gefahrgutrechts waren immer Unund Zwischenfälle sowie neue Technologien. So warf zum Beispiel der Umgang des plötzlich aus den USA auftauchenden Tankcontainers viele Fragen auf, wie dieser sicher auf Bahnund Lastwegen transportiert werden sollte. Es mussten umgehend international anerkannte Regeln für die zu transportierenden Gefahrgüter geschaffen werden. Auch bei den heute im Zweijahresrhythmus erfolgenden gesetzlichen Überarbeitungen muss man sich vor Augen halten, dass alle neuen Regeln in allen beteiligten Ratifizierungsstaaten harmonisiert sein müssen. Dass dies nicht immer eine einfache Sache ist, zeigte Klaus Ridder anhand eines Organigramms und schilderte die teils skurrilen Umstände, die sich dabei gerade auch aufgrund der Mehrsprachigkeit und der Übersetzungen über mehrere Sprachen hinweg ergeben können. Kurt Friderich, Leiter der Chemiewehrschule Zofingen, ermunterte dann anhand vieler Beispiele dazu, sich Gedanken über die mitzuführende ADR-Schutzausrüstung zu machen, umso mehr, als die Vorschriften dabei Spielraum nach oben lassen. Im Vordergrund sollten dabei stets die eigene Sicherheit und das zuverlässige Verhindern von Folgeschäden stehen. Nicht zuletzt kann es auch in versiche-

rungstechnischer Hinsicht durchaus von Belang sein, ob in einem Ereignisfall eine angemessene Ausrüstung zur Verfügung steht oder nicht.

Attraktiver Postenlauf Auf dem Gelände der Chemiewehrschule boten am Nachmittag verschiedene Posten eine Mischung aus dem bisher gepflegten Gefahrgutparcours und den sonstigen Kleinmodulen. Im Gefahrgutrecht ein Dauerbrenner sind die Lithium-Ionen-Batterien, die aufgrund des enthaltenen brennbaren Elektrolytes heftig brennen können. Am Gefahrguttag konnte man sich nun selber von der potenziellen Gefahr dieser Batterien überzeugen. An einem weiteren Posten wurden die wichtigsten Kenntnisse zu Ventilen, Kupplungen, Befüllöffnungen und möglichen Leckstellen bei Havarien vermittelt. Darüber hinaus konnten die Teilnehmenden ihr Wissen über die zum Binden von Chemikalien und Öl verwendeten Mittel oder über den Umgang mit undichten Verpackungen vertiefen. Schliesslich galt es eine Situation mit einem ausgetretenen Gefahrgut zu beurteilen. Hier waren das ganze Wissen aus allen Kapiteln des ADR sowie Kenntnisse des sicherheitsbezogenen Verhaltens gefragt. Den Tagungsleitern ist es gelungen, den 19. Gefahrguttag Schweiz aktuell und innovativ anzugehen und den Blick dabei auch aus einem neuen Winkel auf das Gefahrgutrecht zu lenken. Der 20. Gefahrguttag Schweiz ﬁndet am 13. Juni ■ 2018 statt.

Foto: Franz Meier/Swiss TS

Abbrand einer beschädigten Lithium-Ionen-Batterie.

08 BRANCHENFOKUS BILDUNGSWESEN

Ausblick mit Markus Hodel, Hochschulleiter

Zum Jubiläum der Hochschule Luzern Die Hochschule Luzern («Recognised for Excellence») feiert dieses Jahr ihr 20-jähriges Bestehen. Dr. Markus Hodel, seit fünf Jahren Rektor an der Hochschule Luzern, über aktuelle und zukünftige Herausforderungen einer sich erweiternden und fortschrittlichen Fachhochschule. Michael Merz

Die Hochschule Luzern (HSLU) feiert dieses Jahr ihren 20. Geburtstag. 1997 wurde sie als Fachhochschule der sechs Zentralschweizer Kantone Luzern, Uri, Schwyz, Obwalden, Nidwalden und Zug gegründet. Sie gehört zu den ältesten Fachhochschulen der Schweiz. Inzwischen hat sich die Bildungslandschaft immens verändert: Unter anderem erhielten die Fachhochschulen einen «vierfachen Leistungsauftrag, den es bis heute zu erfüllen gilt», erklärt Markus Hodel nach der Jubiläumsfeier am 19. Juni am modernen HSLUKomplex an der Werftestrasse 4. Die HSLU steht in einem ständigen Wettbewerb mit nationalen und internationalen Hochschulen. Sie sind verpflichtet durch den Eidgenössischen Bund ein Qualitätsmanagement zu betreiben. Früh schon schloss sich die HSLU dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) an. 2010 erhielt sie als erste Hochschule im deutschsprachigen Raum die Auszeichnung «Recognised for Excellence 3*», 2016 wurde sie gar ESPRIX-Preisträgerin.

Dr. Markus Hodel seit 2012 Rektor der Hochschule Luzern und Vorsitzender der Hochschulleitung. Urspünglich hat Hodel History and English Literature an der Universität Fribourg und in England studiert. Er hat einen PhD in «Contemporary History» und liess sich weiter ausbilden in Management Training im International Executive Programme (IEP) an der INSEAD in Fontainebleau (bei Paris).

Um ihre Qualität in Aus- und Weiterbildung, anwendungsorientierter Forschung und Dienstleistungen kontinuierlich weiterzuentwickeln, braucht es neue Visionen und Modelle. Woher holt die HSLU neue qualitative Impulse? Rektor Markus Hodel über aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Hochschule Luzern.

«Ein Curriculum zu entwickeln und über Jahre nicht mehr anzupassen, geht nicht.» Dr. Markus Hodel, Hochschulleiter

Herr Dr. Hodel, was sind für Sie die wichtigsten Qualitätsmerkmale, die eine Hochschule wie die HSLU kontinuierlich einhalten soll? Markus Hodel, HSLU Rektor: Entscheidend ist eine klare, auf die Vision und die Mission ausgerichtete Strategie in allen vier Leistungsbereichen der Hochschule Luzern: Ausbildung, Weiterbildung, Forschung und Dienstleistungen. Periodisch evaluieren wir mittels Befragungen – sowohl bei Mitarbeitenden und Studierenden als auch bei Arbeitgebern und der Bevölkerung –, wo wir mit unseren Zielen stehen und leiten entsprechende Massnahmen ab. Das kann eine Neuausrichtung oder Ergänzung von Modulen oder die Weiterqualifizierung von Mitarbeitenden sowie das Coaching von Führungskräften sein. Heute ein Curriculum zu entwickeln und über Jahre nicht mehr anzupassen, das geht nicht.

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Wie leiten Sie die Hochschule bezüglich Qualitätsmanagement? Wir integrieren das Qualitätsmanagement in unsere Führungsaktivitäten, d.h. wir stimmen Instrumente, wie zum Beispiel Mitarbeitenden- oder Studierendenbefragungen, zeitlich mit dem Strategie- und Budgetierungsrhythmus ab. Bei der periodischen Überprüfung, wo wir im Hinblick auf strategische Ziele stehen, sind auch die Finanzkennzahlen aufschlussreich, zum Beispiel die Höhe des Weiterbildungsbudgets für Mitarbeitende. Oder etwa auch die Priorisierung unseres Forschungsvolumens von rund 21 Prozent am Gesamtumsatz (Anm. d. Red.: 51 Mio. Franken von rund 253 Mio. Franken Gesamtaufwand). Was gewichten Sie selbst als relevanter: Kontinuierliche, interne Prozesse oder öffentliche Meilensteine und Verleihungen? Die Hochschule Luzern hat seit Beginn des Aufbaus eines systematischen Qualitätsmanagements den Grundsatz verfolgt, sich auf interne Prozesse zu konzentrieren. Unser Fokus ist darauf gerichtet, mit unseren Leistungen für unsere Anspruchsgruppen hohen Nutzen zu erzielen. Qualitätsmanagement heisst für uns konsequentes Durchlaufen des VerbesserungsRegelkreises «Plan-Do-Check-Act». Wir versuchen mit allen unseren Anspruchsgruppen in direktem Kontakt zu stehen (z.B. auch Alumni), um deren Bedürfnisse zu erkennen und deren Rückmeldungen für die Entwicklung unserer Produkte und Dienstleistungen zu nutzen. Bei entsprechender erreichter Reife nutzen wir jedoch Verfahren im EFQM-Anerkennungsprogramm, um ein externes Feedback zu erhalten. Wenn diese unabhängige Bewertung schliesslich darin mündet, dass wir das EFQM Label «Recognised for Excellence 5*» erreichen, kommunizieren wir das gern auch öffentlich. Als Bildungsinstitut bewegen Sie sich in einem stark regulierten Bereich. Wie sehen Sie es? Das ist tatsächlich so. Ich denke es ist eine Stärke des Schweizer Bildungssystems und macht einen Teil seines internationalen Renommees aus, dass hohe Standards gelten und deren Einhaltung geprüft wird. Mit dem neuen Hochschulförderungs- und -koordinationsgesetz, HFKG, sind alle Hochschulen verpflichtet sich alle sieben Jahre einer umfassenden institutionellen Akkreditierung zu unterziehen. Diese

BILDUNGSWESEN BRANCHENFOKUS 09

MQ | 07–08/2017

Was bedeutet für Sie – ganz allgemein – der Begriff «Business Excellence»? Business Excellence ist ein ganzheitlicher Weg unternehmerisch tätig zu sein und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Dies erreichen wir durch einen intensiven Austausch mit den relevanten Interessengruppen: – mit Studierenden in der Aus- und Weiterbildung sowie deren aktuellen oder künftigen Arbeitgebern, Forschungspartnern und Dienstleistungsempfängern. – mit Mitarbeitenden, sowohl mit akademischem als auch administrativem Personal – mit Vertretern und Vertreterinnen aus Politik und Gesellschaft. Rückblickend gesehen, wo lagen die grössten Herausforderungen für die HSLU? Wir sind mit unseren sechs Departementen Technik & Architektur, Wirtschaft, Informatik, Soziale Arbeit, Design & Kunst sowie Musik und über 1600 Mitarbeitenden eine sehr vielfältige Institution, haben also auch verschiedene Kulturen. Diese alle im Qualitätsentwicklungsprozess unter ‹einen Hut› zu bekommen, war sicher die grösste Herausforderung. Beispielsweise sahen wir anhand verschiedener Standortbestimmungen, dass es Führungs-

Quelle: © Zug Estates

prüft im Wesentlichen, ob die Hochschule mit ihrem Qualitätsmanagement sicherstellen kann, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Die Überprüfung findet anhand von 18 definierten Standards statt. Die Hochschule Luzern hat sich mit ihrer Unternehmensführung auf der Basis des EFQM-Modells gute Voraussetzungen dafür erarbeitet und plant, bis 2019 diesen Akkreditierungsprozess erfolgreich zu durchlaufen.

Sponsoren – darunter Roche und Siemens – haben sich an einem Teil der Aufbaukosten des Departements Informatik der Hochschule Luzern in Rotkreuz beteiligt.

schulungen braucht, um eine gemeinsame Strategie und gemeinsame Werte umzusetzen. Die HSLU ist eine in diverse Einheiten aufgeteilte Organisation. Inwiefern erschwert oder erleichtert dies die Umsetzung von EFQM? Sicher sind kleine Organisationen in Entwicklungsprozessen meistens agiler. In Organisationen wie der HSLU muss sichergestellt werden, dass die Umsetzung kaskadisch, von oben nach unten, über alle Einheiten annähernd zeitgleich erfolgt. Evident dafür ist ein klares Bekenntnis der obersten Leitungsgremien und deren konsequentes Bestreben die nächsttiefere Ebene dafür zu motivieren.

Forschung an der HSLU – Teil des Leistungsauftrags Ein erheblicher Teil der knapp 1200 HSLU-Dozierenden und Assistierenden (Mitarbeitende insgesamt: 1645) ist nicht nur in den Leistungsbereichen Aus- und Weiterbildung, sondern auch in der Forschung und Entwicklung tätig. Im Jahr 2016 startete die Hochschule Luzern allein 416 neue Projekte mit Unternehmen und Institutionen oder anderen Bildungs- und Forschungseinrichtungen im In- und Ausland. Die HSLU steht ausserdem vor Departments-Umzügen. Das Department «Finance», namentlich das Institut für Finanzdienstleistungen IFZ des Departements Wirtschaft in Zug, soll etwa 2019 in einen neuen, gemeinsamen Hochschulbau ziehen. (mm) Lesen Sie mehr zum 20-jährigen Jubiläum und zur Geschichte der Hochschule Luzern unter www.hslu.ch

Kleine und grosse Unternehmen unterscheiden sich hierbei noch in der Anzahl der Führungsstufen. Bei Grossunternehmen besteht durchaus die Gefahr, dass auf dem längeren und umwegreicheren Gang zur Basis etwas «verloren» geht – wenn ich an Inhalt und an Motivation denke. Wie lauten die nächsten strategischen Ziele der Hochschule Luzern? In der Schweizer Fachhochschulentwicklung gewinnt bei den Dozierenden das doppelte Kompetenzprofil an Bedeutung: Praxiserfahrung und Wissenschaftlichkeit. Wir wollen unsere Dozierenden weiterqualifizieren, in wissenschaftlicher Methodik sowie im Hinblick auf die Digitalisierung und damit verbunden auch in Didaktik. Weiterentwickeln wollen wir zudem die interdisziplinäre Zusammenarbeit in Forschung und Lehre. Wir haben einiges investiert in den Aufbau von fächerübergreifenden Studienangeboten und Forschungsprojekten – konzeptionell und finanziell. Durch unsere thematisch breite Aufstellung von Technik bis zu Kunst & Design ergeben sich neue überraschende Ansätze, etwa wenn Ingenieure mit Designerinnen kooperieren, um energieeffiziente und zugleich ästhetische Produkte zu entwickeln. In der Weiterentwicklung dieser Stärke sehe ich für uns beste Chancen zur Profilierung. Aktuelle und mittelfristige Schwerpunktthemen der HSLU sind die Digitalisierung, die Personalentwicklung und der Aufbau ■ von interdisziplinären Themen-Clustern.

10 BRANCHENFOKUS BILDUNGSWESEN

MQ | 07–08/2017

Bild: Berner Fachhochschule

Zertifizierung eröffnet neue Möglichkeiten

Qualität zählt ... Eine Fachhochschule spielt Vorreiterin: Die BFH hat als einzige Hochschule in ganz Kontinentaleuropa die ISO-13485-Zertifizierung erlangt. Diese ist Voraussetzung für die Überwachung des gesamten Lebenszyklus eines Medizinprodukts. Thomas Berner

«Aktiv, invasiv oder implantiert...?» Das sind Begriffe der drei Klassen, die es bei Medizinprodukten zu unterscheiden gilt. «Wir wollen den gesamten Lebenszyklus (Life Cycle) begleiten könnnen, inklusive in-house Produktentwicklung und Produktion», sagten sich Vertreter des Institute for Human Centered Engineering (HuCE) der Berner Fachhochschule (BFH). Denn es geht um die Sicherheit und Gesundheit von Patientinnen und Patienten. Diese zu gewährleisten ist bei Medizinprodukten zwingend. Die Richtlinien sind streng, europaweit harmonisiert und erfordern entsprechend eine fortlaufende Qualitätskontrolle. Demzufolge ist ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem essenziell.

«Anwendungsorientierte» Forschung konkret Für Hersteller von Medizinprodukten dürfte in diesem Zusammenhang die Norm ISO-13485 eine Selbstverständlichkeit sein. Aber für ein Bildungsinstitut wie die BFH? Wir fragten bei Prof. Dr. Marcel Jacomet, Leiter des HuCE, nach

den wichtigsten Gründen für den Entschluss, diese Zertifizierung zu erlangen. Zunächst verweist Marcel Jacomet auf die Rolle der Fachhochschulen: Ihre Aufgabe ist es bekanntlich, auf Hochschulniveau einerseits praktische Ausbildung und anderseits anwendungsorientierte Forschung zu betreiben. «Anwendungsorientierte Forschung in Medizintechnik heisst für mich, das Institute for Human Centered Engineering HuCE und die Berner Fachhochschule, die Nähe zu den KMU suchen und mit ihnen zusammen Forschung zu betreiben», so Jacomet. Wichtig sei es dabei, dass die Ingenieure und Ärzte am Institut nicht nur «am grünen Tisch forschen», sondern gemeinsam im Team mit Partnern aus Industrie und Spitälern medizinische Fragestellungen bearbeiten und technische Lösungsansätze entwickeln. «Am HuCE sind wir inbesondere daran interessiert, die gefundenen Lösungsansätze auch in Medtech Devices umzusetzen, das heisst vom Prototypen-Design über die Verifikation bis hin zur Validierung», erläutert Prof. Jacomet weiter. «Somit war es für mich naheliegend, dem Begriff ‹anwendungsorientierte› Forschung auch Leben einzuhauchen, ein Qualitätsmanagement einzuführen und damit das Institute HuCE nach ISO-13485 zertifizieren zu lassen.»

Komplexe Zertifizierung Es folgte der – für eine Hochschule wohl einmalige – Zertifizierungsprozess. Die Berner Fachhochschule darf sich nun loben, als erste Universität in ganz Kontinentaleuropa das ISO13485-Zertifikat erlangt zu haben. Der Weg da-

Prof. Dr. Marcel Jacomet: «Dem Begriff ‹anwendungsorientierte› Forschung Leben einhauchen.»

hin war nicht immer einfach, wie auch Marcel Jacomet zugibt. «Der Aufwand für die Einführung des Qualitätsmanagement-Systems war klar höher als erwartet. Dies ist nicht nur durch die zahlreichen zu definierenden Qualitätsprozesse begründet, sondern es galt auch das Qualitätsbewusstsein der jungen Forscher in ihren täglichen Forschungs- und Entwicklungsaufgaben zu schärfen.» Der Bereich «Medizinprodukte» allein schon ist komplex: Es gibt drei Produktklassen, je nach Wirkung auf den menschlichen Körper. Ein Stethoskop oder ein Rollstuhl haben ein niedriges Risikopotenzial und werden der Gruppe 1 zugeordnet. Unter die 2. Klasse sind Produkte von mittlerem bis erhöhtem Risiko zu finden, etwa Kontaktlinsen, Hör- oder Röntgengeräte. Herzschrittmacher oder Knieprothesen werden dagegen in die 3. Klasse eingereiht. Diese Medizinprodukte verfügen demzufolge über das höchste Risikopotenzial. Was muss also für eine Zertifizierung genau nachgewiesen werden? Es geht da um verschiedene Schritte, wie Marcel Jacomet erläutert: «Anhand eines ersten MedtechDevice-Projektes der Klasse 2a hat das Team am HuCE parallel zur Forschung die Feasibility Studie, Device Development und Device Verification bereits abgeschlossen. Die Design Verification ist weit fortgeschritten und auf gutem Weg, sodass noch in diesem Jahr eine erste Serie der Geräte in die geplante klinische Studie am Inselspital eingesetzt werden darf.»

Eigene Untergruppe geschaffen

Bild: Berner Fachhochschule

Forscher am Institute for Human Centered Engineering HuCE produzieren im Reinraum eine Kleinserie für die MedTech Device Validierung.

Die Konformität des Qualitätsmanagementsystems zu beweisen, gestaltete sich – wie gesagt – aufwendig. Mussten am Institut also auch Anpassungen gemacht werden, um die Anforderungen zu erfüllen? Ja, sagt dazu Mar-

BILDUNGSWESEN BRANCHENFOKUS 11

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cel Jacomet. «Das Institute for Human Centered Engineering HuCE betreibt angewandte Forschung und Entwicklung in sechs fachspezifischen Disziplinen mit Fokus auf MedtechAnwendungen. Für die Einführung des Qualitätsmanagements wäre es ein Overkill, unsere rund 70 Forscher am Institut einzubeziehen. So haben wir eine Untergruppe am Institute geschaffen, das HuCE-microCert, welches gemäss ISO-13485 zertifiziert ist und auch einen qualifizierten Medtech-Reinraum Klasse 7 betreibt. Je nach Zielsetzung eines Medtech-Projektes werden einzelne Forscher aus dem Institute HuCE für die Projektdauer dem HuCEmicroCert zugeordnet und entsprechend der Qualitätsnorm ausgebildet», führt der Institutsleiter aus. Eine der Auflagen war es zudem, die HuCE-microCert-Forschungsgruppe und den Medtech-Reinraum örtlich getrennt von der Fachhochschul-Ausbildung zu betreiben, weshalb am Switzerland Innovation Park (SIP Biel) die entsprechende Fläche gemietet und die Räume – Büro, R&D, Reinraum – eingerichtet wurden.

Zugang zum europäischen Markt Mit der erhaltenen Zertifizierung ist das HuCE ein wertvoller Forschungs- und Entwicklungspartner für KMUs in der Medizinaltechnik. Inwieweit hat sich die Zertifizierung bereits wirtschaftlich ausgewirkt? «Der Aufwand und damit die Kosten für den Entscheid, das Institut an der Berner Fachhochschule gemäss dem ISO13485-Qualitätsstandard zertifizieren zu lassen, waren sekundär», sagt dazu Marcel Jacomet. Oberstes Ziel sei es, dem Grundsatz, anwendungsorientierte Forschung zu betreiben, auch Taten folgen zu lassen. Bereits haben sich schon erste Kooperationen mit Industrie und Spitäler konkretisiert, die ohne das Qualitätsmanagementsystem des HuCE oder den Reinraum kaum spruchreif geworden wären. Und da sich Bildungsinstitute gerade auch im Bereich der anwendungsorientierten Forschung in einem Wettbewerb – auch international – befinden, kann sich die ISO-13485-Zertifizierung für die BFH als Vorteil auswirken. Denn sie ermöglicht einen erleichterten Zugang zum europäischen Markt. Und nicht zuletzt sieht sich das HuCE ver-

stärkt als Partner für KMU: «In der angewandten Forschung ist es wichtig, die Bedürfnisse der KMU wirklich zu verstehen», weiss Marcel Jacomet. «Dies beginnt sicher bei der klaren Umschreibung einer Problemstellung aus der Industrie, aber richtig spannend wird es oft erst, wenn man auch die Konsequenzen und die geschaffenen Randbedingungen eines gefundenen Lösungsansatzes auf die Umsetzung einer Produktidee versteht. Mit dem Einbezug der HuCEForscher, Ingenieure und Ärzte in die Medizintechnik, Entwicklungs- und Herstellungsprozesse werden wertvolle Erfahrungen gemacht, welche die Attraktivität unserer Fachhochschul■ Absolventen für die KMUs weiter erhöht.» Das Institut HuCE ist Mitglied des BFH-Zentrums Technologien in Sport und Medizin.

Weitere Informationen http://www.huce.ch http://www.huce.ch/microlab/research https://www.bfh.ch/forschung/bfh_zentren/ technologieninsportundmedizin.html

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CAP-Zertifizierung

«Katalysator im Selbstfindungsprozess» Die CAP-Zertifizierung wurde speziell für die Beratungsbranche entwickelt. Das von der Meta-Beratung Cardea entwickelte Verfahren hilft den Beratern bei der Positionierung und den Unternehmen bei der Auswahl des passenden Beraters. Hans-Jürgen Klesse

Der Beratungsmarkt boomt: Nach Schätzungen des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) sind die Umsätze 2016 um knapp acht Prozent auf einen Rekordwert von über 27 Milliarden Euro gewachsen, für das laufende Jahr wird eine ähnliche Entwicklung erwartet. Einer der Haupttreiber der Entwicklung ist die Digitalisierung: Das Thema fordert die Entscheider in grossen wie in kleinen Unternehmen – und häufig überfordert es sie, weil der damit verbundene Transformationsprozess alle Bereiche betrifft. Gute Zeiten also für Berater, die sich mit komplexen Themen auskennen, die konzeptionell ebenso stark sind wie in der Umsetzung ihrer Ideen und die darüber hinaus in der Lage sind, die Mitarbeiter ihrer Kunden bei diesen nicht immer einfachen Prozessen mitzunehmen. Doch an genau dieser Stelle wird sichtbar, dass neue und komplizierte Themen auch für die Berater selbst ihre Tücken haben, weil die Entscheider in den Unternehmen häufig kaum einschätzen können, wer die vielfältigen Anforderungen am besten erfüllt: die grossen, markenstarken Universalanbie-

Hans-Jürgen Klesse ist ehemaliger Reporter für die «WirtschaftsWoche» und arbeitet heute freiberuflich als Autor für Presse und PR.

ter wie McKinsey, Boston Consulting und Bain oder doch eher die kleinen und umsetzungsstarken, häufig aber nur bei Insidern wirklich bekannten Spezialisten.

Die richtige Positionierung «Für die Kunden fehlt es an Transparenz, sie brauchen Orientierungshilfe, um den für sie passenden Berater zu finden», sagt Eva Manger-Wiemann, Geschäftsführende Partnerin der Zürcher Meta-Beratung Cardea, «und für die Berater geht es darum, in diesem unübersichtlichen Markt auffindbar zu werden – es geht also um die richtige Positionierung.» Cardea hat sich darauf spezialisiert, beide Seiten zu unterstützen: die Berater bei der richtigen Positionierung ihres Angebots und die Unternehmen bei der richtigen Einschätzung der Qualität der Berater. Dreh- und Angelpunkt des Cardea-Geschäftsmodells ist darum ein von Manger-Wiemann und dem zweiten Geschäftsführenden Partner Christoph Treichler entwickeltes, mehrstufiges Zertifizierungsverfahren und das daraus abgeleitete Qualitätssiegel CAP, das für «Cardea Audited Performance» steht.

Aufwendiges Zertifizierverfahren Das mit diesem Berater-TÜV verbundene Zertifizierungsverfahren geht wesentlich weiter als andere Versuche, den durch neue Anbieter immer unübersichtlicher gewordenen Beratermarkt für die Kunden transparenter zu machen. Die Beraterdatenbank der

Eva Manger-Wiemann: «Kunden brauchen Orientierungshilfe, um den für sie passenden Berater zu finden.»

Branchenvereinigung BDU etwa ist kaum mehr als ein elektronisches Verzeichnis, die Einordnung, was Branchen-Know-how und Projekterfahrung angeht, beruht ausschliesslich auf Eigeneinschätzung. «Unser Zertifizierungsverfahren ist wesentlich aufwendiger, bietet dadurch aber auch eine Leistungsgarantie, die auf dem Beratermarkt ihresgleichen sucht», sagt MangerWiemann. Der Weg zum CAP-Siegel erstreckt

Cardea AG Als Experte in der Vermittlung von Beratern beschäftigt sich die Cardea AG seit der Gründung 1999 damit, Transparenz in den Beratungsmarkt zu bringen und Kunden in ihrer Entscheidungsfindung bei der Beraterwahl sachlich zu unterstützen. In vielen Führungsetagen mittelständischer und grosser nationaler und internationaler Unternehmen wie auch in der Presse ist Cardea AG seit vielen Jahren ein anerkannter Experte und Gesprächspartner in Fragen rund um den Beratungsmarkt und den Einsatz externer Berater. Kontakt: Eva Manger-Wiemann, Managing Partner, +41 44 350 28 50, eva.manger-wiemann@cardea.ch

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sich über mehrere Wochen, erfolgt in fünf Schritten und beginnt mit einem ausführlichen Positionierungsgespräch, «bei dem wir die Stärken hinsichtlich Branchenkompetenz und Themenexpertise gemeinsam herausarbeiten», beschreibt Treichler das Verfahren.

«Profil geschärft» Das hilft nicht nur zukünftigen Kunden: «Die CAP-Zertifizierung war für uns wie der Katalysator in einem Selbstfindungsprozess – wir waren gezwungen, über unsere Positionierung sehr genau nachzudenken, und das hat uns geholfen, unser Profil zu schärfen», erinnert sich Christoph Jäggi, Partner der auf das Gesundheitswesen spezialisierten Beratung Walkerproject.com in Zürich. Jäggi war einer der ersten von Cardea zertifizierten Berater und führt das CAP-Siegel schon seit rund fünf Jahren. Kern der CAP-Zertifizierung sind mehrere Referenzprojekte aus den letzten drei Jahren vor Beginn der Prüfung, mit denen die Positionierung des Beraters bestätigt wird.

Die Zufriedenheit mit dem Projektablauf sowie dessen Erfolg werden von Treichler und seinem Team in methodisch fundierten Gesprächen mit den Kunden überprüft und zu einem sogenannten Performance Summary zusammengefasst. Dieses Abschlusszeugnis ist mit einem Performance Benchmark Report verknüpft, der dem Berater genau zeigt, wo er mit seiner eigenen Leistung im Vergleich zu anderen Wettbewerbern steht. «Diese Überprüfung und Einordnung durch einen externen Partner steigert unsere Glaubwürdigkeit bei potenziellen Kunden», sagt Markus Webhofer, Geschäftsführender Partner des Institute of Brand Logic aus Innsbruck. Webhofer hat sich mit seiner Strategieberatung auf Markenunternehmen spezialisiert und gehört seit einem halben Jahr zum Kreis der von Cardea zertifizierten Berater.

Nachprüfung alle zwei bis drei Jahre Was unterscheidet die seit gut fünf Jahren angebotene Cardea-Methode von anderen in

der Industrie gängigen Zertifizierungsverfahren wie ISO? «Bei der Zertifizierung nach ISO stehen Prozesse und Abläufe im Vordergrund, bei der CAP-Zertifizierung geht es vor allem um Performance und Ergebnisse», sagt Berater Jäggi. Für den Gesundheitsexperten das Hauptargument, weshalb er sich für die CAP-Zertifizierung entschieden hat: «Das verschafft uns vor allem bei öffentlich-rechtlichen Auftraggebern, die ihre Beratungsaufträge ausschreiben müssen, einen wertvollen Wettbewerbsvorsprung.» Was die Mehrheit der rund 70 seit dem Start zertifizierten Berater offenbar ähnlich sieht: Ein Grossteil unterzieht sich alle zwei bis drei Jahre einer Nachprüfung. Ein aus Kundensicht besonders nützliches zusätzliches Alleinstellungsmerkmal der CAP-Zertifizierung ist die Informationstiefe: Der Kunde kann durch das Siegel nämlich nicht nur die Qualität des zertifizierten Beratungsunternehmens insgesamt nachvollziehen, sondern erhält auch eine Qualitätsgarantie auf Ebene der Schlüsselpersonen. ■

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Beispiel der ISO-Revision

Normative Managementsysteme migrieren Normative Managementsysteme sind auch im deutschsprachigen Raum über alle Branchen und Unternehmensgrössen hinweg weit verbreitet. 2015 waren zum Beispiel 52 995 deutsche Unternehmen nach DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert. Die Zertifizierungen nehmen seit der Erstauflage der Norm 1987 stetig zu. Auch in Zukunft ist von einer steigenden Anzahl an Unternehmen auszugehen, die ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001 einführen und betreiben [1]. Ein Forschungsprojekt der RWTH Aachen zeigt ein KMU-gerechtes Gestaltungsmodell.

Marie Lindemann, Marco Fuhrmann, Björn Falk, Robert Schmitt

Die erste Version der DIN EN ISO 9001 erschien 1987 mit dem Ziel, Qualitätsmanagement in Unternehmen nachzuweisen und vertraglich festzuschreiben. Deutsche Unternehmen befürchteten zunächst eine Abwertung des «Made in Germany»-Gütesiegels sowie eine Dokumentationsflut. Nach Einführung der Norm übernahm Deutschland jedoch mit der Zeit eine Vorreiterrolle. 1994, 2000, 2008 und zuletzt 2015 folgten Überarbeitungen der Norm. Die aktuellste Version wurde im September 2015 als DIN EN ISO 9001:2015 veröffentlicht. [1] Damit Unternehmen keinen Zertifikatsverlust erleiden, müssen sie sich bis September 2018 nach der neuen Norm rezertifizieren lassen. Die Anpassung des QMS an die

Marie Lindemann, M. Sc., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen. Marco Fuhrmann, M. Sc., ist Gruppenleiter am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen. Dr.-Ing. Björn Falk, ist Oberingenieur am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen. Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Direktor des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen und des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT

neuen Anforderungen stellt insbesondere kleine und mittlere Unternehmen aufgrund fehlender personeller Ressourcen und Umsetzungskompetenzen vor grosse Herausforderungen. Externe Beratungsangebote haben jedoch – neben den damit eingehenden direkten Beratungskosten – den Nachteil, dass die individuelle Organisation der Unternehmen bei der Umsetzung neuer Anforderungen nicht ausreichend berücksichtigt wird. Infolge der ISO-9001-Revision im Jahr 2000 verloren zahlreiche Unternehmen ihre Zertifizierung, was auf eine unzureichende Anpassung des QMS an die geänderten Anforderungen schliessen lässt [1].

Mit wenig Aufwand anpassen Im Rahmen des Forschungsprojekts «KMU Move – KMU-gerechtes Gestaltungsmodell zur systematischen Migration von normativen Qualitätsmanagementsystemen» wird am Beispiel der ISO-9001-Revision eine allgemeingültige systematische Vorgehensweise zur Überführung von zertifizierungsfähigen Managementsystemen entwickelt. Damit soll es KMU ermöglicht werden, ihre Managementsysteme eigenständig, aufwandsarm und normgerecht anzupassen. Dabei wird zum einen Migrationswissen aufbereitet, welches den Zusammenhang zwischen normati-

ven Anforderungen und unternehmensinternen Gestaltungsparametern (Prozesse, Dokumente etc.) darstellt. Dieses Wissen unterstützt KMU beim Aufbau entsprechender Interpretations- und Umsetzungskompetenzen. Zum anderen wird eine generische Vorgehensweise zur Anpassung des QMS auf Basis normativer Änderungen entwickelt. Diese beinhaltet konkrete Vorgehensbausteine, welche KMU die Möglichkeit bieten, eine Anpassung des QMS systematisch und damit unter Schonung personeller Ressourcen zu planen und umzusetzen. Die Migrationssystematik wird zusammen mit geeigneten Werkzeugen in einem Wiki implementiert. Dabei dient das Wiki nicht nur zur Darstellung des Leitfadens, sondern soll auch den Erfahrungsaustausch von Unternehmen fördern. Die Umsetzung der Forschungsergebnisse in Form eines Wikis ermöglicht interorganisationales Lernen und Benchmarking zur Identifikation von Best Practices in KMU. Zunächst steht das Wiki den Unternehmen des projektbegleitenden Ausschusses zur Verfügung, um den Leitfaden zu nutzen; nach Abschluss des Projekts wird das Wiki auch öffentlich zugänglich gemacht. Durch den Austausch von Erfahrungen auf der Wiki-Plattform kann eine gemeinsame iterative Optimierung der Vorgehensweise vorangetrieben werden.

Vier Phasen Die Methodik für die Migration von normativen Managementsystemen in KMU am Beispiel der ISO 9001 gliedert sich in vier Phasen: Analyse-, Konzept-, Implementierungs- und Anwendungsphase. Die Analysephase beinhaltet die systematische Ableitung der Unterschiede in den Anforderungen der ISO 9001:2008 und der ISO 9001:2015. Es werden die bestehenden Anforderungen an das aktuelle QMS den neuen Anforderungen an das zu verändernde System gegenübergestellt. Die identifizierten Unterschiede müssen visualisiert und aufbereitet werden, um Unternehmen die Möglichkeit zur Information und zum Austausch über neue Anforderungen und Ansätze zu deren Umsetzung zu geben. Die Ergebnisse werden in das Wiki überführt und somit KMU zur Verfügung gestellt. Die Konzeptphase umfasst die Entwicklung eines generischen Vorgehensmodells durch Erforschung von Wissen, Methoden und Werkzeugen zur Migration von Managementsystemen am Beispiel der ISO 9001, um KMU beim Aufbau entsprechender Inter-

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pretations- und Umsetzungskompetenzen zu unterstützen. Der Aufbau orientiert sich dabei an der Struktur, die auf Basis des Vergleichs allgemeiner Managementsysteme identifiziert wurde. Prozesse zu migrieren bedeutet konkret, neue Prozessspezifikationen zu implementieren und/oder bestehende Prozesse hinsichtlich ihrer sachlogischen Abläufe umzustrukturieren sowie inhaltliche Beschreibungen von Prozessen, ihrer Schnittstellen und aufbauorganisatorischen Verankerung anzupassen. Dabei werden Migrationswerkzeuge identifiziert, die Bestandteil des QMS-Migrationsmodells sind, und deren Notwendigkeit durch die aktuell anstehende ISO-9001-Revision motiviert wird. Der entwickelte Prozess zur Migration sowie notwendige Werkzeuge werden in das Wiki integriert und dienen als Informationsquelle für Unternehmen. Für zukünftige Revisionen ist anzunehmen, dass weitere Werkzeuge und Inventare für die gezielte Migration von Managementsystemen erforderlich sein werden. Bestehende Werkzeuge und Inventare lassen sich im Wiki jederzeit ergänzen und anpassen, sodass das zu entwickelnde Gestaltungsmodell auch für zukünftige QMS-Migrationen anwendbar bleibt. Die Implementierungsphase dient dazu, den im Wiki konzeptionierten Migrationsprozess in KMU zu implementieren. Für die Anpassung des Managementsystems sollten neben der Überprüfung und Schaffung geeigneter Organisationsstrukturen auch realistische Ziele definiert und entsprechende Prozesse eingerichtet werden. Ausserdem ist im Besonderen darauf zu achten, dass die Mitarbeiter, gegebenenfalls in Form eines «Changeprojektes», an die Neuerungen her-

Die vier Phasen des Migrationskonzepts «KMU Move»

angeführt und für die neue Arbeitsform motiviert werden. Die Anwendungsphase umfasst im Wesentlichen die nachhaltige Aktualisierung des Wikis. Für den Erfolg des Systems ist entscheidend, dass die normgerechten Informationen und Daten stets aktuell und verlässlich sind. Die Informationsqualität spielt dabei eine wesentliche Rolle, und das Wissen sollte adressaten-gerecht abgelegt sowie zugänglich sein. Der Fokus dieser Phase liegt auf der kontinuierlichen Verbesserung, um einer Migration bei erneuten Veränderungen stets begegnen zu können.

Wissen managen dank Wiki Die Herausforderung, der kleine und mittlere Unternehmen (KMU) begegnen, besteht darin, Managementsysteme im Falle sich ändernder normativer Anforderungen anzupassen. Im Gegensatz zu einer kontinuierlichen Pflege von Managementsystemen wird

unter dessen Migration eine grundlegende Überarbeitung und Neuausrichtung aufgrund externer Veränderung von Anforderungen verstanden. Mit der technischen Umsetzung in einem Wiki besteht die Möglichkeit, Wissen, Vorgehensweisen und Werkzeuge für alle Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Ausserdem werden zukünftige Migrationen weiterer Managementsysteme durch interorganisationalen Austausch zu neuen Anforderungen ermöglicht. Initiatoren des Forschungsprojekts sind das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT und das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen. Betreut wird es von der FQS-Forschungsgemeinschaft ■ Qualität e. V.

Anmerkung /Literaturangabe [1] International Organization for Standardization (Hrsg.), ISO Survey. URL: https://www.iso.org/the-iso-survey.html [Stand: 29.03.17].

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Kontrollen der Mitarbeiter

Vertrauen ist gut, Kontrolle besser Zur Qualitätssicherung ist die Einhaltung von Standards nicht nur im technischen Bereich erforderlich. Auch für Verwaltungsarbeiten bedarf es klarer Normen und der üblichen Toleranzgrenzen. Sowohl Mitarbeiter als auch Kunden müssen aber darüber informiert werden. Rolf Leicher

Das Wort «Kontrolle» hat für Mitarbeiter meist einen negativen Beigeschmack. Es bedeutet «Fehlersuche, Misstrauen, Überwachung». Mitarbeiter klagen gelegentlich, dass sie zu häufig kontrolliert werden und betrachten das als Einmischung in ihr Aufgabengebiet. Besonders die qualifizierten Mitarbeiter fühlen sich überkontrolliert, während jüngere Mitarbeiter in der Einarbeitungsphase mehr Verständnis für Kontrollmassnahmen des Vorgesetzten haben und eine Rückmeldung für ihre berufliche Weiterbildung sogar begrüssen. Ein positives Verständnis erreicht der Vorgesetzte, wenn er die Vorteile der Kontrollen betont (Best Case) und diese den Nachteilen bei Nicht-Kontrolle (Worst Case) gegenüberstellt. Bei der Kontrolle geht es im Rahmen des Qualitätsmanagements vielfach um die Einhaltung festgelegter Abgabetermine. Nicht nur abgeschlossene Arbeiten, auch Zwischenergebnisse werden kontrolliert, damit man bei erkennbaren Verzögerungen gleich aktiv werden kann. Kontrollen sind ein Signal, dass die Arbeit des Mitarbeiters einen gewissen Wert hat, denn was nicht überprüft wird, hat auch keine besondere Bedeutung, wird weniger ernst genommen. Der Prüfvorgang gibt dem Mitarbeiter das Gefühl, etwas Wichtiges zu tun und er wird sich entsprechend einsetzen. Kennt er die Kontrollpunkte und weiss, was wann geprüft wird, kann er sich einen eigenen Check-up erstellen.

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– Sind Überwachungs- oder Kontrollsysteme aus anderen Gründen erforderlich, sind sie insbesondere so zu gestalten und anzuordnen, dass die Gesundheit und die Bewegungsfreiheit der Arbeitnehmer dadurch nicht beeinträchtigt werden. Kontrollen, die nicht erlaubt sind, dürfen nicht zum Beweis des Fehlverhaltens, zur Kritik oder Abmahnung eines Mitarbeiters genutzt werden. Ausnahmen können etwa dann bestehen, wenn es um die Aufdeckung von Straftaten geht.

Eigen- oder Fremdkontrolle? «Fremdkontrolle» heisst, dass der Vorgesetzte die Kontrolle selbst vornimmt. Bei der «Eigenkontrolle» kontrolliert der Mitarbeiter anhand bestimmter Vorgaben sich selbst, dies stärkt seine Eigenverantwortung und erhöht sein Engagement. Wer selbst sein Arbeitsergebnis anhand festgelegter Kriterien prüft, kann Mängel selbst feststellen und sie in Ordnung bringen, bevor es zur Kritik vom Vorgesetzten kommt. Andererseits setzt Eigenkontrolle voraus, dass man einen Fehler selbst erkennt und weiss, wie er beseitigt wird. Wer diese Verantwortung übernimmt, steht unter Druck. Wie intensiv Kontrollen erfolgen, hängt vom Leistungspotenzial des einzelnen Mitarbeiters ab. Zur Mischform zwischen Eigen- und Fremdkontrolle kommt es, wenn die Arbeiten der Mitarbeiter miteinander verzahnt sind, ineinander übergreifen. Der Vorgesetzte kann nach Absprache vereinbaren, dass der Mitarbeiter ihm Informationen über den Zwischenstand der Arbeiten gibt. Markante Kontrollpunkte zwischendurch (sogenannte «Meilensteine») werden dem Mitarbei-

«Kontrollen sollen dem Mitarbeiter die Verantwortung nicht entziehen, ihn nicht entmündigen.» ter mitgeteilt, damit er schnell erkennt, ob er Grenzwerte bei Terminen, Arbeitszeiten, Materialverbrauch und Qualitätsanforderungen überschreitet. «Eigenkontrolle» verlangt viel Vertrauen in die Mitarbeiter, die ihre Arbeitsergebnisse selbst kontrollieren und die Verantwortung für ihr Tun alleine tragen. Wer eigenverantwortlich arbeitet, überprüft seine Ergebnisse auch anhand eines Zeitplans und der Vorgaben. Fortsetzung auf Seite 17.

Was erlaubt ist und was nicht Vorgesetzte können zwar ihre Mitarbeiter kontrollieren oder prüfen, ob sie sich an die arbeitsvertraglichen Regeln halten, allerdings setzt ihnen das Arbeitsrecht Grenzen. Im Schweizer Arbeitsgesetz (Art. 26 ArGV 3) heisst es: – Überwachungs- und Kontrollsysteme, die das Verhalten der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz überwachen sollen, dürfen nicht eingesetzt werden.

Rolf Leicher ist dipl. Betriebswirt aus Heidelberg und langjähriger Kommunikationstrainer sowie Autor von elf Fachbüchern und über 2000 Presseartikeln.

So führt man Kontrollen durch.

Swiss Association for Quality

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort

Wertstromanalyse 21. September 2017 Swissprinters AG, Zoﬁngen

«Verpﬂichtung zu Excellence» für ipw

>> Sektion Basel-Regio Thema Datum Ort

Qualität der Integration – integratives Arbeitsumfeld mit Label iPunkt 22. August 2017 Impulse Basel

>> Sektion Bern Thema Datum Ort

Was bedeutet Lebensweg Betrachtung nach ISO 14001? 29. August 2017 Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort

SCRUM – Agiles Projektmanagement 23. August 2017 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs QUS-ERFA – Cradle to Cradle 20. September 2017 Bauwerk, St.Margrethen

>> Section Valais Sujet Date Lieu

Contrôle de l’authenticité des denrées alimentaires 27 septembre 2017 Boulangerie Zenhäusern SA, Sion

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Le déploiement stratégique de l’amélioration continue 28 septembre 2017 Thermo Fisher, Ecublens

>> Sektion Zentralschweiz Thema Datum Ort

Statistik und Prüfplanung 15. September 2017 Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Digitalisierung und die Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement 12. September 2017 Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

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>> Die Projektbeteiligten mit der EFQM-Urkunde Die Integrierte Psychiatrie Winterthur - Zürcher Unterland (ipw) hat die EFQM-Auszeichnung «Committed to Excellence», Verpﬂichtung zu Excellence, erhalten. Damit wurde die erste Stufe des europaweiten Anerkennungsprogramms der EFQM erreicht. Überprüft wurden die drei Verbesserungsprojekte «Interprofessionelle Zusammenarbeit», «Betriebliches Gesundheitsmanagement» und «Strategisches Zuweisungsmanagement»? drei zentrale Themen für die Entwicklung der ipw. EFQM/SAQ-Validator Hugo Graf lobte die sehr gute Arbeit von Führungskräften und Mitarbeitenden anlässlich der kleinen Feier zur Übergabe der Urkunde an die ipw: «Mit dieser Validierung hat die ipw einen wichtigen Grundstein für den weiteren Weg der Qualität gelegt.» Die drei Projekte sind innerhalb eines Jahres systematisch und erfolgreich umgesetzt worden und die Wirkung der Massnahmen ist nachweisbar. Dem Grundsatz der Qualität haben sich Geschäftsleitung,

Kaderpersonen und Mitarbeitende der ipw seit langem verpﬂichtet. «Qualität ist uns sehr wichtig; wir wissen, dass wir nur Erfolg haben, wenn wir uns kontinuierlich verbessern und uns konsequent an den Bedürfnissen der Patientinnen und Patienten, Mitarbeitenden und Partner ausrichten. Alle Mitarbeitenden tragen mit ihren Fachkenntnissen, mit Freundlichkeit und persönlichem Engagement ihren Teil zum Gelingen bei. Dank der EFQM-Methodik können wir die Qualität unserer Leistungen noch weiter steigern und besser ausweisen», so Dr. Hanspeter Conrad, Spitaldirektor ipw. Die EFQM-Aktivitäten und -Massnahmen in der ipw werden in den nächsten Jahren fortgesetzt und vertieft. Integrierte Psychiatrie Winterthur Zürcher Unterland Wieshofstrasse 102 CH-8408 Winterthur www.ipw.zh.ch

Sektion Aargau/Solothurn

Unter wegs auf Strassen und Schienen >> Vor der eigentlichen Veranstaltung bei der Firma Giezendanner AG in Rothrist fand die Mitgliederversammlung statt. Anlässlich dieser traten Präsident Paul Geiser und Vorstandsmitglied Urs Knuchel zurück. Urs Knuchel wurde zum Ehrenmitglied ernannt. Der restlichen Vorstandsmitglieder wurden bestätigt. Neu wurden Oliver Graber und Karsten Poppe in den Vorstand gewählt. Der Vorsitz bleibt zur Zeit vakant. Nach der Mitgliederversammlung warten die Teilnehmer gespannt auf den Vortrag und die anschliessende Betriebsführung von Ueli Giezendanner, Verwaltungsratspräsident und während 46 Jahren Leiter, Visionär und Vorbild der Firma Giezendanner Transporte AG. Die Unternehmung Giezendanner entstand durch Ulrich Giezendanner (dem Vater des Referenten), welcher 1934 eine Gemüse- und Brennstoffhandlung und eine Fuhrhalterei gründete. 1936 wurde der erste Lastwagen gekauft, später ein Lebensmittelgeschäft eröffnet und 1953 kamen drei weitere LKWs hinzu. 1972 musste Ueli Giezendanner Junior die Firma seines Vaters übernehmen. Erst 19 Jahre alt, war er damals noch nicht volljährig und musste sich von der Gemeinde bestätigen lassen, dass er eine Firma führen darf

sondern nur die Güter, konnte mit dem damals noch neuen System der Container umgesetzt werden. Solche Entscheidungen – quasi im Alleingang – führten oftmals zu Engpässen, doch fand sich immer wieder eine Lösung. Heute stehen der Firma seine Söhne Stephan und Benjamin als Geschäftsführer und Verwalter vor.

Fakten und Zahlen der Giezendanner Gruppe

>> Ueli Giezendanner und in diesem Bereich als volljährig gilt. Nur vier Jahre später gründete Ueli Giezendanner Junior die heutige Giezendanner Transport AG für Transport und Logistik. Es folgten turbulente Jahre mit Expansion, Neugründungen, Käufen und Verkäufen. Vieles hatte Ueli Giezendanner intuitiv entschieden und sehr bald auf den kombinierten Transport Schiene/Strasse gesetzt. Ein Pionier, der etwas ausprobieren konnte und wollte. Seine Idee, nicht ganze Lastwagen auf die Bahn zu verladen,

– Zur Gruppe gehören die Giezendanner Transporte AG, Giezendanner Köln GmbH und die RTW Recycling Transport AG – Dienstleistungen sind Logistik für Stückgut-, Tankund Silotransporte. – Eigene Niederlassungen beﬁnden sich in Köln und in Duisburg. – Eigene Container-Terminals in Rothrist und in St.GallenWinkeln, wo für jeden Schüttguttransport der richtige Silocontainer und für jede Flüssigkeit der richtige Tankcontainer angeboten wird. Mittels speziellen Umfüllstationen können Losegüter oder Säcke aus

Boxcontainern umgefüllt werden. – Fuhrpark: ca. 180 Fahrzeuge und 200 Auﬂieger, für Bahntransporte ca. 750 Container und Wechselbrücken. Der moderne Fahrzeugpark orientiert sich an den Vorschriften von EURO Kat. 5/6. – Das Lager dehnt sich aus über eine Fläche von 15’000 m2 für chemische und technische Produkte und ein separates Lebensmittellager nach ISO 22000 rundet die Angebotspalette ab. Beim Rundgang durch die Firma, Hallen und Lager erkennt man schnell, dass dieser Betrieb klar strukturiert sein muss, geplant bis ins Detail, kalkuliert und berechnet. Welche Güter wie, wann und wohin verschoben werden, wo und wie lange die verschiedenen Arten von Ware gelagert werden können und wo genau diese sich während des Transportes beﬁnden haben die jeweiligen Disponenten ständig auf ihrem «Radar». Selbstverständlich immer mit einem Plan «B» als Notfallvorsorge. Eine fesselnde Rede, eine tolle Führung und spannende Eindrücke, das ist das Resumée dieser Veranstaltung. Herzlichen Dank den Organisatoren! Text und Bilder: GH Mediendienste Gabriela Hüppi

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Swiss Association for Quality

Sektion Ostschweiz

Visualisierung für Führungsund Fachkräfte >> Visualisieren heisst, Inhalte und Ideen so in Bildern darzustellen, dass wir die Zusammenhänge besser erkennen, verstehen und uns einprägen können.

Leiter des Halbtages-Workshop vom 26. April 2017 an der NTB in Buchs SG war Michael Vogt, Präsident der SAQ-Sektion Ostschweiz, Visual Facilitator und Geschäftsführer der Resnova GmbH. Mit Visualisierung oder Veranschaulichung geht es darum, eine zentrale Botschaft rüberzubringen, möglichst einfach, gut verständlich und dadurch auch einprägsam. «Einfachheit ist die

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höchste Stufe der Vollendung», sagte schon Leonardo da Vinci (1452–1519). Eine Visualisierung bietet sich an für Präsentationen, auch um der oftmals verpönten «Folienschlacht» entgegenzuwirken und ohne oder mit nur wenigen Folien die Kernaussagen verständlich zu vermitteln. In Sitzungen und Workshops können die Ergebnisse laufend «zeichnerisch» festgehalten, er-

gänzt und geändert werden. Vorteile dabei sind, dass alle Beteiligten die Protokollerstellung «live» miterleben können. Am vorteilhaftesten ist es, an Sitzungen oder Workshops Stellwände einzusetzen, damit die bereits festgehaltenen Informationen stets sichtbar bleiben und laufend geändert werden können. Alle Teilnehmenden sind dabei aufgefordert, aktiv mitzuwirken, wobei keine grossen zeichnerischen Fähigkeiten erforderlich sind. Die Darstellungen sollen nicht möglichst schön, sondern möglichst einfach, mit wenigen Strichen und, falls notwendig, mit Stichworten ergänzt sein. Das ganze soll nicht blosse Deko sein, es soll vor allem einen Mehrwert bringen. Nach der spannenden, sehr lehrreichen Einführung durch Michael Vogt ging es dann im zweiten Teil des Nachmittags ans eigentliche «Worken», ans Ausprobieren. Die WorkshopTeilnehmerinnen und -Teilnehmer konnten sich darin üben, ein frei gewähltes Thema, ob aus dem privaten oder geschäftlichen Umfeld, visuell umzusetzen. An mehreren Stellwänden

>> Michael Vogt wurde dann ﬂeissig gearbeitet, wobei sich zeigte, wie schwierig es ist, sich aufs Nötigste zu beschränken und dies mit wenigen Strichen und knappen Worten anschaulich zu Papier zu bringen. Die einzelnen Werke wurden dann präsentiert und kommentiert. Das Wesentlichste der Visualisierung schienen die Teilnehmenden an diesem Nachmittag mitbekommen zu haben, und nun geht es darum, das «Denken in Bildern» weiter zu üben und im (Geschäfts-)Alltag erfolgreich einzusetzen. Text und Bilder: Esther Salzmann

III

Section Nord Romande

Les piliers de l’excellence opérationnelle >> Une vision claire, des hommes au cœur de la démarche, une attitude positive face aux problèmes: emmenée par son président Patrick Rossi, la section Nord Romande de la SAQ a consacré sa rencontre annuelle à l’excellence opérationnelle, une démarche qui permet d’augmenter la marge des entreprises dans un contexte difﬁcile.

>> Participants attentifs lors des présentations LEAN L’excellence opérationnelle? «C’est une démarche, a relevé Mathieu Chacun, spécialiste de la question œuvrant pour huit

Performance, qui a pour objectif de maximiser la performance des entreprises en matière de qualité, de coûts et de délais,

>> Cascade LEAN présentée par Maxime Gicquel (Générale Ressorts) IV

tout en garantissant la satisfaction des clients.» Face à un contexte général où les entreprises souffrent, ces dernières doivent se battre pour préserver leur marché, leur chiffre d’affaires et leur marge. C’est à cette marge que l’excellence opérationnelle donne des outils qui s’appuient sur trois piliers: une vision claire à transmettre à l’ensemble des acteurs du haut en bas de l’entreprise, une action du collaborateur ou de la collaboratrice – «ce sont eux les experts», relève Mathieu Chacun – au centre de la démarche d’amélioration continue et une «positive» attitude face au problème qui émerge. L’excellence opérationnelle, a rappelé Mathieu Chacun, s’adresse à tout type d’entreprises, qu’elles œuvrent dans l’industrie ou les services. Plusieurs outils sont à disposition, parmi lesquels le Lean manufacturing, le Lean accounting, la TPM (Total Productive Main-

>> David Ramirez (Medtronic) tenance), le Six Sigma … et le bon sens, tout simplement!

Intégrateur du Lean C’est d’ailleurs un «bon sens pratique cool en équipe» que Pierre-Emmanuel Saurais, de BeLean Consulting, invite à convoquer sans retenue dans la démarche qu’il propose. Contourner les blocages, agir en équipe, se fédérer autour de la réalité du terrain et activer l’intelligence collective, tel est l’esprit qu’il diffuse auprès de ses clients pour les «aider à devenir durablement compétitifs».

>> Exercice LEAN en groupe MQ Management und Qualität 7-8/2017

Swiss Association for Quality

La réalité à l’épreuve du Lean

>> Mathieu Chacun Pour cet intégrateur du Lean qui accompagne l’entreprise de la vision à la concrétisation physique dans l’atelier par des formations, du conseil opérationnel et la fabrication de structures Lean, la mutation rencontre une difficulté principale: la résistance humaine au changement culturel. Lors de l’après-midi mis sur pied par la SAQ le 11 avril dernier, les participant-e-s ont pu appréhender quelques situations au fil d’ateliers pratiques consacrés aux thèmes de la productivité et du flux … et toucher ainsi de près à quelques problé-

matiques évoquées par les intervenants du jour: l’excellence opérationnelle se vit au quotidien sur le terrain, elle fait appel à l’observation, à la conﬁance établie avec les collaborateurs d’une entreprise et à l’expertise collective mise en action.

Deux entreprises, soutenues tout ou partie par BeLean Consulting, sont venues témoigner de leur démarche Lean: Medtronic, à Neuchâtel, et Générale Ressorts à Bienne. Et de ses résultats: une productivité en hausse. En charge des transformations Lean au sein de Medtronic, David Ramirez a évoqué le changement de culture qui a présidé à l’opération: «On a voulu que les collaborateurs s’approprient les opérations. On a donc inversé la pyramide: les ingénieurs ont écouté les opérateurs, qui créent la valeur et détiennent la méthode.» L’humilité a été de mise. Medtronic a mis en place une Académie COS (Cell Operating System) en Irlande, lieu de réﬂexion et d’élaboration de l’excellence opérationnelle. La démarche a suivi plusieurs étapes: choix de l’équipe, mesure des temps des opérateurs, analyse et concept de la ligne idéale, maquettage à l’échelle 1/1, industrialisation puis contrôle. Les chiffres parlent d’eux-mêmes: Medtronic, sans avoir dû licencier quiconque, a augmenté sa productivité de 48 %. A Bienne, Générale Ressorts a entrepris une démarche similaire. «Le temps de passage de nos ressorts est passé de 80 à 25 jours», a témoigné Maxime Gicquel, responsable production. Qui a souligné l’importance de la communication à l’interne dans la mise en place d’un nouveau modèle, aujourd’hui pérenne.

Texte et photos: Corinne Chuard, L’atelier textes, La Chaux-de-Fonds

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationenß auszeichnen und gratuliert herzlich:

>> PECUB qui a illustré la manifestation avec ses dessins MQ Management und Qualität 7-8/2017

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E)

– Fachhochschule Nordwestschweiz

– Medbase Gruppe

News >> Wenn der Wind der Veränderung weht

Die Segel setzen statt Schutz im Hafen suchen >> Der Studiengang CAS Business Excellence Coach der SAQ-QUALICON in Kooperation mit der Hochschule für Wirtschaft Zürich vermittelt wichtige Navigationswerkzeuge, mithilfe derer Führungs- und Fachkräfte die Segel richtig setzen können im Wind der Veränderung. begleiten, dass die Organisation mit den Neuerungen Schritt halten und sich in Richtung Exzellenz entwickeln kann – nach dem Prinzip «Evolution statt Revolution». Daneben stehen Change Management-Ansätze und deren Phasen im Zentrum des Moduls. Hier werden praxisorientierte Beispiele erarbeitet, wie Veränderungen wirkungsvoll umgesetzt werden können, damit sich der Weg durch das eine oder andere Fettnäpfchen von vornherein umgehen lässt.

In diesem Modell wird am Beispiel des Excellence Modells erarbeitet, wie Verbesserungen strukturiert und wirkungsorientiert umgesetzt werden können. Die Arbeit mit Modellen wird kritisch reﬂektiert und der Praxisbezug und die Wirkung aller Massnahmen werden immer wieder ins Zentrum gerückt. Die Studierenden sollen erfahren, dass die erfolgreiche Arbeit mit Modellen die Fähigkeit voraussetzt, Perspektiven zu wechseln und unterschiedliche Flughöhen einzunehmen. Im Rahmen eines halbtägigen Praxistages wird dazu die konkrete Umset-

Faktor Mensch Der Mensch als zentraler Erfolgsfaktor wird in diesem Modul aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Es geht dabei auch um die Fähigkeit, sich selbst und die eigene Wirkung zu reﬂektieren und zu steuern. Die eigene Rolle im Unternehmen und im Veränderungsprozess soll bewusst gestaltet und Ressourcen gezielt genutzt werden. Andererseits wird das Verhalten von Menschen im Team analysiert und Ansätze zur Entwicklung exzellenter Teams werden anhand von TeilnehmerPraxisbeispielen erarbeitet. Das Verstehen des Zusammenspiels von Gefühl, Denkmustern und Verhalten bildet die Basis zur Entwicklung von HandlungsQuelle: Frederic Laloux/Reinventing Organisations – Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit

Digitalisierung, Vernetzung und Social Media, Globalisierung, Industrie 4.0, Sharing und Coworking, agile Arbeitsformen und Kollaboration – das sind nur einige der Themen, die die Unternehmen aktuell beschäftigen und bewegen. Themen, die für reichlichen Veränderungswind sorgen und die sich mit altbewährten Strategien der Unternehmensführung allein nicht mehr bewältigen lassen. Um erfolgreich das komplexe, bunte Spiel auf dem Markt mitzuspielen und exzellente Ergebnisse zu erzielen brauchen Organisationen neue Fähigkeiten. Der CAS-Studiengang Business Excellence Coach der SAQQUALICON ist auf die neuen Rahmenbedingungen ausgerichtet.

Das Excellence Modell als Orientierungsstruktur für die Unternehmensentwicklung

zung des Business Excellence Modells anhand eines Beispiels vorgestellt. >> Kundenaussage: «Ich konnte einiges lernen, was ich im täglichen Leben umsetzen möchte.» Reto Spiller

Grundlagen der Organisationsentwicklung und Change Management In diesem Modul wird das Konzept der «Lernenden Organisation» vertieft. Eine Organisation die lernt, erkennt wo Veränderungsbedarf besteht, kann Veränderungsbereitschaft herstellen und die notwendigen Fähigkeiten zur Veränderung entwickeln. Dabei wird das Verständnis für verschiedene Organisationstypologien vorausgesetzt, um die eigene Unternehmung einzuordnen und Veränderungen so zu initiieren und zu VI

>> Übersicht organisatorischer Paradigmen MQ Management und Qualität 7-8/2017

– Verstehen die Bedeutung von Coaching-Fähigkeiten für ihren Arbeitsalltag und können persönliche Handlungsfelder dafür ausmachen – Erkennen und nutzen fördernde und hemmende Faktoren, um Veränderungen im Unternehmen aktiv umzusetzen – Kennen Methoden, um den Reifegrad einer Organisation bewerten zu können – Können eine Organisation auf dem Weg zu Excellence in der Rolle als Coach begleiten

Abschlüsse >> Stolpersteine beim Lernen – was dahinter steckt feldern in Veränderungsprojekten. >> Kundenaussage: «Die Kombination von Business Excellence Modell mit SoftFaktoren ﬁnde ich sehr gut.» Annina Schor

Coaching-Fähigkeiten erwerben Nach den Grundlagen zu Organisationen in Entwicklung und Veränderung, Modellen als Orientierungsraster für systematische Entwicklung und den Grundlagen zur Funktion der Menschen in den Systemen liegt der Fokus im Coaching-Modul darauf, das bisher Erarbeitete auf konkrete Praxissituationen

anzuwenden. Im systemischen Denkansatz geht es darum, Potenziale zu erkennen und Personen und Gruppen beziehungsweise Teams lösungsorientiert zu begleiten. Diese Fähigkeiten werden intensiv und praktisch geschult in Coaching-Sequenzen zu den Fragestellungen und Herausforderungen aus dem beruﬂichen Umfeld der Teilnehmenden.

Business Excellence Coach – wer sind die Coaches? Der Studiengang richtet sich an Führungs- und Fachkräfte, die Veränderungs- und Verbesserungsprojekte im Rahmen der Unternehmensentwicklung füh-

ren und begleiten. Speziell angesprochen sind Qualitätsmanager, Unternehmensentwickler und Excellence Assessoren.

Nutzen der Weiterbildung Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Lehrganges erwerben folgende Fähigkeiten: – Können das Excellence Modell als Orientierungsraster für die Unternehmensentwicklung nutzen – Verstehen, welche menschlichen Faktoren die Prozessund Produktqualität im Unternehmen beeinﬂussen – Erkennen Gestaltungsmöglichkeiten auf den Ebenen «Mensch» und «Organisation»

– Certiﬁcate of Advanced Studies «Business Excellence Coach» – SAQ-QUALICON Diplom «Interner Excellence Assessor»

Karriere/Anrechnung Das CAS Business Excellence Coach ist ein Wahlfach im Rahmen des Masterstudiums MAS Quality Leadership. Die Ausbildung kann aber auch als CASStudiengang separat besucht werden.

Nächste Durchführung – 2.3. bis 2.6.2018 Haben wir Ihr Interesse geweckt? Weitere Informationen ﬁnden Sie unter www.saq-qualicon.ch. Sollten Sie noch Fragen zum Thema haben, dann rufen Sie uns unter 034 448 33 33 einfach an. Text: Susan Conka, SAQ-QUALICON

>> Rollenklärung – Wer trägt welchen Hut? MQ Management und Qualität 7-8/2017

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership NEU CAS Integrierte Managementsysteme CAS Continuous Improvement

Audits

28.9. bis 5.10.2017 4 16.8. bis 5.12.2017 17 13.10.2017 bis 20.2.2019 40 Start frei wählbar 63 20.10.2017 bis 20.1.2018 12 15.6. bis 22.9.2018 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017 11.10. bis 2.11.2017

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

3 3 3 3 3 3

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

6.10.2017 bis 19.1.2018 12 Tage 25. bis 27.9.2017 3 Tage 21.8. bis 2.10.2017 6,5 Tage 30.8. bis 11.12.2017 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

28.8. bis 7.12.2017

10 Tage

Start: 30.8.2017

10 Monate

30.8.2017 bis 19.3.2018 16 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte

23.8. bis 13.12.2017 23.8. bis 6.10.2017 25.10. bis 13.12.2017 11.10. bis 2.11.2017

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

2.3. bis 2.6.2018 20.10. und 15.11.2017

12 Tage 2 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Lean Management // Lean Six Sigma Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt NEU Value Stream Expert

6. bis 21.9.2017 25.9. bis 24.10.2017 17.8. bis 27.10.2017 19.9. bis 7.11.2017

4 6 12 3

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU CAS Risk & Safety Management Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

8.9. bis 2.12.2017 auf Anfrage 16. bis 20.10.2017 5.9. bis 18.10.2017 20. bis 24.11.2017 11.10. bis 2.11.2017

12 6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

auf Anfrage 11.10. bis 2.11.2017

11 Tage 3 Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

25. bis 27.9.2017 2. bis 31.10.2017 auf Anfrage 11.10.2017

3 3 2 1

Tage Tage Tage Tag

22.8.2017 16. und 17.8.2017 4. und 5.9.2017 27. und 28.9.2017 18. und 19.9.2017 28. und 29.8.2017 4.9.2017 25.10. und 10.11.2017 19. und 20.10.2017

1 2 2 2 2 2 1 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methode FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit 2. bis 31.10.2017 Lieferantenauswahl und QSV 21. und 22.9.2017 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 28.8.2017 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 6. und 7.12.2017 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 13. und 14.11.2017

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

Interner Auditor Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

Qualitätsmanager als Coach 15.1. bis 19.2.2018 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 30.8. bis 20.10.2017 Pﬂege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 2. und 3.10.2017 NEU Vergütungssysteme, Messungen, 21. und 22.11.2017 Controlling und Kennzahlen NEU Qualitätsdaten im Spital 14. und 15.11.2017

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Lieferantenmanagement Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Risikomanagement für Medizinprodukte Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016

auf Anfrage 6.9.2017 20.9.2017 15. und 16.11.2017 27. und 28.11.2017 6.10.2017 12. und 13.12.2017 auf Anfrage auf Anfrage

1 1 1 2 2 1 2 1 1

Tag Tag Tag Tage Tage Tag Tage Tag Tag

25. und 26.10.2017 auf Anfrage 4. und 5.10.2017

2 Tage 1 Tag 2 Tage

9.11.2017

1 Tag

28.9.2017 17. und 18.10.2017 26. und 27.10.2017

1 Tag 2 Tage 2 Tage

6.10.2017

1 Tag

auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage

4 Tage 2 Tage 3 Tage

9.11.2017 auf Anfrage 12.9.2017

1 Tag 2 Tage 0,5 Tage

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001

Umweltmanagement Seminare Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach Revision ISO 9001:2015 Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren NEU KVP-Moderator

5. und 6.3.2018 28. und 29.8.2017 15. und 16.11.2017 8.11.2017 26.9.2017 9.11.2017 27.9. bis 7.12.2017 22.9.2017 7. bis 22.11.2017

2 2 2 1 1 1 4 1 4

Tage Tage Tage Tag Tag Tag Tage Tag Tage

24. und 25.8.2017

2 Tage

Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Revision ISO 14001:2015 Interner Umweltauditor Aktuelle Trends im Umweltmanagement

Infoabende Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON MAS Quality Leadership

21.8. und 25.9.2017 11.9. und 4.12.2017 12.9. und 5.12.2017

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. VIII

MQ Management und Qualität 7-8/2017

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 07–08/2017

Ergebnis- oder Verhaltenskontrolle? Checkliste: So kontrollieren Sie optimal 1. Kontrollen erfolgen offen, nicht hintenherum.

Ja ❒

Nein ❒

2. Qualifizierte Mitarbeiter werden weniger kontrolliert.

❒

3. Es wird zwischen Eigen- und Fremdkontrolle unterschieden. ❒

❒

4. Gute Kontroll-Ergebnisse werden anerkannt.

❒

5. Mitarbeiter kennen die Kontrollpunkte.

❒

6. Zu wenig und zu viel kontrollieren wird vermieden.

❒

7. Kontrollen wirken nicht als Einmischung in die Arbeit.

❒

8. Die Mitarbeiter akzeptieren notwendige Kontrollen.

❒

Erfahrungsgemäss lassen sich Mitarbeiter nicht so gerne während der Arbeit beobachten. Das führt bei jüngeren Mitarbeitern zu Lampenfieber und kann verunsichern. Die Mitarbeiter machen sich auch untereinander auf z.B. umständliches Arbeiten aufmerksam oder bei Terminüberschreitung. Bemerkt ein Mitarbeiter den Fehler des Kollegen, greift er gleich ein und wartet nicht ab, bis die Arbeit vollendet ist. Die Kollegen schalten sich ein und geben Tipps. Dies ist eine Art Verhaltenskontrolle, die anders wirkt, als wenn der Vorgesetzte sie vornimmt. Verhaltenskontrolle wird akzeptiert, wenn die umständliche Arbeitsweise dem Mitarbeiter selber auf die Nerven geht. Trotzdem kann aber auf Verhaltenskontrolle «von oben» nicht immer verzichtet werden, wenn sich der Kollege uneinsichtig zeigt. In den meisten Betrieben werden nur Arbeitsergebnisse kontrolliert. Je mehr Freiheit der erfahrene Mitarbeiter in der Wahl seiner Verhaltensweisen hat, umso mehr Initiative und Leistungsbereitschaft wird er entwickeln. Vorteile der Ergebniskontrollen: Sie fördern Initiative und Kreativität

Gerechtigkeit 9. Bei fehlerfreien Arbeiten genügt die Stichprobenkontrolle. ❒

❒

10. Neue Mitarbeiter werden anfangs häufiger kontrolliert. Je häufiger Sie mit »Ja» reagieren, desto besser ist Ihre Kontrollfunktion

Kontrollen sollen dem Mitarbeiter die Verantwortung nicht entziehen, ihn nicht entmündigen. Am besten betrachtet er seinen Chef als Coach, der ihm zur Seite steht. Spürt er das Vertrauen seines Vorgesetzten, werden die sonst so unangenehmen Kontrollen eher akzeptiert.

Zu wenig Kontrolle – zu viel Kontrolle? Für Vorgesetzte ist Kontrollieren genauso unangenehm wie für die Mitarbeiter. Denn das Unterordnungsverhältnis kommt dabei unabsichtlich zum Ausdruck, die Oberen als Kontrolleure und die Unteren als die Kontrollierten. Aber wer sagt denn, dass bei Kontrollen immer Missstände aufgedeckt werden, dass es zu Kritik und Beschwerden kommt? Sollten Kontrollen zu positiven Resultaten führen, erwartet jeder eine kurze Bestätigung, vor allem dann, wenn jemand seine Leistung im Vergleich zu früher deutlich gesteigert hat. Insoweit wird bei Kontrollen auch das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Anerkennung berücksichtigt. Art und Häufigkeit der Kontrolle richten sich nach dem Entwicklungsstand und den Fähigkeiten des Mitarbeiters. Kontrollen erfolgen idealerweise zu vereinbarten Zeiten und in Anwesenheit des Mitarbeiters. Bewährt hat sich auch die Methode AUGE: A=Abweichung von Vorgaben feststellen, U=Ursache ermitteln, G=Gespräch zur Verbesserung führen, E=Erreichen des Zieles prüfen. Gibt es längere Zeit keine Fehler, kann man die Kontroll-Intervalle ändern oder nur Stichproben machen. Wo Initiative und Eigenständigkeit bei Mitarbeitern spürbar sind, kann man auf lückenloses Kontrollieren verzichten. Der Aufwand einer Kontrolle muss auch vertretbar sein, wenn man Verständnis vom Team haben will.

Oberstes Prinzip ist die Gleichbehandlung aller im Team, sodass jeder in gleichem, angemessenem Umfang beobachtet wird. Leistungsschwache dürfen nicht durch auffällig häufiges Einmischen blossgestellt, und abgewertet werden. In solchen Fällen ist es besser, einen Kollegen zur Mithilfe aufzufordern. Bei der Einarbeitung eines Neuen ist Kontrolle als «Einweisung, Anleitung, Hilfestellung» zu sehen. Werden Fehler bei der Kontrolle festgestellt, besteht Handlungsbedarf und der Einstieg in ein Feedbackgespräch beginnt. Im Gegensatz zur Kritik wird beim Feedback der Fehler nur beschrieben, nicht bewertet. Ein konstruktives Feedback ersetzt das Kritikgespräch und erleichtert den Mitarbeitern die Einsicht, dass Kontrollen nötig sind und sie sich verbessern müssen. Zuerst wird der Tatbestand des festgestellten Fehlers bei der Kontrolle benannt. Dann werden die Ursache geklärt und Lösungsmöglichkeiten besprochen. Folgen eines nachgewiesenen Fehlverhaltens können je nach Ausmass zur Kritik oder Abmahnung führen. ■

Wir bringen Ihre Daten zum Sprechen.

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Rüchligweg 101 CH-4125 Riehen Tel. +41(0)61 643 26 43 Fax +41(0)61 643 26 44 info@iqs-consulting.ch www.iqs-consulting.ch

18 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 07–08/2017

Sustainability

«To commit globally while supporting locally» Firmenich is one of the leading companies in the fragrance and flavor business. Founded in 1895 and headquartered in Geneva, Switzerland, Firmenich has created many of the world’s best-known perfumes and flavors enjoyed around the world. For years, sustainability has been a key commitment of the privatly owned company.

In the year 1991, Firmenich signed the International Chamber of Commerce Business Charter on Sustainable Development, and almost 25 years later, its commitment to sustainability remains unwavering. Thus quotes Firmenich’s CEO Gilbert Ghostine. «Sustainability is in our DNA»: In what way is it easier for a family-owned company to be sustainable than for other corporations? As a Family business, with a 121-year legacy, we know that business cannot thrive in a society that fails. That’s why sustainability is not only at the core of our strategy but firmly anchored in our core values. Also we always take a long term view of what we do. It’s critical for our shareholders to hand the company over to the next generation in the best state possible. We also know that, given the complexity of the challenges we are facing today, no-one can solve them alone. That’s why we partner with likeminded visionary experts to scale up our impact together. We believe in engaging with partners cutting across all sectors to address issues in an integrated way, from an ecosystem perspective. In this context, we have been a founding and board member of the Swiss Global Compact Network since its creation in 2006. By bringing together likeminded businesses around a common framework and set of principles we can align our actions. By working together in the same direction, we learn

from each other and more importantly, we scale up our impact and make it sustainable. What’s great about the UN framework is how it connects the global with the local. It is built to enable you to commit globally while supporting you locally. That’s what makes it so unique and effective! How does sustainability influence your innovation capability? Today there is not just a moral imperative to be sustainable, but a clear business case too!

«We increased our capacity

by 30 %, while reducing our water consumption by the same amount.

To address this issue, we are working on enabling healthier diet options. For instance we have developed leading technologies that reduce sugar, salt or fat from the food and beverages you love, without compromising on taste. This year alone our technologies enabled us to remove 100 000 tons of sugar from food and beverages, representing 420 billion calories. A collateral benefit of this, from an environmental perspective, is that it enabled to take 2500 trucks off the roads! Another example, is Goal 6, «Clean Water and Sanitation»: 2.5 billion people do not have access to proper sanitation facilities today and defecate in the open. This causes severe epidemics and a child mortality rate reaching 800 000 children a year. When we realized that smell could play a critical role in solving this issue, we decided to take action. To scale up our im-

Quelle: Firmenich

Thomas Berner

That’s why we put our innovation to work to address the United Nations Sustainable Development Goals and turn them into business opportunities. For instance, Goal 3: «Good Health and Well-Being»: It is estimated that global healthcare costs could rise to between USD 5–10 trillion by the end of the decade due to obesity and other diet-related diseases.

From left to right: Gilbert Ghostine, CEO, Firmenich; Patrick Firmenich, Chairman of the Board, Bill Gates, Co-chair, Bill & Melinda Gates Foundation.

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 07–08/2017

pact we decided to partner with the Bill and Melinda Gates Foundation to reinvent the toilet experience at the Bottom of the Pyramid. We sent our scientists out in the field to analyse the situation. Our experts conducted extensive fieldwork in cities and rural regions across India, South Africa, Kenya and Uganda. We also mobilized our research teams from Geneva to New York to tackle the problem. This focused work enabled us to develop breakthrough mal-odor control technologies that effectively counter the mal-odor in toilets. Working with our customers, our vision is to make our technologies reach the populations most in need through affordable and effective toilet cleaning and freshening products. By making the process of cleaning and using toilets more pleasurable and frequent, we can increase toilet usage. This in turn promises to help save the lives of 800 000 children that die each year from diseases caused by lack of hygiene. The chemical and/or raw materials industry is on a watch – not only from NGOs. In what extent the pressure to be sustainable is particularly high for a company like yours? Sustainability is a matter of Business Continuity for us! For instance, some of the most vulnerable communities within our value chain are the small-holder farmers at the source of our natural ingredients, such as Vanilla in Madagascar, Patchouli in Indonesia or Vetiver in Haiti. We actively work with them directly as well as with NGOs and Government partners to ensure that we support their sustainable livelihoods. We pay a premium to these communities to invest in projects that they choose for the benefit of their community. For instance, based on their demands in Haiti we built a School. In Madagascar, we built a dispensary and wells for access to water. In Indonesia, we built a creche for patchouli farming families along with one of our customers. Through our sourcing of Natural ingredients, we estimate that we positively

Anmerkung der Redaktion Das vorliegende Interview wurde schriftlich auf Englisch geführt. Um inhaltliche «Unschärfen» zu vermeiden, die durch eine Übersetzung ins Deutsche entstehen könnten, haben wir uns entschlossen, den Artikel komplett in englischer Sprache zu belassen.

touch the lives of over 250 000 farming families around the world. Your company was awarded several times for its efforts regarding sustainability. So: All goals are achieved? Or: why not yet? It’s a journey! We believe in setting ourselves the most ambitious goals of our industry! By being bold we can act as a catalyst for change. It also sets a clear direction for all! For instance, we want all our manufacturing plants to be powered 100% with renewable energy by 2020. Let me give you a concrete example of how we are bringing this vision to life here in Switzerland. We recently invested 60 m Swiss Francs to transform our Perfumery plant in Geneva into the most state-of-the art of the industry – we inaugurated it last November. In this transformation, we increased our capacity by 30%; while reducing our water consumption by the same amount, 30%; as well as cut down our energy consumption by 20%. We are also exclusively powering the plant with renewable energy, in this case hydropower, which costs us a bit more but is advancing our goal. A confirmation that we are heading the right direction is our ranking CDP’s A list of the world’s top 3% of supplier companies who are driving excellence in greenhouse gas management. We were also rated by the CDP as the best responder in Switzerland! How does your global workforce meet your standards of sustainability? How difficult is it to cope with issues of different cultures? Our colleagues around the world, and across all generations, are engaged and committed to our sustainability goals. It’s a great source of pride for all of us to be committed to making a positive impact through our business! It’s universal! To be a supplier of Firmenich one has to fulfill many standards. How do you manage those standards regarding ethics, quality, environmental issues etc.? All suppliers who work with us sign up to comply with our code of business conduct and social accountability standards. By extending our standards to them we are all pulling forward in the same direction. And if the standards of sustainability are not fulfilled: What are the sanctions? We only do business with the companies that operate according to our code of business conduct and social accountability standards. ■

Le développement durable dans l‘ADN La maison Firmenich SA, basée à Meyrin GE, est un fabricant de premier plan de l’industrie des parfums. Pour l’entreprise fondée en 1895, le développement durable a depuis toujours représenté un facteur clé, comme l’explique le CEO actuel, Gilbert Ghostine, dans une interview. La pérennité est quasiment ancrée dans l’ADN de la firme. Seuls entrent en ligne de compte comme fournisseurs de Firmenich ceux qui partagent les standards du commerce durable et socialement acceptables propres à la firme elle-même. Chez Firmenich, on est conscient de ce que les grands défis globaux ne sauraient être résolus qu’en commun. C’est pourquoi l’entreprise est aussi membre fondateur du Swiss Global Compact Network. Ses membres ont souscrit à l’initiative en faveur du développement durable des Nations Unies. Il s’agit de sensibiliser les entreprises pour la «responsabilité sociale entrepreneuriale». Concrètement, Firmenich aborde les thèmes de la durabilité et de la responsabilité sociale entrepreneuriale de différentes manières. Ainsi, l’entreprise entend faire fonctionner tous ses sites de production avec 100 pour cent d’énergie renouvelable jusqu’à 2020. En Suisse, Firmenich a investi 60 millions de francs dans une nouvelle fabrique – la plus moderne du genre pour l’industrie des parfums. La capacité de production a ainsi pu être augmentée de 30 pour cent et la consommation d’eau réduite du même facteur. D’autre part, Firmenich entretient des contacts étroits avec les producteurs sis tout au début de la chaîne des fournisseurs. Par exemple avec les horticulteurs qui cultivent des matières premières végétales telles que la vanille de Madagascar ou le patchouli d’Indonésie. Firmenich y réalise une aide au développement concrète, par exemple avec la construction d’écoles, ou participe à des projets en faveur de l’approvisionnement en eau. Un autre projet a été réalisé en collaboration avec la Bill and Melinda Gates Foundation, visant la réduction des émissions d’odeurs dans les toilettes. Ce qui a eu pour effet d’augmenter de manière significative l’utilisation des toilettes dans les régions rurales et de réduire ainsi les problèmes d’hygiène.

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Intelligente Sensoren

Sicherheit für jedes Niveau

Laser sind die ideale Ergänzung zu Glasbruchsensoren. Sie detektieren früher als andere Sensoren Täter, bevor sie Fenster, Türen oder Inventar zerstören. Schliesslich besteht auch ein Schutz gegen unbemerktes Eindringen bei geöffneten Türen, Toren und Fenstern. Mit einer entsprechenden Verknüpfung der überwachenden Scanner (Zutrittskontrollsystem) lassen sich gar «virtuelle Türen» bilden, die dem Logistikprozess ungehindert optimalen Schutz bieten. Die Scanner schützen zusammen mit dem Einbruchmeldesystem die Waren wie auch die erforderlichen Logistikprozesse äusserst zuverlässig, ohne den Ablauf zu beeinträchtigen.

Das breite Portfolio der Sick AG mit Hauptsitz in Waldkirch (Breisgau) dient Schutz und Sicherheit auf verschiedenen Ebenen. Durch Sensoren, 2D- und 3D-Scanner werden Kontrollabläufe in Warenzentren, in Strassentunnels, in Mienen oder Atomkraftwerken erheblich optimiert und letztendlich auch Flughafenrestaurants sicherer. Die richtige Sensorauswahl Michael Merz

Der Alltag von Qualitätsmanagern wird auch von Fehlhandlungen und Schäden begleitet. Ein Unternehmen, das Luftfracht in die USA versendet, muss laut dem Luftfahrt-Sicherheitsgesetz jede Ware vor unbefugtem Zugriff schützen. Es ist jedoch nicht immer einfach, Flüssigkeiten, Elektrogeräte und Batterien sowie Verpackungen, industrielle Halbfertigleiter und Kleinstelemente entlang der Wertschöpfungs- und Lieferkette zu prüfen. Kontrollen unterliegen einem hohen Kosten- und Zeit-Aufwand. Eine ungeeignete Qualitätskontrolle, eine technische Fahrlässigkeit, geschweige denn eine Manipulation bringen jede Waren-Logistik ins Schleudern. Jedes Rädchen in der Lieferkette könnte bei Fehlleistungen geschädigt oder blockiert werden. Deshalb nutzen Warenverantwortliche Schutz- und Sicherheitssysteme von Konzernen wie Siemens, die oft auch mit der Sensorik von Sick ausgestattet sind.

Laser in der Logistik Ein Sick-Projekt befasst sich beispielsweise mit «klassischen» Schutzaufgaben wie der Zaun- und Fassadenüberwachung eines Distributionszentrums. Weil so ein Gelände von kilometerlangen Zäunen eingefasst wird, vernetzen Sensor-Spezialisten mehrere 2D-Laserscanner miteinander. Die sogenannten 2D-Laserscanner Laser Measurement Systems LMS von Sick parieren das Übersteigen und Untergraben des Zauns sowie andere unerwünschte Eingriffe.

Entsprechende Kameras – beispielsweise High-Speed-Dome-Kameras (Schwenk- und Neige-Zoom-Kameras) – werden durch die Lasersignale «getriggert». Die LMS senden jedes relevante Signal an ein Detektions- und Videomanagementsystem weiter. Die Kameras fokussieren automatisch an den Orten des Geschehens respektive des Eindringens. Bei einem unerlaubten Eindringen werden hoch-

« Jetzt gibt es keine Falschalarme mehr. » Mark Pikkarainen, Comtrols General Manager

aufgelöste Alarmbilder an Wachleute geschickt. Die 2D-Systeme registrieren mit ihrem weiten Sichtwinkel jegliche Unregelmässigkeiten. Als ergänzende Sicherheitsmassnahme setzen Betreiber eines Distributionszentrums immer auch auf die Fassaden- und Arealüberwachung. Auch hier kommen Laserscanner zum Einsatz. Lösen die Sensoren einen Alarm (entsprechenden Notruf) aus, geht dieser direkt über das Einbruchmeldesystem an die hilfeleistende Interventionsstelle (Serviceleitstelle/Wachpersonal). – Die LMS sollten jedoch auch bei schlechter Witterung einwandfrei «arbeiten» können. Deshalb dürfen Fehlsignale und die Umgebungsbeleuchtung die Sensoren nicht irritieren. Sick-Spezialisten können jedoch feste Hindernisse wie Wandaufbauten bei der Sicherheitsprogrammierung mit einkalkulieren. Sie können beliebige Umgebungskonturen (zur Referenz) ins System einspeichern.

Je nach Anforderungsschwerpunkt bieten sich unterschiedliche Sensorlösungen an. Die optimierte optische Performance über Sensoren eröffnet ein breites Applikationsspektrum, in dem nahezu alle transparenten Objekte zuverlässig gesichtet werden: beispielsweise von der durchsichtigen Verpackung bis zur PET-Flasche. Die Sensoren der Sick-Produktfamilien WL9G-3 im glasfaserverstärkten VISTAL®Kunststoffgehäuse und WL12G-3 im stabilen Zink-Druckgussgehäuse sind sehr robust und beständig gegenüber einer Vielzahl von Reinigungs- und Desinfektionsmitteln. Sensoren wie WLG4S Inox und die WLG4S dienen speziell dem hygienischen Einsatz im Nassbereich der Lebensmittel- und Pharmaherstellung. Sick-Sensoren zeichnen sich durch ihr absolut robustes und dichtes Gehäuse und ihr konsequent ausgeführtes «Washdown- bzw. Hygienedesign» aus. In einem rauen, schmutzigen Umfeld bewähren sich Lichtschranken mit integrierter Schaltschwellenanpassung. Ermöglicht wird diese CTA-Eigenschaft (CTA = Continous Treshold Adaption) durch den Einsatz spezieller ASIC-Technologien. In einem relativ sauberen Umfeld bieten Reflexions-Lichtschranken wie die WL8G, WL11G-2 und WLG190T ausreichend hohe Funktionsreserven für einen langen, wartungsfreien Dauerbetrieb. Es heisst in der Produktbeschreibung, die Sick-Sensoren fänden Platz in den hintersten Winkeln.

Integrierte Sicherheit Mit Smart-Sensor-Lösungen inklusive IO-Link bietet ein Sensor-Spezialist wie Sick hervorragende Möglichkeiten, um die Automatisierungstechnik in Maschinen und Anlagen abzusichern. So besitzen die Lichtschranken

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Ein Thermoportal der Sick AG vor dem Gotthardtunnel. Es registriert die Bremsentemperatur von durchfahrenden Grossfahrzeugen.

WL9G-3, WL12G-3 und WLG4S-3 bereits in der Standardversion eine integrierte IO-LinkOption. Mit dieser Technologie übertragen die Sensoren digitale Schaltzustände, digitalisierte Analogwerte sowie zahlreiche Funktionsund Servicedaten. Hierdurch können Anlagen ohne Maschinenausfälle stufenweise und vorbeugend gewartet werden. Darüber hinaus eröffnen die Lichtschranken mit dem IO-Link Zusatzfunktionen wie eine elektronische «Entprellung» bei Mehrfachsignalen sowie die Zeitmessung und Produktverfolgung per Zeitstempel. Wesentliche Aufgaben, die früher im Automatisierungssystem programmiert und abgearbeitet werden mussten, können jetzt in eine moderne Automatisierungspyramide übertragen werden.

und auszuschleusen, ist auch der Gotthardtunnel bei Göschenen 2016 mit einem VHDSystem mit LMS5xx-Sensoren von Sick ausgestattet worden. Die Comtrol Corporation, ein langjähriger Geschäftspartner von Sick, nutzt wiederum LMS-Laserscanner in einer Reihe von Anwendungsbereichen. Der Sensor LMS5xx wurde beispielsweise im Innen- als auch im Aussenbereich getestet. Es wurde versucht, das «Sichtfeld» des Sensors unbemerkt zu passieren, dies gelang bisher keinem Sicherheitsspezialisten. Mark Pikkarainen, General Manager für Sicherheitsprodukte bei Comtrol, USA: «Der LMS von Sick ist ein extrem leistungsstarker, genauer und doch kostengünstiger Sensor, der sich als Standalone- oder als komplementärer Sensor eignet.»

Internationale Meilensteine 1946 wurde das Unternehmen von Erwin Sick in Vaterstetten bei München gegründet. Durch Vorstellung des ersten serienreifen Unfallschutz-Lichtvorhangs auf der internationalen Werkzeugmaschinenmesse in Hannover gelang Sick 1952 der wirtschaftliche Durchbruch. Die Sick AG berät inzwischen internationale Handels-, Verkehrs- und Distributionszentren, Häfen und Flughäfen. Ein Meilenstein aus der 70-jährigen Firmengeschichte: 2012 installierte das Unternehmen ein Thermoportal auf der österreichischen Seite des Karawankentunnels. 2013 wurde ebenso ein vollautomatisches System am Südportal in Airolo in Betrieb genommen. Es misst die Bremsentemperatur der durchfahrenden Transporter. Wenn nun die Bremsen zu heiss geworden sind, alarmiert der Sick-Scanner die Tunnelkontrolleure. Um erhitzte Lastwagen zu erkennen

Perimeterschutz für Kernkraftwerke In den letzten fünf Jahren hat Comtrol mit Integrationspartnern zusammengearbeitet, um den LMS für den Einsatz als Einbruchmeldesensor zur Absicherung von Kernkraftwerken in Nordamerika zertifizieren zu lassen. Der LMS kommt im Aussenbereich von Kernkraftwerken als Perimeterschutz zum Einsatz. «Bei extremen Wetterverhältnissen in der Umgebung eines Kernkraftwerks im Nordosten war der LMS der einzige Sensor, der bei heftigem Schneefall nicht versagte oder einen Falschalarm auslöste», erklärt Mark Pikkarainen. Diese «Zuverlässigkeit» wird durch eine fachgerechte Installation und Parametrierung sowie die Multi-Echo-Technologie des Laserscanners, ebenso durch Filterfunktionen für widrige Wetterverhältnisse gewährleistet.

Das US-Unternehmen nutzt den LMS ausserdem für den Aufbau eines «virtuellen Vorhangs» um Restaurants in Flughäfenhallen. Der LMS1xx wird für den Objektschutz nach Geschäftsschluss an Stelle von teuren und ästhetisch wenig ansprechenden Metalltoren oder -türen genutzt. Bisher sei es niemandem gelungen, den LMS zu düpieren. Bei ordnungsgemässer Parametrierung weist er eine Detektionsgenauigkeit von 100 Prozent auf.

Objektschutz für Restaurants Mark Pikkarainen, Comtrols General Manager, offenbart: «Anfangs gab es ein paar Probleme mit Falschalarmen in den frühen Morgenstunden. Doch als festgestellt wurde, dass diese von einer Maus ausgelöst worden waren, wurde der Strahl des Scanners einfach auf ein paar Centimeter über dem Boden eingestellt. Jetzt gibt es keine Falschalarme mehr.» LMS und CCTV-Kameras werden ausserdem zur Erfassung von Übertretungen und zur Beweissicherung im Zusammenhang mit Diebstählen eingesetzt. Das Sensorportfolio von Sick ist so skaliert, dass es den unterschiedlichsten Anwendungen in einem wechselnden industriellen Umfeld gerecht wird und zukunftssichere Lösungen ermöglicht. ■ Finden Sie weitere interessante Berichte über laufende Projekte von Sick unter www.sick.com

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IT-Sicherheit

«Penetration Test» unter der Lupe Risiken auf dem Radar halten: Ein Penetrationstest ist nicht immer zielführend.

Medienberichte oder Vorfälle in der Branche veranlassen Entscheidungsträger, die IT-Sicherheit in ihren Unternehmen überprüfen zu lassen. Oft ziehen sie dabei einen «Penetration Test» in Betracht. Doch nicht in jedem Fall ist ein solcher zielführend. Eine Risikoanalyse schafft Klarheit. Vincenzo Boggia

Wenn Führungskräfte aufgrund aktueller Bedrohungen sensibilisiert sind, möchten sie wissen, wie ihre Firma bei der IT-Sicherheit aufgestellt ist. Ein sogenannter «Penetration Test» liegt für sie deshalb auf der Hand. IT-Berater sind bei einer solchen Anfrage gefordert, denn sie stehen vor dem Dilemma: Soll direkt auf die Anfrage eingegangen, der gewünschte Test durchgeführt werden? Oder sollen zuerst Beweggrund und Erwartungen des Kunden erfragt werden?

Die Motivation verstehen Fragt der IT-Berater nach, wird er die eigentlichen Gründe der Anfrage erfahren. Eine Rückfrage bietet aber auch dem Kunden die Chance, seinen Wunsch zu reflektieren. Ziel ist es, einen Überblick über die Situation zu gewinnen, um den Kunden in seinem Anliegen bestmöglich zu unterstützen. Denn ein «Penetration Test» ist nur eine mögliche Massnahme. Sie dient dazu, Schwachstellen im Aussenperimeter zu identifizieren, also an der Grenze zwischen internen und externen Netzwerken. Ohne einen klaren Rahmen ist sie aber nicht nachhaltig, weil es sich lediglich um eine Momentaufnahme handelt.

differenziertes Bild. Es zeigt auch, ob der Kunde bei seiner Anfrage für einen «Penetration Test» ad hoc oder systematisch vorgegangen ist.

Zweck des «Penetration Tests» Als Massnahme deckt ein «Penetration Test» Sicherheitslücken in ICTSystemen auf. Im Mittelpunkt steht dabei der Kontakt mit externen Netzwerken und Geschäftspartnern. Die aus dem Testergebnis abgeleiteten Massnahmen sollen ein Eindringen in die ICT-Infrastruktur verhindern oder zumindest erschweren. Vorausgesetzt, die gefundenen Lücken sind für das Unternehmen bedrohlich.

Risikoanalyse empfohlen Ein systematischer, risikoorientierter Ansatz hilft, mögliche Bedrohungen aller Art auszumachen. Bei einer Risikoanalyse werden deren Auswirkungen auf das Unternehmen anhand von Szenarien eingeschätzt. Risiken werden also identifiziert, bewertet und beurteilt: wie wahrscheinlich sie eintreten und welche Kosten sie verursachen würden. Relevante Bedrohungen sind in einem Risikoregister festgehalten. So können Massnahmen mit Blick auf höher gewichtete Risiken priorisiert und effektiv umgesetzt werden. Nach der Risikoanalyse und den Sicherheitsmassnahmen, die sich daraus ergeben, wird der Kunde einen klaren Auftrag für den «Penetration Test» formulieren. Denn nun sind ihm die möglichen Auswirkungen auf die ICT-Infrastruktur bekannt. Und er weiss, wie er mit den Ergebnissen umgehen will, in welchen Zeitabständen der Test wiederholt werden soll.

Gesamte ICT betrachten Es gilt deshalb, Organisation und Verantwortung innerhalb der Informatik sowie bestehende Regeln und Prozesse zu ergründen. Dabei stellen sich Fragen wie: Hat der Kunde eine IT-Governance? Gibt es eine ICT-Strategie? Wird darin der IT-Sicherheit das nötige Gewicht beigemessen? Existieren Weisungen und Regeln, die einen Rahmen vorgeben, der die Informatik erfüllen muss? Werden Bedrohungen systematisch erfasst und eingeschätzt? Die Antworten zeichnen ein

Vincenzo Boggia ist IT Revisor/Sicherheitsberater bei BDO und führt auch IT-Audits durch.

Veränderungen aktiv begegnen Wirtschaft und Technik verändern sich heutzutage dynamisch: Globalisierung und Vernetzung steigern die Komplexität. Dadurch entstehen laufend neue Gefahren, aber auch Chancen. Die Herausforderung besteht darin, sich den Gefahren systematisch zu stellen und gleichzeitig die Chancen wahrzunehmen, die sich aus der Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologie ergeben. Dabei müssen eingeschlossene Risiken und bewusst eingegangene Restrisiken berücksichtigt werden. Ohne eine Governance der Risiken sind spontan ausgelöste Aktionen – wie ein unreflektierter «Penetration Test» – eher Alibiübungen ohne langfristigen Nutzen. ■

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MQ | 07–08/2017

Neue Qualitätsnorm ISO 9001:2015

(Endlich) in der Informationsgesellschaft angekommen?

komplett neu in der ISO 9001. Die diesbezüglichen Anforderungen sollen sowohl dem Verlust von Wissen vorbeugen (was z. B. durch Personal-Fluktuation oder durch Fehler beim Wissenstransfer passieren kann) als auch zum Erwerb von Wissen motivieren (z. B. über Erfahrung, Austausch, Beratung oder Benchmarking). Es wird jedoch in keiner Weise ein systematisches und strukturiertes Wissensmanagement gefordert. Das Wissen der Organisation ist auf jeden Fall eine zentrale Ressource, unabhängig davon, ob es durch einen eigenen Prozess gemanagt wird oder nicht!

Was ist überhaupt eine Information? «Informationen sind das Öl des 21. Jahrhunderts, ...» – das Halbzitat von Peter Sondergaard, Senior Vice President des Marktforschers und IT-Analysten Gartner Inc., stammt aus dem Jahr 2010 und war schon damals keine Prophezeiung mehr. Denn die Informationsgesellschaft ist nicht mehr nur in der Warteposition, sie ist bereits gestartet – wenn auch noch längst nicht alles und jeder an Bord ist. Andreas Altena und Holger Grieb

Hat die ISO 9001 mit der grossen Revision vom September 2015 nun endlich zum Sprung in die Informationsgesellschaft angesetzt, oder ist sie gar dort angekommen? Ein Blick auf die diesbezüglichen Änderungen gegenüber der Vorgängerversion offenbart, dass sich tatsächlich viel getan hat. Da ist zunächst einmal die neue High Level Structure (HLS), inzwischen auch «Grundstruktur» genannt. Sie hat, neben einem komplett neuen Aufbau, auch neue Anforderungen teils in Form neuer Kapitel in die ISO 9001 eingebracht, darunter auch zum Thema «Wissen der Organisation». Die HLS ist allerdings nicht gänzlich neu. Sie kam bereits im Jahr 2013 u. a. in der ISO/IEC 27001 zur Anwendung. Diese Norm wird als geeignete Grundlage für ein wirkungsvolles Informationssicherheits-Managementsystem (ISMS) genutzt. Diese Anforderung trifft absolut jede Organisation, die ihre Daten, ihre (dokumentierten) Informationen, also ihr Wissen und das ihrer Kunden sichern möchte und auch unbedingt sollte.

Andreas Altena, Betriebswirt, ist Geschäftsführer der Sollence GmbH in Krefeld. Trainer und Experte der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ), Auditor der DQS. Holger Grieb, Dr. rer. nat., Lead Consultant „Management und IT“ der Ksi Consult Ltd. & Co. KG in Düsseldorf und Hamburg. Trainer und Prüfer der DGQ, Auditor der DQS.

Durch alle Kapitel zieht sich nun wie ein roter Faden ein risikobasierter Ansatz, allerdings ohne einen eigenen Risikomanagementprozess zu fordern. In gewisser Weise damit verbunden, aus der Sicht der Norm sogar eng verknüpft, ist die allgegenwärtige Anforderung, «Chancen» für die Organisation zu ermitteln. Die man, um dieser elementaren Sache ein wenig den Ruch von Lotterie zu nehmen, dem englischen Originaltext gemäss besser mit «Möglichkeiten» (opportunities) übersetzt hätte. Die neue Norm gibt ihren Anwendern letztendlich deutlich höhere Freiheitsgrade bei der Umsetzung vieler Anforderungen – die Revision als Chance! Zum Beispiel auch bei der Frage, wie mit den Anforderungen in Bezug auf das Wissen der Organisation und der damit verknüpften Dokumentation von Information umzugehen ist.

Wissen der Organisation – eine zentrale Ressource In Kapitel 7.6.1 hält die neue Norm in der Anmerkung I fest, was ihr zufolge unter «Wissen der Organisation» zu verstehen ist: «Das Wissen der Organisation ist das Wissen, das organisationsspezifisch ist; es wird im Allgemeinen durch Erfahrung erlangt. Es sind Informationen, die im Hinblick auf das Erreichen der Ziele der Organisation angewendet und ausgetauscht werden.» Das Kapitel zum Umgang mit dem Wissen der Organisation ist

Was zunächst wie eine scheinbar wahllose Ansammlung einzelner Daten aussieht, wird zu einer Information, wenn diesen Daten z. B. durch eine bestimmte Anordnung, einen Zusatz oder die Einbindung in einen Kontext eine bestimmte Bedeutung zukommt. Die daraus entstandene Information trägt dann im besten Fall sinnvolles Wissen über Sachen, Sachverhalte oder Menschen. Sie kann für eine Organisation einen unschätzbaren Wert darstellen – allerdings nur dann, wenn es ihr Inhalt tatsächlich hergibt, für die Organisation nutzbar ist! So gesehen sind Informationen Daten von Wert – über den Wert entscheidet die Organisation. Die Verfügbarkeit von Informationen, ihre Integrität und Vertraulichkeit muss gewährleistet sein, unabhängig davon, wozu diese Informationen im Einzelnen dienen mögen. Substanziell ist dabei vor allem auch die Sicherheit von Informationen. Und noch nie war die Anforderung nach Sicherheitsstandards für die Übertragung und Speicherung von Daten und Informationen so hoch wie in der heutigen Informationsgesellschaft. Welches Wissen hat nun die Relevanz, als dokumentierte Information eingeordnet zu werden? Die Norm sagt dazu sinngemäss, dass das Qualitätsmanagementsystem genau die dokumentierte Information enthalten muss, die von der Organisation als für dieses System notwendig für seine Wirksamkeit bestimmt wurde. Und zwar in Abhängigkeit von der konkreten Situation, die eine Organisation kennzeichnet: welcher Branche sie angehört, wie gross sie ist, welche interessierten Parteien welche Erwartungen haben, wie komplex ihre Prozesse gestaltet sind, wie ausgeprägt die Kompetenz ihrer Mitarbeiter ist etc. Die neue Norm fokussiert also stark auf den Wert einer Information (Grafik 1).

Umgang mit dokumentierter Information

Grafik 1: Der Wert einer Information.

Dokumentierte Information – Wissen plus Kompetenz plus Bewusstsein Was steckt hinter dem neuen Begriff? Ein charmanter Ansatz bringt die Idee unter Einbeziehung der Titel von vier Normkapiteln knappestmöglich auf den Punkt: Wissen + Kompetenz + Bewusstsein = dokumentierte Information. «Information» als isolierter Begriff enthält hingegen keine Anforderung, dass diese Information zu dokumentieren ist. In solchen Situationen liegt die Entscheidung bei der Organisation, ob es notwendig oder angemessen ist, eine dokumentierte Information aufrechtzuerhalten. Dies wiederum ist in Abhängigkeit zu setzen mit dem Wert, den diese Information für die Organisation darstellt! In Kapitel 7.5 lassen sich die Freiheitsgrade, die die neue Norm gewährt, exemplarisch darstellen. In der 2008er-Version der ISO 9001 werden ausgehend von Kapitel 4.2.1 beispielsweise noch mindestens sechs «dokumentierte Verfahren» gefordert und – klassisch – das Führen eines QM-Handbuches. Beide Anforderungen sind mit der Revision weggefallen. Gleichzeitig ist die Dokumentationspflicht über viele Kapitel hinweg erhalten geblieben. Geändert haben sich dabei aber sowohl die Sicht auf das Thema als auch die Begrifflichkeit. Was einst Verfahren, Dokumente und Aufzeichnungen waren, wird jetzt in «dokumentierte Information» zusammengeführt. Der Begriff wird dabei für alle geforderten Dokumente und Nachweise in der Norm verwendet. Es muss gemäss Anhang von ISO 9001:2015 nicht zwingend die Struktur und Terminologie der Norm in der Organisation verwendet werden. Es soll vielmehr die Benennung gewählt werden, die am besten für die Organisation geeignet ist.

Mit dem Papier alte Anforderungen über Bord werfen Eine grosse Chance schlummert in dem Umstand, dass die Norm nun stärker die Mög-

lichkeiten moderner Kommunikationstechnik adaptiert und mehr auf unternehmensspezifische Belange fokussiert. Jede Organisation bestimmt selbst, welche Informationen für das Qualitätsmanagement und das Erreichen der Organisationsziele bedeutend sind und welche nicht. Die Organisation wählt auch frei die Art, den Umfang und den Ort der Dokumentation ihrer Information, also auch der Speicherung der jeweiligen Daten, nach eigenem Ermessen und Erfordernissen. Dies alles birgt vor allem auch die Möglichkeit, das Thema Dokumentation aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Für Organisationen kann die neue Norm durchaus der Anstoss dazu sein, mit dem Papier aufzuräumen, das noch die Anforderungen an Lenkung und Dokumentation aus dem letzten Jahrtausend mit sich schleppt. All das heisst aber nicht, dass eine Organisation nun kein QM-Handbuch mehr führen «darf». Die Dokumentation von Information in einem klassischen QM-Handbuch kann aus diversen Gründen, z. B. zur einfachen Weitergabe an externe Interessenten, sinnvoll sein. Bestehen diese Gründe jedoch nicht – und das kann in der heutigen Geschäftswelt der Fall sein –, stellt sich durchaus die Frage, ob damit nicht die eine oder andere Chance liegenbleibt, die die Anwendung moderner Software z. B. in mobiler Hardware zu bieten hat; so kann zur Speicherung durchaus ein Smartphone oder ein anderer Datenträger zum Einsatz kommen, was die Verfügbarkeit und Flexibilität je nach Situation enorm erhöht. Die dokumentierte Information kann dabei eine Tonaufnahme oder ein Video sein und nicht nur das klassische Papier. Eine mögliche Einschränkung: Mit zunehmendem Grad der Verfügbarkeit nimmt die Sicherheit der dokumentierten Information ab – aber nur dann, wenn keine angemessenen Massnahmen zu ihrer Sicherung getroffen werden.

Kapitel 7.5.2 formuliert die Anforderungen an die Erstellung, Aufrechterhaltung und Aktualisierung dokumentierter Information. Dabei müssen mindestens drei Aspekte berücksichtigt werden, wobei die Norm Wert auf Angemessenheit und Eignung legt (teilweise Überschneidung mit der Lenkung von dokumentierter Information, siehe dort): – Kennzeichnung und Beschreibung → schnelle Auffindbarkeit der dokumentierten Information und deren sichere Zuordnung; – Speicherung: Format und Medium → Vermeidung von Medienbrüchen, unterschiedlichen Versionen (Versionskontrolle), Redundanzen, Rücklesen nach Speicherung, Erhaltung der Lesbarkeit; – Überprüfung und Genehmigung → Vermeidung von Überregulierung. Das starre Prinzip «Ersteller–Bearbeiter–Prüfer–Freigeber» ist nicht immer angemessen. Somit könnte es auch möglich und sinnvoll sein, die Freigabe durch den Ersteller vornehmen zu lassen, z. B. bei den sehr häufig anzutreffenden, einfachen Arbeitsanweisungen in nichtsensiblen Bereichen. Wird von der Norm die Aufrechterhaltung einer Information gefordert, muss diese bei Bedarf aktualisiert werden und jederzeit verfügbar sein; dabei ist nicht auszuschliessen, dass die Aufbewahrung älterer Versionen notwendig ist, ggf. um einen früheren Status zu belegen. In der 2008er-Version der ISO 9001 waren das Dokumente mit Vorgabecharakter. Wird lediglich eine Aufbewahrung gefordert, beispielsweise als Nachweis für die Kompetenz von Mitarbeitern, muss die Information gespeichert und verfügbar sein, was früher als Dokument mit Nachweischarakter bezeichnet wurde. Der Begriff «Aufbewahrungsfrist» wird von der Norm nicht mehr verwendet. Wie lange welche dokumentierte Information aufbewahrt wird (soll oder muss), legt die Organisation in Abhängigkeit vom Inhalt der dokumentierten Information selbst fest, am besten unter Hinzuziehung eines Rechtsexperten (Grafik 2).

Lenkung dokumentierter Information Kapitel 7.5.3 enthält Anforderungen zur Lenkung dokumentierter Information. Ihre Lenkung ist notwendig, um sie verfügbar zu machen. Auf den ersten Blick hat sich gegenüber der 2008er-Version (Kapitel 4.2.3 / 4.2.4) eher wenig geändert. Mit der Anwendung moder-

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Grafik 2: Beispielhafte Normreferenzen zur Aufbewahrung und Aufrechterhaltung von dokumentierten Informationen.

ner Kommunikationsmittel zur Lenkung der dokumentierten Information ergeben sich allerdings gänzlich neue Aspekte. Mögliche Fragen lauten: Welche dokumentierte Information soll auf welcher Kommunikationsebene mit welchem Kommunikationsmittel gelenkt und wie und wo gespeichert werden? Wie steht es dabei um die Verfügbarkeit am Ort und zur Zeit des Bedarfs, um die Integrität (Unverfälschtheit), die Vertraulichkeit und die Sicherheit der gelenkten dokumentierten Information (interner wie der als solcher gekennzeichneten externer)?

Dokumentierte Information wirksam schützen Spätestens an dieser Stelle kommt die oben bereits erwähnte Informationssicherheit (Norm ISO/IEC 27001:2013) wieder ins Spiel. Die ISO 9001:2015 fordert zwar die Verfügbarkeit, Integrität und Vertraulichkeit von dokumentierter Information, wie überhaupt den Schutz vor unbefugtem Zugriff etc., bietet Organisationen aber nicht die Management-Tools und technischen wie organisatorischen Verfahren, die dafür gebraucht werden – oder sie verlangt jenen deren Einsatz nicht ausdrücklich ab. Das nötige Vertrauen in die Sicherheit von Daten resp. dokumentierter Information ist dabei besonders im Hinblick auf die Erwartungen der interessierten Parteien einer Organisation von Bedeutung. Die ISO/IEC 27001 legt hier als Basis einen Risikomanagementprozess zugrunde, der sich durch die gesamte Organisationsstruktur zieht und bereits bei der Konzeption von Prozessen und Systemen ansetzt. Vor allem wenn moderne

Kommunikationsmedien wie E-Mail, Social Media oder Cloud-Lösungen etc. die Grundlage für dokumentierte Information darstellen (was in manchen Branchen inzwischen zum Standard zählt), ist ein solches Vorgehen erste Wahl. Dazu gehört vor allem auch der Aspekt «Bewusstsein bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen». Jede technische oder organisatorische Lösung kann noch so gut sein: Ist dem Menschen die mögliche Konsequenz (das Risiko) seines Handels nicht bewusst, handelt er mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht richtig im Sinne des Schutzes. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass, wie bereits weiter oben erwähnt, die Norm auch nach der HLS aufgebaut ist – die beiden Normen ergänzen sich dadurch perfekt in einem Managementsystem!

Werthaltigkeit von Informationen steht im Vordergrund Zusammenfassend kann gesagt werden, dass ISO 9001:2015 die Werthaltigkeit einer Information für das Managementsystem bzw. die Organisation bei der Entscheidung über ihre Dokumentation in den Vordergrund stellt. Wie aus der Anmerkung in Kapitel 7.5.1 hervorgeht, richtet sich auch die Bestimmung des nötigen Umfangs danach. Ein weiterer wichtiger Aspekt steckt in dem Begriff «Angemessenheit». Information ist ein bedeutender (Organisations-)Wert; die Informationsgesellschaft liefert uns täglich Unmengen an Daten – aber keineswegs alle sind wertvoll – genau hier greift das Prinzip der Angemessenheit.

Was vom Umfang und inhaltlich als angemessen zu gelten hat, bestimmt die Organisation selbst, orientiert sich dabei aber an diversen Faktoren. So hängt z. B. der Umfang der Dokumentation von der Kompetenz des eingesetzten Personals ab. Weitere Faktoren sind: – Strategie und Ziele der Organisation – Geltungsbereich des Managementsystems – relevante Erwartungen der interessierten Parteien – benötigte/notwendige Prozesse und deren Komplexität – Risiken und Chancen hinsichtlich benötigter Prozesse – eingesetzte Technik – Produkt-/Dienstleistungsangebot – Risiken und Chancen hinsichtlich der Produkte/Dienstleistungen – Compliance-Anforderungen – …

Die Anforderung an dokumentierte Information – eine Chance Fest steht, dass der höhere Freiheitsgrad mehr Möglichkeiten bietet, unternehmensspezifische Belange zu berücksichtigen und Überregulierungen zu vermeiden oder abzubauen. Das bedeutet gleichzeitig eine höhere Akzeptanz bei der eigentlichen Zielgruppe der dokumentierten Information – und das sind gewiss nicht die Auditoren! Unternehmen haben die Aufgabe, selbst zu entscheiden, welche Information für das Managementsystem relevant ist und in welchem Umfang und auf welchem Datenträger sie gespeichert werden soll. Und sie müssen dafür sorgen, dass die Ressource «Wissen der Organisation» geschützt wird. Die Chancen, die sich aus der angemessenen Umsetzung der neuen Anforderungen ergeben, sind der eigentliche Gewinn aus der Revision. Insofern kann die eingangs gestellte Frage, ob die ISO 9001 in ihrer neuen Version nun (endlich) in der Informationsgesellschaft angekommen ist, nur mit einem klaren Ja! beantwortet werden. Und das Schöne ist: Eine Übertragung der ISO 9001-Themen zur dokumentierten Information ist – wenn es das zugrundeliegende Regelwerk zulässt – auch auf jedes andere Managementsystem möglich. ■

QUALITÄT SICHERN

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Weltweite Herstellung von Druck- und Kreativfarben

Mehrsprachiges Management-System für einheitliche Standards Seit über 150 Jahren ist Marabu Partner von Handel und Anwendern in Siebdruck, Tampondruck, Digitaldruck und Kreativfarben. In der Marabu-Gruppe arbeiten über 500 qualifizierte Mitarbeiter, die Kunden weltweit mit einem breiten Farbsortiment beliefern und damit einen Jahresumsatz von 100 Mio. Euro realisieren. Text: Pressedienst ConSense GmbH

Marabu produziert an zwei Standorten in der Region Stuttgart hochwertige Spezialfarben für industrielle und grafische Anwendungen oder Hobby, Kunst und Freizeit. Im Rahmen einer strategischen Neuorientierung erfolgte in den vergangenen Jahren sukzessive eine engere Anbindung der Tochterunternehmen an das Mutterhaus. Dieses gibt die Standards für Qualitäts- und Umweltmanagement, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz vor, die für alle Tochterunternehmen gelten. Die Stammwerke in Tamm (Firmenzentrale) und Bietigheim-Bissingen sind seit 1995 nach ISO 9001 und seit 2003 nach ISO 14001 zertifiziert und haben mit der Zertifizierung nach OHSAS 18001 (seit 2012) und dem damit verbundenen Gütesiegel «Sicher mit System» zusätzlich den Arbeitsschutz in ihren Unternehmensstandards verankert.

Das integrierte Marabu Management System (MMS) Im Zuge der neuen Organisationstruktur der Marabu Gruppe und dem damit verbundenen Standardisierungsbedarf sowie aufgrund der bestehenden Kundenforderungen fiel 2012 die Entscheidung, das bestehende MMS global zu erweitern und zunächst die Niederlassungen

ConSense GmbH, Kackertstraße 11, D-52072 Aachen. T +49 (0)241-990 93 93-0, info@consense-gmbh.de

in Frankreich, China und den USA nach ISO 9001 bzw. 14001 zertifizieren zu lassen. Dafür suchte die Unternehmensgruppe eine neue integrierte Managementsystemsoftware, die zunächst in den ausländischen Werken ausgerollt werden sollte. An den deutschen Standorten war zu diesem Zeitpunkt bereits ein rechnergestütztes System im Einsatz, das aber nicht multi-site-fähig war und kein integriertes Tool zur Prozessmodellierung bereitstellte. Prozess-Flussdiagramme mussten dementsprechend noch separat und aufwendig mit einer anderen Software erstellt und dann bei jeder Revision via«copy-and-paste» neu in das bestehende MMS übertragen werden. «Der grosse Masterplan, der dahinterstand, war eine zukünftige Multi-Site-Zertifizierung der Marabu Gruppe durch den TÜV SÜD. Diese bietet sich für Unternehmen mit mehreren Standorten an. Die Multi-Site-Zertifizierung ist möglich, wenn die verschiedenen Niederlassungen mit einem gemeinsamen QM-/UM-System arbeiten, die Managementsystem-Planung und -Steuerung zentral erfolgt und die verschiedenen Standorte einem gemeinsamen jährlichen Auditprogramm unterliegen. Dann erfolgt die Multi-Site-Auditierung im Headquarter (Tamm) im jährlichen Turnus, an den anderen beteiligten Orten nur stichprobenartig. Das reduziert insgesamt den Zertifizierungsaufwand deutlich und spart Zeit sowie Zertifizierungskosten», erläutert Klaus Cee, Vice President Quality Environment Safety bei der Marabu GmbH & Co. KG.

Da für 2013 erste Zertifizierungen anstanden, wurde mit Hochdruck nach einem Tool gesucht, mit dem das Qualitätsmanagement an den verschiedenen Standorten auf eine gemeinsame Basis gestellt werden konnte. Zu den konkreten Anforderungen von Marabu zählten neben Mehrsprachigkeit und MultiSite-Fähigkeit auch eine einfache Bedienung des Systems: Prozessverantwortliche sollten in der Lage sein, Prozesse selbst zu erstellen und zu verwalten. Die zentrale Kontrolle sollte jedoch in der Hand des Headquarters liegen.

Mehrsprachige QM-Software erleichtert Harmonisierung Fündig wurden die Verantwortlichen von Marabu bei der Aachener ConSense GmbH. Diese hat sich auf besonders anwenderfreundliche und intuitive Software für Prozess- und Qualitätsmanagement spezialisiert und entwickelt seit 2003 innovative Lösungen zur vollständigen elektronischen Unterstützung der DIN EN ISO 9001 sowie zahlreicher weiterer Normen. Zu den Besonderheiten der ConSense Software zählen unter anderem ein praxisnahes Mehrsprachenkonzept sowie die Abbildung standortspezifischer Abweichungen, die eine behutsame Harmonisierung unternehmensweiter Standards unterstützt. Die Einführung des Integrierten Managementsystems ConSense IMS erfolgte nach «sportlichem» Zeitplan: 2013 fiel die Entscheidung für das System, im Juni 2013 wurde bereits Marabu Frankreich mit damals insgesamt vier Standorten und im Oktober 2013 der Standort China damit zertifiziert. Dazu begleitete ein Team von mehreren Mitarbeitern aus dem Zentralbereich Qualität Umwelt Sicherheit jeweils für ca. ein halbes Jahr die französischen und chinesischen Kollegen. Die Prozesslandschaft wurde in Workshops erarbeitet und mit ConSense konfiguriert. «Hier war der integrierte Flowchart-Manager sehr hilfreich, mit dem sich Prozesse schnell und einfach modellieren lassen», findet Klaus Cee. Die hohe Geschwindigkeit der Einführung des neuen Systems setzte sich fort: Nach China fand im November 2013 die Zertifizierung des USamerikanischen Werkes statt, 2014 folgten Brasilien und Schweden, 2015 Italien und schliesslich Marabu UK. Alle Zertifizierungen wurden erfolgreich abgeschlossen. Seit 2014 wird ConSense IMS auch an den deutschen Standorten eingesetzt. Wie die erfolgreiche Einführung des neuen Managementsystems in so kurzer Zeit in weltweit verteilten Werken möglich war,

QUALITÄT SICHERN 27

erläutert Klaus Cee anhand der projektspezifischen Vorgehensweise:«Wir haben eine Prozesslandkarte auf Konzernebene erstellt. Auch die Struktur der Handbücher ist überall gleich. So nutzen wir z. B. eine weltweit einheitliche Prozessnummerierung. Bei Einführung an einem Standort wurden erst einmal die Hälfte bis Dreiviertel der Prozesse erstellt und auf die lokalen Anforderungen adaptiert. Dafür waren die lokalen Qualitätsbeauftragten zuständig. In Workshops haben wir Prozesslandkarten erstellt und Prozesse modelliert. Das Ergebnis und die Umsetzung in die betriebliche Praxis wurden anhand interner Audits überprüft. An den deutschen Standorten, an denen das alte QM-System u. a. mithilfe von Visio angelegt war, konnten wir über eine Schnittstelle vorhandene Flowcharts in ConSense importieren. Auf Basis dieser ‹Rohversionen› haben wir dann die Prozessdarstellungen für die deutschen Werke überarbeitet.»

Abbildung globaler Gemeinsamkeiten und lokaler Varianten Ein Vorteil von ConSense, der Klaus Cee und seinem Team dabei zugutekam, ist die Mehrsprachigkeit der Software, die mittlerweile vierzehn Sprachen umfasst. Daneben erlaubt die Software die Verwendung zweier verschiedener Arten von Sprachkonzepten für Dokumente und Prozesse: Entweder werden identische Inhalte in unterschiedlichen Sprachen hinterlegt oder Varianten mit abweichenden Inhalten in unterschiedlichen Sprachen genutzt. Das Variantenkonzept ist dann notwendig, wenn – wie bei Marabu – eine reine Übersetzung von Prozessen nicht ausreichend ist, weil lokale, regionale oder nationale Besonderheiten inhaltliche Abweichungen

Bei Marabu wird die ConSense Software in acht verschiedenen Oberflächensprachen verwendet.

erfordern.«Unsere Software stellt in diesem Fall sicher, dass im Zuge der Veränderung einer zentralen Vorgabe auch sofort eine Anpassung der dazugehörigen Varianten angestossen wird», erläutert Dr. Iris Bruns aus der Geschäftsführung der ConSense GmbH. Bei Marabu wird das System nun in den Oberflächensprachen Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Chinesisch (Mandarin), Spanisch, brasilianisches Portugiesisch und Schwedisch genutzt. Es gibt acht standortspezifische Management-Handbücher an derzeit elf Standorten, in denen bestimmte Prozesse und Abläufe variieren.«Zu den lokal gültigen Normen zählen unter anderem die Prüfanforderungen je nach Markt. In unserem Werk in den USA gibt es z. B. mehr unterschiedliche Prüfungen, da hier die einzelnen Farben nicht nur aus Standardfarben gemischt, sondern auch lokal eigene Flüssiglaminate hergestellt werden. Standardfarben werden zentral in Deutschland geprüft. Ausserdem haben wir Standorte ohne ERP-System, was ebenfalls zu Abweichungen führt. Auch lokale gesetzliche Anforderungen, z. B. im Brand- oder Arbeitsschutz mit den entsprechenden zu erstellenden Dokumenten, machen Varianten notwendig. Wichtig ist jedoch, dass wir für Standardprozesse Mindestanforderungen definiert ha-

Marabu stellt u. a. Siebdruckfarben her. Diese werden zur Bedruckung von Glas und 3C (Touchscreen), für Körperdruck, Etiketten und Schilder, Folientastaturen und mehr eingesetzt.

ben, die überall bei Marabu gelten», unterstreicht Klaus Cee. ConSense IMS ist damit die einzige Software, die an allen Standorten der Marabu-Unternehmensgruppe eingesetzt wird. Sie übernimmt die Dokumentenlenkung inklusive automatischer Prüfungs- und Freigabe-Workflows, Kontrolle und Archivierung. Die Prozessdokumentation erfolgt auf Englisch und in den lokalen Sprachen. Dazu hat Marabu eine einheitliche Prozessnummerierung eingeführt, die für jedes Werk gilt. Das erleichtert die Suche im System, zu dem alle Mitarbeiter Zugang haben: Tagesaktuell und personalisiert sind alle für sie relevanten Informationen, z. B. Arbeitsanweisungen, aktuelle Änderungen und weltweite Unternehmensneuigkeiten, zugänglich.

Mehr Transparenz über alle Standorte Am Hauptstandort Tamm laufen alle Fäden bei Klaus Cee zusammen, der als Corporate-Managementsystem-Beauftragter zusammen mit seinem Team das gemeinsame System im Inund Ausland überwacht. Das neue Managementsystem erleichtert seine Arbeit durch mehr Transparenz. Er kann jetzt weltweit auf alle Standorte zugreifen. Enorm wertvoll für das Corporate QES-ISO-Team ist auch die Übersetzungsfunktion, die ConSense IMS beispielsweise für Prozesse und Dokumente bietet. So lassen sich auch Dokumente bei Audits von internationalen Standorten, die in der Landessprache verfasst sind, rückübersetzen. «Damit sehen wir schnell, wenn wir uns irgendwo von den vorgegebenen Standards wegentwickeln und können sofort gegensteuern», freut sich Klaus Cee. «Durch das einheitliche System haben wir erreicht, dass es keine lokalen Abspaltungen im Qualitäts- und Umweltmanagement gibt. Jeder Mitarbeiter hat Einsicht in die Prozesse der anderen. So sind die verschiedenen Tochterunternehmen in der Lage, sich gegenseitig zu unterstützen. Das spart Zeit und Ressourcen, denn Prozesse oder Abläufe, die sich an den verschiedenen Standorten gleichen, müssen nicht neu erfunden werden.» ■

28 PRODUKTENEWS

MQ | 07–08/2017

Spritzwasser-resistentes Gimbal G5 Gimbal ist der englische Begriff für eine kardanische Aufhängung. Bei den Gimbals von FY-Tech sind das drei rechtwinklig zueinander stehende Achsen. Alle drei Achsen sind mit bürstenlosen Elektromotoren bestückt, die dank entsprechender Lagesensorik blitzschnell – und wackelfrei – die vom Kameramann übertragenen Bewegungen ausgleichen. Das neue Gimbal G5 GoPro (Hersteller FY-Tech) ist spritzwasserfest und ermöglicht Filmaufnahmen in Wassernähe, Schnee oder Regen. Neben einem neuem Design und Spritzwasserschutz warten auch eine Selfie-Funktion, leisere Motoren dank Hollow-Magnet-Sensor-Technologie und die Möglichkeit, das Gimbal über die Feiyu-Tech Setting App zu steuern. Das G5 ist mit 300 Gramm ein absolutes Leichtgewicht.

Die 3-Achsen-Kardanaufhängung ermöglicht ruckelfreie Actionaufnahmen bei diversen OutdoorGelegenheiten.

Meilensteine in der Weg- und Winkelmesstechnik In der Weg- und Winkelmesstechnik steht der Name Novotechnik schon seit Jahrzehnten für Qualität und ein anspruchsvolles Produktprogramm. 2017 kann das im schwäbischen Ostfildern ansässige Unternehmen auf 70 Jahre Firmengeschichte zurückblicken. Die leistungsstarken Sensoren sind inzwischen weltweit aus

Details zum Hersteller finden Sie unter: www.feiyu-tech.com Details zum deutschen Exklusiv-Distributor finden Sie unter: www.solectric.eu Details zum Schweizer Exklusiv-Distributor finden Sie unter: www.go-gimbal.ch Quelle: Novotechnik

20 Jahre Novotechnik: Die Produktpalette reicht von hochdynamischen Wegaufnehmern bis hin zu Single- und Multiturn-Drehgebern, die sich auch für mobile Anwendungen eignen. Viele der Produkte können mittlerweile über IO-Link kommunizieren.

Ergonomische Handhabungsgeräte Ergonomische Handhabungsgeräte wie Hebe-, Neige- und Umfüllgeräte waren das Thema an der Motek, der führenden Messe für Produktions- und Montageautomatisierung. Unter den Neuheiten der ausgestellten Produkte ist in diesem Jahr das Behälter-Hebegerät HE-EP 1000 mit elektrischem Spindelantrieb für einen energieeffizienten Einsatz. Das Besondere an diesem Gerät ist die schmale Bauweise und dessen Tragfähigkeit von 1000 kg. Es zeichnet sich auch als besonders platzsparend aus. Bei der Entnahme von Bauteilen aus dem Behälter wird schliesslich auch mehr Bewegungsfreiheit für den Anwender gewährleistet. www.ventzki.de

Moderne Neigegeräte wie NE/NPX 304–328 wurden auf der Motek-Fachmesse vorgestellt.

der Fertigung, Steuer- und Messtechnik oder aus dem Automobil nicht mehr wegzudenken. Die breitgefächerte Produktpalette umfasst heute Weg- und Winkelsensoren unterschiedlicher Funktionsprinzipien, spezielle Lösungen für den Automotive-Bereich sowie Messwertumformer und Messgeräte. www.novotechnik.de

Nouveau réducteur planétaire Portescap lance son nouveau réducteur planétaire à couple élevé de 22 mm doté d’une conception tout en métal et d’engrenages spécifiquement développés pour fournir un couple continu de 3,7 Nm maxi et un rendement allant de 62% à 82% à une vitesse maximale recommandée de 12 000 tr/min. Ce réducteur peut également fonctionner au-dessus des valeurs maximales de couple et de vitesse recommandées pour une plage de puissance nominale. Au terme d’essais de fiabilité exhaustifs, le R22HT est capable d’un couple de sortie deux fois supérieur aux produits précédents. Le réducteur sera proposé en versions 2 à 4 étages, avec des rapports de réduction allant de 10,9:1 à 850,3:1, soit 65 rapports différents à disposition selon les différents types d’application. Deutschsprachige Informationen unter www.portescap.de Die Portescap S.A. ist auf Micromotoren spezialisiert.

Le R22HT constitue une solution idéale pour les applications de types pinces électriques, analyseurs médicaux, sécurité et domotique, outils de physiothérapie médicale, servomoteurs de caméras et bien d’autres encore.

PRODUKTENEWS

MQ | 07â&#x20AC;&#x201C;08/2017

Big Data in der SĂ¤getechnologie

Bild: zVg.

SĂ¤gemaschinenbetreiber profitieren von verbesserten Analyse- und PrognosemĂśglichkeiten zur flexiblen Prozesssteuerung. Auch fĂźr die SĂ¤getechnologie demonstriert das Fraunhofer IPA die Potenziale von Big Data. An einem KreissĂ¤geautomaten kĂśnnen nun bestehende Maschinen ohne grossen Aufwand zu einem cyberphysischen System ausgebaut werden, da die nĂśtige Sensorik entweder bereits vorhanden ist oder sie ohne grossen Aufwand in bestehende Infrastrukturen integriert wird. Durch die Ausstattung der KreissĂ¤gewerkzeuge mit RFIDTechnologie tragen die Werkzeuge die Sensordaten respektive ihre Historie stets in sich und kĂśnnen so an jeder Stelle im WertschĂśpfungsprozess abgefragt werden. Jetzt kĂśnnen intelligente Datenanalysen ZusammenhĂ¤nge leichter identifizieren sowie Fehler- und Ursachenanalysen vereinfachen. www.ipa.fraunhofer.de

Universelle Messtechnik fĂźr Blitzstosstests FĂźr die Sicherheit von Transformatoren, Isolatoren oder auch Kabeln ist die BestĂ¤ndigkeit gegen Ă&#x153;berspannungen durch transiente Ereignisse wie einen Schalt- oder Blitzstoss ein entscheidendes Kriterium. Messsysteme fĂźr Lightning-Pulse-Tests, kurz LPT, von AMOtronics vereinen Hochgeschwindigkeits-Transientenrekorder und komfortable Analysesoftware zu einem kompakten Auswertungspaket fĂźr Anwendungen in Industrie, Energiewirtschaft und Forschung. ZusĂ¤tzlich zu automatisch generierten normkonformen PrĂźfberichten stehen den Nutzern auch Analyse- und Messdaten fĂźr weitergehende Untersuchungen zur VerfĂźgung. Die SATURN-Systeme von AMOtronics berĂźcksichtigen bisherige und aktuelle Normen (DIN EN 61083-2). ErgĂ¤nzend zu den von der jeweiligen Norm geforderten Auswertungen stehen dem Nutzer auch alle Rohdaten, auswertungsspezifisch berechnete Signale und zusĂ¤tzliche Analyseergebnisse zur VerfĂźgung. www.amotronics.de

Die SATURN-Reihe bietet ein modulares Messsystem fĂźr Typ-, StĂźck- und InbetriebnahmeprĂźfungen im Spannungsbereich von mehreren Kilovolt bis Ăźber eine Million Volt an. Die auf Wunsch per Lichtwellenleiter verbundenen Messaufnehmer von AMOtronics erfĂźllen dabei hĂśchste Sicherheitsanforderungen.

Smarte LĂśsungen bei Fertigungssystemen Mit der ÂŤSmarten SystemoptimierungÂť hat das Fraunhofer IPA Anfang 2016 ein intelligentes Werkzeug vorgestellt, das Fehler in verketteten Fertigungssystemen erkennt und ihre Ursachen sowie die Fortpflanzung automatisiert aufzeigt. SchlĂźsseltechnologie sind adaptierte Algorithmen, die speziell zur Analyse von schnelltaktenden StĂźckgĂźter-Produktionslinien entwickelt wurden. Seither haben es die Wissenschaftler um den Konnektor erweitert, der neben den intelligenten Zusatzsenso-

ren wie z.B. smarte Kameras zusĂ¤tzlich grosse Datenmengen aus gĂ¤ngigen Maschinensteuerungen extrahieren kann. Bisher sind Maschinensteuerungen von Beckhoff, der Siemens-S7-Baureihe und Mitsubishi-Q-Serie entwickelt und im Industriekontext angewendet worden. Bei der Schott Schweiz AG haben die Experten mit der Methodik ein hochautomatisiertes Fertigungssystem zur Herstellung von Spritzen optimiert und die OEE um circa zehn Prozent erhĂśht. www.schott.com

Marketplace

QualitĂ¤tsmanagement

Zertifizierungen St. Georgstrasse 2a 6210 Sursee +41 41 925 84 00 â&#x20AC;˘ www.ioz.ch

Managementsysteme

Microsoft SharePoint Office 365

Zertifizierungsstelle fĂźr: â&#x20AC;˘ Managementsysteme â&#x20AC;˘ Medizinprodukte â&#x20AC;˘ ATEX Aus- und Weiterbildung â&#x20AC;˘ pragmatisch, sachbezogen

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Aus-/Weiterbildung Management-Kompetenz per Fernlehre: www.cqa.de Lesen, lernenĂ¨PM + QM Tools anwenden lernen FĂźhrungskompetenz ausbauen

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Das Magazin fĂźr integrierte Managementsysteme

Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

Anzeigen kĂśmedia ag, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kĂśmedia.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag, 9230 Flawil T +41 58 344 95 64, F +41 58 344 97 83 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch

30 KOLUMNE

Hannes managt

Hannes zeichnet Prozesse neu Stefan Häseli

Das Unternehmen von Hannes hat einmal mehr eine grössere Reorganisation hinter sich. Offiziell redet man von «Neuausrichtung und Anpassung an die neuen Marktbedürfnisse», «fit machen für die Zukunft» und «sich neu aufstellen, um noch schneller in einem immer komplexer werdenden Markt vorne mitzuspielen». Nach interner Leseart werden aufgrund der miserablen Kostenstruktur Teilbereiche abgebaut und das Leistungsangebot eingeschränkt. Wie schon einige Male in den letzten Jahren. Diesmal greift der Wandel aber tiefer in die Strukturen ein. Vertikalisierung und Schnittstellenoptimierung heisst nichts anderes, als dass alles effizienter und effektiver werden soll. Die Servicebereiche «Kundendienst», «Verkauf» und «Personalentwicklung» werden aufgehoben, die Produktbereiche in eigene Geschäftsbereiche aufgegliedert. «Kundendienst» bis «Personalentwicklung» wird neu dort irgendwie stattfinden. Der Zweck: Alles wird kontrollierbarer und die Kosten sind klarer zuzuteilen. Als Nebenprodukt haben die Kunden pro Bereich nur noch einen Ansprechpartner – wenigstens offiziell.

Die neue Matrix soll helfen Das «Umdrehen der Matrix-Organisation», mit der im Grunde keine einzige Schnittstelle beseitigt wird, bloss die Funktionslinien sich an anderen Orten kreuzen, zieht aber nach sich, dass die Prozesse neu aufgesetzt werden müssen. Die Funktion «Prozessverantwortung» obliegt neu der Produktionsleitung von Hannes. Er setzt sich hin und beginnt beim Einfachen. Er zeichnet den Ablauf einer Reklamation. Das Wort «Reklamation» wird allerdings nicht mehr verwendet. Neu heisst es «konstruktive Kundenreaktion». Damit wird das Positive betont und dem Satz aus dem Leitbild «Reklamation sind Chancen» neues Leben eingehaucht. Hannes lädt sich die Software zum Zeichnen der Prozesse neu herunter. «Kunde ruft an». Hier lauert bereits die erste Hürde, da es keinen zentralen Kundendienst mehr gibt. Neu behandelt jeder Bereich die konstruktiven Kundenreaktionen selber. Denn schliesslich soll jeder Kunde nur noch einen Ansprechpartner haben. Derjenige, der das Produkt verkauft hat, soll auch geradestehen, wenn es nicht funktioniert.

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus und über die Management-Etagen. www.stefanhaeseli.ch.

Die Reklamation wird zum Musterprozess Nochmals von vorn: «Kunde ruft an». Die Hürde wird gemäss dynamischen Gepflogenheiten mit einer Warteschlaufen-Triage gemeistert. Der Kunde erhält die Ansage «please-hold-the-line – das Gespräch kann zu Qualitätszwecken aufgezeichnet werden» und anschliessend die Einladung «für eine konstruktive Kundenreaktion zum Produkt A wählen Sie die 1, zu B die 2» und so weiter. Um niemanden zu diskriminieren, muss man zum Schluss noch «mit der Zusatzzahl 7 für deutsch, 8 für englisch, 9 für andere Sprachen» der Sprachenvielfalt gerecht werden. Das passt. Hannes macht eine Zwischenspeicherung. Nach dieser Triage landen die Kundenanfragen nun bei der Produktdivision. Aber bei wem? Die vier Stellen aus dem aufgehobenen Kundendienst wurden auf die sechs Divisionen aufgeteilt. Somit sind nur an sechs Stunden pro Tag die Leitungen besetzt. Also gilt es einen Ringruf einzuschalten, die Stellvertreterregelung zu organisieren und im Prozessdiagramm abzubilden. «Das macht Sinn», redet sich Hannes zufrieden ein. Schliesslich können wir so rasch auf die Marktbedürfnisse reagieren. Jeder Kunde soll im richtigen Bereich landen – wenn er denn ankommt. Er designt weiter. Um die Kostentransparenz zu steigern (das kommt ja alles irgendwie dem Kunden zugute – Hannes weiss nur noch nicht wie), soll sich die durchschnittliche Wartezeit in den Bereichen konzentrieren. Das bedeutet, dass die Kunden in den Bereichs-Warteschleifen ausharren, wenn sie schon warten müssen. Das Kundenerlebnis gestaltet sich also so, dass er nachdem er sich durch die Produktund Sprachwahl geschlagen hat – in die definitive Warteschlaufe gelangt.

Der Kunde wird sich freuen Dazu braucht es eine nächste Ansage, die Hannes im Prozessdiagramm notiert: «Herzlichen Dank für Ihre konstruktive Kundenreaktion. Wir freuen uns über Ihre Offenheit. Zurzeit sind leider alle unsere Kundenberater besetzt und können Ihre konstruktive Kundenreaktion nicht entgegennehmen.» Um aber nicht den Eindruck entstehen zu lassen, dass das Unternehmen zu viele solche Reaktionen hat, wird gleich der nächste Standard in die Voice-Box gesetzt «Ihr Feedback freut uns und bringt uns weiter». Hannes ist stolz. Mit diesem Satz wird suggeriert: «Je länger man wartet, desto mehr Fortschritt wird nächstens gemacht». Das ist der Schüssel zu mehr Marktnähe. Einmal mehr wird Hannes sich bewusst, dass Papierübungen und Organigramm-Verschiebungs-Projekte durchaus Kundenrelevanz haben. Hannes speichert das Diagramm «konstruktive Kundenreaktion» ab und macht sich an den Prozess ■ «verlorene Kunden zurück gewinnen».

AGENDA/VORSCHAU

MQ | 07–08/2017

Vorträge/Tagungen/Seminare

IMPRESSUM

TÜV-Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Umweltmanagement nach ISO 14001:2015

Grundlagen des Datenschutzes

Die Neuerungen der Revision und wie Sie diese nutzbringend in die Praxis umsetzen 11. August 2017, SNV Winterthur www.snv.ch

Der Datenschutz in der Schweiz, eine Schulung der Digicomp Academy AG 27. Sept. 2017, Zürich www.digicomp.ch

Innovation Day 2017 Textil- und Bekleidungsindustrie sowie deren Zulieferer 24. August 2017, Empa, Dübendorf empa.ch

Das Excellence-Führungsseminar fürs Middle und Low Management wie für Unternehmensentwickler ab 12. September 2017, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Lean Administration

Excellence Leadership

Zweitägiges Aufbauseminar Beginn: 25. Aug. 2017, Olten www.sgo.ch

Das Excellence-Führungsseminar für Unternehmer und das Topmanagement ab 27. September 2017, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Introduction into the UN Global Compact and CSR Seminar in englischer Sprache 25. August 2017, Ort tbd. www.globalcompact.ch

Schlanke QM-Dokumentation So viel wie nötig – so wenig wie möglich! 29. August 2017, Winterthur www.snv.ch

ISO 27001 Manager BSI-Intensivtraining für Prozessverantwortliche und -involvierte 28. bis 30. August, Sursee www.infosec.ch

Excellence in Public Transportation Austausch von EFQM Good Practices zum Schwerpunktthema Innovation 31. August 2017, Herisau www.G-LEU.ch

Umweltberatung und -kommunikation Vom WWF konzipierter Lehrgang ab 1. September 2017, Zürich www.sanu.ch

Fachtagung Produktionsmesstechnik 2017 Vorträge und Fachaussteller zu den Themen Computertomografie, Koordinatenmesstechnik, Oberflächenmesstechnik 7. Sept. 2017, NTB Campus Buchs www.ntb.ch

Operative Excellence

Zukunftsfähigkeit durch Digitale Transformation Workshop für Unternehmer und Führungskräfte 25. Oktober 2017, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Excellence Toolbox-Workshop Die wichtigsten Führungsinstrumente der Excellence 31. Oktober 2017, Luzern www.swiss-excllence-forum.ch

Anlässe im Ausland Weiterbildung per Fernstudium

Nord Prozess- und Leanmanager (TÜV), Teil 1 11. bis 13. September, Köln Prozess- und Leanmanager (TÜV), Teil 2 14. und 15. September, Köln

Rhein Revision der ISO/TS 16949:2009 IATF 16949:2016. 28. und 29. September, Hamburg SPC (Statistische Prozesskontrolle) 4. und 5. September, Köln

Saar Lieferantenauditor (TÜV) 12. bis 14. September, Stuttgart 18. bis 20. September, Hattingen

Risikomanagement im QM Anforderung der DIN EN ISO 9001:2015 kennen und praktisch umsetzen 26. und 27. September, Stuttgart www.tuev-saar.de

Thüringen Produktsicherheitsbeauftragter (PSB) automotive 16. bis 18. Oktober, Leipzig Prüfmittelbeauftragter (TÜV®) 25. bis 27. Oktober, Kassel www.tuev-thueringen.de

SÜD Messsystemanalyse (MSA) – Der Eignungsnachweis von Prüfprozessen 18. und 19. September, Köln 18. und 19. September, Regensburg

Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

Praxislösungen für QM-Beauftragte 20. September, München www.tuev-sued.de

QM-Ausbildung

Praxis-Workshop Wertstromanalyse und Wertstromdesign 12. September, Aachen

Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich www.cqa.de

REACH – Chemikalienverordnung Die REACH Verordnung (EG) Nr. 1907/2006 bündelt das Chemikalienrecht EU-weit 24. September 2017, Stuttgart Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA www.ipa.fraunhofer.de

WZL-Forum

Lean Administration 20. und 21. September, München www.wzlforum.rwth-aachen.de

Management-Circle IATF 16949:2016 – verständlich – kompakt – praxisorientiert 18. und 19. September, Köln Die digitale Zukunft des Kundenservice – Konferenz 25./26. Sept., Frankfurt/Main – Seminar 27. September, Frankfurt/Main www.managementcircle.de

46. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T 058 344 97 37, F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Schweiz Verlag galledia verlag ag Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich T +41 (0) 58 344 98 98 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Werbemarkt Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 (0) 58 344 95 64 F +41 (0) 58 344 97 83 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer Jahresabonnement Ausland

CHF 14.30 CHF 128.– CHF 169.–

Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Werbemarkt Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer Jahresabonnement

EUR113.50 EUR 115.–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & Kommunikation, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Optimierung & Verbesserung …wenn das Ergebnis zählt. Für alle, bei denen der Erfolg nicht am Vorgehen, sondern an den Resultaten gemessen wird. Lernen Sie bei uns unterschiedliche Ansätze zur Optimierung und Verbesserung ergebnisorientiert zu nutzen. Proﬁtieren Sie von der Vielfalt unserer Aus- und Weiterbildungsangebote. CAS Continuous Improvement

Lean Manager

Lean Six Sigma Green Belt

KVP-Moderator

Lean Six Sigma Black Belt

Methoden zur Qualitätsverbesserung

Value Stream Expert (Wertstromanalyse und Design)

Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren

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Riggenbachstrasse 8 CH-4600 Olten

T +41 (0)34 448 33 33 F +41 (0)34 448 33 31

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