MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

11/2017 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Branchenfokus Maschinenbau 08 Ein Leitbild entwickeln 12 Continuity Management beim Bund 18 ComplianceRisiken 24

Quelle: depositphotos

Unfallkosten vermeiden

Ich wollte bei der Arbeit einige Minuten sparen und habe Monate meines Lebens verloren.

ein: it muss s e Z l ie v So geln va.ch/re w w w.su

Sicher arbeiten kostet keine Zeit. SchĂźtze dich und deine Kollegen mit den lebenswichtigen Regeln und stoppe bei Gefahr die Arbeit.

INHALT/APROPOS

MQ | 11/2017

Flash Keine Angst vor der Angst zu scheitern 04 Interview: Hartmut Volk

Branchenfokus «Beim Ökodesign zählen innere Werte!» 08 Thomas Berner Viele Köche veredeln den Brei 10 Eva Otel

Business Excellence Ein Unternehmensleitbild entwickeln und implementieren 12 Birgit Wolf Anweisungen durchsetzen 14 Rolf Leicher L’accident du travail coûte cher à tout le monde 16 Antoine Rüf

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Risiken managen Der Bund wappnet sich systematisch 18 Nicole Heynen EU-Gesetz zieht Schweizer Datenverarbeitende mit ein 20 Michael Merz

Fehlt die Zeit für Innovation?

Am 27. Oktober fand in St. Gallen der Schweizer KMU-Tag statt. Das Tagungsthema lautete «KMU – Zuversicht im Wandel». Das Besondere an diesem Motto: Es kann doppeldeutig verstanden werden. Geht es nun um die Zuversicht, die man im Wandel mitbringt? Oder ist gar die Zuversicht selbst im Wandel? Die Voten der an diesem Tag eingeladenen Referenten – darunter auch Vertreter von namhaften KMU – gingen denn auch in beide Richtungen. Zuversichtlich stimmen mag jedenfalls, dass viele kleine und mittelständische Unternehmen in der Schweiz ganz gut mit dem Wandel zurechtkommen. Wandel bringt aber auch Unsicherheit mit. Und verständlicherweise wollen in Zeiten von Unsicherheit alle mehr Sicherheit. Die Anforderungen an Risk- und Qualitätsmanagementsysteme sind gestiegen und belasten zunehmend die Administration von KMU. Die Freude am Entwickeln, Tüfteln und Innovieren habe abgenommen, sagte etwa die Geschäftsführerin eines namhaften Industrie-KMU. Dies aus Furcht vor zu viel administrativen Aufwänden und immer strikteren Regulativen. Hat man also vor lauter Qualitätsmanagement keine Zeit mehr für Innovation? Das eine muss das andere ja nicht ausschliessen; für die meisten Systeme gibt es pragmatische Ansätze, um sie schlank zu halten. Und dieser Pragmatismus ist es, der unsere Unternehmen für die Zukunft zuversichtlich stimmt und gewiss den nötigen Freiraum für Innovationen bewahrt.

EU-Datenschutz-Grundverordnung 24 Arwid Zang und Frank Dimmendaal

Qualität sichern Sind Bio-Konsumenten gut im Bild? 26 Max W. Twerenbold Hohe Transparenz und Qualität von Daten und Abläufen 28 PD/Thomas Berner Hannes integriert neue Mitarbeitende 30 Stefan Häseli

Weiteres ... Szene 06 Produktenews 25 Marketplace 27 Agenda/Impressum 31

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Man kann es kaum mehr hören oder lesen: Überall wird von Wandel und Transformation gesprochen, nicht nur über die digitale. Und ebenfalls nicht neu ist die Tatsache, dass Wandel ja schon immer stattgefunden hat. Nur: Die Geschwindigkeit des Wandels ist dabei, sich von»schnell» auf «sehr schnell» zu verändern. Und das ist wohl das, was uns am Wandel wohl so zu schaffen macht. Immer schneller werden neue Lösungen auf den Markt geworfen – und immer schneller muss man als Unternehmer entscheiden: Ist das auch was für uns oder kann das weg? Und was bedeutet das für die eigene Innovationskraft?

Compliance-Management-Systeme schlank halten 22 Philipp Lüttmann

Kolumne

Thomas Berner Chefredaktor

FLASH

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Selbstständigkeit

Keine Angst vor der Angst zu scheitern «Mögen hätt ich schon wollen, aber dürfen habe ich mich nicht getraut!» Dr. Dietmar Grichnik, Professor für Entrepreneurship und Direktor des Instituts für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen, weiss aus seinen Forschungsarbeiten, wie stark dieses von dem Komödianten Karl Valentin beschriebene innere Spannungsverhältnis zwischen Möchten und Trauen auch den Schritt in die berufliche Selbstständigkeit blockiert. Doch er weiss auch, wer ihn gewagt hat, arbeitet in grösserer innerer Zufriedenheit. Interview: Hartmut Volk

Herr Professor Grichnik, was steckt hinter dieser Zögerlichkeit, den Schritt in die Selbständigkeit zu wagen? Dietmar Grichnik: Die grosse Bremse ist die Angst zu scheitern. Sie ist die Ausrede Nr. 1 dafür, nicht entschlossen den Versuch zu wagen, sich beruflich auf die eigenen Füsse zu stellen. Hinzu kommt, auch der gut funktionierende Arbeitsmarkt trägt trotz aller am Arbeitsplatz und um ihn herum gelegentlich empfundenen Misshelligkeiten seinen Teil dazu bei, die Komfortzone der festen Anstellung nicht zu verlassen. Und schliesslich gibt es da ja auch noch die Bedenkenträger aus dem Familien-, Freundes- und Bekanntenkreis. Ihr bremsender Einfluss sollte nicht unterschätzt werden.

meiner Arbeit treffe ich viele Menschen, die den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt haben. Viele berichten davon, zunächst oder auch längerfristig weniger zu verdienen als vorher, viel mehr arbeiten zu müssen, aber bei weitem zufriedener zu sein. Diese Zufriedenheit, die ganz stark auch aus der gefundenen Sinnhaftigkeit des Tuns erwächst, wiegt für sie langfristig doppelt und dreifach die Mühen der Selbstständigkeit auf. Und wie steht es mit dem Risiko? Ratsam ist, dem Beispiel erfahrener Unternehmerinnen und Unternehmer zu folgen. Sie definieren einen ertragbaren Verlust, das heisst, sie legen monetär, psychologisch und sozial einen für sie maximalen Zeit- und Kapitalbetrag fest, den sie bereit sind zu verlieren. Das begrenzt das Risiko auf ein erträgliches Mass und ermöglicht den Schritt ins unternehmerische Neuland, in das Ungewisse. Professor Grichnik, Sie sind fest davon überzeugt, in jedem steckt ein Unternehmer. Was bringt Sie zu dieser Überzeugung? Sowohl wissenschaftliche Erkenntnisse als auch Erfahrung aus meiner Arbeit! Sie haben mir gezeigt, niemand wird als Unternehmer geboren, aber jeder Mensch bringt die Voraussetzungen dazu mit. Kinder demonstrieren das. Kinder gehören für mich zu den unternehme-

«Die grosse Bremse ist die Angst zu scheitern.»

Und Sie sagen, sich von den widersprüchlichen inneren und auch äusseren Stimmen blockieren zu lassen, ist schlichtweg falsch. Warum? Weil der Mensch ein Sinnsuchender ist, wie Götz Werner, Gründer und Aufsichtsratsmitglied des Unternehmens dm-drogerie markt so schön formuliert, dessen Geschäftsführer er lange Zeit war. Wird die Selbstständigkeit aus dieser Perspektive betrachtet, dann sind die Opportunitätskosten der Sinnhaftigkeit, also mein ganzes Berufsleben einer für mich nicht wirklich Sinn stiftenden Beschäftigung nachzugehen, höher, als die finanziellen Opportunitätskosten, ein sicheres, aber wenig erfüllendes festes Anstellungsverhältnis zu verlassen. Bei

rischsten Wesen schlechthin. Ihre unerschöpfliche Kreativität beim Spielen, ihre Kommunikationsfähigkeit, aber auch die Risikotoleranz in ihren Spielen sind unternehmerische Eigenschaften par excellence! Leider nur lassen sich viele im Laufe ihres Lebens diese Unternehmungslust und den Aktionsradius, in dem die Freude daran ausprobiert wird, abtrainieren. Das heisst aber nicht, sie ist gänzlich verloren. Statistisch lässt sich die Selbstständigkeit als Karriereepisode nachzeichnen. Sie kann, genau wie eine Berufsausbildung oder ein Studium einen Teil des Lebens einnehmen, früher oder später in jedem Berufsleben zur Realität werden.

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist mit den Spezialgebieten Unternehmensführung, Selbstmanagement sowie Bewahrung und Pflege der psychophysischen Leistungsfähigkeit. Kontakt: hartmut.volk@t-online.de.

Aber gibt es nicht auch unterschiedliche Mentalitäten, die die einen mehr, die anderen weniger an der Selbstständigkeit Geschmack finden lassen? Und ob es die gibt! Selbstständigkeit verlangt die Bereitschaft, sich jenseits fester Arbeitszeiten zu engagieren und, bitteschön, sich auch

FLASH 05

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lebnisse besonders liebt, aus ihnen ist mehr zu lernen als aus Erfolgen. Was immer wieder vergessen wird, in Misserfolgen und gemachten und erkannten Fehlern verbirgt sich ein enormes Weiterbildungspotenzial. Vorausgesetzt natürlich, man versinkt nicht in Frustrationen und Selbstvorwürfen, sondern macht sich daran, zu analysieren und darüber nachzudenken, was warum schiefgelaufen ist. Durch diese Sondierungsarbeiten wird der Lernprozess intensiviert und die Handlungssicherheit erhöht. Erkennbar, schlussendlich erfolgreiche Selbstständigkeit gibt es nicht ohne überlegte, systematische Beharrlichkeit, Selbstkritik, beständige unvoreingenommene Lernbereitschaft und den Mut zu sich selber.

Dietmar Grichnik, Professor für Entrepreneurship und Direktor des Instituts für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen.

zu strapazieren. Unter Mentalitätsgesichtspunkten verlangt Selbstständigkeit Durchhaltewillen und Verzicht. Und ein gerüttelt Mass an Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz. Man muss spannungsvolle, unklare Situationen aushalten und Rückschläge wegstecken können. Das verlangt eine beachtliche Willenskraft, Zähigkeit und Zielstrebigkeit. Und, auch Mentalitätssache, die Leidenschaft für ein Produkt und ein unternehmerisches Vorhaben. Nur diese mentale Verfassung trägt durch viele Stürme der Selbstständigkeit und ist fraglos einer ihrer zentralen Erfolgsfaktoren. Sich bei Widerständen nicht gleich entmutigen zu lassen, sondern beharrlich an deren Überwindung und an verbesserten Lösungen für die gewählte unternehmerische Aufgabe zu arbeiten, das bringt wertvolle Erfahrung, das ist das Erfolgsdoping in der Selbstständigkeit schlechthin. Wovon hängt es letztlich ab, wirklich Wind unter die Unternehmerflügel zu bekommen? Studien zeigen, die Wahrscheinlichkeit, sich in der Selbstständigkeit zu behaupten, wächst mit der Anzahl der Versuche. Diese bedingte Erfolgswahrscheinlichkeit wird also grösser, je mehr Erfahrungen gemacht und verarbeitet werden. Wenn auch niemand Misserfolgserst-

Zum Weiterlesen Dietmar Grichnik: Unternimm dein Leben – in 7 Zügen zur Selbstständigkeit. Hanser Verlag, München 2016 CHF 35.90.

Ihr Rat lautet folglich, ins Tun kommen? Wie anders lässt sich der so wichtige Erfahrungsschatz aufbauen und das soziale Netzwerk aktivieren, um die Reichweite des Vorhabens zu erhöhen und wichtige Ressourcen für die Skalierung des Start-ups zu gewinnen, über die man selber nicht verfügt? Gründer sind notorisch mittellos, dafür aber häufig reich an Ressourcen in ihrem Netzwerk. Und im Weiteren bedeutet ins Tun zu kommen das frühe Testen der konzipierten Kundenproblemlösung am Markt. Das ist für den so wichtigen Product-Market-Fit am Kunden entscheidend, um eine

«Gründer sind notorisch mittellos, dafür aber häufig reich an Ressourcen in ihrem Netzwerk.» Skalierung – ein Wachstum des Ventures – zu erreichen und es zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen. Wird für möglichst viele Kunden ein relevantes Problem besser als durch bestehende Angebote gelöst, stellt das den Product-Market-Fit her und eröffnet ein skalierbares Geschäftsmodell, dass allein als Solo-Entrepreneur mit einem guten Netzwerk oder als interdisziplinäres Team mit relevanter Erfahrung am Markt umgesetzt werden kann. Professor Grichnik, ein Wort zum Schluss bitte. Das «Walk the extra mile!» ist für Entrepreneure Arbeitsalltag! Und der Antrieb dazu ist die persönliche Gestaltungsfreiheit. Diese Freiheit treibt sie zu Höchstleistungen an, aus denen sie hohes Selbstwirksamkeitsempfinden ziehen, das für sie Quell von Zufriedenheit und Glück ist. Diese Zusammenhänge sind von der psychologischen Forschung bestens belegt. Der Kraft- und Zeitaufwand für ein unternehmerisches Leben darf nicht bagatellisiert werden. Jeder muss mit sich selber ausmachen, welchen Einsatz er zu leisten bereit ist und für welchen Lebensentwurf er sich entscheidet. Der amerikanische Nobelpreisträger Edmund Phelps konstatiert, dass insbesondere in Europa die Zufriedenheit mit dem eigenen Job nicht besonders ausgeprägt ist. Das muss umso nachdenklicher stimmen, als seine Forschungen auch zeigen, das persönliche Glück wird zu 95 Prozent vom Glück in der Arbeitswelt bestimmt. Und im Bezug darauf gibt es doch sehr zu denken, dass sich in den letzten Jahren der Anteil der glücklichen Arbeitnehmer weltweit nahezu halbiert hat. Als Professor für Entrepreneurship weiss ich, zu diesem Dilemma gibt es eine Alternative. Und was ich auch weiss, sich als Unternehmer auf die eigenen Beine zu stellen, das kann man nachweislich lernen. Sofern man es will! ■

SZENE

MQ | 11/2017

Versicherungen gehen Blockchain-Initiative ein

Bild: depositphotos

Am Crypto-Summit vom 22. November 2017 in Zug wird erstmals ein Preis von USD 100 000 für den/die Sieger der «Blockchain Competition 2017» verliehen. Aegon, Allianz, Munich Re, Swiss Re und Zurich haben B3i (Blockchain Insurance Industry Initiative) ins Leben gerufen. Die Initiative soll die Branche nicht nur sicherer, sondern auch nachhaltiger werden lassen. Das Anlagevolumen soll nun streng nach Umwelt-Kriterien «gekämmt» werden, heisst es in einer Medien-

mitteilung der Allianz. Das Unternehmen setze weiterhin darauf, die Prämien der Kunden langfristig und renditestark anzulegen, teilte Allianz Schweiz Mitte August 2017 mit. Doch würden nun die bestehenden Auswahlkriterien um ökologische, soziale und ethische Standards erweitert. Vor wenigen Wochen hatte auch der Rückversicherer Swiss Re angekündigt, die gesamten Anlagen der Gruppe nur noch nachhaltig zu investieren. Sofern die Blockchain-Technologie entsprechend einsetzbar ist, könnte sie den Aufwand für Dokumentation und Verwaltung von (Rück-)Versicherungsverträgen beträchtlich reduzieren sowie Informations- und Geldflüsse beschleunigen, bei gleichzeitig verbesserter Überprüfbarkeit. Dabei setze Allianz Schweiz auf ein unabhängiges Research-Unternehmen, um die Anlagen auf Nachhaltigkeitschancen und -risiken zu prüfen. Mehr über das Potential der BlockchainTechnologie im Versicherungswesen finden Sie auch unter:

Neuer Chief Safety Officer bei skyguide Klaus Affholderbach ist neuer Chief Safety Officer. Er ist auch Mitglied der Geschäftsleitung von skyguide. Klaus Affholderbach wird neuer Chief Safety Officer und Mitglied der Geschäftsleitung von skyguide. In dieser Funktion zeichnet er sich verantwortlich sowohl für die technische Flugsicherheit (Safety) sowie für die physische und die Informations-Sicherheit (Security). Klaus Affholderbach ist Doktor der Naturwissenschaften und hat in der Hochenergiephysik am CERN gearbeitet und geforscht. Er ist seit 2001 in verschiedenen Funktionen bei skyguide. Er war unter anderem verantwortlich für die Flugsicherung am Standort Genf, danach für die beiden internationalen Flughäfen (Zürich und Genf) und zuletzt für den gesamten oberen Luftraum (Virtual Centre). Er löst intern den bisherigen CSO Simon Maurer ab, der eine berufliche Veränderung anstrebt.

www.etherisc.com www.skyguide.ch

Lohnstudie über Elektrotechnik- und Energiebranche Die von Electrosuisse, Verband für Elektro-, Energie- und Informationstechnik, lancierte Lohnstudie ist die erste Branchen-Lohnstudie der Elektrotechnik- und Energiebranche und ermöglicht erstmals branchenweite Orientierung und Transparenz im Lohnbereich. Der Electrosuisse Lohnradar zeigt finanzielle Perspektiven auf, die in der Branche realistisch und durch Faktoren wie Weiterbildung beeinflussbar sind. Ausserdem enthält das begleitende Magazin aktuelle Personalthemen und -trends. Das Leitthema der ersten Ausgabe ist «Standortbestimmung und Trends». Die verschiedenen Perspektiven zeigen, wie Unternehmen und Institutionen in der Praxis mit den Themen Nachwuchs, Führungskräfte oder Arbeitsmarkttendenzen umgehen und die aktuelle Situation in ihrem jeweiligen Umfeld beurteilen. Das Herzstück des Electrosuisse Lohnradars ist die Lohnstudie selbst. Sie besteht aus übersichtlichen Grafiken mit entsprechenden Interpretationen und zeigt interessante Auswertungen von Lehr- und Studienabgängern bis zur Geschäftsleitung, und das in den fünf

Fachbereichen Automation, Industrieelektronik/Hardware, Installation/Gebäudetechnik, IT/Softwareentwicklung, Verteilnetze/Elektrizitätswerke, auf. Einige Erkenntnisse aus der Umfrage 2017 «Standortbestimmung und Trends» in der Übersicht: 1. Eine Weiterbildung lohnt sich mit zunehmender Erfahrung immer mehr: In der Alterskategorie 55+ verdienen FH-Abgänger 50 % mehr als ihre Kollegen mit Berufs lehre. 2. Gesamtschweizerisch sind die Löhne in der Branche relativ ausgeglichen. 3. Die höchsten Gehälter werden im Kanton Zürich sowie in der Nordwestschweiz bezahlt. 4. Es bestehen nur geringe Lohnunterschiede zwischen KMU bis 250 Mitarbeitende gegenüber Unternehmen mit mehr als 250 Angestellten. Im Durchschnitt beträgt die Differenz in der Branche über alle Fachbereiche lediglich 5,8 Prozent.

Die Studie ist zweisprachig (Deutsch und Französisch) und soll künftig auf weitere Berufsfelder innerhalb der Elektrotechnik- und Energiebranche ausgebaut werden.

www.electrosuisse.ch

Bild: depositphotos

Mit der neuen Lohnstudie «Electrosuisse Lohnradar» verschafft Electrosuisse sowohl für Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber Transparenz in der Elektrotechnik- und Energiebranche.

SZENE

MQ | 11/2017

Tagung über Qualität und Weiterbildung

Bild: zVg

An der ersten nationalen Tagung über Qualität in der Weiterbildung unterhielt man sich über die Notwendigkeit eines ständig sich wieder holenden «Zyklus» von Qualitätsmassnahmen. Die erste nationale Tagung über Qualität in der Weiterbildung fand am 2. Oktober in Bern statt. Sie warf ein Schlaglicht auf aktuelle und mittelfristige Problemfelder wie das neue Weiterbildungsgesetz. Sie brachte gleichzeitig die entscheidenden Akteure in der Qualitätsdiskussion zusammen: private Anbieter, Vertreterinnen und Vertreter von Hochschulen, Kantonen, des Bundes, Labelträger und Qualitätsexperten – insgesamt mehr als 100 Personen.

Weiterbildung … Gesetze sind dazu da, Dinge zu regeln und Zuständigkeiten festzulegen. Doch zuweilen schaffen sie zunächst weiteren Klärungsbedarf, schreibt Ronald Schenkel vom Dachverband der Weiterbildung SVEB. Im Falle des neuen Weiterbildungsgesetzes, das seit dem 1. Januar gilt, diskutierten Tagungs-Teilnehmende über die komplexen Herausforderungen und Rahmenbedingungen für die Steuerung und Förderung der Weiterbildung durch Bund und Kantone. Das Gesetz, so Ronald Schenkel, tangiere auch Qualitätspunkte: «Grundsätzlich legt das Gesetz die Verantwortung für die Qualität in die Hände der Anbieter. Bei öffentlich geförderter Weiterbildung verlangt das Gesetz indes, dass Bund und Kantone die Qualität in den Berei-

chen Information, der Qualifikation der Ausbilderinnen und Ausbilder, der Lernprogramme sowie der Qualifikationsverfahren sicherstellen. Was das jedoch bedeutet, bleibt schwammig.» - Der Bund habe bisher darauf verzichtet, die Umsetzung des Grundsatzartikels mit einer Verordnung zu regeln und die Koordination zwischen Bund, Kantonen und Anbietern in Angriff zu nehmen.

... oder Wildwuchs? «Das führt nun dazu, dass jeder Kanton wieder seine eigene Suppe kocht», klagte eine Schulinhaberin anlässlich der Tagung. Die Furcht, dass mit dem Weiterbildungsgesetz die föderale Lust an Einzellösungen erwache, sorgt vor allem bei Kursanbietern mit Angeboten in mehreren Kantonen für Besorgnis. Tatsächlich muss die Detailarbeit jetzt erst noch angegangen werden. Dafür machte sich auch der Direktor des Schweizerischen Verbandes für Weiterbildung, Bernhard Grämiger, in Bern stark. Punkto Koordination sprach er direkt die Vertreterinnen des zuständigen Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) an. Diese sahen indes in der Tagung den ersten Schritt dazu. Die Digitalisierung hat Einflusss auf Lerninhalte wie auf Lernformen. Sie fordert die Administration von Weiterbildungsanbietern heraus. Dabei verändern sich Anspruchs- und Wertehaltungen von Generation zu Generation - sowohl von Angehörigen des Managements und des Lehrkörpers wie auch von Kundinnen und Kunden. Ruth Meyer Junker, Auditorin, meinte denn auch in einer Keynote, Qualität könne nicht einfach gesichert werden, sie müsse vielmehr permanent entwickelt werden. Die Site des SVEB, der gesamtschweizerische Dachverband der Weiterbildung, heisst:

Leserbrief Leserbrief zum «Apropos» von Felix Dettwiler in MQ 10-2017 Im «Apropos»-Artikel von Herrn Dettwiler fanden sich zunächst einige interessante und bedenkenswerte Aspekte zum Thema «Erfolg». Als ich den abschliessenden letzten Satz, das Zitat von Herrn Nahr, gelesen habe, war ich allerdings erschüttert. Insbesondere, da Herr Dettwiler die Aussage «Erfolg ist die Kunst, dem Sinnvollen das Rentable vorzuziehen» kommentarlos zitiert und dann noch als herausgehobenen Schlusssatz verwendet, muss ich davon ausgehen, dass er die hier gemachte Aussage gutheisst und ihr ein entsprechendes Gewicht geben wollte. Ich frage mich aber, wie man eine solche Aussage unterstützen kann? Das würde ja bedeuten, dass es erstrebenswert, ja geradezu eine Kunst wäre, Rentabilität ohne Bezug auf eine damit verbundene Sinnhaftigkeit anzustreben. Dies wiederspricht aber einer verantwortbaren Unternehmensethik und lässt sich auch mit einer ernst gemeinten gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung (Corporate Social Responsibility) nicht vereinbaren. Gewinnstreben um seiner selbst willen (ohne Sinn zu stiften oder zu etwas Sinnvollem beizutragen) führt letztlich zu Entfremdung bei sich und anderen und damit oft zu gesamtgesellschaftlich verantwortungslosem und schädlichem Handeln. Dass eine solche Haltung heutzutage immer wieder (allzu oft) verdeckt und offen anzutreffen ist, ist leider Tatsache, sollte aber auf keinen Fall als erstrebenswert hingestellt werden. Ich hoffe, dass dies nicht auch der Haltung der Redaktion entspricht. Dr. Clemens Lang Coach/Organisationsberater (BSO) Maulbeerstrasse 14 3011 Bern

www.alice.ch

Asset & Risk Management durch BVS Zürich Die BVG- und Stiftungsaufsicht des Kantons Zürich (BVS) stärkt ihre Kompetenzen im Bereich der risikoorientierten Gesamtbetrachtung. Seit Mai 2017 hat man die bisherigen Fachbereiche Risikomanagement und Anlagemanagement im neuen Fachbereich «Asset & Risk Management» gebündelt. Der neue Fachbereich «Asset & Risk Management» steht unter der Leitung von Marek Ondraschek. Werner Koradi, als Leiter des bisherigen Fachbereichs Risikomanagement, geht unter Verdankung seiner grossen Verdienste in die wohlverdiente Pension. Werner Koradi hat seit 1. Oktober 2013 die Weiterentwicklung

der BVS Zürich zu einer risikoorientierten Aufsicht massgeblich mitgeprägt und sich als namhafter Fachreferent engagiert. Othmar Simeon, derzeit CEO der Swisscanto Vorsorge AG, wird per 1. Januar 2018 die BVS Zürich verstärken und im Rahmen des neuen Fachbereichs den Aufgabenbereich von Werner Koradi übernehmen. Othmar Simeon ist eidg. dipl. Pensionsversicherungsexperte und verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Personalvorsorge. Die neue Organisationsstruktur finden Sie im Organigramm. www.bvs-zh.ch

08 BRANCHENFOKUS MASCHINENBAU

Nachhaltige Werkzeugkonstruktion

Ökodesign nennt sich die Produktgestaltung bei Atlas Copco Tools, die immer stärker den Aspekt der Nachhaltigkeit berücksichtigt: Bei seinen Industriewerkzeugen achtet der Konzern auf möglichst hohe Energieeffizienz, beste Ergonomie sowie niedrige Gesamtbetriebskosten. Anna Sjörén spricht im Interview mit dieser Zeitschrift darüber, wie das Unternehmen den Nachhaltigkeitsgedanken in seinen Produkten verankert. Die Expertin ist bei Atlas Copco weltweit für Sicherheit, Gesundheit, Umweltschutz und Qualität verantwortlich. Thomas Berner

Bei den Materialien für das Ökodesign sind Schadstofffreiheit, Abfallvermeidung und Wiederverwendbarkeit entscheidend. Atlas Copco produziert in Konformität mit Direktiven wie RoHS II (2011/65/EU, REACH (1907/2006, WEEE (2012/19/EU) und kann eine Dreifach-Zertifizierung gemäss ISO 14001, ISO 9001 und OHSAS 18001 vorweisen. Das gibt Anwendern die Gewähr überprüfter Qualität und Sicherheit. Was genau bedeutet Ökodesign bei Atlas Copco Tools? Anna Sjörén: Beim Industriedesign ging es früher in erster Linie um das äussere Erscheinungsbild eines Produkts. Beim Ökodesign dagegen zählen sozusagen die inneren Werte der Werkzeuge und Messgerätschaften. Bei den Materialien spielen etwa Schadstoff freiheit, Abfallvermeidung und Wiederver-

wendbarkeit eine immer grössere Rolle. Vor allem aber nehmen unsere Designer durch eine zielgerichtete Gestaltung und Materialauswahl bereits im Planungsstadium Einfluss auf die Gesamtbetriebskosten. Faktoren wie Energieeffizienz, Wartungsfreundlichkeit und Ergonomie stehen im Fokus – lange bevor die erste Schraube montiert ist. Und wir achten bei den verwendeten Komponenten verstärkt auf Modularität. Welche Vorteile hat Modularität im Hinblick auf Nachhaltigkeit? Durch die gewollte Austauschbarkeit innerhalb bestimmter Produktserien lässt sich für Kunden und uns die Vielzahl eventuell benötigter Verschleiss- und Ersatzteile spürbar reduzieren. Und das geht dann einher mit einer günstigeren «Total Cost of Ownership» über die Gesamtlebensdauer eines Werkzeugs hinweg.

Atlas Copco Der Industriekonzern Atlas Copco ist mit seinen Produkten und Dienstleistungen in den Branchen Kompressoren-, Druckluft- und Vakuumtechnik, Bau und Bergbau sowie Industriewerkzeuge und Montagesysteme weltweit führend. Der 1873 gegründete Konzern hat seinen Hauptsitz in Stockholm, Schweden, und ist weltweit in über 180 Ländern vertreten. Ende 2016 hatte Atlas Copco fast 45 000 Mitarbeiter. Sie erwirtschafteten im Gesamtjahr 2016 einen weltweiten Umsatz von 11 Milliarden Euro. www.atlascopco.com

Den Gesamtlebenszyklus mit seinen unterschiedlichsten Faktoren und Wechselwirkungen legen die Ökodesigner bei Atlas Copco Tools in die Waagschale, um nachhaltige, ergonomische, umweltverträgliche und produktive Werkzeuge zu entwickeln.

Wie wird das Ökodesign von Unternehmen und Anwendern angenommen? Spielt es bei der Werkzeugauswahl überhaupt eine Rolle? Bis vor wenigen Jahren waren Energiebedarf und Haltbarkeit von Werkzeugen vielen noch nicht so wichtig. Mittlerweile hat sich das Blatt aber gewendet. Die Kunden sind sensibler geworden, was ihren ökologischen Fussabdruck angeht. Und sie wollen vor dem Tooling ihrer Arbeitsplätze konkrete Wirtschaftlichkeitsberechnungen anstellen. Dabei können wir unseren Kunden helfen. Wie genau sieht diese Hilfe aus? Unsere Mitarbeiter überschlagen die Anforderungen und können schnell eine grundsätzliche Empfehlung aussprechen – ob etwa pneumatisch oder elektrisch angetriebene Werkzeuge die bessere Alternative sind. Ausserdem geben sie wertvolle Tipps an ihre Kunden weiter. So etwa, wie die Lebensdauer der Akkus batteriebetriebener Werkzeuge durch bestimmtes Lade- und Lagerungsverhalten gesteigert werden kann. Oder durch welche vorbeugende Wartung die Geräte wesentlich länger genauer arbeiten. Aber auch die Lebensdauer von Ökodesign-Werkzeugen ist vermutlich endlich? Sicher. Selbst das robusteste Werkzeug wird eines Tages das Ende seines Lebenszyklus er-

Grafik: Atlas Copco Tools

«Beim Ökodesign zählen innere Werte!»

«Ökodesign ist kein klassisches Verkaufsargument, aber diesen vergleichsweise neuen Weg zu gehen, lohnt sich», sagt Anna Sjörén, die bei Atlas Copco als Managerin für Sicherheit, Gesundheit, Umweltschutz und Qualität weltweit tätig ist. «Wenn schon in der Entwicklungs phase der Werkzeuge mit dem Kunden genau dessen Bedürfnisse besprochen werden, können wir das Produkt exakt so gestalten, dass Leistungseinbussen minimiert werden und dessen Arbeitspunkt genau dort liegt, wo er im Sinne des Kunden liegen soll.»

reichen. Dann setzen wir uns für ein energieeffizientes und ressourcenschonendes Recycling ein, mit dem wir uns von vielen Marktbegleitern abheben. Viele Unternehmen schwimmen derzeit auf der Nachhaltigkeitswelle. Meinen Sie, dass Ökodesign von Industriewerkzeugen ein längerfristiger Trend auf dem Markt sein kann? Regelrecht hineinkonstruierte Nachhaltigkeit war bislang für viele Firmen lediglich ein «Nice to have», aber kein hartes Beschaffungsargument. Bei der Auswahl einer bestimmten Ausrüstung ging es vielen Betrieben nur darum, eine ebensolche anhand der nackten Leistungskennzahlen so kostengünstig wie möglich am Markt zu bekommen. So wichtige Aspekte wie Gesamtenergiebedarf oder Standby-Verbrauch blieben dann auf der Strecke. Dabei machen allein diese Energiekosten über die Lebensdauer eines Schraubers, einer Bohr- oder einer Schleifmaschine hinweg oft ein Vielfaches des Werkzeugkaufpreises aus!

Mittlerweile stehen Rohstoffökonomie, ein geschärftes allgemeines Umweltbewusstsein und die Wirtschaftlichkeit längst nicht mehr im Widerspruch zueinander. Das Bild wandelt sich zusehends. Atlas Copco wird regelmässig vom Weltwirtschaftsforum im schweizerischen Davos als eines der am nachhaltigsten arbeitenden Maschinenbauunternehmen der Welt

Bild: Atlas Copco Tools

ausgezeichnet. Welche Herausforderungen ergeben sich daraus für Ihre Arbeit? Auf den guten Bewertungen – 2016 standen wir sogar auf Platz eins – ruhen wir uns nicht aus. Unsere Unternehmensmaxime lautet: «Es gibt immer einen noch besseren Weg.» Als weltweit Verantwortliche für Sicherheit, Gesundheit, Umweltschutz und Qualität versuche ich, diese Maxime täglich in die Praxis umzusetzen. ■

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10 BRANCHENFOKUS MASCHINENBAU

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Um die stetig steigenden Umweltanforderungen erfüllen zu können, müssen viele Lebensmittelund Getränkehersteller ihre Öko-Strategie mit passenden produktionstechnischen Ingredien zien versehen – etwa in Form von speziellen Lagerungslösungen aus dem Hause SKF.

Denn im täglichen Produktionsprozess hängt die «Nachhaltigkeits-Performance» ganz entscheidend von vielen Details bei den Abläufen und nicht zuletzt von den optimalen Instandhaltungsmassnahmen ab.

Zutaten zur nachhaltigen Lebensmittelproduktion

Details entscheidend

Viele Köche veredeln den Brei Bilder: SKF

Ein gutes Nachhaltigkeits-Rezept fusst auf vielen Details. Um die stetig steigenden Kunden- und Umweltanforderungen erfüllen zu können, müssen insbesondere Lebensmittel- und Getränkehersteller ihre Öko-Strategie mit passenden produktionstechnischen Ingredienzien versehen. Das verlangt nach der engen Kooperation verschiedener «Köche». Eva Otel

Gerade die Lebensmittel- und Getränke industrie weiss, dass Nachhaltigkeit unabdingbar ist: Immer mehr Kunden greifen inzwischen zu umwelt- bzw. sozialverträglichen Produkten. Die Herstellung dieser Produkte soll – unter anderem aus Kostengründen – möglichst wenig Energie oder auch Wasser verbrauchen. Ausserdem wird von diversen Stakeholdern erwartet, dass solche Erzeugnisse auf ihrem Lebensweg möglichst wenig Abfall verursachen. Hinzu kommen behördliche Vorschriften, die beispielsweise erfordern, dass weder das Erdreich noch Wasserwege oder die Atmosphäre verunrei-

Eva Otel i st Marketing and Sustainability Managerin bei SKF in Schweden. SKF ist ein weltweit führender Anbieter von Wälzlagern, Dichtungen, Schmiersystemen und MechatronikBauteilen mit umfassenden Dienstleistungen in den Bereichen Technischer Support, Wartung und Instandhaltung sowie Engineering-Beratung und Training.

nigt werden: Nach wie vor setzen sich viele Regierungen auf dem gesamten Planeten dafür ein, dass die Ziele der Pariser UN-Klimakonferenz von 2015 eingehalten werden, um etwa der globalen Erwärmung durch Treib hausgase entgegenzuwirken. Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass sich viele «Global Players» der Lebensmittel- und Getränkebranche selbst hohe Nachhaltigkeitsziele gesetzt haben. Diageo beispielsweise strebt an, 100 % seiner Abwässer auf sichere Weise wiederzuverwerten. Unilever hat sich zum Ziel gesetzt, die Treib hausgas-Emissionen seiner Produkte in Bezug auf den vollen Lebenszyklus um 50 % zu reduzieren. Und Nestlé will keine Produktionsabfälle mehr auf Deponien entsorgen. All dies soll bis zum Jahr 2020 umgesetzt werden. Das umweltrelevante Engagement dieser und anderer Branchen-Grössen ist definitiv bewundernswert; ausserdem sind ihre Ziele absolut bedeutsam – doch leider sind diese Ziele nicht ganz so leicht zu erreichen.

In der Produktionspraxis wirken sich unzählige Unternehmensentscheidungen auf die «summierte» Nachhaltigkeit der Firma aus. Das entsprechende Spektrum reicht von der Beschaffung der Betriebsmittel über die Wahl der Fertigungstechnologien bis hin zur Gestaltung der Logistik. Auf Basis dieser Erkenntnis haben zahlreiche Lebensmittel- und Getränkehersteller bereits umfassende Änderungen durchgeführt. Beispielsweise haben sie ihre Zulieferer darin bestärkt, effizientere Anbaumethoden einzusetzen; sie selbst haben in ihren Fertigungsanlagen effizientere Maschinen eingesetzt oder den Strom dafür aus erneuerbaren Quellen gewonnen.

Strategie braucht Taktik Selbstverständlich führt all dies in die richtige Richtung. Und dennoch sind strategische Massnahmen wie diese oft nur eingeschränkt wirksam. Zum besseren Verständnis ein typisches «taktisches» Beispiel aus der Praxis: Im Bereich «Energieeffizienz» wird gerne beschlossen, die Elektromotoren, die für den Antrieb von Pumpen, Mischern und anderer Ausrüstung eingesetzt werden, durch effizientere Einheiten zu ersetzen. Ein 18,5-kW-Elektromotor der Effizienzklasse IE1 hat womöglich eine Nenneffizienz von 89,3 %, während der gleiche Motor in der IE3-Ausführung u. U. eine Effizienz von 92,6 % aufweist. Eine solche Effizienzsteigerung in Höhe von 3,3 % ist an sich definitiv wertvoll. Aber wenn die von diesem Motor angetriebene Pumpe unzureichend gewartet wird oder wenn Wellenschiefstellungen zu vermehrter Reibung in der entsprechenden Maschine führen, können die daraus resultierenden Energieverluste grösser sein als die Gewinne, die man durch solche Spezifikationsverbesserungen der Motoren erzielt.

MASCHINENBAU BRANCHENFOKUS 11

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Wellenausrichtung contra CO2 In einem Werk für Lebensmittel und Getränke litten zwölf Pumpen unter hohen Schwingungen und starkem Verschleiss. Als Ursache des Problems ermittelte das Betriebsteam in Zusammenarbeit mit SKF eine mangelhafte Ausrichtung der Wellen. Eine Präzisionsausrichtung führte hier nicht nur zu Verbesserungen hinsichtlich Geräuschentwicklung, Schwingungen und Zuverlässigkeit, sondern auch zu einer Reduktion des Energieverbrauchs einer Pumpe um satte 20 %. Im Durchschnitt des Pumpen-Dutzends liess sich eine 16-prozentige Minderung erzielen. Durch diese Massnahme konnte das Unternehmen seinen Stromverbrauch um über 9000 kWh pro Jahr und Pumpe senken, was – über alle zwölf Pumpen hinweg – etwa 28 t an vermiedenem CO2-Ausstoss pro Jahr entspricht. Da in manchen Lebensmitteloder Getränkefabriken mehrere Hundert solcher Pumpen zum Einsatz kommen, können sich Verbesserungen wie diese sehr schnell potenzieren.

Umweltverträgliche Schmierung Eine ebenso folgenreiche Rolle spielt die Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit. Im Falle eines ungeplanten Stillstands lassen die meisten Betriebe die anderen Maschinen der Anlage während der Reparaturarbeiten weiterlaufen. Das Ergebnis ist ein erhöhter Energieverbrauch pro produzierter Einheit. Dabei kann man vielen ungeplanten Stillständen u. a. durch eine professionelle Schmierung sehr effektiv entgegenwirken. Oft gilt das Schmierungsmanagement sogar als entscheidender Faktor für die Leistung einer Maschine. Da eine gute Schmierpraxis also unerlässlich für die Anlagenzuverlässigkeit ist, geht es – im Kontext der Nachhaltigkeit – nicht einfach nur darum, ob man nachschmiert, sondern vielmehr darum, wie man ein optimales Ergebnis mit minimalen Umweltauswirkungen erreicht. Die Trockenreinigung von Lagern kann beispielsweise dazu führen, dass Arbeitsmaterial wie Handschuhe, Reinigungs- oder sonstige Papiertücher mit Fett kontaminiert und anschliessend der Verbrennung zugeführt

Wie sich in der Praxis erwiesen hat, können durch die präzise Ausrichtung von Wellen nicht nur viele Kilowattstunden und damit Kosten gespart, sondern zugleich auch die CO2-Emissionen drastisch verringert werden.

werden. Das jedoch widerspricht dem Ansatz der «Zero Landfill»-Initiative, die für einen Wechsel von der «Entsorgungs-Philosophie» hin zu vermeidungsorientierten Praktiken plädiert. Bei der Nassreinigung per Hochdruck wiederum wird überschüssiges Fett aus den Lagern ausgewaschen und kann somit womöglich ins Abwasser gelangen. Ausserdem können Schmierstoffe, die sich in der Produktionsumgebung ausbreiten, nicht nur Arbeitssicherheit der Bediener, sondern auch die Lebensmittelsicherheit gefährden.

Mannigfaltige Möglichkeiten Ergo ist die Lebensmittel- und Getränke industrie gut beraten, ihre Schmierverfahren im Hinblick auf Bediener- und Lebensmittelsicherheit samt Kostensenkung und Umweltschutz zu optimieren. Es mag überraschend klingen, aber bei grossen Herausforderungen dieser Art empfiehlt es sich tatsächlich, im Kleinen anzusetzen: Hocheffiziente Dichtungen können das Eindringen von Wasser in die Lager einschränken, dadurch überraschende Ausfälle vermeiden helfen und ausserdem die Austauschintervalle verlängern. Einen Schritt weiter geht der Einsatz automatisierter Schmiersysteme, mit denen sich die Schmierstoffmenge präzise steuern lässt. Das wiederum senkt den Verbrauch, minimiert die Verunreinigungsgefahr und reduziert den manuellen Arbeitsaufwand. Als effektivste und effizienteste Lösung zeichnen sich auf Lebensdauer geschmierte Lager ab, die den Herstellern helfen, den er-

forderlichen, aber problembehafteten Zyklus aus Hochdruckreinigungen und Nachschmieren zu stoppen. Solche Lager gibt es bereits – und SKF arbeitet permanent an deren Optimierung. Denn Technologien wie diese stellen für die Lebensmittel- und Getränkeunternehmen häufig einen mehrfachen Mehrwert dar, weil sie die Betriebskosten senken und gleichzeitig dazu beitragen, hochgesteckte Ziele in Sachen Nachhaltigkeit und Lebensmittelsicherheit zu erreichen.

Die Suche nach dem richtigen Rezept Im betrieblichen Alltag besteht die grösste Herausforderung zur Nutzung dieser Mehrwerte oft genug darin, sie überhaupt zu entdecken. Denn häufig verfügen selbst grosse und gut ausgestattete «Nachhaltigkeitsabteilungen» nicht über ein genügend detailliertes technisches Produktionsanlagen-Know-How, um die enormen «Öko-Auswirkungen» vergleichsweise kleiner Optimierungsmassnahmen zu erahnen. Und die Mitarbeiter, die das am ehesten könnten – etwa Betriebs- oder Instandhaltungsexperten – haben meist andere Prioritäten. Hier ist also ein kultureller Wandel erforderlich: Erst dann, wenn die Verantwortung für die Nachhaltigkeit die gesamte Organisation durchzieht – indem die Ziele für Effizienzsteigerungen und Abfallreduzierung die gleiche Priorität haben wie jene hinsichtlich Qualität, Produktivität und Sicherheit –, werden Lebensmittel- und Getränkeunternehmen das «Rezept» für eine herausragende langfristige Lösung finden. ■

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Lernende Organisationen

Ein Unternehmensleitbild ent wickeln und implementieren Unsere Mitarbeitenden sollen mehr Eigeninitiative zeigen. Das fordern viele Unternehmen. Hierfür müssen die Mitarbeitenden wissen, wohin sich das Unternehmen entwickeln möchte und an welchen Maximen sich ihr Handeln orientieren soll. Deshalb sollte jedes Unternehmen eine Vision und ein Leitbild haben. Birgit Wolf

Viele Unternehmen stehen heute unter einem hohen Wettbewerbsund Veränderungsdruck. Diesen können sie nur mit Mitarbeitenden meistern, die bei der Arbeit ein hohes Engagement sowie Eigeninitiative und -verantwortung zeigen. Dies setzt voraus, dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren – unter anderem, weil sie –– selbst die gewünschte Wertschätzung erfahren, –– wissen, was die Ziele des Unternehmens sind, und –– ihr Tun und Handeln als sinnvoll erachten. Das ist in vielen Unternehmen nicht der Fall. Das führt zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten, jedoch auch bei der Unternehmensleitung, weil die Organisation nicht die gewünschte Performance zeigt. Entsprechend ist das Betriebsklima: Die Mitarbeiter schimpfen auf «die da oben» und «die da oben» auf «die da unten». Und zwischen diesen beiden Fronten werden die operativen Führungskräfte aufgerieben. Denn sie müssen im Alltag den Betrieb am Laufen halten. Eine zentrale Ursache hierfür ist: In vielen Unternehmen fehlt eine gemeinsame, hierarchie- und abteilungsübergreifend getragene Unternehmensvision und ein hieraus abgeleitetes Leitbild für das Alltagshandeln. Deshalb können die Mitarbeiter weder nachvollziehen, warum die Unternehmensleitung gewisse Entscheidungen trifft, noch wissen sie, an welchen Zielen und Maximen sich ihr Handeln orientieren soll. Also müssen sie weitgehend per Anweisung geführt werden, was Frust bei den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzen erzeugt – aber auch bei der Unternehmensleitung, weil die Organisation nicht die gewünschte beziehungsweise nötige Dynamik entfaltet.

Birgit Wolf . Die Diplom-Kauffrau Birgit Wolf, Berlin, arbeitet unter anderem als Change- und Managementberaterin für das Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, das Unternehmen weltweit bei der Strategieumsetzung unterstützt (www.mticonsultancy.com).

Wohin wollen wir uns entwickeln? Das Entwickeln der Unternehmensvision ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Sie muss ausgehend von ihrer Kenntnis des Marktes, des Unternehmensumfelds sowie der Stärken und Schwächen der Organisation und der Chancen und Risiken, die sich hieraus ergeben, entscheiden, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. In diesen Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess können zwar Mitarbeiter integriert werden; doch letztlich muss die Unternehmensleitung zum Beispiel entscheiden: –– «Wir wollen der Marktführer für [….] im deutschsprachigen Raum (oder in der Region XY) werden.» Oder: –– «Wir wollen das innovativste Unternehmen unserer Branche sein.» Oder: –– «Wir wollen uns vom Teilelieferanten zum Problemlöse-Partner für unsere Kunden entwickeln.» Diese Vision muss die Unternehmensleitung an die Mitarbeiter kommunizieren. Denn hieraus leiten sich die übergeordneten Ziele ab, die es bei der Alltagsarbeit zu erreichen gilt.

Welche «Werte» bestimmen unser Verhalten? Anders sieht es beim Unternehmensleitbild aus. Es beschreibt die Handlungsmaximen, von denen sich die Mitglieder der Organisation bei ihrer Arbeit leiten lassen; ausserdem die Werte, die den Umgang mit Kollegen, Mitarbeitern sowie den Stakeholdern wie Kunden und Lieferanten, aber auch Kapitalgebern prägen sollen. In den Prozess der Unternehmensleitbild-Formulierung sollten die Mitarbeiter integriert werden, denn sie müssen die gemeinsamen Werte im Arbeitsalltag leben. Ein aus der Unternehmensvision abgeleitetes Unternehmensleitbild bietet den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit, denn es definiert den Rahmen, in dem sich ihr Handeln bewegen soll. Folglich ist es auch eine zentrale Grundlage, damit die Mitarbeiter mehr Eigeninitiative und -engagement zeigen können. Das führt wiederum dazu, dass die Führungskräfte ihre Mitarbeiter weniger per Anweisungen führen müssen, da diese die zu erreichenden Ziele und die Maximen, an denen sich ihr Handeln orientieren soll, kennen. Somit ist die Existenz einer Unternehmensvision und eines Unternehmensleitbilds auch die Grundlage für ein von Vertrauen, wechselseitiger Wertschätzung und einer offenen Kommunikation geprägtes Miteinander in der Organisation, das wiederum zu einer höheren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft führt.

Den Entwicklungsprozess gestalten Der erste Schritt beim Entwickeln eines Unternehmensleitbilds ist, nachdem die Unternehmensvision steht, in der Regel eine Analyse

der Werte sowie der Denk- und Handlungsmuster, die aktuell die Organisation prägen. Hieraus kann abgeleitet werden, inwieweit diese sich ändern sollten, damit die übergeordneten Ziele wie «zufriedene Mitarbeiter», «… Kunden» und «… Kapitalgeber» erreicht werden. Mit einem Soll-Ist-Vergleich kann dann bezogen auf die Gesamtorganisation sowie die Bereiche und Teams ermittelt werden, wo Handlungsbedarf besteht, sodass ein Massnahmenplan für die Entwicklung des Unternehmens in Richtung Unternehmensvision entworfen werden kann. Beim Entwickeln des Unternehmensleitbilds beschreiten die Unternehmen meist einen der folgenden zwei Wege: Weg 1: Leitbild-Entwicklung mit (fast) allen Mitarbeitenden. Zum Auftakt des Leitbild-Entwicklungsprozesses findet eine Veranstaltung mit (fast) allen Mitarbeitern statt. Dort werden in der Regel, nachdem die Unternehmensleitung das Vorhaben vorgestellt hat, die Anregungen und Ideen der Mitarbeiter gesammelt. Danach werden diese in Kleingruppen bearbeitet und anschliessend die Ergebnisse der Gruppenarbeit im Plenum präsentiert. Dieses Vorgehen hat den Vorteil: Der Prozess der Leitbildentwicklung startet mit einer hohen Mitarbeiterbeteiligung; entsprechend gross ist bei einer professionellen Planung und Durchführung die hieraus erwachsende Veränderungsenergie. Nach dem Event liegt meist ein grosser Fundus möglicher Elemente des Leitbilds vor. Aus ihm kann eine Projektgruppe einen ersten Entwurf des Unternehmensleitbilds erarbeiten, der dann in einer zweiten Veranstaltung mit den Mitarbeitern erörtert wird. Weg 2: Leitbild-Entwicklung mit repräsentativer Beteiligung. Speziell grössere Unternehmen (mit mehreren Standorten) wählen häufig folgendes Vorgehen: Neutrale Moderatoren erarbeiten mit Projektleitern die möglichen Elemente des Leitbilds – nachdem diese sich zuvor beispielsweise mit folgenden Fragen befasst haben: –– Wie verändert sich der Markt unseres Unternehmens? –– Welche Chancen und Risiken ergeben sich hieraus? –– Welche Herausforderungen muss das Unternehmen meistern? –– Auf welche Ressourcen kann sich das Unternehmen dabei stützen? Welche Stärken/Schwächen hat es? Die Antworten werden zentral gesammelt und fliessen in die Entwicklung des konkreten Leitbilds durch die Projektgruppe ein. Ausserdem dienen sie als Grundlage für das Definieren von Lern-, Entwicklungs- und Handlungsfeldern im Unternehmen.

Seminar 10. Januar 2018, Berlin

Sicherheitsverantwortung rechtskonform delegieren Wie Führungskräfte Organisationsverschulden vermeiden Als Unternehmensmitarbeiter und insbesondere Führungskraft tragen Sie automatisch Arbeitsschutz- und Sicherheitsverantwortung. Dabei hat eine konkrete und schriftliche Pﬂichtendelegation in vielen Fällen Vorteile: eine saubere Abgrenzung der Zuständigkeitsbereiche, Sensibilisierung und Haftungsentlastung – im Interesse eines gesunden und gut aufgestellten Unternehmens, aber auch zur Wahrung von Rechtssicherheit, Compliance und Vermeidung von Organisationsverschulden. Das Praxisseminar erläutert Ihnen alles, was Sie hier beachten müssen: Voraussetzungen, Formvorschriften, Inhalte und Rechtsfolgen. Unser Referent Rechtsanwalt Prof. Dr. Thomas Wilrich ist rund um die Themen Produktsicherheit, Produkthaftung und Arbeitsschutz tätig. Er ist an der Hochschule München zuständig für Wirtschafts-, Arbeits-, Technik- und Unternehmensorganisationsrecht und Autor zahlreicher Fachbücher.

Frühbucherpreis bis 15. Dezember 2017 Gleich anmelden: www.ESV-Akademie.de/ Sicherheitsverantwortung

Die Mühe lohnt sich Das Formulieren und Einführen eines Unternehmensleitbilds ist ein zeitintensiver Prozess, der einige Ressourcen bindet – nicht nur wegen der grossen Zahl der Beteiligten, sondern auch weil in ihm oft Fragen und Dilemmata auftauchen, die –– zuvor niemand auf der Agenda hatte oder –– bei denen zum Beispiel der Unternehmensleitung oder Projektgruppe nicht bewusst war, welch hohe Bedeutung diese für die Mitarbeiter haben. Gerade weil dieser Prozess bezogen auf viele Fragen, die zahlreiche Beteiligte (latent) bewegen, Klarheit schafft, lohnt sich jedoch der Energieeinsatz. Denn er bewirkt letztlich eine höhere Motivation und Identifikation sowie ein «Zusammenrücken» der gesamten Organisation, wodurch auch deren Schlagkraft steigt. ■

, Erich Schmidt Verlag

GmbH & Co. KG ESV-Akademie Genthiner Straße 30 G D-10785 Berlin www.ESV-Akademie.de

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(030) 25 00 85-856 Christiane Bowinkelmann (030) 25 00 85-858

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Über Regeln und Vorgaben

Anweisungen durchsetzen Der Begriff «Anweisung» wird vom Personal meist negativ «Leitplanken» anstelle von starren Regeln gesehen. Er steht für «Anordnung», «Befehl», «Vorschrift», und In vielen Unternehmen wird nicht zu wenig, sondern zu viel geregelt. Dadurch wird selbstständiges Denken der Mitarbeitenden einje nach Formulierung erkennt der Mitarbeitende den erhobenen Zeigefinger seines Chefs oder Vorgesetzten und fühlt sich geschränkt, die meisten fühlen sich als Befehlsempfänger. Deswegen gibt es den Begriff «Leitplanken», innerhalb derer sich jeder bei der in seiner Freiheit eingeengt. Anweisungen schränken das Arbeitsausführung bewegen kann. Leitplanken sind mit dem Straselbstständige Denken des Mitarbeiters ein, er fühlt sich als ssenverkehr zu vergleichen. Touchiert man eine Planke, meist durch Befehlsempfänger. Bei neuen gesetzlichen Bestimmungen und Fahrfehler, kommt es zum Schaden. Sie weisen den Weg, lassen aber Vorschriften, die eingehalten werden müssen, ist die Einsicht der Mitarbeitenden grösser als bei den sogenannten willkürlichen Weisungen, die meist nur dem Betrieb Vorteile bringen. Damit Weisungen eingehalten werden, ist es wichtig, das Team zu integrieren, jeden vom Vorteil und Nutzen zu überzeugen, um Skepsis und Widerstand zu vermeiden. Rolf Leicher

Weniger Regeln und Vorgaben bringen mehr Engagement und Motivation im Team. In der Kommunikation gibt es eine Abstufung mit deutlichen Unterschieden. Die untere Stufe ist der Wunsch des Chefs, wie eine Arbeit ausgeführt werden soll. Mit seinem «Wunsch» zeigt er dem Mitarbeitenden, wie er sich die Erledigung vorstellt, und überlässt es dem Betreffenden, sich innerhalb von Toleranzangaben frei zu bewegen. Grenzwerte sind aber einzuhalten. Gesprächstypisch ist die Formulierung «Ich möchte, dass …», «Ich stelle mir vor, …», «Ich wünsche mir …». Es gibt noch Spielraum bei der Arbeitserledigung, es werden nur das Ergebnis der Arbeit und der Endtermin festgelegt. Eine Anweisung lässt keinen Spielraum zu. Es geht um festgelegte Kriterien, die eingehalten werden müssen, andernfalls kann es zu Konsequenzen kommen. Ein Verstoss dagegen ist eindeutiges Fehlverhalten. Gesprächstypisch ist: «Ich ordne an, …», «Ich muss Sie auffordern, …», «Sie müssen unbedingt auf ... achten». Anweisungen basieren auch auf Vorschriften, die gesetzlich ein zu halten sind. Die «Worst-Case»-Methode beschreibt den schlimmsten Fall, der eintritt, wenn die Regelung nicht befolgt wird («Stellen Sie sich mal die Auswirkungen/Nachteile vor, die bei Nichtbeachtung entstehen können»). Durch die negativen Folgen der Nichteinhaltung einer Weisung entstehen bei den Mitarbeitern Befürchtungen. Die Einhaltung wird also zwangsläufig. Beginnen sollte der Chef mit «Best-Case», also den Vorteilen bei der Einhaltung.

Rolf Leicher, Dipl.-Betriebswirt, ist Fachautor und Referent in Heidelberg, Deutschland.

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Checkliste –– Wird zwischen Wunsch und Anweisung unterschieden? –– Werden Leitplanken berücksichtigt? –– Werden Nachbesserungen vermieden? –– Gelten Anweisungen für alle? –– Sind Mitarbeiter in die Anweisung einbezogen? –– Werden Spontanbeschlüsse vermieden? –– Wird der «Worst-Case» benutzt? –– Wird die 4-B-Strategie bei der Anweisung berücksichtigt? Je öfter ein «Ja» angekreuzt wird, desto besser.

Ja Nein ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐

Der Vorgesetzte trägt nicht nur die Verantwortung für die Einhaltung, er muss sich auch Respekt verschaffen und Weisungen durchsetzen. Das Personal hat sich also ausnahmslos an Vorschriften zu halten. Jede Ausnahme von einer Regel sollte als Einzelfall definiert werden und im Rahmen der Gleichbehandlung aller auch selten anerkannt werden. Gibt der Vorgesetzte im Einzelfall nach, untergräbt das seine Autorität. Auf die Nichtbeachtung einer Anweisung muss ein Kritikgespräch mit dem Betreffenden erfolgen. Sollte Ihr Kritikgespräch keinen Erfolg haben, dann ist eine schriftliche Abmahnung notwendig. Der Hinweis auf arbeitsrechtliche Schritte hat bei der Abmahnung grosse Bedeutung. Arbeitsrechtlich ist der Vorgesetzte als Beauftragter der Geschäftsführung weisungs- und kontrollbefugt innerhalb seines Kompetenzbereichs. Der Mitarbeiter hat ihm gegenüber «Gehorsamspflicht».

Die 4-B-Strategie für Regelungen: noch Spielraum zu; jeder kann sich innerhalb der Leitplanken frei bewegen, muss aber Grenzwerte einhalten. Es ist wie im Strassenverkehr: Im Gegensatz zu festgelegten Regeln gibt es bei Leitplanken also keine starren Vorgaben, die unbedingt eingehalten werden müssen, das Team übernimmt damit ein Stück Verantwortung für sich selbst. Anweisungen müssen Bestand haben und nicht in kurzer Zeit wieder zurückgenommen oder geändert werden. Nachbesserungen sind nicht gerade von Vorteil. Beispiel: Eine geänderte Arbeits- oder Pausenzeit. Spontanbeschlüsse sind riskant, oft müssen Entscheidungen reifen, bevor sie umgesetzt werden. Alternativ kann eine Anweisung nach Abstimmung mit dem Personal ausdrücklich als «Test» für einen bestimmten Zeitraum bezeichnet werden (Probelauf).

«Jede Ausnahme von einer Regel sollte als Einzelfall definiert werden. » Für die Einhaltung sollte es keine Ausnahmen geben, sie gilt für alle, ausnahmslos, auch für den Chef selbst. Je mehr das Team in eine Weisung einbezogen ist, desto besser. Wer mitwirken kann, fühlt sich beteiligt. Natürlich kann man es nicht jedem recht machen, einige sind immer dagegen und haben auch ihre Gründe. Bei jeder Anweisung entsteht die Frage der Mitarbeiter, welchen Nutzen sie hat. Je mehr eine Anweisung auch die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt, desto besser. Wenn Änderungen plötzlich und unerwartet kommen, muss der Chef mit Widerstand rechnen.

Verstoss gegen eine Anweisung Wenn nur eine Person gegen eine Anweisung verstösst, hat das meist Auswirkungen auf die Kollegen. Dann entsteht der sogenannte «Lawinen-Effekt». Wenn die Kollegen feststellen, dass einer gegen Anweisungen verstösst, besteht die Gefahr, dass auch sie die Anweisung nicht einhalten und warten, ob sie erwischt und angesprochen werden. Schon kleine Verstösse gegen eine Anweisung verursachen grössere Kosten und können die Logistik durcheinanderbringen. Ein rechtzeitiger Zwischenbescheid, dass ein Termin nicht einzuhalten ist, sollte zur Pflicht des Mitarbeitenden gehören, je früher, desto besser. Denn bei rechtzeitiger Information lässt sich vielleicht eine Alternativlösung für die Terminarbeiten finden.

1.) Bekanntmachen Anweisungen, die plötzlich und unvorbereitet gegeben werden, stos sen auf Skepsis. Deshalb: Erst besprechen und diskutieren, dann offiziell einführen. 2.) Beschreiben Formulierungen, die unpräzise sind, werfen Fragen auf und führen zur Verwirrung. Deshalb: klare und eindeutige Informationen geben (wer macht was, wann, wie und wo?), ohne unterschiedlicher Interpretationen. 3.) Begründen Regelungen, die als willkürlich erscheinen, werden meistens abgelehnt. Deshalb: Notwendigkeit und Vorteile aufzeigen und erklären, warum sie nötig sind. 4.) Beteiligen Regelungen, an deren Planung und Durchführung die Mitarbeitenden mitwirken, als eigene Sache sehen. Deshalb: Meinungen, Hinweise und Vorschläge unbedingt zulassen und berücksichtigen. ■

Wir bringen Ihre Daten zum Sprechen.

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Rüchligweg 101 CH-4125 Riehen Tel. +41(0)61 643 26 43 Fax +41(0)61 643 26 44 info@iqs-consulting.ch www.iqs-consulting.ch

Swiss Association for Quality

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Partner

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Schweizer Qualität für globale Bedür fnisse

>> Section Genève Sujet Date Lieu

Workshop Gestion de Projet 15 novembre 2017 FER (Fédération des Entreprises Romandes), Genève

>> Section Nord-Romande Sujet Date Lieu

Ressources pour la surveillance et la mesure dans un contexte de révolution industrielle 4.0 16 novembre 2017 Sylvac Switzerland, Malleray

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Management-Review 15. November 2017 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs Wertstrom – Value engineering (Halbtagesworkshop) 22. November 2017 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Déploiement d’une organisation Lean en milieu hospitalier 30 novembre 2017 CHUV – Centre Hospitalier Universitaire Vaudois, Lausanne

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Datum Ort

HENS Netzwerktreffen im Luzerner Kantonsspital 23. November 2017 LUKS Luzern

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Burnout Prävention und mentale Gesundheit 14. November 2017 Zentrum Glockenhof, Zürich

Neue SAQ-Mitglieder >> Es freut uns, diese neuen Mitglieder bei der SAQ Swiss Association for Quality begrüssen zu dürfen: – – – –

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Al-Barram Azher Buess Simon Caduff Doris Centre de formation horlogère du Val-de-Travers WALTHER Sàrl dot consulting AG Dzagalov Laze Erario Rosa Feis Dirk Gimmel Rouages SA hepia – École d’Ingenieurs de Genève Kamm Simone

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Lader Annette Melis Amanda Metrology.ch SA PEDCO AG Schorro Karoline SwissGlobal Language Services AG Teconia GmbH THOMCON AG TRB Chemedica SA Tschäppät Stephan Universität Zürich – Institut für Rechtsmedizin

>> Der Markt für Sprachdienstleistungen ist hart umkämpft. Neue Unternehmen brauchen das nötige Mass an Flexibilität und eine wirksame Strategie, um sich zu behaupten. SwissGlobal hat beides – für exzellente und umfassende Services in der mehrsprachigen Kommunikation. SwissGlobal Language Services AG wurde von renommierten Sprachunternehmern gegründet. Und genau hier beginnt die Qualität: Jedes Führungsmitglied verfügt über langjährige Erfahrung in der Übersetzungsbranche. Die SwissGlobal-Strategie basiert auf folgenden drei Pfeilern:

1. Qualität … … ist die Grundlage für erstklassigen Service. Mit den Zertiﬁzierungen nach ISO 9001 und ISO 17100 gehört SwissGlobal zum erlesenen Kreis der zertiﬁzierten Schweizer Sprachdienstleister.

cken die speziﬁschen Kommunikationsbedürfnisse im Bank-, Finanz- und Rechtswesen sowie von Pharmaunternehmen und anderen regulierten Branchen ab.

2. Datensicherheit und Vertraulichkeit …

Mit diesen strategischen Grundpfeilern, dem hochwertigen Netzwerk von Freelancern und modernster Technologie ist SwissGlobal in der Lage, jeden Auftrag massgeschneidert und pünktlich zu liefern.

… sind mehr als nur Schlagwörter: Der IT-Partner und das Datenzentrum von SwissGlobal sind in der Schweiz und nach ISO 27001 zertiﬁziert. Dies erfüllt die höchsten Anforderungen sicherheitsbedachter Kunden.

3. Spezialisierung … … auf ausgewählte Branchen: Die internen Fachkräfte und das Netzwerk aus Freelancern de-

SwissGlobal Language Services AG Bruggerstrasse 69 CH-5400 Baden T +41 (0)56 203 20 20 www.swissglobal.ch welcome@swissglobal.ch

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

Sektion Aargau/Solothurn

Wertstromanalyse als Fitnesskur für die Produktion >> Wie bei der zur Franke-Gruppe gehörenden KWC (Franke Water Systems AG) die Abläufe in der Produktion mittels VSM-Methode (Value Stream Mapping) konsequent durchleuchtet wurden, zeigte das von Karsten Poppe (Head Quality Management) und Silvia Witschi (Leiterin Operation) anlässlich der Abendveranstaltung der Sektion Aargau/Solothurn vom 21. September 2017 in Zoﬁngen vorgetragene Referat sehr eindrücklich. Die Wertstromanalyse als Instrument für eine schlanke Produktion und zur Optimierung der Materialﬂüsse ist eines von neun Tools des Franke-Produktions-Systems. Die Karrer Weber & Cie. – wovon sich der heutige Brand KWC ableitet – entstand bereits 1874 und stellt am Standort Unterkulm (AG) Armaturen für Küchen und Bäder her. Das Unternehmen wurde 2013 von der in Aarburg ansässigen FrankeGruppe übernommen und in die Franke Water Systems AG integriert. Den Zuhörern wurde schnell klar, warum Lean-Production für einen Schweizer Produzenten so wichtig ist und welchen Beitrag die Wertstromanalyse dazu liefert. Auch ein Produkt mit «Swiss Made» Image darf sich heute preislich nicht mehr wesentlich von den Marktbegleitern aus Billig-Produktionsländern unterscheiden. Als erstes wurde daher bei KWC eine Ist-Analyse (Current State) durchgeführt. Der Fokus wurde dabei vor allem darauf gesetzt, zu erkennen, welche Tätigkeiten zu einer gewollten Änderung am Produkt führen, also wertschöpfend sind und für welche Tätigkeiten der Kunde nicht bezahlt, obwohl er Anspruch darauf stellt (also nicht wertschöpfend aber notwendig sind). Am interessantesten aber sind die Tätigkeiten, die weder bezahlt werden noch nötig sind, denn diese sind reine II

>> Silvia Witschi

>> Karsten Poppe (Zeit-) Verschwendung und können eliminiert werden. Diese Ist-Aufnahme wurde einer Vision «wie es sein sollte» (Future State) gegenübergestellt. Daraus wurde ein detaillierter Aktionsplan für Transformation von Problemen und Erkenntnissen abgeleitet, welcher zum heutigen Status Quo führte (Current State). Bei einem Rundgang durch die Produktion (Gemba Walk) der etwa eine

Stunde dauert – wöchentlich eine andere Abteilung –, werden laufend Verbesserungsmöglichkeiten notiert und zur Optimierung zusammengeführt. Da sowohl der Sicherheits- als auch der Qualitätsverantwortliche den Gemba Walk begleiten, ﬂiessen nicht nur Themen wie Wartezeiten, Rüstzeiten, Transportkosten und/oder Durchlaufzeiten ein, sondern auch Aspekte der Arbeitssicherheit und der Qualität. Auf dem vorhandenen Wertstrom-Plan, der mit speziellen Symbolen gezeichnet den gesamten Wertstrom eines Produkts (eines Prozesses) übersichtlich darstellt, werden mittels Post-It Verbesserungsvorschläge visualisiert und wenn immer möglich und sinnvoll in effektive Verbesserungen abgeleitet. Die Auswertung von Pro-

zesskennzahlen, aber auch eine Umfrage, hat bei KWC ergeben, dass sich der Aufwand trotz einiger kritischer Stimmen gelohnt hat und auch intern positiv aufgenommen wurde. Die Referenten kamen anhand von Fragen aus dem Publikum auch auf die kritischen Erfolgsfaktoren eines solchen Projekts zu sprechen. So ist es zum Beispiel unumgänglich, alle Beteiligten und Betroffenen für Value Stream Mapping zu schulen. VSM macht nur Sinn für stabile Prozesse und die Kommunikation im Projekt ist sehr wichtig für die Akzeptanz. Viele Fragen wurden am anschliessenden Apéro noch weiterdiskutiert und man konnte unter anderem heraushören, dass bei KWC/Franke die Bezeichnung «Wasserhahn» anstatt Armatur nicht unbedingt gerne gehört wird.

Text und Bilder: René Senn, GH Mediendienste GmbH

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Swiss Association for Quality

Sektion Ostschweiz

Scrum – Agiles Projektmanagement >> Scrum: Wo liegt der Unterschied zu klassischen Organisationsstrukturen und zum Projektmanagement nach dem V-Modell? Diese und andere Fragen konnten an der SAQ-Veranstaltung Sektion Ostschweiz vom 30. August diskutiert und geklärt werden. Als Referent an dieser SAQ-Veranstaltung trat Dipl. Ing. Peter Stadelwieser auf, der als Agile Coach bei der FH Vorarlberg sowie als Projektleiter und Berater bei der Solve Engineering tätig ist. Er habe zunächst befürchtet, dass er dem SAQ-Publikum nichts Neues über «Scrum» erzählen könne, das Modell werde doch im heutigen Projektmanagement schon vielerorts eingesetzt. Dass er sich dann doch entschliessen konnte über die Scrum-Methode zu referieren, hat sich aber ganz offensichtlich gelohnt, konnte er doch auf so einige Fragen aus dem Publikum kompetent eingehen. Ein paar (nur wenige) Veranstaltungsteilnehmende erhoben die Hand auf die Frage des Referenten: «Wer arbeitet bereits nach Scrum?» Etwas mehr Hände gingen hoch, als er wisssen wollte, wer denn die ScrumMethode kenne. Auch wenn «Scrum» bei einigen Firmen bereits eingesetzt wird oder man sich zumindest schon mit dieser Methode befasst hat, so können doch immer wieder neue Erkenntnisse dazugewonnen werden. SAQ-Veranstaltungen wie diese bieten eine ideale Plattform für einen Erfahrungs- und Meinungsaustausch unter den Teilnehmenden einerseits und mit einem ausgewiesenen «neutralen» Fachexperten andererseits, sowohl während MQ Management und Qualität 11/2017

der eigentlichen Veranstaltung als auch in Diskussionen beim anschliessenden Apéro.

Scrum: Sportliches Teamwork Das Angeordnete Gedränge (englisch scrum) ist in verschiedenen Varianten des Rugbysports die Standardsituation, um das Spiel nach kleineren Regelverstössen, einem unerlaubten Vorwärtsspielen des Balles neu zu starten. Klassische Organisationsstrukturen sind entweder prozess- oder projektorientiert oder eine Mischform davon. Vor dem Hintergrund eines turbulenten, unbeständigen Umfelds können diese Organisationsstrukturen aufgrund ihrer Hierarchie möglicherweise mit dem Wandel nicht mithalten. Agile kundenorientierte Organisationen dagegen sind ge-

prägt von Netzwerkstrukturen. Der Fokus liegt auf der teambasierten Ablauforganisation im Gegensatz zur Aufbauorganisation. Scrum verkörpert die Werte der agilen Software-Entwicklung, die 2001 im agilen Manifest unter anderen von Ken Schwaber und Jeff Sutherland formuliert wurden: 1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. 2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. 3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten Leistungsbeschreibungen. 4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan. Die meisten agilen Prozesse versuchen, die reine Entwurfsphase auf ein Mindestmass zu reduzieren und im Entwicklungsprozess so früh wie möglich zu ausführbarer Software zu gelangen, die dann in regelmässigen, kurzen Abständen dem Kunden in einer Sprint Review zur gemeinsamen Abstimmung vorgelegt werden kann. Dadurch bekommt der Kunde die Möglichkeit neu gewonnene Erkenntnisse kontinuierlich in sein Produkt einﬂiessen zu lassen. Sie stellen damit einen Gegensatz zu den klassischen Vorgehensmodellen wie dem VModell dar.

die unterschiedlichsten Anforderungen der Stakeholder auf einen Nenner und unterstützt das Entwicklungsteam bei dessen Umsetzung in fachlichen Fragen. Das Team arbeitet selbstorganisiert, cross-functional und vorzugsweise Vollzeit vor Ort, gemeinsam in einem Raum. In der Sprintplannung werden die neuen Arbeitspakete (Stories) besprochen und der leistbare Umfang des nächsten Sprintes (zwei bis vier Wochen) vom Team ﬁxiert. Der Scrum Master ist Servant Leader und coacht das Team sowie den Product Owner. Im Daily Scrum (rund 15 Minuten) plant das Team die Aufgaben des Tages. Dabei werden die Fragen «Was habe ich gestern erreicht?», «Welche Probleme hatte/habe ich?» und «Was werde ich heute machen?» behandelt. Sprint Reviews dienen dazu, Stakeholder zu involvieren, ihnen die Sprintergebnisse zu präsentieren und ihre Feedbacks entgegenzunehmen, um diese dann in den weiteren Entwicklungsprozess einﬂiessen zu lassen.

Retrospektive Bevor das Scrum Team in einen neuen Sprint startet, setzt es sich zusammen und reﬂektiert was gut gelaufen ist und wo es noch Verbesserungspotenzial gibt. Es erarbeitet konkrete Verbesserungsmassnahmen aus, die es mit in den nächsten Sprint nimmt. Somit wird sowohl die Zusammenarbeit als auch der Prozess selbst kontinuierlich verbessert.

Text und Bild: Esther Salzmann

Rollen und Events

>> Peter Stadelwieser

Ein paar wenige Eckpunkte: Der Product Owner als Domänenfachmann und Visionär bringt III

Sektion Zürich

Digitalisierung und ihre unendlichen Möglichkeiten >> Wir sind schon längstens in der vierten industriellen Revolution angekommen – wir sind sogar mitten drin. Sie ist geprägt durch Computertechnologie, fortgeschrittene Vernetzung von Mensch und Maschine, künstliche Intelligenz und cyber-physische Systeme. Nicht nur unser Alltag sondern auch unser Berufsleben wird davon bestimmt. Diese rasant entwickelnde vierte industrielle Revolution macht keinen Halt und erst recht nicht vor dem Qualitätsmanagement. Uwe Sujata, Unternehmensführer und als Berater und Coach tätig, unterstützt andere Unternehmungen bei der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen. Das SAQ-Vorstandsmitglied der Sektion Zürich ist zudem Dozent an der Hochschule für Wirtschaft Zürich in den Bereichen IT-Strategie und -Architektur als auch Prozessmanagement. Mit diesem beruﬂichen Hintergrund lässt er die Teilnehmer des SAQ-Anlasses der Sektion Zürich spielerisch in die Welt der Digitalisierung eintauchen.

Digitalisierung – grosses Potenzial Die vierte Revolution verfolgt in erster Linie das Ziel, alle Bedürfnisse zufrieden zu stellen. Die Wirtschaft soll im Einklang mit der Umwelt sein und Innovationen sollen zu Verbesserungen führen, wobei der Nachhaltigkeitsaspekt nicht vernachlässigt werden darf. Mit der Digitalisierung können grosse Veränderungen bewirkt werden und durch die rasante Entwicklung sind die Möglichkeiten endlos. «Wussten Sie, dass eine Stunde Arbeit durch einen Roboter lediglich vier Franken wert ist? Würden Sie für diesen Stundenlohn arbeiten? Wohl eher nicht.» Dieses Beispiel zeigt eindeutig IV

>> Uwe Sujata auf, dass die Auswirkungen der Digitalisierung folgenreich und ungewiss sind. Die Technologie macht es möglich, nach und nach den Menschen teilweise durch eine Maschine zu ersetzen oder in manchen Bereichen sogar vollständig. Sie macht es nicht nur möglich, sondern mit der Zeit wird es sogar erforderlich sein Arbeiten durch einen Roboter verrichten zu lassen. Doch was bedeutet dies für das Qualitätsmanagement?

Denkanstösse aus der Gegenwart und der Zukunft Wenn Realität und Virtualität allmählich zu einem Ganzen werden und die Grenzen dazwischen am Verschwimmen sind, stellt sich schnell die Frage, wie

man sich auf dieses Zusammentreffen vorbereiten kann. Gerade für das Qualitätsmanagement kann sich einiges durch die Digitalisierung verändern. Durch das Internet of Things (IoT) soll mithilfe von Informations- und Kommunikationssystemen die Infrastruktur von physischen Gegenständen vernetzt werden. Beispielsweise werden sogenannte Wearables, miniaturisierte Computer, in Sachen wie Kleidung oder auch Lesebrillen integriert und dadurch können die einzelnen Objekte miteinander kommunizieren. Dies resultiert in einer äusserst grossen Datenﬂut, welche bearbeitet werden soll. Das Qualitätsmanagement muss sich mit der Analyse dieser grossen Daten auseinandersetzen und dabei abwägen, welche der ausgewerteten Daten für die Unternehmung sinnvoll sind. Uwe Sujata möchte mit seinem hochspannenden Referat in erster Linie Denkanstösse für die aktuellsten technischen Trends geben und die Teilnehmer auf die zukünftigen technischen Entwicklungen vorbereiten, damit sie diese am besten zu ihren Gunsten nutzen können und nicht unvorbereitet sind.

Von Big Data bis zu Cloud Computing Nicht nur die Technologie entwickelt sich rasant, sondern auch die Datenmengen auf dem persönlichen Computer und erst recht die auf dem Server einer Unternehmung wachsen gewaltig. Wichtig ist, dass diese Daten auch richtig genutzt wer-

den. Um all die Daten zu interpretieren bieten sich Machine-Learning-Systeme an. Das sind selbstlernende Systeme, die aufgrund der künstlichen Intelligenz selber operieren können und einen eigenen Algorithmus kreieren. Bezüglich Cloud Computing sind die meisten Leute immer noch relativ skeptisch eingestellt. Gerade in puncto Sicherheit trauen einige noch nicht den Dienstleistungen, welche über das Internet funktionieren. Doch Uwe Sujata möchte diese Paranoia den Teilnehmenden ausreden: «Cloud Computing ist sicherer, als was die KMU mit ihren eigenen Server je erreichen können». Cloud Enterprise Resource Planning wird nicht nur immer beliebter, sondern bringt auch unzählige Vorteile mit sich. Einerseits ist es eine äusserst ﬂexible Lösung, die einen jederzeitigen mobilen Zugang ermöglicht. Anderseits können Kosten gespart werden, indem der Unterhalt für die eigenen Server wegfällt.

Kommunikation ist das A und O Mitteilungen auf dem Intranet reichen nicht mehr aus. Heutzutage soll über andere Kanäle kommuniziert werden. Wenn die Vorteile der Digitalisierung genutzt werden, kann das Ihrer Unternehmung nur helfen. Die vielen neuartigen technischen Innovationen werden keinen Halt machen. Doch muss ich immer auf dem Laufenden sein und all diese Trends verstehen, werden Sie sich jetzt wohl fragen. Uwe Sujata kann uns beruhigen, denn «Sie können gar nie auf dem Stand sein, auf welchem die Technik jetzt ist.»

Text und Bild: Eliane Spirig MQ Management und Qualität 11/2017

Swiss Association for Quality

Section Vaud

L’Essentiel de la Résolution de Problèmes >> Le jeudi 28 septembre 2017, à l’Hôtel de la Longeraie à Morges, la SAQ du canton de Vaud organisait une conférence sur la résolution de problèmes: vaste sujet, concernant chaque entreprise, et pourtant trop souvent relégué au second plan.

>> Nicolas Stefanopoulos, Eric Huguerre et Joachim Fernandes Selon Nicolas Stefanopoulos, spécialiste en Lean Six Sigma chez XL Suisse, un problème est souvent compensé par le stock: davantage de personnel, de temps, de production et engendre des coûts inutiles. Il devrait pourtant s’aborder de manière positive, puisqu’il est source de progrès. Sa résolution passe par plusieurs étapes im-

MQ Management und Qualität 11/2017

portantes et peut s’appuyer sur de nombreux outils. Il existe différentes méthodes efficaces, telles que, pour n’en citer que deux: le PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou le DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), et toutes reprennent le même schéma. En premier lieu, il convient de définir très précisément le

problème et son périmètre. Par exemple dans une charte de départ, évoluant tout au long de la réflexion et définissant des objectifs clairs. Le SIPOC quant à lui, est un document-outil présentant une vision d’ensemble d’un processus et des acteurs impliqués. On pourra ensuite utiliser des Indicateurs Physiques du Processus, pour travailler sur des éléments chiffrés, ou une Evaluation du Système de Mesures, afin de s’assurer de l’exactitude de nos données. Attention à considérer la variabilité d’un problème, souvent négligée bien que directement corrélée au risque. Ces premières étapes sont essentielles pour poser des bases factuelles et éviter l’effet de «l’échelle d’inférence», filtre mental modifiant notre vision de la réalité. Elles permettront également de définir objectivement les causes du problème, et grâce à l’AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et criticité), d’évaluer la gravité et la fréquence d’un problème, sa facilité à être détecté, ses conséquences pour le client.

Des brainstormings ou des matrices de sélection, pourront alors alimenter l’élaboration et la mise en place de solutions. En matière de résolution de problèmes, la méthode Kaizen, propose de travailler intensément sur un projet en quelques jours, et sera plus efficace qu’une méthode classique sur plusieurs mois. La gestion des changements induits s’accompagnera d’un bon plan de communication pour une implication homogène et une responsabilisation à tous les niveaux hiérarchiques. Enfin, le plus important sera de vérifier l’efficacité des solution apportées, et de s’assurer de leur pérennité. La conférence s’est terminée sur un atelier invitant les participants à mettre en commun leur expérience sur le sujet. Dans l’ensemble, ils retiendront que la résolution de problèmes, abordée comme une philosophie d’entreprise, implique une remise en question permanente. Portée par le sommet de la hiérarchie, grâce à une communication régulière, axée sur les intérêts de chacun et sur les résultats, elle devra faire de la dimension humaine une priorité.

Texte et photos: Alice Saint-Clair Syme, de Power of Sharing

News >> Ausbildung zum Supplier Quality Manager

Professionelles Lieferantenmanagement

diversen Branchen bei. Und die Dozenten liessen bewusst Diskussionen und Austausch von Erfahrungen zu, damit die Teilnehmer auch voneinander proﬁtieren konnten.»

Säule 2: Praxistransfer >> Seit vielen Jahren wird in Schweizer Industriebetrieben die Fertigungstiefe mehr und mehr reduziert. Im Gegenzug hat dadurch die Bedeutung der beschafften Güter erheblich hinzu gewonnen. Ein systematisches und professionelles Lieferantenmanagement ist somit zum Muss für erfolgreiche Unternehmen geworden. Die professionelle Führung und Weiterentwicklung von Lieferanten erfordert eine intensive Zusammenarbeit der Abteilungen Einkauf, Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung. Das heisst, dass Ziele, Vorgehensweisen und Instrumentarien gut aufeinander abgestimmt sein müssen. Dies wiederum setzt einen gemeinsamen Wissensstand über das Lieferantenmanagement voraus. Im Lehrgang zum Supplier Quality Manager steht die interdisziplinäre Zusammenarbeit und Vernetzung des Wissens im Zentrum. Der Erfolg dieser Ausbildung basiert dabei auf 3 Säulen.

Säule 1: Interdisziplinäre Vernetzung Der Lehrgang proﬁtiert noch mehr als andere Aus- und Weiterbildungen der SAQ-QUALICON von der interdisziplinären Zusammensetzung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Dabei ist eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Quality unerlässlich und letztendlich auch erfolgsentscheidend. Diese Überzeugung wächst während dem Lehrgang dank der guten Mischung beider Funktionen in Gruppenarbeiten und Diskussionen. Dank der explosiven – kreativen – vielfältigen Sicht auf die HerausfordeVI

rungen werden neue, umsetzbare Verbesserungsmöglichkeiten entdeckt. Typische Personenproﬁle: Der Einkäufer – 44 Jahre – arbeitet im Industriebetrieb – hat mehrere Jahre Berufserfahrung in der strategischen Beschaffung – ist verantwortlich für das Beschaffungsportfolio und ist der Ansicht: «Q-Leute braucht es, sind aber nicht seine besten Freunde» Der Qualitätsfachmann – 43 Jahre – arbeitet im Industriebetrieb – hat mehrere Jahre Berufserfahrung in QS/QM und ist verantwortlich für die Supplier Quality

– hat bisher jedoch noch keine passende Weiterbildung gemacht Die Beschaffungs- und auch die Qualitätsperspektive sind dadurch immer präsent. Durch diese Mischung werden im Unterricht praxisnahe Situationen erzeugt. Folgende Kundenfeedbacks unterstreichen diese Aussage: «Da der vertiefte Einblick in die Beschaffung für mich Neuland war, kann ich vom ganzen Umfang der Ausbildung langfristig proﬁtieren.» «Dies war mein erster Lehrgang mit Schwerpunkt Qualität, daher sind alle Themen für mich wichtig und macht Lust nach mehr …» «In den einzelnen Modulen der Ausbildung herrschte eine sehr offene und konstruktive Atmosphäre. Die Teilnehmer tauschten sich zu den verschiedensten Lehrgangsthemen und bei Gruppenarbeiten rege miteinander aus. Zur guten Atmosphäre trug auch der Mix aus den

Die Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil im Praxistransfer. Dabei sollten verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein, damit möglichst keine Missverständnisse entstehen und Umsetzung sowie Kontinuität gewährleistet sind. Ganz treffend daher ist das folgende Zitat von Konrad Lenz: «Gedacht heisst nicht immer gesagt, gesagt heisst nicht immer richtig gehört, gehört heisst nicht immer richtig verstanden, verstanden heisst nicht immer einverstanden, einverstanden heisst nicht immer angewendet, angewendet heisst noch lange nicht beibehalten.» Wie bringen wir nun den Einkäufer und den Qualitätsfachmann dazu, neue Erkenntnisse aus dem Unterricht auf ihre Organisation zu übertragen? Nun, die Teilnehmer analysieren nach jedem der fünf Seminare für ihre Unternehmung den Ist-Zustand und benennen das Verbesserungspotenzial. Mit dieser GAP-Analyse wird die Theorie repetiert und in die

Supplier Quality Management

Interdisziplinäre Vernetzung

Praxistransfer

Verbesserung

>> Die drei Erfolgssäulen zum Supplier Quality Manager MQ Management und Qualität 11/2017

eigene Arbeitsumgebung übertragen. Zum Praxistransfer meint Michael Zinser-Pirker: «Um die täglichen Aufgaben/Herausforderungen in unserer Abteilung QMA bestmöglich erfüllen zu können, ist es erforderlich, die komplette Wertschöpfungskette des Unternehmens zu kennen und zu verstehen. Meist ist aber durch die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Abteilung (Einkauf oder QM) deren Fokus gegeben. Bei uns, durch die Zugehörigkeit zu QM, klar die Qualität. Diese Schulung schafft nun den Spagat zwischen Einkauf und Qualität perfekt und hat uns aufgrund der Schulungsthemen zu 100 Prozent angesprochen.»

Säule 3: Verbesserung Erkennen, was man verbessern könnte, passt zur Aussage von Konrad Lorenz: «… einverstanden heisst nicht immer angewendet, angewendet heisst noch lange nicht beibehalten.» Um die Erkenntnis nun in einen Nutzen umzusetzen, wird der Lehrgang mit folgender Aufgabenstellung vorbereitet: «Beurteilen und priorisieren Sie die Verbesserungspotenziale aus der GAP-Analyse und formulieren Sie einen Antrag für die Implementierung konkreter Verbesserungen (3...5) mit Zeitplan und Budget.» Dazu hat Matthias Feller folgende Aussage gemacht: «Die Praxisarbeit mit anschliessender Schlusspräsentation führte da-

Nutzen der Ausbildung im Alltag Wir haben unsere Teilnehmenden gefragt, wo und wie sie vom Lehrgang am meisten proﬁtiert haben. Hierzu haben wir unter anderem folgende Rückmeldung erhalten: Matthias Feller, Supply Chain Manager, EuropTec AG Vehicle Display Glass, Oftringen: «Die Ausbildung bringt eine tagtägliche Selbstreﬂexion mit sich. Ebenfalls wurden neue Aspekte/Methoden im eigenen Verantwortungsbereich erkannt, welche bis anhin im Alltag vernachlässigt wurden. Durch das Aufzeigen des Nutzens dieser Aspekte/Methoden sind diese nach Beendigung des Kurses teilweise ein tagtäglicher Bestandteil der Arbeitsweise und Zusammenarbeit in der Supply Chain geworden.»

MQ Management und Qualität 11/2017

Michael Zinser-Pirker, Teamleiter Supplier Quality Assurance, ELIN Motoren GmbH, Preding/Weiz AT: «Ich verstehe jetzt die Wertschöpfungskette und deren Schnittstellen im eigenen Unternehmen sehr viel besser. Dadurch hat sich auch der Blickwinkel auf einzelne Prozesse in dieser Kette geändert beziehungsweise das Blickfeld erweitert, was wiederum dazu geführt hat, dass ich jetzt Verbesserungspotenzial erkenne, wo ich vorher nicht einmal gesucht hätte. Dies bezieht sich auf das eigene Unternehmen,

Lehrgang

Supplier Quality Management Nächster Start: 15. Februar 2018 Weitere Infos erhalten Sie unter www.saq-qualicon.ch zu, dass man den gelernten Stoff intensiv repetiert und auch sein Geschäftsumfeld reﬂektiert. Dies immer mit der Frage: Wo haben wir noch Schwachstellen? Wo können wir uns noch verbessern? Ebenfalls führt der breite Kursinhalt zu einem vertieften Verständnis für andere Stellen in der gesamten Supply Chain. Zudem wurden im Rahmen dieser Ausbildung Anträge erarbeitet, die den Vorgesetzten nach Abschluss der Ausbildung

aber auch auf die Arbeit bei den Lieferanten. Andreas Lukas, Team Leader Supplier Quality Assurance, Wagner International AG, Altstätten/ SG: «Der Lehrgang ‹Supplier Quality Management› hat meine Erwartungen und die im Vorfeld getroffene Zielsetzung mehr als übertroffen. Aufgrund des sehr breiten Lehrstoffes und der fachlichen Tiefe in den jeweiligen Kursmodulen konnte ich meinen Erfahrungshorizont sehr stark erweitern. Durch die mit der Praxisarbeit verbundenen Analysen und gestarteten Verbesserungsprojekte konnte ich eine effektive Optimierung des Wertschöpfungsprozesses in meinem Umfeld bewirken.»

vorgelegt werden können und die im praktischen Umfeld Verbesserungen erwirken.» Zum Ende der Ausbildung muss der erarbeitete Antrag den Prüfungsexperten verkauft werden. Dies ist eine weitere Trainingsmöglichkeit, um in der Praxis zu bestehen.

Text: Markus Matter, SAQ-QUALICON

Weiterbildungen die vorwärts bringen Nutzen Sie unsere neuen Bildungsangebote 2018, um sich in Ihrer Karriere weiterzubringen. Erwerben Sie neues Wissen und lernen Sie neue Denkansätze kennen. Lassen Sie sich diese Chancen nicht entgehen.

Seminare «Design Thinking» … für Querdenker im Qualitätsmanagement «Lean Health Basic» … für Lean Management im Gesundheitswesen «Computer Software Validierung» … für Spezialisten in der Medizintechnik und Pharma

After Work Shop «Wertstrom-Praxis bei Swisscom» … zur Optimierung Ihrer Wertschöpfungsprozesse Mehr Infos dazu ﬁnden Sie auf www.saq-qualicon.ch

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership NEU CAS Integrierte Managementsysteme CAS Continuous Improvement

Audits

28.11. bis 6.12.2017 19.1. bis 22.5.2018 20.4.2018 bis 23.3.2019 Start frei wählbar 5.10. bis 15.12.2018 15.6. bis 22.9.2018

4 17 40 63 12 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

12 3 6,5 13

Tage Tage Tage Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

15.6. bis 12.10.2018 18. bis 20.4.2018 5.3. bis 17.4.2018 29.1. bis 23.4.2018

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

15.2. bis 15.5.2018

10 Tage

auf Anfrage 22.2. bis 4.7.2018

10 Monate 16 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte

14.3. bis 4.7.2018 14.3. bis 9.5.2018 23.5. bis 4.7.2018 7. bis 28.3.2018

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

2.3. bis 2.6.2018 14.5. und 9.6.2018

12 Tage 2 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Lean Management // Lean Six Sigma Lean Manager Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt NEU Value Stream Expert

7.2. bis 22.2.2018 20.3. bis 20.4.2018 23.8. bis 30.10.2018 8.3. bis 3.5.2018

4 6 12 3

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU CAS Risk & Safety Management Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

12.10. bis 22.12.2018 12. bis 27.4.2018 27.11. bis 1.12.2017 26.3. bis 24.4.2018 20. bis 24.11.2017 7. bis 28.3.2018

12 6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

3.4. bis 18.7.2018 7. bis 28.3.2018

11 Tage 3 Tage

Umweltmanagement NEU Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

3 3 2 1

Tage Tage Tage Tag

30.1.2018 12. und 13.3.2018 21. und 22.3.2018 26. und 27.2.2018 3. und 4.4.2018 26. und 27.3.2018 14.2.2018 7. und 16.3.2018 23. und 24.10.2018

1 2 2 2 2 2 1 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methode FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit 15.3. bis 19.4.2018 Lieferantenauswahl und QSV 28.2. und 1.3.2018 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 15.2.2018 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 6. und 7.12.2017 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 13. und 14.11.2017 Qualitätsmanager als Coach 15.1. bis 19.2.2018 in Gesundheitsorganisationen Praxisorientiertes QM für Spitex, 22.2. bis 23.3.2018 Pﬂege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 17. und 18.4.2018 Vergütungssysteme, Messungen, 21. und 22.11.2017 Controlling und Kennzahlen NEU Lean Health Basic 4. und 20.6.2018

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Lieferantenmanagement Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Risikomanagement für Medizinprodukte Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016 NEU Computer Software Validierung

9.5.2018 11.4.2018 12.4.2018 15. und 16.11.2017 27. und 28.11.2017 26.4.2018 12. und 13.12.2017 10.10.2018 14.3.2018

1 1 1 2 2 1 2 1 1

Tag Tag Tag Tage Tage Tag Tage Tag Tag

23. und 24.5.2018 28.3.2018 24. und 25.5.2018

2 Tage 1 Tag 2 Tage

16.5.2018 18.4.2018

1 Tag 1 Tag

auf Anfrage auf Anfrage 30. und 31.10.2018

1 Tag 2 Tage 2 Tage

25.4.2018

1 Tag

Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Vertiefung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001

Umweltmanagement

Seminare Qualitätsmanagement // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Qualitätsmanager als Coach Revision ISO 9001:2015 KVP-Moderator

22. bis 24.11.2017 15.3. bis 19.4.2018 26. und 27.6.2018 20.3.2018

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

Interner Auditor Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

9. und 10.4.2018 13. und 14.2.2018 26. und 27.2.2018 24.1.2018 13.3.2018 25.1.2018 11.9. bis 12.12.2018 23.3.2018 12. und 13.3.2018

2 2 2 1 1 1 4 1 2

Tage Tage Tage Tag Tag Tag Tage Tag Tage

NEU Umweltmanagement: Systemaufbau Interner Umweltauditor Revision ISO 14001:2015 Aktuelle Trends im Umweltmanagement

22.5. bis 6.6.2018 26. und 27.6.2018 11.4.2018 27.9.2018

4 2 1 0,5

Tage Tage Tag Tage

Infoabende Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON MAS Quality Leadership

11.12.2017 4.12.2017 5.12.2017

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. VIII

MQ Management und Qualität 11/2017

16 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 11/2017

Procès fictif organisé par la Suva

L’accident du travail coûte cher à tout le monde « Accusés, levez-vous. » Dans une halle du centre de congrès de Forum-Fribourg pleine à craquer jeudi 31 août dernier, cinq cent trente personnes, patrons ou chargés de sécurité d’entreprises et d’administrations romandes retiennent leur souffle. Antoine Rüf

Grave et solennel, le Président du Tribunal va rendre le verdict du procès intenté au directeur de l’entreprise Patron & Fils SA, JeanPaul Patron, au chargé de sécurité Yves Coordinateur et à Pierre Bosseur, magasinier dans cette entreprise où régnait une ambiance en tre inculture crasse en matière de sécurité et véritable culture de l’insécurité. Tous étaient impliqués dans un grave accident qui a laissé un adolescent de 17 ans estropié à vie après une chute de quatre mètres. Et tous l’ont payé très cher, au plan pénal comme au plan civil.

pas de doute : un procès véritable aurait abouti au même résultat, ce qui a sans doute fortement impressionné les participants à cet « Event Tribunal 2017 », et leur a fait toucher du doigt les risques énormes qu’il y a à tolérer des situations dangereuses au travail.

Un ordre fatal Ce matin-là, c’était le stress chez Patron & Fils SA, où une grosse commande devait partir

Un procès véritable aurait abouti au même résultat Le procès était fictif, organisé par la Suva dans le cadre de la campagne « Apprentissage en toute sécurité », mais il était d’un réalisme extrême. Présidé par un véritable président de tribunal, Jean Daniel Martin, il opposait un authentique procureur, Franz Moos, et de vrais avocats, MM. Laurent Etter, Yves Nicole et Pierre-André Oberson pour la défense, Luc Pittet pour l’apprenti. Le directeur Jean-Paul Patron était interprété par Jean-Daniel Wicht, directeur de la Fédération fribourgeoise des entrepreneurs, patron des patrons fribourgeois. Côté résultat, le caractère implacablement logique des condamnations ne laisse

Antoine Rüf est journaliste et chroniqueur judiciaire à la retraite.

Photo: Keren Bisaz

Event Tribunal du 31.08.2017 à Forum-Fribourg

d’urgence. Comme par un fait exprès, l’apprenti Tom Victime avait fait la fête la veille au soir. Arrivé en retard, fatigué et encore alcoolisé, il s’est fait remonter les bretelles par tout le monde. Pressé par le temps, Bosseur l’a obligé, malgré ses réticences, à monter sur une palette enfourchée sur son élévateur

«Une ambiance entre inculture crasse en matière de sécurité et véritable culture de l’insécurité.» pour chercher du matériel sur un rayon à quatre mètres de haut. Une manœuvre dangereuse et interdite, qu’il effectuait souvent malgré les remontrances de Coordinateur. Victime a perdu l’équilibre et a chuté sur le sol, se brisant le bassin, ce qui laissera cet espoir du cyclisme romand boiteux, souffrant de vives douleurs et handicapé à vie. L’enquête a révélé que le directeur et le chargé de sécurité savaient que Bosseur avait l’habitude de faire cela pour gagner du temps et le toléraient tacitement par leur inertie. Aucun des deux n’a réagi de manière efficace, Patron refusant même de payer au magasinier la formation nécessaire de conducteur de chariot élévateur. Quant à Coordinateur, il n’avait pas été à la hauteur de sa responsabilité en ne prenant pas de mesures efficaces pour empêcher

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 11/2017

l’incorrigible Bosseur de mettre ses collègues en danger.

Les coûts d’un accident Un accident coûtera toujours plus, en temps, en argent et ennuis divers, que les mesures qui doivent l’empêcher. Ce message est passé sept sur sept. Les trois responsables ont été condamnés au pénal sans indulgence, et avec des considérants cinglants. Le magasinier Pierre Bosseur, dont l’obstination à ignorer les consignes a causé directement l’accident, a été condamné à 150 jours-amende (à 40 CHF, soit 4800 CHF) avec sursis, une amende ferme de 500 CHF et 7800 CHF de frais de justice. Le directeur Jean-Paul Patron a été condamné à 120 jours-amende (à 300 CHF le jour, soit 36 000 CHF) avec sursis, une amende ferme de 9000 CHF et 4557 CHF de frais de justice. Quant au chargé de sécurité Yves Coordinateur, il a failli à sa mission en se montrant trop mou, dans un contexte où il

était pris entre le marteau d’un patron exigeant et moyennement branché sécurité, et l’enclume d’un ouvrier un peu bas de plafond, qui persistait à violer normes et interdits pour

«Un accident coûtera toujours plus, en temps, en argent et ennuis divers, que les mesures qui doivent l’empêcher.

gagner du temps et se simplifier la vie. Il l’a payé de 60 jours-amende (3600 CHF) avec sursis et de 2435 CHF de frais de justice.

l’entreprise Patron & Fils, soit respectivement 106 000 et 265 000 CHF. Des sommes colossales qui ne couvrent même pas tout le dommage de Victime. Fatigué et alcoolisé, l’apprenti n’était pas en état de travailler et aurait mieux fait de rester chez lui. Cet état l’a rendu incapable de dire « STOP » à l’ordre dangereux de Bosseur, comme le conseille la Suva. Voyant dans sa présence sur le lieu de travail une faute qui a également joué un rôle dans la survenance de cet accident, la présidente du Tribunal civil Mélanie Chollet-Humberset a réduit de 20 % les indemnités auxquelles il aurait eu droit, laissant à sa charge plus de 106 000 CHF. ■

Ne pas capable de dire « Stop » Au civil, c’est pire encore : l’entreprise Patron & Fils SA a été condamnée à payer 540 000 CHF à l’apprenti. Quant à Coordinateur et Bosseur, ils devront rembourser à leur employeur 20 et 50 % de l’indemnité versée par

Ein teurer Arbeitsunfall Der Prozess, den die Suva im Rahmen der Kampagne «Sichere Lehrzeit» veranstaltet hat, war fiktiv, aber äusserst realitätsnah. Ein echter Gerichtspräsident, Jean Daniel Martin, führte den Vorsitz. Ein leibhaftiger Staatsanwalt, Franz Moos, stand richtigen Rechtsanwälten gegenüber: Laurent Etter, Yves Nicole und Pierre-André Oberson als Verteidiger, Luc Pittet als Vertreter des Lernenden. Den Firmenchef Jean-Paul Patron spielte Jean-Daniel Wicht, Direktor des Freiburgischen Baumeisterverbandes. Die absolut nachvollziehbaren Verurteilungen lassen keinen Zweifel daran, dass ein echter Prozess gleich ausgegangen wäre. Dies hat die Teilnehmenden am «Gerichtsevent 2017» sicher tief beeindruckt. Sie konnten hautnah miterleben, welche enormen Risiken entstehen, wenn gefährliche Situationen am Arbeitsplatz toleriert werden. An jenem Morgen ging es bei Patron & Fils SA wegen einer dringend auszuliefernden Grossbestellung hektisch zu. Der Lernende Tom Victime hatte ausgerechnet am Vorabend tüchtig gefeiert. Er kam zu spät, war verschlafen und verkatert. Von allen Seiten kriegte er eins aufs Dach. Bosseur, der unter Zeitdruck stand, drängte den Lernenden gegen dessen Widerstand, er solle eine vom Hubstapler aufgenommene Palette besteigen, um in vier Metern Höhe Material aus einem Regal zu holen. Dieses gefährliche und verbotene Manöver wandte er trotz Vorhaltungen von Coordinateur häufig an. Victime verlor das Gleichgewicht, stürzte zu Boden und erlitt einen Beckenbruch. Nun hinkt der frühere Hoffnungsträger des Westschweizer Radsports, hat starke Schmerzen und ist sein Leben lang behindert. Wie die Untersuchung ergeben hat, wussten der Direktor und der Sicherheitsbeauftragte, dass Bosseur regelmässig zu dieser Methode griff, um Zeit zu sparen, und tolerierten dies stillschweigend mit ihrer Untätigkeit. Keiner von beiden reagierte angemessen. Patron weigerte sich sogar, dem Lageristen die erforderliche Ausbildung zum Staplerfahrer zu zahlen. Coordinateur nahm seine Verantwortung nicht wahr, da er keine wirksamen Massnahmen traf, um den unverbesserlichen Bosseur daran zu hindern, seine Kollegen in Gefahr zu bringen.

Ein Unfall kostet immer mehr Zeit, Geld und Nerven als die Massnahmen zu dessen Verhinderung. Diese Botschaft ist deutlich angekommen. Die drei Verantwortlichen wurden strafrechtlich hart verurteilt, und die Urteilsbegründung ist scharf formuliert. Der Lagerist Pierre Bosseur, der mit seiner beharrlichen Missachtung der Sicherheitshinweise den Unfall direkt verursacht hat, wurde zu 150 Tagessätzen (à CHF 40, d.h. CHF 4800) bedingt, zu einer unbedingten Busse von CHF 500 und Gerichtskosten von CHF 7800 verurteilt. Der Direktor Jean-Paul Patron wurde zu 120 Tagessätzen (à CHF 300, d.h. CHF 36 000) bedingt, einer unbedingten Busse von CHF 9000 und Gerichtskosten von CHF 4557 verurteilt. Der Sicherheitsbeauftragte Yves Coordinateur hat seinen Auftrag nicht erfüllt, weil er sich zu schwach gezeigt hat in seiner Sandwichposition zwischen einem fordernden, für Sicherheitsfragen wenig aufgeschlossenen Chef und einem etwas einfach gestrickten Mitarbeiter, der beständig Regeln und Verbote verletzte, um Zeit zu gewinnen und den bequemen Weg zu gehen. Er wurde zu 60 Tagessätzen (CHF 3600) bedingt und Gerichtskosten von CHF 2435 verurteilt. Zivilrechtlich kam es noch schlimmer: Die Firma Patron & Fils SA wurde zur Zahlung von CHF 540 000 an den Lernenden verurteilt. Coordinateur und Bosseur müssen ihrem Arbeitgeber 20 bzw. 50 % der von Patron & Fils gezahlten Entschädigung, also CHF 106 000 bzw. 265 000, zurückerstatten. Diese Riesensummen decken nicht einmal den gesamten Schaden von Victime. Übermüdet und alkoholisiert, war der Lernende nicht in der Lage zu arbeiten und wäre besser zu Hause geblieben. In diesem Zustand war er unfähig, auf Bosseurs gefährliche Aufforderung mit «Stopp» zu reagieren, wie dies die Suva empfiehlt. Die Präsidentin des Zivilgerichts, Mélanie Chollet-Humberset, wertete seine Anwesenheit am Arbeitsplatz als Fehler, der zum Eintritt des Unfalls mit beigetragen hat, und verminderte die Entschädigungen, auf die er Anspruch gehabt hätte, um 20 %. Somit gehen CHF 106 000 zu seinen Lasten.

Business Continuity Management

Die öffentliche Hand kennt die Verletzlichkeit von kritischen Systemen, aber auch nur schon Risiken wie Lieferanten-Engpässe.

Der Bund wappnet sich systematisch Der Bund und seine Bundesämter befassen sich schon seit Längerem mit dem Thema Resilienz. Besonders in Bezug auf die IT-Systeme wurden beträchtliche Mittel in den Aufbau von Redundanzen investiert. Eine systematisch-umfassende Business-Continuity-Management(BCM)-Politik existiert indes erst seit Kurzem. Nicole Heynen

Bereits in der strategischen Führungsübung des Bundes (SFU) im Jahr 2009 wurde festgestellt, dass bundesweite Vorgaben für ein BCM fehlten. Daraufhin beauftragte der Bundesrat die Bundeskanzlei, die ebenfalls für die Organisation der SFU verantwortlich ist, eine elementare Richtlinie für die Bewältigung des Szenarios «Strommangellage» auszuarbeiten. Die Generalsekretärenkonferenz (GSK) musste jedoch im Frühjahr 2016 feststellen, dass dieser Ansatz nicht ausreichend war, um die Widerstandsfähigkeit der kritischen Geschäftsprozesse in der Bundesverwaltung sicherzustellen. In der Folge wurde die Eidgenössische Finanzverwaltung (EFV) beauftragt, in Zusammenarbeit mit der Bundeskanzlei einen Vorschlag für eine «BCM-Richtlinie Bund» und «Organisation einer Koordinationsstelle BCM Bund» innerhalb der bestehenden Organisation des Risikomanagements Bund zu erarbeiten. Das bundesweite BCMRahmenwerk wurde im Frühjahr 2017 verab-

Nicole Heynen C o-Sektionsleiterin Risiko- und Versicherungsmanagement MAS Risk Management/eidg. dipl. Versicherungsfachfrau

schiedet und im Sommer von den Departementen und der Bundeskanzlei in Kraft gesetzt. Dieser dezentrale Ansatz wurde bewusst gewählt, um den unterschiedlichen Bedürfnissen und Situationen der einzelnen Bundesämter gerecht zu werden. Der vorgeschriebene Mindeststandard garantiert eine flächendeckende Einführung des BCM-Systems.

Aufgaben-Differenzierung In der Bundesverwaltung gilt das BCM als Bestandteil des integrierten Risikomanagement-Systems. Dieser Ansatz ist unbestritten und bereits in der Risikopolitik des Bundes

festgehalten. Ebenso ist es zweckmässig, die BCM-Koordination bei der bestehenden Koordinationsstelle Risikomanagement Bund (EFV) anzusiedeln; dies erlaubt nicht nur, Synergien mit Blick auf Wissen und Organisation zu nutzen, sondern stärkt die Integration von Risikomanagement und BCM. Beide Systeme sind fachlich eng «verzahnt», sie entsprechen Führungsaufgaben. Sie müssen sich stets auf das Wesentliche konzentrieren. Während sich das Risikomanagement sowohl mit Entwicklungs- (z. B. Finanzkrise) als auch Ereignisrisiken (z. B. Brandfall) aus einandersetzt, geht es im BCM um die Bewäl-

Aufbau des BCM in vier Phasen Business Impact Analyse (BIA) – Die Verwaltungseinheit verstehen A. Identifikation der kritischen Leistungen und Prozesse: (1) Erfassen der Leistungen und Prozesse, (2) Festlegen Kriterien für Kritikalität, (3) Bewerten der Kritikalität, (4) Ermitteln der Ressourcen für kritische Leistungen und Prozesse. B. Strategie definieren Die Strategie hält Ziel und Grundsätze für die Umsetzung des BCM fest. Elemente: Verantwortlichkeiten, Ausfallszenarien, Berichterstattung/Kommunikation, Schulung/Übung. C. Business Continuity Plan (BCP) – Massnahmen implementieren Massnahmen zur Aufrechterhaltung/rascher Wiederherstellung kritischer Leistungen und Prozesse. Elemente: Ersatz- und Einsatzpläne für unerlässliches Personal, Arbeitsplätze, kritische Ressourcen. Wichtig: Optimierung von Kosten und Wirkung. D. Einsatzbereitschaft – Testen, Schulen, Üben, Überprüfen Massnahmen müssen erprobt, Verantwortliche geschult und Zusammenspiel geübt werden. Da Aufgaben und Rahmenbedingungen sich ändern können, sind BIA und BCP periodisch auf Aktualität und Wirksamkeit zu überprüfen.

(angelehnt an BS 25999 und ISO22301)

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tigung von Ereignisrisiken. Risikomanagement steuert präventiv Risiken, während die BCM-Massnahmen im Ereignisfall helfen, Schadenauswirkungen zu minimieren. Das BCM konzentriert sich auf die Bewältigung – nicht auf die Ursachen einer Betriebsstörung.

Die BCM-Richtlinie Die BCM-Richtlinie regelt neben den vier bekannten Phasen (siehe Kasten) die Funktionen und Verantwortlichkeiten. Demgemäss trägt die einzelne Bundesamtsleitung die Verantwortung für den ganzen Aufbau und die periodische Überprüfung des BCM. Sofern die Geschäftsleitung feststellt, dass keine – im Sinne des BCM – zeitkritischen Leistungen und Prozesse vorhanden sind, werden die Phasen 2 bis 4 nur eingeschränkt oder gar nicht durchgeführt. Was eigentlich versteht man unter kritischen Leistungen und Prozessen im BCM? Diese Kritikalität kann nicht einheitlich für den ganzen Bund definiert werden. Es gilt viel mehr, die tolerierbare Ausfallzeit für jeden geschäftskritischen Prozess in Bezug auf die Mitarbeiter, IT/Daten, Zulieferer etc. individuell zu beurteilen und festzulegen. Dabei sind potenzielle Gefahren, die zu Personen- und Umweltschäden führen können oder erhebliche finanzielle Auswirkungen auf Wirtschaft und Bevölkerung haben, sorgfältig zu analysieren. Diese Arbeiten sind teilweise heute schon weit fortgeschritten. Beispiele sind etwa die Aufrechterhaltung der Liquidität durch die Bundestresorerie oder die Sicherstellung der Zollabfertigung an der Landesgrenze. Wichtig ist, dass man sich auf das Wesentliche konzentriert, damit das BCM-System nicht bürokratisch wird. Das System ist den gegebenen Ressourcen anzupassen und in vernünftigem Verhältnis von Aufwand und Ertrag umzusetzen.

Dezentrale Umsetzung Nachdem die Umsetzung des BCM Bund dezentral, d. h. in Kompetenz der einzelnen Departemente erfolgt, besteht ein gewisser Abstimmungsbedarf. Dies gilt v. a. für jene Bereiche, die aus einer Gesamtsicht (d. h. topdown) gesteuert werden müssen. Solche Stabsaufgaben obliegen der Koordinationsstelle BCM Bund. Diese ist namentlich beauftragt, den Führungsspitzen der Bundesverwaltung jährlich über Umsetzungsstand und Aktualität des BCM Bericht zu erstatten, auf allfälligen Harmonisierungs- und Handlungsbedarf hinzuweisen sowie die Departe-

Quelle: ONR 49002-3:2014

BCM als Teil des Risikomanagements beim Eidgenössischen Bund.

BCM als Massnahmensystem zur Minimierung der Auswirkungen.

mente bei allen methodischen Fragen zu unterstützen. Damit wird gewährleistet, dass die relevanten Themen stufengerecht in der Chefetage ankommen und eine effiziente Steuerung auf strategischer Ebene möglich wird. Dies betrifft nicht zuletzt auch Szenarien, die aus einer departementsübergreifenden Sicht wirtschaftlicher und wirksamer bewältigt werden können (z. B. Nutzungsprioritäten bei Strommangellage). Die dezentrale Lösung zur flächen deckenden Implementierung des BCM entspricht dem Organisationsprinzip des Risikomanagements Bund. Wie bei allen «föderalistischen» Systemen zeitigt dies zum einen den Vorteil, dass besonderen Bedürfnissen und Gegebenheiten der einzelnen Departemente besser Rechnung getragen werden kann. Umgekehrt sind gewisse Nachteile nicht von der Hand zu weisen. So ist beispielsweise eine vollständige vertikale Integration in der Bundesverwaltung, d. h. über die Stufen Abteilung, Bundesamt, Departement und Bund, stark erschwert. Abhängigkeiten und Synergien lassen sich nur wenig nutzen und die richtige Priorisierung von Bundesmitteln ist nicht sichergestellt. Das kann im schlimmsten Fall zu Investitions- oder Wirtschaftlichkeitsrisiken führen.

heutige Umsetzungsstand des BCM unterscheidet sich sowohl zwischen Departementen als auch Bundesämtern erheblich. Teils stehen die Arbeiten noch in der Konzeptphase, teils in der Umsetzungs- oder bereits in der Nutzungsphase. Es gilt nun, die erheblichen Unterschiede im BCM-Reifegrad innerhalb der Bundesverwaltung auszugleichen. Dabei ist es wichtig, dass aus den ersten Erfahrungen Lehren gezogen und wo immer möglich Synergien genutzt werden. Die Koordinationsstelle BCM wird hier eine zentrale Rolle spielen und die Ämter unterstützen. Allfällige Lücken sollen künftig durch die periodische Berichterstattung aufgezeigt werden. Dadurch wird sichergestellt, dass Korrekturmassnahmen rasch eingeleitet werden können und die Führung ihre Verantwortung aktiv wahrnehmen kann. Die Voraussetzungen müssen letztlich so geschaffen sein, um ein effizientes und effektives System zu bedienen. ■

Dieser Fachartikel erscheint in einer MQSerie, die von Experten und Expertinnen des «Netzwerk Risikomanagement» beigesteuert wird: www.netzwerk-risikomanagement.ch

Herausforderungen Weitere Herausforderungen stellen sich im Bereich von Konzeption und Terminologie, die für ein gemeinsames Verständnis essenziell sind. Die gewählte Lösung erfordert daher besondere Achtsamkeit, damit die Nachteile einer dezen tralen Regelung nicht zu Insellösungen führen. Der Bund wagt trotz engem Ressourcenkorsett den Schritt, ein BCM über die gesamte Bundesverwaltung einzuführen. Der

Fussnote 1) Ziffer 4 Absatz 6 «Weisungen des Bundesrates vom 24. September 2010 über die Risikopolitik des Bundes»

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Datenschutz-Grundverordnung

EU-Gesetz zieht Schweizer Datenverarbeitende mit ein Die Datenschutz-Grundverordnung (GDPR), welche ab Mai 2018 für alle EU-Mitgliedstaaten gilt, tangiert auch die Schweiz. Sie stellt neue datenschutzrechtliche Anforderungen an Compliance-Verantwortliche. Gleichwohl braucht es nicht gleich in jedem Betrieb einen Datenschutzbeauftragten. Michael Merz

Mit der Datenschutz-Grundverordnung beginnt im Mai des nächsten Jahres eine neue Ära der europäischen Datenschutzgesetze. Die GDPR gilt für alle Mitgliedsstaaten der Europäischen Union (einschliesslich des Vereinigten Königreichs). Die Inhalte der EU-DatenschutzGrundverordnung (EU-DSGVO) löst das alte Datenschutzgesetz von 1995 ab. Oberstes Ziel war es, die Rechte und die Privatsphäre der Internetnutzer in den 28 EU-Ländern zu schützen. Gleichzeitig sollten aber auch den «Datenmonstern» – Google, Facebook, Amazon und Konsorten – im EU-Raum regulatorische Grenzen gesetzt werden. Bis heute wurde viel über Strafen und Sanktionen bei Verstös sen diskutiert, darunter bis zu 20 Mio. Euro oder vier Prozent des jährlichen weltweiten Umsatzes eines Unternehmens, die auch ein fahrlässiges KMU in der Schweiz ab 2018 hinblättern müsste. In der Vergangenheit war die Rolle des Datenschutzbeauftragten weitgehend undefiniert. Denn das aktuell noch bestehende europäische Datenschutzgesetz stammt aus einer EU-Richtlinie von 1995. «Datenschutzrechtliche Rollen und Aufgaben waren noch nicht in dem Masse berücksichtigt, wie sie heute die GDPR fordert», erklärt Katja Böttcher*, Legal & Compliance Project Manager. Seit Jahren koordiniert die auf Wirtschaftskriminalität spezialisierte Juristin grosse Rechts- und Compliance-Projekte.

len Titel des Datenschutzbeauftragten (DPO) erhielten, hatten meist einen IT-Hintergrund. Sie waren diejenigen, die den Fluss von computergesteuerten Daten verstehen, identifizieren und «schützen» konnten. Heute, in einer Zeit, in der Technik unser Leben so sehr bestimmt, haben sich Rolle und Aufgabe eines DPO massgeblich verändert. «Wird die Rolle eines Compliance-Verantwortlichen generell und unabhängig von der neuen Datenschutzrichtlinie der EU betrachtet, so hat diese Funktion im Laufe der letzten Jahre deutliche Konturen erhalten», erklärt Katja Böttcher. In der neuen Revision geht es nicht nur um Datensicherheit oder die Sicht auf die IT, sondern auch um Kompetenzen in den Bereichen Arbeitsrecht und vieles mehr. «Insgesamt kann aber sicherlich die Aufgabe insbesondere in Bezug auf den internationalen Datenschutz als sehr komplex bezeichnet werden. Ihre Verwaltung wird zunehmend in die Hände von spezialisierten Compliance-Verantwortlichkeiten führen», meint die Schweizer Juristin.

«Ein DPO soll nie als einzige Instanz für Datenschutz angesehen werden.» Um die europäischen Richtlinien einzuhalten, formuliert die GDPR die Rolle eines DPO und verpflichtet auch deren Einsatz in Unternehmen und Organisationen. Generell gesehen, müssten alle Betriebe und öffentlichen Einrichtungen einen DPO beziehen, um die Informationsfreiheit oder generell die Menschenrechte einzuhalten. «Dies ist allerdings sehr variabel, abhängig von Grösse, Branche und Tätigkeitsgebiet eines Unternehmens», unterstreicht Katja Böttcher, Compliance-Expertin.

Unterschiedliche Verantwortung

Noch vor rund zwölf Jahren wurde Datenschutz ausschliesslich im «Computing-Kontext» betrieben. Die ersten Personen, die den informel-

Bisher mussten der Chef eines Kleinbetriebs oder Verwaltungsorgane durchgehend für Verletzungen der Sorgfaltspflicht haften. In letzter Zeit spricht man auch von dritten «faktischen Organen» wie out gesourcten Controllern, oder IT- respektive Data Security Officern, die streng haftbar gemacht werden sollen. Müssen nun Schweizer KMU mit strengeren strafrechtlichen Konsequenzen rechnen?

*Katja Böttcher ist seit 2015 bei LALIVE als Legal Project Manager tätig und für die Koordination von grossen Rechts- und Compliance-Projekten der Kanzlei verantwortlich. Sie verfügt über langjährige Erfahrung im Bereich von internationalen Strafuntersuchungen und forensischen Ermittlungen. Vor ihrer Tätigkeit bei LALIVE arbeitete sie als Kommissariatsleiterin bei der Schweizerischen Bundeskriminalpolizei und leitete ein Finanzermittlungs-Kommissariat in der Zweigstelle Zürich.

«Die verantwortlichen Organe respektive Funktionen haben die Aufgabe, Unternehmensrisiken bestmöglich zu begegnen, das Haftungsrisiko für das Unternehmen und schliesslich für die handelnden Personen zu minimieren», erklärt die Juristin. Sie relativiert: «Sicher wird ein Data Officer da notwendig, wo eine Datenschutzverletzung

Neue Instanzen?

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Eine Datenschutzvertreterin dient als Anlaufstelle für die Aufsichtsbehörden. Sie sollte jedoch – wie übrigens auch Datenschutzbeauftragte – nie in Interessenkonflikte geraten.

Bild: depositphotos

oder Datensicherheit als relevantes Unternehmensrisiko eingestuft wurde. Ein lokal tätiges KMU, das als Zulieferer von Ersatzteilen dient, braucht wahrscheinlich keinen speziellen Data Officer, hingegen ein Anbieter einer Wirtschaftsdatenbank schon.» Buchhalter ohne Leitungsfunktion oder entsprechende Verantwortung können allenfalls ihre arbeitsrechtliche Sorgfaltspflicht verletzen, wenn sie sich nicht an die vorgegebenen Arbeitsabläufe, Reglemente oder direkten Anweisungen halten. Dasselbe gilt natürlich auch für die involvierten Informatikmitarbeiter (Haftung für Geschäftsführung: Art. 754 OR, Arbeitnehmerhaftung: Art. 321e OR). Ein DPO soll daher jedoch nie als «einzige Instanz» für Datenschutz innerhalb einer Organisation angesehen werden. Der DPO muss einem Unternehmen oder einer Organisation helfen, übergreifenden Datenschutz zu betreiben und den gesetzlichen Verpflichtungen nachzukommen – auch hinsichtlich der Achtung der Privatsphäre von Mitarbeitenden.

Gesetzliche Leitlinien Könnten laut GDPR auch kleinere, öffentliche Organisationen – zum Beispiel Gemeinden oder staatliche Schulen – unter der gesetzlichen Pflicht stehen, einen DPO zu entlöhnen? T ypischerweise sammeln und verarbeiten Schweizer Gemeinden und auch Schulen keine Daten, die unter das GDPR fallen. Öffentlich-rechtliche Institutionen der

Datenschutz-Beauftragter oder -Vertreter? Die strengeren Datenschutzrichtlinien der EU sind eine weitere Aufgabe, die von den entsprechenden Compliance-Funktionen berücksichtigt werden müssen. Für Unternehmen, die nicht in der Europäischen Union niedergelassen sind, aber auf welche die EU-DSGVO infolge der Ausrichtung ihrer Tätigkeit Anwendung findet, besteht in der Regel die Pflicht, einen Datenschutzvertreter zu ernennen. In Anbetracht der bereits bestehenden strengen Schweizerischen Datenschutzrichtlinien (DSG) sollte die Umstellung allerdings nicht fundamental sein. Je nach Unternehmen braucht es nicht gleich einen spezialisierten Datenschutzbeauftragten; gut tun Unternehmen trotzdem daran, einen Datenschutzvertreter zu bestimmen. Hauptfunktion desselben ist es, den Aufsichtsbehörden eine faktische Zugriffsmöglichkeit auf den Datenverarbeiter innerhalb der EU zu ermöglichen. (mm)

Schweiz unterliegen bereits strengen Datenschutzrichtlinien und werden vom eidgenössischen oder kantonalen Datenschützer beaufsichtigt. Die europäische Richtlinie ist insofern nur für solche Organisationen zwingend, deren Kerntätigkeiten eine «regelmässige und systematische Überwachung von Daten in grossem Massstab» beinhalten oder deren Aktivitäten die Verarbeitung von besonders sensiblen Daten beinhalten – zum Beispiel Daten, die sich auf ethnische Herkunft, religiöse Überzeugungen, Gesundheit, Sexualleben oder strafrechtliche Verurteilungen beziehen. Die GDPR hat Auswirkungen auf die Schweiz und ist anwendbar auf diejenigen Unternehmen, die Kunden- und Personendaten aus dem EU-Raum sammeln und verarbeiten, respektive die aus der EU erreichbar sind (z. B. Homepage, die nicht-anonymisierte Auswertungen von Besuchern erstellt). Diese Betriebe müssen die Richtlinien einhalten und unter Umständen einen DPO bestimmen. Gewisse und teilweise hilfreiche Leitlinien wurden von der Artikel-29-Arbeitsgruppe, einer Gruppe von Vertretern von Datenschutzbehörden der gesamten EU, erstellt. Die GDPR beschreibt Strukturen (Qualitäten und Pflichten) eines DPO. Unter anderem sind folgende Qualifikationen erforderlich: –– Möglichkeit von «unabhängigem» Handeln. –– Unabhängigkeit von Anweisungen des Arbeitgebers. –– Kenntnis des Datenschutzrechts. –– Ausreichende Ressourcen zur Erfüllung der Aufgaben. –– Bericht direkt an die höchste Management-Ebene. Gemäss Artikel 29 der Leitlinien darf zusätzlich zur Qualifikation ein DPO keinen Interessenkonflikt evozieren. Einige Unternehmenspositionen sind jedoch mit DPO-Aufgaben nicht vereinbar, darunter fallen beispielsweise der CEO, CFO, aber auch Marketingleiter, HR- oder IT-Beauftragte. Weitere sinnvolle Leitpunkte erklären beispielsweise, dass kritische «Kernaktivitäten» nicht die Verarbeitung von Personalinformationen innerhalb einer Personalabteilung betreffen – jegliche gegenteilige Ansicht würde dazu führen, dass jedes Unternehmen respektive jede Betriebsabteilung einen DPO benötigen würde. ■

Weitere Informationen zur Revision des Datenschutzgesetzes: www.edoeb.admin.ch

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Auch für KMU ein Thema

ComplianceManagement-Systeme schlank halten Datenschutz, Wettbewerbsrecht, Interessenkonflikte, Fraud oder Cyberkriminalität sind nicht nur für den Bankensektor aktuelle Themen. Auch das produzierende Gewerbe und der Dienstleistungssektor sind betroffen. Ein Compliance Management System bietet geeignete Massnahmen, um diese Themen unter Kontrolle zu haben. Wie muss ein solches System für die KMU aussehen? Philipp Lüttmann

Grundsätzlich verhindern oder versichern lassen sich die genannten Risiken nicht. Sie zu identifizieren und entsprechende Massnahmen zu entwickeln, ist nicht nur gesetzlich vorgeschrieben, sondern auch sinnvoll für das Unternehmen. Bei auffälligen Mustern oder Verdachtsmeldungen muss eine Organisation in der Lage sein, schnell zu reagieren.

Haftung beim Verwaltungsrat Unternimmt die Organisation nichts oder handelt sie nicht rechtzeitig, riskiert der Verwaltungsrat eine persönliche Haftung. Wenn eine Straftat wie Geldwäscherei aus dem Unternehmen heraus begangen wird und es zu einer Untersuchung oder gar Verurteilung kommt, können die Aktionäre und Gläubiger an den VR gelangen. Die Haftungsrisiken unterscheiden sich je nach Organisationsgrösse.

Noch keine Regulierungen ausserhalb des Finanzsektors In der Schweiz gibt es ausserhalb des Bankensektors keine konkreten Compliance-Vorga-

Philipp Lüttmann ist Leiter Corporate Compliance Services bei BDO.

ben. Dennoch fordert das Gesetz, dass «alle zumutbaren organisatorischen Massnahmen» getroffen werden, um deliktische Handlungen in einem Unternehmen zu verhindern. Dem Staatsanwalt müssen im Rahmen einer Untersuchung von Verstössen gegebenenfalls die getroffenen Massnahmen belegt werden können.

Compliance Management System auch für KMU? Im ersten Moment fühlt sich ein KMU beim Thema Wirtschaftskriminalität nicht angesprochen. Man kennt die spektakulären Fälle aus den Medien und stellt keinen Zusammenhang zum eigenen 30-Personen-Betrieb her.

Die deliktischen Handlungen sind aber mannigfaltig, sodass sie bei näherer Betrachtung auch im eigenen Betrieb möglich sind. Darf ich Geschenke von Lieferanten annehmen? Habe ich genügend Vergleichsofferten eingeholt? Hätte mein Vorgesetzter den po-

«Korruption beginnt im Kleinen mit dem Beziehungs management.» tenziellen Kunden in die Lounge beim Sportanlass einladen dürfen? Korruption beginnt im Kleinen mit dem Beziehungsmanagement. Gemäss einer jährlich veröffentlichten Studie gehören aber Vermögensschädigungen zu den häufigsten Verstössen. (1) Dazu zählen unter anderem die Entwendung von Vermögenswerten, fingierte Ausgaben oder der Verrat von Betriebsgeheimnissen. Fragen des Compliance Managements stellen sich also in allen Unternehmen. Besonders empfohlen wird die Einführung eines Compliance-Management-Systems (CMS) jenen mittelgrossen Unternehmen, die ein erhöhtes Risikoprofil aufweisen – wenn sie also international agieren oder Geschäfte mit der öffentlichen Hand tätigen. Das Risiko wächst bei der Tätigkeit in Branchen mit besonderen regulatorischen Anforderungen, wie zum Beispiel der Medizinalbereich, die Pharmabranche oder die Nahrungsmittelindustrie.

Schlank durch klaren Fokus Compliance Management ist somit auch für kleinere Unternehmen ein Thema. Der Umfang soll aber zumutbar sein, also verhältnismässig. Es gibt durchaus schlanke Möglichkeiten, ein CMS zu pflegen.

Compliance Management System – sechs Schritte Systematischer oder risikobasierter Ansatz: 1. Risk Assessment – Bedarf und Ausrichtung festlegen, später anpassen (Regularien, Gesetze, Risiken, Änderungen des Operating Models) 2. Kodifizieren – Code of Conduct, Reglemente 3. Kommunikation – Verteilen, Zertifizieren, Trainieren 4. Schulung – Schulungsmassnahmen, Testen und Festhalten der Teilnahme 5. Überwachen – Monitoring Geschäftsaktivitäten (Whistleblowing, Internal Audit, Compliance, Personal, Operations, Recht) 6. Untersuchen – Schaffung von Transparenz durch Aufklärung von Non-Compliance-Fällen, Issues, Ausnahmen und sonstige Vorfälle Quelle: BDO AG

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Die sechs Schritte eines CMS (s. Kasten) können dabei durch eine systematische Herangehensweise und einen klaren Fokus gestrafft werden. In einem Code of Conduct werden die Verhaltensweisen für mögliche heikle Situationen niedergeschrieben. Mitarbeitende und Geschäftsführende können bei Unsicherheiten diesem Verhaltenskodex folgen. Zum Beispiel dann, wenn ihnen Geschenke überreicht oder Einladungen ausgesprochen werden. In der Regel wird die Existenz eines Code of Conduct als Mindestanforderung auch von Revisoren abgefragt.

Stellschraube für schlanken Ansatz Besonders mit Schritt 3 – Kommunikation und Schulung – kann der Umfang des CMS beeinflusst werden. Anstelle der Schulung der Mitarbeitenden aller Geschäftsbereiche in allen Compliance-Themen lohnt sich eine genaue Identifizierung der betroffenen Zielgruppen: Welches Thema betrifft welchen Geschäftsbereich? Geht es um Bestechung durch Lieferanten? Sind die Personen im Verkauf und in der Geschäftsleitung direkt betroffen? Der Lagerist braucht dieser Schulung nicht beizuwohnen. Mit einem klaren Fokus auf die richtige Zielgruppe können Ressourcen gespart werden.

Beste Kontrolle: die Mitarbeitenden ERP-Systeme dienen der Kontrolle von Geschäftsabläufen. Durch das Mehraugenprinzip und die eingebauten Schranken soll Fraud verhindert werden. Trotzdem werden gemäss einer Studie der Association of Certified Fraud Examiners nur gerade ein Prozent der Fälle von berufsbezogenem Betrug und Missbrauch durch ERP-Systeme aufgedeckt. Als praktika-

Bild: tumsasedgars – fotolia.com

Die Einrichtung eines Compliance-Management-Systems benötigt eine systematische Herangehensweise.

belste und erfolgreichste Massnahme geht Whistleblowing aus der Studie hervor. (2) Beobachtet eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter etwas Auffälliges, soll diese Person eine Meldung abgeben können, ohne dass ihr daraus Nachteile entstehen. Eine einfach umzusetzende Lösung ist die Ombudsstelle. Im Idealfall sollte diese nicht durch eine Person aus der Geschäftsleitung oder dem Verwaltungsrat besetzt sein. Es hat sich bewährt, dafür eine externe Person – zum Beispiel aus einer Anwaltskanzlei oder der Wirtschaftsprüfung – zu beauftragen. Für mittelgrosse und grosse Unternehmen sind zudem digitale Lösungen praktikabel, die eine anonyme Meldung ermöglichen. In der Schweiz verfügen rund 70 Prozent der grossen und auch knapp elf Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen über eine entsprechende Meldestelle. (3)

Wenn es dennoch einen Fall gibt Tritt ein Fall ein, muss er mit viel Fingerspitzengefühl aufgeklärt werden. Grundsätzlich

braucht es dazu einen kulturellen Umschwung im Unternehmen. Whistleblowing-Systeme sollen nicht suggerieren, dass man sich gegenseitig «verpetzt». Vielmehr hilft man einander, damit das Unternehmen unangreifbar bleibt. Entpuppt sich der Vorfall nicht als Missverständnis und schreitet die Staatsanwaltschaft ein, helfen Kooperation und Transparenz. Sieht die Staatsanwaltschaft, dass das Risiko erkannt wurde, aber – zum Beispiel mangels Ressourcen – nicht prioritär behandelt werden konnte, kann sie zwar nicht von einer Busse absehen, aber auf verschärfte Kriterien verzichten. ■

Anmerkungen (1) Association of Certified Fraud Examiners, 2016 Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse, S. 12 ff. (2) Association of Certified Fraud Examiners, 2016 Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse, S. 20 ff. (3) 363 befragte Unternehmen; HTW Chur, Befragung zu Meldestellen und Trade-Compliance in Schweizer Unternehmen, 2017.

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Compliance-Risiken

EU-DatenschutzGrundverordnung In Sachen Compliance zeigt die neue Europäische Datenschutz-Grundverordnung neue Anforderungen. Es besteht zum Beispiel die Möglichkeit, über Zertifizierungen einen Nachweis zu erbringen, dass Kontrollen und Audits durchgeführt werden. Dadurch könnte die Zusammenarbeit, beispielsweise bei der Auftragsdatenverarbeitung, erleichtert werden.

Arwid Zang und Frank Dimmendaal

Eine weitere Neuerung bei der 2018 eintretenden Europäischen Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) ist, dass das Marktortprinzip (Level Playing Field) fest verankert wird. Das bedeutet, dass in der EU erhobene Daten der DS-GVO unterliegen und nicht nur wie bisher den Datenschutzgesetzen des jeweiligen Staates. Dies hat ebenso auf die Schweiz eine Auswirkung. Eine weitere Forderung ist die Einführung eines verpflichtenden «Data Protection Impact Assessments» bei risikobehafteten Datenverarbeitungsmodellen. Betroffene Unternehmen müssen gemäss DS-GVO einen Prozess für ein «Privacy & Security Assessment» implementieren. Das fand in Organisationen bisher auf freiwilliger Basis statt.

Nichterfüllung / Nichtumsetzung Die wichtigste Neuerung aber ist die deutliche Erhöhung der Bussgelder. Sie können bei erheblichen Verstössen gegen die DS-GVO bis zu vier Prozent des weltweiten Jahresumsatzes betragen! Die Nichterfüllung/Nichtumsetzung der gesetzlichen Anforderungen aus dem IT-

Arwid Zang, Geschäftsführer der greenhats GmbH in Marburg. Experte für die Sicherheitsprüfung von Unternehmen. U. a. spezialisiert auf die Sicherung der unternehmenskritischen IT-Infrastruktur. Frank Dimmendaal, Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei Engel, Kronenberg & Partner, Steuerberater/Rechtsanwälte in Ratingen.

Sicherheitsgesetz und der DS-GVO birgt ein enorm hohes Risikopotenzial – in kommerzieller Hinsicht wie auch für die Reputation eines Unternehmens. Steht zudem eine Verletzung der Legalitätspflicht nach dem Aktien- respektive dem GmbH-Gesetz im Raum, wird die Führung einer Organisation unmittelbar mit dem Thema Compliance konfrontiert. Die Gefahr eines Compliance-Verstosses besteht ausserdem, wenn betroffene Unternehmen die Anforderungen des IT-Sicherheitsgesetzes nicht rechtzeitig umsetzen, Sicherheitsvorfälle nicht melden, die DS-GVO-Regelungen verletzen und/ oder entsprechende Datenschutzverstösse nicht melden.

Managen weiterer Compliance-Risiken Die Führung eines Unternehmens genügt dabei ihrer Organisationspflicht bei entsprechender Gefährdungslage nur, wenn eine auf Schadensprävention und Risikokontrolle angelegte Compliance-Organisation eingerichtet wurde. Entscheidend für deren Umfang sind dabei Art, Grösse und Organisation des Unternehmens, die zu beachtenden Vorschriften, die geografische Präsenz und Verdachtsfälle aus der Vergangenheit. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Implementierung eines auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmten Risikomanagements, das diesen Anforderungen gerecht werden kann. Weitere Haftungsrisiken ergeben sich – z. B. in Deutschland – aus Paragrafen des Ordnungswidrigkeitsgesetzes

(OWiG). Speziell in § 130 des OWiG sind Aufsichtspflichten einer Organisation definiert, durch die eine unternehmensbezogene Straftat oder Ordnungswidrigkeit durch eine angemessene Aufsicht als verhindert oder wesentlich erschwert gilt: –– Sorgfältige Auswahl von Mitarbeitern und Aufsichtspersonen –– Sachgerechte Organisation und Aufgabenverteilung –– Angemessene Unterweisung und Aufklärung der Mitarbeiter über ihre Aufgaben und Pflichten –– Ausreichende Überwachung und Kontrolle der Mitarbeiter –– Einschreiten gegen Verstösse und ggf. Sanktionierung von Verstössen Es ist daher nicht nur für grosse Konzerne, sondern gerade auch für den Mittelstand zielführend, ein Compliance Management System (CMS) zu implementieren, das zunächst präventiv, aber im Bedarfsfall auch repressiv die Legalitätspflicht nach dem AktG oder GmbHG sicherstellt und eine etwaige Haftung für Vorstände bzw. Geschäftsführer signifikant reduziert oder komplett vermeidet. Der Mehrwert eines solchen CMS besteht darin, dass es nicht auf die Umsetzung des IT-Sicherheitsgesetzes beschränkt ist, sondern sich ganzheitlich auf alle gesetzlichen bzw. rechtlichen Anforderungen erstreckt. Zudem bezieht es unternehmensinterne Richtlinien, Vorschriften und Verhaltenscodices ein.

Management-System-Normen Auch im Bereich der Management-SystemNormen sind die Anforderungen an die Bewertung von Risiken und Chancen in jüngster Zeit spürbar gestiegen. Externe Zertifizierungen schaffen jedoch hohe Sicherheitsstandards in den geforderten Unternehmen. Vielfach ist es für Betriebe mittlerweile sogar zwingend, bestimmte Zertifizierungen nachzuweisen, so zum Beispiel bei der Auftragsvergabe oder bei Ausschreibungen im Öffentlichen Bereich. Unter anderem stellen folgende Regelwerke – in diesem Zusammenhang – wesentliche Zertifizierungsanforderungen: –– Qualitätsmanagement nach ISO 9001 –– Risikomanagement nach ISO 31000 –– Compliance Management System nach IDW PS 980 oder ISO 19600 –– Informationssicherheit ISO/IEC 27001 ■

Quelle: Sollence GmbH, www.sollence.de

PRODUKTENEWS

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Snow Software für Risk Assessment

Die internationale Organisation für Normung (ISO) hat international fünf neue ISO 7010-Sicherheitsschilder herausgebracht. Die Schilder bestehen aus hochwertigen Materialien wie laminiertem Polyester, Polypropylen, Aluminium, Vinyl (festes Vinyl) sowie lang nachleuchtenden Materialien. Die aktualisierte Liste dieser Sicherheitsschilder umfasst nun ein Standardschild für Notfallhämmer (E025), ein Schild zum Verbot von Feuerwerk (P040), ein Schild zum Verbot von Anlehnen (P041), ein Schild, das Schwangeren bestimmte Tätigkeiten verbietet (P042), sowie ein Warnschild, das vor Erstickungsgefahr in engen Räumen warnt (W041). Ein Sicherheitsschild kann teure Arbeitsunfälle verhindern, wenn es auffällig, leicht verständlich und gut sichtbar ist. Es empfiehlt sich, immer auf die Compliance mit dieser Norm zu achten, wenn neue Anlagen in Betrieb

gehen oder wenn abgenutzte oder verblasste Sicherheitsschilder ausgetauscht werden.

Die neue Lösung GDPR Risk Assessment von Snow Software hilft Unternehmen, Risiken im Umgang mit persönlichen Daten aufzudecken und sicherzustellen, dass die Vorgaben der europäischen Datenschutz-Grundverordnung stets erfüllt sind. Sie ergänzt die bestehenden Angebote des Unternehmens rund um Network-Discovery, Software-Erkennung und Asset-Management, gleichzeitig basiert die Funktionalität der neuen Lösung wesentlich auf Snow Softwares Expertise in diesen Bereichen. Unternehmen erhalten durch sie eine vollständige Übersicht über alle Geräte, Nutzer und Applikationen, wodurch sie potenzielle Daten risiken exakt lokalisieren können – egal ob auf On-Premise-Systemen, in der Cloud oder auf Mobilgeräten.

www.iso7010.de

wwww.snowsoftware.com

Datenschutz-Management Dashboard Datenschutz-Management wird immer wichtiger. Das Profil- und Datenschutz-Management Dashboard wurde nun als Teil der aktuellen ForgeRock Identity Platform 5.5 veröffentlicht. Damit können Verbraucher ihre Datenschutzeinstellungen, das Präferenzmanagement sowie fein abgestimmte Zugangskontrollen selbst verwalten. Neben dem Präferenzmanagement können Nutzer des neuen Datenschutz-Management Dashboards («Profile and Privacy Management Dashboard») ab sofort prüfen, ob ihre Online-Produkte, -Lösungen und -Services die Anforderungen der neuen EU-DatenschutzGrundverordnung (DSGVO) erfüllen. Die DSGVO ist zwar eine Gesetzgebung der EU, hat aber weltweite Auswirkungen. Ab dem 25. Mai 2018 unterliegen alle Unternehmen diesen Bestimmungen, die mit europäischen Kunden und Verbrauchern arbeiten bzw. ihre Daten speichern. Verbraucher können nun mit einer einzigen Plattform die volle Kontrolle über ihre persönlichen Daten und ihre Freigabeeinstellungen ermöglichen. Die neue ForgeRock Identity Platform vebindet WeChat, Instagram, Twitter und Salesforce in einer Liste von Identity-Providern und integriert auch Marketing-Tools wie Marketo und Adobe Campaign. www.forgerock.com

Bild: zVg

Fünf neue ISO 7010 Schilder

Um die Wirkung von Sicherheitsschildern zu optimieren, hat die internationale Organisation für Normung (ISO) die ISO 7010-Norm entwickelt.

Saba Cloud E-Learning Tool Der globale Finanzdienstleister Credit Suisse wurde gemeinsam mit Saba für sein E-Learning-Programm mit dem HCM Excellence Award 2017 in Bronze in der Kategorie «Excellence in Learning» ausgezeichnet. Durch die Nutzung von Saba Cloud gestaltet die Credit Suisse ihre obligatorischen Mitarbeiterschulungen effektiver. Die cloudbasierte Talentmanagementlösung Saba Cloud ersetzt seit Januar 2017 das bisherige E-Learning-Programm der Credit Suisse. Um zudem die ComplianceRichtlinien einzuhalten, setzt der Finanzdienstleister ein Governance Board ein, das sämtliche obligatorischen Weiterbildungen zentral überprüft und freigibt. www.saba.com

Neue Matrix-Kamera zur Strahlprofilmessung MKS Instruments Inc. erweitert seine Bandbreite an Lasermesstechnik mit der Ophir Pyrocam IV USB. Die Kamera zur Messung des Strahlprofils bildet den Laserstrahl ab und vereinfacht den Anwendern damit dessen dynamische Ausrichtung

Zur detaillierten Auswertung des Strahls lässt sich die Kamera direkt über die plug-and-play USB-Schnittstelle an einen PC anschliessen.

und einwandfreien Betrieb. Die Pyrocam IV arbeitet mit der leistungsfähigen BeamGage Software von Ophir. Sie beinhaltet alle notwendigen Algorithmen und Berechnungen, um genaue, ISO-verbindliche Laserstrahl-Messungen durchzuführen. Das kompakte Gerät beinhaltet ein Chopper-Rad für Dauerstrich-Laser und ermöglicht die Messung thermischer Strahlung. Es besteht aus einer 320 × 320 Pixel zählenden pyroelektrischen Matrix, mit der sich Strahlen bis zu einem Durchmesser von 25 mm ohne reduzierende Optiken darstellen lassen. Die Kamera verfügt über eine leistungsfähige USB 3.0-Schnittstelle, mit der sie sich schnell und einfach mit einem PC verbinden lässt. Dort lässt sich der Strahl analysieren, in 2D- oder 3D-Ansicht darstellen, und die gewonnen Daten können zur Trendanalyse ausgewertet und gespeichert werden. www.ophiropt.de

QUALITÄT SICHERN

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Bio-Qualität in der Ernährung

Sind Bio-Konsumenten gut im Bild? Wie steht es mit der Risikowahrnehmung beim Kauf von Lebensmitteln? Das war eines der Themen am diesjährigen Schweizer Lebensmitteltag. Ueli Steiner, CEO von bio.inspecta, hat uns in der Networking-Zone drei Fragen zum Verhalten beim Kauf von Bio-Produkten beantwortet. Hier seine Einschätzungen. Max W. Twerenbold

Herr Steiner, wie gut wird der Konsument heute Ihrer Beobachtung nach über Bio informiert? Ueli Steiner: Das ist je nach Absender der Information unterschiedlich. Grundsätzlich sind drei Quellen zu unterscheiden: Information durch die Industrie, die Verbände und die Medien. –– Aus meiner Sicht informieren die Industrie sowie die Retailer und Handelsunternehmen in der Werbung und am Verkaufspunkt sehr sachlich und umfassend. Das ist sicher der Hauptgrund, weshalb sich Bio konsequent durchgesetzt hat.

«Das Bienensterben in China zeigt, wohin übermässiger Pestizid-Einsatz führen kann.» –– Bei den Verbänden fallen die Aktivitäten von Bio Suisse auf, insbesondere die Fernseh-Spots und auch die Jahres-Medienkonferenz, an der neutral und transparent informiert wird. Grosse Schritte in die richtige Richtung hat in den letzten Jahren auch der Schweizerische Bauernverband gemacht. Er lanciert regelmässig Reportagen über Bio-Bauern, und man erfährt Neues aus der Bio-Szene. Der Präsident des SBV ist selbst Bio-Bauer. –– Für die Medien ist Bio definitiv aus der Nische herausgewachsen. Das belegen die vielfältigen Berichterstattungen. Aus meiner Sicht werden die Konsumenten in den Print- wie in den elektronischen Medien sehr differenziert und korrekt informiert.

Prof. Max W. Twerenbold, St.Gallen, berichtet regelmässig über unternehmerische Best Practice mit zertifizierten Qualitäts- und Managementsystemen.

Sie stellen den Info-Lieferanten also ein gutes Zeugnis aus. Wie beurteilen Sie denn den Informationsstand des durchschnittlichen Konsumenten? Ja, gewiss, entscheidend ist natürlich, ob die Informationen ankommen. Ich sehe hier drei Aspekte: –– Nachhaltig und umweltbewusst denkende Menschen sind meines Erachtens heute sehr gut im Bild. Aufmerksame Konsumenten nutzen die zahlreichen Möglichkeiten, sich transparent zu informieren. Man kauft so immer mehr Bio-Produkte. –– Bei den eher skeptisch eingestellten Konsumenten ist festzustellen, dass die gelieferten Informationen noch nicht vollständig greifen. Bio wird da häufig mit Produkten aus der Region verglichen. Man

Vom ERFA-Treffen zum Schweizerischen Lebensmitteltag LMT Gemäss Felix Müller, GL-Mitglied der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS), geht der Ursprung des Schweizerischen Lebensmitteltages (LMT) in die späten 90er-Jahre zurück. Im Rahmen der immer komplexeren Lebensmittel-Zertifizierungsnormen lud die SQS damals Kunden aus dem Lebensmittelsektor zu ERFA-Sitzungen ein, um über Neuerungen in der Normenwelt und deren Interpretation zu informieren und den Dialog mit der Praxis zu pflegen. Bis zu 50 Personen nahmen jeweils teil. Nach der verstärkten Zusammen arbeit der SQS mit bio.inspecta im Jahre 2007 erhöhte sich die Nachfrage weiter. Aus den ERFA-Treffen entstand nach und nach die jetzige Form des LMT mit einem eigenständigen Auftritt und hoch aktuellen Themen. Felix Müller dazu: «Der LMT ist heute als Treffpunkt der Schwei-

Felix Müller von der SQS. zer Lebensmittelindustrie etabliert; mit rund 200 Teilnehmenden war der Kongress-Saal im Hotel Schweizerhof Luzern in den letzten Jahren stets ausgebucht. Und 2017 war das nicht anders.» Der nächste Lebensmitteltag findet am 19. April 2018 statt. www.bio-inspecta.ch sowie www.sqs.ch

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Der Schweizer Lebensmitteltag hat sich zu einer festen Grösse im Kalender der Lebensmittelindustrie entwickelt.

argumentiert, diese seien besser als von weit entfernt «hergekarrte» Bio-Produkte. Dieser Punkt verdient Beachtung, denn der Verbrauch an grauer Energie ist in jedem Fall und immer zu berücksichtigen. –– Generell erkennen viele Konsumenten noch etwas zu wenig, dass Bio-Produkte nicht nur gesund für den Verbraucher sind, sondern vor allem auch positiv für die Umwelt. Das Bienensterben in China zeigt ja, wohin übermässiger Pestizid-Einsatz führen kann.

Wie würden Sie folgende drei Handlungsweisen mit je einem Beispiel vervollständigen? Erstens: Der Konsument ist gut beraten und handelt vorsichtig, … … wenn er beim Kauf von Kosmetik und von Reinigungsmitteln prüft, ob diese natürlich hergestellt oder sogar in Bio-Qualität verfügbar sind. Diverse nachhaltige Labels, wie zum Beispiel Natrue (www. natrue.org) stellen sicher, dass die Produkte umweltverträglich her gestellt sind und verträgliche Inhaltsstoffe haben. Der Konsument handelt eher naiv, … … wenn er meint, Bio-Produkte würden nur in der Schweiz produziert. Dem ist nicht so. Durch die wachsende Nachfrage werden viele Produkte international hergestellt und in die Schweiz importiert. Der Konsument handelt gleichgültig, … … wenn er ignoriert, dass der Schutz der Umwelt in der Produktion von Nahrungsmitteln immer wichtiger wird. Die Produktion von biologischen Produkten berücksichtigt den sehr hohen Anspruch an Umweltschutz und Nachhaltigkeit. In der Tat: Bio kann nicht einfach jedermann! ■

Ueli Steiner, CEO von bio.inspecta.

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Agile Prozesse

Hohe Transparenz und Qualität von Daten und Abläufen Die Mungo Befestigungstechnik AG in Olten setzt unternehmensweit auf durchgängig automatisierte Prozesse. Dank dem Einsatz von Software-Tools von proALPHA wird eine optimale Feinplanung möglich. Dadurch können Lagerbestände um 20 Prozent gesenkt und Kapital freigesetzt werden. Auch weitere Prozesse und das Zusammenspiel mit Zoll- und Export-Systemen wirken sich positiv auf Liefertermintreue und Logistikkosten aus. PD/Thomas Berner

Das Produktangebot der Firma Mungo umfasst Nylon- und Metalldübel, chemische Befestigungen, Isolationsbefestigungen und Bohrer. 70 Prozent des Umsatzes entfallen auf Dübel. Ein einziger Dübel kann dabei Nutzlasten von mehreren Tonnen tragen. Die Dübel kommen im Stahlund Metallbau, Holz-, Hoch- und Tiefbau sowie im Fassaden- und Gerüstbau zum Einsatz. Somit beispielsweise in Wolkenkratzern, Brücken, Stützwänden von Tunneln oder in Sportstadien. Die Kunden stammen aus Baubranche, Installationstechnik und Gebäudeinstandhaltung. Der Hauptsitz und die Produktion befinden sich im schweizerischen Olten. Von dort aus beliefert der Hersteller hochwertiger Befestigungstechnik seine weltweiten Gewerbekunden – in der Schweiz im Direktvertrieb, ansonsten über den klassischen Fachhandel. Mungo sieht sich im Markt gut positioniert. Dazu trägt auch die ERP-Komplettlösung proALPHA bei, die das Schweizer Unternehmen in der Oltener Firmenzentrale und in der deutschen Vertriebsniederlassung in Bremen nutzt.

Die Mengen sind beeindruckend: Rund 7.000 verschiedene Produkte führt Mungo im Sortiment. Knapp 1.500 Tonnen Stahldraht verarbeitet der Schweizer Hersteller jährlich. Der Ausstoss an Stahlbolzdübeln liegt bei fast 20 Millionen Stück, der von Nylondübeln sogar bei über 100 Millionen. Daneben produziert Mungo aber auch Kleinserien und Spezialitäten. Diese flexible Fertigung erfordert hochautomatisierte Prozesse, deren gesamte Planung und Steuerung über die genannte Software läuft. Darüber hinaus legt Mungo sein Augenmerk auf die Intercompany-Prozesse mit der Bremer Niederlassung. Ein perfektes Zusammenspiel zwischen den Software-Tools und den Zoll- und Exportsystemen sorgt darüber hinaus für eine störungsfreie und grenzüberschreitende Lieferung der Ware.

Optimale Feinplanung setzt Kapital frei In der Fertigung steuert und optimiert das proALPHA Modul Advanced Planning and Scheduling, kurz APS, die Ressourcen nach betriebswirtschaftlichen Zielen wie Liefertermintreue und Durchlaufzeiten. «Bei den kurzen Planungshorizonten im Dübelgeschäft ist das Gold wert», sagt Mungo-CEO Oliver Annaheim. Denn Bestellungen von 50.000 Dübeln, die der Serienfertiger kurzfristig liefern muss, seien an der Tagesordnung. Daher muss Mungo immer genügend Ware im Lager haben, was nur mit einer vollautomatisierten und flexiblen Produktionsplanung geht. Eine manuelle Planung kostet viel Zeit und ist darüber hinaus fehleranfällig. Zu viele Parameter sind zu beachten. Das Planungstool APS hingegen zeigt nicht nur knappe oder überlastete Ressourcen an, sondern priorisiert die Fertigungsaufträge auch gleich. Dank der Multiressourcenplanung berechnet es Kapazitäten und prüft, ob jeweils genügend Material vorhanden ist. Fehlt Material, stösst proALPHA einen Bestellprozess an. Das ist möglich, weil der Einkauf vollständig in das ERP-System integriert ist und das Workflow Management Abläufe automatisiert. Durch die Feinplanung kann Mungo zudem flexibel auf Schwankungen oder plötzliche Nachfragen reagieren. Noch nutzt Mungo das APS nicht in vollem Umfang. Dennoch ist Annaheim davon überzeugt, dass sich die Automatisierung rechnen wird: «Wir erwarten, dass sich Durchlaufzeiten und Lagerbestände um rund 20 Prozent reduzieren, was wertvolles Kapital freisetzen wird.»

Intercompany: Automatisierte Prozesse erhöhen Kundenzufriedenheit Bemessungssoftware im Einsatz.

Bei einem Exportanteil von rund 70 Prozent ist auch eine gut funktionierende Abstimmung und Kommunikation mit den Niederlassungen

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im Ausland gefragt. Was einst grossenteils manuell ablief, geht dem Serienfertiger heute dank der proALPHA Integration Workbench (INWB) vollautomatisiert von der Hand. Folgendes Beispiel verdeutlicht dies: Bestellt ein Vertriebsmitarbeiter der Bremer Niederlassung Ware bei der Muttergesellschaft in der Schweiz, dann versendet das System in Deutschland die Bestellung automatisch an die Schweizer Zentrale. Das ist lediglich eine Sache von Sekunden. Nachdem ein Mitarbeiter in der

Software-gestützte Fertigungsplanung mittels APS Systeme für Advanced Planning and Scheduling (APS) machen komplexe Fertigungsprozesse beherrschbar. Denn sie optimieren den Einsatz sämtlicher Ressourcen. Allerdings gibt es keine einheitliche Definition, welchen Leistungsumfang eine zeitgemäße APS-Lösung haben muss. Folgende Funktionen sollten in keiner APS-Lösung fehlen: Optimieren nach individuellen Zielen: Ältere Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS) orientieren sich dabei oft nur an der kostengünstigsten Losgröße. Aber zusätzlich zu Kostenaspekten müssen sich Fertiger heute auch nach anderen betriebswirtschaftlichen Faktoren ausrichten, etwa nach Durchlaufzeiten oder Liefertermintreue. Das APS muss sich also flexibel individuellen Zielen anpassen – und dabei auch mehrere Fertigungsarten parallel unterstützen, vom Einzelauftrag über Variantenfertigung bis zur Grossserie. Standortübergreifende Planung: Ein APS erstellt nicht nur einen realistischen Gesamtplan, es aktualisiert sich auch laufend entsprechend der aktuellen Auftrags-, Lieferanten- und Ressourcen-Situation. Dabei muss es mehrere Produktions- und Auslieferstandorte mit einbeziehen können. Mehr als Mitarbeiter, Maschinen und Werkzeuge: Eine effiziente Multiressourcenplanung synchronisiert nicht nur Mitarbeiter, Maschinen und Werkzeuge. Sie berücksichtigt sämtliche relevanten Faktoren, etwa Nachfrage, Distribution und Transport. Planungsgenauigkeit, auf den Punkt: Mit APS gelingt es, bisher nötige Puffer in der Materialbereitstellung abschmelzen zu lassen. Überkapazitäten im Materialbestand oder Übergangszeiten in der Materialbereitstellung werden minimiert. Gleichzeitig muss die APS-Software Puffer so bemessen, dass keine Engpässe entstehen. Und sie muss so genau kalkulieren, dass ad-hoc haltbare Capable-to-Promise-Aussagen möglich sind. Parallelisieren soweit sinnvoll und machbar: Durchlaufzeiten lassen sich signifikant verkürzen, wenn Arbeitsgänge parallel abgearbeitet werden und sich Teillose überlappen. Auch das parallele Bearbeiten mehrerer Aufträge in einem Arbeitsgang, etwa beim Galvanisieren oder Lackieren, sollte ein APS-System berücksichtigen. Dann werden Ressourcen besser ausgelastet, weniger Aufträge gehen an die verlängerte Werkbank. Einfaches manuelles Eingreifen: Trotz aller Automatisierung muss manuelles Eingreifen immer möglich sein. Selbst wenn drei- bis viermal am Tag die Planung neu berechnet wird: Denn eine defekte Maschine oder ein erkrankter Mitarbeiter, der nach Hause geht, ist einfach nicht vorhersehbar. Dann muss sich die Feinplanung per Drag-and-Drop rasch anpassen lassen. Echtzeitdaten und «Single Source of Truth»: Ein APS-System muss heute Daten in Echtzeit verarbeiten können: In Zeiten von Industrie 4.0 ist das kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit. Zusätzlich sollten Unternehmen auf einen reibungslosen Informationsfluss zwischen Produktionsplanung, Materialwirtschaft und Konstruktion achten. So lässt sich mithilfe von APS die Effizienz noch weiter erhöhen. Weitere Informationen: www.proalpha.com

Stahlbolzenproduktion bei Mungo Befestigungstechnik.

Schweiz die Ware kommissioniert und diese direkt an den Kunden verschickt hat, verrechnet die dortige Finanzbuchhaltung diese umgehend mit der Niederlassung in Bremen. Somit wickelt Mungo den gesamten internen Bestell- und Belegfluss automatisiert ab. Dadurch haben sich die Auftragsdurchlaufzeit und der Administrationsaufwand erheblich reduziert. Oberste Priorität hat bei Mungo die Kundenorientierung: Denn der Kunde erfährt schon zum Zeitpunkt der Bestellung, wann er die Ware erhält, und kann seinerseits disponieren. Dank der IntercompanyKommunikation über die INWB kann der Vertriebsmitarbeiter der Niederlassung Bremen auch jederzeit den Bestand im Schweizer Zentrallager prüfen. Somit ist schnell klar, ob und wann die Ware lieferbar ist. Laut Annaheim kommt dies sehr gut an: «Eine 95%ige Liefertermintreue schlägt zu Buche. Auch die Kundenzufriedenheitswerte konnten so nachhaltig verbessert werden. Tendenz weiter steigend.»

Kinderleichte Zollabfertigung sorgt für grenzüberschreitenden Warenfluss Mungo profitiert nicht nur von der hohen Integration der Prozesse. Für den Serienfertiger zahlt sich auch aus, dass proALPHA andere Systeme naht- und somit problemlos anbindet – zum Beispiel Zollsysteme. Durch eine Schnittstelle sind die Zoll- und Compliance-Prozesse bei Mungo eng mit der ERP-Komplettlösung verwoben. So ist eine elektronische Verzollung möglich. Bei Lieferungen ins Ausland muss zwangsläufig verzollt werden, da die Schweiz kein Mitglied der EU ist. Die notwendigen Formulare für die Zoll- und Frachtpapiere sind in proALPHA hinterlegt. Die ERP-Komplettlösung stellt die dafür notwendigen Daten – etwa Menge der Exportware oder Ursprungsnachweise, die ein Mitarbeiter früher zeitaufwendig manuell zusammentragen musste –, automatisch zur Verfügung und übermittelt diese elektronisch an die entsprechenden Zollbehörden. Diese prüfen die Papiere im Vorfeld des Transports und geben sie, wenn nichts zu beanstanden ist, frei. So muss der Spediteur an der Grenze meist nicht mal mehr anhalten. Das Ergebnis lässt sich sehen: Zum einen verkürzen die automatisierten Abläufe die Frachtzeiten. Zum anderen lassen sich die jährlichen Logistikkosten laut Annaheim senken. Die Schätzungen liegen bei rund 10 Prozent. Das Fazit fällt daher positiv aus: «Unsere Branche ist international und sie wächst. Wir haben uns mit wertschöpfenden Vertriebstätigkeiten gut darin positioniert. proALPHA automatisiert dabei all unsere Prozesse. Das hilft, unsere führende Position zu halten und diese weiter auszubauen.» ■

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Hannes managt

Hannes integriert neue Mitarbeitende Stefan Häseli

Das Unternehmen von Hannes hat inzwischen den 5. Reorganisationsprozess innerhalb der vergangenen drei Jahre hinter sich. Organigramme wurden neu gezeichnet, Strukturen und Strategien neu definiert und am Ende des Tages kam immer das gleiche Resultat heraus: Die Kosten werden optimiert. Auch der neuste Entscheid zielt in diese Richtung. Der Abgang eines Abteilungsleiters wird genutzt, um zwei Abteilungen zusammenzulegen. Der Mitarbeiterstamm von 15 Personen in der führungslosen Abteilung wird in die Abteilung von Hannes eingegliedert. Für Hannes ist das eine neue Erfahrung. Bis jetzt war immer er derjenige, der seinen «Laden» gesund-sparen musste. Jetzt erhält er auf einen Schlag 15 Personen zusätzlich. Die Integration von bestehenden Mitarbeitenden aus einer aufgelösten Struktur in eine andere bestehende Abteilung ist anspruchsvoll. Das weiss er aus Erfahrung, Lehrgängen und einschlägigen Fachartikeln. Hannes blättert im Buch «Leadership in drei Stunden» und bleibt an der Stelle «Inte gration von Abteilungen» hängen. Genau das ist sein Thema. Entscheidend sei – so liest er – von Anfang an eine neue Kultur zu etablieren. Weder die Kultur der einen noch der anderen Abteilung soll gelten, es muss eine neue Kultur entstehen. Denn schliesslich ist es eine Fusion, nicht eine Übernahme.

Stefan Häseli regt als internationaler Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen. Er analysiert aktuelle Ereignisse wie auch die Bundestagswahl in Deutschland regelmässig als ‹kommunikativer Beobachter›. www.stefan-haeseli.com

lebnis, und niemand lässt den anderen hängen. Diese Analogie ist auch im Alltag immer gut zu gebrauchen. Hannes ist sich noch unschlüssig, wie er den Transfer von Whiskey in den Arbeitsalltag schafft. «Gemeinsam den Reifeprozess zu beobachten» kann auch falsch interpretiert werden. Auch «wir lassen niemanden vom Berg herunter fallen» legt noch nicht von vornherein offen, inwiefern das mit der BackofficeArbeit vergleichbar ist. Noch geht es dort nicht um einen Sturz in die Tiefe eines Tales.

Das Integrationskonzept

Oder dann doch ein passendes Motto?

Aus der Gruppendynamik weiss er auch, dass die menschliche Komponente stimmen muss. Ein Teamspirit soll entstehen. Team spirit – genau darauf kommt es an, denkt Hannes begeistert. Er notiert das Wort «Inte grationskonzept» in sein noch leeres WordDokument. Ziel ist es, damit einen neuen, gemeinsamen Teamspirit zu entwickeln. Er platzt fast vor Stolz, einmal mehr die treffenden Worte gefunden zu haben, die garantiert auch in den höheren Hierarchieetagen Eindruck machen. Doch wie schafft er es, einen neuen Teamspirit zu etablieren? Nun sind Ideen gefragt.

Hannes wechselt die Ebene. Vom konkreten Erlebnis weg einen Schritt hin zur Intellektualität? Ein gemeinsames Motto vielleicht? Das könnte besser funktionieren. Schon kommt ihm die zündende Idee: Wir sind ONE – one team, one spirit, one force, one chief. Damit hätte er auch gleich vorgesorgt, dass man ihm eines Tages nicht wieder einen zusätzlichen Chef hinstellt. Mottos bleiben allerdings leer, wenn sie nicht konkretisiert werden. Also nichts wie los. Hannes hämmert wie wild die Umsetzungsziele in die Tastatur: «Wir sind ein Team, wir tragen zueinander Sorge, wir helfen einander, wir streben alle den Erfolg an, wir akzeptieren jeden in seiner Persönlichkeit.» Hannes ist stolz über das Feuerwerk innovativer Vokabeln, das er hingeschmettert hat, und ist überzeugt, dass die neue und die alte Crew das ebenso toll finden wie er. Und wenn nicht? Dann ist der Teamgeist im Eimer, bevor er entstand. Da durchzuckt ihn ein Gedanke: Er könnte die Leute gemeinsam eine geeignete Teambildungsmassnahme suchen lassen? Das wäre ja auch eine Art Integration? Den Whiskey kann man dann ja immer noch trinken, anstatt ihn im Eimer gären zu lassen … ■

Der Teambildungsworkshop Er googelt nach «Teambildungsworkshop». Ein riesiges Angebot ploppt ihm entgegen. Schneeschuhlaufen in Grönland und/oder aufs Matterhorn, oder auch in der Schneeund Skisporthalle im Sommer in Dubai. Ein anderes ist, gemeinsam Bier zu brauen, Weinreben zu pflanzen. Gar einen Whiskey gemeinsam gären zu lassen soll gemäss den Veranstaltern das Gemeinschaftsgefühl stärken. Sicherlich zielführend ist das klassische Abseilen an der Eigernordwand. Das ist ein Er-

AGENDA/VORSCHAU

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Vorträge/Tagungen/Seminare

IMPRESSUM

TÜV-Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Sicherheit 2017

Messe mit Fachkongress. 14. bis 17. November, Messe Zürich www.sicherheit-messe.ch

Swiss Ethics Model Workshop Workshop zur Anwendung und Implementierung des Swiss Ethics Model. 16. November 2017, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Sustainable Investment Days

Chancen und Herausforderungen bei nachhaltigen Anlagenprodukten. 22. November 2017 Institut für Finanzdienstleistung Zug www.hslu.ch

Master Messe

Die Messe für Aus- und Weiterbildungen an Hochschulen. 22. November 2017 www.together.ch

Qualitätsmanagement für Führungskräfte 24. November 2017 www.akademie.swissts.ch

Data Science in der Praxis

Wie Daten zum Businesserfolg führen. 30. November 2017, Zürich www.quantumanalytics.ch

Prozessmanagement/Lean Management

Infoabend der SGO Business School über Prozess- und Lean Management. 8. Dezember 2017, Glattbrugg www.sgo.ch

1. St. Galler New Work Forum Neue Ansätze der Führung, Bürokonzepte und Arbeitsmodelle. 10. Januar 2018 www.hrpanel-fhs.ch

Int. Alpensymposium

Thema: PLAN B. Herausforderung Zukunft. Mutige Lösungen. 16. und 17. Januar 2018, Interlaken www.alpensymposium.ch

World Web Forum

Das «Who’s who» der IT-, Energie-, FinTech- und Kommunikations-Szene. 18. und 19. Januar 2018, Zürich www.worldwebforum.ch

Rhein

Qualitätsbeauftragter (TÜV) Dienstleistung – Modul 1 22. bis 25. Januar, Köln 12. bis 15. Februar, Berlin 20. bis 23. Februar, Nürnberg 20. bis 23. Februar, München 26. Februar bis 1. März, Hamburg

46. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der 15. Januar bis 30. Juni 2018 Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/galledia verlag ag Hochschule Luzern Informatik Qualitätsbeauftragter (TÜV) Industrie – Modul 1 gruppengerecht anzupassen Verlagsleitung: Rehné Herzig www.academy.snv.ch und auszubauen. 22. bis 25. Januar, Köln Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. 12. bis 15. Februar, Berlin (wemf-beglaubigt) 20. bis 23. Februar, Nürnberg Das Excellence Führungsseminar SAQ Swiss Association for Redaktion Februar, München Quality ziehen können. An dieser Stelle Thomas >> und Im ersten diebis SAQ,23. in Zusammenarbeit für Unternehmer das Semester Top- 2016 hat20. Berner, lic. phil. I (MA) 50, 9230 Flawil Quelle: bedanken wir uns bei allen, die Burgauerstrasse mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, 26. Februar bis 1. März, Hamburg Management. T 058 344 97 37, F 058 344 93 62 St.Gallen an dieser Umfrage mitgemacht Fachhochschule eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt. www.tuv.com thomas.berner@galledia.ch ab 20. Februar 2018, Luzern haben. Ihre wertvollen Rückwww.swiss-excellence-forum.ch Michael Merz Befragt wurden sowohl die SAQ- sen sowie der ErfahrungsausT 058 344 98 64 Mitglieder wie auch interessier- tausch wichtig bis sehr wichtig michael.merz@galledia.ch Integrierte Managementsysteme – IMS te Kreise, das heisst Besucher erscheinen. Wichtig sind auch ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO Produktion fachspezifische Weiterbildunder SAQ-Veranstaltungen. Von Infoveranstaltung der Berner Fachgalledia ag, CH-9230 Flawil gen. Dagegen wurden die fol- 18001 und OHSAS hochschule. den insgesamt ca. 12’000 ver- 50001:2011 genden Punkte neutral bewertet: schickten Umfragen, haben 22. bis 24. Januar, Sulzbach 26. Februar 2018, BFH Bern 5,5 Prozent geantwortet. Wobei branchenübergreifende Netzbarbara.leuenberger@bfh.ch die Rücklaufquote bei den SAQ- werke, Anlässe die Trends aufSchweiz (TÜV) zeigen und Insiderwissen durch Mitgliedern bei über 30 Prozent Nachhaltigkeits-/CSR-Manager >> Anmeldung und weitere InfosVerlag unter www.saq.ch mit Abschlussprüfung und Zertifikat Betriebsbesichtigungen. Die lag. Diese sehr hohe Beteiligung Lehrgang galledia verlag ag Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich >> Sektion Bern Umfrageteilnehmenden schätzden Studierenden Das Excellenceerlaubte Führungsseminar füreine 15. und 16. Januar, Sulzbach Tdie +41 (0) 58 344 98 98 Reise fundierte Auswertung, die nach ten ausserdem E-Mail-Newslet- Thema ISO 45001 – Wohin geht www.galledia.ch das Middle und Low Management www.tuev-saar.de Mitgliedern und Nichtmitglie- ter zu aktuellen Themen, die Datum 24. Januar 2017 (Zielgruppe) und für UnternehmensProduct Manager: Rolf Gubelmann Bildungszentrum Wald, Lyss Mitarbeit in einer Fachgruppe, Ort dern gesplittet wurde. entwickler. Werbemarkt Erhoben wurde, unter ande- Analysen und Studien zu Bran- >> Fachgruppe Medizinprodukte Kömedia AG Energiemanagementbeauftragter (TÜV®) ab 13. März 2018 rem die Zufriedenheit der SAQ- chentrends sowie interessante Thema Software Validierung und Datenintegrität Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen 31. Januar, Leipzig Datum 19. Januar 2017 und bis qualitativ hochstehende Mitglieder mit den aktuellen 29. T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 www.swiss-excellence-forum.ch info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Dienstleistungen wie auch de- Sektionsveranstaltungen. Ort Hotel Arte Olten ren Bedürfnisse und Wünsche Qualitätsbeauftragter (TÜV®) Abonnenten-Service an die SAQ. Zudem die Zufrie- Zusätzliche Dienstleistungen galledia verlag ag Modul 1 – 29. Januar bis 1. Februar, Jena Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil denheit mit den Veranstaltun- Zwei Drittel der Befragten wünT +41 (0) 58 344 95 64 2 von – 12. bis 15. Februar, Jena gen, im konkreten mit den Sekti- Modul schen sich derFebruar SAQ, das aufF +41 (0) 58 344 97 83 onsanlässen. Hier wurden beide www.tuev-thueringen.de zeigen von Trends. Mehr als die abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Zielgruppen befragt. Hälfte erwarten AustauschEinzelnummer CHF 14.30 möglichkeiten in den Sektionen. Qualitätsbeauftragter TÜV, QualitätsJahresabonnement CHF 128.– Jeder Dritte erhofft sich, dass Bestehende Dienstleistungen Ausland CHF 169.– Die ISO 9001:2015 (Update) manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV. Grundsätzlich stellte sich her- sich die SAQ für eidgenössisch Deutschland, Österreich 11. Januar, München Beginn: jederzeit aus, dass die Mitglieder mit den anerkannte Abschlüsse engaVerlag www.fernschule-weber.de Augsburg TÜV Media GmbH giert Januar, sowie Lobbying für Fachbestehenden Dienstleistungen 16. Am Grauen Stein, D-51105 Köln themen macht.Frankfurt Das Networking zufrieden sind. Wobei vor allem 17. Januar,

CAS Product Lifecycle Management

SAQ Zufriedenheits- und Bedür fnisanalyse 2016

Excellence Leadership

Saar

Case Management

Agenda g

Operative Excellence

Thüringen

Anlässe im Ausland Weiterbildung per Fernstudium

SÜD

QM-Ausbildung das gute Netzwerk und der Er- wurde von den Umfrageteilneh18. Januar, Stuttgart fahrungsaustausch stark ge- menden mehrfach und regel-

Business Excellence

Auf dem Weg der Excellence

Geschäftsführung: Gabriele Landes

Komplettlehrgänge für Werbemarkt www.tuev-sued.de wichtet wurden.monatlich Bei den Veran- mässig erwähnt. Gudrun Karafiol Qualitätsmanager.Beginn: Ausserdem wird von der SAQ wurden die SektionsT 0221 806-3536, F -3510 www.cqa.de staltungen WZL-Forum gudrun.karafiol@de.tuv.com veranstaltungen am wichtigsten erwartet, dass sie Schulungen >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte Operatives und Präsentationen, Wissenseingestuft, noch vor dem Tag der Methodenseminar die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert Abonnenten-Service SPS IPC Drives Iris Weinmeister datenbanken und eine Platt- herzlich: Schweizer Qualität. Als wichtigs- Variantenmanagement T 0221 806-3520, F -3510 Fachmesse fürteelektrische form für den ErfahrungsausPunkte wurden hier die Refe- 6. Dezember, Aachen iris.weinmeister@de.tuv.com Automatisierung. renten sowie der Mehrwert und tausch anbietet. EFQM Verpflichtung zu EFQM Anerkennung für Einzelnummer EUR 113.50 Besonders in der WestNetworking genannt. Excellence (C2E) Excellence (R4E) 3 Stern 28. bis 30. November 2017, Jahresabonnement EUR 115.– Komplexitätsmanageschweiz wünscht man sich eine – Glasson Imprimeurs Bei der Befragung der Nicht- Methodenseminar – Enpuls AG, Nürnberg imPräsenz globalen Produktionsnetzwerk grössere der SAQ, aber mitglieder stellte sich heraus, ment Editeurs SA, Bulle Die Dietikon Kündigung des Abonnements ist mit www.mesago.de einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember auch einen klaren Mehrwert, – Generationenhaus dass ihnen in Verbindung mit 7. Dezember, St. Gallen der SAQ der Zugang zu Fachwis-

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MQ Management und Qualität 12/2016

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Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & Kommunikation, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Frischer Wind fürs Qualitätsmanagement. Nick Strub, Qualitätsmanager Barcol-Air, Schwerzenbach «Ich bin sehr zufrieden mit IQSoft. Sehr.» Wegweisende Produkte, aber Qualitätsmanagement von gestern? «Nicht mit uns!» sagt Barcol-Air. Der Schwerzenbacher Gebäudeklima-Spezialist lenkt die Entwicklung, Konzeption, Herstellung, Lieferung und Montage seiner Decken- und Wandsysteme seit Sommer 2016 mit IQSoft, der erfolgreichsten Qualitätsmanagementsoftware der Schweiz. Erstes Ergebnis: die Zertifizierung nach ISO 9001:2015 innert kürzester Zeit. Mit IQSoft profilieren und vereinfachen Sie Ihr gesamtes Qualitätsmanagement exakt IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

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