MQ Management und Qualität

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

07–08/2018 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Qualität in der Weiterbildung 08 Datenschutz im Detailhandel 16 Folgen des US-EUHandelsstreits 20 Une nouvelle norme ISO

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Bildquelle: Industrieblick – fotolia.com

Qualitätssicherung in laufender Produktion

Zufriedenes Personal beflügelt Ihren Erfolg.

Jana Walker, CEO SwissPrimePack AG, Altstätten «Die Umsetzung der neuen Qualitätsstandards zogen wir konsequent durch. Und die Motivation unserer Mitarbeitenden ist deutlich gestiegen.»

Höhere Qualität, Leistung, Effizienz, Transparenz und dazu die Zertifizierung nach ISO 9001:2015? Das alles erarbeitete sich die SwissPrimePack AG mit dem elektronischen QuaIitätsmanager IQSoft innert sensationellen sechs Monaten. Dies erforderte auch eine gewisse Härte. Doch IQSoft ist vom Personal aller Stufen bestens akzeptiert.

Warum?

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Weil IQSoft nicht einfach kontrolliert, sondern allen die Arbeit erleichtert. Unklares wird definiert. Abläufe werden ruhiger. Fehler verschwinden wie von selbst. Das zahlt sich aus – auch dort, wo es nicht direkt messbar ist. IQSoft. Die Nummer Eins für jede Art von Qualitätsoptimierung. Mehr unter www.iqsoft.ch oder +41 62 745 10 45.

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INHALT/APROPOS

MQ | 07–08/2018

Flash «Ich brauche Stabilität im Team» 04 Hartmut Volk

Branchenfokus Tue Gutes und sprich darüber 08 Simone Kamm Nachfrage nach Hochschulabschlüssen steigt weiter 10 Thomas Berner

Business Excellence Das agile Manifest 11 Zehra Sirin und Thomas Haas Wie Industrieunternehmen die Digitalisierung umsetzen 14 Felix Müller und Roland Glauser Datenschutz mit «Good Priv@cy» 16 Max W. Twerenbold

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Risiken managen Die Risiken im Outsourcing steuern 18 Bruno Triet Die Konsequenzen für Schweizer Sektoren 20 Michael Merz

Qualität sichern Effiziente, zuverlässige Qualitätskontrolle 23 Johannes Maruschzik

Beständigkeit im Wettbewerb

Ich könnte jetzt die etwas steile These aufstellen, dass Persönlichkeiten wie Vladimir Petković inzwischen einen weit besseren Ruf verzeichnen als die Schweizerische Post. Allerdings hinken solche Vergleiche, geht es darum, in den heutigen dynamischen Zeiten nachhaltiges Management und längerfristige Strategien an Mann und Frau zu bringen.

Gibt es also so etwas wie einen gemeinsamen Nenner, so etwas wie eine Qualitätsmarke, die alle gleich würdigen?

Ich würde meinen, es gibt gesellschaftliche Parameter, die bessere Zufriedenheiten oder Sicherheit für Verbraucher darstellen. Hierfür spielen Standards und Normen eine zentrale Rolle. Die Einbeziehung sozialer Einsichten in die Normenentwicklung ist daher von wesentlicher Bedeutung, da diese realen Perspektiven dazu beitragen, dass Themen wie Qualität überall adäquat behandelt werden.

In der Nachkriegszeit repräsentierten die Internationalen ISO-Standards einen wichtigen Bezugspunkt in Zeiten des Wiederaufbaus. Die Gründer öffneten die ISO-Organisation für jedes Land, das teilnehmen wollte – und zwar mit gleichen Rechten und gleichen Pflichten für alle. So erhielt die Bedeutung des Verbraucherschutzes etwa mit dem ISO-Ausschuss für Verbraucherpolitik (ISO/COPOLCO) schon 1978 breitere Unterstützung.

Hinsichtlich der gegenwärtigen politischen, hyperlokalen Divergenzen (Hyperlocalisation, engl. Schachtelwort aus «hyper-linking» und «local» – damit sind medial abhängige Orte und Objekte gemeint) bleiben Standards sehr wichtig. Ob nun die Schweiz Weltmeister wird, ob die USA, oder China den Welthandel aushebelt (s. Thema auf S. 20): Regeln und Normen gelten über politische Kammern, über nationale Grenzen hinweg.

Sie können zum Beispiel helfen, die Ressourcenknappheit besser zu regeln oder auch die immense Menschenmigration insofern zu koordinieren, soweit internationales Handeln und integriertes Management vorgelebt wird.

Standards bringen Stabilität 28 Beni Krieger

Kolumne Hannes führt die «Du-Kultur» ein 30 Stefan Häseli Michael Merz Redaktor

Szene 06 Meetingpoint 25 Marketplace 25 Produktenews 27 Agenda/Impressum 31

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Aus Gründen aktueller Gegebenheiten – siehe die Gestik von WM-­ Kickern und die Kontroverse darüber, ob Fussballer auch wirklich Schweizer Tugenden verkörpern – bin ich zu einem Schluss gekommen: Qualitätsarbeit wird oft unterschiedlich wahrgenommen. Qualität wird nie von allen gleich akzeptiert.

Les machines-outils moins énergivores 26 Sandrine Tranchard

Weiteres ...

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FLASH

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Engagierte junge Selbstständigkeit

«Ich brauche Stabilität im Team» Mit 22 Jahren gründete Christoph Beyer seine Werbeagentur 3MAL1 in Berlin. «Es war hart in den ersten Jahren, zunächst als Einzelkämpfer. Viele Interessen mussten zurückstehen. Ich wollte jede Chance wahrnehmen. Meine Arbeitszeit betrug zehn, elf Stunden am Tag und oft auch länger. Ich musste lernen, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Richtigen Urlaub nehme ich erst seit drei Jahren, weil das Team auch mal drei Wochen ohne mich zurechtkommt. Aber ich wollte selbstständig sein und der Mut von damals hat sich für mich als richtig erwiesen», sagt er.

Hartmut Volk*

Ein Gespräch über das Selbstverständnis und die Geschäftsauffassung eines jungen Unter­ nehmers: Herr Beyer, Sie sind jetzt 15 Jahre am Markt.

Wie wichtig war es, sich ein Netzwerk zu schaffen?

Netzwerk ist für mich ein veralteter Begriff. Es beinhaltet in meinem Verständnis vor allem das Ziel der eindeutigen Akquise. Das ist mir zu engspurig, das will ich nicht. Ich gehe nicht zu Unternehmertreffen, um meine Visiten­ kärtchen zu verteilen, und dies nur unter dem Aspekt, Kunden zu bekommen. Das finde ich überhaupt nicht sinnvoll oder nachhaltig. Ich möchte Menschen und ihre Ansichten ken­ nenlernen, Neues erfahren, Politiker treffen, mir Meinungen anhören, meine eigene Mei­ nung bilden, den Kreis von Menschen, die in­ teressant für mich sind, stetig erweitern. Auch Informationen zu dem Umfeld, in dem ich le­ be und in dem sich die Agentur befindet, sind wichtig für mich. Das Geschäftliche steht erst an zweiter Stelle, spielt indirekt eine Rolle. Es geht mir darum, als Persönlichkeit wahrge­ nommen und akzeptiert zu werden. Wenn ich

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist in Bad Harzburg, Deutschland. Seine Spezialgebiete sind Unternehmensführung, Selbstmanagement sowie Bewährung und Pflege der psychophysischen Leistungsfähigkeit.

dabei Anregungen für meine Arbeit erhalte, auch Tipps bekomme, selbst Fragen beantwor­ ten kann, ist das sehr gut und führt dann na­ türlich bestenfalls auch zu neuen Geschäfts­ beziehungen. Ein Kunde engagiert zuallererst den Menschen, mit dem er gut auskommt, der ihm sympathisch ist, der ihn auch inspiriert, dem er schliesslich dann zutraut, seinen Auf­ trag gut zu meistern. Danach vertraut er dem Unternehmen. Auch ich selbst wäge so ab.

Wenn die Chemie nicht stimmt, nehme ich ­einen Auftrag nicht an. Dann wird das nichts.

Welche Kundenstruktur haben Sie heute?

Ich bin natürlich vor 15 Jahren mit meist klei­ nen Kunden gestartet – selbstständige Einzel­ kämpfer wie ich seinerzeit, kleine Handwerks­ betriebe, Arztpraxen, aber auch schon etliche mittelständische Firmen. Gar nicht wenige der Kunden aus den Anfangsjahren sind noch im­ mer dabei. Inzwischen bemühe ich mich aber vor allem um grössere Unternehmen mit 100 und mehr Mitarbeitern und auch um komple­ xe Aufträge mit Folgeaufträgen. Keiner meiner Mitarbeiter kann heute noch für 500 Euro mehrere Wochen an einer einzigen Website arbeiten. Wir sind oft monatelang mit hoch komplexen Internetplattformen beschäftigt.

Unsere Kunden sind in der Regel keine Hipster oder irgendwie besonders «schräg-modern».

Sie sind konservativ – und das sind wir auch.

Wir passen daher gut zusammen. Ich duze nicht gleich alle, ich selbst liebe ein seriöses

Outfit. Unsere Kunden sind seriös und oft schon lange im Geschäft, darunter Wohnungs­ baugesellschaften und Unternehmen, die im weiteren Sinne mit Mobilität zu tun haben. Sie lassen uns sowohl Print- als auch Internet­ aufträge bearbeiten. Wir haben ausserdem als drittes Standbein ein System vor allem für Hausmeisterservices entwickelt.

Sie sagten, viele Kunden sind Ihnen seit Jahren treu – was tun Sie dafür?

Im Grunde das Selbstverständliche: Kunden­ pflege ist gute Beratung, gleichbleibend gute Qualität der Leistungen, Pünktlichkeit, auch Ehrlichkeit, Fairness, Offenheit. Gute Bera­ tung bedeutet immer, sich in die Schuhe des Kunden zu stellen, um ihm die für ihn und seine Ziele passenden Werbemittel empfeh­ len und vorstellen zu können. Es ist klar, dass es dabei immer auch Trends gibt, die sinnvoll genutzt werden sollten. Als ich mit der Agen­ tur startete, war noch nicht die Rede davon, dass jedes Unternehmen eine eigene Home­ page benötigt. Heute ist das für uns eine der Hauptaufgaben. Wer eine Zeitung abonniert hat, weiss aber auch, dass Werbebeilagen, ­Flyer und Anzeigen noch immer eine grosse Rolle spielen. Beides müssen wir in guter Qualität zum vereinbarten Termin herstel­ len. Darauf achte ich akribisch.

Dennoch werden immer wieder auch Fehler passieren …

Dagegen ist niemand gefeit. Das passiert bei al­ ler Sorgfalt. Unser Prinzip ist, sie gleich zu kom­ munizieren, keine Vertuschungsversuche zu unternehmen, sofort mitzuteilen, wie der Feh­ ler behoben werden kann, und dabei nicht noch Sparversuche zu unternehmen. Wenn mindere Qualität allerdings darauf zurückzu­ führen ist, dass ein Kunde einen Wunsch hatte, der zu einem schlechteren Ergebnis führte – et­ wa bei einem Druckerzeugnis anderes Papier auswählt als vorgeschlagen, oder wenn er zeitli­ chen Druck aufbaute – übernehmen wir keine Garantie und ziehen uns am Ende den Schuh auch nicht an. Auch dies muss dann aber ruhig und sachlich kommuniziert werden. Dann ei­ nigen wir uns über das weitere Vorgehen, über­ nehmen allerdings nicht die ganzen Kosten. Es muss immer für beide Seiten passen.

Jede Branche pflegt ihre eigene Fachsprache.

Das hat sich in der Werbung noch durch die digitalen Möglichkeiten verstärkt. So mancher Marketingexperte macht sich damit vielleicht auch ein bisschen wichtig.

FLASH 05

MQ | 07–08/2018

Was ein Kunde nicht verstanden hat, wurde ihm schlecht kommuniziert. Das führt dann zu falschen Ergebnissen auch in unserer Ar­ beit, zu tausend Nachfragen, zu schlechter Laune auf allen Seiten. So etwas können und wollen wir uns nicht leisten. Wer versucht, sich mit «Marketingsprech» aufzublasen und zu beeindrucken, baut kein Vertrauen auf – eher im Gegenteil.

Der erste Ansprechpartner für jeden Kunden bin ich. Das ist Chefsache, wie es auch für den Kunden in der Regel Chefsache ist. Es sind ja inzwischen durchaus grössere Summen im Spiel. Ich nehme mir vor allem für die ersten Kundengespräche viel Zeit. Es geht mir dabei nicht nur darum, darzustellen, was wir leisten können. Ich selbst will auch verstehen, welche Ziele das Unternehmen hat, wie es organisiert ist, welche Unterneh­ menskultur herrscht. Geht es in die Realisie­ rung, übernimmt der Mitarbeiter, der den Auftrag umsetzt.

Neue Marketingtrends und sich daraus ergebende Möglichkeiten stellen wir übri­ gens auch in unserem Newsletter den Kun­ den mehrmals im Jahr vor und schätzen de­ ren Bedeutung für kleine und mittlere Un­ ternehmen ein. Hier berichten wir über Pro­ jekte, die wir gerade bearbeiten – als Nach­ weis unserer Kompetenzen, aber auch als Anregungen für andere Firmen. Wir schrei­ ben über Aktionen, an denen wir uns beteili­ gen, begrüssen neue Unternehmen in unse­ rer «Kunden-Community» und wenn wir ­einen neuen Mitarbeiter haben, stellen wir ihn vor.

Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter? Heute spricht man von der «Generation Y» oder «Schneeflocke», die ganz spezielle Vorstellung vom Arbeitsleben hat, die sehr viel Lob, sehr viel Feedback wünscht, keine grosse Verantwortung übernehmen möchte. Ein Stichwort ist auch Work-Life-Balance.

Mein Prinzip ist, alle gleich fair zu behandeln.

Menschlichkeit, gesunder Menschenverstand, Berechenbarkeit im Verhalten, Vertrauen bil­ den meine Richtschnur. Ich brauche Stabilität im Team und jeder soll sich bei der Arbeit wohlfühlen. Dabei muss klar sein, dass wir hier kein «enger Freundeskreis» sind, der sich schon aus dem Sandkasten kennt. Natürlich ist ein freundschaftliches Umgehen miteinan­ der wichtig und schön, es darf aber nicht zu intim werden, damit Dinge, die der Arbeit im Weg stehen, auch klar angesprochen werden können. Jeder trägt hier Verantwortung und

Christoph Beyer, Beispiel eines jungen «Selfmademan».

führt seine Arbeit sehr selbstständig aus. Hin­ zu kommen regelmässige Projektsitzungen und ich versuche, mit jedem im Team einmal oder zweimal im Monat ein kurzes individu­ elles Gespräch zu führen, damit kein Problem, wenn es denn eines gibt, ansteht und dadurch grösser wird. Wenn ich merke, dass jemand ein privates Problem hat, gebe ich auch mal einen Tag frei. Wer privat belastet ist, konzen­ triert sich nicht auf seine Arbeit.

Wir arbeiten hier naturgemäss in einer flachen Hierarchie. Das ändert nichts daran, dass es eine Hierarchie gibt. Das letzte Wort habe ich. Ich erwarte Respekt und respektiere meinerseits. Ich würde nie Witze auf Kosten von Mitarbeitern machen und musste in den ganzen 15 Jahren auch noch nie laut werden.

Wenn es ein ernstes Problem gibt und ich ex­ trem unzufrieden mit einem Verhalten oder einer Leistung bin, merken das alle ohnehin sofort.

Was schätzen Sie an Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?

Worüber ich sehr froh bin, ist, dass sich alle im Team als Dienstleister verstehen und un­ sere Kunden auch entsprechend behandeln.

Diese Agentur ist ein kleines Familienunter­

nehmen. Meine Lebensgefährtin und ich wis­ sen, was es bedeutet, selbstständig zu sein, Dienstleister zu sein. Das haben wir so ge­ wollt. Auch daher rührt unser grosses Ver­ ständnis für unsere Kunden – ein Verständnis und ein daher rührendes Handeln, das man gemeinhin von den Mitarbeitern nicht unbe­ dingt erwarten kann. Ich kann aber sagen, dass sie bei uns fast hundertprozentig diese Haltung ebenfalls an den Tag legen. Was ich sogar hin und wieder feststelle, ist, dass sie eher zu viel auf Sonderwünsche eingehen als dass sie lustlos erklären würden, was alles nicht gehe.

Gehadert wird auch nicht damit, dass hin und wieder Überstunden geleistet wer­ den müssen. In einer Werbeagentur bleibt das leider ebenso wenig aus wie in anderen Unternehmen. Termine müssen eingehalten werden, auch wenn es zwischendurch zu un­ geplanten Verzögerungen kommt – obwohl wir natürlich immer zeitliche Puffer einpla­ nen. Wer als Chef Leistungsbereitschaft er­ wartet, muss allerdings mit gutem Beispiel vorangehen. Ich weiss, der Begriff Work-LifeBalance ist in Mode. Es ist unbenommen, dass jeder Mensch auch ein Leben ausserhalb der Arbeit hat und es geniessen soll. Work ist aber ebenfalls Life, finde ich. Wichtig ist, dass man sich dort, wo man arbeitet, gut fühlt. Dafür muss ich als Chef entsprechende Bedingun­ gen schaffen.

Welche Ziele haben Sie für die Zukunft?

Wir haben drei Standbeine: das Offline-Ge­ schäft, also Print in gesamter Breite, aber auch Beschriftungen und Design, dann Websites und Internetplattformen sowie als dritten grossen Bereich unser System osca, unser selbst entwickeltes Angebot für einen digita­ len Hausmeisterservice. Alle drei sind wichtig für uns und ergänzen sich. In allen diesen drei Feldern wollen wir weiter wachsen, obwohl der digitale Bereich sicher mehr als die ande­ ren an Bedeutung gewinnen wird. Wichtig scheint mir zu sein, genau zu beobachten, welche Trends und Möglichkeiten sich erge­ ben, dabei aber nicht auf jeden Zug gleich un­ besehen aufzuspringen, sondern genau zu prüfen, ob sie für unsere Kunden sinnvoll sind. Die stetige Fortbildung unserer Mitar­ beiter ist dafür unabdinglich. Dazu müssen sie bereit sein. Und ich muss darauf vertrau­ en, dass sie ihr spezielles Arbeitsgebiet be­ herrschen. Das heisst: Je grösser die Agentur wird, desto mehr Vertrauen muss ich auch in meine Mitarbeiter haben.

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SZENE

MQ | 07–08/2018

Bild: Hans Mosimann

Swiss Medtech Day 2018

V.l.: Der Jury-Vorsitzende Prof. Mirko Meboldt von der ETH Zürich, Rubino Mordasini, Past Präsident Swiss Medtech, Moderatorin Jessica Gygax, Philipp Tholen, Mitbegründer und Leiter Product & Operations, Ava, sowie Peter Stein, Mitgründer und Leiter F&E Ava. Die Ava AG hat am Swiss Medtech Day vom 12.

Juni 2018 in Bern den Swiss Medtech Award gewonnen. Ausgezeichnet wurde das Zürcher Start-up für die Entwicklung eines FertilitätsTrackers. Dieser hilft Frauen, ihre fruchtbaren Tage zu erkennen und sich ihren Kinderwunsch zu erfüllen. Den erstmals mit 50 000 CHF dotierten Preis überreichte der Jury-Vorsitzende Prof. Mirko Meboldt von der ETH Zürich vor rund 600 Teilnehmenden. Auch die beiden anderen Award-Nominierten, die Xeltis AG und

BÜHLMANN Laboratories AG, tragen mit ihren zukunftsweisenden Medizinprodukten – einer künstlichen Herzklappe und einem Heimtest für chronisch Darmerkrankte – deutlich zur erhöhten Lebensqualität der Patienten und zur effizienteren Gesundheitsversorgung bei.

Weiter wurden am Swiss Medtech Day unter dem Patronat von Innosuisse 39 Poster mit innovativen Medtech-Forschungsprojekten vorgestellt und präsentierten acht Teams am Science Slam ihre Neuheiten im Blitzvortrag. Marco Gadola, CEO Straumann Group, beschrieb den spektakulären Weg seiner Firma aus der Krise hin zum Weltmarktführer. Als Keynote-Referentin sprach Prof. Dr. Andréa Belliger vom Institut für Kommunikation & Führung IKF über die Dringlichkeit der digitalen Transformation von Unternehmen. Und an sechs Breakout Sessions wurden branchenspezifische Fragen diskutiert. Die diesjährigen Themen reichten vom Innovations-Support für Start-ups und KMU bis zu Kooperationsmodellen bei der Implementierung der beiden neuen EU-Regulierungen für Medizinprodukte (MDR) und In-vitro-Diagnostika (IVDR). Diverse Aussteller zeigten ferner ihre Produkte und Dienstleistungen für die Medizintechnik, u.a. auch im Bereich Qualitätsmanagement.

www.swissmedtechday.ch

Neue ISO Standards für Werkzeuge Elektrische Energie, Lufthydraulik, Kühlungsenergie etc.: Wenn das Thema Effizienz aufkommt, kommt einem die Ergiebigkeit von MaschinenWerkzeugen nicht gleich in den Sinn. Nichtdestotrotz befinden sich in den industriellen Werkzeugen Motoren und diverse Komponenten, die im Einsatz Energie freisetzen respektive verbrauchen. Glücklicherweise hilft nun eine neue Serie von ISO-Standards dabei, Energie zu messen, gar das «Machine Design» von Werkzeugen und deren «Performance» zu optimieren.

Kürzlich wurden ISO-Standards für eine umweltschonende Auswahl von Maschinenwerkzeugen veröffentlicht. Hierbei werden die Tools nicht nur aufgrund von Lieferangaben analysiert, sondern auch bezüglich Kompatibilitäten unter der weltweit riesigen Auswahl an Werkzeugtypen eingeordnet: «ISO 14955-1, Machine tools – Environmental evaluation of machine tools – Part 1: Design methodology for energy-efficient machine tools, addresses the energy efficiency of machine tools during their working life. It identifies the main

functions and machine tool components that are responsible for energy demand during the use phase. These components are then compared with previous components or with the state-ofthe-art for their future improvement.

ISO 14955-2, Machine tools – Environmental evaluation of machine tools – Part 2: Methods for measuring energy supplied to machine tools and machine tool components, supports the energy-saving design methodology according to ISO 14955-1 by providing practical methods for measuring the energy supplied to machine tools.» (Quelle: ISO) Die neuen ISO-14955-Serien unter energieschonenden Prämissen wurden durch das «ISO technical committee ISO/TC39», hierbei auch durch Schweizer Experten von SNV, mitentwickelt. (mm) www.iso.org Siehe auch den Artikel «Une nouvelle norme ISO pour des machines-outils moins énergivores» (in franz. Sprache) in dieser Ausgabe auf Seite 26.

20. Jubiläum des Kollegiums für Hausarztmedizin Das KHM ist eine Stiftung, deren Ziel es ist, die Qualität der medizinischen Grundversorgung in Praxis, Lehre und Forschung zu unterstützen. Am 21. und 22. Juni fand im KKL Luzern die 20.

Fortbildungstagung des Kollegiums statt. Das Tagungsmotto «bittersüss» passte zum Jubiläums-Fachanlass: Über 50 Sessions (Referate, Seminare, etc.) mit rund 65 Referenten drehten sich um vitale Themen der Gesundheitsbranche.

Darüber hinaus vergab das KHM den KHM-Forschungspreis. Der diesjährige Preis ging an Herrn Dr. med. Cédric Lanier (1. Preis) und Herrn Dr. med. Sven Streit (2. Preis) mit ihren Teams.

Für ein sehr verdienstvolles Engagement in der Kinder- und Hausarztmedizin wurde Herr Dr. med. Christian Häuptle aus St. Gallen als KHMKopf des Jahres geehrt. www.kollegium.ch

149. Vereinsversammlung des SVTI Schweizerischer Verein für technische Inspektionen Der SVTI verzeichnete im Geschäftsjahr 2017 in allen Arbeitsbereichen eine bessere Geschäftslage als im Vorjahr. Besonders gut ausgelastet waren das Kesselinspektorat und das Nuklearinspektorat. Per 1. Januar 2018 haben sich die im freien Markt tätigen Tochtergesellschaften Swiss TS Technical Services AG, IWT Institut für Werkstofftechnologie AG und Swissi AG zur Swiss Safety Center AG zusammengeschlossen. An der 149. Vereinsversammlung vom 21. Juni 2018 in Olten nahmen rund 220 Mitglieder teil. Dr. Raffael Schubiger, CEO der Swiss Safety Center AG, wird per Anfang 2019 zusätzlich die Funktion des Direktors des SVTI übernehmen. Sein Vorgänger Dr. Herbert Egolf wird dem SVTI in einem reduzierten Pensum weiterhin unterstützend zur Verfügung stehen. Als besonders wertvoll schätzt der SVTI den Erfahrungsaustausch mit anderen Organisationen wie zum Beispiel mit dem in Deutschland ansässigen Verband der Technischen Überwachungsvereine (VdTÜV) und mit Forschungsinstitutionen wie der Fachhochschule St. Gallen.

Ergänzend zu ihrem Dienstleistungsangebot baut die SVTI-Gruppe auch ihr umfassendes Ausund Weiterbildungsprogramm laufend aus. www.svti.ch

SZENE

MQ | 07–08/2018

CSEM lanciert einen Wettbewerb für Schweizer KMU Das private Non-Profit-Entwicklungszentrum CSEM mit Hauptsitz in Neuenburg zieht ein positives Resümee über das vergangene Ge-

Bild: zVg.

Claude Nicollier, Präsident des CSEM Verwaltungsrats, und Mario El-Khoury, CEO (rechts).

schäftsjahr 2017. Laut Medienmitteilung gab es besonders eine erfreuliche Entwicklung für industrielle Tätigkeiten des CSEM. Das CSEM wünsche sich noch viel mehr solcher Initiativen und starte deshalb einen Wettbewerb für Schweizer KMU namens «CSEM Digital Journey», heisst es in der Aussendung weiter. «Die Digitalisierung stellt für diese Unternehmen eine besondere Herausforderung dar, da sie nicht unbedingt über das notwendige Knowhow verfügen, um gewinnbringend einzusteigen», erklärt Mario El-Khoury, CEO des CSEM. Interessierte Betriebe können auf einen Katalog von Technologien zurückgreifen und ihre Ideen bis zum 10. September einreichen. Eine Expertenjury wählt das vielversprechendste Projekt aus, dessen Entwicklung vom CSEM gezielt mit Arbeiten im Wert von CHF 100 000 begleitet wird.

Der Name des Gewinner-Unternehmens der ersten «CSEM Digital Journey» wird am 7. November 2018 anlässlich des «4. CSEM Business Day» bekannt gegeben. Partner dieses Wettbewerbs ist Swissmem.

www.csem.ch/digitaljourney

ISO 22000 zur «Food Safety» wird erneuert Es heisst, dass über 200 Krankheiten über die Nahrungsmittelkette verbreitet werden können.

Der komplexe, globalisierte Handel mit Nahrungsmitteln trägt sein Übriges bei. Deshalb leuchtet es ein, dass Nachhaltigkeit in der Nahrungsproduktion eine der wichtigsten Herausforderungen unserer Zeit bildet. Die neu entworfene ISO 22000 über «Food Safety Management»-Systeme berücksichtigt die Prävention, die Elimination und letztendlich auch die Kontrolle einer durch Lebensmittel übertragenen Gefahr.

Die ISO, die von der Produktion bis zur Konsumption geht, fordert auf jeder Stufe der Nahrungsherstellung ensprechende Gefahrenkontrollen.

Sie fordert alle beteiligten Parteien – Regierungen, Produzenten, Händler und Konsumenten –, die Gefahren im Essensbereich zu identifizieren.

ISO 22000:2018 beendet und ersetzt ISO 22000:2005.

Organisationen, die bereits mit dem Standard zertifiziert wurden, haben nun (A. d. Red.: seit dem 19. Juni 2018) drei Jahre Zeit, sich der neuen ISO-Norm anzupassen.

ISO 22000:2018 (… ). Its latest improvements include: – Adoption of the High-Level Structure common to all ISO management system standards, making it easier for organizations to combine ISO 22000 with other management systems (such as ISO 9001 or ISO 14001) at a given time – A new approach to risk – as a vital concept in the food business – which distinguishes between risk at the operational level and the business level of the management system – Strong links to the Codex Alimentarius, a United Nations food group that develops food safety guidelines for governments (Quelle: ISO) Der neue Standard kombiniert folgende Schlüsselbereiche: Interaktive Kommunikation, System Management, Parallel-Redundanz-Programme wie PRP, «Prerequisite Programmes» sowie die Prinzipien der HACCP, «Hazard Analysis and Critical Control Points.»

(Michael Merz) www.iso.org

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Prominente Köpfe für swissICT Mit der 3L Informatik haben die ICT-Verbände swissICT und Schweizer Informatik Gesellschaft ein Joint-Venture ins Leben gerufen, dessen Ziel es ist, die Aktualität von Fachwissen in der Informatik sichtbar zu machen. Anfang des Jahres wurde die Lancierung des Joint Ventures 3L Informatik angekündigt. Jetzt geht es in die Umsetzungsphase. Drei prominente Köpfe konnten für die Initiative 3L Informatik von SI und swissICT gewonnen werden: –– Prof. Dr. Reinhard Riedl von der Berner Fachhochschule (BFH) übernimmt die Leitung des Fachbereichs Bildungssysteme.

–– Prof. (emer.) Martin Glinz von der Universität Zürich engagiert sich als Verantwortlicher Beirats- und Arbeitsgruppenleiter zum Thema Multiple–Choice-Test.

–– Dr. Alain Gut, Präsident der Kommission Bildung von ICTswitzerland, ist im Beirat engagiert.

Weitere bekannte Namen im bereits konstituierten Beirat kommen aus den Informatikdepartments der Fachhochschulen aller Landesteile. Ebenso wurden die privaten Bildungsanbieter wie Kalaidos oder m&f engineering mit Vertretern eingebunden.

«Berufe der ICT» mit Zertifikat Für den ICT-Arbeitsmarkt entsteht ein einfach anzuwendendes und sehr transparent gestaltetes Instrument, um abschätzen zu können, ob ein Jobkandidat auf dem aktuellen Stand des Fachwissens ist. Drei Jahre gilt ein erworbenes Zertifikat, dann kann es jederzeit erneuert werden. Bewertet wird dabei die individuelle Leistung in einem Multiple–Choice-Test und der erreichte Punktwert aus der strukturierten Auswertung des Lebenslaufes eines Kandidaten. Ziel ist es, ein möglichst aktuelles Bild der Wissensentwicklung eines Informatikers zu erhalten, deshalb sind z.B. auch bereits erworbene Punkte einem gewissen Verfall über die Jahre ausgesetzt. Im Moment ist 3L Informatik dabei, die organisatorischen und technischen Voraussetzungen für erste Zertifizierungen zu schaffen www.3l-informatik.ch Hinweis: Eine mit ICT-ExpertInnen besetzte Jury sucht bis am 17. September 2018 die besten «digitalisierten» Unternehmen der Schweiz; mehr Informationen finden Sie unter: www.digitaleconomyaward.ch

08 BRANCHENFOKUS BILDUNGSWESEN

MQ | 07–08/2018

Wie Weiterbildungsanbieter ihr QMS als Marketinginstrument nutzen können

Tue Gutes und sprich darüber

Bild: Lindas Fotowelt /pixelio.de

Damit Weiterbildungsanbieter aus ihrem zertifizierten Qualitätsmanagement-System (QMS) einen möglichst grossen Nutzen ziehen können, braucht es Modelle, die sich optimal in die Organisation integrieren lassen. QMS sind wertvolle Leitplanken für die Qualitätssicherung und -entwicklung, aber mit dem Label allein ist es nicht getan. Es braucht ein bereichsübergreifendes Qualitätsverständnis und eine gemeinsame Sprache sowie Qualitätsziele, die von allen Mitarbeitenden getragen werden.

Simone Kamm

Die Qualität besitzt sowohl bei privaten wie auch bei öffentlichen Weiterbildungsanbietern einen hohen Stellenwert. Die Mehrheit der Weiterbildungsanbieter in der Schweiz sichern und entwickeln ihre «Qualität». Über die Hälfte tut dies systematisch und verfügt über ein Qualitätszertifikat oder -label. Dies geht aus einer Studie des Schweizerischen Verbands für Weiterbildung hervor. Mit über 1000 zertifizierten Institutionen ist das Qualitätslabel eduQua, das speziell auf Weiterbildungsanbieter und betriebsinterne Weiterbildungsabteilungen zugeschnitten ist, unter den Anbietern mit einem zertifizierten QMS das meistverbreitete Label (86%) in der Schweiz. Gefolgt wird es von ISO (23%; davon rund drei Viertel ISO 9001, ein Viertel ISO 29990) und weiteren Labels, Modellen und Richtlinien (25%) wie EFQM sowie spezialisierte, branchenspezifische Zertifikate wie beispielsweise SVOAM (Arbeitsintegration).

Simone Kamm ist Bereichsleiterin Qualitätssicherung und -entwicklung, Geschäftsstellenleiterin eduQua, Schweizerischer Verband für Weiterbildung SVEB. Kontakt: simone.kamm@alice.ch

Erfolg durch Weiterbildung ist erst sichergestellt, wenn auch die Qualität des Angebots stimmt.

Fast ein Drittel der Anbieter verfügt über zwei oder mehr Labels.

Grosse interne Wirkung Trotz hohem Aufwand beurteilen Weiterbildungsanbieter den Nutzen eines zertifizierten QMS als gross. Dies hat jüngst auch eine Studie aus Deutschland belegt. Hauptsächlich bezieht sich diese Beurteilung jedoch auf interne Effekte. Dazu gehören die Auseinandersetzung innerhalb der Organisation mit Qualität, der Verbesserung der Organisationsprozesse, der Transparenz in organisatorischen Strukturen sowie der Nutzen für die interne Kommunikation. Die Steigerung der Qualität bei den Lehr-/und Lernprozessen sowie der Professionalisierung der pädagogischen Arbeit wird aus Sicht der Anbieter ebenfalls durch ein QMS unterstützt.

Trotzdem werden die meisten Anbieter eher durch die Vorgaben öffentlicher Auftraggeber als durch eigene Überzeugung zu

einem zertifizierten QMS gedrängt. Dies birgt eine gewisse Gefahr, dass das QMS nicht als Steuerungs-, sondern als Rechtfertigungsinstrument gegenüber Subventionsgebern eingesetzt und nur periodisch für Zertifizierungs- und Zwischenaudits bewirtschaftet wird. Zudem ist es schwierig, eine gemeinsame Sprache zu finden und ein einheitliches Qualitätsverständnis zu entwickeln, weil viele Weiterbildungsanbieter mit komplexen, oft dezentralen Strukturen arbeiten, die Kursleitenden im Stundenlohn und mit unterschiedlich hohem Unterrichtspensum beschäftigt sind.

Potenzial beim externen Mehrwert An die externe Wirkung eines QMS glauben die wenigsten Anbieter. Obwohl drei Viertel der mit einem Q-Label Zertifizierten eine Imagesteigerung feststellen, schreiben einer Zertifizierung nur wenige eine Zunahme von Teilnehmerzahlen, Auslastung und Umsatz

BILDDUNGSWESEN BRANCHENFOKUS 09

MQ | 07–08/2018

zu. Dieser Widerspruch deutet darauf hin, dass in der Regel das QMS nicht für Marketing- und Kommunikationszwecke genutzt wird. Dabei liegt für die optimale Marktpositionierung eine Verbindung von Qualitätsmanagement und Marketing auf der Hand, zumal der Teilnehmende bzw. Kunde (Marketing) und dessen Zufriedenheit (Qualität) für die Gesamtorganisation im Zentrum stehen und Ziel aller Tätigkeiten sein sollten.

Welche Zahlen und Werte gegen aussen kommuniziert werden und in welchem Kontext, soll natürlich gut überlegt sein. Die Durchführungsrate, Erfolgsquote oder die Abbruchzahlen mögen für die externe Kommunikation eher ungeeignet sein. Grundsätzlich gilt jedoch: Auf die Geschichte kommt es an. Selbst negative Kundenrückmeldungen können in der Marketingkommunikation genutzt werden, um Vertrauen und Image zu bilden; die Art und Weise, wie man mit einer Kundenreklamation umgeht und welche Prozesse definiert sind, um zu einer zufriedenstellenden Lösung zu gelangen, können durchaus als positive «Geschichte» vermittelt werden.

Beispiel: Incident-Management Ein Online-Weiterbildungsanbieter etwa erhält die Rückmeldung, dass die Kursleitenden schlecht verfügbar und erreichbar seien, Teilnehmerfragen nicht innert nützlicher Frist oder überhaupt nicht beantwortet wer-

«Die Liason von QM und

Marketing macht Unsichtbares für Kunden sichtbar.

»

den. Der Anbieter führt daraufhin ein «Incident»-Management ein, welches eingehende Fragen registriert, den zuständigen Fachpersonen zuteilt, eine zeitnahe Beantwortung sicherstellt. So kann der Anbieter nicht nur die inhaltliche, sondern auch die technische Unterstützung der Teilnehmenden verbessern. In der Sprache der Marketingkommunikation klingt das dann so: «Durch die Einführung eines Incident-Managements haben wir die fachliche und technische Unterstützung der Kursteilnehmen-

Veranstaltungshinweis: «2. nationale Qualitätstagung» - Qualitätslabel in der Weiterbildung Datum: 30. August 2018

8.45 – 13.00

Welle7, Bern Thema: «Qualitätslabel in der Weiterbildung; Nutzen maximieren, Mehrwert verkaufen» Schöpfen Sie das Potenzial Ihres zertifizierten Qualitätsmanagement-Systems bereits voll aus?

Die Tagung gibt Anregungen und diskutiert mit Experten und Personen aus der Praxis, wie ein Qualitätslabel im Weiterbildungsbereich zum Wettbewerbsvorteil wird, wenn es gelingt, den internen Nutzen zu maximieren und den Mehrwert gegen aussen sichtbar zu machen.

Die Veranstaltung wird vom Schweizerischen Verband für Weiterbildung in Zusammenarbeit mit der nationalen Arbeitsgruppe «Qualität in der Weiterbildung» durchgeführt, in der die SAQ Mitglied ist.

Aus dem Programm/Referate: –– Ales nur Alibi? Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles QMS als Managementmodell. (Olivier Mark, Olivier Mark Management)

–– Was wissen Sie über die Wirkung Ihres QMS? (Kurt Rubeli, Rektor der ABB-Technikerschule, Baden) –– Gutes tun und darüber sprechen.So bringen Sie die Qualität ins Gespräch. (Solange Dunand, Consultante Qualité & Stratégie, qef.ch) –– Qualität in der Praxis bei der Rettungssanität.

Ein Perspektivenwechsel. (Martin Müller, Fachstellenleiter Weiterbildung und Rettungssanitäter Sanitätspolizei Stadt Bern) –– Q-Marketing: Verkaufen Sie Ihre Erfolge! (Gaby Neyer, Expertin für hybride Kommunikation und Mitglied der Geschäftsleitung Transformer Werbeagentur AG) Kosten: SAQ-Mitglieder CHF 95.00 (bitte bei der Anmeldung vermerken), Nichtmitglieder CHF 190.00

Anmeldung: www.alice.ch/veranstaltungen

den unserer Online-Lehrgänge sichergestellt und bieten ihnen eine optimale Unterstützung beim Studium.» Ergänzen lässt sich das durch ein Testimonial eines Teilnehmenden, der von der positiven Entwicklung berichtet.

Qualitätskennzahlen als Basis für Marketing Die Liaison von QM und Marketing/Kommunikation macht Unsichtbares für Kunden sichtbar; sie steht für Kundenfokus und Transparenz und erbringt dafür auch Nachweise aus dem QMS. Qualitätskennzahlen liefern dem Marketing Grunddaten für Storytelling, Infographics und Erfolgsgeschichten.

Gekonnt auf die Marketinginstrumente angewandt und zielgruppenadäquat in klassischen und modernen Marketingkanälen eingesetzt, kann das QMS somit Wettbewerbsvorteile verschaffen.

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Literatur 1 Bildungsstudie «Qualitätssicherung in der Weiterbildung», SVEB (2016) 2 Ergebnisse wbmonitor Umfrage 2017 «Qualitätsmana­ gementsysteme in der Weiterbildung», bibb (2018)

10 BRANCHENFOKUS BILDUNGSWESEN

Bildungsbericht in dritter Auflage

Nachfrage nach Hochschulabschlüssen steigt weiter Der Bildungsbericht Schweiz 2018 liegt vor. Auf über 300 Seiten ist darin das aktuelle Wissen über das Bildungswesen Schweiz und dessen Leistungsfähigkeit zusammengefasst – von der obligatorischen Schule bis zur Weiterbildung.

Thomas Berner

Der Bildungsbericht Schweiz 2018 vermittelt Daten und Informationen aus Statistik, For­ schung und Verwaltung zum gesamten Bil­ dungswesen entlang von rund 500 Themen.

Der Bericht erscheint alle vier Jahre und wird von der Schweizerischen Koordinationsstelle für Bildungsforschung (SKBF) in Aarau erar­ beitet. Auftraggeber sind das Staatssekretari­ at für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) und die Schweizerische Konferenz der Bildungsdirektoren (EDK).

Themen Migrationshintergrund und Digitalisierung: Noch viel Arbeit Unter den aktuell wichtigen Herausforderun­ gen für das Schweizer Bildungswesen be­ nennt der Bildungsbericht die Migrations­ fragen und die Digitalisierung. Ein Drittel der 15- bis 17-Jährigen weist einen Migrationshin­ tergrund auf, sagt dazu die Statistik. Um die

Der Bildungsbericht 2018 ist als E-Paper unter www.bildungsbericht.ch erhältlich.

Frage der Integration von Migrantinnen und Migranten eingehender zu untersuchen, wä­ re gemäss Bildungsbericht die Beschaffung besserer statistischer Daten angezeigt, die auch Sprache, kulturelle Herkunft, sozioöko­ nomische Herkunft und Anwesenheitsdauer im Land umfassen. Vielfach werde nämlich in Studien einzig der Migrationshintergrund als Ursache schulischer Benachteiligung angege­ ben und das sei zu vereinfachend.

Zur Digitalisierung im Bildungsbereich gibt es noch wenig Forschungsergebnisse oder Indikatoren. Im Arbeitsmarkt hat sich die Di­ gitalisierung und somit die Automatisierung in den letzten zwanzig Jahren zwar deutlich manifestiert, gemäss Bildungsbericht ist es aber aktuell schwierig, Prognosen zu machen hinsichtlich des Umfangs und vor allem der Geschwindigkeit, mit der sich diese Prozesse in Zukunft auswirken werden. Auch die Be­ rufsbildung ist in dieser Hinsicht stark gefor­ dert, da sie am Arbeitsmarkt verwertbare Kompetenzen vermitteln muss. In einer inter­ nationalen Studie erreicht die Schweiz zu­ sammen mit Österreich bezüglich des Gleich­ gewichts von Bildungswesen und Wirtschaft den Spitzenplatz. Die schweizerische Ver­ bundpartnerschaft scheint demnach eine be­ sonders enge und gleichgewichtige Verzah­ nung zwischen den Akteuren des Bildungs­ wesens und der Arbeitswelt zu garantieren.

Tertiarisierung setzt sich fort Das Prinzip des «lebenslangen Lernens» scheint in der Schweiz beherzigt zu werden.

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Und auch das Streben nach einem Hochschul­ abschluss hält an. Denn der Prozess der Terti­ arisierung wird sich in der Schweiz fortsetzen, wenn auch in einer etwas abgeschwächten Dynamik, stellt der Bildungsbericht fest. Ge­ mäss Prognosen des BFS werden bis 2045 rund 60 % der Bevölkerung einen tertiären Bildungsabschluss (Hochschule oder höhere Berufsbildung) aufweisen. 2015 lag dieser An­ teil bei rund 40 %. Dieser Anstieg von tertiär Gebildeten wurde vom Arbeitsmarkt auch tatsächlich nachgefragt, denn die relativen Einkommen von Tertiärgebildeten (Bildungs­ renditen) sind über die Jahre mehr oder weni­ ger konstant geblieben. Die Bildungsrenditen lassen dabei keine markanten Unterschiede zwischen höherer Berufsbildung und Hoch­ schulen erkennen.

Fachkräftemangel leicht entschärft Auf Basis der Bildungsberichte 2010 und 2014 haben die EDK und das SBFI in den Jahren 2011 und 2015 gemeinsam bildungspolitische Ziele für den Bildungsraum Schweiz festge­ legt. Der Bildungsbericht enthält erste Hin­ weise, ob und wie diese Ziele erreicht worden sind. So sei die Harmonisierung der Struktu­ ren und Ziele der obligatorischen Schule in den vergangenen Jahren bereits weit fortge­ schritten.

Bund und Kantone haben bereits 2011 das bildungspolitische Ziel festgelegt, dass 95 % der 25-Jährigen über einen Abschluss auf der Sekundarstufe II verfügen sollen. Der Fo­ kus liegt auf den Jugendlichen, die das Schul­ system nicht vollständig in der Schweiz durchlaufen haben. Im Durchschnitt liegt die neu berechnete Quote bei 91 % (Zahlen für 2015). Mit 94 % erreichen Jugendliche mit Schweizer Nationalität die Zielquote von 95 % nahezu, während die Quote für Migrantin­ nen und Migranten mit 86 % (in der Schweiz geboren) und 73 % (im Ausland geboren) wei­ ter von der Zielgrösse entfernt ist.

Im MINT- und Gesundheitsbereich könnte sich der Fachkräftemangel in den ent­ sprechenden Berufsfeldern in Zukunft etwas entschärfen. So ist beispielsweise in den MINT-Fächern die Zahl der Abschlüsse an den Hochschulen seit 2010 deutlich gestiegen und die Prognosen deuten darauf hin, dass dieser Trend auch in den nächsten Jahren an­ halten wird.

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BUSINESS EXCELLENCE

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Standards stärken die agile Transformation, Teil 2

Das agile Manifest Die VUCA-Welt fordert offenen Umgang mit Veränderungen auf allen Ebenen des Unternehmens. Rückt der Kunde ins Zentrum, verschiebt sich der Fokus von ­Anforderungen an Produkte hin zum Mehrwert (eigentlicher Zweck) des Produktes/ der Leistung für den Kunden. Mit dem Manifest für agile Entwicklung wird dieser Wandel mit neuen Werten tief im Unternehmen verankert. Dieser Wandel hin zu Werteorientierung setzt die Bereitschaft auf einen Kulturwandel (siehe Teil 1 in der letzten Ausgabe) voraus und gelingt mit angepasstem Führungsverständnis und gestützt auf eine konsequente Unternehmensstrategie der Agilität.

Zehra Sirin und Thomas Haas

Eines der höchsten Gebote im Qualitätsma­ nagement ist es, die Kundenanforderungen zu verstehen und konform umzusetzen. Die normative sowie produktspezifische Kon­ formität, die der Kunde voraussetzt, wird durch die Digitalisierung deutlich weniger aufwendig werden. Müssen heute Gesetzes­ listen nachweislich sein, die die Kenntnis über die Anforderungen an ein Produkt oder eine Leistung oder deren durchgängige Er­ füllung im Unternehmen nachweisen, dürf­ te dies künftig komplett digitalisiert und automatisiert werden. Für diese Aufgabe ­ eingesetzte Product oder Regulatory Mana­ ger dürften diesen datengetriebenen Auto­

matismen – zumindest auf diese Aufgabe bezogen – weichen.

Die Unterscheidung von Anforderungen und Bedürfnissen Die Herausforderung wird darin liegen, schnell auf individuelle Kundenanforderun­ gen zu reagieren – nötigenfalls in Echtzeit. Ein gängiges Instrument für die Ableitung von Kundenanforderungen an Produkte und Leis­ tungen ist das Quality Function Deployment (QFD). Wurde dazu schrittweise abgeleitet, welches Produktmerkmal, welche Funktion oder welches Leistungsmerkmal wie konst­ ruiert, verändert oder verbessert werden muss, um die Kundenanforderung zu erfül­ len, werden diese schrittweisen Vorgehen

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künftig zu zeitintensiv für Echtzeitanforde­ rungen sein. Eine Alternative aus der agilen Welt stellt das Framework Scrum aus der Toolbox der Softwareentwickler dar. Auch Scrum hat sich zwischenzeitlich von der ­ strengen Softwareentwicklungs-Methode in die Projektvorgehen etabliert. Die Kunden müssen sich ebenfalls umstellen und über den gesamten Projektverlauf hinweg aktiv mitar­ beiten (Co-creation) sowie einen engagierten Ansprechpartner bereitstellen. Der Vorteil liegt darin, dass sie davon profitieren, dass sie jederzeit direkten Einfluss auf den Projektver­ lauf, die Umsetzung ihrer Bedürfnisse haben und über den Stand der Arbeiten im Bilde sind. Diese Vorgehensweise ist bezüglich der Anforderung, die Erwartungen der Kunden zu verstehen, kaum besser zu erfüllen.

Ein wichtiger Aspekt dabei ist die nachfolgend beschriebene strikte Abgren­ ­ zung zwischen den beiden Definitionen Kundenbedürfnisse und -anforderungen.

Die Scrum-Methode entwickelt die Lösung ungeachtet der vermeintlichen Anforderun­ gen der Kunden und fokussiert sich auf die übergeordnete Frage, den Nutzen, den Zweck, welcher das Kundenbedürfnis über­ haupt ausgelöst hat, und strebt die Lösungs­ suche darauf basierend an. Dabei werden Kundenanforderungen als Ausgangs-Hypo­ these betrachtet. Innerhalb des iterativen Entwicklungsprozesses wird ausgehend von den Kundenanforderungen eine Lösung ent­ wickelt. Die Umsetzung, das Resultat, wird als Experiment geführt, um den Zweck, die Motivation des Kunden, den Nutzen zu vali­ dieren. Neue Erkenntnisse fliessen in die nächste Iteration ein (siehe Grafik).

Innerhalb des iterativen Entwicklungsprozesses wird ausgehend von den Kundenanforderungen eine Lösung entwickelt.

12 BUSINESS EXCELLENCE

Schrauben: Die Spezifikationen oder den Zweck erfüllen?

Beispiel: Bei einem Hersteller von Schrauben stellt typischerweise ein Qualitätsmanager si­ cher, dass die herzustellenden Schrauben der Spezifikation entsprechen. Die Anforderun­ gen der Kunden sind Schrauben gemäss Spe­ zifikation. Das Qualitätsmanagement stellt demnach sicher, dass die Schrauben diesen Anforderungen entsprechen, und verspricht sich damit die Erfüllung der Kundenzufrie­ denheit. So weit, so gut.

Schlüsselbegriffe im agilen Projekt­ management – Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.

Konsequenzen für das Qualitätsmanagement

Die Digitalisierung führt zu mehr Automati­ sierung, Standardisierung und Kostendruck.

Differenzierung über zusätzliche Wertschöp­ fung ist eine mögliche, bewährte Strategie sich diesem Druck zu entziehen. Mehr Wert­ schöpfung bedeutet, Produkte und Dienst­ leistung für übergeordnete Kundenbedürf­ Mit den agilen Methoden nisse zu entwickeln (im Beispiel: «Erzielte werden in Entwicklungsvor­ Erfolge zur Schau stellen» statt Befestigungen oder Schrauben und Diplome und Auszeich­ haben Kundenbedürfnisse nungen aufzuhängen.) viel weiter gefasst. Übergeordnete Bedürfnisse herauszu­ schälen, Produkte und Dienstleistungen dafür Mit den agilen Methoden werden in zu entwickeln, ist ein komplexer Prozess und Entwicklungsvorhaben Kundenbedürfnisse wird daher idealerweise empirisch angegan­ viel weiter gefasst. Die Frage ist nicht bloss, ob gen. Wie bereits festgehalten, kann Qualität Schrauben Spezifikationen erfüllen, also rich­ in empirischen Prozessen nicht alleine durch tig erstellt sind. Die Frage ist: erfüllen die Überwachung der Prozessschritte sicherge­ Schrauben ihren Zweck? Erst mit dem Nutzen stellt werden. Dies kann bedeuten, dass zu­ der Schrauben erfüllen sie das ursprüngliche sammen mit der Lösung die Anforderungen Bedürfnis. Dient die Schraube, um Bilder auf­ an die Lösung sowie auch entsprechende zuhängen, so erfüllt die Schraube i­ hren Zweck Prüf- und Qualitätssicherungsverfahren mit­ mit dem aufgehängten Bild. Mit dem Ver­ entwickelt werden. Zukünftig bedeutet das, ständnis für das Bedürfnis, ein Bild an der dass das Qualitätsmanagement in der Lage ist, Wand, kann die Entwicklung eines Produkt­ dies verlässlich sicherzustellen. Als Beispiel angebots weitergeführt und anstelle von be­ für integrales Verfahren kann das A/B-Testing liebigen Schrauben zu spezifischen Bilder-­ der Internet-Riesen herangezogen werden.

Befestigungs-Systemen oder gar Dienstleis­ Mit A/B-Testing werden unterschiedliche Va­ tungen führen. Je nach Innovationsbedarf rianten einer Web-Applikation an verschiede­ kann die Entwicklung auf weitere Bedürfnis­ ne Benutzer ausgeliefert. Durch Messung des se ausgeweitet werden: Räume dekorieren, Benutzerverhaltens wird die Web-Applika­ Diplome und Auszeichnungen zur Schau stel­ tion kontinuierlich verfeinert und verbessert. len, Idole vor Augen führen, Erinnerungen Entscheide über die beste Lösungsvariante festhalten. Ein Produkt- oder Dienstleistungs­ werden durch prüfbare Hypothesen ersetzt. angebot könnte entsprechend über Bilder be­ Die Sicherung der Kundenbedürfnisse ist in­ festigen hinausgehen und sich der Raumde­ tegraler Bestandteil der Lösung, inklusive der koration oder anderer Themen annehmen. notwendigen Prozesse zur Auswertung der

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Bild: HNFOTO – fotolia.com

Eine Aufgabe des Qualitätsmanage­ ments ist, die Erfüllung von Anforderungen sicherzustellen. Dabei wird der Begriff An­ forderungen je nach Kontext unterschiedlich gedeutet oder verstanden: als Bedürfnisse des Kunden oder als Spezifikation an ein Pro­ dukt. Dazwischen liegt die Lösungsfindung, welche Probleme oder Bedürfnisse des Kun­ den in mögliche Lösungen ummünzt. Die Anforderungen an das Produkt, die Spezifi­ kationen, leiten sich aus der entwickelten Lösung ab.

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Daten, zum Erkenntnisgewinn und zur ge­ zielten Steuerung der Weiterentwicklung. Ein griffiges Qualitätsmanagement für empiri­ sche Prozesse muss daher integraler Bestand­ teil des Prozesses selbst sein.

Verändertes Führungsverständnis/ Wertorientierung ISO 9001 hat mit der letzten Revision in ihrem Modell die Führung in das Zentrum jeden Handelns gesetzt. Zeitgleich werden neue Anforderungen ans Bewusstsein der Mitar­ ­ beitenden über das Managementsystem oder die ohnehin bestehenden Anforderungen wie Einbezug der Mitarbeiter, Kultur etc. gefor­ dert. Agilität gibt diesem teilweise gescheiter­ ten Versuch eine ganz neue Dynamik. War es bisher ein Softthema, ist es neu für die künfti­ gen Wertschöpfungsaktivitäten eine Voraus­ setzung und wird dadurch unumgänglich.

«Weg vom Entscheider hin zum Teamcoach.»

Entschliesst sich ein Unternehmen, dem Wandel agil zu begegnen, beeinflusst das nicht nur den übergeordneten Strategieentwick­ lungsprozess. Der herausforderndste Teil dürften der Kulturwandel und die diesbezüg­ liche Bereitschaft für eine neue und konse­ quentere Führungsrolle sein. Denn mit der Absicht, ein agiles Unternehmen zu werden, muss das Unternehmen auch ein einheitliches Verständnis darüber haben, wie es mit dem Wandel künftig umgehen möchte und welche Massnahmen für ein systematisches Vorgehen auf allen Stufen erforderlich werden.

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Es benötigt die Bereitschaft aller Beteiligten, sich einzubringen und Verantwortung zu übernehmen, Vertrauen in die Mitarbeiter/ Kollegen zu haben, eine lösungsfokussierte Fehlerkultur zu leben, und nicht zuletzt braucht es Führungspersönlichkeiten, die sich und andere mehr an den erfüllten Leistungs- und Qualitätsansprüchen als an Einfluss und Status messen.

Als ein mögliches Beispiel wurde im vorangegangenen Kapitel die Co-creation genannt. Für erfolgreiche Co-creation ist beispiels­ weise der konstruktive Umgang mit Kritik genauso wichtig wie die Offenheit für gute Lösungsansätze, die ausserhalb des Unternehmens existieren und sich bewährten.

Alle Entscheidungen hinsichtlich der Kultur sollen auch for­ mal in den strategischen Grundlagen einer Organisation verankert bzw. erweitert werden. Häufig werden Impulse zur Anpassung von handlungsleitenden Grundlagen in der Organisation durch das Qualitätsmanagement angestossen. Beispiele können die in der Vi­ sion festgelegte Organisationsstruktur, eine im Leitbild dokumen­ tierte agile Unternehmungskultur oder ein agiles Führungs­ verständnis in den Grundsätzen sein. Die Softwareentwicklung ­orientiert sich hinsichtlich der Kultur am Manifest für agile Soft­ wareentwicklung (siehe «Agile Manifest»). Zwar bezieht sich das im Vergleich zur Vision oder zum Leitbild auf eine operative Ebene.

Doch versteht sie sich gleichermassen als Grundstein jeden Han­ delns in einem Projekt.

Aus dem nachstehenden Manifest ist ableitbar, dass die agilen Werte stark auf das Menschenbild abzielen. Es wird davon ausge­ gangen, dass Menschen intrinsisch motiviert sind und der Treiber ihrer Motivation zu handeln nicht von Anreizsystemen und Vorga­ ben abhängig ist. Viel eher hängt er von Tatsachen ab wie über Sinn und Zweck für ein herausforderndes Ziel zu verfügen und/oder Wissen für eine Verbesserung und Mehrwert selbstorganisiert zur Verfügung stellen zu können. Dass sich dabei die Führung in ihrem bisherigen Rollenverständnis neu definieren muss – weg vom Ent­ scheider hin zum Teamcoach – versteht sich von alleine.

Eine weitere gegenläufige Anwendung betreffend die obigen Grundsätze geschieht bei Projekten. Stellt die Organisation den ­Handlungsbedarf durch ein Verbesserungspotenzial oder eine Zielab­ weichung fest, wird ein Optimierungsprojekt mit Verantwortlichen sowie dem Projektziel entschieden. Diese Entscheidung erfolgt in der Regel durch die Linienvorgesetzten, wobei die Fachexperten als Pro­ jektteam damit betraut werden, ihr fachliches Wissen für diese spezi­ fische Lösungsfindung dieses Ziels zu erarbeiten.

Das klingt auf den ersten Blick durchaus sinnvoll. Doch wider­ spricht sie den Mechanismen des agilen Manifestes. Denn durch die Bestimmung des Projektziels wird bereits eine Stossrichtung zugrun­ de gelegt und dem Projektteam kaum die Chance eingeräumt, noch geeignetere alternative Lösungen anzustreben, die nicht nur KundenAnforderungen erfüllen, sondern darüber hinausgehenden Nutzen schaffen.

Teil 3 folgt in der nächsten Ausgabe. Teil 1 erschien in Ausgabe 6-2018.

Für eine Bedürfnisanalyse zum Thema Agil und Qualitätsmanagement wer­ den Interessenten gesucht. Sind Sie interessiert? Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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Zehra Sirin e ntwickelt und richtet Unternehmen auf Transformation aus. Als Beraterin und Trainerin kombiniert sie agile Ansätze zur Optimierung von Strategien, Geschäftsprozessen, bzw. Integrierte Managementsysteme. www.size-consens.ch

Thomas Haas führt Organisationen durch die digitale Transformation.

Als Berater, Trainer und Coach unterstützt er Strategie-Entwicklung und -Umsetzung. Dabei kombiniert er bewährte agile Frameworks wie Lean Start-up, Scrum, Kanban und Lean. www.agilist.ch

Agile Manifest Ins Deutsche übersetzt, verankert das Agile Manifest Folgendes.

Wir erschliessen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Wer­ te zu schätzen gelernt: –– Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.

–– Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation.

–– Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung.

–– Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.

Das heisst, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Vergleicht man die Inhalte des Manifestes und die Ansätze, die hinter dem Modell AGIL einleitend beschrieben wurden, so ist fest­ zustellen, dass der Kulturaspekt «Zusammenhalt herstellen und ab­ sichern» sowie «Aufrechterhaltung von grundlegenden Strukturen und Werten» (AGIL) oft zu wenig konsequent gepflegt wurde. Zu stark liegt und lag das Augenmerk auf dem Handlungsbedarf «Anpas­ sung an Veränderungen» und «Ziele definieren und verfolgen» (AGIL).

Der Grund für diese Unausgewogenheit liegt in fast allen Fällen dann vor, wenn Engpässe bezüglich Ressourcen (Zeit und Geld) bestehen.

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14 BUSINESS EXCELLENCE

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Digital konkret

Wie Industrieunternehmen die Digitalisierung umsetzen Digitalisierung hier, Digitalisierung dort. Es ist das Kernthema unserer Zeit. Es wird viel publiziert, referiert und geschult. Alles gut und richtig so. Doch was wird in der Praxis effektiv unternommen? Erfreulich viel, wie Beispiele zeigen.

Felix Müller und Roland Glauser*

Die Digitalisierung ist in Wirtschaft und Gesellschaft angekommen. Weil man vor ihr nicht davonlaufen kann, muss man sie anpacken. Vorsichtig tastend die einen, mutig forsch die anderen, sind Unternehmer daran, dies zu tun. Noch ist der Stand der Durchdringung unterschiedlich. Im Vorteil sind sicher jene, die ihr Geschäftsmodell vom ­ Markt her anpassen müssen, um überhaupt wettbewerbsfähig zu bleiben. Es gibt aber auch Vorreiter, darunter fortschrittliche KMU, welche die Sache proaktiv umsetzen.

Vier Wegmarken im Vorgehen Diese Unternehmen nutzen die gebotenen Möglichkeiten aus der Digitalisierung, indem sie ihre Systeme und Prozesse entsprechend anpassen und fortentwickeln. Verbessern, strukturieren, vereinfachen, standardisieren, transparent machen, Zugriff ermöglichen: Das sind die entscheidenden Wegbegleiter

dazu. Bei dieser Transformation setzen sie in der Regel die folgenden Marksteine: –– Sie schaffen die technischen Voraussetzungen durch Investitionen in die ICT-Infrastruktur. Denn: Ohne geeignete Technik geht nichts.

–– Sie erkennen die Notwendigkeit, über Software-Spezialisten zu verfügen, die Mass­ arbeit leisten. Denn: Anwenden ist das eine, programmieren das andere.

–– Sie befähigen ihre Mitarbeitenden in der stufengerechten Anwendung der geschaffenen Tools. Denn: Die Digitalisierung betrifft alle.

–– Gut instruierte Mitarbeitende nutzen In­ frastruktur und Software aber erst optimal, wenn der Umgang damit Spass macht. Und Freude bereitet nur, was überzeugt. Damit öffnen diese Unternehmen das Tor zu einer

Felix Müller ist seit Anfang 2018 CEO der Schweizerischen Vereinigung für Qualitätsund Management-Systeme (SQS).

Roland Glauser f ührte die SQS bis Ende 2017.

Bei LCA Automation AG wurde die Digitalisierung stark forciert.

Zahnbürsten im Qualitätstest bei der Trisa AG.

neuen Arbeitskultur, die weit über die ICT hinausreicht. Denn: Motivieren kann nur, was überzeugt.

Vier Beispiele aus der Industriepraxis Zahlreiche Unternehmen sind in diesem Wandlungsprozess weit fortgeschritten. Wir beobachten das auch im Rahmen unserer ­Audits bei SQS-zertifizierten Industriebetrieben. Vier Beispiele veranschaulichen, wie die Praxis Prozesse digitalisiert. Konkret!

Agathon AG, Bellach Unternehmer und CEO Michael Merkle treibt die Digitalisierung bei Agathon (200 Mitarbeitende) mit der Integration der Möglichkeiten aus der Industrie 4.0 weiter voran. Er sagt: «Schon heute ist es möglich, aus unseren Anlagen 300 Daten für die Weiterverarbeitung zu gewinnen. Bereits bestehende Applikationen wie Teilefluss, Qualität, Service auf der Basis von ‹Predictive Maintenance› werden perfektioniert. An der EMO im September 2017 in Hannover trat Agathon mit weiteren Neuerungen punkto Produktivität der Maschinen auf. Qualität heisst bei uns einerseits höchste Genauigkeit im Toleranzbereich von einem

BUSINESS EXCELLENCE

Tausendstel Millimeter, und zwar kontinuierlich gleichbleibend. Andererseits aber auch intuitive und einfache Bedienbarkeit sowie ein weltweiter Service, mit Reaktionszeiten, die den Vorstellungen der Kunden entsprechen. Überdies: Agathon-Maschinen sind rückwärts kompatibel. Wer eine bestehende Maschine durch eine der neusten Generation ersetzt, profitiert davon, dass die neue Maschine die Programme der alten Maschine ‹versteht› und dass auch die Werkzeuge der alten Maschinen auf den neuen eingesetzt werden können».

LCA Automation AG, Küssnacht a.R. Unternehmer und CEO Dr. Christoph A. P. Rennhard hat die Digitalisierung in seinem Betrieb mit 100 Mitarbeitenden «stark forciert», wie er betont. «Unser Vorteil als Automationsspezialist ist, dass wir alle Kompetenzen im eigenen Hause haben: Datenbankanbindun­ gen, Energieverbrauchauswertungen, Kommunikationsnetze in der Firma, aber auch zu Kunden über sogenannte Monitoring- oder Remote-Access-Systeme. Bei LCA wird das HMI (Human Machine Interface) kundenspezifisch entwickelt. Dazu gehört eine Auswertung, die sich über die ganze Anlage erstreckt.

Unser HMI ist ein Touchscreen, mit welchem die Anlageninformationen auf mehreren Ebenen kommuniziert werden können: auf der Bedienerebene (Produktionsinformation: Typ, Stückzahlen, Ausschussraten), auf der Werksleiterebene (Produktivität, Vergleich pro Schicht, Zukunftsplanung) und auf speziellen Ebenen für die Software (Auslesen von Fehlerspeichern usw.). Wir verfügen über Anlagen, wo Produktionskennzahlen auf eine Datenbank geschrieben werden, und eine Software, die Zahlen statistisch auswertet. Damit wird die Prozessbeherrschung dokumentiert. Das ist eine typische Anwendung. Prozesskontrolle führen wir seit einiger Zeit mittels Auswertung der Antriebsdaten von Antrieben und visuellen Kontrollen durch Kameras durch. Die heutigen Geräte, allen voran Tablets, bieten eine Vielzahl von Möglichkeiten, diese Daten darzustellen und auszuwerten».

Maschinen von Agathon AG sind rückwärts kompatibel.

tern. Wir konnten dieses Niveau glücklicherweise in einer Wachstumsphase erreichen und haben gleichzeitig auch mitarbeitermäs­ sig zugelegt. Diesen Weg verfolgen wir konsequent weiter. Hilfreich sind für uns dabei die Experimentierfreude und die Nähe zur Innovation.

Zweitens: Seit über einem Jahr ist das neue Hochregallager im Betrieb – ein Paradebeispiel der Digitalisierung. Es läuft vollautomatisch und optimiert sich nachts selber.

Drittens: In einer Grossinitiative sind wir im Begriff, in den Jahren 2017 bis 2019 weitere Digitalisierungsschritte umzusetzen.

Punkto IT-Manpower sind wir im Vorteil, denn unser Kerngeschäft bedingt seit jeher hochstehende Technologien. Schon damals, in den Anfangszeiten der Computerisierung, bewegte sich Trisa an vorderster Front. Später kamen die Industrieroboter hinzu. Hier haben wir grosses Wissen erarbeitet.»

Thermoplan AG, Weggis Adrian Steiner, CEO und Partner des Kaffeemaschinen-Herstellers Thermoplan mit 290 Mitarbeitenden: «Seit Jahren kommunizieren unsere Maschinen über eine Cloud zum Endkunden und zu uns in die Fabrik – weltweit.

Bei 97 % Exportanteil und installierten Maschinen in 72 Ländern ist das erforderlich. Allein bei Starbucks stehen etwa 50 000 Maschinen im Einsatz. Um Zuverlässigkeit zu ge-

Trisa AG, Triengen Gemäss Unternehmer und CEO Adrian Pfenniger hat Trisa «einen hohen Stand der Digitalisierung» erreicht. Er illustriert diese strategische Ausrichtung des traditionsreichen Familienunternehmens mit 1000 Mitarbeitenden anhand von drei Beispielen: «Erstens verfügen wir bereits heute über eine ausserordentlich hohe Dichte an Industrierobo-

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Dank umfangreicher Daten kann Thermoplan immer bessere Maschinen entwickeln.

währleisten, brauchen wir die Informationen der Maschinen (Verschleiss, Servicebedarf usw.) und die intelligente Vernetzung. Zuverlässigkeit ist ein spezifischer Vorteil. Der Endkunde von Starbucks will seinen Kaffee ohne Schlangenstehen schnell und in der gewünschten Ausführung und Qualität haben.

Bestellvorgang und Bezahlung erfolgen mehr und mehr ebenfalls smart.

Smartness hat eigentlich zwei Aspekte: Erstens: Starbucks kann dem Konsumenten spezielle Angebote machen (zum Beispiel Coffee of the Day). Die Kaffeemaschine funktioniert wie eine Zentrale für den Datenaustausch. Mit den uns dienlichen Daten können wir immer bessere Maschinen entwickeln.

Zweitens: Das Bestellwesen wird vernetzt und beschleunigt. Eine Maschine besteht aus 1200 Komponenten. Eröffnet Starbucks e ­ inen neuen Coffeeshop, so gehen die Bestellinformationen via ERP-System direkt zu unseren Zulieferern. Immer wichtiger werden die damit verknüpften logistischen Prozesse (zum Beispiel ‹Just in time›, Rückverfolgbarkeit u.a.m.)

Zusammenfassend: Mit Fokus auf Maschinen und Kunden ist Thermoplan mit 4.0 sehr weit fortgeschritten. Bei den internen Prozessen arbeiten wir derzeit an unserer Zukunftsvision ‹Automatisierter Materialfluss mit verknüpfter Logistik›. Darin steckt viel Potenzial.»

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Cumulus von Migros

Datenschutz mit «Good Priv@cy®» Cumulus, das Kundenbindungsprogramm der Migros, gibt es seit 20 Jahren. «Es ist eine Erfolgsgeschichte», sagt Benedikt Zumsteg, Leiter Customer Relationship Management vom Migros-Genossenschafts-Bund. Mitentscheidend dabei: Dem Datenschutz wurde schon früh Sorge getragen. Das SQS-Zertifikat «Good Priv@cy®» ist das äussere Zeichen dafür.

Max W. Twerenbold

Kundenbindungsprogramme haben in den 1990er-Jahren das Marketing vieler Anbieter markant professionalisiert. Sie haben zum Entstehen des Customer Relationship Management (CRM) wesentlich beigetragen und sind seither in dieser Disziplin fest verankert. Das Prinzip ist einfach und überzeugend: Je besser man den Kunden kennt (Beschaffung und Auswertung seiner Kaufdaten), desto flexibler kann man die Angebote auf ihn ausrichten (Sortimentsgestaltung, Spezialangebote, usw.). Gut informierte Kunden sind die besseren Kunden, heisst es. Für die erfassten Daten wird der Kunde belohnt, zum Beispiel in Form von Punkten, die ihm geldwerte Vorteile bringen. Auf diese Wirkungsweise stützt sich auch Cumulus.

«Da ist es nur natürlich, dass die Inhaber von Cumulus-Karten wissen wollen, was mit ihren Daten geschieht», unterstreicht der Marketing-Projektleiter & Datenschutzverantwortliche Jan Vonderlinn im Gespräch. «Sie vertrauen darauf, dass ihre Daten nicht missbräuchlich Verwendung finden. Zu Recht, denn Kundendaten sind sensible Daten, die des besonderen Schutzes bedürfen. Deshalb ist der Datenschutz für Cumulus so wichtig».

Aber was genau ist das Gütesiegel «Good Priv@cy®»? Und wie kann es zur Vertrauensbildung zwischen Kunde und Cumulus beitragen? Jan Vonderlinn hat unsere Fragen dazu beantwortet.

Prof. Max W. Twerenbold, St. Gallen, publiziert regelmässig über unternehmerische Best Practice.

Herr Vonderlinn, was versteht man unter Good Priv@cy®?

Jan Vonderlinn: Good Priv@cy® ist ein markenrechtlich geschütztes Datenschutzzertifikat. Durch eine unabhängige Stelle (SQS) wird dem berechtigten Nutzer (Cumulus) attestiert, dass er die gesetzlichen Anforderungen an den Datenschutz sowie an die Informationssicherheit einhält, und dass er über ein funktionierendes Datenschutz-Managementsystem verfügt.

Welche Kriterien muss Cumulus für Good Priv@cy® erfüllen?

Folgende strenge Kriterien müssen in der täglichen Praxis nachgewiesen werden können: –– eine formulierte und umgesetzte Datenschutzpolitik –– ein funktionierendes und dokumentiertes Datenschutz-Management-System DMS –– die Einhaltung aller für den zertifizierten Bereich relevanten gesetzlichen oder vertraglichen Datenschutzvorschriften –– die Gewährleistung der datenschutzrechtlich notwendigen Informationssicherheit durch entsprechende organisatorische, personelle und technische Massnahmen –– eine wirksame Überwachung und stetige Verbesserung der datenschutzrelevanten Prozesse.

Was nützt Good Priv@cy® der Migros?

Der Datenschutz gewinnt in der Öffentlichkeit zunehmend an Bedeutung. Er hat einen starken Einfluss darauf, ob ein Unternehmen oder eine Behörde als vertrauenswürdig wahrge-

Benedikt Zumsteg, Leiter Customer Relationship Management, Migros Genossenschaftsbund.

Er verantwortet u.a. das Cumulus-Programm.

nommen wird. Ein Datenschutzgütesiegel ermöglicht es, die eigenen Datenschutzleistungen gegenüber Kunden, Geschäftspartnern und gegenüber der Öffentlichkeit objektiv zu dokumentieren und wirkungsvoll zu kommunizieren. Es schafft zudem Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis für ein gutes Verhältnis zwischen der Migros und ihrer Kundschaft.

Was bringt das Gütesiegel dem Cumulus-Teilnehmer?

Grundlage für die Mitgliedschaft im CumulusProgramm sind die Allgemeinen Geschäftsbedingungen sowie die Datenschutzerklärung.

Darin wird die Verwendung der Daten durch Cumulus klar und eindeutig aufgelistet. Mit der Zertifizierung bestätigt eine unabhängige und bekannte Zertifizierungsstelle, dass Cu-

Fortsetzung auf Seite 17

Cumulus 1997 im Markt lanciert, wurde Cumulus seither laufend weiterentwickelt – u.a. mit der Einführung der Cumulus-Kreditkarte (2006) und mit digitalen Coupons und Cumulus-Bons (2016).

Dem Cumulus-Bonusprogramm sind heute 2,8 Mio. CH-Haushalte angeschlossen. Bei 80% der Migros-Umsätze wird die Cumulus-Karte vorgezeigt.

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Bern Thema Datum Ort

Gibt es ein Management-Review mit strategischer Richtung?

28. August 2018 Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Nord-Romande Sujet Date Lieu

Normes NIHS 06-11 Filetages 11 septembre 2018 DIXI, Le Locle

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Excellence im Projektmanagement 29. August 2018 NTB, Buchs Qualität beim Bierbrauen 12. September 2018 Sonnenbräu AG, Rebstein Design of Experiments / Statistische Versuchsplanung 26. September 2018 NTB, Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Gestion des risques dans une PME 27 septembre 2018 à définir

>> Sektion Zentralschweiz Thema Datum Ort

ISO 45001 – die neue Norm für Arbeitssicherheitsmanagement 14. September 2018 Emmenbrücke

EFQM-Forum 2018 >> Eine Symphonie spielt man nicht alleine – dazu braucht es ein Orchester … … sowie einen Dirigenten, Musiker, Instrumente und eine Melodie.

Exzellente Führungskräfte ermöglichen es den Solokünstlern, ihr Talent bestmöglich zu entfalten, um gemeinsam mit Orchester und Chor eine perfekte Harmonie entstehen zu lassen.

Im Fokus stehen gute Führung und exzellente Zusammenarbeit. Unternehmen, die als Arbeitgeber zur starken Marke werden wollen, brauchen eine attraktive Unternehmenskultur, die notwendige Agilität, um sich rasch an Veränderungen anzupassen, ausgeprägtes Knowhow zur Digitalisierung sowie die Förderung von Autonomie und selbstständiger Arbeit. Dies hilft Ihnen, die besten Talente anzusprechen.

Erfahren Sie beim diesjährigen EFQM-Forum von Experten und exzellenten Organisationen,

wie Sie die besten Mitarbeiter aufbauen und führen.

Die Teilnehmer können sich auch auf neue dynamische Formate freuen – lassen Sie sich überraschen und inspirieren!

Die EFQM und Quality Austria freuen sich, Sie am 18. und 19. Oktober 2018 in Wien zu begrüssen!

Nähere Infos zur Veranstaltung: www.efqmforum.org

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

MDSAP – Medical Device Single Audit Program 13. September 2018 Hotel Arte Olten

Business Excellence

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Datum Ort

Netzwerktreffen 23. August 2018 Seniorenzentrum Solino, Bütschwil

Auf dem Weg zu Excellence Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

– Berner Reha Zentrum, Heiligenschwendi

– Verein YWAM (Youth with a Mission), Davos

>> Impressum

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Sektion Ostschweiz

Wissensmanagement >> Die revidierte ISO 9001:2015 stellt neu Anforderungen an das Wissen der Organisation und die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden. Die Ressource Wissen soll zum Erfolg einer Organisation beitragen und diesen nachhaltig sichern.

Wissensmanagement ist auch Qualitätsmanagement.

>> Workshopleiter Pavel Kraus

Den Halbtages-Workshop der Sektion Ostschweiz zum Thema «Wissensmanagement» leitete Dr. Pavel Kraus, Präsident Swiss Knowledge Management Forum (SKMF) und Gründungspartner der AHT Intermediation GmbH.

Wissen der Organisation als Ressource In der ISO-Norm heisst es: «Die Organisation muss das Wissen bestimmen, das benötigt wird, um ihre Prozesse durchzuführen und um die Konformität von Produkten und Dienstleistungen zu erreichen. Dieses Wissen muss aufrechterhalten und in ausreichendem Umfang vermittelt werden. Um sich ändernde Erfordernisse und Trends zu berücksichtigen, muss die Organisation ihr momentanes Wissen betrachten und muss bestimmen, auf welche Weise das nötige Zusatzwissen erlangt wird oder wie darauf zugegriffen wird.»

Kurz zusammengefasst geht es darum: notwendiges Wissen II

bestimmen, Wissen aufrechterhalten, Wissen zur Verfügung stellen, Wissen erlangen, auf Wissen zugreifen können.

Vom Wissen zum Können Wissen und Information wird in der ISO-Norm nicht klar unterschieden und umschliesst sowohl Daten und Informationen als auch personales Wissen. Dies kann, laut Pavel Kraus bei der praktischen Umsetzung zu Schwierigkeiten führen. Darum wird beim SKMF grossen Wert auf das richtige Verständnis gelegt.

Um das erforderliche Wissen gemäss ISO-Norm zu erlangen, stehen der Organisation sowohl interne als auch externe Quellen zur Verfügung. Zu internen Quellen zählen: Lessons learned sowie dokumentiertes Wissen und Erfahrung von Experten innerhalb der Organisation. Als externe Quellen können dienen: Normen, Hochschulen, Kunden oder Anbieter. Und nicht zu unterschätzen: Konferenzen, Semi-

nare und Workshops wie diese von der SAQ angeboten werden.

Im Sinne eines Qualitätsbewusstseins darf Wissen nicht für sich behalten werden und beispielsweise durch den Wegfall einer Fachkraft zu einem wichtigen oder gar schädigenden Know-how-Verlust für das Unternehmen führen. Das Dokumentieren von Wissen darf nicht als zusätzliches, sondern als klevereres Arbeiten umgesetzt werden.

Ein direkter Wissensaustausch kann über ein persönliches Gespräch oder als Kommentar zu einer Präsentation oder Dokumentationen erfolgen. Mittels Dokumentation kann Wissen zu Informationen transferiert werden. Informationen wiederum müssen dann weiter zugänglich gemacht werden; dazu dienen gemeinsame

Laufwerke oder Datenbanken.

Je besser Informationen verständlich sind und je schneller sie verfügbar sind, desto besser für das Qualitätsmanagement.

Informationen können zwar zu einem erweiterten Wissen beitragen, doch bedeutet dies allein noch nicht, etwas auch zu können. Erst die richtige Mischung aus Wissen und Erfahrung führt zu einem erfolgreichen Können, zur Fähigkeit, situationsadäquat zu handeln (Kompetenz). Das neue 3-Sphären-Modell für Wissens- und Innovationsmanagement bietet hier eine gute Basis um den gesamten Kontext zu verstehen.

Während Workshop Sessions im Knowledge-Café-Format stellten sich die SAQ-Veranstaltungsteilnehmenden den drei Themenbereichen «Notwendiges Wissen bestimmen», «Wissen zur Verfügung stellen» sowie «Wissen aufrechterhalten und weiterentwickeln». Dabei kam es zu einem angeregten Wissens- und Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmenden. Zusätzliche Inputs konnten dann im Gesamtgremium gewonnen werden und Pavel Kraus stellte sich bereitwillig und sehr fachkundig den weiteren Fragen.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> Während des Workshops MQ | 07-08/2018

Section Genève

Promouvoir la qualité à travers la relation client/fournisseur interne >> 13 participants ont assisté à une intéressante conférence donnée par Blaise Mahieu, chef qualité chez GF Machining Solution, ingénieur de l’Institut des Sciences et Techniques de l’Ingénieur d’Angers (ISTIA).

>> Blaise Mahieu GF Machining Solutions est une des trois entités du groupe suisse GF, un des leaders mondiaux du transport de fluides, du moulage et des machines-outils de précision, présent dans 34 pays, avec 57 usines et un chiffre d’affaires de plus de 4 milliards.

L’entrée en fonction d’un nouveau responsable qualité a permis de faire un bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise, et a donné l’occasion d’implémenter une stratégie basée sur la relation client/fournisseur.

Les problèmes relevés étaient: – Des usines sur trois continents et de multiples centres de vente.

– Comment mesurer la qualité?

Car on ne peut améliorer que ce qu’on mesure …

MQ | 07-08/2018

– L’installation d’une machine prend plusieurs semaines et les défects lors de l’installation provoquent des retards importantes et donc des coûts.

Après une analyse structurée des problèmes, GF Machining

Solutions a changé ses processus de production de façon systématique.

1. Améliorer la détection précoce des défects, organiser et structurer les annonces (5W2H-What/When/Where/ Why/Who/How/How much, où exactement dans le circuit de production …)

2. Être transparent dans les sites de production en discutant tous les défects annoncés, en rendant visible la «non qualité» (déchets, réparations, garanties).

3. «Ownership and Accountability»: le feed-back va directement chez le responsable local de l’usine et de façon standardisée.

4. Analyse quotidienne de toutes les annonces dans l’usine, avec des colloques d’équipe tous les matins.

5. Donner du feed-back en améliorant la communication directe vendeur/usine.

6. Former tous les employés pour avoir la qualité dans leur ADN.

Depuis la présentation de cette stratégie, les résultats ont été spectaculaires. Taux de machines «parfaites», sans défauts: – 2012: 65 % – 2013: 73 % – 2014: 86 % – 2015: 89 % – 2016: 94 % Donc gain de temps et donc gain d’argent. Et comme lors de toutes les conférences, une petite agape a permis le networking dans les locaux de GF.

Texte et photos: Pierre Rosset

III

Section Vaud >> Jeudi 12 avril 2018

Burnout: prévenir vaut mieux que guérir! >> Animée par Joachim Fernandes, président de la section VD de la SAQ, avec une trentaine de participants, une conférence intéressante et fort animée a été tenue par Daniel Held, Dr. Sc. Econ., ancien directeur RH et fondateur de la société PIMAN, qui accompagne les entreprises, les équipes et les individus dans leurs démarches de changement, par Daniela Iorgulescu, conseillere developement et evaluation du personnel chez PIMAN, membre du bureau de la section SAQ-Vaud et par un ex-CEO, «survivant» d’un burn-out».

Dans tout le monde occidental, on fait face à une croissance exponentielle des cas de «stress au travail», de «syndrome d’épuisement professionnel» ou de «burnout». Identifiées depuis la fin des années 70, ces problématiques psychosociales ne sont toujours pas reconnues par la SUVA comme maladies professionnelles. Les coûts pour la société sont difficiles à quantifier précisément, on les estime en Suisse à près de 8 milliards de francs et ils occasionnent plus de 50 % des journées d’absence de travail.

Pourquoi cette explosion de cas?

Les raisons en sont multiples: D’un côté, le monde économique devient plus global, plus connecté, plus compétitif, donc plus exigeant et incertain, conduisant à un management dans les entreprises pour qui la performance occupe une place centrale. De l’autre côté, les individus, qui ont connu le confort, des études de qualité, les bienfaits des nouvelles technologies, ont des attentes fortes envers la vie et leur travail. Mais ils ne trouvent plus le même sens au travail, subissent les pressions et exigences et démontrent une IV

résilience un peu plus faible que les générations précédentes.

En d’autres termes, des exigences accrues se confrontent à des vulnérabilités et attentes plus élevées du côté des individus. A cela s’ajoutent des injonctions paradoxales de plus en plus nombreuses dans nos organisations, entre conformisme et innovation, entre obéissance et initiative, responsabilité individuelle et collaboration transversale, ...

De plus en plus d’individus – managers et collaborateurs – subissent ainsi les pressions de l’environnement et se laissent mettre «dans le rouge» (stress intense). Ils se mettent alors en danger de deux manières: d’une part, en subissant un stress fort,

qui peut perturber leur équilibre personnel et psychologiques et leur santé; d’autre part, en montrant à l’évidence les limites de leurs schémas comportementaux – nous en avons tous – en faisant plus de la même chose, donc en se mettant soimême en difficulté.

Daniela Iorgulescu, dans son intervention, a présenté quelques exemples de profils particulièrement exposés au burnout: Le perfectionniste, qui veut tout maitriser; L‘altruiste, qui veut répondre à tout prix aux attentes; L‘ambitieux, qui veut prouver sa valeur; Le blindé, qui est en sur maîtrise émotionnelle; Le tenace, qui ne lâche rien avant d‘être arrivé; Le manichéen, qui voit la vie en noir et blanc (valeurs fortes). Elle a illustré ceci par des exemples, en s’appuyant sur le questionnaire de personnalité que PIMAN utilise et met à disposition de tous les spécialistes intéressés, qui permet le mieux de prédire le succès professionnels comme les risques d’épuisement. Ce questionnaire est reconnu mon-

dialement comme le plus puissant, le plus subtil et le mieux adapté au 21ème siècle. Il s’agit de WaveTM, de Saville Assessment [1].

Comment éviter les ruptures?

Les organisations peuvent contribuer à prévenir les ruptures de toute nature, en veillant à ce que les collaborateurs soient occupés dans un rôle qui correspond à leur talent (plutôt que de chercher à faire entrer les gens dans un rôle qui parfois ne convient pas), en développant des politiques et des stratégies qui permettent d’intégrer (et pas d’opposer) performance et bienêtre, en s’assurant de disposer de leaders qui comprennent comment valoriser les talents individuels et générer de la force collective, en proposant des espaces de confiance qui permettent en toute sécurité aux individus en difficulté de chercher de l’aide à temps.

Les individus pour leur part ont tout intérêt à devenir davantage acteurs de leur carrière et de leur vie. Pour cela, il est fondamental qu’ils connaissent et acceptent leurs talents, leur puissance, mais aussi leurs limites et leurs freins, comprennent leurs schémas comportementaux et leurs peurs. Et sur cette base, qu’ils définissent un projet professionnel, qui donne un sens à leur vie professionnelle et leur permette d’en garder le contrôle.

Comment se manifeste le burn-out et comment s’en relever?

Le témoignage de M.N, ancien CEO d‘une Start-up, qui a lui-même vécu un burnout, fut l’un des moments forts de la Literatur [1] Partenaire pour la Suisse:

>> Daniel Held

>> Daniela Iorgulescu

PI Management, www.piman.ch

MQ | 07-08/2018

Section Valais soirée. Il a expliqué les déclencheurs qu’il a vécu, les signes précurseurs qu’il a ignorés trop longtemps, notamment l’insomnie, les transpirations nocturnes, l’irritabilité, le manque d’attention, puis un beau matin ne plus réussir à se lever, à aller travailler, à entreprendre quoi que ce soit. Aussi le manque d’écoute et de prise en compte de ces signaux par l’entreprise. Il a ensuite explicité la période extrêmement difficile pour lui et pour sa famille qui a suivi, l’importance d’un accompagnement professionnel de qualité pour comprendre ce qui s’est produit. Il a montré ensuite ce que cela signifie de devoir reconstruire pas à pas ses capacités physiques, intellectuelles et émotionnelles, et insisté sur le temps considérable que cela prend. Puis il a parlé de la difficulté de retourner au travail, en reprenant progressivement confiance et en apprenant à éviter ou à gérer autrement les situations qui ont provoqué la «chute». Un changement d’emploi voire d’entreprise semblerait souvent idéal, mais n’est pas toujours possible lorsqu’on est loin d’être en possession de tous ses moyens.

Prévenir vaut mieux que guérir Ce témoignage, plus que toute théorie, a confirmé combien prévenir vaut mieux que guérir.

Des solutions existent. Restent à développer la prise de conscience et à développer des outils et solutions permettant une prévention efficace, autant dans les organisations que par les individus potentiellement concernés.

Texte: Daniel Held Photos: Pierre Rosset

MQ | 07-08/2018

Architecture, urbanisme et tourisme >> Dans le cadre de son assemblée générale annuelle, la section valaisanne SAQ a eu l’honneur d’être accueillie dans les murs de l’hôtel 4 Vallées sis au milieu du complexe touristique «Mer-de-glace» à Haute-Nendaz.

Suite aux divers points statutaires de l’assemblée générale, trois orateurs se sont succédé afin de présenter leurs projets.

L’aménagement paysager Arnaud Michelet, architectepaysagiste, a présenté les différentes visions de développement du cœur de la station de Haute-Nendaz, en lien avec la durabilité et la mobilité douce.

En effet, Nendaz, à l’instar d’autres stations alpines, doivent gérer de manière récurrente la problématique du stationnement et des véhicules à moteur au cœur du système «station».

En développant une approche tournée vers la diminution des places de stationnement en surface et en permettant une circulation piétonne plus aisée, la station de Haute-Nendaz va engendrer une mue importante pour son développement urbain et paysager.

Arnaud Michelet, a montré les premiers aménagements déjà réalisés sur le plateau des Ecluses, place centrale libre de construction et lieu destiné aux loisirs, situé au centre de la station de HauteNendaz. Ces réalisations, simples, permettent aujourd’hui aux piétons de profiter d’un cheminement sécurisé, en dehors des voies de circulation routières, et d’aménagement de loisirs.

Complexe «Mer-de-glace» Suite à cette présentation, JeanDaniel Masserey, ingénieurarchitecte et concepteur du complexe «Mer-de-glace», a illustré ce projet touristique d’envergure et qui fait la fierté de la station.

Situé au cœur même de la station, entre le plateau des Ecluses et le départ des remontées mécaniques, le complexe permet une visibilité des plus adéquate.

D’un coût avoisinant les 120 millions de francs suisses, le projet comporte une septantaine de logements en PPE (résidences secondaires), mais surtout un hôtel 4*. Le complexe a été réalisé afin que tous les logements soient intégrés au système hôtelier. Ce système permet une meilleure occupation touristique, tant par le propriétaire que pour une location (commercialisation par l’hôtelier). Jean-Daniel Masserey est revenu sur les opportunités, les risques, les écueils mais surtout le bonheur de la réalisation de cet impressionnant et magnifique outil touristique.

Logiciel de gestion des documents La dernière présentation ne se réfère plus à Haute-Nendaz et encore moins à la construction, mais au nouvel outil informatique et la réalité de la numérisation des entreprises.

Pierre Balet, co-fondateur de la start-up Board Management Systems SA, présente un nouvel outil informatique destiné aux entreprises et aux administrations. Cet outil d’aide à la gestion des tâches permet une intégration totale des documents sous forme numérique.

Cet outil est déjà utilisé par de grandes sociétés valaisannes, comme TéléVerbier, Garaventa ou des administrations communales, comme celles de Riddes ou Martigny-Combe.

Eric-Alain Balet, administrateur de TéléVerbier, vient expliquer les avantages indéniables pour sa société et illustrer par des exemples de gestion quotidienne des tâches.

Visite du complexe hôtelier Cette fin d’après-midi fut très intéressante et enrichissante pour les participants et fut ponctuée par une visite guidée de l’hôtel des 4 Vallées et du funiculaire reliant le plateau des Ecluses au départ des remontées mécaniques. Funiculaire fruit d’une collaboration tripartite entre le complexe Mer-de-glace, la Société des remontées mécaniques et la Commune.

La soirée s’est achevée, comme il est de tradition en Valais, par un succulent apéritif.

La SAQ remercie encore tous les intervenants et les participants.

Texte: Yves Balet

V

News >> Die Impulse zur Verbesserung unserer Organisation wahrnehmen

Höre zu und lerne – Audits mit Wirkung >> Audits werden oft als lästige Pflicht empfunden, können aber richtig verstanden zu einem zentralen Element einer lernenden Organisation werden.

>> Bild 1: Managementsysteme erfordern als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses eine Bewertung – Audits sind ein wichtiger Teil der Bewertung

Audit – nicht schon wieder Wird ein Audit angekündigt heisst es oft: «Nicht schon wieder!»

Sind wir in unseren Organisationen von einem Audit betroffen, ist die Freude oft nicht sehr gross. In vielen Fällen wird Audit mit negativen Begriffen wie Kontrolle, Überwachung, notwendiges Übel usw. assoziiert. Warum ist das so? Nun, oft ist den Auditierten weder das Ziel des Audits klar noch sehen sie für sich selber einen konkreten Nutzen. Dies gilt leider sehr oft auch für die Auditoren.

Deshalb werden Audits als für ISO notwendig abgestempelt und erduldet.

fordern doch alle Normen zu Managementsystemen interne und auch externe Audits als Teil der Bewertung der Managementsysteme (Bild 1). Wir müssen Audits machen, wenn wir zertifiziert werden wollen. In

den Zertifizierungen müssen wir Auditpläne und Berichte vorlegen können, um keine Schwachstelle zu kassieren.

Doch ist das der eigentliche Sinn von Audits – wohl kaum. Die Normen fordern Audits daher auch nicht als Selbstzweck, sondern: «Die Organisation muss in geplanten Abständen interne Audits durchführen, um Informationen darüber zu erhalten, ob das Qualitätsmanagementsystem die Anforderungen der Organisation an ihr Qualitätsmanagementsystem und dieser internationalen Norm erfüllt, wirksam verwirklicht und ob diese aufrechterhalten wird» (nach ISO 9001:2015). Es geht also tatsächlich um eine Bewertung des Managementsystems, ja sogar um die Bewertung der Lebendigkeit dieses Systems.

Audit – ich höre Aber warum Audits? Nun, Audits fordern die Organisation auf, die Prozesse und Vorgänge, die Kenntnisse und Kompetenzen

der Organisation vor Ort zu erfragen und den Beteiligten zuzuhören (Audit kommt von audire [lat] für hören). Audits fordern also eine analoge Wahrnehmung der Situation und Konformität am Ort des Geschehens. Eine solche Bewertung aus der Nähe ist nur mit offenen Ohren (und Augen) möglich. Ein Studium von Dokumenten, das Ausfüllen von Checklisten, die Messung von Prozesskennzahlen usw. geben zwar möglicherweise ein objektiveres Bild als ein Audit, bleiben aber dafür auf einzelnen Teilen stehen und können so kein umfassendes, kein ganzheitliches Bild der Lebendigkeit unserer Managementsysteme geben. Und da das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile (Aristoteles, Bild 2), ist das Bild unseres Managementsystems, das wir aus einem Audit, aus dem Zuhören und Zusehen vor Ort erhalten, wahrer als die Auswertung von Prozesskennzahlen in Bezug auf die Wirkung unseres Managementsystems als Ganzes.

Nur, wie hören wir richtig zu?

Die Neugier nach dem Wissen, den Erfahrungen und den Erkenntnissen in Bezug auf die Optimierung der Prozesse und Abläufe der Auditierten ist ein wichtiger Schlüssel zu erfolg-

Muss das sein?

Ja Audits müssen sein – die Frage ist sehr schnell beantwortet, VI

>> Bild 2: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile (Aristoteles) MQ | 07-08/2018

reichen Audits. Natürlich brauchen wir dazu eine Systematik und Ordnung, um die richtigen Punkte für unsere neugierigen Fragen zu finden. Diesem Plan zu folgen und auf der damit vorgegebenen Reise mit Neugier und offenen Sinnen (nicht nur Ohren) die Impulse zur Verbesserung unserer Organisation wahr zu nehmen, ist die Kunst des Auditierens. Ich plädiere also für neugierige Auditoren!

Was bedeutet dies für die Ausbildung der Auditoren? Neben der Vermittlung von Auditprozess und -tools muss die Reflexion von Sozial- und vor allem Wahrnehmungskompetenz eine zentrale Rolle in der Ausbildung von Auditoren erhalten. Die bewusste Einordnung der über die Sinne wahrgenommenen Sachverhalte ist für eine möglichst objektive Bewertung des Managementsystems sehr wichtig.

Demzufolge ist dieses Thema in der Ausbildung hoch zu gewichten; erfordert aber eine interaktive Lernmethode.

Audit als Teil der lernenden Organisation Damit ist es ja noch nicht getan.

Aus der Bewertung im Rahmen des Audits muss nun eine Verbesserung – also ein Lernen resultieren (Bild 1). Dies ist gerichtet auf die Ausrichtung, die Strategie der Organisation. Neugierige Auditoren ermöglichen also eine ganzheitliche Bewertung des Managementsystems und damit des Funktionierens der Organisation.

«Höre – höre hin – höre zu – und lerne! Und dann stell dem Leben deine strategisch gefestigten Fragen» (Willy Meurer).

Aber erst durch eine neugierige Führung der Organisation können die richtigen und folgerichtigen Schlüsse gezogen werden.

Damit entsteht nicht eine Liste von Mängeln, sondern eine MQ | 07-08/2018

wo chiemte mer hi

Wo kämen wir hin

wenn alli seite

Wenn alle sagten

wo chiemte mir hi

Wo kämen wir hin

und niemer giengti

Und niemand ginge

für einisch z’luege

Um einmal zu schauen

wohi dass me chiem

Wohin man käme

we me gieng

Wenn man denn ginge

>> Bild 3: Zitat von Kurt Marti Quelle der Verbesserung für die Organisation. Die Organisation lernt aus den Audits, was sie besser machen könnte, was sie lernen muss, um erfolgreich ihre Ziele zu erreichen.

Audits wirken wirklich Audits wirken also nicht durch das Ausfüllen von Checklisten und Berichtsformularen. Audits wirken: – Wenn es uns gelingt, innerhalb der Organisation die richtigen Zielsetzungen für die Audits zu definieren (Wo und zu was sollen wir eine Bewertung erhalten?).

– Wenn wir Pläne und Checklisten als Ordnung für die neugierigen Fragen verstehen.

– Wenn wir die Auditoren befähigen, mit Neugier Möglichkeiten zum Lernen mit den Auditierten zu ergründen.

– Wenn unsere Auditberichte nicht als Vorzeigeobjekt für Zertifizierungen dienen, sondern als Ansporn für eine bessere Organisation.

– Wenn eine neugierige Führung aus den Audits lernt und die Organisation darauf basierend bezüglich ihrer Ergebnisse und damit ihrer Wirkung verbessert.

Audits sind ein ausserordentlich starkes Mittel aus dem jetzigen Zustand den Ausblick zu wagen, was wir noch besser machen könnten. Dazu sind unsere Auditierten – die wir aufgrund der Ziele ausgewählt haben – die kompetentesten Gesprächspartner. Durch neugierige Audi-

toren und eine neugierige Führung sind wir in der Lage, aus Auditergebnissen als Organisation zu lernen (Bild 3).

Text: Beat Sägesser, SAQ-QUALICON

Die Quelle der Verbesserung finden Lehrgang Externer Auditor Der Lehrgang richtet sich an Führungs- und Fachkräfte, die Qualitätsmanagementsysteme unabhängig von Art, Struktur und Grösse der Organisation beurteilen, bewerten und verbessern wollen.

Die Teilnehmenden lernen sicher und effizient zu auditieren – unabhängig von Regelwerk, Auditart und Branche.

Nächster Start: 27./28.09. und 18.10.2018

Neue Seminare QM Medtech Jetzt stressfrei eintauchen in die Welt der neuen Regularien.

Nutzen Sie unsere neuen Weiterbildungsangebote, um sich über die aktuellen Änderungen der regulatorischen Vorgaben in der Medizintechnik zu informieren.

Medical Device Regulation (EU) 2017/745 Die neue Medizinprodukteverordnung und deren Konsequenzen für die eigene Unternehmung.

Dauer: 1 Tag Start: 26. September 2018 Jetzt anmelden Medical Device Single Audit Program (MDSAP) Der neue Standard für regulatorische Audits und Inspektionen für Hersteller von Medizinprodukten.

Dauer: 1 Tag Start: 20. November 2018 Jetzt anmelden

Neu: UM Insider Forum Das UM Insider Forum richtet sich an Expertinnen und Experten im Umweltmanagement. Im Mittelpunkt steht der Austausch von Wissen und Erfahrungen für mehr Effizienz und Effektivität im Umweltschutz sowie die Umsetzung von Änderungen und Neuerungen bei Gesetzen und anderen regulatorischen Vorgaben.

Die Foren finden ab 2019 zwei Mal pro Jahr statt. Nutzen Sie die persönlichen Kontakte vor Ort und die Plattform zur Erweiterung Ihres Netzwerks.

Profitieren Sie zudem von unserem Spezialangebot zum Start des ersten Forums im Herbst 2018. Zur Einführung offerieren wir Ihnen ein Gesamtpaket «UM Insider Forum 2018/2019». Das heisst, Kunden, die sich bereits für das erste Forum anmelden, erhalten damit gleichzeitig die Jahresmitgliedschaft 2019.

Start: 23. Oktober 2018 Achtung! Die Teilnehmerzahl ist limitiert. Jetzt anmelden.

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement

Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership CAS Integrierte Managementsysteme CAS Continuous Improvement

Audits

Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

Qualitätssicherung

CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker NEU Prüfplaner

13. bis 20.9.2018 20.8. bis 3.12.2018 19.10.18 bis 12.10.2019 Start frei wählbar 5.10. bis 15.12.2018 14.6. bis 21.9.2019

4 17 40 63 12 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

14.6. bis 20.9.2019 3. bis 5.9.2018 22.8. bis 1.10.2018 28.8. bis 19.11.2018 28.1. bis 12.3.2019

12 3 6,5 13 8

Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

Supplier Quality Management

22.8. bis 30.11.2018

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage

10 Tage 10 Monate

13.9.2018 bis 12.3.2019 16 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte

Business Excellence

CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

27.8. bis 6.12.2018 27.8. bis 10.10.2018 23.10. bis 6.12.2018 27.9. bis 18.10.2018

15 7 8 3

1.3. bis 11.5.2019 7. und 22.11.2018

12 Tage 2 Tage

Lean Management / Lean Six Sigma

Lean Manager NEU Lean Manager Advanced Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

Risikomanagement / Sicherheit

CAS Risk & Safety Management Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

Umweltmanagement

NEU Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

Tage Tage Tage Tage

19.9. bis 4.10.2018 12. bis 23.11.2018 19.9. bis 19.10.2018 23.8. bis 30.10.2018

4 4 6 12

Tage Tage Tage Tage

18.10.2019 bis 25.1.2020 11. bis 26.4.2019 3. bis 7.9.2018 24.9. bis 11.10.2018 27. bis 31.8.2018 27.9. bis 18.10.2018

12 6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

8.10. bis 29.11.2018 27.9. bis 18.10.2018

11 Tage 3 Tage

Seminare Qualitätsmanagement / Prozessmanagement

Basiswissen Qualitätsmanagement 17. und 18.10.2018 Strategie und Prozessmanagement 3. und 4.9.2018 Prozessausrichtung und Prozessgestaltung 14. und 15.11.2018 Messung, Kennzahlen, Steuerung 28.1.2019 Einführung in das Beschwerdemanagement 29.11.2018 Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement 13.11.2018 Qualitätsmanager als Coach 11.9. bis 12.12.2018 Revision ISO 9001:2015 21.9.2018 KVP-Moderator 29. und 30.8.2018 NEU Design Thinking 19.11. und 5.12.2018

Audits

Interner Auditor Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

Qualitätssicherung

Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methode FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

2. bis 4.10.2018 24.9. bis 11.10.2018 28. und 29.11.2018 17.10.2018

3 3 2 1

Tage Tage Tage Tag

23.8.2018 10. und 11.10.2018 5. und 6.9.2018 25. und 26.9.2018 17. und 18.9.2018 20. und 21.8.2018 6.9.2018 2. und 9.11.2018 23. und 24.10.2018

1 2 2 2 2 2 1 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

Lieferantenaudit 24.9. bis 11.10.2018 Lieferantenauswahl und QSV 5. und 6.9.2018 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 22.8.2018 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 29. und 30.11.2018 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 14. und 15.11.2018

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Qualitätsmanager als Coach 14.1. bis 11.2.2019 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 13.9. bis 9.10.2018 Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 6. und 7.11.2018 Vergütungssysteme, Messungen, 20. und 21.11.2018 Controlling und Kennzahlen NEU Lean Health Basic 6. und 27.11.2018

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Lieferantenmanagement Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Risikomanagement für Medizinprodukte Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016 NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745 NEU Medical Device Single Audit Program (MDSAP) NEU Computer Software Validierung

Risikomanagement / Sicherheit

Einführung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 NEU Compliance Management – Basiswissen

2 2 2 1 1 1 4 1 2 2

Tage Tage Tage Tag Tag Tag Tage Tag Tage Tage

Umweltmanagement

NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau NEU Interner Umweltauditor

4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage

12.9.2018 11.9.2018 28.9.2018 8. und 9.11.2018 22. und 23.11.2018 11.10.2018 5. und 6.12.2018 10.10.2018 27.8.2018

1 1 1 2 2 1 2 1 1

23. und 24.10.2018 12.3.2019 13. und 14.5.2019

2 Tage 1 Tag 2 Tage

25.10.2018 26.9.2018 20.11.2018

1 Tag 1 Tag 1 Tag

16.11.2018

1 Tag

17.9.2018 30. und 31.10.2018

1 Tag 2 Tage

2.10.2018 27.9.2018

1 Tag 1 Tag

Lean Management / Lean Six Sigma

NEU Value Stream Expert

3 Tage

Tag Tag Tag Tage Tage Tag Tage Tag Tag

13. und 14.9.2018

2 Tage

25.3. bis 9.4.2019 7. bis 15.11.2018 28. und 29.11.2018

4 Tage 4 Tage 2 Tage

Infoabende Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON MAS Quality Leadership

27.8.2018 10.9.2018 23.10.2018

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

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BUSINESS EXCELLENCE

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Über das Cumulus-Programm erfasst die Migros Daten über getätigte Einkäufe. Ob sie ihre Cumulus-Karte an der Kasse vorweisen wollen, entscheiden die Kunden jeweils selbst.

mulus gesetzeskonform arbeitet und sich an die verschiedenen selbstauferlegten Einschränkungen hält, welche im Interesse der Kundschaft definiert wurden. So bekommen die Cumulus-Teilnehmer die Gewissheit, dass mit ihren Daten sorgfältig umgegangen wird.

Welche Kundendaten sammelt Cumulus?

Cumulus-Teilnehmer hinterlassen bei der Anmeldung ihre Personalien. Bei jedem Einsatz der Cumulus-Karte werden die eingekauften Artikel und der Einkaufsort erfasst.

«Nur Transparenz bildet Vertrauen.»

«Gläserne» Kunden also bei jedem Einkauf?

Sicher nicht. Denn bei jedem Kauf bestimmt der Kunde selbst, ob er den Einkauf erfassen lassen will oder nicht. Kommt hinzu: Die Cumulus-Karte ist eine Haushaltkarte. Die Migros weiss folglich nicht, wer mit der Karte und den Rabatt-Coupons punktet. Die Einkäufe werden nicht einer Person, sondern dem Haushalt zugeordnet. Cumulus ist in der Tat nicht am Einkaufsverhalten einzelner Personen interessiert. In den meisten Fällen geht es darum, Kundenzielgruppen zu bilden, die gross genug sind, um mit Angeboten und Informationen angesprochen zu werden. Das Datenschutzgesetz schreibt hier «Zweckbindung» vor. Entsprechend darf die Migros die Cumulus-Daten zu statistischen Zwecken erheben und bearbeiten.

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Bild: Migros

Wie lange bleiben die erfassten Daten bei Migros gespeichert?

Die Einkaufsdaten der Cumulus-Teilnehmer werden maximal 5 Jahre aufbewahrt. Danach werden die personenbezogenen Daten gelöscht. Die Transaktionsdaten selber bleiben aus buchhalterischer Pflicht (OR) 10 Jahre aufbewahrt. Jeder Kunde kann seine Einkaufsdaten detailliert über die letzten zwei Jahre auf www.migros.ch unter «Meine Migros» oder bei der Cumulus-Infoline abrufen.

Was macht Cumulus eigentlich mit den Kundendaten?

Dieser Vorgang ist transparent dokumentiert: Die Kundenadressen werden folgenden Firmen der Migros-Gemeinschaft zur Verfügung gestellt: Migros-Genossenschafts-Bund, Migros-Genossenschaften, M-Electronics, Sport­ XX, Bike World by SportXX, Outdoor by Sport­XX, Do it + Garden Migros, Micasa, Obi, Migusto (vormals Saisonküche), LeShop.ch, Ex Libris, Migrol, Migrolino, Migros Ferien, Depot. Die erhobenen Kundendaten erlauben der Migros-Gemeinschaft, den Kunden gezielt bedarfsgerechte Informationen und Angebote aus der Migros-Gemeinschaft zukommen zu lassen, in der Regel verbunden mit Kundenvorteilen.

Gibt oder verkauft Cumulus die Kundendaten gar an Dritte weiter?

Nein, Cumulus-Daten werden nur innerhalb der Migros-Gemeinschaft genutzt. Übrigens: Im Falle von Strafuntersuchungen müsste

Cumulus laut Gesetz Daten liefern, aber nur dann, wenn ein Strafverfahren eröffnet ist und ein Untersuchungsrichter die Datenherausgabe befiehlt.

Was, wenn Kunden ihre Anliegen vortragen?

Im Kundendienstzentrum von Cumulus gehen pro Monat rund 50 000 Anrufe und Kontaktformulare ein. Der Grossteil davon betrifft Fragen zu Konten, Anwendungen oder Rabatt-Coupons. Nur gerade 0,05% bis 0,1% machen Beanstandungen oder Reklamationen aus. Sind diese berechtigt, so werden unbürokratische und kulante Lösungen angeboten. Wie die Erfahrung und Kundenumfragen der letzten Jahre zeigen, schätzen die Kunden diese Haltung. Das stärkt das Vertrauen in unser Leistungsversprechen.

«Kundendaten brauchen Schutz.»

Zusammengefasst: Welche Erfahrungen macht Migros mit Good Priv@cy®?

Die Akzeptanz ist hoch. Die Migros-Generaldirektion stützt das Programm. Professionell und konstruktiv verläuft auch die Zusammenarbeit mit den SQS-Auditoren. Deren Verbesserungshinweise sind im Rahmen der regelmässigen Datenschutz-Meetings ein fixes Traktandum. Und der aktuelle Status wird jeweils zuhanden des Leitungsteams protokolliert.

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Outsourcing-Prozesse

Die Risiken im Outsourcing steuern Outsourcing von Prozessen oder Dienstleistungen wird oft als das allheilende Mittel zur schlanken und wirtschaftlichen Organisation angesehen, denn jeder will die Kosten und die Komplexität der eigenen Organisation reduzieren. Aber was sind die Risiken dabei?

Bruno Triet

Outsourcing, also die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Dritte, ist eine ganz eigene Art des Fremdbezugs. Diese Vergabe von Aufgaben ist zeitlich häufig unbeschränkt und wird nur bei negativen Erfahrungen oder strategischen Änderungen wieder gestoppt. Die Gründe für ein Outsourcing

«Es bedarf einer fundierten Vorbereitung.» sind sehr vielschichtig. Grundsätzlich suchen die Unternehmen jedoch nach Möglichkeiten, um einen Zusatz-Nutzen zu erzielen. Dabei sind es meistens Kostenüberlegungen und die Konzentration auf das Kerngeschäft sowie mehr Flexibilität, welche nach einer externen Lösung suchen lassen. Doch wo Sonne scheint, ist auch Schatten. Mit einem Outsourcing sind immer auch Risiken verbunden, diese gilt es zu erkennen und entsprechend zu managen.

sung sein. Wenn gleichzeitig veraltete Organisationsstrukturen und ein Mangel an qualifiziertem Personal im eigenen Betrieb die zielführende Erledigung der Unternehmens­ aufgaben erschweren, kann eine Verlagerung der Prozesse attraktiv werden.

Die erwarteten Kosteneinsparungen sind meistens ein hoher Treiber, um das Outsourcing anzugehen. Ein Beispiel einer solchen angestrebten Kostenreduzierung ist das Nichtmehrbetreiben einer eigenen Infrastruktur (z.B. EDVAnlagen, Bürogebäude) sowie das Einsparen des dafür erforderlichen Personals. Daraus resultierend sind verschiedene Einsparungen denkbar: –– Wegfall von Leerständen / Leerlaufzeiten, da diese nun beim Dienstleister anfallen werden.

–– Wechsel von Fixkosten auf variable Kosten, da diese nur bei Inanspruchnahme der Leistung anfallen.

–– Einsparungen dank eines grossen Auftrags­ volumens, da der Dienstleister mehr gleichar­ tige Aufträge hat und somit die Prozesse opti­ mieren und besser automatisieren kann.

–– Verringerung der Abhängigkeit von internen Spezialisten, Ausweichszenario bei Fachkräf­ temangel.

Risiken bei den Kostenüberlegungen Der Vergleich eigener IST-Kosten mit dem Angebot des Dienstleisters ist elementar. Es sollten jedoch nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden. Nur wenn die Transparenz über die eigene Kostensituation tatsächlich vorhanden ist, sollte das Outsourcing-Projekt angegangen werden. Dabei zu beachten ist besonders die nicht verursachungsgerechte Zuweisung von Gemeinkosten, welche in der eigenen Unternehmung meist historisch gewachsen sind.

Neben der notwendigen wahrheitsgetreuen Prozesskostenrechnung empfiehlt es sich auch, vor Outsourcing-Projekten interne Verbesserungsprogramme zu realisieren, um eine Prozessoptimierung intern zu sichern.

Nur wenn diese Zitrone wirklich ausgepresst ist, sollte man sich mit Firmen vergleichen, welche sich auf diesen Teilbereich spezialisiert haben. Mögliche Stolperfallen: –– Integrationskosten –– Aufwände für das Führen und Kontrollieren des neuen Lieferanten / Partners –– Gewinnzuschlag des Dienstleisters Bei Angeboten von Dienstleistern besteht am Anfang die Gefahr, dass zunächst unter den Selbstkosten angeboten wird und nach Verlagerung die Anfangsverluste durch überhöhte Anpassungs- und Änderungskosten kompensiert werden.

Chancen bei einem Outsourcing

Bruno Triet ist Chief Risk Officer bei der Franke Group, Aarburg

Quelle: Helbling Best Sourcing für die IT

Nebst den bereits genannten Möglichkeiten können auch gestiegene Anforderungen an die technische Lösung, die Wartung derselben, Veränderungen im Wettbewerb, Verarbeitungsgeschwindigkeiten, welche es zu erhöhen gilt, etc. Treiber zur Outsourcing-Lö-

Abwägung von Chancen/Risiken

Neben der Kostenanalyse sind noch weitere Risikoüberlegungen für eine erfolgreiche Outsourcing-Entscheidung wichtig. Egal in welchem Bereich Outsourcing zum Thema wird (Produktion, Administration, EDV, Projekte, Forschung), ein teures Reintegrieren der extern verlagerten Prozesse zurück in die eigene Organisation ist wegen der hohen Kosten tunlichst zu vermeiden. Es bedarf somit einer fundierten Risikobetrachtung, da OutsourcingEntscheidungen meist von hoher unternehmerischer Tragweite für die Organisation sind und langfristige Auswirkungen haben.

Als sogenannte Verlagerungsrisiken müssen sicherlich das Risiko von BusinessSchwankungen wie auch das Tragen der Folgen bei Fehlern / Mängeln, verursacht beim Dienstleister, bezeichnet werden.

Die Liste operativer Risiken ist weitaus länger: – Ein Ausfall des Dienstleisters, weil ein Organi­ sieren eines zeitnahen Ersatzdienstleisters sehr schwierig werden könnte.

– Eine grosse Abhängigkeit vom Lieferanten durch die verlagerte Prozesstiefe und das nun intern nicht mehr vorhandene Fachwissen.

– Somit eine erzwungene Zusammenarbeit mit dem Dienstleister, weil für eine mögliche Wei­ terentwicklungen des Produktes / der Dienst­ leistung das notwendige Know-how nun beim Lieferanten ist.

– Schäden / Ausfälle wegen Mängeln an der er­ brachten Dienstleistung, z. B. Ausfälle der EDVAnlagen.

– Reklamationen und Mehrkosten wegen man­ gelndem Qualitätslevel; eine 100 %-Prüfung würde dies verhindern, wäre aber nicht be­ zahlbar.

– Kosten aus unklar formulierten Service-Levels, Verträge, Vorgaben oder Pflichtenhefte, welche zu Missverständnissen und Fehlern führen.

Auch wenn finanzielle Vorteile auf der Hand liegen, existieren so einige Abhängigkeiten und Risiken bei Outsourcing-Prozessen.

– Erzwungene Know-how-Freigabe und Mehr­ aufwand wegen notwendiger detaillierter Prozessbeschreibungen, welche intern allen­ falls nicht notwendig wären. Diese sind jedoch nun notwendig, um die speziellen Arbeiten durch den Dienstleister ausführen zu lassen.

– Löcher in der Datensicherheit sowie eine Ver­ letzung der Geheimhaltungsanforderungen, da nicht mehr alle Prozesse in der eigenen Or­ ganisation stattfinden und somit nun schwie­ rig bis gar nicht von der eigenen Organisation steuerbar sind.

– Reduktion / Mangel an Flexibilität, da alles über die nun vorhandene zusätzliche Stelle (den Dienstleister) kommuniziert und geleis­ tet werden muss.

– Verschlechterte Kundenbetreuung, weil der ­eigene Kunde nun nicht mehr direkt von der eigenen Organisation betreut wird.

Erfahrungen zeigen, dass Misserfolge beim Outsourcing vielfach entweder darin begründet sind, dass grundsätzlich der falsche Anbieter ausgewählt wurde, oder dass der falsche Prozess outgesourct wurde. Auch der notwendige Aufwand in der eigenen Unternehmung zur Beschreibung der Aufgaben und Prozesse

sowie die notwendige Standardisierung und die Betreuung und Lenkung des Dienstleisters werden vielfach stark unterschätzt.

Zusammenfassung Outsourcing bietet viele Chancen, jedoch müssen dessen Gefahren beachtet werden. ­Eine Organisation muss sich im Klaren sein, wann ein Outsourcing für die Unternehmung Sinn macht. Ein Outsourcing sollte besonders auch bezüglich der Wettbewerbsvorteile überprüft werden. Zwingend notwendig ist jedoch erst die Analyse der eigenen Unternehmensstrategie.

Es bedarf demnach einer fundierten Vorbereitung und einer Betrachtung aller Risi­ken (d.h. Chancen und Gefahren) sowie ein Vorhandensein von konkreten Vorgaben und vergleichbaren IST-Kosten. Ist dies vorhanden, kann und wird ein gutes Outsourcing einen wertvollen Beitrag zur schlanken und wirtschaftlichen Organisation leisten. ■ Dieser Fachartikel erscheint in einer MQ-Serie, die von Experten und Expertinnen des «Netzwerk Risikomanagement» beigesteuert wird: www.netzwerk-risikomanagement.ch.

Quelle: 4managers.de

Risiken ausserhalb der Kostenüberlegungen

Bild: depositphotos

Zusätzlich ist zu bedenken, dass sich Kostenvergleiche für innovative Anwendungen und einmalige komplexe Leistungen als problematisch erweisen, da weder in der eigenen Organisation noch bei möglichen ­ Dienstleistern eine ausreichende Datenbasis vorliegt. Mit diesem Mangel an genauen Zahlen ist eine objektive und sachgerechte Ermittlung der Kosten nicht möglich. Trotzdem könnten hier wohl Themen wie Know-how und Ressourcen-Verfügbarkeit zu einem Outsourcing-Projekt führen.

Chancen durch Outsourcing

US-EU-Handelsstreit:

Die USA haben seit 2009, also bereits vor dem Amtsantritt von Donald Trump, jährlich über 100 neue handelshemmende Massnahmen ein­geführt. Ungeachtet dessen wuchsen Schweizer Exporte in die USA auf heute 34 Mrd. CHF von 22 Mrd. CHF im Jahr 2012. Es bleibt also abzuwarten, inwieweit sich Zollerhöhungen – so sie denn für die Schweiz tatsächlich wirksam würden – negativ auswirken würden.

Die Konsequenzen für Schweizer Sektoren Aktueller denn je verbreitet sich der Begriff «Trade war», dies auch unter Risiko-Verantwortlichen. Wenn zwischen den USA und China höhere Zölle erhoben werden: Könnte es auch weltweit tätige Schweizer Betriebe teffen? Wie könnten sich Riskmanager gegen die neuen Zoll-Regulativa rüsten? – Einschätzungen von Experten wie Martin Naville, CEO der Swiss-American Chamber of Commerce.

Michael Merz

Wie schwerwiegend ist der heraufbeschworene «Handelskrieg» zwischen den Grossmächten? Geht es um ein zielloses Geplänkel, oder zieht die Situation eine tiefe, nachhaltige Schädigung des globalen Handelssystems mit sich? Eigentlich sollten sich multinationale Unternehmen mit rapide verändernden Regulierungen und Bedürfnissen auskennen.

Viele Unternehmen in der Schweiz analysieren ihre Wertschöpfungskette grundlegend und richten sie – je nach politischen Entscheiden und wirtschaftlichen Potenzialen – neu aus, und doch verdonnert seit 2009 die USA ausländische Sektoren zu ZollhandelsRichtlinien.

Der Schweiz ist es bis jetzt gelungen, wichtige ökonomische Teile ihrer Wertschöpfungsketten anzuziehen. Der Schweizer Markt setzte positive Zeichen für Tausende von Zulieferfirmen, der Export nahm zu; schliesslich hat es auch solidere Entwicklungen auf dem Energie- und Arbeitsmarkt gegeben. – Nichtsdestotrotz ist jetzt die Situation wegen auferlegter Handelshemmnisse der USA schwieriger einzukalkulieren.

Jetzt sieht es danach aus, als dass die volkswirtschaftlichen, rechtlichen und weiteren Treiber, welche bisher den multinationalen Unternehmen in die Schweiz Aufwind verliehen, umgestürzt werden.

Und vor allem: Wo möchte Donald Trump mit seinen Strafzöllen respektive nebulösen Vorschlägen des jüngsten G-7-Treffens letztlich hin? Heisst es nur noch «America first» oder gibt es auch andere wirt-

schaftliche Voraussetzungen und Planungsoptionen, mit denen auch hiesige Manager möglichst arbeiten können?

Kennen weltweit agierende Schweizer Betriebe die Treiber und Risiken, die bei staatlich-globalen Entwicklungen über die Ufer treten können? Aktuelle Tendenzen und Einschätzungen von Handels- und Entwicklungsexperten im Folgenden:

1.) Treiber Industriemetalle Die Drohungen von US-Präsident Donald Trump, beispielsweise Importzölle von 25 Prozent auf Autos aus der EU zu verhängen, haben offensichtlich den Dollar-bedingten Preisanstieg der Industriemetalle gebremst. Ebenso gerieten im Frühling 2018 die Metallpreise in asiatischen Börsen unter Druck, und demnächst werden neue Schutzzölle für Metalle gefordert. So möchte nicht nur die USA seinen Märkten Schützenhilfe leisten. Der chinesische Ministerpräsident Li Keqiang verkündete zum Beispiel im Mai 2018, dass in der Stahlindustrie Produktionskapazitäten von 30 Mio. Tonnen Jahr für Jahr stillgelegt werden sollen. (Quelle: Wallstreet online) Ziel der Chinesen ist es, bis Ende 2018 150 Mio. Tonnen an jährlichen Produktionskapazitäten einzuschränken, dafür die Preise zugunsten des chinesischen Renminbis zu drehen. Auf die inländische Stahlproduktion wird dies jedoch kaum Auswirkungen zeigen. Die Chinesische Republik könnte mit Stahlproduktionen locker weitere Rekordniveaus erreichen. So steuern nicht nur die USA, sondern auch andere Kräfte den Weltmarkt.

Der Aufstieg Chinas zum global wichtigsten Produktionsstandort spiegelt sich auch in der Nutzung wichtiger Rohstoffe wie zum Beispiel Kupfer wider. Daher wird im Kontext einer weltweit wachsenden Nachfrage ein systematisches Verständnis der Rohstoff­ bestände und -ströme immer wichtiger.

Bis heute wurde aber kein Versuch unternommen, beispielsweise Kupferströme im Detail abzubilden und gleichzeitig diejenigen Wirtschaftssektoren zuzuordnen, welche Treiber für die Kupfernachfrage sind. Laut einer Studie des Fraunhofer ISI hat sich Chinas Pro-Kopf-Kupferbestand seit 1990 verachtfacht. Der Kupferpreis stieg kürzlich auf ein Viereinhalb-Jahres-Hoch. Mitten in diese Situa-

Bild: depositphotos

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tion schiesst ein schwacher Dollar, der das Metall in anderen Währungen billiger macht, was die Nachfrage per se anschiebt. Allein seit dem 30. Mai 2018 hat sich Kupfer daher um sieben Prozent verteuert – im Vergleich zum Mai 2017 ist der Kupferpreis um über 20 Prozent gestiegen.

Gleichzeitig schwingen noch viele weitere Faktoren im Rohstoffhandel mit: Aufstieg der USA zum weltgrössten Rohölproduzenten; volatile Ölpreise. Bevorstehende Schliessungen von (Kupfer-)Minen in China und Chile; oder regionale Streiks.

2.) Verhalten der Marktteilnehmer Der Handelskonflikt zwischen den USA und China respektive zwischen den USA und der EU führte den SMI im Juni 2018 auf ein Jahrestief; der Kurs hat sich jedoch schnell wieder hochgerappelt. Einige Börsenkommentatoren versuchten derweil zu erklären, weshalb sich in Europa im Gegensatz zu Asien kaum panikartige Reaktionen einstellten.

Grundsätzlich kursiert die Börsenweisheit «der Markt irrt und korrigiert sich». Eine generelle Erklärung für SMI-Entwicklungen kursiert ebenso: Die Anleger sind inzwischen «unempfindlich» gegen die ununterbrochene Tweets-Flut des US-Präsidenten geworden. Darüber hinaus gewinnt der in turbulenten Zeiten als sicherer Hafen geltende Schweizer Franken sowohl zum US-Dollar als auch zum Euro an Wert.Auf globaler Ebene sieht die Situation jedoch anders aus. Weil die Zinsen bereits auf einem sehr tiefen Niveau liegen, ist auch der Spielraum der

Zentralbanken eingeschränkt, um auf eine allfällige Wachstums­ abschwächung reagieren zu können. Einige Marktkommentatoren haben für die «Trumpschen Zölle» durchaus Verständnis. Daniel Lacalle, Chefökonom des Hedge-Fund Tressis Gestion, stimmt dem Vorwurf zu, dass die Länder mit den höchsten Handelsbilanzüberschüssen seit Jahrzehnten die USA ausgenützt hätten (siehe «Der Handelsstreit ist nur ein Geplänkel», NZZ vom 17.6.2018).

Jetzt müsse man die Handelsverträge revidieren. Möglicherweise könnte die USA seine Handelspartner durch Druck zum Abbau eigener Protektionismus-Strategien bewegen. Den Gedanken eines völlig freien Handels, den Trump am letzten G-7-Treffen ausgesprochen hatte, würden einige Vertreter freier Märkte regelrecht begrüssen.

Laut Korrespondenten scheine jedoch Trump zurzeit nicht wirklich an den freien Handel zu glauben.

Immerhin sei die Welt schon weit gekommen mit dem Zoll­ abbau, lobt der Science-Redaktor Ronald Bailey im Blog des «Reason Magazines», welches in Washington, DC, kursiert. Die Weltbank unterstreicht: Die Zölle der USA beantragen im Durchschnitt noch 1,6 Prozent – sie sind gleich hoch/tief wie jene in Deutschland, Frankreich, Italien und Grossbritannien. In Ländern wie Kanada oder Japan gehen sie sogar noch tiefer.

Indes ist die Position der USA gegenüber den Handelspartnern enorm gewichtig: Einerseits zeigt ihr Markt grosse Anziehungskraft auf andere Industrienationen, andererseits sind sie weniger export­ abhängig.

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Einige Experten betonen, dass die Zölle, gemessen an der Grösse der US-Wirtschaft, eigentlich von geringem Gewicht bezüglich weltweiten Wirtschaftsschwankungen seien, doch könnte es sein, dass sich die Weltmächte, die USA, China sowie die EU wirtschaftlich gegenseitig ausbooten.

Bild: zVg

Eine globalere Sicht der Dinge

Martin Naville, Chief Executive Officer der Schweizerisch-Amerikanischen Handelskammer seit 2004.

Interview von Michael Merz

US-Zölle von 50 Mrd. Dollar hier oder 100 Mrd. Dollar dort – ganz zu schweigen von EU-Zöllen von bis zu 2,8 Mrd. Euro – seien gemäss Experten nicht einmal Rundungsdifferenzen im global gesehenen Welthandel. Auch die Ökonomen der Beratungsfirma Capital Economics weisen auf die zumindest vorläufig «geringen» Summen hin: Selbst wenn alle protektionistischen Massnahmen, die von den Beteiligten bisher angedroht wurden, ergriffen werden sollten, würde es das globale Bruttoinlandprodukt um deutlich weniger als ein halbes Prozent drücken, meinen die Chefökonomen von Capital Eco­ nomics in London.

«Die USA beabsichtigt nicht einfach, nett zu verhandeln.»

Doch es gibt auch andere Seiten, die von einer zusätzlichen Belastung aller US-Importe von zehn Prozent ausgehen. Sollten in Zukunft Weltmarkt-dominierende Länder mit hohen «Vergeltungszöllen» reagieren, könnte eine globale Rezession drohen. Dieses Szenario sei aber unwahrscheinlicher, meint Martin Naville, CEO der SwissWir bringen Ihre Daten American Chamber of Commerce, in Zürich.

– Wie verheerend sich diese hochgeschraubten Zölle zumkönnten Sprechen. der USA und der EU auf die Wirtschaftsleistung von Schweizer Unternehmen auswirken?

VisualCockpit Herr Naville, notiert man die staatlichen Schutzzölle in China, sind die angedrohten Regulativa der USA gegenüber dem Rüchligweg Welthandel 101 nicht schon längst überfällig?

CH-4125 Riehen Dass die USA dieses Ungleichgewicht an Schutzzöllen nicht643 länger akTel. +41(0)61 26 43 zeptieren, ist nicht erstaunlich. Eine entsprechende Herabsetzung Fax +41(0)61 643 26 44

info@iqs-consulting.ch www.iqs-consulting.ch

Fortsetzung auf Seite 22

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einzelner Zölle kann wohl kaum bei der World Trade Organization WTO durch die USA verhandelt werden. Deshalb geht jetzt die Trump-Administration mit kurzfristigen Drohungen und punktuellen Massnahmen gegen seine Konkurrenten vor. Langfristiges Ziel ist wohl die Senkung aller Zölle bei allen Wirtschaftsmächten – nicht die Errichtung zusätzlicher Handelsbarrieren.

Wie verteilen sich denn die Zölle grundsätzlich?

Im weltweit gewichteten Handelspaket fordert die USA Zölle gegen 3,5 Prozent, die EU 5,2 Prozent und China 9,9 Prozent. Das heisst: China fordert drei Mal mehr als die Staaten. In der Tat ist die heutige Situation nicht austariert.

«Ziel ist es wohl, alle Zölle zu senken.»

Wo könnte Donald Trump mit seinem Votum – oder ist es pure Rhetorik – für den völlig freien Handel letztlich hinsteuern?

Ich würde sagen, die USA beabsichtigt nicht einfach, nett zu verhandeln. Es geht um zwei Dinge: Wenn China beispielsweise staatlich gefördertes Dumping in der Stahlindustrie betreibt, anderswo ein Gros an Stellen verloren geht, fordert die USA zuerst einmal gleichlange Spiesse.

Zweitens darf es nicht sein, dass Staatssubventionen in den USA und in der EU verpönt sind, während China kaum durch die WTO gemassregelt wird. Die Welt bräuchte bilateral-symmetrische Verträge.

Die Einzigen, die sich in Richtung «Zero Trade» (Anm. d. Red.: weltweite Schutzzoll-Nihilierung) durchsetzen könnten, sind zurzeit die USA. Die USA sind der zweitwichtigste Handelspartner der Schweiz.

Sehen Sie bei zu rigorosen Zöllen noch Handlungsspielraum für gewisse Schweizer Sektoren?

Im Moment machen die direkten Zölle keinen Unterschied. Allenfalls wirkt sich zurzeit der amerikanische Stahl- und Aluminiumpreis auf Wertschöpfungsketten multinationaler Industriezweige der Schweiz aus. Dies ist volkswirtschaftlich gesehen noch lange kein «Wirtschaftskrieg», aber für die Betroffenen ärgerlich.

Falls sich aber die Massnahmen und Gegenmassnahmen weiter hochschauklen würden, wäre dies für die exportorientierte Schweizer Wirtschaft eine grosse Gefahr.

Gibt es möglicherweise gar positive Effekte dieses Handelsstreits?

Sollte – zwischen all dem medialen Getöse – durch die Verhandlungen eine neue Handelsstruktur mit angepassten Zöllen und besser austarierten Regeln entstehen, könnten die Marktteilnehmenden gewinnen.

Abschliessend: Welche Mittel könnten Risikobeauftragte gegen zu einseitige Schutzzölle ergreifen?

Die heutigen Ereignisse werden Manager nützen, um neue Szenarien zu entwickeln. Solche werden sicher auch die Wertschöpfung in den grössten Märkten betreffen, um hierbei die Importe und damit verbundenen Zölle zu minimieren.

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Turbulente Zeiten für Schweizer Exporteure?

Zwischen Globalisierung und Protektionismus: Welche Bedrohungen und Opportunitäten erwarten international aktive Schweizer Firmen? Diese Frage beantworten die Wirtschaftsprofessoren Simon J. Evenett (Universität St. Gallen) und Patrick Ziltener (Universität Zürich) in ihrer jüngsten Studie für Switzerland Global Enterprise (S-GE).

Daniel Küng, CEO von Switzerland Global Enterprise, kommentiert: «Die Studie der beiden Experten zeigt: Exporteure sollten die grossen Schlagzeilen mit Vorsicht geniessen. Im Einzelfall könnten neue Abkommen im Asien-Pazifik-Raum oder in Lateinamerika vielleicht

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Daniel Küng, CEO von Switzerland Global Enterprise (S-GE)

Wir bringen Ihre Daten zum Sprechen.

VisualCockpit

Rüchligweg 101

mehr Einfluss haben als die Zollpolitik der USA oder Chinas. Gleichzeitig schafft die Globalisierung stets neue Opportunitäten. Es laufen Verhandlungen zu Freihandelsabkommen oder es treten Handels­ erleichterungen in Kraft, die Schweizer Firmen nützen könnten. Wir raten Exporteuren dazu, zu analysieren, was sich im Detail vor Ort für sie verändert – und weiter mutig ihr internationales Business voranzutreiben!»

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CH-4125 Riehen Tel. +41(0)61 643 26 43 Fax +41(0)61 643 26 44 info@iqs-consulting.ch www.iqs-consulting.ch

Die Studie «Swiss Exports between Globalization and Protectionism» (auf Englisch) ist gratis verfügbar auf der Site von Switzerland Global Enterprise (S-GE)

www.s-ge.com

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Videoüberwachungssystem und Bahnlaufregelung

Effiziente, zuverlässige Qualitätskontrolle Videoüberwachungssysteme und Bahnlaufregelungen kommen z. B. an Maschinen zum Einsatz, auf denen bahnförmige Materialien wie Papier, Folien, Textilien oder Vliesstoffe ab Rolle verarbeitet werden. So auch bei bsb-label im deutschen Bielefeld: In der Herstellung von Rollenetiketten stellt das Unternehmen mit Bahnlaufregelungen und Videoüberwachungssystemen des Herstellers BST eltromat höchste Qualität sicher.

Johannes Maruschzik

Die bsb-label GmbH ist einer von zwei Pilotkunden, bei denen BST eltromat sein Videoüberwachungssystem POWERScope 5000 im Praxiseinsatz auf Herz und Nieren prüfen konnte. Als Hersteller hochwertiger Rollenetiketten deckt bsb-label ein besonders breites Anforderungsspektrum des Marktes ab. Buch-, Sieb-, Flexo- und Digitaldruck – mit seinen zehn Druckmaschinen unterschiedlicher Technik kann der Bielefelder Rollenetiketten-Spezialist für seine Kunden in Sachen Beschriftung, Kennzeichnung und Dekoration von Produkten alle Register ziehen. «In acht unserer zehn Druckmaschinen garantieren Bahnlaufregelungen von BST eltromat einen perfekten Durchlauf der zu bedruckenden Materialien», stellt Brigitte Alers, geschäftsführende Gesellschafterin des Unternehmens, fest. «Zudem kontrollieren wir mit Videosystemen dieses Herstellers in drei unserer Maschinen die Druckqualität.» Auch in den Schnellstanzern von Feldbaum + Vogt sowie in den Weiterverarbeitungsmaschinen der Grafisk Maskinfabrik kommen bei bsb-label Systeme von BST eltromat zum Einsatz.

Die Zusammenarbeit der beiden Unternehmen reicht in das Jahr 2008 zurück. Damals liess bsb-label in seiner schmalbahnigen Flexodruckmaschine des Schweizer Herstellers Gallus ECS 340 die vorhandenen Systeme für Bahnkantenregelung und Videoüberwachung gegen Lösungen von BST eltromat austauschen. Im Laufe der Jahre intensivierte sich die Partnerschaft und erreichte Ende 2014 mit einem 100%-Inspektionssystem SHARK 4000 LEX einen vorläufigen Höhepunkt. Dieses wird in einer Konfektioniermaschine eingesetzt, die bsb-

as Redaktionsbüro Maruschzik (i.e. Birgit und Johannes Maruschzik) D verfasst Pressetexte für Unternehmen aus verschiedenen Industrie-Bereichen. www.redaktion-maruschzik.com

Eine Compact-Guide-Bahnlaufregelung von BST eltromat in einem Kontrollgerät, mit dem bsb-label grosse Etikettenrollen kontrolliert.

label in erster Linie für die Kontrolle grosser Etikettenrollen nutzt.

SHARK 4000 LEX werden Master zur Verfügung gestellt, anhand derer das 100%-Inspektionssystem überprüft, ob alle Etiketten auf den Rollen den Referenzen entsprechen und auch die Gitter korrekt abgezogen sind. Ist das nicht der Fall, werden die Fehler manuell aus dem Prozess herausgenommen.

Echte Partnerschaft Im Frühjahr 2016 fragte BST eltromat schliesslich an, ob bsb-label als eines von weltweit zwei Unternehmen Interesse an einem Betatest des seinerzeit brandneuen digitalen Videoüberwachungssystems POWERScope 5000 habe. Im August 2016 wurde dieses in der Gallus ECS 340 installiert, mit der bsb-label ein breites Spektrum unterschiedlicher Rollenetiketten produziert. «Viele Kunden erwarten von uns eine hundertprozentige Kontrolle ihrer Produkte.

Einwandfreie Etikettenrollen sind eine Voraussetzung dafür, dass sie die Produktivität ihrer Maschinen voll ausschöpfen können», betont Peter Bellmann, Abteilungsleiter Druck bei bsb-label, die her-

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QUALITÄT SICHERN

bsb-label GmbH und BST eltromat Die 2004 gegründete bsb label GmbH (www.bsb.eu) ist ein Unternehmen der Bielefelder bsb group. Mit 20 Mitarbeitern produziert bsb-label in Bielefeld hochwerte Rollenetiketten für praktisch alle Anforderungen der globalen Konsumgüterindustrie und anderer Branchen.

Insgesamt beschäftigt die bsb group mit ihren weiteren Unternehmen bsb-bentlage (Verkauf), bsb-proprint (Rollen- und Bogensiebdruck) und bsb-schönberg in Wien/Österreich (Entwicklung innovativer Folien) 150 Mitarbeiter.

BST eltromat International (www.bst.group) bietet Lösungen für Bahnlaufregelung, Bahnbeobachtung, 100%-Inspektion, Oberflächeninspek­ tion, Farbmessung, Farbmanagement, Registerregelung, Automatisierung und Schichtdicken- und Flächengewichtsmessung an. In den Stammwerken in Deutschland (Bielefeld und Leopoldshöhe) arbeiten mehr als 360 Mitarbeiter, weltweit beschäftigt das Unternehmen 600 Mitarbeiter.

ausragende Bedeutung der Qualitätssicherung in der Herstellung der Rollenetiketten. Angesichts dieser Anforderung des Marktes sei modernste Technik hier gerade gut genug. Deshalb habe ein Praxistest des neuen POWERScope 5000 bsb-label prima ins Konzept gepasst.

Das POWERScope 5000 wurde von BST eltromat von Grund auf neu entwickelt, wobei das verantwortliche Team die einzelnen technischen Details der Vorgängerversion POWERScope 4000 analysierte und hinterfragte. Angefangen bei der Traverse, auf der die Kamera in Druckmaschinen befestigt und positioniert wird, über die Kamera bis hin zur Software einschliesslich der Bedieneroberfläche – alle Kernkomponenten sollten verbessert werden. Zur Fachmesse drupa 2016 stellte BST eltromat das neue System für schmale und mittelbreite Druckprozesse schliesslich vor.

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Bedienungsfreundlichkeit weiter verbessert Angesichts der Vielfalt und Komplexität der Marktanforderungen legt bsb-label hohen Wert auf die einfache Bedienbarkeit seiner Produktionssysteme. «BST eltromat hat die Bedienoberfläche des neuen Videoüberwachungssystems auf die jeweils wesentlichen Funktionen reduziert und damit besonders übersichtlich gestaltet», erkennt Daniel Diesselhorst, bei bsb-bentlage für den strategischen Einkauf verantwortlich, die beim POWERScope 5000 erzielten Fortschritte an. Die Maschinenführer des Unternehmens brauchen im Menü jeweils nur wenige Auftragsparameter wie die Formatlängen und -breiten einzugeben. Das können sie wahlweise über die Schnellzugriffstasten der externen Tastatur oder über den Multitouch-Monitor tun. Je nach räumlichen Begebenheiten und Wünschen von Kunden lässt sich die externe Tastatur flexibel in Druckmaschinen montieren.

Darüber hinaus nimmt das POWERScope 5000 den Maschinenführern Arbeitsschritte ab. «Beispielsweise können wir Kamerapositionen inklusive Bildausschnitten, Zoom und anderer Einstellungen speichern und jederzeit wieder abrufen. Die Kamera fährt dann automatisch an die gewünschten Positionen. Unsere Maschinenführer brauchen für das Einrichten des Systems pro Auftrag höchstens noch ein bis zwei Minuten», so Bellmann. Bei täglich drei bis fünf Auftragswechseln auf dieser Maschine bedeute das über das Jahr hinweg gesehen eine enorme Zeit- und damit auch Kostenersparnis.

Qualität stets unter Kontrolle Mit der Split-Screen-Funktion können die Maschinenführer auf dem 21,5 Zoll breiten Multitouch-Monitor stehende Live-Bilder aus der Produktion Referenzbildern gegenüberstellen und mit den Live-Bildern vergleichen. Dabei erlaubt der elektronische Zoom das verzeichnungsfreie Vergrössern der Bildausschnitte. So können die Maschinenführer gezielt Details der gedruckten Etiketten wie etwa die Qualität der Passer anschauen und eventuelle Unregelmässigkeiten dank der ausgezeichneten Bildqualität des Videosystems zuverlässig erkennen. Selbst die Stanzkonturen sind auf den Bildern deutlich sichtbar. So wartet die digitale Kamera mit einer hohen Auflösung auf, während der Hochleistungs-LED-Blitz die Materialbahnen gleichmässig ausleuchtet. Die LED-Technik bietet den Vorteil, dass ihre Beleuchtungsintensität langfristig stabil bleiben wird. Und auch beim elektronischen Zoom gibt es keine Verschleissteile mehr, die später je nach Beanspruchung der Kamera eventuell ausgetauscht werden müssten.

Immer wieder neue Aufgabenstellungen

Ein Merkmal des neuen Videoüber­wachungssystems POWERScope 5000 von BST eltromat ist seine kompakte Bauweise. Im Rahmen des Betatests wurde es bei bsb-label in eine Etikettendruckmaschine Gallus ECS 340 integriert.

Zwar ist der Test schon seit längerer Zeit abgeschlossen. Dennoch kommt bsb-label immer wieder mit neuen Anforderungen auf BST eltromat zu. Bellmann: «Wir nutzen gerne die Möglichkeit, Wünsche äussern zu können.» Beispielsweise fordere ein Kunde bei seinen technischen Etiketten einen Abstand von exakt zehn Millimetern zwischen dem Bildanfang auf den Etiketten und ihrem Rand. BST eltromat arbeite derzeit an einer Lösung, mit der die Maschinenführer von bsb label künftig auf einen Blick und zuverlässig erkennen können, ob sie diese Vorgabe des Kunden einhalten. «Die Entwicklungsabteilung von BST eltromat meldet sich regelmässig bei uns, um zu fragen, ob wir neue Anforderungen haben», lobt Alers das Engagement.

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Eventuell wird bsb-label auch andere seiner Druckmaschinen auf das neue Videoüberwachungssystem umrüsten. Bei dieser Entscheidung wird das kompakte Design der Kameraeinheit eine Rolle spielen, da es den Vorteil bietet, in den Druckmaschinen nur wenig Platz zu beanspruchen. Zudem denkt man bei bsb-label für die nahe Zukunft über den Einsatz eines Weitbereichssensors von BST eltromat nach. Diese Sensoren mit Messbereichen bis 460 mm bieten die Möglichkeit, zum Beispiel bei wechselnden Bahnbreiten die Bahnlaufregelung zu optimieren – stossen hier doch die Sensoren klassischer Bahnkantenregelungen an ihre Grenzen.

«Bei den hohen Produktionsgeschwindigkeiten unserer Maschinen brauchen unsere Drucker Systeme, die zuverlässig die Qualität des Drucks inklusive der Passer erkennen. Die Systeme von BST eltromat funktionieren so gut, dass wir uns wegen der Druckqualität keine Gedanken mehr machen müssen», fasst Bellmann die Erfahrungen von bsb-label mit der Technik seines Lieferanten zusammen. Fehlerhafte Etiketten dringen nicht mehr bis zu Kunden vor. Bei besonders anspruchsvollen Kunden wie etwa aus der Automobilindustrie falle es bsb-label dank der Systeme zudem leicht, den Qualitätssicherungsprozess zu dokumentieren.

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Druckqualität bereitet kein Kopfzerbrechen mehr Diesselhorst: «Wir befragen unsere Kunden seit jeher nach ihren Anforderungen und investieren erst dann in die entsprechende Maschinentechnik.» Letztlich interessiere viele Kunden nicht, auf welchen Maschinen ihre Produkte hergestellt werden. Für sie seien nur die Ergebnisse wichtig. Gerade bei Just-in-time-Lieferungen direkt in die Produktion der Kunden sei konstante Qualität auch ein Kriterium der Zuverlässigkeit. «Wir haben unseren Produktionsprozess so ausgerichtet, dass unsere Kunden auch in ihren Nachtschichten sicher produzieren können», stellt Diesselhorst fest.

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QUALITÄT SICHERN

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Une nouvelle norme ISO

Les machines-outils moins énergivores Les machines-outils viennent rarement d’emblée à l’esprit lorsque l’on aborde la question de l’efficacité énergétique. Pourtant, elles sont constituées de moteurs et de composants auxiliaires dont les besoins en énergie varient fortement au cours des opérations d’usinage. Aujourd’hui, une nouvelle norme ISO en plusieurs parties peut aider à mesurer l’énergie fournie à ces machines et améliorer leur conception et leurs performances.

Sandrine Tranchard

Les machines-outils sont des appareils indus­ triels à moteur complexes, utilisées pour fa­ briquer des pièces prêtes à l’emploi ou des produits semi-finis. Englobant un éventail complet d’outils de coupe et de formage du métal, du bois ou des matières plastiques avec tous leurs accessoires, les machines-outils sont utilisées par les entreprises de divers secteurs tels que l’industrie automobile, le génie mécanique en général, l’ingénierie de précision, le secteur médical, les transports, l’aérospatiale ainsi que l’industrie des moules et matrices.

Les machines-outils utilisent de toute évidence différentes formes d’énergie : énergie électrique, air comprimé, énergie hydraulique, énergie cachée dans les systèmes de refroidissement et de lubrification, etc. C’est pourquoi les besoins en énergie d’une machine-outil sont considérés comme une information essentielle pour la prise de décision en matière d’investissements, sans toutefois être le seul critère. Les performances d’une machine-outil couvrent plusieurs aspects, selon que l’on considère sa valeur économique, ses caractéristiques techniques ou les exigences de fonc­

Sandrine Tranchard est chargée de communication chez l’Organisation Internationale de Normalisation ISO.

tionnement, qui dépendent de son application spécifique. Ainsi, l’empreinte écologique est un enjeu commun à tous ces produits et, avec l’épuisement des ressources naturelles, il est devenu nécessaire de définir des critères de performance environnementale pour les machines-outils et de spécifier leur utilisation.

L’ISO a récemment publié les deux premières parties d’une nouvelle Norme internationale relative à l’évaluation environnementale des machines-outils, qui propose d’analyser les machines-outils du point de vue des fonctions offertes afin de mettre en évidence les points communs partagés par la grande diversité des types de machines-outils actuels.

ISO 14955-1, Machines-outils Évaluation environnementale des machinesoutils – partie 1 : Méthode de conception pour l’efficacité énergétique des machines-outils, traite de l’efficacité énergétique des machines-outils au cours de leur durée de vie. Elle identifie les principales fonctions et les principaux composants des machines-outils qui déterminent les besoins en énergie au cours de la phase d’utilisation. Ces composants sont ensuite comparés à la génération précédente ou aux composants de pointe en vue de leur amélioration future.

ISO 14955-2, Machines-outils Évaluation environnementale des machinesoutils – partie 2 :

Méthode pour mesurer l’énergie apportée aux machines-outils et aux composants de machines-outils, vient à l’appui de la méthode de conception économe en énergie d’ISO 14955-1, en fournissant des méthodes pratiques de mesure de l’énergie fournie aux machines-outils.

Ralf Reines, animateur de l’ISO/TC 39/ GT 12 qui a élaboré la norme, explique : « À ma connaissance, il s’agit de la seule norme abordant ce sujet et spécifiquement destinée aux machines-outils. Elle couvre la question de l’efficacité énergétique de façon à pouvoir être appliquée à toute machine-outil, malgré l’extrême diversité présentée par ce groupe de produits, notamment du point de vue des technologies mises en œuvre (fraisage, tournage, meulage, usinage au laser, formage), du matériau usiné (métal, bois, matières plastiques) ou des dimensions des produits fa­ briqués (production de pièces de la taille d’une dent ou usinage d’engrenages de moulins à vent de dix mètres de diamètre). La norme se concentre sur les principaux éléments consommateurs d’énergie pour amé­ lio­rer la performance environnementale sans compromettre les possibilités techniques. » Selon l’étude de marché Market Report 2016 publiée par l’Association allemande des constructeurs de machines-outils (VDW), la production mondiale de machines-outils pèse EUR 67,7 milliards. La demande croissante de machines et de systèmes de production offrant une meilleure efficacité énergétique est un enjeu relativement nouveau pour les concepteurs de machines. Désormais, avec la nouvelle norme ISO 14955, il y a fort à pa­ rier que l’efficacité énergétique s’imposera comme un critère de qualité de plus en plus important pour les machines-outils mo­ dernes.

ISO 14955-1 et ISO 14955-2 ont été élaborées par le comité technique ISO/TC 39, Machines-outils, dont le secrétariat est assuré par SNV, membre de l’ISO pour la Suisse. Elles sont disponibles auprès du membre de l’ISO dans votre pays ou sur l’ISO ■

www.iso.org

Hinweis Eine kurze Zusammenfassung zu den neuen ISO-Normen für nachhaltige Werkzeuge finden Sie auch unter der Rubrik «Szene» in dieser Ausgabe auf S. 6.

PRODUKTENEWS

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Product Lifecycle Management Training

Zurzeit arbeitet das Psychiatriezentrum Münsingen (PZM AG) in den Abteilungen mit verschiedenen Adressverzeichnissen und Systemen. Damit ist eine effiziente und effektive Bearbeitung der Zuweiser-Adressen nicht möglich. Das PZM geht noch einen Schritt weiter: Sämtliche Adressdaten für Kommunikation, Marketing, Administration, Weiterbildung, Forschung usw. sollen neu zentral in einem CRM-Tool verwaltet werden. evidence crm4­clinic wird neu als Adressen-Master eingesetzt. crm4­ clinic ermöglicht ein modernes, automatisiertes Kampagnenmanagement, das speziell für die Pflege und Gewinnung von Zuweisern entwickelt wurde. Durch die freie Stichwortvergabe pro Kontakt u/o Firma, die Zuteilung zu definierten Betreuern oder die Office-Anbindung erfüllt das System weitere Anforderungen des PZM. Mit evidence crm4­ clinic verspricht sich das Psychiatriezentrum Münsingen viele Vorteile. Die wichtigsten sind dabei: – zentrale Datenhaltung mit klar geregelten Zuständigkeiten – Zeitersparnis bei der Pflege der Adressen und gleichzeitig optimierte Datenbestände

Mehr Selbstwert, Kompetenz und verantwortliches Arbeiten bilden eine Prozesskette im Unternehmen gleichermassen wie in der fachlichen Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters.

Die Cytrus AG ist seit März 2016 der Ansprechpartner für die Organisation und Durchführung der Trainings der gesamten PLM-Palette von Siemens PLM Software. Die Trainer werden themenbezogen durch Cytrus AG, JANUS Engineering AG oder andere Partner gestellt. Cytrus AG übernimmt die bewährten Schulungsinhalte und bietet künftig das Training an zwei Standorten an. Künftig können Termine und Anmeldungen über eine zentrale Homepage gemacht werden, egal ob es sich um CAD-, CAM-, CAE- oder PLM-Kurse handelt.

Bild: zVg.

Zuweisermanagement für Spitäler

Um fit für die Anforderungen eines modernen Zuweisermanagements zu werden, verschrieb sich das Psychiatriezentrum Münsingen (PZM AG) einer internen Reorganisation.

– 360°-Sicht auf die zuweisenden Ärzte und damit eine effektive Segmentierung derselben – wirkungsvolle Unterstützung des Marketings als Kampagnen- und Informationssystem

Das aktuelle und erweiterte Schulungsprogramm finden Sie unter cytrus.com

www.glauxsoft.com

Neue App fürs Inspektionsmanagement

Im Bereich Siemens Product Lifecycle Management (PLM) werden die NX-Softwareprodukte weiterentwickelt. NX basiert auf einer einheitlichen, modernen Softwarearchitektur. Ziel der Softwarelösung ist es, neue Funktionen bereitzustellen und gleichzeitig Kundendaten zu schützen. Der neue Distributionsansatz wird es Kunden ermöglichen: – funktionale Erweiterungen für Produktivitätssteigerungen einfacher zu erhalten – über einen konsistenten Zeitplan für Updates zu verfügen, um die Einführung neuer Technologien besser planen zu können – auf neue Ideen und Trends reagieren zu können – die Bereitstellungskosten zu reduzieren – eine schnelle, regelmässige Rückmeldung über NX-Entwicklungen zu erhalten – von einer durchgängigen Integration und Kompatibilität zu profitieren Ab Januar 2019 werden neue Produkte nach der kontinuierlichen Release-Methode ausgeliefert.

Kunden erhalten dann neue Software-Upgrades und profitieren von regelmässigen Verbesserungen.

Darüber hinaus lässt sich NX so einfacher bereitstellen. Siemens ist der erste grosse CAD/CAM/ CAE-Anbieter, der seine Lösungen in dieser Form anbietet. Weitere Informationen zu dem neuen Angebotsmodell finden Sie unter www.plm.automation.siemens.com

Gesetzliche Konformitätsprüfungen Fälle, in denen sich Unternehmen nach Arbeits­ unfällen, Umweltschäden oder Brandereignissen öffentlicher Kritik oder einer Strafverfolgung ausgesetzt sehen, mehren sich. Eine Vielzahl an gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen im Arbeits- und Umweltschutz sowie laufende Veränderungen von vorhandenen Gesetzen, Richtlinien

etc. stellen Unternehmen vor grosse Herausforderungen bei der Einhaltung der «legal compliance» und der Vermeidung ernst zu nehmender Folgen.

Informationen zu diesem Kursmodul – welches mit der IPSO ECO AG angeboten wird – finden Sie bei der sanu AG. www.sanu.ch

Bild: FLIR

Product Lifecycle Management Software

Die FLIR InSite-App unterstützt die Benutzer beim effektiven Planen und Vorbereiten ihrer Inspektionen zu Beginn ihres Arbeitstags. Die App arbeitet nahtlos mit den FLIR Wärmebildkameras und Prüf- und Messinstrumenten zusammen, erfasst dabei alle Bilder und Daten, die für einen Inspektionsbericht benötigt werden, und reduziert gleichzeitig den administrativen Arbeitsaufwand.

Mit FLIR InSite können Inspektionsexperten ihre Leistungen visuell veranschaulichen.

Das FLIR InSite Workflow-Management-Tool eignet sich ideal für Elektriker und professionelle Thermografen, reduziert die Vorbereitungszeit von Inspektionen, steigert die Effizienz und ermöglicht das schnelle Bereitstellen von Ergebnissen.

Mit FLIR InSite können Inspektionsexperten ihre Kunden besser betreuen und diesen den Wert ihrer Leistungen visuell veranschaulichen. www.flir.eu/InSite

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Managementsoftware bei der SwissPrimePack AG

Standards bringen Stabilität Das Gegenteil von Murphy’s Law: Alles, was funktionieren soll, funktioniert auch. So zu erleben bei der SwissPrimePack AG, die ihr elektronisches Qualitätsmanagement innert einem halben Jahr mit enormem Erfolg neu strukturierte.

Beni Krieger

Ganz klar: Kleine KMU, die voll auf erstklassiges elektronisches Qualitätsmanagement setzen, arbeiten mit wenig Leuten effizienter als manches Grossunternehmen. Nicht verwunderlich: Immer mehr anspruchsvolle Schweizer Firmen entscheiden sich für digitale Prozessführung. Oft beobachtet: Die Einführung dieser Neuerung gestaltet sich zum Hindernislauf.

Vollerfolg nach nur sechs Monaten Dass es anders geht, zeigt die SwissPrimePack AG, mitführend im Bereich der Entwicklung und Produktion hochstehender Lebensmittelverpackungen für Kunden wie Emmi, Mövenpick oder die Migros.

«Ein kompetitiver Markt, besonders für ein Schweizer Unternehmen!», meint CEO Jana Walker. «Es gibt ja Auslandslösungen. Man muss effizient und innovativ arbeiten, um vorne zu bleiben.»

Unter diesen Vorzeichen gelang der SwissPrimePack AG im Jahr 2017 innert sechs Monaten, wofür andere Unternehmen Jahre einsetzen: die Einführung durchgängigen elektronischen Qualitätsmanagements, gekrönt von der ISO-9001:2015-Zertifizierung im September 2017.

Qualitätsmanagement ist für alle da Walker betont: «Die zügige Einführung umfassenden Qualitätsmanagements gelingt, wenn man alle involviert. Es lag uns am Herzen, unseren digitalen Assistenten richtig aufzubauen und seine Bedeutung für alle Mitarbeitenden und unsere Firma klar darzulegen. Sämtliche Abteilungen sollten einbezogen und geschult werden. Alle Prozesse mussten ­sicher und stabil abrufbar sein, denn alle sollten Zugriff haben.»

­ mmi erfolgreich auf IQSoft setzt. Das beeindruckte mich. AusschlagE gebend war letztlich eine IQSoft-Präsentation durch Beat Rippstein von der IQS AG. Er zeigte meinem Qualitätsmanager, Marcus Kriebel, und mir umfassend, was die Software in der neuen, webbasierten SQL-Version für uns tun konnte.» Marcus Kriebel ergänzt: «Die nachfolgende Zusammenarbeit hat sehr gut funktioniert. Die Beratung, die Konstanz, der Mensch-Faktor: für uns sehr wichtig.»

Jetzt aber Vollgas!

Bei SwissPrimePack erinnert man sich an diese Projektphase als «eine ziemliche Offensive». Der Druck war gross, die Zertifizierung nahte.

Man involvierte intern mindestens ein Dutzend Leute und setzte zudem auf die aktive Unterstützung der IQS AG. Marcus Kriebel: «Wir wählten Support vor Ort und wir erhielten von der IQS AG auch Templates als Grundgerüst für die Prozessplanung. Alle Beteiligten haben gut zugearbeitet. Dafür bin ich dankbar, denn deshalb konnte ich als Qualitätsmanager sehr effizient ans Werk gehen.» In dieser Phase lief übrigens längst nicht alles digital. Kriebel verrät uns, dass seine Mitarbeitenden ihre Wünsche per Kugelschreiber auf den Prozess-Templates einzeichneten.

Eine überzeugende Prozesslandkarte für alle Und die Software selbst? Kriebel: «Mit IQSoft bekommt man neben ­allen anderen Funktionen BPM, ein fantastisches visuelles Tool zur Gestaltung von Prozesslandkarten.»

Diese Prozesslandkarte – darauf legten Walker und Kriebel Wert – sollte «ganz praktisch» funktionieren. Etwa im Mai 2017 begann man daher mit der Abbildung und Gestaltung aller Elemente, Produkte und Prozesse. Heute ist einfach alles in der Prozesslandkarte abgebildet. Jeder Mitarbeitende kann das Organigramm, die Strukturen und die Prozesse anschauen. Abrufbar sind zum Beispiel die Einstelldaten

Gesucht: ein umfassendes Werkzeug Zum Zeitpunkt dieser Überlegungen (im frühen Frühjahr 2017) stand SwissPrimePack wenige Monate vor einer aufwendigen Zertifizierung. Bereits im Haus: eine ältere Lizenz der Zofinger Qualitäts­ management-Software IQSoft.

Jana Walker evaluierte Angebote der Mitbewerber. Sie wollte kein reines Audit-Tool, sondern ein umfassendes Werkzeug zur Vernetzung aller Unternehmensbereiche. «Ich sah, dass unser Kunde

Beni Krieger, Texter/Konzepter, die-texter GmbH, Haldenbachstrasse 9, CH – 8006 Zürich www.dietexter.ch

Jana Walker, CEO von SwissPrimePack AG: Der Markt der Lebensmittelverpackungen ist sehr kompetitiv.

QUALITÄT SICHERN 29

der Maschinen, die Qualitätsmerkmale der hergestellten Produkte, das Leistungssoll oder die Abteilungsziele.

Zum kompletten Dokumentenmanagement gehören aber auch Arbeitspläne, das Prüfmanagement oder das Beschwerdemanagement. Die via IQSoft verwalteten Datensätze sind dabei die einzige aktuelle Quelle. Auf das entsprechende Laufwerk darf daher auch nur der Qualitätsmanager zugreifen.

Umfassende Effizienzsteigerung Fragt man nach dem Resultat des nicht unbeträchtlichen Aufwands, ist Jana Walkers Urteil eindeutig: «Unsere Lieferfähigkeit, die Effi­ zienz, Qualität und Motivation unserer Leute sind gestiegen.» Markus Kriebel verdeutlicht: «Ein Mitarbeiter an einer Maschine holt sich heute mit zwei Mausklicks eine aktuelle Produktzeichnung. Früher musste er solche Zeichnungen per E-Mail anfordern. Aber was, wenn der Empfänger nicht da war? Die Effizienzsteigerung ist massiv.»

Vom Müssen zum Dürfen zum Wollen Jana Walker betont die Bedeutung positiver Kommunikation, hält jedoch fest: «Sie müssen eine derartige Veränderung knallhart einfordern. Die Umsetzung muss stimmen und das wird kontrolliert.»

Glücklicherweise sei es jedoch nur in absoluten Einzelfällen zu Konsequenzen gekommen. Ganz im Gegenteil: «Widerstände gegen IQSoft haben wir nur während ganz kurzer Zeit gespürt. Anfangs sagten die Leute: ‹Ja, ich muss das jetzt halt anwenden.› Und dann hörten wir plötzlich: ‹Das nützt mir ja!›. Wenn wir heute durch die Firma gehen, kommen Leute auf mich zu und sagen: ‹Das müsst ihr dann im Fall noch verbessern. Diese Maschine sollte man besser so und so einstellen›. Das ist neu und wir finden es super!»

Der Effekt? Es ist in der Firma ruhiger geworden. Man hat dank höherer Transparenz wohl mehr Verständnis untereinander. Und wo alles sehr geordnet abläuft, kann jeder Mitarbeitende nach seinem Einsatz gelassen und zufrieden nach Hause gehen: «Vorher waren manche Vorgaben etwas unklar. Die Leute wussten nicht genau, was richtig war. Mit IQSoft als Führungstool gibt es keine Unklarheiten mehr.»

Blick in die Produktion von SwissPrimePack AG.

Bei SwissPrimePack geriet dieser Prozess zur regelrechten Schlankheitskur: Aus 500 uneinheitlichen und kaum kontrollierten Dokumenten wurden 150 einheitlich strukturierte Datensätze. Und vor allem: «Es gibt nun Zugriffskontrollen. Das allein bringt schon enorm viel.»

Bereinigt werden Dokumente durch Qualitätsleiter Kriebel: «Mitarbeitende kommen mit Vorschlägen auf mich zu. Diese Ideen sind meistens gut, und dann passen wir das an.»

Gibt es Kundenaudits? Klar, aber die seien kein Problem, da schneide man sehr gut ab. Wiederholbarkeit sei erwünscht und da helfe so eine Software sehr.

Aufs Maximum minimiert Jana Walker zieht Bilanz: «Ob Qualität, Leistung oder Motivation: Wir haben viel erreicht, zahlreiche Abläufe mit Strategie und Leitbild verknüpft, sehr hohe Transparenz geschaffen und das in einem voll integrierten System. Wir kennen alle Werte und Abläufe, die wir kennen wollen. Solche Standards bringen Stabilität.» Marcus Kriebels Perspektive: «Alle relevanten Infos fliessen zusammen und stehen zur Verfügung. Die Zugriffszeit hat sich wahnsinnig minimiert. IQSoft macht die Arbeit aus Sicht des QM sehr einfach.»

Alles gut, alles erledigt?

Auch, wenn alles funktioniert, kann man doch immer noch besser Alles klar. Jederzeit. werden. Auf dem Wunschzettel der SwissPrimePack AG: die EinfühJedes erfolgreiche Unternehmen legt Wert darauf, sich von innen und rung des Schulungsmoduls EDUQ und – trotz erfolgreicher Zertifizieaussen zu betrachten. Dieser zweifache Fokus aufs Wesentliche wird rung – die Aktivierung des IQSoft Auditmoduls. Marcus Kriebel freut durch elektronisches Qualitätsmanagement erleichtert. Bei SwissPrime- sich auf diesen Schritt: «Mit IQSoft lassen sich komplizierte Prozesse Pack zeigt sich das unter anderem am monatlichen Management-­ auf einer A4-Seite abbilden. Die Auditvorbereitungen sind aber aufReview: Die Führungscrew weiss jederzeit genau, wo das Unternehmen wendig. Das können wir gerne noch optimieren.» quantitativ und qualitativ steht. So oder so überprüft man regelmässig Fazit? Qualitätsoptimierung ist für die SwissPrimePack AG keine bestimmte Prozesse, denn «sonst wäre das System ja nicht gelebt».

Pflicht, sondern eine Herzensangelegenheit. Zwei weitere IQSoft-MoWie weit man Mitarbeitende an gewonnenem Wissen partizi- dule? Noch mehr Qualität und Effizienz?

■ pieren lässt, ist von KMU zu KMU unterschiedlich. SwissPrimePack setzt auf Offenheit. Die allgemeinen Kennzahlen, Qualitätskenn­ zahlen und Entwicklungen sind für alle Interessierten sichtbar.

IQS AG Der Erfolg der Firma als Ansporn für den Einzelnen? Jana WalSeit 25 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das ker bejaht das. Sie ist überzeugt, dass jeder Mensch gerne in einer erTeam der IQS AG in Zofingen. Über 1300 Kunden schenkten der IQS bisfolgreichen Firma arbeitet. Marcus Kriebel ergänzt: «Mitarbeitende her ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgskönnen zum Beispiel abrufen, wann sie an ihrem Arbeitsplatz welche produkt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch neue Software erwarten dürfen. Die Leute sehen, dass etwas geht.»

Aufs Notwenige reduziert Alle reden vom Lean Management. Beim Dokumentenmanagement heisst das: Verdichten! Weg mit allem, was man nicht wirklich braucht.

sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft Kunden partizipieren ohne Wartungs­ gebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

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Hannes managt

Ein Entscheid wird gefällt – jetzt wird «Du» gesagt

Hannes führt die «Du-Kultur» ein

Aber heute hat Hannes sich getäuscht. Da schlägt doch tatsächlich die HR-Division vor, das Teamklima gezielt weiter zu fördern. Schlussendlich trage eine gute Motivation mehr zur Produktionssteigerung bei als eine digital optimierte Steuerung einer Produktionslinie. Die Kollegen sind begeistert. Gemeinsam wird der Entscheid gefällt, dass das Programm «Förderung der Firmenkultur durch mehr Motivation im Team» heisst und vor allem nichts kosten darf. Da entscheidet der CEO, der sich gerne als «Macher-Typ» bezeichnet, dass man doch einfach die «Du-Kultur» einführen sollte. Geht schnell, wirkt schnell und kostet nichts. Das Gremium nickt das ab und gibt Hannes den Auftrag, die Umsetzung zu planen. Das ist zwar nicht gerade das, was Hannes sich aus dieser Sitzung versprochen hat, aber es bleibt ihm nichts anderes übrig, als sich dahinter zu machen.

Im Detail steckt der Du-Teufel

Stefan Häseli

Die erste Sitzung der Geschäftsleitung nach der langen Sommerpause hat gedauert. Hannes war sich dessen schon zuvor bewusst gewesen, kam gut vorbereitet und hatte auch klare Pläne vorgelegt, wie im zweiten Semester in der Produktion noch etwas an der Effizienzschraube gedreht werden könnte, um die gefährdete Gewinnmarge noch etwas aufzuholen. Ein anspruchsvolles Unterfangen, zumal die Märkte ebenfalls flau sind.

Der Teamgeist mit dem neuen CEO verpflichtet. Weitreichende Entscheidungen wie Schichtkürzungen oder Fremdvermietungen von Maschinenstrassen an Partnerunternehmen werden nun im Team der Geschäftsleitung austariert. Gemeinsam wird dann ein Entscheid gefällt. Das Einzelkämpfertum hat ausgedient. Das ist Hannes sympathisch, denn es entlastet ihn als Produktionsleiter sehr.

Die Anträge von Hannes wurden diskutiert. «Diskutiert» heisst: jeder gibt seinen Senf dazu, obwohl er von Technik, Produktion, Kaizen und KVP überhaupt keine Ahnung hat. Entschieden wird höchstens, dass noch nicht entschieden wird. Voten wie «da muss meiner Meinung nach Hannes nochmals über die Bücher» sind die vorgeschobenen Argumente, wichtige Entscheidungen nicht zu fällen. Das macht Spass: alle reden mit, niemand will die Konsequenzen tragen. Die Geschäftsleitung mutiert zum Abklatsch politischer Gremien im Land.

Stefan Häseli regt als international aktiver Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen. Er analysiert aktuelle Ereignisse regelmässig als «kommunikativer Beobachter». Seine Kolumne «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. www.stefan-haeseli.com

Zurück in seinem Büro beginnt er, die entsprechende Weisung zu entwerfen. Ab sofort sollen sich alle «Du» sagen, unabhängig von der Hierarchie. Das ist modern und zeugt von Offenheit und Aufgeschlossenheit. Seine Gedanken machen sich selbstständig: Gefühlt werden so Hierarchien abgeschafft, um sie dann durch die Hintertür noch stärker zu pflegen. Aber was heisst hier «ab sofort»? «Ab sofort» geht nicht, befindet er. Was ist mit denjenigen, die jetzt im Urlaub oder auf Geschäftsreise sind? Die kommen nächsten Montag zurück und werden von ihren Mitarbeitenden mit «Du» angesprochen. Das ist zu abrupt. Also muss ein Stichtag her. Er beginnt an der Weisung zu feilen.

Hannes definiert: Ab 1. Oktober dieses Jahres gilt die «Du-Kultur».

Und weil auch Leute im Dreischichtbetrieb betroffen sind, wird die Zeit 00.00 Uhr ebenfalls definiert. Zu Beginn der Schicht begrüsst der Bereichsleiter noch mit «Guten Abend Herr Meier», verabschiedet wird er mit «Tschüss Matthias». Das wirkt nur auf den ersten Blick etwas grotesk und gestelzt, aber die Gruppe spürt so am intensivsten, wie ernst es der Geschäftsleitung mit dem Thema «Wertschätzung» ist.

Gleichwohl weiss Hannes beispielsweise vom Finanzchef, dass er sich schwer tut mit dem «Du»-Sagen. Eigentlich tun das viele. Kein Wunder, denn die Branche und ganz besonders das Unternehmen waren klar hierarchisch geprägt. Ist es ja heute noch, denn es gibt Abteilungen, in denen sich selbst langjährige Kollegen noch «Sie» sagen.

Aber das ist jetzt alles vorbei. «Da muss man halt umdenken», sagt sich Hannes und unterstreicht in der Weisung den Passus für alle obligatorisch. Aber findig wie er ist, kreiert er doch noch einen kleinen sprachlichen Notausgang.

Die rettende Übergangsphase Wer in einer Übergangsphase von sechs Monaten Mühe hat, vom «Guten Tag Herr Meier, konnten Sie den Bericht schon schreiben?» auf das joviale «Hallo Bruno, hast du das Gekripsel schon fertig gebastelt?» zu wechseln, für den gibt’s eine Alternative. «Guten Morgen, wie sieht’s aus, ist der Bericht schon fertig?»

«Das ist gut», denkt Hannes und ist wieder einmal stolz, die Quadratur des Kreises gefunden zu haben. Dazu erfüllt das Unternehmen weitere Hürden in der geschlechterneutralen Formulierung. Wer nicht Menschen mit «Sie» oder «Du» anspricht, sondern nur über Sachen redet, kann «Frau» und «Mann» sowie «Sie» oder «Du» nicht mehr verwechseln. Das ist wahrlich ein monumentaler Schritt im kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

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AGENDA/VORSCHAU

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IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz Compliance Cockpit Simulator Compliance auf spielerische Art kennenlernen 13. Juli 2018, Zürich zhaw.ch

Medical Devices Risk Management

Quantitative Verfahren zur Risikokalku­ lation. Durchführung in Kooperation mit der Berner Fachhochschule 3., 4. und 7. August 2018, Bern www.snv.ch

Umgang mit Betriebsunterbruch

Best Practice, Normen, Branchen­ vorgaben in Zusammenhang mit Betriebsunterbruch kennen 22. August 2018, Wallisellen akademie.safetycenter.ch

Krisenkommunikation Grundlagen

Übung «Story Telling»: bildhafte und beispielhafte Sprache etc.

23. August 2018, Wallisellen akademie.safetycenter.ch

CAS in Process and Quality Leadership

In Kooperation mit der Kalaidos FH 23. August 2018 bis 16. November 2019, siehe Details www.snv.ch

CAS Führungskompetenz für Finanzfachleute

Das «CAS Führungskompetenz für Finanzfachleute» optimiert die sozialen und persönlichen Kompetenzen. ab 29. August 2018 (Zentralschweiz) www.hslu

CAS Datenschutzverantwortliche

Anmeldung 2018 nur noch auf Warteliste. Nächste Durchführung im 2019 ab 31. August 2018, Winterthur weiterbildung.zhaw.ch

Gesprächsführung im Risikomanagement

Wie Risikomanager schwierige Gespräche führen 4. September 2018, Ort noch offen www.netzwerk-risikomanagement.ch

Anlässe International Toolbox-Workshop 2018

Wirkungsvolle Führungsinstrumente auf der Basis der «Toolbox 2018» gezielt anwenden 5. September 2018, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Weiterbildung per Fernstudium Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts­ manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

QM-Ausbildung und SAQ ZufriedenheitsKomplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich Bedür fnisanalyse 2016 www.cqa.de Übersicht bezüglich der neuen gesetzliAktuelles zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/galledia verlag ag gruppengerecht anzupassen Druckauflage 6970 Ex. und auszubauen.

Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt)

Redaktion chen Regelungen und Vorschriften SAQ Swiss Association for Thomas Berner, lic. phil. I (MA) 6. September Pratteln der Automobilindustrie Quality ziehen können. An dieser Stelle Burgauerstrasse >> 2018, Im ersten Semester 2016 hat dieQM SAQ, in in Zusammenarbeit 50, 9230 Flawil +41 58 344 97 37, F +41 58 344 93 62 bedanken uns bei allen, die TQuelle: mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, akademie.safetycenter.ch Qualitätsmanagement-Audits sindwirwichtig thomas.berner@galledia.ch an dieser Umfrage mitgemacht Fachhochschule St.Gallen eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt. für die nachhaltige Sicherung und Werthaben. Ihre wertvollen Rück- Michael Merz schöpfung in der Automobilindustrie.

– SKO-Lehrgang: Digital Leader T +41 58 344 98 64 Befragt wurden sowohl die SAQ- sen sowie der Erfahrungsausmichael.merz@galledia.ch Div. Weiterbildungsmodule, siehe wichtig bis sehr wichtig Mitglieder wie aucherkennen interessier- tausch Digitale Herausforderungen Wichtig sind auch te Kreise, das heisst Besucher erscheinen.

Produktion www.tuev-sued.de und umsetzen. Lehrgang an der galledia ag, CH-9230 Flawil der SAQ-Veranstaltungen. Von fachspezifische WeiterbildunHochschule den für Wirtschaft HWZ Dagegen wurden die folinsgesamt ca.

12’000 ver- gen. Risikomanagement im 14. Sept. bisschickten 22. Nov.Umfragen, 2018, Zürich haben genden Punkte neutral bewertet: Gesundheitswesen Netzwww.sko.ch 5,5 Prozent geantwortet. Wobei branchenübergreifende Schweiz Nach erfolgreichem Abschluss der zwei Anlässe die Trends aufdie Rücklaufquote bei den SAQ- werke, Verlag und Insiderwissen Mitgliedern bei über ag Info-Veranstaltung: CAS30 Prozent zeigenModule (5 Tage) durch wird das Zertifikat >> Anmeldung und weitere Infosgalledia unter verlag www.saq.ch Die lag. Diese sehr hohe Beteiligung Betriebsbesichtigungen.

Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich «Risikomanager im Gesundheitswesen – Führungskompetenz T +41 (0) 58 344 98 98 erlaubte den Studierenden eine Umfrageteilnehmenden schätz- >> Sektion Bern www.galledia.ch TÜV» erstellt, siehe Thema ISO 45001 – Wohin geht die Reise Erfahren Siefundierte die wissenswerten E-Mail-NewsletAuswertung, die nach ten ausserdem Verlagsmanager: Rolf Gubelmann aktuellen Themen, die Datum 24. Januar 2017 Mitgliedern und Nichtmitglie- ter zu www.tuev-sued.de Details dieser Weiterbildung.

Bildungszentrum Wald, Lyss Mitarbeit in einer Fachgruppe, Ort dern gesplittet wurde.

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