MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

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09/2018 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Verschwendungen im Führungsalltag vermeiden 04 Erwünschte Querdenker

Kleiner Software-Guide

Geldwäscherei: Schwachstellen ausloten

Quelle: depositphotos

Mit der Betriebs-IT zu neuen Höhen

Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, was Qualität ausmacht.

Hanspeter Lüthi, Leiter Qualitätsmanagement, HUG AG, Malters «Die freie Möglichkeit der Darstellung mit IQSoft war ein grosser Vorteil für uns.» Die Grossbäckerei Hug AG in Malters verwöhnt Schleckmäuler in aller Welt mit fein gebackenen Spezialitäten. Im Hintergrund gerne mit von der Partie: die IQS AG mit IQSoft, der erfolgreichsten Qualitätsmanagementsoftware der Schweiz. Planung, Prozessstruktur und visueller Auftritt? Nichts blieb dem Zufall überlassen. Das Resultat ist eine umfassende und übersichtliche Prozesslandkarte, die allen Mitarbeitenden offen steht. IQSoft. Übersieht nichts, macht niemals Pause und überzeugt bereits in über 1‘300 InstituIQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

tionen und Unternehmen der ganzen Schweiz. Für ausführliche Infos: www.iqsoft.ch oder +41 62 745 10 45.

www.qualitymaker.ch

INHALT/APROPOS

MQ | 09/2018

Und überall grüsst die IT ...

Flash Raus aus der Verschwendung im Führungsalltag Oliver Mattmann

Erwünschte Querdenker Daniel Tschudy Automatisierte Workflows für innovative Ergebnisse Claudia Hofstetter Faire « maturer » les idées Noté par Thomas Berner

Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Datenschutz, IT-Sicherheit: Wohl kaum ein anderes Thema nimmt uns derzeit so stark in Beschlag wie die Informationstechnologie. Diese ist derzeit wohl der grösste Innovationstreiber.

Einen Eindruck, wohin die Reise – zumindest in der Schweiz – geht, konnte man zuletzt am 28./29. August an der IT-Fachmesse topsoft erleben. Seit Jahren ist dieser Anlass ein Schaufenster für Business-Software. Während etwa an der IFA 2018 vom 31. August bis 5. September in Berlin global führende Marken im Bereich Consumer Electronics eine Flut an «smarten» Neuheiten präsentierten, wurden in Zürich entsprechend kleinere Brötchen gebacken. Es standen dort weniger die neusten Smartphones, Grossbildschirme mit 8KAuflösung oder futuristische Spielkonsolen im Zentrum, sondern vielmehr die Frage, wie die IT Geschäftsprozesse weiter optimieren kann. So zeigte etwa das Softwareunternehmen Webgate anhand eines echten Saugbaggers, wie sich Augmented Reality im Servicebereich nutzen lässt. Oder im Bereich Industrie 4.0 demonstrierte die Engineering-Firma Gritec AG, wie das Thema «Losgrösse 1» praktisch angegangen werden kann. Als Beispiel diente am Messestand die Herstellung personifizierter Bonbons. Doch auch in alten Maschinen kann noch digitales Potenzial stecken: An der topsoft wurde ein über 200 Jahre altes Spinnrad gezeigt, das dank Sensoren direkt mit ERP-Systemen kommunizieren kann.

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Risiken managen Schnittstelle Informationssicherheit Nicole Heyne

Schwachstellen im Finanzmarkt ausloten Michael Merz

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

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Branchenfokus Kleiner Guide für clevere Betriebe Rémy Chrétien Die Zukunft gehört jenen, die sie kommen hören Beni Krieger Digital zur Weltklasse-Qualität Jennifer Riedasch

Viele Unternehmen begegnen dem digitalen Wandel mit einer Mischung aus Faszination und Motivation, aber auch mit Verunsicherung. Was ergibt für ein KMU Sinn? Wie kann die Informationstechnologie das Qualitätsmanagement unterstützen? Und wird man als Unternehmung dank mehr IT automatisch exzellenter? Auch wir können diese Fragen in dieser Ausgabe nicht endgültig beantworten. Aber wiederum zeigen einige unserer Beiträge anhand von Theorie und Praxis, wie sich Schritt für Schritt der digitale Wandel bewältigen lässt, ohne gleich das Rad komplett neu erfinden zu müssen.

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Qualität sichern Klimastabilität garantiert gleichbleibend hohe Präzision Sarah Schulz Software als Erfolgs-Schmierstoff Ueli Eigenmann

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Kolumne Hannes «soundet» agil Stefan Häseli

Weiteres ... Szene Meetingpoint Produktenews Marketplace Agenda/Impressum

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Business Excellence Risikomanagement in agilen Organisationen Zehra Sirin und Thomas Haas

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Thomas Berner Chefredaktor

FLASH

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Lean Leadership –

Raus aus der Verschwendung im Führungsalltag

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Verschwendung von Ressourcen schadet jedem Betrieb. Davon sind auch Führungskräfte nicht ausgenommen: Zu oft müssen sie ihre wertvolle Ressource Zeit für die verschiedensten Aufgaben in kleine Einheiten einteilen. Dies verunmöglicht effizientes Arbeiten. Der Autor zeigt auf, wie Lean Leadership Unternehmen voranbringen kann. Oliver Mattmann

Führungskräfte stehen in der heutigen hektischen Zeit unter grossem Druck. Die durchschnittliche Wochenarbeitszeit liegt weit über der gängigen 42-Stunden-Woche und der Führungsalltag im Managementteam und in der Geschäftsleitung ist geprägt von unzähligen Meetings und Unterbrechungen, insbesondere in Form von E-Mails (Jürgens, 2000). Die Gründe dafür sind vielfältig: asynchrone Informationsverteilung (z.B. Abstimmungen und Informationsaustausch läuft ad hoc und nicht strukturiert), schlechte/unpraktikable Führungsinstrumente (z.B. keine Führungsgrundlagen vorhanden, falsche Anreize, fehlende Visualisierung), keine oder schlechte Transparenz sowie viele unklare Verantwortlichkeiten und Prozesse (Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind seit Jahren

Dr. scient. med. Oliver Mattmann beschäftigt sich seit mehr als einem Jahrzehnt mit innerbetrieblichen Verbesserungen und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Sein Wissen und seine Kompetenzen gibt er an renommierten Hochschulen in der Schweiz weiter. Durch seine eigenen Erfahrungen in Bezug auf die E-Mail-Flut hat er vor zwei Jahren im Betrieb der Leancom GmbH eine Zero E-Mail Policy etabliert und damit das Unternehmen mit seinem Team E-Mail-frei gemacht. Dieses Wissen wird er im Rahmen des Swiss Lean Congress und dem bald dazu veröffentlichten Buch publizieren.

ungeklärt) wie auch eine ungenügende Personalentwicklung (dpa, 2013). Darüber hinaus erhält die Führungskraft selten eine Reflexion bezüglich ihrer Führungsleistung und kann dadurch die eigene Arbeitsweise nur bedingt weiterentwickeln. Dies führt zu vielen Tätigkeiten, die eigentlich gar nicht im Stellenprofil der Führungskraft sein sollten. Die Führungskraft befindet sich im operativen Hamsterrad. Daraus resultiert die klassische Aussage: «Ich habe keine Zeit.»

Die Realität ohne Lean Leadership Hier setzt Lean Leadership an und unterstützt die Führungskräfte, sich auf die eigentliche Aufgabe eines Leaders zu konzentrieren: Die Entwicklung und Zukunftsgestaltung des Unternehmens. Folgende Zustände sind in Unternehmen ohne Lean Leadership oft zu beobachten: – Das Managementteam und die Geschäftsleitung sind mehr als vier Stunden pro Tag in Meetings. – Die Führungskräfte erhalten mehr als 32 EMails am Tag. – Der Arbeitsalltag der Führungskraft dauert mehr als 48 Stunden pro Woche. – Während den Ferien und Absenztagen sind die Führungskräfte mit einem Bein im Betrieb und bleiben per E-Mail und Mobiltelefon mit dem Unternehmen verbunden.

«Richtige» Ferien gibt es nur an Weihnachten am 25. und 26. Dezember. Die Mitarbeitendengespräche finden selten statt und die Weiterentwicklung des Personals ist stark verbesserbar. Im Weiteren sind diese oft eine angeordnete Pflichtübung und bringen weder dem Vorgesetzten noch den Mitarbeitenden viel. Die Führungskräfte sind durch wiederholte Störungen wie Telefonate und «open door»Besprechungen selten in einer konzeptionellen Phase, stattdessen viel mehr in die tägliche Arbeit des Betriebes involviert. Die operativen Aufgaben prägen den Führungsalltag. Die Planung bleibt oft auf der Strecke und/ oder die vorgenommenen Tagesaufgaben werden selten abgeschlossen. Stattdessen kommen immer nur neue Aufgaben hinzu.

Mehr qualitative Zeit Durch den Einsatz der Lean-Leadership-Ansätze und -Methoden erhalten die Führungskräfte rund 20 bis 30% mehr «qualitative Zeit» und der Führungsaufwand kann sich durch die Reduktion der Verschwendungen im Führungsalltag weiter reduzieren. Lean Leadership ist kein Wundermittel, sondern setzt bei der Führungsleistung an. Dies bedeutet, dass das Führungsverhalten und der Führungsrhythmus sowie die Führungskultur angepasst werden. Die Veränderung beginnt zu aller erst bei der eigenen Person und endet im Führungsteam, welches die grösste Auswirkung auf alle anderen Mitarbeitenden in der Organisation hat. Lean Leadership ist eine Weiterentwicklung von bestehenden Leadership-Konzepten und zielt auf die «befähigen statt belehren»-Grundsätze ab (Liker and Convis, 2011). Dabei fokussiert Lean Leadership in einer ersten Phase auf die Reduktion der Verschwendungen im eigenen Führungsalltag. In einer zweiten Phase können Elemente aus Kata Coaching (Rother, 2009) integriert werden. Unternehmen, welche die Führungsleistung weiterentwickeln und voranbringen, weisen eine deutlich höhere Leistungsperformance des gesamten Betriebes aus (Jones, Womack and Jones, 2006). Viel zu häufig werden grosse Lean-Initiativen gestartet, welche nach 6, 12 oder 24 Monaten wieder in der Talsohle versanden. Nun stellt sich die Frage, weshalb solche Entwicklungen zu beobachten sind? Wo ist der Zusammenhang zwischen Führungskraft und gelingender Projekte? Häufig können die Gründe auf ein paar wenige Punkte reduziert werden:

FLASH 05

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Swiss Lean Congress «The Journey to Success» mittels Lean Leadership steht im Zentrum des diesjährigen Swiss Lean Congress. Das grösste Lean-Treffen der Schweiz wird dieses Jahr am 28. November 2018 in der Messe Luzern stattfinden und rund 400 Teilnehmende, Partner, Aussteller und Referenten aus der ganzen Welt anziehen. Lean-Ikonen wie Hitoshi Takeda und Niklas Modig werden als Gastreferenten auf der Bühne stehen und ihr langjähriges Wissen an das Publikum weitergeben. Das vielfältige Programm bietet nicht nur den Teilnehmenden die Möglichkeit, den Kongress individuell zu gestalten, sondern auch mit Gleichgesinnten aus der Lean Community ins Gespräch zu kommen.

1. Führungskräfte, die aufgrund von Überlastung ihre Vorbildfunktion unzureichend ausfüllen (können) und die Disziplin nicht durchsetzen (können) 2. Führungskräfte, die «keine Zeit» haben, um die Organisation zu entwickeln und dadurch die Etablierung neuer Routinen und LeanAktivitäten nicht genügend planen und strukturieren 3. Bei Störungen oder nicht optimalen Veränderungen wird das Handtuch geworfen anstatt die Organisation mit diesen Inputs weiterzuentwickeln Durch den Einsatz von Lean Leadership werden diese Punkte direkt angegangen und bearbeitet.

Vorbildfunktion der Leader Führungskräfte, die geforderte Werte und Standards nicht vorleben, haben im Betrieb wenig Wirkung: Wie soll ein Betrieb pünktlich seine Produkte ausliefern, wenn die Besprechungen und Meetings jeweils mit 10 Minuten Verspätung beginnen? Dazu kommt, dass die Führungskräfte durch ihre offenen Kalender häufig fremdbestimmt sind und somit keine Zeit mehr haben, die Organisation weiterzuentwickeln und an Verbesserungen für die Zukunft zu arbeiten. Durch den Einsatz eines zielorientierten Verbesserungsrhythmus, bspw. 10 % der totalen Arbeitszeiten im Betrieb für Verbesserungen reservieren, bekommt das Unternehmen «Zeit», die Zukunft zu gestalten anstatt nur die Gegenwart zu verwalten. Dies ist ein langfristiges Investment und braucht auch Durchhaltewillen. Durch eine unzureichend strukturierte Arbeitsweise – auch im Top-Management und in der Geschäftsleitung – verliert das Unternehmen nicht nur wichtige Unternehmensressourcen, sondern hinterlässt auch frustrierte und somit erfolglose Mit-

arbeitende. Mittels eines Transformationsplans oder einer Lean Roadmap kann ein Betrieb auf mittlere und langfristige Sicht vorangebracht werden. Lean Leadership fungiert in diesem Zusammenhang als Katalysator und öffnet neue Chancen inner- und ausserhalb des Betriebes.

Take-home-message für die Führungskräfte – Entstören Sie Ihren Arbeitsalltag, indem Sie bspw. feste E-Mail- oder Telefon-Zeiten definieren und sich daran diszipliniert halten. – Entwickeln Sie einen zielorientierten Verbesserungsrhythmus für Ihre Organisation, bspw. jeder zweite Mittwoch ist ein Verbesserungstag oder jeden Tag zwischen 13 und 14 Uhr arbeiten alle Mitarbeitenden an Verbesserungen. – Verfolgen Sie eine interne Zero-E-Mail-Strategie. Diese Vision wird Sie dazu anregen, die Verschwendungen durch E-Mails ernst zu nehmen und diese anzugehen, bspw. durch eine erste Analyse des Posteingangs. – Seien Sie geizig mit Ihrer Besprechungszeit und reduzieren Sie die Anzahl der Meetings um 50 %. – Seien Sie Vorbild im und ausserhalb des Betriebes und entwickeln Sie mehrere störungsfreie Zonen während der Woche (Richtwert ca. 8 bis 16 Stunden). – Gehen Sie bei den Verbesserungen voran und zeigen Sie ein grosses Commitment zur Entwicklung der Organisation und der Mitarbeitenden. Stellen Sie bei Problemen die Weiterentwicklung in den Vor■ dergrund und nicht das Verwerfen von Ideen.

Quellen und Literaturverzeichnis Jones, D. T., Womack, J. and Jones, D. (2006). Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together. (617), pp. 1–3. Jürgens, M. (2000). Deutsche Manager arbeiten im Durchschnitt 70 Stunden pro Woche.. Die Welt. Available at: https://www.welt.de/print-welt/article548178/Deutsche-Manager-arbeitenim-Durchschnitt-70-Stunden-pro-Woche.html (Accessed: 1 August 2018). Liker, J. and Convis, G. (2011). The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence through Leadership Development. New York: McGraw-Hill Education Ltd. Rother, M. (2009). Die Kata des Weltmarktführers, Toyotas Erfolgsmethoden. Frankfurt und New York: Campus Verlag Frankfurt und New York. dpa (2013). Konzentriert arbeiten: Mit ständigen Störungen im Job umgehen. Kölnische Rundschau Online. Available at: https://www.rundschau-online.de/ratgeber/finanzen/karriere/stress-stoerungen-arbeit-konzentration-behalten-unterbrechungen-2775078# (Accessed: 1 August 2018).

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SZENE

MQ | 09/2018

Bild: zVg

Economiesuisse hat neuen Leiter «Wettbewerb und Regulatorisches»

Erich Herzog, neuer Leiter bei economiesuisse, kennt sich im Rechtswesen aus.

Deutscher QualitätsmanagementKongress 2018

Economiesuisse hat Erich Herzog per 1. Januar 2019 zum neuen Leiter Wettbewerb und Regulatorisches und Mitglied der Geschäftsleitung ernannt. Er folgt auf Thomas Pletscher, der Mitte 2019 das ordentliche Rentenalter erreichen wird. Seit Erich Herzog im Dezember 2013 zu economiesuisse stiess, hat er mit hoher Kompetenz die analytische und politische Arbeit des Fachbereichs vorangetrieben. So prägte er massgeblich die Dossiers des Verbandes zur digitalen Wirtschaft, zur Regulierung mit Fokus Gouvernanz, zur Datenpolitik, zum Unternehmensrecht, zum Finanzmarktrecht, zum Prozessrecht oder zum Urheberrecht. Vor seiner Tätigkeit bei economiesuisse war Erich Herzog während rund zehn Jahren als Anwalt in zwei führenden Wirtschaftskanzleien in Zürich und Genf und als Senior Legal Counsel bei Sunrise Communications AG tätig.

www.economiesuisse.ch

Fraunhofer LBF feiert 80 Jahre Forschung

www.lbf.fraunhofer.de

VISION 2018: «Deep Learning»Feuerwerk erwartet

Foto: Claus Borgenheimer

Über 100 Gäste aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft durfte das Fraunhofer-Institut für Betriebsfestigkeit und Systemzuverlässigkeit LBF am 21. Juni in Darmstadt begrüssen. Das Institut steht seit 80 Jahren für Sicherheit und Zuverlässigkeit von Leichtbaustrukturen. Mit seinen Kompetenzen auf den Gebieten Betriebsfestigkeit, Systemzuverlässigkeit, Schwingungstechnik und Polymertechnik bietet es heute Lösungen für wichtige Querschnittsthemen der Zukunft: Systemleichtbau, Funktionsintegration und cyberphysische maschinenbauliche Systeme. Im Fokus stehen dabei Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen wie Ressourceneffizienz und Emissionsreduktion sowie Future Mobility. Die Auftraggeber kommen u.a. aus dem Automobil- und Nutzfahrzeugbau, der Schienenverkehrstechnik, dem Schiffbau, der Luftfahrt, dem Maschinen- und Anlagenbau, der Energietechnik, der Elektrotechnik, der Medizintechnik sowie der chemischen Industrie. Sie profitieren von ausgewiesener Expertise der über 400 Mitarbeiter und modernster Technologie auf mehr als 11 560 Quadratmetern Labor- und Versuchsfläche.

Mit einem ausgewogenen Vortragsprogramm zieht der Deutsche Qualitätsmanagement-Kongress im November 2018 QM-Verantwortliche an. Namhafte Referenten und Experten aus Unternehmen, Behörden und Verbänden stehen für die fachliche Expertise der Veranstaltung. «Roundtables» zum Vertiefen der Vorträge, verschiedene Intensiv-Workshops und ein zusätzlich zu buchendes Kompaktseminar am dritten Tag runden den Kongress ab. Eine ideale Gelegenheit, sich aufs neue Jahr vorzubereiten. Einige Themen des diesjährigen Kongresses lauten: – Qualität 4.0 – Digitalisierung der Qualitätsarbeit im Rahmen von Industrie 4.0 – Neues aus dem ISO-Komitee: Qualitätsmanagement nach ISO 9001:2015 – Die unheimliche Macht der Qualitätspolitik – Agile Methoden, Organisationsentwicklung in dynamischen Zeiten – Datenschutz-Compliance mit System – Qualitätsbewusstsein, ohne Leidenschaft keine Qualitätsexzellenz Veranstalter des Deutschen Qualitätsmanagement-Kongress 2018 (6. bis 7. November) in Wiesbaden ist die WEKA Akademie GmbH. www.weka-akademie.de

Studenten der TU Darmstadt präsentieren ihren Rennwagen im Rahmen der Jubiläumsfeier «80 Jahre Fraunhofer LBF».

Angetrieben von immer schnellerer Rechenleistung und methodischen Durchbrüchen hat sich «Deep Learning» in den vergangenen Jahren in der Bildverarbeitungsbranche zu einem Megatrend entwickelt, der auch die VISION 2018 prägen wird. Deep-Learning-Systeme als ein Teilbereich von Machine Learning und Künstlicher Intelligenz haben einen grundlegend anderen technologischen Ansatz als die derzeit etablierte Bildverarbeitungstechnik. Auch beispielsweise die Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie, ein Anwendungsbereich, der auf der VISION unter anderem mit dem «Food & Beverage»-Label in den letzten Jahren immer mehr Beachtung gefunden hat, profitiert von Deep-Learning-Technologien. Selbstverständlich werden Deep-Learning-Anwendungen derweil auch auf «Embedded Vision»-Geräten ausgeführt. Die VISION, die Weltleitmesse für Bildverarbeitung im zweijährigen Turnus, findet dieses Jahr vom 6. bis zum 8. November in Stuttgart statt. www.messe-stuttgart.de/vision

BUSINESS EXCELLENCE

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Qualitätsmanagement im Zeitalter der Agilität, Teil 3

Risikomanagement in agilen Organisationen Agile Organisationen entwickeln netzwerkartige Strukturen oder bringen die Ablauforganisation gleichermassen wie die Prozessteams mithilfe von interdisziplinären Teams in Richtung Kunde. Weil die funktionale Organisation keine unmittelbare Wertschöpfung generiert, könnte sie deshalb mittelfristig Modellen wie beispielsweise EFQM nachstehen, weil EFQM den Ansatz und starke Interaktion zwischen Befähiger und Ergebnis befolgt. Und auch Risiken sowie Learnings werden in naher Zukunft vermehrt im Team geprüft. Anders als bisherige (Projekt-)Reviews, wird die Auseinandersetzung darauf abzielen, aus der Retrospektive zu lernen, weshalb etwas funktionierte/weshalb es nicht funktionierte. Zehra Sirin und Thomas Haas

Die viel erwähnte Geschwindigkeit und Dynamik bezieht sich auf die oft ändernden Bedürfnisse der Kunden, Anspruchsgruppen etc. Um dem Wettbewerb hinsichtlich neuen Produkten/Dienstleistungen, Effizienz- und Qualitätserhöhung standzuhalten, sind nebst neuen Geschäftsmodellen auch die Geschäftsprozesse anzupassen.

Klassische Prozessorientierung Hierarchische, funktionale Organisationen mit hohem Abstimmungs- und Freigabebedarf sind dafür immer weniger geeignet. Entscheidungswege sind nicht mehr schnell und effektiv genug, um auf die dynamischen

Zehra Sirin entwickelt und richtet Unternehmen auf Transformation aus. Als Beraterin und Trainerin kombiniert sie agile Ansätze zur Optimierung von Strategien, Geschäftsprozessen bzw. Integrierten Managementsystemen. www.size-consens.ch Thomas Haas führt Organisationen durch die digitale Transformation. Als Berater, Trainer und Coach unterstützt er Strategieentwicklung und -umsetzung. Dabei kombiniert er bewährte agile Frameworks wie Lean Start-up, Scrum, Kanban und Lean. www.agilist.ch

Herausforderungen angemessen zu reagieren. Dafür werden deshalb zunehmend agile Ansätze zur Organisationsentwicklung sowie bei bereichs- und unternehmensweiten Veränderungsprozessen genutzt. Auch die Norm für Qualitätsmanagementsysteme erkannte, dass diesen Herausforderungen mit der sogenannten Prozessorientierung leichter zu begegnen ist. Bereits im Jahr 2000 empfahl sie, die Prozessorientierung, «wo möglich, anzuwenden». Rund zwanzig Jahre später, ist es ein vorausgesetztes Grundprinzip (1) und zumindest in Kapitel 5.1.2 eine explizite Anforderung. Bei der klassischen Prozessorientierung liegt der Fokus auf den funktions-/bereichsübergreifenden Abläufen. Diese werden Endto-End definiert, d.h. von der Auslösung der Kundenbestellung bis zur bezahlten Rechnung. Auch die Führungsverantwortung durch Prozesseigner wird dem Prozess zugeordnet. So ist ein Prozesseigner in der Lage, zeitnahe auf neue Anforderungen zu reagieren und den zugeordneten Prozess anzupassen, ohne weitere formale Freigaben durch die Linie zu erwirken. Trotzdem konnten sich Prozessorganisationen – mit Ausnahme weniger Branchen wie Automobilindustrie, Automation – nicht gleichermassen durchsetzen. Zwar schreiben Unternehmen Prozesslandkarten mit hori-

zontalen Geschäftsprozessen und nominieren Prozess-Owner, doch Entwicklungen und Entscheidungen werden weiterhin meist vertikal nach funktionalen Gegebenheiten vorgenommen.

Agile Prozessorientierung Agile Unternehmen richten analog der Prozessorientierung aus dem Qualitätsmanagement ihre Strategie auch auf Kunden aus und streben einen möglichst hohen Kundennutzen an. Dies bedeutet, dass sie das Unternehmen in allen Bereichen aus der Kundenperspektive betrachten. In der Praxis entwickeln agile Organisationen netzwerkartige Strukturen oder bringen die Ablauforganisation gleichermassen wie die Prozessteams mithilfe von interdisziplinären Teams in Richtung Kunde. Und weil die funktionale Organisation keine unmittelbare Wertschöpfung generiert, wird sie voraussichtlich Modellen wie beispielsweise EFQM (und dem BefähigerErgebnis-Ansatz) nachstehen. Die Vorteile liegen nachweislich auf der Hand. Teammitglieder müssen sich nicht in unterschiedliche Felder einarbeiten, sondern Experten aus den jeweiligen Richtungen können relevantes Wissen ganzheitlicher aufarbeiten. Sie werden zu neuen Denkweisen herausgefordert, wodurch die Ideen und Gedankengänge zu einzelnen Problemstellungen übergreifender verstanden und in die Organisation auch kulturell weitergetragen werden. Dies verstärkt letztendlich die Identifikation und das Committment innerhalb eines Unternehmens und ist der Grundstein für einen nachhaltigen Wandel. Prozessorientierung ist somit kein Gegensatz zu agilen Ansätzen und Methoden.

Mensch und Prozess Der Unterschied, warum die Anwendung von Prozessorientierung mit interdisziplinären Teams künftig eine bessere Chance haben wird, ist, dass mit der Entscheidung zur Digitalisierung agile Ansätze für den Wandel erforderlich werden. Dabei geht der agile Ansatz davon aus, dass Qualität nicht von Prozessen, sondern von einem höheren Faktor abhängig ist: dem Menschen. Im Umkehrschluss bedeutet das auch, dass deswegen der Mensch und nicht Prozesse (alleine) ein Qualitätsfaktor sind, und das nimmt sie in den Mittelpunkt. Diese Handlung führt zwangsläufig zur derzeit noch fehlenden Durchsetzungskraft von interdisziplinären Teams und Prozessorientierung.

08 BUSINESS EXCELLENCE

Quelle: www.size-consens.ch

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Klassisches und agiles Vorgehensmodell im Kontext der Risikoentwicklung.

Weiter zu beachten ist, dass dieser Wandel unabhängig von Qualitätsmanagement oder agiler Methode im Unternehmen formal verankert werden muss. Eine durchgängige Governance kann dabei gmassgebliche Regeln und Vorgaben (Qualitätspolitik, Agil-Manifest, Lean-Prinzipien etc.) festlegen. Durch ein durchgängiges Risikomanagement kann die Etablierung einer gelebten Prozessorientierung gestärkt und diesbezügliche Risiken überwacht und gesteuert werden. Zu guter Letzt ist auch zu beachten, dass in jedem Unternehmen Prozesse bestehen, die dynamisch sind und öfter neugestaltet werden müssen, und solche, die über einen Zeitraum möglichst stabil funktionieren sollen. Wichtig für die Wahl der Methode ist, dass agile Methoden sich vor allem für Prozesse eignen, die komplexen und dynamischen Anforderungen gerecht werden müssen – weniger hingegen für Prozesse mit hohen Anforderungen an Korrektheit und Regelkonformität (Compliance). Auf die Prozesslandkarte haben diese Veränderungen kaum eine Auswirkung. Ausgehend davon, dass die Prozesslandkarte nicht zu detailliert dokumentiert ist, bleibt die Abbildung der Wertschöpfungsprozesse (Leistungserbringungs-, Kunden- oder Innovationsprozess) unverändert. Erst die darunterliegende Darstellung, wie diese Tätigkeiten zu erfolgen haben, bzw. die Art der Handlungen ist durch den Wandel stark dynamisch. Und deshalb können agile und konventionelle Methoden über verschiedene Prozesse hinweg in unterschiedlichem Umfang und Ausmass kombiniert werden.

Risikobasiertes Denken und Handeln Die aktuelle Norm ISO 9001:2015 für Qualitätsmanagementsysteme zieht punkto betriebswirtschaftlichen Ansätzen mit der letzten Revision erst nach und greift neu auch das Thema risikobasiertes Denken und Handeln ausdrücklich auf. Doch überlässt sie die diesbezüglichen Handlungsfelder richtigerweise den Unternehmen. Risiko ist die Wirkung von Unsicherheit und Ungewissheit. Bereits die Entscheidung einer Unternehmungsführung, künftig «digital zu werden», schürt bereits bei manchem Unsicherheit und Existenzfragen. Auch die für diesen Wandel neuerdings anzuwendenden Rahmenwerke mit ungewöhnlichen Bezeichnungen wie Scrum, LeSS, SAfE etc. aus der «fernen» Softwareentwicklung klingen so ungewöhnlich, wie ihre Herangehensweisen wirken können. Da stellt sich nachvollziehbarerweise auch die Frage, ob diese Ansätze dem wichtigen Punkt Risiken-/Chancenbetrachtung Rechnung tragen oder welche Auswirkungen sie auf Elemente des Managementsystems sonst noch haben. Ein agiles Risikomanagement wird durch einen kontinuierlichen Risikomanagementprozess gelebt. Dafür werden durch kontinuierliches Lernen aus Fehlschlägen und Erfolgen die Massnahmen und Reviews noch während der Umsetzung integriert, und diese schaffen Platz für Vertrauen und Offenheit. Es gibt mehrere Beispiele in Agil, effektiv mit Risiken umzugehen. Das Fundament stellt auch hierbei das agile Manifest dar. Durch einen offenen und mutigen Umgang

mit Hindernissen aller Art (Impediments) werden beispielsweise in der Scrum-Methode Risiken gemeinsam angegangen. Veränderungen, sowohl organisatorisch als auch auf die Leistung oder das Produkt bezogen, sind erwünscht. Im Umkehrschluss bedeutet das auch, dass eine zu genau geplante Zukunft ein grosses Risiko ist. Stattdessen wird in kurzen Zeitspannen (Sprints) gearbeitet und man kann frühzeitig auf Veränderungen reagieren. Kundenwünsche werden berücksichtigt, indem sie zum notwendigen Zeitpunkt bei der Umsetzung berücksichtigt werden. Somit bleibt die Priorisierung der Anforderungen nach Wichtigkeit aufrechterhalten. In der Projektumsetzung treten stets «Hindernisse» auf, die ein Risiko darstellen. Diese werden anfänglich gesammelt und auf Boards transparent gemacht. Hier findet man beispielsweise die zwischenmenschlichen Probleme und organisatorischen Hindernisse, die während der Zusammenarbeit entstehen und ein Risiko für das Erreichen der Ziele darstellen. Durch Diskussion (User Stories) schafft das Team ein gemeinsames Verständnis für jedes und alles, was beschäftigt. Denn erst durch die Bilder aller Beteiligten wird das vielschichtige System realitätsnah. Auch der ScrumMaster sozusagen als Primus inter pares im Team hat die Aufgabe, diese Hindernisse bereichsübergreifend zu thematisieren und die Veränderungskultur positiv über alle Stufen einzufordern. Kern ist und bleibt aber, dass diese Rückmeldungen nicht einmalig, sondern kontinuierlich bis zum Ende erfolgen.

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Die Frage nach dem «Warum» Aus dem agilen Manifest, das in der vorherigen Ausgabe vorgestellt wurde, könnte der Eindruck entstehen, dass vor lauter Soft-Kriterien Qualitätsthemen wie Prozesse, Werkzeuge, Dokumente unwichtiger werden. Auch könnte der umgekehrte Eindruck aufkommen, dass aufgrund noch nie da gewesener Auswertungsmöglichkeiten, Entscheidungen derart zahlen-, daten-, faktenbasiert getroffen werden, dass die Soft-Aspekte gänzlich ausser Acht bleiben. Sicherlich sind beide Risikopotenziale auch nicht unbegründet. Doch dem wirken folgende Herangehensweisen in agilen Projekten entgegen: So stark der schnelle Zeitfokus ist, so stark werteorientiert wird in agilen Projekten Kultur gelebt. Für kontinuierliches Lernen aus Fehlschlägen und Erfolgen werden Rituale und Reviews noch während der Umsetzung integriert, und sie schaffen Platz für Vertrauen und Offenheit. Anders als bisherige Reviews ist auch, dass nicht das, «was funktioniert hat/was nicht funktioniert hat», sondern die Frage,

«Weshalb funktioniert es?/Weshalb funktioniert es nicht?» im Mittelpunkt steht. Mit diesen Ausführungen wird verständlich, dass nebst den bekannten Datenschutzrisiken Kultur eines der Hauptrisiken für Agilität im Unternehmen ist. Demnach reicht auch nicht nur der Wunsch der Führung, mit dem Wandel gehen zu wollen und dafür neue Ansätze anzuwenden. Für die oben erwähnten Umgangsformen benötigt es auch eine neue (Risiko-)Kultur, die systematisch geplant und deren Wandel in ihrer Wirksamkeit gemessen und gesteuert werden muss. Mit der Planung sollte auf Führungsstufe ein gemeinsames Verständnis für den Risikoappetit geschaffen werden. Wie viele Risiken möchte sich die Führung auf dem Weg zum Wandel leisten? Welche Risikolimiten (Heat-Map) sollen berücksichtigt werden? Erst nach diesen Antworten kann geplant werden, welche Sensibilisierungsmassnahmen für dieses Bewusstsein bei Mitarbeitenden zielführend werden. Und erst nach der Einführung dieser Sensibilisie-

rungsmassnahmen kann die entsprechende Einstellung von Mitarbeitenden vorausgesetzt werden. Geht man mit dieser Systematik an das Thema Risiken heran, wird man dem Anspruch der Normanforderungen sowie Qualitätsmanagementprinzipien auf «Angemessenheit» sowie «risiko-/chancenbasiertes Denken/Handeln» gerecht. Betrachtet man diese Chance mit Unsicherheit, Skepsis bis Nichtglauben und erwägt sie deshalb nicht für das Unternehmen, dürfte das im Umkehrschluss ein strategisch grösseres Risiko darstellen, was den künftigen Erfolg der Unter■ nehmung betrifft. Teil 4 erscheint in der nächsten Ausgabe. Die ersten beiden Teile erschienen in Ausgabe 6/2018 und 7-8/2018.

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Innovationsmanagement

Rahmen der Grundbildung. Aber es ist richtig, dass es nicht jeder Kulturkreis schätzt, wenn seine traditionellen Werte oder Vorgehensweisen in Frage gestellt werden. Schon Konfuzius damals oder, beispielsweise, «ganz Japan» heute lehren, dass man dem Vater, Schulmeister, Coach oder Chef folgt und deren Prinzipien einhält. Wer also nie gelernt hat, Grundsätzliches infrage zu stellen, wird wohl auch weniger zum Querdenker.

Erwünschte Querdenker Karin Vey, Innovationsforscherin, ist überzeugt: «Um in einer komplexen Welt das eigene Unternehmen erfolgreich führen zu können, braucht es nicht selten disruptive Innovationen. Querdenken ist dafür ein zentraler Schlüssel und wird deshalb immer mehr zu einer Kernkompetenz.» Daniel Tschudy

Im Interview mit der Innovations- und Trendexpertin Dr. Karin Vey kommt diese Basisaussage zusammen mit dem Begriff «VUCA» zur Sprache. Unsere Welt, auch die Geschäftswelt, die sich immer schneller in immer weniger erklärbaren Rhythmen und Mechanismen dreht. Die englischen Worte «volatile, uncertain, complex, ambiguous» bilden den Rahmen für VUCA und die Plattform, auf welcher Manager sich heute bewegen müssen. Dazu brauchen sie auch Mitarbeiterinnen, die anders denken; quer - quasi. Wie definieren Sie einen «Querdenker» oder eine «Querdenkerin»? Dr. Karin Vey: Für Unternehmen, die in der VUCA-Welt Erfolg haben wollen, sind Querdenker nicht länger mit einem negativen Stigma behaftet, sondern ein essenzieller und zunehmend konstitutiver Teil ihrer Firmenkultur. Querdenker stellen gerne provozierende Fragen, denken radikal inter- und transdisziplinär und geben sich nicht mit einer naheliegenden Lösung für ein Problem zufrieden. Es sind Menschen, die wildes Denken «out oft the box» kultivieren.

Daniel Tschudy ist Berater, Coach und Publizist im Hospitality-Sektor. Themen sind häufig Marketing, interkulturelle Kompetenz und die neuen Dimensionen des globalen Zusammenarbeitens. www.tschudy.com

Das bedeutet dann, dass sich diese Mitarbeiter/ innen persönlich und emotional einbringen? Stimmt. Sie haben meist eine gute Verbindung zu ihrem Unbewussten, können daraus Inspirationen für völlig Neues schöpfen und

«Sie verkörpern in

gewisser Weise die moderne Wiedergeburt des RenaissanceMenschen.

sind offen für die Vielfalt der Welt. Sie lassen sich auch aus anderen Branchen inspirieren oder holen sich Ideen und Motivationen aus Kultur und Kunst. Diese Querdenker haben also häufig ein breit gefächertes Wissen und zudem exzellente Kommunikationsfähigkeiten. Sich können sich besser vernetzen und Erkenntnisse aus anderen Disziplinen anschlussfähig machen. Das Potenzial von Diversität zu nutzen, ist für Querdenker eine Selbstverständlichkeit. Interkulturelle Unterschiede scheinen aufzuzeigen, dass es in gewissen Ländern pro rata mehr Querdenker gibt als in anderen, um beispielsweise Indien mit der Schweiz zu vergleichen. Stimmt das und welchen Einfluss hat das auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens? Zentral für das vermehrte Auftreten von Querdenkern scheinen mir verschiedene Faktoren im Hinblick auf Schule, Arbeitsumfeld und gesellschaftliches Klima. Dazu zählt etwa die Förderung kreativer Fähigkeiten im

In einem Betrieb dürfte die Frage also sein, ob Querdenker überhaupt geschätzt werden. So ist es. Denn ein experimentell-schöpferischer Geist wird nicht zuletzt durch eine restriktive Fehlerkultur gebremst. Aber Unternehmen müssen neue Ideen, Konzepte und Produkte angehen, bewerten, korrigieren und auf den Testmarkt bringen können. Und in diesem Prozess, ganz natürlich, Fehler machen können. Mit ihrer «fail fast – fail well»Mentalität sind uns da die Amerikaner schon ein paar Schritte voraus. Muss dann gleich jeder Manager ein Querdenker sein? Zwar kommt der Stärkung der Innovationskraft eine zunehmend wichtige Bedeutung zu. Es geht ja nicht mehr nur darum, das bestehende Geschäft möglichst effizient und effektiv zu lenken, was die Kernkompetenz des klassischen Managers ist. Sondern Neues muss regelmässig ins Unternehmen einfliessen. Dazu braucht es ein innovationsfreundliches Klima, Gestaltungsfreiräume und die Wertschätzung von Eigeninitiative. Gefragt sind Führungskräfte, die als Coach aktiv zuhören und die richtigen Fragen im Sinne der sokratischen «Hebammenkunst» stellen können. Aber nochmals, die Generationen «Babyboomers» und «X» (1961–1981) sind wohl noch leicht weniger Innovations-affin? Führungskräfte brauchen nicht selbst Prototyp eines Querdenkers zu sein. Was sie benötigen, ist ein Gespür für die Gestaltung der Kreativität förderlicher Umgebungsbedingungen. Sie müssen sich genügend in die Querdenker hineinversetzen können, um Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine optimale Potenzialentfaltung ermöglichen. Braucht denn der lokale Bäckermeister auch eine Prise Querdenken? Konkurrenz entsteht in der digitalen Welt oft über Nacht, nicht selten von unerwarteter

BUSINESS EXCELLENCE

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Sie sind im ThinkLab der IBM Forschung Schweiz tätig; wie fassen Sie Ihre Aufgabe zusammen? Sie besteht aus mehreren Facetten. So geht es etwa darum, Trends in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie zu erkennen und diese Erkenntnisse mit Entscheidungsträgern aus Wirtschaft, Politik und Universitäten zu diskutieren. Wir denken über Innovationsherausforderungen nach und entwickeln erste Lösungsansätze. Ich halte zudem Vorträge und organisiere Fach-Workshops in unserem ThinkLab. Je mehr Querdenker ich treffe und in meine Arbeit einbinden kann, desto spannender wird es. Zu meinen Schwerpunktthemen zählen übrigens auch die Künstliche Intelligenz (KI) sowie die Zukunft von Ausbildung und Führungskräfteentwicklung.

Dr. Karin Vey Die Doppelbürgerin aus Deutschland und der Schweiz studierte Physik und Psychologie und ist seit 2010 Innovations- und Trendexpertin beim ThinkLab der IBM Forschung in Rüschlikon. Das ThinkLab ist eine Plattform, welches Entscheidungsträgern aus Wirtschaft, Politik und Universitäten Gelegenheit bietet, über gesellschaftliche und technologische Trends und die Auswirkungen der fortgeschrittenen Digitalisierung nachzudenken. Frau Vey ist zudem Hochschuldozentin an der Universität St. Gallen mit Fokus Innovationskultur und -management. Ihr Forschungsinteresse gilt unter anderem der Zukunft der Führungskräfteentwicklung.

Dr. Karin Vey: «Führungskräfte brauchen nicht selbst Prototyp eines Querdenkers zu sein.»

Seite. Das kann durchaus auch den Bäcker im Quartier betreffen. Schon länger kann man Backwaren etwa bei Amazon bestellen und mittlerweile werden auch Spezialbedürfnisse abgedeckt. So liefert ein anderer Anbieter in der Schweiz veganes Brot und entsprechende Baguettesorten direkt nach Hause; in Zürich sogar gratis mit dem Elektromobil.

«Je mehr aktive Querdenker ich treffe, desto spannender wird es.»

Werden Sie in Ihrem persönlichen Alltag von Innovationsgedanken begleitet? Ich selbst arbeite häufig mit Künstlern und lasse mich von ihrer unkonventionellen Art, die Welt zu sehen, inspirieren. Kunst denkt anders. Sie kann helfen, das nicht Selbstverständliche im scheinbar Selbstverständlichen aufzuzeigen, und drückt jene Gedanken aus, die sich nicht so leicht versprachlichen lassen. Das hilft mit, immer wieder die Perspektive zu wechseln, anders anzudenken und Wissen ■ auch für mich privat ständig neu zu kombinieren.

Vernetzt denken, ganzheitlich führen

Um sich gegen neue Mitanbieter zu behaupten, ist einiges an Innovationskraft gefragt. Für den Bäckermeister heisst dies zunächst einmal, die relevanten Entwicklungen zu erkennen. Das vermehrte Beachten von Nahrungsmittelunverträglichkeiten oder der allgemeine Wellnesstrend sind nur zwei Beispiele. Welche Lösungsansätze gibt es denn für den Bäckermeister? Grundsätzlich könnten sämtliche Geschäftsmodelle, Abläufe, Produkte und Dienstleistungen infrage gestellt werden. Und zwar unabhängig davon, wie gross die Bäckerei ist. Prinzipiell gilt, wenn die Ware nicht mittels Postdienst zugestellt wird, dass das Einkaufen im Laden für den Kunden zu einem Erlebnis werden muss. Ein Mehrwert ist notwendig, sonst fragt sich der Kunde, überspitzt gesagt, warum er überhaupt noch einen Fuss vor die Tür setzen soll.

Excellence-Seminare im Herbst Das hiesse dann amerikanische Verhältnisse auch bei uns? In grossen amerikanischen Städten entwickelt sich bereits eine Subkultur von Menschen, die sich gar nicht mehr aus dem Haus bewegen wollen, sondern sich per Lieferdienst und durch Eintauchen in virtuelle Welten die Aussenwelt in den Kokon ihrer Wohnung holen.

– Zukunfts-Workshop im Tessin – Excellence Führungsseminare – Toolbox-Workshop – Swiss Ethics Model Workshop www.swiss-excellence-forum.ch

041 229 30 40

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Innovation aktiv steuern IMS PREMIUM

Automatisierte Workflows für innovative Ergebnisse Regelmässig fällt der Begriff Innovation in jedem Unternehmensbereich und auf jeder Führungsebene – sei dies in der Geschäftsleitung, im Produktmanagement oder in der Kundenbetreuung. Überall wird Innovation gefordert, doch oft weiss man nicht genau, wie man diese gezielt fördert und effizient gestaltet. Mit einem ablaufgesteuerten, kollaborativen Innovationsmanagement lässt sich viel erreichen. Claudia Hofstetter

Kundenrückmeldungen als Innovationspool

Grundvoraussetzung für eine effiziente und effektive Nutzung von brachliegendem Innovationspotenzial sind Informationen aus verschiedenen Geschäftsbereichen, die digital in einem System zusammengeführt und dadurch übergreifend ausgewertet werden können. Mögliches Innovations- und Optimierungspotenzial kann so unternehmensweit – bei grösseren Organisationen sogar standortübergreifend – ermittelt werden.

Mit dem richtigen Werkzeug kann eine Kundenreklamation auf effiziente Weise in etwas Gewinnbringendes verwandelt werden. Sehen wir uns dazu einen möglichen Innovations-Workflow etwas genauer an. Der Kunde meldet dem Kundendienst (genervt) per E-Mail eine Fehlfunktion seines Produkts. Das System erstellt aus der eingegangenen Nachricht automatisch einen Workflow bzw. eine zu bearbeitende, ablaufgesteuerte Massnahme, die dem Kundendienst zur Bearbeitung zugeteilt wird. Gleichzeitig informiert das System den Kunden, dass seine Meldung eingegangen ist. Der Kundendienst kann nun die Fehlfunktion korrigieren, eröffnet aber direkt aus dem Workflow zusätzlich zwei weitere Massnahmen, damit die Produkt- und Dienstleistungsqualität langfristig gesichert werden können (eine Massnahme für das Produktmanagement und eine für den Kundendienst selber): 1. Das Produktmanagement ist daran interessiert, die Produktqualität hochzuhalten und organisiert deshalb einen Ideenfindungs-Workshop, um solche Fehler künftig vermeiden zu können. Die Ergebnisse werden in der Massnahme dokumentiert und dem Abteilungsleiter zur Freigabe weitergeleitet. 2. Das Kundendienstpersonal soll im Anschluss zur Fehlerbehebung für eine opti-

Durchgehende Digitalisierung als Schlüssel Um erkannte Potenziale lösungsorientiert bearbeiten und umsetzen zu können, werden digitale Innovations-Workflows eingesetzt. Verschiedene Auswertungsmöglichkeiten helfen dabei, Muster und Trends zu erkennen und den Innovationsprozess optimal zu gestalten. Als integriertes Managementsystem bietet IMS PREMIUM alle Möglichkeiten der digitalen Informationszusammenführung, -steuerung und -auswertung. Mithilfe von individuell gestalteten Innovations-Workflows oder digitalen Formularen kann der Innovationsfluss optimal gesteuert werden.

Claudia Hofstetter ist selbstständige Unternehmerin im Bereich der Marketingkommunikation und verfügt über langjährige Erfahrung in der Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen. www.md-hofstetter.ch

Die Softwarelösung IMS PREMIUM der Schweizer Unternehmung Integrierte Managementsysteme AG kann als Workflow-gesteuerte Informationsplattform bezeichnet werden. Alle lösungsorientierten Funktionspakete für Dokumentenlenkung, GRC, Qualitäts-, Prozess-, Organisations-, Risiko- und Massnahmenmanagement bieten die Möglichkeit, sämtliche im Unternehmen vorhandenen Informationen rechtebasiert, versioniert und nachvollziehbar zu verwalten. Die innovative, benutzerfreundliche und komplett an Kundenwünsche anpassbare Workflow-Funktionalität bildet dabei den Kern der Software. www.ims-premium.com

male Kommunikation in solchen Fällen geschult werden. Alle Mitarbeitenden erhalten somit eine Schulungsmassnahme. Nach der Durchführung der Schulung bestätigen diese per Knopfdruck ihre Teilnahme.

Mit strukturellem Vorgehen zum Erfolg Innovation, egal in welcher Form, benötigt immer Zeit und Kreativität, um Ideen zu finden und zu entwickeln. Zeit, die durch automatisierte Abläufe und gezielte Informationssteuerung gewonnen werden kann. Und Ideen, die manchmal von ganz unerwarteten Quellen gesammelt und verteilt werden können. Denn manchmal braucht Innovation zu Beginn nur jemanden, der sich wegen etwas nervt … ■

Ablauf einer Kundenrückmeldung

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BUSINESS EXCELLENCE

Faire « maturer » les idées Les deux termes « innovation » et « processus » semblent difficilement aller ensemble. Quand on parle de processus, on parle de structure, rigide, séquence, etc. Et quand on parle d’innovation, on parle de créativité, idées, divergence, etc. Alors, comment faire de l’innovation avec un processus ? C’est là que tout devient intéressant. Noté par Thomas Berner

« Pendant longtemps, on pensait que les idées naissaient spontanément, chaotiquement, etc. Avec l’observation et avec beaucoup de recherche nous avons découvert au fil du temps qu’il était possible de générer et gérer l’innovation de façon ‹ systématique › (avec des méthodes). » Ainsi parle Sedat Adiyaman, auteur du livre « Faire » (lelivrefaire.com). On parle souvent des « processus d’innovation ». Comment est-ce qu’un tel processus commence ? Quels points doivent être accomplis pour bien commencer un processus d’innovation ? Sedat Adiyaman : Le processus d’innovation peut commencer selon deux types de situation : 1) Il y a un problème qu’il faut résoudre, chercher des solutions créatives et innovantes. 2) Il y a une vision – mais pas de problème ! Alors, on veut tendre vers un idéal et on cherche des solutions créatives et innovantes. Nous agissons la majorité du temps sur les projets de nos clients. Quand on parle de projet, on parle de contexte, équipe, objectif, etc. C’est-à-dire la définition du briefing du projet est le point de démarrage. Évidemment, cela ne signifie pas qu’il peut y avoir un travail sur les « conditions » favorables à l’innovation, cela veut dire : culture, positionnement, participation, formation, etc. Il y a des methodologies différentes pour générer des idées. Lesquelles sont les plus favorables et sous quelles prémisses ? Il existe des centaines de méthodes d’idéation : brainstorming, six chapeaux de bono, design

thinking, triz, mindmaping, scamper, etc. J’en utilise la plus grande partie et j’en invente même parfois ! Ce que j’explique aux participants de mes formations (think2make.ch/cps), c’est qu’il ne sert pas à grand chose de copier-coller une méthode sans comprendre l’élément sous-jacent à ces méthodes. L’ensemble de ces méthodes suivent un déroulement très similaire qui ressemble à cela : 1) définir le défi; 2) phase de divergence (génération d’idées); 3) phase d›émergence (association d’idées ou conception d›idées; 4) phase de convergence (évaluation et décision des idées). La grande difficulté n’est pas de générer des idées (et ce n’est pas non plus le plus important), mais réussir à faire « maturer » les idées, soit transformer le fameux « post-it » en quelque chose de plus « palpable » (par exemple un visuel ou un objet physique) qu’on appelle également MVP (Minimum Viable Product). Qui doit piloter un processus d’innovation ? Au début des activités de la manufacture think2make que j’ai créée en 2013, nous faisions uniquement des brainstorming – souvent assez inutile, je l’avoue ... Dans ces sessions, nous rassemblions des ingénieurs avec des ingénieurs, et cela donnait des idées ... d’ingénieurs ! Ensuite, nous avons commencé à inviter des experts externes et des « créatifs » que nous appelons des « lateral thinkers » (renverseur), c’était plus intéressant. La grande difficulté consistait à créer les conditions propices, chose cruciale quand on amène un public varié. C’est là que le « facilitateur » prend un rôle particulièrement intéressant. Le facilitateur n’est pas uniquement un animateur, ni un consultant expert du domaine du client. C’est les deux. Il doit tant

Bild: zVg

Gestion d’innovation

Sedat Adiyaman, facilitateur d’innovation au sein de la manufacture d’idées think2make.ch

comprendre le défi que gérer le processus. C’est le responsable du processus et non du projet, ce dernier incombe au décideur (directeur PME, directeur R&D, directeur marketing, etc.). Quels sont des obstacles les plus sévères qui peuvent déranger le processus ? Et comment les éviter ? Oh, des obstacles ?! Je ne sais pas si nous pouvons parler d’obstacle, je dirais plutôt une école d’apprentissage accélérée … Dans mon expérience, il y en a plusieurs. Voici un aperçu : – rentrer rapidement dans un atelier de créativité sans définir clairement le cahier des charges, le problème de base (l’outil « cinq pourquoi » peut aider ici). – faire un atelier de créativité sans définir les profils à impliquer et sans créer environnement propice à la créativité. – évaluer une idée en considérant que l’aspect rationnel (moyenne) reste sans l’aspect émotionnel (écart-type ou polarisation) par les parties prenantes du sujet. Et finalement : Comment on mesure la qualité d’une idée – avant de faire une étude de marché ? Cela rejoint le point expliqué plus haut : la qualité d’une idée dépend de l’aspect rationnel et émotionnel. Une bonne façon de procéder est de définir trois critères, par exemple : Est-ce que l’idée est faisable ? Est-ce que l’idée est désirable ? Et est-ce que l’idée est durable ? Une façon simple de procéder est la suivante : faire évaluer à l’ensemble des parties prenantes les idées selon ces trois critères. Le résultat sera la moyenne des idées par critères et l’écart à la moyenne. La moyenne est souvent le seul critère mais en prenant en considération l’écart, nous constatons un élément important : à quel point il y a une polarisation dans les points de vue des personnes. Et c’est souvent là que les bonnes innovations se cachent. Car innover ne signifie pas mettre tout le monde d’accord mais d’implémenter la solution la plus pertinente pour un impact positif sur le marché. ■

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Risikomanagement beim Eidgenössischen Bund

tegischen Ebene. Auf einer Risk Map lassen sich die Ergebnisse der beiden Ansätze wie folgt abbilden:

Schnittstelle Informationssicherheit Daten sind ein wichtiges Gut, das optimal geschützt werden muss. Datenraub erspart dem Dieb oft jahrelange Forschung und Entwicklungsarbeit, eröffnet ihm bessere Verhandlungspositionen oder ermöglicht es ihm, ein IT-System zu manipulieren oder Lösegeld zu erpressen. Wie ein neues Beispiel aus der Schweiz zeigt, werden sogar Staatsangestellte erpresst. Wie schätzt man Datenrisiken richtig ein? Nicole Heyne

In der Schweizer Bankenwelt haben der Diebstahl von Daten und deren Kauf und Auswertung durch Behörden anderer Länder grossen finanziellen Schaden verursacht und die Reputation von Unternehmen gefährdet. Solche Vorfälle können im Extremfall bis zum Konkurs eines Unternehmens führen. Auch der Diebstahl von persönlichen Daten ist nicht zu unterschätzen.

Informationssicherheit Die Enthüllungen von Edward Snowden haben uns vor Augen geführt, dass tagtäglich unbemerkt Daten entwendet werden. Nicht nur Unternehmen, auch Verwaltungen müssen ihre «Informationen» in den Griff kriegen, andernfalls führt ein «Informationsleck» zu schwerwiegenden Folgen. Was wird jedoch unter Informationssicherheit verstanden? Je nachdem wird der Begriff unterschiedlich ausgelegt, er führt aber in jedem Fall über eine rein technische Betrachtungsweise hinaus. Wichtig ist es, dass man jegliche Aspekte, also jene der Mitarbeitenden, der Organisation, der Kultur und der Prozesse untersucht.

In der Bundesverwaltung wird unter Informationssicherheit der Informationsschutz, der Datenschutz, die IKT-Sicherheit, die Personensicherheit und die physische Sicherheit verstanden: Zwischen den Informationssystemen und Prozessen bestehen allerdings oft grosse Unterschiede. Beispielsweise werden in der Bundesverwaltung die Risikoanalysen für jedes Schutzobjekt der IKT–Anwendungen – Services, Systeme, Netzwerke, Datensammlungen, Infrastrukturen und Produkte – nach der Gefährdungsanalyse durchgeführt (ONR 490022:2014). Dieser Bottom-up-Ansatz steht im Gegensatz zum Top-down-Ansatz des «Risikomanagements Bund», bei dem dank der Szenariomethode eine ganzheitliche Darstellung des Risikos möglich ist. Die Gefährdungsanalyse konzentriert sich dagegen auf die Details eines Systems oder einer Organisation und ist deshalb prozessorientiert. Der eigentliche Fokus liegt also auf der operationellen Tätigkeit und nicht auf der stra-

Risiken in der Informationsund Kommunikationstechnik Die Risiken der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) sind komplex. Wegen des unterschiedlichen Ansatzes bei der Risikoanalyse ist eine Integration der identiﬁzierten IKTRisiken in das «Risikomanagement Bund» nicht ohne zusätzlichen Aufwand möglich: Die wesentlichen IKT-Risiken müssen vielmehr nochmals nach der Szenariomethode analysiert werden. Damit diese «Übersetzung» der verschiedenen Methoden gelingt, ist die Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure zwingend – insbesondere zwischen Geschäftsprozessverantwortlichen, Risikocoaches sowie Informatiksicherheitsbeauftragten. Erst durch diesen Schritt wird eine stufengerechte Kommunikation mit der Geschäftsleitung oder dem Verwaltungsrat ermöglicht. Diese Gremien müssen letztlich über die Massnahmen entscheiden, welche die Organisation und die Systeme betreffen. Besonders der Blick in die Zukunft – mit welchen veränderten Rahmenbedingungen wir in den nächsten Jahren rechnen müssen – ist bei strategischen Entscheidungen miteinzubeziehen.

Neue EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) Die fortschreitende Digitalisierung stellt auch neue rechtliche Anforderungen an die Unternehmungen. Aktuelles Beispiel ist die am 25. Mai 2018 in Kraft getretene EU-DatenschutzGrundverordnung (DSGVO). Im Gegensatz zum Informationsschutz, bei welchem es um den allgemeinen Schutz von Informationen geht, ist beim Datenschutz der Schutz der Persönlichkeit und der Grundrechte von Personen zentral. Personenbezogene Daten sind Daten, welche sich auf eine bestimmte oder bestimmbare natürliche Person beziehen.

Nicole Heyne ist Co-Sektionsleiterin Risiko- und Versicherungsmanagement (MAS Risk Management /eidg. dipl. Versicherungsfachfrau) und arbeitet in der Eidgenössischen Finanzverwaltung EFV.

Informationsschutz

Datenschutz (techn./org.)

IKT-Sicherheit

Personensicherheit

Physische Sicherheit

Die Informationssicherheit birgt viele Risiken, bietet aber auch Chancen, Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten; sie ist eine wichtige Schnittstelle im Management.

Grafik: zVg.

Informationssicherheit

Sind alle Prozesse integriert? Unabhängig vom geltenden Gesetz in der Schweiz sind viele Schweizer Firmen gefordert, die strengere und umfassendere DSGVO zu erfüllen. Obwohl bei der Umsetzung noch viele Fragen oﬀen sind, besteht aus der Perspektive des Risikomanagements erheblicher Bedarf, dieses Thema anzupacken– spätestens seit das Europäische Parlament die DSGVO im April 2016 verabschiedet hat. Geschäftsprozessverantwortliche und Risikomanager einer Unternehmung müssen analysieren, ob ihre bestehenden Systeme und die Organisation den rechtlichen Anforderungen genügen. In einem wiederkehrenden Prozess müssen die Verantwortlichen der Informationssicherheit kritisch hinterfragen, ob die personenbezogenen Daten mit technischen und organisatorischen Massnahmen ausreichend vor unbefugter Verarbeitung, Zerstörung, Veränderung und Verlust geschützt sind.

Eine wertvolle Entscheidungshilfe – auf operationeller wie auf strategischer Ebene – beim Schweizer Bund.

Die Geschäftsleitung ist verpflichtet, die Vorgaben der DSGVO einzuhalten, sofern die DSGVO auf das entsprechende Unternehmen anwendbar ist. Eine Delegation der Verantwortlichkeit, beispielsweise an einen Datenschutzbeauftragten, ist nicht möglich, da die Geschäftsleitung letztlich Budget, Strategie und Zweck der Datenverarbeitung vorgibt. Allenfalls kann die Umsetzung der DSGVO übertragen werden.

Im Ereignisfall kommunizieren Damit bei einem Ereignis richtig gehandelt wird, ist es Aufgabe des Risikomanagements, die Notfallplanung, die Krisenkommunikation und klare Verantwortlichkeiten vorzubereiten. Die Melde- und Analysestelle Informationssicherung MELANI des Bundes empfiehlt im Falle von Datenabflüssen generell eine möglichst hohe Transparenz gegenüber den betroffenen Kunden.

Das Datenschutzniveau der Schweiz Das heute in der Schweiz bestehende Datenschutzgesetz aus dem Jahr 1992 ist weder zeitgemäss noch entspricht es den Anforderungen der EU. Der Bundesrat hat daher Anpassungen an die technologische und gesellschaftliche Veränderung erarbeitet. Aufgrund der Komplexität der Materie wurde die Totalrevision jedoch entschlackt. Deshalb werden zurzeit in der parlamentarischen Beratung die neuen Anforderungen durch das Schengen-/Dublin-System sowie weitere Äquivalenzanforderungen der EU diskutiert (das Recht auf Vergessenwerden; Datenverarbeitung ausschliesslich nach ausdrücklicher Einwilligung der betroffenen Person; das Recht auf Datenübertragbarkeit an einen anderen Dienstleister; das Recht der Betroffenen, bei Verletzung des Schutzes der eigenen Daten darüber informiert zu werden). Ein rasches Handeln des Parlamentes auf diesem Gebiet ist wichtig. Andernfalls könnte die Schweiz u.a. die Anerkennung als Drittstaat mit einem angemessenen Datenschutzniveau in der EU verlieren. (heyne) Dieser Fachartikel erscheint in einer MQ-Serie, die von Experten und Expertinnen des «Netzwerk Risikomanagement» beigesteuert wird: www.netzwerk-risikomanagement.ch.

Bild: zVg

Im Bundesgesetz vom 19. Juni 1992 über den Datenschutz (DSG; SR 235.1) werden besonders schützenswerte Personendaten definiert. Darunter fallen gemäss abschliessendem Katalog in Art. 3 Bst. c DSG Daten über die religiösen, weltanschaulichen, politischen und gewerkschaftlichen Ansichten oder Tätigkeiten, die Gesundheit, die Intimsphäre und die Rassenzugehörigkeit, Massnahmen der sozialen Hilfe sowie administrative und strafrechtliche Verfolgungen und Sanktionen. Besonders schützenswert sind zudem Persönlichkeitsprofile, d.h. Zusammenstellungen von Daten, die eine Beurteilung wesentlicher Aspekte der Persönlichkeit einer natürlichen Person erlauben (Art. 3 Bst. d DSG).

Es ist wichtig, dass die Kommunikation rasch erfolgt. Damit die Massnahmen zur Schadenminderung erfolgreich sind, muss die Organisation allfällige Ereignisse periodisch üben und die Notfallpläne kontinuierlich anpassen und weiterentwickeln. Von zentraler Bedeutung ist ein ehrliches Risikomanagement, d.h. keines der Risiken kleinzureden oder sich von der Illusion einer Kostenersparnis blenden zu lassen. Ein unerwünschter Datenabfluss führt nicht nur zu mehr Aufwand und Kosten, sondern kann die Reputation einer Organisation oder Firma nachhaltig schädigen. Darüber hinaus sieht die DSGVO vor, Verstösse mit Geldbussen von bis zu 4 % des gesamten weltweit erzielten Umsatzes im vorangegangenen Geschäftsjahr zu bestrafen.

Fazit: Synergien nutzen Informationssicherheit und Risikomanagement sind nicht delegierbare Führungsaufgaben, wobei sich ihre Analysenmethoden unterscheiden. Da sich für die Entscheide der Führungsspitze grundsätzlich nur der Topdown-Ansatz eignet, ist der Koordinationsbedarf zwischen beiden Systemen relativ gross. Gelingt jedoch dieses wichtige Zusammenspiel zwischen Informationssicherheit und Risikomanagement, können mehrfache Synergien genutzt und spürbarer Mehrwert erzielt werden: Die Geschäftsleitung empfindet die Instrumente nicht länger als lästige Bürokratie, sondern als wertvolle Entscheidungshilfen. In einer gemeinsamen Berichterstattung kann so Know-how kombiniert genutzt werden. So kann die Geschäftsleitung effizient und gestützt auf optimalen Grundlagen entscheiden, wie mit den Risiken der Informations■ sicherheit umgegangen werden soll.

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Geldwäschereigesetz

Schwachstellen im Finanzmarkt ausloten

Michael Merz

Datenveruntreuung, Geldwäscherei, Rufschädigung, zunehmende Cyberaktivitäten fordern die Verantwortlichen grösserer und kleinerer Finanzinstitute – dies besonders auch, weil eine strengere Einhaltung und Umsetzung des Schweizer Geldwäschereigesetzes (GwG) gefordert wird. Je nachdem könnten die neuen Prüfungsverfahren zur Regelung des neuen GwG die Volkswirtschaft teuer zu stehen kommen.

Die Aufsichtskosten seien zudem höher in stark automatisierten Geschäftsbereichen (etwa im Bereich von Zahlungssystemen), bei denen ganze IT-Systeme einer Prüfung unterzogen werden müssen, als wenn es sich primär um manuelle Kontrollen handelt. Zwischen den legitimen Geldüberweisungen kursiert auch immer wieder ominöses Geld wie etwa Schwarz- oder Schmiergeld. Solche illegitimen Geldverschiebungen zu identifi-

Bild: depositphotos

Der Schweizer Finanzplatz steht aufgrund seiner zentralen Bedeutung immer wieder im Visier illegaler Transaktionen. Ausserdem sehen sich die Banken und kontrollierende Behörden mit Herausforderungen konfrontiert, was Anpassungen des neuen Geldwäschereigesetzes betrifft. Die KPMG-Studie «Clarity on Financial Crime in Banking» verweist auf so einige Handlungsbereiche.

zieren, ist und bleibt neben technischen Aufrüstungen das A und O für Compliance-Repräsentanten. Finanzexperten plädieren für die richtige Umsetzung eines transparenten Finanzgeschäftsmodells, aber auch für Alarmsysteme für Anti-Korruptions-Verantwortliche. Allerdings, auf welche aktuellen

Fortsetzung auf Seite 17

Revision der Geldwäschereiverordnung

Kriminelle schätzen den Schweizer Bankenplatz.

«Bei zwei Unternehmen mit gleicher Anzahl, aber unterschiedlich komplexen Kunden, können beim Unternehmen mit den komplexeren Fällen zwei bis zu vier Mal höhere Aufsichtskosten anfallen, da die Prüfung eines Dossiers entsprechend zeitaufwendiger ist», heisst es im «Erläuternder Bericht zur Vernehmlassungsvorlage» vom 1. Juni 2018 (siehe Infobox rechts) über die «Änderung des Bundesgesetzes über die Bekämpfung der Geldwäscherei und der Terrorismusfinanzierung».

Am 1. Juni 2018 hat der Bundesrat die Vernehmlassung zur Änderung des Geldwäschereigesetzes (GwG) eröffnet. Als Reaktion auf den vierten Länderbericht der Financial Action Task Force (FATF) zur Schweiz wurde durch das Eidgenössische Finanzdepartement (EFD) eine Analyse der publizierten Empfehlungen und Schwachstellen vorgenommen. Der Bundesrat erklärte, dass, um identifizierte Schwachstellen zu beheben, die Geldwäschereiverordnung der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (GwV-FINMA), die Vereinbarung über die Standesregeln zur Sorgfaltspflicht der Banken (VSB) und die Reglemente der Selbstregulierungsorganisationen anzupassen sind. Die Schweizerische Bankiersvereinigung plant gleichzeitig mit der GwV-FINMA die aktuelle VSB 16 anzupassen. Die Vernehmlassung des GwG dauert bis zum 21. September 2018. Das Inkrafttreten der Revision ist im Jahr 2019 vorgesehen. Die wichtigsten Änderungen finden Sie online unter: www.m-q.ch/wichtige-aenderungen-im-geldwaeschereigesetz Weitere Details aus dem Dossier «Erläuternder Bericht zur Vernehmlassungsvorlage» des Geldwäschereigesetzes (GwG) finden Sie auch online unter: www.ejpd.admin.ch

Business Excellence >> EFQM-Anerkennung für Excellence für das Centre Loewenberg –

«Unsere Gäste wissen, dass Qualität bei uns an oberster Stelle steht» >> Das Team vom Centre Loewenberg durfte bereits zum zweiten Mal die Urkunde «EFQM-Anerkennung für Excellence» entgegennehmen und erlangt damit auch das Qualitäts-Gütesiegel Stufe 3 des Schweizer Tourismus. Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence der SAQ, nationaler Partner der EFQM, sprach anlässlich der Urkundenübergabe mit Thomas Aebischer, Leiter Bildungszentren der SBB, über Meilensteine und Herausforderungen auf dem Excellence Weg. Herr Aebischer, Ihnen und Ihrem Team herzliche Gratulation zur Aufrechterhaltung der EFQM-Anerkennung für Excellence (R4E). Vielen Dank. Das Centre Loewenberg als vielseitiges Seminar- und Tagungszentrum sowie der SBB als starke Partnerin. Warum hat sich Ihr Unternehmen für die Anwendung des Excellence Ansatzes entschieden? Den Veränderungen im Umfeld und den gestiegenen Ansprüchen unserer Stakeholder muss rechtzeitig begegnet werden. Nachhaltige und wirkungsvolle Lösungen und Massnahmen sollten bei Zeiten initiiert werden. Bei der Überprüfung unserer Positionierung, Innovationskraft und Ressourcensituation hilft uns der Excellence Ansatz. Potenziale werden sichtbar. EFQM ist für uns auch eine Art Steuerungs- und Analyseinstrument beim stetigen Hinterfragen, ob wir für unsere Stakeholder, insbesondere für unsere Gäste das Richtige richtig tun. Der Ansatz der Excellence ist eine von uns gewollte, umfassende und nachhaltige Weiterentwicklung. Wenn dieser AnMQ | 09/2018

satz tagtäglich gelebt wird, stiften wir Nutzen für uns und unsere Gäste. Sie orientieren sich seit einigen Jahren am Modell. Worin sehen Sie den grössten Nutzen für Ihr Unternehmen? Der Excellence Ansatz unterstützt uns, uns regelmässig über unsere Prozesse und unsere Art zu Arbeiten nachzudenken. Ausgehend von der Planung über

die Umsetzung und das Controlling. Business Excellence ermöglicht uns, unsere Stärken und Verbesserungspotenziale fortlaufend zu analysieren und notwendige Verbesserungen vorzunehmen. Dabei achten wir auf ein ausgewogenes Verhältnis aller Interessen. Interessant ist ebenfalls der Vergleich mit ähnlich gelagerten Betrieben. Sie arbeiten mit einem kleinen Team. Welches sind die grössten Herausforderungen bei der Umsetzung? Excellence ist unabhängig von der Grösse eines Unternehmens. Gerade weil wir eine überschaubare Grösse haben, ist das Leben des ExcellenceGedankens relativ einfach. Unsere Mitarbeitenden werden in Führungsaktivitäten des Centre Loewenberg mit einbezogen. Sie wissen selber am besten, wo Verbesserungspotenzial besteht und wie wir unserem Credo: «Wir vermitteln Erlebnisse und

>> Das Centre Loewenberg-Team freut sich über die Auszeichnung mit der «EFQM-Anerkennung für Excellence» (Bilder: CEL)

nicht nur Räume» nachleben können. Die besten Ideen kommen oftmals von den Mitarbeitenden. Ihr Einbringen ist wertvoll für die Weiterentwicklung des Centre Loewenberg. Dadurch entsteht eine grössere Identiﬁkation mit dem Unternehmen. Alle unsere Mitarbeitenden erleben unsere Gäste und sehen deren Zufriedenheitsgrad. Lernen, geniessen, logieren und entspannen lautet Ihre Devise. Wie proﬁtieren die Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmer aber auch die Hotelgäste von Ihrem Excellence Weg? Excellence ist kein Selbstzweck. Excellence soll uns intern unterstützen, aber auch, und vor allem Wirkung gegen aussen entfalten. Unseren Lohn beziehen wir bekanntlich von unseren Gästen. Der Excellence Weg unterstützt uns in unserer Weiterentwicklung. Unsere Gäste wissen, das Excellence und Qualität bei uns an oberster Stelle steht und auch von externen Stellen bestätigt wird. Das gibt ihnen ein gutes Gefühl. Ihre persönliche Empfehlung für die Anwendung des Modells? Die Überzeugung, mit der Anwendung des Excellence-Modells das Richtige zur nachhaltigen Weiterentwicklung eines Unternehmens zu tun, muss von innen heraus kommen und von der ganzen Belegschaft getragen werden. Wenn die Leitung vom Nutzen des Modells überzeugt ist, werden es auch die Mitarbeitenden sein.

Centre Loewenberg Postfach 48 CH-3280 Murten T +41 (0)51 220 74 11 loewenberg@sbb.ch www.centre-loewenberg.ch I

Sektion Basel Regio

Rückver folgbarkeit (Traceability) >> Angesichts von über 600 Produkt-Rückrufaktionen im Handel erhältlicher Produkte pro Jahr allein in Deutschland wird schnell klar, welche Bedeutung eine lückenlose Dokumentation bei der Herstellung und beim Handel von Produkten hat.

bracht werden, wenn sie mit einer zufällig generierten Seriennummer versehen und durch eine «Erstöffnungsgarantie» gegen Manipulation geschützt sind. Unmittelbar vor der Abgabe des Medikaments an den Verbraucher wird mittels Scanner die Echtheit mit einer zentralen Datenbank abgeglichen. Die Schweiz hat mit Bundesbeschluss vom September 2017 diese Vorgabe ratiﬁziert. Der Handlungsbedarf ist sehr gross, müssen doch bis zum erwähnten Termin alle Medikamentenabgeber mit diesem System ausgerüstet und vertraut sein. Die Hersteller müssen ihre Produktion den neuen Anforde-

rungen anpassen und insbesondere die Verpackungsmaschinen müssen so umgerüstet sein, dass sie die vorgeschriebenen Daten auf die Verpackungen drucken können. Rückverfolgbarkeit ist aber nicht nur in der Pharmabranche ein Dauerthema. Lebensmittelsicherheit benötigt eine lückenlose Dokumentation und auch maschinell hergestellte Serienteile, welche zum Beispiel in Autos tausendfach eingebaut werden, müssen zuorden- und rückverfolgbar sein. Wie aktuell das Thema «Track and Trace» in der Industrie ist, zeigte sich anhand der vielen Fragen der Teilnehmer, welche von den Referenten sehr professionell beantwortet werden konnten.

Text und Bild: GH Mediendienste GmbH Gabriela Hüppi und René Senn

>> Léon van Deurse, Simone Glasbrenner und Martin Nägelin, Geschäftsführer Chemgineering Technology AG Etwas überspitzt formuliert gibt es eigentlich nur noch zwei Kategorien von Produkten: Solche, die bereits einer gesetzlichen Rückverfolgbarkeitsvorschrift unterstellt sind, und solche, die noch nicht davon betroffen sind. Einen guten Einblick in das Thema bot die Veranstaltung der SAQ-Sektion Basel Regio vom 21. Juni 2018 in den Räumlichkeiten der Firma Chemgineering Technology AG in Münchenstein. Anhand zahlreicher Beispiele wurde von den beiden Referenten Simone Glasbrenner und Léon van Deurse die Rückverfolgbarkeit in unserem Alltag und in der Pharmaindustrie dargestellt. Gefälschte Medikamente gehören leider längst zu unserem Alltag und selbst Ärzte und Apotheken sind davon betroffen, weil die Fälscher und ihre NetzII

werke äusserst gut organisiert sind. Es wird nicht nur das Medikament, sondern auch die Verpackung mit Beipackzettel und. Chargennummern werden gefälscht, und in manchen Fällen so rafﬁniert kopiert, dass nur noch sehr aufwändig festgestellt werden kann, dass dieses Medikament nicht beim angegebenen Produzenten hergestellt wurde. Im harmlosesten Fall ist zu wenig oder kein Wirkstoff enthalten, sodass der erwartete Effekt nicht oder ungenügend eintritt. Im schlimmsten Fall sind Stoffe enthalten, welche Allergien auslösen, giftig sind oder sogar tödlich sein können. Die EU hat deswegen die sogenannte «Fälschungsrichtlinie» verabschiedet. Ab 9. Februar 2019 dürfen in Europa verschreibungspﬂichtige Medikamente nur noch auf den Markt ge-

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort

Gesund führen – Früherkennung und Absenzen-Management 27. September 2018 Forum SWISSPRINTERS AG (Ringier Zoﬁngen), Zoﬁngen

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort

DoE in der Praxis – Design of Experiments erleben! 26. September 2018 NTB, Buchs Betriebliches Gesundheitsmanagement 24. Oktober 2018 NTB Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Gestion des risques dans une PME 27 septembre 2018 à déﬁnir

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Sektion Bern

Riskmanagement bei der Thuner Kehrrichtverbrennungsanlage

der hier entladen will, wird zuerst an dieser Stelle gewogen.» Zugleich werde hier alles Material kontrolliert. Aufzuspüren seien hier unter anderem Sonderabfälle und radioaktives Material.

Sauberer Kranarbeitsplatz >> Die AVAG AG für Abfallverwertung war noch vor wenigen Jahren ein hemdsärmliger Kiesabbaubetrieb. Dies hat sich gewaltig geändert. Die heutigen Projekte verlangen viel politisches Feingespür, wenn es darum geht, neue Vorhaben im Umfeld von Umweltverbänden, politischen Behörden und Grundeigentümern durchzuführen. Der Präsident der SAQ-Sektion Bern, Semih Seven, begrüsste die SAQ-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer für einmal an einem besonderen Ort: In der Kehrrichtverbrennungsanlage Thun, die zur AVAG-Gruppe gehört. Nach einer kurzen Einleitung übergab Semih Seven das Wort an Horst Matzke, der bei der AVAG verantwortlich für die Sicherheit, Qualität und Umwelt ist. «Wir stammen aus dem Kiesabbau», begrüsste Horst Matzke, der übrigens auch AVAGGeschäftsleitungsmitglied ist. «Das Geschäftsmodell zu Gründerzeiten 1973 war relativ hemdsärmlig: Loch graben und wieder füllen.» Dann sei irgendwann der Bund gekommen und habe verordnet, dass das Material nicht mehr im Freien deponiert werden soll. Dies, weil der Regen die Giftstoffe in den Deponien in den undichten ehemaligen Kriesgruben auswaschen und so toxisch auf die Gewässer wirken könne.

>> Horst Matzke

Stakeholdermanagement Seit dieser Zeit – und seit dem Deponieverbot im Jahr 2000 – sei Information und Kommunikation essentiell, erklärte Horst Matzke: «Wir müssen mit den Leuten reden.» Dies untermauerte er am Beispiel des Baus der Kehrrichtverbrennungsanlage in Thun. Die rechtsgültige Baubewilligung gab es erst vom Bundesgericht, der Widerstand war gross. Horst Matzke zeigte weitere aktuelle Projekte, in denen das

Stakeholdermanagement zentral ist. So der Bau eines neuen Recyclingplatzes in Jaberg, in der Nähe von Kiesen. Oder das Projekt des regionalen Sammelhofes in Thun. Bei diesem Projekt können Private ihr Sammelgut bringen. Die daraus resultierende höhere Verkehrsbelastung sei eine Hürde in diesem Projekt. Matzke zeigte weitere Projekte, in denen er immer wieder das Management mit den Anspruchsgruppen als Herausforderung betonte. Nach dem Referat von Horst Matzke kam es zu einer Diskussion bei der das Risiko «Stakeholder» diskutiert wurde. Insbesondere war auch der Umgang mit der Gesetzgebung und den nationalen und internationalen Märkten ein zentrales Thema während der spannenden Diskussion.

Waaghaus Im Anschluss begaben sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zusammen mit Horst Matzke auf einen Rundgang durch die Kehrrichtverbrennungsanlage. Als erstes führte er die Delegation zum Waaghaus: «Hier entstehen unsere Haupteinnahmen. Jeder Lastwagen,

Spannend war die Besichtigung des Arbeitsplatzes des Kranführers. Der Kranführer überblickt dabei den gesamten Abfallbunker. Er sortiert den Abfall, der von den Lastwagen in den Bunker geleert wird und speist den Einfülltrichter für die Verbrennung. Dabei sitzt er hinter eine Glasscheibe und geniesst ein Raumklima wie in einer Büroumgebung.

Emissionsmessung Weiteres Highlight war die Begehung des Messraums für die Emissionen. Horst Matzke führte in einen Raum, der ganz oben im Gebäude liegt und der rund um den Kamin angeordnet ist. «Früher mussten die Messspezialisten bei Wind und Wetter auf den Kamin klettern um Ihre Messproben zu entnehmen», erklärte der Qualitätsverantwortliche und weiter, «heute können sie bequem in einen klimatisierten Raum kommen und die Messproben in den Kamin schieben.» Der allgemeine Eindruck von der begangenen Anlage: Obwohl in der Kehrrichtverbrennungsanlage Thun die Abfälle von 320’000 Einwohnern aus 134 Gemeinden verbrannt werden, steigt dem Besucher nirgends ein übler Geruch in die Nase. Weitere Infos unter www.avag.ch.

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt >> Kranführerstand MQ | 09/2018

III

Section Genève

Les aspects de contrôle de qualité du code open-source et ses implications sécuritaires >> Après l’accueil faite par Didier Parreaux, président de la SAQ section Genève, 14 participants ont assisté à une intéressante conférence donnée par Stiepan Aurélien Kovac, président de itk AVtobvS, ingénieur en technologie de l’information et titulaire d’un Master en sécurité des TIC. Chaque fois que vous ouvrez une page Web, que vous lisez ou envoyez un e-mail, que vous chattez ou que vous téléphonez, vos ordinateurs et téléphones portables utilisent des logiciels «open source» et passent par des serveurs plus ou moins éloignés et le plus souvent inconnus des utilisateurs. Le cloud computing devient de plus en plus important dans la vie de tous les jours, et une bonne partie des logiciels qui sont utilisés sont des logiciels «open source». TLS, et son prédécesseur, SSL, datent de plus de 15 ans, et sont utilisés pour la quasi-totalité des transferts de données par Internet comme moyen de chiffrer les données (http –> https), de pair avec AES, 20 ans, également utilisé dans les cartes SIM. La qualité des logiciels est souvent considérée comme un acquis par les clients. Mais dans le monde du «libre», aucune garantie ne prévaut si ce n’est celle de pouvoir analyser le code source. On considère souvent les logiciels «open source» comme plus sûrs comparés aux logiciels «propriétaires», car surveillés par toute une communauté de «veilleurs». Un scénario comme «WannaCry», ce ransomware qui a attaqué il y a un an de très nombreux ordinateurs en utilisant une porte dérobée de Windows, connue et IV

>> Stiepan Aurélien Kovac exploitée par la NSA qui l’utilisait pour espionner le monde entier, aurait été quasi impossible avec un logiciel OSS. Tout le parc de PC est souvent hélas peu réactif avec la politique de mises à jour, et ce n’est qu’une partie du problème! Mais un logiciel open source n’est sûr que s’il est traité avec une gouvernance adéquate et une vraie gestion de projet, avec au moins trois experts qui revoient et testent le code source (six-eyed code-review). L’immense majorité des produits numériques sont développés en Asie et aux ÉtatsUnis, et ne répondent que devant leurs lois nationales face aux risques atteignant la vie privée. Les nouvelles règles européennes (rgpd) et suisses de

protection des données ont boosté cette nouvelle gouvernance par une obligation légale. «FIWARE», destiné à des projets Industrie 4.0 en Europe en est un exemple, de même que le projet CEuniX, vrai Unix européen doublé d’une cryptographie capable de résister aux ordinateurs quantiques [1], coordonné par le conférencier au niveau européen, qui a obtenu le soutien de la Confédération.

Certains secteurs sont particulièrement sensibles, comme la santé, la sécurité, la banque. C’est également dans ce contexte qu’itk coordonne le projet h2020 pqsymDBT, dédié à la santé, avec pour but de fournir des communications et un stockage sécurisés sur le long terme.

Texte et photo: Pierre Rosset

Literatur [1] Prévus en vente libre d’ici à 2023, d’après le chef de la recherche chez IBM, qui parlait en mai au club Churchill.

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern

– Careum AG Bildungszentrum für Gesundheitsberufe, Zürich – Fachstelle für Schulbeurteilung, Bildungsdirektion Kanton Zürich

– Luzerner Kantonsspital, Departement Pﬂege und Soziales

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern – UniversitätsSpital Zürich, Direktion Betrieb, Technischer Dienst MQ | 09/2018

Section Vaud

Pourquoi et comment déployer un management des risques >> Sous la présidence de Joachim Fernandes, président de la section Vaud de la SAQ, et avec une trentaine de participants, une intéressante conférence a été tenue par Pierre-Alain Rittiner, ingénieur en électrotechnique et membre du comité de direction de la SQS où il est le responsable francophone. Un danger n’est pas encore un risque. Un risque, c’est l’expression agrégée d’un danger + de menaces liées au danger + d’une probabilité d’événements avec un ou plusieurs effets. Risque = effet x probabilités qu’un événement se produise Pour être en mesure d’évaluer un risque, chaque organisation doit connaître:

1. Sa liste des dangers/ menaces Elle se base sur la connaissance de son contexte, sur sa situation, sur des études publiées. Par exemple on peut distinguer les dangers/menaces: – opérationnels (gestion de projet, processus de vente, RH, éthique, gestion de crise …) – ﬁnanciers (liquidités, devises, solvabilité, garanties, prix et coûts …) – stratégiques (gouvernance, réglementations, politiques, sociétaux …) En RH, un danger serait par exemple un niveau de compétence inadéquat du personnel, la menace serait une mauvaise gestion des compétences clés ou une absence de gestion des successions.

2. Des informations sur la probabilité qu’un événement se produise On devrait se baser sur une bonne connaissance du contexte, du milieu, sur des données, MQ | 09/2018

sur des statistiques publiées. On utilise généralement des échelles de 3 à 5 niveaux. Chaque organisation doit créer sa propre liste des probabilités.

>> Pierre-Alain Rittiner, ingénieur électrotechnique, membre du comité de direction de la SQS

3. Les effets/gravité des événements potentiels Chaque organisation doit également se créer sa propre échelle. Il faut pour ce faire disposer de données précises pour ne pas être subjectif. Un événement est catastrophique par exemple s’il affecte 3 bénéfices annuels, ou s’il conduit à des décès, il est significatif s’il affecte 1/3 du bénéfice ou s’il conduit à des blessures graves sans conséquences durables.

>> Tristan Floch, chef QHSE chez APCO Technologies

Risque résiduel Le risque zéro n’existant pas, il restera toujours un risque résiduel, et c’est à chaque organisation de décider ce qui est acceptable, ce qu’on doit réduire au maximum (soit de son occurrence, soit de ses effets) et comment. Et déterminer ce qu’on devrait transférer à une autre organisation, à un site de production ou dans un autre pays. Pour rester pragmatique et pour tenter d’arriver à une vraie culture de «risk-thinking», avec une adhésion forte des collaborateurs, les organisations devraient utiliser un SWOT pour déterminer leurs listes et leurs grilles de dangers, d’événements

>> Pierre Faivre, chef QHSE chez Promar Shipping Services et d’effets, en utilisant 3 ou 5 niveaux de criticité. Un SWOT n’est pas une méthode d’analyse de risque, mais c’est un excellent outil de listage des dangers et des opportunités. L’exposé s’achève par 2 présentations qui montrent con-

crètement l’importance de la culture du risque dans 2 entreprises à haute technologie et à très haut risque: Tristan Floch, chef QHSE chez APCO Technologies, leader dans les technologies aérospatiales et énergétiques: Dans cette industrie à haut risque technologique, parmi les nombreuses certiﬁcations requises, la EN 9100 concerne les activités aéronautiques et spatiales, et intègre les nombreux facteurs humains. La sécurité au travail est intégrée dans toute analyse de risque des projets, et la communication ainsi que la «chasse aux risques» est un souci permanent. La norme ISO 27 001 (IT) est intégrée dans un registre des risques, ainsi que dans le plan de continuité. Pierre Faivre, chef QHSE chez Promar Shipping Services, leader dans les services pour les plateformes pétrolières: Dans cette autre industrie à haut risque (incendies, explosions …), le risk assessment est un constituant complètement intégré au MOC – Management of Change. Une matrice de risque s’applique à toutes les fonctions opérationnelles dans les bateaux. Tous les changements humains, organisationnels, environnementaux et technologiques, même temporaires, doivent être intégrés à la matrice de risque, et les pilotes ont l’obligation de cesser toute activité non conforme. Pour ces 2 entreprises, il est essentiel que l’analyse de risques soit vivante et évolutive, intégrée à tous les changements techniques et organisationnels. Et chacune, à sa façon, a pu créer une culture de «risk-thinking».

Texte et photos Pierre Rosset V

News >> Lehr- und Studiengänge bei der SAQ-QUALICON

Erfolgreiche Absolventinnen & Absolventen >> Im 1. Halbjahr 2018 haben eine stattliche Anzahl Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Weiterbildung mit einem Diplom oder einem Zertifikat abgeschlossen. Unsere Lehr- und Studiengänge bilden den Grundstein für eine berufliche Karriere. Fachexperten und Führungskräfte nutzen die anerkannten Abschlüsse, um sich für die Übernahme neuer Aufgaben oder für berufliche

Veränderungen zu qualiﬁzieren. Wir gratulieren den erfolgreichen Absolventinnnen und Absolventen herzlich zu diesem Erfolg und wünschen alles Gute für die Zukunft.

Studiengang «MAS Quality Leadership» Lo Monte Fabio Annina Bystronic Laser AG Spörri Bernhard Tille Mario-Ludwig Waser Marco

CABB AG Swisscom (Schweiz) AG Kottmann Advisory AG Swiss Tropical and Public Health Institute

Studiengang «CAS Business Excellence Coach» Albrecht Marianne Baumann Olivia Gubser Ivo Huber Tanja Kolb Annette Kranz Kai Loretan Doris Meier Jürg Salzmann Christoph Schellander Jürgen Schöpfer Tobias Steffen Christoph Tolno Stefanie Tomaschewski Markus van der Lugt Paulien Vitelli Andreas Welter Petra Wussow Claudia

Amt für Landwirtschaft und Natur Kanton Bern CC Energie SA tinkla GmbH St.Claraspital Basel SIRMED SWISS MEDTECH Distrelec Schweiz Pädagogische Hochschule Wallis Stiftung Kinderdorf Pestalozzi Universitäre Fernstudien Schweiz Amt für Wirtschaft und Arbeit Inselspital Mettler-Toledo GmbH Schaffner EMV AG AXA Spitalregion Fürstenland Toggenburg

Studiengang «CAS Quality Assurance» Böhlen Rahel Anna Dissler Linus Ehrismann Simon Hassenpﬂug Marco Lang Simon Mannhart Michael Mocan Emrah Osmani Edona Palma Sergio Wolday Samuel

Connect Com AG Mägerle AG B. Braun Medical AG Gsell Medical Plastic AG Endress + Hauser Flowtec AG DePuySynthes Produktions GmbH CSL Behring Recombinant Facility AG Schindler Aufzüge AG

Lehrgang «Qualitätsprüfer/in» Altun Sihmehmet Alushi Flanza Ameti Samet Barbeshoski Sanja Berisha Mimoza Buhler Tom Cagnazzo Miguel Stefano Erni Tabea Folgado Lara Guccione Pellegrino Iacopetta Mario Janev Bojan Kessler Daniel Klaiqi Dardane Lazic Denis Le Karin Limani Muhadin Marquis Orysya Miftari Rexhebije Milivojevic Julijana Oezbey Hüseyin Pfenninger Susanne Riveiro Marino Beatriz Rullani Besarta Scheuchzer Martin Strähl André Wechsler Michèle Widmer Mathias Yildizli Meltem Zogg Marina

Wagner AG Baumann Federn AG IV-Stelle des Kantons Thurgau Stadler Altenrhein AG DePuySynthes Fischer Reinach AG Schott Schweiz AG Maschinenfabrik Rieter AG PMJ-tec AG Feinstanz AG PWF Kunststofftechnik AG Wagner AG Wagner AG

Schott Schweiz AG Rohrbogen AG Eugster Frismag AG Roche Diagnostics International AG Elvetino AG Pistor AG Pilatus Flugzeugwerke AG Feintool System Parts Lyss AG ABB Semiconductors

Lehrgang «Qualitätstechniker/in» Baron Mayer Helena Randstad Schweiz AG Bässler Stefan Kanton Schaffhausen Arbeitsamt Ferizaj Labinot Zimmer GmbH Janjic Jovica Mislimi Jakup Cendres & Métaux SA Montoro Antonella Alupak AG Möseler Patrick Harry Murina Xhafer Diener AG Pesic Magdalena Ypsomed AG Studer Linus CP Pumpen AG Teixeira de Moura Alcidio Joaquim Nova Werke AG

Lehrgang «Lean Six Sigma Green Belt» Ceko Ivan Deger Robert Foletti Renato Hueber Renato Hulin Eduard Idrizaj Bashkim Mattern Konstantin Oeggerli Martin

Flumroc AG V-ZUG AG Von Roll Schweiz AG SKF Actuation System (Liestal) AG SFC Koenig AG Medela AG

MQ | 09/2018

Pﬂuger Dominik Schickel Jennifer Schuler Tobias Schwendener Lukas Stähli Markus Strasser Belinda

numerics data gmbh

Pereira Gonzalez Patricia

Spirig Pharma AG Oetiker Schweiz AG Von Roll Schweiz AG Cargologic AG

Pfeiffer Roger Ribbekamp Elmar Richter Claudia Rust Luzia Schielke Georg Seeholzer Sonja Wagner Christa

Lehrgang «Lean Manager/in» Elzi Maria Verena Flecklin Edgar Hasik Besim Kellenberger Jan Kremp Thorsten Müllener Moritz von Reding Ital

Universität Bern (iﬁk) Victorinox AG Hinni AG DePuySynthes GmbH, Synthes GmbH Von Roll Schweiz AG Foodways Consulting GmbH Georg Haag AG

Lehrgang «Assistent/in Qualitätsmanagement» Buchmüller Agnes Bürgin Sandra Denisova Elena Dobler Fabienne Dürler Nicole Fahlbusch Tamara Gerber Philipp Gonzalez Victor Haselbauer Marcus Heiniger Martin Hofstetter Carmen Jenzer Renata Maas Viktor Menzi Roger Perlak Martin David Rölli Claudia Rotoli Anna Schmidt Gabriela Schwegler Beatrice Schwyzer Michael Sivalingam Rebecca Stefanova Natasha Tahmaz Ercan Vasiljevic Anita

zeka zentren körperbehinderte aargau Kanton Solothurn Labormedizinisches Zentrum Dr. Risch AG Klinik Arlesheim AG Jumbo-Markt AG Peromech AG M+R Spedag Gruppe Kantonsspital Baselland BKS Kabel-Service AG Zuger Polizei TSM Treuhand GmbH Model AG Wohnheim Buecherwäldli mb-microtec ag Z-Systems AG Blutspendedienst Zentralschweiz Bächler Feintech AG

MQ | 09/2018

Neuro- und Wirbelsäulenzentrum Barmelweid Gruppe AG Wohnheim Basel Lighthouse Stadt Winterthur DSO Alter und Pﬂege

Lehrgang «Qualitätsmanager/in Medizintechnik» Barthel Harald Biotronik AG Berdat Jean-Marie Fukuda Denshi Switzerland AG Bürgy Andreas Biotronik AG Haase Sebastian Medipack AG Mingo Arian avasis GmbH Nimeskern Luc Smith & Nephew Orthopaedics AG Renggli Luzia Gebr. Renggli AG Sanchez Barquero Alejandro Jose Zimmer GmbH Schuster Julia Biotronik AG Teodoropol Stefan Varian Medical Systems Yildiz Naci Smith & Nephew Orthopaedics AG

Lehrgang «Externer Auditor» Abel Yvonne Adam Stefan Bürge Urs Crespo Segundo Gander Patrick Gremlich Erika Herzog Christine Honold Matthias Käch Josef Kirin Kraforst Margret Kolodziejczyk Patrycja Kunze Katharina Müller Andrea Vojtech Mike

Kernkraftwerk Leibstadt AG Sequana Medical AG SGS Société Générale de Surveillance SA Gebrüder Loepfe AG Früh Verpackungstechnik AG Privatklinikgruppe Hirslanden ISTA Accreditation Department Medela AG RUAG Schweiz AG Coop Genossenschaft Früh Verpackungstechnik AG SBB AG Lindenhofgruppe VOJ-TECH Ingenieure GmbH

Lehrgang «Risikomanager» Stadler Rail SwissPrimePack AG

Lehrgang «Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen» Aeschlimann Gaby Arnold Christina Bertram Marion Betschart Kuno Bläsi Jasmin Camen Katharina Durrer-Amrhein Franziska Fritz Tobias Jankovic Marina Jordi Corine Kögel Elisabeth Krasse Constanze Meininger Michael Mende Wolfgang Muehlberg Cathrina Näf Rebekka

Alters- und Gesundheitszentren Küsnacht Solothurnisches Zentrum Oberwald SRO AG

Stiftung Pﬂegezentren Gemeinde Arth Vistaklinik Spital Uster Alterszentrum Jurablick Kantonsspital Glarus Spitex Stadt Luzern Kantonsspital Baden Augenklinik in Olten Spitex Schötz Pﬂegezentrum Linthgebiet Hirslanden Klinik Stephanshorn AG Gesundheitszentrum Fricktal Spital Zollikerberg Spitex Basel

Auer Sandra Fuchs Bernhard Hirschi Christian Pﬁster Dieter Pisani Rocco

Tecan Trading AG CISTEC AG Finanzdepartement Kanton Solothurn dp Dienstleistungen GmbH Implenia Schweiz AG

Lehrgang «Supplier Quality Management» Annen Mathias Baeriswyl Kilian Bernhard Patrick Fehr Reto Gsell Beat Käch Josef Kipker Christian Odermatt Daniel Raganowicz Agnes Raschle Andreas Rimensberger Teston Vanessa Spring Fabio Starz Armin Wacek Martin

ABB Schweiz AG Post CH AG Hoffmann Neopac AG Medipack AG LogMan AG RUAG Schweiz AG Nova Werke AG

Medela AG V-ZUG AG Komax AG ABB Schweiz AG Maschinenfabrik Rieter AG

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge Qualitätsmanagement / Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Basic NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Advanced NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Professional Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership CAS Integrierte Managementsysteme CAS Continuous Improvement

Seminare Audits

27.11. bis 4.12.2018 4 17.10.2018 bis 25.2.2019 17 30.1. bis 28.2.2019 6 5. bis 19.3.2019 4 6. bis 21.5.2019

Tage Tage Tage Tage

4 Tage

3.5.2019 bis 4.4.2020 Start frei wählbar 5.10. bis 15.12.2018 14.6. bis 21.9.2019

40 63 12 12

Tage Tage Tage Tage

27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

14.6. bis 20.9.2019 4.4. bis 17.10.2019 28.1. bis 15.5.2019 21.8. bis 27.10.2019 25.3. bis 15.5.2019

12 23 14,5 8,5 6,5

Tage Tage Tage Tage Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance NEU Quality Engineer NEU Qualitätstechniker NEU Qualitätsmethoden für die Entwicklung NEU Statistische Methoden für Qualitätstechniker NEU Prüfplaner Selbstprüfer Qualitätsprüfer

28.1. bis 12.3.2019 3. bis 5.4.2019 16.10. bis 26.11.2018

8 Tage 3 Tage 6,5 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

26.2. bis 21.5.2019

10 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage

10 Monate

25.2. bis 4.6.2019

15,5 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte

11.3. bis 18.6.2019 11.3. bis 24.4.2019 23.10. bis 6.12.2018 27.9. bis 18.10.2018

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

1.3. bis 11.5.2019 7. und 22.11.2018

12 Tage 2 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Lean Management / Lean Six Sigma Lean Manager NEU Lean Manager Advanced Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

19.9. bis 4.10.2018 12. bis 23.11.2018 19.9. bis 19.10.2018 22.8. bis 8.11.2019

4 4 6 12

Tage Tage Tage Tage

18.10.2019 bis 25.1.2020 11. bis 26.4.2019 3. bis 7.12.2018 24.9. bis 24.10.2018 22. bis 26.10.2018 27.9. bis 18.10.2018

12 6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

8.10. bis 29.11.2018 27.9. bis 18.10.2018

11 Tage 3 Tage

Risikomanagement / Sicherheit CAS Risk & Safety Management Safety Manager Business Continuity Manager Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

Umweltmanagement NEU Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

VIII

20. bis 22.2.2019 24.9. bis 31.10.2018 28. und 29.11.2018 17.10.2018

3 3 2 1

Tage Tage Tage Tag

22. und 23.8.2019

2 Tage

4. und 5.9.2019 18. und 19.9.2019 30.9. und 1.10.2019 10. und 11.10.2018 29. und 30.10.2018 2. und 3.4.2019 25.2.2019 2. und 9.11.2018 23. und 24.10.2018

2 2 2 2 2 2 1 2 2

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätssicherung NEU Anforderungen an den Produktentstehungsprozess NEU Design for Six Sigma NEU Technische Risikoanalyse NEU Statistische Versuchsplanung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden FMEA-Methode FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit 24.9. bis 31.10.2018 Lieferantenauswahl und QSV 13. und 14.3.2019 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 26.2.2019 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 20. und 21.5.2019 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 8. und 9.5.2019

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitätsmanager als Coach 14.1. bis 11.2.2019 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 25.2. bis 14.3.2019 Pﬂege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 6. und 7.11.2018 Vergütungssysteme, Messungen, 20. und 21.11.2018 Controlling und Kennzahlen NEU Glücksfall Beschwerde 15.5.2019 NEU Lean Health Basic 6. und 27.11.2018

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag 2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Lieferantenmanagement Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Risikomanagement für Medizinprodukte Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016 NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745 NEU Medical Device Single Audit Program (MDSAP) NEU Computer Software Validierung

10.4.2019 27.3.2019 28.9.2018 8. und 9.11.2018 22. und 23.11.2018 11.10.2018 5. und 6.12.2018 10.10.2018 11.3.2019

1 1 1 2 2 1 2 1 1

Tag Tag Tag Tage Tage Tag Tage Tag Tag

23. und 24.10.2018 12.3.2019 13. und 14.5.2019

2 Tage 1 Tag 2 Tage

25.10.2018 26.9.2018 20.11.2018

1 Tag 1 Tag 1 Tag

16.11.2018

1 Tag

auf Anfrage 30. und 31.10.2018

1 Tag 2 Tage

2.10.2018 27.9.2018

1 Tag 1 Tag

Risikomanagement / Sicherheit Einführung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 NEU Compliance Management – Basiswissen

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Value Stream Expert

auf Anfrage

2 Tage

25.3. bis 9.4.2019 7. bis 15.11.2018 28. und 29.11.2018

5 Tage 4 Tage 2 Tage

Umweltmanagement

Seminare Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Basiswissen Qualitätsmanagement 18. und 19.2.2019 Prozessausrichtung und Prozessgestaltung 17. und 18.9.2018 Messung, Kennzahlen, Steuerung 28.1.2019 Einführung in das Beschwerdemanagement 29.11.2018 Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement 13.11.2018 Revision ISO 9001:2015 21.9.2018 KVP-Moderator 12. und 13.3.2019 NEU Der QM voll im Bilde 28.11.2018 NEU Design Thinking 19.11. und 5.12.2018

Interner Auditor Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

2 2 1 1 1 1 2 1 2

Tage Tage Tag Tag Tag Tag Tage Tag Tage

NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau NEU Interner Umweltauditor

Infoabende MAS Quality Leadership Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON

23.10.2018 31.10.2018 17.12.2018

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ | 09/2018

RISIKEN MANAGEN 17

MQ | 09/2018

Schwachpunkte weist ein erfahrener «Regulatory & Compliance»-Experte hin, und wie könnte man sich gegen diverse, irreguläre Geschäfte und Verbrechen rüsten?

Anpassungen Schweizer Finanzinstitute», erklärt der Insider von KPMG.

Internationaler Handlungsbedarf gegeben

Schon seit einer Weile wird mehr Transparenz über die wirtschaftliche Berechtigung von Finanzintermediären verlangt. Die Groupe d’action financière (GAFI) hat 2012 mit der

Der Staat will die Finanzintermediäre durch Regulierungen stärker in die Pflicht nehmen: Diese sollen eine präventive Rolle einnehmen, indem sie beteiligte Parteien und die Herkunft neuer Gelder umfassender prüfen. Keine leichte Aufgabe, zumal neue Technologien und digitale Währungen Kriminellen in die Hände spielen und grenzüberschreitende Geldströme immer schwieriger nachzuverfolgen sind. «Demgegenüber wirkt die Regulierung zum einen reaktiv, da sie der technologischen Entwicklung hinterherhinkt. Zum anderen weisen einige Banken Defizite hinsichtlich ihrer Risikoansätze sowie IT-Infrastrukturen auf», heisst es in der neuen Studie «Clarity on Financial Crime in Banking» von KPMG, in deren Rahmen 50 Schweizer Banken zu den Herausforderungen im Kampf gegen organisiertes Verbrechen und Geldwäscherei, aber auch zu regulatorischen Rahmenbedingungen befragt wurden. «Die Schweiz als internationaler Finanzplatz ist grossen Risiken durch Finanzdelikte ausgesetzt. Erhöht wird die Gefahr durch veraltete Transaktionsüberwachungssysteme, unzureichende Identifizierungsbemühungen (engl.: KYC, Abkürzung aus «know your customers») und mangelhafte Definition der Risikobereitschaft», erklärt Pascal Sprenger, Partner bei KPMG Schweiz im Bereich Financial Services. Der Co-Autor der Studie gibt Einsichten in sensible Compliance-Bereiche, wieso zum Beispiel Privatbanken zunehmend «Mühe» zeigen, sich auf dem internationalen Markt zu behaupten. Pascal Sprenger verweist im Interview im Nachgang zur Studie auf vorliegende Megatrends: «Eigentlich schätzen Kriminelle den Schweizer Bankenplatz aus denselben Gründen wie gute Bankkunden. Der Schweizer Finanzplatz hat sich seit Jahrzehenten etabliert und operiert grenzüberschreitend, er ist hochgradig professionell.» In der Folge kursieren mehr und mehr Angebote an Finanzdienstleistungen sowie grosse Änderungen in der Rechtssicherheit. «Globale Regulierungen und Nationalisierungen wie etwa neu aufgenommene Brexit-Verhandlungen durchqueren die Compliance-

Problem unterschiedlicher Risikoeinstufung

«Privatbanken zeigen immer mehr Mühe sich zu behaupten.» Überarbeitung der 40+9 GAFI-Empfehlungen den risikobasierten Ansatz durchgesetzt. Allerdings wird mit solchen Regulierungen zur Identität der wirtschaftlich Berechtigten vieles aufwendiger werden. Die Anforderungen in Bezug auf «politisch exponierte Personen» (PEPs) wurden ausgeweitet, auch für inländische PEPs zwingend anwendbar. So müssten seit Dezember 2013 zur Umsetzung der 2012 revidierten GAFI-Empfehlungen zum Beispiel Steuerdelikte neu als «Vortaten» zur Geldwäscherei erfasst werden. Gemäss der Vorlage geht es im Wesentlichen um weitere folgende Änderungen: – Alternative zum Bargeldverbot Wenn künftig Händler mehr als 100 000 Franken in bar entgegennehmen, unterstehen sie ebenfalls Geldwäscherei-Sorgfaltspflichten (ansonsten hat die Transaktion über Finanzintermediäre zu erfolgen). Bei konkursamtlichen Steigerungen wird ebenfalls eine Limite (im Gegensatz zu tieferen Bargeldlimiten wie Schweden oder Italien) von 100 000 Franken eingeführt.

– Transparenz bei Inhaberaktien Wer künftig Inhaberaktien einer Gesellschaft erwirbt, deren Aktien nicht an der Börse kotiert sind, muss den Erwerb der Gesellschaft melden und sich identifizieren. Die Gesellschaft muss zudem ein Verzeichnis über die Inhaber führen. Dabei hat ebenso die Feststellung der wirtschaftlich berechtigten Personen (Inhaber ab 25 Prozent) bei operativ tätigen juristischen Personen zwingend zu erfolgen. Wie schätzen allerdings aktuelle Compliance-Verantwortliche wie Pascal Sprenger die Transaktionsüberwachungssysteme der Banken ein? Sprenger: «Mit unserer Studie können wir zeigen, dass nur 12 Prozent der Finanzdelikte von den bestehenden Transaktionsüberwachungssystemen identifiziert werden. Für 11 Prozent der Finanzintermediäre lag eine der grössten Herausforderungen der letzten zwei Jahre in der Bewältigung zu vieler falscher Treffer in den Überwachungssystemen. Für den Aufwand, welchen die Systeme verursachen, sind sie also vergleichsweise ineffizient.» Die Schweiz sei per se kein guter Ort, Gelder zu waschen. «Zum Beispiel kann man in der Schweiz nicht so einfach eine AG gründen, wie dies in gewissen Off-Shore-Destinationen möglich ist», meint der Experte weiter, es gebe jedoch «verschiedene Stufen wie etwa Veruntreuung oder auch Geldstreuung, die Geldwäscher bewusst fingieren. Es gibt heute per se gute technische Systeme, illegale Transaktionen aufzudecken, doch sie nutzen niemandem, wenn sie nicht optimal auf die Risiken einer Bank kalibriert worden sind.» Pascal Sprenger, Financial Services (Regulatory & Compliance) bei KPMG: «Um Compliance-Systeme effizient aufstellen zu kön-

Die KPMG-Studie stellt für Compliance-Verantwortliche sechs Hauptbereiche auf: 1.) Schweizer Banken müssen sich der Herausforderung stellen, Finanzkriminalität aufzudecken und zu verhindern. 2.) Effektives Risikomanagement im Rahmen der Prävention und Aufdeckung von Finanzkriminalität erfordert professionelle, institutsspezifische Ansätze. 3.) Aufbau eines dynamischen Ansatzes und Steigerung des Mitarbeiterbewusstseins für Finanzkriminalität. 4.) Menschliche Komponente: Mit Experten die Lücken schliessen. 5.) Kritische Komponenten für eine robuste Compliance sind eine starke Kultur, «Tone at the Top» und ein effektives Sanktionssystem. 6.) Verdachtsmeldungen: Quantität und Qualität dürfen keine Zielkonflikte bilden. Quelle: KPMG AG

Bild: zVg.

18 RISIKEN MANAGEN

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nen, sollte ein Geschäftsmodell nie einem ‹Gemischtwarenladen› gleichen. Sie müssen jedoch klar definieren, was und was eben nicht gegeben ist.»

Gezielteres Engagement in der Prävention

Pascal Sprenger, Partner Financial Services, Regulatory & Compliance, KPMG.

Weshalb es viele Mängel respektive so eine tiefe Entdeckungsquote im Bereich der Finanzdelikte gibt, habe so einige unterschiedliche Gründe, heisst es in «Clarity on Financial Crime Banking», der über 80-seitigen Studie, die auch Interviews mit namhaften Compliance-Exponenten der Schweizer Finanzwelt beinhaltet. Hierbei äussern sich beispielsweise Expertinnen wie Gemma Aiolfi, Head of Compliance am Basel Institute on Governance. 83 Prozent der in der Studie befragten Banken waren in den letzten drei Jahren von irgendeiner Form von Finanzkriminalität betroffen. Sieben von zehn Gruppen organisierter Kriminalität sind in der Regel in mehr als drei Ländern tätig, wie Quellen von Europol aufzeigen. Compliance-Insider wissen: Die Transaktionsüberwachung greift nach wie

Der Schweizer Finanzplatz Bereits 2002 hat die Wolfsberg-Gruppe ihre Anti-Geldwäsche-Grundsätze für das Korrespondenzbankgeschäft veröffentlicht. Die Grundsätze gelten als globale Richtlinie für das Eingehen von Kundenbeziehungen im Korrespondenzbankgeschäft und deren Aufrechterhaltung. Eine mangelnde Kontrolle könnte dazu führen, dass Finanzinstitute mit zu lockeren Systemen direkten Zugang zu internationalen Bankensystemen erlangen. Die Wolfsberg-Gruppe ist der Auffassung, dass die Beachtung ihrer Grundsätze die Effizienz des Risikomanagements erhöht und Finanzinstituten ermöglicht, angemessene Geschäftsentscheidungen hinsichtlich ihrer Kunden zu treffen. Neben solchen internationalen Standards überwiegen jedoch die staatlichen Gesetze, um den Missbrauch von Finanzinstituten zu kriminellen Zwecken zu unterbinden. Siehe die rechte Seite der untenstehenden Abbildung bezüglich den geltenden Gesetzen in der Schweiz:

(Quelle: Eine Zusammenstellung anlässlich einer KPMG-Medienkonferenz vom 26. Juni 2018)

vor nur in einzelnen Bereichen. Nebst dem Umstand, dass nicht alle Banken gleich gut gegen Finanzkriminalität gerüstet sind, unterstreicht auch KPMG, dass viel mehr Bereiche und Dienstleistungen im Finanzwesen stringenter zu kontrollieren sind. Darunter fallen nicht nur aufsichtsrechtliche Kontrollen über die FINMA, darunter fallen auch unangemessene Verfahren im HR-Bereich (Beispiel: Umstrukturierungsmassnahmen und Informations- und Mitarbeitersicherheit). Unangebrachte oder zu einseitige Investitionen in Compliance-, IT-Sicherheitsund andere Identifikationsprozesse seien gemäss KPMG eher kontraproduktiv. Pascal Sprenger: «Commitment ist zentral für alle Tätigkeiten im Finanzwesen.» Die Banken investieren in Personal, aber auch in immer mehr automatisierte Technologien. KPMG ist überzeugt: In dem Bereich «blind» mehr Geld zu investieren, würde keinen grossen Mehrwert bringen. Es brauche eindeutige Strukturen und Prozesse, aber auch regelmässigere interne wie externe Überprüfungen, ■ damit die Compliance effektiv ist. Mehr zur Studie «Clarity on Financial Crime in Banking» von KPMG, zu den Auswirkungen von Finanzdelikten auf Schweizer Banken ﬁnden Sie hier unter www.kpmg.com/CH (unter den Begriffen «clarity on financial crime in banking»)

Meetingpoint

PRODUKTENEWS

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Leckagen in Druckluft- oder Vakuumsystemen erkennen

Bild: Neadvance

SKF führt einen neuen Detektor zur Erkennung von Leckagen in den Markt ein: Der einfach zu bedienende TKSU 10 nutzt einen Ultraschallsensor, um undichte Stellen in Druckluft- oder Vakuumsystemen zu orten. Dieser Sensor eignet sich auch für den Einsatz in besonders geräuschvollen industriellen Umgebungen, so etwa für die Papier- oder Chemieindustrie. Der TKSU 10 lässt sich intuitiv bedienen und verfügt über eine komfortable LED-Anzeige, die es dem Anwender erleichtert, das Leck zu finden und desEin «Embedded Vision System» zum Erfassen und Zählen sen Grösse zu ermitteln. Zu diesem von Fahrzeugen und Personen. Zweck liefert SKF das Gerät gleich mit allen erforderlichen Komponenten aus. Dazu gehört – neben dem handlichen TKSU 10 selbst – beispielsweise ein Headset mit Nackenbügel, wodurch sich der Kopfhörer auch bequem unter einem Schutzhelm tragen lässt. Hinzu kommt eine flexible Sonde, mit deren Hilfe der Anwender selbst schwer zugängliche Stellen erreichen kann. Die erforderlichen Batterien, ein USB-Kabel und ein Tragekoffer vervollständigen den Lieferumfang. www.skf.de

Prüfung der Genauigkeit von Koordinatenmessgeräten Koordinatenmessgeräte (KMG) eignen sich neben der Messung von Rundheit, Zylinderform, Geradheit und Ebenheit auch für die Messung von Linien- und Flächenformtoleranzen, siehe zum Beispiel VDI/VDE 2617 Blatt 2.2. Dieses schliesst alle Formtoleranzen und setzt die Kenntnis der in VDI/VDE 2631 dargestellten Grundlagen der Formmesstechnik voraus. Herausgeber der Richtlinie VDI/VDE 2617 Blatt 2.2 «Genauigkeit von Koordinatenmessgeräten – Kenngrössen und deren Prüfung – Formmessung mit Koordinatenmessgeräten» ist die VDI/VDE-Gesellschaft Messund Automatisierungstechnik (GMA). Die Richtlinie ist im Juli 2018 als Weissdruck erschienen und ersetzt die Ausgabe von Juli 2000 sowie den Entwurf von Dezember 2016. VDI-Richtlinien können in vielen öffentlichen Auslegestellen kostenfrei eingesehen werden. Die neue Richtlinie kann ab sofort zum Preis von rund Euro 79,40 beim Beuth Verlag in Berlin bestellt werden: www.beuth.de

Partner von APC by Schneider Electric können sich ab sofort als «Edge Computing Sales Associate» zertifizieren lassen. Dazu absolvieren sie einen auf Reseller zugeschnittenen Online-Kurs, der sieben Themenblöcke umfasst. Zu den Schwerpunkten zählen Aufbau und Struktur einer Local-Edge-Umgebung, Methoden und Strategien zur Anbindung der Infrastruktur sowie ein dezidierter Überblick zu aktuellen Lösungen und Produkten. Mit dem Schulungsprogramm reagiert APC auf die wachsende Bedeutung von Edge Computing im IT-Markt. Der Online-Kurs hilft dem Fachhandel bei Beratung, Konzeption und Umsetzung neuer Edge-Projekte. Zudem unterstützt er ihn darin, relevantes Fachwissen zu vertiefen und entsprechende Kompetenzen über die Zertifizierung nachzuweisen. Der kostenfreie OnlineKurs kann im Partnerportal von APC schrittweise – auch zeitversetzt – bearbeitet und absolviert werden. Training und Zertifizierung sind Teil der «Year of the Edge»-Kampagne von APC. Informationen zur «Edge Computing»-Zertifizierung und weiteren Schulungsangeboten sind über das Partnerportal von APC oder direkt über die Partnerbetreuung erhältlich: Kristina Klemmer, Partner Program Manager DACH, kristina. klemmer@schneider-electric.com

Bild: Schneider Electric

Neue «Edge Computing»-Zertifizierung

Mit dem Schulungsprogramm und der Zertifizierung als «Edge Computing Sales Associate» unterstützt APC seine Partner bei Konzeption und Umsetzung neuer Projekte.

Customer Identity Management Die sichere und komfortable Verwaltung der Zugangsdaten von Benutzern wie Kunden, Partnern oder Mitarbeitern stellt Unternehmen vor Herausforderungen genauso wie Betrugs- und Verdachtsfallerkennung, Social-Media-Registrierung oder Consent Management. Was also tun? Die Technologie-Stack der Software ändert sich dank JavaScript, Web-Services, mobilen Apps bis hin zum Internet der Dinge dramatisch. Dazu entwickeln sich die Möglichkeiten zur Benutzeridentifikation ständig weiter. Customer Identity & Access Management (CIAM) Software kann hierbei der Schlüssel zum Erfolg sein. Warum das Management von Identitäten den Datenschutz gewährt und von CIAM-Services Unternehmen und Kunden profitieren, erfahren Sie in dem Whitepaper «Customer Identity & Access Management (CIAM) – Identität als Schlüssel zum Erfolg». Hier finden Sie Produkte sowie das Whitepaper zum Thema: www.janrain.com

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HS2E-Software

Kleiner Guide für clevere Betriebe Ob Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit, Umweltschutz oder Nachhaltigkeit: Die meisten Aufgaben lassen sich heute nicht mehr mit einfachen Excel-Tools bewältigen. Deshalb nutzen nicht nur grössere Konzerne, sondern vermehrt auch KMU sogenannte HSE-Software. Die Wahl effizienterer Produkte fällt jedoch nie leicht.

Rémy Chrétien

HS2E-Software steht vereinfachend für integrierte IT-Lösungen für Bereiche im Gesundheitsschutz, in der Arbeitssicherheit und im nachhaltigen Umweltschutz. Die Anwendungen decken per se eine Vielfalt von Themen, die ein Unternehmen bestimmen und berücksichtigen muss (siehe Checkliste, S. 21). Im Gegensatz zu ERP-Systemen oder Prozessmanagementtools bietet HS2E ein skalierbares Hilfsmittel, welches auch inhaltlich erlaubt, exakt auf komplexe Anforderungen einzugehen. Andererseits beinhaltet diese Angebotspalette auch Einzellösungen für spezialisierte Fachanwendungen wie beispielsweise Ökobilanzierungen.

Nachdem erste Eckpunkte zur bevorzugten Software festgelegt worden sind, bräuchte es nicht mehr viel HS2E-Software zu installieren.

Die bekanntesten Produkte stammen aus Deutschland und den USA und erobern zunehmend auch den Schweizer Markt. Allerdings unterscheiden sich die Softwarelösungen hinsichtlich ihrer Funktionalitäten, ihres thematischen Umfangs und natürlich ihres Preises stark. Grundsätzlich lässt sich feststellen: Jedes Produkt hat seine eigenen Stärken und Schwächen. Keines vermag die Breite der HS2E-Themen abschliessend abzudecken. In der Regel ist dies aber auch nicht nötig, denn je mehr Funktionalitäten die Software mitbringt, desto teurer ist sie. Die Wahl des richtigen Produkts ist deshalb ein wesentlicher Faktor, um die Nutzenpotenziale, die eine IT-Lösung erschliessen soll, effektiv und kostengünstig realisieren zu können.

Entsprechende Qualitätsmerkmale Was ist HS2E-Software generell? Die Nutzung digitaler Technologie ist aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. «Enterprise Resource Planning», computergesteuerte Fertigung, digitale Lagerbewirtschaftung, «Tagging and Tracking», Virtual Reality, 3D-Druck oder das Internet of Things und viele andere Errungenschaften sind längst keine Fremdwörter mehr, sondern Realität. Trotzdem kommt es durchaus vor, dass Betriebe für ihr Nachhaltigkeitsmanagement oder Qualitätsmanagement noch mit ExcelTabellen und Papierdokumenten arbeiten – trotz offensichtlicher Nachteile. Doppelspurigkeiten, mangelnde Rückverfolgbarkeit, unsystematische Dokumentation, Informationslücken und Datenfriedhöfe sind nur einige unrühmliche Beispiele hierfür.

HS2E: Ja klar – aber welche? In den letzten Jahren haben sich auf dem Markt modulare Softwarelösungen verbreitet, die auch für KMU attraktiv geworden sind.

Rémy Chrétien ist Partner und Senior Berater bei geelhaarconsulting gmbh. Die Firma ist Schweizer Vertriebspartner für die Software «EcoWebdesk».

Zu den Qualitätsmerkmalen guter Produkte zählt, dass sie die HSEFachthemen modular anbieten und diese wie in einem Baukasten individuell zusammengestellt werden können. Die Software sollte sich flexibel an die Situation der Unternehmung anpassen lassen, sodass die organisatorischen Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten und Inhalte genauso abgebildet werden, wie es der Praxis entspricht. Sie muss einen offenen Datenaustausch zulassen und am PC wie auch mobil einfach nutzbar sein. Bei webbasierten Lösungen ist die Datensicherheit ein weiteres wichtiges Merkmal. Ein kundennaher Vertrieb und Support sowie ein transparentes Preismodell sind ohnehin vorausgesetzt.

Gute Vorbereitung ist die halbe Miete In der Vielfalt der angebotenen Lösungen fällt es unter Umständen schwer, die für die eigene Situation geeignetste Software zu finden. Umso wichtiger ist es, mit klaren Vorstellungen zu starten: 1.) Definieren Sie den Verwendungszweck «You always get what you ask for» – das gilt auch bei HS2E-Software. Keine Software kann alles, aber je mehr Funktionalitäten inbegriffen sind, desto teurer wird sie. Überlegen Sie, für welche Aufgaben Sie die

Bild: depositphotos

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Software primär nutzen wollen und welches nützliche, aber nicht zwingende Zusatzfunktionen wären. 2.) Bestimmen Sie den Nutzerkreis HS2E-Software kann die Arbeit derjenigen Personen, die im Unternehmen mit Aufgaben in diesem Bereich betraut sind, enorm erleichtern. Typischerweise lassen sich diese unterscheiden in Spezialisten, in Fachanwender und in gelegentliche Nutzer. Ihre Ansprüche an eine Software sind unterschiedlich: Je breiter der Nutzerkreis, desto wichtiger ist eine intuitive Bedienung. Bei einem spezialisierten Anwenderkreis zählen hingegen vielmehr die Detailtreue und die Flexibilität. 3.) Holen Sie die internen Bedürfnisse ab Nebst den Nutzern sind auch weitere Funktionen für die erfolgreiche Einführung einer HS2E-Software wichtig, beispielsweise IT oder Finanzen. Sprechen Sie mit möglichst unterschiedlichen Interessensträgern in Ihrer Unternehmung und erfragen Sie deren Bedürfnisse. Klären Sie, wo eine HS2E-Software Abläufe vereinfachen, Synergien schaffen oder die Kommunikation verbessern könnte. Legen Sie fest, welche bisherigen Anwendungen durch die HS2E-Software ersetzt werden könnten und wo Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. SAP) geregelt werden müssen. 4.) Entwickeln Sie ein Projektbudget HS2E-Software wird normalerweise in einem Lizenzmodell angeboten. Zusätzlich entstehen Kosten in der Einführungsphase für unternehmensspezifische Anpassungen, Schulungen und spezifische Beratungsleistungen. Überlegen Sie sich, welche einmaligen oder wiederkehrenden Kosteneinsparungen Sie von der Software erwarten, und definieren Sie auf dieser Basis ein Budget für die Projekteinführung und den Betrieb.

Sich informieren und vergleichen Nachdem die Eckpunkte festgelegt worden sind, geht es an die Recherche. Die Webseiten der jeweiligen Anbieter bieten bereits viele Informationen über die Funktionalitäten der angebotenen Lösungen. Oft sind Videos oder Tutorials verfügbar, anhand derer man einen Eindruck von der grafischen Gestaltung der Oberfläche und der Bedienung erhalten kann.

Checkliste: Merkmale von HS2E-Software – – – – – – – – – – – –

modulare Struktur nach Fachthemen Datenbank- und webbasiert anpassbar an eigene Unternehmensstruktur offener Datenaustausch (Import/Export) integrierte Dokumentenablage einfache, intuitive Benutzeroberfläche mehrsprachig als mobile Applikation einsetzbar hohe Datensicherheit zuverlässiger Support lokaler Vertrieb und Fachberatung transparentes Preismodell

Durch den Besuch von Messen, bei Produktpräsentationen oder an Fachveranstaltungen kann man gezielt Informationen abholen. Derartige Anlässe sind ausserdem eine hervorragende Gelegenheit, sich mit anderen Firmen zu vernetzen und von deren Erfahrungen zu profitieren. Haben sich ein bis zwei Favoriten herauskristallisiert, lohnt sich eine Demonstration im eigenen Unternehmen. Beim Besuch des Lieferanten können Sie spezifische Fragen stellen und erhalten zudem einen Eindruck von der Herangehensweise und der Firmenkultur des Anbieters. Dies ist auch der Zeitpunkt, zu dem Sie mit einem konkreten, verbindlichen Angebot rechnen dürfen. Die Einführung einer HS2E-Software ist also nicht einfach ein Kauf ab Stange, sondern vielmehr ein Projekt: Eine Definition der Rahmenbedingungen, eine sorgfältige Prüfung der auf dem Markt angebotenen Lösungen und eine klare Umsetzung nach den Regeln des Pro■ jektmanagements sind wichtige Voraussetzungen für den Erfolg. www.geelhaarconsulting.ch sowie www.ecointense.ch

Managementsysteme – alles auf einen Klick! Mit nur einem Klick verschaffen Sie sich einen wertvollen Überblick über die Top-Seller aus Ihrer Branche. shop.snv.ch/de/managementsystem oder einfach QR-Code scannen. Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) Bürglistrasse 29 · CH-8400 Winterthur · +41 52 224 54 54 · shop@snv.ch

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25 Jahre IQS AG

Die Zukunft gehört jenen, die sie kommen hören Colin Kost begrüsst die Teilnehmenden.

Jetzt mal ehrlich: Viele Firmen laden zu Jubiläen. Man bekommt eine Einladung und denkt sich: «Chips, Weisswein und leere Floskeln? Vielleicht ein anderes Mal.» Und dann sind da die Kundenanlässe der Zofinger IQS AG. Wer eingeladen wird und absagt, hat wirklich etwas verpasst. Beni Krieger

Die Zofinger IQS AG besetzt als Schweizer Marktleader seit Jahren souverän die Spitzenposition beim elektronischen Qualitätsmanagement. Über 1300 Unternehmen und Institutionen in der ganzen Schweiz haben sich in 25 Jahren entschieden, ihre Betriebsprozesse mit der Qualitätsmanagement-Software IQSoft sichtbar und planbar zu machen. 800 dieser Kunden sind aktiv. Ein Spitzenwert für eine Software, die nach ihrer Installation firmenintern laufend zu Erneuerungen einlädt! Es dürfte aus dieser Perspektive kaum erstaunen, dass Firmengründer Hans-Peter Kost und sein Sohn Colin zum erfolgreichen 25. Geburtstag ihrer Firma gleich mehrfach auf Horizonterweiterung setzten. 150 Personen erlebten am 2. Juli 2018 im Stadtsaal Zofingen einen enorm spannenden und abwechslungsreichen Nachmittag zum Thema digitale Zukunft und einen perfekten Sommerabend mit Jazz, Blues und mehr bei «New Orleans meets in Zofingen».

Ein Schuss Magie zum Auftakt Wohin führt das, wenn die digitale mit der realen Welt verschmilzt? Wie lange können wir die Grenzen noch erkennen? Und wann kommen wir an den Punkt, an dem wir – um es mit

Beni Krieger, Texter/Konzepter, die-texter GmbH, Haldenbachstrasse 9, 8005 Zürich. www.dietexter.ch

Arthur C. Clarke zu sagen – Magie und Technologie nicht mehr auseinanderhalten können? Der iPad-Zauberer Simon Pierro beantwortet diese Fragen mit einem charmanten

«In 23 Jahren gab es 30 IQSoft-Releases.» Lächeln und beweist auf seine Art: Magie und Technik sind doch längst eins geworden. Der weltweit gefragte Künstler zeigte in Zofingen digitale Zauberei der Extraklasse und zapfte bei dieser Gelegenheit unter anderem echtes Bier aus dem Flatscreen seines Tablets. Nicht wenige Gäste dachten sich da wohl: So ein iPad will ich auch!

Der wichtigste IQSoft-Release seit Jahren IQSoft formt Qualität seit über zwei Jahrzehnten und wird mit jedem Jahr populärer. Keine Selbstverständlichkeit in der schnelllebigen IT-Welt. Hans-Peter und Colin Kost sind ihren langjährigen Mitstreitern denn auch enorm dankbar: «Den Kern dessen, was Sie heute als IQSoft erleben, entwickelte unser Mann Michael Kiel einst in seiner Freizeit!» (siehe auch nebenstehendes Interview). Und da sich die IQS AG prinzipiell nicht ausruht und gerne mit Traditionen bricht, meint Colin Kost: «Jeder Technologieschub bringt auch IQSoft vorwärts. Wir stellen derzeit ganz bewusst junge Entwickler ein.»

Colin Kost präsentierte im Stadtsaal Zofingen die Zukunft seines Produkts: «In 23 Jahren gab es 30 IQSoft-Releases. Mit dem Release 7.9 stehen nun grosse Änderungen an. Man hat uns ja immer etwas verspottet, weil wir MS Access so lange die Treue hielten. Und wir haben nach wie vor viele Kunden, die mit Access arbeiten. Der neue Release basiert nun aber endgültig auf .Net und SQL. Allein seit 2014 bedeutete das für uns 22 500 Stunden Entwicklungsarbeit. Dabei hören wir unseren Kunden zu: Sie haben Wünsche und wir setzen vieles um.» Und wohin geht die Reise für den Anwender? Schön, so meinte Colin Kost in Zofingen, sei meist nicht schnell. Und schnell sei meist aber nicht schön. Trotzdem ist beides gleichzeitig gefordert. Auf das nun Erreichte ist er jedoch stolz: «Wir haben visuell und technologisch einiges geändert. Damit erhalten wir nochmals deutlich mehr Dynamik und eine höhere Performance, wovon alle Anwender profitieren werden. Ich bin mir sicher, der neue Release wird unsere Kunden genauso begeistern wie uns.» Wir Anwesenden konnten uns davon während der 30-Minütigen Live-Demo schon mal überzeugen.

Was sein könnte, was ist, was kommt Themenwechsel in Zofingen: «Nehmen wir Facebook: Es ist nicht kriminell, es funktioniert, wie es programmiert wurde. Entsprechend ist der Anzeigenverkauf keinesfalls illegal. Aber allenfalls unethisch? Zudem: Wir lachen heute über Kids, die permanent am Smartphone kleben. Andererseits: Da ist diese Brille, die alles sieht. Wie weit wollen wir gehen? Was soll erlaubt sein?» Solche Fragen stellt Gerd Leon-

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Firmengründer Hans-Peter Kost.

Spannende Zukunftsaussichten: Gerd Leonhard.

Simon Pierro zeigte Magisches mit dem iPad.

hard, der sich nicht als Futurist versteht, aber als wachen Beobachter unserer Welt. Leonhard sieht exponentiellen Wandel. Er meint: «Nehmen Sie eine Kurve der Verdoppelungen. Lange steigt sie nur schleichend an. Und nun – das ist der derzeitige Stand der Technologie – stehen wir bei Stufe 4. Es folgen 8, 16, 32, 64. In zehn Jahren, meine Damen und Herren, werden unsere Smartphones eine Million Mal stärker sein als heute. Irgendwann zwischen 2025 und 2050 wird Künstliche Intelligenz einen IQ von 500 000 erreichen. Ist das nun der

Himmel? Oder wird das die Hölle? Technologie ist ein wunderbares Werkzeug, aber ein schrecklicher Herrscher.»

tomatisierung kein Weg vorbeiführt: «Die Zukunft kommt nicht erst. Sie ist schon da. In zehn Jahren sind 70% aller Berufe neu erfunden.» «Worüber soll man also nachdenken? Über neue Fähigkeiten! Wir erziehen unsere Kinder in den Schulen zu Robotern. Doch was unterscheidet uns tatsächlich von Maschinen? Kritisches Denken, Kreativität, emotionale Intelligenz, Intuition, Werte, Bewusstsein. Solche Themen müssen uns beschäftigen. David Bowie drückte es einst so aus: ‹Die Zukunft gehört jenen, die sie kommen hören.›» ■

Die Zukunft ist schon da Leonhard lädt dazu ein, Technologie zu umarmen, aber nicht Technologie zu werden: «Erliegen Sie nicht dem Dataismus! Glauben Sie bitte nicht den Daten mehr als dem Menschen! Computer sollten nicht Politik machen dürfen und über Biologie entscheiden.» Für Leonhard ist klar, dass an Robotern, 3D-Druck und Au-

Neun Schritte zu nachhaltigem Erfolg Vor fünf Jahren übergab Firmengründer Hans-Peter Kost die operative Leitung der IQS AG an seinen Sohn Colin Kost. Zum 25. Geburtstag des Unternehmens schaut er für uns – «meine letzte offizielle Mission für die IQS AG» – zurück auf die Anfänge seiner Firma und hat dazu einige Notizen zusammengetragen. Hans-Peter Kost, Sie blicken zurück auf 25 Jahre IQS AG. Was führte Sie zum Erfolg? Hans-Peter Kost: Nehmen Sie neun Notizzettel. Auf Zettel Eins steht Bescheidenheit. Wir begannen mit Occasionsmöbeln und putzten unsere Büros selber. Zettel Zwei: eine funktionierende Geschäftsidee. Ich hörte 1989 von ISO 9000 und dachte: Wir können Firmen bei der Einführung helfen. Und so entstand IQSoft? Das kam erst später. Wir begannen mit ERP-Lösungen, was mich zu den Zetteln Drei und Vier führt: Bauchgefühl und Unabhängigkeit von Banken. Wir mussten unser gutes Bauchgefühl anderen verständlich machen. Das gelang. Ein grosser Kunde überwies Startkapital. Vier Monate später waren wir aktiv. Bald hatten wir volle Bücher und hervorragende Liquidität – ohne Bankkredit.

Zettel 5? Auf ihm steht Herzblut und Engagement. Wir hatten Kunden und Projekte. Jeder Kunde zahlte uns 10 000 Franken für die Vorbereitung von Audits. Wir fanden: Das ist viel zu viel. Und so entwickelte Michael Kiel in seiner Freizeit das allererste IQSoft, ein Auditmodul. Wir gaben es unseren bestehenden Kunden für 1000 Franken. Weitere Module kamen bald dazu. Auf den sechsten Zettel schreiben wir «Auf Erfolg trimmen». Es war Zeit, auf den freien Markt zu gehen. Wir bewarben IQS und offerierten potenziellen Käufern dazu gratis das damalige Must-Have der Stunde: eine digitale Kamera. Der Erfolg war durchschlagend. 1997 erreichten Sie die 100. IQSoft-Installation. Ja. Und ich sagte: Okay, dann schaffen wir auch 1000. Da kommt Zettel Sieben ins Spiel: Messen und Handeln. Unser Ziel waren zehn neue Kunden pro Monat. «Do muesch also scho a’d Säck!» Letztlich führte das allerdings zu Zettel Acht: Trennung von Gewohntem. Vor zehn Jahren stoppten wir unser ERP-Engagement. Und so kommen wir zum letzten Post-it. Darauf steht: «Mach einen Schritt zurück.» Vor fünf Jahren ging ich in die zweite Reihe und mein Sohn Colin hat übernommen. Was er und seine Jungs täglich leisten: Ich bin froh, dass ich das nicht mehr tun muss.

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Digital zur Weltklasse-Qualität

Bild: Siemens Schweiz AG

Siemens Building Technologies

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Audits planen, durchführen, kontrollieren: Wie die Zuger Siemens-Division mit der Online-Lösung EcoWebDesk ihr Qualitätsmanagement verbessert. Jennifer Riedasch

Exzellenz, Klasse, Sollerfüllung: Es gibt viele Definitionen von Qualität – und ebenso viele Wege, sie zu erreichen. Bei Siemens Building Technologies umfasst das agile Qualitätsmanagement sieben Prinzipien: Hierzu gehören unter anderem Kunden- und Geschäftsfokus, Echtzeitdaten und Offenheit sowie frühes Prüfen und Testen, um schnell zu lernen. Gleichermassen stehen Qualitätsmanager als geschätzte Business-Teammitglieder sowie Prävention, Risikomanagement und systematische Verbesserung im Mittelpunkt. Durch die Verfolgung dieser Prinzipien trägt das Qualitätsmanagement massgeblich zur Umsetzung der Divisionsvision bei. Ziel von Siemens Building Technologies ist es, Gebäude besser zu machen und so auch das Leben der Menschen. Mit seinem Fokus auf Brandschutz, Sicherheit und Gebäudeautomation kreiert das Unternehmen ein Portfolio an Produkten, Lösungen und Services, mit denen es die digitale Transformation im Markt nachhaltig vorantreibt. Um seine Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern, setzt Siemens Building Technologies seit 2012 die Software EcoWebDesk ein. Mit acht Fachmodulen umfasst die Online-Lösung die Bereiche Arbeitssicherheit, Audit- und Gefahrstoffmanagement, Legal Compliance, OnlineUnterweisungen, Prozessmanagement sowie

Patrick Lüscher ist Seit 2010 als Qualitätsmanager im IQM-Team von Siemens Building Technologies.

Öko-Controlling und Nachhaltigkeit. Anwender können sich die einzelnen Bausteine individuell zusammenstellen. Standorte, Anlagen oder Organisationseinheiten werden in der SaaS-Lösung (Software as a Service) passgenau abgebildet. Dabei erhält jeder Nutzer aufgabengerecht Zugriff auf die Bereiche, die er benötigt – sei es für detaillierte Informationen im Fachbereich oder den Rundumüberblick im Management. So lassen sich Unternehmensprozesse effizient, rechtssicher und nachhaltig steuern.

Integriertes Managementsystem und Qualitätsmanagement Patrick Lüscher ist Qualitätsmanager und Hauptverantwortlicher für das Auditmanagementmodul bei Siemens Building Technologies. Seit 2010 arbeitet er im IQM-Team, in dem Qualitätsmanagement- und EHS-Experten (Environment, Health & Safety) zusammenarbeiten. Die Abteilung verantwortet auch das integrierte Managementsystem der Division. Es fasst Methoden und Instrumente zur Einhaltung von Anforderungen verschiedener Bereiche zusammen. Hierunter fallen das Siemens-Organisationshandbuch und der -Prozessrahmen, EHS- und Qualitätsmanagementsprinzipien genauso wie die Standards ISO 9001 (Qualität), 14001 (Umwelt) und OHSAS 18001 (Arbeitssicherheit). Seit 2013 verfügt das Unternehmen über eine Matrixzertifizierung: Mehrere Standorte sind unter einem gemeinsamen Dach zusammengeführt, arbeiten nach gleichen Kriterien und werden periodisch auditiert. Vor der Einführung von EcoWebDesk wurde das Auditmanagement von den Verantwortlichen unterschiedlich gehandhabt.

Patrick Lüscher, Vorstandsmitglied der SAQ Zentralschweiz und Qualitätsmanager.

«Die eingesetzten Tools reichten von Excel-Tabellen und Outlook-Kalender-Einträgen bis hin zu SharePoint. Jetzt fliesst alles einheitlich in einem System zusammen», sagt Patrick Lüscher. Wie ist der Status geplanter, durchgeführter oder verschobener Audits? Wie viele Massnahmen wurden wann von wem ausgeführt? Für das Zusammentragen der Quartalsergebnisse brauchte der Qualitätsmanager früher einen ganzen Tag. Dank der Online-Lösung stehen sämtliche Daten jetzt strukturiert, konsistent und in Echtzeit zur Verfügung. Darüber hinaus weichen auch die Fragenkataloge interner Audits nicht mehr voneinander ab.

Audits planen und vorbereiten Das erste Mal hörte Patrick Lüscher von EcoWebDesk, als er sich mit einem EHS-Kollegen unterhielt. Die Division aus Deutschland nutzte bereits das Software-Fachmodul Arbeitssicherheit. Nachdem Lüschers Team das Modul Auditmanagement ausführlich getes-

Über Siemens Building Technologies Schweiz: Die Siemens-Division Building Technologies mit Sitz in Zug ist ein führender Anbieter von Automatisierungstechnologien und Dienstleistungen für gewerbliche, industrielle und öffentliche Gebäude sowie von Infrastrukturen über den gesamten Lebenszyklus hinweg.

IT & KOMMUNIKATION BRANCHENFOKUS 25

tet hatte, entschied es sich, den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) zukünftig mit EcoWebDesk zu unterstützen. Die Software begleitet das Unternehmen in allen internen und externen Auditphasen – von der Planung und Durchführung über die Identifikation von Verbesserungsempfehlungen bis hin zur Beseitigung möglicher Nichtkonformitäten. Dabei werden alle am Prozess Beteiligten unkompliziert eingebunden. Nach intensiver Vorbereitungszeit trifft sich das Qualitätsmanagement jährlich zum Management-Review mit dem CEO und dem CFO der Division. Gemeinsam verabschieden sie das Auditprogramm für das kommende Geschäftsjahr. Im Anschluss wird die Planung weiter verfeinert. Die Lead-Auditoren stimmen Termine mit Fachabteilungen und weiteren involvierten Personen ab. In der Online-Lösung haben sie alle anstehenden Audits sowie Begehungen im Blick. Termine können einfach vorbereitet werden. Mit wenigen Klicks wählen die Verantwortlichen den gewünschten Fragenkatalog und können diesen bei Bedarf durch weitere Fragen ergänzen. Verbundene Dokumente werden unkompliziert angehängt. Die Registrierung der Auditteilnehmer und die E-Mail-Benachrichtigung erfolgen ebenfalls über die Online-Lösung. Regeln für die Terminerinnerung legen Siemens-Mitarbeiter in Abhängigkeit vom Audittyp an.

Individuelle Nutzung, einheitlich dokumentierte Ergebnisse «Ein Vorteil von EcoWebDesk ist, dass wir die Software flexibel an unsere Bedürfnisse anpassen können», so Patrick Lüscher. Manche Kollegen schreiben während des Audits direkt mit und nutzen die Online-Lösung auf dem Tablet oder Notebook. Sollte während einer Begehung keine Internetverbindung zur Verfügung stehen, kann die Offline-Funktion genutzt werden. Im Vorfeld definierte Fragen werden in einem Excel-Template bereitgestellt, das alle notwendigen Angaben zur Durchführung enthält. Die Antworteingabe und Bewertung erfolgt ortsunabhängig auf mobilen Endgeräten. Dokumentierte Ergebnisse lassen sich anschliessend wieder in das System übernehmen. Wer lieber mit Stift und Papier arbeitet, druckt sich die jeweiligen Fragen aus und trägt Notizen später im System nach. Die Ergebnisse des Audits werden hinterher in den Auditbericht überführt und bewertet. Stellen LeadAuditoren während der Bewertung einen

Quelle: EcoIntense GmbH

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Qualitätstriebfeder: Das Modul Auditmanagement der Software EcoWebDesk bietet bei der Zertifizierung sowie beim Prüfen und Verbessern von Unternehmensprozessen Unterstützung.

Handlungsbedarf fest, stossen sie Empfehlungen oder Neben- und Hauptabweichungen direkt in EcoWebDesk an und übergeben diese an die zuständigen Kollegen. Sollte eine Massnahme das Fälligkeitsdatum überschreiten, geht sofort eine Erinnerung an alle Beteiligten raus. Der aktuelle Fortschritt ist rollenabhängig im System einsehbar. Um seine hohen Qualitätsansprüche weiter voranzutreiben, setzt das Unternehmen seit der EcoWebDesk-Einführung auf das Sechs-Augen-Prinzip: Lead-Auditoren initiieren und kontrollieren die Massnahmenumsetzung. Abteilungsleiter sorgen als Massnahmenverantwortliche dafür, dass diese von einem Umsetzungsverantwortlichen ausgeführt werden. «Die Loyalität unserer Kunden ist Konsequenz und Ergebnis der SiemensQualität. Deshalb sorgen wir dafür, dass das Qualitätsmanagement von Beginn an in Produkte und Prozesse integriert sowie von jedem einzelnen Mitarbeiter gelebt wird», sagt Patrick Lüscher.

rung dazu bei, dass alle Mitarbeiter leicht in EcoWebDesk zusammenarbeiten. «Ein toller Nebeneffekt ist, dass seit der Einführung ein länder-, divisions- und abteilungsübergreifender Austausch stattfindet, den es in dieser Form vorher nicht gegeben hat. Zusammenarbeit und Wissensaustausch haben sich deutlich erhöht», erläutert Lüscher. Mit dem Teamwork wächst auch die Online-Lösung. Bei Siemens Building Technologies werden auch die Bereiche Gefahrstoffmanagement und Arbeitssicherheit über entsprechende EcoWebDesk-Module gesteuert. Dabei können Daten, die von der Fachabteilung in einem Modul erhoben wurden, auch anderen Bereichen zur Verfügung gestellt werden. Durch die budgetschonende SaaSNutzung entfällt die aufwendige Installation oder zusätzliche Administration. Alle Nutzer können zeit- und ortsunabhängig zusam■ menarbeiten. www.siemens.ch/bt oder www.ecointense.ch

Passion für Kooperation Wichtig bei der reibungslosen EcoWebDeskEinführung war vor allem die Definition der verantwortlichen Key-User sowie der Länder- und Regionalverantwortlichen. Das Consulting-Team des Software-Herstellers EcoIntense unterstützte zudem bei Schulungen und Workshops der Anwender. Auch heute werden noch regelmässig interne Schulungen angeboten, bei denen die Vorteile direkt im System aufgezeigt werden. Neben regelmässigen Feedback- und Best-PracticeRunden trägt auch die Auditorenqualifizie-

Über EcoIntense: Die EcoIntense GmbH ist ein Softwarespezialist mit über 140 Mitarbeitern. Niederlassungen und Partner befinden sich in Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie in Finnland, Dänemark, den Niederlanden und den USA. Zu den Schweizer Partnern gehören die geelhaarconsulting GmbH und die Neosys AG.

QUALITÄT SICHERN

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Klimastabilität garantiert gleichbleibend hohe Präzision Um die Qualität ihrer Ventile sicherzustellen, führt die Festo AG & Co. KG bei all ihren Produktreihen umfassende Funktions- und Lebensdauertests durch. Damit jedoch die hochsensiblen Messgeräte die erforderlichen Genauigkeitswerte von ± 5–7 μm erreichen können, sind nur minimale Temperatur- und Luftfeuchtigkeitsschwankungen in der unmittelbaren Messumgebung zulässig. Zwei speziell angepasste Messräume sowie ein angeschlossener Messmittelraum ermöglichen dies.

Sarah Schulz, freie Redakteurin für die Nerling Systemräume GmbH

2015 eröffnete die Festo AG & Co. KG die Technologiefabrik Scharnhausen: Am «Impulsgeber für die Automation der Zukunft», wie das Unternehmen den Standort nennt, wird neueste Technologie mit modernsten Mitteln entwickelt. Der Schwerpunkt des Werks liegt dabei auf der Herstellung von Ventilen und Ventilinseln. Um die Qualität der Produkte sicherzustellen, werden sie noch vor Ort umfassenden Funktions- und Lebensdauertests unterzogen, die in speziell konstruierten Messräumen durchgeführt werden. «Früher nutzten wir hierfür teilklimatisierte Räume. Allerdings hat sich die durch die Klimaanlagen verursachte Zugluft auf die Messergebnisse ausgewirkt», erklärt Rainer Hermann, Leitung Mess- und Prüftechnik Scharnhausen bei Festo. «Deswegen entschieden wir uns 2014 dazu, einen Messraum bei der Nerling Systemräume GmbH in Auftrag zu geben.»

Planung unter Einbezug individueller Anforderungen Erste Anfragen gingen sogar bereits 2013 bei Nerling ein: «Festo bezog uns frühzeitig in die Planung ein, da der Messraum Bestandteil des neuen Werkskonzeptes war», erinnert

sich Olaf Nerling, Geschäftsführer der Nerling Systemräume GmbH. An die Räumlichkeit, die für die Serienbetreuung der spanenden Fertigung und Montage eingesetzt wird, wurden dabei konkrete Anforderungen gestellt: Der Messraum der Güteklasse 3 sollte im neuen Gebäudekomplex in Scharnhausen entstehen. Der Auftrag umfasste zudem einen Messmittelraum, in dem auch feine Tastkugeln (kleinster Durchmesser 0,25 mm) beziehungsweise Tastelemente aufbewahrt werden, die beispielsweise für Messungen in Bohrungen sowie an Flächen und teilweise auch Freiformflächen im Scanverfahren verwendet werden. «Die Anlage sollte unter eine Besucherplattform eingebaut und der Überstand aus optischen Gründen mit einer Dachschräge versehen werden. Dies machte eine exakte Medienplanung erforderlich, um alle Kom-

Bilder: Festo AG & Co. KG

Prüfung von Ventilen mit ± 5 μm Genauigkeit möglich

Um eine durchgängige Klimastabilität zu gewährleisten, wurden zusätzlich begehbare Schleusen integriert. So lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt eine Messgenauigkeit von 5–7 μm erreichen.

ponenten und Versorgungsleitungen in der Zwischendecke unterzubringen», bemerkt Nerling. Darüber hinaus war ein grosser Sichtbereich angedacht, mithilfe dessen sich Interessenten einen Überblick über die Einrichtung verschaffen können. Für eine grössere Aussenwirkung wünschte sich Festo zudem die Ausführung der Räume in den Farben ihrer Corporate Identity.

Sensible Messgeräte erfordern klimastabile Messräume «Unsere Messgeräte stellen hohe Ansprüche an ihre Umgebung: Sie benötigen eine Bezugstemperatur von 19–21 °C und eine relative Luftfeuchte von 40–60 %», führt Hermann aus. Diese Anforderungen entsprechen der Güteklasse 3 der VDI/VDE 2627. Somit wurden für den Messraum einheitlich folgende Temperaturgradienten angesetzt: 1 K/h, 2 K/d und 0,5 K/m. Für die Kühlung des Messraumes plante Nerling anfangs die Nutzung eines Kaltwassernetzes, das bauseits im Hallenneubau installiert wurde. Als dann jedoch im Frühjahr 2015 planmässig die Auslieferung und Montage stattfand, stellte sich heraus, dass die zugesagten Eigenschaften an der Übergabestelle nicht realisiert werden konnten, was zu Temperaturproblemen innerhalb

Festo AG & Co. KG und Nerling Systemräume GmbH Die Festo AG & Co. KG (www.festo.com) ist ein weltweit agierender Anbieter für Automatisierungstechnik. Das Unternehmen gliedert sich in zwei Hauptgeschäftsfelder: die Automation rund um pneumatische sowie elektrische Steuerungs- und Antriebstechnik und das industrielle Bildungswesen. Die Nerling Systemräume GmbH (www.nerling.de) ist auf die Konstruktion von Messräumen, Reinund Sauberräumen spezialisiert. In den Standorten Renningen und Halle planen und fertigen die rund 70 Mitarbeiter vor allem Technologieräume nach spezifischem Kundenwunsch.

Um die Qualität der Produkte sicherzustellen, werden sie noch vor Ort umfassenden Funktions- und Lebensdauertests unterzogen, die in speziell zu diesem Zweck konstruierten Messräumen durchgeführt werden.

des Messraums führte. «Zusammen mit allen Beteiligten konnten jedoch Lösungen entwickelt werden, die heute für ein stabiles Temperaturverhalten sorgen», erläutert Nerling. Um eine durchgängige Klimastabilität zu gewährleisten, wurden zusätzlich begehbare Schleusen integriert. So lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt eine Messgenauigkeit von 5–7 μm erreichen. Insgesamt wurden ausnahmslos erprobte Nerling-Systeme und -Komponenten eingesetzt, die jedoch teilweise an die örtlichen Gegebenheiten angepasst werden mussten. «Unsere Stärke liegt darin, Kundenprobleme umfänglich zu erfassen, Lösungen mit dem Kunden gemeinsam zu entwickeln und sie mit unserer bewährten Technik umzusetzen», bestätigt Nerling. Dazu zählt auch die eingebaute SPS: Aufgrund der hohen Ansprüche nicht nur bezüglich Temperaturkonstanz, sondern auch an die Feuchteführung war eine individuelle Steuerung erforderlich.

Deswegen entschied sich der Systemraumexperte für eine frei programmierbare, zentrale SPS mit Nerling-Software. Über ein 15-Zoll-Touchdisplay, das in eine Wand der Raumanlage integriert ist und relevante Parameter anzeigt, können bequem alle Klimakomponenten einschliesslich der Zuluft geregelt werden. Darüber hinaus lassen sich auch Störmeldungen ausgeben und über ein Modul Fernwartungen durchführen. «Bisher hat sich die Steuerung als wartungsarm und zuverlässig erwiesen», zeigt sich Hermann zufrieden.

Zweiten Messraum in Auftrag gegeben Noch bevor das erste Projekt abgeschlossen war, konnte sich Nerling bereits über einen Zusatzauftrag freuen: «Im Zuge der Messraumrealisierung im Bau 55 – dem Neubau – ergab sich ein neuer Bedarfsfall im Bau 50», schildert Nerling die damalige Situation. Auch bei diesem Problem wurde gemeinsam nach der optimalen Ausführungsvariante ge-

sucht und schnell ein geeigneter Standort gefunden: Dieser war als Produktionsfläche ungeeignet, aber für den Messraumausbau problemlos nutzbar. So entstand ein weiterer Messraum, der in diesem Fall der Güteklasse 2 entspricht. «Die Herausforderung in diesem Fall bestand darin, dass die gesamte Technik hinter Verblendungen im Messraum selbst untergebracht werden musste», so der Geschäftsführer weiter. Letztendlich entschied man sich, alle notwendigen Komponenten auf einem Technikpodest im Raum zu positionieren. Die Messräume wurden im Frühjahr 2015 in Betrieb genommen und durchliefen eine vierwöchige Testphase, die sie störungsfrei bestanden haben. Festo bewertet die Zusammenarbeit in dem gemeinsamen Projekt als angenehm: «Besonders der kundenfreundliche Service und die zeitnahen Lösungsansätze werden uns positiv in Erinnerung bleiben», so Hermann abschliessend. ■

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QUALITÄT SICHERN

MQ | 09/2018

Bilder: zVg/Abnox AG

TQM bei der Abnox AG

Software als Erfolgs-Schmierstoff Abnox zählt zu den global führenden Systemanbietern in der Dosier-, Schmier- und Spanntechnik. Umfassende Qualität versteht man beim Unternehmen als erfolgsentscheidend. Seit Anfang 2016 setzt das stark wachsende KMU aus Cham auf die QM-Software «Improve» … und ist von den Effekten begeistert. Ueli Eigenmann

«Bei unseren Grundwerten Qualität, Präzision, Erfindungsreichtum und Service steht ‹Qualität› nicht von ungefähr an erster Stelle», berichtet Abnox-CEO Matthias Iseli. In den Geschäftsfeldern des Unternehmens kommt einer umfassend verstandenen Qualität überragende Bedeutung zu. «Das Gesamtpaket muss stimmen», ergänzt Roberto Bernich, Quality Manager bei Abnox. «Dieses beinhaltet unsere Hightechprodukte, Beratung und Dienstleistungen, Liefertreue, bis hin zu AfterSales-Service, Verpackung und permanenter Mitarbeiterqualifikation», verdeutlicht er.

Fokus auf Dosieren und Spannen Gegründet wurde die Abnox AG im Jahr 1946 als Schmierpressenfabrik. Die Schmiertechnik stand denn auch lange im Zentrum der Unternehmensleistung. «Damit erzielen wir heute noch einen Umsatzanteil von rund 30 %», sagt Matthias Iseli. Seit Längerem stehen bei Abnox nun die Dosier- und Spanntechnologie im Fokus. «Überall dort, wo grosse Serien mechanischer Bauteile montiert werden, sind unsere Lösungen und Produkte im Einsatz», erläutert Q-Manager Bernich. Im Kern versteht sich Abnox als Prozesspartner für die Kunden. «Dabei suchen wir stets die Standardisierung, denn es ist für uns zentral, die Kundenanforderungen ‹Prozessfähigkeit und Reproduzierbarkeit› zu gewährleisten»,

Ueli Eigenmann ist freischaffender Texter und Werber. www.werbung-texte.ch.

so der 50-Jährige. In der Dosiertechnik bzw. mit den Abnox-Dosierventilen resultieren so in der Regel halbautomatische oder automatische Lösungen für das massgeschneiderte Befetten von Bauteilen innerhalb von Montagestrassen; wo gewünscht und sinnvoll, bleiben manuelle Anwendungen möglich.

«Einfachheit und Kosten» Mitte 2015 wuchs bei Abnox das Bedürfnis, das Handling der vielfältigen Q-Belange in einer Spezialsoftware zu konzentrieren und die entsprechenden Abläufe zu vereinfachen. «Zudem sollte das gesuchte Tool das Unternehmenswachstum tragen können und die Internationalität in Funktionen und Sprachen unterstützen», sagt Roberto Bernich. In der stark exportorientierten Abnox gilt Deutschland als Vorzeigemarkt; weitere bedeutende Märkte sind Asien und die USA, wo man mit einer Verkaufsniederlassung prä-

Q-Leiter Roberto Bernich über Improve: «Alles da; Recherchen sind Geschichte.»

sent ist. Die wachsenden Zahlen an Produkten (heute über 600), Vertriebspartnern (etwa 100), Kunden (etwa 500) und Lieferpartnern (etwa 230) sind ein weiterer Faktor, der nach höherer Effizienz im Qualitätswesen verlangte. Nach der Evaluation unter drei Tools entschied man sich für die QM-Software Improve aus dem Hause Synprovis: «Einfachheit und Kosten waren dafür ausschlaggebend», erzählt der Q-Verantwortliche. Kostenseitig fiel auch ins Gewicht, dass die Update-Installationen Bestandteil des Wartungsvertrages sind. Nach der Einführungsphase arbeitet man nun seit Januar 2016 mit Improve.

«Simple comme bonjour» Die Einfachheit des Tools hat die Abnox-Entscheider von Anfang an verblüfft und begeistert. «Ich öffne die Software und komme auf Anhieb zurecht», drückt es Matthias Iseli aus. Weiter zeigt sich der CEO sehr angetan von den komfortablen Reporting-Funktionen

Abnox AG Das 1946 gegründete Unternehmen gehört zu den weltweit führenden Systemanbietern für integrierte Prozesse in der Dosier-, Schmier- und Spanntechnik. Die moderne und prozesssichere Befettung von Bauteilen in halbautomatischen oder automatischen Lösungen sowie der Umgang mit hohen Drücken in der Spanntechnik sind Kernkompetenzen des Unternehmens. Neben kundenspezifischen Lösungen bietet Abnox auch eine grosse Palette an Standardkomponenten wie Pumpen und Ventile zum Fördern, Dosieren und Auftragen von Schmierstoffen sowie Hochdruckpumpen und Ventile für Werkzeugspannsysteme an. Autoindustrie, Transportwirtschaft, Elektroindustrie, Medizin und Energiewirtschaft sind wichtige Zielbranchen. Zwei Drittel des Umsatzes erzielt man im Export; in den USA ist Abnox mit einer Verkaufsniederlassung präsent. Die Firma beschäftigt derzeit 43 Mitarbeitende. www.abnox.com

QUALITÄT SICHERN 29

von Improve: «Ich weiss jetzt jeden Montag exakt und verlässlich, was mich Q-bezogen während der Woche erwartet.» Der niederschwellige Zugang zum Tool sorgt auch für hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitenden, einer Grundvoraussetzung, um die angestrebten Optimierungen zu erreichen. Bei Abnox ist der Zugriff auf Improve von sämtlichen 28 PC-Arbeitsplätzen aus sichergestellt.

Praxisbewährtes Modell Das Grundmodell «ERP plus moderne QMSpeziallösung» entspricht einer Grundüberzeugung des Improve-Anbieters Synprovis. «Durch Ereignis-Basierung, unmittelbare Anzeige der Ereignisse wie z. B. einer Fehlermeldung auf der Oberfläche und der durchgehenden Vorgehensstruktur in vier Schritten sind wir meilenweit weg von komplizierten Verzeichnisbäumen», erklärt Synprovis-CEO Hubert Geisseler. Seit dem Start im Jahr 2002 arbeiten inzwischen mehrere Hundert ImproveKunden erfolgreich nach diesem Ansatz. Auch bei Abnox berichtet CEO Iseli von der perfekten Integration von Improve ins ERP-System. Artikelstamm, Kunden- und Lieferantenstamm sind in Improve gespiegelt und werden jede Nacht aktualisiert. Verwechslungen von Artikelnummern oder anderen zentralen Daten sind somit vollständig ausgeschlossen.

Optimierungen und Spareffekte Abnox setzt das QM-Tool u. a. im Reklamationsmanagement, als Ideenpool im Vorschlagswesen, im Risikomanagement, für Lieferantenbewertungen, Auditverwaltung, Prüfmittelverwaltung und Schulungspläne ein. Laut den Abnox-Verantwortlichen wur-

Moderne Abnox-Montagestrasse in Cham.

den folgende konkrete Nutzen erzielt: – jederzeitige und vollständige Transparenz, auch dank lückenloser Änderungshistory von Arbeitsanweisungen, Checklisten usw. Deutliche Senkung von Suchzeiten. – Noch besser abgesicherte Termineinhaltung dank automatisierter ErinnerungsMails im Zusammenhang mit der Pendenzenüberwachung. – Effizientes Reporting, bei Kurzfristberichten oder beim jährlichen Management Review. «Zahlen aus Improve zu ziehen, ist simpel», so Roberto Bernich. – Reklamationsmanagement mit Spareffekten. Alle Beschriebe, Fotos, Dokumente oder EMails sind an einem Ort zusammengefasst, Recherchen sind Geschichte. Abnox behandelt sowohl Kunden- als auch Lieferantenund interne Fehler via Improve. Seit Einführung des Tools sanken die Fehlerkosten um 27 % (in Prozent des Umsatzes), die Bearbeitungsdauer von Reklamationen wurde im Schnitt halbiert. – Systematisiertes Risikomanagement. Abbildung der relevanten Risiken, zugänglich

für alle involvierten Mitarbeitenden. Dadurch vereinfachte Vorbereitung und Durchführung von Audits. – Ideenpool als Innovationstreiber. Abnox sammelt Verbesserungsideen mit System, selbst wenn sie betriebliche Details betreffen. Dieser Ideenpool wird periodisch bewertet und konzentriert in Massnahmen umgesetzt. «Bei Änderungsanliegen erfahren wir seitens des Synprovis-Supports schnelle Hilfeleistungen», freut sich Q-Leiter Bernich, «oder auch eine plausible Begründung für nicht realisierbare Wünsche.» SynprovisChef Geisseler hebt dazu eine «Spezialität des Hauses» hervor, wonach jeder Softwareentwickler gleichzeitig Projektleiter ist. Das ergibt den Praxisbezug und die Kundennähe, welche das Softwarehaus immer anstrebt. ■

Synprovis GmbH Die Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für ganzheitliches Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der QM-Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D Report, Arbeitssicherheit, Auditverwaltung, Digitale Signatur, Massnahmen / Kosten, Mitarbeiterbeurteilung, Prüfmittelverwaltung, Risikomanagement, Umweltmanagement, Wissen und Kompetenzen. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Kundenwelt: überwiegend Produktionsunternehmen sowie Dienstleistungsund Handelsunternehmen. www.synprovis.ch

Über 600 Hightechprodukte wie bspw. Dosierventile hat Abnox im Sortiment.

30 KOLUMNE

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Hannes managt

Hannes «soundet» agil Stefan Häseli

Die Zeiten stehen auf digital und agil. Da muss Hannes durch, das Unternehmen will (zumindest in der deklarierten Aussensicht) den Anschluss nicht verlieren.

Hannes begleitet das agile Projekt Zuerst wird die HR-Abteilung versuchsweise agil aufgestellt. Der Auftrag lautet wörtlich, dass sich die besagte HR-Abteilung als Pilotprojekt «agilisiert». Hannes wird dieses Projekt schliesslich auch in der Produktionsabteilung umsetzen und gehört damit zum SBC (Sounding Board Committee), das der pilotierenden Abteilung rückmelden muss, wie die Agilisierung wirkt. Obwohl die Vorgabe klar ist: Sie müssen es machen. Und der CEO hat auch schon gesagt, wie sie es tun müssen. Da gibt’s in der Tat wenig zu «sounden», aber Prozess ist Prozess. Man «soundet» einfach so lange, bis es dem Chef passt. Nicht, dass sich Hannes unnütz vorkommt – immerhin hat er eine politisch bestätigende Funktion inne. Im Versteckten aber schwappt die Sinnfrage doch ein wenig hoch. Dafür bleibt indessen jetzt keine Zeit. Es gilt, den Prozess zu starten.

«Wir sind ein tolles Team und bereits jetzt total agil.» Die HR-Abteilung macht zum Auftakt einen Workshop. Unbestrittene Tatsache ist, dass «agil» beweglich heisst. Unerklärlicherweise herrscht die Meinung auch vor, dass «agil» gleichzeitig auch «nichtmehr-durchdenken-sondern-einfach-mal-machen» bedeutet.

So funktioniert «agil» Alles ist perfekt verordnet. Diese Arbeitsweise ist übrigens auch die verinnerlichte Haltung der HR-Leitung. «Gib vor, was die Leute zu tun haben, damit sie wissen, was und wie sie es tun sollen.» Doch wie passt das zur neuen Agilität? Im internen Workshop wird darüber diskutiert: Agil heisst jetzt, nicht mehr alles zu sagen, was man meint, es dann umsetzen zu lassen, um es dann am Schluss trotzdem zu sanktionieren.

Stefan Häseli regt als international aktiver Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen. Er analysiert aktuelle Ereignisse regelmässig als «kommunikativer Beobachter». Seine Kolumne «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. www.stefan-haeseli.com

Wieder ein anderer meint, dass es gar nicht möglich sei, dass das HRM agil sein könne. «Ist ja eh alles vorgegeben.» Der Nächste wirft in die Runde: «Wir sind ein tolles Team und bereits jetzt total agil.» Die Stichworte landen im Boarding-Protokoll, das Hannes nun sounden muss. Hannes überlegt, wie der Workshop und die Aussagen auf ihn wirken. Die Glaubwürdigkeitsfrage eines in sich nicht kongruenten Prozesses darf er nicht stellen. Er beschliesst also, sich auf die Rückmeldung «wirkt professionell und sprachlich absolut verständlich» zu beschränken. Gleichwohl liest Hannes Literatur zum Thema und beginnt sich die Frage zu stellen, ob wirklich alle alles verstanden haben. Denn er selbst versteht die Welt nicht mehr. Er beginnt disruptiv zu denken, stellt den ganzen «jetzt-machen-wir-einfach-alles-agilund-ändern-trotzdem-nichts» in Frage und ist froh, dass agil grundsätzlich mit beweglich übersetzt wird. Ein agiles Zielbild heisst beispielsweise, dass man sich mal da und mal dort, oder vielleicht doch nicht einigt, welchen Nutzen der Kunde hat. Irgendwie lässt ihn «agil» nicht mehr los. Er beginnt sich selbst zu sounden und verliert völlig den inneren Halt, was nun gilt. JETZT ist Hannes wohl selbst im agilen Zeitalter angekommen … ■

AGENDA/VORSCHAU

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IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz SKO-Lehrgang: Digital Leader Digitale Herausforderungen erkennen und umsetzen. Lehrgang an der Hochschule für Wirtschaft HWZ 14. Sept. bis 22. Nov. 2018, Zürich www.sko.ch

CAS EVU-Manager Neue Impulse zu den Themen ZEV, Blockchain, Geschäftsmodelle für dezentrale Energielösungen, neues Energierecht erwünscht? 18. September 2018, St. Gallen www.evu-manager.ch

Zertifiziertes GRI-Training – Berichterstattung BSD Consulting zu GRI-Standards und Compliance 19. Sept. 2018, Zürich www.bsdconsulting.com

Kompetenz von Prüf- und Kalibrierlaboratorien Umsetzung der neuen Anforderung aus ISO/IEC 17025:2017 3., 4. und 7. 19. bis 20. Sept. 2018, Olten www.snv.ch

Info-Veranstaltung: CAS Führungskompetenz

Anlässe International Das Unternehmer-Symposium 2018 Was braucht es, um als Unternehmen die Zukunft zu prägen? 9. Oktober 2018, Zürich www.zfu.ch

Externer Auditor Umweltmanagement Externe Audits von Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 16. und 17. Oktober 2018, Luzern www.saq-qualicon.ch

Get to know ISO 45001:2018 Im Kurs werden Chancen und Risiken und benötigte Ressourcen besprochen. 24. Oktober 2018, Winterthur www.snv.ch

Enterprise Risk Summit In Kooperation zwischen IFZ und SwissERM durchgeführte Konferenz 24. Oktober, Zug www.hslu.ch

SAQ-QUALICON: Umweltmanagement

Erfahren Sie die wissenswerten Details dieser Weiterbildung. 19. September 2018, Luzern www.hslu.ch

Systemaufbau, Einführung und Aufrechterhaltung eines wirksamen Umweltmanagementsystems nach ISO 14001:2015 7. Nov. bis 15. Nov. 2018, Olten www.saq-qualicon.ch

Informationssicherheit (ISO 27001) Managementbriefing

Business-Risikomanager Lehrgang I

Sie erkennen die Bedeutung der Informationssicherheit für Ihre Organisation. 27. September 2018, Wallisellen akademie.safetycenter.ch

Risikomanagement in einer komplexen Organisation 19. Nov. bis 21. Nov. 2018, Wallisellen akademie.safetycenter.ch

Weiterbildungsseminar Responsible Leadership

Gesund bleiben in Gesundheitsberufen

Eintageskurs; Anmeldung indviduell ab Oktober 2018, Winterthur weiterbildung.zhaw.ch

SAQ-QUALICON Umweltmanager/-in EOQ Environmental Systems Manager. Neue Weiterbildung 8. Oktober bis 29. November, Olten www.saq-qualicon.ch

Zürcher Forum für Prävention und Gesundheitsförderung 19. November, Zürich www.gesundheitsfoerderung-zh.ch

AWEL: Ressourceneffizienz im Unternehmen – vom Messen zu Massnahmen Wie werden Ziele gesetzt und Massnahmen bestimmt? Veranstaltung (inkl. Apéro) ist kostenlos. 4. Dezember 2018, Zürich betriebe@bd.zh.ch

Weiterbildung per Fernstudium Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

QM-Ausbildung Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich www.cqa.de

QM in der Automobilindustrie Qualitätsmanagementaudits sind wichtig für die nachhaltige Sicherung und Wertschöpfung in der Automobilindustrie. – Div. Weiterbildungsmodule, siehe www.tuev-sued.de

Risikomanagement im Gesundheitswesen

48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 58 344 97 37 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T +41 58 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Nach erfolgreichem Abschluss der zwei Module (5 Tage) wird das Zertifikat «Risikomanager im Gesundheitswesen – TÜV» erstellt, siehe www.tuev-sued.de

Schweiz Verlag galledia verlag ag Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich T +41 (0) 58 344 98 98 www.galledia.ch

Risk Management Congress 2018

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Die 13. RMA-Jahreskonferenz 15. und 16. Oktober 2018, Köln rma-ev.org

Unternehmenssprecher BAW Ein neuer zertifizierter Lehrgang der Bayerischen Akademie für Wirtschaftskommunikation 15. Oktober 2018, München baw.academy.de

Deutscher MaschinenbauGipfel Der industriepolitische Treffpunkt für die Maschinenbau-Elite 16. und 17. Oktober 2018, Berlin www.maschinenbau-gipfel.de

Markenschutz & Rechtssicherheit Erfahren Sie, wie Sie existenziellen Unternehmensrisiken vorbeugen können. 19. November, Brühl www.dgq.de

Verlagsmanager: Rolf Gubelmann

Abonnenten-Service galledia verlag ag Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 (0) 58 344 95 64 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer Jahresabonnement Ausland

CHF 14.30 CHF 128.– CHF 169.–

Deutschland, Österreich Werbemarkt Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer Jahresabonnement

EUR113.50 EUR 115.–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & Kommunikation, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Synergien nutzen: Datenschutz und QualitĂ¤t â&#x20AC;&#x17E;unter einem Hutâ&#x20AC;&#x153; ConSense vereint Datenschutz- und QualitĂ¤tsmanagement in einem Managementsystem :JOHÉ&#x2C6; LU :PL 4LOY^LY[L TP[ LPULT [YHUZWHYLU[LU \UK HRaLW[PLY[LU 0U[LNYPLY[LU 4HUHNLTLU[Z`Z[LT \UK U\[aLU :PL :`ULYNPLU 7YVĂ&#x201E; [PLYLU :PL ]VT TVK\SHYLU (\MIH\ \UK KLY :RHSPLYIHYRLP[ KLY *VU:LUZL 3Â&#x20AC;Z\UNLU Âś WHZZNLUH\ MÂ&#x2026;Y Ihr Unternehmen. Steigern Sie den Nutzwert und die Akzeptanz Ihres Managementsystems nachhaltig!

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