MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

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INHALT/APROPOS

MQ | 10/2018

Wenn zu viele Ausnahmen die Regel bilden

Flash Der Return on Investment kann optimiert werden Interview: Ronald Schenkel

Neudeutsche Begriffe wie «Brands & Consumer»-Identität oder Partner-Ecosysteme kreuzen immer wieder auf, viel deutlicher sind jedoch solche Begebenheiten. Sie geschehen immer wieder:

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Business Excellence SCRUM und mobil-flexibles Arbeiten – ein Widerspruch? Andreas Ressnig

Schulungs- und Qualifikationsmanagement eng vernetzt 10 Thomas Berner Künftige Rollen, Methoden und Steuerungsinstrumente Zehra Sirin und Thomas Haas

Waren kommen nicht oder beschädigt an. Bestellungen werden falsch verbucht oder gar nie richtig registriert. Möglicherweise steckt eine menschliche Komponente dahinter. Es wird jedoch noch unsinniger für den Bezieher einer Ware oder Dienstleistung, wenn der entscheidende Absender überhaupt kein Engagement zeigt, das eigentliche Problem zu lösen. Ein anderes Beispiel: Auf einer Kreuzung spurt man von der rechten auf die linke Fahrspur ein, um links einbiegen und weiterrollen zu können. Auf einmal schotten jedoch herbeitingelnde Strassenarbeiter die Kreuzungsmitte mit Tafeln und Tonnen ab, verhindern gleichmütig die Weiterfahrt durch die Innenstadt. Gar die Ampeln werden noch vor verwunderten Augen der Innerstädter ausgeknipst.

Branchenfokus Nachhaltiges Bauen für morgen: mit SEP und System! Interview: Max W. Twerenbold

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Branchenfokus Mehr als blosse Instandhaltung Marcel Linder Angebotsüberschuss oder Nachfrageüberhang? Thomas Berner

Risiken managen «Ansprechen, bevor das Mitgefühl sinkt» Thomas Berner Effekte der Führungsübung auf die Zollverwaltung Michael Merz

Unter solchen selbst erlebten «Vorgehensweisen» im öffentlichen Raum beginnen die Gedanken zu kreisen. Ob es überhaupt noch gemeinsame Werte und Ziele gibt? Wieso sich trotz der üblichen (Handels-)Praktiken, trotz gegebener Verträge, trotz weitläufiger Standards (worauf sich auch Experten gemeinsam geeinigt haben) immer wieder verfängliche Situationen ergeben?

Meiner Ansicht nach entstehen diese alltäglichen Achillesfersen oft aus einem Mangel: Stetige Geschäftsprozesse, der ewige Betriebs- und Infrastruktur-Unterhalt fordern Technologien und Manpower aufs Höchste. Doch viele Bereichsverantwortliche und Manager im mittleren Bereich sind dermassen mit schwierigen Pendenzen konfrontiert, dass sie in ihren Verantwortlichkeiten und in der Qualitätshaftung nachlässiger werden. Allerdings, wenn eine Kampagne von der Realität abweicht, respektiv öffentliche Projekte zusehends «klemmen», ist es nicht verwunderlich, wenn das Kundenvertrauen, vielleicht auch das allgemeine Gemeinwesen schwindet. Glücklicherweise sehen wieder einige Unternehmensverantwortliche ein, dass eine möglichst persönliche Beziehung zum Kunden und Mitmenschen eine grosse Chance birgt, Produkte und Leistungen längerfristig vermitteln zu können.

Qualität sichern «Der informierte Patient» schafft neue Herausforderungen Thomas Berner

Nanodur-Beton überzeugt mit höchster Verformungsstabilität Werner Roßkopf

Weiteres ... Szene Meetingpoint Marketplace Produktenews Agenda/Impressum

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Michael Merz Redaktor

FLASH

MQ | 10/2018

Qualitätslabel in der Bildung

«Der Return on Investment kann optimiert werden» Die Marketingspezialistin Gaby Neyer plädiert für einen proaktiven Umgang mit Qualitätslabel in der Kommunikation. Bildungsanbieter könnten deutlich mehr aus ihren Labels herausholen, ist sie überzeugt. Interview: Ronald Schenkel

Qualitätslabel werden von Kunden oft als Garantie für einen guten Kurs verstanden. Doch das garantieren sie ja gerade nicht. Sind sie Mogelpackungen? Gaby Neyer: Ein Qualitätslabel ist keine Mogelpackung, wenn die Standards hoch definiert und die Einhaltung überprüft wird. Geht der Kunde davon aus, dass ein mit einem Zertifikat ausgezeichnetes Bildungsinstitut die attestierte Qualität auch im Bereich der Angebote pflegt, weil Qualität offenbar grundsätzlich wichtig ist, dann ist das legitim. Noch klarer wird es für den Teilnehmenden, wenn ihm erklärt wird, was die Labels im Detail für ihn bedeuten und was für einen Mehrwert er dadurch erhält. Worin liegt der Nutzen eines Labels in der Kommunikation mit dem Kunden? Ein Label vermittelt Sicherheit, Glaubwürdigkeit und Transparenz und damit auch Orientierung im Weiterbildungsdschungel.

Logos eingehalten werden und Schulen mit Marketingmaterial unterstützt werden. Wenn das Qualitätslabel zum Marketinginstrument wird, besteht da nicht die Gefahr, es überzustrapazieren? Nein. Keine Schule wird die gesamten Kommunikationsanstrengungen nur noch auf die Publikation der Labels richten. Und was heisst überstrapazieren? Die meisten Labels gibt es ja schon länger und trotzdem ist für den Kunden deren Wert noch nicht so klar, dass es ein echtes Verkaufsargument wäre.

«Labels müssen für den Kunden mit Werten aufgeladen werden.» Es lohnt sich also, die Kosten für eine Zertifizierung zu schultern und den internen Aufwand auf sich zu nehmen. Offenbar lohnt sich dies bereits zum heutigen Zeitpunkt schon für ganz viele Anbieter. Nur können Sie noch viel mehr Leistung aus der Investition ziehen, wenn die Labels auch im Marketing aktiv genutzt werden. Das Preis-Leistungs-Verhältnis nimmt mit dem Nutzen der Labels zu. Je stärker damit gearbeitet und je mehr dieses aktiv eingesetzt wird, umso «günstiger» wird es. Der Return on Investment kann optimiert werden. ■

Verstehen das die Weiterbildungsanbieter? Nur teilweise.

Ronald Schenkel ist Leiter Kommunikation, Marketing und Dienste sowie Mitglied der Geschäftsleitung beim Schweizerischen Verband für Weiterbildung SVEB. www.alice.ch

Zur Person Gaby Neyer ist Expertin für hybride Kommunikation und Mitglied der Geschäftsleitung Transformer Werbeagentur AG. Sie sprach im Rahmen der zweiten nationalen Qualitätstagung Ende August in Bern über den Marketingnutzen von QMS.

Gaby Neyer sieht im Marketing mit QMS noch viel Potenzial.

Bild: SVEB

Was sollen Weiterbildungsanbieter denn tun? Die Labels müssen für den Kunden mit Werten aufgeladen werden. Der Kunde muss wissen, was es für ihn bedeutet, an einer Schule mit diesem oder jenem Qualitätslabel einen Kurs zu besuchen. Dazu sollten die Weiterbildungsanbieter die Labels an allen sich bietenden Gelegenheiten präsentieren: vom Infoanlass zum Einzelverkaufsgespräch, von der Website über das Kursprogramm bis in die Social-Media-Kanäle. Ich sehe aber auch eine Aufgabe bei den Labels selber, dass sie darauf achten, dass Anwendungsvorgaben im Umgang mit den

SZENE

MQ | 10/2018

Forum Excellence & Performance FOREP «La Qualité de demain, c’est maintenant!»

US Food and Drug Administration prévoit d’utiliser ISO 13485

Bild: SAQ

Le FOREP – Forum Excellence & Performance – est organisé depuis 2005 par les sections romandes de la Swiss Association for Quality (SAQ). Cet événement s’adresse à toutes les personnes engagées dans une démarche Qualité, d’Excellence ou d’Amélioration Continue auprès d’entreprises privées comme d’organisations publiques actives dans l’industrie comme dans les services. Le fil rouge de cette année est « La Qualité de demain, c’est maintenant ! » et abordera des sujets tels que l’impact de la digitalisation sur la qualité, la tendance dans les organisations, la gestion des risques, le Lean dans l’industrie comme dans les services, l’importance du leadership dans la résolution de problèmes ou encore le rôle du responsable qualité de demain. Une dizaine d’exposants seront également présents pour aborder avec vous les méthodes et outils de maintenant. La 14e édition de cette manifestation, devenue incontournable en Suisse romande, aura lieu le jeudi 8 novembre 2018 au

Le Comité d’organisation, les partenaires principaux SQS, ARIAQ, Fractal-Swiss et La Marive, se réjouissent d’ores et déjà de vous accueillir au FOREP 2018. centre de conférences La Marive à Yverdonles-Bains. Vous trouverez l’ensemble du programme, les informations détaillées, ainsi que les modalités d’inscription sur le site

La Food and Drug Administration (FDA) prévoit d’utiliser ISO 13485 pour la réglementation des dispositifs médicaux. L’agence américaine a annoncé son intention d’utiliser ISO 13485 pour les exigences réglementaires applicables aux systèmes qualité des fabricants de la filière. Conçue pour être intégrée de façon efficace et transparente avec d’autres systèmes de management, cette troisième édition, qui a été publiée en 2016, a reçu un soutien massif de la FDA, dans le souci de faciliter l’harmonisation internationale des exigences réglementaires applicables dans ce secteur. Le recours à ISO 13485 – «une grande satisfaction pour l’ISO/TC 210, Management de la qualité et aspects généraux correspondants des dispositifs médicaux» – est annoncé par la FDA dans le cadre du remplacement des règlements actuellement en vigueur aux USA est un facteur important pour promouvoir cette norme déjà reconnue au niveau mondial. (Quelle: ISO) www.iso.org

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SAQ Zürich: Neue Vorstandsmitglieder gesucht Die SAQ Zürich ist eine aktive Sektion, die sich der Förderung und Verbreitung des Qualiätsgedankens und der Business Excellence verschrieben hat. Etwa 300 Mitglieder werden derzeit im Ehrenamt betreut. Ein wesentlicher Beitrag hierzu sind die Veranstaltungsreihen. Anspruchsvolle Themen und angenehme Tagungsorte haben die Veranstaltungen in den letzten Jahren positiv abgerundet. Gegen Ende des Jahres scheiden zwei Mitglieder nach langjähriger Mitarbeit aus dem Vorstand aus. Damit die bisherige Besetzung von sieben Vorständen erhalten bleiben kann, werden nun zwei weitere Persönlichkeiten gesucht, die sich in die SAQ-Qualitätsarbeit vor Ort einbringen möchten. – Die neuen Vorstandmitglieder organisieren eine SAQ-Veranstaltung pro Jahr und nehmen an geplanten Sitzungen teil. Wir freuen uns über ihr Interesse an einer Mitarbeit bei der SAQ Zürich. Bitte nehmen Sie dazu Kontakt mit Frau Esther Kohler, SAQ Bern, auf: esther.kohler@saq.ch www.saq.ch

Excellence als Strategie

Nominationen für den 23. Swiss Logistics Award 2018 Am 28. November 2018 wird der Swiss Logistics Award verliehen. Für die Waren- und Werteflüsse kommen auch branchenübergreifende Standards zum Einsatz. Folgende Projekte sind nominiert: – Cosanum AG / Kantonsspital Aarau: Lieferung von OP-Sets – Hirslanden AG: «Zenlop» – zentrale Logistikplattform für Heilmittel – Modum.io AG: «Modum» bringt die Blockchain in die Logistik – onlog (Schweiz) AG: ComuLux revolutioniert das Engineering-Geschäft – Swisslog AG: Mehr Effizienz dank Mischpalettenkommissionierung – USZ Rollcontainer Mehr zu den Projekten können Sie unter www.gs1network.ch lesen.

Unser Angebot – Excellence-Führungsseminare für alle Hierarchiestufen – Begleitung bei der Excellence-Implementierung – EFQM-Assessments und Analysen – Excellence-Toolbox Workshop www.swiss-excellence-forum.ch

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SZENE

MQ | 10/2018

Rückschau: 55. Forum der Schweizerischen Management Gesellschaft

«Den Kontakt nicht verlieren» Das 55. Forum der Schweizerischen Management Gesellschaft (SMG) widmete sich dieses Jahr dem Thema «Losing touch?» (Kontakt verlieren?) und spiegelte wider, wann die «Bodenhaftung» zwischen Management und Mitarbeitenden fehlt – und wie man dies verhindern könnte. Michael Merz

Die Schweizerische Management Gesellschaft repräsentiert mit 1200 führenden Entscheidungsträgern der Schweizer Wirtschaft eine bedeutende Vereinigung. Am 20. September 2018 kamen nicht nur geprüfte Wirtschaftskapitäne wie Risto Siilasmaa von Nokia, sondern auch illustre Gäste aus Mode, Religion, Wissenschaft zu Wort.

Teil einer gefallenen Weltmarke sein Nokia hat eine bewegte Geschichte hinter sich. Nokia war um die Jahrtausendwende der «Pacemaker» der Mobiltelefonie. Trotzdem verpasste der finnische Konzern die Technologieführerschaft. Wie konnte man derartig den Kontakt zum Konsumenten respektive zu seinen Entwicklern verlieren? Und wie erlebte diese Phase Risto Siilasmaa, Chairman of the Board of Directors, wiederum? Siilasmaa erklärte am 55. Forum seine Herkulesaufgabe im Nokia-Ma-

Die Schweizerische Management Gesellschaft (SMG) Die SMG ist heute die bedeutendste Vereinigung von Schweizer Wirtschaftsführern. Sie vernetzt Firmen und Persönlichkeiten aus der Wirtschaft, Verwaltung und Politik zu den Themen «Best Practice» und «Leadership Excellence» mit dem Ziel des voneinander Lernens. Am 55. Forum der Schweizerischen Management Gesellschaft referierten unter anderem Persönlichkeiten wie Ilaria Venturini Fendi, Kamila Markram, Richard Coles, Risto Siilasmaa und Bernard «Bernie» Ecclestone. www.smg.ch

nagement so: «Wir suchten nach Vorgehensweisen, wie man wieder möglichst erfolgreiche Bedingungen schafft.» Siilasmaa ist seit 2012 Verwaltungspräsident von Nokia Corporation. Dem Verwaltungsrat gehört er seit 2008 an, jetzt hat er ein Buch (siehe Textende) geschrieben, wie er die ganze Krise erlebt hat.

Menschen «aufrichtig» verbinden «Connecting people» war der langjährige Slogan von Nokia, bis der Konzern seine Weltmarktführerschaft verlor. Über 150 Jahre war Nokia ein Technologieführer von Produkten wie Reinigungstücher, Pneus, Fernseher, PCs und schliesslich auch Mobiltelefone. Dann bröckelte nicht nur das Image des Weltmarktführers. Die Umsätze sanken Jahr für Jahr. Trotz allen negativen Entwicklungen verfolgte die Konzernleitung das Ziel, Nokia zum führenden Anbieter von Geodiensten zu machen. So stellte Nokia in Partnerschaft mit Microsoft seine Kartendienste auf Geräten mit dem Betriebssystem Windows Phone zur Verfügung. Zudem wurden entsprechende Nutzungsvereinbarungen mit Amazon.com geschlossen. Zuletzt konnte Nokia den Unternehmenssoftwarekonzern Oracle für seine Kartendienste gewinnen, seine Reputation wieder erhöhen, indem es sich in einem schwierigen Technologieumfeld repositionierte – sodass aktuell auch Google um ihre Produkte wirbt. Als Risto Siilasmaa Präsident von Nokia wurde, erlitt das Unternehmen einen Verlust von zwei Milliarden pro Jahr. Siilasmaa: «Man prognostizierte schon das Datum des Konkurses». Es war nicht einfach für den Nokia-Chef. Allerdings ist Nokia heute ein anderes Unternehmen. Durch die ganze Transformation

wurden äusserst viele Verwaltungssitzungen geführt. Der Nokia-Präsident in Zürich: «Durch die starke gemeinsame Arbeit entstand neues Vertrauen.» Nokia «lebt» heute eine «open door policy» (Offene-Türen-Politik) und eine sogenannte «open space culture» (ein Freiraumgestaltungskonzept).

Wie man Persönlichkeit schafft «Losing touch», den Kontakt zum Personal verlieren, sei nichts Neues, erklärte Wolfgang J. Pfund, Leiter Personal und Logistik Suva, am 55. Forum der Schweizerischen Management Gesellschaft in der Schlussdiskussion. Diese Unzulänglichkeit werde nur häufig verdrängt: Die Chefs hätten Mitarbeitende um sich «geschart» und gehen davon aus, sie seien bestens in Kontakt respektive in einer guten Beziehung. Pfund: «Heute, wo man über grosse Distanzen arbeitet, muss man noch ehrlicher miteinander umgehen. Darin liegt eine grosse Chance.» Gesprächsteilnehmer wie Antoinette Weibel, Ordentliche Professorin für Personalmanagement an der Universität St. Gallen, und der SUVA-Personalchef waren sich einig: Das Leitthema «in Beziehung sein» ist das Thema der immer mobiler arbeitenden Gesellschaft. Es gehöre jedoch auch dazu, die Kommunikationskultur zwischen all den externen und internen Terminen nicht zu verlieren. Wenngleich heute Firmen wie XING mit Reporting-Apps arbeiten, sei es wichtig, «zu streiten, ohne sich gegenseitig zu verletzen», erklärte Thomas Vollmoeller, CEO XING. Die Gesprächsteilnehmer motivierten die rund 300 Manager am Forum, Emotionen zuzulassen, sie greifbar werden zu lassen, schliesslich auch dazu zu stehen, wenn es einmal nicht so gut geht. Auch so würde man auf «Augenhöhe» mit seinen Mitarbeitenden bleiben. Prof. Dr. Weibel erklärte: «Die Unternehmen rutschen heute eher in Richtung Misstrauen, weil das Management stark an (Erfolgs-)Zahlen glaubt. Man verliert jedoch auch viel Geld, wenn Vertrauen fehlt.» Abschliessend kommentierte Dr. sc. nat. Lukas Braunschweiler, SMG-Präsident 2019, den höchst spannenden Diskurs mit folgenden Worten: «Manager sollten nicht nur proaktiv sein und sich einbringen. Sie sollten auch Bescheidenheit üben und zuhören, sich auf andere einlassen können. Leute berücksichtigen und anstellen, die auch einmal widersprechen ■ können und dürfen.» Tipp: Risto Siilasmaa: «Transforming NOKIA – The power of paranoid optimism to lead through colossal change.» (Verlag: McGraw-Hill Inc.)

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08 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 10/2018

Erfahrungsbericht

SCRUM und mobilflexibles Arbeiten – ein Widerspruch? Der agilen Software-Entwicklung in verteilten Teams müssen sich in Zukunft viele Unternehmen stellen. Der Autor beleuchtet einige Herausforderungen der nächsten Generation des Projektmanagements in der Praxis und zeigt Lösungsansätze auf.

Die agile Software-Entwicklung ist ein Ansatz, der Transparenz und Flexibilität erhöht. Er läuft möglichst einfach und schrittweise ab: selbstorganisierte Teams gehen iterativ und inkrementell vor und passen sich an Veränderungen an, ohne das Fehlerrisiko zu erhöhen. SCRUM beruht auf der Erfahrung, dass viele Entwicklungsprojekte zu komplex sind, um in einen vollumfänglichen Plan gefasst werden zu können. Die Vorteile dieser Vorgehensweise: Die Risiken im Entwicklungsprozess werden minimiert und es werden Kosten- und Zeit-Ersparnisse erzielt. Diesem Trend steht die starke Zunahme von Outsourcing in der IT-Industrie gegenüber. Verteilte Teams kommen in Unternehmungen innerhalb der Schweiz wie auch im Nearshoring vor. Sie entstehen, weil Know-how nicht vor Ort verfügbar, oder dieses andernorts günstiger zu haben ist. Folglich stellen sich Fragen: Wie passen Distanz

Andreas Ressnig ist COO bei Glaux Soft AG. Der dipl. Ing. in Wirtschaftsinformatik und MAS in International Logistic Management war bei Motorola (Schweiz) AG im IT-Bereich tätig. 1998 war er Mitbegründer der Glaux Soft AG und bis 2011 in verschiedenen Rollen und als CTO engagiert. Seit 2011 leitet er die Bereiche Projekte, Support und Personal. Im Rahmen des Lehrgangs «CAS Psychologie flexibler Arbeit» an der FHNW führte A. Ressnig eine Fallstudie in der Praxis durch, die zu den beschriebenen Erkenntnissen führte.

und enge Zusammenarbeit zueinander und steht der Einsatz von SCRUM und verteilten Teams sogar im Widerspruch?

Herausforderungen und Lösungsansätze für die Praxis Wenn Nearshoring ein Bestandteil von virtuellen Teams ist, stellt sich die Frage nach der Aufbau-Organisation: Will das Unternehmen eine eigene Niederlassung gründen oder will

Technische Voraussetzungen und Kommunikation: Bausteine für gute Arbeitsresultate Bedingt durch die vielen und unterschiedlichen SCRUM-Team-Meetings erhält die technische Unterstützung der Kommunikation eine grosse Bedeutung. Mit dem Einsatz eines Videokonferenz-Systems, das auf einer stabilen IT-Lösung basiert, kann direkt auf die Menschen, die Kommunikation und die Resultate fokussiert und die Effizienz im Arbeitsprozess erhöht werden.

Quelle: Swiss Software Industry Survey 2017

Andreas Ressnig

es auf vorhandene Angebote ansässiger Unternehmen setzen? Natürlich ist auch die Kombination beider Varianten möglich. Entschliesst sich die Unternehmung für eine eigene Niederlassung, bedingt dies Anpassungen bei allen relevanten Unternehmensprozessen. Die Kommunikation mit dem Nearshoring-Team muss etabliert werden, was allenfalls die Umstellung der Unternehmenssprache in eine Projektsprache bedeutet. Ebenso erfolgt der Aufbau von Hard- und Software mit einer Kommunikationsplattform in unterschiedlicher Ausprägung. Eine weitere Herausforderung ist die Erfahrung des Teams mit SCRUM. Ideal, wenn dieses über eine gewisse Erfahrung oder zumindest Know-how in SCRUM aufweist. Die vorgängige SCRUM-Schulung für alle Projektbeteiligten ist also zwingend.

Welche Tätigkeiten ausgelagert werden (oben) und wo die favorisierten Sourcing-Destinationen liegen (unten).

Bild: www.it-agile.de

Sprachliche Hürden elegant in die Kompetenz-Erweiterung packen Die Anforderungen beim Kunden sind meist in der Landessprache aufgenommen und müssen für verteilte Teams in die Projektsprache übersetzt werden. Die fremdsprachigen Teams wiederum interpretieren diese in der jeweiligen Landessprache und setzen sie nach ihrem Verständnis um. Da die Fachgebiete meist mit dem Geschäft des Kunden gemischt sind, müssen die Team-Mitglieder auch darin, in der Projektsprache, geschult werden. So werden die Kompetenzen aller im Team erweitert.

Unterschiedliche Kulturen fordern Respekt, Vertrauen und eine gute Kommunikation Virtuelle Teams müssen sich regelmässig in-touch, face-to-face begegnen. In gemeinsamen Projektwochen mit Schulungen, Projektarbeiten und bei Social Events entstehen persönliche Beziehungen, trotz unterschiedlicher Kulturen. So wachsen Respekt und Vertrauen als gute Grundlagen für das Zusammenarbeiten. Projekterfolge entstehen dann, wenn die einzelnen Arbeitsresultate entlang des ganzen Wertschöpfungsprozesses aufs Ziel ausgerichtet sind.

Eigendynamik in selbstorganisierten Teams Entgegen der schweizerischen Kultur können Mitglieder in Nearshoring-Teams noch von einem stark hierarchischen Denken geprägt sein. Übernimmt in einem selbstorganisierten SCRUM-Entwicklungsteam ein Mitglied eine Führungsrolle, kann das bewirken, dass die Resultate nicht mit der vorgegebenen Software-Architektur übereinstimmen. Hier helfen feste Vorgaben, was die Ziel-Architektur betrifft, Vereinbarung der Ansprechzeiten der verschiedenen Teammitglieder sowie Verhaltensregeln bei Terminen. Langsam kann so die Selbstverantwortung aufgebaut und mittels Richtlinien und Standards «heran-gecoacht» werden.

Wirksames Management – eine neue Rolle für den SCRUM-Master Im verteilten Team spielt der SCRUM-Master eine Schlüsselrolle. Er muss dafür besorgt sein, dass Team und Resultate stimmen. Ideal; wenn seine Rolle mit derjenigen des Nearshore-Managers vereint, was nicht üblich, aber durchaus wirksam ist. Je dynamischer und flexibler sein Team auf der Welt verteilt arbeitet, umso mehr helfen einige Management-Regeln. Er muss: – Strukturen und Regeln für die Zusammenarbeit der Teams festlegen

Glaux Soft AG Das in Bern beheimatete IT-Unternehmen konzipiert und entwickelt Software-Lösungen zur Optimierung von Geschäftsprozessen. Der Fokus liegt auf der Herstellung und Einführung von Individual-Software auf der firmeneigenen Anwendungsplattform evidence. Darauf basieren auch innovative Lösungen für die Geschäftsverwaltung sowie crm4clinic für das Beziehungsmanagement im Gesundheitswesen. Das Berner Softwarehaus bietet alle Ser vices, die mit einer Software-Einführung einhergehen, von der Beratung bis hin zu Wartung und Support.

Der SCRUM-Prozess.

– Für alle Meetings klare Agenden zusammenstellen (lassen) und danach die schriftliche Zusammenfassung verlangen – Faire Zeit-Zonen-Rotationen etablieren – Vertrauen und Selbstvertrauen sowie persönliche Beziehungen aufbauen – Sprachschwierigkeiten ausräumen und eine Fragekultur fördern

SCRUM in verteilten Teams – ein Fazit Auf den ersten Blick stehen Konstellationen verteilter Teams im Widerspruch zu SCRUM. Es scheint offensichtlich, dass ein eingespieltes Team, das in einem Raum sitzt, wesentlich produktiver ist als bei anderen Arten der Zusammenarbeit. Dennoch steht SCRUM dazu nicht im Widerspruch. Im Gegenteil: SCRUM kann helfen, die Schwierigkeiten bei virtuellen Teams zu verkleinern. Oft wird SCRUM als Softwareentwicklungs-Methode angesehen. Aber präzise formuliert: SCRUM zeigt nicht, wie Software zu entwickeln ist, sondern wie sich ein Team organisieren soll. SCRUM ist im eigentlichen Sinn ein Management-Framework, welches teamzentriert das Ziel verfolgt, kundenorientiert und iterativ Produkte zu erstellen. Und, SCRUM reduziert die Komplexität der Aufgabe nicht, strukturiert sie aber in kleinere und weniger komplexe Bestandteile. Ein Einsatz von SCRUM ist eine zwingende Voraussetzung, damit verteilte Teams überhaupt erfolgreich zusammenarbeiten können. ■

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10 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 10/2018

Fachwissen systematisch erfassen

Schulungs- und Qualifikationsmanagement eng vernetzt Alle Grafiken: ConSense GmbH

Unternehmen zeigen in jüngster Zeit deutlich mehr Weiterbildungs-Engagement, denn Wissen ist in der Wirtschaft ein echter Erfolgsfaktor – diese Sichtweise hat sich inzwischen durchgesetzt. Noch nie haben Firmen und Beschäftigte so viel Geld für den Ausbau des betrieblichen Wissens aufgewendet wie heute.

Thomas Berner*

Unternehmen investieren in die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden: Als Gründe für das verstärkte Engagement geben Unternehmen an, dass sie einen grösseren Geschäftserfolg erwarten, im Wettbewerb um Fachkräfte weiter vorn liegen wollen und sich mit Weiterbildung die Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter verbessern lässt. Auch im Qualitätsmanagement richtet sich der Blick verstärkt auf den Faktor Mensch. Standardisierte Prozessabläufe und systematische Dokumentenlenkung sind wichtig für ein funktionierendes Qualitätsmanagement, doch die entscheidende Ressource ist der Mitarbeiter: Ohne qualifiziertes Personal lässt sich Qualität nicht sicherstellen. Hier lohnt es sich für Unternehmen, die Kompetenz ihres Personals hinsichtlich der Tätigkeiten, die zur Erfüllung der Produktanforderungen durchgeführt werden müssen, genau zu ermitteln, dort für Schulungen zu sorgen, wo Lücken vorhanden sind, und durch unterschiedliche Massnahmen sicherzustellen, dass die notwendige Kompetenz erreicht wird.

Soll- und Ist-Zustand ermitteln, mögliche Lücken schliessen: MitarbeiterQualifikationen sind entscheidend im Qualitätsmanagement.

Ist- und Soll-Status der Qualifikationen softwaregestützt managen Innovative Software, die das Qualitätsmanagement mit den wissensbezogenen Unternehmensdaten eng verknüpft, leistet hierbei wertvolle Unterstützung. «Zwischen Qualitätsmanagement und Personalmanagement besteht eine spannende Schnittstelle: Eine enge Zusammenarbeit dieser beiden Bereiche vereinfacht es Unternehmen, die Übersicht über Qualifikationen und notwendige oder erwünschte Weiterbildungsmassnahmen zu behalten, für alle Eventualitäten gerüstet zu sein und vor allem: Synergien zu nutzen», erläutert Dr. Iris Bruns aus der Geschäftsführung der Aachener ConSense GmbH. Das Unternehmen ist auf innovative Softwarelösungen für das Qualitätsund Prozessmanagement spezialisiert. Mit der Software ConSense IMS|QMS|PMS sowie den ergänzenden Modulen Qualifikationsmanagement und Schulungsmanagement, die vielseitige eLearningMöglichkeiten beinhalten, werden Unternehmen die Planung und

Durchführung von Weiterbildungen sowie die systematische Erfassung, der Ausbau und die Nutzung von Qualifikationen und Kompetenzen erheblich vereinfacht.

Mit transparenter Übersicht zu erforderlichen Massnahmen Eine Besonderheit des Konzepts der ConSense GmbH ist der hohe Vernetzungsgrad zwischen Qualifikations- und Schulungsmanagement. Die Qualifikationen der Mitarbeiter, aufgeschlüsselt in Ist und Soll, sind vollständig in das Qualitätsmanagement eingebunden. Mit dem ConSense-Modul-Qualifikationsmanagement werden die im Unternehmen vorhandenen relevanten Kenntnisse und Fähigkeiten erfasst, kategorisiert und bewertet. Dabei lassen sie sich in unterschiedliche Ausprägungen bzw. fünf Fähigkeitsstufen – von Einsteiger bis Experte – einordnen. Die Einzelfähigkeiten werden systematisch zentral verwal-

tet und lassen sich nach verschiedenen Kriterien auswerten. Das Modul bietet für jeden Mitarbeiter eine Historie, die den Verlauf der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten sowie die Angabe der Entwicklungsmöglichkeiten erfasst. Ein unbemerktes Verfallen von befristeten Qualifikationen lässt sich durch optionale E-Mail-Benachrichtigungen an die entsprechenden Mitarbeiter sowie deren Vorgesetzte verhindern. Die Auswertung des Soll- und Ist-Zustands kann bei fehlenden Qualifikationen durch eine Verknüpfung mit dem ConSense-Schulungsmanagement direkt zum Anstoss einer Schulungsteilnahme führen. «Viele Unternehmen erfassen diesen Bereich noch mühsam per Excel-Listen. Eine mit dem ConSense-Qualifikationsmanagement zentralisierte, systematische Verwaltung von Kenntnissen und Fähigkeiten erleichtert diese Arbeit deutlich. Sie sorgt dafür, dass die Verantwortlichen die vorhandenen Informationen jederzeit abrufen können und damit immer eine komplette Übersicht über die vorhandenen Qualifikationen haben. So lässt sich mit dem Modul Qualifikationsmanagement Zeit sparen bei der Pflege, Auswertung und Dokumentation, die im Rahmen der Norm durch die Nachweispflicht festgelegt ist. Darüber hinaus vereinfacht es die Bedarfsermittlung bei Neueinstellungen oder Versetzungen und ermöglicht eine schnelle Auswertung, z. B. bei einer standortübergreifenden Expertensuche», erläutert Dr. Iris Bruns.

Gefordertes Wissen Organisationseinheiten zuteilen In der Praxis funktioniert dies wie folgt: In enger Verknüpfung von Qualitäts- und Personalmanagement werden beim Anlegen der Unternehmensdaten im System bereits allen Organisationseinheiten die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zugeordnet, z.B., ob in bestimmten Bereichen eine Profi- oder Meister-Qualifikation Voraussetzung ist. Muss eine bestimmte Qualifikation für eine Tätigkeit erst erworben werden, kann das System durch eine Kopplung mit dem Schulungsmanagement schnell ermitteln, ob die entsprechende Massnahme bereits im Unternehmen angeboten wird, wann sie stattfindet und unter welchen Voraussetzungen die Anmeldung erfolgen kann. «Auf diese Weise lassen sich leichter Ressourcen einsparen: Mehrere Standorte können ihre Schulungen zusammenfassen und bei Ausfällen von Mitarbeitern lässt sich schnell ermitteln, ob Beschäftigte mit passenden Qualifikationen einspringen können», erklärt die ConSense-Geschäftsführerin. Da es hierbei immer um sensible persönliche Daten geht, wurde einem dezidierten Rollen- und Rechte-Konzept bei der Entwicklung der Software ein hoher Stellenwert eingeräumt: Die vertraulichen Informationen aus dem Personalwesen sind mehrfach durch Zugriffsrechte gesichert, um jederzeit den Datenschutz zu gewährleisten.

Bedarfsermittlung und Expertensuche deutlich vereinfacht: Die Qualifikationsmatrix erfasst systematisch alle vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten.

management ermöglicht seit Neuestem die einfache Erstellung von eLearning-Einheiten, z. B. bestehend aus einem bebilderten Tutorial und einem Online-Test, der hinterher das vermittelte Wissen abfragt», erläutert Dr. Iris Bruns. Die eLearning-Angebote lassen sich im System ganz individuell gestalten, beispielsweise mit bestimmten Grundvoraussetzungen wie Englisch-Kenntnissen, oder mit definierten Zielqualifikationen verknüpfen. Die webbasierten Lehrgänge können dann eigenständig von den Mitarbeitern zu einem beliebigen Zeitpunkt durchgeführt werden. Durch Online-Tests können Erfolgskontrollen durchgeführt werden. Bei Bestehen wird dann die Qualifikation automatisch vergeben und das Mitarbeiterprofil im System synchronisiert, sodass es immer auf dem aktuellen Stand ist. Nach Durchführung einer Massnahme können Unternehmen ausserdem sowohl die Teilnehmer als auch die Vorgesetzten Qualität und Wirksamkeit der Lerneinheiten bewerten, um wertvolle Informationen zur weiteren Verbesserung der angebotenen Schulungen zu erhalten. «Je besser es gelingt, einen Überblick über Fachwissen und Fähigkeiten aller Mitarbeiter zu erwerben, diese Kompetenzen vollständig zu mobilisieren und kontinuierlich auszubauen, desto erfolgreicher kann ein Unternehmen im Wettbewerb agieren und eine nachhaltige, auf die Zukunft ausgerichtete Personalpolitik betreiben», so Dr. Iris Bruns abschliessend. ■ * Unter Verwendung von Pressematerialien der Firma ConSense GmbH, Aachen. www.consense-gmbh.de

Mit eLearning zu zeit- und ortsunabhängigen Schulungen Ist der Schulungsbedarf erst einmal ermittelt, steht ein Unternehmen vor den organisatorischen Herausforderungen. Mit dem Modul Schulungsmanagement lassen sich alle Weiterbildungsmassnahmen eines Betriebes systematisch erfassen, planen und durchführen. Durch die Verbindung mit den vorhandenen Datenbeständen aus dem Qualifikationsmanagement kann der Schulungsbedarf jedes einzelnen Mitarbeiters festgestellt werden. Um den organisatorischen und personellen Aufwand für Schulungen zu reduzieren, setzen viele Unternehmen in jüngster Zeit auf eLearning-Massnahmen. Diese haben den Vorteil, dass sie an verschiedenen Orten und zeitversetzt durchgeführt werden können – also je nach Verfügbarkeit der Schulungsteilnehmer. Gerade Unternehmen mit vielen Standorten oder einer grossen Zahl an Aussendienstmitarbeitern schätzen diese Vorteile. «Das ConSense-Schulungs-

Beschreibung, Durchführung, Nachbereitung: ConSense IMS|QMS|PMS übernimmt die komplette Organisation von Schulungsmassnahmen.

12 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 10/2018

Qualitätsmanagement im Zeitalter der Agilität, Teil 4

Künftige Rollen, Methoden und Steuerungsinstrumente Werden agile Ansätze nun Lean Management ablösen, ergänzen und welcher Ansatz ist besser? Dies sind nicht «Glaubensfragen», sondern nur eine Frage der Methodenwahl und abhängig davon, «womit sich das Ziel eines Change-Projektes am besten erreichen lässt». Auch die Antwort, ob die Norm 9001:2015 die agilen Ansätze für «angemessen» und «zweckmässig» genug hält, ist einfach zu beantworten, wenn die Frage nach «Kontext der Organisation» verstanden wird.

Zehra Sirin und Thomas Haas

Einleitend sei daran erinnert, dass die Norm lediglich die Anforderung stellt und damit das «was» bestimmt. Der Frage nach der Methode bzw. dem «wie» ist freie Wahl gelassen. Die Bedingung, die daran geknüpft ist, bezieht sich lediglich auf Angemessenheit, Zweckmässigkeit, die Unternehmungsgrösse, -ziele etc. Und so handeln auch Unternehmen mit agilen Ansätzen ganz im Sinne der Normanforderung und Qualitätsmanagementprinzipien, solange Systematik zur Zielerreichung vorliegt. Interessant zu beobachten sind dabei zwei Punkte. Einerseits, dass altbewährte Methoden derzeit einen förmlichen Hype erleben. Dies deshalb, weil Instrumente wie Kanban – ein vom Lean Management (Fertigungsprozess) bekannt gewordenes Instrument – oder weitere ähnliche Lean-Hilfsmittel im-

mer häufiger mit agilen Ansätzen gemeinsam im Einsatz sind. Und andererseits, dass, als Lean Management aufkam, die Unsicherheit bezüglich der negativen Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement nicht im Geringsten vergleichbar mit jener der Agil-Ära ist. Möglicherweise hat das damit zu tun, dass die Qualitätswelt ebenfalls aus der Fertigungs-

industrie entsprungen und näher ist als die der Software-Entwicklungs-Welt. Die agilen Methoden sind demnach lediglich eine weitere (ergänzende) Alternative für Prozess- und Produktentwicklungen inkl. Tools. So gesehen, sollte die Frage nicht das «Welches ist besser», sondern die Methodenwahl «Womit ist das Ziel eines Change-Projektes am besten zu erreichen», beantworten.

Strategieentwicklungsprozess Ist Agilität einmal verstanden, folgt auf Führungsstufe bald der Wunsch «Wir müssen eine agile Organisation werden» – doch wo fängt man an? Erfahrungsgemäss mit einer drei- bis fünfjährigen Strategieplanung. Eine Herausforderung in der Zukunft; denn wie schon zuvor erläutert, ist die Arbeitswelt «VUCA» geworden. Wenn Agilität die Fähigkeit bedeutet, als Organisation schnell und kontinuierlich sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen, versteht sich von allein, dass eine über mehrere Jahre hinaus starr geplante Unternehmungsstrategie weder eine agile Organisation widerspiegelt noch Ziele verfügt, die diese Dynamik berücksichtigen und deshalb realistischer sind. Agile Strategien tragen diesen sich verändernden Rahmenbedingungen kontinuierlich Rechnung. Der wesentliche Unterschied im agilen Vorgehen wie mit dem Framework agilestrats™ besteht darin, dass die Entwicklung der Strategie gerade in so kurzen Zyklen geplant wird, wie sie der Wan-

Zehra Sirin entwickelt und richtet Unternehmen auf Transformation aus. Als Beraterin und Trainerin kombiniert sie agile Ansätze zur Optimierung von Strategien, Geschäftsprozessen bzw. Integrierten Managementsystemen. www.size-consens.ch Thomas Haas führt Organisationen durch die digitale Transformation. Als Berater, Trainer und Coach unterstützt er Strategieentwicklung und -umsetzung. Dabei kombiniert er bewährte agile Frameworks wie Lean Start-up, Scrum, Kanban und Lean. www.agilist.ch

Quelle: in Anlehnung an Schacher, Grässle – agile Unternehmen

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del erlaubt. Ein Vorgehen sowie eine Wirkung, welches im Qualitätsmanagement auch als ein beherrschter Prozess bezeichnet wird. Der Vorteil liegt auf der Hand. Die Fähigkeit, auf Veränderungen schnell reagieren und dadurch erfolgreich mit Unsicherheiten und Risiken umgehen zu können, ist der entscheidende Unterschied und Erfolgsfaktor auf dem Weg zu einem agilen Managementsystem bzw. zur erfolgreichen Erreichung der Unternehmungsziele.

Qualitätskontrollen/-prüfungen In der Industrie alltägliche Tätigkeiten sind Qualitätskontrollen/-prüfungen im Fertigungsprozess. Diese bezwecken, dass das Produkt stichprobeweise auf die Erfüllung seiner Prüfkriterien (Qualitätsanforderungen) entspricht. Kann man künftig aufgrund der Prozessdaten mit grösster Wahrscheinlichkeit sagen, dass der Prozess korrekt verlaufen ist, wird das Produkt den Anforderungen entsprechen und diese durch Personen durchgeführte Prüfungstätigkeit automatisiert. Wurden bisher Daten im Unternehmen mehr oder weniger systematisch als Steuerungsinstrument für die Zielerreichung oder KVP verwendet, weil zu wenig strukturiert und qualitativ belastbar, so wird Business Intelligence (BI) Unternehmen künftig zu einer einfacheren Gesamtsicht bezüglich Qualitätszielen (verbesserte Abläufe, Kostensenkung, Risikoreduzierung, Fehlerquote/Fehlerschwerpunkte, Erhöhung Wertschöpfung und letztlich höhere Kundenzufriedenheit) verhelfen. Der Unterschied besteht darin, dass das Gesamtbild und der Handlungsbedarf zusammenhängender verstanden wird.

Durch diese Transparenz dürfte das gesamte Managementsystem deutlich einfacher und insbesondere integrierter gesteuert werden. Optimierungsansätze werden durch eine agilere Vorgehensweise aus verschiedenen Perspektiven verstanden und ganzheitlicher umgesetzt werden können.

Künftige Rollen, Aufgaben des Qualitätsmanagers/-sicherers/ Prozessteams Je nach Branche wird die Unterscheidung der Rollen Qualitätsmanager und Qualitätssicherer wieder stärker an Bedeutung gewinnen. Wie in den vorherigen Kapiteln (Teile 1 bis 3) zu lesen war, wird die Sicherung von Produkt- und Leistungsqualität viel stärker datengetrieben sein. Die dafür erforderliche Datenqualität zu sichern schliesst nicht aus, dass der Qualitätssicherer künftig über mehr ITKenntnisse verfügt. Oder es entwickeln sich fachliche Ausrichtungen innerhalb des Qualitätsmanagements, wobei die der Qualitätssicherung dem Produktmanagement inkl. Controlling-Aufgaben näher kommt oder im Fertigungsingenieur aufgeht. Es ist auch vorstellbar, dass der Qualitätsmanager als Systemverantwortlicher agieren und die Organisation weiterhin beraten und weiterentwickeln wird. Von ihm werden noch mehr unternehmerisches und betriebswirtschaftliches Verständnis gefordert werden. Starre Qualitätsmethoden werden sich verändern, wegfallen oder flexiblere dazukommen. Für beide Rollen werden Fähigkeiten wie Daten zu analysieren und interpretieren sowie die Fähigkeit, moderierend in interdisziplinären Teams zu agieren, eine Voraus-

setzung werden dürfen. Auch in sprachlicher Hinsicht wird die heute stark von der Industrie geprägte sich in eine neue wandeln. Was die Prozessteams betrifft, so müssen diese in ihren Aufgaben/Kompetenzen/ Verantwortungen zwingend ermächtigt werden, wofür es ein prozessorientiertes Rollenkonzept braucht. In einer voll implementierten Prozessorganisation verantwortet das Prozessteam Aufgaben wie die Gestaltung und -modellierung, das Controlling, die Optimierungen und auch die Führung von Prozessen. Dem geht aber die viel wichtigere Frage voraus, in welchem Grad eine Organisation gewillt und bereit ist, diese Aufgaben dem Team zu überlassen oder sie mit der funktionalen Führung zu teilen.

Ressourcen zur Überwachung und Messung Unter 7.1.5. im Kapitel Unterstützung fordert die Qualitätsmanagementnorm, dass für die Kontrolle, betreffend die Übereinstimmung der Produkte und Dienstleistungen mit den Kundenerwartungen, die Organisation die notwendigen Ressourcen ermittelt und ein verlässliches Überwachen und Messen sicherstellt. Dabei liegt der Fokus der Anforderung einerseits auf der Eignung (auf die spezifische Anwendung bezogen) und andererseits auf der nachweislichen Wartung, dem Unterhalt der betreffenden Ressource. Diese Anforderung beschränkte sich bis zur Normrevision auf Prüfund Messmittel und dürfte sich durch die Bezeichnung «Ressource» um IT-Instrumente erweitern. Überträgt man diese Anforderung auf die Ressource IT, ist künftig nicht auszuschliessen, dass auch die Eignung für beispielsweise

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Business-Intelligence-Quellen dieser Normanforderung noch gezielter unterworfen werden. Spannend dürfte dabei werden, wie die Eignung nicht nur auf das Verfahren, sondern auch auf die Qualifikation des Users relevant wird, der dieses Tool anwendet. Das diesbezügliche Audit zur Überprüfung der Normeinhaltung sowie Wirksamkeit dürfte künftig ein hohes Mass an IT-Sachverständnis erfordern.

Bewertung der Leistung Messgrössen/-kriterien Die Anforderung aus ISO 9001:2015 lautet: «Die Organisation muss die entsprechenden Daten und Informationen, die sich aus der Überwachung, Messung ergeben, analysieren und beurteilen.» Im Umgang mit der Unternehmungssteuerung und Leistungsbewertung wird ausserdem ein systematisches Vorgehen verlangt, was den Plan-Do-CheckAct-Regelkreis zum Selbstverständnis der Organisationen gemacht hat. Überträgt man diese Normanforderung auf agile Prozesse, so dürfte deren Erfüllung anspruchsvoller für Unternehmen werden. Denn ohne konkrete Messbarkeit der Agilität lässt sich der Erfolg agiler Prozesse erst gar nicht herbeiführen. Vergleichbar ist das mit einem Sportler und seiner Fitness. Um Rückschlüsse auf die Leistungsfähigkeit ziehen zu können, kann man messen, wie schnell oder ausdauernd der Sportler laufen kann (Teilleistung/Output). Und man kann messen, wie viel der Sportler für seine Fitness trainiert (Input). Daraus sind dann wiederum Rückschlüsse auf das Mass seiner Sportlichkeit ziehbar. Ähnlich verhält es sich mit der Agilität einer Organisation. Man kann messen, welche Organisations- und Führungsprinzipien einem Unternehmen ermöglichen, flexibel auf Veränderungen und neue Kundenbedürfnisse (Innovationskraft) zu reagieren. Man kann Agilität an einem Output in Form von Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft in einer «VUCAZeit» (äussere Agilität) und/oder auch Agilität an einem Input festmachen, an Organisationsund Planungsprinzipien, die in einem Unternehmen praktiziert werden (innere Agilität). Die Messkriterien erinnern an den Ansatz des EFQM-Modells. Auch in diesem Modell wird davon ausgegangen, dass sogenannte Befähiger die Treiber von Ergebnissen sind – wie innere Agilität also äussere Agilität fördern kann. Dies dürfte ein weiterer möglicher Grund dafür sein, warum gegenwärtig so viel Aufmerksamkeit auf die Stärkung der inneren Agilität gerichtet wird.

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Balanced Scorecard Ist bei so viel Fokus auf Führung, Team, Manifeste und so weiter die altbewährte Balanced Scorecard zur Leistungsüberwachung und -steuerung dennoch anwendbar? Hier fällt die Antwort leichter. Solange das oberste Ziel eines Unternehmens Wirtschaftlichkeit (Gewinn oder Kostendeckung) bleibt, lautet die Antwort auf die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard (BSC) Ja. Um auf dem Markt erfolgreich zu bestehen, müssen Unternehmen bereits heute Veränderungsfähigkeit entwickeln, erhalten und, wie derzeit im Gange, ausbauen. Dazu dient bereits heute die BSC als Führungsinstrument. Ein Ziel- und Messzahlensystem zur Planung und Umsetzung der Strategie, wozu nebst den finanziellen auch die Kunden-, Prozesssowie unternehmerische Potenzialperspektiven überwacht und gesteuert werden. Die BSC bietet durch ihre unterschiedlichen Perspektiven eine ganzheitliche Betrachtungsweise, um auch qualitative Ziele wie beispielsweise die Wirksamkeit eines agilen Projektes oder -teams zu messen. Die Durchgängigkeit auf operativer Ebene wird ausserdem damit sichergestellt, dass zu jedem Ziel spezifische Massnahmen definiert und in der operativen Umsetzung überwacht werden. Interne Audits Zur Überprüfung, ob Änderungen wirksam sind und Vorgaben eingehalten werden, bedient sich das QM der sogenannten internen Audits. Anlässlich eines Audits werden von unabhängigen, meist internen Auditoren geprüft, wie wirksam eine Massnahme wie Änderung, Prozess oder die Einhaltung von Vorgaben sind. Zu diesem Zweck bereitet der interne Auditor das Auditziel vor, führt das Auditgespräch meist mittels Papier-Checklisten durch, überprüft Nachweise und beurteilt das Ergebnis in einem ebenfalls meist manuell erfassten Auditbericht. Der Auditprozess wird auch künftig und unabhängig von agilen Prozessen erforderlich sein. Interessant dürfte allerdings die Frage werden, wie diese durchgeführt werden. Mit den Automatismen und künstlichen Intelligenzen, die Einzug in Unternehmen halten werden, ist ein softwarebasiertes Prüfverfahren absehbar. Diese automatisierte Form, die sich als sogenanntes «Audittrail» in der Computersicherheit längst etabliert hat, auditiert vom Ursprung zum Ergebnis (Wirkung) und von der Wirkung zurück zum Ausgangspunkt

in chronologischer Abfolge Handlungen, Systemzustände, Spuren und Belege zurück. Durch die zeitgleiche Automatisierung von Prozessen ist ausserdem absehbar, dass die Auswertbarkeit und entsprechend auch Abweichungen leichter transparent gemacht werden können.

Verbesserung Ob in den Qualitätsmanagement-Prinzipien (5) oder in Kapitel 10 Verbesserung: Die Anforderung verlangt, Möglichkeiten zu ermitteln und auszuwählen, um die Kundenanforderungen zu erfüllen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Diese beziehen sich nicht nur auf die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch auf Prozesse, um unerwünschte Effekte zu vermeiden sowie die Effektivität und Effizienz des Managementsystems zu erhöhen. Zu diesem Zweck gehören nebst Korrekturmassnahmen auch die kontinuierliche Verbesserung. Diesen Anforderungen kommen agile Ansätze vollumfänglich nach. Und obwohl der KVP auch auf verschiedenen Ebenen (strategisch, operativ sowie auf Stufe Einzeltätigkeit) durchgeführt werden kann, wirkt er in agilen Ansätzen integrierter und scheint stärker im «Do» verankert zu sein. Auch die Normanforderung nach einer Chancenbetrachtung wird in agilen Ansätzen noch während der Umsetzung von Projektphasen mit einem zukunftsgerichteten Blick aus jüngerer Vergangenheit zeitnah gelernt. Dafür werden beispielsweise in der ScrumMethode pro Iteration Kontrollpunkte vorgesehen, um die Gelegenheit einzuplanen, innezuhalten, zu reflektieren und für die nächstfolgende Phase bereits Verbesserungen abzuleiten. Damit kommt sie der Anforderung zu Effektivität und Effizienz im Managementsystem besonders nach. Denn dieses phasenweise Lernen ermöglicht eine kontinuierlich genauere Planung, Kosteneinschätzung sowie -gestaltung. Durch den stetigen Erkenntnisgewinn, der im agilen Prozess erzielt wird, und durch die dadurch möglichen Verbesserungen hat das ausgelieferte Produkt oder die erbrachte Leistung die höchste Qualität, erfüllt seinen Konformitätsanspruch, Zweck und trägt all den Änderungen Rechnung, die sich während ■ des Projektes ergeben haben. Teil 5 erscheint in der nächsten Ausgabe. Die ersten drei Teile erschienen in den Ausgaben 6/2018, 7-8/2018 und 9/2018.

IMMOBILIEN & FACILITY MANAGEMENT BRANCHENFOKUS 15

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Ernst Schweizer AG in Hedingen ZH

Nachhaltiges Bauen für morgen: mit SEP und System! Samuel Schweizer, Mitglied der Unternehmensleitung.

Nachhaltig denken, nachhaltig handeln: Diese Einstellung ist beim Hediger Familienunternehmen im Leitbild festgeschrieben, seit vier Jahrzehnten bereits. «Wir haben auch wirtschaftlich Erfolg damit», sagt Samuel Schweizer, Mitglied der Unternehmensleitung des gut diversifizierten Metallbaubetriebes. Interview: Max W. Twerenbold*

Er ergänzt: «Unsere Überzeugung spiegelt sich folgerichtig in der Geschäftsstrategie und im SQS-zertifizierten Managementsystem. Das Ganze ist gut verzahnt.» Samuel Schweizer (S. S.) und Martina Marchesi (M. M.), Leiterin Nachhaltigkeit und QUS, geben hier Einblick in das Konzept: Herr Schweizer, wo sehen Sie Ihr Unternehmen im Markt positioniert? S. S.: Wir haben uns im Hochbau über Jahre ein Qualitätsimage erarbeitet. Innovationskraft und Zuverlässigkeit gehören dazu. Wir sind Markt- und Innovationsleader im Sektor Briefkasten und Paketboxen. Dank breiter Marktausrichtung auf Fassaden, Holz/Metall, Fenster, Briefkästen und Paketboxen sowie Solarsysteme vereinen wir ein gut diversifiziertes Angebot unter einem Dach. Unser Anspruch: Wir wollen mit unseren Gebäudehüllenlösungen für Energieeffizienz, mit unseren Paketboxen für Vernetzung und mit unseren Solarsystemen zur Energieerzeugung zu einem nachhaltigen Gebäudepark beitragen. Die Ernst Schweizer AG wird «seit Jahrzehnten» nach den «Grundsätzen der Nachhaltigkeit» geführt. Was heisst das?

Prof. Max W. Twerenbold aus St .Gallen berichtet regelmässig über unternehmerische Best Practice.

S. S.: Wir halten uns in unserem Handeln an die drei Dimensionen Wirtschaft, Soziales sowie Ökologie und zwar in einer langfristigen Perspektive. Darauf basiert das Konzept der vier Schweizer-Erfolgs-Punkte (SEP), nämlich kundenorientierte Leistungen, Mitarbeitende und Gesellschaft, Umwelt sowie Wirtschaftlichkeit. Was gab Anstoss zu dieser Haltung? S. S.: Einmal entspricht es der unternehmerischen Werthaltung, die unser Leitbild prägt. Dann aber auch unserer Überzeugung, dass wir damit langfristig den Erfolg sichern. Die Kundenorientierung und die soziale Verantwortung wurden schon von meinem Grossvater begründet. Mein Vater hat Ende der 1970erJahre das Umweltthema ins Leitbild eingebracht. Schliesslich entstand die geschäftspolitische Ausrichtung nach den 4 SEP im Wesentlichen Anfang der 80er-Jahre, also lange bevor der eigentliche Boom der Nachhaltigkeitsorientierung in den 90er-Jahren einsetzte. Nachhaltiges Verhalten hat Zukunft. Ich selber trage diese Haltung unverändert mit. Wie ist die Nachhaltigkeitsstrategie organisatorisch im Unternehmen verankert? S. S.: Unser Ansatz ist integral. Das Schweizer Leitbild als oberste Ebene wird in den 4 SEP ausgefaltet. Und die Geschäftsstrategie bildet die vier Dimensionen ebenfalls ab, ebenso die Jahresplanung. Das Managementsystem trägt und verknüpft alle diese Ebenen. Damit funk-

tioniert das Ganze personenunabhängig und durchgängig. Denn auch im Jahresabschluss werden die Nachhaltigkeitskennzahlen nach allen 4 SEP differenziert ausgewiesen. Gesamtverantwortlich ist die Leiterin für Nachhaltigkeit und QUS, Martina Marchesi. In allen Geschäftsbereichen bestehen Kontaktstellen mit Qualitätsbeauftragten, Umweltbeauftragten sowie Sicherheitsbeauftragten für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Durch Schulung und Sensibilisierung verankern wir das Leitbild im gesamten Unternehmen. Frau Marchesi, wie ist die Nachhaltigkeitsstrategie bezüglich Monitoring und Controlling verankert? M. M.: Aus dem Monitoring ergeben sich laufend verdichtete Kennzahlen. Für das Gesamtunternehmen (inklusive Materialien)

«Die 4 SEP sind die Basis allen Tuns.» wird seit 1990 jedes Jahr eine Ökobilanz erstellt. So erkennen wir, wo der Hebel anzusetzen ist, welche Projekte im Sinne der Umwelt allenfalls auszulösen sind. Und wir tauschen uns in allen unseren Netzwerken aus. Nicht zuletzt profitieren wir von Hinweisen und Validierungen im Rahmen von Audits. Im Jahr 2004 gehörten wir zu den Pionieren in der Nachhaltigkeits-Berichterstattung. Der Nachhaltigkeitsbericht nach GRI wird heute nur noch alle zwei Jahre erstellt, weil der Aufwand für eine jährliche Berichterstattung hoch und das Feedback aus dem Markt dafür zu gering ist. Aber es ist wichtig, dass wir einen Bericht haben – nicht bloss als Kommunikationsmit-

tem mit der Nachhaltigkeitsstrategie und der Unternehmensstrategie so konsequent verknüpft haben.

Martina Marchesi, Leiterin Nachhaltigkeit und QUS.

tel. Denn die Leistungen im Nachhaltigkeitssektor sind Teil unserer Firmengeschichte. Wie sind Nachhaltigkeitsstrategie und das SQS-zertifizierte Managementmodell miteinander verknüpft? M. M.: Im Zentrum allen Tuns stehen die 4 SEP. Sie spiegeln sich kaskadenartig im Leitbild, in der Strategie, in der Jahresplanung sowie im Managementsystem als Fundament. Das Managementsystem regelt die Wechselwirkungen zwischen den 4 SEP im Leitbild, indem es die Forderungen von ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001 mit dem Leitbild der Ernst Schweizer AG verzahnt. Das hilft, bedarfsgerechte Strukturen und Prozesse in Gang zu halten und weiterzuentwickeln. Das Ganze bildet eine Einheit und vermittelt Rückhalt bei allen Entscheiden. Es lässt sich nicht einfach nach Gutdünken «auseinanderdividieren». Es gibt unserer Beobachtung nach nicht viele Firmen, die das Managementsys-

Wie wirkt sich das in der Praxis aus, erstens im eigenen Unternehmen? M. M.: Nachhaltigkeit spielt bei allen Vorhaben und Entscheiden eine Rolle, nicht nur einmal pro Jahr. Der ganzheitliche Ansatz gibt allen Aspekten der Nachhaltigkeit bei der einzelnen Massnahme das nötige Gewicht. Hier einige Beispiele dazu: – Unser Mobilitätskonzept sieht u.a. vor, dass die beschränkte Anzahl Parkplätze kostenpflichtig ist. Aus den Erlösen subventionieren wir ÖV-Abonnemente für die Mitarbeitenden. – Wir achten bei Neuinvestitionen auf Umwelt- und Sozialverträglichkeit. Bei technischen Veränderungen bestehender Anlagen wird ebenso darauf geachtet. – In allen Investitionsanträgen wird das Thema Energieverbrauch und Umweltbelastung berücksichtigt und wo möglich quantifiziert. Bewegungsmelder, Fernwärme, Holzschnitzelheizung u. a. m. sind Ergebnisse daraus. Ebenso werden die Auswirkungen auf Mitarbeitende und Arbeitsplätze erfasst. – Mit Seminaren zu Umwelt- und Sicherheitsthemen wollen wir Wissen und Bewusstsein der Mitarbeitenden erweitern und sie zu Verhaltensänderungen motivieren, mitunter durch Anregungen bis ins Private hinein. An der dreitägigen Einführungsschulung für Neueintretende wird dem Thema Umwelt ein halber Tag gewidmet. Zweitens: bei den Kunden und Lieferanten? M. M.: Die nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens ist den Kunden bekannt. Auch

Energieeffiziente, minergietaugliche Produkte für die Gebäudehülle, Systeme zur Nutzung der Sonnenenergie sowie Briefkästen – präsentiert von den Lernenden des Unternehmens.

im weiteren Markt ist dieses Image klar verankert. Wir liefern denn auch nachhaltige Produkte aus − in der Schweiz produziert. In der Lieferkette achten wir nicht nur auf Preis und Qualität, sondern auch auf soziale und ökologische Kriterien. So gelang es uns beispielsweise, den Anteil rezyklierten Aluminiums bei Profilen auf bis zu 80 % zu steigern. Und schliesslich bei den Partnerfirmen? S. S.: Wir wollen als verlässlicher, glaubwürdiger und verantwortungsvoller Partner wahrgenommen werden. Das ist uns zentral wichtig, und wir tun viel dafür. Unsere Partnerfirmen sind ebenfalls KMU von ähnlicher oder kleinerer Betriebsgrösse. Wiewohl sie über nicht so klar formulierte Konzepte verfügen, fahren sie gleichfalls eine nachhaltige Geschäftspolitik. Das stärkt das gegenseitige Vertrauen. ■

Ernst Schweizer AG Das 1965 durch Ernst Schweizer übernommene Familienunternehmen erbringt Lösungen für Neubau, Erneuerung und Unterhalt von Gebäuden mit den Geschäftsbereichen Fassaden, Holz / Metall, Fenster, Briefkästen und Paketboxen sowie Solarsysteme. Produziert wird in Hedingen (Sitz), Affoltern a.A., Möhlin und St. Gallen. Beschäftigt sind 514 Mitarbeitende, davon 43 Auszubildende. VRP und Vorsitzender der Unternehmensleitung ist Hans Ruedi Schweizer. www.ernstschweizer.ch

Blick in die Produktion Sonnenenergie im Werk 3.

Partner >> Efﬁzienzgewinn durch computergestütztes Qualitätsmanagement:

Schneller zu nachhaltig besseren Produkten >> Dass Qualität nicht nachträglich in ein Produkt gebracht werden kann, sondern über dessen gesamten Produktlebenszyklus mitgedacht werden muss, ist eine alte Weisheit. Immer mehr setzt sich in Entwicklung, Produktion und Instandhaltung die Verwendung digitaler Zwillinge von Produkten und Produktionsmitteln durch. Da ist es naheliegend, das Qualitätsmanagement mit all seinen Aufgaben ebenfalls auf diese Basis zu stellen. Wie dieses Ziel mit der modularen Software QMS Professional von Siemens PLM Software einfach und erfolgreich umgesetzt werden kann, erläutert im Interview Maria Walther, Portfolio Development QMS bei Siemens Industry Software GmbH. Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Sie soll dazu dienen, mit möglichst geringem Aufwand Prozesse zu optimieren und so Efﬁzienz und Ergebnis von Produktentwicklung und Produktion zu steigern. Was dort gilt, ist auch im Qualitätswesen richtig. Um auch diesen wichtigen Teil der Produktentstehung adäquat und mit durchgängiger Datenkonsistenz abzudecken, hat Siemens PLM Software, einer der führenden Anbieter von C-Technologien (CAD für Konstruktion, CAE für Engineering und CAM für Fertigung), sein Portfolio erweitert. Zu den klassischen Softwareprodukten kommt das modulare QMS Professional für das computergestützte Qualitätsmanagement (CAQ). Frau Walther, Siemens PLM Software hat seinem Produktportfolio die Qualitätsmanagementsoftware QMS Professional hinzugefügt. Warum? Ebenso wie die mechatronische Konstruktion, die Entwurfsüberprüfung per Simulation und die Fertigung ist auch die Qualitätssicherung eine EntwicklungsMQ | 10/2018

>> Maria Walther aufgabe, die zum Gesamtergebnis beiträgt. In all diesen Disziplinen geht es um dasselbe Produkt und dessen Eigenschaften. Änderungen in einer Abteilung können Auswirkungen für eine andere haben. Da ist es gut, auf einem digitalen Zwilling als gemeinsamer Datenbasis aufzusetzen. Das reduziert den Erfassungsaufwand in der Qualitätssicherung und erleichtert die Zusammenarbeit aller Beteiligten. So lässt sich der Regelkreis zum Erreichen der gewünschten Produkteigenschaften und Qualitätsziele schliessen.

Wie kann man sich die Arbeit in QMS Professional vorstellen? QMS Professional ist eine Softwareplattform für das Planen, Durchführen und Überprüfen von QS-Massnahmen sowie das Reagieren auf diese. Die Basis bilden die qualitätsrelevanten Produkteigenschaften. Mit den auf die Plattform aufsetzenden Modulen lassen sich kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Prüfmassnahmen und -pläne, das Reklamationswesen und alle bekannten Qualitätsmassnahmen planen, vorbereiten und durchführen sowie die Ergebnisse auswerten. Das ist in allen Phasen des Produktlebens möglich: in der Entwicklung ebenso wie in der Produktion und selbstverständlich auch in der Instandhaltung. Welche Vorteile bringt es, diese QS-Massnahmen über die Software abzuwickeln? Das computergestützte Qualitätsmanagement bringt volle Transparenz und unterstützt die Standardisierung und Homogenisierung der Abläufe. Die Verwendung einer zentralen Datenbasis und die Möglichkeit, Messmaschinen, Prüfmittel und Laborgeräte direkt anzubinden reduzieren manuelle Eingabetätigkeiten. Schliesslich bietet die KPI-Visualisierung eine wertvolle Entscheidungsunterstützung. Das alles hilft, Irrtümer und Fehler zu vermeiden und senkt so die Fehler- und Qualitätskosten. Beinahe noch wesentlicher ist die Möglichkeit zum direkten Datenaustausch mit anderen Abteilungen. Dies

ermöglicht eine schnelle Reaktion aller Betroffenen auf Änderungen an einer Stelle. Könnten Sie das mit der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit bitte etwas näher erläutern? Zunächst: Alle qualitätsrelevanten Produkteigenschaften, Prüfmethoden und Korrekturen sind auch für Entwicklung, Produktion und Instandhaltung relevant. Die erhobenen Reklamations-, Prüf- und Messdaten können in Produktentwicklung und Fertigungsoptimierung zurückfliessen. Dazu hat Siemens PLM Software QMS Professional direkt in die Software Teamcenter integriert. Als gängige Kollaborations- und Wissensplattform ist diese in vielen Entwicklungs- und Produktionsabteilungen etabliert. Sie bietet eine gemeinsame Informationsplattform für alle und ermöglicht durch eine Workflow-gesteuerte, kollaborative Zusammenarbeit erhebliche Effizienzgewinne in den abteilungsübergreifenden Abläufen. Ebenso kann die Wareneingangs- und -ausgangsprüfung mit dem ERP-System verknüpft sein. Dort kann das Material in einem Quarantäne-Bestand festgehalten und erst nach Freigabe durch das QMS Incoming/Outgoing Goods Control Modul in den allgemeinen Bestand übernommen werden. Herzlichen Dank für diese aufschlussreichen Einblicke!

Siemens Industry Software GmbH Freilagerstrasse 28 CH-8047 Zürich T +41 (0)44 755 72 72 info.ch.plm@siemens.com www.siemens.com/plm www.siemens.com/mom/ ibs-qms I

Sektion Zentralschweiz >> Schulung mit Teilnehmerzertiﬁkat

FMEA: Fehlermöglichkeits- und Einﬂussanalyse >> Zu einer systematischen Risikobetrachtung eines Produktes oder Prozesses gehört eine Fehlermöglichkeitsund Einﬂussanalyse (FMEA), damit Fehler frühzeitig aufgedeckt werden können und ein gemeinsames Systemverständnis im Projektteam geschaffen werden kann.

>> Ralf Bassler

Geleitet wurde der Schulungstag von Ralf Bassler, langjähriger FMEA-Moderator und Trainer. Aufbauend auf dem aktuellen Stand des VDA-Bandes führte er in das Thema FMEA ein und erläuterte anhand von Beispielen und Übungen die sechs Schritte zur Erstellung einer FMEA. FMEA steht für Fehler-Möglichkeits- und Einﬂuss-Analyse.

Die Ziele einer FMEA sind das Erkennen von funktionalen Zusammenhängen mit der Möglichkeit der Einﬂussnahme schon in der Konzept-Phase: – Frühzeitiges identiﬁzieren und lokalisieren von Fehlern an Produkten und in Prozessen – Erkennen und vermeiden von Risiken (Ursachen)

– Dokumentieren des Produktentwicklungs- beziehungsweise Prozessplanungsstandes – Vermeiden von Fehler-/ und Folgekosten (Garantieund Kulanzansprüche, Rückrufaktionen, Kundenverlust) – Schaffen einer Wissensbasis im Unternehmen Im Gegensatz zu der ursprünglichen Betrachtungsweise einer FMEA wird heute von der Funktion statt vom Fehler ausgegangen, top down, statt bottom up. Ralf Bassler sagt denn auch, dass er heute viel eher von

einer Funktionsanalyse sprechen würde.

In sechs Schritten zu einer FMEA Die sechs Schritte (Bild 1) sind: Betrachtungsumfang, Strukturanalyse, Funktionsanalyse, Fehleranalyse, Risikobewertung und als sechster Schritt folgt die Optimierung. Beim Betrachtungsumfang werden die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen festgelegt, ein Parameter- oder Prozess-Ablaufdiagramm erstellt, die Ziele deﬁniert und ein Terminplan erstellt sowie das Team bestimmt. Ein Parameter-Diagramm (Bild 2) wird zur visuellen Darstellung des Zusammenhangs von Eingangs- und Ausgangsgrössen (auch ungewollten) genutzt. Zusätzlich werden die Stör- und Lenkungs-/Regelgrössen einbezogen. Es folgt dann eine Strukturanalyse, in der die Systemelemente identiﬁziert und in einer Systemstruktur (Bild 3) dargestellt werden. Für die verschiedenen Strukturzweige und das Teilsystem sind dann die Verantwortlichkeiten zu ermitteln.

Arten von FMEAs Abhängig vom Anwendungsfall und vom Betrachtungsumfang gibt es verschiedenste Arten von

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>> Bild 1: Die sechs Schritte zu einer FMEA FMEAs, beispielsweise die Software-FMEA, die Logistik-FMEA, die Schnittstellen-FMEA, die Produkt-FMEA oder die ProzessFMEA. Die Produkt-FMEA analysiert die Funktionen von Produkten und Systemen bis hin zur Auslegung der Eigenschaften/Merkmale. Eine Prozess-FMEA dagegen analysiert alle Abläufe zur Herstellung/Planung von Produkten und Systemen bis hin zu Anforderungen an die Prozesseinﬂussfaktoren.

zu viel Know-how preisgeben könnten. Eine FMEA ist nie vollständig abgeschlossen, sie lebt über den gesamten Produktlebenszyklus und kann auch bei Produkt-/ Prozess-Änderungen oder Iterationen (Rückmeldungen/Reklamationen) angepasst werden. Für ein vergleichbares Produkt braucht es keine komplett neue FMEA, Vorhandenes kann verwendet werden, allfällige Änderungen können vorgenommen werden.

Text und Bilder: Esther Salzmann Illustrationen: Präsentation Ralf Bassler >> Bild 2: Parameter-Diagramm

Formelle Anforderungen Eine FMEA muss klar sein. Unmissverständliche, technisch präzise Formulierungen, die von einem Fachmann verstanden werden. Dehnbare oder emotionale Begriffe wie «gefährlich» oder «untragbar» sind zu vermeiden. Dann muss eine FMEA auch wahr sein, mögliche Fehler dürfen nicht verharmlost oder unterschlagen werden, auch wenn diese unangenehm oder

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>> Bild 3: Systemstruktur

III

Section Nord-Romande

Les déﬁs de l’Industrie 4.0 >> La section Nord-Romande de la SAQ s’est, le 19 juin dernier à l’occasion de son assemblée générale, plongée dans le monde de l’Industrie 4.0. Où le Lean s’afﬁrme comme central.

>> Philippe Liscia, Agile Academy HE Arc – sur un poste de montage Lean «La culture lean est le terreau pour le développement de l’Industrie 4.0»: c’est ce qu’assure Max Monti, responsable Partenariats & Valorisation au sein de la Haute Ecole Arc Ingénierie à Neuchâtel. Il a embarqué la trentaine de participant-e-s dans cette quatrième «révolution industrielle», faite de volatilité, d’incertitude, de complexité et d’ambiguïté … A la base de tout ce mouvement? Les «GAFA» (GoogleApple-Facebook-Amazon), qui «captent, souligne Max Monti, la relation client, sur la mainmise de laquelle certains gouvernements attirent l’attention.» Après une période, au milieu du XIXe siècle, où la production était modeste, le XXe siècle a imposé la production de masse. «Et aujourd’hui, on revient à une customisation de masse, en particulier dans le luxe et le médical», relève Max Monti. D’un circuit linéaire, on passe à un réseau de valeur, au centre duquel se trouve le client. La hiérarchie était verticale, l’orgaIV

nisation en silo, le processus séquentiel. La hiérarchie est aujourd’hui plate, l’organisation en essaim. «Un nouveau modèle d’affaires est-il en route?»: c’est la question que pose Max Monti. Les impacts des techniques 4.0 dans le secteur industriel? Une efﬁcacité des opérations, une optimisation de la supply chain, une amélioration de la connaissance des clients et une diminution des coûts d’achat. «Toute cette pensée 4.0 s’appuie sur du Lean. Sans Lean, pas d’Industrie 4.0», afﬁrme Max Monti.

Révolution culturelle Contrairement à l’Allemagne où le gouvernement oblige les industriels à mobiliser leurs forces sur des projets communs, la Suisse et son Industry 2025 comptent sur un mouvement bottom-up. «L’encouragement ne viendra pas de la Confédération», assure Max Monti. Et pourtant, l’enjeu 4.0 pour le monde industriel se trouve bien dans cet accord à trouver entre industriels pour «se procurer des données cohérentes». Or l’Arc jurassien, une des régions de Suisse où l’industrie est prépondérante, reconnue pour son excellence, sa précision et sa rigueur, a une grande faiblesse: «Elles ne collaborent pas

entre elles. La culture qu’elles portent est fermée, corporatiste», afﬁrme Max Monti. Cela n’empêche pas des projets d’émerger, à l’instar de la micro-usine développée par la plateforme MicroleanLab de la HE-Arc Ingénierie, «terrain d’expérimentation multidisciplinaire pour construire une nouvelle vision du micro-manufacturing de demain». La 4e révolution industrielle passera donc par le partage des informations, la mutualisation de certains développements. «Elle demande avant tout, conclut Max Monti, une révolution culturelle qui expérimentera de nouvelles façons de travailler.»

Nouvelle ﬁlière Au cours de cet après-midi consacré au monde industriel 4.0, la section Nord-Romande de

Nouveaux statuts Au cours de son assemblée générale, la section Nord-Romande de la SAQ a pris acte de la démission de son président, Patrick Rossi, à ce poste depuis 2012. Pérenniser la section, élargir son champ d’action, resserrer les liens avec l’ensemble des sections suisses, tel fut l’esprit dans lequel Patrick Rossi a œuvré au cours de ses années de présidence. Il laisse une section Nord-Romande dotée de statuts (elle n’en avait pas encore), et munie de nouvelles forces au sein tant du groupe dédié au secteur médical de celui centré sur l’horlogerie. Raphael Dubey, vice-président de la section, est nommé également président ad interim du Comité, qui se compose d’un trésorier, de deux animateurs de groupes techniques et de trois assesseurs, tous élus par l’assemblée.

>> Vue d’ensemble Agile Academy HE Arc MQ | 10/2018

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Sektion Aargau-Solothurn Thema Datum Ort

Design Thinking 15. November 2018 Forum Swissprinters Zoﬁngen

>> Sektion Bern Thema Datum Ort

Können wir Cyber Attacken abwehren? 6. November 2018 Bildungszentrum Wald, Lyss

Section Genève >> Raphael Dubey (nouveau Président ad intérim et VP), Fabrice Crescente (animateur groupe horlogerie), Delphine Rey (animatrice groupe médical)

Sujet Date Lieu

>> Section Nord-Romande Sujet

la SAQ a pris connaissance de la nouvelle ﬁlière de la HE-Arc Ingénierie, unique en Suisse, dédiée à l’ingénierie et à la gestion industrielles. «Elle doit répondre, relève Olivier Duvanel, responsable académique, à l’Industrie 4.0 et à la digitalisation des systèmes de production». L’industrie pourra compter sur ces nouveaux ingénieurs dès 2021.

Couteau Suisse 2 14 novembre 2018 FER

Sous la conduite de Philippe Liscia, les membres de la section Nord-Romande de la SAQ ont enﬁn visité l’Agile Academy de la Haute Ecole, qui propose des modules de formation autour du Lean management.

Date Lieu Sujet Date Lieu

Texte: Corinne Chuard Photos: SAQ NR

Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Matériaux cuir et caoutchouc: A quelles exigences réglementaires doit-on faire face aujourd’hui? 23 octobre 2018 LABORATOIRE DUBOIS SA, La Chaux-de-Fonds Alimentaire 4.0 / Gestion Q dispo 27 novembre 2018 à déﬁnir

>> Sektion Ostschweiz Betriebliches Gesundheitsmanagement 31. Oktober 2018 NTB Buchs Poka Yoke 14. November 2018 NTB Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Lean dans les services 29 novembre 2018 à déﬁnir

>> Sektion Zentralschweiz

Business Excellence

Thema Datum Ort

Wissensmanagement 30. November 2018 Siemens Schweiz AG, Zug

>> Fachgruppe Informatik

Auf dem Weg zu Excellence

Thema Datum Ort

Agile Unconference – von Agilisten für Agilisten 16. November 2018 Zentrum Karl der Grosse, Zürich

>> FOREP Thema Date Lieu

La Qualité de demain, c’est maintenant! 8 novembre 2018 La Marive, Yverdon-les-Bains

Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern

– Bethesda Spital AG, Basel

– Hotel Castell, Zuoz

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>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

News >> Erfolgskonzept – Risikoorientierte Prüfplanung

Prüfen ja – aber sinnvoll >> Will man die Qualitätssicherung in produzierenden Unternehmen hin zur Prävention führen, ist die «Prüfplanung» ein Schlüsselelement. Es ist eine Kunst, Prüfungen sinnvoll und kosteneffizient festzulegen, den Grund der Prüfung begründen zu können, die Prüfung an der richtigen Stelle zu platzieren und dies generell als dynamischen Prozess zu betrachten. Die Festlegung, was einer Qualitätsprüfung unterzogen werden soll ist häufig ein von einzelnen Personen gelenkter, nicht nachvollziehbarer Prozess. Häufig überdauert diese Vorgabe dann Jahre und wirkt sich manchmal sogar auf Nachfolgeprodukte aus. Der chronische Ressourcenmangel der qualitätssichernden Bereiche und der herrschende Kostendruck untermauern ein Hinterfragen der Prüfnotwendigkeit! Doch für ein kritisches Hinterfragen sollten folgende Fragen beantwortet werden können: – Was soll an dem Bauteil geprüft werden (und was nicht)? – Was prüfen bereits vorgelagerte Stellen (zum Beispiel der Lieferant)? – Und vor allem – warum prüfen wir dieses Bauteil überhaupt? Besonders der letzten Frage nach dem Ursprung soll dieser Artikel einige Denkanstösse bieten und den «Standardprüfplänen» in KMU-Industrieunternehmen den Kampf ansagen.

Die Frage nach dem Warum «Wir prüfen alles, was genauer speziﬁziert ist als die Allgemeintoleranz» ist eine traditionelle und einfach verständliche Festlegung, die jedoch in den wenigsten Fällen zielführend ist. Entweder werden zu viele Prüfungen durchgeführt und wertvolle Ressourcen für den nicht VI

Speziﬁkation für den Kunden vertretbare oder gar keine Folgen hat. Um dies zu ermitteln ist eine Risikobetrachtung je Bauteil durchzuführen. Diese sollte folgende Fragen beantworten: – Welche Funktion(en) erfüllt dieses Bauteil? – Welche Auswirkung hat eine Nichterfüllung dieser Funktion für den Kunden? Für eine strukturierte Beantwortung dieser Fragen eignet sich die Methode der System- oder Konstruktions-FMEA. Die FMEAMethode bietet den Vorteil, alle relevanten Fragen für eine Einteilung in wichtig oder unwichtig systematisch beantworten zu können.

>> Bild 1: Analyse der Funktionen wertschöpfenden Prozess der Prüfung eingesetzt, oder wichtige Bauteile werden ausser Acht gelassen. Ein zweistuﬁges Konzept kann hier helfen, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. Wird eine Baugruppe in seine Einzelteile aufgeteilt (Bild 1) und betrachtet man deren Funktionen, so wird man feststellen, dass nicht alle Bauteile die gleiche Relevanz haben für den Kunden. Im Maschinen- oder Gerätebau zeigt sich häuﬁg, dass nur etwa 20 bis 30 Prozent der Bauteile das Potenzial haben, die Brauchbarkeit des gesamten Systems wesentlich herabzusetzen. Hinzu kommt ein, je nach Anwendungsfall, einstelliger Prozentsatz von Bauteilen, die eine Sicherheitsfunktion erfüllen. Der Grossteil der Bauteile eines Gesamtsystems erfüllt sogenannte Neben- oder Komfortfunktionen, bei denen eine potenzielle Abweichung von einer

Kundenrelevanz ist entscheidend Die Auswirkung auf den Kunden (die Fehlerfolge) bildet nun die Grundlage für eine Kategorisierung der Baugruppen und Einzelteile. Weitverbreitet ist eine

Einteilung in die drei Fehlergewichtsklassen «Kritischer Fehler», «Hauptfehler» und «Nebenfehler» (Bild 2). Die Fehlergewichtsklassen können sich an folgender Definition anlehnen. Eine unternehmensspezifische Anpassung ist jedoch sinnvoll. – Kritischer Fehler: Fehler, von dem anzunehmen oder bekannt ist, dass er voraussichtlich für Personen, welche die betreffende Einheit benutzen, instand halten oder auf diese angewiesen sind, gefährliche oder unsichere Situationen schafft. – Hauptfehler: Fehler, der voraussichtlich zu einem Ausfall führt, oder der die Brauchbarkeit für den Verwendungszweck wesentlich herabsetzt. – Nebenfehler: Fehler, der voraussichtlich die Brauchbarkeit für den vorgegebenen Verwendungszweck nicht wesentlich herabsetzt, oder ein Abweichen von geltenden Festlegungen, die den Gebrauch oder Betrieb der Einheit nur geringfügig beeinflussen.

>> Bild 2: Beispiel für die Steuerung verschiedener qualitätssichernder Prozesse MQ | 10/2018

>> Bild 3: Festlegung der besonderen Merkmale Abhängig von dieser ersten Klassiﬁzierung können nun die qualitätssichernden Prozesse gesteuert werden. Die Relevanz der Aspekte sowie deren Ausprägungen können, abhängig vom Unternehmen, sehr unterschiedlich ausfallen. Eine speziﬁsche Festlegung im Unternehmen ist daher unerlässlich. Generell gilt: den Einsatz der Ressourcen auf die Höhe des Risikos auszurichten.

Besondere Merkmale ermitteln Was auf Bauteilebene gilt, ist in der zweiten Stufe auch auf Merkmalsebene gültig. Nicht alle Merkmale auf einer Zeichnung oder einer Spezifikation sind gleichbedeutend. Bei Bauteilen mit Sicherheitsfunktionen, welche zu einem kritischen Fehler führen steht die Frage im Vordergrund: Welche der Merkmale der Zeichnung/Spezifikation haben einen Einfluss auf die Erfüllung der Sicherheitsfunktion? Dies können zum Beispiel einzelne geometrische Toleranzen, Werkstoffspezifikationen aber auch eine Signatur zur eindeutigen Kennzeichnung sein. Auch hier kann eine KonstruktionsFMEA auf Merkmalsebene hilfreiche Informationen liefern. Für eine fundierte Einschätzung MQ | 10/2018

im Team müssen erfahrene Entwickler, Produktmanager und Qualitätstechniker eingebunden werden. Besondere Merkmale ergeben sich aus folgenden Fragestellungen: – Welche Merkmale stellen eine Hauptfunktion sicher? – Welche Merkmale sind für einen sicheren Herstellprozess relevant? – Gibt es speziﬁsche Anforderungen seitens des Kunden? – Welche Merkmale sind für eine Zulassung des Produktes relevant? Durch diese Fragestellung wird transparent, warum ein Merkmal als «besonderes Merkmal» beziehungsweise «CTQ (Critical to Quality)» deklariert wird. Mögliche Kriterien sind: – Sicherheitsrelevant (S) – Funktionsrelevant (F) – Prozessrelevant (P) – Zulassungsrelevant/Kundenrelevant (Z) Diese Information kann auf Zeichnungen, Prüfplänen oder Fertigungsplänen dokumentiert werden. Dafür eigenen sich zum Beispiel Ballonmasse oder andere Symbole (Bild 3).

tes interdisziplinäres Team in einer frühen Phase des Produktentstehungsprozesses erfolgen. Eine Verschiebung von Ressourcen aus der prüfenden Tätigkeit in die planende Tätigkeit ist dafür notwendig. Als Mehrwert steht für alle Beteiligten wertvolle Transparenz und das Potenzial sich aufs Wesentliche zu konzentrieren. Durch eine standardisierte Dokumentation zum Beispiel auf der Zeichnung ist sichergestellt, dass besondere Merkmale dem Änderungsprozess unterliegen und somit regelmässig hinterfragt werden.

Text und Bilder: Christian Geiger, SAQ-QUALICON

Neues Ausbildungskonzept in der Qualitätssicherung Im Januar startet die SAQ-QUALICON mit neuen Lehrgängen ins Jahr 2019. Der neue Lehrgang «Prüfplaner/in» setzt den Fokus auf die Planung von qualitätssichernden Massnahmen. Als höchste Ausbildungsstufe steht der Abschluss zum «Quality Engineer» zur Auswahl. Dieser bildet inhaltlich die Brücke zum Produktentwicklungsprozess. Alle Stufen können auch separat gebucht werden. Zudem besteht für Inhaber des SAQ-Zertifikats «Qualitätstechniker» oder des EOQ-Zertifikats «Quality Assistent» eine Anschlusslösung zum Quality Engineer. Lassen Sie sich beraten. Weitere Infos finden Sie auf www.saq-qualicon.ch.

Konsequenz Diese Investition in die Prävention muss durch ein kompetenVII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge Qualitätsmanagement / Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Basic NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Advanced NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Professional Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership CAS Integrierte Managementsysteme CAS Continuous Improvement

Seminare Audits

27.11. bis 4.12.2018 30.1. bis 28.2.2019 5. bis 19.3.2019

4 Tage 6 Tage 4 Tage

6. bis 21.5.2019

4 Tage

3.5.2019 bis 4.4.2020 Start frei wählbar 11.10. bis 21.12.2019 14.6. bis 21.9.2019

40 63 12 12

Tage Tage Tage Tage

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

12 23 14,5 8,5 6,5

Tage Tage Tage Tage Tage

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance NEU Quality Engineer NEU Qualitätstechniker NEU Qualitätsmethoden für die Entwicklung NEU Statistische Methoden für Qualitätstechniker NEU Prüfplaner Selbstprüfer Qualitätsprüfer

14.6. bis 20.9.2019 4.4. bis 17.10.2019 28.1. bis 15.5.2019 21.8. bis 27.10.2019 25.3. bis 15.5.2019 28.1. bis 12.3.2019 3. bis 5.4.2019 6.3. bis 17.4.2019

8 Tage 3 Tage 6,5 Tage

26.2. bis 21.5.2019

10 Tage

Lieferantenmanagement Supplier Quality Management

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage

10 Monate

25.2. bis 4.6.2019

15,5 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte

11.3. bis 18.6.2019 11.3. bis 24.4.2019 8.5. bis 18.6.2019 21.3. bis 4.4.2019

15 7 8 3

Tage Tage Tage Tage

1.3. bis 11.5.2019 7. und 22.11.2018

12 Tage 2 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Lean Management / Lean Six Sigma Lean Manager NEU Lean Manager Advanced Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

15. bis 30.4.2019 12. bis 23.11.2018 22.11. bis 21.12.2018 22.8. bis 8.11.2019

4 4 6 12

Tage Tage Tage Tage

18.10.2019 bis 25.1.2020 11. bis 26.4.2019 3. bis 7.12.2018 2. bis 30.4.2019 12. bis 16.11.2018 21.3. bis 4.4.2019

12 6 5 4 5 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

25.3. bis 6.6.2019 21.3. bis 4.4.2019

11 Tage 3 Tage

Risk & Safety Management CAS Risk & Safety Management Safety Manager Business Continuity Manager Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

Umweltmanagement NEU Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

Interner Auditor Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

20. bis 22.2.2019 27.3. bis 23.4.2019 28. und 29.11.2018 20.3.2019

3 3 2 1

Tage Tage Tage Tag

22. und 23.8.2019

2 Tage

4. und 5.9.2019 18. und 19.9.2019 30.9. und 1.10.2019 29. und 30.10.2018 2. und 3.4.2019 25.2.2019 2. und 9.11.2018 23. und 24.10.2018

2 2 2 2 2 1 2 2

Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage

3 2 1 2 2

Tage Tage Tag Tage Tage

Qualitätssicherung NEU Anforderungen an den Produktentstehungsprozess NEU Design for Six Sigma NEU Technische Risikoanalyse NEU Statistische Versuchsplanung Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden FMEA-Methode FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

Lieferantenmanagement Lieferantenaudit 27.3. bis 23.4.2019 Lieferantenauswahl und QSV 13. und 14.3.2019 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 26.2.2019 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 20. und 21.5.2019 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 8. und 9.5.2019

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitätsmanager als Coach 14.1. bis 11.2.2019 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 25.2. bis 14.3.2019 Pﬂege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 6. und 7.11.2018 Vergütungssysteme, Messungen, 20. und 21.11.2018 Controlling und Kennzahlen NEU Glücksfall Beschwerde 15.5.2019 NEU Lean Health Basic 6. und 27.11.2018

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag 2 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Lieferantenmanagement Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Risikomanagement für Medizinprodukte Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016 NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745 NEU Medical Device Single Audit Program (MDSAP) NEU Computer Software Validierung

10.4.2019 27.3.2019 11.4.2019 8. und 9.11.2018 22. und 23.11.2018 11.10.2018 5. und 6.12.2018 10.10.2018 11.3.2019

1 1 1 2 2 1 2 1 1

Tag Tag Tag Tage Tage Tag Tage Tag Tag

23. und 24.10.2018 12.3.2019 13. und 14.5.2019

2 Tage 1 Tag 2 Tage

25.10.2018 20.3.2019 20.11.2018

1 Tag 1 Tag 1 Tag

16.11.2018

1 Tag

auf Anfrage 30. und 31.10.2018

1 Tag 2 Tage

10.5.2019 15.5.2019

1 Tag 1 Tag

Risk & Safety Management Einführung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ISO 45001 – Revision der OHSAS 18001 NEU Compliance Management – Basiswissen

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Value Stream Expert

auf Anfrage

2 Tage

25.3. bis 9.4.2019 7. bis 15.11.2018 28. und 29.11.2018

5 Tage 4 Tage 2 Tage

Umweltmanagement NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau NEU Interner Umweltauditor

Seminare Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Basiswissen Qualitätsmanagement KVP-Moderator NEU Der QM voll im Bilde NEU Design Thinking Wissenstransfer erfolgreich managen

18. und 19.2.2019 12. und 13.3.2019 28.11.2018 19.11. und 5.12.2018 21.11.2018

2 2 1 2 1

Tage Tage Tag Tage Tag

Infoabende MAS Quality Leadership Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON

23.10.2018 31.10.2018 17.12.2018

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. VIII

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IMMOBILIEN & FACILITY MANAGEMENT BRANCHENFOKUS 17

Bild: determined – fotolia.com

Qualitätssicherung und Werterhalt von Immobilien

Mehr als blosse Instandhaltung Werterhalt, Wertsteigerung und Qualitätssicherung sind die zentralen Aufgabenstellungen für Bewirtschafter von Immobilien. Ein ganzheitlicher, professioneller und vorausschauender Ansatz sichert den Erfolg der Immobilie. Marcel Linder

Nebst dem Tagesgeschäft der Verwaltung sind der Werterhalt und die Wertsteigerung die zentralen Aufgaben des Bewirtschafters. Die Liegenschaft muss regelmässig auf ihren technischen Zustand und ihre Marktfähigkeit geprüft werden. Grundlage einer erfolgreichen Bewirtschaftung bildet eine fundierte Analyse der Ausgangslage. Dazu muss ein Bewirtschafter die richtigen Fragen stellen, um die Ziele und Bedürfnisse des Eigentümers kennenzulernen. Ob Mietliegenschaft oder Stockwerkeigentum, ein kompetenter Bewirtschafter, eine kompetente Bewirtschafterin kennt die Stolpersteine und versteht die individuellen Anliegen der Kunden. Mit mietrechtlichen Grundlagen, technischen Zusammenhängen und den betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind die Beraterinnen und Berater vertraut.

«Soft factors» machen den Unterschied Die Marktfähigkeit ergibt sich aus oft vernachlässigten «soft factors»: Sind Mieter unzufrieden, steigt die Fluktuation. Dies kann sich auf den Ruf der Immobilie und auf den Eigentümer, ja sogar auf sein gesamtes Immobilienportfolio niederschlagen. Es gilt daher, die Minenfelder bei Mietverhältnissen zu kennen und à jour zu sein in Sachen Miet-

Marcel Linder, Eidg. dipl. Immobilientreuhänder, ist Leiter Immobilientreuhand bei BDO. Kontakt: marcel.linder@bdo.ch oder 032 624 67 61.

dauer, Bedingungen, Optionen, Anpassungsund Verlängerungsmöglichkeiten. Es schafft Vertrauen, wenn Mietzinse konsequent eingefordert und Ausstände aktiv bewirtschaftet werden. Auch die termingerechte und nachvollziehbare Abrechnung der Betriebskosten gehört zur verantwortungsbewussten Immo-

«Eine neutrale Beratung hilft, praktische und lösungsorientierte Vorschläge auszuarbeiten.» bilienbewirtschaftung. Entstehen doch einmal Unstimmigkeiten und Auseinandersetzungen mit Mietern, müssen diese zeitnah, umsichtig und zielführend gelöst werden.

Lage und Erreichbarkeit massgebend Die Qualitätssicherung der Immobilie konzentriert sich vor allem – wenn auch nicht ausschliesslich – auf die technische Sicht. Zum Beispiel müssen die Lage und Erreichbarkeit für die Mieter und deren Kunden laufend überprüft werden; sie zählen zu den zentralen Bedürfnissen der Mieter. Nicht selten verändern sich diese Gegebenheiten schnell und haben dann einen grossen Einfluss auf den Erfolg der Immobilie.

Damit’s auch mit dem Nachbarn klappt Ein besonderes Augenmerk muss auch auf das Verhältnis zur Nachbarschaft und dem angrenzenden Umfeld gelegt werden. Schnell kann es passieren, dass sich Nachbarn durch zunehmenden Lieferverkehr, durch Lärm oder Geruch gestört fühlen. Es

Egal ob Privat- oder Geschäftshaus: Die Marktfähigkeit einer Immobilie ergibt sich oft auch aus «soft factors».

kommt durchaus vor, dass Schadenersatzforderungen entstehen, die rasch einmal bedeutende Summen erreichen. Eine neutrale Beratung hilft, praktische und lösungsorientierte Vorschläge auszuarbeiten, die nicht nur Kosten sparen, sondern auch das nachbarschaftliche Zusammenleben dauerhaft entspannen.

Unterstützung vom Profi Fehlen dem Eigentümer die nötige Erfahrung und Fachkenntnis, macht es Sinn, Dienstleistungen einzukaufen. Mit einer umfassenden Bedürfnisanalyse und einer sauberen Gegenüberstellung der verschiedenen Möglichkeiten bietet die Fachperson bei der langfristigen Optimierung der Immobilie Hand. Dabei wird den Besonderheiten und Bedürfnissen der Liegenschaft individuell Rechnung getragen. Für diese anspruchsvolle und vielseitige Aufgabe ist der ausgewiesene Immobilienbewirtschafter entsprechend ausgebildet und verfügt über umfassende Berufserfahrung. Das SVIT-Signet garantiert Qualität und Erfahrung. Dieser Berufsverband bietet seinen Mitgliedern praxisnahe Aus- und Weiterbildungen. Zudem informiert er regelmässig über Neuerungen und Aktualitäten, sodass seine Mitglieder garantiert über den neusten Kenntnisstand verfügen. Eine fachlich fundierte Beratung durch einen ausgewiesenen Immobilienfachmann oder eine Immobilienfachfrau ist zu jedem Zeitpunkt hilfreich. Idealerweise setzt man sich mit möglichen Fragen bereits frühzeitig auseinander, um den Wert der Immobilie zu sichern. ■

18 BRANCHENFOKUS IMMOBILIEN & FACILITY MANAGEMENT

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Immobilienmarkt Schweiz

Angebotsüberschuss oder Nachfrageüberhang? Gemäss einem aktuellen Marktbericht der Bank Credit Suisse stehen in der Schweiz derzeit rund 72 000 Wohnungen leer – und es wird munter weitergebaut. Bei den Büroflächen wiederum nimmt der Leerbestand ebenfalls zu. Dort kommt hinzu, dass zwar eine Nachfrage besteht, aber nicht nach den angebotenen Flächen. Thomas Berner

Wohnungen gegen den Trend? Die Quartiere im Westen der Gallusstadt werden also einen massiven Einwohnerzuwachs erhalten – wenn dann auch wirklich alle Wohnungen rechtzeitig vermietet werden können. Denn diesbezüglich sieht es schweizweit nämlich nicht allzu gut aus. Auch in anderen Städten und Landgemeinden sind viele Neubauten unbewohnt. Gemäss eines aktuellen Marktbe-

Bild: Thomas Berner

Wer sein Geld gewinnbringend anlegen will, setzt derzeit gerne auf Immobilien. So auch diverse institutionelle Anleger wie z.B. Pensionskassen. So erstellt die Pensionskasse der Raiffeisenbank im Westen der Stadt St. Gallen eine Überbauung mit 60 Mietwohnungen. Nur wenige 100 Meter davon entfernt entsteht eine weitere Grossüberbauung mit über 150 2- bis 5,5-Zimmer-Wohnungen. Bauherrschaft: Die Pensionskasse des Kantons Zürich (BVK). Die Absicht liegt auf der Hand: Die

Mieterträge sollen jene Renditen bringen, welche bei anderen Anlageprodukten schon längst nicht mehr erzielt werden können.

Es wird gebaut, was das Zeug hält, wie hier im Westen St. Gallens. Die Ostschweizer Kantone St. Gallen und Thurgau gehören allerdings zu jenen Regionen mit einem besonders hohen Bestand an Leerwohnungen.

richts von Credit Suisse stehen derzeit rund 72 000 Wohnungen leer, insbesondere in Lagen abseits grosser Zentren. Es scheint, dass vielerorts am Bedarf vorbei gebaut wird, wie auch Birgitt Wüst, Chefredaktorin der renommierten Zeitschrift «Immobilien Business», in ihrem Editorial zum 264. Immobilienbrief unlängst festhielt. «Seit einigen Jahren lassen Investoren vor allem 3-Zimmer-Wohnungen erstellen – wohl in der Meinung, damit dem allgemeinen Trend zu kleineren Haushalten zu entsprechen», analysiert sie. Investoren würden damit der Annahme folgen, dass diese Wohnungsgrösse eine passende Lösung sowohl für Mehrpersonen- wie auch für Kleinhaushalte sei. Familien benötigen jedoch mehr Wohnraum als nur drei Zimmer, und für Einzelpersonen ist die Miete einer solchen Wohnung wohl schlicht zu teuer. Jüngste Zahlen des Immobilien-Dienstleisters Homegate belegen aber, dass sich eine steigende Anzahl von Käufern gerade für kleine Wohnung interessiert. Die Investoren liegen also nicht ganz falsch.

Weit weg von Wohnungsknappheit Dass zusehends auf Halde – und am Markt vorbei – gebaut wird, ist auch die Einschätzung des privaten, unabhängigen Beratungsund Forschungsunternehmens Fahrländer Partner Raumentwicklung (FPRE). Jährlich stellt dieses Unternehmen im ImmobilienAlmanach Schweiz wichtige Kennzahlen zur Entwicklung des Schweizer Immobilienmarktes zusammen, auch aufgeschlüsselt nach Regionen. In der Ausgabe 2018 stellen die Autoren denn auch fest, dass aufgrund des ungebremsten Bauens auf Vorrat nicht nur die Leerstände steigen, sondern auch die Marktmieten in den Nachfragermärkten sinken. Betroffen seien einerseits Altbauten, aber auch «falsch konzipierte Neubauten», wie es heisst. Von einer Normalisierung dieser Situation sei bis auf Weiteres nicht auszugehen, so die Einschätzung von FPRE. Die Gleichung «Gute Konjunktur = hohe Zuwanderung = wachsende Nachfrage nach Wohnraum» stimmt so nicht mehr. Denn das wirtschaftliche Wachstum wird immer mehr durch Steigerung der Produktivität erreicht – und dies benötigt nicht zwingend mehr Arbeitskräfte. Deshalb nimmt auch die Zuwanderung und damit die Nachfrage nach Wohnungen ab. «Dies dürfte dazu führen, dass an den grosszentralen Standorten zwar keine Entspannung, aber auch keine weitere Verschärfung der Wohnungsknappheit zu er-

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IMMOBILIEN & FACILITY MANAGEMENT BRANCHENFOKUS 19

warten ist und dass gegebenenfalls die in den vergangenen Jahren stark angestiegenen Leerstände in den weniger zentralen Orten nicht so zügig abgebaut werden können wie erhofft», schreiben dazu die Autoren des Immobilien-Almanachs 2018.

Wohneigentum: eine Frage der finanziellen Tragbarkeit Und wie sieht es beim Wohneigentum aus? Da zeigt sich der Markt recht stabil. Die Schweizerische Nationalbank warnt zwar regelmässig vor einer «Immobilienblase», indes verharren die Preise etwa für Einfamilienhäuser seit Längerem auf gleichem Niveau oder sinken sogar leicht - der Swiss Real Estate Offer Index zeigte im Sommer 2018 sogar einen Rückgang bei den Angebotspreisen für Einfamilienhäuser von mehr als 3 Prozent. Aktuell kostet der Quadratmeter Einfamilienhaus 6259 Franken (Stand 7.9.2018), das sind allerdings wieder gut 60 Franken mehr als noch im Vorjahr. Dies deckt sich mit der Beobachtung von FPRE, dass seit 2017 wieder vermehrt Preisanstiege zu verzeichnen sind. Insgesamt sei bei den Einfamilienhäusern Angebot und Nachfrage ausgewogen. Bei Eigentumswohnungen (Stockwerkeigentum) hingegen herrsche örtlich ein Überangebot. Das Problem, so FPRE, liege auch darin, «dass weiterhin ein bedeutender Teil der Nachfrage vom Markt ausgeschlossen wird, weil die Haushalte entweder die Richtlinien der Tragbarkeit nicht erfüllen oder zu wenig Eigenkapital einbringen können.»

Viele Büroflächen suboptimal für KMU Was für Wohnimmobilien gilt, trifft in ähnlicher Weise auch für Büroflächen zu. Auch hier besteht eine hohe Verfügbarkeit von freien Flächen, sowohl bei neu erstellten wie auch bei bestehenden Bauten. Dafür verantwortlich sind im Wesentlichen zwei Gründe: Einerseits wurden in den letzten Jahren viele Flächen neu geschaffen, anderseits bestehen an nicht wenigen Standorten eigentliche «Bürobrachen», weil diese Büros den heutigen Ansprüchen nicht mehr genügen. Dort sind alternative Nutzungskonzepte gefragt – oder ein kompletter Abbruch bzw. Neubau. Gemäss Einschätzung von Fahrländer Partner Raumentwicklung dürfte allerdings die Gleichung «Mehr Bürobeschäftigung = höhere Nachfrage nach Büroflächen» weiter aufgehen. Nicht zuletzt verantwortlich dafür ist das ungebrochene Wachstum des tertiären Sektors im Zuge des digitalen Wandels. Doch

Quelle: Wincasa

Büroflächenverteilung nach Branchen in einem Vergleichsportfolio.

gerade hier tut sich anscheinend eine Lücke auf: Das zwar vorhandene Angebot an Büroflächen deckt sich nicht mit den Bedürfnissen der Nachfrager, allen voran der KMU. Gemäss einer Studie des Instituts für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern wüssten die Anbieter zu wenig über diese Kundengruppe. Die Folge: Der Leerstand bei grossen und kleinen Flächen nimmt zu, während sich KMU gezwungen sehen, suboptimale Büros zu mieten oder sich in Clustern zu organisieren. Eine Marktanalyse der Forscher am IFZ zeigt, dass besonders die Kleinunternehmen – und diese bilden mit über 90 Prozent den grössten Anteil an den rund 580 000 Unternehmen in der Schweiz – mit Mietwünschen zwischen 150 und 750 Quadratmetern zwischen Stuhl und Bank fallen. Sie sind zu gross, um von Betreibermodellen wie Coworking zu profitieren, und zu klein, um als Alleinmieter aufzutreten. In einem Beispielportfolio machen KMU mit Räumlichkeiten von durchschnittlich 280 Quadratmetern mehr als ein Drittel der Verträge aus. Dabei ist die Spanne der KMU-Geschäftsfelder sehr breit. Im Beispielportfolio streuen die Mietverträge für KMU-Büroflächen über 48 Branchen, mehr als die Hälfte davon gelten nicht als klassische Bürobranchen. Das bedeutet: Diese KMU suchen kleinteilige und flexibel nutzbare Räume für Büros und für Logistik, Kleinserienproduktion oder Verkauf.

Mehr auf KMU als Mieter zugehen Vor allem neugegründete und stark wachsende KMU suchen Büros. In qualitativen Interviews konnten die Forscher der Hochschule Luzern zeigen, dass die KMU die Qualität der Informationen der Vermieter bemängeln, aber die Interviewpartner sich trotzdem nicht hilfesuchend an einen Makler oder andere Experten wandten, obwohl sie selbst nicht über Immobilienwissen verfügten. Der Entscheidungsprozess und das Definieren der Wünsche an neue Räume finden in den Unternehmen jedoch weit vor der Suche statt, die «Customer Journey» startet viel früher. Es wäre daher ratsam für die Anbieter, langfristige Kundenbeziehungen zu KMU aufzubauen. Weiter empfehlen die Studienautoren den Vermietern von Büroflächen, mehr Hintergrundinformationen zu Mietverträgen zu liefern, Vorteile neuer Bürolayouts für KMU zu erläutern oder auch Wegleitungen, Checklisten für die Suche und Videokurse anzubieten. ■

Quellen und weitere Informationen Schweizer Immobilienmarkt 2018, hrsg. von Credit Suisse (www.creditsuisse.ch/immobilienstudie) Immobilien-Almanach Schweiz 2018, hrsg. von Fahrländer Partner Raumentwicklung FPRE (www.fpre.ch) Schweizer Immobilienbrief, 264. Ausgabe, 10. Juli 2018 KMU Büromieter Monitor 2018, Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ, Hochschule Luzern

20 RISIKEN MANAGEN

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Mitarbeitende als Risiko

Prävention als Führungsaufgabe

«Ansprechen, bevor das Mitgefühl sinkt» Volatil, unsicher, komplex und durch Ambiguität geprägt – kurz: VUKA – ist das Umfeld, in dem Chefs und ihre Mitarbeitenden agieren müssen. Nicht überraschend vor diesem Hintergrund ist eine Häufung von gesundheitlichen Folgen. Im Vordergrund stehen dabei psychische Erkrankungen, die sich höchst unterschiedlich auswirken.

Mitarbeitende können auf unterschiedliche Weise zu einem «Risiko» werden: Der Extremfall ist wohl, wenn Mitarbeitende zu einer Bedrohung für Kollegen oder Vorgesetzte werden - aus welchen Gründen auch immer. Frustration, Mobbing, drohender Stellenabbau oder vergleichbare Stress-Situationen bei der Arbeit bilden den Nährboden für unvorhersehbare Eskalationen. Aber auch private Probleme können zu Stress und Überlastung am Arbeitsplatz führen und schliesslich in einer Depression oder anderen psychosomatischen Symptomen gipfeln. Und wo keine psychischen Erkrankungen vorliegen, ist es am Schluss vielleicht ein Unfall, der infolge Übermüdung auftritt. Insgesamt keine neuen Phänomene, könnte man meinen. Aber die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) haben im Zuge der Digitalisierung zugenommen und sorgen für höhere Fallzahlen.

Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen nehmen zu Immer mehr Arbeitnehmende werden aufgrund von psychischen Erkrankungen arbeitsunfähig erklärt. Gemäss Dr. Niklas Baer von der Psychiatrie Baselland sind 75 Prozent der psychisch Erkrankten erwerbstätig. Etwa jeder fünfte Mitarbeitende hatte schon mal psychische Probleme. So jedenfalls lautet ein Ergebnis einer Umfrage, die eine von Niklas Baer geleitete Forschergruppe durchgeführt hat. Typisch für psychisch Erkrankte: Sie zeigen Probleme bei der Zuverlässigkeit und im Sozi-

Bilder: Thomas Berner

Thomas Berner

Umso wichtiger ist es, psychische Krankheiten möglichst früh zu erkennen; einmal mehr ist auch hier Prävention der Schlüsselbegriff. Und eine entscheidende Rolle dabei müssen die Führungskräfte spielen. Wobei: Diese stehen ebenfalls immer mehr unter Druck ihrer Aufgaben. An einer Tagung von SIZ Care AG, einem auf Gesundheits- und Absenzenmanagement sowie auf Betreuung und Reintegration arbeitsunfähiger Personen spezialisiertes Unternehmen, sprach Prof. Dr. Wolfgang Jenewein über das Thema «Führung im Wandel». Wie massiv dieser Wandel ist, zeigte er anhand der Tatsache, dass Manager heute im Schnitt 4,32 Minuten an einer Aufgabe arbeiten, vor zehn Jahren waren es noch 12 Minuten. Darunter leide auch die Führungsfähigkeit, so Jenewein. Ein Grossteil der Fehlzeiten innerhalb von Teams habe seine Ursache in den Chefs. «Jeder Chef hat die Fehlzeiten, die er verdient», so ein Zwischenfazit von Wolfgang Jenewein. Chefs müssten wieder mehr zu Coaches werden, weniger als Manager nur mit Daten und Fakten arbeiten, sondern mehr als Leader mit Gefühl. «Chefs müssen vom Puppenspieler zum Expeditionsleiter werden», so eine Empfehlung Jeneweins.

Resilienz trainieren

Kritischer Blick auf die heutige Führung: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein am SIZ Care Forum.

alverhalten. Zwar werden psychisch Erkrankte weniger häufig krankgeschrieben als rein körperlich Erkrankte, die Krankschreibungen dauern aber aufgrund der diffusen Krankheitsbilder und ihrem schwer einschätzbaren Verlauf länger. Nicht wenige Betroffene werden dann ein Fall für die Invalidenversicherung. Das muss nicht zwingend auf «medizinischem Weg» passieren: Auch Arbeitgeber haben seit 2008 die Möglichkeit, einen betroffenen Mitarbeitenden bei der IV zu melden – dessen Einverständnis vorausgesetzt. Die IV verfügt über Instrumente für die Frühintervention, um Mitarbeitende möglichst lange arbeitsfähig zu behalten. Denn später sind Wiedereingliederungsmassnahmen in die Arbeitswelt nur noch selten erfolgreich, nur bei etwa 25 Prozent gelingt dies.

Auf der anderen Seite ist mehr Resilienz gefragt, sowohl bei Mitarbeitenden wie auch bei Führungskräften. Resilienz, also die Fähigkeit, sich nach schwierigen Phasen wieder aufrappeln zu können, wird immer mehr zu einer Kernkompetenz in der VUKA-Welt. Und im Zunehmen begriffen sind auch Angebote, um diese Fähigkeit zu trainieren. Eine solche Resilienz-Trainerin ist Claudia Kraaz, die ebenfalls an der erwähnten Tagung von SIZ Care AG als Referentin auftrat. Dort wies sie insbesondere auf die Stärkung der Resilienz als Führungsaufgabe hin. Führungskräfte müssen Mitarbeitende befähigen und stärken, indem sie besser das «Was» vorgeben und nicht das «Wie». Verstärkt gelte es, Mitarbeitende in Sachen Stress-Kompetenz auszubilden. Doch dies ist nur die eine Seite: Vor allem die positive Wertschätzung, die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden entgegenbringen, trägt viel zur Stressprävention bei. Es gelte, so Claudia Kraaz, Kritik konstruktiv anzubringen. Und eine besonders wichtige Eigenschaft von Führungskräften sei die Fähigkeit zuzuhören. Auf keinen Fall dürfen Chefs einfach den Druck weitergeben: «Führungskräfte müssen Druck aushalten können. Immer-

hin werden sie auch dafür besser bezahlt», so Claudia Kraaz.

Rechtzeitig das Gespräch suchen Wie lassen sich Szenarien wie die eingangs erwähnten also verhindern? Wenn sich etwa das Verhalten eines Mitarbeitenden am Arbeitsplatz verändert oder sich Kollegen darüber beklagen, sollten Vorgesetzte reagieren. Richtigerweise sollte dann das Gespräch mit den Betroffenen gesucht werden, bevor eine emotionale Belastung sich vollends zu einer Erkrankung entwickeln kann oder die Lage anderweitig eskalieren lässt. «Ansprechen, bevor das Mitgefühl sinkt», sagt dazu Psychologe Niklas Baer. Er weiss: «Früherkennung ist in der Regel kein Problem, aber das Gespräch zu suchen umso mehr. Chefs wollen helfen, haben aber Hemmungen, prägnant zu intervenieren.» Eine solche Intervention kann etwa darin bestehen, Mitarbeitende, die Anzeichen eines Burnouts zeigen, rechtzeitig zu entlasten. Hilfreich sind in einem solchen Fall wirksame Stellvertretungs-Regelungen – oh-

Krankschreibungen bei psychischen Problemen sind immer noch seltener als bei körperlichen Erkrankungen – aber die Auswirkungen sind langwieriger.

ne aber dadurch neues Potenzial für Überlastungen in einem Team zu kreieren. Zusätzliche Ressourcen zu schaffen kostet in der Regel Geld. Doch es gilt abzuwägen, was letzt-

lich teurer ist: Die Augen davor zu verschliessen und erst dann aufzuwachen, wenn Fehlzeiten ein nicht mehr tolerierbares Ausmass ■ angenommen haben.

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22 PRODUKTENEWS

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«DeepScan» und ERP-Datenbanken

Mit dem neuesten Release von ConSense 2018 der Software für Qualitäts-, Prozess- und Integrierte Managementsysteme bietet die ConSense GmbH ihren Anwendern wieder zahlreiche Neuerungen und Optimierungen für eine noch komfortablere Nutzung im Arbeitsalltag. Der Softwareentwickler aus Aachen hat sich auf innovative, anwenderfreundliche Lösungen für Managementsysteme spezialisiert. Ganz neu an ConSense 2018 ist die Einbindung von Prozessen und Landkarten auf der Übersicht der Startseite. Damit können Anwender per Klick direkt in gewünschte Prozess- und Dokumentenbereiche einzelner Länder oder Organisationseinheiten wechseln. Berichte zu Normen und Regelwerken lassen sich nun für einzelne Standorte erstellen. Das erleichtert die Zertifizierung von Unternehmensbereichen. Ein weiteres Highlight ist die automatische Live-Übersetzung von Inhalten, z. B. von Dokumenten, Glossareinträgen oder Prozessen. Zudem lassen sich nun systemweite Benachrichtigungen in Form von Bannern einblenden. Lese- und Änderungsmodus werden farblich unterschieden und eine Rechtschreibkorrektur ist für alle Sprachen integriert. Darüber hinaus bietet ConSense 2018 erweiterte Möglichkeiten für Prüfungen und Freigaben, unternehmensspezifische Anpassungen der Prüf- und Freigabeinformationen, die Prozessbearbeitung in Tabellenform und vieles mehr. Modulare Ergänzungen: Audit-, Kennzahlen- und Risikomanagement kombiniert. www.consense-gmbh.de

godesys darf sich am Projekt «DeepScan – Maschinelles Lernen zur automatisierten Erkennung von IKT-Sicherheitsvorfällen und Manipulationsversuchen» der Julius-Maximilian-Universität beteiligen. Ziel ist es, eine allgemeingültige und adaptierbare Scanning-Architektur zu schaffen, mit der sich Unregelmässigkeiten und Hackerangriffe auf ERP-Datenbanken automatisch erkennen und verhindern lassen. godesys beteiligt sich in der Erkennung, Einordnung und Bewertung von Anomaliemustern. Darüber hinaus bringt die AG ihr Know-how bezüglich ERP-Anwendungen mit ein und unterstützt ihre Partner bei der Entwicklung von Algorithmen. www.godesys.de

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24 RISIKEN MANAGEN

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Auswertungsbericht

Effekte der Führungsübung auf die Zollverwaltung Dieses Jahr wurde der Auswertungsbericht zur Strategischen Führungsübung 2017 (SFU 17) veröffentlicht. Hierbei geht es im Allgemeinen, wie die einzelnen Stellen in der Bundesverwaltung einer Krise begegnen - im Einzelnen: Ob die Informierung interner Verwaltungen rechtzeitig und sachgerecht erfolgte. Wie hat zum Beispiel die Eidgenössische Zollverwaltung, die ohnehin unterschiedliche Aufgaben zu bewerkstelligen hat, in der SFU 17 abgeschnitten?

Michael Merz

Die Bundeskanzlei (BK) führt alle vier Jahre eine Strategische Führungsübung (SFU) durch. Diese Übung hat zwei Funktionen: Sie erlauben einerseits eine Reflexion zu einer ausserordentlichen Lage auf strategischer Ebene und überprüfen andererseits die interdepartementale Koordination in einer Krise. Mit Bundesratsbeschluss vom 22. Juni 2016 wurde die BK beauftragt, die SFU 17 zu organisieren, durchzuführen und auszuwerten. Übungsleiterin war Bundesrätin Doris Leuthard, 2017 amtierende Bundespräsidentin. Die Generalsekretärenkonferenz (GSK) agierte als operatives Aufsichtsgremium. Das Szenario der SFU 17 zog sowohl den Bund als auch den Kanton Genf in die Übung mit ein. Die Auswertung soll auch aufzeigen, ob der Bundesrat lagegerechte Entscheidungsgrundlagen erhalten hat und ob – wenn notwendig – die in fachlicher oder politischer Hinsicht beteiligten Stellen und Personen einbezogen wurden. Ebenso wurde geprüft, ob zwischen Verwaltungseinheiten und anderen Stellen rechtzeitig und sachlich kommuniziert worden ist. Als Quellen der Auswertung standen dem Auswertungsteam zusätzlich zu Beobachterberichten die in der Übung erstellten Produkte (z. B. Bundesratsanträge, Sitzungsproto-

kolle, Medienmitteilungen oder Social-MediaBeiträge) und die E-Mails der Teilnehmenden zur Verfügung. Erstmals wurden auch Kommunikationsmittel wie Social Media in die Auswertung miteinbezogen. Die Chance, mit den sozialen Medien die breite Öffentlichkeit zu erreichen, wurde jedoch nicht genutzt. Der zweite Teil im vorliegenden Bericht bezieht sich auf die Selbsteinschätzung der teilnehmenden Departemente und der Bundeskanzlei (s. Link am Textende; Kapitel 3. 2). Ein wichtiger Bereich (Kapitel 4) vereint die Überlegungen des Auswertungsteams und der Teilnehmenden zur Weiterentwicklung des Krisenmanagements auf Stufe Bund und weitere Ergebnisse respektive Empfehlungen.

Unterschiedliche Vorgehensweisen Ein Auswertungsteam, bestehend aus vier Mitarbeitenden der BK und einem Kollegen aus dem GS VBS, hat die Berichte analysiert und ausgewertet. Dieses Auswertungsteam selbst war Teil der Übungsorganisation und wurde nicht beübt. In der Vergangenheit wurden SFU zu folgenden Themen durchgeführt: 1997 Informationsrevolution, 2005 Epidemie in der Schweiz, 2009 Strommangellage und 2013 Cyberattacke. Angesichts der aktuellen Bedrohungslage lag es auf der Hand, für die SFU 17 das Thema Terrorismus zu wählen. Der Bundesrat

Bild: Bundeskanzlei

Die meisten Übungsteilnehmenden arbeiteten mit bestehenden Mitteln. Auf dem Bild der GSUVEK mit Bundesrätin Doris Leuthard (Mitte).

und die (inter-)departementalen Krisenstäbe mussten sich gemäss Drehbuch nach mehreren Terrorangriffen in der Schweiz mit deren Auswirkungen auf kantonaler, nationaler und internationaler Ebene auseinandersetzen. Es beschrieb zeitlich gestaffelt einen Bombenalarm mit erfolgreicher Entschärfung des Sprengsatzes am Flughafen Genf, einen Terroranschlag mit vielen Toten und Verletzten im unterirdischen Bahnhof Eaux-Vives in Genf sowie eine erpresserische Geiselnahme in der Uno in Genf. Zudem wurde durch einen Sabotageakt die Stromversorgung des Kernkraftwerks (KKW) Mühleberg unterbrochen und so ein Störfall verursacht. Das Szenario beinhaltete Angriffe der fiktiven Terrororganisation Global Liberation Front (GLF) auf die Schweiz. Die Terrororganisation war im Herbst 2017 mit Anschlägen in europäischen Hauptstädten medienwirksam in Erscheinung getreten. Drohungen in allgemeiner Form wurden gegen internationale Institutionen und Organisationen ausgesprochen. Somit rückte die Schweiz als Sitzstaat der Uno – insbesondere Genf – ebenfalls in den Fokus der GLF.

«Zeitverlust bei der Klärung von formellen Fragen gegeben.» Die Arbeit an den Grenzübergängen und Flughäfen ist in Krisensituationen anspruchsvoll. Die Kontrollen der Zollangestellten sind nicht nur an neuralgischen Punkten wie Bahnhöfen wichtig, es kommen auch mobile Kontroll- und Beobachtungsaufgaben hinzu. Grenzwachtkorps werden immer mehr eingebunden in die nationalen und internationalen Sicherheitskooperationen. Aktueller denn je, siehe die vergangenen Ter-

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roranschläge in Nachbarländern und gegenwärtigen Grossdemonstrationen, muss das Schweizer Zollwesen auch gesellschaftspolitische Entwicklungen kontern können. - Allerdings, wie geht die Eidgenössische Zollverwaltung bei Extremsituationen vor?

Wichtige Erkenntnisse zur SFU Die SFU 17 war eine zweitägige Stabsübung. Im Auswertungsbericht heisst es, die Teilnehmenden hätten im eigenen Ermessen auf die gespielten Ereignisse reagiert. Die Übungsbeobachter entdeckten so einige Sicherheitslücken in einzelnen Bundeseinheiten, wie hier im Eidgenössischen Grenzwesen: «Es wurde im EJPD, aber auch in anderen Departementen, (zu)viel Zeit für die Abklärung von formellen Fragen verschwendet (Stichwort Grenzschliessungen / Einführung von Grenzkontrollen / Zulässigkeit einer Intervention auf Uno-Territorium)», heisst es im Kapitel 3.2 («Sicht der einzelnen Departemente»). Eine Erkenntnis, die neben dem Punkt «fehlende personelle Ressourcen» an der SFU 17 herauskristallisierte: Die Bundesangestellten informierten sich grösstenteils über E-Mails und mobile Telefone. Die Arbeitsweise im Bereich externe Kom-

munikation war weitgehend an das Tagesgeschäft angelehnt. Um eine einheitliche externe Kommunikation sicherzustellen, wurden sogar einzelne Sprachregelungen erstellt. Allerdings, eine Ausrichtung der Kommunikation auf die Bedürfnisse bestimmter Zielgruppen (Bevölkerung, Wirtschaft, Kantone, Ausland) wurde nicht realisiert. Was beispielsweise trotz mehrmaligen gespielten Drucks von aussen fehlte, war eine gezielte Sprachregelung des EDA für das Schweizer Aussennetz einerseits und für die ausländischen Vertretungen mit Sitz in der Schweiz andererseits. Jedenfalls fehlte es beinahe überall, so auch im Eidgenössischen Justiz- und Polizeidepartement EJPD an personellen Ressourcen. «Solche Lücken im EJPD erlaubten es nicht, Stellvertretungen oder Ablösungen vorzusehen, was dazu führte, dass mehrere Personen die ganze Zeit im Einsatz sein mussten.»

Schlussfolgerungen Die Übung wurde ohne Unterbruch während 29 Stunden gespielt. Die Ereignisse der SFU 17 wurden per E-Mail und Telefon oder auf der Übungswebsite mit eigens kreierten Radio-,

Sonderrolle: Zöllner, Grenzwächter, Grenzpolizist Die Eidgenössische Zollverwaltung (EZV) bildet mit über 4000 Mitarbeitenden die grösste Einheit des Finanzdepartements. Die EZV ist per se dreigeteilt: 1.) Zoll; 2.) Grenzwachtkorps; 3.) Edelmetallkontrolle. Selbstverständlich kontrolliert der Schweizer Zoll grenzüberschreitende Waren und Güter. Die Grenzwächter kontrollieren ebenso den täglichen Reiseverkehr. Die Zollpolizei stellt illegale Güter sicher, sie geht namentlich gegen grossangelegte Aktionen oder ungewohnte Ereignisse (Stichwort: Innere Sicherheit) vor. Per Schweizer Gesetz sind jedoch «Zöllner» und «Grenzpolizist» ein- und dieselbe Person. Kommen im Rahmen der Zollkontrolle polizeiliche Verdachtsmomente auf, so kann ein Zöllner beziehungsweise eine Grenzwächterin eine «Personenkontrolle bei Anfangsverdacht» anordnen. Unabhängig von einer Zollkontrolle kann so bei einem polizeilichen Anfangsverdacht jederzeit eine Personenkontrolle am Grenzübergang durchgeführt werden. Im Rahmen der zollpolizeilichen Tätigkeit vollzieht das Schweizer Grenzwachtkorps insgesamt über 150 Gesetze und Verordnungen. Diese Kontrollen bleiben Teil der bisherigen und künftigen Herausforderungen im Schweizer Zoll. Angesichts dieser komplexen Ausgangslage wird auch die Zusammenarbeit mit den Grenz- und Binnenkantonen laufend optimiert. Insbesondere wurden und werden gestützt auf die beachtlichen Synergien grenzpolizeiliche Aufgaben im grenzüberschreitenden und internationalen Bahn- und Flugverkehr von den Kantonen übernommen, ohne dadurch die Polizeihoheit zu tangieren. So wurden unter anderem in den Bahnhöfen Chiasso, Brig, Genf, Vallorbe, Basel und Schaffhausen die grenzpolizeilichen Aufgaben an das GWK delegiert. (mm) Durch die neue Einbindung in der internationalen Zusammenarbeit (mit bspw. der Frontex, der europäischen Grenzagentur) eröffnen sich den schweizerischen Sicherheitsbehörden und somit auch dem Schweizer Grenzwachtkorps zusätzlich neue Möglichkeiten.

Presse- und Social-Media-Beiträgen sowie offiziellen (Medien-)Mitteilungen eingespielt. Die Daten für die Schlussauswertung wurden während des Übungsverlaufs eingelesen. Wie so einige Departemente, zeigt auch die Eidgenössische Zollverwaltung EZF Aufholbedarf: – Erkenntnis Das Krisenmanagement war teilweise ineffizient, weil Unklarheiten bestanden bzgl. Prozessen und Zuständigkeiten (z. B. Anforderung der Armeeunterstützung, Antrag auf Grenzschliessung, Zuständigkeitsbereich der Uno). Das Wissen, was zu tun oder wer zuständig ist, war zwar oft in den Departementen vorhanden, gelangte aber nicht überall in die Führungsgremien. (Quelle: SFU 17 / Erkenntnis 6) – Empfehlung Die Departemente und die BK müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden Abläufe, die in einer Krise zur Anwendung kommen, sowie entsprechende Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten kennen. Die Departemente sollen deshalb Prozesse und Zuständigkeitsregelungen klären, die in der Übung zu Unsicherheiten geführt haben: Z. B. Grenzschliessun / Einführung von Grenzkontrollen, Antrag auf militärische Unterstützung, Verantwortlichkeiten bei Zusammenarbeit mit internationalen Organisationen. (Quelle: SFU 17 / Empfehlung 6) Tatsächlich ist es nicht so einfach, Krisenprozesse über geograﬁsche Grenzen zu deﬁnieren. Manche Krisenherde weisen eine globale, andere hingegen eine nationale oder sogar nur regionale Dimension auf. Für die Bestimmung geeigneter Strategien und Krisenmassnahmen ist jedoch die Kommunikation «untereinander» massgebend. Der technologische Wandel, beispielsweise im Bereich der Telekommunikation, hat in letzter Zeit viele der ursprünglich natürlichen Kommunikationsmonopole erodieren lassen. Daher ist und bleibt die Koordinierung von Informationen und Dienstleistungen in unterschiedliche Regionen bedeutend gegen internationale Krisen. ■

Hinweis Die Details zur Strategischen Führungsübung 2017 findet man unter https://www.bk.admin.ch/bk/de/home/ dokumentation/fuehrungsunterstuetzung/strategischefuehrungsuebung--sfu-.html

QUALITÄT SICHERN

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Informatik in Kliniken

«Der informierte Patient» schafft neue Herausforderungen Die «Customer Journey» umfasst den Weg, den ein Kunde vom ersten Kontakt mit dem Produkt bis zum Kaufabschluss und darüber hinaus zurücklegt. Analog betrachtet werden kann auch der Weg, den ein Patient vom Auftreten erster Symptome über die Diagnose und Behandlung bis hin zur Rehabilitation beschreitet. Klinische Informationssysteme (KIS) unterstützen diesen Prozess der «Patientenreise», müssen aber inskünftig mehr «patienten-gesteuert» gestaltet sein. Thomas Berner

Während der Sommermonate strahlte das Schweizer Fernsehen eine Unterhaltungssendung unter dem Titel «Ärzte vs. Internet» aus. Dabei massen sich jeweils ein Ärzte- und ein Laienteam darin, aufgrund von realen Schilderungen von Symptomen die richtige Diagnose zu stellen. Während die Ärzte dabei «nur» auf ihr Fachwissen zugreifen durften, konnten die Laien sich ihre Informationen aus dem Internet holen. Auch wenn in der «Endabrechnung» letztlich zumeist die Ärzte den Sieg davontrugen, war es doch erstaunlich, wie oft auch die «Internet-Teams» aufgrund ihrer Recherchen im Netz auf die richtige Diagnose kamen – und dies bei nicht immer trivialen Krankheitsbildern wie etwa Morbus Crohn, Colitis Ulcerosa, Sekundäres Lymphödem, Psoriasis u. a. m. Auch die Ärzte mussten hin und wieder zugeben, dass sie in der Praxis erst über Internet-Recherchen durch die Patienten selbst auf die richtigen Diagnosen und Therapien gekommen sind.

Termin bei «Dr. Google» Im Phänomen des «Informierten Patienten» besteht im Gesundheitswesen mehr denn je eine Herausforderung für Ärzte und Spitäler. Gesundheitsinformationen sind inzwischen für fast jedermann zugänglich; «Dr. Google» ist immer häufiger die erste Konsultation vor dem eigentlichen Arztbesuch. Erstaunlich: Gemäss einer Studie der Bertelsmann-Stiftung rangieren dabei in Sachen Bekanntheitsgrad und Glaubwürdigkeit privatwirtschaftlich orientierte Internet-Plattformen wie Wikipedia, apotheken-umschau.de oder netdoktor.de deutlich vor den Angeboten öffentlicher Institutionen (z. B. in Deutschland die Website patienten-information.de der Bundesärztekammer und der Kassenärztlichen Bundesvereinigung). Unabhängig davon, welche Plattform im Internet jemand für Informationen zur Gesundheit nutzt: Die Reise des Patienten beginnt mit dem Symptom, also noch vor dem ersten Kontakt mit einem Arzt.

Ärzte wehren sich gegen Bewertungen Die Patientenreise müsste in der Regel nach einer erfolgreichen Behandlung und Therapie resp. vollständigen Ausheilung zu Ende sein. Doch weit gefehlt: Die Reise geht noch weiter. Denn auf einschlägigen Portalen im Internet haben die Patienten immer mehr die Möglichkeit, die Qualität von Ärzten, Praxen oder Krankenhäusern auch zu bewerten. Die Folge: Der Nimbus der «Halbgötter in Weiss» verblasst, und die Ärzte sind den knallharten Mechanismen von Online-Plattformen ausgesetzt. Aufsehen erregte im Frühjahr 2018 in Deutschland der Fall einer Dermatologin, welche die Entfernung ihres Profils auf dem nach eigenen Angaben umfassendsten Online-Arztverzeichnis jameda.de gerichtlich durchsetzen wollte. Die Ärztin erhielt zwar vor dem deutschen Bundesgerichtshof in letzter Instanz Recht, die Plattform hat aber inzwischen Anpassungen vorgenommen, welche den ursprünglichen Klagegrund – die Plattform sei nicht neutral – hinfällig machte. Indes: Wie die neue Datenschutz-Grundverordnung, welche ja ein «Recht auf Vergessen» persönlicher Daten beinhaltet, sich auf diese und ähnliche Plattformen auswirken wird, bleibt abzuwarten.

Qualität der Beziehung zwischen Arzt und Patient steigern Mit immer besser informierten Patienten findet ein Paradigmawechsel für Gesundheitseinrichtungen statt, wie etwa Bernhard Geist, Head of Product Management bei CompuGroup Medical SE, anlässlich einer Beratertagung am Schweizer Sitz dieses eHealth-Unternehmens ausführte. «Der Arzt weiss es besser» werde zunehmend in Frage gestellt. Die Erwartungshaltung der Patienten verändere sich: Diese wollen verständlich informiert werden und möchten in den gesamten Prozess einbezogen bleiben, indem vorliegende Informationen sinnbringend genutzt werden, damit eine Behandlung bestmöglich bezüglich Qualität, Planung, Koordination usw. durchgeführt werde, so Bernhard Geist. Letztlich geht es also um die Qualitätssteigerung in der Beziehung zwischen Patient und Arzt. Als Folge davon müssen nächste Generationen von Klinischen Informationssystemen als «Kern der Lösung» auf prozessorientierten Plattformen aufbauen und die Interaktion zwischen Patient, Arzt und Pflegepersonal noch stärker berücksichtigen.

Was ein modernes KIS leisten sollte Die neuen Herausforderungen für ein KIS lassen sich denn auch wie folgt zusammenfassen: – Der Patient ist Teil des Behandlungsablaufs. Ein ideales KIS der Zukunft hält alle Daten des Patienten und präsentiert diese passend zur

Die Reise eines Patienten beginnt mit dem Symptom.

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Grafik: CompuGroup Medical, www.cgm.com

Arbeitssituation des jeweiligen Akteurs (Arzt, Therapeut, Pflegepersonal usw.). Ferner bezieht es Daten, die der Patient selber beiträgt, mit ein. Behandlungspläne sind aufeinander abgestimmt, über Termine und Massnahmen wird informiert. Die gesamte Patientenreise innerhalb einer Organisation, etwa einem Krankenhaus, lässt sich über das KIS koordinieren. Es liegt eine durchgängige elektronische Patientenakte vor. Diese ist interprofessionell und interdisziplinär und stellt eine durchlässige Dokumentation zwischen ambulanter und stationärer Behandlung sicher. Ein modernes KIS funktioniert als ein systemübergreifendes durchgängiges Informationssystem. Multi-Ressourcen-Planung mit dem Ziel, bei gleichbleibender Effizienz eine maximale Behandlungsqualität zu erreichen: Dazu muss ein KIS in der Lage sein, für alle Arbeitsabläufe eine optimale Unterstützung zu bieten. So muss etwa über ein Managementresp. Behandlungscockpit die Aufenthaltsdauer oder Komplexbehandlungen überwacht werden können. Ebenfalls muss das KIS die Mitarbeitenden im Krankenhaus entlang der gesamten Patientenreise vernetzen können. Dies ermöglicht denn auch mehrdimensionales Planen, um die vorhandenen Ressourcen bestmöglich zu nutzen. Vielfach fehlt heute das Wissen innerhalb der Institutionen bezüglich Benutzerschnittstellen bei einem KIS. Gleichzeitig steigen die Verwaltungsanforderungen in der Medizin laufend. Und viele KIS bieten keine mobile Unterstützung. Entsprechend notwendig ist ein individualisierbares Design des User-Interface, und dies geräteunabhängig. Eine mobile Anwendung und die Möglichkeit, gleich am Nutzungsort die Daten verarbeiten zu können, sind weitere Anforderungen an ein modernes KIS. Denn durch eine perfekte Benutzererfahrung lässt sich auch viel Zeit sparen. Ein modernes KIS muss nicht nur Behandlungspläne abbilden können, sondern auch Unterstützung bei Entscheidungen bieten. Dazu greift es auf vorhandenes Wissen zurück, etwa auf bereits erprobte Pläne und Abläufe. Anhand strukturierter Dokumentation ist auch Leistungserfassung automatisiert. Gespeicherte Daten werden überwacht, und das KIS kann auch Daten für Gesamterkenntnisse aggregieren. Durch Machine Learning kann zudem die Aufenthaltsund Behandlungsplanung laufend optimiert werden – insbesonde-

re vor dem Hintergrund, dass immer mehr Prozesse ambulant verlaufen, kann dies ein entscheidendes Feature sein. – Und nicht zuletzt muss ein modernes KIS interoperabel und serviceorientiert sein. «Kommunikation mit minimalem Aufwand» muss die Devise lauten. Es dient letztlich als zentrale Kommunikationsplattform für die komplette Patientenreise und bildet die Basis für die Kollaboration aller Akteure in allen Prozessen.

Elektronisches Patientendossier wohl erst ab 2020 Eine «eierlegende Wollmilchsau» also? In der Tat könnte der Einwand gemacht werden, ein solches Informatik-System sei zu komplex. Ein KIS muss einfach, schlank und interoperabel sein, also nicht mit zu vielen Features überladen, hört man seitens von Krankenhäusern. Die Digitalisierung des Gesundheitswesens durch moderne KIS sollte aber zum Ziel haben, Prozesse zu beschleunigen, transparenter zu machen (indem Doppelspurigkeiten vermieden werden) und damit kostendämpfend zu wirken. Eine Voraussetzung bildet dabei das elektronische Patientendossier, das in der Schweiz gemäss Bundesamt für Gesundheit BAG 2020 eingeführt werden wird. Die Komplexität und seine dezentrale Organisation über die Kantone erweisen sich als grosse Herausforderungen. Hinzu kommt, dass es sich bei Patientendaten um äusserst sensible Informationen handelt, die einen entsprechenden Schutz benötigen. Und hier scheint der Stein der Weisen noch nicht endgültig gefunden worden zu sein. Nichtsdestotrotz hat der Kanton Basel-Stadt das EPD vor Kurzem eingeführt. Bei diesem System namens «myEPD» können die Patienten die Zugriffsrechte online im Detail selber bestimmen. Das Anlegen eines solchen EPD ist (noch) freiwillig; auch nicht dazu verpflichtet sind die Leistungserbringer selbst, also Ärzte, Apotheker oder Chiropraktiker. Diese haben immer noch Bedenken wegen der Datensicherheit. Wie weit unter diesen Voraussetzungen das EPD ein Vorteil ist oder nicht, muss sich erst zeigen. Viele Fragen, etwa auch jene der Kosten, sind noch offen. Unabhängig davon dürften Patienten nach wie vor munter im Internet «Selbstdiagnosen» stellen. Ob der derart «informierte Patient» die Zahl leichtfertiger Arztkonsultationen erhöht oder nicht, bleibe mal dahingestellt. Kostendämpfend wäre dies kaum – umso wichtiger sind Prozesse, welche teure Fehlbehandlungen vermeiden helfen. Die Informatik ist da ein Mittel zum Zweck. ■

QUALITÄT SICHERN

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Vergleichendes Forschungsprojekt

Nanodur-Beton überzeugt mit höchster Verformungsstabilität Die Verformungsstabilität von Maschinenbetten aus dem innovativen Ultra-Hochleistungsbeton Nanodur wird höchsten Anforderungen gerecht. Zu diesem Ergebnis kommt eine am WZL der RWTH Aachen durchgeführte Studie. Ultra-Hochleistungsbetone wie Nanodur weisen gegenüber konventionellen Stoffen wie Grauguss oder Stahlschweisskonstruktionen zudem noch weitere Vorteile auf. Worin sie bestehen, dies zeigte die durcrete GmbH – der Spezialist für zementgebundenen Mineralguss im Maschinenbau – im September auf der AMB 2018 in Stuttgart. Text: Werner Roßkopf

Nicht die Maschinenfundamente, sondern die auf den Fundamenten aufgestellten und in die Maschinen integrierten Maschinenbetten sind die tragenden und stützenden Elemente einer Werkzeugmaschine; denn auf diesen Basisgestellen werden die einzelnen Funktionselemente wie etwa die Führungen und Antriebe befestigt. Ihre Grösse und Gestalt hängt im Wesentlichen von der geforderten Prozessaufgabe ab. Maschinenbetten können daher sowohl leichter als eine Tonne sein als auch sehr grosse Abmessungen erreichen. Für die Funktionsfähigkeit eines Maschinenbetts von ganz entscheidender Bedeutung ist die richtige Auswahl der verwendeten Materialien. Neben den fertigungstechnischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten spielen die mechanischen Eigenschaften der verschiedenen Werkstoffe dabei eine wesentliche Rolle, da sie massgeblich die Bauteileigenschaften bestimmen. Dies ist vor allem der Elas-

tizitätsmodul, der die elastische Durchbiegung beeinflusst, sowie die Materialdämpfung und das thermische Verhalten. Eine LangzeitGeometriekonstanz, also eine nur minimale plastische Verformung nach Aufbringen einer Last, wird von allen Werkstoffen als unabdingbare Voraussetzung erwartet. Ist dies nicht gegeben, verlieren die Führungsbahnen im Laufe der Zeit die Ebenheit und Parallelität, welche in aufwendiger und teurer Präzisionsbearbeitung hergestellt worden ist.

Moderner Hochleistungsbeton im Maschinenbau In der Vergangenheit wurden Maschinenbetten hauptsächlich aus Stahl, Stahlguss oder Grauguss hergestellt. Infolge technischer und wirtschaftlicher Anforderungen an Werkzeugmaschinen haben sich im Laufe der letzten 30 Jahre neben Maschinenbetten aus Grauguss zusätzlich Gestellbauteile aus Werkstoffen wie Mineralguss oder epoxidharzgebundenem Polymerbeton etabliert. Stahl und Guss sind am höchsten belastbar, aber bei der Herstellung sehr energieaufwendig und teuer. Massive Werkstoffe wie Polymerbeton und Naturstein hingegen sind aufgrund ihres günstigeren Preises und technischer Vorteile verbreitet. Moderner Ultra-Hochleistungsbeton (Ultra High Performance Concrete (kurz UHPC) hat mittlerweile im Maschinenbau einen festen Platz. Neben den günstigen Kosten bietet Beton Vorteile sowohl beim Schwingungs- wie auch beim thermischen Verhalten von Werkzeugmaschinen und ersetzt konventionelle Stoffe wie Grauguss oder Stahlschweisskonstruktionen. Vor zehn Jahren wurde das Hochleistungsbindemittel Dyckerhoff Nanodur zum Patent angemeldet. In dieser Zeit hat Nanodur die Welt der Ultra-Hochleistungsbetone ganz entscheidend beeinflusst. Vor allem dem modernen Maschinenbau konnten mit dem innovativen High-Tech-Material ganz neue Impulse verliehen werden. Weltweit produzieren bereits mehrere spezialisierte Fertigteilwerke seit einigen Jahren erfolgreich Maschinenteile aus Nanodur-Beton.

Über die durcrete GmbH Die durcrete GmbH ist ein weltweit tätiges Vertriebs- und Ingenieurbüro für zementgebundene Werkstoffe im Maschinenbau. Der Sitz ist zentral in Limburg an der Lahn. Der Inhaber und Geschäftsführer Dr. Bernhard Sagmeister ist Experte für Spezialbetone mit besonderen Anwendungsbereichen. Durcrete arbeitet eng mit der Dyckerhoff GmbH zusammen und macht in deren Auftrag auch Forschung und Anwendungsberatung für UHPC-Betone mit dem Bindemittel Nanodur. www.durcrete.de

Vergleichende Untersuchungen zum Kriechverhalten Um die besondere Verformungsstabilität und insbesondere die ausreichende Langzeit-Geometriekonstanz des Werkstoffs NanodurBeton als Gestellbaustoff zu belegen, wurden vor Kurzem am Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen umfangreiche vergleichende Versuche zum Kriechverhalten durchgeführt. Unter «Kriechen» wird eine plastische, zeitabhängige Verformung unter Last verstanden. Werden mineralische Körper mit einer Kraft beaufschlagt, verformen sie sich elastisch. Wird der Körper nicht direkt entlastet, kommt es zu einer zusätzlichen zeitabhängigen, plasti-

WZL GmbH WZL GmbH

Vergleich der Kriechzahlen von Naturhartgestein, Nanodur-Beton und Mineralguss.

Untersuchte Probekörper Nanodur, Polymerbeton und Naturhartgestein.

schen Verformung des Werkstoffes. Das Material entzieht sich der aufgeprägten Kraft durch Kriechen. Ziel der Studie war nun, die Verformungsstabilität von Bauteilen aus Nanodur-Beton mit der von alternativen Werkstoffen wie Naturhartgestein und Polymerbeton zu vergleichen. Zur Einordnung der Ergebnisse wurden parallel Probenkörper aus handelsüblichem Naturhartgestein und epoxidharzgebundenem Mineralguss untersucht. Für die Versuche wurde ein Nanodur-Beton E45 verwendet, eine Standardmischung ohne Fasern. Proben ohne Wärmebehandlung (ohne WB) wurden vier Wochen im Klimaraum gelagert, bevor sie zur Prüfung ausgeliefert wurden. Proben mit Wärmebehandlung (mit WB) wurden kurz nach dem Entformen für zwei Tage auf circa 80 °C erhitzt. Der chemische Erhärtungsprozess, die Hydratation des Zements, wird dadurch beschleunigt und abgeschlossen und die Formstabilität erhöht. Das Naturhartgestein stammte aus einem anerkannten deutschen Präzisi-

onsbetrieb der Messmittel-Industrie und der epoxidharzgebundene Mineralguss mit runder Quarzkörnung aus der Güteprüfung eines anerkannten Herstellers. Alle geprüften Platten wurden mit einer Prüfmittelsäge aus Prismen der Größe 160 mm × 40 mm × 40 mm herausgesägt und bis zur jeweiligen Prüfung im Klimaraum vorgelagert. Zur Bestimmung der Langzeit-Geometriekonstanz über einen Zeitraum von 90 Tagen wurde am WZL der RWTH Aachen ein spezielles Prüfstandskonzept erarbeitet, mit dem die erwarteten minimalen Verformungen messtechnisch erfasst werden konnten.

Eindeutige Ergebnisse Die vergleichenden Untersuchungen zeigten, dass das untersuchte Naturhartgestein absolut die geringsten zeitabhängigen Verformungen aufweist. Die Langzeitstabilität (ausgedrückt durch die Kriechzahl) von wärmebehandeltem, zementgebundenem Nanodur-Beton liegt in einer vergleichbaren Grössenordnung. Mit Kunstharz gebundener Mineralguss zeigt die höchsten Verformungen, sowohl bei den kurzzeitigen elastischen Verformungen als auch bei den zusätzlichen plastischen Verformungen infolge Kriechens. Den kompletten Abschlussbericht mit den detaillierten Ergebnissen ist bei der Firma durcrete GmbH erhältlich. ■

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Managementsysteme mit

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Microsoft SharePoint Office 365

AGENDA/VORSCHAU

MQ | 10/2018

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz

Anlässe international

Weiterbildungsseminar Responsible Leadership

SAQ-QUALICON: Umweltmanagement

Eintageskurs; Anmeldung indviduell ab Oktober 2018, Winterthur weiterbildung.zhaw.ch

Systemaufbau, Einführung und Aufrechterhaltung eines wirksamen Umweltmanagementsystems nach ISO 14001:2015 7. Nov. bis 15. Nov. 2018, Olten www.saq-qualicon.ch

Externer Auditor Umweltmanagement Externe Audits von Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 16. und 17. Oktober 2018, Luzern www.saq-qualicon.ch

Modul: Leadership und Contracting Im Anschluss an die 5 Kurstage kann mit einer mündlichen Prüfung ein international gültiges ISO Personenzertifikat «Energy Management Leader» erworben werden. 20. Oktober 2018, Winterthur www.snv.ch

Assistent/-in Qualitätsmanagement Aufbau inkl. international anerkanntes Personenzertifikat nach ISO 17024 22.10. und 23. Okt. 2018, Olten www.snv.ch

Nachhaltigkeitsbeurteilung von Projekten Nachhaltigkeit oder die Agenda 2030 ganz konkret in Projekte integrieren 8. und 9. November 2018, Biel www.sanu.ch

Agiles Management Was braucht es, um als Unternehmen die Zukunft zu prägen? 13.11. u. 14.11. 2018, Feusisberg www.zfu.ch

Unternehmensnachfolge Ein erfolgreicher Nachfolger in der Unternehmung sein! Erfahren Sie die wissenswerten Details. 19. November 2018, Luzern www.hslu.ch

Weiterbildung per Fernstudium Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

QM-Ausbildung Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich www.cqa.de

QM in der Automobilindustrie Qualitätsmanagementaudits sind wichtig für die nachhaltige Sicherung und Wertschöpfung in der Automobilindustrie. – Div. Weiterbildungsmodule, siehe www.tuev-sued.de

Risikomanagement im Gesundheitswesen

Risikomanagement in einer komplexen Organisation 19. Nov. bis 21. Nov. 2018, Wallisellen akademie.safetycenter.ch

Deutscher MaschinenbauGipfel

Enterprise Risk Summit

Gesund bleiben in Gesundheitsberufen

125 Jahre SKO: Führung 4.0 «Leadership – the Swiss Way» an der Hochschule Luzern 6. November 2018, Luzern www.sko.ch

AWEL: Ressourceneffizienz im Unternehmen – vom Messen zu Massnahmen Wie werden Ziele gesetzt und Massnahmen bestimmt? Veranstaltung (inkl. Apéro) ist kostenlos. 4. Dezember 2018, Zürich betriebe@bd.zh.ch

Finanzielle Führung Neue Impulse zu den Themen ZEV, Blockchain, Geschäftsmodelle etc. 6. & 7. Dez. 2018, St. Gallen www.evu-manager.ch

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 58 344 97 37 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T +41 58 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Werbemarkt Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch

Chancen und Risiken und benötigte Ressourcen 24. Oktober 2018, Winterthur www.snv.ch

Human Rights Due Diligence für Firmen 28. Oktober, Basel info@oebu.ch

Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt)

Risk Management Congress 2018

Get to know ISO 45001:2018

Unternehmen & Menschenrechte

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag

Schweiz Verlag galledia verlag ag Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich T +41 (0) 58 344 98 98 www.galledia.ch

Die 13. RMA-Jahreskonferenz 15. und 16. Oktober 2018, Köln rma-ev.org

Zürcher Forum für Prävention und Gesundheitsförderung 19. November, Zürich www.gesundheitsfoerderung-zh.ch

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch

Nach erfolgreichem Abschluss der zwei Module (5 Tage) wird das Zertifikat «Risikomanager im Gesundheitswesen – TÜV» erstellt, siehe www.tuev-sued.de

Business-Risikomanager Lehrgang I

In Kooperation zwischen IFZ und SwissERM durchgeführte Konferenz 24. Oktober, Zug www.hslu.ch

48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Der industriepolitische Treffpunkt für die Maschinenbau-Elite 16. und 17. Oktober 2018, Berlin www.maschinenbau-gipfel.de

Markenschutz & Rechtssicherheit Erfahren Sie, wie Sie existenziellen Unternehmensrisiken vorbeugen können. 19. November, Brühl www.dgq.de

Living Standards Award 2019 Die vorbildliche Nutzung, die Entwicklung und strategische Überlegungen rund um Standards 24. Jänner 2019, Wien www.austrian-standards.at

Verlagsmanager: Rolf Gubelmann

Abonnenten-Service galledia verlag ag Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 (0) 58 344 95 64 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer Jahresabonnement Ausland

CHF 14.30 CHF 128.– CHF 169.–

Deutschland, Österreich Werbemarkt Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer Jahresabonnement

EUR113.50 EUR 115.–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & Kommunikation, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Präzision statt Vermutungen. Reto Schürmann, Leiter Logistik, Qualität und Umwelt, Bosshard & Co. AG, Rümlang «Dank IQSoft setzen wir die Hebel am richtigen Ort an.» «Ich wollte Fakten statt Bauchgefühl!» 2012 stellte Reto Schürmann das Qualitätsmanagement der Bosshard & Co. AG neu auf. Seither leuchtet man Prozesse quantitativ und qualitativ exakt aus. Drei Haupteffekte? Entscheidungssicherheit bei jedem Optimierungsschritt. Sinkende Fehlerraten. Und die Zertifizierung nach ISO 9001/14001. Reto Schürmanns Werkzeug für präzis geführte Prozesse: IQSoft, die Schweizer Nummer Eins unter den Qualitätsmanagementprogrammen. IQSoft und die IQS AG stehen für IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

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