MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

01–02/2019 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Zukunftsstrategie Lean Management 04 Führung und digitaler Wandel 07 Privatbanken auf dem Prüfstand 20 Normen: Mitarbeit erwünscht 24

Foto: Copyright: Emmi

Nahrungsmittel: Hi-Tech und Handwerk

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INHALT/APROPOS

MQ | 01–02/2019

Flash Lean Management als Strategie für eine erfolgreiche Zukunft 04 Thomas Berner

Business Excellence «… dann ist Agilität der falsche Ansatz» 07 Thomas Berner L’entreprise à l’ère du Big Data 09 Thomas Berner Mit der OKR-Methode Unternehmensziele erreichen 10 Daniela Kudernatsch «Mobility as a Service» auf dem Smartphone 12 Max W. Twerenbold

Branchenfokus Cloud-Technologie für die Lebensund Futtermittelindustrie 14 buhlergroup/mm «Allein in der Planung sind wir 50 % schneller geworden» 16 Ute Zimmermann

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Branchenfokus Engagiert zu Spitzenqualität 18 Beni Krieger

Risiken managen

Typische Schweizer Ressourcen nutzen

Dieses «Know-how» kommt nicht von ungefähr. Hierzu sind Koordinationsstärke oder Agilität ebenso ausschlaggebend wie eine gewisse Diplomatie und Weltgewandtheit. Jetzt könnte man so einige Beispiele nennen, um solche Werte zu unterstreichen. An dieser Stelle folgen zwei extreme Beispiele, um negative wie positive Management-Ansätze aufzuzeigen: Das Energie-Unternehmen ExxonMobil steht immer häufiger vor Gericht, weil es für seine verzweigten Geschäfte Risiken wie den Klimawandel ignoriert, wenn nicht gar verschleiert. Jüngstens wurde die Geschäftsleitung von ExxonMobil durch die Stadt New York – nach dreijähriger Ermittlung – angezeigt, selbst den Klimawandel zu beschleunigen. Seit beinahe fünf Jahren, seit April 2014, betreibt Bio Suisse eine Ombudsstelle. Jedem Betrieb, der Bio-Suisse-Ware produziert, verarbeitet oder handelt, sollte es möglich sein, bei der unparteilichen Stelle bezüglich fairer Richtlinien und Handelspraktiken um Rat und Unterstützung zu bitten – oder auch Beschwerde einzureichen (z. B. unfaires Preisverhalten etc.). Seither hat diese Ombudsstelle für bessere Transparenz in der Schweizer Nahrungsmittelverarbeitung gesorgt. Was konservative Grosskonzerne eher ignorieren, nutzen kleinere Unternehmen: auf die Wendigkeit und Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können. Heutige Kunden orientieren sich an persönlichen Rückmeldungen und hochstehenden Qualitätsanforderungen – betrifft dies nur schon die Weiterverarbeitung sowie die Herkunftsbeschreibung eines Bergkräuters. Das bergige Klima soll gar den Ricola-Kräutern entgegenkommen, heisst es beim Schweizer Bonbon-Produzenten. Lesen Sie unter anderem im vorliegenden Branchenfokus, wie man versiert Industrieanforderungen mit Genuss vereinigen könnte.

Die ISO-Normenwelt in Bewegung 22 Andrea Franz

Qualität sichern Mitarbeit erwünscht! 24 Thomas Krähenmann Norm fürs Internet der Dinge 27 Michael Merz

Weiteres ... Szene 06 Produktenews 26 Meetingpoint 29 Marketplace 29 Agenda/Impressum 30

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«Rohstoffarm» ist eines der Attribute, die unser Produktionsland begleiten. Möchte man die Schweiz mit Rohstoffgiganten wie die USA oder China vergleichen, bekommt man schon eine geringere Sicht, was hiesige Bodenschätze angeht. Andererseits gehören zum Wohlstand jedes einzelnen Landes nicht nur Stahl oder Kohle, sondern auch ökonomische Pfiffigkeit.

Privatbanken auf dem Prüfstand 20 Michael Merz

Schneller und agiler in der Frühphase der Produktentstehung 28 Annika Mahl

Michael Merz Redaktor

FLASH

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2. Swiss Lean Congress

Lean Management als Strategie für eine erfolgreiche Zukunft Am 28. November 2018 fand in Luzern zum zweiten Mal der Swiss Lean Congress, veranstaltet durch Leancom GmbH, statt. Sowohl im Plenum wie auch in verschiedenen Sessions teilten renommierte Referenten und Lean-Experten ihr Wissen und ihre praktischen Erfahrungen. Den Teilnehmenden präsentierte sich eine reichhaltige Themenwelt aus dem Bereich des Lean Managements.

Über 300 Anwesende konnte Daniel Oder matt, CEO von Leancom GmbH, zusammen mit Moderator Reto Lipp, bekannt als Wirt schaftsjournalist beim Schweizer Fernsehen, begrüssen. Eine beachtliche Teilnehmerzahl, die darauf hindeutet, dass Lean Management in immer mehr Betrieben zu einem ernst zu nehmenden Thema geworden ist. Denn es geht um viel: Der Industriestandort Schweiz steht unter Dauerdruck. Die sprichwörtlich hohe Schweizer Produktionsqualität allein reicht heute nicht mehr, um sich im Wett bewerb langfristig zu behaupten. Gefragt ist also ein Umdenken bei Prozessen und Agilität im Wettbewerbsumfeld – und dies selbstver ständlich begleitet durch kontinuierliche Verbesserungen bei der Qualität in Produkti on und Service. Wie diese «Quadratur des Kreises» bewerkstelligt werden kann, war Gegenstand der verschiedenen Referate, die sowohl im Plenum wie auch in kleineren Sessions diskutiert wurden.

bei der Schaffung von Fertigungszellen. Hito shi Takeda sprach über die Möglichkeiten des Synchronen Produktionssystems (SPS) für KMU. Beim SPS handelt es sich um ein inte griertes Managementsystem, mit dem alle Prozesse (von Einkauf über Produktion bis hin zur Auslieferung) synchronisiert werden. Da bei wird die Absicht verfolgt, jegliche Ver schwendung (jap. «Muda») gründlich zu besei tigen. Ziel ist, das Unternehmen so in seinem Wesen zu verändern, dass es angemessen auf die fortschreitende Marktdiversifizierung re agieren kann – und das mit hoher Angebots

«Lean Healthcare» und Kaizen Im weiteren Verlauf des Vormittags ging es dann um Best Practice, zunächst im Gesund heitswesen (Lean Healthcare). Jürg Aebi, CEO des Kantonsspitals Baselland, überschrieb sein Referat mit «Kommunizieren Sie geregelt oder haben Sie noch Meetings?». Gute Kom munikation bedinge klare Führungsstruktu

Quelle: Swiss Lean Congress/Leancom GmbH

Thomas Berner

qualität bei niedrigeren Herstellkosten. So kann das Unternehmen im wechselhaften harten internationalen Wettbewerb bestehen und ist gegen Rezessionen gewappnet. Vier Kennzahlen sollte das Management eines Un ternehmens im Auge behalten, so Hitoshi Ta keda: Durchlaufzeit (diese sollte möglichst tief gehalten werden bzw. insbesondere in Ver waltungsprozessen verkürzt werden), Quali tät (etwa durch Definition einer Fehlerrate von 10 PPM, d.h. weniger als 1 fehlerhaftes Stück pro Jahr, erreicht durch konsequente Prozess überwachungen), Produktivität (Verbesse rung durch Organisation mittels autonomer Teams) und Kompetenzförderungsmanage ment (d.h. kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeitenden). Der Referent beschönigte dabei aber nicht, dass die Einführung des Lean-Gedankenguts in Unternehmen mit der Überwindung von Hürden einhergehe. Die grösste Hürde sei das Bewusstsein einzelner Mitarbeitender, sagte er. Es müsse deshalb da rum gehen, Menschen und ihre Kultur zu ver ändern. «Investieren Sie fünf Prozent Ihrer Zeit in die Entwicklung von Mitarbeitenden. Stär ken Sie das Team und den Gemeinschaftsgeist, geben Sie aber auch klar den Takt vor», gab Hitoshi Takeda den Anwesenden auf den Weg.

Lean-Koryphäe aus Japan Mit Hitoshi Takeda sprach eine weltweit als «Lean-Ikone» bekannte Persönlichkeit am Swiss Lean Congress. Als studierter Ingenieur hat er etwa bei Toyota diverse Verbesserungen mit eingeführt und über 100 Industriepartner dieses Automobilbauers beraten. Heute leitet er die Firma SPS Consulting und berät Kunden

Doyen des Lean Management: Hitoshi Takeda sprach am 2. Swiss Lean Congress.

ren, Transparenz, gute Planung und Diszip lin, schickte er voraus. «Mit klarem Tisch management, kurzen Huddle-Meetings und Gemba-Walks ersetzen wir im Kantonsspital Baselland die bisher langfädigen, überlade nen und zeitfressenden Meetings», verriet Aebi schliesslich das Erfolgsrezept. Auf diese Weise konnten anhand eines Lean-Pilotpro jekts etwa die «Time-to-Doctor» sowie die An zahl Telefonate deutlich reduziert werden. Ferner wurden Prozesse standardisiert und besser strukturiert. Entsprechend erhöhte sich in der Folge die Patientenzufriedenheit. Anschliessend stellte Leancom-Grün der Oliver Mattmann Kaizen in den Mittel punkt seiner Ausführungen. «Jede achte Stun de steht die Firma still! Ist das wahnsinnig oder clever?» – so lautete die rhetorische Fra ge, mit der Mattmann sein Referat betitelte. Dahinter steht die Feststellung, dass in vielen Unternehmen genügend Ideen für Verbesse rungen vorhanden wären. Diese würden aber kaum umgesetzt, weil zu viel Zeit ins Spre chen und in Meetings investiert würden an statt ins Tun. Aber gleichwohl muss regelmäs sige und definierte Verbesserungszeit einge plant und ohne Ausnahmen eingehalten wer den, so eine zentrale Anforderung an ange hende «Lean Enterprises». Zeit für Verbesse rungen zu nehmen sei deshalb nicht Wahn sinn, sondern clever.

Transformation zu Lean Management als Herausforderung Nach dem Mittagessen versammelte sich das gespannte Publikum erneut, denn Niklas Mo dig, Autor des viel gelesenen Klassikers «Das ist Lean», betrat die Bühne. Ein Highlight, denn seine Besuche in der Schweiz sind an einer Hand abzuzählen. Mit eindrücklichen Fallbeispielen erklärte er die Möglichkeiten von Lean Thinking im und ausserhalb des Ge sundheitswesens. Nochmals ums Gesundheitswesen ging es in der Präsentation von Prof. Dr. oec. HSG Alfred Angerer, Leiter der Fachstelle Manage ment im Gesundheitswesen an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW. «Wie tötet man die sieben Drachen auf dem Weg zu Lean im Gesundheitswesen?» fragte er. Und diese sieben Drachen haben es in sich: Da ist einmal der «Alles-in-ButterDrache», der besagt, dass in der eigenen Orga nisation gar kein Problem besteht. Der jam mernde Drache beklagt sich – im Gesund heitswesen – über den hohen Druck, der er trinkende Drache hat keine Zeit für Prozess

Die Ausstellung war als Erlebnispark gestaltet: Nur interaktive Stände waren zugelassen.

optimierung und der Schwarzmaler-Drache ist der Überzeugung, dass dies «bei uns nicht funktionieren wird». Dann kommt der Euphorie-Drache, der sagt «Lean hilft im mer!», während der Handwerker-Drache nach mehr Lean-Tools ruft. Und der kopflose Drache fragt sich: «Was stellen wir mit Digital Health an?» Also eine Fülle von Herausforde rungen, von denen viele Gesundheitsorgani sationen ein Lied singen können.

Digitalisierung als «Freund» von Lean? Und da ist natürlich auch noch das Thema «Digitalisierung», das auch die «Lean»-Ge meinde umtreibt. René Brugger, Präsident des Swiss Technology Networks, sprach über die «Freundschaft» von Lean und Digitalisie rung und zeigte anhand diverser Beispiele, wohin die Reise in Zukunft gehen könnte. Vor allem wird es in der Industrie verstärkt um die Losgrösse 1 gehen. «Konsequente Digitali sierung, standardisierte Varianz und schlan ke Prozesse bringen Flexibilität, schnelle Lie ferbereitschaft und konkurrenzfähige Preis gestaltung», heisst es dazu etwa bei Baumer, einem Hersteller von Sensoren. Und der Ven til-Hersteller Seitz will «Auslieferung innert weniger Wochen (vom Verkauf direkt in die Maschine)» garantieren. Dies alles kann nur gelingen, wenn die Kompetenzen der Mitar

Swiss Lean Congress Der Swiss Lean Congress, ins Leben gerufen und veranstaltet durch Leancom GmbH in Zug, ist die schweizweit wohl grösste Veranstaltung zu Lean Management. Ziel des Anlasses ist es gemäss Angaben der Veranstalter, längerfristig eine Lean Community zu schaffen, die Wissen und Erfahrungen austauscht und voneinander profitiert. Der nächste Swiss Lean Congress findet am 24. Oktober 2019 statt. www.swissleancongress.ch

beitenden in der Produktion entsprechend gefördert werden.

Zeigen, wie «Lean» geht – und dass es geht Weitere Best-Practice-Beispiele zeigten am Nachmittag etwa Franz Bollhalder, Head of Production bei der Andermatt Biocontrol AG, oder Fabian Furrer von Bystronic Laser AG. Ersterer erläuterte dem Publikum, wie Lean Transformation in seinem Unternehmen ge lingen konnte und welche Hürden – etwa der Wandel von Führungskräften weg von Fach kräften resp. Managern zu Coaches – es dabei zu überwinden galt. Dies resultierte beispiels weise in der positiven Erfahrung, dass sich die Kreativität in Teams erhöht und sich die Feed back-Kultur verbessert hat. Fabian Furrer wie derum zeigte das Konzept «Lean Logistics», das durch gezielte Massnahmen neben signifikan ten Benefits auch einige «Learnings» («Wunder dauern etwas länger») aufwies. Axel Maltzen vom Medizinalprodukte-Hersteller Medartis schliesslich erläuterte, wie sein Unternehmen als Folge des «Frankenschocks» von 2015 ein eigenes Produktionssystem aufgebaut hat in Anlehnung an den Toyota-Nordstern. Und Reto Frei von Leancom zeigte in seiner Präsen tation einige «praktische Winke», wie sich der administrative Alltag schlanker gestalten lässt, etwa, indem mit der Nutzung eines Office Floor Boards die «Aufschieberitis» vermieden werden kann. Die Tagung, welche neben den erwähn ten Referaten auch Diskussionsrunden, Work shops und einen VIP-Round-Table bot, schloss dann Astronaut Claude Nicollier mit seinen Ausführungen zum Thema «Misserfolg ist kei ne Option». Er nahm das Publikum mit auf eine Reise durch die Geschichte der Welt raumforschung und gab anhand von ein drücklichen Bildern Einblicke in seine eigenen Missionen im All. «If you really want it, you can do it», so sein Fazit – etwas, was sicher auch für die Umsetzung von Lean Management im eigenen Unternehmen gelten kann. ■

SZENE

MQ | 01–02/2019

Neue Leitung des SVTI

Bild: zVg.

Der SVTI Schweizerischer Verein für technische Inspektionen hat eine neue Leitung. Raffael Schubiger wurde vom Vorstand zum

Raffael Schubiger ist neuer Direktor des SVTI Schweizerischer Verein für technische Inspektionen.

Infoniqa ist ISO-zertifiziert neuen Direktor gewählt. Der promovierte Maschineningenieur folgt auf Herbert Egolf, der den SVTI während mehr als 25 Jahren geführt hat. Der neue Leiter hat sein Amt per 1. Januar 2019 übernommen. Er ist in der SVTI-Gruppe bereits ein bekanntes Gesicht; seit Januar 2017 hat Raffael Schubiger als CEO die Leitung des Tochterunternehmens Swiss Safety Center AG (vormals Swiss TS, Swissi AG und IWT) inne.

Die Infoniqa SQL AG ist neu ISO 27001:2013 zertifiziert. Damit bescheinigt eine unabhängige externe Stelle, dass der Systemintegrator für die Geltungsbereiche Consulting, Cloud & Managed Services für Storage, Backup, Server und Netzwerk erfolgreich ein InformationssicherheitsManagementsystem nach ISO 27001:2013 anwendet. Infoniqa-Kunden profitieren somit von einem weiteren Gütesiegel. www.infoniqa.ch

www.svti.ch

Digitalisierung der Verwaltung erschwert

Das Worldwebforum findet jährlich in Zürich statt und versammelt gegen 2000 Gäste. Die meisten davon sind Führungskräfte. Das diesjährige Forum stand unter dem Motto: «Master or Servant?». Werden wir Meister oder Diener der angehenden digitalen Errungenschaften? Diverse internationale Sprecher, viele Top-Shots wie Stanford-Professor William (Bill) Barnett oder Bundesrat Ueli Maurer informierten über neuste Entwicklungen in Wissenschaft und Politik. Ueli Maurer eröffnete das Forum am 17. Januar, um den technologischen Wandel in der Schweiz und im europäischen Ausland durch die Blockchain-Technologie aufzuzeigen.

Bild: zVg.

Worldwebforum 2019

Bundespräsident Ueli Maurer im Januar 2019 zum Thema «Schweiz – die Blockchain-Nation». Alle Informationen zu den Talks und Panels finden Sie unter www.worldwebforum.com/livestream

Die Verwaltungen von Bund, Kantonen, Städten und Gemeinden befinden sich auf dem Weg zur Digitalisierung, dieser aber ist noch unterschiedlich organisiert. Dabei seien der Föderalismus und die Organisationsautonomie der Staatsebenen eine Herausforderung. Zu diesem Schluss kamen Experten aus der Verwaltung und der Wirtschaft an einer Informationsveranstaltung des Vereins PPP Schweiz in Bern. Die vollständig elektronische Abwicklung des Umzugsprozesses ist heute beispielsweise erst in neun Kantonen möglich. Für die Ausbreitung von eUmzug in der ganzen Schweiz, die vermutlich noch bis 2020 dauern wird, sind letztlich die Kantone, vor allem aber die Städte und Gemeinden verantwortlich. www.ppp-schweiz.ch

2018, ein teures Jahr für Swiss Re

EU-Rahmenwerk für Cybersicherheit

Swiss Re verzeichnet einmal mehr Rekord-Schadensummen. Alleine die Schadenbelastung aus grossen Naturkatastrophen in den Monaten Oktober bis Dezember kostet die Swiss Re schätzungsweise 1,0 Milliarden Dollar, wie der Rückversicherer Mitte Januar 2019 mitteilte. Die Campund Woolsey-Brände vom November 2018 etwa belasteten ihre Rechnung mit 375 Millionen. Die Gesamtschadenbelastung für die Swiss Re aus Naturkatastrophen und «menschengemachten» Ereignissen – hierzu gehört z. B. ein Satellitenschaden oder ein Grossbrand in einem Industriebetrieb in Deutschland – dürfte sich im Geschäftsjahr 2018 auf 2,9 Milliarden Dollar vor Steuern summieren, heisst es weiter. Die vorläufigen Schätzungen unterliegen aber höheren Unsicherheiten als gewöhnlich, hält der Rückversicherer fest. Unter Umständen müssten sie noch angepasst werden. Für die gesamte Branche schätzt Swiss Re die weltweiten Versicherungsschäden 2018 auf 81 Milliarden Dollar. Das sei der vierthöchste Wert gemäss eigenen Aufzeichnungen.

Vergangenen Dezember haben sich EU-Parlament, Mitgliedsstaaten und Europäische Kommissionauf den «Cybersecurity Act» geeinigt. Nur ein Zertifikat soll in Europa der Cybersicherheit eines IT-Produkts dienen: Zukünftig gibt es eine sogenannte «European Cybersecurity Certification Group» und eine «Stakeholder Participation Group», über die Mitgliedstaaten, die Wirtschaft oder die Industrie Vorschläge an die EU-Kommission geben können, wenn eine europaweit geregelte Zertifizierung für eine bestimmte Produktgruppe notwendig erscheint. Wird der Vorschlag angenommen, erarbeitet die Europäische Agentur für Cybersicherheit (ENISA) unter Beteiligung der betroffenen Branchen die Details. Die EU-Kommission hat dann das letzte Wort und das Zertifizierungssystem wird europaweit gültig. Ab diesem Moment verlieren nationale Systeme ihre Gültigkeit. Weiter heisst es: Der Zertifizierungsrahmen sei grundsätzlich freiwillig, der Gesetzgeber behalte sich allenfalls vor, eine Verpflichtung im Rahmen weiterer Gesetzgebungsakte einzuführen.

www.swissre.com

www.enisa.europa.eu

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 01–02/2019

ekDigitaler Wandel: Konsequenzen für die Führung

«… dann ist Agilität der falsche Ansatz» Die St. Galler Digitalagentur Namics wurde 1995 gegründet. Unterdessen zählt das Unternehmen 550 Mitarbeitende an den Standorten St. Gallen, Zürich, Frankfurt, München, Hamburg und Belgrad. Kürzlich wurde Namics von der Agenturgruppe Dentsu Aegis Network übernommen und wird damit Teil der Dentsu-Tochter Merkle. In dieser neuen Konstellation sehen sich die Verantwortlichen noch besser aufgestellt für neue Märkte. Thomas Berner

Der kürzlich erfolgte Verkauf der Namics AG stand im Gespräch mit deren COO Michael Pertek weniger im Zentrum. Viel mehr weiss er zu berichten, wie die Digitalisierung die Führung verändert – oder eben auch nicht. Denn trotz Daten, Automatisierung oder Deep Learning muss der Mensch im Mittelpunkt bleiben. Herr Pertek, das Thema «Führung im digitalen Wandel» lässt den Schluss zu: Alles wird neu? Oder anders gefragt: Was verändert der digitale Wandel an der Führung eines Unternehmens? Michael Pertek: Da wir seit bald 25 Jahren als Unternehmen das «Digitale» in unserer DNA haben und entsprechend aufgestellt sind, ist diese Frage für andere nicht einfach zu beantworten. Wir sind seit unserer Gründung digital. Was wir aber feststellen, ist, dass sich der Wandel auch bei uns beschleunigt hat. Wir leben in einem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung und Veränderung. Früher lief auch bei uns vieles standortbezogen: Man traf sich zu Sitzungen und legte dort Ziele und Aufgaben fest. Das hat sich verändert, kommuniziert wird standort-übergreifend. Mit verändert hat sich entsprechend auch die Führungsbeziehung. Führung im digitalen Wandel funk tioniert dann gut, wenn sich die Menschen gut kennen. Das ist etwas, was nicht nur für

uns bei Namics gilt, sondern wohl für alle Unternehmen. Wie lässt sich allenfalls der eigene Nachholbedarf betreffend «Führung im digitalen Wandel» erkennen? Durch die Bereitschaft zur Veränderung und den Willen, Bestehendes zu hinterfragen. Bei uns sind es jeweils die neuen Mitarbeitenden, welche uns helfen, blinde Flecken zu finden. Das ist ein Virus im positiven Sinne der «digital natives» bzw. der Generation Y. Menschen werden sich auch in Zukunft führen lassen, aber sie wollen verstärkt eine Sinnhaftigkeit hinter ihrer Arbeit sehen.

noch gar keine klare Vorstellung von einem Ziel hat. Agil heisst ja, in Bewegung zu sein. Wenn Kunden aber eine klare Vorstellung haben, was, wann und wie sie mit uns ein Ziel erreichen wollen, muss man nicht agil sein. Viele Kunden von uns haben eine klare Vorstellung davon, was sie mit uns erreichen wollen. Da wäre Agilität der falsche Ansatz.

«Heute muss man sich durch exzellente Führung differenzieren.» Dann müssen Unternehmen heute gar nicht immer so «agil» sein? Eine agile Methode bedeutet nicht, dass man ohne Zielsetzung auskommen kann. Mit Agilität, denke ich, ist viel mehr die Haltung gemeint, Methoden und Vorgehen zu hinterfragen, um neue, innovative Ergebnisse zu erzielen. Heisst, bekannte Pfade zu verlassen und bewusst neue, spürbare Veränderungen anzustossen. Wir stehen vor der Situation, dass dank der Digitalisierung viele Prozesse automatisiert werden können. Welche Chancen erwachsen daraus für die Führung? Beispielsweise mehr Qualität, weil man mehr Zeit hat? Führungskräfte benötigen heute noch mehr Soft Skills. Will heissen, wenn ich automatisiere und «Maschinen» die Arbeit übernehmen, so ist hier vorab ein zeitliches Investment zu leisten und das ist nicht zu unter-

Was müssen Unternehmen anders machen? In der Zusammenarbeit mit uns müssen Unternehmen zunächst gar nichts anders machen – denn wir sind ja der Dienstleister, der sich den Bedürfnissen und Gegebenheiten der Kunden anpasst. Aber in jedem Fall gilt: Man muss sich einig sein darin, auf Augenhöhe miteinander zusammenarbeiten zu wollen. Denn in Kundenprojekten greifen wir zuweilen stark in Prozesse ein, wo es um viel Veränderung geht. Da geht es um Fragen rund um Agilität und um die Methodik. Und dies alles muss zu Beginn geklärt sein. Stichwort Agilität: Welche Rolle spielt agile Führung denn? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass man häufig dann von «agil» spricht, wenn man

Michael Pertek, COO von Namics.

08 BUSINESS EXCELLENCE

schätzen. Automatisierung effizient und wirkungsvoll zu gestalten, verlangt komplexe Inhalte und Prozesse – und das wiederum braucht Zeit. Somit ist der zeitliche Vorteil aus Führungsperspektive zumindest in Zweifel zu ziehen. Es ist viel mehr eine Verlagerung der Zeit: sie wird nun benötigt, um die Automatismen intelligent zu gestalten und die Menschen mit den entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Inwiefern müssen für einmal auch Mitarbeitende im Mittelpunkt stehen, nicht nur die Kunden? Kurz: Wenn Mitarbeitende nicht im Mittelpunkt stehen, können wir die geforderte Qualität einer Dienstleistung gar nicht liefern. Die grosse Kunst besteht heute darin, das Wissen der Mitarbeitenden nutzbar zu machen. Und: Mitarbeitende müssen Freude an ihren Aufgaben haben, und daraus resultieren dann fast automatisch zufriedene Kunden. Schön zu sehen, dass es trotz Digitalisierung nach wie vor um Menschen geht, nicht nur um Daten … Daten bilden gleichwohl die neue Währung. Deren Wert entsteht aber nur durch das Wissen der Menschen. Daten bedeuten Macht. Ausspielen lässt sich diese Macht aber erst, wenn man weiss, wie man damit umgehen kann. Dafür ist letztlich der Mensch allein verantwortlich. Deshalb setzt etwa unsere neue Muttergesellschaft Merkle besonders stark auf die Entwicklung der Mitarbeitenden. Denn wir verkaufen kein Produkt; das

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Wissen unserer Mitarbeitenden ist unser höchstes Gut. Darum müssen wir vor allem in sie und ihre Weiterbildung investieren.

den Gesamtkontext eines Projekts, «nur programmieren» existiert als Aufgabe kaum mehr.

Und wie erleben Sie das Thema «Führung im digitalen Wandel» bei Ihren Kunden? Es findet ein Paradigmenwechsel statt. Kein Unternehmen mehr kann es sich leisten, auf zentrale und sinnstiftende Führungsprinzipien zu verzichten. Heute muss man sich durch exzellente Führung differenzieren. Dinge wie Gehalt oder Sicherheit sind Hygienefaktoren, zentraler ist aber die Sinnhaftigkeit, die Führung heute vermitteln muss.

Wer ist also mehr gefragt: Generalisten oder Spezialisten? Das Wissen, das wir von unseren Mitarbeitenden verlangen, entspricht etwa einer «T»Form: Viele Kenntnisse in der Breite gekoppelt mit tiefem Spezialwissen in einem bestimmten Gebiet. Hier die richtige Mischung zu finden, ist schwer – aber ist eine Führungsaufgabe. Die Konstante liegt in der Breite, die Tiefe verändert sich.

«Insgesamt haben wir den Anspruch, immer einen oder zwei Schritte voraus zu sein.»

Das bedeutet: Namics muss in Sachen Führung im digitalen Wandel hier auch mit gutem Beispiel vorangehen können? Klar. Wir müssen ehrlich und transparent gegenüber unseren Kunden darlegen, wenn wir erst selbst etwas dazulernen müssen. Wenn wir im Rahmen eines Projekts uns in einen unbekannten Sachverhalt komplett neu reindenken müssen, soll letztlich der Kunde entscheiden, ob er das von uns will oder nicht. Doch insgesamt haben wir schon den Anspruch, immer einen oder zwei Schritte dem Markt und unseren Kunden voraus zu sein.

Welche Rolle spielt das Thema Führung in Kundenprojekten? Inwiefern steigt da der Beratungsaufwand? Das hat sich tatsächlich verändert. Früher bauten wir einfach Websites und Applikationen. Unser Wissen und unsere Fähigkeiten waren sehr stark auf Webtechnologien ausgerichtet. Heute geht es zusätzlich um komplettes Domain-Wissen, also um Wissen um Prozesse, Methoden, Branchen und Themen wie Commerce, CRM oder Digital Product und Service Design. Viele unserer Mitarbeitenden sind heute eigentliche Berater, weil sie sich mit Kundenproblemen auseinandersetzen müssen. Sie benötigen Verständnis für

Namics AG Die Namics AG war bis vor Kurzem im Besitz von 29 Partnern. Diese haben im Oktober «100 Prozent der Unternehmensanteile der Namics AG an Dentsu Aegis Network veräussert», wie die Digitalagentur mit ihren Standorten in Frankfurt, Hamburg, München, St. Gallen, Zürich und Belgrad mitteilte. Das Unternehmen wurde 1995 in der Schweiz unter dem Namen Delta Consulting gegründet und zählt unterdessen 550 Mitarbeiter. Im Jahr 2012 haben die Namics-Partner die Firma von der Publigroupe, die seit 2000 die Aktienmehrheit gehalten hatte, übernommen. Zu den Kunden gehören in der Schweiz unter anderem ABB, Credit Suisse, Migros, Swiss Life, UBS und Victorinox. Deutsche Kunden sind ADAC, Boehringer Ingelheim, Kaufland oder Kuka. Geleitet wird die Namics AG durch die bisherige Führungsmannschaft, zu der auch COO Michael Pertek gehört, mit CEO Bernd Schopp an der Spitze. Ebenfalls langfristig erhalten bleiben sollen die ehemaligen 29 Partner. Neu firmiert die Digitalagentur unter «Namics – A Merkle Company». Langfristig soll Namics aber als eigene Marke verschwinden und vollständig Teil des Merkle-Brands werden.

Und unter dem Dach von Merkle geht das erst recht mit mehr Schwung? Ja, im Moment gibt es sehr viel Euphorie und viele Anknüpfungspunkte. Unser Kerngeschäft ist «Fullservice». Aufgrund neuer Technologien, Kundenanforderungen und Business Challenges wird sich das in den nächsten Jahren aber kontinuierlich weiterentwickeln – gerade mit den neuen Fähigkeiten von Merkle werden wir uns noch stärker in Richtung «Fullservice» verändern. Namics steht seit Jahren für herausragende User Expe rience über alle Touchpoints hinweg. Dank Merkle bringen wir dieses Know-how nun mit Personal Data und People Based Marketing zusammen. Auf der anderen Seite ist es auch unser Anspruch, Merkle weiterzubringen und gleichzeitig von neuen Marktzugängen zu profitieren. ■

BUSINESS EXCELLENCE

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Big Data Paris 2019

Big Data Paris en bref

L’entreprise à l’ère du Big Data « La gouvernance de la donnée, le développement de plateforme self-service et la conduite du changement s’imposent dès lors comme des éléments incontournables pour exceller dans cette nouvelle économie de la connaissance. » Ainsi parle Clémence Simmelide, Responsable de Conférence de l’événement Big Data Paris qui aura lieu au 11 et 12 mars 2019.

À l’heure où les deep tech’ s’imposent comme le nouveau centre de gravité des stratégies d’entreprises, où nombre d’organisations ten dent à dépasser le stade du PoC en positionnant la donnée comme un actif clé de leurs proces sus décisionnels, il est urgent de faire de la Data Literacy une réalité pour tous.

central de la culture d’entreprise en réconci liant les utilisateurs métiers avec l’IT. Il est donc essentiel de construire dès à présent les fondements de cette organisation data-driven en mettant à disposition des sala riés les outils adéquate leurs permettant de lire, comprendre, manipuler, analyser mais surtout utiliser ces données, et ainsi en faire un avan tage compétitif indéniable pour tous.

Ne plus faire un sujet de spécialiste

Construire une architecture agile

Car, nous en sommes convaincus : la réussite de tout projet de transformation autour de la don née est fonction de sa capacité d’appropriation par l’ensemble des utilisateurs de l’entreprise. À l’heure où la maturité technologique des ex perts du secteur n’a de cesse de s’accélérer, il est essentiel aujourd’hui pour l’ensemble des or ganisations de ne pas faire du Big Data un sujet de spécialiste, mais bien de positionner l’acculturation de la donnée comme un pivot

Vous l’aurez donc compris, au début d’année 2019 le déni n’a plus court : les entreprises doi vent focaliser leurs efforts sur le déploiement d’une architecture plus efficace, agile et sécuri sée pour collecter, stocker et traiter une abon dance de données de plus en plus hétérogènes, en temps réel, tout en surmontant les barrières opérationnelles à l’appropriation du Big Data. De la construction d’une architecture solide et agile, au déploiement d’une culture data parta

Thomas Berner

Foto: Big Data Paris

L’événement Big Data Paris offre plus de 48 h de talks inspirants autour de 2 parcours de conférence.

11 et 12 mars 2019 – Palais des Congrès, Paris – France. –– plus de 17 000 participants –– plus de 48 h de talks inspirants autour de 2 parcours de conférence –– plus de 100 speakers visionnaires –– plus de 250 exposants leaders du Big Data et de l’intelligence algorithmique –– plus de 40 startups innovantes –– plus de 150 ateliers produits et innovation –– plus de 1000 rendez-vous d’affaires Conférences stratégiques : –– 10 ans de Big Data : état des lieux de son adoption par les entreprises –– Profilage, fake news, fiabilité des algorithmes … quelle éthique et quel contrôle pour le Big Data et les algorithmes d’IA ? –– Prescriptive models allowed by deep learning technologies –– Cloud, on premise ou hybride ? –– Quelle réalité de la démocratisation des usages du data lake pour les métiers www.bigdataparis.com

gée par tous, la révolution data pousse les orga nisations à se réinventer dans une logique de Test & Learn permanente en investissant mas sivement dans les plateformes self-service !

Big Data Paris : Un sommet influent Dans moins de 6 semaines ouvriront les portes du sommet le plus influent de la scène Big Data hexagonale : Big Data Paris ! Pour cette 8e année consécutive, le congrès invitera les figures les plus emblématiques de la filière pour 48 h d’immersion dans le futur de l’entreprise datadriven ! Véritable laboratoire d’innovation et d’inspiration, le sommet vous dévoilera des re tours d’expérience inédits d’hommes et de femmes visionnaires, fleurons de l’économie internationale, qui réinventent jour après jour les codes et usages de la data au sein de leurs or ganisations. L’auto-apprentissage et le décloisonne ment des métiers sont des éléments plus que jamais déterminants pour exceller dans cette nouvelle économie. C’est pourquoi Big Data Paris a développé une programmation pointue et ouverte visant à accompagner l’ensemble des entreprises dans cette nécessaire révolu tion intelligente. ■

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Strategien umsetzen wie bei Google

Mit der OKR-Methode Unternehmensziele erreichen Viele High-Tech-Unternehmen im Silicon Valley nutzen die Objectives and Key Results, kurz OKR, genannte Managementmethode zur Strategieumsetzung und zum Erreichen ihrer ambitionierten Ziele. Seit ein, zwei Jahren entdecken auch Unternehmen im deutschsprachigen Raum diese Methode. Daniela Kudernatsch

In den letzten Jahren pilgerten ganze Heerscharen von Managern ins Silicon Valley, um sich von den dort ansässigen IT- und HighTech-Unternehmen inspirieren zu lassen. Und nicht selten bringen sie von ihren Reisen angeblich ganz neue, revolutionäre Mana gementmethoden mit, die sie zu Hause als Heilsbringer präsentieren. Hierzu zählt die Methode «Objectives and Key Results», die unter dem Kürzel OKR seit ein, zwei Jahren auch in Unternehmen im deutschsprachigen Raum Einzug hält. Diese nutzt unter anderem der heutige Internet-Gigant Google seit fast 20 Jahren, um seine ambitionierten (Wachstums-)Ziele zu erreichen. Bei dieser Methode zum Umsetzen der Unternehmensstrategie erfolgt die Zieldefinition unter Einbezug der Mitarbeiter nicht im Jahresrhythmus, sondern in der Regel in Drei-

Daniela Kudernatsch ist ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Straßlach bei München, die Unternehmen bei der Strategieumsetzung unterstützt. Die promovierte Betriebswirtin ist ausgebildete OKR-Masterin und Autorin des Buch «Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools». Hinweis: Ab 2019 bietet KUDERNATSCH auch offene OKR-Seminare an. Nähere Infos finden Sie in der Rubrik Seminare der Webseite www.kudernatsch.com.

Monats-Intervallen. Dadurch soll unter anderem die Agilität der Unternehmen steigen.

Die OKR-Historie und -Philosophie Doch die OKR-Methode ist nicht die «neue Management-Wunderwaffe», als die sie auch viele Unternehmensberater gern präsentieren. Sie existiert seit den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts. In ihnen entwickelte Andy Grove, ein ehemaliger Intel-Manager, auf der Basis des «Management by Objectives» (zu Deutsch «Führen mit Zielen») ein Konzept zum Umsetzen solch ambitionierter Unternehmensstrategien wie «Wir wollen der Marktführer weltweit werden». Zentrale Anforderungen an ein solches System waren für ihn: –– Es muss einfach und flexibel sein und –– die Mitarbeiter müssen in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen werden. Als zentralen Schlüssel hierzu erachtete er die beiden simplen Fragen, die in den Unternehmen von jedem zu beantworten sind: –– «Wo will ich hin?» (Objectives) und –– «Woran messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe?» (Key Results). In den 90er-Jahren stellte John Doerr, ein Freund von Grove, die OKR-Methode bei Google vor. Er definierte OKR als «eine Managementmethode, die hilft, alle Aktivitäten in einer Organisation auf die gleichen, wichtigsten Ziele zu fokussieren». Seit 1999 nutzt Google die Methode erfolgreich, um quartals-

weise die Ziele und Prioritäten festzulegen und seine ambitionierten Ziele zu erreichen. Deshalb übernahmen andere US-amerikanische Unternehmen wie LinkedIn, Oracle und Twitter die Methode.

Der OKR-Planungsprozess Die Arbeit mit der OKR-Methode funktioniert wie folgt: Ausgehend von der Strategie legt das Top-Management eines Unternehmen fünf Ziele (Objectives) zum Beispiel für das kommende Quartal fest. Diese werden durch maximal vier Messgrössen (Key Results) operationalisiert, um den Fortschritt bis Ende des Quartals zu messen. Dabei beschreiben die «Objectives» das «Was», das zu erreichen ist. Sie geben somit die Richtung vor und sollten der OKR-Philosophie zufolge ambitioniert und motivierend sein. Die «Key Results» hingegen beschreiben, «wie» das jeweilige Quartalsziel erreicht werden soll. Diese Beschreibung erfolgt jedoch nicht in Form von Aktivitäten, die zu ergreifen sind, sondern von messbaren Schlüssel ergebnissen, die Auskunft über den Fortschritt geben und mit denen am Quartals ende reflektiert werden kann: Wurden die Key Results erreicht? Diese sind faktisch Teilziele, die es auf dem Weg zum Erreichen des übergeordneten Ziels, also der Objectives, zu erreichen gilt.

Kurzzyklische Planung der OKR Die kurzzyklische Planung bei der OKR-Methode kommt dem Wunsch vieler Unternehmen nach einem Erhöhen der Agilität und Reaktionsgeschwindigkeit ihrer Organisation entgegen. Zudem müssen die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter beim Arbeiten mit der Methode für sich definieren, –– was sie im kommenden Quartal vorhaben und –– was sie in dieser Zeit definitiv in Angriff nehmen möchten. Das sorgt für die gewünschte Prioritätensetzung und beugt einem Verzetteln vor. Die kurzzyklische Planung hat Vor- und Nachteile. Manche Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche lassen sich nur schwer mit Quartalszielen führen. Die Erfahrung zeigt jedoch: Je tiefer man in eine Organisation eindringt, umso leichter lassen sich meist Ziele mit einem kurzzyklischen Charakter formulieren. Deshalb entfaltet die OKR-Methode, speziell wenn es um die Strategieumsetzung auf der operativen Ebene geht, ihre Vorzüge – unabhängig davon, ob das Ziel zum Beispiel

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lautet eine Softwarelösung in einem definierten Zeitraum zu entwickeln oder einen bestimmten Umsatz im Vertrieb zu erzielen.

Zielabstimmung: Top-down- und Bottom-up-Prozess Sind auf der obersten Ebene die Objectives und die Key Results definiert, werden diese auf die nächste Ebene (etwa die Bereiche) heruntergebrochen. Dies geschieht bei der OKR-Methode nicht in einem reinen Topdown-Verfahren. Vielmehr werden die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter in den Prozess eingebunden. Eine Faustregel dabei lautet: Circa 60 Prozent der Ziele kommen von oben und circa 40 Prozent werden bottom-up definiert. Das bedeutet: Die jeweils nächste Ebene kann neben den von oben kommenden Zielen auch Ziele definieren, von denen sie überzeugt ist, dass diese dem Erreichen des übergeordneten Ziels dienen. Dieser Prozess mündet in eine Art «Verhandlung» zwischen der oberen und unteren Ebene, in der ein Agreement über die zum Beispiel im kommenden Quartal zu erreichenden Objectives und Key Results erzielt wird. Ein zentrales Element der OKR-Methode ist: Alle Objectives und Key Results werden bereichs- und hierarchieübergreifend veröffentlicht – auch um zu verhindern, dass die Ziele widersprüchlich sind. Die OKR-Philosophie empfiehlt, die Methode nicht mit dem Vergütungssystem zu verknüpfen – unter anderem, weil die definierten Ziele und damit verbundenen Key Results sehr ambitioniert sein sollen. Eine Zielerreichung von 100 Prozent soll nahezu unmöglich sein, damit die Mitarbeiter auch animiert werden, über neue Lösungswege nachzudenken.

Unterjähriger Umsetzungsprozess Die OKR sind hinsichtlich ihrer unterjährigen Umsetzung sehr agil gestaltet. Dahinter steckt die Idee: «Plane für den nächsten Zeitraum, setze um und prüfe das Ergebnis, und setze dich damit auseinander, was du hierbei gelernt hast.» Die Grafik zeigt, wie sich in der Regel der unterjährige Umsetzungsprozess gestaltet. Keinesfalls sollte man jedoch unterschätzen, welchen Zeitaufwand das quartalsweise Festlegen der OKR (auf jeder Ebene) und deren Abstimmung erfordern. Das bereichs- und hierarchieübergreifende Abstimmen der OKR soll sicherstellen, dass alle Aktivitäten in der Organisation auf die gleichen und wichtigsten Ziele ausgerich-

Der unterjährige Umsetzungsprozess bei der OKR-Methode (Quelle: in Anlehnung an »How Google sets goals: OKR» – https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc; Q = Quartal).

tet sind. Zudem versuchen die Unternehmen, durch den Einsatz der OKR-Methode meist folgende organisationsentwicklerischen Ziele zu erreichen: –– Herunterbrechen der strategischen Ziele auf die Team- und Mitarbeiterebene, –– Vereinbaren inspirierender und herausfordernder Ziele, –– Erzeugen eines horizontales Alignments (Vermeiden eines Silo-Denkens), –– Verminderung der zentralen Steuerung, Stärkung der Selbstorganisation.

Zu beachtende Einflussfaktoren bei der Einführung Beim Einführen der OKR-Methode sollte das Management eines Unternehmens folgende Faktoren berücksichtigen: –– Was ist das generelle Ziel der OKR-Einführung in unserer Organisation? –– Wie hoch ist deren Reifegrad hinsichtlich der Themen Problemlösungsdenken und Agilität? –– Welche weiteren Systeme zur Strategieumsetzung und Zielvereinbarung gibt es bereits (z.B. Balanced Scorecard, Management by objectives)? –– Wie binden wir die OKR an das bestehende KPI-System an? –– Welchen Mix aus Top-down- und Bottomup-Zielabstimmung wählen wir? –– Welche Hierarchie-Ebenen binden wir im ersten Schritt ein? –– Wer treibt wie intern den OKR-Einführungsprozess voran? –– Wie messen wir den Erfolg der OKR-Einführung?

Abschliessende Bewertung Die OKR-Methode ist keine neue Wunderwaffe, weder für das Führen von Mitarbeitern und Teams noch zum Erhöhen der Agilität von Unternehmen. Sie ist jedoch eine bewährte Methode zur Strategieumsetzung insbesondere auf der operativen Ebene. Dabei sollten jedoch zwei Punkte nicht vergessen werden: –– Das Definieren der Objectives und Key Results allein befähigt die Mitarbeiter nicht, diese – auf teils neuen Wegen – zu erreichen. Deshalb setzt das Arbeiten mit der OKR-Methode eine Führungskultur vo raus, bei der die Führungskräfte sich als Befähiger bzw. Coaches ihrer Mitarbeiter verstehen. Und: –– Den Mitarbeitern sollten Tools wie der PDCA-Zyklus oder der A3-Report an die Hand gegeben werden, mit denen sie das systematische, eigenständige Lösen von Problemen einüben können. Weitere Vorzüge der OKR-Methode sind: Sie lässt sich einfach mit solchen Managementsystemen wie Hoshin Kanri und der Balanced Scorecard verknüpfen, die eher auf das Erreichen der mittel- und langfristigen Ziele abzielen. Zudem harmoniert sie mit dem KVP- und Lean-Gedanken, da es auch bei ihr letztlich um ein kontinuierliches SichVerbessern und Steigern der Performance geht. ■

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SOB Schweizerische Südostbahn AG

«Mobility as a Service» auf dem Smartphone Die traditionsreiche SOB öffnet sich der Zukunft und legt völlig neue «Schienen». Virtuell im Konzept, kundennah in der Anwendung. Die App heisst «Abilio». Thomas Küchler, GL-Vorsitzender der SOB, erklärt hier im Gespräch, worum es bei dieser Innovation geht.

Eine Komposition der SOB in winterlicher Landschaft bei Einsiedeln.

Max W. Twerenbold*

Der Fahrplanwechsel hat einige Neuerungen gebracht. Die Ostschweiz gehört mit zu den Profiteuren neuer Zugverbindungen. Die in dieser Region stark verankerte SOB geizt aber auch in anderen Bereichen nicht mit neuen Ideen, etwa mit der App «Abilio». Herr Küchler, was ist die Vision von Abilio? Thomas Küchler: Die Vision lautet: «Mobility as a Service.» Der Gedanke dahinter: Die heute zahlreichen Mobilitätsanbieter virtuell so zu sammenfassen, dass der Kunde für seine Reise planung die beste Lösung aus sämtlichen Ver kehrsträgern erhält. Nicht genug: Angedockt werden nach und nach auch weitere Dienst leistungen aus Tourismus, Gastronomie, Kinos, Hallenbädern, Events usw. Kurz: Abilio ist ein digitaler Marktplatz, der Mobilitätsdienstleis tungen mit andern Dienstleistungen virtuell auf dem Handy zusammenführt und opti miert. An wen richtet sich die App? Die Mobilität folgt drei Parametern, nämlich dem Wertewandel in der Gesellschaft, dem Wandel im Dienstleistungssektor im Lichte der Digitalisierung sowie dem Wandel im Verkehr *Prof. Max W. Twerenbold, St. Gallen, berichtet regelmässig über unternehmerische Best Practice.

selber. Das Interesse an Abilio wird deshalb im urbanen Bereich am grössten sein. Abilio ist be quem und einfach in der Handhabung. Und woher kommt die Idee? Das Ganze hat seine eigene Entwicklungs geschichte. Erstens stellten wir fest, dass sich Kunden zunehmend in den digitalen Kanä len bewegen, wir selber aber noch nicht dar über verfügen. Bloss ein digitales Billett zu schaffen, war uns zu wenig. So kamen wir auf die Idee des digitalen Reisebegleiters. Das be rührungslose Ticket «Easy Rider» war ein zweiter Approach in Gesprächen mit der SBB. Sie wollte das aber nicht weiterverfolgen und lancierte stattdessen den Swiss Pass. Und, zum Dritten, ergab sich vor drei Jahren ein Gespräch mit Exponenten von Siemens. Wir boten uns an als Entwicklungsplattform. Siemens machte uns in Kürze den Vorschlag, die Philosophie «Be in, be out» mit einem Bil lett zu verbinden. Da machte es Klick für die Strategie «Als Reisebegleiter in die digitalen Kanäle vorstossen und dabei die Technologie von Big und Smart Data nutzen». Die Strate gie «Mobility as a Service» war geboren. In der Projektausschreibung konnte sich Siemens gegen zwei andere Anbieter durchsetzen. Die SOB als Türöffner? Ja, die SOB hat den ersten Schritt gemacht. Das Ganze war ein intellektuell getriebener Pro

zess, stets begleitet von der Einschätzung der wirtschaftlichen Möglichkeiten und vor allem auch der Interessenlagen aus andern Gebie ten. Telekom-Industrie und IT-Industrie ha ben grosse Affinität zum Thema. Die Öffnung erfolgte dreifach: auf der Ebene unserer Kun den, auf der Ebene unserer Partner mit ihren Dienstleistungen sowie auf der Ebene jener Gruppe, welche die Daten der Plattform nut zen will, um ihre Kunden zu bedienen. Ein erster grosser Erfolg ist da: TCS Schweiz ist aufgesprungen und bietet nicht nur ÖVDienstleistungen an, sondern auch Taxis, Parkplätze usw. Das ist in unserem Sinn. Wir sind überdies in Kontakt mit Versicherungen, mit Partnern im Tourismusbereich usw. Wie ist die Arbeitsteilung zwischen SOB und Siemens? Sowohl für die SOB als auch für Siemens schafft das Projekt eine Win-win-Situation. Siemens ging mit der Investition in die Vor leistung. Die SOB kauft die Serviceleistung ab Plattform von Siemens ein und gestaltet Branding, Web-Shop sowie Auftritt der App. Wir kümmern uns um den Businessteil, sind zuständig für das Partner-Management, für den Aufbau der Serviceleistung bei den Kun den, für den Kundendienst usw. Siemens ist zuständig für die technische Entwicklung und den technischen Betrieb. Dafür gelten wir Siemens ab. Siemens ist einer der weni

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Logo der neuen Mobilitäts-App der SOB.

gen Anbieter eines integrierten Gesamtsystems für Mobilität. Das weckt international Interesse, etwa beim Hamburger Verkehrsverbund. Welche Rolle spielen die übrigen involvierten Partner? Die zusteigenden Partner bewegen sich immer auf zwei Ebenen. Es gibt Partner, welche ihre eigene Dienstleistungen direkt ins System einbringen, und solche, welche die Dienstleistung auch ihren Kunden zur Verfügung stellen wollen. Unser Konzept ist als digitaler Marktplatz konzipiert, auf dem die angeschlossenen Partner ihr Business selbständig abwickeln können. Die Konditionen müssen die Partner unter sich aushandeln. Die Nutzungsrechte an der Plattform stehen somit allen offen. Das ist völlig anders als bei den heutigen BookingPlattformen, denn wir geben nicht vor, wie die Partner ihr Business betreiben sollen. Der Vorteil: Auch kleinere Partner bleiben selbstbestimmt. Was hat Abilio bei der SOB prozessmässig ausgelöst? Als Bahnbetrieb sind wir prozessmässig und digital «von Hause aus» auf einem hohen Level tätig. Etwas anderes wurde ausgelöst. Wir erkannten, dass Abilio in der bestehenden Organisationsstruktur nicht zu realisieren ist, denn diese Art des Denkens verträgt sich nicht mit dem Tagesgeschäft. Deshalb wurde die Projektgruppe mit viel Bewegungsspielraum ausgestattet und direkt dem CEO unterstellt. Die strategische Ebene wird zudem durch einen Lenkungsausschuss SOB/ Siemens abgedeckt. Wie ist der Projektstatus? Die App ist live aufgeschaltet. Sie liefert öV-Tickets im ganzen Netz Schweiz. Verfügbar ist auch der Web-Shop selber. Seit Anfang 2018 ist mit dem TCS Schweiz ein neuer Partner mit einer eigenen App eingebunden. Das bringt neuen Schub. Integriert wird ein multimodaler Router, nicht bloss Fussweg und ÖV umfassend, sondern auch Anbindungen mit Auto, Velo, Flugreisen. Und weitere neue Partner stehen vor der Tür.

Wie ist das mit dem Datenschutz? Das Datenschutzkonzept ist völlig anders konzipiert als bei unseren Mitbewerbern. Wir geben Kundendaten nicht weiter, wir nutzen sie nur für technische Zwecke. Wenn das Konto gelöscht wird, sind wir verpflichtet, alle Daten zu löschen. Anonyme Bewegungsdaten nutzen wir lediglich analytisch. Unsere Lösung funktioniert z. B. beim «Be in, be out» zwischen dem benutzten Fahrzeug und dem Handy. Andere Lösungen verwenden dagegen GPS-Daten. Da ist die Anonymität nicht gewährleistet. Gibt es anderswo ähnliche Projekte? Wie gesagt, «Mobility as a Service» erhält in Europa Aufmerksamkeit. Die Stadt Wien hat das Thema sehr früh aufgenommen. Sehr weit in der Entwicklung fortgeschritten ist auch MAAS Helsinki. Fest steht: Mobilität als Geschäftsmodell ist attraktiv. Sogar aus Finnland haben wir entsprechende Anfragen. Siemens hat überdies den Zuschlag vom Hamburger Verkehrsverbund für die Einführung von «Be in, be out» erhalten. Die SOB geht als Unternehmen sehr konsequent vorwärts und setzt das Thema auch geschäftsmässig um. Bemerkenswert: Sogar Start-ups, Spin-offs u. a. erkennen mit ihren Ideen in unserer Plattform einen Katalysator. Das beflügelt. Verändert Abilio die SOB irgendwie? Sicher. Dieses Projekt hat uns auf der strategischen Ebene weit über das Bahngeschäft hinausgeführt. Wir sehen uns fortan mehr und mehr als Mobilitätsunternehmen, das im Kern Bahnleistungen, darüber hinaus aber auch anders geartete Dienstleistungen in der Mobilität erbringt – entweder selber produziert oder den Kunden im Verbund mit Dritten als Service zur Verfügung gestellt. Wir werden das auch in unserer Organisation so abbilden. Wir bewegen unsere Unternehmung in Richtung Mobilität, unabhängig davon, wo diese Mobilität stattfindet, ob im öffentlichen Verkehr oder im Individualverkehr. Abilio gibt uns den Drive für eine Neujustierung der SOB als Unternehmen. ■

Die Südostbahn SOB Ingenieur Thomas Küchler ist GL-Vorsitzender der SOB (Schweizerische Südostbahn AG). Sie entstand 2001 aus der Fusion der Bodensee-Toggenburg-Bahn (Strecke Romanshorn–St. Gallen–Wattwil–Nesslau–Neu St. Johann) und der alten Südostbahn (Strecken Wädenswil–Einsiedeln und Rapperswil–Arth-Goldau). Neben verschiedenen S-Bahn-Linien betreibt sie den Voralpen-Express St. Gallen–Luzern. Die SOB beschäftigt rund 600 Mitarbeitende. Das Unternehmen ist SQS-zertifiziert nach ISO 9001.

UNTERNEHMENSBERATUNG MANAGEMENTBERATUNG Thomas Küchler: «Dieses Projekt hat uns weit über das Bahngeschäft hinausgeführt.»

Wir unterstützen Sie bei einer Standortbestimmung und bei der zielorientierten Entwicklung Ihres Unternehmens. LD Organisationsberatung GmbH | Landschau 16 | 6276 Hohenrain www.liberodelucchi.com | mail@liberodelucchi.com

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«Intelligent Technology»

Cloud-Technologie für die Lebensund Futtermittelindustrie

Die Lebens- und Futtermittelindustrie steht vor grossen Herausforderungen. Mit Unterstützung von Microsoft und der Blockchain setzt der Uzwiler Technologiekonzern Bühler neue Standards in Sachen Sicherheit, Rückverfolgbarkeit, Transparenz und Datenverfügbarkeit in der Lebensmittelproduktion. buhlergroup/mm

Bühler Insights™ sei eine der ersten sicheren, hochleistungsfähigen und zuverlässigen Cloud-Plattformen für Digital Services in der Lebens- und Futtermittelindustrie. Lanciert wurde sie durch Bühler an der Microsoft Ignite Conference in Florida.

Partnerschaft mit Microsoft Bühler hat die neue Plattform Insights in Partnerschaft mit Microsoft und ihrer CloudPlattform Azure entwickelt. Resultat ist eine IoT-Plattform, auf der sämtliche digitalen Services von Bühler laufen. Kunden erhalten über ein einziges Portal Zugang zu diesen Services. MoisturePro™, ein auf Bühler Insights basierender digitaler Service von Bühler, senkt zum Beispiel bei industriellen Trocknungsprozessen den Energieverbrauch und verhilft Kunden so zu jährlichen Einsparungen von hunderttausenden von Dollars. In seiner Eröffnungsrede zur Microsoft Ignite hob Microsoft-CEO Satya Nadella die entscheidende Rolle von Bühler bei der Le-

bensmittelversorgung hervor und fokussierte auf die Arbeit von Bühler, digitale Technologien zu nutzen für nachvollziehbare Lebensmittelsicherheit. Stuart Bashford, Digital Officer bei Bühler, fügt hinzu: «Dank der Technologie von Microsoft können wir die Markteinführung von Produkten beschleunigen. Damit bieten wir unseren Kunden mehr Vorteile und mehr Wertschöpfung.» Für Produzenten bedeutet das, dass sie bei der Produktivität ein neues Niveau erreichen. Mit der IoT-Plattform Bühler Insights läuft jede einzelne Maschine in einer Produktionsanlage so, als würde sie der beste Mitarbeitende bedienen – rund um die Uhr.

Mehr Rendite bei weniger Energie Mit Bühler Insights kann das Uzwiler Unternehmen seinen Kunden das eigene Verfahrens-Know-how direkt anbieten. Bühler kann heute schon über 85 Prozent seiner Lösungen an Bühler Insights anschliessen. An der Microsoft Ignite präsentiert Bühler eine Auswahl seiner digitalen Services. Dazu gehört eben auch MoisturePro, ein

Symbolbild: Unsplash

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cloudbasierter digitaler Service, der bei thermischen Prozessen in der Lebens- und Futtermittelindustrie die Ausbeute stark erhöht, die Energiekosten senkt und die Auswirkungen auf die Umwelt verringert. Zusammen mit der Leistungsfähigkeit der Cloud ermöglicht MoisturePro eine Rendite von etwa USD 300 000 bei jährlichen Energieeinsparungen von USD 20 000.

Reis und Mais beurteilen MoisturePro gehört zu einer ganzen Reihe Services, die mit Bühler Insights verbunden sind. Ein weiterer ist LumoVision. Die Sortiertechnologie erkennt mit giftigem Aflatoxin befallene Maiskörner und sortiert diese aus. Zusätzlich sind zwei Bildverarbeitungslösungen mit Bühler Insights verbunden: GrainiGo™ für Mais und TotalSense™ für Reis. Dank ihnen können Kunden Qualität und Trends von Rohprodukten beurteilen, Leistungen objektiv und verlässlich vergleichen und Daten für künftige Analysen und Rückverfolgbarkeit speichern. Bühler Insights und diese erste Reihe digitaler Services sind erst der Anfang. Bühler und Microsoft überprüfen bereits die Möglichkeiten von Blockchain, um für Lebensmittelhersteller und -konsumenten die totale Rückverfolgbarkeit zu ermöglichen. Blockchain eignet sich ideal, um Aktionen und Transaktionen aufzuzeichnen, denn Daten

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lassen sich darin nur sehr schwer verändern oder manipulieren. Bühler und Microsoft arbeiten zusammen an der Entwicklung einer BlockchainLösung, mit der die Lebensmittelsicherheit und -transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette bei der Lebensmittelherstellung erhöht werden kann. Satya Nadella sagte, dass Bühler mit AI das eigene Business verändere und mit Blockchain ihren gesamten Industriezweig.

Blockchain: mehr Sicherheit, weniger Betrug Blockchain kann der Lebensmittelindustrie in vielerlei Hinsicht nützen. Ein Beispiel dafür ist die Verunreinigung von Nahrungsmitteln: In den ersten acht Monaten dieses Jahres verzeichnete die US Food and Drug Admi nistration in den USA rund 120 Fälle von Lebens- und Futtermittelkontamination, unter anderem durch Salmonellen, Listerien, Glas, Metall und Kot von Nagetieren. Mit Blockchain können Unternehmen rasch die Quelle

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einer Verunreinigung bestimmen und Massnahmen treffen, um dadurch verursachte Krankheiten, Verluste bei der Lebensmittelproduktion und Image-Schäden zu verhindern. Mit Blockchain können Firmen auch die Rückverfolgung von Qualität und Standorten sicherstellen.

«Bühler nutzt die Cloud-Technologie, um u.a. Giftkontamina tionen zu minimieren.» Laut Stuart Bashford, Digital Officer in der Bühler Group, könnte dies das Bewusstsein für Lebensmittelsicherheit in der Branche erhöhen: «Mit diesen Fragen für die Lebensmittel-Wertschöpfungskette beschäf tigen wir uns schon längere Zeit. Jetzt ver fügen wir über die Technologie, um sie zu lösen. Wir können weltweit Normen ein führen, das Rückverfolgen von Verunrei nigungen und das Verringern von Lebens-

mittelverschwendung vereinfachen. Und wir können Lebensmittelbetrug sehr viel schwieriger machen.» Jeden Tag essen rund zwei Milliarden Menschen Nahrungsmittel, die auf Maschinen und Anlagen von Bühler verarbeitet wurden. Dazu kommen eine Milliarde Menschen, die in Autos oder anderen Transportmitteln fahren, die hochmoderne Werkstoffe des Bereichs Advanced Materials von Bühler nutzen. Das ist die Welt, die Bühler verändern kann – mit Microsoft, Bühler Insights und Blockchain. ■

Mehr zu den digitalen Lösungen von Bühler finden Sie hier: digital.buhlergroup.com Mehr über Microsoft Ignite und Envision finden Sie hier: news.microsoft.com/ignite-envision2018

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Unternehmensplanung bei Ricola

«Allein in der Planung 50 % schneller» Das Schweizer Traditionsunternehmen Ricola setzt bei der integrierten Unternehmensplanung und im Risikomanagement auf Unit4 Prevero. Ein Erfahrungsbericht. Ute Zimmermann

«Riiiiiicolaaa!!» – Es wird wohl kaum jemanden geben, der den Sound des Firmennamens in der Werbung nicht kennt. Das Schweizer Traditionsunternehmen Ricola, Hersteller von Kräuterbonbons und -tee, legt grossen Wert auf Qualität. In seinen Produktionen verarbeitet es insgesamt 13 Kräuter, deren Blüten, Blätter, Wurzeln und Stängel die Grundlage all seiner Produkte bilden. Und damit die Kräuter direkt nach der Ernte frisch verarbeitet werden können, liegen alle Anbaugebiete ausschliesslich in der Schweiz. Ein rundes und in sich stimmiges Konzept. Genauso rund und in sich stimmig sollten die Abläufe fortan nicht nur in der Produktion, sondern auch intern in der integrierten Unternehmensplanung, beim Reporting, Forecasting und im Risikomanagement gestaltet werden. Man hatte bereits über mehrere Jahre ein System im Einsatz, dieses hat sich jedoch als sehr komplex und kostspielig erwiesen; ausserdem war man stets auf die Unterstützung durch externe Berater angewiesen. Und genau damit waren die Anforderungen an das neue System zu einem Grossteil auch schon festgeschrieben: Man wollte intern möglichst viel selbst und selbstständig arbeiten und von Beratern unabhängig sein; man war auf der Suche nach einem System, das unkompliziert zu bedienen war und mit dem Dinge schnell umgesetzt werden konnten. Darüber hinaus gab es natürlich noch weitere Wünsche, die man an

Ute Zimmermann ist freie Fachautorin in Wiesbaden.

das System hatte: Eingabemasken mussten schnell und einfach zu erstellen sein, Drilldowns wurden ebenso besprochen wie die Anpassbarkeit der Datenwürfel oder die Reports, die vom Admin gemacht werden sollten. Im Auswahlprozess kamen drei Hersteller in die engere Wahl, und nach diversen Referenzbesuchen und einem Proof of Concept fiel die Wahl sehr schnell auf Unit4 Prevero, Anbieter für Business Intelligence (BI) und Corporate Performance Management (CPM); der konnte unter anderem mit der grossen Flexibilität und der intuitiven Bedienung seiner Software punkten.

«Das neue System muss die konzeptionelle Denke mittragen» Norbert Hirtz, Head of Controlling bei der Ricola AG in Laufen: «Begonnen haben wir mit der Unternehmensplanung und dem Berichtswesen, beides hat bei uns in jeder Hinsicht einen sehr hohen Stellenwert. Dabei haben wir uns die alten Prozesse noch einmal

Norbert Hirtz, Head of Controlling bei der Ricola AG.

sehr genau angeschaut und haben einiges umgestellt und verbessert.» Dies gelte aber nicht nur systembedingt, man habe auch von der Logik, von der Konzeption und vom Prozess her einiges geändert. Und zwar nicht, weil das System das eingefordert habe, sondern weil man für sich selbst erkannt habe, dass Abläufe verbessert werden konnten: «In unserem neuen Tool arbeiten wir nun mit deutlich mehr Automatismen, die Mitarbeiter können die Zahlen schneller erfassen, müssen weniger Daten eingeben als im alten System. Wichtig war und über allem steht, dass das neue Sys-

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Unit4 Prevero Die «Unit4 Prevero»-Software umfasst eine Performance-Management-Plattform mit integrierten Business-Intelligence-Funktionen und einem Set an betriebswirtschaftlichen Applikationen für die strategische und operative Unternehmenssteuerung. Die wichtigsten Features: > Visuelle Aufbereitung und Analyse von Daten für betriebswirtschaftliche Auswertungen mit automatisierter Berichtsverteilung > Ist-/Plan-, Zeitreihen-, Top-/Flop-, Top-Value-, Break-Even- und Abweichungsanalyse, ABCAnalyse, Ad-hoc-Auswertungen, rollierender Forecast und Simulationen > Konsistente Ist- und Plandaten durch automatische Datenübernahme aus SAP und anderen Vorsystemen sowie Datenbanken > Übersichtliche Benutzeroberfläche Unit4 Prevero OneClient mit dezentraler Datenerfassung über das Web > Bedienung auf verschiedenen Endgeräten möglich (z. B. PC, Smartphone oder Tablet). www.prevero.com

Agenda g

Sektion Zürich

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Agile Organisation – The Laax Case

>> Sektion Basel Thema Datum Ort:

Qualitäts Tools 8. Februar 2019 Chemgineering Technology AG, Münchenstein

>> Sektion Bern Thema Datum Ort

Digitalisierung im Gesundheitswesen 12. März 2019 Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Nord-Romande Sujet Date Lieu

>> Die Weisse Arena Bergbahnen AG hat seit der Wintersaison 2016/17 eine agile Organisation mit selbst organisierten Teams. Entscheide können so rascher und näher bei den Gästen gefällt werden und das Führungsteam kann sich vermehrt um Entwicklungsprojekte kümmern.

Mise en œuvre du Lean en milieu Hospitalier 12 mars 2019 Centre Hospitalier Bienne

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort

WIKI-Managementsysteme 13. Februar 2019 August Manser AG, Werk Kesselbach, Altstätten

>> Section Vaud Sujet Date Lieu Sujet Date Lieu

Merck Serono – Cascade de stratégie 21 février 2019 Merck Serono, Corsier-sur-Vevey Démarche Qualité dans l’énergie 11 avril 2019 à déﬁnir

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Qualitätsmanager 2030 – das Zukunftsbild 13. März 2019 Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

Design Control / Produkteveriﬁzierung / Produktevalidierung 14. März 2019 Hotel Arte, Olten

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

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>> Beat Fraefel Referent Beat Fraefel ist Berater, Coach und Interim-Manager für agile Organisation und Leadership. Am Beispiel der Weissen Arena Bergbahnen AG von Laax, bei der er als Berater einen wichtigen Part im Transformationsprozess übernommen hat, zeigte er auf, was eine «agile Organisation» in der Praxis bedeutet. Die Weisse Arena Bergbahnen AG umfasst 28 Bahnen und beschäftigt im Sommer 80, im Winter 230 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Wort «agil» kann Beat Fraefel eigentlich gar nicht mehr hören, zu oft werde es verwendet, etwa wie andere und nicht immer gleich und richtig verstandene Modewörter – wie etwa «Nachhaltigkeit». Er spricht lieber von einer «Organisation mit hoher Eigenverantwortung». Innerhalb von drei Monaten wurden die Voraussetzungen geschaffen, um die Weisse Arena Bergbahnen AG in eine agile Organisation zu transformieren. In der Wintersaison 2016/17 war

mit der neuen Organisation vieles neu. Anfangs gab es Unstimmigkeiten bei der Umsetzung und eine Bereinigung im Führungsteam. Richtig gefunden hat sich das Team im Sommer 2018. Eine massgebliche Funktion übernahm dabei Beat Fraefel, der als Berater immer wieder hinterfragte und Optionen ins Spiel brachte, um die Denkweise zu öffnen und andere Perspektiven einzunehmen.

Traditionelle und agile Organisationsformen In wenigen Worten zusammengefasst: Traditionelle Organisationen sind eine Anweisungshierarchie, in der es vor allem um Efﬁzienz geht. Agile Organisationen dagegen sind eine Verantwortungshierarchie, in der es um die beste Wirkung (für den Kunden) geht. In einer agilen Organisation hat die interdisziplinäre Zusammenarbeit einen höheren Stellenwert als Kästchendenken, Hierarchien, Titel und Status. Es geht um die Wahrnehmung der Verantwortung, welche zu einer Rolle gehören. Wenn miteinander offen, wertschätzend und zielorientiert kommuniziert und entschieden wird, tritt das Arbeiten nach starren Stellenbeschreibungen in den Hintergrund.

Text und Bild: Esther Salzmann I

Sektion Ostschweiz

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) >> Zur Eröffnung der Veranstaltung zum Thema BGM vom 31. Oktober 2018 bedankt sich Michael Vogt, Sektionspräsident SAQ Ostschweiz, beim Arbeitgeberverband AGV Rheintal für die konstruktive Zusammenarbeit. Nach kurzer Einführung ins Thema gibt er das Wort weiter an Abdullah Redzepi, Dozent für Human Ressource Management an der Fachhochschule St.Gallen.

>> Sonja Späth, Abdullah Redzepi, Michael Vogt und Claude Stadler Abdullah Redzepi sieht grosses Potenzial in der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Ziele eines Unternehmens werden durch gesundheitsfördernde Massnahmen schneller und bewusster erreicht. Forschungen zeigen auf, dass verschiedene Kriterien zur Beeinträchtigung der Gesundheit beitragen können wie Verantwortung, Zeitdruck und Arbeitstempo, Aufgabengebiet, physische und psychische Überbelastung usw. Arbeitgeber und Arbeitnehmer nehmen die Belastungen am Arbeitsplatz unterschiedlich wahr. Aufgrund der Ergebnisse der Forschung hat Abdullah Redzepi verschiedene Handlungsfelder erarbeitet, in welchen der Arbeitgeber die Gesundheit des Arbeitnehmers fördern und so die Arbeitsproduktivität steigern kann. Diese II

Handlungsfelder haben alle dasselbe Ziel: Unnötige Belastung soll abgebaut werden, dafür soll mehr auf das Individuum eingegangen und damit das Wohl der gesamten Gesellschaft positiv beeinﬂusst werden. Sonja Späth, Head of Corporate HR, SFS Group AG, stellt im zweiten Referat das BGM bei SFS vor. Sie ist überzeugt, dass es im Gesundheitsmanagement

noch viel Potenzial gibt. Eine wichtige Initiative bei der SFS ist «mobility@sfs». Im Rahmen dieser Initiative fördert die SFS die körperlichen Aktivitäten der Mitarbeiter, unter anderem durch die Möglichkeit ein E-Bike zum halben Preis zu erwerben. Das Projekt «EcoPoints – Let’s go eco» belohnt Mitarbeiter mit Bonuspunkten, – welche in Prämien umgetauscht werden können –, dafür, dass sie den Arbeitsweg umweltschonend zurücklegen und zum Beispiel keinen Autoparkplatz nützen, der allen kostenlos zur Verfügung steht. Für Mitarbeiter, die Hilfe brauchen, steht darüber hinaus eine externe Sozial-Beratungsstelle zur Verfügung. Anfangs 2018 hat man bei SFS ein Absenzen-Management-Tool eingeführt. Obwohl noch keine aussagefähigen Zahlen vorliegen, sind doch bereits positive Resultate in diesem Bereich erkennbar. Abdullah Redzepi und Sonja Späth betonen in der Enddiskussion, dass zwar die Einführung eines solchen Projektes aufwändig ist, jedoch mittelfristig eine Entlastung und eine Motivation für die Mitarbeiter

und somit ein Gewinn für die Unternehmung darstellt. Claude Stadler, AGV-Vorstandsmitglied und Head of Corporate Services bei SFS, bekräftigt nochmals die Wichtigkeit des BGM und dass das Management diesem Thema die entsprechende Aufmerksamkeit und Priorität einräumen muss, um in der Organisation Fortschritte erzielen zu können. Ein gewinnbringender Anlass zu einem spannenden Thema, welches beim späteren Apéro riche noch rege diskutiert wurde.

Text und Bilder: Gabriela Hüppi, GH Mediendienste GmbH

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Sektion Ostschweiz

Poka Yoke >> Was haben Kanaldeckel mit robusten Prozessen zu tun? Der Grund, warum Kanaldeckel rund sind, liegt weniger am Design sondern eher Tatsache, dass ein runder Deckel nicht ins Loch fallen kann. Das Qualitätswerkzeug Poka Yoke – frei aus dem Japanischen übersetzt «Vermeiden von dummen Fehlern» – wird überall dort eingesetzt, wo unbeabsichtigte Fehler entstehen können. Julian Mundl, Managing Partner der Noventa Consulting AG, zeigte in seinem Referat «Poka Yoke, Umsetzung in der Praxis» anhand von Beispielen auf, wie man strukturiert einen Poka Yoke im Unternehmenskontext anwendet und von dieser Art der Prozessabsicherung proﬁtiert. Poka Yoke hat seinen Ursprung in der Entwicklung des Toyota Produktionssystems (TPS), als Qualität in den Fokus rückte und der Japaner Shigeo Shingo Wege zur präventiven Fehlervermeidung suchte. Seine Zielsetzung war klar: Kontrolle unnötig zu machen, indem Qualität produziert wird und Fehlhandlungen in ihrem Ursprung vermieden werden. Die Anwendung von Poka Yoke beginnt schon in der Entwicklung eines Produkts. Durch den Aufbau im Zwiebelprinzip kann bereits sichergestellt werden, dass das Produkt anschliessend im Fluss produziert wird und keine Bauteile während des Prozesses vergessen werden. Die nachfolgende Absicherung im Prozess erfolgt mithilfe verschiedener Verfahren, um eine möglichst kostengünstige und effektive Umsetzung sicherzustellen. Die effektivste aller Poka Yoke-Massnahmen ist die Ursachenkontrolle, bei der die Fehlhandlung gar nicht erst ausgeführt werden kann, da diese «mechanisch» verhindert wird. Ein Ventil kann beispielsweise erst geöffnet werden, wenn das MQ | 1-2/2019

>> Julian Mundl andere Ventil geschlossen ist. Die «Pick by light»-Lösung findet in der Montage häufig Anwendung. Dabei bekommen Mitarbeiter mittels visueller Signale die entsprechenden Prozessschritte und Teile angezeigt und erst, wenn die Sensorik eine entsprechende Entnahme der Teile registriert, wird der nächste Arbeitsschritt angezeigt. Aufgrund der Tatsache, dass die Umsetzung komplex ist und auch nicht immer angewendet werden kann, findet sehr häufig die Selbstkontrolle Anwendung. Dabei kann der Prozess zwar anfänglich falsch ausgeführt werden, der Fehler wird aber durch unmittelbare Rückmeldung an den Ausführenden sofort entdeckt. Das Bereitstellen von Sets für die Montage eines Produkts hilft beispielsweise sicherzustellen, dass alle relevanten Bauteile verbaut wurden. Poka Yoke in Form einer Folgekontrolle verhindert dahin-

gegen erst, dass ein fehlerhaftes Teil zum nachgelagerten Prozess weitergegeben wird. Dabei erfolgt die Kontrolle zwar erst im Übergang zum nächsten Prozessschritt – die Rückmeldung erfolgt somit zeitversetzt –, verhindert aber dennoch, dass der Fehler an den nächsten Schritt weitergegeben wird. Bei auftretenden Fehlern kann der Mitarbeiter mittels akustischer und visueller Signale darauf aufmerksam gemacht werden und teilweise sogar der Arbeitsablauf angehalten werden. In der Automobilindustrie wird beispielsweise mit der Andon-Leine das Fliessband gestoppt, um Fehler direkt zu korrigieren. Poka Yoke lässt sich aber nicht nur in der Produktion anwenden. Längst ﬁndet Prozessabsicherung auch in der Administration Anwendung. In ERPSystemen modellierte Workﬂows, die eine bestimmte Prozessabfolge voraussetzen oder

deﬁnierte Mussfelder bei der Dateneingabe helfen dabei, Fehler direkt in der Entstehung zu vermeiden. Im Spitalbereich ermöglichen Medikamentenschränke beispielsweise nur die Entnahme jener Medikamente, welche auch tatsächlich vom Arzt verschrieben wurden. Patientenarmbänder weisen Strichcodes auf, die eine eindeutige Zuordnung zum entsprechenden Patientendossier und der verschriebenen Medikation sicherstellt. Zusammenfassend ermöglicht der Einsatz von Poka Yoke, mit einfachen Mitteln eine sehr schnelle und kostengünstige Absicherung von Systemen und Produkten mit dem Ziel, Fehler präventiv zu vermeiden. Die beste Qualitätssicherungsabteilung stellt Qualität bereits im Prozess sicher und nicht erst in der nachfolgenden Endkontrolle.

Text und Bilder: Gabriela Hüppi und René Senn, GH Mediendienste GmbH

III

Sektion Bern

Cyber-Attacken und Abwehr >> Kaum eine SAQ-Abend-Veranstaltung war spannender als diese: Ein IT-Sicherheitsexperte erläuterte Motivation und Vorgehensweise von Computerangriffen. Die Theorie untermauerte er mit Live-Demonstrationen, wie der Kreation einer Kreditkartennummer oder der dem Annehmen einer russischen IP-Adresse.

>> Dreieck für Manager Semih Seven, Sektionspräsident der SAQ Bern, begrüsste zum Themenabend rund um CyberAttacken und führte gleich ein Beispiel aus seiner eigenen Praxis auf: «Bei einem renommierten Flugunternehmen habe ich per Kreditkarte ein Ticket gekauft.» Danach habe sich seine Kreditkarte selbstständig gemacht: «Ich wurde gehackt». Erst die darauffolgende Untersuchung brachte Klarheit, wie Semih Seven erklärte: «Die Webseite der Fluggesellschaft war gehackt, respektive im Hintergrund gespiegelt. Über diese Spiegelung wurden die Daten der Kreditkarte entwendet und missbraucht.» Nach diesem einführenden Beispiel übergab der Präsident das Wort an Jean-Claude Kiener, der als Senior Information VI

Security Expert verantwortlich für die Sicherheit der RUAG IT-Systeme ist.

Motivation der Angreifer Jean-Claude Kiener stellte sich und seinen Werdegang vor. Dabei zeigte sich, dass er sich bereits während seinem Studium mit den Grenzen der Sicherheit auseinandersetze: «Für eine Arbeit benötigte ich Daten, die jedoch auf einem geschützten Server gespeichert waren.» Kurzerhand hackte Kiener den Server, was jedoch von der Schulleitung nicht ungesühnt blieb. Seine weitere Karriere verbrachte er dann im IT-Umfeld, studierte in dieser Disziplin und arbeitete elf Jahre lang im Universitätsumfeld. Heute ist JeanClaude Kiener für die Sicherheit der weltweit eingesetzten IT-

Systeme des Rüstungsunternehmens RUAG tätig.

Offene Geräte Jean-Claude Kiener wandte sich ans SAQ-Publikum: «Ich helfe wetten, dass die meisten eurer Handys offen sind. Bilder, Kontakte, alles wird abgesaugt und statistisch verwertet.» Weitere offene Geräte ortet der Sicherheitsexperte in der Gebäudetechnik: «Der Kühlschrank wird heute auch vernetzt, sodass ich diesen online per Knopfdruck füllen kann.» Mit der Version 6 des Internetprotokolls habe man zwar die Anzahl Adressen erhöht, dies habe aber negative Folgen: «Damit hat sich die Identiﬁkation vereinfacht und die Daten sind noch gezielter zugänglich.» Gut möglich, dass jetzt ein Fremder den Inhalt des Kühlschranks ausspioniert. Auch Smart-TV-Fernseher sind laut dem RUAG-Sicherheitsbeauftragten ein Problem: «Dort sind gar keine Sicherheiten eingebaut, obwohl die Fernseher direkt am Internet hängen».

Falsche Kreditkarten Anhand einer Live-Demonstration zeigte der Cyber-Attacken-

Spezialist, wie einfach sich eine Kreditkartenummer selbst kreieren lässt. Dazu wähle er beliebige Zahlen und stellte diese zu einer 16-stelligen Kreditkartennummer zusammen. Ist diese jetzt einsetzbar? Um dies zu beantworten, rief Jean-Claude Kiener eine Internetseite auf, welche Kreditkartennummer überprüft. Nachdem der Output «OK» erscheint, würde einem missbräuchlichen Einsatz der neu kreierten Kreditkartennummer nichts mehr im Wege stehen.

Empfang der Ware Jean-Claude Kiener erklärte, wie ein Cyberkrimineller nach seinem Einkauf mit einer falschen Kreditkarte zu seinem Paket kommt: «Der Täter geht dafür zu einem Ort mit vielen Menschen, wie beispielsweise das Umfeld der Uni Bern. Dort beobachtet er, wo die Postfächer sind und wann der Pöstler kommt.» Für den Versand des Paktes erhält der Täter eine Nachricht auf seine gefälschten Kontaktinformationen. Mit diesem Wissen könne ein Cyberkrimineller dann ein beliebiges Postfach mit «seiner» Adresse überkleben. Nachdem der Pöstler das Paket ins Postfach gelegt hat, empfängt der Täter sein Paket und entfernt seinen Adress-Kleber wieder.

>> So sieht ein LAN-Turtle auf dem Tisch aus (links ältere Version, rechts neuere Version) MQ | 1-2/2019

Section Genève

Workshop Hoshin Kanri

>> Semih Seven

>> Jean-Claude Kiener

Hacker aus Russland

Das Dreieck für Manager

In einer weiteren Live-Demonstration zeigte Jean-Claude Kiener, was von Meldungen der Medien wie «Hackerangriff aus Russland» zu halten ist. Dazu liess er seinen Computer zuerst seine IP-Adresse auslesen, der klar in der Schweiz domiziliert ist. Mit einem Web-Programm generierte er dann eine neue IP-Adresse für seinen Browser. «Von jetzt an laufe ich versteckt», kommentierte der Sicherheitsexperte und zeigte, wo die neue IP-Adresse seines Rechners hinzeigt: auf Russland. Als Ergänzung zu seiner Vorführung lässt sich Kiener für seinen Computer Adressen von anderen Orten rund um den Globus geben. Somit hatte Jean-Claude Kiener bewiesen, dass den Meldungen der Medien über die geograﬁsche Herkunft der Cyber-Täterschaft nicht viel Gewicht beizumessen ist.

Zum Abschluss seines Referats erläuterte Jean-Claude Kiener das «Dreieck für Manager», welches in der Beurteilung von Projekten allgemein angewendet werden kann. Kiener malte ein Dreieck auf das Whiteboard und schrieb die Ecken mit «gut», «schnell» und «billig» an. Dann erläuterte er: «In einem Projekt können Sie immer nur zwei von diesen drei Parameter haben, den Dritten gibt es nicht.»

MQ | 1-2/2019

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt

>> Ce workshop, élaboré par Jean-Pierre Anodeau, directeur Process Excellence & EPMO chez Covance, vise à présenter les techniques de base du déploiement stratégique à l’aide de la matrice Hoshin Kanri, appelée également matrice en «x», à exercer, en groupe, la pratique sur un cas simple et enfin à voir une application concrète dans une entreprise. Cette méthode correspond à une boussole qui oriente l’ensemble des activités de toute l’entreprise de façon à ce qu’elle atteigne ses objectifs principaux et qu’elle réagisse rapidement aux évolutions de son environnement. Faire des choses inhabituelles (disruptives) pour atteindre des objectifs ambitieux (améliorations drastiques ou innovations) et faire connaître jusqu’en bas la stratégie et comment se situer soi-même par rapport à la stratégie. Hoshin Kanri est un outil à trois fonctions: Communiquer, planifier et contrôler le déploiement de la stratégie. Mise en œuvre par le prof. Kaoru Ishikawa, ingénieur chimiste japonais, déjà à l’origine du diagramme de causes à effets ou en arêtes de poisson, la méthode permet d’aligner toutes les contributions des différents acteurs sur la vision et les objectifs à long terme. Il s’agit de management par percée, de la déclinaison de la stratégie depuis la vision et les objectifs à long terme jusqu’aux actions à mener à court terme. La Direction transmet aux collaborateurs un repère lointain sur lequel régler le cap et ses objectifs de haut niveau sont déclinés en objectifs contributifs locaux. Ce processus est répété à tous les niveaux de l’entreprise ainsi qu’à ses filiales (déploiement en cascade).

Dans le cadre de l’exercice à réaliser, concernant une fabrique de jouets en bois, des objectifs SMART, découlant des résultats de la SWOT, ont été déﬁnis et synthétisés dans la Matrice en X en fonction des 4 quartiers à lire dans le sens horaire: la vision stratégique 3-5 ans, les objectifs de rupture à 3-5 ans, les priorités d’amélioration annuelles de 1er niveau et les indicateurs à améliorer. Les contributions mentionnées sont signalées comme majeures ou mineures et les ressources nécessaires sont reliées aux objectifs et aux indicateurs. Chaque niveau fournit des indicateurs qui sont analysés. Des actions correctives sont mises en place si nécessaire. Ce processus est évolutif et itératif. Il suit le principe PDCA (Roue de Deming). Les objectifs de rupture sont suivis à l’aide d’un Diagramme de Gantt dans lequel sont également mentionnés les objectifs déjà existants. Les indicateurs sont mesurés dans un tableau de suivi des performances. Le désintérêt et la facilité sont deux des principaux pièges. Les objectifs doivent être ambitieux et les contrôles fréquents. Il est nécessaire de juger la pertinence des actions.

Texte: Laurence Gilardi VII

Section Nord-Romande

Quand les exigences réglementaires se glissent au sein de la production >> Substances chimiques réglementées, allergiques ou toxiques, exigences légales, contrôles de conformité, veille législative: la section Nord-Romande de la SAQ a brassé, le 23 octobre dernier, ces questions qui, aujourd’hui, s’invitent au cœur de la production industrielle. Le Laboratoire Dubois et son directeur Silvano Freti étaient les hôtes de cette rencontre dédiée à l’information.

Le groupe horlogerie de la section Nord-Romande de la SAQ répondait à l’invitation du Laboratoire Dubois à La Chaux-deFonds. Depuis plus de quarante ans, fort de son équipe multidisciplinaire, il propose des analyses chimiques, des contrôles de matériaux, de l’assistance technique, de la veille réglementaire et normative ainsi que des contrôles horlogers et microtechniques pour divers secteurs de l’industrie, principalement: l’horlogerie, la bijouterie, la maroquinerie, la microtechnique, le médical et l’environnement. Ingénieure cuir responsable du département Cuirs & Polymères au sein du Laboratoire Dubois, Isabelle Brun a dévoilé les différentes étapes qui président à la fabrication du cuir, cette matière que chacun et chacune – par un bracelet de montre par exemple – est VIII

amené-e à porter à ﬂeur de peau. Ce travail du cuir, ancestral, subit aujourd’hui une succession de traitements chimiques d’où ne sont pas exclues certaines substances indésirables. Quelle est l’étape la plus risquée? «Toutes comportent une part de risque, assure l’ingénieure, que le processus de transformation de la peau en cuir fasse appel à l’intervention, de tannins végétaux, synthétiques, ou à base de chrome.»

L’allergie, un problème de santé publique Et c’est de ce chrome dont a parlé Raphaël Schwarz, responsable du département de l’assistance technico-légale du Laboratoire Dubois. En particulier du chrome 6, appelé hexavalent. Cinq à quinze millions de personnes en Europe développent

des allergies à son contact. Or la grande majorité des cuirs sont tannés au chrome, au chrome 3 qui, durant le tannage ou le stockage du cuir, peut se transformer en chrome 6 par oxydation. «Compte tenu du nombre de personnes allergiques et des risques encourus, l’union européenne a décidé de réglementer le chrome hexavalent au travers de REACH, pour Registration, Evaluation, Autorisation and restriction of CHemicals. C’est la principale législation européenne pour la protection des consommateurs et de l’environnement», relève l’ingénieur. Avec cette législation REACH, certaines substances sont limitées, d’autres bannies. Mais elle met aussi les fabricants devant leur responsabilité et l’obligation de «communiquer tout au long de la chaîne d’approvisionnement», précise Raphaël Schwarz.

Problème complexe La connaissance de cette législation européenne est essentielle: quels sont les processus d’autorisation, quelle est la date de référence, qui est le responsable juridique, autant de questions dont les fabricants doivent être avertis. Car «chaque composant doit être conforme à REACH», souligne encore l’ingénieur du Laboratoire Dubois. Et la Suisse? Elle n’a pas repris cette législation européenne telle quelle, mais l’a transposée au sein de plusieurs corpus légaux, dont l’Ordonnan-

ce fédérale sur les produits chimiques et celle sur la réduction des risques liés aux produits chimiques. «Le fournisseur est dans l’obligation, remarque Raphaël Schwarz, de vous informer des substances mises dans la liste helvétique, mais pas dans la liste européenne. Le problème est là.» Complexe, s’il en est, risqué aussi pour l’entreprise par les plaintes de clients qui pourraient émerger, cette nouvelle donne requiert une connaissance technico-légale indispensable. Le Laboratoire Dubois met ses compétences tant techniques qu’en matière de veille législative et normative à disposition des entreprises. Conseil et analyses de produits comme de matériaux constituent un volet de plus en plus important des activités du laboratoire chaux-de-fonnier. Il s’est doté récemment d’un nouvel étage dédié aux analyses chimiques de pointe. Ce département œuvre notamment pour l’horlogerie ainsi que les secteurs aérospatial et médical.

Texte: Corinne Chuard, L’ateliere Textes Photos: Laboratoire Dubois SA

MQ | 1-2/2019

Section Vaud

Comment construire un tableau de bord de KPI pour améliorer la per formance d’une organisation? >> Aﬁn d’assurer la performance à chaque niveau de l’entreprise et créer une dynamique de progrès essentielle pour permettre à l’entreprise de se pérenniser, il est nécessaire de développer une qualité relationnelle collective mais également de construire un système de pilotage cohérent du stratégique à l’opérationnel par les KPIs (Key Performance Indicators) et les tableaux de bord.

Encore faut-il choisir des indicateurs de performance pertinents. Éléments-clés de toute démarche de progrès, ce sont des outils d’aide à la décision rapide, à l’enclenchement des actions correctives et à la mobilisation des équipes. Un indicateur est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et qui doit nous amener à évoluer. Chantal Bonnefous, professeure à l’Université Savoy MontBlanc et intervenante auprès de la HES SO Valais, nous propose tout d’abord de nous interroger sur la notion même de la performance d’une organisation. En effet, celle-ci étant multiforme et multiniveau, il est difficile de l’appréhender. «Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui contribue à atteindre les objectifs stratégiques.» Afin d’identifier les objectifs MQ | 1-2/2019

stratégiques qui génèrent le plus de performance et les déployer, Chantal Bonnefous suggère l’utilisation de la matrice en X (Hoshin Kanri) et, pour structurer la démarche de construction d’un tableau de bord permettant de mesurer la performance, l’application de la méthodologie DMAIC. Elle distingue les KPIs de résultat qui indiquent un résultat (un chiffre d’affaires) et les KPIs de progrès qui indiquent la manière d’obtenir le résultat (taux de satisfaction clients, niveau de qualité des produits ﬁnis, pourcentage de commandes traitées à temps). Serge Imboden, professeur à la HES SO Valais, détaille la démarche à suivre pour la construction d’un tableau de bord, cockpit de pilotage visant à augmenter la qualité de la gestion stratégique. Le cockpit sert de

base pour la ﬁxation des objectifs avec les collaborateurs et oriente l’entreprise vers une vision commune. Il aide à planiﬁer, à décider, à déléguer, à communiquer et à surveiller. 99% du temps étant consacré à l’opérationnel et seulement 1% à la stratégie, il est primordial de dissocier les deux niveaux et de mettre en place une méthodologie du management stratégique qui prenne en compte les enjeux de conduite dans un système complexe. À cet effet, Serge Imboden nous propose trois outils: un outil pour le management stratégique, le cockpit de direction et la gestion de projets.

Ces outils, très complets, ont été développés dans le cadre d’un projet avec 40 PME et sont en téléchargement libre sur le site www.2imanagement.ch. Ils décrivent la méthodologie à suivre et fournissent tous les éléments d’analyses et d’aide à la décision comme la matrice SWOT, les analyses de risques, le Balanced Scorecard pour la gestion des KPIs et quantité d’autres touchant également aux aspects plus humains liés à la gestion du changement, par exemple.

Texte et photo: Laurence Gilardi

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E 2 Stern)

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E)

– AKAD College AG, Zürich

– Eidgenössisches Hochschulinstitut für Berufsbildung EHB, Zollikofen – Sinnovativ Stiftung für soziale Innovation, Liebefeld IX

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

Audits 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019 21.3. bis 4.4.2019

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

1.3. bis 11.5.2019 14. und 29.5.2019

12 Tage 2 Tage

Lean Management / Lean Six Sigma Lean Six Sigma Green Belt Lean Manager Lean Six Sigma Black Belt NEU Lean Manager Advanced

14.3. bis 12.4.2019 15. bis 30.4.2019 22.8. bis 8.11.2019 28.11. bis 13.12.2019

6 4 12 4

Tage Tage Tage Tage

26.2. bis 21.5.2019

10 Tage

Lieferantenmanagement Supplier Quality Management

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage

10 Monate

25.2. bis 4.6.2019

15,5 Tage

7 15 3 8

Tage Tage Tage Tage

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Basic | Managementsysteme gestalten NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Advanced | Erfolgreich verbessern Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Professional | Teams befähigen und Organisationen bewegen CAS Continuous Improvement CAS Integrierte Managementsysteme MAS Quality Leadership

2.4. bis 1.5.2019

6 Tage

5.3. bis 19.3.2019

4 Tage

3.5.2019 bis 4.4.2020 6.5. bis 21.5.2019

40 Tage 4 Tage

14.6. bis 21.9.2019 11.10. bis 21.12.2019 Start frei wählbar

12 Tage 12 Tage 63 Tage

Qualitätssicherung Qualitätstechniker NEU Prüfplaner NEU Qualitätsprüfer NEU Statistische Methoden für Qualitätstechniker Selbstprüfer NEU Quality Engineer NEU Qualitätsmethoden für die Entwicklung

4.4. bis 3.7.2019 4.4. bis 17.5.2019 6.3. bis 17.4.2019 25.3. bis 15.5.2019 3. bis 5.4.2019 4.4. bis 17.10.2019 21.8. bis 17.10.2019

14,5 8 6,5 6,5

Tage Tage Tage Tage

3 Tage 23 Tage 8,5 Tage

Risk & Safety Management Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit Risikomanager Safety Manager CAS Integrierte Managementsysteme CAS Risk & Safety Management

8. bis 12.4.2019 5 21.3. bis 4.4.2019 3 2. bis 30.4.2019 4 11. bis 26.4.2019 6 11.10. bis 21.12.2019 12 18.10.2019 bis 25.1.2020 12

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Umweltmanagement Externer Auditor Umweltmanagement NEU Umweltmanager

21.3. bis 4.4.2019 25.3. bis 6.6.2019

20. bis 22.2.2019 20.3.2019 27.3. bis 23.4.2019

3 Tage 1 Tag 3 Tage

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Lean Six Sigma Yellow Belt Lean Health Basic NEU Design for Six Sigma Value Stream Expert

23. und 24.3.2019 2. und 15.4.2019 4. und 5.9.2019 auf Anfrage

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 26.2.2019 Lieferantenauswahl und QSV 13. und 14.3.2019 Lieferantenaudit 27.3. bis 23.4.2019 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 8. und 9.5.2019 Medtech-Beschaffung mit Augenmass 13. und 14.5.2019 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 20. und 21.5.2019

1 2 3 2 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

4 2 1 1 1

Tage Tage Tag Tag Tag

Lieferantenmanagement

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Praxisorientiertes Qualitätsmanagement Patientensicherheit NEU Kennzahlen im Qualitätsmanagement NEU Hotspot Hygiene Glücksfall Beschwerde

25.2. bis 14.3.2019 25. und 26.3.2019 8.4.2019 9.4.2019 15.5.2019

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik 11.3. bis 24.4.2019 Qualitätsmanager Medizintechnik 11.3. bis 18.6.2019 Externer Auditor Medizinprodukte 21.3. bis 4.4.2019 Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte 8.5. bis 18.6.2019

Interner Auditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015 Lieferantenaudit

3 Tage 11 Tage

Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485:2016 Risikomanagement für Medizinprodukte NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745 Design Control Computer Software Validierung Abweichungen und Verbesserungen Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Lieferantenmanagement in der Medizintechnik Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Medtech-Beschaffung mit Augenmass Grundlagen für das Inverkehrbringen Qualiﬁzierung und Validierung

11.3.2019

1 Tag

12.3.2019 20.3.2019 27.3.2019 8.4.2019 10.4.2019 11.4.2019 24.4.2019

1 1 1 1 1 1 1

Tag Tag Tag Tag Tag Tag Tag

8. und 9.5.2019 13. und 14.5.2019 22. und 23.5.2019 18.9.2019

2 2 2 1

Tage Tage Tage Tag

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Basiswissen Qualitätsmanagement KVP-Moderator

18. und 19.2.2019 12. und 13.3.2019

2 Tage 2 Tage

25.2.2019 18. und 25.3.2019 2. und 3.4.2019 22. und 23.8.2019

1 2 2 2

Tag Tage Tage Tage

4. und 5.9.2019 18. und 19.9.2019 30.9. und 1.10.2019 15. und 16.10.2019

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

12.3.2019 10.5.2019 15.5.2019 16.9.2019 22. und 23.10.2019

1 1 1 1 2

Tag Tag Tag Tag Tage

25.3. bis 9.4.2019 6. bis 23.5.2019

5 Tage 4 Tage

Qualitätssicherung FMEA-Methode FMEA-Moderator Statistische Prüfmethoden NEU Anforderungen an den Produktentstehungsprozess NEU Design for Six Sigma Technische Risikoanalyse Statistische Versuchsplanung NEU Qualitätssicherung mit Shopﬂoor-Management

Risk & Safety Management Risikomanagement für Medizinprodukte ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 NEU Compliance Management – Basiswissen Einführung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Umweltmanagement NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau

Infoabende >> Alle Kurse können auch «customized» als Inhouse-Programme durchgeführt werden. XII

Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON MAS Quality Leadership Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

4.3.2019 26.3.2019 27.3.2019

MQ | 1-2/2019

NAHRUNGSMITTELINDUSTRIE BRANCHENFOKUSDie Kultivierung 17 der Kräuter für die bekannten RicolaProdukte ist noch mit viel Handarbeit verbunden.

tem unsere neue konzeptionelle Denke mitträgt. Diese Erkenntnis hat uns im gesamten Umstellungsprozess weit getragen: Natürlich ist die Auswahl des neuen Tools wichtig. Aber fast noch wichtiger ist, dass man konzeptionell die richtigen Entscheidungen trifft, damit die Arbeit zielführend ist und die Mitarbeiter Freude an dem haben, was sie tun. Und das System muss genau diese Vorgehensweise und Denke unterstützen.»

Transparente Unternehmensentwicklung Dass dies funktioniert, sieht man sehr schön daran, wie die Planung aktuell aufgesetzt ist: «Wir geben zunächst eine Jahreszahl ein, wobei die Input-Maske so aufgebaut ist, dass man nur noch die Saisonalität angibt, und diese wird dann auf die einzelnen Konten verteilt.» Das habe den Zeitaufwand deutlich reduziert. Im alten System habe man jeweils eine zweite Maske aufrufen müssen, um Zahlen überhaupt miteinander vergleichen zu können. «Heute haben wir das so umgesetzt, dass wir die Vorjahres-, Budget- und Planzahlen periodenmässig in jeweils die gleichen Spalten im gleichen Report eingeben. So sehen wir sehr schön, in welche Richtung sich alles entwickelt.» Dies sei auch ein sehr wichtiger Schritt in Richtung Datenverlässlichkeit gewesen, so Hirtz weiter. Sie ziehen die Daten aus SAP heraus, sehen die Datenquelle und können sich die einzelnen Daten anschauen und miteinander vergleichen. «Etwaige Unstimmigkeiten werden sofort sichtbar, wir können die Tabellen direkt in den Datenwürfeln anschauen, alles ist sehr transparent.» Wichtig sei ihnen auch das Thema SelfService – also die Tatsache, dass die Mitarbeiter ihre Eingaben dezentral machen können: «Das fällt insbesondere beim Budget ins Gewicht. Jeder Kostenstellen- und Marketingverantwortliche gibt seine Zahlen selbst ein. Das ist insofern unabdingbar, da unsere User auf verschiedene Standorte in der Schweiz, in Deutschland, Italien oder auch den USA verteilt sind und so mit einer maximalen Selbstständigkeit arbeiten können.» Bei einer Anzahl von insgesamt 90 Usern sei dies eine riesengrosse Erleichterung.

Integriertes Risikomanagement Ein wichtiger Bereich sei darüber hinaus das Risikomanagement, alles in allem hat der «Ricola Risk Management»-Ausschuss 45 Risiken definiert; dies könnten beispielsweise Datenverluste sein, Grosskundenverluste oder zu

Bilder: zVg Ricola AG

wenig personelle Ressourcen. Aufeinen Workflow hinterlegebaut sei dieser Bereich wie folgt: gen, in dem der Risk OwPro Risiko gibt es e inen Risk Owner. ner bestätigen muss, dass Der definiert das Risiko, zeichnet er ein Risiko entspredafür verantwortlich und gibt vor, chend überarbeitet hat. was zu tun ist, um das Risiko zu Und übergeordnet gibt es minimieren. Weiterhin muss er ein Risiko-Komitee, das das Risiko bewerten, inklusive zweimal pro Jahr die GeEintrittswahrscheinlichkeit und samtrisikolage bewertet.» Schadensausmass. Hirtz: «Wenn die Der bekannte Kräuterzucker Drängt sich die FraEintrittswahrscheinlichkeit hoch von Ricola. ge auf, ob man mit dem ist, ergibt sich daraus eine BewerRisikomanagementsystung nach Risikopunkten und nach tem nun für bestimmte Schweizer Franken. Und daraus wiederum Risiken sensibler ist, oder ob man mehr Risimuss eingeschätzt werden, wie hoch der Repu- ken als früher identifiziert. Hirtz kennt die tationsverlust für das Unternehmen ist.» Diese Antwort: «Heute agieren wir diesbezüglich Risikobewertung werde zweimal pro Jahr vor- viel aktiver. Früher hatten wir pro Risiko ein genommen und durch einen Workflow-Pro- Excel-Sheet, da hat man mal kurz drübergezess abgewickelt. schaut, aber nun arbeiten wir sehr proaktiv Wenn es bei den Bewertungen Verän- damit, zu unserem eigenen Vorteil.» derungen gebe, müssten diese erklärt werden. In ihrem neuen System wurde eine Ein- 50% schneller in der Planung und ein gabemaske definiert, in der die zu treffenden Single Point of Truth oder getroffenen Massnahmen festgehalten Und wie beurteilt Hirtz ganz generell die Zuund nachverfolgt werden können, auch ent- sammenarbeit mit Unit4 Prevero, wurden sprechende Dokumente können hinterlegt ihre Erwartungen erfüllt? Hirtz: «Wir sind werden. All diese Schritte müssen jährlich sehr zufrieden, wir konnten genau das umvon den jeweiligen Risiko verantwortlichen setzen, was wir uns vorgestellt haben.» Dies detailliert überarbeitet werden; zusätzlich gelte insbesondere für die Selbstständigkeit wird festgelegt, ob die Massnahmen weiter- in der Umsetzung der einzelnen Projekte, hin aktiv sind oder nicht und welche Konse- aber auch für die konzeptionelle Arbeit, bei der das System sie unterstützt habe: «In Saquenzen sich daraus ergeben. chen Unternehmensplanung sind wir rund Proaktives Arbeiten wird unterstützt 50% schneller geworden, auch beim RisikoHirtz: «Wir haben verschiedene Reports auf- management sind wir schneller, vor allem gebaut. Einer dieser Reports beinhaltet eine aber viel akkurater geworden. Alles in allem Matrix, die aufzeigt, wie sich Risiken verscho- bleibt unterm Strich das gute Gefühl, dass wir ben haben, ob sie höher oder niedriger einge- uns auf die Zahlen aus dem System zu 100% stuft werden, ob die dazugehörigen Massnah- verlassen können, weil wir ein integriertes men aktualisiert wurden und wie gut sie grei- System und damit einen Single Point of Truth fen. Darüber hinaus können wir im System haben.» ■

18 BRANCHENFOKUS NAHRUNGSMITTELINDUSTRIE

MQ | 01–02/2019

Elektronisches Qualitätsmanagement bei Emmi

Engagiert zu Spitzenqualität «Management und Qualität» begegnet Qualitätsverantwortlichen jeder Couleur. Die sympathischsten Vertreter dieser Branche gehen dabei nicht nur ihrem Job nach, sie folgen ihrer Berufung, so wie Alexander Eberle bei der Emmi. Beni Krieger

Täglich an der Front dabei Emmi nutzt IQSoft derzeit in den Bereichen Lebensmittelsicherheit, Wissensmanagement, Dokumentenlenkung, Audits, kontinuierlicher Verbesserungsprozess und Ideenmanagement. Eberle empfindet seinen elektronischen Assistenten als Stabilisator. Und das nicht nur vor, sondern auch nach Audits: «Nach jedem Audit atmet man erst mal durch. Um dranzubleiben, haben wir unsere Dokumente nun terminiert. Dies erinnert uns laufend daran, was zu tun ist. Ein neuer Mitarbeiter sagte mir dazu erst gestern: Ich komme am Montag ins Büro und um 08:20 Uhr weiss ich via die IQSoft-Meldungen, was ansteht. Super!»

Alexander Eberle, Manager EPM (Emmi Process Management) von Emmi, gibt uns gleich zu Beginn unseres Besuchs bei der Milchverarbeiterin den internen Qualitätstarif durch: «Bei EmKlare Regeln mi herrscht immer Hochbetrieb. Trotzdem Emmi hält sich beim elektronischen Qualitätsgibt es bei uns keine halben Sachen. Und es gilt Nach jedem Audit atmet man management an klare Regeln: Die Dokumenjederzeit: Wir entwickeln uns weiter.» erst mal durch. tenverwaltung mit IQSoft erfolgt auf einem Dieser letzte Satz ist einer von fünf Emmilokalen Server. Wird ein Dokument von verKernwerten. Eberle: «Wenn man stehen bleibt, ist das Gift. Daher entwickeln wir alles laufend weiter, auch unser Quali- antwortlicher Stelle freigegeben, ist es nach seiner Publikation fünf Mitätssystem. Gerade jetzt führen wir unsere Q-Managementsoftware bei nuten später in der Cloud (Sharepoint) verfügbar. Eingebunden sind den nordamerikanischen Kollegen ein. Spanien und Italien sollen folgen.» derzeit die Teams in Produktion, Produktentwicklung und Logistik. Der Rollout für Abteilungen wie IT, Verkauf oder Konzernentwicklung Marktleader wählt Marktleader steht auf Eberles Wunschliste Angesprochen auf die harte Konkurrenz in der Lebensmittelbranche, Allzu heikle Daten werden nicht in die Cloud gestellt. Alexander erklärt Eberle schlicht: «Unsere Branche ist hart umkämpft. Wir kön- Eberle verwaltet sie zwar ebenfalls mit IQSoft, aber in geschützten Benen uns aber auch gegen die grossen ausländischen Molkereien bereichen. haupten.» Anders ausgedrückt: Alexander Eberle ist stolz auf seine langjährige Arbeitgeberin. Er will für sie das Beste. Setzt er als Quali- Beeindruckende Zahlen tätsmanager gerade deshalb auf IQSoft, die erfolgreichste Qualitäts- Etwa 1000 der 3000 Emmi-Mitarbeitenden in der Schweiz arbeiten mit IQSoft. Abrufbar sind über 10 000 Dokumente. Tendenz? Steimanagementsoftware der Schweiz? gend. Jeder Datensatz wird nicht nur gebraucht, sondern auch überAustausch als Erfolgsfaktor prüft. Einzelne Emmi-Betriebe haben ganz allein über 1800 DokuEberle relativiert: «Ich suchte 2012 für Emmi nach einer guten und mente. einheitlichen Lösung fürs Q-Management. Die Arbeit mit Word und Excel war mir zu zeitraubend und fehleranfällig. Wir prüften mehrere Anbieter. Ausschlaggebend für die IQS AG in Zofingen und deren Software IQSoft: die Nähe zu uns, der Support, die zu erwartenden Kosten und die engagierte Präsentation des Produkts durch den IQSoft-VeteIQS AG ranen Michael Kiel! Sein Know-how und seine Freude an der Software Seit 25 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur: «The Quality Maker», überzeugten mich total.» das Team der IQS AG in Zofingen. Über 1300 Kunden schenkten der IQS «Die Zusammenarbeit mit IQS AG ist wertvoll. Durch den Ausbisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das tausch mit Herrn Kiel erreichen wir viel, denn man ist ohne Input von Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware aussen immer etwas betriebsblind. Emmi findet: IQSoft bringt uns iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step weiter. Ausserdem ist die Lösung meines Erachtens preiswert und der ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne Support sehr schnell.»

Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. Beni Krieger, Texter/Konzepter, die_texter GmbH, Neptunstrasse 20, CH-8032 Zürich. www.dietexter.ch

www.iqs.ch

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NAHRUNGSMITTELINDUSTRIE BRANCHENFOKUS 19

Emmi gehört zu den führenden Milchverarbeitern in der Schweiz.

Es gibt viel zu tun. Das Emmi-Q-Team packts an Der Aufwand fürs EPM (Emmi Process Management) sei, so Eberle, schon recht gross. Trotzdem findet er das gewählte System erstklassig. Und das so sehr, dass bei Emmi manche Leute das EPM mit einem Schmunzeln in «Eberle Process Management» umgetauft haben. Alexander Eberle weiss das und es stört ihn nicht: «Die Leute spüren halt meine Begeisterung. Und das ist gut so: Wenn ich nicht begeistert bin von einem System, kann ich andere nicht mitreissen.» Diese Aussage passt bestens zur Definition seiner Kernaufgabe bei Emmi: «Zur Emmi-Gruppe stossen immer wieder neue Tochtergesellschaften. Die Leute hören dann: ‹Wir sind jetzt Emmi!› Und zur Gewährleistung der Emmi-Qualität gelten die Emmi-Werte. Als QManager ist dir klar: Wir müssen die Leute inspirieren und alle ins gleiche Boot bringen.»

Keine Hauruckaktionen Eberle weiss, dass die Einführung neuer Qualitätsstrukturen Zeit braucht. Auf hohen Druck verzichtet er dabei ganz bewusst: «Zu viel Druck bringt nur eins: Die Leute springen ab. Da bleiben wir doch viel besser kontinuierlich am Ball.» Und er erzählt, dass er sich mit jedem neuen IQSoft-Element so lange vertraut macht, bis er dessen Vorteile genau kennt. Erst dann geht er «hinaus» und stellt es seinen Leuten vor.

Vielsprachigkeit und die Folgen Emmi nutzt IQSoft derzeit in Deutsch und Englisch. Installiert wären aber auch Spanisch, Italienisch und Französisch. Eberle merkt an: «Vielsprachigkeit lässt die Zahl der Dokumente kräftig steigen. Das hat aber einen positiven Effekt auf die Motivation und die Qualität.»

Chancen zur Verbesserung? Bei Emmi ein Hit Emmi hat das IQSoft-Modul «Chancen zur Verbesserung» bei seiner Einführung im Jahr 2015 allen Mitarbeitenden zugänglich gemacht. 16 500 Meldungen haben über 29 000 Massnahmen ausgelöst: «Da geht etwas und das ist abrufbar.» Ebenfalls auf dem Weg zu Spitzenwerten: Das IQSoft-Element «Ideenmanagement». Nach dem «Go Live» im März 2018 verzeichnete Emmi innert sechs Monaten 900 innovative Vorschläge. Andere Firmen träumen von solchem Engagement. Bei Emmi ist der Beitrag je-

des Einzelnen zur Verbesserung dank langjähriger Erfahrung mit der japanischen Managementlehre Kaizen schon Teil der DNA. «Mit IQSoft können eigene Ideen nun noch besser eingebracht werden.»

Auditmanagement? Dafür wurde IQSoft einst erfunden Die Emmi-Unternehmen unterziehen sich allein in der Schweiz in jedem Jahr gesamthaft mindestens 100 Audits. Seit 2013 konnte IQSoft rund 560 Audits für Emmi-Betriebe weltweit durchführen.

Ausbildung? E-Learning auf dem Vormarsch Innerhalb der IQSoft-Dokumentenlenkung bietet Emmi den Mitarbeitenden die Option Selbststudium für jene Schulungen, die nicht über Human Resources laufen. So ist digital dokumentiert, wer welche Ausbildung gemacht hat. Aber haben die Teilnehmenden auch wirklich etwas gelernt? E ine von der IQS AG neu angekündigte Funktion überprüft dies: Die kommende Version des IQSoft-Moduls «Educ» kann nach Abschluss jedes Selbststudiums einen Wissenstest starten. Wer ihn nicht macht, kann das Selbststudium im System nicht abhaken. Alexander Eberle freut sich auf diese standardmäs sige Neuerung in IQSoft, denn sie schafft Sicherheit im Berufsalltag. Ohnehin ist er der Meinung: «Standards sind bei einer so wichtigen Software gut. Sie schaffen firmenübergreifende Einheitlichkeit.» ■

Alexander Eberle, Verantwortlicher Prozessmanagement bei Emmi.

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Aktuelle Studien

Privatbanken auf dem Prüfstand Während im Schweizer Bankenwesen Stellen gestrichen werden, zeigen sich ebenso grössere Probleme, was den Schweizer Bankenplatz anbetrifft. Die Schweizer Privatbanken stehen besser als vor zwei Jahren da, wie eine Studie der Beratungsfirma KPMG aufzeigt. Doch nur ein Teil der Branche hat Grund, optimistisch in die Zukunft zu blicken, wie ebenso der aktuelle «EY Bankenbarometer» unterstreicht. Michael Merz

Die Risikoabwägung einer Bank sollte nie hy pothetischer Prägung sein. Im Folgenden geht es auch nicht um eine starke Aufwertung des Frankens gegenüber dem Euro und/oder dem US Dollar. Es geht generell um den Stand Schweizer Privatbanken, die sich zusehends digitalen Marktmodellen hingeben respek tive unterordnen müssen. Eine SNB muss markttechnische Schwankungen und Verbie gungen auf dem Aktienmarkt ausstehen kön nen, ein kleines Finanzinstitut, das zu einsei tig auf ausländische Devisen, Euro-Ak tien und Anleihen oder volatile Überflieger setzt, könnte schnell einmal ins Straucheln geraten. Dabei stehen nicht wenige Jobs von hiesigen Bankangestellten auf dem Spiel. Die Banken sind sich einig, dass der Zahlungsverkehr (47 Prozent; minus 8 Punk te) gefolgt von der Anlageberatung (17 Pro zent; minus 3 Punkte) sowie dem Kreditge schäft (14 Prozent, plus 6 Punkte) nach wie vor am stärksten vom Strukturwandel betrof fen ist. Darüber hinaus ist festzuhalten, dass die Schweizer Banken vor allem Marktplätze bzw. Plattformen (37 Prozent; plus 18 Punkte) und Blockchain (28 Prozent; unverändert) als grösste Bedrohung für ihr Geschäft ansehen (Quelle: EY Bankenbarometer 2019).

Immer weniger Traditionshäuser Nicht nur der Wegfall des Bankgeheimnisses sei schuld, dass es immer weniger Schweizer Finanzinstitute gibt. Wie man seitens Bank insidern vernimmt, sind nicht nur die «fetten

Jahre» vorbei, die Bankspezialisten müssen auf die «Zähne beissen», was ihre Zukunft anbetrifft. Seit 2012 seien gegen 12 000 Jobs im Bankensektor gestrichen worden (Quelle: insideparadeplatz.ch). Oben genannte Studien zeugen jedoch von einem weit grösseren Stellen- und Repu tationsverlust. Seit 1996 seien rund 150 von einst 400 Geldinstituten vom Markt ver schwunden. Renommierte Häuser wie Bank Wegelin, die im vergangenen Jahr an Vonto bel verkauft wurde, sowie unbekanntere Fi nanzinstitute fallen darunter. Auch der Ban kenanteil an der Wertschöpfung sei gesunken – obwohl sich seit dem Millennium das Hypo thekenvolumen verdoppelt hat. Die Wertschöpfung betrifft heute die Hälfte mit 4,8 Prozent (Quelle: KPMG), allen falls die Hälfte des Volumens vor 20 Jahren. Tendenz seit fünf Jahren in Folge abnehmend!

Die «fetten Jahre» sind vorbei. Die Bank spezialisten müssen nun auf die «Zähne beissen», was die Zukunft vieler Schweizer Bankunter nehmen angeht.

Alarmierend daran ist auch der Um stand, dass die geringe Wertschöpfung unter den grössten Bankhäusern aufgeteilt wird. Selbst die Schweizer Grossbanken gehörten im vergangenen Jahr zu den Verlierern an der Börse. So sei beispielsweise der Wert von Ju lius Bär im Leitindex SMI um 41 Prozent gesun ken, Credit Suisse musste einen Verlust von 38 Prozent, UBS von 32 Prozent verbuchen.

Outsourcing durch Digitalisierung? Denise Chervet, Geschäftsführerin beim Schweizerischen Bankpersonal-Verband SBPV, sieht noch weitere Probleme, was den Bankenstandort Schweiz anbetrifft: «Vor al lem UBS und CS haben in den letzten zehn Jahren Tausende Jobs in Billiglohnländer verschoben.» Für François Degeorge, Direk tor des Swiss Finance Institute, ist hingegen die Digitalisierung «der grösste Treiber»: «Computer machen heute einen Teil der Arbeit. Das ist für die Betroffenen schmerzhaft, für die Branche aber gut, weil sie effizienter wird.» Studienleiter des «EY Bankenbarometers» meinen, dass die digita len Marktplätze mehr Konsumkredite bieten – «Unternehmenskredite und Hypotheken teilweise zu günstigeren Preisen anbieten» – was schliesslich die Transparenz im Markt steigere. Zudem würden auch die Eintritts barrieren für Versicherungen und Pensions kassen in den Hypothekarmarkt begünstigt. «Unsere Ergebnisse zeigen, dass der Struktur wandel zuerst das Retail Banking treffen wird», meint Olaf Toepfer, EY Partner und Leiter Banking & Capital. Ebenso informiert das Financial-Servi ces-Team der Beratungsfirma KPMG anläss lich einer neu veröffentlichten PerformanceStudie über Schweizer Privatbanken. Ihre Studie über die schwindende Anzahl der der

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zeit 107 Institute kursiert in English unter dem Titel «Clarity on Performance of Swiss Private Banks. Die der Studie unterliegende Prognose: «Sie werden in den nächsten Jahren auf 70 oder gar 60 Prozent» der jetzigen Menge schrumpfen.

23 Banken im roten Bereich Für Schweizer Privatbanken scheint die Lage nicht mehr allzu rosig. Wie die KPMG-Experten schon vor fünf Jahren zeigten, strauchelt die Private-Banking-Industrie. Seit 2013 sind knapp ein Drittel namhafter Player von der Bildfläche verschwunden. Die KPMG-Experten kommentieren die Lage denn auch kritisch. «Die einzelne Positionierung der von uns befragten Privatbanken ist brutal», meint Phi lipp Rickert, Head of Audit Financial Services bei KPMG, aufgrund vorliegender Statistiken. Rickert verweist auf Unterschiede von 20 und mehr Prozent zwischen den einzelnen Banken bei wichtigen Entwicklungskennzahlen. Die Konsequenzen untermauerten die Berater etwa mit der Darstellung der Entwicklung des «Kosten-Ertrag-Verhältnisses» (CIR) für die 90 in der Studie untersuchten Privatbanken. Von den von KPMG 90 untersuchten Instituten finden sich 23 Banken auf Basis der CIR-Kriterien sowie der Eigenkapital-Rendite in der Kategorie «weak performers». 31 Banken figurierten in der Kategorie «lower mid performers». Eine zu diversifizierte Privatbank, die schon jetzt gegen globale Grossanbieter konkurrenziert, wird nicht «überleben» können, so der KPMG-Experte. Einzelne der mittelmässigen Performer schafften es ebenfalls nicht, wenn sie sich nicht auf Kerngeschäfte konzentrierten. Die

Hohe Kosten und kein Wachstum Viele Banken hätten es 2018 verpasst, besser zu performen und sich vor allem gegen eine Trendumkehr an den Märkten zu rüsten, stellen die Studienleiter bei EY fest. «Der Strukturwandel, die Digitalisierung, die Margenerosion im Bankgeschäft sowie die ausserordentlichen volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen: All diese Entwicklungen führen bei den befragten Banken offenbar zur Überzeugung, dass die Wertschöpfung der Schweizer Banken «nicht wesentlich wachsen wird», heisst es im aktuell vorliegenden «EY Bankenbarometer». (mm)

Unter den «low mid performers» seien zurzeit acht grosse, sechs mittlere und zwölf kleine Institute. Bei den guten und sehr guten Performern handelt es sich hingegen um sechs grosse, 14 mittlere und 21 kleine Privatbanken. Die Namen der Häuser bleiben geheim. Die KPMG-Experten kritisieren jedoch zu «verzettelte» Geschäftsmodelle bei gewissen Bankhäusern. (mm)

Berater stützten ihre Prognose dabei auf längerfristig zusammengetragene Zahlenreihen. Nur die wenigsten Banken hätten in den letzten Jahren positive Entwicklungen gezeigt. So einige kleine Privatbanken würden weiter in den roten Zahlen auf der Stelle treten, eine sehr schwache Profitabilität unter einem Prozent des Jahresertrags zeigen. Die Finanzberater zeigen sich hinsichtlich der schwächeren Performer sehr pessimistisch. Die Zukunft der Schweizer Privatbanken liegt, so scheint es, in der fortlaufenden Konsolidierung einzelner Geschäfte und in einer nüchternen Branchenübersicht. Für die bereits angeschlagenen Banken haben die KPMG-Experten nur einen Ratschlag. Philipp Rickert, Head of Audit Financial Services bei KPMG: «Der Verkauf einer Bank empfiehlt sich, solange es noch möglich ist.»

Private Banking extrem kompetitiv Insgesamt – so das Fazit der KPMG-Studie – steht das Swiss Private Banking derzeit so gut da wie seit zehn Jahren nicht mehr. Eine Kennzahl verdeutlicht dies: Der kumulierte Nettogewinn der untersuchten Banken – UBS und Credit Suisse unterliegen nicht in der KPMGStudie – hat sich zwischen 2015 und 2017 auf 2,8 Milliarden Franken beinahe verdoppelt. Die «besten» Privatbanken würden jedoch auch den grössten Umsatz machen. Die Experten zeigen jedoch interessante Tendenzen auf. Etwa, dass viele mittelgrossen Privatbanken mit verwalteten Vermögen zwischen 5 und 25 Milliarden Franken festsitzen würden. Unter den «weak performers» befänden sich gar vier grosse (über 25 Milliarden Franken), vier mittlere und 15 kleine Banken.

Werden jetzt die ohnehin soliden Institute unter den Schweizer Privatbanken den Markt regieren? Die KPMG-Experten sehen zwei suboptimale Entwicklungen: «Viele, und vor allem die grösseren Institute, liessen im Jahr 2017 die Kostenkontrolle schleifen», oder, wie Hintermann betonte, investierten die meisten Privatbanken in Personal und Team-Schulungsprogramme, ohne effizientere Arbeitsprozesse zu schaffen. «Gesamthaft stieg ihr Aufwand um 7,7 Prozent, während die Erträge um 9,7 Prozent zunahmen.» Die zweite Sorge gilt der Wachstumsschwäche. 2017, in einem der operativ besten Jahre für die Schweizer Privatbanken, schafften es die 90 Schweizer Institute, just 21 Milliarden Franken an Neuinvestitionen von Kunden zu kommen. Christian Hintermann, KPMG-Partner und Advisory Financial Services: «Viele Privatbanken schaffen es nicht mehr, Kunden zu akquirieren.» Viele Wachstumsoffensiven seien quasi bis jetzt versickert. «Für sämtliche Geschäftsbereiche sehen die Banken heute im Vergleich zum Vorjahr weniger gute Zukunftsaussichten», meint Olaf Toepfer bei EY Schweiz. Am stärksten trifft diese Entwicklung auf das das Investment Banking (minus 26 Prozentpunkte) und das Asset Management (minus 13 Prozentpunkte) zu. Zudem gehen 63 Prozent der befragten Banken davon aus, dass die Wertschöpfung vieler Schweizer Banken weiter abnimmt. ■

Weiterführende Studien: Die KPMG-Studie «Clarity on Performance of Swiss Private Banks» Der «EY Bankenbarometer 2019 – Zeichen der Zeit»

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Risikomanagement mit System

Aktualisierte ISO-Richtlinien

Die ISO-Normenwelt in Bewegung Ein standardisiertes Managementsystem soll sowohl den Geschäftszielen als auch politischen Verpflichtungen Rechnung tragen respektive zur angemessenen Unternehmensleistung führen. Diese Ziele und Verpflichtungen umfassen viele Dimensionen: Qualität und Umwelt, Finanzen, Sicherheit bis hin zu Sozialem. Allerdings müssen alle diese Bereiche aufeinander abgestimmt werden. Andrea Franz

Mit wachsender Informationsfülle und steigenden Anforderungen werden die Gestaltung effizienter Prozesse und ein strukturierter Umgang mit Risiken nicht einfacher; es bedarf abgestimmter Grundlagen. ISO hat reagiert – Managementstandards werden unter verstärktem Einbezug des Risikomanagements nach ISO 31000 sukzessive vereinheitlicht – ein Zwischenbericht über den Stand der Arbeiten.

Die in den ISO-Richtlinien spezifizierte High-Level-Struktur (s. Quellenhinweise 1) erleichtert Unternehmen die Schaffung eines mehrere Aspekte umfassenden und ganzheitlichen integrierten Managementsystems. Obwohl noch einzelne Begriffs- und Vorgehensklärungen erfolgen müssen, basieren alle neueren ISO-Normen für Managementsysteme auf dem Konzept des risiko basierten Denkens. Ein so abgestimmtes Angebot «ISO-MSS-System» steht heute für die Praxis bereit.

Die 2018 überarbeiteten ISO-Richtlinien legen neu fest, dass sich jedes neue ISO-Dokument auf die ISO 31000 beziehen muss, das Anforderungen an das Risikomanagement oder Leitlinien für ein bestimmtes Produkt, einen bestimmten Prozess oder einen bestimmten Sektor enthält (2). Damit hat ISO einen weiteren Schritt zur Überwindung von gewachsenen Doppelspurigkeiten hin zu abgestimmten Strukturen und Konzepten vollzogen. Managementsysteme unterschiedlicher Art, aufgebaut auf den jeweiligen ISO-Managementsystemnormen wie ISO 9001, ISO 14001 oder ISO 45001 basieren auf der High-LevelStruktur (3). Das Konzept des Risikomanagements nach ISO 31000 kann auf der Grundlage dieser Normen in die einzelnen Managementsysteme eingebunden werden oder optimal in einem ganzheitlichen integrierten Managementsystem zum Einsatz kommen, dessen Vorteile bekanntlich beträchtlich und zahlreich sind. Für ergänzende Informationen wird auf das ISO-Handbuch «The Integrated Use of Management Systems Standards (IUMSS)» verwiesen (4). Die vielfältigen ISO-Standards werden laufend in den internationalen Komitees zeitlich unabhängig voneinander weiterentwickelt und es kommen weitere Sektorstandards hinzu, vgl. Grafik 1.

Vereinheitlichungen Die zunehmende Anzahl von Managementsystemstandards (MSS) mit unterschiedlichen Strukturen und Systemelementen stellte Unternehmen, die mehrere Standards integriert anwenden, vor Probleme in der ganzheitlichen Anwendung. Daher hat ISO im Jahr 2012 beschlossen, dass zukünftig alle ISO-Managementsystemnormen auf der gleichen Struktur und den gleichen Elementen sowie auf einer Reihe identischer Kernanforderungen basieren. Dies wird als High-Level-Struktur (HLS) für Managementsystemstandards bezeichnet.

Andrea Franz ist SNV-Delegierte ins TC 262 Risikomanagement und im Vorstand Netzwerk Risikomanagement.

Grafik 1: ISO 31000 definiert Anforderungen an das Managementsystem.

In der Praxis bringt auch deshalb die ge forderte Integration des Risikomanagements nach ISO 31000 in ein historisch gewachsenes Managementsystem gewisse Herausforde rungen mit sich. Selbst als Normschaffende ist es bei der beste henden Informationsfülle manchmal schwie rig, den Überblick zu behalten und grund legende Strukturüberlegungen von sektor spezifischen Neuerungen zu trennen sowie den Anwendern spezifische praxisnahe Im plementationen zu empfehlen. Zur Vereinfachung der geforderten In tegrationsaktivitäten arbeiten derzeit Exper ten verschiedenster Technischer Komitees von ISO und interessierte Wirtschaftsvertre ter gemeinsam an einem «International Work shop Agreement IWA 31». Über Sprach- und Kulturunterschiede wie auch divergierende Businessinteressen hinaus wird um einheitli che Begriffe und die Verständigung über emp fehlenswerte Vorgehensweisen zur breiten Umsetzung der ISO-Vorgaben gerungen. Das IWA-31-Dokument zielt darauf ab, Organisationen zu ermöglichen, durch die Verwendung von ISO 31000 in ihren beste henden Managementsystemen zu profitieren sowie Anwender bei der Planung der Einfüh rung eines Managementsystems in ihrem Unternehmen nach ISO 31000 zu unterstüt zen. Die Publikation des IWA 31 wird im Ver lauf von 2019 erwartet.

Elemente der ISO 31000 ISO 31000 bietet einen gemeinsamen, syste matischen Ansatz für das Management aller Arten von Risiken, denen Unternehmen wäh rend der gesamten Lebensdauer des Unterneh mens ausgesetzt sind. Indem die Leitlinien für die Bestimmung der Risiken angewendet wer den, wird sichergestellt, dass die Management systeme ihre beabsichtigten Ergebnisse errei chen, die wünschenswerten Effekte verbes sern, unerwünschte Effekte reduzieren und eine kontinuierliche Verbesserung umsetzen. Die Integration von ISO 31000 in die Managementsysteme kann über die HighLevel-Struktur erfolgen. Um eine effektive und effiziente Integration und Implementie rung des ISO-31000-Frameworks und des ISO-31000-Prozesses in andere MSS-Organi sationen zu erreichen, sollten die ISO31000-Prinzipien zugrunde gelegt werden. Das ISO-31000-Framework muss mit an deren MSS-Managementsystemen zusammen geführt werden, indem eine Gap-Analyse ange wendet wird, um alle ISO-31000-Framework

Grafik 2: Die High-Level-Struktur beschreibt Elemente des Managementsystems.

Elemente in die Funktionen des MSS-Manage mentsystems einzubeziehen und Doppelarbeit und/oder Konflikte dazwischen zu vermeiden. Der ISO-31000-Prozess soll an den ex ternen und internen Kontext des Unterneh mens so angepasst werden, dass er zu einem integralen Bestandteil des Managementsys tems wird, das in die Struktur, die Abläufe und Prozesse des Unternehmens integriert ist.

Elemente des HLS-Systems Die High-Level-Struktur mit seinen Elemen ten (Grafik 2) bietet gute Möglichkeiten für ei ne sogenannte horizontale und vertikale Inte gration von Managementaspekten und ein system-immanentes Risikomanagement nach ISO 31000 als eines der wichtigsten Merkmale eines integrierten Managementsystems. Vertikale Integration bedeutet die Ver knüpfung zwischen der Strategie und den Abläufen eines Unternehmens. Horizontale Integration beinhaltet einen integrierten An satz zur Bewertung und Behandlung kriti scher Aspekte für einen erfolgreichen Ge schäftsbetrieb, d. h. der Risiken mit Blick auf Fragen und Entwicklungen im Kontext des Unternehmens sowie auf die Bedürfnisse und Erwartungen seiner Interessengruppen. Das Risikomanagement im HLS-System umfasst u. a. Kontextanalysen (Themen, Stakeholder), strategische und operative Risi kobewertung, operative Kontrolle (Risiko behandlung), Überwachung der Wirksam keit der Kontrollen und das Ergreifen von Korrekturmassnahmen. Die Kontextanalyse bezieht sich auf die Strategien und Vorgaben des Unternehmens, die den Rahmen für die operativen Aktivitä ten bilden. In den Management-Reviews be urteilt das Top-Management, ob die Abläufe auf operativer Ebene effektiv sind und zum Erfolg und zur Erreichung der strategischen Vorgaben seines Unternehmens beitragen. Der Zyklus auf operativer Ebene wird durch die Umsetzung der Politik, d. h. die Übertra

gung der Politik auf die operativen Ziele, ge steuert. Als Grundlage für die Festlegung von Risikokontrollen in den operativen Prozessen wird die strategische Kontextanalyse durch eine operative Risikobewertung ergänzt. Ab weichungen vom Erwarteten, positiv, negativ oder beides werden der ISO 31000 folgend darin berücksichtigt. Wenn es neue Informationen oder Ent wicklungen gibt, die einen relevanten Pro zess oder eine Aktivität einleiten oder dazu beitragen, sollte ein Unternehmen die Risiko identifikation unmittelbar einleiten. Über dies wird mit der strukturierten Bewertung von Risiken eine angemessene Behandlung ermöglicht und eine Grundlage geschaffen, um die Effektivität des Managementsystems des Unternehmens zu erhöhen, verbesserte Ergebnisse zu erzielen und negative Ergeb nisse zu verhindern. Mit einem Managementsystem in der High-Level-Struktur und den Leitlinien der ISO 31000 stehen der Praxis die Instrumente für ein ganzheitliches integriertes Risiko management zur Verfügung. ■ Dieser Artikel erscheint in Zusammenarbeit unseres Fachtitels Management und Quali tät mit den Experten und Expertinnen des «Netzwerk Risikomanagement». www. netzwerk-risikomanagement.ch

Quellenhinweis: (1) The ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2018, Annex SL, Appendix 2, (see www.iso.org/directives) specifies the high level structure (HLS), identical core text, common terms and core definitions for all ISO MSS. (2) Annex SP states the policy for the development of sectorspecific management standards and sector-specific management system standards (MSS)» and refers to the generic nature of ISO 31000 for risk management. (3) A list of ISO MSS is available at: https://www.iso.org/management-system-standards-list.html (4) ISO Handbook «The Integrated Use of Management Systems Standards (IUMSS)».

QUALITÄT SICHERN

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Wie entstehen die ISO-Qualitätsnormen und was kann die Schweiz dazu beitragen?

Mitarbeit erwünscht! Die Welt wäre wohl noch komplexer, wenn es keine Normen gäbe. Doch wer legt die Vielzahl an Industrienormen fest? Und wie können Unternehmen bei deren Gestaltung Einfluss nehmen? Dass dies sehr wohl erwünscht ist, zeigt dieser Beitrag. Thomas Krähenmann

Die ISO Norm 9001 ist weit herum bekannt. Es gibt verschiedene Meinungen dazu, und dass es eine internationale Norm mit grosser Ausstrahlung ist, dürfte unbestritten sein. Wahrscheinlich waren alle Qualitätsmanager schon einmal an einem Kurs, bei dem diese Norm erläutert wurde. Das Interesse ist vor allem dann gross, wenn eine Revision ansteht wie zuletzt im Jahr 2015. Insbesondere die Änderungen interessieren die Verantwortlichen: Was muss im Qualitätshandbuch angepasst werden, damit das nächste Audit reibungslos abläuft? Welche neuen Checklisten werden von den Auditoren verwendet? Wie kann ich die Neuerungen in der Organisation bekannt machen? Solche oder ähnliche Fragen werden bei Normenrevisionen diskutiert und resultieren manchmal in grossem Arbeitsaufwand –für die Zertifizierungsgesellschaften, Auditoren, Qualitätsmanager, die zertifizierten Firmen. Da stellt sich natürlich die Frage: Woher kommen solche Revisionen? Wer kommt auf die Idee, z. B. eine «High-Level Structure» einzuführen? Wie entsteht das neue oder überarbeitete Normendokument, welches schlussendlich erworben werden kann?

regelt (Bild). Zu finden ist der Prozess auf der ISO-Homepage: www.iso.org; gestartet werden kann der Prozess von einem Technical

SC 1 ISO 9000: SC 2 ISO 9001: ISO 9004: ISO 10005: ISO 10006: ISO 10007:

Thomas Krähemann ist seit dem 1. November 2018 Vorsitzender des NK 140 und nimmt regelmässig an den Sitzungen des TC 176 teil. Er hat als Experte in der TC176/SC3/WG18 die Revision 2018 der ISO-Normen 10001/2/3/4 mitgestaltet. Kontakt: thomas.kraehenmann@bluewin.ch.

Quality management systems – Fundamentals and vocabulary

Quality management systems – Requirements Managing for the sustained success of an organization – A quality management approach Quality management systems – Guidelines for quality plans Quality management systems – Guidelines for quality management in projects Quality management systems – Guidelines for configuration management

SC 3 ISO 10001: ISO 10002: ISO 10003: ISO 10004: ISO 10008:

Wie eine Norm entsteht Wie beim Qualitätsmanagement üblich, ist die Entwicklung der Normen in einem Dokumentenentstehungsprozess durch die ISO ge-

Committee (TC) oder einem Sub-Committee (SC). Die ISO hat 249 TCs, die zusammen 22 199 Standards entwickelt haben. 4889 Standards sind aktuell in Überarbeitung. Das TC, welches für die Qualitätsnormen zuständig ist, heisst TC 176 «Quality management and quality assurance» und zeichnet verantwortlich für ca. 20 Standards. Nebst den eigentlichen Q-Normen 9000ff finden sich auch Normen zu Themen wie Kundenzufriedenheit oder Qualität in Projekten. Eine Übersicht über die vom TC 176 verwalteten Standards ist in der Tabelle weiter unten zu finden. Acht davon sind in Überarbeitung. Der Aufgabenbeschrieb des TC 176 ist wie folgt (Quelle: iso.org). Der Geltungsbereich des TC 176 ist die Normung im Bereich des Qualitätsmanagements (generische Qualitätsmanagementsysteme und unter-

ISO 10012: ISO/TR 10013: ISO 10014: ISO 10015: ISO/TR 10017: ISO 10018: ISO 10019:

Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for codes of conduct for organizations Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for complaints handling in organizations Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for dispute resolution external to organizations Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for monitoring and measuring Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for business-to-consumer electronic commerce transactions Measurement management systems – Requirements for measurement processes and measuring equipment Guidelines for quality management system documentation Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefits Quality management – Guidelines for training Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000 Quality management – Guidelines on people involvement and competence Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services

Tabelle mit den vom TC 176 verwalteten Standards

Quelle: Wikipedia

QUALITÄT SICHERN 25

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stützende Technologien) sowie die Normung des Qualitätsmanagements in bestimmten Bereichen auf Wunsch der betroffenen Branche und des ISO Technical Management Board. ISO/TC 176 ist auch mit einer Beratungsfunktion für alle technischen Komitees der ISO und der IEC betraut, um die Integrität der allgemeinen Qualitätssystemnormen und die effektive Umsetzung der ISO/IEC-Sektorpolitik für Qualitätsmanagementsysteme zu gewährleisten. Das TC 176 ist wiederum in drei SubCommittees organisiert (SC 1 Concepts and terminology; SC 2 Quality systems; SC 3 Supporting technologies) sowie weitere Task Forces, Task Groups, Ad-hoc-Groups und Working Groups. Alle diese Gremien sind auf die Mitarbeit von Experten angewiesen. Oberstes Gremium für die nötigen Entscheide im Freigabeprozess von neuen Dokumenten oder bei der Wahl von Experten in

die oben genannten Gremien sind die im TC 176 vertretenen «Member Bodies» der ISO. Für die Schweiz ist das die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV, www.snv.ch). Für die nötigen Entscheide kommt eine moderne elektronische Abstimmungsplattform zum Einsatz, die vom SNV für die Schweiz verwaltet wird. Wie sieht nun der Entscheidungsprozess beim SNV bei solchen Abstimmungen aus?

Normenarbeit in der Schweiz Der SNV hat für jedes für die Schweiz relevante TC ein Spiegelgremium definiert. In diesen Spiegelgremien sitzen Experten aus der Schweiz, die einen Beitrag bei der Normenarbeit leisten wollen. Sobald eine Abstimmung ansteht oder eine wichtige Wahl bei einem internationalen Gremium, wird den Mitgliedern in der Schweiz die Abstimmung elektro-

nisch vorgelegt und der SNV bringt dann diesen Entscheid in die ISO-Abstimmung. Für das TC 176 definierte die SNV das Normenkomitee 140 (NK 140). Die Mitglieder des NK 140 sind zum Teil in verschiedenen anderen NKs und auch international in verschiedenen TCs aktiv. So ist sichergestellt, dass die Abstimmungsentscheide auf einer möglichst breiten Basis abgestützt sind. Die Aufgaben eines Normenkomitees lassen sich wie folgt umschreiben: Erarbeitung und periodische Überprüfung des Inhalts des zu ihrem Fachgebiet gehörenden Teils des nationalen Normenwerks. Einbringen von Fachwissen bei der Vernehmlassung europäischer und internationaler Normen. Wahrnehmung der schweizerischen Interessen in den entsprechenden Normengremien der interna tionalen Normenorganisationen (z. B. ISO, IEC, ISO/IEC), der europäischen Normenorganisationen (z. B. CEN, CENELEC, ETSI) und wenn notwendig in fremden nationalen Normenorganisationen (z. B. DIN, ON, AFNOR).

Mitarbeit erwünscht

Der Entwicklungs prozess für ISO-Standards.

Einerseits möchte ich mit diesem Artikel der geneigten Leserschaft die Normenarbeit bei den Qualitätsnormen näherbringen. Andererseits möchte ich auch Leser/Leserinnen dafür gewinnen, sich bei der Normenarbeit einzubringen. Jede/r kann mitmachen, der/die über entsprechendes Fach- oder Expertenwissen verfügt. Normenarbeit ist spannend, sehr international und gewürzt mit einer Prise Politik. Pro Jahr finden zwei physische Sitzungen des NK 140 in der Schweiz statt und bei Bedarf können auch Online-Meetings einberufen werden. Höhepunkt in jedem Jahr sind die «General Assembly»-Meetings des TC 176, bei denen die Weichen für die weiteren Aktivitäten des TC 176 gestellt werden. Die Meetings werden von den Delegierten der jeweiligen Länder besucht. Daher sind jeweils gegen hundert Nationen vertreten. Die Austragungsorte verteilen sich rund um dem Globus. So waren die letzten Meetingsorte Hongkong (2015), Rotterdam (2016), Bali (2017), Ponta Delgada (2018). Für 2019 ist das Meeting in Barbados geplant. An diesem jährlichen Meeting werden die Arbeitsresultate präsentiert, Workshops für neue Revisionen durchgeführt, Kontakte geknüpft und Allianzen geschmiedet. Wer sich für diese sehr spannende Arbeit interessiert, ist herzlich eingeladen, mit dem Autor Kontakt aufzunehmen. ■

26 PRODUKTENEWS

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Mit Quentic ISO-Normen umsetzen

Vorsetz-Lesebrille

Die internationale Norm für Arbeits- und Gesundheitsschutz wurde ja erst im März 2018 veröffentlicht. Sie wird ab 2021 den bisherigen Standard OHSAS 18001 ersetzen, folgt dabei jedoch einem wesentlich umfassenderen Ansatz: So betont sie den Kontext von Organisationen, betrachtet Arbeitsbedingungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und stellt neben Risiken auch Chancen zur Verbesserung in den Vordergrund. Die HSE- und CSR-Software Quentic ist geeignet, komplette Managementsysteme gemäss ISO 14001 (Umwelt), ISO 50001 (Energie) und ISO 45001 (Arbeits- und Gesundheitsschutz) zu unterstützen. Mit acht individuell kombinierbaren Modulen umfasst die Online-Plattform Arbeitssicherheit, Risks & Audits, Gefahrstoffe, Legal Compliance, Online-Unterweisungen, Prozesse sowie Umweltmanagement und Nachhaltigkeit. www.quentic.de

Dank der Vorsetz-Lesebrille mit Klemmhalter des PSA-Herstellers EKASTU Safety wurde ein Problem gelöst, das wohl alle weitsichtigen Brillenträger, die während ihrer Arbeit eine Schutzbrille tragen müssen, kennen. Sind die Augen durch das Tragen einer Schutzbrille geschützt, kann die eigentlich dringend benötigte Lesehilfe normalerweise nicht getragen werden. So fallen Tätigkeiten wie Lesen, Schreiben oder Arbeiten an Bildschirmen Betroffenen sehr schwer. Eine Ausstattung der Schutzbrillen mit Sehstärke wird aus organisatorischen und preislichen Gründen nur höchst selten in Betracht gezogen. Ab heute müssen sich Anwender nicht mehr zwischen Augenschutz und klarem und deutlichem Sehen entscheiden. Dank der Vorsetz-Lesebrille (super anti-scratch) mit Klemmhalter, die in den Versionen +1,0, +1,5, +2,0 und +2,5 Dioptrien erhältlich ist, lässt sich beides problemlos vereinen.

FMEA unterstützt die Prüfplanung

Gezielte Prozessoptimierung

Das Zusammenwachsen von Produktentwicklung und Fertigung muss sich auch in der IT widerspiegeln. Aus diesem Grund erweitert MPDV den Funktionsumfang der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) im Manufacturing Execution System (MES) HYDRA. Auf Basis eines markierten System- oder Prozesselements werden automatisch alle untergeordneten Merkmale ermittelt und der Produktionslenkungsplan generiert. Die neuen Funktionen in HYDRA-FMEA reduzieren einerseits den Aufwand bei der Erstellung und Pflege von qualitätsrelevanten Dokumenten und stellen andererseits die Konsistenz der Daten sicher. Ausserdem kann HYDRA-FMEA bei der Erstellung eines Produktionslenkungsplans unterstützen. www.mpdv.com

Die PIA Automation Holding ist eine international aufgestellte Unternehmensgruppe, die technisch komplexe und wirtschaftlich ausgereifte Automatisierungslösungen anbietet. Das Leistungsspektrum reicht vom manuellen Montagearbeitsplatz bis hin zur vollautomatischen Produktionsanlage mit integrierter Prüftechnik und Datendokumentation. Dabei beherrscht PIA das Zusammenspiel von Mechanik, Elektronik, Programmierung, Messtechnik, Produktionsdatensystemen, Dokumentation, Bildverarbeitung und Robotik sowie Forschung und Entwicklung. Den Trends zu Digitalisierung und Vernetzung des Fertigungsprozesses trägt PIA mit eigenen Industrie-4.0-Lösungen Rechnung. Eine neue Lösung der Gruppe nennt sich piaOptimum. Sie unterstützt einzelne Stationen sowie Teilbereiche, um beispielsweise problematische Stationen zu überwachen und zu optimieren. www.piagroup.com

Projektmanagement-Tool quint-essenz Mit dem Projektmanagement-Tool können Sie Ihre Projekte gemeinsam mit anderen Personen online bearbeiten – von den ersten Ideen bis zum Abschlussbericht. Auf diese Weise sind alle Projektdaten jederzeit und überall verfügbar, wo ein Computer mit Internetanschluss vorhanden ist. Auf der Basis der Eingaben können Sie beispielsweise Konzepte, Zeitdiagramme oder Qualitätsprofile ausgeben. www.quint-essenz.ch

Bild: EKASTU

Bei der Auswahl dieser PSA-Schutzbrille wird auf das berufsgenossenschaftliche Handbuch, Einsatzregeln gemäss DGUV Regel 112-192 «Benutzung von Augen- und Gesichtsschutz» hingewiesen. Sie besteht aus ausgesuchten und hochwertigen Materialien. Wird die Spezialbrille zeitweise nicht benötigt, lassen sich die optischen Gläser einfach um 90° nach oben klappen, wo sie sicher arretiert werden. www.ekastu.de

Lärmemissionen eingrenzen Lärm am Arbeitsplatz stellt in zahlreichen Branchen immer noch ein gros ses Problem für die Gesundheit der Beschäftigten dar. In vielen Fällen helfen lärmmindernde Materialien und Geräte, die Geräuschbelastung unter die gehörschädigende Grenze zu senken. Das Institut für Arbeitsschutz der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (IFA) hat deshalb in einer Web-Anwendung BezugsquelSymbolbild: unsplash len für geräuscharme Werkzeuge, Materialien, Bauelemente und Einrichtungen zur Lärmminderung umfassend zusammengestellt. Das Verzeichnis stellt keine Wertung der gelisteten Angebote dar und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Firmen, die entsprechende Produkte herstellen oder liefern, können sich jederzeit kostenlos aufnehmen lassen. www.dguv.de

QUALITÄT SICHERN 27

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Norm ISO/IEC 30141

Norm fürs Internet der Dinge Die Internationale Organisation für Normung (ISO) hat eine Norm veröffentlicht, die eine standardisierte Referenzarchitektur für das Internet der Dinge (IoT) festlegt. Sie soll die Sicherheit von IoT-Systemen und die Vertraulichkeit der verarbeiteten Daten gewährleisten. Michael Merz

Die Internationale Organisation für Normung (ISO) führt eine neue Norm ein, die die Si-

cherheit von Systemen im Internet der Dinge (IoT) unterstützt. Der bereits im Oktober 2018 veröffentlichte Referenzrahmen ziele darauf ab, das reibungslose Funktionieren

dieser Systeme zu gewährleisten, die in «allen Aspekten unseres Lebens, von der Elektrizität bis zur Landwirtschaft», autonomen Fahrzeugen, E-Health, Smart Cities und Industrie 4.0 vorhanden seien, schreibt ISO, die in Genf ansässige Organisation. Die Norm «ISO/IEC 30141» etabliert eine international standardisierte Referenzarchitektur für das IoT.

Norm ISO/IEC 30141 Die Norm biete ein gemeinsames Vokabular, sogenannte wiederverwendbare Concept Maps und Best Practices für die Branche. Designer und Anwendungsentwickler im IoT-Bereich seien eingeladen, diesen gemeinsamen Rahmen als Grundlage für die Entwicklung von vertrauenswürdigen Systemen zu nutzen, um so die Sicherheit ihrer Lösungen vor Cyber-Bedrohungen zu gewährleisten. Die Vertraulichkeit der Daten werde dadurch auf eine bessere Basis gestellt, unterstreicht die ISO. www.iso.org

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QUALITÄT SICHERN

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Automobilelektronik

stützte Bussysteme. Dabei wird das Portfolio durchgängig weiter ausgebaut.

Schneller und agiler in der Frühphase der Produktentstehung In der Phase der Konzeptentwicklung und -bestätigung werden für Prototypen und Prüfsysteme in der Regel elektronische Komponenten benötigt, die eigens für diesen einmaligen Einsatz entwickelt und hergestellt werden müssen. Dies erzeugt hohe Kosten, ausserdem zieht der meist erhebliche Zeitaufwand eine verzögerte Produkteinführung nach sich. Eine schnelle, agile Reaktion auf kurzfristige Änderungen ist durch die aufwendige Startphase ausgeschlossen. Gerade für die schnelllebige Automobilbranche bedeutet dies einen gravierenden Nachteil. Annika Mahl

Um Prozessschritte zu beschleunigen und gleichzeitig Raum für die nötige Flexibilität zu schaffen, hat der internationale Entwicklungsdienstleister ARRK Engineering (www. arrk-engineering.com) einen neuen Weg eingeschlagen: Anhand von zahlreichen Use-Cases wurden häufig angefragte Funktionen ermittelt und entsprechende Bausteine für ein modulares Steuergerätekonzept, das sogenannte Build Rapid Systems (kurz: BuildRS), entwickelt. Mit diesem ist es jetzt möglich, Mess- und Steuerungssysteme für verschiedenste Anwendungen deutlich schneller und kostengünstiger als bisher zu erstellen: Die Bausteine mit den geforderten Funktionalitäten müssen lediglich einem Pool an bereits existierenden Hard- und Softwarekomponenten entnommen und miteinander kombiniert werden. «Statt immer wieder neue Steuereinheiten für Testgeräte und Proto typen zu entwickeln, die sich nur bei einem einzigen Projekt verwenden lassen, wollten wir Bausteine definieren – ähnlich Legosteinen –, die entsprechend dem jeweiligen An-

Annika Mahl ist Referentin Marketing / Public Relations bei P+Z Engineering GmbH in München. www.arrk-engineering.com

wendungsfall in wenigen Schritten zu einem individuellen und flexibel anpassbaren Steuergerät zusammengesetzt werden können», erklärt Zarko Tomic, Teamleiter Softwareentwicklung bei ARRK Engineering.

Höchste Flexibilität durch Eigenentwicklung ARRK Engineering entwickelte den zugrunde liegenden Hardwarebaukasten und die Software im eigenen Hause. Man entschied sich dabei für eine gleichermassen systematische wie pragmatische Vorgehensweise: «Nachdem das Plattformkonzept stand, wurde mit allen folgenden Projekten, bei denen eine bis dato noch nicht vorhandene Funktion erforderlich war, gleichzeitig ein neuer Baustein für unsere modulare Steuergeräteplattform entwickelt», erinnert sich Tomic. Im Laufe der letzten Jahre ist auf diese Weise aus der Idee ein umfangreiches Baukastensystem entstanden – das analog zu den im Rahmen von zahlreichen Projekten ermittelten Kundenbedürfnissen gewachsen ist. Inzwischen kann ARRK Engineering auf einen Pool von Funktionen für verschiedene Anwendungsmöglichkeiten zugreifen, zum Beispiel digitale oder analoge Ein- und Ausgänge, Motorensteuerung und Bluetooth- oder W-LAN-Übermittlung und zahlreiche unter-

Kompakte Module mit anpassbarer Software Das System, dem ARRK Engineering den Namen BuildRS gegeben hat, besteht aus zwei Platinen: Die Controllerplatine dient zur Verbindung mit anderen Geräten über CAN und bildet den Ausgangspunkt für die Einheit; die Peripherieplatine definiert die eigentliche Funktion der Steuerung. «Wenn beispielsweise aufgrund einer veränderten Anforderung des Kunden von digitalen Ausgängen auf analoge Ausgänge oder von einem Sensor auf einen anderen gewechselt werden soll, müssen wir lediglich die Peripherieplatine austauschen», führt der Teamleiter aus. «Der Kunde profitiert dabei von der schnellen Reaktionszeit, von niedrigeren Kosten und einer erhöhten Systemstabilität.» Dabei gibt es zwei Möglichkeiten, die Platinen zusammenzufügen: nebeneinander, für einen erleichterten Zugriff auf alle Komponenten, oder kompakt übereinander, um das System unempfindlicher gegenüber Ausseneinwirkungen zu machen. Je nach Kundenanforderungen sind neben CAN mittels eines zusätzlichen Moduls auch andere Anbindungen realisierbar, zum Beispiel LIN, Bluetooth oder W-LAN. Auch die Softwarearchitektur der BuildRS-Plattform ist modular aufgebaut: «Die Software verfügt ebenso wie die Hardware über ein ständig wachsendes Portfolio von möglichen Funktionen, die der Funktionalität der Peripherieplatine entsprechen», erläutert Tomic. Über die CAN-Schnittstelle lässt sich das System auf einfache Art und Weise konfigurieren oder neu programmieren. Dies impliziert, dass bei Funktionswechsel häufig lediglich die Software neu konfiguriert und nicht komplett neu aufgespielt werden muss. Da es sich hierbei ebenfalls um eine Eigenentwicklung von ARRK Engineering handelt, verfügt das Unternehmen über den vollen Zugriff auf den Quellcode. Auf diese Weise können jederzeit schnell und effektiv sowohl die Hard- als auch die Software an die Anforderungen der Kunden angepasst und dabei auch das volle Potenzial der Hardware genutzt werden.

Drei Einsatzmöglichkeiten für eine schnelle Konzeptentwicklung und -bestätigung BuildRS bietet verschiedenste Verwendungsmöglichkeiten rund um die Konzeptentwick-

Quelle: P+Z Engineering GmbH

lung und -bestätigung. So können die Module zum Beispiel zur Elektrifizierung einzelner Prototypen dienen. «Beispielsweise hat BuildRS in einer Sitzkiste zur Sitzverstellung Verwendung gefunden – als Motortreiber und zur digitalen Signalübermittlung», erläutert Tomic. Hierbei ist die Langlebigkeit der Module ein grosser Vorteil: Gestapelt oder in einem Gehäuse verbaut, können sie über viele Jahre hinweg genutzt werden. Dadurch eignen sie sich auch für langfristig angelegte Probandenversuche oder Demonstratoren, zum Beispiel für Messen. Der zweite Verwendungszweck ist der Einsatz bei Kleinserien oder Testgeräten. «Ein Beispiel hierfür ist ein Pedalmessgerät, das wir für die Automobilindustrie entwickelt haben», erklärt Tomic. Das Ziel bei dieser Testvorrichtung ist die kombinierte Messung und Analyse von Pedalweg und -kraft zum Beispiel für Brems-, Kupplungs- oder Gas pedale. Ein Modul übernimmt dabei die Aufgabe, die Werte beider Sensoren zu verwalten, in digitale Signale zu übersetzen und diese zur weiteren Verarbeitung zu übermitteln. Ein zweites Modul ist Teil der Fernbedienung, durch die die Anlage aus der Distanz gesteuert werden kann. Der Kunde profitiert hier von der Modularität des Systems: «Unsere Entwicklungsleistung bezüglich der Steuerungen umfasste in diesem Fall die Auswahl der geeigneten BuildRS-Platinen, das Auf-

BuildRS besteht aus zwei Platinen: Die Controllerplatine dient zur Verbindung mit anderen Geräten über CAN und bildet den Ausgangspunkt für die Einheit; die Peripherieplatine definiert die eigentliche Funktion der Steuerung.

spielen der Software und das Konfigurieren der Funktionen – ein Zeitaufwand von wenigen Stunden bei gleichzeitig geringen Kosten», fasst Tomic zusammen. Doch auch als Teil von Tischaufbauten im Rahmen der Konzeptbestätigung bietet BuildRS Vorteile hinsichtlich Budget- und Zeitplanung, denn wie in den anderen Fällen muss hier ebenfalls kein neues Steuergerät entwickelt werden. Gleichzeitig hat der Kunde im Gegensatz zu handelsüblichen Einheiten mehr Freiheiten in der Anpassung und

dadurch die Möglichkeit, BuildRS mehrfach einzusetzen. Da die einzelnen Peripherieplatinen nachkaufbar und leicht austauschbar sind, kann schnell und vergleichsweise günstig eine neue Funktion zugekauft werden. Die Inbetriebnahme der neuen Platine erfolgt über den CAN-Anschluss mittels der modularen Basis-Software, die auf der Con trollerplatine aufgespielt ist. Auf diese Weise kann der Nutzer selbstständig die Funktion der Steuereinheit anpassen und in den Tischaufbau integrieren. ■

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Inkl. Personenzertifikat gemäss international anerkannter Norm ISO 17024 19. bis 21. Februar 2019, Olten www.snv.ch

Nachhaltiges Leadership und Management

7-tägige, wirkungsorientierte Weiterbildung innerhalb von 7 Monaten inkl. Coaching 22. Februar bis 30. August 2019, Biel www.sanu.ch/19SMLM-DE

Arbeits- und Lebenswelt 4.0

Inputs, um den Bezug zu den eigenen Lebens- und Arbeitsentwürfen zu finden. 27. Februar 2019, Baden bnbaden.ch

Energieeffizienz und Nachhaltigkeit in der Gastronomie 7. März 2019, Zug www.werz.hsr.ch

Von der Produktion zum Konsum

«produzieren, konsumieren, wiederverwerten» 8. bis 22. März 2019, Biel www.sanu.ch

ISO 27001 Lead Auditor IRCA-zertifizierter Lehrgang 11. bis 15. März 2019, Olten www.infosec.ch

Swiss Excellence Forum: Operative Excellence

Ganzheitliche Unternehmensführung 19. März bis 4. Juli 2019 www.swiss-excellence-forum.ch

Externer Auditor Umweltmanagement

«Externer Auditor Umweltmanagement»; «SAQ Environmental Systems Auditor»; «EOQ Environmental Systems Auditor» Beginn 21. März 2019, Olten www.saq-qualicon.ch

Exportabwicklung und -technik 4-Tages-Intensivkurs mit Abschlusszertifikat 25. bis 28. März 2019, Olten www.swiss-export.com

40. Delegiertenversammlung ICTswitzerland Der Dachverband der digitalen Wirtschaft feiert 40-Jahr-Jubiläum. 28. März 2019, Luzern www.ictswitzerland.ch

Anlässe international Weiterbildung per Fernstudium Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

Leadership Development

QM-Ausbildung SAQ Zufriedenheitsund Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich fnisanalyse 2016 CAS FHBedür im Gesundheitswesen www.cqa.de Programm ab März 2019 unter www.esprix.ch

48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/Galledia Fachmedien AG gruppengerecht anzupassen Druckauflage 6970 Ex. und auszubauen. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt)

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Big Data Paris

Business Excellence

Auf dem Weg der Excellence

Academy 2019

Managementsysteme im Überblick

Seminar Risikomanagement

Expertenforum Produktionsplanung und -steuerung

Tag der Schweizer Qualität 2019 MQ Management und Qualität 12/2016

Der Tag der Schweizer Qualität steht 2019 im Zeichen von «Tatort»-Spionen sowie Cyberbedrohungen. 7. Mai 2019, Bern welcome@tsq.swiss

BPW International Galway 16th European Conference 24. bis 26. Mai 2019, Galway www.bpwireland.ie

Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & KommunikaI tion, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

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