MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

03/2019 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Emotionen auf der Führungsebene 04 Dichtheitsprüfung von Autokomponenten 16 La sécurité informatique

Die Rolle von Nachhaltigkeitszielen 26

Foto: pixabay.com.

Automobilbranche im Umbruch

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INHALT/APROPOS

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Flash Sich in Menschen hineinversetzen Hartmut Volk

Business Excellence Sich selbst coachen Thomas Berner

Vom Himmel in die Hölle und wieder zurück 09 Thorsten Huhn

Branchenfokus Changement radical/Automobiler Umbruch 11 Thomas Berner Ablauffähige Prozesse für innovative QM-Lösungen Claudia Hofstetter

Dichtheitsprüfung bei der Fertigung von Automobil-Komponenten Sandra Seitz

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Risiken managen Intelligente Transportsysteme Michael Merz

Ein Verkehr mit System Michael Merz

Phishing auf unser Datengold nimmt zu Michael Merz

Ne négligez pas la sécurité informatique ! Pierre-Gabriel Bieri

Ist bei Ihnen Cyber-Sicherheit schon Chefsache?

Optimierte Brems- leitungsmontage Heiko Wenke

Dennoch wird das Thema Internetkriminalität in unseren Köpfen oft verdrängt. «Mich wird es schon nicht treffen» ist die Ausrede, sich im privaten mit dem Thema beschäftigen und eigene Vorkehrungen treffen zu müssen. Unternehmen können sich so eine fahrlässige Haltung nicht leisten, da im Zeitalter der Digitalisierung und Industrie 4.0 das eigene Überleben davon abhängig sein kann. Auch wenn das Gefahrenbewusstsein für Cyber-Angriffe in den Unternehmen stetig wächst, darf der Umgang mit diesen Risiken nicht wenigen IT-Spezialisten und interessierten Nerds überlassen werden. Cyber-Sicherheit muss zum festen Bestandteil des Qualitätsmanagements in Schweizer Unternehmen werden. Auf Ebene der Geschäftsführung und der Führungskräfte muss eine gemeinsame und umfassende Sicht auf mögliche Cyber-Risiken herrschen, damit auch geeignete Schutzund Gegenmassnahmen (technisch, organisatorisch, personell) getroffen werden können – das gilt sowohl für die Verwaltung wie auch für die Produktion. Mit dem richtigen Cyber-Schutz wird auch Ihr Unternehmen von den Chancen und den positiven Effekten der Digitalisierung profitieren können. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei.

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Kolumne Mit dem Workshop on the highest level of the Benchmark Stefan Häseli

Weiteres ... Szene Meetingpoint Marketplace Produktenews Agenda/Impressum

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Es vergeht kein Tag, an dem nicht über gestohlene Passwörter, Datenmissbrauch oder Internetangriffe berichtet wird. Kein Zweifel, Cyber-Risiken gehören zu den grössten Risiken des 21. Jahrhunderts.

Qualität sichern Welche Rolle spielen die Nachhaltigkeitsziele? Thomas Berner

Dr. Uwe Bartsch Mitglied des Vorstands der SAQ, Leiter Venturing & Eco-Systems, Helvetia Versicherungen

FLASH

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Sich in Menschen hineinversetzen

Bild: pixabay.com

Die Macht der Gefühle

Emotionen beeinflussen Denken und Handeln.

Die Betriebswirtschaftler sehen in der Unternehmensführung eine rationale Veranstaltung. Die Psychologen halten dagegen: Erst das Zusammenspiel von rational und emotional sorgt für ein optimal leistungsfähiges Unternehmen. Hartmut Volk

«Mangelnde Umgangssensibilität, Taktlosigkeiten oder die Von-Oben-herab-Überheblichkeit der Arroganz der Macht, die andere düpiert und deren Meinungen und Überlegungen ignoriert, werden heute ganz erheblich sensibler registriert und beantwortet als früher», sagt der Münchner Zusammenarbeitsexperte Thomas Weegen, Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Coverdale. Und die Begründung für diese Behauptung? «Spüren wir den Wurzeln von unbefriedigender betrieblicher Leistungsfähigkeit nach, stossen wir immer auch auf Frustrationserlebnisse, die eindeutig stärker auf das betriebliche Führungs- und überhaupt das innerbetriebliche Umgangsverhalten zurückzuführen sind als auf sonstige, beispielsweise organisatorische Probleme.»

Frust und firmenschädigendes Verhalten Doch gebremste Leistungswilligkeit infolge Frustration ist für Weegen nur ein Teil des Problems. Was in diesem Zusammenhang keineswegs übersehen werden dürfe, sei die Tatsache, dass Frustrationen neben der Leistung auch massiv die gesamte Einstellung zum Unternehmen beeinflussen. Dieser Einfluss werde bedenklich unterschätzt. «In dem Masse, wie sich verprellte Mitarbeiter innerlich von ihrem Unternehmen entfernen, wächst die Gefahr, dass sie sich aus Frust nicht

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, ist freier Journalist in Bad Harzburg, Deutschland.

nur mit wohldosierter Einsatzbereitschaft revanchieren, sondern auch mit weitergehendem firmenschädigendem Verhalten.» Das Problem, das Weegen anspricht, ist das altbekannte Problem der offenen Rechnungen. Und diese würden Frustrierte neben geschickt getarnter Unwilligkeit mit subtilen Quertreibereien, gezieltem Schlechtmachen, Mobbing und Intrigen begleichen. Der diesbezügliche Erfindungsreichtum sei beachtlich. Gleichwohl sei aber immer auch die Frage angebracht: Wird damit nun definitiv düpierendes oder verletzendes Verhalten quittiert oder nur als solches empfundenes? Teilweise nur schwer voneinander zu trennen mische sich heute beides. Welche Schlussfolgerung zieht Weegen aus der Gesamtproblematik? «Mehr Verhaltensbewusstsein!» Führungssensibilität sei keine Luxusforderung, sondern die lösungsorientierte Antwort sowohl auf die veränderte Sensibilität arbeitender Menschen als auch auf die verunsichernden Arbeitsumstände im Gefolge der technologischen Entwicklung.

Wenn es «menschelt» ... «Kommt die Sprache auf die Bedeutung von Emotionen und, eng damit verbunden, auch auf Vertrauen im Führungsvollzug, dann steht schnell die abweisend-herablassende Bemerkung ‹Hier menschelt es wohl mal wieder!› im Raum», sagt Erich Kirchler, Vorstand des Instituts für Angewandte Psychologie der Universität Wien. Der Professor der Wirtschaftspsychologie wertet das als zählebigen Ausdruck eines überholten Denkens, das die Anforderungen der Zeit ignoriert. «Als zielorientierte soziale Interaktion

zur Aufgabenlösung muss Führung ohne Frage sachlich wegweisend, konkret und fordernd sein.» Das sei eine notwendige, heute aber keine hinreichende Voraussetzung mehr für Leistungsstimulation und Führungserfolg. Aber allein mit dieser verengten Denk- und Umgangsweise lasse sich weder die Effizienz der Führung noch die loyale Einstellung der Belegschaft zum Unternehmen heute gewährleisten. «Beide Kriterien werden erst mit einem zeitgemässen Verständnis von Führung erfüllt. Konkret heisst das, erst im Zusammenspiel von Sachaspekt (was) und Beziehungsaspekt (wie) erzielt Führung in rationaler wie emotionaler Hinsicht die Wirkung, die Wettbewerb und technologischer Fortschritt zur betrieblichen Existenzsicherung fordern.»

Führung trifft Mentalitäten Werden ohnehin schon stark belastete Führungskräfte durch diese Forderung nicht noch weiter belastet? Für Kirchler keine unbekannte, aber auch keine tatsächlich problembewusste Frage. Unter Problemgesichtspunkten müsste im Gegenteil die Kombination von Sach- und Beziehungsaspekt in der Führungsarbeit als Entlastung gewertet werden. Seine Argumentation: «Auch eine bewusstere Führungssensibilität kann Frustrationserlebnisse ebenso wenig vollkommen ausschliessen wie sie sämtliche individuellen Empfindlichkeiten erfassen und berücksichtigen kann. Führung trifft immer auf Mentalitäten und Befindlichkeiten. Wird das ausgeblendet und Führungshandeln mit dem Anspruch der Perfektion belastet, dann überfordert dieser Anspruch in der Tat die Führenden. Wird Führung hingegen unter der Forderung gesehen, die Zusammenarbeit in der aufeinander abgestimmten Kombination von Sach- und Beziehungsaspekt emotional entspannter zu gestalten, dann

FLASH 05

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entsteht daraus ein entlastender Effekt – sowohl für den Führenden als auch für die Geführten.» Die Bedeutung der Führungssensibilität liegt für Kirchler darin, dass sie die Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern von vermeidbaren Reibungspunkten befreit. «Dadurch wird Führen widerstandsfreier, kräfteschonender und entsprechend wirkungsvoller.» Kirchler verweist auf Forschungsergebnisse. Denen zufolge ist es nicht die immer wieder in den Vordergrund gerückte Motivation, über die Leistungsbewusstsein wie Einstellung zur Firma gesteuert wird, sondern das ganz bewusste Vermeiden von Demotivation. Und Demotivation wiederum, auch das sei unbestritten, sagt Kirchler, «entsteht weniger auf der Sachebene als mehr auf der Beziehungsebene. Investieren Führungskräfte in ihre Beziehungsqualität, investieren sie in ihre Entlastung. Als zusätzlichen Effekt erweisen sie damit der eigenen und der Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen nicht hoch genug zu veranschlagenden Dienst.»

Wenn Demotivation Frust auslöst Frustration «dank» Demotivation, weiss der Wiener Psychotherapeut Professor Alfred Kirchmayr, wird regelmässig unterschätzt. Diese Fehleinschätzung sei heute problematischer als früher. Weshalb? «Weil sich das Gefühl, unangemessen behandelt zu werden, heute viel schneller als früher einstellt und heute viel ungebremster als früher rausgelassen und indirekt oder auch gezielt direkt beantwortet wird.» Frustrierte würden von ihren Affekten gesteuert und getrieben. Sie seien mit sich selbst beschäftigt. Und das heisse in der Verhaltensausprägung wie in der Auswirkung dieses Verhaltens: Sie sind abgelenkt, unkonzentriert, unzugänglich, unwillig, widerborstig, bockig und oft auch wütend. «Und

aus dieser Gefühlsmelange heraus finden sie Mittel und Wege, das auch zu zeigen oder andere spüren zu lassen. Das ist ein Gemütszustand, der strahlt natürlich aus. Frustrierte sind ansteckend, sie können ihre ganze Umgebung beeinträchtigen und runterziehen.» Zusammenarbeitsexperte Weegen bestätigt dies. «So kann ein Team oder eine ganze Abteilung schnell zur lahmen Ente werden oder, wie es in der Börsensprache heisst, zum Underperformer. Immer deutlicher tritt auf einmal Leistungsschwäche an manchen Stellen im Unternehmen zutage und keiner weiss so recht warum.» Erst im unvoreingenommenen Nachforschen werde dieses Warum transparent und die beachtliche Macht der Gefühle und die davon ausgehende Wirkung erkennbar. «Für die Leistungsfähigkeit wie den betrieblichen Gesundheitsstatus ist es unverzichtbar, Führungskräften die Zusammenhänge von Gefühl und Verhalten bewusst zu machen, ihnen zu verdeutlichen, dass hinter einer unbefriedigenden betrieblichen Leistung weitaus häufiger Führungsquerelen stecken als die gemeinhin als hauptverantwortlich angesehenen tatsächlichen oder vermeintlichen organisatorischen Unzulänglichkeiten.»

behandelt fühlen, übernehmen Emotionen die Kontrolle über unsere Denkprozesse und wir treffen schlechte Entscheidungen.»

Von Menschen eine Ahnung haben «Führung muss Ziele vorgeben, Führung muss Wirkung auslösen, Führung muss zu Ergebnissen führen. Führung muss aber auch bei der Stange halten. Diesem Anspruch kann Führung nur gerecht werden, wenn sich Führungshandeln aus der Kombination von Sach- und Beziehungsorientierung heraus entwickelt und dadurch zu einer Vertrauensbildung zwischen Führenden, Geführten und darüber hinaus zwischen Belegschaft und Unternehmen führt», sagt Kirchler. Wie es scheint, öffnet sich die Betriebswirtschaftslehre diesen Zusammenhängen. Bemerkenswert die Worte von Wolfgang Jenewein, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen: «Meiner Überzeugung nach könnte der ganze VW-Konzern von einer Person geführt werden, die wenig Ahnung von Autos hat. Dafür aber umso mehr von Menschen und der Art, wie Teams funktionieren. Ein moderner Leader muss sich in Menschen hineinversetzen können.» ■

Es geht nicht ohne Emotionen Allen voran ist es dem Forschergeist des amerikanischen Neurowissenschaftlers Antonio R. Damasio, Professor für Neurologie und Psychologie und Direktor am Brain und Creativity Institute an der University of Southern California, zu verdanken, dass diese Macht der Gefühle ins Licht gerückt wurde. Damasio wies nach und legte offen: Rationalität und Emotionalität sind zwei Seiten einer Medaille, ein Handeln unter Gefühlsausschluss ist Wunschdenken, das gibt es nicht. Emotionen beeinflussen Denken wie Handeln ganz enorm. In seinem wohl wirkmächtigsten Buch «Descartes’ Irrtum» verdeutlicht er, dass dessen berühmte Behauptung «cogito ergo sum = ich denke, also bin ich» zu kurz greift und den heutigen Erkenntnissen zufolge nicht der Realität entspricht. Ganz in diesem Sinne schreibt Philip Meissner, Professor for Strategic Management and Decision Making at ESCP Europe Berlin, in seinem unlängst erschienenen Buch «Entscheiden ist einfach»: «Streng genommen gibt es keine Entscheidung, die nicht von Emotionen beeinflusst wird. Denn sie sind ein fundamentaler Teil unserer Psyche. Besonders unser Gerechtigkeitssinn hat sehr starke Auswirkungen auf unsere Entscheidungen. Wenn wir uns unfair

Lesetipps – Denis Mourlane: Emotional Leading – Die Kunst, sich und andere richtig zu führen. dtv Verlagsgesellschaft München 2018, Taschenbuch/ E-Book , 255 Seiten. – Wolfgang Jenewein: Warum unsere Chefs plötzlich so nett zu uns sind und warum sie es wahrscheinlich sogar ernst meinen. ecowin Verlag Wals bei Salzburg 2018, Buch und E-Book, 194 Seiten. – Gerhard Schwarz: Führen mit Humor – Ein gruppendynamisches Erfolgskonzept. Springer Fachmedien, Wiesbaden, 3. Auflage 2015, Buch und E-Book, 181 Seiten. – Jörg Hawlitzeck: Das Zukunfts-Mindset. – Neun Strategien, um auch morgen noch im Spiel zu sein. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018, Buch und E-Book, 253 Seiten – Philip Meissner: Entscheiden ist einfach. Campus Verlag, Frankfurt/Main 2019, Buch und E-Book, 189 Seiten. – Paul R. Daugherty / H. James Wilson: Human + Machine – Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit. dtv Verlagsgesellschaft München 2018, Buch und E-Book, 273 Seiten.

SZENE

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Vor 150 Jahren wurde der systematische Zusammenhang zwischen Atommasse und chemischen Eigenschaften der Elemente erkannt und in einem neuartigen System erfasst. Eigentlich hat das Periodensystem gleich zwei Väter: den russischen Chemiker Dmitri Mendelejew und seinen deutschen Kollegen Julius Lothar Meyer. Die beiden entdeckten unabhängig voneinander den systematischen Zusammenhang zwischen Atommasse und chemischen Eigenschaften der Elemente. Aus dieser Erkenntnis resultierte das «Periodensystem der Elemente». Weil diese Übersicht so epochal ist, erklärt die UNESCO das Jahr 2019 zum Internationalen Jahr des Periodensystems. Quelle: aqua & gas

Bild: University of St Andrews

UNESCO zum Jahr des Periodensystems

1869 wurden erstmals die Elemente anhand von Ordnungszahlen und chemischen Eigenschaften systematisch eingeteilt. Nun haben – passend zum 150-Jahr-Jubiläum – Forscher beim Aufräumen eines Chemie-Instituts in Schottland die wohl älteste Karte des Periodensystems gefunden.

Steger Vogt wird neue Rektorin der wittlin stauffer ag Per 1. Februar 2019 ist Dr. Elisabeth Steger Vogt die neue Rektorin der wittlin stauffer ag. Mit der erfolgten Integration der medizinischen Kaderschmiede in die Stiftung Juventus Schulen ist diese zum schweizweit führenden Kompetenzzentrum für medizinische Weiterbildungen geworden – von Managementausbildungen bis medizinischen Assistenzberufen und Masterabschluss. Frau Steger Vogt wirkte von 2016 – 2018 als Direktorin des Hochalpinen Instituts Ftan AG, wo sie für die strategisch-operative Leitung verantwortlich war. Die promovierte Erziehungswissenschaftlerin mit Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie bringt beraterische und therapeutische Erfahrungen mit und leitete an der Pädagogischen Hochschule in St. Gallen während drei Jahren das Institut Weiterbildung und Beratung.

www.juventus.ch

Im Juli 1919 wird in Baden der Schweizerische Normalien-Bund gegründet, dessen Namen einige Jahre später auf die noch heute gültige Bezeichnung Schweizerische NormenVereinigung (SNV) geändert wird. Die erste Zusammenkunft erfolgt auf Initiative des Vereins Schweizerischer Maschinenindustrieller (VSM) mit dem Ziel, sich über das Bedürfnis einer gemeinsamen Normungsarbeit auszutauschen. Wer glaubt, die 100-jährige SNV sei in die Jahre gekommen, kennt ihre neuesten Aufgaben nicht. Sie hat in den letzten zehn Jahrzehnten stets mit den Anforderungen der verschiedenen Branchen Schritt gehalten und sieht auch heute ihre Hauptaufgabe in der Normung. Am 23. Mai 2019 feiert die Schweizerische Normen-Vereinigung SNV ihr 100-jähriges Bestehen. Reservieren Sie sich schon heute die Daten erster Jubiläumsveranstaltungen: www.snv.ch

PRODEX und SWISSTECH – die Technologie-Messen 2019

Dr. Elisabeth Steger Vogt, Rektorin und Gesamtleiterin wittlin stauffer ag seit dem 1. Februar 2019.

Risikokapitalfonds des Ex-Wirtschaftsministers Obgleich dieser Risikokapitalfonds erst ab dem zweiten Quartal 2019 lanciert wird, verzeichnet er schon viel Unterstützung: Unter der Ägide des Ex-Wirtschaftsministers Johann Schneider-Ammann sammelte die Swiss Entrepreneurs Foundation seit 2017 Geld für einen Schweizer Risikokapitalfonds für Start-ups. Hierdurch können sich Start-ups und KMU, die vor der Internationalisierung stehen, für eine Finanzspritze von 5 bis 20 Millionen bewerben. swissef.ch

Die Schweizerische NormenVereinigung SNV zelebriert 100-jähriges Bestehen

Es handelt sich um die Originale in der Fertigungbranche: PRODEX und SWISSTECH. Vom 14. bis 17. Mai steht in Basel die Schweizer MEM-Szene erneut im Zeichen dieser Fachmessen. Gleichwohl hat sich das Messe-Duo umfassend erneuert. Die einen setzen als echte, sprich strikt technologie- und verfahrensbezogene Fachmessen auf durchgängige Prozessketten-Kompetenz, andere dagegen setzen auf polytechnische Messen und können demnach nur punktuell ihrer selbst gestellten Aufgabe als «Branchen-Schaufenster» gerecht werden – also keine bereichsübergreifenden Synergien darstellen. Die Messen in Basel sind globaler zu verstehen. Basel ist und bleibt ein wichtiger Marktplatz der MEM-Industrie für den Werkplatz Schweiz. Ab März sind unter www.prodex.ch und www. swisstech-messe.ch kostenlose Online-Tickets verfügbar.

BUSINESS EXCELLENCE

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Persönliche Excellence auch in Krisenzeiten hochhalten

Sich selbst coachen In unserer modernen, von rascher Veränderung geprägten Welt benötigen wir zunehmend die Kompetenz, uns selbst zu coachen. Davon ist die Wiener Coachausbilderin und Buchautorin Sabine Prohaska überzeugt. Thomas Berner

Frau Prohaska, Sie schreiben, dass wir – zumindest gefühlt – immer häufiger in Situationen geraten, in denen wir uns entscheiden oder die Weichen neu stellen müssen. Was sind das für Situationen? Sabine Prohaska: Sehr verschiedene. Da sind zum einen berufliche Situationen – zum Beispiel, wenn sich in unserem Arbeitsumfeld etwas Gravierendes ändert. Dann stehen wir stets vor der Entscheidung «Love it», «change it» oder «leave it». Also arrangiere ich mich damit, verändere ich es oder suche ich mir etwas Neues? Ebenso verhält es sich in unserem privaten Umfeld. Auch hier gilt es immer wieder, grundlegende Entscheidungen zu treffen wie: Bleibe ich in Hamburg oder Wien wohnen oder ziehe ich um? Wie viel Nähe wünsche ich in der Beziehung zu meinem Partner? Wie wichtig ist mir viel Zeit für meine Hobbys? Hinzu kommen die vielen kleinen Entscheidungen im Alltag, die jedoch unser Leben prägen – wie zum Beispiel: Wie ernähre ich mich? Wie stark lasse ich mich von meinem Smartphone «fremdbestimmen»?

Wir haben oft die Qual der Wahl Warum häufen sich solche Situationen, in denen wir uns entscheiden müssen? Vor allem weil wir mehr Optionen, also Wahlmöglichkeiten, haben – letztlich bezüglich unserer gesamten Lebensführung und -gestaltung. Noch vor ein, zwei Generationen war das Leben der meisten Menschen weitgehend vorbestimmt. Heute müssen wir unseren Platz im Leben selbst finden und regel– mässig neu bestimmen. Unter anderem, weil sich die Rahmenbedingungen unseres Lebens – auch aufgrund der Digitalisierung – rasch ändern. Wie und wo wir einkaufen, wie wir Musik hören, wie wir unsere Partner fin-

den, das alles ist heute im Fluss. Deshalb müssen wir regelmässig neu entscheiden, wie wir leben möchten. Das können wir nur, wenn wir wissen, was uns wichtig ist. Warum erachten Sie die Kompetenz zum Selbstcoaching für so wichtig, dass Sie sogar ein Buch hierüber geschrieben haben? Heute gibt es zwar für fast alle Themen Coaches und Berater. Doch wenn wir für jede Entscheidung einen Coach aufsuchen würden, sässen wir überspitzt formuliert sieben Tage die Woche, 24 Stunden, bei ihm auf der Couch. Aufgrund unserer vielen Möglichkeiten und der zahlreichen Veränderungen in unserem Umfeld benötigt heute jeder Mensch die Kompetenz, selbst Antworten auf solche Fragen zu finden wie: Was sind (aktuell) meine Lebensziele? Was ist mir wichtig? Und: Wie sollte ich mich deshalb entscheiden und handeln? Das ist oft anstrengend, doch darin liegt auch eine grosse Freiheit. Damit einher geht jedoch eine höhere Eigenverantwortung jedes Einzelnen, sein Leben bewusst zu gestalten. Dabei hilft uns die Kompetenz, uns selbst zu coachen – also die Fähigkeit, im Dialog mit uns selbst in der jeweils aktuellen Situation eine Antwort auf die Frage zu finden: Was ist für mich richtig? Einen professionellen Coach sollten wird jedoch zu Rate ziehen, wenn die Gefahr besteht, in eine existenzielle Lebenskrise zu geraten.

Nicht jede Krise ist eine existenzielle Wie definieren Sie den Begriff «Krise»? Ich möchte hier zwischen einer «normalen», zeitlich befristeten Krise und einer existenziellen Lebenskrise unterscheiden. In unserem Leben geraten wir immer wieder in Situationen, in denen wir uns nicht wohlfühlen in unserer Haut – zum Beispiel, weil es in unserer Beziehung oder unserem Job hakt oder

weil sich etwas Gravierendes bei uns oder in unserem Lebensumfeld geändert hat. Das ist normal! In diesen Situationen, die wir oft als Krise empfinden, ist vor allem unsere Selbstcoaching-Kompetenz gefragt. Daneben gibt es existenzielle Lebenskrisen, bei denen wir langfristig oder oft gefühlt dauerhaft aus dem seelischen Gleichgewicht geraten – zum Beispiel, weil unsere bisherigen Problemlösetechniken versagen und wir alleine weder die Kraft noch die Kompetenz haben, neue zu entwickeln und anzuwenden. Dann benötigen wir externe, nicht selten professionelle Hilfe. Woran erkennen wir, dass uns eine Situation überfordert? Ein typisches Anzeichen hierfür ist ein länger anhaltendes Gefühl der Ohnmacht und Hilflosigkeit; also das Gefühl, einer Situation ausgeliefert zu sein und nicht mehr die Mittel, Fähigkeiten und Ressourcen zu haben, um sie zu meistern. Das stresst uns, und dies artikuliert sich wiederum zum Beispiel in einem körperlichen Unbehagen, einem Angespanntsein und Schlafstörungen. Wenn ich in eine Krise gerate, etwa aufgrund einer Kündigung oder Erkrankung, macht es dann einen Unterschied, ob dies ohne mein Zutun geschah? Am Anfang ja, da ich ja einen externen Schuldigen habe: meinen Ex-Arbeitgeber, mein Schicksal. Letztlich ist das Erleben einer Krise jedoch immer gleich: Wir fühlen uns – zumindest vorübergehend – ohnmächtig und hilflos. Wie gehe ich mit dem Gefühl um, die Krise selbst ausgelöst zu haben? Der schlechteste Weg ist, sich in Selbstmitleid zu ergehen. Wichtig ist es, den Blick in Richtung Zukunft zu wenden und sich ohne Selbstanklagen beispielsweise zu fragen, was man hätte anders machen können, hieraus die nötigen Schlüsse zu ziehen und dann das Leben wieder in die Hand zu nehmen.

Jeder hat in seinem Leben schon viel gemeistert Unter welchen Voraussetzungen gelingt ein Selbst-Coaching in einer Krise am besten? Die erste Voraussetzung ist, sich gerade in Krisensituationen bewusst zu machen, wie viel man im Leben schon gemeistert hat. Das ist stets mehr als gedacht: zum Beispiel das Abitur, eine gescheiterte Beziehung, die Job-

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suche, den Wohnortwechsel und, und, und ... Das reduziert oft schon das Gefühl der Ohnmacht. Eine weitere ist, sich bewusst zu machen, dass es nicht den einen richtigen Lebensweg gibt, der uns bis ans Lebensende glücklich macht. Unsere Bedürfnisse verändern sich im Lauf unseres Lebens und somit auch unsere Ziele. Zudem bedarf es einer gewissen Selbstdisziplin, um unsere Ziele zu erreichen – eventuell auch auf Umwegen. Deshalb empfiehlt es sich, viele Etappenziele auf dem Weg zu unserem grossen Ziel zu formulieren, damit wir regelmässig kleine Erfolge feiern können und unsere Motivation gewahrt bleibt. Sonst habe ich schnell das Gefühl: Ich trete auf der Stelle. Wir sollten mental jedoch auch auf Rückschläge vorbereitet sein, denn herausfordernde Ziele erreicht man oft nicht auf dem geraden Weg, sondern auf Schlangenwegen – mit vielen Ups und Downs. Deshalb sollten Menschen bei Rückschlägen und Schwächen nicht zu streng mit sich sein. Zudem sollten sie ihr Selbstvertrauen nicht verlieren. Schliesslich haben sie in ihrem Leben ja schon viel gemeistert. Was ist der allererste Schritt beim Selbst-coachen? Sich in aller Ruhe überlegen: In welchem Bereich meines Lebens möchte ich vorran-

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gig eine Veränderung vornehmen, um dann konkrete Ziele zu formulieren – wie: «Ich will zwei Karrierestufen weiter aufsteigen» oder « ... einen Lebenspartner finden.»

Dabei sollten Sie sich jedoch bewusst sein, was Sie für das Erreichen Ihres grossen Ziels aufgeben. Denn hierfür zahlen wir stets einen Preis – und sei es nur, dass wir nicht mehr jeden Abend schlaff auf dem Sofa liegen.

Die individuellen Ressourcen entdecken

Und woran merke ich, dass es eventuell besser wäre, mir eine professionelle Unterstützung zu suchen? Zum Beispiel daran, dass sich Ihre Gedanken permanent im Kreis drehen und Sie in der Grübelfalle stecken bleiben – ähnlich wie ein Auto im Morast: Je mehr Gas Sie geben, umso tiefer gräbt es sich ein. Oder daran, dass Ihre Energietanks so leer sind, dass Sie allein nicht die ersten Schritte schaffen. Hierfür bedarf es einer gewissen Achtsamkeit für sich selbst, damit wir rechtzeitig erkennen, wenn wir Hilfe brauchen. Auch das ist eine Kompetenz, die wir heute verstärkt benötigen. Der Versuch, uns selbst zu coachen, darf uns nie so stark unter Druck setzen («Ich schaffe das alleine»), dass wir im Bedarfsfall Hilfe ablehnen. Oft zeigt sich unsere Selbstcoaching-Kompetenz gerade darin, dass wir akzeptieren: «Ja, ich brauche eine punktuelle, zeitliche Unterstützung» – zum Beispiel durch einen Coach oder Berater.

Was kommt danach? Sich überlegen, was nötig ist, um dieses Ziel zu erreichen; ausserdem, welche Ressourcen einem hierfür zur Verfügung stehen: zum Beispiel eine gewisse Hartnäckigkeit. Oder viel freie Zeit. Oder ausreichend Geld. Das ist auch wichtig, um zu checken, ob das Ziel mit einer hohen Wahrscheinlichkeit erreichbar ist. Danach gilt es, einen Aktionsplan zu entwerfen – mit konkreten Teilzielen. Angenommen, Sie möchten einen Lebenspartner finden, dann kann Ihr Aktionsplan lauten: 1. Ich lege mir einen neuen «Look» zu und treibe regelmässig Sport, um mein Selbstbewusstsein zu stärken. 2. Ich melde mich bei einer Singlebörse an, um mich im Markt der Möglichkeiten zu zeigen. 3. Ich trete einem Sportverein bei, um meinen Freundeskreis zu erweitern. 4. ...

Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmens seminar consult prohaska, Wien, das unter anderem Coachs ausbildet (Internet: www.seminarconsult. at). Im März 2016 erschien im Junfermann-Verlag ihr Buch «Lösungsorientiertes Selbstcoaching: Ihren Zielen näherkommen – Schritt für Schritt».

Wie wichtig ist der Rat von Freunden oder Partnern? Wichtiger als deren Rat ist meist deren mentale Unterstützung – also das Wissen, ich bin nicht allein und werde im Bedarfsfall (emotional) getragen. Selbstverständlich können auch der Rat und das Feedback uns vertrauter Personen hilfreich sein. Das befreit uns aber nicht von der Notwendigkeit, uns zu entscheiden, denn unser Leben können nur wir selbst leben.

Auch auf das eigene Bauchgefühl vertrauen Woran erkenne ich, ob die gefundene Lösung tatsächlich die richtige für mich ist? Ihre Frage enthält bereits einen Teil der Antwort – «für mich richtig». Viele Personen suchen nach der Lösung, die alle Menschen bis ans Lebensende glücklich macht. Die gibt es nicht! Ob eine Lösung für sie richtig ist, sagt gesunden Menschen meist ihr Bauchgefühl: Die Lösung muss sich für sie zum jetzigen Zeitpunkt richtig anfühlen. Denn nur dann können sie die nötige Energie entfalten, um die damit verbundenen Ziele zu erreichen. Und wenn die Lösung sich ein Jahr später eventuell falsch anfühlt? Dann sollten wir sie eben überdenken und uns allenfalls neu entscheiden. ■

BUSINESS EXCELLENCE

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Kontrollverlust

Vom Himmel in die Hölle und wieder zurück Unternehmer möchten gerne alles unter Kontrolle haben. Das bereitet ihnen ein gutes Gefühl. Die Geschäfte laufen, Kunden sind glücklich, Mitarbeiter motiviert und man ist mit sich selbst zutiefst zufrieden. Kontrolle zu verlieren oder keine Kontrolle zu haben, sind dagegen inakzeptable Zustände. Thorsten Huhn

Statt Glücksgefühle erzeugt Kontrollverlust Frustration, Widerstand oder gar Resignation. Man fühlt sich wie «vom Himmel in die Hölle» versetzt. Wie lässt sich das lösen?

Das Tal der Tränen Ohnmacht birgt – neben der weiteren Abwärtsspirale – auch die Möglichkeit der Ruhe, der Besinnung, der Gelegenheit, Gedanken neu zu ordnen. Sie markiert den Wendepunkt, um die gemachten Fehler zu reflektieren, die Lage neu zu beurteilen, Entschlüsse zu überdenken und neu zu entscheiden. Die Akzeptanz des Höllenzustands ist ein «must», das Eingeständnis der eigenen Hilflosigkeit ebenso. Aus eigener Erfahrung ist die Bauchlandung so notwendig wie die Luft zum Atmen. Es muss erst richtig weh tun, bevor die Erkenntnis des Umdenkens reift und die Kraft zum Umlenken gross

Leistung auf dem Nullpunkt Um es vereinfacht auszudrücken, liegt Kontrollverlust dann vor, wenn die eigene unternehmerische Leistung in ihrer Auswirkung gleich null ist. Egal, was getan wird, es wird keine Wirkung mehr erreicht – Aktivitäten zur Neukundengewinnung verlaufen im Sand, die strategische Bestandskundenbetreuung erreicht keine Top-Level-Kontakte mehr, oder mehr denn je verlassen Mitarbeiter trotz grösster Bemühungen das Unternehmen. Was geschieht, hat der Unternehmer nicht mehr im Griff. Was folgt, ist eine Kettenreaktion, eine Abwärtsspirale, der Unternehmer ist gefangen im Hamsterrad.

Hektik und Ohnmacht Willkommen auf dem Weg zur Hölle. Möglicherweise waren individuelle Fehlentscheidungen gar nicht so tragisch, doch das macht in diesem Stadium keinen Unterschied mehr. Hektische Versuche, die volle Kontrolle wiederherzustellen, bleiben ohne Erfolg. Die persönliche Aufopferung kennt keine Grenzen, schon gar keine körperlichen. Jede erzeugte Leistung bleibt dennoch eine wirkungslose, die bestenfalls nur frustriert, Widerstand auslöst oder, im schlimmsten Fall, zur Resignation führt. Spätestens jetzt macht sich ein Gefühl der Ohnmacht breit – angekommen in der Hölle.

Thorsten Huhn befähigt als Sparringspartner und Ratgeber seine Kunden, «handlungsschärfer» zu agieren. Bedeutet: Ein Bewusstsein für mögliche Probleme formen, dafür Lösungen und Konzepte entwickeln, den eigenen Markenauftritt optimieren, Mitarbeiterengagement fördern u. v. m. Dabei ist es stets sein Anliegen, Probleme und deren Lösungen für seine Kunden soweit es geht zu simplifizieren und so klar wie möglich zu gestalten, damit die Wirkung so gross wie möglich ist.

Vernetzt denken, ganzheitlich führen

Seminare und Workshops für Unternehmer und Führungskräfte – Zukunfts-Workshop Digitale Transformation – Excellence Führungsseminare für alle Hierarchiestufen – Toolbox-Workshop – Kultur- und Werte-Workshop auf der Basis des Swiss Ethics Model swiss-excellence-forum.ch, 041 229 30 40

Bild: pixabay.com

Ohnmacht und das Gefühl von Kontrollverlust kann einen – notwendigen – Wendepunkt im Leben markieren.

genug ist. Das ist ein Prozess der kleinen Schritte, weil die Schäden lage» für jeden spür- oder messbar ist. Damit sind die Auswirkungen am eigenen Ich gar keine grossen Sprünge erlauben. Kein Mensch des Kontrollverlusts auf das Unternehmen gemeint, nicht die persönmag Hilflosigkeit, schon gar nicht ein Unternehmer. Jetzt ist auch ein liche Betroffenheit des Unternehmers selbst. Der unternehmerische guter Zeitpunkt, um sich Rat und Unterstützung von aussen zu si- Weg zurück nach oben lässt sich mit fünf Phasen skizzieren. chern. Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion sind sicher gute – Phase 1: Bild des gemeinsamen Ziels. Entwickeln Sie ein Bild der Ratgeber, die Überleitung zur Selbststeuerung ist aber eine echte zukünftigen Situation und erstellen Sie Strategien zur ZielerreiHerausforderung. chung. Wichtig ist, dass Sie gemeinsam mit allen Mitarbeitern an Damit die Erkenntnis des Scheiterns nicht nur eine Erkenntnis diesem Ziel, der Vision, arbeiten. Eine Absichtserklärung im stillen bleibt, ist mindestens eine weitere Perspektive im festgefahrenen Kämmerlein führt zu keinem Ergebnis. Falls nicht alle an der VisiZustand ratsam. Das hat ganz sachliche Gründe wie den bereits anon mitarbeiten können, sorgen Sie dafür, dass das Bild der Zukunft gesprochenen Perspektivenwechsel, der trotz massiver Bemühundennoch den letzten Winkel des Unternehmens erreicht und jeden gen in der Selbststeuerung nicht jedem Betroffenen gelingt, es hat mit auf den Weg nimmt. aber auch etwas mit emotionalem Support zu tun. Die mit der – Phase 2: das geeignete Umfeld schaffen. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Bauchlandung verbundenen Blessuren brauchen zur Versorgung Umfeld die Strategien umsetzen kann. Verändern Sie all die Systeeine helfende Hand von aussen, jemanden, der me und Strukturen, die die Vision untergraben. einem wieder auf die Beine hilft und ein erstes Gehen Sie dabei auch Risiken ein, ein «Das haZu langes Zögern wird in Stück des kommenden Weges gemeinsam geht. ben wir schon immer so gemacht» wird hier der Regel bestraft. Zu pathetisch? Ganz praktisch verkürzt die zunicht weiterhelfen. Machen Sie sich andere sätzliche Perspektive auch die Zeitspanne, die Denkweisen zunutze (zusätzliche Perspektifür die Überwindung der Höllenfahrt nötig ist. Eine ganz praktische ven!), fordern Sie zu Anregungen auf und seien Sie offen für VorErkenntnis aus der Höllenfahrt: Wer klug und bereit ist, bindet weischläge und Bedenken. tere Perspektiven in den Heilungsprozess ein. – Phase 3: schnelle Erfolge erzielen und kommunizieren. Zeigen Sie Ihrem Umfeld, dass die neuen Strategien wirken und sorgen Sie für Gesucht: ein starker Partner «Quick Wins». Sparen Sie nicht mit Lob und Anerkennung für die involUm bereit für eine Veränderung zu sein, ist meist die Bauchlanvierten Mitarbeiter. Achten Sie auf individuelle Erfolge und Bemühundung, das Tal der Tränen, die Hölle, Voraussetzung. Die nun folgengen, auf die persönliche Entwicklung des Einzelnen. Das hat auch eine de Phase in Richtung Himmel erfordert einen starken Partner. Diepositive Wirkung auf die eigene Motivation und Leistungsfähigkeit. ser unterstützt beispielsweise dabei, neue Wege in der Kundenak- – Phase 4: aktiv bleiben. Die Phase nach den Quick Wins ist entquise zu finden, verloren gegangene Kunden wiederzugewinnen scheidend, um die Fahrt nicht zu verlieren. Ein Ausruhen auf den oder Vertrauen zu säen, damit gute Mitarbeiter auch bleiben. Es ersten Erfolgen wäre tödlich und schliesst den Weg zurück nach geht um einen Partner, der eine andere Perspektive auf das Problem oben nicht erfolgreich ab. Knüpfen Sie an Erreichtem an, werden und die Lösung hat, der Sparringspartner und Coach ist. Es geht Sie nicht müde, die Vision zu bemühen und auf die Umsetzung der aber auch um einen Menschen, der empathische Fähigkeiten mitStrategien zu pochen. Halten Sie Ihre Mitstreiter aktiv. bringt, um die Schmerzen der Bauchlandung verstehen und einord- – Phase 5: Verbesserungen messbar machen. Jetzt wird abgerechnen zu können. Bestenfalls bringt eine Person beide Fähigkeiten net. Machen Sie die Verbindung zwischen dem ehemaligen Status mit. Der Weg raus aus der Hölle gelingt auch mit mehr als einem quo, der «Schieflage» und der erreichten Leistungsverbesserung Begleiter. Je kürzer diese Phase, je schneller neue Massnahmen etasichtbar. Finden Sie die richtigen Mittel, um die Strategie in messbliert werden können, desto besser ist das Ergebnis. Zu langes Zöbare Zahlen, Daten und Fakten zu übersetzen und kommunizieren gern wird in der Regel bestraft. Sie die Ergebnisse. Halten Sie an Ihrer Story der Vision fest. Neben der unternehmerischen Entwicklung wird auch die perDer Weg zurück nach oben sönliche Entwicklung einhergehen. Das ist Balsam für die geschunWird der Weg der Veränderung eingeschlagen, ist nicht nur der dene Unternehmerseele. Herzlich willkommen zurück im Himmel! Unternehmer (und seine starken Partner) gefragt, sondern jeder ein- Persönliches Wachstum am Kontrollverlust ist möglich – und daraus zelne Mitarbeiter im Unternehmen. Das setzt voraus, dass die «Schief- wiedergewonnene Kontrolle schmeckt besonders gut. ■

AUTOMOBIL-INDUSTRIE BRANCHENFOKUS 11

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Trends concernant l’industrie de l’automobile

Changement radical L’industrie de l’automobile vit sa troisième révolution. La première fut instaurée par Henry Ford, qui a fait de la voiture un produit de masse. La seconde révolution de l’industrie de l’automobile remonte aux années 1970 et 1980 et réside en une large différenciation des produits. Et voici qu’arrive la troisième révolution : sous la poussée de mégatendances sociales, l’industrie de l’automobile doit une fois de plus se réorienter.

Thomas Berner

La mobilité est et demeure la mégatendance de l’avenir. Mais la manière dont cette mobilité sera appliquée est vouée à de grands changements. Changements auxquels doit faire face l’industrie automobile, veut-elle échapper à une disruption à longue échéance.

Du fabricant au prestataire de mobilité Trois tendances prépondérantes font avancer le développement technologique de l’industrie de l’automobile : la connectivité, la mobilité et l’écologie. Les véhicules interconnectés, la conduite autonome, les modes de covoiturage, sans oublier l’électrification des automobiles, en sont les conséquences. Les clients aspirent certes toujours à une mobilité individuelle, mais à caractère pérenne et la plus écologique possible. La branche se voit donc confrontée à un nouveau défi, celui de réagir à ces développements avec des nouveaux modèles d’activités. Mais cela signifie également que les entreprises doivent parfois revoir de fond en comble leur façon de penser établie. « Face à la situation d’une dynamique de concurrence croissante, les processus de direction et de gestion existants doivent être adaptés aux exigences des détenteurs du savoir faire et de la culture du savoir », écrit Felix Pfeil de l’Université de Wurzbourg dans sa publication « Megatrends und die dritte Revolution der Automobilindustrie » parue en 2018.

Tendances dans l’industrie automobile : cinq domaines Il se profile que les groupements de sociétés automobiles se muent progressivement de

purs fabricants en prestataires de mobilité globaux. C’est également l’avis des analystes de PricewaterhouseCoopers (PwC). Qui se sont penchés sur l’industrie automobile et ont extrapolé cinq domaines pouvant être considérés comme moteurs de la branche de l’automobile : 1. Le véhicule : la voiture du futur sera « eascy ». Ce qui signifie : electrified, autonomous, shared, connected, yearly updated. En d’autres termes : la future automobile est meilleure pour le contrôle de la pollution de l’air, vu qu’elle est électrique – à condition que l’électricité elle-même n’émane pas d’énergie fossile. À l’avenir, on n’achètera pas les voitures elles-mêmes, mais on paiera pour leur utilisation (mobility-as-a-service). Somme toute, les véhicules pourraient devenir plus abordables pour leurs utilisateurs. 2. Les utilisateurs : la génération versée en technique continuera de pousser en avant le développement de la mobilité. Mais il se trouvera aussi à l’avenir divers « types d’utilisateurs » parallèles. Tandis qu’une population jeune, techniquement avertie et urbaine misera sur les « shared services », les taxis autonomes ou les autobus ainsi que sur les transports publics (électrifiés), d’autres populations – telles que les familles ou les personnes âgées en zones plutôt rurales – mettront toujours l’accent sur leur voiture personnelle. Dont l’utilisation sera toutefois plus différenciée. 3. La mobilité: selon l’analyse de PwC, 40 pour cent des kilomètres parcourus en Europe en 2030 le seront avec des véhicules à conduite autonome. Les kilomètres-pas-

sagers vont augmenter de 23 pour cent. Le trend « utiliser au lieu de posséder » (voir pt 1) s’accroîtra sous l’effet de l’augmentation des services de mobilité numérique, par exemple agences de covoiturage en ligne, plateformes de car-sharing ou entreprises de taxi numériques proposant leurs services via des applis. 4. Le marché de l’automobile : l’augmentation des « shared mobility services » aura pour conséquence que le nombre de véhicules immatriculés tendra à diminuer, tandis que leur taux d’utilisation augmentera. Les analystes de PwC considèrent qu’en 2030, le nombre des véhicules déclinera de 280 à 200 millions d’unités en Europe. Et que 55 pour cent des nouvelles immatriculations de 2030 concerneront des véhicules électrifiés. 5. Valeur ajoutée automobile: les fabricants d’automobiles ainsi que leurs fournisseurs de composants se voient forcés de se positionner avec force innovations orientées client. Une modification de stratégie, allant du « technology driven » pour passer au « service driven » et atteindre l’« innovation driven », sera inéluctable. Marquant : parmi les 10 entreprises les plus innovantes (état 2017), une seule concerne l’automobile, à savoir Tesla Motors …

Les propulsions alternatives arrivent Considéré sur le plan technique, le moteur thermique à essence pourrait être voué à la disparition. Pourtant, au regard du chiffre actuel des ventes de voitures, cela ne paraît pas encore imminent. Toutefois, selon l’organisation faîtière du commerce automobile suisse, autosuisse, 21 591 véhicules à propulsion alternative ont été mis en circulation en 2018. Ce qui représente une hausse de 23 pour cent par rapport à 2017. La part de marché des véhicules électriques, hybrides, au GNC et à hydrogène s’est élevée à 7,2 pour cent. Près de la moitié des immatriculations alternatives a rapport aux voitures électriques et hybrides rechargeables, leur proportion s’est élevée à 3,2 pour cent. Les fabricants et marchands d’automobiles ont tout intérêt à élargir leur gamme. Actuellement, la génération dominante des consommateurs considère que posséder une voiture contribue de manière significative à la qualité de vie. Mais ce paradigme est battu en brèche – et avec lui tout un secteur de l’industrie réputé représenter « le moteur » par excellence d’économies entières. ■

12 BRANCHENFOKUS AUTOMOBIL-INDUSTRIE

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Trends in der Automobilindustrie

Automobiler Umbruch

werbsdynamik müssen bestehende Führungsund Managementprozesse an die Anforderungen der Wissensarbeiter und der Wissenskultur angepasst werden», schreibt dazu Felix Pfeil von der Universität Würzburg in seiner 2018 erschienenen Publikation «Megatrends und die dritte Revolution der Automobilindustrie».

Trends in der Automobilindustrie: Fünf Bereiche Die Automobilindustrie befindet sich in der dritten Revolution. Die erste Revolution wurde durch Henry Ford eingeleitet, der den PKW zu einem Massenprodukt entwickelt hat. Die zweite Revolution erlebte die Automobilindustrie in den 1970erund 1980er-Jahren. Diese bestand in einer umfangreichen Produktdifferenzierung. Und nun die dritte Revolution: Getrieben von gesellschaftlichen Megatrends muss sich die Automobilindustrie neu ausrichten.

Thomas Berner

Mobilität ist und bleibt ein Megatrend der Zukunft. Doch wie diese Mobilität genutzt wird, wird sich stark verändern. Und diesen Veränderungen muss sich die Automobilindustrie stellen, wenn sie langfristig nicht Opfer der Disruption werden will.

Vom Hersteller zum MobilitätsDienstleister Es sind vor allem drei Trends, welche die technologische Entwicklung in der Automobilindus-

trie vorantreiben: Konnektivität, Mobilität und Ökologie. Vernetzte Fahrzeuge, autonomes Fahren, Carsharing-Modelle und nicht zuletzt die Elektrifizierung von Autos sind die Folgen davon. Die Kunden wollen zwar nach wie vor individuelle Mobilität, diese aber nachhaltig und möglichst ökologisch. Die Branche sieht sich also mit der Herausforderung konfrontiert, mit neuen Geschäftsmodellen auf diese Entwicklungen zu reagieren. Das bedeutet aber auch, dass Unternehmen ihre etablierten Denkweisen zum Teil grundlegend überdenken müssen. «Vor dem Hintergrund steigender Wettbe-

Es zeichnet sich ab, dass die Automobil-Konzerne sich von reinen Herstellern immer mehr zu ganzheitlichen Mobilitäts-Dienstleistern wandeln. Das sehen auch die Analysten von PwC so. Sie haben die Automobilindustrie unter die Lupe genommen und dabei fünf Bereiche herausgearbeitet, die als Treiber der Automobilbranche gelten können. 1. Das Fahrzeug: Das Auto der Zukunft wird «eascy» sein. Das bedeutet: electrified, autonomous, shared, connected, yearly updated. Mit anderen Worten: Das zukünftige Auto ist besser für die Luftreinhaltung, da es elektrisch angetrieben ist – vorausgesetzt, der Strom stammt ebenfalls aus nicht fossiler Energie. Nicht die Autos an sich werden in Zukunft gekauft, sondern deren Nutzung bezahlt (mobility-as-a-service). Insgesamt dürfte ein Fahrzeug für die Nutzer künftig erschwinglicher werden. 2. Die Nutzer: Die technikaffine Generation wird die Entwicklung der Mobilität wei-

Concept-Car von Mercedes Benz: Sieht so die automobile Zukunft aus?

Bild: pixabay.com

Concept car de Mercedes Benz: Est ça la voiture de l’avenir?

AUTOMOBIL-INDUSTRIE BRANCHENFOKUS 13

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ter vorantreiben. Es werden aber auch in Zukunft verschiedene ÂŤNutzer-TypenÂť parallel existieren. WĂ¤hrend eine junge, technisch versierte und urbane BevĂślkerungsschicht auf Shared Services, autonome Taxis oder Busse sowie den (elektrisch betriebenen) Ăśffentlichen Verkehr setzt, wird bei anderen BevĂślkerungsgruppen â&#x20AC;&#x201C; etwa Familien oder Ă¤ltere Personen in eher lĂ¤ndlichen Gebieten â&#x20AC;&#x201C; der Fokus aufs eigene Auto erhalten bleiben. Dessen Nutzung wird aber stĂ¤rker differenziert. 3. Die MobilitĂ¤t: GemĂ¤ss der PwC-Analyse werden 2030 in Europa 40 Prozent der gefahrenen Kilometer mit selbstfahrenden Fahrzeugen zurĂźckgelegt. Die Personenkilometer werden um 23 Prozent steigen. Der Trend ÂŤNutzen statt BesitzenÂť (siehe Punkt 1) wird verstĂ¤rkt werden durch die Zunahme an digitalen MobilitĂ¤tsdienstleistungen, z.B. Online-Mitfahrzentralen, Car-Sharing-Plattformen oder Taxi-Unternehmen, die ihre Services per App anbieten.

4. Der Automobil-Markt: Die Zunahme an Shared Mobility Services wird dazu fĂźhren, dass die Anzahl der zugelassenen Fahrzeuge tendenziell sinken wird, der Auslastungsgrad aber steigt. Die Analysten von PwC gehen davon aus, dass sich 2030 der Fahrzeugbestand in Europa von 280 Millionen auf 200 Millionen Autos reduzieren wird. 55 Prozent der neu zugelassenen Fahrzeuge werden 2030 in Europa elektrifiziert sein. 5. Automobile WertschĂśpfung: Die Automobilhersteller sowie ihre Zulieferer sind gezwungen, sich mit kundenorientierten Innovationen zu positionieren. Es wird ein Strategie-Wandel von ÂŤtechnology drivenÂť Ăźber ÂŤservice drivenÂť zu ÂŤinnovation drivenÂť stattfinden mĂźssen. Bemerkenswert: Unter den 10 innovativsten Unternehmen (Stand 2017) befindet sich mit Tesla Motors nur eine einzige Automobilfirma â&#x20AC;Ś

Alternative Antriebe im Kommen

Auslaufmodell entwickeln. Gemessen an den aktuellen AutoverkĂ¤ufen sieht es zwar noch nicht so aus. Doch gemĂ¤ss auto-schweiz, dem Dachverband des Schweizer Automobil-Handels, wurden 2018 21 591 Fahrzeuge mit alternativen Antrieben in Verkehr gesetzt. Das ist gegenĂźber 2017 ein Anstieg von 23 Prozent. Der Anteil von Elektro-, Hybrid-, CNG- und Wasserstofffahrzeugen am Gesamtmarkt betrug 7,2 Prozent. Fast die HĂ¤lfte der AlternativImmatrikulationen entfiel auf Elektroautos und Plug-in-Hybride, ihr Marktanteil lag bei 3,2 Prozent. Es dĂźrfte im Interesse der Automobilhersteller und -hĂ¤ndler sein, fĂźr eine breitere Angebotspalette zu sorgen. Noch dominiert jene Konsumenten-Generation, fĂźr die der Besitz eines eigenen Autos entscheidend zur LebensqualitĂ¤t beitrĂ¤gt. Doch dieses Paradigma gerĂ¤t unter Druck â&#x20AC;&#x201C; und damit auch ein Industriesektor, der sprichwĂśrtlich den ÂŤMotorÂť ganzer Volkswirtschaften darstellt. â&#x2013;

Technologisch gesehen dĂźrfte sich der benzinbetriebene Verbrennungsmotor zu einem

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14 BRANCHENFOKUS AUTOMOBIL-INDUSTRIE

Potenzial der Digitalisierung ausschöpfen

Ablauffähige Prozesse für innovative QMLösungen Je höher die Anforderungen, desto besser die Lösung. Um die Erwartungen von Kunden auch in Zukunft zu erfüllen, müssen bestehende Lösungen verbessert und lebendige Prozesse zur Innovationsförderung genutzt werden. Claudia Hofstetter

Volatile Märkte, kürzere Produktlebenszyklen, steigender Kostendruck und die effektive Umsetzung von Normen wie die IATF 16949, ISO 9001:2015, ISO 14001 setzen Unternehmen in der Automobilbranche zunehmend unter Druck. Statische Managementsysteme reichen heute nicht mehr, um auf die Dynamik der Veränderungen zu reagieren – proaktives Handeln ist gefragt. Und um eine Innovationskraft zu erzeugen, die mit den zukünftigen Märkten, Technologien und Trends mithalten kann, müssen Abläufe und Strukturen im Unternehmen dynamischer und lebendiger werden.

Digitalisierung als Grundvoraussetzung Die umfassende elektronische Umsetzung aller Geschäftsprozesse ist in vielen Branchen ein «muss». Ohne die Digitalisierung bleibt ein Unternehmen nicht mehr zukunftsfähig. Stetig ändernde Kundenwünsche und immer kürzer werdende Innovationszyklen in einem hart umkämpften Wettbewerb können nur mit einem flexiblen und digitalen System einfach und schnell umgesetzt werden. Die Automobilbranche hatte diese Erkenntnis bereits vor Jahren. Organisationsstrukturen, unternehmens- und abteilungsübergreifende Zielvorgaben, Geschäfts- und

Unterstützungsprozesse, vernetzte Geschäftsbeziehungen und Normen und Regeln aller Art sind bereits in zahlreichen Unternehmen in einer Vielzahl von IT-Systemen erfasst und werden operativ intensiv genutzt, überwacht und angepasst. Dank diesem bereits geleisteten, grossen Schritt der digitalen Transformation konnten Effizienz und Produktivität gesteigert und Kosten eingespart werden. Im Umfeld von Managementsystemen leben jedoch viele Unternehmen in der ITSteinzeit. Einzelsysteme, unterschiedliche Ablagemethoden auf Servern und hoher Pflegeund Koordinationsaufwand für alte Lösungen sind oft die Realität. Verschiedenste Informationen sind zwar digital modelliert, doch die Ausführung von Prozessen, die Durchführung regelmässiger Überprüfungsmechanismen oder die Erstellung neuer Dokumentenversionen bleiben oft statisch und benötigen manuelle Kontrollvorgänge – oftmals inklusive Medienbruch, da Freigabeabläufe oder Bestätigungen immer noch schriftlich passieren. Das Potenzial der Digitalisierung, insbesondere des gesamten abgebildeten Prozesswissens, bleibt ungenutzt – womit wir beim entscheidenden Vorteil eines durchgehenden, integrierten und insbesondere lebendigen Managementsystems angelangt sind.

Schlüssel zum Erfolg: Automatisierung mit ablauffähiger Prozessausführung Claudia Hofstetter ist selbstständige Unternehmerin im Bereich der Marketingkommunikation und verfügt über langjährige Erfahrung in der Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen. www.md-hofstetter.ch

Die Managementsysteme, mit den darin statisch abgebildeten Prozessen und Unternehmensstrukturen, bilden eine optimale Basis

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für die Dynamisierung der internen Prozesse und deren Digitalisierung. Die Modellierung und Abbildung von Informationen und Abläufen ist der erste Schritt für ein innovatives, zukunftsorientiertes Managementsystem. Entscheidend für einen rund laufenden, bestens geölten Unternehmensmotor ist jedoch die Automatisierung durch dynamische, ablauffähige und ausführbare Prozesse. Notwendig dafür ist eine Softwarelösung, die mehrstufige Workflows (welche auf Knopfdruck neue Abläufe und Massnahmen anstossen), regelgesteuerte Freigabeschritte und eine flexible Formulargestaltung ermöglicht. Zusammen mit einer rollenbasierten Benutzerverwaltung kann so eine vereinfachte, verantwortungsbezogene Aufgabensteuerung realisiert werden. «Damit gelingt der Sprung vom statischen, dokumentierten Modell zur lebendigen, ablauffähigen Prozessausführung», sagt Kurt Gailer, Leiter Verkauf und Mitglied der Geschäftsleitung der IMS Integrierte Managementsysteme AG. IMS unterstützt Unternehmen regulierter Branchen bei der Umsetzung von integrierten, durchgehenden und, eben, dynamischen Managementsystemen. Dabei wird die Software IMS PREMIUM eingesetzt, welche diese entscheidende, automatisierte Verteilung und Dokumentation von unternehmensweiten Prozessen und Formularen unterstützt und fördert. Die Möglichkeiten durch unterschiedliche Lösungspakete und Konfigurationen sind dabei fast unendlich. Egal ob Auditmanagement, Personalmanagement (z.B. mit Ablauf Eintritt Mitarbeitende), Kundenrückmeldungen oder Produkt-Change-

als integriertes Führungssystem Die Softwarelösung IMS PREMIUM der Schweizer Unternehmung IMS Integrierte Managementsysteme AG kann als workflowgesteuerte Informationsplattform bezeichnet werden. Alle lösungsorientierten Funktionspakete für Prozessausführung, Dokumentenlenkung, GRC, Qualitäts-, Prozess-, Organisations- und Risikomanagement bieten die Möglichkeit, sämtliche im Unternehmen vorhandenen Informationen rechtebasiert, versioniert und nachvollziehbar zu verwalten. Die innovative, benutzerfreundliche und komplett auf Kundenwünsche anpassbare Workflow-Funktionalität bildet dabei den Kern der Software. www.ims-premium.com

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management – papierbasierte und per E-Mail gesteuerte Abläufe und Kontrollvorgänge gehören damit der Vergangenheit an. Von der vereinfachten und automatisierten Nutzung profitieren Führungskräfte genauso wie Ingenieure, technische Fachpersonen, Administrationspersonal oder Linienmitarbeitende.

Vorsprung durch «grenzenlose Nutzung» Die digitalisiert dokumentierten Abläufe sorgen also für einen entscheidenden Vorteil im Kampf gegen Medienbrüche und statische Prozessmodelle. Bleiben noch die Herausforderungen in der Vernetzung von verschiedenen Systemen, Softwareprodukten und im Einsatz stehenden Geräten. Informationen aus der bestehenden, unternehmensweiten Benutzerverwaltung sollen nicht doppelt erfasst oder bei Personaländerungen mühsam manuell angepasst werden müssen. Mitarbeitende im Home-Office benötigen einen direkten, sicheren Zugriff auf tagesaktuelle Informationen. Offene Aufgaben sollen auch unterwegs mit einem mobilen Gerät erledigt werden können. Diese vernetzte Arbeitsweise wird erst ermöglicht, wenn die zur Umsetzung der Digitalisierung eingesetzte Software eine wortwörtlich «grenzenlose» Nutzung unterstützt. IMS PREMIUM bietet auch hier dank modernster Webtechnologien eine uneingeschränkte, systemübergreifende, mobile Nutzung. Dank Cloudfähigkeit und zahlreicher Schnittstellen gelingt die problemlose Integration von Drittsystemen und damit ein dynamischer Datenaustausch über die gesamte Systemlandschaft einer Unternehmung. Un-

Bild: Adobe Stock

Die Automobilindustrie ist dynamischen Veränderungen unterworfen. Statische Managementsysteme reichen da heute nicht mehr aus.

abhängig davon, welche Geräte (fixe Arbeitsstation, Tablet oder Smartphone) eingesetzt werden, der volle Funktionsumfang steht jederzeit zur Verfügung.

Wertvolle Vorteile in unterschiedlichsten Unternehmensbereichen Vom vernetzten und dynamischen Managementsystem profitieren unterschiedlichste Geschäftsbereiche. Ein reguliertes Umfeld wie die Automobilbranche darf dabei insbesondere auf folgende Vorteile zählen. – Verbesserungsmanagement: durchgehende, ablaufgesteuerte Verbesserungsprozesse inkl. der Integration von externen

SNV - 100 Jahre und kein bisschen müde Zu unserem 100. Geburtstag im 2019 erzählen wir Ihnen Monat für Monat, was wir in unseren 100 Jahren alles erlebt haben und informieren Sie, wann und wo wir unseren Geburtstag feiern.

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Partnern wie Kunden und Lieferanten – News- und Aufgabenmanagement: neue Informationen, offene Aufgaben, Freigabeschritte, Überprüfungen und Kontrollen – zentral, transparent und benutzerorientiert dargestellt – Governance, Risk, Compliance (GRC): Normen und Richtlinien einfach verwalten und deren Einhaltung effizient überprüfen – Controlling: umfangreiche und aktuelle Auswertungen erstellen – dank vernetzter Informationen – Integration von Drittsystemen: mit Schnittstellen eine nahtlose Integration von weiteren Systemen ermöglichen ■

16 BRANCHENFOKUS AUTOMOBIL-INDUSTRIE

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Prüfgasmethoden

Dichtheitsprüfung bei der Fertigung von Automobil-Komponenten In der Automotive-Branche wächst die Bedeutung, die der Qualität von Komponenten zukommt. Damit gehen oft höhere Ansprüche an die Dichtheit einher: Anforderungen, deren Einhaltung sich mit traditionellen Verfahren wie Wasserbad oder Druckabfallmessung gar nicht mehr prüfen lässt. Sandra Seitz

In immer mehr Einsatzszenarien bedingen nur moderne Prüfgasmethoden für die Genauigkeit und Verlässlichkeit, die im Fertigungsprozess erforderlich sind – seien es Wärmetauscher für Abgasrückführungsanlagen zur Stickoxidreduktion, seien es Ladeluftkühler moderner Turbomotoren. Speziell auch auf den unterschiedlichen Stufen des Fertigungsprozesses von Traktionsbatterien für EV/HEV-Fahrzeuge ist eine genaue Dichtheitsprüfung unerlässlich. Nur so sind Betriebssicherheit und Lebensdauer der teuren Batterie gewährleistet – von der Dichtheit der einzelnen Batteriezelle über den Kühlkreislauf bis zum gesamten Gehäuse.

aufsteigt. Dann ist sie nicht wahrnehmbar. Zudem müssen Komponenten – wenn sie Feuchtigkeit überhaupt vertragen – nach dem Wasserbad oft aufwendig getrocknet werden.

2. Druckabfallprüfung Manche Zulieferer setzen immer noch auf die vermeintlich kostengünstige Druckabfallprüfung. Man füllt dabei das Prüfteil bis zu einem definierten Überdruck mit Luft und misst etwaige Druckveränderungen über ein definiertes Zeitintervall. Sinkt der Druck, existiert ein Leck. Die kleinsten Leckraten, die im Idealfall auf diese Weise ermittelbar sind, haben eine Grössenordnung von 10-3 mbar∙l/s. Ein grosses Problem des Verfahrens ist allerdings seine Anfälligkeit für Temperaturschwankungen.

1. Wasserbad- oder Blasenprüfung

Sandra Seitz ist Market Manager Automotive Leak Detection Tools bei Inficon. www.inficon.com

Dichtheitsprüfung an einer Verbindungsstelle.

Bild: zVg.

Vor 30 Jahren war bei den meisten Zulieferern die simple, aber unzuverlässige Wasserbadprüfung noch das gängige Verfahren. In der Praxis liegt seine Nachweisgrenze bei einer Leckrate von 5∙10-2 mbar∙l/s. Die Aussagekraft dieser Prüfung steht und fällt aber mit der Tagesform des menschlichen Prüfers, der die Blasen erkennen muss. Hinzu kommt, dass gerade bei einer komplexen Geometrie, etwa bei Wärmetauschern, zwar Luft mitunter aus dem Prüfteil austritt, sich aber nicht als Luftblase ablöst und

Steigt die Temperatur während der Prüfung nur um Bruchteile eines Grads, bleiben Lecks oft unerkannt, fällt dagegen die Temperatur, ermittelt die Druckabfallprüfung PhantomLecks. Versuche, Temperaturänderungen zu kompensieren, reduzieren diesen Effekt, beseitigen ihn aber nicht vollständig.

3. Heliumprüfung in der Vakuumkammer Prüfgasverfahren sind hier weit zuverlässiger. Ein Vakuum-Dichtheitsprüfgerät wie der LDS3000 von Inficon beispielsweise ist hochempfindlich, gestattet sehr kurze Taktzeiten und empfiehlt sich dadurch für den Einbau in automatisierte Prüfanlagen in Fertigungslinien. Bei der Vakuummethode wird der Prüfling in eine hermetisch dichte Kammer gebracht, in der Pumpen ein Vakuum herstellen. Der Prüfling wird ebenfalls evakuiert und mit dem Prüfgas Helium befüllt, sodass dieses durch etwaige Lecks in das Vakuum der Kammer austreten kann, wo es vom Dichtheitsprüfgerät nachgewiesen wird. So lassen sich auch grössere Komponenten gegen kleinste Grenzleckraten prüfen – unter optimalen Bedingungen bis hinab zu 1∙10-12 mbar∙l/s. Typische Anwendungsfälle der Vakuumprüfung sind Tests an Klimaanlagenkomponenten – ob Verdampfer, Kondensatoren oder Füllventile (bis 10-5 mbar∙l/s) –, an Common-Rail-Einspritzsystemen (10-6 mbar∙l/s) oder an Treibstoffsystemen und Kraftstofftanks (10-5 mbar∙l/s). Auch bei Batteriezellen ist die Vakuumprüfung die Methode der Wahl. Ob es sich um prismatische, Rund- oder Pouchzellen handelt: Wenn der Hersteller sie mit dem brennbaren Elektrolyt gefüllt und versiegelt hat, muss er die Dichtheit der Batteriezellengehäuse gegen Leckraten von 10-5 bis 10-6

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn

>> Fachgruppe Informatik

Thema

Thema Datum Ort

Datum Ort

Qualitätsanforderungen im Gesundheitswesen – Ist das Schweizer Paraplegiker-Zentrum auf Kurs? 19. März 2019 Schweizer Paraplegiker-Zentrum Nottwil

Zug-um-Zug – DevOps-Reihe 9. April 2019 Au Premier, Zürich

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz >> Sektion Basel Thema Datum Ort:

Ausbildung interner Auditor 11. April 2019 BLT Baselland Transport AG, Oberwil

Thema Datum Ort

HENS Netzwerktreffen 21. März 2019 St.Gallische Psychiatrie-Dienste Süd, Klinik St.Pirminsberg

>> Section Genève Sujet Date Lieu Sujet Date Lieu

Clinique des Grangettes 20 mars 2019 Clinique des Grangettes, Chêne-Bougeries Mise en place d’une démarche Lean 8 mai 2019 Merz Anteis SA, Plan-les-Ouates

>> Section Nord-Romande Sujet Date Lieu

Tradition et Innovation Horlogère 20 mars 2019 Technical Watchmaker Show, La Chaux-de-Fonds

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Datenschutz und Datensicherheit 20. März 2019 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs Konstinuierlicher Verbesserungsprozess 3. April 2019 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section Valais Sujet Date Lieu

La qualité dans un laboratoire médical hospitalier 29 mars 2019 Institut Central des Hôpitaux, Sion

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern

EFQM Verpﬂichtung zu Excellence (C2E)

– Theresianum Ingenbohl, Brunnen – Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürcher Unterland (ipw)

– Wohn- und Pﬂegezentrum Brünnliacker, Guntershausen bei Berg TG

Démarche Qualité dans l’énergie 11 avril 2019 à déﬁnir

>> Sektion Zentralschweiz Thema Datum Ort

Im Lift mit dem CEO … 22. März 2019 Siemens Building Technologies

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Machine Learning 1. April 2019 Stiftung zum Glockenhof, Zürich

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>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

Sektion Basel Regio

Industrie im Wandel >> Bei der letzten Veranstaltung des Jahres stand traditionsgemäss bei der SAQ-Basel Regio nicht Weiterbildung oder Wissenstransfer im Zentrum, sondern Erleben, Staunen und Networken. So ging es für einmal nicht um Industrie 4.0 oder die Deindustriealisierung der Schweiz, sondern um belebte Industriegeschichte.

In der Blütezeit der Schweizer Industrie wurde in Münchenstein Metall verarbeitet. Die speziellen Al-MgSi-Legierungen welche in der Aluminium Münchenstein AG entwickelt wurden, waren sehr gefragt und wurden weltweit verschickt. Wie die Teilnehmer im spannenden Referat von Dr. Thilo Richter erfahren konnten ging diese 1999 in Konkurs und das Areal stand plötzlich zum Verkauf. Als Grund wurde vom damaligen Management angegeben, die Ergebnisse seien durch eine Margenerosion in den letzten Jahren sowie durch ein anhaltend ungünstiges Wechselkursverhältnis weiter belastet worden. Es waren also dieselben Umfeldfaktoren welche zum Kollaps führten, wie wir sie gerade heute wieder erleben. Bis zu 600 Mitarbeiter zählte die «Walzwerk» genannte II

Firma in den 50er-Jahren des 20. Jahrhunderts. Am Tag der Schliessung, so erfuhr man weiter, wurden die Mitarbeiter zusammengerufen und darüber informiert, dass das Walzwerk schliesst und alle innerhalb einer Stunde das Werk verlassen müssen. Einen Sozialplan gab es nicht. Eine liechtensteinische Firma kaufte das Walzwerkareal 2004 aus der Konkursmasse. Um eine Zwischennutzung zu ermöglichen, wurden die zwischen 1910 und 1974 gebauten Gebäude teilweise um- und ausgebaut. Heute sind auf dem Areal über 60 gewerbliche Betriebe eingemietet, ein «Biotop» von Kulturgastronomie, Kleingewerbe und Sozialwerken. Da das ganze Areal kürzlich erneut den Besitzer wechselte, ist die Zukunft wieder nebulös, denn eine Umnutzung für Wohn-

bauten wäre ﬁnanziell sicher interessant für die Investoren, mit einschneidenden Folgen für die derzeitigen Mieter. Ein solcher Mieter, so erfuhr man es aus dem Referat von Alfred Kaiser, vom Verein für Sozialpsychiatrie BL, ist der 1978 gegründete VSP, der sich für Menschen mit psychischen Beeinträchtigungen einsetzt und dafür eine Leistungsvereinbarung mit den Kantonen BaselStadt und Basel-Land eingegangen ist. Der VSP bietet mit seinen zirka 200 Mitarbeitenden Arbeit, Tagesgestaltung und Wohnen an, für mehr als 430 Menschen mit einer psychischen oder mehrfachen Beeinträchtigung. Am Standort «Walzwerk» in Münchenstein ist es ein Tageszentrum mit Werkhalle. Der Verein wird über Betriebsbeiträge der Kantone, Beiträge der Angebotsnutzenden, Beiträge der Invalidenversicherung (für IV-Massnahmen), Spenden von Stiftungen und Privaten ﬁnanziert. Marc Oliver Bürgi, Vorsitzender der Industrievereinigung Münchenstein-Arlesheim IVMA, einer losen Vereinigung von Interessierten, welche auf 60 Jahre Existenz zurückblicken kann,

>> Paul Loeliger stellte in seinem Referat die Aktivitäten vor, welche vor allem dem Gedankenaustausch und Wissenstransfer gewidmet sind. Der IVMA-Lunch, welcher immer am ersten Donnerstag eines Monats stattﬁndet, dient dem unkomplizierten und persönlichen Austausch und wird regelmässig mit Referaten zu aktuellen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen oder kulturellen Themen bereichert. Auf dem durch Dr. Thilo Richter mit Anekdoten angereicherten Rundgang durch das Walzwerkareal konnte man einen Eindruck gewinnen über das Zusammenwirken von Kultur, Arbeit und sozialem Engagement.

Text und Bilder: Gabriela Hüppi und René Senn GH Mediendienste GmbH

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Sektion Zentralschweiz

bio-familia AG: Schweizer Müesli Er folgsstor y >> Als Bio-Pionier der ersten Stunde unternimmt die bio-familia AG grosse Anstrengungen in der Förderung des biologischen Anbaus und setzt dabei wo möglich auf Schweizer Rohstoffe.

Nach der Mitgliederversammlung, an der auch SAQ-Präsident Ruedi Lustenberger teilnahm, wurde die bio-familia AG von Niklaus Iten (Leiter QM) und Matthias Schwyn (Leiter Supply Chain Management & IT) näher vorgestellt. Die bio-familia AG wird durch die Vision geführt, durch Schweizer Spitzenleis-

tung, Innovation und einzigartigem Engagement das beste Müesli weltweit zu produzieren. Von Alpenkost inspiriert entwickelte Dr. Bircher-Benner (1867–1939) seine Apfeldiätspeise aus Haferﬂocken, Äpfeln, Nüssen, Zitronensaft und gezuckerter Kondensmilch. «An apple a day keeps the doctor away», dachte sich Bircher und

sah nicht Hafer, sondern den Apfel als wichtigste Zutat in seiner Speise. Mit der Einwilligung der Nachkommen des Birchermüesli-Erﬁnders wurde 1959 in Sachseln unter der Marke familia das erste biologische Birchermüesli hergestellt. Viele familia Bio-Müesli nehmen das Gedankengut von Bircher-Benner auf und entsprechen den hohen Qualitätsanforderungen der Bio Knospe. Natürlich erfolgt die Rohstoffauswahl heute ergänzt nach den neuesten wissenschaftlichen Ernährungskenntnissen und den Marktbedürfnissen. Im Verlaufe der Zeit entwickelte bio-familia eine grosse Produktvielfalt für speziﬁsche Bedürfnisse von Erwachsenen, Kindern und Sportlern. Im Jahr 2018 wurde beispielsweise die «familia Simply»Linie lanciert mit den Geschmacksrichtungen Wildbeeren, Kakao-Ahorn und Aprikose. Im gleichen Jahr wurde auch «familia c.m.plus Haselnuss» eingeführt, ein Knuspermüesli mit gerösteten Haselnüssen und 50 Prozent weniger Zucker.

Ökologisch Das Unternehmen produziert nicht nur nach biologischen, sondern auch nach ökologischen Grundsätzen. 2008 wurde auf die Produktion mit Ökostrom aus dem Trinkwasserkraftwerk der Wasserversorgung Sachseln umgestellt. Das Unternehmen wurde für diese Pionierleistung mit dem «naturemade star» zertiﬁziert. Seit 2013 stammt 100 Prozent des Ökostroms von lokalen Trinkwasserkraftwerken der Wasserversorgung Sachseln und Sarnen.

Betriebsrundgang Der anschliessende Betriebsrundgang fand an einem Donnerstag statt, einen Tag vor einem für die gesamte Belegschaft durchgeführten Schulungstag. Der Betrieb wurde daher eingestellt und die Mitarbeitenden waren ﬂeissig mit Reinigungsarbeiten beschäftigt. Eindrücklich war der Rundgang trotzdem. Einmal mehr konnte man feststellen, was es alles braucht, um ein uns vertrautes Produkt auf höchstem Niveau herzustellen. Weitere Infos unter www.biofamilia.com.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> Matthias Schwyn (links) und Niklaus Iten MQ | 3/2019

III

Sektion Zentralschweiz

Design Thinking

drei Kriterien erfüllt sind, kann eine Innovation und Design Thinking funktioneren.

>> Kundenerlebnis und Agilität sind zwei wichtige Faktoren für Innovation. Um überzeugende Lösungen zu entwickeln wird beim Design Thinking von der Nutzersicht ausgegangen.

Lean Startup

Der Referent Thomas Etter ist seit 2017 Partner der Innoveto by Crowdinnovation AG in Zürich, die sich intensiv mit Design Thinking und Lean Startup beschäftigt, und er begleitet Unternehmen in der Innovationsentwicklung. Zentral beim Design Thinking ist die Betrachtung des Prob-

lems und nicht die der Lösung. Statt mit der Lösung zu beginnen, wird erst mal gründlich geschaut, wo überhaupt Veränderungsbedarf besteht und was in Zukunft anders und besser sein soll. Dazu müssen Kunden beobachtet und befragt werden. Es geht darum, in die Gedankenwelt der Kunden eintauchen

>> Thomas Etter und nicht nur explizit ausgesprochene Wünsche wahrzunehmen. Design Thinking und Lean Start-up haben ähnliche Ansätze: Alle Prozesse sollen möglichst schlank gehalten, Verschwendung vermieden und die Ressourcen optimal eingesetzt werden.

Mensch, Business, Technologie Vieles wäre machbar, vieles könnte wirtschaftlich sein. Aber was, wenn kein Mensch es nachfragt, wenn kein Bedürfnis besteht? Zentral ist der Mensch, sein Anliegen. Erst wenn alle

Der Lean Startup bedeutet, mit wenig Kapital ein Unternehmen zu gründen, ein neues Produkt oder einen neuen Service einzuführen. Der Fokus liegt dabei weniger auf einer guten Planung, sondern auf «Learning-by-Doing» durch das frühzeitige Testen und das Einholen von Kunden-Feedbacks, um die gewonnenen Erkenntnisse in den nächsten iterativen Zyklus einfliessen lassen zu können. Ein gutes Beispiel für einen solchen Lean Startup ist das Airbnb-Konzept. Als im Herbst 2007 alle Hotels in San Francisco wegen einer Designer-Konferenz ausgebucht waren, kamen drei findige Jungmanager auf den simplen Gedanken, mehrere Luftmatratzen aufzublasen und auf einer Website zum «Air Bed and Breakfast» einzuladen. Aus dieser spontanen Geschäftsidee ist eine erfolgreiche Internetfirmen geworden.

Text, Bild und Graﬁk: Esther Salzmann

Dienstag, 7. Mai 2019

MQ | 3/2019

Sektion Zürich

Visualisierung als Mittel gegen das kollektive Wegdämmern >> Das Präsentieren mittels Powerpoint ist in den Unternehmungen zu einer solchen Selbstverständlichkeit geworden, dass man sich als Führungskraft schon bald fragen muss, ob man ohne Folienpräsentation den Alltag überhaupt noch überstehen kann. Die Durchdringung der vor 25 Jahren eingeführten Präsentationssoftware ist in der Zwischenzeit so hoch, dass selbst Kindergärtner solche Präsentationen «geniessen». Wenn dann der Referent noch glaubt, vorlesen zu müssen, was jeder Zuschauer selber von der Folie ablesen kann, so ist das kollektive Wegdösen nicht mehr weit. Selbst wenn der Vortragende spürt, dass er die Zuhörerinnen und Zuhörer «verliert», wird er meistens unbeirrt fortfahren, da ihm ja auch nichts anderes übrig bleibt. Er muss sich wohl oder übel an die vorbereitete Präsentationsabfolge halten. Von nicht optimalen Präsentationen werden viel zu viele Menschen förmlich zu Tode gelangweilt. Wie man es besser machen könnte, lernten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer im Halbtages-Workshop der SAQ-Sektion Zürich zum Thema «Visualisierung für Führungsund Fachkräfte» am 23. Januar 2019 im Zentrum Glockenhof. Michael Vogt, Visual Facilitator, führte die Teilnehmer von den Grundlagen bis zur wirkungsvollen Umsetzung im Alltag durch die faszinierende Welt der Bildersprache. Schwierige Aussagen werden plötzlich einfacher erfassbar, Brücken für das Verstehen werden gebaut und das Denken beﬂügelt, indem Hirnareale angesprochen MQ | 3/2019

>> Michael Vogt werden, die sonst ungenützt bleiben. Wer von sich selber geglaubt hat, er könne nicht zeichnen, wurde sehr schnell inspiriert und brachte rasch durch einfache Technik gute Resultate aufs Papier. Mit den drei Grundelementen Punkt, Strich und Kreis lässt sich praktisch alles in einfacher Form darstellen. Einfachheit ist denn auch ein zentrales Anliegen beim Visuali-

sieren. Tabellen und Diagramme, welche man in den meisten Präsentationen vorﬁndet, enthalten oft viele unnötige Informationen, die schlussendlich nur verwirren. Wer stattdessen Erklärungen zeichnet ist gezwungen zu reduzieren und einfach zu bleiben. Schattenlinien und wenig Farben als Gestaltungselement bringen zusätzlich Leben in die Bildsprache. Mehr braucht es nicht. Michael Vogt macht es selbst vor: Er spricht seine Zuhörer direkt an, ist witzig, emotional und absolut präsent. Mal ehrlich: Wie oft haben sie selbst schon während einer Sitzung auf einem Papier, das vor ihnen lag, gekritzelt? Manchmal geschieht dies vielleicht aus Langeweile. Ebenso wahrscheinlich ist aber auch, dass ihnen das Zeichnen hilft, ihr Gedächtnis zusätzlich zu aktivieren ohne dass sie sich dessen bewusst sind. Michael Vogt zeigt einleuchtend auf, dass man Informationen nicht nur in schriftlicher

Form sondern auch zeichnerisch festhalten kann. Sein persönliches Notizbuch ist denn auch ein Paradebeispiel für Visualisierung und ein Aufruf, die Fähigkeit des Lesens und Schreibens um die Kompetenz des Zeichnens zu erweitern. Zum Schluss der Veranstaltung präsentieren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Umsetzung des Themas zu einer selbstgewählten Anwendungssituation. Kundenreklamation, neues Geschäftsmodell, Mitarbeiterbeurteilung … was auch immer von den Vortragenden gezeigt wurde, es war erstaunlich, wie gut die Umsetzung jedem einzelnen nach so kurzer Zeit gelang und von Aussenstehenden verstanden wurde. Als zusätzlichen Mehrwert zum Gelernten erhielten die Teilnehmer ein Set von Faserstiften und ein Lehrbuch. Der Referent hat zudem ein Fotoprotokoll des Nachmittags den Teilnehmern nachgeliefert. Es war ein wirklich lehrreicher und spannender Nachmittag! Dieser Workshop wurde in der Vergangenheit bereits in der Ostschweiz mit grosser Begeisterung realisiert und da der Erfolg auch jetzt wieder gross war, wird auch die SAQ-Sektion Basel diesen Workshop im Laufe dieses Jahres noch anbieten.

Text und Bilder: Gabriela Hüppi und René Senn GH Mediendienste GmbH

News

Neuer Lehrgang «Qualitätsund Prozessmanager BASIC» – erste Er fahrungen >> Bestimmte Elemente eines Lernprozesses lassen sich vermehrt elektronisch unterstützen und werden in die Verantwortung der Lernenden übertragen. Das Lernen muss jedoch immer in einer sozialen Interaktion vertieft, ergänzt und reﬂektiert werden können. In der Dezember-Ausgabe von Management & Qualität (12/ 2018) haben wir Ihnen unsere neue, modular gestaltete Ausbildung zum «Qualitäts- und Prozessmanager», mit den drei eigenständigen Lehrgängen «Basic», «Advanced» und «Professional» vorgestellt. Im Fokus aller drei Lehrgänge, steht die Rolle der Qualitätsmanagerinnen und -manager, deren dynamisches Umfeld (Unternehmung/Organisation und deren Kontext) und die zur erfolgreichen Umsetzung notwendigen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen.

Die erste Klasse und die Teilnehmenden Der Lehrgang «Qualitäts- und Prozessmanager BASIC» hat erstmals am 30. Januar 2019 mit 16 Teilnehmerinnen und Teilnehmer gestartet. Unter den Lernenden sind Vertreterinnen und Vertreter aus den unterschiedlichsten Branchen. So zum Beispiel sind Unternehmungen aus dem Automobil beziehungsweise Automobilzulieferer-, dem Elektround Elektronikbereich, der Energiewirtschaft, der Druck-, Papier- und Verpackungsindustrie, dem Gesundheitswesen, der allgemeinen Industrie, dem Maschinen- und Anlagenbau, dem Nahrungsmittelsektor, der VI

Land- und Forstwirtschaft und dem Verkehrs-, Transport und Logistikbereich vertreten. Die Teilnehmeranalyse hat gezeigt, dass die Lernenden einen unterschiedlichen beruflichen und sozialen Erfahrungshintergrund mitbringen, dass die Klasse aus unterschiedlichsten Altersgruppen besteht, die Motivation für diese Ausbildung und Erwartungen an diesen Lehrgang breitgefächert sind.

Blended Learning-Ansatz Um vor dem Präsenzunterricht gezielt die vorhandenen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen zu (re)aktivieren und diese innerhalb des Präsenzunterrichts zu vertiefen und weiterentwickeln zu können, kommen im Lehrgang verschie-

denste E-Learning-Elemente gezielt zum Einsatz. Der Blended Learning-Ansatz erlaubt uns, die Teilnehmenden optimal auf den Präsenzunterricht und damit verbunden auf die vertiefte, fachliche und inhaltliche Auseinandersetzung vorzubereiten. Dies geschieht in Form von verschiedenen Vorbereitungsaufgaben, welche die Lernenden erbringen müssen. Das sind zum Beispiel: Eine Management-speziﬁsche Analyse mit Bezug zum eigenen Unternehmen und anschliessendem Posten der Fakten (begründete und referenzierte Stärken und Schwächen, Risiken und Chancen) in das entsprechende Forum auf unserer Lernplattform OpenOLAT. Oder die vertiefte Auseinandersetzung mit den Merkmalen und Elementen eines Prozesses. Diese Vorbereitungsaufgabe erfordert das Lesen eines Texts, das Sammeln von Informationen im eigenen Unternehmen, das Beantworten

speziﬁscher Fragen und das anschliessende Posten auf der Lernplattform. Oder als drittes Beispiel, die Interpretation von Normanforderungen und die Auswirkung auf Produkte oder Dienstleistungen im eigenen Unternehmen, das Beantworten speziﬁscher Fragen und das anschliessende posten auf der Lernplattform. Blended Learning oder Integriertes Lernen bezeichnet eine Lernform, die eine didaktisch sinnvolle Verknüpfung von traditionellen Präsenzveranstaltungen und modernen Formen von E-Learning anstrebt. Das Konzept verbindet die Effektivität und Flexibilität von elektronischen Lernformen mit den sozialen Aspekten der Face-toFace-Kommunikation sowie gegebenenfalls dem praktischen Lernen von Tätigkeiten. Bei dieser Lernform werden verschiedene Lernmethoden, Medien sowie lerntheoretische Ausrichtungen miteinander kombiniert. Quelle: Wikipedia (02.2019) Vorbereitungsaufträge und Selbstlernzeit erfordern von den Lernenden nebst Ressourcen zum Beispiel in Form von Zeit, auch ein hohes Mass an Selbstdisziplin. Wir haben die Lernen-

>> Die Klasse L-QPM-BA-19-1 MQ | 3/2019

Nein, hatte viel mehr Aufwand

Bin mässig begeistert Bin begeistert

Ja, auf jeden Fall

Finde den Ansatz gut Eher knapp bemessen

>> Wie stehe ich dem Blended Learning-Ansatz gegenüber?

den der neuen Klasse mittels einer Mentimeter-Umfrage hierzu befragt. Siehe dazu obenstehende Graﬁken.

Erste Erfahrungen und Herausforderungen Mit dem Blended Learning-Ansatz gehen die am Lernprozess Beteiligten, im vorliegenden Kontext die Lernende oder der Lernende sowie die Dozentin oder der Dozent, sozusagen eine gegenseitige Verpﬂichtung ein, welche den Lernerfolg positiv und mit einem Mehrwert versehen in Aussicht stellt. Die Lernenden wollen ihre Kompetenzen erweitern, die Dozierenden müssen Informationen haben, wo die Lernenden stehen und welche Erfahrung sie mitbringen. So gelingt es, den Präsenzunterricht lernprozessorientiert und kompetenzfördernd und -steigernd zu konzipieren. Die Rolle der Dozierenden verändert sich, weg vom klassischen Wissensvermittler, hin zum Moderator, Coach, Lernbegleiter, Mentor bis hin zum Drehbuch-Autor von Lernsequenzen usw. MQ | 3/2019

Der Einsatz von E-Learning Elementen, insbesondere im Kontext der Vorbereitungsaufgaben, erfordert von den Dozierenden eine gewisse Aufmerksamkeit, so unter anderem die regelmässige Präsenz auf der Lernplattform (Online Verfügbarkeit).

Erfahrungen aus Sicht Teilnehmender Wie haben die Lernenden die ersten beiden Präsenztage erlebt, wie ist unser neues, methodisch-didaktisches Konzept bei unseren Ausbildungs-Kunden angekommen? Innerhalb der beiden Präsenztage hatten wir verschiedene Möglichkeiten, erste Eindrücke wahrzunehmen, erste Rückmeldungen zu erhalten, in Austausch mit den Lernenden zu kommen und daraus abgeleitet erste Ideen für Weiterentwicklungen zu konstruieren. Nachstehend ein paar Voten/ Rückmeldungen der Teilnehmenden: «Die beiden Präsenzunterrichtstage waren äusserst lehrreich und hoch interessant». Fürer Sascha

>> War das deﬁnierte Zeitbudget realistisch für die Vorbereitungsaufgaben? «Als Neuling in dieser Thematik waren für mich alle Themen interessant. Erstaunt hat mich die Normen-Analyse, welche Forderungen wirklich enthalten sind». Pascal Reck «Einfach und verständlich erklärt, auf das Wichtigste fokussiert, zum Beispiel die Analyse und Interpretation von Gesetzen, Normen und eigenen Vorgaben». Tanja Bauer «Der Aufbau der beiden Präsenzunterrichtstage allgemein hat mir gefallen, insbesondere die angewandte Methodik und Didaktik, der Blended Learn-

ing-Ansatz und das Forum auf OpenOLAT zum Austausch unter den Teilnehmenden». Marc Imark Weitere Infos zum Ausbildungsangebot «Qualitäts- und Prozessmanagement» und den dazugehörigen, verschiedenen Lehrgängen ﬁnden Sie unter www.saq-qualicon.ch/aus-undweiterbildung/lehrgaenge/qualitaetsmanagement-prozessmanagement.php.

Text und Bilder: Roger Jutzi, SAQ-QUALICON

>> Praxistransfer in einer Gruppenarbeit VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

Audits 8.5. bis 22.5.2019 8.5. bis 22.5.2019 8.5. bis 22.5.2019 8.5. bis 22.5.2019 8.5. bis 22.5.2019 8.5. bis 22.5.2019

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

auf Anfrage 14. und 29.5.2019

12 Tage 2 Tage

Lean Management / Lean Six Sigma Lean Manager NEU Lean Manager Advanced Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

15. bis 30.4.2019 17. bis 27.6.2019 20.5. bis 21.6.2019 22.8. bis 8.11.2019

4 4 6 12

Tage Tage Tage Tage

3.9. bis 11.12.2019

10 Tage

Lieferantenmanagement Supplier Quality Management

auf Anfrage

10 Monate

26.8. bis 3.12.2019

15,5 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik NEU Experte Audits Medizintechnik NEU Experte CAPA NEU Experte Clinical Evaluation NEU Experte Computer Software Validierung NEU Experte Design Control / Usability Engineering NEU Experte Konformitätsbewertung und Technische Dokumentation NEU Experte Lean Quality Systems NEU Experte Packmittelintegrität, Sterilisation und Hygiene NEU Experte Post Market Surveillance NEU Experte Risikomanagement NEU Experte Validierung Managementsysteme in der Medizintechnik NEU Medtech-Beschaffung mit Augenmass Qualitätsmanager Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte

26.8. bis 20.9.2019 16.5. bis 5.6.2019 2. bis 15.5.2019 7. bis 27.11.2019 12. bis 28.6.2019

3 3 3 3 3

10.10. bis 5.11.2019

3 Tage

20.11. bis 9.12.2019 4. bis 6.12.2019

3 Tage 3 Tage

18.9. bis 9.10.2019 13.11. bis 2.12.2019 2. bis 21.10.2019 21.8. bis 2.10.2019 13. bis 28.5.2019 21.8. bis 2.10.2019 8.5. bis 18.6.2019

Tage Tage Tage Tage Tage

3 3 3 7 3 15 8

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

12 12 40 63 6

Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement CAS Continuous Improvement CAS Integrierte Managementsysteme Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Basic | Managementsysteme gestalten NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Advanced | Erfolgreich verbessern NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Professional | Teams befähigen und Organisationen bewegen

14.6. bis 21.9.2019 11.10. bis 21.12.2019 3.5.2019 bis 4.4.2020 Start frei wählbar 2.4. bis 1.5.2019 13. bis 29.5.2019

4 Tage

6. bis 21.5.2019

4 Tage

Qualitätssicherung NEU CAS Quality Assurance NEU Prüfplaner NEU Qualitätsprüfer NEU Qualitätstechniker NEU Quality Engineer NEU Qualitätsmethoden für die Entwicklung Selbstprüfer NEU Statistische Methoden für Qualitätstechniker

16.6. bis 20.9.2019 4.4. bis 17.5.2019 29.4. bis 11.6.2019 28.8. bis 3.12.2019 4.4. bis 17.10.2019 21.8. bis 17.10.2019 3. bis 5.4.2019 25.3. bis 15.5.2019

12 8 6,5 14,5 23 8,5 3 6,5

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Risk & Safety Management Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher 8. bis 12.4.2019 5 CAS Integrierte Managementsysteme 11.10. bis 21.12.2019 12 CAS Risk & Safety Management 18.10.2019 bis 25.1.2020 12 Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter 3. bis 7.6.2019 5 Risikomanager 2. bis 30.4.2019 4

Tage Tage Tage Tage Tage

Umweltmanagement NEU Umweltmanager

VIII

9. bis 11.4.2019 20.3.2019 5. und 6.6.2019

3 Tage 1 Tag 2 Tage

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Design for Six Sigma NEU Lean Health Basic NEU Lean Six Sigma Yellow Belt NEU Value Stream Expert

4. und 5.9.2019 2. und 15.4.2019 23. und 24.4.2019 23. und 24.5.2019

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 3.9.2019 Lieferantenauswahl und QSV 26. und 27.9.2019 Lieferantenaudit 15.5. bis 13.6.2019 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 20. und 21.5.2019 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 8. und 9.5.2019

1 2 3 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage

1 1 1 2 2 4 2

Tag Tag Tag Tage Tage Tage Tage

1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1

Tag Tage Tag Tag Tage Tag Tage Tag Tag Tag Tag

Lieferantenmanagement

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

Interner Auditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015 Interner Umweltauditor/in

8. bis 22.5.2019

11 Tage

NEU Glücksfall Beschwerde 15.5.2019 NEU Hotspot Hygiene 8.4.2019 NEU Kennzahlen im Qualitätsmanagement 9.4.2019 NEU Lean Health Basic 2. und 15.4.2019 Patientensicherheit 25. und 26.3.2019 NEU Praxisorientiertes Qualitätsmanagement 26.8. bis 11.9.2019 Qualitätsmanager als Coach 20. und 21.5.2019 in Gesundheitsorganisationen

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen 10.4.2019 Best Practice Herstellung 3. und 4.6.2019 Design Control 27.3.2019 Dokumentation und Rückverfolgbarkeit 11.4.2019 Grundlagen für das Inverkehrbringen 22. und 23.5.2019 Lieferantenmanagement in der Medizintechnik24.4.2019 Marktüberwachung Medizinprodukte 17. und 18.6.2019 NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745 20.3.2019 NEU Medical Device Single Audit Program 16.4.2019 Qualiﬁzierung und Validierung 18.9.2019 Qualitätsmanagement für Medizinprodukte 13.5.2019 nach ISO 13485:2016 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen 8. und 9.5.2019 Risikomanagement für Medizinprodukte 22.8.2019

2 Tage 1 Tag

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Basiswissen Qualitätsmanagement Design Thinking Wissenstransfer erfolgreich managen

3.4. und 4.4.2019 2.5. und 15.5.2019 12.6.2019

2 Tage 2 Tage 1 Tag

22. und 23.8.2019

2 Tage

26. und 27.6.2019 4. und 5.9.2019 13.6.2019 18. und 25.3.2019 26. und 27.8.2019 10. und 11.9.2019 15. und 16.10.2019

2 2 1 2 2 2 2

2. und 3.4.2019 30.9. und 1.10.2019 18. und 19.9.2019

2 Tage 2 Tage 2 Tage

15.5.2019 10.5.2019 22. und 23.10.2019

1 Tag 1 Tag 2 Tage

22.8.2019

1 Tag

23.9. bis 17.10.2019 6. bis 23.5.2019

5 Tage 4 Tage

Qualitätssicherung NEU Anforderungen an den Produktentstehungsprozess NEU Aufbaukurs zum Quality Engineer NEU Design for Six Sigma FMEA-Methode FMEA-Moderator NEU Grundlagen für Qualitätsarbeit NEU Qualitätsprüfung in der Praxis NEU Qualitätssicherung mit Shopﬂoor Management NEU Statistische Prüfmethoden NEU Statistische Versuchsplanung NEU Technische Risikoanalyse

Tage Tage Tag Tage Tage Tage Tage

Risk & Safety Management NEU Compliance Management – Basiswissen ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Risikomanagement für Medizinprodukte

Umweltmanagement NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau

Infoabende Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON MAS Quality Leadership

6.5.2019 27.5.2019 11.6.2019

MQ | 3/2019

AUTOMOBIL-INDUSTRIE BRANCHENFOKUS 17

MQ | 03/2019

mbarÂˇl/s prĂźfen. Nicht selten wird darum der ElektrolytfĂźllung der Zellen bereits 3 bis 5 % Helium als PrĂźfgas zugegeben.

4. PrĂźfung in der einfachen Akkumulationskammer, auch mit Formiergas Besonders fĂźr kleine und mittelgrosse Teile, die nur gegen mĂśgliche Ă&#x2013;l- (10-3 mbarâ&#x2C6;&#x2122;l/s) oder Wasserlecks (10-2 mbarâ&#x2C6;&#x2122;l/s) getestet werden, empfiehlt sich allerdings eine PrĂźfung in der ebenso einfachen wie kostengĂźnstigen Akkumulationskammer. Dabei wird gemessen, wie viel PrĂźfgas etwa aus einem Ă&#x2013;l-, Wasser- oder LadeluftkĂźhler austritt und sich in einem bestimmten Zeitintervall in der Akkumulationskammer ansammelt. In der Praxis ermittelt ein GerĂ¤t wie der LDS3000 AQ von Inficon in der Akkumulationskammer Leckraten von bis zu 1â&#x2C6;&#x2122;10-5 mbarâ&#x2C6;&#x2122;l/s. Statt Helium kann der LDS3000 AQ auch gĂźnstigeres Formiergas verwenden, ein unbrennbares, handelsĂźbliches Gemisch aus 95 % Stickstoff und 5 % Wasserstoff. FlĂźssigkeitslecks erkennt dieses GerĂ¤t mit der Akkumulationsmethode ebenso zuverlĂ¤ssig, wie es frĂźher nur die Helium-VakuumprĂźfung konnte â&#x20AC;&#x201C; und dies zu Kosten, die denen einer simplen LuftprĂźfung gleichen.

5. Die dynamische RoboterSchnĂźffellecksuche Eine SchnĂźffellecksuche mit PrĂźfgas soll Leckstellen nicht nur identifizieren, sondern auch exakt lokalisieren. Oft stellt man mit ihr auch fest, ob die Verbindungsstellen zwischen bereits zusammengebauten Komponenten dicht sind, etwa vor dem Fahrzeugeinbau an vormontierten Baugruppen der Klimaanlage oder wenn die Dichtheit eines TraktionsbatteriegehĂ¤uses nach aussen â&#x20AC;&#x201C; gemĂ¤ss IP67 oder IP69K â&#x20AC;&#x201C; gewĂ¤hrleistet sein muss. Man unterscheidet eine statische von der dynamischen SchnĂźffellecksuche. Bei Letzterer bewegt sich die SchnĂźffelsonde Ăźber einen grĂśsseren Bereich des PrĂźfteils. Technisch besonders anspruchsvoll ist die dynamische Roboter-SchnĂźffellecksuche, bei der der Messkopf an der Spitze eines Roboterarms befestigt ist und automatisch Ăźber das PrĂźfteil gefĂźhrt wird. FĂźr dieses Einsatzszenario sind Inficon-GerĂ¤te wie der XL3000flex (mit den PrĂźfgasen Helium oder Formiergas) oder der Protec P3000XL (mit Helium) prĂ¤destiniert. Denn sie saugen die zu prĂźfende Luft mit einem sehr hohen Gasfluss von 3000 sccm an, wĂ¤hrend herkĂśmmliche Multi-Purpose-LecksuchgerĂ¤te mit lediglich

60 sccm arbeiten. Durch den hohen Gasfluss kann der Messkopf bei der dynamischen und automatischen SchnĂźffellecksuche den gebotenen Sicherheitsabstand zur OberflĂ¤che des PrĂźfteils (oft 5 oder 6 mm) einhalten und zugleich auch bei hĂśheren Vorschubgeschwindigkeiten von 10 cm/s oder mehr Lecks noch zu 100 Prozent identifizieren. Typische Grenzleckraten, gegen die bei der dynamischen Roboter-SchnĂźffellecksuche geprĂźft werden muss, sind 10-2 mbarâ&#x2C6;&#x2122;l/s fĂźr Wasserdichtheit, 10-3 mbarâ&#x2C6;&#x2122;l/s fĂźr Ă&#x2013;ldichtheit und 10-4 mbarâ&#x2C6;&#x2122;l/s fĂźr Dichtheit gegen flĂźssige Kraftstoffe.

6. Multigas-SchnĂźffellecksuche nach dem Einbau Auch nach dem tatsĂ¤chlichen Einbau der Klimaanlagenkomponenten muss der OEM noch die Dichtheit der Verbindungsstellen testen â&#x20AC;&#x201C; oder auch den KĂ¤ltemittelkreislauf der eingebauten Traktionsbatterie auf Dichtheit prĂźfen. Ein Multigas-SchnĂźffellecksuchgerĂ¤t wie der Ecotec E3000 von Inficon kann in solch einem Fall das jeweilige KĂ¤ltemittel â&#x20AC;&#x201C; ob CO2 oder R1234yf â&#x20AC;&#x201C; selbst als PrĂźfgas nutzen und ein etwaiges Austreten direkt nachweisen. TatsĂ¤chlich stellt solch ein Multigas-SchnĂźffelleck-

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18 BRANCHENFOKUS AUTOMOBIL-INDUSTRIE

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Alle Bilder: Inficon

suchgerät die einzige Möglichkeit dar, das Befüllventil nach dem Verschliessen noch auf Dichtheit zu testen. Zudem kann es gleich auch noch Kraftstofflecks in den Common-Rail-Anschlüssen detektieren. Die kleinste Leckrate, die mit dem Ecotec E3000 nachweisbar ist, entspricht 0,05 g/a des Kältemittels R134a bzw. ■ einer Heliumleckrate von 10-6 mbar∙l/s.

Prüfung in der Akkumulationskammer mittels Prüfgas.

Hinweis In ihrem Kölner Seminarzentrum bietet die Inficon Academy ein deutschsprachiges Seminarprogramm zu Themen der industriellen Dichtheitsprüfung: von deren Grundlagen über spezielle Anforderungen im Automotive-Bereich bis zu Roboterprüfsystemen. Weitere Informationen zu den eintägigen, herstellerneutralen Seminaren unter: https://products.inficon. com/getattachment.axd/?attaName=Academy-Europe-2019

Fünf gute Gründe, in der Batteriefertigung auf Dichtheit zu prüfen Auch in Sachen Elektroautos kommen Hersteller und Zulieferer in ihren Fertigungsprozessen um geeignete Dichtheitsprüfmethoden nicht herum. Denn der Elektrolyt der Batteriezellen darf keinesfalls austreten oder mit Wasser und Luftfeuchtigkeit in Berührung kommen. Folgende Anforderungen gibt es auf den diversen Stufen des Fertigungsprozesses von Traktionsbatterien. 1. Schon die einzelnen Batteriezellen müssen dicht sein: Wenn Elektrolyt mit Wasser reagiert, entsteht Flusssäure, die die Batteriezelle zerstört. Am Ende der Lebensdauer einer Zelle sollte die Wasserkonzentration im Elektrolyt deshalb so gering wie möglich sein (Richtwert: kleiner als 80 ppm). Bei einer durchschnittlichen Luftfeuchtigkeit von 50 Prozent ergibt sich eine maximal zulässige Leckgrösse von 10-6 mbar∙l/s. Dieser Forderung nach zuverlässiger Gasdichtheit lässt sich nur durch moderne Prüfgasverfahren entsprechen, etwa durch eine Helium-Prüfung in einer Vakuumkammer. 2. Einen Thermal Runaway auf dem Transportweg vermeiden: Aktuell kommen die meisten Batteriezellen aus asiatischen Fertigungsanlagen – und leider sind Beschädigungen von Batteriezellen auf ihrem Weg aus Übersee keine Seltenheit. Gefürchtet ist der sog. Thermal Runaway – beispielsweise durch einen internen Kurzschluss verursacht. Dieser kann dazu führen, dass sich ein Schiffscontainer durch den brennenden Elektrolyt der Zellen auf bis zu 1100 °C aufheizt und explodiert. Grund genug für asiatische Zulieferer, ihre Zellen genauestens auf Dichtheit zu prüfen. Schnüffellecksuche an Batteriemodulen mit 3. Erst ein Wareneingangstest sichert die Qualität: Ein effizienter Wareneingangstest ist unverzicht- Roboter. bar. Prinzipiell könnten Weiterverarbeiter Batteriezellen aus Asien auch leer beziehen und selbst mit Elektrolyt befüllen, verschliessen und formatieren. Dann ist natürlich ebenfalls eine Dichtheitsprüfung notwendig. Zu den neuralgischen Stellen prismatischer Zellen zählen beispielsweise die Schweissnähte zwischen der Deckplatte und den Elektrodenkontakten, bei Rundzellen die gecrimpten Verbindungen zwischen dem zylindrischen Gehäuse und den Elektroden und bei den weichen Pouch-Zellen unter anderem die Leckstellen an der Versiegelung des Beutels. 4. Gehäuse von Batteriemodulen und -packs sollen vor Wasser schützen: Batteriezellen werden zunächst zu Batteriemodulen zusammengebaut, aus denen dann Batteriepacks entstehen. Gehäuse von Batteriepacks müssen die enthaltenen Module und Zellen vor Wasser schützen und den Schutzklassen IP67 oder IP69K entsprechen – etwa wenn das Gehäuse potenziell dem Strahl eines Hochdruckreinigers ausgesetzt sein kann. Die Grenzleckraten hängen vom Gehäusematerial ab. Für Kunststoff- oder Stahl-Gehäuse prüft man gegen Leckraten im Bereich 10-3 bis 5 × 10-3 mbar∙l/s, bei Aluminiumgehäusen sind es 10-5 mbar∙l/s. Dafür empfiehlt sich eine Schnüffellecksuche mit Prüfgasen, die oft automatisiert, mit einem Roboterarm, durchgeführt wird. 5. Nur gute Kühlung sichert die Lebensdauer: Batterien heizen sich im Fahrbetrieb und bei Ladevorgängen auf. Darum müssen sowohl die Batteriezellen als auch das elektronische Steuergerät (ECU) der Traktionsbatterie gekühlt werden. Prinzipiell sind eine passive Luftkühlung oder eine aktive Flüssigkeitskühlung möglich. Bei Letzterer gibt es entweder Wasser-Glykol-Gemische oder Kältemittel wie R1234yf. Die konkreten Dichtheitsanforderungen hängen vom Kühlmedium ab. Bei einem Wasser-Glykol-Gemisch beträgt die Grenzleckrate 10-3 mbar∙l/s. Bei einem Kältemittel wie R1234yf sollte gegen eine Leckrate von ungefähr 10-5 mbar∙l/s getestet werden, was ebenfalls den Einsatz von Prüfgasverfahren erforderlich macht. Weitere Informationen: http://www.inficon.com/de/maerkte/automobilindustrie/white-paper-e-mobilitaet/

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Engineering

Intelligente Transportsysteme Verkehrssysteme verbinden Regionen, Orte, machen Akteure mobil und ermöglichen den Güterverkehr. Auf der anderen Seite weisen Bevölkerungswachstum, Gesetze, steigende Konsumbedürfnisse Grenzen auf. Die ZHAW School of Engineering untersucht, inwiefern neue Technologien und künstliche Intelligenz umweltschonend und zeitnah im Alltagsverkehr interagieren könnten.

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Regionen mit unterschiedlichen Standortqualitäten ergänzen sich und im besten Fall, heisst es in einer Mitteilung der ZHAW School of Engineering, über gut funktionierende Verkehrssyssteme. Das ZHAW Departement gehört zu den führenden technischen Bildungs- und Forschungsinstitutionen in der Schweiz. Die hier forschenden Disziplinen untersuchen vermehrt auch, wie Mensch und künstliche Intelligenz im Verkehr zusammenspielen. Mit zunehmenden Distanzen, Frequenzen und Geschwindigkeiten im Verkehr steigen auch die Lasten wie Verkehrsaufkommen, Lärm und Emissionen. Wie sehen Transportsysteme aus, die Menschen und Güter sowohl ökologisch als auch ökonomisch nachhaltig an den Zielort bewegen?

Nachhaltige Transportsysteme Im Forschungsschwerpunkt Transportsysteme erforscht das Institut für Nachhaltige Entwicklung (INE) an der ZHAW die Mobilität von Menschen und Gütern und entwickelt zukunftsfähige Lösungen. So einige Verkehrsbedingungen müssen global, national und regional bewältigt werden. Neue Technologien und Verkehrskonzepte bieten Potenziale, um die Mobilität von Menschen nachhaltig zu gewährleisten und die Güterlogistik integral zu gestalten. Entscheidend ist dabei, zukünftige Entwicklungen einschätzen zu können und daraus Strategien für Technologieentwicklung, Verkehrspolitik und -planung ableiten zu können. Die INE beschäftigen sich dabei mit diesen Hauptaspekten: – Definition von Anforderungen an Mobilitäts-, Güter- und Verkehrssysteme – Systemanalyse Mobilität und Güterverkehr – Einschätzung von Technologien bezüglich ihres Potenzials – Unterstützung von Entscheidungen in Wirtschaft, Politik und Planung hinsichtlich Nachhaltigkeit – Entwicklung von Strategien, Roadmaps und Mobilitätkonzepten

Pw, Bus, Bahn, Taxi, Lastwagen: Die Anpassung der Verkehrs- und Gütersysteme gehört zu den grossen Herausforderungen der Gesellschaft.

Laufende «intelligente» Projekte Die Anpassung der Verkehrs- und Gütersysteme gehört zu den grossen Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft. Folgende Projekte begleiten ZHAW-Studienbereiche: Unter INTEND, einem EU-finanzierten Forschungsprojekt, werden Forschungslücken im europäischen Transportsektor erarbeitet, um finanzielle Mittel für zukünftige Forschungsvorhaben zielgerichteter und effizienter verteilen zu können. Dadurch soll der europäische Transportsektor langfristig wettbewerbsfähig bleiben. SCCER Mobility hat die Entwicklung von Kenntnissen und Technologien, die wesentlich für den Übergang von dem aktuellen zu einem nachhaltigen Verkehrssystem sind, zum Ziel, wobei minimaler CO2-Ausstoss und Primärenergiebedarf sowie «Beinahe»-Null-Schadstoff-Emissionen eine Rolle spielen. Smart Commuting dreht sich um digitale Veränderungen in der Arbeitswelt, wobei auch Raumstrukturen und technologische Entwicklungen für steigende Pendlerzahlen und v.a. -distanzen miteinbezogen werden. Smart Commuting untersucht «Mobility as a Service (MaaS)»-Ansätze und -Angebote hinsichtlich ihrer Voraussetzungen und Potenziale. Das Projekt E-Destination untersucht die infrastrukturellen und organisatorischen Potenziale der Elektromobilität im Bodenseeraum und fokussiert dabei auf die touristische Nutzung. Die Mobilitätsplattform MobINE präsentiert wiederum Innovationen, aktuelle Forschungsergebnisse und News zur immer intelli■ genter werdenden Mobilität. Mehr zu den Projekten des Instituts für Nachhaltige Entwicklung der ZHAW finden Sie hier: www.zhaw.ch/de/engineering/institute-zentren/ine

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Verkehrsmonitoring

– Umwelt und Nachhaltigkeit Die Kriterien müssen einen klaren Bezug zur Nachhaltigkeit haben.

Ein Verkehr mit System Die Frage einer systematischen und kontinuierlichen Nachhaltigkeitsevaluation des Verkehrs wird immer wieder thematisiert. Die Konsensfindung bezüglich der «richtigen» Indikatoren stellt in diesem Prozess eine grosse Herausforderung dar. Neuerdings ziehen Schweizer Forschende auch Big-Data-Informationen für Verkehrsbeobachtungen und -messungen bei. Michael Merz

Besonders im Bereich Verkehr gilt der Leitsatz: «Man kann nichts managen, was nicht messbar ist». Verkehrsexperten drehen sich stets um die Frage, welche Nachhaltigkeits-Kriterien und Indikatoren den gesamten Verkehrsbereich miteinbeziehen könnten? Die Konsensfindung bezüglich der «richtigen» Indikatoren stellt in diesen Zeiten eine grosse Herausforderung unter gegebenen Prämissen wie den Individualverkehr, global koordinierte Lieferketten, die Bevölkerungsdichte und schliesslich auch zu revidierende Verkehrsgesetze.

«Man kann nichts managen, was nicht messbar ist.» Verschiedene Forschungsprojekte – so dereinst das Nationale Forschungsprogramm «Verkehr und Umwelt: Wechselwirkungen Schweiz - Europa» (NFP 41) – können als Wissensplattform für eine nachhaltige Verkehrspolitik angesehen werden. Wie können unterschiedliche Fachdisziplinen und Lösungsbeiträge für effiziente, umwelt- und sozialverträgliche Forderungen der Mobilitätsbedürfnisse genutzt werden? Wel-

Bevor in Sachen Verkehrssystem Weichen gestellt werden, beobachten und messen Schweizer Wissenschaftler unsere Bewegungsmuster.

che Verbesserungen und Lösungen geben der Verkehrspolitik- und -Realität Auftrieb in Zukunft? Die Verkehrsentwicklung stösst je länger, je mehr an Grenzen der Umwelt- und Gesundheitsbelastung, des Energieverbrauchs, der Kapazitäten und der Kosten. Wie könnte eine gesellschaftlich wünschbare und langfristig tragbare Mobilität in einer sich wandelnden Gesellschaft erreicht werden? Das Nationale Forschungsprogramm (abgekürzt NFP) «Verkehr und Umwelt» liefert Antworten und Massnahmen.

Indikatoren unter verkehrskritischen Aspekten In Untergruppen des Forschungsprojekts NFP wurden Indikatoren ermittelt. Hierbei spielten Einrichtungen des täglichen Bedarfs ebenso eine Rolle wie der Zugangs zu Freizeiteinrichtungen für entsprechende Bevölkerungsschichten und schliesslich auch der Schutz vor Verkehrsunfällen. Unter solchen Sichtweisen und Teilerhebungen definierte das NFP-41-Forschungsteam 13 Kriterien, um den verkehrskritischsten Aspekten entgegenzutreten. In einem weiteren Schritt hat man diesen «Kriterien» messbare Indikatoren zugeordnet. In den sogenannten Modulsynthesen wurde auf folgende Hauptpunkte geachtet:

– Statistik/ Übersichtlichkeit Das System soll übersichtlich sein und nicht die ganze Verkehrsstatistik duplizieren. – Indikatoren für Qualitätsziele Die Indikatoren sollen sich zur Festlegung sinnvoller Qualitätsziele, wenn möglich in quantitativer Form, eignen. – Indikatoren für Verkehrsleistung Auf einen Indikator für die Verkehrsleistung wurde verzichtet, weil die Reduktion der Verkehrsleistung nicht das eigentliche Ziel der Nachhaltigkeit ist. Entsprechend wurde zum Beispiel das Kriterium «Beschäftigung» verworfen, da es volkswirtschaftlich nicht sinnvoll ist, eine möglichst hohe Beschäftigung im Verkehr zu postulieren. Bei der Beurteilung eines Einzelprojekts kann dessen Bedeutung für eine boomende Wirtschaft hingegen durchaus ein wichtiges Kriterium darstellen. Die Ebene der Massnahmen zur Verwirklichung eines nachhaltigen Verkehrssystems (ResponseEbene) wurde ebenso ausgeklammert.

Bessere Datengrundlage gegeben Im ökologischen Bereich können sich Forscher heutzutage auf bessere Datengrundlagen stützen; entsprechend handelt es sich bei gesetzten Kriterien und Indikatoren meist um bekannte Grössen. Innovativ sind besonders die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Indikatoren: Beim Kriterium «Kostenwahrheit» bilden die externen (also nicht vom Verursacher getragenen) Schadenskosten und der Deckungsgrad der betriebswirtschaftlichen Kosten je einen Indikator. Damit wird deutlich, dass umfassende Kostenwahrheit eine zwar notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Nachhaltigkeit ist.

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Produktionsfaktor «Paket-Transport» Als bedeutender wirtschaftlicher Indikator hat die NFP-41-Forschungsgruppe den Preis für ein Paket von definierten Verkehrsleistungen eingeführt. Aus wirtschaftlicher Sicht soll der Preis des «Produktionsfaktors Transport» möglichst tief gehalten werden, weil dies der Wertschöpfung und dem Wirtschaftswachstum zuträglich ist. Bedingung sei laut den Studienautoren Urs Brodmann und Werner Spillmann (Quelle: «Verkehr und Umwelt: Wechselwirkungen Schweiz – Europa» ; NFP41-Synthese, 2001 veröffentlicht) allerdings, dass die Preise die volkswirtschaftliche Effizienz des Transports richtig widerspiegeln und beispielsweise keine Kosten auf die Allgemeinheit überwälzt («externalisiert») würden. Entsprechend hat das Forschungsteam einen korrigierten («kostenwahren») Preisindikator vorgeschlagen, bei dem normale Steuern subtrahiert und externe Kosten addiert werden.

Hauptindikator: Weg ins Regionalzentrum Verkehrsforscher sind sich einig, dass Verkehr immer regional verstanden werden muss. Unter dieser Betrachtung werden speziell zwei Indikatoren konkretisiert: – Gemeinwirtschaftliche Leistungen d.h. die im Voraus entrichtete Defizit-Abgeltungen der öffentlichen Hand für bestellte Verkehrsleistungen. – Aufwand der Bevölkerung für ÖV d. h. die Dienstleistungen, welche die Bevölkerung für öffentliche Verkehrsmittel nutzt. Dementsprechend berücksichtigen die Verkehrsexperten immer wieder auch die Zeit, die Pendler brauchen, um in ein Regionalzentrum zu gelangen. Letztere zwei Indikatoren dienen übrigens der Zielsetzung des Eidgenössischen Bundes, den «Zugang zu Menschen, Gütern und Dienstleistungen flächendeckend und möglichst kostengünstig zu gewährleisten.»

Handlungsbedarf – heute und morgen? Soweit es die naturwissenschaftlichen, ökonomischen und politischen Grundlagen erlaubten, ermittelte das NFP-41-Forschungsteam Zielwerte für die einzelnen Indikatoren und zeigte auf, wo heute der dringendste Handlungsbedarf besteht. Als besonders kritisch

werden die CO2-Emissionen des Verkehrs gewertet; hier wird eine Reduktion um langfristig 60 bis 80 Prozent als nötig erachtet. Ebenso bezüglich Luftschadstoffen, des Energieverbrauchs und der Kostenwahrheit orten die Forschenden einen Handlungsbedarf. Aktuellere NFP-Projekte (siehe Ergebnisse unter www.nfp71.ch) werfen immer wieder grundlegende Fragen auf. So sind die wirt-

«Das Verkehrssystem wandelt sich.» schaftlichen und gesellschaftlichen Kriterien und Indikatoren aufgrund der Neuartigkeit der Thematik «vernetzte Mobilität» noch unvollständig und müssten in weiteren Forschungsarbeiten ergänzt und vertieft werden. Weiter stellt sich die Frage, so die NFPForschenden, wie weit für einen einzelnen Sektor wie den Verkehr überhaupt sinnvolle Zielwerte definiert werden können. Welchen Beitrag soll beispielsweise der Verkehr generell oder der Luftverkehr im besonderen

zur Reduktion der CO2-Emissionen leisten? Hier eröffnet sich ein zentrales Feld für weitere Forschungsarbeiten, vor allem aber für einen intensiven politischen Diskurs. Vor dem Hintergrund der globalen Vernetzung und Weiterentwicklung von Verkehrstechnologien beschleunigt sich der Wachstumsprozess zusätzlich und das Verkehrssystem wandelt sich grundlegend. «Mit zunehmenden Distanzen, Frequenzen und Geschwindigkeiten im Verkehr steigen auch die Lasten», betont Dr. Merja Hoppe (siehe «Kommunizierende Transportsysteme» , S. XY). «Neue ICT-Anwendungen können dazu beitragen, die Mobilität auch weiterhin zu gewährleisten und zugleich nachhaltig zu gestalten», meint die ZHAW-Forschende weiter, «die ICT bietet Möglichkeiten, Verkehrsträger miteinander zu kombinieren. Grosses Potenzial haben Technologien, die eine Verknüpfung von Verkehrsmitteln zum Beispiel per Echtzeitinformationen über ■ das gesamte Verkehrsangebot liefern.» www.nfp71.ch

Handlungsregeln Getreu dem Credo «man kann nichts managen, was nicht messbar ist» befasste sich ein NFP-Projekt im sogenannten EuropaNationalen Forschungsprogramm NFP 41 (1). Die Kernfrage im Forschungscluster C5 lautet: Wie kann die Nachhaltigkeit des Verkehrs gemessen werden? Dieser Ausgangsfrage unterliegen Leitpunkte wie die vier «Handlungsregeln für ökologische Nachhaltigkeit»: Schadstoffemissionen Sie dürfen nur so hoch sein, dass ihr Abbau und die Umwandlung in ungiftige und unschädliche Substanzen von der Natur bewältigt werden kann. Erneuerbare Ressourcen Den Ressourcen darf pro Zeiteinheit nicht mehr Substanz entnommen werden, als wieder nachwachsen kann. Nicht erneuerbare Ressourcen Ressourcen wie zum Beispiel fossile Energieträger dürfen nicht schneller abgebaut werden als gleichzeitig neue regenerierbare Quellen für deren Ersatz bereitgestellt werden können. Beeinträchtigungen Die Natur ist in ihrer ganzen Vielfalt zu erhalten. Beeinträchtigungen oder Schäden sind mit Massnahmen zu kompensieren, die den Fortbestand von Ökosystemen und die Wahrung der Artenvielfalt gewährleisten. Als Rahmen für die weitere Konkretisierung haben sich im Rahmen des Projektes C5 der NFP die Unterscheidung von Nachhaltigkeitskriterien (z. B. die Definition eines intakten globalen Klimas) und Zielwerte bewährt. 1) Urs Brodmann und Werner Spillmann: «Verkehr und Umwelt: Wechselwirkungen Schweiz – Europa; Nationales Forschungsprogramm NFP 41»

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It-Sicherheit

Phishing auf unser Datengold nimmt zu Viele Firmen erlauben ihren Angestellten, Dokumente online zu teilen und sogar auf ganze Bürosysteme online zuzugreifen. Manchmal reicht nur ein Passwort, um Zugriff auf ein E-Mail-Konto, aber auch auf diverse andere Dokumente zu erhalten. Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass diese Zugangsdaten von grossem Interesse für sogenannte Phishing-Angriffe sind. Michael Merz

2018 hat die Melde- und Analysestelle Melani immer wieder Meldungen zu Phishing-Attacken erhalten. Tatsächlich kursiert diese Angriffsmethode (siehe Box rechts) schweizweit. PhishingPlattformen wie freigegebene PDFs, Links, Logos und dergleichen imitieren Absenderadressen und gelangen so zu persönlichen Daten. Zum Beispiel werden oft auch die Webseiten von Microsoft Office 365 oder OneDrive nachgebaut. Die Qualität und die Art der EMails unterscheiden sich stark. Bei gewissen EMails wird der Empfänger gebeten sich zu identifizieren, um vielleicht ein Problem mit seinem Bankkonto zu lösen, oder aber aufgefordert, ein mit ihm geteiltes Dokument anzuschauen. In allen Fällen wird der Empfänger auf eine Phishing-Seite weitergeleitet, welche die Seite des Anbieters imitiert; dort sollen der Benutzername und das Passwort eintreffen.

«Sie imitieren die Seite des Anbieters.» Massgeschneiderter Betrugsversuch Sobald die Kriminellen Zugang zum Konto haben, können sie prinzipiell dieselben Einstellungen vornehmen wie der Kontoinhaber: – Eine E-Mail-Weiterleitung einrichten, sodass sie Zugang zur gesamten Korrespondenz der geschädigten Person haben. Die Weiterleitung erfolgt oft mittels Kopie, sodass dies für den Kontoinhaber nicht erkennbar ist.

– Wenn das E-Mail-Konto der Plattform als Rücksetz-E-Mail-Adresse für weitere Dienste verwendet wird, könnte ein Angreifer entsprechende Passwörter zurücksetzen lassen und so Zugang zu weiteren Diensten gewinnen.

– Angreifer können sich Zugang zu weiteren Dokumenten verschaffen, soweit die Rechte des Benutzers dies zulassen. Sie können aber auch andere Benutzer im Namen ihres Opfers für die Freigabe von Dokumenten angehen. Da diese ebenso annehmen, dass dies von einem Kollegen angeordnet wurde, kommen sie diesem «Wunsch» oft nach. Für Cyber-Kriminelle sind solche Daten, speziell die Zugangsdaten, Gold wert. Die Daten ermöglichen ihnen, relevante Informationen wie beispielsweise Geschäftsbeziehungen einzulesen, zu bearbeitende Fälle, Struktur und Organigramme des Unternehmens für einen massgeschneiderten Betrugsversuch anzusammeln. Ebenfalls kann nicht ausgeschlossen werden, dass solche Informationen zur Wirtschaftsspionage benutzt oder weiterverkauft werden.

Melde- und Analysestelle alarmiert Sobald ein Konto kompromittiert ist, können alle Kontakte der geschädigten Person betroffen sein. Oft riskieren sie, dass ein E-Mail mit Malware an sie verschickt wird, welches

Studie zu Phishing in Betrieben Der Sicherheitsexperte Trend Micro hat eine Studie vorgelegt, nach der Phishing aktuell die häufigste Angriffsmethode für Cyber-Attacken ist. Laut Trend Micro sind 39 Prozent der deutschen Unternehmen bereits Opfer dieser Art von Angriffen geworden. Die Anzahl der von Trend Micro geblockten, bösartigen Phishing-URLs stieg seit 2015 angeblich um fast 2500 Prozent an. Wie wichtig der menschliche Faktor bei Cyberangriffen ist, zeigen auch weitere Studienergebnisse: – In 27 Prozent der Unternehmen führten Fehler von Mitarbeitern bereits zu potenziellen Angriffen. In den meisten Unternehmen scheint man sich des Risikos bereits bewusst zu sein. – 87 Prozent führen IT-Sicherheitsschulungen für ihre Mitarbeiter durch. – 46 Prozent der Befragten thematisieren dabei auch die Phishing-Angriffe. – Dennoch stellen auch diese Trainings die befragten IT- und Sicherheitsentscheider vor Probleme: Für 39 Prozent von ihnen stellen sie eine Herausforderung dar. – In 17 Prozent der Unternehmen findet sich zudem niemand, der solche Schulungen halten könnte. – 15 Prozent gaben zudem an, dass sie auch ausserhalb der Firma keinen geeigneten Trainer finden konnten. «Phishing-Angriffe werden bei Cyberkriminellen immer beliebter, da sie mit relativ wenig Aufwand grosse Schäden verursachen können», erklärt Udo Schneider, Security-Experte bei Trend Micro. Der Hersteller hat die Studie nicht ganz von ungefähr in Auftrag gegeben und bietet mit der kostenlosen Phishing-Simulation «Phish Insight» eine Plattform an, über die Unternehmen ihre Mitarbeiter für das Thema sensibilisieren können. (mm) Weitere Informationen: Den Zugang zu Trend Micro «Phish Insight» findet man unter phishinsight.trendmicro.com

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scheinbar vom Konto des Kollegen oder GeschĂ¤ftspartners kommt. Mit dieser Methode kĂśnnen die Angreifer weitere ZugĂ¤nge im Firmennetzwerk gewinnen. Die Bundesstelle Melani gibt folgende Empfehlungen ab: Technische Massnahmen: Nutzen Sie eine Zwei-Faktor-Authentifizierung, wo immer diese verfĂźgbar ist. â&#x20AC;&#x201C; Es wird empfohlen, einen Dienst zu wĂ¤hlen, der genĂźgend Logging-FunktionalitĂ¤t bietet und die Logs in geeigneter Form fĂźr Kunden zur VerfĂźgung stellt. â&#x20AC;&#x201C; Den Unternehmen wird empfohlen, nach anormalen Aktionen bei den Konten der Mitarbeitenden zu suchen: Zugang von ungewĂśhnlichen Orten oder zu unĂźblichen Zeiten, HinzufĂźgen von E-Mail-Weiterleitungen etc. â&#x20AC;&#x201C; Mails sollten (zumindest intern) immer digital signiert sein und Benutzer darauf trainiert werden, Mails ohne eine entspre-

chende Signatur besonders vorsichtig zu behandeln. â&#x20AC;&#x201C; Beim Versand von legitimen E-Mails mit hohem Missbrauchspotenzial fĂźr Phishing, wie z. B. der elektronische Versand von Rechnungen, sollte darauf geachtet werden, dass die Links nicht hinter HTML-Text versteckt sind und dass die Mails und/oder Dokumente digital signiert sind. â&#x20AC;&#x201C; Damit die eigene Domain weniger einfach fĂźr Phishing-Versuche missbraucht werden kann, sollten SPF-, DKIM- und DMARCProtokolle eingerichtet werden. Dies ist auch bei einigen der grossen ÂŤCollaboration ProviderÂť mĂśglich, wie z.B. bei Office365. Organisatorische Massnahmen: Die beste Methode, um Phishing zu bekĂ¤mpfen, ist die Mitarbeitenden bezĂźglich dieses PhĂ¤nomens zu sensibilisieren: Es ist unerlĂ¤sslich, dass die Mitarbeitenden in der Erkennung und dem Umgang mit suspekten und betrĂźgerischen E-Mails geschult werden.

Sensibilisierte Mitarbeitende wissen, dass sie bei suspekten oder betrĂźgerischen E-Mails auf keine Links klicken oder AnhĂ¤nge Ăśffnen sollen, sondern umgehend die Vorgesetzten oder die IT-Verantwortlichen informieren sollten.

ÂŤBei AbnormalitĂ¤ten ist Vorsicht geboten .Âť Ebenfalls sind die vom Unternehmen definierten Prozesse und risikominimierenden Massnahmen zu jeder Zeit einzuhalten. Insbesondere sollten sĂ¤mtliche Prozesse, welche den Zahlungsverkehr betreffen, firmenintern klar geregelt sein und von den Mitarbeitenden in allen FĂ¤llen eingehalten werden (z. B. Vier-Augen-Prinzip, Unterschrift kollektiv zu zweien, Prozesse gemĂ¤ss internem Kontrollsystem). Mehr zu aktuellen Phishing-Wellen, Versuchen und Gegenmassnahmen findet man auf der Seite www.antiphishing.ch â&#x2013;

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Le piratage informatique devient une véritable industrie

Ne négligez pas la sécurité informatique ! La sécurité informatique constitue une responsabilité individuelle et collective. Les règles de prudence doivent être connues et appliquées de manière systématique et rigoureuse, en ayant conscience que le piratage est devenu un enjeu financier considérable, tant pour les pirates que pour leurs victimes. Pierre-Gabriel Bieri

Les risques liés à l’informatique et à la numérisation font l’objet d’innombrables publications et de mises en garde régulières. Est-il encore utile d’écrire quelque chose sur ce sujet ? Gageons que oui, dans la mesure où les pratiques individuelles évoluent lentement et où l’on constate encore certains manques de prudence au sein des entreprises et de leurs collaborateurs. Or l’économie helvétique, de par sa prospérité, attire la convoitise de nombreux pirates. On entend dire que la Suisse figure à la troisième place des pays européens les plus ciblés. À cela s’ajoute que le piratage informatique est maintenant devenu une véritable industrie, avec des entreprises criminelles qui recrutent des spécialistes de divers domaines et offrent ouvertement leurs services à d’autres entreprises, contre rémunération. À l’ampleur du phénomène répond une préoccupation politique croissante. La mission première de l’État, dans ce domaine, est de protéger ses propres systèmes (cyberdéfense) et de sécuriser la cyberadministration – voire la cyberdémocratie, avec le développement contesté mais probablement inéluctable du vote électronique. Les pouvoirs publics doivent en outre veiller à faire évoluer certains aspects de la législation et à offrir une infrastructure permettant de vérifier l’identité de nos interlocuteurs sur internet (identité électronique). Ils peuvent soutenir l’action des hautes écoles, qui développent de nouvelles solutions techniques et de nouvelles formations dans le domaine de la cybersécurité. L’administration fédérale met à disposition divers services permettant d’aider les entreprises à évaluer et à améliorer leur sécurité. Le plus connu est la centrale d’information « MELANI », qui fait régu-

Pierre-Gabriel Bieri est rédacteur responsable au Centre Patronal. www.centrepatronal.ch

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lièrement le point sur les risques les plus actuels, sur leurs conséquences et sur les moyens de s’en protéger. On peut encore citer la présence en ligne d’un test rapide de cybersécurité pour les PME, proposé par l’association faîtière ICTswitzerland avec le soutien de la Confédération et d’autres partenaires.

Une liste (non exhaustive) de mesures de sécurité Toutes les entreprises devraient exploiter au mieux ces différents outils afin de renforcer leur sécurité, en se souvenant que les entreprises peu connues ou de taille modeste ne sont pas moins visées que les autres: d’une part, les pirates les considèrent comme des proies plus faciles; d’autre part, elles peuvent servir de portes d’entrée vers des entreprises plus importantes. À l’inverse, les grandes entreprises doivent être conscientes que leurs sous-traitant peuvent parfois représenter les « maillons faibles » de leur sécurité. D’un point de vue pratique, il importe de lister et d’évaluer chaque type de risque : perte ou blocage de données, paralysie d’infrastructures stratégiques, pertes financières découlant de vols ou de rançons, atteintes à la réputation. Quant aux mesures de sécurité à respecter, elles sont généralement connues : être extrêmement prudent avec les courriers électroniques reçus, vérifier leur expéditeur, se méfier des liens qu’ils contiennent de même que des pièces jointes ; vérifier les certificats d’identité des sites sur lesquels on navigue, surtout si on doit y entrer des informations ; recourir, là où c’est possible, à des procédures de double authentification (confirmation par le téléphone portable) et adopter dans tous les cas des mots de passe complexes et différents pour chaque service, en suivant l’évolution de la technologie (des mots de passe inviolables aujourd’hui risquent de devenir inopérants avec le développement des ordinateurs quantiques).

Tendances actuelles : objets connectés et ingénierie sociale Certains risques restent encore trop souvent négligés, par exemple la multiplication des objets connectés : éclairages télécommandés, télésurveillances, voire de simples photocopieuses. Si ces objets sont mal sécurisés, ils peuvent offrir un accès facile à tout le réseau d’une entreprise. Un autre danger délicat à maîtriser est l’ingénierie sociale, où des pirates, en s’aidant de données informatiques, tentent d’exploiter des failles humaines, par exemple en se faisant passer pour un cadre ou un dirigeant de l’entreprise, ou pour un fournisseur. Le réseau le mieux sécurisé ne sert à rien si un collaborateur régulier se laisse convaincre d’opérer un versement non contrôlé ou de divulguer un mot de passe. D’une manière générale, tous les collaborateurs doivent être sensibilisés et formés aux cyber-risques et à la manière de s’en prémunir. La sécurité informatique constitue une tâche collective, autant à l’intérieur d’une entreprise que pour l’ensemble de l’économie helvé■ tique, dont elle peut devenir un précieux atout concurrentiel.

Sources et informations – Centrale d’enregistrement et d’analyse pour la sûreté de l’information MELANI : www.melani.admin.ch – Formulaire d’annonce d’événement pour les entreprises : www.melani. admin.ch/melani/fr/home/meldeformular/unternehmen.html – Test rapide de cybersécurité pour PME proposé par ICTswitzerland : www.cybersecurity-check.ch

PRODUKTENEWS

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Das Schweizer Softwareunternehmen AdNovum hat mit seinem interdisziplinären Team von Beratern umfassende Kompetenz bezüglich der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) aufgebaut und gemeinsam mit dem Augmented-IntelligenceAnbieter Squirro eine Applikation entwickelt, mit der Unternehmen die Anforderungen der DSGVO erfüllen und ihre Datenschutz-Risiken managen können. Die Applikation ergänzt sich ideal mit AdNovums Consulting-Dienstleistungen für Sicherheits- und Datenschutzteams. Die neuste Lösung wurde von den Cyber-Security-Experten und Squirro Consultants des Schweizer Softwareunternehmens und dem Augmented-IntelligenceAnbieter gemeinsam entwickelt.

Xing setzt auf Zürcher Start-up Uepaa Symbolbild: depositphotos

Lösung für DSGVO-Compliance von AdNovum und Squirro

AdNovum und Squirro bieten eine App an, um die Anforderungen der DSGVO erfüllen und Datenschutz-Risiken managen zu können. Mehr zur DSGVO-Applikation von AdNovum und Squirro findet sich unter www.adnovum.ch/gdpr oder squirro.com/gdpr www.adnovum.ch

Zertifizierte Sicherheit für IIoT, Automotive und Avionik SYSGO bietet unter anderem Anwendungsmöglichkeiten im Echtzeitbetriebssystem. Ihr neustes System, welches nach der Common Criteria EAL 3+ ein zertifiziertes Separation Kernel besitzt, wird in der Avionik, der Automobilindustrie und im Industrial Internet of Things (IIoT) eingesetzt. www.sysgo.com

Bis 2021 wird GPS in 90 Prozent aller mobilen Apps durch direkte Proximity-Based-Technik ersetzt sein. Mobile Apps mit Location Based Services (LBS) basieren auf der überholten, batteriefressenden und ungenauen GPS-Technik. Ist p2pkit einmal in eine App eingebaut, so erkennt diese sofort, ob und wie weit andere Nutzer, Kassensysteme, Fahrzeuge etc. entfernt sind. Die Technologie beginnt dort, wo GPS aufhört –Outdoors, Indoors – sprich im Nahfeld der letzten 25 Meter, genau bis auf 10 cm. Zudem schützt p2pkit die Privatsphäre der Nutzer maximal, denn Proxmity Based Services (PBS) teilen keine Standortdaten mehr mit den App-Anbietern. Per 31. Januar 2019 lancierte Xing für seine 15 Millionen Mitglieder die Funktion «in Ihrer Nähe». Sobald sie aktiviert ist, wird der Nutzer im Umkreis von 15 bis 20 Metern für weitere XING-Mitglieder sichtbar. Dahinter verbirgt sich die Technologie der Uepaa AG – das Proximity Software Development Kit. www.p2pkit.io

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QUALITÄT SICHERN

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Qualität im Nachhaltigkeits-Reporting

«Klassische» Nachhaltigkeitsziele stehen im Vordergrund

Welche Rolle spielen die Nachhaltigkeitsziele? Die Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Delvelopment Goals, SDGs) der Vereinten Nationen sollen der nachhaltigen Entwicklung auf ökonomischer, sozialer sowie ökologischer Ebene dienen. Doch wie arbeiten Unternehmen mit diesen Zielen? Sind sie auch entsprechend relevant? Eine Studie der Sustainserv GmbH ging diesen Fragen nach. Thomas Berner

Das Beratungsunternehmen Sustainserv GmbH analysierte die öffentlich berichteten Ansätze von 196 Schweizer Unternehmen hinsichtlich Engagement für die Sustainable Development Goals (SDGs), Intensität der Auseinandersetzung mit den SDGs, Art der unternehmerischen Zielsetzung und Qualität

der Berichterstattung zu den SDGs. Um die Ansätze der Unternehmen zu bewerten, entwickelte das Beratungsunternehmen ein Scoring-System mit maximal 23 erreichbaren Punkten, das es erlaubt, einerseits Unternehmen unabhängig der Grösse und Branche zu vergleichen und andererseits ihre Ansätze in Bezug zu setzen mit dem, was sie als idealen – «Best-Practice» – Ansatz erachten.

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Gewinnung von alternativer Energie und gleichzeitig landwirtschaftliche Massenproduktion: Die Diskrepanz zwischen «Wollen» und «Tun» zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele vermag dieses Bild wohl treffend zu zeigen.

Bekennen sich Unternehmen überhaupt zu den Nachhaltigkeitszielen und falls ja: wie? Die Befragung stellte fest, dass 41 Prozent der befragten Unternehmen über Führungsprinzipien verfügen, die einen Bezug zu den SDGs aufweisen. In konkreten Zahlen: 58 Unternehmen befassen sich sichtbar mit Nachhaltigkeitszielen und beziehen sich dabei auch auf die SDGs. Die von Schweizer Unternehmen am häufigsten priorisierten SDGs sind: – SDG 3: Gute Gesundheitsversorgung – SDG 8: Gute Arbeitsplätze und wirtschaft-liches Wachstum – SDG 9: Innovation und Infrastruktur – SDG 12: Verantwortungsvoller Konsum – SDG 13: Massnahmen zum Klimaschutz 84 Prozent der Unternehmen priorisieren jene Nachhaltigkeitsziele, die in direktem Bezug zu ihrem Geschäftsmodell stehen. Aber nur fünf Prozent dieser 58 Firmen zeigen in der Studie klar auf, wie sie einzelne Nachhaltigkeitsziele auch erreichen wollen. Zwei Drittel beschränken sich auf die Erwähnung bestimmter Produkte oder Dienstleistungen.

Nur wenige messen und dokumentieren Doch welche Ziele haben Unternehmen in Sachen Nachhaltigkeit festgelegt? Und messen die Unternehmen auch die Fortschritte bis zur Zielerreichung und mit welchen Indikatoren? Hier zeigt sich ein eher ernüchterndes Bild. Nur 22 Prozent – oder 14 Firmen – richten ihre Ziele nach jenen der SDGs aus. Das Erfreuliche ist aber, dass diese Firmen zeitgebunden und mittels Indikatoren die Fortschritte auch messen. Was das Reporting anbelangt, ist das Bild gemäss den Studienautoren zwiespältig. Rund ein Drittel der betrachteten Reports zeigen klar die Beiträge der Unternehmen an die SDGs auf. Bei den anderen zwei Dritteln war dies weniger klar ersichtlich oder sogar so diffus formuliert, dass ein Bezug zu den SDGs nicht feststellbar war. Alle Unternehmen strichen ihre Bemühungen und positiven Errungenschaften für mehr Nachhaltigkeit heraus, erwähnen aber ihre Defizite mit keinem Wort.

Gut gemeint, aber … Fazit: Die Analyse zeigt, dass es im Moment noch eine Diskrepanz zwischen guten Absichten und tatsächlicher Einbettung der SDGs in die Unternehmenspraxis gibt. Es bleibt viel zu tun, damit Schweizer Unternehmen zur Erreichung der nachhaltigen Ent-

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wicklungsziele beitragen: Nur 30 % aller bewerteten Schweizer Unternehmen und 37 % der Unternehmen, die zu Nachhaltigkeit berichten, thematisieren die SDGs. Die 58 Schweizer Unternehmen, die sich sichtbar mit den SDGs befassen, erreichten durchschnittlich zudem nur 40 % der maximal erreichbaren Punktzahl (9,2 von 23 Punkten). Am aktivsten sind die Unternehmen bei der Priorisierung der in ihrem Kontext relevanten SDGs. Am wenigsten entwickelt sind im Moment noch unternehmensspezifische Ziele zu den SDGs und der entsprechende Leistungsausweis.

Neue Rechtsform als Lösung? Woran liegt es, dass die Nachhaltigkeitsziele so wenig in Unternehmen verankert sind? Darauf gibt die erwähnte Studie keine konkrete Antwort. Man kann höchstens vermuten, dass der Grund in der Diskrepanz zwischen Gewinnstreben und «ethischem Gewissen» zu suchen ist. Oder anders ausgedrückt: Mit der

Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen lässt sich (noch) kein Geld verdienen. Im besten Fall tun Unternehmen etwas für ihre Reputation, indem sie sich zum Thema der Nachhaltigkeit bekennen. Die Diskrepanz zwischen «klassischer» Gewinnorientierung und Gemeinwohlorientierung auflösen will eine neue Initiative von Wirtschaftsverbänden, Hochschulen, Arbeitnehmerorganisationen und Einzelpersonen. Diese will aufzeigen, dass soziales und ökologisches Engagement heutzutage für ein Unternehmen nicht mehr bedeutet, auf Gewinne zu verzichten. Unternehmen, die neben der Gewinnorientierung noch andere ebenso wichtige Ziele setzen wollen, sehen sich schnell einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber – nicht zuletzt den Fragen von Aktionären und Investoren. Dies soll die Einführung einer neuen Rechtsform, der Benefit Corporation, vermeiden. Das Konzept der Benefit Corporation (B-Corp) ist der praktische Versuch, unternehmerisches Handeln mit wirtschaftlicher,

Die 17 Nachhaltigkeitsziele der UNO 1. Armut in allen ihren Formen und überall beenden 2. Den Hunger beenden, Ernährungssicherheit und eine bessere Ernährung erreichen und eine nachhaltige Landwirtschaft fördern 3. Ein gesundes Leben für alle Menschen jeden Alters gewährleisten und ihr Wohlergehen fördern 4. Inklusive, gleichberechtigte und hochwertige Bildung gewährleisten und Möglichkeiten lebenslangen Lernens für alle fördern 5. Geschlechtergleichstellung erreichen und alle Frauen und Mädchen zur Selbstbestimmung befähigen 6. Verfügbarkeit und nachhaltige Bewirtschaftung von Wasser und Sanitärversorgung für alle gewährleisten 7. Zugang zu bezahlbarer, verlässlicher, nachhaltiger und moderner Energie für alle sichern 8. Dauerhaftes, breitenwirksames und nachhaltiges Wirtschaftswachstum, produktive Vollbeschäftigung und menschenwürdige Arbeit für alle fördern 9. Eine widerstandsfähige Infrastruktur aufbauen, breitenwirksame und nachhaltige Industrialisierung fördern und Innovationen unterstützen 10. Ungleichheit in und zwischen Ländern verringern 11. Städte und Siedlungen inklusiv, sicher, widerstandsfähig und nachhaltig gestalten 12. Nachhaltige Konsum- und Produktionsmuster sicherstellen 13. Umgehend Massnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels und seiner Auswirkungen ergreifen 14. Ozeane, Meere und Meeresressourcen im Sinne nachhaltiger Entwicklung erhalten und nachhaltig nutzen 15. Landökosysteme schützen, wiederherstellen und ihre nachhaltige Nutzung fördern, Wälder nachhaltig bewirtschaften, Wüstenbildung bekämpfen, Bodendegradation beenden und umkehren und dem Verlust der biologischen Vielfalt ein Ende setzen 16. Friedliche und inklusive Gesellschaften für eine nachhaltige Entwicklung fördern, allen Menschen Zugang zur Justiz ermöglichen und leistungsfähige, rechenschaftspflichtige und inklusive Institutionen auf allen Ebenen aufbauen 17. Umsetzungsmittel stärken und die Globale Partnerschaft für nachhaltige Entwicklung mit neuem Leben erfüllen

sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit zu verbinden und mehr Transparenz diesbezüglich zu schaffen. Eine Benefit Corporation wirtschaftet gewinnorientiert, ihr Ziel ist aber nicht nur der Profit für die Eigentümer und Shareholder, sondern Vorteile («Benefits») für alle Stakeholder, das heisst für das Unternehmen selbst, für die Gesellschaft, für den Staat, für die Umwelt sowie für die Mitarbeitenden.

Die Schweiz sollte sich nicht abhängen lassen In den USA, Italien und Puerto Rico existiert die Benefit Corporation bereits als eigene Rechtsform und in vielen Ländern weltweit läuft der Gesetzgebungsprozess dafür, so auch in der EU. Benefit Corporations können sich im Dschungel der Produktlabel und Greenwashing-Kampagnen hervortun und eine klare Botschaft an ihre Kunden, Mitarbeitenden, Lieferanten und anderen Stakeholder senden. Es wäre zu bedauern, wenn sich die Schweiz auf dem internationalen, aber auch nationalen Markt durch ausbleibende gesetzliche Massnahmen hier abhängen lassen würde … Für eine Benefit Corporation gibt es in der Schweiz bisher nur ein auf privater Initiative beruhendes B-Corp-Label: «B-Lab Switzerland» ist ein Ableger einer amerikanischen Organisation. Die breit abgestützte Arbeitsgruppe – vertreten durch Wirtschaftsverbände, Hochschulen und Arbeitnehmerorganisationen – möchte jedoch auch auf rechtlicher Ebene die Voraussetzungen schaffen, dass Schweizer Unternehmen gesellschaftliche und betriebswirtschaftliche Ziele im Sinne einer Benefit Corporation erreichen können. Dies entweder in Form einer neuen Rechtsform oder als staatlich anerkanntes Label. Dafür sind nun Vorreiter-Unternehmen gesucht, die zeigen, was in dem Bereich schon Realität ist, und/oder die sich mit ihren Erfahrungen und Ideen an der Ausarbeitung und Formulierung der Voraussetzungen einer Schweizerischen Benefit Corporation beteili■ gen möchten.

Quellen Manuela Huck-Wettstein, Stephan Lienin: Assessment of Swiss companies’ Approaches to the Sustainable Development Goals (SDGs), hrsg. durch Sustainserv GmbH, Zürich, www.sustainserv.com öbu – Verband für nachhaltiges Wirtschaften, www.oebu.ch B-Corp Schweiz, www.bcorp-switzerland.com

QUALITÄT SICHERN

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Optimierte Bremsleitungsmontage Die hohe Fertigungsvarianz macht trotz Automatisierung manuell ausgeführte Montageschritte in der Automobilindustrie weiterhin unverzichtbar. Um Fehler sicher zu vermeiden, nutzt BMW in seiner Achsfertigung eine aktive Prozessüberwachung. Heiko Wenke

Achsen, Achsen, Achsen. Mehr als 330.000 Einheiten fertigt BMW in seinem Werk Regensburg jährlich für unterschiedliche Modelle der 1er-Serie (3- und 5-Türer), die 3er-Limousine und die M3-Limousine, den BMW X1 und X2, das 4er-Cabrio sowie das M4-Cabrio und den BMW 2er-GranTourer. Hochqualifizierte Montagemitarbeiter stellen in drei Schichten sicher, dass an wirklich jeder dieser vielen hunderttausend Achsen die Bremsleitungen korrekt angezogen werden. Wichtige Unterstützung bekommen sie dabei von mechatronischen Drehmomentschlüsseln der MWR-Baureihe (MWR steht für Mechatronic WRench) und Focus-61-Steuerungen, die Atlas Copco Tools für die industrielle Serienfertigung entwickelt hat.

Werker informiert – Montage im Fluss Wie BMW diese intelligent vernetzte Technik nutzt, lässt sich an einem gerade in die Montagestation einlaufenden Achsmodul für einen 3er gut verfolgen. Der Bandabschnitt stellt eine Montagezelle dar, in der flinke Hände sofort damit beginnen, Hydraulikschläuche für die Bremsen an den vorgesehenen Stellen zu platzieren. Nachdem sie deren Gewindeanschlüsse eingefädelt haben, ziehen die Monteure sie mit den dokumentationsfähigen MWRKnickschlüsseln präzise endfest. «Die sofortige Rückmeldung am Werkzeug und über InfoBildschirme in der Zelle gibt den Bedienern

Heiko Wenke ist tätig bei Atlas Copco Tools Central Europe GmbH. www.atlascopco.de

beruhigende Gewissheit über das Montageergebnis und sie können sich dem nächsten Bauteil zuwenden», sagt Christian Böhm, QualityAssurance-Spezialist bei Atlas Copco Tools.

Durchgängig dokumentationssicherer Datentransfer «Synchron zu den Schraubvorgängen übertragen die akkugespeisten MWRs via Datenfunk Drehmomente und Drehwinkel jeder einzelnen Verschraubung an die in der Station installierte Focus-61-Steuerung», erläutert Böhm weiter. Die kommuniziere ihrerseits mit dem BMW-eigenen Produktionsleit- und Steuersystem und weiß über die Vorlaufdaten auch schon genau, zu welchem Auto die nächste ankommende Achse gehört. Die BMW-Fertigungsverantwortlichen schätzen laut Böhm an dieser Ausrüstung insbesondere, dass das Atlas-Copco-System ohne jegliches Zutun der Werker alle Anziehdaten in Sekundenbruchteilen erfasst und sie mit den Datensätzen des jeweiligen Fahrzeugs verheiratet. «Die so entlasteten Kollegen können sich jetzt ganz auf den eigentlichen Schraubprozess konzentrieren, und trotzdem behält BMW den flächendeckenden Überblick.» Die Werte seien zudem nach vielen Jahren noch sauber rückverfolgbar, was vor dem Hintergrund etwaiger Produkthaftungsfragen sehr wertvoll sei.

Ergonomisches Produktionsund Prüfwerkzeug in einem Weil die farbigen Info-Displays im Blickfeld der Mitarbeiter nach Ampelmanier und darüber hinaus mit den gemessenen Werten unmittelbares Feedback über jedes individuelle Anziehergebnis geben, können die Montage-

Foto: Atlas Copco Tools

Manuelle Montageprozesse durchgängig dokumentiert

Mit hochpräzisen MWR-Produktionsschlüsseln werden im BMW-Werk Regensburg die Bremsschläuche an den Pkw-Achsen von Hand verschraubt.

mitarbeiter bei etwaigem Überschreiten der strengen BMW-Toleranzen sofort gegenwirken oder nachbessern. Weil die handlichen MWR-Produktionsschraubschlüssel trotz ihrer integrierten Funkmodule obendrein weniger als ihre Vorgänger wiegen, sei die Arbeit durch bessere Ergonomie einmal mehr leichter geworden. Allerdings: «Gewöhnliche Drehmomentschlüssel bestätigen zwar, dass ein Mindestdrehmoment erreicht wurde, doch zu fest angezogene Schraubverbindungen bleiben unentdeckt», warnt der Qualitäts-Experte. Das berge gerade bei sicherheitskritischen Schraubfällen, wie hier an der Bremsanlage, ein gewisses Risiko. Gefügeveränderungen im Material durch ein Überlasten beim Anziehen könnten schlimmstenfalls zum Ausbleiben der Bremswirkung führen. Dieses Grundproblem hätten auch die halbintelligenten Knickschlüssel der nächsten Generation noch nicht gelöst. Letztere überwachten zwar schon das Drehmoment, jedoch konnten sie noch keine Anziehwinkel erfassen, geschweige denn dokumentieren.

Smart Connected Assembly Dass die Kombination aus Focus-61-Steuerung und den MWR-Schlüsseln für BMW einen hohen Optimierungswert hat, wurde schon nach ersten gemeinsamen Tests mit Atlas Copco Tools erkannt: Durch ihre richtungsweisende Kompatibilität liess sich die kommunikationsfähige Schraub- und Prüftechnik mit minimalem Aufwand in das vorhandene System integrieren und alle relevanten Daten wurden auf Anhieb fehlerfrei in die Datenwelt von BMW übertragen. Jetzt gebe es kein Vertun mehr, ob eine Verschraubung i.O. ist oder nicht, bestätigen die Produktionsverantwortlichen. ■

MQ | 01–02/2019

KOLUMNE

Hannes managt

Mit dem Workshop on the highest level of the Benchmark Stefan Häseli

Die neuen Benchmark-Zahlen im anspruchsvollen B2B-Markt, in dem Hannes’ Unternehmen tätig ist, sind veröffentlicht. Die Zahlen werden vom CEO in der Wichtigkeit nur eine Haaresbreite hinter dem Gewinn eingeordnet. «Wir werden im kommenden Jahr den Benchmark anführen», ist längst zum Mantra geworden – seit fünf Jahren schon. Jahr für Jahr setzt man sich nach der Bekanntgabe der Zahlen zusammen, klopft zuversichtlich-flotte Sprüche, macht die noch schöneren Powerpoints für die Mitarbeiterpräsentation und hängt noch edlere Papierplakate in die Flure mit dem Ziel «We are the Benchmark ONE». Die neusten Zahlen wurden vergangene Woche an der Geschäftsleitungssitzung vorgestellt. Die Anzahl Sorgenfalten des CEOs nahm linear zur Lautstärke und Vehemenz seines als Credo vorgetragenen Ausbruchs zu, dass oben nur Platz für uns sei. Denn statt endlich in die vordere Hälfte vorzustossen, bleibe man nun ein weiteres Mal wieder unter dem Strich. Das Ziel, die EINS zu werden, läuft Gefahr, zu entschwinden. Also gibt’s jetzt eine Sofortmassnahme: Alle Mitarbeitenden müssen in den Workshop «ONE4Benchmark». Hannes ist als Produktionsleiter bereits im ersten solchen dabei. Er nimmt im Plenum Platz. Das Halbrund ohne Tische soll nicht nur die neue Diskussionskultur fördern, sondern auch symbolisch erlebbar machen, dass wir uns rund um die Anliegen des Kunden kümmern und der Kunde den Service als abgerundet erlebt. «Round-aboutthe-client», präzisiert dies der eigens dafür eingeflogene Coach. Zwar hat vom Coach zuvor noch niemand gehört, er sei aber eine Koryphäe, meint der Chef. «Nun, man kann ja nicht alles wissen, es wird schon stimmen,» denkt sich Hannes.

Stefan Häseli regt als international aktiver Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag im Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen. Er analysiert aktuelle Ereignisse als «kommunikativer Beobachter». Seine Kolumne «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinnger Satire aus den und über die Management-Etagen.

Der Coach holt zur Eröffnungsansprache aus: «Wir sind heute eine Real-Community, die sich um den Benchmark im Business-to-BusinessMarket kümmert. Ja, es geht ums Grobe, ans Eingemachte, und wir sollten die Komfortzone verlassen.» Die Gruppe wird zur Vorstellungsrunde eingeladen. Die Teilnehmenden kennen sich zwar, aber immerhin bedeutet das für den Coach, 30 Minuten weniger vorzubereiten, und für die Teilnehmenden, 30 Minuten weniger zu arbeiten. Der Coach fordert alle auf, dieses Check-in im Stil von «who, why and where» zu betrachten, die Stichworte auf eine Pinnwandkarte zu schreiben und dann aufzuhängen. Man soll dabei auch ein klares Commitment zu einem Ziel abgeben. Kurze Individual-Time zum Vorbereiten, dann folgt ein Pitch jedes Teilnehmenden. Abgeschlossen wird jedes Mal mit den Worten «Check-in – ready to go». Hannes ist diese Welt zwar etwas fremd, aber wenn’s gut für die Kundenzufriedenheit ist, soll es auch gut für die Laune des Chefs sein. Und das macht dann alles andere auch angenehmer. Im Workshop geht es weiter. Mit einem Input lanciert der braun gebrannte Coach vom Typ «Triathlet-und-braucht-nur-4-StundenSchlaf» eine erste sogenannte Smart-learn-Round. «So, jetzt scannt die Gruppen-Members und sucht einen Partner zum Exchange-of-Experience. Bitte bereitet in einem Time-boxing einen weiteren Elevator-Pitch vor, wo ihr das Mind-Setting für die anschliessende Feedback-Runde elaboriert.» Hannes hängt mit seinen Gruppenkollegen etwas im luftleeren Raum. Das alles ist ihm doch etwas gar viel der warmen Luft, aber sie schreiben in ihrem Gruppenzimmer drei Pinnwandkarten: «love it, change it, leave it». Hannes meint, das hätte er vor 20 Jahren schon mal gehört und das könnte doch immer noch passen. Die Gruppenkollegen sind einverstanden. Der Coach würdigt die Präsentation mit dem Ausruf «Wow – greatest – ihr seid echte Champs! Das sind die wahren Keywords für einen Amazing-Folk im Client-Prototype Space. Ja, good enough, life is a pitch, da bin ich glatt on fire.» So verläuft der Tag animiert und nach der Eingewöhnung vertraut. Irgendwann erscheint dann auch die längst bekannte Folie mit der Hummel, deren Flügel zu gross sind, um fliegen zu können. Aber weil sie es nicht weiss, fliegt sie trotzdem. Schliesslich leitet der Coach die Schlussrunde ein. Jeder soll einen letzten Pitch mit den Transfer-Fields performen und sein Statement mit den Worten «Check-out» abschliessen. Nach zwölf «Check-outs» erklärt der Coach, dass sie eine supercrazy-tolle Gruppe waren, und Hannes geht ins Büro. Bevor er seine Mails checkt, bucht er noch rasch einen Englisch-Kurs in der Volkshochschule an seinem Wohnort – sonst wird das nie etwas mit der Kunden■ zufriedenheit.

AGENDA/VORSCHAU

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IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz

Academy 2019

Anlässe international

Digital Business Excellence

Weiterbildung für Führungspersönlichkeiten im Auslandsgeschäft, 3 Tage 4., 5. und 11. April 2019, Zürich, Gottlieben, Winterthur www.swiss-export.com

Qualitätsbeauftragter (TÜV)

Wettbewerbsvorteile durch Digitalisierung 28. & 29. März 2019, Rüschlikon www.zfu.ch

40. Delegiertenversammlung ICTswitzerland Der Dachverband der digitalen Wirtschaft feiert 40-Jahr-Jubiläum 28. März 2019, Luzern www.ictswitzerland.ch

Agiles Innovations-Management Transformation zum innovativen digitalen Unternehmen 9./10. April 2019, Pfäffikon SZ www.zfu.ch

Seminar Risikomanagement

Programm ab März 2019 unter www.esprix.ch

Interne Kontrolle und Risikomanagement für NPO 11. April 2019, Luzern www.hslu.ch

Fachveranstaltung: Netzwerk Risikomanagement

Nachhaltigkeitsbeurteilung von Projekten

Leadership Development

Governance, Risk Management & Compliance – neue Einflüsse 27. März, Schönbühl www.netzwerk-risikomanagement.ch

CAS FH im Gesundheitswesen «Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen» Ab März 2019 www.saq-qualicon.ch

CAS Integrierte Managementsysteme Aufbau und Führung Integrierter Managementsysteme (IMS) Ab Frühling 2019, Dauer: 12 Tage www.saq-qualicon.ch

ISO 22301 Manager Business Continuity Management nach ISO 22301 1. bis 3. April 2019, Sursee www.infosec.ch

Auditor Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Arbeit und Gesundheit – weltweit anerkanntes Schutzsystem 2. April, Olten academy.snv.ch

Risikomanager Potenziale zur effektiven Umsetzung des Risikomanagements in der Praxis 2. bis 30. April, Olten www.infosec.ch

Instrumente, Methodik und Anwendung in der eigenen Praxis 25./26. April 2019, Biel www.sanu.ch

Tag der Schweizer Qualität 2019 Der Tag der Schweizer Qualität steht 2019 im Zeichen von «Tatort»-Spionen sowie Cyberbedrohungen. 7. Mai 2019, Bern welcome@tsq.swiss

Umweltmanagement nach ISO 14001:2015 Für Neueinsteigende im betrieblichen Umweltmanagement und UmweltVerantwortliche, die ihr Managementsystem umstellen möchten 23. und 24. Mai 2019, Luzern www.sqs.ch

Online-Lehrgang: Aufbau und Organisation eines QM-Systems gemäss DIN EN ISO 9001:2015. Einstieg jederzeit möglich www.tuv.com/seminar-09620 (Modul 1) www.tuv.com/seminar-09623 (Modul 2)

Weiterbildung per Fernstudium Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

QM-Ausbildung Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich www.cqa.de

Managementsysteme im Überblick Synergieeffekte der einheitlichen High Level Structure 11. April 2019, Stuttgart www.tuv.com/seminar-09800

8th International Conference on Risk Analysis and Design of Experiments BOKU Universität für Bodenkultur – Institut für angewandte Statistik und EDV 22.04.2019 – 26.04.2019 vienna.convention.at/de/congress/248283

Zertifikatkurs Produktionsmanagement

Wertschätzend führen – wirksam kommunizieren

Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte in der Produktion 6. bis 10. Mai 2019, WZL Aachen www.wzl.rwth-aachen.de

Mit klarer Sprache Raum für Eigenverantwortung und Initiative schaffen 9./10. Mai 2019, Küsnacht ZH www.tcco.ch

Expertenforum Produktionsplanung und -steuerung

Swiss Economic Forum «The Optimist Code» 23. bis 24. Mai, Interlaken www.swisseconomic.ch

Kultur- und Werte-Workshop Für Führungskräfte im obersten Management und Entscheider – auf der Basis des Swiss Ethics Models 23. Mai 2019, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

PPS der Zukunft 14. Mai 2019, Frankfurt a. M. www.expertenforum-pps.de

Automotive Testing Expo Die weltweit grösste Messe für Prüfund Validierungstechnologien sowie -services für komplette Fahrzeuge und Komponenten 21. bis 23. Mai 2019, Stuttgart www.testing-expo.com

48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch Herausgeber SAQ/Galledia Fachmedien AG Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T +41 58 344 97 37 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T +41 58 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion Galledia Print AG, CH-9230 Flawil

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Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & Kommunikation, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

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Perfekte Abläufe sind durch nichts zu ersetzen. Christoph Allemann, CEO SwissChuck AG, Effretikon «Wenn mal etwas nicht geht, ist das in 30 Minuten gelöst. Keiner hilft so schnell wie die IQS AG.» Die SwissChuck AG in Effretikon als typisches KMU: 99% Schweizer Wertschöpfung, 80% Export, 90% Massanfertigungen. 2015 und 2016 als harte Jahre. Dann die Erneuerung der gesamten Prozesslandschaft. Und prompt gibts zum 50. Geburtstag das beste Ergebnis der Firmengeschichte und die Zertifizierung nach ISO 9001:2015. Mittendrin und gern dabei: das Team der IQS AG mit IQSoft, der Schweizer Nummer IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

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