MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

07–08/2019| CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Relaunch mit NPOLabel 10 Unterschätzte Unternehmenswerte 17 Krisensensorium steigern 19 Der Mensch im Messprozess 24

Foto: Adobe Stock

Gesundheitswesen: Patienten im Zentrum

Sorgfalt selbstverständlich. Aufwand überschaubar. Dr. sc. nat. ETH Stefano Longoni, FAMH, MHA, Leiter Qualitätssicherung und Mitglied der Geschäftsleitung, Viollier AG, Allschwil «Qualitätsmanagement mit IQSoft vereinfacht alle Abläufe im grossen Stil.» Dutzende Audits und 250 Folgemassnahmen pro Jahr. 2‘800 Dokumente, die regelmässig erneuert und von bis zu 650 Mitarbeitern visiert werden müssen. Zertifizierungen, Akkreditierungsunterlagen, Schulungsunterlagen: Viel Aufwand für Qualität auf Anhieb. Deshalb setzt Viollier, das führende medizinische Labor der Schweiz, seit mehreren Jahren in allen 16 Tochtergesellschaften auf interaktives, elektronisches Prozessmanagement mit IQSoft. IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

Der Gewinn: Das Ende der Papierflut. Fehlerfreie Updates und Kenntnisnahme aller Dokumente dank elektronischer Unterschriften. Transparenz und Terminsicherheit, lückenlose Nachweisbarkeit aller Aktionen, vereinfachte Audits und mehr. Webbasiert – also mit Zugriff von überall. Mehr unter www.iqsoft.ch oder direkt: +41 62 745 10 45.

www.qualitymaker.ch

INHALT/APROPOS

MQ | 07–08/2019

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Flash

Abschied – Zeit, um Danke zu sagen!

Stimmungsvolle Feier und ein würdiger Gewinner 05 Thomas Berner

Während vierzehn Jahren durfte ich mich als Geschäftsführer für das Wohl der SAQ engagieren und einen Beitrag zur Entwicklung unseres Verbandes leisten. Freude und Leidenschaft waren meine ständigen Begleiter. Mit Wehmut blicke ich auf eine bewegte, vielseitige und schöne Zeit zurück. Nach Erreichen des 65. Lebensjahres freue ich mich nun mit Erfüllung und Befriedigung auf den neuen Lebensabschnitt.

«Schöne Aussichten» 04 Michael Merz

Business Excellence

MEM-Passerelle 4.0 07 Michael Merz Cultiver l’esprit de solidarité 08 Thomas Berner et Siegfried Schmidt Verbands-Relaunch mit dem NPO-Label 10 Max W. Twerenbold Agile Strategieumsetzung mit Hoshin Kanri 12 Daniela Kudernatsch

Branchenfokus

Als ich 2005 inmitten der verlustreichen Jahre das Amt des Geschäftsführers antreten durfte, galt meine Aufmerksamkeit zuerst der Stabilisierung des Verbandes. Mit Unterstützung des Zentralvorstandes stabilisierten wir Schritt für Schritt die SAQ nicht nur, sondern diversifizierten auch die Erträge, stärkten deutlich das Eigenkapital, brachten die Kosten unter Kontrolle und führten die SAQ zum nachhaltigen Wachstum zurück. Aber auch ich erreichte nicht alle Ziele. So konnte der Rückgang des Mitgliederbestandes zwar deutlich reduziert, jedoch nicht vollständig gestoppt werden. Die Mitgliederbindung und -gewinnung wird eine wichtige Aufgabe für die Zukunft bleiben.

I–VIII

Heute aber will ich Dankeschön sagen! Dem Zentralvorstand unter den Präsidenten Ruedi Lustenberger und Samuel Holzach für das geschenkte Vertrauen und die Unterstützung, welche mir immer entgegengebracht wurde. Der Erfolg der SAQ war nur möglich mit einem engagierten und kompetenten Team. So gebührt ein grosser Dank und Anerkennung meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ich werde euch vermissen! Danken möchte ich auch den Sektions- und Fachgruppenvorständen, welche ihr Wissen und Können sowie einen Teil ihrer Freizeit unentgeltlich dem Verband zur Verfügung stellen. Die Tochtergesellschaften leisten mit ihrem Aus- und Weiterbildungsangebot einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der SAQ. Ich danke den beiden Verwaltungsräten und den Geschäftsführern mit ihren Teams für die sehr gute Arbeit.

Unternehmenswerte – eine unterschätzte Grösse im Change Management 17 Felix Wintsch

Das wichtigste Gut unseres Verbandes sind die Mitglieder und die Kundinnen und Kunden, die unsere Dienstleistungen nutzen und unsere Veranstaltungen und Anlässe besuchen. Ihre oft langjährige Verbundenheit zur SAQ schätzte ich sehr und danke ihnen dafür.

Excellence im Gesundheitswesen 13 Thomas Berner Reifeprüfung im Unternehmen Spital 14 Patrick Freund Informationsschutz im Gesundheitswesen 16 Michael Merz

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

Risiken managen

«Das Krisensensorium steigern» 19 Thomas Berner Chronologie eines Todesfalls 20 Daniel Tschudy Risk Management versus «Mensch» 22 Von Prof. Dr. Stefan Hunziker und Marcel Fallegger

Meiner Nachfolgerin, Dr. Marlyse Roulin, wünsche ich viel Freude und Erfolg in ihrer neuen Funktion. Ihnen allen wünsche ich beruflich und privat alles Gute und bei Ihrer Tätigkeit mit oder für die SAQ viel Erfolg und Geschick. Es war mir eine grosse Ehre, mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Herzlichen Dank !

Qualität sichern

Der Mensch als dominanter Faktor im Messprozess 24 Thomas Berner Qualitätsmanagement als Dienstleistung und Wertehaltung für alle 26 Beni Krieger Was eine moderne Datacenter-Infrastruktur bieten soll 28 Christian Wild

Weiteres ... Szene 06 Marketplace 29 Produktenews 30 Agenda/Impressum 31

Peter Bieri Geschäftsführer SAQ (bis 30. Juni 2019)

FLASH Bild: Michael Merz

SAQ Fest

«Schöne Aussichten» Die SAQ-Familie und -Ehrenmitglieder haben sich am 28. Juni 2019 ob Bern getroffen, um ihren langjährigen Geschäftsführer Peter Bieri gebührend zu verabschieden. Es gab hierbei auf dem Gurten nicht nur «schöne Aussichten», sondern bleibende Eindrücke, was die Verdienste Peter Bieris und Meilensteine der SAQ anbetrifft. Michael Merz

idyllischen Abschiedfests auf dem Berner Hausberg.

Ein Abschied mit Aussichten

V. l. n. r.: Peter Bieri , bis 30. Juni 2019 Geschäftsführer SAQ, Dr. Marlyse Roulin, neue Geschäfsführerin (mitte), Ruedi Lustenberger, Präsident SAQ (rechts).

Gute Geschäftsführer sind nicht nur für die Finanzentwicklung oder Strategieführung verantwortlich. Vielmehr sorgen sie dafür, dass es an nichts fehlt. Peter Bieri, ganze 14 Jahre lang Geschäftsführer der Swiss Association for Quality (SAQ), hat den Schweizer Verband für Managementsysteme in ein weitherum anerkanntes Kompetenzzentrum gewandelt. Seit seinem Antritt 2005 sorgte Peter Bieri für Aufwind bei der SAQ. Er konnte seither nicht nur die Geschäftsstelle, «ein kleines Team von drei Frauen und mir», um 14 Mitarbeitende und 13 Freelancer erweitern (siehe Kasten), wurde man am SAQ-Fest in seiner bewegenden Ansprache informiert, sondern er schaffte es auch, die beiden Tochtergesellschaften SAQ Qualicon und Ariaq in ein prosperierendes Verbandsgefüge einzugliedern. Seiner «ruhigen und gewissenhaften, typischen Berner Art treu bleibend, hat er sich an die Arbeit gemacht», vergegenwärtigte SAQ Präsident Ruedi Lustenberger einen vorbildlichen Charakterzug Peter Bieris an einer Stelle seiner Dankesrede während des höchst

Zu einem gebührenden Sommerfest, könnte man bei der SAQ meinen, braucht es nicht viel. Allerdings boten schon die Anreise mit der Gurtenbahn, dann die Terrasse mit Endlospanorama, erhoffte kühlende Schatten, der musikalisch untermalte Willkommensapéro und sich füllende Bänke mit SAQ-Freunden mehr als das Tüpfchen auf dem i zum Ende eines etwas heisseren Junimonats. Der Wettergott hat es gut gemeint, die Reden sorgten alleweil für reges Interesse. Peter Bieri zeigte noch einmal viel Taktgefühl, indem er seine beinahe eineinhalb Dekaden lange SAQ-Historie mit ökonomischen Aspekten komplettierte. So erwähnte der abtretende Geschäftsführer auch schwierige Verbandszeiten und wichtige Schritte. «Wir fällen tagtäglich Entscheidungen, bewusst und unbewusst, wichtige und weniger wichtige. Später, wenn man zurückblickt, stellt man fest, dass wenige Weichenstellungen über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Bei der SAQ waren es vier wichtige Entscheidungen, welche zum Erfolg führten: Auswahl der richtigen Mitarbeitenden; also die Bindung eines guten Teams; Setzen auf die Personenzertifizierung; Belassen der regionalen Struktur des Verbandes; Erhöhung der Beteiligungen bei den Tochtergesellschaften. Die Ergebnisse dieser Entscheide sind heute sichtbar. «Es ist auch die vornehmste Aufgabe der Marktwirtschaft, neue Arbeitsplätze zu schaffen», betonte Peter Bieri im ersten Teil seiner Rede. «Ein Abschied ist immer auch ein Anfang. Als es darum ging, meine Nachfolgeregelung in die Wege zu leiten, wurde mit dem Zentralvorstand eine Findungskommission gebildet. Eine der ersten Arbeiten war es, ein

Rina Pitari, Marketing- und Kommunikationsverantwortliche SAQ (rechts), Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence und Qualitätsmanagement (mitte) und Peter Bieri (links).

Anforderungsprofil zu erstellen. Ich wurde gefragt: Wen suchen wir? Meine Antwort war: Das Gegenteil von mir.» Der Wechsel soll mit Dr. Marlyse Roulin frischen Wind ins SAQ-Verbandswesen bringen. – «Wie Sie sehen, beim Geschlecht und der Muttersprache wurde das Ziel erreicht.»

Gebührende Dankesrede «Dein Werk, dein SAQ-Werk», führte Ruedi Lustenberger, Zentralpräsident SAQ, in die Dankesrede ein, «darf sich in jeder Beziehung sehen lassen. Finanziell kerngesund und or ganisatorisch aufdatiert, so übergibst du das Amt am 1. Juli 2019 an deine Nachfolgerin, Frau Dr. Marlyse Roulin.» Ruedi Lustenberger schloss die Rede mit den Worten Massillons: «La gratitude est la mémoire du cœur» – Dankbarkeit ist die Erinnerung des Herzens. Peter Bieri bedankte sich nach der Übergabe der SAQ-Ehrenmitgliedschaftsurkunde in einer zusätzlichen Rede beim Vorstand, bei den Tochtergesellschaften, bei den Mitgliedern, schliesslich auch bei vielen Freunden und Mitarbeitenden. Diese haben ihn nicht nur mit einem Baum für seinen Garten, sondern auch mit einem SAQAlmanach überrascht, wo der tüchtige und hochgeschätzte Geschäftsstellenleiter hinter und vor den Kulissen an Betriebsausflügen, Jubiläumsfeierlichkeiten oder am Tag der Schweizer Qualität zu entdecken ist. ■

Einige Leuchttürme und Meilensteine der SAQ Nach beinahe 15 Jahren darf der abtretende Geschäftsführer Peter Bieri einige Leuchttürme und Meilensteine, was das SAQ-Verbandswesen anbetrifft, vorzeigen: –– Umzug der SAQ von Kirchberg nach Bern –– Erhöhung des MitarbeiterInnen-Bestands –– SAQ alleinige Aktionärin der Unternehmen SAQ Qualicon AG und Ariaq SA –– Ausbau der Netzwerktätigkeiten und Partnerschaften im Bereich EFQM –– Umsatz verdoppelt

FLASH 05

MQ | 07–08/2019

Esprix Swiss Award for Excellence 2019

Denkfehler, Spektakel und Pointen

Stimmungsvolle Feier und ein würdiger Gewinner Am 21. Juni 2019 feierte die Stiftung Esprix Excellence Suisse ihr 20-jähriges Bestehen. Hoch über dem Vierwaldstättersee erlebten die rund 230 Gäste im Bürgenstock Resort eine stimmungsvolle Feier. Interessante Referate und die Verleihung des Esprix Swiss Award for Excellence bildeten die Höhepunkte.

Seit 1999 wird er vergeben: der Esprix Swiss Award for Excellence. Grund genug für die Stiftung Esprix, die sich für die Auswahl und Jurierung der Preisträger verantwortlich zeigt, das 20-jährige Jubiläum würdig zu begehen. Und das ist gelungen: Auf dem Bürgenstock wurde den Gästen nicht nur ein interessantes Rahmenprogramm geboten, sondern es gab auch einen verdienten Gewinner des Esprix Swiss Award for Excellence. Der Campus Sursee machte das Rennen vor den Tamedia-Verlagsdienstleistungen Druck & Logistik (Preisträger in der Kategorie «Veränderungen aktiv managen») und der Stiftung Rodtegg (Finalist). Unabhängig von der Rangierung: Alle drei Nominierten freuten sich gleichermassen über ihre Auszeichnungen, die sie aus den Händen von Skirennfahrer Marc Gisin entgegennehmen durften.

derungen in einer insgesamt schrumpfenden Branche erfolgreich zu stellen, wie Jurymitglied Heinz Fischlin in seiner Laudatio würdigte. Und der Campus Sursee, das in der Schweiz wohl führende Bildungs- und Seminarzentrum für die Bauindustrie, hat es ebenfalls geschafft, sich durch einen Turnaround neuen Zielgruppen zu eröffnen. Eine neue Sportarena sowie die Auszeichnung als «2000-Watt-Areal» sind Leuchttürme der Unternehmensentwicklung. Dieser Mut, quasi antizyklisch zu investieren, wurde von der Jury besonders in den Vordergrund gerückt. Die Freude, in einem solchen Betrieb, der optimistisch in die Zukunft blickt, arbeiten zu dürfen, war der anwesenden Crew des Campus Sursee entsprechend anzumerken.

Bild: Thomas Berner

Thomas Berner

Erfolgreich Veränderungen angepackt In der Tat: Es sind letztlich die Mitarbeitenden, welche den hauptsächlichen Beitrag für erfolgreiche kontinuierliche Verbesserungsprozesse leisten. Auch wenn das EFQM-Modell quasi «von oben» verordnet wird, die Umsetzung muss gleichwohl bottom-up erfolgen. Den Führungsgremien der drei nominierten Unternehmungen ist es gelungen, das Thema Business Excellence stufengerecht zu übersetzen. Nur so konnte es dem Unternehmensbereich Verlagsdienstleistungen Druck & Logistik der Tamedia AG gelingen, sich den Verän-

Grosse Freude über den Gewinn des Esprix Swiss Award for Excellence bei Thomas Stocker (links) und Daniel Suter mit dem anwesenden Team vom Campus Sursee.

Die Verleihung des «Oscars der Schweizer Wirtschaft» wurde umrahmt durch interessante, spektakuläre und auch humorvolle Referate und Beiträge. So wies Buchautor Rolf Dobelli auf häufige Denkfehler im Alltag hin. Fred Fugen und Vince Reffet alias Soul Flyers zeigten mit spektakulären Bildern, wie es ihnen gelungen ist, in Wingsuits von der Jungfrau zu springen und nach kurzem Flug sich in ein Flugzeug hineinzukatapultieren. Nur dank jahrelanger Vorbereitung, blindem Vertrauen in ein Team, höchster Konzentration in den entscheidenden Momenten sowie auch einem tragfähigen Risk Management war dieser atemberaubende Stunt möglich. Den kabarettistischen Schlusspunkt setzte schliesslich die Comedienne Helga Schneider. Gelungene Gags über das Älterwerden im Zeitalter der Digitalisierung sorgten für zahlreiche herzhafte Lacher im Publikum.

Die nächsten 20 Jahre? Ausklang fand die stimmungsvolle Gala mit einer Jubiläumsparty. Ob es auch kommendes Jahr wieder einen Esprix Swiss Award for Excellence geben wird, bleibt abzuwarten. Esprix-Geschäftsführerin Priska Wyser, die zusammen mit dem aktuellen Stiftungsratspräsidenten Reinhard Ahlborn und ihrem Vorgänger Heinz Liedtke auf die 20-jährige Vergangenheit zurückblickte, liess es jedenfalls offen. Dass es eine Zukunft für die Stiftung geben wird, darauf wiesen Videoeinspieler von ehemaligen und aktuellen Preisträgern und anderen Stiftungsratsmitgliedern hin. Stellvertretend vielleicht eine Aussage von Stiftungsratsmitglied Florian Wieser: «Nur durch Kooperation können zukünftige Herausforderungen gemeistert werden …» ■ Ausführlicher Bildbericht auf www.m-q.ch.

SZENE

MQ | 07–08/2019

50 Prozent Frauenanteil im Vorstand der SQS Die Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) hat ihren Vorstand erneuert. An der Generalversammlung vom 6. Juni 2019 wurde Andrea Grisard zur neuen Präsidentin gewählt. Als neues Vorstandsmitglied wurde Anne Sabine Zoller aufgenommen. Damit setzt sich der Vorstand der SQS neu aus drei Frauen und drei Männern zusammen. Andrea Grisard übernimmt das Präsidium von Xaver Edelmann, der der SQS seit 2003 vorstand und in den Ruhestand tritt. Während seiner Amtszeit hat sich die SQS zur führenden Schweizer Zertifizierungs- und Auditierungsstelle entwickelt. Heute erzielt die SQS mit 166 Festangestellten und 250 freien Mitarbeitenden einen Umsatz von 45 Millionen Schweizer Franken und bietet 104 Dienstleistungen für die Auditierung, Bewertung und Zertifizierung an. Die weiteren Mitglieder des SQS-Vorstands sind: Anna Aebischer-Imfeld (Vizepräsidentin), Lucius Dürr, Matthias Spielmann und Felix Müller, CEO und Delegierter des Vorstands. Der Vorstand dankt Ursula KamblyKallen und Xaver Edelmann für ihren lang-

ISO/TC 323 für Zirkularwirtschaft

Bild: zVg.

Die neue Präsidentin Andrea Grisard, umgeben von ihrem Vorgänger Dr. Xaver Edelmann (rechts) und CEO Felix Müller. jährigen Einsatz. Für ihre Verdienste wurden Xaver Edelmann die Ehrenpräsidentschaft und Ursula Kambly-Kallen die Ehrenmitgliedschaft der SQS verliehen.

ISO/TC 323 Circular Economy zielt darauf ab, alle Aspekte der Kreislaufwirtschaft abzu decken. Dies schliesst die Bereiche öffentliche Beschaffung, Produktion und Vertrieb, Produkt ende sowie weitere Disziplinen wie Verhaltensänderungen in der Gesellschaft, Assesments und die Bewertung und Bilanzierung des ökonomischen Wirkens eines Unternehmens mit ein. Ebenso soll die Zusammenarbeit mit diversen technischen Komitees angestrebt werden. Ein weiteres Ziel von ISO ist es, dass sich die ISO/ TC-323-Auftraggeber mit verwandten Standards befassen (z.B. jenen für nachhaltige Beschaffung, Qualitäts- und Umweltmanagement etc.). Die ISO/TC 323 soll direkt zu den Zielen der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDG) wie zum Beispiel SDG 8 für menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum beitragen. Pioniere oder Parteien, die an einer Teilnahme am Ausschuss interessiert sind, können sich an die nationale ISO-Vertretung wenden. www.iso.org

www.sqs.ch

Professionelle Krisenkommunikation

Der Swiss Ethics Award ist die Anerkennung für ethische Leistungen in der Wirtschaft und wird seit 2005 vom Swiss Excellence Forum verliehen. Zu den letzten Award-Gewinnern gehören Chocolats Halba, Coop, Weleda und die Migros. Interessierte Unternehmen und Organisationen sind eingeladen, ihre Bewerbung bis am 30. September 2019 beim Swiss Excellence Forum einzureichen. Ausgezeichnet werden Leistungen von Organisationen und Unternehmen, die in besonderer Weise Verantwortung übernehmen und sich für eine nachhaltige Unternehmensführung engagieren. Der Award wird am 30. April 2020 im KKL Luzern im Rahmen der Ethical-Leadership-Tagung verliehen. Die Bewerbungsgrundlagen können beim Swiss Excellence Forum angefordert oder unter www.swiss-excellence-forum.ch heruntergeladen werden.

Bild: zVg.

Jetzt sich für den Swiss Ethics Award bewerben

Chocolats Halba erhielten 2018 den Swiss Ethics Award, doch alle nominierten Projekte hätten mehr Beachtung verdient.

Weitere Informationen erhalten Sie auch direkt beim Swiss Excellence Forum: swiss@excellence-forum.ch

Jana Meissner ist Juristin und selbstständige Beraterin, spezialisiert auf die Managementsysteme organisationaler Resilienz, das Risikound Krisenmanagement sowie die Krisenkommunikation. Nach rund 13 Jahren auf Unternehmensseite unterstützt sie heute Unternehmen, Behörden und Bildungseinrichtungen. Prof. Dr. Annika Schach ist Leiterin der Kommunikation der Landeshauptstadt Hannover und Professorin für Angewandte Public Relations an der Hochschule Hannover. Zuvor arbeitete sie rund 15 Jahre in der Kommunika tionsbranche für verschiedene Agenturen und Unternehmen, zuletzt als Leiterin der Unternehmenskommunikation. Experten aus Praxis, Wissenschaft und Lehre vermitteln im Buch «Professionelle Krisenkommunikation – Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis» (Springer Gabler Verlag), wie Krisenkommunikation «gemacht» wird, und schaffen ein Verständnis für das integrale Risikomanagement. www.springer.com

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 07–08/2019

Berufliche Neuorientierung

Struktur- und Qualifikationswandel

bildung zwischen Berufsfeldern neue Arbeit sucht. Mit anderen Worten: Quereinsteiger haben es schwer. Die Arbeitnehmer werden jedoch aufgrund des beschleunigten Struktur- und Qualifikationswandels künftig vermehrt gezwungen sein, sich beruflich grundlegend neu zu orientieren, d.h. also den Beruf und das Berufsfeld zu wechseln. Hier setzt das Swissmem-Modell an. Es fokussiert auf bereits qualifizierte Personen, deren Job aufgrund des Strukturwandels bedroht ist. Sie sollen die Möglichkeit erhalten, sich mittels einer Zweitausbildung in einem neuen Berufsfeld mindestens auf gleichem Qualifikationsniveau zu etablieren. Es geht dabei nicht darum, einfach eine weitere, herkömmliche Berufslehre zu absolvieren. Das Modell richtet sich an Beschäftigte mit einem Berufsabschluss als auch an Personen mit einem Tertiärabschluss. Es ermöglicht Erwachsenen eine Zweitausbildung mit entsprechendem Abschluss unter Berücksichtigung und Anerkennung der bereits vorhandenen Fähigkeiten. Es baut die Brücke für einen nachhaltigen Wechsel in ein neues Berufsfeld. Natürlich stellen sich zu diesem Modell einige gewichtige Fragen: Wie sollen die Umschulungen finanziert werden? Wie ist die Akzeptanz bei den Arbeitgebern und Arbeitnehmern? Und welche organisatorischen Hürden gilt es im Hinblick auf die Umsetzung zu überwinden? Weitere Informationen zum Umschulungsmodell sind bei Rolf Kaufmann, Projektleiter MEM-Passerelle 4.0, erhältlich: ■

Per se zeigt ja das Schweizer Ausbildungssystem Hürden, wenn jemand mit einer Erstaus-

r.kaufmann@swissmem.ch

MEM-Passerelle 4.0 Der technologische Wandel in der Wirtschaft schreitet voran. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer werden künftig vermehrt gezwungen sein, deswegen den Beruf und das Berufsfeld zu wechseln. Das bestehende Schweizer Bildungssystem deckt erfolgreich die Aus- und Weiterbildung innerhalb eines bestimmten Berufsfeldes ab. Dieses System ist aber nicht für Wechsel des Berufsfelds ausgelegt. Michael Merz

Es ist an sich nichts Neues, dass Menschen im Verlaufe ihres Werdeganges den Beruf wechseln oder wechseln müssen. Bereits heute arbeiten 59 Prozent der Beschäftigten nicht mehr im Berufsfeld, in dem sie ihre Erstausbildung absolviert haben. Die bisherige Berufsmobilität hat jedoch grosse Mängel, betont Hans Hess, Präsident des Branchenverbands Swissmem, in seinen Referaten immer wieder. «Erstens erfolgt der Wechsel in einen neuen Beruf teilweise über eine Phase der Arbeitslosigkeit. Das belastet die Sozialwerke. Und zweitens führt der Weg häufig von einer qualifizierten Tätigkeit hin zu einem Job, der ein tieferes Qualifikationsniveau erfordert – zum Beispiel, wenn ein ausgebildeter Käser in eine Hilfstätigkeit in der Industrie wechselt.» Die Menschen würden durch den Berufswechsel oft in eine Sackgasse zu stehen kommen. Eine Weiterentwicklung im neuen Beruf sei kaum möglich, weil sie die notwendigen Qualifikationen nicht vorweisen können. Damit bleibt viel Erfahrung und Potenzial der Beschäftigten ungenutzt. Die heutige Berufsmobilität produziert somit zu viele Verlierer und belastet die Sozialversicherungen. Dieser Situation möchte Swissmem mit einem Umschulungsprogramm entgegentreten.

dell umfasst sechs Schritte, die individuell kombiniert und ausgestaltet werden können: Die wichtigsten Eckwerte der MEMPasserelle 4.0 sind: –– Die Umschulung soll radikale Berufswechsel auf allen Beschäftigungs- und Altersstufen ermöglichen. –– Das persönliche Qualifikationsniveau soll mit der Umschulung erhalten oder erhöht werden. –– Die Umschulung erfolgt erwachsenengerecht. –– Die Berufsmobilität muss durch den Arbeitsmarkt gesteuert werden. –– Die Bildungsmassnahmen beschränken sich auf das absolut Notwendige. –– Die Umschulung muss zu einem formalen Abschluss führen.

Problemstellung Fachkräftemangel Swissmem präsentiert seit 2018 ein Umschulungsmodell, welches den Wechsel in ein neues Berufsfeld künftig erleichtern soll. Gleichzeitig soll es einen Beitrag zur bestmöglichen Nutzung des inländischen Fachkräftepotenzials leisten. Das Swissmem-Mo-

Hans Hess ist seit November 2010 Präsident des Industrieverbandes Swissmem.

Bild: Swissmem

08 BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 07-08/2019

Amélioration continue en utilisant le modèle EFQM

Cultiver l’esprit de solidarité Le Service des ressources humaines (SRH) de la République et Canton du Jura a reçu la Reconnaissance pour l’excellence (R4E) 3 étoiles. Ce certificat indique une étape importante pour le SRH qui continuera sa démarche sur le chemin de l’excellence selon le modèle EFQM. En plus: l’équipe d’assesseurs a mis en lumière une culture de confiance au sein de l’organisation. Thomas Berner et Siegfried Schmidt

Le Service des ressources humaines (SRH) est en charge des affaires du personnel. Il applique la politique du personnel de l’Etat définie par le Gouvernement jurassien. Il assure un suivi et conseille les collaborateurs de la fonction publique. Après l’Engagement vers l’Excellence (C2E) en 2016, le service cantonal a continué son chemin vers l’amélioration continue et a rencontré un certain succès. Comment l’approche EFQM peut-il ajouter de la valeur ajoutée au travail d’un service cantonal ? Lors de la remise du certificat EFQM, Siegfried Schmidt, responsable Business Excellence auprès de la SAQ, interviewé Mme Marina Markovic, cheffe de service ad intérim, M. Froidevaux, chef du projet EFQM pour le SRH et les assesseurs. Mme Nathalie Barthoulot, ministre du Département de l’intérieur en charge du SRH, était aussi présente à la remise du certificat. La gestion des ressources humaines comprend notamment les domaines suivants : politique du personnel, gestion prévisionnelle des effectifs, recrutement, gestion et développement des compétences, formation, rémunération et conditions de travail, processus transversaux (égalité entre femmes et hommes, formation des apprentis et stagiaires, santé et sécurité au travail, etc.). Le Service des ressources humaines gère également la procédure de demande de personnel et la mise au concours des emplois publics.

Madame Markovic, mes félicitations à toute l’équipe pour cette réussite. Quelles sont les raisons qui ont conduit votre entreprise à choisir le modèle EFQM ? Marina Markovic : Les objectifs principaux en nous lançant dans cette démarche d’Excellence étaient de créer des compétences durables et d’améliorer nos prestations à long terme. Le cadre de travail non prescriptif, le dynamisme du modèle d’Excellence et l’adaptabilité à no tre entreprise de « services » sont les principales raisons qui nous ont amenées à choisir le modèle EFQM. De plus, les améliorations concrè-

tes d’où peuvent émaner très rapidement des résultats et les enseignements que l’on peut tirer de ceux-ci sont des éléments qui nous ont vraiment convaincus ! Quels bénéfices avez-vous pu constater pour votre entreprise ? Marina Markovic : Les bénéfices ont été nombreux. Le projet d’amélioration continue est fédérateur : toute l’équipe a été formée et a participé activement au développement de ce dernier. Après avoir identifié plusieurs domaines d’amélioration, les différentes formations EFQM nous ont permis de hiérarchiser les résultats, de prioriser les domaines d’amélioration et de concentrer nos ressources sur des mesures bien précises, de sorte à obtenir des résultats tangibles. De plus, l’importance accordée aux résultats favorise une approche factuelle de la prise de décision qui permet de justifier avec pertinence les différents choix opérés par l’organisation. Monsieur Froidevaux, un chemin composé de plusieurs petites étapes de succès. Quels obstacles avez-vous rencontré lors du déploiement de l’approche Excellence ? Edwin Froideveaux : Dans notre domaine d’activité, l’un des obstacles rencontrés a été de trouver suffisamment de points de comparaison pertinents. Nous sommes conscients qu’il est bénéficiaire de comparer notre performance avec celle d’organisations similaires pour comprendre les forces et identifier

Bildquelle: zVg./SRH République et Canton du Jura

L’équipe du SRH de la République et Canton du Jura avec Siegfried Schmidt, responsable Business Excellence et management de la qualité auprès de la SAQ (tenant le certificat).

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 07-08/2019

Quels conseils pourriez-vous donner ? Edwin Froideveaux : Cultivez l’esprit de solidarité au sein de votre équipe, et surtout, lancez-vous !

Heinz Dieter Finck/République et Canton du Jura/Jura Tourisme

Le Château de Delémont. Le Service des ressources humaines de la République et Canton du Jura a reçu la Reconnaissance pour l’excellence (R4E) 3 étoiles.

des opportunités d’amélioration, cependant chaque administration cantonale a des méthodes de calcul qui lui sont propres et les indicateurs de performances sont rarement communiqués à l’extérieur. L’une des conséquences du manque de benchmark est la difficulté de

«Les bénéfices ont été nombreux.» fixer des cibles pertinentes. En effet, dans la plupart des cas, nous avons fixé nos cibles sur la base de l’historique de nos résultats, or il aurait été intéressant de les définir en fonction des résultats d’autres organisations.

Quels sont les facteurs de succès ? Edwin Froideveaux : Le plus grand facteur de succès est probablement l’engagement de toute l’équipe. Pour ce faire, il est indispensable d’avoir l’implication de la direction en premier lieu. Le fait que chacun/e puisse ensuite amener sa pierre à l’édifice permet d’accompagner le changement et de faire de l’amélioration continue une activité omniprésente au quotidien. Nous pensons aussi qu’il est important d’assigner la responsabilité du projet d’amélioration à une collaborateur/-trice en particulier. Non seulement parce qu’il est crucial de communiquer régulièrement sur l’avancement des travaux, mais aussi pour accompagner les équipes dans les différentes démarches liées aux domaines d’amélioration.

Auszeichnung R4E 3 star für den Personaldienst des Kantons Jura Der Personaldienst des Kantons Jura hat kürzlich die Auszeichnung «Recognized for Excellence R4E 3 star» entgegennehmen dürfen. Diese Anerkennung bedeutet einen weiteren Meilenstein im seit 2016 eingeschlagenen Weg kontinuierlicher Verbesserung nach dem EFQM-Modell. «Mit dem Entscheid, den Weg der Excellence zu gehen, wollten wir dauerhafte Kompetenz schaffen, um die Qualität unserer Dienstleistungen langfristig zu verbessern», sagt dazu Marina Markovic, Direktorin des Personalamts. «Das EFQM-Modell erlaubt es uns, Verbesserungspotenziale zu priorisieren und unsere Ressourcen gezielt einzusetzen, um konkrete Resultate zu erzielen.» Als Erfolgsfaktor erwies sich dabei der Einsatz der gesamten Belegschaft, wie Projektleiter Edwin Froideveaux anfügt. Als Ansporn für andere Organisationen sagt er: «Kultiviert die Solidarität im Herzen der Belegschaft – und vor allem: Traut es euch zu!»

Monsieur Kieffer, comme assesseur EFQM, vous avez évalué de nombreuses organisations. Selon vous, quel facteur pourrait être une clé de succès pour la mise en œuvre du modèle EFQM dans un service cantonal ? Thierry Kieffer : La notion d’excellence émerge tout d’abord d’une ambition forte d’une organisation, quelle que soit sa taille ou son activité, de satisfaire l’ensemble de ses collaborateurs à long terme et d’améliorer leurs performances. La mise en œuvre du modèle EFQM, basé sur des pratiques d’excellence confirmées, permet de réaliser cette ambition. Le Service des ressources humaines (SRH) de la République et Canton du Jura est engagé avec succès dans une démarche d’amélioration continue et de Business Excellence en utilisant le modèle EFQM. Outre les méthodologies pratiquées représentant un exemple pour l’ensemble des ser-

«Le SRH a réussi à créer une culture de confiance.» vices avec lesquels il travaille, le SRH a réussi à créer une culture de confiance et d’entraide mutuelle qui constitue, sans nul doute, l’une des pépites de l’organisation. Cette culture s’est aussi révélée aux assesseurs lors des interviews, ce qui a facilité grandement leur tâche. Mesdames et Messieurs, je vous remercie et je vous souhaite beaucoup de succès sur votre chemin de l’Excellence. ■

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Schweizerischer Floristenverband (SFV)

Verbands-Relaunch mit dem NPO-Label Vor einem Jahr konnte der Schweizerische Floristenverband (SFV) das NPO-Label für Management Excellence entgegennehmen. Dieses Ereignis markierte zugleich den erfolgreichen Abschluss eines mehrmonatigen Turnarounds mit zukunftsfähigen Strukturen und angepassten Zielsetzungen. Max W. Twerenbold

Das NPO-Label – zertifiziert durch die SQS – basiert auf dem Freiburger Managementmodell für Non-Profit-Organisationen. Es wurde speziell entwickelt für Stiftungen, Verbände sowie für private Organisationen aus dem Gesundheits-, Sozial-, Kultursektor u.a.m. Das Label attestiert einer Organisation nach den absolvierten Assessments den Nachweis der Managementkompetenz und Performance auf Stufe Excellence und stärkt dadurch das Vertrauen der involvierten Anspruchsgruppen in ihre NPO. Genau diesen Ansatz verfolgte auch der Schweizerische Floristenverband, als er im Jahr 2014 mit SFV-Geschäftsführer Urs Meier, Agronom und erfahrener NPO-Manager, die Restrukturierung lancierte. Dieser übernahm den Verband in einer schwierigen Zeit – verbandsintern und vom Umfeld her. «Es war eine typische Turnaround-Lage», erinnert sich Meier. Wie wurde das Projekt angepackt? Und was hat der Zertifizierungsprozess bewirkt? Urs Meier gibt hier Einblick:

Freiburger Konzept als Basis «Sensibilisierung für das Restrukturierungsprojekt war mir wichtig. Am Anfang stand deshalb ein Kick-off mit dem nationalen Vorstand. Danach führte ich Schritt für Schritt die Bausteine für ein Managementsystem ein. Meine Erfahrungen als ehemaliger Verbands-

Prof. Max W. Twerenbold, St. Gallen, führte das Interview. Er berichtet regelmässig über unternehmerische Best Practice.

manager bei der Schweizer Kader-Organisa tion (SKO) halfen mir dabei. Bereits bestehende organisatorische Regelungen im Floristenverband wurden validiert und in rund 70 Dokumenten zusammengefasst. Und zwar so, dass sie dem Freiburger NPO-Managementmodell entsprechen. Danach ordneten wir die Prozesslandschaft mit rund 80 Prozessen neu. Wir machten das bewusst im Team, um die Inputs aller Beteiligten einzuholen. Bilder: zVg/SFV

Verbandsentwicklung – SQS-zertifiziert Es war ein eigentlicher Turnaround, der einen Relaunch der Organisation möglich machte. Der Zertifizierungsprozess bereicherte uns. Das Ganze wird denn auch auf allen Stufen als notwendiger Schritt in die Verbandszukunft bewertet, und zwar in vierfacher Weise: –– Mit der Zertifizierung zeigen wir heutigen und potenziellen Mitgliedern, dass wir eine gut geführte Organisation sind. Und dass wir das uns anvertraute Geld sinnvoll und effizient einsetzen. –– Zweitens profitieren wir im Alltag der Geschäftsstelle von der auferlegten Selbstdisziplinierung. –– Drittens sichert das Controlling, dass die geschaffenen Managementinstrumente wirkungsvoll zum Einsatz kommen. –– Viertens schliesslich sorgt das Managementsystem dafür, dass Nachfolger in Verbandsfunktionen den SFV dereinst als solide Organisation übernehmen können. Die Zertifizierung hat bewirkt, dass unser SFV-Team bewusster arbeitet, Regeln einhält, Schnittstellen beachtet. Zweimal im Jahr

machen wir ein Reporting zwecks Standortbestimmung. Ja, unser Team freut das Erreichte. Wir haben im ersten Anlauf reüssiert, trotz beschränkter Ressourcen.

«Unser Beruf hat Zukunft» In der Branche arbeiten gemäss Statistik zwischen 6000 und 7000 Personen, Tendenz leicht abnehmend. Mit dem SFV-Slogan ‹Unser Beruf hat Zukunft› wollten wir hier an den SwissSkills 2018 gegensteuern – was uns mit enorm hoher Medien- und Publikums resonanz auch voll gelungen ist. Floristen ha-

«Der SFV entwickelt

sich zunehmend zum Branchenverband.

ben ein Flair fürs Gestalten und sind kunsthandwerklich begabt. Das soll vermehrt ins Berufsbild einfliessen, weil sich auch das Verhalten der Blumenkäufer verändert hat. Gefragt ist kreative Floristik. Zudem ist das Auf-

BUSINESS EXCELLENCE

von der eigenen AHV-Kasse und der eigenen PK (zusammen mit den Gärtnern). Der SFV ist ein Arbeitgeberverband, entwickelt sich aber zunehmend zum Branchenverband. Deshalb wollen wir jetzt jungen Floristen/-innen den Beitritt zum Verband erleichtern. Entsprechende Massnahmen sind gestartet.»

Information und Bildung – wichtigste Dienstleistungen

Floristen haben ein Flair fürs Gestalten und sind kunsthandwerklich begabt.

gabenfeld für Floristen breiter geworden: Die Gestaltung von Blumenwelten in Innen- und Aussenräumen erweist sich als Trend. Floristen werden so von Produkteverkäufern zu kreativen Dienstleistern mit Blumen, Pflanzen und anderen Materialien.

Wandel in der Branche, Wandel im Verband Zwischen 1990 und 2010 hat der Fachhandel einen Teil des Marktes an Grossverteiler ver loren. Jetzt ist die Situation in der Branche bei leicht abnehmendem Markt relativ stabil – nicht mengenmässig, aber umsatzmässig. Im Verband festzustellen ist eine leichte Reduk tion der Mitgliederzahl. Zwei Drittel der Abgänge sind auf Betriebsaufgaben zurückzufüh ren. 80 % der grösseren, langjährigen Geschäfte sind Verbandsmitglied. In unseren Betrieben arbeiten knapp 2500 Mitarbeitende. Von allen Floristen haben wir nur 28 % im Verband. Wir sind optimistisch für den Verband wie für die Branche. Die Mitglieder profitieren von unseren Dienstleistungen, ebenso

Im Sektor Information zuvorderst steht der «Florist», das Schweizer Fachmagazin für Floristik. Dessen Leserschaft geht weit über den Verband hinaus. Neben 800 Verbandsmitgliedern haben weitere 2000 Leser ein Abonnement. Der SFV trägt überdies zusammen mit den Sektionen das ganze Aus- und Weiterbildungsangebot. In die Kategorie der formalen Bildung gehören Berufslehre und höhere Berufsbildung (Berufsprüfung, Meisterprüfung). Grundbildung ist Sache der Kantone, die mit den Sektionen des Verbands zusammenarbeiten. Auf nationaler Ebene ist der SFV für Bildungsverordnung und Bildungsplan in der Grundbildung zuständig. In der höheren Berufsbildung organisiert der SFV die Prüfungen. Für die Vorbereitung auf diese Abschlüsse arbeitet der Verband mit Partnerschulen zusammen. Kooperiert wird zum Beispiel auch mit dem «Haus der Farbe». Es bildet auf dem höheren Niveau im Bereich Kunsthandwerk aus. Für jene 90 % der Mitarbeitenden mit Lehrabschluss, die keine höhere Berufsbildung absolvieren, wurde die nicht formale Bildung mit zwei Kursreihen neu aufgebaut.

80 % Mitgliederzufriedenheit Urs Meier weiter: «Die Erwartungen unserer Mitglieder kennen wir aus periodischen Erhebungen zu Dienstleistungen, zur Kommunikation und zur Stimmungslage. 80 % haben dies in der letzten Umfrage ‹besser› oder

Urs Meier, Geschäftsführer des Schweizerischen Floristenverbands (SFV) und erfahrener NPOManager.

‹gleich gut› wie vorher bewertet. Die Resultate gesonderter Erhebungen über das Marktgeschehen (Valentinstag, Fair Trade, Umsatzentwicklung usw.) werden den Medien zur Verfügung gestellt. Das findet Interesse.

Schlanke Verbandsgremien GV, Zentralvorstand, Geschäftsstelle, Präsidentenkonferenz mit den Vertretern aus den Sektionen (Sounding Board): Alle diese Verbandsorgane werden praxisorientiert geführt. Der Zentralvorstand funktioniert mit nur vier Personen einwandfrei. Anstelle der bisherigen internen Revi sion haben wir eine GPK mit drei Mitgliedern geschaffen. Sie prüft, ob Beschlüsse umgesetzt, ob Mittel effizient eingesetzt und ob richtige Prioritäten verfolgt werden. Das schafft Vertrauen nach innen und aussen.» ■

Schweizerischer Floristenverband (SFV) 1920 gegründet, steht der SFV im Dienst der Floristenbetriebe, nimmt die Probleme und Anforderungen der Branche wahr und trifft geeignete Massnahmen. Zurzeit sind dem Verband 470 Aktivmitglieder mit 540 Blumenfachgeschäften und rund 2400 Beschäftigten (davon 455 Lernende) aus der Schweiz und dem Fürstentum Liechtenstein angeschlossen. Dazu kommen 300 Berufsmitglieder (angestellte Floristen/-innen) und 38 Partnermitglieder (SFV-Dienstleistungspartner und Firmen im Umfeld der Floristenbranche). www.florist.ch

12 BUSINESS EXCELLENCE

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Managementsystem gegen Insellösungen

Agile Strategieumsetzung mit Hoshin Kanri Bei der Strategieumsetzung in Unternehmen werden oft Insellösungen produziert – unter anderem, weil keine bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele erfolgt. Dieses Problem lässt sich mit dem Managementsystem Hoshin Kanri lösen.

Das Silodenken überwinden

Schlüsselrolle. Das heisst, der Hoshin-Prozess besteht aus den vier Phasen –– Plan (Vereinbaren der Ziele und Massnahmen), –– Do (die Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen), –– Check (die Entwicklung sichtbar machen und überprüfen) und –– Act (neue Standards implementieren). Dabei entwickelt das Topmanagement die Vision jedoch mit allen Führungskräften der nächsten Ebene; ebenso die für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Durchbruchziele, auf die das Unternehmen seine Aktivitäten in den kommenden drei bis fünf Jahren fokussiert. Auch sie werden in sogenannten Zielklausuren vom Topmanagement und den (oberen) Führungskräften erarbeitet. Hieraus werden dann die jährlichen Hoshin-Ziele abgeleitet, die die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Durchbruchziele sind. Die Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung wie beim Management by Objectives («Führen mit Zielen») auf die nächsten Ebenen kaskadiert. Ein zentraler Unterschied ist jedoch: Nach dem Definieren der Ziele und Erstellen der Pläne erfolgt eine crossfunktionale Abstimmung auf allen Ebenen.

Beim Hoshin Kanri spielt der aus dem Lean Management bekannte PDCA-Zyklus eine

Die Führungskompetenz erhöhen

Daniela Kudernatsch

Nicht selten stellt das Topmanagement eines Unternehmens einige Zeit nach dem Einführen einer neuen Strategie frustriert fest: Die neue Strategie entfaltet nicht die gewünschte Wirkung – zum Beispiel, weil die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter auf der operativen Ebene die Strategie nur bedingt mittragen, nicht wissen, auf welche (Teil-)Ziele sie ihre Aktivitäten fokussieren sollen, oder weil ihnen die Kompetenz fehlt, um die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen, und in den Abteilungen und Bereichen ein Silodenken dominiert, weshalb sie «Insel lösungen» produzieren. Diese Schwächen bei der Strategieplanung und -umsetzung hilft das Managementsystem Hoshin Kanri zu vermeiden, indem die Führungskräfte top-down in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzungsplanung involviert werden. Ferner werden sogenannte «Durchbruchziele» definiert, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert, und es erfolgt eine crossfunktionale Abstimmung der (Detail-)Ziele und Massnahmen zwischen den Bereichen und Abteilungen. Den Mitarbeitern wird die Kompetenz vermittelt, ihre Leistung sukzessiv zu erhöhen.

Daniela Kudernatsch ist Autorin des Buchs «Hoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung», erschienen in 2. überarbeiteter und erweiterter Auflage im April 2019.

In vielen Unternehmen wird fleissig geplant, doch wenn die Umsetzung ansteht, passiert wenig – auch weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Deshalb legt Hoshin Kanri ein besonderes Augenmerk darauf, bei den Führungskräften und Mitarbeitern die erforderlichen (Leadership-)Fähigkeiten zu ent-

wickeln, um den Strategieumsetzungsprozess im Arbeitsalltag mit der nötigen Flexibilität zu steuern und herausfordernde Ziele zu erreichen. Zudem erhalten die Mitarbeiter Werkzeuge, um neben dem Tagesgeschäft die vereinbarten Verbesserungsinitiativen zu ergreifen. Eines dieser Instrumente sind die A3-Reports. In diesen Reports wird auf einem Blatt Papier der Prozess der Problemlösung transparent gemacht – unter anderem, um bei den Mitarbeitern die Kompetenz zu entwickeln (allein oder im Team), Probleme eigenständig zu lösen. Insbesondere in der Checkphase von Hoshin Kanri spielt das Shopfloor Management eine zentrale Rolle. Denn eine Maxime von Hoshin Kanri lautet: Statt mit adminis trativen Aufgaben sollen sich die Führungskräfte mit den wertschöpfenden Prozessen befassen: «go and see» statt «meet and mail». Durch die regelmäsige Präsenz der Führungskräfte in den wertschöpfenden Bereichen werden Entscheidungen beschleunigt. Dies ist auch nötig, um bei unerwarteten Problemen bei der Strategieumsetzung die nötige Flexibilität und Agilität zu zeigen.

Stabile Prozesse installieren Ein übergeordnetes Ziel hierbei ist: In der Organisation sollen stabile Prozesse installiert werden, um ein zufallsunabhängiges Erreichen der geplanten Ergebnisse zu gewährleisten. Das heisst, die Abläufe werden standardisiert. Dabei wird die Standardisierung jedoch als ein fortlaufender Prozess gesehen. Das heisst: Die definierten Standards sind keine «heiligen Kühe». Sie dürfen bei Bedarf «geschlachtet», also über Bord geworfen werden. Deshalb existiert auch ein standardisierter Problemlöseprozess. Er wird bei (Ziel-)Abweichungen oder einer Veränderung der Rahmenbedingungen ausgelöst. Die hierfür nötige Kommunikation erfolgt in täglichen Shopfloor-Meetings. In ihnen werden die Performance des Vortags und die Ziele für den aktuellen Tag besprochen. So werden die Mitarbeiter immer wieder auf die übergeordneten (Hoshin-)Ziele fokussiert. Keinesfalls darf beim bereichs- und hierarchieübergreifenden Abstimmen der Ziele jedoch der mit dem Managementsystem Hoshin Kanri verknüpfte Personal- und Führungskräfteentwicklungsgedanke vergessen werden: Sonst fehlen den Mitarbeitern insbesondere auf der Shopfloor-Ebene bei der Strategieumsetzung im Betriebsalltag die nötigen Unterstützer. ■

GESUNDHEITSWESEN BRANCHENFOKUS

Neuer Leitfaden der SAQ erschienen

Excellence im Gesundheitswesen Das Health Excellence Netzwerk Schweiz (HENS) bildet einen Teil des Bereichs Business Excellence der SAQ. Das Netzwerk fördert nunmehr seit zehn Jahren das Lernen aus guten Beispielen sowie die Anwendung des Excellence-Ansatzes im Gesundheitswesen. Anlässlich des Jubiläumsevents am 25. Juni 2019 in Zürich wurde ein Leitfaden zur Anwendung des EFQM-Excellence-Modells im Gesundheitswesen erstmals offiziell präsentiert. Thomas Berner

HENS wurde am 22. Juni 2009 in der Hirslanden Klinik St. Anna in Luzern gegründet. Das Netzwerk hat zum Ziel, einen exklusiven Wissenstransfer für die Entwicklung von Gesundheitsunternehmen zu bieten. Die Mitglieder des Netzwerks erhalten BenchmarkMöglichkeiten und Praxisbeispiele und können ihre Erfahrungen als EFQM-Anwender im Gesundheitswesen unter Gleichgesinnten austauschen. Angesprochen sind Führungsund Qualitätsverantwortliche von Kliniken, Spitälern, Pflegeinstitutionen sowie weiteren Leistungsanbietern im Gesundheitswesen, die ihr Unternehmen auf der Basis des EFQMExcellence-Modells weiterentwickeln möchten. Seit der Gründung des Netzwerks hat die SAQ über 100 Betriebe der Gesundheitsbranche ausgezeichnet. Und immer wieder erhalten die Betriebe neue Inputs und können über das Netzwerk das Wissen aus Beurteilungen und Bewertungen zurück in die Branche fliessen lassen.

Bedeutung von Excellence steigt Das Qualitätsmanagement hat in der Gesundheitsbranche merklich an Bedeutung gewonnen. Managementsysteme und Modelle wie der Excellence-Ansatz nach EFQM finden immer mehr Platz in Branchenlehrgängen – und dies über alle Bildungsstufen hinweg. Sei es ein Kurs für Medizinische Praxiskoordinatorinnen an der Migros Klubschule für Management & Wirtschaft oder

im CAS Betriebswirtschaft für Gesundheitsfachleute an der Berner Fachhochschule: Qualitätsmanagement und der ExcellenceAnsatz sind immer häufiger Unterrichts themen. Nicht zuletzt wird auch die SAQ von der Gesundheitsbranche immer mehr als bedeutende Impulsgeberin und Ansprechpartnerin für Qualitätsthemen wahrgenommen. HENS zeigt gleichzeitig eine konkrete Umsetzung des SAQ-Mottos «Wir vernetzen Qualität».

Leitfaden mit viel Praxiswissen Um das Streben nach einer weiteren Durchdringung des Gesundheitswesens mit dem Excellence-Ansatz zu vertiefen, haben die HENS-Mitglieder nun einen Leitfaden erarbeitet, der Betriebe unterstützen soll, das EFQM-Modell anzuwenden. Dieser Leitfaden ist letztlich eine geballte Sammlung von Know-how aus der Branche. Mitgewirkt haben Vertreter von namhaften Gesundheitsbetrieben. Die Autoren machen in diesem Leitfaden ihre branchenspezifischen Erfahrungen einem breiteren Publikum im Gesundheitswesen zugänglich. Es werden alle Kriterien des EFQM-Excellence-Modells kurz und prägnant erläutert und anhand von Beispieldokumenten aus verschiedenen Gesundheitsbetrieben illustriert. Betont wird insbesondere die Perspektive des «Endkunden», also des Patienten: Kontinuierliche Verbesserungen und die Entwicklung von innovativen Dienstleistungen sollen dem Wohl der Patienten dienen, «da-

Der neue Leitfaden zur Anwendung des Excellence-Ansatzes im Gesundheitswesen.

mit für alle Beteiligten aus einem heilsamen Klinikaufenthalt ein nachhaltig beeindruckendes Erlebnis wird», wie es Mitautor Marc Aeberli, Leiter Unternehmensentwicklung und Qualität bei der Privatklinik Hohenegg AG, ausdrückt.

Anspruchsvolle Arbeit Mit dem Leitfaden ist ein Grundstein gelegt, damit das EFQM-Excellence-Modell die Gesundheitsbranche unterstützen kann, zum Teil längst überfällige Verbesserungen in Kliniken, Spitälern, Pflegeinstitutionen usw. wirksam umzusetzen. Das ist anspruchsvoll, wie Mitautor Georg Schielke anlässlich der Präsentation des Leitfadens betonte, insbesondere die «Übersetzung» des Modells in die betriebliche Praxis. Das EFQM-Modell sei keine «Gebrauchsanweisung» und könne die unternehmensinterne Strategiearbeit nicht ersetzen. ■

Bild: Thomas Berner

Einige der – ehrenamtlichen – Autorinnen und Autoren des Excellence-Leitfadens für Gesundheitsbetriebe

14 BRANCHENFOKUS GESUNDHEITSWESEN

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Lean Hospital

Sämtliche Organisationen müssen sich damit beschäftigen, wie man bestmöglich mit immer rascher ändernden Anforderungen umgehen kann. Dies gilt auch für Spitäler. Lean Hospital ist eine erfolgreiche Methode, um die gewünschte Agilität für die Zukunft zu erlangen und laufend hoch zu halten. Andere Managementmethoden haben ähnliche Ziele. Doch wissen Sie, wie reif Ihre Organisation für die Zukunft bereits ist und welche Veränderungen Ihre Organisation weiterbringen könnten?

Bild: Universitätsspital Basel

Reifeprüfung im Unternehmen Spital Der Patient muss konsequent ins Zentrum des Denkens und Handelns gesetzt werden.

Das Universitätsspital Basel hat gemeinsam mit zwei Penta+-Spitälern (1), dem Spitalzen trum Biel und dem Kantonsspital Baden, ein Assessment entwickelt, um von Abteilungen oder ganzen Kliniken den Reifegrad der Patientenzentrierung zu bestimmen.

Gesundheitssystem. Nebst der erbrachten Leistung wird die Ergebnisqualität immer wichtiger. Dies führt dazu, dass der Patient als Kunde stärker ins Zentrum der Versorgung rückt (2). Zusätzlich zur medizinischen und pflegerischen Qualität ist auch die prozes suale Qualität und die Effizienz der Dienstleistungserbringung kontinuierlich zu verbessern. Viele Spitäler adaptieren erfolgreiche Management-Heuristiken aus der Indus trie sowie Lean Hospital, Lean Six Sigma, ISOQ-Systeme, EFQM, TQM, um erfolgreich zu bleiben. Was sind die Voraussetzungen zur Patientenzentrierung (Kundenzentrierung) und wie ergänzen sich scheinbar unterschiedliche Management-Heuristiken wie Qualitätsmanagement und Lean Hospital?

Ergebnisqualität wird immer wichtiger

Lernen von der Industrie

Spitäler stehen im Wettbewerb: Patienten können sich immer besser informieren, Ergebnisse lassen sich immer besser vergleichen und Bedürfnisse werden immer individueller. Mit steigendem Druck zur Kosten effizienz verändern sich die Ansprüche im

Ein Blick in die Industrie als Vergleich zeigt: In der Automobilindustrie wird heutzutage vom Kunden eine hohe Qualität voraus gesetzt. Niemand kauft ein Auto, bei dem die Zündkerzen alle 1000 km ausgewechselt

Patrick Freund, E. Melanie Studer, Nadine Vögeli, Christian Baum, Dr. med. Katharina Rüther-Wolf

Patrick Freund ist PZM-Experte am Universitätsspital Basel. Mélanie Studer, Prozesse & Qualität, Spitalzentrum Biel Nadine Vögeli, Stellvertretende Leiterin Unternehmensentwicklung, Projektleiterin, Kantonsspital Baden Christian Baum, L eiter Prozesse und Qualität, Spitalzentrum Biel Dr. med. Katharina Rüther-Wolf, Leitung Patientenzentriertes Management, Universitätsspital Basel

werden müssen oder nach sieben Jahren zu rosten beginnen. Die entsprechenden Qualitätsprobleme werden auf Kundenplattformen sichtbar gemacht. Das Qualitätssystem der Automobilindustrie – mit der Norm anpassung 2017 eingeführt – fordert eine ständige Verbesserung mit Betonung auf Fehlervermeidung mittels Verringerung der Streuung und Verschwendung entlang der gesamten Lieferkette ein (3). Dieser Schritt hin zu Lean Management ist in der Qualitätsnorm festgehalten und entlang der gesamten Supply Chain etabliert. Dies ist für die westliche Automobilindustrie neu, aber noch ein weiter Weg zu einer Unternehmenskultur des gemeinsamen gesamtheitlichen Strebens zum Besseren wie bei Toyota. Leider gilt diese Verpflichtung zum Besseren aber nur für direkt wertschöpfende Tätigkeiten. Toyota zeigt uns, dass eine gesamtheitliche Lean-Unternehmenskultur erforderlich ist: Alle Mitarbeitenden sind kollaborativ für Erfolg und Misserfolg verantwortlich, unabhängig davon, ob in Support- und Administrativ

Kontaktmöglichkeiten Wollen Sie mehr darüber erfahren oder interessieren Sie sich für die Durchführung eines Assessments? Dann melden Sie sich bei einer der folgenden Personen: –– Universitätsspital Basel, Patrick Freund: +41 61 328 56 10, pzm@usb.ch –– Spitalzentrum Biel, Christian Baum: +41 32 324 42 24, christian.baum@szb-chb.ch –– Kantonsspital Baden, Benedikt Niederer: +41 56 486 21 83, Benedikt.Niederer@ksb.ch

GESUNDHEITSWESEN BRANCHENFOKUS 15

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tätigkeiten oder bei direkt wertschöpfenden Tätigkeiten und Dienstleistungen.

Erwartungen übertreffen Um den Kunden zu begeistern, reicht das Erfüllen von Bedürfnissen alleine nicht mehr aus. Das Ergebnis für den Kunden muss die Erwartungen übertreffen. So steigen die Kundenzahlen. Aufgrund der guten Ergebnisse für den Kunden erzielt auch das Unternehmen ein besseres Resultat als die Mitbewerber. Dies gilt auch für Spitäler. Oft sind Spitäler schlicht noch nicht reif genug, um das volle Potenzial auszuschöpfen. Der Patient muss konsequent ins Zentrum des Denkens und Handelns gesetzt werden. Strategische und taktische Führungsentscheide richten sich danach. Über alle Bereiche hinweg wird in der täglichen Arbeit der Patient oder der interne Kunde ins Zentrum des Handelns und des Optimierens gesetzt. Das Wissen und die Erfahrungen aller Mitarbeitenden sind interprofessionell und über Hierarchiestufen hinweg zur kontinuierlichen Verbesserung zu nutzen. Qualitätsmanagement, Lean Hospital und andere Management-Heuristiken arbeiten Hand in Hand, um die Organisation dabei zu unterstützen. Alle Mitarbeitenden werden der Betroffenheit entledigt und zur Beteiligung verpflichtet. Dies setzt einen hohen Reifegrad der Unternehmenskultur hinsichtlich Patientenzentrierung voraus: Eine Kultur der Offenheit wird über alle Stufen hinweg eingefordert. Je reifer ein System sich an die ständig ändernden Anforderungen anpassen kann, desto besser ist die Ausgangslage, um für künftige Veränderungen gewappnet zu sein oder diese sogar vorherzusehen. Als Nebeneffekt wird die Effizienz und Motivation der Mitarbeiter kontinuierlich gesteigert. Aus serdem verbessern sich Deckungsbeiträge, und aufgrund der guten Ergebnisqualität werden Patientenzahlen langfristig steigen. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil kann so sichergestellt werden.

Bild: Universitätsspital Basel

Reifegrad der Patientenzentrierung: Was ist das Ergebnis und der Nutzen für das Spital?

werden Erfolgsrezepte aus der Praxis (Best Practice) zur Patientenzentrierung systematisch erkannt und ein Austausch indirekt ermöglicht. Es stimmt uns zuversichtlich, dass so Patienten als Kunden noch konsequenter ins Zentrum des Handelns gerückt werden. ■

Patientenzentrierung bewerten Das Kantonsspital Baden, das Universitätsspital Basel und das Spitalzentrum Biel haben einen Reifegrad Patientenzentrierung in Form eines Assessments entwickelt. Aufgrund des integrativen Ansatzes werden die Patienten- und Kundenzentrierung, die Führung (das Management) und die Kultur miteinbezogen. Unabhängig von angewandten Management-Heuristiken wie Lean Hospital, Lean Six Sigma, ISO-Q-Systeme, EFQM, TQM etc. kann das System Spital erstmalig neutral «von aussen» beurteilt werden. Das Ergebnis des Assessments («Reifeprüfung») ist eine Spiegelung der erhaltenen Eindrücke des Spitals in Form eines Reifegrades zur Patientenzentrierung. Basierend auf den sichtbar gemachten Hauptpotenzialen wurden Inputs dazu abgegeben, welche nächsten Schritte möglich sind, um als Spital patienten- und kundenzentrierter zu werden. Es ist eine Chance, neue Impulse in strukturierter Form zu erhalten und sich mit anderen der gleichen Branche zu vergleichen. Es sind weitere Assessments geplant, sodass neutralisierte Vergleiche mit dem Markt (Benchmark) künftig möglich werden. So

Anmerkungen 1 Penta+-Spitäler, Einkaufsgemeinschaft und Austausch von Best Practice, seit 2016: Kantonsspital Baden, Spitalzentrum Biel, Kantonsspital Chur, Kantonsspital Baselland (KSBL), Kantonsspital Winterthur. 2 Das Martini Prinzip», S.12, Hartwig Hulant et al. 3 Qualitätsmanagement- IATF 16949:2016, System-Standard der Automobilindustrie.

ESPRIX Award Winner 2019

Wir gratulieren dem CAMPUS SURSEE zu der herausragenden Leistung! Es macht uns stolz, dass wir den CAMPUS SURSEE auf seinem erfolgreichen Weg zur Excellence begleiten durften!

swiss-excellence-forum.ch, 041 229 30 40

16 BRANCHENFOKUS GESUNDHEITSWESEN

Information Security

Informationsschutz im Gesundheitswesen

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In sich geschlossene Systeme wie das elektronische Patientendossier involvieren Gesundheitsdienstleister und Patienten allmählich zu mehr Awareness, was die Freigabe von Krankheitsbild oder Behandlungsschritten angeht. Damit werde ab 2020 eine engere Vernetzung der verschiedenen Leistungs erbringer gefördert und die gesamtheitliche Betrachtung der Gesundheit der Patienten unterstützt.

Problem: Private Apps wie Whatsapp Am 6. Juni 2019 fand bereits die 5. Konferenz «Information Security in Healthcare» statt. Der Anlass in Rotkreuz ZG richtete sich an Informationsverantwortliche des Gesundheitswesens. Grundsatzeferate, Streams und Panels vermittelten jedoch nicht nur Spezialisten das nötige Wissen zur Informationssicherheit in einer immer mehr digital verknüpften Welt. Michael Merz

Was es für das Continuity Management im Gesundheitswesen heisst, wenn zu jeder Stunde quasi Abteilungscomputer oder medizinische Geräte angegriffen werden können, lernte man einmal mehr an der 5. Konferenz «Information Security in Healthcare». Im Gegensatz zu den Ransomware- und WannaCry-Attacken, die 2017 die Endnutzer und Unternehmen weltweit in Atem hielten (siehe MQ vom Mai 2017 und den Beitrag «WannaCry-Attacke – noch kein Aufatmen möglich»), gab es per se 2018 weniger allumfassende Ausbrüche bis auf die Emotet-Malware.

Wenn Viren wie Emotet kursieren So wurde im November 2018 eine Klinik im bayerischen Fürstenfeldbruck komplett durch den Emotet-Virus «eingefroren». Die Klinik musste ohne Computer auskommen, Krankenwagen in andere Spitäler leiten. Wie man gleich zu Anfang der Konferenz lernte, dominiert inzwischen eine andere, perfidere Form von Malware die Szene. Diese unterläuft die gesamte Integrität einer Gesundheitseinrichtung eher schleichend, kann jedoch auch mal den ganzen Betrieb blockieren. Malware-Autoren legten vor allem in der zweiten Jahreshälfte 2018 ihr Haupt augenmerk auf Spitäler – hauptsächlich aufgrund der vielversprechenderen Gewinn maximierung. Die Erkennung von Malware, die auf Unternehmen abzielt, stieg im Ver-

gleich zum Vorjahr deutlich – genauer gesagt um 79 Prozent an. Und zwar vor allem aufgrund der Zunahme von Backdoor-Angriffen, Minern, Spyware und Informationsdiebstählen, worunter spezifisch auch Gesundheitsdaten fallen. Im Jahr 2018 kam es zu einem Wandel der Ransomware-Angriffstechniken. Anstelle des klassischen Vorgehens über MalvertisingExploits, die Ransomware Einfallstore lieferten, führten Bedrohungsakteure gezielte, manuelle Angriffe durch.

Bisherige Info-Hoheit verbessern Sehr komplex sei es, nicht nur die Schäden zu detektieren, sondern auch die Zuständigkeiten der Informationsverantwortlichen klar zu regeln. Dr. Eric Dubuis, Professor für Informatik an der Berner Fachhochschule, wies etwa darauf hin, dass nicht nur Spitalverantwort liche und Ärzte, sondern auch Apotheker, angeliederte Admin-Dienstleister bis hin zu Laborangestellten mit einer Malware infiziert und ausspioniert werden können. In den einzelnen Konferenzen-Streams erfuhr man sehr viel über den Status quo der Medizinalbranche. So wies zum Beispiel Chris Berger, UMB AG, auf gewisse Lücken in der Branche hin: «Das Schweizer Gesundheitswesen ist nur zu 20 Prozent digitalisiert, wenn man einer aktuellen Studie von digital. swiss Aufmerksamkeit schenken möchte.» Besonders schützenswerten Personendaten, so waren sich die Konferenzteilnehmer einig, müssen zureichend geschützt und digital verschlüsselt werden.

Tendenziell gibt es jedoch immer mehr Nutzer, die nicht nur über Bürorechner, sondern auch über Social-Engineering-Angebote, z. B. über Kommunikations-Apps, Inhalte teilen. Hier könnte das Fachpersonal auf persönliche Daten «abgeklopft» werden. Whatsapp wurde beispielsweise erst im Mai 2019 weltweit gehackt. Sind die Spitaldienstleister über alle ihre mit dem Netz verknüpften (Arbeits-)Geräte informiert? Bei einem Ausfall von Medizinalgeräten würden gleich umfassende organisatorische Massnahmen – mit zusätz lichem Personaleinsatz – notwendig, um den Betrieb weiter aufrechterhalten zu können. Die Digitalisierung und daraus resultierende Innovationen unterstützen zwar die Verbesserung und steigern die Effizienz in der Gesundheitsversorgung. Allerdings würden die elektronische Aufnahme, Übermittlung, Verarbeitung und Interpretation von Gesundheitsdaten nicht überall gleich gewährt weden, meinten Experten an der «Information Security in Healthcare» abschliessend. ■ Die nächste «Information Security in Healthcare»-Konferenz wird voraussichtlich am 4. Juni 2020 an der HSLU in Rotkreuz ZG stattfinden. Mehr zu den Keynotes der diesjährigen Konferenz finden Sie unter : www.infosec-health.ch

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

In eigener Sache

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort

Besichtigung Waterjet AG 5. September 2019 Waterjet AG

>> Sektion Basel Regio Thema Datum Ort

Visualisierung für Fach- und Führungskräfte 19. September 2019 Coop Tagungszentrum, Muttenz

>> Sektion Bern Thema Datum Ort

Möglichkeiten der Digitalisierung 27. August 2019 Bildungszentrum Wald Lyss

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Geometrische Produktspeziﬁkationen 28. August 2019 NTB Campus Buchs Unternehmensplanspiel Q-Key2 18. September 2019 NTB Campus Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Les démarches Qualité dans le médical 26 septembre 2019 à deﬁnir

Lieber Peter Meist freut man sich auf die Zeit, in der der Büroalltag abgelöst wird durch wohlverdiente Freizeit und entspanntem Privatleben. Auch wenn man immer wieder hört, dass manche gerne wieder zurück ins Berufsleben möchten, nur um einfach Zeit zu haben. Manchmal ist es doch ziemlich stressig, so ein freiverfügbares Privatleben, voll von Verpﬂichtungen und Terminen. Man sehnt sich förmlich zurück an den Schreibtisch. Tut man das wirklich? Wir sind sicher, dass du nicht dazu gehören wirst. Am Anfang wird es vielleicht etwas ungewohnt sein, aber an Gutes gewöhnt man sich ja bekanntlich schnell.

Sicher wirst du bald wieder Projekte und Pläne in Angriff nehmen, die auch wieder mit Qualität zu tun haben. Nämlich Lebensqualität! Lieber Peter, wir danken dir für die Zusammenarbeit. Du wirst uns als Vorgesetzter und natürlich als Mensch fehlen. Du wirst uns in Erinnerung bleiben als Chef, den man immer um Rat fragen konnte, und der trotz engem Terminkalender sich die Zeit für einen genommen hat. Wir wünschen dir viel Glück, Gesundheit und einen erlebnisreichen, schönen neuen Lebensabschnitt. Das SAQ-Team

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort

Vertragliche Vereinbarungen 12. September 2019 Hotel Arte, Olten

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

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>> 14 Jahre Geschäftsführer der SAQ, Peter Bieri I

Sektion Basel Regio

Ausbildung Interner Auditor >> Mit dem Seminar «Ausbildung interner Auditor» führte die SAQ-Sektion Basel Regio einmal mehr eine Veranstaltung durch, welche die Interessen der Qualitätsfachleute zentral betraf. Die Tätigkeit als Interner Auditor ist anforderungsreich und spannend. Eine gute Ausbildung ist daher für den Erfolg unabdingbar und die grosse Teilnehmerzahl liess dann auch auf das entsprechende Interesse schliessen.

Wie bereitet man ein Audit vor, wie führt man es durch und wie erfolgt die Nachbereitung, waren die wesentlichen Kerninhalte welche Dozent Markus Matter an diesem Tag den Teilnehmern vermittelte. In seiner Einführung erarbeitete er zusammen mit den Teilnehmern Themen wie: «Ziel und Verantwortung beim internen Audit», «Rolle des Internen Auditors» und «Aufgaben und Anforderung an den Auditor». Erwachsenengerecht servierte Markus Matter nicht einfach pfannenfertige Lösungen – der Beamer kam nur selten zum Einsatz – sondern er liess die zukünftigen Auditoren in Kleingruppen Vorwissen zusammentragen und präsentieren. Im Plenum wurde anschliessend unter Mithilfe des II

Referenten eine Art Standardlösung ermittelt. Im Teil «Audit vorbereiten» konnten die Teilnehmer vom Erfahrungsschatz des Referenten

zerren und lernten wie man ein Audit richtig plant und vorbereitet, indem man zum Beispiel strukturierte Checklisten erstellt. Unabhängig vom zu auditierenden Managementsystem, geht es letztlich immer um dasselbe: Einhaltung von festgelegten Abläufen und Verfahren, betreffend eigenen Vorgaben, Normen und gesetzlichen Vorschriften. Im zweiten Block, bei dem es um die richtige Durchführung eines Audits ging, konnten die Kursabsolventen erfahren, dass bereits das Eröffnungsgespräch viel Wohlwollen aufbauen oder zerstören kann, und wie wichtig die richtige Fragetechnik ist. Ohne respektvolle, ehrliche und kooperative Kommunikation auf beiden Seiten wird das Ziel des Audits verfehlt. Auch wenn Missstände aufgedeckt werden sind Ruhe und Gelassenheit erforderlich, denn letzten Endes führt jede Verbesserung zu mehr Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Hält man sich als

Auditor an den Deming-Regelkreis, so ist gewährleistet, dass man Efﬁzienz mit Vollständigkeit verbindet. Wie lautet die Vorschrift = Plan. Wie wird sie angewendet = Do. Wie wird Dokumentiert = Check. Wie wird das System verbessert = Act. Die Teilnehmer lernen auch, wie wichtig es ist, dass im Audit Notizen gemacht werden, denn im Anschluss soll ja das Audit nachbearbeitet werden können. Die Betroffenen haben den Anspruch, dass sie im Nachgang auch erfahren wie die Beurteilung des Auditors ausfällt und sie haben wahrscheinlich auch den Wunsch sich zum Ergebnis äussern zu können. Wer da nicht gut dokumentiert ist, setzt sich unnötigen Diskussionen aus. Im dritten Block zeigte Matter den Teilnehmern auf wie man einen Auditbericht erstellt. Positive Faktoren sollen ebenso festgehalten werden wie Verbesserungspotenziale. Der Auditor tritt aber nicht als Berater auf. Er schlägt gegebenenfalls vor, welche Massnahmen zu treffen sind, damit Mängel beseitigt werden können und überprüft vielleicht in einem Wiederholaudit die Umsetzung und Wirksamkeit. Im Anschluss an das Seminar erhielten alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer eine Bestätigung, welche ihnen in Zukunft als Schulungsnachweis dient. Währen des Tages wurden die auf Flipchart erstellten Gruppenarbeiten fotograﬁert und den Teilnehmenden als Fotoprotokoll übermittelt.

Text und Bilder: Gabriela Hüppi und René Senn GH Mediendienste GmbH

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Sektion Zürich

Potenziale von Machine Learning >> Wir befinden uns mitten in der vierten Revolution. Unser Alltag ist geprägt von technischen Entwicklungen, IT-Applikationen und elektronischen Gadgets. Bereits jetzt anerkennen wir die Digitalisierung als einen festen Bestandteil unseres Lebens. Durch die rasanten Entwicklungen im Bereich Technik werden immer wieder neue Systeme oder von der künstlichen Intelligenz getriebene Programme ins Leben gerufen. Eine von den vielen Entwicklungen ist das sogenannte Machine Learning. Am 1. April 2019 gab Prof. Dr. Johannes Freiesleben den Teilnehmerinnen und Teilnehmern dieser Veranstaltung – organisiert durch die SAQ-Sektion Zürich – einen guten Einblick in die Welt des Machine Learnings. Doch was ist Machine Learning (ML)? Johannes Freiesleben forscht an der Schnittstelle zwischen IT, Ökonomie und Ingenieurwissenschaften im Bereich Digitale Transformation. Neben diversen Lehraufträgen im Inund Ausland berät er Unternehmen im Gebiet ML Anwendungen. Johannes Freiesleben betont, dass es viele Definitionen gibt, aber um es kurz und prägnant auszudrücken: «ML bedeutet, dass der Computer denkt.» Eine ausführlichere Definition besagt Folgendes: «Machine Learning bedeutet, dass Computer unabhängig von Anweisungen des Menschen Zusammenhänge in Daten erkennen und daraus lernen können.» In anderen Worten bedeutet dies, dass ein ML-Algorithmus Muster erkennt und dann nachher diese Muster miteinander vergleicht und daraus Schlüsse zieht, respektive eine Auswertung vornimmt. ML, als Unterkategorie der künstlichen Intelligenz (KI), kennt viele verschiedene Formen und AnwendunMQ | 7-8/2019

gen, wie beispielsweise Deep Learning, zu Deutsch «künstliche neuronale Netzwerke». Wer nun denkt, dass künstliche Intelligenz eine Erﬁndung der Industrie 4.0 ist, hat sich getäuscht. Die Entwicklung von ML Algorithmen begann in den 50er-Jahren und bereits 1997 hat der Schachcomputer Deep Blue den amtierenden Schachweltmeister mithilfe von KI geschlagen.

Mit Kenntnis über Machine Learning Zukunftsängsten entgegenwirken Solche rasanten Entwicklungen können aber auch Zweifel, Zukunftsängste und Bedenken auslösen. Bei der Thematik, ob Roboter uns Menschen überholen und schlimmsten Falls gänzlich ersetzen können gab es einige interessante Voten aus dem Publikum. Vor allem werde

Bedeutung und Potenzial von Machine Learning

der ethische Aspekt bei KI-Projekten nicht genügend thematisiert. Johannes Freiesleben beruhigte die Teilnehmer, denn bis jetzt können sich die Computer noch nicht selbständig eigene Ziele setzen. In diesem Punkt ist der Mensch nach wie vor den Robotern bei Weitem überlegen. Der Referent erklärte anhand des Beispiels von Daten, wo das Potenzial von ML liegt. Daten in zwei Dimensionen sind für den Menschen noch gut verständlich, aber auch Korrelationen sind für das menschliche Gehirn einfach erkennbar. Bei Daten in 3D wird es für das menschliche Auge bereits schwieriger, Zusammenhänge zu erfassen und Schlüsse zu ziehen. Für einen ML Algorithmus stellt dies jedoch kein grosses Hindernis dar und selbst bei Daten in N-Dimensionen (Millionen) kann dieser Korrelationen problemlos erkennen. ML wird mit Einspeisung von Daten «trainiert». Je mehr Daten zur Verfügung stehen, desto besser wird der ML-Algorithmus. Ein erstaunlicher Fakt ist, dass ein ML-Algorithmus viel trivialer ist als erwartet – einige Algorithmen bestehen aus nur wenigen Codelines.

Wie wir gesehen haben, entstanden die ersten ML-Algorithmen bereits vor sechs Jahrzehnten. Doch wieso ist ML heutzutage in aller Munde? Vor allem durch steigende Computing Power, grössere Datenverfügbarkeit und mehr automatisierte Verfahren und Tools, nimmt die Bedeutung von ML stetig zu. ML bietet einiges und hat vor allem Potenzial, wenn es um Wettbewerbsvorteile in den Bereichen Markt, Produktion aber auch Management geht. Zudem schafft ML neue Arbeitsmodelle. Johannes Freiesleben zeigt anhand des Beispiels des deutschen Handels- und Dienstleistungskonzern OTTO auf, dass ML richtig eingesetzt riesiges ökonomisches Potenzial in sich hat. OTTO hat ein vollautomatisiertes Bestellungssystem und dadurch reduzieren sich einerseits Rückläufe und andererseits verkürzen sich durch das automatisierte System die Lieferzeiten.

Kernfunktionen und Zukunft von ML ML kennt verschiedene Anwendungsbereich: Monitoring Aufgaben, Vorhersagen, Interpretieren von Daten, interagieren mit Menschen, Maschine und Umwelt – und dies ist nur eine kleine Auswahl. Kurz gesagt, ML soll uns im alltäglichen Leben und im Beruf unterstützen und soll Aufgaben erfüllen, die wir nicht können. Langsam wird ML greifbarer – denn es verlässt nach und nach die Welt der Theorie und tritt langsam in die Welt der Wirtschaft ein.

Text und Bild: Eliane Spirig

III

Section Genève

Mise en place d’une démarche Lean, en 6 mois, avec création d’une impulsion «lean thinking» >> Sous la présidence de Didier Parreaux, président de la section Genève de la SAQ et avec 40 participants, une intéressante conférence a été présentée par Frédéric Ruello, Head of Manufacturing de la société Merz Anteis, dans son bâtiment de Plan-les-Ouates.

production (Gemba walks) pour redéfinir toutes les étapes d’un œil nouveau et à former du personnel en «6 sigma yellow et green belt». Trois projets «Kaizen» ont été développés, les équipes remotivées avec des cibles mesurables définies, visibles dans un «cockpit» puis les nouvelles procédures adoptées. Sans aucun licenciement, mais avec des modifications de postes, des résultats spectaculaires peuvent déjà être visibles après ces 6 mois: Performance +18 %, EBIT +200 %, 1,5 Mio CHF de revalorisation des déchets, -10 % de destruction de lots, +9 % de seringues produites.

avec des équipes de production autonomes habituées et entraînées au problem solving, 15 «yellow belt», 6 «green belt», y compris dans les équipes de production, sept projets «Kaizen», des quality walks chaque trimestre, des outils PDCA dans toutes les unités de production, 6 groupes de travail mis en place grâce à l’allégement du planning de production avec des formations et de l’amélioration continue offertes pour tous les collaborateurs. L’exposé se termine par les témoignages de cadres qui ont vécu ces changements de l’intérieur et qui se sont vu modiﬁer leurs fonctions. La satisfaction est générale dans les équipes, à tous les niveaux, 200 idées d’amélioration dont 59 % ont été implémentées. Texte et photos: Pierre Rosset

Un an plus tard >> Frédéric Ruello, Head of Manufacturing, Merz Anteis La Société Anteis, fondée en 2003 et rachetée par le groupe pharmaceutique allemand Merz en 2013, est un des leaders mondiaux des dispositifs médicaux implantables à visée esthétique, principalement à base d’acide hyaluronique. Cent trente collaborateurs sur 2 sites (Plan-lesOuates et Lonay) produisaient plus de 1 million de seringues en 2017. Les produits permettent des remodelages de la silhouette (effacement de rides, réhydratation cutanée …) En 2017, la société devait faire face à 2 déﬁs: l’incapacité à satisfaire le marché et une productivité insufﬁsante liée à un important taux de rejet de lots, en lien avec les normes strictes imposées pour les dispositifs médicaux de classe III. IV

Du «lean management au lean thinking» La Direction a décidé, ﬁn 2017, de ﬁxer des objectifs élevés dans un très bref délai de 6 mois.

6 months challenge Les trois premiers mois ont été consacrés à une présence active des cadres dans les unités de

1,6 million de seringues produites, satisfaisant pour la première fois la demande du marché, grâce à une nouvelle organisation de la production et à l’implication forte de toute l’équipe de direction. Deux nouveaux produits ont même été développés et mis en production. Et tout ceci à effectif constant. Mise en place de plusieurs outils de lean management,

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Section Vaud

Digitalisation, Industrie 4.0, blockchain – en savoir plus >> Au nom de la section Vaud de la SAQ, Daniela Iorgulescu présente le sujet de la conférence et les enjeux par rapport à l’évolution de la technologie – les Big 5 – ainsi que les secteurs impactés de l’économie.

L’écosystème 4.0 porte sur les technologies numériques qui transforment fortement la manière de produire: blockchain, robotique, réalité augmentée, data analytics, simulation numérique, digital twin, etc., les technologies de l’information, les capteurs communicants, l’IIoT (Industrial Internet of Things) et les outils logiciels de simulation, de traitement de l’information, de pilotage, les machines aux performances les plus élevées rendent progressivement les usines de plus en plus agiles, efﬁcaces et compétitives. Eugen Schibli, responsable 4.0 pour le pesage industriel chez Mettler Toledo, présente un système pilote maintenance prédictive où de nouvelles fonctions sont intégrées aux appareils pour mesurer les vibrations, le temps de stabilisation de la balance, le courant élecMQ | 7-8/2019

trique, la consommation air comprimé des pistons, le bruit à l’intérieur du module. Le déploiement de ce contrôle accru implique d’intégrer des capteurs aux machines de production aﬁn de collecter des données sur leur état de fonctionnement et leurs performances. Michael Wendling, du Switzerland Innovation Park à Bienne, présente le projet phare In-

dustrie 4.0 de la Swiss Smart Factory, un écosystème de production regroupant 50 organisations membres et permettant d’illustrer les principes de l’industrie 4.0. La Smart Factory (littéralement usine intelligente) est une approche technologique qui recourt à des ouvriers et machines connectés entre elles pour suivre et corriger le processus de production. Elle vise à identifier les opportunités d’amélioration de l’automatisation grâce à l’analyse des données en temps réel pour améliorer l’efficacité de la fabrication. Ce projet permet de faire le transfert technologique dans l’industrie suisse, de faire un lien entre la recherche et l’industrie suisse et la collaboration internationale sur plusieurs sujets: Intelligence Artificielle, systèmes autonomes, réalité virtuelle, réalité augmentée, machine collaborative. L’Industrie 4.0 repose avant tout sur une forte interconnexion en temps réel des données, un langage standardisé entre les machines pour

qu’elles puissent communiquer entre elles (OPC-UA) et la mise en œuvre de solutions dites «Smart» pour transformer les données en-registrées en un vecteur d’amé-lioration de la performance et connecter les différents acteurs autour du produit (exemple: suivi de production Tesla). Pour illustrer le sujet de la Blockchain, Nicolas Sierro, Digital Project Manager, présente la société EverdreamSoft (EDS) qui est un pionnier de l’intégration et de l’utilisation des outils blockchain dans le domaine des jeux et des objets de collection numériques. Avec son jeu mobile Spells of Genesis, EDS a lancé une tendance à la «propriété véritable» des ressources numériques. Les joueurs doivent collecter et combiner des cartes pour créer le jeu le plus puissant possible aﬁn de pouvoir affronter leurs ennemis dans une série de batailles. Aujourd’hui, le jeu est entouré et soutenu par une forte communauté de joueurs et de collectionneurs. EDS est également l’émetteur de la crypto-monnaie BitCrystals.

Texte et photos: Laurence Gilardi

News

Die Geschichte einer QM-Karriere: Armin Zuber, Leiter Qualität bei der Infrastruktur der SBB >> Barpianist oder Fotograf hatte er werden wollen im zarten Alter von 13 Jahren. Nachdem er eine der wenigen und damals hochbegehrten Lehrstellen als Fernmeldetechniker bei der PTT um ein Haar nicht bekommen hatte, ging er zu den SBB. Als Betriebsdisponent konnte er sich in allen SBB-Disziplinen ausprobieren: Zugverkehr, Reisebüro, Güterverkehr, Finanzen und vieles mehr. Von da an hiess es, alle paar Monate den Arbeitsort wechseln – wählen konnte man damals nicht. Das allerbeste Training für Selbständigkeit und Flexibilität, wie Armin Zuber ﬁndet. Er bezog jeweils Zimmer, meistens vermietet von Frauen, die ihren

Mann verloren hatten. «Du wohntest bei alten Witwen in Bahnhofsnähe und warst fast deren Seelenklempner.» Für Armin Zuber Lebensschule par excellence und ein ideales Trainingsfeld für die zentralen Funktionen, die er dann über die

nächsten Jahrzehnte hinweg bei den SBB innehaben sollte. Bei einer Führungsspanne von bis zu 70 Mitarbeitenden waren neben viel Fachkompetenz ein gutes Ohr zum Zuhören und eine gehörige Portion Gespür für Menschen Grundbausteine für seine Erfolge im Job. Als Leiter Sicherheit Betrieb war er unter anderem zuständig für Vorgaben für die Zugverkehrsleiter, die «Fluglotsen der SBB». Dort sei er sehr oft unbewusst mit Qualität in Kontakt gekommen, erzählt er. Diverse

Male wurde er in dieser Funktion auditiert und zertiﬁziert. «Das hat man einfach gemacht.» An eine Karriere im Qualitätsmanagement habe er nie konkret gedacht. «Mit 50 kommt die grosse Wende im Job.», habe er seiner Frau oft gesagt. Das geschah nach seinem Sabbatical in Südafrika, als die Stelle als Leiter Qualität Infrastruktur der SBB ein Thema wurde. «Der Wechsel zur Qualität war die perfekte Ergänzung.» Spannend sei es gewesen, die Seite zu wechseln und seine

>> Der Gegenwartsmensch Armin Zuber über seinen Weg vom Traumberuf Pianist zum Leiter Qualität bei der Infrastruktur der SBB. VI

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Erfahrungen aus den vorangegangenen Funktionen im Unternehmen einzubringen. Trotzdem wollte er noch seinen theoretischen Rucksack auffüllen und absolvierte das Nachdiplomstudium zum eidgenössisch diplomierten Qualitätsmanager bei der SAQ-QUALICON. Der Einstieg im Unterricht war krass: «Es gab in der Klasse niemanden, der geplant ins Qualitätsmanagement gekommen war. Alle waren per Zufall reingerutscht.» Ein paar Monate später trat er dann die neue Stelle als Leiter Qualität bei der Infrastruktur der SBB an. Er kam mitten in ein Reorganisationsprojekt hinein. «Wenn Du Qualitätsmanagement machst, musst Du Dir bewusst sein, dass die Leute nicht auf Dich warten. Klar, wir machen Dinge wie interne Audits und Zertiﬁzierungen, es läuft alles perfekt, und weil es gut läuft, merkt man kaum etwas davon. Ich habe viele Ressourcen in unterschiedlichen Projekten bei uns drin. Dort wird der Projekterfolg gemessen, aber natürlich nicht die Arbeit vom QM an sich.» Ob Qualitätsmanagement also dann gut sei, wenn man nichts davon merkt? Klares «Nein» von Armin Zuber. Bei den SBB ist viel dokumentiert, es gibt jede Menge Vorlagen, Checklisten und Tools. Seine grosse Erkenntnis: «Wir müssen Face to Face mit den Leuten reden und konkrete Beispiele zeigen, damit sie Verbesserungen umsetzen können. «Wir müssen den Leuten helfen, dass sie ihren Job gut machen.» So ein Lebensweg hinterlässt Spuren in der eigenen Persönlichkeit. «Ich bin extrem sicherheitsgeprägt.» Selbst um zwei Uhr nachts, mutterseelenallein auf der Strasse, blinkt er, wenn er aus einem Kreisverkehr herMQ | 7-8/2019

ausfährt. Seit er im Qualitätsmanagement arbeitet, bemerkt er, dass seine Autogarage ihre Kundenprozesse nicht immer im Griff hat, und dass er sehr sensibilisiert auf den Service im Restaurant ist. Er gibt viel mehr Feedback, positiv wie negativ – Letzteres aber immer sachlich. «Ich sage es den Leuten, um ihnen die Chance zu geben, sich zu verbessern.» Was sich im Job verändert habe beim Wechsel von Sicherheit zu Qualität? «Die Dokumente im Sicherheitsbereich sind einfacher, da gibt es ja oder nein. Im Q-Bereich will ich, dass die Leute offen sind und gesunden Menschenverstand einsetzen. Das ist ein grosser Unterschied.» Die Herausforderungen, die er intern erlebt? Das sei der Change, sagt Armin Zuber. Die Mitarbeitenden machen ihren Job nach bestem Wissen und Gewissen. Wenn wir dann in den

grossen Changeprojekten etwas verändern, müssen wir geschickt vorgehen, damit die Leute den Mehrwert sehen. Erfolge in seiner noch jungen QM-Karriere kann Armin Zuber einige feiern: das völlig neu gestaltete Managementreview ist ein Konzentrat ohne eine einzige Zahl drin, dafür mit konkreten Themen, die in Workshops mit der Geschäftsführung diskutiert werden. Das Modell haben inzwischen auch andere Bereiche der SBB übernommen und der Zertifizierer sei begeistert gewesen. Und zu sehen, wie sein Team zusammenwächst, das seien schöne Erfolge. Die offene Arbeitsform im architektonisch reizvoll gestalteten Gebäude der SBB trägt das Ihre dazu bei. Cool findet er, wie Spontanität und flexibles Arbeiten technisch unterstützt werden, ganz nach dem Motto «Work smart bei den SBB.»

Ob QM nun sein Traumjob sei? Hmmm … ein Job muss Dir Freude machen, ﬁndet Armin Zuber, aber es ist nicht immer gut. Es gibt mühsame Tage, manchmal auch zwei oder drei hintereinander. «Wichtig ist für mich, dass ich einen Job habe, der mich fordert, erfüllt, mit Sinnhaftigkeit und guten Momenten.» Das alles hat er in seinem Job. Nur die Barmusik fehlt noch in den Gängen und Lounges des SBB-Gebäudes in Wankdorf, ﬁnden wir.

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge Audits Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Informationssicherheit Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Lead Auditor

Seminare Audits 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019 29.10. bis 12.11.2019 7.10. und 8.10.2019

3 3 3 3 3 3 2

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

auf Anfrage 13. und 26.11.2019

15 Tage 2 Tage

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Lean Manager Advanced Lean Manager Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Green Belt

28.11. bis 06.12.2019 19.8. bis 17.9.2019 22.8. bis 8.11.2019 16.9. bis 15.10.2019

4 4 12 6

Tage Tage Tage Tage

3.9. bis 11.12.2019

10 Tage

Lieferantenmanagement Supplier Quality Management

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage

10 Monate

26.8. bis 3.12.2019

15,5 Tage

3 Tage 3 Tage 3 Tage 7 15 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

8 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement MAS Quality Leadership NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Professional | Teams befähigen und Organisationen bewegen NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Basic | Managementsysteme gestalten NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Advanced | Erfolgreich verbessern CAS Integrierte Managementsysteme Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

Start frei wählbar 29.10. bis 12.11.2019

63 Tage 4 Tage

16.9. bis 17.10.2019

6 Tage

30.9. bis 15.10.2019

4 Tage

11.10. bis 21.12.2019 12 Tage 18.10.2019 bis 10.10.2020 40 Tage

Qualitätssicherung NEU Prüfplaner NEU Qualitätsmethoden für die Entwicklung NEU Qualitätsprüfer NEU Qualitätstechniker NEU Quality Engineer Selbstprüfer NEU Statistische Methoden für Qualitätstechniker

28.8. bis 11.10.2019 8 22.8. bis 17.10.2019 8,5 26.8. bis 7.10.2019 6,5 28.8. bis 3.12.2019 14,5 28.8.2019 bis 24.2.2020 23 11. bis 13.9.2019 3 23.10. bis 3.12.2019 6,5

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Risk & Safety Management Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Risikomanager CAS Risk & Safety Management

2. bis 6.9.2019

5 Tage

26. bis 30.8.2019 5 Tage 19.9. bis 5.11.2019 4 Tage 18.10.2019 bis 25.1.2020 12 Tage

VIII

2 Tage 3 Tage 1 Tag

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Design for Six Sigma NEU Lean Health Basic

4. und 5.9.2019 26.9. und 14.10.2019

2 Tage 2 Tage

10. und 11.12.2019 3.9.2019 26. und 27.9.2019 10.10. bis 11.11.2019 25. und 26.11.2019

2 1 2 3 2

Lieferantenmanagement Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Lieferantenauswahl und QSV Lieferantenaudit Reklamationsmanagement in der Beschaffung

Tage Tag Tage Tage Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitätsmanager als Coach in Gesundheitsorganisationen Praxisorientiertes Qualitätsmanagement Patientensicherheit NEU Lean Health Basic NEU Kennzahlen im Qualitätsmanagement NEU Hotspot Hygiene NEU Glücksfall Beschwerde

18. und 19.11.2019

2 Tage

26.8. bis 11.9.2019 23. und 24.9.2019 26.9. und 14.10.2019 21.10.2019 22.10.2019 30.10.2019

4 2 2 1 1 1

Tage Tage Tage Tag Tag Tag

Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Marktüberwachung Medizinprodukte Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485:2016 Risikomanagement für Medizinprodukte Design Control Abweichungen und Verbesserungen NEU Medical Device Single Audit Program Qualiﬁzierung und Validierung Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Lieferantenmanagement in der Medizintechnik Regulatorische Anforderungen – Basiswissen NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745

31.10. und 1.11.2019 13. und 14.11.2019 27. und 28.11.2019 21.8.2019

2 2 2 1

Tage Tage Tage Tag

22.8.2019 4.9.2019 5.9.2019 12.9.2019 18.9.2019 19.9.2019 2.10.2019

1 1 1 1 1 1 1

Tag Tag Tag Tag Tag Tag Tag

10. und 11.10.2019 22.10.2019

2 Tage 1 Tag

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Basiswissen Qualitätsmanagement Wissenstransfer erfolgreich managen Design Thinking

12. und 13.9.2019 11.9.2019 4. bis 18.10.2019

2 Tage 1 Tag 2 Tage

25. und 26.9.2019 10.6.2019 23. und 24.10.2019 22. und 23.8.2019

2 1 2 2

Tage Tag Tage Tage

26. und 27.8.2019 4. und 5.9.2019 10. und 11.9.2019 18. und 19.9.2019 30.9. und 1.10.2019 15. und 16.10.2019

2 2 2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

11. und 18.11.2019

2 Tage

22.8.2019 25.9.2019 2.10.2019 22. und 23.10.2019

1 1 1 2

23.9. bis 17.10.2019 29.10. bis 12.11.2019 17. und 28.11.2019

5 Tage 4 Tage 2 Tage

Qualitätssicherung NEU Statistische Prüfmethoden FMEA-Methode NEU Aufbaukurs zum Quality Engineer NEU Anforderungen an den Produktentstehungsprozess NEU Grundlagen für Qualitätsarbeit NEU Design for Six Sigma NEU Qualitätsprüfung in der Praxis NEU Technische Risikoanalyse NEU Statistische Versuchsplanung NEU Qualitätssicherung mit Shopﬂoor Management FMEA-Moderator

Risk & Safety Management Risikomanagement für Medizinprodukte NEU Compliance Management – Basiswissen ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Tag Tag Tag Tage

Umweltmanagement NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau NEU Interner Umweltauditor/in

Infoabende

Umweltmanagement NEU Umweltmanager

17. und 28.11.2019 23. bis 25.9.2019 25.10.2019

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik NEU Medtech-Beschaffung mit Augenmass 19.10. bis 14.11.2019 NEU Experte CAPA 29.8. bis 16.9.2019 NEU Experte Design Control / 4. bis 20.3.2020 Usability Engineering Managementsysteme in der Medizintechnik 21.8. bis 2.10.2019 Qualitätsmanager Medizintechnik 21.8. bis 28.11.2019 NEU Experte Audits Medizintechnik 26.8. bis 20.9.2019 NEU Experte Clinical Evaluation 4. bis 18.9.2019 NEU Experte Post Market Surveillance 18.9. bis 9.10.2019 NEU Experte Validierung 2. bis 21.10.2019 NEU Experte Konformitätsbewertung und 10.10. bis 5.11.2019 Technische Dokumentation Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte 10.10. bis 28.11.2019 NEU Experte Computer Software Validierung 7. bis 27.11.2019 NEU Experte Risikomanagement 13.11. bis 2.12.2019 NEU Experte Lean Quality Systems 20.11. bis 9.12.2019 NEU Experte Packmittelintegrität, 28.11. bis 13.12.2019 Sterilisation und Hygiene

Interner Umweltauditor/in Interner Auditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

23.9. bis 28.11.2019

11 Tage

Lehrgänge und Seminare MAS Quality Leadership Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

9.9.2019 (Olten) 17.9.2019 (Zürich) 26.8.2019 (Olten)

MQ | 7-8/2019

GESUNDHEITSWESEN BRANCHENFOKUS 17

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Erfahrungsbericht

Unternehmenswerte – eine unterschätzte Grösse im Change Management «Die Planungstheorien spiegeln den Machtträgern eine Objektivität vor, die zur Unterdrückung der Partizipation mit ihrer wechselhaften Unberechenbarkeit verführt.» (Lucius Burckhardt). Persönlich betroffen von der mittlerweile zweiten Reorganisation seines ehemaligen Arbeitgebers – ein mittleres KMU tätig im Gesundheitswesen – stolperte der Verfasser dieses Beitrags über dieses Zitat. Im Rahmen einer Masterarbeit zum Thema «Change Management» verarbeitete er seine Erfahrungen. Einführung und Methodik

Felix Wintsch

Viel war und ist in Bewegung, und immer ist die Rede von «Change Management», «Partizi pation», «Unternehmenswerte», «vorleben», oder auch das berühmte «Führen durch Vor bild». Nur allein die Praxis bzw. die Erlebens welt der Mitarbeitenden zeigte das genaue Ge genteil von all dem durch das oberste Manage ment Proklamierte und – schlimmer noch – Vorgelebte. So nutzte ich meine berufliche Situati on also, um das Praktische mit dem Nütz lichen zu verbinden, und beschäftigte mich mit der Frage, welche Konzepte des Change Management von Führungskräften angewen det werden müssen, um die Unternehmens werte von Organisationen der Langzeitpflege nachhaltig, auf positive Weise, zu beeinflus sen.

Felix Wintsch ist Geschäftsführer von Senevita «Obstgarten» in Affoltern am Albis. www.senevita.ch

Um die Fragestellung nach einem möglichen Zusammenhang beantworten zu können, wählte ich eine Literaturrecherche und such te in den gängigsten Datenbanken wie Pub Med, Cochrane Library, ScienceDirect, WISO, EconLit und ERIC nach bedeutungsvollen Studien und Artikeln zum Thema, um an schliessend in einem Reduktionsverfahren die gefundenen Studien auf die zehn für die Fragestellung relevantesten Studien zu redu zieren. Im Anschluss an die Literaturrecher che wurde anhand der gewonnenen Erkennt nisse ein Fragebogen entwickelt und zwei Experten aus der Praxis in qualitativen Inter views zum Thema befragt. Das Change Management bildet die Grundlage jeden Wandels. Es beschreibt Techniken und Konzepte, die sich mit dem Faktor «Mensch» und dessen Einfluss auf Veränderungen befassen, damit die ange strebten Veränderungen zum Erfolg führen (Keuper et al. 2007, S. 11ff.). Trotz des vor handenen Wissens schlagen die meisten Change-Management-Projekte fehl bzw. sind nicht nachhaltig. Davon ausgehend, stellte ich in meiner Arbeit die Ausgangs

hypothese, dass Führungskräfte dieses vor handene Wissen, die Theorien, Konzepte und Techniken des Change Management nicht adäquat anwenden. Die Missachtung der Theorien führt in der Praxis zu fehl geschlagenen bzw. nicht nachhaltigen Change-Management-Projekten. Würden die vorhandenen Theorien, Konzepte und Techniken von den Führungskräften korrekt angewendet werden, wären nachhaltige Er gebnisse von Change-Management-Projek ten und tatsächlich gelebte Unternehmens werte die logische Folge.

Ergebnisse und Erkenntnisse Führungskräfte spielen in den Verände rungsprozessen von Unternehmen eine Schlüsselrolle. Die reine Beschränkung der Change-Management-Projekte auf einige Konzepte aus der Theorie des Change Ma nagement ist isoliert betrachtet nicht der Er folgsfaktor. Im Rahmen meiner Masterarbeit war es mir möglich, nachzuweisen, dass es die Verbindung zwischen den Unterneh menswerten, der Unternehmenskultur und einer dementsprechend kongruenten Füh rung ist, die zu einem nachhaltigen Umset zungserfolg von Change-Management- Projekten führt. Vor allem in Veränderungsprozessen geht es um den Faktor Mensch, der mit seinen Wertvorstellungen, Handlungen, Einstellun gen und Ideen massgeblich am Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens beteiligt ist (Keuper et al. 2007, S. 11ff.). Die Kultur eines Unternehmens kann als anthropologische Metapher, als ein Wer tegerüst gesehen werden, welches dazu dient, das Unternehmen in seinen agieren den Umfeldern darzustellen und den Mitar beitenden eine sinnstiftende Zielsetzung zu bieten. Eine Veränderung von Organisatio nen im Rahmen von Change-Projekten muss also unter Einbezug der geltenden Kulturen, Normen und Werte eines Unternehmens er folgen. Einige der analysierten Studien gehen auf die Rolle der Führungskräfte im Bereich des Change Management ein. Sie weisen nach, dass ein möglicher Mangel an Füh rungskompetenzen bei den Führungskräften Ursache für fehlgeschlagene bzw. nicht nach haltige Change-Projekte sein können. So sind es in der Hauptsache die Führungskräfte, die mit ihrer Führungskultur und ihrem Füh rungsverständnis die Unternehmens- und Arbeitskultur massiv beeinflussen.

Unternehmenswerte: Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit Unternehmenswerte sollten den Mitarbei tenden ihren Handlungsrahmen aufzeigen und ein verlässlicher Anhaltspunkt beson ders in unruhigen Zeiten sein. Damit dies so ist, ist es von absoluter Wichtigkeit, dass die Unternehmenswerte klar definiert und in erster Linie von den Führungskräften vorge lebt werden. Die Erfahrung der interviewten Exper ten zeigt, dass es oftmals eine Differenz zwi schen den postulierten und den tatsächlich gelebten Unternehmenswerten gibt. Diese Differenz kann bei den Mitarbeitenden gros se Unsicherheit bis hin zum Gefühl der Ver ängstigung auslösen. Das wiederum kann zu einem Misserfolg bei Change-Projekten bzw. der angestrebten Nachhaltigkeit führen. Im Kern geht es darum, dass sich ein Unterneh men sehr gezielt mit seinen Werten ausei nandersetzt und gemeinsam mit den Mitar beitenden in Verhandlungen um dieselben tritt. Es sollte ein Findungsprozess, ein Rin gen um die einheitliche Auslegung der postu lierten Werte gehen. Die Experten sind sich in diesem Punkt einig und bestätigen aufgrund ihrer Praxis erfahrung, dass die unterschiedliche Ausle gung oftmals auf eine mangelnde Kommuni kation bzw. eine zu wenig ehrliche und tief gehende Auseinandersetzung mit den Unter nehmenswerten zurückzuführen ist. Sie wei sen darauf hin, dass Führungskräfte durchaus der Meinung sein können, im Sinne der pos tulierten Werte zu agieren, die Mitarbeiten

Change-Management-Projekte schlagen häufig fehl, weil das zwar vorhandene Wissen darüber nicht adäquat angewandt wird.

den aber etwas völlig anderes aus dem erleb ten Führungsverhalten interpretieren. Aufgrund der Erkenntnisse aus meiner Forschungsarbeit scheint klar zu sein, dass sich Faktoren wie Unabhängigkeit, Engage ment, Loyalität, Partizipation, Autonomie und Akzeptanz positiv auf Change-Projekte sowie deren Nachhaltigkeit auswirken.

Handlungsempfehlungen Die Umsetzung der postulierten Unterneh menswerte muss von der obersten Führung durch ein klares Vorleben gewährleistet sein. So bedingen sich Veränderungsprojekte und Unternehmenswerte.

«Die Kultur eines Unternehmens kann als Wertegerüst gesehen werden.» Folgende Erkenntnisse und Tipps für die Praxis ergeben sich aus meiner Arbeit: –– Offene und ehrliche Auseinandersetzung mit den Unternehmenswerten: Eine brei te Auseinandersetzung mit den Unterneh menswerten ist unerlässlich, um zu einem stabilen und akzeptierten Wertegerüst zu gelangen. Die Delegation dieser «Arbeit» an externe Berater oder Marketingfirmen, oh ne Einbezug der Mitarbeitenden, verhin dert eine Identifikation mit den Werten. –– Klare Definition von Unternehmenswerten: Die wissenschaftliche Auseinanderset zung mit dem Thema zeigt auf, dass es sich

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bei Unternehmenswerten oftmals eher um Phrasen denn um klar ausformulierte Wer te handelt. Somit ist der Interpretations spielraum gross. Wer versteht unter den postulierten Werten was? Unternehmens werte müssen so klar wie möglich, allenfalls mit Beispielen, definiert werden und im mer wieder Bestandteil der Kommunikati onskultur sein. Entscheidungen sollten an hand der Unternehmenswerte herbeige führt und getroffen werden. –– Prämissen des Change Management ernst nehmen: Es ist heute unbestritten, dass kei ne Veränderung ohne Widerstände durch geführt werden kann. Die Frage, die sich ein Management oder eine Führungsperson hier stellen sollte, ist, wie mit diesen Wider ständen umgegangen wird. Als Grundlage für den Umgang sollten wieder die Unter nehmenswerte dienen. –– Mut für «Eigenes» im Change Management: Die Aussage des zweiten Experten, dass er noch nie bewusst Konzepte des CM angewandt hat und trotzdem zu sehr positi ven Ergebnissen gekommen ist, zeigt mir, das es wichtig sein kann, den Mut zu haben, eigene Wege zu gehen. Dies kann bedeuten, wieder vermehrt auf die Intuition zu hören, als sich auf erlernte Theorien zu stützen. ■

Zitierte Literatur Keuper, Frank/Groten, Heinz (Hrsg.) (2007): Nachhaltiges Change Management. Gabler, Wiesbaden 2007

Bild: Pixabay.com

18 BRANCHENFOKUS GESUNDHEITSWESEN

RISIKEN MANAGEN 19

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Krisenmanagement

«Das Krisensensorium steigern» Bettina Zimmermann, CEO von GU Sicherheit & Partner AG, ist gefragte Expertin für Krisenmanagement. Sie wird immer dann gerufen, wenn einer Organisation die eigenen Ressourcen fehlen, um unvorgesehene Ereignisse professionell zu bewältigen. Thomas Berner

Eine schlecht bewältigte Krise kann den guten Ruf kosten. Damit dies nicht geschieht, sind erfahrene und kompetente Krisenmanager wie etwa Bettina Zimmermann gefragt. Sie unterstützt Führungskräfte dabei, die richtigen Entscheide zu fällen und auch für transparente Kommunikation zu sorgen. Ein von ihr gegründetes Kompetenzzentrum Krisenmanagement bietet nun praxisbezogene Seminare im Bereich «Umfassendes Krisenmanagement für Unternehmen» an. Frau Zimmermann, ich behaupte, Krisenmanagement ist gleich Krisenkommunikation. Inwieweit stimmt diese Gleichung? Bettina Zimmermann: Diese Gleichung stimmt nicht. Es braucht beide Teile, um eine Krise zu bewältigen. Notwendig sind ein Management, das entscheidet, und eine Kommunikation, die die Entscheide adressatengerecht an die verschiedenen Stakeholder wie z.B. Mitarbeitende, Medien, Behörden usw. mitteilt. Beide Komponenten stehen etwa in einem Verhältnis von 50 zu 50. Es ist ein grosser Trugschluss, dass eine Krise nur allein mit Kommunikation zu bewältigen ist. Medien berichten immer wieder über Unglücke, bevor offiziell kommuniziert wurde. Angehörige erfahren aus den Medien von Todesfällen ihrer Liebsten. Was läuft da falsch? Die Medienberichterstattung an sich! Der normale Dienstweg läuft so ab: Es passiert ein Unfall mit Schwerverletzten, die Polizei ist auf Platz, Todesfälle müssen durch einen Amtsarzt festgestellt werden, dann erfolgt die Iden-

Bettina Zimmermann, CEO von GU Sicherheit & Partner AG.

tifikation. Eine Todesnachricht zu überbringen ist Aufgabe der Polizei oder des Spitals – in jedem Fall durch eine Amtsperson. Nun stellt sich aber das Problem, dass immer häufiger Leserreporter Bilder machen, diese an Medien weitergeben und diese veröffentlichen dann die News. Das generiert natürlich Schlagzeilen und Klicks. Leider funktioniert es heute nicht mehr überall, dass die Mediwen aus Pietät mal eine Nachricht zurückhält und erst die offizielle Kommunikation abwartet. Auch die private Kommunikation über Social Media verläuft heute rasend schnell. Wie weit lässt sich diese ungesteuerte Kommunikation über Social Media überhaupt in die Krisenkommunikation einbinden? Es kommt etwas auf die Grösse einer Organisation an. Eine grosse Organisation verfügt in der Regel über eine eigene Kommunikationsabteilung. Diese hat auch die Aufgabe, die Social Media zu beobachten. Wenn nötig, muss

sie krasse Fehlinformationen widerlegen. Das Problem hierbei ist aber: Es benötigt enorm viele Ressourcen. Fehlen diese, muss dann der Entscheid gefällt werden: Kann man dagegen etwas tun oder soll man das laufen lassen. Ein Management-Entscheid könnte dann darin bestehen, dass man sich externe Unterstützung holt, um eine Kommunikationsstrategie festzulegen. Das dürfte gerade bei sog. Shitstorms ein Gebot der Stunde sein? Shitstorms sind heute ein Risiko, ja. In einem solchen Fall gilt es professionell zu beobachten, wo das grösste Problem bzw. die Ursache dafür liegt. Das ist nicht pauschal möglich, sondern benötigt eine Lagebeurteilung. Denn man ist mit der Situation konfrontiert, dass in Diskussionen via Social Media quasi jeder ein «Experte» ist. Unglücksfälle lassen sich nicht vorhersehen. Wie können Unternehmen/Organisationen trotzdem Vorkehrungen treffen, um nicht gänzlich «im Schilf» zu stehen? Wichtig ist, dass sich Unternehmen darüber bewusst sind, dass sie Risiken ausgesetzt sind. Diese Risiken gilt es auf den Radar zu nehmen. Firmen bzw. ihr Management müssen ein eigenes Krisensensorium entwickeln. Das verhindert, dass im Falle eines Ereignisses zu spät – also erst, wenn schon viel Schaden angerichtet ist – gehandelt wird. Es gilt, Personen für das Krisenmanagement zu bestimmen, und diese Leute müssen auch geschult werden. Gerade zu diesem Zweck haben Sie ein neues Kompetenzzentrum für Krisenmanagement eröffnet. Was lässt sich da lernen? Unsere Ausbildungen sind gezielt auf den CLevel und Verwaltungsräte ausgerichtet. Geschult werden dabei das Krisensensorium und das Fällen von Entscheiden – gerade letzteres ist in Krisen situationen besonders schwierig. Wir wollen die Teilnehmenden befähigen, eine auf ihr Unternehmen angepasste Krisenorganisation zu bilden. Das soll unternehmensbezogen sinnvoll und umsetzbar sein. Und wie lässt sich das angesprochene Krisensensorium lernen? Zum einen gehört dazu: hinschauen, nicht wegschauen! Und zum anderen: Die Bereitschaft zuzugeben, dass Risiken da sind. Und zu wissen ist, dass das grösste Risiko immer noch der Faktor Mensch ist. ■

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Herausforderungen eines KMU

Chronologie eines Todesfalls Auch acht Monate nach dem Rigi-Unfall eines koreanischen Touristen beschäftigt die Tragödie. Rechtliche Konsequenzen sind für die involvierte Bergbahn wohl keine zu erwarten, aber das Thema muss dennoch aufgearbeitet werden. Daniel Tschudy

Wie reagierte die Firma auf den Unfall, wie kommunizierte sie und wie will man in Zukunft vorgehen? Stefan Otz war damals Geschäfts führer der Rigi Bahnen AG und kann heute das Vorgefallene gut ein ordnen. Es betraf eine koreanische Reisegruppe mit acht älteren Ehe paaren und einem jungen koreanischen Begleiter. Die Gruppe war auf einer Tour durch Europa und besuchte dabei Rigi Kulm; ein standar disierter Ausflug ohne lokale Betreuung. Die Rigi war am 16. November 2018 nebelumhüllt. Nach der An kunft auf Rigi Kulm erklärte der koreanische Begleiter seinen Gästen, dass sie nun eine Stunde Zeit hätten, um den asphaltierten Weg zu rück nach Rigi Staffel alleine zu erleben. Die einzelnen Reisemitglie der kannten sich untereinander kaum und so lief jeder in seinem eige nen Tempo nach Staffel, wo sie und der Reisebegleiter später eintra fen. Erst dort stellten Guide und Ehefrau fest, dass eine Person fehlte. Man informierte umgehend den Bahnhofsvorstand, aber schon hier wurde deutlich, dass seitens der Asiaten niemand Englisch sprach.

Unfall Wie genau sich der Vermisste von seiner Gruppe entfernte, ist bis heu te unklar. Ob er sich irgendwo auf einer Bank ausruhte oder Fotos machte; ab irgendeinem Zeitpunkt verlief er sich wohl. Zu erörtern, ob er dann bewusst den Gleisen nachlief oder einfach deshalb, weil er keinen anderen Weg fand, ist letztlich müssig. Traurige Tatsache ist, dass zu diesem Zeitpunkt ein normal verkehrender Zug bergwärts unterwegs war. Dabei sitzt der Lokführer hinten, also am Ende des Zuges, und ein Zugbegleiter steht ganz vorne bergwärts mit Sichtkon takt auf die Geleise. Obwohl der Zug mit nicht mehr als 20 km/h unterwegs war, beim dichten Nebel mit einem Sichtkontakt von viel leicht fünf Metern, gab es schlicht zu wenig Zeit, um eine auf dem Geleise laufende Person zu erkennen. Stefan Otz erklärt: «Bis der Zug begleiter eine Warnung auslösen konnte, die den Zugführer zum Not-

Daniel Tschudy ist Publizist, Referent und Berater im Hospitality-Sektor. Seine Themen sind Marketing, interkulturelle Kompetenz und die neuen Dimensionen globalen Zusammenarbeitens. www.tschudy.com

Stopp veranlasste, vergingen zu viele Sekunden. Der Tourist wurde direkt auf dem Geleise erfasst und verstarb leider auf der Stelle.» Die bergwärts fahrenden Touristen bemerkten vom Unfall gar nichts; sie wurden «wegen technischer Probleme» zum Umsteigen auf einen Folgezug aufgefordert. Zurück an der Unfallstelle blieben die beiden Bahnangestellten; sie durften vorerst ja die involvierte Zugs komposition nicht bewegen; es war immerhin ein Tatort und von Amtes wegen musste dort wegen fahrlässiger Tötung ermittelt werden.

Sofortmassnahmen Otz erinnert sich: «Ironischerweise tagten wir an diesem Freitag zum Thema Krisenmanagement und diskutierten über Vorgehen und Ver halten bei Notfällen. Anwesend waren Geschäftsleitung und Verwal tungsratspräsident und so konnten wir gleich vor Ort in Vitznau ein Kommandobüro einrichten. Ich blieb dort, während ein anderes Geschäftsleitungsmitglied zur Unfallstelle fuhr.» Als erste Massnahme wurde die koreanische Gruppe nach Vitz nau gebracht, obwohl diese zu diesem Zeitpunkt noch nicht über den Unfall informiert war. Man führte sie in ein Hotel, stellte einen Saal zur Verfügung und organisierte Verpflegung. Es gab aber, und das ist das Tragische, keinerlei Kommunikation zu diesen Menschen. Denn von Schweizer Seite sprach niemand Koreanisch und von der Reisegruppe verstand niemand Englisch. Eine Information zu einem Todesfall konnte und wollte man nicht mittels Zeichensprache vermitteln. Währenddessen trafen Polizei und REGA auf dem Berg ein, aber es dauerte Stunden, bis der Tod offiziell festgestellt wurde und die Leiche ins Spital Schwyz transportiert werden konnte.

Endlose Warterei Unterdessen wurde es früher Abend und die Gruppe wartete noch immer in ihrem Hotel. Kein schönes Momentum, erinnert sich Stefan Otz: «Wir konnten einfach nicht reden und in Vitznau gibt es keine Koreanisch sprechende Person, die uns hätte helfen können. Wir ha ben einen koreanischen Teilzeitangestellten, der an diesem Tag aber im Kanton Zürich unterwegs war. Als wir ihn endlich erreichten, for derten wir ihn auf, umgehend anzureisen. Gleichzeitig kontaktierten wir das Konsulat in Bern und konnten dort einen Mitarbeiter über reden, sofort nach Vitznau zu reisen. Bis wir, zusammen mit einem Polizeivertreter und angereisten Schweiz-Koreanern, die Gruppe in formieren konnten, vergingen leider mehrere Stunden. Wir entschie den, alle Personen gleichzeitig zu informieren; das heisst, die Ehefrau erfuhr zusammen mit allen anderen vom Tod ihres Mannes. Entspre chend stark waren die unmittelbaren Reaktionen; mit Schmerz und Wut und allerlei Vorwürfen.» Während die Ehefrau in Vitznau blieb, entschied sich die Grup pe zur Weiterreise nach Mailand. Der Leichnam wurde am nächsten Tag ins Rechtsmedizinische Institut des Universitätsspitals Zürich ge

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Bildquelle: Ralph-Thomas Kühnle/pixelio.de

Bild: zVg.

bracht, wo alle für die Heimreise notwendigen Papiere vorbereitet wurden.

Interkulturelle Probleme Auffallend ist das ganz banale Problem der fehlenden Sprachkenntnisse und dass man deswegen Stunden brauchte, um eine Kommunikation zu den betroffenen Touristen aufzubauen. Das sollte in der heutigen virtuellen Zeit nicht mehr passieren. Beispielsweise sind Flughafenbehörden immer wieder mit Touristen konfrontiert, deren Sprache sie nicht beherrschen. Dann wird mittels Telefonkonferenz und Unterstützung eines externen Dolmetschers geredet. Hotspots im internationalen Tourismus, so wie die Rigi, sollten vorbereitet sein, um mit Besuchern der wichtigsten Quellmärkte unmittelbar reden zu können. Es braucht ja nicht gleich ein Todesfall zu sein. Auch ein einfacher Beinbruch benötigt unmittelbare Kommunikation (Name, Schmerzen, Hotel, Angehörige usw.). Die Unfallstelle selbst wurde nach der Freigabe durch die Polizei ohne Markierung gereinigt; es gab nicht mal einen Blumenstrauss. Als die Ehefrau am nächsten Tag die Todesstelle besuchten wollte, konnte diese nicht einmal mehr klar identifiziert werden. Aber auch das ist kein kulturelles Problem, denn auch hiesige Angehörige würden eine Todesstelle besuchen wollen.

Kommunikation Während die Gruppe noch auf Informationen wartete, ging die Kantonspolizei Schwyz bereits an die Medien. Richtigerweise hat die Geschäftsleitung dazu Schlüsselwerte festgehalten, auf denen die externe Kommunikation basiert sein sollte: Erstens, die Gruppe war im Rahmen eines üblichen touristisch-operativen Ablaufes selbstständig unterwegs. Zweitens, der Verstorbene lief zwar nicht mit der Gruppe, hätte sich aber dennoch nicht verirren sollen, denn der Fussweg ist von guter Qualität. Drittens, der Unfall geschah in einem offenen und sehr steilen Gelände. Und zudem auf den Geleisen, deren Begehung letztlich weltweit verboten ist. Es war ein zwar tragischer Unfall, aber vollumfänglich aufgrund eines eigenen Verschuldens. Unverständlich ist jedoch, dass die Polizei zu einem Zeitpunkt an die Medien ging, wo die Ehefrau noch von nichts wusste. Das hätte schlimme Folgen haben können, wenn beispielsweise Bekannte, die

Ein koreanischer Tourist verirrte sich im November 2018 im Nebel auf einer Wanderung nach Rigi Staffel aufgrund ungeklärter Um stände auf die Geleise der Rigibahn und geriet unter e inen bergwärts fahrenden Zug.

zufälligerweise einen Newsflash über einen Todesfall in der Schweiz lesen, ihren reisenden Freunden die Nachricht weitergeleitet hätten. Da es sich um ein Einzelschicksal handelte und nicht um einen Grossunfall auf der Autobahn, hätte man mit der Veröffentlichung warten müssen, bis die Ehefrau informiert ist.

Im Markt Das lief laut Stefan Otz gut: «Mithilfe unserer Vertreterin in Seoul konnten wir proaktiv kommunizieren. Die Nachricht machte in den Medien schnell die Runde, aber verlief sich ebenso schnell wieder. Die koreanische Reisebranche hat diesen Todesfall zur Kenntnis genommen, aber die scheinbar klare Konstellation des Selbstunfalls hat die Sache nicht explodieren lassen.» Immerhin, auf privat-rechtlicher Basis ist der Fall zum heutigen Zeitpunkt noch pendent, denn die Angehörigen haben ihr koreanisches Reisebüro verklagt. Dass dies rechtliche Auswirkungen auf die Rigi Bahnen AG haben könnte, kann zwar nicht gänzlich ausgeschlossen werden, ist aber, Stand heute, wenig denkbar.

Konklusion Im Debriefing der Bergbahn wird festgehalten, dass es zwar ein Unfall aus Selbstverschulden war, aber dass man hätte schneller reagieren müssen. Dass es rund fünf Stunden brauchte, bis man die Gruppe informieren konnte, ist letztlich inakzeptabel. Da wird man digital besser unterwegs sein müssen. In der Zwischenzeit hat die Geschäftsleitung ein Konzept ausgearbeitet, welches erlaubt, Simultandolmetscher der relevanten Fremdsprachen (Chinesisch, Koreanisch usw.) innerhalb einer Stunde einsetzbar zu haben. Korrigiert werden muss aber auch der Schutz der betroffenen Person. Die Ehefrau hätte niemals vor der Gruppe informiert werden dürfen, und dies ist kein kulturelles Problem. Auch in der Schweiz würde man die direkt betroffenen Personen vorgängig und separat ansprechen. Gesamtheitlich muss man den Verantwortlichen aber zugute halten, dass sie den Unfall operativ bestmöglich behandelten und auch, dass die Kommunikation an die Öffentlichkeit, beispielsweise bei einem Tele-Züri-Interview, fokussiert und unaufgeregt erfolgte. Dementsprechend verschwand das Thema innert weniger Tage aus den Medien. ■

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Verzerrungseffekte im Risk Management

Risk Management versus «Mensch» Wirtschaftspsychologie Forschungsergebnisse der letzten Jahrzehnte zeigen auf, dass Risk-Management-Aktivitäten anfällig sind für kognitive und gruppenspezifische Verzerrungen. Entscheidungsträger überschätzen einige Risiken und unterschätzen, wenn nicht sogar übersehen, andere. Welche dieser Verzerrungen müssen Risk Manager und Entscheidungsträger verstehen? Und wie lassen sich diese in der Praxis wirkungsvoll reduzieren? Von Prof. Dr. Stefan Hunziker und Marcel Fallegger

Die Identifizierung und Beurteilung von Risi ken sind zwei wichtige Teilprozesse, mit de nen sich alle mit Risk Management betrauten Personen in Unternehmen beschäftigen. Da rauf basierend, können sie Empfehlungen an die Unternehmensleitung abgeben, ob ein oder mehrere Risiken innerhalb der Tole ranzgrenzen liegen und wie zu reagieren ist, um die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder den potenziellen Schaden auf ein akzeptables Mass zu reduzieren. Allerdings bestehen in den einzelnen Prozessschritten erhebliche «kognitive Stol perfallen» wie bspw. durch offensichtliche Bedrohungen, die aber nicht die nötige Auf merksamkeit erhalten (z.B. Gefahr durch Cyberattacken, Abhängigkeit von Öl- und Stromzulieferern). Stattdessen wird oft viel Energie in die Identifizierung und Beurtei lung «schwarzer Schwäne» gesteckt, die per Definition nicht vorhersehbar sind (vgl. Wu cker, 2018). Dieser offenbare Widerspruch lässt sich nicht rational erklären, sondern liegt vielmehr in der Art und Weise, wie Menschen Risiken wahrnehmen.

Verzerrte Szenarien Neben allem technischen Know-how ist si cher: Ein moderner Risk Manager muss nach vollziehen können, wieso Menschen auf eini ge Risiken (über-)reagieren, währenddem sie andere, objektiv betrachtet wichtigere Risi

Abb. 1 Verzerrungen im Risk-Management-Prozess (eigene Darstellung/Hochschule Luzern) Verankerungseffekt

Verzerrt die Wahrnehmung, indem Informationen und Ansichten, die frühzeitig in einem Prozess präsentiert werden, mehr Relevanz verliehen wird.

Verfügbarkeitsheuristik

Beschreibt die Tendenz, dass Beispiele von Dingen, die einem leicht in den Sinn kommen, repräsentativer sind, als es tatsächlich der Fall ist.

Bestätigungsverzerrung

Charakterisiert die Neigung, nur auf Informationen und Ansichten zu hören, die bestehende Vorurteile bestätigen.

Hyperbolisches Diskontieren

Bezeichnet die Tatsache, dass Nutzenströme aus der nahen Zukunft mit einer höheren Rate diskontiert werden als Nutzenströme aus der fernen Zukunft.

Konservatismus

Bezeichnet die Bevorzugung von früher entstandenen Beweisen gegenüber neueren Beweisen oder Informationen und Ansichten.

Autoritätsvorurteile

Umschreibt die übermässige Abhängigkeit von der ältesten oder hierarchisch höchsten Person bzw. dass andere wertvolle Meinungen ignoriert werden.

Gruppendenken

Führt zum Wunsch nach Harmonie, was bedeutet, dass dem Miteinander mehr Bedeutung beigemessen wird als dem Ausdruck von wichtigen Meinungsverschiedenheiten.

Prof. Dr. Stefan Hunziker ist Leiter Competence Center Risk and Compliance Management am Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) der Hochschule Luzern. Marcel Fallegger ist Senior Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) der Hochschule Luzern.

ken ignorieren. Dieses menschliche Verhal ten zu verstehen und darauf Einfluss zu neh men, ist in der Regel entscheidender für ein effektives Risk Management als die Anwen dung fortgeschrittener Bewertungsmetho den. Bei kritischen Risikoabwägungen stüt zen sich Entscheidungsträger häufig auf eine Kombination aus Daten, Wissen und Erfah rung. Ob bewusst oder nicht, das Gehirn ver lässt sich dabei auf unbewusste psychologi sche Vorurteile. In der Entwicklung des Men schen haben diese als Schutzmechanismus gedient und eine für das Überleben essenziel le Bedeutung erlangt. In der heutigen kom plexen Welt können solche Verzerrungen, wenn sie nicht aktiv gesteuert werden, selbst zum Risiko für Unternehmen werden. Wenn Risiken mehr oder weniger wahr scheinlich erscheinen, als sie in Wirklichkeit sind, dann kann dies ein Indiz für kognitive Verzerrungen sein. Letztere beeinflussen die Risikobeurteilung und haben damit wesentli che Auswirkungen auf die Erstellung und Ab schätzung von Risikoszenarien in Unterneh men. Verzerrte Szenarien wiederum können Entscheidungs träger dazu bringen, subopti male oder gar fatale Entscheidungen unter Un sicherheit zu treffen. Die Anzahl der bisher be kannten kognitiven und gruppenspezifischen

Abb. 2 Fünf Schritte, um Verzerrungen zu reduzieren (eigene Darstellung/Hochschule Luzern)

Verzerrungseffekte ist riesig – je nach Quelle liegt sie bei weit über 100 (vgl. z.B. Shefrin, 2016). Ein erheblicher Teil davon spielt auch im Rahmen des Risk-Management-Prozesses eine wichtige Rolle. Oftmals wird in der Praxis jedoch wenig Aufmerksamkeit darauf gelegt, obwohl viele dieser Effekte bekannt sind. Einige aus Sicht der Autoren zentrale Verzerrungseffekte fasst Abbildung 1 zusammen.

Sensibilisieren Sie Entscheidungsträger für Verzerrungseffekte in der Risikowahrnehmung und bei der Entscheidungsvorbereitung (z.B. mittels Workshops oder Infoblättern mit konkreten Beispielen).

Fördern Sie eine verstärkte interne Überprüfung von (vergangenen) Entscheiden und die Einführung einfacher, aber wirksamer Entscheidungshilfen, die potenzielle Verzerrungseffekte aufzeigen.

Etablieren Sie qualitative Risk Assessments, externe Zweitmeinungen oder Prozessanpassungen (z.B. forciertes Vieraugenprinzip), um systematischen Verzerrungen vorzubeugen.

Ermöglichen Sie eine vielfältige Meinungsbildung durch divers zusammengestellte Teams mit unterschiedlichen Perspektiven.

Verankern Sie eine Kultur, in der Bestehendes regelmässig hinterfragt wird, und seien Sie offen für neue (auch unkonventionelle) Ansätze und Methoden der Mitarbeitenden. Quelle: Hunziker/Fallegger

Unterschiedliche Strategien Eine der am weitesten verbreiteten kognitiven Verzerrungen ist die Verfügbarkeitsheuristik. Im Kontext der Risikoidentifikation bedeutet dies, dass sich Entscheidungsträger auf naheliegende Risiken, die ihnen als Erstes in den Sinn kommen, fokussieren. Haben Teilnehmende von Risiko-Workshops kürzlich Erfahrungen mit einem Risiko gemacht, sind diese Risiken präsenter (verfügbarer) als andere und werden deshalb oft als relevanter eingestuft. Zudem kann die Medienpräsenz von bestimmten emotional bedeutenden Ereignissen grossen Einfluss auf die Risikoauswahl haben und von unspektakulären Ereignissen mit hohem Schadenpotenzial ablenken. Das sogenannte hyperbolische Diskontieren wirkt in Situationen, in denen sich Entscheidungsträger zwischen kurzfristigen Vorteilen und langfristigen Zielen entscheiden müssen. Häufig verleiten Anreize wie eine vierteljährliche Berichterstattung dazu, kurzfristige Finanzzahlen zu priorisieren (vgl. Wucker, 2018). So werden anstehende Entscheidungen verschoben oder sinnvolle Investitionen, die kurzfristig den finanziellen Leistungsausweis beeinträchtigen, nicht getätigt. Ebenso besteht die Gefahr, dass wichtige Massnahmen aus dem Risk Management, die Ressourcen binden und erst langfristig ihre Wirkung entfalten, aufgeschoben werden. Speziell zu erwähnen sind Gruppensitua tionen wie z.B. Geschäftsleitungssitzungen, in denen Verankerungseffekte und Autoritätsvorurteile die Sichtweise von Mitgliedern erheblich beeinflussen können. Auch kulturelle Unterschiede in der Gruppenzusammensetzung spielen in solchen Situationen eine entscheidende Rolle. Zum einen ist es denkbar, dass eigene Überzeugungen des Konsens willen dem Vorsitzenden angepasst werden, oder zum anderen, dass frühzeitig präsentierten Informationen mehr Gewicht verliehen wird (vgl. Montibeller & von Winterfeldt, 2015). Nun stellt sich die Frage, wie sich solche Verzerrungen in der Praxis reduzieren lassen. Dazu existieren unterschiedliche Strategien,

die je nach gelebter Unternehmenskultur mehr oder weniger erfolgversprechend sind. Aus generischer Sicht stellen die in Abbildung 2 aufgelisteten Schritte erste Massnahmen für verzerrungsfreiere, risikobasierte Entscheide dar. In dieser Hinsicht erscheint es wichtig, dass auch unter «heissen» emotionalen Bedingungen, d.h. in einem turbulenten Umfeld oder in Situationen unter Zeitdruck, die Strategien zu befolgen sind. Um den dargelegten Verzerrungen des Gruppendenkens vorzubeugen, gilt es, Kontextfaktoren zu berücksichtigen und die Prozesse darauf anzupassen. So fördert z.B. die gelebte Diversität eines Gremiums strukturierte Debatten und konstruktive Meinungsverschiedenheiten. Die Grösse von fünf bis acht Teil nehmenden verhindert ein Sich-Versteckenin-der-Gruppe und lässt zu, dass alle Mitglieder ihre Meinung kundtun können, bevor eine Bewertung und Selektion vorgenommen wird.

Entscheidungen treffen Anonymisierte Meinungsabfragen zu Beginn von Gruppensitzungen helfen zudem dabei, wahrheitsgetreuere Ansichten über Risiken zu generieren. Die gesammelten Eingaben ermöglichen eine weniger von den erwähnten Verzerrungen beeinflusste Entscheidungsfindung (vgl. Montibeller & von Winterfeldt, 2015). Um Konformität in der Gruppe zu verhindern, kann es schliesslich sinnvoll sein, ein Gruppenmitglied zu bestimmen, das im Sinne eines kritischen Gegengewichts alle Entscheide objektiv begründet infrage stellt. Technologische Fortschritte, daraus erzeugte Daten und verbesserte Analyse methoden ermöglichen eine erweiterte Risikoanalyse. Dazu zählen z.B. die verbesserte Identifikation von Trends, eine präzisere Risikobewertung sowie die Etablierung eines umfassenden Frühwarnsystems (vgl. Romeike, 2017). Die Entscheidungsfindung von Unternehmen wird dadurch jedoch nicht per se objektiver, denn der Entscheidungsträger ist letztlich immer noch gleich anfällig für Ver-

zerrungen, unabhängig von der verwendeten Technologie zur Entscheidungsvorbereitung.

Objektive Lösungsfindung Die zugrunde liegenden Modelle werden nämlich durch Menschen selbst erstellt. Hinzu kommt, dass die Interpretation der Daten, auf deren Grundlage kritische Risikoentscheidungen getroffen werden, zahlreichen potenziellen Verzerrungen unterliegt (z.B. durch die Bestätigungsverzerrung oder Konservatismus). Schliesslich weisen Risikodaten nicht selten eine mangelhafte Qualität auf, weshalb Menschen in der Selektion und Aufbereitung eine zentrale Rolle einnehmen. Die Frage besteht nicht darin, ob psychologische Verzerrungen* im Risk Management existieren, sondern, wie diese erkannt und effektiv verringert werden können. Das konkrete Aufzeigen und Verstehen des menschlichen Risikofaktors ist hierbei von entscheidender Bedeutung. Erst wenn die einzelnen Entscheidungsträger die Verzerrungen selbst erkennen, wird klar, wo ein Unternehmen überall gefährdet ist. Mit diesem Wissen können in der Folge wirksame Massnahmen zur Reduzierung der Verzerrungen umgesetzt werden, um Krisen zu verhindern oder zumindest da raus verursachte Schäden zu verringern. ■ www.hslu.ch Quellen Montibeller, G. & von Winterfeldt, D. (2015). Cognitive and Motivational Biases in Decision and Risk Analysis. Risk Analysis, 35 (7), 1230–1251. Romeike, F. (2017). Predictive Analytics im Risikomanagement – Daten als Rohstoff für den Erkenntnisprozess. CFO aktuell, 11 (2), 60–63. Shefrin, H. (2016). Behavioral Risk Management. Managing the Psychology That Drives Decisions and Influences Operational Risk. New York: Palgrave Macmillan. Wucker, M. (2018). Global Risks Report 2018. Cognitive bias and risk management. Abgerufen am 04.02.2019 von http:// reports.weforum.org/global-risks-2018/cognitive-bias-andrisk-management/ * Eine umfassende Auseinandersetzung mit den einzelnen Verzerrungen finden Sie im Lehrbuch «Enterprise Risk Management – Balancing Risk and Reward» von Prof. Dr. Stefan Hunziker, das im Herbst 2019 bei Springer Gabler erscheinen wird.

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Fachtagung Produktionsmesstechnik

Der Mensch als dominanter Faktor im Messprozess Am 5. September 2019 trifft sich die Welt der Messtechnik an der NTB in Buchs. Die eintägige Fachtagung bietet die Gelegenheit, sich effizient über neue Entwicklungen in der Produktionsmesstechnik zu informieren. Die Veranstalter haben unter dem Motto «Neue Entwicklungen für die Praxis» wiederum ein spannendes Vortragsprogramm mit Referenten aus Wissenschaft und Praxis zusammengestellt. Thomas Berner

Die Fachtagung Produktionsmesstechnik an der NTB in Buchs (Kanton St. Gallen) ist inzwischen zu einem fixen Termin für Messtechnik-Spezialisten geworden. Sie findet nunmehr zum achten Mal statt und bietet neben dem fachlich hochstehenden Referateprogramm auch eine Fachausstellung, um direkt mit den Herstellern von Messgeräten und Anbietern von Dienstleistungen in Kontakt zu treten. Darüber, worin die wichtigsten Trends in der Produktionsmesstechnik bestehen, sprachen wir mit dem Veranstaltungsleiter Prof. Dr.-Ing. Michael Marxer. Produktionsmesstechnik und Industrie 4.0: Wie hängen diese Schlagworte zusammen? Michael Marxer: Im Zentrum von Industrie 4.0 stehen das Internet der Dinge und die miteinander interagierenden «Cyber Physical Systems». Fertigungssysteme, Fertigungsprozesse, administrative Prozesse, Engineering werden virtuell abgebildet, vernetzt und vollständig integriert. Um Informationen über Fertigungssysteme und Fertigungsprozesse zu erhalten, wird Produktionsmesstechnik benötigt. Die Produktionsmesstechnik ist ein entscheidender Enabler von Industrie 4.0, indem einerseits Informationen über Einzelprozesse generiert werden, andererseits können mithilfe der Produktionsmesstechnik Abhängigkeiten in Wirkketten untersucht werden.

In den Referatethemen findet man Begriffe wie «schnell und robust», «komplex», «Ultrapräzision»: Inwiefern stimmt da der Eindruck, dass sich die Messtechnik mit immer kleineren Dimensionen bei immer höheren Geschwindigkeiten beschäftigen muss? In Fertigungsprozessen sind zwei Trends zu beobachten. Ein Trend geht in Richtung immer grössere Werkstücke, welche von den Megatrends Energie und Mobilität hervorgerufen werden. Werkstücke wie sie z.B. für Windkraftanlagen oder für Flugzeugteile benötigt werden, stellen die Messtechnik vor Heraus-

forderungen, die in aktuellen Forschungsvorhaben bearbeitet werden. Ein anderer Trend geht in Richtung von Werkstücken mit immer kleineren Dimensionen und häufig gleichzeitig höherer Komplexität. Besonders bei kleinen Werkstücken muss die Messtechnik neue Wege beschreiten, um die erforderlichen Merkmale mit hinreichend kleiner Mess unsicherheit bestimmen zu können.

«Die Produktionsmesstechnik muss Informationen liefern, um Entscheide zu fällen.» Um welche «neuen Wege» handelt es sich da? Da geht es vor allem um die Dimensionen der Messköpfe. Bei taktilen Messverfahren müssen z.B. Tastelemente in der Lage sein, Grös senordnungen im Nanometer-Bereich erkennen zu können. Oder bei optischen Messgeräten arbeiten wir mit Lichtpunkten mit immer kleineren Durchmessern. Auch die Wechselwirkungen zwischen Messsystem und Werkstück dürfen bei diesen kleinen Dimensionen nicht ausser Acht gelassen werden: Eine dünne Wandstärke bei einem Werkstück darf sich durch die Berührung nicht unzulässig stark verformen. Welche Rolle spielt die Automatisierung? In der Messtechnik spielt in vielen Bereichen die Reduktion der Messzeit eine immer entscheidendere Rolle. Um dies erreichen zu können, ist eine Automatisierung von Messungen in vielen Fällen hilfreich. Die automatische Bestückung von Messgeräten mit Robo-

8. Internationale Fachtagung Produktionsmesstechnik 5. September 2019, mit 8 Fachvorträgen und Fachausstellung mit ca. 20 Ausstellern. Zielgruppe: –– Leiter, verantwortliche Mitarbeiter und Anwender der Qualitätssicherung –– Messtechniker und Messraumleiter –– Praktiker aus Fertigung und Arbeitsvorbereitung mit messtechnischen Aufgaben –– Mitarbeiter aus Konstruktion und Entwicklung –– Ausbildner und Coaches aus den Bereichen Konstruktion, Fertigung und Messtechnik –– Dozenten aus den Gebieten Konstruktion und geometrische Messtechnik Tagungsort: NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs Institut für Produktionsmesstechnik, Werkstoffe und Optik (PWO) Werdenbergstrasse 4 9471 Buchs www.ntb.ch/pwo/fachtagung

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tern und/oder dem Einsatz von Palettensystemen kann diesen Ansatz unterstützen.

ner neuen Generation von Messsensoren zur In-Situ-Messtechnik und geben einen Einblick in die Möglichkeiten der Multisensorik in der Praxis. In der dritten Session werden wir zwei Referate aus dem Bereich Ultrapräzisionsmesstechnik erleben, in denen wir einerseits den Aspekt In-Situ-Messtechnik aufgreifen und dann einen Einblick in die neuesten Entwicklungen aus dem Bereich Nanomessmaschinen haben werden. Software stellt einen entscheidenden Anteil an modernen Messsystemen dar. In der abschliessenden vierten Session werden wir einen Vergleich unterschiedlicher SoftwareKonzepte hören und in einem abschliessenden Vortrag einen Einblick in Messtechnik in einem Schweizer Hochgeschwindigkeitszug.

Stichwort «Losgrösse 1»: Was bedeutet das für die Produktionsmesstechnik? Wieder zurück von der Produktionsanlage ins Labor? Die Produktionsmesstechnik muss Informationen liefern, um Entscheide zu fällen, wie z.B. um Fertigungsprozesse zu steuern. Nicht immer ist es aus zeitlichen oder logistischen Gesichtspunkten möglich oder sinnvoll, ein Werkstück für die Durchführung von Messungen aus der Werkzeugmaschine auszuspannen und für die Messungen in ein Messlabor zu bringen. Um bei Losgrösse 1 wirtschaftlich fertigen zu können, ist In-SituMesstechnik oder In-Prozess-Messtechnik nötig. Hier wird das Werkstück nahe oder im Fertigungsprozess gemessen. Ihr Institut ist auch Dienstleister für die Industrie. Mit welchen Anfragen sind Sie derzeit am häufigsten konfrontiert? Wir sind akkreditiert als Prüfstelle für dimensionelle Messungen und als akkreditiertes Kalibrierlaboratorium für Rauheit, Lehren und Referenzkörper. Wir führen für unsere Kunden Messungen mit unseren Koordinatenmessgeräten durch und beraten diese immer häufiger bei der Festlegung von Messstrate gien. Einen besonders spannenden Aspekt dabei stellt die Interpretation von Konstruk tionszeichnungen dar, bei denen wir unsere Kunden beraten und unterstützen. Dieses Themengebiet, die Geometrische Produktspezifikation und Verifikation, hat für uns und unsere Kunden vor dem Hintergrund der schnellen Normenentwicklung auf diesem Gebiet sehr hohe Bedeutung erlangt. Hier bieten wir auch Schulungen an, die helfen, Anfragen in dieser Richtung zu bearbeiten. Wir haben nun über die Technik und über Geräte und ihre Dimensionierung gesprochen. Welche Rolle spielt der Faktor Mensch? Der Mensch ist der dominante Faktor im gesamten Messprozess. Dies weniger im Zusammenhang mit der Beeinflussung einer Messung, sondern vielmehr in Bezug auf die Festlegung einer gesamten Messstrategie und der Interpretation von Ergebnissen. Z.B. ist es eine entscheidende Aufgabe des Messtechnikers, die Art der Zuordnung von Geometrieelementen in Messpunkte festzulegen, was einen entscheidenden Einfluss auf Messresultate haben kann. Wenn man die Gewichtung der Faktoren Mensch – Umwelt – Messsystem im

Prof. Dr.-Ing. Michael Marxer, Leiter Produktionsmesstechnik an der NTB Buchs und Leiter der Fachtagung Produktionsmesstechnik.

Messprozess in Zahlen ausdrücken will, kann das Verhältnis bei 100 : 10 : 1 liegen. Zur Fachtagung vom 5. September 2019: Was dürfen die Besucher erwarten? An der Fachtagung werden wir auf die ak tuellen Entwicklungen in der Messtechnik und die Anforderungen an die Messtechnik eingehen. Die Fachtagung ist eine Mischung aus hochkarätigen Referaten und aus einer Fachausstellung mit etwa 20 Ausstellern. Daneben bieten wir Gelegenheit, unsere Messlabors an der NTB zu besichtigen. Die vier Sessions mit je zwei Vorträgen decken

«Software stellt einen entscheidenden Anteil an modernen Messsystemen dar.» sehr wichtige Fragenstellungen für die Praxis ab und geben einen Ausblick auf künftige Entwicklungen. Überlegungen zur Mess unsicherheit und zur Beurteilung von Prüfprozessen haben schon alle Messtechniker beschäftigt. In der ersten Session stellen wir neue, praxistaugliche Methoden zur Leistungsüberprüfung und -ermittlung von Messgeräten und -prozessen vor. In der zweiten Session beschäftigen wir uns mit ei-

Ihr Blick in die Zukunft: Gibt es eine Grenze des Messbaren? Wir werden in den Vorträgen hören, bis zu welchen Genauigkeiten es heute schon möglich ist, Messungen durchzuführen. Wir werden ebenfalls neue, vielversprechende Ansätze zur weiteren Leistungssteigerung von Messsystemen und Messprozessen kennenlernen. Bei der Diskussion um die Grenze des Messbaren spielen die Vergleichbarkeit und die Rückführung von Messresultaten eine entscheidende Rolle. Die Herausforderung, normale zur Verfügung zu haben, die wirtschaftlich herstellbar und kalibrierbar sind, ist bei dieser Diskussion entscheidend. Oder müsste man besser fragen: Wie viel Messbarkeit ist für die Praxis in der Produktion sinnvoll? Um rationale und ausreichend sichere Entscheidungen fällen zu können, ist es günstig, eine möglichst gute Datenbasis zu haben. Dies bedeutet, dass die für die Entscheidung verwendeten Informationen in ausreichender Menge vorliegen müssen und ausreichend zuverlässig sein sollen. Am Beispiel einer Produktionssteuerung heisst dies, dass eine Prozess beurteilung umso genauer erfolgen kann, je kleiner die Unsicherheit ist, mit der dieser Prozess betrachtet wurde. Wird die Messtechnik verwendet, um Spezifikationen zu überprüfen, muss die Messunsicherheit jeweils gegen den Beweisführenden berücksichtigt werden. Auch hier lässt sich deshalb der Zusammenhang ableiten: Je kleiner die Messunsicherheit, desto mehr Werkstücke können als Gutteile klassifiziert werden. ■

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QM-Software in der Schulthess Klinik

Qualitätsmanagement als Dienstleistung und Wertehaltung für alle Die Zürcher Schulthess Klinik ist eine der führenden orthopädischen Kliniken Europas mit über 1200 Mitarbeitenden. Im Zentrum der Klinik stehen anspruchsvolle Behandlungen am Bewegungs- und Stützapparat. Ein elektronisches Prozess management ist für die Schulthess Klinik unverzichtbar.

Als Martina Bürgi-Hawel, Vizedirektorin und COO der Schulthess Klinik, Zürich, vor einigen Jahren zu ihrem heutigen Arbeitgeber wechselte, bildete sie zunächst die Prozesse entlang des Patientenpfades ab. Es war ihr ein Anliegen, die vielen Abläufe auf einfache und benutzerfreundliche Art elektronisch verfügbar zu machen.

lich sein. Darüber hinaus sollte das Programm laufend nach unseren Bedürfnissen optimiert werden können. Und nicht zuletzt erwarte ich von so einer Software Flexibilität. In unserem Fall war besonders wichtig, dass wir Prozesse digital frei modellieren konnten. Der Grund: Ich hatte im Vorfeld ja schon eine Prozesslandschaft geschaffen. Es galt, diese möglichst nahtlos ins elektronische Tool zu überführen.»

Der Wunsch nach elektronischer Unterstützung

Eine Software wird zum täglichen Arbeits- und Hilfsinstrument

Transparent dargestellte Prozesse ohne elektronisches Management? Enorm aufwendig und heute kaum noch machbar. Es erstaunt daher nicht, dass sich Martina Bürgi-Hawel 2017 für die Einführung eines elektronischen Prozesslenkungsund Dokumentenlenkungssystems entschied. Der Anforderungskatalog dürfte sich mit den Anforderungen vieler Schweizer Qualitätsfachleute decken: «Für mich war klar: Das Programm soll nicht zu komplex sein. Idealerweise bietet es mir die Möglichkeit, ohne grosse Einstiegshürden zu starten. Das Tool soll für alle Nutzer ohne grosse Schulung klar und verständ-

Nach gewissenhafter Evaluation entschied man sich in der Schulthess Klinik für die Lösung IQSoft der Zofinger IQS AG. Leistung und Preis überzeugten. «IQSoft schien für alle einfach nutzbar. Zudem konnte man es modular erwerben.» «IQSoft wird von unseren Mitarbeitenden geschätzt. Es ist schnell, verlässlich, transparent, aktuell, sicher und einfach.»

Beni Krieger

Beni Krieger Texter/Konzepter, die_texter GmbH, Neptunstrasse 20, 8032 Zürich. www.dietexter.ch

Praktische und umfassende Dokumentenlenkung Eine gut aufgebaute Dokumentenlenkung macht Abläufe nachvollziehbar. Sie erinnert an Pendenzen, bildet Prozesse übersichtlich ab, fördert intuitive Nutzung und beantwortet Fragen wie: Wer hat dieses Dokument verfasst? Ist es noch aktuell? Wo gehört es hin? Das klappt auch in der Schulthess Klinik. Bürgi-Hawel: «Jeder Mitarbeitende hat schnell die Infos, die er braucht. Überdies blicken die Anwender dank unserer visuellen Prozessdarstellung automatisch über den eigenen Tellerrand hinaus. Sie sehen Vernetzung, vor- und nachgelagerte Prozesse werden so besser wahrnehmbar und alle haben das gleiche, aktuelle Wissen.»

1200 Anwender Fragt man Martina Bürgi-Hawel, wie viele der 1200 Mitarbeitenden IQSoft schon einmal gesehen haben, antwortet sie etwas erstaunt: «Ja, … alle!» Für sie ist klar: Jede und jeder im grossen Schulthess-Team hat ein Login für IQSoft – auch ohne eigenen PC.

«Und nicht zuletzt erwarte ich von so einer Software Flexibilität.» «Transparent kommunizieren kann man nie zu viel. Alle haben das Recht auf aktuelle Informationen. Alle sind gleichwertig, egal welche Aufgabe sie bei uns erfüllen.» Der Lohn dieser Philosophie: die Goldmedaille als bester Arbeitgeber in der Kategorie Gesundheit und Soziales 2018. Neue Mitarbeitende aller Stufen lernen das Qualitätsmanagement der Schulthess Klinik bei ihrer Einführung kennen. Die Botschaft: Alle haben die Verantwortung, hinzuschauen. Jeder Mitarbeitende ist Anwender des Qualitätsmanagementsystems und somit

IQS AG Seit über 25 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Mehr als 1350 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoftKunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

Die Schulthess Klinik ist eine der führenden orthopädischen Kliniken Europas.

auch verantwortlich, Veränderungen oder Probleme im Prozessablauf dem zuständigen Prozessverantwortlichen zu melden.

Der Auditbericht generiert sich wie von allei ne und kann sofort nach dem Audit von den Auditoren nachbesprochen werden. »

Alles anklickbar

Der Wert solider Kennzahlen

Die Schulthess Klinik betrachtet, bearbeitet und visualisiert die eigenen Abläufe auf vier Ebenen: Führungsprozesse, Kernprozesse (der Weg des Patienten), Unterstützungs prozesse sowie Verbesserungsprozesse. 3000 Dokumente, umrahmt von und gegliedert in klare Prozessbeschreibungen, geben den Mit arbeitenden Auskunft zu allen qualitativ rele vanten Themen. Die visuelle Darstellung der Abläufe ist gezielt anklickbar. Und hinter jedem Klick war ten Hilfsmittel wie Flussdiagramme und wich tige Infos samt Prozessmessgrössen. Der Nut zer sieht, wer für ein Element verantwortlich ist. Auf den Unterseiten warten Links zu Risi koanalysen und die Möglichkeit, alle betroffe nen Dokumente eines Themas auf einen Blick zu erfassen.

«Wir schauen in der Direktion regelmässig, wo wir stehen. Wir überprüfen ausgehend vom Prozessrückgrat ‹Patientenpfad› unsere Effizi enz und Effektivität oder betrachten die Pati entenzufriedenheit. Unsere Gesamtauswer tungen basieren auf den vorgegebenen Kenn zahlen der Prozessverantwortlichen und un seren eigenen Kennzahlen. IQSoft meldet uns Abläufe als Rot oder Grün (Ampelsystem). Steht die Ampel auf Rot, ist der Prozessverant wortliche in der Verpflichtung, geeignete Massnahmen zu definieren, um seine Prozesse wieder in den grünen Bereich zu bekommen.»

Viel Raum für kontinuierliche Verbesserung Die Schulthess Klinik schätzt mitdenkende Angestellte. Deshalb hat man für das IQSoft-

Modul ‹Chancen zur Verbesserung› einen eigenen Prozess angelegt: «Wenn uns jemand eine Idee sendet, wird sie zeitnah bearbeitet, inklusive Bestätigung an die Einsendenden. Wir haben auch ein kleines Prämiensystem für umgesetzte Ideen.» Ebenfalls in diesem Tool und Prozess: Auditmassnahmen, Risikomanagementauf gaben, Patientenrückmeldungen, Infos zum Gesundheitsschutz, zur Arbeitssicherheit und allgemeines Feedback der Mitarbeitenden. Selbst Inputs von externen Auditoren oder das Feedback von Lieferanten fliessen ein. Kurz: Alles ist in einem Topf gesammelt und dank elektronischen Remindern geht nichts vergessen.

Sinnvoller Einsatz von Ressourcen «Da IQSoft einfach zu bedienen ist, konn ten Abläufe nach und nach vereinfacht werden. In der heutigen Zeit ist es wichtig, vorhandene Ressourcen sinnvoll einzuset zen.» ■

Immer aktuell Bei der Schulthess Klinik zeichnen 35 Perso nen für die hinterlegten Prozesse und Doku mente verantwortlich. Jedes Dokument wird einmal jährlich überprüft und bei Bedarf aktu alisiert. Bürgi-Hawel: «Das Tool meldet perio disch via Outlook den Prozessverantwort lichen, welche Pendenzen anstehen. Selbst verständlich bedeutet die Implementierung eines Prozess- und Dokumentenlenkungssys tems einen grossen Aufwand, aber der Mehr wert, die Sicherheit und Transparenz machen diesen anfänglichen Aufwand mehr als wett.»

Audits ohne Hindernisse Bürgi-Hawel, selbst SQS-Auditorin, schätzt die einfache Auditplanung und die Audit berichterstellung aus dem Tool. «Diese kommt bei den internen Auditoren gut an.

Blick in den OP.

QUALITÄT SICHERN

Schnell und redundant

Was eine moderne DatacenterInfrastruktur bieten soll Um ihre Datacenter auf dem neusten Stand zu halten, unterzog die GIA Informatik AG im Auftrag des Eigentümers Müller Martini ihre Standorte einer tiefschürfenden Analyse. Das Resultat: Luzern soll als zusätzlicher Standort fungieren und bald das Datacenter in Zofingen ablösen. Christian Wild

Der Schweizer IT-Dienstleister GIA Informatik betreibt aktuell zwei Datacenter in eigenem Namen in Oftringen und Zofingen. Sie befinden sich in einem guten Ausrüstungszustand mit unterbrechungsfreier Stromversorgung mit Batterien, Überwachung, Grund-

«In den kommenden zwei

bis fünf Jahren ist es höchstwahrscheinlich, dass die Kunden für ihre Daten mehrheitlich eine private Cloudlösung wünschen.

wasserkühlung, einem starken Energiewert und je einem Generator, der sich bei Stromausfall automatisch einschaltet. Das Problem? Die beiden Datacenter liegen geografisch in derselben Geländekammer und somit zu nahe beieinander. Überdies bestand schon seit längerer Zeit eine Überschwemmungsgefahr in der Hochwasserzone. Der Rückstau in der Kanalisation erhöhte dieses Risiko zusätzlich. «Aus diesem Grund entschieden wir uns, eine eingehende Analyse

Christian Wild ist Head of Digital Communication and Strategy, Hirschbühl + Hug GmbH. www.hihu.ch

Bild: Pixabay.com

Blick in ein Datacenter.

durchzuführen, um die derzeitigen Gefahrenherde zu lokalisieren. In der Folge gab der Verwaltungsrat des Müller-Martini-Konzerns – des Eigentümers von GIA Informatik – grünes Licht, einen neuen Standort zu eva luieren und das Projekt umgehend umzusetzen», sagt Jürg Gysel, ICT Consultant und Projektleiter GIA Informatik AG.

Vielfältige Kriterien erschwerten die Evaluation Die diversen Kriterien hatten zur Folge, dass nur wenige Orte in der Schweiz für ein neues Datacenter in Frage kamen: –– nicht in derselben Geländekammer (dies wird häufig in den Ausschreibungsunterlagen gefordert) –– hochwassertechnisch nicht im gefährdeten Bereich

–– nicht in der Nähe eines Flughafens –– aufgrund der Latenzzeit nicht weiter als 100 Kilometer vom jetzigen Standort in Oftringen entfernt –– AKW-technisch ausserhalb der Schutzzone 2 –– von Oftringen aus gut erreichbar

Redundant geführte Leitungen Der neue Standort sollte zudem dem Standard entsprechen und ISO-27001-zertifiziert sein. «Wir entschieden uns für ein Datacenter in Littau/Luzern, da es sämtliche Erfordernisse erfüllt. Anfang 2019 nahmen wir es in Betrieb. Indem wir auf unterschiedliche Weise Energie zuführen, stellen wir sicher, dass in einer Krisensituation nicht alle Datacenter betroffen sind. Dies führt zu einer massiv höheren Qualität», führt Jürg Gysel aus. Die Leitungen der bisherigen Datacenter von GIA In-

GIA Informatik AG GIA Informatik AG (www.gia.ch) ist ein führendes Unternehmen für Informatik-Dienstleistungen mit Kernkompetenzen im Erarbeiten und Betreiben von Lösungen aus einer Hand in den Bereichen ERP (SAP Partner), IT-Services mit eigener Cloud-Infrastruktur und Produktentwicklung (PTC Partner). GIA Informatik stellt folgende Dienstleistungen im Bereich Managed Services bereit: –– Mit dem Angebot von Managed Services und einer höheren Flexibilität dank eigener Datacenter schafft die IT-Dienstleisterin eine gute Grundlage, um Management Services wie Mail und Sharepoint Service aus erster Hand bereitzustellen. –– Die Private Cloud mit heimischem Datenstandort ist optimal für Kunden, die ihre Daten in der Schweiz und repliziert von Oftringen nach Luzern halten wollen. –– Sensible Daten befinden sich häufig in der Hybrid Cloud. Wie in der Private Cloud bietet GIA Informatik desastertolerante Systeme an. Ein Teil davon läuft auf Microsoft Azure. –– Der Kunde kann die Infrastruktur vor Ort – on premise – haben oder Private Cloud und on premise mischen: Stets gewährleistet GIA Informatik gute Netzwerkanbindungen.

QUALITÄT SICHERN 29

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Schnelle Verbindungen dank 100-Gigabit-Dark-Fiber Die schnellen Verbindungen stellt die ITDienstleisterin mit DWDM-Technologie und Bandbreiten von 100-Gigabit-Dark-FiberStandleitungen sicher. Zum Vergleich: Die Regel sind 10 respektive 40 Gigabit. Somit stehen bei GIA Informatik die Systeme nach einem

«Da die Distanz mit weniger

als 100 Kilometern relativ kurz ist, erreichen wir eine tiefe Latenzzeit. Dank ihr betreiben wir die Systeme für die Kunden performant und desastertolerant.

Unterbruch rasch wieder zur Verfügung. «Da die Distanz mit weniger als 100 Kilometern relativ kurz ist, erreichen wir eine tiefe Latenzzeit. Dank ihr betreiben wir die Systeme für die Kunden performant und desastertolerant. Weitere Vorteile sind die kurzen Wege, der Standort in einer anderen Geländekammer

und dadurch eine Minimierung der Risiken», stellt Jürg Gysel dar. Aktuell sind die Datacenter in Oftringen und Zofingen mit Internet und MPLS-Provider redundant angebunden. Die Connectivity wird nach Luzern repliziert, weshalb der Communication Breakout in Oftringen und Luzern bestehen wird.

Bild: zVg/GIA Informatik

formatik nach Luzern werden redundant geführt. Das heisst, sie verlaufen auf separaten Wegen und kreuzen sich nie.

Jürg Gysel, ICT Consultant und Projektleiter GIA Informatik AG.

Welches sind die Kundenwünsche? In den kommenden zwei bis fünf Jahren ist es höchstwahrscheinlich, dass die Kunden für ihre Daten mehrheitlich eine private Cloudlösung wünschen. GIA Informatik verfügt über genug Kapazität für den Ausbau und die Übermittlung. «Wir lagern die Daten dort, wo wir unsere Leistungen erbringen: in unseren eigenen Datacentern in der Schweiz. Durch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, das hohe Ausbildungsniveau und die klare Gesetzgebung können wir für höchste Qualität garantieren: Schweizer Qualität», bekräftigt Jürg Gysel. Ferner ist eine georedundante Anbindung wichtig, zum Beispiel der Private Cloud an den Kunden standort. Wenn ein Elementarereignis eine Leitung beschädigt oder ein Bagger ein Kabel herausreisst, fallen nie alle Datacenter gleichzeitig aus.

nen Wege sind kurz, weshalb das Unternehmen schnell im Umsetzen von Projekten ist», erklärt Jürg Gysel. Im Vergleich mit anderen Mitbewerbern sticht hervor, dass GIA Informatik – zusammen mit Müller Martini – Eigentümerin ihrer Datacenter ist. Zusätzlich steht am Standort Luzern ein modernes, leistungsfähiges und sicheres Datacenter in einer anderen Geländekammer für die Kunden zur Verfügung. ■

Agilität als Trumpf Als Service-Provider ist GIA Informatik technologisch innovativ und flexibel. «Die inter-

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30 PRODUKTENEWS

MQ | 07–08/2019

Flir-Infrarotkamera

Bild: flir

Mit einer Auflösung von 640 x 480 Pixel steht die Flir-T600-Infrarotkameraserie für höchste Präzision. Mit 307 200 Messpunkten und UltraMax-Bildoptimierung bietet die Flir-T600-Serie

Die Flir T600 hilft bei der Problemfindung an elektrischen und mechanischen Geräten. eine sehr hohe Auflösung. Je höher die Auflösung, desto präziser kann Wärmeentwicklung bei kleineren und weit entfernten Komponenten gesehen, aufgespürt und zuverlässig thermografisch gemessen werden. Flir redefiniert die Thermografie mit der patentierten Funktion MSX. Diese bringt wichtige Details ins Wärmebild, damit Probleme schneller festgestellt werden. Zusätzlich wird durch die UltraMax-Funktion, welche die Wärmebilddetails noch um ein Vielfaches verbessert, unübertroffen genau ge messen. Die T600-Serie stellt die ultimative Wärmebildkamera.

AIMES: Neue IT-Lösungen im Fertigungsumfeld MPDV hat gemeinsam mit PerfectPattern das Tochterunternehmen AIMES (Artificial Intelligence for Manufacturing Excellence Solutions) gegründet. Ziel von AIMES ist es, Software für Künstliche Intelligenz (KI) in der Fertigung zu entwickeln und bereitzustellen. Gemeinsam möchten die Unternehmen die Softwarekomponenten von PerfectPattern zur Künstlichen Intelligenz über Manufacturing Execution Systems (MES) HYDRA sowie die Manufacturing Integration Platform (MIP) von MPDV einsetzen, neue Produkte für den Bereich Manufacturing Analytics sowie Planning, Scheduling und Prediction auf den Markt bringen.

Im Gesundheitswesen können Spitäler, Kliniken, Pflegeheime, aber auch Versicherungen Geo-Analytik einsetzen. GIS-Anwendungen ermöglichen den Benutzern, aufgrund von räumlichen Darstellungen schnell und fundiert zentrale Entscheidungen zu treffen. Diese können fundamental belegt respektive begründet und verborgene Kostensparpotenziale aktiviert werden (siehe die Produkte «D-care GeoAnalytics» und «D-care Explore»). Dies immer auch ohne Beeinträchtigung der Versorgungssicherheit der Kunden und Patienten. Health + Medical Service, ein Unternehmen der HelsanaGruppe, entwickelt Lösungen auf der Basis von ArcGIS.

www.mpdv.com

www.hmsag.ch

Transport-Datenlogger

www.flir.de

Strahlprofilmessgeräte MKS Instruments präsentiert mit Ophir SP1201 und SP1203 zwei kompakte Strahlprofilmessgeräte basierend auf InGaAs-Kameras. Der Laserstrahl lässt sich damit in Echtzeit beurteilen und hinsichtlich seiner optischen Leistungs fähigkeit messen. Entwickelt für hochempfindliche bildgebende Messungen, nutzt die SP1201 eine InGaAs-Kamera mit QVGA-Auflösung, während die SP1203 mit einer hochauflösenden VGA-InGaAs-Kamera arbeitet. Beide Strahl profilmessgeräte beinhalten die BeamGageProfessional-Software von Ophir. Die Kameras erfassen und analysieren Wellenlängen zwischen 900 und 1700 nm. Sie zeichnen sich durch ihr kompaktes Design, einen sehr kleinen Bildpunktabstand (15—30 µm), hohe Bild wiederholraten (grösser als 60 Bilder pro Sekunde), ein optimales Signal-Rausch-Verhältnis und eine schnelle GigE-Schnittstelle aus. www.mksinst.com

D-care GeoAnalytics & Explore

Der Transport-Datenlogger MSR175 wurde zur präzisen Aufzeichnung von Schocksignalen über lange Zeiträume hinweg entwickelt. Der Datenlogger MSR175 zeichnet lückenlos auf, was mit einem Gut während eines Transports geschieht.

Ein wesentlicher Einsatzbereich der Schock- Datenlogger ist die Ermittlung und dauerhafte Dokumentation von äusseren physikalischen Einwirkungen auf ein Transportgut, also zum Beispiel Schock- und Stossereignissen, Über- oder Untertemperatur, Luftfeuchte-, Licht- oder Druckänderungen – und das auch über einen langen Zeitraum hinweg, beispielsweise zur Schadensdokumentation. Der Transport-Datenlogger MSR175 zeichnet lückenlos auf, was mit Ihrem Gut während eines Transports geschieht. Die Auswertung der Messdaten – sei es zur Dokumentation, zur Schadensermittlung oder um Transportverpackungen oder -wege zu optimieren – gelingt anschliessend sehr präzise mithilfe der intuitiv bedienbaren Analyse-Software MSR ShockViewer. www.msr.ch

Schock-Datenlogger Schock-Datenlogger für Wartung, Herstellung, Produktion und Labor: Zur Messung von Vibrationen und Schwingungen werden Vibrationsmessgeräte an vielen Maschinen und Anlagen eingesetzt oder auch zur Produktentwicklung (zum Beispiel von Bauteilen oder Werkzeugen) genutzt. Eine Messung ergibt folgende signifikante Parameter: Schwingbeschleunigung, Schwinggeschwindigkeit und Schwingverschiebung. Die Messgrössen charakterisieren die Schwingungen sehr genau. Die Vibrationsmessgeräte sind meist tragbar, die Ergebnisse können teilweise gespeichert werden. Die PCE-Messgeräte können zusätzlich mit einem ISO-9000-Kalibrierzertifikat ausgestattet werden. Sollten Sie noch Fragen zu unserem Schock-Datenlogger haben, kontaktieren Sie uns unter: nfo@pce-instruments.com

AGENDA/VORSCHAU

MQ | 07–08/2019

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz Nachhaltiges Leadership und Management 7-tägiges Seminar 27. Juli (Start), Biel www.sanu.ch

Wachstumszwang im Schlaraffenland

Gefährdet Digitalisierung die Wirtschaft? 26. August, Rüschlikon www.gdi.ch

WERZ/HSR

«Ressourceneffizienz durch Digitalisierung» 27. August bis 10. September, Zug www.hsr.ch

WERZ/HSR

Wirtschaftlichkeit von Energieeffizienz-Projekten 27. August 2019, Zug www.hsr.ch

ACCP nach SN EN ISO 22000:2018

Weiterbildung zu Hazard Analysis und Critical Control Point für Lebens mittelunternehmen 29. August, Olten www.snv.ch

Leadership und nachhaltiges Management

Die Auswirkungen fest im Griff: Eine 7-tägige Weiterbildung innerhalb von 7 Monaten inklusive Coaching 30. August, Biel www.vur-ade.ch

Externer Auditor Umweltmanagement

8. Internationale Fachtagung Produktionsmesstechnik Neue Entwicklungen für die Praxis 5. September 2019, Buchs SG www.ntb.ch/pwo/fachtagung

Excellence Leadership

Das Excellence-Führungsseminar für Unternehmer und das Topmanagement ab 10. September 2019 www.swiss-excellence-forum.ch

Qualitätsbeauftragter (TÜV)

Online-Lehrgang: Aufbau und Organisation eines QM-Systems gemäss DIN EN ISO 9001:2015. Einstieg jederzeit möglich www.tuv.com/seminar-09620 (Modul 1) www.tuv.com/seminar-09623 (Modul 2)

SAQ Zufriedenheits- und Weiterbildung per Fernstudium Bedür fnisanalyse 2016 Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts

8. Zermatt Summit

48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/Galledia Fachmedien AG gruppengerecht anzupassen Druckauflage 6970 Ex. und auszubauen. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt)

manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Redaktion SAQ Swiss Association for Beginn: jederzeit Entrepreneurship to serve the common Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Quality >> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit ziehen können. An dieser Stelle Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil www.fernschule-weber.de good and themitperson +41 58 344 97 37 bedanken wir uns bei allen, die TQuelle: einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, thomas.berner@galledia.ch September, eine 12th – 14th, Zermatt dieser Umfrage mitgemacht Fachhochschule St.Gallen Zufriedenheitsund Bedürfnisanalyse durchgeführt. QM-Ausbildung an haben. Ihre wertvollen Rück- Michael Merz www.zermattsummit.org für Qualitätsmanager T +41 58 344 98 64 sowie der ErfahrungsausBefragt wurden sowohl die SAQ- sen Komplettlehrgänge michael.merz@galledia.ch monatlich wichtig bis sehr wichtig Mitglieder wie–auch interessierQualitätsmanager Inkl. SNV tauschBeginn: Wichtig sind auch te Kreise, das heisst Besucher erscheinen. Produktion www.cqa.de Personenzertifikat Galledia Print AG, CH-9230 Flawil der SAQ-Veranstaltungen. Von fachspezifische WeiterbildunDer Kundennutzen im Fokus Dagegen wurden für die folden insgesamt ca. 12’000 ver- gen. Fortbildung Auditoren nach schickten Umfragen, 18. bis 20. September 2019, haben genden Punkte neutral bewertet: DIN EN ISO 19011:2018 Winterthur 5,5 Prozent geantwortet. Wobei branchenübergreifende NetzSchweiz Leitfaden fürTrends die Auditierung von Anlässe die aufdie Rücklaufquote bei den SAQ- werke, Verlag www.snv.ch Mitgliedern bei über 30 Prozent zeigen und Insiderwissen durch AG Managementsystemen >> Anmeldung und weitere InfosGalledia unter Fachmedien www.saq.ch Die lag. Diese sehr hohe Beteiligung Betriebsbesichtigungen. Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich 2. September, Hamburg Umsetzung ISO/IEC T +41 (0) 58 344 98 98 erlaubte den Studierenden eine Umfrageteilnehmenden schätz- >> Sektion Bern www.galledia.ch www.akademie.tuv.com E-Mail-Newslet- Thema ISO 45001 – Wohin geht die Reise fundierte Auswertung, die nach ten ausserdem 17025:2017 Verlagsmanager: Rolf Gubelmann Mitgliedern und Nichtmitglie- ter zu aktuellen Themen, die Datum 24. Januar 2017 Revision der Norm für die Kompetenz 5th inInternational Ort Bildungszentrum Wald, Lyss Mitarbeit einer Fachgruppe, Composites dern gesplittet wurde. Werbemarkt von Prüf- und Kalibrierlaboratorien Kömedia AG und Studien zu Bran- >> Fachgruppe Medizinprodukte Erhoben wurde, unter ande- Analysen Conference Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen 19. September, Olten rem die Zufriedenheit der SAQ- chentrends sowie interessante Thema Software Validierung und Datenintegrität T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 Processing Technologies, info@koemedia.ch, www.kömedia.ch www.snv.ch Mitglieder mit den aktuellen und qualitativ hochstehende Datum 19. Januar 2017 Bio-Composites, etc. Ort Dienstleistungen wie auch de- Sektionsveranstaltungen. Hotel Arte Olten Abonnenten-Service ren Bedürfnisse und Wünsche September 10th – 12th, Stuttgart 56. SMG Forum Galledia Fachmedien AG die SAQ. Zudem die Zufrie- Zusätzliche Dienstleistungen Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil www.composites-conference.com Gibt es nochan Platz für Instinkt und T +41 (0) 58 344 95 64 denheit mit den Veranstaltun- Zwei Drittel der Befragten wünabo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Intuition? gen, im konkreten mit den Sekti- schen sich von der SAQ, das aufProzessmanagement Einzelnummer CHF 14.30 onsanlässen. 19. September, ZürichHier wurden beide zeigen von Trends. Mehr als die Jahresabonnement CHF 128.– Grundlagen Hälfte erwarten Austauschwww.smg.chZielgruppen befragt. Ausland CHF 169.– möglichkeiten in den Sektionen. Erfolgsgrundlagen für die Prozess Deutschland, Österreich Jeder Dritte erhofft sich, dass Bestehende Dienstleistungen Jubiläumsanlass 30 Jahre bearbeitung Werbemarkt Grundsätzlich stellte sich her- sich die SAQ für eidgenössisch Kömedia AG 16./17. September 2019, Köln Swiss Infosec AG aus, dass die Mitglieder mit den anerkannte Abschlüsse engaGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 sowie Lobbying für FachDienstleistungen giert www.akademie.tuv.com Sicherheit imbestehenden Fokus info@koemedia.ch, www.kömedia.ch zufrieden sind. Wobei vor allem 23. September 2019, Flughafen Zürichthemen macht. Das Networking International Metrology von den Umfrageteilnehdas gute Netzwerk und der Er- wurde Abonnenten-Service www.infosec.ch TÜV Media GmbH fahrungsaustausch stark ge- menden mehrfach und regel-

Agenda g

Business Excellence

wichtet wurden. Bei den VeranUM Insider Forum staltungen wurden die Sektions-

Externe Audits von Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 Einstieg zu jeder Zeit www.saq-qualicon.ch

Das Forum stellt sich relevanten veranstaltungen am wichtigsten eingestuft,im noch vor dem Tag der Herausforderungen betrieblichen Schweizer Qualität. Als wichtigsUmweltschutz te Punkte wurden hier die Refe26. September, Olten renten sowie der Mehrwert und www.saq-qualicon.ch Networking genannt.

7. Swiss Green Economy Forum

Kultur- und Werteworkshop mitglieder stellte sich heraus,

Bei der Befragung der Nicht-

Smarte Lösungen für eine nachhaltige Zukunft 3. September, Winterthur www.sges.ch

in Verbindung mit Auf der Basisdass desihnen Swiss Ethics Models der SAQ der Zugang zu Fachwis3. Oktober, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

HSR/WERZ: CAS Energieberatung in Betrieben

Unternehmerische Zukunftsfähigkeit: Menschen als Brückenbauer 31. Oktober 2019, Rüschlikon www.oebu.ch

ab 5. September, Zug www.hsr.ch

Anlässe international

MQ Management und Qualität 12/2016

Forum ö 2019

Congress

Auf dem Weg der Excellence

Am Grauen Stein, D-51105 Köln mässig erwähnt. Iris Weinmeister Zusammen mit Fachmesse Ausserdem wird von der SAQ T 0221 806-3520, F -3510 Measurement World >> Im Anschluss an ein erfolgreiches iris.weinmeister@de.tuv.com erwartet, dass sie Schulungen Assessment durfte und 24. Präsentationen, Wissens- die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert bis 26. September, Paris Einzelnummer EUR 113.50 datenbanken und eine Platt- herzlich: Jahresabonnement EUR 115.– www.cim2019.com form für den ErfahrungsausDie Kündigung des Abonnements ist mit tausch anbietet. EFQM Verpflichtung zu EFQM Anerkennung fürDezember einer Frist von 6 Wochen zum 31. Besonders in der West- Excellence (C2E) Excellence (R4E) Stern möglich und schriftlich an 3den Verlag Einstieg inman ein sich erfolgreiches TÜV Media GmbH schweiz wünscht eine – Glasson Imprimeurs – Enpuls AG, zu richten. Umwelt managementsystem grössere Präsenz der SAQ, aber Editeurs SA, Bulle AlleDietikon Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch25. einen klaren Mehrwert, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher – Generationenhaus September 2019, Dortmund Genehmigung des Verlages. den sie aus der Mitgliedschaft Neubad, Basel

ISO 14001:2015

Infos: dinakademie@beuth.de

6. qualityaustria Umwelt- und Energieforum 28. November, Wien www.qualityaustria.com

Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & KommunikaI tion, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Profitieren S ie von Anregungen u n d Beispielen fĂźr die Ums etzung des KriterienÂmodells im Gesundheit swesen. Werden Sie Mit Excellence-N glied im Healthetzwerk Sch weiz! www.saq.ch /businessexcellence/ netzwerke/

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