MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ undQualität

Management 42. Jahrgang

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Sp ES ezi PR ala IXusg ab e

Ausgabe 3/2012

CHF 14.30

Nachhaltig erfolgreich sein

Der Weg zum ESPRIX Change Management Nicht ohne

Second Party Audits Effektivere

Sicherheit optimieren Breit angelegte

Kooperation

Supply Chain

Workshop-Kampagne

Seite 12

Seite 15

Individuelle Projektarbeit Open-SourceSeite 21

Lösungen

Seite 24

MQ Kata-Führung – Coaching mit Respekt

APROPOS

INHALT

Vom Denken und Handeln

FLASH

Extremes Wachstum hat seinen Preis. Vor zwei Jahren gerieten die Autobauer von Toyota in die Schlagzeilen. Die viel gerühmte Qualität bekam Schrammen ab. Und ihre Bewunderer mussten sich fragen, ob bei Toyota nicht auch nur mit Wasser gekocht wird. Lean Management und Kaizen waren ganz normal in die Unwägbarkeiten des Produktionsalltags abgetaucht. Viele Unternehmen in Europa haben die Toyota-Methoden inzwischen «mustergültig» kopiert und dabei nicht nur positive Erfahrungen gemacht. Für Mike Rother, Dozent an der University of Michigan (USA) und fundierten Kenner des Toyota-Produktionssystems, liegen die Gründe auf der Hand: Nicht Tools und Methoden bringen den Erfolg, sondern die Denkweisen und Verhaltensroutinen, die hinter ihnen stecken. In Anlehnung an stilisierte japanische Kampfkünste hat er sie «Kata» genannt. Im MQ-Titelbeitrag schildert Sabine Leikep, wie der «Kata»-Zug hierzulande ins Rollen kommt (Seite 8). Wir Europäer sind gewohnt, bei Problemen zuerst an Lösungen zu denken und Massnahmenpläne von oben herab durchzusetzen. Wer sich für den «Kata»-Führungsstil entscheidet, muss radikal umdenken. Die Mitarbeiter in der Produktion werden zu einer «explorativen» Haltung angeregt, um ständig zu lernen und vor Ort innovativ Verbesserungen voranzutreiben. Führungskräfte coachen sie dabei. Ziele werden vorgegeben, aber nicht die Wege, wie man zu ihnen kommt. Leben mit Unsicherheiten könnte man das auch nennen. «Kata»-Unternehmen sprechen eher von einer «Komfortzone» des Erfolgs.

«Weisheit»

Lebenshilfe für hoch Geforderte Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE Coaching mit Respekt

Kata vor dem Durchbruch Von Sabine Leikep

Zusammenarbeit fördern Change Management? Nicht ohne Kooperation!

Von Andreas Schwarzenhölzer

Second Party Audits

Effektivere Supply Chain Von Frieder Ecker, Kay Heibach, Inge Meister und Petra Sánchez

Einfach kompetent führen Wie Organisationen mit RADAR besser werden

Von Sven Eltzschig

ESPRIX 2012 SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Sicherheit optimieren Breit angelegte Workshop-Kampagne

Von Adrian Etter

Individuelle Projektarbeit

Open-Source-Lösungen Von Anke Heines

Unsicherheit beflügelt! Wichtiger Motivator im Unternehmen

Von Hans-Henning Herzog

Job wird immer komplexer Die Probleme des modernen CIO

Von Christer Öberg

QUALITÄT SICHERN Rückverfolgung mit System

Fehlerhafte Medizinprodukte Von Joël Mory und Simon Heusler

Webbasierte Auditsoftware Professionelle Qualitätsmessung

Von Anna Engstler

Ihr

RUBRIKEN Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 3/2012

Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 4 36 38

Marketplace Meetingpoint

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SZENE

Update für Personalmanager

Josef Ackermann mit Oliver Stoldt, Chef des Alpensymposiums

Die Bank der Zukunft Zum 10. Mal fand Mitte Januar das Internationale Alpensymposium in Interlaken statt. Die Jubiläumsausgabe im VictoriaJungfrau Grand Hotel war mit 900 Gästen ausgebucht. Exklusive Referenten aus Wirtschaft, Sport und Politik befassten sich zwei Tage lang mit «Strategemen für die Zukunft». 10-vor-10Moderator Stephan Klapproth führte durch die Veranstaltung. Zu den Stars gehörten unter anderem Wikipedia-Gründer Jimmy Wales, Ex-Schachweltmeister Garry Kasparov, die deutsche Goalie-Legende Oliver Kahn sowie der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, Josef Ackermann. Vor allem auf Ackermanns Auftritt und seine Ideen zur «Bank der Zukunft» war man gespannt. Wer inmitten der Turbulenzen auf den Finanzmärkten selbstkritische Worte etwa zum Investmentbanking erwartete, wurde allerdings enttäuscht. Josef Ackermann sprach von «grossen Veränderungen» in der Bankenwelt, liess aber offen, wie die Geschäftsmodelle der Zukunft konkret aussehen könnten. Stattdessen umriss er Eckpunkte, an denen sich die Banken orien4

tieren sollten. Angesichts des Drucks zu mehr Regulierung aufgrund neuer gesetzlicher Vorgaben hätten viele Banken damit begonnen, ihrem Risikomanagement grösseres Gewicht zu geben. Das allein aber genüge nicht. Vielmehr müsse die Finanzindustrie generell «intern umdenken». Die Bank der Zukunft werde wieder traditioneller operieren, mehr Eigenkapital ansammeln, höhere Liquidität bereitstellen und den Eigenhandel auf ein Minimum beschränken. Dabei gelte es vor allem, das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen. «Vertrauen ist die Grundvoraussetzung», sagte Ackermann. Dazu gehörten Risiko- und Kostendisziplin, die Abkehr von puren Erfolgsstrategien und die Hinwendung zu einer neuen Werteorientierung. Mit Blick auf die Wachstumsmärkte der Welt meinte Ackermann schliesslich, dass die europäischen Industrienationen weiter an Bedeutung verlieren werden. Auf den neuen Märkten hätten nur grosse Banken eine Zukunft, um hier ihre Präsenz ausspielen zu können. ___Infos: www.alpensymposium.ch

Werkzeuge und Methoden für eine erfolgreiche Personalarbeit sind am 17. und 18. April Trumpf in der Messe Zürich: Das Themenspektrum der «Personal Swiss 2012» reicht von guter Führung und exzellenter Teamarbeit über aktuelle Rekrutierungstrends bis zur Burn-outPrävention. Parallel zur 11. Fachmesse für Personalmanagement beleuchtet die «Swiss Professional Learning» vor allem neue Formen der Wissensvermittlung im digitalen Zeitalter. Insgesamt präsentieren rund 250 Aussteller ihre Produkte und Dienstleistungen in den Hallen 5 und 6. Keynote-Vorträge bilden die Eckpfeiler im Praxisforen-Programm: Dominik Neidhart, Segler im Schweizer Spitzenteam Alinghi, analysiert die Voraussetzungen für eine hervorragende Gemeinschaftsleistung, während Frank Breckwoldt, Geschäftsführer des Friseurfilialunternehmens Ryf Coiffeur, Einblick in sein praxiserprobtes Führungskonzept «Hochleistung und Menschlichkeit» gibt. Zum Topthema, das der demografische Wandel auf die Agenda der Unternehmen setzt, ist Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz avanciert: Daniel Lüscher, Leiter Human Resources der Schweizer ParaplegikerGruppe Nottwil, beschreibt an

der Personal Swiss die Erfolgsfaktoren eines systematischen Gesundheitsmanagements. Zu den Highlights der «Swiss Professional Learning» zählen die Keynote-Vorträge von Gaby S. Graupner und Thomas Baumer. Die Präsidentin der German Speakers Association verrät, was HR-Verantwortliche von Verkäufern für ihren Verhandlungsalltag lernen können. Thomas Baumer, Gründer des CICB Center of Intercultural Competence, erklärt die Funktionsweise und den Nutzen eines Testverfahrens im Kontext von Stellenausschreibungen, das er in seiner langjährigen Praxis als Assessor entwickelt hat: Das prognostische Assessment erfasst nicht nur die üblicherweise eruierten Merkmale einer Person, sondern zeigt auch Möglichkeiten und Grenzen ihrer Weiterentwicklung – ein wichtiger Gesichtspunkt, um kostspielige Fehlbesetzungen zu vermeiden. Die 5. Fachmesse für Personalentwicklung, Training und E-Learning besticht zudem mit interaktiven Trainingseinheiten auf den Aktionsflächen – so etwa in Sachen Führung, Projektmanagement, Persönlichkeitsmerkmale oder verbesserte Arbeitstechniken. ___Infos: www.personalswiss.ch

Quelle: spring Messe Management GmbH & Co. KG

Praxisforen: Anziehungspunkt für Messebesucher MQ Management und Qualität 3/2012

SZENE

Dezentralisierung wird wichtiger

Gemeinschaftsstand AMA Fachverband für Sensorik

Start in den Wachstumsmarkt China Der AMA Fachverband für Sensorik (AMA) präsentiert sich gemeinsam mit Ausstellern der Sensorik und Messtechnik vom 7. bis 9. März auf der SIAF 2012 in Guangzhou. Das rasant wachsende China, das weiterhin stark importiert, gehört zu einem der interessanten Wachstumsmärkte für die Sensorik- und Messtechnik-Branche. Die SIAF ist

die wichtigste Fachmesse für elektrische Automation in einer der boomenden Regionen Chinas. Mehr als 350 Aussteller informieren rund 20’000 Fachbesucher über die Innovationen in der Automation. Interessenten können sich bereits jetzt für die SIAF 2013 vormerken lassen. ___Infos: www.ama-zentren.de

Vom Umgang mit Komplexität Die internationale ManagementKonferenz econo:me am 10. und 11. Mai im Hotel Vier Jahreszeiten Kempinski München, veranstaltet von MKM Marketing Institute GmbH, bietet Firmeninhabern, Unternehmensleitern und Geschäftsführern eine hochinteressante Plattform, um sich über eines der drängendsten Probleme unserer Zeit, die Komplexität, zu informieren. Renommierte Redner aus Wissenschaft und Unternehmen berichten über den Umgang mit komplexen dynamischen Systemen in Natur, Technik, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft: Was können wir aus Chaostheorien und der Entstehung von Ordnung und Selbstorganisation in der Natur lernen, um unsere globalen MQ Management und Qualität 3/2012

technischen und sozialen Systeme zu steuern – von den Versorgungs- und Informationsnetzen bis zu den Finanz- und Wirtschaftssystemen? Alles hängt mit allem zusammen. Gemeinsam gilt es zu lernen. Vor allem sind wir Menschen selber komplexe Organismen, hochsensibel, gelegentlich chaotisch, aber auch kreativ und innovativ. Wie können wir mit unserer eigenen komplexen Dynamik und unserer Gesundheit umgehen, wie strategische Entscheidungen treffen? Wie neue Geschäftschancen erkennen? Die Teilnehmer erwartet eine Management-Konferenz mit inspirierenden Vorträgen, Diskussionen und überraschenden Antworten. ___Infos: www.mkm-europe.com, www.econome-conference.com

Ergebnisse einer von Ricoh gesponserten Studie belegen, dass die Auswirkungen neuer Technologien Unternehmen bis zum Jahr 2020 in eine neue Ära der «Dezentralisierung» führen werden. 63 Prozent der Führungskräfte prognostizieren Recherchen der Economist Intelligence Unit zufolge eine Verschiebung hin zu stärker dezentralisierten Geschäftsmodellen. Die Befragten gehen davon aus, dass wichtige unternehmerische Entscheidungen künftig nicht mehr nur von zentralen Geschäftsleitungen getroffen wer-

den, sondern auch die Bedeutung von einzelnen Mitarbeitern steigt. Dank neuer Informationstechnologien werden Entscheidungsprozesse weniger hierarchisch ablaufen und Mitarbeiter, die direkten Kundenkontakt haben, können wichtige Sofortentscheidungen fällen. Die Executive Summary zu der Studie «Frontiers of disruption: The next decade of technology in business» ist als Download verfügbar. ___Infos: http://thoughtleadership.ricoh-europe.com/de

Social Media im Projektmanagement Eine Umfrage von Projectplace unter 1200 westeuropäischen Projektmanagern zeigt einen rasanten Anstieg bei der beruflichen Nutzung sozialer Medien: Allein im Jahr 2011 stieg der Anteil von 23 Prozent (2010) um 17 Prozent auf jetzt 40 Prozent. 44 Prozent der Projektmanager sehen die grösste Herausforderung in der Projektarbeit darin, «die Informationen zu bekommen, die sie brauchen». Gleich-

wohl verzeichnet die Studie auch eine drastische Zunahme derjenigen Unternehmen, die eine Nutzung von sozialen Medien am Arbeitsplatz prinzipiell nicht gestatten. Fast 35 Prozent der befragten Projektmanager gaben an, dass die Unternehmenspolitik ihres Arbeitgebers den Einsatz von sozialen Medien verbiete; 2010 lag dieser Wert noch bei rund 13 Prozent. ___Infos: www.projectplace.de

Hoher Handlungsbedarf Psychische Gesundheit ist eine unverzichtbare Grundlage, um im modernen Arbeitsleben zu bestehen und sich fachlich und persönlich zu entfalten. Mehr denn je wird körperliche und geistige Gesundheit aber auch als zentrale Grundlage hoher Wettbewerbsfähigkeit verstanden. Die Zunahme an psychischen Erkrankungen und die damit verbundenen Fehlzeiten der Beschäftigten stellen Unternehmen und Betriebsärzte vor neue Herausforderungen. Die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und der Verband Deutscher Betriebs- und Werksärzte (VDBW) sehen daher gemeinsamen Handlungsbedarf. Anfang Februar unterzeichneten sie dazu eine gemeinsame Erklärung. Ihnen ist es ein zentrales Anliegen, das Thema psychische Erkrankungen gezielt und umfassend, von der Prävention und Früherkennung über die Behandlung bis zur Wiedereingliederung, anzugehen und für nachhaltige betriebliche Lösungen zu werben. Voraussetzung hierfür sei eine gute Kooperation der Betriebs- und Werksärzte mit den anderen betrieblichen Akteuren. ___Infos: www.vdbw.de, www.arbeitgeber.de

FLASH Lebenshilfe für hoch Geforderte

«Weisheit» Von Hartmut Volk

Auch wenn «Erfolg» der dominierende Begriff in vielen Lebensentwürfen ist, dem reinen Erfolgsstreben fehlt meist der geistige Unterbau. Eigene Ziele mit Bedacht und Augenmass anstreben braucht «Weisheit». Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff? Der Mainzer Theologe und Philosoph Professor Dr. Dr. Rudi Ott gibt im MQ-Interview Antworten.

err Professor Ott, wofür steht Weisheit? Für Gelassenheit. Für stets ein wenig innere Distanz zu den Geschehnissen in der Welt, ihren tagtäglichen Aufgeregtheiten. Vor allem aber zu sich selber, den spontanen Gefühlsaufwallungen, den inneren Regungen und Stimmungen. Eher im Sinne einer Lebenshilfe? Zur weis(er)en Lebensführung gehört das Wissen um die Polarität und die Komplexität dessen, was uns täglich begegnet: dass nichts nur Schwarz oder nur Weiss, nur gut oder schlecht, nur nützlich oder nur schädlich ist, dass die Welt erheblich vielschichtiger ist, als uns immer nahegebracht wird. Weisheit als Lebenshilfe, ja als Lebenskunst schützt vor unbedachtem und unterstützt bedachtes Tun, hilft,

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

im inneren Gleichgewicht zu bleiben, sich nicht in ein vollständig aussen geleitetes Leben zu verlieren, den eigenen Weg zu suchen und zu gehen. Womit beginnt dieser Weg? Mit der Bereitschaft, sich umfassendes sachbezogenes Wissen zu erarbeiten und zu pflegen. Das Bemühen darum ist Voraussetzung dafür, tatsächliche Einsicht in die Struktur und Abläufe der Aufgaben- und Problemfelder des Lebens zu gewinnen und laufend zu verbessern. Ohne Wissen also keine Weisheit? Ja und Nein! Wir leiten den Fortschritt unseres Lebensstandards aus dem exponentiell gewachsenen Wissen ab. Weil wir das tun, sind wir zu sehr auf die Kenntnis der Fakten, zumal auch der wissenschaftlichen, fixiert. Auf die Grenze allen objektiven Wissens wies schon der Philosoph Ludwig Wittgenstein mit aller Deutlichkeit hin: «Wir fühlen, dass selbst, wenn alle möglichen

wissenschaftlichen Fragen beantwortet sind, unsere Lebensprobleme noch gar nicht berührt sind.» Das heisst? Dass alles Wissen in keiner Weise die Frage nach der Zielsetzung des Lebens klärt. Der amerikanische Psychologe Jerome Bruner hat das Problem ironisch treffend so formuliert: «Wenn ich nicht weiss, wohin ich will, brauche ich mich nicht zu wundern, wenn ich ganz woanders ankomme.» Sache der Weisheit ist die Frage nach den konkreten Zielen

Am Zeitgeist kleben … und Werten des menschlichen Daseins. Ihr kann und sollte sich jeder stellen. Das erfordert Übersicht und ruhiges Nachdenken, eine Art Gesammeltheit im Inneren. Die im Leben Halt und Ruhe gebenden Werte und Ziele «offenbaren» sich nur, indem ich mich um diese Wendung nach innen bemühe. Vermutlich ist dieses intuitive «Wissen» darum auch ein Grund dafür, dass in verunsichernder Zeit Weisheit plötzlich wieder im Gespräch ist. Alle Welt redet von der Wissensgesellschaft. Dieses Verständnis greift nicht nur zu kurz, es führt auch in die Irre?

Aus der Sicht des Theologen wie des Philosophen: «Ja!» Wissen repräsentiert gesicherte Ergebnisse der Forschung und bewährter Praxis. Darin unterscheidet es sich von Sinneswahrnehmung, Meinung und Vorstellung. Auf rationale Weise wird exaktes Wissen über die Wirklichkeit gesammelt und kritisch denkend verarbeitet, damit wir unsere Absichten bei der Realisierung besser steuern können. Doch: Auf welche Ziele und Absichten wird das Wissen konkret ausgerichtet? Wirklichkeit zeigt sich nämlich als Möglichkeit für die Realisierung vielfältiger Absichten. Und Wissen ist für vielerlei nutzbar. Was folgt daraus mit Blick auf die Weisheit? Wissen dient dem Leben. Keine Frage. Wir erwerben uns damit die äusseren Ressourcen für die Lebensbewältigung. Beruflich wie privat. Nicht aber die notwendigen inneren Ressourcen. «Aufgabe» der Weisheit ist, die Grenzen allen Wissens aufzudecken. Denn es geht ja um die Frage: Wissen wir denn, was wir wollen? Der Verstand besitzt Wissen um Abläufe, Mechanismen, Funktionen. Weisheit bezieht sich letztlich auf die Frage, was der Mensch, das Leben und die Welt selbst sind. Das Werk von Weisheit

Lesetipps Rudi Ott: Der Weisheit auf der Spur – Schritte zum gelingenden Leben. Books on Demand, Norderstedt 2008, 186 Seiten, CHF 31.90/19,80 Euro. Hanne Tügel: Wege zur Weisheit – Der Traum vom richtigen Leben. S. Fischer Verlag, Frankfurt a.M. 2011, 327 Seiten, CHF 29.90/18,95 Euro. Rainer Erler: Moral – Wie man richtig gut lebt. S. Fischer Verlag, Frankfurt a.M., 368 Seiten, CHF 28.50/ 19,95 Euro. Josef Rattner und Gerhard Danzer: Persönlichkeit braucht Tugenden. Springer Verlag, Heidelberg, 2011, 140 Seiten, CHF 31.90/19,95 Euro.

MQ Management und Qualität 3/2012

FLASH immer wieder Denkmuster aufbaue und pflege, die mir neue Möglichkeiten eröffnen. Dafür kann es keine Muster geben, sondern nur den Ratschlag des Philosophen Epiktet: «Zuerst musst du das leitende Prinzip in dir reinigen und dir folgenden Lebensplan zurechtlegen: ‹Von heute an ist mein Geist das Material, an

Frei von inneren Zwängen

Die Gefahr, sich im aussen geleiteten Leben zu verlieren, Professor Dr. Dr. Rudi Ott

ist die von innen her bestimmte Güterabwägung, die nach dem für das Menschsein bestmöglichen Handeln fragt und zerstörerischen Denkkonstruktionen vorbeugt und sie abweist. Ein Wort bitte zu dieser Güterabwägung. Sachgerechte Entscheidungen, vornehmlich wenn sie die eigene und andere Personen betreffen, findet man nur, wenn man die wirklichen Sachzusammenhänge gut kennt. Stimmungen, veröffentlichte Meinungen, political correctness im privaten und öffentlichen Raum sind selten gute Ratgeber. Das Wort vom «besten Wissen und Gewissen» sollte man nicht auf die leichte Schulter nehmen. Denn Weisheit ist: zu sich und seinem Handeln jederzeit stehen können – auch wenn es sich letztlich als Fehlgriff herausstellt. Scheitern zu können, MQ Management und Qualität 3/2012

ohne selbst zu scheitern, ist Ausdruck menschlicher Weisheit. Jeder Mensch sollte also lernen, zwischen dem Wesentlichen und dem Unwesentlichen unterscheiden zu können? Ja, damit beginnt Weisheit. Das Gegenteil von Weisheit ist Starrsinn, rechthaberisches Insistieren, Kleben am Zeitgeistigen, am momentan Angesagten. Diese Unterscheidung ist kein festes Wissen, wir müssen sie vielmehr immer neu vornehmen. Kein Experte, kein Berater kann uns diese Aufgabe abnehmen, keine Methode erzeugt ein eindeutiges Ergebnis. Ist das Bemühen um Weisheit auch das Bemühen um ein selbstbestimmtes Leben? Das Denken des modernen Menschen hat sich ganz auf die Aussenorientierung und Objekti-

vierung eingestellt. Dadurch ist der Mensch mehr und mehr den Strömungen der Zeit ausgesetzt. Und das Ergebnis heisst Selbstentfremdung. Diese Selbstentfremdung verhindert, dass wir die inneren Ressourcen, die jeder Mensch als Geistwesen in sich hat, zu nutzen lernen. Weisheit heisst zuerst: in Verbindung mit dem objektivierenden Denken den Bezug zu sich selbst oder die Sorge für sich selbst als polare Kraft gleichgewichtig aufzubauen. Mit anderen Worten: Wer in Zeiten laufenden Umbruchs nicht die Orientierung verlieren will, braucht die Selbsterkenntnis? Selbsterkenntnis impliziert immer auch die Fähigkeit, sein eigenes Denken und Handeln ändern zu können, wenn es nicht mehr passt. Ich kann keine Probleme lösen, wenn ich mir nicht

dem ich arbeite, wie der Zimmermann an seinem Balken oder der Schuster an dem Leder!›» Solche Weisheit macht kreativ: In der Sammlung wachsen Gelassenheit und nüchterne Betrachtung des Ganzen. Ich werde frei von inneren Zwängen. Offenheit und neues Denken über die Dinge des Alltags brechen sich Bahn. Professor Ott, muss der Mensch alt werden, um weise zu werden? Weisheit ist ein lebenslanger Lernprozess: Jede Situation stellt neue Aufgaben, und im Alter sind sie anders als in der Blüte der Jahre. Das Älterwerden ist noch keine Garantie für Weisheit. Es gilt vielmehr, die Denkkraft, den Geist in wachem Erkennen zu stärken; auch sie schwindet, wenn man nicht wie bei einer Öllampe Öl nachträufelt, wie Cicero sagte. Es kommt darauf an, in jeder Lebenslage mit Achtsamkeit die Balance zwischen den äusseren Anforderungen und mir selbst, meinem Inneren, einzuüben. Dann wird das Innere frei von fixen Mustern, und kreative Lösungen von Problemen können sich entwickeln. Und mit ihnen ein Leben in innerer Zufriedenheit. Das muss man einüben. n

BUSINESS EXCELLENCE Kata vor dem Durchbruch

Coaching mit Respekt Von Sabine Leikep

Vor zwei Jahren sorgte Mike Rother mit seinem Buch «Die Kata des Weltmarktführers – Toyotas Erfolgsmethoden» für Aufruhr in den Managementetagen. Denn mit der Kata gibt er eine Vorgehensweise an die Hand, die es ermöglicht, Potenziale von Mitarbeitern zu entfalten. Durch Schaffen einer Experimentierzone soll ihr Erfindergeist geweckt werden. Zusammenarbeit mit dem CETPM der Hochschule Ansbach unter Leitung von Prof. Dr. Constantin

Coaching ist eine Waffe gefühl vorgehen und dürfe den Mentee nicht in die Enge treiben. Der Coach manage nicht den Mitarbeiter, sondern die Vorgehensweise, betont Aulinger. Und die müsse mit der Zeit in Fleisch und Blut übergehen: «Wir üben die Kata, um sie zu vergessen.»

Bilder: Stefan Roth

ls «Kata» bezeichnet Mike Rother eine Verhaltensroutine, die Menschen befähigt, unmittelbar auf aktuelle Situationen zu reagieren, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und durch das Anstreben von Zielzuständen kontinuierlich zu verbessern. Mit der Verbesserungskata können Probleme und Fragestellungen unterschiedlichster Art experimentell gelöst werden. Zum Erlernen der Verbesserungskata dient die sogenannte Coachingkata. Damit trainieren und unterstützen Führungskräfte ihre Teams in der Anwendung der Verbesserungskata.

May, fand ein intensiver Erfahrungsaustausch statt. Gerardo Aulinger, «KataBotschafter» und Mann der ersten Stunde bei der Anwendung der Kata, betonte, dass sich Unternehmen mehr vernetzen sollten, um miteinander und voneinander zu lernen. Nach seiner Erfahrung sind die bei Anwendung der Kata definierten Zielzustände gleichzeitig als Lernaufgaben zu betrachten. Sowohl der Mentor/ Coach als auch der Mentee lernen ständig dazu.

Wichtig sei, dass sich der Coach zurücknehme und keine Lösungen vorgebe. «Coaching ist eine Waffe und viele haben keinen Waffenschein.» Damit bringt Aulinger die Risiken und Nebenwirkungen auf den Punkt. Er betont, dass der Coach zwar durch Fragen die Menschen vom globalen Problem bis zur Ursache lenken soll – aber er müsse immer mit Respekt und Fein-

Alle lernen ständig dazu Seit Einführung des Begriffes «Kata» haben sich einige Unternehmen dieser Vorgehensweise verschrieben. Beim ersten KataPraktikertag 2011, veranstaltet in

Sabine Leikep, Freie Journalistin, Schwarzwaldstrasse 7, D-75173 Pforzheim, T +49 (0)7231 2983578, sabine@leikep.com

«Kata-Botschafter» Gerardo Aulinger MQ Management und Qualität 3/2012

BUSINESS EXCELLENCE «Alle Führungskräfte sind Lehrer, ob sie wollen oder nicht. Ihr Verhalten und Denken beeinflusst die Haltung der Menschen», so Mike Rother. Durch punktuelle Aktionen würden sich Denk- und Verhaltensweisen nicht ändern, betont er. Man müsse üben, um etwas zu beherrschen, und genau so verhalte es sich mit der Kata.

Für neue Erfahrungen inspirieren Dass es funktioniert, wenn man dran bleibt, belegten Vertreter verschiedener Unternehmen. Dr. Lutz Engel, Werksleiter bei der Seidel GmbH in Marburg, arbeitet seit drei Jahren mit der Kata. «Jeder Mitarbeiter muss an jedem Tag einen kleinen Schritt machen», ist sein Motto. Seine Teams streben den One-Piece-Flow an im Sinne von «Was möchte der Kunde?». Seit er in seinen Werken die Vorgehensweise nach der Kata einführte, hat sich sein Arbeitsalltag komplett geändert. Früher sei er den Dingen hinterhergerannt, heute reflektiere er eher. Die Aufgabe seiner Führungskräfte vor Ort sieht er darin, dass sie die Mitarbeiter immer wieder dazu inspirieren, neue Erfahrungen zu machen, damit alles in Bewegung bleibt. «Prozesse zerfallen, wenn man sie nicht kontinuier-

«It’s not for everyone», Mike Rother

lich verbessert», davon ist er überzeugt. Sein Tipp für die Anwendung der Kata: immer enden mit der Frage «Was ist der nächste Schritt?».

Lösungsfrei führen Nach fünf Jahren Lean Management fühlte sich Jörg Göhl, Geschäftsführer der Kirson In-

dustrial Reinforcements GmbH, Neustadt/Donau, am Ende einer Sackgasse angelangt. Es gab zwar viele Verbesserungen als Insellösungen, aber ohne ein übergeordnetes Ziel. Zusammen mit Bettina Brandl, Leiterin Lean Management, erläuterte er anhand von Beispielen, wie durch die Anwendung der Kata neuer Drive in den

Verbesserungsprozess kam. «Am schwierigsten ist das lösungsfreie Führen, um den Mentee zum Problemlöser zu entwickeln», so die Erfahrung von Bettina Brandl. Aktuell werden in 16 Bereichen zweimal täglich kleine CoachingRoutinen durchgeführt. Durch Reflektion der Ergebnisse lernen alle Beteiligten ständig dazu. «De-

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MQ Management und Qualität 3/2012

BUSINESS EXCELLENCE motivation vermeiden und das Motivationspotenzial nutzen» hat für Bettina Brandl höchste Priorität. «Erklären warum, Freiraum schaffen und Routineaufgaben mit wertschätzenden Aufgaben ergänzen» seien neben regelmässiger Rückmeldung zur erbrachten Leistung die Erfolgsfaktoren. Jörg Göhl sieht mit der Kata die Möglichkeit, Disziplin zu institutionalisieren. Nicht nur das. Seine Mitarbeiter haben durch die neuen Freiräume sogar neue Dinge entwickelt. Sein Fazit: «Jeder kann mithilfe der Kata ein Erfinder werden.»

In der Lernzone spielen Dr. Janina Meier, Leitung Konstruktion bei Festool GmbH, erläuterte, wie durch das Kata-Mindset in ihrem Team Freiraum und Kreativität entstehen und damit

Herausforderungen in der Produktentwicklung bewältigt werden. Sie setzt dabei auf die Aktivierung des Spieltriebes, da es gar nicht so einfach sei, die Menschen von den Vorzügen einer Lernzone zu überzeugen. Sie sieht in der Kata eine wertvolle Unterstützung auf dem Weg zur lernenden Organisation. «Führen heisst: Herausforderung geben und Fähigkeiten entwickeln.» So sieht es Thilo Schwarz, Werksleiter bei Festool GmbH. Sehr praxisnah erläuterte er die Vorgehensweise, wie der Coach, meist der nächste Vorgesetzte, seinem Mitarbeiter hilft, eine Lösung beziehungsweise die Ursache für Probleme zu finden. Mit dem Bild eines Trichters im Kopf erfolgen Fragestellungen wie: Wo? Wann passiert es? Warum? Und es wird ein Zielzustand

Zwei Fragen an Gerardo Aulinger Wie sollte ein Unternehmen strukturiert sein, um mit der Kata zu arbeiten? Die Kata einzuführen, setzt viel Übung und Geduld voraus, denn wir wollen Haltungen und Kultur verändern. Insbesondere wird viel Coaching-Erfahrung benötigt, die in den meisten Fällen erst gesammelt werden muss. Nach meiner Beobachtung durchlaufen Organisationen drei Phasen bei der Einführung der Kata als Führungssystem: In der ersten Phase werden Coaching- und Verbesserungskata unabhängig von der formellen Führungsstruktur geübt. Irgendwann wird den meisten KataPraktikern bewusst, dass keine parallele Verbesserungsorganisation, keine «Blase», entstehen 10

darf. Alle Führungskräfte sind betroffen, wenn das neue Managementsystem das alte ersetzen soll. Dieses Bewusstsein setzt sich meistens erst nach etwas längerer Zeit und ersten Erfolgen durch. In einer zweiten Phase steht dann, im Bewusstsein, dass alle Führungskräfte Kata-Coachs werden sollten, das Üben in der Fläche an. Im «Übungsmodus» sollten alle Führungskräfte alle Rollen intensiv und täglich trainieren. Dazu sollten über einige Zeit die Führungsebenen zu Übungszwecken tagtäglich durchmischt werden. Manchmal ist es notwendig, dass der Chef sich im Training vom eigenen Mitarbeiter coachen lässt, was nicht jedem Chef leichtfällt. Es ist aber nahezu unmöglich, ein guter Coach zu

herausgearbeitet, der auf die Fähigkeiten des Mentees eingestellt sein sollte. In einer abschliessenden Diskussionsrunde warnte Gerardo Aulinger vor falschen Eitel-

Führungskräfte sind Lehrer keiten: «Es muss möglich sein, dass der Lehrling den Meister überholt.» Der «Rechthab-Modus» sei das Unwissenschaftlichste, was es gibt. Mike Rother betonte nochmals, dass man mit der Kata nicht zu schnell in die Breite gehen sollte. «It’s not for everyone.» Zuerst müsse ein grundlegender Wandel im Führungsstil erfolgen.

werden, ohne intensiv und unter Anleitung eines erfahrenen Coachs selber die Verbesserungskata geübt und verinnerlicht zu haben. Es ist genauso unmöglich, Kata-Coachs trainieren zu können, ohne selber die Coachingkata zu beherrschen. In einer dritten Phase gehen wir dann in den «Echtmodus» über. Hierfür sollten durchgängige «Coaching-Kaskaden» zustande kommen, in denen die Rollen von Prozessverbesserer, Coach, Coach-Coach usw. 100 Prozent deckungsgleich mit der formellen Führungsstruktur übereinstimmen. Hier könnten personelle Anpassungen notwendig werden, da nicht jeder sich mit der Rolle eines Coachs identifizieren kann oder will. Die nun selbstverständlich gewordenen Kata können nun unbewusst genutzt werden. Die bewusste Aufmerksamkeit kann zunehmend auf herausfordernde prozess- und ergebniswirksame Ziele gerichtet werden.

Kata-Anwender lernen voneinander Gerardo Aulinger gibt sich optimistisch: Mittlerweile sei eine «Community» von enthusiastischen Anwendern entstanden, die sich zunehmend eng vernetzt, um voneinander zu lernen und gemeinsam zu experimentieren. Auf Kongressen und Tagungen berichten Kata-Anwender immer öfter über ihre Erfahrungen, anfängliche Schwierigkeiten und Erfolge. Die Forschungen zum Thema Kata laufen auf Hochtouren. «Wir lernen fast täglich in riesigen Schritten dazu. Mein Traum ist, dass wir irgendwann eine Bewegung auslösen, welche die gesamte Wirtschaft erfasst. Das wäre hilfreich, um viele gewaltige Herausforderungen, die wir auf globalem Niveau haben, zu meistern. Es gibt so viel zu tun!» n

Was sind Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit der Kata und wo gibt es Stolpersteine? Ich glaube, dass wir ein komplett neues Managementsystem benötigen, um die Herausforderungen der Zukunft meistern zu können. Eines, das nicht auf Erhalt, Berechenbarkeit und Vorhersehbarkeit, sondern auf Entdeckung, wissenschaftliche Arbeit und wahre Innovation setzt. Und genau darin sehe ich den grössten Stolperstein. Wir werden das alte Managementsystem, welches nur dafür geeignet ist, aus vorhandenen Optionen zu wählen, vermutlich komplett verlassen müssen. Ich bin gespannt, ob wir von alten Gewohnheiten und liebgewonnenen Strukturen werden loslassen können. Einige erfolgreiche Unternehmen haben sich bereits auf den Weg gemacht. n

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BUSINESS EXCELLENCE Change Management? Nicht ohne Kooperation!

Machtspiele entlarven

Zusammenarbeit fördern Von Andreas Schwarzenhölzer

«Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt, zusammenarbeiten ist ein Erfolg», wusste schon Henry Ford. Heute gilt das insbesondere für Veränderungsprojekte in Unternehmen: Sie brauchen die Unterstützung der Mitarbeiter und deren Zusammenarbeit.

ie Zusammenarbeit in Veränderungen folgt ganz eigenen Gesetzen. Plötzlich funktioniert vieles nicht mehr so wie bisher, und wo vorher Ordnung, Struktur und klare Verantwortlichkeiten das Tagesgeschehen regelten, herrschen nun Unsicherheit und Verwirrung. Deshalb kommt es in manchen Teams schnell zu Misstrauen, Kollegen arbeiten jetzt nicht mehr mit-, sondern gegeneinander. So scheitern viele Change-Projekte in der Praxis an der fehlenden Zusammenarbeit der Mitarbeiter.

Machtspiele und Umgehungsstrategien In fast jedem Veränderungsprojekt kommt es zu Machtspielen und Umgehungsstrategien, denn der Mensch hält von Natur aus am Gewohnten fest. Es fällt ihm schwer, Bekanntes aufzugeben, vor allem wenn er sich damit wohlgefühlt hat. Ändern sich also

Andreas Schwarzenhölzer, Senior Manager im Beratungshaus Detego GmbH & Co. KG, Elbberg 8, D-22767 Hamburg, T +49 (0)40 600 896 10, info@detego.eu

Abläufe und Zuständigkeiten am Arbeitsplatz, tut sich manch einer schwer. Mit den Kollegen aus der Nachbarabteilung, die man eigentlich nie mochte, zusammenarbeiten? Da ist innerer Widerstand vorprogrammiert. Um dem neu angeordneten Kooperieren zu entgehen, werden Strategien entwickelt – vom Hinauszögern bestimmter Entscheidungen bis hin zu «Dienst nach Vorschrift». Ein Beispiel: In der Abteilung Vermögensverwaltung einer grossen Bank sollte eine neue CRM-Software eingeführt werden. Mehrere Angebote waren im Vorfeld getestet worden. Nun hatten IT-Abteilung wie Vermögensverwaltung jeweils einen eigenen Favoriten und beide wollten die Entscheidung beeinflussen: Die Vermögensverwaltung als Fachabteilung, die mit der neuen Software arbeiten würde, war der Meinung, die Software fachlich besser beurteilen zu können. Die ITler hingegen betrachteten sich als Wächter über die konzernweite IT-Strategie und wollten eine Insellösung für die Vermögensverwaltung vermeiden. Aus ihrer

Sicht erfüllte ihr Favorit die technischen und integrationsarchitektonischen Anforderungen und war somit das Beste für den Gesamtkonzern. Schliesslich aber wurde die Entscheidung für den IT-Favoriten hierarchisch angeordnet, ohne sie den beiden Abteilungen näher zu erläutern. Die Abteilung Vermögensverwaltung sah sich als Verlierer, und die Mitarbeiter verweigerten jede Kooperation bei der Software-Einführung. Da die Abteilungsleiterin aufgrund ihrer Führungsrolle zur Kooperation gezwungen war, bestand ihre wichtigste Aufgabe nun

Anordnen wirkt kontraproduktiv darin, ihre Mannschaft wieder für die Zusammenarbeit zu gewinnen, um nicht das gesamte Projekt zu gefährden. Eine in dieser verfahrenen Situation nahezu unlösbare Aufgabe. Zwar hatte diese Top-downEntscheidung kurzfristig einige Vorteile – das Management konnte schnell entscheiden und die IT ihrer Wächterrolle gerecht werden. Der langfristige Preis dafür war jedoch hoch: Das gestörte Vertrauen der Fachabteilung wirkte sich auf deren Kooperationsbereitschaft und auf die Arbeit mit der neuen Software aus.

Es gilt, die möglichen Auswirkungen einer Entscheidung vorab zu prüfen. Die Hintergründe von Machtspielen zu verstehen, gehört zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften im mittleren Management. Dabei helfen folgende Fragen: – Wer verfolgt welche Interessen? – Welche Interessen werden offengelegt, welche nicht? – Wer ist «oben», wer ist «unten»? – Wer setzt sich durch, wer muss nachgeben? – Wer zieht wen vor und wer wen über den Tisch? – Wer kann mit wem, wer mit wem nicht? – Wer steht im Mittelpunkt, wer eher am Rand? (vgl. Doppler/Lauterberg, Change Management, 12. Auflage 2008)

Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen Zusammenarbeit lässt sich nicht vorschreiben, aber sie kommt zustande, wenn allen Beteiligten der Nutzen klar ist. Im Unternehmen ist das oft nicht der Fall: Häufig scheint ein bestimmtes Verhalten für den Einzelnen von Vorteil zu sein, doch im Gesamtkontext sind etliche Faktoren zu beachten. Es gilt also, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter von sich aus kooperieren, vor allem in Veränderungsprojekten.

Gegenseitige Abhängigkeit verdeutlichen Zusammenarbeit gelingt, wenn sich nicht Einzelne auf Kosten der anderen einen individuellen Nutzen verschaffen. Dazu sind Mitglieder einer Gesellschaft ebenso wie Mitarbeiter eines Unternehmens bereit, sofern ihnen die Kooperation persönlich nützt oder sie nicht ausschliessen können, infolge der Nicht-Kooperation einen persönlichen Schaden zu erleiden. Es entsteht also eine positive gegenseitige Abhängigkeit – und Zusammenarbeit wird MQ Management und Qualität 3/2012

BUSINESS EXCELLENCE für jeden Beteiligten zur natürlichen Strategie. Da in der komplexen Realität von Unternehmen die Abhängigkeiten und Vorteile von Kooperation aber nicht offensichtlich sind, lässt sich Kooperation nur fördern, indem jede Abteilung und jeder Mitarbeiter von vornherein mit den negativen Konsequenzen ihres Handelns konfrontiert werden. Die «Preisfrage» ist entscheidend: «Welchen Preis bin ich bereit, für die Durchsetzung meiner Interessen zu bezahlen, und welchen Preis bezahle ich tatsächlich langfristig dafür?» In unserem Beispiel – Stichwort CRM-Software – hätte die IT-Abteilung bei dieser Frage erkannt, dass sie zwar kurzfristig gestärkt aus der Situation hervorgehen, der Widerstand der Fachabteilung aber sehr hoch sein würde, wodurch wiederum enorme Zeitund Reibungsverluste entstünden. Insgesamt führt die Schwächung einer Abteilung zu unkooperativem Verhalten und somit zu einer Gesamtschwächung des Unternehmens.

Ziele offenlegen Offenheit im Hinblick auf die jeweiligen Ziele ist Voraussetzung, um das Gegenüber einschätzen und ihm vertrauen zu können. Wer die Ziele des anderen nicht kennt und versteckte Ziele vermutet, fängt an zu misstrauen und wird nicht kooperieren. Liegen die Ziele aber offen auf dem Tisch, kann jeder für sich selbst den Nutzen erkennen und über die Zusammenarbeit entscheiden.

stehen Ängste, Unsicherheit oder Halbwissen dahinter, selten grundsätzliche Verweigerung.

Kommunikation fördern Veränderungen haben die besten Chancen, wenn alle Ziele, Hindernisse und Befürchtungen klar sind. Es gilt also zu kommunizieren: das Vorgehen offenlegen, sich über Erwartungen, Vermutungen, Ängste, Gründe und Absichten austauschen. Nicht umsonst ist Kommunikation einer der wichtigsten Grundsätze im Change Management.

Drei zentrale Fragen für die Praxis So lassen sich die heikelsten Fallen im Kooperationsmanagement umgehen: n 1. Welchen Beitrag leistet unser Projekt im Hinblick auf die Unternehmensziele? Diese Frage zwingt die Projektmitarbeiter, sich als Teil eines Ganzen – des Unternehmens – zu begreifen. n 2. Welche Partner brauche ich für das Projekt? Und wie nehmen mich diese Partner wahr? Hier geht es darum, einzuschätzen, wie gross die Bereitschaft zur Zusammenarbeit ist und welche Abhängigkeiten bestehen. n 3. Wie kann ich die Expertise meiner Partner nutzen und ihre Ziele unterstützen, ohne meine eigenen Ziele aufzugeben? Es ist wichtig zu erkennen, welchen Mehrwert man selbst für den Partner hat und welcher Konsens nötig ist, um auch die eigenen Ziele zu erreichen.

Checkliste: Stolperfallen der Zusammenarbeit Nicht gleich vom Schlimmsten ausgehen «Der Kollege wird mir sowieso nicht helfen» – die eigene Einstellung färbt auch auf das Verhalten und die Wirkung auf andere ab. So entstehen die berühmten «self fulfilling prophecies». Überprüfen Sie deshalb, mit welcher inneren Einstellung Sie an welche Themen herangehen. Nicht naiv sein Ist Ihr Gegenüber nicht offen und hält jeglichen Austausch für sinnlos, sollten Sie wachsam sein. Welche Mehrheiten bilden sich inzwischen in anderen Gruppen? Welche Chancen hat Ihr Thema noch? Zeit für Klärungsprozesse einplanen Damit Zusammenarbeit auf Dauer funktioniert, müssen aufkeimende Konflikte frühzeitig geklärt werden. Dabei spielt Entschleunigung eine entscheidende Rolle, denn sonst besteht die Gefahr von Missverständnissen. Fragen Sie geduldig nach Hintergründen und Absichten, und finden Sie heraus, unter welchen Bedingungen die Partner bereit sind, weiterhin zu kooperieren. Erkunden Sie aber auch, ob der kleinste gemeinsame Nenner für die weitere Zusammenarbeit wirklich ausreicht.

gebracht werden. Deshalb gilt es, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sich Kooperation für alle Beteiligten spürbar lohnt. Dieser Schritt sollte der erste in

einem Change-Projekt sein, dann werden auch die folgenden Massnahmen im professionellen Change Management greifen können. n

Empathie zeigen Eine Entscheidung mag von der Sachebene her noch so richtig sein, hat sie keine Mehrheit, wird ihre Umsetzung scheitern. Deshalb ist es wichtig, sich in die Mitarbeiter hineinzuversetzen und möglichen Widerstand vorherzusehen: Welche Gründe gibt es dafür? Oft MQ Management und Qualität 3/2012

Fazit Der Erfolg von Veränderungsprojekten hängt ab von der Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter. Kooperationsbereitschaft lässt sich aber nicht einfach mit Druck erzeugen, sie kann von den Mitarbeitern nur freiwillig entgegen13

BUSINESS EXCELLENCE Effektivere Supply Chain

Kompetenter Partner

Second Party Audits Von Frieder Ecker, Kay Heibach, Inge Meister und Petra Sánchez

Die zunehmende Arbeitsteilung und die ansteigenden qualitativen Einbussen bei Zulieferteilen machen es erforderlich, zeitnahe Qualitätsaudits bei den verschiedensten am Supply-Chain-Prozess Beteiligten durchzuführen. Deshalb nutzen immer mehr Unternehmen das Know-how und das Personalnetzwerk des TÜV Rheinland – aus gutem Grund.

ie Durchführung von Lieferantenaudits mit Unterstützung eines starken und kompetenten Partners entlastet die Beschaffung, stärkt die Qualitätssicherung und spart den Unternehmen Zeit und Kosten. Die Qualitätsfähigkeit der Lieferanten und die Auswahl der Zulieferer im produzierenden Gewerbe unterliegen einem speziellen unternehmerischen Interesse, da die Beschaffenheit von zugekauften Produkten und Teilen den Herstellprozess und die Qualität der Prozessergebnisse in höchstem Masse beeinflusst.

teilung durch ein umfassendes Lieferantenmanagement mit einem wichtigen Bestandteil, dem Lieferantenaudit, Rechnung. In Zeiten, in denen die Lieferantenketten immer komplexer werden, kann nur ein Lieferantenaudit eine realistische Einschätzung der Qualitätsfähigkeit und der

Potenziale des Lieferanten ergeben. Damit gewinnt die Methode der Lieferantenaudits (Second Party Audits) in allen Branchen an immer grösserer Bedeutung. Sie ermöglicht neben der Ermittlung der Teile- und Prozessqualität eine realistische Bewertung des Lieferanten sowie eine Risikoeinschätzung der Zusammenarbeit (Produkt, Prozess, Lieferung). Neben der hohen Anzahl aussagekräftiger Informationen, die aus den Lieferantenaudits hervorgehen, ist dies auch ein ideales Instrument für Lieferanten, um sich zu verbessern und weiterzuentwickeln – der Grundstein für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit.

Auf allen Kontinenten zu Hause

Der umfassende und systematische Einsatz von Lieferantenaudits in Lieferketten stellt hohe Anforderungen an die Beschaffung und die entsprechenden Fachabteilungen des Unternehmens dar. Neben Kapazitätsengpässen kann auch das Fehlen von Expertenwissen für Spezialthemen die systematische Durchführung von effektiven Lieferantenaudits verhindern. Zusätzlich führen Sprachbarrieren und kulturelle Unterschiede zu Unstimmigkeiten im Audit und damit zu Problemen bei der Beantwortung von Auditfragen. Darüber hinaus betrachten einzelne Lieferanten die Audits nicht als Hilfestellung und Möglichkeit der eigenen Entwicklung. TÜV Rheinland verfügt über 500 Standorte in 62 Ländern auf allen Kontinenten und ist damit ein idealer Partner für die Durchführung von Lieferantenaudits in den Produktionszentren auf der ganzen Welt. Die Mitarbeiter verfügen neben dem relevanten Branchen- und Auditwissen über entsprechende Sprach- und Kulturkenntnisse. Sie sind, da sie bereits vor Ort tätig sind, beim Liefe-

Grafik 1

Herausforderung für die Beschaffung Die Beschaffung trägt diesem Sachverhalt in Zusammenarbeit mit der jeweiligen Fachab-

Kay Heibach, Senior Consultant, Frieder Ecker, Inge Meister und Petra Sánchez, Projektkoordinatoren, TÜV Rheinland Consulting GmbH, Am Grauen Stein, D-51105 Köln, T +49 (0)221 806 3106, Mobile +49 (0)172 266 2492, kay.heibach@de.tuv.com

MQ Management und Qualität 3/2012

BUSINESS EXCELLENCE

Abwicklung der Lieferantenaudits Kunde beauftragt und informiert die Projektkoordination Kunde

Zuverlässiger Lieferant

Möglicher Lieferant

TÜV Rheinland Consulting Projektkoordination Köln

Lieferant mit Terminproblemen

ranten effizient und effektiv einsatzbereit. Die branchenspezifische Kompetenz der eingesetzten Auditoren als verlängerter Arm des Auftraggebers sichert einen unabhängigen Blick auf die Prozesse und erhöht so die Akzeptanz zur Einhaltung und Verbesserung der Kundenanforderung durch den Lieferanten (Grafik 1).

Breite Auditpalette Kunden wie Motoren-, Komponenten- und Fahrzeughersteller der Automobilbranche nutzen die Kompetenz und Neutralität von TÜV Rheinland bei der Durchführung von Lieferantenaudits. Sie bedient sich des weltweiten Auditorennetzwerks für die Auswahl und Beurteilung von neuen Lieferanten sowie die Beurteilung bereits beauftragter Lieferanten. Als Basis dient in der Regel die Checkliste aus dem Regelwerk VDA 6.3, ergänzt um firmen- und produktspezifische Anforderungen. Darüber hinaus führen die TÜV-Experten spezielle Produktund Prozessaudits bei Schlüssellieferanten durch und unterstützen damit die Ziele des Auftraggebers in Bezug auf die Wertschöpfung. Von den TÜV-RheinlandAuditoren werden ausserdem APQP-(Advanced Product Quality Planning)Audits auf Grundlage der QS-9000 sowie der ISO/TS 16

Grafik 2

internationales TÜV-RheinlandAuditorenteam

Lieferant mit Lieferant mit Lieferant in Kommuni- Reklamations- unbekanntem kationsproblemen Land problemen, z.B. Sprache

land nach Kunden- und Normvorgaben überprüft. Mit dieser InProzess-Qualitätssicherung wird erreicht, dass die Qualität der Lieferprodukte tatsächlich den Anforderungen des Kunden in Europa oder den USA entspricht. Ergänzend werden Shipping Inspections im Ausgangsland wie auch in den Empfangsländern durch die TÜV-Rheinland-Experten durchgeführt.

Koordination der Second Party Audits

16949 durchgeführt. Diese Audits unterstützen ein kontinuierliches Projektmanagement für die Produkt- und Qualitätsplanung in der Entwicklungsphase. Die Auditpalette der TÜV-RheinlandExperten wird durch Produktaudits in den Fachbereichen Werkstoff- und Oberflächentechnik ergänzt. Zur Sicherstellung der Anlaufsicherheit von Produktionsanlagen (Inbetriebnahme neuer oder modifizierter Werkzeuge) werden zudem Lieferantenaudits nach Kundenvorgaben zu den Kriterien Qualität, Menge und Zeit durchgeführt. Nicht nur im Automotive-, sondern auch im Textilsektor kommen die weltweit verteilten Experten und die Speziallabore des TÜV Rheinland zum Einsatz. So wird sowohl die Prozessqualität im Rahmen der Produktion (DUPRO) als auch die Produktqualität noch im Herstellungs-

Die Koordination der Second Party Audits erfolgt zentral. Der Projektkoordinator hat sowohl die fachliche als auch die organisatorische Leitung inne und ist damit direkter Ansprechpartner für alle projektbezogenen Fragen des Kunden als «Single Point of Contact». Als fachlicher Leiter sorgt er für den ständigen Informationsfluss in das Auditorenteam. Damit wird gewährleistet, dass der Kunde einen Ansprechpartner hat, der sämtliche Audits in den verschiedenen Wirtschaftsregionen der Welt steuert und sicherstellt, dass die Lieferantenaudits nach seinen Anforderungen durchgeführt werden und die Ergebnisse dem Kunden in Europa schnellstmöglich zur Entscheidung über notwendige Massnahmen zugänglich gemacht werden (Grafik 2). Die Projektkoordination sorgt neben der reibungslosen Abwicklung der Aufträge für die Projektdokumentation. Dies um-

Zeitnahe Bereitstellung der Ergebnisse Kunde

übermittelt verifizierten Auditbericht

TÜV Rheinland Consulting Projektkoordination Köln

Grafik 3

berichtet Ergebnisse an die Projektkoordination

Auditgegenstand für den Experten: Produktions-, Produktaudit und/ oder Labortests

Auditor

fasst die Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten zu Abwicklung, Organisation, Ressourceneinsatz, Lösungswegen, Projektverlauf sowie erreichten Zielen und Status des Projektes. Der Auditor übernimmt in Absprache mit der Projektkoordination die konkrete Terminabsprache mit dem zu auditierenden Lieferanten und führt das Audit durch. Der Auditbericht entspricht der mit dem Kunden im Vorfeld festgelegten Form. Er umfasst den ausgefüllten beziehungsweise ergänzenden Fragebogen sowie bereitgestellte Nachweise des Lieferanten. Der Auditbericht wird vom Auditor der Projektkoordination zugeleitet. Diese sorgt dafür, dass der Auditbericht nach einer formellen Prüfung auf Richtigkeit und Vollständigkeit unverzüglich dem Kunden zugesandt wird. Diese Art der Vorgehensweise hat sich in der Praxis bewährt (Grafik 3).

Nutzen innerhalb der Supply Chain Mit dem konsequenten Angebot einer zentralen Koordinierungsstelle, die auf ein weltweites Netzwerk unterschiedlichster technischer und organisatorischer Experten mit hoher Fach-, Methoden- und kultureller Kompetenz zurückgreifen kann, werden die Anforderungen in der extrem arbeitsteiligen Wirtschaft effektiv und effizient gelöst. Gerade die kurzfristige Einsetzbarkeit und die hohe Verfügbarkeit ohne lange Such- und Vorbereitungszeiten für die Hersteller erlauben es, ein zusätzliches Mehrwert schaffendes Glied innerhalb der Supply Chain so zu positionieren, dass sie ihre eigene Wertschöpfung positiv beeinflussen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, durch weitere Unterstützung der Lieferanten vor Ort die Anforderungen der Kunden nachhaltig zu realisieren. n MQ Management und Qualität 3/2012

BUSINESS EXCELLENCE

Einfach kompetent führen Von Sven Eltzschig

Fast alle Organisationen streben nach dauerhaftem Erfolg. Ein Traum der Führungskräfte sind dabei Mitarbeiter, die diese Ergebnisse leise, bescheiden und selbstständig erbringen. Eine einfache, aber relativ unbekannte Hilfe, um dem Traum näherzukommen, bietet die RADAR-Logik des BusinessExcellence-Modells der EFQM.

as EFQM-Modell beruht auf den drei Säulen der Grundkonzepte, Kriterien und der RADAR-Logik. Die Grundkonzepte bilden dabei den kulturellen Anker einer exzellenten Führung von Organisationen. Die Kriterien decken die Themenwelt einer Unternehmung ganzheitlich ab. Und die RADAR-Logik bildet in Assessments den Massstab für eine Bewertung der Excellence-Reife (Grafik 1). Etwas weniger bekannt ist, dass die Grundelemente der RADAR-Logik unabhängig vom Einsatz des kompletten Modells hilfreich sind. Diese Elemente können für Mitarbeiter aller Ebenen einen wirksamen Leitfaden darstellen, um Aktivitäten in einer Organisation zu erdenken und

abzustimmen, zu planen, auszuführen und zu optimieren. RADAR bezieht seinen Namen aus den Etappen «Results», «Approach», «Deploy», «Assess» und «Refine». Es definiert den systematischen Kreislauf von der Definition relevanter Ergebnisse zur Wahl optimaler Methoden über eine konsequente Umsetzung hin zu einer Erfolgsmessung, einer Lernphase und der Optimierung von Methoden und gewünschten Ergebnissen. Die Logik bietet dem Nutzer Orientierung, gibt seinem

Handeln motivierenden Sinn und führt ihn durch einen klaren Ablauf professionellen Vorgehens.

Unterschätztes Potenzial Im Rahmen einer Befragung von Unternehmen, die bereits sehr erfolgreich nach EFQM arbeiten, wurde von den Mitarbeitern die hohe Relevanz und Hilfestellung der Logik bestätigt (Grafik 2). Obwohl diese Grundelemente eigentlich unabhängig vom EFQM-Modell sind, wird die Logik praktisch nur im kleinen

Kultureller Anker der Excellence Kreis jener Organisationen angewendet, die nach dem EFQMModell führen. Und selbst in diesen Firmen findet trotz der hohen

Schauen wir uns die verschiedenen Gründe kurz an.

Unterschied zwischen PDCA und RADAR 1. Schritt: Results RADAR startet explizit mit der Definition und Dokumentation gewünschter Ergebnisse und Rahmenbedingungen (Results). Beides muss innerhalb der Organisation abgestimmt sein. «Welche wichtigen Ergebnisse muss ich erreichen? Welche Bedingungen muss ich beachten? Wie sind diese Ergebnisse mit anderen Ergebnissen der Organisation vernetzt?» – das sind die Fragen, die man sich in dieser Phase stellt. Im PDCA (Plan) hingegen tendiert

Attribute der RADAR-Logik Ergebniskriterien

Trends Ziele Vergleiche Ursachen

Grafik 1 Fundiert Results

Approach

(Ergebnisse)

(Vorgehen)

Umfang Sven Eltzschig ist Absolvent des «Master in Business Excellence» (MAS BEX) der Hochschule Luzern. Vorher war als Spezialist für technisches Projektmanagement in verschiedenen Industrieunternehmen tätig. Heute arbeitet er freiberuflich. Sven Eltzschig, Federweg 21, CH-3008 Bern, eltzschig.sven@gmail.com. Quelle: «Organisationen erfolgreich steuern mit der RADAR-Logik …», Eltzschig, Fehlmann, Kusch; Luzern HSLU 2011.

Bedeutung nur sehr selten eine bewusste Vermittlung und Anwendung auf Mitarbeiterebene statt. Meist wird auf den bekannteren PDCA-Ansatz nach Deming («Plan-Do-Check-Act») zurückgegriffen. Woran liegt das? In Interviews mit Führungskräften von ESPRIX-Preisträgern liessen sich folgende drei Hauptgründe ermitteln: n PDCA ist häufig gut verankert. Der Unterschied zwischen PDCA und RADAR erscheint gering. n Die Methode erscheint als zu komplex und theoretisch. n Es fehlen einfache Methoden zu Vermittlung und Verankerung.

Befähigerkriterien

Messung Lernen Verbesserung

Befähigerkriterien

Integriert

Assessment and Review (Bewertung und Überprüfung)

Deployment

Vorgehen eingeführt

Befähigerkriterien

(Umsetzung)

Systematisch

MQ Management und Qualität 3/2012

Quelle: «Der Weg zum ESPRIX-Award», Kaufmann et al; Luzern HSLU 2009

Wie Organisationen mit RADAR besser werden

BUSINESS EXCELLENCE

Bedeutung der RADAR-Logik

Grafik 2

Gesamt

22%

51%

Führungskraft mit Strategieverantwortung

62%

Operative Führungskraft mit Personalverantwortung

16%

Führungskraft/Mitarbeiter mit Fachverantwortung

2. Schritt: Approach Im zweiten Schritt des RADAR (Approach) wird explizit die Wahl der optimalen Methode hinterfragt: «Wie erreiche ich das Ergebnis unter den heutigen Bedingungen am besten? Welche Etappenziele für Prozess oder Produkt muss ich mir dafür setzen?» Blindleistung, Probleme und Ineffizienzen zu vermeiden, statt später zu korrigieren, ist der Nutzen dieser Phase. PDCA fordert nicht explizit eine bestimmte Methode. Häufig wird daher auf Ansätze zurückgegriffen, die sich an MQ Management und Qualität 3/2012

58%

26%

48%

36% 0

man unbewusst zu einer erfahrungsgetriebenen «Planung der Aktivitäten». Meist macht dies jede Organisationseinheit für sich allein. Das Potenzial dieses Schrittes im RADAR liegt auf der Hand. Ohne klare Ziele keine Zielerreichung. Ohne abgestimmte Ziele wenig Effizienz. Verbreitete Methoden für diesen Schritt sind zum Beispiel die strategische Planung, die Balanced Scorecard und Management by Objectives. Nutzen Sie diese oder andere Methoden, um klare, abgestimmte Ziele für alle zu definieren und sichtbar zu machen? Dann befolgen Sie bereits – vielleicht unbewusst – diesen ersten Schritt der RADAR-Logik. Nutzen Sie keine Methoden, um abgestimmte Ziele zu definieren? Dann wird es höchste Zeit.

38%

26%

Mitarbeiter ohne Personal- und ohne Fachverantwortung

Die RADAR-Logik kenne ich nicht im Detail, sie hat für mich keine Bedeutung.

27%

26% 36%

Die RADAR-Logik nutze ich von Zeit zu Zeit.

der Vergangenheit und Erfahrungen orientieren. In einem stabilen Geschäft mag dies ausreichend sein. Doch möchten Sie sich verändern und besser werden, wird es schnell zum kulturellen Hindernis. Eigentlich ist es allgemein bekannt: Eine gute Planung verbessert die Ergebnisse und senkt die Kosten. Trotzdem wird diese Phase immer wieder am meisten vernachlässigt. RADAR zwingt hier bewusst zur Wertschöpfung in dieser frühen Phase. Übliche Methoden sind Kaizen, Benchmarking, Lean Management und viele weitere.

28% 60

100

Die RADAR-Logik ist ein wichtiger Begleiter in meiner täglichen Arbeit.

Review beziehungsweise Act. RADAR fokussiert hier explizit auf Reflexion und Optimierung der gewünschten Ergebnisse, der gewählten Methoden und der Umsetzung. PDCA erfordert schlicht das Bewerten der Ergebnisse und das Entscheiden weiterer oder neuer Massnahmen. Die Befragungen in unserer Masterarbeit und auch andere Studien (zum Beispiel «Projekte erfolgreich durchführen», PA Consulting

Exzellentes Vorgehen proaktiv gestalten

3. Schritt: Deploy & Assess Bei der folgenden Implementation und Messung laufen PDCA (Do & Check) und RADAR (Deploy & Assess) weitgehend identisch. Es gilt, die definierten Massnahmen konsequent umzusetzen und den Erfolg zu messen. Die Fragestellungen lauten: «Was benötige ich für die konsequente Umsetzung? Wie starte, gestalte und steuere ich die Umsetzung? Wie beurteile und messe ich die Umsetzung und die Zielerreichung?» Die üblichen Methoden sind hier Projektmanagement, Change-Management und Prozessmanagement.

4. Schritt: Review/Act Leicht unterschiedlich präsentiert sich wieder die letzte Phase des

Group GmbH 2005) machen aber deutlich, dass erst die bewusste Optimierung Unternehmen erfolgreich macht. Trotzdem wird die Optimierung im Alltag am meisten vermisst und ihr wird das grösste Potenzial zugesprochen. Die Fragestellung lautet hier: «Was nutzt es mir, gewünschte Ergebnisse, Ziele, Methode oder Umsetzung zu verändern? Was muss ich verändern, um diesen Nutzen zu erreichen?» Womit der RADAR-Kreis von Neuem beginnt … Eine solche Abfolge von Zieldefinition, Planung, Umsetzung, Messung und Optimierung ist – ohne die explizite Namensgebung RADAR – bereits in zahl-

reichen Prozessnormen und Managementstandards etabliert (zum Beispiel ISO 31000, ISO 14001, ISO 9001, Project Management Institute/PMI). Viele Organisationen folgen der RADARLogik also bereits teilweise, ohne sich dessen bewusst zu sein. Auch wer sich intensiv mit PDCA befasst, betrachtet fast zwangsweise irgendwann die impliziten Elemente Ergebnisdefinition, Methodenwahl und Optimierung. Die Stärke des RADAR liegt jedoch genau darin, diese Elemente explizit zu fordern und bewusst zu machen. Die fünf Etappen sind eine sehr einfach anwendbare, messbare und einzufordernde Abfolge. Deren bewusste Verwendung schafft ein einfach verständliches und themenunabhängiges Handlungsmuster. Auf allen Mitarbeiterebenen schafft dies Orientierung, Verständnis, Methodenkompetenz und Selbstständigkeit. Es verankert das Streben nach Verbesserung.

Ist die Methode zu komplex und theoretisch? Viele EFQM-Organisationen kennen RADAR vor allem aus Assessments ihrer Organisation. In dieser Anwendung werden die oben gezeigten Schritte stärker detailliert und zusätzlich mit den zahlreichen Kriterien des EFQM-Modells verknüpft. In dieser Feinheit ist RADAR tatsächlich schwer vermittelbar und erfordert hohe Expertise. Für eine breite Anwendung lässt sich RADAR aber ohne Sinnverlust auf die oben beschriebenen fünf Etappen und Fragestellungen reduzieren. Die genannte Logik lässt sich dann völlig unabhängig vom komplexen EFQM-Assessment-Prozedere für jedes Aufgabengebiet und auf jeder Hierarchiestufe nutzen. Statt etablierte Vorgehensweisen nachträglich in Assessments zu bewerten, lässt sich exzellentes Vor19

BUSINESS EXCELLENCE

RADAR-Fragestellungen Results (Gewünschte Ergebnisse)

Approach (Vorgehen)

Deploy (Umsetzung)

Assess (Bewertung)

Refine (Verbesserung)

Grafik 3

Welche wichtigen Ergebnisse muss ich erreichen? Welche Bedingungen muss ich dabei beachten? Wie sind diese Ergebnisse mit anderen Ergebnissen der Organisation vernetzt? Wie erreiche ich das Ergebnis unter den heutigen Bedingungen am besten? Welche Etappenziele für Prozess oder Produkt muss ich mir dafür setzen? Was benötige ich für die konsequente Umsetzung? Wie starte, gestalte und steuere ich die Umsetzung? Wie beurteile und messe ich die Umsetzung und die Zielerreichung? Was nutzt es mir, gewünschte Ergebnisse, Ziele, Methode oder Umsetzung zu verändern? Was muss ich verändern, um diesen Nutzen zu erreichen?

gehen hiermit proaktiv gestalten (Grafik 3).

Einfache Vermittlung und Verankerung Die oben aufgezeigte Vereinfachung machen sich auch jene wenigen Unternehmen zunutze,

die RADAR erfolgreich und bewusst im Alltag verankern. Schulungen oder Werkzeuge sind dabei unnötig. Lediglich die Kommunikation im Unternehmen wird wo immer möglich an den fünf Etappen und Fragestellungen des RADAR ausgerichtet. Diese

Elemente finden sich dann vielfältig in der Struktur von Berichten, Prozessbeschreibungen, Protokollen, Zielvereinbarungen, Projektsteckbriefen und Ähnlichem wieder. In Gruppensitzungen, Workshops und Gesprächen lassen sich die gezeigten Etappen und Fragestellungen hilfreich als Spielregeln verwenden.

Die passende Unternehmenskultur Der weitreichenden Folgen einer konsequenten Anwendung muss sich jedoch jede Führungskraft bewusst sein. Die Implementierung der RADAR-Logik auf allen Ebenen fordert und schafft gleichermassen eine Kultur. Eine Kultur des «Sich-konsequent-Hinterfragens», eine Kultur von «überzeugen statt befehlen», eine Kul-

tur der Selbstverantwortung und der ständigen Veränderung zum Besseren. Die RADAR-Methode kreiert auf diese Weise leistungsfähige, selbstständige, aber auch anspruchsvolle Mitarbeiter. Ein solcher Wandel will von Führungskräften verstanden, akzeptiert und mit langem Atem gesteuert werden. Vieles spricht dafür, dass Machtanspruch, Angst vor Kontrollverlust und der Wunsch nach pflegeleichten Mitarbeitern im mittleren Management derzeit noch die grössten Hinderungsgründe bei der Verankerung einer solchen Methodik sind. Wer diese Schwierigkeiten jedoch meistert, wird mit höherer Motivation der Mitarbeiter, reibungsloseren Abläufen und besseren Ergebnissen belohnt werden. n

MQ Management und Qualität 3/2012

MQESPRIX2012 Das Podest bleibt leer … Seit 1999 berichten wir in der ESPRIX-Spezialausgabe über Preisträger und AwardWinner der wichtigsten Schweizer Qualitätsauszeichnung. Und jetzt das: In diesem Jahr fehlen die Sieger und ihre jubelnden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am ESPRIX-Forum für Excellence im KKL Luzern. Was ist los? Haben unsere Unternehmen und Organisationen dem EFQM-Modell und der Business-Excellence-Idee den Rücken gekehrt? Sicher, der ESPRIX spielt in einer anderen Liga als die unzähligen Unternehmerpreise in der Schweiz. Die EFQM-Messlatte liegt hoch. Die Härtetests einer Bewerbung zum Wettbewerb sind kein Zuckerschlecken. Wenn es 2012 niemand geschafft hat, im KKL ganz oben zu stehen, könnte das auch als Beleg für die Qualität des ESPRIX gewertet werden. Trotzdem wird heftig diskutiert, ob das Modell der Business Excellence nicht zu komplex und zu aufwendig sei, eher abschreckt als Mut macht. Das muss nicht so sein. Im Interview berichtet Bettina Plattner-Gerber, EFQM-Frontfrau der Schweizer Hotellerie, wie sie in ihren Unternehmen Qualitätstools einsetzte, «ohne zu wissen, dass wir uns damit praktisch auf der EFQM-Landkarte bewegen». Und ähnlich pragmatisch meint der langjährige EFQM-Berater Bruno Birri: «Der Zugang zu EFQM ist für Laien nicht über Erklärungen zu schaffen. Definitiv nicht. Es geht nur über Erlebnisse.» EFQM bleibt alternativlos. Das Modell erleichtert viel, was Unternehmen ohnehin tun müssen. Mit ihm haben wir, so Bettina Plattner-Gerber, «ein Fitnessgerät auf dem Silbertablett».

INHALT Der Weg zum ESPRIX

Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie? Von Felix J. Horner

Mit den Menschen gehen

Business Excellence in der Hotellerie Von Hans-Henning Herzog

Schweizer KMU startet durch

Auf dem Weg zum EFQM Excellence Award Von Hans-Henning Herzog

Spiel in der Champions League 12 Grundfos: konzernweites EFQM Von Hans-Henning Herzog

Excellence-Now

Vom Volkssport zu möglichen Spitzenleistungen Von Bruno Birri

Ihr Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor Anzeige

MQ Management und Qualität 3/2012

ESPRIX 2012 Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie?

Der Weg zum ESPRIX Von Felix J. Horner

Alle Organisationen streben nach Erfolg. Einige scheitern; einige sind vorübergehend erfolgreich und gehen dann unter. Nur wenige Organisationen sind nachhaltig erfolgreich und erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen all ihrer Anspruchsgruppen erfüllen oder übertreffen.

ie Stiftung ESPRIX hat sich zum Ziel gesetzt, die Leistungsfähigkeit von Organisationen in Wirtschaft und Verwaltung zur nachhaltigen Verbesserung ihrer nationalen und internationalen Wettbewerbsstärke auf der Basis des europäischen EFQMExcellence-Modells zu fördern.

Motivation und Herausforderung Der ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die anspruchsvollste und bedeutendste nationale Auszeichnung für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Es geht darum, für alle Anspruchsgruppen Jahr für Jahr, also dauerhaft überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen, als Organisation im Wettbewerb zu bestehen, im Markt nachhaltig erfolgreich zu sein. Damit die unternehmerische Freiheit heute und auch morgen bewahrt werden kann,

Dr. Felix J. Horner, ESPRIX Special Advisor, Stiftung ESPRIX, CH-8912 Obfelden, T +41 (0)44 281 00 13, felix.horner@esprix.ch, www.esprix.ch/stiftung

braucht es herausragende Leistungen, es braucht «Spitzenleistungen».

Basis des Wettbewerbs Das EFQM-Excellence-Modell ist Grundlage für die Beurteilung und die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke der Bewerber um den ESPRIX Swiss Award for Excellence. Es erlaubt, die «unternehmerische Fitness» von Organisationen zu bestimmen. Das Modell beinhaltet die wesentlichsten Kriterien zur umfassenden Verbesserung

Spitzenleistungen der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke von Organisationen. Es hat sich als pragmatisches Denkmodell bewährt, um Organisationen nachhaltig erfolgreich zu machen. Dank einer offen gehaltenen Grundstruktur lässt es viele Ansätze zu, um un-

ternehmerische Spitzenleistungen zu erreichen.

Trilogie des Erfolgs Das EFQM-Excellence-Modell beinhaltet neben den Grundkonzepten der Excellence als wichtige Erfolgsfaktoren zwei weitere Elemente, die sogenannte RADARLogik und das EFQM-Modell. Die RADAR-Logik verlangt, dass man

Nachhaltige Fitness das, was man macht, auch misst, prüft und daraus lernt. Denn in der Regel reicht fleissig sein allein nicht, wenn man sich die dritte Dimension der täglichen Arbeit, die Dimension der Verbesserung, der Entwicklung, erschliessen will. Das EFQM-Modell, das zwischen Befähigern und Ergebnissen unterscheidet, ist nichts anderes als eine verblüffend einfache Darstellung eines «idealen» Unternehmens, geht es doch um Führung, um die Klarheit des Weges, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um Partnerschaften, um Ressourcen, um eine optimale Organisation der Wertschöpfung und um Ergebnisse. Diese drei Elemente sind alle miteinander vernetzt, und so wird das EFQM-Excellence-Modell oft auch als Kombination der

Ein umfassender Leistungsnachweis

Grundkonzepte der Excellence, der RADAR-Logik und des EFQMModells dargestellt (Grafik 1).

Das Ziel heisst Erfolg Die nachhaltige Entwicklung einer Organisation gehört zu den Kernaufgaben der obersten Führung. Sie lässt sich wie folgt zusammenfassen: n eine einheitliche und kohärente Führungskultur auf allen HieMQ Management und Qualität 3/2012

ESPRIX 2012 bezogene sowie Leistungs- und Finanzergebnisse; n und dass man weiss, wo man steuern kann, das Wissen um die erfolgsrelevanten Faktoren, die man beeinflussen kann. Voraussetzung sind das Verständnis der Führungskräfte für das Ursachen-Wirkungsgefüge in der Organisation und dass die wichtigsten Früh- und Spätindikatoren identifiziert sind. Vor dem Hintergrund dieser Tatsache ist der Weg zu Excellence kein Projekt, sondern eine Philosophie der Unternehmensführung und zieht in der Regel einen Paradigmenwechsel aller beteiligten Führungskräfte sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach sich. Das EFQM-Excellence-Modell ist eine Annäherung an die ideale Unternehmensführung, in deren Zentrum die systematische Verbesserung der Wettbewerbsstärke auf der Basis der Strategie

Orientierung am Ideal steht. Indem es das Modell anwendet, arbeitet das Management mit den erfolgsrelevanten Faktoren und wird in die Lage versetzt, die eigene Wettbewerbsstärke aktiv zu steuern und systematisch zu verbessern.

Der Weg ist das Ziel rarchiestufen, die sich in einer besseren Zusammenarbeit und höheren Wirkung niederschlägt; n höhere Effektivität und Effizienz in der Prozessleistung (Führungs-, Leistungserbringungsund Supportebene), die sich in deutlich tieferen Kosten in der gesamten Organisation auswirkt; n überdurchschnittliche Ergebnisse; gemeint sind damit mitarbeiter-, kunden-, gesellschaftsMQ Management und Qualität 3/2012

Excellence kann man nicht kaufen, Excellence ist ein Weg, denn nachhaltig erfolgreich sein heisst, sich über Jahre hinweg erfolgreich in seiner Umgebung zu bewegen, seinen Weg zum Erfolg immer wieder zu suchen und zu finden, also über die richtigen Strategien zu verfügen. Das EFQM-Entwicklungsprogramm für Organisationen unterscheidet verschiedene Pha-

Die drei Elemente des EFQM-Excellence-Modells

sen und macht auf vier wichtige Dimensionen aufmerksam, nämlich n Netzwerke bilden und Erfahrungen austauschen, um – in Abhängigkeit des Reifegrades der Organisation – voneinander zu lernen, sich mit anderen zu vergleichen und miteinander gute Praktiken zu teilen; n Befähigung aller Führungskräfte und Mitarbeitenden sicherstellen; n Orientierung erhalten und die Lage beurteilen mittels regelmässiger Selbst- und Fremdbewertung auf der Basis des EFQM-Excellence-Modells, beispielsweise mittels Selbstbewertung mit Fragebogen oder mittels Fremdbewertung durch Teilnahme am EFQM-Anerkennungsprogramm «Stufen der Excellence» (Grafik 2), und so auch n Anerkennung bekommen auf dem Weg zu Excellence. Unternehmensentwicklung nach dem EFQM-Excellence-Modell ist kein Garant für Erfolg, aber die einzige heute verbreitete Methode, die nachweisbar zur nachhal-

Grafik 1

tigen Verbesserung der Wettbewerbsstärke und Leistungsstärke führt. Das EFQM-Excellence-Modell unterstützt kleine, mittlere und grosse Organisationen, um nachhaltig im Heute zu arbeiten und so die Zukunft erfolgreich zu gestalten.

Die Stufen der Excellence Das europäische Anerkennungsprogramm der EFQM, die «Stufen der Excellence» (Levels of Excellence) führt in definierten Schritten und mit steigendem Anspruchsniveau zu den höchsten Stufen unternehmerischer Excellence. Organisationen können sich damit an definierten Anforderungen messen und sich Schritt für Schritt entwickeln:

Stufe 1: Verpflichtung zu Excellence Mit Verpflichtung zu Excellence beginnt die Reise auf dem Weg zu Excellence. Organisationen führen eine Lagebeurteilung durch, identifizieren für ihre Weiterentwicklung relevante Verbesserungspotenziale, definieren Ver3

ESPRIX 2012

EFQM-Programm «Stufen der Excellence»

Grafik 2

EFQM Excellence Award Assessment der Organisation EFQM Award > 750 Punkte EFQM Prize > 650 Punkte EFQM Diploma > 550 Punkte ESPRIX Swiss Award for Excellence Assessment der Organisation ESPRIX Award > 600 Punkte ESPRIX-Preis > 500 Punkte ESPRIX-Urkunde > 600 Punkte

sender Leistungsnachweis von moderner Nachhaltigkeit. Teilnehmer am ESPRIXWettbewerb werden auf der Basis der 32 Teilkriterien des EFQMModells und der RADAR-Logik des europäischen EFQM-Excellence-Modells beurteilt und bewertet.

Verpflichtung zu Excellence Validierung von drei Verbesserungsprojekten EFQM/ESPRIX-Urkunde

Fortschritte sichtbar machen

Verbesserungspotenziale stellen eine hervorragende Grundlage für die Weiterentwicklung der Organisation dar. Das Punkteprofil ermöglicht Vergleiche mit anderen Organisationen. Bewerber werden auf der Basis der neun Kri-

terien des EFQM-Modells und der RADAR-Logik beurteilt und bewertet. Werden mindestens 300 Punkte erreicht, erhalten Sie von der Stiftung ESPRIX die offizielle EFQM-Urkunde «Recognised for Excellence».

Stiftung ESPRIX ist nationaler Partner der EFQM reiche Umsetzung der Verbesserungsprojekte durch einen erfahrenen ESPRIX-Validator vor Ort überprüft. Erfüllt der Bewerber die Anforderungen, erhält er von der Stiftung ESPRIX die international anerkannte und offizielle EFQM-Urkunde «Committed to Excellence».

Stufe 2: Anerkennung für Excellence Mit «Anerkennung für Excellence» machen Sie Ihre Fortschritte auf dem Weg zu Excellence durch eine unabhängige Beurteilung und Bewertung sichtbar. Organisationen lernen ihre gegenwärtige Leistungsfähigkeit kennen. Identifizierte Stärken und 4

Der ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die höchste nationale Auszeichnung für nachhaltige unternehmerische Excellence, für hohe Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke. Ein umfas-

Vergleich mit den Besten

Anerkennung für Excellence Begutachtung der Organisation EFQM/ESPRIX-Urkunde 5* > 500 Punkte EFQM/ESPRIX-Urkunde 4* > 400 Punkte EFQM/ESPRIX-Urkunde 3* > 300 Punkte

besserungsprojekte und setzen diese systematisch um. Zwölf Monate nach Durchführung der Selbstbewertung wird die erfolg-

Stufe 3: ESPRIX Swiss Award for Excellence

Seit dem 1. Oktober 2011 ist die Stiftung ESPRIX nationaler Partner der EFQM in der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein. Diese Partnerschaft gibt ESPRIX die Möglichkeit, Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung auf dem Weg zum ESPRIX Swiss Award for Excellence (dritte und höchste nationale Stufe) über alle drei Stufen des EFQM-Anerkennungsprogrammes zu begleiten und umfassend zu betreuen sowie die offiziellen EFQM-Anerkennungen zu vergeben. Erfahrene Führungskräfte und praxiserprobte Experten validieren und begutachten Organisationen, die ihre Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke auf der Basis des EFQM-Excellence-Modells bestimmen wollen. Als weitere Dienstleistung bietet die Stiftung ESPRIX auch die offiziellen EFQM-Ausbildungen für Assessoren, Master Assessoren und Validatoren an. Diese Lehrgänge werden von praxiserfahrenen Assessoren und Validatoren abgehalten. Alle Ausbilder der ESPRIX Academy sind als EFQM Accredited Tutors von der EFQM in ihrer Trainerfunktion akkreditiert. Ausgewählte ESPRIX Operating Partner befähigen, beraten und unterstützen Organisationen auf dem Weg zum ESPRIX, auf dem Weg zu Excellence, als Berater und als Ausbilder. Sie helfen mit beim systematischen Aufbau und bei der nachhaltigen Weiterentwicklung organisatorischer Leistungsfähigkeit. Die Stiftung ESPRIX will neue Zielgruppen ansprechen, neue Märkte für den Excellence-Gedanken gewinnen und auch die vertikale Integration entlang der «Stufen der Excellence» verbessern, um so die ganzheitliche Unternehmensführung im Sinne von Sustainable Excellence zum Nutzen der Gesellschaft und der Wirtschaftsstandorte Schweiz und Liechtenstein zu fördern und den Austausch von guten Praktiken zu ermöglichen. ___Infos: www.esprix.ch/stiftung

Stufe 4: EFQM Excellence Award Sind Sie im nationalen Wettbewerb bereits ausgezeichnet für Excellence? Sind Sie ESPRIXPreisträger oder sogar ESPRIXAward-Gewinner? Dann vergleichen Sie sich mit Europas Besten! Setzen Sie Ihren Weg der Excellence mit der vierten Stufe fort! Bewerben Sie sich für den europäischen EFQM European Excellence Award (EEA)! Melden Sie sich bei der EFQM für die Teilnahme am europäischen Wettbewerb an. n

MQ Management und Qualität 3/2012

ESPRIX 2012 Business Excellence in der Hotellerie

Mit den Menschen gehen Von Hans-Henning Herzog

Bettina Plattner-Gerber brachte 2002 das Hotel Saratz in Pontresina zur ESPRIX-Preisträgerschaft. Danach verwandelte sie als Co-Direktorin mit ihrem Mann Richard Plattner das Castell in Zuoz zum Excellence-Ferienhotel. Im MQ-Gespräch schwärmt sie vom Modell der EFQM als einem Führungsinstrument, das gerade der Hotellerie hilft, auf hohem Niveau professionell, systematisch und mit Erfolg vorzugehen.

rau Plattner-Gerber, Sie engagieren sich leidenschaftlich für die Idee der Business Excellence. Seit wann steckt der EFQMVirus in Ihnen? Ich denke, seit den fundierten Erfahrungen direkt aus der Praxis. Das unterscheidet mich, glaube ich, von vielen Beratern. EFQM ist für mich nichts Theoretisches, keine erlernte Sache, sondern eine erprobte, noch dazu in der Hotellerie, diesem extrem emotionalen und praxisorientierten Business.

erstaunt, als uns gesagt wurde: He, Ihr seid ja richtig gute Qualitätsleute.

Heisst das, Sie wussten zunächst gar nicht, was EFQM ist, sondern haben es einfach gemacht … Ja, genau so war das. Hier im Saratz (das Interview wurde im Saratz/Pontresina geführt, Anmerkung der Redaktion) haben wir angefangen, Qualitäts-Tools einzusetzen, ohne zu wissen, dass wir uns damit praktisch auf der EFQM-Landkarte bewegen. Darauf musste uns erst jemand von aussen bringen. Wir waren ganz

Und plötzlich haben wir die Landkarte verstanden und gesehen, nach dieser Landkarte ist ja schon ganz viel da. Das war der Punkt, wo es uns gepackt hat.

lungen zu leiten. Und nachdem wir dann darauf gekommen sind, dass es dafür Qualitäts- und Führungssysteme gibt, man das alles in eine Struktur bringen kann, die einen noch weiter führt, haben wir uns gesagt: Let’s go, das ist genau das, was wir wollen! Wie sind Sie zu Ihrem Führungsverständnis gekommen? Eine Rolle spielten sicher die Erfahrungen aus unserer Zeit

in den USA. 1992 hatten mein Mann und ich gleichzeitig die Hotelfachschule in Lausanne abgeschlossen und sind sofort in die USA gegangen, mit einem Arbeitsvertrag im «Peninsula» Beverly Hills. Das war eine richtig gut strukturierte Fünf-Sterne-Hotellerie. Da haben wir Führungsgrundsätze und Praxistools kennengelernt, die es damals in Schweizer Hotels nicht gab und auch an der Hotelfachschule kein Thema waren. Und mit EFQM haben Sie dann den Schlüssel gefunden, um Ihre Vorstellungen, wie ein Hotel funktionieren kann, umzusetzen? Sehen Sie, ein Hotel, das ist ja einfach Praxis, Praxis und nochmal Praxis. Und trotzdem braucht es eine Theorie. Denn das alles kommt ja nicht von ungefähr. Es braucht eine Strategie, einen guten Gedankenhinter-

Und wie ging es weiter? Dann erst haben wir angefangen, uns mit EFQM auseinanderzusetzen, uns zu informieren, was das alles ist und bedeutet.

Aus der Praxis zur Theorie

Was heisst «gepackt»? Uns hat es einfach gefallen, das Hotel nicht nur von der Hand in den Mund zu führen, wie es eben gerade kommt, sondern mit Führungsinstrumenten, mit Checklisten, Manuals und Schu-

EFQM – mit grossen Chancen in der Hotellerie, Bettina Plattner-Gerber MQ Management und Qualität 3/2012

ESPRIX 2012

Diese Einschätzung teilen aber nicht viele … Das Modell übersetzt die Theorie in die Praxis. Deshalb finde ich es ganz falsch, wenn Leute sagen, EFQM sei ja nur etwas für Akademiker, viel zu schwierig, wieder so eine Theorie. Genau das Gegenteil ist der Fall. Denn gerade in der Hotellerie ist es ein wunderbares Instrument, das gerade in dieser besonderen Branche sehr gut hilft, Strategie und theoretisches Wissen praxistauglich zu machen. Trotzdem: Die meisten scheitern ja schon daran, das Modell überhaupt verständlich zu machen.

Das, finde ich, geht ziemlich einfach. Nehmen Sie zum Beispiel das Ursache-Wirkungs-Prinzip. Alles steht im Zusammenhang miteinander: Die neun EFQMKriterien decken alle für die Unternehmung relevanten Bereiche ab, man lernt aus den Ergebnissen, ändert die Vorgänge, verbessert damit die Ergebnisse und wächst in die Rolle als lernendes Unternehmen hinein, das ist sehr gut erklärbar. Und zwar für alle Niveaus im Unternehmen. Das gilt also auch für alle von der Küche zum Empfang? Ja für alle. Vor Kurzem hatte ich ein Mandat, da hat die ganze Belegschaft das sehr gut verstanden, bis zum Lehrling. Wenn man einfache Wörter wählt, kann man den EFQM-Mechanismus gut erklären. Dann müssen es die Leute aber auch praktisch tun … Man sollte möglichst schnell mit Beispielen beginnen. Mit Projekten, in denen die Leute eine führende Rolle spielen. Wunderbar sind zum Beispiel die Erfahrungen mit dem einfachen Fragebogen für das Assessment. Wenn man die Fragen beantwortet, beginnt man den Mechanismus zu verstehen. Die Fragen zu den neun EFQM-Kriterien gehen wie ein Kamm durch das Unternehmen. Und da sieht man, hier fliesst es wie Butter und irgendwo stockt es. Dann merken die Mitarbeiter sehr schnell, wo man schon fit ist und wo nicht. Das funktioniert aber nur, wenn man die Meinungen der Mitarbeiter ernst nimmt. Natürlich setzt das auch ein anderes Führungsverständnis voraus. Man muss den Mitarbeitern Freiräume geben, damit sie eigene Erfahrungen machen und Verantwortung übernehmen können.

MQ Management und Qualität 3/2012

Fast immer sind es die CEOs, die sich in die Excellence-Idee reingebeissen … EFQM hat tatsächlich viel mit Leidenschaft zu tun. Das kann man nicht delegieren. Wer das nach dem Motto «Mach Du mal» der Qualitätsabteilung übergibt, ist zum Scheitern verurteilt. Das ist der grösste Stolperstein. Und wie ist er zu umgehen? Für EFQM muss ein CEO buchstäblich brennen. Wenn er geht und der neue nicht auch brennt, dann wird EFQM sterben. Es gibt nur einen Weg aus diesem Dilemma: Er muss das ganze Führungsteam für die ExcellenceKultur zum Brennen bringen, und wenn das brennt, dann brennen alle anderen auch. Im Vergleich dazu sorgt eine ISO-Zertifizierung für wenig Aufregung … Wahrscheinlich schon. EFQM hat mit dem Menschen und mit Menschenführung zu tun. ISO dagegen ist etwas Technisches, nicht abhängig von der Begeisterung des Chefs. Prozesse zu organisieren, das kann jeder, der sich darauf spezialisiert. EFQM dagegen ist Kultur, Stim-

Freude an den Menschen haben mung, Führung. Ein Bäcker kann gutes Brot backen, aber wenn sein Laden ohne Flair und freundliches Personal ist, in dem die Kunden gern stehen, sich treffen, wohlfühlen und reden, wird er auf seinem Brot sitzen bleiben. Heisst das, dass viele Unternehmen die Bedeutung ihrer Prozesse und ihrer Organisation überschätzen? Kommt es mehr auf die Leute an?

Die EFQM-Frontfrau Bettina Plattner-Gerber, verheiratet, Mutter von zwei Kindern, Hotelfachschule Lausanne, 1996 bis 2002 Vizedirektorin/Mitglied der Geschäftsleitung im Hotel Saratz Pontresina/ St. Moritz, 2002 bis 2010 Direktion im Hotel Castell Zuoz/St. Moritz, seit Juni 2010 Aufbau der eigenen Firma PLATTNER & PLATTNER, Dozentin unter anderem an den Universitäten St.Gallen und Luzern, Kreisrätin Kreis Oberengadin, Mitglied in zahlreichen Stiftungsräten. PLATTNER & PLATTNER Via dals Ers 4, CH-7504 Pontresina T +41 (0)81 842 01 12 bettina@plattnerundplattner.ch www.plattnerundplattner.ch

In jedem Fall. Das können Sie drehen und wenden, wie Sie wollen. Das ist auch keine SoftieAussage. Ich kenne einige Unternehmen, die ihre Zahlen noch so gut beherrschten, aber die Stimmung im Unternehmen nicht im Griff hatten. Sie haben nicht überdauert. Der härteste CEO wird nicht überleben im Unternehmen, wenn er nicht die Menschen positiv beeinflussen kann. Sie sprechen ja aus Erfahrung, mit der Leitung des Castell in Zuoz, wo Sie als Direktorin Chefin über die Finanzen und die Menschenführung waren. Wie hat das geklappt? Sehr gut, das ist ja auch kein Widerspruch. Allerdings muss man wissen, was man will, eine klare Vision haben und glaubwürdig handeln. Man muss ja nicht immer Ja und Amen sagen. Menschenführung bedeutet auch straffe Führung, kann auch heissen, Leute zu entlassen. Aber je klarer die Vision ist und je klarer sie kommuniziert wird, desto einfacher wird es, die Leute zu führen. Und EFQM hilft genau dabei. Weil das Modell klar sichtbar macht, wo und wie die Dinge fliessen, wo es gut ist, wo weniger gut, wo überhaupt nicht.

grund, es braucht eine gute Führungsgrundlage usw. und ich hatte rasch das Gefühl, dass EFQM das ideale Instrument ist, um die Theorie mit der Praxis zu verbinden.

ESPRIX 2012 Meier aus Berlin ein anständiges Gespräch führen. Man muss schon die Fähigkeit haben, zwischen den Welten dauernd zu wechseln. Und daran Freude haben. Dann ist man am richtigen Ort.

Eine Vision haben, ist wie Leitplanken für das Verhalten setzen? Wenn die Vision fehlt, wissen viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht, was das für ein Unternehmen ist, in dem sie täglich ihre Arbeit machen. Niemand weiss genau, wohin die Reise geht. Und dann passieren all die Reibereien. Was raten Sie Hoteliers, wie sie das ändern können? Zum Beispiel durch einen Verhaltenskodex, wie wir ihn im Castell und im Saratz praktizierten. Er macht klar, was die Ziele sind und was das Unternehmen sein soll, die Wertvorstellungen und wie man auftritt, wie man mit den Gästen und untereinander umgehen will. Wenn wir ein Vorstellungsgespräch hatten, wurde der immer erläutert. Und die erste Schulung drehte sich um den Kodex. Jeder wusste, woran er oder sie bei uns ist.

EFQM bietet einen breiten Rahmen, in dem man zu Höchstleistungen fähig wird. Und zwar unabhängig vom Reifegrad des Unternehmens, ja der Branche. Ein Superinstrument, theoretische Dinge in der Praxis zum Einsatz zu bringen und ständig zu messen, um sich zu verbessern. Es hilft einfach, den Überblick zu bekommen. Es wirkt ja eigentlich wie eine Schablone, die man über das Unternehmen legt. Wenn man so ein Instrument nicht hat, irrt man im Grunde immer in einem unendlichen Raum herum, ohne genau zu wissen, was ich als CEO noch so alles tun sollte. Das Modell ist gar nicht so schwierig, wie viele annehmen, Bettina Plattner-Gerber

Und das machte das Führen einfacher? Unbedingt. Menschenführung darf man nicht falsch verstehen. Das ist kein Streichelkurs. Das kann sehr streng sein – bis zur Entlassung. Aber man muss einfach sagen, was man will. Und wenn man das tut, gibt das einem auch die Fähigkeit, extrem nett mit den Leuten zu sein, sie fair und offen zu behandeln. Das kommt immer positiv auf einen zurück.

stellt, was sie davon haben und wie sie profitieren können. Die Leute spüren lassen, wie man selbst Freude hat. EFQM ist einfach Lebensfreude. Freude an den Menschen, mit ihnen gemeinsam etwas zu gestalten, und ihnen Lust darauf machen – mit den vielen Kleinigkeiten, die im Hotelalltag geschehen, Kleinigkeiten, die der Gast unmittelbar spürt. Da kommen viele Aha-Erlebnisse.

Was muss man tun, damit ein Hotelbetrieb aus seinem routinierten Trott ausbricht und ein Ruck durch die Organisation geht, die Begeisterung für etwas Neues? Als Erstes muss man als Chef total Lust und Freude haben und den anderen auch Lust machen, indem man ihnen den Speck hinhängt und erklärt, wohin das alles führen könnte, und indem man ihnen in Aussicht

Dabei bleibt der Umgang mit den Gästen zentral? Ja, ich habe den Leuten immer erklärt, was Gäste für Bedürfnisse haben, wenn sie in ihrer knappen Ferienzeit zu uns ins Hotel kommen. Was sie für Wünsche haben und warum sie die haben, woher die Wünsche kommen. Die Grundbedürfnisse von Menschen spielen ein entscheidende Rolle: Orientierung, Bin-

dung und Anerkennung. Jeder will im Grunde Wertschätzung und Anerkennung erleben. Ich auch. Anerkennung ist das Zauberwort. Und wer das versteht, geht schon ganz anders auf die Leute zu. Das Ziel ist der finanzielle Unternehmenserfolg. Diesen erreichen wir nur wenn wir Gäste begeistern und diese wiederkommen, über uns schwärmen und unseren guten Ruf dadurch mehren und festigen. Die Hotellerie in der Schweiz ist heute eine Multikulti-Veranstaltung. Wie kriegt man die in den Griff? Man muss die Menschen gern haben. Eine Fähigkeit, die nicht alle haben. Also, mit dem Antonio in der Küche reden und seine Welt verstehen, ihn vielleicht mal am Arm anfassen, und gleichzeitig mit dem Professor

Und EFQM gibt Ihnen dabei festen Halt? Wenn ich mit EFQM denke, dann habe ich alles drin. Und innerhalb dieses Rahmens bin ich ganz frei, ich kann da reinpacken, was ich will. Und dann messe ich wieder und sehe, ja das war gut, oder ich kann sehen, ach jetzt habe ich etwas gemacht, das gar nichts bringt, also weg damit. Es hilft mir einfach zu erkennen, ob ich wirksam bin. Welche Chancen hat EFQM, in der Hotellerie breiter Fuss zu fassen? Sehr gute, wenn es gelingt, den Hoteliers verständlich zu machen, dass es nicht so schwierig ist, wie immer gesagt wird. Und wenn es gelingt, das Modell zu übersetzen. Man muss es vereinfachen, «niederschwellig» machen. In der Hotellerie haben wir nicht viele Leute, die akademisch ausgebildet sind oder die Fähigkeit mitbringen, mit so was umzugehen. MQ Management und Qualität 3/2012

ESPRIX 2012 Die Einfachheit vorausgesetzt, gibt es keine weiteren Hürden? Das grösste Problem ist die fehlende Zeit. Führungspersonen in der Hotellerie haben nie Zeit, sie sind praktisch im 24-StundenBetrieb an der Gäste- und Mitarbeiterfront beschäftigt. Andere Berufe können ja mal im Büro sitzen und nachdenken. Wir in der Hotellerie werden dauernd gestört. Wir haben quasi einen Posten am Schalter, müssen immer präsent sein. Und deshalb haben Hoteliers Angst vor EFQM, Angst, damit sehr gefordert zu werden. Und wie kann man das Problem lösen? Indem man ihnen genau erklärt, dass das Modell an sich nicht so schwierig ist, dass man es gut in die Hotellerie übersetzen

kann, und indem man ihnen Strategien näherbringt, wie man es in den Alltag integrieren kann. Man kann das, davon bin ich fest überzeugt. Ausserdem sollte ein Hotelier lernen, sich mal aus dem Alltagsgeschehen herauszunehmen, sich so zu organisieren, dass er Zeit zum Nachdenken hat, über seine Strategie, seine Führung, über die Zukunft. Am besten kann er das gleich mit EFQM machen. EFQM als Landkarte zum Denken? Das Modell erleichtert viel, was Hoteliers ohnehin tun müssen. Es bietet Orientierung im Dschungel der Möglichkeiten. Hotellerie wird in Zukunft ein hochprofessionelles Business. Alle Welt redet von Krise. Mit EFQM haben wir hier ein Fitnessgerät auf dem Silbertablett.

Auch gegen den starken Franken? Nicht direkt, aber Innovationsfähigkeit ist entscheidend, um gegen den starken Franken neue Akzente zu setzen. EFQM setzt den Prozess von Lernen und systematisch Innovieren in Gang und hält ihn aufrecht. Innovationsmanagement ist also nichts, was der Hotelier auch noch bewältigen muss. EFQM wirkt wie ein Full-Service-Paket. Wenn man das mal verstanden hat, ist der Dschungel frei und man hat die Orientierung. Und welchen Stellenwert hat der ESPRIX für die Branche? Den braucht man nicht unbedingt. ESPRIX ist nur der Rahm auf der Torte. Die Anerkennungsstufen müssen nicht sein, der Weg ist wesentlich. Aber der ESPRIX

unterstützt ein gutes Marketing. So gesehen sind Anerkennungen immer sinnvoll. ESPRIX ist ein nice to have. Aber er sollte nie das Ziel sein. Wenn man Ihnen zuhört, bleibt die Menschenführung das A und O. Nach meiner Erfahrung ist das definitv so. Für mich ist ganz klar, lieber ein mittleres Hotel und gute Führung mit begeisterten Mitarbeitern als ein vollkommen durchgestyltes Haus, in dem es mit den Leuten nicht klappt. Aber nicht nur ein Hotel, jede Firma dreht sich nur um eines: die Menschen. Über die Menschen kommt einfach die Freude, die Glaubwürdigkeit. Und der ganze Inhalt. n

MQ Management und Qualität 3/2012

ESPRIX 2012 Auf dem Weg zum EFQM Excellence Award

Schweizer KMU startet durch Von Hans-Henning Herzog

pom+, ein in den Bereichen Immobilienmanagement und Organisationsentwicklung tätiges Unternehmen, ist auf dem Weg in die europäische Topliga der Business Excellence. Als ehemalige Gewinnerin des ESPRIX ist pom+ in diesem Jahr ein heisser Anwärter auf den europäischen EFQM Excellence Award, den EEA 2012.

usiness Excellence ist heute für viele Unternehmen ein wesentliches Differenzierungsmerkmal. Trotzdem scheitern viele Firmen mangels unternehmensweiter Verankerung des Qualitätsgedankens. Denn: Der Weg ist anspruchsvoll und arbeitsintensiv. «Excellence-Break, Excellence-Break», so tönt es morgens um 10 Uhr durch die Gänge bei pom+, am Hauptsitz der Firma im Zürcher Technopark. Es ist Zeit für die Kaffeepause, die aber viel mehr ist als das. Es ist die Zeit, in der das Gespräch unter Kollegen gefördert und der Teamgedanke gelebt wird. Die kleine Ablenkung von der Arbeit schafft Raum für neue Ideen und interessante Perspektiven und kurbelt exzellente Arbeit an. Darüber hinaus ist es die Zeit, in der auch der Excellence-Gedanke verankert und gefestigt wird. Die Kaffeepause ist ein wichtiger Baustein, die Grundsätze der Business Excellence für alle verständlich, greifbar und spielerisch in ihren einzelnen Ausprägungen zu erklären. Ein

Beispiel: Der Grundsatz «Ausrichtung auf den Kunden» wird während einer Woche in die Praxis transferiert, indem aufgezeigt wird, wie jeder Einzelne auf konkrete Art und Weise einen nachhaltigen Kundennutzen schaffen kann.

Eine Kultur der Excellence gestalten Der Weg zur Excellence ist kein einfacher. Insbesondere ist es

nicht der Weg eines Einzelnen, sondern der des ganzen Teams. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – und nicht nur die Geschäftsleitung – müssen Business Excellence in ihrer ganzen Tiefe verstehen, von der Idee infiziert sein, sich identifizieren und sie

Exzellente Arbeit ist Teamarbeit

eine Kultur der Excellence erreichen. Die aktive Mitarbeit jedes Einzelnen ist daher nicht nur erwünscht, sondern unerlässlich. Alle sind zur Eigeninitiative aufgefordert, um den Qualitätsgedanken in der ganzen Unternehmung zu verankern: Exzellente Arbeit ist Teamarbeit. pom+ hat diesen Grundsatz verstanden und geht den Weg Richtung Business Excellence seit seiner Gründung mit sehr grossem Erfolg. Das Rezept: «Wir leben Business Excellence nicht nur, sondern machen sie – im wahrsten Sinne des Wortes – im Geschäftsalltag sichtbar. Die Grundsätze der Business Excellence sind in unseren Büroräumlichkeiten allgegenwärtig», erklärt Peter Staub, Geschäftsführer von pom+.

Excellence ist grün und überall sichtbar

leben. Der Qualitätsgedanke muss unternehmensweit auf allen Stufen verankert sein. Auch die Umsetzung ist nicht eine Aufgabe der Geschäftsleitung, sondern eine Herausforderung für das ganze Team. Nur wenn Raum für die Ideen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besteht, lässt sich

Sichtbare Excellence-Beispiele sind überall anzutreffen. An der Eingangswand sind alle Jahresmottos zu finden, auf Tischen stehen selbst geknetete Handlungsmaximen, auf einem Spiegel stehen die von allen pom+Mitarbeitenden gemeinsam erarbeiteten Anforderungen an ein exzellentes Team geschrieben und grüne Säulen dienen der Erinnerung an den

Die U-Bahn pom+ nach Brüssel Applicant meeting with Assessor team

Site Visit Jury Meeting

Remember EEA Mai 2011

Brainstorming September 2011

Etappenstart Nutzen für Kunden schaffen

Etappenstart Mit Vision, Inspiration und Integrität führen

Etappenstart Partnerschaften gestalten

P1 Abgabe EEA-Bewerbung

Etappenstart Mit Prozessen managen

31.01.2012 Layout EEA-Bewerbung

Abgabe Qualification File

EEA Award Brüssel Oktober 2012 Etappenstart Durch Mitarbeitende erfolgreich sein Etappenstart Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen

Etappenstart Ausgewogene Ergebnisse erzielen

Übersetzung EEA-Bewerbung Teamarbeit angesagt!

Holprig wird’s – aber für uns kein Problem!

Gegenwind – nicht aufgeben!

…!

MA-Workshop Etappenstart Innovation und Kreativität fördern Legende: P1

pom+spirit-Linie

Projektlinie

Hauptknotenpunkte

MQ Management und Qualität 3/2012

ESPRIX 2012 ESPRIX-Award. Aber der Reihe nach. Die spezielle pom+Kultur ist das Resultat der jahrelangen Anstrengungen der Geschäftsleitung, mit Veranstaltungen, Projekten und Herzblut eine Kultur der Excellence aufzubauen – mit Erfolg. Was wird konkret gemacht? Kaderworkshops oder informelle interne Anlässe stärken den Teamzusammenhalt. In Mitarbeiterworkshops und Marktplätzen wird diskutiert, wie sich das Unternehmen weiterentwickeln kann. Führungskräfte unterstützen durch Schulung und Coaching Lernprozesse in der Projektarbeit. Darüber hinaus bietet pom+ grosse Freiheiten und Entwicklungsmöglichkeiten, die eigenverantwortlich wahrgenommen werden müssen. Schliesslich wird bewusst die Zusammenarbeit über Organisationseinheiten hinweg gefördert. Die pom+Kultur ist aber nicht der alleinige Verdienst der Geschäftsleitungsmitglieder. Sie ist ein Gemeinschaftsprodukt, wird vom gesamten Team aktiv mitgestaltet. «Es ist wichtig, dass neben den Investitionen der Geschäftsleitung in die Teamförderung Raum für Kreativität und Ideen jedes Einzelnen bleibt», verrät Dr. Peter Staub. Die Eigeninitiative wird bei pom+ aktiv unterstützt. Sie ist sogar erwünscht. Der Gedanke dahinter: Nur, wenn jeder bei pom+ sich als Teil des Teams sieht und fühlt, ist eine exzellente Kultur möglich. Der positive Geist der ExcellenceIdee ist bei allen pom+Beschäftigten angekommen.

Kultur muss gelebt werden Wie definiert sich eine exzellente Kultur im Detail? Wie für pom+ üblich, wurden an einem Mitarbeiterworkshop gemeinsam die Grundsätze der exzellenten pom+Kultur erarbeitet: Respekt, Toleranz, Spass, Leidenschaft und MQ Management und Qualität 3/2012

Herzblut. Diese Anforderungen an ein exzellentes Team, das Höchstleistungen hervorbringen kann, werden seither täglich beim Büroeingang als «Spieglein, Spieglein an der Wand» und in jedem Büro in Erinnerung gerufen. Ein weiteres Beispiel gelebter Excellence-Kultur ist das Jahresmotto: Zur Förderung des Teamgedankens und des Zusammengehörigkeitsgefühls wählen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seit 2006 jährlich ein Motto, das sie für ein Jahr begleitet. Von «to the top» als Ansporn bei der ersten Bewerbung für den ESPRIXAward, über «pomdemie – Begeisterung, die ansteckt» im Grippeepidemie-Jahr, zu «quinze, vert et chic» als Begleitung durch das

ten Unternehmen auf europäischem Niveau: pom+ arbeitet hart an sich und es geht ständig weiter. «Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung ist das Ziel, immer besser zu werden. Der Punkt, an dem man nichts mehr lernen kann, wird nie erreicht sein», erklärt Dr. Peter Staub seine Überzeugung. Die Teilnahme an Awards ist für pom+ ein Mittel zum Benchmarking, eine Möglichkeit herauszufinden, wo pom+ im Vergleich zu Unternehmen anderer Branchen steht und wo Verbesserungspotenzial besteht. Deshalb hat sich das Unternehmen entschlossen, den EEA erneut in Angriff zu nehmen.

Die Reise Richtung EEA 2012

Ständig dazulernen 15-jährige Jubiläum bis zu «Excellence ist grün» für das Jahr 2012. Natürlich werden auch die Jahresmottos an der eigens dafür geschaffenen Mottowand sowie auf dem Jahresshirt visualisiert. Weitere sichtbare Excellence-Produkte sind kleine Schokoladen, die im Design der einzelnen EFQM-Grundsätze gestaltet sind oder Handlungsmaximen, die von Mitarbeitern in Knetmasse gedrückt wurden. Jedem bei pom+ ist klar, was die Grundsätze im Einzelnen bedeuten. «Zudem macht das alles sehr viel Spass», ergänzt Dr. Peter Staub. «Nur mit motivierten und engagierten Beschäftigten lässt sich unsere Vision ‹Wir begeistern unsere Kunden› verwirklichen.»

Was gut ist, muss besser werden ESPRIX-Award 2008, Finalist am EEA (EFQM Excellence Award) 2009 und dabei unter den 13 bes-

Die Chancen, 2012 den EEA 2012 mit in die Schweiz zu nehmen, sind gross. pom+ setzt heute noch stärker als in den Vorjahren auf die Verankerung der Business-Excellence-Grundsätze im Unternehmen. Und dabei auf aktive und selbstständige Beteiligung an der Entwicklung. Verbesserungsvorschläge und Initiativen sind dabei von grossem Wert, denn pom+ hat schon vor langer Zeit erkannt, dass das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Erfolg von zentraler Bedeutung sind. Die Kommunikationskultur des Unternehmens ist dementsprechend transparent und setzt auf Dialog. Gerade jetzt, in der heissen Phase der Bewerbung, trägt die offene und partizipative Kultur erste Früchte. Das Team beteiligt sich mit Begeisterung an allen Meilensteinen, die es zu erreichen gilt. Diese Integration in den Bewerbungsprozess symbolisiert pom+ mit einer U-Bahn-Karte (Grafik). Auf der Mitarbeiterlinie finden verschiedene Initiativen zur Verinnerlichung der Business Excellence statt. Von Memorykar-

«Excellence ist grün», Pomsel mit Jahresmotto 2012

ten über die Gestaltung einer Wand mit BEX-Erlebnissen zu Mails und Bildschirmschonern mit den einzelnen Grundsätzen bis hin zu einem ExcellenceRundgang durch das Büro. Am Business-ExcellenceGedanken führt in diesen Tagen, Wochen und Monaten bei pom+ kein Weg vorbei. Verschiedene Aktivitäten zur Stärkung der Identifikation mit dem Unternehmen und zur Förderung der Kommunikation runden die Initiativen ab. Der Jahresslogan «Excellence ist grün» wird über das ganze Jahr hinweg als Motivator bei den unterschiedlichsten Gelegenheiten eingesetzt. Unterstützt wird er in diesem so wichtigen Jahr von pomsel, dem pom+Maskottchen, das in einem Wettbewerb erkürt wurde. pomsel begleitet das Team auf der Reise Richtung EEA. Der Gedanke dahinter: die Welt grün zu streichen und alle mit pom+ Fieber zu infizieren! n 11

ESPRIX 2012 Grundfos: konzernweites EFQM

Spiel in der Champions League

durch war zum Beispiel im Rahmen unserer Geschäftsplanungszyklen und unseren anschliessenden Reviews ein regelmässiger Kontakt mit dem Modell gewährleistet. Zusätzlich kamen in der Vergangenheit auch positive, motivierende modellbezogene Teilerfolge auf regionaler und nationaler Ebene hinzu.

Von Hans-Henning Herzog

err Göttsche, wie sind Sie auf das EFQM-Modell aufmerksam geworden und was hat Sie an ihm überzeugt? Bereits seit Mitte der 1990er-Jahre arbeitet unsere dänische Konzernmutter mit dem EFQM-Modell. Dieses Vorgehen unserer dänischen Kollegen haben wir uns dann im weiteren Verlauf näher angesehen und 1999 erste externe Schulungen zum Thema in einem Kernteam wahrgenommen. Diese Schulungen haben uns dann darin bestärkt, das EFQM-Modell für unseren TQM-Ansatz anzuwenden. Von Beginn an hatten uns dabei die Ganzheitlichkeit und der ausgewogene Ansatz des Modells überzeugt. Welches waren die wichtigsten Schritte bei der Umsetzung in die Praxis? Der wichtigste Schritt für uns war von Beginn an, eine breite Beteiligung im Unternehmen zu erreichen und EFQM nicht als lokales «Expertenwissen» in einer

Stabsabteilung zu platzieren. Dazu zählte des Weiteren für uns, das Verständnis für das EFQMModell in unserem Unternehmen auf eine breite Basis zu stellen. Aus diesem Grund haben wir 1999 zum Beispiel mit einem interdisziplinär zusammengesetzten Team damit begonnen, uns das Verständnis des Modells zu erarbeiten und für unsere Firma zur Anwendung zu bringen. Und wie erfolgte der Start? Der erfolgte nach einer externen Schulung zu EFQM-Assessoren im Spätsommer 1999 noch in der Woche vor Weihnachten im Rahmen einer ersten Selbstbewertung. Ein Ergebnis dieser Selbstbeurteilung war anschliessend, weitere Kolleginnen und Kollegen in die «Sprache der EFQM» einzubinden und ebenfalls extern zu Assessoren auszubilden. Seit dieser Zeit haben wir annährend 40 Personen aus unserer Organisation im Modell geschult und kontinuierlich an

unseren internen und externen EFQM-Aktionen beteiligt. Zwölf Jahre sind vergangen, jetzt haben Sie den EEA-Award erhalten. Wie haben Sie es geschafft, diesen langen Atem zu haben? Von Beginn an haben wir das EFQM-Modell und unsere Ergebnisse aus internen und exter-

Breite AssessorenSchulung nen Assessments zu einem festen Bestandteil unserer kontinuierlichen, strategischen Arbeit im Unternehmen angewendet. Da-

Grundfos ist ein Grossunternehmen. Was haben Sie getan, damit EFQM bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bekannt und anerkannt wird? Um Ihre Frage entsprechend zu beantworten, müssen

Bild: flickr

Die Grundfos Pumpenfabrik GmbH in SchleswigHolstein gewann 2011 den EFQM-Preis in der Kategorie «Ausgewogene Ergebnisse erzielen» (Achieving Balanced Results). Bei der AwardVeranstaltung am 25. Oktober in Paris konnte Geschäftsführer Stephan Göttsche den begehrten EFQM-Preis entgegennehmen. Im MQ-Gespräch erläutert er, wie es dazu kam.

Und dies hat Sie und das Unternehmen immer wieder angespornt? Ja, und wenn sicherlich nicht eins zu eins, hat natürlich auch unsere insgesamt positive geschäftliche Entwicklung dazu beigetragen, langjährig erfolgreich mit dem Modell zu arbeiten. Es war für uns durchgängig spürbar, dass ein aktiver Zusammenhang zwischen Befähigern und Ergebnissen besteht. Dies hat sicherlich viel zum «langen Atem» beigetragen.

V.l.n.r.: Marc Duhem, Chairman of EFQM Board of Governors, und Stephan Göttsche, General Manager Grundfos Pumpenfabrik GmbH MQ Management und Qualität 3/2012

ESPRIX-Award für Grundfos-Tochter Auch ein Schweizer Unternehmen, die Biral AG in Münsingen, hat sich wie die Konzernmutter Grundfos dem EFQM-Modell als Firmenkultur und Führungsinstrument verschrieben. 1993 hatte die dänische Grundfos die damalige Bieri-Pumpenbau AG gekauft. Seitdem gehört die Biral-Gruppe zu den erfolgreichsten Firmen im Grundfos-Konzern. 2002 war sie ESPRIXPreisträger. Und konnte 2009 mit dem ESPRIX-Award die Früchte des EFQM-Engagements ernten. ___Infos: www.biral.ch

Sie bitte berücksichtigen, dass wir von Beginn an das EFQM-Modell als strategischen Ansatz und als Führungsinstrument in unserem Unternehmen angewendet haben. Unsere Mitarbeiterinnen

Pragmatisch umgesetzt und Mitarbeiter haben wir im Rahmen eines anderen, leicht verständlichen Systems an der internen Umsetzung beteiligt. Durch das über viele Jahre bei uns aktive sogenannte 20Keys-Programm konnten wir viele wesentliche Inhalte des EFQM-Ansatzes pragmatisch mit unseren Kolleginnen und Kollegen zusammen anwenden. Für diesen Weg hatten wir uns im Rahmen unserer seit Mitte der 1990er-Jahre bestehenden Gruppenarbeit entschieden. Können Sie den wichtigsten Nutzen Ihres EFQM-Engagements nennen? Der wichtigste Nutzen liegt für uns in der Beteiligung aller, die in unserem Unternehmen mit ihrem Beitrag einen entscheiden Anteil an unserem Erfolg haben. Ergänzt wird der Nutzen des Modells durch die ausbalancierte MQ Management und Qualität 3/2012

Verfolgung von Ursache- (Befähigern) und Wirkungsprinzipien (Ergebnissen). Zu guter Letzt verschafft das EFQM-Modell einen guten Überblick über die Leistung des Unternehmens. Durch die Beteiligung an Aktivitäten wie dem EEA, aber auch unseren Erfolgen beim Ludwig-Ehrhard-Preis (dem deutschen Pendant zum ESPRIX, Anm. Redaktion) ergeben sich daraus auch wertvolle Vergleiche mit anderen Unternehmen. Wir im Norden würden sagen, dass dies unter Umständen eine gute «Wasserstandsmeldung» ist, wie viel Wasser wir unter dem Kiel haben … Was raten Sie anderen Unternehmen, die in der «European Excellence Champions League» spielen wollen? Die eine «goldene Regel» kann ich nicht anbieten, aber folgende Erfahrung kann ich gern weitergeben: Viele interdisziplinäre Multiplikatoren des Unternehmens von Beginn an in die Arbeit mit dem Modell einbinden; regelmässig das Modell intern und eigenverantwortlich zur An-

Am Ball bleiben, es zahlt sich aus! wendung bringen sowie die daraus gewonnen Erkenntnisse in alle Aktivitäten der Unternehmensplanung rechtzeitig integrieren und schliesslich … auch wenn es mal schwer fällt: Am Ball bleiben, es zahlt sich aus! n

ESPRIX 2012 Vom Volkssport zu möglichen Spitzenleistungen

Excellence-Now Von Bruno Birri

Jede Organisation, ob erfolgreich oder nicht, wird durch Menschen geführt, die ihre Vorstellungen verwirklichen wollen. Organisationen entwickeln sich immer über die Vorstellungen einzelner Personen. Und nie über abstrakte Strategien und Konzepte. Es stehen Menschen hinter diesen Ideen und diese Menschen wollen eines: Erfolg.

s braucht Vorgehen, die es erlauben, möglichst viele Mitarbeitende in Organisationen in Entwicklungsprozesse einzubinden. Vorgehen, die langfristig ermöglichen, sich tagtäglich zu hinterfragen, mit der Bereitschaft, den Kurs des Unternehmens an den neuen Wind im Markt anzupassen. Der Druck, sich ständig neu organisieren zu müssen, verunsichert, ja macht Angst. Dies vor allem bei denen, die aus diesem Prozess des laufenden Navigierens ausgeschlossen sind und sich in der Rolle des Passagiers im Reisecar befinden. Der Chauffeur

Bruno Birri, Excellence-Trainer und Coach, seit 25 Jahren in der Unternehmensentwicklung tätig. Er hat seine Erfahrungen in über zehn Bausteinen dokumentiert und im Projekt Excellence-Now zusammengefasst. Das Projekt wurde im März 2012 nach zweijähriger Vorbereitungszeit lanciert. Auf www.excellence-now.com ist ein Forum zum Austausch von Themen und Diskussionen zu finden. Birri betreibt unter www.brunobirri.ch einen Blog zum Themenfeld «Befähigung und Entwicklung von Personen und Organisationen». Erlenweg 1, CH-4414 Füllinsdorf, T +41 (0)61 462 03 30, mail@brunobirri.ch, www.brunobirri.ch, www.excellence-now.com

die Lethargie der Mitarbeitenden bauen, weil so das Tun im Management vielleicht nicht hinterfragt wird.

sind Themen, die ich in ein Projekt eingepackt habe, das meine Erfahrungen in Unternehmensentwicklung der letzten 25 Jahre auf einen Schwerpunkt fokussiert: Excellence-Now. Der Ansatz umfasst Themen, die sich an Lösungen orientieren, zu diesen hinführen und zu einem Wertewandel beitragen. Ein Wertewandel, der so wichtig und entscheidend ist, dass davon auch der Erfolg jeder Organisation abhängig ist. Es gibt Methoden, die schlichtweg genial, doch so kompliziert verpackt sind, dass nur ein elitärer Kreis von Gurus den Durchblick hat. Eine dieser Methoden, die ich hier anspreche, ist das EFQM-Excellence-Modell. Seit 1995 befasse ich mich mit diesem Modell und ich kenne nichts, das diesem Modell ebenbürtig ist. Doch den wirklichen Durchbruch hat das Modell nicht geschafft. Wieso ist das so?

Wie binden wir die Mitarbeitenden ein?

Wollen Sie Gewichtheber werden – oder Bodybuilder?

Diese Frage bewegt jede Organisation. Entweder strategisch so, dass das Management wirklich interessiert ist, durch die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden gemeinsam den Erfolg zu suchen. Oder eben nur taktisch, indem man sie marginal und nur so stark einbezieht, wie es gerade nötig erscheint. Mit obigen Themen befasse ich mich seit Jahren intensiv. Es

Stellen Sie sich einmal ein Fitnesscenter vor. Wie gehen die Betreiber der Fitnesscenter auf die Leute zu? Wie betreiben die ihr Marketing? Indem sie Trainingsprogramme für Gewichtheber und Bodybuilder anbieten? Kaum. Wenn sich ein Fitnesscenter so positioniert, dann wird es die nötige Frequenz nie erreichen. Die Besucher wollen etwas für ihre mentale und körperliche

weiss ja, wo die Reise hingeht. Lassen wir uns also dorthinführen. Das funktioniert nicht mehr. Und wenn es funktioniert, dann nur in Organisationen, die auf

Passiv wie im Reisecar

Fitness tun. Kaum einer will Meister im Gewichtheben oder Bodybuilding werden. Gewichtheben und Bodybuilding haben mit dem EFQMExcellence-Modell nichts zu tun, denken Sie. Direkt nicht, denn es ist ja nur eine Analogie. Doch was will ich damit sagen? Das EFQMExcellence-Modell wird genau auf dieser Ebene des Gewichthebens und Bodybuildings positioniert. Auf eine kleine Elite ausgerichtet, mit dem Fokus, einen Award zu gewinnen und sich dadurch Reputation zu verschaffen. So werden Unternehmen ausgeschlossen oder nicht angesprochen, die nur etwas für die eigene Fitness tun wollen. Das EFQM-ExcellenceModell positioniert sich auf Unternehmen, die geführt sind von Managern, die sich leidenschaftlich diesem Modell zuwenden.

Die Leidenschaft, die auch Leiden schafft Leidenschaft ist Voraussetzung dafür, dass sich etwas etabliert. Im Sport wie auch im Business. Wenn sich diese Leidenschaft jedoch mit Komplexität verknüpft, ist es leider oft so, dass wenn der durch die Leidenschaft geprägte Manager die Firma verlässt, auch die Leidenschaft mitgeht. Sie glauben mir nicht? Ich könnte mindestens zehn Organisationen aufzählen, die sich vom Modell abgewendet haben, weil die Leidenschaft das Haus verlassen hat. Oder ich kann Ihnen von Unternehmern mit einer etablierten Ausgrenzungskultur erzählen. Mit EFQM-Urkunde an der Wand!

Kompliziert erklärt – ganz einfach in der Logik Wissen Sie wie ein Kathodenstrahloszillograf funktioniert? Oder eine desmodromische Ventilsteuerung? Vielleicht wissen Sie es. Vielleicht auch nicht. Brauchen Sie es überhaupt zu wissen? MQ Management und Qualität 3/2012

ESPRIX 2012 kutieren, bis alle einer Meinung sind – oder am Abend vor dem Zusammenbrechen dem Konsens zustimmen, das geht natürlich nicht. Dieser Konsensgedanke ist im EFQM-Excellence-Modell ein ganz wichtiger Aspekt. Ich meine sogar, er ist der wichtigste. Natürlich sind die Inhalte des Modells wichtig. Doch erst der gelebte Konsens bringt Akzeptanz und Begeisterung in ein Team, eine Mannschaft, eine Organisation, ein Unternehmen. Dieser Konsens wird also für Ihre Zukunft eine wichtige Rolle spielen können.

Am Anfang steht die Etablierung einer Begeisterungskultur …

Das Stufenmodell der EFQM Diese Frage stelle ich mir immer wieder, wenn ich erlebe, wie kompliziert das EFQM-Excellence-Modell erklärt wird. Das

EFQM – elitärer Kreis von Gurus Modell wird erklärt und begreiflich gemacht. Doch Erlebnisse werden damit nicht geschaffen. Dabei ist gerade das Schaffen von Erlebnissen Voraussetzung dafür, dass sich das Modell nachhaltig im Unternehmen etablieren kann und resistent dagegen wird, von einzelnen Personen durch Leidenschaft getragen zu werden. Und dadurch abhängig von diesen Personen zu werden.

Wie haben Sie schwimmen gelernt? Denken Sie einmal zurück an die Zeit, als Sie schwimmen gelernt haben. Aus dem Lehnstuhl am Strand mit dem Theoriebuch in der Hand? Unmöglich, so haben Sie keinesfalls schwimmen gelernt. Schwimmen lernt man aus dem Erlebnis und der Erfahrung heraus. Nicht über Erklärungen MQ Management und Qualität 3/2012

und Theorie. Die braucht es auch, zugegeben. Doch nur am Rande und begleitend. Entscheidend beim Schwimmenlernen: Sie müssen die Angst verlieren. Und das schafft man nicht übers Lesen. Genauso ist es beim EFQMExcellence-Modell: Es ist nur über gemachte und gelebte Erfahrung zu machen.

beit», sondern als Teil des Lebensweges verstanden wird, den man auch bewusst gehen will. Sie denken jetzt vielleicht: Also, das ist irreal und nicht praktikabel. Egal, es gibt einen konkreten Ansatz, wie sich in Unternehmen ohne grossen Aufwand eine solche Begeisterungskultur etablieren lässt.

Wie führen wir EFQM ein?

Die Macht und Kraft des Konsenses

Schon in der Frage steckt die Irreführung. Denn man kann EFQM gar nicht «einführen». Am Anfang steht die Etablierung einer Begeisterungskultur, die zum Ziel hat, Akzeptanz zu schaffen für Neues. Die Mitarbeitenden einbinden und sie begeistern: So eine Kultur, die sich durch alle Ebenen der Organisation durchzieht, hat Konsequenzen. Denn damit ist verbunden, dass man sich im Ergebnis wiederfindet und sich mit dem Ergebnis identifiziert. Mehr noch: dass das Ergebnis dessen, was man in dieser Kultur der Begeisterung schafft, auch Teil der ganz persönlichen Zielsetzungen ist. Dies setzt voraus, dass man sich von der Einstellung verabschiedet, man gehe zur Arbeit. Es setzt voraus, dass die tägliche Arbeit nicht als «Ar-

Konsens bedeutet: sich im Team einordnen, gemeinsam um eine Lösung bemüht zu sein, gemeinsam eine getroffene Lösung zu

Konsens – die gelebte Akzeptanz übernehmen (akzeptieren wäre mit Kompromissen verbunden) und diese Lösung in die Zukunft zu tragen. Sie können auch um Kompromisse ringen. Damit sind immer Gewinner und Verlierer und somit Akzeptanzverlust verbunden. Nun setzt so ein Konsens voraus, dass die Spielregeln zu Beginn klar sind. Einfach so dis-

Die EFQM hat erkannt, dass zum Einstieg in das EFQM-ExcellenceModell das Vorgehen vereinfacht werden muss. Seit rund zehn Jahren ist nun dieses Stufenmodell im Markt, mit dem Ergebnis: Es tut sich fast nichts. Denn mit dem Stufenmodell wird impliziert, dass man Organisationen zum EFQM Award hinführen will. Doch genau das wollen viele Organisationen nicht. Man hat weder die Ressourcen dazu, noch ist man bereit, sich methodisch so stark an ein Modell zu binden. Dabei hat gerade die Einstiegsstufe des Stufenmodells das Potenzial zum Volkssport. Wenn man die Gewichtheber- und Bodybuilding-Orientierung weglässt und sich auf Gesundheit und Fitness fokussiert. Denn gesund sein wollen alle Organisationen, denn sie wissen, dass man gesund leistungsfähiger ist.

Der Nutzen der ersten Stufe Wie ist das zu schaffen, dass sich das EFQM-Excellence-Modell auf der Ebene des Volkssports etabliert. Hier die wichtigsten Voraussetzungen: n 1. Das EFQM-Excellence-Modell darf nicht mehr mit unternehmerischer Höchstleistung 15

ESPRIX 2012 und dem Gewinn eines Awards assoziiert werden. Dies schliesst Unternehmen aus, die nur an der eigenen Fitness interessiert sind. n 2. Der Prozess der Bewertung der ersten Stufe des Stufenmodells ist von der EFQM sehr gut konzipiert. Doch die Unternehmen kĂśnnen mit der darin enthaltenen Radar-Logik nicht viel anfangen. Der Prozess der Bewertung muss auf den Nutzen und nicht auf die Methode ausgerichtet sein. n 3. Die EFQM empfiehlt, die erste Stufe nicht mehr als zwei bis drei Mal zu durchlaufen. Gewisse Organisationen, die die erste Stufe bewerten (validieren), schliessen sogar ein zweites Durchlaufen der ersten Stufe aus. Dies schliesst Organisationen aus, die den Weg zum Award nicht gehen wollen. Das Durchlaufen der ersten Stufe

sollte unbedingt mehrfach zugelassen werden. n 4. Jede Organisation, unabhĂ¤ngig von der GrĂśsse, benĂśtigt ein Vorgehen, sich jĂ¤hrlich neu auszurichten und zu hinterfragen. Das einfachste Vorgehen offeriert das EFQM-Excellence-Modell in

Bereit sein, es geschehen zu lassen der Stufe des Einstiegs. Auch wenn daraus nur drei Verbesserungsprojekte resultieren, kann das ein entscheidender AuslĂśser fĂźr eine umfassende Entwicklung sein. n 5. Der wirksamste Hebel, um VerĂ¤nderungen zu verankern, ist, mĂśglichste viele Mitarbeitende

einzubeziehen und gemeinsam im Konsens zu getragenen Ergebnissen zu gelangen. So werden Projekte garantiert, die nie im Nirwana einer Organisation enden.

Handeln Sie! UnabhĂ¤ngig, wo Sie stehen. Gehen Sie einen Schritt in eine Richtung, die neue Wege aufzeigen wird. Die Krux dabei: Sie wissen jetzt noch nicht, wo dieser Weg hingehen wird. Denn alles hĂ¤ngt davon ab, wie sich die Dynamik im Team wĂ¤hrend einer Bewertung entwickelt. Doch eines kann ich Ihnen versichern: Sie werden Ăźberrascht sein, was sich ereignen wird. Vorausgesetzt, Sie lassen zu, sich im Geschehen treiben und Ergebnisse offen auf sich zukommen zu lassen. Und erst dann zu entscheiden, wenn die Ergebnisse da sind.

Dann ist es vielleicht schon zu spĂ¤t, sich gegen ein Ergebnis zu stellen. Weil sich ein ganzes Team mit dem Ergebnis identifiziert â&#x20AC;&#x201C; und Sie als Chef nicht ausweichen kĂśnnen. Was ich damit sagen will: EFQM einfĂźhren geht nicht. Sie mĂźssen bereit sein, es geschehen zu lassen und sich als Chef eben als Leader zu verhalten, der den Raum fĂźr Entwicklung und VerĂ¤nderung zulĂ¤sst. Sind Sie Manager, oder Leader? Die Antwort kennen nur Sie. Ich nehme an, Sie sind Leader, denn sonst hĂ¤tten Sie diesen Artikel nicht zu Ende gelesen. Also handeln Sie. n

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Swiss Association for Quality

Mitglieder g

Spitzenqualität für Klebungen und Ober flächen

Eine Beziehung für Qualität und Wohlbefinden

Das neue SAQ-Mitglied APM Technica AG in Heerbrugg ist ein Kompetenzzentrum für Klebe- und Oberflächentechnologien. Bei APM Technica findet man alles unter einem Dach: Fachleute für die Beratung und das Engineering, Produktionsanlagen für Klebstoffe und Baugruppen sowie Laboratorien für die Werkstoffprüfung, Umweltsimulation und Fehleranalyse.

Um den Werterhalt von Immobilien langfristig sicherzustellen, sind eine nachhaltige Bewirtschaftung und Pflege unerlässlich. Dadurch sehen sich Unternehmen und Private mit erhöhten Anforderungen konfrontiert. Hierfür bietet die P. Sonderegger AG massgeschneiderte Facility Services Lösungen.

Kunden profitieren von einem sehr hohen Qualitätsniveau bei Dienstleistungen und Produkten. APM Technica ist nicht nur ein Lieferant für Klebstoff- und Oberflächentechnologien, sondern ein Technologiepartner für Konstrukteure und Produzenten. Das Fachwissen und die grosse Erfahrung von APM Technika helfen Entwicklern zum Beispiel, Klebestellen eines neuen Produkts von Anfang an optimal zu gestalten. APM Technica betreibt ein modernes Materialprüf- und ein Umweltsimulationslabor. Mikroskopie-, REM- oder Spektroskopie-Untersuchungen, Festigkeitsprüfungen oder thermomechanische Analysen können im Prüflabor durchgeführt werden. Das Umweltsimulationslabor ist eingerichtet für die Prüfung der Temperatur-, Feuchtigkeits-, Korrosionsbeständigkeit und für thermische und mecha-

MQ Management und Qualität 3/2012

nische Schockbelastungen. Die APM Technica AG wurde 2002 gegründet und beschäftigt heute über hundert Mitarbeiter an vier Standorten: Heerbrugg, La Chaux-de-Fonds, Deutschland und Philippinen. Sie gliedert das Angebot in drei Bereiche: die Beratung und Materialprüfung, die Lohnfertigung und den Handel mit Klebstoffen und Einrichtungen zur Klebstoffverarbeitung. Kunden von APM Technica sind Hersteller und Zulieferer aus der Medizintechnik, Optik, Elektronik, Feinmechanik, der Automobil- und weiteren Hightech-Industrien.

APM Technica AG Max-Schmidheiny-Strasse 201 CH-9435 Heerbrugg T +41 (0)71 788 31 00 F +41 (0)71 788 31 10 www.apm-technica.com info@apm-technica.com

Die P. Sonderegger AG wurde 1965 als Familienunternehmen im solothurnischen Kappel gegründet. Ob Unternehmen, Private, Gemeinden oder Liegenschaften, dem Kunden werden massgeschneiderte Lösungen angeboten. Eine individuelle Leistungszusammenstellung beinhaltet je nach Bedarf Services aus den Bereichen Reinigung, Unterhalt, Hausdienst und Verpflegung. Um den Werterhalt von Immobilien langfristig sicherzustellen, sind eine nachhaltige Bewirtschaftung und Pflege unerlässlich. Unternehmen und Private sehen sich daher je länger, desto mehr mit erhöhten Anforderungen konfrontiert. Die P. Sonderegger AG übernimmt alle infrastrukturellen Aufgaben im Gebäudemanagement, und der Service zeichnet sich aus durch Qualität, Kontinuität, Zuverlässig-

keit und Flexibilität. Bei der P. Sonderegger AG steht der Kunde im Zentrum und hat von der Auftragsklärung bis zur Leistungsausführung eine Ansprechperson. Allen Mitarbeitenden stehen modernste Arbeitsmittel zur Verfügung und regelmässige Aus- und Weiterbildung sind die Voraussetzung zum Erreichen der hohen Qualitätsziele. Die P. Sonderegger AG legt bei der Zusammenarbeit mit jedem Kunden Wert auf eine langfristige Beziehung für Qualität und Wohlbefinden.

P. Sonderegger AG Dorfstrasse 19 CH-4612 Wangen b. Olten T +41 (0)62 205 10 50 F +41 (0)62 205 10 51 www.p-sonderegger.ch info@p-sonderegger.ch

Fachgruppe g pp Medizinprodukte >> 15. Dezember 2011

Topf sucht Deckel – Supplier Management in der Medizintechnik >> Ist die «Gretchenfrage make or buy» zugunsten «to buy» entschieden, geht es darum, die richtigen Partner als Zulieferer zu finden. Die Bedeutung und die Anzahl der extern erteilten Fertigungs- und Zulieferaufträge nehmen in der medizinischen Industrie laufend zu. Aus diesem Grund veranstaltete die Fachgruppe Medizinprodukte eine Vortragsveranstaltung, mit dem Ziel, den Teilnehmenden die Anforderungen und Erfolgsfaktoren und deren praktische Umsetzung im ganzheitlichen Supplier Management näherzubringen. Peter Koemeter, der Leiter der Fachgruppe Medizinprodukte, begrüsste die zahlreich erschienenen Teilnehmenden, die sowohl auf Herstellerals auch auf Zulieferseite tätig sind.

Die Einführung in den Themenkreis macht Marcel Hunn, Kernmitglied der Fachgruppe, er stellt dabei auch die vier anderen Referenten vor. Hunn ist Head Consumable Center of Excellence von Roche Diagnostics und führt in seinem Referat sechs entscheidende Überlegungen aus, die zugunsten einer Buy-Stragegie positv beantwortet werden müssen. Er betont, dass auch Buy-Strategien Inhouse-Kompetenzen und -Skills benötigen, denn mit «nur Zukaufen» ist es nicht gemacht. Auch Markus Wipf, der zweite Referent, ist Kernmitglied der Fachgruppe und bei Axxos II

GmbH tätig. Er nennt in seinem Referat zahlreiche Stolpersteine, insbesondere im Bereich der Qualitätsmanagementvereinbarung (QMV), wie das Nichtakzeptieren von Sub-Suppliern, nichtnachvollziehbare Spezifikationen, aber auch scheinbar Einfaches wie unterschiedliche Messgrössen. Dr. Peter Forrer ist ebenfalls bei Roche Diagnostics tätig und zwar im Supplier Quality Management. Er weiss, wie breit die Palette des Zugekauften sein kann. Neben Produkten nennt er auch Dienstleistungen, wie spezifische Softwareentwicklungen oder die Reinigung von

Zusatzstoffen. Seine weiteren Ausführungen betreffen das unterschiedliche oder mangelhafte Verifizieren und Validieren für Zugekauftes im Produktionsprozess. Dr. Markus Fiechter ist Anwalt (Voser Rechtanwälte) und erprobt in den im Supplier Management angewendeten Rechten. Dies sind insbesondere das Produkthaftpflichtrecht und das Vertragshaftrecht. Es ist fast unnötig zu sagen, dass diese in der Schweiz, der EU und dem Rest der Welt ganz unterschiedlich und ihre Rechtsbegriffe dann zusätzlich noch auslegungsbedürftig sind. Fiechters Augenmerk gilt stets der lückenlosen Haftungskette bis zum Endverbraucher respektive Endanwender.

Das abschliessende Referat ist von André Webel. Er arbeitet als Global Procurement Manager bei Roche Diagnostics und erörtert in seinem Vortrag die «weicheren Faktoren», die eine lang dauernde und für beide Seiten erfolgreiche Zusammenarbeit im Supplier Management ausmachen: Akzeptanz, Vertrauen, Ehrlichkeit und eine gelebte Feedbackkultur, um nur einige zu nennen. Ein nicht zu unterschätzender Bestandteil eines erfolgreichen Supplier Managements. Die Teilnehmenden erfuhren an diesem interessanten und grauen Dezembernachmittag, was es braucht, damit sich Topf und passender Deckel finden.

Text und Bilder: Margaretha Schild

>> V.l.n.r.: André Webel, Marcel Hunn, Markus Wipf, Dr. Markus Fiechter und Dr. Peter Forrer. MQ Management und Qualität 3/2012

Swiss Association for Quality

Sektion Zürich >> 22. November 2011

Krisenmanagement am Flughafen Zürich: To be ready is all! >> Die Anzahl der teilnehmenden SAQ-Mitglieder war beschränkt und die Veranstaltung binnen zweier Tage ausgebucht. Denn die von der Sektion Zürich organisierte Veranstaltung versprach Einblick in das Krisen- und Notfallmanagement des Zürcher Flughafens und das nicht nur auf Papier und Flipcharts, sondern in medias res, auf Flughafendeutsch «airside». Bruno Schuler, Vorstandsmitglied der Sektion Zürich, begrüsste die angemeldeten Besucher und los ging die Reise: Durch den Diensteingang der Airport Authority passierten alle den obligatorischen Sicherheitscheck. Airside, kurz nach 18.00 Uhr, ein eigens für diesen Anlass gecharterter Transferbus wartet. Unser «Reiseleiter» ist Rolf Wyss, der seit Langem beim Flughafen Zürich tätig ist. Er kennt jedes Gebäude und jede Anlage, die leider wegen des Nebels und der Dunkelheit nicht gut sichtbar sind, und versorgt die Staunenden (alle haben heute einen Fensterplatz) mit zahlreichen (historischen und wirtschaftlichen) Informationen. Die Fahrt führt uns an «Sehenswürdigkeiten» wie dem Airside Center, Ankunftshallen, der Super-Cony auf ihrem Standfeld, Flugzeugwartungshallen, Frachthallen, Operation Center (früher Flugsicherung genannt) vorbei. Etwas dezentral auf dem Flughafengelände, steht das Ausschaffungsgefängnis, das im Nebel mit seinen kleinen Zellenfenstern selbst wie ein geparktes Flugzeug aussieht. Wir sind vor dem Gebäudekomplex «Schutz und Rettung» angekommen. Parterre liegt die hauseigene Cafeteria, in der sich zahlreiche Rettungskräfte in ihren leuchtenden Overalls MQ Management und Qualität 3/2012

aufhalten und verpflegen. Wir haben Einblick in die riesige Truppengarderobe, in jedem Spind stehen fein säuberlich die verschiedenen Rettungsmonturen bereit. Im Kommando- oder Emergency-Raum empfängt uns Rudolf Farner, der Leiter des Notfallmanagements. Farner ist studierter Elekroingenieur und seit 16 Jahren bei Schutz und Rettung tätig. Er hat sich auf die-

sem Gebiet breit weitergebildet und zeigt uns, wie das Krisenmanagement, dessen Teil das Notfallmanagement ist, aufgebaut ist. Eindrücklich, wer da alles dazugehört, unter anderem Kripo, Staatsanwaltschaft, Care Center, Zoll, Spitäler, aber auch diverse Bundesbehörden. Alle nur erdenklichen Szenarien sind antizipiert und mittels Check-Ablauflisten festgehalten. Eine riesige Matrix-Organisation weiss im Not- und Ernstfall, richtig und effizient zu handeln. Grossunfälle wie Flugzeugabstürze gehören glücklicherweise nicht zum Alltag. Brennende Reifen, Vogelschlag und verwaiste Gepäckstücke, deren Gefahr gebannt worden ist, erfahren kein grosses (mediales) Interesse. Gemäss Farner sind die optimale Koordination und

>> Andreas Lochmeier Kommunikation aller beteiligten Stellen der alles entscheidende Faktor. Am Ende der Tour führt uns Andreas Lochmeier, der Einsatzleiter der flughafeneigenen Feuerwehr, durch die riesige und voll geparkte Fahrzeughalle. Vom neben anderen Fahrzeugen fast niedlich anmutenden Unimog, dessen Bauch aus kilometerlangen Verlängerungswasserschläuchen besteht, bis zum 40 t schweren, CHF 2 Millionen teuren und 1000 PS starken Hightech-Flugfeld-Löschfahrzeug ist alles vorhanden und einsatzbereit. Neben Wasser kommen je nach Brandart auch Schaumextrakt, Pulver und CO2 zum Einsatz. Obwohl der «Alltag» glücklicherweise mehrheitlich Enteisungen und Schneeräumungen erfordert, ist die Feuerwehr für die Brandbekämpfung bereit. Und bereit sind hier alle und alles.

Text und Bilder: Margaretha Schild III

Sektion Bern >> 7. Februar 2012

Gesunde Mitarbeitende lohnen sich >> Krankheit ist zu 80 Prozent verantwortlich für Absenzen am Arbeitsplatz. Frühzeitiges Erkennen und die richtigen Massnahmen verhelfen Mitarbeitenden und Unternehmen zu erfolgreichen Lösungen.

rausforderung und Kompetenz gewartet, während der andere damit überfordert ist.»

Absenzenmanagement Am ersten Anlass 2012 der Berner SAQ-Sektion konnte Präsident Ernst Leiser ein besonderes Jahr ankündigen: Heuer feiert die Sektion ihr 30-jähriges Bestehen. Dazu wird am 22. Juni 2012 eine Jubiläumsveranstaltung stattfinden.

Teure Ausfälle Martin Bircher, Geschäftsführer Movis AG, zeigte, dass Gesundheitsmanagement für Firmen ein Erfolgsfaktor ist. Der CEO der Beraterfirma rechnete vor, dass ein Ausfall eines Mitarbeiters die Firma rund CHF 90’000 kostet. Dabei machen Lohnfortzahlung, Stellvertretung, zusätzliche Führung, Rekrutierung, Gespräche, Umsatzeinbussen und Einführung neuer Mitarbeitenden die wichtigen Positionen aus. Dazu kommen indirekte Kosten, wie das Umdisponieren

>> Martin Bircher, Geschäftsführer Movis AG IV

von Einsatzplänen, die bis fünfmal so hoch sind.

Früh reagieren «Unsere 40 Berater, die alle fest angestellt und nicht Freelancer sind, kümmern sich um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden einer Firma», erklärte der Movis-Chef. Wichtig sei das Timing: «Je länger jemand von der Arbeit fern ist, desto kleiner die Chance, die Arbeit wieder aufnehmen zu können.» Mitarbeitende, die – meist aus psychischen Gründen – aus dem Job herausgefallen sind, gelte es möglichst rasch wieder zu integrieren.

Estermann führte weiter aus: «Es ist nicht selbstverständlich, dass ein Unternehmen über die Absenzen Bescheid weiss – ein erster Schritt ist eine Absenzenstatistik.» Genau hier liege jedoch auch ein Risko: «Es gibt Betriebe, wo die Mitarbeitenden grossen Widerstand gegen die Absenzenstatistik geleistet haben, sie fühlten sich damit überwacht und kontrolliert.» Die Regionalleiterin des 90-jährigen Beraterhauses baut dazu den Druck ab: «Es ist normal, wenn ich krank bin. Der Betrieb will, dass ich zu Hause bleibe und gesund zurückkehre.»

Gesundheit ist Chefsache

Phasenmodell gibt Arbeitsplatzsicherheit

Petra Estermann, Regionalleiterin Movis AG, erläuterte, dass Gesundheitsmanagement erfolgreich ist, wenn es im Führungssystem integriert ist: «Es ist dann wirksam, wenn die Geschäftsleitung bei ihrer Entscheidungsfindung nicht nur die finanziellen Konsequenzen, sondern auch die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden bewertet.» Die Leiterin von einem der 22 schweizweiten Movis-Standorte zeigte an einem Beispiel, dass Gesundheit eine subjektive Grösse ist: «Wenn der Chef mit einem neuen Projekt zu einem Mitarbeitenden kommt, kann es unterschiedliche Reaktionen geben. Der eine findet das positiv und hat nur auf diese He-

Grundsätzlich soll laut Estermann der Vorgesetzte das Gespräch ab 14 Tagen Abwesenheit suchen. Es gibt aber auch Ausnahmen: «Wenn beispielsweise ein Buschauffeur schon in der Probezeit wegen Rückenproblemen ausfällt, so soll der Vorgesetzte schon zu diesem Zeitpunkt den Dialog suchen.» Movis hat während ihrer langjährigen Beratertätigkeit ein Modell entwickelt, das den Leuten die Angst vor Stellenverlust nimmt. Damit wissen Betroffene genau, was der Arbeitgeber wann unternimmt, von den ersten Gesprächen bis zum Konsequenzengespräch. So findet in einer ersten Phase das Rückkehrgespräch bei

>> Petra Estermann, Regionalleiterin Movis AG Absenzen mit weniger als 14 Tagen statt. Der Arbeitgeber darf ruhig zeigen, dass er sich auf den gesunden Rückkehrer freut. Für Absenzen, die länger andauern als 14 Tage, dienen die Koordinationsgespräche. Bleibt jemand mehr als 45 Tage von der Arbeit fern, gilt die Phase der Integrationsgespräche. Schliesslich, wenn keine Verbesserung eintritt, wird ein Konsequenzengespräch geführt.

Absenzenquote In der Diskussionsrunde wurde gefragt, welche Absenzenquote normal sei. Die Antwort der Movis-Berater: «Die Absenzenquote einer Firma errechnet sich aus Absenzen/Sollarbeitszeit. Drei bis vier Prozent ist dabei der normale Benchmark. Bei einem Wert höher vier besteht Handlungsbedarf.» Unterlagen der Veranstaltung sind zum Downloaden unter www.saq.ch –>events –>archiv. Links: www.movis.ch www.gesundheitsfoerderung.ch

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt MQ Management und Qualität 3/2012

Swiss Association for Quality

Sektion Basel Regio

Agenda g

>> 3. November 2011

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Gewinn mit Sinn, denn Sinn macht Gewinn!

>> Aargau/Solothurn

>> Wie kann die Zufriedenheit und Performance bei dn Mitarbeitenden gemessen, verbessert und entwickelt werden? Die Sektion Basel Regio widmete diesen spannenden Fragen eine Vortragsveranstaltung mit dem Referenten Dr. Heinrich Anker vom Management Zentrum Zug, welcher in diesem Zusammenhang das Instrumentarium der «Balanced Value Card» vorstellte.

Thema

Cyber crime – Datenschutz und Datensicherheit

Datum

15. März 2012

Ort

Forum Swissprinters AG, Zofingen

>> Sektion Ostschweiz Thema

Optische Oberflächenmesstechnik – quo vadis?

Datum

18. April 2012

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section Vaud Sujet

Energieculture: L’agriculture de demain au biogaz

Date

28 mars 2012

Lieu

Ferme martin, Puidoux

>> Fachgruppe Informatik Eine «mit Sinn angereicherte» Balanced Scorecard Die Balanced Valuecard (BVC) ist die Weiterentwicklung einer «mit Sinn angereicherten» Balanced Scorecard (BSC), einer bewährten Unternehmungsstrategie, die in den 1980er-Jahren von den Harvard-Professoren Kaplan und Norton entwickelt und etabliert worden ist. Ankers BVC-Idee geht davon aus, dass Sinn respektiv sinnmachende Tätigkeit und die Mitarbeit auf gemeinsame Ziele existenzielle Faktoren im (Arbeits-)Leben eines jeden Menschen sind und darum ins Zentrum einer jeden Unternehmensstrategie gehören. Mittels des eigens dafür entwickelten BVC-Befragungstools, dessen Focus stets die «SinnQuellen» im Unternehmen sind, werden diese sinnmachendenen Faktoren im Unternehmen geortet und gemessen. Die BVCspezifischen sind Fragen zur Unternehmensleitung, Mission, Vision, aber auch zum Image des Unternehmens in Gesellschaft und Markt, zur Reputation in der Gesellschaft und zur Kommunikation. Die Antworten werden aus Sicht der Mitarbeitenden aller Stufen erfasst und ausgewertet. Anker bewahrt MQ Management und Qualität 3/2012

demnach niemanden davor, die manchmal nicht so einfach zu beantwortende Sinnfrage bei seinem Tun – und Lassen – zu stellen.

Thema

Ziele, Vorgaben und Anforderungen – Motivation, Prozesse und Abläufe

Datum

15. März 2012

Ort

Novotel Zurich City-West

>> Branchennetzwerk Gesundheitswesen Höchstleistungen für Sinn und Anerkennung

Thema

Innovativer Umgang mit knappen Ressourcen 3. Tagung HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz

Die Balanced Valuecard bietet ein weiteres wichtiges Befragungs- und Strategiemerkmal, die Anerkennung des einzelnen Mitarbeitenden als Individuum. Umgesetzt liegt darin erwiesenermassen Potenzial, denn die betreffenden Mitarbeitenden bieten dafür oft Höchstleistungen. Heinrich Ankers Erkenntnisse sind nicht ganz neu. Doch sein BVC-Konzept überzeugt: In Zeiten der Krise/n kann es vielen Unternehmungen mittels Messungen und systematischem Entwickeln eines (neuen) Unternehmenskonzepts einen Gewinn mit Sinn bringen.

Datum

29. März 2012

Ort

Regionales Pflegezentrum Baden

Text Margaretha Schild

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

News >> Dipl. QM NDS HF – das Original mit einzigartiger Reputation auf dem Arbeitsmarkt

Quality Management – praxisnah, zielgerichtet, aktuell >> Die Rolle der Qualitätsmanager/innen wird in der Unternehmensentwicklung immer wichtiger, die Aufgaben dadurch anspruchsvoller und umfassender. Sich den neuen Herausforderungen anzupassen, ist deshalb unerlässlich. Der Nachdiplomstudiengang «Dipl. Qualitätsmanagerin NDS HF» beziehungsweise «Dipl. Qualitätsmanager NDS HF» ist eine fundierte Weiterbildung, die Sicherheit und praxisorientiertes Wissen vermittelt. Sechs Absolventinnen und Absolventen berichten über den Stellenwert des Studiengangs, ihre Motivation und persönlichen Erfahrungen sowie über ihre Zukunftspläne.

>> Stefania Porcaro, Roche Diagnostics International «Nur schon die interdisziplinäre Zusammenstellung der Klassen ist eine grosse Bereicherung.» «Für meine jetzige Stelle war die Ausbildung zur Qualitätsmanagerin eine Voraussetzung. Die Ausbildung dient dem Arbeitgeber als Sicherheit, dass das verlangte Wissen vorhanden ist und durch die verschiedenen Einblicke, die wir in der Ausbildung erhalten, auch die Möglichkeit besteht, Prozesse zu optimieren und Neuerungen einzubringen. Das Nachdiplomstudium wurde mir durch Kollegen in der gleichen Position empfohlen. Zudem war die Ausbildung anerkannt und entsprach vom Durchführungsort sowie von den Unterrichtstagen und Themen her exakt meinen Bedürfnissen. Durch die WeiterbilVI

dung konnte ich mein Wissen ausbauen und vertiefen. Sie war für mich persönlich eine Bereicherung und ermöglichte mir, im eigenen Betrieb Prozesse besser zu verstehen, Änderungen einzubringen und die Projektleitung zu übernehmen. Das Studium ist für all jene empfehlenswert, die im Qualitätsmanagement ihren Weg gehen möchten.»

Wichtigkeit. Für dieses Nachdiplomstudium habe ich mich entschieden, weil in unserem Unternehmen das Qualitätsmanagement in allen Bereichen an Bedeutung gewinnt. Mit dieser qualifizierten Weiterbildung kann ich einen kompetenten Beitrag zu dieser Entwicklung leisten. Die Weiterbildung hat mir viele neue Fertigkeiten vermittelt. Daneben waren für mich auch der Austausch und die Zusammenarbeit mit den Studienkolleginnen und -kollegen wertvoll. Durch die zahlreichen fachspezifischen Kontakte während und nach der Weiterbildung habe ich mir ein neues Netzwerk aufgebaut. Die längerfristige Weiterbildung im Bereich Qualitätsmanagement mache ich abhängig von meiner beruflichen Entwicklung. Der Masterstudiengang ist dabei die Option.»

onen als Referenz anzugeben. Es war mein Wunsch, meine Kollegen gezielt, schnell und noch fundierter zu unterstützen und ihnen ein fachkundiger Partner zu sein. Besonders geschätzt habe ich die offene und direkte Unterstützung von SAQQUALICON während der Ausbildung. Von allen Dozenten, die ich gefragt habe, habe ich kompetente und zielgerichtete Antworten erhalten oder zumindest einen Input bekommen, sodass ich gewusst habe, wie ich mein Problem angehen kann. Ich wünsche mir, dass wir in unserem Betrieb noch professioneller werden, hinterfrage gewisse Dinge und spreche sie an. Dank der Ausbildung habe ich die entsprechenden Argumente oder weiss zumindest, wo ich sie finden kann. Ich kann das Studium weiterempfehlen. Es vermittelt wichtiges Wissen und trägt damit auch dazu bei, die richtigen Dinge zu tun.»

>> Mathias Jaros, Trisa AG

>> Franz Bucher, Schweizerische Bundesbahnen SBB «Durch die Möglichkeit, das Erlernte im eigenen Arbeitsbereich umzusetzen, entsteht für den Betrieb eine Win-win-Situation.» «Angesichts der zunehmenden Bedeutung des Qualitätsmanagements in unserem Unternehmen sind fundierte theoretische Grundlagen auf diesem Gebiet von signifikanter

>> Pierre Ferrin, Implenia Bau AG «Ich habe jetzt die Sicherheit, dass ich die Dinge, die ich im Qualitätsmanagement tue, richtig mache. Das ist für mich der grösste Mehrwert.» «Mein Arbeitgeber hat heute die Möglichkeit, mich bei Submissionen oder Präqualifikati-

«Diese Weiterbildung hat für mich einen enormen Stellenwert, da es im Bereich Qualitätsmanagement nur wenige fundierte Aus- beziehungsweise Weiterbildungen gibt.» «Mein Arbeitgeber profitiert von meiner Fachkompetenz im Qualitätsmanagement und von meinem ganzheitlichen unternehmerischen Denken. Durch risikobasiertes und kritisches Hinterfragen kann ich Fehlerquellen aufzeigen und durch geMQ Management und Qualität 3/2012

eignete Massnahmen minimieren. Ich bin über Umwege zum Qualitätsmanagement gekommen. Mir wurde rasch klar, dass ich in diesem Berufsbereich bleiben will. Meine Wahl fiel nicht zufällig auf die SAQ-QUALICON. Ich hatte sie nämlich schon bei früheren Seminaren als kompetente Anbieterin kennengelernt. Das Studium war sehr lehrreich. Die einzelnen Themen wurden detailliert und praxisorientiert behandelt. Ein grosser Pluspunkt war der interaktive Unterricht, der es zuliess, Beispiele aus dem beruflichen Alltag mit einzubeziehen und zu bearbeiten. Ich kann das Nachdiplomstudium allen weiterempfehlen, die im Qualitätsmanagement weiterkommen wollen und vom Arbeitgeber unterstützt werden.»

>> Elfriede Rasser, Head Quality Management EUROM-Programm, Credit Suisse «Ausschlaggebend für den Entscheid, genau dieses Studium zu machen, waren für mich der Studieninhalt, der Standort und die Kosten. Von der SAQ-QUALICON fühlte ich mich jederzeit gut unterstützt.» «Nach meiner Ausbildung zum ‹Quality System Manager› war es für mich eine logische Folge, das Nachdiplomstudium Qualitätsmanagement zu absolvieren. In unserem Unternehmen kann man erst dann richtungsweisend wirken, wenn man einen gewissen AusbilMQ Management und Qualität 3/2012

dungsstatus erreicht hat. Dank der Ausbildung hatte ich die Chance, die Stelle als ‹Head Quality Manager› für ein grosses Programm anzunehmen. Ausschlaggebend für den Entscheid, genau dieses Studium zu machen, waren für mich der Studieninhalt, der Standort und die Kosten. Von der SAQ-QUALICON fühlte ich mich jederzeit gut unterstützt. Die Beratung ist fachlich kompetent und persönlich. Das Nachdiplomstudium kann ich weiterempfehlen. Es frischt Themen auf, die man in der Vergangenheit gelernt hat, und vor allem lernt man, wie man ein Thema aufarbeitet und richtig bewertet und wie man eine theoretische Arbeit auch tatsächlich in die Realität umsetzt.»

>> Martin Schneeberger, BERNMOBIL «Kritisches Hinterfragen von eingefahrenen Denkmustern half mir, meinen Horizont zu erweitern. Das kommt nun auch meiner neuen Führungsaufgabe im Unternehmen zugute.» «Das Qualitätsmanagement spielt in Unternehmen des öffentlichen Verkehrs eine immer grösser werdende Rolle. BERNMOBIL hat sich diesbezüglich bereits einen sehr guten Namen geschaffen. Dies gilt es nun zu festigen und für die Zukunft auszubauen. Daher kann ich mein erworbenes Wissen zielgerichtet einbringen und im täglichen Umfeld praxisnah anwen-

Ihre Erfolgsstrategie – wie weiter? Die Bedeutung der Qualitätsverantwortlichen in Unternehmen nimmt zu. Die Zukunftsaussichten im Qualitätsmanagement sind hervorragend für alle, die sich jetzt mit einem anerkannten Studium dem neuen Rollenverständnis stellen. Der wachsende Stellenwert der Qualitätsverantwortlichen bringt sie in eine Position, in der sie die künftige Unternehmensentwicklung entscheidend mitgestalten können. Mit den Weiterbildungen der SAQ-QUALICON und speziell den beiden Studiengängen «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» und «MAS Quality Leadership» sind Sie bestens gerüstet für die Veränderungen in Ihrem beruflichen Umfeld und haben gegenüber Mitbewerbenden einen entscheidenden Marktvorteil. Weitere Infos und Erfahrungsberichte finden Sie unter www.saq-qualicon.ch, Rubrik Studiengänge.

den. All die erworbenen Kenntnisse dienen mir dazu, die bestehenden Prozesse kritisch zu überprüfen. In diesem Zusammenhang ergeben sich immer wieder spannende Diskussionen, die mich und das Unternehmen positiv stimulieren. Viele sprechen von Qualitätsmanagement, doch wenige sehen auch die Zusammenhänge. Und genau diese Zusammenhänge wollte ich kennenlernen. Im Wissen darüber, dass der Lehrgang einen gesunden Mix von

Theorie und Praxis aufweist, habe ich mich entschieden, diese Herausforderung anzunehmen. Das Nachdiplomstudium kann ich guten Gewissens weiterempfehlen. Hier werden nicht unnütze Theorien vermittelt, sondern praxisnahe und praktikable Beispiele aus der realen Arbeitswelt behandelt.»

Text: Roger Jutzi, Studienleiter Nachdiplomstudium «Dipl. Qualitätsmanager NDS HF»

>> BeeTagg – ein System, das verbindet

NEU: mehr Info durch BeeTagg Ab sofort können Sie nun das Aus- und Weiterbildungsangebot der SAQ-QUALICON auch via BeeTagg und Smartphone einfach erreichen. Die Technologie «Mobile Tagging» ermöglicht, ein physisches Objekt zu markieren («tag») und mit einer Quelle aus dem Internet zu verbinden. Sie wird hauptsächlich dazu verwendet, zusätzliche Informati-

onen und Dienste für ein betreffendes Angebot anzubieten. Wieso «Mobile»? Weil «Tags» mit einem Smartphone gelesen werden können.

BeeTagg: einfach mehr Info 1. BeeTagg QR-Reader auf Smartphone laden (http://get.beetagg.com) 2. QR-Code scannen 3. Zusatzinfo erhalten VII

Weiterbildungsangebote … g g Seminare

… auf einen Blick Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement

26.4. bis 5.10.2012 ab 23.3.2012

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 12.10.2012 bis 8.2.2013 11 Tage 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage auf Anfrage 12 Tage 20.4. bis 7.7.2012 12 Tage auf Anfrage 12 Tage

Qualitätssicherung NEU Selbstprüfer NEU Qualitätsprüfer NEU Qualitätstechniker

28.3. bis 10.5.2012 9.5. bis 11.7.2012 20.8. bis 18.12.2012

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Business Excellence NEU Journey to Excellence NEU Leaders for Excellence NEU EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

24. und 25.4.2012 7. und 8.5.2012 10. bis 12.9.2012 23.3. und 27.4.2012

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU Risiko Manager Informations- und Sicherheitsbeauftragter Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

14.3. bis 26.4.2012 21. bis 25.5.2012

3 Tage 5 Tage

19. bis 23.3.2012

5 Tage

Umweltmanagement NEU Umwelt Manager

27.8. bis 27.11.2012

11 Tage

20.8. bis 2.10.2012

8 Tage

20. bis 22.3.2012

3 Tage

2. bis 4.5.2012

3 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

10.9. bis 5.12.2012 20.8. bis 18.12.2012

11 Tage 19 Tage

24. und 25.5.2012 12.3. bis 30.4.2012 20.8. bis 8.11.2012

2 Tage 5 Tage 12 Tage

Six Sigma NEU Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

NEU Basiswissen Qualitätsmanagement 26. und 27.4.2012 NEU Prozessmanagement als 19. und 20.3.2012 integrales Führungssystem NEU Prozessausrichtung und 2. und 3.4.2012 Prozessgestaltung NEU Dokumentation und Einsatz 24. und 25.4.2012 von Informationstechnologie NEU Messung, Kennzahlen und 16.4.2012 Steuerung NEU Reifegradmodelle und 17.4.2012 Prozessbewertungen NEU Prozessverbesserung – Methoden 7. und 8.5.2012 zur Leistungssteigerung Qualitätsmanager als Coach 9.5. bis 6.6.2012 NEU Intervision QM Coach 20.9.2012 Interner Auditor 27. bis 29.6.2012 Interner Auditor in der 20. bis 22.6.2012 Automobilindustrie Managementsysteme für 21.5.2012 Medizinproduktehersteller 2. bis 4.5.2012 Lieferantenaudits für Medizinproduktehersteller 19. und 20.4.2012 Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen NEU Qualitätsmanagement in Heimen 24.5. bis 11.6.2012 und Spitexbetrieben

2 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag 1 Tag 2 Tage 4 1 3 3

Tage Tag Tage Tage

1 Tag 3 Tage 2 Tage 3 Tage

Qualitätssicherung NEU Grundlagen der Qualitätsprüfung NEU Statistik Grundlagen NEU Statistische Prüfmethoden NEU Statistische Prozesslenkung NEU Prüfmittelqualifikation NEU Stichprobenprüfung nach AQL NEU FMEA NEU Methoden zur Qualitätsverbesserung NEU Optimierung der Prüfstrategien NEU Effizienzorientierte Prüfplanung

28.3.2012 24. und 25.4.2012 19. und 20.3.2012 2. und 3.4.2012 17. und 18.10.2012 2. und 3.5.2012 14.5.2012 21. und 22.5.2012

1 2 2 2 2 2 1 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage

6.6.2012 14. und 15.6.2012

1 Tag 2 Tage

Risikomanagement und Sicherheit Integration von Arbeitssicherheit und 18. und 19.6.2012 Gesundheitsschutz ins Managementsystem

2 Tage

Umweltmanagement NEU Umweltmanagement: Systemaufbau 27.8. bis 11.9.2012 NEU Umweltgrundlagen: Umweltaus- 23. bis 25.4.2012 wirkungen des Unternehmens NEU Umweltmanagement in der Praxis 8. und 9.5.2012 NEU Interner Umweltauditor 13. und 14.6.2012 Refresher Umweltmanager 23.5.2012

4 Tage 3 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® v3 Foundation ITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

16. bis 18.4.2012 7.6.2012 22. und 23.5.2012

3 Tage 1 Tag 2 Tage

18. und 19.6.2012

2 Tage

Six Sigma

BeeTagg: einfach mehr Info 1. BeeTagg QR-Reader auf Smartphone laden (http://get.beetagg.com oder App Store) 2. QR-Code scannen 3. Zusatzinfo erhalten

VIII

NEU Six Sigma Champion

Events QM Insider Forum Afther Workshop Klima-, Energie- und CO2-Politik

7.3., 13.6. und 22.10.2012 22.5.

0,5 Tage

MQ Management und Qualität 3/2012

RISIKEN MANAGEN Breit angelegte Workshop-Kampagne

Sicherheit optimieren Von Adrian Etter

Die Optimierung der Sicherheit findet auf verschiedenen Ebenen statt: die Stärkung des Bewusstseins durch Sensibilisierungskampagnen, die Verbesserung des Know-hows mittels flächendeckender Schulungen, die Optimierung der sicherheitsrelevanten Mittel, Controlling über Sicherheitskennzahlen und externe Audits. Die kontinuierliche Pro-

Dr. Adrian Etter, Managementberatung und Programme (HR-PE-MBP), SBB AG, adrian.etter@sbb.ch

MQ Management und Qualität 3/2012

Der Prozess der WorkshopKampagne Die Workshop-Kampagne wurde als ein Top-down-Prozess konzipiert. Das Topmanagement hat seine Leadership-Rolle wahrge-

Strategien zur Schaffung der Akzeptanz Um die Akzeptanz für dieses Vorgehen zu fördern, wurde das Gewicht auf drei Hauptschwerpunkte gelegt. Die Topführungskräfte sollten in der Umsetzung als gute Beispiele vorausgehen. Durch den Einbezug des CEOs (Opinionleader) sollte die Workshop-Kampagne die nötige Legitimation be-

Aufbau der Workshop-Kampagne CEO

Strategische Ebene

Sicherheit hat Priorität

fessionalisierung wird durch Sicherheitscoaches gewährleistet, welche der Linie als Managementpartner zur Seite gestellt wurden. Die interne Fachstelle Sicherheit sucht konstant nach neuen Wegen, um die bestehenden Massnahmen flankierend zu unterstützen. Die hier beschriebene Vorgehensweise rückt die Führungskräfte und ihre Managementteams in den Fokus, damit diese die Optimierung der Sicherheit im eigenen Einflussbereich ins Zentrum rücken. Die SBB sucht ständig nach neuen und innovativen Wegen, um die Sicherheit kontinuierlich zu verbessern. Wir sind von der Hypothese ausgegangen, dass eine breit angelegte Auseinandersetzung aller Führungskräfte mit dem Thema Sicherheit einen Beitrag dazu leisten könnte. Um diese Auseinandersetzung zu ermöglichen, haben wir eine WorkshopKampagne konzipiert, die von den Vorgesetzten moderiert wird. Dazu haben wir drei Zielgruppen definiert: Für die Management Community als erste Zielgruppe

Controlling Reporting

Grafik 1

Daten

1te WorkshopGeneration

Monitoring Teilnahme

2te WorkshopGeneration

Strategischoperative Ebene

er öffentliche Verkehr legt grossen Wert auf Sicherheit. Dies stellt hohe Anforderungen an die in dieser Branche tätigen Unternehmen. Die Produktion von Personen- und Güter verkehr ist ein komplexes Unterfangen mit mannigfaltigen Abhängigkeiten. Um der Sicherheit eine hohe Aufmerksamkeit im Management zu verleihen, hat die Konzernleitung der SBB die Sicherheit zu einem der drei Topkonzernziele gemacht.

sollte ein überzeugender Workshop bereitgestellt werden. Attraktive und gleichzeitig einfache Moderationstools sollten es den Vorgesetzten ermöglichen, die Workshops selber zu moderieren. Die Community der Sicherheitscoaches als zweite Zielgruppe sollte befähigt werden, die Linie beratend zu unterstützen. Als dritte Zielgruppe wollten wir die Fachstelle Sicherheit ins Auge fassen. Diese benötigte einen einfachen Prozess zur Steuerung der Workshop-Kampagne.

Operative Ebene

Wie kann das Thema Sicherheit in einem grossen Unternehmen wie den Schweizerischen Bundesbahnen SBB positiv beeinflusst werden? Die Interventionsstrategie setzt beim Management als Coach und Moderator an. Dazu wurde ein attraktives Workshop-Setting entwickelt – mit einfach zu verwendenden Coaching- und Moderationstools.

nommen. Der erste Workshop (Start) erfolgte im obersten Managementgremium einer gegebenen Organisation. Gleich einem Schneeball wurde die WorkshopKampagne dem mittleren Kader übergeben, welches seinerseits das operative Kader involviert. Konkret bedeutet der Schneeballeffekt, dass eine Führungskraft den Workshop als Teilnehmer erlebt und darauf seinen eigenen Workshop mit seinen Direktunterstellten als Moderator und Coach selbstständig durchführt. Dieses Vorgehen birgt die einzigartige Chance, das Thema Sicherheit aus der strategischen, strategisch-operativen und der operativen Perspektive zu bearbeiten. Es birgt gleichzeitig das beachtliche Risiko der Akzeptanz in der Management Community.

Monitoring Teilnahme

3te WorkshopGeneration

4te WorkshopGeneration usw.

Monitoring Teilnahme

Division 1

Division 2

Division 3

Division 4

RISIKEN MANAGEN kommen. Die bereits bestehende Businesspartnerschaft zwischen Führungskräften und Sicherheitscoaches sollte genutzt und gestärkt werden. Schliesslich sollten wirkungsvolle und in der Anwendung einfache Coachinginstrumente überzeugend aufzeigen, wie einfach eine Workshop-Moderation für Laien sein kann. Moderation heisst für uns das Navigieren durch einen bestehenden Ablauf, eine Dialogsteuerung durch offene Fragen und Visualisierung der Antworten.

Die finanzielle Attraktivität Diese Kampagne wurde weitgehend kostenneutral gestaltet. Der Workshop sollte als Arbeitsmittel genutzt werden und damit einen Beitrag zu den eigenen Sicherheitszielen leisten. Der Workshop kann in eine StandardLeitungssitzung eingebaut werden (Zeitbudget 90 Minuten). Der Übergang vom Sitzungsmodus zum Workshop-Setting ist einfach umsetzbar. Workshop bedeutet für uns ein Arbeitsgefäss, das konkrete Lösungen produziert sowie coachend und moderierend begleitet wird. Die Resultate sollten durch Repriorisierung budgetneutral umgesetzt werden. Die Produktion der Werkzeuge erfolgte durch ein Reintegrationsprogramm. Die Toolbox hat CHF 220 pro Einheit gekostet. Das Produktionsvolumen umfasste 1200 Toolboxen auf Deutsch, 500 auf Französisch und 200 auf Italienisch.

Die emotionale Attraktivität Spezielle Aufmerksamkeit erhielt die Workshop-Dramaturgie. Die Workshop-Dramaturgie spricht die «theatrale» Dimension an, wie zum Beispiel einen spannenden Ablauf, das grafische Design der Moderationswand als «Bühnenbild» sowie die packende Inszenierung von Haupt- und Nebenrollen (Teilnehmende, Moderator, 22

Schwerpunktthema – Einführung

Grafik 2

sichtbar auf die Moderationswand.

Controlling der Workshop-Initiative

Coach und CEO). Die Dramaturgie folgt dem AIDA-Prinzip. AIDA steht für: die Aufmerksamkeit des Kunden zu gewinnen (Phase Attention), das Interesse des Kunden zu wecken (Phase Interest), das Verlangen zu stimulieren (Phase Desire) und zum Handeln zu bewegen (Phase Action). Der «Sense of Urgency» wird vom CEO mittels einer Videobotschaft vermittelt. Eine Erfolgsgeschichte (Story Telling) sollte den positiven Geist der Kampagne weiter verstärken. Sie erzählt von der Reduktion der Berufsunfälle um 2/3 in den letzten 14 Jahren bei einer gleichzeitigen Erhöhung der Produktivität um 80 Prozent. Dieser Schwung wurde genutzt, um die Innovationskraft und den Gestaltungswillen zu aktivieren.

Tool I: der Ringordner Der Workshop, welchen die Führungskraft zu coachen und zu moderieren hat, besitzt eine Architektur. Architektur heisst für uns die vordefinierte Abfolge von Moderationsschritten. Der Workshop wird durch einen Coachingdialog geleitet. Unter Coachingdialog verstehen wir eine vordefinierte Abfolge von Coachingfragen. Die Elemente «strukturierter Ablauf des Workshops» und «strukturierter Dialog» finden sich in einer speziellen Organisationslogik wieder. Die einzelnen Moderationsschritte, Informati-

onen und Instrumente, die der Moderator benötigt, sind hintereinander in der richtigen Reihenfolge im Ordner abgelegt. Der Workshop enthält zusätzlich eine zeitliche Abfolge, nach der der Dialog mit den Teilnehmenden geführt werden soll. Diese Struktur spiegelt sich in der geordneten, vordefinierten Abfolge der Moderationskarten wider. Jede Moderationskarte wurde zusätzlich mit einem Cartoon versehen, um dem Dialog eine gewisse Leichtigkeit und eine Prise Humor zu verleihen.

Tool II: die Moderationswand Die Moderationswand ist eine zweiseitig bedruckte, langlebige Plastikfolie mit den Massen 165 x115 cm. Seite A beschäftigt sich mit der Erfolgsgeschichte, der Entwicklung der neuen Sicherheitskultur und den neuen Werten. Seite B führt in das Thema ein, ordnet die eigenen Beispiele im Thema Sicherheit und ermöglicht die Erarbeitung eines Aktionsplans. Was hat der Moderator nun konkret zu tun? Schritt 1: Einmal im Ordner blättern. Schritt 2: Er nimmt die Moderationskarte aus dem Ordner und liest die Frage vor. Schritt 3: Er unterstützt die Lösungsfindung, indem er ein gutes Beispiel auf der richtigen Flughöhe bringt. Schritt 4: Er ordnet und klebt die gesammelten Antworten für alle

Der Spirit der Initiative ist auf Selbstverantwortung aufgebaut. Die Teilnahme an der WorkshopKampagne ist jedoch nicht freiwillig. Somit haben wir nur die Durchführung kontrolliert. Wir haben auf dem Intranet ein Formular aufgeschaltet, in dem das Abhalten der Werkstatt von der verantwortlichen Führungskraft gemeldet werden musste. Diese Meldungen erlaubten es, den Schneeballeffekt durch die Organisationen nachzuverfolgen und gezielt dort einzuschreiten, wo die Lawine ins Stocken geraten war.

Resultate Die Workshop-Initiative hat eine sehr hohe Akzeptanz im Unternehmen gefunden. In der vollumfänglichen Umfrage zur Personalzufriedenheit des Jahre 2010 errang die Sicherheitskultur den dritten Rang. Dieses Ergebnis zeigt, dass die Mobilisierung der Belegschaft im Thema Sicherheit erfolgreich war. Die Konzernleitung sowie alle Divisionsleitungen haben an der Dialogkampagne mitgemacht. Der Dialog erfolgte stufengerecht bis zur operativen Ebene der Teamleiter quer durch alle Managementebenen. Total wurden vom Herbst 2009 bis im Frühjahr 2011 ca. 4000 Werkstätten durchgeführt. Die Sicherheitskennzahl hat sich im 2009 sehr positiv entwickelt. Sie hat sich um 26 Prozent gegenüber dem Vorjahr verbessert. In 2010 konnte die Sicherheit auf hohem Niveau gehalten werden, war insgesamt aber leicht unter dem Vorjahr. Wir sind überzeugt, dass die flächendeckende WorkshopKampagne einen substanziellen Beitrag hierzu geleistet hat. n

MQ Management und Qualität 3/2012

MQ Management und Qualit채t 3/2012

RISIKEN MANAGEN Open-Source-Lösungen

Individuelle Projektarbeit Von Anke Heines

Open-Source-Lösungen sind heute ein fester Bestandteil des Software-Marktes, sie sind längst als attraktive Alternative zu kommerziellen Produkten in den Unternehmen angekommen. Besonders in der Projektarbeit kommen die Vorteile zum Tragen.

ogar die Europäische Union beschäftigt sich mit den Möglichkeiten des Einsatzes von Open-Source-Lösungen in der Verwaltung, so im Rahmen des Projektes Cospa (Consortium for Open Source Software in the Public Administration). Von Herstellerseite ist ein deutlicher Trend feststellbar: Viele Produkte, die zuvor kommerziell angeboten

Anke Heines, Geschäftsführerin Pentamino GmbH, Obere Neckarstrasse 21, D-69117 Heidelberg, T +49 (0)6221 728 66 54, kontakt@pentamino.de, www.pentamino.de, www.project-open.com

wurden, sind heute frei verfügbar. Dadurch haben sich OpenSource-Produkte bereits erhebliche Marktanteile sichern können. Auch wenn Open Source nicht

Mehrwert für den Erfolg immer gleich kostenlos bedeutet, so ist der Preisvorteil doch stets einer der wesentlichen Vorteile gegenüber kommerziellen Angeboten. Zusätzlich kommen weite-

re Nutzenaspekte dadurch hinzu, dass der Quelltext dem Nutzer zugänglich ist und die Software beliebig genutzt, verändert und verbreitet werden darf.

Projektlandschaft im Griff Open-Source-Lösungen sind besonders in der Projektarbeit von Nutzen, wenn sie eine zielorientierte Steuerung der Projektlandschaft garantieren können. Dazu ist es wichtig, dass die Software verschiedene Bereiche wie CRM, Verkauf, Projektplanung, Projektverfolgung, Kollaboration, Zeiterfassung, Rechnungserstellung und Zahlungswesen integriert. Zudem sollte die Systemarchitektur frei konfigurierbar sein, um die Lösung an die individuellen Anforderungen anpassen und variabel nutzen zu können. [project-open] beispielsweise ist eine der wenigen Open-

Source-Lösungen, die alle wichtigen Features auf einmal bieten: Sie ist webbasiert, bietet eine Kollaborationsplattform, ein IssueTracking-System und ermöglicht eine übersichtliche Zeitplanung. Des Weiteren lassen sich Projektportfolios, Ressourcen und Dokumente managen. Der Vorteil von solch umfangreich angelegten Lösungen ist, dass man sich als Unternehmen die passenden Features nach seinen jeweiligen Prioritäten zusammenstellen und durch zusätzliche Module aufstocken kann.

Von Vorteilen profitieren, Nachteile minimieren Die Vorteile von Open-SourceLösungen liegen auf der Hand. Neben der Wirtschaftlichkeit, der Anpassbarkeit an die individuellen Bedürfnisse und den vielfältigen Verwertungsmöglichkeiten bleibt der Nutzer sehr unabhängig, da er dem Hersteller gegenüber keine vertraglichen Verpflichtungen eingeht. Zudem ist der Nutzer durch den offenen Entwicklerkreis nicht auf die Weiterentwicklung des Herstellers angewiesen. Die Verbesserungen der Lösung durch die Anwender selbst garantieren eine Entwicklung, die auf die Alltagsprobleme der jeweiligen Branche reagiert und diese somit am besten zu

MQ Management und Qualität 3/2012

lösen vermag. Gleichzeitig kann durch den offenen Quellcode schneller auf eventuelle Sicherheitslücken oder Software-Fehler reagiert werden. Um diese Vorteile voll auszuschöpfen, bedarf es einer gewissen IT-Kenntnis, die nicht bei allen Anwendern gegeben ist. Gerade kleinen oder mittelständischen Unternehmen fehlt es oft am nötigen Know-how, um die hohe Komplexität von OpenSource-Lösungen zu beherrschen. Sich fachkundige Berater ins Haus zu holen, kann sich daher für viele Unternehmen lohnen. Sie können die Risiken bei der Einführung von Open-SourceLösungen minimieren und einen professionellen Support leisten. Auch was den Schulungsaufwand betrifft, stellt die Benutzung von Open-Source-Produkten Unternehmen vor Herausforderungen, da sich die Bedienung oft deutlich von der kommerzieller Produkte unterscheidet. Auch in diesem Fall bieten Beratungsunternehmen Lösungen, um die Anwender begleitend bei der Einführung der Software zu schulen.

Alle Potenziale ausschöpfen Beratungsunternehmen im Bereich Projektmanagement gibt es viele, doch nur wenige können neben strategischem Fachwissen auch Kompetenzen auf dem Gebiet von Open-Source-Lösungen aufweisen. Die Pentamino GmbH aus Heidelberg hat es sich neben der klassischen Beratung zur Aufgabe gemacht, IT-Lösungen flexibel und kostengünstig an die jeweilige Unternehmenslandschaft anzupassen. Dazu hat das Unternehmen mit [project-open] eine Kooperation geschlossen, deren Ziel es ist, Hand in Hand echte Mehrwerte für die Projektorganisation in Unternehmen zu schaffen. Die Open-Source-Lösungen müssen so ausgereift sein, dass MQ Management und Qualität 3/2012

die Erfordernisse an eine übergreifende Projektsteuerung abgebildet werden, aber auch den finanziellen und kollaborativen Aspekten der Projektarbeit Rechnung getragen wird. Zugleich müssen sie offen und individuell konfigurierbar sein. Für das Management der übergreifenden Projektorganisation gibt es keinen Standard, allerdings gibt es Lösungen, die individuell auf die Anforderungen in den Unternehmen angepasst werden können. [project-open] kann in diesem

Professioneller Support

Der Universitätslehrgang International Executive MBA Project and Process Management zielt auf umfassendes Wissen und praxisorientierte Kompetenzen in General Management und Projekt- und Prozessmanagement ab. Die Vermittlung wissenschaftlich fundierter Management Inhalte richtet das Augenmerk auf hohen Praxisbezug und soziale Kompetenz. Start: 15. Oktober 2012, Anmeldungen ab sofort

Lösungsmix ein wichtiger Bestandteil sein und einen entscheidenden Mehrwert für den Erfolg liefern. Mit der richtigen Beratung sollte es für jedes Unternehmen ein Leichtes sein, die passende Open-Source-Lösung zu finden und somit nicht nur von der Kosteneffizienz, sondern auch von den anderen Vorteilen zu profitieren, die eine offene Systemstruktur bietet. Durch die passgenaue Implementierung und individuelle Anpassung der Lösung an die Unternehmenslandschaft durch den fachkundigen Berater steht erfolgreichem Projektmanagement nichts mehr im Wege. Und auch andere Abteilungen können profitieren, wenn beispielsweise Bereiche wie CRM, Rechnungserstellung und Zahlungswesen im selben System mit abgedeckt werden. Effizient und flexibel – zwei Attribute, die Open-SourceLösungen optimal erfüllen können. n

Ganzheitliches und integriertes PM-Programm in 4 Modulen zu 16 Tagen, Abschluss der Universität Salzburg

Kompaktes PM-Wissen in 8 Tagen Starttermine, Anmeldung und weitere Informationen auf

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SMBS - EIN UNTERNEHMEN VON REPUBLIK ÖSTERREICH U N I V E R S I T ÄT S A L Z B U R G WÜSTENROT M A L I K M A N A G E M E N T Z E N T R U M S T. G A L L E N AKADEMIE URSTEIN

RISIKEN MANAGEN Wichtiger Motivator im Unternehmen

Unsicherheit beflügelt!

schirmspringer, Bungee-Jumper oder auch an Skirennfahrer. Sie alle suchen den Kick, der zu einem grossen Mass der Un-

Abfahrtskünstler machen es vor Von Hans-Henning Herzog

Unsicherheit ist nichts Schlechtes, das es auszuhalten oder zu bekämpfen gilt. Gewiefte Unternehmer nutzen sie als Turbo für die eigene Motivation. Topmanagement-Berater Johannes Schmeer verrät im MQ-Interview, wieso Unsicherheit ein wichtiger Bestandteil der Wirtschaft ist und wie sie sich effizient nutzen lässt!

n der Eurozone greift die Staatsüberschuldung um sich, Unsicherheiten, wo man hinschaut. Ihre Sicht, Herr Schmeer, könnte man da als pure Provokation empfinden. Tatsächlich befindet sich Europa in einer Krise, und diese hat durch die verschiedenen Rettungspakete auch ganz konkrete Auswirkungen für einzelne Länder. Ich leugne diese Krise keinesfalls, nur ist es nicht die erste Krise für die Eurozone. Tatsächlich gab es schon unzählige Wirtschaftskrisen, Branchenkrisen, Zeiten der Verknappung oder Armut. So dramatisch die heutige Krise erlebt wird, steht sie doch in einer Reihe mit prominenten und vergangenen Phasen der Verunsicherung. Trotzdem: Experten bescheinigen der heutigen Eurokrise ein Gewicht und eine Brisanz mit fatalen Auswirkungen. Sind diese Prognosen etwa falsch? Ich möchte die Bedeutung der aktuellen Krise keinesfalls schmälern oder in Frage stellen.

bares Übel, vielmehr sollte man ihr das negative Vorzeichen nehmen! Unsicherheit ist also etwas Positives? Für manche Menschen ist das tatsächlich so. Denken Sie beispielsweise an den Sport, Fall-

sicherheit entspringt. Geht der Schirm auf? Hält das Seil? Kann ich meine Ski zusammenhalten? Diese Menschen würden womöglich nicht sagen, dass Unsicherheit toll ist, sehr wohl aber, dass sie den Kick, den Adrenalinschub, das Abenteuer und die Herausforderung suchen. Letztendlich sind das zwei Seiten derselben Medaille.

Wir haben tatsächlich die grösste Krise dieses Jahrhunderts. Mir geht es hier aber um den Umgang damit. Analysten heben oftmals die Gefahren hervor und schüren damit bestehende Ängste nochmals deutlich. Statt sich durch die

Immer nur Ängste schüren? Angst und Unsicherheit lähmen zu lassen, gibt es durchaus Alternativen, die sogar beflügeln können. Und wie sehen diese Alternativen aus? Meines Erachtens geht es nicht um ein Ertragen der Unsicherheit. Ertragen ist ein ungewolltes Aushalten. Unsicherheit behält in diesem Fall die negative Einfärbung – doch genau davon möchte ich Sie gedanklich befreien. Unsicherheit gilt es eben nicht zu ertragen oder auszuhalten wie ein unveränder-

«Es geht bei Entscheidungen nicht um richtig oder falsch. Den Königsweg gibt es nicht», Johannes Schmeer MQ Management und Qualität 3/2012

RISIKEN MANAGEN Was können Unternehmer von solchen Abenteurern lernen? Die innere Haltung gegenüber Unsicherheit! Sie ist es unter anderem, die den Skirennfahrer und Spitzensportler zu Höchstleistungen anspornt. Wer es als Unternehmer schafft, wirtschaftliche Unsicherheit in Motivation und Spitzenleistung zu transformieren, wird Krisenzeiten zukünftig weniger als Phase erleben, die es auszuhalten gilt; vielmehr als neues Rennen, das es zu gewinnen gilt. Das klingt in der Theorie nicht schlecht. Aber was kann ein Unternehmer konkret ändern, wenn er in Krisenzeiten Angst um die Zukunft seiner Firma hat? Jeder Mensch hat ein bestimmtes Bedürfnis nach Beständigkeit und Veränderung. Unsichere Zeiten bringen dieses Bedürfnis in Gefahr. Wer unsichere Zeiten nur als Angriff auf die Beständigkeit erlebt, wird in ständiger Sorge leben. Unsichere Zeiten haben aber eine ebenso starke Auswirkung auf unser Bedürfnis

Die innere Haltung ändern nach Veränderung! Unsichere Zeiten sind immer auch Zeiten, die für Wandel sorgen: Es ist Platz für persönliche und unternehmerische (Weiter-)Entwicklung, Abwechslung, Abenteuer und Innovationen. Ein und dieselbe Situation kann entweder als Belastung oder als inspirierende Herausforderung erlebt werden. Was raten Sie Unternehmern, die sich gerne verändern möchten? So eine Änderung geht natürlich nicht von heute auf morgen. Es ist, wie so vieles, ein schrittweiser Prozess. Vier SchritMQ Management und Qualität 3/2012

te helfen bei der Einstellungsänderung. An erster Stelle steht der ehrliche Umgang mit der eigenen Unsicherheit. Es ist nichts Verwerfliches, wenn ein Vorgesetzter auch mal ratlos ist oder nicht sicher ist. So wird überhaupt Raum für Veränderung geschaffen, weil Impulse und Ideen von Mitarbeitern zur Lösung beitragen können. Ebenso nimmt es den inneren Druck und verteilt das Verantwortungsgefühl auf alle Beteiligten. Ein Chef, der das Ruder aus der Hand gibt? Nein, aber ein Chef, der sich durch seine Offenheit helfende Hände organisiert, die das Ruder mithalten! Ich gehe noch einen Schritt weiter. Unternehmer sollten ihren Horizont anschliessend erweitern und aus dem üblichen Tagesablauf ausbrechen. Einen Vormittag in der Produktion selbst Hand anlegen, einige Stunden im Verkauf unterstützen und mit Kunden sprechen, mit der Belegschaft Mittag essen und sich deren Themen anhören – all das sorgt für neue Impressionen, weitet den eigenen Blick und gibt Gelassenheit, weil ein besserer Überblick entsteht. Schön und gut, aber woher dafür die Zeit nehmen? Veränderung braucht Zeit, aber nicht nur solche, die automatisch verstreicht, sondern die man sich bewusst nimmt. Ebenso braucht es Mut, Entscheidungen anders zu treffen als bisher. In heutigen Zeiten gibt es kaum noch richtige oder falsche Entscheidungen, vielmehr hat jede Entscheidung positive und negative Auswirkungen. Können Sie das konkretisieren? Denken Sie an die aktuelle Diskussion, die Banken erneut zu retten. Befürworter sehen darin die einzige Chance, die Märkte

Human profit Unter diesem Label berät und begleitet Topmanagement-Coach Johannes Schmeer seit Jahren Führungskräfte und Unternehmen dabei, ihre Führungs-Kraft voll auszuschöpfen und Unsicherheit als Motor optimal zu nutzen. Oefelestrasse 13a, D-81543 München, T +49 (0)89 230 77 963, mail@johannes-schmeer.com, www. johannes-schmeer.com

aufrecht- und Arbeitsplätze zu erhalten. Gegner sehen darin einen Freifahrtschein für Banken, auch zukünftig nichts zu ändern und damit die Märkte zu zerstören. Beide Seiten haben gewichtige Argumente und Bedenken. Einen Königsweg gibt es schlicht nicht. Wird jedoch in vergleichbaren Situationen stets gleich entschieden, werden keine neuen Erfahrungen gesammelt, die zu innerer Gelassenheit und mehr Flexibilität in den Entscheidungen führen. Sich auf neue Entscheidungen einzulassen, ist das nicht ein riskantes Pokerspiel? Gegner der Bankenrettung werden das verneinen. Sie werden argumentieren, dass die erste Rettung nur dazu führte, dass die Banken weitermachten wie zuvor, kein Lerneffekt stattfand und nur deshalb heute dieselbe Entscheidung überhaupt wieder getroffen werden muss. Letztendlich kann man diese Fragen nicht beantworten, weil man nie weiss, ob eine andere Entscheidung nicht besser funktioniert hätte. Was sich allerdings sagen lässt: Variierende Entscheidungen führen zu mehr Erfahrung und damit zu Gelassenheit in unsicheren Zeiten. Sind Krisen nicht doch so unterschiedlich, dass früher gemachte Erfahrungen nur bedingt helfen? Inhaltlich gibt es sicherlich immer wieder neue Aspekte. Krisen lösen als Phänomen jedoch

immer wieder ähnliche Gefühle und Reaktionen aus. Entsprechend ist neben einem reichen Erfahrungsschatz auch Krisenkompetenz ein wichtiges Standbein, um mit Unsicherheit souverän umgehen zu können. Wer die Mechanismen von Krisen durchschaut, ist ihnen nicht mehr ausgeliefert, sondern kann reflektiert und bewusst reagieren. Die daraus gewonnene Souveränität hilft, den Fokus auf die positive Veränderungsseite zu lenken. Diese Art von Gelassenheit findet sich bereits immer mehr, wenn es um private Belange geht. Ein Unternehmer trägt doch eine viel höhere Verantwortung als einzelne Personen, lässt sich das überhaupt vergleichen? Ja, denn es bleibt stets eine Sache der inneren Einstellung. Solange die Wirtschaft und der Handel von Menschen betrieben werden und Menschen emotional geleitet sind, so lange wird es Unsicherheit geben. Menschen agieren nicht immer logisch und Prognosen sind somit immer

Mehr Gelassenheit ist gefragt vage. Darum wird es durchwegs Unsicherheit geben, egal ob Krisenzeit oder Wirtschaftsboom. Die einzig sinnvolle und effektive Stellschraube in diesem System ist die eigene Einstellung dazu. Sie macht den Unterschied zwischen den schlaflosen Nächten oder einer aufregenden Skiabfahrt, die nicht nur Spass macht, sondern auch beflügelt und Energie verleiht. Vielen Dank, Herr Schmeer, für das Gespräch. n

RISIKEN MANAGEN Die Probleme des modernen CIO

eines Unternehmens ist, desto leichter ist die Organisation der IT.

Job wird immer komplexer Von Christer Öberg

Das Rückgrat der meisten Unternehmen und Organisationen ist die IT. Die meisten Menschen realisieren das jedoch erst dann, wenn die IT einmal nicht so läuft wie gewünscht. Die zunehmenden Online-Aktivitäten erhöhen den Druck auf die IT-Abteilung noch weiter.

ie Rolle der IT-Verantwortlichen hat sich in den letzten 15 Jahren dramatisch geändert. Der technologische Fortschritt macht den Job eines CIO immer komplexer. Hinzu kommt

die globale Ausrichtung der modernen Wirtschaft: Büros und Kunden in verschiedensten Ländern sorgen für ständig wechselnde Rahmenbedingungen.

Umzug in die Cloud Christer Öberg, CIO Projectplace GmbH, Speicherstrasse 55, D-60327 Frankfurt, T +49 (0)69 380 700 000, info@projectplace.de

Cloud Computing ist ein rasant wachsender Trend, da er Kosten spart, Down-Zeiten reduziert und die Arbeit flexibler macht. Viele

Unternehmen bewegen sich aber nur langsam oder noch gar nicht in Richtung Cloud. Langfristig ist dieser Schritt jedoch unerlässlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch bevor ein Unternehmen von den Vorteilen der Cloud profitiert, gibt es für den CIO und sein Team einige Probleme zu lösen. Denn die Migration in die Cloud ist ein kompliziertes Unterfangen, bei dem kritische Systeme und Daten in eine ganz neue Umgebung gebracht werden müssen. Doch ist der Umzug allerdings erst einmal erledigt, läuft für beide, Belegschaft und IT-Abteilung, der Workflow wesentlich reibungsloser: Denn je weniger «physikalisch» die Infrastruktur

Soziale Netzwerke Eine weitere Herausforderung ist die Beschleunigung von Geschäftsprozessen mithilfe von sozialen Netzwerken. Viele Unternehmen zögern noch, die Nutzung von Twitter, Facebook oder Google+ bei der Arbeit zu erlauben – sei es aus Sicherheitsgrün-

Ständig in neuer Umgebung den oder aus Sorge um die zur Verfügung stehende Bandbreite. Doch diese Probleme sind lösbar. Weit mehr wiegen die Vorteile der sozialen Netzwerke, wie die schnellere Kommunikation, eine höhere Marktreichweite oder die verbesserte Kommunikation mit den Kunden. All diese führen zu einer schnelleren Problemlösung und zu qualitativ besseren Arbeitsergebnissen. Die grösste Herausforderung für den CIO ist an dieser Stelle, das Management

MQ Management und Qualität 3/2012

Projektron BCS – mehr als eine Projektmanagement-Software Über Projectplace GmbH Projectplace International ist spezialisiert auf das Angebot von Werkzeugen für webbasiertes Projektmanagement und Teamarbeit. Seit 1998 treibt Projectplace die Entwicklung von OnlineProjektwerkzeugen voran, in Anlehnung an Social Project Management. Heute ist der Service in sieben Sprachen erhältlich und hat 660’000 Nutzern geholfen, die Kommunikation und Teamarbeit in ihren Projekten zu verbessern. Das Unternehmen beschäftigt 120 Mitarbeiter an seinem Hauptsitz in Stockholm und in seinen Niederlassungen in Oslo, Kopenhagen, Frankfurt a.M. und Amsterdam. ___Infos: www.projectplace.de

davon zu überzeugen, diese neuen Technologien anzunehmen.

Sicherheitsproblemen. Mit den richtigen Werkzeugen, wie zum Beispiel Online-CollaborationTools, kann sich die IT-Abteilung eines Grossteils dieser Probleme auf einen Schlag entledigen.

Sicherheitsbedrohungen Die Hacker-Attacken der letzten Zeit haben gezeigt, wie verwundbar viele IT-Netzwerke immer noch sind. Regelmässig tauchen neue Bedrohungen auf, beziehungsweise müssen die Sicherheitskonzepte angepasst werden, um maximale Sicherheit zu gewährleisten. Bedrohungen kommen jedoch nicht immer nur von aussen, auch intern können entsprechende Lecks auftreten. Absichtlich oder nicht – sensible Da-

Neue Geräte In vielen Unternehmen haben neue Endgeräte wie Smartphones oder Tablets Einzug gehalten. Und das häufig ohne vorher darüber nachzudenken, ob und wie diese in die existierende IT-Landschaft passen. Wie bei den Laptops ist die IT-Abteilung wieder einmal mit den Problemen mobiler Geräte konfrontiert – voll mit sensiblen Daten, die das geschützte Netzwerk ständig verlassen. Nicht nur, dass diese neuen Geräte nun in die IT-Gesamtstrategie mit einbezogen werden müssen. Der ITAdministrator muss nun ausserdem all die unterschiedlichen Smartphones und Tablets managen.

Mobiles Arbeiten Viele Unternehmen fördern das mobile Arbeiten ihrer Belegschaft, sei es auf dem Weg zur Arbeit, auf Geschäftsreisen oder von zu Hause aus. Für den CIO und sein Team bedeutet das eine komplett neue Arbeitsebene mit zusätzlichen Geräten, die zu administrieren sind, neuen Zugangspunkten zum Netzwerk, aber auch vermehrten Helpdesk-Anfragen und MQ Management und Qualität 3/2012

Mobilität sichern

Umfassende Funktionen – individuelles Customizing – zuverlässige Technologie: Die webbasierte Business Coordination Software Projektron BCS sorgt für Qualität, Effizienz und Transparenz in Projekten und im Unternehmen. – – – – – – – – – – –

Multiprojektmanagement Ressourcenmanagement Prozessvisualisierung Risikomanagement Qualitätssicherung Projektunterlagen Zeiterfassung Controlling Kundenmanagement Angebotserstellung Rechnungsstellung

Die Projektron GmbH hat über 400 Kunden, meist mittelständische Unternehmen. Aber auch Projektmanager in Konzernen und öffentlichen Einrichtungen vertrauen auf Projektron BCS. Ergänzend zur Software bietet die Projektron GmbH Einführungsberatung, Schulungen und Integrations-Workshops. Projektron GmbH, Charlottenstrasse 68, D-10117 Berlin T +49 (0)30 3 47 47 64-0, www.projektron.de

ten können leicht die Firma verlassen, via mobilem Device oder auf anderem Weg. Für den ITAdministrator bedeutet das: ständig auf der Höhe der aktuellen Sicherheitsbedrohungen sein, das Netzwerk überwachen, USB-Ports absichern oder Patches einspielen, um nur einige zu nennen.

Internationale Ausrichtung Es gibt kaum mehr ein Unternehmen, das nicht international aktiv wäre, sei es mit einer Niederlassung im Ausland oder mit Kunden und Partnern in verschiedenen Ländern. Auch hier sind entsprechende Herausforderungen zu meistern, wie zum Beispiel den Überblick über die Sicherheitsvorschriften der verschiedenen Länder zu behalten, mit den kulturellen Unterschieden zurechtzukommen oder häufig über unterschiedliche Zeitzonen hinweg zu arbeiten. n

QUALITÄT SICHERN Fehlerhafte Medizinprodukte

Rückverfolgung mit System

gung des Gesundheitszustands führen, gilt eine Frist von maximal zehn Tagen. Alle anderen Vorkommnisse müssen nach maximal 30 Tagen gemeldet werden.

Rückverfolgung: das System

Von Joël Mory und Simon Heusler

Die Warenflüsse von Produktion und Logistik stehen im Zentrum klassischer Rückverfolgung. Mithilfe computergestützter Systeme kann Rückverfolgung im Unternehmen nutzbringend ausgedehnt werden. Rückverfolgung muss aber auch organisatorisch geplant und eingeübt werden.

ie Rückverfolgung dient alleine dem Zweck, bei einem aufgetretenen Fehler das Patientenrisiko bei Einsatz des fehlerhaften Medizinproduktes abschätzen, minimieren, respektive verhindern zu können. Die Patientensicherheit ist daher der Grund, weshalb das Gesetz die Rückverfolgbarkeits-Pflicht definiert: Medizintechnische Handelsbetriebe müssen belegen können, woher die Ware stammt und welche Kunden damit beliefert wurden, für Zulieferer und Hersteller stellt sich zusätzlich die Frage, in welchen Fertigungsaufträgen bestimmte Ware mit welchen Ressourcen eingesetzt wurde. (Gesetzesgrundlagen: Heilmittelgesetz HMG, insbesondere Art. 48, Bst. B, Medizinprodukteverordnung MepV)

Anforderungen Die Herausforderung, die sich daraus ergibt, wird schnell klar, wenn man einige Beispiele von möglichen Fehlern und die damit verbundenen Fragestellungen betrachtet:

Fehlerhafte Rohmaterial-Charge eingesetzt Welche fertigen Medizinprodukte sind davon betroffen und wie äussert sich dieser Fehler? n Sind bereits Medizinprodukte mit dieser Rohmaterial-Charge ausgeliefert worden? An wen und wann? Ist eine Meldung oder sogar ein Rückruf notwendig? n In welchen Produktions-Lots wurde die fehlerhafte Rohmaterial-Charge sonst noch eingesetzt? n

Nicht kalibriertes Messmittel eingesetzt (oder Kalibration ergab eine Messabweichung) Welche fertigen Medizinprodukte wurden mit diesem Messmittel gemessen? n Stellt die Messabweichung ein Problem für die Funktionalität des Medizinproduktes dar? n Sind bereits Medizinprodukte von diesen Lots ausgeliefert? An n

Joël Mory, Betriebsökonom HSW, MAJESTY Software GmbH, Schwarzenburg, Postfach 16, CH-3148 Lanzenhäusern, T +41 (0)31 731 41 78, joel.mory@majesty.ch Simon Heusler, Ing. dipl. Biotechnologie FH, Axxos GmbH, Baumschulweg 19, CH-5022 Rombach, T +41 (0)79 753 42 33, s.heusler@axxos.ch

wen und wann? Ist eine Meldung oder sogar ein Rückruf notwendig? n In welchen Produktions-Lots wurde dieses Messmittel sonst noch eingesetzt?

Ein Arzt meldet den Bruch eines Implantats bei der OP-Nachkontrolle Welcher Artikel und welches Lot sind davon betroffen? n An wen und wann wurden Implantate dieses Lots sonst noch geliefert? Ist eine Meldung oder sogar ein Rückruf notwendig? n Welches Rohmaterial wurde zur Produktion eingesetzt? Wurden diese Rohmaterial-Chargen in anderen Lots ebenfalls verwendet? n Ist der Fehler ein Einzelfall oder besteht Potenzial, dass dieser Fehler bei anderen Patienten auch auftreten kann? n

Erschwerend kommt hinzu, dass das Gesetz Fristen definiert, in welchen diese Fragestellungen beantwortet werden müssen. Vorkommnisse müssen unverzüglich gemeldet werden, das heisst ohne eine Verzögerung, die nicht begründet werden kann. Vorkommnisse mit schwerwiegender Gefährdung des Lebens oder der Gesundheit für eine Vielzahl von Personen (serious public health threat) müssen aber spätestens nach zwei Tagen gemeldet werden. Für Vorkommnisse, die zum Tod oder einer unerwarteten schwerwiegenden Beeinträchti-

Diese Herausforderungen werden grundsätzlich gelöst, indem Vorgänge aufgezeichnet und nicht nur der Artikel, sondern auch die Charge/Lots/Batch gekennzeichnet werden. Der Umfang, in dem Rohmaterialien und Bauteile als Charge/Lot/Batch gekennzeichnet werden, kann von einer Anzahl von Faktoren abhängen. Berücksichtigt werden sollten n die Art der einbezogenen Rohmaterialien n die Art des Medizinproduktes n die Auswirkungen des Versagens des Medizinprodukts oder der verwendeten Bauteile/Rohmaterialien n die Rückverfolgbarkeit Idealerweise besteht deshalb eine Charge/Lot/Batch aus Teilen, die auf dieselbe Art, ohne Unterbrechung (typischerweise an einem Tag oder in derselben Zeitperiode), durch dieselbe Person oder mit dem gleichen Anlagen-Setup und denselben Spezifikationen hergestellt wurden. Eine besondere Form der Kennzeichnung ist die Vergabe von Seriennummern, um jedes einzelne Medizinprodukt identifizieren zu können. Die entsprechenden Kennzeichnungen (Klarschrift, zusätzlich oft mit Barcode oder Datamatrix) können als Etikett oder Laufzettel angebracht werden. Vermehrt werden Medizinprodukte auch direkt per Laser beschriftet. Die Beschriftung darf aber die Funktion des Medizinproduktes nicht nachteilig beeinflussen.

Aufzeichnung des Warenflusses Im Zentrum der Rückverfolgung steht der Warenfluss. ChargenbeMQ Management und Qualität 3/2012

zogene Aufzeichnungen entstehen meist über folgende Prozesse: n Wareneingang – Ermittlung der Lieferanten von Roh- und Handelsware sowie Zwischenprodukten bei Fremdfertigung n Fertigung/PPS – Rückverfolgung bei Eigenfertigung n Reparaturen/Wartungsarbeiten – Aftersales; meist Seriennummern-bezogene Rückverfolgung (komplexe Medizingeräte) n Lieferungen/Warenausgang – Ermittlung der Kunden, welche Artikel erhalten oder retourniert haben Besonders anspruchsvoll ist dabei die Rückverfolgung der Fertigungsprozesse: Über die Stücklistenauflösung sollen Rohwaren, Zwischenprodukte bis hin zum Endprodukt (Instrumente, Implantate oder andere Medizinprodukte) auch Jahre zurück ermittelt werden können. Ebenso müssen die bei der Herstellung eingesetzten Ressourcen (Herstellanlagen, Messmittel, Mitarbeiter, Fremdfertiger usw.) und Arbeitsschritte nachvollziehbar sein. Eine detaillierte Risikoanalyse unterstützt die Entscheidung, welche Arbeitsschritte, Ressourcen und Vorgaben dokumentiert werden sollen. Die Dokumentation erfolgt in der Regel auf Papier

QUALITÄT SICHERN

Rückverfolgbarkeit im Medizintechnikumfeld (Fragen aus der Praxis) Herstellungsprozesse

Logistik und kaufmännische Prozesse

Stammdatenpflege

Vorgänge im ERP-System

Verwendungsnachweise Welche Komponenten wurden wo verbaut, welcher Arbeitsschritt wurde von welchem Mitarbeiter ausgeführt, welche Prüfmittel wurden eingesetzt?

Liefermanagement An wen habe ich wann die Charge XY geliefert? Wie hoch sind die Konsignationslagerbestände?

Artikelhistorie Wer hat wann was warum an welchem Artikel geändert? Hatte dies Auswirkungen auf aktuell laufende Prozesse?

Konfiguration Welche Prozessparameter wurden wann von wem verändert? Ist diese validiert?

Lagerwirtschaft Was habe ich noch an Lager? Chargennummern fehlerfrei erfasst? Verfalldaten im Griff? Chargenbezogene Lagerbewertung möglich?

Lieferant Verfügt der Lieferant über die notwendigen Zertifikate, sind diese aktuell? Lieferantenbewertung gemacht?

Reparaturabwicklung Welche identischen Fehlercodes tauchen vermehrt auf? Welche Korrektur- und Vorbeugemassnahmen wurden eingeleitet? Nachträgliche Abänderungen am Medizinprodukt Wurde das Gerät modifiziert? Wurde resterilisiert? Wurde vorschriftsgemäss gewartet?

Zertifikatsmanagement Konformitätserklärungen vorhanden? Rohmaterialzertifikate gescannt?

Prüfmittel Sind die Prüfmittel kalibriert und gewartet?

Leih-Instrumente Wurde sterilisiert? Ist das Leihset komplett? Wurden die Anleitungen mitgedruckt?

Updates Welche Änderungen wurden vollzogen? Wurden die Änderungen dokumentiert und validiert? Protokollierung von Vorgängen Welcher Mitarbeiter hat wann auf welche sensiblen Daten zugegriffen? Validierung ERP Liefert der Hersteller vorvalidierte Dokumente für Standardprozesse?

Kennzeichnung Stimmen die Label-Daten mit den EDV-Daten überein?

im Rahmen eines Herstellprotokolls pro Charge. Die Fortschritte der Informatik ermöglichen aber je länger je mehr eine einfachere und trotzdem detailliertere, produktionsnähere und v.a. eine vernetzte Dokumentation. Komplex wird die Rückverfolgbarkeit dadurch, dass immer die gleichen Materialien oder Baugruppen verarbeitet werden, jedoch deren Chargenkennzeichnungen und die eingesetzten Fertigungsressourcen variieren. Beim

reinen Händler entfällt diese aufwendige Produktionsrückverfolgung; er konzentriert sich auf die Chargendokumentation der Warenein- und -ausgänge. Bei der Dokumentation der Rückverfolgbarkeit kann es zu Zielkonflikten zwischen effizienter Arbeitsweise, lückenloser Datenpflege und rascher Verfügbarkeit dieser Daten kommen. Ob Start-ups, Zulieferer, Lohnfertiger, Inverkehrbringer oder Händler: Alle Akteure der Medizintechnik-

Lieferkette sind davon betroffen, wenn auch in unterschiedlichen Ausmassen.

Erweiterte und nutzenbringende Rückverfolgung Folgende Fragestellungen bringen KMU vermehrt dazu, den Begriff Rückverfolgbarkeit auszudehnen und den Einsatz eines ERP-Systems aus reinen Nutzenüberlegungen ins Auge zu fassen (Grafik). Der aus einer zentralen Datenbank und entsprechenden

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QUALITÄT SICHERN Abfragen (Queries) entstehende Nutzen kann rasch an Beispielen aufgezeigt werden: n Bei Feststellung eines Produktionsfehlers können die Chargen rasch eingegrenzt werden. Somit müssen lediglich jene Einheiten des Medizinprodukts zurückgerufen werden, deren Losnummer den identifizierten Losen entspricht. Bei einer Papierlösung erfordert diese Arbeit das Durchsehen der Chargenprotokolle der letzten Monate bis Jahre. n Bei einer Änderung einer Anlage kann rasch identifiziert werden, welche Produkte davon betroffen sind. Das Risiko einer fehlerhaften Herstellung von gegebenenfalls nicht berücksichtigten Produkten wird auf Knopfdruck drastisch gesenkt. n Zulieferer und Hersteller, die ihre Prozesse dokumentieren und zurückverfolgen können, erfüllen die Erwartungen ihrer Kunden. Der Schritt zu einer Zertifizierung nach ISO 9001 oder ISO 13485 ist anschliessend nicht mehr weit. Mit der erfolgreichen Zertifizierung sind sie der Konkurrenz voraus.

Mit geeigneten ERP-Systemen kann die Chargenverwaltung aber auch weitere Vorgänge in nützlicher Weise «rückverfolgen»: Vom ersten Angebot über die Herstellung bis zur Auslieferung des Medizinproduktes werden Interaktionen zwischen Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern dokumentiert und zentral gespeichert. Branchenfokussierte ERPSysteme bieten zudem den Vorteil, dass Herausforderungen wie Vor- und Rückwärtsverfolgung, Teileverwendungsnachweis, Lieferantenbewertungen, Verfalldatenüberwachung, Zeichnungsverwaltung, Mitarbeiterschulungen und andere regulative Anforderungen bereits ohne weitere Programmierung in Grundmodulen abgedeckt sind. Einen weiteren Vorteil von elektronischen Systemen bietet die Vernetzung über verschiedene Unternehmen hinweg. Als Beispiel sei der Raum Tuttlingen genannt: Vermehrt setzen Zulieferer, Inverkehrbringer und Händler innerhalb der Lieferkette (Supply Chain) auf direkten elektronischen Datenaustausch. Bei hohen

Beteiligte Unternehmen MAJESTY Software implementiert die gleichnamige Business-Lösung MAJESTY ERP in der Schweiz. Das branchenfokussierte ERP-System für Medizintechnik bewährt sich besonders in den Branchen Präzisionsmechanik, Elektronik, Spritzguss und Handel. Weit über 300 in der Medizintechnik tätige Firmenkunden belegen die klare Marktführerschaft von MAJESTY ERP. Axxos GmbH: QM-Dienstleistungen für die Medizintechnik, konzeptionelle und operative Erarbeitung sowie Umsetzung von QM-Gesamtlösungen im Bereich EN 13485, MDD & GMP oder Spezialprojekten wie Qualifizierung und Validierung, Durchführung von FDA-Mock-Audits ___Infos: www.majesty.ch, www.axxos.ch

Volumen macht dies Sinn. Sämtliche Informationen eines Auftrags werden elektronisch übermittelt, inkl. Serien- und Chargennummern. Nach anfänglichem Harmonisierungsaufwand (unterschiedliche Barcode-Systeme, Mapping von Artikeldaten) resultieren nebst dem Effizienzgewinn eine Verbesserung der Datenqualität und eine zuverlässige Rückverfolgbarkeit über die ge-

samte Supply Chain des Medizinproduktes.

Rückverfolgbarkeit ist planbar Das durchdachteste System zur Rückverfolgung ist nutzlos, wenn die Rückverfolgbarkeit nicht regelmässig geübt wird: Die Reaktion auf Kundenreklamationen aufgrund schwerwiegender Ereignisse muss gemäss MepV innerhalb zwei Tagen erfolgen. Diese Zeit ist sehr knapp, ganz besonders, wenn zusätzlich Zulieferer involviert sind. Wer dann erst anfängt, sich Gedanken über Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Aufgabenstellungen zu machen, hat schon verloren. Deshalb sollte jeder Hersteller dann die Meldung oder den Rückruf planen, wenn Zeit dafür ist – also nicht erst im Ernstfall. Da Meldungen und Rückrufe letztlich von Menschen durchgeführt werden, sollten Sie als Hersteller präventiv ein Vigilance-Team im Unternehmen einrichten, das weiss, welche Aufgaben im Fall des Produktrückrufs abgearbeitet werden müssen. n

MARKETPLACE Qualitätsberatung

Qualitätsberatung Coaching • Ausbildung • Projekte

IQS AG Untere Brühlstrasse 21 CH-4800 Zofingen Tel. 062 745 10 45 www.iqs.ch Fax 062 745 10 55 info@iqs.ch

Zertifizierungen TRIOLOGUE® Kompetenzzentrum für Qualitätsmanagement

Hans-Joachim Mathar Geschäftsführer Luzernerstrasse 50 • CH-6330 Cham Tel. 041 780 58 47 • Natel: 079 340 86 47 hj.mathar@triologue.ch • www.triologue.ch

Beratungsunternehmen

Aus-/Weiterbildung leading to excellence

Schulung – Beratung – Coaching Riggenbachstrasse 8 4600 Olten Tel. 034 448 33 33 Fax 034 448 33 31 info@saq-qualicon.ch www.saq-qualicon.ch

Portale

Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de MQ Management und Qualität 3/2012

QUALITÄT SICHERN Professionelle Qualitätsmessung

Webbasierte Auditsoftware Von Anna Engstler

Qualitätssicherung sollte einfach handhabbar und auf die fachlichen und firmeninternen Bedürfnisse zugeschnitten sein. Wenn jederzeit einheitlich der Status über die aktuelle Situation vorliegt, können Optimierungsmöglichkeiten sofort erkannt und Potenziale zur Verbesserung der Qualität lokalisiert werden.

as Expertenteam des ITUnternehmens Cenarion Information Systems GmbH entwickelte in Zusammenarbeit mit der Experta Schadenregulierungs-Gesellschaft mbH ein webbasiertes Tool für computerunterstützte Qualitätssicherung, das diesen Anforderungen gerecht wird.

Guidelines und Excel als Tools Die Experta Schadenregulierungs-Gesellschaft mbH ist ein im Versicherungsbereich tätiges Unternehmen. Etwa 464 Sachverständige führen Begutachtungen von Schäden (im KFZ- und Sachbereich) durch und erstellen daraufhin Gutachten und Bewertungen, die als Grundlage für das weitere Schadensmanagement der Versicherungen dienen. Bis zum Jahr 2002 waren bei der Experta keine Guidelines zur Gutachtenerstellung definiert, zu-

Mag. Anna Engstler, Cenarion Information Systems GmbH, Mariahilfer Strasse 176, A-1150 Wien, Tel. +43 (0)1 522 1764 1300, anna.engstler@cenarion.com

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Die Daten der Audits wurden anschliessend in ein Excel-Dokument übertragen, die Auswertung erfolgte mittels Excel-Formeln. Um den kontinuierlich zunehmenden Anforderungen gerecht zu werden, führen zwölf Qualitätsbeauftragte unter der Ägide von Qualitätsmanager Christian Zeisel seit dem Jahr 2002 jährlich ein bis vier Qualitätssicherungen durch. Überprüft

dem existierte keine professionelle Qualitätssicherung. Aufgrund firmeninterner Gegebenheiten wurden nach und nach «Richtlinien zur Qualitätssicherung» (wie beispielsweise Vollständigkeit/Mindestanforderungen, Textqualität, Qualität der Schadensbeschreibung, Fotoqualität, inhaltliche Fachlichkeit) definiert. Diese dienten dann als Grundlage, anhand derer die Qualitätsbeauftragten die Gutachten der Sachverständigen bewerteten.

Excel stösst an Grenzen werden dabei 2,5 bis 3 Prozent der gesamten Gutachten. Mit der kontinuierlichen Erweiterung der Experta-Qualitätsnormen wurde der gesamte Be-

wertungsablauf aufwendiger und fehleranfälliger. Die Formelgestaltung wurde komplexer, des Weiteren waren Excel-Auswertungen für die Qualitätsbeauftragten selbst und das Team nur begrenzt transparent. Wurden bestimmte Anforderungen beziehungsweise die Gewichtung der Qualitätsmerkmale geändert, war dies mit erheblichem Aufwand verbunden. Kurz gesagt: Das alte System war zu «starr» geworden. Diese Ausgangssituation war Anlass, ein professionelles Qualitätsmanagement-Tool in Auftrag zu geben, das eine Lösung für die beschriebenen Probleme bietet und auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens unter Berücksichtigung des aktuellen Standes der Technik eingeht.

Vom Auftrag bis zur Produktivsetzung Nach der Analyse des Ist-Standes sowie der Klärung der Anforderungen durch die Cenarion-Projektleiterin Mag. Roswitha Gartner wurde ein Anforderungsdokument erstellt. Darauf aufbauend erfolgte die Entwicklung des Cenarion Quality Managers durch das Cenarion-Projektteam. Zeisel wurde laufend in die Entwicklung eingebunden und führte den Abnahmetest im online zur Ver-

Ablauf einer Qualitätssicherung QM erstellt FB

QM berechtigt Auditoren

Auditoren führen Audits durch Schritte 1 bis 5 werden mit dem CQM durchgeführt

QM prüft Ergebnisse und erstellt Auswertungen

Auditoren schliessen Audits ab

QM leitet weitere Massnahmen ein

QM = Quality Manager CQM = Cenarion Quality Manager FB = Fragebogen

QUALITÄT SICHERN fügung gestellten Testsystem durch. Anschliessend erfolgte die Produktivsetzung. Vom Auftrag bis zur Produktivsetzung der Ver-

Qualität der Gutachten eruieren sion 1.0 vergingen zwei Monate. Im Produktivsystem wurden in den vergangenen beiden Jahren fast 5000 Audits durchgeführt. Mittlerweile ist der Cenarion Quality Manager in Version 2.01 verfügbar.

Webbasierte Personalbewertung Seit der Einführung des Cenarion Quality Managers im Jahr 2010 wird der Fragebogen, der auf alle Sachverständigen gleichermassen angewendet wird, direkt im Cenarion Quality Manager erstellt. Der Fragebogen wird zentral gespeichert, die Fragen und Antworten sind standardisiert, somit ist die

Stets aktueller Überblick über die Daten

Vergleichbarkeit der Daten gegeben. Treten Änderungen der Qualitätsanforderungen auf, können diese in wenigen Minuten in den Fragebogen eingearbeitet werden. Heute ist es per Knopfdruck möglich, eine komplette oder Teilauswertung zu erstellen. So kann Zeisel eruieren, ob eine ausreichende Qualität der Gut-

achten gegeben ist. Ist die Fehlerquote des Einzelnen oder des Teams zu hoch, ist eine Reaktion darauf (beispielsweise die Einführung einer entsprechenden Schulung) ohne Zeitverlust möglich. Der administrative und zeitliche Aufwand der ExpertaPersonalbewertung hat sich seit der Einführung der Software er-

heblich reduziert, zudem ist die Fehleranfälligkeit minimiert und die Nachvollziehbarkeit – für Qualitätsmanager und das Team – verbessert worden. «Einfache, schnelle und fehlerfreie Dateneingabe, standardisierte und vergleichbare Ergebnisse von allen Benutzern, geringerer Schulungsaufwand, bessere Unterstützung und Flexibilität bei Änderungen der Qualitätsrichtlinien, schnelle und einfache Auswertung – von diesen Vorteilen profitieren wir tagtäglich», so beschreibt Zeisel die Vorteile der Arbeit mit dem Cenarion Quality Manager.

Der Cenarion Quality Manager Cenarion Information Systems GmbH ist ein Team von Experten für die Entwicklung von Enterprise-Software und Projektmanagement. Das Unternehmen ist ISO-9001-zertifiziert und führt – insbesondere im Versicherungsund Sachverständigenbereich – seit mehr als zehn Jahren erfolgreich IT-Projekte durch. Der

MEETINGPOINT

MQ Management und Qualität 3/2012

Cenarion Quality Manager ist ein webbasiertes System zum computerunterstützten Qualitätsmanagement und ermöglicht die einfache und papierlose Erstellung, Erfassung, Verteilung und Auswertung von Audits über das Internet. Die Funktionen und Leistungen des Tools:

Individuelle Fragebogengestaltung Mit dem Formulardesigner können individuelle und normenkonforme Fragenkataloge selbst erstellt werden – ganz nach den für das Unternehmen erforderlichen Standards und vollkommen ohne Programmieraufwand. Die Software vereinfacht und unterstützt Qualitätsbeauftragte bei der optimalen Gestaltung sowie bei der Entwicklung und Auswertung von Fragebögen (Checklisten).

Ergebnisse jederzeit im Überblick Die Daten können einfach sortiert und gefiltert werden. So wird sofort erkannt, welche Qualitätskontrollen noch bearbeitet werden müssen und welche bereits abgeschlossen sind. Es kann nach aktuellen wie auch nach bereits abgeschlossenen Audits gesucht werden. Dabei stehen alle Kategorien des Fragebogens zur Auswahl. Die Ergebnisliste kann beliebig sortiert, bearbeitet und gedruckt werden. So ist stets auch ein aktueller Überblick über komplexe Datenmengen möglich.

Datenexport und Reporting

Die Daten der Qualitätsbewertungen werden zentral gespeichert und stehen dem verantwortlichen Qualitätsmanager jederzeit zur Verfügung. Änderungen stehen nach Durchführung sofort allen berechtigten Benutzern zur Verfügung (kein Rollout notwendig).

Auswertungen und Ergebnisse der Audits sind per Knopfdruck möglich. Qualitätsbeauftragte bestimmen selbst, welche Daten in die Auswertung miteinbezogen werden. Die Auswertungen können nach allen Kriterien eingeschränkt werden. Es sind Gesamtsowie Detailauswertungen möglich. Die fertigen Auswertungen können in eine Tabellenkalkulation (MS Excel) exportiert und dort beliebig weiterbearbeitet werden. Die Audits werden in verschiedenen Formen zur Verfügung gestellt (MS Excel, MS Word, PDF).

Einfache Administration

Problemlose Integration

Die direkte Erfassung und einfache und logische Bedienung führen zu einer geringen Durchlaufzeit und somit zu weniger Administrationsaufwand. Direkt nach der Durchführung des Audits stehen die Ergebnisse zur Verfügung. Eine komfortable Dateneingabe und Automatisierung von Routinetätigkeiten zählen ebenfalls zu den Vorteilen des Cenarion Quality Managers. Durch standardisierte Fragebögen wird zudem das Vergleichen der Ergebnisse ermöglicht und erleichtert.

Der Cenarion Quality Manager lässt sich einfach in eine bestehende Systemlandschaft integrieren. Eine automatisierte Datenaufbereitung für gängige Analysesoftware, wie zum Beispiel SPSS oder eine andere beliebige Software, kann auf Anfrage eingerichtet werden.

Zentrale Verwaltung

Sicherheit und Mobilität Die Software wird über eine sichere, verschlüsselte Internetverbindung zur Verfügung gestellt. Qualitätsmanager benötigen lediglich Internetzugang und einen üblichen Internet-Browser und können von überall zugreifen; Arbeitsgruppen können gleichzeitig von verschiedenen Standorten aus gemeinsam an einem Qualitätsmanagement-Projekt arbeiten. Das Fragebogendesign, die Dateneingabe und die Auswertung erfolgen online. MQ Management und Qualität 3/2012

Einfache Benutzerverwaltung Der Qualitätsbeauftragte kann die Benutzer und deren Berechtigungen selbst anlegen. So werden ein Systemzugang sowie die Verwaltung von Fragebögen und Auswertungen nur ausgewählten Personen zur Verfügung gestellt. Der Cenarion Quality Manager unterstützt Unternehmen, die Qualität professionell zu messen. Dabei ist es nicht relevant, ob Personen, Produkte oder Dienstleistungen bewertet werden. Die Software ist in vielen Branchen zur Qualitätssicherung einsetzn bar.

NEWSLETTER Wichtiges Element der Zusammenarbeit

Respekt! über durchsetzt. Das BetriebskliWenn die Kommunikation im Unternehmen funktionieren soll, wenn auch schwierige Konflikte ma fördert Mauscheleien, Lügen, Tricks und Täuschungen. Die Zieirgendwann gelöst werden sollen, dann braucht le und Anreize sind so gestaltet, dass sich egoistisches Verhalten es vor allem Respekt, den sich alle Mitarbeiter auszahlt. Doch das alles ist zu entgegenbringen. Aber nicht jede Unternehmenskurz gedacht. kultur fördert das. Und viele Chefs sind schlechte Vorbilder. Grundlage für gelingende

Kommunikation

as tägliche Kleinklein im Betrieb kann manchmal ganz schön nerven. Dann fällt es schwer, die Sorgen und Nöte der Menschen ernst zu nehmen. Doch genau das würde die Zusammenarbeit und das Zusammenleben erheblich angenehmer machen und verbessern: Wenn wir den anderen als Person schätzen und ihm Respekt zeigen, dann bauen wir eine Beziehung auf, die sehr belastbar sein kann.

Warum es so wenig Respekt gibt Respekt ist eine Investition. Nur wer bereit ist, sich anderen gegenüber respektvoll zu verhalten, kann erwarten, dass diese auch ihm gegenüber Respekt entgegenbringen. Jeder Mensch wünscht sich, dass ihn die anderen respektvoll behandeln. Wird das erfüllt, dann ist er ebenfalls dazu bereit. Das Problem dabei ist nur: Einer muss damit anfangen. In seinem Buch «Respekt!» schildert der Kommunikationsexperte René Borbonus, warum es vielen Menschen so schwer fällt, anderen gegenüber respektvoll und wertschätzend zu sein. Drei wichtige Gründe sind für ihn: 36

Schon in den ersten Lebensjahren bekommen Kinder viel zu wenig vermittelt, was es heisst, den anderen zu respektieren. Die Erwachsenen sind keine oder schlechte Vorbilder. n Die Medien nutzen Einzelschicksale für Quote und Auflage, ohne den Menschen, sein Leid und seine Ängste zu respektieren. So wird allen vermittelt: Respekt ist nicht nötig. n Wer egoistisch ist, seine Ellenbogen einsetzt und rücksichtslos agiert, der kommt scheinbar schneller voran und ist sogar erfolgreich. n

In vielen Unternehmen sind die Rahmenbedingungen nicht sehr förderlich, um respektvoll miteinander umzugehen: Karriere macht, wer sich anderen gegen-

Management-Werkzeuge Onlineberatung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710, info@b-wise.de, www.b-wise.de

Nur wenn jedes Gespräch von gegenseitigem Respekt geprägt ist, dann hört der Gesprächspartner zu und nur dann ist er bereit, den sachlichen Dialog zu führen. Das ist Voraussetzung in jedem Unternehmen, wenn Informationen schnell und wirksam ausgetauscht werden, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen oder wenn Probleme behandelt werden. Borbonus zeigt auf, welche Elemente einen respektvollen Dialog kennzeichnen: n Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie im Gespräch wirklich wollen. Respektvoll ist, wenn der andere weiss, worum es im Gespräch geht. n Achten Sie auf den eigenen Stil unter Stress. Bleiben Sie auch dann gelassen, offen und ehrlich. Darin drückt sich Ihr Respekt aus. n Benennen Sie die Fakten. Sagen Sie Ihre Argumente, geben Sie Beispiele und Belege. Respekt haben bedeutet: dem anderen offen und transparent mitteilen, was man selbst für relevant erachtet. n Entschuldigen Sie sich, wenn es angebracht ist. Geben Sie eigene Fehler zu und machen Sie so deutlich: Ihnen ist bewusst, dass

Sie Ihren Gesprächspartner verletzt oder enttäuscht haben. n Verfolgen Sie den Pfad zum Handeln zurück. Wenn eine Situation eskaliert und die Emotionen hochkochen, dann gilt es, Ruhe zu bewahren. Suchen Sie nach einer Lösung auf sachlicher Ebene. Respekt zeigt sich gerade in kritischen Situationen. n Fragen Sie Ihren Gesprächspartner. Versuchen Sie zu verstehen, wie er zu seiner Haltung oder Meinung kommt. Respekt heisst, Verständnis zeigen (was nicht gleichbedeutend sein muss mit Einverständnis). n Dokumentieren Sie die Entscheidung und die Umsetzung. Das bringt das Gespräch und das Ergebnis auf eine sachliche Ebene und macht sichtbar, dass alle Meinungen gleichermassen respektiert werden. Wer sich selbst respektiert und genügend Selbstvertrauen mitbringt, der ist stark und gelassen genug, sich auf den anderen und seine Sichtweise einzulassen. Empathie ist eng mit Respekt verbunden. Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen und das Bestreben, sie zu verstehen. Führungskräfte tragen besondere Verantwortung. Sie stehen im Rampenlicht. Was sie meinen, was sie sagen und was sie tun, das nehmen ihre Mitarbeiter sehr genau wahr. Dabei muss keine Führungskraft «Everybody’s Darling» sein. Wer Respekt geniesst, muss keineswegs beliebt sein. Er kann anecken und Gegenpositionen beziehen. Er kann Partei sein in Konflikten und muss nicht nur auf Harmonie bedacht sein. Wer zu «weich» ist und sein Fähnchen nach dem Wind dreht, wird wenig Respekt bekommen. Denn ein wichtiges Merkmal von Respekt ist Klarheit. Wir sind für andere berechenbar, weil wir offen und transparent kommunizieren und agieren. n MQ Management und Qualität 3/2012

Qualitätsleiter/-in (100%) Ihre Aufgaben

Die Abteilung Unternehmensentwicklung nimmt unter nehmensweit in den Bereichen Qualitäts- und Prozessmanagement, Projektmanagement, Contentmanagement und Risikomanagement wichtige Aufgaben wahr. Direkt dem Leiter Unternehmensentwicklung unterstellt, sind sie als Qualitätsleiter/-in verantwortlich für die Pflege und Weiterentwicklung unseres nach ISO 9001 zertifizierten Qualitätsmanagementsystems. Sie leiten Projekte im Bereich Qualitätsmanagement, planen und realisieren die internen und externen Audits sowie die unternehmensweiten Qualitätsmessungen (Service Checks, Kundenzufriedenheitsumfragen usw.). Sie unterstützen die Fachbereiche im Kundenreaktionsmanagement und sind erste Ansprechperson für Qualitätsbelangen innerhalb der Visana-Gruppe. Dabei werden Sie von dezentralen Prozessentwicklern unterstützt, die Sie fachlich führen. Ihr Profil Beste Voraussetzung für diese Funktion ist neben einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung (Uni, Fachhochschule) eine Weiterbildung im Bereich Qualitäts- und Prozessmanagement (zum Beispiel NDS). Berufserfahrungen mit entsprechendem Leistungsausweis in einem der beiden Bereiche sind von Vorteil. Für diese Herausforderung suchen wir eine flexible, praxisbezogene und lösungsorientierte Persönlichkeit. Sie besitzen eine rasche Auffassungsgabe sowie das nötige Durchsetzungsvermögen. Ihre Aufgabenstellung gehen Sie pragmatisch und resultatorientiert an und haben einen Sinn für Qualität und das Machbare. Sie können gut kommunizieren, sind belastbar und verhandeln auf allen Geschäftsebenen geschickt. Unsere Leistungen Visana bietet Ihnen eine interessante Herausforderung in einem Arbeitsumfeld, das von hohen Qualitätsstandards und gegenseitigem Respekt geprägt ist. Fortschrittliche Anstellungsbedingungen und attraktive Weiterbildungsmöglichkeiten runden unsere Leistungen ab. Der Arbeitsort ist Bern. Sind Sie interessiert? Wir freuen uns auf Ihre vollständige online-Bewerbung (Referenz-Nr. 10000988) unter www.visana.ch (Jobs). Für Fachauskünfte steht Ihnen Bertrand Volken, Leiter Unternehmensentwicklung, Tel. 031 357 93 82, gerne zur Verfügung; die zuständige Personalverantwortliche ist Rita Mischler, Tel. 031 357 94 40.

MQ Management und Qualität 3/2012

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

www.saq.ch

Management undQualität

Sportevents

Tourismus «ganz natürlich»

Cleantech

Erfolgsfaktoren und Instrumente. ___14. März, Luzern Auskunft: www.hslu.ch

Zertifikatskurs. ___20., 21. März und 21. Juni, Biel/Zürich Auskunft: www.sanu.ch

Forum Europe 2012. ___16. April, München Auskunft: www.cleantech.com

Best-Practice MES

CM Informatik AG

Interne Kontrollsysteme (IKS)

Workshop Fritz Schiess AG. ___15. März, Lichtensteig Auskunft: www.mpdv.ch

TQMi Round Table, Scrum-Entwicklung. ___21. März, Schwerzenbach Auskunft: www.tqmi.ch

Grundlagen für den Aufbau. ___16. bis 18. April ___22. bis 24. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

TQM Business Process Analyst

Führen mit Kennzahlen

Theorie und Praxis des TQM. ___16. und 17., 30. und 31. März, Gisikon Auskunft: www.triologue.ch oder www.kbz-zug.ch

Methoden und Instrumente. ___23. März, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Betrieblicher Datenschutz

ClavisIT AG

Lehrgang für Datenschutzverantwortliche. ___19. bis 23. März, Olten Auskunft: www.infosec.ch

TQMi Round Table, Datenmanagement. ___26. März, Herisau Auskunft: www.tqmi.ch

CBPPTM

Arbeitssicherheit

Prüfungsvorbereitung zum Zertifikat. ___19. und 20. März ___24. und 25. Juni, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Grundwissen für Sicherheitsbeauftragte. ___27. und 28. März, Wallisellen Auskunft: www.swissts.ch/aka

Puzzle ITC GmbH TQMi Round Table, Open-Source-Technologien. ___20. März, Bern Auskunft: www.tqmi.ch

BPMforum 2012 Plattform: Business-Prozess-Management. ___28. März, Zürich-Regensdorf Auskunft: www.sgo.ch

Quality System Manager Modul 3: Mitarbeiter befragen. ___28. März, Wallisellen Auskunft: www.swissts.ch/aka

Vorschau April

BUSINESS EXCELLENCE Umgang mit Komplexität Innovationsmanagement Neuer Bildungsansatz Agile Produktentwicklung Gruppenprojekt Qualitätsmanagement

Lean Six Sigma – Yellow Belt Überblick über die Methode. ___28. März, ___18. Juni, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

IMP Denkkreis Neue Wachstumslogiken. ___29. und 30. März, Innsbruck Auskunft: www.imp.at

Statistik für Qualitätsmanager

RISIKEN MANAGEN Prozessmanagement Stadtreinigung Multiprojektmanagement Unsicherheit beflügelt

QUALITÄT SICHERN Materialeffizienz Lasersicherheit

Statistische Grundlagen. ___3. April, Wallisellen Auskunft: www.swissts.ch/aka

Palettenmanagement Paletten im Wandel – Facts und Trends. ___4. April, Härkingen Auskunft: events@gs1.ch

NATUR Kongress 2012 Landschaft zwischen Schutz und Nutzung. ___13. April, Basel Auskunft: www.natur.ch

Social Media für PR-Profis Workshop von pressetext Schweiz. ___23. April, Basel ___24. April Bern ___25. April Zürich ___26. April St.Gallen Auskunft: www.pressetext.com

Leaders for Excellence Der Weg zu Recognised for Excellence. ___24. und 25. April, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Komplexität und Change Malik-Seminar zur Gesamtstrategie. ___25. bis 27. April, Raum Südd./Schweiz Auskunft: www.malik-management.com

Das Magazin für integrierte Managementsysteme ISSN 1422-6634, 42. Jahrgang erscheint 10x jährlich Der Verband SCHWEIZER PRESSE verleiht das Gütesiegel «Q-Publikation» an Titel der Fach- und Spezialpresse, die klar vorgegebene inhaltliche und mediatechnische Qualitätsstandards einhalten

Auflage Druckauflage: Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt) Einzelnummer Jahresabonnement Ausland Schnupperabo

Herausgeber Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50 19 F +41 (0)31 348 50 23 henninghz@bluewin.ch

Verlag/Produktion galledia verlag ag/galledia ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 92 F +41 (0)58 344 92 20 info@galledia.ch

Verlagsleitung Oliver Zuckschwerdt

Assessor Basis EFQM-Modell. ___22., 23. Mai und 15. Juni, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

QM im Alltag Aufgaben des QM-Systembetreuers. ___31. Mai und 1. Juni, Olten Auskunft: www.quality-service.ch

Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten

Layout Publica-Press Heiden AG Im Bad 8 CH-9410 Heiden T +41 (0)71 898 80 10 F +41 (0)71 898 80 19 brosch@pph.ch

Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66, Postfach CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60 30 F +41 (0)71 969 60 31 info@wincons.ch

Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 08 F +41 (0)58 344 92 54 Adressänderung bitte direkt an abo@galledia.ch

Offizielles Publikationsorgan

WEKA Praxis-Seminar: Neue Rolle erfolgreich meistern. ___31. Mai, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42 CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00 F +41 (0)31 330 99 10 info@saq.ch

ICSE 2012

Internat. Software Engineering. ___2. bis 9. Juni, Zürich Ausklunft: www.icse-conferences.org

Eine Fachzeitschrift der galledia.

OAK-ER-11787-00549

14.30 128.– 169.– 20.–

SAQ/galledia verlag ag

23. CZSG

Agilität als Strategie

CHF CHF CHF CHF

Abo-Bestellung: www.saq.ch

WEKA Controller-Fachtagung. ___3. Mai, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

17. OBJEKTspektrum Information Days. ___4. Mai, Zürich Auskunft: www.sigs-datacom.de

5894 Ex. 2913 Ex. 185 Ex.