MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ undQualität

Management 42. Jahrgang

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

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Ausgabe 6/2012

Diversity-Management

Erfolgsfaktor Vielfalt

Kritisches Denken Nur Jasager im Team?

CHF 14.30

Social Media Hilfe bei Seite 11

Innovationen

Seite 19

Dynamisches Risiko-Controlling Projekte im

Balanced Scorecard Hebel zur

Grossanlagenbau

Strategieumsetzung

Seite 24

Seite 27

MQ CONTROL 2012 – das Trendbarometer

APROPOS

INHALT

Diversity auf der Alp

FLASH

Die Alp, Kühe, der Senn und der Alpkäse stehen für die urtümliche Heimat der Schweiz. Doch jetzt berichtete die «NZZ» über neueste Zahlen, wer im Sommer als Älpler in den Bergen sein Brot verdient. Einheimische machen nur noch knapp die Hälfte aus, mehr als jeder Dritte stammt aus Deutschland, der Rest aus anderen Ländern. Vielfalt gesellt sich zum knorrigen Bergler. Ein typischer Fall von «Diversity». Marion Kraske zeigt im Titelbeitrag (Seite 8), wie beim Autobauer Ford in Köln Mitarbeiter aus 55 Nationen zusammenarbeiten, und was das Management tut, um die Verschiedenheiten als Chance produktiv zu nutzen.

Dramatische Umbrüche

Qualitätssicherung boomt. Allein die deutschen Hersteller von Mess- und Prüftechnik verbuchten laut offiziellen Zahlen im letzten Jahr einen Zuwachs von 20 Prozent auf 15 Milliarden Euro. Und die Weltmesse für Qualitätssicherung CONTROL von Mitte Mai in Stuttgart platzte mit Messe-Rekorden bei Ausstellern und Fachbesuchern aus allen Nähten. Man muss nicht lange rätseln, um das zu erklären. Hohe Produktqualität und eine Produktion ohne Fehler bleiben das Ziel industrieller Herstellungsprozesse. Wir berichten über neue QS-Technologien in unserer Nachschau zur CONTROL 2012 (ab Seite 33). Selbst kleinste Abweichungen bei Endprodukten werden mit Erfolg aufgespürt. Und der Trend zur Integration der Mess-und Prüfsysteme direkt in die Produktion nimmt immer konkretere Formen an. Zwar leiden Inline-Messsysteme noch an Kinderkrankheiten, aber der Weg zur «produktiven Messtechnik» ist unumkehrbar vorgezeichnet. Ihr

Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 6/2012

Den Zug in die Zukunft verpassen?

Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE Erfolgsfaktor Vielfalt

Diversity-Management Von Marion Kraske

Kritisches Denken Warum Teams nicht nur Jasager brauchen

Von Anette Rößler

Kundennähe ist Trumpf

Synprovis auf Erfolgskurs Von Hans-Henning Herzog

Häring Projekt AG

DiPP QMS im Einsatz Von Lorenz Beyeler

Social Media

Hilfe bei Innovationen Von Matthias Nolden

Schluss mit der Langeweile

Weiterbildung als Quiz Von Peter Schulz

SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Dynamisches Risiko-Controlling Projekte im Grossanlagenbau

Von Thomas Makait

Balanced Scorecard

Hebel zur Strategieumsetzung Von Daniela Kudernatsch

Erfolgreiche Umsetzung

Mindmapping für Projekte Von Jörg Steiss

QUALITÄT SICHERN Highlights der CONTROL 2012

Trendbarometer der Qualität Von Roman Kuster und Michael Dudler

RUBRIKEN Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Meetingpoint Büchertipps Marketplace

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FLASH Den Zug in die Zukunft verpassen?

Dramatische Umbrüche

gen Rolle der Führungskraft sehe ich das Management der Balance zwischen den bisherigen und neuen, noch weitgehend unbe-

Keine Patentlösungen Von Hartmut Volk

Der deutsche Unternehmensberater und Wirtschaftsprofessor Hermann Simon gilt international als einer der einflussreichsten Managementdenker. Im MQ-Interview nimmt er zu den sechs wichtigsten Trends und ihren Konsequenzen für das Management Stellung.

rofessor Simon, aus Ihrer Sicht: Welche Trends werden verstärkt und beschleunigt das wirtschaftliche Geschehen in neue Bahnen lenken? Die Trends zur Beschleunigung der Globalisierung, zur stärkeren Einflussnahme der Politik, engeren Verzahnung von Management und Kapital, zu den tektonischen Verschiebungen in der Produktwelt, zur totalen Vernetzung und zum nachhaltig veränderten Kundenverhalten. Darauf müssen sich die Unternehmen einstellen, denn diese Trends werden die Mitarbeiter, die Kunden, die Finanzierung, das Marketing teilweise grundlegend verändern. Im Blick darauf, was legen Sie den Unternehmen nahe? Die erste Herausforderung besteht darin, diese Trends tiefgründig zu verstehen und für die eigene Branche und das eigene Unternehmen zu interpretieren.

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

Beim Thema engere Verzahnung von Management und Kapital zum Beispiel besteht die Herausforderung darin, dass Top-Führungskräfte tatsächlich im Interesse der Eigentümer handeln. Hier ist meines Erachtens die beste Methode, dass Vorstände

Motoren der Veränderung Aktien des von ihnen geführten Unternehmens kaufen und langfristig halten müssen – und zwar in Höhe eines Wertes, der individuell «weh tut». Auf diese Weise erreicht man eine Angleichung der Ziele von Shareholdern und Vorständen. Das sind sehr komplexe Probleme … Welche Konsequenzen ergeben sich für die Führungskräfte? Gravierende, aber im Hinblick auf die einzelnen Trends auch sehr verschiedene. Die Führungskräfte sind zwar die vor Ort entscheidenden Motoren der Veränderung, aber sie müssen

sich ihre Einsichten und Erfahrungen draussen in der Welt holen, also in anderen Ländern und Kulturen unterwegs sein. Nur dann wird man beispielsweise die sich beschleunigende Globalisierung verstehen. Grosse Herausforderungen insbesondere für ältere Manager bringt der Trend totale Vernetzung. Meines Erachtens hat ein Fünfzigjähriger kaum noch eine Chance, die Zukunft des Internets zu verstehen. Er muss diese Aufgabe an Leute delegieren, die eine Generation jünger sind als er, die richtigen Personen auswählen und diese führen, ohne von der zugrunde liegenden Technik allzu viel zu verstehen. Ich treffe allerdings bei älteren Führungskräften oft auf die Illusion, dass sie Verständnis für diese Dinge haben. Ich halte das für pure Selbsttäuschung. Wie skizzieren Sie die zukünftige Rolle der Führungskraft? Ich würde nicht von einem weitgehend neuen Rollenverständnis sprechen. Auch in der Vergangenheit mussten Führungskräfte zukünftige Trends antizipieren. Diese Herausforderung besteht wie eh und je. Aber wir leben in einer Zeit, in der die Strukturbrüche sehr viel grösser sind als in den letzten 20 oder 30 Jahren. Dies liegt daran, dass mehrere sehr starke Momente zusammenkommen, die ich in den Trends ausgedrückt habe. Als zentrales Element der zukünfti-

kannten Geschäftsmodellen. Natürlich ist es gefährlich, Bewährtes zu schnell über Bord zu werfen. Aber genauso gefährlich ist es, den Zug in die Zukunft zu verpassen. Dafür gibt es keine Patentlösung. Bemühung um tiefes Verständnis, Offenheit, vor allem auch Kontakt zu jungen Leuten sind Methoden, die das Risiko reduzieren. Auf welche Fähigkeiten und Fertigkeiten wird es künftig ausschlaggebend ankommen? Diese Frage kann ich genauso wenig beantworten wie die Frage, was eine gute Führungskraft ausmacht. Ich habe vor allem im Zusammenhang mit meiner Hidden-Champions-Forschung Tausende von erfolgreichen Unternehmensgründern und Top-Managern persönlich kennengelernt. Eine Lehre aus diesen Begegnungen ist, dass sich diese Menschen nicht in ein Schema pressen lassen. Darunter sind stark Extrovertierte, aber auch ge-

Lesetipps Hermann Simon: Die Wirtschaftstrends der Zukunft. Campus Verlag, Frankfurt a. M. 2011, 218 Seiten, CHF 59.–/39,90 Euro. Hermann Simon: Think – Strategische Unternehmensführung statt KurzfristDenke. Campus Verlag, Frankfurt a. M. 2009, 235 Seiten, CHF 21.90/ 14,90 Euro. Jim Collins und Morten T. Hansen: Oben bleiben. Immer. Campus Verlag, Frankfurt a. M. 2012, 381 Seiten, CHF 47.90/24,99 Euro.

MQ Management und Qualität 6/2012

FLASH Tätigkeit verwendet. Das war die Zahl, die Mintzberg in den 70erJahren festgestellt hat. Mittlerweile geht man davon aus, dass diese Zeit auf vier bis fünf Minuten geschrumpft ist. Ich halte es für extrem wichtig, dass man sich Freiräume schafft, während derer man in Ruhe nachdenken kann. Ich habe selbst immer wieder festgestellt, dass dieses Nachdenken einem mehr Einsichten vermittelt als die Lektüre noch so vieler kluger Artikel oder Bücher. Eine Unsitte, die immer mehr um sich greift, ist auch das sogenannte Multitasking. Während eines Telefonates werden auch E-Mails beantwortet usw. Die so wichtige Konzentration auf eine Aufgabe gibt es dabei kaum noch.

«Wer seine Mannschaft nicht motivieren kann, wird nichts erreichen», Prof. Dr. Hermann Simon

nauso stark Introvertierte, man findet grosse Kommunikatoren und auf der anderen Seite Menschen, die Angst vor dem Publikum haben, Charismatiker und solche mit wenig äusserer Ausstrahlung. Ich glaube, genauso wenig lassen sich die Fähigkeiten und Fertigkeiten der zukünftigen Führungskraft in ein Muster zwängen. Professor Simon, in diesem Zusammenhang löst ein Begriff immer wieder kontroverse Diskussionen aus: Erfahrung. Natürlich ist Erfahrung ungeheuer wertvoll. Ich halte sie sogar für wichtiger als das akademisch erlangte Wissen. Aber es besteht auch die Gefahr, dass man zum Sklaven seiner Erfahrung wird. Insofern geht es immer darum, Erfahrung und geistige Flexibilität beziehungsweise Offenheit miteinander zu verbinden. Je stärker die Strukturbrüche sind, desto weniger wertvoll wird MQ Management und Qualität 6/2012

die konkrete Branchenerfahrung, denn die Erfolgsregeln von gestern zählen nicht mehr. Die allgemeine Lebenserfahrung, etwa im Hinblick auf Menschenkenntnis, behält allerdings ihren Wert. Wiederum dürfte der Mittelweg besser sein als extreme Kursabweichungen. Die Eile des Tagesgeschäftes, der Zeitdruck, der auf den Führungskräften lastet, wie verträgt der sich mit der notwendigen inneren Einstellung auf die von Ihnen skizzierte Entwicklung? Ein grosses Problem von Führungskräften besteht darin, dass sie nicht genügend Zeit zum Nachdenken haben, beziehungsweise sich diese Zeit nicht freischaufeln. Sie sind getrieben von der Vielzahl täglicher Ereignisse. Es gibt verschiedene Studien, unter anderem die sehr bekannten Untersuchungen von Mintzberg, dass ein Manager im Schnitt neun Minuten auf eine

Veränderungsmanagement ist für Führungskräfte immer eine doppelte Aufgabe. Nicht nur sie selber müssen sich neu orientieren, auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen eine neue Orientierung … Augustinus sagte dazu: «Du musst die Flamme, die in Dir brennt, in anderen entzünden.» Das heisst, man muss die eigene Einsicht, die Begeisterung, die Vision auf die Leute übertragen können. Bei einem Unternehmer bewirkt ein Einzelner nicht viel. Vielmehr muss er die Mannschaft hinter sich bringen – ähnlich wie ein Trainer oder Dirigent. Wenn er selber sehr gut ist, aber seine Mannschaft nicht führen oder motivieren kann, wird er nichts erreichen. Professor Simon, wann empfiehlt es sich, aus der Kontinuität heraus in kleinen Schritten umzusteuern, wann ist die radikale Neuorientierung angezeigt? Ich glaube, dass es in der Realität meistens darum geht, die Entwicklung in vergleichsweise kleinen Schritten voranzutreiben. Radikale Neuorientierungen sind

eher selten. Das Problem besteht meist darin, dass die kleinen Schritte zu spät und zu langsam umgesetzt werden. Aber oft ist eine radikale Neuorientierung aus der Sache heraus unverzichtbar … Ja, hier denke ich beispielsweise an die dramatischen Umbrüche, die das Internet bringen wird, etwa für Presse, Einzelhandel und alle Arten von ContentAnbietern. Oder an die Entwick-

Begeisterung übertragen lung von Ultra-Niedrigpreisprodukten. Diese kann man nicht aus bestehenden Produkten ableiten, sondern muss ganz neu anfangen, und zwar mit F&E in den Schwellenländern. Oft bewältigen die bisherigen Marktführer solche radikalen Schritte nicht. Eine Schlussfolgerung daraus ist, dass man diese Neuorientierung in völlig neue Geschäftseinheiten oder gar neue Unternehmen einbringen sollte. Wenn das innerhalb des etablierten Unternehmens bleibt, ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns einfach zu gross. Ein herzliches Dankeschön für Ihre Denkanstösse! n

Prof. Dr. Hermann Simon Unter seinen über 30 Büchern, die in 25 Sprachen übersetzt wurden, ragt vor allem «Hidden Champions des 21. Jahrhunderts» hervor. Darin erkundete Simon Mitte der 90er-Jahre die Strategien weniger bekannter, mittelständischer Weltmarktführer. Sein jüngstes Buch «Die Wirtschaftstrends der Zukunft» ist im Februar 2011 erschienen. Simon ist Gründer und heutiger Chairman von Simon-Kucher & Partners, einer global tätigen Unternehmensberatung in Bonn. ___Infos: www3.simon-kucher.com

Archivbild

SZENE

Vorbild und Kommunikator

Führungskräfte müssen kommunizieren können Wie sehen Sie Ihre Rolle(n) als Führungskraft in Ihrem Unternehmen? Wohin wird sich Führung in den nächsten fünf Jahren entwickeln? Fragen, auf die der aktuelle Report des Wiener Hernstein Instituts bei 300 Topmanagern im deutschsprachigen Raum Antworten suchte. Die Hauptrolle der Führungskräfte in den Unternehmen ist aus Sicht der Befragten klar: 60 Prozent nennen an erster Stelle die des Kommunikators. Mit dem schnellen Wandel der Unternehmen und den neuen Kommunikationsmitteln steigt der Bedarf an unternehmensinterner Kommunikation. Erst mit einigem Abstand wird zu 43 Prozent die Vorbildrolle genannt. Der dritte Platz des Rollenrankings weist Länderunterschiede auf: Während in Deutschland und der Schweiz die Macher und Entscheiderrolle genannt wird, sehen sich Österreicher eher als oberste Förderer. Interessanterweise belegt die Rolle der Führungskraft als Visionär den allerletzten Platz im abgefragten Ranking (12 Prozent). Dieses Ergebnis wirft die Frage auf, wer denn 6

ausser den Führungskräften für Visionen zuständig sein soll. Nach wie vor ist Change Management vor allem in deutschen Unternehmen ein Thema. So bezeichnen deutsche Führungskräfte ihre Rolle zu 19 Prozent als die des Change Managers. In der Schweiz sehen sich 11 Prozent als Change Manager und in Österreich lediglich 8 Prozent. Führungskräfte setzen verstärkt auf das Einbeziehen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in wichtige Entscheidungsprozesse. Dazu gehören ein eigener Verantwortungsbereich sowie selbstbestimmtes Arbeiten. Diese beiden Kriterien sind für Führungskräfte in allen drei Ländern das Erfolgsrezept, um die Leistungsfähigkeit zu erhöhen. Als leistungsförderndes Kriterium wird zusätzlich die Sicherheit des Arbeitsplatzes genannt (33 Prozent aller Befragten). Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die Führung als Ganzes in den nächsten Jahren anspruchsvoller und komplexer wird (39 Prozent). ___Infos: www.hernstein.at

Apps steigern die Effizienz T-Systems Multimedia Solutions und die Universität St.Gallen präsentierten am 8. Mai auf dem Mobile Business Forum in St.Gallen Ergebnisse ihrer neuesten Studie zu mobilen Lösungen. Ob Smartphones in der Containerlogistik im Hafen, iPads zur Produktpräsentation im Vertrieb oder mobile Apps zum Buchen von Konferenzräumen – sogenannte Mobile Business Solutions (MBS) kommen mittlerweile in fast jeder Branche zum Einsatz. In einer breit angelegten Studie wurden Managementansätze, Technologien sowie Erfolgsfaktoren untersucht. Zusammen mit der Universität St. Gallen befragte das Unternehmen Verantwortliche von börsennotierten Unternehmen aller Branchen. 82 Prozent der Befragten sehen in Apps einen effizienzsteigernden

Faktor ihres Arbeitsalltags. Dabei kommt den Firmen das starke Engagement ihrer Mitarbeiter zugute, denn sie profitieren von deren Kenntnissen bei Apps und mobilen Endgeräten. Vorreiter im Bereich mobiler Lösungen sind laut Studie Unternehmen der Finanzbranche. Die Studie kommt allerdings auch zu dem Ergebnis, dass eine App allein noch kein Erfolgsgarant ist. Nur wenn sich die mobile Lösung in die bestehende IT wie aus einem Guss einfügt, findet sie Akzeptanz bei den Nutzern und führt auch zu mehr Effizienz bei der Arbeit. Ohne diesen systematischen Ansatz sind mobile Lösungen von vornherein zum Scheitern verurteilt. ___Infos: www.business-goesmobile.de

40 Jahre maxon-Kinderkrippe Die maxon motor AG feierte 2011 ihr 50-jähriges Jubiläum – gerade einmal zehn Jahre jünger ist die maxon-Kinderkrippe, die am 12. Mai ihren Geburtstag in Sachseln feierte. Vor 40 Jahren stellte die Einrichtung einer firmeneigenen Kinderkrippe eine Pioniertat dar – denn in den 70er-Jahren gehörten Kinderkrippen noch nicht zum

Attraktiv durch firmeneigene Krippe

Schweizer Familienalltag. Erwin Braun, Mitbegründer der maxon motor AG, hatte 1972 die Kinderkrippe gegründet. maxon entschied sich zu diesem Schritt, weil man sich bessere Rekrutierungschancen bei Frauen sowie eine geringere Fluktuation versprach. Auch heute bietet maxon mit der firmeneigenen Kinderkrippe als Arbeitgeber eine höhere Attraktivität. In der maxon-Kinderkrippe werden Kinder im Alter von vier Monaten bis sechs Jahren betreut. Aktuell stehen über 22 Kinder aus verschiedenen Nationen (insgesamt 26 Vollplätze) unter der Obhut von sechs Betreuerinnen, davon zwei Praktikantinnen und zwei Lernende. ___Infos: www.maxonmotor.com MQ Management und Qualität 6/2012

SZENE

Unternehmensentwicklung

Champignon-Zucht

Klimastiftung fördert KMU Die Klimastiftung Schweiz hat im letzten Jahr kleine und mittlere Unternehmen mit über CHF 2,7 Millionen unterstützt. Dies entspricht mehr als einer Verdoppelung der Auszahlungen gegenüber dem Vorjahr, wie der Anfang Mai erschienene Geschäftsbericht der Stiftung zeigt. Champignons, Möbel sowie zahlreiche weitere Produkte und Dienstleistungen entstehen dank der Klimastiftung Schweiz umweltfreundlicher. Die Stiftung hat im letzten Jahr 77 Projekte von Schweizer KMU mit insgesamt CHF 2,55 Millionen gefördert – darunter zum Beispiel die Champignon-Zucht im aargauischen Wauwil. Die Wärme, welche die Pilze zum Wachsen benötigen, stammt nicht mehr aus einer Ölheizung, son-

dern aus einer Kompogasanlage. Diese finanzierte die Klimastiftung Schweiz mit. Das Gleiche tat die Stiftung mit der neuen Fernwärme-Anlage der Möbelfabrik Muotathal, der Sanierung von Hotels, Gewächshäusern und Wäschereien. Weitere rund 150 KMU wurden mit total CHF 150’000 darin unterstützt, Energiesparmassnahmen in ihrem Betrieb gemeinsam mit der Energie Agentur der Wirtschaft (EnAW) zu definieren und umzusetzten. Mit ihrer Beteiligung an Projekten zur Steigerung der Energieeffizienz in Betrieben fördert die Klimastiftung Schweiz nicht nur die Umwelt, sondern stärkt auch den Wirtschaftsstandort. ___Infos: www.klimastiftung.ch/ klimastiftung.html

IT-Unternehmen liegen vorn In der neuesten Rangliste der besten Arbeitgeber der Schweiz, die jährlich vom Great Place to Work Institut erstellt wird, erreichen IT-Unternehmen die Topplatzierungen. – Bei Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern belegen 2012 Cisco Systems (Switzerland) GmbH, Microsoft Schweiz GmbH sowie der Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister Accenture die ersten Plätze. MQ Management und Qualität 6/2012

– Bei Unternehmen mit 50 bis 250 Mitarbeitern führen NetAPP Switzerland GmbH, die Paninfo AG sowie eBay die Rangliste an. Die Bewertung erfolgt, indem die Mitarbeiter der teilnehmenden Unternehmen zum Vertrauen, Stolz, Teamgeist und zur Qualität der Beziehungen zwischen Belegschaft und dem Management befragt werden. ___Infos: www.greatplacetowork.ch

In der kürzlich erschienen Studie «Organization of the Future – Designed to win: Organizational Capabilities Matter», die von der Boston Consulting Group herausgegeben wurde, stehen die drei Bereiche Effektivität der Führung, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sowie Motivation und Begeisterung der Mitarbeiter zuoberst auf der Liste der Herausforderungen in den kommenden drei Jahren. Die Studie kann bei verein@ sgo.ch bestellt werden. In diesem Jahr wird sich die Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) verstärkt um die Unternehmensentwicklung kümmern. Dazu gründet sie in enger Zusammenarbeit mit der ZHAW in Winterthur eine neue «Community of Practice in Unternehmensentwicklung» (UE CoP), um das Fachgebiet weiterzu-

SGO-Herbsttagung 2011 entwickeln, den Erfahrungsaustausch unter UE-Fachleuten zu fördern, das entsprechende Berufsbild zu verstärken und die Zusammenarbeit von Wissenschaft und Praxis zu vertiefen. An der 36. SGO-Herbsttagung vom 25. Oktober zum Thema «Management Revolution» werden zentrale Themen zu den kommenden Herausforderungen und der entsprechenden Umsetzung behandelt. ___Infos: www.sgo.ch

Ausländerinnen legen zu Die Orell Füssli Wirtschaftsinformationen hat untersucht, wie hoch der Frauenanteil im Verwaltungsrat und Management von Schweizer Firmen ist und aus welchen Ländern die Führungskräfte stammen. Ausgewertet wurden sämtliche im Handelsregister eingetragenen Firmen in einem Zeitraum von zehn Jahren. Der Frauenanteil der untersuchten Länder wurde in Relation zu den männlichen Landsleuten ermittelt. Die Schweizerinnen stehen mit 80’992 Verwaltungsratsmandaten an der Spitze und weisen einen Anteil von 22,8 Prozent auf. Obwohl in den letzten zehn Jahren mehr Mandate verzeichnet worden sind, blieb der Anteil der Schweizer Frauen praktisch konstant. Anders sieht es bei den Ausländerinnen aus. Die deutschen Frauen haben seit 2002 ihren Anteil gegenüber ihren männlichen Landsleuten von 9,5 auf 13,6 Prozent gesteigert. Auch die Italienerinnen machten Boden gut und bekleiden im Jahr 2012 1465 VR-Mandate, was einem Frauenanteil von 13,3 Prozent entspricht. Prozentmässig liegen jedoch die Französinnen (16,1 Prozent), die Amerikanerinnen (15,6 Prozent) und die Britinnen (14,1 Prozent) noch vor den nördlichen und südlichen Nachbarinnen. Auch beim Management haben die Schweizerinnen die Nase vorn. Dies obwohl der Anteil gegenüber den Schweizer Mandatsträgern zurückgegangen ist. Betrug der Frauenanteil im Management 2002 noch 32,6 Prozent, waren es 2012 nur noch 30,4. An zweiter Stelle liegen die Deutschen mit 6149 Managementpositionen, was einem Frauenanteil von 21,6 Prozent entspricht. ___Infos: www.ofwi.ch

BUSINESS EXCELLENCE Diversity-Management

Erfolgsfaktor Vielfalt Von Marion Kraske

Wie können wir die Unterschiedlichkeit unserer Mitarbeiter – unter anderem hinsichtlich ihrer ethnischen Herkunft und kulturellen Prägung sowie ihres Alters und Geschlechts – gezielt nutzen? Das fragen sich viele Unternehmen, und manche haben bereits spannende Ansätze hierfür entwickelt.

ielfalt bringt Stärke. Unterschiedliche Talente, unterschiedliche Kulturen, andere Herangehensweisen können gezielt eingesetzt werden, um das grosse Ganze nach vorne zu bringen und für alle Beteiligten einen Nutzen zu erzielen. Dieses Prinzip entdecken derzeit auch immer mehr Führungskräfte: DiversityManagement lautet das Zauberwort. Unternehmen, Behörden, aber auch Länder und Kommunen sehen in der gesellschaftlichen Buntheit zunehmend einen Erfolgsfaktor – und handeln danach.

Diversity als Verkaufsmotor Ein Vorreiter dieses Trends ist der Autobauer Ford. Erste Impulse, Vielfalt im Unternehmen zu fördern und professionell zu managen, schwappten bereits vor rund

Marion Kraske ist freie (Buch-)Autorin und Dozentin mit langjähriger internationaler Berufserfahrung. Als interkulturelle Trainerin und Diversity Management-Beraterin unterstützt sie den Bereich «Internationale Personalentwicklung» der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Werner-von-Siemens-Strasse 2–6, D-76646 Bruchsal, T +49 (0)7251 989 034. buero@kraus-und-partner.de

20 Jahren aus dem amerikanischen Mutterkonzern nach Deutschland. Vielfalt und Buntheit (englisch Diversity) ist bei Ford daher schon lange Programm. Die Buntheit, die Ver-

Buntheit – ein Wettbewerbsvorteil schiedenheit der Belegschaft wird hier ganz bewusst gefördert – sie gilt als strategischer Wettbewerbsvorteil. Ein Drittel der Auszubildenden im Kölner Ford-Werk verfügen über einen Migrationshintergrund: Russen, Türken, Kasachen, Aserbaidschaner, Italiener, Deutsche – insgesamt arbeiten am Kölner Standort mehr als 55 Nationalitäten. Schon in der Ausbildung lernen die Azubis nicht nur handwerkliche Fertigkeiten. Sie büffeln auch eine Disziplin, die in technischen Lehrbüchern kaum zu finden ist: die des respektvollen Umgangs miteinander. Dabei ist die Buntheit kein Selbstzweck, es geht um klar definierte Ziele:

«Diversity verkauft Autos», sagt Brigitte Kasztan, Diversity-Managerin bei Ford Europe. Beispiele dafür gibt es viele: Nachdem vor einigen Jahren die türkischen Gemüsehändler am Kölner Grossmarkt für die FordFlotte kräftig die Werbetrommel gerührt hatten, schnellte der Absatz beim Ford Transit in der Folgezeit um 5 Prozent nach oben. Doch auch in anderen Bereichen wird Vielfalt bei Ford gross geschrieben – und genutzt: Neben der Turkish Ressource Group gibt es das Women’s Engineering Panel, die Vätergruppe, die Kindergruppe. Sie alle pflegen enge Kontakte untereinander und beleben den Arbeitsprozess mit eigenen Anregungen. Das Grundprinzip sei denkbar einfach, heisst es bei Ford: Wenn Mitarbeiter sich mit all ihren Facetten wertgeschätzt fühlen, sind sie loyaler, und sie bringen sich mit ihren Fähigkeiten und Ideen besser ein. Durch die Verschiedenheit der Mitarbeiter werden Energien und Engagement freigesetzt, zudem lässt sich auf diese Weise ein breiteres Kundenspektrum ansprechen. Je bunter die Belegschaft ist, so das Kalkül, um so effektiver können auch neue Kundenkreise erobert werden.

gruppen, sondern um knallharte ökonomische Ziele. Dabei versteht sich das Vielfalts-Prinzip weit über ethnische Kategorien hinaus. Zu den klassischen Dimensionen des Diversity Managements gehören Alter und Geschlecht, religiöse Prägungen, Behinderungen (beziehungsweise Befähigungen) sowie sexuelle Orientierungen. Diese Bandbreite von Vielfalt, richtig gemanagt, rechnet sich für alle Beteiligten. Internationale Studien belegen: Firmen, die auf Diversity setzen, konnten neue Kundengruppen erobern, die Arbeitsatmosphäre verbessern und die Krankheitstage reduzieren. Eine US-amerikanische Studie aus dem Jahr 2006 belegt gar eine Korrelation von Image und kaufmännischem Erfolg. Danach wiesen jene Unternehmen, die in der Öffentlichkeit für ihre Diversity-Aktivitäten bekannt waren, einen vergleichsweise höheren Firmenwert auf. Dabei kommt es zunächst einmal darauf an, die bestehende Vielfalt im Unternehmen zu erkennen und schätzen zu lernen. Es geht um respektvollen Umgang mit jedem Einzelnen. Dieser

Ökonomische Ziele Diversity-affinen Firmen geht es demnach keineswegs um karikative Hilfe für Minderheiten-

Vielfalts-Prinzip offensiv nutzen MQ Management und Qualität 6/2012

BUSINESS EXCELLENCE Kulturwandel kann in gezielten Trainingsmassnahmen erlernt werden.

Antwort auf den demografischen Wandel In seinem Werk in Dingolphing verfolgt der Autobauer BMW seit 2007 erfolgreich das Thema der Alters-Diversity. 2007 starteten die Bayern ihr ambitioniertes Pilotprojekt: Ein Fertigungsband wurde vollständig auf die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter ausgerichtet. Unter dem Motto «Heute für morgen» wurden eine Reihe von Detailmassnahmen umge-

Wertschätzung in allen Facetten

heit der Beschäftigten sogar gesteigert werden. Erfolge, die auch ausserhalb gewürdigt werden: Im Frühling 2011 erhielt das BMWWerk Dingolfing für die Schaffung seiner altersgerechten Fertigung den Preis des Benchmark-Wettbewerbs «Fabrik des Jahres/GEO 2010». Dennoch bleibt festzuhalten: Während BWM mit seiner Alters-Diversity recht eindimensional agiert, verfolgen andere Unternehmen den Diversity-Gedanken wesentlich umfassender. Bei der Metro Group etwa machen ältere Mitarbeiter schon jetzt mehr als ein Drittel der Belegschaft aus. Daneben sind auch Schwerbehinderte sehr willkommen. Insgesamt arbeiten bei der Düsseldorfer Handelsgruppe und ihren zahlreichen internationalen Ablegern bereits rund 5500 Menschen mit Handicap. Mit einem wesentlichen Unterschied: Bei der Metro sieht man den Mitarbeiter mit seinen Erfahrungen und Kompetenzen, nicht das Handicap.

Diversity als Win-winSituation Bild: Ford Deutschland

setzt, die von Arbeitsmedizinern und Physiotherapeuten in Zusammenarbeit mit der Belegschaft erarbeitet wurden. Wer heute durch die Werkhallen geht, sieht ergonomisch geformte Stühle, schwenkbare Monitore mit grösserer Schrift, einen Gelenk schonenden Holzbelag statt des

sonst üblichen Betonbodens. Gymnastikpausen und Seminare für die Beschäftigten zum Thema «biologisches Alter» ergänzen die Massnahmen, um bei den Betroffenen einen sensibleren Umgang mit Ernährung und Bewegung zu fördern. Ziel, so heisst es im BMW-Werk, sei nicht die «Schaffung von Seniorenbändern», vielmehr sollten ältere Mitarbeiter länger effizient arbeiten können und jüngere Mitarbeiter gesünder älter werden. Knallharte Fakten machen die Massnahmen erforderlich: Drei Viertel der BMW-Beschäftigten weltweit arbeiten in Deutschland. Ihr Altersschnitt wird sich bis zum Jahr 2020 auf 46 Jahre erhöhen, der Anteil der Arbeiter, die älter als 50 sind, steigt von 25 auf 45 Prozent. Nur wenn man auf diese geänderten Rahmenbedingungen reagiert, so die Erkenntnis, kann ein Abfall der Leistungsfähigkeit verhindert werden. Und die Massnahmen geben den Bayern recht: Mit dem neu gestalteten Arbeitsbereich konnte die Effizienz trotz des durchschnittlich höheren Alters beibehalten und die Zufrieden-

MQ Management und Qualität 6/2012

Ein weiterer wesentlicher Baustein des Diversity-Managements ist das Thema Gender: Während noch immer über Sinn und Unsinn der Frauenquote diskutiert wird, hat die Commerzbank bereits 1989 interne Ziele zur stärkeren Positionierung von Frauen auch in Führungsetagen formuliert. Anfang der 80er-Jahre waren lediglich drei Prozent der Führungspositionen mit weiblichen Mitarbeitern besetzt, seither hat sich dieser Anteil auf knapp 23 Prozent erhöht – er soll in Zukunft weiter steigen. Und auch andere Gruppen geniessen bei der Bank besondere Aufmerksamkeit, etwa die schwul-lesbische Mitarbeitergruppe Arco. Durch den Respekt und die Wertschätzung, die man jedem Einzelnen gegenüber brin-

ge – ein Grundprinzip des Diversity-Ansatzes – fühlten sich die Betroffenen im Unternehmen besser aufgehoben, erklärt ArcoSprecher Christian Weiss. Die Kräfte, die Homosexuelle normalerweise in nervenaufreibende Versteckspiele investierten, um ihre Neigungen zu verbergen, könnten somit gänzlich in die Arbeit fliessen. Auch in anderen Bereichen gehen Diversity-Firmen gezielter auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein als klassisch orientierte Unternehmen: Um Privates, Familie und Arbeit besser vereinbaren zu können, bieten sie möglichst flexible Lösungen an. WorkLife-Balance lautet die Devise. Beim Thema Baby bekommt der Chef keinen Tobsuchtsanfall mehr, Eltern-Auszeiten werden nicht länger als Karrierehindernis, sondern als Selbstverständlichkeit angesehen. Firmenkindergärten und Vätergruppen tragen dazu dabei, dass sich das traditionelle Rollenbild ändert – zur Zufriedenheit der Mitarbeiter. Diese schlägt sich auch in Zahlen nieder: So beobachteten DiversityFirmen, dass sich elternbedingte Fehlzeiten verringerten. Auch die Auszeiten nach der Baby-Pause wurden kürzer. Frisch gebackene Eltern konnten somit früher im Unternehmen integriert werden, teure Wiedereingliederungsmassnahmen entfielen. Eine klassische Win-win-Situation für alle Beteiligten – eben das ist das Ziel des Diversity-Ansatzes.

Vielfalt mit Rock Dabei sind es längst nicht mehr nur Unternehmen, die das Vielfalts-Prinzip für sich entdecken. Auch öffentliche Stellen haben erkannt, dass im bunten Gesellschaftsmix, der jahrelang einzig unter negativen Aspekten diskutiert wurde, ungenutzte Chancen stecken. Hunderte Firmen und einige Kommunen wie Köln, 9

BUSINESS EXCELLENCE Hamburg und Stuttgart haben daher die «Charta der Vielfalt» unterschrieben, eine Absichtserklärung zur Förderung und Wertschätzung gesellschaftlicher Unterschiede. Stuttgart bemüht sich, mit gezielten Trainings und Fortbildungen ein konfliktfreies und kreatives Zusammenleben aller Kulturen zu ermöglichen – immerhin hat ein Drittel der Einwohner einen Migrationshintergrund. Integration und Vielfalt gilt in Stuttgart denn auch als klarer Wirtschaftsfaktor, ja sogar als Standortvorteil. Und auch auf anderen Gebieten fördert Deutschlands Süden das Thema Vielfalt: In überregionalen Tageszeitungen wirbt Baden-Württemberg derzeit mit dem Spruch: «Es muss ein Rock

durch Deutschland gehen.» Ziel der Kampagne ist es, gezielt Frauen ins Land zu holen. Die Voraussetzungen dafür seien besser als anderswo: Überdurchschnittlich viele weibliche Vertreterinnen seien im Ländle nicht nur berufstätig, sondern auch im Bundesvergleich am zufriedensten, lobt die Image-Anzeige. Den Vorteil gemischter Belegschaften hat auch die Telekom erkannt. Auch sie setzt verstärkt auf das Thema Gender-Diversity. Als erster DAX-Konzern führte die Telekom im Frühjahr 2011 eine interne Frauenquote ein, 30 Prozent Frauen, so das Ziel, sollen bis zum Jahr 2015 in Führungspositionen arbeiten. Zwei Managerinnen wurden zudem in den Vorstand berufen. Die stärkere Positionierung von Frauen sei nicht

nur «ein Gebot der gesellschaftlichen Fairness», resümiert Telekom-Chef Rene Obermann, sondern vor allem eine «handfeste Notwendigkeit für unseren Erfolg».

Aufwand lohnt sich Hinter all diesen Veränderungen steckt die Erkenntnis, dass Diversity-Management Antworten geben kann: Auf eine alternde Gesellschaft, auf den grassierenden Fachkräftemangel in zahlreichen Berufen, auf die Anforderungen einer zunehmend diversen Gesellschaft. Das Vielfalts-Prinzip kann genutzt werden, um bislang vernachlässigte Potenziale von älteren Mitarbeitern, von Frauen, Migranten, von Menschen mit Behinderung intensiver zu nutzen. Um neue Kundenkreise zu er-

obern. Um Kreativität und Engagement im Unternehmen zu fördern. Um das Vielfalts-Prinzip dauerhaft in der unternehmerischen Kultur zu implementieren bedarf es einer genauen StatusQuo-Analyse und gezielter Trainingsmassnahmen. Dabei müssen nicht nur die Mitarbeiter trainiert werden, sondern auch die Führungsebenen. Sie allein können dafür sorgen, dass Vielfalt und Buntheit als unternehmerische Leitidee in allen Bereichen gefördert wird. Der Aufwand lohnt sich: Denn auf Vielfalt zu verzichten hiesse, künftig auf wichtige Potenziale zu verzichten. Das aber kann sich kein Unternehmen in einem globalisierten Umfeld auf Dauer leisten. n

MQ Management und Qualität 6/2012

BUSINESS EXCELLENCE Warum Teams nicht nur Jasager brauchen

müssen uns verändern und mit der Zeit gehen». Erst einschneidende Erlebnisse oder handfeste Krisen lösen ein Umdenken aus. Dann fangen Menschen an, kritisch über einen Sachverhalt nachzudenken. Es wäre sehr aufwendig, alles rational und genauestens zu

Kritisches Denken Von Anette Rößler

Im Unternehmensalltag ist kritisches Denken oft nicht erwünscht. Es wird als Nörgelei abgetan oder als lästig empfunden. Es kann aber auch Vorteile haben: Mit kritischem Denken können Mitarbeiter Probleme lösen, Teams effektiver zusammenarbeiten. Eine gesunde Portion Misstrauen trägt dazu bei, bessere Leistungen zu erbringen.

einer Stellenausschreibung noch als besondere Stärke im Bewerbungsanschreiben erwähnt. Dabei kann eine gesunde Portion Kritik in vielen Situationen hilfreich sein und so mancher schwerwiegende Fehler im Management hätte durch kritisches Hinterfragen verhindert werden können.

Zweifeln ist oft nützlich

Anette Rößler, Diplom-Sozialwissenschaftlerin und Redakteurin bei www.business-wissen.de, Bismarckstrasse 21, D-76133 Karlsruhe, T +49 (0)721 1839 720, roessler@b-wise.de

MQ Management und Qualität 6/2012

durch Leistung auffallen, die Macher und die, die Ideen umsetzen. Unternehmen suchen nicht etwa Kritiker und Skeptiker, wenn eine neue Stelle besetzt werden soll. Sie suchen Menschen, die analytisch und konzeptionell denken, die entscheidungsfähig und teamtauglich sind. Kritisches Denken wird weder im Anforderungsprofil

Gewöhnlich hinterfragen Menschen nicht jede ihrer Entscheidungen oder Denkweisen. Meist nehmen sie Behauptungen ohne kritische Prüfung hin – auch wenn sie unsinnig sind oder nicht begründet werden. So zum Beispiel «Wir sollten den Preis erhöhen, weil er zu niedrig ist» oder «Wir

untersuchen, bevor wir etwas tun oder denken. So vertrauen wir auf unsere Intuition beziehungsweise greifen unbewusst auf unseren persönlichen Wissensschatz zurück. Das hat den Vorteil, sich schnell entscheiden zu können. Jedoch geht das nur, wenn wir bereits Erfahrungen im entsprechenden Gebiet gemacht haben. Und genau hier liegt das Problem vieler Entscheidungsträger.

Nicht fürs Nachdenken bezahlt Führungskräfte müssen immer wieder neue Herausforderungen meistern und lassen sich dabei

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ie meisten kennen das: Sie äussern eine neue Idee und Kollegen oder Mitarbeiter entgegnen erst einmal mit «Ja, aber …». Es sind immer wieder dieselben Menschen, die skeptisch sind oder kreative Einfälle erst einmal ablehnen. Die ewigen Schwarzseher können nicht nur im Privatleben lästig sein. Diese Eigenschaft ist auch in vielen Teams, Abteilungen oder Unternehmen unerwünscht. Gerade wenn es darauf ankommt, ein innovatives Produkt zu entwickeln, eine neue Dienstleistung anzubieten oder das Unternehmen mit neuen Massnahmen voranzutreiben, machen sie einen Strich durch die Rechnung. Sie hinterfragen alles, nörgeln herum und sehen nur die Nachteile. Die Folge: Diese Kollegen bremsen das ganze Team aus. Im Geschäftsleben sind deswegen eher diejenigen gefragt, die

Das ganze Team ausbremsen

Wie verarbeite ich Informationen? 11

BUSINESS EXCELLENCE von ihrem Bauchgefühl leiten. Das Management hat die Aufgabe, Entscheidungen umzusetzen – kritisches Nachdenken ist eher unerwünscht. Hier wird vergessen, dass kritisches Denken besonders nützlich ist, wenn Anfängerfehler vermieden werden sollen. In der Ausbildung lernen Manager, sich an objektiv wirkenden Ergebnissen zu orientieren: Kennzahlen, Formeln und Rechenmodelle. Damit wiegen sie sich in Sicherheit und verbauen gleichzeitig Chancen – zum Beispiel bei der Personalauswahl. Für die Leistungsbeurteilung gibt es die gängigen Verfahren für die Bewertung von Bewerbern. Diese werden leichtfertig übernommen, statt skeptisch zu prüfen, welches Menschenbild beispielsweise dieser Methode zugrunde liegt. Wissen Führungskräfte, dass es verschiedene Erklärungsansätze gibt, können sie ihre Entscheidungen besser beurteilen.

Zweifeln als Teil der Unternehmenskultur Unternehmen sollten das Zweifeln zulassen und mit der Etablierung einer Diskussionskultur dafür eine Grundlage schaffen. Stattdessen trauen sich viele Führungskräfte oder Mitarbeiter nicht, Kritik zu äussern. Denn: Unternehmen bemühen sich viel zu sehr um ein gutes Arbeitsklima. Das gilt als Erfolg verspre-

Trügerische Sicherheiten chend und deswegen heisst es in der Berufswelt: nett sein, einstimmige Entscheidungen treffen und Meinungsverschiedenheiten schnell beilegen. Wenn aber abweichende Meinungen sanktioniert werden, bleibt die inhalt12

Die neun Teamrollen nach Belbin 1. Neuerer: bringt neue Ideen ein 2. Wegbereiter: stellt Kontakte her 3. Koordinator: koordiniert vorhandene Ressourcen 4. Macher: überwindet Hindernisse 5. Beobachter: untersucht, ob Vorschläge machbar und nützlich sind 6. Teamarbeiter: schlichtet bei Reibereien und verbessert die Kommunikation 7. Umsetzer: setzt Konzepte und Pläne in die Praxis um 8. Perfektionist: strebt optimale Ergebnisse an und vermeidet Fehler 9. Spezialist: trägt Fachwissen und Informationen bei

liche Diskussion aus. Widerspruch wird nicht mehr geäussert und Alternativen bleiben ungeprüft. Eine weitere Folge dieser Harmoniekultur ist, dass bestimmte Themen oder Probleme nicht angesprochen werden oder unter den Tisch fallen, statt dass beispielsweise im Meeting darauf eingegangen wird. Stellen Sie mit folgenden Kontrollfragen fest, ob es bei Ihnen zu harmonisch zugeht: n Wie zufrieden sind Führungskräfte und Mitarbeiter mit Entscheidungen? n Wie gut werden Entscheidungen nach Meinung von Führungskräften und Mitarbeitern eingehalten? n Welches Image hat eine Abteilung oder ein Team im Unternehmen? n Wie reagieren Mitarbeiter, wenn sie nicht einer Meinung sind? Zu viel Harmonie kann das kritische Denken einschränken. Einige Warnsignale helfen zu erkennen, wann zu viel Harmonie unproduktiv ist. Zum Beispiel wenn in Meetings nicht diskutiert, sondern lange Monologe gehalten werden oder alle mit einem Lächeln, aber ohne Ergebnis aus dem Meeting gehen. Dann ist es höchste Zeit, an einer auf-

richtigen Kommunikation zu arbeiten und eine gesunde Skepsis bei Führungskräften und Mitarbeitern zuzulassen beziehungsweise zu fördern. Ein hilfreiches Instrument ist, das Diskussionsverhalten in die Mitarbeiterbeurteilung aufzunehmen, damit eine konstruktive Streit- und Diskussionskultur entstehen kann. Die Regeln der Konfliktbewältigung sowie Feedbackregeln sollten beachtet und die Streitkultur dauerhaft in einer gemeinsamen Kultur der Zusammenarbeit etabliert werden. Hilfreich ist auch, Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern zu honorieren. Für Unternehmen kann Kritik produktiv sein, denn auf diese Art werden mit wenig Aufwand, aber grossem Nutzen Arbeitsabläufe verbessert und Innovationen gefördert. Mithilfe eines betrieblichen Vorschlagswesens, lässt sich eine Fehlerkultur schaffen, mit der Mitarbeiter motiviert werden, Routinen zu hinterfragen. Positive Nebeneffekte: Das Engagement für die Arbeit und die Bindung zum Unternehmen steigen.

Kampf den Killerphrasen Im Unternehmensalltag (mit oder ohne Diskussions- und Fehlerkultur) begegnen wir Vorgesetzten oder Kollegen, die neue Ideen mit Killerphrasen sofort abwürgen. Zum Beispiel wenn jemand neu in einer Abteilung ist und interne

Stillstand durch Harmonie Abläufe hinterfragt, dann können Antworten wie «Das haben wir schon immer so gemacht!» oder «Was wissen Sie schon davon?» eine Diskussion um Alternativen gar nicht erst entstehen lassen. Andere ignorieren kritische Ein-

würfe ihrer Mitarbeiter einfach und gehen gar nicht darauf ein. Sie verbuchen das auf dem Minuskonto des Betroffenen und beziehen ihn immer weniger in

Streitkultur etablieren Entscheidungen ein oder schneiden ihn vom Informationsfluss ab. Die Motivation, sich einzubringen, sinkt und Neuerungen bleiben auf der Strecke. Killerphrasen sind allgemeine, unsachliche Aussagen oder Fragen, mit denen jemand seine Position verteidigt, ein Gespräch für sich gewinnt oder eine Diskussion beendet. Mit Rückfragen können Sie Killerphrasen entkräften. Fragen Sie zum Beispiel «Welchen Hintergrund hat das?» oder «Wie schätzen Sie das ein?»

Mit Bedenkenträgern effektiver arbeiten Als Miesmacher und Nörgler möchte wahrscheinlich niemand dastehen. Dabei ist die Eigenschaft «kritisch Denken» für die Teamarbeit von Vorteil. Wenn ein Team zusammengestellt wird, müssten Bedenkenträger eigentlich erwünscht sein. Der englische Managementberater und Experte in Sachen Teamentwicklung Meredith Belbin untersuchte die Zusammensetzung von Teams auf ihre Wirksamkeit und stellte fest, dass Teammitglieder unterschiedliche Rollen einnehmen. Diese ergeben sich aus ihren Verhaltensmustern und Charakterzügen. Belbin unterscheidet dazu neun verschiedene Rollen, die in einem gut zusammenarbeitenden Team vertreten sein sollten – auch Bedenkenträger gehören dazu (siehe Kasten). Bei Belbin ist es der Beobachter-Typus, der eine MQ Management und Qualität 6/2012

BUSINESS EXCELLENCE kritische Haltung zu den Dingen hat. Er untersucht, ob Vorschläge machbar und nützlich sind. Man könnte auch sagen, zur Arbeitsweise dieses Typs gehört Misstrauen zum Alltag. Auch wenn nicht eindeutig geklärt ist, ob homogen oder heterogen zusammengesetzte Teams besser funktionieren, machen Untersuchungen auf eine Gefahr bei homogenen Gruppen aufmerksam: Die Teammitglieder machen einen Denkfehler, den Psychologen als «Confirmation Bias» bezeichnen. Wenn Menschen einer Überzeugung anhängen, ist ihre Wahrnehmung so weit eingeschränkt, dass sie Belege nur für «ihre Thesen» suchen. Widersprüchliches wird übersehen. Das führt dazu, dass jeder Einzelne im Team von sich und

seiner Arbeit überzeugt ist, weil alle genauso denken. Müssen Entscheidungen in der Öffentlichkeit vertreten werden, wird es für homogene Gruppen gefähr-

Neue Ideen abwürgen lich, weil sie wichtige Aspekte nicht bedacht haben.

Ein gesundes Misstrauen kann man lernen Unsere Launen beeinflussen unsere Wahrnehmung. Bevor wir etwas hinterfragen, sollten wir auf unsere Laune achten. Sind wir besonders gut beziehungsweise schlecht gelaunt, verzerrt

das die Wahrnehmung und wir treffen falsche Entscheidungen. Am klarsten können wir beurteilen, wenn unsere Stimmung gedämpft ist. Wir müssen nicht immer misstrauisch sein, sollten aber unsere Informationsverarbeitung reflektieren. Dabei hilft es, wenn wir Fragen zu Informationen stellen, die wichtig für unsere Entscheidungen sind. Fragen Sie sich: n Welche Absicht steckt hinter dieser Aussage? n Welche Informationen fehlen mir? n Ist die Aussage in sich schlüssig? n Welche Denkmuster liegen dieser Aussage zugrunde? n Gibt es Belege für diese Behauptung und handelt es sich

dabei um schwache oder starke Argumente? Kritisches Denken kann helfen, wichtige Entscheidungen gut überlegt zu treffen. Damit ist aber nicht gesagt, dass diese Entscheidungen die besten sind. Auch kritisches Denken stösst an Grenzen – das sollte sich jeder bewusst machen. n

Quellen und Infos Managerseminare.de: Teamentwicklung – Harmonie als Hemmschuh. Managerseminare.de: Misstrauen als Methode – Mit Zweifeln zum Ziel. Christoph Bördlein: Das sockenfressende Monster in der Waschmaschine. Eine Einführung ins skeptische Denken, 2002. Gerd Gigerenzer und Hainer Kober: Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, 2008.

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BUSINESS EXCELLENCE Synprovis auf Erfolgskurs

Kundennähe ist Trumpf Von Hans-Henning Herzog

Mit Improve®, der Spezialsoftware für die kontinuierliche Verbesserung im Qualitätsmanagement, setzt die Synprovis GmbH in Eich/Luzern einen starken Akzent am Markt. Vor allem, seitdem die Software als Weblösung die Effizienz beim Kunden weiter erhöht. Was steckt hinter dieser neuen Softwarequalität? MQ sprach darüber mit Hubert Geisseler, Gründer und CEO der Synprovis.

err Geisseler, als Informatikfirma hat Synprovis von A bis Z alles unter einem Dach. Welche Vorteile bringt das? Einerseits sind wir vollständig unabhängig und können vor Ort unsere Innovationen vorantreiben und entwickeln. Andererseits haben wir sehr kurze Entscheidungswege. In einem technologiegetriebenen Umfeld ist

eigenen Softwareentwickler zur Verfügung und können so die Reaktionszeiten erheblich verkürzen. Das ermöglicht uns, den

Kunden eine einzigartige Standardlösung anzubieten. Wie bauen Sie ein Vertrauensverhältnis zu Ihren Kunden auf? Durch professionelle Präsentationen und zahlreiche Gespräche, auch mit bestehenden Anwendern. Für uns sind solche direkten Kontakte matchentscheidend. Denn nur so schaffen wir kontinuierlich Vertrauen in die Software Improve®. Wer sich für Improve® entscheidet, weiss also, auf was er sich einlässt?

Bereits bei der Lösungspräsentation sehen Kunden, wie einfach die Software aufgebaut und anwendbar ist, und zwar bezüglich Installation, Parametrisierung und Benutzerfreundlichkeit. Des Weiteren erreichen wir durch den Einsatz modernster Webtechnologie eine hohe Flexibilität betreffend Endgeräte und Einsatzorte. Dies wiederum entlastet die IT-Abteilungen, da weder bei der Erstinstallation noch bei Updates die Client-Arbeitsplätze tangiert werden. Sie sagen, wir gehen an KVP und Qualität anders ran als unsere Mitbewerber … Unser Denken setzt bei «Ereignissen» an – wie zum Beispiel eine Kundenreklamation, eine interne Abweichung oder ein Lieferantenfehler. Der Softwareaufbau orientiert sich konsequent an solchen Ereignissen. Das lässt komplexe Aufgabenstellungen für den Endanwender sehr einfach erscheinen. Dezentrales Erfassen

Einzigartige Standardlösung dies enorm wichtig. Das schafft Freiräume für neue visionäre Ideen und Lösungen – gemeinsam mit den Kunden. Und die honorieren das? Unsere Kunden profitieren von effizienten und somit kostengünstigen Projektrealisierungen, da alle Dienstleistungen von der Synprovis selbst erbracht werden. Zudem stehen bei Fragen unsere 14

«Wir leben den KVP selbst – kundennah», Hubert Geisseler MQ Management und Qualität 6/2012

BUSINESS EXCELLENCE

Wie wird aus einem «Ereignis» eine marktkonforme Lösung? Wir pflegen eine partnerschaftliche Beziehung zu unseren Auftraggebern und leben den KVP selber kundennah und flexibel. Wir laden unsere Kunden zur jährlichen Erfa-Tagung nach Eich am Sempachersee ein und definieren gemeinsam neue Softwaremodule und Funktionen. Es ist für uns bedeutsam, keine kundenindividuellen Erweiterungen anzubieten, sondern nur mehrheitsfähige und breit abgestützte Softwareentwicklungen in die Standardsoftware zu implementieren. Bei der aktiven Marktbearbeitung setzen wir auf ein integriertes Marketing- und Kommunikationskonzept. Softwareentwickler sitzen am liebsten hinter ihren Computern. Was ist bei Synprovis anders?

Synprovis GmbH Die Synprovis GmbH mit Sitz in Eich LU entwickelt Weblösungen für die Hauptzielgruppe KMU. Gründer und CEO des Familienunternehmens ist Hubert Geisseler. Die Synprovis-Leistungen sind im KVP-Prozess angesiedelt und verstehen sich als Teil eines flexiblen Qualitätsmanagements. Die Software Improve® verfügt derzeit über sieben Module von der Arbeitssicherheit über die Prüfmittelverwaltung bis zum Umweltmanagement. Mandantenfähig, einfach, Transparenz steigernd, visuell und vielfältig auswertbar gehören zu ihren Attributen. Unter den Kunden befinden sich überwiegend Produktionsbetriebe und einige Dienstleistungs- und Handelsunternehmen in der Schweiz, in Deutschland und in Österreich. ___Infos: Synprovis GmbH, Spillgässli 33, CH-6205 Eich, T +41 (0)41 785 20 70, hubert.geisseler@synprovis.ch, www.synprovis.ch

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Erfa-Tagung Mai 2012 der Synprovis GmbH in Eich

Unsere Softwareentwickler üben eine Doppelfunktion aus: Neben der Softwareentwicklung mit modernsten Methoden und Tools sind sie auch als Projektleiter für Kundenprojekte zuständig. Folglich identifizieren sie sich überdurchschnittlich mit Improve® und können hohe Ansprüche an die Softwarequalität und einen fortlaufenden Praxisbezug sicherstellen. Zusätzlich entstehen immer wieder neue, interessante Aufgaben, welche die Softwareentwickler herausfordern und ihren Horizont erweitern. Sie steigen mit Improve® direkt ins Thema beim Kunden ein … Mit Improve® steht dem Kunden ein Werkzeug für alle qualitätsrelevanten Aufgaben über eine einheitliche Bedieneroberfläche zur Verfügung. Meistens werden die papiergetriebenen Prozesse durch elektronische Workflows ersetzt. Die unzähligen Formulare und Microsoft-ExcelTabellen sind Geschichte. Wie gehen Sie bei Kundenprojekten vor? Zuerst werden für die Vorbereitungsarbeiten die vordefinierten Listenfelder (Dropdowns), das Benutzerhandbuch, die Benutzerkurzanleitung, die Schnittstelle für die ERP-Stammdaten und die Systemanforderun-

gen für den Microsoft Windows Server abgegeben. Unser Projektleiter unterstützt den Qualitätsmanager bei diesen Aufgaben und gemeinsam werden Einführungsplan und Aufgaben definiert. Sobald der Applikations- und der Datenbankserver zur Verfügung stehen, wird Improve® per Fern-

Qualitätsansprüche im Fokus wartung installiert. Die SoftwareParametrisierung erfolgt in vier Stunden beim Kunden vor Ort. Die Vorbereitungsarbeiten und die selbsterklärenden Customizing-Möglichkeiten begünstigen dieses höchst effiziente Vorgehen. Die Benutzerschulung findet im Anschluss in maximal vier Stunden statt. Je nach Projektvorgehen stehen die Funktionen und Module für die Einführungsphase oder den Produktiveinsatz ab diesem Zeitpunkt zur Verfügung. Ihre Kernkompetenz ist die kontinuierliche Verbesserung beim Kunden. Wie hilft Improve®, damit eine Firma tatsächlich weiterkommt? Durch die dezentrale Meldungserfassung stehen zeitnah Zahlen, Daten und Fakten für den

kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Verfügung. Mit der durchgängigen Struktur «erfassen, entscheiden, erledigen und verbessern» identifizieren wir mit Improve® nicht nur die Fehlerquellen, sondern erzwingen über jede Meldung auch eine Verbesserungsmassnahme. Kunden schätzen diesen Ablauf, wie das Statement von Thermoplan-CEO Adrian Steiner zeigt: «Transparenz ist für mich der Hauptnutzen, denn sie ermöglicht schlüssige Strategiearbeit und vereinfacht die Führung.» Mit Improve® haben Sie eine komplette Weblösung, die beim Kunden null Installation nach sich zieht … Für die Benutzer-PCs trifft dies zu. Zur Bedienung der Software benötigen wir unabhängig vom Betriebssystem nur einen Browser (Internet Explorer, Firefox, Safari usw.). Der Start von Improve® kann somit über die Favoritenauswahl erfolgen. Dies hat enorme Vorteile bei der Softwarewartung, da wir keine ClientUpdates durchführen müssen. Als Speicherort für die Datenbank und die Webapplikation benötigen wir einen Microsoft Windows Server 2003 oder 2008. Mittels Servervirtualisierung (2008 R2) oder über die kostenlose SQL-Datenbank lässt sich Improve® auf kostengünstige Art und Weise in die bestehende IT-Infrastruktur integrieren. Trotzdem: Auf was müssen Sie dabei achten? Je aktueller die BrowserVersionen, desto besser. Als Minimalanforderung gelten MS IE7, Firefox 3.0 oder Safari 4.0. Die moderne ASP.NET-Architektur lässt uns grossen Spielraum beim Servereinsatz. Dieser reicht vom Einsatz eines bestehenden Servers über die Integration von SQL-Servern bis hin zu WebHosting und Cloud Services.

von Meldungen wird zum Kinderspiel und das Qualitätsbewusstsein an der Mitarbeiterbasis steigt.

BUSINESS EXCELLENCE Was hat ein Qualitätsmanager davon, auf die Karte Improve® zu setzen? Improve® bietet ihm eine einzige Oberfläche für sämtliche Qualitätsansprüche. Zum Beispiel werden Meldungen zeitnah und dezentral erfasst. Er bekommt direkt die Übersicht über Informationen und alle pendenten Aufgaben. Zahlen, Daten und Fakten lassen sich ad hoc per Knopfdruck auswerten, in grafischer oder tabellarischer Form. Das ermöglicht fundierte Entscheidungen. Auch mit dem Effekt, dass das Bewusstsein für Qualität an der Basis weiter gestärkt wird. Vor allem aber: Der Qualitätsmanager kann sich voll auf seine Analyse- und Verbesserungstätigkeiten konzentrieren.

Welcher Aufwand ist erforderlich, bis die Software beim Kunden läuft? Innerhalb von nur zehn Arbeitsstunden ist die Software installiert, parametrisiert und der Kunde geschult. Dies ist nur möglich durch den einfachen und übersichtlichen Aufbau der Software und den Einsatz von Synprovis-Projektleitern. Wir haben mit diesem Vorgehen während der letzten zehn Jahre grosse Erfolge erzielt. Die Funktion einer Software wie Improve® ist eine Sache, eine andere, wie diese real zum Tragen kommt … Entscheidend ist: Wir leben selber den KVP – gemeinsam mit unseren Kunden. Kundenhinweise und Verbesserungsvorschläge

sind bei uns sehr willkommen. Bei Fragen stehen Fachpersonen zur Verfügung und nicht eine anonyme Hotline. Und wie bereits erwähnt: Auf unseren jährlichen Er-

Einfach und übersichtlich fa-Tagungen können die Teilnehmer über die Umsetzung neuer Funktionen und Module mitentscheiden. Wir nutzen das enorme Wissenspotenzial unserer Kunden für die ständige Verbesserung von Improve®. Die Kunden können diese Lösungsverbesserungen über die Software-Parametrisierung eigenständig aktivieren und ein neuer Release nimmt da-

durch immer Bezug auf die Kundeninfrastruktur. Die Software ist modular aufgebaut. Was planen Sie für die Zukunft? Bei der Erfa-Tagung anfangs Mai 2012 wurden die Modul-Hitliste mit den Kunden diskutiert, die Priorisierung vorgenommen und die Pilotkunden für die Zusammenarbeit bestimmt. In den nächsten Monaten werden wir uns intensiv mit Themen wie Mobile App, IKS/Risikomanagement und Kennzahlen sowie mit EFQM auseinandersetzen. Wir freuen uns auf die kommenden Herausforderungen und auf die Neukunden im In- und Ausland. Herr Geisseler, vielen Dank für das n Gespräch.

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BUSINESS EXCELLENCE Häring Projekt AG/Pratteln

vorgegebene Qualität zu erreichen, nutzen wir zur Kontrolle Kundeninterviews und Auswertung von Schadens- und Reklamationsvorkommnissen, Nachkalkulationen, Mitarbeiterinterviews.

DiPP QMS im Einsatz Von Lorenz Beyeler

Seit Juni 2011 hat Häring Europas grössten Holzkuppelbau mit einer Höhe von 32,5 Metern und einem Durchmesser von 120 Metern für die Schweizer Rheinsalinen AG erstellt. Mitte Mai 2012 erfolgte die Einweihung. Komplexe Aufgabe wie diese erfordern ein adäquates Qualitäts- und Risikomanagement.

Dienstleistung gewährleistet. Dies insbesondere, weil Fehler im Engineering- und Baumanagementbereich ein hohes Schadenspotenzial aufweisen. Die Zertifizierung selber ist ein «Nebenprodukt», das primär der internen Motivation und der Nachhaltigkeit dient.

Welche Ziele möchten Sie mit der Zertifizierung erreichen? Externe Kontrolle unserer Selbstkontrolle, beziehungsweise ein unabhängiges und kompetentes Feedback zu unserer zukünftigen Entwicklung. Um dabei die

ie Häring-Gruppe mit Hauptsitz in Pratteln ist seit mehr als 130 Jahren im Familienbesitz und ein führendes Unternehmen für innovative Bausysteme. Der einheimische Rohstoff Holz steht im Mittelpunkt. Die Kernkompetenzen des Unternehmens und seiner Tochtergesellschaften liegen bei Planung, Design und Engineering – fortschrittlichem Modul-, Systemund Montagebau in Holz, Produktion von hochwertig verleimten Tragelementen sowie Türen und Fensterbau. Zur Verwaltung dieser Aufgaben setzt die Häring Projekt AG auf das integrierte Managementsystem DiPP. Wie das Familienunternehmen das Qualitätsmanagement einsetzt und warum dabei DiPP zum Einsatz kommt, erklärt im Interview Christian Rätz, Leiter Häring Projekt AG und gleichzeitig für das QMS verantwortlich.

Lorenz Beyeler, Verkaufsleiter Schweiz der DiPP GmbH, Christoph Merian-Ring 11, CH-4153 Reinach, T +41 (0)61 717 82 90, beyeler@dipp.ch

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Herr Rätz, welches waren die Beweggründe für die Häring Projekt AG, sich ISO-9001:2008-zertifizieren zu lassen? Ziel war die Einführung eines QMS, welches einen adäquaten Qualitätsstandard unserer

Was raten Sie anderen Firmen in der Häring-Gruppe, sich nach ISO zertifizieren zu lassen? Die Einführung eines QMS würden wir auf jeden Fall anraten – insbesondere weil weite Teile von unserem QMS kopiert werden können. Ob damit auch eine Zertifizierung erfolgen soll, müssen die Schwesterunternehmen selber entscheiden. Wie sind Sie vorgegangen bei der Evaluierung eines geeigneten Darstellungstools? Natürlich durch Marktforschung: Welche Tools sind vorhanden, um den Inhalt unserer Arbeitsabläufe und Dokumente zu verwalten, und welche erfüllen unsere Ansprüche bezüglich einfacher Anwendung, Flexibilität und geringen Schulungs- und Unterhaltsaufwands sowie Implementierung der zu verwendenden Dokumente. Warum haben Sie sich für DiPP entschieden? DiPP erfüllt die oben aufgeführten Kriterien, verbunden mit dem Umstand, dass die Einführung und Schulung sowie die Begleitung zur Zertifizierung durch dieselbe Person erfolgen konnten. Weil wir ja noch keine Zertifizierungserfahrung hatten, war eine verlässliche Unterstützung für uns sehr wichtig. Welche Geschäftsbereiche werden in Ihrem QMS-System abgebildet? Engineering und Bauprojekt-Management.

«Wir legen Wert auf Qualität und Erfahrung», Christian Rätz, Häring Projekt AG

Prozessabbildungen sollten Mitarbeitern bei der Entscheidungs17

BUSINESS EXCELLENCE mit dem auditierenden Unternehmen – und DiPP werden die Instrumente dazu sein. Das Wiederhol-Audit ist einmal jährlich.

Saldome 2, Europas grösster Holzkuppelbau

Wie gehen Sie bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen (Workflows) vor? Indem wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konsequent einbinden. In den zweiwöchentlichen Teamsitzungen ist QMS stets ein traktandiertes Thema.

besserungsvorschlägen und Klärungsgesprächen. Im Übrigen gilt für DiPP: Alle Dokumente, Checklisten, Formulare sind abrufbar und müssen über das DiPP abgerufen werden. Damit wird sichergestellt, dass immer mit den neuesten Dokumentversionen gearbeitet wird.

Wie viele Prozesseigner haben Sie bestimmt und was ist deren Aufgabe? Sieben Prozesseigner überprüfen laufend die Einhaltung der definierten Prozesse. Sie sind auch erste Anlaufstelle bei Fragen und Verbesserungsvorschlägen.

Wie kontrollieren Sie Prozesse auf ihre Richtigkeit? Durch das konsequente Leben einer offenen Feedback-Kultur. Die Prozesse sowie alle damit verbundenen Dokumente und ihre Visualisierung sind für alle Personen über den Browser einsehbar.

Sehen Sie in den Abbildungen Ihrer Prozesslandschaft Chancen zur Optimierung? Weitere Optimierungen erkennen wir nur noch in Details. Die Prozesslandschaft dient primär der Abbildung der langjährigen Erfahrung und dem konsequenten Leben dieser Erfahrung auf allen Stufen.

Wie wird das System gepflegt und wie halten Sie es aktuell? Da die Dokumente in die Prozesslandschaft eingebettet sind, haben alle Personen die spezifischen Prozesse sehr häufig online und erkennen allfällige Differenzen zwischen Theorie und praktikabler Praxis. Unsere Feedback-Kultur ermuntert zu Ver-

Müssen Sie dabei jeweils mühsam immer wieder die Hyperlinks zu den Files aktualisieren? Dank DiPP müssen die Links zu den jeweils aktuellen Dokumenten nicht geändert werden. Die Einfachheit von Anpassungen erweist sich als sehr begrüssenswert – insbesondere in der Startphase, wenn aus Gründen der Praktikabilität noch etliche Dokumentanpassungen sinnvoll sind. In der neusten Version DiPP 4.2 ist sogar ein DMS-System integriert.

findung Hilfen anbieten. Ist das gelungen? Ja – dies ist gelungen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sicher sein, dass die immer online abrufbaren Prozesse und Dokumente aktuell und verabschiedet sind und als entsprechend sichere «Leitplanken» dienen.

Wie oft werden Sie ein WiederholAudit mit SGS durchführen? Es sind pro Jahr zwei interne Audits geplant. Unsere interne Checkliste – in Übereinstimmung

Ein spannendes Projekt ist Saldome 2 der Schweizer Rheinsalinen AG. Werden Sie dort Ihr neues QMS so richtig auf Herz und Nieren testen? Mit Einführung eines QMS wurde das Qualitäts- und Sicherheitsdenken auf allen Ebenen verinnerlicht. Bei der Planung, Arbeitsvorbereitung, Materialbeschaffung und Vormontage von Saldome 2 sind entsprechende Effekte klar erkennbar – nicht nur von interner, sondern auch von externer Seite. Wir haben etliche positive Feedbacks erhalten. Mit Sicherheit wird der Saldome 2 einen Prüfstein darstellen. Allerdings gilt festzuhalten, dass Sinn oder Unsinn eines QMS in unserem Umfeld nicht von der Grösse oder Bedeutung eines Bauwerkes abhängen. In dem Sinne leben wir das QMS auch bei kleineren Bauwerken konsequent. Schäden – und insbesondere Personenschäden – sind dort nicht weniger tragisch. Christian Rätz, vielen Dank für diese Informationen. n

Häring Projekt AG Die Häring Projekt AG ist ein auf die Entwicklung, Planung und Realisierung von Tragwerken aus Holz spezialisiertes Unternehmen. Die Ingenieure und Bauleiter beraten Architekten, Bauherren und andere Planer mit ihrem Know-how. Motto: «Wir verpflichten uns, das zu realisieren, was wir planen.» Qualität und Erfahrung stehen im Zentrum – in der Planung wie auch in der Realisierung. Gepflegt wird diese Qualität und Erfahrung durch kontinuierliche Mitarbeiterschulung, durch die Wartung der von Häring gebauten Tragwerke (Tragwerkskontrolle) und durch das Qualitätsmanagementsystem. ___Infos: www.haring.ch

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BUSINESS EXCELLENCE Hilfe bei Innovationen

Social Media Von Matthias Nolden

Ein neuer Trend in der Contact-Center-Branche zielt darauf ab, Social Networks zunehmend auch für den Kundenkontakt zu nutzen und diese zu einem weiteren Kommunikationskanal auszubauen. Tools für die Beobachtung von Facebook, Twitter und Co. sind verfügbar, und mit der vorhandenen Infrastruktur der Contact Center lassen sich diese gewonnenen Informationen gezielt weiterverwenden.

n der Schweiz und in Deutschland gibt es eine nicht zu unterschätzende Anzahl an Menschen, die nicht nur im Internet «unterwegs» sind, sondern Social Networks nutzen, um sich über Produkte, Dienstleistungen und Firmen auszutauschen. Warum sollte diese Mechanik nur für die Absatzförderung genutzt werden? Bei der mittlerweile vielfältigen Anzahl von Produktbewertungsportalen im Internet liesse sich auf diesem Weg auch feststellen, ob und wie die eigenen Produkte am Markt wahrgenommen werden und gleichzeitig liessen sich auch viele Ideen zur Produktverbesserung und neue Produktideen einsammeln. Und diese Informationen erhält man quasi kostenlos im Internet. Die Contact-Center-Branche war eine der ersten, die dieses

Matthias Nolden, Partner Die Wachstumsmacher, In den Gärten 33, D-41363 Jüchen, T +49 (0)2165 879 621, nolden@diewachstumsmacher.de

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Potenzial für sich erkannt hat. Die Zeiten, in denen die Social Networks einen rein privaten Charakter hatten, sind vorbei. Zunehmend engagieren sich Firmen und Konzerne in solchen Netz-

Contact Center als Ausgangsbasis werken und nutzen diese für Werbung oder Recruiting. Die Unternehmen haben erkannt, dass soziale Netzwerke die Möglichkeit eröffnen, mit Kunden und Interessenten in Kontakt zu treten, und dies jeden Tag. Social Media können eine wesentliche Rolle spielen, um zu erfahren, wie und was diskutiert wird und welche Meinungen kursieren. Es besteht sogar die Möglichkeit, in solche Diskussionen einzugreifen und sich zu positionieren. Hierbei bieten Contact Center die ideale Aus-

gangsbasis, um dies zu tun. Ein Contact Center kann als Kundendialog- und KundenbindungsDrehkreuz dienen und demzufolge eine konsistente und gewünschte Kommunikation innerhalb der Social-Media-Konversation ermöglichen. Dies bietet nicht nur die Möglichkeit eines Frühwarnsystems, sondern verbessert auch die Kundenwahrnehmung. Zunehmend steigt die Erwartungshaltung der Kunden, dass Anfragen und Kommentare in solchen Communities auch von den Firmen beantwortet werden.

Geändertes Kaufverhalten Bedingt dadurch, dass heute (fast) alles online gekauft werden kann und die Käufer sich zunehmend über Produkte und Dienstleistungen im Internet austauschen, hat sich auch das Kaufverhalten massiv geändert: n Heutige Konsumenten achten weniger auf Werbung und mehr auf ihre Freunde. n Neun von zehn Konsumenten trauen ihren Online-Kontakten mehr als den Händlern und Verkäufern. n Was andere über ein Produkt oder eine Marke sagen, wirkt sich zunehmend auf das Geschäft und die Umsätze aus. n Über die Hälfte der Käufer sagt: «Wenn ich über eine schlechte Erfahrung im Internet berichte, erwarte ich, dass die Firma hierzu Stellung nimmt.»

Dies macht deutlich: Die SocialMedia-Aktivitäten zu ignorieren bedeutet, dass andere massiv Einfluss auf Ihren Erfolg beziehungsweise Misserfolg nehmen. Und Sie wissen dann noch nicht einmal, warum. Folglich wird es zunehmend wichtig, sich damit auseinanderzusetzen, was über Ihre Firma und Ihre Produkte im Internet diskutiert wird. Und die Erwartung der Konsumenten steigt, dass Sie hier nicht nur zuhören, sondern auch auf die Kommentare und die Kritik antworten.

Möglichkeiten der SocialMedia-Beobachtung Im Wesentlichen wird zwischen drei Formen des Web Monitoring unterschieden: n Social Media Listening: Hier wird in der Regel nach klassischen Schlüsselwörtern (keywords) gesucht. n Social Media Analyzing: Hierbei geht es nicht nur um das reine Zuhören, sondern auch um das Analysieren der gefundenen Inhalte. Mithilfe von empirischen Ansätzen lassen sich somit innovative Formen der klassischen Marktumfrage erstellen. n Social Media Interaction: Diese wohl anspruchsvollste Form der Social-Media-Integration basiert nicht nur auf Analysefunktionen, sondern erlaubt die vollständige Einbindung der Social-MediaAktivitäten in die Multi-ChannelStrategie eines Unternehmens. Welche dieser Formen die geeignetste Variante darstellt, hängt einerseits davon ab, wie viel Aufwand in dieses Thema gesteckt werden soll und andererseits, welche Ziele Sie mit Ihren Social-Media-Aktivitäten verfolgen wollen. Geht es nur darum, einen Überblick über das zu erhalten, was in den sozialen Netzwerken über Ihr Unternehmen und Ihre Produkte berichtet wird? Oder wollen Sie dies auch für den Kundendialog 19

BUSINESS EXCELLENCE

Vorhandene Lösungen Schon jetzt existieren für das Social Media Monitoring vielfältige Lösungen am Markt. Neben der unterschiedlichen Funktionalität ist ein wesentliches Unterscheidungskriterium der Preis. Einige dieser Tools sind kostenlos, bei anderen gilt «pay per use», und wieder andere bieten eine Flat Rate. Beispiele für kostenlose Tools: – Social Mention: Real-time social media search and analysis, www.socialmention.com – Twazzup: Real-time news, www.twazzup.com – Addictomatic: Inhale the web, www.addictomatic.com – HowSociable: Brand visibility metrics, www.howsociable.com

und die Imagepflege nutzen? Oder gar, um auf diesem Wege zu neuen Produkt- und Dienstleistungsideen zu kommen? Neben der reinen Fragestellung nach «Zuhören» und «Handeln» gibt es noch detaillierte Aufgabenstellungen: n Den relevanten Konversationen zuhören n «Themenkarrieren» analysieren n Tiefer vorstossen zu den Bewertungen, Hintergründen und Netzwerken n Handlungsrelevante Einsichten gewinnen n Auf kritische Themen früh reagieren n Proaktiv kommunizieren Je weiter Sie hier vorstossen, umso komplexer wird die Lösung, die Sie implementieren müssen. Dafür erhalten Sie aber auch viel wertvollere Informationen (siehe Kasten).

Wofür soziale Netzwerke nutzen? Die Inhalte in den sozialen Netzwerken können für vielfältige Aufgabenstellungen im Unternehmen genutzt werden. So werden heute schon viele Werbekampagnen speziell für Facebook und Co. 20

konzipiert. Und viele Personalabteilungen informieren sich im Web über Bewerber und potenzielle Kandidaten oder versuchen, ein positives Image des Unternehmens zu platzieren. Aber die Anwendungsfälle sind noch vielfältiger: n Kundenservice: zum Beispiel regelmässige Informationen über neue Produkte und Services bereitstellen, Hilfestellungen bei Problemen geben, negativen Wahrnehmungen durch entsprechende Argumentationen entgegenwirken beziehungsweise aufgrund der Diskussionen herausfinden, welche relevanten Informationen beim Kunden fehlen. n Markt- und Mitbewerberbeobachtung: Die sozialen Netze liefern nicht nur Informationen über die eigenen Produkte, sondern auch über die Ihrer Mitbewerber. Warum diese Informationen nicht für die Weiterentwicklung ihrer eigenen Produkte nutzen? n Produktentwicklung: Diskussionen über neue oder fehlende Funktionalitäten lassen sich als Input für die weitere Produktentwicklungen nutzen. Schlechte Produktratings können im Produktmanagement automatisch ein Serviceticket generieren, um Verbesserungen zu initiieren. n Social Responsibility: «Schlechte» Presse beziehungsweise kritische Diskussionen können direkt aufgegriffen und begleitet werden. Oft sind Informationen oder Beweggründe nicht bekannt und verursachen so kritische Meinungen. Aber auch bei berechtigten Einwänden lässt sich so frühzeitig eine Diskussion starten. Dies sind nur einige Beispiele, wie die sozialen Netzwerke auch unternehmensseitig genutzt werden können. Mit ein wenig Kreativität lassen sich aber sicher noch viel mehr Möglichkeiten finden.

Soziale Netzwerke und Innovationen Wer etwas im Internet kauft, hat sich vorher per Suchmaschine über das Produkt informiert. Und bei diesen Informationen geht es nicht nur um technische Details und Preisvergleiche. Zunehmend werden auch Portale besucht, auf denen Produkte bewertet und über Stärken und Schwächen der Produkte gesprochen wird. Hierzu zählen sicher die klassischen sozialen Netze, wie Facebook oder Twitter, aber auch auf Amazon.de, Chip.de oder ciao.de findet man zunehmend solche Informationen. Dabei äussern sich die Nutzer nicht nur darüber, wie zufrieden sie mit den Produkten sind, sondern geben auch Auskunft über Fehler und Funktionalitäten, die sie vermissen. Aber nicht selten reagieren die Firmen auf solche Kritik eher mit dem Reflex, die Rechtsabteilung zu beauftragen, diese Einträge löschen zu lassen und entsprechende Unterlassungsklagen vorzubereiten. Werden diese Informationen aber systematisch aus dem Internet herausgefiltert und untersucht, bieten sie nicht nur Kritik an den eigenen Produkten, sondern auch viele Ideen und Anregungen, wie die Produkte besser werden können beziehungsweise wo vorhandene Bedürfnisse noch nicht adressiert sind. Solche Ideen werden oft mühsam und mit grossem finanziellem Aufwand von Trendscouts oder in Idea-Workshops beschafft, um sie in die Ideen-Pipeline des Innovationsprozesses einfliessen zu lassen. In den sozialen Medien erhalten Sie diese Anregungen kostenlos, und das täglich immer wieder neu. Und wenn man diesen Faden weiterspinnt, erhalten Sie über diesen Kanal auch gleich die ersten Testprobanden, die Ihnen gerne ein Feedback zur umgesetz-

ten Idee liefern würden. Durch die Schnelligkeit des Internets könnten Sie sogar sehr zeitnah feststellen, wie der Markt auf Ihre Neuerungen reagieren würde. Demzufolge lässt sich Ihr Innovationsprozess sowohl zu Beginn, also bei der Ideengenerierung, als auch zum Ende, bei der Erfolgskontrolle, sehr gut über die sozialen Netzwerke und Web 2.0 ergänzen beziehungsweise unterstützen. Nur, Sie müssen es tun. Denn die Informationen liegen zwar vor, aber die Nutzung müssen Sie schon selbst in die Wege leiten.

Fazit Soziale Netzwerke sollten nicht nur als weitere Kommunikationsoder Akquisekanäle gesehen werden. Vielmehr sind sie Frühwarnsystem, dienen der Positionierung und auch der Wertsteigerung. Man kann über Facebook und Co. denken, was man will, aber ignorieren wäre ein fataler Fehler. Wenn die Nutzer von Facebook dazu beitragen, ganze Regierungen zu stürzen, kann ein Unternehmen sich hiervor nicht verschliessen. Nutzen Sie diese Art der Echtzeitkommunikation, um sich kostenlos Feedback und Anregungen zu Ihren Produkten und Dienstleistungen zu holen. Bedenken Sie dabei, dass diese Kommunikation nicht wie bei Telefonaten oder Briefen nur zwischen zwei «Enden» stattfindet, sondern viele «mithören» und dies auch entsprechend kommentieren. Wenn Sie es schaffen, sich hier gut darzustellen, hat dies eine enorme Multiplikatorwirkung. Im umgekehrten Fall natürlich leider auch. n

Quellen www.genesysonline.net www.contactcenternetwork.de www.attensity.com/de – Social Media: Der richtige Umgang mit dem Kunden www.socialmedia-blog.de

MQ Management und Qualität 6/2012

Swiss Association for Quality

>> Partnerschaften, Netzwerkaktivitäten und praxisnaher Excellence-Ansatz

SwissBEx er folgreich auf dem Weg in die Zukunft >> Im Januar 2012 hat die SAQ mit ausgewählten Partnern SwissBEx als Kompetenzzentrum für Business Excellence neu positioniert. – Das Kernteam zieht eine erste positive Zwischenbilanz. National aktiv und international vernetzt ist einer der Grundsätze, mit denen die SAQ nach 18 Jahren EFQM-Partnerschaft den Business-Excellence-Ansatz stärker auf Unterstützung und Entwicklung ausrichtet. Unternehmen nicht nur bewerten und anerkennen, sondern Mitarbeitende und Organisationen begleiten und befähigen, das EFQM-Excellence-Modell erfolgreich anzuwenden. Dabei setzt die SAQ gemeinsam mit ihren Tochtergesellschaften SAQQUALICON und ARIAQ auf die Zusammenarbeit mit erfahrenen Excellence-Anwendern und EFQM-Trainern – mit Erfolg.

SQS Schweizerische Vereinigung für Qualitätsund Managementsysteme als Partner der SAQ ISO 9001 als Meilenstein auf dem Excellence-Weg Die SQS und die SAQ arbeiten seit Frühling 2012 im Bereich Business Excellence enger zusammen, um so Unternehmen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess aktiver unterstützen zu können. Die Organisationen haben die Möglichkeit, Zertifizierung und Assessment zu kombinieren und so Effizienz und Effektivität ihres Managementsystems bewerten zu lassen. Die Excellence-erfahrenen SQS-Auditoren wurden 2011 zu Validatoren und Assessoren ausgebildet und ergänzen das Expertennetzwerk der SAQ. Sie gewährleisten einen reibungs-

losen und kundenorientierten Zertifizierungs- beziehungsweise Bewertungsprozess. Unternehmen entwickeln sich weiter Wolfgang Schwarz, Produktverantwortlicher EFQM bei der SQS: «Der EFQM-Weg von ‹Verpflichtung zu Excellence› zur ‹Anerkennung für Excellence› ist für viele Firmen sehr weit, sodass sie den Excellence-Ansatz oft nicht weiterverfolgen. Durch eine Zertifizierung nach ISO 9001 oder einer vergleichbaren Norm kann ein nachhaltiges Etappenziel erreicht werden. Zertifizierte Firmen können im Rahmen der ersten Stufe des EFQM-Anerkennungsprogramms ihre strategischen Projekte bereits auf die ‹Anerkennung für Excellence› ausrichten und so schneller ans Ziel gelangen.» Nähere Infos: Wolfgang Schwarz, SQS wolfgang.schwarz@sqs.ch

Hochschule Luzern Wirtschaft und die SAQ Qualitätssicherung auf dem EFQM-Weg der Excellence und Mehrwert für die Studierenden des MAS Business Excellence Das EFQM Assessor Training wird integrierter Bestandteil des Master of Advanced Studies Business Excellence der Hochschule Luzern Wirtschaft. Mit der Integration des offiziellen EFQM-Trainings in den 20-monatigen Studiengang rund um die erfolgreiche und praxisorientierte Anwendung des Excellence-Ansatzes erlangen die Absolventen neben umfangreichen Kenntnissen über Struktur, Inhalt und Dynamik des EFQM-Excellence-Modells Kernkompetenzen im Bereich RADAR sowie in den Bereichen Teamarbeit, Kommunikation, Analyse und Präsentation. «Die Assessoren-Tätigkeit erfordert neben dem Verständnis des Ursache-Wirkungsprinzips des EFQM-Excellence-Modells eine anspruchsvolle Methodenund Sozialkompetenz. Mit den Inhalten des EFQM-Assessor Trainings bieten wir unseren Studierenden neben dem PraxisAssessment zusätzlich eine individuelle Leistungsbewertung ihrer Kompetenz als Assessor», so Raymond Zenhäusern, Studienleiter MAS Business Excellence der Hochschule Luzern Wirtschaft. Nähere Infos: Raymond Zenhäusern, Hochschule Luzern Wirtschaft raymond.zenhaeusern@hslu.ch

Haben Sie Fragen zu den Anwendungsmöglichkeiten des EFQM-Excellence-Modells? Siegfried Schmidt, SAQ siegfried.schmidt@swissbex.ch >> Das EFQM-Excellence-Modell MQ Management und Qualität 6/2012

Sektion Ostschweiz

Sektion Zürich

>> 7. März 2012

>> 18. April 2012

Prozessassessment kritisch hinter fragt, oder: Was bleibt nebst der Theorie?

Competitive oder «keine Überraschu

>> Management-Reviews, EFQM-Assessment oder Prozessassessment sind Arbeitswerkzeuge, um mehr Transparenz in die Prozesswelt von Unternehmen zu erhalten. Am Vortragsabend der Sektion Ostschweiz wurde aufgezeigt, was verschiedene Verfahren leisten können, wie sie sich in der Praxis anwenden lassen und wo die Grenzen sind.

>> Unerwartete Entwicklungen bei der direkten Konkurrenz und auf dem allgemeinen Markt können Wettbewerbsnachteile für das eigene Unternehmen mit sich bringen. Competitive Intelligence kann dieser Gefahr entgegenwirken. Das weiss auch die Konkurrenz: Counter Intelligence ist da angesagt.

Für die Abendveranstaltung vom 7. März 2012 konnte die Sektion Ostschweiz wiederum einen kompetenten Referenten gewinnen: Kurt J. Gailer, Fachhochschuldozent zum Thema Prozessmanagement und Operations Management sowie Geschäftsführer von KW+P AG (www.kwp.ch). «Vielfach ist weniger wesentlich mehr», ist Kurt J. Gailer überzeugt. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen sicher sehr ermutigend. Aber nicht nur für sie: Auch bei grösseren Firmen ist mehr nicht besser. Detaillierteste Ablaufdiagramme und -beschreibungen machen wenig Sinn, wenn sie nicht angeschaut oder nicht verstanden werden. Gailer zog einen Vergleich: «Wenn Sie mit einer Landkarte im Massstab 1:250’000 einen beII

stimmten Punkt finden sollten, haben Sie keine Chance.» Mit einer Prozesslandkarte verhält es sich ähnlich: Je komplexer diese aufgebaut ist, desto schwieriger ist der einzelne Prozess für sich und im Gesamtkontext zu erfassen. Auch warnte er davor, jeden Prozess in der gleichen Tiefe beschreiben zu wollen. Wenig komplexe Prozesse (Routinetätigkeiten) sollen nicht unnötig verkompliziert werden.

Management-Review – EFQM-Assessment – Prozessassessment Management-Review ist eine vom oberen Management periodisch durchgeführte Qualitätsbewertung von Managementsystemen. Zur Erreichung von hohen Qualitätsanforderungen wurde in Europa das EFQM-Modell

entwickelt. Das Modell beinhaltet eine Reihe von Kriterien, welche Organisationen helfen sollen, ihre Strukturen und Prozesse so weiterzuentwickeln. Prozessassessments dienen dazu, die Effektivität und Effizienz einzelner Geschäftsprozesse sowie des gesamten Geschäftsprozessmanagementsystems zu bewerten. Sie zeigen die «Reife» (Güte) der einzelnen Geschäftsprozesse und des Geschäftsprozessmanagementsystems auf. Eine hohe Reife wird erreicht, wenn sich nicht nur einzelne Geschäftsprozesse, sondern das gesamte Prozessmanagementsystem durch hohe Effektivität und Effizienz auszeichnen.

Kür vor Pflicht Der Referent erinnerte an die Zeit vor 1991: Bis zu jenem Jahr hatten Eiskunstläufer und -läuferinnen als Teil der Gesamtbewertung ein Pflichtprogramm zu absolvieren. Bei der Pflicht verrichteten die Preisrichter Millimeterarbeit. Da kam es schon mal vor – und dies löste beim Publikum oftmals Proteste aus –, dass trotz mässiger Kür, aber mit einem super Pflichtprogramm, der Sieg errungen werden konnte. Das Beispiel zeigt: Letztlich ist es das Resultat (Output), das wirklich zählt, das den Zuschauer (Kunden) interessiert. Text und Bild: Esther Salzmann

Referent Bernhard Stoll ist Experte in den Bereichen Nachrichtendienst und Sicherheit. Er war unter anderem Stabschef der Untergruppe Nachrichtendienst und Verteidigungsattaché in Budapest und London. Heute ist Stoll als selbstständiger Unternehmer in den Bereichen Beratung, Schulung und Coaching tätig. Gemäss Bernhard Stoll kann man mit Competitive Intelligence relevante Veränderungen frühzeitig erkennen und mit Counter Intelligence die wichtigen Informationen erfolgreich schützen. Oder etwas salopp: die Absichten der Konkurrenz frühzeitig durchschauen, sich bezüglich der eigenen Absichten aber nicht in die Karten schauen lassen.

Keine illegale Spionage «Intelligence», auch wenn es als «Geheimdienst» übersetzt werden kann, darf nicht mit «geheim» oder «spionieren» gleichgesetzt werden. «Intelligence» bedeutet vielmehr «Forschung», «Analyse», «Beobachtung». MQ Management und Qualität 6/2012

Fachgruppe g pp Medizinprodukte >> 8. März 2012

Intelligence uner wünschten ngen» Im Code of Ethics der SCIP (Strategic and Competitive Intelligence Professionals) wird denn auch von «Informationsbeschaffung mit rechtlich und ethisch korrekten Mitteln» gesprochen. Im Weiteren gilt es auch die Gesetzgebung zu beachten. Competitive Intelligence (CI) ist die systematische, andauernde und legale Sammlung und Auswertung von Informationen über Konkurrenzunternehmen, Wettbewerbsprodukte, Marktentwicklungen, Branchen, neue Patente, neue Technologien und Kundenerwartungen. Durch CI können Unternehmen frühzeitig ihre Strategien an die sich ändernden Wettbewerbsstrukturen anpassen und aufgrund von besseren Informationen Vorteile im dynamischen Wettbewerbsmarkt erreichen.

Mitgliederversammlung Die Traktanden der anschliessenden Mitgliederversammlung konnten zügig abgehakt werden: Protokoll der letztjährigen Versammlung, Jahresrechnung,

Jahresbericht, Revisorenbericht und das Budget 2012. Traktandum fünf hiess «Wahlen». Seit Gründung der Sektion Zürich im Jahr 1990 gehört Rolf Glaus der SAQ-Sektion Zürich an, wovon die letzten 16 Jahre als Präsident – als langjährigster Sektionspräsident in der Geschichte der SAQ. Bereits vor einem Jahr hätte Rolf Glaus eigentlich zurücktreten wollen, aber damals stand noch kein Kandidat für das Amt zur Verfügung. Mit Bruno Schuler fand man nun einen würdigen Nachfolger. Unternehmensberater Schuler wurde einstimmig als neuer Präsident der Sektion Zürich gewählt. Hans Rudolf Gygax (bis 2004 SAQ-Geschäftsführer) entschuldigte SAQ-Präsident Samuel Holzach und SAQ-Geschäftsführer Peter Bieri, überbrachte deren Grüsse und bedankte sich im Namen der SAQ-Leitung bei Rolf Glaus für seine Verdienste als Sektionspräsident. Text und Bild: Esther Salzmann

Biologische Beur teilung von Medizinprodukten

>> Die biologische Sicherheit ist eine wichtige Grundlage für die Herstellung von Medizinprodukten. Die Veranstaltung der Fachgruppe Medizinprodukte im Kongresszentrum Hotel Arte in Olten war diesem Themenkreis gewidmet. Was ist notwendig, um die biologische Sicherheit zu gewährleisten? Peter Koemeter, Leiter Fachgruppe Medizinprodukte, konnte vier kompetente Referentinnen und Referenten zu dieser Frage begrüssen: Karin Schulze, Lead Auditorin SQS, Lucie Fischer, Senior Microbiolist, Zimmer GmbH, Stefan Beck, Group Manager R&D Synthes GmbH, und Daniel Zurbrügg, Geschäftsleitungsmitglied, Bereich Industrie & Medizin, Niutec AG.

Biologische Beurteilung

>> Rolf Glaus und Bruno Schuler MQ Management und Qualität 6/2012

Mit einer «biologischen Beurteilung» soll ermittelt werden, ob durch den Kontakt vom Medizinprodukt zum Patienten physiologische oder chemische Gefahren zu erwarten sind. Dabei ist eine Anzahl Risikofaktoren zu berücksichtigen: Rohmaterial, Zusatzstoffe, Bearbeitung,

Hilfsstoffe, Herstellung, Sterilisation, Verpackung, Lagerung, Art und Dauer der Anwendung. Beim Kontakt vom Medizinprodukt zum Patienten wird unterschieden: mit der Körperoberfläche in Kontakt kommend, von aussen mit dem Körperinnern in Kontakt kommend und mit dem Gewebe, den Knochen oder dem Blut in Kontakt kommend. Auch der zeitliche Faktor spielt eine wichtige Rolle, und es wird abgestuft nach kurzzeitig (weniger als 24 h), länger (mehr als 24 h bis 30 Tage) und dauernd (> 30 Tage).

Strahlen- und Gassterilisation Lucie Fischer beleuchtete insbesondere die Thematik der Sterilisation und zeigte die Unterschiede der Strahlensterilisation (Gamma) und Gassterilisation (EtO) auf. III

SwissBEx Branchennetzwerk HENS

>> 29. März 2012: 3. Tagung HENS Health Excellence Netzwerk Schw

Innovativer Umgang m Ressourcen >> An der 3. Tagung des Health Excellence Netzwerk, Schweiz im Regionalen Pflegezentrum Baden wurden vierzig Führungspersonen aus Gesundheit und Pflege Praxisbeispiele von innovativen Lösungen im Umgang mit knappen Ressourcen aufgezeigt.

Ziele biologischer und chemischer Sauberkeit von Medizinprodukten sind die Sicherheit und der Schutz des Patienten. Der Patient wird nicht krank, die Erholungszeit ist so kurz wie möglich, das Produkt (Implanat) verwächst optimal mit dem Knochen, es entstehen keine Abstossungsreaktionen. Biologische Sauberkeit bedeutet: keine lebensfähigen Bakterien und Keime (Sterilität), keine Rückstände von Mikroorganismen (Bakterielles Endotoxin), keine Zellschäden durch chemische oder biologische Rückstände (Zytotoxizität).

Keine hundertprozentige Garantie Eine vollständige Sterilisation kann nicht mit absoluter Sicher-

heit gewährleistet werden. Dazu müsste theoretisch eine hundertprozentige Prüfung des sterilisierten Gutes stattfinden. In der Praxis gilt aber ein Sterility Assurance Level von 10-6. In einer Million gleich behandelten Einheiten des Sterilisierguts darf also maximal ein vermehrungsfähiger Mikroorganismus enthalten sein. Auf Sterilität ist nicht erst beim Sterilisationsprozess zu achten. «Ein Produkt sollte schon vor der Sterilisation steril sein», meinte Lucie Fischer, denn: «Was nicht draufgebracht wird, muss nicht entfernt werden!» Text und Bilder: Esther Salzmann

Die Referenten und Referentinnen waren: Gianni Roberto Rossi, Direktor und Vorsitzender der Klinikleitung Clinica Hildebrand, Centro di riabilitazione Brissago und Koordinator REHA TICINO, Dr. med. Annette Ciurea, Leitende Ärztin Nofallstation Spital Bülach, André Fischer, CEO Orthopädische Klinik Luzern AG, und Andrea Martin-Fischer, Regionales Pflegezentrum Baden. Moderiert wurde der Anlass von Norbert Vetterli, Vorsitzender HENS.

Strategische Allianzen Das von Gianni Roberto Rossi vorgestellte Netzwerk REHA TICINO ist eine strategische Allianz zwischen dem Ente Ospedaliero Cantonale (EOC) und der Clinica Hildebrand Centro di riabilitazione Brissago. Seine Aussage: «Rehabilitation ist nicht ein Produkt eines Einzelnen, sondern eines Teams», unterstützte Rossi mit einem Zweiphasen- und einem DreiphasenModell zwischen Akut- und Reha-Behandlung als integrierter Versorgungskette.

Zusammenarbeit mit Hausärzten Von einer «Win-win-win»-Situation für Patient, Hausarzt und Spital sprach Dr. med. Annette Ciurea vom Spital Bülach, das als vorgelagerte Notfallpraxis IV

auf die Zusammenarbeit mit Hausärzten setzt. Die Zahl der «Selbsteinweiser» ist gemäss Ciurea in den letzten Jahren stark angestiegen (60 Prozent aller Patienten). Diese «Walk-in»-Mentalität (sofortige Behandlung ohne Wartezeit) resultiert einerseits in einer erhöhten Belastung der Notfallstation, birgt andererseits auch die Gefahr einer Vermischung von schwerkranken und leicht erkrankten Patienten in sich. Eine Triage ist hier angesagt. Dabei geht es darum, möglichst schnell, aber dennoch sicher und nachvollziehbar Behandlungsprioritäten festzulegen.

Vom Arzt zum Unternehmer «Wer einem modernen Zehnkampf-Wettbewerb beiwohnt», so André Fischer, CEO der Orthopädischen Klinik Luzern AG (OKL AG), «kann kaum einen Weltrekord in einer der Einzeldisziplinen erwarten.» Das Rezept der OKL AG lautet daher: Qualität durch Konzentration der Kräfte auf eine bestimmte Disziplin (Körperregion), und jeder Arzt verpflichtet sich, nur noch sein ihm zugeteiltes Spezialgebiet zu bearbeiten. Das Resultat ist ein hoher Case Load (Fallbelastung), was eine hohe Qualität durch Routine und Erfahrung bedeutet. Die Klinik hält sich schlank durch Outsourcing. Ausgelagert MQ Management und Qualität 6/2012

Agenda g

weiz

it knappen hat die OKL AG das Röntgen, das Labor und die Physiotherapie. Ferner verfügt die OKL AG über keine Inhouse-IT-Abteilung. In einer ersten Phase setzte die OKL AG auf Qualität. Dann war Wachstum angesagt, denn, so Fischer: «Wir brauchen Kosten, damit wir sie managen können.» Eine anschliessende Prozessoptimierung führte dann schliesslich auch zu einer Kostenoptimierung. Die «Einbettung» in ein Unternehmen bringt für den einzelnen Arzt den Vorteil mit sich, dass er keine 70 m2 für eine eigene Praxis braucht. Die Vorteile eines plafonierten Maximallohns schliesslich hat nicht zu unterschätzende Vorteile, sodass ein Arzt durchaus freiwillig darauf eingeht. Dazu gehören: Konstante monatliche Liquidät, keine Benachteiligung nach Spezialisierung und Ausgleich der Arbeitszeitbelastung.

Erweiterte Akut- und Übergangspflege Gemäss Andrea Martin-Fischer vom Regionalen Pflegezentrum Baden (RPB) wollen das Kantonsspital Baden (KSB) und das

Swiss Association for Quality

RPB in enger Zusammenarbeit erreichen, dass Patienten und Patientinnen sicher in den gewohnten Alltag zurückfinden. «Slow Stream Rehabilitation» heisst der Fachausdruck für das in Baden angewandte Modell. Diese Rehabilitations-Form ist als Brücke zwischen dem Aufenthalt in einem Spital und der Rückkehr in die vertraute Wohnsituation zu verstehen. Was auch Rossi in seinem Referat betonte, ist Rehabilitation immer ein Produkt eines Teams. Auch KSB und RPB sind auf eine Zusammenarbeit mit vorund nachgelagerten Institutionen wie Akutspitälern, Spitex, Langzeitpflegeinstitutionen und Altersheimen angewiesen.

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Fazit: jedem das Seine

>> Fachgruppe Informatik

Das «Rezept» für einen innovativen, sprich effektiven Einsatz von knappen Ressourcen scheint einfach – zumindest einleuchtend: sich nicht «verzetteln», knappe (Personal-)Ressourcen gezielt so einsetzen, dass sich die einzelnen Ärzte oder Kliniken zu Topspezialisten entwickeln können. Netzwerkarbeit und strategische Partnerschaften sind dabei wichtig: enge Zusammenarbeit mit Stellen (Kliniken), die auf anderen Gebieten top sind. Keine Konkurrenz, sondern Kollaboration, zum Nutzen aller.

Thema

Zug um Zug – Next generation BPM

Datum

14. Juni 2012

Ort

Hotel Kreuz, Bern

Thema

Zug um Zug – Datenqualität in der Praxis

Datum

3. Juli 2012

Ort

Restaurant Au Premier im HB Zürich

Text und Bild: Esther Salzmann

>> Sektion Basel Regio Thema

Demotivation bei Mitarbeitenden – auslösende Faktoren und Wege zur Verhinderung

Datum

13. Juni 2012

Ort

Hotel Hilton, Basel

>> Sektion Bern Thema

30 Jahre SAQ-Sektion Bern

Datum

22. Juni 2012

Ort

Römerhof, Bühl

Thema

Kundensicherheit/Lieferantenbeziehung/Lieferantenverträge

Datum

21. August 2012

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion Ostschweiz Thema

Risikomanagement in der Supply Chain

Datum

13. Juni 2012

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Hygiene und Sauberkeit im Herstellungsprozess von Medizinprodukten

Datum

21. Juni 2012

Ort

Hotel Arte, Olten

>> Sections Genève, Nord-Romande, Vaud, Valais Sujet

JRSM – Journée Romande des Systèmes de Management La qualité concrètement

Date

28 juin 2012

Lieu

Yverdon-les-Bains

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 6/2012

News

Die Stimme – ein unbekanntes Wunder >> Der Klang einer Stimme ist zu 40 Prozent massgebend, ob wir einen Gesprächspartner oder Redner als kompetent, freundlich und glaubwürdig wahrnehmen oder ob er bei uns das Gegenteil bewirkt. Darüber urteilt der Zuhörer innerhalb von 30 Sekunden unbewusst. Unter diesem Aspekt ist es erstaunlich, wie wenig Beachtung der Stimme geschenkt beziehungsweise sie gezielt trainiert wird.

Physikalisches Phänomen Die menschliche Stimme wird durch die Stimmlippen erzeugt, die 100 bis 1000 Mal in der Sekunde schwingen können, und den in den Mund-, Rachen- und Nasenhöhlen (Klanghöhle) modulierten Schall. Beim Geburtsschrei eines Babys schwingen die Stimmlippen etwa 440 Mal in der Sekunde – viel schneller als der Flügelschlag eines Kolibris. In der Umgangssprache nennt man die Stimmlippen «Stimmbänder». Dieser Ausdruck ist falsch, weil die Stimmbänder erst zusammen mit Muskulatur, Bindegewebe, Nerven, Gefässen und umhüllender Schleimhaut die schwingende Einheit der Stimmlippen bilden. Stellen Sie sich Ihre Stimmlippen wie die Lippen Ihres Mundes vor, nur viel kleiner. Sie sind anderthalb bis zwei Zentimeter lang und weiss. Der Ton, der

durch die Schwingungen der Stimmlippen erzeugt wird, entwickelt seinen individuellen Klang. Die Klangfarbe ist im Wesentlichen wieder abhängig von der Form Ihres Rachen- und Mundraumes. Ihre Stimme ist somit einmalig und einzigartig.

Wichtiges Ausdrucksmittel Über die Stimme schwingt Ihre innere Welt nach aussen. Nebst inhaltlichen Aussagen spiegelt Ihre Stimme Ihr vegetativemotionales Innenleben, ob Sie es wollen oder nicht. Das Positive ist, dass wir unseren Gesprächspartner vielleicht besser verstehen, weil er sich über seine Stimmung offenbart. Manchmal ist die Stimmung richtig gut und manchmal leiden Sie unter der schlechten Stimmung und wir sind froh, wenn sich die Atmosphäre wieder lichtet. Jeder, der nicht über die volle

Kraft seiner Stimme verfügt, erlebt dies als Reduzierung seines persönlichen Ausdrucks und als Einschränkung seiner Lebensqualität. Er kann sein Potenzial nicht über die Stimme zeigen – die inneren Schätze bleiben im Verborgenen.

Entdecken Sie Ihre Stimme Um Ihre Stimmqualität allenfalls zu verbessern, müssen Sie zuerst Ihre Stimme besser kennenlernen. Diese Fragen können Ihnen dazu hilfreich sein: – Sprechen Sie manchmal leise oder zu hoch? – Reizt das Sprechen Ihren Hals? – Geraten Sie beim Sprechen in Atemnot? Werden Sie kurzatmig? – Haben Sie öfters eine Erkältung? – Fühlen Sie sich vor einer Gruppe manchmal blockiert? – Werden Sie nicht verstanden? – Müssen Sie sich häufig räuspern? – Können Sie unbekümmert und laut rufen? Bei welchen Fragen fühlen Sie sich angesprochen? Wie wünschen Sie sich Ihre Stimme? Wie sollte sie klingen?

Gesunde Stimme

>> Beeindruckt das Gegenüber VI

Für eine klangvolle, kräftige und belastungsfähige Stimme sind Atmung, Mund-Rachenraum, der Körper (Beckenboden, Flanken, Brustkorb, Bauchmuskulatur) sowie eine aufrechte und lockere Haltung (leicht in den Knien) sowie die Emotionen, die mitschwingen, entscheidend. Die Atmung ist der Träger unserer Stimme. Dynamische

Sprechsequenzen entstehen durch den Wechsel von exaktem körperlichem Spannungsaufbau für die Stimme beim Ausatmen und einer hundertprozentigen körperlichen Entspannung für die lösende Einatempause. Das Zwerchfell als Hauptatemmuskel spielt dabei eine zentrale Rolle. Falsche Atemmuster sind nicht angeboren, sondern erlernt. Atemmuster drücken Gefühle aus und werden von Stress bestimmt. Richtiges Aus- und Einatmen ist für jeden erlernbar und ein wesentlicher Aspekt bei Lampenfieber oder sonstigen Emotionen (Wut, Trauer, Glück). Der Beckenboden – Klangschale des Körpers, die Flankenmuskulatur, die wärmende Kraft und die quere Bauchmuskulatur erzeugen einen sicheren Halt für unsere Stimme. Im Zusammenspiel mit einer korrekten Einund Ausatmung bringen Sie Ihre Stimme zum Glühen: kraftvoll, präsent, klar und mit Ausstrahlung und Überzeugung.

Einige Tipps für eine effektive Stimmpflege – Der Frosch sitzt im Hals. Räuspern Sie sich nicht! Das führt zur vermehrten Schleimproduktion und zu erneutem Räuspern. Gähnen oder summen Sie und schlucken Sie anstelle des Räusperns. Trinken Sie einen Schluck Wasser. Die Kehle bewegt sich und der Frosch hüpft erschrocken zur Seite. – Austrocknen der Kehle ist der schlimmste Feind, denn der Schwingungsablauf der Stimmlippen verändert sich dadurch. Trinken Sie deshalb 2 bis 3 Liter Wasser am Tag. – Vermeiden Sie in stimmintensiven Situationen Zigaretten, Nikotin, Alkohol, Koffein, scharfe Gewürze und lange Aufenthalte in klimatisierten MQ Management und Qualität 6/2012

Räumen. Der Körper braucht mehrere Stunden, um eine optimale Schleimproduktion im Sprechapparat wiederherzustellen. – Erkältungen ernst nehmen. Bei einer beginnenden Erkältung einen Tag mit konsequenter Stimmruhe zu Hause bleiben. So vermeiden Sie nachhaltige Stimmprobleme über Wochen. – Mund und Rachenraum gut reinigen. Am Morgen einen Teelöffel Sesam- oder Sonnenblumenöl mindestens fünf Minuten im Mund kauen und anschliessend ausspucken. Das Öl bindet die vielen Bakterien in der Mundhöhle, die sich während der Nacht angesammelt haben. Die Ölprozedur ist etwas gewöhnungsbedürftig. – Für gute Stimmung sorgen! Stimme und Stimmung gehören unmittelbar zusammen. Alles, was der Seele wohltut, ist auch für die Stimme gut! Ich wünsche Ihnen viel Spass auf der Entdeckungsreise mit Ihrer Stimme.

Text und Grafik: Monika Lustenberger Matter, Senior Consultant Literaturangabe Eva Loschky: «Gut klingen – gut ankommen, effektives Stimmtraining»

>> Auch das QMS muss schlanker werden!

Lean «Quality Management» >> Lean Management und Lean Six Sigma sind aktuell viel diskutierte Ansätze, wenn es darum geht, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. In der Regel ist hier auch das Qualitätsmanagement involviert, um den Einsatz von Ressourcen und die Prozessqualität zu optimieren. Doch wie sieht es diesbezüglich beim Qualitätsmanagement selber aus? Lean Management bedeutet kurz zusammengefasst «Werte ohne Verschwendung zu schaffen». Der Hebel zur Beseitigung von «Verschwendung» lässt sich an vielen Stellen der Organisation ansetzen. Typische Beispiele sind unnötige Wartezeiten in der innerbetrieblichen Logistik, zu hohe Lagerbestände, überflüssige Materialbewegungen oder die Nacharbeit beziehungsweise der Ausschuss fehlerhafter Teile. Zur Verschwendung zählt gemäss dem Lean-ManagementAnsatz aber auch die «Überorganisation» beziehungsweise die «Überreglementierung» der betrieblichen Abläufe und Aktivitäten. Genau in diesem Punkt muss das Qualitätsmanagement sich selbst und das Managementsystem hinterfragen. Wie viel Aufwand darf man zum Beispiel in die Modellierung beziehungsweise Beschreibung von Prozessen und Prozessaktivitäten investieren? Braucht

Jobs für Spezialistinnen und Spezialisten auf www.saq-qualicon.ch Finden Sie neue berufliche Herausforderungen in den Bereichen Qualitäts-, Prozess-, Umwelt-, Sicherheits- und Risikomanagement auf unserer Stellenbörse.

MQ Management und Qualität 6/2012

es umfangreiche Prozesssteckbriefe mit fast philosophischen Abhandlungen über die Prozessziele und Inhalte, die ohnehin niemanden im Alltag wirklich interessieren? Was nützt die detaillierte Festlegung von Schnittstellen und Verantwortlichkeiten, die sich in einem halben Jahr mit hoher Wahrscheinlichkeit schon wieder ändern werden? Ist es gerechtfertigt, den Zweck von Audits nur auf die Einhaltung von Vorgaben zu reduzieren, statt auch den Nutzen und die Aktualität bestehender Dokumente und Regelungen zu hinterfragen? Wird die Flut von Prozesskennzahlen wirklich für Verbesserungen und Optimierungen genutzt, oder dienen sie mehr der Selbstdarstellung? Die Liste liesse sich problemlos fortsetzen, womit jedoch das Managementsystem nicht generell infrage gestellt werden soll. Trotzdem erfordert der Lean-Management-Ansatz ein Umdenken. Nicht mehr die rigide und normorientierte Regelung der Geschäftsprozesse steht im Vordergrund, sondern der Fokus auf den echten Nutzen für die Kunden. So wichtig die Erfüllung von Qualitätsanforderungen auch ist, so entscheiden letztendlich doch die Produktinnovation sowie die Flexibilität und Schnelligkeit im Markt, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht.

Beispiele hierfür gibt es genug, nicht zuletzt die Firma Apple mit einerseits sehr erfolgreichen Produkten, die andererseits bei einzelnen Qualitätsmerkmalen jedoch nicht immer überzeugen können. Auch wenn Apple dadurch den einen oder anderen Kunden wieder verloren haben dürfte, so ist der Rest der Welt von diesen Produkten mehr als überzeugt. Nebst dem sehr intelligenten Marketing liegt die Basis für den Erfolg vor allem im innovativen Nutzen für die Kunden. Der Titel «Lean Quality Management» will nicht schon wieder einen neuen ManagementAnsatz propagieren. Er soll jedoch zum Nachdenken darüber anregen, ob das Thema «Lean» vor dem Managementsystem haltmachen darf. Denn Managementsysteme können je nach Gestaltung und Umsetzung einen erheblichen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Agilität der Unternehmen haben. Einfache, auf das Wesentliche fokussierte Geschäftsprozesse schaffen hierzu die notwendigen Freiräume. Andererseits gilt es sehr wohl darauf zu achten, dass technologische Prozesse beherrscht, Qualitätsund Sicherheitsanforderungen erfüllt sowie unternehmerische Risiken effizient und effektiv bewältigt werden. In der optimalen Balance dieser beiden Seiten liegen die Kunst und Professionalität des Qualitätsmanagements.

Text: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON VII

Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement

15.10.2012 bis 5.3.2013 17 Tage ab 19.10.2012 15 Monate 2 Jahre 12.10.2012 bis 9.2.2013 11 Tage 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage 31.5. bis 21.9.2013 12 Tage

Qualitätssicherung NEU Selbstprüfer NEU Qualitätsprüfer NEU Qualitätstechniker

Seminare

6.11. bis 4.12.2012 3 Tage 5.11. bis 18.12.2012 6 Tage neue Termine in Kürze 13 Tage

NEU Basiswissen Qualitätsmanagement 18. und 19.6.2012 NEU Prozessausrichtung und 20. und 21.9.2012 Prozessgestaltung NEU Dokumentation und Einsatz 4. und 5.10.2012 von Informationstechnologie NEU Reifegradmodelle und 15.11.2012 Prozessbewertungen NEU Prozessverbesserung – Methoden 4. und 5.2.2013 zur Leistungssteigerung NEU Projektmanagement Live 13. und 14.11.2012 NEU Intervision QM Coach 20.9.2012 Interner Auditor 28. bis 30.8.2012 Interner Auditor in der 20. bis 22.6.2012 Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie 17. und 18.10.2012

2 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag 2 Tage 2 1 3 3

Tage Tag Tage Tage

2 Tage

Business Excellence NEU Journey to Excellence NEU Leaders for Excellence NEU EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

15. und 16.10.2012 25. und 26.10.2012 10. bis 12.9.2012 16.10. und 30.10.2012

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU Risiko Manager Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

12.9. bis 15.10.2012 27. bis 31.8.2012

3 Tage 5 Tage

18. bis 22.6.2012

5 Tage

6.11.2012 11. und 12.6.2012 28. und 29.6.2012 7.11.2012 15. und 16.11.2012

1 2 2 1 2

Tag Tage Tage Tag Tage

22.11.2012 14. und 15.6.2012

1 Tag 2 Tage

27.8. bis 11.9.2012

4 Tage

13. und 14.6.2012

2 Tage

25. bis 27.6.2012 6.9.2012 10. und 11.7.2012

3 Tage 1 Tag 2 Tage

18. und 19.6.2012

2 Tage

Umweltmanagement

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

Qualitätssicherung NEU Grundlagen der Qualitätsprüfung NEU Statistik Grundlagen NEU Statistische Prüfmethoden NEU FMEA NEU Methoden zur Qualitätsverbesserung NEU Optimierung der Prüfstrategien NEU Effizienzorientierte Prüfplanung

NEU Umweltmanagement: Systemaufbau NEU Interne/r Umweltauditor/in

20.8. bis 2.10.2012

8 Tage

17. bis 19.10.2012

3 Tage

Qualitätsmanagement in der IT

31.10. bis 2.11.2012

3 Tage

10.9. bis 5.12.2012 20.8. bis 18.12.2012

11 Tage 19 Tage

ITIL® v3 Foundation ITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Six Sigma NEU Six Sigma Champion

Six Sigma NEU Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

auf Anfrage 6.9. bis 24.10.2012 20.8. bis 8.11.2012

2 Tage 5 Tage 12 Tage

Events AfterWorkShop – Aktueller Stand und 13.9.2012 Aussichten der Klima-, Energie- und CO2-Politik

0,5 Tage

QR-Code: einfach mehr Info 1. QR-Reader auf Smartphone laden (http://www.mobile-barcodes.com) 2. QR-Code scannen 3. Zusatzinfo erhalten

VIII

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 6/2012

BUSINESS EXCELLENCE Weiterbildung als Quiz

Schluss mit der Langeweile Von Peter Schulz

Das Provadis Active Tool (PAT) macht das Weiterbildungsseminar zu einem unterhaltsamen Quiz. Es steigert nicht nur Aufmerksamkeit und Lerneffekte, sondern ermöglicht es den Weiterbildern, den Wissenszuwachs zu messen und gezielt zu fördern – mit Erfolg, wie beim Sensor-Hersteller SICK AG in Waldkirch im Breisgau.

ie SICK AG suchte nach neuen Wegen, um Lernerfolge in der Weiterbildung und die Anwendung des Erlernten sicherzustellen. Gemeinsam mit der Provadis Partner für Bildung und Beratung GmbH wurde das Pilotprojekt «Lerneffizienz und Nachhaltigkeit» auf den Weg gebracht. Das Provadis Active Tool (PAT) erwies sich dabei als bestens geeignet – gerade auch für den internationalen Weiterbildungseinsatz.

duktion und Logistik steuern», erklärt Claudia Hautzinger, Referentin Training & Education der SICK AG. «In unserem Bereich Training & Education stellen wir sicher, dass Menschen im automatisierten Produktionsprozess geschützt werden. Es geht um Finger- und Handschutz und um Personenschutz. Dem Menschen an der Maschine darf nichts passieren. Wir bilden weltweit Sicherheits-

spezialisten aus, die vor Ort Maschinen auf Sicherheit prüfen, Inspektionen an Maschinen durchführen und sicherstellen, dass alles der Norm entspricht. Wenn dies erfüllt ist, vergeben sie dafür das SICK-Siegel. Dementsprechend müssen unsere Experten immer auf dem neuesten Stand sein, was technische Veränderungen, neue Produkte und neue Richtlinien betrifft.»

Lerneffizienz nunmehr messbar Kompetenzsicherung der weltweit über 5500 Mitarbeiter stellt somit die Basis für den Geschäftserfolg der SICK AG dar. Die Herausforderung, den Wissenszuwachs der Mitarbeiter nachhaltig zu sichern und im Unternehmen zu verankern, bedarf entspre-

Perfektion gehört zum Image Für Ungenauigkeiten, Unsicherheiten und Normabweichungen ist im Handlungsbereich der SICK AG kein Platz. «Ob in der Fabrikautomation, in der Logistik- und Prozessautomation – wir produzieren intelligente Sensoren wie Lichtschranken, Scanner und sichere Steuerungen, die die Pro-

Dr. Peter Schulz, Leiter Weiterbildung Provadis GmbH, Industriepark Höchst, D-65926 Frankfurt a. M., T +49 (0)693 058 1824, info@provadis.de

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Immer auf dem neuesten Stand, Weiterbildung SICK AG

chend effektiver Weiterbildungsmassnahmen, die über das eigentliche Vermitteln von Wissen weit hinausgehen. Um Schulungen und nachgelagerte Massnahmen bedarfsrelevanter und gezielter einleiten zu können und den Wissenszuwachs der Teilnehmer messbar zu machen, benötigte das Unternehmen eine Lösung, die sowohl flexibel einsetzbar als auch einfach anzupassen ist. «In der Vergangenheit war es für uns sehr schwierig, einzuschätzen, welchen Kenntnisstand unsere Mitarbeiter weltweit ha-

Kompetenzen sichern ben und wo wir nachschulen müssen. Wir hatten keine Möglichkeit, das Wissen unserer Mitarbeiter zu überprüfen», berichtet Claudia Hautzinger. Auf einer Messe wurde sie auf das von der Provadis Partner für Bildung und Beratung GmbH in Kooperation mit der Universität Giessen entwickelte Bildungskonzept zur Lerneffizienz und Nachhaltigkeit aufmerksam. Um die Lernerfolge der Teilnehmer im Präsenzseminar besser messbar zu machen und den Wissenszuwachs über die Veranstaltung hinaus nachhaltig zu sichern, wurde ein spezieller Massnahmenkatalog vereinbart. Zuerst wurden die Verantwortlichen und Trainer der SICK AG im Rahmen eines Workshops mit der Methodik zur Wissensdiagnostik und den geplanten Massnahmen vertraut gemacht. Dadurch konnte bei den Seminarteilnehmern eine hohe Akzeptanz für die Vorund Nachtests erzielt werden. Die Vortests stimmten die Teilnehmer auf die Seminarinhalte ein. Sie ermöglichten den Trainern zudem eine gezieltere Vorbereitung auf 21

BUSINESS EXCELLENCE das Seminar, da ihnen über die Vortests der Kenntnisstand der Teilnehmer bekannt war.

worten geben. Der Lehrende erhält sogleich einen Überblick über den Wissensstand seiner Gruppe.

Spielerisch effizient lernen Während der Präsenzphase kam das PAT-Votingtool in der von der SICK AG durchgeführten «Safety Application Week» zum Einsatz. Auf Basis einer konventionellen Hardware, die Voting-Geräte für die Teilnehmer beinhaltet, hat Provadis eine eigene Software entwickelt, die den hohen Ansprüchen moderner Weiterbildungskonzepte gerecht wird. An der Entwicklung dieser Software waren neben Ausbildern, Weiterbildern auch Lehrende und Studierende der Provadis Hochschule beteiligt. Hierdurch ist die Technologie absolut praxistauglich und bestens geeignet für den Einsatz in Schulungssituationen. Sie ermöglicht es dem Lehrenden, die Teilnehmer aktiv einzubeziehen und ihr Wissen auf spielerische Art abzufragen: Die Teilnehmer können mit dem Handgerät bis zu sechs verschiedene Ant-

Anonymität bleibt gewahrt Ähnlich wie bei dem weltweit bekannten Quiz «Wer wird Millionär» kann der Lehrende die Wissensabfrage auch als Spiel um imaginäre Geldgewinne gestalten. Die Teilnehmer spielen um Gewinnstufen und können auch Joker einsetzen. Der Weiterbilder kann aber auch über Teamspiele die Gruppendynamik steigern.

Wissen testen Mit der Buzzer-Taste können die Teilnehmer zudem signalisieren, dass sie eine Frage beantworten möchten, und der Lehrende kann über dieselbe Taste per Zufallsprinzip einzelne Teilnehmer individuell befragen. Der grosse

Vorteil des PAT-Votingtools liegt darin, dass es so eingestellt werden kann, dass bei Gruppenbefragungen die Antwortenden anonym bleiben. «Gerade dieser Aspekt ist für unseren weltweiten Weiterbildungsansatz von grosser Bedeutung», berichtet Claudia Hautzinger aus eigener Erfahrung. «Wir bilden auch viele Sicherheitsexperten und Servicetechniker im asiatischen Raum, insbesondere in China, aus. Hier ist die Anonymität bei Wissensabfragen entscheidend, da es in vielen Bereichen Asiens der gängigen Kultur entspricht, sich keine Blösse zu geben und das Gesicht nicht zu verlieren.»

Breiter Einsatz möglich Nachdem das PAT-Votingtool sowohl im Seminar als auch in den anschliessenden Nachtests erfolgreich getestet wurde, plant die SICK AG nun eine ganze Reihe von Weiterbildungen, in denen das Tool zum Einsatz kommen soll. Weitere geeignete Themenfelder wurden bereits identifiziert.

Gleichzeitig wird von den Experten weiter intensiv an der Software gearbeitet. Claudia Hautzinger ist von der engen Kooperation mit dem Weiterbildungsdienstleister aus Frankfurt sehr angetan: «Die Zusammenarbeit funktioniert hervorragend, unsere Ansprechpartner sind immer erreichbar und waren auch schon mehrmals vor Ort. Das ist alles andere als selbstverständlich. Sehr glücklich sind wir auch darüber, dass wir selbst zur Verbesserung des Tools Wünsche äussern können und diese sofort aufgegriffen werden. Das ist ‹Learning by doing› in Reinform.» In Zukunft soll die technische und konzeptionelle Umsetzung der Bildungsmassnahmen firmenintern realisiert werden. Die einfach anzupassende und zu bedienende Technologie ermöglicht es den SICK-Mitarbeitern, künftig eigenständig professionelle Lerneinheiten zu erstellen. So dürfte die «Lern-Kultur» in Waldkirch in Zukunft noch lebendiger werden. n

MEETINGPOINT

MQ Management und Qualität 6/2012

BÜCHERTIPPS Service-Level-Management Immer mehr IT-Dienstleistungen haben geschäftskritische Bedeutung. Umso wichtiger wird die Sicherstellung einer hohen Qualität. Im Service-Level-Management werden die vielfältigen Dienstleistungsbeziehungen zwischen Service-Geber und -Nehmer organisiert. Das Buch zeigt, wie es möglich ist, in der Praxis belastbare Service-Level-Agreements zu entwickeln und zu managen. IT-Verantwortliche in den Unternehmen – aber auch externe IT-Berater – erhalten Hinweise für die erfolgreiche Einführung oder Optimierung des Service-Level-Managements. Zahlreiche Fallbeispiele geben Einblicke in das IT-Service-Management von Finanzdienstleistern, Flughafenbetreibern, Energiekonzernen usw. Praktische Hilfen (Kennzahlenübersicht, ToolAuswahl) dienen der Umsetzung des Dienstleistungsgedankens sowohl in der internen als auch in der externen IT. ___Praktisches Service-Level-Management – Basiswissen, Implementierung, Praxisbeispiele. Hrsg. Hans-Peter Fröschle und Joachim Schrey, Symposion Publishing, Düsseldorf 2012, Hardcover, 284 Seiten mit zahlreichen Abbildungen, ISBN 978-3-939707-81-3, CHF 89.90/69,– Euro.

Die Internetfalle Das soziale Netzwerk Facebook geht an die Börse und die Diskussionen über den Wert des Unternehmens reduzieren sich auf die einfache Frage: Wie viel Geld kann Mark Zuckerberg mit den persönlichen Daten der Facebook-User erzielen? Gleichzeitig sind sich aber viele Nutzer oft nicht über den Wert ihrer Daten im Klaren und gehen im Internet zu sorglos mit ihnen um. In der erweiterten und überarbeiteten zweiten Auflage seines Buches greift Thomas R. Köhler genau dieses brisante Thema auf und zeigt, dass die meisten Dienstangebote im Netz nur vermeintlich kostenlos sind. Mit einem scharfen Blick hinter die Kulissen der Webwirtschaft stellt Köhler Wege und Möglichkeiten für einen aktiven, sicheMQ Management und Qualität 6/2012

ren Umgang mit dem Web 2.0 vor und sensibilisiert für die Fallen und Gefahren, die mit den zahlreichen Nutzungsmöglichkeiten im Internet einhergehen. ___Die Internetfalle – Google+, Facebook, Staatstrojaner – Was Sie für den sicheren Umgang mit dem Netz wissen müssen. Thomas R. Köhler, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt 2012, völlig überarbeitete Neuauflage, 256 Seiten, gebunden, ISBN 978-3-89981-280-0, CHF 28.90/19,90 Euro.

Führen mit EQ Seit Mitte der 90er-Jahre ist emotionale Intelligenz im Management ein Thema. Der emotionale Quotient (EQ) steht analog zum Intelligenzquotienten für die Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen wahrzunehmen und produktiv damit umzugehen. Diese Fähigkeit ist insbesondere bei männlichen Führungskräften zu schwach ausgeprägt. Missverstehen und Ignoranz stellt Autor und Coach Alexander Groth bei ihnen fest. Mit der Begründung «nur Leistung zählt, ein wenig Härte gehört zum Job» ist das Thema für sie erledigt. Andere verwechseln soziale Kompetenz mit emotionaler Intelligenz. Für sie erschöpft sich das Thema im freundlichen, unverbindlichen Umgang. Aus der Hirnforschung wissen wir, dass uns Emotionen steuern. ___30 Minuten Führen mit EQ. Alexander Groth, GABAL Verlag GmbH, Offenbach 2012, 96 Seiten, kartoniert, ISBN 3869363517, CHF 12.90/8.90 Euro

Plagiate Maschinenbauer verlieren rund 7,9 Milliarden Euro Umsatz durch Plagiate, dies zeigt eine neue Studie des VDMA, des Bundesverbandes Deutscher Maschinenbauer. Trotz dieses Schadens unternehmen viele Hersteller noch nichts gegen die Produktpiraterie, besonders kleine und mittelständische Unternehmen. Das Problem: Technische Schutzmassnahmen wie Produktkennzeichnungen, Hologramme, oder RFID-Funketiketten reichen allein nicht aus. Unternehmen benötigen mehr Kenntnisse über Fälscherstrategien,

um wirkungsvolle Schutzmassnahmen kosteneffizient einzusetzen. Prof. Michael Stephan und Martin J. Schneider von der Marburger Philipps-Universität liefern Ansätze, um genau dieses Problem zu lösen: Die Autoren decken Strategien von Fälschern auf und leiten Unternehmen gezielt und praxisnah an, geeignete Schutzmassnahmen zu entwickeln. ___Marken- und Produktpiraterie – Fälscherstrategien, Schutzinstrumente, Bekämpfungsmanagement. Michael Stephan und Martin J. Schneider, Symposion Publishing, Düsseldorf 2011, Hardcover, 560 Seiten mit zahlreichen Abbildungen, ISBN 978-3-939707-69-1, CHF 109.65/89,– Euro.

Führung im IT-Projekt Wie gut muss es werden? Was darf es kosten? Wann muss es fertig sein? Diese drei Fragen markieren die zentralen Herausforderungen im IT-Projektmanagement. Eine vierte kritische Grösse wird allerdings häufig unterschätzt: der Faktor Mensch. Gerade in komplexen Projekten zeigt sich daher immer wieder: IT-Projektleiter benötigen nicht nur fachliche, sondern auch soziale Fähigkeiten und vor allem Führungskompetenz. Erfolgsdruck, hoher Unsicherheitsgrad und konkurrierende Interessen fordern von der Projektführung Fähigkeiten im Umgang mit Konflikten und ein gezieltes Management von Stakeholdern. Die Pflichtlektüre für den modernen Projektleiter, der sich nicht nur auf die fachlichen Herausforderungen eines Projektes beschränken will. ___Führung im IT-Projekt – Fachliche und soziale Kompetenzen für den Projekterfolg. Hrsg. Sebastian Kammerer, Michael Amberg, Michael Lang, Symposion Publishing, Düsseldorf 2012, Hardcover, 394 Seiten, ISBN 978-386329-436-6, CHF 88.90/69,– Euro.

Die JahrhundertChampions Um die Quellen für langfristigen Unternehmenserfolg zu erkennen, führte ein von Christian Stadler geleitetes neunköpfiges Forschungsteam ein umfangreiches Projekt durch: Es untersuchte

während sechs Jahren (2004 bis 2010) die Geschichte der erfolgreichsten Unternehmen Europas – und zwar jener Spitzenunternehmen, die seit über 100 Jahren bestehen und in den letzten 50 Jahren eine Performance erzielt haben, die weit über dem Marktdurchschnitt liegt. Aus der so getroffenen Unternehmensauswahl wählte das Team jeweils den Branchen-Primus aus und verglich ihn mit dem entsprechenden Branchen-Zweiten. Die Autoren beschreiben in ihrer Studie fünf strategische Handlungsprinzipiensind. ___Die Jahrhundert-Champions – Fünf Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg oder Was wir aus der Geschichte europäischer Topunternehmen lernen können. Christian Stadler und Philip Wältermann, Reihe: HandelsblattBücher, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2012, 240 Seiten, gebunden, ISBN: 978-3-7910-3161-3, CHF 53.90/39,95 Euro.

Von Platon lernen Ohne die Ideenlehre von Platon, dem Schüler von Sokrates und Lehrer von Aristoteles, gäbe es die Denkweise des modernen Managements mit grosser Wahrscheinlichkeit nicht. Auf diese These stützt sich Andreas Drosdek in seinem Platon-Buch und ruft dazu auf, sich wieder auf die Wurzeln unseres Denkens zurückzubesinnen. Das Buch erläutert die wichtigsten Thesen seiner Philosophie und zeigt, wie Manager im globalen Wettbewerb von der Kernlehre Platons profitieren können. Für den erfolgreichen Manager grundlegend sind drei Kernthesen, die im Buch unter den Kapiteln «Die Macht der Wahrheit», «Die Macht des Neuen» und die «Macht des Guten» aufgeführt werden. Mit den Prinzipien verbunden sind die Forderung nach einer Bewusstseinsentwicklung der eigenen Ideen sowie die Möglichkeit, das Neue als eine ungewöhnliche Kombination von Ideen zu verstehen. ___Platon für Manager. Andreas Drosdek, Campus-Verlag Frankfurt/ New York 2012, Hardcover, 96 Seiten, ISBN 978-3-593-39571-5, CHF 18.90/ 12,99 Euro. 23

RISIKEN MANAGEN Projekte im Grossanlagenbau

diesem dynamisch überwachten Projektportfolio berücksichtigt, kann das aggregierte Gesamtrisiko, das aus der operativen Geschäftstätigkeit des projektorientierten Unternehmens resultiert, jederzeit nachvollziehbar quantifiziert werden.

Dynamisches Risiko-Controlling

Umgang mit Komplexität und Unsicherheit

Von Thomas Makait

Im Grossanlagenbau hilft dynamisches ProjektRisiko-Management Projektkrisen verhindern und den Unternehmenserfolg zu sichern. Mit dynamisierten Projekt-Risiko-Profilen (MonteCarlo-Simulation) können Risiken quantifiziert und priorisiert werden, um die richtigen Massnahmen rechtzeitig einzuleiten.

rossprojekte verlaufen meist anders als erwartet. Nachdem längere Zeit alles «im Plan» und «im Budget» zu laufen schien, mehren sich ab einem gewissen Zeitpunkt Meldungen über Terminverzögerungen und Kostenüberschreitungen. Plötzlich erforderliche Rückstellungen zur Risikovorsorge in Gross- oder Megaprojekten verringern dann nicht nur das Unternehmensergebnis, sondern schaden auch der Reputation. In kommerziell gescheiterten Grossprojekten wurde den IKS- und RMS-Dokumentationsanforderungen zwar formal nachgekommen, aber nur um mögliche drohende Sanktionen zu vermeiden. Die Aufzeichnungen wurden von den Projektver-

Thomas Makait, Partner Euro Risk Limited, Euro Risk Limited, The Risk Management Group, Talstrasse 82, CH-8022 Zürich, T +41 (0)44 210 22 84, thomas.makait@eurorisk.ch Für qualifizierte Business Risk Manager nach ISO 31000 und ONR 49003 sind im Jahr 2012 Zertifikatslehrgänge in Zürich, Frankfurt und Wien geplant. Übersicht auf www.euro-risk.ch

antwortlichen nicht selten retrospektiv «um ihrer selbst willen» geführt.

Die Früherkennung von Projektkrisen Werden dagegen Chancen und Risiken in Projekten mithilfe von dynamisierten Projekt-RisikoProfilen aggregiert und kontinuierlich überwacht, kann der erforderliche Handlungsbedarf frühzeitig erkannt werden. Dies setzt allerdings voraus, dass Unsicherheiten bereits während der Projektkalkulation identifiziert, dokumentiert, quantifiziert und aggregiert werden. Wird während des gesamten Projektlebenszyklus

«Termin – Qualität – Kosten» ausser Kontrolle Die aus dem «Werkzeugkasten» des Unternehmensrisikomanagements stammenden «statischen Risikobeurteilungsmethoden» zur Risikoidentifikation, Risikoanalyse und Risikobewertung sind in Projekten Teil des Problems und nicht Teil der Lösung. Statische Risikobeurteilungsmethoden sind die Hauptursache, dass im industriellen Anlagenbau Massnahmen zur Krisenbewältigung häufig zu spät und in zu geringem Umfang ergriffen werden. Dies gilt für Projekt- und Unternehmenskrisen, die aus der operativen Geschäftstätigkeit projektorientierter Unternehmen resultieren. Die aus diesem Ansatz entstandenen Methoden des «statischen Projekt-Risiko-Controllings» sind weder der Projektkomplexität noch der Dynamik internationaler Grossprojekte gewachsen.

Unsicherheiten ständig im Blick das während der Projektkalkulation erstellte dynamische ProjektRisiko-Profil mit jeder mitlaufenden Projektkalkulation aktualisiert und werden Änderungen schriftlich begründet, ist ein dynamisches Projekt-Risiko-Controlling etabliert. Die Einführung dieser dynamischen Projekt-Risiko-Management-Methode kann mit einem Pilotprojekt beginnen. Hat sich die Methode bewährt, kann diese in jedem neuen Projekt angewendet werden, bis Schritt für Schritt ein unternehmensweites dynamisches Projekt-PortfolioRisiko-Managementsystem eingeführt ist. Sind alle kritischen Projekte eines Unternehmens in

Wie können aber Projektkrisen früh erkannt werden, damit ausreichend Zeit zum Handeln bleibt? Es ist – so trivial dies auch klingen mag – die Erkenntnis bei allen beteiligten Akteuren, dass jede Planung mit Unsicherheit behaftet und die Zukunft grundsätzlich unbestimmt ist. Dies gilt besonders im industriellen Anlagenbau: je weiter eine Projektkalkulation und die dazugehörige Projektplanung in die Zukunft reichen und je komplexer das zu kalkulierende Projekt ist. Alleine das Vorhandensein dieser Erkenntnis ist ein wesentliches Merkmal erfolgreicher projektorientierter Unternehmen. Die Berücksichtigung von Humanfaktoren, also der psychischen, kognitiven und sozialen Einflussfaktoren, spielt bei der Einführung von dynamisierten Projekt-Risiko-Profilen eine zentrale Rolle. Schliesslich geht es bei dem Eingeständnis von Unsicherheit während Planung und Kalkulation um den Erhalt der persön-

Definitionen Die Normen ISO 31000 «Risk Management – Principles and Guidelines» und ONR 49000 «Risikomanagement für Organisationen und Systeme» definieren – Risiko als «Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele» – Unsicherheit als «Zustand fehlender Informationen bezüglich des Eintritts zukünftiger Ereignisse oder Entwicklungen, ihrer Auswirkungen und ihrer Wahrscheinlichkeiten» – Risikoappetit als «Absicht, bewusst bestimmte Risiken einzugehen»

MQ Management und Qualität 6/2012

RISIKEN MANAGEN

Vereinfachte Kalkulation

Grafik 1 S2 wahrscheinlichster Wert (Modalwert) 400 100

Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10

Engineering Stunden Engineering Stundensatz Kosten für Engineering – Summe Equipment 01 Equipment 02 Kosten für Lieferungen – Summe Bau (Komplettvergabe) Baustellenüberwachung Stunden Baustellenüberwachung Stundensatz Kosten Baustellenüberwachung – Summe

Z11 Z12 Z13 Z14

Projektkosten, ohne Risikovorsorge – Summe Base Case Zuschlagsfaktor für Risikovorsorge 0,20 Risikovorsorge Projektgesamtkosten (einschl. Risikovorsorge)

1. Projektgesamtkostenverteilung Die Voraussetzung für dynamisches Projekt-Risiko-Controlling wird während der Projektkalkulation/Projektplanung geschaffen. MQ Management und Qualität 6/2012

600 250

h €/h € € € € h €/h €

S4 Basiskalkulation

S5 minimaler Wert 390 95 37’050 110’000 275’000 385’000 450’000 550 245 134’750

40’000

400’000 500’000

150’000

€

1’090’000

€ €

218’000 1’308’000

1’006’800 P80

Ein dynamisches Projekt-RisikoProfil soll die angemessene Quantifizierung und Aggregation der Projektrisiken während des gesamten Projektlebenszyklus ermöglichen. Die regelmässige Aktualisierung während der Projektabwicklung fällt leichter, wenn sich der strukturelle Aufbau des Projekt-Risiko-Profils an der Chronologie des Projektlebenszyklus, dem Kalkulationsschema des Projektes und einer für die Projektart typischen Gefahrenliste orientiert. Die Aggregation des Gesamtbetrages der Risikovorsorge aus gewerkespezifischen Kostenelementen und Elementen der Gefahrenliste soll jederzeit nachvollziehbar sein.

S6 S7 Erweiterungswert maximaler (arithmetischer Wert Mittelwert) 430 500 105 120 45’150 60’000 125’000 145’000 288’333 310’000 413’333 455’000 516’667 600’000 683 900 258 280 176’528 252’000 1’151’678 1’367’000 1’185’423 95’423 8,75% 1’185’423

Unsicherheit ausdrücken

Basiskalkulation als Grundlage In Grafik 1 sind Kostenelemente einer stark vereinfachten Basiskalkulation in den Spalten S1 bis S4 dargestellt. Für jedes Kostenelement wird in Spalte S2 ein Wert angesetzt, von dem die verantwortlichen Spezialisten der Gewerke ausgehen, dass mit diesen Beträgen die zu erwartenden Kosten der zu erbringenden Lieferungen und Leistungen auskömmlich gedeckt sind. In Spalte S4 werden Zwischenergebnisse summiert. In Zeile Z11/Spalte S4 ist die Summe der Projektkosten dargestellt. Um den Unterschied zu einer dynamisch ermittelten Risikovorsorge in einem späteren Schritt aufzuzeigen, wird in Zeile Z12/Spalte S2

Die bisher in Spalte S2 eingetragenen Einzelwerte der Kostenelemente basieren üblicherweise auf einzelnen (Schätz-)Werten. Ein Vertrauensbereich, in dem der Wert eines Kostenelementes liegt, wurde nicht angegeben. Dabei sind Überlegungen, die während des Ermittelns und Beschreibens eines Vertrauensbereiches angestellt werden, essenziell. Während der Beschreibung eines Vertrauensbereiches durch plausibel begründete Minimal- und Maximalwerte (Szenariobeschreibung pro Kostenelement) erfolgt eine fachliche Reflexion der einhergehenden Chancen und Risiken. Erfolgt diese Einschätzung im Kontext eines konkreten Projektes innerhalb eines Gewerkes und gewerkeübergreifend, entsteht ein besseres Verständnis der Zusam-

Gesamtkostenverteilung

Grafik 2

10’000 Trials

Split View Projektkosten (ohne Risikovorsorge – Summe) 360

Probability

lichen Kompetenz der beteiligten Akteure. Am Beispiel einer vereinfachten Projektkalkulation werden wir Schritt für Schritt ein dynamisches Projekt-Risiko-Profil entwickeln. Unsicherheit auf fachlicher Ebene in den einzelnen Gewerken und der Risikoappetit eines projektorientierten Unternehmens lassen sich so insgesamt beschreiben und quantifizieren. Dabei wollen wir uns auf das Prinzip dynamisierter ProjektRisiko-Profile konzentrieren. Aus diesem Grund wird auf die Darstellung von wichtigen Details, wie zum Beispiel Ergebnis, Gewährleistung, Festpreiszuschlägen, Abhängigkeiten zwischen Kostenelementen (Korrelationen) und Abbildung von Vertragsstrafen verzichtet. Mithilfe eines dynamischen Projekt-Risiko-Profils kann eine angemessene Risikovorsorge jederzeit nachvollziehbar ermittelt werden.

120’000 280’000

S3 Einheit

P60 = 1’159’535 Base Case = 1’151’678 Mean = 1’151’247 P40 = 1’138’750 P95 = 1’218’397 P20 = 1’117’250 P90 = 1’202’849 P10 = 1’102’419 P80 = 1’184’978

0,03 0,02 0,01

300 240 180 120 60

0,00

0 1’050’000

1’080’000

1’110’000

1’140’000

1’170’000

1’200’000

1’230’000

1’260’000

Frenquency

S1 Kostenelement

ein «auf Erfahrungswerten basierender» Zuschlagsfaktor von 0,2 eingetragen, um eine Risikovorsorge von 20 Prozent für «Unvorhergesehenes» in Zeile Z13/Spalte S4 zu ermitteln. Bei dieser Methode der Ermittlung einer Risikovorsorge trägt jedes Kostenelement pauschal in Höhe des Zuschlagsfaktors zum Umfang der Risikovorsorge in Zeile Z13/Spalte S4 bei. Die resultierenden Projektgesamtkosten einschliesslich Risikovorsorge sind in Zeile Z14/Spalte S4 dargestellt.

9973 Displayed Percentile Forecast values P0 1’043’478 P10 1’102’419 P20 1’117’250 P30 1’128’933 P40 1’138’750 P50 1’149’293 P60 1’159’535 P70 1’170’804 P80 1’184’978 P90 1’202’849 P100 1’282’514

RISIKEN MANAGEN menhänge über die eigenen Gewerke-Grenzen hinweg. Dieses Beispiel zeigt anschaulich, wie sich mithilfe von nur drei Werten Unsicherheit quantifizieren und die zugrunde liegenden Annahmen als Szenarien beschreiben lassen. Durch das Aktualisieren der Szenariobeschreibungen und der daraus abgeleiteten drei Werte kann die Risikovorsorge während des gesamten Projektlebenszyklus nachvollziehbar quantifiziert werden. Nachdem Unsicherheit von Experten der einzelnen Gewerke mithilfe von Dreiecksverteilungen beschrieben wurde, kann per Monte-Carlo-Simulation eine Gesamtkostenverteilung ermittelt werden.

Workshop-Programm

Grafik 3

Inhalte/Themen Tag 1

Bemerkungen

Begrüssung/Einleitung

Plenum

Einführung ins Thema: – Inhalte, Ziele und Ablauf des Workshops – Einführung: Prozess ONR 49002 – Risikoidentifikation/Brainstorming – Auswahl der Risiken/Diskussion im Plenum – Erstellen der Projekt-Gefahrenliste

Plenum

Konzentration auf kritischen Risikoszenarien

1. Gruppenarbeit Plenum

Risikobeurteilung: Arbeit an Szenarien – Verfassen der Szenarien/Bewertung – Besprechung/Diskussion im Plenum – Erstellen der Risikolandschaft IST

2. Gruppenarbeit

Inhalte/Themen Tag 2

Bemerkungen

Risikobewältigung – Massnahmenplanung/Neubewertung – Besprechung/Diskussion der Massnahmen – Überprüfung auf Überschneidungen/Schnittstellen/Synergien

3. Gruppenarbeit

Zusammenfassung – Management Summary – Konklusionen und Empfehlungen an die GL

Plenum

Abschliessend wollen wir uns ein Tornadochart betrachten, das die Kostenelemente entsprechend ihrem Einfluss auf die Varianz der Projektgesamtkostenverteilung darstellt (Grafik 3). Dies mag in unserem einfachen Beispiel trivial erscheinen. Bei mehreren Hundert gegebenenfalls voneinander abhängigen Kostenelementen ist die Priorisierung zur Identifikation der wesentlichen Kostenelemente und der dazugehörigen Risikoszenarien hilfreich. Die kritischen Risikoszenarien beschreiben die Unsicherheit der kritischen Kostenelemente und haben den grössten Einfluss auf die Gesamtkostenverteilung. Deshalb sollten sie während des gesamten Projektlebenszyklus im Zentrum des Interesses aller am Projekterfolg interessierten Parteien stehen. Werden diese kritischen Risikoszenarien während jeder mitlaufenden Kalkulation aktualisiert, Massnahmen geplant und wird deren Effektivität überwacht, werden «unerwartete» und «nicht vorhersehbare» Sonderbelastungen vermieden. Überraschungen und plötzlich erforderliche zusätzliche Rückstellungen zur Risikovorsorge gehören der Vergangenheit an. n

Plenum

Gesamtkostenverteilung ermitteln Dabei werden bei jedem Simulationsdurchlauf für jede Verteilungsfunktion entsprechend ihrer Charakteristik jeweils zufällige Werte in den von Experten festgelegten Bereichen gewählt und in unterschiedlichsten Kombinationen zueinander zu Gesamtkosten summiert. Im Beispiel haben wir 10’000 Durchläufe (Trials) gewählt. Das Ergebnis ist ein Histogramm, die Gesamtkostenverteilung (Grafik 2). Mithilfe von Perzentilen (P-Werten) wird beschrieben, mit welcher Wahrscheinlichkeit die Projektgesamtkosten einen gewissen Wert unterschreiten. In der Vorgabe einer Perzentile drückt sich der Risikoappetit des Unternehmens aus.

2. Ableiten einer angemessenen Risikovorsorge Die Risikovorsorge soll angemessen sein, um die bis zur Fertigstellung des Projektes absehbaren Risiken abzudecken, abzüglich des Risikoappetites des Unternehmens, den es bei der Kalkulation des Projektes bewusst eingehen will. Bei einem Risikoappetit von 26

Risiko-Controllings im Griff. Die Unterschiede sind kurz- und langfristig sowie wettbewerbsentscheidend!

20 Prozent sollen 80 Prozent der möglichen Projektkosten durch die Projektkalkulation abgedeckt werden. Wie kann unter diesen Bedingungen eine angemessene Risikovorsorge ermittelt werden?

Abbilden des Risikoappetites Experten haben Unsicherheit auf Detailebene, auf Ebene der Kostenelemente/der Gefahrenliste, durch drei Werte beschrieben. Diese drei Werte werden genutzt, um Unsicherheit in Form von Häufigkeitsverteilung in Dreiecksform abzubilden. Eine Unternehmensleitung kann nun den Risikoappetit eines Unternehmens festlegen, indem sie bestimmt, welcher Anteil der aus Unsicherheit resultierenden Projektkosten nicht durch die Projektkalkulation einschliesslich der Risikovorsorge abgedeckt werden soll. Also: Wie weit ist das Unternehmen bereit, bei einem bestimmten Projekt «ins Risiko zu gehen»? Ein «grösserer Risikoappetit» kann für «gut beherrschte Standardprojekte» durch eine geringere Perzentile und ein «geringerer Risikoappetit» bei riskan-

ten Projekten durch eine höhere Perzentile zum Ausdruck gebracht werden.

Welcher Betrag ist zu berücksichtigen? Es ist die Differenz zwischen dem P80-Wert in Zeile Z12/Spalte S6 und dem Wert der Basiskalkulation in Zeile Z11/Spalte S4. Die Risikovorsorge ist in Zeile Z13/Spalte S6 dargestellt. Diese Risikovorsorge ist angemessen, um mit 80-prozentiger Sicherheit die zu erwartenden Kosten unter Berücksichtigung von Unsicherheit abzudecken. Im Beispiel ergibt dies einen Betrag für Risikovorsorge von 95 T Euro knapp 9 Prozent bezogen auf die kalkulierten Projektkosten (ohne Risikovorsorge). Nehmen wir nun an, ein Wettbewerber ermittelt Risikovorsorgen mit pauschalen 20-prozentigen Zuschlägen ohne genaue Kenntnis der zugrunde liegenden Unsicherheit und wir haben eine knapp neunprozentige Risikovorsorge mithilfe von dynamisierten Projekt-Risiko-Profilen ermittelt und haben das Projektrisiko mithilfe eines dynamischen Projekt-

Quellen KonTraG, Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, seit 1. Mai 1998 in Kraft. VDMA Verlag: Krisen erfolgreich vermeiden, Studie im Maschinen- und Anlagenbau, VDMA Verlag, Frankfurt, 2006. Kai-Ingo Voigt: Risikomanagement im Anlagenbau, Konzepte und Fallstudien aus der Praxis, Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2010. ISO Copyright Office: ISO 31000:2009 (E) «Risk Management – Principles and Guidelines», Geneva, 2009. ON Österreichisches Normungsinstitut: ONR 49000Serie «Risikomanagement für Organisationen und Systeme», Wien, 2010.

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RISIKEN MANAGEN Hebel zur Strategieumsetzung

Was heisst das für unser Leistungsangebot? n Welche Qualifikationen und Kompetenzen müssen wir hierfür aufbauen? n

Von Daniela Kudernatsch

Die Balanced Scorecard (BSC) verursacht nur einen Zahlenfriedhof. Diese Kritik hört man oft. Trotzdem nutzen viele Unternehmen die BSC zur Strategieumsetzung – vor allem, weil das Management mit der BSC den Umsetzungsprozess gut steuern kann, sofern sie richtig eingesetzt wird.

wenn eine enge Verbindung zwischen Strategie und Tagesgeschäft besteht, sind die Mitarbeiter in der Lage, die Ziele zu erreichen. Der Managementprozess «Strategieumsetzung» besteht aus sieben Hauptphasen:

Phase 1: Strategieentwicklung

ie Geburtsstunde der BSC schlug vor etwa 20 Jahren. Viele Topmanager waren von ihr begeistert und führten sie in ihren Unternehmen ein. Doch leider verstanden sie die BSC meist primär als eine Darstellung der wesentlichen Kennzahlen mittels eines Kennzahlen-Cockpits und verankerten somit die BSC als weiteres Reporting-Instrument in ihrer Organisation. Damit wurde der eigentliche Zweck der BSC als Führungs- und Steuerungsinstrument verfehlt (Grafik 1). Die Folge: Heute ist das erfolgreiche Umsetzen von Strategien immer noch eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Studien zeigen immer wieder, wie schwer sich Unternehmen damit tun – auch solche, die mit der BSC arbeiten.

Managementprozess «Strategieumsetzung»

nicht nur mit der BSC ist: Das Umsetzen muss als Prozess verstanden werden. Dieser muss wie alle Prozesse ausgearbeitet, dokumentiert und gelebt werden. Dabei ist es entscheidend zu verstehen, wie das Formulieren und Planen der Strategie mit deren Umsetzung zusammenhängt. Nur

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Phase 2: Strategische Planung Das Formulieren einer Strategie ist der erste Schritt. Diese muss anschliessend durch klare Ziele konkretisiert werden. Zudem müssen Planvorgaben für die nächsten Jahre gemacht werden – und zwar für die monetären und die nicht monetären Ziele. Hierbei hat sich ein dreistufiges Vorgehen bewährt. n Schritt 1: Erarbeiten der Strategielandkarte. Eine Strategielandkarte enthält

Grundstruktur der BSC

Grafik 1

Finanzen

Ausgewogenes Denken in mehreren Perspektiven

«Welchen Strate- Messfinanziellen gisches grösse Erfolg wollen Ziel wir beziehungsweise müssen wir erzielen?»

Planwert

«Mit welchem Kundennutzen wollen wir uns am Markt behaupten?»

Strate- Messgisches grösse Ziel

Fokussierung auf das Wesentliche «Twenty is plenty»

Massnahme

Kunden/Markt

Eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions in Strasslach bei München. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher. Fusssteinerstrasse 3b, D-82064 Strasslach b. München, T +49 (0)8170 92233, info@kudernatsch.com

Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist eine von der Unternehmensführung definierte, verständliche Strategie, die zum Beispiel folgende Fragen beantwortet: n Was müssen wir heute in die Wege leiten, um morgen erfolgreich zu sein?

Oft besteht hierüber schon keine Einigkeit. Dies kann unterschiedliche Ursachen haben – zum Beispiel, weil unklar ist, was das Unternehmen unter einer Strategie versteht. Oder es liegt daran, dass die sogenannte Strategie faktisch nur ein Prosatext ist, der keine klare Stossrichtung vorgibt.

Balanced Scorecard

Prozesse Planwert

Massnahme

«Welche Geschäftsprozesse erfordern welche Bestleistungen?»

Strategie

Strate- Messgisches grösse Ziel

Planwert

Massnahme

Mitarbeiter/Infrastruktur

Systematische und parizipative Vorgehensweise

«Wie müssen Strate- Messwir unser gisches grösse HR-Potenzial Ziel ausschöpfen und uns weiterentwickeln?»

Planwert

Massnahme

Transparenz der Zielerreichung – Verfolgbarkeit der Umsetzung

RISIKEN MANAGEN

Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) wurde vor circa 20 Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard-Universität entwickelt. Sie hatten festgestellt, dass viele Unternehmen zu stark nach kurzfristigen finanziellen Zielen wie Ergebnis, Erlös und Kosten gesteuert werden. Kaplan und Norton empfahlen, auch die Treiber des künftigen Erfolgs zu erfassen und ergänzten die finanzielle Perspektive um die drei nicht monetären Perspektiven: Kunden/Markt, Prozesse und Mitarbeiter/Infrastruktur. Ihr Credo: Diese Perspektiven sollten wie der Finanzerfolg über messbare Ziele gesteuert werden. Und alle vier Perspektiven sollten untereinander ausgewogen, also «balanced» sein. Und der Stand der Strategieumsetzung? Er sollte regelmässig auf einer Anzeigentafel («scorecard») angezeigt werden. Diese sollte nicht mehr als 20 Kennzahlen enthalten («twenty is plenty»). Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern versucht die BSC somit, das Erreichen der strategischen Ziele mess- und umsetzbar zu machen. «Translating strategy into action», lautete die Maxime von Kaplan und Norton.

Kunden & Markt

Finanzen

Strategielandkarte

Prozesse

sen wird und bis wann es erreicht werden soll. Ausgehend von der Mittel- und Langfristplanung auf Basis der finanziellen Ziele werden für alle Kennzahlen konkrete Jahresziele und Etappenziele für die nächsten Jahre fixiert. Das Festlegen von Kennzahlen und Etappenzielen ist oft ein heikler Prozess. Denn hiermit wird Transparenz geschaffen, weshalb manche Führungskräfte diesem Umsetzungsschritt eher reserviert gegenüberstehen – auch weil die Vergütung häufig mit der Zielerreichung gekoppelt ist. Oft hört man in den Workshops Aussagen wie: «Dieses Ziel kann mein Bereich nicht beeinflussen» oder «Für diese Kennzahl lässt sich kein Planwert definieren.» In solchen Situationen hat sich Gruppendruck als beste Lösung erwiesen. Lautet die klare Vorgabe von oben «Alle Führungskräfte müssen ihre Kennzahlenvorschläge und Planwerte präsentieren», dann formulieren auch die Skeptischen meist schnell Kennzahlen und Planwerte für alle Ziele. n Schritt 3: Zuordnen von Massnahmen und Budgets. Die meisten BSC-Einführungen werden mit dem Festlegen der Kennzahlen beendet. Das heisst, an ihrem Ende steht ein Kennzahlen-Cockpit. Doch Planwerte können nur erreicht werden, wenn sie mit Massnahmen verbunden sind. Beim «Translating strategy into action» sollte das Management sich auf die «Projekte» konzentrieren, deren Durchführung eine signifikante Wirkung auf die Verbesserung der Planwerte hat. Ein einfacher Abgleich – zum Beispiel mittels einer Matrix – zwischen den bereits laufenden Projekten und den strategischen Zielen bringt meist Licht ins Dunkel. Er macht relativ schnell deutlich, welche Projekte eine strategische Wirkung und welche einen eher operativen Fokus haben. Wird ein

Ressourcen & Potenziale

– die wichtigsten strategischen Ziele in den vier Perspektiven (Finanzen, Kunden/Markt, Prozesse, Mitarbeiter), – stellt die Zusammenhänge und Wirkungsbeziehungen zwischen den strategischen Zielen dar und – identifiziert die Treiber zum Erreichen der obersten Unternehmensziele. Erarbeitet wird die Strategielandkarte vom oberen Führungsteam (Topmanagement und nächste Führungsebene) in Workshops (Grafik 2). n Schritt 2: Festlegen von Kennzahlen und Etappenzielen. Die in der Strategielandkarte definierten Ziele müssen nach den SMARTKriterien (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminierbar) spezifiziert werden. Das heisst, nun gilt es festzulegen, mit welcher Kennzahl jedes Ziel gemes-

Produktivitätsstrategie

Grafik 2

Oberstes Ziel der Organisation

Alleinstellungsmerkmale

Aussagen zum Leistungsportfolio

Wesentliche Kostensenkungsmöglichkeiten

Ziele zur Qualifikation

Wachstumsstrategie

Aussagen zu Kundengruppen/ Regionen

Prozessziele zur Realisierung der Kundenziele

Aussagen zur Unternehmenskultur

strategisches Ziel noch nicht durch Massnahmen abgedeckt, gilt es entsprechende Massnahmen festzulegen. Zudem müssen alle Massnahmen mit Budgets versehen und in den strategischen Plan aufgenommen werden (Grafik 3).

Phase 3: Ziel-Kaskadierung Um unternehmensweit ein gemeinsames Verständnis für die Strategie zu schaffen und Akzeptanz für die definierten strategischen Ziele zu erreichen, ist es essenziell, die nächsten Ebenen in den Prozess zu integrieren. Dies geschieht bei der Ziel-Kaskadierung. Dabei werden die übergeordneten strategischen Ziele auf die Bereiche und Abteilungen heruntergebrochen und mit Zielvorgaben versehen. Ein wichtiger Faktor beim Kaskadieren ist das Formulieren und Kommunizieren der strategischen Schwerpunkte mit klaren und spezifischen Vorgaben an die Führungskräfte.

Phase 4: Operative Planung In vielen Unternehmen besteht ein Bruch zwischen der operati-

Aussagen zu treibenden Faktoren

ven Planung und der strategischen Mehrjahresplanung. Operative und strategische Planung müssen jedoch konsistent sein. Das heisst, die operative Jahresplanung muss auch schlüssig und erkennbar darstellen, was die strategischen Etappenziele für das jeweilige Jahr sind. An dieser Stelle findet auch der klassische Budgetierungsprozess (für das jeweilige Jahr) im Detail statt. Im monatlichen Scorecard-Reporting werden dann die aktuellen Istwerte den Planwerten gegenübergestellt und auf Abweichungen überprüft – und zwar nicht nur für die finanziellen Ziele, sondern für alle vier Perspektiven in der Scorecard.

Phase 5: Umsetzung Bisher wurde nur festgelegt, was zu tun ist – lang-, mittel- und kurzfristig. Damit die Strategieumsetzung nachhaltig in der Organisation verankert ist, muss eine Integration dieser Vorgaben in das Tagesgeschäft und den Führungsalltag erfolgen. Das Tagesgeschäft ist meist von operativen Aufgaben geprägt, in die auch MQ Management und Qualität 6/2012

RISIKEN MANAGEN die Führungskräfte eingebunden sind. Deshalb haben sie oft keine Zeit, sich um strategische Themen zu kümmern und die Arbeit ihrer Mitarbeiter und Teams daran auszurichten. Durch die Scorecard-Kaskadierung haben jeder Bereich und jede Abteilung ihr Aufgabenpaket erhalten. Nun gilt es, die definierten Massnahmen umzusetzen. In der Praxis hat es sich bewährt, hierbei nach einem standardisierten Verfahren vorzugehen. Als Hilfsmittel kann der A3-Report dienen, der sich unter anderem bei Toyota als Werkzeug bewährt hat und speziell für das Lösen solcher Probleme entwickelt wurde.

Grundstruktur der BSC Strategy Map Finanzen

Kunden

Interne Prozesse Mitarbeiter

Grafik 3 Balanced Scorecard

Aktionsplan

Ziele

Kenngrössen

Werte

Initiativen

Umsatzwachstum

Umsatzwachstum mit neuen Serviceangeboten

Jährliches Umsatzwachstum

+25%

Prozent Umsatz mit neuen Produkten

30%

Neue Serviceangebote

Kundenbedürfnisse mit neuen Dienstleistungen befriedigen

Kundenbindung

80%

Relationship Management

XXX €

Anteil am Kundenaccount

60%

Gewinnbeteiligungsprogramm

XXX €

Als Erster im Markt

75%

Reengineering des Entwicklungsprozesses

XXX €

Time to Market

6 M.

Innovations- Entwicklung neuer Dienstleistungen führer beschleunigen

Gewinnen und entwickeln Hoch qualifizierte strategischer Kompetenzen Mitarbeiter

Verfügbarkeit spezieller Kompetenzen Behaltensrate von Schlüsselpersonen

Budget

XXX €

100%

Kompetenzmodell neues Einstellungsprogramm

XXX €

95%

Führungskräfte-Training Benefits-Programm

XXX €

Gesamtbudget

XXX €

Phase 6: Regelmässige Reviews Reviews der Scorecards und des Umsetzungsstands der Massnahmen kamen bisher in den meisten Unternehmen zu kurz. Grundsätzlich gilt es, zwischen operativen und strategischen Reviews zu unterschieden. Sinn und Zweck der operativen Reviews ist es, im Team den aktuellen Stand der Kennzahlen in der BSC und der Massnahmenumsetzung zu besprechen und bei Abweichungen gegenzusteuern. Im Mittelpunkt stehen somit n Analyse der Performance, n Diskussion der Auswirkungen der Ziel(nicht-)erreichung und n Massnahmenfestlegung für den kommenden Monat. Wie häufig Reviews erfolgen und in welchem Teilnehmerkreis, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Im Allgemeinen sieht die Scorecard einen monatlichen Reporting-Zyklus vor. Einmal pro Quartal sollte ausserdem ein strategisches Review durchgeführt werden. Die Diskussion konzentriert sich darauf, ob die Umsetzung wie geplant voranschreitet. Risiken und Probleme werden identifiziert und ihre UrMQ Management und Qualität 6/2012

sachen ermittelt, Korrekturmassnahmen werden beschlossen und Verantwortliche für die angestrebten Ergebnisse benannt.

gesgeschäft zu verzahnen. Noch gelingt vielen Unternehmen dieses Ankoppeln der Unternehmenstätigkeit an die Strategie nur

Phase 7: Strategieanpassung Beim Erarbeiten der Strategielandkarte hat das Führungsteam die aktuell gültige Strategie durch strategische Ziele in den vier Perspektiven konkretisiert und ihre Wirkungsbeziehungen analysiert. Eine Strategieanpassung dient dem Führungsgremium dazu, die Wirksamkeit und (Noch-)Gültigkeit der Strategie zu beurteilen und diese im Laufe der Zeit gegebenenfalls zum Beispiel den veränderten Rahmenbedingen anzupassen. Jedes Unternehmen sollte jährlich – zum Beispiel im Rahmen der strategischen Planung – die (Noch-)Gültigkeit seiner Strategie und Strategielandkarte überprüfen.

Ins Tagesgeschäft integriert partiell, obwohl es inzwischen neben der BSC zahlreiche Tools gibt, um diesen Prozess zu managen und zu steuern. Eine Ursache hierfür ist: Ihr Einsatz er-

folgt vielfach nur ad hoc und fragmentell, weil ein systematischer Ansatz zum Verbinden von Strategie und operativen Massnahmen fehlt. Dieser wäre aber nötig. Denn ein definierter Managementprozess zur Strategieumsetzung hilft Unternehmen, ihre Ressourcen auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren, unnütze Tätigkeiten zu vermeiden, reibungslose Abläufe zu gewährleisten und die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Er ist somit ein zentraler Baustein zum Erreichen der strategischen Ziele. n

Zusammenfassung Die BSC ist ein Instrument zur Strategieumsetzung. Wie erfolgreich dieser Prozess verläuft, hängt primär davon ab, inwieweit es Unternehmen gelingt, die Strategie(-umsetzung) mit dem Ta29

RISIKEN MANAGEN Mindmapping für Projekte

Erfolgreiche Umsetzung

fach per Drag&Drop machbar. Bei Bedarf lassen sich die Inhalte und Ziele des Projekts mit den meisten Programmen sogar in klassische Office-Anwendungen exportieren, denn wer wünscht sich nicht, dass das Meetingprotokoll direkt nach dem Meeting vorliegt.

Mappen in der Cloud Von Jörg Steiss

War Mindmapping vor zehn Jahren noch eine Randerscheinung, so hat sich diese Methode weitgehend etabliert. Auch immer mehr Projektmanager bedienen sich der Methode und der entsprechenden Tools. Aber wie kann man Projekte mappen und welche Vorteile hat diese Herangehensweise?

ber Erfolg oder Misserfolg eines Projekts entscheiden oft schon die ersten Schritte. Eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen ist unter anderem, dass alle Projektteilnehmer oder -begleiter, dasselbe Ziel verfolgen. Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, kommt in der Realität oft nicht vor. Der Grund, die Informationen über Ziel und Zweck eines Projekts werden unvollständig oder missverständlich kommuniziert. Deshalb ist es hilfreich, schon zu Beginn das gesamte Team proaktiv zu involvieren und den direkten Austausch zu suchen.

Kernelement. Sie können beispielsweise Diskussionsabläufe abbilden, Schlussfolgerungen und die daraus folgenden Konsequenzen visuell darstellen. Die verbale Kommunikation wird durch diverse optische Elemente leichter verständlich und ist dadurch für die meisten Menschen

auch einprägsamer. Das belegen wissenschaftliche Studien zur Gehirn- und Gedächtnisforschung. Ebenso beim Brainstorming, mit dem Projekte in der Regel beginnen, sind klassische Mindmapping-Tools eine grosse Hilfe: Sie inspirieren die Projektmitglieder bereits in der ersten Projektphase, was sich in der Regel nicht nur in einem besseren Ergebnis niederschlägt, sondern vor allem zu mehr Engagement und Verbindlichkeit der einzelnen Projektmitglieder führt. Schön ist auch, dass der Verantwortliche im Nachgang zum Kick-Off sehr einfach die Ergebnisse zusammenfassen kann – dank des unkomplizierten Map-Formats ist das ein-

Doch mit einem erfolgreichen Kick-Off oder Projektplan ist es nicht getan. Im nächsten Schritt gilt es, die einzelnen Teammitglieder aktiv in das Projekt zu involvieren und zum Informationsaustausch zu motivieren. Mit den aktuellen Lösungen von Mindjet, dem Hersteller des erfolgreichen MindManagers, gehen die Funktionalitäten viel weiter und ermöglichen nach der Planung auch die erfolgreiche Umsetzung in die Tat: Mit der Software ist nicht nur das klassische Brainstorming und Strukturieren möglich, sondern auch das simultane Bearbeiten von Maps in der Cloud. So können verteilt arbeitende Projekt-Mitglieder nicht nur ihre Online-Meetings entsprechend begleiten und dokumentieren, sondern MindMana-

Mindjet Web

Nur gemappt und schon gewonnen Bereits an dieser Stelle können moderne Mindmapping-Tools helfen, schliesslich ist das Visualisieren und Kommunizieren komplexer Inhalte ein wesentliches

Jörg Steiss, Regional Vice President D/A/CH & Eastern Europe, Mindjet GmbH, Siemensstrasse 30, D-63755 Alzenau, T +49 (0)6023 9645 508, www.mindjet.com

MQ Management und Qualität 6/2012

RISIKEN MANAGEN ger vor allem als zentrale Projektplattform nutzen. Der Vorteil: Hier sind alle relevanten ProjektInformationen problemlos zu finden und jederzeit für jeden zugänglich. Egal um welches Datenformat es sich handelt, ob externe Datenbanken eingebunden wer-

Praktische Online-Meetings den müssen, Internetlinks oder Filmmaterial – die Map verhilft all diesen komplexen Informationen übersichtlich und verständlich darzustellen. Durch die Priorisierung, zahlreiche Filterfunktionen und ein Ressourcenmanagement verfügt das Map-Format über verschiedene Funktionen, die in der

täglichen Projektarbeit erforderlich sind. Viele Inhalte werden aufgrund der aussergewöhnlichen Darstellungsweise besser erinnert und schneller wieder gefunden. Ausserdem bieten moderne MindMapping-Programme zahlreiche Möglichkeiten der visuellen Markierung. Sei es durch Symbole, die teilweise sogar selbst gestaltet werden können oder durch das problemlose integrieren von Graphiken. Bei der Gestaltung der Projektmap darf sich das Team gerne kreativ einbringen. Das macht in der Regel nicht nur allen Spass, sondern unterstützt auch den Teambildungseffekt und motiviert. Ausserdem ist gewährleistet, dass sich die Projektteilnehmer auf diese Art und Weise intensiv mit der Aufgabenstellung auseinandersetzen und sich stark mit dem Projekt und der Zielvorgabe identifizieren.

From Vision to Action Fast jeder hat schon einmal die Erfahrung gemacht, dass gute Ideen im Geschäftsalltag einfach untergehen. Oder es werden keine passenden Ressourcen bereitgestellt, um Ideen zeitnah in die Tat umzusetzen. Mit anderen Worten: Einer guten Vorbereitung, Planung und Strukturierung, muss eine effiziente Umsetzung folgen. Damit die Euphorie für eine Idee nicht verloren geht, sondern die erforderlichen Massnahmen und Budgets optimal genutzt werden, sollte auch die Umsetzungsphase gut organisiert sein. MindManager hat jetzt sogar noch ein webbasiertes Aufgabenmanagement integriert. Dadurch bekommt die Map eine zusätzliche Dimension: Die Teammitglieder können festlegen, dass ihre Projetkaufgaben automatisch in das Aufgabenmanagement

Wikipedia über Mindmapping Eine Mindmap (mind map; auch: Gedanken[land]karte, Gedächtnis[land]karte) beschreibt eine besonders von Tony Buzan geprägte kognitive Technik, die man beispielsweise zum Erschliessen und visuellen Darstellen eines Themengebietes, zum Planen oder zur Dokumentation nutzen kann. Hierbei soll das Prinzip der Assoziation helfen, Gedanken frei zu entfalten und die Fähigkeiten des Gehirns zu nutzen. Die die daraus resultierende Mind-Map wird nach bestimmten Regeln erstellt und gelesen. Diesen Prozess beziehungsweise die Technik bezeichnet man als Mindmapping.

überführt werden. Wer dieses Feature anklickt, bekommt eine übersichtliche Darstellung der eigenen To-dos sowie der dazugehörigen Prioritäten. Da beide Bereiche, der planerische Part sowie der Action-Bereich miteinan-

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RISIKEN MANAGEN der verbunden sind, finden sich VerĂ¤nderungen, die im Aufgabenmanagement vorgenommen werden, sofort auch in der Map wieder â&#x20AC;&#x201C; und umgekehrt. Durch eine solche ganzheitliche Betrachtung ist das Projekt sinnvoll in den Arbeitsalltag der einzelnen Teammitglieder integriert und erleichtert den Fortschritt des Projekts nachhaltig. Schliesslich muss sich niemand zusĂ¤tzlich darum kĂźmmern, dass er seine Verantwortlichkeiten im Projekt aus dem Auge verliert oder die Einhaltung einer Deadline Ăźbersieht.

Unkomplizierter Datenaustausch Aufgrund der Aufgabenvielfalt, die selbst kleine Projekte mit sich bringen, ist die Visualisierung der

Tipps fĂźr Projektmanager â&#x20AC;&#x201C; UnterstĂźtzen Sie Ihr Projekt-Kick-Off mit einem innovativen Brainstorming; das motiviert und schafft Klarheit im Bezug auf das Projektziel und die Verantwortlichkeiten. â&#x20AC;&#x201C; Nutzen Sie die Vorteile des Mindmappings, beim dem durch die Visualisierung Informationen besser erinnert, gefiltert und priorisiert werden. â&#x20AC;&#x201C; Etablieren Sie Mindmapping in Ihrem GeschĂ¤ftsalltag, indem Sie ihre Mindmapping-Software tĂ¤glich ebenso verwenden wie Ihre klassischen Office-Anwendungen. â&#x20AC;&#x201C; Pflegen Sie sĂ¤mtliche projektbezogenen Daten und Informationen als statische AnhĂ¤nge oder dynamische Links in Ihre Map ein und nutzen Sie, wenn mĂśglich, ein integriertes Aufgabenmanagement als unterstĂźtzendes Feature. â&#x20AC;&#x201C; Nutzen Sie Mapmarkierungen, Symbole und andere visuelle Elemente zur Gestaltung Ihrer Map, denn dann ist die Projektarbeit nicht nur erfolgreich sondern macht auch noch Spass. Software: Mindjet Connect, Mindjet Connect Free, MindManager 2012 ___Infos: www.mindmapping.de, www.mapsforthat.com, www.mindjet.de

Inhalte und ZusammenhĂ¤nge nicht nur hilfreich, sondern wirkt sich sogar motivierend und fehlerreduzierend aus. Wenn das Projektteam aus Personen be-

steht, die an unterschiedlichen Standorten arbeiten und sich nur Ăźber Online Meetings oder wenige Vor-Ort-Besprechungen abstimmen, bieten vor allem Mind-

mapping-LĂśsungen, die webbasiert funktionieren, einen enormen Zusatznutzen. Vor allem profitiert das Team vom schnellen und unkomplizierten Datenaustausch und der Ăźbersichtlichen

Bessere Teambildung Darstellungsweise. Kommt beispielsweise ein Tool mit integriertem Aufgabenmanagement zum Einsatz, profitiert das Team auch noch davon, dass Projektaufgaben automatisch in die tĂ¤glichen ÂŤTo do-ListenÂť der einzelnen Mitglieder Ăźbertragen werden â&#x20AC;&#x201C; automatisch und priorisiert. n

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MQ Management und QualitĂ¤t 6/2012

QUALITÄT SICHERN Trendbarometer der Qualität

Positive Messebilanz Mit grossem Erfolg fand die CONTROL Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung, vom 8. bis 11. Mai in der Landesmesse Stuttgart statt. Wie die Veranstalter der P.E. Schall GmbH & Co. KG melden, konnten schon bei der Anzahl an Ausstellern, bei der Auslandsbeteiligung und bei der BruttoAusstellungsfläche neue Rekordmarken erzielt werden. Auch die Anzahl an Fachbesuchern sowie die Inter nationalität setzten neue Massstäbe. Exakt 836 Aussteller, Hersteller und Anbieter aus 31 Ländern der Erde, enorme 55’000 m2 Brutto-Ausstellungsfläche sowie vier komplett belegte Messehallen der Landesmesse Stuttgart einerseits, und andererseits 24’843 Fachbesucher aus 88 Nationen – das sind die eindrucksvollen Fakten, mit denen die CONTROL als Welt-Leitmesse für alle Belange der Qualitätssicherung im Jahr 2012 aufwarten konnte. ___Infos: www.control-messe.de

Highlights der CONTROL 2012 Von Roman Kuster und Michael Dudler

Schneller, genauer, robuster, wirtschaftlicher und ergonomisch: So lauteten die Schlagworte, mit denen viele Hersteller ihre aktuellen Messgeräte und Verfahren an der diesjährigen CONTROL in Stuttgart vorstellten.

er Trend zu Multisensorsystemen, schnellerer Bildverarbeitung und produktionsintegrierter Messtechnik setzt sich auch in diesem Jahr fort. Bildverarbeitung und optische Mess- und Prüftechnik unterstützen die Entwicklung und Erprobung neuer Materialien und dienen der Absicherung von Fertigungsprozessen.

Durchleuchtete Flugzeugnasen

bläschen im Harz eingeschlossen –, können sich im Laufe der Zeit Risse bilden, durch die dann Feuchtigkeit eindringt. Das stört auch den Funkverkehr, da die Signale verrauschen. Eine zerstörungsfreie Prüfanlage entlarvt solche Fehlstellen künftig bereits während der Fertigung (Bild 1). Forscher am FraunhoferInstitut für Physikalische Messtechnik IPM in Kaiserslautern entwickeln im Projekt «Dotnac» gemeinsam mit Partnern aus In-

dustrie und Forschung ein neues Prüfsystem: Mit Terahertz-Wellen durchleuchtet es die einige Zentimeter dicke Flugzeugnase komplett und spürt Fehler sofort auf. Die Frequenz von Terahertz-Wellen liegt zwischen der von Mikrowellen und Infrarotlicht, für Menschen sind sie unbedenklich. Das Prüfsystem sendet die TerahertzWellen zur Radarkuppel, das Material reflektiert die Strahlung und der in den Modulen integrierte Detektor analysiert die zurückgeworfenen Terahertz-Wellen. Sind Luftblasen oder Verunreinigungen im Material eingeschlossen, ändert sich das reflektierte Signal. Die Herausforderung für die Forscher lag vor allem darin, herauszufinden, welche TerahertzWellen sie auf das Material

Roman Kuster, BSc FHO in Systemtechnik, Michael Dudler, Dipl. Ing., NTB – Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs, Institut für Produktionsmesstechnik, Werkstoffe und Optik – PWO, Werdenbergstrasse 4, CH-9471 Buchs, T +41 (0)81 755 33 46, roman.kuster@ntb.ch, michael.dudler@ntb.ch

MQ Management und Qualität 6/2012

Bild: Fraunhofer IPM

Funksignale erreichen die Piloten im Flugzeug durch die Radarkuppel, die runde Nase des Flugzeugs. Sie empfängt die eingehenden Signale und strahlt die vom Piloten gesendeten wieder ab. Das Material, aus dem die Radarkuppel besteht, ist ein Glasfaserverbund, also ein Harz, das durch Glasfasern verstärkt wird. Treten bei der Produktion jedoch Fehler auf – werden etwa winzige Fremdkörper, Wassertropfen oder Luft-

Bild 1: Das Terahertz-Messsystem zur zerstörungsfreien Prüfung misst 40-mal pro Sekunde die Dicke mehrlagiger Kunststofffolien

schicken müssen, um verschiedene Fehler am besten aufzuspüren. Höhere Frequenzen führen zu einer besseren Auflösung, niedrigere Frequenzen durchdringen das Material leichter. Abhängig von den Fehlern, die die Forscher im Einzelfall suchen, wählen sie verschiedene Frequenzen. In etwa einem Jahr soll das Messmodul des Systems so weit sein, dass es die Flugzeugnasen selbstständig abfährt und auswertet.

Effizientes Prüfen von Vollständigkeit Bildverarbeitung wird bereits erfolgreich für die Kontrolle der Vollständigkeit von bestückten Bauteilen angewendet. Dabei treten jedoch immer wieder Schwierigkeiten bei flexiblen Teilen wie zum Beispiel Drähten oder Schläuchen auf. Diese Teile verdecken bei der Verwendung von 2D-Bildern oft darunter liegende Teile. Auch niedriger Kontrast zwischen Bauteil und Hintergrund kann eine Prüfung mit 2D-Bildern erschweren oder gar unmöglich machen. Mit dem Projekt «3D33

QUALITÄT SICHERN Complete» gehen die Universität Padua und mehrere Industriepartner dieses Problem an. Statt lediglich eine 2D-Aufnahme auszuwerten, kombiniert 3DComplete die Bildaufnahme mit 3D-Daten einer Lasertriangulation aus zwei Richtungen. Durch die verwendeten Komponenten ist das System verglichen mit 3D shape scanners relativ preiswert.

Zerstörungsfreie InlineOberflächenmesstechnik Die richtige Beurteilung von Oberflächen, zum Beispiel im Bereich der Tribologie und Strukturierung, ist massgebend, um die Funktionseigenschaften von Materialien und Komponenten zu optimieren. Zerstörungsfreie und prozessbegleitende Messmetho-

den werden daher für Industrie und Forschung zunehmend wichtiger. NanoFocus bietet vielseitige Lösungen für eine grosse Bandbreite von Messaufgaben auf nahezu allen Oberflächen an. Die Messsysteme der drei Produktlinien µsurf (hochauflösende 3D-Konfokalmikroskope), µscan (3D-Scanning-Profilometer) und µsprint (extrem schnelle und inlinefähige 3D-Konfokalsensoren) realisieren DIN-EN-ISO-konforme Rauheitsmessungen, Defekterkennung sowie die Bestimmung von Form, Welligkeit, Volumen, Stufenhöhen und sonstigen Oberflächenmerkmalen. Die zugehörige Software bietet darüber hinaus umfangreiche Funktionen zur Analyse und Dokumentation der Messergebnisse.

«Schnelle Messungen ohne vorherige Präparation der Proben, einfache Bedienung und hohe Genauigkeit der Messergebnisse sind die herausragenden Merkmale unserer Messgeräte. So werden vorgegebene Spezifikationen eingehalten, Kosten gesenkt und Fehlproduktionen vermieden», sagt Jürgen Valentin, Technologievorstand und Vorstandssprecher der NanoFocus AG. Sowohl im Forschungslabor wie auch in rauer Produktionsumgebung sind nanometergenaue Vermessungen von Strukturen nahezu aller Oberflächen möglich.

Mit Schallgeschwindigkeit durchs Material Ultraschallprüfung von Schweissnähten auf Risse und Volumen-

fehler, Löt- und Beschichtungsverbindungen auf Haftungsqualität, Wanddicken sowie die Prüfung von Wellen, Stäben, Rohren sowie Blechen und Kunststoffen, darauf spezialisiert sich die Firma VOGT Ultrasonics GmbH. VOGT Ultrasonics GmbH ist Entwickler und Produzent für Ultraschallprüfsysteme und -geräte, aber auch Vertriebspartner renommierter Hersteller. Die Firma zeigte ihre entwickelten Ultraschallgeräte und -systeme der Familie «PROline», die zur Bauteilprüfung branchenübergreifend in der Aerospace-, Automobil-, Stahl-, Kunststoffindustrie sowie an Universitäten und Forschungseinrichtungen ihre Anwendung finden. Damit die einfache Integration in Produktionslinien sicher-

MQ Management und Qualität 6/2012

Bild 2: PRO line USB gestellt wird, zeichnet sich das PC-gestützte PRO line USB-Ultraschallgerät durch eine hochwertige Fertigungsqualität, hervorragende Ultraschalleigenschaften sowie eine bedienerfreundliche Software aus. Einsatz findet es bevorzugt in der rauen Industrieumgebung sowie in der Integration in Produktionslinien (Bild 2).

Multisensorik bis ins Atom Der MicroProf, die neue Generation des Multisensor-Messgerätes, glänzt mit einfacher Bedienbarkeit bei sehr hoher Zuverlässigkeit der Messungen (Bild 3). Mit zahlreichen Verbesserungen und Weiterentwicklungen der bewährten Technologie überzeugt

die neueste Version dieses Arbeitstieres. Die neue Generation des MicroProf ist ausgestattet mit einem grösseren Verfahrbereich des Scantisches, höherer Scangeschwindigkeit, serienmässiger Schwingungsdämpfung, produktionstauglicher Umhausung mit Bedienpult, Monitorarm und vielem mehr. Ausserdem wurde der standardmässig eingesetzte CWLTopografiesensor auf 4 kHz aufgerüstet. Damit werden deutlich schnellere Messzeiten erreicht. Auch die Software zur automatischen Messung und Auswertung wurde komplett überarbeitet und bietet neben mehr Nutzerfreundlichkeit zusätzliche neue Messoptionen. Beim aktuellen MicroProf wurde Wert auf noch mehr Modularität gelegt. Dies kommt direkt dem Kunden zugute. Die zusätzliche, auch nachträgliche Aufrüstung verschiedenster MultisensorKonfigurationen ist jetzt noch leichter durchführbar. Fries Research & Technology GmbH (FRT) liefert hierzu eine grosse Auswahl

0ROl TIEREN 3IE VON EINEM ZERTIl ZIERTEN !BSCHLUSSè Qualitätsassistent/-in (TÜV) Dauer: 3 Tage, Start: 19.06.2012 in München 26.06.2012 in Köln 04.09.2012 in Dortmund Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 25.06.2012 in Hamburg 02.07.2012 in Nürnberg 09.07.2012 in Köln 30.07.2012 in Berlin 10.09.2012 in Köln 10.09.2012 in Stuttgart Qualitätsmanager/-in (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 09.07.2012 in Hamburg 23.07.2012 in Köln 10.09.2012 in Köln 11.09.2012 in Nürnberg Qualitätsauditor/-in (TÜV) Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start: 16.07.2012 in Nürnberg 23.07.2012 in Hamburg 06.08.2012 in Köln 03.09.2012 in Dresden Ausführliche Informationen senden wir Ihnen gern zu. Informieren Sie sich auch über unsere weiteren Seminarthemen im Qualitätsmanagement: www.tuv.com/seminare-qm

Bild 3: MicroProf MQ Management und Qualität 6/2012

QUALITÄT SICHERN an Punktsensoren, Flächensensoren, Schichtdickensensoren und sogar ein Rasterkraftmikroskop (AFM), um den individuellen Messbedarf der Kunden abzudecken. Das Gerät kann beim Kunden nachträglich auf TTV-Messtechnik nach den gültigen SEMIStandards aufgerüstet werden. Dabei wird ein zweiter CWL-Sensor integriert, der die zu messenden Bauteile simultan zur laufenden Messung von der Unterseite vermisst. Des Weiteren kann das Oberflächenmessgerät, ebenfalls beim Kunden vor Ort, durch ein komplettes Waferhandling-Modul zur automatischen Beladung (MHU) nachgerüstet werden.

Klein und extrem präzise Das Koordinatenmessgerät MICURA von Carl Zeiss erfüllt den Wunsch der Anwender nach kleineren Koordinatenmessgeräten, die so präzise sind wie ihre grossen Verwandten, aber gleichzeitig einen Preisvorteil bieten. Das Messgerät ist wegen des kleineren Messvolumens deutlich günstiger in der Anschaffung. Trotzdem

Ausblick

zählt das Messvolumen mit 500 x 500 x 500 mm zu den grössten in dieser Preis-LeistungsKlasse. Die Bauteile in der industriellen Fertigung, wie künstliche Hüftgelenke, Zahnräder oder optische Linsen, Wellen mit kleinsten Toleranzen, werden immer kompakter, wobei die Anforderungen an die Genauigkeit steigen (Bild 4). MICURA liefert eine Messgenauigkeit von unter einem Mikrometer. Basis dafür ist der Messkopf VAST XT Gold, der in der Lage ist, Oberflächen mit einer Geschwindigkeit von 200 Messpunkten pro Sekunde kontinuierlich abzuscannen. Eine ideale Ergänzung dazu ist die Scanningtechnolgie VAST-Navigator, die für MICURA optional erhältlich ist. Sie passt die Scanninggeschwindigkeit an die Messaufgaben an: An Stellen mit einfacher Kontur und geringeren Ansprüchen an die Präzision bewegt sich MICURA schneller, wo hohe Präzision gefordert ist, entsprechend etwas langsamer. Grosses Augenmerk legte Carl Zeiss bei MICURA auf die

Stabilität und Steifigkeit. Die Maschine hat keramische Führungen, vierseitige Luftlager sowie eine grosse Lagerbasis für alle bewegten Teile. Ausserdem verfügt das Koordinatenmessgerät über ein übersichtliches Bedienpult und einen Temperaturfühler, der die Werkstücktemperatur erfasst. MICURA vereint damit eine Reihe von Leistungsmerkmalen, die bisher für kleine Unternehmen und Neueinsteiger in die Qualitätsprüfung unerschwinglich waren.

Konstruktion und die staubgeschützten optischen Komponenten des Systems den Einsatz unter schwierigsten Industriebedingungen erlauben. Die Verwendung der BLUE-LED Technologie in Verbindung mit dem komplett überarbeiteten technischen Design eröffnet optimale Anwendungsgebiete insbesondere im Werkzeugbau, der Vor-Serie sowie während des gesamten Optimierungsprozesses. Der ABISoptimizer setzt bereits in einem sehr frühen Stadium des Fertigungsprozesses an, um kostenintensive Nacharbeiten frühzeitig zu vermeiden. Partielle Schwerpunkt-Prüfungen einer Fehlerregion während der Produktion sowie die Unterstützung bei nahezu allen Oberflächen-Qualitätsthemen stellen mit dem

System kein Problem mehr dar. Nicht zuletzt durch sein hervorragendes PreisLeistungs-Verhältnis ist das Oberflächenprüfsystem das optimale Tool, um im Werkzeugbau wie auch während der kompletten Prozesskette stets einen ob-

Bild 4: MICURA

Die Wichtigkeit einer guten Qualitätssicherung zeigt sich gerade auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Nicht nur werden die Messgeräte immer schneller und genauer, auch bei der Bedienung werden Fortschritte erzielt. Mit steigender Leistung der Computersysteme und neuen Möglichkeiten zur Datenverwertung und Bedienung (zum Beispiel Tablets) erwarten uns sicher auch im nächsten Jahr weitere Verbesserungen im Bereich der Ergonomie. Durch die immer schneller werdenden Messungen können laufend neue Gebiete in der InProzess-Messtechnik erschlossen werden. Die Vielseitigkeit der Messgeräte wird sich dank der Multisensor-Koordinatenmesstechnik auch im nächsten Jahr erweitern. Unter diesen Voraussetzungen erwarten wir mit Spannung die CONTROL 2013. n

NEWS Portables Oberflächenprüfsystem Die Steinbichler Optotechnik GmbH aus Neubeuern, Anbieter von optischer Mess- und Sensortechnik, stellte auf der CONTROL 2012 den neuen STEINBICHLER ABISoptimizer vor: das weltweit erste portable Oberflächenprüfsystem mit Tiefenauswertung und einer objektiven Oberflächenbewertung. Der ABISoptimizer ist durch seine extrem kompakte Bauform sowie der für den Bediener einfachen Anordnung aller Zusatzkomponenten wie der Stromversorgung und der USB Schnittstelle zum Notebook dafür prädestiniert, von allen Anwendern aus dem Fertigungsumfeld fehlerfrei betrieben zu werden, zumal die robuste 36

jektiven und reproduzierbaren Eindruck der Oberflächenqualität hinsichtlich deren Dellen, Beulen, Welligkeiten und sonstigen Anormalen zu vermitteln und auch zu protokollieren. ___Infos: www.steinbichler.de MQ Management und Qualität 6/2012

NEWSLETTER Mitarbeiter und Vorgesetzte für sich gewinnen

Emotionen Bilanzen, Umsätze, Aktienkurse. Unsere Wirtschaft basiert auf nackten Zahlen, Modellen und Theorien. Kundenbindung, Geschäftsbeziehungen und Personalmanagement. Das sind einige Aspekte. Aber geht es dabei nicht immer nur um eins, um Menschen?

ie Wirtschaft beruht auf Gegenseitigkeit: Geld wird gegen Waren getauscht, Preise orientieren sich am Markt, Inund Output sollten sich die Waage halten. Es gibt viele Beispiele für das Geben und Nehmen. Das Prinzip gilt auch für den Menschen an sich. Wenn Menschen aufeinandertreffen, werden Dialoge geführt, Höflichkeiten und Gefälligkeiten ausgetauscht. Wer wirtschaftlich erfolgreich sein will, muss sich auch mit der Psychologie von Menschen oder anders ausgedrückt – mit «menschlichen Umgangsformen» auseinandersetzen. In unserer Beziehung zu Kollegen, Vorgesetzten und Geschäftspartnern spielen Emotionen eine grössere Rolle, als wir vermuten. Erkennbar daran, dass viele Konflikte auf der Bezie-

Management-Werkzeuge Onlineberatung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710, info@b-wise.de, www.b-wise.de

MQ Management und Qualität 6/2012

hungsebene entstehen. Das Verhalten des Gegenübers ist nämlich manchmal unerklärlich. Zum Beispiel wenn die Kollegin einen nicht beachtet, obwohl man doch schon mit ihr zusammengearbeitet hat. Oder: Kunden sprechen nur den Geschäftsführer an, statt den zuständigen Mitarbeiter. Dann entsteht schnell Frust.

Herausforderung «Mensch» «Der Umgang mit Menschen ist wahrscheinlich das heikelste Problem, das wir zu lösen haben, besonders wenn wir im Geschäftsleben stehen», schreibt der Kommunikations- und Motivationstrainer Dale Carnegie. Nicht nur Führungskräfte haben es mit Menschen zu tun. Jeder arbeitet mit anderen oder für andere. Carnegie gibt in seinem Bestseller «Wie man Freunde gewinnt» Tipps für den Umgang mit Menschen, die nicht nur für alle Berufsgruppen und Branchen, sondern auch fürs Privatleben nützlich sind. Seine Prinzipien leitete Carnegie aus seinen eigenen Erfahrungen ab. Seine Regeln erscheinen selbstverständlich. Sie klingen einfach, weil sie auf dem gesunden Menschenverstand und der in allen Kulturen verbreiteten

goldenen Regel basieren: «Was du nicht willst, das man dir tut, das füg auch keinem anderen zu.» Diesen Spruch hat jeder schon einmal gehört. Trotzdem ist es nicht einfach, diese Handlungsempfehlung im Alltag umzusetzen. Unser Verhalten wird unbewusst von persönlicher Wahrnehmung, eigenen Erfahrungen und Emotionen beeinflusst. Es sind selten rationale Überlegungen, die uns bewegen. So stellt Carnegie in seinem Buch fest: «Im Umgang mit Menschen dürfen wir nie vergessen, dass wir es nicht mit logischen Wesen zu tun haben, sondern mit Wesen voller Gefühle, Vorurteile, Stolz und Eitelkeit.» Für den Umgang mit Menschen gelten einige Grundregeln:

Nicht bedenkenlos kritisieren Das Problem an der Kritik: Wer andere kritisiert, drängt sie in die Defensive und bewirkt, dass sie anfangen, sich zu rechtfertigen. Kritik ist damit meist nutzlos. Was dahintersteckt, umschreibt Carnegie folgendermassen: «Kritik ist gefährlich, denn sie verletzt den Stolz des anderen, kränkt sein Selbstgefühl, entmutigt und erweckt seinen Unmut.» Loben ist nützlicher als Kritisieren: Es wirkt motivierend und der Lobende hinterlässt einen positiven Eindruck.

In anderen lebhafte Wünsche wecken Ein Kapitel in Carnegies Buch hat den Titel «Man muss den Fisch

mit einem Köder locken, der ihm schmeckt». Menschen folgen persönlichen Wünschen, Zielen, Bedürfnissen und Werten. Diese beeinflussen, was sie bewegt und antreibt. Wollen wir andere dazu bringen, etwas für uns zu tun, müssen wir ihre Bedürfnisse ansprechen. Daher sollten Führungskräfte versuchen, zu erkennen, welche Mitarbeiter welche Bedürfnisse haben. Sie können gezielt die Motivation der Mitarbeiter ansprechen und bekommen eher zurück, was sie fordern.

Sich für andere interessieren Echtes Interesse ist ein Zeichen von Respekt und entgegengebrachter Wertschätzung. Wenn wir andere für unsere Ideen begeistern wollen, sollten wir ebenfalls etwas für sie tun. Das fordert Zeit, Mühe, Selbstlosigkeit und Aufmerksamkeit. Small Talk gibt uns die Gelegenheit, Interesse zu zeigen. Bestenfalls spielen sich dabei zwei oder mehr Gesprächspartner gegenseitig Bälle zu. Es sollten keine Monologe geführt werden. Wenn Sie nicht wissen, worüber Sie sprechen sollen, fragen Sie. Wer Fragen stellt, zeigt Interesse, kommt ins Gespräch und lernt den anderen besser kennen. Carnegie meint dazu: «Vergessen Sie nie, dass Ihr Geschäftspartner hundertmal mehr an sich selbst, seinen Wünschen und Problemen interessiert ist als an Ihnen und Ihren Problemen.» Aufmerksamkeit schenken ist auch durch ein Lächeln möglich. Menschen strahlen dann Freude und Begeisterung aus. Selbst bei einem Telefonat kommt es am anderen Ende der Leitung an. Das Beste daran: Es nützt sogar dem, der lächelt. Denn ein Lächeln bringt positive Gefühle hervor. Und die sind ein hervorragender Schmierstoff im täglichen Miteinander. n

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

www.saq.ch

Management undQualität

Lean Six Sigma – Yellow Belt

Innovationspraxis

Umweltressourcen

Überblick über die Methode. ___18. Juni, 10. September, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

2. VDI-Konferenz für die produzierende Industrie. ___4. und 5. Juli, Friedrichshafen Auskunft: www.vdi.de/innovation

Zertifikatskurs zum Management von Umweltressourcen (22 Tage). ___31. August, Biel Auskunft: www.sanu.ch

Führen mit Kennzahlen

Business Analyst SGO

Methoden und Instrumente. ___20. Juni, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Lehrgang Grundlagen, Anforderungen, Lösungen, Prüfung (7 Tage). ___5. Juli bis 1. November, Olten Auskunft: www.sgo.ch

Swiss Requirements Day 2012 Erfolgreich Herausforderungen meistern. ___20. Juni, Zürich Auskunft: www.swissrequirementsday.ch

Proofit-Apéro Nachhaltigkeit in der höheren Berufsbildung. ___20. Juni, Bern Auskunft: www.oebu.ch

CBPPTM Prüfungsvorbereitung zum Zertifikat. ___24. und 25. Juni, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Swiss Eco Leaders Day Wirtschaft und Umwelttechnologie im Dialog. ___25. Juni, Fribourg Auskunft: www.swissecoleadersday.ch/de.html

Proofit-Apéro

Assessor

Management sozialer Verantwortung. ___22. August, Hedingen Auskunft: www.oebu.ch

auf der Basis des EFQM-Modells. ___4., 5. und 25. September, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

ISO 27001/27002

TQM Business Process Analyst

Grundlagen und Überblick. ___23. August, Chur Auskunft: www.infosec.ch

Grundlagen, Methoden, Werkzeuge (Trilogue-Cham mit KBZ-Zug). ___7. und 8., 21. und 22. September, 5. und 6., 26. und 27. Oktober, 9. und 10. November, Gisikon Auskunft: www.triologue.ch, www.kbz-zug.ch

CAS Corporate Responsibility Kurs: Soziale Verantwortung von Unternehmen. ___24. August, Winterthur Auskunft: www.zhaw.ch

IT-SIBE Lehrgang Der Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragte. ___27. bis 31. August, Olten Auskunft: www.infosec.ch

MES Infotag

Mit den richtigen Werten Menschlichkeit und Funktionsfähigkeit integrieren. ___27. bis 29. Juni, 10. bis 12. Oktober, Heiden Auskunft: www.malik-management.com

Meet Swiss Infosec Unsicherheiten und Sicherheitslösungen. ___28. Juni, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

Personal Excellence

Vorschau Juli/August

BUSINESS EXCELLENCE Nachhaltigkeit in KMU Social Business – treibende Kraft der Zukunft Fertigungssegmentierung Familienplattform Ostschweiz Mittelständler als Global Player

Seminar «SAP HANA™» Analyse grösster Datenmengen mit SAP In-Memory Computing. ___28. Juni, 15. November, Zürich Auskunft: www.vereon.ch

Malik Management Summer School® Operative Einheiten führen. ___2. bis 11. Juli, Davos Auskunft: www.malik-management.com

Controlling Öffentliche Verwaltung: HRM und IPSAS. ___4. Juli, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Natur und Umwelt Info zum Lehrgang mit eidgenössischem Fachausweis. ___10. September, St.Gallen, 16. Oktober, Olten Auskunft: www.sanu.ch

ISSN 1422-6634, 42. Jahrgang erscheint 10x jährlich Der Verband SCHWEIZER PRESSE verleiht das Gütesiegel «Q-Publikation» an Titel der Fach- und Spezialpresse, die klar vorgegebene inhaltliche und mediatechnische Qualitätsstandards einhalten

Auflage Druckauflage: Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt) Einzelnummer Jahresabonnement Ausland Schnupperabo

5894 Ex. 2913 Ex. 185 Ex. CHF CHF CHF CHF

14.30 128.– 169.– 20.–

Abo-Bestellung: www.saq.ch Herausgeber SAQ/galledia verlag ag

Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50 19 F +41 (0)31 348 50 23 henninghz@bluewin.ch

Verlag/Produktion galledia verlag ag/galledia ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 92 F +41 (0)58 344 92 20 info@galledia.ch

Verlagsleitung Oliver Zuckschwerdt

Optimierungspotenziale erschliessen. ___26. Juni, Schaffhausen Auskunft: www.mpdv.ch

Malik Kultur-Management

Leaders for Excellence Der Weg zu Recognised for Excellence. ___30. und 31. August, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

RISIKEN MANAGEN Projekt-Risikomanagement und ISO 9001 ISO 31000-Erfahrungen Einsparpotenziale beim Einkauf

QUALITÄT SICHERN Softwarequalität Portallösungen

Reflexionsseminar: Selbst- und Weltbild. ___12. bis 14. September, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

11th Dialogue on Science Future Cities Die Akteure des Wandels. ___12. bis 14. September, Engelberg Auskunft: www.academia-engelberg.ch

Swiss Ethics Award Schweizer Tagung für ganzheitliche Unternehmensführung. ___19. September, KKL Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Projektmanager SGO-CAS Weiterbildung auf internationalem Niveau. ___24. September bis 26. März, Glattbrugg Auskunft.www.sgo.ch

Prozessmanagement Dreitägiger Lehrgang. ___24. und 25. Oktober, 21. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Nachhaltigkeit von Projekten Instrumente und Methoden zur Beurteilung. ___15. und 16. November, Biel Auskunft: www.sanu.ch

Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66, Postfach CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60 30 F +41 (0)71 969 60 31 info@wincons.ch

Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95 F +41 (0)58 344 92 54 Adressänderung bitte direkt an abo@galledia.ch

Offizielles Publikationsorgan SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42 CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00 F +41 (0)31 330 99 10 info@saq.ch Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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