MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ undQualit채t

Management 42. Jahrgang

Das Magazin f체r integrierte Managementsysteme

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Ausgabe 7-8/2012

CHF 14.30

Kraft der Zukunft

Social Business

Gescheit wirtschaften KMU und

Sicherheit zuerst. Es lebe Qualit채t auch. das Web! IQSoft bei der Das andere

Nachhaltigkeit

Montana Bausysteme AG

Seite 8

Seite 15

Wissensmanagement

Goldfedermanufaktur Reorganisation Seite 18

der Montblanc-Fertigung Seite 30

MQ Risikomanagement: ISO 31000 auf Erfolgskurs

APROPOS

INHALT

Soziale Chancen nutzen

FLASH

Wenn Sie, liebe Leserinnen und Leser, an «Social Business» denken, wird Ihnen sogleich das Beispiel der Mikrofinanzbanken des Nobelpreisträgers Muhammad Yunus einfallen, ein wirtschaftliches Konzept zur Selbsthilfe, um in Nischenmärkten überleben zu können. Doch mit dem Social Web und der Globalisierung ist, was in Bangladesch begann, inzwischen auch bei uns gelandet. Mit «Social Business» werden wirtschaftliche und soziale Ziele in gleichem Masse angestrebt. Jenseits reiner Profitmaximierung bestimmen neue Lebenseinstellungen und Werte, was als Fortschritt gilt. Andere Geschäfts- und Führungsmodelle sind gefragt. Die Schwedin Matilda Jernevad zeigt im MQ-Titelbeitrag (ab Seite 12), wie sich Unternehmen zu sozialen Organisationen umgestalten, um Herausforderungen bewältigen und neue Chancen ergreifen zu können. Dabei geht es einzig und allein um die Menschen. Die Grenzen zwischen Management, Mitarbeitern und Kunden werden gesprengt. «Es ist eine Veränderung von innen heraus», erklärt Jernevad. Wie kaum ein anderes KMU hat die Hunziker Partner AG, das vielfach preisgekrönte Haustechnik-Unternehmen in Winterthur, diese nachhaltige Veränderung umgesetzt. Im Interview (ab Seite 8) macht CEO Christian Hunziker klar: Nachhaltigkeit ist die einzige Form einer zukunftsfähigen Unternehmensführung. Und zwar, weil sie alle Aspekte, vor allem auch die sozialen abbildet, die man braucht, «um gescheit zu wirtschaften».

Auf die Zukunft vorbereitet SAQ – Tag der Schweizer Qualität 2012

BUSINESS EXCELLENCE Gescheit wirtschaften

KMU und Nachhaltigkeit Von Hans-Henning Herzog

Social Business

Treibende Kraft der Zukunft Von Matilda Jernevad

Sicherheit zuerst. Qualität auch. Zehn Jahr IQSoft bei der Montana Bausysteme AG

Von Beni Krieger

Das Web ist tot, lang lebe das Web! Das andere Wissensmanagement

Von Thomas Brunschede

Führen aus dem Bauch raus! Menschen werden von Gefühlen gesteuert

Von Sabine Grüner

SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN ISO 31000:2009 auf Erfolgskurs Risikomanagement

Von Heinrich Kuhn

Der implizite Beitrag der ISO 9001:2008 Projektrisikomanagement im Anlagenbau

Von Klaus Fleischhacker

Reorganisation der Montblanc-Fertigung Goldfedermanufaktur

Von Frank Derlien, Carsten Hense, Andreas Kemmner

QUALITÄT SICHERN Karbonsystem für exakte Messungen Temperaturunabhängig und leicht zu handhaben

Mit den besten Wünschen für Ihre Sommerferien

Von Hans-Henning Herzog

Von Christine Gassel

Ihr

RUBRIKEN Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 7-8/2012

Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Meetingpoint Marketplace News

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FLASH SAQ – Tag der Schweizer Qualität 2012

Auf die Zukunft vorbereitet Von Hans-Henning Herzog

Der Einladung der Swiss Association for Quality (SAQ) zur Fachtagung am 5. Juni im Zürcher Kongresshaus folgten in diesem Jahr rund 300 Qualitätsfachleute. Unter dem Motto «Der Zukunft einen Schritt voraus» erhielten sie interessante Einblicke in aktuelle Megatrends.

«A

uch für die Stadt Zürich sind Megatrends der Zukunft ein entscheidendes Thema.» In ihrer Begrüssung betonte die Zürcher Stadtpräsidentin Corinne Mauch die Wichtigkeit, sich mit Zukunftsfragen, ihren Chancen und Risiken auseinanderzusetzen. Nur dank ihrer Innovationsfähigkeit und ihrem hohen Qualitätslevel könne sich die Schweizer Wirtschaft in der globalisierten Welt behaupten. Mit der «Strategie 2025» habe sich der Zürcher Stadtrat für eine Langfristpolitik entschieden – mit dem Ziel einer Stärkung von Wachstum und Innovation sowie der Verbesserung der Lebensqualität und des sozialen Lebens. «Nachhaltige und qualitative Excellence wird zur wichtigsten Aufgabe», so Corinne Mauch.

Zukunft wirken werden: «Und diese Kräfte nenne ich Megatrends.» Einer sei, so Roos, der Megatrend der Beschleunigung. Zeitknappheit sei zur grössten Knappheit geworden. Dieser Trend laufe auf verschiedenen Ebenen ab: Technik sei einer der Motoren der Beschleunigung. Technik sei immer angetreten mit dem Versprechen, Zeit einzuspa-

ren. Das stimme zwar, aber genutzt werde die gewonnene Zeit nicht für mehr Musse und Freizeit, sondern dazu, immer mehr vom selben zu tun, also mehr zu produzieren, mehr zu transportieren usw. Und irgendwann sei dieses quantitative Mehr in etwas qualitativ Neues übergegangen. Wenn wir schneller unterwegs sind, haben wir individuell eine grössere Optionenfülle. Roos verwies dabei auf den durchs Internet beschleunigten sozialen Wandel, die Veränderung von Raum und Zeit, aber auch der Beziehungen der Menschen untereinander. «Wir müssen bei diesem beschleunigten Wandel immer mehr unternehmen, damit

wir den Anschluss nicht verlieren. Das spült uns in die bekannt Zeitnot hinein», folgerte Roos. Das heisst, wir versuchen unser Lebenstempo zu beschleunigen. Wie viele Erlebnisse haben wir in der gleichen Zeit? Das sei Lust und Last zugleich und schaffe neue Abhängigkeiten. Beispiel Arbeitswelt: Wir versuchen einerseits schneller zu arbeiten. Wenn das nicht reicht, versuchen wir, die Zeit zu verdichten, und das dritte, was wir tun, um noch mehr beschleunigen zu können, ist das Multitasking, also mehrere Dinge gleichzeitig zu tun. Spätestens da zeigt sich die Schattenseite der Beschleunigung. Nicht nur steigt das Stressniveau enorm an, auch die Qualität der Arbeit nimmt ab: «Qualität im Zusammenhang mit der Beschleunigung würde heissen, dass wir den guten Rhythmus zwischen schneller und langsamer finden und nicht der Beschleunigungssucht verfallen.»

Altersheim Schweiz Der zweite Megatrend und für die Schweiz besonders wichtig sei die Globalisierung. Roos beschrieb sie aus Sicht der Bevölkerungs-

In der Beschleunigungsfalle Wie können wir die Zukunft verstehen? «Es geht nicht um Kaffeesatzlesen», sagte einleitend der Zukunftsforscher Georges T. Roos. Ein Zukunftsforscher sei im besten Fall ein sehr guter Analytiker der Gegenwart, der untersucht, welche Kräfte der Gegenwart in 4

«Es geht nicht um Kaffeesatzlesen», Zukunftsforscher Georges T. Roos MQ Management und Qualität 7-8/2012

FLASH Medizinisch gesehen ist ein 60-Jähriger heute viel jünger als einer vor dreissig Jahren. Wir werden jünger werden, obwohl wir kalendarisch immer älter sind. Und die Lebenserwartung steigt weiter. Die Verfügbarkeit menschlicher Ressourcen könnte dabei in der Zukunft zum Flaschenhals werden.

Auf Qualität setzen Was heisst das für unsere Lebensqualität? Studien zeigten, dass bereits in 20 Jahren zwei Drittel der Weltbevölkerung zum «Mittelstand» gehören, also über das Existenzminimum hinaus ihre Bedürfnisse befriedigen können. Das heisst für uns: Der Kuchen wächst und wir können, wenn wir weiter auf Qualität setzen, daran

teilhaben und profitieren. Roos: «Wir sollten aufhören, die Welt immer schlechtzureden, wir leben in der besten aller bisherigen Welten, aber wir müssen grosse Herausforderungen bestehen.» Zu diesen zählt Roos die Einglie-

Qualität sichert den Wohlstand derung der Frauen in die Arbeitswelt, die Anstrengungen im Gesundheitsbereich, vorrangig gegenüber psychischen Erkrankungen, Forschung und Entwicklung sowie in der Wissensgesellschaft vor allem den weiteren Ausbau des Bildungssystems. Nur so,

Social Media – Dabei sein ist alles? Moderatorin Cornelia Boesch leitete ein «Streitgespräch» mit drei Experten über den Umgang mit Social Media. Hier die zusammengefassten Statements:

Mike Schwede, Gründer von Goldbach Interactive und Experte für Digitalthemen Das Potenzial von Social Media in den Unternehmen ist gross. Unternehmen sollten sich fragen, wer ihre Zielgruppen sind und in welcher Form sie mit ihnen kommu-

nizieren möchten. Zu empfehlen sei, zunächst zu lernen, wie man intern auf diese neue Art kommunizieren kann – jenseits alter Hierarchien, also eher unstrukturiert. Hier können spannende Erfahrungen gesammelt werden. Erst dann sollte man sich für eine Plattform wie Facebook oder andere entscheiden. Wer mehrere Plattformen nutzt, schützt sich davor, ein Klumpenrisiko einzugehen.

Dr. med. Dieter Kissling, IfA Institut für Arbeitsmedizin AG Wer über Social Media permanent mehrkanalige Informationen bekommt, setzt sich neuartigen GeMQ Management und Qualität 7-8/2012

fährdungen aus. In der Technik liegt eine enorme Beschleunigung. Zu beobachten ist, dass die Menschen immer weniger Zeit zur Entspannung haben. Das ist einer der Gründe für die Zunahme des Stresserlebens in der Schweiz. Bedenklich sei auch eine neue Art von Suchtverhalten. Die ständige Kontaktaufnahme mit Menschen über die Medien wird wie zu einer «Spielsucht». Auch die Möglichkeit der sozialen Kontrolle kann zum grossen Problem werden.

meinte Roos abschliessend, «können wir die Qualität erbringen, damit die Schweiz auch in Zukunft ihren Wohlstand sichern kann».

Die «silberne Revolution» Weitsichtige Unternehmen wie die Rheinmetall Air Defence AG in Zürich haben inzwischen die Herausforderungen aus der demografischen Entwicklung angenommen. Für Daniel Fehr, Leiter Personalentwicklung und Wissensmanagement, ist die Sicherung der benötigten Humanressourcen zur unternehmerischen Kernstrategie geworden. Der Konzern – für sein «Demografie-Management» mit Preisen ausgezeichnet – beschäftigt 20’000 Mitarbeiter.

entwicklung: Die Weltbevölkerung wächst, sinkt aber in den hoch entwickelten Ländern des alten Kontinents, also auch in der Schweiz. Vor diesem Hintergrund sei es nicht erstaunlich, dass sich die globalen Wirtschaftskräfte verschieben, Europa schrumpft bis 2030 von einem Drittel heute auf einen Achtel, während der Anteil von Indien und China allein über die Hälfte der Weltwirtschaft ausmachen wird. Diese Kräfteverschiebung korrespondiert mit der demografischen Entwicklung. Die Schweizer Bevölkerung wird immer älter: 2050 sei die Schweiz «ein einziges Altersheim», so Roos, und er tröstete seine Zuhörer mit dem Satz Pablo Picassos: «Es dauert lang, bis man jung wird.»

Bei aller Euphorie über Social Media stellt sich die Frage, wie diese unter Kontrolle zu halten sind. Unternehmen müssen sich fragen, welche Risiken sie eingehen. Information und Kommunikation werden ausgelagert und damit angreifbar. Als Unternehmen, aber auch als Privatperson muss man sich mit dem verantwortungsvollen Umgang mit diesen Medien intensiv befassen. Wenn man sich für ein soziales Netzwerk entscheidet, sollte man sich vorher genau informieren, wer was mit welchen Regeln anbietet. Medienkompetenz wird immer wichtiger.

Hanspeter Thür, Eidgenössischer Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragter 5

FLASH

SZENE

Schweiz mit hoher Mobilität

Preisgekröntes Demografie-Management, Daniel Fehr

Auf der Basis genauer Analysen des demografischen Wandels steigt das Durchschnittsalter im Unternehmen dramatisch. Parallel wächst die Zahl der Pensionierungen. «Der Brunnen der Arbeitskräfte bekommt weniger Zufluss, der Abfluss nimmt zu», so Daniel Fehr. Die Konsequenz für das Unternehmen heisst, sich Gedanken zu machen, wie neue Quellen erschlossen und die Ressourcen erhalten werden können. Das Ziel ist daher, die Leistungsfähigkeit des benötigten Personals möglichst lange zu nutzen. Neben einer aktiven Gesundheitspolitik wird das durch angepasste Arbeitssysteme erreicht. Bedarfsorientiert auf die Leistungsfähigkeit abgestimmt und flexibel gestaltet bleibt die Arbeit attraktiv und erlaubt sinnvolle Leistungen.

und erwirbt während dieser Zeit einen «Schatz an Wissen». Für einen Technologiekonzern hat dieses Wissen einen herausragenden Stellenwert. «Viele unserer Mitarbeiter und Kader wollen und können trotz Erreichung der Altersgrenze weiterarbeiten», so Fehr. Durch flexible Arbeitszeiten und einen «gleitenden Altersrücktritt» wird dem Rechnung getragen, der Wissenstransfer ermöglicht. Insgesamt laufen derzeit neun Projekte, um der Herausforderung des Humankapitals der Zukunft gerecht zu werden – für Junge und Ältere, für Frauen, von Arbeitszeitmodellen, der Gesundheit und Karriereplanung bis zu Lösungen im Wissenstransfer. «Demografie-Management ist eine Führungsaufgabe ersten Ranges», meinte Daniel Fehr zum Schluss.

Wissen managen «Wir beschäftigen unzählige Controller, um die Kosten im Griff zu halten. Geld ist relativ, aber Wissen zu verlieren, kostet am meisten – vor allem mit Blick auf die Zukunft», meinte Fehr. Wie kann lebenswichtiges Know-how im Unternehmen gehalten werden? Im Schnitt arbeitet eine Fachkraft bei Rheinmetall Defence 20 Jahre 6

Ausblicke Die SAQ-Tagung wartete mit einer Fülle hochinteressanter ZukunftsVorträge auf: Qualitätsmanagement 2020, Risikomanagement, Corporate Responsibility und Ressourceneffiziente Produkte. Am 4. Juni 2013 wird der «Tag der Schweizer Qualität» wieder im Kursaal Bern stattfinden. I

Alle fünf Jahre wird die Mobilität der Schweizer Bevölkerung im Alltag, auf Tagesreisen und auf Reisen mit Übernachtungen vermessen. Seit einigen Tagen liegen die Ergebnisse der umfangreichen Befragungen des Mikrozensus Mobilität und Verkehr aus dem Jahr 2010 vor. Ein Team der Hochschule Luzern – Wirtschaft hat an der Dokumentation und Interpretation der Ergebnisse mitgewirkt. Der Vergleich zwischen der Alltagsmobilität und der nichtalltäglichen Mobilität zeigt ein facettenreiches Bild. Nach einer Stagnation der mittleren Tagesdistanz pro Person zwischen den Jahren 2000 und 2005 ist seit 2005 wieder ein leichter Anstieg der Tagesdistanz im Inland festzustellen (auf 36,7 km pro Person und Tag im Jahr 2010, bezogen auf die Bevölkerung ab sechs Jahren). Dieser Anstieg entfiel im Inland fast ausschliesslich auf die mit öffentlichen Verkehrsmitteln (vor allem mit der Bahn) zurückgelegten Distanzen. Der langjährige Trend eines zunehmenden Anteils der mit dem Auto zurückgelegten Distanzen besteht also nicht mehr. Die nicht-alltägliche Mobilität auf Tagesreisen und Reisen mit Übernachtungen macht in der Schweizer Wohnbevölkerung rund ein Drittel der Jahres-

distanzen von 20’500 km pro Person aus: Im Mittel entfallen auf diese Reisen rund 6600 km pro Person, der Grossteil davon auf die Reisen mit Übernachtung (rund 5100 km pro Person). Dieses Distanzwachstum hängt auch mit der zunehmenden Bedeutung von Auslandsreisezielen zusammen: 2010 führten 57 Prozent der Reisen mit Übernachtung ins Ausland, 2005 waren es erst 51Prozent. Insofern ist die nicht-alltägliche Mobilität im Vergleich zur Alltagsmobilität immer noch ein grosser Wachstumsmarkt. Und von diesem Wachstum profitierte in besonderem Masse der Luftverkehr. Wurden 2005 erst 34 Prozent der Auslandsreisen mit Übernachtung mit dem Flugzeug durchgeführt, sind es 2010 schon 41 Prozent. In der Gruppe der jungen Erwachsenen, die gemessen an den zurückgelegten Kilometern eine hochmobile Bevölkerungsgruppe darstellt, ist im Zeitablauf ein starker Rückgang sowohl des Führerausweisbesitzes als auch der PW-Verfügbarkeit zu erkennen. Für einen beträchtlichen Teil dieser jungen Erwachsenen bietet der öffentliche Verkehr offenbar einen ausreichend grossen Nutzen, um weitgehend auf das Auto verzichten zu können. ___Infos: www.hslu.ch

Swiss Ethics Award 2012 Am 19. September findet ab 13.30 Uhr im KKL Luzern die Schweizer Tagung für ganzheitliche Unternehmensführung mit der Verleihung des Swiss Ethics Award statt. Unter dem Thema «Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen» referieren unter anderem Unternehmer wie Jean-Claude Biver, CEO der Hublot S.A., und Anton Affentranger, CEO der Implenia AG. Der Swiss Ethics Award ist die Anerkennung für ethische Projekte im Bereich der Wirtschaft. Nominiert sind Confiseur Bachmann AG, Luzern, Coop, MIGROS, PAKKA AG, Zürich sowie Ueli-Hof AG, Horw. ___Infos: www.swiss-excellence-forum.ch

MQ Management und Qualität 7-8/2012

SZENE

Bild: Suva

Gute Auslastung mit Kehrseite

Sicherheit und Gesundheit gehen Hand in Hand

Erfolgreiches Messe-Duo Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement sind zwei Seiten einer Medaille. Diese Erkenntnis verbreitete sich sichtund greifbar an den Fachmessen ArbeitsSicherheit Schweiz und Corporate Health Convention, die mit 2387 Besuchern und 129 Ausstellern vom 6. bis 8. Juni erfolgreich am neuen Standort Bern debütierten. «Es gibt ein simples Motto bei der Sicherheit: Nur gesunde Mitarbeitende sind sichere Mitarbeitende», brachte der stellvertretende Sicherheitschef der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB), Paul Hügli, in der Pressekonferenz zum Messeauftakt den Zusammenhang auf den Punkt. Unterstützung für seine Aufgaben erhält Paul Hügli seit einigen Jahren von der HR-Abteilung: Seine Kollegin Daniela Steiner, Leiterin des Kompetenzzentrums Betriebliches Gesundheitsmanagement, zieht mit dem stellvertretenden Sicherheitschef seit 2010 ganz konkret an einem Strang. «Im Rahmen der Entwicklung einer HR-Strategie und Einführung eines HR-Geschäftsmodells wurde MQ Management und Qualität 7-8/2012

2008 entschieden, das Thema Gesundheit aktiv und systematisch SBB-weit auszurollen und zu steuern», erklärte Daniela Steiner in der Pressekonferenz. Wegen der starken inhaltlichen Überschneidungen der ArbeitsSicherheit Schweiz und Corporate Health Convention gestalteten sich die Übergänge in der ausverkauften Halle 1.2 der BERNEXPO fliessend. «Wir wollen die thematische Verzahnung weiterhin fördern und vorantreiben – auf der einen Seite mit dem Schwerpunkt Arbeitssicherheit und Betriebliches Gesundheitsmanagement, auf der anderen Seite durch die Kombination von Personalmanagement, Führung und Corporate Health», kündigte Messeveranstalter Alexander Petsch an. Zu einer Wiederauflage des erfolgreichen Messe-Duos ArbeitsSicherheit Schweiz und Corporate Health Convention kommt es in zwei Jahren vom 25. bis 27. Juni 2014 in der BERNEXPO. ___Infos: www.corporatehealth-convention.ch

An der 49. Delegiertenversammlung der Schweizerischen Metall-Union am 15. Juni in Pratteln konnte Hans Kunz, Zentralpräsident der SMU, ein positives Fazit ziehen: «Die Branchen Metallbau, Landtechnik und Hufschmiede entwickeln sich zufriedenstellend – die Auslastung ist gut. Zu beklagen ist der steigende Fachkräftemangel, obwohl die 1850 SMU-Firmen jedes Jahr rund 1150 neue Lernende einstellen. Ungenügend sind zudem die Margen, die in den hart umkämpften Bau- und Landmaschinensektoren erzielt werden können. Das drückt in manchen Betrieben die Löhne, was wiederum den Fachkräftemangel fördert. Die SMU wirkt dieser Negativspirale mit mehreren Massnahmen aktiv entgegen: So soll das geplante Weiter-

bildungszentrum für den Metallbau ab 2014 in Aarberg die Arbeit aufnehmen. Kunz: «Ziel des nationalen Bildungszentrums der SMU muss sein, marktkonforme, qualitativ hochstehende und bezahlbare Weiterbildung anbieten zu können. Der Fachverband Landtechnik hat dieses Ziel bereits erreicht. Seit über 40 Jahren wird im Bildungszentrum der SMU in Aarberg erfolgreich Aus- und Weiterbildung betrieben, die das Ansehen der Landtechnik-Branche gesteigert hat.» Stefan Hirt, Präsident des Fachverbands Metallbau, präsentierte den aktuellen Stand des Projektes Weiterbildungszentrum. Gemeinsam will der SMU Bildung zur Kernkompetenz der Metallbaubranche machen. ___Infos: www.smu.ch

Institut Alter eröffnet Alter ist ein Thema von wachsender gesellschaftlicher Wichtigkeit. Deshalb hat die Berner Fachhochschule das Institut Alter per 1. Februar gegründet. Die Eröffnungsfeier fand am 20. Juni statt. Im Institut Alter forschen, entwickeln und lehren Expertinnen und Experten verschiedenster Fachrichtungen zum Thema Alter und Altern. Ziel ist es, in enger Kooperation die entstehenden Synergien zur Entwicklung nachhaltiger und zukunftsweisender Handlungsstrategien für eine sich demografisch wandelnde Gesellschaft zu nutzen. Das bedeutet, dass für das Alter bedeutsame Phänomene und Entwicklungen frühzeitig erkannt werden, aus deren anschliessender Analyse, Bewertung und Interpretation richtungsweisende Strate-

Institutsleiterin Prof. Dr. phil Stefanie Becker gien abgeleitet werden können. Neben einem zweijährigen Masterstudiengang sind Tagungen, Kurse und Studiengänge zu den Schwerpunkten Demenz, bewegungsbasierte Altersarbeit sowie Angehörigensupport unter anderem im Angebot. ___Infos: www.alter.bfh.ch 7

BUSINESS EXCELLENCE KMU und Nachhaltigkeit

Hunziker Partner AG

Gescheit wirtschaften Von Hans-Henning Herzog

Vor Kurzem hat die Winterthurer Hunziker Partner AG von der Zürcher Kantonalbank den Nachhaltigkeitspreis für KMU 2012 erhalten. Seit Jahren hebt sich das Haustechnik-Unternehmen mit einer erfolgreichen Nachhaltigkeitsstrategie hervor. MQ sprach darüber mit dem VR-Präsidenten und CEO Christian Hunziker.

err Hunziker, die Hunziker Partner AG gilt inzwischen als Pionierin der Nachhaltigkeit. Stolz darauf? (Zögert) Ja, das bin ich – ein wenig. Und zwar, weil wir es geschafft haben, als «Handwerksbetrieb» auch grossen Firmen erzählen zu können, was Nachhaltigkeit ist. Und Sie sind seit Kurzem Präsident der Schweizerischen Vereinigung für ökologisch bewusste Unternehmensführung Öbu. Genau: dreimal die berühmten 100 Tage (lacht). Wir sind heute ein Wirtschaftsverband mit 420 Mitgliedsfirmen,

Ein Kleiner zeigt’s den Grossen darunter ABB, Coop, Nestlé, Hoffmann-La Roche, Holcim, Credit Suisse oder UBS usw. Wir erfassen ungefähr 20 Prozent aller Arbeitnehmer in der Schweiz. 8

Aktuell vertreten wir die Schweizer Wirtschaft auf der Konferenz «Rio+20» mit der economiesuisse zusammen. Also: Auch da bin ich stolz drauf. Ein KMUler inmitten der Branchenriesen – geht das gut? Ich bin ein Hemdsärmeliger, rede eine Sprache, die viele Leute verstehen. Und ich praktiziere Nachhaltigkeit seit Jahren. Andere wissen vielleicht mehr über Nachhaltigkeit als ich. Ich komme aus dem Unternehmertum und nicht aus dem Management, repräsentiere anders. Und wir lernen voneinander. Nachhaltigkeit ist für viele nicht mehr als eine «modische Idee». Gut fürs Image, aber kaum wirtschaftlich. Das sehe ich ganz anders. Nachhaltigkeit ist für mich die einzige Form einer zukunftsfähigen Unternehmensführung. Und zwar, weil sie alle Aspekte abbildet, die man braucht, um gescheit zu wirtschaften. Dass wir wirtschaftlich sind und Geld verdie-

nen müssen, das haben wir irgendwann herausgefunden. Doch wird einfach zu viel gerechnet. Ich sage immer: Hören Sie auf, zu rechnen, und denken Sie mehr! Wir haben in unseren Unternehmen zu wenig Philosophen. Über welche Aspekte sollte mehr nachgedacht werden? Oft wird ja Nachhaltigkeit nur mit Ökologie gleichgesetzt, aber es gibt auch andere Aspekte, zum Beispiel die sozialen, die

Soziales zahlt sich aus man nicht einfach unter den Tisch kehren darf. Wenn man eine Firma hat und sich ums Soziale kümmert, merkt man rasch, dass man damit auch Geld verdienen kann. Viele verstehen das noch gar nicht. Und vergeuden damit Ressourcen? Wenn man die Mitarbeiter nicht gut ausbildet, nicht gut pflegt, damit sie sich wohlfühlen im Unternehmen und gute Leistungen bringen können, da kann man lange die Messer wetzen und drohen, das nützt gar nichts. Also volle Konzentration auf bessere Sinngebung, damit sie wissen, was sie tun, was das für ein Produkt ist, an dem sie arbeiten, was der Kunde davon hat … wenn wir

Das Unternehmen befasst sich mit «Technik im Gebäude», spezialisiert auf Sanitärtechnik, Heiz- und Kältetechnik, Lufttechnik, Gebäudeautomation, Engineering sowie Service und Werterhaltung. 2004 in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, besteht die Geschäftsleitung aus vier gleichberechtigten Eigentümern. Das Team mit 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwirtschaftete 2010 einen Umsatz von 16 Millionen Franken. – Dank ihrer Business-Excellence- und Nachhaltigkeitsstrategie wurde sie wie kaum ein anderes KMU in der Schweiz und in Europa mit Preisen ausgezeichnet: Award Winner ESPRIX 2001, Prize Winner EQA 2003 in Helsinki sowie 2004 in Berlin, Wahl zum familienfreundlichsten Unternehmen der Schweiz 2005, Auszeichnung «Exzellente Wissensorganisation» durch das Deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2009. Das Hunziker Quality Management HQM ist die Steuerungsgrösse für alles, was im Unternehmen geschieht, und sorgt für die «All Win Balance», das Kernstück der Hunziker-Kultur. ___Infos: www.hunzikerwin.ch

das schaffen, erzielen wir mehr Leistung und Qualität. Und: Die Leute machen weniger Fehler, sind weniger krank, haben weniger Unfälle. Das schlägt sich direkt in der Wirtschaftlichkeit nieder. An der Nachhaltigkeit führt kein Weg vorbei? Nachhaltigkeit ist inzwischen fest verankert. Wir haben Art. 2 der Schweizerischen Bundesverfassung, Art. 6 in der Verfassung des Kantons Zürich, in der Stadt Winterthur das Legislaturziel des Stadtrates bis 2014, überall da ist Nachhaltigkeit fest definiert. Oder die Nachhaltigkeitsstrategie des Bundesrats: Wenn der alles umsetzt, was da drin steht, dann sind wir gerettet. Aber alle haben das Gefühl, das kostet nur Geld. Julius Bär hat mal MQ Management und Qualität 7-8/2012

BUSINESS EXCELLENCE Hilft es heutzutage bei der Auftragsvergabe? Eher weniger. Da macht der Preis die Musik. Aber wir haben, weil wir so nachhaltig sind oder versuchen es, zu sein – es ist immer ein Versuch –, ein anderes Image und bekommen andere Anfragen. Oft haben wir das letzte Telefon. Was ist das? In der Angebotsrunde rufen sie uns als letzte an, der Preis ist so und so, Ihr könnt es haben, wenn Ihr wollt. Dann können wir wählen. Das ist unglaublich wertvoll. Wie erklären Sie sich das? Selbstverständlich will der Auftraggeber einen Preis, das ist in einer Marktwirtschaft einfach so. Der Preis ist einer der Treiber, aber es ist für ihn auch wichtig, mit einer sympathischen Firma

Nicht nur der Preis zählt

«Hören Sie auf, zu rechnen, und denken Sie mehr!» Christian Hunziker

gesagt: Man kann Erfolg nicht ersparen – den Satz finde ich sensationell gut. Viele meinen, die Beschäftigung mit Nachhaltigkeit sei vor allem etwas für Grossbetriebe, die dafür die Kapazitäten haben, aber nicht für KMU. Da gibt’s lustige Perspektivwechsel. Wenn einer von Hilti referiert, sagen alle, jaja, aber das geht nur in Grossbetrieben. Kleine können das nicht machen. Und wenn ich über Nachhaltigkeit rede, sagen sie, ja Ihr, Ihr seid klein und wendig, ist ja klar, dass das bei Euch geht … (lacht) Warum wird die Fähigkeit, kompetent auf Nachhaltigkeit zu setzen, für die Wettbewerbsfähigkeit von KMU immer wichtiger? MQ Management und Qualität 7-8/2012

Wenn man sich auf dieser ganzen «triple bottom-line» bewegt, dann hat man einen Fokus von verschiedenen Seiten her: ökonomische, ökologische und soziale Aspekte. Bei einer Strate-

«triple bottom-line» der Nachhaltigkeit gie braucht man auch mehr als eine Linie, man muss das ganze Umfeld anschauen. Mit verschiedenen Brillen sieht man mehr und macht einfach weniger Fehler. Und kann damit auch die Prozesse verbessern? Ja, denn schlussendlich wird alles viel schlanker. Zum Bei-

spiel bei der Entwicklung eines neuen Produkts: Wenn wir das nachhaltig gestalten wollen, können wir nicht zuerst die Technik festlegen, dann Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit anstellen, dann noch Ökologie und ein wenig Sicherheit. Die wichtigen Fragen kommen zu spät, weil alles verplant und verbaut ist. Aber wenn ich diesen Prozess mit den drei Brillen anschaue, kann das Produkt auf der Nachhaltigkeitsschiene entstehen und später auch rentieren. Ein Plädoyer für ein integriertes Vorgehen? Ja, das ist für mich eindeutig. Der integrale Ansatz ist der wichtigste Aspekt, und zwar so, dass die Prozesse schon danach aufgebaut sind. Wenn das nicht so ist, kommt man immer zu spät.

zusammenzuarbeiten. Manchmal können wir auch billiger sein als die anderen, weil wir nachhaltig sind. Wir geben zwar mehr aus für Ausbildung, für ökologische Sachen, haben dann aber auch den Vorteil einer höheren Effizienz, grösseres Wissen und schlankere Prozesse. Hunziker Partner ist in der Endphase eines Grossauftrags am Zürcher Hauptbahnhof. Ziel sind «innovative und nachhaltige Lösungen». Was muss man sich darunter vorstellen? Wir sind nicht die, die das neue WC erfinden, aber wir sind die, welche die Teile, die wir brauchen, intelligent verbinden, zum Beispiel damit der Unterhalt einfacher wird. Oder wir suchen zusammen mit anderen Gewerblern 9

BUSINESS EXCELLENCE

«Proofit» – Einstieg in die Nachhaltigkeit

Das Hunziker-Team mit dem Nachhaltigkeitspreis der Zürcher Kantonalbank für KMU 2012

so schnelle und transparente Wege wie möglich, dass man später ohne Probleme etwas reparieren kann. Sie haben sich in wenigen Jahren vom kleinen Sanitärbetrieb mit 20 Leuten zum GebäudetechnikUnternehmen mit 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ent-

Schulung ist eine Geldmaschine wickelt. Was waren die Gründe und wie haben Sie das geschafft? Das war ein strategisches Element. Seit 20 Jahren überlegen wir uns jedes Jahr: Wo stehen wir, wo wollen wir hin, und wie sieht man uns von aussen? Wir haben festgestellt, die Haustechnik wird immer vernetzter, und da werden wir in Zukunft keine Arbeit mehr 10

haben, wenn wir nur Sanitärtechnik machen, wir müssen das als Gesamtheit sehen. Ich selbst habe mit meinem Partner Ilyas Oeznalci vor zwei Jahren den Gebäudeautomatiker abgeschlossen, zwei Tage pro Woche mit 55 Jahren ein Jahr lang. Der Personalzuwachs – wie haben Sie den bewältigt? Natürlich gab das Probleme. Fachleute in unserem Gewerbe sind rar. Wie viele Deutsche arbeiten inzwischen bei Ihnen? 68 (lacht). Nein, wir haben zehn, alle sehr gut ausgebildet. Bei uns haben nur zwei im ganzen Unternehmen keinen Beruf erlernt. Und wir haben neun Lehrlinge, die wir ausbilden. In vier Berufen: Haustechnikplaner Fachrichtung Sanitär und Fachrichtung Heizung, Sanitär- und Heizungsinstallateur.

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in Nachhaltigkeit geschult. Das bindet Kräfte, kostet viel Zeit und Geld … Wenn man die Schulung nicht organisiert, wird sie auch nicht gemacht. Wir setzen das konsequent um. Wir haben unsere All-in-Balance «Mensch, Technik, Gesellschaft und Ressourcen». Danach haben wir alles aufgeteilt. Alles, was wir organisieren, ist so strukturiert. Worum geht es da? Das geht zum Beispiel in der Technik um neue Schweissverfahren oder in der Umwelt gibt es gerade den Öko-Fahrkurs, Motto: Lerne gescheit zu fahren, um Benzin zu sparen. Das ist für alle direkt nachvollziehbar, man sieht gleich das Ergebnis. Wichtig ist, dass das Gelernte konkret erfassbar wird. Oder der Schulung über Minergie, da hat man ein anderes Wissen und plant dann

Wer sich fragt, wo steht mein Betrieb in Sachen Nachhaltigkeit, für den stellt die öbu mit «Proofit» ein perfektes Tool zur Verfügung. Interessierte können im Internet einen Effie-Check starten. Der Einstiegsfragebogen bietet mit 30 Fragen einen ersten Ansatz zur Selbstevaluation. Aufgrund der Antworten erhalten sie automatisiert einen Bericht, wie nachhaltig sie sind. Aus ihm können direkt Strategien abgeleitet werden: «Ist gut, nicht gut, also nachbessern usw.» Zum Paket gehören Links zu Firmen, die berichten, wie sie ihre Aufgaben gelöst haben. Zurzeit sind das 200 Geschichten zu Themen wie Mobilität oder Schulung usw. Jeder kann bei «Proofit» mitmachen. Gleichzeitig schafft die öbu-Initiative mit den «ProofitApéros», in denen sich Firmen vorstellen und ihre Lösungen präsentieren, eine Plattform für persönliche Kontakte und den Erfahrungsaustausch. ___Infos: www.oebu.ch, www.proofit.ch

auch anders. Wichtig ist, es muss einfach sein. Begreifen heisst etwas greifen, anlangen, fühlen können, alles, was akademisch ist, funktioniert nicht – übrigens auch nicht bei den Akademikern. Wie organisieren Sie die Schulung? Die befehlen wir. Zurzeit sind das 40 bis 60 Stunden pro Mitarbeiter und Jahr. Schulung hat für uns eine zentrale Bedeutung: 40 Stunden Schulung sind 90 Prozent weniger Fehler, das ist eine Geldmaschine. Wir haben weniger Unfälle, sind gesünder, gehen mit Kunden freundlich und professionell um, sind leistungsfähiger, weil wir mehr wissen, und weil wir so sind, wie wir sind, haben wir ein anderes Image beim Kunden. Werden auch die Kader geschult? Jährlich gibt es ein zweitägiges Kaderseminar. Führung ist ein MQ Management und Qualität 7-8/2012

BUSINESS EXCELLENCE grosses Problem. Die meisten Leute sind gute Fachkräfte, aber führen können sie schlecht. Aber wenn einer keine Fachkraft ist, kann er ebenso wenig führen. Wir versuchen, diesen Balanceakt in den Griff zu kriegen. Sie haben von der Zürcher Kantonalbank den Nachhaltigkeitspreis für KMU 2012 erhalten. In der Begründung heisst es, Hunziker setze in allen Bereichen der Haustechnik umweltverträgliche Mittel und Methoden ein. Wie informieren Sie sich? Wir haben ein Innovationsteam, das sich mit den neuesten Entwicklungen und Methoden befasst. Was ist auf dem Markt? Und das diskutieren wir dann, und danach fliesst es in die Strategie oder zunächst in die Ideendatenbank.

Ideendatenbank? Eine Intranet-gestützte Datenbank – mit zurzeit 4000 Ideen. Die sind in über zehn Jahren entstanden, ungefähr 40 Prozent wurden umgesetzt, meist ganz einfache praktische Sachen. Jeder, der bei uns arbeitet, sollte pro Jahr zwölf Ideen abgeben. Wenn er das schafft, bekommt er ein Halbtagsabo. Der 3. Nachhaltigkeitsbericht (2010) von Hunziker Partner gilt anderen KMUs als Vorbild. Wie hoch ist der Aufwand und wo liegt der Nutzen? Der Aufwand beträgt ungefähr 40’000 Franken, auf vier Jahre verteilt. Meine Arbeit ist Führen. Und einer, der führt, muss schreiben. Wenn er das nicht tut, weiss er gar nicht, was im Unternehmen so alles läuft.

Weshalb zieren sich Unternehmen vor dieser Aufgabe? Weil sie schon genug damit haben, dass sie den Jahresbericht für die Bank machen müssen. Oder sie finden, das sei unnötig: «Wir wollen schaffen.» Ganz wenige Chefs setzen sich mit Führung, mit Organisation oder Strategie auseinander. Die nehmen sich keine Zeit, sich mal drei Tage zurückzuziehen, um zu überlegen, was sie nächstes Jahr tun wollen.

merke ich, da fehlt etwas, da stimmt die Vernetzung nicht, da bleiben wir an irgendeiner Ecke stehen. So wird ein aufregender

Trotzdem: Was raten Sie? Man muss schreiben, schreiben, schreiben … und wenn man das macht, dann lernt man dabei. Das ist etwas Irrsinniges, fast wie ein kleines Wirtschaftsstudium. Wie sonst kann man den Betrieb bis in den letzten Winkel durchleuchten? Beim Schreiben

Christian Hunziker, vielen Dank für diese Lehrstunde. Das Interview wurde am frühen Abend in der Küche geführt, während Hobby-Koch Christian Hunziker ein fünfgängiges Menü vorbereitete. n

Bis in den letzten Winkel Lernprozess angestossen, der sonst nicht möglich wäre. Das ist für mich ein unglaublicher Wert.

BUSINESS EXCELLENCE Treibende Kraft der Zukunft

Social Business Von Matilda Jernevad

Veränderung – das ist der Begriff, mit dem sich die Zukunft unseres Business-Alltags am treffendsten umschreiben lässt. Und zu diesen Veränderungen gehört auch das sogenannte Social Business, ein Trend, der für Unternehmen und Organisationen immer mehr zum erfolgskritischen Faktor wird.

ber was ist eine soziale Organisation und wodurch zeichnet sie sich aus? Was müssen Unternehmen tun, um sozial zu werden, und welche Vorteile ergeben sich daraus? Welche Schwierigkeiten können auftreten, und wie kann man sie vermeiden? Welche Art von Unternehmensführung ist notwendig? Aus der Beantwortung dieser Fragen lassen sich praktische Richtlinien ableiten, wie Unternehmen in einer sich verändernden Welt erfolgreich sein können.

Was ist eine soziale Organisation? Laut Gartner ist eine soziale Organisation eine Organisation, die grosse betriebliche Herausforderungen bewältigt und Chancen ergreift, indem sie bestimmte Plattformen nutzt, über die sowohl Stakeholder wie auch Mitarbeiter, Kunden und Zulieferer zusammenarbeiten können. Durch diese Form der sozialen Organisa-

Matilda Jernevad, schwedische Social-MediaSpezialistin, Projectplace GmbH, Speicherstrasse 55, D-60327 Frankfurt, www.projectplace.de

tion erhalten Mitarbeiter mehr Befugnisse und es entsteht ein Klima der Offenheit. Kreativität kann sich entwickeln und Zusammenarbeit funktionieren. In einer sozialen Organisation geht es einzig und allein um die Menschen. Im Klartext: Die Umgestaltung eines Unternehmens in eine soziale Organisation ist eine gemeinschaftliche Revolution, in der die Hierarchien eines Unternehmens verflachen; selbst die Grenzen zwischen Management, Mitarbeitern und Kunden werden gesprengt. Es ist eine Veränderung von innen heraus.

Was nutzt ein SocialBusiness-Unternehmen? Die Anwendung sozialer Medien, beispielsweise von sozialen Netzwerken, wird für Firmen immer wichtiger, da diese Werkzeuge den Mitarbeitern die Kommunikation und Zusammenarbeit erleichtern. Indem der gesamte Kommunikationsfluss offengelegt wird, gibt es nicht länger nur einige, wenige Denker, die über den Geschäftswert eines Unternehmens informiert sind. Vielmehr haben alle Mitarbeiter die Möglich-

keit, Ideen und Meinungen zu teilen. Bei diesen Änderungen ist es wichtig, die Stakeholder innerhalb und ausserhalb des Unternehmens einzubeziehen. Eine Gallup-Studie von 2010 zeigt, dass Organisationen, die das Engagement ihrer Mitarbeiter fördern, 26 Prozent mehr Umsatz erwirtschaften als ihre Wettbewerber; ausserdem generieren sie 85 Prozent mehr Wachstum. Die Studie belegt, dass die Kunden solcher

Veränderung von innen heraus

Führungskräfte sozialer Organisationen Unternehmen mehr kaufen, häufiger zurückkommen und ihnen länger treu bleiben. Will sagen: Engagement schafft Ergebnisse! Eine weitere Untersuchung der AIIM Market Intelligence zeigt, dass die wichtigsten Erfolgsfaktoren für soziales Wirtschaften die Akquisition und der Austausch von Know-how sind, gefolgt vom Auflösen geografischer und abteilungsspezifischer Grenzen. 38 Prozent der Organisationen, die soziale Zusammenarbeit fördern, berichten, dass sie Informationsquellen an unerwarteten Orten finden. Rund die Hälfte der Befragten (48 Prozent) gab an, grosse Veränderungen bei internen Prozessen erfolgreich gemeistert zu haben, und mehr als

ein Drittel (34 Prozent) konnte das externe Produktangebot umfangreich optimieren. Auch McKinsey & Company bestätigt, dass die Ertragssteigerung von Social-Business-Unternehmen um 24 Prozent höher ist als die von weniger sozial orientierten Strukturen.

Neue Art der Unternehmensführung Auch wenn soziale Anwendungen die Kommunikation und Zusammenarbeit in einer Organisation verbessern können, geht es dabei nicht nur um die Implementierung eines Werkzeugs. Vielmehr braucht es einen Wandel in der Unternehmenskultur und eine MQ Management und Qualität 7-8/2012

Archivbild

BUSINESS EXCELLENCE Führungskräfte sozialer Organisationen müssen sozial und offen sein und dabei flexibel und transparent handeln. Nur so wird ihnen die Umgestaltung der Unternehmensstrukturen gelingen. Mit ihrem Verhalten helfen sie, den Prozess zu legitimieren, denn Worte allein sind nichts wert, wenn ihnen keine Taten folgen.

Herausforderungen meistern Mitarbeiter müssen das Verhalten und den Umgang in einer sozialen Organisation lernen. Neue Verhaltensweisen anzunehmen und die Prinzipien sozialen Arbeitens zu lernen, fällt Beschäftigten älterer Generationen möglicher-

Worte allein sind nichts wert

n müssen offen und transparent handeln

neue Art der Führung. Die Generation Y übernimmt den Arbeitsmarkt, und sie ist mit sozialen Medien und dem Internet aufgewachsen. Die Vertreter dieser Generation sind daher offene Kommunikation gewöhnt und können ungezwungen ihre Meinung äussern. Sie arbeiten besser in flachen Hierarchien, in denen es weniger zwischengeschaltete Führungsebenen gibt. Am anderen Ende des Spektrums stehen ältere Mitarbeiter, die länger als je zuvor auf ihren Posten bleiben, weil wir immer älter werden und das Renteneintrittsalter steigt. Führungskräfte müssen diese beiden, sehr unterschiedMQ Management und Qualität 7-8/2012

lichen Erwartungshaltungen auf einen Nenner bringen und zur Zusammenarbeit und dem Erfahrungsaustausch anregen. Ausserdem rückt unsere Welt immer mehr zusammen. Von der neuen

Engagement schafft Ergebnisse Generation globaler Manager wird erwartet, dass sie hohe Leistungen bringen, ganz gleich wo sie sich befinden. Die Mitglieder eines Teams stammen immer häufiger aus unterschiedlichen

Kulturen und unterschiedlichen Verhältnissen. Im Hinblick auf die Bildung ist es naheliegend, dass Mitarbeiter in einem Team auf die gleiche Weise reagieren. Mehr denn je sprechen betriebswirtschaftlich ausgebildete Menschen weltweit über dieselben Themen und ziehen ähnliche Schlüsse. Eine transparente Führung muss eine realistischere Einschätzung dessen haben, was von den Menschen zu erwarten ist und was sie antreibt. Sie muss ständig auf mögliche Erwartungsdiskrepanzen achten und sollte eventuell einen Coach beschäftigen, der mit den Codes der verschiedenen Kulturen vertraut ist.

weise schwerer als denen jüngerer Generationen. In einer sozialen Welt machen sozial gesinnte Mitarbeiter Karriere – eine Herausforderung, der Unternehmen begegnen müssen. Wer mit sozialen Tools umgehen kann, hat selbst besser ausgebildeten Arbeitskräften etwas voraus. Dies ist vergleichbar mit dem «Hand-hoch»-Phänomen in der Schule: Der Mitarbeiter, der öfter die Hand hebt, bekommt am Ende die interessanteste Aufgabe oder die wichtigste Position. Mitarbeiter müssen aktiv sein, um nicht ausgeschlossen zu werden. Sich einzubringen, ist für manche Menschen aber eine unangenehme Vorstellung. Schulung, Beratung und selbst Praxisanleitung sind wichtig, damit niemand zurückbleibt. Man muss den Mut haben, Ideen zu teilen und sich anderen gegenüber zu äussern. Es geht nicht darum, eine Konversation an sich zu reissen, sondern darum, Menschen mit verschiedenen Ansichten zu 13

BUSINESS EXCELLENCE motivieren, anzuhören und einzubeziehen. Damit eine soziale Organisation erfolgreich sein kann, ist es wichtig, auch all die «alten» Kompetenzen an den Tisch zu holen. Das Management der Unternehmen muss seinen Mitarbeitern deutlich machen, wie hilfreich das gemeinsame Nutzen und Einbringen von Wissen und Ansichten ist – auch für die persönliche Karriere. Eine weitere Massnahme, die den Mitarbeitern dabei helfen kann, Wissen zu teilen, ist das

Mitarbeiter beteiligen Festlegen von Arbeitsabläufen. Die Unternehmen müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter in die tägliche Arbeit aller eingebunden sind. Das gelingt, indem es zur Kernkompetenz des Unternehmens gemacht wird. Dabei ist die Disziplin und Leistung jedes einzelnen erforderlich: Alle sollten hilfsbereit sein, respektvoll und offen für die Ideen anderer, denn

Ein Schritt nach dem anderen ... – Es geht um die Menschen – fangen Sie an, indem Sie Ihre Zielgruppe definieren. Herrscht in Ihrem Unternehmen die richtige Einstellung? Ein echtes Social Business beginnt im Inneren der Organisation, in den Köpfen und Gedanken der Mitarbeiter. – Entscheiden Sie, welchen Zweck das Tool haben soll. Stellen Sie sich folgende Fragen: Möchten Sie es nutzen, um den Teamgeist innerhalb des Unternehmens zu verbessern? Möchten Sie die Zusammenarbeit mit mobilen Beschäftigten erleichtern? Möchten Sie Feedback von Ihren Kunden bezüglich Ihrer Dienstleistungen erhalten? Möchten Sie Ihre Personalbeschaffungsmassnahmen verstärken? – Setzen Sie sich das richtige Geschäftsziel im Einklang mit den Abläufen in Ihrem Unternehmen. Vergessen Sie dabei aber nicht, dass Veränderung ein langfristiger Prozess ist und es einige Zeit braucht, bis der ROI berechnet werden kann. – Ein soziales Unternehmen ist mehr als ein Tool – machen Sie sich Gedanken über die Herausforderungen Ihrer Organisation und wie Sie ihnen begegnen können, um Erfolg zu haben. – Sichern Sie sich die Unterstützung der Führungskräfte und der Mitarbeiter in Schlüsselpositionen und machen Sie ihnen klar, dass ihre Beteiligung enorm wichtig ist. Die Führungskräfte sollten Vorbilder sein. – Wenn Sie die Arbeit mit dem Tool starten, verdeutlichen Sie ihnen den Erfolg und die Tatsache, dass dies nicht einfach irgendein weiteres Tool ist. Die Mitarbeiter müssen das soziale Tool als Teil ihrer Arbeitsabläufe betrachten.

mit dieser positiven Einstellung gewinnt man nachhaltig mehr Menschen für die eigenen Ideen. Grundsätzlich sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern Gründe und Anreize bieten, sich zu beteiligen.

Ein soziales Tool Wenn ein soziales Tool eingebunden werden soll, tauchen zahl-

reiche Vorschläge auf. Welche Prioritäten soll ein Unternehmen im Hinblick auf diese Ideen setzen? Wie wird entschieden, welche Anmerkungen von Bedeutung sind und welche nicht? Zu diesem Zweck kann eine Organisation beispielsweise spezielle Ressourcen festlegen, die sich mit sozialen Netzwerken auskennen. Das Unternehmen muss Abläufe

festlegen, in denen die tatsächliche Implementierung und die Entscheidungsfindung hinsichtlich der Ideen berücksichtigt werden. Ein weiterer Punkt ist die spürbare Datenüberlastung. Neue Formen von Daten, sowohl interne als auch externe, nehmen immer mehr zu. Um all diese Daten verarbeiten und nutzbar machen zu können, müssen sie regelmässig analysiert werden. Dies könnte eine Aufgabe für eigens benannte Ressourcen sein, und es ist eine echte Aufgabe, die Daten und Ideen in die Abläufe der Organisationen einzubeziehen. Bei der Wahl eines sozialen Tools tauchen oft Bedenken hinsichtlich der Sicherheit auf. Dieses Thema muss sorgfältig angegangen werden. Wenn ein Tool für die Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation gesucht wird, ist zu prüfen, wie die Merkmale in Sachen Sicherheit und Datenschutz stehen. Die Umgestaltung in eine soziale Organisation ist ein Veränderungsprozess. Verhaltensweisen und Prozesse zu ändern, braucht seine Zeit. Erwarten Sie also keine sofortige Rendite. n

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BUSINESS EXCELLENCE Zehn Jahre IQSoft bei der Montana Bausysteme AG

Chancen zur Verbesserung genutzt

Sicherheit zuerst. Qualität auch.

Gute zehn Jahre später arbeiten immer noch rund 100 Personen bei der Montana Bausysteme AG, doch die Produktion ist massiv gestiegen, mit mehr Automation, neuen Anlagen und mehr Diversität. Welche Rolle spielte dabei das elektronische Qualitätsmanagement? Urs Walter führt aus: «Die Einführung des Moduls Dokumenten-Verwaltung (Anm. der Redaktion: Handbücher, Prozessbeschreibungen, Formulare, Checklisten, Anweisungen usw. direkt am PC abrufbar) erfolgte im Januar und Februar 2002. Ab Mai lief das Programm «scharf». Dann haben wir das Modul «Chancen zur Verbesserung» aktiviert, um erst einmal den Umgang mit Beanstandungen und die interne Fehlererkennung zu optimieren.» Walter bestätigt in diesem Kontext einen immer wieder fest-

Von Beni Krieger

27’600 Tonnen Aluminium und Stahl pro Jahr. 100 spezialisierte Fachkräfte. 24 Hallenkräne. 3600 aktive Kunden. 2,8 Millionen Quadratmeter verarbeitetes Blech pro Jahr. Und das alles nach dem Motto: Sicherheit zuerst. Qualität auch. Willkommen im Qualitätsmanagement der Montana Bausysteme AG.

er Mensch denkt. Und lenkt. Genauso wie Urs Walter, seines Zeichens ContinuousImprovement-Coach und Health& Safety-Koordinator der Montana Bausysteme AG im aargauischen Villmergen, eines Schweizer Produzenten für Dach-, Deckenund Wandsysteme aus Metall. Effizienz- und designorientierten Bauherren und Architekten zeigt das Unternehmen auf www.montana-ag.ch eine ganz erstaunliche Vielfalt von Referenzen mit hohem Gestaltungsanspruch: Trapezprofile, Wellbänder, Sandwichelemente, Bekleidungsprofile, Verbundprofile, Wandkassetten und Formteile. 440 Fussballfelder würde die jährliche Produktion des bald 50-jährigen Unternehmens, seit 2007 beim indischen Stahlkonzern Tata (Nr. 5 weltweit), abdecken. Fehlerquellen bei der

Beni Krieger, Fachjournalist und Texter, T +41 (0)79 341 80 18, krieger@dietexter.ch c/o IQS AG, The Quality Maker, Untere Brühlstrasse 21, CH-4800 Zofingen, T +41 (0)62 745 10 45, www.iqs.ch

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Montana-Produktion? Tausende. Verlangte Qualität? Herausragend. Credo des Tata-Konzerns im Umgang mit den Mitarbeitern? «Wir wollen gesund bleiben.»

Der Beginn einer neuen Ära Fehler eliminieren. Qualität und Effizienz steigern. Sicher arbeiten. Urs Walter begann die Strukturierung dieser Themen bei der Montana Bausysteme AG Ende 2001 mit der Einführung der Qualitätsmanagement-Software IQSoft der Zofinger IQS AG.

Seine Erfahrungen vor IQSoft kann man wie folgt zusammenfassen: Papier ist geduldig. So geduldig, dass es ihm auch egal ist, wenn Fehler passieren. So wie damals bei Montana. Es gab keine echte Dokumentenverwaltung. Alles musste von Hand erfasst werden. Produktionsleiter hatten im Büro nachzufragen, ob vorhandene Dokumentvarianten auch wirklich den Stand der Dinge darstellten. «Zentral war 2001 in unseren Archiven nichts zu finden», erinnert sich Walter. «Wir brauchten was.» Und beschreibt die desolate Datenaktualisierung zum Thema Beanstandungen: «Alles wurde auf einer Excel-Liste erfasst, dann ausgedruckt und abgelegt. Beim nächsten Fall wurde die gleiche Excel-Liste einfach überschrieben. Elektronische History: zero! Zeitverluste: enorm.»

IQSoft bei Montana – Anzahl aktive Dokumente: – Anzahl Chance zur Verbesserung: – Anzahl Massnahmen generiert: – Anzahl Betriebsmittel: – Anzahl Prüfmittel: – Anzahl aktive Kunden: – Anzahl erl. Schulungsnachweise (jede Schulung, jede Person):

700 5’460 23’000 440 150 3’600

20’000

Umfassendes Know-how bei Profilplatten 15

BUSINESS EXCELLENCE gestellten Trend der IQSoft-Anwender: «Da hat man laufend Ideen, was man auch noch machen könnte.» Andererseits läuft IQSoft bei der Montana Bausysteme AG ganz ohne den Einsatz der Module Betriebs- und Prüfmittelverwaltung, EDUQ (Weiterbildungskontrolle) oder Audit. Dafür hat Urs Walter «Chancen zur Verbesserung» für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu neuen Höchstleistungen geführt.

Freude beim Hersteller. Zufriedenheit bei den Anwendern Hans-Peter Kost, Inhaber der IQS AG, findet das faszinierend: «Mit dem KVP-Modul managt man typischerweise Kundenreklamationen oder Lieferantenprobleme, Marktbeobachtungen oder Referenzauskünfte, interne Fehler oder Verbesserungsvorschläge, Arbeitssicherheitsprobleme, Umweltpendenzen, Auditschwachstellen oder Schulungs-

Mit KVP zur Effizienz bedürfnisse. Montana hat das einen wesentlichen Schritt weitergetrieben.» Wer Urs Walter fragt, wie er denn immer mehr Funktionen eingeführt habe, hört denn auch Stolz in seiner Stimme: «Vieles haben wir selber aufgegleist. Am Anfang hatten nur ganz wenige Leute Zugang, aber schon ab Ende 2002 haben auch die Meister in der Werkhalle zugreifen können und selber Massnahmen abgehakt. Verkauf und Logistik waren sowieso beteiligt. Schluss war mit dem Hin- und Herschieben von Papierdokumenten. Kundenbeanstandungen wurden erfasst, Reparaturmassnahmen per16

Urs Walter, CI-Coach und H&S-Koordinator der Montana Bausysteme AG

manent dokumentiert, und die ‹Gääle› wurden auch endlich anständig erfasst.»

Was ist denn bitte «en Gääle»? «En Gääle» steht bei der Montana Bausysteme AG für einen Produktionsfehler (das Fehlerformular war leuchtgelbes Papier). Das macht dann unter Umständen mal eben 30 Meter Schrott und muss immer deklariert werden. Fehlerhafte Ware, die zum Kunden geht, das will kein Unternehmer, der etwas auf sich hält. Erkenntnisse, wie es überhaupt zum Fehler kam, sind dagegen höchst gefragt. Walter: «Alles ist jetzt viel direkter. Der Produktionsleiter sieht alle Fehler und kann sie aus-

werten. Wir erhalten dadurch sogar Infos und Grundlagen für mögliche Investitionen – so nach dem Motto: Wo würde es sich lohnen, Geld auszugeben, um Geld zu sparen? Und manchmal lernen wir auch Kurioses. Wie bei der Geschichte jener Maschine, die in grossen Abständen immer wieder mal kaputt ging. Bis wir merkten, dass die Ferienabwesenheit eines einzigen Mitarbeiters zu diesen Ausfällen führte.»

Eine Maschine im kritischen Fokus QM-Software erleichtert die Aufgaben aller Mitarbeiter, insbesondere aber die der Verantwortungsträger bei den Risikoanalysen und Inspektionen. «Durch die Firma laufen und die Augen offen halten» nennt Urs Walter das, was er und sein Team, aber auch die Geschäftsleitung selber regelmässig angehen. Betrachten wir dazu nur eine einzige von vielen Maschinen in der Villmerger Werkhalle: den Riesen zur Produktion der seit Jahren immer beliebteren Sandwichelemente (zwei Schichten Metall, dazwischen gegossener Dichtungsschaum). Dieses Ungetüm wird regelmässig von vier Leuten zwei Tage lang durchkontrolliert – Schraube für Schraube,

Sicherheit und Gesundheit sind oberstes Gebot

Arbeitsplatz für Arbeitsplatz und Arbeitsschritt für Arbeitsschritt –, dokumentiert durch Fotos und Notizen, die anschliessend in einem drei Tage langen Meeting ausgewertet werden. Typisches Resultat: 180 zu ergreifende Massnahmen, wovon 30 bis 50 Prozent Schulungen und Instruktionen betreffen. Alle Resultate werden erfasst, alle Dokumente à jour gebracht.

Auf Abruf alles unter der Lupe Pro Maschine gibt es eine solche Dokumentation. Alles wird nach Schweregraden katalogisiert und nach Schlagworten erfasst. Arbeitsplätze und Methoden werden geprüft, Gefahren abgefragt, Massnahmen ergriffen. Und wo wird das, wo werden alle Inspektionen, Audits und Analysen organisiert, verwaltet und nachweisbar gemacht? Wo werden die Instandhaltung, die Kontrollen und notwendigen Prüfungen geplant und abgefragt? In IQSoft mit «Chancen zur Verbesserung». Wo erfährt man ausserdem, ob die 24 Hallenkräne, Haken und Gurte für den Transport tonnenschwerer Stahlrollen immer noch so gut wie neu sind? Wo wird abgeklärt, ob alle Verfahren nach den neusten Gesetzen durchgeführt werden? Wo wird aufgezeigt, wenn Verletzungsgefahren bestehen? Wo dokumentiert die Montana Bausysteme AG alle Daten für die Arbeitsübergabe von einem Mitarbeiter zum anderen (Jobprofil, Schulungen, Qualifikation der neuen Teammitglieder, notwendige Schulungen, deren Daten, automatische Avisierung und mehr)? In IQSoft mit «Chancen zur Verbesserung». Produktdatenpflege, komplette Auftragserfassung, eigens definierte Problemkreise und -analysen, Sicherheitsfragen, Produktion, Massnahmen, Testaufträge, Machbarkeit, Validation, MQ Management und Qualität 7-8/2012

BUSINESS EXCELLENCE Testing, Kosten und Ertrag bei älteren Maschinen, Entscheidungsdaten für Neuinvestitionen? Urs Walter: «Zahlreiche Massnahmen nach jeder Risikoanalyse sind das Ergebnis unserer Arbeit. Der IQSoft-Nutzen ist dabei gross. Wissen Sie, man muss einfach nicht mehr an alles denken und kann Prioritäten setzen. IQSoft lässt mich auch den Verteiler individuell automatisieren. Ich möchte nie mehr zurück zur Zettelwirtschaft.»

Gesundheit im Fokus Machen wir, dem Thema Sicherheit zuliebe, noch einmal einen Schritt Richtung 2002. Damals wurde dem Unternehmen auch klar: Wir brauchen ein erweitertes System zum Sicherheitsmanagement, inklusive Schulungskontrolle, denn das Gefahrenpotenzial ist bei uns gross. Wir wollen Transparenz. Elektronisches QM brachte hier einiges ins Rollen. Und der Anschluss an den Tata-Konzern im Jahr 2007 rundete dieses Projekt perfekt ab, denn: Unfälle werden im Tata-Konzern intern als «Red Stripes» kommuniziert. Für die Montana Bausysteme AG heisst das laut Urs Walter: «Wir erhalten und senden solche Informationen in einem Netzwerk von 30 internationalen Firmen unse-

den Bau des gleichen Objekts schneller, transparenter und abgestimmt zu bedienen (Wettbewerbsausschreibungen). Hans-Peter Kost meint dazu: «Wir haben viele Sonderlösungen parat. Dafür machen wir aber gar keine Werbung. Wir helfen lie-

IQSoft im Überblick Die Managementsoftware IQSoft dokumentiert Prozesse, verknüpft Informationen, stellt sie übersichtlich dar und integriert Normforderungen, Arbeitssicherheit, Risikomanagement und IKS in einem gesamten Managementsystem. Alle im IQSoft gelenkten Dokumente, unabhängig von ihrem Speicherort, alle Meldungen im «Chance zur Verbesserung» und künftig alle IQSoft-Daten sind mit der Volltextsuche auffindbar, ein genialer Kundennutzen. Einige Module im Überblick: – Dokumenten-Management (web-basiert) – voll DB-integrierte grafische Prozessmodellierung (Java) – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (webbasiert) – Ideenmanagement (webbasiert) – Prüfmittelverwaltung – Betriebsmittelverwaltung (webbasiert) – Ticketsysteme für IT und TD (webbasiert) – automatisiertes Ausbildungsmanagement – Auditverwaltung (webbasiert) – Vertragsmanagement (webbasiert) – Prozessmessungen, MIS – Projekt-Controlling, -Management – Gantt-Visualisierung für alle Bereiche Die IQSoft-Module sind vollständig vernetzt und integriert, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. ___Infos: www.iqsoft.ch

Hoher Nutzen ber individuell, immer mit dem Schwerpunkt Management und weniger als Lösungsanbieter im ERP-Bereich. Wir sind keine Konkurrenz zu SAP, aber wir bieten die nötigen Schnittstellen.»

Wie geht es weiter? rer Gruppe – meist in vier Sprachen übersetzt. Da schaut dann jede Firma: Ist das relevant für uns? Wenn wir das hier mit Ja beantworten, erfassen wir die ‹Red Stripes› in IQSoft und die getroffenen Massnahmen natürlich auch. Die Tata-Devise ‹Wir wollen gesund bleiben› passt bestens zu unserer eigenen Haltung.»

66 Prozent weniger SUVA-Unfallprämien … Transparenz, Kontrollierbarkeit, weniger Unfälle, kaum mehr

IV-Massnahmen: Auch der CFO dürfte seine Freude an Urs Walters Konsequenz haben. Wer sonst kann von sich behaupten, dass er mittels QM die SUVA-Prämien von über CHF 200’000 auf CHF 70’000 senken konnte?

… und ein Spezialfall Im Gespräch mit Urs Walter wird klar: Es gibt auch IQS OBJ (Objektdatenverwaltung), ein Modul, das es einer Firma wie der Montana Bausysteme AG ermöglicht, verschiedene Interessenten für

Urs Walter: «Man steigert sich mit IQSoft. Es lohnt sich auch, einfach mal etwas zu probieren. Man kann ja alles stückweise implementieren. Wir wollen jetzt auch bald die webbasierte Version, weil das den Aufwand weiter klar verkleinert.» Und: «Weil wir wirklich fast alles mit ‹Chancen zur Verbesserung› machen, muss ich den Betroffenen nur ein Modul beibringen. Die Leute nutzen es. Das System lebt, alle Updates sind gratis. Wenn ich mol gohne, tschädderets wiiter.» n

Das Führungssystem als Softwarelösung. Risiko

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Übersicht aller Managementbereiche echtes Führungscockpit mit Kennzahlen zukunftsorientiertes Geschäftsprozessmanagement konsequentes Massnahmenmanagement KVP

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BUSINESS EXCELLENCE Das andere Wissensmanagement

Das Web ist tot, lang lebe das Web! Von Thomas Brunschede

Google verheisst Grosses: Fragen soll die Suchmaschine künftig tatsächlich verstehen können. Neu ist das nicht: In Unternehmen werden solche semantischen Technologien bereits seit Jahren eingesetzt. Für Unternehmen greift eine ausschliessliche Suche nach Dokumenten heute zu kurz: Oft werden wir erst in den Köpfen von Kollegen oder Experten fündig. Hier können Social Media unterstützen.

mit Singhal ist Herr über die geheimen Suchalgorithmen von Google. Seine neueste Ankündigung gegenüber dem Wall Street Journal vom März 2012 verheisst eine neue Generation der beliebten Suchmaschine: Googles Suche soll nach und nach semantisch werden. Das bedeutet, dass Google eine Frage dann tatsächlich verstehen und direkt beantworten kann. Wie auch immer: Zukünftig wird es für Unternehmen ein nicht unbedeutender Wettbewerbsvorteil sein, ob sie semantische Technologien einsetzen oder nicht.

Brauchen wir neue Suchmaschinen? Diese Frage drängt sich förmlich auf, da sich mit Anbietern wie Google, Yahoo oder Bing ein gut funktionierender Standard etab-

Thomas Brunschede, Geschäftsführer Le Bihan Consulting, Guwastrasse 3, D-65510 Hünstetten-Wallbach, T +49 (0)612 695 9170, kontakt@lebihan.de

liert hat. Aber auch der beste Standard stösst bald an seine Grenzen. So schnell und effizient die Suche nach häufig frequentierten Begriffen auch arbeitet: Beim Verlassen ausgetretener Pfade beginnen die Schwierigkeiten. Je populärer und verbreiteter ein Thema ist, desto höher sind die Chancen für passende Treffer. Aber es gibt ausserhalb dieses Standards eine Vielzahl eher mässig verbreiteter Themen.

Auffindbarkeit von Informationen

nen Unternehmens schwer auffindbar. Wissensarbeiter von Unternehmen verbringen demzufolge einen grossen Teil ihrer Arbeitszeit damit, unternehmensspezifische Informationen zu suchen. Einer IDC-Studie zufolge beläuft sich die Zeit der Informationssuche in nur einer Woche auf 9,5 Stunden. Weitere acht Stunden werden auf das Sammeln von Informationen aufgewendet und noch einmal drei Stunden darauf, Inhalte zu erstellen, die bereits vorhanden, aber nicht bekannt sind.

Enorme Einsparpotenziale Vielen Unternehmen ist nicht bewusst, welche enormen Einsparpotenziale in diesem Bereich realisierbar sind. IDC schätzt die Einsparmöglichkeit durch eine

professionelle Suche auf knapp 50 Prozent. Wie sieht nun eine Suchmaschine aus, mit der solche Einsparpotenziale realisierbar sind? Was unterscheidet sie von herkömmlichen Lösungen? Traditionelle Suchmaschinen basieren auf Wortübereinstimmungen. Ein Begriff muss nur oft genug in einem Dokument vorkommen, um ein entsprechend gutes Ranking in der Trefferliste zu erzielen. Dies erzeugt mitunter eine Flut an Treffern, aus denen der Benutzer die für ihn tatsächlich relevanten Einträge anschliessend manuell heraussuchen muss.

Relevanz ist entscheidend Eine semantische Suche basiert dagegen auf inhaltlichen Übereinstimmungen. Eine solche Suchmaschine hat den Anspruch, die Anfrage des Benutzers zu verstehen, bevor sie Treffer erzeugt. Ist eine Anfrage für das System nicht eindeutig zu interpretieren, wird eine Rückfrage gestellt: Der Benutzer wird aufgefordert, aus einer Liste möglicher Interpretationen die zutreffende herauszusuchen (Grafik 1). Die nun erzeugte Trefferliste ist in aller Regel deutlich kürzer als bei traditionellen Suchmaschinen. Allerdings ist die

Mock-up einer semantischen Suchmaschine

Grafik 1

Insbesondere unternehmensspezifische Informationen erfreuen sich meist nur geringer Verbreitung – oftmals ist das durchaus gewollt. In Wettbewerbssituationen stehende Unternehmen haben keinerlei Interesse daran, ihr spezifisches Know-how frei verfügbar veröffentlicht zu wissen. Weil unternehmensspezifischen Themen die Sogwirkung fehlt, sind solche Informationen mitunter dann auch innerhalb des eigeMQ Management und Qualität 7-8/2012

BUSINESS EXCELLENCE Relevanz der Treffer erstaunlich. In dem hier abgebildeten Beispiel wird auf die Anfrage nach Glasfasernetzen im Grossraum München sowohl Garching (Grossraum München) als auch der Begriff «GOF-Netz» (Glass Optical Fiber) als Toptreffer angegeben. Mit herkömmlicher Technologie wäre dieser inhaltlich passende Eintrag aufgrund fehlender Wortübereinstimmung durch den Raster gefallen. Andere inhaltlich bedeutungslose Einträge hätten die Trefferliste hingegen unnötig aufgebläht.

gestellt. Der herkömmlichen, rein hierarchischen Klassifikation von Daten (Taxonomie) ist die Ontologie weitaus überlegen. Regeln stellen Gesetzmässigkeiten dar, mit denen Fakten oder Beziehungen erschlossen werden können, die nicht explizit in der Ontologie hinterlegt sind. Beispielsweise kann man den Autor eines Whitepapers grundsätzlich zum Experten für das Thema des von ihm verfassten Dokuments erklären, ohne dass sein Expertenstatus in der Ontologie hinterlegt wäre (Grafik 2).

Was dahintersteckt

Einführung von Ontologien

Ermöglicht wird eine semantische Suche durch die Verwendung von Ontologien und darauf aufbauenden Regeln. Es gibt ergänzend dazu auch andere, vornehmlich statistische Methoden und Technologien. Diese sind vor allem durch die semantischen Features bekannt, mit denen traditionelle Suchmaschinen oftmals aufgepeppt werden – ohne allerdings anschliessend wirklich semantisch basiert zu sein. Ontologien stellen komplexe Wissensbeziehungen durch ein Netz von Informationen dar. Dieses Netzwerk wird mithilfe von logischen Beziehungen zwischen den einzelnen Informationen her-

Ontologien sind nicht geeignet, die ganze Welt zu modellieren und in ein Schema zu pressen. Sie bilden Begriffe und ihre Beziehung untereinander für einen festgelegten Gegenstandsbereich ab. Es wird – bezogen auf die Anwendung in Unternehmen – beispielsweise das spezifische Wissen eines Fachbereichs modelliert. Eine für das gesamte Unternehmen ausgelegte Ontologie ist ebenfalls realisierbar, allerdings wäre dies bereits ein grösseres Projekt. Für ein Einführungsprojekt bietet sich meist eine überschaubare, festgelegte Einheit an. Sobald der Mehrwert für die Mitarbeiter dieser Einheit offenkun-

Modellierung von Ontologien

Grafik 2

dig wird, werden sich andere Fachbereiche und Organisationseinheiten erfahrungsgemäss anschliessen. Das Wissensnetz umspannt zunehmend mehr Bereiche und steigert den Nutzen des gesamten Unternehmens damit sukzessive. Der Einführungsaufwand ist in etwa vergleichbar mit der Neuentwicklung einer Individual-

Social Media werden von allen gesteuert Software. Allerdings werden hier nicht Struktur und Verhalten einer Software modelliert, wie dies etwa von UML her bekannt ist. Es wird vielmehr Wissen modelliert: Das relevante Know-how eines Fachbereichs wird in einer Ontologie abgebildet. Einer der häufigsten Irrtümer in diesem Zusammenhang besteht darin, dass die Ontologie bereits vollständig sein müsse, bevor eine semantische Suchmaschine an den Start gehen könne. Dieser Anspruch ist realitätsfern. Sicherlich muss ein signifikanter Teil des abzubildenden Knowhows modelliert sein. Aber gerade in der Einführungsphase – und in abgeschwächter Form auch danach – müssen sowohl die Suchmaschine dafür ausgelegt als auch deren Nutzer dafür sensibilisiert sein, dass nur eine permanente Weiterentwicklung der Ontologie deren dauerhaften Erfolg sichert. Folgerichtig bietet sich ein Pilotprojekt mit entsprechend geschulten Nutzern an, die sich mit einem solchen Vorgehen ausdrücklich einverstanden erklärt haben.

Das System lernt permanent dazu In der Praxis geschieht nun Folgendes: Gibt der (Pilot-)Nutzer MQ Management und Qualität 7-8/2012

einen Suchbegriff ein, den die Maschine nicht eindeutig interpretieren kann, macht sie auf Basis ihres bereits vorhandenen Wissens Interpretationsvorschläge (Rückfragen). Ist einer dieser Vorschläge zutreffend, klickt der Benutzer den entsprechenden Vorschlag an. Die Maschine kann ähnliche Anfragen zukünftig nun ohne Rückfrage interpretieren. Liefert die Maschine hingegen keinen verwertbaren Vorschlag, wird der Nutzer aufgefordert, den Zusammenhang zu erläutern. Solche Erläuterungen werden automatisch einem Redakteur oder – bei grösseren Implementierungen – einem Redaktionsteam vorgelegt, die daraufhin die Ontologie entsprechend ergänzen. Um die menschliche Unterstützung in Form eines oder mehrerer Redakteure kommt kein System herum. Alles andere wäre eine undenkbare und wahrscheinlich auch ungewollte Form künstlicher Intelligenz. Die Redakteure halten die Ontologie aktuell, indem sie die Qualität von Erweiterungen sichern und vor allem eine Aktualisierung veralteter Einträge veranlassen. Den Informationen wird zu diesem Zweck eine Art Mindesthaltbarkeitsdatum hinterlegt. Die Gewähr, stets auf aktuelle Informationen zugreifen zu können, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Erfahrung zeigt, dass meist nicht mehr als ein bis drei FTE für diese redaktionelle Aufgabe benötigt werden.

Unternehmen und Social Media Doch auch eine semantische Suchmaschine greift zu kurz, wenn sie nur nach Dokumenten sucht. Meist wissen wir nicht im Vorhinein, ob wir die Antwort auf unsere Fragen tatsächlich in einem Dokument finden. Oftmals ist das, wonach wir suchen, nir19

BUSINESS EXCELLENCE

Experten- statt Dokumentensuche

gends dokumentiert. Es existiert nur in den Köpfen von Kollegen und Spezialisten. In diesem Fall müssen wir eine Person finden, nicht ein Dokument. Und genau an dieser Stelle können Social Media wertvolle Dienste leisten. Doch von vielen Unternehmen werden Social Media mit Blick auf das Mitarbeiterverhalten misstrauisch beäugt. Ein weiteres Phänomen kommt hinzu: Unter-

MEETINGPOINT

Grafik 3

nehmen haben die Erfahrung gemacht, Social Media nicht so steuern zu können, wie sie das von anderen Kommunikationskanälen gewohnt waren. Genau dies ist aber das Phänomen, das Social Media ausmacht und zu deren Bedeutung und Verbreitung massgeblich beigetragen hat. Social Media werden von niemandem gesteuert, sondern von allen. Es handelt sich um eine Many-to-

many-Kommunikation. Unternehmen, die sich darauf einlassen, geben damit die Kontrolle über die Deutungshoheit von Informationen und Meinungen ab. Die Konsequenz, die viele Unternehmen gezogen haben, liegt darin, Social Media zu ignorieren. Doch eine solche Ignoranz kann bittere Folgen haben. Social Media sind kein Hype, der heute erscheint und morgen wieder verschwindet. Sie sind ein Trend, der allmählich zum Standard avanciert. Die für eine Entscheidungsfindung in Bezug auf ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Dienstleistung relevante Informationsbeschaffung hat sich zunehmend in diesen Bereich verlagert. Neben die klassische Information etwa durch die Produktbroschüren und den Internetauftritt eines Anbieters ist die Diskussion in Foren, Blogs usw. gerückt.

Social Media in Suchmaschinen integrieren Informationen sind oftmals zu flüchtig und zu schnell überholt,

als dass sie ausschliesslich in Dokumenten auffindbar wären. Eine Tendenz geht aus diesem Grund dahin, Ansätze von Social Media auch in Suchmaschinen zu integrieren. Die Suchmaschine der Zukunft weist also zwei Besonderheiten auf: n Sie ist semantisch basiert: inhaltliche Übereinstimmungen anstelle von reinen Wortübereinstimmungen und n sie findet Dokumente und Personen. Wer bei den Dokumenten nicht fündig geworden ist, gelangt zum Beispiel über eine Expertensuche in dem hier als Mock-up abgebildeten Beispiel in einen virtuellen Diskussionsraum (Grafik 3). Gibt es zu seiner Anfrage bereits Informationen, wird er in den für ihn relevanten Diskussionsraum geleitet. Dank der semantischen Vorarbeit erspart er sich die mitunter wüsten Beschimpfungen darüber, dass er beispielsweise den falschen Thread getroffen habe oder eine Vielzahl von Einträgen zuvor hätte manuell herausfiltern und lesen sollen. Auch die Experten, die hier mitreden dürfen, sind wohlausgewählt: Sie werden auf Basis einer semantischen Analyse vorgeschlagen. Die letztliche Einladung obliegt jedoch den Nutzern.

Fazit Semantische Suchmaschinen beginnen sich als Standard zu etablieren. Google wird diesen Trend beschleunigen, wenngleich die von Google angestrebte Lösung keine Alternative für unternehmensspezifische Informationen darstellt. Die Enterprise-Suchmaschine der Zukunft wird deutlich schneller finden als die traditionelle Suchmaschine von heute. Und sie wird nicht nur Dokumente, sondern auch Personen und Experten finden. Das Zeitalter von Web 3.0 hat begonnen! n 20

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Swiss Association for Quality

Mitglieder g

Weiterbildung bei aprentas

>> 5. Juni 2012

SAQ-Generalversammlung

>> aprentas bildet über 600 Lernende in 13 verschiedenen Berufen aus. Wer sich nach der beruflichen Grundbildung weiterentwickeln möchte, kann dies ebenfalls bei aprentas tun und aus einem umfangreichen Weiterbildungsangebot Fachkurse und anerkannte Lehrgänge auswählen. aprentas ist der Ausbildungsverbund für die Grund- und Weiterbildung naturwissenschaftlicher, technischer und kaufmännischer Berufe. Seine drei Trägerfirmen BASF, Novartis und Syngenta sowie über 60 weitere Mitgliedfirmen profitieren von einem vielseitigen Bildungsangebot. Alle Firmen und Institutionen können Mitglied bei aprentas werden; das Weiterbildungsangebot steht auch Nichtmitgliedern offen.

Auf Wunsch auch nach Mass Gefragte Weiterbildungen sind die beiden Lehrgänge mit Höherer Fachprüfung in den Chemieberufen, dipl. Laborant/-in und dipl. Chemietechnologe/-technologin sowie Angebote für Berufsbildner/-innen. Aber auch Kurse zu Themen wie Führungsund Persönlichkeitsentwicklung sind bei aprentas möglich. Ausserdem entwickelt aprentas auf Wunsch gemeinsam mit Kunden massgeschneiderte, inhalt-

MQ Management und Qualität 7-8/2012

lich und zeitlich auf die Bedürfnisse des jeweiligen Betriebes ausgerichtete Bedarfskurse.

Erfolg durch Qualität Die Weiterbildung ist seit sieben Jahren nach der Norm «eduQua» und, wie die gesamte aprentas, nach ISO 9001 zertifiziert. Im externen Audit vom April 2012 bescheinigte der Auditor: «Bei der aprentas ist ein breit und tief verankertes Qualitätsbewusstsein wahrnehmbar. Qualitätskultur ist Unternehmenskultur. Diese Kultur lässt sich am treffendsten mit ernsthaft, professionell und wirkungsorientiert beschreiben.» 2011 erlangte aprentas zudem das Prädikat «Committed to Excellence» (EFQM). aprentas Weiterbildung Lachmattstrasse 81 CH-4132 Muttenz T +41 (0)61 468 39 20 weiterbildung@aprentas.com www.aprentas.com/ weiterbildung

>> Stefan Zeder gratuliert seinem Nachfolger Sven Krause zur Wahl

>> Auch dieses Jahr fand die ordentliche Generalversammlung der SAQ vor dem Tag der Schweizer Qualität statt. Die GV wurde von 58 Teilnehmerinnen und Teilnehmern besucht, die 189 Stimmen vertraten. Der Präsident Samuel T. Holzach eröffnete die Versammlung. Nach der Genehmigung des Protokolls der letzten GV folgte die Vorlage des Jahresberichtes. Mit CHF 88’000 ist der Unternehmenserfolg erneut erfreulich ausgefallen. Nach verlustreichen Jahren von 2003 bis 2005 konnte die SAQ seither ununterbrochen positive Jahresergebnisse ausweisen. Den Bereich Business Excellence hat die SAQ unter SwissBEx zu einem nationalen Kompetenzzentrum ausgebaut. Das Angebot an Personenzertifikaten wurde erweitert und die SAQ ist daran, sich den Auslandmarkt zu erschliessen. Nach dem Bericht des Geschäftsführers Peter Bieri zur Erfolgsrechnung und Bilanz 2011, folgten die Kenntnisnahme des Berichtes der Revisionsstelle sowie die Zielsetzungen der Ge-

schäftsstelle und des Budgets 2012. Sämtliche Traktanden wurden einstimmig genehmigt.

Wahlen Der Präsident verabschiedete Stefan Zeder, der seit 1998 im SAQ-Vorstand war und sich nicht mehr zur Wiederwahl stellte. Er strich nochmals die Projekte hervor, bei denen Stefan Zeder massgeblich mitgewirkt hatte und dankte ihm für seinen grossen Einsatz im Dienste der SAQ. Als neuer Vertreter der Fachgruppen wurde Sven Krause als neues Mitglied in den SAQ-Vorstand gewählt. Zur Wiederwahl für eine weitere Amtsdauer von drei Jahren stellten sich die Vorstandsmitglieder Prof. Dr. Martina Zölch sowie Josef Keller und Claudio Libotte. Sie wurden in corpore wiedergewählt.

Sektion Aargau/Solothurn

Sektion Ostschweiz

>> 2. Mai 2012

>> 9. Mai 2012

Das richtige Produkt zur Anforderung richtigen Zeit am richtigen Or t dizinprodukt und die Kon für Zuliefere >> Wie kommt das Zahnbürstli ins Migros-Regal? Kaum stellen wir uns Konsumenten diese Frage. Die SAQ-Sektion AG/SO wollte es aber genauer wissen und den Teilnehmenden der Veranstaltung vom 2. Mai die enormen Logistikleistungen, die hinter vollen Gestellen in einem Grossmarkt wie der Migros stecken, näherbringen.

Die Migros-Verteilbetrieb Neuendorf AG (MVN) ist eine 100-prozentige Tochter des Migros-Genossenschaftsbundes (MGB). Die MVN nahm 1974 den Betrieb in Neuendorf auf, mit dem Ziel, die Warenverteilung durch Zentralisierung bestimmter Sortimente zu optimieren. Die MVN besteht aus den Betrieben Near/ Non-Food-Logistik Neuendorf, Tiefkühl-Logistik Neuendorf und Textil-Logistik Volketswil.

4000 Einfamilienhäuser für 928 Mitarbeitende Die Grundstückfläche in Neuendorf beträgt 483’000 m2, was rund 68 Fussballfeldern entspricht. Das Gebäudevolumen entspricht rund 4000 Einfamilienhäusern. Die gesamte MVN beschäftigt 1064 Mitarbeitende, davon 928 in Neuendorf und II

136 in Volketswil. In die Gesamtzahl eingerechnet sind auch 34 Lernende.

Hohe Qualität auch ohne Zertifizierung Eine Zertifizierung nach ISO oder anderen Normen braucht die MVN nicht. Diese Aussage von Referent Jürg Wüthrich, Leiter des Direktionsbereichs Near/ Non-Food-Logistik, erstaunt zunächst. Aber sie ist einleuchtend: Die MVN beliefert keine eigentlichen «Fremdkunden», sie beliefert die Migros. «Was der MGB als Mutterfirma wünscht, das erfüllen wir auch», sagt Wüthrich dazu. «Handbücher gibt es bei uns nicht», erklärt er weiter und zeigt zwei überschaubare Dokumente vor, in denen alle Prozesse der MVN abgebildet und beschrieben seien.

Betriebsbesichtigung

Gegen 17.00 Uhr dann die Betriebsbesichtigung. Betriebsbesichtigungen dauerten sonst eigentlich viel länger, betonten Wüthrich und Peter Leibundgut, Leiter Non-Food und Koordination Wareneingang. Der abgekürzte Rundgang, den die SAQ-Veranstaltungsteilnehmenden absolvieren konnten, war aber dennoch beeindruckend, auch wenn um diese Zeit wenig «Action» war. Davon sah man mehr im vorgängig gezeigten Video, das auch auf der Homepage der MVN angeschaut werden kann: www.mvn.ch –> Porträt –> Filme. In diesem Video ist auch mehr zu erfahren über die qualitativen, ökologischen und ethischen Grundsätze, welche das Unternehmen verfolgt und auch auszeichnet. Wie das Zahnbürstli ins Migros-Regal kommt, wurde zwar nicht im Detail analysiert, aber man kann es sich nach der Betriebsbesichtigung immerhin besser vorstellen. Ob Zahnbürstli, Toilettenpapier oder Waschmaschine: Nach der Betriebsbesichtigung bei MVN wird man beim nächsten Einkauf im Migros-Markt das Warenangebot mit anderen Augen sehen und auch für ein vielleicht gerade mal ausgegangenes Produkt mehr Verständnis aufbringen können.

>> Ralph Th. Schmitt von der SAQ-QUALICON AG präsentierte anlässlich der Veranstaltung in Buchs SG Erkenntnisse und Erfahrungen aus der langjährigen Tätigkeit in der Pharma/MedizintechnikBranche. Als Medizinproduktehersteller kann in einem Schadensfall nicht auf die Zulieferer zurückgegriffen werden, weil er das Produkt auf den Markt bringt. Diese Firmen stellen daher die starke Forderung an robuste Prozesse in der Produktion. Es geht also um die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass Prozesse relativ störungsarm funktionieren. Tritt ein Produkthaftungsfall ein, steht die Frage im Zentrum, ob nach dem Stand der Technik gefertigt wurde.

Konformitätsaufwand Dies ist ein äusserst dehnbarer Begriff, der je nach Risikoklasse des Zuliefererproduktes normative Auswirkungen hat. Kriterien für die Einstufung in eine der

Text und Bild: Esther Salzmann

MQ Management und Qualität 7-8/2012

Swiss Association for Quality

Sektion Zentralschweiz >> 16. Mai 2012

gen an Me- FMEA: Fehlermöglichkeits- und tehersteller Einflussanalyse – Sind Fehler nsequenzen tatsächlich vermeidbar? er drei oder vier Risikoklassen sind: Art des Produktes sowie Art der Anwendung beziehungsweise Ort und Dauer der Anwendung. Was sich zum Teil aus der ISO 13485 ergibt, aber zurzeit auch stark bei den Medizinprodukteherstellern präsent ist, sind Risk Management, Korrektur-/Vorbeugemassnahmen und robuste Prozesse. Der Kunde muss das Gefühl haben, dass wir eine lernende Organisation haben (was die FDA beabsichtigt).

Vermeidung von überzogenen Norminterpretationen Grundsätzlich ist ein Zulieferer nicht zur ISO 13485 verpflichtet, auch wenn der Medizinproduktehersteller über diese Norm verfügt. Sollte der Kunde jedoch die Anforderung an das Zertifikat stellen und davon einen Auftrag abhängig machen, ist die Erlangung dessen natürlich zu empfehlen.

Text und Bild: Rebekka Kaenzig

MQ Management und Qualität 7-8/2012

>> FMEA: Probleme sehen, wo (noch) keine sind – aber sein könnten. Ein hypothetisches und überflüssiges Instrumentarium also? Keineswegs! Der Besucherzustrom zur SAQ-Veranstaltung an der Zuger Techniker- und Informatikschule (zti) hat bewiesen, dass sich Qualitätsfachleute durchaus bewusst sind, dass FMEA marktentscheidend sein kann. Sind Fehler immer vermeidbar? Nein! Müssen Fehler überhaupt vermieden werden? Nicht unbedingt! Warum dann also FMEA? Referent Markus Tobler, leitender Auditor SQS und Leiter Zertifizierung Automotive, brachte das Thema FMEA den SAQVeranstaltungsteilnehmenden während seines zweistündigen Referats auf spannende und sympathische Art näher. Anhand von klaren Beispielen konnte Tobler in einprägsamer Form aufzeigen, worauf es bei FMEA ankommt. «So einfach ist die Welt nicht immer», sagte er zwar gleich dazu.

Fehler ist nicht gleich Fehler Das Ziel der FMEA besteht nicht darin, bestehende Fehler aufzudecken. Dies ist gemäss Markus Tobler Aufgabe der Design-Review. Bei der FMEA geht es grob gesagt darum, vorauszusehen, was alles schief gehen und wie es vermieden werden könnte. Markus Tobler ist vorwiegend in der Automobilbranche tätig. Auch dort gibt es zweifelsfrei Fehler, die sich nicht lohnen, ausgeschlossen zu werden. Sobald aber – und dies ist in der Automobilbranche natürlich ein grosses Thema – die Sicherheit ins Spiel kommt, gibt es genü-

gend ernst zu nehmende Fehlerquellen. Nicht umsonst ist FMEA in der Automobilbranche ein absolutes «Must». Bei der Analyse von möglichen Fehlern geht es immer auch um die Frage nach den Auswirkungen auf den Kunden. Und zu diesen Auswirkungen zählen nicht nur körperliche Bedrohungen. Am Beispiel «Ski» zeigte Tobler dies auf: Als möglichen Fehler wählte er das Ablösen des Deckblattes, was zur Folge haben kann, dass der Ski unbrauchbar wird. Beim Kunden löst dies klar eine Reklamation und allenfalls ein Ersatzforderung aus. Der Kunde ist unzufrieden, dem Skihersteller entstehen zusätzliche Kosten. Je häufiger das Problem auftritt, desto vordringlicher ist es, die Ursachen zu analysieren und schliesslich auszuschalten.

>> Markus Tobler ponenten werden in der Regel in zehn Stufen unterteilt, wobei der höchste Wert für den jeweiligen «worst case» eingesetzt wird.

Zusatznutzen der FMEA FMEA ist zwar ein zeitintensives Instrument, bietet aber auch zahlreiche nicht zu unterschätzende Zusatznutzen an. Als wichtiger Know-how-Speicher kann die FMEA beispielsweise als Vorgabe für die Prüfplanung, die Wartung, als Input für Neubeschaffungen und Verbesserungen sowie als Grundlage für die Einführung und Ausbildung von Mitarbeitenden genutzt werden.

Hilfsmittel: das FMEAFormular

Text und Bild: Esther Salzmann

Anhand eines FMEA-Formblattes wird für jede Fehlermöglichkeit eine Risikoprioritätszahl (RPZ) errechnet, die sich aus der Multiplikation der Werte «Wahrscheinlichkeit des Auftretens», «Bedeutung der Folgen» und «Wahrscheinlichkeit der Entdeckung» ergibt. Die drei Kom-

Empfehlungen von Markus Tobler: – FMEA-Software: APIS (komplexer) und Plato (etwas einfacher) – Publikationen ISO/TS 16949 (in englischer Sprache): www.adarecarwin.com/qs III

>> 5. Juni 2012

R체ckblick auf den Tag der Schweizer Qualit채t

MQ Management und Qualit채t 7-8/2012

Agenda g

Swiss Association for Quality

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema

Jubiläumsveranstaltung: Feiern Sie mit uns!

Datum

31. August 2012

Ort

noch offen

>> Sektion Bern Thema

Kundensicherheit/Lieferantenbeziehung/Lieferantenverträge

Datum

28. August 2012

Ort

Bildungszentrum Wald (Försterschule Lyss)

>> Sektion Ostschweiz Thema

QM im Projektmanagement (QUS – ERFA Treffen)

Datum

22. August 2012

Ort

Fisba Optik AG

>> Sektion Zürich Thema

Qualität am Bau

Datum

4. September 2012

Ort

noch offen

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema

Das Umweltmanagementsystem der Privatklinik Wyss – ein Motor für Innovation und Lernen

Datum

6. September 2012

Ort

Bildungszentrum Sälihof Olten (SAQ-QUALICON AG)

>> Section Nord-Romande Sujet

Le contrôle de l’étanchéité: Comment maitriser ce facteur incontournable?

Date

29 août 2012

Lieu

ROXER SA, La Chaux-de-Fonds

>> Impressum Bilder: Patric Spahni

Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch

MQ Management und Qualität 7-8/2012

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

News >> Interne Lieferanten-Kunden-Philosophien hinterfragen

Funktionale Abgrenzung vs. interdisziplinäre Teams >> In den letzten 20 Jahren wurde unter dem Blickwinkel der Prozessorientierung häufig die Philosophie der «internen Lieferanten-Kunden-Beziehung» als Lösungsansatz propagiert. Dies vor allem mit dem Ziel, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern. Doch ist dieser Ansatz wirklich geeignet, das «Gärtchendenken» einzelner Organisationseinheiten zu eliminieren, wie es bei einer prozessorientierten Organisation angestrebt wird? Im Fokus der internen Lieferanten-Kunden-Beziehung stehen die Schnittstellen beziehungsweise Berührungspunkte zwischen den funktionalen Einheiten einer Organisation. Egal, ob man von Schnittstellen oder Berührungspunkten reden möchte, die Ansätze zu deren Optimierung bleiben letztendlich die gleichen. Im Grunde geht es vor allem darum, die Qualität der internen Leistungen, welche von den einzelnen Funktionen erbracht werden, so festzulegen, dass der nächste Prozessschritt ohne Probleme oder Verzögerungen erfolgen kann. Der Ansatz erscheint auf den ersten Blick sehr logisch und einfach. Wenn jeder interne Lieferant seinem internen Kunden eine qualitativ einwandfreie Leistung zum geforderten Zeitpunkt zur Verfügung stellt, dann sollte auch das End-

ergebnis für den externen Kunden alle Anforderungen erfüllen. Genauer betrachtet weist dieser Ansatz jedoch eine Reihe von Schönheitsfehlern auf, falls nicht bestimmte Rahmenbedingungen erfüllt werden. Die erste Bedingung wäre, dass jede funktionale Organisationseinheit eine autarke Leistungserbringung hätte und ein komplett abgeschlossenes Leistungspaket an den nächsten internen oder externen Kunden liefern würde. Dies kann in der Praxis bei grösseren Organisationen durchaus vorkommen. Zum Beispiel bei der Produktion von Grossserienteilen, die an Lager geliefert werden, oder bei Vertriebsorganisationen, die ihren Kunden Katalogprodukte ab Lager verkaufen. Diese Beispiele sind jedoch eher die Ausnahme. In der Regel sind die einzelnen Teilleistun-

gen im Rahmen der Geschäftsprozesse eher durch ein gemeinsames Miteinander geprägt. Sei es zum Beispiel beim Austausch von Informationen für Entscheidungen, die gemeinsame Bewertung einer Situation, die Abstimmung im Rahmen von Planungsprozessen oder die Nutzung beziehungsweise Vernetzung von spezifischem Fachwissen und Fähigkeiten. Alleine schon dadurch lässt sich die Verantwortung für eine bestimmte Teilleistung nicht mehr klar einer einzelnen Organisationseinheit zuordnen. Die zweite Bedingung zur Umsetzung der internen Lieferanten-Kunden-Beziehung wäre, dass sich die Qualität der Teilleistungen einer Organisationseinheit klar und umfassend spezifizieren lässt. Selbst wenn dies möglich wäre, hätte dies fatale Konsequenzen. Man stelle sich eine grössere Organisation vor, bei der für alle gegenseitig erbrachten Teilleistungen detaillierte Qualitätsanforderungen definiert würden. Ein riesiger bürokratischer Aufwand mit sehr geringem Nutzen im Alltag. Zumal häufig nicht die Teilleistungen selbst das Problem

>> Grafik 1: Interne Lieferanten-Kunden-Beziehung mit einer funktionalen Abgrenzung VI

, 6 / % & /

«Interne Lieferanten-Kunden-Beziehung»

sind, sondern Wissens- und Informationslücken sowie sonstige Störfaktoren, die bei jedem Auftragsfall wieder anders aussehen können. Diese zweite Bedingung führt uns zu einem anderen, gravierenden Schönheitsfehler beim Ansatz der internen Lieferanten-Kunden-Beziehung. Wer bei der Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten gegenseitige Qualitätsanforderungen stellt, der möchte sich damit gegenüber seinen internen Lieferanten oder Kunden vor allem absichern. Nach dem Motto, wenn ich als Lieferant die Anforderungen im Minimum erfülle, so kann man mir keine Schuld für Fehlleistungen im Gesamtprozess geben, oder ich kann als interner Kunde, wenn immer möglich, die Schuld an den internen Lieferanten weiterreichen. Aus Sicht der Organisationsentwicklung handelt es sich bei einem solchen Verhalten um eine Abgrenzungsstrategie, welche einen Schutzwall um die eigene Organisationseinheit zieht. Dies bedeutet das genaue Gegenteil, was mit der Prozessorientierung angestrebt wird. Statt das «Gärtchendenken» zu eliminieren, verstärkt der Ansatz der internen Lieferanten-Kunden-Beziehung im Grunde dieses sogar noch und lässt uns noch stärker gegenüber anderen Funktionen abgrenzen. Die Folge daraus lässt sich in den Prozesslandkarten und Geschäftsprozessen vieler Organisationen ablesen. Statt einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit spiegeln die Prozessstrukturen die funktionalen Grenzen der Organisation wieder (Grafik 1). Auch wenn die Philosophie der internen Lieferanten-Kunden-Beziehung mit guter Absicht eingeführt wurde, so sind MQ Management und Qualität 7-8/2012

>> Grafik 2: Interdisziplinäre Teams mit gemeinsamer Verantwortung für Prozessleistungen die daraus resultierenden Konsequenzen kritisch zu betrachten. Der Ansatz kann, wie zuvor bereits erwähnt, in bestimmten organisatorischen Konstellationen sehr sinnvoll sein. Beispielsweise dann, wenn die einzelnen Organisationseinheiten sehr autark beziehungsweise isoliert im Rahmen der Leistungserbringung agieren. Ansonsten sollte bei einer auf Prozesse und Kunden ausgerichteten Organisation der Ansatz interdisziplinärer Prozessteams im Vordergrund stehen. Dabei gilt es die Perspektiven der Aufbau- und Ablauforganisation strikt voneinander zu trennen. Im Gegensatz zur Aufbauorganisation, wo die funktionalen Synergien von grosser Bedeutung sind, stehen bei der Ablauforganisation die Prozesssynergien im Zentrum der Überlegungen (Grafik 2). Insbesondere die optimale, funktionsübergreifende Vernetzung von Wissen, Fähigkeiten und Informationen sowie die effiziente Zusammenarbeit der involvierten Fachdisziplinen und auftragsbezogene Abstimmung der Prozessaktivitäten sind hier ein zentraler Erfolgsfaktor. Zur Realisierung dieses prozessorientierten Ansatzes empfiehlt sich als Alternative zum klassischen Vorgehen bei der Prozessstrukturierung und Modellierung die Beantwortung folgender Fragestellungen: MQ Management und Qualität 7-8/2012

– Welche Prozessleistungen führen zur Gesamtleistung für die externen Kunden? – Welches Wissen, welche Fähigkeiten und Informationen sind zur Erbringung der jeweiligen Prozessleistungen erforderlich? – Welche Organisationseinheiten verfügen über dieses Wissen beziehungsweise die Fähigkeiten und Informationen? Mit diesen Fragestellungen und dem etwas anderen Blickwinkel auf die Leistungserbringung erhalten wir eine neue Sicht und ein tieferes Verständnis über

die interdisziplinäre Vernetzung von Wissen, Fähigkeiten und Informationen in den Prozessen. Dies zunächst einmal losgelöst von dem sonst üblichen Fokus auf die Prozessaktivitäten. Die Antworten liefern uns wichtige Informationen darüber, welche Organisationseinheiten im Prozess zu involvieren sind. Auf der Basis dieser Prozessperspektive lassen sich auch neue Ansätze erkennen und entwickeln, wie die Prozesse zu gestalten sind, um eine optimale Vernetzung des Wissens, der Fähigkeiten und Informationen zu erreichen. Zum Beispiel

durch die Integration von Reviews oder Nutzung von IT-Instrumentarien, die einen gezielten und/oder regelmässigen Wissens- und Informationsaustausch ermöglichen. In den Organisationen findet man eine grosse Anzahl von Beispielen, wo statt der funktionalen Abgrenzung eine enge und bewusst geförderte funktionsübergreifende Zusammenarbeit die Geschäftsprozesse prägt. Sei es zum Beispiel in den Verkaufsprozessen für kundenspezifische Güter und Dienstleistungen, in den Produktentwicklungsprozessen, bei der Evaluation neuer Lieferanten bis hin zur Lösung von Kundenproblemen im Reklamationsfall. Diese und viele andere Prozesse sind vor allem für einen interdisziplinären Teamansatz prädestiniert und weniger für den Ansatz der internen Lieferanten-Kunden-Beziehung.

Text: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON

Zusatzangebote im Prozessmanagement >> Aufgrund des grossen Interesses und der Nachfrage bei unseren Aus- und Weiterbildungsangeboten im Qualitäts- und Prozessmanagement bieten wir zusätzliche Plätze in folgenden Seminaren an:

Detailinformationen finden Sie auf www.saq-qualicon.ch. VII

Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement Externer Auditor

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement

15.10.2012 bis 5.3.2013 17 Tage ab 19.10.2012 15 Monate 2 Jahre 12.10.2012 bis 9.2.2013 11 Tage 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage 31.5. bis 21.9.2013 12 Tage 25.10 bis 13.11.2012 4 Tage

Qualitätssicherung NEU Selbstprüfer NEU Qualitätsprüfer NEU Qualitätstechniker

Seminare

6.11. bis 4.12.2012 3 Tage 5.11. bis 18.12.2012 6 Tage neue Termine in Kürze 13 Tage

NEU Basiswissen Qualitätsmanagement NEU Prozessausrichtung und Prozessgestaltung NEU Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie NEU Reifegradmodelle und Prozessbewertungen NEU Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung NEU Projektmanagement Live NEU Intervision QM Coach Interner Auditor QM in der Automobilindustrie

15. und 16.10.2012 20. und 21.9.2012

2 Tage 2 Tage

26. und 27.11.2012

2 Tage

15.11.2012

1 Tag

4. und 5.2.2013

2 Tage

13. und 14.11.2012 20.9.2012 24. bis 26.10.2012 17. und 18.10.2012

2 1 3 2

Tage Tag Tage Tage

auf Anfrage auf Anfrage 3. und 4.12.2012 7.11.2012 15. und 16.11.2012

1 2 2 1 2

Tag Tage Tage Tag Tage

22.11.2012 auf Anfrage

1 Tag 2 Tage

27.8. bis 11.9.2012

4 Tage

auf Anfrage

2 Tage

16. bis 18.7.2012 6.9.2012 25. und 26.10.2012

3 Tage 1 Tag 2 Tage

auf Anfrage

2 Tage

Qualitätssicherung Business Excellence NEU Journey to Excellence NEU Leaders for Excellence NEU EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

15. und 16.10.2012 25. und 26.10.2012 10. bis 12.9.2012 16.10. und 30.10.2012

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU Risiko Manager Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

12.9. bis 15.10.2012 27. bis 31.8.2012 17. bis 21.9.2012

3 Tage 5 Tage 5 Tage

Umweltmanagement Externer Auditor

25.10. bis 13.11.2012

4 Tage

20.8. bis 2.10.2012

8 Tage

17. bis 19.10.2012

3 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

31.10. bis 2.11.2012

3 Tage

10.9. bis 5.12.2012 20.8. bis 18.12.2012

11 Tage 19 Tage

auf Anfrage 6.9. bis 24.10.2012 20.8. bis 8.11.2012

2 Tage 5 Tage 12 Tage

NEU Grundlagen der Qualitätsprüfung NEU Statistik-Grundlagen NEU Statistische Prüfmethoden NEU FMEA NEU Methoden zur Qualitätsverbesserung NEU Optimierung der Prüfstrategien NEU Effizienzorientierte Prüfplanung

Umweltmanagement NEU Umweltmanagement: Systemaufbau NEU Interner Umweltauditor/in

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® v3 Foundation ITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Six Sigma NEU Six Sigma Champion

Events – AfterWorkShops Wissensbilanz 13.9.2012 Betriebliches Gesundheitsmanagement 22.11.2012

0,5 Tage 0,5 Tage

Six Sigma NEU Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

QR-Code: einfach mehr Info 1. QR-Reader auf Smartphone laden (http://www.mobile-barcodes.com) 2. QR-Code scannen 3. Zusatzinfo erhalten

VIII

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

Jobs für Spezialistinnen und Spezialisten auf www.saq-qualicon.ch Finden Sie neue berufliche Herausforderungen in den Bereichen Qualitäts-, Prozess-, Umwelt-, Sicherheits- und Risikomanagement auf unserer Stellenbörse.

MQ Management und Qualität 7-8/2012

PUBLIREPORTAGE Das SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE

Frische Ideen und unterhaltsames Programm

In Nottwil gibt es Raum für alle, die im Herzen der Schweiz das Besondere suchen. Das SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE bietet 26 Seminarräume, eine Aula und ein Seminarbaumhaus, welches zum Tagen in luftiger Höhe animiert. Die Zimmer sind mit modernem Komfort ausgestattet und jedes Zimmer verfügt über einen kleinen Balkon, teilweise mit Seesicht. Verwöhnt werden die Gäste gleich vierfach: In der DIE MARKT-«WIRTSCHAFT»! kann am Free-flow-Buffet nach Lust und Laune ausgesucht werden, was das Herz begehrt. Die Qualität der Speisen, die Effizienz des Systems und die Auswahl aus frischer Vielfalt begeistern sowohl Seminargäste wie auch individuelle Gäste, die eine rasche und unkomplizierte Verpflegung suchen. DAS RESTAURANT! hoch über den Dächern des Seminarhotels bietet in gediegenem MQ Management und Qualität 7-8/2012

Ambiente oder auf der Terrasse À-lacarte-Gerichte zum Geniessen, begleitet von auserlesenen Tropfen aus dem Weinkeller. Zum Feierabend, zum Apéro, als Treffpunkt zum Ausgehen oder zum Schlummerbecher trifft man sich in der behaglichen DIE BAR! oder an den warmen Sommerabenden in der DIE GARDEN LOUNGE! im schimmernden Kerzenlicht. Die Gäste des SEMINARHOTELS SEMPACHERSEE profitieren von verschiede-

nen Mehrwerten: Seminartools, um den Tag aufzulockern, Nordic-Walking-Stöcke, Citybikes, Zugang zum Hallenbad und zu den Sportanlagen des benachbarten Schweizer Paraplegiker Zentrums, 140 Gratisparkplätze und funktionelle Seminarräume mit aller Technik. Unzählige Möglichkeiten für OutdoorAktivitäten, Team-Kochkurse, Weinseminare und Geschmacksapéros, Seminare oder ein Essen im Baumhaus, ein Grillabend am See oder ein gemütlicher Abend in karibischem Ambiente an der nahe liegenden Beachbar – das Team vom SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE unterbreitet Ihnen gerne Vorschläge nach Ihren Wünschen. Die Funktionalität der Einrichtungen, das Schlichte und Einfache, die bis ins Detail überall spürbare Qualität, die Dienstleistungsbereitschaft, die Begeisterung und die Herzlichkeit, mit welcher

die knapp 80 Mitarbeitenden des SEMINARHOTELS SEMPACHERSEE ihre Gäste täglich verwöhnen, überzeugen Kunden und Gäste aus der ganzen Schweiz bis über die Landesgrenzen hinaus! Vom 6. bis 11. August findet im SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE zum zweiten Mal DIE SOMMERAKADEMIE! statt. Nutzen Sie die Ferienzeit für Ihre persönliche Weiterbildung! Lernen Sie neue Kunden und Partner kennen und weiten Sie mit Spass Ihr Netzwerk aus! Die Leistungen werden ganz einfach mit einem Voucher abgerechnet. Für CHF 405.– erhalten Sie die Teilnahme an einem Seminartag, ein attraktives Abendprogramm, eine Übernachtung im Komfortzimmer sowie die Verpflegung während des Aufenthaltes. Erwerben Sie gleich mehrere Voucher, profitieren Sie von einer Preisreduktion! Spannende Themen wie Kundengewinnung, Mitarbeiterführung und weitere praxisorientierte Module warten auf Sie! Treffen Sie unter www.diesommerakademie.ch die Wahl – der beste Zeitpunkt, Ihre nächsten Weiterbildungsschritte zu planen, ist jetzt! Überzeugen Sie sich von unseren vielfältigen und abwechslungsreichen Angeboten, unserem Service und unserer hohen Qualität. Wir freuen uns, Sie verwöhnen und begeistern zu dürfen! Profitieren Sie von unserem zehnjährigen Jubiläum und geniessen Sie 10 Prozent Mehrwert nach Wahl – nähere Informationen finden Sie unter www.dasseminarhotel.ch!

___Infos: SEMINARHOTEL SEMPACHERSEE Kantonsstrasse 46 CH-6207 Nottwil T +41 (0)41 939 23 23 www.dasseminarhotel.ch info@dasseminarhotel.ch 21

BUSINESS EXCELLENCE Menschen werden von Gefühlen gesteuert

Führen aus dem Bauch raus! Von Sabine Grüner

Das Bauchgefühl – jeder kennt es, doch nur wenige nutzen es im Business, obwohl Menschen von nichts anderem so unmittelbar und entscheidend beeinflusst werden. Ob private oder geschäftliche Beziehungen: Beide laufen reibungsloser und entspannter mit einem guten Gefühl. Was Wissenschaftlern längst klar ist, findet erst langsam Einzug bei Führungskräften: Führen ist Gefühlssache!

Emotionen? Unprofessionell! «Emotionen haben im Betrieb nichts zu suchen!» – so oder so ähnlich klingen die Rufe traditioneller Unternehmer, auch wenn

Sabine Grüner, Studium der Mathematik und Physik, eine von drei Geschäftsführern des Beratungsunternehmens EQ Dynamics, Friedrichstrasse 13, D-80801 München, T +49 (0)8946 137 50, contact@eqdynamics.de

sie letztendlich als Wunschdenken abzuspeichern sind. Emotionen lassen sich nicht nur nicht vermeiden, dieses Bestreben macht obendrein auch gar keinen Sinn. Im Gegenteil: Unternehmer und Führungskräfte verzichten

Archivbild

it Gefühlen anderer umzugehen ist in unserem Kulturkreis deutlich weniger selbstverständlich als in Ländern mit einem temperamentvollen Emotionsumgang. Ein Blick nach Italien oder in die Türkei zeigt, dass es zur Sachlichkeit als gelebter Maxime im Unternehmen durchaus Alternativen gibt. Dort werden Diskussionen gerne emotional und leidenschaftlich geführt und sorgen für Lebendigkeit. Gerade diese Lebendigkeit ist in vielen Unternehmen bis heute unerwünscht, wird sie doch gleichgesetzt mit mangelnder Professionalität.

Wer nun an schreiende Mitarbeiter, hysterische Kollegen und cholerische Vorgesetzte mit hochroten Köpfen denkt, hat noch ein falsches Bild von Emotionalität im Unternehmen, dem mit maximaler Sachlichkeit entgegengewirkt wird; nichts soll vom Inhalt ablenken. Doch genau hier liegt der logische Denkfehler. Nicht Emotionen lenken von Inhalten ab, vielmehr sind es die unausgesprochenen Emotionen, welche die Aufmerksamkeit binden und nur noch wenig Raum lassen für Inhalte. Ein Chef, der versucht seinen Ärger zu verbergen, wird seine Mitarbeiter nervös machen,

für Unsicherheit und Gerede sorgen und womöglich Ängste schüren. Je länger dieser Zustand anhält, desto intensiver beziehen Mitarbeiter diese Gefühle auf sich und bangen am Ende um ihren Arbeitsplatz oder hinterfragen ihre Leistungen. Hätte der Vorgesetzte offen kommuniziert, wem der Ärger gilt, hätte Klarheit geherrscht und die Aufmerksamkeit wäre wieder auf den inhaltlichen Arbeitsablauf gelenkt worden. Ähnlich verhält es sich aber auch anders herum. Wer seine Anweisungen nüchtern und sachlich transportiert, läuft Gefahr überhört zu werden. Sachlich wirkt nicht wichtig – wäre es wichtig gewesen, wäre es mit Leidenschaft, Nachdruck, Begeisterung oder Sorge kommuniziert worden. Denkt man an die eigenen Ausbildungsjahre zurück, bleiben immer die Lehrer, Professoren oder Ausbilder in Erinnerung, die mit Leidenschaft lehrten, nicht diejenigen, die am meisten wussten oder den wichtigsten Stoff vermittelten.

Mit Emotionen führen auf wertvolle Ressourcen, erschweren sich das Führen ihrer Mitarbeiter und leben zudem ungesund. Was Psychologen und Neurowissenschaftler längst erkannt haben, findet nur sehr zögerlich Einzug in Unternehmen: Emotionen bewegen Menschen mehr als alles andere! Wer mit Emotionen führt, erreicht seine Mitarbeiter direkter und unkomplizierter, sorgt für eine gute Stimmung im Team, hält die Motivation kontinuierlich hoch und senkt gleichsam den eigenen Stresslevel.

Lebendigkeit ist in vielen Unternehmen bis heute unerwünscht MQ Management und Qualität 7-8/2012

BUSINESS EXCELLENCE Moderne Führungskräfte haben dies bereits verstanden und versuchen, Aufträge mit den eigenen Emotionen zu verknüpfen. Sie legen Wert darauf, die Gefühlslage ihrer Mitarbeiter zu spüren und darauf einzugehen, um für eine gute Stimmung und damit für reibungslose Abläufe zu sorgen.

Praxistipp (1) Verabschieden Sie sich von der Maxime der Sachlichkeit und Neutralität, weil sie illusorisch ist: Je sachlicher und weniger emotional eine Botschaft ist, desto eher wird sie ignoriert. Je klarer Sie zeigen, wie wichtig Ihnen delegierte Aufgaben und Aufträge sind, desto mehr Resonanz werden Sie erzeugen. Emotionen geben der Sachlichkeit erst eine Bedeutung, sie stehen ihr keinesfalls im Weg!

1. Überprüfen Sie Ihre eigenen Gefühle Nervt es Sie, wenn Aufträge nicht oder zu spät ausgeführt werden? Womöglich liegt es an Ihrer angestrebten Sachlichkeit, oder aber an dem unterdrückten Ärger über die vorangegangenen Erfahrungen mit dem Mitarbeiter. Zeigen Sie, dass Ihnen etwas wichtig ist, genauso wie Ihren Ärger über schlechte Leistungen. Schliesslich haben Sie die Gesamtverantwortung und werden zur Rechenschaft gezogen, wenn die Ergebnisse nicht passen.

2. Leben Sie, was Sie fordern Sie erwarten motivierte Mitarbeiter, die Höchstleistungen erbringen? Denken Sie an den Spitzensport: Unter den besten zehn entscheiden nicht mehr Technik, Wissen oder Erfahrung. Es sind nur noch Emotion, Tagesform, mentale Stabilität und Motivation, die den entscheidenden Vorteil ausmachen. Wenn Sie also Spitzenleistung von Ihren MitMQ Management und Qualität 7-8/2012

arbeitern erwarten, müssen Sie auch für Spitzenstimmung sorgen und diese entsprechend vorleben. Achten Sie gut auf sich und Ihre eigene Motivation, denn damit können Sie andere mitreissen, nach oben ebenso wie nach unten.

Emotionen? Abschalten! Es ist eine stressige Situation im Büro: Abgabefristen rücken näher und die emotionalen Ausbrüche einiger Mitarbeiter halten den Betrieb auf. Am liebsten würde man die Emotionen verbannen, denn dafür ist gerade am allerwenigsten Zeit: Sie kosten Zeit, nerven andere und verzögern schlimmstenfalls die Fertigstellung. Nur: Aufforderungen zur erneuten Konzentration lösen das Problem leider nicht, genauso wenig wie Zielvereinbarungen und Sanktionsandrohungen. Um wieder für einen harmonischen Arbeitsablauf zu sorgen, müssen Emotionen befriedet, also verstanden werden. Emotionen sind neutral betrachtet Signale, die durch eine Bemerkung, einen Kommentar, einen Blick, eine

Mentale Stabilität und Motivation Geste oder eine Beobachtung entstehen, die in irgendeiner Form unser eigenes Wertesystem berühren. Dies geschieht immer dann, wenn Aktion und Wertesystem besonders gut oder besonders schlecht harmonieren. Wird ein Wert verletzt, passt die Aktion also besonders schlecht zum eigenen Wert, so entsteht Irritation, Ärger oder sogar Wut. Umgekehrt entsteht Freude, wenn ein äusserer Reiz mit unseren Werten korrespondiert und übereinstimmt. Gerade die eher negativ empfundenen Gefühle wie Ärger, Enttäu-

schung oder Angst haben dabei eine besondere Eigenschaft: Sie verschwinden erst dann wieder, wenn sie genug Beachtung erhalten haben.

Praxistipp (2) Erkennen Sie Gefühle Ihrer Mitarbeiter an! Denn je konsequenter Sie die ungewünschten Emotionen Ihrer Mitarbeiter ignorieren, desto sicherer sorgen Sie für deren Fortbestehen. Wenn Sie für gute Stimmung im Team sorgen wollen, zeigen Sie Verständnis für den Ärger, die Wut, die Enttäuschung oder auch Euphorie Ihrer Mitarbeiter, nur so verschwinden sie wieder. Verständnis zeigen heisst dabei aber nicht automatisch derselben Meinung zu sein. Verstehen heisst nicht zustimmen!

1. Zeigen Sie zunächst Verständnis für die eigenen Emotionen Emotionen zu verstehen ist nicht nur eine Beschlusssache, vielmehr braucht es Übung darin. Fangen Sie mit ihren eigenen Gefühlen an und versuchen Sie zu verstehen, warum Sie in bestimmten Situationen reagieren, wie Sie es eben tun. Wie und wodurch wurde Ihr Wertesystem berührt und welche emotionale Reaktion rief dies hervor? Was braucht es, um wieder emotional ausgeglichen zu sein? Beginnen Sie mit einfachen Situationen wie Freude oder Begeisterung und nähern Sie sich stufenweise den Gefühlen, die Sie an sich nicht schätzen oder nur ungern preisgeben. Je versierter Sie im Umgang mit Ihren Gefühlen werden, desto eleganter können Sie auch die Emotionen Ihrer Mitarbeiter erkennen und beruhigen.

2. Legen Sie sich Reaktionsmöglichkeiten zurecht Die Emotion zu spüren hilft alleine noch nicht, auch die passende Anerkennung und Wertschätzung

sind Teil des Harmonisierungsprozesses. Hier sind oftmals schon kleine Sätze der eigenen Wahrnehmung ausreichend: n Sie sind/wirken verärgert. Haben Sie sich geärgert? n Sie wirken nachdenklich, Was macht Sie so nachdenklich? Vorsicht. Wer versucht, diese Sätze mit einem Augenzwinkern aufzulockern, kann schnell das Gegenteil erreichen, weil der Humor

Für gute Stimmung sorgen der Wertschätzung entgegenwirkt. Schwierig sind Sätze wie: «Ihnen ist wohl eine Laus über die Leber gelaufen.» Oft wird mit Humor die eigene Unsicherheit beim Umgang mit Emotionen vertuscht. Trotz guter Absicht ist die Wirkung dann jedoch schnell kontraproduktiv.

Emotion? Was sonst? «Für Emotionen Verständnis zeigen ist doch wie Öl ins Feuer giessen!» – wer sich mit der Thematik noch nicht auseinandergesetzt hat, wird genau dies befürchten. Viele glauben, je mehr Aufmerksamkeit die Emotionen erhalten, desto mehr nehmen sie überhand. Tatsächlich ist genau das Gegenteil der Fall. Je schneller gerade negative Emotionen beachtet werden, desto schneller verschwinden sie. Positive Emotionen anerkennen wiederum sorgt für Zuneigung, Motivation und gute Stimmung. Je intensiver emotionale Intelligenz trainiert wird, desto selbstverständlicher wird der Umgang mit und die Integration von Gefühlen im eigenen Führungsverhalten. Sie trägt damit zu einem stressarmen und effektiven Führen bei – wer wünscht sich das nicht? n 23

RISIKEN MANAGEN Risikomanagement

Vertretern dieser RM-Vereinigungen aus insgesamt 111 Ländern beantwortet wurden. Erste Resultate dieses Surveys wurden an der Pariser Konferenz vorgestellt. Nämlich die Auswertungen zu den Fragen: n 1. Welche Normen verwenden Sie in Ihrem Unternehmen/Ihrer Organisation? n 2. Wofür wird in Ihrem Unternehmen/Ihrer Organisation RM verwendet?

ISO 31000:2009 auf Erfolgskurs Von Heinrich Kuhn

Seit 2009 ist die internationale RisikomanagementNorm ISO 31000:2009 in Kraft. Nach drei Jahren praktischer Erfahrung mit dieser neuen Norm fand im Mai 2012 die «First International Conference on ISO 31000» in Paris statt. Sie diente der Standortbestimmung, aber auch der Entwicklung einer Roadmap für die kommenden Jahre.

tralische und neuseeländische Norm galt lange als beste nationale RM-Norm. Sie diente bei der Erarbeitung der ISO 31000:2009 als Arbeitsgrundlage, die adaptiert und auch erweitert wurde. Die Mehrzahl der Teilnehmenden gehörte aber der neuen RM-Generation, der ISO-31000-Generation, an.

G31000-Konferenz

Internationaler Survey

An der G31000-Konferenz, der «First International Conference on ISO 31000», nahmen rund 120 Teilnehmerinnen und Teilnehmer teil (www.G31000conference2012.org). Gut vertreten waren Europa, die USA, Kanada, Australien und Neuseeland. Es gab eine kleinere Gruppe von Teilnehmenden aus dem Umfeld der AS/NZS 4360:2004. Diese aus-

Im Vorfeld dieser Konferenz wurde in der zweiten Jahreshälfte 2011 ein «First Global ISO 31000 Survey 2011» durchgeführt. Sämtliche der rund 75 wichtigen nationalen und internationalen Risikomanagement-Vereinigungen wurden eingeladen, an diesem Survey teilzunehmen. Der Survey umfasste fünfzehn Fragen, die von 1823 Risikomanagern und

or rund einem Jahrzehnt herrschte eine grosse Vielfalt von nationalen und internationalen Risikomanagement-Vereinigungen und deren Risikomanagement-Normen. Die Vielfalt war verwirrend und verhinderte damit letztendlich, dass sich das Risikomanagement zu einem wirkungsvollen Managementansatz entwickeln konnte. Dieser Umstand war einer der wichtigen Gründe, warum ISO im Jahr 2005 die Initiative ergriff, eine generische Leit-Norm für das Risikomanagement zu entwickeln. Im Jahr 2009 wurde diese Arbeit abgeschlossen und die ISO 31000:2009 unter dem Titel «Risk management Principles and guidelines» publiziert.

RM-Normen in Unternehmen

Grafik 1

50%

40%

40% 36%

30%

20%

Prof. Heinrich Kuhn, Kompetenzzentrum für Sicherheits- und Risikomanagement (KSR), Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, ZHAW, Leiter des Masters of Advanced Studies in Integrated Risk Management (MAS IRM), Mitglied SNV des TC 262: ISO 31004:2014 Risk management, Implementation Standard for ISO 31000:2009, CH-8401 Winterthur, T +41 (0)58 934 77 30, heinrich.kuhn@zhaw.ch

Bei der ersten Frage war es möglich, mehrere Antworten zu geben, da gerade in grösseren Unternehmen oft unterschiedliche RM-Systeme im Einsatz sind. Erstaunlich bei den Resultaten ist, dass die ISO 31000:2009 mit 36 Prozent Anteil auf dem zweiten Platz ist. Weniger erstaunlich ist, dass die sog. «In-House RM-Systems» den ersten Platz belegen (Grafik 1). Risikomanagement existiert natürlich nicht erst seit 2009 und darum haben viele Unternehmen eine individuelle Lösung für ihre spezifische Risikoexposition entwickelt. Was auch auffällt, ist, dass bei dieser Umfrage unter den Top-10-Nennungen neben der IS0 31000:2009 auch die mit ihr assoziierten Normen ISO Guide

21% 18%

17%

16%

10%

13%

AS/NZS 4360

ISO 31010

11%

0% In-House RMSystem

ISO 31000

ISO 27500

COSO ERM

PMBOK

ISO Guide 73

Basel II

4% BS 31000

MQ Management und Qualität 7-8/2012

RISIKEN MANAGEN

RM-Einsatz

Grafik 2

Alle Entscheidungen 40%

Audit und Compliance 21%

Diverse 5% Versicherungen 7%

Safety/Security 18%

73, ISO 31010:2010, BS 31000:2011 und die AS/NZS 4360:2004 genannt werden. Diese fünf Normen bilden einen eigentlichen ISO Cluster. Andere RM-Systeme wie Basel II (11 Prozent) und auch COSO (18 Prozent) (COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) wurden deutlich weniger häufig genannt. Das ist insofern erstaunlich, weil etwa der COSOAnsatz schon seit rund 20 Jahren im Einsatz ist. Der ISO-31000Ansatz hat es also in knapp drei Jahren geschafft, den ersten Platz unter den offiziellen RM-Standards zu erlangen. Auch die Auswertung der zweiten Frage, wofür Risikomanagement in den Unternehmen eingesetzt wird, liefert sehr interessante Ergebnisse: Die Anwendungen, in denen früher das traditionelle Risikomanagement eingesetzt wurde, nämlich vor allem Safety/Security (zum Beispiel Arbeits-, Prozess- und Produktsicherheit), versicherungstechnische und finanzielle AbschätzunMQ Management und Qualität 7-8/2012

Reporting 9%

gen (inkl. Reporting) finden sich erst ab dem dritten Platz. Auch hier zeigt sich der Einfluss von ISO 31000:2009: Modernes Risikomanagement geht von der Voraussetzung aus, dass das RM bei allen relevanten Unternehmensentscheidungen berücksichtigt wird (Platz 1) und dass ein internes Audit sich auf die risikorelevanten Werte (Platz 2) fokussiert – und insofern auch die Compliance unterstützt. Risikomanagement ist nicht länger nur eine Frage der operationellen Risiken, sondern das moderne Risikomanagement ist im Umfeld der Geschäftsleitung und der Aufsichtsorgane angekommen. Die Auswertung der beiden Survey-Fragen zeigt, dass die ISO 31000:2009 innerhalb von nur drei Jahren für Unternehmen und Organisationen zum offiziellen Risikomanagement-Benchmark geworden ist (Grafik 2).

Was die Zukunft bringt Neben diesen überraschenden Ergebnissen, die im Rahmen einer

Standortbestimmung diskutiert wurden, stand auch die Frage im Zentrum, wie es weitergehen soll. Im Zusammenhang mit einer solchen Roadmap wurden folgende Schwerpunkte diskutiert: n a. Implementierung der ISO 31000:2009: ISO 310004 und Maturitäts-/Reifegradmodelle n b. Förderung des neuen Denkansatzes: Der Paradigmenwechsel im RM durch die ISO 31000:2009 n c. Integrierte Managementsysteme

Implementierung und ISO 31004:2014 Die Stärke der ISO 31000:2009, dass sie einen generischen, also übergreifenden Ansatz vertritt, ist für manche RM-Verantwortliche aber auch ein gewisses Problem. In den «Grundsätzen» (Principles) zur ISO 31000:2009 heisst es: Risikomanagement ist massgeschneidert (tailored). Darum wurde in den vergangenen drei Jahren eine Anzahl an Guidelines zur ISO 31000:2009 publiziert. Im deutschsprachigen Raum ist dies die ONR 49000-49003:2010, die diese Funktion erfüllt. In andern Ländern entstanden ähnliche nationale Guidelines (Grafik 3). Das Interessante an diesen Dokumenten ist, dass es eine recht grosse Bandbreite gibt, wie die ISO 31000:2009 konkretisiert und auch strukturiert werden kann. Diese Vielfalt ist sehr bereichernd. Anderseits ist es natürlich aber nur bedingt ein Vorteil, wenn die internationale ISO 31000:2009 mit einer nationalen Guideline konkretisiert wird. Dies betrifft insbesondere global tätige Unternehmungen. Darum initiierte ISO die Entwicklung der ISO 31004:2014, die diese Guideline-Funktion in einem internationalen Umfeld erfüllen soll. Die Publikation wird anfangs 2014 erwartet. An der G31000-Konferenz wurde diese neue ISO-Publikation sehr begrüsst.

Praktikable Maturitätsmodelle Die ISO 31000:2009 basiert auf einem umfassenden CorporateRisk-Management-Modell, wie es zum Beispiel in Grossunternehmen verwendet wird. Wenn die ISO 31000:2009 in einem beschränkteren Umfang eingesetzt werden soll, ist es notwendig, dieses Modell mit einem Maturitätsoder Reifegradmodell zu verbinden. Ein sehr interessanter Ansatz wurde im Rahmen der kanadischen Norm Q31001-11 entwickelt. Wichtige Ausführungen finden sich auch in der britischen Norm BS 31100:2011. Selbstverständlich ist die Entwicklung von solchen Maturitätsmodellen keine Erfindung des Risikomanagements. Im Qualitätsmanagement, im IT-Security- und auch IKSUmfeld finden sich analoge Modelle. Diese müssen dann aber in jedem Fall noch sinnvoll auf das ISO-31000-RM-Modell adaptiert werden. Auf der Grundlage solcher Guidelines wie der ISO 31004:2014 und praktikabler Maturitätsmodelle wird es für alle RM-Anwenderinnen und -Anwender sehr viel einfacher, diese Leit-Norm entsprechend den realen Rahmenbedingungen zu implementieren. So kann die ISO 31000:2009 ihren maximalen Nutzen entfalten. An der G31000Konferenz herrschte der Konsens, dass es von zentraler Bedeutung ist, solche Maturitätsmodelle zu entwickeln und zu fördern.

Paradigmenwechsel durch die ISO 31000:2009 Traditionelles Risikomanagement ist primär auf Schäden, Fehlfunktionen, Ausfallraten und Verluste fokussiert. Im Gegensatz dazu fokussiert der Ansatz der ISO 31000:2009 primär auf die strategischen und operativen Unternehmensziele, aber auch die Leistungs- und die regulatori25

RISIKEN MANAGEN schen Ziele. Dieser Paradigmenwechsel im Risikomanagement zeigt sich sowohl in der ISO-Risikodefinition «risk is the effect … on objectives» als auch im RMModell der ISO 31000:2009. Die ISO-Definition berücksichtigt nicht nur unternehmensinterne Zielbereiche, sondern auch die unternehmensexternen, die sich zum Beispiel aufgrund einer Stakeholderanalyse ergeben und die für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sein können. Der grosse Vorteil dieses neuen RM-Ansatzes ist, dass das Risiko- und das Chancenmanagement eine enge Verbindung eingehen: Das Risikomanagement schützt die Unternehmensziele; es fördert sie aber auch aktiv. Indem das Risikoassessment klar auf die Ziele eines Unternehmens ausgerichtet ist, ist es mit einem grösseren Objektivitätsgrad möglich, diese Risiken nachvollziehbar zu beurteilen. Wenn etwa ein strategisches Ziel durch ein gewisses Ereignis stark betroffen wird, ist es klar, dass es sich sicher nicht um ein kleines oder mittle-

res Risiko handeln kann. Auch wenn die Vorteile dieses neuen Denkansatzes, dieses Paradigmenwechsels, unbestritten sind, so ist doch festzustellen, dass dieser neue Denkansatz noch nicht überall umgesetzt wird. Darum wurde an der G31000-Konferenz gefordert, dass die Awareness für diesen Paradigmenwechsel aktiv gefördert werden soll, damit dieses neue Paradigma noch besser verankert und umgesetzt wird.

Neues Denken im BCM Die ISO 31000:2009 vertritt einen integrativen Managementansatz. Darum ist es folgerichtig, dass diese ISO-Norm und das Business Continuity Management (BCM) in eine sinnvolle Verbindung gebracht werden. Im BCM-Bereich dominiert bis heute klar die BS 25999 das Unternehmensumfeld. Diese britische Norm geht davon aus, dass das BCM nicht notwendig auf einem Risikomanagement basieren muss. Entgegen diesem britischen BCM-Ansatz, der BCM und RM als unabhängige Inseln betrachtet, entstanden im australisch-neuseeländischen Umfeld

drei BCM-Normen, die mit der ISO 31000:2009 voll kompatibel sind: n HB 221:2004: Business Continuity Management n HB 292/293:2006: Business Continuity Management Handbooks n AS/NZS 5050:2010: Business continuity – Managing disruption-related risk Der Vorteil dieser Normen ist, dass Risiken mit Entwicklungscharakter sowohl im Risikomanagement als auch in einem BCM-Ansatz erfasst und somit in einem integrativen Gesamtmodell abgebildet werden können. Als Beispiel dieser Kategorie könnte man den globalen ToyotaRückruf erwähnen, der als ein Qualitätsproblem im RM-Umfeld begann – und der dann als die teuerste Rückrufaktion in den USA in die Geschichte einging. Integrative RM-BCM-Modelle haben den Vorteil, eine wichtige Frühwarnfunktion zu haben. Die AS/NZS 5050:2010 ist insofern interessant, weil sie sich auch an den Zielen eines Unter-

Normen und Guidelines Typ

Bezeichnung

Titel

Region

RM-Norm

AS/NZS 4360:2004

Risk management

Australien, Neuseeland, Commonwealth (z.T.)

ISO-Norm

Guideline national

Guideline global

Grafik 3

ISO 31000:2009

Risk management -- Principles and guidelines

global

ISO 31010:2009

Risk management – Risk assessment techniques

global

Guide 73:2009

Risk management – Vocabulary

global

JIS Q 2001:2001:2007

Guidelines for development and implementation of risk management system

Japan

ONR 49000-49003:2010

Risikomanagement für Organisationen und Systeme – Begriffe und Grundlagen – Umsetzung von ISO 31000 in die Praxis

Österreich, Schweiz (SAQ), Deutschland (TÜV)

NWA 31000:2010

National Guidance on implementing I.S. ISO 31000:2009 Risk management – Principles and Guidelines

Irland

BS 31100:2011

Risk management. Code of practice and guidance for the implementation of BS ISO 31000

Grossbritannien

Q31001-11

Implementation guide to CAN/CSA-ISO 31000, Risk management – Principles and guidelines

Kanada

ISO 31004:2014

Guidance for the implementation of ISO 31000

global

nehmens orientiert. In Bezug auf ihren methodischen Ansatz ist sie das logische Pendant zur ISO 31000:2009. An der G31000Konferenz wurden diese neuen Modelle einer integrativen Sichtweise sehr angeregt diskutiert.

Integrierte Managementsysteme als Erfolgsmodell Die Konferenz hatte in Bezug auf das Thema RM – BCM den Charakter eines Think Tanks, in dem neue BCM-Normen und deren Integration diskutiert wurden, in der Erwartung, leistungsfähigere BCM-Instrumente entwickeln zu können. Eine wirklich sehr interessante Diskussion! In Bezug auf die Integration des Risikomanagements nach ISO 31000:2009 in einen übergreifenden ManagementsystemAnsatz herrschte an der Konferenz ein klarer Konsens: Durch die Integration des Risikomanagements in bestehende Managementsysteme wird die Bedeutung des Risikomanagements klar gestärkt. Die alte Variante, das Risikomanagement als eine «Insel» im Unternehmen zu führen, hat dem gegenüber keine Zukunft. Darum ist zu erwarten, dass die heute noch verbreiteten «InHouse RM-Systems» deutlich an Bedeutung verlieren werden, respektive durch ISO-31000-kompatible Lösungen ersetzt werden.

Fazit Zusammenfassend kann man festhalten, dass die RM-Leitnorm ISO 31000:2009 sich innerhalb von rund drei Jahren klar als Benchmark global durchgesetzt hat. Die nächste Konferenz zur ISO 31000:2009 findet im Frühling 2013 in Toronto statt. Man darf gespannt sein, wie die Entwicklung weitergeht und welche neuen Erkenntnisse nächstes Jahr in der Konferenz-Agenda stehen werden. n MQ Management und Qualität 7-8/2012

Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und ManagementSysteme (SQS) Bernstrasse 103 3052 Zollikofen Schweiz T +41 58 710 35 35 F +41 58 710 35 45

Seminarübersicht

www.sqs.ch

Bezeichnung

Daten

Ort

Lokalität

Kennzahlen und Prozessindikatoren

17. 10. 2012

Zollikofen

SQS

Vertrauensstärkende KOMMUNIKATION – das 20. 11. 2012 PDCA in der Kommunikation

Zollikofen

SQS

Intensiv-Schulung Automobil

18. – 22. 03. 2013

Zollikofen

SQS

Umbaukurs von EduQua / ISO 9001 zu ISO 29990, der internationalen Qualitätsnorm für Lerndienstleister

14. 11.2012

Zollikofen

SQS

HACCP-Grundkurs

16. 10. 2012

Zollikofen

SQS

Grundlagenseminar Qualitäts- und Prozessmanagement nach ISO 9001:2008

03. 09. + 14. 09. 2012 26. 09. + 04. 10. 2012 04. 10. + 26. 10. 2012 30. 10. + 08. 11. 2012 19. 11. + 03. 12. 2012 26. 11. + 27. 11. 2012

Zürich Zollikofen St. Gallen Zürich Zürich Luzern

Hotel Crowne Plaza SQS Hotel Walhalla Krone Unterstrass Hotel Crowne Plaza Hotel Continental

Grundlagenseminar Umweltmanagement nach ISO 14001:2004

21. 09. 2012 15. 11. 2012

Luzern St. Gallen

Hotel Continental Hotel Walhalla

'Hȧ\KGPVGU 7OYGNVOCPCIGOGPV

08. 11. 2012

Zollikofen

SQS

Internes Audit – Bereich Industrie

02. + 03. 08. 2012 01. + 02. 11. 2012

Zürich Luzern

Krone Unterstrass Hotel Continental

Internes Audit – Bereich Dienstleistung

20. + 21. 09. 2012 11. + 12. 10. 2012 10. + 11. 12. 2012

Zürich Zollikofen Luzern

Dolder Waldhaus SQS Hotel Continental

SQS 9004 Assessment und ISO 9004:2009 für nachhaltigen Unternehmenserfolg

20. 09. 2012 05. 11. 2012

Zollikofen Zürich

SQS Hotel Crowne Plaza

Management-Review

27. 09. 2012 23. 10. 2012 29. 11. 2012

St. Gallen Zürich Luzern

Hotel Walhalla Dolder Waldhaus Hotel Continental

Grundlagenseminar Integriertes Schulführungssystem

20.11. + 11.12.2012, 15.1. + 19.2.+ 26. 3. 2013

Zollikofen

SQS

ISO 22716 GMP Good manufacturing practice für die Kosmetik Industrie

29. 10. 2012

Zollikofen

SQS

RISIKEN MANAGEN Projektrisikomanagement im Anlagenbau

te, koordinierende, aber auch treibende Kraft, was generell risikomindernd wirkt. Die Grafik zeigt eine Auswahl von Elementen der ISO 9001, deren Umsetzung implizit der Risikovorbeugung dient. Dabei geht es in erster Linie um Aspekte, die innerhalb der Organisation steuerbar sind.

genau spezifiziert, dennoch wird vom Lieferanten ein Fixpreis im Hinblick auf die garantierte Erreichung von technischen Leistungsparametern erwartet. Auf dieses Risiko bezieht sich die ISO 9001 in Kap. 7.2.1.: Die Organisation muss «vom Kunden nicht angegebene Anforderungen, die jedoch für den festgelegten oder den beabsichtigten Gebrauch, soweit bekannt, notwendig sind», ermitteln. Sodann muss nach ISO 9001 Kap. 7.2.2. die Organisation vor dem Eingehen einer Lieferverpflichtung gegenüber dem Kunden bewerten, ob «die Organisation in der Lage ist, die festgelegten Anforderungen zu erfüllen» und «dass die Produktanforderungen festgelegt sind».

Verkaufsphase

Schnittstelle im Griff

In ihr sollten Art und Instrumente der Messung der Produktqualität (Material, Leistungsparameter) exakt im Vertrag festgelegt werden. Unschärfen in diesen Belangen bergen das Risiko nachträglicher, kostspieliger Claims. Wenn jedoch die Anforderungen der ISO 9001 in Kap. 7.6. (Lenkung von

Der prozessorientierte Ansatz der ISO 9001 (Kap. 0.2.) besteht unter anderem darin, dass Wechselwirkungen zwischen Prozessen (zum Beispiel Verkauf und Projektabwicklung) erkannt und gemanagt werden. Das QMS muss also festlegen, was an der Schnittstelle zwischen Verkauf und Projektabwicklung zu geschehen hat. Die Umsetzung der ISO 9001 Kap. 4.2.3. beziehungsweise 4.2.4. (Lenkung von Dokumenten beziehungsweise Aufzeichnungen) wäre eine Regelung im QMS, welche die Übergabe der kompletten Vertragsdokumente aus dem Verkauf an die Projektabwicklung in strukturierter, dokumentierter Form steuert beziehungsweise vorsieht. Damit kann das sonst hohe Risiko vermieden werden, dass der abwickelnde Projektleiter ein nur unzureichendes Bild des Vertrags erhält und folglich Fehler passieren.

Der implizite Beitrag der ISO 9001:2008 Von Klaus Fleischhacker

Die ISO 9001:2008 (ISO 9001) enthält «keine Anforderungen, … die für Risikomanagement spezifisch sind» (Kap. 0.4). Der vorliegende Artikel bringt jedoch einen impliziten Beitrag der ISO 9001 zum Management operativer Projektrisiken im Industrieanlagenbau anhand ausgewählter Normforderungen zum Vorschein.

n der Praxis des internationalen Anlagenbaus arbeiten häufig interdisziplinäre Teams (Techniker, Kaufleute, Juristen usw.) in komplexen Projektmaterien länderübergreifend zusammen. Die daraus resultierende Komplexität in den Interaktionen wäre ohne ein integrierendes, prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem (QMS), wie es die ISO 9001 fordert, in Richtung der effizienten Erreichung des gemeinsamen Projektziels nicht beherrschbar beziehungsweise steuerbar und somit mit hohen Risiken behaftet.

Gemeinsamer Kurs Ein solches QMS – manchmal als «Prozesslandkarte» visualisiert und den Akteuren zugänglich gemacht – bildet in diesem Sinne für alle Beteiligten einen stark risikomindernden, gemeinsamen Orien-

Mag. Klaus Fleischhacker, Betriebswirt, Risk & Quality Manager (Anlagenbau Wasserkraft) sowie Trainer, A-1120 Wien, T +43 (0)664 5489 063, klausf@a1.net

tierungspunkt, unter anderem im Hinblick auf n die zu verwendende Arbeitssystematik und den Prozessablauf, n gemeinsam zu erstellende Dokumente sowie n eine homogene Begrifflichkeit im Sprachgebrauch als auch n die systematische Bearbeitung von Abweichungen/Korrekturen usw. Die konkrete Ausgestaltung eines auf ISO 9001 basierten QMS wird im jeweils konkreten Fall wesentlich durch «das Umfeld der Organisation, Änderungen in diesem Umfeld und die mit diesem Umfeld verbundenen Risiken» bestimmt (ISO 9001, Kap. 0.1.).

Risikomindernde Normforderungen Während die einzelnen Projektakteure die Risiken ihres speziellen Fachgebietes (Techniker, Kaufleute, Juristen) je für sich bewerten, bewirkt die Umsetzung des ISO-9001-QMS eine Integration dieser Einzelbewertungen in ein Gesamtbild als übergeordne-

Komplexe Interaktionen Überwachungs- und Messmittel) sowie die «Produkte zu überwachen und zu messen, um die Erfüllung der Produktanforderungen zu verifizieren» (Kap. 8.2.4.), gewissenhaft definiert werden (Messmethoden usw.), reduziert sich das Risiko der Nichtabnahme durch den Kunden aus diesem Titel. In manchen Ausschreibungen ist vom Kunden der zur Erreichung des Projektziels technisch notwendige Liefer- und Leistungsumfang zwar nicht ausreichend

Projektabwicklung Die Grundlage der Projektabwicklungsphase bildet der Vertrag, den es zu erfüllen gilt. Claim ManageMQ Management und Qualität 7-8/2012

RISIKEN MANAGEN

Risikoaspekte in der ISO 9001:2008 (Beispiele) Kapitel der ISO 9001:2008

Betroffener Risikoaspekt (Beispiel)

4.2.3. Lenkung von Dokumenten 4.2.4. Lenkung von Aufzeichnungen

Unzureichende Nachweise für Claim-Abwehr beziehungsweise Durchsetzung, fehlender Überblick

5.5.1. Verantwortung, Befugnis

Projektverzögerung wegen unklarer Aufgabenverteilung bereits am Projektstart

5.5.3. Interne Kommunikation

Risiko von Doppelgleisigkeiten oder Auslassungen

6.2.

Verzögerungen aufgrund mangelnder Verfügbarkeit des spezifischen Know-hows (Experte auf Baustelle) zu einem bestimmten Zeitpunkt für ein bestimmtes Projekt

Personelle Ressourcen

6.2.2. Kompetenz, Schulung, Bewusstsein 7.1.

lung und Bewusstsein»: Nicht das blosse Vorhandensein eines perfekten ISO-basierten QMS wirkt risikomindernd, sondern das Ausmass der faktischen Umsetzung. Letzteres ist naturgemäss mit dem Grad der Verankerung des QMS in den Köpfen der jeweils handelnden Personen verbunden

Mangelndes Fachwissen im entscheidenden Moment (bei wichtigen Verhandlungen; falsches Verhalten auf Baustelle usw.)

Umsetzung entscheidet

Planung der Produktrealisierung Risiko der mangelnden Verzahnung der konkreten Projektplanung mit dem Managementsystem («Qualitätsplan»)

7.2.1. Kundenanforderungen, gesetzliche Auflagen

Unzureichende Definition des Liefer- und Leistungsumfanges bei Fixpreis

7.2.2. Bewertung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt

Zusätzlich liefern ohne Zusatzbestellung; Übererfüllung der Anforderungen (dadurch höherer Preis – kein Auftragserhalt)

7.2.3. Kommunikation mit dem Kunden

Unkoordinierte Kommunikation mit dem Kunden, inkonsistente Projektgebarung, dadurch Vorteil des Kunden in Claims

7.4.

Beschaffung

Verspätete Lieferungen; schlechte Materialqualität usw.

7.6.

Überwachungs- und Messmittel

Unklare Regelung über Messmodus und Messtoleranzen beim Abnahmetest würde hohe Risiken in sich bergen

8.2.1. Kundenzufriedenheit

Verpassen der Verbesserungschance; Angebot an Kundenerwartung vorbei, daher kein Auftrag

8.2.4. Überwachung und Messung des Produkts

Risiko: Produkt entspricht nicht der Spezifikation

8.3.

Viel Zeit vergeht mit Schuldzuweisungen zwischen Abteilungen, bevor feststeht, welche Abteilung einen Mangel federführend beseitigt, Risiko von Bussezahlungen, verärgerter Kunde usw.

Lenkung fehlerhafter Produkte

8.5.2. Korrekturmassnahmen

Unnötiges Risiko der Fehlerwiederholung

ment als integraler Bestandteil des Projektmanagements verfolgt unter anderem das Ziel, den anvisierten Projekterfolg vor (behaupteten) Vertragsabweichungen und dem Risiko daraus resultierender Claims zu schützen. Ein unabdingbares Erfolgselement bei der Erstellung/Abwehr/Durchsetzung

Risiken reduzieren

Weise aufbewahrt werden müssen (Kap. 4.2.4.). Wenn sich die Produktanforderungen (Lieferumfang) ändern, so sieht ISO 9001 Kap. 7.2.2. vor, dass «die zutreffenden Dokumente ebenso geändert werden und dass dem zuständigen Personal die geänderten Anforderungen bewusst gemacht werden». Damit wird vermieden, dass ohne Zusatzbestellung quasi unentgeltlich mehr Leistungen erbracht werden, als vertraglich vereinbart ist.

Close Down Meeting von Claims ist das rasche Vorhandensein der entsprechenden Dokumentation (Aufzeichnungen) zum Projekt im Hinblick auf die Untermauerung der ClaimArgumentation: Die ISO 9001 fordert dazu passend, dass Aufzeichnungen erstellt und in definierter MQ Management und Qualität 7-8/2012

Wichtige Informationen zum Verbesserungspotenzial im Projektmanagementprozess bringt das übliche Close Down Meeting am Projektende hervor. Dabei wird anhand eines Soll-Ist-Vergleichs aufgearbeitet, was plangemäss und was abweichend vom Plan

ablief beziehungsweise in welchem Bereich es für die Zukunft systematisches Verbesserungspotenzial gibt. Üblicherweise werden die Erkenntnisse über die QM-Abteilung in die Organisation eingebracht («Lernkurve», Optimierung des Managementsystems). Dieser Lernschleife der Verbesserung, Korrektur und Vorbeugung ist das Kapitel 8.5. der ISO 9001 gewidmet. Wo diese Schleife nicht gezogen wird, ergibt sich ein erhöhtes Risiko, dass Fehler wiederholt werden, und wird die Chance versäumt, die Abläufe basierend auf Erfahrung zu optimieren.

Eine Frage der Motivation Ein weiteres, wichtiges Feld der Risikovermeidung, das in der ISO 9001 (Kap. 6.2.2.) behandelt wird, ist das Thema «Kompetenz, Schu-

und deren Bereitschaft, die Prozessvorgaben und Leitlinien des QMS einzuhalten. Entsprechende Schulungen, die nicht nur der Informationsvermittlung dienen sollten, sondern vor allem auch der Überzeugungsarbeit zum Sinn der jeweiligen Vorgaben, bilden ein wesentliches Element auf diesem Weg. Hier ist zu Illustrationszwecken nur eine kleine Auswahl an typischen Anlagenbaurisiken aus Lieferantensicht angeführt, die durch die Norm berührt werden. Daneben fordert die ISO 9001 zum Beispiel auch die Vornahme einer systematischen Lieferantenselektion (ISO 9001, Kap. 7.4.1.), die im Anlagenbau ebenso einen sehr wesentlichen risikorelevanten Aspekt darstellt.

Fazit Die Ausrichtung des organisatorischen Set-ups nach dem prozessorientierten Ansatz der ISO 9001: 2008 trägt – wie anhand einfacher Beispiele kurz dargestellt – implizit zur Vorbeugung beziehungsweise teils auch Bewältigung von diversen Risiken und dadurch zur Zielerreichung bei. Es sei weiterführend auf die ISO 31000:2009 (Risk Management: Principles and Guidelines) verwiesen, die sich direkt (explizit) mit den Grundsätzen und Phasen des Risikomanagements befasst. n 29

RISIKEN MANAGEN Reorganisation der Montblanc-Fertigung

zentral unterhalb der Materialversorgungsschiene mit Strom, Abluft usw. versorgen (Grafik 1).

Goldfedermanufaktur

Sammelpunkt Warenausgang

Von Frank Derlien, Carsten Hense und Andreas Kemmner

Neben der Fertigungssteuerung erhielt die Montblanc-Goldfedermanufaktur einen neuen Zuschnitt ihrer Fertigung, mit dem Ziel, die Durchlaufzeiten und Umlaufbestände stark zu reduzieren. Die Lean-Strategie nimmt Form an.

er Fertigungsprozess der Federaggregate-Fertigung ist sehr komplex. Er gleicht einer Manufaktur mit Fliessfertigung. Die Federaggregate werden ausschliesslich in Handarbeit gefertigt. Der Fertigungsprozess besteht aus bis zu 35 verschiedenen Arbeitsschritten, die höchste manuelle Präzision verlangen. So wird zum Beispiel jede einzelne Federspitze bei Montblanc von Hand geschliffen, gesetzt und geschrieben. Die sehr hohe Variantenvielfalt sowie die nachfragebedingt täglich wechselnden Engpässe in der Fertigung werden heute durch elektronische Plantafeln schnell und effizient gemeistert. Dies war eine Grundvoraussetzung für die jetzt erfolgte Reorganisation der Goldfedermanufaktur.

Frank Derlien und Carsten Hense, Montblanc Simplo GmbH, Hellgrundweg 100, D-22525 Hamburg, T +49 (0)408 4001-0, www.montblanc.com Dr. Götz-Andreas Kemmner, Abels & Kemmner Gesellschaft für Unternehmensberatung, Kaiserstrasse 100, D-52134 Herzogenrath, T +49 (0)2407 9565-0, akemmner@ak-online.de

Analyse der Istsituation Vor der Konzeption stand, wie immer, zuerst die detaillierte Analyse der Istsituation. Aufgrund der Komplexität der Montblanc-Fertigung und der Aufgabenstellung wurde dieser Phase bewusst viel Zeit gewidmet. Dies hat sich sehr bewährt, konnten doch das Grobund Feinkonzept in relativ kurzer Zeit erarbeitet und verabschiedet werden. Im Zentrum standen detaillierte Analysen zu Materialfluss, Wertstrom und Layout. Basis waren dabei sowohl historisierte Daten als auch Plandaten zukünftiger Perioden.

Materialflussoptimierung Gewachsene Abteilungsstrukturen bei Montblanc und Neuinvestitionen hatten in den letzten Jahren dazu geführt, dass der Materialfluss in der Abteilung nicht mehr den Anforderungen gleichmässiger Materialströme entsprach. Die Herausforderung bestand darin, die drei Fertigungsgruppen innerhalb der bestehenden, relativ beengten Räumlichkeiten hinsichtlich ihres Materialflusses zu optimieren, aber auch die angestrebte Fertigungssegmentierung zu unterstützen.

U-Layout Der eigentliche Materialfluss in den drei Fertigungsgruppen wurde in einem sogenannten U-Layout konzipiert und umgesetzt. Gewählt wurde ein Materialfluss im ULayout mit zentraler Materialversorgungsschiene. Diese Lösung benötigt wesentlich weniger Platz als ein «klassischer» U-Layout-

Layout ist wesentlich «aufgeräumter» Ansatz. Der realisierte Ansatz weist geringfügig längere Wegstrecken für die Montblanc-Mitarbeiter hin zu anderen Arbeitsplätzen gegenüber dem ersten Ansatz auf. Er punktet jedoch bezüglich noch kürzerer Materialtransportwege, einer höheren Materialtransparenz bezüglich der Umlaufbestände und kann alle Arbeitsplätze

Ansatz U-Layout

Der Materialfluss im neuen ULayout beginnt in der MontblancFertigung am Schweiss-Arbeitsplatz mit dem Anschweissen einer Iridium-Kugel. Nach der Bearbeitung des Fertigungsauftrags an weiteren Arbeitsplätzen verlässt das Material nach dem Arbeitsgang Vorsetzen zum ersten Mal die Abteilung. In der Abteilung Gleitschleifen werden die Federn getrommelt (entgratet). Es gibt insgesamt drei Schnittstellen zu externen Abteilungen im Laufe des gesamten Fertigungsprozesses (Gleitschleifen, Rhodinieren, Waschen). Für diese Warenausgänge wurde ein zentraler Sammelpunkt «Warenausgang» geschaffen. Er befindet sich zentral in unmittelbarer Nähe zu allen drei Montblanc-Fertigungsgruppen und kann auf kurzem Weg erreicht werden. Dieser Sammelpunkt ist in drei Bereiche gegliedert: Jede externe Weiterbearbeitung hat ihren eigenen Bereich, aus dem die Mitarbeiter das Material selbstständig abholen.

Sammelpunkte MontblancWareneingang Nach der externen Bearbeitung wird das Material von diesen Abteilungen wieder auf die eigens

Grafik 1

MQ Management und Qualität 7-8/2012

RISIKEN MANAGEN

Materialfluss

Grafik 2

Fertigungssegmente

Grafik 3

Start (Schweissen) Warenfluss Fertigungsgruppe Sammelpunkt Warenausgang Schnittstellen Intern/Extern Ende (Schreiben)

geschaffenen Bereitstellflächen (Schnittstelle intern/extern) in die Goldfedermanufaktur transportiert. Diese Bereitstellflächen befinden sich direkt neben den nachfolgenden Arbeitsgängen, wodurch das zur Weiterbearbeitung anstehende Material visuell sofort erkennbar ist. Die Bereitstellflächen sowie die zentrale Materialversorgungsschiene gewährleisten damit maximale Transparenz in den Fertigungsgruppen bezüglich des zur Bearbeitung anstehenden Materials. Neben dem letzten Arbeitsgang, dem sogenannten Schreiben, bei dem mit Montblanc-Tinte getestet wird, ob die Feder auch «mühelos» über das Papier gleitet und damit den hohen Qualitätsansprüchen gerecht wird, wurde nur der Arbeitsgang Polieren nicht in das U-Layout integriert. Da das Polieren der letzte Arbeitsgang des zweiten internen Segments ist, sind die zusätzlichen Transportwege sehr gering und für die Konzeption daher akzeptabel (Grafik 2).

Fertigungssegmentierung Der zentrale Bestandteil, um die Durchlaufzeiten und die Umlaufbestände stark reduzieren zu können, ist die Reorganisation der Montblanc-Fertigung in Fertigungssegmente. Der neue MateMQ Management und Qualität 7-8/2012

rialfluss und das neue U-Layout berücksichtigen und unterstützen diese Reorganisation. Gegenüber der bisherigen werkstattorientierten Fertigung konnten mit der Fertigung in Segmenten (Fertigungsblöcken) sowohl Durchlaufzeiten als auch Umlaufbestände drastisch reduziert werden.

Struktur der Blockfertigung Während des Montblanc-Fertigungsprozesses müssen die Federaggregate mehrmals die Goldfedermanufaktur verlassen, um in anderen Abteilungen weiterbearbeitet zu werden (Gleitschleifen, Rhodinieren, Waschen). Durch diese nicht auflösbare Struktur

Exakte Schnittstellen wurden die Segmentgrenzen quasi auf «natürliche» Art und Weise vorgegeben: Sie liegen immer dort, wo die Federaggregate die Federfertigung verlassen (Segmentende) beziehungsweise wieder in die Federfertigung eingeschleust werden (Segmentanfang). Zwischen diesen «natürlichen» Segmentgrenzen gelang es, jeweils eine durchgängige Fliessfertigung zu gestalten.

Die neue Montblanc-Fertigungsstruktur verfügt somit über vier interne und drei externe Segmente. Ein Fertigungsauftrag muss innerhalb eines Arbeitstages alle Arbeitsgänge eines Segments (intern oder extern) durchlaufen. Die ideale Durchlaufzeit für einen Fertigungsauftrag betrüge damit sieben Arbeitstage statt der bisherigen durchschnittlichen 33 Arbeitstage. Als Zielgrösse für die Durchlaufzeit werden jedoch zehn Arbeitstage angestrebt: An sensiblen Arbeitsplätzen werden Pufferbestände innerhalb der Segmente benötigt, um innerhalb der Prozesskette keine Kapazitäten an anderen Arbeitsplätzen durch Maschinenausfälle zu verlieren. Hier gehen Montblanc Mitarbeiterauslastung und Produktivität klar vor Durchlaufzeitund Bestandsreduzierung. Zum GoLive wurden die Pufferbestände für die Startkonfiguration der Segmentfertigung sogar noch etwas höher angesetzt, um einen möglichst reibungslosen Start sicherzustellen. Die Pufferbestände werden im weiteren Betrieb dem System nach und nach wieder entzogen. Die Fertigungssegmentierung begrenzt klar die Umlaufbestände in der Goldfederfertigung. In jedem Fertigungssegment be-

finden sich immer nur Fertigungsaufträge in Höhe der Tageskapazität der Fertigungsgruppe. Der Umlaufbestand errechnet sich damit aus der Nettodurchlaufzeit aller Segmente multipliziert mit der Tageskapazität je Fertigungsgruppe zzgl. der Pufferbestände. Verglichen mit den früheren Umlaufbeständen wird jetzt zwischen 50 und 65 Prozent weniger Material im Prozess benötigt (Grafik 3).

Auftragseingang und Kapazitätsbedarf Die 14- und 18-Karat-MontblancGoldfedern warten in StyroporTrays auf ihren Einsatz an der Spitze des Füllfederhalters in der Schreibgeräte-Endmontage. Bis sie jedoch dahin gelangen, haben sie einen komplexen, mehrstufigen, zeit- und handarbeitsintensiven Fertigungsprozess durchlaufen (Bild). Vor dem Hintergrund der Fertigungskomplexität stellte die Optimierung des Mitarbeitereinsatzes (Kapazitätsauslastung) bei gleichzeitiger Reduzierung von Durchlaufzeiten und Umlaufbeständen eine grosse Herausforderung für die Fertigungssteuerung der Goldfedermanufaktur dar. Um die Kapazitätsauslastung in der Goldfederfertigung bei Montblanc zukünftig zu nivel31

RISIKEN MANAGEN gruppen auch für den Ausgleich zwischen den Fertigungsgruppen eingesetzt werden musste.

Taktung

Komplexer Fertigungsprozess bis zur Endmontage

lieren und zu verstetigen, dürfen die Schwankungen im Auftragseingang (Nachfrageschwankungen) nicht mehr in die drei Fertigungsgruppen schwappen. Um dies zu verhindern, wurde die heutige Fertigungssteuerung um das Element einer HeijunkaSteuerung erweitert.

Heijunka Unter dem Begriff Heijunka versteht man den Prozess des Glättens erforderlicher Kapazitätsbedarfe. Die geglättete Produktion gilt als die effektivste und kostengünstigste Methode der Fertigung. Die zu Projektbeginn durch-

Ausgleich zwischen den Gruppen geführten Analysen der Auftragseingangsdaten wiesen sehr hohe Schwankungen in den täglichen Montblanc-Auftragseingangsmengen innerhalb der Fertigungs32

gruppen auf: vom bis zu Siebenfachen der Tageskapazitätsgrenze bis hin zu gar keinem Auftragseingang über mehrere Tage hinweg. Wurde eine Gesamtanalyse über alle drei Fertigungsgruppen hinweg durchgeführt, reduzierten

Plantafel incl. Heijunka

sich insbesondere die Perioden mit gar keinem Auftragseingang sehr stark. Damit wurde klar, dass die Heijunka-Steuerung neben der Nivellierung der Auftragseingänge und der Kapazitätsauslastung innerhalb der Fertigungs-

Grafik 4

Jede Montblanc-Fertigungsgruppe verfügt über ihr eigenes Heijunka-Board. Dieses wird mit den täglichen Auftragseingängen durch die Fertigungssteuerung bestückt. Basis für die tägliche Einlastung von Fertigungsaufträgen in die Fertigungsgruppen aus dem Heijunka-Board ist die wöchentliche Mitarbeitereinsatzplanung. Die Anzahl der bearbeitbaren Federaggregate stellt den Takt dar, mit dem täglich aus dem Heijunka-Board Fertigungsauftragsmengen an den ersten Arbeitsgang der Fertigungsgruppen eingelastet werden müssen. Dieser «Takt» (Anzahl täglich zu bearbeitender Federaggregate) wird nun von den Fertigungsgruppen von Fertigungssegment zu Fertigungssegment weiterverfolgt. Mit einer Durchlaufzeit von einem Arbeitstag werden die Mengen von Segment zu Segment «weitergetaktet». Dabei werden die Pufferbestände selbstverständlich berücksichtigt. Die Organisation der Arbeit innerhalb der Segmente sowie die Besetzung der entsprechenden Arbeitsplätze organisiert jede Fertigungsgruppe für sich selbst. Durchlaufzeiten und Umlaufbestände werden dabei täglich für jede Fertigungsgruppe, für jedes Fertigungssegment und für jeden einzelnen Arbeitsplatz dokumentiert, historisiert und in monatlichen Berichten ausgewertet.

Nivellierung zwischen Fertigungsgruppen Sind keine Aufträge mehr im Heijunka-Board vorhanden beziehungsweise läuft das HeijunkaBoard mit Aufträgen über, reicht die Nivellierung innerhalb der Fertigungsgruppe nicht mehr aus. MQ Management und Qualität 7-8/2012

RISIKEN MANAGEN Ist dies der Fall, muss ein Abgleich zwischen den drei Fertigungsgruppen erfolgen. Jede Montblanc-Fertigungsgruppe fertigt ein anderes Produktprogramm. Aufgrund dessen können die Fertigungsaufträge nicht beliebig zwischen den Gruppen ausgetauscht werden. Es existiert nur eine Produktgruppe, die in allen drei Fertigungsgruppen produziert werden kann. Diese Produktgruppe ist ein Volumenmodell mit regelmässigem Verbrauchsverhalten und erleichtert damit den Ausgleich zwischen den Gruppen. Ein Ausgleich ist immer dann notwendig,

wenn der Auftragseingang so gering ist, dass mit «verlorenen» Kapazitäten in einer Gruppe gerechnet werden muss. In diesem Fall werden Aufträge des Volumenmodells aus dem Heijunka-Board der einen Fertigungsgruppe in die

tragseingangs «überläuft». Sollte der Auftragsbestand im HeijunkaBoard fünf Arbeitstage übersteigen, werden Fertigungsaufträge in die anderen beiden Fertigungsgruppen übertragen.

Visualisierung im Heijunka-Board

Teil der Lean-Strategie andere Fertigungsgruppe übertragen. Es kann aber auch vorkommen, dass ein HeijunkaBoard aufgrund eines starken Auf-

Das Heijunka-Board zur Nivellierung und Glättung der Fertigungssegmente wurde innerhalb der bereits bestehenden elektronischen Plantafeln in der Goldfederfertigung realisiert. Alle erforderlichen Berechnungsmechanismen werden durch das elektronische System automatisch vorgenommen. Anstelle manueller

Boards werden die Informationen an grossen Flatscreens, verteilt in der Goldfederfertigung, angezeigt. Auf diese Weise gelang es, visuelles Management mit effizienter Bedienung zu verknüpfen (Grafik 4). Das neue Layout, der neue Materialfluss, die Fertigung in Segmenten sowie die HeijunkaSteuerung haben sich in der Montblanc-Goldfedermanufaktur inzwischen bewährt. Die neue Goldfedermanufaktur ist damit ein weiteres wesentliches Gestaltungselement der Lean-Strategie von Montblanc geworden. n

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MQ Management und Qualität 7-8/2012

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QUALITÄT SICHERN Temperaturunabhängig und leicht zu handhaben

Karbonsystem für exakte Messungen Von Christine Gassel

Anlagenbauer müssen mit wachsenden Ansprüchen an die Präzision umgehen – während gleichzeitig die modernen Werkstoffe oft eine exakte Bearbeitung erschweren. Veraltete Messmittel aus Stahl behindern die moderne Präzisionsfertigung. Deshalb hat die Easy-Metric GmbH Messmittel und Massverkörperungen auf Karbonbasis entwickelt.

Christine Gassel, M.A., freie Redakteurin, c/o Pressebüro Gebhardt-Seele, Leonrodstrasse 68, D-80636 München, T +49 (0)89 500 315-0, pressebuero@gebhardt-seele.de

11 µm. In der Praxis muss daher die Raumtemperatur wie auch eine eventuelle Wärmeabstrahlung des Werkstücks bei der Messung immer mit einberechnet werden. Eine exakte Überprüfung von Grössen oder Durchmessern fällt dadurch schwer.

Eine Alternative dazu stellen Messmittel mit Stäben aus Karbon dar. Der Kunststoff auf Kohlefaserbasis wiegt nur etwa 1,5 g/cm2 und ist damit sogar leichter als Aluminium. Gleichzeitig sorgen die quer- und längsliegenden Fasern für eine hohe Festigkeit und Steifigkeit des Materials. So können bei Easy-Metric daraus Messmittel gefertigt werden, die sich auch über grosse Längen nicht verformen. Wo zusätzliche Stabilität gefordert ist, etwa aufgrund sehr grosser Messweiten mit geringen Toleranzen, werden zwei Karbonstäbe parallel genommen. Das Gewicht ist auch dann noch

Verformung gestoppt exakte Höhe der Messpunkte im Verhältnis zu den Auflagepunkten auf der Oberkante des Werkstücks kann individuell festgelegt wer-

Bild: Easy-Metric

on Gleitlagerringen mit mehreren Metern Durchmesser bis zu Rotorwellen für Windturbinen – selbst bei Grossbauteilen wird heute immer häufiger eine im Mikrometerbereich exakte Fertigung verlangt. Gerade sehr stabile Werkstoffe lassen sich aber nur schwer umformen oder zerspanen, sodass im Herstellungsprozess immer wieder das aktuelle Mass überprüft werden muss. Üblicherweise werden dazu auf die gewünschte Länge vorkalibrierte Messmittel aus Stahl verwendet, die jedoch bei grösseren Spannweiten so schwer werden können, dass sie teilweise nur noch von zwei Personen zusammen gehandhabt werden können. Vor allem aber weist Stahl einen hohen Wärmeausdehnungskoeffizienten auf: Je nach Legierung verlängert sich ein Stahlstab pro Meter und Grad Celsius um rund

Weniger als ein µm Abweichung pro Grad Celsius

problemlos von einer Person handhabbar. Grösster Vorteil für die Genauigkeit und entscheidende Arbeitserleichterung für die Mitarbeiter ist allerdings der mit rund 0,4 µm pro Meter und Grad Celsius sehr niedrige Dehnungskoeffizient. Die klimatischen Bedingungen in der Umgebung der Messung haben dadurch keine Auswirkung auf deren Präzision. Die Messmittel gibt es für Weiten von 100 mm bis zu 8 m. An beiden Enden des Stabes sitzt je ein Schenkel aus eloxiertem Aluminium, von denen einer die Messuhr trägt. Um statt des Aussen- den Innendurchmesser festzustellen, müssen die Schenkel nur mit einigen Handgriffen gelöst und umgedreht wieder aufgeschoben werden. Auch die

Messmittel mit Stäben aus hochfestem, temperaturbeständigem Karbon MQ Management und Qualität 7-8/2012

QUALITÄT SICHERN den, die maximale Eintauchtiefe liegt bei der Basicpro-Reihe bei bis zu 120 mm und bei der GMSerie bei bis zu 300 mm. Für tiefere Messpunkte fertigt das Unternehmen auf Wunsch auch Sonderlösungen an, bei denen mit Versteifungen und Verstrebungen die Exaktheit des

Hochpräzise Kalibrierbänke Messmittels trotz der wirkenden Hebelkräfte sichergestellt wird. Ebenso werden Spezialanfertigungen für ungewöhnliche Werkstückformen entwickelt, beispielsweise für Rotorhohlwellen, bei denen wegen der Nabe in der Mitte eine direkte Messung quer über die Kreisfläche unmöglich ist. Das umständliche Hantieren

mit sperrigen Mikrometerschrauben, bei denen erst aufwendig die Höhe der Messpunkte ermittelt werden muss, wird dadurch überflüssig.

Komplettes Messsystem-Set aus einer Hand Da grobe Stösse und Erschütterungen, wie sie im Arbeitsalltag häufig vorkommen, die eingestellte Vergleichsgrösse verändern können, muss das Messmittel während des Einsatzes immer wieder überprüft werden. Hierzu bietet Easy-Metric sogenannte Einstellmeister oder Massverkörperungen an, die ebenfalls die Eigenschaften der Karbonstäbe nutzen. Auf der Kalibrierbank oder mittels eines eingestellten Messmittels wird darauf die gewünschte Länge festgelegt und fixiert. Der Einstellmeister kann dann mit in die Werkshalle ge-

nommen werden, um das Messinstrument wenn nötig damit abzugleichen. Das spart den Weg zurück zur Kalibrierbank. Bei Änderungen der Produktion kann die Massverkörperung – anders als feste Musterstücke – einfach entsprechend angepasst werden. Um das Messmittelprogramm abzurunden, bietet das Unternehmen darüber hinaus eigene, hochpräzise Kalibrierbänke an. Diese basieren auf einem Granitbalken, auf dem ein luftkissengelagerter Schlitten läuft. Mittels eines Längenmesssystems des Messtechnikspezialisten Haidenhein und weiterer Softwareoptimierungen mithilfe eines Laserinterferometers kann so eine exakte Kalibrierung der Messmittel erreicht werden. Die Bänke eignen sich sowohl für den Einsatz in der Qualitätssicherung wie auch im Fertigungsbereich. Sie

Easy-Metric GmbH Die Easy-Metric GmbH mit Sitz in Saarbrücken ist eine Tochter der 2003 gegründeten französischen Firma Easy-Metric. Schwerpunkt des Unternehmens ist die Fertigung von hochpräzisen Messmitteln und Massverkörperungen aus Karbon, die unter anderem in der Produktion und Qualitätssicherung von Komponenten für die Luftfahrt oder die Windkraftindustrie verwendet werden. Ein weiterer wichtiger Einsatzbereich ist die Herstellung von Kugel- und Gleitlagern. Neben den vergleichenden Messsystemen bietet Easy-Metric auch Kalibrierbänke zur absoluten Messung bei der Einstellung der Instrumente an. ___Infos: www.easymetric.com

sind serienmässig für Dimensionen zwischen 2 und 8 m erhältlich, andere Masse können auf Anforderung individuell realisiert werden. n

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MQ Management und Qualität 7-8/2012

NEWS Macht durch Information Das Gewinnen der Aufmerksamkeit ist in den letzten Jahren durch die permanente Informationsüberflutung wichtiger und schwieriger geworden. Welche Konsequenzen sich daraus für Unternehmen, Mitarbeiter und Privatpersonen ergeben, thematisiert der 4. Schweizerische Wirtschaftsingenieurtag 2012 am 19. Oktober im Grand Casino in Baden. Es referieren Ruedi Noser, Nationalrat, Karin Frick vom GDI sowie Peter Zuber von 3M. Anschliessend werden zum vierten Mal die WI-Awards verliehen. ___Infos: www.wi-tag.ch

Bewusstes Handeln statt Autopilot Die Neurowissenschaft fördert regelmässig neue Erkenntnisse zutage, die für den Erfolg von Menschen und Unternehmen von grosser Bedeutung sind. Die Anfang 2012 gegründete Brain & Performance in Nuolen (Wangen SZ) entwickelt aus den Forschungsresultaten Instrumente und Methoden, die in Unternehmen eine verfeinerte Dimension der menschlichen Leistungsfähigkeit aufdeckt und entsprechende Wettbewerbsvorteile generiert. Ein Grossteil jener Massnahmen, die in

Unternehmen nicht so funktionieren wie geplant, hat unmittelbar mit der Leistung von Menschen zu tun. Trotz moderner Technik, neuen Motivationsanstrengungen und verbesserten Arbeitsbedingungen liegen die Ergebnisse oft weit hinter den Erwartungen. Immer mehr Menschen finden keinen Halt mehr auf dem sich immer schneller drehenden Leistungskarussell und bringen folglich nicht die erwarteten Ergebnisse. Mit Methoden wie «Limbic Personality Check», «People tuning Kompetenzdialogen» und Workshops sowie «Magic 7» wird individuelles,

automatisch ablaufendes Verhalten aufgedeckt und bewusst gemacht und dem Einzelnen die Kontrolle über komplexe Situationen zurückgegeben. Der Leistungssteigerungsprozess bei Schlüsselpersonen im Unternehmen führt dazu, dass der Mitarbeiter wieder in Einklang steht mit den Plänen, Visionen und Realitäten des Unternehmens. ___Infos: www.brainperf.com

MQ Management und Qualität 7-8/2012

NEWSLETTER Basis für wertvolle Erfahrungen

Aus Misserfolgen lernen Jeder will erfolgreich sein. Wer erfolgreich ist, kann aber auch scheitern. Das passiert oft, ist aber ein Tabuthema. Wer redet schon gerne über eingestellte Projekte, abgelehnte Bewerbungen oder angemeldete Insolvenzen. Dabei sind Misserfolge nicht nur menschlich, sondern auch unvermeidlich und überaus lehrreich.

rbeitslos werden, Insolvenz anmelden, Studium abbrechen – alles schmerzhafte Erfahrungen. Der Druck, seine Ziele zu erreichen, ist hoch. Und damit steigt auch das Risiko zu scheitern. Daran haftet etwas Negatives. Wer anderen von seiner Niederlage erzählt, erntet betretene Gesichter. Niemand redet gerne über die schlechte Mitarbeiterbewertung oder die Zahl der abgelehnten Bewerbungen. Dabei ist Scheitern menschlich und unvermeidlich, also normal. Das sehen die meisten oft nicht so: Erfolg ist ein Zustand, an dem sich alle messen. Dennoch empfehlen Experten einen offenen und ehrlichen Umgang mit Misserfolgen.

Scheitern ist Persönlichkeitsentwicklung Wenn Menschen scheitern, verdrängen sie es, sie verlieren ihr Selbstwertgefühl und finden schwer einen Ausweg oder sie machen denselben Fehler noch einmal. Manche steuern ihr Unternehmen geradewegs in die Pleite, weil sie an ihren bewährten Zielen festhalten. Andere denken MQ Management und Qualität 7-8/2012

ständig, etwas falsch zu machen und treffen deswegen keine wichtige Entscheidung. Wer so mit Misserfolgen umgeht, verspielt wertvolle Erfahrungen. Hilfreich ist eher, Scheitern als Herausforderung zu akzeptieren und als einen bewussten Lernprozess zu verstehen. Die persönliche Erfahrung wird damit für weiteres Handeln wichtig und nützlich. Misserfolge sind dann eine Möglichkeit zur Persönlichkeitsentwicklung. Wenn Menschen scheitern, kommen sie schnell an ihre Grenzen. Sie fühlen sich in ihrer Identität bedroht. Es laufen folgende innere Prozesse ab: n 1. Schock: Gefühl von Orientierungslosigkeit, Fassungslosigkeit, Erregung oder Erstarrung. n 2. Verleugnung: Hoffnung auf Rückgängigmachen. n 3. Aggression: Phase des Sichwehrens. n 4. Depression: Reaktion auf ein Verlusterlebnis, die sich als Hemmung, Selbstanklage und Herabsetzung des Selbstwertgefühls äussert. n 5. Trauerarbeit: Trauer um die alte Realität und Abschied von

lieb gewordenen Idealvorstellungen, Personen und Objekten. Bevor Menschen sich und ihre Ziele neu definieren, müssen sie ihr Scheitern akzeptieren und ursprüngliche Ziele loslassen. Der Psychologe und Business-Coach Markus Väth rät Gescheiterten zunächst zu einer Pause, um sich neu zu sortieren. Eine bestimmte Zeit der Trauer ist nötig, um sich Fehler einzugestehen und daraus zu lernen. Erst eine konstruktive Sicht auf das Scheitern macht einen Lernprozess daraus. Um gescheiter zu scheitern, muss eine Analyse der Situation und des Kontextes folgen. Dafür ist hilfreich: n Zwischen Person und Situation differenzieren: Was hätte ich ändern können, was nicht? Für welchen Bereich des Scheiterns bin ich verantwortlich? n Fähigkeiten und Grenzen kennen: Wo liegen meine Potenziale, Kompetenzen, Grenzen und blinden Flecken? n Aufrechte Haltung gegenüber dem Scheitern haben: Kann ich Scheitern als Weiterentwicklung sehen und akzeptieren? Erst danach kann ein Erneuerungsprozess beginnen. Erst dann ist ein Richtungswechsel möglich. Das sollten auch Führungskräfte beherzigen, wenn sie zum Beispiel schlechte Nachrichten überbringen. Gerade sie müssen Kündigungen aussprechen oder über schlechte Umsatzzahlen informieren. Wer verantwortungsvoll

mit seinen Mitarbeitern umgeht, sollte folgende Regeln für das Überbringen schlechter Nachrichten einhalten: n Die Information direkt und unmissverständlich aussprechen. Es ist sinnvoll, eine schlechte Nachricht vorher anzukündigen. Zum Beispiel: «Ich muss Ihnen etwas sehr Unangenehmes mitteilen.» n Falls nötig, die Information wiederholen und Zeit lassen. Der Geschockte braucht Zeit, um sich zu erholen. n Die Phasen Aggression und Depression aushalten statt abwehren. n Bagatellisieren vermeiden. Wer von möglichen Vorteilen eines Ereignisses spricht, wird die Phasen unnötig verlängern. n Hilfe erst dann anbieten, wenn sie in der Phase Trauerarbeit gewünscht wird. Vorher hilft eher Einfühlungsvermögen und Verstehen.

Neue und intelligente Fehler wagen Gescheiterte Projekte sind im Gegensatz zu erfolgreichen an der Tagesordnung. Unternehmen sollten sie einkalkulieren. Dazu plädiert die Forschergruppe um die Berater Lars Baumeister und Leila Steinhilper für eine Unternehmenskultur, die ein angstfreies Arbeiten zulässt und von Schuldzuweisungen und Bestrafungen ablässt. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten Fehler erkennen können und gemeinsam aufarbeiten und weiterentwickeln. n

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

www.saq.ch

Management undQualität

Proofit-Apéro

Personal Excellence

Lean Manager SGO

Management sozialer Verantwortung. ___22. August, Hedingen Auskunft: www.oebu.ch

Reflexionsseminar: Selbst- und Weltbild. ___12. bis 14. September, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Ausbildung im Lean Management (7 Tage). ___8. Oktober bis 11. Dezember, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

ISO 27001/27002

11th Dialogue on Science Future Cities

Prozessmanager SGO-CAS

Grundlagen und Überblick. ___23. August, Chur Auskunft: www.infosec.ch

Die Akteure des Wandels. ___12. bis 14. September, Engelberg Auskunft: www.academia-engelberg.ch

Umfassendes Verständnis von Prozessmanagement (13 Tage). ___8. Oktober bis 28. Januar 2013, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

CAS Corporate Responsibility

Operative Excellence

Kurs: Soziale Verantwortung von Unternehmen. ___24. August, Winterthur Auskunft: www.zhaw.ch

Seminar für das mittlere Management. ___ab 13. September, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

IT-SIBE-Lehrgang

GS1-Systemtagung

Der Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragte. ___27. bis 31. August, Olten Auskunft: www.infosec.ch

Daten- und Warenfluss effizient gestalten. ___19. September, Olten Auskunft: www.gs1.ch

Leaders for Excellence

Schweizer Unternehmertagung

Der Weg zu Recognised for Excellence ___30. und 31. August, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

und Verleihung des Swiss Ethics Award. ___19. September, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Umweltressourcen

Nachhaltigkeitsberichterstattung

Zertifikatskurs zum Management von Umweltressourcen (22 Tage). ___31. August, Biel Auskunft: www.sanu.ch

Zertifiziertes Training der GRI. ___19. und 20. September, Zürich Auskunft: www.sanu.ch

Prüfungsvorbereitung zum CBPPTM International anerkanntes Zertifikat (2 Tage). ___3. und 4. September, 15. und 16. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Assessor auf der Basis des EFQM-Modells. ___4., 5. und 25. September, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

TQM Business Process Analyst Grundlagen, Methoden, Werkzeuge (Triologue-Cham mit KBZ-Zug). ___7. und 8. September, 21. und 22. September, 5. und 6. Oktober, 26. und 27. Oktober, 9. und 10. November, Gisikon Auskunft: www.triologue.ch, www.kbz-zug.ch

Lean Six Sigma – Yellow Belt Überblick über die Management-Methode. ___10. September, 28. November, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Natur und Umwelt Info zum Lehrgang mit eidgenössischem Fachausweis. ___10. September, St.Gallen, 16. Oktober, Olten Auskunft: www.sanu.ch

Projektmanager SGO-CAS Weiterbildung auf internationalem Niveau. ___24. September bis 26. März 2013, Glattbrugg Auskunft.www.sgo.ch

Vorschau September

BUSINESS EXCELLENCE Ethik im Unternehmen Berufliche Bildung Schweiz Werte und Kultur in Unternehmen

Komplexität und Change Erfolgreich handeln in unbekannter Zukunft (vier Teile zu je drei Tagen). ___ab 10. Oktober, St.Gallen Auskunft: www.malik-management.com

Produktmanagement-Modell SGO-Lehrgang. ___19. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Interne Kontrollsysteme Aufbau eines effizienten und effektiven IKS. ___22. bis 24. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Konsumgüter 2023+ 8. GS1 Business Day. ___24. Oktober, Zürich Auskunft: www.gs1.ch

Dreitägiger Lehrgang. ___24. und 25. Oktober, 21. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Gesundheitswesen Verbesserung des Prozessmanagements. ___25. und 26. Oktober, 20. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

16. Business Forum Qualität Qualität organisieren und umsetzen. ___26. und 27. September, Aachen Auskunft: www.bfg-aachen.de

Topmanagement und das neue EFQM-Modell. ___ab 7. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Materialeffizienz

Nachhaltigkeit von Projekten

Dokumentenmanagement

Instrumente und Methoden zur Beurteilung. ___15. und 16. November, Biel Auskunft: www.sanu.ch

QUALITÄT SICHERN Gefahrguttag Kostenfaktor Qualität

Der Verband SCHWEIZER PRESSE verleiht das Gütesiegel «Q-Publikation» an Titel der Fach- und Spezialpresse, die klar vorgegebene inhaltliche und mediatechnische Qualitätsstandards einhalten

Auflage Druckauflage: Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt) Einzelnummer Jahresabonnement Ausland Schnupperabo

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Verwaltungscontrolling Weka Seminar: Vorschriften aus HRM. ___21. November, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

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