MQ ESPRIX 2014 by SAQ Swiss Association for Quality

März 201 20144

Spezialausgabe vom MQ Management und Qualität + O RGANISATOR

Award-Winner 2014

SCHURTER AG

Preisträger Raiffeisenbank MischabelMatterhorn

Seite 9

Finalist SBB AG, Division Personenver Personenverkehr, Bereich Operating (P-OP)

Seite 12

Ospedale Regionale di Locarno La Carità

Seite 19

Cliniqe de La Source

Seite 22

VEBO Genossenschaft

Seite 16

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APROPOS

INHALT ESPRIX-FINALISTEN 2014

Lohn für kontinuierliche Verbesserung

Von EFQM, fünf «V» und fünf «M» Es ist ein Messen der Besten untereinander: der ESPRIX Swiss Award for Excellence. Der diesjährige Final mit sechs Kandidaten zeigt, dass es hierzulande nicht nur viele sehr gute Unternehmen gibt, sondern auch solche, die immer noch besser werden können. Einige der sechs Finalisten – schon lange waren es nicht mehr so viele – kämpfen schon zum zweiten Mal um die Auszeichnung. Dies nicht allein des Gewinnens wegen, sondern in erster Linie darum, um sich mit anderen Unternehmen auf Augenhöhe vergleichen zu können. Denn: Wie sonst als in einem Wettbewerb lässt sich feststellen, ob eine Organisation sich auch wirklich kontinuierlich verbessert und wo sie im Direktvergleich noch Defizite hat? Auch wenn der Aufwand für eine Bewerbung um den ESPRIX Swiss Award for Excellence gross sein mag: Mindestens für die sechs diesjährigen Finalisten hat er sich gelohnt. Sie sind alle Gewinner, denn sie haben in harten Assessments bewiesen, dass sie auf dem Weg zu Business Excellence einen wichtigen Schritt weiter gekommen sind. Das EFQM-Modell erweist sich für sie dabei nicht nur als Werkzeug, sondern auch als eine Art Geisteshaltung. Mit Leadership und klarem Commitment über alle Führungsebenen und Funktionen hinweg lässt sich dank dieses Modells viel bewegen. Oder frei nach den Worten DES heutigen AwardWinners: Indem man die DNA des Unternehmens kennt, weiss man, wo das Entwicklungspotenzial liegt und wo welche Stellschrauben gedreht werden müssen, um das Potenzial auch in Resultate umzusetzen.

Von Thomas Berner

Mit stetigen Verbesserungen zu mehr Kundennutzen Von Thomas Berner

Rollende Fabrik mit Excellence-Architektur

SBB Personenverkehr Operating Von Roger Strässle

Wertschätzung durch Wertschöpfung

VEBO Genossenschaft Von Roger Strässle

Qualität und Sicherheit als A und O

Ospedale Regionale di Locarno La Carità Von Thomas Berner

La qualité au service des patients

La Clinique de La Source Félix Glutz

BUSINESS EXCELLENCE «Gutes anerkennen, weniger Gutes kritisieren»

ESPRIX-Jury Interview: Thomas Berner

Nachhaltig erfolgreich sein

Der Weg zum ESPRIX Von Priska Wyser

Aufgaben der Führungskraft im schlanken Unternehmen 30 Lean Management Von David Moser

Titelbild: zVg

IMPRESSUM

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag

Beilage der Magazine

Product Manager Simone Brändle

Managemen anagement undQualität

ORGANISATOR

Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn

Thomas Berner Chefredaktor

SCHURTER AG

Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01345 www.oak-schwyz.ch/nummer

Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50 CH-9230 Flawil

Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck

T 058 344 93 61 F 071 394 60 62

T +41 (0)58 344 92 92 F +41 (0)58 344 92 20

thomas.berner@galledia.ch

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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2014

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ESPRIX-FINALISTEN 2014 SCHURTER AG

Von EFQM, fünf «V» und fünf «M» Von Thomas Berner

Seit 15 Jahren schwört das Luzerner ElektroUnternehmen SCHURTER AG auf Business Excellence. Nach dem Gewinn des ESPRIX Awards im Jahr 2002 war es für CEO Ralph Müller an der Zeit, sich wieder um die Auszeichnung zu bewerben. enn man Ihr Unternehmen betritt, fallen die vielen Urkunden und Trophäen im Foyer auf. Hat die SCHURTER AG den Ehrgeiz, immer Erste werden zu wollen? Nein, überhaupt nicht. Wenn man die Auszeichnungen anschaut, dann sind nicht alle vom letzten Jahr, da hat über die Zeit sicher eine Häufung stattgefunden. Aber es wäre natürlich schön, wenn es eine Gelegenheit gäbe, bei welcher mehr Platz für neue Auszeichnungen geschaffen werden müsste. Die Preise zeigen uns, wo wir als Unternehmen stehen. Der Swiss Arbeitgeber Award etwa ist eine sehr gute Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage, die bei uns immer einen guten Schnitt erzielt. Da steht auch der Benchmark im Vordergrund. So ist es auch nicht unser Ziel, besser zu wirken als wir sind, sondern ein echtes, ehrliches Feedback zu erhalten.

Wenn man nun den Begriff «Business Excellence» wörtlich nimmt: Was verstehen Sie persönlich darunter? Es geht unter anderem sicher darum, transparent zu führen. Mir ist es ein Anliegen, den Mitarbeitenden einen Sinn zu vermitteln. Sie

sollen jederzeit wissen, was wir erreichen wollen und weshalb. Der Informationsgehalt spielt dabei eine wichtige Rolle. Weiter gehört zu Business Excellence der Anspruch an die eigene Arbeit: Was wir machen, wollen wir besonders gut machen. Wenn wir der Überzeugung sind, dass wir qualitativ hochwertige Arbeit leisten, dann wollen wir diese auch in Zukunft leisten können und wenn möglich sogar noch verbessern. Anpassungen werden deshalb sehr überlegt getroffen und umgesetzt. Heisst dies auch, dass gewisse Dinge bei Ihnen einfach länger brauchen bis sie umgesetzt sind, weil man in erster Linie auf Qualität setzt? Das kann man wirklich so sagen. Auf der einen Seite achten wir auf die Kundenbedürfnisse: Wir versuchen, uns immer stärker auf diese auszurichten. Wir entwickeln uns auch im Bereich «Solutions» weiter, um immer mehr Gesamtlösungen anbieten zu können. Auf der anderen Seite sind wir erpicht darauf, nicht einem «Overdrive» zu verfallen, sondern auf Bewährtem aufzubauen und uns in kleinen Schritten zu bewegen. Das ist sicher auch zu

einem Teil in unseren Produkten begründet. Ein Gerätestecker etwa hat sich in den letzten Jahren kaum verändert, da man sich an Normen halten muss und dabei auch etwas eingeengt ist. Das macht unser Kerngeschäft in einem gewissen Sinne konservativ, auch wenn wir in der Elektronikindustrie tätig sind, welche ja eigentlich nicht als träge gilt. Aber kann man in einem dynamischen Umfeld, wo vieles immer schneller gehen muss, so noch mithalten?

Das ist eine Frage der Perspektive. Ich glaube nicht, dass wir als träges Unternehmen wahrgenommen werden. Auf dem Markt beweisen wir durchaus Drive: Wir legen sehr viel Wert auf Innovation und neue Produkte. Aber wir müssen das Rad nicht jedes Mal neu erfinden. Wir implementieren zwar laufend neue Technologien, wodurch bereits eine grosse Dynamik entsteht, diese neuen Technologien werden aber sehr überlegt eingesetzt. Wir suchen keine Veränderung nur der Veränderung wegen. Wie wird Business Excellence in Ihrem Unternehmen gelehrt? Die richtige Portionierung ist wichtig. Nicht jeder Mitarbeitende muss das EFQM-Modell gleich auswendig können. Wir legen mehr Wert darauf, gewisse Dinge sauber zu verankern, wie den Planungs- und Zielsetzungsprozess, die Budgetierung, die Gruppenplanung usw. Das Wissen der Mitarbeitenden bezüglich EFQM wird zudem stufengerecht vermittelt. Das Kader ist zum Bei-

Ralph Müller: «Wir wollen nicht einem Overdrive verfallen.»

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2014

ESPRIX-FINALISTEN 2014

spiel stark involviert, da es mit den Abteilungen zusammen die Ziele definiert. Die Jahresziele werden dann gut sichtbar in jeder Abteilung ausgehängt. Eine solide Kommunikation ist dabei von grosser Bedeutung. Die erreichten Resultate werden den Mitarbeitenden in den einzelnen Abteilungen ihrer Position entsprechend kommuniziert. Das heisst? Konkret orientiert der direkte Vorgesetzte im Zweiwochenrhythmus über den aktuellen Stand. Auch nach jeder Geschäftsleitungssitzung erhalten die Mitarbeitenden die relevanten Informationen direkt von ihren Vorgesetzten. Die Mitarbeitenden erfahren also hauptsächlich über ihren Vorgesetzten, was die Geschäftsleitung entscheidet? Vier Mal jährlich steht die sogenannte «Paletten-Rede» auf dem Programm. Diese Idee entstand 2009, als wir wirklich nicht immer wussten, wie der nächste Morgen aussehen würde. Da liess ich jeweils die gesamte Belegschaft in der Spedition zusammentrommeln und erläuterte, wie es um unsere Firma genau steht. Diese «Paletten-Rede» hat sich gut bewährt. Ich habe sie deshalb als Instrument beibehalten, damit alle Mitarbeitenden regelmässig aus erster Hand informiert werden. Kommunikation hat bei uns einen sehr hohen Stellenwert. Welche weiteren Folgen ergeben sich für das Unternehmen durch das Streben nach Business Excellence? Alle zwei bis drei Jahre führen wir Kultur-Workshops durch. Das ist jeweils eine eintägige Veranstaltung, in welche alle Mitarbeitenden eingebunden sind. Business Excellence wird dabei immer an mindestens einer Station thematisiert, welche von einem Geschäftsleitungsmitglied geführt wird. Damit soll das Thema den Mitarbeitenden nähergebracht werden. Business Excellence im Unternehmen zu benennen, ist aber nicht

ganz einfach. Häufig mache ich es eher umgekehrt. Wenn ich etwa mit einem Mitarbeitenden spreche und sehe, dass etwas nicht optimal läuft, frage ich: «Ist das jetzt Business Excellence?» Oft lautet dann die Antwort: «Eher nicht. Es müsste eher so oder so gehen.» Daraus entstehen meist gute Diskussionen und ein einheitliches Verständnis darüber, was man unter einer guten, einer exzellenten Arbeit versteht.

Mut haben, sein eigenes Handeln zu reflektieren, sich selbst infrage zu stellen und ehrlich zu evaluieren, ob die eigenen Taten auch wirklich zum Erfolg führen. Auch muss man gewillt sein, Korrekturen umzusetzen und auch Feedback von aussen anzunehmen. In unserem Managementteam wird mindestens einmal pro Jahr eine Fremdbeurteilung durchgeführt. So wird einem auch mal der Spiegel vorgehalten.

Dann ist EFQM weniger ein Modell, sondern mehr eine Haltung? Es ist tatsächlich so etwas wie eine Geisteshaltung in unserem Unternehmen. Das macht es auch so schwierig, zu sagen, was Business Excellence denn genau ist. In Führungspositionen hat es viel mit Vorleben zu tun. Man muss zudem den

Sprechen wir nun noch über den ESPRIX Award, den Sie 2002 gewonnen haben. Heute, zwölf Jahre später, haben Sie nach zwölfjähriger Pause wieder teilgenommen und sind wieder Finalist. Was hat sich seit 2002 verändert, was ist noch immer gleich? Es ist immer noch eine Herausforderung, das EFQM-System am Leben

zu erhalten: Sich des Systems bewusst zu sein und dass wir uns verpflichtet haben, es auch umzusetzen. Ab und zu gibt es Phasen, in welchen man alles kritisch hinterfragt. Eine solche hatten wir während der Baisse 2009, als durchaus die Frage auftauchte, ob EFQM uns hilft und ob wir das Ganze überhaupt brauchen. Wir kamen damals aber klar zum Schluss, dass wir dank des Modells wussten, wo wir ansetzen mussten und was die Folge davon sein würde. Man lernt die DNA des eigenen Unternehmens sehr gut kennen. Da es in unserer Unternehmensführung in der Zwischenzeit eine Veränderung gab, war es für uns auch wichtig zu zeigen, dass wir nach wie vor auf das EFQM-Modell setzen und unsere Fähigkeiten beweisen wollen, indem wir uns wieder bewerben.

SCHURTER AG Die vor über 80 Jahren gegründete SCHURTER AG ist ein weltweit tätiges Familienunternehmen mit Hauptsitz in Luzern. Hergestellt werden Komponenten für die Elektro- und die Elektronikindustrie, z.B. Sicherungen, Sicherungshalter, Gerätestecker, Unterbrecher, EMVProdukte und Input-Systeme, d.h. Touchoder Folien-Tastaturen. Zu seinen Stärken zählt das Unternehmen die Innovationsfähigkeit kombiniert mit einer hohen Fertigungstiefe. Man ist in der Lage, viele Prozesse in-house abzuwickeln, sei es in Luzern oder an den 16 weiteren Standorten, zu denen unter anderem auch Indien, China, Tschechien oder Rumänien gehören. Die wichtigsten Kennzahlen (Stand 2012) der SCHURTER-Gruppe: Umsatz (Mio. CHF): 173.8 Cash Flow (Mio. CHF): 16.45 Gewinn (Mio. CHF): 7.49 Investitionen (Mio. CHF): 8.74 Anzahl Mitarbeitende: 1’453

Zentraler Standort mit Fertigung und Distribution ist Luzern.

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Ein Unternehmen des SVTI und des TÜV SÜD Niederlassungen in Wallisellen und Neuchâtel

ESPRIX-FINALISTEN 2014

forderungen bei der Implementierung des EFQM-Modells? Auch wenn das Modell an sich sehr gut ist, ein simples ist es nicht. Es ist komplex und beruht auf einer hohen Kontinuität. Betrachtet man heutige Unternehmen, so scheint Kontinuität nicht mehr einen grossen Stellenwert zu besitzen. Das zeigt sich vor allem in den häufigen Führungswechseln. Dadurch besteht die Gefahr, dass ein Modell, bevor es richtig greift, schon wieder von der Realität überholt wird. Ich stelle zudem fest, dass das St. Galler Modell EFQM zwar mit einbezieht, aber die Durchdringung in den Unternehmen sehr schwierig ist. Das bedauere ich.

Wie würde die SCHURTER AG ohne EFQM-Modell aussehen? Wir wären wahrscheinlich weniger strukturiert. Wenn Sie unsere Aktivitäten genauer anschauen: Hinter allen befindet sich der Regelkreis PlanDo–Check–Act. Die ESPRIX-Bewerbung ist ein gutes Beispiel dafür. Die Assessoren haben über unser Unternehmen einen hervorragenden Bericht verfasst. Das sehen wir als eine Chance, um uns und unser Tun zu reflektieren. Im März wird sich die Geschäftsleitung zusammen mit dem Lead-Assessor einen halben Tag mit dem Bericht befassen und daraus wieder Massnahmen ableiten. Solches Vorgehen ist uns mittlerweile in Fleisch und Blut übergegangen. Es ist also nicht so, dass wir uns nach dem Erreichen eines Ziels einfach ausruhen. Wir analysieren das Resultat nach Abweichungen zum Sollzustand und weiterem Verbesserungspotenzial.

Man hört ja auch immer gerade aus kleineren Unternehmen, dass das EFQM-Modell zu komplex sei und man neben der Umsetzung gar keine Zeit mehr für das Tagesgeschäft hätte. Mit dieser Ansicht werde ich immer wieder konfrontiert. Ich werde etwa gefragt: «Wer macht denn bei euch EFQM? Wer ist dafür zuständig?» Es ist ja nicht so, dass eine Person EFQM «macht». Sicher: Gerade eine Bewerbung für ESPRIX braucht sehr viel Zeit und Ressourcen. Unser Managementteam war im Rahmen der Bewerbungsdokumentation sehr stark beansprucht und gefordert. Für uns stand die Bewerbung eigentlich erst an zweiter Stelle, denn in erster Linie wollten wir wieder einmal eine umfassende Unternehmensdokumentation im Sinne einer ganzheitlichen Momentaufnahme unserer Firma erstellen. Dies setzt aber voraus, dass alle ihren Teil beitragen müssen, sobald man das Modell einmal implementiert hat, weshalb von einer Person, die EFQM «macht» oder dafür zuständig ist, nicht die Rede sein kann. Wir wurden durch EFQM nicht zu einem grossen Vehikel, sondern sind immer noch schlank aufgestellt in Relation zu den rund 1500 Mitarbeitenden weltweit.

Apropos Arbeit: Was sind denn überhaupt die grössten Heraus-

Welche Empfehlungen können Sie anderen Unternehmungen

Mitarbeitender bei SCHURTER AG: als Macher im System spürbar sein.

Was war denn der konkrete Grund, dass Sie sich wieder um den ESPRIX Award beworben haben? Eine Standortbestimmung? Ja, die Standortbestimmung war für uns im Vordergrund. Nach Jahren von Self-Assessments schien uns die Zeit wieder reif für ein externes Setting. Dies gab den ersten Ausschlag für den Entscheid. Bestimmt ist auch mein persönlicher Ehrgeiz ein Grund: Man möchte ja wissen, ob die eigene Arbeit das Unternehmen noch weiter bringen kann. Wenn dem nicht so wäre, müsste man dann das Konzept kontinuierlicher Verbesserung infrage stellen? Das wäre sicher der einfachste Weg. Der weniger angenehme Weg ist, das eigene Handeln infrage zu stellen. Aber wir glauben eben an das Modell. Wir machten 2009 eine sehr schwierige Phase mit grosser Abwärtsdynamik durch. Das Modell erwies sich für uns damals aber als grosse Hilfe. Unser Vorteil gegenüber anderen Unternehmen war, dass wir bei allen Entscheidungen die wir trafen, im Voraus wussten, was sie bewirken würden. Und es traf immer ein, was wir erreichen wollten. Wie gesagt: Wir

kennen die DNA unseres Unternehmens wirklich sehr gut. In jener Zeit hatte ich den Eindruck, dass dies nicht jede Firma gleich gut konnte.

geben, wenn sie EFQM einführen wollen? Zuerst muss man das Vorurteil verwerfen, dass das Modell nur ein Papiertiger sei. Das ist es definitiv nicht. Man arbeitet ja mit jenen Prozessen und Kennzahlen, die ohnehin verfügbar sind. Einziger Unterschied: Man versucht diese besser zu konsolidieren und in ein genaueres Verhältnis zueinander zu setzen. Es muss also als Erstes die Angst überwunden werden. So schlimm ist es nämlich nicht. Zudem braucht es auch ernsthaften Willen, das Modell konsequent zu implementieren. Wo sehen Sie Entwicklungspotenzial beim Modell selbst? In den zehn Jahren, in welchen ich mit dem Modell arbeite, habe ich häufig erlebt, dass es dazu verleitet, sich zu sehr mit sich selbst zu beschäftigen. Man muss aufpassen, dass man sich nicht nur aus einer Innensicht heraus betrachtet. Ich kann alles zum Exzess treiben und mir selbst auf die Schulter klopfen, doch rundherum gibt es ja noch einen Markt, der so vergessen werden könnte. Dies habe ich schon mit einigen EFQM-Experten diskutiert, welche das natürlich etwas anders sehen. Sie drücken mit Ihrer Antwort also aus, dass das Modell zu wenig darauf eingeht, dass ein Unternehmen ja in erster Linie Produkte bzw. Dienstleistungen für Kunden zu erbringen hat? Absolut. Das Modell lässt sich sehr gut ausstatten, sodass viele Punkte erzielt werden. Die Marktsicht wird dabei aber fast nur sekundär betrachtet. Die Gefahr besteht tatsächlich, dass man sich selbst zu positiv einschätzt. Bei kritischer Betrachtung merkt man schnell, dass das Unternehmen noch sehr viel zu tun hat. Wir haben etwa das ganze Lean-Gedankengut fast etwas verschlafen. Da müssen wir noch mehr Gas geben, da sind wir noch nicht exzellent – aber wir arbeiten daran.

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2014

ESPRIX-FINALISTEN 2014

Wo sehen Sie sonst noch Entwicklungspotenzial für Ihr Unternehmen? Ein Dauerthema ist die gesamte Marktbearbeitung. Im ganzen Bereich von Time-to-Market und Innovation haben wir noch nicht ganz den richtigen Dreh gefunden. Sie müssen sich vorstellen: Wir sind ein Unternehmen, das ursprünglich nur Standardprodukte produzierte. In der Vergangenheit haben wir Gerätestecker neu designt, weil wir davon ausgingen, dass der Markt genau dieses Design braucht. Das wurde dann so umgesetzt und der Stecker wurde auch so gekauft. Heute richten wir uns viel kundenspezifischer aus. Für ein Unternehmen mit Wurzeln im Standardgeschäft ist die kundenspezifische Ausrichtung ein komplett neuer Prozess. Wir müssen noch mehr lernen, uns nach den

Kundenbedürfnissen zu adaptieren. Das ist wohl die grösste Herausforderung. Aber dabei helfen dann eben Dinge wie Lean Management, um den Innovationsprozess zu straffen und die Time-to-Market zu verkürzen. Den kundenspezifischen Prozess müssen wir nun neben dem Standardprozess, den wir nun über 80 Jahre gelebt haben, dynamisch entwickeln. Wie machen Sie das? Da stecken wir mitten in der Arbeit. Gefässe wie z.B. unser «Futura», bei dem sich die Geschäftsleitung für zwei Tage bzw. drei Mal für einen Tag ausserhalb des Unternehmens trifft, sind Instrumente dazu. Solche Termine werden schon ein Jahr im Voraus fixiert. Damit ist sichergestellt, dass alle Geschäftsleitungsmitglieder anwesend sind. Mit dem Thema

Time-to-Market etwa haben wir letzten August begonnen. Wir machten eine ausführliche Auslegeordnung. Dabei darf ich immer wieder die gute und faire Gesprächskultur feststellen, die auch kritische Stimmen zulässt. Wir lassen uns auch von Externen Impulse geben. Im März werden wir eine halbtägige Session mit externer Unterstützung durchführen. Auch hier geht es uns nicht darum etwas zu ändern, nur damit wir etwas ändern können, sondern wir wollen zuerst den optimalen Weg zur Veränderung finden und erst dann mit dem Umbau beginnen. Zu Ihnen als Chef, als Leader: Gibt es neben dem Streben nach Business Excellence eine Art Führungsprinzip, welches alles überstrahlt?

Wir haben im Unternehmen fünf V definiert: Vorbild, Vertrauen, Verantwortung, Veränderung und Vernetzung. Letzteres kam kürzlich hinzu, um der laufenden Globalisierung Rechnung zu tragen. Für mich persönlich ist Authentizität besonders wichtig. Es nützt nichts, wenn man etwas vorspielt. Das kann auch dazu führen, dass mal eine Aussage ungefiltert rüberkommt. Es sind wiederum fünf Prinzipien, nach welchen ich lebe, diesmal mit dem Buchstaben M: Als Macher spürbar im System sein, als Motor eine grosse Portion Selbstantrieb mitbringen, die Fähigkeit, sich selbst – ohne Input von aussen – zu motivieren. Dazu gehört, sich auch mal belehren zu lassen, also Mentoring. Und authentisch zu sein, dafür steht das fünfte M, nämlich «Müller».

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ESPRIX-FINALISTEN 2014 Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn

Mit stetigen Verbesserungen zu mehr Kundennutzen Von Thomas Berner

Banken stehen nach den Erschütterungen der letzten Jahre heute verstärkt im Fokus der Öffentlichkeit – vor allem ihre Führung. Die Finanzkrise war vielleicht aber auch ein heilsamer Schock: Die Finanzinstitute sind daran, die wahren Bedürfnisse ihrer Kunden wiederzuentdecken. Für die Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn ist dies aber schon lange eine Selbstverständlichkeit. ie Raiffeisen-Gruppe ist die drittgrösste Bank der Schweiz. Dennoch will sie nicht als Grossbank gelten. Wahrgenommen werden will die Raiffeisen-Gruppe viel mehr durch ihre 316 einzelnen Genossenschaften mit den über 1000 Bankstellen. Stolz verweist Raiffeisen denn auch darauf, das schweizweit dichteste Bankstellennetz zu besitzen. Kundennähe ist gewiss eine Stärke; fast in jedem «hintersten Krachen» der Schweiz ist die Bank mit ihren Kerngeschäften aktiv: Zahlungsverkehr, Verwaltung von Kundengeldern, Hypotheken und Kreditvergabe – dem klassischen Retail-Banking also.

sukzessive mit Raiffeisenbanken der umliegenden Talschaften zusammen, zuletzt 2005 mit den Raiffeisenbanken Vispertal, SaasGrund und Saas-Fee. Heute gehört die Raiffeisenbank Mischabel-Mat-

terhorn zu den grössten Banken der gesamten Raiffeisen-Gruppe. Die Bankleitungen stellten dabei aber nicht nur quantitatives Wachstum in den Vordergrund. Vielmehr sah man sich mit dem Zusammenschluss besser in der Lage, die immer höheren Ansprüche der Kunden befriedigen zu können. Denn: Auch wenn man sich geografisch in einer Randregion befinden mag, bleiben die Kundenbedürfnisse die gleichen wie in der «Ausserschweiz». Das Einzugsgebiet der Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn

(RBMM) umfasst etwa 17 000 Einwohner. Nach eigenen Angaben zählt die Bank derzeit rund 22 000 Kunden. Das Marktpotenzial ist also begrenzt, zudem besteht auch in dieser sogenannten «Randregion» ein starker Verdrängungswettbewerb. Die Auswirkungen der jüngsten politischen Entscheide wie etwa der Annahme der Zweitwohnungsinitiative dürften auf die weitere Marktentwicklung – speziell im Hypothekargeschäft – nicht ausbleiben. Doch solange die Ausarbeitung eines neuen Gesetzes noch nicht abgeschlossen ist, herrscht vor allem eines: Verunsicherung. Doch die Bank zeigt sich optimistisch, auch diese Herausforderung dereinst zu meistern.

EFQM-Modell «das einzig Wahre» Umso wichtiger ist hierbei das Bestreben der Bank, auf Qualität zu setzen. Als strategische Erfolgsfaktoren der Bank genannt werden Führung, Kultur, Kundenorientierung, Professionalität und Verankerung. Im Zuge der Diskussion rund um den letzten Zusammenschluss mit anderen Banken der näheren Umgebung entschied man sich denn auch klar für das EFQM-Modell. Entscheidend war

Qualitatives, nicht nur quantitatives Wachstum Klein begonnen hat das Bankwesen in St. Niklaus im Walliser Mattertal: 18 Personen gründeten 1907 in diesem Walliser Bergdorf eine Darlehenskasse, welche über die Jahrzehnte laufend wuchs. Ab den 1990er-Jahren schloss man sich

Die Unterstützung von Sportanlässen wie etwa Golfturnieren gehört zur «Erlebnisbank» Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn.

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ESPRIX-FINALISTEN 2014

vor allem die Ganzheitlichkeit dieses Modells, indem es die genannten strategischen Erfolgsfaktoren messbar zu machen vermag, und es bestehen kaum Zielkonflikte. Nicht zuletzt erweist sich auch die Raiffeisen-Idee mit ihrem Bekenntnis zur lokalen Verankerung als ein guter Nährboden dazu. Als entscheidend erwiesen und erweisen sich Information und Kommunikation, um das EFQM-Modell im gesamten Unternehmen zu verankern. Hierzu wurden verschiedene Informationsplattformen eingeführt, zu welchen alle Mitarbeitenden Zugang haben. Gleichzeitig verfügt man damit über Instrumente für das Wissensmanagement. Gerade die neuen Technologien zeigen sich auch als wirkungsvolle Führungsinstrumente, gilt es doch zwölf Bankstellen in verschiedenen Gemeinden miteinander zu vernetzen. Da die

Fahrt von Zermatt nach Saas-Fee rund eine Stunde dauert, ist es kaum opportun, dass die Bankleitung diesen Weg mehrmals pro Woche unter die Räder nimmt. Deshalb setzt die Bank stark auf Videokonferenzen.

Führung durch schlanke Prozesse Exzellente Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeiter-Ressourcen nicht nur wahrnehmen und managen, sondern auch gezielt fördern und an der Unternehmensentwicklung beteiligen. Zur Führungskultur der RBMM gehören flache Hierarchien und schlanke Prozesse. Dies birgt mitunter die Gefahr, dass zu viele Entscheide an nur wenige Personen gebunden sind. Dies hat die Bank denn auch erkannt und darauf reagiert. Trotz vergleichsweise schmaler Personaldecke ist jede

So wird an die künftigen Kunden gedacht: Anlass der Bank für Kinder.

Position grundsätzlich doppelt besetzt. Die Loyalität der Mitarbeitenden zu ihrem Arbeitgeber ist zudem hoch: In Ausnahmesituationen

sind sie bereit, ihre Pensen kurzfristig auch aufzustocken. Ebenfalls ausgearbeitet wurde ein Nachwuchskonzept. Denn die Abwande-

Im Gespräch mit Karlheinz Fux, Vorsitzender der Bankleitung Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn

«Eine ideale Standortbestimmung» Herr Fux, Ihre Bank war schon 2010 Finalist für den ESPRIX-Award. Was hat Sie bewogen, dieses Jahr wieder mitzumachen? Der ESPRIX-Award ist für uns eine ideale Standortbestimmung auf dem Weg zu noch mehr Excellence. Von den Assessoren erhalten wir wertvolle Feedbacks, und sie können unsere Fortschritte überprüfen. Was hat sich denn seit 2010 verändert? Vor allem in den Prozessabläufen haben wir Verbesserungen erzielt, d.h. im gesamten Prozessmanagement. Die ganze Systematik konnten wir verbessern und sie ist nun breiter abgestützt, auch durch die Mitarbeitenden. Seit 2004 beschreitet Ihre Bank den Weg zu Business Excellence nach dem EFQM-Modell. Was waren die bisher grössten Stolpersteine? Am Anfang stellte sich vor allem die Frage nach der Zeit: Wie schaffen wir es, uns neben dem Tagesgeschäft auch noch mit Qualitätsmanagement zu beschäftigen? Entsprechend mussten wir viel Zeit dazu einplanen. Wichtig war auch, dass dies von allen mitgetragen wurde.

Karl-Heinz Fux, Vorsitzender der Bankleitung

Wie schafften Sie es, das EFQM-Modell in der gesamten Belegschaft zu verankern? Die Information war entscheidend. Wir kommunizierten jederzeit, was wir mit dem Qualitätsmanagement erreichen wollen. Die Bewerbung bei ESPRIX war zunächst nicht einmal geplant, bildete

aber dann sicher einen gewissen Anreiz für alle, noch mehr zu leisten. Die Teilnahme am Anlass war dann eine schöne Sache, doch viel wichtiger war uns eigentlich das Assessment. Wo gab und gibt es Verbesserungspotenzial? Überall... Wichtig ist, dass wir uns über einen absehbaren Zeithorizont stetig verbessern können. Viele Projekte sind am Laufen oder werden demnächst umgesetzt. Und was merken die Kunden davon? Indem sie beim Betreten der Bank auf zuvorkommende Mitarbeitende treffen. Wir erhalten regelmässig schöne Statements von Kunden, welche unseren Mitarbeitenden eine hohe Hilfsbereitschaft attestieren. Kommt hinzu, dass wir unsere Mitarbeitenden auch aufgrund ihrer hohen Sozialkompetenz einstellen. Was sind derzeit die grössten Herausforderungen, mit welchen sich Ihr Unternehmen konfrontiert sieht? Es vergeht kaum ein Tag ohne regulatorische Veränderungen. Die gesetzgeberischen Vorgaben sind für alle die gleichen, egal ob Grossbank oder ein lokales Finanzinstitut. Für ein KMU wie das unsrige ist das keine einfache Situation. Und geschäftlich: Wie läuft es da? Wenn es dem Tourismus gut läuft, läuft es auch bei uns ganz gut. Was uns etwas Sorge bereitet, sind die noch nicht erkennbaren Folgen der Zweitwohnungsinitiative. Welche Ziele peilen Sie für die nächste Zukunft an? Klar ist, dass wir zunächst das Verbesserungspotenzial erörtern und dann daran gehen, Fehler auszumerzen. In drei Jahren werden wir ein erneutes Assessment machen. Ob wir dann aber wieder bei ESPRIX mitmachen, steht noch nicht fest. Dazu muss erst die gesamte Belegschaft einverstanden sein.

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ESPRIX-FINALISTEN 2014

rung der jungen Bevölkerung aus den Talschaften ist eine latente Bedrohung für die Sicherstellung des Personalbestands. Der RBMM scheint es aber zu gelingen, hier erfolgreich Gegensteuer zu geben: Aktuell kommen elf Lernende auf die insgesamt 70 Angestellten, und die Mitarbeiterfluktuation ist gering. Die Bank ist einer der grössten Arbeitgeber im Tal.

Als Kunde die Bank «erleben» Im eingangs erwähnten harten Verdrängungswettbewerb lässt sich heute nur noch mit einer strikten Kundenorientierung punkten. Die RBMM hat diesbezüglich Massnahmen ergriffen und die Marke «Erlebnisbank» geschaffen. Damit will sie sich klar erkennbar von den Mitbewerbern differenzieren. Für den Kunden erkennbar wird dieses «Erleben» in vielerlei Hinsicht. So bestehen keine Messgrössen, wie lange eine Kundenberatung dauern darf. Im Gegenteil: Der Kunde bestimmt die Länge des Gesprächs, indem er erst dann die Bank verlässt,

wenn er alle Informationen erhalten hat, die er benötigt. Die Beratung dauert so lange wie nötig und zielt nicht auf Gewinnmaximierung ab. Mit regelmässigen Befragungen misst die Bank zudem die Kundenzufriedenheit. Spür- und erlebbar wird die Bank auch in Form von verschiedenen Kundenanlässen wie z.B. Kinderoder Seniorennachmittagen. Einen Höhepunkt bildet auch die jährliche Genossenschaftsversammlung, welche jeweils bis zu 2000 Teilnehmende anzuziehen vermag.

Gelebte Innovationskultur Ein weiteres Merkmal exzellenter Organisationen besteht in deren Förderung von Innovation und Kreativität. Auch wenn das eher als konservativ zu wertende RetailBankgeschäft kaum Raum für Innovation birgt, setzt die RBMM auf eine Innovationskultur. Diese besteht etwa darin, aufgrund von Kundenrückmeldungen, regelmässigen Kontakten mit Gemeindevertretern, Gewerbetreibenden etc. neue Ideen zu entwickeln, wie

Kundenbedürfnisse noch besser abgedeckt werden können. Konkrete Ergebnisse dieser gepflegten Innovationskultur sind etwa die Einführung von Touchscreens an den Bankschaltern, Apps und weitere webgestützte Tools für die Bankberater. Damit hat die RBMM nicht primär die Gewinnung von Neukunden zum Ziel, sondern sie will damit vor allem die Prozesse laufend verbessern.

Weiter auf dem Weg zur Excellence Im Jahr 2010 bewarb sich die RBMM schon mal für den ESPRIXAward. Es ging aber nicht darum, den Preis abzuräumen. Vielmehr konnte die Bank durch das ausführliche Assessment eine wertvolle Standortbestimmung vornehmen. Schon damals wurde in vielen Bereichen eine merkliche Verbesserung festgestellt. Doch ebenso stand fest, dass es noch viel zu tun gibt. Dies zeigt sich deutlich an der Vielzahl von Projekten, die bankintern seit 2004 sukzessive lanciert wurden. Diese beschränken sich nicht nur auf die stetige

Verbesserung der prozessorientierten Führung, sondern haben konsequent auch die Wirkung nach aussen zum Ziel. So wurde etwa ein Konzept entwickelt, um die Zusammenarbeit mit Partnern, welche auch inhaltlich und kulturell zur Bank passen, zu verstärken. Dies ist auch Teil der Strategie, fehlende Kompetenzen durch Partnerschaften abdecken zu können. Damit kann mitunter auf die Einstellung zusätzlicher eigener Fachexperten verzichtet werden – im Sinne einer weiterhin schlanken Organisation und zum Nutzen für die Kunden.

Porträt

Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn – die andere Bank 1907 öffnete die erste Raiffeisenbank im Wallis ihre Türen in St. Niklaus. 107 Jahre später gehören zwölf Bankstellen, in 14 Gemeinden über das ganze Matter-, Visperund Saastal verteilt, zur Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn. Mit einer Bilanzsumme von über 1,5 Milliarden Franken ist die Bank einer der grössten Genossenschaften innerhalb der Raiffeisen-Gruppe. Die Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn beschäftigt 70 Mitarbeitende, davon elf Lernende und Praktikanten.

Der Hauptsitz der Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn in St. Niklaus

Die langjährige Erfolgsgeschichte ist in erster Linie der Treue der Kunden und der Mitarbeitenden zu verdanken. Zusammen bilden sie noch heute eine gemeinsame Familie. Mitglieder und Mitarbeitende sind gleichermassen Eigentümer des Finanzinstituts. Mit dem Zweck «Hilfe zur Selbsthilfe» wurden seinerzeit die genossenschaftlich organisierten Bankinstitute gegründet. Gerade in der heutigen Zeit hat diese Gesellschaftsform wieder an Bedeutung gewonnen. Die Raiffeisenbank MischabelMatterhorn setzt sich auch im Jahr 2014 für das Wohl der Genossenschafter und

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nicht für die Erzielung eines Maximalgewinns ein. Zudem wird die Raiffeisen-Philosophie aktiv gelebt und gegen interne und externe Widerstände verteidigt. Diese gelebte Kundennähe bringt hohe Erwartungen, aber auch grosses Vertrauen mit sich. Gemeinsam mit seinen Kunden erarbeitet das Team der Raiffeisenbank Lösungen, welche sich auch nachhaltig bewähren. Die Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn ist eine andere Bank. Neben der Hilfsbereitschaft der einzelnen Mitarbeitenden und der professionellen Beratung setzt die Bank auf Erlebnisse. Seit 2007 tritt die Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn lokal unter der geschützten Marke «Erlebnisbank» auf. Verschiedene Anlässe und Aktionen wurden und werden in Zukunft lanciert, welche den Kunden schöne Momente und Emotionen ermöglichen. Die Kunden kamen in den letzten Jahren zum Beispiel in den Genuss eines Raiffeisen OpenAirs, eines Raiffeisen Familientags, eines Krimigewinnspiels mit eigenem Hörspiel, von Kinder- und Seniorenanlässen und vielem mehr. Die Erlebnisbank organisiert nicht nur eigene Veranstaltungen, sondern unterstützt auch viele Anlässe der Dorfvereine. Der Gedanke einer Erlebnisbank wurde in der Zwischenzeit bereits durch andere Finanzinstitute übernommen. Überzeugen Sie sich selbst auf www.erlebnisbank.ch oder entdecken Sie auf www.youtube.com/erlebnisbankTV den Jahresrückblick 2013. Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn ... eine Region – eine Bank !

ESPRIX-FINALISTEN 2014 SBB Personenverkehr Operating

Rollende Fabrik mit Excellence-Architektur Von Roger Strässle

Wo auf der Welt wird fleissiger Zug gefahren als in der Schweiz? Gegen eine Million Menschen sind tagein, tagaus mit den SBB unterwegs. Das braucht Organisationstalent und funktioniert nicht ohne den grössten Geschäftsbereich: Personenverkehr Operating. Jetzt reiht sich der Bereich unter die ESPRIX-Gewinner ein. ie Maxime der SBB heisst «sicher, sauber, pünktlich». Das Unternehmen stellt sich also ganz in den Dienst des Kunden. Damit alles tadellos funktioniert, müssen das richtige Rollmaterial beschafft, die Einsatzpläne koordiniert und die Fahrzeugflotte in gereinigtem und sicherem Zustand bereitgestellt werden. Für das und noch vieles mehr ist der Geschäftsbereich Personenverkehr Operating (P-OP) zuständig (siehe Kasten).

Die Ziele dieser rollenden Fabrik von SBB Personenverkehr sind ambitioniert, was nicht ohne klares Konzept geht. Die Philosophie von P-OP heisst schlicht Business Excellence für strategisch-strukturelle Verbesserungen und Kaizen für Effizienzsteigerungen. Das bedeutet so viel wie die ständige, schrittweise Verbesserung in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Die aus dem Japanischen stammende Terminologie Kaizen bezeichnet einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und wird von P-OP im Betriebsalltag seit dem Jahr 2004 gelebt. Im Rahmen dieser Philosophien würden auch gezielt Kreativität und Innovation gesucht und unterstützt, heisst es. Deshalb finden regelmässig Produktivitätsund Optimierungsworkshops in allen Organisationseinheiten statt.

Engagement jedes Einzelnen zählt Reparaturen und Revisionen im SBB-Industriewerk Bellinzona. Foto: SBB CFF FFS

Wo die Kaizen-Methode konsequent (vor-)gelebt werde, sei das Bewusstsein bei den Mitarbeiten-

den gross, dass das Engagement jedes Einzelnen zähle, um das Unternehmen voranzubringen, sagt Thomas Brandt, Leiter Geschäftsbereich Operating. Wichtig sei aber auch, dass die gesamte Belegschaft wisse, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickle und welche Veränderungen dafür nötig seien. Strategische Ziele festzulegen, ist das eine, sie zu priorisieren und breit zu kommunizieren, das andere. Eine der Haupttreiberinnen im Zusammenhang mit dem Wandel

im Unternehmen ist gemäss Brandt die Liberalisierung – sie wird die Monopolstellung der SBB längerfristig aufbrechen. Der Kostendruck seitens der Auftraggeber und die damit verbundene Transparenz seien eine grosse Herausforderung. Ein weiterer Challenge ist laut ihm die Einführung von neuem Rollmaterial – Doppelstockzüge im Fernund Regionalverkehr sowie neue internationale Züge. Das beschert eine grosse technische Komplexität, das verändert die Anforderungen an die Anlagenstruktur. Aus den diversen Herausforderungen hat die Division schliesslich strategische Schwerpunkte entwickelt.

Der Weg zur Excellence Wie zahlreiche andere ESPRIX-Teilnehmer ist auch der SBB-Geschäftsbereich Operating nach verschiedenen internationalen Normen zertifiziert. Einer externen Qualitätsprüfung hat er sich erstmals im Jahr 2004 gestellt: Erfolgreich wurde der Geschäftsbereich nach ISO 9001 (Qualität) zertifiziert. 2007 folgten weitere Zertifizierungen: 14001 (Umwelt), 3834 (Schweissen), OHSAS 18001 (Arbeitssicherheit und

SBB Personenverkehr Operating Der Geschäftsbereich «SBB Personenverkehr Operating» (P-OP) besteht seit dem Jahr 2003 und ist in fünf operative Bereiche gegliedert. Operating beschäftigt rund 7400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und generiert einen Umsatz von rund zwei Milliarden Franken. Die Division ist ein Full-Service-Anbieter für den Fern- und Regionalverkehr und gliedert sich in verschiedene Bereiche. • Supply Chain und Beschaffung (P-OP-SB): Diese Einheit beschafft neues Rollmaterial, ist verantwortlich für den Einkauf bei SBB Personenverkehr, stellt die Beschaffungslogistik sicher, bewirtschaftet die Lager und den Transport in den SBB-Werken. • Zugvorbereitung (P-OP-ZV): Diese Einheit schaut, dass die Personenzüge in gereinigtem Zustand und richtig formiert zur Abfahrt bereitgestellt werden. • Zugführung (P-OP-ZF): Diese Einheit führt mit rund 2400 Lokführerinnen und Lokführern die Züge. Ohne sie könnten nicht täglich über 6000 Züge in der Schweiz verkehren. • Rollmaterialmanagement & Light Maintenance (P-OP-RM) stellt den geplanten Fahrzeugbedarf von SBB Personenverkehr an 365 Tagen im Jahr rund um die Uhr sicher und ist für die betriebsnahe Instandhaltung zuständig. • Maintenance (P-OP-MT) ist verantwortlich für die schwere Instandhaltung und Modernisierung der Fahrzeugflotten von SBB und weiteren Kunden. Daneben existieren noch P-OP-Stabstellen: «Strategie, Kunden und Grossprojekte» (P-OP-SK), «Risiko, Sicherheit, Qualität und Umwelt» (P-OP-RSQ), «Finanzen» (P-F-CSC), «Human Resources» (P-HR-OP) sowie Kaizen (P-OP-KAI). Sie sind primär Dienstleister für produktive Organisationseinheiten.

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ESPRIX-FINALISTEN 2014

Das Kaizen-Programm ist der Haupthebel zur Umsetzung von Effizienzsteigerungen.

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Gesundheitsschutz); 2008 kam das EduQua-Zertifikat dazu und ein Jahr später ONR 49000 ISO 31000 (Risk). Quasi als Dach über dem Ganzen steht das Managementsystem. Die einzelnen Normen aber sind ein wichtiger Bestandteil in der

EFQM-Architektur (siehe auch unter www.efqm.org). Für Thomas Brandt ist klar: Ein solch übergeordnetes Managementsystem braucht eine systematische Führung. Deshalb setze

man sich für die ständige Optimierung und Weiterentwicklung dieses Arbeitsinstrumentes ein. Bereits seit mehreren Jahren werde das Excellence-Modell zur umfassenden Unternehmensentwicklung und -führung genutzt, erklärt Brandt, und er ergänzt: «Das Zusammenspiel von kontinuierlicher Verbesserung der operativen Aktivitäten und zielgerichteten Innovationen sichert reibungslose Abläufe und langfristig die Zukunft.» Seit mit dem Excellence-Modell gearbeitet werde, würden beispielsweise interne Daten wie Prozesskennzahlen, Auditergebnisse, Daten der Kundenzufriedenheits- und Personalumfrage sowie Erkenntnisse aus dem Stakeholdermanagement systematisch in die Strategieentwicklung einbezogen. Das Projekt «Business Excellence» startete 2007. Seit diesem Zeitpunkt, so Brandt, sei in diesem Geschäftsbereich ein wesentlicher Schritt in Richtung Organisationsverbesse-

rung gelungen. Abgeschlossen wurde das Projekt fünf Jahre später mit der Bewerbung für den «Swiss Excellence Award 2011»: Es resultierte ein Finalistenplatz. Brandt ist froh über die damalige Teilnahme, denn der Feedbackbericht der Assessoren habe dem Führungsteam wesentliche Erkenntnisse gebracht: «Uns wurde aufgezeigt, dass die Ursache-Wirkungsbeziehungen klarer dargestellt werden sollten, um sie tatsächlich für die Unternehmensentwicklung nutzen zu können.»

Schritt für Schritt zum Ziel Weil die Arbeit nach Excellence-Modell für die Weiterentwicklung des Geschäftsbereichs viele Vorteile bringe, habe man sich entschieden, Business Excellence als Programm weiterzuführen, sagt Brandt bestimmt. 2012 war ein weiterer Meilenstein für die Unternehmenseinheit: P-OP erhielt das Zertifikat «Recognized for Excellence 5 star». Es folgten weitere Auszeichnungen wie

Interview mit Thomas Brandt, Leiter SBB-Geschäftsbereich Operating

«Es hat noch viel Spielraum nach oben» Sie bezeichnen die Liberalisierung im Schienenverkehr als grosse Herausforderung. Inwiefern wird das Ihre Geschäftseinheit Operating verändern? Thomas Brandt: Die SBB AG wird über kurz oder lang verstärkt Konkurrenz auf den Schienen erhalten. Dies betrifft auch Operating. Einerseits dürfen wir unsere Leistungen anderen Eisenbahnverkehrsunternehmen zu wettbewerbsfähigen Konditionen anbieten. Aus regulatorischen Gründen wird Operating zudem verpflichtet sein, neuen Eisenbahnverkehrsunternehmen Zugang zu «Essential Facilities» – wie beispielsweise Serviceanlagen für die Instandhaltung ihrer Züge – zu gewährleisten. Andererseits ist es unsere Hauptaufgabe, die Bahnproduktion innerhalb der SBB fortlaufend zu verbessern und somit den SBB einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Wir arbeiten täglich daran, uns in der Kundenorientierung sowie in der Effizienz unserer Leistungserbringung zu verbessern. Dabei setzen wir uns ambitionierte Ziele. Diese Überzeugung hat uns unter anderem dazu veranlasst, die Pro-

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zesse bei Operating konsequent auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Die SBB kann dadurch ihre Position langfristig sichern und ausbauen. Unsere Schlüsselwerkzeuge sind Kaizen, Qualitätsmanagement und Business Excellence. All dies befähigt Operating, auch im liberalisierten Markt der kompetente Partner für die Bahnproduktion zu sein. Bedeutet für Sie die Bewerbung für den ESPRIX Award «wir sind im Olymp» angekommen? Ganz und gar nicht. Diese Einschätzung wäre fatal für die Zukunft. Unsere Unternehmensbewertung nach dem Ansatz der Excellence hat noch viel Spielraum nach oben. Wir wollten in den Wettbewerb mit anderen erfolgreichen Unternehmen in der Schweiz einsteigen, um so zu erfahren, wo wir stehen und welche Verbesserungsbereiche anzustreben sind. Wir bleiben auf dem Weg zur Excellence. Es braucht viele kleine Schritte auf dem Business-Excellence-Pfad. Welche Etappe würden Sie als «überflüssig» bezeichnen? Überflüssige Etappen sehe ich keine. Aufgrund der gemachten Erfahrungen sehe ich eher, was wir anders oder von Anfang an hätten tun sollen. Wir hätten die Integration in die Linie mit unseren Business-Excellence-Profis in den Bereichen und den Ambassadoren in der Fläche schon ganz zu Beginn – im Jahr 2007 – installieren sollen. Damit hätten wir das Verständnis und den Gedanken der Excellence früher verstärkt. Durch die Freigabe und das Controlling von Excellence-Themen an den Leitungssitzungen hatten wir jederzeit die Möglichkeit, den Kurs entsprechend zu steuern. Das werden wir auch in Zukunft so tun.

ESPRIX-FINALISTEN 2014

Drei Schritte zur Kundenzufriedenheit im Personenverkehr.

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etwa eine Silbermedaille im KPIVergleich: Die SBB liessen sich mit europäischen Bahnen anhand verschiedener Schlüsselindikatoren wie Materialverfügbarkeit, Lagerumschlag usw. vergleichen. Dass die vielen kleinen Schritte und beharrlichen Bemühungen auf dem Weg zur Excellence sozusagen

im Olymp gipfeln, ist eigentlich nur eine logische Folge. Die SBB-Division P-OP ist deshalb ESPRIX-Preisträgerin 2014 für ihre Führung «Mit Vision, Inspiration und Integrität».

Verbesserungspotenzial nie ausgeschöpft Ein Optimierungsprozess ist nie abgeschlossen: Und so hat auch diese

Preisträgerin nebst vielen Stärken da und dort noch ihre Verbesserungspotenziale, die der jüngste Feedbackbericht im Zusammenhang mit der Kandidatur für den Swiss Excellence Award 2014 aufgezeigt hat. Ein paar beliebige Punkte seien herausgegriffen: • Vergleiche mit Klassenbesten können besser systematisiert und zur Steuerung der Ziele in der nächsten Periode eingesetzt werden. Dadurch kann die Bewertung und Steuerung des tatsächlichen Leistungsniveaus optimiert werden. • Die Durchdringung und Umsetzung – beispielsweise im Innovationsmanagement, bei guten, besten Praktiken oder im vertraulichen Meldewesen – ist noch weiter verbesserungsfähig. Dadurch kann die umfassende Wirkung der nachweislich bewährten Methoden sichergestellt werden. Von der Strategie abgeleitete Richtungen, Ziele und Vorgehen bezüg-

lich Innovation und deren Verwertung oder auch im Zusammenhang mit Partnerschaften seien nicht erkennbar, so der Feedbackbericht.

Fazit Wird die Excellence-Methode und -Kultur von der Chefetage getragen und gefördert, integriert und akzeptiert ein grosser Teil der Mitarbeitenden dieses System im Arbeitsalltag. Mehr noch: Forderungen nach Effektivität und Effizienz werden von der Belegschaft verinnerlicht und als Antrieb für die ständige Verbesserung verstanden. Was will ein Unternehmen mehr? Auf den Lorbeeren ausruhen wird sich der ESPRIX-Preisträger Operating nicht. Denn «Spitzenleistungen mit System» bleibe auch das Motto für die kommenden Jahre, sagen die Verantwortlichen. Schliesslich wolle man in der Schweiz und im grenznahen Gebiet die Nummer eins für Bahnbetrieb und Instandhaltung des Rollmaterials bleiben.

Fortsetzung von Seite 13.

Der Jury-Bericht nennt nicht nur Stärken, er zeigt auch Verbesserungsbereiche auf. Welche haben für Sie hohe Priorität und rufen nach rascher Verbesserung? Rasche Verbesserungen gibt es in den aufgezeigten Bereichen nicht. Wir werden die für uns relevanten Verbesserungen aufnehmen, priorisieren und etappieren. Die Schwerpunkte sehe ich im Moment in der noch breiteren Umsetzung von Bestehendem. Ich denke da beispielsweise an gute, beste Praktiken, an Vergleiche mit anderen und die noch stringentere Anlehnung von Themen wie Partnerschaften und Innovationen an die Strategie.

Kritisiert wird ferner, dass ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess über alle SBB-Geschäftseinheiten hinweg fehlt. Würde das nicht die Nutzung von Optimierungspotenzialen bei divisionsübergreifenden Prozessen erleichtern? Das ist richtig. Wir haben dazu bereits beträchtliche Vorarbeit geleistet. Der konzernweite Kaizen/KVP-Prozess und das zugrunde liegende IT-Tool werden bis August 2014 in allen Divisionen eingeführt, geschult und kommuniziert. Ich erhoffe mir davon eine höhere Vernetzung innerhalb des Konzerns und die gegenseitige Nutzung von umgesetzten Kaizen-Resultaten und KVPs als gute oder beste Praktiken.

Im Bericht steht auch, dass Ihr Geschäftsbereich kaum Vergleiche und Best-Practice-Betrachtungen mit anderen, auch branchenfremden Unternehmen macht. Weshalb nicht? Hier haben die Assessoren den wesentlichen Verbesserungsbereich identifiziert. Wir tun zu wenig und zudem ist die Vorgehensweise und Methode für Vergleiche nicht genügend strukturiert. Viele Bereiche von P-OP sind mit internationalen Bahnen in Kontakt und haben Vergleiche, beispielsweise zur Flottenverfügbarkeit oder zum Verplanungsgrad. Es sind aber isolierte Initiativen aus den Bereichen, welche zu wenig auf die Strategie und die Herausforderungen abgestimmt sind. Ich sehe in Vergleichen und der Betrachtung bester Praktiken eine Möglichkeit, die tatsächliche Leistungsfähigkeit von P-OP einschätzen und damit die künftige Zielsetzung besser steuern zu können.

Ihr Slogan heisst «sicher, sauber und pünktlich». Die Sauberkeit, besonders in der S-Bahn, lässt nicht selten zu wünschen übrig. Müssten Sie diesbezüglich nicht die Zielvorgaben von Operating ändern? Kantone und Gemeinden treten gegenüber den SBB als Besteller auf. Der Geschäftsbereich «Regionalverkehr» übersetzt diese Kundenanforderungen in ein Qualitäts- und Kostenziel zuhanden von Operating. 2013 erreichten wir die Ziele in den Bereichen Sauberkeit und Kosten. Sauberkeit hat einen Preis und wir befinden uns damit im Spannungsfeld Kundenanforderung und finanzielle Machbarkeit. Unser Beitrag ist, dass wir die Produktivität und die Reinigungsmethoden laufend verbessern und dadurch eine Qualitätsverbesserung zum gleichen Preis anbieten können. Herausforderungen bleiben die Passagierdichte und die sehr kurzen Zugfolgen auf den Zügen der S-Bahn Zürich, die Reinigungseingriffe in Stosszeiten verunmöglichen.

Interview: rs

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ESPRIX-FINALISTEN 2014 VEBO Genossenschaft

«Public Privat Partnership»-Organisation und erfüllt einen Auftrag im Sinne der Bundesverfassung. Dort heisst es bezüglich Solidarität: «…und dass die Stärke des Volkes sich misst am Wohl der Schwachen».

Wertschätzung durch Wertschöpfung

Wer bei der VEBO von Wertschöpfungsprozess spricht, meint zwei «Produkte»: Erstens die «Förderung der Eingliederung», die von der Invalidenversicherung und den Kantonen abgegolten wird, und zweitens die eigentliche Produktion, also die Kundenaufträge, die handicapierte Menschen ausführen.

Von Roger Strässle

Auch eine gemeinnützige Organisation wie der Verein Eingliederungsstätte für Behinderte, Oensingen, kurz VEBO, müssen die Verantwortlichen wie ein modernes Unternehmen führen, um erfolgreich zu bestehen. Das Wertesystem der heutigen Genossenschaft heisst «Selbstleitung, Selbstverantwortung und Selbstinitiative». Im ESPRIX Swiss Award for Excellence 2014 erreicht die VEBO den Finalistenplatz. und 1300 behinderte Menschen verbringen einen schönen Teil ihres Lebens in einem der Wohnheime, in Tages- oder Werkstätten der VEBO. Eine sinnvolle Beschäftigung im geschützten Rahmen soll ihnen Zufriedenheit und Tagesstruktur geben. Über 300 Führungsver-

antwortliche und Spezialisten stehen zur Unterstützung im Einsatz. Sei es durch Geburtsgebrechen, Unfall oder schwere Krankheit – in der VEBO können Menschen mit Handicap nicht nur arbeiten, sondern auch Berufe erlernen: Momentan würden rund 120 Lehrlinge ausgebildet, sagt

Martin Plüss, Direktor der VEBO. Etwa 30 Berufe biete man an – vom Schreiner über den Koch bis hin zum CAD-Konstrukteur. Die Genossenschaft feiert 2014 ihr 50-Jahr-Jubiläum: 1964 eröffnete sie ihre erste Ausbildungsstätte für Behinderte in Olten. In den Folgejahren wurde sukzessive ein dezentrales Angebot aufgebaut, und 1975 wandelten die Verantwortlichen den Verein in eine Genossenschaft. In den VEBO-Betrieben steht der Mensch im Mittelpunkt. Wertschätzung, und das ist ganz zentral in diesem speziellen Unternehmen, heisst im VEBOFachjargon «Wertschöpfung durch Produktion». Denn das steigere den Selbstwert der hier tätigen Mitmenschen, erklärt Plüss.

Marktleaderin mit zwei Produkten Allein die Höhe der Einnahmen zeigt, dass es sich bei der Dachorganisation VEBO mit ihren 13 Profitcentern (Werkstätten, Wohnheime usw.) um ein Unternehmen handelt, das nach bestimmten Managementgrundsätzen geführt sein will: 30 Millionen Franken (2012) erwirtschaftet die Firma mit Kundenaufträgen.

In den Werkstätten der VEBO arbeiten die Menschen an Hightechmaschinen.

Foto: VEBO

Die Organisation ist mit ihren rund 1300 Plätzen Marktleaderin in der Schweiz, was die Förderung der Eingliederung invalider Menschen anbelangt. Die VEBO versteht sich als

Es spielt der Wettbewerb Auch die VEBO steht im Wettbewerb mit anderen Organisationen des Branchenverbandes der Institutionen für Menschen mit Behinderung (INSOS Schweiz), dem rund 800 Mitglieder angehören. Heute vergleicht die VEBO ihre Leistungen nur mit einem weiteren INSOS-Mitglied, immerhin der zweitgrössten Marktanbieterin (Stiftung Brändi, Kriens). Das Assessoren-Team, das den FeedbackBericht im Zusammenhang mit der ESPRIX-Bewerbung erarbeitet hat, kritisiert, dass nicht weitere Benchmarks gemacht wurden.

Grosse Autonomie Die Auftraggeber respektive Kunden der VEBO-Werkstätten würden wie im übrigen Wirtschaftsalltag Qualität, Termintreue, marktgerechte Preise und Flexibilität erwarten, betont Martin Plüss. Das rufe auch in seiner Organisation nach ständiger Optimierung. In der VEBO wird eine Managementkultur gelebt, die durch das Wertesystem «Selbstleitung, Selbstverantwortung und Selbstinitiative» geprägt ist, wie es im Feedback-Bericht der Assessoren heisst. Die Leitenden der Profitcenter und der zahlreichen Kostenstellen geniessen entsprechend grosse Autonomie und können ihre eigene Strategie erarbeiten. Das kann da und dort schon mal zu Doppelspurigkei-

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2014

ESPRIX-FINALISTEN 2014

ten führen, weil eine kostenstellenübergreifende Zusammenarbeit nicht in jedem Fall möglich ist. So kann es vorkommen, dass verschiedene VEBO-Kostenstellenleiter innerhalb kurzer Zeit mit dem gleichen Kunden Akquisitionsgespräche führen und diesen damit verunsichern, wie das Assessoren-Team schreibt. Direktor Plüss ist sich dieses Nachteils bewusst, doch die Autonomie im Unternehmen hat für ihn einen höheren Stellenwert.

Persönliches Handbuch Seit die VEBO vor 25 Jahren ein pädagogisches Leitbild entwickelt hat, stehen die Qualität und die Selbstleitung im Zentrum. Qualität sei der wichtigste Erfolgsfaktor seiner Organisation, gefolgt von der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen und an dritter Stelle folge die Selbstleitung, sagt Plüss bestimmt. Anders als in anderen Unternehmen arbeite die VEBO nicht mit nur einem Managementhandbuch. Weil die Autonomie derart wichtig sei, orientiere sich jeder Leiter an seinem persönlichen Managementhandbuch, so Plüss. Damit würden diese Führungspersonen die Verantwortung für ihr Tun und Lassen selbst übernehmen – jeder Leiter mit seinen Leuten sei ein

eigenes KMU innerhalb der «Holding» VEBO. Die Leiter würden dadurch die bereits zitierte «Wertschätzung durch Wertschöpfung» erfahren. Ein Prozess, der gleichbedeutend sei für das zentrale Anliegen: die Förderung der Eingliederung in die Gesellschaft. Das persönliche Managementhandbuch enthält alle zertifizierten Prozesse, seien das Umweltmanagement, Lebensmittelsicherheit und andere mehr. Somit ist sichergestellt, dass das Handbuch in Korrelation zu den sieben VEBO-Managementthemen steht: Wachstum, Finanzierung, Rentabilität, Gesellschaft und Umwelt, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Sicherheit/Risikomanagement sowie eine ständige Verbesserung des Qualitätsmanagements.

Moderne Technik Die VEBO-Werkstätten sind wie erwähnt Zulieferer der Industrie und Dienstleistung. Das bringt es mit sich, dass die Genossenschaft über eine zeitgemässe Infrastruktur und einen Werkzeugmaschinenpark mit modernster Steuerungstechnik verfügt. Doch wie kommen handicapierte Menschen damit zurecht?

Martin Plüss schmunzelt: «Wir beschäftigen beispielsweise einen Mann in der Schreinerei, der zwar nicht lesen und schreiben kann, doch er hat die Fähigkeit, die Hightechgeräte zu programmieren.» Die Produktionsbetriebe der Organisation gehen mit der Zeit und investieren immer wieder in neue Technologien: So bietet die VEBO beispielsweise anspruchsvolle Verpackungsarbeiten mit spezieller Reinraum-Infrastruktur für den Lebensmittel- und Pharmabereich an (u.a. Lebensmittelsicherheit ISO 22000 zertifiziert, Richtlinien HACCP und GMP). An den Werkplätzen werden oft kreative Hilfseinrichtungen installiert: Der hier tätige Mensch soll möglichst selbstständig seine Arbeit bewältigen können. Ein wichtiger Aspekt, damit die Beschäftigten mit Stolz und Freude ihre Arbeit erledigen können. Und: Je unabhängiger sie in dieser Institution arbeiten und leben können, desto geringer der Betreuungsaufwand. Das reduziere letztlich die sogenannten Solidaritätskosten der Gesellschaft, sagt Plüss. Im Wertesystem der VEBO sind Menschenwürde und Autonomieanspruch als Hauptpunkt festgelegt,

Die Managementarchitektur der VEBO.

B est B oard PPractice ractice ((*seit *seit 22008) 008) Best Board A ssessment vvon on Corporate Corporate G overnance Assessment Governance (für dden en Verwaltungsrat) Verw waltungsrat) (für •N trategisch • FFinanzwirtschaftlich inanzwirtschaftlich • PPersonell ersonell • FFührungsmässig ormativ • S ührungsmässig • K ommunikativ Normativ Strategisch Kommunikativ Rentabilität Rentabilität

S tändige V erbesserung Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagements d es Q ualitätsmanagements

Sicherheit Gesellschaft Gesellschaft ArbeitsSicherheit Arbeitssicherheit Umwelt Umwelt Risikobzw. R isikosicherheit und und ((bzw. Gesundheitsmanagement) anagement) G esundheits- m sschutz chutz

S Statistiken tatistiken

S wiss-GAAP FFER Swiss-GAAP ER 2211 ((Fachempfehlungen Fachempfehlungen dder er R echnungslegung, sseit eit 22004) 004) Rechnungslegung,

IISO SO 226000 6000 ((Gesellschaftl. Gesellschaftl. V erantwortung) Verantwortung)

IISO SO 110014 0014 (Optimierung ddes es ffinanziellen inanziellen (Optimierung uund nd öökonomischen konomischen N utzens) Nutzens)

IISO SO 114001 4001 ((UmweltUmweltm anagement management **seit seit 11999) 999)

((*zertifiziert) *zertifiziert)

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2014

OHSAS O HSAS 118001 8001 ((*seit *seit 22008) 008)

IISO SO 331000 1000 O NR 449000 9000 ONR ((RisikoRisikom anagement) management) IISO SO 222000 2000 ((LebensmittelLebensmittelssicherheit icherheit 008) **seit seit 22008)

Finanzierung Finanzierung

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Wachstum Wachstum

eit 22002) 002) EEFQM FQM 22013 013 ((Excellence, Excellence, sseit IISO 996), 99004 004 ((*seit *seit 22002) 002) SO 99000, 000, 99001 001 ((*seit *seit 11996), *seit 22000) 000) B SV-IV 22000 000 ((*seit BSV-IV seit 22008) 008) G BM ((Betreuung, Betreuung, **seit GBM EEDUQUA DUQUA ((Weiterbildung, Weiterbildung, **seit seit 22005) 005) C H-Q ((Kompetenzmanagement) Kompetenzmanagement) CH-Q IISO SO 110015 0015 ((Schulungen) Schulungen) IISO SO 229990 9990 ((Lerndienstleistungen) Lerndienstleistungen)

was in Einklang mit der UNO-Konvention zum Schutz der Rechte von Menschen mit Behinderungen ist.

Istzustand festgehalten Der Mensch ist ein wichtiger, wenn nicht gar der wichtigste Wettbewerbsfaktor. Deshalb stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie man gewinnbringend in diese «Ressource» investiert. Für seine Organisation laute die Antwort Aus- und Weiterbildung, sie sei ein weiterer, wichtiger Erfolgsfaktor, sagt Plüss. Nicht zuletzt deshalb habe die VEBO seit dem Jahr 2000 eine firmeninterne Universität – eine Kaderschule, die primär für das Fachpersonal gedacht sei. Die Uni sei ein wichtiger Teil des prozessorientierten Managementsystems und biete den Mitarbeitenden mit Berufsabschluss vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten. Interne und externe Lehrkräfte sind im Einsatz, die Kurse anbieten wie beispielsweise «Führungsverhalten und Fähigkeiten im Leiten und Lenken», «Problemlösung», «Gruppenbildung», «Kenntnis der Märkte sowie der Erfordernisse und Erwartungen der Kunden und anderer interessierter Parteien». Die interne Kaderschule trage wesentlich dazu bei, dass lebendiges und lebenslanges Lernen bei den Mitarbeitenden zur Unternehmenskultur werde, betont Plüss, der die Geschicke der VEBO seit 1989 als Direktor lenkt. Man verstehe sich als «Lernende Organisation». «Eine ständige Verbesserung unserer Personen, Produkte, Prozesse und Systeme, damit unsere Public-Privat-Partnership-Organisation nachhaltig und dadurch sinnvoll bleibt», sagt Plüss, der in wenigen Wochen in Pension gehen wird. Er hat sich 25 Jahre mit Qualitätsmanagement auseinandergesetzt. Mit der 80 Seiten umfassenden Bewerbung für den ESPRIX-Award habe er vor seinem Rücktritt den Istzustand für seinen Nachfolger festgehalten. Aufgrund des wichtigen FeedbackBerichts der Assessoren werde er jetzt aber nichts mehr ändern, das sei Sache des Nachfolgers.

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ESPRIX-FINALISTEN 2014 Ospedale Regionale di Locarno La Carità

Qualität und Sicherheit als A und O Von Thomas Berner

Das Regionalspital «La Carità» in Locarno bietet seinen Patienten Gesundheitsdienstleistungen von höchster Qualität, sei es in Pflege, Chirurgie und in Notfällen. Dass dies nicht nur leere Begriffe sind, zeigt die erfolgreiche Bewerbung um den ESPRIX Award for Excellence. er von der Alpennordseite in das Tessin reist, tut dies in der Regel um ein paar angenehme Tage zu verbringen. Gerade die Umgebung des Lago Maggiore mit Locarno als touristischem, wirtschaftlichem und politischem Zentrum zeigt viele Postkartenansichten. Die Region ist Inbegriff für ein Stück mediterranes Flair, aber mit klar schweizerischem Anstrich.

Erstversorger für mehr als 60 000 Menschen Da fällt es natürlich umso schwerer, wenn man unverhofft ins Spital muss. Erkrankungen oder Unfälle während eines Urlaubs sind nie eine angenehme Sache. Da schätzt man es, wenn man sich auch weit weg von seinem Wohnort bei einem unvorhergesehenen Spitalaufenthalt in guten Händen fühlen kann, etwa im Regionalspital Ospedale Regionale di Locarno «La Carità», kurz ODL. Das Einzugsgebiet des Spitals umfasst die Region Locarnese sowie das Maggiatal. Zur Bevölkerung von etwa

63 000 Einwohnen kommen die Touristen hinzu; das erwähnte Gebiet zählt rund drei Millionen Übernachtungen im Jahr. Für die jährlich stationär behandelten rund 7400 Patienten stehen derzeit 170 Betten zur Verfügung. Hinzu kommen rund 37 000 ambulante Behandlungen pro Jahr. Eine wichtige Rolle kommt der Versorgung von Notfällen zu. Ca. 80 Prozent der gesamten Notfälle in der Region werden laufen durch das ODL. Pro Jahr sind das rund 20 000 Patienten. Doch nicht nur behandelt und gepflegt wird am ODL, sondern auch geforscht und ausgebildet, seien es Ärzte, aber auch Pflegepersonal sowie Fachleute für Anästhesie, Intensivmedizin, medizinische Labors usw. Dies alles kostet natürlich Geld. Rund 85 Millionen Franken an Kosten werden teils durch den Kanton Tessin – das ODL ist Bestandteil des kantonalen Spitalverbunds EOC mit vertraglich vereinbartem Leistungsauftrag –, teils durch die Krankenversiche-

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2014

rungen übernommen. Das ODL ist bestrebt, kostendeckend zu arbeiten, die zur Verfügung stehenden Mittel optimal auszunützen, immer mit dem Ziel, den Patienten die bestmögliche Qualität bieten zu können. Diese Ausrichtung ist nicht immer einfach. Denn die Rahmenbedingungen sind es auch nicht: Der Kanton Tessin ist geprägt durch starke Konkurrenz zwischen öffentlichen und privaten Spitälern. Direkt sichtbar ist dies auch in Locarno: In nächster Nähe des ODL befindet sich ein weiteres Spital

mit ähnlicher Struktur. Die Folge ist – gemessen am Landesdurchschnitt – ein eigentliches Überangebot an Spitalbetten. Die Strategie des ODL besteht deshalb darin, sich mit Diversifizierung auf neue Gebiete sowie höherer Qualität des Angebots zu differenzieren. Das Spital steht nicht isoliert da. Es arbeitet mit allen anderen EOC-Instituten und mit vielen Partnern im Gesundheitswesen (Ärzte der Region, Krankenwagendienst, postakute und RehaKliniken etc.) zusammen. Das Spital «La Carità» zeichnet sich durch für die Fähigkeit aus, gute Beziehungen mit seinen Partnern zu haben und vor allem, über die Jahre, ein solides soziales Gesundheitsnetzwerk im Dienste der Patienten der Region Locarno aufgebaut zu haben.

Sich definieren durch Qualität Diese hohe Qualität zu bieten, steht seit den Anfängen dieser Institution im Zentrum des Interesses. Bereits bei der Gründung in den 70er-Jahren des 19. Jahrhun-

Das Regionalspital «La Carità» in Locarno.

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personal wurde schon damals sorgfältig ausgewählt. Krankenschwestern mussten lesen und schreiben können – 1868, als es um die neue Einrichtung des Gemeindekrankenhauses ging, war das noch keine Selbstverständlichkeit.

«La Carità» bietet umfassende Gesundheitsdienstleistungen bis hin zu Intensivmedizin.

derts wurden denn auch Qualitätsprinzipien festgelegt, welche im übertragenen Sinn bis heute Gültigkeit haben. So legte man

Wert auf einfache, aber qualitativ einwandfreie Ernährung. Als einzig zulässiger Luxus galten Sauberkeit und Ordnung. Das Pflege-

Heute verfügt das ODL über ein differenziert gestaltetes Qualitätsmanagement. Institutionalisiert wurde dieses Mitte der 1990erJahre. Viel Wert gelegt wurde anfangs auf die Führungskultur und die Organisation: Kompetenzen und Ressourcen wurden neu bzw. richtig zugeordnet. Die Krönung bestand in der Auszeichnung gemäss der Norm ISO 9001. Verbesserungen in der Organisation verbunden mit einem Kulturwandel fanden schnell ihre Fortsetzung im TQM. In diesem Rahmen wurde auch die Selbstbewertung gemäss EFQM eingeführt. Dieses

Modell versprach den komplexen Bedingungen eines Spitals wie dem ODL am besten gerecht zu werden. Denn es bezieht Faktoren wie Führung, Strategie, Mitarbeitende, Ressourcen und Produkte bzw. Dienstleistungen genauso mit ein wie Ergebnisse bezüglich Kunden, Mitarbeitenden und Gesellschaft. Das Qualitätssystem des ODL wurde zudem auf weitere Felder erweitert: Umweltschutz (ISO 14001), Sicherheit am Arbeitsplatz, Bewertung der strategischen Ziele (Balanced Scorecard) sowie das Risikomanagement. In speziellen Bereichen wurden zusätzliche Lösungen eingeführt: So ist das Laboratorium gemäss ISO-Norm 17025 beglaubigt. Ferner stützt sich das Spital auf die UNICEF-Richtlinien für das Stillen. Und mit Bogen auf die eingangs erwähnten Werte bezüg-

Interview: Thomas Berner

«Il nostro ospedale è come un grande teatro» L’Ospedale Regionale di Locarno «La Carità» con i suoi 700 collaboratori è gestito da Luca Merlini. Nel suo ruolo di direttore, il signor Merlini cerca di creare uno spazio di dialogo e di lavoro in cui tutti si sentano a proprio agio e, soprattutto, possano dare il loro contributo.Per questo, la partecipazione al premio Esprix è vissuta come un’esperienza condivisa e finalizzata allo scopo ultimo dell’Ospedale: il bene del paziente. Che cosa l’ha portata a partecipare al concorso per il premio ESPRIX-Award? Nella sanità è facile cadere nell’autoreferenzialità. L’applicazione del modello EFQM e la partecipazione all ESPRIX ci danno l’opportunità di confrontarci con altre aziende attive in settori diversi dal nostro e apprendere nuove modalità di gestione. Inoltre, eravamo interessati a fare una «radiografia» della nostra organizzazione dieci anni dopo la nostra prima partecipazione al premio.

Luca Merlini, direttore dell’ODL

Dove vede i vantaggi del modello EFQM – soprattutto per il sistema della sanità? La nostra preoccupazione principale è la cura del paziente. I principi dell’EFQM hanno un approccio a 360° di tutte le attività aziendali: la gestione, le strategie, i collaboratori, i pazienti, ma anche le relazioni con i partner sociosanitari esterni e con la società in generale. In altre parole, il modello EFQM coglie la

complessità della gestione del nostro ospedale e ci permette di fare una valutazione imparziale. Quali erano le sfide più grandi per la sua organizzazione durante l’attuazione del modello EFQM? Sebbene il modello sia comprensibile e permetta l’integrazione tra le varie realtà all’interno dell’ospedale, la sfida principale resta quella di conciliare gli obiettivi puramente aziendali con gli obiettivi clinici. Ha già paragonato una volta il suo ospedale come un teatro. Perché? Non ci ho mai pensato. Ma sicuramente, come in teatro, è importante che tutte le persone siano brave nel loro ambito ma che lavorino insieme: la costumista, l’attore, il suggeritore, la persona addetta alle luci… Noi abbiamo più di 50 differenti mestieri in ospedale e tutti sono importanti per fare il meglio per i nostri pazienti. Quali sono i suoi principi personali di gestione? Il bene del collaboratore per il bene del paziente. Dove vede il più grande potenziale di sviluppo per il suo ospedale per un miglioramento ulteriore? Nel futuro prossimo ci sono due grandi sfide che ci attendono: da una parte, ci stiamo preparando a introdurre le raccomandazioni di www.choosingwisely.org, nel quadro di un progetto pilota a livello nazionale che ha come obiettivo di salvaguardare il paziente da possibili disagi e da rischi legati alla strategia diagnostico-terapeutica; dall’altra, stiamo lavorando a un progetto che vedrà nascere nel Locarnese una vera e propria rete di servizi sanitari. Abbiamo infatti avviato una partnership tra il nostro ospedale e una clinica privata, finora nostra concorrente, con l’obiettivo a medio termine di creare un solo istituto pubblico-privato, nell’interesse del paziente.

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lich Ernährung und Sauberkeit: Für den Hotelservice wurde das ODL mit der «Fourchette Verte» ausgezeichnet. Zudem erhielt das Krankenhaus im Jahr 2008 als bisher erstes und einziges in der Schweiz die Akkreditierung der Joint Commission International (JCI) für seine Bemühungen um die stetige Verbesserung bezüglich Qualität der Dienstleistungen und Sicherheit für die Patienten.

Menschenorientierte Führung im weitesten Sinn In Krankenhäusern steht in aller Regel der Mensch im Mittelpunkt: Es geht um seine Gesundheit. Dass eine den Umständen entsprechend angenehme Umgebung den Heilungsprozess beschleunigt, ist eine Binsenweisheit. Patienten sollen von den

komplexen und zum Teil für alle Beteiligten anforderungsreichen Prozessen nur so viel mitbekommen, wie es für die Behandlung notwendig ist. Um diesen Anspruch zu erfüllen, muss ein Spital auch «menschlich» funktionieren, wenn es um seine Führung und Organisation geht. Diesen Aspekt hat das ODL erkannt und entsprechende Massnahmen umgesetzt. Besonderes Augenmerk wird auf flache Hierarchien gelegt. Viele Führungsebenen wurden sukzessive abgebaut, die Wege von Pflege über Stationsleitung, Chefärzten bis hin zur Spitaldirektion sind heute kurz gehalten. Auf eine familiäre Atmosphäre wird viel Wert gelegt. Dies zeigt sich etwa daran, dass fast alle Mitarbeitenden und Führungskräfte sich in den Pausen regelmässig in der eigenen Cafe-

teria treffen, um informell Informationen auszutauschen. Der Anspruch an die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden ist ebenfalls hoch: Sie müssen etwa in der Lage sein, Kosten zu identifizieren, welche entstehen, wenn von gemeinsam festgelegten Zielen abgerückt wird. Entsprechend müssen sie auch nach Instrumenten suchen, um Ineffizienzen abzubauen. Auf diese Weise sind alle Mitarbeitenden in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess involviert. Die Führung des Spitals beruht auf den Grundsätzen von Einfachheit und Transparenz. Die erwähnten kurzen Distanzen zwischen den wenigen Hierarchieebenen sind Ausdruck davon. So haben Chefärzte ihr Büro direkt auf der Abteilung. So ist

nicht nur der tägliche Kontakt mit dem Pflegepersonal und anderen Ärzten möglich, sondern selbstverständlich auch mit den Patienten. Umgekehrt können die Führungskräfte auf die Bedürfnisse von Mitarbeitenden schnell eingehen. Der Erfolg dieses schlanken Verwaltungssystems hat sich inzwischen herumgesprochen. So erhält das ODL immer wieder Anfragen von anderen Instituten, welche sich für dieses System interessieren. Es scheint also, dass im sonst so durchregulierten Gesundheitswesen sehr viel Verbesserungspotenzial besteht, welches erste wenige Spitäler wirklich nutzen. Das Ospedale Regionale di Locarno «La Carità» setzt hier Massstäbe – die hohe Punktzahl beim jüngsten Assessment durch ESPRIX ist der Lohn dafür.

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ESPRIX-FINALISTEN 2014 La Clinique de La Source

La qualité au service des patients Félix Glutz

La Clinique de La Source est le premier établissement privé de soins aigus pluridisciplinaires de la région lausannoise. Elle appartient à une fondation privée à but non lucratif, tout comme d’ailleurs l’Institut et la Haute Ecole de la Santé de Lausanne, à qui elle apporte son soutien. Mots d’ordre: qualité des soins et compétences du personnel médical. n 1859, la Comtesse Valérie de Gasparin, soutenue par son mari, le Comte Agénor de Gasparin, homme politique français, ouvre une Ecole normale de gardes-malades indépendante à Lausanne. Elle sera la première école laïque au monde. A cette même date, un de leurs proches, Henri Dunant, sollicite leur aide en faveur des blessés de la bataille de Solferino; il jettera les bases de ce qui sera la CroixRouge, raison des liens privilégiés qu’entretiendront toujours les

deux institutions. En 1890, Valérie de Gasparin crée La Fondation La Source afin d’assurer la pérennité de son œuvre et perpétuer ainsi la formation des personnes désireuses de se consacrer au service des malades ainsi qu’à la protection et à la promotion de la santé. Enfin, en 1891, la Clinique de La Source voit le jour sous la direction du Dr Charles Krafft. Créée pour donner «matière d’étude» aux élèves de l’école, elle est aujourd’hui l’une des plus prestigieuses cliniques privées de la place lausannoise.

La Clinique Mission La mission de la Clinique de La Source se décline en quatre points: • S’assurer la collaboration de médecins hautement qualifiés et reconnus dans leur spécialité • Assurer des soins d’excellente qualité • Mettre à disposition une infrastructure médicale de haut niveau • Offrir des prestations hôtelières de premier ordre pour répondre aux exigences élevées des patients et de leur entourage

Etablissement privé de soins aigus pluridisciplinaires (chirurgie, médecine et maternité), La Source compte 150 lits dans un cadre calme et verdoyant sur les hauts de Lausanne. Elle dispose d’une maternité, de services ambulatoires (radiologie, laboratoires, physiothérapie, centre ambulatoire médico-chirurgical) et d’un bloc opératoire avec sept

Clinique de La Source avec des collaborateurs.

salles d’opération. Elle offre des soins infirmiers personnalisés et des prestations hôtelières haut de gamme. Les soins infirmiers tout d’abord. Les quelque 530 employés vivent au quotidien les deux principes intangibles de la Clinique: le sens des responsabilités et le respect de la personne humaine. La conception des soins infirmiers

adoptée par La Source est on ne peut plus limpide: «Dans le contexte de la Clinique comme établissement de santé, prendre soin d’un patient, c’est porter une attention toute spéciale à cette personne qui vit une situation particulière, ainsi qu’à ses proches, dans la perspective de l’aider à retrouver un équilibre, une harmonie, de contribuer

Die Clinique de La Source Die Clinique de La Source wurde 1891 ins Leben gerufen. Sie hat ihre Wurzeln in einer der ersten laizistisch geführten Schulen für Krankenpflege. Sie ist heute eine der prestigeträchtigsten Privatkliniken in Lausanne und Umgebung und gehört zur Gruppe der Swiss Leading Hospitals. Die Mitglieder müssen sich alle drei Jahre neu für diese Gruppe qualifizieren. Das Bekenntnis zu Qualität wird deshalb grossgeschrieben in allen Belangen: von den eigentlichen Gesundheits-Dienstleistungen bis hin zur Hotellerie. Um den Qualitätslevel ständig hoch zu halten, führt die Klinik wöchentlich Patientenbefragungen durch. Systematisch wird auf die Rückmeldungen reagiert. Für die Mitarbeitenden gelten zudem zwei unumstössliche Prinzipien: Verantwortungsbewusstsein und Respekt gegenüber den Menschen. Sie stellen sich komplett in den Dienst der Patienten, welche sich alle in einer gesundheitlichen Ausnahmesituation befinden. Ebenfalls grossgeschrieben wird die Partizipation: Die Führungskräfte ermutigen das Personal, sich überall einzubringen, und erzeugen so nicht nur eine verantwortungsvolle Haltung, sondern auch eine Kultur, welche Kreativität und Innovation zulässt. So entsteht auch jener Nutzen für die Kunden resp. die Patienten, für welchen die Klinik die diesjährige Auszeichnung erhält.

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à son bien-être, tout en faisant appel à ses ressources.» La Maternité, ensuite. Ce service permet aux futures mamans d’accoucher en toute sécurité. Les sages-femmes organisent des cours de préparation à la naissance et secondent les futures mères dans les premiers gestes et soins à donner à leur nourrisson. Les prestations médicales sont assurées par plus de 400 médecins spécialistes FMH associés à la Clinique. Un service de garde est as-

suré 24 heures sur 24 par un médecin anesthésiste-réanimateur. La Source est aujourd’hui le plus grand établissement de la région à offrir une palette de soins aigus (voir encadré ci-dessous). L’hôtellerie, enfin. La Clinique de La Source offre une gamme unique de prestations avec un service hôtelier personnalisé de haute qualité répondant aux attentes d’une clientèle exigeante. Chaque chambre privée ou semi-privée avec une salle de

bain/W. C. individuelle est équipée d’un téléphone avec accès direct, de la radio, de la télévision ainsi que du réseau WIFI et d’un lecteur DVD. La Clinique dispose en outre d’un salon de coiffure, d’un mini-club pour les enfants en visite et d’une galerie présentant des expositions médicales et culturelles en alternance. La Véranda, ensemble qui comprend restaurant, salon, kiosque et fleurs, accueille les patients et leurs visiteurs dans une atmosphère calme et sereine.

A la recherche constante de la qualité Un équipement technologique de pointe Le bloc opératoire avec sept salles d’opération a été entièrement rénové et équipé des dernières technologies médicales, dont le robot chirurgical da Vinci. Le Centre ambulatoire comprend quant à lui 20 lits et deux salles d’intervention dernier cri. Les Instituts de radiologie et de physiothérapie, les laboratoires ainsi que les Centres de radio-oncologie et de chimiothérapie font appel aux techniques les plus modernes, qui font la fierté de la Clinique.

Une structure médicale de premier plan La Clinique de La Source dispose d’une structure médicale de premier plan, dont les 11 principales spécialités exercées sont: • Oncologie médicale et chirurgicale • Chirurgie laparoscopique digestive • Cardiologie interventionnelle • Chirurgie orthopédique • Neurochirurgie • Urologie • Gynécologie et obstétrique • Chirurgie esthétique et reconstructive • Centre de Chirurgie robotique La Source-CHUV

La Clinique de La Source a obtenu la Reconnaissance pour l’Excellence de son Management et de ses Prestations de la Fondation Européenne pour le Management de la Qualité (EFQM). Cette distinction a été obtenue grâce aux efforts conjugués de l’ensemble des collaboratrices et des collaborateurs de l’établissement qui, par leurs actions quotidiennes, contribuent à améliorer en permanence la qualité des prestations qu’ils offrent aux patients et aux partenaires de la santé. Cette reconnaissance confirme la posi-

Centre de Chirurgie robotique

tion de leader de La Source au sein des cliniques privées suisses. La notion de qualité est écrite en majuscules dans la charte institutionnelle que s’est donnée la Clinique de La Source; elle éclaire toutes ses activités, de l’hôtellerie aux services médicaux, en passant par les soins infirmiers et la maternité. La qualité, «première exigence» de la Clinique, concerne donc toutes les dimensions et tous les intervenants qui œuvrent au sein de l’établissement: le personnel, la sécurité, l’encadrement médical et l’équipement médico-technique, les soins infirmiers, l’hôtellerie et les

Interview de Michel R. Walther, Directeur général de La Clinique de La Source

«C’est le personnel qui fait la qualité!» Monsieur Walther, quel rôle le concept «qualité» joue-t-il dans le quotidien de la Clinique, d’une manière générale? Nous sommes convaincus que le concept de qualité est important dans tous les domaines. Au point que je puis dire que nous sommes «inspirés qualité» depuis l’année 2000. Cela se décline à tous les échelons de la hiérarchie et dans tous les domaines: de la réceptionniste, qui doit gérer le stress des patients, préparer les données administratives, être avenante, etc., au personnel soignant qui entoure les patients, en passant par le personnel de cuisine et les médecins, que nous recrutons sur la base de critères très sélectifs. Les médecins restent indépendants, même s’ils sont «médecins associés» de la Clinique.

Michel R. Walther, Directeur général

Qu’a apporté à votre établissement le standard EFQM? Egalement en ce qui concerne le positionnement sur le marché des cliniques privées? Je tiens à souligner tout d’abord que La Source est une fondation à but non lucra-

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tif qui se fait fort non pas de faire dans le luxe, comme certains établissements concurrents, mais dans la qualité. Dans ce sens EFQM a été une chance pour notre clinique. Ce référentiel choisi avec les SLH (Swiss Leading Hospitals) correspond en effet bien au domaine médical et est gage d’excellence et de performance sur la durée. Nous y avons été très sensibles. J’ajouterai que le modèle EFQM permet une certaine souplesse. Il s’agit en effet d’un guide non prescriptif qui permet une liberté d’action et d’orientation. Comment cela se traduit-il au niveau du comportement avec les clients? Où ces derniers «sentent-ils» l’excellence de manière explicite? Par une approche qualité systématique et globale, qui concerne tous les domaines, comme je l’ai dit plus haut. Les résultats de cette approche sont patents si j’en crois les enquêtes et les évaluations que nous faisons régulièrement auprès des patients aussi bien hospitalisés qu’ambulatoires, des collaborateurs et des médecins, et même des assureurs, une démarche inédite! Je précise également que toutes ces évaluations font ensuite l’objet d’un feedback systématique, qui est repris dans tous nos documents et dans notre concept marketing. Nous définissons des axes d’amélioration et créons le cas échéant des groupes de travail chargés de les traiter. Une commission de satisfaction des patients a été mise sur pied, tout comme pour les médecins d’ailleurs. La démarche qualité ne peut rien laisser au hasard!

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infrastructures ainsi que l’administration. Doris Manz, responsable qualité de la Clinique, en donne un exemple parmi d’autres: «Chaque semaine, nous collectons le questionnaire «Votre avis nous intéresse» remis à tous les patients, nous l’évaluons et réagissons systématiquement à toutes les remarques.» La qualité des services et du personnel fait d’ailleurs l’objet d’une requalification à intervalles réguliers (voir encadré à droite). Pas question donc de s’endormir sur ses lauriers!

Une politique du personnel engagée Comme le Directeur général de la Clinique de La Source, Michel R. Walther, le souligne dans l’interview ci-contre, «notre personnel est notre capital le plus précieux». Une approche qui se traduit logiquement par une gestion et une valorisation du personnel qui ne laisse rien au hasard. De la gestion administrative à la formation des collaborateurs en passant par le recrutement et la santé du personnel, les

Ressources humaines de la Clinique sont en mesure de gérer, de développer, de mettre en valeur le potentiel de chaque collaborateur et de conseiller et accompagner les chefs de service dans cette direction. La participation n’est pas un vain mot non plus, puisque les dirigeants encouragent le personnel à s’impliquer et stimulent un comportement responsable, innovateur et créatif. L’information et la communication sont elles aussi des impératifs dans ce contexte: les dirigeants transmettent à leurs collaborateurs toutes les informations importantes, rapidement et selon des processus clairement définis. L’enjeu est de taille: il s’agit en effet d’entretenir un climat de confiance en garantissant le dialogue et l’échange entre les services et les niveaux hiérarchiques.

La Source: partenaire et sponsor La Clinique de La Source, un des piliers médicaux de la ville de Lausanne, se doit de participer en tant

Suite de page 23. Et Comment la conscience aiguë de la qualité se traduit-elle au niveau de la gestion des collaborateurs? La notion de qualité doit être vécue par tous. Mais il faut aussi s’en donner les moyens. Par exemple au niveau de la dotation du personnel soignant, qui constitue l’environnement essentiel des patients. Ou encore dans le domaine de l’hôtellerie et de la cuisine, qui équivaut à un cinq étoiles. Pour la petite histoire, nous avons engagé un chef de cuisine renommé, qui tient lui-même une table d’hôtes les mercredis et vendredis. Les médecins, également, qui se doivent d’être les meilleurs spécialistes dans leur domaine. Sans oublier les équipements, dont nous tenons à ce qu’ils soient les plus modernes. La formation du personnel est également importante dans ce contexte: les nouveaux collaborateurs reçoivent un dossier qui contient une charte institutionnelle. Notre personnel est également invité à participer activement à la mise en place de la démarche qualité (processus, audits internes, etc.). Car, en fin de compte, c’est le personnel qui fait la qualité!

Doris Manz, Responsable Qualité

Pourquoi la Clinique a-t-elle présenté sa candidature au Swiss Award for Excellence?

La Source, membre des Swiss Leading Hospitals Les cliniques membres des Swiss Leading Hospitals se distinguent par une qualité exceptionnelle des prestations offertes aux patients, aux médecins et aux collaborateurs qui constituent leur véritable plus-value. Chaque clinique, membre de l’association, est évaluée sur la base de près de 100 critères relatifs au management de la qualité, du personnel et de la sécurité. L’encadrement médical, les soins infirmiers, le suivi thérapeutique et les secteurs médico-techniques sont également jugés selon ces critères. Il en est de même pour l’hôtellerie, l’infrastructure mise à disposition des patients et pour les aspects administratifs. Tous les trois ans, les membres de l’association doivent être requalifiés. Une procédure récurrente qui permet de démontrer et d’assurer la capacité de chaque clinique à respecter et maintenir le haut niveau de qualité des prestations exigé.

que partenaire et sponsor à certaines manifestations artistiques qui contribuent à l’aura de la capitale vaudoise. Des manifestations qui ont toutes la même quête de qualité. C’est notamment le cas du Ballet Béjart, qui s’est installé à Lausanne il y a plus de 20 ans. Le cas également du Festival de la Cité, institution culturelle lausannoise par excellence, toujours à la recherche d’innovation et d’amélioration. La Clinique est aussi partenaire du Forum des 100, un important acteur économique de la Suisse romande. Le Caprices Festival, enfin, qui est organisé

chaque année à Crans-Montana et dont La Source figure parmi les sponsors. Une approche participative qui est une conséquence logique de la philosophie de la qualité qu’a adoptée la clinique depuis des années et qui trouve aujourd’hui sa juste récompense.

Nous avons adopté une démarche qualité depuis une quinzaine d’années et avons opté pour le modèle EFQM en 2000. Nous n’avons cessé depuis d’avancer dans le domaine de la qualité. C’est devenu un challenge pour notre clinique et c’est donc tout naturellement que nous avons présenté notre candidature. Où voyez-vous encore un potentiel d’amélioration sur le chemin de l’excellence? Et où le système de santé publique suisse pris dans son ensemble a-t-il encore un potentiel de développement? Dans le développement durable, indubitablement. Je pense notamment à la gestion de l’énergie et des ressources, à l’entretien des bâtiments et à leur rénovation. Ce sont là des domaines qui contribuent également à améliorer la qualité de nos prestations et la satisfaction de nos patients. Quels conseils et/ou recommandations la Clinique peut-elle donner à d’autres entreprises en matière de EFQM? Le plus important est d’adopter une philosophie fédératrice et unique, une philosophie qui soit vécue à tous les niveaux. Il faut également bien définir les termes, nommer correctement les choses et les êtres qui constituent le monde de l’entreprise et son environnement. Comment, par exemple, nommer les personnes qui viennent se faire soigner chez nous? Des patients ou des clients? Nous continuons quant à nous à les appeler des «patients» et n’écoutons pas les sirènes de ce que j’appellerais l’économiquement correct. Cette interview a été menée par Stéphane Gillioz, en présence de Doris Manz, responsable Qualité, et Alison Hick Duvoisin , responsable Marketing.

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Business Excellence: vom Pionier zum Leader Die Verpflichtung zu Excellence und die intelligenten Gesamtlösungen rund um Druck und Logistik machen den Digitaldruckspezialisten Edubook auch für Kunden aus Industrie und Handel interessant.

ereits zum dritten Mal bewirbt sich die Digitaldruckerei Edubook AG in Merenschwand 2014 um die Anerkennung «Committed to Excellence». Die Anforderungen der EFQM fordern Geschäftsleitung und Mitarbeitende der innovativen Druckerei immer wieder heraus, an der Entwicklung ihres Unternehmens weiterzuarbeiten. Der Wandel gehört zur Unternehmenskultur. Aus der 2004 gegründeten, ursprünglich auf Print-onDemand für Lehrmittel spezialisierten Druckerei ist im Verlauf der letzten Jahre ein bestens für die Zukunft und ein breites Kundenfeld gerüstetes Unternehmen geworden. Es hat seit seiner Gründung die Nase vorn beim vollfarbigen Digitaldruck, verfügt über eine eigene Buchbinderei und bietet heute clevere Gesamtlösungen für Druck, Logistik und Shops inklusive Schnittstellen an.

Edubook AG Edubook AG – ein Unternehmen der Kalaidos Bildungsgruppe Schweiz – ist seit 2004 ein hoch spezialisiertes Unternehmen für komplexe Druck- und Logistiklösungen. Das Unternehmen bietet ein breites Spektrum von Dienstleistungen und ist führend in der On-Demand-Produktion für Bücher, Kataloge und Ordnerinhalte.

Die Geschäftsleitung hat erkannt, dass die gute Betreuung von Kunden mit hohen Ansprüchen und komplexen Fragestellungen für die Zufriedenheit der Kunden und den eigenen Erfolg ausschlaggebend ist. Daher wird die Kundenberatung laufend ausgebaut. Mitarbeitende, die das Unternehmen und sein Angebot ausgezeichnet kennen, es ständig weiterentwickeln wollen und sich damit identifizieren, finden für ihre Kunden umfassende und massgeschneiderte Lösungen für Druck, Logistik und Versand. Auch das ist Business Excellence.

Logistik und Schnittstellen

Oft liegen die Auflagen der einzelnen Broschüren oder Kataloge zwischen 100 und 1000 Exemplaren, da lohnt sich ein Offsetdruck noch nicht und der klassische farbige Digitaldruck ist bereits ziemlich teuer. Mit der in der Schweiz einzigartigen «Digispeed® by Edubook», die vierfarbig digital ab Rolle druckt, kann Edubook kostengünstig Auflagen bis 2000 Expl. vollfarbig und in ansprechender Qualität produzieren. Das spart KABA nicht nur Lager-, sondern auch Vernichtungskosten, erhöht den möglichen Aktualisierungsrhythmus und ist gleichzeitig günstiger. Und es schont die Ressourcen und unterstützt damit das Ziel von Edubook, nachhaltig zu wirtschaften. Seit 1.1.2014 produziert das Unternehmen hundertprozentig klimaneutral.

Der Anspruch, innovativ zu bleiben und sich ständig weiterzuentwickeln, geht jedoch über das eigentliche Druckgeschäft hinaus. Man war bei Edubook von Anfang an überzeugt davon, dass man Kunden mehr als konventionellen Digitaldruck bieten muss. Daher arbeitet Edubook eng mit einem grossen Logistiker im selben Gebäude zusammen sowie mit einer Informatikfirma, die auf Shoplösungen und Schnittstellenprogrammierung spezialisiert ist. So kann Edubook als Generalunternehmer Grosskunden entlasten und, wenn gewünscht, von der Herstellung über die Lagerung von Katalogen, Büchern und Ordnern, die Beschaffung von Fremdprodukten und den Versand bis zur Fakturierung alle Prozesse rund um Printprodukte übernehmen.

___Infos: Für Fragen und weitere Auskünfte steht Peter Gerber, Verkaufsleiter der Edubook AG, gerne zur Verfügung. peter.gerber@edubook.ch Telefon: 056 675 75 71

Und so ist das KMU mit 27 Mitarbeitenden heute auch für grosse Kunden aus Industrie, Handel und Tourismus, deren Bedürfnisse hochkomplex sind, ein leistungsfähiger und attraktiver Partner.

Das Beispiel KABA Das Beispiel KABA verdeutlicht, was die Business Excellence von Edubook ausmacht. KABA als internationaler Anbieter von unterschiedlichsten Schliesssystemen benötigt eine breite Palette an gedruckten Katalogen und Dokumentationen. Diese müssen an Lager gehalten und zudem aufgrund des sehr kurzen Innovationszyklus laufend aktualisiert werden, was Kosten verursacht.

«Committed to Excellence»: Edubook AG, Spezialist für komplexe Druck- und Logistiklösungen

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BUSINESS EXCELLENCE ESPRIX-Jury

«Gutes anerkennen, weniger Gutes kritisieren» Interview: Thomas Berner

Noch nie gab es so viele Finalisten wie für 2014. Das bedeutete für die ESPRIX-Jury viel Arbeit, zumal die Qualität bei allen Dossiers sehr hoch war. Wir sprachen darüber mit Jury-Präsident Wolfgang Martz. ieses Jahr stehen sechs Unternehmen im Final für den ESPRIX Award. Weshalb sind es im Vergleich zu den Vorjahren plötzlich so viele? Wolfgang Martz: Es ist tatsächlich eine auffallende Häufung. Schon lange nicht mehr hatten wir so viele Finalisten auf einmal. Ich sehe dafür mehrere Gründe. Zum einen liegt es sicher daran, dass wir in den Vorjahren wenige oder sogar gar keine Finalisten hatten und mögliche Kandidaten mit ihrer Teilnahme zuwarteten. Auf der anderen Seite fand auch innerhalb der Stiftung ESPRIX ein Umbruch statt: Die neue Geschäftsleitung zeigte sich sehr dynamisch und hat viel unternommen, um Unternehmen von einer Teilnahme zu überzeugen.

Excellenz immer noch verbessern konnte. Interessant zu beobachten ist auch, wie stark einige Finalisten die Kundenkontakte herausstreichen. So definiert die Clinique de la Source zwei Kundengruppen: die Ärzte auf der einen, die Patienten auf der anderen Seite. Und ebenfalls ein hervorragendes Charakteristikum aller Finalisten ist der hohe Einbezug der Mitarbeitenden.

Welche Rollen spielten das Bewerbungsdossier und der Bericht der Assessoren letztlich bei der Bewertung der Finalisten? Wir erhalten die Bewerbungsdossiers und die Assessorenberichte jeweils nach dem Besuch bei den Finalisten. Die Dokumente geben eine gute Einsicht in die Unternehmen. Hinzu kommt die Erfahrung der Jurymitglieder; sie waren entweder selbst schon Finalisten oder auch Assessoren. Unterschiede gibt es zwischen den verschiedenen Assessorenteams durchaus: Die einen loben mehr, die anderen üben mehr Kritik. Die Erfahrung der Teamleader spielt dann eine grosse Rolle, um für Ausgewogenheit zu sorgen.

Zur Person

Was stellen Sie bezüglich der Qualität der Finalisten fest? Hat diese im Vergleich zur Vergangenheit ebenfalls zugenommen? Am meisten beeindruckt hat mich, dass wir gleichzeitig so viele gute Unternehmen als Finalisten haben. Mit der Firma Schurter AG ist eines darunter, das sich mit 15 Jahren höchster

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Wolfgang Martz, Ing.-Agr. ETH, *1954, verfügt über breite internationale Erfahrung. So war er etwa als Dozent in Senegal tätig, arbeitete als Technischer Berater bei Nestec SA, einer Tochterfirma von Nestlé, war Partner bei Agrisuisse in Lausanne und hatte einen Forschungsauftrag an der ETH Zürich. Von 1989 bis 2005 war Wolfgang Martz Generaldirektor bei der Groupe Minoteries SA in Genf, der in der Schweiz führenden Herstellerin von Brotmehl (25 Prozent Marktanteil). 2002 gewann sein Unternehmen den ESPRIX Award. Wolfgang Martz lebt heute mit seiner Familie in Montreux und ist als Verwaltungsrat verschiedener Unternehmen tätig.

Doch letztlich gilt: Gutes soll man anerkennen, weniger Gutes kritisieren. Worüber gab es innerhalb der Jury die «härtesten» Diskussionen? In der Jury führten wir in der Tat harte Diskussionen, wer nun welchen Preis gewinnen soll. Die grosse Erfahrung der Jurymitglieder half bei den Beurteilungen mit. Immer fand sich aber ein klarer Mehrheitsentscheid. Schneller klar war die Sache beim AwardWinner, allein schon wegen der hohen Punktzahl, die das Unternehmen erreicht hatte. Welche Faktoren wurden bei der Bewertung besonders gewichtet, welche weniger? Die Schilderung der Erfolgsfaktoren ist wichtig, aber ohne entsprechende langfristige Resultate sind sie irrelevant. Mit den diesjährigen Kandidaten sind wir froh, solche zu haben, die in dieser Beziehung gut genug waren, damit wir überhaupt Preise verteilen konnten. Was bringt ein solcher Preis den Unternehmen denn? Worin sehen Sie den Nutzen? Ich war ja selbst einmal Gewinner des ESPRIX Awards und erlebte den Nutzen einer solchen Auszeichnung hautnah. Sicher ist der Aufwand für das Mitmachen sehr hoch. Wir mussten viele Sitzungen abhalten, unsere Strukturen anpassen, neue Parameter messen etc. Wir investierten sehr viel Zeit in die Bewerbung – aber auch in unsere Zukunft. Der Gewinn besteht nämlich darin, dass man sich mehr der Zukunft widmen kann und weniger Zeit mit Problemlösungen aus der Vergangenheit verliert. Man weiss, wohin man will, welche Zielsetzung man hat, wie man den Fortschritt messen muss, um möglichst alle einzubeziehen. Mit dem Preisgewinn wird man dann als Firma auch zu einem Exzellence-Vorbild für andere Unternehmen.

BUSINESS EXCELLENCE Der Weg zum ESPRIX

Nachhaltig erfolgreich sein Von Priska Wyser

Die Stiftung ESPRIX hat sich zum Ziel gesetzt, die Leistungsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen in Wirtschaft und Verwaltung zur nachhaltigen Verbesserung ihrer nationalen und internationalen Wettbewerbsstärke auf der Basis des europäischen EFQM-Excellence-Modells zu fördern.

bewegen, seinen Weg zum Erfolg immer wieder zu suchen und zu finden. Das EFQM-Excellence-Modell unterstützt kleine, mittlere und grosse Organisationen, um nachhaltig im Heute zu arbeiten und so die Zukunft erfolgreich zu gestalten.

Stiftung ESPRIX ist nationaler Partner der EFQM it dem ESPRIX Swiss Award for Excellence werden hervorragende Leistungen und ein überdurchschnittliches Niveau von Unternehmen und Organisationen in der Schweiz und Liechtenstein honoriert. Um diese Auszeichnung zu erlangen, muss das Denken und Handeln der Bewerber exzellent sein. Dabei ist es wichtig, ausgewogene Ergebnisse zu erzielen und Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft zu übernehmen. Die Führung von exzellenten Unternehmen sollte von einer Vision, von Inspiration als auch von Integrität geleitet sein. Zudem werden die Mitarbeitenden als essentieller Teil des Unternehmenserfolgs erachtet. Darüber hinaus sollten Innovation und Kreativität gefördert werden. Wichtig ist vor allem ein «lernendes System», welches eine Analyse der eigenen Organisation mit ihrem Tun und Wirken voraussetzt.

teilung und die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke der Bewerber um den ESPRIX Swiss Award for Excellence. Es erlaubt, die «unternehmerische Fitness» von Organisationen zu bestimmen. Dank einer offen gehaltenen Grundstruktur lässt es viele Ansätze zu, um unternehmerische Spitzenleistungen zu erreichen. Das Ziel heisst Erfolg. Die nachhaltige Entwicklung einer Organisation gehört zu den Kernaufgaben der obersten Führung. Excellence ist ein Weg, denn nachhaltig erfolgreich sein heisst, sich über Jahre hinweg erfolgreich in seiner Umgebung zu

Diese Partnerschaft gibt ESPRIX die Möglichkeit, Unternehmen und Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung auf dem Weg zum ESPRIX Swiss Award for Excellence (dritte und höchste nationale Stufe) zu begleiten, umfassend zu betreuen sowie die offiziellen EFQMAnerkennungen «Committed to Excellence» und «Recognised for Excellence» zu vergeben. Erfahrene Führungskräfte und praxiserprobte Experten validieren und begutachten Organisationen, die ihre Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke auf der Basis des EFQM

Excellence-Modells bestimmen wollen. Die Stiftung ESPRIX bietet auch die offiziellen EFQM-Ausbildungen für interne Assessoren (IAT), Excellence Assessoren (EAT), Master Assessoren (MAT) und Validatoren (VAL) an. Diese Lehrgänge werden von praxiserfahrenen Assessoren und Validatoren unterrichtet, die als EFQM Excellence Award Assessoren, ESPRIX Assessment Team Leader oder als R4E-Assessoren und C2E-Validatoren viele Jahre wertvolle Erfahrungen gesammelt haben. Alle Ausbilder der ESPRIX Academy sind von der EFQM in ihrer Trainerfunktion akkreditiert. Ausgewählte ESPRIX Operating Partner befähigen, beraten und unterstützen Organisationen auf dem Weg zum ESPRIX, als Berater und als Ausbilder. Sie helfen mit beim systematischen Aufbau und bei der nachhaltigen Weiterentwicklung organisatorischer Leistungsfähigkeit. Die Stiftung ESPRIX spricht neue Zielgruppen an, will neue Märkte für den Excellence-Gedanken gewinnen und die vertikale Integration entlang der «Stufen der Excellence» verbessern, um so die ganzheitliche Unternehmensführung im Sinne von Sustainable Excellence zum Nutzen der Gesellschaft und der Wirtschaftsstandorte Schweiz und Liechtenstein zu fördern und den Austausch von guten Praktiken zu ermöglichen. Informationen dazu unter: www.esprix.ch

Das europäische EFQM-Modell Das europäische EFQM-Excellence Modell ist Grundlage für die Beur-

Priska Wyser, ist Geschäftsführerin der Stiftung ESPRIX, CH-8912 Obfelden, T +41 (44) 281 00 13, priska.wyser@esprix.ch, www.esprix.ch

Die Elemente des EFQM-Excellence-Modells

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MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2014

Professionelles Live-Marketing für ein nachhaltiges Markenerlebnis

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BUSINESS EXCELLENCE Lean Management

Fördern und Fordern der Mitarbeiter

Aufgaben der Führungskraft im schlanken Unternehmen

In Bezug auf Arbeitszeiten bedeutet Fördern: keinen Mittelwert von Zeitaufnahmen verschiedener Mitarbeiter als Vorgabezeit festlegen. Stattdessen gilt es, die beste aller gemessenen Zeiten als Vorgabewert zu fixieren. So müssen alle Mitarbeiter anhand dieses Standards ihre Tätigkeit ausüben. Abstriche bei der Qualität sind tabu. Analoges gilt auch für die Zielsetzung. Führungskräfte in schlanken Unternehmen setzen hohe Ziele, die zunächst unrealistisch scheinen. Doch hohe Ziele zu setzen, bedeutet Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter: «Ich traue Ihnen das zu.» Ein Beispiel: Beim Ziel 3% Produktivitätssteigerung in einem Jahr ist Erfolg garantiert. Beim Ziel 15% werden vielleicht nur 12% erreicht, das Ziel verfehlt, aber: Man hat immer noch vier Mal mehr erreicht als mit einem Ziel von 3%. Fördern und Fordern bei Qualität und Ergebnis ist die Devise.

Von David Moser

Lean-Methoden steigern die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen massiv. Doch: Wer sich allein auf den « Lean-Methoden-Baukasten » stützt, lässt ein enormes Potenzial links liegen. Je besser die Führung im Unternehmen, desto besser auch die Ergebnisse – auf allen Stufen. m Tagesgeschäft gilt: Einzelnen Mitarbeitern fehlt die Zeit, Probleme zu lösen oder Verbesserungen umzusetzen. Das ist Aufgabe der Führungskräfte, die gefordert sind, bestehende Abläufe und Prozesse stets zu optimieren.

ben, nicht bloss Produkte zu entwickeln und herzustellen, sondern Problemlösung als Kernkompetenz zu leben. Wer das schafft, kann optimistisch in die Zukunft schauen.

Mitarbeiter führen Nachhaltige Problemlösung Doch fehlen Lösungen, tauchen Probleme schnell erneut auf. Ein Teufelskreis entsteht: Das «Firefighting» kostet so viel Zeit, dass der Führungskraft keine Minute bleibt, um echte Lösungen zu finden. Es folgt das nächste «Firefighting». Erste Abhilfe bringt, die Probleme zunächst zu akzeptieren, keine Schuldzuweisungen zu machen und bei der Bewältigung strukturiert vorzugehen. Dies geschieht am besten im Team, zum Beispiel mit Hilfe der Methode A3-Report. Jedes Unternehmen sollte das Ziel ha-

Dr. David Moser ist geschäftsführender Partner der Wertfabrik AG, Birchstrasse 2, CH-8472 Seuzach, info@wertfabrik.ch. Die Wertfabrik berät Unternehmen in Prozessmanagement mit besonderem Fokus auf Lean Management.

Bei Lean-Vorreiter Toyota gilt: Jede Verbesserung geschieht auf strukturierte Weise, unter Leitung eines Mentors, auf tiefstmöglicher Organisationsebene. Das Zauberwort dazu lautet «Mitarbeiterführung».

Bei der Förderung übernimmt die Führungskraft die Rolle des Mentors, welcher den Mentee (Mitarbeiter) unterstützt. Im engen Mentor-Mentee-Dialog wird mittels «Problemlösungstrichter» Schritt für Schritt ein Problem in der Tiefe analysiert und mittels der PDCAMethode (Plan, Do, Check, Act) gelöst. PDCA ist der wissenschaftliche Weg, ein Problem mittels Hypothese und dazu passendem Experiment mit anschliessender Ergebnis-Evaluation anzugehen. Die PDCA-Zyklen werden mit einer Stunden- oder Tagesfrequenz durchgeführt, um für Mentor und Mentee maximalen Lernerfolg in kurzer Zeit zu bringen. Denn so können noch gleichentags Experimente durchgeführt und evaluiert werden. Wochen- oder Monatsabstände sind ungeeignet, um noch Nützliches lernen zu können.

Um ihren Aufgaben gerecht werden zu können, muss die Führungskraft schlussendlich effizientes Selbstcoaching betreiben: Dazu zählt, Kerntätigkeiten, Nebentätigkeiten und Verschwendung zu klassifizieren. Kerntätigkeiten sind Aufgaben, die von der Führungskraft nicht delegierbar sind. Nebentätigkeiten sind Aufgaben, die erledigt werden müssen, aber delegierbar sind. Weg mit allem, was delegierbar ist !

Menge von Gelerntem, Verbesserungen, Anpassung

Kerntätigkeiten der Führungskraft • Ausarbeitung der Unternehmensvision und strategien • Einhalten der Standards sicherstellen • Die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Abläufen • Das nachhaltige Lösen von Problemen • Die Weiterentwicklung der geführten Mitarbeiter • Die Unterstützung der direkt an die Führungskraft rapportierenden Mitarbeiter (oder Führungskräfte)

Prioritäten setzen

Prozess

Prozess A Prozess A Prozess Prozess A

Act falscher Ansatz satz

Resultat

Wochenchen- oder od Monatsfrequenz equenz

richtiger Ansatz

Tagesfrequenz Kurze PDCA-Zyklen bedeuten mehr Lernen in der gleichen Zeit.

Eine hohe PDCA-Frequenz ist wichtig

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