MQ Management und Qualität

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Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Design und Engineering 10 Start-upFörderung 17 Risk Management in Spitälern 26

Quelle: Pixabay.com

Komplexe Montageanlagen 28

Skalierbares Wissensmanagement

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INHALT/APROPOS

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Flash Wie wir dank Normen intelligenter werden 04 Michael Merz

Business Excellence Wissensmanagement im digitalen Zeitalter 07 Klaus Kissel Design und Engineering – verzahnt und marktgerichtet 10 Max W. Twerenbold Wissen im Unter­nehmen sichern und weiterentwickeln 12 Ruedi Graf

Branchenfokus Choba Choba 14 Daniel Tschudy Die Schweiz im Firmengründungs-Hoch 16 Thomas Berner

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Branchenfokus Start-up-Förderung im grossen Stil 17 Thomas Berner

Risiken managen Herausforderungen bei Sensibili­sierung und Projektmanagement 20 Andreas Schneider Neben Bedrohungen auch Chancen sehen 23 Angela Mastronardi Komplex und kostspielig, aber wertvoll 24 Marc Elsener

Fortschritt und Expertenwissen

Auch wenn die Schweiz inmitten gewaltiger Veränderungen und Herausforderungen steht, es gibt auch Licht am Ende des Tunnels.

Dieses Licht entspricht der unermüdlichen Arbeit von Expertinnen und Experten. Denn die enormen Herausforderungen, die Innovations- und Transformationsprozesse mit sich bringen, bewältigen Fachleute, die nicht nur vor lauter Ideen glühen – im Gegenteil: Sie orientieren sich an gegebenen Normen und Standards, um Wirtschaft und Gesellschaft vorwärtszubringen.

Schliesslich verweist auch Urs Fischer, Geschäftsführer der Schweizerischen NormenVereinigung, auf die bedeutende Arbeit der Normenkomitees: «Dass die öffentliche Hand die privaten Normen nutzt, ehrt uns alle. Dies birgt aber auch Gefahren in sich. Das führt auf europäischer Ebene so weit, dass mittlerweile zeitliche Vorgaben in den Standardi­ zation Requests gemacht werden und die Anwendung von gewissen Normen für verbindlich erklärt wird, womit diese Normen gesetzlichen Charakter erhalten.»

Die ursprüngliche Idee und neuen Perspektiven, die eine neue Norm ausleuchten soll, würden leider oft so «untergraben». Noch überwiege das Positive – «technische Handelshemmnisse können mit den Normen weitgehend beseitigt werden, Fairness und Transparenz resultieren daraus», betonte Urs Fischer die wichtige Arbeit von Expertinnen und Experten (siehe u.a. S. 4).

Experten bewegen sich in komplexen Bereichen, erkennen Grenzen und Voraussetzungen.

In der heutigen Wirtschaftswelt sind sie – und dazu gehören auch digitale Spezialisten – unentbehrlich. Sie sind es, die Systeme bilden, die heute, aber auch übermorgen den Wirtschaftsalltag unterstützen. Sie wirken in Informations- und Kommunikationsprozessen mit, welche die Erhebung, den Austausch und die Analyse von Informationen ermöglichen.

Die besten Expertinnen und Experten geben sogar Orientierungshilfen, bevor ein Prototyp in Serie geht.

Qualität sichern Aus dem Takt? 28 Claude Eisenmann Michael Merz Redaktor

Szene 06 Marketplace 15 Produktenews 30 Agenda/Impressum 31

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Es heisst, dass die Digitalisierung jeden Lebensbereich prägt. Sie verändere ebenso Branchen, Sektoren und Märkte grundlegend. Zusätzlich kursieren weitere «Wirbelstürme» wie Handelshemmnisse, die Globalisierung, der Klimawandel oder demografische Veränderungen.

Wie Schweizer Spitäler ihre Risiken ganzheitlich managen können 26 Stefan Hunziker, Alexander Hilsbos, Thomas Schneeberger

Weiteres ...

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FLASH

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Bild: zVg

100 Jahre SNV

Wie wir dank Normen intelligenter werden Die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) lud anlässlich ihres 100-jährigen Jubiläums zu einem informativen Event mit Touren zu diversen Schauplätzen ein.

Denn den Experten der Normenkomitees kommt damals wie heute eine überaus wichtige Rolle in der Normung zuteil. Sie leisten mit ihrer Arbeit einen bedeutenden Beitrag in Bereichen wie Mobilität, Energiewende, Recycling, Digitalisierung oder bei gesellschaftspolitischen Entwicklungen.

Michael Merz

«Die SNV feiert ihren 100. Geburtstag» – rund 150 Normenexpertinnen und -experten folgten der Einladung der Schweizerischen Normen-Vereinigung nach Winterthur am 25. September 2019 ins Technorama. Hier wurden sie von Robert P. Hilty, Vertreter des SNV-Vorstands, von Marcel Knecht, Leiter Normung der SNV, sowie von weiteren SNVMitarbeitenden begrüsst. Renommierte Spezialgäste wurden ebenso im feierlichen Programm aufgeführt.

Zuerst ging es jedoch für die geladenen Expertinnen und Experten an sogenannte «Guided Tours» zu heimischen Unternehmen, um Einsichten in die Bedeutung von Normen vor Ort zu gewinnen.

Innovation und Nachhaltigkeit Historisches Beispiel «Winterthur»: Wo zu Zeiten der Habsburger das Eulach-Wasser Mühlen antrieb, stellten später Handwerksbetriebe mit grossem Geschick und Können Uhren und Öfen her. Im 19. Jahrhundert baute man in Winterthur mächtige Industriebetriebe auf, welche die Stadt weit bekannt machten.

Eine von fünf durch die SNV organisierten Touren bildete denn auch eine Stadtführung durch Winterthur. Dabei erlebte man quasi eine geschichtliche Schnellbleiche, wie sich die Stadt und ihre Bewohner gesellschaft­ lichen und technischen Entwicklungen anpassen mussten. Heute sind die meisten Maschi-

nen stillgelegt, gleichwohl prägen heimische Tech-Industrien die Wirtschaft der Schweiz.

Historisches Beispiel «Baden»: Am 2. Juli 1919 wurde in den Büros der damaligen BBC in Baden auf Initiative einzelner Experten der Schweizerische Normalien-Bund (SNB) gegründet. Im Laufe der 20er Jahre wurde er in Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) umbenannt.

Seit Mai 2019 befindet sich die Geschäftsstelle der Schweizerischen Normen-Vereinigung an der Sulzerallee inmitten Winterthurs.

Seit den frühen 1920ern ist die Vereinigung allerdings Vollmitglied der Internationalen Organisation für Normung (ISO) und des Europäischen Komitees für Normung (CEN). Dadurch stellt die SNV die internationale Zusammenarbeit in der Normung sicher.

Normen beeinflussen und begleiten uns überall im Leben – meistens ohne dass Ottonormalverbraucher es je registriert.

Schweizer Experten haben die Normung massgeblich mitgeprägt und dadurch zur Innovation und Nachhaltigkeit beigetragen.

Kompatibilität durch Normung Der Brite Joseph Whitworth definierte ab 1837 Normallehren (Grenzlehren, Endmasse, Lehrdorne, Prüfstifte etc.). Aufgrund solch genormter Komponenten wurde erst ein Austausch defekter Maschinenteile ermöglicht. Welche Zukunft hätte heute die E-Mobilität in der Schweiz, wenn es allein in unseren Regionen Dutzende verschiedene Komponenten gäbe?

Die SNV fördert seit 100 Jahren Normungs­ prozesse. Ebenso engagiert sich Urs Fischer, SNV-Geschäftsführer, für die Interessen der Schweizer Experten.

Kompatibilität ist hier das Schlüsselwort, und die Normung formuliert und bietet Leitlinien und handfeste Merkmale für ­Industrie, Wirtschaft und Gesellschaft.

«Normungsarbeit ist auch viel Pionierarbeit.»

Normungsarbeit ist auch viel Pionier­ arbeit. So sind beispielsweise Normenexperten daran beteiligt, für E-Autos den sogenannten Typ-2-Stecker als Mindestanforderung für Ladesäulen einzuführen. Hierfür gibt es inzwischen eine SN (SN EN 62196).

Von den gut 29 000 SNV-Normen selbst waren mehr als 15 000 (Stand 2019) nationale Übernahmen von Europäischen Normen, die abgekürzt EN lauten.

Ob Energie und Versorgung, ob Transport und Fahrzeuge, Recycling oder Waste Management, es gibt viele Bereiche, in denen Normen massgeblich beteiligt sind. In den jeweiligen Normenkomitees erarbeiten und publizieren Experten entsprechende Leitlinien.

Neben weiteren Organisationen wie der MEM für die Maschinen oder Metallindustrie oder asut fürs Strassen und Verkehrswesen und weiteren Partnern sorgt die SNV jedoch für interdisziplinäre Kompatibilität und Austauschbarkeit von Normen.

FLASH

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Zurzeit sind über 680 Unternehmen und Institutionen Mitglied der SNV. Deswegen müsste es so manchen doch auch interessieren, dass Normen schon seit den 1920ern immer häufiger auch in Bereichen ausserhalb der hiesigen Industrie integriert werden (siehe etwa www.m-q.ch und die Serie «SNV wird 100-jährig»).

Expertenarbeit essenziell Die Kompetenz, systematisch neue Erkenntnisse in Produkte, Verfahren und Dienstleistungen umzusetzen, ist entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Wirtschaft. Die 1919 als Schweizerischer Normalien-Bund gegründete Schweizerische NormenVereinigung (SNV) und ihre Schweizer Experten «haben über die Jahrzehnte die weltweite Normung massgeblich mitgeprägt und dadurch zur Nachhaltigkeit und Innovation beigetragen», erläutert die SNV in ihrer Einladung zum Normenexperten-Event.

Weil es ohne Experten «die Normung und damit die SNV» gar nicht geben würde, hat die SNV ihre Mitglieder am 25. September ins Technorama Winterthur eingeladen.

Die angekündigten Touren nach 14 Uhr führten durchschnittlich zwei Dutzend Normungsexperten und -expertinnen durch Winterthur und in regionale Unternehmen.

So etwa zu Stadler Winterthur AG, Schweiz, dem Kompetenzzentrum für Drehgestelle; zu Burckhardt Compression AG, dem Marktführer für Kolbenkompressoren; zur Maag Recyc­ling AG, einem Familienunternehmen; zur Seilerei Kislig, die es seit 1878 gibt.

Es ging der SNV jedoch nicht einfach darum, Einsichten in Traditionsunternehmen zu ermöglichen oder Fachwissen zu vertiefen, sondern die Normungsarbeit «mit allen Sinnen erlebbar zu machen». Die Teilnehmer fanden sich im Anschluss an die Touren wieder ins Auditorium im Technorama Winterthur ein.

Hier warteten um 16.45 Uhr der Keynote Speaker Prof. Touradj Ebrahimi auf sie. Der gefeierte EPFL- Professor sprach über die Bedeutung des von ihm mitentwickelten und omnipräsenten Medienformats JPEG, einer Abkürzung für Joint Photographic Experts Group.

Social Media ein x-Faches mehr an Bildern, als es Menschen auf diesem Planeten gibt», erklärte Ebrahimi. Er führte das Auditorium auch gleich in ein Novum der JPG-Entwicklung ein: «Zum ersten Mal in der Geschichte der Bildkodierung komprimieren wir nun mit JPEG XS weniger, um bessere Qualität zu erhalten und verbrauchen weniger Energie.»

Diese und andere Fähigkeiten, z.B. geringe Latenz, unterstützen in Zukunft IT-Felder wie Virtual und Augmented Reality, selbstfahrende Autos und 5G-Mobilnetze. JPEG XS sei an der ETH Lausanne getestet worden und stehe nun kurz vor der Genehmigung durch die Internationale Organisation für Normung (ISO).

Das neue Format solle zunächst in der professionellen Bildbearbeitung zum Einsatz kommen – «bis es bestimmt eines Tages auch in der Unterhaltungselektronik-Branche in den Einsatz kommen wird», meinte der Vorsitzende des JPEG-Normenkomitees, Prof.

Touradj Ebrahimi, abschliessend.

Der bekannteste Schweizer Gleitschirmflieger, Chrigel Maurer, überraschte danach die Gäste mit seiner packenden Multimediashow zum Race «RedBull X-Alps 2019», welches er zum 6. Mal gewinnen konnte. Der Adelbode­ ner unterstrich ebenso, wie wichtig Expertenwissen sei. So entscheidet nur schon das ­Gewicht seines Schirms, seines Proviants und seiner Kleidung über Erfolg oder Misserfolg an seinen europaweiten Touren.

«Es braucht uns beide» Urs Fischer, SNV-Geschäftsführer, seit 2001 unterwegs im Namen der Schweizerischen Normen-Vereinigung, rundete die Feier mit

folgenden Worten ab: «Ich danke allen heute erschienenen Experten der Normenkomitees.

Die Normengebung ist ein Erfolgsmodell ­einer Partnerschaft, es braucht uns beide!»

Schliesslich verwies er auf die Tragweite von Normenprozessen: «Dass die öffent­ liche Hand die privaten Normen nutzt, ehrt uns alle. Dies birgt aber auch Gefahren in sich.

Das führt auf europäischer Ebene so weit, dass mittlerweile zeitliche Vorgaben in den Standardization Requests gemacht werden und die Anwendung von gewissen Normen für verbindlich erklärt wird, womit diese Normen gesetzlichen Charakter erhalten.»

Die ursprüngliche Idee und neuen Perspektiven, die eine neue Norm ausleuchten soll, würden leider oft so «untergraben». Noch überwiege das Positive – «technische Handelshemmnisse können mit den Normen weitgehend beseitigt werden, Fairness und Transparenz resultieren daraus», betonte Urs Fischer, indem er die Abschlussrede noch mit einer persönlichen Einladung ergänzte: «Meine dreijährige Amtszeit im ISOVerwaltungsrat endet per Ende Jahr. Es war eine spannende und sehr positive Erfahrung.

Mein Netzwerk konnte ausgebaut werden und steht auch unseren Expertinnen und Experten zur Verfügung.»

Abschliessend wurden noch in den Kulissen des Technoramas Winterthur beim Apéro gute und bleibende Fachgespräche geführt.

■ www.snv.ch Siehe auch die Serie zum SNV-Jubiläumsjahr unter www.snv.ch/de/100-jahre-snv.html

Komprimierte Höchstleistungen «Das JPEG-Format», so der Professor, «ist ein Hybrid aus verschiedenen Standards (ITO, ISO IEC), es beinhaltet allerdings mehrere Vorteile. Jeden Tag nutzen es gegen drei Billionen User (Stand 2015). Heute verschickt man auf

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Bild: Michael Merz

An den Touren durch Winterthur – hier bei Maag Recycling – lernten Normungsexperten, dass hiesige Unternehmen das Beste für Privatpersonen, Gemeinden oder Gewerbe geben.

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SZENE

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Die «AM-TTC Alliance», der Dachverband zum Aufbau von Technologietransferzentren im Bereich fortschrittlicher Fertigungstechnologien – den «Advanced Manufacturing Technologie Transfer Centers» (AM-TTC) –, hat Ende September entschieden, zwei Zentren für die nächsten zwei Jahre mit knapp fünf Millionen Franken zu fördern. Das Zentrum ANAXAM, das vom Paul-Scherrer-Institut (PSI), der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), dem Swiss Nanoscience Institute (SNI) und dem Kanton Aargau zusammen mit bislang 14 Industriepartnern realisiert wird, bietet Schweizer Industrieunternehmen künftig den Zugang zu modernsten Technologien zur Analyse und Charakterisierung von Materialien. Das geförderte Zentrum ist das Swiss m4m Center.

Die Mission dieses Zentrums ist es, den 3DDruck für die Herstellung von medizinischen

Symbolbild: unsplash

Zwei neue Technologietransferzentren

Die AM-TTC-Initiative ist eine der vom Bund 2017 beschlossenen Massnahmen, um die Heraus­ forderungen der Digitalisierung zu meistern.

Implantaten aus Metall in der Schweiz zu eta­ blieren und auch KMU der Schweizer Medtech-Industrie einen Zugang zu ermöglichen.

Quelle: empa

www.empa.ch

Mario Schleider, dipl. Ing. (FH) ET/NT, trat am 1. September 2019 bei Electrosuisse ein und übernahm per 1. Oktober die Funktion des Generalsekretärs des CES von seinem Vorgänger Jörg Weber. Er kommt aus der Industrie und arbeitete sowohl in KMU als auch in Gross­ unternehmen, zuletzt als Senior-Projektleiter in einem grossen Infrastrukturprojekt in der Bahntechnik, davor bei verschiedenen Herstellern von Komponenten und Anlagen in der ICT sowie der Aus- und Weiterbildung. Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung in der nationalen und internationalen Normung bringt Schleider profunde Kenntnisse und ein entsprechendes Netzwerk in das CES-Sekretariat ein.

Er wird sich dafür einsetzen, dass das CES bei

Bild: zVg

CES-Sekretariat unter neuer Führung

Stabsübergabe beim CES: von Jörg Weber an Mario Schleider.

Junge, wachstumsstarke Schweizer Firmen, sogenannte «Scale-ups», werden künftig stärker unterstützt. Innosuisse, die Schweizerische Agentur für Innovationsförderung, lanciert ein neues Coaching-Angebot mit Gutscheinen im Wert von bis zu CHF 75 000. www.innosuisse.ch

ISO-Norm zu Grundpreisen ISO 21041 «Richtlinie für die Angabe des Grundpreises» enthält Grundsätze und Empfehlungen für die Bereitstellung eines effektiven Grundpreises. Daher kann die Norm dem Handel und der öffentlichen Hand helfen, die Qualität und Konsistenz der Grundpreis­ angaben zu verbessern. Die Bereitstellung des Grundpreises – dies ist der Preis je Mengeneinheit – durch den Handel hilft Verbrauchern, das Preis-Leistungs-Verhältnis von Produkten zu vergleichen und sich auf Grundlage dieser ­Informationen zu entscheiden zwischen: Packungsgrössen, Marken, verpackten und unverpackten Produkten, Sonder- und regulären Preisen, Ersatzprodukten und Händlern. Noch fehlt es jedoch an einem ausgearbeiteten Standard im «Mobility Pricing» in einzelnen Ländern wie der Schweiz. (mm) Mehr zur Normung der ISO 21041 finden Sie hier: www.iso.org

allen Stakeholdern weiterhin anerkannt und als zuverlässig wahrgenommen wird.

www.electrosuisse.ch

«Umweltpreis der Wirtschaft» geht in die nächste Runde Nachdem HeiQ Clean Tech den Umweltpreis der Wirtschaft 2019 für ihre umweltschonende Textilfärbetechnologie gewonnen hat, beginnt die Vorbereitung für 2020. Die Jury des Preises wird neu von alt Bundesrätin Doris Leuthard präsidiert. Der Preis wird wiederum am CE2 Day verliehen – der neuen Konferenz des Swiss Economic Forums zur Kreislaufwirtschaft. Für die Verlei-

Neues Coaching-Programm für «Scale-ups»

hung des Umweltpreises der Wirtschaft 2019 am CE2 Day wurden zahlreiche überzeugende Projekte aus der Wirtschaft nominiert. Weitere Finalisten waren Climeworks mit einer CO2-­ Abscheidetechnologie und dhp-Technologie mit einem Solarfaltdach. www.umweltpreis.ch

Auszeichnung für Schweizer Qualitätsund Warenprüfungsunternehmen Zum vierten Mal hat PwC den «Building Public Trust Award» verliehen. Erstmals analysierte die PwC-Jury – die mit Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Investoren, Aufsichtsräten und einer Ratingagentur zusammengesetzt ist – integrierte Berichte aus der Schweiz. Das auf Dienstleistungen rund um Prüfen, Testen, Verifizieren und Zertifizieren spezialisierte Unternehmen SGS aus Zürich durfte den Award für den besten integrierten Bericht schweizweit entgegennehmen.

Quelle: PwC

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BUSINESS EXCELLENCE

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Erfahrungswissen richtig weitergeben

Wissensmanagement im digitalen Zeitalter Wie sorgen wir dafür, dass das (Erfahrungs-)Wissen von Mitarbeitern und Arbeitsteams bereichsübergreifend ständig weitergegeben wird? Das fragen sich aktuell viele Unternehmen, denn in einer Zeit, in der Schnelligkeit ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, werden Wissensinseln in der Organisation ein immer grösseres unternehmerisches Risiko.

Klaus Kissel

Für ihre Arbeit benötigen Unternehmen und ihre Mitarbeiter nicht nur Wissen und Know-how, sie sammeln hierbei auch Wissen und Know-how – zum Beispiel darüber –– wie bestimmte Kunden und Märkte ticken oder –– wie man gewisse Aufgaben und Probleme am besten löst oder –– worauf man beim Managen von Projekten oder Führen von Mitarbeitern achten sollte.

Die Summe dieses Know-hows entscheidet weitgehend darüber, wie leistungsfähig und erfolgreich ein Unternehmen ist. Es entscheidet auch darüber, wie schnell und effektiv es auf neue Herausforderungen reagieren kann, weil es aus den Erfahrungen der Vergangenheit gelernt und hieraus die nötigen Schlüsse gezogen hat.

Wissen bewahren und weiterentwickeln Deshalb spielte das Thema Wissensmanagement – also die Frage, wie eine Organisation dafür sorgt, dass a) Wissen nicht verloren geht und b) dieses so gespeichert und dokumentiert wird, dass es allen Mitarbeitern, die es für ihre (künftige) Arbeit brauchen, weitergegeben werden kann – auch schon zu Zeiten eine wichtige Rolle, als der Begriff Wissensmanagement noch nicht existierte. Auch da fragten sich zum Beispiel Händler oder Landwirte bereits: Wie geben wir das Wissen, das sich im Laufe der Jahre in unseren Köpfen angesammelt hat, an unsere Nachkommen weiter? Und Spezialisten wie Handwerker fragten sich: Wie vermitteln wir unser Experten- und Erfahrungs­ wissen unseren Mitarbeitern weiter?

Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des Trainingsund Beratungsunternehmens ifsm, Höhr-Grenzhausen bei Koblenz (www.ifsm-online.com). Der systemische Coach sowie Personal- und Organisationsentwickler ist unter anderem Autor des Buchs «Prinzip der minimalen Führung» (Windmühle-Verlag).

Diese Weitergabe von Wissen erfolgte zwar auch damals schon in mehr oder minder strukturierter Form, doch die Wissensvermittlung wurde noch nicht als ein Managementprozess verstanden, der systematisch und zielorientiert gestaltet werden sollte. Dieses Bewusstsein entwickelte sich erst im Laufe der Industrialisierung allmählich, als –– immer grössere Unternehmen entstanden, die stets komplexere Produkte produzierten und verkauften, und –– die Arbeitsorganisation immer arbeitsteiliger wurde, wodurch auch mehr Wissensinseln entstanden, die über ein Spezial- oder Expertenwissen verfügten, das dem Rest der Organisation ganz oder teilweise fehlte.

In diesem Kontext gewann auch die Frage an Relevanz: Wie sorgen wir dafür, dass die Wissensbasis unserer Organisation nicht nur gewahrt bleibt, sondern sich auch so erneuert, dass das Unternehmen auch mittel- und langfristig erfolgreich ist?

Herausforderung: Vermittlung von Erfahrungswissen Dabei wurde zunehmend zwischen dem sogenannten «expliziten» und dem «impliziten» Wissen unterschieden – zwei Begriffe, die der Chemiker und Philosoph Michael Polanyi prägte, unter anderem in seinem 1958 erschienenen Buch «Personal Knowledge» und in dem 1966 erschienenen Buch «The Tacit Dimension», einer Überarbeitung von Vorträgen, die er nach seiner Emeritierung 1959 als Professor an der Universität Aberdeen in den USA hielt.

Unter dem Begriff «explizites Wissen» wird in der Regel das Wissen subsumiert, das unter anderem mittels Sprache, Schrift, Zeichnungen und Bildern eindeutig kodifiziert und dokumentiert an andere Personen weitergegeben werden kann. Hierbei handelt es sich weitgehend um das Regel- und Faktenwissen, das man beispielsweise in Form von Berichten, Lehr-/Handbüchern, Arbeitsanweisungen, schriftlich fixierten Abläufen/Organigrammen oder Zeichnungen an andere Menschen weitergeben kann. Hierzu zählen auch alle wissenschaftlichen Erkenntnisse, die auf Zahlen, Daten und Fakten beruhen und über Veröffentlichungen in einer formalisierten Sprache kommuniziert werden.

Dieses explizite Wissen kann aufgrund seiner kodierten Form auf zahlreichen Medien gespeichert, verarbeitet und übertragen werden.

Der Begriff «implizites Wissen» hingegen bezieht sich auf das Wissen, das oft als Erfahrungswissen bezeichnet wird. Dieses Wissen, das sich aus Erfahrungen, Erinnerungen und Überzeugungen speist, bezieht sich auf das Können einer Person oder Organisation. Es kann seinem Träger bewusst sein, muss es aber nicht. Auf alle Fälle lässt es sich aber nicht oder nur schwer kodifizieren und dokumentieren und somit

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BUSINESS EXCELLENCE

Grafik 1: Explizites Wissen versus implizites Wissen.

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Quelle: Ifsm

auch an andere Personen und Organisationen weitergeben. Typische Beispiele für ein implizites Wissen im betrieblichen Kontext sind, –– wenn ein erfahrener Verkäufer intuitiv spürt, wie er sich bei gewissen Kunden taktisch und strategisch verhalten muss, damit er einen Auftrag erhält; oder –– wenn ein erfahrener Techniker weiss, wenn nicht bald bestimmte Wartungsarbeiten an einer Maschine vorgenommen werden, bekommen die Firma mit ihr Probleme, ohne dass er dies begründen kann; oder –– wenn einem Unternehmer oder Manager sein Bauchgefühl sagt, obwohl scheinbar alle Fakten dagegen sprechen, sollte das Unternehmen diese Chance nutzen, damit es langfristig erfolgreich ist.

Implizites Wissen ist mit Einstellungen verknüpft Beide Formen des Wissens (Grafik 1) sind für den Erfolg eines Unternehmens wichtig, wobei in der Regel gilt: Das Vermitteln des expliziten Wissens fällt den Unternehmen leichter – nicht nur, weil es sich dokumentieren lässt, sondern auch, weil sie hiermit in ihren Bereichen Aus- und Weiterbildung bereits viel Erfahrung gesammelt haben.

Anders sieht es beim impliziten Wissen aus. Seine Vermittlung setzt oft voraus, dass es in einem gezielten Prozess der Externalisierung – beispielsweise durch eine systematische Befragung der Wissensträger oder eine systematische Analyse ihres Tuns – zunächst in ein explizites Wissen umgewandelt wird, sodass es dokumentiert werden kann. Dieses Externalisieren (Grafik 2) ist beim impliziten Wissen jedoch oft nur bedingt möglich, weshalb es anderen Personen häufig nur in dialogischen Verfahren wie zum Beispiel Coaching- und Mentoring-Programmen weitergegeben werden kann.

Hinzu kommt beim impliziten Wissen: Es ist oft ausser mit konkreten Erfahrungen auch mit teils durch sie bewirkten Einstellungen, Überzeugungen und Haltungen verknüpft. Deshalb ist bei den Personen, die sich dieses Wissen internalisieren möchten – also so aneignen möchten, dass es ein integraler Bestandteil ihres Könnens wird – nicht selten auch eine Einstellungs- und Verhaltensänderung nötig. Sonst entfaltet es keine Wirkung. Auch deshalb ist seine Weitergabe oft nur in dialogischen Verfahren möglich.

Komplexität erfordert anderes Wissensmanagement Dabei kann als Faustregel gelten: Je komplexer eine Aufgabe ist, umso mehr implizites Wissen muss zu ihrer Lösung übertragen werden.

Dies ist insofern relevant, als in den letzten Jahren unter anderem im

Zuge der Globalisierung der Wirtschaft sowie deren fortschreitender Digitalisierung die Arbeitswelt – zumindest in der Wahrnehmung der Mitarbeiter – stets komplexer wurde. Deshalb ist die These nicht gewagt: Die Unternehmen müssen der Vermittlung des impliziten Wissens eine grössere Bedeutung beimessen und damit auch Zeit und Ressourcen einräumen, wenn sie vermeiden möchten, dass in ihrer Organisation immer mehr Wissensinseln entstehen, die letztlich –– die oft angestrebte hierarchie- und bereichsübergreifende, nicht selten sogar unternehmensübergreifende Team- und Projektarbeit erschweren, –– dem Schaffen der erforderlichen Strukturen, um schnell und flexibel bzw. agil auf neue Herausforderungen zu reagieren, im Wege stehen und –– ein Steigern der Innovationskraft und -geschwindigkeit der Organisation verhindern.

Neben dieser Herausforderung sehen sich die Unternehmen im Bereich Wissensmanagement mit einer weiteren konfrontiert: Auch das explizite Wissen, das in der Vergangenheit oft von Generation zu Generation weitergegeben wurde, veraltet in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt sowie im Zeitalter der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft rasch. Entsprechendes gilt für das externalisierte implizite Wissen: Alte Erfolgsrezepte taugen oft nicht mehr bzw. müssen aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen regelmässig auf den Prüfstand gestellt werden. Zwar lässt sich heute das explizite Wissen, da es häufig elektronisch gespeichert ist (zum Beispiel in firmeninternen ­Wikis), viel einfacher als früher aktualisieren und organisationsweit verbreiten; ungeachtet dessen stehen die Unternehmen jedoch vor der Herausforderung, dieses fortlaufend zu aktualisieren. Deshalb gilt die alte Parole heute mehr denn je: Wissensmanagement ist ein fortlaufendes Projekt (bzw. ein fortlaufender Prozess). Es hat zwar einen Anfang, jedoch kein Ende.

Wissensmanagement wird zum fortlaufenden Projekt Dies haben in den letzten Jahren viele Unternehmen erkannt. Deshalb überdenken sie ihr tradiertes Wissensmanagement und versuchen dieses zunehmend den Rahmenbedingungen und Anforderungen im digitalen Zeitalter anzupassen. Dieser Prozess verläuft in der Regel wie folgt: In einem ersten Schritt wird zunächst, wie bei fast allen Projekten, die Ist- bzw. Ausgangssituation analysiert. Fragen werden gestellt wie: –– Wie erfolgt unser Wissensmanagement heute?

–– Entspricht dies noch den Erfordernissen im digitalen Zeitalter?

–– Lassen sich unsere Unternehmensziele, wie z.B. schneller und flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren, so noch erreichen?

–– Wo besteht ein Änderungs- bzw. Change-Bedarf?

Hierauf aufbauend stellen sich dann Fragen, die mit der Auftrags­ klärung zusammenhängen, wie: –– Welches Wissen brauchen wir (künftig) aufgrund seiner Erfolgs­ relevanz und sollte deshalb kontinuierlich ausgebaut werden?

–– Handelt es sich hierbei um explizites und/oder implizites Wissen?

–– Wer sind die relevanten Wissensträger?

Sind diese Fragen vorläufig geklärt, stellen sich Fragen wie: Welche Ressourcen (u.a. Zeit, Geld, Technologien, Verfahren) stehen uns zur Wissensidentifikation, Wissensdokumentation und -verteilung sowie Wissensweiterentwicklung zur Verfügung bzw. welche Ressourcen brauchen wir? Welche Rahmenbedingungen struktureller,

Grafik 2: Prozess der Externalisierung und Internalisierung und Sozialisierung des impliziten Quelle: Ifsm Wissens.

Grafik 3: Phasen eines Projekts zur Schaffung eines fluiden Wissensmarkts in Unternehmen.

kultureller sowie motivationaler Art brauchen wir, damit in unserer Organisation keine bürokratische Wissensverwaltung, sondern ein zielorientierter sowie hierarchie-, bereichsübergreifender und funktionsübergreifender Wissensmarkt entsteht?

Auch beim Wissensmanagement Agilität bewahren Sind diese Fragen wiederum vorläufig geklärt, können erste Versuchsballons gestartet werden, um das Wissensmanagement allmählich den Erfordernissen im digitalen Zeitalter anzupassen. Wichtig ist, dass dies in einem iterativen Prozess geschieht, in den immer wieder Reflexionsschleifen eingebaut sind, wie: «Befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg?», da die Unternehmen bzw. Projektteams hierbei Neuland betreten – nicht nur weil ihnen die moderne Informationsund Kommunikationstechnologie neue Möglichkeiten der Wissens­ identifikation, -speicherung und -dokumentation sowie Wissensverbreitung zur Verfügung stellt.

Mindestens ebenso relevant ist es, im Prozess- bzw. Projekt­ verlauf regelmässig zu überprüfen: –– Erheben wir bei dem von uns eingeschlagenen Weg überhaupt das erfolgsrelevante Wissen, das unsere Organisation (künftig) braucht?

–– Haben wir die relevanten Wissensträger als Mitstreiter beim Versuch, einen fluiden Wissensmarkt in der Organisation zu schaffen, gewonnen?

–– Gelangt das erhobene Wissen auch zu den Mitarbeitern, die es für ihre Arbeit brauchen, und wird es von ihnen effektiv genutzt?

Diese Fragen gilt es, sich im Projektverlauf immer wieder zu stellen, damit das übergeordnete Ziel erreicht wird. Dieses lautet: Das Unternehmen fit für die Zukunft machen.

Quelle: Ifsm

Fluider Wissensmarkt braucht starke Promotoren Erschwert wird dies aktuell oft dadurch, dass ein damit verbundenes Ziel oft lautet: Das Unternehmen soll schneller und agiler auf neue Herausforderungen reagieren können. Deshalb schaffen viele Unternehmen zurzeit – insbesondere in den Bereichen, in denen die Kernleistungen der Organisation erbracht werden – gerade Strukturen, die den einzelnen Arbeitsteams ein autonomeres und selbstbestimmteres Arbeiten ermöglichen sollen. Dies birgt jedoch stets die Gefahr, dass in der Organisation erneut Wissensinseln entstehen.

Deshalb stehen die Wissensmanager bei ihrer praktischen ­Arbeit eigentlich stets vor der Herausforderung, –– einerseits die Strukturen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die für ein modernes, zukunftsorientiertes Wissensmanagement nötig sind, was auch ein gewisses Alignment – also ein Sich-Verständigen auf gemeinsame Ziele und ein verbindliches Vorgehen und Verhalten – erfordert, und –– andererseits keinen bürokratischen Moloch zu schaffen, der ein agiles Arbeiten gerade wiederum erschwert.

Hier die erforderliche Balance zu finden, ist nicht nur eine komplexe Management-, sondern auch Leadership-Aufgabe, denn dies setzt voraus, bei allen Beteiligten –– ein Bewusstsein zu schaffen, warum ein modernes, zukunftsorientiertes Wissensmanagement für den Erfolg des Unternehmens ­nötig ist, sowie –– das Mindset zu fördern, das erforderlich ist, damit ein fluider Wissensmarkt in der Organisation entsteht (Grafik 3).

Ohne starke Promotoren auf allen Management- und Führungsebenen gelingt dies nicht.

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Flink GmbH in Chur

Design und Engineering – verzahnt und marktgerichtet «Wir verschmelzen Design-Kompetenz mit dem Ingenieur­ wesen, entwickeln nicht nur die Haut, sondern auch das Innenleben eines Produktes.» So skizziert CEO Curdegn Bandli die USP seines findigen KMUs. Genau das sucht der Markt.

Und zahlreiche Awards belegen es.

Max W. Twerenbold

Gemäss Curdegn Bandli werden Kunden oft wegen dieser Auszeich­ nungen auf das Unternehmen aufmerksam und informieren sich nachher über Details auf der Website und in den Medien. «Wir ver­ kaufen über die Qualität.»

Herr Bandli, was genau wollen Ihre Kunden?

Sie wollen einen Prototyp, der ihnen bei der Produktion keine Pro­ bleme bereitet. Deshalb begannen wir schon früh, auch die Lösung für die Produktion des Produktes mitzuliefern. Wir erkannten Din­ ge, die erst im Produktionsalltag auftreten. Etwa, was es ausmacht, ob wenige oder viele Stücke gefertigt werden (Skalierung). Das hat zwei positive Effekte, nämlich erstens: Wir können, falls gewünscht, nicht nur das Design liefern, sondern dem Kunden auch das Produk­ tionsproblem lösen. Zweitens: Das Denken in Produktionsprozessen brachte uns in den letzten fünfzehn Jahren einen riesigen Erfah­ rungsschatz. Wir entwickeln heute ganz anders als in der ersten Phase unserer Tätigkeit. Nach und nach keimte der Wunsch, dieses Know-how an einem eigenen Produkt anzuwenden. Die Eigenmarke Rotauf zwingt uns, auch die Hürden im Marketing und Verkauf sel­ ber zu nehmen. Entwicklung, Produktion, Marketing/Verkauf − mit diesen drei Schritten schliesst sich unser Aufgabenkreis. Erfahrung haben wir nun in der Entwicklung fünfzehn Jahre, in der Produktion zehn Jahre sowie in der Vermarktung seit fünf Jahren. Mehr noch: Unsere Entwickler haben nicht nur das Aussehen und die Funktion des Produktes im Blickfeld, sondern auch den zu erwartenden markttauglichen Herstellpreis.

Wie ist die Geschäftsidee entstanden?

Die Idee entsprang einer persönlichen Interessenlage. Geschäftspart­ ner Remo Frei und ich kennen uns seit der Mittelschule mit Matura C.

Prof. Max W. Twerenbold, St. Gallen, berichtet regelmässig über ­unternehmerische Best Practice.

Er studierte in Zürich Design, ich an der ETH Maschineningenieurwe­ sen. Schon bald fanden wir heraus, dass unsere Lösungen dann opti­ mal funktionieren, wenn wir uns gegenseitig austauschen. Wir mach­ ten in der Folge unsere Diplomarbeit zusammen – eine Bohrmaschine für Bosch.

Diese Arbeit lieferte den Impuls für unsere heutige Tätigkeit.

Unser erster Kunde bestellte einen Rucksack, und wir erhielten einen ersten Preis dafür. Danach kamen Schritt für Schritt weitere Kunden hinzu. Die Startfinanzierung für die GmbH war kein Pro­blem. Der Rucksack erhielt zwei gut dotierte Preise. Hinzu kam der Schweizer Design-Preis. Zusammen mit einem guten Lizenz-Agreement konn­ ten wir uns über die ersten vier bis fünf Jahre gut finanzieren. Weitere Projekte verbreiterten danach die Basis.

Was machen Sie für Kunden beispielsweise?

Der erste ist immer der wichtigste Kunde. Ergon brachte unser Ruck­ sacksystem auf den Markt. Wir erhielten danach Aufträge für weitere Modelle, sodass zum Start ein Grundstock an Aufträgen vorhanden war. Ein zweites Beispiel sind die kompakten Skross-Travel-Adapter.

Sie zeigen, was man erreichen kann, wenn Designer und Entwickler sehr eng zusammenarbeiten. Der Bekanntheitsgrad dieser Stecker ist heute sehr hoch, sind sie doch an jedem Flughafen weltweit erhält­ lich. Drittes Beispiel: das Geberit-Schweissgerät für E-Muffen oder Thermo-Muffen für den Verbund von Rohren. Wir realisierten diesen Auftrag gemeinsam mit der Firma Grossenbacher, St. Gallen. Sie machte die Elektronik, wir schufen das Design und die mechani­ schen Komponenten. In diesem Dreiecksverhältnis wurde zuerst das Konzept erstellt. Und wir überlegten, wie das Ganze produziert wer­ den kann.

Flink GmbH Das KMU in Chur ist spezialisiert auf Produktentwicklung. Die USP des Flink-Entwickler-Teams verbindet profundes Know-how im Design und im Engineering mit funktionalen Lösungen für die Produktion im Kunden­ betrieb. Mit der Marke Rotauf produziert und vertreibt das Unternehmen überdies Schweizer Textilerzeugnisse im Outdoorbereich. Das Unternehmen zählt zehn Mitarbeitende und ist SQS-zertifiziert nach ISO 9001 und EN ISO 13485. www.flink.ch, www.rotauf.ch

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Logo der neuen Mobilitäts-App der SOB.

Alle Bilder: zVg.

gen Anbieter eines integrierten Gesamtsystems für Mobilität. Das weckt international Interesse, etwa beim Hamburger Verkehrsverbund.

BUSINESS EXCELLENCE

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Wie ist das mit dem Datenschutz?

Das Datenschutzkonzept ist völlig anders konzipiert als bei unseren Mitbewerbern. Wir geben Kundendaten nicht weiter, wir nutzen sie nur für technische Zwecke. Wenn das Konto gelöscht wird, sind wir verpflichtet, alle Daten zu löschen. Anonyme Bewegungsdaten nutzen wir lediglich analytisch. Unsere Lösung funktioniert z. B. beim «Be in, be out» zwischen dem benutzten Fahrzeug und dem Handy. Andere Lösungen verwenden dagegen GPS-Daten. Da ist die Anonymität nicht gewährleistet.

Welche Rolle spielen die übrigen involvierten Partner?

Gibt es anderswo ähnliche Projekte?

Die zusteigenden Partner bewegen sich immer auf zwei Ebenen. Es Wie gesagt, «Mobility as a Service» erhält in Europa Aufmerksamgibt Partner, welche ihre eigene Dienstleistungen direkt ins System keit. Die Stadt Wien hat das Thema sehr früh aufgenommen. Sehr ETH-Ing. Curdegn Bandli,welche Co-Gründer und CEO Ein mittlerweile bekanntes Beispiel ausEntwicklung der Unter der Marke Rotauf produziert einbringen, und solche, die Dienstleistung auch ihren Kunden weit in der fortgeschritten ist auch MAAS Helsinki. Fest von GmbH.stellen wollen. Unser Konzept istDesign-Werkstatt von Flink GmbH: Flink GmbH auch funktionale Outdoor­ zur Flink Verfügung als digitaler Marktsteht: Mobilität als Geschäftsmodell ist attraktiv.

Sogar aus Finnland Travel-Adapter Skross.haben wir entsprechende bekleidung. platz konzipiert, auf dem die angeschlossenen der Partner ihr Business Anfragen. Siemens hat überdies den Zuselbständig abwickeln können. Die Konditionen müssen die Partner schlag vom Hamburger Verkehrsverbund für die Einführung von «Be unter sich aushandeln. Die Nutzungsrechte an der Plattform stehen in, be out» erhalten. Die SOB geht als Unternehmen sehr konsequent Ein Blick in offen. die nahe Produkts die Jacken via Internet und somit allen DasZukunft ... ist völlig anders als bei den heutigen Booking- des vorwärts undinvestiert. setzt dasBekannt Thema werden auch geschäftsmässig um. BemerWir haben zwei Firmen – Flink mit Fokus aufdie Entwicklung die Mund-zu-Mund-Propaganda.

Potenzielle Kunden mit kommen auf uns Plattformen, denn wir geben nicht vor, wie Partner ihrsowie Business kenswert: Sogar Start-ups, Spin-offs u. a. erkennen ihren Ideen in Flink production für Vorteil: die Produktion von Kundenprojekten.

Interes- zu, weil sie auf unsere USP setzen. betreiben sollen. Der Auch kleinere Partner bleiben selbstbeunserer Plattform einen Katalysator.

Das beflügelt. sant sind wir für Kunden, wenn wir unser gesamtes Know-how auf stimmt. der Kette «Design, Entwicklung, Produktion» zur Verfügung stellen Was ist denn die USP von Rotauf?

Verändert Abilio die SOB irgendwie? können.

Mit derbei Zertifizierung eröffnen sich uns nun auch Chancen –Sicher.

– Ökologie: Verzicht den Einsatz umweltschädlicher Chemikalien Was hat Abilio der SOB prozessmässig ausgelöst?

Dieses Projektauf hat uns auf der strategischen Ebene weit über im – Swiss Made: je nach Kleidungsstück 90 % bis AlsMedizinalsektor.

Bahnbetrieb sind wir prozessmässig und digital «von Hause aus» –das Bahngeschäft hinausgeführt.

Wirzusehen uns100 % fortan mehr und – Faire Trotz Swiss Made zahlt Endkunde bei Rotauf kaum auf einem hohen Level tätig. Etwas anderes wurde ausgelöst. Wir er- –mehr alsPreise: Mobilitätsunternehmen, das der im Kern Bahnleistungen, darüSie kreierten produzieren ein eigenesOrganisationsstruktur Produkt – Jacken der nicht ber mehr als für aus einerDienstleistungen Billiglohnland-Produktion. kannten, dassund Abilio in der bestehenden hinaus abergrosse auch Marken anders geartete in der MobiliMarke Rotauf ... zu realisieren ist, denn diese Art des Denkens verträgt sich nicht mit tät erbringt – entweder selber produziert oder den Kunden im VerJa, dieTagesgeschäft.

Marke RotaufDeshalb hat einewurde solidedie Produktpalette und Sie sind SQS-zertifiziert … dem Projektgruppeentwickelt mit viel Bewebund mit Dritten als Service zur Verfügung gestellt. Wir werden das bereitgestellt.

Rotauf-Jacken Alltagsgebrauch Spitze. Es sind nach ISO 9001 hatte ich schon früh im Kopf.UnterAber gungsspielraum ausgestattet sind und im direkt dem CEO unterstellt.

Die Die auchZertifizierung in unserer Organisation so abbilden.

Wir bewegen unsere acht Produkte in vielen Varianten (drei Ausführungen, zwei Farben, zündende Impuls zur Umsetzung blieb imdavon, Alltagsgeschäft strategische Ebene wird zudem durch einen Lenkungsausschuss SOB/ der nehmung in Richtung Mobilität, unabhängig wo diesehängen.

Mobilifünf Grössen, Damen und Herren), ein Produkt in sechzig Varianten Die Akquisitionobeines Kunden ausVerkehr dem Medizinalsektor gab schliessSiemens abgedeckt. tät stattfindet, im öffentlichen oder im Individualverkehr. also. Unser Anliegen ist es, hier in der Schweiz zu produzieren und lich Anlass, die den Sache anzupacken.

Die Zertifizierung wirktals sich aus.

Abilio gibt uns Drive für eine Neujustierung der SOB Untertrotzdem zu verdienen. Das ist eine grosse Herausforderung. Hatte ich früher alle Entwicklungs- und Produktionsprozesse im GeWie ist deretwas Projektstatus? nehmen.

■ Die App ist live aufgeschaltet. Sie liefert öV-Tickets im ganzen Netz dächtnis, so ist jetzt alles dokumentiert. Das Delegieren wird einfaWie kommt man nur in einem stark Schweiz.

Verfügbar istdazu, auch ein derProdukt Web-Shop selber. so Seit Anfang 2018 ist cher, und ich gewinne Freiraum für Neues. Ab einer gewissen Beumkämpften zuein lancieren? mit dem TCS Markt Schweiz neuer Partner mit einer eigenen App einge- triebsgrösse braucht es das eben, um effizient führen zu können. Das Rotauf welche dieIntegriert Konkurrenz ausspielen kann.

■ bunden.hat DasTrümpfe, bringt neuen Schub. wirdnicht ein multimodaler Rou- System war die Lösung für uns. Die Kunden profitieren.

Erstens über 90 %ÖV derumfassend, Produktionsschritte inAnbindungen der Schweiz ter, nichtwerden bloss Fussweg und sondern auch vollzogen: Garn, Stoff, Einfärbung, Nähen. ist Rotauf bereits mit Auto, Velo, Flugreisen.

Und weitere neueZweitens Partner stehen vor der Tür. seit 2014 komplett frei von PFC. Anders im Ausland: Damit die Herstellung der Stoffe schneller und günstiger ist, werden dort Chemika- Anzeige lien eingesetzt, welche vor dem Verkauf wieder rausgewaschen werden. Der Träger wird damit zwar geschont, nicht aber die Umwelt.

Besonders wichtig sind Die Südostbahn SOB uns verlässliche Produzenten. In unserer Sparte gibtThomas es in der Schweiz nur wenige davon.

Ingenieur Küchler ist GL-Vorsitzender der Unsere Website enthält Landkarte, Südostbahn auf der man sieht, SOBeine (Schweizerische AG).

Sie was ent- wo von wem gemacht wird. schafft eine einzigartige Transparenz. standDas 2001 aus der Fusion der Bodensee-Toggen-

burg-Bahn (Strecke Romanshorn–St. Gallen–WattWer kauft die Jacken? wil–Nesslau–Neu St. Johann) und der alten SüdGanz normale Leute,Wädenswil–Einsiedeln die an einem gesunden ostbahn (Strecken undBekleidungsklima Interesse haben. Es gibt drei Kategorien: 1) Unterwäsche in Merinowolle.

Rapperswil–Arth-Goldau).

Neben verschiedenen 2) Insulation-Layer-Jacken mitVoralpen-Express Bündner Schafwolle.

3) Drei-Layer-JaS-Bahn-Linien betreibt sie den Thomas Küchler: «Diecken mit einer dritten Schicht, deren rund wasserdichte St. Gallen–Luzern.

Die SOB beschäftigt 600 sesMittelschicht Projekt hat unsnoch aus Taiwan oder Korea stammt. ist Rotauf-Geschäftsführer Gross Mitarbeitende.

Das Unternehmen SQS-zertifi- weit über Oliver das Bahngesucht keineISO gesponserten VIP-Träger für unsere Jacken, denn wir fahziert nach 9001. schäft hinausgeführt.» ren eine Minimal-Marketing-Philosophie. Alles wird in die Qualität

UNTERNEHMENSBERATUNG MANAGEMENTBERATUNG Wir unterstützen Sie bei einer Standortbestimmung und bei der zielorientierten Entwicklung Ihres Unternehmens.

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12 BUSINESS EXCELLENCE

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Unterstützt durch digitale Methoden

Digitalisierung ist aus vielen Unternehmen mittlerweile nicht mehr wegzudenken.

Sie kann uns auch unterstützen, das Wissen im Unternehmen einerseits zu sichern und andererseits weiterzuentwickeln.

Ruedi Graf

Grundsätzlich gilt, dass Prozesse vor einer ­Digitalisierung erst verschlankt werden müssen, da die Lösung sonst zu aufwendig und die Übersicht damit nicht verbessert wird.

Thorsten Dirks, CEO der Telefónica Deutschland AG, hat es einmal treffend formuliert: «Wenn Sie einen Scheiss-Prozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiss-digitalen Prozess.» Aus diesem Grund müssen Prozesse zuerst gemeinsam mit den beteiligten Mit­ arbeitern verschlankt, neu gestaltet und dann auch im Tagesgeschäft gelebt werden.

Lean Digital – erst Prozesse verschlanken, dann digitalisieren

umfeld ein System zur Steuerung des Mate­ rialflusses und der Fertigung nach dem «Pull»-Prinzip (ziehendes Prinzip). Kanban ist zudem eine von David J. Anderson 2004 entwickelte Methode, um mit einfachen ­Mitteln einen transparenten Prozess abzubilden, welcher Engpässe schnell sichtbar macht und durch einen interdisziplinären Teameinsatz (idealerweise durch täglich Abstimmungs-Meetings) Störungen in Prozessen reduziert.

Bei dieser Kanban-Methode kommen folgende Kernpraktiken zur Anwendung: –– Visualisiere den Fluss der Arbeit –– Limitiere die Menge paralleler Arbeit

DIGITAL

Quelle: kurzdigital.com

Wissen im Unter­ nehmen sichern und weiterentwickeln

LEAN

Schlanke Prozesse als Basis – Digitalisierung als Unterstützung.

–– Miss und steuere den Fluss –– Mache die Regeln für den Prozess explizit –– Implementiere Feedback-Zyklen –– Verbessere den Prozess kontinuierlich

Digitales Kanban-Board zur Nutzung als Wissensdatenbank Durch die digitale Nutzung eines solchen Kanban-Boards kann dieses nun auch als Wissensdatenbank eingesetzt werden, was bei einer analogen Anwendung (z.B. mit Postit-Zetteln) aufgrund der nicht vorhandenen Datenspeicherung nicht möglich ist. Somit sind alle Punkte, welche einmal innerhalb des Prozesses besprochen und notiert wurden, jederzeit wieder abrufbar.

Die Digitalisierung der Prozesse macht vor allem auch dann Sinn, wenn am Prozess beteiligte Mitarbeiter nicht immer physisch vor Ort sein können, beispielsweise bei globalen Entwicklungsteams, Service- oder Verkaufsmitarbeitern.

Transparenz schaffen durch ein digitales Kanban-Board Die Transparenz kann durch ein digitales Kanban-Board auf einfache Art und Weise geschaffen werden. Kanban bedeutet auf Japanisch «Karte» und ist im Produktions­

Ruedi Graf, Dipl. Masch.-Ing. FH, Exec. MBA, ist Senior Consultant und Partner bei Wertfabrik AG in Seuzach.

Seine Spezialgebiete sind Lean Development, Lean Production und Lean Administration.

Beispiel eines Kanban-Boards einer Serviceabteilung.

Weiterentwicklung des Wissens durch einen digitalen Mitarbeiter-KVP Die besten Ideen kommen den Mitarbeitern oft während der täglichen Arbeit im Prozess – meist zu einem Zeitpunkt, bei welchem ­keine Zeit ist, die Idee auch sofort umzusetzen.

Die letzte Kernpraktik bei der KanbanMethode heisst «Verbessere den Prozess kontinuierlich». Um diese umzusetzen, kann ein digitaler Mitarbeiter-KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) eingeführt werden.

Dieser wird idealerweise auf der gleichen Software (beispielsweise mittels JIRA) realisiert, allenfalls sogar direkt im Kanban-Board des entsprechenden Prozesses.

Auch hier ist es wiederum wichtig, dass die Ideen der Mitarbeiter transparent erfasst und dann in einem Team besprochen und schnell umgesetzt werden. Dabei ist eine einfache Dokumentation wiederum ein wichtiger Schritt, um das neu generierte Wissen allen im Unternehmen nutzbar zu machen.

Neben der Schaffung der Transparenz über

Minimalanforderungen an ein digitales KVP-Board (drei Spalten: To Do, In Progress, Done)

den gesamten Prozess und die Nutzung als Wissensdatenbank können mit einem Kanban-Board und einem effizient gestalteten Prozess zur Unterstützung auch der Aufwand und die Durchlaufzeit von Projekten massiv gesenkt werden. Die Methode lässt sich bei sehr vielen Prozessen anwenden. Vo-

raussetzung ist eine ans Unternehmen angepasste Umsetzung unter Einbindung von betroffenen Mitarbeitern und eine Digitalisierungslösung, welche rasch an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden kann – ganz im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung.

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Bild: Choba Choba AG

Die Produktepalette von Choba Choba.

Ein Start-up mit Biss und Charakter

Choba Choba Zugegeben, das Ganze kommt schon etwas gar farbig daher. Aber es sorgt immerhin für Eindruck und kommt direkt aus dem Schokoladengeschäft.

Daniel Tschudy

Wenn man die Herkunft der Produkte von Choba Choba erfährt, das peruanische Tal ­Alto Huayabamba nämlich, dann ergibt das noch junge Produkt bildlich Sinn. Und inhaltlich ist es sowieso eine spannende Start-up-Geschichte. Und zwar eine, die sich mitten im globalen Schoggi-Geschäft bewegt. Laut der amerikanischen Zion Market Research wird der weltweite Schokoladenmarkt im Jahr 2017 auf USD 103 Milliarden geschätzt und dürfte bis 2024 einen Umsatz von USD 160 Mrd. erzielen. Eine gigantische Branche also, mit enormen Gewinnen für die führenden Akteure wie Barry Callebaut, Cargill, Nestlé, Mars oder Hershey.

Christoph Inauen und Éric Garnier waren beide jahrelang in dieser Schokoladenbranche tätig und reisten deshalb auch in die

Daniel Tschudy ist Publizist, Referent und Berater im Hospitality-Sektor. Seine Themen sind Marketing, interkulturelle Kompetenz und die neuen Dimensionen globalen Zusammenarbeitens. www.tschudy.com.

Quellländer des Kakaos, beispielsweise 2008 eben nach Peru. Langsam begriffen die beiden, wie das System wirklich funktioniert. Nämlich, dass es weltweit schätzungsweise sechs Millionen Bauern gibt, die zwar den Schlüssel zum Erfolg der grossen Konzerne bilden, selbst aber miserabel entschädigt werden.

David gegen Goliath Die Gedanken hatten zu reifen wie richtige Früchte. Erst im Februar 2015 waren die beiden Jungunternehmer bereit, einen grossen Schritt zu machen und dafür einen kleinen Start-up zu gründen. Zuerst hiess ihr in Bern domiziliertes Unternehmen «Our Own Chocolate» und später wurde dieses in Choba Choba AG umbenannt. Am kürzlichen 8. Zermatt Summit, welches nachhaltiges Unternehmertum thematisiert, durfte Christoph Inauen vor rund 200 Fachleuten aus den Bereichen Nachhaltigkeit und Corporate Responsibility die Firmengeschichte erzählen. «Der Grossteil der Kleinbauern kämpft ums Überleben und deren Nachkommen sehen im Kakaoanbau ­ keine Zukunft. Wir wollten deshalb eine Plattform bauen, auf der die Kunden der west­

lichen Welt ihre Schokolade so kaufen, wie sie es mit frischem Gemüse machen könnten, das sie auf dem Markt direkt vom Bauernhof erwerben könnten. Damit dies richtig funktioniert, mussten wir die Kakaobauern einbinden. Choba Choba wurde deshalb zusammen mit 36 peruanischen Kakaobauern auf die ­Beine gestellt und wird nun in enger Partnerschaft mit diesen Menschen geführt.»

«Choba Choba wurde mit 36 peruanischen Kakaobauern auf die Beine gestellt.»

Neben den Farben, die auch die kulturelle Vielfalt Südamerikas darstellen, benötigte man auch einen treffenden Namen, möglichst in Verbindung mit der eigentlichen Idee des Start-ups. «Hilfst du mir, so helfe ich dir» oder «Ich helfe dir, wenn du mir hilfst» bedeutet eben Choba Choba.

Erfolgreiches Crowdfunding Finanziert haben die beiden Initianten, der Schweizer Inauen und der Franzose Garnier, ihren Start-up mit einer klassischen Schwarmfinanzierung. In gerade mal zwei Wochen brachten sie das benötigte Gründungskapital zusammen. Dazu nutzen sie als Plattform auch die 1984 in Basel gründete Freie Gemeinschaftsbank Genossenschaft. Diese hat zum Zweck, gemeinnützige oder sonst der Allgemeinheit dienende Initiativen durch Entgegennahme und Gewährung möglichst zinsgünstiger Gelder zu fördern. Das bezieht sich beispielsweise auf Kindergärten, Ausbildungsstätten, Heilpädagogik, künstlerische Initiativen, Altersheime oder zertifizierte bio-

START-UPS BRANCHENFOKUS 15

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logische Landwirtschaft. Choba Choba arbei­ tet heute auch mit der Alternativen Bank Schweiz zusammen, die, wie sie sich darstellt, als sozial und ökologisch orientierte Bank auf Gewinnmaximierung verzichtet und ethi­ sche Grundsätze in den Vordergrund stellt.

Die Marke, die Kakaobauern gehört Ihre vorerst geschäftlichen Kontakte in Peru entwickelten sich langsam zu einer Freund­ schaft, einer Art Familienbetrieb. Inauen er­ innert sich: «Zusammen mit den Kakaobau­ ern aus den Gemeinden Pucallpillo und Santa Rosa wollten wir die Regeln der Schokoladen­ industrie umkrempeln und gründeten die erste Schweizer Schokoladenmarke, welche den Kakaobauern mitgehört. Diese Men­ schen sind also nicht mehr bloss Rohstoff­ lieferanten, sondern als Partner direkt an den Entscheidungen und so am Erfolg des Unter­ nehmens beteiligt.»

Das Konzept ist an sich einfach: Die pe­ ruanischen Bauern stellten einen eigenen «Revolutionsfonds» auf, und in diesen wer­ den laufend und automatisch fünf Prozent sämtlicher Verkäufe überwiesen. Die Land­ wirte haben Mitspracherecht, was die Ver­ wendung dieser Gelder betrifft; sie können es sich auszahlen lassen, andere Projekte finan­ zieren oder sogar ihren Anteil an der Aktien­ gesellschaft erhöhen. Kurzfristiges Ziel des Start-ups ist es, dass mindestens ein Drittel der Aktien in peruanische Hände kommt; langfristig soll es sogar die Mehrheit sein.

Wohlfahrt schaffen Christopher Inauen studierte Entwicklungs­ politik an der ETH Zürich und war früher für verschiedene Organisationen in Westafrika und Kolumbien unterwegs. So referierte er in Zermatt auch über seine gemachten Erfah­ rungen und seine ganz persönliche Motiva­ tion: «Wir glauben, dass es eine Hauptaufgabe einer jeden Firma sein sollte, Wohlfahrt für die globale Gemeinschaft zu schaffen, Men­ schen zusammenzubringen und positive Auswirkungen auf unsere Ökosysteme aus­ zulösen. Dies ist aus unserer Sicht in der heu­ tigen Gesellschaft die wahre Rolle eines Un­ ternehmens. Und zwar unabhängig davon, in welchem Umfeld es operiert, wo es arbeitet und von wem es geführt wird.»

Und so spricht Choba Choba darüber, dass ihr kollaborativer Ansatz in der weltwei­ ten Schokoladenindustrie einzigartig ist. Man will die Lebensbedingungen der Kakaobau­ ernfamilien verbessern, und dazu muss man neue Wege gehen. Die Bauern sind aktiv ­engagiert, entscheiden mit und partizipieren am Gewinn dieses Geschäftsmodells.

Qualität muss stimmen Man braucht sich aber nichts vorzumachen.

Auch wenn die Idee grossartig ist und die Umsetzung bemerkenswert: Wenn die Schokolade nicht schmeckt, implodiert das Projekt ziemlich schnell. Gerade in der Schweiz, dem Land der Schoggi-Konsumen­ ten, muss eine Geschichte nicht nur positiv

sein, sondern auch exzellente Produkte aus­ lösen. Im Versprechen der Firma gibt es des­ halb nicht nur Werte wie Nachhaltigkeit und Wertschätzung, sondern auch schoko­ ladenrelevante Verpflichtungen. «Hochwer­ tigkeit» verspricht, Zitat: «Beste Schweizer Chocolatiers kreieren feine Schoggi in Pre­ miumqualität.» Und zum Begriff «Exklusivi­ tät» wird vermittelt: «Unsere erlesenen Ka­ kaosorten stammen aus dem Herzen der peruanischen Unesco-Biosphäre.» Wer nun die Qualität prüfen will, kann die ChobaChoba-Schokoladen online oder in zwanzig Partnergeschäften in der ganzen Schweiz erwerben.

Im Falle dieses Start-ups drückt sich «Erfolg» natürlich nicht rein monetär aus, mindestens nicht, was die Ausschüttung an die Aktionäre betrifft. Relevanter sind die fünf Prozent, welche automatisch nach Peru fliessen. Und so ist der reine Umsatz entschei­ dender, und dieser lässt sich durchaus sehen: Im ersten Geschäftsjahr 2016 erwirtschafte­ tet man CHF 726 000, dementsprechend gin­ gen CHF 36 300 – sehr viel Geld in Peru – ­direkt zu den Bauernfamilien. 2017 betrug der Umsatz fast CHF 1,5 Millionen und im vergangenen Jahr CHF 2 010 000. Da darf man durchaus von einem erfolgreichen Startup reden.

Weitere Informationen: www.chobachoba.com/de www.zermattsummit.org

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16 BRANCHENFOKUS START-UPS

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Gründungsstatistik

Die Schweiz im Firmengründungs-Hoch Positive Neuigkeiten von Schweizer Firmengründungen: In den ersten neun Monaten 2019 wurden 32 785 neue Firmen gegründet. Diese rekordhohe Anzahl an Neueintragungen ins Handelsregister entspricht einer Zunahme von 3 % Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Thomas Berner

Die Schweiz ist im Firmengründungs-Hoch: Seit 136 Jahren - so lange existiert das Schweizerische Handelsregister - wurde diese hohe Anzahl Firmengründungen noch nie erreicht.

Das aktuelle Jahr 2019 ist auf der Zielgeraden zum Jahr der Gründer/innen zu werden. Das Institut für Jungunternehmen IFJ stellt jeweils abgestützt auf die Veröffentlichungen im Handelsregister vierteljährlich die statistischen Daten von Neugründungen zusammen.

Das gründungsstärkste Quartal der letzten Jahre Das Jahr 2019 besticht mit mehr Firmengründungen denn je. Die Analyse der Quartale zeigt, dass Q1 und Q3 / 2019 je Rekordwerte verzeichnen. Im dritten Quartal 2019 wurden mit 10 109 Neugründungen erstmals mehr als 10 000 neue Firmen im jeweils sta-

tistisch schwächsten Quartal des Jahres gegründet. Im letzten Quartal des laufenden Jahres erwartet das Institut für Jungunternehmen IFJ mehr als 11 000 neue Gründungen. Somit wird 2019 voraussichtlich als gründungsstärkstes Jahr seit Existenz des Schweizerischen Handelsregisters enden.

Das SHAB wurde erstmals am 6. Januar 1883 publiziert.

Die beliebtesten Rechtsformen Mit 12 670 Gründungen ist die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) die beliebteste Rechtsform für den Start mit einer neuen Firma. Die GmbH hat sogar 3 % mehr Firmengründung zu verzeichnen als in der rekordhohen Vergleichsperiode Januar bis September 2018. Darauf folgen die Einzelfirma mit 10 724 Gründungen (+3 %), die Aktiengesellschaft (AG) mit 6347 Eintragungen (–1 %) und die Kollektivgesellschaft (KlG) mit 997 Neueinträgen (+3 %). Die Analyse des IFJ

zeigt, dass 93 % aller GmbH-Gründungen mit dem gesetzlichen Minimum von CHF 20 000 Stammkapital gegründet werden, bei den Aktiengesellschaften sind es deren 85 %, welche sich mit dem Minimum von CHF 100 000 Aktienkapital eintragen lassen. Das höchste eingetragene Stammkapital einer GmbH beträgt ebenfalls rekordhohe CHF 1,81 Mrd. (Firma Procter & Gamble International Sàrl, Sitz in Petit-Lancy GE). Das höchst eingetragene Aktienkapital einer AG beträgt CHF 425 Mio. (Firma Central Real Estate Holding AG, Sitz in Zürich).

Kantonale Unterschiede im Firmengründungs-Hoch In 15 Kantonen konnte die Anzahl Neugründungen gesteigert werden, 11 Kantone verzeichnen Rückgänge; dies vor allem jedoch in numerisch gründungsschwachen Kantonen. Die meisten Kantone zeigen gegenüber dem Vorjahr einen leichten bis starken Anstieg der Gründungszahlen auf. Die Kantone mit dem stärksten prozentualen Wachstum sind Appenzell Innerrhoden +34 %, Glarus +15 %, Nidwalden, St. Gallen und Thurgau je +10 %, Bern +9 %, Fribourg +8 %, Waadt +7 %, Aargau und Basel-Stadt je +4 %, Zürich +3 %, Solothurn, Graubünden und Genf je +2 % sowie Schwyz +1 %. Die Kantone mit prozentua­ len Einbussen sind Tessin (–8 Gründungen) und Schaffhausen (–1 Gründung) mit –0 %, Basel-Landschaft, Luzern und Wallis –2 %, Neuchâtel –3 %, Jura –4 %, Zug –10 %, Appenzell Ausserrhoden –12 %, Obwalden –14 % und Uri –19 %. Aus Sicht der Grossregionen setzen vor allem die Ostschweiz (+7 %), das Espace Mittelland (+6 %), Zürich und die Südwestschweiz (+3 %) positive Akzente. Die Zen­ tralschweiz verzeichnet mit –5% eine Abnahme der Gründungen gegenüber der Vorjahresperiode.

Neugründungen nach Branchen

Quelle: Schweizerisches Handelsamtsblatt SHAB; Analyse: IFJ Institut für Jungunternehmen AG

Auch im statistisch schwächsten 3. Quartal wurden 2019 mehr Firmen gegründet als in den Vorjahren.

Bei den Firmengründungen gibt es im aktuellen Jahr einige Branchen, die regelrecht boomen. Besonders die in absoluten Zahlen gründungsstarken Branchen Handwerk, Beratung, Gastronomie und Beherbergung, IT und ICT, Gesundheitswesen sowie Architektur und Ingenieurwesen setzen stark positive Akzente. Weniger gegründet wird im laufenden Jahr 2019 in den Branchen Handel, ­Finanzen und Versicherung sowie Immobi­ lienwesen.

■ Quelle: IFJ Institut für Jungunternehmen AG

Agenda g

Mitglieder g

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Funktionelle Planung für Projekte

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Datum Ort

Q-Stammtisch 14. November 2019 noch offen

>> Sektion Bern Thema Datum Ort

Schnittstellen bei Zertifizierungen im Zusammenhang mit der Industrie 4.0 12. November 2019 Bildungszentrum Wald Lyss

>> Wenn Hersteller und/oder ihre Lieferanten betreffend Neu- und Umbauprojekten von Rein- oder Produktionsräumen an ihre Grenzen stossen, unterstützt und begleitet sie complean gmbh, als vielseitiges Ingenieurbüro, bei einer individuellen Lösungsfindung.

>> Section Genève Sujet Date Lieu

Atelier AMEDEC 20 novembre 2019 FER – Fédération des Entreprises Romandes

>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort

Agilität und Qualität 20. November 2019 NTB Campus Buchs

>> Section Vaud Sujet Date Lieu

Les aspects humains: bonheur au travail 28 novembre 2019 à définir

>> Sektion Zentralschweiz Thema Datum Ort

Integrierte Managementsysteme: Traum oder Wirklichkeit?

15. November 2019 Siemens Smart Infrastructure

>> Sektion Zürich Thema Datum Ort

Qualitätscontrolling in Schweizer KMU 26. November 2019 Zentrum Glockenhof, Zürich

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Datum Ort

Netzwerktreffen 15. November 2019 Sanatorium Kilchberg AG

Das Leistungsangebot des Teams von complean gmbh umfasst passgenaue Gesamtlösungen vom Projekt-Design über die Realisierung und Implementation bis zur Qualifizierung, Validierung und der Wirksamkeitsüberprüfung. Zudem agiert es als kompetentes Bindeglied zwischen Qualitätsmanagement, Engineering und Anwendern.

Die complean gmbh kann zusätzlich durch ihre ausgebildeten Auditoren die Einhaltung der Branchenregularien bei Herstellern und deren Lieferanten garantieren.

Vertraut mit den Herausforderungen der Unternehmensseite

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

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Das versierte Team der complean gmbh vereint jahrelange Engineering-Erfahrung in einem regulierten Umfeld mit kundenfokussiertem Handeln. Es versteht die Produktionsprozesse und deren komplexe Begleitthemen in der täglichen Praxis.

Dieses umfassende Know-how

ist für die Kunden der complean gmbh ein essentieller Vorteil.

«As compliant as necessary, as lean as possible.»

Das Ziel der complean gmbh ist, die produzierende Industrie in den Bereichen Technik, Infrastruktur und Prozessmanagement nachhaltig zu unterstützen. Überzeugt durch den Leitgedanken «As compliant as necessary, as lean as possible.» strebt das Team der complean gmbh Lösungen an, welche den aktuellen regulatorischen Anforderungen entsprechen, den Stand der Technik wiederspiegeln und gleichzeitig in der täglichen Praxis bestehen können.

complean gmbh Alte Obfelderstrasse 50 CH-8910 Affoltern am Albis www.complean.ch T +41 (0)41 522 03 23 Malvina Müller, Oliver Wulf Projects & Engineering I

Sektion Basel Regio

Visualisieren mit Symbolen >> Die SAQ-Sektion Basel Regio ermöglichte bei einem Halbtages-Workshop Zeichnern mit unterschiedlicher Begabung nach wenigen Stunden ein absolutes Erfolgserlebnis.

>> Michael Vogt Visualisieren heisst, Inhalte und Ideen in Bildern darzustellen.

Diese helfen, uns besser an die Inhalte und Ideen zu erinnern, Zusammenhänge zu erkennen und diese zu verstehen. Sei es in Präsentationen, Sitzungen oder Workshops: mit Visualisierungen lassen sich – Inhalte verständlicher vermitteln – Ergebnisse übersichtlicher festhalten

II

– Lösungen besser in Teams entwickeln Unisono hat jeder Teilnehmer des Workshops verlauten lassen, dass Zeichnen respektiv bildliches Darstellen nicht zur Kernkompetenz gehöre. Es wäre schön, Grundlagen kennen zu lernen und vielleicht in Zukunft die eine oder andere Aussage auch visualisieren zu können.

Michael Vogt, renova gmbh, erzählte den Teilnehmern, dass

er vor vier Jahren selber einen solchen Workshop besucht habe.

Der Referent zeigt mit ein paar Linien, Punkten, Kreisen, Vierund Dreiecken wie man seine Aussagen einprägsam visualisieren kann.

Danach war es die Aufgabe der Teilnehmer, die eigene Geschichte zu visualisieren. Der Versuch, Michael Vogt zu kopieren, gelang den Einen etwas besser, den Anderen etwas weniger.

Aber versucht hat es wohl jeder mit der Erkenntnis, dass das Talent aus dem Kindergarten immer noch in einem steckt.

Der Workshop zeigte, dass schon allein Kreise zu machen, eine Frage der Technik ist. Man male einen grossen Kreis und ab dem letzten Drittel muss sich der Zeichner auf sein Ziel – also den Anfang des Kreises – konzentrieren. Nur so wird der Abschluss des Kreises wirklich schön. Ab dem dritten oder vierten Kreis war dann jeder Teilnehmer erstaunt, dass dies wirklich so schön gelingt. Danach wurde der Kreis ausgearbeitet: ein Ballon, eine Bombe, eine Lupe und sogar ein bemannter Luftballon war plötzlich ohne

grosses Nachdenken möglich … es musste einfach ein Dreieck, ein Viereck oder eine gewellte Linie am richtigen Ort angesetzt werden.

Nach rund vier Stunden Technik, Tipps und Tricks war es erstaunlicher Weise jeder Teilnehmerin und jedem Teilnehmer möglich, seine Ideen, sein Konzept, seine eigene Geschichte für jedermann verständlich zu visualisieren.

Es ist also nicht nur eine Frage des Talents, sondern eine Möglichkeit, die man sich mit einem guten Coach und dem eigenen Verständnis für eine fremde Sprache – denken in Bildern – aneignen kann. Nach dem Workshop sind alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit einem «das werde ich weiterverfolgen» zum gemeinsamen Apéro gegangen.

Der Dank an Michael Vogt und auch an die Regio Basel für diesen tollen Workshop wurde von allen mit einem herzlichen Applaus unterstrichen.

Text und Bilder: Gabriela Senn, GH Mediendienste GmbH

MQ | 11/2019

Sektion Zentralschweiz

Effizientes Qualitätsmanagement >> Unternehmungen in Hochlohn-/Hochkostenländern können nur wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie alles daran setzen, Verschwendung jeglicher Art zu vermeiden. Es stellt sich immer wieder dieselbe Frage: Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen?

>> Barbara Linz, Christian Eugster, Oliver Keller und Patrick Lüscher Lean Management hat auch in kleinen Unternehmungen Einzug gehalten und beschränkt sich nicht mehr nur auf die Produktion. Wie jedoch sieht es mit dem Qualitätsmanagement aus? Wie schlank können und wie schlank müssen die Managementprozesse gestaltet werden, um trotz Effizienz nicht an Effektivität zu verlieren?

Wie Lean-Prinzipien auch im Qualitätsbereich erfolgreich eingesetzt werden können, zeigte Oliver Keller, Partner bei KW+P Management Consultants AG, anlässlich der Veranstaltung der SAQ-Sektion Zentralschweiz, eindrücklich auf.

In seinem Referat zeigte Oliver Keller, wie man zu schlanken Prozessen kommt – wobei es immer um die unternehmerische Wertschöpfung geht. Zuerst muss die Bereitschaft da sein sich weiterzuentwickeln. Danach müssen Erneuerungen MQ | 11/2019

und Verbesserungen eingeleitet werden, um schliesslich zu effizienten und schlanken Prozessen zu kommen. Um diese Laufrichtung «Innovation, Adaption, Lean» zu durchlaufen, muss die Zukunft kreiert, müssen die Systeme gemanagt und die Menschen geführt werden, dem Grundsatz folgend: Hart zum Prozess – fair zum Menschen.

Wenn es um die «Verschlankung von Dienstleistungsprozessen» geht, kann der typische Ansatz für Produktionsprozesse nur bedingt angewendet werden. Da Dienstleistungen bekanntlich nicht vorrätig gehalten werden können, kommt zum Beispiel die Verschwendungsart «Überbestände» gar nicht vor. Anhand verschiedener Praxisbeispiele zeigte Oliver Keller auf, wie er mit seinem Team verschiedene Unternehmungen zu diesem Thema unterstützen konnte. Bei einem Prozess ging

es um Kundenbeanstandungen.

Diese wurden zwar fachlich korrekt ausgeführt, benötigten aber eine Durchlaufzeit von mehr als 67 Tagen, in welchen der Kunde teilweise hochangespannt auf Antwort warten musste. Indem der Prozess auf meterlangem Papier mittels farbiger Post-It, Filzstiftlinien und Symbolen visualisiert wurde, konnte die ganze Komplexität erkannt werden. Von da an galt es streng den Prozess zu erneuern und dies mit grossem Erfolg. Ein weiteres Beispiel betraf ein Team von Mitarbeitern, welche zusammen ganz gut funktionierten, jedoch ständig an der Grenze zur Überbelastung arbeiteten. Hier wurde zuerst analysiert, welche Tätigkeiten die einzelnen Teammitglieder während ihres Tagesgeschäfts ausführen mussten, wie viele Unterbrechungen (Störungen) während eines Prozesses vorkamen und wie oft geplante Tätigkeiten unvorhergesehen abgeändert werden muss-

ten. In diesem Prozess mussten vor allem die Störungen beseitigt werden, um den Mitarbeitern wieder «mehr Luft» zu verschaffen.

In einem anschliessenden kurzen Workshop ging es darum, dass die Teilnehmer in kleinen Gruppen zu einem positiven Kundenerlebnis überlegen sollten, was zu diesem positiven Ergebnis geführt hat und welchen Einfluss die Prinzipien des Lean Managements hatten. Dabei kam heraus, dass die Effizienz eine wesentliche Rolle einnimmt.

Zum Thema Effizienz in der eigenen Unternehmung konnten die Teilnehmer an einer Online-Abstimmung mittels Abstimmungskästchens direkt Stellung nehmen. Aus mehreren Fragen zusammengefasst entstand das Bild, dass zwar die Voraussetzungen für Innovationen vorhanden sind, aber noch einiges an Potenzial offen ist.

Text und Bilder: René und Gabriela Senn, GH Mediendienste GmbH

III

Sektion Zürich

Stress und Bewegung >> Bei der SAQ-Sektion Zürich fand eine hochspannende Veranstaltung zum Thema «Stress und Bewegung – Auswirkungen im Alltag» statt. Obwohl das Phänomen «Stress» in unserer Gesellschaft weit verbreitet ist, kennen sich nur die wenigstens richtig damit aus. Sara Fischer, die Referentin, ist spezialisiert auf Gesundheitsmanagement.

>> Sara Fischer, Stress-Expertin, und Maximiliane Leontine Schuler, Vorstand SAQ-Sektion Zürich Stress schlägt sich auf die Produktivität nieder. Auch führt er zur Senkung der Lebensqualität bis hin zu Burnouts. Sara Fischer kennt sich nicht nur im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) aus, die junge Bachelorstudentin arbeitet nebenher noch als Bewegungscoach in der Universitären Psychiatrischen Klinik Basel.

Allerdings, von welchen Faktoren ist der Stresslevel abhängig? Habe ich diese erkannt, wie kann ich die Leistungsfähigkeit optimal hochhalten? Am interaktiven Referat zeigte die Referentin konkrete Vorgehensweisen sowohl für Manager wie auch für Laien auf, wie man sich und Mitarbeitende im Bewältigen von «Stress und Druck» unterstützen könnte.

Was ist Stress? «Äussere Umstände», «eigene Gedanken», «Sorgen und Ängste», IV

usw. lauteten einige Antworten auf Frau Fischers Frage, was den unter dem Begriff Stress verstanden werden könne? Zuerst tauchen ja nur Stress-Symptome auf, die nicht unbedingt durchbrechen wie in einem Nerventhriller. «Der Stresspegel ist vor allem von folgenden subjektiven Faktoren abhängig: Freiheitsgrade, Autonomie, Gefühl für Kontrolle, Zeitdruck und Spielraum», erklärte die Bachelorstudentin zu Beginn des Vortrags.

Gleichwohl, sich häufende Alltagsbelastungen, auch daily hassles genannt, die man nicht durch gezielte Massnahmen abbaut oder vermeidet, könnten sich auf die Dauer gesundheitsschädigender auswirken. Man geht beispielsweise unausgeschlafen an Veranstaltungen, überinformiert an Prüfungen, man isoliert sich, statt miteinander etwas zu unternehmen –

privat wie auch beruflich ist man stehts «auf Draht».

Unbewusste Stressoren, so Sara Fischer, seien deshalb so gefährlich, weil sie häufig über Jahre andauern und irgendwann als «normal» hingenommen werden.

«Die Gesunde Reaktion auf Stress liegt uns eigentlich im Blut», erklärte Sara Fischer im Vortag. In der Fachsprache heisst dies «Fight-or-Flight» Reaktion (nach Walter Cannon).

Wenn uns jemand angreift, muss man kämpfen oder fliehen. «Dem Urinstinkt zum Trotz relaxen die meisten Leute heute lieber auf der Couch und blieben so buchstäblich auf ihrem Stress sitzen.»

Interaktives Referat In jeder Stresssituation werden binnen Sekunden die Hormone Adrenalin und Cortisol freigesetzt. Werden Stresshormone nicht durch Aktivität abgebaut, zirkulieren sie im Körper, belasten den Organismus und limitieren unser Denken und Handeln. Auf die Dauer kann es zu einem Burnout führen. «Einher gehen ebenso Symptome wie permanente Kopf- oder Rückenschmerzen oder Schlafstörungen.»

Um dem Bewegungsmangel entgegen zu steuern, rief Sara Fischer zusammen mit Maximiliane Leontine Schuler der SAQ-Sektion Zürich etwas interaktiv während des Referats zu werden. Die Veranstaltungsteilnehmenden lernten dabei, wie man sich mit einer einfachen kognitiven Klatschübung während wenigen Minuten auflockert.

Bewegung hilft massgebend, die Stresshormone abzubauen

und den Organismus ins Gleichgewicht zu bringen. Ebenso stimuliert jede Bewegung das Wachstum der Hirnzellen. «Unter akutem Stress braucht das Gehirn rund 12 Prozent mehr Energie, sonst lässt die Leistungsfähigkeit nach. Deshalb verspüren wir unter Stress einen Heisshunger auf Kohlenhydrate – unabhängig davon, ob der restliche Körper eigentlich schon gut versorgt ist.»

Chronischer Stress, erklärte die Referentin abschliessend, könne daher auch mit einer Gewichtszunahme einhergehen.

Inzwischen haben sich zahlreiche Mythen - «Denkmuster» wie es Sara Fischer am Vortrag nannte -entwickelt, die man mit «Stress» assoziiert. Zwei Gegenmassnahmen könnten helfen, Stress abzubauen: – Es spielt keine Rolle, ob Kraft- oder Ausdauertraining – jegliche Bewegung wirkt stressabbauend.

– Bewegung vor wichtigen Aufgaben führt dazu, druckresistenter und gewiefter zu werden (Stichwort: «Post Excercise Window»).

Text und Bild: Michael Merz

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Section Nord Romande

Gestion de la qualité dans un environnement innovant >> Le développement de produits sans fumée visant à réduire l’impact du tabagisme sur la santé publique a nécessité, pour Philip Morris International (PMI), une profonde adaptation.

En effet, le passage de la cigarette conventionnelle à un produit à risques réduits (RRP) représente sans conteste une innovation disruptive et a un impact important au niveau de l’organisation, y compris pour la gestion de la qualité.

L’intégration de nouveaux métiers (électronique, pharmacie …), le besoin de disposer de nouvelles compétences et la nécessité de répondre à de nouvelles exigences représentent un défi permanent auquel PMI a su s’adapter avec agilité.

A Neuchâtel, PMI est chargé des prototypages et de l’améliorations des processus avec des activités de production de nouveaux produits potentiellement moins nocifs (principalement du tabac à chauffer) et de cigarettes (pour la Suisse, le Japon et le Moyen-Orient entre autres), de R&D (Le Cube), d’innovation et de développement de produits et d’organisation de supplychain. La gestion de la qualité centrale au groupe PMI est également basée à Neuchâtel. Le département qualité de l’usine est indépendant de la production.

Depuis 4 ans, PMI développe et produit les sticks de tabac HEETS spécialement conçus pour le système IQOS qui chauffe le tabac au lieu de le brûler, MQ | 11/2019

ce qui évite la pyrolyse du tabac et accessoirement les odeurs de cigarette, les cendres et la fumée.

Pour cela, 3 sortes de tabacs différents sont utilisées. Ces tabacs ne sont pas cultivés par PMI mais leur qualité est vérifiée à chaque étape.

Les exigences qualité des RRP sont beaucoup plus élevées dans l’optique de satisfaire les besoins des consommateurs avec un produit beaucoup plus complexe à développer et fabriquer. Comme d’autres catégories de produits, ils nécessitent aussi des réglementations clairement définies pour garantir qu’ils répondent aux normes de qualité et que toute déclaration relative à la santé soit étayée par des bases scientifiques rigoureuses. Cela a amené

PMI à développer des processus de qualité qui sont très proches de ceux du domaine pharmaceutique et de développer un Système de Qualité, basé sur ISO 9001:2015, avec la flexibilité d’avoir des processus plus rigoureux quand nécessaire (RRP ou cigarettes conventionnelles) ou mettre en place des exigences spécifiques en fonction des pays dans lesquels les produits sont commercialisés, comme de répondre aux exigences de la FDA pour le marché américain.

René Bohren, directeur Global Quality Services chez PMI, détaille les difficultés rencontrées. Il a, notamment, été nécessaire de faire appel à des collaborateurs externes, venant du domaine pharmaceutique et comprenant les systèmes régulatoires et le niveau de qualité exigé alors que, historiquement, PMI a toujours plutôt promu l’évolution en interne. Cela a créé une situation turbulente, et des fois inconfortable, où l’entreprise a dû se remettre en question et redéfinir une nouvelle culture d’entreprise qui

puisse permettre à PMI d’évoluer dans la direction voulue.

Des millions d’heures de formations ont été prodiguées pour améliorer les compétences des collaborateurs. Un nouveau logiciel de gestion de la qualité a été mis en place, de nombreux capteurs ont été installés sur les machines et le management visuel est omniprésent dans toute l’usine.

Lors de la visite organisée, nous avons pu observer un bel exemple de gestion du changement, de rupture et d’innovation.

Le succès d’une telle démarche d’innovation repose, en grande partie, sur le fait de ne pas avoir peur de se remettre en question alors même que l’organisation en place est très performante. Le cabinet Parreaux, Thiébaud&Partners est né de la fusion de deux cabinets et a vu le jour le 1er janvier 2018.

Son siège se situe à Genève.

Texte et photos: Laurence Gilardi

V

News

Weiterbildung: Werden was Du sein kannst >> Weiterbildungen so zu gestalten, dass die Lernenden Anwendungen und Methoden entwickeln können für Ihre individuelle Situation, ist mit etablierten Lernformen eine Herausforderung. Mit einem Blended Learning Ansatz lassen sich Individualität und Erlernen von Handlungskompetenzen ideal kombinieren.

>> Bild 1: Lernen durch Ausprobieren Haben Sie schon einmal versucht, einem kleinen Kind zu erklären, wie genau der Turm aus Bauklötzen gebaut wird? Waren Sie erfolgreich? Wohl kaum.

Trotzdem lernen Kleinkinder, einen Turm aus Holzklötzen zu bauen (Bild 1). Ist ja klar, werden Sie denken. Apropos: Wann haben Sie zum letzten Mal etwas gelernt, zum Beispiel in einer Weiterbildung? Und? Genau, der Dozent hat Ihnen erklärt was Sache ist (Bild 2). Ich hoffe, Sie haben sich nicht zu sehr gelangweilt! Oder war es interessant?

Schön, wenn es so war. Konnten Sie das Gelernte auch in Ihrem Arbeitsalltag anwenden? Ach so … interessante Frage! Die Frage ist nicht nur interessant, sie ist VI

entscheidend um zu werden, was ich sein kann.

Bei den Teilnehmern von Weiterbildungen steht ein Anliegen sehr oft im Hintergrund: Lernen wie ich es bei mir reali-

sieren kann, lernen was ich in Zukunft sein muss – lernen was ich sein kann.

Die Herausforderungen wachsen in unserem schnelllebigen beruflichen Umfeld rasant. Da Schritt zu halten, vorauszusehen was ich in Zukunft sein werde und das zu lernen, ist nicht einfach.

In vielen Aus- und Weiterbildungen lernen wir, was die Dozenten wissen und können.

Wichtiger wäre aber die Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten in neue Bereiche, in neue Handlungsfelder. Wir wollen das Lernen, was uns hilft, künftige Herausforderungen zu meistern.

Somit brauchen wir eher eine Begleitung bei der Entwicklung unserer Fähigkeiten als einen Vorbeter neuen Wissens.

Also jemanden, der uns ermuntert, den Turm nochmal zu bauen, auch wenn es schon vier Mal schief ging. Jemanden, der uns hilft und ermutigt bei der Auswahl der Bauklötze. Was wir nicht brauchen ist jemand, der uns den Turm schön auf ein Flip Chart malt.

Das stellt die heutige Form vieler Aus- und Weiterbildungen zumindest in Frage: Ist es angebracht, dass zwanzig Individuen in einem Klassenzimmer genau die gleichen Inhalte hören, lesen, sehen, bearbeiten? Können die zwanzig Menschen nach dem Unterricht wirklich ihre Herausforderungen zielgerichtet meistern? Das würde ja bedeuten, dass alle zwanzig Lernenden dieselben Herausforderungen haben – ein eher unwahrscheinliches Szenario.

Mit dem Einsatz neuer Lernformen und Medien können wir die Individualisierung des Lernprozesses heute viel besser unterstützen. Die Möglichkeit, dass alle Teilnehmer einer Weiterbildung das für sie Richtige lernen und damit tatsächlich Wirkung erzielen können, wird mit dem Einsatz individualisierter, vernetzter Medien deutlich vereinfacht: Mit einer internetbasierten Lernplattform haben die Teilnehmenden die Möglichkeit, sich individuell auf den Unterricht vorzubereiten und gleichzeitig Ihre Fragestellungen und Beispiele zu hinterlegen.

Die Inhalte des Unterrichts kommen also zumindest teilweise aus den Fragestellungen der Teilnehmenden und das Wissen ist beim Unterrichtsstart bereits vorhanden.

Säule

Inhalte

Umsetzung am Beispiel des Lehrgangs «Erfolgreich verbessern»

Individuelle Vorbereitung

– Aneignung von Wissen – Transfer in eigene Fragestellung – Beispiele sammeln

– Theorie Moderationstechnik lesen – Fragestellungen zur Moderation von Verbesserungsprozessen in einem Forum der Lernplattform diskutieren – Aktuelle Verbesserungspotenziale als Beispiele beschreiben

Präsenzunterricht

Üben von Methoden und Vorgehensweisen anhand der eigenen Beispiele

– Moderieren von Verbesserungsworkshops mit den Verbesserungspotenzialen aus den Organisationen der Teilnehmenden – Vertiefen der Moderationskompetenz anhand der Workshopergebnisse

Vertiefung im eigenen Umfeld

Anwenden des Gelernten im eigenen Umfeld

– Moderation eines Verbesserungsprojektes in der eigenen Organisation, Beschreibung des Vorgehens und des Ergebnisses mit Reflexion

>> Blended Learning-Konzept: Die drei Säulen zur Entwicklung von Handlungskompetenzen MQ | 11/2019

>> Bild 2: Klassische Lehrsituation Im Präsenzunterricht haben wir die Möglichkeit, Wissen zu festigen, Fähigkeiten zu entwickeln, Methoden einzuüben und damit auch gleiche Fragestellungen der Teilnehmenden zu bearbeiten. Jeder kann seinen eigenen Turm bauen und

sich durch die Türme der anderen inspirieren lassen. Natürlich begleitet von einem Coach, einem erfahrenen Turmbauer sozusagen. Treten Fragen zur Statik der Holztürme auf, können diese direkt an den Beispielen diskutiert und vertieft wer-

den. Der Präsenzunterricht wird zu einem individuellen begleiteten Lernen an einem Thema.

Die Fragestellungen der Teilnehmenden aus der Vorbereitung dienen als Praxisbeispiele, um Lösungen, Vorgehensweisen, Methoden auszuprobieren, zu

üben, Türme zu bauen. Modelle und unterstützende Methoden werden dabei themengerecht eingebracht und auch gleich angewendet.

Und dann zurück nach Haus und den Turm bauen. Die gelernten und im Unterricht gefestigten Kompetenzen sollen nun in der eigenen Arbeitsumgebung umgesetzt werden.

Die Teilnehmenden nutzen das Gelernte individuell für eine aktuelle Fragestellung innerhalb ihrer Organisation: Sie handeln kompetent und erweitern somit Ihre Fähigkeiten. Sie werden was sie sein können.

>> Bild 3: Herausforderungen unterscheiden sich wie die Türme MQ | 11/2019

VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Audits NEU Externer Auditor Medizintechnik Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Informationssicherheit

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik 11. bis 24.3.2020 18.3. bis 1.4.2020 18.3. bis 1.4.2020 18.3. bis 1.4.2020 18.3. bis 1.4.2020 18.3. bis 1.4.2020

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

13.3. bis 3.7.2020 9. und 24.6.2020

16 Tage 2 Tage

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Lean Manager Advanced Lean Manager Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Green Belt

9. bis 24.11.2020 22.4. bis 7.5.2020 27.8. bis 6.11.2020 19.3. bis 17.4.2020

4 4 12 6

Tage Tage Tage Tage

18.2. bis 13.5.2020

10 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage 12.2. bis 27.5.2020

10 Monate 15 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik NEU Experte CAPA NEU Experte Design Control / Usability Engineering Managementsysteme in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik NEU Experte Audits Medizintechnik NEU Experte Clinical Evaluation NEU Experte Post Market Surveillance NEU Experte Validierung NEU Experte Konformitätsbewertung und Technische Dokumentation Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte NEU Experte Computer Software Validierung NEU Experte Risikomanagement NEU Experte Lean Quality Systems NEU Experte Packmittelintegrität, Sterilisation und Hygiene

30.3. bis 20.4.2020 4. bis 20.3.2020

3 Tage 3 Tage

4.3. bis 15.4.2020 4.3. bis 23.6.2020 11. bis 24.3.2020 16.3. bis 2.4.2020 15. bis 30.6.2020 6. bis 22.10.2020 16. bis 30.4.2020

7 15 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

7.5. bis 23.6.2020 17.6. bis 2.7.2020 6. bis 24.4.2020 14.5. bis 5.6.2020 3. bis 17.6.2020

8 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage

Start frei wählbar 27.4. bis 15.5.2020

63 Tage 4 Tage

29.1. bis 27.2.2020

6 Tage

26.3. bis 9.4.2020

4 Tage

3.4. bis 21.8.2020 3.4.2020 bis 12.3.2021

2 2 2 1

Tage Tage Tage Tag

5.3.2020 16.3.2020 17.3.2020 18.5.2020 30.3.2020 31.3.2020 15.4.2020

1 1 1 1 1 1 1

Tag Tag Tag Tag Tag Tag Tag

7. und 8.5.2020 23.3.2020

2 Tage 1 Tag

2. und 3.12.2019

2 Tage

30. und 31.3.2020 26.2.2020 18. und 19.6.2020 9. und 10.12.2019

2 1 2 2

Tage Tag Tage Tage

2. und 3.3.2020 13. und 14.1.2020 16. und 17.3.2020 22. und 23.1.2020 10. und 11.2.2020 15. und 16.10.2020

2 2 2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

11. und 25.3.2020

2 Tage

Qualitätssicherung Statistische Prüfmethoden FMEA-Methode NEU Aufbaukurs zum Quality Engineer Anforderungen an den Produktentstehungsprozess Grundlagen für Qualitätsarbeit Design for Six Sigma NEU Qualitätsprüfung in der Praxis Technische Risikoanalyse Statistische Versuchsplanung Qualitätssicherung mit Shopfloor Management FMEA-Moderator

Risk & Safety Management Risikomanagement für Medizinprodukte 5.3.2020 ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 21.4.2020

1 Tag 1 Tag

Umweltmanagement NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau Interner Umweltauditor/in

20.4. bis 5.5.2020 27.5. bis 9.6.2020 24. und 25.6.2020

5 Tage 4 Tage 2 Tage

Infoabende

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement MAS Quality Leadership NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Professional | Teams befähigen und Organisationen bewegen NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Basic | Managementsysteme gestalten NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Advanced | Erfolgreich verbessern NEU CAS Integrierte Managementsysteme Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

15. bis 16.6.2020 25. bis 26.5.2020 27. und 28.11.2019 9.12.2019

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Basiswissen Qualitätsmanagement

Lieferantenmanagement Supplier Quality Management

Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Marktüberwachung Medizinprodukte Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485:2016 Risikomanagement für Medizinprodukte Design Control Abweichungen und Verbesserungen NEU Medical Device Single Audit Program Qualifizierung und Validierung Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Lieferantenmanagement in der Medizintechnik Regulatorische Anforderungen – Basiswissen NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745

Lehrgänge und Seminare MAS Quality Leadership NEU CAS Unternehmensentwicklung Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

9.3.2020 (Olten) 28.1.2020 (Olten) 19.2.2020 (Olten: FHNW) 2.12.2019 (Zürich)

12 Tage 40 Tage

>> Alle Kurse können auch «customized» als Inhouse-Programme durchgeführt werden.

VIII

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START-UPS BRANCHENFOKUS 17

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Preis W.A. de Vigier 2019

Start-up-Förderung im grossen Stil Seit 30 Jahren prämiert die Stiftung W.A. de Vigier Schweizer Start-ups. Zum Jubiläum wurden im Mai 2019 gleich doppelt so viele Jungunternehmen ausgezeichnet.

Die Stiftung vergab zehn Preise, fünfmal CHF 100 000.– und fünfmal CHF 50 000.–.

Ein Teil der Preisgelder stammte von ehemaligen Preisträgern/-innen, die dem Start­ up-Ökosystem etwas zurückgeben wollten.

Thomas Berner

Als der Preis W.A. de Vigier vor 30 Jahren zum ersten Mal verliehen wurde, lernten viele der diesjährigen Preisträger gerade erst laufen.

Niemand redete damals über die Start-upFörderung. Der Solothurn-stämmige Industrielle Bill de Vigier wusste aus eigener Erfahrung, wie wichtig Startkapital ist, und setzte

sich zum Ziel, vielversprechenden Start-ups den Weg zu ebnen. Er war einer der Ersten überhaupt, der sich in der Schweiz institutionell um die Start-up-Förderung kümmerte.

Seit drei Jahrzehnten verleiht die W.A. de Vigier Stiftung den höchstdotierten Förderpreis der Schweiz und zwar à fonds perdu und unabhängig, also ohne jegliche an den Gewinn geknüpfte Bedingungen. «Dass ehemalige

Bild: W.A. de Vigier Stiftung

Am 27. Mai 2019 wurden zehn Start-ups von der Stiftung W.A. de Vigier ausgezeichnet.

­ ewinner/-innen zu den diesjährigen PreisG geldern beisteuerten, freut mich ganz besonders. Ich wünsche mir, dass unsere Alumni untereinander inskünftig vermehrt Partnerschaften eingehen, die den bereits etablierten Firmen helfen, innovativ zu bleiben und den jungen Start-ups den Weg in den Markt ebnen. Zudem ist es ganz im Sinne des Gründervaters Bill de Vigier, die Früchte des Erfolgs mit jenen zu teilen, die noch am Anfang stehen», so Regula Buob, Geschäftsführerin der Stiftung W.A. de Vigier.

Jury lud erstmals 60 Start-ups zum Pitchen ein Im Jubiläumsjahr 2019 gab es eine weitere Premiere: Nach einer Vorselektion lernte der Stiftungsrat anstelle von 16 Start-ups erstmals gleich 60 Jungunternehmer/-innen persönlich kennen. «Wir konnten uns am ‹Selection Day Top 60› sehr früh ein Bild von den Ideen und insbesondere den Menschen dahinter machen. Unsere Stiftung legt besonderen Wert auf die Unternehmerpersönlichkeit, weil wir in unserem Land mehr Pioniere brauchen, wie Bill de Vigier einer war. Wir brauchen echte Vorbilder, die unsere Gesellschaft sowohl mit ihren Ideen als auch mit ihrem Spirit prägen», betont Beat Graf, Vizepräsident der Stiftung.

18 BRANCHENFOKUS START-UPS

Daniel Borer, Präsident des Stiftungsrates, im Gespräch Was bewog Sie dazu, das Präsidium der ­ W.A. de Vigier Stiftung zu übernehmen?

Daniel Borer: Als Arzt, Investor und Gesellschafter bin ich natürlich an innovativen I­deen interessiert. In meiner Rolle als Präsident des Stiftungsrats und Juror freue ich mich immer wieder, mit spannenden Jungunternehmern/-innen in Kontakt zu kommen. Sie zudem auch noch fördern zu können, ist eine sehr sinnstiftende Aufgabe.

Es ist mir eine Ehre, gemeinsam mit meinen Stiftungsratskollegen, mit der Geschäftsführerin, unseren Experten, Ambassadoren und mit der Gründerfamilie den Spirit Bill de Vigiers weiter am Leben zu erhalten.

Welche Ziele für die Stiftung verfolgen Sie seit Ihrem Amtsantritt?

Wir müssen das Rad zum Glück nicht neu erfinden, der Stiftungszweck ist klar definiert.

Vielmehr führen wir eine äusserst bewährte Tradition weiter. Persönlich besinne ich mich immer wieder gerne aufs überdachende Ziel, das Schweizer Unternehmertum zu fördern.

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Damit meine ich, dass wir mit anderen Institutionen am gleichen Strick ziehen und uns gegenseitig ergänzen. In den letzten Jahren verschob sich zudem der Fokus von der eingereichten Idee verstärkt auf den Charakter

«Wir suchen nicht nur bahnbrechende Produkte.»

Daniel Borer

des CEOs, also den Menschen hinter der Idee.

Wir suchen für die Schweizer Wirtschaft nicht nur bahnbrechende Produkte und Geschäftsideen, sondern ebenso gesunde und integre Unternehmerpersönlichkeiten, die anderen Jungunternehmern/-innen als Vorbilder dienen.

Wie sehen Sie die zukünftige Rolle der Stiftung W.A. de Vigier im Schweizer Start-up-Ökosystem?

Ich habe bereits erwähnt, dass unsere Stiftung den Fokus stark auf die Unternehmerpersönlichkeit legt. Dies tun wir, weil wir in

unserem Land mehr Pioniere brauchen, wie Bill de Vigier einer war – echte Vorbilder eben, welche die Gesellschaft sowohl mit ihrer Idee als auch mit ihrem Spirit verändern.

Und was wir auch brauchen, sind CEOs, die im Erfolgsfall wieder in Start-ups investieren und zwar nicht nur mit Geld, sondern auch mit Know-how. Dieses Meccano funktioniert in der Schweiz noch nicht optimal. Unsere Stiftung will in zehn Jahren mindestens 20 solcher Leuchtturmfiguren auf der Bühne der Schweizer Wirtschaft sehen, die einmal zu den Top 10 im Rennen um den W.A. de Vigier Preis zählten.

Wie messen Sie als Stiftung Ihren Erfolg?

Am direktesten zeigt sich der Erfolg unseres Engagements in den Berichten der von uns geförderten Start-ups. Wir hören immer wieder, dass aus dem Nichts Investoren anrufen, nachdem ein Start-up von unserem Stiftungsrat in die Top 16 gewählt wurde. Genau so erging es kürzlich Peter Diehl, dem CEO von Audatic. Bereits unsere Top-16-Shortlist ist ein Qualitätssiegel, das weit über die Schweizer Grenze hinaus hohe Glaubwür-

Deux fois plus de prix sont attribués À l’occasion de son 30e anniversaire, la fondation W.A. de Vigier récompensa deux fois plus de start-up que les autres années. Elle attribua dix prix au total, cinq de CHF 100 000.– et cinq de CHF 50 000.–. Une partie des fonds distribués provenait d’anciens lauréats et lauréates qui souhaitaient contribuer à leur tour à l’écosystème des start-up.

Tandis que le prix W.A. de Vigier était attribué pour la première fois il y a 30 ans, nombre des lauréats de cette année apprenaient tout juste à marcher.

Et personne ne parlait à l’époque de la promotion des start-up. Bill de Vigier savait d’expérience à quel point le capital de départ est important et s’était donné pour mission d’ouvrir la voie aux start-up prometteuses. Ce faisant, il fut l’un des premiers en Suisse à institutionnaliser ce type de soutien. Depuis trois décennies, la fondation W.A. de Vigier remet le prix le plus doté de Suisse dans ce domaine, à fonds perdu et en toute indépendance, c’est-à-dire en l’absence de toutes conditions de profit.

2019, année anniversaire, a été marquée par une autre première: à l’issue de la présélection, le Conseil de fondation n’a pas rencontré personnellement 16, mais quelque 60 jeunes entrepreneurs et entrepreneuses. «Lors du ‹Selection Day Top 60›, nous avons très rapidement pu nous faire une image des idées et surtout des personnes qui les présentaient. Notre Fondation accorde beaucoup de valeur à la personnalité des entrepreneurs, parce que notre pays a besoin de plus de pionniers, comme le fut à l’époque Bill de Vigier. Nous avons besoin de véritables modèles qui marquent notre société tant par leurs idées que par leur esprit», souligne quant à lui Beat Graf, Vice-président de la fondation.

Voici les dix lauréats et lauréates: –– PXL Vision AG de Zurich (ZH) – Vérification de l’identité numérique innovante –– Scewo AG de Winterthour (ZH) – Un fauteuil roulant qui monte les escaliers –– Swiss Motion Technologies de Renens (VD) – Semelles orthopédiques sur mesure pour des prothèses mieux adaptées –– T3 Pharmaceuticals AG de Bâle (BS) – Thérapie anticancéreuse ciblée à base de bactéries –– Vatorex AG de Winterthour (ZH) – Utiliser la chaleur pour sauver les abeilles –– Mirrakoi AG de Lausanne (VD) – Outil de CAO 3D facilement maniable et accessible –– Mobbot AG de Fribourg (FR) – L’impression du béton en 3D économise du temps et de l’argent –– PharmaBiome AG de Zurich (ZH) – Nouvelles approches pour le traitement de l’intestin –– Piomic Medical AG de Zurich (ZH) – Dispositif portable de cicatrisation –– Sleepiz AG de Zurich (ZH) – Surveillance médicale du sommeil à domicile Les facteurs suivants sont pris en considération lors de l’évaluation des projets: la personnalité des entrepreneurs, le caractère innovant du projet, la pertinence pour la société dans son ensemble, la faisabilité sur les plans technique et financier, ainsi que le potentiel commercial et l’effet sur la création d’emplois.

START-UPS BRANCHENFOKUS 19

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digkeit geniesst. Tatsächlich erhielten in den vergangenen zehn Jahren alle Start-ups aus den Top 10 eine Anschlussfinanzierung. Wir pflegen ganz bewusst den Kontakt mit unseren Alumni und bieten gerne Hand, wenn dies gewünscht und machbar ist. Nebst dem Preisgeld, dem Coaching und LeadershipTraining ist auch unser Netzwerk immer wieder richtungsweisend für die Start-ups. Die Stiftungsräte sind weit vernetzt, auch unsere Experten/Expertinnen und Ambassadoren/ Ambassadorinnen konnten schon so manche Tür öffnen. In Zahlen lässt sich sagen, dass die bisher 118 prämierten Start-ups nach einer Hochrechnung rund 3000 Stellen geschaffen haben.

Wann schlägt bei einem Pitch das Jurorenherz höher?

Das ist sicher bei jedem Stiftungsratsmitglied unterschiedlich. Ich werde besonders hellhörig, wenn Person und Idee eng verwoben sind und der oder die Geschäftsführer/-in geerdet und gleichzeitig visionär auf mich wirkt. Vor uns stehen oft sehr junge Menschen, die sich zutrauen müssen, riesige Finanzierungsrunden zu stemmen. Wir sind uns in der Jury auch nicht immer einig, es wird hart verhandelt und argumentiert, basierend auf den vorliegenden Expertisen, Factsheets, Assessments, Präsentationen und Motivations­ videos. Die Tätigkeit als Juror ist wirklich ein Privileg. Der Stiftungsrat darf risikofreudig und eben auch unabhängig bahnbrechende

Ideen aussuchen. Das ist ein bisschen wie Perlentauchen.

Dies sind die Gewinner/-innen 2019 –– PXL Vision AG aus Zürich (ZH): entwickelt modernste Technologien zum vollautomatischen Kunden-Onboarding sowie zur Identitätsprüfung mit kamerabasierten Geräten.

–– Scewo AG aus Winterthur (ZH): entwickelt einen Rollstuhl, der es dem Fahrer ermöglicht, Treppen zu steigen und sich viel freier zu bewegen.

«Die 118 prämierten Start-ups haben 3000 Stellen geschaffen.»

Daniel Borer

–– Mobbot AG aus Freiburg (FR): Bauunternehmen können ihre Herstellungs- und Installationskosten dank der 3D-Beton­ drucktechnologie von Mobbot und einem vollständig digitalisierten Prozess um 40 bis 80 Prozent senken. .

–– PharmaBiome AG aus Zürich (ZH): entwickelte eine Technologie zur Isolierung, Kultivierung und Charakterisierung von Darmmikroben, um Darmkrankheiten zu behandeln.

–– Piomic Medical AG aus Zürich (ZH): entwickelt ein neuartiges Medizinprodukt zur Behandlung chronischer Wunden.

–– Sleepiz AG aus Zürich (ZH): Mit der Lösung von Sleepiz können sich Patienten von zu Hause aus auf Schlafstörungen testen lassen.

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–– Swiss Motion Technologies AG aus Renens (VD): produziert im 3D-Druck erschwingliche prothetische Silikoneinlagen. Die Einlage dient als weiche Dämpfungsschicht zwischen Bein und Prothese.

–– T3 Pharmaceuticals AG aus Basel (BS): verwendet Bakterien, die solide Tumore spezifisch aufspüren und sogar in ihnen wachsen können. Im Tumor agieren die Bakte­ rien als effiziente Produktionsstätten für therapeutisch aktive Proteine.

–– Vatorex AG aus Winterthur (ZH): Mit Wärme gegen das Bienensterben –– Mirrakoi AG aus Lausanne (VD): Leicht bedienbares und zugängliches 3D-CAD-Tool

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20 RISIKEN MANAGEN

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Cyber Security:

Herausforderungen bei Sensibili­ sierung und Projektmanagement Cyber Security gewinnt zunehmend an Bedeutung. Pro Minute werden im Schnitt weltweit über hundert Angriffe verzeichnet und der dadurch verursachte Schaden soll laut einem Artikel des Cybercrime Magazine bis 2021 jährliche Kosten von 6 Billionen US-Dollar ausmachen.

Gemäss dem Expertenbericht des Bundes zum Thema Cyberrisiken in der Schweiz ist das Spektrum von Übergriffen gross: Zerstörung von Webseiten, kriminelle Aktivitäten wie Phishing oder Erpressung mittels Denial-of-Service-Attacken, bis hin zu sehr gezielten Spionageangriffen und Sabotage an Infrastrukturen und Unternehmen. Viele Unternehmen investieren deshalb Tausende von Franken und Stunden von Arbeitszeit in Sicherheitslösungen, um sich vor diesen Übergriffen zu schützen.

Faktor Mensch als entscheidende Komponente Doch auch mit den besten IT-Programmen für Cyber Security ist eine Organisation nicht vollumfänglich gegen Angriffe von aussen geschützt.

Der Faktor Mensch bleibt die entscheidende Komponente, ob die IT eines Unternehmens geschützt bleibt oder Kriminelle Einlass finden. Diverse Studien zeigen, dass es zu über 80 Prozent menschliches Fehlverhalten ist, welches Kriminellen, vorbei an Sicherheitsmechanismen, Einlass in das unternehmerische Netz gibt. Entscheidend ist also, ob die Mitarbeitenden in ihren Unternehmen auf Cyberattacken und ihre ­Folgen geschult werden. Dass auf diesem Gebiet enormes Potenzial herrscht, haben bereits zahlreiche Unternehmen erkannt. Der globale Bildungsmarkt im Bereich Cyber Security wächst jährlich um 20 Prozent.

Geschulte Mitarbeitende minimieren Sicherheitsrisiken Auch das Neuenburger Start-up Megaverse hat sich in diese Richtung spezialisiert und ist in den EdTech-Markt eingestiegen. Das Unternehmen hat eine Software entwickelt, mit derer die Mitarbeitenden auf spielerische Art und Weise den Umgang mit Cyber Security erlernen. Mithilfe von Artificial Intelligence (AI) geht Megaverse einen Schritt weiter als herkömmliche Plattformen. Durch spielerische Aufgabenstellungen passt sich das Programm automatisch dem Ni-

Andreas Schneider , F+W Communications, Bern. www.fwcom.ch

Quelle: zVg

Andreas Schneider

Experten im Security-Projektgeschäft: René Känzig (links) und Gianni Lepore (rechts) vom Berner Beratungsunternehmen Ironforge Consulting AG. René Känzig (à gauche) et Gianni Lepore de Ironforge Consulting à Berne sont des experts concernant la gestion de projet de la sécurité.

veau des Benutzers an und zeigt den aktuellen Wissensstand in einer Übersicht und einem Report. Die Ersten, welche die Software von Megaverse in ihrem Unternehmen implementiert haben, sind unter anderem Helvetia, eine führende Privatbank sowie eine führende Uhrengruppe in Genf. «Diese erste Phase ist besonders attraktiv für die Kunden, da sie sich bei der Gestaltung und Umsetzung der Lernplattform aktiv einbringen können», sagt CEO Cécile Maye. Die Lernplattform ist rund um die Uhr zugänglich und als Desktoplösung, die 3D-Szenarien in real time (virtual, augmented und mixed) einsetzt, verfügbar. Das immersive Lernerlebnis stellt den Benutzern auf verschiedenen Niveaustufen insgesamt über 80 realitätsgetreue Aufgaben. Dies unter anderem in den Bereichen Internet, Hardware oder im Umgang mit Passwörtern. Die Mitarbeitenden werden so darauf sensibilisiert, welche Auswirkungen eine Cyber­attacke auf sie selbst und das Unternehmen haben kann. Die adaptive Lernplattform kann unternehmensspezifisch angepasst werden, um möglichst realistische Szenarien zu kreieren. Megaverse ist Teil des EdTech Collider der EPFL in Lausanne. EdTech Collider ist die erste kollaborative Plattform in der Schweiz, die sich an Unternehmen richtet, die Bil-

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dung durch Technologie verändern wollen. Momentan hat die Plattform über 75 Mitglieder.

Das Projektmanagement als entscheidender Baustein im Cyber-Security-Umfeld Cyber Security spielt auch im Behördenumfeld eine wichtige Rolle. Anfang dieses Jahres gab der Bundesrat den Startschuss für ein neu zu schaffendes Kompetenzzentrum im Bereich Cyber Security. Das Kompetenzzentrum soll eine nationale Anlaufstelle für Fragen zu Cyberrisiken werden. Der Bund muss jedoch nicht nur Bescheid wissen, sondern auch selbst gegen Cyberattacken geschützt sein. Ein Unternehmen, dass Security-Projekte im Bundesumfeld betreut, ist das ICT-Beratungsunternehmen Ironforge Consulting AG. Dass der Bund Unterstützung extern beantragt, sei keine Seltenheit, sagt Geschäftsführer Gianni Lepore. Denn ICT-Security-Anwendungen sind komplex und vielschichtig. Hinzu kommen die Ansprüche der verschiedenen Verwaltungseinheiten, die spezielle Prozesse haben, welche aufeinander abgestimmt werden müssen. Findet diese Abstimmung nicht statt, kann das dazu führen, dass die IT-Sicherheit beeinträchtigt ist. Gemäss Head of Sales, René Känzig, Ironforge AG, sind die Sicherheitsanforderungen für Projekte mit dem Bund anspruchsvoll. So werden sämtliche Projektmitarbeitende einer Personensicherheitsprüfung unterzogen und arbeiten anschliessend teilweise in geschützten, abhörsicheren Räumen. «Die Leistungsbezügerinnen und -bezüger der Bundesverwaltung wollen sich darauf verlassen, dass ausreichender ICT-Schutz vorhanden ist», so Känzig.

RISIKEN MANAGEN 21

Überlegtes Vorgehen bringt gute Resultate Oft wird mit dem Partner ein klar definierter Projektauftrag erarbeitet und ein zu lösendes Problem ist im Fokus, sagt Gianni Lepore. Die Bedürfnisse müssen zuerst herausgearbeitet werden, bevor mit dem eigentlichen Projekt begonnen werden kann. Bei ICT-Projekten im Bundesumfeld ist zudem ein klares Changemanagement von grosser Bedeutung. So wird vermieden, dass etwas umgesetzt wird, das nicht den geltenden Sicherheitsvorgaben entspricht. Gianni Lepore ergänzt: «Es ist von zentraler Bedeutung die Gegebenheiten in den verschiedenen Departementen richtig einzuschätzen, um die besten Lösungen zu finden, welche anschliessend auch im Betrieb effizient funktionieren.»

Es zeigt sich also, dass einerseits in der Projektierung, aber auch bei der anschliessenden Sensibilisierung der Mitarbeitenden auf spezialisierte Firmen zugegriffen werden sollte. Cyber Security ist ein delikates Thema, aber ein überlegtes Vorgehen bringt entsprechend gute Resultate.

Es ist also offensichtlich, dass einerseits bei der Projektierung, aber auch bei der anschliessenden Sensibilisierung der Mitarbeitenden ein gutes und umfassendes Projektmanagement von entscheidender Bedeutung ist. Alle betroffenen Bereiche, Abteilungen, Mitarbeitende und Unternehmensvorgaben, müssen mit einbezogen werden. Denn Cyber Security ist ein delikates Thema, welches präzises Vorgehen verlangt.

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Cyber-sécurité:

Défis au niveau sensibilisation et gestion de projet La cyber-sécurité devient toujours plus importante. D’après un taques Denial-of-Service, voire même des attaques d’espionnage très ciblées et le sabotage d’infrastructures et entreprises. Nombre d’entrearticle paru dans Cybercrime Magazine, plus d’une centaine elles investissent donc des milliers de francs et d’heures de travail d’attaques sont en moyenne enregistrées par minute dans le monde entier et les dommages causés devraient atteindre un dans des solutions de sécurité pour se protéger contre ces attaques. coût annuel de 6 billions de dollars US d’ici 2021.

L’essentiel du facteur humain Andreas Schneider

Selon le rapport d’experts de la Confédération sur les cyber-risques en Suisse, le spectre des attaques est vaste : destruction de sites internet, activités criminelles telles que le phishing ou l’extorsion par des at-

Andreas Schneider PR F+W Communications, Berne. www.fwcom.ch

Mais même avec les meilleurs programmes informatiques pour la cyber-sécurité, une organisation n’est pas entièrement protégée contre les attaques extérieures. Le facteur humain reste l’élément essentiel pour déterminer si l’informatique d’une entreprise continue à être protégée ou si les criminels y ont accès. Diverses études montrent que l’erreur humaine est à l’origine du fait que plus de 80 pour cent de tous les criminels puissent accéder au réseau de l’entreprise en passant les mécanismes de sécurité. Le facteur décisif est donc de savoir si les employés sont formés par leur entreprise pour parer aux cyber-

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attaques et à leurs conséquences. De nombreuses entreprises ont déjà reconnu l’existence d’un énorme potentiel dans ce domaine. Le marché mondial de l’éducation en matière de cyber-sécurité connaît une croissance annuelle de 20 %.

Des employés formés pour minimiser les risques de sécurité La start-up neuchâteloise Megaverse s’est également spécialisée dans ce domaine et est entrée sur le marché EdTech. L’entreprise a développé un logiciel qui permet aux employés d’apprendre à utiliser la ­cyber-sécurité de façon ludique. Avec l’aide de l’intelligence artificielle (IA), Megaverse va plus loin que les plateformes conventionnelles.

Grâce à des tâches ludiques, le programme s’adapte automatiquement au niveau de l’utilisateur et affiche l’état actuel des connaissances dans un aperçu et un rapport. Helvetia, une première banque privée et un premier groupe horloger genevois ont été les premiers à implémenter le logiciel Megaverse dans leur entreprise. « Cette première phase est particu-­lièrement attrayante pour les clients, car ils peuvent participer activement à la conception et à la mise en œuvre de la plateforme éduca­tive », déclare Cécile Maye, CEO. La plateforme éducative est accessible 24 heures sur 24 et est disponible comme une solution de desktop utilisant des scénarios 3D en temps réel (virtuelle, augmentée et mixte). L’expérience éducative immersive offre aux utilisateurs plus de 80 tâches réalistes à différents niveaux, notamment dans les

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domaines d’internet, du hardware et de la gestion des mots de passe.

Les employés sont ainsi sensibilisés à l’impact qu’une cyber-attaque peut avoir sur eux et sur l’entreprise. La plateforme éducative adaptative peut se conformer aux besoins spécifiques de l’entreprise afin de créer des scénarios aussi réalistes que possible. Megaverse fait partie du EdTech Collider de l’EPFL à Lausanne. EdTech Collider est la première plateforme collaborative en Suisse destinée aux entreprises qui veulent changer la formation par la technologie. La plateforme compte actuellement plus de 75 membres.

La gestion de projet en tant qu’élément clé de l’environnement de cyber-sécurité La cyber-sécurité joue également un rôle important dans l’environnement fédéral. Le Conseil fédéral a donné son feu vert à la création d’un nouveau centre de compétences dans le domaine de la cyber-sécurité en début d’année. Le centre de compétences est appelé à devenir un point de contact national pour les questions relatives aux cyber-risques. Le gouvernement fédéral ne doit, cependant, pas seulement être conscient des cyber-risques, il doit aussi être lui-même protégé contre les cyber-attaques. L’entreprise de conseil en ICT Ironforge Consulting AG est une entreprise qui gère des projets de sécurité dans le contexte fédéral. Il n’est pas rare que le gouvernement fédéral sollicite une aide extérieure, déclare le directeur général Gianni Lepore.

Les applications de sécurité ICT sont complexes et multidimensionnelles. Il y a aussi les exigences des différentes unités administratives avec des processus spéciaux qui doivent s’adapter les uns aux autres.

Si cette coordination n’a pas lieu, la sécurité informatique peut être compromise. Selon René Känzig, directeur des ventes d’Ironforge AG, les exigences en matière de sécurité pour les projets avec la Confédération sont élevées. Tout collaborateur du projet est soumis à un contrôle de sécurité personnel et travaille ensuite dans des locaux protégés et à l’abri d’écoute. « Les destinataires des services de l’administration fédérale veulent s’assurer qu’il existe une protection suffisante en matière d’ICT », explique M. Känzig.

Une bonne gestion globale est important Une mission de projet clairement définie est souvent élaborée avec le partenaire et l’accent est mis sur un problème à résoudre, déclare ­Gianni Lepore. Les besoins doivent être déterminés avant que le projet réel puisse être lancé. Une gestion du changement bien définie revêt également une grande importance pour les projets ICT dans le cadre fédéral. De cette façon, on évite de mettre en œuvre ce qui n’est pas conforme aux exigences de sécurité en vigueur. Gianni Lepore ajoute : « Il est primordial d’évaluer correctement les conditions dans les différents départements afin de trouver les meilleures solutions pour qu’elles soient ensuite parfaitement exploitables. » Cela démontre que non seulement la planification des projets, mais aussi la sensibilisation des employés en résultant nécessitent l’intervention d’entreprises spécialisées. La cyber-sécurité est un sujet délicat, mais une approche mûrement réfléchie donne des résultats positifs.

Il apparaît donc évident qu’une bonne gestion globale du projet est d’une importance cruciale, que ce soit pour la planification du projet ou pour la sensibilisation ultérieure des employés. Tous les domaines concernés – départements, employés et directives de l’entreprise – doivent être inclus, car la cyber-sécurité est une question délicate qui nécessite une approche précise.

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Nach der Revision von ISO 9001, ISO 14001 und ISO 45001

Neben Bedrohungen auch Chancen sehen Mit der Revision der ISO 14001 und ISO 9001 von 2015, aber auch neu mit der ISO 45001 zu Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit wurde die Prävention mit den sogenannten Vorbeugungsmassnahmen auf die Risikobetrachtung verlegt.

Darin werden sowohl Bedrohungen wie auch Chancen untersucht.

Angela Mastronardi

Für die meisten Sicherheits- und Umwelt­ beauftragten ist die Analyse von Bedrohungen von Mensch und Umwelt Alltag. Um auch die Normforderung der Chancenbetrachtung miteinzubeziehen, ist ein Perspektivenwechsel nötig. Denn obwohl es gemeinsame Instrumente zur Risikoanalyse wie z.B. die SWOTAnalyse gibt, können Chancen nicht mit denselben Fragestellungen erkannt werden.

Aufmerksamkeit auf Chancen lenken Als Erstes bedarf es der Annahme, dass womöglich noch unerkannte Chancen bestehen.

Mit dieser Haltung können folgende Fragestellungen unsere Aufmerksamkeit auf Chancen lenken: Welche Weiterentwicklung ist dem Unternehmen dienlich und worin sind erste Anzeichen hierfür erkennbar? Bietet die aktuell vorliegende Situation eine Möglichkeit, diese Anzeichen zu verstärken (z.B. Arbeitsabläufe anpassen, eine bestimmte Zusammenarbeit eingehen, neue Standorte erwägen etc)? Da die individuelle Wahrnehmung unterschiedlich ist, ist es von Vorteil, solche Fragestellungen in einer Gruppe auszutauschen. Wie bei den Bedrohungen gilt es, ein Szenario zu definieren und das Ausmass des Nutzens und die Wahrscheinlichkeit der Realisierung zu bestimmen.

Wie in der Abbildung dargestellt, werden bestimmte Grundlagen zur Ermittlung von Chancen benötigt. Die beteiligten Personen

Angela Mastronardi ist Projektleiterin Managementsysteme bei Neosys AG. www.neosys.ch

müssen den Kontext der Organisation verstehen, die Analysen zu signifikanten Umwelt­ aspekten und Gefährdungsermittlungen zur Hand haben und die anwendbaren bindenden Verpflichtungen kennen. Weitere Grundlagen können mit einfliessen. Es gilt nun, die für das Unternehmen relevanten Chancen zu ermitteln und daraus Massnahmen abzuleiten.

Risikoszenario «Lehrbetrieb» Auch wenn diese Themen in der Regel neu sind für Managementsystembeauftragte, so müssen sie sich zumindest erkunden, mit welchen Instrumenten die Geschäftsleitung im Bereich des Risikomanagements arbeitet. Sie liefern etwa

als Sicherheitsbeauftragter (Sibe) Szenarien aus ihrem Bereich an die Geschäftsleitung.

Weil qualifizierte Nachwuchskräfte fehlen, betrachten sie etwa das Szenario «Lehrbetrieb werden». Als Sibe kennen sie das erhöhte Risiko für Unfälle bei Lernenden, überlegen sich aber dennoch, welcher Nutzen für das Unternehmen entstehen könnte. Qualifizierte Nachwuchskräfte würden längerfristig Stabilität in den Betrieb bringen, neue Impulse liefern, das interne Wissen mittragen. Andere Mitarbeitende würden in ihrer Verantwortung gestärkt.

Zu diesen Überlegungen fügen sie jene hinsichtlich der Bedrohungen hinzu und diskutieren diese mit der Geschäftsleitung. Daraus ­ergibt sich idealerweise eine vertiefte Zusammenarbeit, sei es in Form von Workshops, bilateralen Diskussionen, Sitzungsbeiträgen etc.

Zu erwähnen ist, dass Bedrohungen wie auch Chancen nur zu berücksichtigen sind, wenn diese für das Unternehmen relevant genug sind. Hierzu wird die Skala für Ausmass und Wahrscheinlichkeit beigezogen, wobei anstelle einer Schadenskala eine Nutzenskala zu definieren ist. Weniger bedeutende Bedrohungen und Chancen werden bereits im Rahmen der Gefährdungsermittlungen und internen ­Audits aufgenommen.

Fazit: Risikobetrachtungen sollen dazu dienen, dass die erwünschten Ergebnisse erreicht, unerwünschte Auswirkungen verhindert bzw. verringert werden und eine fortlaufende Verbesserung erfolgt. Schlau eingesetzt, sorgen die Instrumente für eine Durchgängigkeit zwischen den Führungsebenen.

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Der Kreislauf eines integrierten EHS-Managementsystems mit den einzelnen Normkapiteln und den direkten Abhängigkeiten in der Risikobetrachtung.

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Schutz vor Naturgefahren

Komplex und kostspielig, aber wertvoll

wortung und der Subsidiarität aus: Während die privaten Akteure (Haushalte, Unterneh­ men, Infrastrukturbetreiber) primär für den individuellen Objektschutz zuständig sind und die Versicherungen (kantonale Gebäude­ versicherungen, private Anbieter) mögliche Schäden finanziell absichern, nimmt die öf­ fentliche Hand – unterstützt durch Forschung und Ingenieurwesen – in erster Linie die kol­ lektiven Schutz- und Vorsorgeaufgaben wahr.

Dabei sind landesweite, regionale und lokale Aufgaben den Ebenen Bund, Kantone und Ge­ meinden entsprechend zugeordnet.1 Zu die­ ser föderalistischen Praxis zählt auch, dass die Lasten zwischen unterschiedlich betroffenen Regionen angemessen ausgeglichen werden.

Selbst wenn die Kosten für den Schutz vor Naturgefahren von mehreren Verbundpartnern getragen werden – ihre Summe ist beträchtlich: Knapp drei Milliarden Franken gibt die Schweiz jüngeren Schätzungen zufolge dafür jedes Jahr aus. Umso wichtiger ist es, die Mittel mit bestmöglicher Wirkung einzusetzen. Dies erfordert ein Von der Gefahrenabwehr zum integralen Risikomanagement Risikomanagement, das den komplexen Zusammenhängen integral Rechnung trägt. Konzentrierten sich die Schutzkonzepte in

Dass der Bergsturz von Bondo vor gut zwei­ einhalb Jahren vergleichsweise glimpflich ab­ lief, ist nicht allein dem Zufall zu verdanken: Als am 23. August 2017 drei Millionen Kubik­ meter Fels vom Pizzo Cengalo wegbrachen und schwere Murgänge entlang der Bondasca in Bewegung setzten, löste das eigens instal­ lierte Überwachungssystem – Kameras, Pegel­ standsradar, Reissleine – erstmals Alarm aus.

Das neu erbaute Auffangbecken mit seiner massiven Betonmauer gegen das Dorf hin er­ füllte seinen Zweck und bewahrte Bondo vor grösseren Verheerungen, die Bevölkerung konnte rechtzeitig evakuiert werden. Die Schutzmassnahmen griffen.

Als Gebirgsland kennt die Schweiz im Um­ gang mit Naturgefahren eine lange Tradition.

Dabei sind Felsstürze und Murgänge wie im Fall Bondo bloss zwei unter zahlreichen wei­ teren Naturgefahren, die nach Definition des Bundesamts für Umwelt (BAFU) zu begreifen sind als Vorgänge in der Natur, die für Mensch, Sachwerte und Umwelt schädlich sein kön­ nen. Aufgrund von Relief, Klima und Tektonik werden für die Schweiz drei grundlegende Gefahrengruppen unterschieden: Gravitative Gefahren, zu denen Hochwasser oder Mas­ senbewegungen zählen, klimatisch-meteoro­ logische Gefahren, die u.a. Sturm, Starkregen, Hagel und Trockenheit einschliessen, sowie

Marc Elsener , MSc, MAS ETH MTEC, Koordinator Risiko­management Bund (EFV)

tektonische Gefahren, bei denen das Erd­ beben im Zentrum steht.

Der Schutz vor Naturgefahren ist in der Schweiz somit eine ausgeprägte Verbund­ aufgabe. Dabei geht die Aufgabenteilung zu­ nächst von den Prinzipien der Eigenverant­

Mittelaufwände (in CHF) für den Schutz vor Naturgefahren

der Schweiz langezeit auf die Abwehr der ein­ zelnen Naturgefahren, hat sich in jüngerer Vergangenheit die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein wirksamer und gleichzeitig ressour­ censchonender Schutz besser erreicht wird, wenn die komplexen Wechselwirkungen im Umgang mit Naturgefahren systemisch be­

Quelle: «Naturgefahren – Was kostet Sicherheit?» PLANAT, Juni 2007

Marc Elsener

griffen und angegangen werden. Drei Stoss­ richtungen sind wichtig: Erstens soll der Fokus nicht mehr auf dem objektiven Naturereignis, sondern auf dem dadurch induzierten Risiko liegen. Dabei wird das Risiko (R) begriffen als Ergebnis aus der Wahrscheinlichkeit (P) eines bestimmten Ereignisses und dem möglichen Schaden (S), der wiederum aus dem Umfang gefährdeter Personen und Sachwerte (W) sowie deren Ex­ position (E) und Verletzlichkeit (V) resultiert: R = ƒ (P, S); S = ƒ (W, E, V). Daraus wird deut­ lich (für unveränderte P, E und V), dass in der Schweiz die Risiken aus Naturgefahren in den letzten Jahrzehnten allein schon deshalb ge­ stiegen sind, weil die Raumnutzung und da­ mit das Schadenpotenzial massiv zugenom­ men hat (bebaute Fläche 1985–2009: +23 %).

Zweitens sollen die Risiken systema­ tisch erfasst, beurteilt und gesteuert werden.

Folgende Leitfragen sind massgebend: – Was kann geschehen?

Auf Basis wissenschaftlicher Analysen werden die relevanten Naturgefahren an­ hand i­ hrer Wahrscheinlichkeit und Intensität eruiert und bewertet.

Gefahrenkarten zeigen auf, welche Sied­ lungsräume und Infrastrukturen betroffen sind.

Sie ermöglichen auch jene Gesamtsicht, die für risikobasierte Schutzmassnahmen, namentlich auch in der Raumplanung, essenziell ist.

– Was darf geschehen?

Gestützt auf die Risikoanalyse wird die Toleranzschwelle festgelegt: Welches Risiko ist akzeptabel, welches ist zu hoch? Der Schutzbedarf hängt wesentlich vom Schutz­ gut ab: Sind Menschen oder hohe Sachwerte gefährdet, muss die Toleranz tiefer, das Schutzziel höher angesetzt werden. Solche Fragen sind meist kollektiv zu entscheiden,

«Naturgefahren – Hat die Schweiz alles im Griff?»

Verschiedene Ereignisse haben gezeigt, welche Lehren für künftige Massnahmen gezogen werden müssen. Für den Umgang mit Naturgefahren braucht es neue Lösungen. Das Netzwerk Risikomanagement veranstaltet bei der AXA XL eine Fachtagung zu diesem Thema am 9. November 2019 in Zürich Mehr zum Detailprogramm finden Sie unter: www.netzwerk-risikomanagement.ch

Bild: zVg

Die Gemeinde Bregaglia hat alleine durch den Bergsturz und die Murgänge in Bondo einen Schaden von gut 20 Millionen Franken erlitten.

wobei die Antwort auch von der Bereitschaft des Einzelnen abhängt, Eigenverantwortung zu übernehmen.

– Was ist zu tun?

Aus dem Schutzbedarf folgt schliesslich die Planung des Massnahmenpakets, das die Risiken unter die Toleranzschwelle führen und dabei verhältnismässig sein soll: Lokale Bedürf­ nisse oder auch Zielkonflikte werden dabei ebenso beachtet wie die ökonomische Grund­ regel, wonach die Kosten den Gesamtnutzen nicht übersteigen dürfen. Die Massnahmenpla­ nung ist immer ein Optimierungsprozess.

Dies führt – drittens – zu einer integra­ len Massnahmenplanung, welche die ver­ schiedenen Instrumente und Eingriffe in Kenntnis ihrer systemischen Wechselwir­ kungen optimal kombiniert: Sie erstreckt sich von der Ereignisvorbereitung (Präven­ tion, Vorsorge) über die Bewältigung (Warnung, Einsatz) bis zur Regeneration (Wiederaufbau, Lernen), setzt lokale, regionale, na­tionale und bisweilen globale Handlungsebenen in Bezug und trägt gleichzeitig den Anforderungen ei­ ner nachhaltigen Entwicklung Rechnung.

Diese drei programmatischen Punkte markieren gleichsam den Weg zum Integra­ len Risikomanagement IRM, den die Haupt­ akteure beim Schutz vor Naturgefahren vor einigen Jahren eingeschlagen haben.

Strategie 2018: Handlungsfelder Namhafte Fortschritte im IRM konnten in den vergangenen Jahren in diversen Handlungs­ feldern erzielt werden, so etwa bei den Gefah­ renkarten für Hochwasser und Massen­ bewegungen, bei der Vorhersage, Warnung und Alarmierung oder auch beim Schutz kri­ tischer Infrastrukturen. Im operativen Risiko­ management, das sich mit der Planung und Realisierung der einzelnen Schutzprojekte befasst, ist die Schweiz bereits seit Jahren aus­ gezeichnet aufgestellt.

Indes verbleiben laut Fachkreisen des Bundes im heutigen System auch einige we­

sentliche Lücken, die es in den kommenden Jahren zu schliessen gilt,2 beispielsweise im Bereich von Standards, Datengrundlagen und Modellen, die zur Quantifizierung und Abbildung der Risiken in landesweiten Über­ sichten unerlässlich sind. Nicht zuletzt des­ halb können die Effizienzpotenziale e ­ iner ri­ sikobasierten Massnahmen- und Ressour­ cenplanung derzeit nicht optimal genutzt werden. Dass die Risikobetroffenen selbst oft ungenügend im Bild sind über ­Naturgefahren, Risiken und individuelle Prävention, zeigt weiteren Handlungsbedarf auf, wenn alle Kräfte optimal in den Schutz vor Naturgefah­ ren eingebunden werden sollen.

Die aktualisierte PLANAT-Strategie 20183 geht solche und zahlreiche weitere Defizite sys­ tematisch an. Ziel ist es, die Resilienz der Schweiz, ihre Widerstands-, Regenerationsund Anpassungsfähigkeit im Umgang mit ­Naturgefahren weiter zu stärken. Mit Blick auf die deutlicher hervortretenden Konturen des Klimawandels und dessen weitere Akzentuie­ rung – gerade im Gebirgsland Schweiz – kom­ men diese Anstrengungen nicht zu früh.

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Fussnoten 1 Bund: namentlich übergeordnetes Recht (v.a. Wasserbaugesetz SBG SR 721.100 und Waldgesetz WaG SR 921.0), strategisch-konzeptionelle Führung und Koordination, Risikogrund­lagen, finanzielle und fachliche Unterstützung der Kantone.

Kantone und Gemeinden: Vollzug u.a. in den Bereichen Raumplanung, Flächenschutz Siedlungen (Hochwasser, Massenbewegungen), Schutz öffentlicher Infrastruktur, Notfall-/Krisen-/Kontinuitätsmanagement, Warnung und Bewältigung bei Ereignissen.

Umgang mit Naturgefahren in der Schweiz, Kap. 5, S. 57– 73. Bericht des Bundesrates in Erfüllung des Postulats 12.4271 Darbellay. Bern, 25.8.2016.

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Umgang mit Risiken aus Naturgefahren – Strategie 2018, PLANAT, Kenntnisnahme des Bundesrates am 4.7.2018.

3

26 RISIKEN MANAGEN

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Am Beispiel der Insel Gruppe:

Wie Schweizer Spitäler ihre Risiken ganzheitlich managen können In der Führung von Spitalbetrieben gewinnt Risk Management zunehmend an Bedeutung. Insbesondere die Integration von Risikoinformationen in die Entscheidungsprozesse steht häufiger im Fokus der Risk Manager. Anhand der Insel Gruppe wird aufgezeigt, weshalb unter einem modernen, ganzheitlichen RiskManagement-Ansatz bestimmte Risiken stärker in den Fokus rücken können.

Stefan Hunziker, Alexander Hilsbos, Thomas Schneeberger

Als vergleichsweise risikoaverse Organisatio­ nen haben Spitalbetriebe ein ureigenes Inte­ resse an einem umsichtigen und wertschaf­ fenden Risk Management, welches eine Gesamtschau auf klinische, technologische ­ und betriebswirtschaftlich-administrative Risiken erlaubt. Im traditionellen Risk Ma­ nagement nimmt dabei die Risikolandkarte (Risk Map) eine zentrale Funktion ein. Basie­ rend auf der Einordnung von Risiken in einer zweidimensionalen Matrix werden Steue­ rungsmassnahmen nach einem Ampelsys­ tem abgeleitet. Dieses einfach verständliche Instrument wird an vielen Aus- und Weiter­ bildungsinstitutionen als wichtiges Instru­ ment propagiert. Deswegen ist es heute der wahrscheinlich in der Praxis am weitesten verbreitete Ansatz zur Risikobewertung, ob­ schon erhebliche methodische Mängel wie z.B. der fehlende Zielbezug und die gefähr­ liche Betrachtung von Risiko-Erwartungs­ werten damit verbunden sind.

Prof. Dr. Stefan Hunziker ist Leiter Competence Center Risk and Compliance Management am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern.

Alexander Hilsbos i st Leiter Risk Management der Insel Gruppe.

Thomas Schneeberger ist Senior Consultant Risk Management bei new-win SW Solutions. AG.

Neuere Forschungserkenntnisse legen nahe, Risikolandkarten, wie sie im traditio­ nellen Risk Management üblich sind, mit gros­ser Vorsicht zu nutzen. Sie können fal­ sche Entscheide begünstigen und damit kontraproduktiv wirken. An dieser Stelle setzt das moderne Enterprise-Risk-Manage­ ment-(ERM)-Verständnis an. Es fördert ein ganzheitliches Risikoverständnis, welches die Abwägung von Chancen und Gefahren mit den Organisationszielen und der Ent­ scheidungsfindung im Unternehmen ver­ bindet. Diese Zielsetzung liegt dem bundes­ finanzierten Forschungsprojekt «Ganzheit­ liches Risk Management in Schweizer Spitä­ lern» zugrunde (vgl. Infobox). Am Beispiel der am Projekt ­ beteiligten Insel Gruppe wird nachfolgend skizziert, wie ein moder­ ner ERM-Prozess im Spitalbetrieb aussehen kann.

Risikoerfassung und -analyse Zunächst erfolgt die Risikoerfassung, die ne­ ben internen Risiken auch mögliche Risiken aus dem Unternehmensumfeld berücksich­ tigt. Aus organisatorischer Perspektive verläuft die Risikoidentifikation ausgehend von unte­ ren Hierarchieebenen (operativer Spitalbe­ trieb) und ausgehend vom Management. Die dadurch erfassten Risiken sind im Hinblick auf eine qualitative Risikoanalyse den ursachen­ orientierten Risikokategorien Klinik, Strategie, Operatives und Finanzen zuzuordnen. An­

hand der präzisen verbalen Beschreibung von Ursache(n) und Wirkung(en) wird im Rah­ men der Risikoidentifikation die Vorausset­ zung für eine zielgerichtete Risikosteuerung geschaffen. Darauf aufbauend sind die vorab identifizierten Risiken nach Auftrittshäufig­ keit (Anzahl eintreffende Fälle pro Zeiteinheit) und Schadenshöhe (langfristiger finanzieller Netto-Schaden) jeweils für einen glaubwürdi­ gen schlechtesten Fall zu bewerten.

Im traditionellen Risk Management werden die Risiken danach in der erwähnten Risikomatrix aufgrund der zugeordneten Skalenwerte für Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe eingeordnet, um entspre­ chende Behandlungsstrategien abzuleiten.

Diese Vorgehensweise kann zwar den Zweck einer ersten Risikoselektion erfüllen, für eine unternehmensweite Risikosteuerung nach modernem ERM-Verständnis genügt dieser Ansatz allerdings nicht mehr. Risiken sollen nicht isoliert in einem Risikoportfolio, son­ dern in Übereinstimmung mit den aus der Strategie abgeleiteten, unternehmensweiten Zielsetzungen gesteuert werden.

Auswahl der Toprisiken Aufgrund der genannten Defizite selektionie­ ren Risk Manager auf Basis der konsolidierten Risiken auf Stufe Gesamtunternehmen die Top­risiken vor. Es handelt sich dabei um Risi­ ken, die schwerwiegende Auswirkungen auf die Unternehmensziele haben können. Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird bei dieser Se­ lektion bewusst vernachlässigt: Sie kann nur schwierig zuverlässig geschätzt werden, und bei tatsächlichem Risikoeintritt ist sie schlicht nicht relevant. Bei der Insel Gruppe gehören zu den Toprisiken auch Patientenschädigun­ gen aus dem Kerngeschäft. Diese können grundsätzlich zu höheren Behandlungskosten und Versicherungsprämien, Haftungsansprü­ chen, Reputationsverlust und mittelfristig zu sinkenden Fallzahlen führen. Deshalb sind Pa­ tientenschädigungen, die aufgrund ihrer Wir­ kungskette ein hohes finanzielles Schaden­ potenzial aufweisen, als erhebliches unter­ nehmerisches Risiko einzustufen. Um Trans­ parenz zu schaffen, informieren bei der Insel Gruppe die Risk-Management-Verantwort­ lichen die betroffenen Risikoeigner über die Toprisiken, die an die Direktion und den Ver­ waltungsrat rapportiert werden.

Quantitative Szenarioanalyse Risiken lassen sich nur dann ganzheitlich steuern, vergleichen und priorisieren, wenn

RISIKEN MANAGEN 27

fiktive Zahlen

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Vorgehensweise bei der Risikobeurteilung und Beispielszenario.

eine gemeinsame und konsistente Bewertungsgrundlage vorhanden ist. Dazu müssen die selektierten Toprisiken einer quantitativen Risikobewertung unterzogen werden.

Zusammen mit dem Risk Manager untersuchen die Risikoeigner diese anhand einer vertieften Szenarioanalyse. Szenarien sind alternative, antizipierte Zustände in der ­Zukunft, in der Risiken in unterschiedlicher Ausprägung (auch als Chancen) auftreten können. Im traditionellen Risk Management wird zu vereinfachend angenommen, dass Risiken binäre Alternativen im Sinne von «sie treten ein» oder «sie treten nicht ein» sind. In der Realität jedoch kann ein Risiko in unterschiedlichen Schweregraden und in unterschiedlichen Fristigkeiten auftreten. Dieser Sachverhalt soll durch die Modellierung von Szenarien abgebildet werden. Diese Szenarien umfassen einerseits die Ursache und ­andererseits die Umstände, aus denen das ­eigentliche Risiko entsteht. Als Konsequenz werden zudem die Auswirkungen bei Risikoeintritt detaillierter ausgeführt. Diese Ursache- und Wirkungskette jedes Risikos wird schliesslich durch die jeweiligen Entschei-

dungsträger (z.B. Bereichsverantwortliche) überprüft.

Die bis zu diesem Zeitpunkt umschriebenen Toprisiken sind teilweise voneinander abhängig, beeinflussen sich gegenseitig oder werden dadurch verstärkt oder vermindert.

Im integrierten ERM-Ansatz gilt es, solche Risikointerdependenzen explizit zu beurteilen.

Dies erlaubt eine gesamtheitliche und realistische Risikobetrachtung. Das Risikoportfolio beinhaltet anschliessend alle quantifizierten Toprisiken, deren durch Menschen eingeschätzte Szenarien sowie gegenseitige Abhängigkeiten. In der Folge kann ein Überblick über die finanzielle Auswirkung der jeweiligen Szenarien aller Toprisiken mit konsistenter Bewertung auf eine relevante Steuergrös­ se (z.B. im Spitalumfeld EBITDAR) erzeugt werden. Die Abbildung fasst diese Vorgehensschritte zusammen.

Mithilfe eines im Risk-ManagementTool verfügbaren Simulationsverfahrens oder eines MS-Excel-Add-Ins werden schliesslich die Toprisiken basierend auf den erläuterten Ausgangsdaten zu einem Gesamtrisiko­ umfang aggregiert. Diese Vorgehensweise er-

Innosuisse-Projekt: Ganzheitliches Risk Management in Schweizer Spitälern Das Projekt verfolgt die Zielsetzung, bei der Insel Gruppe ein modernes, in den Strategieprozess integriertes Risk Management zu implementieren. Um risikobedingte Kosten zu minimieren und das Chancenpotenzial zu optimieren, hat sich die Gruppe entschieden, auch neuere Methoden der Risikobewertung einzuführen. Dieses Vorhaben wird in Zusammenarbeit mit dem Institut für Finanzdienstleistungen Zug der Hochschule Luzern, H+ Bildung und new-win SW Solutions AG realisiert.

Letztere entwickelte dazu eine IT-Lösung, die eine innovative ERM-Vorgehensweise unterstützt. Die Hochschule Luzern legte dafür die konzeptionellen Grundlagen, die auf aktuellen Forschungserkenntnissen beruhen. Die Insel Gruppe hat den im Beitrag aufgezeigten ERM-Prozess anhand dieser Software (H-RISK) im Sommer 2019 eingeführt.

möglicht es, das Risk Management mit der Unternehmensplanung zu verknüpfen. Erst dadurch werden die Auswirkungen der Risiken auf die Unternehmensplanung erkennbar. Zudem kann der Gesamtrisikowert mit dem definierten Risikoappetit (das akzeptierte unternehmerische Gesamtrisiko), abgeglichen und die Wertentwicklung über mehrere Jahre hinweg verglichen werden.

Bei Risiken, welche gemäss dem geltenden Risikoappetit nicht akzeptiert werden können, plant der Risikoeigner Massnahmen, welche die Eintrittswahrscheinlichkeit und/ oder die Schadenshöhe reduzieren. Je nach Risikosituation schlägt er Massnahmen vor, die sich präventiv an den Ursachen oder an der Schadensbegrenzung orientieren. Genehmigen die Entscheidungsträger oder ein Risiko-Komitee diese, wird dem Risikoeigner ein Massnahmenbudget zur Verfügung gestellt.

Der vorgestellte ERM-Prozess wird von einem Reporting und einer kontinuierlichen Überwachung sowie Information, Kommunikation und Berichterstattung flankiert. Im Unterschied zum traditionellen Risk Management stehen in der Insel Gruppe dank ToolUnterstützung und einem flexiblen Dashboard zu jeder Zeit entscheidungsrelevante Risikoinformation zur Verfügung.

Fazit Die Implementierung des ERM-Prozesses bei der Insel Gruppe verdeutlicht, dass von Beginn an besondere Aufmerksamkeit auf ein adäquates internes Umfeld gelegt werden muss. Dazu zählt eine gemeinsam gelebte R ­ isikokultur, die eine einheitliche Sprache in Bezug auf Risiken und Chancen gut etabliert. Gerade in risikoaversen Spitalbetrieben gilt es, ein einseitig negatives Risikoverständnis, welches Risiken grundsätzlich als etwas Schlechtes ansieht, zu verhindern.

Mithilfe einer Risikopolitik lassen sich die formalen Grundlagen für den ERM-Prozess schaffen. Letzterer zeichnet sich dadurch aus, dass er das Risk Management mit den strategischen Zielen koppelt. Dafür wählt er jedoch kein statistisches Modell, sondern unterschied­liche Szenarien, die durch Fachexperten geschätzt werden. Gerade deshalb ist der hier präsentierte ERM-Ansatz ein breit akzeptiertes Führungsinstrument der Insel Gruppe.

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QUALITÄT SICHERN

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Engpässe in komplexen Montageanlagen erkennen

Aus dem Takt?

Ursachen unklar: Der Ausschuss an der Montagelinie ist zu hoch, die Taktzeiten nehmen minimal, aber stetig zu, auf den ersten Blick wird jedoch nicht deutlich, woran es liegt. Bei grossen Montagelinien ist es oft schwierig, problematische Stationen oder Prozesse ausfindig zu machen, um das Optimierungspotenzial zu erkennen. Das Sammeln von Produktionsdaten mit Hilfe einer Softwareapplikation ist die Lösung.

Claude Eisenmann

An einer grossen Montageanlage für Hinter­ achsgetriebe eines namhaften deutschen Auto­ mobilzulieferers lässt sich veranschau­ lichen, welche Analysen und Auswertungen mit der Applikation möglich sind. Diese Mon­ tageanlage umfasst rund 50 Stationen, die alle­ samt mit piaOptimum überwacht werden, ­einem Software-Tool, das Engpässe in kom­ plex verketteten Montageanlagen ermittelt und dank grösstmöglicher Datentrans­parenz die schnelle und nachhaltige Optimierung der Produktionseffizienz ermöglicht. Möglich ist auch, nur einzelne Stationen oder Linienab­ schnitte genauer in den Blick zu nehmen. Um jedoch Aussagen über OEE-Verluste (Overall Equipment Effectiveness) treffen zu können, ist die Betrachtung der gesamten Anlage sinn­ voll, um ganzheitlich Engpässen und Störun­ gen auf die Spur zu kommen. Als Sta­tion wird in der Software ein Anlagenteil definiert, an dem ein oder mehrere Bearbeitungsschritte durchgeführt werden, die von Beginn der Be­ arbeitung eines Bauteils bis zum Beginn der Bearbeitung des nächsten Bauteils dieselbe Solltaktzeit aufweisen wie die Anlage insge­ samt; in diesem Fall 55 Sekunden. Alle 55 Se­ kunden wird also ein Hinterachsgetriebe fer­ tiggestellt. Die Stationen sind in der Regel seriell­aufgebaut. Es gibt allerdings auch Aus­ nahmen, wo es technisch nicht möglich ist, den Bearbeitungsschritt in 55 Sekunden durchzuführen. Um durch langsamere Statio­ nen jedoch keinen Flaschenhals in der Monta­

Claude Eisenmann ist Chief Digital Officer bei PIA Automation Holding in Bad Neustadt (Deutschland). www.piagroup.com

ge zu etablieren, werden diese Stationen dop­ pelt oder mehrfach als ganzzahliges Vielfaches der Solltaktzeit ausgeführt. So erreicht man im Endeffekt wieder einen Anlagentakt von 55 Sekunden.

Datenanbindung mittels OPC-UA ohne SPS-Eingriff Mit dem Einsatz von piaOptimum möchte der Kunde Transparenz für die Optimierung der Ausbringung seiner Anlage schaffen. Dazu notwendig sind Daten, die die Grundlagen der Gesamtanlageneffektivität (GAE) betref­ fen, also Informationen über die Bauteilquali­ tät zum Abschluss eines Bearbeitungsschritts (also einer Station), die dazugehörigen Takt­ zeiten und ebenso aufgetretene Störungen

und Meldungen. Die Konfiguration aller Da­ tenpunkte ist unkompliziert über die WebOberfläche der Software möglich. Dazu sind keinerlei Eingriffe in die Maschinensteuerung nötig, sondern piaOptimum ermöglicht eine absolut flexible Datenanbindung mittels des bereits standardisierten OPC-UA-Protokolls – sofern Mindestanforderungen der Linien­ steuerung erfüllt sind. Während die Daten für Bauteilqualität und Taktzeiten über OPC-UA gut zu generieren sind, lassen sich Details über Meldungen und Störungen nur über HMI-Panels abrufen, deren Kompatibilität über die jeweilige Netzwerkstruktur des Kun­ den zunächst geprüft und teilweise angepasst werden muss.

Analyse und Optimierung einer Pressenstation Nachfolgend lässt sich exemplarisch an Sta­ tion 8 zeigen, wie eine Analyse auf Gesamt­ taktebene (von einem Bearbeitungsbeginn bis zum nächsten) sowie eine Teiltaktanalyse letztlich eine nachweisliche Verbesserung der Taktzeit ergeben haben: Im Zeitraum von Kalenderwoche 23/2018 bis Kalenderwoche ­ 25/2018 wurde an dieser Station, einer Pres­ senstation, eine Analyse durchgeführt. Diese zeigte, dass der Median mit 58,5 Sekunden et­ was über dem Sollwert von 55 Sekunden lag.

Hier war also eine Optimierung hinsichtlich der Taktzeit notwendig. An der Station 8 fin­ den folgende Bearbeitungsschritte in der Soll­ taktzeit statt: «Aktorik griffbereit», «Neben­ zeit», «Bauteil in Position», «Bauteil spannen»,

Abb. 1: Maschinentakt-Anteil der Station 8 im Vergleich zum Referenzzeitraum.

QUALITÄT SICHERN 29

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«Pressvorgang», «Einheiten zurück». Eine tiefere Analyse der Teilbewegungen ermöglichte, für den Gesamttakt eine Verkürzung zu erzielen. Durchgeführt wurden die Optimierungsmassnahmen in der Kalenderwoche 26/2018.

Im Anschluss konnte klar ersichtlich gemacht werden, dass die Adaption eines speziellen Teiltakts namens «Nebenzeit» den Hauptanteil an der Senkung der Gesamttaktzeit mit sich brachte. piaOptimum bietet hier die Möglichkeit, mittels eines sogenannten ReferenzteiltaktWidgets einerseits die Analyse bis zu den Einzelbewegungen in der Station einzusehen, andererseits sowohl Gesamt- als auch Teiltakte mit einer Referenz zu vergleichen. Als Referenzzeitraum wurden die drei Wochen KW 23/2018 bis KW 25/2018 definiert, als Analysezeitraum der komplette Folgemonat Juli 2018. Die Referenz wird in der Grafik (Abb. 1) immer als blauer Balken dargestellt, die aktuellen Analysewerte dazu in Rot, Gelb oder Grün, je nach Ergebnis des Vergleichs.

Maschinentakt durch Optimierung der «Nebenzeit» gesenkt Der Maschinentakt-Anteil im Juli ist gegenüber dem Voroptimierungszeitraum um vier Prozent gesunken. Betrachtet man nun die einzelnen Schritte in der Station, erkennt man auf den ersten Blick den Hauptverantwort­ lichen dafür: Obwohl die Schritte «Aktorik griffbereit», «Bauteil in Position» und «Einheiten zurück» etwas länger dauern, hat die Optimierung der Bewegung «Nebenzeit» den wahren Ausschlag gegeben. Der Ablauf zeigt, dass nach diesem Schritt alle folgenden früher beginnen und somit die gesamte Bearbeitung verkürzt werden konnte. Bei der «Nebenzeit» handelt es sich um eine nicht-automatisierte Bewegung, die durch einen Bediener ausgeführt wird. Die Optimierung bestand darin, dem Mitarbeiter ein besseres Werkzeug zur Bearbeitung zur Verfügung zu stellen – eine kleine Änderung mit einem erstaunlichen Effekt auf die Gesamttaktzeit dieser Station und letztlich auch auf die GAE der Anlage. Für den Folgemonat Juli konnte der Median der Taktzeit unter den Solltaktwert gesenkt werden, hier 53 Sekunden, und darüber hinaus wurden ebenfalls die Schwankungen stark reduziert.

Produktionsverlauf Station 8 Mit der Auswertung des Produktionsverlaufs einer Station (Abb. 2) sieht der Nutzer, wie viele Bauteile im Stundenverlauf produziert

Abb. 2: Produktionsverlauf der Station 8. Grün steht für «Bauteil OK», rot für «Bauteil nicht OK».

wurden und in welcher Qualität die Komponenten vorliegen. Die weissen Bereiche zwischen den Balken stellen Nicht-Produktionszeiten dar, z.B. Stillstände wie an Wochen­ enden, einzelne ausgefallene Schichten oder Umrüstungszeiten. Die Färbung der Spitzen gibt Aufschluss über die Bauteilqualität, Grün für «Bauteil ok», Rot für «Bauteil nicht ok».

Dies ist eine andere Sicht auf die Station 8.

Die Solltaktzeit kann sehr wohl erfüllt sein.

Wenn jedoch ein zu langer Abschnitt der Balkenspitze im obigen Diagramm rot eingefärbt wäre, bedeutete dies, dass zu viele der in der Solltaktzeit produzierten Teile mangelhaft sind. Auch hier erfolgte dann die Ursachenforschung: Störungen an der Station selbst, ein fehlerhaftes Messverfahren für die Beurteilung der Qualität oder mangelnde Qualität der verarbeiteten Einzelbauteile, die von Zulieferern stammen. Im vorliegenden Beispiel entsprechen die Färbungen jedoch den üblichen und akzeptablen Schwankungen und Ausschusszahlen.

Benachrichtigungsregeln definieren Gerade aus Sicht der Instandhaltung ist es notwendig, möglichst früh auf ein Fehlverhalten der Anlage aufmerksam gemacht zu werden.

Dazu können logisch verknüpfte Bedingungen hinterlegt werden, bei deren Erfüllung aktiv eine Nachricht an einen oder mehrere Empfänger per E-Mail verschickt wird. Ein typisches Beispiel hierzu aus der Anlage: Ein Bauteil an verschiedenen Stationen ist ein Zylinder, der mit Luftdruck arbeitet. Wenn der Zylinder mehr und mehr verschleisst, lässt der Druck nach, was sogar eine kürzere Taktzeit zur Folge hat. Für die Instandhaltung ist dies ein Hinweis, dass der Zylinder in den nächsten Tagen oder Stunden ausfallen wird. Es lässt sich also die Benachrichtigungsregel aufstellen, dass eine Info-Mail erfolgt, wenn ein gewisser Taktzeitwert unterschritten wird. ­Somit kann die Instandhaltung alles für einen

bevorstehenden schnellen Austausch des ­Zylinders vorbereiten.

Fazit: Volle Datentransparenz für gezielte Prozessoptimierung Über die Gesamttakt- und Teiltaktanalyse hi­ naus lassen sich weitere aufschlussreiche Auswertungen mit piaOptimum darstellen und für die Produktionsoptimierung nutzen, z.B. Anzeigen der Produktionsstatistik (die Granularität lässt sich nach Belieben festlegen: die gesamte Linie, einzelne Gruppen oder Stationen über jeden freien Zeitraum bis hinunter zu Zehn-Minuten-Paketen) oder auch Sammel- und Detailansichten über aufgetretene Störungen und Meldungen.

Die Analysen und Auswertungen sind detailliert und vielschichtig, sodass von verschiedenen Seiten ein Blick auf die Produk­ tionsergebnisse geworfen werden kann. Eine problematische Station betrachten, einzelne Linienabschnitte auswerten oder ganze Produktionsstandorte miteinander vergleichen – die Softwareapplikation stellt dazu viele Werkzeuge bereit. Die Ausstattung mit pia­ Optimum ist sowohl bei neuen Anlagen als auch als Retrofit-Version bei bestehenden Produktionslinien möglich.

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Abb. 3: Komplexe Montageanlagen profitieren von der kleinteiligen Datenanalyse mit piaOptimum.

30 PRODUKTENEWS

Ersatzteile dienen der Funktions- und Wert­ erhaltung von eingesetzten Maschinen und Anlagen. Ein strategisch orientiertes Ersatzteil­ management benötigt ein hohes Mass an Agilität und die richtige Balance zwischen Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit, um einen Beitrag zur wertorientierten Instandhaltung zu leisten.

Nur durch die kontinuierliche Optimierung der Ersatzteilprozesse, den Aufbau von Kennzahlensystemen und den Einsatz moderner Technologien lässt sich das volle Potenzial innerhalb einer Organisation erkennen und ausschöpfen. Die Richtlinie VDI 2892 erläutert die konkreten Zusammenhänge des Ersatzteil­ wesens der Instandhaltung.

Mehr Details zur Richtlinie VDI 2892 unter www.vdi.de

3M-Schutzbrillen-Serie: «Schutz nach Bedarf» Die Schutzbrillen der neuen 3M-SchutzbrillenSerie Solus 2000 verbinden einen zuverlässigen Augenschutz mit sportlichem Design und einem verbesserten Tragekomfort. Hierzu tragen insbesondere die bei dieser Serie neuen, winkelverstellbaren Scheiben bei. Verschiedene Scheibentönungen stehen zur Wahl, ebenso wie eine 3M-Scotchgard-Anti-Beschlag-Beschichtung oder eine Antikratz-Beschichtung.

Die neueste Erweiterung des Solus-Augenschutzsortiments passt sich verschiedensten Arbeitsbedingungen und Vorlieben des Trägers an. Dank stabiler Ratschenbügel lassen sich die Scheiben im Winkel individuell verstellen. Das sorgt für ­eine gute Passform und einen bequemen, sicheren Sitz selbst im Dauereinsatz.

Die Scheiben aus strapazierfähigem Poly­carbonat absorbieren 99,9 % der UVA- und UVB-Strahlung und lassen sich passend für verschiedenste An-

Bild: 3M

Optimierung des Ersatzteilwesens der Instandhaltung

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Die 3M™-SOLUS™-Schutzbrille aus dem Komfort-Programm von 3M verbindet eine attraktive Doppelglasoptik mit einer optimalen Schutz­ leistung. wendungen im Innen- und Aussen­bereich auswählen.

Weitere Informationen: www.3Marbeitsschutz.ch

NITRAS STEP Serie komplett metallfrei

MKS Instruments stellt einen neuen Ophir-Sensor zur Messung von Laserleistung und -energie für gepulste Laserstrahlen mit grossem Durchmesser vor: Der Ophir L2000W-PF-120 arbeitet wassergekühlt und misst Laserleistungen zwischen 1 W und 2000 W sowie Energie von 6 J bis 6000 J im Spektralbereich von 0,3 bis 2,2 μm. Die Apertur des Sensors hat einen Durchmesser von 120 mm und eignet sich auch für grosse Energiedichten und kurze Pulse. Mit einer für solche Messköpfe ungewöhnlich kurzen Ansprechzeit – von 0 W bis zur Maximalleistung in nur 7 s – lassen sich selbst bei einem hohen Energieniveau schnelle Driften und Instabilitäten erfassen.

Die robusten S3-SRC-Sicherheitsschuhe zeichnen sich besonders durch strapazierfähiges Vollleder und die metallfreie Verarbeitung aus.

Die metallfreien Sicherheitsschuhe sind als komfortabler Halbschuh und als Stiefel mit gut gepolstertem Schaft verfügbar. Seit August 2019 wird die NITRAS-STEP-MF-Serie zudem durch einen Winterstiefel mit wärmendem Futter im gesamten Innenbereich ergänzt. Lassen Sie sich von weiteren praktischen Highlights beeindrucken: robuste Zehenkappe aus Verbundstoff, ergonomisch geformte Einlegesohle, widerstandsfähige Laufsohle und bestmögliche Rutschhemmung (SRC).

Bild: Helly Hansen

Zertifizierte Arbeitshose für den Winter

Die ICU Pant Class 2 ist mit einer zertifizierten gelben Signalfarbe sowie 3M-Reflektorenstreifen für erhöhte Sichtbarkeit ausge­ stattet.

Wird ein Ganzkörperanzug benötigt, eignet sich der Alna Winter Suit besonders gut, denn er bietet kompletten Wind- und Wetterschutz, Armund Beinmanschetten sowie eine verlängerte Rückenpartie für lange Arbeitstage. Eine integrierte und isolierte Helly Hansen Life Pocket™ verlängert die Akkuzeit von Handys und Tablets – selbst bei eisigen Temperaturen unter dem Nullpunkt. Der bestens ausgestattete Anzug enthält zudem die bewährte PrimaLoft Black Eco Isolierung: 133g an Körper und Beinen sowie 80g in den Ärmeln.

Die ICU Pant Class 2 und der Alna Winter Suit sind im Fachhandel ab Herbst 2019 erhältlich.

Weitere Informationen: www.nitras.de

Bild: NITRAS

www.ophiropt.de

Bild: ophiropt.de

Grosse Sensorfläche für gepulste Laser

Der metallfreie STEP von NITRAS ist als Halbschuh, Stiefel und Winterstiefel erhältlich.

AGENDA/VORSCHAU

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IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz Umweltmanagement nach ISO 14001:2015 Seminardauer 2 Tage nach Absprache training@sqs.ch

Nachhaltigkeitsbeurteilung von Projekten

Instrumente, Methodik und Anwendung in der eigenen Praxis 14. und 15. November 2019, Biel www.sanu.ch

Naturgefahren – Hat die Schweiz alles im Griff?

Für den Umgang mit Naturgefahren braucht es neue Lösungen 19. November, Zürich www.netzwerk-risikomanagement.ch

Sicherheitsaspekte bei IT-Beschaffungen

22. Berner Fachgespräche für Experten 19. November 2019, Bern www.isss.ch

EFQM-Modell Update 2020 Update zu den Änderungen, Anforderungen und Konsequenzen der Modellrevision 2020 19. November 2019 www.swiss-excellence-forum.ch

Zukunfts-Workshop Digital Excellence

Entwicklung und Implementierung digitaler Geschäftsmodelle 27. und 28. November 2019 www.swiss-excellence-forum.ch

Projektmanagement

Mithilfe von Normen zum Projekterfolg 2. Dez. 2019, Winterthur academy.snv.ch

Sitzungsleitung, Verhandlung, Konfliktmanagement

Die wichtige Kommunikationstriloige aneignen 11.12.2019 bis 13.3.2020, Sutz-Biel www.sanu.ch

Studiengang Qualitätsmanagement (QM) Qualitätsmanagement relevanteste Norm SN EN ISO 9001:2015 u.a.

13. Januar bis 13. März 2020 academy.snv.ch

Additive Manufacturing

Anlässe international Qualitätsbeauftragter (TÜV)

Online-Lehrgang: Aufbau und Organisation eines QM-Systems gemäss DIN EN ISO 9001:2015.

Einstieg jederzeit möglich www.tuv.com/seminar-09620 (Modul 1) www.tuv.com/seminar-09623 (Modul 2)

SAQ Zufriedenheits- und Weiterbildung per Fernstudium Bedür fnisanalyse 2016 Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts­

Grundlagen für interessierte Führungs- und Fachkräfte 21. Januar 2020, Winterthur a.gontarz(at)swissmem.ch

manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit >> Im ersten Semester SAQ, in Zusammenarbeit ziehen können. An dieser Stelle Energiewirtschaft: Master2016 hat diewww.fernschule-weber.de

48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/Galledia Fachmedien AG gruppengerecht anzupassen Druckauflage 6970 Ex. und auszubauen.

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Redaktion SAQ Swiss Association for Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Quality Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil +41 58 344 97 37 bedanken wir uns bei allen, die TQuelle: mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, thomas.berner@galledia.ch an dieser Umfrage mitgemacht Fachhochschule St.Gallen eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt.

Energiespezifische Lernmodule haben. Ihre wertvollen Rück- Michael Merz für Qualitätsmanager T +41 58 344 98 64 sowie der Erfahrungsaus(Stufe 2) Befragt wurden sowohl die SAQ- sen Komplettlehrgänge michael.merz@galledia.ch Beginn: monatlich tausch wichtig bis sehr wichtig Mitglieder wie auch interessierab 10. Februar 2020 Wichtig sind auch te Kreise, das heisst Besucher erscheinen.

Produktion www.cqa.de www.fhgr.ch der SAQ-Veranstaltungen. Von fachspezifische Galledia Print AG, CH-9230 Flawil Weiterbildun-

of Advanced Studies

den insgesamt ca. 12’000 verWeiterbildungsseminar schickten Umfragen, haben 5,5 Prozent geantwortet. Wobei Responsible Leadership

diesind Rücklaufquote bei den SAQImmer wieder Führungskräfte in Mitgliedern bei über 30 Prozent Skandale verwickelt. lag. Diese sehr hohe Beteiligung Datum auf Anfrage erlaubte den Studierenden eine www.zhaw.chfundierte Auswertung, die nach Mitgliedern und Nichtmitglie-

Vorschau:dern 30.gesplittet ord. wurde.

Erhoben wurde, unter andeGeneralversammlung SVUT rem die Zufriedenheit der SAQ-

GV, Besichtigung der Jura-CementMitglieder mit den aktuellen Fabriken AG,Dienstleistungen Kontaktforumwie auch deren Bedürfnisse und Wünsche 18. März 2020, Wildegg an die SAQ. Zudem die Zufriewww.svut.chdenheit mit den Veranstaltungen, im konkreten mit den Sekti-

Vorschau:onsanlässen.

Risikomanager Hier wurden beide In Kooperation mit derbefragt.

ZHAW Zielgruppen 19. März, 26. März, 2. April 2020, Dienstleistungen Winterthur Bestehende Grundsätzlich stellte sich heracademy.snv.ch aus, dass die Mitglieder mit den bestehenden Dienstleistungen

Vorschau:zufrieden Ethical Leadership sind.

Wobei vor allem das Verleihung gute Netzwerk und der ErTagung und fahrungsaustausch stark geSwiss Ethics Award wichtet wurden. Bei den Veran30. April 2020, Luzern staltungen wurden die Sektionsveranstaltungen am wichtigsten www.swiss-excellence-forum.ch eingestuft, noch vor dem Tag der

Qualität.Social Als wichtigsVorschau:Schweizer Corporate te Punkte wurden hier die RefeResponsibility (CSR) renten sowie der Mehrwert und

Nachhaltigkeit und unternehmerische Networking genannt.

Bei der Befragung der NichtVerantwortung im Unternehmen mitglieder stellte sich heraus, 08.05. bis 29.05.2020 oder dass ihnen in Verbindung mit 22.10. und der 23.10.2020, Feusisberg SAQ der Zugang zu Fachwiswww.zfu.ch MQ Management und Qualität 12/2016

QM-Ausbildung

Agenda g

6. qualityaustria Umwelt- und Energieforum

gen. Dagegen wurden die folgenden Punkte neutral bewertet: branchenübergreifende NetzSchweiz 28.Anlässe November, Wien werke, die Trends aufVerlag zeigen und Insiderwissen durch AG www.qualityaustria.com >> Anmeldung und weitere InfosGalledia unter Fachmedien www.saq.ch Betriebsbesichtigungen.

Die Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich T +41 (0) 58 344 98 98 Umfrageteilnehmenden schätz- >> Sektion Bern www.galledia.ch ten ausserdem E-Mail-Newslet- Thema ISO 45001 – Wohin geht die Reise Kostenlos ConSense-Software testen Verlagsmanager: Rolf Gubelmann ter zu aktuellen Themen, die Datum 24. Januar 2017 28. November 2019, Stuttgart Ort Bildungszentrum Wald, Lyss Mitarbeit in einer Fachgruppe, Werbemarkt Kömedia AG Analysen und Studien zu Bran- >> Fachgruppe Medizinprodukte www.consense-gmbh.de Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen chentrends sowie interessante Thema Software Validierung und Datenintegrität T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 und qualitativ hochstehende Datum 19. Januar 2017 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Sektionsveranstaltungen.

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ConSense HandsOn Workshop

Abu Dhabi Sustainability Week

Business Excellence

Quality Management

Auf dem Weg – The Ishikawa QM method der Excellence – The «5 Whys» QM method

wurde von den Umfrageteilnehmenden mehrfach und regelmässig erwähnt.

– The 7 basic tools of Ausserdem wird von der SAQ www.tuev-sued.de erwartet, dass sie Schulungen und Präsentationen, Wissensdatenbanken und eine Plattform für den Erfahrungsaustausch anbietet.

Besonders in der Westschweiz wünscht man sich eine grössere Präsenz der SAQ, aber auch einen klaren Mehrwert, den sie aus der Mitgliedschaft

Abonnenten-Service TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln quality Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte

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Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & KommunikaI tion, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Schweizer Fachzeitschrift für Sicherheit

SicherheitsForum ist die Schweizer Fachzeitschrift für Sicherheit.

Eine Publikation der Galledia

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Rem Eine neue ote Access soll ’s rich Norm ten

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Kün Intelligenstliche Auch Cha z Risikomanncen im agement

Galledia Fachmedien AG Verlagsservice Burgauerstrasse 50 9230 Flawil T 058 344 95 63 abo.sicherheitsforum@galledia.ch

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