MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

12/2019| CHF 14.30 / € 13,50

FOREP 2019

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

EFQM-Modell 2020 vorgestellt 09 Neue Umwelt-Norm für Unternehmen 24

Bild: Thomas Berner

QM-Lifecycle 28

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INHALT/APROPOS

MQ | 12/2019

Flash Les défis humains de la révolution 4.0 04 Laurence Bolomey

Business Excellence Damit das Training nicht verpufft 07 Marcus Reinert Frischzellenkur für das EFQM-Modell 09 Thomas Berner Den hohen Krankenstand in den Griff bekommen 11 Ralf R. Strupat

Branchenfokus Open Banking als Chance 13 Pascal Bettendorf, Stephan Gerber Grüne Welle oder nur eine Nische? 16 Manfred Stüttgen und Brian Mattmann

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Die Megatrends der Vermögensverwaltung 17 Michael Merz Was Finanzinstitute und Unternehmen jetzt wissen sollten 18 Markus Mettler

Risiken managen Integration von Assurance-Funktionen 22 Bertrand Volken Wie können sich Unternehmen an den Klimawandel anpassen? 24 René Wasmer

«QM – quo vadis?»

Kleine Schritte, grosse Wirkung 26 Beni Krieger Mit dem Vier-Phasen-Modell zum gelebten QM-System 28 Iris Bruns Lothar Natau Mitglied des Vorstands der SAQ

Szene 06 Marketplace 30 Produktenews 30 Agenda/Impressum 31

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Die Sektionsvorstände und der Zentralvorstand sowie Fachgruppen und Tochterunternehmen der SAQ haben sich kürzlich intensiv diesem Thema gewidmet. Angesichts der scheinbar rasanten und teilweise widersprüchlichen Entwicklung in Wirtschaft und Verwaltung drängt sich diese Frage auf. Einerseits sind verschiedene Branchen wie Finanzinstitute, Luftfahrt, Pharma und Medizin mit hohen regulatorischen Ansprüchen konfrontiert. Andererseits sollen Produkte und Dienstleistungen immer schneller und kostengünstiger entwickelt bzw. geliefert werden. Stichworte wie Digitalisierung oder Agilität kennzeichnen u.a. diese Trends. Selbst eher handwerklich orientierte Betriebe wie etwa Schreinereien oder Zimmereien setzen auf die Digitalisierung. Ja, und Lean Administration soll – dem Vernehmen nach – zunehmend Anwendung finden. Kann QM angesichts der Vielfalt der Ansprüche eine Querschnittsfunktion bleiben oder werden eher Spezialisten z.B. für Compliance oder Lean-Ansätze benötigt? Eine Querschnittsfunktion ermöglicht einen breiten und tiefen Einblick in das Funktionieren der Organisation. Ich meine, das QM hat eine gute Chance, die Querschnittsfunktion weiterhin auszuüben und damit der Führung als «interner Unternehmensberater» eine wichtige Stütze zu sein. Es bedarf aber einer Reihe von Rand- und Vorbedingungen, um diese Stützfunktion erfolgreich auszuüben. Es gilt, Trends frühzeitig zu erkennen und auf deren Nützlichkeit für die Organisation zu prüfen. Die Wirkung des QM als integrierendes Element wäre aktiv weiterzuentwickeln und entsprechende «Werkzeuge» wären bereitzustellen. In der Zeit der Fake News wären Tools und Informationen auf RUN (reliability, usefulness, necessity) zu testen. Die Digitalisierung wird nicht nur für Kostenreduktion genutzt, sondern auch für den Aufbau neuer Geschäftsmodelle. Damit verschieben sich die Schwerpunkte der Arbeit am QM hin zum Coaching (sowohl wie das Regulatorische erfüllt werden kann, als auch die Weiterentwicklung von Menschen, Prozessen und Geschäftsmodellen). Nicht zuletzt fordern regulatorische Kräfte immer häufiger den Nachweis zur Befähigung zur Wahrnehmung bestimmter Aufgaben (Personenzertifizierung). Die SAQ als Verband mit ihren Sektionen in der ganzen Schweiz und ihren Tochterunternehmen hat sich auf die Fahnen geschrieben, diese Erkenntnisse verstärkt umzusetzen und damit ihre Mitglieder aktiv zu unterstützen. Das oben erwähnte Treffen diente der weiteren Konkretisierung auf diesem Weg.

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Weiteres ...

FLASH

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FOREP 2019

Les défis humains de la révolution 4.0 L’évolution passe par la révolution. La révolution 4.0 (pour l’instant). Difficile, voire inutile d’y mettre un frein. En revanche, il faut l’accompagner, l’adapter à la capacité de l’être humain d’y adhérer. L’humain et son environnement ont été beaucoup interrogés durant les conférences par les 282 participants au FOREP 2019. Laurence Bolomey

Les intervenants nous ont permis, cette année, plus encore que par le passé, de prendre de la hauteur. Il faut dire que Claude Nicollier nous a emmené dans l’espace, avec sa passion, son savoir et son humilité. L’astrophysicien et astronaute a proposé en images, en mots et en humour un voyage de plus de cinquante ans de conquête spatiale et partagé son expérience de longues heures passées à réparer un bras de Hubble, attaché à un filin au-dessus de l’immensité. Un retour vers le passé pour mieux appréhender le futur, c’est ainsi qu’avait commencé la journée avec la première présentation de Christophe Tivollier. Une plongée dans l’histoire des révolutions industrielles successives, des modifications technologiques auxquels les hommes ont réussi à s’adapter au fil des ans. Grace aux conférences, nous comprenons que l’intelligence artificielle, la robotisation, la digitalisation s’adaptent à tous les secteurs, même si, au niveau du service, l’humain reste au centre, un robot sur l’épaule pour opérer les tâches rébarbatives à en croire Alain Najar. Ce qui permet à l’employé de satisfaire aux besoins du client

nue, notamment, de Corinne Clesse dont le mantra est justement de s’appuyer sur l’ex périence et les besoins des travailleurs/-euses pour accompagner les entreprises dans leur transformation digitale. Ou comment passer d’une réflexion basée sur la gestion – gestion des documents, des ressources, des personnes – au JE, JE pour employé au centre de la stratégie. L’humain est non seulement au centre, mais au sommet de la décision selon Frank Fournier pour qui la digitalisation ne peut être un accélérateur de performance que s’il reste le pilote. Des choix des dirigeants qui peuvent être plus novateurs et créatifs grâce

Antoine Jeanrichard pendant sa présentation. Antoine Jeanrichard während seiner Präsentation.

aux nouvelles technologies. Preuve par quatre exemples pratiques présentés par Antoine Jeanrichard.

L’environnement à rude épreuve Quant à l’environnement, il a été largement interrogé par les participants, via l’application participative Wisembly. Car la digitalisation l’oublie parfois, pire, s’en désintéresse au profit de la performance. Stiepan Aurélien

Tenir compte de l’humain Et en effet, très vite, les questions ont porté sur la place de l’humain. Une réponse est ve-

Laurence Bolomey est journaliste et formatrice d’adultes.

Industrie 4.0 à l’usage: un robot assortit de petits chocolats. Industrie 4.0 in der Praxis: Demonstration eines Industrieroboters.

Kovac ne dira pas le contraire, lui qui nous a parlé des Blockchains, via l’exemple emblématique de la cryptomonnaie. L’informatique quantique, et ses risques, ne serait-ce que pour la sécurité des données. Mais elle offre également des opportunités en visant l’excellence plus encore que la performance. Le domaine médical en est un bénéficiaire. Mais parfois, l’environnement s’en trouve protégé. C’est la conséquence collatérale du projet présenté par Davy Pilet. L’Intelligence artificielle permet aux machines-outils de rester plus stables et de fabriquer des pièces plus régulières. Il y a donc moins de rebuts, moins de pièces défectueuses dans les poubelles…

Et la qualité dans tout cela Cette révolution 4.0 a bel et bien pour but d’améliorer la qualité pour la clientèle. Un virage difficile à prendre ? Les employés en devenir pourraient bien en devenir les ambassadeurs…. Des filières de formations existent. Séverine Favre et Philippe Liscia nous ont em-

Claude Nicollier a emporté l’auditoire dans un voyage vers l’espace. Claude Nicollier nahm das Publikum mit auf eine Reise in den Weltraum.

menés dans les classes tant du CFC que des études supérieures. Reste, quand on « vend » la qualité, à convaincre son auditoire. Fini les concepts, les théories, les schémas arides. Place aux histoires qui illustrent notre propos. Ce fut la démonstration de Jean-Marc Guscetti, tout proche du « il était une fois » afin d’apporter des images et des émotions porteuses de mes-

sages, déclencheurs de convictions. Comme chaque année, des ateliers ont permis aux participants de se mettre en jeux, en action... Ateliers menés par Michel Cover, Alessia Cervone et Benoît Demoulin. Comment croire que ce riche voyage s’est déroulé sur une seule journée ? Vous n’en êtes par convaincu. La preuve réitérée l’an prochain, le 29 octobre 2020 ■

Der Mensch und die Industrie 4.0 Die Westschweizer Sektionen der SAQ haben es am 31. Oktober 2019 einmal mehr geschafft, ein äusserst reichhaltiges und informatives Programm auf die Beine zu stellen. Es ging dieses Mal um die «digitale Revolution» rund um Industrie 4.0 und die damit verbundenen Herausforderungen. Das Thema wurde von den Referenten aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Die Quintessenz: Trotz künstlicher Intelligenz und immer mehr Automation wird der Mensch nicht überflüssig werden. Auch Referent Alain Najar von der Ecole Hôtelière de Lausanne, der über die Excellence im Service sprach, liess durchblicken, dass KI die menschliche Intuition nicht ersetzen könne. Und Roboter, die an einer Bar Cocktails mixen, werden immer noch von Menschen programmiert … Und nicht zuletzt: Die ganze digitale Transformation gehe von den Menschen aus, so Corinne Clesse von Infodream in ihrem Referat. Angesichts vieler digitaler und Software-gesteuerter Funktionen in der Produktion dürfe es in der industriellen Produktion nicht passieren, dass Bediener von Maschinen durch die Menge an Daten überfordert werden. «MES 4.0», also Produktionsleitsysteme der neusten und der künftigen Generation, müssen im Dienst des Menschen stehen. Was uns in Zukunft erwarten wird, sind weitere Entwicklungen und Anwendungen der Blockchain. Stiepan A. Kovac von itk AVtobvS Sàrl (hinter dieser kryptischen Bezeichnung steht eine seriöse Firma in Fribourg, die sich mit Verschlüsselungstechnologie beschäftigt) zeigte einige Risiken von Blockchain («Energiefresser», Ausserbetriebnahme von Teilen des Internets über eine «kill switch») auf, wandte sich aber alsbald den Chancen zu, die inskünftig von Quantencomputern ausgehen können. Deren Rechenleistung stellt alles Bisherige in den Schatten und könnte datenbasierte Forschung, etwa im medizinischen Bereich, massiv beschleunigen. Auch für die Sicherheitstechnologie – allen voran für die Kryptografie – bietet Quan-

tum Computing neue Möglichkeiten. Antoine Jeanrichard von Objectis SA zeigte auf, wie digitale Technologien genutzt werden können, um Produk tionsprozesse zu flexibilisieren. Im Bereich von Predictive Maintenance können z.B. «intelligente» Spindeln in Fräsmaschinen frühzeitig anzeigen, wann sie wegen Verschleiss ersetzt werden müssen. Und durch die richtige Vernetzung von Prozessen und Personal kann die Produktion weiter optimiert werden. In der Diskussion mit dem Publikum wies der Referent als Antwort auf eine entsprechende Frage darauf hin, dass es bei der Digitalisierung von Produktionsprozessen kein Patentrezept gebe. Jedes Unternehmen müsse für sich die sich bietenden Möglichkeiten erst selbst identifizieren, damit es letztlich von Verbesserungen wirklich profitieren könne. Daran anknüpfen liessen sich auch die Ausführungen von Davy Pillet (Ellistat). In vielen industriellen Prozessen existiert eine Menge an Variablen, die beherrscht werden müssen, damit gleichbleibende Qualität erreicht werden kann. Künstliche Intelligenz kann hier die statistische Prozesskontrolle unterstützen für eine schnellere Regelung – bis hin zu einem selbstlernenden Prozess. Auch das Thema «Marketing» fand Platz am diesjährigen FOREP. Jean-Marc Guscetti zeigte anhand von Beispielen die Möglichkeiten des «Storytelling». Die Wirkung von Geschichten sei vielfach höher als jene von blossen sachlichen Argumenten, so Guscetti. Indes: «Storytelling ist Influencing, nicht Manipulation.» In diesen Zusammenhang passte natürlich auch der Auftritt von Astronaut Claude Nicollier. Das 50-Jahr-Jubiläum der ersten Mondlandung nahm er zum Anlass, nochmals auf dieses bedeutende technologische Ereignis hinzuweisen. Noch heute vermögen die Bilder des Starts der Mondrakete Saturn V zu beeindrucken. Nachvollziehbar wird da die Faszination für die Weltraumfahrt, die Claude Nicollier so dem Publikum vermitteln konnte.

SZENE

MQ | 12/2019

PostMail gewinnt den EFQM Global Excellence Silver Award Nach dem Titel für die «beste Post der Welt» und dem Innovation Award von PostEurop gewinnt PostMail den EFQM Global Excellence Silver Award – eine sehr bedeutende Auszeichnung für Unternehmensqualität. «Outstanding, outstanding, outstanding!», so äussern sich die internationalen Assessoren entzückt, als sie im Mai 2019 PostMail auf Herz und Nieren prüfen. Neun Assessoren aus diversen europäischen Ländern haben PostMail im Mai 2019 umfassend geprüft. Die drei grossen Briefzentren Zürich-Mülligen, Härkingen und Eclépens wurden besucht, sowie zwei Zustellstellen und der Hauptsitz im Espace. Insgesamt wurden über 200 Personen in 46 Interviews beziehungsweise Interviewgruppen befragt. mm

Bild: Post Medien

Am 23. Oktober konnte die Post-Delegation in Helsinki stolz den Global Excellence Award 2019 entgegennehmen.

www.post-medien.ch

ETH und Google kooperieren bei Cybersicherheit Die Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (ETH) entwickelt im Rahmen eines Open-Source-Projekts eine Technologie mit, welche Hardware von Angriffen schützen soll. Die Lösung soll insbesondere das Aufstarten eines Computers überwachen. Neben der ETH und Google sind derzeit unter anderem G+D Mobile Security, Nuvoton, Western Digital und die gemeinnützige Organisation lowRISC am Open-Source-Projekt beteiligt. Quelle: ETH

Der von der Schweizerischen Bankiervereinigung (SBVg) organisierte Anlass richtete sich an über 150 Mitarbeitende von Banken und weiteren Akteuren des Finanzplatzes. Die Teilnehmer erhielten verschiedene Informationen zu den Chancen der Cloud-Technologie. Insbesondere das Bankkundengeheimnis und der US Cloud Act standen hierbei im Fokus. Referenten verschiedener Banken, Cloud-Anbieter, Beratungsunternehmen und Rechtskanzleien sowie Vertreter der Behörden referierten und diskutierten mit. Dass noch Unsicherheiten bestehen, bestätigt auch die Umfrage unter den Teilnehmenden des Anlasses. «Rund drei Viertel (76 %) der Anwesenden nannten «Unklarheiten hinsichtlich der Rechtslage» als das grösste Hemmnis für eine breitere Nutzung von Public-Cloud-Diensten», wie Richard Hess, Leiter Projekte Digitalisierung bei der SBVg, erklärt. Auch der «unberechtigte Zugriff auf sensible Unternehmensdaten» wurde als Hemmnis genannt. Anfang 2019 hat die SBVg einen «Cloud-Leitfaden» veröffentlicht, der einige dieser Unsicherheiten thematisiert. Den Leitfaden finden Sie kostenlos bei www.swissbanking.org

Bild: Unsplash

Am Open-Source-Projekt gegen Cyberangriffe ist unter anderem auch der IT-Riese Google beteiligt.

Power-to-X: VDI startet Regelsetzung Die VDI-Gesellschaft Energie und Umwelt (GEU) hat den Startschuss für die neue Richtlinienreihe VDI 4635 Power-to-X gegeben. Power-to-X bedeutet die Wandlung und Speicherung elektrischer Energie in einen Energieträger (Gas, Kraft- oder Rohstoff), Wärme (Power-to-Heat) oder ein Produkt (Grundstoff). Zu den Themen der neuen technischen Regel gehören u.a. die Wasserstofferzeugung, CO2-Abtrennung und Power-to-Chemicals bzw. Power-to-Liquids. Eine Arbeitsgruppe zur biologischen und chemischen Methanisierung arbeitet bereits seit einem Jahr am Thema und wird voraussichtlich im ersten Quartal 2020 die Arbeit am ersten Teil der Richtlinienreihe abschliessen können. Fachliche Ansprechpartnerin im VDI: Dr. Ing. Eleni Konstantinidou VDI-Gesellschaft Energie und Umwelt (GEU) konstantinidou@vdi.de

Podium: «Banking Goes Cloud»

Innovationsstandort Schweiz ist gut vernetzt Die Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO) hat den «World Intellectual Property Report 2019» herausgegeben. Darin untersucht sie weltweit eingereichte Patente und Forschungsarbeiten. Der Bericht zeigt, dass immer mehr internationale Zusammenarbeit im Innovationsbereich stattfindet. Grosse Innovationscluster konzen trieren sich der WIPO zufolge auf nur wenige Länder. So stammen etwa 69 Prozent aller Patente aus rund 30 Innovations-Hotspots. Die Schweiz wird im Bericht zu den sehr gut vernetzen Innovationszentren gezählt. Dagegen seien beispielsweise Korea oder Japan weniger stark mit anderen Hotspots vernetzt.

Quelle: World Intellectual Property Report 2019

BUSINESS EXCELLENCE

MQ | 12/2019

Ein Plädoyer für die Transfersicherheit im Trainingsalltag

Damit das Training nicht verpufft Bild: Gerd Altmann/pixabay.com

Immer wieder das gleiche Szenario: Die Mitarbeiter gehen voll motiviert aus den Trainings. Wenn man sie dann ein halbes Jahr später wieder in der Firma trifft und fragt, was sie umsetzen konnten, gibt es oft lange Gesichter. «Das kann es nicht sein», findet der Autor. Anspruch und Ziel eines guten Trainers sollte ja sein, dass seine Kunden Erfolg haben. Und das ist erst dann der Fall, wenn das, was in den Trainings vermittelt wird, auch Jahre später noch praktisch umgesetzt wird.

Das Entscheidende ist nicht das Training an sich, sondern dass der Input auch in die Praxis umgesetzt wird. Erst dann stellt sich Erfolg ein.

flexion haben. Das funktioniert nur, wenn sie auch im Arbeitsalltag begleitet werden.

Transfersicherung funktioniert im Team Marcus Reinert

Schluss mit ausufernden Kundenbesuchen ohne Abschlüsse und her mit einem Plus in der Erfolgsquote: In der Regel versprechen Vertriebstrainings genau das. Die Realität sieht allerdings ganz anders aus, und die Er nüchterung ist gross. Denn egal, wie gut das Training inhaltlich war: Meist fallen die ge rade erst geschulten Mitarbeiter schon kurz nach der Trainingseinheit in ihre alten Mus ter zurück und es ändert sich nichts – erst recht nichts an der Erfolgsquote. Der Trai ningseffekt verpufft und am Ende hat die Or ganisation zwar viel Zeit und Geld investiert, aber positiv verändert hat sich nichts. Wer sein Unternehmen wirklich nachhaltig wei terbringen möchte, der muss daher dafür sor gen, dass die gelernten Inhalte auch nach den Fortbildungsmassnahmen stets präsent blei ben und in den betrieblichen Alltag der Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter transferiert werden. Wobei wir beim Stichwort sind: Transfersicherung ist angesagt. Sie ist der Schlüssel zum Erfolg.

Marcus Reinert ist seit über 25 Jahren professioneller Trainer und hat die unterschiedlichsten Unternehmen betreut. Seit 2018 ist er zudem Dozent an der PH Ludwigsburg. Marcus Reinert ist Gründer und Inhaber von reinert & friends und hat das neue Konzept «Transfersicherung» entwickelt. www.reinert-and-friends.de

Unternehmen haben im Vertrieb in der Regel zwei grosse Stellschrauben, an denen sie drehen können, um die Abschlusszahlen zu steigern: Der Vertrieb kann entweder die Zahl seiner Kundenbesuche erhöhen, um bei einer bestimmten Abschlussquote mehr Abschlüsse zu erreichen. Oder aber, und das ist die bessere Variante: Es gelingt dem Unternehmen, die Erfolgsquote der einzelnen Mitarbeiter zu ver bessern. Wenn ein Aussendienstler nicht mehr wie bisher zehn, sondern nur noch fünf oder sechs Kontakte für einen Abschluss braucht, dann ist das natürlich viel effektiver. Klar, dass der Fokus vieler Vertriebs trainings deshalb auf der Verbesserung der Erfolgsquote liegt, und das ist auch logisch: Je weniger Aufwand für einen Abschluss betrie ben werden muss, desto besser. Wie gesagt, in der Theorie ist das klar. Doch wie sieht es in der praktischen Umsetzung aus? Da ist dann doch wieder jeder auf sich allein gestellt und vom Trainer fehlt weit und breit jede Spur. Man weiss ja jetzt, wie es geht, oder? Von wegen! Das Entscheidende ist nicht das Training an sich, sondern dass der Input auch in der Praxis umgesetzt wird. Ge nau an diesem fehlenden Transfer scheitern viele Trainings. Transfersicherheit fängt dort an, wo die eigentlichen Trainings aufhören. Und das ist der einzig richtige Weg für einen erfolgreichen und nachhaltigen Wandel. Das Erlernte muss konsequent im Alltag umge setzt werden und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen auch die Chance zur Re

Das ist jetzt leichter gesagt als getan, denn auch bei den Trainern sind die Ressourcen be schränkt. Man trainiert leicht eine Gruppe von zehn Menschen in einem Gruppensemi nar. Aber alle Teilnehmer dann im Anschluss auch noch einzeln in der Praxis begleiten? Be vor jetzt alle die Hände über dem Kopf zusam menschlagen … – das geht. Auch praktisch. Man braucht dazu nur einen anderen Ansatz der Transfersicherung. Der Trainer muss sein Wissen weitergeben und ein Team von Trans fersicherern aufbauen. Transfersicherer sind speziell ausgebildete Beobachter, vergleichbar mit Co-Trainern im Sport. Sie achten darauf, dass die Trainierten das im Training Erlernte auch praktisch anwenden. Für den Vertrieb bedeutet das: Die Transfersicherer fahren ge meinsam mit dem Aussendienstler zum Kun den, beobachten den Vertriebsmitarbeiter im Kundengespräch und geben ihm im Anschluss ein entsprechendes Feedback. Es empfiehlt sich dabei, für die Transfersicherung speziell geschulte junge Erwachsene einzusetzen, zum Beispiel Werkstudenten.

Es geht auch ohne Alphatier im Nacken Dieses Konzept hat mehrere Vorteile. Weil die jungen Transfersicherer deutlich günsti ger sind als ausgebildete Trainer, halten sich die Kosten für Unternehmen und Organisa tionen im Rahmen – und seien wir mal ganz ehrlich: Nur so lässt sich die Transfersiche rung auf Kundenseite auch gegenüber den Controllern rechtfertigen. Wenn man für die

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Transfersicherung ein Vielfaches vom Tagessatz eines ausgebildeten Trainers ansetzen müsste, wäre ein Nein vorprogrammiert und das Projekt vom Tisch. Viel wichtiger für den Trainingserfolg ist aber folgender Aspekt: Damit die Umsetzung in der Praxis funktioniert, muss der Vertriebsmitarbeiter emotional unbelastet in seine Kundengespräche gehen können. Wenn ihm da der erfahrene Trainer – das Alphatier, das eh alles besser weiss – vor Ort im Nacken sitzt, kann das nicht wirklich funktionieren. Da sind Versagensängste unvermeidlich oder wenigstens eine grosse Portion an Nervosität. Die Praxis hat gezeigt, dass junge, unaufdringliche Begleiter hier hervorragend funktionieren. Sie fallen nicht auf, nehmen selbst keinen Einfluss auf das Verkaufsgespräch und werden auch vom Trainierten akzeptiert.

Transfersicherheit in der Praxis So kann Transfersicherheit in der Praxis aussehen: Bereits kurz nach dem Training, nach etwa drei bis vier Tagen, geht es in die praktische Vertiefung der Trainingsinhalte. Unabhängige, speziell geschulte Beobachter (Transfer sicherer) begleiten die Vertriebsmitarbeiter in den ersten vier bis sechs Wochen in ihrem Arbeitsalltag. Als stille Beobachter greifen sie nicht aktiv ins Geschehen ein, sondern geben dem Mitarbeiter im Nachhinein kon struktives Feedback. Im Idealfall entwickelt sich hier ein revolvierendes System für eine kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung. Neue Optimie rungspotenziale, die den Begleitern während ihrer Praxisbeobachtungen auffallen, können in einem weiteren Training gezielt geschult werden. Das neu Erlernte wiederum wird in der praktischen Anwendung gesichert. Ein Kreislauf also.

Training braucht ein Ziel Für den Erfolg eines Trainings und den anschliessenden Transfer in die Praxis müssen beide Seiten, also Auftraggeber und Trainer, Ziele definieren. Manager und Vertriebsleiter müssen sich klar darüber sein, was sie mit dem jeweiligen Training erreichen wollen, und dafür gemeinsam mit dem Trainer die «offenen Baustellen» im Vertrieb analysieren. Dabei geht es nicht darum, «Fehler» aufzudecken, sondern vielmehr, die bislang unentdeckten Stärken der einzelnen Mitarbeiter zu finden und zu fördern.

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Individualität muss sein Neben Praxisanwendung und Zielorientierung ist Individualität der dritte wichtige Punkt, damit Transfersicherheit im unternehmerischen Alltag gelingen kann. Das bedeutet: Bereits in den Trainings selbst muss man weg vom klassischen Schema-F-Gruppentraining. Sinnvoller und nachhaltiger ist es, dass der Trainer, ausgehend von der Analyse des Ist-Zustands im Vertrieb, ein individuelles Trainingskonzept entwickelt, das den unterschiedlichen Mitarbeitertypen gerecht wird. Denn ein 25-jähriger Uni-Abgänger, der gerade frisch in ein Unternehmen gekommen, noch etwas unerfahren, aber voll motiviert ist, braucht natürlich ein anderes Training als ein 60-jähriger Routi nier aus dem Key-Account, der viel Erfahrung mitbringt, aber sich insgeheim bereits auf die Rente freut. Beide können so wertvoll für den Erfolg eines Unternehmens sein, aber beide haben ganz unterschiedliche individuelle Voraussetzungen und es verdient, dass sich der Trainer mit ihnen individuell beschäftigt. Klar: Das ist aufwendiger, aber eben auch deutlich erfolgversprechender und zahlt sich letzten Endes für die Unternehmen und Organisationen aus. Transfersicherheit macht sich langfristig nämlich auch in den Unternehmenszahlen bemerkbar: Steigt die Erfolgsquote bei den Vertriebsmitarbeitern, gehen auch die Abschlusszahlen in die Höhe. Gerade für mittelständische Unternehmen mit 300 bis 500 Mitarbeitern geht diese Rechnung auf. Sie können sich sicher sein, dass ihre Investition in ein Vertriebstraining nicht einfach verpufft, sondern dass sie zu 100 Prozent da ankommt, wo sie hingehört: bei den Mitarbeitern im Vertrieb. In Zukunft wird Transfersicherheit immer wichtiger. Denn Unternehmen aller Branchen sind mit einer ungeheuren Dynamik konfrontiert. Ihre Umwelt, in der sie agieren, verändert sich ständig. Wer es schafft, auf diese Änderungen schnell reagieren zu können, hat einen enormen Wettbewerbsvorteil. Transfersichere Trainings helfen dabei, dass Mitarbeiter neue Inhalte sicher umsetzen und sich neu Erlerntes besonders schnell im Arbeitsalltag fundamentiert. Nicht nur im Vertrieb, sondern natürlich auch in sämtlichen anderen Bereichen eines Unternehmens. ■

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Vom Assessment- zum Management-Tool

Frischzellenkur für das EFQM-Modell Bild: Thomas Berner

Seit 25 Jahren besteht die Partnerschaft zwischen der SAQ und der EFQM. Dieses Jubiläum wurde am 7. November 2019 im Rahmen einer Nachmittagsveranstaltung in Zürich begangen. Vorgestellt wurde an diesem Anlass auch das umfassend überarbeitete EFQM-Modell. Thomas Berner

EFQM-Modell: «Man muss es wollen» Zum Anlass begrüsste zunächst SAQ-Geschäftsführerin Marlyse Roulin. Anschliessend richtete der Zürcher Regierungsrat Ernst Stocker eine Grussbotschaft ans Publikum. Er strich besonders die Qualität in der Unternehmensführung als Standortvorteil heraus. Unterhaltend mit viel Humor, aber trotzdem fachlich kompetent, führten danach die «Stand-up Consultants» Stefan Stahl und Marco Zbinden in die Thematik ein: «Excellence – Geschichte oder Zukunft?» Alle Referierenden hatten denn auch ihre Geschichten zu erzählen. So etwa Dr. Hanspeter Flury, Vorsitzender der Geschäftsleitung Klinik Schützen Rheinfelden AG, einer psychiatri-

Bild: Thomas Berner

Grund zum Feiern gab es an diesem Nachmittag im Auditorium «Willy G.S. Hirzel» im Landesmuseum gleich mehrfach: Zum einen das 25-jährige Bestehen der Partnerschaft zwischen der European Foundation for Quality Management EFQM und der SAQ, zum anderen die Tatsache, dass es mit PostMail erstmals ein Schweizer Unternehmen zu (fast) höchsten Weihen in Sachen Excellence geschafft hat: In Helsinki gewann PostMail den EFQM Global Excellence Silver Award. Mit 750 Punkten wurde dieses Unternehmen bewertet – eine Marke, die noch keine Schweizer Organisation, die das EFQM-Modell praktiziert, je erreichen konnte. Nicht nur für Marco Schöpf, Leiter Qualitätsmanagement von PostMail, war dies ein Höhepunkt seiner nun-

mehr 19 Jahre dauernden «EFQM-Karriere». Davon wird nachfolgend noch die Rede sein.

Marco Schöpf erläutert den Weg, der sein Unternehmen zum Gewinn des EFQM Global Excellence Silver Awards geführt hat.

schen Klinik mit offener Struktur, die 1982 gegründet wurde. Seit Jahren arbeitet diese Organisation mit dem EFQM-Modell und hat inzwischen die Stufe Recognised for Excellence 5 Star erreicht. Hanspeter Flury schätzt dieses Modell, räumt aber auch ein, dass es «ein Modell für die Spitze des Unternehmens» sei. Ergo gehöre der Qualitätsmanager in die Geschäftsleitung. Auch Nicola Pieper, Leiterin Schulentwicklung Careum Bildungs-

«Der Qualitätsmanager gehört in die Geschäftsleitung.» zentrum, berichtete über die Erfahrungen ihres Unternehmens mit dem Modell. Sie betonte insbesondere die Wichtigkeit, die Mitarbeitenden in alle kontinuierlichen Verbesserungsprozesse einzubinden. Voraussetzung ist auch, dass die Führung hinter dem Modell stehen müsse. «Man muss es wollen», so Pieper. Das Careum Bildungszentrum, das sich auf die Aus- und Weiterbildung in Gesundheitsberufen spe zialisiert, verspricht sich zudem mit der Kombination von Lean Leadership mit dem EFQM-Modell eine weitere erfolgreiche Etappe auf dem Weg der Excellence.

KVP auf allen Ebenen – mit Erfolg Dr. Hanspeter Flury (links) gab einen Einblick in die Erfahrungen der Klinik Schützen Rheinfelden AG mit dem EFQM-Modell.

Anschliessend berichtete Marco Schöpf über seinen Weg, den er mit dem EFQM-Modell zurückgelegt und mit dem eingangs erwähnten Award letztlich «vergoldet» hat. Auch wenn es in Helsinki «nur» für Silber gereicht hat, ist die Auszeichnung für ihn und das Unternehmen PostMail mehr als nur Genugtuung. Denn der Weg dahin war steinig.

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Bild: Thomas Berner

Einige zentrale Erkenntnisse von Marco Schöpf: fokussieren auf einzelne Kriterien, nur mit Personen arbeiten, die voll hinter dem Modell stehen, schnell konkret werden, wenn es um die Umsetzung von Massnahmen geht. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse müssen zudem auf allen Ebenen stattfinden, idealerweise in Kombination mit Kaizen, ISO 45001 oder Lean Management. Gerade bezüglich Lean Management empfiehlt Marco Schöpf, zunächst damit zu starten und das EFQM-Modell erst später anzuwenden.

Agileres EFQM-Modell Dann war die Reihe an Russell Longmuir, CEO der EFQM. Er informierte aus erster Hand über das EFQM-Modell 2020. Dieses markiert die wohl bedeutendste Reform des Modells, dessen letzte grössere Anpassung von 2013 datiert. Gut 60 Prozent der Version von 2013 wurden zwar für das Modell 2020 übernommen, doch 20 Prozent wurden erweitert und weitere 20 Prozent sind komplett neu. Basis für die Überarbeitungen bildeten Rückmeldungen von 2000 Personen aus aller Welt. Zusammen mit 60 Führungskräften wurden während 12 Monaten in 10 Workshops die Veränderungen ausgearbeitet. Herausgekommen ist nun ein EFQM-Modell, das an die veränderten wirtschaftlichen Gegebenheiten angepasst ist und als solches agiler und weniger starr in der Handhabung ist. «Es ist nun mehr ein Management-Tool und weniger ein Assessment-Tool», so Longmuir. Nach dieser «Frischzellenkur» könnte das EFQM-Modell nun für viele Organisationen, die auf der Suche nach einer gesamtheitlichen Umsetzung von Verbesserungsprozessen sind, noch einmal interessanter werden. ■

Russell Longmuir, CEO der EFQM.

Das neue EFQM-Modell.

Das EFQM-Modell 2020 – eine Übersicht Praxisbezogen, zukunftsfähig, strukturiert sowie eine aktivere Rolle der Führungskräfte – so die ersten Feedbacks zum EFQM Modell 2020. Aber was ist wirklich neu? Das Modell bewegt sich weg von den «9 boxes» hin zu einer vernetzten Darstellung der sieben Hauptkriterien (neun im Modell 2013). Die Struktur des Modells 2020 basiert auf den Fragen: –– Warum existiert eine Organisation und welchen Zweck erfüllt sie? –– Wie beabsichtigt sie, ihren Zweck zu erreichen und ihre Strategie umzusetzen? –– Was hat sie bisher erreicht und was will sie künftig erreichen? Als roter Faden ist die Verknüpfung von Zweck, Vision und Strategie erkennbar, mit dem Ziel, nachhaltigen Nutzen für die relevanten Interessengruppen und herausragende Ergebnisse zu erreichen. Was bleibt? Auch das Modell 2020 gilt als anschlussfähiges Denkmodell und Orientierungsrahmen mit dem Blick auf einen Nutzen für alle Interessengruppen. Auch das Ursache-Wirkungs-Prinzip steht unverändert im Zentrum des EFQM-Ansatzes. Die RADAR-Logik als Bewertungstool bleibt ebenfalls bestehen. Was ist neu? Die Grundkonzepte sind im Modell integriert. Zudem gewinnen Organisationskultur sowie die verschiedenen Arten von Veränderung und Verbesserung eine stärkere Bedeutung. Ein umfassendes Glossar hilft, die Terminologie des Modells 2020 auf das eigene Unternehmen zu übertragen.

Bild: Rina Pitari

V.l.n.r.: Dr. André Moll, geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Initiative Ludwig Erhard Preis e.V., Siegfried Schmidt (SAQ) und Russell Longmuir (EFQM) Wie können Sie sich bewerben? Bis zum Dezember 2020 sind noch EFQM- Assessments und -Validierungen, d.h. Fremd bewertungen und -beurteilungen auf der Basis des Modells 2013, möglich. Wir werden Sie laufend über die Hilfsmittel für den Bewerbungs prozess Modell 2020 informieren. Sie möchten mehr über das Modell 2020 erfahren? Die Swiss Association for Quality SAQ bietet in Zusammenarbeit mit dem Swiss Excellence Forum halbtägige Update-Kurse an, bei denen die Neuerungen des Modells 2020 im Detail vorgestellt werden. Die Modellbroschüre 2020 ist ab sofort auf www.saq.ch erhältlich. Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence und Qualitätsmanagement bei der SAQ

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Tipps für eine wertschätzende Unternehmenskultur

Den hohen Krankenstand in den Griff bekommen Die Zahl der Krankmeldungen hat ein Rekordniveau erreicht. Wie kann das sein? Sind tatsächlich mehr Krankheitserreger als früher unterwegs? Oder lassen sich die Ursachen möglicherweise in den veränderten Arbeitsbedingungen finden?

Nicht nur Viren oder Bakterien machen krank, manchmal ist es einfach «nur» die Unternehmenskultur.

Bild: Pixabay.com

Ralf R. Strupat

Fakt ist: Gesundheit und Krankenquote sind Topthemen der nächsten Jahre. Sowohl psychisch – zum Beispiel durch die rasante Digitalisie rung und ständige Veränderungen – als auch physisch – zum Beispiel durch das ständige Sitzen – sind wir im Job zunehmend belastet. Doch nicht nur die steigende Belastung ist ein Faktor. Ein wesentlicher Ein flussfaktor auf das Wohlbefinden von Teammitgliedern ist die Unter nehmenskultur, der Geist im Unternehmen.

Weshalb ein hoher Krankenstand Unternehmen langfristig schadet Wenn sich ein Mitarbeiter nach dem anderen krankmeldet, lehrt das viele Chefs das Fürchten. Und das aus gutem Grund, denn ein hoher Krankenstand bringt Auswirkungen mit sich, die ein Unternehmen langfristig im Kern erschüttern können. Die Kosten für einen Krank heitstag sind hoch. (Anm. d. Red.: Laut Gesundheitsförderung Schweiz kostet z.B. Stress die Unternehmen fünf Milliarden Franken pro Jahr. In Deutschland kostet ein Krankheitstag gemäss Angaben des Autors pro Mitarbeitenden im Schnitt 450 Euro.) Es ist davon auszugehen, dass ein hoher Krankenstand auch den Rest des Teams enorm belastet. Häufig sogar so sehr, dass selbst die fittesten Mitarbeiter ab einem gewissen Punkt nicht mehr in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Die Konsequenz: Die Ausfallzeiten werden immer höher und auch die Kunden werden schnell unter dem daraus resultierenden Qualitätsverlust zu leiden haben. Zudem wird die Fluktuation steigen, und der Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber marke nimmt dauerhaft Schaden.

Mit kommunikativen Massnahmen den hohen Krankenstand senken Konsequenz und eine offene Kommunikation mit dem Team sind ganz entscheidende Hebel bei einer hohen Krankenquote. In vielen Unter Ralf R. Strupat ist «Umsetzungsexperte für gelebte Begeisterung». Seit fast zwanzig Jahren ist er in Unternehmen beratend, trainierend und aktiv begleitend unterwegs – nah an der Basis bei Themen, die Führungskräfte bewegen. www.begeisterungsland.de

nehmen gibt es hier Handlungsbedarf. Die folgenden sechs Kommuni kationstipps vermitteln Teammitgliedern Wertschätzung, steigern die Motivation und fördern eine positive Unternehmenskultur. 1. Führungskräfte sollten den Mitarbeitern in Gesprächen ehrlich und mit einem gehörigen Mass an Wertschätzung erklären, dass jedes einzelne Teammitglied für den Erfolg des Unternehmens mitverantwortlich ist. Auch im Arbeitsalltag sollte diese Wert schätzung kommuniziert werden. 2. Wenn ein Mitarbeiter krankheitsbedingt ausfällt und das Team Überstunden macht, sollten sich sowohl die Führungskraft als auch der erkrankte Mitarbeiter bei dem Team für geleistete Über stunden bedanken und den Mitgliedern das Gefühl vermitteln, dass ihr Einsatz geschätzt wird. 3. Als Führungskraft sollte man das, was von den Mitarbeitern er wartet wird, auch vorleben – selbst dann, wenn es von Zeit zu Zeit unangenehm sein mag. Ein Vorgesetzter, der in Zeiten ausser gewöhnlicher Belastung selbst die Ärmel hochkrempelt und mit anpackt, macht einen äusserst guten Eindruck. 4. Verantwortliche sollten die Kommunikation mit Mitarbeitern, die häufig krank sind, suchen und bewusst versuchen, mehr über die Gründe herauszufinden. Möglicherweise ist die Arbeitsbelastung zu hoch und es finden sich im Gespräch Ideen, um die Situation für beide Parteien zu verbessern. 5. Ähnlich wichtig ist auch die Kommunikation im Moment der Krankmeldung. Mitarbeiter sollten sich persönlich krankmelden und rechtzeitig mitteilen, wann sie wieder einsatzfähig sind. Der betroffene Mitarbeiter bekommt auf diese Weise die Möglichkeit, seinem Team den nötigen Respekt zu erweisen. Ausserdem kann die Führungskraft im direkten Gespräch unter Beweis stellen, dass sie die Bedeutung einer direkten und vertrauensvollen Kommuni kation kennt. 6. Wenn der Krankenstand durch verändertes Führungsverhalten gesunken ist, ist die Arbeit noch nicht getan. Im nächsten Schritt geht es an die Aufarbeitung und die Frage, wie ein Wiederanstei gen des Krankenstands bereits im Vorfeld vermieden werden

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die dauerhaft erfolgreich sein möchten, Wiekann. ist dasFührungskräfte, mit dem Datenschutz? am Ball und ist versuchen kontinuierlich, UnternehDasbleiben Datenschutzkonzept völlig anders konzipiert ihre als bei unseren menskultur Wir zu verbessern. Mitbewerbern. geben Kundendaten nicht weiter, wir nutzen sie Antechnische dieser Stelle ein wichtiger Hinweis: Auch wenn Führungsnur für Zwecke. Wenn das Konto gelöscht wird, sind wir kräfte über mögliche nicht glücklichdaten sind, nutzen sollten verpflichtet, alle DatenKrankmeldungen zu löschen. Anonyme Bewegungs sie dass sieUnsere ihre Gefühle Griff behalten, denn«Be sonst wirsicherstellen, lediglich analytisch. Lösungim funktioniert z. B. beim in, ist be davon auszugehen, die nächste Krankmeldung nicht per Telefon, out» zwischen dem dass benutzten Fahrzeug und dem Handy. Andere Lösondern per E-Maildagegen kommt.GPS-Daten. Und das wird die eine sungen verwenden Da ist dieBemühungen, Anonymität nicht transparente gewährleistet.und vertrauensvolle Unternehmenskultur zu etablieren, zurückwerfen. Gibt es anderswo ähnliche Projekte? Druck macht krank?asNicht unbedingt! Wie gesagt, «Mobility a Service» erhält in Europa AufmerksamDoch was,Stadt wenn Teammitglieder einfach viel Druck verspüren? keit. Die Wien hat das Thema sehr zu früh aufgenommen. Sehr Sätze wie haben zu viel Druck. Ist doch klar,MAAS dass wir krank werweit in der«Wir Entwicklung fortgeschritten ist auch Helsinki. Fest den» in denals meisten Unternehmen gang und gäbe.aus Das gilt vor steht:sind Mobilität Geschäftsmodell ist attraktiv. Sogar Finnland allem wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, Arbeit aufgehabendann, wir entsprechende Anfragen. Siemens hatmehr überdies den Zudrückt zu bekommen, sie bewältigen für können. Schlimmstenfalls schlag vom Hamburger als Verkehrsverbund die Einführung von «Be führt Eindruck sogar sich die halbesehr Belegschaft eine in, be dieser out» erhalten. Die SOBdazu, geht dass als Unternehmen konsequent Krankmeldung besorgt mögliche Investitionen in die vorwärts und setzt dasund Thema auch geschäftsmässig um.Zukunft Bemermangels Kapazitäten blockiert werden. kenswert: Sogar Start-ups, Spin-offs u. a. erkennen mit ihren Ideen in AusPlattform Sicht dereinen Mitarbeiter ist dasDas aufbeflügelt. den ersten Blick verständunserer Katalysator. lich. Denn wer läuft schon gerne einen Marathon, wenn er das Gefühl hat, niemals die Ziellinie passieren zu können? Urlaub auf KrankenVerändert Abilio die SOB irgendwie? schein allerdings auch Lösung – weder für das Unternehmen Sicher. ist Dieses Projekt hatkeine uns auf der strategischen Ebene weit über noch für den überforderten Angestellten. Stattdessen mussmehr eine Mögdas Bahngeschäft hinausgeführt. Wir sehen uns fortan und lichkeit mit dem Druck, der indas vielen Branchen völlig normal ist, mehr alsher, Mobilitätsunternehmen, im Kern Bahnleistungen, darüsinnvoll umzugehen. Wie dasgeartete geht? Indem Führungskräfte ihr Team ber hinaus aber auch anders Dienstleistungen in der Mobilidabei unterstützen, nichtselber nur fachlich, sondern wachtät erbringt – entweder produziert oderauch den mental Kundenzuim Versen. esDritten das Setzen von Prioritäten oder die Fähigkeit, in Krisen bundSei mit als Service zur Verfügung gestellt. Wir werden das situationen einen klaren Kopfsozuabbilden. behaltenWir – allbewegen das kommt nicht von auch in unserer Organisation unsere Unterselbst, sondern muss erst erlernt werden. nehmung in Richtung Mobilität, unabhängig davon, wo diese MobiliSobald Führungskräfte damit beginnen, Mitarbeitern tät stattfindet, ob im öffentlichen Verkehr oder imihren Individualverkehr. Stressbewältigungsmethoden an die Hand zu geben, Abilio gibt uns den Drive für eine Neujustierung derwird SOBzumindest als Unterder psychische Druck verpuffen. Und damit ist bereits eine Menge ernehmen. ■ reicht. Neben den genannten kommunikativen Massnahmen sollten Führungskräfte also auch Ressourcen und Weiterbildungsmass nahmen anbieten, mit denen Teammitglieder ihre mentale Fitness trainieren können.

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Von der Analyse zum Massnahmenplan Häufig nehmen Führungskräfte Warnsignale nicht rechtzeitig wahr und reagieren zu spät. Nicht alle Krankheitsfälle lassen sich über e inen Kamm scheren, und gerade deshalb sollten sich Vorgesetzte darum bemühen, mit offenem Blick auf die Krankenstatistiken zu schauen. Wenn ein hoher Krankenstand eine der Top-Herausforderungen im Betrieb ist, sollte eine fundierte Analyse die Grundlage für den Massnahmenplan bilden. Und dieser Prozess sollte so früh wie möglich angestossen werden. Ganz am Anfang steht die einfache Zahlenanalyse. Wie hoch ist die Krankenquote überhaupt? Wo steht sie im Vergleich zu der Branche? Welche Mitarbeiter sind besonders häufig krank? Es geht darum, Muster zu erkennen. Diese geben Aufschluss über die Gründe für die hohe Krankenquote. Im Anschluss wird der Massnahmenplan erstellt und konsequent umgesetzt – zum Beispiel im Rahmen einer Gesundheitskampagne, mit kommunikativen Ansätzen und Unterstützung der Krankenkassen. ■

Kennzahlen zum Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz Ein schlechtes Verhältnis von Belastungen und Ressourcen am Arbeitsplatz kann die Gesundheit und die Motivation der Schweizer Erwerbstätigen gefährden. Der durch Gesundheitsförderung Schweiz letztmals 2018 erhobene Job-Stress-Index in der Schweiz zeigt, dass der Anteil der Personen mit mehr Belastungen als Ressourcen leicht gestiegen ist; von 25,4 % (2016) auf 27,1 % (2018). Das ökonomische Potenzial, welches sich für die Schweizer Betriebe im Jahr 2018 durch Reduktion der gesundheitsbedingten Produktivitätsverluste ergibt, wenn alle Personen mindestens ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Ressourcen und Belastungen hätten, wird insgesamt auf rund 6,5 Mrd. CHF geschätzt. Das entspricht etwa 1 % des Bruttoinlandproduktes der Schweiz und 13,8 % aller gesundheitsbedingten Produktivitätsverluste. Weitere Informationen: www.gesundheitsfoerderung.ch

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Gesundheitsbedingte Produktivitätsverluste in Abhängigkeit des Alters. Quelle: Gesundheitsförderung Schweiz

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Resilienz des Schweizer Finanzplatzes

Open Banking als Chance

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Von den Banken wird seit jeher eine hohe Resilienz erwartet. Früher stellten dicke Tresortüren die Integrität einer Bank und der ihr anvertrauten Werte sicher, während heute vermehrt aufwendige Massnahmen im Bereich der Cyber-Security die digitalen Tresore schützen. Regulatoren stellen ausserdem Vorschriften auf, die darauf abzielen, die Resilienz der Banken auch in Krisenzeiten zu gewährleisten. Pascal Bettendorf, Stephan Gerber

Was verändert sich durch Open Banking?

Zurzeit werden traditionelle Banken zusätzlich von einer Bedrohung ganz anderer Art unternehmerisch herausgefordert: Technologiekonzerne und Neobanken aus dem europäischen Raum drängen als neue Player mit innovativen Banking-Lösungen in den Schweizer Markt und beeinträchtigen das Kerngeschäft. Klassische Banken haben kaum Chancen, mit der Agilität und den Freiheiten dieser neuen Mitbewerber Schritt zu halten und müssen daher neue Ansätze finden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Open Banking bietet Banken eine Chance, um ihre hochkomplexen und spezialisierten ITLandschaften zu öffnen und gemeinsam mit Drittanbietern zukunftsweisende digitale Services anzubieten. Auf diese Weise können traditionelle Banken neue Geschäftsfelder erschliessen, von den Stärken ihrer neuen Mittbewerber profitieren und zugleich eigene Stärken einbringen.

Die Entwicklung digitaler Dienstleistungen und Ökosysteme führt häufig zu einer Zusammenarbeit mit neuen Partnern, nicht selten auch mit jungen, innovativen Start-ups. Dabei kollidieren unterschiedliche Unternehmenskulturen, was sich negativ auf die operative Resilienz auswirkt. Betrachtet man die Dimensionen der Operating Models der beiden Partner, werden diese Unterschiede deutlich: Menschen und Skills Ein Start-up beschäftigt andere Menschen mit anderen Skills als eine Bank. Das Produkt und die Technik stehen hier klar im Vordergrund. Wichtig ist, die Kunden mit innovativen Ideen zu begeistern. Weitere Kunden interessen werden diesem Ziel rigoros untergeordnet. Flexibilität und hohe Anpassungsfähigkeit sind für ein innovatives Unternehmen selbstverständlich, können Bankmit arbeitende und -Kunden jedoch überfordern. Kleine Start-ups können nicht nachvoll ziehen, wie massiv minime Anpassungen an internen Tools die Effizienz Hunderter oder Tausender Mitarbeitender beeinträchtigen und zu unverhältnismässigen Einführungs-

Dr. Pascal Bettendorf ist Senior Manager bei der AWK Group AG. Stephan Gerber ist Consultant bei der AWK Group AG. www.awk.ch

kosten führen können. Im Gegensatz dazu kann sich eine Bank nicht erlauben, auf gros se bestehende Kundengruppen einfach zu verzichten, indem sie breite Zugangskanäle oder umsatzstarke Produkte ohne Alternative einstellt. Am Ende zeigt der durchschnitt liche Kunde viel weniger Toleranz für falsche Kontoauszüge, Fehlbuchungen oder Kontosperrungen, als das Start-up annimmt. Eine klare Schnittstelle zwischen der Bank und dem finanzfremden Dienstleister ist deshalb sinnvoll. Zusätzlich hilft auch eine laufende Neujustierung der fundamentalen Kerntätigkeiten (Schutz der Kunden-Assets) und des sie umgebenden Mantels von Leistungen mit einem Added Value, welche viel einfacher durch Partner erbracht werden können. Sowohl die Innovation als auch das klassische Prozessdenken der Bank müssen

Open Banking Open Banking nutzt ein kollaboratives Modell, das Finanzinstituten ermöglicht, dem Markt über APIs erweiterte Funktionen zum Austausch von Bankinformationen zur Verfügung zu stel len. Diese Funktionen erlauben Drittanbietern, Anwendungen und Dienste rund um das Finanz institut zu entwickeln und so nicht nur dem Bankkunden höhere finanzielle Transparenz zu bieten, sondern auch den Finanzinstituten neue Geschäftsmodelle oder Zusatzdienstleis tungen bereitzustellen.

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verstanden und miteinbezogen werden. Innovationsaffine Mitarbeitende in der Bank dienen dabei als Brücke zwischen den beiden Welten. Organisation und Governance Organisation und Governance könnten nicht unterschiedlicher sein. Im «Start-up-Groove» entwickeln junge Teams agil und selbstorganisiert innovative Lösungen ohne schwerfälligen organisatorischen Überbau. Das Management ist voll in die Entwicklung inte griert und besitzt vielfach ein umfassendes technisches Know-how. Dem gegenüber steht die Organisation etablierter Bankinstitute mit ihren klaren Prozessen und Führungsstrukturen. Regulative, juristische und finanzielle Vorgaben sind omnipräsent und beeinflussen die Prozessabwicklung erheblich.

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Um die Stärken beider Organisationen zu vereinen, kann die Governance nicht nur auf Verträgen und SLA basieren, da das Startup dadurch seiner Vorteile beraubt würde. Den Inhalt des gemeinsamen Kundenerlebnisses soll die Organisation bestimmen. Dabei muss allen Beteiligten bewusst sein, dass die inhaltliche Verantwortung gegenüber dem Kunden bei der Bank bleiben muss. Da raus ergeben sich viele konkrete organisatorische Konsequenzen, wie beispielsweise die Datenhoheit.

«Resilienz ist keine entkoppelte

Unternehmensdisziplin sondern ein integraler Bestandteil der Strategieentwicklung. Ausgehend vom Kundenwunsch und der Marktpositionierung ist es eine wichtige Kernaufgabe jeder Unternehmensführung, das nötige Mass an Resilienz festzulegen. Daraus abgeleitet werden das Unternehmensmodell, die Geschäftsprozesse und Technologie entsprechend mehr oder weniger resilient gestaltet.

Adrian Anderegg, Head of Financial Services, AWK Group AG

Technologie und Information In der Dimension Technologie und Information sind Schnittstellen ein zentrales Element. Die stark abgeschotteten, teilweise etwas veralteten, aber hoch stabilen und effizienten Anwendungen der Banken müssen gegenüber modernen, oft Cloud-basierten Systemen geöffnet werden. Über technische Schnittstellen lassen sich Daten und Informationen mit den neuen Partnern austauschen. Jede Öffnung birgt jedoch potenzielle Risiken für Cyberangriffe und führt zu neuen technischen Abhängigkeiten. Häufig kollidieren auch unterschied liche Entwicklungsprozesse. Innovative Unternehmen bringen Neuerungen so rasch wie möglich zu den Benutzern. Dies kann eine Bank mit komplexem Releasemanagement rasch überfordern. Zudem haben Bankkunden wenig Verständnis für regelmässige wartungsbedingte Ausfälle ihrer digitalen Banking-Services, wie beispielsweise E-Banking.

Integrationen müssen daher in dem ewusstsein entwickelt werden, dass jeder B extern bezogene Service grundsätzlich jederzeit ausfallen kann. Ähnlich wie bei den ZeroTrust-Konzepten in der Cyber-Security ist deshalb eine Abkehr von Höchstverfügbarkeitsanforderungen sinnvoll. «Chaos Testing» der IT und der Businesskontinuität verankert dieses neue Credo in der Organisation. Technische Komponenten müssen so konzipiert werden, dass sie ohne Abhängigkeiten von externen Services funktionieren. Verliert ein System etwa den Zugang zu Echtzeitdaten, müssen lokale Daten zur Näherung vorliegen. Eine übersichtliche Servicearchitektur basiert auf flexiblen Schnittstellen und ermöglicht einen raschen Austausch von technischen Komponenten. Mithilfe von Microservices werden Anwendungen modular gestaltet, bis hin zum Ideal des unterbruchfreien Deployments – obwohl dieser Idealzustand nicht immer gewünscht ist. So dürfen börsenrelevante Informationen oder Finanzdaten im Rahmen eines rollenden Deployments niemals nur einem Teil der Nutzer zugänglich sein. API-Management erlaubt eine einfache Integration von Partnern, mit sauber versionierten Schnittstellen und aufeinander abgestimmten Anpassungen. Partnerschaften Jungunternehmen stehen finanziell vielfach auf wackligen Füssen. Sie werden schnell gegründet und bei ausbleibendem Erfolg ebenso schnell wieder liquidiert. Man darf nicht voraussetzen, dass solche agilen Unterneh-

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men als Partner längerfristig zur Verfügung stehen. Gerade in einer Anfangs- oder Wachstumsphase sind Verluste normal. Zudem kommt es vor, dass ein ehemals «heisses» Start-up von noch innovativeren Unternehmen überholt wird. Entsprechend stellt sich im Open Banking permanent die Frage nach Multi-Vendor-Strategien. Bei jeder Partnerschaft muss sorgfältig evaluiert werden, welche Skills pa rallel zur Partnerschaft intern oder durch andere Partner aufgebaut werden sollen. Dies gilt es über Know-how-Management und eine entsprechende Ausbildung zu adressieren. In jeder Zusammenarbeit stellt sich zudem die Frage nach dem geistigen Eigentum. Falls dieses nicht bei der Bank liegt, sollte über Escrow-Mechanismen zumindest der Zugriff auf technische Komponenten oder Schnittstellendokumentationen bei einem Totalausfall im Vorfeld geregelt werden. Um die Zusammenarbeit zu stabilisieren und partnerschaftlich auszugestalten, empfiehlt sich vor allem bei jungen Unter-

nehmen das Anbieten eines Business Coachings. Dies ermöglicht eine nähere Steuerung als beispielsweise eine Aufsicht über einen VR-Einsitz. Geschäftsprozesse Start-ups ändern erfolglose Geschäftsprozesse und -modelle rasch, da sie nicht entlang etablierter Wertschöpfungsketten funktionieren, sondern bewusst versuchen, diese aufzubrechen oder neu zu gestalten. Genau wie KMU agieren auch Start-ups in anderen Zyklen als traditionelle Banken. Dies erschwert gemeinsame Entscheidungen. Die Bank muss jederzeit auf geänderte Prozesse ihrer Partner reagieren können. Schlanke, sauber dokumentierte Abläufe und gut geschulte Mitarbeitende erhöhen die Reaktionsfähigkeit in solchen Fällen. Zugleich muss die Bank in der Lage sein, fehlende Beistellungen zu kompensieren und beispielsweise Schulungen oder die Erstellung von Handbüchern selbst übernehmen. Das Beharren auf vertraglichen Abmachungen führt

hier grundsätzlich weniger zum Ziel, als spontan die Ärmel hochzukrempeln. Möchte eine Bank von den enormen Chancen des Open Banking profitieren, muss sie die aus den Partnerschaften entstehenden Risiken identifizieren und unter Kontrolle bringen. Bereits mit einem funktionierenden Release Management können beispielsweise technische und prozessuale Risiken angegangen und reduziert werden. Wichtig ist, alle Massnahmen so auszurichten, dass eine graduelle Degradation von Services bei einer Störung in einer Dimension des Operating Models erfolgt. Dadurch kann die gesamte IT-Landschaft ähnlich zuverlässig funktionieren wie ein Bancomat, der im Störungsfall lediglich einzelne Funktionen deaktiviert und dadurch konstant den maximal möglichen Kundennutzen bietet. ■

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Sustainable Investments Studie 2019

Grüne Welle oder nur eine Nische? Die Vermögen nachhaltiger Publikumsfonds sind in der Schweiz über das vergangene Jahr um 22 Prozent auf 196 Milliarden Franken angestiegen. Konventionelle Publikumsfonds haben über dieselbe Beobachtungsperiode leicht nachgegeben. Trotzdem bleibt das Geschäft mit nachhaltigen Anlagen noch ein Nischenmarkt, das zeigt die «IFZ Sustainable Investments Studie 2019» der Hochschule Luzern. Manfred Stüttgen und Brian Mattmann

Das Angebot an nachhaltigen Investments wird vielfältiger: Die Anzahl an nachhaltigen Publikumsfonds steigt im Vergleich zum Vorjahr von 434 auf 582 Fonds (+34 Prozent). Die darin verwalteten Vermögen steigen von 161 auf 196 Milliarden Franken (+22 Prozent). Gemessen am Volumen von konventionellen Fonds bleibt der Markt mit nachhaltigen Anlagen doch weiterhin eine Nische. Weltweit agierende Universalanbieter liefern sich mit etablierten Nachhaltigkeitsspezialisten einen harten Wettbewerb in einem Markt, der noch vor wenigen Jahren als exotisches Segment für Umweltidealisten galt. Globale Vermögensverwalter bieten In-

Keine Messkriterien: EU-Aktionsplan stellt die Weichen Im Bereich nachhaltiger Anlagen besteht weiterhin kein Konsens über einheitliche Messund Beurteilungskriterien. Allerdings zeigt die Studie, dass speziell im Bereich grüner Obligationen ein Trend zur Standardisierung erkennbar ist. Ein wichtiger Treiber dieser Entwicklung ist der EU-Aktionsplan, der ein einheitliches Klassifizierungssystem für nachhaltige Anlagen schaffen will. Auch Schweizer Marktteilnehmer orientieren sich an den sich abzeichnenden EU-Gesetzesvorgaben. Quelle: IFZ

vestoren eine immer breitere Produktpalette an. Die führenden Anbieter haben im letzten Jahr jeweils zehn oder mehr neue nachhaltige Publikumsfonds lanciert.

Enorme Dynamik bei passiven Fonds Von den 582 nachhaltigen Fonds werden 82 passiv verwaltet. Gemessen am Vermögen entspricht das einem Anteil von 11 Prozent. Im konventionellen Anlagesegment ist dieser Anteil doppelt so hoch. Allerdings zeigt das Segment der passiven Nachhaltigkeitsfonds eine enorme Dynamik. Bestehende nachhaltige Passivfonds haben rund fünf Milliarden Franken an Neugeld angezogen, das entspricht einem Nettomittelzufluss von satten 38 Pro-

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zent. Im vergangenen Jahr wurden 38 neue nachhaltige Passivfonds lanciert. Hand in Hand mit dieser Entwicklung fallen die Gebühren passiver Nachhaltigkeitsfonds. Die insgesamt 582 nachhaltigen Fonds werden von 145 Fondsanbietern offeriert – siehe Abbildung unten.

Grüne Anleihenfonds Die Sustainable-Investments-Studie 2019 unterstreicht: 135 aller nachhaltigen Publikumsfonds – also rund ein Viertel – investieren in nachhaltige Obligationen. In diese Anlageklasse fallen vor allem Anleihenfonds, bei denen der Fondsverwalter den Anleihen emittenten einem ESG-Screening unterzieht. Zudem zählen hierzu Fonds, die in grüne Anleihen investieren. Der Emissionserlös grüner Anleihen dient Projekten zum Umwelt- und Klimaschutz. «Die Wachstumszahlen von Green Bond Fonds belegen das Bedürfnis von Investoren, transparent in umweltfreundliche Projekte zu investieren. Ein Vorteil ist die gute Nachvollziehbarkeit der Mittelverwendung und die Wirkungsmessung. Regulatorische Initiativen wie der EU-Aktionsplan fördern die Standardisierung grüner Anleihen und verleihen dem Thema Schub», sagt Manfred Stüttgen, Co-Autor der Studie und Dozent an der Hochschule Luzern. ■

Die 226-seitige «IFZ Sustainable Investments Studie 2019» erhalten Sie unter ifz@hslu.ch ( 190 Franken)

Die «Top 20 Fondsanbieter nachhaltiger Publikumsfonds in der Schweiz» (total in nachhaltigen Publikumsfonds verwaltete Vermögen, in Mio. CHF, per 30.06.2019. In Klammern hinter Anbieter: Veränderung Rangierung versus 2018, in Klammer rechts: Vermögenswachstum 2019 versus 2018). (Quelle: IFZ-Studie)

Agenda g

Partenaire

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Spécialiste dans la fabrication de bracelets de montre en cuir

>> Sektion Bern Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Das EFQM-Modell 2020 – Mehr Wert oder mehr Arbeit 6. Februar 2020 BLT Baselland Transport AG, Oberwil Einführung in Lean Management 23. April 2020 Coop Bildungszentrum, Muttenz

>> Section Nord Romande Sujet Date Lieu Sujet Date Lieu

La bienveillance au service de la performance 18 mars 2020 Neuchâtel Technical Watchmaker Show 29 avril 2020 La Chaux-de-Fonds

Sektion Zürich Thema Datum Ort Thema Datum Ort

Workshop: Visualisierung für Führungs- und Fachkräfte Ende Januar 2020 Zentrum Glockenhof Mitgliederversammlung / Design Sprint 4. März 2020 Zentrum Glockenhof

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Datum Ort

Netzwerktreffen 31. März 2020 Schweizerisches Tropen- und Public Health Institut, Basel

Künstliche Intelligenz (KI): Chance oder Risiko?

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Riche de plus de septante ans d’expérience artisanale et d’excellence des belles matières, la Maison Brasport animée par trois générations d’entrepreneurs passionnés démontre son aptitude à anticiper et innover. C’est au numéro 10 de la rue du Crêt-Rossel à la Chaux-deFonds, au sein même du bastion horloger, que la Maison mère cultive ses propres valeurs et maintien un positionnement axé sur l’international. Spécialiste dans la fabrication de bracelets de montre en cuir et de petite maroquinerie, c’est une équipe dynamique et proactive de 51 personnes qui s’exprime dans la sélection des matières ainsi que dans la qualité d’exécution. La Maison offre une qualité Swiss Made, qu’il s’agisse d’une production sur mesure ou de très grandes quantités. Cette réussite réside avant tout dans la collaboration, c’est pourquoi Brasport opère également tel le centre de service, en proposant un partenariat direct et personnalisé avec les ﬁliales et boutiques des marques horlogères pour les bracelets deuxième monte. C’est dans un environnement en perpétuelle évolution, que la Maison Chaux-de-Fonnière continue à servir l’excellence au travers d’engagements de contrôle et de qualité du produit ﬁni. Le Groupe Brasport est ainsi l’un des fondateurs d’un acteur de premier plan dans le contrôle de la conformité des

bracelets: l’AQC – l’Association pour l’assurance qualité des fabricants de bracelets de cuir. Regroupant fabricants de bracelets cuir et fournisseurs de l’industrie horlogère, le bureau et ses organes ont pour mission de créer un environnement de contrôles démontrant la maîtrise de la chaine d’approvisionnement des bracelets de cuir. Cet engagement reﬂète sans équivoque la volonté de préserver les savoirs-faire d’exception du Groupe, mais également et avant tout d’assurer la sécurité des consommateurs. BRASPORT SA Crêt-Rossel 10 CH-2301 La Chaux-de-Fonds T +41 (0)32 967 70 60 www.brasport.com

Sektion Ostschweiz

Umfassendes Qualitätsmanagement mal anders … >> Bestimmt haben sie sich auch schon gefragt, wie Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräften die Denkhaltung eines «umfassenden Qualitätsmanagement» (TQM) einfach und praxisorientiert vermittelt werden kann. Das fragten sich die Teilnehmenden des Workshops des Unternehmensplanspiel Q-Key2 auch und wollten das am eigenen Leib «erleben». Mit Jörg Roggensack (www. jr-msq.de) konnte ein erfahrener und versierter Moderator gewonnen werden, der den Spieltrieb bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmer sofort wecken konnte. Ziel des Spiels ist es die Organisation ﬁt zu machen und Geld zu verdienen. Nach einer kurzen Einführung und Erklärung der Regeln, legten die Spielenden los. Nach zwei bis drei Spielrunden merkten sie schnell, dass hier miteinander gesprochen und nicht nur der eigene Bereich beachtet, sondern das Vorgehen der vorgelagerten und nachgelagerten Abteilung berücksichtigt werden muss – möchte man im Spannungsdreieck Kunde-Produkt-Prozess Erfolg haben. Nach sechs Spielrunden wurden die bisherigen Massnahmen und Ereignisse reﬂektiert. Eine besondere Motivation war, dass die bisherige Bestmarke geschlagen werden könnte. Die Teilnehmenden wählten in der zweiten Spielhälfte sehr oft die optimalen Lösungen und hatten teilweise auch Würfelglück, was dazu führte, dass nach zwölf Spielrunden eine neue Bestmarke erreicht wurde. Nebst der Freude über den neuen Rekord, waren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer vom Spiel begeistert und einhellig der Meinung, dass trockene Materie auch spielerisch erlernt werden und QualiII

>> Jörg Roggensack tätsmanagement viel Spass machen kann.

Info zu Spiel Q-Key2 Bei Q-Key2 handelt es sich um ein Brettspiel im klassischen Sinne, in dem Inhalte von Normen und Richtlinien aus dem Qualitätsbereich in eine praxisnahe und leicht verständliche

Unternehmenssimulation eingearbeitet wurden. Auf der hochwertigen Spielﬂäche sind fünf Abteilungen eines Unternehmens abgebildet, welche den Produktlebenszyklus darstellen. Jede Abteilung kann von maximal zwei Teilnehmenden geführt werden und ist letztlich als Prozessschritt zu verstehen. Die Führungskräfte der Abteilung (Spielende) haben nun die Aufgabe, durch Spielﬁguren verkörperte Produkte durch ihren Abteilungsbereich hindurch zu steuern. Mittels Würfel wird entschieden, wie viele Felder auf dem Brett vorgerückt werden darf. Je nachdem, welche Farbe die Felder haben, auf denen die Produkte zu stehen kommen, wird eine andere Aktion ausgelöst. Je nach Art des abteilungsbezogenen Ereignisses, muss der Spieler eine Entscheidung treffen und so auf die Nonkonformität reagieren. Weitere Spielfelder sind abteilungsübergreifende Ereignisse, Massnahmenfelder, Bargeld- oder Pausenfelder. Ziel des Spiels ist es, während zwölf Spielrunden einen möglichst hohen Ertrag zu erwirtschaften. Dies ist aller-

dings nur möglich, wenn die Teilnehmenden Aktionen zur Qualitätsverbesserung und Präventivmassnahmen durchführen. Die Spielzeit beträgt ca. 2,5 Stunden. Nach ca. sechs Spielrunden (Halbzeit) wird eine Zwischenbilanz gezogen. Der Moderator stellt den bisherigen Spielverlauf graﬁsch dar und diskutiert mit den Anwesenden die bisher gewonnenen Erfahrungen und gibt dann auch Hinweise und Tipps für die folgenden Spielsequenzen. Die Endauswertung erfolgt nach ca. zwölf Spielrunden. Eine abschliessende Reﬂexion des Erlebten verdeutlicht nochmals die Zusammenhänge zwischen Qualität, Kosten und Zeit. Infos dazu unter www.qkey.de oder www.tqm-planspiel.de.

Text und Bilder: Peter Häberli, Vorstand SAQ-Sektion Ostschweiz

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Sektion Zürich

Bedür fnisanalyse kommt vor der Evaluierung >> Das Ziel der Sektion war ehrgeizig: Innerhalb einer Stunde einen gründlichen Einblick in die systematische Evaluierung und Implementierung einer QM-Software entlang eines praktischen Beispiels zu geben. Zusammenfassung und Nachtrag zu einem interessanten Themenabend. Die Veranstaltung zum Thema «Evaluierung und Implementierung einer QM-Software» startete mit einer Umfrage. Knapp die Hälfte der Anwesenden verfügen noch über ein papiergeführtes QM-Handbuch. Erstaunlich – wo doch Verkaufsabteilungen längst mit modernsten CRMLösungen arbeiten. Fraglich also, warum das Qualitätsmanagement vieler Unternehmungen den Sprung in die Digitalisierung noch nicht geschafft hat, obwohl es gemäss dem Referenten Marc Maradan, Produktionsleiter der Rolf Hänggi AG (www.rh-ag.ch), «QM-Software wie Sand am Meer» gibt.

Liebe auf den ersten Blick Die Rolf Hänggi AG ist spezialisiert auf die Herstellung hochpräziser Mikrostanz- und Umformteilen, die in der Uhrenindustrie, Unterhaltungselektronik und Medizintechnik Anwendung ﬁnden. Mit den neuen Normanforderungen der ISO 9001:2015 wurde die Gunst der Stunde genutzt, das verstaubte QM-Handbuch durch eine moderne Lösung zu ersetzen. Zuerst skizzierte das Kader die Schwerpunkte für die optimale Lösung. Vom Reklamationsmanagement, über den Umgang mit Chancen und Risiken, bis hin zur Sicherung des Wissens der Organisation wurden die Bedürfnisse detailliert aufgenommen. Dabei wurde auch auf die MQ | 12/2019

die Einbindung und die Abgrenzung der zukünftigen Lösung zur bestehenden IT-Infrastruktur geachtet. Mit der vorliegenden Bedarfsanalyse wurden verschiedene Software-Anbieter getestet. Schnell war klar, dass von dieser Auswahl mit BPA Quality & Risk Management (www.bpa-solutions.net) die Bedürfnisse der Rolf Hänggi AG am besten umzusetzen waren. Der Schweizer Software-Hersteller BPA Solutions entwickelt ﬂexible, auf Microsoft SharePoint basierende Lösungen. Nach kurzer Einführung schafften es die Mitarbeitenden in nur sechs Monaten, ihre speziﬁschen Anforderungen selbstständig in der Software abzubilden. Es war Liebe auf den ersten Blick, die heute noch anhält …

Evaluierung Eine Unternehmung wird sich umso mehr den Grenzen einer Software unterordnen müssen,

je weniger sie sich über ihre Bedürfnisse im Klaren ist. Ohne gründliche Bedarfsanalyse – losgelöst von potenziellen Anbietern – kann sie diese Klarheit niemals erlangen. Energie und Zeit sollten deshalb in eine saubere Bedarfsanalyse investiert werden und weniger in eine Theorie-lastige Evaluierungen. Mit den eruierten Bedürfnissen, können Anbieter direkt angeschrieben und verschiedene Software getestet werden. Im dargestellten Praxisbeispiel hat dieses Vorgehen die Evaluierungsphase entsprechend verkürzt.

Die Implementierung Die Rolf Hänggi AG wendete bei der Implementierung der BPA Quality & Risk Management Software eine klassische topdown Systematik an: In einer ersten Phase wurden der Kontext der Organisation ermittelt und Massnahmen abgeleitet. Die Abteilungsleiter visualisierten ihre Prozesse und definierten KPIs. Mit dem definierten Grundgerüst wurden in einer zweiten Phase alle wichtige Support-Prozesse eingepflegt.

In der letzten Phase wurden das Lieferantenmanagement und der Umgang mit der Kundenzufriedenheit integriert. Mit den Resultaten aus allen Modulen kann die Management Bewertung praktisch auf Knopfdruck erzeugt werden.

Lessons Learned In der abschliessenden Fragerunde bemerkte jemand, dass alles so positiv klinge, dass es sich um eine Verkaufspräsentation handeln könnte. Auf Nachfrage des Organisators, Loïc Mesqui, brachte Marc Maradan an, dass er für ein vergleichbares Projekt die Belegschaft frühzeitig im Bereich Qualitätsmanagement schulen würde, um dieses noch efﬁzienter umsetzen zu können. Ein praxisorientierter Einblick in die Implementierung einer QM-Software kann ohne Nennung des Anbieters kaum erfolgen. Das Ziel von Loïc Mesqui war es, die Veranstaltung so neutral wie möglich zu gestalten. Vollständigkeitshalber wird deshalb vermerkt, dass die Software-Anbieter Fraktalwerk GmbH (fraktalwerk.swiss) und ELIZA AG (www.eliza.swiss) als Teilnehmer der Veranstaltung ebenfalls anwesend waren und während des anschliessenden Apéros für Fragen offen standen. Das Ziel der Veranstaltung war ehrgeizig und die Erwartung der Teilnehmenden hoch. Dass es in einer Stunde kaum gelingen würde, die Beseitigung der verstaubten QM-Handbücher unverzüglich anzupacken, war für alle Teilnehmenden offensichtlich. Beim Apéro gab es aber offensichtlich viel Gesprächsstoff.

Text: Eveline Rosenberger Bild: Steve North beide Q-Linked AG III

Section Genève

Comment protéger les données d’entreprise des cyberattaques >> Dominique Climenti, hacker éthique chez Kyos se met dans la peau d’un hacker. Il cherche les points faibles et les failles des systèmes informatiques de ses clients.

Les hackers, qu’ils soient indépendants, qu’ils fassent partie de grandes organisations criminelles ou encore de gouvernements peu scrupuleux réalisent des attaques par opportunité ou ciblées qui se décomposent en plusieurs phases. Tout d’abord il s’agit de récolter des informations sur les réseaux sociaux, les moteurs de recherche, les petites annonces, les blogs, le RC et tout autre moyen permettant de mieux connaître sa cible et d’obtenir les informations techniques utiles. L’ingénierie sociale vise à s’inviter chez sa cible, à ouvrir la brèche à l’aide de techniques de ventes, de manipulation, de détournement d’attention, de jeu d’acteurs ainsi que d’autres leviers comme le respect de l’autorité, le besoin de reconnaissance, la réciprocité, le stress. IV

Le hacker s’infiltre via les sites web, serveurs, codes malveillants, applications mobiles, faux réseaux Wifi, les systèmes de visioconférences, les clés USB et même en personne dans les locaux de l’entreprise. Face à ces nouveaux risques, l’Europe a mis en place le Règlement général sur la protection des données (RGPD), afin de réglementer le sujet en entreprise. Alain Steinmann et Alexis Kiefer de Datago détaillent les lois applicables en matière de protection des données s’agissant d’une société ayant son siège en Suisse. Le principe de proportionnalité implique de réduire au maximum les atteintes à la sphère privée lors du traitement des données. À cet égard, l’anonymisation (pas réversible), la pseudonymisation et le chiffrement des données sont des

méthodes adéquates pour répondre aux exigences légales. Des outils comme le DPIA permettent de mitiger les risques et de mettre en place des mesures supplémentaires. Depuis le 25 mai 2018 date de l’entrée en vigueur du RGPD, plus de 100’000 plaintes ont été adressées aux autorités européennes de contrôle. La violation du RGPD a des conséquences importantes sur l’image, la réputation de l’entreprise mais également des conséquences financières avec des sanctions pouvant représenter jusqu’à 4% du chiffre d’affaires total de l’exercice précédent d’une entreprise reconnue coupable. Le projet suisse de LPD (loi sur la protection des données) devrait entrer en vigueur en 2022. Le chiffrement reste aujourd’hui la méthode la plus répandue permettant de sécuriser efficacement les données. Le chiffrement est de plus en plus imposé par certaines règlementations en matière de protection des données. Grégoire Ribordy, CEO de ID Quantique (IDQ), explique que les technologies et propriétés quantiques permettent de garantir aux mécanismes de chiffrement un haut niveau de sécurité dans le temps contre la menace des futurs ordinateurs quantiques, d’ajouter du hasard lors de la génération de nombres aléatoires et de détecter si des informations ont été interceptées sur les réseaux de fibres optiques.

Des données chiffrées téléchargées aujourd‘hui pourront être analysées hors connexion à l’aide de ces nouvelles technologies. Aﬁn de répondre à ces menaces, il est d’ores et déjà utile de combiner des systèmes de génération et de distribution de clés quantiques sécurisées et de l’agilité au niveau des méthodes.

Texte et photo: Laurence Gilardi

MQ | 12/2019

Section Nord Romande

Une transformation vertueuse >> En l’espace de deux ans, Novo Cristal, leader dans la fabrication de pièces saphir pour l’horlogerie, a vécu une mutation vertueuse. Emmenée par Sylvain Stoller, directeur des opérations, et Alexandre Gros, directeur commercial, l’entreprise chaux-de-fonnière en ressort grandie: elle a conservé ses précieuses compétences techniques, tout en ayant accompli une complète réorganisation industrielle. Le 10 octobre dernier, la section Nord-Romande leur a rendu visite rue de l’Helvétie.

>> Les intervenants de Novo Cristal: Sylvain Stoller et Alexandre Gros «Si Novo Cristal n’avait pas opéré un changement, l’entreprise aurait eu du mal à survivre»: Sylvain Stoller fait aujourd’hui un constat sans appel. Le chemin parcouru fut certes difﬁcile, parsemé d’embûches, mais le résultat est là: Novo Cristal, entreprise presque centenaire, non seulement existe encore, mais a repris aussi possession de sa destinée. Le chiffre d’affaires a fortement augmenté, 80 collaboratrices et collaborateurs œuvrent au quotidien à la réalisation de produits – glaces saphir, ponts, platines, aiguilles – destinés en grande majorité à l’horlogerie. Au printemps 2017, Sylvain Stoller et Alexandre Gros font un premier état de la situation: «Pas grand-chose ne fonctionnait. Livraison, qualité, suivi du client … l’organisation n’existait pas. MQ | 12/2019

Le système était sclérosé», relève le directeur des opérations. «L’entreprise reposait plus sur des compétences humaines isolées que sur des process bien établis», précise le directeur commercial.

Dynamique positive Les deux directeurs posent un double objectif – réduire le temps de passage et conserver la technicité au sein de l’entreprise – et un plan d’action: organiser

>> Carrure en saphir, spécialité de la société Novo Cristal SA

la production en lignes de fabrication. Plusieurs chantiers sont alors menés en parallèle. «Nous avons pris beaucoup de temps pour régler les différents problèmes qui émergeaient au fur et à mesure que le projet avançait», témoigne Sylvain Stoller. Le développement des compétences humaines fut l’un des déﬁs importants à relever: «L’encadrement n’a pas suivi, alors que la production rencontrait de réelles difﬁcultés. Nous avons dû mettre l’accent sur les compétences support (comme la logistique, la qualité et la maintenance) pour accompagner, sur le terrain, les compétences métier», témoigne encore le directeur des opérations. Les collaborateurs opérant dans les lignes de production ont été amenés à développer une polyvalence et une entraide. La première ligne de fabrication en place, elle a tiré les suivantes en avant. La dynamique positive était lancée.

«A mi-chemin» Aujourd’hui, la situation se présente sous un jour complètement différent: le temps de traversée a été divisé par quatre (l’objectif ﬁnal est de faire encore une fois autant), les contrôles qualité se font tout au long du processus. En termes de ressources humaines, le changement culturel, certes «violent» comme le reconnaît Sylvain Stoller, a porté ses fruits: le taux d’absentéisme a fondu comme neige au soleil. Nombre de responsabilités ont été déléguées aux «teamleaders», référents métier et relais essentiels œuvrant au cœur même de la production. Une nouvelle organisation, un nouvel état d’esprit sont

Presque centenaire Un siècle s’est presque égrené. En 1926, Charles Bourquin et Jules Courvoisier s’associent. Leur petit atelier artisanal œuvre longtemps comme ajusteur de verres de montres. Il s’installe, le 1er mars 1948, dans les murs de l’ancienne manufacture de montres Electa, rue Jacob-Brandt 61, un bâtiment conçu en 1909 par l’architecte renommé René Chapallaz. Verre naturel, verre incassable, rhodoïde, plexiglas, verre étanche bagué, enﬁn les verres saphir depuis plusieurs décennies: de l’artisanat à l’expertise, le développement fut constant. Novo Cristal, depuis toujours chaux-defonnière, peut s’enorgueillir d’une belle histoire.

désormais en place. «On est à mi-chemin», précise le directeur des opérations. Il reste à consolider les succès, à ancrer les nouveaux comportements dans la culture. Mais les efforts déployés en termes d’organisation de la production, de la standardisation de la qualité, de la dynamique de groupe, sont déjà clairement visibles au quotidien. Et ils permettent à Novo Cristal de rester compétitif tant sur le marché du saphir que sur le marché des spécialités, grandissant: «C’est notre porte d’entrée technique, souligne le directeur commercial. Les compétences acquises là, dans l’unité spécialement créée pour réaliser des spécialités, peuvent ensuite être appliqués sur de plus grandes séries.»

Texte et photos: Corinne Chuard, L’ateliers Textes V

News

Qualität – das grosse Rätsel. Hier kommt die Lösung! >> Im Heft 6/2019 hatten wir das grosse Rätsel rund um Qualität drin. Viele Rätselfreudige haben sich der Aufgabe gestellt und Lösungen eingesendet. Nun stehen die Gewinnerinnen und Gewinner fest, die Preise wurden bereits überreicht. Des Rätsels Lösung war QUALITAETSVORAUSPLANUNG. Bleibt die Frage: Welche Qualitäten machen einen Gewinner aus? Wir wollten das genauer wissen und haben zwei Gewinnerinnen befragt. Wer auch gerne Rätsel löst und dabei bessere Prozesse und bessere Organisationsergebnisse als Preis erzielen will, wird in unseren Kursen fündig: www.saq-qualicon.ch. Wir coachen beim Rätsellösen auf allen Bildungsstufen, wenn es um Rätsel im Qualitätsmanagement, Quality Assurance, Business Excellence, um Risk and Safety oder Operational Excellence und Unternehmensentwicklung geht. Einfach mal vorbeischauen auf unserer Website!

Text: Susan Conka, SAQ QUALICON AG Bilder: Malvina Müller und Laura Haasmann

1. Name: Laura Haasmann 2. Ich arbeite als Bereichsleiterin Business Excellence bei der TRISA AG. 3. Ich löse gerne Rätsel, weil ich Herausforderungen liebe. 4. Das letzte «Rätsel», dass ich in meinem Job gelöst habe: Die Umstellung auf die ISO 13485:2016. 5. Diese/s ungelöste Rätsel/Frage würde ich gerne noch lösen: Wie lassen sich unsere neuen IT-/Digitalisierungstools nutzen, um unsere Q-Prozesse zu verbessern? 6. Was mich zum Gewinner macht (im Rätsel oder im Leben generell): mein Team, auf das ich mich immer verlassen kann. 7. Meine Deﬁnition von Qualität: Qualität ist bei Entscheidungen das grosse Ganze im Blick zu behalten. 8. Darum lese ich M&Q: Die Artikel treffen oft den Puls der Zeit und bieten Interessantes zu aktuellen Themen.

1. Name: Malvina Müller 2. Ich arbeite als Projektleiterin und Geschäftsführerin bei complean gmbh. 3. Ich löse gerne Rätsel, weil ich die Herausforderung mag, Rätsel möglichst efﬁzient zu lösen. 4. Das letzte «Rätsel», dass ich in meinem Job gelöst habe: Unsere Kunden tragen jeden Tag neue Herausforderungen an uns heran, so dass ich in meinem Job jeden Tag «Rätsel» lösen darf. 5. Diese/s ungelöste Rätsel/Frage würde ich gerne noch lösen: life, the universe and everything – es sind noch viele interessante Rätsel zu lösen … 6. Was mich zum Gewinner macht (im Rätsel oder im Leben generell): Ein starkes Team an meiner Seite zu wissen; im Job wie auch im Leben generell. 7. Meine Deﬁnition von Qualität: Qualität ist das Optimum zu erreichen. 8. Darum lese ich M&Q: Es ist kurzweilig und ich bleibe immer up to date.

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News

Haben Sie auch keine Lust zu rĂ¤tseln, was Ihnen das Christkind dieses Jahr bringt? >> Dann machen Sie sich hier Ihre Wunschliste.

1.1. 1.2. 1.3.

2.1. 2.1.1. 2.1.2.

3 a) oder b)

4 my customer 4 my mother 4 my boss 4 my enemy 5 stars for 6 Sigmas for 7 HĂźte

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VII

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Audits NEU Externer Auditor Medizintechnik Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Informationssicherheit

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik 11. bis 24.3.2020 6. bis 8.4.2020 6. bis 8.4.2020 6. bis 8.4.2020 6. bis 8.4.2020 6. bis 8.4.2020

3 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

13.3. bis 3.7.2020 9. und 24.6.2020

15 Tage 2 Tage

Lean Management / Lean Six Sigma NEU Lean Manager Advanced Lean Manager Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Green Belt

9. bis 24.11.2020 22.4. bis 7.5.2020 27.8. bis 6.11.2020 19.3. bis 17.4.2020

4 4 12 6

Tage Tage Tage Tage

Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Marktüberwachung Medizinprodukte Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485:2016 Risikomanagement für Medizinprodukte Design Control Abweichungen und Verbesserungen NEU Medical Device Single Audit Program Qualiﬁzierung und Validierung Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Lieferantenmanagement in der Medizintechnik Regulatorische Anforderungen – Basiswissen NEU Medical Device Regulation (EU) 2017/745

15. bis 16.6.2020 25. bis 26.5.2020 22. und 23.6.2020 4.3.2020

2 2 2 1

Tage Tage Tage Tag

5.3.2020 16.3.2020 17.3.2020 18.5.2020 30.3.2020 31.3.2020 15.4.2020

1 1 1 1 1 1 1

Tag Tag Tag Tag Tag Tag Tag

7. und 8.5.2020 23.3.2020

2 Tage 1 Tag

Qualitätsmanagement / Prozessmanagement NEU Basiswissen Qualitätsmanagement

4. und 5.3.2020

2 Tage

30. und 31.3.2020 26.2.2020 18. und 19.6.2020 17. und 18.2.2020

2 1 2 2

Tage Tag Tage Tage

2. und 3.3.2020 13. und 14.1.2020 6. und 7.5.2020 22. und 23.1.2020 10. und 11.2.2020 15. und 16.10.2020

2 2 2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage Tage Tage

11. und 25.3.2020

2 Tage

5.3.2020

1 Tag

20.4. bis 5.5.2020 27.5. bis 9.6.2020 24. und 25.6.2020

5 Tage 4 Tage 2 Tage

Lieferantenmanagement Supplier Quality Management

18.2. bis 13.5.2020

10 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage 12.2. bis 27.5.2020

10 Monate 15 Tage

Qualitätsmanager Gesundheitswesen NEU Experte Supplier Quality NEU Experte CAPA NEU Experte Design Control / Usability Engineering Managementsysteme in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik NEU Experte Audits Medizintechnik NEU Experte Clinical Evaluation NEU Experte Post Market Surveillance NEU Experte Validierung NEU Experte Konformitätsbewertung und Technische Dokumentation NEU Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte NEU Experte Computer Software Validierung NEU Experte Risikomanagement NEU Experte Lean Quality Systems NEU Experte Packmittelintegrität, Sterilisation und Hygiene

28.4. bis 20.5.2020 30.3. bis 20.4.2020 4. bis 20.3.2020 4.3. bis 15.4.2020 4.3. bis 23.6.2020 11.3. bis 24.3.2020 16.3. bis 2.4.2020 15. bis 30.6.2020 6.10. bis 22.10.2020 16. bis 30.4.2020

3 Tage 3 Tage 3 Tage 7 15 3 3 3 3 3

Tage Tage Tage Tage Tage Tage Tage

7.5. bis 23.6.2020

8 Tage

17.6. bis 2.7.2020 6. bis 24.4.2020 14.5. bis 5.6.2020 3. bis 17.6.2020

3 3 3 3

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Qualitätsmanagement / Prozessmanagement MAS Quality Leadership NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Professional | Teams befähigen und Organisationen bewegen NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Basic | Managementsysteme gestalten NEU Qualitäts- und Prozessmanager – Advanced | Erfolgreich verbessern NEU CAS Integrierte Managementsysteme Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

Start frei wählbar 27.4. bis 15.5.2020

63 Tage 4 Tage

29.1. bis 27.2.2020

6 Tage

26.3. bis 9.4.2020

4 Tage

3.4. bis 21.8.2020 3.4.2020 bis 12.3.2021

Qualitätssicherung Statistische Prüfmethoden FMEA-Methode NEU Aufbaukurs zum Quality Engineer Anforderungen an den Produktentstehungsprozess Grundlagen für Qualitätsarbeit Design for Six Sigma NEU Qualitätsprüfung in der Praxis Technische Risikoanalyse Statistische Versuchsplanung Qualitätssicherung mit Shopﬂoor Management FMEA-Moderator

Risk & Safety Management Risikomanagement für Medizinprodukte

Umweltmanagement NEU Basiskurs Umwelt NEU Umweltmanagement: Systemaufbau Interner Umweltauditor/in

Infoabende Lehrgänge und Seminare MAS Quality Leadership NEU CAS Unternehmensentwicklung Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

9.3.2020 (Olten) 28.1.2020 (Zürich) 19.2.2020 (Olten: FHNW) 25.3.2020 (Zürich)

15 Tage 40 Tage

Qualitätssicherung Selbstprüfer 6. bis 8.5.2020 Qualitätsprüfer 2.3. bis 3.6.2020 Prüfplaner 27.1. bis 11.3.2020 Qualitätstechniker 1.4. bis 25.6.2020 NEU Quality Engineer 27.1. bis 11.5.2020 Statistische Methoden für Qualitätstechniker 23.3. bis 5.5.2020 Qualitätsmethoden für die Entwicklung 13.1. bis 24.2.2020

VIII

3 6 8 14 23 6 8

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>> Alle Kurse können auch «customized» als Inhouse-Programme durchgeführt werden. MQ | 12/2019

FINANZINDUSTRIE BRANCHENFOKUS 17

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Studie

Die Megatrends der Vermögensverwaltung Insgesamt 9900 Angestellte arbeiten hierzulande in der Asset-Management- Branche, einer der wichtigsten Säulen des Schweizer Finanzplatzes. Die Schweizer Vermögensverwaltung belief sich 2018 auf ein Gesamtvolumen von 2161 Milliarden Franken. Die IFZ/AMP-Asset-Management-Studie, die von der Hochschule Luzern und der Asset Management Plattform Schweiz erstellt wurde, unterstreicht aktuelle Trends. Michael Merz

Schlüsselfaktoren im AssetManagement:

Es gibt so einige Entwicklungen in den Vermögenssektoren: Die globale Einführung von ESG-Standards bedingt eine Zertifizierung von Finanzplanern nach international einheitlich definierten Regeln. Deshalb wird die Ausbildung (unabhängige Prüfungensverfahren) samt Erfahrungsnachweisen (EthikStandards) für Vermögensspezialisten immer wichtiger. Bezüglich der Vermögensverwaltung, einem der wichtigsten Kerngeschäfte des Schweizer Bankenwesens, sieht die Situation trotzdem sehr vielversprechend aus. Stabilität und Spezialistenwissen sind nach wie vor wichtige Voraussetzungen, die Anlagetrends von morgen zu meistern. Allein eine geregelte Ausbildung in Sachen Nachhaltigkeitsprodukte wird immer relevanter, denn «Finanzberater benötigen heute ein sehr tiefes Wissen in gewissen Bereichen», sagt Prof. Tilmes, Academic Director Finance & Wealth Management an der EBS Executive School, Oestrich-Winkel. Dies haben auch Schweizer Asset-Experten erkannt. Nicht zuletzt unterstreicht die im November 2019 veröffentlichte IFZ/AMP- Asset-Management-Studie der Hochschule Luzern und der Asset Management Plattform Schweiz wichtige Entwicklungen auf: Es flies sen tatsächlich mehr Anlagegelder in nachhaltige Geldanlagen. Dementsprechend müssten Asset-Berater Kompetenzen in Sachen «grüne Anlagen» aufwiegen.

– Politisch-rechtliches Umfeld Insbesondere ein stabiles und zuverlässiges politisch-rechtliches Umfeld und ein starkes Bildungssystem mit qualifizierten Arbeitskräften werden als Schlüsselfaktoren für den Erfolg identifiziert. Den aktuellen Index der Stabilität führt die Schweiz mit 82,8 von 100 möglichen Punkten an, vor Norwegen (82,5) oder Singapur (81,1). Am andere Ende der Skala befindet sich der Süd-Sudan (20,1), der zusammen mit sechs weiteren afrikanischen Ländern sowie Haiti, Jemen und Syrien die Gruppe der zehn instabilsten Länder bildet.

wirtschaft lenken. Damit schaffen sie Arbeitsplätze und stärken die Wirtschaft», sagt Lorenz Arnet, CEO der Asset Management Plattform Schweiz. Laut der vorliegenden Studie entspricht das Gesamtvolumen im Asset-Sektor per Ende 2018 2161 Milliarden Franken, dem Dreifachen des Schweizer BIP und rund dem Doppelten des Vermögens von Schweizer Pensionskassen. – Grosses Potenzial bei nachhaltigen Anlagen Um einen Wettbewerbsvorteil in der AssetManagement-Branche zu erlangen, ist es wichtig, ein Geschäftsmodell zu wählen, bei dem der Fokus entweder auf Kostenführerschaft oder Produktspezialisierung liegt. Die Umfrageergebnisse belegen, «dass sich die in der Schweiz ansässigen Asset-Manager eher auf eine Spezialisierung mit klar definierten Kernkompetenzen konzentrieren», sagt Jürg Fausch, Mitautor der Studie sowie Ökonom an der Hochschule Luzern.

Aktives Management dominiert Rund 70 Prozent der in der Schweiz verwalteten Vermögen werden aktiv und 30 Prozent passiv verwaltet. Bei den diskretionären Verwaltungsmandaten werden rund zwei Drittel der Vermögenswerte aktiv verwaltet. Diese Zahlen bestätigen die Erkenntnis aus der Stimmungsanalyse, dass sich die in der Schweiz ansässigen Asset-Manager auf spezialisierte, aktiv verwaltete Produkte konzentrieren, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Zudem sind die Asset-Manager in der Schweiz stark in alternativen Anlageklassen engagiert, die grösstenteils aktive Portfoliomanagementstrategien verfolgen. ■

– Regulierungen als Herausforderung Die Umfrage zeigt, dass die Regulierung als grösste Herausforderung angesehen wird. Etwa 70 Prozent der Befragten sind der Ansicht, dass das Verhältnis zwischen Regulierungskosten und regulatorischem Nutzen unausgewogen ist. Eine Mehrheit der befragten Asset-Management-Firmen hält die Regulierungskosten für hoch. Die Asset-Manager in der Schweiz sehen Potenzial für regulatorische Verbesserungen insbesondere durch die Abschaffung der Stempelsteuer und durch eine Senkung der Verrechnungssteuer.

Dynamische Realwirtschaft «In der Schweiz ansässige Asset-Management-Firmen spielen eine wichtige Finanzierungsrolle, indem sie Spargelder in die Real-

Quelle: HSLU

Chancen für die Schweizer Asset-ManagementBranche.

18 BRANCHENFOKUS FINANZINDUSTRIE

MQ | 12/2019

QR-Rechnung

Was Finanzinstitute und Unternehmen jetzt wissen sollten Ab 30. Juni 2020 ersetzt die QR-Rechnung (Quick Response) mit Zahlteil und Empfangsschein die roten und orangen Einzahlungsscheine. Zurzeit dürften die wenigsten Unternehmen sowie Finanzinstitute mit ihrer Organisation und ihren IT-Infrastrukturen auf die QR-Rechnung vorbereitet sein. Schweizer Banken, Finanzinstitute, aber auch Unternehmen aller Branchen müssen ihre Verarbeitungsprozesse anpassen, um ab Mitte 2020 einen reibungslosen Zahlungsverkehr zu gewährleisten. Markus Mettler

Im Überweisungs- und Lastschriftverfahren der Schweiz bestanden bis 2018 über zehn Standards und Formate parallel. Zudem gab es sieben verschiedene Varianten von Einzahlungsscheinen. Diese Vielfalt wollte die Schweiz reduzieren. Mit der Einführung der europäischen Standards auf Basis der ISO 20022 im Jahr 2017 hat sie den nationalen Zahlungsverkehr neu geregelt: Das Ziel ist, die Zahlungsverkehrsverfahren und die Systeme der Banken sowie der PostFinance AG zu vereinfachen und zudem den europäischen Standards anzugleichen. Der Zahlungsverkehr soll effektiver, schneller und weniger fehleranfällig sein und zudem Geldwäsche erschweren. Dazu wurden deshalb auch die bisherigen proprietären Kontonummern auf IBAN umgestellt. Betroffen waren auch Überweisungen, Lastschrift, Einzahlungsscheine und Avisierungen.

Prozesse für Zahlungsabwicklung umstellen Die neue Rechnung mit QR-Code vereinfacht den Zahlungsverkehr zwischen Rechnungsstellern und Zahlungspflichtigen bzw. ihren Banken und den elektronischen Datenaustausch im Interbankenbereich. Die neuen Rechnungen sollen Bearbeitungszeiten und -kosten senken und die Abwicklung durch Zahlungsverkehrsdienstleister sowie deren Informationsaustausch untereinander beschleunigen. Das kann aber nur gelingen, wenn alle Beteiligten auch ihre IT-Hard- und -Software auf die technischen Anforderungen umstellen. Das be deutet, dass sie ihre Prozesse der Zahlungsabwicklung mit QR-Codefähigen Lese- und Schreibtechnologien aufrüsten müssen. Die grösste

Markus Mettler ist Senior Consultant bei DTI Schweiz AG. Das Unternehmen ist seit über 20 Jahren unabhängiger Systemintegrator und Experte rund um die Themen Datenanalyse, Texterkennung und -verarbeitung sowie Datenmanagement und -suche. www.dti.ch

Herausforderung ist, die Prozesse so zu automatisieren, dass keine manuelle Bearbeitung nötig ist. Hier zeigen sich im Detail zahlreiche Fallstricke: Denn neben dem QR-Code sind auch Handschriften zu erkennen, widersprüchliche Informationen im QR-Code und den Textfeldern im Sichtteil zu klären sowie die Schnittstellen zu Trans aktionspartnern den neuen Möglichkeiten anzupassen.

Mehrere Millionen QR-Rechnungen pro Jahr automatisiert verarbeiten Mehrere Szenarien gilt es durchzudenken. Im einfachsten Fall einer Rechnung mit dem standardisierten Swiss-QR-Code besteht eine Prozesskette, bei der ein Zahlungspflichtiger online vorgeht: Auf der Rechnung befinden sich alle Daten der Transaktion. Einerseits im mitgelieferten QR-Code, aber auch in den Textfeldern im Sichtteil. Der Zahlungspflichtige scannt den QR-Code mit seiner Banking-App auf dem Smartphone ein und löst damit die Überweisung aus. Eine manuelle Ergänzung oder Änderungen bei IBAN, Verwendungszweck oder Rechnungsnummer und -betrag entfällt. Durch die Verwendung der Banking-App sind seine persönlichen Bankverbindungsdaten wie Name und Kontonummer bereits bekannt. Da alle Daten bei seiner Bank digital ankommen, kann diese den Vorgang automatisiert abwickeln. Die Bank des Zahlungsempfängers erhält das Zahlungsavis digital und der Zahlungsempfänger die entsprechende Gutschrift. Der Betrag wird dem Zahlungspflichtigen vom Konto abgebucht. Häufig wird der Zahlungsvorgang aber anders aussehen. Bis zu 20 Prozent der Zahlungsvorgänge finden immer noch papiergebunden statt und können durch handschriftliche Angaben ergänzt sein. Und genau hier sind die Finanzinstitute weiterhin gefordert, um eine hohe automatische Verarbeitung zu erreichen. Vor allem Finanzinstitute mit mehreren Millionen Zahlungstransaktionen pro Jahr brauchen dafür leistungsstarke Technologien für die QR-Code-Verarbeitung (Lesen und Schreiben), Texterkennung (inkl. Handschrift) und Bildbearbeitung sowie neue Verarbeitungsalgorithmen.

Beispiel Swiss-QR-Code (www.paymentstandards. ch/dam/downloads/ig-qr-bill-de.pdf)

Auslesen, Validierung und Verifizierung braucht intelligente Algorithmen Bei auf Papier basierenden QR-Rechnungen müssen die Finanzinstitute die darin enthaltenen Daten aus dem QR-Code extrahieren und sie in ihre Systeme für die weitere Zahlungsabwicklung integrieren. Für einen reibungslosen, automatisierten Ablauf kommt es auf die Qualität der Scanner an. Sie müssen eine hinreichende Bildqualität liefern, um die Daten in die eigenen Datensysteme zu übernehmen. Selbst bei Knicken im Papier, Verschmutzungen oder Vergilbung müssen die Algorithmen innerhalb von Sekundenbruchteilen die Information auf dem QR-Code vollständig und fehlerfrei erkennen. Sind die Daten fehlerfrei im System, muss eine automatische Validierung und Verifizierung von IBAN, Zahlungsempfänger und Zahlungspflichtigen stattfinden. Unterschiedliche Schreibweisen oder Zahlendreher sind automatisch zu korrigieren, der Abgleich mit grossen Datenbeständen darf dabei aber zu keinen Verzögerungen führen. Die Zuordnung von Abweichungen ist zu überwachen; im Zweifel muss das System einen Warnhinweis geben, damit Mitarbeiter des Finanzinstituts die Daten manuell überprüfen können.

Handschriftenerkennung als grösste Fehlerquelle Ist das Auslesen und Auswerten eines QR-Codes heute nur selten ein Problem, stellen handschriftliche Angaben im Sichtteil der Rechnung die grössten Fehlerquellen dar. Hier kommt es auf die Genauigkeit und Geschwindigkeit der Texterkennung an. Während die Optical Character Recognition (OCR) die nach der Swiss-Code-Norm gedruckten Druckbuchstaben eindeutig und fehlerfrei erkennt, benötigen handschriftliche Namen der Zahlungspflichtigen und Beträge für die Erkennung eine leistungsstärkere Software. Mittels der Intelligent Character Recognition (ICR) werden weitere Kontextinformationen in die Analyse mit einbezogen und die Ergebnisse dank intelligenter Algorithmen korrigiert. Für Fliesshandschriften kommt zusätzlich die Intelligent Word Recognition (IWR) zum Einsatz. Damit können die Systeme auch Buchstaben identifizieren, die innerhalb eines Wortes nicht separiert sind und nur aus dem Kontext heraus zuzuordnen sind. OCR, ICR und IWR zusammen müssen wie ein eingespieltes Team zusammenarbeiten, wenn die Fehlerquote im einstelligen Prozentbereich bleiben soll. Idealerweise sind die Algorithmen solcher Lösungen auch lernfähig und nutzen ihre «Erfahrung» , um nach Hunderttausenden Korrekturschleifen immer besser zu werden und fast fehlerfrei zu laufen (Stichwort «Machine Learning»).

Retourenmanagement mit erneuter QR-Code-Erstellung Beinhaltet der Zahlungsauftrag eine Inkonsistenz wie die falsche Angabe der Anzahl der Zahlungen oder die Summe der Einzelzahlungen stimmt nicht mit dem Summenbeleg überein, wird der gesamte Zahlungsauftrag an den Kunden retourniert. In so einem Fall werden aber nicht die originalen Belege aus den täglich Tausenden herausgesucht, sondern die eingescannten Belege des fehlerhaften Auftrages werden

Bild: AdobeStock

Hinzu kommen neue interne Überwachungs-, Überprüfungsund Korrekturprozesse. Sind diese Prozesse nicht sauber automatisiert, wandelt sich der Swiss-QR-Code zum Alptraum der Verarbeiter einer Transaktion.

Mit der Einführung der QR-Rechnung müssen Unternehmen wie auch Finanzinstitute ihre IT-Infrastrukturen anpassen.

ausgedruckt und gesandt. Nach dem maschinellen Einlesen der Rechnungen weist der QR-Code nicht die Qualität auf, dass der Code nach einem Druck noch lesbar wäre. Das bedeutet, dass der QR-Code vor dem Ausdruck rekonstruiert werden muss. Dazu muss mit einem QR-Code-Generator ein identischer Code erzeugt werden, der den alten QR-Code exakt an der richtigen Stelle überschreibt. Hier kommen Bildbearbeitungstools zum Einsatz, die Abweichungen auf ein Minimum reduzieren. Nur wenn dieses Retourenmanagement akribisch durchgeführt wird, können Rechnungssteller oder Zahlungspflichtige ihren Fehler beheben und den ergänzten oder korrigierten Zahlungsauftrag mit QR-Rechnung(en) erneut einreichen.

Rechnungssteller müssen ERP-Systeme und Buchhaltung vorbereiten Natürlich sind durch die Einführung der QR-Rechnung nicht nur Finanzinstitute, sondern vor allem die Rechnungssteller gefordert. Effizienzgewinne bei der Verarbeitung lassen sich nur realisieren, wenn die Rechnungen auch nach den Vorgaben für die Schweizer QR-Rechnung erstellt werden. Idealerweise wird auch die ergänzende SWICO-Verordnung eingehalten. Diese definiert die Inhalte, um eine automatische Rechnungsverarbeitung optimal zu unterstützen. Schmerzhaft dürfte die Umstellung für kleinere KMU werden, die heute mit minimaler Infrastruktur und ERP-Umgebung arbeiten und intensiv die Möglichkeit des Mitteilungsfeldes nutzen. Dieses Feld erlaubt heute beliebige, auch handschriftliche Kundenmitteilungen. Diese Möglichkeit des Kunden-Feedbacks fällt ersatzlos weg. Das neue Mitteilungsfeld muss durch das ERP befüllt und der Inhalt im QR-Code enthalten sein.

Fazit: Nur die Automatisierung bringt die notwendige Effizienz Am weitesten fortgeschritten in der Anpassung auf die QR-Rechnung sind mit Gewissheit die Grossbanken und PostFinance, die ihre Systeme mit interner und externer Expertise bereits auf die QR-Rechnung vorbereitet haben. Spätestens ab dem 30. Juni 2020 müssen aber alle Finanzinstitute QR-Rechnungen verarbeiten können. Wer bis dahin keine automatisierten Prozesse eingeführt hat, wird mittelfristig mit einem massiven Mehraufwand rechnen müssen. Unternehmen, die ihren Rechnungsverarbeitungsprozess nicht an die neuen Möglichkeiten anpassen, können auch nicht vom Automatisierungspotenzial profitieren, das künftig möglich ist. Vor allem für die Unternehmen, die heute schon eine Anwendung für die automatische Extraktion von Rechnungsdaten betreiben, bieten die n euen Möglichkeiten mittelfristig einen grossen Effizienzgewinn und die Chance für Kosteneinsparungen. ■

20 PUBLIREPORTAGE

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Starke Zunahme von Cyberrisiken durch Digitalisierung

Welche Risiken können Sie sich wirklich leisten? Die digitale Transformation verändert zunehmend die Art und Weise, wie, wann, wo und mit welchen Mitteln wir arbeiten. Wünsche seitens Kunden, Lieferanten, Mitarbeitenden, einen schnellen, einfachen und durchgängigen Zugriff auf Daten und Informationen zu haben, sind ebenso treibende Kräfte wie Innovationen und neue Technologien. In keinem anderen Bereich haben in den letzten Jahren Chancen, aber auch Risiken, Bedrohungen und Schäden so stark zugenommen wie im Cyberraum. Stefan Krummenacher

Die Angst vor einem Cybervorfall ist gemäss einer Studie der Allianz-Versicherung im Jahr 2019 mit 48 % aller befragter Unternehmen auf Rang 2 im Risikobarometer der Unternehmensrisiken, knapp hinter dem Risiko der Betriebsunterbrechung (Rang 1) mit 58 %. Diverse Cybervorfälle in diesem Jahr, wie zum Beispiel bei Meier Tobler AG, Auto AG Group oder auch beim Handelsunternehmen Offix, zeigen, dass zunehmend auch KMU in den Fokus von Cyberkriminellen gelangen. Zu erwarten sind mit zunehmender Durchdringung der Digitalisierung eine weitere Steigerung der Anzahl Cyberattacken sowie auch steigende Fallkosten. Die dabei auftretenden Risiken werden erfahrungsgemäss in drei Hauptrisikokategorien klassifiziert.

Technische Risikofaktoren Stellen Sie sich vor, Sie treiben die Digitalisierung und Automatisierung in Ihrer Unternehmung auf das Maximum. Aus dem Digitalisie-

Stefan Krummenacher ist Senior Consultant Informationssicherheit bei WiB Solutions AG. www.wib.ch

rungsbaukasten würden Sie sich Technologien wie zum Beispiel ein Stück Blockchain, CloudSpeicher, Collaboration-Services, interaktive sprachgesteuerte Services und Assistenten, Produktionsroboter, digitale Identitäten und Sensoren mit an Bord holen und in Ihre Unternehmung integrieren. Die Aufzählung ist keinesfalls abschliessend und beliebig erweiterbar. Damit die eingesetzte Technologie ihre optimale Wirkung entfalten kann, wird sie miteinander verbunden und durch intelligente Informations- und Kommunikationstechnologien ergänzt und gesteuert. Prozesse werden durchgängig digitalisiert und automatisiert, nicht nur unternehmensintern, sondern bis zu einer durchgängigen Kundenund Lieferantenintegration. Eine moderne Enterprise-Software in Verbindung mit RPA (Robotic Process Automation) und künstlicher Intelligenz (KI) wird

zum zentralen Element Ihrer Unternehmungswertschöpfungskette werden. In der vollen digitalen Ausprägung ist alles mitei nander vernetzt, die verwendete Hard-/Software und Netzwerktechnik ist längst nicht mehr nur innerhalb ihres Unternehmens perimeters und interagiert miteinander.

Rechtliche Risikofaktoren Die zunehmende Vernetzung hat einen sehr grossen Einfluss auf Ihre Daten und deren Schutz. Sie sind vielmehr nicht nur für Ihren eigenen Datenschutz zuständig, sondern sehr stark zunehmend für den Schutz der Daten Ihrer Kunden und Lieferanten. Regeln, Standards wie ISO 27001/2, NIST etc., Richtlinien, Anforderungen, Vorschriften und das Recht, wie z.B. die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) oder auch das Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG, SR 235.1), bilden die Basis für den Schutzbedarf. Der Umstand, dass Sie als Unternehmen den Nachweis zu erbringen haben, wer und wann Zugriff auf welche Daten hatte, wie auch die Sicherstellung des DatenLifecycles, sind mitunter treibende Kräfte der Ausbreitung von Identity Governance Administration (IGA) und auch Cyber-Securityund Cyber-Defence-Lösungen am Markt.

Menschliche Risikofaktoren Der Mensch als zentrales Bindeglied ist der grösste Risikofaktor in Ihrer Unternehmung! Die durch die Digitalisierung erreichte Effizienzsteigerung wird starken Einfluss auf die Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen Ihrer Mitarbeitenden haben und wird nicht spurlos an Ihrer Unternehmensorganisation vorbeigehen. Jobprofile werden sich verändern, da Routinearbeiten in Ihrer Unternehmung zunehmend digitalisiert, automatisiert und vom System übernommen werden. Dies wiederum wird dazu führen, dass von Ihren Mitarbeitenden immer mehr komplexere und anspruchsvollere Arbeit übernommen werden muss und dass nicht

PUBLIREPORTAGE

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alle mit diesem Wandel mithalten können werden. Die grössten Cyber-Sicherheitslücken gemäss «Cyber Security Report» von Deloitte Ein leichtfertiger Datenumgang aufgrund von Nachlässigkeit, Irrtum wie auch Böswilligkeit seitens der Mitarbeitenden und die Nutzung mobiler Endgeräte sind gemäss dem «Cyber Security Report» von Deloitte die grössten Cyberrisiken und Sicherheitslücken im eigenen Unternehmen. Die Erkenntnis aus dem Buch von Dan Ariely «Denken hilft zwar, nützt aber nichts: Warum wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen» zeigt uns, dass wir Menschen viel öfter irrationale Entscheidungen treffen als allgemein vermutet. Dies, gepaart mit der zunehmenden hochvernetzten Systemkomplexität, welche durch die Digitalisierung hervorgeht, wird zu einem giftigen Cocktail an Cyberrisiken, dem wir Beachtung schenken sollten! Unsere Aufgabe ist es, Massnahmen zum Schutz unser Unternehmenswerte zu ergreifen. Schützenswerte Assets (Infrastruktur, Daten, Lizenzen, Konzepte, Patente, Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten etc.) können nicht mehr als isolierte Einzelassets angesehen werden, sondern verschmelzen zunehmend zu einem grossen, sehr komplexen und nicht mehr trennbaren Gesamtsystem, welches einen gesamtheitlichen Schutz verlangt. Vorbeugen ist besser als heilen! Nur durch ein aktives Cyber-Risikomanagement können Sie Ihre Unternehmung effektiv schützen!

Die Investitionen in eine wirkungsvolle Cyberabwehr werden also im Gleichschritt mit dem zunehmenden Digitalisierungsreifegrad in Ihrem Unternehmen einhergehen müssen. Ansonsten laufen Sie Gefahr, dass Cyberkriminelle gezielt Lücken in Ihrem Gesamtsystem ausnützen, was Sie angreifbar und erpressbar macht. Immer öfter werden gezielt Personen, welche Zugang zu sensiblen Daten haben, durch Social Engineering ausspioniert, pene-

triert und sogar erpresst. Die daraus gewonnenen Daten und Informationen dienen oft als erster Schritt zu einem Cyberangriff, indem die Angreifer gezielt über Ihre Prozesse und eingesetzten Technologien sukzessive in Ihr Gesamtsystem ein- und vorzudringen versuchen. Oft dauert es Monate, bis die Angreifer zum Kern ihrer Interessen vordringen und noch öfter bleiben solche Angriffe auch über eine sehr lange Zeit unentdeckt oder werden gar nicht erst erkannt. Eine systematische, proaktive und effektive Cyberabwehr ist deshalb von zentraler Bedeutung. Bevor Sie jedoch handeln können, müssen Sie wissen, welche Assets welchen Schutz benötigen, welche Risiken Sie eingegangen sind und welche Sie bewusst eingehen möchten oder wo Sie sich gegebenenfalls versicherungstechnisch absichern möchten. Es gilt, Risiken zu identifizieren, zu klassifizieren und die entsprechenden Massnahmen zu ergreifen. Für den initialen Start bieten wir Ihnen einen kostenlosen Quick-Check für Ihre Unternehmung an. ■

Ihr Quick-Win! Nur ein kontinuierlich geführtes Risiko-Management, eine laufende Überwachung und Optimierung von Prozessen und Technologien bringt Ihnen, Ihren Mitarbeitenden, Lieferanten, Kunden die notwendige Sicherheit und auch Vertrauen für den Austausch digitaler Daten und Informa tionen. Der Quick-Check Datenschutz & Informationssicherheit der WiB Solutions AG bietet Ihrem Unternehmen anhand von Fragen eine erste Risikobeurteilung. Dieser Fragebogen ermöglicht Ihrem Unternehmen, die aktuelle Situation zu ermitteln, und zeigt Ihnen auf, ob Sie die wichtigsten technischen, organisatorischen und mitarbeiterbezogenen Massnahmen für ein Mindestmass an Cybersicherheitsschutz umsetzen. Der Vorgang dauert nur wenige Minuten. Ihre Antworten werden von unseren Cyber-Security-Experten individuell ausgewertet und Sie erhalten als Ergebnis eine kostenfreie erste Einschätzung zum Stand Ihrer Cyber-Security. Dabei sollte beachtet werden, dass diese erste Einschätzung ausschliesslich auf Ihrer Selbstauskunft basiert und eine sachverständige Beratung über Cyber-Security nicht ersetzen kann. Mit nebenstehendem QR-Code gelangen Sie zu unserem online verfüg baren Quick-Check Datenschutz & Informationssicherheit!

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Unternehmensorganisation

Integration von Assurance-Funktionen Für die organisatorische Einbettung von Assurance-Funktionen in eine Unternehmung gibt es lediglich rudimentäre (aufsichts-)rechtliche Vorgaben, und auch ein eindeutiger Best-Practice-Ansatz hat sich bis dato nicht etabliert. Als Herausforderung wird insbesondere die Sicherstellung der Unabhängigkeit angesehen. Was sind mögliche Massnahmen dazu? Bertrand Volken

«Die Compliance-Abteilung hat versagt», «Die Hinweise seitens Risikomanagement wurden ignoriert», so oder ähnlich tönt es in den Medien, wenn ungebührliches Geschäftsgebaren aufgedeckt wird. Oftmals zeigt sich in der Analyse, dass in den betroffenen Unternehmen Assurance-Funktionen zwar installiert wurden, deren Durchsetzungskraft aber beschränkt war. Woran kann das liegen?

Vorgaben bezüglich Organisation von Assurance-Funktionen Für Banken und Versicherungen gelten die FINMA-Rundschreiben Corporate Governance 2017/1 bzw. 2017/2, welche die Anforderungen an die zentralen Assurance-Funk tionen Risikomanagement und Compliance als Elemente eines wirksamen IKS erläutern. Während die Aufsichtsbehörde bei den systemrelevanten Banken insbesondere die organisatorische Einbettung des Risk Officers konkret regelt (FINMA RS 2017/1, Rz 68), fehlen entsprechende Vorgaben im für die Ver sicherungen relevanten Rundschreiben. Neben den FINMA-Rundschreiben gibt es weitere Dokumentationen wie den Prüfungsstandard PS980 (EXPERTsuisse), wel-

Bertrand Volken ist Vorstandsmitglied im Netzwerk Risikomanagement.

cher zentrale Merkmale einer (Compliance-) Organisation wie Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Ressourcen sowie Berichtslinien nennt. Gemeinsam ist diesen Vorgaben, dass explizit die Objektivität und Unabhängigkeit der Assurance-Funktionen (Kontrollinstanzen) gefordert wird, ohne aber weiter auf die diesbezüglich sinnvolle Organisationsform einzugehen. Insofern besteht die Chance, eine auf die jeweilige Unternehmensgrösse und -komplexität angepasste Einbettung zu gestalten.

Das Modell der drei Verteidigungslinien Als ein Modell zur Förderung der Unabhängigkeit von Assurance-Funktionen hat sich das Modell der drei Verteidigungslinien («three lines of defense») etabliert. Dieses wird

auch von der FINMA in ihrem Erläuterungsbericht zu den beiden erwähnten Governance-Rundschreiben als Ansatz zur Defini tion von Rollen und Verantwortlichkeiten im Governance-System erwähnt. Die Assurance-

«Die Organisationsform von

Assurance-Funktionen ist von der Unternehmensgrösse abhängig.

Elemente Risk Management, Compliance und IKS werden dabei in der 2. Linie gebündelt und vom Tagesgeschäft (1. Linie) getrennt, um die Unabhängigkeit sicherzustellen. Neben den vorgenannten Assurance-Elementen werden oftmals auch die Bereiche Datenschutz, Informationssicherheit und Qualitätsmanagement als Einheiten der 2. Verteidigungslinie betrachtet. Die 3. Verteidigungs linie beinhaltet die interne Revisionsstelle. Der fehlende Einbezug der externen Revision und des Regulators ins Modell (z.B. im Sinne einer 4. und 5. Verteidigungslinie) wird in der Lehre zum Teil kritisiert. Das vorgenannte Modell veranschaulicht zwar das Zusammenspiel der drei Verteidigungslinien und ihrer Berichtslinien, gibt aber keine konkreten Anweisungen für deren organisatorische Einbettung. Verschiedene Studien zeigen diesbezüglich eine gros se Heterogenität auf. So können AssuranceFunktionen –– als Einzelpositionen in verschiedenen Einheiten implementiert sein; –– organisatorisch in einer Stabsstelle gebündelt werden; –– einer ertragsorientierten Einheit unter geordnet sein; oder

Modell der drei Verteidigungslinien (eigene Darstellung).

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–– gar mit ertragsorientierten Funktionen personell vermischt sein. Die Organisationsform von Assurance-Funktionen ist zudem von der Unternehmensgrös se abhängig. Ab einer gewissen Anzahl Mit arbeitenden sollten die Funktionen der 2. Verteidigungslinie durch vom Tages geschäft unabhängige Personen wahrgenommen werden. Bei kleinen und mittelgrossen Unternehmen können alle Assurance-Funktionen in einer Person vereint werden. Bei grösseren Unternehmen ergibt es hingegen Sinn, wenn die Funktionen durch verschiedene Personen wahrgenommen werden. Je kleiner eine Unternehmung, desto eher werden Funktionen der 2. Verteidigungslinie durch operativ tätige Personen wahrgenommen. Gerade in solchen Situationen ist es bedeutsam, dass die Funktionsträger über die nötige Persönlichkeit und Integrität verfügen bzw. das sich stetig wandelnde Wertesystem der Gesellschaft verinnerlicht haben, um ihre Kontrolltätigkeit objektiv und unabhängig auszuüben. Eine Alternative bietet allenfalls die Ausgliederung der Kontrolltätigkeit an Dritte (z.B. Revisionsgesellschaften oder Anwaltskanzleien). Durch die Heterogenität der Organisa tionsformen müssen die regulatorisch geforderte Objektivität und Unabhängigkeit unternehmensspezifisch beurteilt werden.

Massnahmen zur Wahrung der Unabhängigkeit Welche Opportunitäten gibt es, die einen Best-Practice-Ansatz bezüglich der organisatorischen Einbettung von Assurance-Funk tionen und somit implizit auch einer möglichst hohen Unabhängigkeit begünstigen?

Assurance-Funktionen Assurance-Funktionen umfassen alle Funktionen einer Organisation, um die strategischen und operationellen Risiken sowie die daraus entstehenden Reputationsrisiken effektiv und effizient zu steuern. Typische Assurance-Funktionen decken die Bereiche Risikomanagement und Compliance als Teil eines wirksamen IKS ab, mit denen die Einhaltung der Corporate Governance kontrolliert und unterstützt wird. (bv)

Organisatorische Zusammenführung Die Assurance-Elemente Risikomanagement und Compliance stellen gemeinsam als wirksames IKS die Einhaltung der Corporate Governance sicher. Damit Synergien entstehen, erscheint daher die Zusammenführung dieser Bereiche in eine organisatorische Einheit sinnvoll. Gerade zwischen Risiko management und Compliance gibt es Überschneidungen. So sind Compliance-Risiken

«Assurance-Funktionen sollten als Teil der risikoorientierten Unternehmensführung betrachtet werden.

letztlich operationelle Risiken, welche die Basis für ein risikoorientiertes internes Kon trollsystem (IKS) bilden. Im Weiteren können Redundanzen im Berichtswesen zu Händen der Geschäftsleitung und des Verwaltungs rates vermieden werden, indem nicht nur die zeitliche Publikation solcher Berichte, sondern auch der inhaltliche Fokus auf die einzelnen Themen teamintern integral abgestimmt werden. Durch Einsitz in die Geschäftsleitung, z.B. ohne Stimmrecht, um Interessenskonflikte bei der Entscheidfindung zu vermeiden, kann zudem der Leitung einer solchen Assurance-Einheit ein zusätzliches Gewicht (tone-at-the-top) gegeben werden. Personelle Entflechtung von 1. und 2. Verteidigungslinie Wenn aufgrund der Unternehmensgrösse möglich, sind die Assurance- strikt von operativen Tätigkeiten zu entkoppeln. Mindestens die jeweiligen Leitungen der 2. Verteidigungslinie sollten von der 1. Verteidigungs linie, insbesondere in personeller Sicht, unabhängig sein. So werden potenzielle Interessenkonflikte zwischen Handlungen als Geschäftspartner versus Gatekeeper (Kontrollinstanz) vermieden bzw. werden Kontroll instanzen nicht zu «risk takers». Ernennung und Abberufung durch ein nicht operatives Organ Während die interne Revision als 3. Verteidigungslinie der Oberleitung (Verwaltungsrat oder Ausschuss) unterstellt ist, sind die Assurance-Funktionen in der Regel einer ertragsorientierten Einheit unterstellt. Dies gilt auch für eine Stabsstelle beim CEO. Um die Unabhängigkeit zu wahren, kann die Ernennung

oder Abberufung einer leitenden AssuranceFunktion von der Genehmigung durch die Oberleitung (VR oder dessen Risikoausschuss) abhängig gemacht werden. Weiterführende Optionen sind z.B. ein Quasi-Kündigungsschutz, durch den Stelleninhabende einer Assurance-Funktion für eine bestimmte Zeitdauer nicht abgesetzt werden dürfen. Keine Anreize durch variable, erfolgsorientierte Entschädigung Die Nicht-Berücksichtigung der AssuranceFunktionen bei monetär entschädigten Erfolgskomponenten hat sich heute als Standard etabliert und wird auch seitens des Regulators als eine Komponente für die Wahrung der Unabhängigkeit propagiert (vgl. FINMA-Rundschreiben Corporate Governance).

Fazit Die Einbettung von Assurance-Funktionen in die Unternehmensführung lässt sich nur teilweise im Sinne eines Best-Practice-Ansatzes beantworten. Gerade unter dem Aspekt der grösstmöglichen Unabhängigkeit lassen sich aber Entwicklungsfelder erkennen, die den Ansatz ermöglichen. Zentral erscheinen drei Aspekte: - der organisatorischen Zusammenführung, - der personellen Entkopplung von operativen Entscheidungsfunktionen, - der Delegation von Personalentscheiden an die Oberleitung und - der Vermeidung von Anreizen durch eine variable Entschädigung. Inwiefern diese implementiert werden können, hängt immer auch von der Unternehmensgrösse und der Unternehmenkultur ab. Dabei sollten Assurance-Funktionen stets als Teil der risikoorientierten Unternehmensführung, nicht jedoch als reaktive Kontrollinstanz angesehen werden. ■

Dieser Fachartikel erscheint in einer MQSerie, die von Experten und Expertinnen des «Netzwerk Risikomanagement» beigesteuert wird: www.netzwerk-risikomanagement.ch.

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Neue Umweltnorm ISO 14090:2019

Wie können sich Unternehmen an den Klimawandel anpassen? Unternehmen müssen Anpassungsstrategien entwickeln, um sich gegen die Risiken des Klimawandels zu wappnen. Die soeben erschienene Norm ISO 14090 «Anpassung an den Klimawandel – Prinzipien, Anforderungen und Richtlinien» kann Unternehmen helfen, sich an den Klimawandel anzupassen. René Wasmer

Extreme Witterungsbedingungen, steigende Temperaturen und Treibhausgasemissionen bergen Risiken, aber auch Chancen. Während die Risiken von den weltweit grössten Unternehmen auf eine Billion US-Dollar geschätzt werden (UNFCCC news), bewerten ebendiese Unternehmen die potenziellen Gewinnchancen (aus Einnahmen durch die Nach frage emissionsarmer Produkte und Dienstleistungen) mehr als doppelt so hoch. Eine robuste Strategie zur Anpassung an den Klimawandel ist daher unerlässlich. Im Bereich des Klimaschutzes betreibt das Technische Komitee ISO/TC 207 «Umweltmanagement» der ISO ein System von zusammenhängenden Normen mit einem systemischen Ansatz zur Minderung des Klimawandels und Anpassung an dessen Risiken sowie die Generierung von dadurch entstehenden Chancen.

René Wasmer, Executive MBA HSG. Gründer von CONFORMITY & GOVERNANCE GmbH. Über 30-jährige internationale Führungs- und Praxiserfahrung und Expertentätigkeit in Auditierung, Bewertung, Schulung, Zertifizierung, Akkreditierung und Standardisierung. www.rwcg.ch

Die kürzlich erschienene ISO 14090 ist eine der ersten Normen aus einer ganzen Serie, welche Unternehmen helfen kann, Risiken und Chancen zu identifizieren und zu bewältigen. Die Norm soll übergreifende

Orientierungshilfen bieten und durch weitere Normen ergänzt werden, wie ISO 14091 «Anpassung an den Klimawandel – Schwachstellen – Auswirkungen und Risikobewertung» und ISO 14092 «Treibhausgasmanagement und damit verbundene Aktivitäten: Anforderung und Anleitung der Anpassungsplanung für Organisationen einschliesslich lokaler Regierungen und Gemeinschaften».

Wie Normen der Umwelt helfen Mittels Festlegung von Begriffen, Definitionen und Prinzipien und auf Wirkung ausgerichteter Konzepte einigen sich die internationalen Experten auf ein gemeinsames Verständnis zur jeweiligen Thematik. Das verhilft ISO-Normen zu globaler Relevanz und

«Genormte Technologien stellen keine Blackbox mehr dar.» Anwendung und bietet den Anwendern eine solide Basis hinsichtlich der Förderung von Fortschritt in gesellschaftlichen und umweltmässigen Herausforderungen sowie der Verfügbarkeit anerkannter Leistungs- und Konformitätsnachweise. Viele Normen basieren auf einem risikobasierten Ansatz. Unternehmen sollen ihre Risiken aber auch als Chancen verstehen. Diesen Ansatz verfolgt die neue ISO 14090 so-

Alles unter einem Dach im Schweizer Spiegelkomitee INB/NK 174 «Umwelt und Nachhaltigkeit» In der Schweizerischen Normen-Vereinigung SNV laufen die Themen Umweltmanagement, nachhaltige Finanzinstrumente und Kreislaufwirtschaft bei einem zentralen Komitee zusammen. Dadurch profitieren die Schweizer Experten von einer grösseren Vernetzung und Themenvielfalt. Die wichtigsten ISO-Normen mit Bezug zum Klimawandel: –– ISO 14080 «Management – Framework, principles, methodologies» –– ISO 14090 «Adaptation – Principles, requirements and guidelines» –– ISO 14091 «Adaptation – Vulnerability, impacts and risk assessment» –– ISO 14092 «Management – Requirements and guidance of adaptation planning for organisations, local governments and communities» –– ISO 14030 «Green Debt Instruments – Green bonds, loans, taxonomy and verification» –– ISO 14097 «Framework including principles and requirements for assessing and reporting investments and financing activities regarding climate change» –– ISO 14100 «Green Finance – Environmental criteria for projects, assets and activities seeking green finance» Informationen zur Normung rund ums Thema Nachhaltigkeit finden Sie bei der Schweizerischen Normen-Vereinigung: www.snv.ch

Mögen Ereignisse, wie hier die Trockenheit am Lac de Brenets, zunehmen und die Infrastuktur einmal aussetzen: Umweltnormen stellen auch Richtlinien und Mittel zum Schutze von Unternehmen.

Bild: D. Funnel

wie viele andere ISO-Normen. Durch die Normung von bekannten und vor allem neuen umweltfreundlichen Technologien werden Innovationen gefördert, weil «genormte Technologien» keine Blackbox mehr darstellen und am Markt Verbreitung finden. Interoperabilität mit bestehenden Systemen wird durch die Normung gewährleistet. Normen können als Grundlage für die Einhaltung der Rechenschaftspflicht von Unternehmen beigezogen werden. Insbesondere indem sie Messmethoden oder auch Dokumentationspraktiken festlegen. Gerade beim Handel mit Emissionsrechten und erst recht bei der Konstruktion von «Green Bonds» (ISO 14030 Green Debt Instruments) braucht es verlässliche Grundlagendokumente, damit nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden. Viele der im ISO-Komitee 207 entstehenden Normen befassen sich auch ganz konkret mit Treibhausgasmanagement. Mittels Best-Practice-Vorgehen, essentiellen Anforderungen, Leitlinien, Hilfsmitteln wie Bewertungsmodellen sowie Messmethoden erhalten Organisationen und Regierungen Unterstützung, die Herausforderungen des Klimawandels gezielter und wirkungsvoller anzupacken.

Im Kreislaufwirtschaft-Komitee der ISO entstehen gerade jetzt relevante Normen im Hinblick auf Ressourceneffizienz mit wesentlich umfassenderer Betrachtung der Lebenszyklen, der Liefer- und Wertschöpfungsketten, der Potenziale neuer Businessmodelle, Logistikmodelle und Circular Design Thinking etc., alles fokussierend auf Zirkularitätsleistungen und diesbezüglich wirksame zugrunde liegende Konzepte. ■

Drei Schritte zum effektiven und effizienten Risikomanagement nach DIN ISO 31000

Kapital für eine grüne Wirtschaft und Gesellschaft Im neuen ISO-Komitee 322 «Sustainable Finance», welches die Themen Finanzwirtschaft und Umwelt, soziale Verantwortung und Governance zusammenführt und seine Arbeit eng mit dem Umweltkomitee sowie anderen verwandten Themenkomitees koordiniert, werden Normen entstehen, welche helfen, Finanzinstrumente und Finanzpraktiken nachhaltiger zu machen. Zurzeit bergen gerade «grüne» Anlageinstrumente ein hohes Potenzial, um Investoren mit Anlageopportunitäten zu versorgen. ISO-Normen helfen dabei direkt (Bsp. Green Bonds, grüne Kredite) und indirekt (Bsp. Environmental Due Diligence) mit, um die Entscheidungsgrundlagen sowie die Allokation von Finanzmitteln, etwa für klimafreundliche Technologien oder zur Erhaltung von Ökosystemnutzung, bereitzustellen. Damit wird Klarheit und Verständlichkeit in Bezug auf «grüne oder nachhaltige Investitionen» für Investoren verbessert. Transparenz und Erwartungen an die Finanzwirtschaft als Handlungsträger vonseiten Gesellschaft können angeglichen werden.

Lösungen zur Anwendung der Norm

1. Auflage. 88 Seiten. A5. Broschiert. ISBN 978-3-410-28710-0 Auch als E-Book und E-Kombi erhältlich.

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Mit Normen weg von der Linearwirtschaft hin zur Kreislaufwirtschaft ISO-Normen leisten auch auf anderen Gebieten wertvolle Dienste für die nachhaltige Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft.

Beuth Verlag GmbH | Am DIN-Platz | Burggrafenstraße 6 | 10787 Berlin

QUALITÄT SICHERN

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QM-Software bei Energiedienstleister

Kleine Schritte, grosse Wirkung Die ibw, die Wohler Energie- und Wasserversorgerin, beweist, dass man digitales Qualitätsmanagement mit Erfolg von der Basis her planen und vom Kleinen ins grosse Ganze gehen kann. Der Schlüssel zum Gelingen: modulare Software. Beni Krieger

Qualitätsoptimierung ist ein fortwährender Lernprozess, mitunter akzentuiert durch unerwartete Herausforderungen – so wie bei der ibw in Wohlen. Anfang der 2000er-Jahre erarbeitete sich das Aargauer Unternehmen eine Vielzahl von Qualitätsmanagement dokumenten und stellte sie ins Intranet. So weit, so vorbildlich. Die zur Datenverwaltung gewählte Dokumentenstruktur erwies sich jedoch in der Folge als kompliziert und im Alltag als nicht sehr benutzerfreundlich. Gesuchte Dokumente waren kaum aufzufinden. Unter dieser Situation litten die Mitarbeitenden der ibw. Das KMU mit 90 Mitarbeitenden versorgt ein bedeutendes Einzugs gebiet in und um Wohlen mit Strom, Wasser und Gas. Ausserdem erbringt die ibw eine Vielzahl von Dienstleistungen und besitzt mit dem ibw-Shop auch ein eigenes Elektrofachgeschäft. Mit Recht stolz ist man unter anderem auf den schweizweit hervorragenden Anteil selbst produzierter Solarenergie.

diese Vielfalt an Verträgen in herkömmlichen Ordnern abgelegt – und zum Teil erst noch in verschiedenen Büros. Rolf Häusler, zuständig für Arbeitssicherheit, Qualitätsmanagement und Sonderprojekte der ibw, erinnert sich: «Unsere Geschäfts-, Bereichs- und Projektleiter durchstöberten häufig die diversen Ordner bei der Suche nach irgendwelchen Verträgen. Da diese nicht digital erfasst waren, musste viel Aufwand betrieben werden, und es bestand das Risiko, dass wir wichtige Vertragsfristen verpassen.»

Jetzt aber richtig Die ibw-Geschäftsleitung beauftragte Häusler, ein funktionierendes elektronisches Ver-

tragsmanagement aufzugleisen. Er evaluierte verschiedene Anbieter und besuchte dabei auch einen Workshop der Zofinger IQS AG. Die Firma gilt mit ihrem elektronischen Qualitätsassistenten IQSoft schweizweit als Leader im digitalen Qualitätsmanagement. Das Programm wird seit 25 Jahren laufend weiterentwickelt und vor allem: Der Kunde kauft bei dieser Software-Lösung nur, was er braucht.

Modular? Rolf Häusler: «Ich war von Anfang an begeistert. Der Aufbau mit Modulen, die man einzeln erwerben kann, ist ein starkes Argument. Die IQS AG ist zudem eine überschaubare Firma. Man arbeitet immer mit den gleichen Leuten zusammen. Das gefällt mir.» Häusler riet seiner Geschäftsleitung zum Kauf. Ende 2013 erwarb man die Basisplattform und das Modul Vertragsmanagement. Es folgte eine kurze Schulung, und dann ging es ans Erfassen der Verträge.

Wunderbar Was hat sich denn nun durch die Einführung des Vertragsmoduls verbessert? «Zuallererst hatte die endlose Sucherei ein Ende. Alle Verträge sind nach mehreren Kriterien abrufbar! Unsere Projektleiter bestätigen mir immer wieder: Diese Funktion ist Gold wert.» Rolf Häusler und seine Kollegen profitieren damit von zwei Hauptvorteilen der IQSoft-Architektur. Jedes Detail der erfassten Dokumente steht dank Volltextsuche mit ein, zwei Klicks zur Verfügung. Und das Vertrags-

Wo sind die Verträge? Zur Erfüllung ihrer Aufgaben hat die ibw rund 800 Verträge mit Dritten abgeschlossen. Mal geht es um den Standort einer Verteilkabine, mal um ein Wasserreservoir, mal um Durchleitungsrechte, mal um ein Wartungsabkommen mit externen Prüfinstituten und vieles mehr. Noch vor sieben Jahren war

Beni Krieger, Texter/Konzepter, die_texter GmbH, Neptunstrasse 20, CH – 8032 Zürich. www.zeilenweise.ch

Bild: ibw

Das Betriebsgebäude von ibw.

modul lässt sich branchenunabhängig an in dividuelle Bedürfnisse anpassen.

«Wir sind auf einem prima Stand» Wer bei der ibw einen Dienstbarkeitsvertrag anschauen will, kann aus vier Zuordnungen wählen: Objektsuche, Gemeinde, Rechte und – ganz besonders nützlich – Parzellennummer. Auch andere Verträge sind sofort einsehbar. «Es ist jetzt sehr einfach, etwas zu finden. Wir sind auf einem prima Stand», sagt Häusler. Für Mitarbeitende, die mit Verträgen arbeiten, ist dieser «neue» Service enorm nützlich. Und erst recht für Qualitätsleiter Häusler: «Alle sechs Monate mache ich mittels IQSoft eine schnelle Gesamtauswertung. Wir wissen auf einen Blick, welche Fristen wir ha ben, und entscheiden gezielt, ob Verträge ver längert werden oder nicht.» Ein weiterer Vorteil des digitalen Assis tenten: präzise Zugriffsrechte. Im Papier zeitalter «hatten Leute Zugriff auf Ordner, die nichts mit den Verträgen zu tun hatten», so Häusler. «Damit ist nun Schluss: Jeder sieht nur, was er sehen soll.»

Bild: ibw

Blick in das Kontrollzentrum.

nuierlicher Verbesserungen in jedem KMU: «Es gibt klare Vorgaben. Im Falle eines Unfalles packt das Gesetz nicht den Qualitätsleiter, son dern die Geschäftsleitung. Salopp gesagt: Wenn etwas passiert und du kannst nicht nachwei sen, dass Ausbildungen gemacht und Betriebs mittel gewartet sind, hast du ein Problem.»

rüf- und Betriebsmittelkontrolle war 2015 P sicherheitsgetrieben, ebenso die Optimierung der Ausbildungen im Jahre 2016. Doch auf die umfassende Dokumentenverwaltung – den Klassiker des digitalen Qualitätsmanage ments – setzt man bei der ibw erst seit Mitte 2019.

Gute Ausbildung als Plattform für mehr Sicherheit

Alles für alle mit zwei Klicks

Es erstaunt wohl nicht, dass Rolf Häusler bei Audits ein gefragter Ansprechpartner ist. Seine Kollegen brauchen lückenlose Qualitätsnach weise, beispielweise für die Prüfer des Eid genössischen Starkstrominspektorats (ESTI): «Ich liefere so etwas auf Knopfdruck. Die Audi toren sind immer sehr zufrieden.» In Häuslers Branche gilt, was man vieler orts beobachten kann: Normen werden laufend verschärft. «Ich würde sagen: Wir haben genau zur richtigen Zeit Gas gegeben, vielleicht sogar ein wenig früher als manche Mitbewerber.»

Als Sicherheitsbeauftragter seines Unterneh mens appelliert Rolf Häusler stark an die Ver antwortung der Geschäfts- und Bereichslei ter. Man könne aber – so meint er ganz prag matisch – noch ausbauen: «Nicht nur bei den Maschinen. Wir wollen ja auch nachweisen, welche Ausbildungen gemacht werden.» Sensibilisiert fürs Thema Ausbildung wurde Häusler durch sein Mitwirken in der Kommission für Arbeitssicherheit im VSE, dem Dachverband seiner Branche. Als Folge erar beitete er für die ibw ein Ausbildungskonzept: «Es war ja nicht so, dass Ausbildungen nicht durchgeführt wurden. Sie wurden auch erfasst, aber via Excel – ein File pro Mitarbeiter. Eine schnelle Übersicht war nur schwierig zu er halten, und vor allem die gemäss Ausbildungs konzept periodisch wiederkehrenden Ausbil dungen konnten nicht vorausschauend geplant werden. Im Sommer 2018 beschaffte die ibw deshalb die Ausbildungsverwaltung EDUC: «Mit diesem Modul erfassten wir rückwirkend alle gemachten Kurse bis ins Jahr 2002.» Der Effekt ist nicht nur die von Audito ren eingeforderte Nachweisbarkeit. Aufgrund der neu gewonnenen Übersicht ist nun für alle Geschäfts- und Bereichsleiter ohne viel Aufwand klar ersichtlich, welche Ausbildun gen zu planen und zu budgetieren sind.

Vorsorgen lohnt sich

Sommer 2019: Zeit für den Klassiker

Auch Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsi dent der IQS AG, betont die Bedeutung konti

Das Vertragsmodul wurde 2014 bedürfnis orientiert aktiviert. Der Entscheid für die

Lückenlose Betriebsmittelverwaltung Ende 2015: Rolf Häusler setzte seinem Unter nehmen und sich selbst ein weiteres an spruchsvolles Ziel: die Einführung der elek tronisch gelenkten Betriebs- und Prüfmittel verwaltung. Es passte ihm nicht, dass es keine systematische Dokumentation von Funk tionskontrollen gab – auch nicht bei den Be triebsmitteln. In Absprache mit der Ge schäftsleitung erwarb er das IQSoft-Modul Betriebsmittelverwaltung. Seither werden alle Wartungen und Kontrollen erfasst und sind problemlos rückverfolgbar.

Zur rechten Zeit der richtige Entscheid

Rolf Häusler: «2018 und 2019 habe ich die rund 400 Qualitätsmanagementdokumente gemäss der neu definierten Prozessarchitek tur der ibw umnummeriert, mit einem neuen Layout versehen und mit IQSoft verknüpft. Abrufbar sind die Dokumente von jedem PC über die einfach strukturierte Prozessgrafik oder über diverse Suchfunktionen. Das funk tioniert tadellos. Alle können alles mit zwei Klicks abrufen.» Nicht umsonst ist das Doku mentenmanagement mittlerweile die bestge nutzte IQSoft-Funktion bei der ibw. Vom Kleinen erfolgreich ins grosse Ganze. Häusler passt’s: «Ich spüre eine neue Dynamik. Das ist gut!» ■

IQS AG Seit über 26 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur: «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Mehr als 1350 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoftKunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

QUALITÄT SICHERN

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QM-Lifecycle

Mit dem Vier-Phasen-Modell zum gelebten QM-System Das Qualitätsmanagementsystem eines Unternehmens entfaltet ckelt. Das Vier-Phasen-Modell unterstützt Unternehmen in der Bestimmung ihrer Position im QM-Lifecycle, um Handlungsfelder zu nur dann seinen vollen Nutzen, wenn es von den Mitarbeitern erkennen und zu definieren und daraus passende Massnahmen abzugelebt wird. Aus der Betrachtung des QM-Systems als ein lebendiges System hat die ConSense GmbH ein Vorgehensmodell leiten. Es erleichtert somit die organisatorische Steuerbarkeit, hilft bei der Anpassung an Neuerungen sowie im angemessenen Umgang mit entwickelt, das den Lebenszyklus in vier Phasen widerspiegelt: Herausforderungen in jeder der vier Phasen: den QM-Lifecycle. Dieser hilft Unternehmen, das aktuelle Entwicklungsstadium ihres Managementsystems zu bestimmen und 1. Phase: FORMEN – Aufbau und Einführung eines Managementsystems die für das jeweilige Stadium wichtigen Handlungsfelder zu Die erste Phase umfasst die Einführung eines Managementsystems, erkennen. Iris Bruns

Der globalisierte Wettbewerb mit steigendem Kostendruck stellt Unternehmen vor besondere Herausforderungen: Sie müssen immer flexibler und schneller auf Kunden und Märkte reagieren. Zahlreiche Studien1 belegen, dass ein funktionierendes Qualitätsmanagement (QM), welches Technologie-, Markt-, und Geschäftsmodellveränderungen berücksichtigt, ein echter Wettbewerbsvorteil ist. Das QM-System muss mit der Entwicklung des Unternehmens Schritt halten, um Erfolg zu erzielen. Agiles Qualitätsmanagement2 soll proaktives Handeln ermöglichen und alle Unternehmensbereiche unterstützen. Für den Erfolg ist in jedem Fall ein Aspekt entscheidend: die Akzeptanz derer, die das System im Arbeitsalltag anwenden sollen. Das funktioniert nur, wenn der Mehrwert für den Nutzer erkennbar ist. Die Akzeptanz ist jedoch kein Selbstläufer, sondern für 71 % der in einer Studie befragten Unternehmen die grösste Herausforderung3 im Rahmen ihres Qualitätsmanagements. Die ConSense GmbH hat mehr als 15 Jahre Projekterfahrung und kennt die Herausforderungen, die mit der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen, mit deren Weiterentwicklung und Anpassung an sich ständig verändernde Marktsituationen verbunden sind. Darauf basierend, hat das Unternehmen den QM-Lifecycle entwi-

Dr. Iris Bruns hat die Geschäftsführung von ConSense GmbH, Aachen, inne. Das Unternehmen ist einer der technologisch führenden Anbieter von Softwarelösungen und angrenzenden Dienstleistungen für Qualitäts- und Integrierte Managementsysteme. Seit 2003 bietet ConSense GmbH skalierbare Softwarelösungen und Beratungsleistungen für alle Unternehmensgrössen. Dabei stehen Akzeptanz, Transparenz und Lebendigkeit von Managementsystemen im Mittelpunkt des Angebotsportfolios. Mit weit mehr als 750 Kunden ist ConSense in sämtlichen Branchen und Unternehmensgrössen vertreten. www.consense-gmbh.de

also den Aufbau und das Formen des Systems, oder aber die Vorbereitung eines bestehenden Systems auf die erstmalige Zertifizierung. Sie beinhaltet die Planung und Ausgestaltung nach dem prozessorientierten Ansatz, also die Prozessaufnahme, das Modellieren der Prozesse sowie die Erstellung von Prozesslandkarten. Die Betrachtung der Prozesse steht hier ganz im Mittelpunkt, denn diese beschreiben den gemeinsamen abteilungs- und funktionsübergreifenden Ablauf. Die Experten der ConSense GmbH empfehlen, mit der Planung der Geschäftsprozesse zu starten, da diese als Mittel dienen, die Unternehmensziele umzusetzen und die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu unterstützen. Ausserdem sollten von Anfang an die grundlegenden Strukturen für ein Integriertes Managementsystem in der Planung berücksichtigt werden, um das System für zukünftige Anforderungen zu rüsten. So z.B. für die Integration eines Datenschutzmanagements nach DSGVO, das viele Parallelen mit dem Qualitätsmanagement aufweist, weshalb eine enge Zusammenarbeit dieser beiden Bereiche erstrebenswert und sinnvoll ist.4

2. Phase: STABILISIEREN – Neues zur Gewohnheit machen Die zweite Phase dient der Stabilisierung des Systems. Das Neue soll zur Routine werden. An dieser Stelle ist es wichtig, dass die Mitarbeiter immer wieder den Nutzen des Systems erfahren. Eine anwenderfreundliche Bedienung sowie ein schnelles und einfaches Auffinden von Informationen sind die Basis für Interesse und Nutzung. Die Akzeptanz lässt sich durch internes Marketing für das System, das durch echte Mehrwerte Bedarf erzeugt, weiter steigern. Voraussetzung dafür ist eine hohe Relevanz der angebotenen Informationen, die den Mitarbeitern erfolgreich die Arbeit erleichtern. In dieser Stabilisierungsphase kommt es insgesamt auf eine kontinuierliche Betreuung des Systems an, um Aktualität zu gewährleisten und immer wieder den Nutzen für alle Beteiligten in den Mittelpunkt zu stellen.

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QUALITÄT SICHERN 29

Das Vorgehensmodell «QM-Lifecycle» der ConSense GmbH: Mit dem Vier-Phasen-Modell das aktuelle Entwicklungsstadium des Qualitätsmanagementsystems bestimmen und wichtige Handlungsfelder identifizieren.

3. Phase: OPTIMIEREN – Kontinuierliche Verbesserung realisieren Für einen dauerhaften Erfolg muss sich das Managementsystem im mer wieder neuen aktuellen Anforderungen und Gegebenheiten an passen. Diese dritte Phase dient der Weiterentwicklung und konti nuierlichen Verbesserung und steht damit ganz im Zeichen der Selbstbewertung. Für das Unternehmen bietet sich die Chance, auf Änderungen der Märkte zu reagieren, die eigene Leistungsfähigkeit neu zu bewerten, sich Verbesserungsziele zu setzen und die eigenen Fähigkeiten zu trainieren. Verbesserungsbereiche werden priorisiert und ausgewählte Projekte fokussiert umgesetzt. Übergeordnetes Ziel der Optimie rungsphase ist immer die Wirtschaftlichkeit der Organisation und ein überzeugender Kundennutzen, um am Markt dauerhaft erfolgreich zu bestehen. In diesem Zusammenhang beschreibt ein Manifest zum «Customer Service 4.0»5 einen Handlungsrahmen für Unternehmen, die im Zuge der digitalen Transformation Kundenerfahrungen ver bessern, bestehende Services optimieren und neue Serviceleistungen anbieten möchten.

4. Phase: ERWEITERN – Neue Standorte, Regelwerke oder Methoden einführen Hat sich ein Unternehmen mit seinem Managementsystem im Laufe der Optimierungsphase strukturiert aufgestellt und ist der KVP gut in den Arbeitsalltag integriert, können auch neue Anforderungen in An griff genommen werden, die Erweiterungen des Systems erfordern. Das kann die Integration weiterer Standorte, die Abbildung zusätzli cher Normen oder die Einführung neuer Aufgaben und Methoden sein. Das System wächst und wird komplexer. Die neuen Bereiche des Systems müssen zunächst eingeführt, aufgebaut, geformt und wieder in den Arbeitsalltag integriert werden.

Evolution des QM-Systems, mit professioneller Unterstützung begleitet Die Erfahrung der ConSense-Experten belegt, dass sich die sorgfältige Planung der Einführung und Weiterentwicklung eines Management

systems auszahlt. Je vorausschauender es vorbereitet und aufgebaut wird, desto wirkungsvoller und gewinnbringender ist das Ergebnis. Die kontinuierliche Verbesserung sorgt für eine in die Zukunft gerich tete Weiterentwicklung und Evolution des Managementsystems. Mit der Entwicklung des QM-Lifecycles steht Unternehmen jetzt ein un terstützendes Organisationsmittel zur Verfügung, mit dem sich ein gelebtes Managementsystem aufbauen lässt, das alle Mitarbeiter ein bindet und damit Akzeptanz erzielt. Da viele Organisationen Schwierigkeiten haben, das Entwick lungsstadium ihres Managementsystems zu bestimmen – eine Vor aussetzung, um proaktiv Handlungsfelder und Massnahmen zu er kennen und zu definieren –, bietet die ConSense GmbH jetzt mit dem ConSense Management Consulting (CMC) professionelle und praxis nahe Beratung an. Diese basiert auf der Erfahrung aus 15 Jahren Pro jektarbeit, ist unabhängig vom Werkzeug – also ganz gleich, ob es sich um eine Lösung von ConSense oder andere handelt – und geht zielge richtet auf individuelle Gegebenheiten der Organisation ein. So ent steht am Ende ein lebendiges Managementsystem, das durch Trans parenz und Akzeptanz überzeugt – und durch die Kenntnis der spezi fischen Handlungsfelder der vier Phasen des QM-Lifecycles für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und damit für einen echten Vorteil im globalisierten Wettbewerb sorgt. ■

1 Beispiele für Studien zu diesen Themen: Van Baal, S.; Volkmer, A.; Fuß, A.: Qualität – Made in Germany. Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH, 2014. S. 29. Und: CMI 2017: Studie «Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor»; VDI ZRE Feb 2017: Studie «Managementsysteme und das Management natürlicher Ressourcen» 2 DGQ-Experte fordert agiles Qualitätsmanagement, https://quality-engineering.industrie.de/ top-news/man-muss-sich-neue-vorgehensweisen-ueberlegen/, zuletzt abgerufen 2019-11-12 3 https://www.dgq.de/aktuelles/verbraucher-nrw-ueberzeugt-qualitaet-schluessel-zumerfolg-fuer-deutsche-wirtschaft/, zuletzt abgerufen 2019-11-18 4 TÜV-Süd-Factsheet: Berührungspunkte von Qualitätsmanagement und Datenschutz – Wie beide Disziplinen voneinander lernen können, https://www.tuev-sued.de/uploads/ images/1470924364928122751405/factsheet-datenschutz-qm.pdf, zuletzt abgerufen 2019-11-12 5 Manifest «Customer Service 4.0» des Fachkreises Exzellenter Kundenservice der DGQ

30 PRODUKTENEWS

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IoT-Anwendungen in der Energieautomatisierung Siemens präsentiert auf der European Utility Week in Paris seine neue Grid Diagnostic Suite: Insgesamt vier unterschiedliche Cloud-basierte Applikationen können mithilfe von sowohl bereits im Netz als auch neu installierten intelligenten Geräten Daten erfassen und diese in der Cloud analysieren. Dafür ist nahezu kein zusätzlicher Engineering-Aufwand notwendig. Der Verteilnetzbetreiber oder der Betreiber eines Stromnetzes in einem Industriepark erhält schnell aussagekräftige Informationen über den Zustand seines Netzes. So können beispielsweise auftretende Netzstörungen frühzeitig erkannt und schnell beseitigt werden. Basierend auf den gesammelten Informationen, können Schwachstellen identifiziert und notwendige Massnahmen planmässig realisiert werden, noch bevor ein Schadensfall eintritt. www.siemens.com

Ultrapräziser Messtisch für höchste Ansprüche

Bild: Siemens

Die Internet-of-Things- (IoT)-Anwendungen der Grid Diagnostic Suite helfen, die Verfügbarkeit von Stromnetzen zu steigern und gleichzeitig diese kosteneffizient zu betreiben.

Die hochpräzisen Lineartische der PMT-Serie hat Steinmeyer Mechatronik speziell für die Anforderungen in der Messtechnik entwickelt. Schliesslich mindert jede kleinste Toleranz im mechanischen Aufbau des Messsystems die Genauigkeit des späteren Messwertes. Jetzt hat der Dresdner Positionierspezialist seine erfolgreiche Produkt familie um eine ultrapräzise Variante erweitert. Der neue PMT160U-EDLM verfügt über das derzeit höchstauflösende Messsystem und eignet sich ideal für Messanwendungen mit erhöhten Anforderungen an Genauigkeit und Dynamik. Auf Wunsch liefert Steinmeyer Mechatronik den 160 mm breiten Präzisionsmesstisch auch voll vermessen mit Kompensationsfile in drei Freiheitsgraden im gewünschten Messabstand. Eine volle Kompensation der Abbé-Fehler im System ist so möglich. www.steinmeyer-mechatronik.de

Smarte Elektronikfabrik ermöglicht Datensouveränität Seit dem Jahr 2018 treibt Limtronik die Digitalisierung der Wertschöpfungskette voran – in enger Zusammenarbeit mit dem Industrie-4.0-Verein SEF Smart Electronic Factory e.V. Limtronik GmbH ist Experte für Electronic Manufacturing Services (EMS) und Joint-Development-Manufacturing(JDM-)Partner. In der Elektronikfabrik tauschen Maschinen unter anderem selbstständig Daten untereinander aus. ONCITE wurde so durch Bosch

Connected Industry, German Edge Cloud, IoTOS und Rittal entwickelt. Es handelt sich dabei um eine schlüsselfertige (Plug and Produce) EdgeCloud-Plattform. Limtronik entwickelte hierzu ein integriertes Cloud-basiertes Rechenzentrum für Industrie-4.0-Szenarien direkt in der Fabrik. ONCITE verarbeitet Daten direkt dort, wo sie anfallen, sodass die Unternehmen bei der Vernetzung ihre Datensouveränität behalten. www.limtronik.de

Bild: zVg

Ultrapräzise und hochdynamisch: Der neue Messtisch PMT160U-EDLM von Steinmeyer Mechatronik setzt Massstäbe in der Messtechnik.

Marketplace

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AGENDA/VORSCHAU

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IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Anlässe Schweiz Studiengang Qualitätsmanagement (QM) Qualitätsmanagement-relevanteste Norm SN EN ISO 9001:2015 u.a. 13. Januar bis 13. März 2020 academy.snv.ch

Kompaktkurs Business Excellence

Unternehmensentwicklung EFQM 20. Januar 2020, Olten www.liberodelucchi.com

Additive Manufacturing

Grundlagen für interessierte Führungs- und Fachkräfte 21. Januar 2020, Winterthur a.gontarz@swissmem.ch

Cyberangriffe

Herausforderungen und Chancen für KMU 22. Januar 2020, Olten academy.snv.ch

Energiewirtschaft: Master of Advanced Studies Energiespezifische Lernmodule (Stufe 2) ab 10. Februar 2020 www.fhgr.ch

Shift 2020

Big Data, künstliche Intelligenz & Co. und Kundennähe 27. Februar, Zürich 2020 www.digitalresponsibility.ch

Lean Six Sigma Yellow Belt Überblick über die ManagementMethode Lean Six Sigma 9. März 2020, Glattbrugg www.sgo.ch

30. Ord. Generalversammlung SVUT GV, Besichtigung der JuraCement-Fabriken AG, Kontaktforum 18. März 2020, Wildegg www.svut.ch

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

gemäss ISO 45001:2018 – Revision 19. März 2020, Winterthur academy.snv.ch

Risikomanager

In Kooperation mit der ZHAW 19. März, 26. März, 2. April 2020, Winterthur academy.snv.ch

Shopfloor Management – Lean führen

Anlässe international Qualitätsbeauftragter (TÜV)

Online-Lehrgang: Aufbau und Organisation eines QM-Systems gemäss DIN EN ISO 9001:2015. Einstieg jederzeit möglich www.tuv.com/seminar-09620 (Modul 1) www.tuv.com/seminar-09623 (Modul 2)

SAQ Zufriedenheits- und Quality Management Bedür fnisanalyse Modular Course2016 Concept –

Mittels Coaching-Kata die Führung neu gestalten 25.–27. März 2020, Ruggell (FL) www.swissmem.ch

Quality Management. E.g.:

48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/Galledia Fachmedien AG gruppengerecht anzupassen Druckauflage 6970 Ex. und auszubauen. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt)

Redaktion SAQ Swiss Association for Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Quality Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil TQuelle: +41 58 344 97 37 – The Ishikawa QM method thomas.berner@galledia.ch Wie wird Innovation im Unternehmen an dieser Umfrage mitgemacht Fachhochschule St.Gallen eine Zufriedenheitsund Bedürfnisanalyse durchgeführt. – The «5 Whys» QM method haben. Ihre wertvollen Rück- Michael Merz gezielt gefördert und gemanagt? T +41 58 344 98 64 sowie der ErfahrungsausBefragt wurden sowohl die SAQ- sen – The 7 basic tools of quality 27. März 2020, Winterthur michael.merz@galledia.ch Mitglieder wie auch interessier- tausch wichtig bis sehr wichtig

Quality management methods Innovation Management nach >> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit ziehen können. An dieser Stelle (E-Learnings): ISO 56000mit einem Studierendenteam der Fachhochschule bedanken wir uns bei allen, die St.Gallen,

academy.snv.ch te Kreise,

das heisst Besucher der SAQ-Veranstaltungen. Von den insgesamt ca. 12’000 verUmfragen, haben Zertifiziertes schickten Training zur Nachhaltig5,5 Prozent geantwortet. Wobei keitsberichterstattung die Rücklaufquote bei den SAQ2. und 3. April, 2020, Zürich Mitgliedern bei über 30 Prozent www.sustainserv.com lag. Diese sehr hohe Beteiligung erlaubte den Studierenden eine fundierte Auswertung, die nach und NichtmitglieRaus aus derMitgliedern Verschwendungsfalle gesplittet wurde. im Office dernErhoben wurde, unter ande20.4.2020/11.5.2020 (2 Tage), rem die Zufriedenheit der SAQZollikofen Mitglieder mit den aktuellen Dienstleistungen wie auch dewww.swissmem.ch ren Bedürfnisse und Wünsche an die SAQ. Zudem die Zufriedenheit mit den Veranstaltungen, im konkreten mit den Sektionsanlässen. Hier wurden beide Zielgruppen befragt.

GRI-Standards

Lean Management Office

Ethical-Leadership-Tagung und Verleihung Swiss Ethics Award

30. April 2020, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch Bestehende Dienstleistungen

Grundsätzlich stellte sich her-

Vorschau:aus, Corporate Social dass die Mitglieder mit den bestehenden Dienstleistungen Responsibility (CSR)

zufrieden sind. Wobei vor allem Nachhaltigkeit und unternehmerische das gute Netzwerk und der ErVerantwortung im Unternehmen fahrungsaustausch stark ge08.05. bis 29.05.2020 wichtet wurden.oder Bei den VeranwurdenFeusisberg die Sektions22.10. und staltungen 23.10.2020, am wichtigsten www.zfu.ch veranstaltungen eingestuft, noch vor dem Tag der Schweizer Qualität. Als wichtigsWeiterbildungsseminar te Punkte wurden hier die RefeResponsible Leadership renten sowie der Mehrwert und

Networking genannt. Immer wieder sind Führungskräfte Bei der Befragung der Nichtin Skandale mitglieder verwickelt. stellte sich heraus, Datum auf Anfrage dass ihnen in Verbindung mit www.zhaw.chder SAQ der Zugang zu Fachwis-

Lehrgang MQEFQM Excellence Management und Qualität 12/2016 Assessor Training EAT Auf der Basis des EFQM-Excellence- Modells 2020 Start auf Anfrage www.hslu.ch

www.tuev-sued.de

erscheinen. Wichtig sind auch Produktion Galledia Print AG, CH-9230 Flawil fachspezifische Weiterbildungen. Dagegen wurden die folQualitätsbeauftragter genden Punkte neutral bewertet: TÜV, Qualitäts branchenübergreifende Netzmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Schweiz werke, Anlässe jederzeit die Trends aufBeginn: Verlag zeigen und Insiderwissen durch AG >> Anmeldung und weitere InfosGalledia unter Fachmedien www.saq.ch www.fernschule-weber.de Betriebsbesichtigungen. Die Buckhauserstrasse 24, 8048 Zürich T +41 (0) 58 344 98 98 Umfrageteilnehmenden schätz- >> Sektion Bern www.galledia.ch ten ausserdem E-Mail-Newslet- Thema ISO 45001 – Wohin geht die Reise Verlagsmanager: Rolf Gubelmann Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Datum 24. Januar 2017 ter zu aktuellen Themen, die Bildungszentrum Wald, Lyss Mitarbeit in einer Fachgruppe, Ort Werbemarkt Beginn: monatlich Kömedia AG Analysen und Studien zu Bran- >> Fachgruppe Medizinprodukte www.cqa.de Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen chentrends sowie interessante Thema Software Validierung und Datenintegrität T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 und qualitativ hochstehende Datum 19. Januar 2017 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Sektionsveranstaltungen. Ort Hotel Arte Olten Abonnenten-Service Galledia Fachmedien AG Zusätzliche Dienstleistungen Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil Workshop T +41 (0) 58 344 95 64 Zwei Drittel der Befragten wün30. Januar 2020, Frankfurt a. Main abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch schen sich von der SAQ, das aufwww.dqs.de Einzelnummer CHF 14.30 zeigen von Trends. Mehr als die Jahresabonnement CHF 128.– Hälfte erwarten AustauschAusland CHF 169.– möglichkeiten in den Sektionen. Deutschland, Österreich Jeder Dritte erhofft sich, dass Werbemarkt sich die SAQ für eidgenössisch Synergien zwischen DatenschutzKömedia AG anerkannte Abschlüsse engaGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen nutzen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 giert und sowieQualitätsmanagement Lobbying für Fachinfo@koemedia.ch, www.kömedia.ch 17.macht. Februar 2020, Hannover themen Das Networking

Weiterbildung per Fernstudium

Agenda g

QM-Ausbildung

Lieferantenaudits professionell durchführen

Business Excellence

Die DSGVO mit QM-Werkzeugen umsetzen

Auf dem Weg der Excellence

wurde von den UmfrageteilnehAbonnenten-Service akademie.tuv.com/ TÜV Media GmbH menden mehrfach und regelAm Grauen Stein, D-51105 Köln mässig erwähnt. Iris Weinmeister Ausserdem wird von der SAQ T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com erwartet, dass sie Schulungen >> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte MethodenWissenszur Verbesserung der OrganisationenEinzelnummer EUR und Agile Präsentationen, die SAQ folgende auszeichnen und gratuliert 113.50 datenbanken und und eine Leistungsfähigkeit Platt- herzlich: Jahresabonnement EUR 115.– Reaktionsdes form für den ErfahrungsausQualitätsmanagements EFQM Verpflichtung zu Die Kündigung des Abonnements ist mit tausch anbietet. EFQM Anerkennung fürDezember einer Frist von 6 Wochen zum 31. 24./25. Februar 2020,Excellence Berlin (C2E) Besonders in der WestExcellence (R4E) Stern möglich und schriftlich an 3den Verlag TÜV Media GmbH schweiz wünscht man sich eine – Glasson Imprimeurs www.dgq.de – Enpuls AG, zu richten. grössere Präsenz der SAQ, aber Editeurs SA, Bulle AlleDietikon Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch einen klaren Mehrwert, – Generationenhaus auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. den sie aus der Mitgliedschaft Neubad, Basel

DGQ-Praxis-Werkstatt: Agiles Qualitätsmanagement

34. Control

Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung 5.–8. Mai 2020, Stuttgart www.control-messe.de

Weitere Titel der galledia: Organisator, MK Marketing & KommunikaI tion, IMMOBILIEN Business, SicherheitsForum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

Stellen Sie sich vor, Sie rufen eine Hotline an und es nimmt tatsächlich jemand ab.

Rolf Häusler, Leiter Qualität und Sicherheit, IB Wohlen AG, Wohlen. «Ich mag es, dass die Hotline so zackig ist! Das ist mir wichtig.» IQSoft ist seit vielen Jahren mit grossem Abstand die Nummer Eins unter den Schweizer Qualitätsmanagementprogrammen. Einerseits liegt das natürlich an der vielfältigen Klasse unserer modularen Software. Ausserdem entwickeln wir IQSoft seit 25 Jahren laufend weiter. Und schon genau so lange sind alle allgemeinen Updates kostenlos. So weit, so einzigartig. Und doch werden Ihnen einige unserer Kunden sagen: «Alles schön und gut. Aber wissen Sie, was für mich wirklich zählt? Die Qualität der IQS-Hotline. Einen schnelleren Service habe ich IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch

noch nicht erlebt.» Wir sagen dazu einfach: Dankeschön. Wir sind herzlich gerne für Sie da! Für weitere Infos: www.iqs.ch oder +41 62 745 10 45.