MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ undQualität

Management 42. Jahrgang

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Psy S cho eite Ver logi 4 tra sch g er

Ausgabe 12/2012

CHF 14.30 / € 13,50 ISSN 1862-2623

Umgang mit Unsicherheit

Innovationsarbeit

Anwenderperspektive Elektronisches

Integration in Risiken und den Arbeitsalltag Chancen Interaktive Elf Mal gelebtes

Individuell und anpassbar Qualitätssicherung

Corporate Planning

Managementsysteme

nach Mass

Seite 12

Seite 21

Risikomanagement Seite 26

Seite 34

MQ Projekt: Wie KMU die ISO 26000 nutzen

APROPOS

INHALT

Innovationen und Aha-Effekte

FLASH

Apple gilt als Inbegriff für radikale Innovationen. Ob iPhone oder iPad, die Produkte kreieren neuen Nutzen, begeistern die Kunden und mischen die Regeln der IT-Branche auf. Das kommt nicht von ungefähr. Gern oute ich mich als Mac-Fan der ersten Stunde. 1987 beschlossen wir, das Redaktionsteam der «Technischen Rundschau» in Bern, zukünftig mit Mac’s zu arbeiten – sehr zum Unwillen der Chefs im Verlag. Für die waren IBM und Microsoft das Mass aller Dinge. Also kaufte ich privat den ersten Macintosh Portable und schleppte das sieben Kilogramm schwere Gerät morgens ins Büro und abends wieder mit nach Hause. Damals herrschte ein regelrechter Glaubenskrieg. Während unsere Kollegen im Verlag Tastaturkommandos büffelten, um die Löschfunktion am PC zu aktivieren, bewegten wir den Zeiger mit der Maus auf den Text und schoben ihn in den Papierkorb – so kinderleicht, dass später Bill Gates mit «Windows» nachziehen musste. Übrigens: Die erste grafische Benutzeroberfläche, also den Computer, wie wir ihn heute kennen, entwickelten geniale Tüftler in den siebziger Jahren im kalifornischen Xerox Parc – gemeinsam mit Künstlern und Kindern. Doch niemand in der Xerox-Chefetage verstand die Vision. Ein Computer für jedermann? Aus ihrer Sicht undenkbar. Steve Jobs aber hatte bei einem Besuch in der Xerox-Denkfabrik sein ganz grosses «Aha-Erlebnis». Fazit: Echte Innovationen haben es schwer oder sie legen das Fundament für wunderbare Erfolgsgeschichten.

Der psychologische Vertrag

Die Effizienz der Gefühle Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE Innovationsarbeit

Umgang mit Unsicherheit Von Hans-Henning Herzog

Anwenderperspektive Elektronisches Corporate Planning

Der sichere Stand

Konsequent austrainiert Von Justus Ammann

Auf dem Weg zur Business Excellence Vom Auftragsabwickler zum Kundenberater

Von Monika Kemptner und Maria Maier

Home Office

Kein Problem für Vorgesetzte Von Philippe Haeberli, Adrian Loosli und Ueli Röösli

Integration in den Arbeitsalltag Interaktive Managementsysteme

Von Carsten Behrens und Robert Schmitt

SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN ISO 26000 nutzen

Wegweisendes Projekt für KMU Von Clemens Lang, Alex Kunze, Mariana Christen Jakob und Von Herbert Winistörfer

Risiken und Chancen Elf Mal gelebtes Risikomanagement

Von Johannes F. Schraudner

Steigerung der Teamperformance OE-Prozess in der operativen Disposition

Von Adrian Etter

QUALITÄT SICHERN Qualität organisieren 16. Business Forum Qualität Aachen

Frohes Fest und auf Wiedersehen im neuen Jahr!

Von Bernhard Krieger

Von Hubertus Felmy

Individuell und anpassbar

Qualitätssicherung nach Mass Von Carolin Sühl

Ihr

RUBRIKEN Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 12/2012

Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Bücher Marketplace Meetingpoint

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FLASH Die Effizienz der Gefühle

Der psychologische Vertrag Von Hartmut Volk

Aus der Perspektive der Ökonomie ist die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ein juristischer Vertrag, der ganz rational den Austausch von Arbeit gegen Geld regelt. Die Arbeitspsychologie hält dem entgegen, dass auch noch ein psychologischer Vertrag in dieser Beziehung eine Rolle spielt.

«B

ei der heutigen Kosten- und Wettbewerbsbelastung und dem sich abzeichnenden Fachkräftemangel kommt der Qualität der gefühlsmässigen Beziehung der Belegschaft zu ihrem Arbeitgeber eine immer grössere Bedeutung zu», sagt Thomas Weegen, Geschäftsführer von Coverdale Deutschland in München. In den meisten Unternehmen sei das Personal der bedeutendste Kostenfaktor. Folglich komme es darauf an, diesen Kostenfaktor so effizient wie möglich einzusetzen. Doch um diese notwendige Effizienz sei es nicht gut bestellt. Der Grund dafür liege «massgeblich mit darin, dass die gefühlsmässigen Bedürfnisse der Belegschaften häufig nur mit schönen Worten bedient werden».

Zwei Botschaften Eine zutreffende Diagnose. Schon vor Jahren verwies Professor Wer-

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

ner R. Müller von der Universität Basel darauf, «dass den Belegschaftsmitgliedern zunehmend zwei qualitativ völlig gegensätzliche Botschaften vermittelt werden: Die eine wertet sie als unverzichtbare Leistungsträger auf und betont ihre Autonomie und Einzigartigkeit, die andere signalisiert ihnen eine zunehmende Abhängigkeit und Austauschbarkeit.» Die erste Botschaft wird vor allem verbal vermittelt, die zweite real, durch die personalpolitische Praxis: Da werden aus unverzichtbaren Leistungsträgern schlichte Kostenfaktoren. Und die Belegschaftsmitglieder erkennen: Dem Engagement, das das Unternehmen von seinem Personal verpackt in die erste Botschaft er wartet, steht kein adäquates vonseiten des Unternehmens gegenüber. «Das ist schmerzlich, da das Unternehmen für die Mitarbeiter keine abstrakte ökonomische Grösse ist wie beispielsweise bei börsennotierten Betrieben für die Kapitalgeber, sondern eine sehr konkrete, lebensweltliche Reali-

tät, ein Beziehungsgeflecht, in dem sie sich verankert sehen», gibt Müller zu bedenken.

Direktor des Instituts für Strategische Unternehmensführung der Universität Innsbruck, verweist auf die Problematik dieses Bewusstseinszustands: «Wie soll sich aus dieser Zwiespältigkeit heraus in einer Belegschaft die Gefühlsqualität entwickeln, die für das engagiertere, verantwortungsbewusstere Mitdenken und -handeln nach allem, was wir heute wissen, Voraussetzung ist?» Ein Insider, der anonym bleiben will, spitzt die Sache weiter zu: «Die Strategie der Unternehmensführung ist überall die gleiche: Man meidet die Nähe zur

Zwiespältige Gefühlslage Diese Diskrepanz beschwört einen Zustand herauf, den (Sozial-)Psychologen kognitive Dissonanz nennen. Damit meinen sie eine als unangenehm empfundene zwiespältige Gefühlslage, die durch nicht miteinander vereinbare Wahrnehmungen entsteht. Die Belegschaftsmitglieder sind irritiert, wissen nicht, woran sie eigentlich sind und verhalten sich entsprechend. Professor Hans H. Hinterhuber, ehemaliger

Sensibilität einfordern Basis, bleibt in seinen eigenen Zirkeln und steigt nicht mehr auf die Ebenen der Malocher ab, muss sich damit auch nicht mit deren Problemen auseinandersetzen, dafür sind die Personaler da, die sind aber mittlerweile zu den

Das Potenzial der emotionalen Beziehungen nutzen MQ Management und Qualität 12/2012

FLASH viel mit Motivation und Leistungswilligkeit zu tun haben.» Immerhin, wiederholt er, sei in den meisten Unternehmen das Personal nun mal der bedeutendste Kostenfaktor. Um ein wettbewerbsfähiges Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erzielen, genüge es heute nicht mehr, nur über die Möglichkeiten der Personalreduktion nachzudenken, mindestens

willfährigen Ver- und Entsorgern von Personal verkümmert.» Gallige Worte. Doch finden sie nicht irgendwie ihre Bestätigung in den den innerorganisatorischen Verhältnissen seit Jahren kein gutes Zeugnis ausstellenden Erhebungen des Gallup Engagement Index? Oder in dem Anstieg der Krankschreibungen infolge psychischer Probleme am Arbeitsplatz? Im wohlverstandenen Eigeninteresse der Wirtschaft wäre es einfach unklug, zu leugnen, dass Gefühle für das effizientere Funktionieren eines Unternehmens gleich welcher Art und Grösse eine ganz beachtliche Rolle spielen.

Gefühle motivieren zur Leistung

Den Nutzen optimieren

Archivbild

Weegen sagt das so: «Um das an das Emotionale gebundene Potenzial im Sinne der subjektiven Arbeitszufriedenheit und der objektiven Leistungsoptimierung nutzen zu können, gilt es, sich auf verantwortlicher Seite mehr als bisher bewusst zu machen, dass Gefühle ein entscheidend wichtiger Antrieb sind, dass sie enorm

MQ Management und Qualität 12/2012

ebenso wichtig, wenn nicht gar noch wichtiger sei es, über die Nutzenoptimierung durch bedürfnisgerechten Umgang mit dem Personal nachzudenken. Denn bei etwas bedürfnisgerechterem Umgang ergäbe sich über die höhere Leistung durchaus schon eine vorzeigbare Kostenreduzierung bei erheblich weniger Unruhe im Betrieb. 2005 erschien die Dissertation «Soziale Kompetenz als strategischer Erfolgsfaktor für Führungskräfte» der Beraterin Christine Scheitler. Darin macht die heutige Professorin darauf aufmerksam, dass im Blick auf die Kosten- und Wettbewerbsverhältnisse eine Leadership-Qualität gefragt ist, die an die sozialen und personalen Kompetenzen der Führungskräfte heute wesentlich höhere Anforderungen stellt: «Waren noch vor ein oder zwei Jahrzehnten die fachlichen und methodischen Kompetenzen einer Führungskraft hinreichende Garantien für zukünftige Erfolge, so gehören unter den heutigen Arbeitsbedingungen und -umständen die sozialen und personalen Kompetenzen unbedingt dazu!» Sie stellten heute einen wichtigen strategischen Erfolgsfaktor dar. «Je besser Führungskräfte die psychologischen Be-

dingungen des Miteinanderumgehens kennen, desto wirkungsvoller sind nicht nur sie, sondern auch die Geführten!»

Emotionale Potenziale Seit den 70er-Jahren hat sich für diesen Zusammenhang der Begriff «psychologischer Vertrag» eingebürgert. Die Idee dieses ungeschriebenen Vertrags beinhaltet Verpflichtungen, Versprechen, Erwartungen, Leistungen des Unternehmens oder Beiträge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in einem Beschäftigungsverhältnis über den juristischen Vertrag hinaus eine ausschlaggebende Rolle spielen. Eine Vielzahl von Forschungsarbeiten zeige, dass erfüllte psychologische Verträge förderlich für die Leistung, die Arbeitszufriedenheit und das Commitment von Belegschaften seien, dass Gefühle stark das soziale Gefüge, das Betriebsklima, die Stimmung und die Motivation in einer Arbeitsgruppe und darüber hinaus im gesamten Unternehmen prägten. Aus der Sicht der Arbeitsund Organisationspsychologie ist es deshalb, wie Scheitler sagt, «für den Erfolg eines Unternehmens, insbesondere auch für das heute zum Alltag gehörende Management von Veränderungen angeraten, sich die Bedeutung von

Sozialer Kitt oder Sprengstoff Emotionen für das bessere Funktionieren eines Unternehmens vor Augen zu führen, die in der Belegschaft schwingenden Gefühle ernst zu nehmen und die dahinter stehenden Bedürfnisse anzuerkennen und sich mit ihnen zu befassen». Ähnlich die Anregung von Weegen: «Um das emotionale Potenzial im Sinne

Lesetipp Sabine Raeder und Gudela Grote: Der psychologische Vertrag. Hogrefe Verlag, Göttingen 2012, 84 Seiten, CHF 28.50/19,95 Euro. Thomas Hülshoff: Emotionen. Ernst Reinhardt Verlag, München, 4. Auflage 2012, 336 Seiten, CHF 33.90/ 24,99 Euro. Eberhard Stahl: Dynamik in Gruppen – Handbuch der Gruppenleitung. Beltz Verlag, Weinheim, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2012, 416 Seiten, CHF 63.–/ 44,99 Euro. Erich H. Witte: Gruppen aufgabenzentriert moderieren – Theorie und Praxis. Hogrefe Verlag, Göttingen 2012, 170 Seiten, CHF 39.90/29,95 Euro.

des Betriebsfriedens, der subjektiven Arbeitszufriedenheit und der Leistungsoptimierung nutzen zu können, gilt es anzuerkennen, dass Emotionen im Positiven wie im Negativen ein wichtiger Antrieb sind, dass sie die Leistungsbereitschaft und -qualität steuern.» Oder, wie es Dr. Tina Kiefer, Associate Professor of Organizational Behaviour an der Warwick Business School, Coventry, einmal ausgedrückt hat: «Sie (die Gefühle) sind einerseits sozialer Kitt, der eine Abteilung zusammenschweissen kann, andererseits aber auch sozialer Sprengstoff, der eine Gruppe nicht zur Ruhe und zu konzentrierter Arbeit kommen lassen oder sie gänzlich ‹sprengen› kann.» In diesem Sinne müssten wir damit beginnen, unsere eigenen Gefühle besser kennenzulernen und die der anderen besser zu verstehen. Auf Gruppenebene bedeute das, die emotionale Dynamik verstehen zu lernen. Und zu lernen, damit umzugehen. Denn, so Kiefer, «entsprechend sensibilisiert, lassen sich Reibereien, Rivalitäten, Quertreibereien und daraus folgend Leistungsbeeinträchtigungen merklich verringern». n

SZENE

X.DAYS 2013

Ein Buch zum Jubiläum

Unter dem Motto «Heute Idee. Morgen Realität.» fühlt die in der Zwischenzeit erfolgreichste nationale Business- und ICTNetworking-Plattform erneut aktuellen Themen auf den Zahn. Spannende Referenten und Keynotes präsentieren ihre Erfolgsgeschichten und geben der Branche neue Impulse. Der Kongress findet am 13. und 14. März 2013 im Congress Centre Kursaal in Interlaken statt. Betrieben wird die Plattform von den drei Keypartnern Microsoft, Canon und EMC. Auch im Jahr 2013 wollen die Organisatoren an die positive Bilanz der vergangenen Jahre und die erreichten Besucherund Ausstellerrekorde der letzten Veranstaltungen anknüpfen. Erwartet werden wiederum an die 1500 Besucher. Um die Businessverantwortlichen noch

Aus Anlass des zehnten Schweizer KMU-Tages haben die Organisatoren Urs Fueglistaller, Roger Tinner und Walter Weber ein Buch zum Thema «Fit für den KMU-Alltag» geschrieben. Es beantwortet 7x3 Fragen zur Führungspraxis in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In kleinen, leicht verdaulichen Häppchen begleitet das Buch Unternehmerinnen und Unternehmer in ihrem Alltag durch die verschiedenen

mehr mit einzubeziehen, erhalten die ICT-Tracks einen vertieften Praxisbezug und werden mit Informationen und Tipps bereits umgesetzter Projekte und Anwenderszenarien ergänzt. Diese Änderung trägt dazu bei, IT- und Business-Verantwortlichen konkrete Lösungsmöglichkeiten im herausfordernden Alltag zu bieten und den Mehrwert für alle Teilnehmenden weiter zu erhöhen. Der Ausstellungsbereich erhält eine neue Struktur. Den Besuchern werden ideale Bedingungen für persönliche Begegnungen und ein erfolgreiches Networking geboten. ___Infos: www.xdays.ch

Neuer Name, gleiche Köpfe Seit 13 Jahren widmet sich die spring Messe Management dem internationalen Messegeschäft; mit der Zukunft Personal wurde sie gross. Nach dem Verkauf der Mehrheitsanteile im Sommer an die Deutsche Messe AG konzentriert sich das Team um den Firmengründer Alexander R. Petsch nun unter dem neuen Firmennamen «børding messe» vor allem auf das schweizerische Messegeschäft. Die neu benannte Messegesellschaft setzt einen deutlichen Fokus auf die Messeaktivitäten in der Schweiz, ist aber auch mit einigen Messeprojekten in Deutschland und Frankreich vertreten. Inhaltliche Weiterentwicklung und Vergrösserung der bestehenden Veranstaltungen, mit den bewährten Köpfen im Projektteam der Messen, aber auch neue 6

Ideen stehen auf dem Programm des Messeveranstalters. Mit der Umbenennung zu børding messe ist die Trennung von der spring Messe Management GmbH nun auch nach aussen sichtbar vollzogen. ___Infos: www.boerding.com

Lebenszyklen der eigenen Firma. Urs Fueglistaller, Professor am Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St.Gallen (KMU-HSG), erklärt: «Das Buch stellt jene Fragen, die sich Unternehmer im Alltag immer wieder mal selbst stellen. Und es gibt Antworten, wie man sich in bestimmten Situationen verhalten kann.» ___Infos: www.kmu-tag.ch/ kmu-alltag

4. Schweizer Wirtschaftsingenieurtag Die Vereinigung Wirtschaftsingenieure Schweiz lädt einmal pro Jahr zum WI-Tag mit Referaten und der Verleihung des WI-Awards für herausragende Arbeiten von Studierenden der sechs Partnerschulen ein. Der WI-Tag 2012 fand am 19. Oktober im Casino Baden statt. Zum Kongressthema «Macht durch Informationen?» sprachen FDPNationalrat und Unternehmer Ruedi Noser, Karin Frick, Head of Think Tank des Gottlieb Duttweiler Institutes, und Peter Zu-

Eidgenössisch anerkannt Ab sofort besteht in der Schweiz die Möglichkeit, eine eidgenössisch anerkannte Ausbildung im Brandschutz zu absolvieren. Das Bundesamt für Berufsbildung und Technologie (BBT) hat den Antrag der Vereinigung Kantonaler Feuerversicherungen (VKF) gutgeheissen. Damit verfügt die Schweiz als erstes Land im europäischen Raum über eine Brandschutzausbildung mit staatlicher Anerkennung. Im Oktober unterzeichneten das BBT und die VKF die Prüfungsordnung und die dazugehörige Wegleitung. Die Ausbildung richtet sich an Personen, die im vorbeugenden Brandschutz tätig sind. Nach erfolgreich bestandener Prüfung sind sie in der Lage, Brandschutzkonzepte zu beurteilen, Massnahmen abzuleiten und verschiedene Anspruchsgruppen zu beraten. ___Infos: www.vkf.ch

Preisträger Roger Bruderer präsentiert sein Projekt ber, Leiter New Business Development von 3M. Der bewusste Umgang mit Informationen und neue Wege zur Beherrschung der Datenflut würden immer drängender, so die Quintessenz der Referate. Zur Verleihung des WI-Awards 2012 hatten die Partnerschulen Bachelor- und Masterarbeiten der Studierenden eingereicht. Drei Arbeiten wurden für den Award nominiert. Das Rennen machte Roger Bruderer von der Hochschule Luzern mit einem autonomen IndoorNavigationsgerät für Sehbehinderte. ___Infos: www.wi-tag.ch MQ Management und Qualität 12/2012

Schweizer Online-Studienführer Das Portal der Schweizer Berufsberatung hat sein Angebot weiter ausgebaut. Es bietet ein umfassendes Informationsangebot zu allen Themen des Studierens in der Schweiz. Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Universitäten, Fachhochschulen und Pädagogischen Hochschulen werden ebenso erklärt wie die Studienstruktur des Bologna-Systems mit Bachelor- und Masterabschlüssen. Studieninteressierte finden Angaben zum Studienangebot, zu den Zulassungsbedingungen der drei Hochschultypen, zu Studienaufbau und Kosten sowie den Möglichkeiten der Studienfinanzierung.

Neu unterstützt der «Studieninteressencheck SIC! online» beim Finden von interessanten Studienrichtungen. Mithilfe eines Fragebogens bietet sich eine einfache Möglichkeit, individuelle Interessen für praktisch alle Studiengebiete, die an Schweizer Hochschulen angeboten werden, zu analysieren. Mit «SIC! online» können sich Studieninteressierte besser und leichter im Informationsdschungel der schweizerischen Bildungslandschaft zurechtfinden. ___Infos: www.berufsberatung. ch/studium

Was die Schweizer Uhrenindustrie denkt Deloitte Schweiz hat die Schweizer Uhrenindustrie und ihre Geschäftsaussichten analysiert. Für die Studie führte Deloitte persönliche Interviews und eine Online-Umfrage mit 50 Führungskräften aus der Uhrenbranche durch. Die Schweizer Uhrenindustrie ist eine aussergewöhnliche Erfolgsgeschichte: Der Export erreichte 2011 ein Rekordhoch (CHF 19,3 Mrd.) und im Juli 2012 einen Monatsrekord (CHF 1,97 Mrd.). Dennoch breitet sich ein Gefühl von Vorsicht in der Uhrenbranche aus: Im September 2012 verzeichnete sie zum ersten Mal seit 30 Jahren rückläufige Zahlen. Trotzdem: Die von Deloitte befragten Führungskräfte blicken mit vorsichtigem Optimismus in die Zukunft: 31 Prozent sind optimistisch bezüglich der wirtMQ Management und Qualität 12/2012

schaftlichen Aussichten für die nächsten zwölf Monate, gleichzeitig aber etwas in Sorge bezüglich der Weltwirtschaft. Wie JeanFrançois Lagassé, Deloitte-Partner für Corporate Finance, erklärt: «Die Führungskräfte sind nach wie vor etwas besorgt über eine mögliche Verlangsamung des Wachstums in den wichtigsten Exportmärkten. Doch das Wachstum in China und anderen Schwellenländern ist weiterhin hoch – und es gibt in diesen Ländern noch ungenutzte Marktchancen für die Schweizer Uhrenindustrie.» Den Befragten zufolge wird Asien seine wichtige Position behalten: 58 Prozent erwarten das grösste Exportwachstum in den nächsten zwölf Monaten in Asien. ___Infos: www.deloitte.com

Besuchermagnet Forum Weiterbindung

Didacta Schweiz Die Didacta Schweiz Basel schloss am 26. Oktober, nach drei erfolgreichen Messetagen mit 17’714 Fachbesuchern, praktisch auf Vormesseniveau. Lehrpersonen aller Schulstufen, Schulleitungen, Erziehungsdirektoren, Behörden und Verantwortliche aus dem Bildungsbereich haben sich an der Messe Basel getroffen. Mit der Loslösung der Didacta Schweiz Basel von der international ausgerichteten Worlddidac Basel konnte der nationale Teil spürbar verstärkt werden. Die thematischen Schwerpunkte des Forums Weiterbildung sowie

des Programmes von «Schule macht Schule» erwiesen sich als grosser Besuchermagnet. Neben den vielen Bildungsangeboten wurde die hohe Qualität der Produkte und der Dienstleistungen der Aussteller gelobt. Im Sinne einer jährlichen Kontinuität ist neu die Didacta Suisse Lausanne vom 20. bis 22. November 2013 in der französischsprachigen Schweiz lanciert worden. Die nächste Didacta Schweiz Basel findet vom 29. bis 31. Oktober 2014 in der Messe Basel statt. ___Infos: www.messe.ch

Neuer CEO der SNV Der SNV-Vorstand hat Stefan Georg Guggisberg (43) zum neuen CEO der SNV Schweizerische Normen-Vereinigung ernannt. Er ist der Nachfolger von Dr. Hans Peter Homberger, der aus gesundheitlichen Gründen seinen Rücktritt bereits im Mai 2012 bekannt gegeben hat. Dr. Hans Peter Homberger führte die SNV Normen-Vereinigung seit 1999 sehr erfolgreich. Er wurde an der Mitgliederversammlung 2012 in den SNVVorstand gewählt und wird künftig in dieser Funktion unterstützend tätig sein. Stefan Georg Guggisberg wird die operative Leitung als verantwortlicher CEO der SNV ab 1. Januar 2013 übernehmen. Stefan Georg Guggisberg war zuletzt als

CEO bei der Multanova AG in Uster tätig. Dort übte er auch das Amt des Vizepräsidenten und des Delegierten des Verwaltungsrats aus. Er bringt neben mehrjähriger Führungserfahrung auch eine Ausbildung als Betriebsökonom und einen MBA in General Management mit. ___Infos: www.snv.ch 7

BUSINESS EXCELLENCE Umgang mit Unsicherheit

Innovationsarbeit Von Hans-Henning Herzog

Innovationen? Prima. Wollen wir, brauchen wir. Jeder redet über Innovation. Und stürzt sich gleich wieder ins Tagesgeschäft. Kaum einer im Management macht sich wirklich stark für sie. Warum das so ist, zeigen aktuelle Studien. Die Arbeit an und mit Innovationen muss neu überdacht werden.

ass nur über neue Produkte und Verfahren die Zukunft des Unternehmens gesichert werden kann, ist jedem Manager klar. Doch Führungsverhalten und die Logik, nach der Organisationen funktionieren, machen echten Innovationen das Leben schwer. Ihr grösster Nachteil: Sie sind nicht kalkulierbar. Ob daraus ein Marktrenner oder ein Flop wird, wer weiss das schon? Solche Unsicherheit passt nicht ins Selbstverständnis von Managern. Sie wollen möglichst effizient wirtschaften und werden an diesem Ziel gemessen. Deshalb neigen sie dazu, das, was ihre Firma kann, zu perfektionieren und über verbesserte Prozesse und Einsparungen das Letzte herauszukitzeln. Doch Effizienz allein kann auf Dauer nicht die Antwort auf gravierende Änderungen am Markt sein.

Systemfehler Zur Innovationsträgheit von Unternehmen tragen auch andere «Systemfehler» bei. Zum Beispiel die Frage, warum man das, womit 8

man jahrelang erfolgreich war, durch eine neue Idee infrage stellen sollte. Warum etwas ausprobieren, wenn es schiefgehen könnte? Wer es dennoch wagt, könnte ja auf der Verliererliste landen. Das heisst, eine Idee kann sich nur durchsetzen, wenn sie zur eingefahrenen Strategie und Struktur passt und möglichst wenig Ärger bringt. Die Folge: In normalen Zeiten ist es besser, auf Innovationen, die über das Bestehende hinausweisen, zu verzichten. Doch auch der Versuch, die Unsicherheit durch ein Innovationsmanagement in den Griff zu kriegen, erweist sich als trügerisch. Innovationsmanagement suggeriert, dass sich das Unbekannte planen liesse. Das funktioniert aber nicht. Auf ein wirklich neues Produkt oder Verfahren zu setzen, gleicht einem Blindflug, weil niemand wissen kann, wie der Markt darauf reagieren wird. Deshalb sind radikale Ideen auch bei Innovationsmanagern nicht beliebt und werden aussortiert. Die meisten

setzen eher auf die Verbesserung des Bewährten und entscheiden sich bewusst oder unbewusst gegen Vorschläge mit hoher Unsicherheit. Innovationsverwaltung, nicht Innovationsmanagement ist angesagt.

zwischen dem allgemeinen Innovationsanspruch auf der einen Seite und mangelhafter Innovationsverantwortung auf der anderen. Viele Geschäftsführer haben die Verantwortung für Innovationen schlicht wegdelegiert, an Forschung und Entwicklung, ans Marketing oder an die Personalabteilung. Manche betonen offen, vor lauter Arbeit keine Zeit für Innovationen zu haben. Jedem ist klar, dass das Thema Innovation immer wichtiger wird. Aber nur eine Minderheit

Marktrenner oder Flop

Paradoxien Viele Manager halten ihr Unternehmen für innovativer, als es wirklich ist. Auf die einfache Frage, wie Ideen im Unternehmen entstehen und gefördert werden, wissen sie selten eine Antwort. Es gibt eine gravierende Diskrepanz

setzt sich damit gründlich auseinander. Die Managementlehre versucht seit Langem, hinter die Formel eines erfolgreichen Innovationsmanagements zu kommen. Was wir bisher über Innovationen wissen, ist aber paradox,

Kreative Einfälle kommen nicht plötzlich MQ Management und Qualität 12/2012

BUSINESS EXCELLENCE kaum imitierbar und schlicht nicht zu managen – oder doch? Neue Erkenntnisse helfen bei der Spurensuche.

Über den Umgang mit Ungewissheit

Wer sich dieser Merkmale bewusst ist, muss Abschied nehmen von der Vorstellung, Innovation liesse sich wie die industrielle Produktion «organisieren». Trotzdem zielen heutige Konzepte des Innovationsmanagements genau darauf ab, ein Höchstmass an «Planung, Steuerung und Kontrolle» herzustellen. Innovation soll planbar werden, ihr Verlauf möglichst ohne Ungewissheit unter Kontrolle bleiben. Stage-Gate-Modelle gelten seit einiger Zeit als Inbegriff optimierter Innovationsentwicklung.

Archivbild

In neuen Forschungen zu Innovation herrscht weitgehend Einigkeit: Ungewissheit und Grenzen der Planung spielen bei Innovationsprozessen eine entscheidende Rolle. n Ziel von Innovation ist, in bisher unbekanntes Terrain vorzustossen. Das Ergebnis bleibt offen und ist vorab nicht exakt erfassbar, erst im Nachhinein wird der Erfolg definierbar, wenn klar ist, welche Probleme durch die Innovation mit welchen Effekten gelösten werden können. n Innovationsprozesse verlaufen nicht linear, sondern iterativ. Je nach Erfolg oder Misserfolg der einzelnen Schritte ändert sich die Richtung. Vollständig hat das bei Beginn niemand im Griff. Weil Innovationen zunehmend parallel

in Teilprojekten ablaufen, nimmt die Komplexität enorm zu. n Innovationen leben von ihrer Einmaligkeit. Je nach Gegenstand und Rahmenbedingungen müssen sie individuell gestaltet werden. Standardmodelle und Best Practices helfen dabei nur bedingt. n Kreativität ist Voraussetzung für Innovation, kann aber weder angeordnet noch geregelt werden.

Über Kriterien wie Qualität und Kosten soll der Ablauf eines Entwicklungsvorhabens in einzelne Abschnitte zerlegt und durch «Tore» (Gates oder Meilensteine) besser im Griff behalten werden. Erfahrungen im Maschinenbau zeigen jedoch, dass Planungen auf dieser Basis von den Akteuren eher als unrealistisch eingeschätzt werden, weil ihre praktischen Erfahrungen mit Aufwänden, Fähigkeiten und Ressourcen ignoriert werden. Wie also kann Innovation organisiert werden – ohne in Beliebigkeit zu verfallen? Neuere Ansätze ziehen folgenden Schluss: Ungewissheit und Grenzen der Planung dürfen nicht als Mangel, den es möglichst abzustellen gilt, angesehen werden. Vielmehr sollte man sie als strukturelle Merkmale jeder Innovation anerkennen. Versuche, sie zu beseitigen, verhindern Innovation statt sie zu fördern. Die Autoren der Studie «Innovation durch Management des Informellen» haben dazu überraschende Erkenntnisse publiziert. Und fordern: Es wird ein «anderes» Management notwendig!

Was ist Innovationsarbeit? Besonders in der Schweiz und in Deutschland wird die Arbeit an Innovationen vor allem als Ingenieursarbeit begriffen. Verständlich, wenn man die lange Tradition der Ingenieurwissenschaften im deutschsprachigen Raum vor Augen hat. Erfinderische Ingenieure sind seit jeher mit technischen Produkten am Weltmarkt erfolgreich. Dass speziell die Tätigkeit von Ingenieuren in Forschung & Entwicklung und neue Technologien als Inbegriff für Innovationen betrachtet werden, engt allerdings das Verständnis von Innovationsarbeit massiv ein. Bekanntlich tragen auch die Fachkräfte in der Produktion erheblich zur technischen EntwickMQ Management und Qualität 12/2012

lung bei, beim Bau von Prototypen ebenso wie bei der Verbesserung bestehender Produkte, Prozesse und Anlagen. Um «Unwägbarkeiten» beim Umgang mit komplexen technischen Systemen bewältigen zu können, etwa durch nicht vorhersehbare Instabilitäten im Materialverhalten, ist oft ein Handeln erforderlich, das über eingefahrene Arbeitspraktiken hinaus in Neuland vordringt. Innovationen entstehen durch menschliches Handeln. Das geht über die Forschungs-

Wie entstehen Ideen? und Entwicklungsabteilungen hinaus. Über rein technische Neuerungen hinaus haben Prozessinnovationen und soziale Innovationen eine grosse Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg. Innovationsarbeit findet heute in allen Bereichen einer Organisation statt. Neues, bisher Unbekanntes, das über die aktuelle Situation hinausreicht und Nutzen stiftet, wird hervorgebracht. Darin besteht das Kernelement innovativen Arbeitshandelns. Es geht demnach um den ganzheitlichen Aspekt von Innovation. Sie ist mehr als Technik und eine strategische Angelegenheit. Viele echte Innovationen entstehen ungeplant an der Basis und nahe bei den Kunden, fern der Forschungsabteilung und der Strategen am grünen Tisch.

Wirrwarr um die Kreativität Besonders in der Wissensgesellschaft hat die Frage, wie Neues entsteht, eine eminente Bedeutung. Wo kommen die guten Ideen her? Geplant werden können sie nicht. Manche Entwickler brauchen erst den Abstand zum 9

BUSINESS EXCELLENCE Arbeitsalltag für eine überraschende Idee. Oder der Zufall spielt Schicksal – wie vor vielen Jahren, als sich Arthur Fry, 3MMitarbeiter und passioniertes Kirchenchormitglied, derart über die aus Gesangbüchern heraussegelnden Lesezeichen ärgerte, dass er Klebezettel erfand, die sich behutsam ein- und umkleben liessen: die Post-its. Der Zufall, könnte man folgern, hat 3M zur Legende gemacht. Obwohl der Begriff heute halbe Bibliotheken füllt, meint der St.Galler Berater Wolfgang A. Erharter provokativ: «Kreativität gibt es nicht.» In seinem Buch entwickelt er ein neues Verständnis für die Funktionsweise schöpferischen Tuns. Ihr liegt die Logik

Im Nachhinein ist man klüger des «Schaffens» zugrunde, ein Handwerk, mit dem Wissensarbeiter im schöpferischen Sinn produktiv werden und Neuartiges erschaffen können. Mit dem Einüben von Kreativitätstechniken hat das nicht zu tun. Aber auch wenig mit planmässig rationalem Handeln, wie es Entwicklern und Konstrukteuren nachgesagt wird. Auch Konstrukteure gehen oft nicht strikt nach Plänen vor, sondern brauchen Vor- und Rücksprünge, einen laufenden Fehlerkorrekturprozess mit Rückkoppelungen zum eigenen Arbeitshandeln, um zur Lösung zu kommen.

Merkmale innovativen Handelns Im Unterschied zur sonstigen Arbeit beruht Innovationsarbeit auf besonderen Merkmalen. Böhle, Bürgermeister usw. unterscheiden in ihrem Projekt «Management des Informellen zur Förde10

rung innovativer Arbeit» dazu drei Elemente des Handelns: n die subjektive Haltung n die Art und Weise des praktischen Handelns und n die Definition der Situation, in der gehandelt wird. Diese Elemente werden als «künstlerisch, erfahrungsgeleitet und spielerisch» näher definiert.

Subjektive Haltung: «künstlerisch» Fragt man Künstler, wie sie beim Schaffen ihrer Werke vorgehen, antworten sie nicht mit Plänen und der Klärung von Zielen. Sie beginnen zu handeln, ohne eine konkrete Vorstellung vom Ergebnis zu haben. Sie lassen sich auf einen offenen Prozess mit ungewissem Ausgang ein. Oft ergeben sich dabei neue Impulse, eine Idee, eine Perspektive, die den Künstler selbst überrascht, sein Interesse weckt, die er aktiv aufgreift und der er gezielt nachgeht. Innovativ zu handeln bedeutet vor allem, eine spezifische Haltung gegenüber der Offenheit und Unwägbarkeit des Prozesses einzunehmen. Es gilt, die Offenheit aktiv zu bejahen und sich ganz auf sie einzulassen, ohne genau zu wissen, wohin das Ganze führt und was am Schluss das Ergebnis sein wird. Offenheit und das Ausloten von Möglichkeiten für das, was noch nicht ist, fördern die Inspiration für neue und innovative Lösungen. Auch Krisen, Störungen, ja die Erfahrung des «kreativen Scheiterns», die jeden Innovationsprozess begleiten, können wie bei Künstlern zur Quelle der Inspiration werden. Und ein weiterer wichtige Punkt: Um Neues, Innovatives zu schaffen, genügt kein äusserer Auftrag, es braucht ein persönliches inneres Anliegen, eine Fragestellung, die den Handelnden umtreibt, hinzukommen. Die Neurobiologie hat nach-

Lesetipps Neue Erfolgspotenziale Das Buch zeigt neue Wege, um Innovationen zum Erfolg zu führen – trotz aller Ungewissheit: Im Mittelpunkt stehen das Management des Informellen und ein neuer Blick auf menschliche Arbeit. Das Buch hilft, Erfolgspotenziale zur Förderung von Innovationen in den Unternehmen zu erkennen und zu nutzen. ___Innovation durch Management des Informellen. Künstlerisch, erfahrungsgeleitet, spielerisch. Hrsg.: Fritz Böhle, Markus Bürgermeister, Stephanie Porschen, Springer-Gabler Berlin Heidelberg 2012, 253 Seiten mit 50 Abbildungen, gebunden, ISBN: 978-3-64224340-0, CHF 78.30/59,95 Euro.

Genies fallen nicht vom Himmel Mit diesem Buch setzt der Autor einen kritischen und praxistauglichen Kontrapunkt zu den vielen vorherrschenden Kreativitätsansätzen. Er zeigt auf, wie schöpferische Produktivität wirklich entsteht – durch Disziplin, Systematik und Konzentration, sprich: harte Arbeit. ___Kreativität gibt es nicht. Wie Sie geniale Ideen erarbeiten. Wolfgang A. Erharter, redline-Verlag München 2012, 207 Seiten, gebunden, ISBN: 978-3-86881-332-6, CHF 38.90/24,99 Euro.

gewiesen, wie entscheidend zum Beispiel beim Lernen die emotionale Bindung zum Gegenstand wird. Innovationen sind auch immer Ausdruck der Persönlichkeiten, die sie hervorbringen.

Handlungsweise: «erfahrungsgeleitet» Innovationsarbeit heisst, ein besonderes Gespür für noch unbekannte, aber praktisch mögliche Ergebnisse und Wege zu entwickeln. Erfahrungen spielen dabei eine zentrale Rolle. Gemeint sind damit allerdings nicht primär diejenigen, die man früher mal gemacht hat, sondern das «Erfahren» im und durch Handeln. In der Innovationsarbeit ist es notwendig, explorativ und entdeckend vorzugehen und sich an mögliche Lösungswege heranzutasten. Eruiert werden sie im Dialog und in Interaktion mit der Umwelt, aber auch durch die Wirkung des eigenen Handelns. So kommt es zu einem besonderen Erfahrungswissen über Möglichkeiten und Bedingungen des Handelns. Neues entsteht demnach nicht einfach durch einen plötzlichen kreativen Einfall. Der entpuppt sich meist eher als End-

produkt eines bereits viel früher gestarteten Suchprozesses. Bei Innovationsarbeit geht es darum, das Neue immer auch im Kontext des bereits Bestehenden und der darin angelegten Möglichkeiten zur Veränderung wahrzunehmen. Das setzt bei den Akteuren ein feines Gespür für potenziell angelegte Entwicklungen voraus. Bei erfolgreichen Innovationen wird im Rückblick oft festgestellt: «Die lagen in der Luft.» Treffender kann die Fähigkeit, eine Entwicklung zu «erahnen», kaum ausgedrückt werden. Auch die mentalen Vorstellungen und Assoziationen über mögliche Verwendungen der Innovation sind weniger eine Frage der Fantasie als der eigenen Erfahrungen, wie sie erst im praktischen Handeln entstehen.

Definition der Situation: «spielerisch» Arbeit und Spiel beissen sich und werden gewöhnlich als harte Gegenpole gesehen. Trotzdem, wer die Arbeitssituation als «Spielwelt» untersucht, entdeckt genau die Qualitäten, die zur Innovationsarbeit passen und sie fördern: spielerische Leichtigkeit, kindMQ Management und Qualität 12/2012

BUSINESS EXCELLENCE liche Neugier, lustvolles Einlassen auf Unbekanntes und spielerisches Ausprobieren. Wie im Spiel entstehen neue Einfälle gerade dann, wenn sie nicht bewusst gesucht werden. Im «Flow»Zustand, bei dem die Umwelt «vergessen» wird, werden überraschende Lösungen geboren. Und jeder im Spiel bewegt sich in einem «offenen» Raum. Zwar existieren Regeln, aber sie sind nur begrenzt handlungsleitend. Für Innovationsarbeit sind vor allem folgende Dimensionen des «Spiels» bedeutsam: n Zweckhafte Zwecklosigkeit – Jedes Spiel findet seinen Zweck in sich selbst. Die Zwecklosigkeit ermöglicht es, tief in das Spiel einzutauchen, darin zu «versinken». Denkblockaden werden ausser Kraft gesetzt, Ideen entstehen ungeplant «en passant». Durch den zweckfreien Charakter kann Neues ausprobiert werden, ohne sich von der Ungewissheit über den Ausgang einschüchtern zu lassen. n Geregelte Unberechenbarkeit – Ohne Regeln funktioniert kein Spiel. Dennoch sind der Spielablauf und der Ausgang des Spiels weitgehend offen. Regeln diktieren nicht, sie lenken das Spiel. Diese Spielsituation kann für Innovationsarbeit matchentscheidend sein: Erprobte Verfahren

und gesichertes Wissen beschränken nicht die Suche nach Neuem, sie liefern das Material oder geben den Anstoss, damit sich die Dynamik des Innovationsprozesses entfalten kann. n Geschütztes Involvement – Der geschützte Raum des Spiels erlaubt es, sich auf eine fiktive Realität einzulassen. In ihr wird es möglich, sich von Ideen völlig fangen zu lassen. Vorläufiges kann entstehen, es kann probiert werden, ohne an Entscheidungen gebunden zu sein. Die Angst vor dem Scheitern wird gebannt. Mit den Merkmalen von Innovationsarbeit liegt ein allgemeines Modell vor. Es liefert die Kriterien, um konkrete Arbeitsprozesse zu untersuchen. Vor allem aber lassen sich daraus Anforderungen an die Gestaltung von Innovationsarbeit definieren – eine Aufgabe für das Management.

Das Informelle fördern Es geht um das Element der Freiheit, gibt man sich in der Führungsetage von 3M überzeugt. Wie kaum in einem anderen Unternehmen entstehen hier Ideen wie am Fliessband. In einer überregulierten Organisation verlieren Beschäftigte den Mut, sich ausserordentliche Gedanken zu machen. Sie werden nicht das Risiko

eingehen, eine alte Idee durch eine bessere neue zu ersetzen. Die wichtigste informelle Regel für Innovationsarbeit besteht im Freiraum zum Spinnen und Experimentieren. Das Management kann die Mitarbeiterinnen und

Mit Ungewissheit leben Mitarbeiter darauf einstimmen: Wir wollen, dass Ihr neue Ideen entwickelt. Wir schaffen Euch Platz, Luft und Ressourcen fürs Querdenken. Wir leben das vor und haben den Mut zu Offenheit, Unsicherheit und Risiko. Innovative Arbeit kann nicht verordnet werden, braucht Freiräume, damit sich Selbstständigkeit und Eigenverantwortung entfalten können – beim Einzelnen oder in (Projekt-)Teams. Spielräume zum eigenständigen, experimentellen Handeln werden unter anderem geöffnet durch n Verantwortungsübergabe an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen n Verzicht auf detaillierte Vorgaben für Ziele und Wege, Definition eines nur grob umrissenen Zielkorridors n Zeitliche Ressourcen, um jenseits reiner Effizienzkriterien aus-

probieren, probeweise handeln und fantasieren zu können n Zugang zu allen relevanten Personen, Funktionen und Informationen, damit grössere Zusammenhänge deutlich werden n Heterogene Teams, um unterschiedliche Sichtweisen zum Tragen zu bringen n Vertrauen statt enger Kontrolle n Wertschätzung untereinander n Fehlerfreundliche Unternehmenskultur, Akzeptanz von Irrwegen und Krisen Punkte also, die das Sicheinlassen auf neue Sichtweisen fördern, durch das Finden neuer Regeln und Gesetze, durch persönliches Involviertsein in den Prozess und durch das produktive Zusammenwirken unterschiedlicher Akteure. Klar ist dabei: Innovationsarbeit, die künstlerisch, erfahrungsgeleitet und spielerisch inspiriert ist, gleicht einer Expedition durch unbekanntes Gelände. Die gewohnte Sicherheit wird verlassen. Doch eine neue Handlungssicherheit entsteht, egal ob in Verbesserungsprojekten, in denen der Einzelne selbst definiert, was er neu erproben möchte, oder in Innovationsprojekten in Teams, wo die neuen Handlungsweisen gezielt eingesetzt werden können. n

MQ Management und Qualität 12/2012

BUSINESS EXCELLENCE Elektronisches Corporate Planning

Anwenderperspektive Von Bernhard Krieger

An der Aufgabe der Budgetierung hat sich kaum etwas verändert. Ausser, dass alles laufend komplexer und anspruchsvoller wird. Und so haben sich heute Programme wie Excel einen Stammplatz in den Büros des modernen Treuhänders, Controllers, Finanzleiters und CFOs erobert. Was müssen solche Lösungen können? Zwei Beispiele aus der Praxis.

ehmen wir es gleich vorweg: Die bekannte Tabellenkalkulation aus der Redmonder Software-Schmiede ist mächtig, hat aber ihre Tücken. Hand aufs Herz: Wer hat noch nie eine kleine Änderung vorgenommen, eine Formel angepasst und unterm Strich falsche Summen produziert? Noch schlimmer wird es, wenn mehrere Personen an einem Dokument arbeiten. Nicht selten schwirren da plötzlich unterschiedliche Versionen durchs digitale Dickicht. Und welche ist nun gültig?

Eine willkommene Idee Deshalb spitzte Daniel Zimmermann, dipl. Experte in Rechnungslegung und Controlling bei Visita Treuhand, Lenzburg, natürlich sofort gespannt die Ohren, als ihm Philipp Künsch, einer seiner Kunden, eine Lösung dieses Problems präsentierte. Der Chef der

Bernhard Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Leonhardstrasse 11, CH-8001 Zürich, T +41 (0)79 500 57 56, krieger@dietexter.ch

Dietikoner Datalizard AG hatte genug von Fehlern und Zeitverlusten und erarbeitete sich auf seiner Entwicklungsplattform gleich selbst einen elektronischen Assistenten zur Budgetierung – nicht zuletzt, um seinem Lenzburger Treuhänder endlich einfacher saubere Daten für dessen Arbeit liefern zu können.

Betriebsmittel, Margen, Ressourcen, Verwaltungskosten und so weiter. Wie sonst soll ich eine Planerfolgsrechnung, -bilanz und Kapitalflussrechnung machen, die dann den Finanzbedarf aufzeigt?» Man könnte anfügen: Und alles soll später bitte nachvollziehbar sein. Daniel Zimmermann ergänzt denn auch: «Abweichungen liegen in der Natur der Sache; da braucht’s dann eine Gegenüberstellung zwischen SOLL und IST. Auch eine vertiefte Abweichungsanalyse muss möglich sein.» Das neue Tool von Kundenseite kam der Visita Treuhand deshalb gerade recht: «Unsere bisherige Tabellenkalkulation war uns nicht stabil genug. Und die Risiken falscher Formeln brauche ich ja niemandem näher zu erläutern.»

Weiche Faktoren sind gut, harte Zahlen sind besser

Ein Strauss Anforderungen

Daniel Zimmermann: «Wenn ich mit meinen Kunden und mit deren Firmenkundenberatern von der Bank spreche, fragen alle sofort nach dem Budget respektive nach dem Businessplan. Gehe ich dann aber auf die Banken-Website, sehe ich Hilfsmittel, die sich auf weiche Faktoren wie Markt, Lieferanten, Stärken, Struktur und Organigramm konzentrieren. Integrierte Planungsrechnungen stehen eher im Hintergrund. Ich will aber quantifizierbare Daten, sprich: bessere Zahlen. Ich will Detailpläne über Umsätze und direkte Aufwände, Wertschöpfung,

Welche Leistungen erwartet denn der Fachmann in der Praxis von seiner Software? Zimmermann zählt auf: «Neben der Budgetierung geht es auch um einen umfassenden Businessplan. Alles muss für alle Rechtsformen und branchenunabhängig anwendbar sein, also für Personengesellschaften und juristische Personen. Die Zahlen und Resultate müssen in verschiedenen Währungen abgebildet werden. Das Tool muss bei Umstrukturierungen, bei Sanierungen und bei Start-ups eingesetzt werden können. Eine spezielle Bedeutung

kommt der Kapital- und Liquiditätsbedarfsrechnung zu, welche auch die Investitionen, die Amortisationen von Fremdkapital und die Veränderungen des Umlaufvermögens darstellen muss. Mal ehrlich: Wie viele Unternehmungen haben ihren Kapital- und Liquiditätsbedarf – gerade in Wachstumsphasen – nicht im Griff? Durch die Veränderung von Parametern (zum Beispiel Zahlungsziele der Kunden) müssen ebenfalls Simulationsberechnungen durchgeführt werden können. Die Planungsrechnungen müssen als Jahres- oder Mehrjahresplanungen erarbeitet werden können. Dann ist da natürlich das schöne Stichwort ‹konsolidierungsfähig›. Und zuletzt bin ich nicht böse, wenn so ein Werkzeug a) visuell in etwa daherkommt wie Excel. Das verkürzt die Einarbeitung. Und b) spielt auch der Preis eine Rolle.»

Profitieren und Profit erwirtschaften In diesem Fall ist dieser Preis eine Nutzerlizenz, welche die Visita Treuhand mittlerweile auch ihren Kunden anbietet: «Das Ganze ist ja webbasiert, und das ist für uns schon mal gut. Beide Seiten gewinnen Zeit und können im ‹Dialog› zusammenarbeiten. Wir stellen Logins zur Verfügung und vergeben je nach Firmengrösse und Zahl der Anwender individuelle Zugriffsberechtigungen. Hosting ist auch möglich. Backups? Klar. Fachsupport bieten wir allen, die das wünschen.» Und da liegt für die selbstständigen Treuhänder, Rechnungsleger, Finanzberater, Controller und ihre Fachkollegen die Eleganz einer solchen Lösung: Der persönliche Aufwand sinkt. Zahlen werden – gerade heute, angesichts vieler Sanierungen und Umstrukturierungen ein absolutes Muss – sauber dokumentiert. Risikobeurteilungen geMQ Management und Qualität 12/2012

BUSINESS EXCELLENCE winnen dank klarer Daten an Prägnanz. Kunden erstellen ihre eigenen Basispläne in wenigen Stunden. Und nebenbei eröffnet sich über die Lizenzierung und weitere Services eine zusätzliche Einnahmequelle.

derem Merkur Kaffee, Giger, Rosca und die Schweizerischen Kaffeeröstereien. Hierzulande beliefert United Coffee namhafte Detaillisten, Hotels, Gastronomiebetriebe, Heime, Spitäler und Unternehmen jeglicher Art mit Kaffee.

Kleinunternehmen als Nutzniesser

Anderes Umfeld, gleiche Probleme

Nun stellt sich natürlich die Frage: Für wen eignet sich denn ein derartiges Werkzeug. Es gibt doch genügend grosse Anbieter mit ähnlicher Software? Philipp Künsch verneint dies gar nicht: «Das mag sein, ist aber auch eine Preisfrage. Ich habe das Ganze ja ursprünglich nur für meine Firma entwickelt, und wir sind acht Leute. Bei Visita sehe ich jetzt den Einsatz für Kleinunternehmen mit bis 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.» Was Künsch nicht sagt: Mittlerweile lizenziert Visita Treuhand auch Berufskollegen, die dann wiederum vom Know-how der «grossen» Visita profitieren, um ihre eigenen Kunden präziser an deren Ziele zu begleiten. Noch einmal Daniel Zimmermann: «Der heutige Treuhänder ist offener für moderne Lösungen. Er muss sich überlegen: Wie kann ich meine Kunden optimal betreuen? Wenn ihm klar wird, dass seine Kunden via ‹unsere› Software ganz leicht einen besseren Einblick in ihre Unternehmung erhalten und sich betriebswirtschaftlich entwickeln können, ist unterm Strich allen geholfen.»

Vor fünf Jahren herrschte hier ein ähnliches Problem wie bei Visita in Lenzburg. Patrick Maibach, Leiter Finanz- und Rechnungswesen, erinnert sich: «Wir hatten einen anderen CFO. Der war ein Tabellenkalkulations-Genie. Dann ging er, sein Know-how war weg. Es passierte erst mal nichts ausser mehr Fehlern. Rückverfolgung? Schier unmöglich. So standen wir schliesslich vor der Wahl: So weitermachen, etwas anderes evaluieren oder alles via ERP lösen. Letzteres ist aber viel zu detailliert. Was sollen wir bei 250 Budgetpositionen mit einer Scheingenauigkeit bis hinunter zum letzten Putzlumpen? Wir brauchen viel eher Kostenblöcke, die wir frei nach unseren Bedürfnissen herleiten können.»

Es geht auch eine Nummer grösser Ortswechsel: United Coffee mit Hauptsitz in Genf, pflegt seit 1818 die Kunst des Kaffeeröstens und stellt in sechs europäischen Ländern nicht nur aromatische Bohnen, sondern auch Maschinen und Zubehör bereit. Zu United Coffee Schweiz gehören unter anMQ Management und Qualität 12/2012

Wachstum bringt neue Herausforderungen United Coffee Schweiz akquirierte in den letzten Jahren schweizweit fleissig. Jedes erworbene Unternehmen brachte auch neue Software und ein eigenes ERP ins gemeinsame Boot. Die damalige Datenzusammenführung bezeichnet man heute als klar ungenügend. Alle Parameter hätten als Ganzes und detailliert funktionieren sollen, einmal abgerechnet nach Kilo, mal nach Serviceleistungen, mal beim Verkauf von Maschinen. Konsolidierung zur Weiterleitung an die Konzernleitung? Heikel. CFO Marion Schweizer bringt es auf den Punkt: «Es hiess alles oder nichts. Sollten wir eine superteure Software-Toplösung

erwerben, die einem Riesenunternehmen gut anstehen würde? Für mittelgrosse Unternehmen lohnt sich so etwas nicht.» Marion Schweizer, selbst dipl. Expertin in Rechnungslegung und Controlling mit einem EMBA in Controlling & Consulting, beschreibt, was viele Schweizer Unternehmen kennen. Überdies stellt United Coffee exemplarisch dar, wie Vielfalt und Veränderung zu Stolpersteinen werden können: Akquirierte Unternehmen müssen bei der Eingabe ihrer Daten bestehende Konzernstandards einhalten. So weit, so schwierig. Doch was geschieht, wenn der ganze Konzern den Besitzer wechselt (bei United Coffee war dies letztmals im April 2012 der Fall)? Die angeschlossenen Unternehmen bekommen schon wieder neue Anweisungen zur Rapportierung und fühlen sich nicht selten allein gelassen.

Zeit für einen Neuanfang United Coffee Schweiz entschied sich in dieser Situation zum Neuanfang und wählte nach einigem Hin und Her die gleiche Lösung wie Visita Treuhand – mit ähnlichen Anforderungen und einem wesentlichen Unterschied: Das Unternehmen lässt seinen elektronischen Assistenten nicht durch einen Treuhänder bewirtschaften, sondern nutzt das Programm in eigener Regie und das für alle Tochterunternehmen. Finanzleiter Maibach: «Das klappt gut. Die Formeln definieren wir einheitlich in der Planvorlage. Dann geben wir einfach die Finanzdaten ein und führen mehrere Rechnungsläufe mit unterschiedlichen Parametern durch. Anfangs war uns das Ganze zwar zu langsam. Zwölf Sekunden Antwortzeit waren einfach zu viel. Aber seit dem letzten Update geht das jetzt in Millisekunden. Und es ist schön, dass die Anwendung so einfach ist.»

Unternehmen Visita Treuhand unterstützt Unternehmer in der strategischen und operativen allgemeinen Unternehmensführung sowie der finanzwirtschaftlichen und steuerrechtlichen Führung und Unternehmensüberwachung. ___Infos: www.visita.ch United Coffee, einer der grössten europäischen Kaffeeröster, vertreibt neben Kaffee auch Kaffeemaschinen und bietet zahlreiche Serviceleistungen für den Detailhandel, die Gastronomie und viele andere Unternehmen. ___Infos: www.unitedcoffee.com Datalizard AG ist ein hoch spezialisiertes Schweizer Software-Haus für massgeschneiderte Anwendungsentwicklung im KMU- und Enterprise-Umfeld. ___Infos: www.datalizard.com

Wie einfach «einfach» dann tatsächlich ist, wenn es ums Budgetieren, um Businesspläne, Bilanzen und mehr geht, muss wohl jeder potenzielle Anwender selbst evaluieren. Denn wie erwähnt: Der Markt für elektronische Finanzlösungen ist gross. Bei United Coffee ist man sich jedoch einig, dass die aktuelle Lösung bezüglich Flexibilität, Individualisierung und Daten-Export an die internationale Konzernleitung die eigenen, mittelständischen Anforderungen unkompliziert und weitgehend erfüllt. Das Programm wird genutzt. Es «lebt». Was uns zurück zum Faktor Mensch führt. Denn Software hin oder neue Lösung her: Fehler macht ja meist eben doch nicht die Maschine. Und Veränderungen wollen erst einmal von den berühmten «Human Resources» angestossen und umgesetzt werden. Noch einmal CFO Marion Schweizer, wohl stellvertretend für das Arbeitsethos aller langfristig erfolgreichen Unternehmen: «Man muss auch umsetzen wollen. Meine Leute wollen etwas bewegen. Und dann geht auch was.» n

BUSINESS EXCELLENCE Konsequent austrainiert

Der sichere Stand Von Justus Ammann

Die Folgen der jahrelangen Dauerkrise des Euros, denen sich die Schweizer Unternehmen ausgesetzt sehen, gleichen einem Balanceakt. Massiver Preisdruck, Beschleunigungseffekte der Märkte und ein hohes Lohnniveau fordern Führungspersonal und Mitarbeiter gleichermassen heraus. Die Zukunft wird nur bestehen, wer sich schlank, schnell und wendig dem Wettbewerb stellt.

ie Stebler+Co. AG im solothurnischen Nunningen betrachtet diese Herausforderung aus einer besonderen Perspektive: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die «Experten» an ihrem Arbeitsplatz. Deshalb «wird» ihr Platz nicht «verbessert», sondern sie übernehmen die «Veränderungen zum Besseren» in einem moderierten Prozess selbst. Ihre Motivation und das damit verbundene individuelle Innovationspotenzial sind Ausgangspunkt für den entscheidenden Produktivitätsfortschritt. Was das im Hochlohnland Schweiz bedeutet, liegt auf der Hand.

Lean-Methoden umgesetzt «Wir richten alle Prozesse, ob produktionsbezogen oder administrativ, konsequent nach dem Kundennutzen aus. Das bedeutet, das

Justus Ammann, Kommunikation, Amalienstrasse 6, D-79650 Schopfheim, T +49 (0)7622 6677 207, info@justus-ammann.de

richtige Teil muss zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität zum richtigen Preis in der richtigen Menge am richtigen Ort sein.» So einfach erklärt Otti Mendelin von der IAOB AG in Wollerau das Grundprinzip seiner beraterischen Tätigkeit. Was sich eigentlich einfach anhört, ist in der Umsetzung meist komplexer. Denn viele unterschiedliche Anforderungen, von der Materialbeschaffung über Maschinenkapazitäten bis hin zu Lohnsystemen und Innovationsmanagement, müssen in diesem Sinne ausgerichtet werden. Das bedeutet letztendlich die konsequente Umsetzung des sogenannten «Lean-Gedankens». Dabei geht es nicht um eine grosse Veränderung, sondern um die Verbesserung in vielen kleinen Schritten. Wege werden eingespart, Wartezeiten werden eliminiert, Rüstzeiten werden halbiert, Losgrössen werden reduziert, Bestände werden verkleinert und die neuen, standardisierten Abläufe werden konsequent durchgesetzt. Die sogenannte Wertstromanaly-

se – ein zentrales Instrument des Lean Managements zeigt – deutlich auf, wo im Prozess «Verschwendung» verborgen liegt.

Teams präsentieren ihre Ideen Es ist ein heisser Tag in Nunningen, dem Stammsitz der Stebler+ Co. AG. Das mittelständische Unternehmen mit rund 130 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat sich in den letzten 132 Jahren in der Schweiz einen führenden

Namen für Blechtechnologie und Metallverpackungen geschaffen. Es liegt gespannte Erwartung in der Luft. Verschiedene Teams aus Produktion und Fertigung geben ihren Kurzpräsentationen noch den letzten Schliff, nachdem sie zum letztmöglichen Zeitpunkt «ihre Idee» für den halbjährlichen Wettbewerb angemeldet haben. Um 16.00 Uhr ist es dann so weit: Die Team- und Bereichsleiter stellen einer Jury die ausgearbeiteten «Ideen» vor, die im Verlauf der vergangenen sechs Monate des ersten Halbjahres im Rahmen des «Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses» (KVP) aus den Reihen der Mitarbeiter entwickelt wurden. Die Jury, zusammengesetzt aus der erweiterten Geschäftsleitung und Otti Mendelin, Berater der IAOB AG, verfolgen aufmerksam, was die einzelnen Teams an innovativen Ideen entwickelt haben.

«Sicherer Stand auch unter schwierigen Bedingungen» MQ Management und Qualität 12/2012

BUSINESS EXCELLENCE «Wir haben den KVP ganz wesentlich aus der Motivation heraus etabliert, unseren Beschäftigten Wertschätzung entgegenzubringen. Wertschätzung im Sinne von: ‹Sie sind uns wichtig, Ihre Ideen, Ihr Wissen, Ihr Können, aber auch Ihr Engagement und Ihre Kreativität interessieren uns. Kurz, wir nehmen Sie als Person ernst›», erklärt Marc Pfister, CEO bei Stebler. Und betont an dieser Stelle gleichzeitig: «Damit ist der KVP für uns auch ein wesentlicher Bestandteil und Ausdruck der Führungskultur, die wir hier wünschen und umsetzen, aber auch einfordern.»

Das Denken verändert sich Der Ansatz funktioniert: Bis zu zwei Dutzend Ideen und Verbesserungsvorschläge stellen die Mitarbeiter der Jury vor. Von der Kleinteile-Halterung für die Pulverbeschichtung über die Restwasseraufbereitung bis hin zum voll gesteuerten, selbst entwickelten Schweissautomaten reichen die firmeninternen Innovationen. Den Sieg des halbjährlichen Wettbewerbs wird dieses Mal ein sogenannter «Coilwagen» davontra-

Verbesserung in kleinen Schritten gen. Der Wagen nimmt die «Coils» (das sind aufgerollte Blechbahnen für die Herstellung von Eimern) auf, die jetzt einfacher transportiert und mit dem Stapler oder Hubwagen ebenso einfach angehoben und versetzt werden können. Der Clou dieser Idee liegt weniger in den konstruktiven Details dieses Wagens, sondern vielmehr in den logistischen Vorteilen, die auch in Franken berechnet wurden. Rund CHF 12’000.– pro Jahr bei deutlich erhöhter Sicherheit und Ergonomie sowie MQ Management und Qualität 12/2012

Die Lean-Berater Die IAOB AG in Wollerau ist die etwas andere Unternehmensberatung. Weil die Berater als «Macher» Verantwortung übernehmen: IAOB analysiert mit dem Auftraggeber den Status quo und entwickelt dann gemeinsam mit dem Kunden den Weg zum Ziel. Und sorgt für die konsequente Umsetzung von KVP und Lean-Methoden. Schliesslich lässt sich die IAOB AG am Erfolg messen und honorieren. ___Infos: www.iao.ch

Aus einer Mitarbeiteridee wurde ein eigenes Produkt: der Rahmenspanner für die Ladesicherung auf Paletten

schonender Handhabung der Coils schlagen für das Unternehmen positiv zu Buche. «Der Geldvorteil steht für uns bei der Bewertung einer Idee allerdings nicht im Vordergrund», hält Ralph Zillig, Betriebsleiter des Bereichs Metallverpackungen, an dieser Stelle fest. «Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter für seinen Arbeitsbereich Verbesserungen umsetzen kann, die ihm täglich Nutzen und Befriedigung stiften. Die Art und Weise zu denken und zu handeln, wird durch den KVP angestossen.» Kurt Stampfli, Leiter der BU Blechtechnologie, berichtet von ähnlichen Erfahrungen. In seiner Business Unit gar ist aus einer Idee, die zuerst einfach nur das Tagesgeschäft erleichtern sollte, ein eigenes Produkt geworden: «RASPA», ein Rahmenspanner, der als «perfekte Lösung in Sachen Ladungssicherung» vermarktet wird. Die Begleitung durch einen externen Partner wurde bewusst gewählt. Marc Pfister: «Wir schätzen den Input, der uns durch Erfahrungen bei anderen Firmen vermittelt wird. Die IAOB AG macht hier sehr gute Arbeit. Die Feedbacks aus dem Kreis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestätigen das.»

KVP als langfristige Strategie Die IAOB AG begleitet den KVP bei Stebler seit gut acht Jahren als strategisch angelegtes Projekt. Der Prozess stützt sich dabei im Wesentlichen auf regelmässige Teambesprechungen, auf eine softwaregestützte Erfassung der Ideen, entwickelt von IAOB, und einer jederzeit aktualisierten transparenten Dokumentation. Zentral ist ausserdem die Durchführung des erwähnten halbjährlichen «Ideen-Wettbewerbs», der schliesslich mit der Prämierung des «Kreativ-Teams» des Jahres an Weihnachten seinen Höhepunkt findet. Ausserdem unterstützt die

IAOB AG das Unternehmen im Qualitätsmanagement und der auf Kennzahlen basierenden Unternehmenssteuerung seit rund zehn Jahren. Der Erfolg gibt dem eingeschlagenen Weg recht: Die Gesamtproduktivitätssteigerung innerhalb der vergangenen Jahre

Planvoll besser werden betrug 15 Prozent, die Termintreue liegt konstant über 95 Prozent, und die Fehlerquote konnte bei höherem Auftragsvolumen um bis zu 80 Prozent gesenkt werden. n

BUSINESS EXCELLENCE Vom Auftragsabwicker zum Kundenberater

besser können wir ihn optimieren; das alles hat einen Einfluss auf den Preis. Zum Nutzen der Kunden bieten wir nun eine effiziente Bearbeitung der Offerten. Künftig werden wir Daten wie Ausschuss, Zuschuss, Tintendeckung, Zeit für Datenaufbereitung, Durchsatzzeit auswerten und als Grundlage für die weitere Effizienzsteigerung und Preisoptimierung verwenden (Grafik).

Auf dem Weg zur Business Excellence Von Monika Kemptner und Maria Maier

gewählt, die dem Ziel vom «Auftragsabwickler zum Kundenberater» am zuträglichsten waren und als Basis für die Stufe «Comitted to Excellence» dienten:

Die Geschäftsleitung der Edubook AG in Merenschwand treibt ihre Organisationsentwicklung mit der Anwendung des EFQM-Modells voran. Jetzt ist es dem Unternehmen gelungen, zum zweiten Mal die Anerkennung «Comitted to Excellence» (C2E) zu erreichen.

Monika Kemptner, Marketing und Vertrieb, Edubook AG, Industrie Nord 9, CH-5634 Merenschwand, T +41 (0)56 675 75 60, monika.kemptner@edubook.ch Maria Maier, Dipl. Ing.(FH) EFQM Excellence Assessorin, MBO-Maier Beratung Organisationsentwicklung, CH-6006 Luzern, T +41 (0)41 370 99 56, mbo.maier@bluewin.ch

Die Umsetzung dieses Megaprojekts erfolgte mit viel Herzblut. Es wurde sehr deutlich, dass es für die Bewältigung des neuen Geschäftsfeldes geeignete Strukturen und Vorgaben braucht.

Start mit Selbstbewertung Anhand eines Fragebogens wurde 2011 eine EFQM-Selbstbewertung durchgeführt. Die daraus resultierenden Stärken und Potenziale sowie die Einschätzung des Istzustandes wurden in der Geschäftsleitung reflektiert und diskutiert. Als Resultat wurden die drei Verbesserungsprojekte aus-

Mit der neuen «Digispeed by edbuook» sind wir in der Lage, Aufträge für Kunden massgeschneidert und in kürzester Zeit auszuführen. Herkömmliche Tools genügen den Ansprüchen einer effizienten und zuverlässigen Preiskalkulation nicht mehr. Mit dem Projekt «Kalkulationsgrundlagen und Einbindung Printplus» wurden alle Berechnungsgrundlagen überarbeitet und getestet. Wir erreichen damit eine hohe Kalkulationssicherheit und Nachvollziehbarkeit der Kalkulationen sowie stabile Produktberechnungen. Je genauer wir den Printprozess kennen, desto

Preise 0.25

Preis pro A4-Seite (CHF)

ie Edubook AG – ein Unternehmen der Kalaidos Bildungsgruppe Schweiz – ist seit 2004 ein hoch spezialisiertes Unternehmen für On-DemandProduktion vor allem von Lehrmaterialien. Seit 2012 ist sie in der Schweiz mit «Digispeed by Edubook» Pionier für den Einsatz einer vollfarbigen Druckmaschine mit der Kombination von Rollen- und 4-Farbdigitaldruck. Edubook befindet sich in einem Change-Prozess vom reinen Auftragsabwickler hin zum Kundenberater. Für die Edubook AG ist es künftig eine Herausforderung, auf dem Markt stärker präsent zu sein und Kunden entsprechend zu betreuen. Die Einführung der neuen Druckanlagen führte schneller zu Aufträgen als budgetiert; so konnte die interne Auftragslage durch neue, externe Kundenaufträge ergänzt werden.

Projekt 1: Kalkulationsgrundlagen

alte Triage Digital + Offset

0.20

Offsetdruck Digitaldruck DigiSpeed

0.15 neue Triage DigiSpeed + Offset

0.10 0.05 0

200

300

500

750

1000 1250 1500 1750 2000 2500 Auflage pro Auftrag

Projekt 2: Überarbeitung CRM-Modul IVIS Um unserer Entwicklung «vom Auftragsabwickler zum Kundenberater» gerecht zu werden, beabsichtigten wir eine intensivere Marktbearbeitung. Eine wesentliche Voraussetzung und gleichzeitig das Projektziel sind der Aufbau und die Pflege eines gut strukturierten, zentral geführten und ausbaufähigen Kundenstamms, in dem alle relevanten Kundendaten vollständig und nur noch in einem System abgebildet sind. Bisher wurden Adressen von Verkauf und Marketing individuell bewirtschaftet und in verschiedenen Systemen abgelegt. Zu Beginn der Projektarbeit wurde in einem Kick-off-Meeting mit allen Mitarbeitern aus Verkauf, Marketing und Innendienst die Marketingstrategie besprochen und der Fokus auf eine produktfokussierte Wachstumsstrategie mit Branchenkontext gelegt – alles abgeleitet aus den strategischen Leitsätzen der Edubook AG. In einem ersten Schritt wurden die Grundlagen für die gewünschte Adressbearbeitung entwickelt, wie zum Beispiel die Definition der gewünschten Kriterien, die im CRM-Modul abgebildet werden sollen. Alle vorhandenen Daten wurden in das IVIS überführt, Regeln und Bedienungsanleitungen erstellt. In einem zweiten Schritt wurde analysiert, welche Kriterien sinnvoll sind. Wir stellten MQ Management und Qualität 12/2012

BUSINESS EXCELLENCE

Das Edubook-Team mit Auszeichnung

fest, dass es etwa wichtig ist, zu wissen, über welche Kanäle Interessenten zu uns kommen, welche Zielgruppen sich identifizieren lassen oder wie gross die Anzahl der Offertanfragen in einem definierten Zeitraum ist. Diese Kriterien wurden sodann im CRM-Modul abgebildet. Unsere geschulten Fachkräfte verwenden nun das IVIS im Tagesgeschäft. Verkauf und Marketing können auf verlässliche Daten zurückgreifen. Damit werden wir in Zukunft zielgruppengerecht segmentieren und analysieren können und unsere Marktentwicklungsmassnahmen darauf abstützen.

Projekt 3: Einführung Share point Wir befinden uns in einer Wachstumsphase in einem wettbewerbsintensiven Umfeld. Das Wissen im Unternehmen nimmt zu und wird immer wichtiger. Die Zugänglichkeit und Konsolidierung von Wissen bedeutet eine grosse Herausforderung. Diesen Wissenstransfer möchten wir mit der Implementierung von Share Point Foundation verbessern, um eine planvolle und effiziente Bewirtschaftung des Wissens in der gesamten Organisation zu ermöglichen. Eine europaweite Studie des Europäischen Komitees für Normung MQ Management und Qualität 12/2012

(CEN) belegt, dass sich wertvolles Unternehmenswissen zu über 40 Prozent in den Köpfen der Mitarbeiter befindet, 26 Prozent in Papierdokumentationen, 20 Prozent in elektronischen Dokumenten und 12 Prozent in elektronischen Wissensdatenbanken. Wir verbrauchen Arbeitszeit durch Suchen oder Rückfragen. Das Potenzial Unternehmenswissen kann noch besser genutzt werden. Mit dem gewählten Projekt wollen wir unser Wissen so strukturieren, aufbereiten und ablegen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten jederzeit leicht Zugriff auf die aktuell benötigten Informationen haben. Der Nutzen, den wir mit der Einführung und Pflege des Wissens im Share point erzielen wollen, besteht in: n Verbesserung der internen Abläufe n Kein kritisches Wissen verlieren n Vorhandenes Wissen nutzen können n Reduzierung der Such- und Rückfragezeiten n Besserer Informationsaustausch unter den Mitarbeitenden n Verbesserung von Entscheidung und Prognosen

heit der Kunden und unserer Beschäftigten messen lassen. Im Rahmen der Validierung wurde im Projekt das Konzept zur Entwicklung, Nutzung und Speicherung von Wissen in der Edubook AG erarbeitet. In einem Pilot wurden die Grundfunktionalitäten von Share point eingeführt. Das System wird veröffentlicht, Berechtigungen werden vergeben und alle Nutzer kontinuierlich in der Anwendung geschult. Die nächsten Projektschritte sind geplant.

Externe Bewertung Mithilfe detaillierter Massnahmenpläne wurde die Umsetzung der geplanten Projekte anhand der RADAR-Logik verfolgt. In einem

Vor-Ort-Besuch wurden die drei abgeschlossenen Projekte von einer Validatorin bewertet. In Gesprächen mit der Geschäftsleitung, Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurde festgestellt, inwieweit die Massnahmenpläne umgesetzt wurden und ob die RADAR-Logik verstanden und angewendet wurde. Bewertet wurden das Vorgehen, die Umsetzung, die Verbesserung sowie die erzielten Ergebnisse. Im anschliessenden Feedbackgespräch erhielten wir wertvolle Hinweise zu unseren besonderen Stärken und Potenzialen für Verbesserungen. Im Validierungsbericht heisst es: «Die umgesetzten Projekte stärken die agile Handlungsfähigkeit, Kundenanfragen zu bearbeiten und umzusetzen.» Am 25. Oktober durfte Edubook AG die Auszeichnung C2E entgegennehmen. Die Edubook AG wird den EFQM-Weg kontinuierlich weiterbeschreiten. Nicolas von Mühlenen, Geschäftsführer Edubook AG, ist sich sicher: «Die projektartige Vorgehensweise stärkt die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und verhindert redundante Abläufe. Bereits wurden neue Projekte für Verbesserungen evaluiert, die uns konsequent in Richtung EFQM weiterbringen werden.» n

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BUSINESS EXCELLENCE

Home Office Von Philippe Haeberli, Adrian Loosli und Ueli Röösli

Mobilitätsbarrieren, veränderte Einstellungen zur Abgrenzung von Privat- und Arbeitswelt, Internationalisierung der Wirtschaft sowie vielfältige Möglichkeiten mobiler Kommunikationsmittel sind treibende Kräfte hinter dem Arbeitsmodell Home Office. Erfahrungen bei PostFinance und SBB zeigen: Vorgesetze werden nicht mit grundlegend neuen Führungsanforderungen konfrontiert.

ereits mit der Einführung von gleitenden Arbeitszeiten wurden Führungskräfte mit neuen Herausforderungen in ihrer Führungsarbeit konfrontiert – die Teammitglieder waren nicht immer zur selben Zeit anwesend, was zu mehr Koordinations- und Kontrollaufwand führte. Mit Home Office wird das traditionelle Arbeitsumfeld nun auch zeitlich und räumlich ausgedehnt. Wenn Teammitglieder dezentral arbeiten, hat dies auch Einfluss auf die Führungstätigkeiten der Vorgesetzten. Ist es lediglich eine Frage der Organisation oder bedarf es in der Führungsarbeit neuer Kompetenzen, um das Home-Office-Arbeitsmodell erfolgreich zu betreiben und damit dieselben oder bessere Resultate zu erzielen? Wie sieht es in der

Philippe Haeberli, Adrian Loosli und Ueli Röösli sind Studierende am Executive-Master-ofBusiness-Administration-Lehrgang an der Hochschule Wirtschaft in Luzern, CH-6002 Luzern, T +41 (0)41 228 41 30, master-wirtschaft@hslu.ch

MQ Management und Qualität 12/2012

Praxis bei Kaderleuten von PostFinance und bei der SBB Division Personenverkehr aus – welche Erfahrungen wurden gemacht?

Kommunikation ist entscheidend «Mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt um sich im Büro zu haben, heisst nicht, besser führen zu können», beantwortet Claudia Vogel, Oberassistentin und Dozentin am Institut für Organisation und Personal der Universität

Weniger persönliche Kontakte Bern, die Frage nach der Auswirkung von Home Office auf die Führungstätigkeit. Entscheidend sei, wie sich der Vorgesetze organisiere und ob das ihm unterstellte Team die Prozesse kenne und richtig befolge. Eine entscheidende Herausforderung sieht Vogel in der Kommunikation: «Bei dezent-

ral platzierten Angestellten ist es dem Chef nicht mehr möglich, im Büro oder im Pausenraum Informationen persönlich weiterzuleiten und davon auszugehen, dass alle in seinem Team auf demselben Informationsstand sind.» Eine weitere zentrale Herausforderung an die Führungspersonen ortet Vogel im Wissenstransfer: «Der Chef oder die Chefin haben dafür zu sorgen, dass Wissen stufen- und zeitgerecht weitergegeben wird und Wissen von denen, die extern arbeiten, auch wieder ins Team zurückgespielt wird.»

Grundlegend positive Erfahrungen Bei PostFinance besteht in verschiedenen Bereichen die Möglichkeit, teilweise von zu Hause aus zu arbeiten. In der Praxis hat sich ein Tag Home Office bei einer Vollzeitstelle als gut umsetzbar erwiesen. «In meinem Führungsbereich ist Home Office erwünscht, soll aber freiwillig sein», erklärt Thierry Kneissler, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Corporate Centers von PostFinance. Home Office sei von Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften positiv aufgenommen worden und es werde verantwortungsvoll damit umgegangen. «Elemente wie Selbstbestimmung und Vertrauen werden mit diesem Arbeitsmodell stark gefördert», bilanziert Kneissler. Seiner Ansicht nach bilden diese

Werte zentrale Voraussetzung und Grundlage für einen erfolgreichen Betrieb von Home Office. Die Frage, ob er als Vorgesetzter durch das Arbeitsmodell vor grundsätzlich neue Führungsherausforderungen gestellt worden sei, verneint Kneissler. Er habe festgestellt, dass die Führungskräfte mehr über E-Mail kommunizieren und führen als vorher. Durch die Schriftlichkeit sei die Auftragserteilung präziser geworden. Die grösste Herausforderung für die Führungskräfte im Zusammenhang mit Home Office sieht Kneissler jedoch an einer eher unerwarteten Stelle: «Viele müssen am Anfang richtiggehend zur Arbeit von zu Hause aus überzeugt

Erwünscht, aber freiwillig und motiviert werden. Einige haben oft Angst, dass ihre Vorgesetzten und Arbeitskollegen glauben, dass sie zu Hause weniger arbeiten als im Büro. Die Leute setzen sich damit selber unter Druck und verzichten deshalb lieber ganz auf die Arbeit von zu hause aus.» Diese Ängste gelte es im Team offen zu diskutieren und abzubauen. Hier sei in hohem Masse Führungsarbeit der Vorgesetzten auf allen Stufen gefragt. Für Barbara Marti, Leiterin Card, Archiv, Output und Prozesse IT-Innovation im Bereich Informatik bei PostFinance, war zentral, dass vor der Einführung von Home Office klare Spielregeln festgelegt wurden. So darf zum Beispiel die Teilnahme an einer Sitzung nicht abgesagt werden, weil man an diesem Termin geplant hat, von zu Hause aus zu arbeiten. Es sei Aufgabe der Vorgesetzten, sicherzustellen, dass die vorgegebenen Leitplanken auch eingehalten werden.

Kein Problem für Vorgesetzte

BUSINESS EXCELLENCE Barbara Marti sieht sich in ihrer Rolle als Vorgesetzte seit der Einführung von Home Office nicht grundsätzlich anders gefordert als vorher. Sie stelle jedoch fest, dass sie die Arbeitsergebnisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nun bewusster kontrolliere als vorher: «Sie erwarten, dass ihr Chef weiss und anerkennt, dass sie auch zu Hause ihre volle Arbeitsleistung erbringen.» Vielfach besteht die Befürchtung, dass durch Home Office die Kontakte unter den Beteiligten leiden würden. «Ganz im Gegenteil», meint Marti. Sie habe festgestellt, dass sie seit der Einführung von Home Office viel besser über die privaten Verhältnisse ihrer Leute informiert sei als vorher. Die persönliche Distanz sei eher kleiner geworden. Ein krankes Kind, das betreut werden muss, oder Probleme in der Partnerschaft würden von ihnen im Home-Office-Modell viel eher und offener angesprochen, als das sonst der Fall sei. Die Trennung von Privatem und Beruflichem sei weniger streng als vorher.

Führungskräfte sind nicht mehr, aber anders gefordert Die SBB unterstützen Home Office ebenfalls und beteiligen sich ausserdem jährlich am offiziellen Home Office Day. Der Konzern hat Richtlinien als Leitfaden

für die Vereinbarung von Home Office definiert. Doris Matyassy, Leiterin HR SBB Division Personenverkehr, betont, dass die Richtlinien bewusst nicht eng gefasst wurden, um den Führungskräften einen grossen Handlungsspielraum zu lassen: «Wichtig ist, dass offen und transparent informiert wird, was individuell

Ohne Vertrauen geht es nicht vereinbart wurde. Dabei geht es nicht um Spezialbehandlungen, sondern um spezifische Lösungen je nach Fall und Ausgangslage», erklärt Matyassy. Sie ist überzeugt, dass nur so alle Beteiligten einen optimalen Nutzen generieren können. Nicht zuletzt dank dieser Flexibilität konnten vermehrt Frauen und Männer mit Familienwunsch gehalten werden. In Bezug auf Methoden – sowie persönliche und soziale Kompetenzen betont Stephan Pfuhl, Leiter Fernverkehr SBB Division Personenverkehr, dass Führungskräfte nicht stärker, sondern anders gefordert sind: «Es gilt, gezielter über Selbstbestimmung und das Ergebnis zu führen.» Pfuhl bestätigt die Notwendigkeit

von klar formulierten Aufträgen und Zielen. Grundvoraussetzung sind für ihn ein hohes Mass an Offenheit und Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Fähigkeit der Selbstbestimmung. Spezifische Home-OfficeSchulungen für Führungskräfte werden bei den SBB nicht angeboten. Weder Doris Matyassy noch Stephan Pfuhl erachten dies als notwendig. Soziale Kompetenzen mit guten Fähigkeiten für Planung und Steuerung sind gemäss Doris Matyassy generell zentrale Erfolgsfaktoren in der Führung und sie betont: «Die absoluten Kontrollfreaks sind nicht mehr wirklich geeignet für Home Office.»

Vorgesetzte müssen präziser führen Home Office ist ein Trend. Vorgesetzte benötigen keine spezifisch neuen oder anderen Führungskompetenzen, sie müssen sich aber gut organisieren. «Führungskräfte müssen den Überblick behalten können. Sie müssen in der Lage sein, genau zu wissen, wer wo was macht, und dafür sorgen, dass die definierten Prozesse eingehalten werden. Sie müssen die Kommunikation beherrschen, klare Ansagen machen und genaue und messbare Ziele setzen können», fasst Claudia Vogel die

wichtigsten Punkte für Vorgesetzte all jener zusammen, die dezentral arbeiten. Erfahrungen bei PostFinance und der SBB Division Personenverkehr zeigen, dass der Einsatz von Home Office einem Bedürfnis vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ein zeitgemässes, modernes Arbeitsumfeld ent-

Klare Spielregeln spricht. Zentral für den Erfolg dieses Arbeitsmodells sind aus Sicht der Befragten einerseits die Freiwilligkeit, dieses Arbeitsmodell zu nutzen, und andererseits auch eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens. Home Office ist für Führungskräfte eine Herausforderung, benötigt aber keine grundsätzlich neuen Führungskompetenzen. Die Vorgesetzten sind jedoch gefordert, präziser zu führen. Basis für den Erfolg von Home Office sind ein intaktes Vertrauensverhältnis und klare Spielregeln. Theorie und Praxis bestätigen: Auch mit Home Office können Vorgesetzte die vorgegebenen Ziele erfolgreich erreichen. n

Sektion Bern

Swiss Association for Quality

>> 6. November 2012

Kaizen: Der Faktor Mensch entscheidet >> An der Abendveranstaltung der Berner Sektion zeigten zwei Referenten, wie Kaizen in der Praxis umgesetzt wird. Beide sind sich einig: Ohne den Soft-Faktor Mensch läuft gar nichts. Der Präsident der Berner SAQSektion, Ernst Leiser, begrüsste zum Kaizen-Abend: «Die Methode hat im darniederliegenden Japan nach dem Zweiten Weltkrieg Fuss gefasst. Heute wird sie weltweit umgesetzt.» Leiser gab das Wort weiter an den ersten Referenten, Martin Lautenschlager, Kaizen-Coach bei den SBB.

anweisung auf dem WerkzeugSet», erklärte Lautenschlager. Der Kaizen-Coach zeigte viele weitere praktische Beispiele, insbesondere in den Bereichen Sauberkeit, Effizienz, Ordnung, aber auch Sicherheit. Auf die Frage aus dem SAQ-Publikum, wie denn die Mitarbeitenden

auf die Einführung von Kaizen reagiert hätten, antwortete er: «Am Anfang gab es Widerstände.» In einer ersten Phase mache auch das Management mit, denn es habe keine Mehrbelastung. Sobald aber Massnahmen definiert seien, entstehe daraus Mehrarbeit für das Kader. Lautenschlager dazu: «Sobald die Massnahmen definiert sind, ist es schliesslich Chefsache, Termin und Fortschritt kontinuierlich zu messen.»

Kaizen im Industriewerk Lautenschlager zeigte, wie im SBB Industriewerk Biel die Methode umgesetzt wird. Wo früher jeder Mitarbeitende seinen persönlichen Werkzeugwagen hatte, sind heute Werkzeug-Sets – meist auf Rollen – zusammengestellt, die genau auf die auszuführenden Arbeiten passen. «Im Idealfall befindet sich auch gleich die passende Arbeits-

>> Martin Lautenschlager MQ Management und Qualität 12/2012

Innerer Antrieb entscheidend Christian Muster, Dozent und Coach bei SAQ-Qualicon, beschäftigt sich seit 30 Jahren mit Qualität und tat seine Freude an der Arbeit kund: «Bis heute ist es mir noch nicht verleidet.» Muster startete mit einem Zitat von Philipp B. Crosby: «Qualität beginnt beim Menschen und nicht bei den Dingen …» Der Coach zeigte, dass beim inneren Antrieb des Menschen und bei der Fehlerkultur in seiner Umgebung gearbeitet werden muss. In Sachen Fehlertoleranz nahm er Kinder als Beispiel: Sie dürfen Fehler machen und werden dafür gelobt. «Im Verlaufe des Heranwachsens werden sie jedoch nicht mehr gelobt, sondern gerügt dafür», so Muster. «Der Mensch ist also das zentrale Element, die Mitarbeitenden müssen einen gewissen inneren Antrieb haben, sonst geht es nicht.» Das Fazit daraus: Lassen wir für einmal die Tools beiseite und kümmern uns um den SoftFaktor Mensch.

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt

>> Christian Muster I

Sektion Ostschweiz >> 31. Oktober 2012

Weitere Veranstaltungen

Inwiefern lässt sich Ethik messen? >> Selten deckt sich wirtschaftliches Kalkül mit moralischen Werten. Ausserdem ist es komplex, Management unter ethischen Punkten zu standardisieren. Dr. Christoph Weber-Berg, Wirtschaftsethiker und Pfarrer, referierte für die Ostschweizer SAQ-Sektion aufschlussreich über Unternehmensethik. Ethik sei nicht «der Marsch mit der Herde», erklärt der geladene Branchenkenner und Theologe. Ebenfalls würden keine Werte geschaffen, «wenn Manager eigensinnig motiviert und der Gesellschaft nicht dienlich sind». Christoph Weber-Berg hat deshalb einen Lösungsansatz für Manager, die sozial oder wirtschaftlich abdriften: Reflexion und konzeptionelle Mehrwertigkeit – wie dies einige grössere CI Abteilungen inzwischen vollziehen, um auch in volatileren Sphären zu existieren. Gewiss würden nicht alle Manager Platon lesen und verstehen, meint der Referent, doch ein soziales und stabiles Leitbild sollten alle Unternehmer nachzeichnen können. Rund 40 Zuhörende, darunter Kleinunternehmer, aber auch Siemens-Ingenieure, folgen Weber-Bergs Analogien und Prinzipien. Ihm zufolge sind nicht nur die Kardinalstugenden, sondern auch ein internationaler Konsensus, eine weltweite standardisierte Ethik von quintessenzieller Bedeutung (siehe Textende). Keinen ziellosen Kommerz, aber mehrdimensionale Vernunft, keinen Egoismus, aber unternehmerische Zivilcourage, dies in etwa die Schlüsselfelder des ersten Vortragsteils. Auf nachvollziehbare Weise präsentiert der Ethiker Zitate, so II

beispielsweise von Adam Smith: «Nicht von dem Wohlwollen des Fleischers, Brauers oder Bäckers erwarten wir unsere Mahlzeit, sondern von ihrer Bedachtnahme auf ihr eigenes Interesse.» Allerdings, so Weber-Berg, würden wirtschaftliche Akteure insofern eigennützig handeln, um ihre Mitmenschen als Kunden abermals zu begrüssen. Weber-Berg spricht im zweiten Teil über Nachhaltigkeit und moralische Aspekte. Um die Grundlagen der Zukunft nicht zu gefährden, komme es einerseits auf schützenswerte Res-

sourcen an, anderseits obsiegten bleibende Investorenbeziehungen, in denen sich die Akteure preislich nicht überfordern. Abschliessend hat der Theologe, einst auch im Nachhaltigkeitsresearch tätig, prinzipiellere Funktionen für ein gesundes Unternehmen unterstrichen: «Keine Scheininnovationen, aber umsichtige Kooperationen!» Überdies fordert er einen «mutigen Marsch abseits der Herde». Es brauche noch viel Courage seitens der mikroökonomischen Wirtschaft etwa mittels des ISO 26000 (Social Responsibility) – den WeberBerg als leider nicht totale, «zertifizierbare» Lösung einstuft, respektive freiwillig geregelt sieht.

30.1.2013: QUS-ERFA-Treffen Thema: Implementierung eines Nuklear-QualitätsProgrammes für sicherheitsrelevante Produkte und Anwendungen; Struktur und Inhalt von Nuklear-QualitätsProgrammen, Integration in ein prozessorientiertes Managementsystem, spezielle Anforderungen und deren Umsetzung (Entwicklung, Produktion und Vertrieb), praktische Umsetzung in der Metalldübel-Fertigung. Ort: Hilti Werk 1 in Schaan 20.2.2013: Abendveranstaltung Thema: Neue internationale Normen für Mass, Form, Lage und Oberfläche; Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit ausbauen und Haftungsrisiken minimieren durch die konsequente Anwendung der neuen internationalen Normen zur Tolerierung von Mass, Form, Lage und Oberfläche. Referent: Prof. Dr.-Ing. Volker Läpple. Ort: NTB Campus Buchs SG

Dr. Christoph Weber-Berg: «Dieser ethische ISO-Standard ergänzt höchstens staatliche Richtlinien.» Der Vortrag endete nach interessanten Teilnehmerreaktionen. Link zum vergangenen Vortragsthema: www.iso.org (unter ISO 26000)

Text und Bild: Michael Merz

>> Christoph Weber-Berg MQ Management und Qualität 12/2012

Swiss Association for Quality

Business Excellence >> 21. November 2012

Qualitäts-Labels und Bewer tungsplattformen >> In Luzern fand der erste «Label-Tag. Qualität im Schweizer Tourismus» statt. Eingeladen waren die Partner der vier Qualitäts-Labels sowie die Mitglieder vom Schweizer Tourismus-Verband (STV). Als Dachverband für Qualitätsförderung im Tourismus bot der STV seinen Mitgliedern eine vielfältige Informationsplattform, konnte die Synergien zwischen den einzelnen Labels nutzen und die Kontakte zwischen den Programmpartnern verstärken. Gleichzeitig wurde der Auftakt zum Jubiläumsjahr «15 Jahre Qualitäts-Programm des Schweizer Tourismus» gefeiert. 130 Tourismusbetriebe waren der Einladung gefolgt und waren sich einig: QualitätsLabels schaffen Mehrwert für den Gast.

Online-Bewertung – subjektive Meinungsbildung oder Erfolgskontrolle für Tourismusbetriebe Haben Managementsysteme und -modelle tatsächlich einen messbaren Einfluss auf die Gäste-

TrustYou-Score 60

zufriedenheit? Das Institut für Tourismus an der HEVS in Sierre stellte eine Studie* vor, die einen Zusammenhang zwischen Qualitätsmanagement und Gästezufriedenheit beweist. Die Auswertung sämtlicher Daten Schweizer Hotelbetriebe auf der Plattform TrustYou zeigt, dass mit dem Q-Gütesiegel des Schweizer Tourismus ausgezeichnete Hotels eine höhere Bewertung erzielen.

Systematisches Qualitätsmanagement führt zu Excellence im Tourismus Qualitätsmanagement-Systeme, aber auch Führungsmodelle wie das EFQM-Excellence-Modell ermöglichen, Strukturen aufzubauen, die einen Mehrwert für den Gast bedeuten und gleichzeitig einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten.

«Qualitäts-Labels im Tourismus helfen, mit zielgruppengerechten Hilfsmitteln die Servicequalität zu verbessern und Kundenzufriedenheit betriebswirtschaftlich zu messen», betont Chantal Beck, Leiterin QualitätsProgramm des Schweizer Tourismus.

Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence SAQ Swiss Association for Quality www.swissbex.ch Chantal Beck Leiterin Qualitäts-Programm des Schweizer Tourismus www.swissturfed.ch

* Studie «Hotel-Evaluationen und Performance», R. Schegg, M. Scaglione und M. Fux, 2011.

100

keine Information

kein Label

Mittelwert Minimum–Maximum Standardabweichung

>> Je höher das Qualitäts-Label, desto höher der TrustYou-Score. MQ Management und Qualität 12/2012

III

MQ Management und Qualit채t 12/2012

Swiss Association for Quality

Section Genève

Agenda g

>> 27 septembre 2012

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

Les achats comme vecteur de la qualité en entreprise

>> Sektion Ostschweiz

>> La Section Genève de la SAQ a accueilli son public le 27 septembre à Uni Mail, à la manifestation Le rôle des achats dans le SMQ et les outils d’excellence.

Thema

Implementierung eines Nuklear-Qualitäts-Programmes für sicherheitsrelevante Produkte und Anwendungen

Datum

30. Januar 2013

Ort

Hilti AG, Schaan

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Reinraum in der Medizintechnik

Datum

17. Januar 2013

Ort

Hotel Arte, Olten

>> Section Genève Les intervenants de cet événement ont traité trois aspects-clé du processus des achats en entreprise: le rôle stratégique des achats dans les processus qualité, la manière d’agir efficacement sur le cycle qualité produit, et la démarche qualité dans les achats hors production. Créer la cohésion des équipes achats et qualité est un enjeu complexe et multidimensionnel. En idéal, au niveau pratique, cela est possible en maîtrisant l’ensemble du cycle de vie du produit ou du service acheté pour en améliorer la performance globale et créer de la valeur. Ainsi, développer une culture qualitative des achats est primordial, car les achats doivent intervenir très en amont et donc sur tout le cycle de vie produit, montre Fabian Mathurin, consultant et formateur en management des achats (fmathurin@achat-performance. com). Afin que les achats se réalisent avec succès, le rôle de l’acheteur est de planifier, contrôler, et améliorer la qualité dans une entreprise. Ainsi, les compétences en management et en affaires sont aussi importantes que les bases du métier d’acheteur, selon François Métral, MBA – Supply Chain, Achat et Approvisionnement. Marc Nader, PDG de SAVSTAR, en donnant l’exemple de MQ Management und Qualität 12/2012

l’horlogerie, affirme que, «face au développement des gammes et à la complexité technique croissante de certains produits, les marchés sont de permanents demandeurs d’information et de services au quotidien». Encore une fois, les facteurs humains sont déterminants pour garantir la qualité des achats. Au niveau du marché, la caractérisation des défauts, et le feedback des marchés sont un indicateur de la qualité des achats. Au niveau de la manufacture, la prise en charge du produit, ainsi que la mesure des données et la réaction aux défauts influencent le processus d’achat. La qualité dans les achats hors production est simultanément une analyse de son organisation interne, de ses ressources internes ainsi que de ses catégories d’achats concernées, selon Bruno Templier, directeur de MELIORIS SA. L’optimisation des coûts est possible en définissant au niveau interne la meilleure organisation. Aussi, une démarche qualité ciblée dans le cadre des achats hors production est nécessaire. Le produit ou le service acheté a une influence définitive sur la qualité et sa durée. Ainsi, c’est la responsabilité des ressources impliquées de garder une forte cohérence entre les achats et leur utilité dans l’entreprise concernée.

Sujet

La distillerie et le label GRTA et IGP

Date

13 décembre 2012

Lieu

Distillerie et Cave de Saconnex d’Arve, Plan-les-Ouates

>> Section Vaud Sujet

Application et Maintenance du Modèle d’Excellence EFQM

Date

7 février 2013

Lieu

Clinique La Source, Lausanne

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

News >> Der Möbelhersteller Girsberger mit Werken in Bützberg in der Schweiz und Endingen in Deutschland rüstet sich für die Zukunft

Nicht die Absicht – sondern die Wirkung zählt >> Vorbei sind die Zeiten von Stetigkeit und Sicherheit im Markt. Die immer höher werdenden Ansprüche und der Zeitdruck fordern Unternehmen bis an ihre Grenzen. Viele Firmen begegnen dieser Zeit mit Vorsicht und Zurückhaltung und lassen die Zukunft auf sich zukommen. Anders die Firma Girsberger AG in Bützberg und Endingen. Mit einer gezielten Prozessoptimierung und einer effektiven Mitarbeiterschulung rüstet sie sich für die Zukunft und stellt sich den neuen Herausforderungen auf dem Markt. Beim persönlichen Gespräch mit Peter von Känel, Leiter Qualitätsmanagement bei der Girsberger AG, wird klar, wie sich das Unternehmen für die immer höher werdenden Marktansprüche und die kommenden Marktveränderungen wappnet. Qualitätsmanagement ist bei Girsberger ein wichtiger Bestandteil der täglichen Arbeit und wird mit jeder Erfahrung optimiert und weiterentwickelt. An den Firmensitzen von Girsberger in Bützberg und Endingen wurde beschlossen, die bestehenden Prozesse zu analysieren, zu optimieren und weiterzuentwickeln. In einem Drei-Phasen-Ablauf hat man dabei fünf wichtige Prozesse genauer unter die Lupe genommen.

Zieldefinition Im Vorfeld wurden folgende Ziele definiert: Die Methode KVP, welche bereits erfolgreich angewendet wird, soll überarbeitet und dabei weiterentwickelt wer-

Phase I: Prozessanalysen und Prozesseigner-Schulung In einem Vorprojekt wurden an beiden Standorten bestehende Abläufe und Problemstellungen mit Prozessanalysen erfasst. Dabei hinterfragten die Projektgruppen fünf wichtige Prozesse nach Prioritäten und Abweichgrössen und verglichen Ist- und Soll-Stand. Die Erkenntnisse dieser Analysen dienten als Vorgaben für weitere Massnahmen.

Phase II: KVP-Moderatorenausbildung Die Entwicklung eines aktiven KVPs verlangt Kompetenzaufbau und Kompetenzausbau. Es gilt, Führungskräfte aufzubauen, bestehendes Know-how weiterzugeben und interne Synergien

>> Prozessanalysen in Bützberg

>> Ergebnisse aus den Prozessanalysen VI

den. Mit dieser Verbesserung kann die KVP-Methode noch effizienter werden und so systematisch die Führungskräfte in ihrem Bemühen um eine optimal wirtschaftliche Fertigung unterstützen. Dies sind die wichtigsten Ziele: – Kompetenz der einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte fördern – Organisation und Prozesse für wachsende Anforderungen des Marktes fit machen – Konkurrenzfähigkeit steigern

– Nutzen für den Kunden schaffen

>> Aktive Mitarbeit bringt eine unglaubliche Dynamik MQ Management und Qualität 12/2012

>> KVP-Controlling mit einem Ampel-System zu nutzen. So wird sichergestellt, dass das Rollenverständnis bei Girsberger aus der Unternehmensperspektive aufgebaut und vereinheitlicht sowie die Effizienz der Prozessführung verbessert wird. In einer zweitägigen Grundausbildung konnten die angehenden KVP-Moderatoren in kleinen Teams die Ergebnisse aus den Prozessanalysen vertiefen. Im Rahmen dieser Gruppen- und Praxisarbeiten suchten die beteiligten Führungskräfte nach Lösungen und arbeiteten diese anschliessend aus. Somit konnten die angehenden KVP-Moderatoren während der beiden Schulungstage konkrete KVP-Projekte gestalten und erste erfolgreiche Erfahrungen in der Moderation sammeln.

Veränderungen dann auch ihren KVP-Kollegen und den Geschäftsführern präsentieren und so nochmals wertvolle Erfahrungen und Inputs sammeln. Nach diesen Präsentationen wurden konkrete Massnahmen festgelegt.

Fazit der KVP-Moderatorenausbildung Weil nun schon erste Prozesse erfolgreich optimiert worden sind und somit auch bereits Umsetzungen im Arbeitsalltag stattgefunden haben, sind die Teilnehmenden sehr motiviert weiterzumachen. Vor allem sind sie auf die durchgeführten Veränderungen stolz und darauf, dass sie ein Teil des Prozesses sein dürfen.

Phase III: Umsetzung Keine Langeweile in Besprechungen Die KVP-Moderatoren waren von der Motivation der Teilnehmer überrascht und darüber sehr erfreut. «Man sitzt vier Stunden in einer Besprechung und keiner ist gelangweilt; alle sind mit Elan dabei und arbeiten aktiv mit»; «die aktive Mitarbeit bringt eine unglaubliche Dynamik mit sich und die Leute freuen sich» sind nur einige Reaktionen aus den persönlichen Gesprächen. Die einzelnen KVPModeratoren sind mit Recht stolz auf ihre ersten erfolgreichen Erfahrungen in der Prozessoptimierung. An einem zusätzlichen Praxistag konnten die KVP-Moderatoren die Ergebnisse, ausgearbeiteten Ziele und notwendigen MQ Management und Qualität 12/2012

In der Umsetzungsphase werden die Ergebnisse aus der Prozessanalyse und der Moderatorenschulung zusammengefasst, ausgearbeitet und konkrete Verbesserungsmassnahmen formuliert. Diese dienen anschliessend als Vorgabe für die Zielvereinbarung. Die Auswertung findet mithilfe eines einfachen KVP-Controlling-Systems statt, bei dem die Prozesse und deren Wirkung überprüft werden. Dazu werden die unterschiedlichen Themen erfasst und nach Prioritäten sortiert. Mithilfe konkreter Aktivitätspunkte wird nun analysiert, welche Prozesse und Organisationseinheiten betroffen sind. Zur Auswertung der Aktivitäten werden konkrete Messkriterien bestimmt.

Was schliesslich noch fehlt, sind die Zielvereinbarungen – auch für diese werden die Verantwortlichkeiten klar festgelegt. Ein Controller wird bestimmt, der den laufenden Verbesserungsprozess überwacht und dokumentiert und die Termineinhaltung überprüft. Ein sogenanntes AmpelKontroll-System liefert die notwendigen Informationen über den aktuellen Stand der einzelnen Verbesserungsmassnahmen

und dokumentiert den laufenden Prozess, vor allem die Zielerreichung. Die weiterführende Schulung konzentriert sich auf den Transfer von der Theorie in die Praxis. Die Moderatoren und Führungskräfte werden durch Coaching bei der Umsetzung konkreter Massnahmen auf operativer Ebene unterstützt. Somit sind die Girsberger Unternehmen bereit, die neuen Herausforderungen durch Marktveränderungen anzunehmen und erfolgreich zu meistern.

Text und Bilder: Gabriela Gehringer, SAQ-QUALICON

Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF – Zusatzstudiengang 2013 Aufgrund grosser Nachfrage starten wir 2013 einen zusätzlichen Studiengang Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF. In den letzten fünf Jahren haben mehr als 400 Teilnehmende das Nachdiplomstudium erfolgreich abgeschlossen. Für die Absolventinnen und Absolventen ergeben sich daraus vielfältige und interessante Chancen zur beruflichen Weiterentwicklung. Öffnen auch Sie sich neue Perspektiven. Profitieren Sie von einer anerkannten Ausbildung mit grosser Themenvielfalt, die Sie zum gefragten Sparringspartner der Geschäftsleitung macht. Beginn: 16. Juni 2013, Ort: SAQ-QUALICON, Olten

CAS – Zusätzliche Studiengänge 2013 Die CAS im Rahmen des MAS Quality Leadership geniessen eine hohe Attraktivität. Um die grosse Nachfrage abzudecken, bieten wir folgende zusätzlichen Durchführungen an:

CAS Continuous Improvement Organisationsentwicklung und Prozessoptimierung, Organisationales Lernen, Six Sigma Beginn: 31. Mai 2013, Ort: SAQ-QUALICON, Olten

CAS Integrierte Systeme & Compliance Risikomanagement, Security Management, Compliance, Umweltschutz, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Informations- und IT-Sicherheit, Corporate Governance, IKS usw. Beginn: 22. Februar 2013, Ort: SAQ-QUALICON, Olten

VII

Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement Externer Auditor

16.1. bis 29.5.2013 ab 14.6.2013 1.2. bis 18.5.2013 18.1. bis 13.4.2013 22.2. bis 4.5.2013 8.2. bis 25.5.2013 31.5. bis 21.9.2013 18.3. bis 9.4.2013

30.4. bis 18.6.2013 25.2. bis 15.5.2013 14.1. bis 15.5.2013

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

22. und 23.4.2013 13. und 14.5.2013 27.2. bis 1.3.2013 18.3. und 19.4.2013

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

14.3. bis 17.4.2013 4. bis 8.3.2013

3 Tage 5 Tage

14. bis 18.1.2013

5 Tage

4.4. bis 3.7.2013 18.3. bis 9.4.2013

11 Tage 4 Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor

19.8. bis 1.10.2013

8 Tage

20. bis 22.3.2013

3 Tage

8. bis 10.4.2013

3 Tage

9.9. bis 12.11.2013 19.8. bis 12.12.2013

Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

18. und 19.6.2013 20.3. bis 8.5.2013 11.9. bis 28.11.2013

Seminare

Nächste Termine

12 Tage 19 Tage

2 Tage 5 Tage 12 Tage Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement

VIII

Dauer

22.4.2013 10.4. bis 5.6.2013 13. und 14.5.2013 11.9.2013 15.5.2013

1 4 2 1 1

Tag Tage Tage Tag Tag

24. bis 26.4.2013

3 Tage

16. und 17.5.2013

2 Tage

13. bis 27.6.2013

3 Tage

27.2. bis 1.3.2013 6. bis 8.5.2013

3 Tage 3 Tage

19. und 20.9.2013

2 Tage

30.4.2013 28. und 29.1.2013 13. und 14.5.2013 10. und 11.6.2013 11. und 12.3.2013 2. und 3.5.2013 4.9.2013 9. und 10.9.2013 21.10.2013 6. und 7.6.2013

1 2 2 2 2 2 1 2 1 2

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden Statistische Prozesslenkung Stichprobenprüfung nach AQL Prüfmittelqualifikation FMEA Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Effizienzorientierte Prüfplanung

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tag Tage

Business Excellence 23.1.2013

0,5 Tage

Risikomanagement und Sicherheit

Six Sigma und Kaizen

Basiswissen Qualitätsmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Prozessmanagement als integrales Führungssystem

Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach NEU Projektmanagement Live Intervision QM Coach Managementsysteme für Medizinproduktehersteller Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen Qualitätsmanagement in Heimen und Spitexbetrieben Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949:2002

NEU EFQM Excellence Modell 2013 – Update

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

Nächste Termine

Qualitäts- und Prozessmanagement 17 Tage 15 Monate 2 Jahre 11 Tage 12 Tage 12 Tage 12 Tage 12 Tage 4 Tage

Qualitätssicherung Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Seminare

10. und 11.6.2013 13. und 14.2.2013

2 Tage 2 Tage

4. und 5.3.2013

2 Tage

22.1.2013

1 Tag

29. und 30.4.2013

2 Tage

30. und 31.1.2013

2 Tage

NEU OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

22. und 23.5.2013

2 Tage

4. bis 19.4.2013 15. bis 17.5.2013

4 Tage 3 Tage

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Umweltmanagement in der Praxis Interner Umweltauditor/in NEU Aktuelle Trends im Umweltmanagement NEU Umwelttrends und Umweltrecht NEU Energiemanagement mit ISO 50001

6. und 7.6.2013 20. und 21.6.2013 12.6.2013

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

31.10.2013

0,5 Tage

28.5.2013

1 Tag

17.1.2013 28. bis 30.1.2013 23. und 24.1.2013

1 Tag 3 Tage 2 Tage

10. und 11.6.2013 11. und 12.3.2013

2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® Overview ITIL® v3 Foundation PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Six Sigma und Kaizen Six Sigma Champion NEU Kaizen Basics

MQ Management und Qualität 12/2012

BUSINESS EXCELLENCE Interaktive Managementsysteme

Integration in den Arbeitsalltag Von Carsten Behrens und Robert Schmitt

Prozessorientierte Managementsysteme leiden in vielen Unternehmen unter grossen Akzeptanzproblemen bei den Mitarbeitern. Ohne realen Nutzen und nur etwas für Experten, lautet meist das Verdikt. Mit einer interaktiven Ausrichtung und organisatorisch verankert im Arbeitsalltag können diese Schwächen mit Erfolg behoben werden.

ie Antwort der aus dem WZL der RWTH Aachen und dem Fraunhofer IPT hervorgegangenen Modell Aachen GmbH, ist seit fünf Jahren der Ansatz Interaktiver Managementsysteme auf Basis der Web-2.0 Wiki-Technologie. Dieser Ansatz grenzt sich von den bestehenden Ansätzen ab, bei welchen grundsätzlich zwischen Nachweismanagementsystemen und Expertensystemen unterschieden werden kann.

Im Teufelskreis der Nachweise Nachweismanagementsysteme (Grafik 1) zeichnen sich dadurch aus, dass kontinuierlich Beschlüsse gefasst werden und Erfah-

Dr.-Ing. Carsten Behrens, Geschäftsführung Modell Aachen GmbH – Interaktive Managementsysteme, Dennewartstrasse 25–27, D-52068 Aachen, T +49 (0)173 3522 333, behrens@modell-aachen.de Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Direktor des Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen und Direktoriumsmitglied des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT, r.schmitt@wzl.rwth-aachen.de

MQ Management und Qualität 12/2012

rungswerte in der Organisation gesammelt werden, ohne sie unmittelbar zu dokumentieren. Da der Alltagswert des Managementsystems nicht erkannt wird und häufig auch die Hürde der Dokumentation(-sänderung) zu hoch

Der Realität hinterhergehinkt ist, bringen die Entscheider und Wissensträger die neuen Informationen nicht unmittelbar in das Managementsystem ein. Erst einige Zeit später nimmt eine zentrale Stelle wie beispielsweise die QM- oder die Prozessmanagement-Abteilung die entstandene Abweichung zwischen Realität und Abbildung im Managementsystem wahr – zum Beispiel in einem internen Audit. Folglich wird diese Abweichung beispielsweise durch einen Prozessaufnahme-Workshop korrigiert. Das Ergebnis ist, dass die Managementsystemdokumenta-

tion stets der Realität hinterherhinkt und daher als Informationsportal für die Mitarbeiter im Alltag wenig wertvoll ist. Wenn jedoch das Managementsystem für den Alltag von Mitarbeiter und Führungskraft kaum von Wert ist, sind die Beteiligten aus eigener Motivation heraus nicht bereit, es mitzugestalten und mitzupflegen. Damit ist der Teufelskreis eines Nachweismanagementsystems geschlossen. Die Optimierung von solchen Managementsystemen geht meist in Richtung Aufwandsminimierung. Das bedeutet, dass die Dokumentation so generisch und allgemeingültig wie möglich gehalten wird, sodass Änderungen nur selten erforderlich sind, um ein Zertifikat oder einen anderen Nachweis gegenüber Dritten erbringen zu können.

Diese Optimierung führt unweigerlich dazu, dass die Inhalte der Managementsystemdokumentation noch weniger den Alltag der Mitarbeiter tangieren und der Teufelskreis weiter verstärkt wird. Nachweismanagementsysteme haben aufgrund ihrer Wirkzusammenhänge ausschliesslich das Ziel, ein Zertifikat mit minimalem Aufwand zu erhalten, und dienen darüber hinaus bestenfalls der Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder dem postumen Finden von Schuldigen, wenn Fehler in der Organisation auftreten.

Im kleinen Kreis der Experten Unter Expertensystemen (Grafik 2) verstehen wir Prozessplanungstools und BPM-Werkzeuge, mittels derer auch ein prozessorientiertes Managementsystem

Experten bleiben unter sich aufgebaut werden kann. BPMTools werden häufig mit einem starken Planungscharakter eingesetzt. Da es sich um Expertensysteme handelt, sind nur wenige

Nachweismanagement

Grafik 1

Prozessänderungen werden beschlossen und gelebt

Keine Eigeninitiative zur Dokumentation zentrale Stelle (QM/PM) identifiziert Abweichung mit >> t Dokumentation wird angepasst Dokumentation ist veraltet und generisch Dokumentation als Informationsportal wertlos > Kein unternehmerischer Nutzen > Typisches Ziel: Aufwandsminimierung zum Zertifikatserhalt

BUSINESS EXCELLENCE

Expertensysteme

Grafik 2 Effekt 1

Prozessplanung ohne Rückkopplung Expertenfunktionalität zur «perfekten Planung» Zu komplex für breite Masse

Selbst verstärkter Effekt

Keine Integraton in Alltag = keine Rückkopplung

Effekt 2 Prozessplanung ohne Rückkopplung Wenig akzeptierte/abgestimmte Prozesse Implementierung nur durch Zwang (zum Beispiel in SAP) –> Nur für algorithmisierbare/diskrete Prozesse geeignet

Expertensysteme sehr gut für die Planung und Implementierung von diskreten, algorithmisch abbildbaren Prozessen, die nach ihrer Planung in Workflowsystemen hartverdrahtet werden. Nicht geeignet sind sie zur Abstimmung und Entwicklung etwa von sozialen und kreativen Prozessen.

Interaktive Managementsysteme Der Grundgedanke Interaktiver Managementsysteme (Grafik 3) ist, dass die Zeitdifferenz zwischen Beschluss oder gemachtem Erfahrungswert und Dokumentation auf null gesetzt wird (Dt = 0).

Wenn diese Grundprämisse erreicht wird, führt dies dazu, dass das Managementsystem, wenn es geeignet ausgestaltet ist, ein hochwertiges, stets aktuelles Informations-, Führungs- und Arbeitsportal für die Mitarbeiter ist. Wird zusätzlich das System im Alltag aller Führungskräfte und Mitarbeiter genutzt, sind die Beteiligten auch eher geneigt, Beschlüsse und Erfahrungen dezentral und unmittelbar im Interaktiven Managementsystem einzubringen. Voraussetzung dafür ist, dass die Hürde einer (kleinen) Änderung minimal, der Nutzen des Systems für den Einzelnen hoch ist. In der Praxis hat es sich be-

Interaktiv auf Wiki-Basis Beschluss/Erfahrungswert (inkrementell) Dezentrale, einfache Dokumentation mit t=0 Prozessorientiertes Info-/Arbeits-/Navigationsportal Tägliche Anwendung für Mitarbeiter/Führung –> Wirksamkeit in bereits etwa 40 Unternehmen aufgezeigt

Grafik 3

Funktionierender soziotechnischer Regelkreis

Mitarbeiter in der Lage, ohne explizite Schulung die Prozessmodellierung vorzunehmen. Gleichzeitig ist auch der Adressatenkreis, der die Information im Alltag abfragt, meist wiederum nur ein kleiner Expertenkreis. Da viele Mitarbeiter diese Form des Managementsystems aufgrund seiner Komplexität nicht als Informationsportal nutzen, findet auch keine Rückkopplung von den Mitarbeitern in das System statt. Da Anwender von Expertensystemen damit rechnen müssen, nur wenig oder keine Rückkopplung im Sinne eines soziotechnischen Regelkreises zu erhalten, ist die Planungsfunktionalität des Expertensystems von besonderer Bedeutung. Als logische Konsequenz werden Expertensysteme mit vielen Funktionalitäten angereichert, welche die Planungsqualität der Prozessplanung verbessern. So können Prozessinkonsistenzen, Informationsquellen, Informationssenken, Engpässe usw. identifiziert und im Vorfeld planerisch optimiert werden. Die umfangreiche Funktionalität, die daraus resultiert, führt jedoch zu einer Verstärkung des Effektes, dass das Tool für viele Mitarbeiter zu komplex als Informationsportal und zum Editieren ist. Die grosse Herausforderung besteht nach der Planung im Expertensystem jedoch darin, die Prozesse im Alltag aller Mitarbeiter zu etablieren. Da die Prozesse auf Grund des geringen Abstimmungs-/Einbeziehungsgrades typischerweise nicht durch breite Akzeptanz geprägt sind, funktioniert eine Implementierung der Prozesse in den Alltag aller Mitarbeiter im Wesentlichen nur durch Zwang. Dieser Zwang kann sehr gut durch IT-Systeme, wie beispielweise durch eine Implementierung der Prozesse im Warenwirtschaftssystem, ausgeübt werden. Daher eignen sich

währt, die Web-2.0-Wiki-Technologie für die Ausgestaltung des Managementsystems zu verwenden. Damit kann die Hürde einer Modifikation auf ein Minimum reduziert werden und mit den Möglichkeiten eines hochwertigen Enterprise-Wikis der Nutzen maximiert werden. Eine konsequente Ausrichtung auf eine minimale Hürde der Modifikation führt zu einer sehr einfachen Prozessmodellierung, welche für Prozess- und Qualitätsmanager oft ein drastisches Umdenken erfordert. So empfiehlt sich mit nur zwei Prozesssymbolen (Schritt, Entscheidung) zu arbeiten und auf nahezu alle Prozessanalyse- und -optimierungsfunktionalitäten zu verzichten, welche die Modellierung nur erschweren. Ist die Modellierung dann auch noch im Detail unvoll-

Endlich Nutzen maximieren ständig und fehlerbehaftet, fühlen sich viele Prozess- und Qualitätsmanager mit dem Managementsystem nicht wohl. Wenn jedoch das Managementsystem interaktiv genutzt wird, werden Fehler und Schwächen des Systems durch einen funktionierenden soziotechnischen Regelkreis dezentral von den Wissensträgern schnell identifiziert und eliminiert. Der Regelkreis funktioniert jedoch nur unter der Prämisse, dass das Managementsystem im Alltag aller Mitarbeiter als prozessorientierte Informations-, Navigations- und Arbeitsplattform genutzt wird.

Endlich ein Produktivsystem Dieses Ziel kann dadurch erreicht werden, dass die reine Prozessinformation mit Erfahrungswerten und Hilfestellungen angereichert MQ Management und Qualität 12/2012

wird und somit auch die Funktion eines prozessorientierten Wissensmanagements übernimmt. Werden gleichzeitig an die Prozessschritte alle relevanten Vorlagen und Dokumente angehängt und Links auf die Produktivsysteme (zum Beispiel SAP, Dokumentenmanagementsysteme usw.) gesetzt, übernimmt das Interaktive Managementsystem nicht nur

Plattform der Navigation die Funktion einer Informations-, sondern auch einer Navigationsplattform. Enterprise-Wikis geben darüber hinaus auch die Möglichkeit, Massnahmen-, Projekt- und Workflowmanagement im Wiki zu integrieren, sodass das Managementsystem selbst auch zu einem Produktivsystem und einer Arbeitsplattform wird. Über die technische Verankerung des Interaktiven Managementsystems hinaus ist es von grosser Bedeutung, das Managementsystem auch organisatorisch in den Alltag zu verankern. Die

meisten Beschlüsse und Erfahrungen werden in Regelkommunikation und Besprechungen kommuniziert, sodass dort das Managementsystem als Werkzeug implementiert werden sollte. Das bedeutet, dass in allen Besprechungen das Interaktive Managementsystem offen ist (Beamer/ Bildschirm) und Beschlüsse und Erfahrungswerte direkt an der richtigen Stelle im Managementsystem eingetragen werden. Auf diese Weise bleibt das Managementsystem nicht nur durch eigenmotivierte, sondern auch durch organisierte Pflege und Gestaltung ein wertvolles Informationsportal. Die Wirksamkeit und den Proof of Concept konnten die Aachener Institute und die Modell Aachen GmbH mit diesem Ansatz und dem Q.Wiki als IT-technische Plattform nun an über 40 Unternehmen von 50 bis 10’000 Mitarbeitern unter Beweis stellen. In regelmässigen Vorträgen und Praxisworkshops informieren sie über die Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines Interaktiven Managementsystems und verknüpfen dies häufig mit Anwender- und Erfahrungsberichten. n

100 Fragen – 100 Antworten Die Balanced Scorecard (BSC) bietet als ganzheitliches Management- und Kennzahlensystem vielfältige Antworten. Bei ihrem Einsatz werden ausgehend von der Strategie die Unternehmensziele abgeleitet und mit Steuerungskennzahlen verknüpft. Dieses Konzept hat sich in zahlreichen Anwendungsfällen in Unternehmen bewährt. Was man über Kennzahlen und Controlling wissen muss, wie die Balanced Scorecard funktioniert und wie man sie im Unternehmen einsetzt, damit befassen sich die BSC-Experten Matthias Uebel und Stefan Helmke und beantworten die 100 am häufigsten gestellten Fragen zum Thema, und zwar knapp, konkret und unkompliziert. Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft und Verwaltung finden hier jederzeit kompetente Antworten auf ihre Fragen. Die Inhalte sind benutzerfreundlich aufgemacht und bestehen jeweils aus Frage, Antwort, Anwendungselement (Grafik oder Tabelle) und Quellenhinweis. Ergänzt wird der Band durch einen Lexikonbeitrag, der in aller Kürze das Wichtigste des Themas zusammenfasst. ___FAQ – Balanced Scorecard und Controlling, 100 Fragen – 100 Antworten. Matthias Uebel und Stefan Helmke. Symposion Publishing. 2. Auflage Düsseldorf 2012, Softcover, 133 Seiten, ISBN 978-3-86329-427-4, CHF 20.40/13,90 Euro.

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0ROl TIEREN 3IE VON EINEM ZERTIl ZIERTEN !BSCHLUSSè Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) – Industrie Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 07.01.2013 in Köln 07.01.2013 in Nürnberg 11.02.2013 in Berlin 11.02.2013 in Hamburg 18.02.2013 in Stuttgart Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) – Dienstleistung Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 07.01.2013 in Köln 07.01.2013 in Nürnberg 11.02.2013 in Berlin 11.02.2013 in Hamburg 18.02.2013 in Stuttgart Qualitätsmanager/-in (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 18.02.2013 in Hamburg 25.02.2013 in Köln Qualitätsauditor/-in (TÜV) Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start: 04.03.2013 in Köln IRCA QMS Auditor / Lead Auditor Training Course Dauer: 5 Tage inkl. Prüfung, Start: 22.04.2013 in Köln Qualitätsassistent/-in (TÜV) Dauer: 3 Tage, Start: 05.03.2013 in Köln 25.03.2013 in Hamburg Ausführliche Informationen senden wir Ihnen gern zu: Tel. 0800 8484006 . servicecenter@de.tuv.com Informieren Sie sich auch über unsere weiteren Seminarthemen im Qualitätsmanagement: www.tuv.com/seminare-qm

RISIKEN MANAGEN Wegweisendes Projekt für Schweizer KMU

Kuhn Rikon AG (Kochgeräteherstellerin in Rikon ZH) sowie n Raiffeisen Mischabel-Matterhorn (Finanzdienstleisterin im Oberwallis). n

ISO 26000 nutzen Von Clemens Lang, Alex Kunze, Mariana Christen Jakob und Herbert Winistörfer

Gesellschaftliche Verantwortung und Nachhaltigkeit werden immer mehr auch zum Thema für kleine und mittelgrosse Unternehmen (KMU) in der Schweiz. Doch wie sollen diese Firmen ein so komplex scheinendes Thema angehen? Seit zwei Jahren steht dafür die ISO 26000 zur Verfügung. Wie diese durch KMU im Schweizer Kontext genutzt werden kann, untersucht ein Pilotprojekt, an dem fünf Schweizer KMU beteiligt sind.

m November 2010 wurde nach einem mehrjährigen intensiven Diskussionsprozess unter Einbeziehung breiter Stakeholderkreise die Norm ISO 26000 in Kraft gesetzt. Sie stellt den ersten wirklich übergreifenden Standard für die Implementierung gesellschaftlicher Verantwortung dar. Gleichwohl wird sie zumindest in der Schweiz bisher nur zögerlich angewendet. Das kann daran liegen, dass Schweizer Unterneh-

Dr. Clemens Lang, Organisationsberater (BSO) und Umweltphysiker, Co-Leiter des Bereichs CSR der Neosys, Bern, Vorsitzender des SNV ISO 26000 Spiegelkomitees, Museumstrasse 10, CH-3005 Bern, T +41 (0)31 351 98 66, clemens.lang@neosys.ch Alex Kunze, Mediator, Organisationsberater und Umweltingenieur, Co-Leiter des Bereichs CSR der Neosys, Bern, Mitarbeiter an der Hochschule Luzern, CH-3005 Bern Prof. Mariana Christen Jakob, Leiterin des Projektes, Dozentin am Institut für Sozialmanagement und Sozialpolitik, Hochschule Luzern, CH-6002 Luzern, www.hslu.ch Herbert Winistörfer, Stv. Projektleiter, Dozent an der ZHAW School of Management and Law, Mitglied des SNV ISO 26000 Spiegelkomitees, CH-8401 Winterthur, www.sml.zhaw.ch

men – im Vergleich zum bereits bestehenden Leistungsniveau – gesellschaftliche Themen weniger hoch einschätzen und deshalb wenig Handlungsbedarf erkennen. Möglicherweise erscheint aber die weltweit für alle Arten von Organisationen gültige Norm speziell für KMU zu komplex und zu schwierig anwendbar.

Als Hauptumsetzungspartner fungiert die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV), über welche die Norm-Produkte den interessierten Unternehmen verfügbar gemacht werden. Im Projektbeirat vertreten sind ausserdem das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO), das Hilfswerk Solidar Suisse, die Zertifizierungsgesellschaft Swiss-TS sowie das Beratungsunternehmen Neosys. Als Unternehmenspartner sind fünf kleine bis mittelgrosse Schweizer Unternehmen unterschiedlicher Branchen beteiligt: n Fortisa AG (Industriebäckerei in Zuchwil SO) n Knecht & Müller AG (Herstellerin optischer Gläser in Stein am Rhein SH) n Heineken Schweiz (Brauerei/ Getränkehandel in Luzern)

Was bewegt diese Unternehmen dazu, mitten in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Arbeitskraft und finanzielle Mittel in ein Projekt zur Weiterentwicklung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung zu investieren? Die Aussage von Rachel Kusche, Quality Manager bei Fortisa, steht stellvertretend für viele: «Soziale Verantwortung war bei uns immer ein wichtiges Thema und ist auch im Leitbild verankert. Wir haben verschiedene Projekte dazu und möchten jetzt auch einmal auf Ebene der Geschäftsleitung wissen, wo wir stehen, auch im Vergleich mit anderen Unternehmen. Das soll als Basis für die gezielte Weiterentwicklung dienen.»

Wie im Projekt vorgegangen wird Die Umsetzung von ISO 26000 erfolgt im Projekt in mehreren Schritten (Grafik 1). Zunächst finden anhand der sieben Kernthemen und der insgesamt 37 Handlungsfelder der ISO 26000 eine Analyse der beteiligten Unter-

Breit angelegtes Projekt Daher wurde im April 2012 von der Hochschule Luzern in Zusammenarbeit mit der ZHAW School of Management and Law und der Neosys AG ein Forschungsprojekt zur Anwendung der ISO 26000 gestartet. Das Projekt wird unterstützt durch die KTI (Kommission für Technologie und Innovation). Ziel ist es, die Norminhalte für KMU nutzbar zu machen und gleichzeitig an den Schweizer Kontext anzupassen. Dazu werden zusammen mit den beteiligten Unternehmen konkrete Vorgehensweisen und praxisorientierte Instrumente entwickelt.

Projektschritte Aktivitätenprofil des Unternehmens

Grafik 1 Gewichtung durch die Geschäftsleitung

Aktivitätenprofil des Unternehmens

Festlegen von Handlungsschwerpunkten Integration in Strategie

Ident./Planung von Projekten

Umsetzung der Projekte Integration in Management-Prozess

Bezug zu anderen Instrumenten

Evaluation

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RISIKEN MANAGEN

Multiperspektivischer Ansatz

hes Niveau der Schweizer Gesetzgebung bereits zu einem guten Teil abgedeckt sind. Diesem wird in den Instrumenten Rechnung getragen, indem in der Skala jeweils angegeben wird, welchem Wert die bei Einhaltung der geltenden Gesetze erreichte Leistung entspricht. Um die Selbstbewertung zu erleichtern, sind zu jedem Handlungsfeld typische Aktivitäten als Beispiele aufgeführt.

Grafik 2

Was ist im Unternehmen zu den Handlungsfeldern ern vorhanden? (Aktivitätenprofil) profil) pro

Wie gewichtet das Unternehmen die Handlungsfelder? Ha (Innensicht) (In B

A D

A Aktivitäten beibehalten, evtl. ausbauen (Strategisches G Entwicklungspotential) Wie gewichten Stakeholder B Aktivitäten beibehalten, evtl. intensiver Kommuni-zieren die Handlungsfelder? C Aktivitäten entwickeln (Aussensicht) D Risiken beurteilen und Aktivitäten hinterfragen E Aktivitäten hinterfragen und ggf. reduzieren F Strategie überprüfen, Stakeholder beeinflussen, Aktivitäten aufbauen G Risiken beurteilen, Aktivitäten ggf. entwickeln oder mit Stakeholdern kommunizieren

nehmen sowie eine Priorisierung statt. Dazu werden verschiedene Perspektiven erhoben und miteinander verglichen: die vorhandenen Unternehmensaktivitäten (im Rahmen einer Selbstbeurteilung), die Prioritäten der Unternehmensleitung sowie die Sichtweisen ausgewählter Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, gesellschaftliche Gruppen/NGO, Gemeinde, Kooperationspartner) (Grafik 2). Je nach Überlappung der einzelnen Aspekte ergeben sich verschiedene Handlungsprioritäten für die Umsetzung. So stellen zum Beispiel die Überlappungen von Unternehmensprioritäten und Stakeholdersicht (A, C) strategische Entwicklungsfelder dar. Während die Überlappung von Aktivitätenprofil und Unternehmensprioritäten (B) Themen darstellen, die den Stakeholdern kommuniziert werden sollten. Die unternehmensspezifischen Ergebnisse der Bewertung wurden auf Ebene der Kernthemen und der Handlungsfelder in Form von Spinnendiagrammen dargestellt (Grafik 3). Es zeigte sich eindrucksvoll, dass die beteiligten Unternehmen im Zusammenhang mit gesellschaftlicher Verantwortung und NachhaltigMQ Management und Qualität 12/2012

Handlungsbedarf definieren

keit bereits mehr umsetzten, als sie sich selber bewusst waren und kommunizierten. Je nach bisherigem Engagement kann ein Teilbereich bereits weitgehend umgesetzt sein. In der Regel fehlte bisher die systematische Analyse, aber auch die zielgerichtete Erhebung der Sichtweisen von Stakeholdern. Die besondere Herausforderung für die Skalierung bei der Analyse und Gewichtung von Handlungsfeldern ergab sich aus der Tatsache, dass zu einigen Themen die von der Norm formulierten Anforderungen durch ein ho-

Auf dieser Grundlage werden nun im nächsten Schritt durch die Unternehmen die spezifischen Handlungsschwerpunkte zur Weiterentwicklung der gesellschaftlichen Verantwortung festgelegt. Das kann zum Beispiel der Aufbau einer Nachhaltigkeitsberichterstattung sein, die Integration der Menschenrechte in das Beschaffungsmanagement, der Ausbau der Mitarbeiterpartizipation oder die Entwicklung eines regelmässigen Stakeholderdialogs. Die definierten Schwerpunkte fliessen in die allgemeine Unternehmensstrategie ein und bilden die Grundlage für die Planung der Umsetzungsprojekte. Die Realisierung der Umsetzungsprojekte erfolgt nach den üblichen Regeln des Projekt-

Ergebnis zu den sieben Kernthemen

Grafik 3

4.0 3.5 3.0

2) Menschenrechte

2.5 2.0 1.5 1.0

6) Konsumentenanliegen

3) Beschäftigung und Beschäftigungsverhältnis

5) Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken

Verschiedene Perspektiven Diese sind generell zu ISO 26000 kompatibel und je nach Thema geeignet, die Umsetzung der identifizierten Handlungsschwerpunkte zu erleichtern. Den letzten, für die beteiligten Unternehmen relevanten Schritt stellen die Evaluation der umgesetzten Aspekte und der Vergleich mit dem anfänglich erhobenen Aktivitätenprofil dar. Es soll aufgezeigt werden, wie die Projekte zur Umsetzung von ISO 26000 beigetragen haben.

SNV bietet Plattform

1) Organisationsführung 7) Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft

managements. Besondere Bedeutung hat die Integration der erarbeiteten Inhalte/Strukturen in das allgemeine Managementsystem der Unternehmung, um die kontinuierliche Umsetzung und Weiterentwicklung zu gewährleisten. In diesem Schritt werden auch Bezug, Synergie und Kompatibilität mit bereits angewandten oder sinnvoll anzuwendenden Standards überprüft und entsprechende Hilfsinstrumente erarbeitet. Insbesondere stehen folgende Standards im Vordergrund: Global Reporting Initiative (GRI), EFQM-Modell, ISO 14001/ 9001 und UN Global Compact.

4) Umwelt

— Aktivitätenprofil — Unternehmenspriorisierung — Stakeholdersicht

Als Ergebnis sollen in Zusammenarbeit mit dem SNV ein Handbuch und ein Instrumentenset entstehen, in welche alle Erkenntnisse aus dem Projekt einfliessen und welche KMU bei der für sie spezifischen Anwendung der ISO 26000 ab Ende 2013 zur Verfügung stehen. Schon jetzt besteht eine öffentlich zugängliche Projektplattform im Internet (www.iso26000-schweiz.ch) als Basis für eine spätere Anwenderplattform. n 25

RISIKEN MANAGEN Elf Mal gelebtes Risikomanagement

1. Risikomanagement schafft Werte

Risiken und Chancen

Der fundamentalste Wert des Risikomanagements ist Transparenz. Wohl kein anderes Führungsinstrument zwingt die Organisation stärker, sich qualitativ über die Risiken bewusst zu werden und diese, nach Ausmass und Eintretenswahrscheinlichkeit, auch quantitativ einzuschätzen. Die Transparenz ist Grundlage für die

Von Johannes F. Schraudner

Risiko. Während eine Gefahr eine generelle Bedrohung der Organisation von aussen oder innen darstellt, ist ein Risiko bereits nach Ausmass und Eintreten eingeschätzt. Nur so bewertete Risiken können mit Massnahmen versehen werden. Der Risikozyklus nach der Norm zeigt die Elemente in der Risikobeurteilung von der Identifikation über die Analyse zu Bewertung und legt dann die Risikosteuerung fest. Abgerundet wird der Prozess durch Überwachung und Steuerung – ein Zyklus, der nahe am Demingkreis (PlanDo-Check-Act) liegt (Grafik 2).

«Jedes Risiko bietet auch Chancen», diesen Satz kennt der Volksmund ebenso wie der zertifizierte Risikomanager, und die Aussage zeigt, dass jede Entscheidung zwei Ergebnisse liefern kann. Sie soll dabei helfen ein (Teil-)Ziel zu erreichen. Dabei können aber ebenso Abweichungen vom Ziel auftreten und damit positive oder negative Ergebnisse verursachen.

inter dieser Logik stehen zwei Komponenten, auf denen das gesamte Risikomanagement basiert. Der erste Faktor ist die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten einer Abweichung und der zweite Faktor die Stärke der Abweichung zum Ziel-

Worthygiene ist notwendig wert. Der erste Faktor wird als Eintrittswahrscheinlichkeit bezeichnet, der zweite Faktor als Schadensausmass. Damit wird aber leider das Chancenpotenzial als Gegengrösse zum Schadensausmass ausgeklammert. Das Modell des Risikomanagements

nach ISO 31000:2009 und ONR 49000:2008 ff. hat den Blick auf beide Seiten zum Inhalt, wenn es dort heisst, dass der Fokus auf strategischen und operativen Unternehmenszielen sowie weiteren Leistungszielen liegt. Grafik 1 zeigt die Grundlagen des Risikomanagements schematisch. Wenn man sich mit Risikomanagement beschäftigt, ist eine gewisse Worthygiene notwendig. Die erste Unterscheidung liegt zwischen den Worten Gefahr und

Elf Elemente des Risikomanagements Anhand der folgenden elf Elemente des Risikomanagements wird das Thema kompakt. Mit ihnen wird es möglich, die Risiken und Chancen der Organisation zu identifizieren und zu optimieren.

Grundlagen

Grafik 1

positive

hung

Abweic

Chance

Zielwert

Johannes F. Schraudner arbeitet seit 2008 für den Alpiq-Konzern. Er ist seit April 2012 Fachassistent des Vorsitzenden der Geschäftsleitung der Alpiq InTec Gruppe. Alpiq InTec Management AG, Hohlstrasse 188, CH-8026 Zürich, T +41 (0)44 247 40 02, johannes.schraudner@alpiq.com

negativ

e Abwe

ichung

Risiko

Anreiz zum Denken Glaubwürdigkeit der und das Vertrauen in die Organisation. Des Weiteren bedarf es einer offenen Fehlerkultur, bei der man immer weiteres Verbesserungspotenzial sieht. Risikomanagement geht somit einen ethischen Weg, in dem es kritisch alles hinterfragt und nicht einfach normativ Vorschriften hervorbringt. Anders ausgedrückt hilft Risikomanagement der Organisation beim Denken.

2. Integriert in Organisationsprozesse Damit Risikomanagement organisationsweit greifen kann, ist es notwendig, dass die Erfassung und Bewertung von Risiken durch einen geführten Prozess in die Organisationsprozesse aufgenommen wird. Organisationen, die zum Beispiel bereits nach ISO 9001 zertifiziert sind, müssen ihre Prozesse nicht grundlegend ändern, sondern können diese um eine Risikoanalyse erweitern und damit ergänzen.

3. Teil der Entscheidungsfindung Bereits am Anfang wurde darauf hingewiesen, dass Entscheidungen immer Chancen und Risiken bergen – durch das Abweichen vom gesetzten Ziel. Bei einer positiven Abweichung bieten sich MQ Management und Qualität 12/2012

RISIKEN MANAGEN

Risikozyklus

Grafik 2 Verantwortung der Leitung

Risikoanalyse

Risikoverfolgung Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadensausmass

Risikobewertung

Risikokontrolle

Risikominimierung

Chancen, bei einer negativen drohen Risiken. Bevor die Entscheidung getroffen wird, ist ein Abwägen der beiden Möglichkeiten vorzunehmen. Die Entwicklung von Chancen und Risiken ist dabei nicht linear. Man kann umgekehrt auch nicht sagen, dass immer das Risiko die Chance überwiegt. Für Entscheidungen ist es wichtig zu wissen, ob ein Risikooder ein Chancenüberhang vorliegt. Dementsprechend werden die Entscheidungen durch die Risikoanalyse beeinflusst.

4. Zentral wird die Unsicherheit Risikomanagement wird häufig als die einfache Formel der Multi-

plikation der Variablen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmass verstanden. Hinter diesen Variablen steht aber die stochastische Wissenschaft. Es gilt für das Risikomanagement, bewusst mit Unsicherheiten umzugehen. Dabei spielen Berechnungen von Szenarien eine ebenso wichtige Rolle wie Erfahrungswerte aus vergangenen Entscheidungen und nicht zuletzt auch ein Bauchgefühl, in das viele SoftFaktoren wie Sympathien und Antipathien mit einfliessen. Das Bewusstsein für den Umgang mit Unsicherheiten und Schätzungen hilft dabei, gute Ergebnisse zu liefern.

5. Systematisch, strukturiert und zeitgerecht Dass eine ISO-Norm nach einem Prozess verlangt, um den Inhalt der Aufgabe systematisch, strukturiert und zeitgerecht aufzuzeigen, verwundert nicht. Noch weniger verwundert es, dass ein Thema, das so zentral an Gewinn und Verlust gekoppelt ist, unweigerlich eine sehr hohe Transparenz und ein gleiches Gewichten von Sachverhalten erfordert. Durch Gefahrenlisten, Risikoübersicht und -matrix sowie das Risikocontrolling zur Generierung von Steuerungsimpulsen für das Management wird ein solcher Prozess definiert.

6. Gestützt auf die besten Informationen Um realistische und möglichst genaue Aussagen zu Risiken und Chancen treffen zu können, sind qualitativ und quantitativ hochwertige Informationen notwendig. Das bedeutet, dass für das Risikomanagement die richtige Menge an Zahlen, Daten und Fakten stets zur Verfügung stehen muss. Neben den verfügbaren Informationen müssen die Infor-

mationen auch verstanden werden. Dies wiederum bedingt, dass für die Analyse der Informationen die richtigen Ansprechpartner und Spezialisten herangezogen werden, damit aus reinen Daten risiko- und chancenrelevante Informationen werden.

7. Massgeschneidertes Vorgehen Es ist wichtig zu verstehen, dass jede Organisation Eigenarten hat. Diese werden durch Markt, Grösse, Branche, Struktur, Alter, Konkurrenz und weitere Faktoren beeinflusst. Ein Risikomanagement kann nicht wie ein Office-

Die Komfortzone verlassen Programm einfach aufgeschaltet werden und dann funktioniert es, sondern es muss massgeschneidert aufgebaut werden. Für jede Organisation gelten andere Gefahren. Für eine Bank können Hackerangriffe auf sensible Kundendaten oder für eine Grossbäckerei eine Mehlstaubexplosi-

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RISIKEN MANAGEN on ein hohes Risiko bedeuten. Diese beiden Extrembeispiele zeigen: Die Risiken und Chancen, welche untersucht werden, müssen fallweise und in einem in der Organisation verankerten Prozess betrachtet werden. Dazu muss auch das Know-how in der Organisation für Risikomanagement geschaffen werden.

Fazit

Grafik 3

Risikomanagement IST NICHT …

Risikomanagement IST …

– ein nutzloser Papiertiger mit vielen Folien und Papier – ein Mittel alle Risiken in Chancen umzuwandeln – ein Tool, dass die Führungsaufgabe überflüssig macht – eine Erfindung aus Eigennutzen und Selbstzweck

– ein Instrument zur Erkennung, Analyse, Bewertung und Überwachung von Risiken – ein Tool, dass bei der Führungsaufgabe unterstützt – ein stetiger Prozess, aus dem man immer wieder lernen wird – eine Möglichkeit gegenüber Gremien und der Revision die Risikoüberlegung darzustellen

management bewusst auf mögliche Probleme. Nicht mehr nur reagieren, sondern proagieren ist gefragt. Durch die Vorwegnahme von Problemen über lösungsorientierte Denk- und Handlungsweise kann die Organisation spürbare Optimierung hervorbringen.

Zusammenfassung 8. Human- und Kulturfaktoren berücksichtigen Wenn man von Risiken und Chancen spricht, so gibt es immer eine Innen- und eine Aussenperspektive und damit die Relevanz des Beachtens von Vielfalt – häufig auch Diversity genannt. Die Vielfältigkeit von Menschen, Kulturen und des Umfelds kann sich beispielsweise in der politischen Ruhe oder Unruhe eines Landes zeigen, wodurch Risiken und Chancen entstehen können. Auch der Markt, das Verhalten gegenüber Konkurrenten und Kunden sind kulturell geprägt und je nach Branche oder Land sehr unterschiedlich. Diese Vielfalt sollte beim Aufbau des Risikomanagements unbedingt beachtet werden.

9. Transparent und umfassend Neben der erwähnten Transparenz hat das Risikomanagement vor allem einen umfassenden

Charakter. Das heisst, Risikomanagement kann auch unbequem sein. Man verlässt die Komfortzone, wenn man sich heikler Geschäftsrisiken der Organisation annimmt. Beispiele für solche Risikoanalysen können Krankentag-Analysen oder der Verlust von Schlüsselpersonen durch schlechte Führungsarbeit der Vorgesetzten sein. Es gibt keinen Organisationsbereich, der sich einer Risikoanalyse entziehen kann. Damit ist das Risikomanagement transparent und umfassend, wenn die Organisation mit gleichen Massstäben analysiert wird, wodurch sich eine Gerechtigkeit und eine Offenheit ergeben.

10. Dynamisch auf Veränderungen reagieren Gefahren und Risiken können sich verändern, sind also keine statischen Grössen. Risikomanagement muss daher in der Lage

sein, sich anzupassen und bewusst auf Veränderungen zu reagieren. Der Umgang mit der Unsicherheit sowie ein grundlegendes Hinterfragen des Status quo helfen dabei. Ideal ist es, wenn das Risikomanagement bereits Veränderungen berücksichtigt, bevor sie tatsächlich eintreten, und den Umgang mit entsprechenden Risiken definiert hat. Dies erfordert eine hohe Dynamik und auch die schrittweise Herangehensweise an die einzelnen Risiken, um iterativ Lösungen zu finden.

11. Die kontinuierliche Verbesserung erleichtern Die klassische Vorstellung von kontinuierlicher Verbesserung als Prozess (KVP) kann um die Komponente der Risiko-Awareness bereichert werden. Während der Ansatz bei KVP meist das Orientieren an und das Lösen von Problemen beinhaltet, setzt Risiko-

Mit einem gelebten Risikomanagement (Grafik 3) kann es Organisationen nicht nur gelingen, Risiken zu identifizieren und Massnahmen zu treffen, sondern auch Chancenpotenzial zu erkennen und wahrzunehmen. Ent-

Prostatt reagieren scheidungen aufgrund von Risiken- oder Chancenüberhängen sind transparent und nachvollziehbar. Risikomanagement hilft dabei, die ganze Organisation zu verstehen und zu untersuchen, auch wenn es dabei gilt, Komfortzonen zu verlassen. Durch jede Entscheidung lernt die Organisation im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung und optimiert sich dadurch selbst. n

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RISIKEN MANAGEN OE-Prozess in der operativen Disposition

SBB Cargo

Steigerung der Teamperformance Von Adrian Etter

und Disponenten verbessert werden musste. Im selben Jahr wurde deshalb ein OE-Prozess inszeniert, der zu einer bedeutenden Optimierung der Kommunikationsperformance geführt hat. Das Resultat dieses Prozesses zeichnete sich durch eine hohe Reorganisationsresistenz aus. Die Optimierung verhielt sich bis heute (2012) stabil – trotz sich stetig wandelnden Aufbau- und Ablauforganisationen. Es lohnt sich also, diesen Prozess nochmal in Erinnerung zu rufen.

Im Herzen der operativen Disposition des Gütertransportunternehmens SBB Cargo wurde im Jahre 2007 ein Organisationsentwicklungsprozess eingeleitet. Bis heute hat sich das dabei gewählte Vorgehen bewährt. Wir stellen die strukturierte Problemlösungsmethode vor und präsentieren die dazu entwickelten Moderationstools.

Modul 1: Kommunikationsverhalten trainieren Der Leiter CLZ nahm Kontakt mit der unternehmensinternen Abteilung für Beratung und Training auf. Festgelegt wurde, dass die Veränderung bei laufendem Be-

Architektur des OE-Prozesses

Grafik 1

Abstrakte Vorstellung

Kunde Einstieg Vorstellung Vorstellung Beratung

Kommunikationstraining Gemeinsame Erfahrung Von spontaner zu strukturierter Lösungsfindung

Schock Moderationstraining Simulation im für Schichtleiter Realbetrieb Stabsübergabe an Linie Befähigung Training von strukturierter Lösungsfindung

Produktive Vorstellung

ie Cargo-Leitzentrale (CLZ) war das Herz der Division Cargo. Sie zeichnete für die operative Disposition des Gütertransports verantwortlich. Sie verfolgte die Abgangs- und Eingangskontrollen der Züge, die Grenzmeldungen und bewirtschaftete die Kundeninformation. Sie verantwortete die Disposition der Lokomotiven im Markt Schweiz und International, plante und koordinierte den Verkehr in Nordeuropa, Südeuropa und der Schweiz. Sie wurde in drei Schichten im 24-Stunden-Betrieb geführt. Die operative und fachliche Verantwortung der Schicht wurde durch einen Schichtleiter wahrgenommen. Die Disponenten waren in thematisch homogenen Teams organisiert und wurden hierarchisch von einem Teamleiter geführt. Der Leiter der CLZ,

Mitglied des oberen mittleren Kaders, stellte 2007 fest, dass die Kommunikation unter den in der CLZ arbeitenden Disponentinnen

SBB Cargo ist in der Schweiz Marktführerin im Schienengüterverkehr. Für ihre Kunden betreibt sie ein flächendeckendes Netz von 323 Zustellpunkten. Darüber hinaus bedient sie Kunden mit 200 flexiblen Transportkonzepten ausserhalb des Grundnetzes. Zuverlässige Transportlösungen bietet SBB Cargo auch jenen Kunden, die Güter importieren oder exportieren wollen. SBB Cargo International ist der Spezialist für kombinierten Verkehr und Ganzzüge auf der Nord-SüdAchse zwischen Deutschland und Norditalien. Das hier beschrieben Beispiel bezieht sich auf die Organisa bytionsform von SBB Cargo aus dem Jahre 2007. Diese Einheit wurde 2010 in das neu gegründete Unternehmen SBB Cargo International übernommen.

Going life Feinschliff

Adrian Etter, Senior Consultant Schweizerische Bundesbahnen SBB, Managementberatung und Programme, Hochschulstrasse, CH-3000 Bern 65, T +41 (0)51 220 27 65, adrian.etter@sbb.ch

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Trainingssetting: Vorstellungswelt durch Erlebnisse bewegen

Lernsetting Erlebnisse reflektieren lernen

Entscheid Linienentscheid

Arbeitsalltag Zwischenphasen Vorstellungswelt des Arbeitsalltags

RISIKEN MANAGEN

Unter «Mission Statement» verstehen wir die Kommunikation 30

Ereignismanagement «Der runde Tisch»

Grafik 2

Flipchart 3

Ablauf

Übersicht schaffen

Lösungsoptionen

1:…………………… 2:…………………… 3:…………………… 4:…………………… 5:…………………… 6:…………………… 7:…………………...

A Moderator

über die Absicht der geplanten Entwicklung. Die Leadership-Botschaft bezweckt die emotionale Mobilisierung der Anwesenden. Beide Elemente mussten von der Leitung vermittelt werden. Dieses Trainingssetting haben wir mit kleinen Abweichungen stabil gehalten. Die erste gemeinsame Lernerfahrung: Die Auswertung zeigte beim Gesprächsverhalten ein beachtliches Optimierungspotenzial. Die Bearbeitung des «Business Cas» führte zudem zu spontanen Lösungsfindungen.

Modul 2: Kommunikationsprozess standardisieren Im nächsten Modul folgte das Trainieren eines standardisierten Kommunikationsprozesses. Ein Kommunikationsprozess sollte getestet und entwickelt werden, der im realen Ereignisfall genutzt werden könnte. Folgender Vorschlag wurde der Leitung gemacht: n Schritt 1: Disponent schätzt eine erhaltene Information als mögliches Ereignis ein. n Schritt 2: Disponent informiert Schichtleiter, dieser entscheidet: Ereignis Ja oder Nein. Bei Entscheid «Ja» unterbricht er die operative Tätigkeit und ruft die

A B C D E

Flipchart 4 Wer Was Wann

………………… ………………… ………………… ………………… …………………

C D Disponenten

Schicht «an den runden Tisch» zusammen. n Schritt 3: Moderator stellt das Vorgehen der systematischen Lösungsfindung vor, präsentiert den Ablauf (Moderationstool 1). n Schritt 4: Moderator leitet die Phase «Übersicht gewinnen» ein. Er fordert Disponenten auf zu berichten. Sammeln der relevanten Informationen. Moderator visualisiert, hält alle Informationen auf einem Flipchart fest (Moderationstool 2). n Schritt 5: Moderator leitet zur Phase «Lösungsentwicklung» über (Trennung von Lösungsentwicklung und Entscheidung). Die Disponenten werden in einem «Brainstorming» aufgefordert, Lösungsvarianten zu entwickeln. Moderator visualisiert Lösungsvarianten auf einem Flipchart (Moderationstool 3). n Schritt 6: Moderator leitet zur Phase «Lösungsentscheide» über. Schichtleiter entscheidet. n Schritt 7: Moderator leitet zur Phase «Aktionsplan» über. Moderator notiert auf Flipchart, wer für was bis wann zuständig ist, und hält die nächsten Schritte fest (Moderationstool 4). n Schritt 8: Die Schicht wird in die operative Bearbeitung des Ereignisses entlassen.

Checkliste für benötigtes Material: – freie Wand 5 x 3 m – 4 Aufhängevorrichtungen für Flipcharts – 4 Flipchart-Bögen – 4 Filzstifte – 1 Stehtisch – Raumtiefe: ca. 3 m

eter

Flipchart 2

E Schichtleiter

Flipchart 1

ca.

Wand

ca. 5 Meter

ca. 3 Meter

trieb umgesetzt werden musste. Die Entwicklung war mit dem Ausbildungsbudget zu realisieren: acht Stunden Ausbildung/Mitarbeiter. Die Beratung hatte einen ergebnisoffenen Weg zum Ziel vorgeschlagen. Der Weg sollte aus vier Modulen bestehen. Der Einstieg sollte durch ein klassisches Kommunikationstraining geschehen. Alle weiteren Module sollten, den Lernerfahrungen entsprechend, entwickelt werden (Grafik 1). Das Kernstück des ersten Moduls war eine Trainingssimulation: Kommunikationsverhalten sollte anhand eines betriebsinternen «Business Case» geübt werden. Die Bearbeitung eines «Ereignisses» sollte diesen Ansprüchen genügen. Unter Ereignis verstehen wir eine unvorhersehbare Gegebenheit, welche mit dem Normalbetrieb der operativen Schicht in Konflikt tritt. Kohärenterweise sollte die Trainingsklasse das Abbild einer operativen Schicht darstellen. Die 60 Teammitglieder wurden in acht Trainingsklassen aufgeteilt. Trainingsort waren Sitzungszimmer im eigenen Arbeitsgebäude. Das erste Trainingsdesign sah folgendermassen aus: n Einstieg/Absichten/Zielsetzungen/Programm (Moderation) n Mission Statement/LeadershipBotschaft (Sequenz der Leitung) n Kurzer Theorieblock Kommunikation (Moderation) n Kernstück – Trainingssimulation anhand eines eigenen Business Cas – Bearbeiten eines unvorhersehbaren Ereignisses (Sequenz Disponenten und Schichtleiter) n Lernen (Sequenz Disponenten und Schichtleiter) n Ausstieg/Perspektive geben/ wie weiter (Sequenz der Leitung)

Herausforderungen Es galt, das Verständnis für die Kraft von moderierten Lösungsfindungsprozessen im Leitungsteam zu etablieren. Moderationskompetenz musste aufgebaut werden. Disponenten mussten verstehen, dass sie für die Lösungsfindung verantwortlich waren. Die Schichtleiter wiederum mussten lernen, eine echte Fachführungsrolle mit Entscheidungskompetenz zu übernehmen. Weder das Leitungsteam, noch die Mitarbeiter hatten eine Vorstellung von dem, was mit einem moderierten Entscheidungsprozess gemeint war. Die Beratung hat einfache Moderationstools entwickelt und diese zur Verfügung gestellt. Das Führungsteam war bei der Arbeit an allen folgenden Modulen immer anwesend.

Der Schock Die Auswertungen zeigten eine Überforderung auf allen Stufen. Die Moderation war der neuen Rolle nicht gewachsen. Die Schichtleiter fühlten sich aus ihrer Rolle als «die besten Fachspezialisten» gedrängt. Die Mitarbeiter sahen den Mehrwert dieser Veränderung nicht ein. Der Leiter der CLZ hingegen spürte das Potenzial der neuen Methode, sah MQ Management und Qualität 12/2012

aber die konkreten Schwierigkeiten. Im Leitungsteam war von Zurückhaltung und Zweifel bis zur Faszination für die vorgeschlagene Lösung alles vorhanden.

Die Schichtleiter mit ins Boot holen Die Schichtleiter und Moderatoren stellten in dieser Phase die kritische Population dar. Sie mussten zwingend aus der Überforderung rauskommen und begleitet werden. Die Unterstützung innerhalb des Leitungsteams war inzwischen gewachsen und der Leiter der CLZ leitete den nächsten Schritt ein.

Modul 3: Befähigung der Moderatoren und Schichtleiter Wir benutzten für diese Sequenz dasselbe Setting wie bis anhin. Anwesend waren diesmal jedoch nur noch Schichtleiter und Moderatoren. Simuliert wurde wiederum das «Handling» eines Ereignisses unter Verwendung der Tools und des Moderationsablaufes. Die praktische Anwendung der Moderationsinstrumente stand im Zentrum. Gleichzeitig übten wir intensiv die neue Rolle der Schichtleiter. Wir haben in dieser Phase eine Verbesserung im Umgang mit den Instrumenten festgestellt. Die Mehrzahl der Schichtleiter und Moderatoren war nun bereit, die neue Methodik mitzutragen.

Die Wende – die Linie übernimmt das Zepter Das Leitungsteam entschied, Trainingssimulationen in verkraftbaren Abständen während der operativen Schicht durchzuführen. Die Leitung übernahm Trainingsverantwortung. Die Schichtleiter wurden in ihrer neuen Rolle als fachliche Führungskräfte systematisch weiterentwickelt. Moderatoren bekamen Routine in der Anwendung der Tools und des Ablaufes. Die Disponenten adoptierten die Idee ihrer Lösungsfindungs- und Umsetzungsverantwortung. Es wurde in der Arbeitsinsel des operativen Raumes der CLZ eine Ecke eingerichtet, in der die Simulation stattfinden konnte (Grafik 2). Die Ecke war moderationsfreundlich gestaltet. Der Lösungsfindungsprozess konnte einfach visualisiert werden. Dieser Raum wurde auf den Namen «Runder Tisch» getauft. Und schliesslich wurde der Prozess im Handbuch für die ISO-Zertifizierung abgebildet. MQ Management und Qualität 12/2012

Modul 4: Der letzte Schliff Diese Sequenz haben wir wie die Sequenz 2 gestaltet. Alle 60 Mitarbeiter nahmen teil. Die letzten Tipps und Tricks wurden von Moderationsexperten mit auf den Weg gegeben. Die Phase der «fiktiven» Simulation am «Runden Tisch» wurde beendet. «Going Live» wurde eingeführt. Alle unvorhersehbaren Ereignisse wurden ab nun mit der entwickelten Methodik bearbeitet. Ergebnis: Die Organisation hat sich von spontanen Lösungen in unvorhersehbaren Situationen wegbewegt, hin zu einer systematischen Bearbeitung von Ereignissen. Sie hat des Weiteren eine konkrete Erfahrung zum Thema Teamleistung gemacht. Die entstandene Arbeitsmethodik hat das Arbeitsverständnis markant verändert.

Learning Ergebnisoffene OE-Prozesse sind für das Management riskante und schlecht vorstellbare Prozesse. Ihre Welt ist jene der Zielorientierung. Dies ist die Maxime ihres Erfolgs. OE-Prozesse aber sind ergebnisoffen. Es benötigt Vertrauen und den konstruktiven Umgang mit Kontrollverlust. Ohne Vertrauen ist aktives Engagement des Managements schwierig zu mobilisieren. Ohne aktives Mitmachen des Managements haben OE-Prozesse wenig Chance auf Erfolg. Wir haben dieses Dilemma folgendermassen zu lösen versucht: In der Phase der Annäherung zwischen Beratung und Leitung haben wir versucht, die Vorstellungswelt des Kunden zu verstehen und die Eintrittsschwelle in den OE-Prozess möglichst niedrig zu halten. Darum wurde ein Standardtraining in Kommunikation als erste Sequenz gewählt. Der OE-Prozess sollte für die Führungskräfte erfahrbar sein, deshalb waren sie bei allen Sequenzen anwesend. Praxistaugliche Lösungen sollten angeboten werden, einfache Moderationstools und einfache Abläufe. Das Arbeiten am eigenen «Business Case» hat sich als Gunst der Stunde erwiesen – sowohl für das Kommunikationstraining als auch für das Trainieren eines standardisierten Kommun nikationsablaufs.

QUALITÄT SICHERN 16. Business Forum Qualität Aachen

Qualität organisieren Von Hubertus Felmy

Auch in diesem Jahr hat Ende September die Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen (RWTH) gemeinsam mit dem angegliederten Werkzeugmaschinenlabor (WZL) und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie (IPT) das «Business Forum für Qualität» in Aachen ausgerichtet.

eleitet wurde die Veranstaltung von Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Inhaber des Lehrstuhls Fertigungstechnik und Qualitätsmanagement an der RWTH. Ihm war es ein Anliegen, den Teilnehmern aus Wirtschaft und Wissenschaft praktische Ergebnisse der aktuellen Forschungen als Handlungsempfehlungen zu vermitteln. In seiner Einführung ging es Schmitt zunächst darum, Qualitätsverständnis zu wecken. Er sah es als seine persönliche Aufgabe an, Vorschläge zu unterbreiten, wie Unternehmen den ständig wachsenden Anforderungen modellhaft gerecht werden können.

Das unternehmerische Qualitätsverständnis Schmitt brachte auf den Punkt, dass erfolgreiche Unternehmen agiler und flexibler arbeiten. Sie erkennen und nutzen unterschiedliches Wachstum in unterschiedlichen Märkten. Ihre gute

Hubertus Felmy, Fachjournalist, Schottenteich 37, D-59494 Soest, T +49 (0)2921 768 800, hubertusfelmy@t-online.de

Ausgangsbasis haben sie sich durch geeignete interne Rahmenbedingungen und Strukturen geschaffen. So seien sie im Markt

Als Ordnungsrahmen bewährt besser angepasst und dem Wettbewerb stets ein paar Schritte voraus. Der Aufbau des Modells «Unternehmerisches Qualitätsverständnis» (Grafik 1) orientiert sich an folgenden Perspektiven: n Führungsperspektive – Positionierung der Unternehmensausrichtung gegenüber den eigenen Fähigkeiten und Forderungen des Marktes n Kundenperspektive – Abgleich der Divergenz zwischen den Forderungen des Marktes und den Eigenschaften der gelieferten Produkte beziehungsweise Dienstleistungen n Betriebsperspektive – Unternehmensinterner Abgleich der Divergenz zwischen der Unter-

nehmensausrichtung und den Fähigkeiten des Unternehmens. Marktanforderungen, Unternehmensausrichtung und Unternehmensfähigkeiten müssen einander entsprechen und durch «Sollen», «Wollen» sowie «Können» aufeinander abgestimmt sein. Das bedeutet operativ: n Anbieten bedarfsgerechter und hochwertiger Produkte/ Dienstleistungen n Sicherstellen kundenorientierter und effizienter Prozesse n Schaffen von Strukturen und Entwickeln von Fähigkeiten, die es erlauben, auf wechselnde Kundenanforderungen zeitnah einzugehen.

Das Aachener Modell Das bekannte Aachener Qualitätsmanagement-Modell hat sich als Ordnungsrahmen für unternehmerisches Qualitätsmanagement bewährt. Es dient als Gestaltungsrahmen für Strukturen und Aufgaben. Die Gedanken des

Dr.-Ing. Heinz Wesch, Phoenix Contact GmbH & CO KG

unternehmerischen Qualitätsverständnisses und des unternehmerischen Qualitätsmanagements werden in diesem Modell zusammengeführt. Zur Gestaltung von organisatorischer Exzellenz ist es vielseitig verwendbar und stark wertstromorientiert ausgerichtet. Soll zum Beispiel ein Energiemanagementsystem integriert werden, lassen sich beide Bereiche miteinander verknüpfen. In Grafik 2 sind die erforderlichen Prozesse dokumentiert, denen die Norm ISO 50001 zugrunde liegt. Die Einführung bedeutet, dass ein Unternehmen festlegen und dokumentieren muss, wie es die Anforderungen der Norm erfüllen will. Dabei geht es um die kontinuierliche Verbesserung seiner energiebezogenen Leistung, also

Unternehmerisches Qualitätsverständnis

Marktforderungen

Grafik 1

«Wollen»

Unternehmensausrichtung

«Können»

Unternehmensfähigkeiten

«Sollen»

Überdeckungsgrad zwischen Forderungen und Eigenschaften = Unternehmerische Qualität

MQ Management und Qualität 12/2012

QUALITÄT SICHERN

Aktivitäten Energiemanagement 1

3 Erarbeitung der Integrationsvoraussetzungen und -strategie für das EnMS

Kenntnis der Anforderungen der DIN EN ISO 50001

6 Benennung strategischer Energieziele und Verknüpfung dieser mit den Unternehmenszielen

Grafik 2

Gestaltung einer Energiepolitik und Integration in die Unternehmenspolitik

7 Erzeugung von Transparenz bei Energiebezug, -distribution, -nutzung und -erzeugung

10 Ausgestaltung weniger integrierbarer Prozesse des EnMs

4 Erarbeitung eines Projektplans für die Einführung des EnMSs

11 Identifikation von Optimierungspotenzialen zur Erhöhung der Energieeffizienz

Erweiterung von Prozessen & Prozessbeschreibungen des initialen MSs um energierelevante Aspekte

Visualisierung von Zählerstruktur, Energieströmen und -verbräuchen

12 Interne Auditierung des etablierten Integrierten Managementsystems

Bereinigung identifizierter Defizite hinsichtlich der Normkonformität des integrierten EnMSs

Die Integration eines Energiemanagementsystems erfolgt idealerweise über die Prozesse des inizial betriebenen Managementsystems.

um messbare Ergebnisse bezüglich Energieeffizienz und Energieeinsatz. Der Planung, Einführung und Umsetzung, Überwachung, Messung und Analyse, Kontrolle und dem Management-Review (PDCA) liegt der bekannte Deming-Zyklus zugrunde.

Durchgängige Prozessgestaltung Wie kann die qualitätsorientierte Ausrichtung der Organisation zur Beherrschung komplexer globaler Geschäftsaktivitäten sicherge-

Vom Lieferanten zum Kunden stellt werden? Dieser Frage ging Dr.-Ing. Heinz Wesch, Geschäftsführer Phoenix Contact GmbH & CO KG nach. Wesch übernahm vor 20 Jahren die Leitung der Produktion des familiengeführten Unternehmens am Stammsitz in Blomberg, Westfalen. Mit 1,5 Milliarden Euro Umsatz 2011 und 11’800 Mitarbeitern weltweit passt der Betrieb heute nicht mehr in das übliche Schema eines MQ Management und Qualität 12/2012

Mittelständlers. Phoenix Contact ist inzwischen weltweit Marktführer in Elektrotechnik mit fünf deutschen und sechs ausländischen Produktionsstandorten in Polen, Griechenland, der Türkei, USA, China und Indien. Wesch nannte die Unternehmensstruktur produktorientiert, die Marktstrategie kundenorientiert. Ziel, eine einheitliche, durchgängige Prozessgestaltung vom Lieferanten zum Kunden. Die Erarbeitung eines Gesamtkonzeptes im Qualitätswesen wurde mit Unterstützung des Werkzeugmaschinenlabors der RWTH Aachen eingeleitet. Als Blaupause diente das Aachener Qualitätsmanagement-Modell.

Neugestaltung von Purchase Management Die Bereiche Qualitäts- und Beschaffungsmanagement wurden als Einheit, zweidimensional für alle Standorte und Prozesse zusammengefasst. So lässt sich der Schutz des unternehmerischen Know-hows verbessern und ein hohes Qualitätsniveau sichern. Das Projekt umfasst die Identifikation der Kernprozesse sowie die Nutzung und Absicherung

von Synergien, insbesondere in den Wertschöpfungsketten. Dazu wurden die Schnittstellen analysiert und Fehler eleminiert. Die neue, bereichsübergreifende Strategie ist kundenorientiert. Der Fokus liegt auf Wachstum in den Zukunftsmärkten Energie – Mobilität – Infrastruktur. Da diese Märkte sehr verschieden sind, sollen sie mit individuellen Kundenlösungen abgedeckt werden. Bei der Ermittlung von Zielen und Zielbeiträgen wurden die zentralen Handlungsfelder identifiziert. In sieben Schritten konnten die Problemstellung abgegrenzt und bevorstehende Aufgaben lokalisiert werden.

Erfolgsfaktor Corporate Quality Wesch stellte die Erfolgsfaktoren wegen ihres Symbolcharakters detailliert vor. Ausschlaggebend war das Bekenntnis zur Unternehmenskultur. Für die Umsetzung der zukünftigen Marktstrategie ist in Menschen investiert worden, in Wissen und Kompetenz von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Die veränderten Unternehmensziele und die damit verbun-

denen Aufgaben wurden in einer breit angelegten Vertrauenswerbung vorgestellt. Bei den Führungskräften des Unternehmens ging es darum, sie von der Bedeutung ihres Beitrags zum Erfolg aller Massnahmen zu überzeugen, sodass sie bereit waren, ihre neue Führungsrolle in Eigenverantwortung anzunehmen. Sie lernten auch neue Wege kennen, wie Auditorentätigkeit mit kaufmännischem Wissen und Projekteinkauf mit Auditorenwissen. Ziel der Führungskräfte ist es, die Eigenverantwortlichkeit, Selbständigkeit und Kreativität ihrer Mitarbeiter zu stärken, denn diese werden bei der Umsetzung des Projektes zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Strategische Ziele umsetzen Die neue Aufgabe der Vorgesetzten besteht darin, Mitarbeiter zu beraten und zu coachen. Das setzt in allen Bereichen das Be-

Mitarbeiter beraten und coachen wusstsein für nötige Veränderungen und Qualifizierung voraus. Es wird vermittelt, warum ausser dem Verstand auch Emotionen beteiligt sind und für alle Beteiligten eine wichtige Rolle spielen. Bereits erzielte Erfolge werden daher als Meilensteine vorgestellt, Aufgaben, Chancen, Stolpersteine und gefundene Lösungen benannt. Durch gemeinsames Feiern entwickelt sich eine Art sportlicher Ehrgeiz mit ansteckender Wirkung. Der Mut zu Freiraum stärkt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und den Willen zur Übernahme von Verantwortung. Das strategische Ziel 2020 lautet: «Phoenix Contact is the Most Trusted Brand in our Industry.» n 33

QUALITÄT SICHERN Qualitätssicherung nach Mass

gungsmassnahmen ergriffen werden können. Besonders wenn Unternehmen wachsen und neue Produktfelder erschliessen, ergeben sich veränderte Anforderungen in Sachen Qualitätssicherung. Auch neue Produkte wollen mit optimierten Prüfmethoden überwacht werden, die von bisher genutzten Softwares nicht immer unterstützt werden. Bei der Auswahl eines ITDienstleisters verlässt man sich am besten auf einen, der Entwicklungen individuell an die Bedürfnisse eines Unternehmens anpassen kann. Mit offenen Schnittstellen und Systemen, die auch mit den bekannten Standardanwen-

Individuell und anpassbar Von Carolin Sühl

So unterschiedlich wie die Strukturen von Unternehmen sind, so unterschiedlich sind ihre Bedürfnisse. Das zeigt sich besonders im IT-Bereich, denn Systemwelten sind nur selten homogen. Standardlösungen unterstützen zwar die alltäglichen Anforderungen, aber individuell angepasste Tools können mehr. bewerbsvorteile. Kluge Technologien beziehen die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit ein und unterstützen den Unternehmenserfolg durch Verfügbarkeit, Sicherheit und eine hohe Datenqualität bei der Informationsversorgung.

Beim Qualitätsmanagement bildet eine effiziente Datensammlung die Grundlage zum Erfolg. Nur wenn nachvollzogen werden kann, ob die Qualitäts- und Prüfmerkmale ermittelt werden, können Toleranzgrenzen eingehalten werden. Zudem ist die Aussortierung fehlerhafter Teile gewährleistet, sodass diese nicht zum Kunden gelangen können. Auch die Fehlerkontrolle wird durch die richtige IT-Lösung enorm erleichtert, da Abweichungen von den festgelegten Parametern sofort angezeigt werden und unmittelbar Korrekturen und Vorbeu-

QM-System optimieren

Archivbild

enn es um den sensiblen Bereich des Qualitätsmanagements geht, macht die richtige Software den entscheidenden Unterschied, denn verschärfte wirtschaftliche und gesetzliche Rahmenbedingungen stellen hohe Anforderungen an die Informationsversorgung eines Unternehmens. Besonders die fertigende Industrie schafft sich Vorteile, wenn sie in Sachen Qualitätsprüfung auf individuell ent-

Die richtige IT-Lösung

Auf das Unternehmen zugeschnitten wickelte Lösungen setzt, denn optimierte Prozesse in der Produktion sparen bares Geld. Individuelle Lösungen optimieren die Prozesse, steigern Effektivität und Effizienz und verschaffen so entscheidende Wett-

dungen reibungslos zusammenarbeiten können, ist die Investitionssicherheit auch bei unternehmensspezifischen Lösungen gegeben. Bei solchen Softwares stehen die Unternehmensbedürfnisse an erster Stelle: Qualitäts- und Prüfmerkmale werden ebenso festgelegt wie die einzelnen Schritte der Messungen und die Zeitabstände, in denen die Prüfungen durchgeführt werden sollen. Softwarespezialisten liefern schliesslich alles aus einer Hand – die individuell entwickelte Software samt Anpassungen und die Hardware mit Messplätzen, beispielsweise in Form von Touchscreens. Die Installation der Lösung, die Mitarbeiterschulung und der Support runden dabei den Service eines guten Anbieters ab.

Lösungen für veränderte Anforderungen Carolin Sühl, Journalistin bei WORDFINDER LTD. & CO. KG, Lornsenstrasse 128-130, D-22869 Schenefeld, T +49 (0)408 4055 9224, www.wordfinderpr.com

Zuverlässige Qualitätsprüfung

Ein Beispiel für ein erfolgreiches Projekt bei der Optimierung des Qualitätsmanagements ist eine MQ Management und Qualität 12/2012

QUALITÄT SICHERN Lösung des Anbieters Binserv (www.binserv.de). Für einen Zulieferanten der Automobilindustrie entwickelte man eine Software, die genau den Anforderungen des Unternehmens entspricht: Das Tool zur Qualitätsprüfung führt die Mitarbeiter in der Produktion Schritt für Schritt durch die Messung einzelner Teile, die in bestimmten Zeitabständen erfolgen muss. Über einen Touchscreen meldet sich der Mitarbeiter im System an und bestimmt den zu messenden Artikel. Die Software zeigt dann die Messpunkte der einzelnen Teile an und führt den Mitarbeiter durch die einzelnen Prüfschritte. Weichen die Daten von den Vorgaben ab, kann eine zweite Prüfung durchgeführt werden. Sollten auch dabei die Werte nicht in Ordnung sein, stoppt das Sys-

tem, sodass sofort in die Produktion eingegriffen werden kann. Während des gesamten Prozesses werden die Messergebnisse verschlüsselt über das Internet an den zentralen Datenserver über-

Mehr Spielräume tragen. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Messung in der Schweiz, in Deutschland oder in China stattfindet, alle Messdaten werden lückenlos dokumentiert und für eine anschliessende Analyse bereitgestellt. Ein solch modernes und individuell anpassbares System überzeugt auch die Kunden, die von der verlässlichen Qualitäts-

sicherung ihres Partners direkt profitieren. Eine zuverlässige Steuerung der Qualitätsprüfung ist somit nicht nur komfortabel und kostensenkend, sondern auch ein weiterer Schritt in Richtung erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Mit klugen IT-Lösungen kann das Qualitätsmanagement so weit optimiert werden, dass die Produktion durch weniger Ausfälle deutlich gewinnt. Dabei wachsen Systeme im besten Fall mit den Anforderungen des Unternehmens, um Entwicklungen und Produkterweiterungen standhalten zu können.

Dynamische Systeme Um eine bedarfsorientierte, pragmatische und kostenoptimierte Lösung zu erhalten, ist die Auswahl des passenden Anbieters entscheidend. Unternehmen soll-

ten darauf achten, dass der Investitionsschutz und die Skalierbarkeit der Lösungen gewährleistet sind und sie sich nahtlos in die bestehende Infrastruktur integrieren lassen. Zudem sind die Leistungen professioneller Entwickler transparent und nachvollziehbar. Meist lassen sich aus der Kombination von vorkonfigurierten Modulen, AddOns und unternehmensspezifischen Anpassungen auch in kürzester Zeit massgefertigte Lösungen realisieren. Ob als Web-, Client-Server-Anwendung oder Software as a Service – ein zuvor definiertes Anforderungsprofil erleichtert die Suche nach dem passenden System ungemein und ist der erste Schritt zur Prozessoptimierung. n

MARKETPLACE Qualitätsberatung

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MQ Management und Qualität 12/2012

BÜCHER Die Wurzeln der Führung Reinhard K. Sprenger ist einer der meistgelesenen Managementautoren im deutschsprachigen Raum. In seinem neuen Buch beschreibt er die Kunst des Managements ohne jeden modischen Firlefanz. Klar und analytisch scharf widmet er sich dem Kernge-

MEETINGPOINT

schäft der Führung mit fünf fundamentalen Aufgaben, die sich als Wegweiser im Dickicht der Moden und Aufgeregtheiten bewähren. Sie sind unabhängig von Unternehmenskulturen und Kompetenzen der Führungskraft. Und sie stehen im Kontrast zum herkömmlichen Führungsalltag. Ein aufmunterndes Buch, weil es Chancen aufzeigt: Wer den Sinn der Arbeit sieht, wird durch die eigene Leistung motiviert – nicht durch Boni. Für den Leser interessant

ist das E-Book, das inklusive geliefert wird. Mit dem persönlichen DownloadCode am Ende des Buches kann man wahlweise die PDF- oder EPUB-Version herunterladen. ___Radikal führen. Reinhard K. Sprenger, Campus Verlag Frankfurt/New York 2012, Hardcover gebunden, 296 Seiten, 6 Abbildungen, inklusive E-Book, EAN 9783593394626, CHF 37.90/ 24,99 Euro.

Topmanager in der Kritik Die Finanzkrise 2008 ist nicht nur eine Verzerrung auf den Finanzmärkten. Die Finanzkrise ist auch eine Managementkrise. Sie hat das Vertrauen in die Fähigkeiten von Topmanagern schwer erschüttert! Deren Entscheidungen erscheinen aus ganzheitlicher Sicht zunehmend irrational. Ulrich F. Zwygart kritisiert den homo oeconomicus, das Modell individueller Rationalität, und stellt diesem das Ideal der kollektiven Rationalität gegenüber. Anhand von zwölf Fällen bekannter Manager wie Dick Fuld (Lehman Brothers), Marcel Ospel (Union Bank of Switzerland), Fred Goodwin (Royal Bank of Scotland) oder Jon Corzine (Goldman Sachs) zeigt er deren Entscheidungen auf und analysiert sie aufgrund von neurologischen, sozial- und kulturwissenschaftlichen sowie ökonomischen Verhaltensmodellen und Erkenntnissen. Dabei stehen besonders die irrationalen Einflusskräfte, die «E-Fallen», wie er sie nennt, im Mittelpunkt (Egomanie, Erotik, Erfahrungen, Emotionen, Eindimensionalität, Erfolge, Erfüllungsgehilfen und Enthaltung). Zwygart zeigt einen ganzheitlichen Ansatz, der zu einer neuen Sicht auf das Management, weg von einfachen Rezepten, führt. ___(ir-)Rationale Topmanager, Zur Krise der Finanzwirtschaft und des Managements. Ulrich F. Zwygart, Frankfurter Allgemeine Buch Frankfurt 2012, Hardcover, 216 Seiten, ISBN 978-3-89981287-9, CHF 42.50/29,90 Euro.

Erfolgreich managen Was macht erfolgreiches Management aus? Helmut Maucher und Fredmund Malik bieten in diesem Buch die Essenz ihrer Erfahrungen und Managementlehren. ___Maucher und Malik über Management, Maximen unternehmerischen Handelns. Helmut Maucher, Fredmund Malik und Farsam Farschtschian. Campus Verlag Frankfurt/New York 2012, gebunden, 356 Seiten, ISBN 978-3-593-39696-5, CHF 38.50/27,– Euro. 36

MQ Management und Qualität 12/2012

NEWSLETTER Design Thinking

Einfach ausprobieren Architekten, Designer und Künstler sind es gewohnt, neue Wege zu gehen. Sie lassen sich gerne überraschen, wo sie damit landen. Man erwartet von ihnen kreative Lösungen. Diese Denkhaltung und die passenden Methoden können auch in anderen Bereichen helfen, komplexe Probleme zu lösen oder neue Produktideen zu finden.

eit einigen Jahren erregt ein Denkansatz die Aufmerksamkeit, der den etablierten Routinemanagern das Denken der kreativen und innovativen Berufe ins Bewusstsein rücken will: Design Thinking. Manager sollen inzwischen ja von allem und jedem lernen (Tiere sind seit einer Weile sehr in Mode) – warum nicht von Architekten, Designern und Künstlern? Der Management-Vordenker Herbert Simon war Ende der 60er-Jahre einer der Ersten, der sich die Arbeitsweise von Architekten und Designern anschaute und überlegte, was sich davon auf das Management in anderen Unternehmen übertragen lässt. Daraus ist eine Schule von «Design Thinkern» geworden, die immer wieder nach neuen Denkweisen und Werkzeugen gesucht haben, um komplexe Probleme bei der Produktentwicklung, bei der Strategieplanung oder bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen zu lösen. Drei Merkmale zeichnen alle aus: n 1. Das Denken geht immer vom Menschen aus. Seine Bedürfnisse, seine Möglichkeiten, sein Wissen, seine Anforderungen, Wünsche MQ Management und Qualität 12/2012

sind massgeblich. Sie müssen erkannt und intensiv kommuniziert werden. Die Rolle des Menschen kann dabei die eines Kunden, eines Partners, eines Kollegen oder eines Mitarbeiters sein. Wie sieht er das Produkt oder die Lösung? Was empfindet er dabei? Was kann er damit anfangen? Wie würde er sie bewerten? n 2. Design Thinking ist Teamarbeit. Meist sind es kleine Teams, in denen die Mitglieder ganz unterschiedliche Kompetenzen und breites Fachwissen einbringen. Im Austausch mit anderen, in der kritischen Reflexion mit den Ideen aus ganz anderen Professionen, aber auch durch Konflikte entstehen die wertvollen Geistesblitze, Ideen, Verbesserungen, Optimierungen. n 3. Es wird immer mit Prototypen gearbeitet. «Rede nicht lange darüber, sondern zeige es mir», lautet eine wichtige Regel. Man will anfassen, zeigen, aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten, zerlegen und zusammenbauen, kombinieren, verändern und weiterentwickeln. Dazu kommt «wildes Denken». Larry Leifer, Professor an der Uni-

versität Stanford und seit vielen Jahren einer der Protagonisten des Design Thinking, illustriert dies in einem Interview (in OrganisationsEntwicklung 2/2012) so: «Das ist der Moment, in dem wieder zugelassen wird, kreativ zu sein, kindlich zu sein, Dinge zu machen, die nicht von vornherein Sinn machen und die man trotzdem versucht. Man experimentiert, probiert neue Dinge aus, scheitert, lernt, beginnt von neuem.» Das bedeutet aber nicht, dass Design Thinking völlig planlos abläuft. Auch hier gibt es eine Ordnung und Struktur. Es komme darauf an, scheinbar ziellose und chaotische Phasen mit einer linearen Vorgehensweise zu kombinieren, sagt Leifer. Die Metapher, die das aus seiner Sicht am besten beschreibt, ist die Jagd. Hier mischt sich ein planvolles, zielgerichtetes Vorgehen mit der ständigen Suche nach dem richtigen Weg – oft durch unbekanntes Terrain.

Design Thinking – eine Denkhaltung Um Design Thinking eine Struktur zu geben, haben die Vertreter idealtypische Prozessmodelle entwickelt. Alle Prozessmodelle des Design Thinking legen ganz besonderen Wert auf die Iteration. Immer wieder geht es zurück, werden wieder neue Fragen gestellt, umformuliert, Alternativen betrachtet, andere Szenarien entwickelt, Prototypen verändert. Dabei sollte immer klar sein, um

welche Frage es im Einzelnen geht: Was genau wird im einzelnen Prozessschritt untersucht, beobachtet, hinterfragt, gestaltet, ausprobiert oder getestet? Diese möglichst konkreten Kernfragen sollten für alle Teammitglieder klar sein. Deshalb gilt die eiserne Regel: Visualisieren und aufschreiben! Grundlage für Design Thinking ist eine Unternehmenskultur, die sich auszeichnet durch: ganzheitliches und systemisches Denken, Offenheit gegenüber anderen Ideen, Lösungen und Meinungen, Einfühlungsvermögen in andere Menschen, deren Wünsche, Hoffnungen und Ängste, Vertrauen auf das richtige Gefühl, auf Erfahrungen und das Unbewusste, Optimismus, dass sich Dinge verbessern lassen und dass Veränderungen immer Chancen, weniger Risiken, bergen. In einer solchen Unternehmenskultur kommt nur der Mitarbeiter zurecht, der sich darauf einlässt. Aber: Es bringt wenig, wenn Design Thinking als neue Management-Methode oder als Vorgabe «von oben» für das Innovationsmanagement über ein Unternehmen gestülpt wird. Es sind mal kleinere und mal grössere Veränderungen im Unternehmen, die auch das Denken der Mitarbeiter verändern und nach und nach die Unternehmenskultur in Richtung «kreativ» und «wild» verwandeln. «Man muss sich verlaufen, um an unbekannte Orte zu gelangen», sagt Captain Barbossa in «Fluch der Karibik». n

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AGENDA

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

TÜV-Seminare

Management undQualität

Solothurner Unternehmerpreis 2013

Lean Office

TÜV NORD Akademie

Preisverleihung. ___9. Januar, Solothurn Auskunft: www.sohk.ch

Mehr Effizienz im Büro. ___24. Januar, Egerkingen Auskunft: www.sohk.ch

Watt d’Or 2013

Nachhaltigkeitsberichterstattung

Auszeichnungen des Bundesamts für Energie. ___10. Januar, Bern Auskunft: www.bfe.admin.ch

Zertifiziertes Training der GRI. ___29. und 30. Januar und 19. und 20. März Auskunft: www.sanu.ch

Auskunft: www.tuevnordakademie.de/seminare Sicherer Umgang mit Smartphone, Internet, Cloud und Co. 13. Februar, Hamburg IT-Sicherheitsbeauftragter in Unternehmen und Verwaltung 11. bis 14. Februar, Dresden 25. bis 28. Februar, Essen

Corporate Social Responsibility

Wachstum auf dem Prüfstand

TÜV Rheinland Akademie

Das CAS-Programm 2013 – Infoveranstaltung. ___14. Januar, Luzern Auskunft: www.hslu.ch

Mehr oder weniger oder anders? ___31. Januar und 1. Februar, Basel Auskunft: www.uniweiterbildung.ch

Auskunft: www.tuev-akademie.de Beauftragter nach OHSAS 18001 20. und 21. Februar, Berlin 19. und 20. März, Dortmund Prüfmittelüberwachung mit System 21. Februar, Nürnberg

Nachhaltigkeit

KMU-Führungskompetenz

Globalisierung und Nachhaltigkeit. ___15. und 16. Januar, Bern Auskunft: www.ikaoe.unibe.ch/weiterbildung

Gesamtperspektive, Führen in der Praxis. ___21. bis 23. Februar, St.Gallen ___4. bis 6. April, St.Gallen Auskunft: www.kmu.unisg.ch

Software Quality Days 2013 Qualität – Investition in die Zukunft. ___15. bis 17. Januar, Wien Auskunft: www.software-quality-days.com

Qualitäts- und Prozessmanager Lehrgang mit SAQ-Zertifikatsabschluss. ___ab 16. Januar, Olten Auskunft: www.saq-qualicon.ch

Bank IT 2013 Trend und Geschäftsmodelle. ___16. und 17. Januar, Zürich-Glattbrugg Auskunft: www.euroforum.ch

11. Intern. Alpensymposium Entrepreneurship – Unternehmertum. ___16. und 17. Januar, Interlaken Auskunft: www.alpensymposium.ch

Richtig auditieren Das volle Potenzial eines internen Audits nutzen. ___17. und 18. Januar, Olten Auskunft: www.snv.ch

Corporate Security Officer Beauftragter Gesamtsicherheit. ___25. Februar bis 1. März, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

Anspruchsvoll führen WEKA-Praxisseminar für Führungskräfte. ___1. März, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

8. GS1 Forum Logistics & Supply Chain. ___6. März, Trafohalle Baden Auskunft: www.gs1.ch

Assessor Auf der Basis des EFQM-Modells. ___6., 7. März und 26. März, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

ESPRIX 2013 Forum Business Excellence. ___7. März, KKL Luzern Auskunft: www.esprix.ch

OOP 2013

WEKA-Praxisseminar

Konferenz und Ausstellung: Software meets business. ___21. bis 25. Januar, München Auskunft: www.sigs-datacom.de

Führen ohne Vorgesetztenfunktion. ___7. März, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

3 Global Energy Basel New Financing for Sustainable Infrastructure. ___22. und 23. Januar, Basel Auskunft: www.globalenergybasel.ch

Personal Excellence Seminar Beziehungen und Gesundheit. ___23. bis 25. Januar, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

TÜV Saarland Auskunft: www.tuev-seminare.de Die Potenzialanalyse im Rahmen von Prozessaudits nach VDA 6.3 15. Februar, Hamburg Beauftragter für den Einsatz und die Koordination von Fremdfirmen 4. und 5. Februar, Wiesbaden 18. und 19. Februar, München

TÜV Akademie Thüringen Auskunft: www.die-tuev-akademie.de SPC-Prozessfähigkeitsuntersuchung 11. und 12. Februar, Kassel Reifegradabsicherung für Neuteile und Komponentenlastenheft 18. und 19. Februar, Berlin

TÜV SÜD Akademie Auskunft: www.tuev-sued.de/akademie Erstmusterprüfung mit PPAP 20. Februar, Frankfurt a. M. 28. Februar, München 18. März, Köln 10. April, Berlin 23. April, Essen

Weitere Seminare WZL-Forum

ISO 27001 Lead Auditor IRCA-zertifizierter Lehrgang (deutsch). ___11. bis 15. März, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

Auskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de 28. Aachener Stahl Kolloquium Umformtechnik 7. und 8. März, Aachen

Management-Circle X.DAYS 2013 Neuheiten aus der ICT-Welt «Heute Idee. Morgen Realität.» ___13. und 14. März, Interlaken Auskunft: www.xdays.ch

Auskunft: www.managementcircle.de Zertifizierung im Russland-Geschäft 27. Februar, Frankfurt a. M. Führen und Coachen im Qualitätsmanagement 25. und 26. Februar, Frankfurt a. M.

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 42. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse. Druckauflage Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt)

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Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Verlagsleitung: Oliver Zuckschwerdt Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse

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