Revista Saúde Business - Junho/Agosto/Setembro 2015

JULHO / AGOSTO / SETEMBRO 2015

Revista 18 EM DEBATE:

O envelhecimento pede um novo modelo de negócio?

26 ESPECIAL:

O desenvolvimento da saúde suplementar nos últimos 15 anos

Janete Vaz

Sandra Costa Carlos Ferreirinha

Amit Goswami

André Diniz

Gil delli Giar

Charles Souleyman

Saúde Business Fórum 2015 Veja cobertura completa do maior encontro de lideranças de saúde do País

Duetto,

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a marca da evolução.

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ÍNDICE | JULHO • AGOSTO • SETEMBRO 2015

18

06 EXPEDIENTE

32

50

08 EDITORIAL

WORKSHOPS 64 Carlos Ferreirinha demonstra o quanto a Saúde tem a aprender com o negócio de luxo

14 EXTRAS NA WEB

68 Design thinking na prática, com o consul-

18 DEBATE

O envelhecimento pede um novo modelo de negócio?

ESPECIAL SAÚDE SUPLEMENTAR

tor André Diniz

PALESTRA 72 Coerência estratégica foi a reflexão proposta pelo professor da FIA, Marcelo Pedroso

26 Os 15 anos de atuação da ANS

INTERCÂMBIO DE IDEIAS 67 Empresas mostram como encontraram o “Oceano Azul” em seus negócios

32 Há mais de dez anos na ANS, Martha

80 Hospitais compartilham quais são os de-

Oliveira prioriza o redesenho do modelo da Saúde

38 Os caminhos que o Brasil tem trilhado rumo ao pagamento por performance

safios da governança

84 Conheça o perfil de hospitais da República Dominicana e da Argentina

88 Diante de uma ruptura, especialistas dis-

SAÚDE BUSINESS FORUM

cutem o futuro do sistema de saúde

KEYNOTES 50 Amit Gowsami insere a física quântica na relação médico-paciente

cuidado utilizando tecnologia e comunicação

55 Gil Giardelli escancara atual crise civilizatória, que conduz à era da abundância

PLENÁRIA 60 Amil e Sabin discutem alternativas e modelos para garantir a longevidade dos negócios

92 Operadoras engajam pacientes no auto96 Prestadores correm para ser sustentáveis e discutem como restaurar o meio ambiente

100 MOMENTOS

Relembre os dias em Punta Cana na República Dominicana

106 DISRUPT EVERYTHING

Os serviços da Saúde no México, por Vitor Asseituno

SAUDEBUSINESS.COM

03

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PRESIDENTE DO CONSELHO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br

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Revista

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CARTA AO LEITOR

Foto: Bruno Cavini

AFINAL,

EVOLUÍMOS?

CERTA VEZ, ouvi do filósofo Mario Sérgio Cortella que nem todo evoluir é positivo, pois o verbo também pode ser empregado na frase “o paciente evoluiu para óbito”. A frase foi marcante, pois sempre procuro refletir sobre o quão real é esta nossa evolução como ser humano e o quanto a tecnologia, esta área tão aclamada do nosso admirável mundo novo, tem a ver com isso tudo.

Os discursos sobre as transformações que a tecnologia traz e ainda trará, na maioria das vezes, reúnem frases do tipo “a tecnologia é ruim e desumaniza” ou “ela é a única saída para a inovação”.

Acredito que é verdade. Mas também acredito que não há apenas uma verdade.

Os dois keynotes do Saúde Business Forum deste ano, o físico indiano Amit Goswami e o professor Gil Giardelli mostraram como é indiscutível os benefícios desfrutados por essa transformação tecnológica. Mas, ao mesmo tempo, enfatizaram como ela pode nos afastar de uma das coisas mais preciosas que temos, o nosso “ser” humano.

Para o físico, a medicina convencional composta de muitos avanços tecnológicos, é infalível na cura de doenças advindas de bactérias e vírus, mas ao analisar doenças crônicas, na maioria das vezes, a causa não é atacada no tratamento. Goswami acredita que o fator mental e a consciência do paciente são definitivas para tratar o mal crônico.

Giardelli, que abordou todas as maravilhas possíveis que a tecnologia é capaz de transformar e também destruir, usou até um robô em sua apresentação e não deixou de lembrar que estamos vivendo uma infância digital, pois ainda é necessário amadurecimento para usar a tecnologia ao nosso favor.

Ambos ativistas, um na física quântica e outro na web, concordam quando o assunto é tornar o relacionamento mais humano. Goswami enfatizou que precisamos nos libertar do materialismo, que é necessário deixar de enxergar o corpo humano apenas como uma máquina. Giardelli acredita que apesar de toda a força de conceitos como o big data, não podemos transformar cada ser humano em um número e que a revolução acontecerá quando colocarmos as pessoas no centro de tudo.

Eu concordo com ambos e acredito que tecnologia alguma adiantará se não nos entendermos como pessoas, como cidadãos e como uma sociedade que quer se transformar, fazer mais e melhor, pois como citou Giardelli: “A evolução tecnológica sem a evolução moral não significa nada”.

08

REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

Maria Carolina Buriti Editora Chefe mburiti@livehcm.com

O Biocor Instituto é pioneiro no Brasil e no mundo em acreditações segundo os padrões internacionais das normas ISO’s 9001 (qualidade), 14001 (meio ambiente) e OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional); ONA Nível III (acreditação máxima com excelência); QSP 31000 (baseada na ISO 31000 – gestão de riscos); NIAHO (acreditação internacional norte-americana); FNQ (padrões de excelência), além da ISO 27001 (segurança da informação), projeto ISO 50.001 (eficiência energética) e certificação de conformidade a 100% dos requisitos legais, bem como diversos prêmios nacionais e internacionais, obtidos em reconhecimento à boa gestão, acolhimento diferenciado, competência dos profissionais de saúde e moderna tecnologia.

Todo esse esforço é recompensado pelo carinho diário dos Pacientes e da nossa Sociedade.

Responsável Técnico: Dra. Erika Corrêa Vrandecic - CRMMG 28.946

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EXTRAS NA WEB

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+ ESPECIAL SAÚDE SUPLEMENTAR ENTENDA o projeto de incentivo ao parto normal citado como um importante passo na mudança do modelo de financiamento pela diretora de desenvolvimento setorial da ANS, Martha Oliveira, em entrevista nas próximas páginas.

Ministério da Saúde e ANS estimulam parto normal na rede de saúde suplementar.

Parto normal: http://bit.ly/1IFGiiL

Veja também: O que a saúde pode ganhar com novos modelos de remuneração?

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+ SAÚDE BUSINESS FORUM Confira as fotos do Saúde Business Forum, que ocorreu de 03 a 07 de junho em Punta Cana, na República Dominicana.

Galeria de Fotos Saúde Business Forum: http://bit.ly/1GIozcQ

Como definir o Saúde Business Forum em uma só palavra?

Vídeo de encerramento Saúde Business Forum: http://bit.ly/1JTPIJ1

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014

REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

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DEBATE | ENVELHECIMENTO

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Foto: Shutterstock

TRABALHO CONJUNTO Para a construção de novos modelos que atendam o aumento da população idosa, o agente social tem que entrar em jogo por Verena Souza

SAUDEBUSINESS.COM

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DEBATE | ENVELHECIMENTO

MELHORAR E EVOLUIR. Se olharmos para os movimentos humanos, praticamente todos eles incluem essa meta. As perguntas “para onde?” e “como?” que são a grande problemática. O mesmo anseio se reflete em qualquer corporação, e as empresas do setor de Saúde agregam uma responsabilidade ainda maior, a de compreender o “como” contribuir para a melhora de seus pacientes.

Em um país onde a população de idosos triplicará nos próximos 20 anos, alcançando cerca de 88,6 milhões de pessoas (39,2% da população), há a necessidade de novos modelos assistenciais, o que acarreta uma infinidade de mudanças não só no caminho do cuidado percorrido pelo usuário, mas também nas relações entre os players do setor, na formação dos profissionais, no desenvolvimento de tecnologias específicas e políticas públicas.

O médico geriatra Carlos André Uehara, também diretor executivo do Centro de Referência do Idoso da Zona Norte de São Paulo (CRI-Norte), trabalha para instituir um modelo mais integrativo, remodelando a lógica assistencial pensada no início

do século passado. “Hoje o modelo ainda é médico-centrado e ‘hospitalocêntrico’, baseado na doença aguda”, lembrando que a demanda que vem por aí é de doenças crônicas não transmissíveis, que exigem cuidado contínuo e constante, “o que muda toda a lógica da atenção”, ressalta ele, que participou do debate: “O envelhecimento pede um novo modelo de negócio?”, promovido pela Live Healthcare Media, no último mês de maio.

Assim como as instituições hospitalares, os planos de saúde também foram idealizados para atender doenças que supostamente vão ser curadas. Por essa razão assistimos o estrangulamento das margens de lucro das operadoras, hoje em torno de 2%, e o encarecimento dos planos para os idosos, que chegam a custar quase R$ 1.500 por mês, segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) em São Paulo.

Enquanto a Europa demorou 50 anos para dobrar a parcela de sua população idosa, o Brasil envelhece na metade desse tempo, com um agravante: o fato de ainda presenciar surtos de doenças agudas,

CARLOS ANDRÉ UEHARA, do Centro de Referência do Idoso da Zona Norte de São Paulo.

“Hoje o modelo ainda é médicocentrado e ‘hospitalocêntrico’, baseado na doença aguda”

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Fotos: Bruno Cavini

ANTÔNIO LEITÃO, do instituto Mongeral Aegon.

“A capacidade funcional deve ser a régua que mede o idoso” como a dengue, e mais de 130 mil mortes por traumas todos os anos, de acordo com informações do Datasus/2010.

PARA ONDE E COMO? A mesa de debate – composta também pela geriatra e diretora médica de relações comerciais e medicina preventiva da Geriatrics, Patrícia Cristina Ferreira; pelo pesquisador da UFRJ e gerente institucional do Instituto Mongeral Aegon, Antônio Leitão; e pelo CEO do Hospital São Cristóvão, Valdir Ventura -, chegou ao consenso de que o futuro está na saída do modelo centrado no hospital e no médico para uma assistência compartilhada, com foco no paciente. “É preciso sair da questão de saúde. O ser humano precisa de outros cuidados, não apenas de remédios”, comenta Uehara.

Com o norte do caminho traçado, a resposta mais difícil é a que responde o “como”. O grupo Geriatrics, que oferece entre outros serviços o home care, parte do princípio de que é fundamental identificar o perfil do idoso para traçar o plano assistencial.

“Existe o idoso ativo e saudável e aquele que está doente. Eles não podem ser tratados da mesma maneira como são tratados hoje”, aponta Patrícia.

Antônio Leitão acrescenta outro aspecto à discussão ao defender que a capacidade funcional deve ser a régua que mede o idoso. Para ele, os serviços

devem ser pensados em torno da capacidade funcional e não apenas da prevenção. “É preciso focar em reabilitação precoce, trabalho que depende muito do indivíduo. Parece chavão, mas colocar isso em prática é um grande desafio”, diz o executivo.

Há quatro anos, a operadora verticalizada São Cristóvão enfrentava dificuldade com uma taxa de 80% de idosos internados e média de 62 anos de idade dos beneficiários do plano. Na época, a organização não tinha estratégias específicas para os idosos e optou por oxigenar a carteira investindo em serviços pediátricos. Hoje a média de idade da carteira é de 37,5 anos, porém o problema com os custos elevados ainda continua.

Atualmente o São Cristóvão possui diferentes programas com foco no idoso e investe em sistema de TI para engajá-los. “Além disso, contamos muito com a ajuda do médico”, ressalta Ventura.

O clamor por um novo modelo assistencial, pressionado entre outros fatores pelo envelhecimento, depende de todos, motivo da tamanha dificuldade, afinal, os conceitos que delineiam o novo caminho, como colaboração, medicina integrativa e assistência compartilhada, são extremamente recentes para o setor de saúde brasileiro que ainda pena com os preceitos básicos de gestão.

Poder de decisão está nas mãos do paciente.

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DEBATE | ENVELHECIMENTO Foto: Bruno Cavini VALDIR VENTURA, do Hospital São Cristóvão.

“O médico precisa estar próximo do hospital no processo de envelhecimento”

O QUE CADA UM PODE FAZER? Prestadores e/ou Operadoras

1

HOME CARE: adequada ao perfil de uma população mais envelhecida, a assistência domiciliar deve crescer nos próximos anos, pois é indicada para quem precisa de um cuidado contínuo, realizado por uma equipe multidisciplinar, e muitas vezes evita a permanência prolongada no hospital, assim como diminuição dos riscos de infecção em ambientes hospitalares, reinternações desnecessárias e otimização do tempo de recuperação do paciente.

2

CUIDADOS COM A TRANSIÇÃO: sem equipamentos complexos, sem laboratórios e salas cirúrgicas, e com no máximo 60 leitos, o valor deste tipo de unidade está na equipe interdisciplinar e na proximidade com o paciente. Em geral, com um quadro estável, o paciente necessita apenas de um cuidado extensivo para sua recuperação ou

Idoso não é sinônimo de falta de produtividade.

022

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adaptação a sequelas decorrentes de processos clínico, cirúrgico ou traumatológico. Estima-se que até 25% dos leitos hospitalares privados no Brasil estão ocupados por internações de longa permanência, alvo desses serviços intermediários.

3

RECOMPENSA: a operadora britânica VitalityLife é exemplo do modelo de bonificações para quem cuida de sua saúde, prática que tem chamado a atenção de operadoras brasileiras. A Vitality oferece benefícios para usuários aderentes aos programas de envelhecimento ativo.

Por meio de parcerias com estabelecimentos como supermercados e monitoramento de dados, até em tempo real, a empresa mede o quanto o paciente está cuidando de sua saúde e concede descontos no plano mediante os resultados positivos.

4

PROGRAMAS DE ADESÃO: menos de 30% dos pacientes aderem a tratamentos de longa duração. Por isso programas que conscientizem os pacientes sobre a importância do medicamento ou tratamento são fundamentais. Fatores como uma relação próxima e de confiança entre o enfermeiro e o paciente tendem a motivar o beneficiário a aderir às orientações, assim como mostrar-lhes que o poder de decisão está nas mãos dele.

5

GAMIFICATION: é uma das ferramentas utilizadas em programas de saúde digital voltados à adesão ou uso contínuo. O conceito refere-se ao uso do pensamento por meio da mecâ-

Assista momentos do debate http://saude.business/envelhecimento1

nica de jogos em contextos alheios aos video-games com foco no envolvimento dos usuários na resolução de problemas, dentre eles, de saúde.

6

SOCIEDADE: elo importante para a conscientização de que o idoso não é sinônimo de falta de produtividade, algo muito reforçado no passado e que gradualmente vem perdendo força.

ra idade; iniciativas que promovam trocas entre gerações, como o exemplo da escola de inglês CNA que passou a conectar alunos, crianças e adolescentes, a idosos moradores de asilos em Chicago, nos Estados Unidos. Batizada de Speaking Exchange, a campanha do grupo ensinou, mais do que inglês aos jovens, a possibilidade de trocar ideias, experiências e afeto entre gerações; a criação da Aliança Global Aging 2.0, que procura mobilizar outros agentes, como engenheiros, arquitetos, para pensarem como a atuação deles pode dialogar com o processo do envelhecimento.

Todos vislumbram um País que assuma a importância de cada indivíduo fazer o seu papel em prol de uma sociedade mais saudável, na qual já não caberão as justificativas de que é “porque falta dinheiro”, “faltam geriatras”, “falta vontade política”, entre outras infinitas possibilidades de falta.

Colaboração, medicina integrativa e assistência compartilhada delineiam o novo modelo.

Sob o olhar da inclusão, os debatedores citaram exemplos que disseminam a construção de um novo modelo, como o Guia Global Cidade Amiga do Idoso, publicado pela Organização Mundial da Saúde (OMS), que adapta as estruturas e serviços de uma cidade para que sejam acessíveis e promovam a inclusão de idosos com diferentes necessidades e graus de capacidade; o desenvolvimento de novos símbolos, espalhados pela cidade, que identificam áreas reservadas a idosos sem remetê-los a dificuldades, como o uso de bengalas; universidades para a tercei-

Foto: Bruno Cavini PATRÍCIA CRISTINA FERREIRA, da Geriatrics.

“Existe o idoso ativo e saudável e aquele que está doente. Eles não podem ser tratados da mesma maneira como são tratados hoje”

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ESPECIAL | SAÚDE SUPLEMENTAR

15 ANOS

Por Nathália Nunes

DE ESTRADA EM 2015, a ANS completa 15 anos de atuação. A autarquia surgiu para regular um mercado em expansão, mas carente de normas frente ao seu principal cliente: o paciente. De lá pra cá, ela atuou no reajuste de preços (planos pessoa física); incorporação de procedimentos à cobertura; auxiliou na gestão de empresas; programas de qualidade, entre outras ações. Não passou incólume às críticas. Não são poucos os executivos do setor que avaliam mal sua atuação em determinadas normas e os órgãos de defesa do consumidor também não poupam a divulgação de reclamações dos pacientes.

Certo ou errado, o órgão assistiu e participou da consolidação do mercado em um período que mudou definitivamente o desenho do setor de saúde brasileiro. Veja os momentos mais marcantes.

COMO ERA ANTES...

• O sistema de saúde brasileiro como em outros países da

América Latina se desenvolveu a partir do previdenciário.

O marco para sua criação foi a Lei Elói Chaves aprovada em 1923. Assim surgiram as caixas de aposentadorias e pensões, que atuavam como fundos gerenciados e financiados por empresas e funcionários para garantia de aposentadorias, pensões e, também, serviços médico-hospitalares, em um modelo semelhantes às autogestões de hoje.

• Com a criação do SUS, em 1988, o acesso à saúde é garan-

• Na década de 60, os Institutos de Aposentadorias e Pen-

de atendimento aos beneficiários de planos de saúde, com ênfase no compromisso com a qualidade dos serviços prestados. Em 28 de janeiro de 2000 foi criada a Agência Nacional de Saúde Suplementar, a partir de um setor do Ministério da Saúde e para cumprimento da lei nº 9.656.

sões foram unificados no Instituto Nacional de Previdência Social (INPS). Na década de 70, surge o Sistema Nacional de Previdência e Assistência Social (SINPAS), da qual fazia parte o Instituto Nacional de Assistência Médica e Previdência Social (INAMPS). Esta movimentação provocou

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alta capitalização do setor e, junto às crises político-sociais da época, influenciou os movimentos sociais e sanitaristas para a criação do Sistema Único de Saúde (SUS).

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tido a todos cidadãos. O setor privado também é impactado. Cresce o número de beneficiários e entidades. Com isso, houve a necessidade de maior regulação, normatização, controle e fiscalização das atividades para garantir da assistência suplementar.

• Em 1998, foi criada a lei nº 9.656, que trata da garantia

Fotos: Shutterstock

2000

Criada a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) pela Lei nº 9.961, responsável por monitorar e regular o setor privado de serviços de atenção à saúde.

2001 2002

Criação da Associação Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP), durante o 1º Fórum Top Hospital, em Brasília/DF.

Grupo holandês ING assume 49% das ações das Sul-América Saúde e Previdência ao adquirir a seguradora norte-americana Aetna, acionista da operadora brasileira.

2003

É publicado o Estatuto do Idoso, que provoca profundas mudanças no mercado de planos de saúde, especialmente na reformulação das regras para o reajuste por faixa etária.

Dasa se torna a primeira empresa de saúde brasileira a abrir capital na bolsa de valores.

2004

O ano fechou com 1814 operadoras (entre médicos e odontológicos) com registro ativo com beneficiários.

2005 2006

A ANS cria o padrão TISS - Troca de Informação em Saúde Suplementar, que organiza e padroniza as informações trocadas entre prestadores de serviços e operadoras.

Por meio da portaria 1721/05 é instituída a Política de Estruturação e Contratualização dos Hospitais Filantrópicos.

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ESPECIAL | SAÚDE SUPLEMENTAR

2007

A CPMF (Contribuição Provisória de Movimentação Financeira), que era destinada à Saúde e à Previdência Social, foi extinta.

Amilpar inicia operações na bolsa de valores. Com oferta de ações, a operadora captou R$1,2 bilhão.

150 mil clientes dos planos de saúde individuais e empresariais da Blue Life são incorporados pela Amil.

Criada a FenaSaúde (Federação Nacional de Saúde Suplementar).

2008

2009

ANS institui a Terminologia Unificada da Saúde Suplementar (Tuss).

O ano de 2008 apresentou um crescimento de 6,54% em relação aos beneficiários de planos privados. Este foi o maior aumento registrado no período de 2003 a 2015.

Fleury abre operações na Bolsa de Valores com valor de mercado de R$2,5 bilhões.

Amil assume controle da Medial por R$ 612 milhões equivalentes a 51,9%.

Após a compra, participação da operadora no mercado de saúde suplementar brasileiro passa de 7,9% a 15,1%.

2010

Rede D’Or compra grupo São Luiz por R$1 bilhão.

Rede D’Or fecha parceria com o grupo BTG Pactual para investimentos em novas aquisições.

Carlyle compra 70% da Qualicorp por R$1,1 bilhão.

2011

Hapvida atinge a marca de 1 milhão de usuários no Nordeste.

Qualicorp abre capital na bolsa de valores, com valor de captação foi de R$337 milhões.

Amil compra Lincx por R$170 milhões

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

Fotos: Shutterstock

2011

A Emenda 29 é aprovada, mas a proposta que exigia da União o repasse de 10% é derrubada e não se altera o sistema anterior de repasse.

A ANS autorizou a aquisição das carteiras de beneficiários das operadoras Samcil e Serma pela operadora Green Line.

Fotos: Divulgação

2012

Bradesco Saúde é a primeira operadora de saúde certificada nos padrões da ANS. UnitedHealth compra Amil, de Edson Bueno (foto), por mais de R$ 5,5 bilhões.

Rede D’Or compra Hospital Nossa Senhora de Lourdes, em São Paulo, Hospital Santa Luiz e Hospital do Coração do Brasil, em Brasília.

2013 2014

Estado de São Paulo gasta, em 2013, R$ 908 milhões com judicialização da saúde.

Entra em vigor o novo rol, com cobertura de 50 novos exames, consultas e cirurgias, 37 medicamentos orais para tratamento domiciliar de câncer, além de coberturas específicas para 29 doenças genéticas.

Bain Capital compra Intermédica por quase R$ 2 bilhões.

O ano se encerrou com 1.219 operadoras de saúde (entre assistência médica e odontológica) com registro ativo com beneficiários.

2015

Lei 13.097 altera a Lei 8.080/1990 permitindo a participação de capital estrangeiro na assistência à saúde.

ANS publica resolução para estimular parto normal na saúde suplementar.

Na primeira operação, após a aprovação de capital estrangeiro em hospitais, o Carlyle adquire 8% da Rede D’Or em operação de R$ 1,7 bilhões.

Planos de saúde possuem cerca de 50,8 milhões de beneficiários, de acordo com dados de março/2015.

SulAmérica e Healthways se associam por meio da Healthways Brasil Serviços de Consultoria, cuja divisão do capital ficou em 49% da SulAmérica e 51% da Healthways.

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029

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PRONTOS PARA

Por Maria Carolina Buriti

A MUDANÇA Quinze anos após a criação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), a diretora de desenvolvimento setorial, Martha Oliveira, afirma que agora é o momento de converter os anos de estudo em práticas e que o projeto de incentivo ao parto normal pode se tornar um marco para o sistema DOS 15 ANOS de existência da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), Martha Regina Oliveira está na autarquia há mais de dez anos. Ela é diretora de desenvolvimento setorial e exerceu a presidência da autarquia até junho deste ano. Além disso é doutoranda na área de envelhecimento humano na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), assunto que é considerado por ela uma das principais propostas da agência. Martha conversou com a revista Saúde Business, por telefone, sobre estes e outros assuntos.

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Com 15 anos da criação da agência, o número de operadoras médico-hospitalares diminuiu de 1380 para 873, mas ainda é um número expressivo, pois oferece atendimento a mais 50 milhões de pessoas. Na sua avaliação, o segmento continuará o movimento de consolidação? Como o órgão atua para garantir a concorrência das empresas?

Na verdade, o movimento mais importante no setor é o de qualificação. Qual seria o número certo de operadoras? Não sabemos. Depois desses 15 anos, temos vários estudos que mostram o comportamento do setor e o que é necessário para se ter viabilidade. Agora, mais do que tudo, é importante ter qualidade. Se o movimento necessário para isso será o da diminuição de operadoras ou não, se será o de concentração, ainda não temos essa resposta. Queremos que permaneçam no mercado as operadoras que sejam sustentáveis, viáveis e que tenham qualidade. Esse é o nosso mote e é dessa maneira que estamos trabalhando.

Mesmo com esse mote para a qualidade, a agência tem alguma preocupação em garantir a concorrência?

MARTHA REGINA OLIVEIRA, É diretora de Desenvolvimento Setorial É médica com especialização em pediatria, graduada pela UFRJ Tem mestrado em Saúde Coletiva e é doutoranda na área de envelhecimento humano na UFRJ Ingressou na ANS em 2004; foi consultora, gerente-geral de Regulação Assistencial e chefe-gabinete e assessora da presidência

Foto: Divulgação

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A concorrência, a sustentabilidade e o desenvolvimento são motes importantes da agência e eles têm tudo a ver com a qualidade. O Brasil é muito grande, as regiões são muito diferentes entre si, assim a concorrência é importante e é considerada nessa discussão.

A perspectiva de envelhecimento para os brasileiros é uma realidade e esse processo ocorrerá rapidamente. Uma das características das pessoas nesta faixa etária é a aposentadoria, o que resulta na perda do plano de saúde, que está atrelado ao emprego. Qual a visão do órgão para esse perfil? Considerando que as operadoras estão deixando de oferecer planos para pessoa física e migrando para planos corporativos e coletivos por adesão.

Envelhecer é uma conquista e queremos continuar essa conquista tanto com anos de vida quanto com qualidade nestes anos de vida. Estudamos várias perspectivas deste tema na agência.

Temos a perspectiva assistencial, que considera quais as mudanças que precisamos fazer na prestação de serviço para que o idoso receba atenção diferen-

atenção, pois ela tem tudo a ver com o modelo e o que temos hoje, o fee for service, agrava esse financiamento equivocado. Também temos que considerar o mutualismo na saúde suplementar, como fazemos para o envelhecimento ter espaço e ser uma oportunidade para o setor dentro deste sistema mutual. Essa é uma discussão que se faz dentro da agência. Envelhecimento é tema que pretendemos cuidar com muito carinho nos próximos anos. Essa discussão deve ser rápida, pois esse bônus epidemiológico, que é o momento que ainda temos mais pessoas na idade ativa do que idosas, está acabando, essa inversão na curva se dá em 2030. Assim, temos pouco tempo para solucionar essas questões.

Algumas operadoras atendem o público de pessoa física, mas não vendem mais o plano para esse perfil, assim há poucas opções para este beneficiário. A agência atua de alguma forma para garantir a oferta de planos para pessoa física?

Estudamos a formação do setor como um todo, tanto os planos individuais quanto os coletivos. A oferta é dependente da organização da empresa, não existe uma regra que obrigue uma empresa a comercializar determinado tipo de plano. A agência regula tanto os planos individuais como os coletivos, mas a decisão deste nicho de mercado é da própria empresa. Recentemente divulgamos a norma 360, que trabalha para oferecer a melhor informação, tornando [o cidadão] capaz de optar por um plano ou outro, pois cada um tem características muito

Não se sabe como as pessoas estão circulando entre os sistemas. Nunca criamos uma integração dos serviços" ciada, pois ainda não conseguimos fazer a reversão dos serviços. Eles ainda são muito focados na doença aguda, então, como fazer esse redesenho da prestação do serviço? Outro desenho importante é o financiamento do setor, o custo dessa

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diferente. Existe um projeto de estudar essa dinâmica de opções de comercialização para saber até que ponto deve ser estimulado ou não certo tipo de plano.

Queremos que permaneçam no mercado as operadoras que sejam sustentáveis, viáveis e que tenham qualidade" Mas ainda é um estudo e estamos monitorando se é preciso ou não fazer alguma coisa.

Desde o começo, um dos objetivos da agência sempre foi a integração com o segmento público. Para a próxima agenda regulatória, que está em consulta pública, o tema aparece como um dos eixos centrais.

Por que essa integração não aconteceu nesses 15 anos?

Pensar integração é muito mais do que pensar ressarcimento. É pensar o sistema de saúde com as características do sistema brasileiro. Nos outros países, ou se opta por um dos sistemas ou só existe um. Aqui [no País] existem dois e quando se tem [atendimento] no privado também existe o direito ao público.

O Brasil é o único no mundo com essa característica. Assim, como fazer essa integração? Ela já existe na vacinação e vigilância sanitária, mas como pensar a integração dos serviços? Porque se usa o sistema público e, muitas vezes, também o privado. Se faz exames em ambos, mas a informação não circula, duplicamos os cuidados, porém não se sabe como as pessoas estão circulando entre os sistemas. Nunca criamos uma integração dos serviços. Precisamos pensar esse modelo novo e diferenciado de integrar os dois sistemas. Esse é um

projeto importante e precisamos começar a construí-lo agora.

timento das bases”, tanto nas formas de cobrança para garantir o cumprimento dos contratos.

E por que isso nunca aconteceu?

Nós estávamos organizando a saúde suplementar. Hoje, de uma outra perspectiva, sob outra ótica, já conseguimos vislumbrar esses pontos de interface e o é preciso fazer para integrar de verdade. É um amadurecimento da regulamentação e do comportamento do setor para conseguirmos avançar.

Criamos esse modelo e financiamento durante 50 anos e, agora, precisamos fazer com que eles mudem juntos para termos resultados efetivos" Um dos pontos que você citou é o ressarcimento. Ele é um dos indícios mais fortes dessa desintegração entre o público e o privado. Como agência atua para reduzir esse impacto para o sistema público?

O ressarcimento existe para ser mais um mecanismo que force as operadoras a cumprirem seu contrato, já que temos dois sistemas convivendo. Estamos criando mecanismos, entre eles uma nova norma, divulgada recentemente [8 de maio], cobrando procedimentos de alta complexidade. Estamos avançando dentro do tema ressarcimento, tanto na compatibilização de pessoas, que é o reconhecimento de quem usou o outro sistema, o qual chamamos de “ba-

Quais foram os resultados da Câmara Técnica de Remuneração de Hospitais da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS)? Desta câmara foi criado algo efetivo para a mudança no modelo de pagamento (fee for service)?

Já temos um diagnóstico e já temos propostas. O que precisa é colocar em prática, pois só com a prática se consegue mudanças. Resolvemos partir para pilotos que podem mudar. O financiamento está muito ‘colado’ ao modelo.

Temos que mudar o financiamento para mudar o modelo e o modelo para mudar o financiamento, ou seja, precisamos mudar as duas coisas ao mesmo tempo.

Um dos exemplos é o termo de cooperação com o Hospital Albert Einstein e o Institute for Healthcare Improvement (IHI), [projeto-piloto que envolve hospitais públicos e privados e vai testar estratégias para à melhoria da atenção ao parto, que impacta também o financiamento e a remuneração], pois nele tentamos mudar o modelo junto com o financiamento. Nele vamos medir tudo, ter tudo detalhado e avaliar como foi a aplicação da metodologia para neste primeiro ano de projeto conseguir mudar primeiramente esse procedimento, mas que poderá servir futuramente para todos procedimentos. Com isso, começaremos outros projetos pilotos para o idoso e para atenção primária já juntando mudança de modelo e financiamento.

Criamos esse modelo e financiamento durante 50 anos e, agora, precisamos fazer com que eles mudem juntos para termos resultados efetivos.

Podemos considerar o projeto de parto normal um marco para tentativa de mudança de modelo para o setor?

Esperamos que sim.

Considerando sua trajetória na ANS, qual sua principal missão?

Acho que há algumas coisas importantes, a primeira delas é o envelhecimento, pois precisamos redesenhar o modelo para ser sustentável. Depois disso, pensando na sustentabilidade e viabilidade do setor o segundo ponto mais importante é a informação, pois precisamos aprimorar a forma como informamos e como as pessoas recebem a informação. Tem que ser uma informação que faça sentido para a população fazer escolhas empoderadas. Então, se pudermos focar nesse redesenho de modelo e na informação, o resto a gente lida com facilidade.

NOVO PRESIDENTE DA ANS A entrevista foi concedida por Martha Oliveira no dia 19 de maio deste ano, enquanto ela ainda exercia a função de diretora-presidente interina da ANS. Martha continua na autarquia, em seu mandato como diretora setorial.

No dia 16 de junho, o decreto da presidente da República, Dilma Rousseff, foi publicado no Diário Oficial da União, designando José Carlos Abrahão como novo diretor-presidente da ANS, com mandato até 11 de maio de 2017.

Abrahão é médico pediatra pela Faculdade de Medicina Souza Marques, especialista em Administração Hospitalar e tem MBA Executivo em Administração pela Coppead/UFRJ. Foi presidente da FEHERJ e da Confederação Nacional de Saúde. O executivo também exerce o cargo de diretor de Normas e Habilitação de Produtos na ANS.

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DESTINO

Por Nathália Nunes e Verena Souza

INEVITÁVEL Brasil caminha a passos lentos no sentido de harmonizar o financiamento do sistema de saúde brasileiro com a qualidade do serviço prestado, mas não faltam estudos e tentativas LONGE DE SER UM SETOR no qual a remuneração do prestador do serviço está baseada na melhoria do cuidado ao paciente, e perto do agravamento da falta de recursos e da baixa qualidade: este é o quadro atual tanto das esferas pública e privada da saúde brasileira enquanto a lógica assistencial for centrada no serviço ao invés do paciente.

As consequências nocivas de um sistema bem planejado no papel, como é o caso do SUS, mas mal executado na prática, escancaram a urgência de mudanças que, de certa forma, já estão ocorrendo a passos vagarosos – não fossem uma série de percalços, entre eles, os modelos de financiamento do sistema.

De um lado está a saúde suplementar, que atende 50,8 milhões de beneficiários, suportada pelo modelo conhecido como “fee for service”, ou seja, que recompensa o volume e a complexidade de exames e procedimentos, contribuindo para o desperdício e aumento dos custos. Do outro o SUS, idealizado com o paciente no centro, porém marcado pelo baixo financiamento e administração ineficaz.

Como seria praticamente utópico saltar diretamente de um modelo de remuneração baseado na produção (fee for service) ou de repasses pouco satisfatórios para uma alternativa baseada em valor agregado ao paciente (conhecido

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Modelos de remuneração Cinco modelos mais citados na literatura: -Fee-for-service: método de pagamento mais tradicional e prevê que o paciente ou o pagador reembolse o provedor a cada serviço prestado. É criticado por não incentivar a criação de estratégias de prevenção e de modelos de contenção de custos e por lucrar mais à medida que o paciente fica mais doente ou precisa de mais atenção.

-Pagamento por performance (P4P): no modelo o prestador recebe ao atingir métricas de qualidade previamente acordadas. É usado, no geral, de forma complementar ao fee-for-service, sendo um reembolso adicional ao serviço prestado diretamente relacionado à qualidade do serviço e à produtividade e resolutividade do profissional.

-Pagamento por episódio: é um sistema de paga-

no mercado como “fee for value” ou pagamento por performance), algumas etapas precisam ser cumpridas para a construção desse ideal.

“Avaliar a performance é mais importante que pagar por ela. O principal desafio é: como avaliar a performance em saúde. Se tiver esta resposta, pagar baseado nela passa a ser relativamente simples. Avaliar por performance é uma obrigação do gestor, seja público ou privado, agora, pagar pelo desempenho é uma estratégia de gestão”, afirma o presidente da 2iM – Impacto Inteligência Médica S/A, César Abicalaffe, e também ex-consultor da ANS para o QUALISS (Programa de Qualificação de Prestadores de Serviços de Saúde) e para o GT Remuneração dos Prestadores Hospitalares.

Para Abicalaffe, somente após três passos é possível reformar o modelo de remuneração. São eles: ter consciência que o paradigma atual precisa ser mudado e em que precisa ser mudado; identificar métricas que mostrem isso e começar a medir (desempenho, qualidade ou valor); além de utilizar incentivos para recompensar os profissionais pelo seu desempenho, utilizando as métricas definidas.

As instituições de saúde costumam esbarrar justamente na incapacidade de terem o paciente como foco, algo extremamente importante para uma transição desse tipo.

mento prospectivo, em que o prestador é reembolsado por episódios específicos, em forma de pacote. Este modelo encoraja eficiência e qualidade de cuidado, pois o montante disponível é fixo para todo o pacote de cuidados ao qual o paciente será submetido.

-Pagamentos adicionais: há recursos adicionais ao pagamento por serviço para remunerar trabalho extra realizado pelos médicos no uso de tecnologia adicional, comunicação com pacientes e outros em serviços de atenção primária de alta qualidade.

-Pagamento global: neste modelo, o provedor recebe uma quantia específica por paciente para entregar serviços em um período de tempo determinado. No geral, o pagamento é determinado em uma base por paciente/ mês. Os modelos de Accountable Care Organization nos Estados Unidos preveem este tipo de reembolso, sendo motivados a manter a população saudável e focar no tratamento preventivo para que haja menores custos com tratamentos curativos.

RETRATO PÚBLICO Quando se trata de remuneração, o SUS aparece em vantagem se comparado ao privado.

Algumas experiências de vincular incentivos financeiros à qualidade do serviço prestado já são realizadas em instituições paulistas e de outros estados – por meio de Organizações Sociais (OSS) – que já associam parte do financiamento ao cumprimento de metas e indicadores e, dessa forma, podem ser considerados contratos por desempenho.

O secretário-adjunto da Saúde do Estado, Wilson Pollara, defende o modelo das Organizações Sociais – hoje são 40 hospitais sob este regime no estado de São Paulo – mas critica a impossibilidade de aplicar o modelo em hospitais antigos, pois funcionários públicos estáveis (estatutários) não podem associar seus salários ao desempenho ou produtividade.

“Ainda não temos uma luz no fim do túnel. O dinheiro do governo federal é pouco e mal gasto pelas instituições”, diz Pollara, elencando uma série de barreiras como a falta de dados estruturados, questões trabalhistas, limitação do uso de dinheiro público, etc.

Para o Ministro da Saúde, Arthur Chioro, o modelo de financiamento do SUS está em transi-

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ARTHUR CHIORO, Ministro da Saúde

“Precisamos ter um sistema de informação que consiga quantificar e qualificar e, assim, romper com a herança do Inamps, que prioriza a oferta do procedimento e não o cuidado integral” Foto: Wilson Dias/ Agência Brasil

ção desde a década de 90, quando o então ministro Adib Jatene deixou de pagar os procedimentos de atenção básica com base na tabela SUS e passou a ter um piso de atenção básica fixo e um variável de acordo com a quantidade de equipes de Saúde da Família. “Dos recursos que são transferidos regularmente pelo Ministério para estados e municípios, mais de 50% já não são mais baseados na tabela SUS, mas em modalidades de incenNo Reino Unido, o pagamento por retivo”, ressaltou, durante sultado acontece por um valor determinacoletiva de imprensa em do conforme a complexidade do paciente maio deste ano. examinado ou tratado. As duas ferramenPara mudar a lógica tas principais são o tipo de condição e de de produção dos serviatendimento que o paciente recebe e os ços de urgência, algupreços para cada um desses cuidados. mas medidas são feitas Os pacientes que possuem diagnósticos de maneira gradual, e intervenções semelhantes são colocados como a contratualização da assistência, a imem um grupo chamado Healthcare Resourplementação de metas ce Group (HRG) e a base do pagamento é de qualidade e de prorelacionada ao grupo em que cada paciente dução e a precificação está inserido. dos serviços. “O prograO programa de pagamento por resultama ‘Mais Especialidados começou com 15 grupos em 2003/04 des’ será lançado com e 48 entre 2004/05. Hoje, este modelo reuma outra modalidade, presenta mais de 60% do pagamento para mais moderna, que está condições agudas e cerca mais de 30% da sendo praticada na Inremuneração de atenção básica. glaterra, Espanha, Por-

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tugal, Canadá e outros. E progressivamente vamos transformar a tabela em uma referência de informação de produção, um valor quantitativo. Mas é claro que um sistema de referência quantitativa sempre vai precisar existir para você saber quantos procedimentos foram produzidos”, explicou o ministro.

Atualmente 11,5 milhões de internações são realizas no setor público por ano no Brasil e mais de 2 bilhões de consultas médicas, quantias que somadas a todos os procedimentos chegam a despender mais de R$ 6 bilhões de recursos. “Precisamos ter um sistema de informação que consiga quantificar e qualificar e, assim, romper com a herança do Inamps, que prioriza a oferta do procedimento e não o cuidado integral. O que as pessoas precisam não é de um exame ou de um procedimento, é de um conjunto de cuidados que passa pela consulta, exame, procedimento, assistência farmacêutica, reabilitação. É deste jeito que vamos mudar o pagamento do SUS”, enfatizou Chioro.

RETRATO SUPLEMENTAR Na opinião de Abicalaffe, as Resoluções Normativas (RN) do QUALISS deram sinais de que o setor estava evoluindo para medir qualidade, mas as questões políticas e técnicas colocaram a proposta em “banho-maria”. Entretanto, a RN 364 (de 11 de Dezembro de 2014) trouxe o conceito do Fator de Qualidade, que deve estar presente nos

Fotos: Bruno Cavini

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contratos entre as operadoras e prestadores. Com isso, o prestador (seja médico ou hospital) terá que ter alguns índices de qualidade para conseguir receber, no máximo, o índice da inflação do período.

“Sem ser muito pessimista, vamos tentar enxergar isso como uma oportunidade para estabelecer nova relação contratual entre os financiadores e os prestadores”, afirma Abicalaffe, reiterando que não adianta já definir a forma de pagamento, enquanto não definir o que é importante medir para, definitivamente, entregar valor ao paciente.

NO CAMINHO É quase óbvio que a evolução do sistema de saúde brasileiro depende de ações em conjunto entre o prestador e a operadora, e também de clareza quanto aos critérios de avaliação do cuidado prestado.

Exatamente neste sentido, o grupo Amil, depois de ter sido adquirido pela americana United Health, começou a testar em sua rede própria a ferramenta Milliman Care Guidelines, que auxilia nos guidelines da instituição. Outras medidas, como manter um funcionário dentro do hospital com a responsabilidade de agilizar o processo de autorização de procedimentos e minimizar, ao máximo, indicações equivocadas, também foram

adotadas.

“A intenção é estar mais próximo dos prestadores para identificar rapidamente se o procediNa Alemanha, pagamentos por pacotes mento foi bem indicado, para pacientes internados, combinando hoao invés de mandar 30 norários médicos e outros custos, têm sido relatórios”, explica o direimportantes para a manutenção da média tor de unidades próprias de pagamento por hospitalização menor que do Grupo Amil, Charles US$5 mil - comparado a US$19 mil nos EstaSouleyman. O objetivo é dos Unidos, mesmo com maior tempo de inagilizar processos, mitigar ternação na Alemanha. Entre as ações, a reriscos, colher informação gulamentação responsabiliza o hospital com clínica e fazer comparagarantias de cuidado, no qual ele desembolsa tivos com base nos guio financiamento para uma possível re-hospidelines. “A partir disso, talização relacionada ao primeiro problema. vamos criando evidência Em 2011, foi realizado um estudo para local brasileira, para poverificar os custos de um acompanhamento der sentar com determide um ano para cirurgia para prótese de quanado grupo, determinado dril e visto que ele era 15% menor em hospihospital, e tentar encontrar tais com resultados acima da média em relaoportunidades de dar mais ção a instituições abaixo da média e cerca de eficiência ao processo”.

24% menor que em entidades com baixa taxa Mesmo ainda sob o mode ocupação e baixo número de cirurgias. delo “fee for service”, Soulleyman acredita que este é um começo para se construir uma base de informação sólida e indispensável para dar os próximos passos rumo ao “fee for value”.

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Foto: Divulgação

WILSON POLLARA, Secretário-adjunto da Saúde do Estado de São Paulo

“Ainda não temos uma luz no fim do túnel. O dinheiro do governo federal é pouco e mal gasto pelas instituições”

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Enquanto o ideal remuneratório não chega, os modelos alternativos que começam a se desprender da lógica de produção, em geral, demostram um maior compartilhamento de risco, previsibilidade de custos e melhorias na qualidade assistencial. Todos os caminhos de sucesso mostram que a premissa para a mudança é qualificar os atendimentos.

Não por acaso instituições como Sírio-Libanês e Unimed-BH estão de olho no DRG (Diagnostic Related Groups), traduzido como Grupo Relacionado de Diagnóstico, que tem o propósito de qualificar os atendimentos de internação, segundo o grau de utilização dos serviços prestados. Outros exemplos de prestadores que saíram na frente no quesito avaliar com base no desempenho e qualidade foram o Hospital Nove de Julho (SP), Samaritano (SP), VITA (PR), entre outros.

Os movimentos no Brasil ainda são lentos, os critérios para medir, avaliar e, quiçá, remunerar ainda são nebulosos, sem contar os desafios culturais, éticos, legais e estruturais envolvidos, mas não podemos negar que a largada foi dada e a pressão para aqueles que ainda não saíram do lugar só tende a aumentar.

ESTADOS UNIDOS Ao longo da última década, os EUA têm trazido um componente de resultado aos formatos de pagamento adotados. Muitas organizações têm visto a reputação de suas marcas e a fatia de mercado crescerem, como é o caso da Cleveland Clinic, que passou a publicar dados de mortalidade para associar resultado aos procedimentos.

De acordo com a revista americana Modern Healthcare, algumas empresas do país, como Trinity Health, Livionia e Aetna, fecharam um acordo chamado de “The Health Care Transformation Task Force” para transformar até 75% de seus contratos em pagamentos voltados ao resultado e com menor custo.

O Medicare, plano de saúde universal para pessoas com mais de 65 anos de idade, já utilizava métodos para vincular o pagamento de provedores ao desempenho, mas de forma bem pontual. A partir da criação do Affordable Care Act, parte da reforma promovida por Obama, os incentivos aumentaram e passaram a ser mais completos.

Fotos: Bruno Cavini

CESAR ABICALAFFE, da 2iM

“Avaliar a performance é mais importante que pagar por ela. O principal desafio é: como avaliar a performance em saúde. Se tiver esta resposta, pagar baseado nela passa a ser relativamente simples”

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Todo andar é temático e uma equipe multiprofissional de especialistas é totalmente voltada à ala pediátrica.

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KEYNOTE | AMIT GOSWAMI

POR UMA VISÃO

MENOS MATERIALISTA Por Maria Carolina Buriti

Durante o Saúde Business Forum, o PhD e ativista quântico, Amit Goswami, propõe reflexão para melhorar conexão entre o médico e o paciente

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ESBANJANDO TRANQUILIDADE e simplicidade a cada passo e a cada gesto, o físico indiano Amit Goswami chegou ao Saúde Business Forum um dia antes de sua apresentação. Mesmo depois de algumas horas de voo (ele reside no Oregon, EUA), nada parece abalar sua serenidade e gentileza. Há em Amit, já nos primeiros momentos ele pediu para chamá-lo assim, algo visivelmente coerente com seu discurso: a atenção no trato com o próximo, e a consciência de enxergar o outro como parte do todo, ou seja, parte de nós.

E foi essa a tônica de sua apresentação, que convidou o público a refletir sobre como as ações estão diretamente ligadas entre si e como este envolvimento pode ser a chave para o relacionamento entre médico e paciente. Amit utiliza a física quântica para explicar sua teoria, na qual a consciência “é a base de todo ser” e não a matéria. Aliás, é a visão materialista, que considera apenas as interações materiais, que é apontada por ele como um problema em várias vertentes, entre elas a medicina.

O físico cita o biólogo francês, já falecido, Jacque Monod . “O corpo é uma máquina! A mente é uma máquina! A alma é uma máquina!”. Mesmo sendo esta uma ideia do século passado, a medicina praticada hoje é a mesma de 1950, na qual o foco é tratar o corpo como uma máquina. Porém, ele não é. Da mesma forma que o médico não é apenas um profissional, antes de tudo, é um ser humano, assim como o paciente. Por isso, segundo o físico, é preciso ir além da visão da máquina, seja a máquina de diagnóstico ou mesmo pelo humano visto como tal, para a relação entre o paciente e o médico acontecer.

“Os médicos não sabem o que o paciente tem a dizer, por isso temos que treiná-los para sentirem a dimensão de sua saúde física.

Assim, eles saberão como o corpo físico interage com o não físico”, explica.

Segundo o indiano, 70% das pessoas são tratadas pela medicina farmacêutica, em que o tratamento não atua na causa dessas enfermidades. Esses mesmos 70% dependem da atitude do paciente em prol da cura. “Se [o paciente] acreditar, sentir no coração que pode ser curado, isso tem um poder muito grande no corpo. Quando o coração e o cérebro se juntam, a possibilidade de cura está escolhida.

Neste ponto, o paciente escolhe ser curado e a possibilidade aumenta”, acredita o físico.

Obviamente, ele alerta que não se deve abrir mão dos tratamentos convencionais e que o ideal é conciliar a medicina tradicional com a chamada “intenção de cura”. Amit finaliza sua apresentação dizendo que “a cooperação entre médico e paciente está em uma única consciência” e que essa parceria tem um poder muito forte.

“Quando essa cooperação acontece, e os sujeitos têm amor pelo outro e amor próprio, a escolha [pela cura] está feita”.

Foto: Bruno Cavini

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KEYNOTE | AMIT GOSWAMI

Em sua apresentação, você falou sobre a forte conexão entre o paciente e o médico. Os médicos concordam com você?

Há um forte materialismo, no qual toda a avaliação dos problemas dos pacientes é feito por máquinas. Esse é o processo mecânico, mas o processo do humano não é mecânico. Como ter uma experiência interna efetiva em nosso corpo físico? A mente tem efeito, a energia tem efeito, um grande efeito sobre o corpo físico e isso produz doenças. É preciso reconhecer que a tradicional medicina está muito longe de ter a causa, exceto as causas muito materiais como bactérias e vírus, mas não para as doenças crônicas, por exemplo.

Em sua apresentação, você mencionou que 70% dos pacientes têm tratamentos com medicamentos, mas 70% da cura depende das ações dos pacientes.

O que isso significa?

Não tanto das ações dos pacientes, mas naquilo que eles acreditam. Se os pacientes têm uma boa atitude para cura e se confiam nos mé-

dicos. Existem testes em que se usam pílulas de açúcar para o tratamento de depressão e o que acontece? Acontece que a mentalidade conduziu para a cura e os pacientes realmente escolheram acuraaoinvésda doença.Ospacientesescolhem automaticamente. Os pacientes mudarem o mindset é o mais importante.

Qual a solução para os sistemas de saúde. Na sua opinião?

Solução é estar dentro do corpo humano. A medicina materialista só trata o corpo humano como se ele fosse uma máquina. Mas o corpo humano tem uma parte que máquina nenhuma

tem,aparteinterna.Eessaparteinternatemforte efeito no corpo físico, no corpo mental e no corpo supramental [segundoele,onderesideocorpo,a mente e o amor], pois ela está consistentemente em ‘nós mesmos’ e no corpo humano. Algumas dimensões são ignoradas na abordagem material. Quando se inclui o indivíduo na medicina da energia, na medicina tradicional chinesa ou na ayurveda indiana, se descobre a medicina criativa, a medicina espiritual e se trabalha no supramental e consistentemente na área espiritual dos seres humanos.

O ativista quântico Nem todos concordam com as teorias de Amit. Seu discurso não foi unânime durante o encontro em Punta Cana e também recebe críticas do meio científico. Porém, sua trajetória e produção acadêmica tem recebido destaque ao longo dos últimos anos. Indicado ao Prêmio Nobel, o indiano é PhD em Física Quântica pela Universidade de Calcutá (Índia), pesquisador e professor de Física da Universidade de Oregon, nos Estados Unidos. Também é autor de livros como “O Ativismo Quântico”, “Criatividade para o século 21”, entre outros.

AMIT GOSWAMI, da Universidade de Oregon

“Os médicos não sabem o que o paciente tem a dizer, por isso temos que treiná-los para sentirem a dimensão de sua saúde física” Foto: Bruno Cavini

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

KEYNOTE | GIL GIARDELLI

BEM-VINDO

Por Verena Souza

AO CHOQUE Para Gil Giardelli, vivemos uma crise civilizatória repleta de quebra de paradigmas, para – no final – atingirmos a era da abundância

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

É UMA QUESTÃO DE TEMPOpara que a cooperação predomine frente à competição, a integração prevaleça sobre a divisão e o compartilhar não mais ceda espaço à exclusão. Seremos muito mais “nós” do que “eu”.

Esta é a cara da nova era esboçada por Gil Giardelli durante o Saúde Business Forum 2015. Especialista em cultura digital e difusor do fenômeno sociedade em rede, Giardelli fez mais de 200 pessoas sentir, em pouco mais de uma hora, o impacto da quantidade de paradigmas que estão sendo quebrados para a consolidação de um futuro distante da escassez e rico em abundância.

O capitalismo, que foi símbolo de um mundo polarizado em duas forças econômicas, já não comporta a consciência de que “nenhum de nós é tão inteligente quanto todos juntos” e, por isso, caminha para ser criativo e compartilhado, sem o poderio de um banco central.

As organizações que não acompanham a construção dessa nova civilização, e continuam repetindo a fórmula que deu certo no passado, estão se extinguindo. Das 500 maiores empresas da Fortune até 1999, 57% ou não existem mais ou foram vendidas a “preço de banana”, segundo Giardelli, que também é professor da FIA, ESPM e fundador de quatro empresas de inovação radical.

Mais do que aliada desta transição, a tecnologia é praticamente protagonista. “Ser digital” é outro atributo dessa nova era na qual o big data desponta, na visão do especialista, como a moeda da vez, economicamente tão importante como foi o petróleo no século 20.

Internet das coisas, impressão 3D, robótica, genética, inteligências citadas pelo keynote que estão transformando a relação do homem com o meio em que vive. Giardelli não dá mais que dez anos para que drones e robôs sejam tão comuns quanto os smartphones da atualidade, e vê na impressão 3D a possibilidade de acabar com o déficit de habitação no mundo.

“Bem-vindo ao desemprego tecnológico”, brinca ele, mostrando que 55% dos empregos serão de robôs em 2020. Em contrapartida, a consultoria McKinsey mostra que a cada emprego perdido por causa da ruptura digital, surgem 2,6. A função de gerentes de projetos com experiência em big data, por exemplo, está se popularizando.

De acordo com um levantamento da Wanted Analytics, a procura pela expertise mais do que dobrou (123%) em 2014. A relevância do big data já chegou à Casa Branca (EUA). Giardelli mencionou que o presidente Barack Obama criou uma secretaria de serviços digitais com status de ministério para trabalhar com a quantidade massiva de dados que o governo produz.

Paralelamente a esta transformação, rumo à generosidade coletiva, algumas características ainda persistem no sentido contrário. “Nunca se trocou tanta informação nesta nossa sociedade que vive em rede, porém nunca nos sentimos tão perdidos e isolados”, afirma o professor, denominando como “distraídos” grande parte dessa geração conectada. Informações como “um suicídio acontece a cada 40 segundos” e “existem 45.000 artigos científicos sobre depressão escritos hoje contra apenas 400 sobre felicidade” demonstram o quanto a inversão do “eu” para o “nós”, do “compartilhar” ao invés do “excluir”, ainda não foi feita, definitivamente. Mas ao que parece, é apenas uma questão de tempo.

Foto: Bruno Cavini

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KEYNOTE | GIL GIARDELLI

“Vivemos ainda uma infância digital”

faz com que o cérebro dispare processos de pensamentos criativos. A tecnologia é fantástica. O problema é que nós não sabemos usá-la da maneira correta.

Enquanto a colaboração avança por meio da conexão em rede, a população nunca foi tão distraída com tanta informação. Afinal, qual é a sua visão em relação a esses antagonismos?

Você pode citar alguns exemplos de sucesso que demonstram o que é a colaboração em rede?

A gente vive ainda uma infância digital.

Não sabemos usar as ferramentas. Perdemos muito tempo do nosso dia em conversas em Whatsapps – não que isso tenha que ser proibido -, mas temos que encontrar o equilíbrio. E aprender, principalmente no Brasil, que o digital não é apenas Whatsapp, Facebook ou Twitter. Podemos usar isso tudo para estudar coisas fantásticas, desenvolver projetos melhores. O Brasil é o país que gasta mais horas por mês na internet, mas não acho esse índice relevante. A pergunta deve ser: como se está gastando essa hora?

Por outro lado, estudos da Universidade da Califórnia apontam que ao passar dias desconectado, ou seja, sem estar online,

Burn de mile foi um projeto desenvolvido pelas cinco maiores companhias aéreas americanas a fim de solucionar o problema de sobrepeso dos passageiros. Como colocamos em prática o conceito Human to Human, de cuidar das pessoas? Aí que surgiu o aplicativo para a soma de pontos no programa de relacionamento da companhia aérea que você escolher. Fez esporte, ganha ponto, perdeu peso, ganha mais ponto e troca por passagem aérea.

O melhor exemplo é o da Shell. Pesquisadores da Shell foram até o Morro da Mineira, uma comunidade que cresceu desordenadamente no Rio de Janeiro e que enfrenta problemas de energia elétrica. A Shell desenvolveu pisos que, enquanto a criança está brincando no pátio do colégio, ela está produzindo energia “pelo pisar”, da mesma forma quando está jogando bola ou

os pais descendo as escadas para ir trabalhar.

A Shell faz energia há quase duzentos anos através de fóssil e, num determinado momento, se perguntou: como eu ajudo a comunidade? Como as pessoas podem fazer juntas alguma melhoria? Isso é a colaboração do coletivo.

A evolução tecnológica está sendo acompanhada por uma evolução da consciência coletiva?

A evolução tecnológica sem a evolução moral não significa nada. Acho que para cada pessoa que ainda não despertou para essa era, tem dez despertando. Vivemos um despertar da consciência realmente. Falei muito sobre big data. Se a gente transformar cada ser humano em um número, estaremos no caminho errado. A tecnologia é ótima e os dados podem fazer com que vivamos mais, mas a grande revolução é colocar o ser humano no centro de tudo.

Foto: Bruno Cavini

GIL GIARDELLI, da FIA e ESPM

“A tecnologia é fantástica, o problema é que nós não sabemos usá-la da maneira correta”

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

IRMÃ, NAMORADA, A M B I E N TA L I S TA , PINTORA, B I Ó LO G A , YO GA.

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PLENÁRIA | CONSTRUINDO EMPRESAS PARA DURAR

MUDAR

Por Nathália Nunes

PARA DURAR Expandir as atividades comprando outras marcas ou vender a empresa são possibilidades para o negócio. Mas como as companhias podem considerar as opções e criar instituições sustentáveis?

SUCESSO a longo prazo requer estratégias visionárias e propósito. Pensando nisso, desde a criação de um negócio, os líderes devem estar preocupados com o que querem da empresa daqui a dezenas de anos e buscar sempre a perpetuidade e, de preferência, a posição de liderança.

Com a busca pelo crescimento, diversas mudanças acontecem interna e externamente e a organização precisa se preparar para rumos inicialmente não imaginados e, ao mesmo tempo, manter os princípios e valores básicos. Toda a organização, em seus diferentes níveis, necessita de um propósito comum e lideranças competentes para a

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Foto: Bruno Cavini

Da esquerda para a direita: Charles Souleyman, do Grupo Amil, Janete Vaz e Sandra Costa, do Laboratório Sabin e Vitor Asseituno, da Live Healthcare Media, debatem as alternativas e modelos para garantir a perenidade e longevidade dos negócios de saúde

realização da estratégia a médio e longo prazo.

No caso da Amil, a compra pela americana UnitedHealth foi uma grande mudança organizacional e as condutas já estabelecidas foram determinantes para a continuidade do trabalho dos colaboradores. Segundo o diretor de unidades próprias da Amil, Charles Souleyman, a decisão de vender a organização afetou tanto a compradora quanto a adquirida. “A United está aprendendo bastante com a compra da Amil, já que agora podem entender um sistema tão complexo e multicultural como o brasileiro, levando estudos e estratégias já aplicados nos Estados Unidos para outros sistemas.”

Para ele, uma empresa feita para durar é necessariamente uma empresa feita para mudar. A instituição deve estar atenta às mudanças sócio-econômicas e às necessidades organizacionais, balanceando os princípios básicos e o objetivo estratégico.

Para a sustentabilidade organizacional, alguns pontos são fundamentais: uma liderança presente e muito consciente dos valores da corporacão e uma ação coerente, voltada para a sustentabilidade, com participação de

todos os funcionários.

Para a sócia-fundadora do Sabin, Janete Vaz, a mudança também é essencial. Uma empresa focada na realização de processos com qualidade e na busca constante pela inovação está na direção para ser durável. “A empresa é aquilo que ela tem das pessoas e acreditamos que pessoas felizes trabalham melhor”, afirmou. E, para Souleyman, o mesmo vale para hospitais. “O valor do hospital são as pessoas que estão lá”, disse.

Sandra Costa, também sócia-fundadora do Laboratório Sabin, citou Howard Schultz, fundador da Starbucks, que disse que “as marcas mais poderosas e duradouras são construídas a partir do coração. Elas são reais e sustentáveis. Seus fundamentos são mais fortes porque elas são construídas com a força do espírito humano e não por uma campanha publicitária.”

Para o crescimento dos colaboradores e, consequentemente das empresas, a valorização profissional e o constante aprimoramento da equipe são imprescindíveis e levam a práticas de sucesso. As instituições de saúde devem ser também educacionais, em que todos aprendem e

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Fotos: Bruno Cavini

PLENÁRIA | CONSTRUINDO EMPRESAS PARA DURAR

SANDRA COSTA (esquerda) e JANETE VAZ (direita), do Laboratório Sabin

“Acreditamos que pessoas felizes trabalham melhor” (Janete) se envolvem com os tópicos pertinentes, sejam eles técnicos, administrativos ou de relacionamento com o cliente.

Quanto ao papel da liderança, é fundamental que os gestores sejam exemplo para o restante da organização.

No caso da Amil e no processo de venda, Souleyman cita a presença de Edson Bueno, fundador da Amil, e sua importância para o bom aproveitamento da mudança. “O Edson tem sido a grande ponte, o que mais tem se empenhado. Ele é presente e trabalha dia e noite para fazer com que essa transição aconteça bem e encha o time de valor”.

Em momentos de venda ou de expansão, é importante mapear os valores centrais da empresa. Tanto expandir as atividades em diferentes filiais quanto passar CHARLES SOULEYMAN, da Amil

“O Edson tem sido a grande ponte, o que mais tem se empenhado”

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a fazer parte de uma organização maior requerem uma análise das semelhanças gerais e o trabalho nas diferenças importantes.

Esta tem sido a receita do Sabin: “durante nossa expansão, sabíamos que teríamos diferentes Laboratórios Sabin, em diferentes lugares do Brasil. Então, primeiro olhamos as similaridades nas empresas adquiridas e construídas e depois moldamos o trabalho nas diferenças”, disse Janete.

WORKSHOP | O LUXO APLICADO À GESTÃO

PALADAR NÃO

Por Verena Souza

RETROCEDE Lutar por um bom produto ou serviço já virou coisa do passado. Os consumidores pedem agora por uma experiência de boas sensações ao serem atendidos COM UM CHAMPANHE Dom Pérignon em mãos, você jamais sentiria falta dos tempos da Sidra Cereser, nem seria maluco de desejar a volta da marcha manual de dentro de um carro automático. “O paladar jamais retrocede”. Este fato tem elevado as expectativas dos consumidores brasileiros e serviu de inspiração para a mensagem deixada por Carlos Ferreirinha durante workshop “O luxo aplicado à gestão” no Saúde Business Forum 2015. Consultor e fundador da MCF Consultoria, empresa sobre o negócio Luxo e Premium na América Latina, Ferreirinha convi-

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Foto: Bruno Cavini

O luxo aplicado à gestão foi tema do workshop de CARLOS FERREIRINHA, da MCF Consultoria, durante o Saúde Business Forum 2015.

dou os gestores da saúde a aprenderem os segredos de atração deste nicho de mercado que já não é mais para tão poucos assim. É inegável que a condição socioeconômica dos brasileiros melhorou nos últimos anos e, com isso, ampliou-se o acesso da população a serviços de excelência. Pesquisa da Kantar Worldpanel sobre as tendências de consumo entre 2003 e 2013 mostram que o salário mínimo cresceu 183%, a taxa de desemprego diminuiu em mais de 50%, o nível de escolaridade no mercado de trabalho aumentou em 15%, assim como se fortaleceu o poder de compra de imóveis, automóveis, eletroeletrônicos e bens de consumo em geral.

Mais experiente, exigente e conectado é o consumidor de hoje. Para se ter uma ideia, o Brasil é líder em número de usuários de smartphones na América Latina (cerca de 38,8 milhões usam aparelhos celulares inteligentes) e está em sexto lugar no ranking da eMarketer que avaliou o uso desses dispositivos em 25 mercados ao redor do mundo, ficando atrás de China, Estados Unidos, Índia, Japão e Rússia.

NOVO PACIENTE Não se pode perder de vista que este ser, exasperado por agilidade, é tanto o paciente de um hospital ou plano de saúde quanto o consumidor comum de apartamentos, carros, padarias, shoppings, hotéis, roupas, etc.

A experiência dele se enriquece a cada dia por meio da diversidade de estabelecimentos que já não são mais os mesmos. Há padarias que faturam milhões com bebidas premium, nas quais o tradicional pãozinho perdeu o protagonismo há anos; postos de gasolina que surpreendem os clientes com aperitivos.

Pequenos começam a incomodar gigantes, como é o caso da Heineken comparada com a Ambev e St. Marche, aos poucos conquistando clientes da rede Pão de Açúcar na capital paulista. Todos exemplos de como a diferenciação atrai.

“Você deve estar se perguntando – o que isso tem a ver com o negócio de saúde? Tem a ver que até padarias e postos estão encantando os clientes, e você?”, provocou.

De olho em estatísticas de consumo globais,

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WORKSHOP | O LUXO APLICADO À GESTÃO

Ferreirinha menciona curiosidades como Pernambuco, que chega a atingir 40ºC, despontar como um dos maiores consumidores de whisky Johnnie Walker Red Label no mundo. “Se ele [o consumidor] está investindo mais no whisky, possivelmente vai mudar a calça que usa, o tênis, entre outros comportamentos”, analisa.

Há anos que viajar de avião tanto internamente quanto para o exterior, nas palavras do consultor, “não é mais coisa de granfino”. Pelo contrário, o indivíduo de baixa renda, que viajava sempre de ônibus, passou a frequentar aeroportos e aeronaves. “Pense o que aconteceu com a expectativa dele quando tiver qualquer experiência de saúde?”.

“Arrisco a vocês a visitarem cafeterias com visão de gestor, para entender o que está acontecendo com os padrões”, provoca ele. Observar e dialogar muito mais com as pessoas é receita para compreender seus anseios ao invés de repetir aprendizados ultrapassados como o de que um bom produto garante competitividade. “Ninguém é mais impactado pela qualidade certificada. O melhor produto e serviço hoje é o mínimo esperado”.

A grande maioria das organizações ainda repete discursos óbvios de venda, com informações básicas do serviço e produto, e não acordou para a importância de despertar sensações nas pessoas e de oferecer uma conexão emocional – aspecto primordial do atendimento da Apple, que não por acaso é a marca mais valiosa do planeta. Segundo a CARLOS FERREIRINHA, da MCF Consultoria e expresidente da Louis Vuitton do Brasil

“Ninguém é mais impactado pela qualidade certificada. O melhor produto e serviço hoje é o mínimo esperado”

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consultoria Brand Finance, a gigante está estimada no valor de US$ 128,3 bilhões, com crescimento de 23% nos últimos 12 meses, segundo pesquisa realizada em 2015. Ao desmistificar o negócio de luxo na mente das pessoas como bolsa Louis Vuitton ou um passeio de Ferrari, Ferreirinha escancara que nem todas as empresas podem ou devem ser de luxo, mas que todas podem aprender o acolhimento sofisticado do segmento.

Uma experiência que encanta e que de fato aproxima o cliente pode ser até a simples melhoria do site da companhia ou o cuidado de rever ortografia e concordância ao enviar e-mails ou comunicados.

Outro exemplo que ilustra a nova experiência de consumo está na diferença de sensação gerada ao entrar nas varejistas Casas Bahia ou na Fast Shop.

Apesar da equivalência de produtos, para Ferreirinha a sensação de sofisticação da Fast Shop é sem dúvida superior frente às Casas Bahia.

Os padrões de consumo se sofisticaram e continuarão a atingir e incluir cada vez mais pessoas, o que leva qualquer organização a se perguntar: o quanto estou acompanhando a convergência tecnológica, o consumo inteligente e a capacidade de ser único e premium?. E vocês, estão?

Foto: Bruno Cavini

Planejamento Estratégico

Plano Diretor

You and Kahn. The perfect ratio

Estratégias Restaurativas

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WORKSHOP | DESIGN THINKING

MÃO

Por Nathália Nunes

NA MASSA Saúde Business Forum realiza workshop de Design Thinking e propõe a mudança do mindset para gestores do setor de saúde “EU NÃO FALHEI, apenas encontrei 10 mil caminhos diferentes que não funcionaram”, disse Thomas Edison sobre o processo de criação da lâmpada elétrica incandescente. Com o case de Thomas, André Diniz, consultor associado do DesignThinkers Group Brasil, iniciou seu workshop sobre Design Thinking no Saúde Business Forum e mostrou que o processo de inovação centrado no paciente depende de empatia, criatividade e colaboração.

Para ele, o Design Thinking é um processo mental, uma abordagem para inovação com foco no ser humano que combina o pensamento criativo ao de negócios, com o objetivo de gerar valor e prover soluções de longo prazo.

Segundo a abordagem, três perspectivas devem ser utilizadas ao olhar para um problema: a lente de quem tem a necessidade, para produção de algo que as pessoas desejam; de quem vai criar a solução, sendo tecnologicamente viável; e de quem vai vendê-la, para criação de um produto ou

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serviço economicamente viável.

Já entre as características imprescindíveis para que o produto final seja positivo nestas três lentes, alguns pontos não podem ser ignorados durante o processo:

COLABORAÇÃO: perspectivas diferentes sobre um mesmo problema geram ideias e atitudes novas frente ao proposto.

CO-CRIAÇÃO: além da colaboração entre diferentes indivíduos, ter participação de diferentes áreas no processo gera um complemento importante na proposição de uma inovação.

OTIMISMO: os criadores precisam acreditar no

produto. Em um processo de inovação, acreditar que aquilo vai, de fato, fazer a diferença, incentiva a vencer obstáculos difíceis e inerentes à jornada de criação.

Fotos: Bruno Cavini

Oficina propôs abordagem de Inovação

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WORKSHOP | DESIGN THINKING Foto: Bruno Cavini

PROTOTIPAÇÃO: para Diniz, construir o produto

Processo criativo resultou na reflexão sobre o outro, materializando a empatia na forma de um presente personalizado

perfeito já na primeira vez não é o objetivo: “Você precisa construir algo básico para aquele conjunto de ideias e, a partir daí, aprender com ele”.

CONFIANÇA CRIATIVA: existe uma estrutura que

molda e poda a criatividade. Para o Design Thinking, todo mundo é criativo e precisa lembrar e retomar esta característica nos processos inovadores.

Ainda sobre criatividade, Diniz trouxe a existência de dois processos criativos opostos: o convergente, no qual a mente leva para a realização de escolhas e o divergente, relacionado à abertura de novas possibilidades para escolhas.

A EMPATIA QUE VIROU PRODUTO Algumas histórias contadas por Diniz, como a do designer Doug Dietz, da GE Healthcare, ilustram essa diferente forma de pensar.

Ao visitar um hospital para observar o uso de ressonâncias magnéticas, Dietz encontrou crianças aterrorizadas com a máquina. Em nenhum momento antes, o executivo da multinacional havia pensado na experiência do usuário, no sentimento que ele teria ao utilizar o produto criado por ele. Ao perguntar para a enfermeira, ele descobriu que 80% das crianças eram

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LEARN BY DOING: ao invés de teorizar, conversar e

imaginar, a proposta do Design Thinking é colocar a mão na massa e aprender com a prática.

EMPATIA: muito mais que saber o que o outro pensa, é preciso uma conexão emocional entre as pessoas, um compartilhamento de experiências que a simpatia, por si só, não resolve. Para isso, adaptar a perspectiva para a visão do outro, escutar sem julgar, reconhecer emoções e comunicá-las são passos importantes para sentir “com as pessoas” e não somente “as pessoas”. Na opinião do consultor: “é muito mais fácil ser simpático e mascarar uma realidade. Ser empático é difícil e requer que você sinta a dor que a outra está sentindo”.

sedadas para realização do exame e outras muitas precisavam remarcar o procedimento.

Dietz voltou para casa com o propósito de criar algo melhor e utilizou o Design Thinking Boot Camp, uma espécie de curso intensivo, para isso. O primeiro passo foi frequentar locais com crianças para entendê-las e, depois, criar um ambiente agradável para elas.

Algumas pessoas da GE o apoiaram, mas em momento algum ofereceram recursos financeiros. Dietz seguiu com sua ideia e ainda foi indicado para um prêmio de design.

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PALESTRA | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA

Por Nathália Nunes

COERENTE Em palestra no Saúde Business Forum, o professor da FIA, Marcelo Pedroso, propõe uma reflexão sobre o planejamento das empresas

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

Para onde vai a estratégia?

37%

média de perda performance

7.5% Recursos inadequados ou indisponíveis 5.2% Estratégia mal comunicada Ações a serem executadas não foram

4.5% claramente definidas

63% média de performance realizada

4.1% Responsabilidades pouco claras para execução Silos organizacionais e execução bloqueada

3.7% pela cultura

3.0% Monitoramento de performance inadequado 3.0%

Consequências ou reconhecimento inadequado para fracassos ou sucessos

2.6% Liderança sênior pobre 1.9% Liderança descompromissada 0.9% Estratégia desaprovada 0.7% Outros obstáculos (incluindo capacidades inadequadas) Fonte: Harvard Business School Publishing Corporation.

DECISÕES e ações estratégicas demandam significativa alocação de recursos, com importante impacto em longo prazo e difícil reversão. Por isso, devem ser muito bem planejadas pelas empresas e precisam de uma análise completa anteriormente. É o que defende o professor da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP), Marcelo Pedroso, que discutiu a coerência estratégica das empresas, durante o Saúde Business Forum.

Para José Luis Lira, diretor corporativo do Núcleo de Gestão de Pessoas do Hospital das Clínicas da FMUSP, “o grande problema da gestão estratégica é colocá-la em prática”. Ele vê cada vez menos empresas implantando um programa de cinco ou dez anos. Lira tem utilizado uma estratégia de três anos, mas, mesmo assim, com muitas mudanças.

Entre todos os pontos de uma gestão estratégica, o tópico mais importante é “Por que existimos?”.

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PALESTRA | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para Pedroso, entender a existência da empresa de forma estruturada é imprescindível para a realização de uma boa estratégia, e essa pergunta pode inclusive se transformar em: “E se nós não existíssemos, o mundo sentiria falta?”.

Com essa visão, diferentes estratégias podem ser adotadas e priorizar determinado serviço ou produto sobre outro se torna mais objetiva para todos da empresa.

Em uma situação econômica estável, a tomada de decisões estratégicas já é bastante complexa.

Mas, em momentos críticos como o atual do Brasil, o estudo das possibilidades e a atuação adequada das instituições podem ser decisivos para o sucesso do negócio.

Segundo o professor, 11 questões são decisivas para a definição da estratégia das companhias e elas estão divididas em quatro grupos: o propósito organizacional, a estratégia explícita e a estratégia implícita.

O propósito organizacional é o mais definitivo.

Ele engloba missão, visão e valores, ou seja, uma declaração sobre o que a empresa é, o que ela quer ser e quais valores são importantes para a organização e para as pessoas que ali estão.

Já a estratégia explícita deve ser compartilhada, comunicada e entendida entre os profissionais colaboradores. Ela envolve cinco “quês” e responde perguntas sobre o setor de atuação, a proposta de valor,

os diferenciais e as capacidades organizacionais que permitem a atuação pretendida.

O último grupo, da estratégia implícita, está relacionado ao caminho seguido para atingir a visão, obter resultados financeiros positivos e garantir sustentabilidade.

Janete Vaz, fundadora do Laboratório Sabin, e Denise Santos, CEO da Beneficência Portuguesa, ainda comentaram a importância da instituição de saúde se posicionar como um local de educação continuada para seus funcionários. Para elas, as empresas têm que lidar com problemas educacionais que vêm da base e prejudicam a realização plena do trabalho por parte da equipe. “É preciso oferecer educação para os funcionários - e dentro do horário de trabalho - como parte da estratégia firmada pela empresa, ” afirmaram.

Pedroso apresentou um gráfico da Harvard Business School mostrando os motivos pelos quais as estratégias não são totalmente realizadas.

Foto: Bruno Cavani

MARCELO PEDROSO, da FIA (USP)

Entender a existência da empresa de forma estruturada é imprescindível para realização de uma boa estratégia

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

INTERCÂMBIO DE IDEIAS | OCEANO AZUL

INOVAÇÃO

Por Nathália Nunes

DE VALOR Durante o Saúde Business Forum, Santa Helena Saúde, Grupo Infinita e laboratório SalomãoZoppi mostram como encontraram o “Oceano Azul” em seus negócios

FOCO, singularidade e mensagem consistente e convincente são pontos propostos pelos autores W. Chan Kim, Renée Mauborgne no livro “A Estratégia do Oceano Azul” e buscados por gestores em diferentes setores de atuação. Na saúde, a situação não é diferente e somente com uma estratégia coerente associada à inovação de valor, as empresas serão sustentáveis e referências neste setor.

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

Fotos: Bruno Cavini

PAULO BONADIO, do Grupo Infinita

“A proposta é tentar converter os problemas em oportunidades”

GRUPO INFINITA Diante de dificuldades como a crise econômica e o funcionamento do sistema de saúde brasileiro, encarar as situações como problemas simplesmente mantém o setor na mesma posição, sem evoluir. Por isso, criar oportunidades e adotar posturas diferentes é a sugestão do presidente do Grupo Infinita, Paulo Bonadio para driblar o cenário adverso. “A proposta é tentar converter os problemas em oportunidades”, aconselha.

O “oceano azul” que Bonadio desbravou para a rede de diagnóstico por imagem foi o modelo de franquias, um dos mercados mais crescentes no Brasil.

Para o Grupo Infinita, a adoção da expansão via franquias serviu como oportunidade para expandir rapidamente e com o mínimo de investimento enquanto o franqueado absorve o conhecimento e experiência da marca, o que garante melhor resultado.

O modelo, segundo o executivo, é vantajoso quando se analisa pontos como rapidez na expansão, melhoria da imagem corporativa, cultura de economia de

escala, descentralização do acesso e padronização do serviço, mas também pode esconder riscos como perda do sigilo de informações e exposição da estratégia a terceiros.

SANTA HELENA SAÚDE Já o Santa Helena Saúde, operadora localizada na região do ABC Paulista, encontrou sua oportunidade no mercado de planos de saúde para pessoa física na região. De acordo com o diretor vice-presidente do grupo, Ronaldo Kalaf, a empresa já detém 50% dos planos deste perfil na área onde atua. “Prezamos pelo atendimento e não pela negação de procedimentos”, ressaltou o executivo. Ações de promoção de saúde e o atendimento na rede assistencial verticalizada, que já tem 11 unidades, também contribuem para a sustentabilidade do grupo, aumentando o faturamento e reduzindo a sinistralidade.

O futuro passa por gestão de saúde populacional com cálculo de índices de risco para cada paciente com

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INTERCÂMBIO DE IDEIAS | OCEANO AZUL

Fotos: Bruno Cavini

RONALDO KALAF, do grupo Santa Helena Saúde

“Prezamos pelo atendimento e não pela negação de procedimentos” a combinação de riscos clínicos (protocolo de Manchester) com dados calculados anteriormente. Assim, se um indivíduo apresenta um sintoma de escala verde no protocolo de Manchester, mas possui alto risco, ele será priorizado em relação a um paciente com os dois riscos baixos. “O uso desses dados serve para buscarmos uma medicina preditiva, preventiva, personalizada e participatória ”, analisou.

SALOMÃOZOPPI De acordo com o conceito do livro, no oceano vermelho quem propõe a agenda é o concorrente, gerando competição acirrada. Já no oceano azul, águas inexploradas são descobertas e o trabalho é direcionado ao bom atendimento. O socio-fundador do laboratório SalomãoZoppi, Paulo Zoppi, considera a empresa,

na verdade, como de logística e marketing, pois essas duas áreas são as mais importantes para que o seu negócio funcione.

Segundo o executivo, a estratégia utilizada para alavancar os negócios foi a participação no mercado B2B, vista pela instituição como o “oceano azul”, uma vez que o posicionamento da empresa não poderia ser apenas de um laboratório que realizava exames, ou seja, de mais um concorrente no “mar vermelho”.

Uma pesquisa realizada com os médicos identificou a preferência dos profissionais frente à escolha dos consumidores, o que demostrou a eficácia da influência do B2B positivamente no mercado B2C. O laboratório se baseia em valores e negócio e sabe o papel que cada um tem no resultado final. Entre os valores, Paulo destaca acurácia, credibilidade e confiança. Já os relacionados ao negócio estão logística, sistema e processos.

PAULO ZOPPI, do laboratório SalomãoZoppi

Mercado B2B é o “oceano azul” para a instituição.

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INTERCÂMBIO DE IDEIAS | DESAFIOS DA GOVERNANÇA

OLHAR

Por Verena Souza

DE CIMA A governança clínica e a corporativa constroem a governança integrada.

Aquela que busca o conhecimento integral sobre o que ocorre no hospital para melhor administrá-lo SINÔNIMO DE GOVERNO, órgão de soberania na condução de políticas, o exercício do poder. Muitas são as definições de governança, mas todas denotam sua importância para a administração seja de um departamento, empresa ou País.

Apesar das disparidades relativas à maturidade da gestão nas instituições de saúde brasileiras, o século 21 tem sido encarado como “a era da governança rumo à sustentabilidade”, nas palavras de Mario Vrandecic, fundador e CEO do Biocor Instituto (MG), durante o Saúde Business Forum 2015.

Como é um conceito que abarca um conjunto de processos, regulamentos, decisões e diretrizes que norteiam a direção de uma companhia, a governança acaba sendo o resultado de uma visão sistêmica.

E para alcançar este olhar, imprescindível para qualquer gestor, Vrande-

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SUSTENTABILIDADE Gestão de Pessoas

Comunicação Assistencial

Gerenciamento de Riscos

Educação Permanente

Governança Clínica

Colaborador Auditoria Clínica

Meio Ambiente

Fornecedor

Transparência e Accountability

Pesquisa Operacional

INDIVÍDUO

Comunidade

Governança Corporativa Governo e Sociedade

Acionista

Cliente

Fonte: Biocor Instituto

cic ataca na causa e não no efeito. “Sem ir na causa não gera o efeito necessário. A governança integrada é saber olhar de cima. Saber definir as coisas em conjunto com o corpo clínico e com o paciente no centro”, ressaltou.

Munido do método Teoria das Restrições (Theory of Constraints), o experiente executivo percorre o processo de raciocínio: o que mudar, para o que mudar, como promover a mudança e como medi-la. E para o passo seguinte, em direção à definição de ações e projetos, Vrandecic sugere o caminho de identificar a restrição, explorá-la, subordinar tudo à restrição, elevá-la e buscar a melhoria contínua.

Parte dessa subordinação está a necessidade de integrar os diversos setores internos da organização, sendo todos submetidos à harmonização da governança corporativa e clínica. Dessa forma nasce a chamada governança corporativa integrada .

A governança clínica por si só já tem seus desafios na visão do presidente do Grupo São Lucas (SP/Ribeirão Preto), Pedro Palocci. O crescimento

e profissionalização das organizações de saúde têm colocado em xeque o modelo centrado no médico e, para a efetiva governança clínica – que prima pela segurança do paciente – essa autonomia do médico tem que ser desafiada. “Esse modelo já não cabe mais na assistência integrada e multiprofissional”, disse, lembrando que o regime de corpo clínico aberto tende a dificultar ainda mais o engajamento dos médicos ao processo de governança.

O Hospital São Lucas, com 100 leitos e 1.438 médicos cadastrados (corpo clínico aberto), ainda não encontrou a solução, mas um caminho com a presença de três médicos hospitalistas contratados.

O hospitalista, que tem visão voltada para a clínica geral, é peça fundamental para a visão sistêmica do cuidado de todos os pacientes internados, garantindo o seguimento dos protocolos assistenciais e apoiando as decisões clínicas. “Não há cultura de segurança sem liderança médica. O médico desalinhado é determinante para a ineficiência operacional e a perda da sustentabilidade”, ressaltou Palocci

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INTERCÂMBIO DE IDEIAS | DESAFIOS DA GOVERNANÇA Fotos: Bruno Cavini

À esquerda, PEDRO PALICCI, do Grupo São Lucas À direita, MARIO VRANDECIC, do Biocor Instituto

“Não há cultura de segurança sem liderança médica. O médico desalinhado é determinante para a ineficiência operacional e a perda da sustentabilidade” (Pedro Palocci) durante apresentação no Saúde Business Forum.

Tanto o Biocor quanto o Hospital São Lucas definem o plano diretor com base no planejamento estratégico. Vrandecic ressalta a consistência da missão, visão e princípios do Biocor e, ao mesmo tempo, a importância de ter flexibilidade quanto à estratégia e objetivos, plenamente mutáveis de acordo com o contexto e necessidades do mercado . Sistemas de Business Intelligence (BI) e soluções móveis também exercem papel importante, segundo os gestores, no apoio a decisões e acompanhamento dos resultados. A análise de alguns fatores é funda-

mental para o acompanhamento do que foi planejado, dentre os mencionados estão: expansão da instituição; eficiência assistencial, incluindo Porta Balão e EuroScore; procedimentos médicos gerenciados; inovação no acolhimento; sustentabilidade, que engloba economia energética e pesquisa de satisfação.

O gerenciamento dos resultados permite o levantamento de potenciais problemas e a providência em mitigá-los, a exemplo dos eventos evitados pelo Biocor em 2014 descritos no gráfico “Números de Eventos Evitados 2014”.

150 EVENTOS EVITADOS EM 2014 7%

Enfermagem - Atraso na realização dos procedimentos

7% 27% 7%

Enfermagem - Demora no atendimento à campainha Serviços de Nutrição e Dietética - Temperatura da dieta Processamentos de Roupas - Atraso no atendimento Processamento de Roupas - Roupas Incompletas

13%

Higienização - Sujidades no ambiente 13% 7% 6%

Banco de Sangue - Atraso na coleta 13%

Fonte: Biocor Instituto

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Farmácia - Falta de medicamento

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Endoscopia - Falta de orientação no preparo

Os melhores líderes já passaram por aqui!

Na FIA você tem a mais completa estrutura, corpo docente altamente qualificado e parcerias com renomadas instituições de ensino do mundo.

Os cursos oferecidos pelo Pro-Saúde FIA são modulares e com ênfase na aplicação prática (estudos de casos e problemas reais das organizações). Seu foco é na aplicação de diferentes temas de gestão no contexto específico do setor de saúde. Estes cursos incluem especialização/MBA, cursos para executivos, workshops temáticos e cursos personalizados para empresas.

Alguns dos módulos oferecidos são: • Gestão Estratégica em Saúde • Inovação & Empreendedorismo em Saúde O Pró-Saúde-FIA também oferece programas colaborativos de desenvolvimento empresarial. Estes programas são realizados na interseção entre as atividades de ensino e consultoria, sendo chamados de capacitação consultiva.

Coordenação Prof. Dr. Marcelo Caldeira Pedroso

Depoimento "Em 2013, quando o SalomãoZoppi Diagnósticos estava desenvolvendo o seu Plano Diretor para 5 anos, contamos com a expertise do Marcelo Pedroso, da FIA, que nos apoiou com a metodologia para o Projeto. Sua colaboração foi de grande valia para o sucesso da fase de planejamento e assegurar uma posterior implementação adequada."

Mário Sérgio Pereira – Vice-presidente Executivo - SalomãoZoppi Diagnósticos.

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Realização:

INTERCÂMBIO DE IDEIAS | HOSPITAIS DA AMÉRICA LATINA

República Dominicana

Argentina

SEMELHANÇA LATINA

Por Verena Souza

Saiba mais sobre os hospitais internacionais participantes do Saúde Business Forum 2015 ECONOMIA INSTÁVEL, altos custos, resultados financeiros apertados e conflito entre os agentes do setor. Até parece que se trata da saúde do Brasil.

Entretanto, as circunstâncias citadas acima svão compartilhadas também por gestores de hospitais argentinos e dominicanos.

“Hoje a medicina é uma commodity. As pessoas não buscam quem é bom, mas quem está perto”, afirmou o CEO do Hospital Britânico, Angel Yebara. Segundo ele, por ser um hospital universitário, a formação e o constante treinamento dos profissionais são o grande diferencial para contornar as dificuldades e manter a máxima eficiência. Atualmente o hospital fatura US$ 150 milhões por ano, “com rentabilidade que não chega a 3%”, contou Yebara. Serviços integrados e a manutenção de um ambiente inovador foram outros pontos destacados pelo executivo.

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À esquerda, GASTÓN GABIN, do Hospital Universitario Austral À direita, ANGEL YEBARA, do Hospital Britânico

HOSPITAL BRITÂNICO EM NÚMEROS Fundação 1844 263 leitos 1800 colaboradores 900 médicos 500 enfermeiros 4 centros ambulatoriais 850 mil consultas no ano 20 mil cirurgias/ano 41 mil vidas no plano de saúde próprio US$ 150 milhões de faturamento/ano

O Hospital Universitario Austral, fundado em 1977, é referência no atendimento de alta complexidade – com destaque para transplantes - e único argentino a ser acreditado pela JCI (2013).

O diretor de inovação e financeiro do hospital, Gastón Gabin, ressaltou três aspectos fundamentais para a sustentabilidade da instituição: assistência centrada no paciente e sua família, foco na alta complexidade, e a conquista do mais alto grau de qualidade e segurança nas especialidades em que atua.

“O paciente no centro de tudo o que é planejado é a chave para a eficiência”, disse Gabin, lembrando que a entidade ficou em 3° lugar, apenas atrás do Hospital Israelita Albert Einstein (Brasil) e da Clíni-

Fotos: Bruno Cavini

Gestores latinos investem em serviços que colocam o paciente no centro. ca Alemana (Chile), no ranking da revista América Economia que reuniu, em 2013, as instituições de saúde consideradas referência em segurança e qualidade das Américas.

No radar para o crescimento estão previstos cerca de US$ 18 milhões para a construção de mais 40 leitos, aquisição de equipamentos, expansão de ambulatórios, área de neonatologia, etc.

HOSPITAL AUSTRAL EM NÚMEROS Edifício principal com 40.223 m Dois centros ambulatoriais Um centro de reabilitação 142 leitos + 80 leitos temporários 843 médicos 489 enfermeiros 1110 outros profissionais/staff 2

Também acometida pelo aumento de doenças crônicas não transmissíveis, a República Dominicana tem 34,7% de sua população com hipertensão.

Atento a esta demanda, o centro médico Cedimat Plaza de la Salud, com perfil privado e sem fim lucrativo, está em plena expansão e construção de um novo centro cardiovascular.

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INTERCÂMBIO DE IDEIAS | HOSPITAIS DA AMÉRICA LATINA

PROJETO CENTRO CARDIOVASCULAR, do Cedimat Plaza de la Salud

- Salas de cateterismo - Áreas de consultas - Laboratórios de hemodinâmica - Programa de prevenção de enfermidades cardiovasculares - Centro de pesquisa médica Foto: Divulgação

CEDIMAT EM NÚMEROS 32.000 m 1.000 colaboradores 74 leitos 2

NOVO CENTRO CARDIOVASCULAR 2 Idealizado para ter 30 mil m, sete andares, 180 leitos e mais de 1000 profissionais, o projeto é ambicioso e promete ser o maior centro cardiovascular de todo o Caribe e América Central.

De acordo com o diretor médico, José Rafael Yu-

nén, o empreendimento mantém a cultura da organização de promover o acesso à inovação médica para comunidades com alto índice de pobreza. Entre 2000 e 2014, mais de 238 mil pacientes carentes foram beneficiados pelos serviços sociais do Cedimat.

SERVIÇO SOCIAL CARDIOVASCULAR

238.738 pacientes beneficiados Mais de 6.000 crianças atendidas pelo programa social cardiovascular pediátrico Mais de 2. 500 crianças operadas 80% provenientes de hospitais públicos (Hospital Robert Reid Cabral)

JOSÉ RAFAEL YUNEN, do Cedimat Plaza de la Salud

O empreendimento mantém a cultura da organização de promover o acesso à inovação médica para comunidades com alto índice de pobreza Foto: Divulgação

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

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INTERCÂMBIO DE IDEIAS | SAÚDE POPULACIONAL

À BEIRA DA

Por Maria Carolina Buriti

INOVAÇÃO Para especialistas, sistema de saúde está diante de uma ruptura e se reinventará nos próximos 10 anos O CENÁRIO está mais do que debatido e conhecido pelos gestores de saúde. De um lado, a população clama pelo acesso à saúde de qualidade, como as já tão divulgadas pesquisas de opinião do último ano eleitoral mostraram. Do outro, um verdadeiro “cabo de guerra” entre os agentes do setor expõe um sistema ineficaz e à beira da falência.

“Esse ciclo acabou. A rota de colisão entre prestadores e consumidores e desejos da população está em crise”, analisa o presidente do conselho da Aliança para a Saúde Populacional (Asap), Paulo Marcos Souza.

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

É PRECISO MUDAR

COMO SERÁ?

Na visão de Souza, da Asap, é preciso mudar, porque....

Na visão de Nóbrega, da Innovatrix, a mudança é irreversível, pois....

- Não adianta mais investimento. Basta comparar a saúde do americano que investe mais em saúde (18% do PIB) e vive menos e com menos qualidade que as pessoas em Cuba, que mesmo sendo economicamente problemática, se dedicou à qualidade da saúde da população - A importação de médicos ou do investimento de capital estrangeiro não é o fator transformador.

- O futuro caminha para um modelo desregulamentado - O caminho é reduzir a demanda, as consultas, exames, internações e reiternações, ou seja, investir em saúde.

O executivo prevê uma verdadeira transformação para os próximos anos. “Entraremos em um novo ciclo, desregulamentado, no qual as cartas não serão dadas por hospitais ou operadoras e sim pela inovação”, vislumbra.

Esta “nova era” para o sistema de saúde já tem data para acontecer. Quem afirma é o físico e especialista em gestão empresarial, Clemente Nóbrega. Ele acredita que por volta de 2021 ou 2022, ou seja, em menos de uma década, o sistema de saúde brasileiro terá absorvido as inovações que já se anunciam e terá se descentralizado em decorrência, sobretudo, da tecnologia da informação.

Nóbrega acredita que, ao invés de esperar uma inovação “cair do céu”, é mais fácil estudar soluções padrão já identificadas e aplicadas em outros mercados e áreas de conhecimento, assim como ensinou o engenheiro russo Geinrich Altshuller, no século passado.

Na década de 40, Altshuller decidiu estudar inúmeras patentes para descobrir como surgem as ideias e como os inventores chegam à invenção. Com a insistência em entender como os “outros” solucionaram os problemas, ele desenvolveu uma teoria que ficou conhecida como TRIZ (Teoria de Solução Inventiva do Problema, traduzida do russo), e descobriu que a inovação pode ser sistemática, pois existia certo padrão entre o que foi pesquisado.

- A tecnologia vai descentralizar o sistema de saúde, assim como fez em outros setores e com outros serviços. “A inovação acontece quando a expertise migra para o não especialista” - O smartphone é cada vez mais uma poderosa ferramenta. Hospitais e médicos não desaparecerão, mas a tecnologia móvel ajudará a resolver problemas simples.

- Empreendedores estão trazendo inovações não regulamentadas.

O conceito de clínica minuto, no qual é realizado uma consulta de 15 minutos, sem agendamento prévio já é uma realidade difundida nos Estados Unidos.

Em outras palavras, explica Nóbrega, “alguém, em algum momento, já resolveu o problema parecido com o que temos hoje”. E basta observar os problemas ao longo da história. Henri Ford, conta o executivo, observou abatedouros de animais para conceber o modelo de linhas de montagem, pois o trabalho ficava mais produtivo quando as carcaças se moviam e os profissionais ficavam parados. “E o indiano observou a linha de montagem de Ford, para criar a clínica de oftalmologia Aravind [conhecida pelo atendimento em escala], na Índia. Não é parecido, é igual”, analisa o consultor.

Ao observar a tecnologia em outros mercados, segundo o especialista, é possível observar os padrões de Altshuller se repetindo. Um exemplo é o computador mainframe, que com os anos, se tornou um computador pessoal e depois passou a ter dos dados guardados em nuvem. Outro exemplo é a fotografia, antes restrita a experts, hoje é difundida no mundo no formato de selfie via smartphone.

“A tecnologia e a evolução das ferramentas vão descentralizar a prestação de saúde como aconteceu com a fotografia, com o mainframe e outras coisas. O que era centralizado, as forças da tecnologia fazem descentralizar”, analisa.

Essa migração já acontece às margens do sistema,

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INTERCÂMBIO DE IDEIAS | SAÚDE POPULACIONAL

Fotos: Bruno Cavini

PAULO MARCOS SOUZA, da Asap

“Entraremos em um novo ciclo, desregulamentado, no qual as cartas não serão dadas por hospitais ou operadoras e sim pela inovação” com algumas iniciativas. Uma delas é a Minute Clinic ou Clínicas de Varejo, nos Estados Unidos. Localizadas em shopping, supermercados e farmácias, as clínicas funcionam sem agendamento e com consultas de 15 minutos.

Não há médicos, apenas enfermeiras aptas a resolverem problemas simples de saúde como dor de garganta ou dor de ouvido. Há protocolos para que, no caso de identificação de uma complicação ou doença não atendida pela clínica, se encaminhe o paciente ao médico. Mas 99% dos casos são resolvidos ali.

Nóbrega acredita que empreendedores já observam o movimento e começam a pensar em alternativas para atender o consumidor de forma inovadora e com baixo

valor. E não é apenas na inspiração das clínicas de varejo, pois celular é a ferramenta da vez. “A relação médico-paciente é necessária em algumas situações, e em outras, até o smartphone pode resolver”, diz Nóbrega. Essa é outra tendência identificada por Altshuller, o auto-serviço.

Obviamente ele não teve uma grande ideia com o celular, pois morreu em 1998, mas percebeu que em algumas situações a solução virá quando o usuário conseguir resolver a situação sozinha. “A tecnologia migra para o usuário. Ao invés dele ir até a solução, a solução vai até ele”.

CLEMENTE NÓBREGA, da consultoria Innovatrix

“A tecnologia e a evolução das ferramentas vão descentralizar a prestação de saúde como aconteceu com a fotografia, com o mainframe e outras coisas”

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

QUE TECNOLOGIAS PODEMOS IMPLEMENTAR NO NOS HOSPITAIS BRASILEIROS? Participe do primeiro summit focado em tecnologia e inovação para o setor hospitalar do Brasil.

Comissão científica já confirmada: Antonio José Pereira Superintendente, Hospital das Clínicas

Luiz De Luca

Superintendente, Hospital Samaritano

Mariana Junqueira

Consultora de Inovação do Hospital das Américas (Amil)

Paulo Chapchap Superintendente, Hospital Sírio-Libanês

Porter Jones

Business Development da Pathway Genomics

Rubens Covello CEO IQG Health Services Accreditation

Centro de Convenções Rebouças no Hospital das Clínicas São Paulo - SP 28 e 29 de setembro Opções de inscrição: 1. Acesse o link http://his.events/buyhis utilizando o código HISRSBL1 2. Utilize o QR Code ao lado 3. Entre em contato com Mariana Caetano (11) 3823 6666 / marianacaetano@livehcm.com

INTERCÂMBIO DE IDEIAS | SAÚDE DO AMANHÃ

EMPODERAR

Por Maria Carolina Buriti

PARA MUDAR Operadoras adotam tecnologia e comunicação para educar e engajar o paciente a cuidar de sua própria saúde COMO DISCUTIR a saúde do futuro diante dos problemas do sistema de saúde do presente? Sem dúvida, um desafio com três importantes fatores em seu caminho: o envelhecimento da população; a mudança do perfil epidemiológico; e o bônus demográfico, momento único para os países no qual a maioria da população está em idade ativa para trabalhar.

Este último, ilustra um cenário preocupante: se no futuro, a maioria da população terá mais de 60 anos, não se terá um grande contingente para financiar os sistemas de saúde e

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

SulAmérica

Central National Unimed

Saúde Ativa é uma plataforma online de bem-estar e saúde composto de um programa no qual as empresas participantes podem ajudar seus colaboradores a controlar e identificar doenças e ter hábitos de vida mais saudáveis.

A plataforma tem uma parte aberta aos interessados no geral, com conteúdo e testes sobre saúde e qualidade de vida. O programa não é de exclusividade dos associados da seguradora, podendo ser adquirido por autogestões e outras empresas interessadas.

O programa de Gestão de Crônicos em 2013, com 30 mil pessoas, reduziu 24% o sinistro da população. Subtraindo o custo do programa, a média é de 18 a 19% da redução do sinistro.

O programa Idade Ativa, que propõe o envelhecimento saudável, tem 6 mil participantes e atingiu 6% de sinistralidade.

previdência, ao contrário de outras nações que já passaram pelo fenômeno. “Os países europeus enriqueceram para envelhecer e nós estamos envelhecendo sem enriquecer”, analisou a consultora Denise Eloi, que integrou junto com a Diretora Técnica Médica e Rede Credenciada da SulAmérica, Tereza Veloso, e o presidente da Central Nacional Unimed, Mohamad Akl, o painel “Saúde do Amanhã”, durante o Saúde Business Forum.

Parte da solução deste dilema pode estar na mudança de atuação do próprio indivíduo com a sua saúde, na qual ele assume um papel de protagonista. Os dados corroboram este urgente envolvimento, pois o estilo de vida corresponde a 50% dos determinantes de saúde. O restante é dividido em: 10% cuidado e acesso à saúde, 20% fatores genéticos e 20% exposição ao ambiente. “A grande missão é trabalhar o empoderamento e a inclusão do beneficiário como um ator e não só como consumidor”, analisa Denise, acrescentando que isso ocorrerá com educação, informação e orientação ao usuário.

Atenta a este cenário, a SulAmérica usa tecnologia e comunicação para engajar os usuários. Há 13 anos, a empresa implantou o Saúde Ativa, programa que iniciou apenas com cuidado a pacientes crônicos e hoje atende a outros três grupos divididos em: pessoas identificadas

Mapeamento dos beneficiários em sete linhas de cuidado: neoplasia; doença do cérebro e cardiovascular; mente saudável; obesidade; doença respiratória; doença renal e diabetes.

21.204 beneficiários foram eleitos com “desequilíbrio de saúde” em uma das sete linhas de cuidado.

4.937 considerados com “desequilíbrio grave de saúde” en-

traram no programa de atenção primária. Iniciaram o programa ao custo de R$ 350 no mês per capita e tiveram redução no custo mês a mês, chegando a R$ 150 reais no mês per capita.

com risco de desenvolver alguma patologia; doentes de alta complexidade; e os indivíduos saudáveis. “Acima de tudo, o programa atua para impulsionar mudanças sustentáveis e contribuir para a melhora e manutenção da saúde da população”, explica Tereza.

Sem custo para as empresas participantes, o Saúde Ativa monitora e analisa informações de saúde, os hábitos dos beneficiários e, o melhor de tudo, disponibiliza conteúdo de saúde para os participantes do programa e aos interessados no geral. Alguns projetos do Saúde Ativa como o de doentes crônicos, obteve redução de sinistro de 24% em 2013. (Veja mais no box acima) A Central Nacional Unimed também vê na tecnologia e na informação ao beneficiário o caminho certo para o engajamento. Por esta razão, a empresa está desenvolvendo um aplicativo com funcionalidades como conversa entre médico e paciente via whatsapp; agendamento de consultas e exames; jogos de saúde e monitoramento dos sinais vitais dos beneficiários. “O aplicativo vai aumentar o envolvimento do paciente com o autocuidado e a eficiência [ do controle] das doenças crônicas”, conta Akl, citando o dado que no Brasil há 1,3 celulares por habitante.

Além disso, acrescenta o executivo, o aplicativo será mais um canal de relacionamento e ajudará a cooperativa a ter

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Fotos: Bruno Cavini

INTERCÂMBIO DE IDEIAS | SAÚDE DO AMANHÃ

À esquerda, MOHAMAD AKL, da Central Nacional Unimed À direita,TEREZA VELOSO, da SulAmérica

“Acima de tudo o programa atua para impulsionar mudanças sustentáveis” (Tereza) mais controle sobre a duplicidade de exames, por exemplo.

Enquanto o aplicativo não vem, a cooperativa difunde alguns jogos para tablets e celulares, nos quais as pessoas aprendem com dicas de saúde; instala tótens para os beneficiários responderem a questionários sobre a saúde, que são posteriormente disponibilizados para a empresa com o perfil global dos funcionários; e envia boletins com dicas de qualidade de vida e saúde aos departamentos de recursos humanos dos clientes.

Por meio de uma análise, que envolveu informações de diferentes fontes como médico do trabalho, relatórios do uso do plano; entre outras, que a CNU conseguiu iden-

tificar 21 mil beneficiários que estavam em “desequilíbrio de saúde”. Destes, 4 mil com o quadro considerado grave, aderiram ao Programa de Atenção Primária, cujos resultados incluem a redução do custo mensal per capita da saúde. (ver box na página anterior).

Mesmo com as iniciativas das operadoras, Denise ressalta que é importante tratar a questão de forma sistêmica. “Precisamos fazer uma grande transformação, uma revolução sobre qual o modelo assistencial que a sociedade deseja. É preciso enxergar o sistema de maneira integrada e com o beneficiário no centro”, pondera Denise.

DENISE ELOI, consultora

“É preciso enxergar o sistema de maneira integrada e com o beneficiário no centro”

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REVISTA SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO SAÚDE BUSINESS FORUM

O MAIOR EVENTO DE SAÚDE DIGITAL DO MUNDO ESTÁ DE VOLTA!

Presente em mais de 25 países, o Health 2.0 Latin America reuniu mais de 600 líderes em 2013 e agora volta ainda maior. Não deixe de se atualizar com o que há de mais inovador em saúde no mundo, garanta sua participação.

Comissão científica já confirmada: Márcio Coriolano Presidente, Bradesco Saúde

Daniel Kraft

Chairman Singularity University Healthcare

Robson Capasso

Marília Barbosa

Professor da Universidade de Stanford

Superintendente da ASAP

Henrique Salvador Presidente, Hospital Mater Dei

Istvan Camargo CEO da rede social Cidadão Saúde

Centro de Convenções - Rebouças no Hospital das Clínicas São Paulo - SP 28 e 29 de setembro Opções de inscrição: Acesse o link http://his.events/buyh20 utilizando o código H2010RSBL1 Utilize o QR Code abaixo Entre em contato com Mariana Caetano (11) 3823 6666 / marianacaetano@livehcm.com

INTERCÂMBIO DE IDEIAS | DO APAGÃO À SUSTENTABILIDADE

RESTAURAR

Por Verena Souza

É PRECISO Verdadeira sustentabilidade está na reposição dos recursos ao sistema e não apenas na sua utilização controlada TEORICAMENTE uma organização sustentável precisa ser economicamente lucrativa, ambientalmente correta e socialmente responsável. Entretanto, este equilíbrio está bastante distante do dia a dia das empresas, mesmo daquelas que o perseguem seriamente.

E pode-se dizer que as instituições do setor precisam ter um compromisso maior quando o assunto é sustentabilidade, pois o interesse em evitar ações que prejudiquem a comunidade e o meio ambiente são maiores do que em outros mercados, pelo fato da atividade fim ser a saúde e os possíveis descuidos impactarem muito além da imagem e a credibilidade da companhia.

As empresas que despontam rumo à sustentabilidade hoje, como é o caso do Laboratório Sabin e da Beneficência Portuguesa de São Paulo – que participaram do painel “Do Apagão à Sustentabilidade” no Saúde Business Forum 2015 – começaram a instituir valores sustentáveis em sua cultura há pelo menos cinco anos. No caso do Sabin, por exemplo, a gestão hídrica (quadro ao lado) já acontece desde 2003, período em que surgiram legislações rígidas para os resíduos de laboratórios clínicos.

Em 2010, com 62 unidades de negócios na época (hoje com 146 unidades), o laboratório já tinha a certificação

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Sabin

Beneficência Portuguesa

Gestão da água

Gestão da água

• Programa de Educação Ambiental • Programa de redução de consumo de água (meta de redução de 10% entre 2010 e 2013) • Monitoramento e inspeção • Uso racional de recursos hídricos por meio de instalação de torneiras com acionamento mecânico e vasos sanitários com redutor de pressão • 22L de água são economizados por usuário dia • P&D Inovação para a Sustentabilidade • Desenvolvimento de metodologia para tratamento de efluentes • Investimento no processo produtivo com automação e esteira integrada • Construção de estação de tratamento de esgoto (ETE) • Construção de estação de tratamento de água (ETA) – de captação de água pluvial (200 mil litros), água cinza (ralos e chuveiros) e subproduto de água reagente (45 mil litros por dia)

• Média de consumo em 2008 era de 46.900m3/mês e ao final de 2014 era de 29.200m3 vt/mês • Lavanderia terceirizada - redução de consumo médio em 5.300m³/mês • Troca de torneiras comuns para com fechamento automático • Reguladores de vazão nos chuveiros e válvulas de descargas das unidades de internação • Para a limpeza e desinfecção dos reservatórios de água, é realizado o esvaziamento através do consumo tendo desperdício mínimo • Mobilização de colaboradores através de programas de conscientização • Sabesp – Tarifa mínima: dois poços artesianos (profundidade média de 200 metros) Hoje: 70% poço e 30% Sabesp

Resultados ambientais

Gestão da energia Sistema de ar-condicionado:

• Consumo de água por exame: 5 ml • Quantidade de efluentes tratados por exame: 20 ml • Resíduo biológico por exame: 10 g • Energia elétrica por exame: 0,10 KW • Papel por cliente atendido: 9 folhas • Água de reuso: 45 mil litros por dia • Efluente tratado: 350 mil litros por ciclo de tratamento (capacidade de 2 ciclos por dia)

• UTI Pediátrica (substituição): HBP • Central de água gelada (reforma de quadros elétricos): HPB • Torre de resfriamento (instalação e reforma): HBP e HSJ • Área de Ressonância Magnética (substituição) Sistema elétrico: • Subestações de Energia (reforma e adequação): HBP e HSA • Usina Geradora (adequação e aquisição): HBP e HSA • No break (aquisição e instalação) • Bloco II - Anexo do HSJ (adequação do projeto)

Sistema elétrico:

para sistemas de gestão ambiental ISO 14001 e estruturava sua governança corporativa. “É de extrema importância haver o monitoramento de tudo o que se gasta de recursos naturais, para depois planejar ações de melhoria e adequação”, explicou a presidente executiva do Laboratório Sabin, Lídia Abdalla, lembrando que o apoio dos gestores e disseminação dos valores e condutas aos stakeholders é fundamental.

Sentindo os impactos da maior crise hídrica dos últimos 80 anos em São Paulo, o maior hospital privado da América Latina está preocupado, mas conta com um plano de contingência, inclusive para a economia de energia também (quadro acima).

•Subestações de Energia (reforma e adequação): HBP e HSA Para a •Usina Geradora (adequação e aquisição): HBP e HSA moderniza•No break (aquisição e instalação) ção do parque •Bloco II - Anexo do HSJ (adequação do projeto) elétrico estão previstos investimentos de R$ 17 milhões somente este ano e mais R$ 40 milhões para os próximos três. “Estamos diminuindo investimentos em expansão para investirmos adequadamente em energia”, contou a CEO da Beneficência Portuguesa de São Paulo, Denise Santos. Para ela, um dos aspectos mais importantes é saber conscientizar os colaboradores.

Na visão do diretor executivo e arquiteto da Kahn do

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Fotos: Bruno Cavini

INTERCÂMBIO DE IDEIAS | DO APAGÃO À SUSTENTABILIDADE

LÍDIA ABDALLA, do Laboratório Sabin

“Ações de sustentabilidade precisam ser parte das estruturas de gestão das organizações e não apenas pontuais” Brasil, Arthur Brito, que integrou a audiência do painel, ao invés de estimular o engajamento por meio da mensagem de “impactar menos”, é mais efetivo evidenciar a possibilidade de “recompor”.

Para o arquiteto, o caminho para a motivação não deve ser por meio da ameaça, como “martelar” informações do tipo - mais de 45% da população mundial não contará com a porção mínima individual de água em 2050 – mas através de melhorias incrementais, o que chamou de agenda restaurativa. Ou seja, desenvolver projetos que ao invés de amenizar impactos, construam soluções, como devolver a água utilizada no hospital para o sistema hidrológico com qualidade superior à recebida.

DENISE SANTOS, da Beneficência Portuguesa de São Paulo

“Estamos diminuindo investimentos em expansão para investirmos adequadamente em energia”

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Entretanto, o que ainda se vê, na maioria dos casos, é a gestão energética, hídrica, entre outras, com base em efeitos econômicos imediatos e na conquista de selos de qualidade que contribuem para a melhoria da imagem institucional, mas que não atestam a instituição como de fato sustentável, conceito ainda difícil de ser mensurado.

As próprias certificações, como o LEED por exemplo, preferem usar o termo edifício verde (green building) ao invés de sustentável. A certificadora norte-americana The Living Building Challenge tem desafiado organizações a cumprirem essa agenda restaurativa, que exige um minucioso trabalho de planejamento e execução.

QUAIS SÃO OS MODELOS DE REMUNERAÇÃO NA SAÚDE? Discuta esse e outros assuntos relacionados à realidade brasileira de remuneração na saúde.

COMISSÃO CIENTÍFICA JÁ CONFIRMADA: César Abicalaffe Presidente da 2iM Intelifência Médica

André Medici

Economista Senior do Banco Mundial

Leandro Tavares Diretor ANS

Local: Centro de Convenções Rebouças no Hospital das Clínicas São Paulo - SP Data: 28 e 29 de setembro Opções de inscrição: 1. Acesse o link http://his.events/buyp4p utilizando o código P4P10RSBL1 2. Utilize o QR Code ao lado 3. Entre em contato com Mariana Caetano (11) 3823 6666 / marianacaetano@livehcm.com

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Fotos: Bruno Cavini

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Foto: Bruno Cavini

OS SERVIÇOS DA SAÚDE NO MÉXICO

APÓS O SAÚDE BUSINESS FORUM deste ano, que foi mais um sucesso (confira o vídeo de encerramento no nosso portal), embarquei para conhecer os serviços de saúde no México, como parte da nossa missão de conectar mais os líderes de saúde da América Latina.

Confesso que o país me impressionou por seus números. Seu PIB foi de US$ 1,260 bilhões em 2014, crescendo 2,5% em relação ao ano anterior. Ainda menor que o brasileiro de US$ 2,245 bilhões, mas que regrediu 9,4% nos últimos dois anos. A Cidade do México, hoje com 21 milhões de habitantes, empata com São Paulo, ocupando o terceiro lugar entre as cidades mais populosas do mundo (atrás de Tokyo e Déli), com a diferença que o PIB per capita do México é US$ 8,519, enquanto do Brasil é de apenas US$ 5,823.

Isso retrata um mercado menor, porém proporcionalmente mais rico e mais concentrado. Entre os serviços de saúde no México, alguns destaques são: Medica Sur, ABC Medical Center e Star Medica.

O Centro Médico ABC, sem fins lucrativos, surgiu em 1941 a partir da união de um hospital americano e um hospital britânico. O hospital tem 173 leitos e 150 consultórios, e está situado na região de Santa Fé, onde ficam algumas das principais empresas do México.

A rede de hospitais Star Medica, fundada em 2002, e em 2008 investida por Carlos Slim (o segundo homem mais rico do mundo e dono de dezenas de empresas, e da principal feira hospitalar do país), é outra rede de destaque com 11 serviços de saúde.

Deixei por último a Médica Sur, fundada pelo urologista Dr. Misael Uribe Esquivel, que possui dois hospitais (um de 170 leitos e outro com 33). A rede conta com 34 laboratórios espalhados pela cidade, e os consultórios médicos e os laboratórios representam, respectivamente, 9 e 25% do faturamento total do grupo.

Pude conhecer também um pouco mais dos planos de expansão, que incluem a construção da Ciudad Medica Sur, uma “cidade médica”, que além dos serviços de hospital, incluem um centro de convenções e um hotel.

Reconhecido como um dos melhores serviços no México, o Medica Sur também tem uma discrepância bem própria de ilhas de excelências em países em desenvolvimento: o hospital, apesar de ter capital aberto na Nasdaq (com faturamento de R$ 468 milhões de reais e EBITDA de 120 milhões em 2014), ainda tem todos os médicos atendendo em papel, e ainda deve iniciar a implantação de prontuário eletrônico.

Um país em expansão, que cresceu 13% em população e 14% em camas hospitalares entre 2003 e 2013, pode dar a impressão que está suprindo a necessidade dos seus habitantes, mas de acordo com a PwC essa não é exatamente a verdade, uma vez que o número de pessoas que procuraram hospitais cresceu 22% nesse período, mostrando que o país tem que dobrar a infraestrutura nos próximos 15 anos, mesmo que apenas 7 dos 118 milhões de habitantes tenham algum convênio e 86.8% dos serviços de saúde no México sejam públicos.

Nem todos os números do México são oportunidades (os números das casas na rua, por exemplo, não seguem qualquer tipo de ordem lógica, uma ameaça importante para quem não quer chegar atrasado numa reunião), mas um país pujante com crescentes demandas de saúde e um mercado privado altamente dinâmico, deve definitivamente ser considerado no plano de negócios da maior parte das empresas.

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Vitor Asseituno CEO - LIVE

Fontes: Trading Economics International Business Times Medica Sur - RI PwC