CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. 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JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. 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ÍNDICE DEZEMBRO 2014
06 Expediente 08 Editorial 16 Artigo: O conhecimento a favor de todos, por Marcio Vieira, da PwC 18 Metodologia 21 Gráficos 250 Índice alfabético 104 Hospital de Câncer de Muriaé 108 Hospital Unimed (Volta Redonda) 112 Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (Icesp) 116 Hospital Mater Dei 120 Hospital Santa Joana (PE) 126 Hospital 9 de Julho 130 Hospital TotalCor
HOSPITAIS
138 Hospital Infantil Dr. Jeser Amarante Faria 142 Hospital Pró-Cardíaco 146 Hospital Mãe de Deus 150 Hospital Unimed Vitória 154 Santa Casa de Misericórdia de Maceió
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ÍNDICE DEZEMBRO 2014
162 Grupo SH Brasil 166 Unimed Vitória 170 Seguros Unimed 174 Central Nacional Unimed
OPERADORA
178 Planserv 182 Unimed-BH
194 Marcos Daniel Laboratório 198 Laboratório Leme 202 Pró-Laudo 206 Femme - Laboratório da Mulher 212 Fleury Medicina e Saúde
MEDICINA DIAGNÓSTICA
218 Grupo Infinita 224 Laboratório Sabin
232 Unimed Vitória 236 Integral Saúde
HOMECARE
242 Grupo Santa Celina
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EXPEDIENTE
PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br VICE -PRESIDENTE EXECUTIVO MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br DIRETORES DIRETOR DE VENDAS E MARKETING André Cavalli - acavalli@itmidia.com.br DIRETORA DE OPERAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO Emanuela Araujo • earaujo@itmidia.com.br
saudebusiness365.com.br COMERCIAL GERENTE COMERCIAL DE SAÚDE Luciana Bellini • luciana.bellini@itmidia.com.br GERENTE DE NEGÓCIOS SAÚDE Daniella Iglesias • daniella.candia@itmidia.com.br Suellen Marques • suellen.marques@itmidia.com.br REPRESENTANTE RIO DE JANEIRO: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648 MARKETING GERENTE DE MARKETING E COMUNICAÇÃO Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br
EDITORIAL MARIA CAROLINA BURITI Editora de Saúde • mburiti@itmidia.com.br VERENA SOUZA Editora Adjunta de Saúde • vsouza@itmidia.com.br MARCELO VIEIRA Repórter de Saúde • marcelo.vieira@itmidia.com.br ANALISTA DE MÍDIAS SOCIAIS Cibele Lana • cibele.lana@itmidia.com.br OPERAÇÕES GERENTE DE OPERAÇÕES DIGITAL E TI Eric Ouchi • eric.ouchi@itmidia.com.br GERENTE DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br
COMO RECEBER REVISTA SAÚDE BUSINESS: www.saudebusiness365.com.br/assinar COMO ANUNCIAR: comercialsaude@itmidia.com.br | Tel.: (11) 3823.6600 TRABALHE CONOSCO: rh@itmidia.com.br
COORDENADORA DE OPERAÇÕES Rosana Soares • rsoares@itmidia.com.br EDITOR DE ARTE E VIDEO Francisco Yukio Porrino • fporrino@itmidia.com.br PRODUTOR DE ARTE E VIDEO Bruno Cavini • bcavini@itmidia.com.br
CONSELHO EDITORIAL REVISTA SAUDE BUSINESS Cláudio Giulliano A. da Costa • Sócio-Fundador, da e-Folks Eduardo Perillo • Vice-coordenador do grupo de pesquisa Regulação Econômica e Estratégias Empresariais da PUC-SP Francisco Balestrin • Presidente do Conselho da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados) Gonzalo Vecina Neto • Superintendente corporativo do Hospital Sírio-Libanês Gustavo Campana • Diretor executivo de desenvolvimento de negócios do DLE Medicina Laboratorial Mohamad Akl • Presidente da Central Unimed Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu email. Assine a newsletter do SAUDEBUSINESS365: saudebusiness365.com.br IMPRESSÃO Log & Print Gráfica e Logística S.A.
REVISTA SAÚDE BUSINESS
A Revista Saúde Business é uma publicação trimestral dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.
IT Mídia S/A Pça Prof José Lanes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690 www.itmidia.com.br
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Um dos maiores desafios das instituições de saúde é construir uma estratégia corporativa que integre gestores e equipes e direcione as atividades com foco na melhoria de resultados. Nossos especialistas e soluções de Business Intelligence (BI), Balanced Scorecard (BSC) e Gestão da Qualidade apoiam as instituições de saúde desde o planejamento até a mensuração e análise de resultados, estabelecendo um caminho de crescimento sustentável, com indicadores alinhados à estratégia e melhoria contínua de processos operacionais e gerenciais. MV. Mais eficiência na gestão de saúde.
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EDITORIAL
ADEUS ZONA DE Foto: Bruno Cavini
CONFORTO MARIA CAROLINA BURITI
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uanto e como podemos resistir à insatisfação? Quanto queremos mudar de verdade? Queremos deixar de fazer as mesmas coisas, da mesma forma? Sair da zona de conforto não é fácil, mas muitas vezes é preciso. E nesses nossos tempos cada vez mais velozes e intensos, sequer resta um respiro para reflexão, por mais fundamental que ela se mostre. Nesta quarta edição do Referências da Saúde, última edição de 2014 da Revista Saúde Business, trazemos iniciativas daqueles que tiveram coragem de abandonar a zona de conforto e construir algo de valor. Como já escrevi em outros momentos, nem sempre se trata de investimentos com cifras astronômicas ou que envolvam equipes enormes ou as consultorias mais renomadas. São passos às vezes pequenos, às vezes grandes, lentos ou rápidos e, acima de tudo, importantes para a instituição abandonar os vícios e escolher ver os mesmos problemas de uma nova forma. E solucioná-los, é claro! É evidente a evolução dos cases que recebemos nestes últimos anos. Percebemos, por exemplo, que a gestão financeira tem feito as empresas desenvolverem mecanismos criativos para reduzir os custos e melhorar o desempenho. São entidades que identificaram uma oportunidade de cresci-
mento, um novo nicho de mercado ou adotaram novos processos de gestão e estão fazendo a diferença. O gestor também passou a perceber o quão importante é o tema governança corporativa para a perenidade e visibilidade de sua instituição e está deixando a fama de empresa familiar e não profissional no passado. Outro destaque é a tecnologia da informação, apontada como crítica nas entidades, e que tem tido o papel de transformar o dia a dia das organizações. Com soluções criativas e até mesmo sistemas caseiros, as entidades têm melhorado o atendimento ao paciente e a qualidade da assistência. O colaborador de saúde, mais uma vez, se mostrou a força motriz deste desenvolvimento, e as entidades já começaram a olhar para isso, ouvindo as iniciativas e os problemas desses profissionais (dentro ou fora da empresa) e os ajudando a resolver da melhor forma. Destaco também os projetos de responsabilidade socioambiental que nesta edição mostraram o verdadeiro papel social que o setor de saúde deve ter, ajudando a sua comunidade a viver melhor dentro e fora das paredes da empresa. Boa leitura! Feliz 2015!
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Movidos por desafios Com vistas em uma certificação de qualidade internacional, o São Cristóvão figura hoje como uma referência de saúde. Com o uso da tecnologia e do desenvolvimento com sabedoria, sem desperdício e precisão na indicação, a instituição batalha para que todos tenham acesso a uma medicina resolutiva, eficaz, e, acima de tudo, acessível.
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O equilíbrio entre os custos e a obtenção de uma medicina moderna e altamente especializada é o desafio que persegue os principais gestores de saúde do país. É com satisfação que o São Cristóvão comemora por resolver essa equação: o alinhamento fino entre Qualidade & Processos Institucional, Viabilidade Técnica & Econômica e Planejamento Estratégico. Ter políticas institucionais delineadas traz como resultado procedimentos e processos bem estabelecidos, que se refletem nos indicadores da instituição, que tem como meta contínua crescer a carteira de beneficiários, inaugurar novos Centros Ambulatoriais e manter investimentos em tecnologia de informação. Afinal, a entidade busca alcançar uma Certificação de Qualidade Hospitalar Internacional, já que possui a Certificação ONA, em nível III de excelência. Em 2014, o Plano de Saúde São Cristóvão ultrapassou as 100 mil vidas, transformando-o em uma operadora de grande porte, segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Com uma missão centenária e movidos por desafios, a filantropia permeia a estratégia da
Instituição, o que faz com que as atividades desempenhadas no São Cristóvão sejam transformadas em benefício social para a comunidade e para seus beneficiários.
Abordagem Multidisciplinar A instituição atua com uma abordagem multidisciplinar com foco na linha de assistência ao paciente. Resumidamente, a porta de entrada do paciente é o Pronto-Socorro. Há ainda uma Unidade de Apoio ao Pronto-Socorro (UAPS), que garante uma internação em setor aberto e segura, a fim de estabilizar o paciente. Após essa fase inicial, a abordagem multidisciplinar é feita pela equipe de hospitalistas que fazem a gestão clínica desses casos, promovendo seu acompanhamento horizontal e em sua totalidade, garantindo maior eficácia ao processo de internação (com uma consequente eficácia no giro de leitos). Por fim, existe um olhar diferenciado para o processo de alta, com objetivo de assegurar uma desospitalização segura do paciente, garantindo um acompanhamento ambulatorial precoce (ambulatório
pós-alta) para reorganizar a condição clínica do paciente após a hospitalização, permitindo o seu retorno às atividades habituais e fechando, assim, o ciclo assistencial.
A unidade foi concebida e construída para proporcionar um atendimento diferenciado, sem papel, o que significa investimento forte na informatização.
Conforto, segurança e atendimento adequado para o paciente são os maiores compromissos do Grupo São Cristóvão Saúde.
O CAAV II se destaca por sua estrutura física e tecnológica. Para assegurar conforto, rapidez e segurança no atendimento, foram integrados ao
Unidade sem papel O Hospital e Maternidade São Cristóvão inaugurou, em maio de 2013, o Centro Ambulatorial Américo Ventura II (CAAV II), uma unidade avançada, responsável pelos atendimentos das especialidades de dermatologia, cardiologia e pediatria, além do espaço de vacinação (adulto e infantil).
sistema de gestão hospitalar MV2000 totens de senhários, catracas eletrônicas de controle de acesso e painéis de chamadas. O paciente tem acesso aos consultórios somente após registrar sua presença nos totens de senhários, ter seu nome anunciado nos painéis de chamada e o seu acesso liberado nas catracas eletrônicas. Outro diferencial da unidade é a assinatura digital de médicos e outros profissionais assistenciais em
prontuários e prescrições médicas. Isto ampliou a segurança da informação e reduziu significativamente o consumo de papel. As soluções aplicadas no projeto CAAV II foram consideradas tão satisfatórias que estão sendo replicadas para novas unidades da entidade.
Mãe Paulistana – município de São Paulo; • aquisição/ instalação de equipamento e absorção dos honorários médicos para atendimento a exames de imagem por ultrassom para os municípios de São Caetano do Sul e Campos do Jordão; • Programa Saúde do Homem para a população masculina albergada do Arsenal da Esperança, no município de São Paulo; • fomento a pesquisas e atividades científicas voltadas para o profissional de saúde e comunidade através do Instituto de Ensino e Pesquisa Dona Cica; • participação em campanhas de vacinação em parceria com a Secretaria de Saúde de São Paulo; • doações de gêneros alimentícios e medicamentos a 17 entidades carentes;
Parcerias público-privadas A instituição vem investindo em convênios com o Sistema Único de Saúde através dos municípios paulistas. Foram utilizados R$ 30 milhões de reais/ano, desde 2009 até o presente momento, provendo: • atendimento assistencial (consultas, exames e cirurgias) ao município de Embu-Guaçu; • exames laboratoriais ao município de Rio Grande da Serra; • atendimentos de emergência e prontoatendimento ao município de Araçariguama; • atendimentos na linha integral de cuidado na especialidade de Mastologia e Cirurgia Plástica aos municípios de Embu-Guaçu e Taboão da Serra; • absorção dos honorários médicos e plantão regulador do Programa Rede de Proteção à
• projetos em estudo para os municípios de Guarulhos, Osasco e Mauá. Diante deste cenário, o São Cristóvão tem como objetivo, além do prestígio das secretarias de saúde dos municípios paulistas, o reconhecimento do Ministério da Saúde como um hospital de excelência.
São Cristóvão em números Faturamento (2013): R$ 251.330 milhões Leitos: 236 leitos Salas de cirurgia:7 (centro cirúrgico) + 3 (centro obstétrico) Leitos de UTI Adulta: 30 leitos
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Leitos de UTI Neonatal: 3 leitos Número de médicos: 1.086 médicos cadastrados Número de Colaboradores: 1.477 colaboradores Pronto-Socorro Adulto (2013): 12.900 atendimentos/mês Pronto-Socorro Infantil (2013): 4.590 atendimentos/mês
Futuros projetos: IEP - recepção e biblioteca
Cirurgias/mês (2013):395 no centro cirúrgico + 74 no centro obstétrico Internações/mês (2013): 373 internações (HMSC) + 108 (Rede Externa) Futuros projetos: IEP - fachada e recepção
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ARTIGO PWC
O CONHECIMENTO A FAVOR DE TODOS * MARCIO VIEIRA
setor de saúde no Brasil vive hoje o paradoxo de ser um dos mais atrativos e ao mesmo tempo mais desafiantes, ante à complexidade de uma cadeia ainda pouco articulada e com antagonismos significativos. Crescendo de forma relevante na última década, figura como o terceiro maior mercado de saúde privada do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos e China. Também por isso, recebe atenção de investidores e grupos empresariais dispostos a aportar seu conhecimento e capital, que no conjunto são capazes de impulsionar o setor rumo a um novo patamar em termos de disponibilidade e qualidade em saúde. Do ponto de vista interno, é crescente o sentimento de urgência de prestadores e pagadores na busca de eficiência das operações e otimização dos investimentos. Dado que a inflação médica segue como um desafio imenso para a rentabilidade sustentável das empresas, todo esforço na gestão voltada ao aumento de produtividade torna-se imperativo. Fazê-lo sem perder as conquistas obtidas pelas empresas e repassadas aos usuários sob a forma de uma medicina de qualidade crescente, e ainda, na estrita observância das exigências da ANS, é parte do desafio. Contudo, há atalhos que podem ajudar, quando por exemplo comparamos nossa realidade àquela já vivida por outros países. Há na história desses países aprendizados e técnicas que com a devida adaptação podem ser muito úteis no nosso caso, sendo verdadeiros catalisadores na trajetória de amadurecimento, e como já mencionado, existe a necessidade de maior articulação da cadeia de saúde. Ao olharmos para os modelos de remuneração existentes, e obviamente sem a pretensão de simplificar um ambiente complexo como o brasileiro e que muito possivelmente comporta a coexistência de vários modelos, vale destacar a experiência do chamado DRG (sigla em inglês para Grupos de Diagnósticos Relacionados). Essa metodologia foi desenvolvida na Universidade de Yale, nos Estados Unidos, categorizando o que seriam os “produ-
“A MUDANÇA PARA O DRG INCORRE, PORTANTO, EM REDISTRIBUIR RISCOS. ALGO QUE CERTAMENTE ENFRENTA RESISTÊNCIAS. EMBORA SIGNIFICATIVA, A EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL É APENAS UM DADO, E O BRASIL TERÁ DE CONSTRUIR UM MODELO PRÓPRIO, CONSIDERANDO SUAS PARTICULARIDADES”
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tos” vendidos pelos hospitais para cada diagnóstico ou grupo de diagnósticos. Superficialmente falando, isso envolve aspectos importantes a serem considerados para a precificação de tratamento para cada grupo diagnóstico, como a permanência do paciente no centro de tratamento e procedimentos a serem seguidos. Há um extenso conjunto de protocolos para cada diagnóstico. O fato é que trata-se de um modelo testado e aplicado em grande parte da Europa, Ásia e Oceania, e em vigor desde o início dos anos 1980 nos Estados Unidos. O aspecto principal desse modelo está em premiar a eficiência de prestadores e pagadores. Uma vez negociados os valores que receberá por cada diagnóstico, cabe ao hospital, por exemplo, buscar meios de tornar-se mais produtivo e melhorar o desfecho clínico, sem, para tal, comprometer a qualidade do atendimento. Pelo contrário, pois a readmissão do paciente, tal como acontece no “Obamacare”, é penalizada. A mudança para o DRG incorre, portanto, em redistribuir riscos. Algo que certamente enfrenta resistências. Embora significativa, a experiência internacional é apenas um dado, e o Brasil terá de construir um modelo próprio, considerando suas particularidades. Para avançar, será preciso pactuar interesses de beneficiários, prestadores e pagadores. Os beneficiários deverão ter a garantia da qualidade de atendimento. Os prestadores devem compreender que há um grande espaço para conter desperdícios e se beneficiar de uma nova era da qualidade, que pode aumentar sua rentabilidade. Com base na experiência da PwC em outros países, méritos deste mode-
lo incluem a geração de bases mais realistas de comparação entre distintos fornecedores (benchmarks), com benefícios para um ambiente competitivo, o que a médio prazo contribui para a redução da inflação médica A implementação pode ser feita, inicialmente, em projetos-pilotos em hospitais para casos de pequenos grupos de DRGs, em diagnósticos de baixo risco e cujas práticas são amplamente reconhecidas e exitosas. Assim, viabilizam-se novos benchmarks para as operadoras e os hospitais avançarem, paulatinamente, na eficácia operacional e administrativa, além de ganhos também no campo da medicina, como por exemplo a disseminação e o avanço de técnicas desenvolvidas e aprimoradas pelo uso cada vez maior do chamado big data, que neste caso se beneficia pela existência de prontuários médicos mais completos. As operadoras podem, inclusive, partilhar os custos de adoção e mensuração dos efeitos do DRG para, depois, expor ao mercado sua preferência por prestadores que sigam esses padrões e metodologia. Isso encorajaria a incorporação de novos grupos de diagnóstico e também outros prestadores a implementar esse modelo, estimulando a concorrência, num círculo virtuoso. Essa transformação poderá ser lenta, mas se for contínua, deve trazer benefícios para o mercado como um todo, permitindo que os desafios sejam vencidos com menores custos e prazos, e os atrativos existentes potencializados por meio de novas ondas de investimentos. * Sócio da PwC Brasil e líder de Health Services. Revista SB | Dezembro 2014 1
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METODOLOGIA
A
IT Mídia apresenta ao setor da Saúde a 4ª edição do Referências da Saúde, estudo realizado em parceria com a PwC, que retrata e destaca o grau de maturidade de gestão e de negócios dos prestadores de serviço e fontes pagadoras do Brasil: hospitais, operadoras de planos de saúde, centros de medicina diagnóstica e empresas de homecare. Mais uma vez, os resultados, discussões e inferências são baseados na amostra, e neste caso, a grande maioria delas foram coletadas das instituições de saúde convidadas do Saúde Business Forum, encontro anual realizado pela IT Mídia que reúne as principais lideranças do setor da saúde, mais especificamente representantes da maior fatia do bolo do PIB da saúde. A IT Mídia está ciente, e é importante que os leitores desta edição também estejam atentos, de que os números apresentados correspondem à realidade da amostra e não a realidade nacional. Nesta quarta edição, a pesquisa ficou no ar de julho a setembro de 2014 e 145 instituições submeteram questionários com 76 cases. As perguntas abordavam a estratégia e processos em cinco pilares relacionados à gestão. De maneira geral, a pesquisa foi preenchida pelo principal executivo da empresa
(presidentes, CEOs, superintendentes, diretor geral, etc) em mais de 90% dos casos. Diretores de Marketing, CIOs e gerentes de diferentes áreas também preencheram o questionário. Por mais um ano consecutivo, a PwC foi a consultoria escolhida para apoiar a IT Mídia em uma análise que identifique o comportamento atual e destaque as tendências do setor em estudo. A pesquisa continua com o foco em trazer um diagnóstico aprofundado da mescla de duas vertentes: processos e estratégia versus caso real de sucesso – ambos, em cinco pilares que são as próprias categorias do estudo: Gestão Administrativo-financeira (projetos que melhoraram processos e que geraram bons resultados administrativos ou financeiros); Governança Corporativa (projetos que disseminam as diretrizes e mecanismos para boas práticas de governança); Gestão de Pessoas (projetos que mostram boas práticas de recursos humanos) , Gestão de Tecnologia da Informação (projetos que focam a TI como meio fundamental para aceleração de resultados) e Responsabilidade Socioambiental (projetos que priorizem ações pontuais ou estratégias socioambientais e que sejam sustentáveis).
SOBRE O QUESTIONÁRIO: Foi dividido em duas partes: a primeira verificou a estrutura e maturidade da gestão por meio de questionário estruturado e a segunda contemplou um roteiro de perguntas abertas para descrição de caso real de sucesso.
SEGMENTOS AVALIADOS: HOSPITAIS
MEDICINA DIAGNÓSTICA
1
OPERADORAS
HOMECARE
A PESQUISA CONTINUA COM O FOCO EM TRAZER UM DIAGNÓSTICO APROFUNDADO DA MESCLA DE DUAS VERTENTES: PROCESSOS E ESTRATÉGIA VERSUS CASO REAL DE SUCESSO – AMBOS, EM CINCO PILARES QUE SÃO AS PRÓPRIAS CATEGORIAS DO ESTUDO
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Pilares Gestão administrativo-financeira
Iniciativas que melhoraram processos e que geraram bons resultados administrativos ou financeiros
Governança corPorativa
Projetos que disseminam as diretrizes e mecanismos para boas práticas de governança
Gestão de Pessoas
Cases que mostram boas práticas de recursos humanos
Gestão de tecnoloGia da informação Projetos que focam a TI como meio fundamental para aceleração de resultados
resPonsabilidade socioambiental
Projetos que focam ações pontuais ou estratégias socioambientais e que sejam sustentáveis
entenda: Cada empresa poderia inscrever até três cases, sendo que os projetos deveriam estar em pilares diferentes. Por exemplo, uma companhia poderia inscrever um projeto de Gestão de Pessoas, outro em TI e um terceiro em Governança Corporativa, mas não dois em Gestão de TI. Ao fim da coleta, os casos de sucesso passaram por análise de comitê julgador formado por jornalistas, especialistas do setor da saúde e membros do Conselho Editorial de Saúde. Posteriormente, a IT Mídia desenvolveu uma análise que considerou os destaques apontados pela PwC na primeira etapa do questionário e também as notas dos melhores cases inscritos. Desta forma, chegamos aos Referências da Saúde. Nas próximas páginas você confere por meio de infográficos o comportamento e tendências de cada um dos segmentos pesquisados. O objetivo é sempre destacar três cases por categoria e pilar, mas nem sempre isso é possível devido à avaliação do case ou até mesmo a ausência de cases em determinadas categorias. O caso da categoria Operadoras, pilar Gestão de Pessoas, que não teve cases inscritos, é um exemplo disso.
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METODOLOGIA
1ª PARTE PROCESSOS E ESTRATÉGIA NA GESTÃO
REFERÊNCIAS DA SAÚDE
2ª PARTE CASO DE SUCESSO
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS CASES • Propósito • Diagnóstico X Solução projetada
• Execução
• Benefícios apurados
• Inovação
COMITÊ Equipe IT Mídia Maria Carolina Buriti - editora de Saúde Verena Souza - editora adjunta de Saúde Marcelo Vieira - repórter de Saúde Miguel Petrilli- vice-presidente executivo Deborah Oliveira- editora adjunta de TI Vitor Cavalcanti - editor de TI
Conselho Editorial Eduardo Perillo - do grupo de pesquisa Regulação Econômica e Estratégia Empresarial da PUC - SP Gonzalo Vecina - Hospital Sírio-Libanês Gustavo Campana - DLE Medicina Laboratórial Especialistas Rodrigo de Araújo - Korn/Ferry Ruy Shiozawa - GPTW Brasil
ETAPAS COMEÇO DA PESQUISA
ANÁLISE DOS CASES PELO COMITÊ ANÁLISE DA PARTE QUANTITATIVA PELA PWC CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS
CIRCULAÇÃO DA EDIÇÃO ESPECIAL REFERÊNCIAS DA SAÚDE
PRODUÇÃO EDITORIAL CAMPO
JULHO
2
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO
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Nordeste
12,2%
Distribuição regional Nenhum estabelecimento da região Norte respondeu a pesquisa. A maioria dos estabelecimentos se encontra na região Sudeste.
Centro-Oeste
6,5% Sudeste
69,1% Sul PI 0,8% MT 0,8%
BA 8,9%
DF 4,9% GO 0,8%
MG 8,9%
SP 43,9% PR 4,9% SC 2,4% RS 4,9%
participação por segmento A maioria dos estabelecimentos que respondeu a pesquisa são hospitais, com 65,9%. Operadoras e laboratórios diagnósticos contam com quase a mesma quantidade de respondentes, 15,4% e 14,6% respectivamente.
12,2%
PE 1,6% AL 0,8%
ES 7,3% RJ 8,9%
Distribuição por estaDo A maioria dos estabelecimentos se encontra em São Paulo (43,9%). Em seguida temos estabelecimentos na Bahia, Minas Gerais e Rio de Janeiro (8,9%).
4,1% 14,6%
Hospital Operadoras
15,4%
Diagnósticos 65,9%
Homecare
Fonte: PwC Revista SB | Dezembro 2014 2
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ESTUDO • HOSPITAIS
PERFIL DA INSTITUIÇÃO
PE 2,5% MT 1%
DISTRIBUIÇÃO POR ESTADO
GO 1%
A maioria dos hospitais que responderam a pesquisa estão na região Sudeste, com destaque para São Paulo (38,3%).
BA 7,5%
DF 5% MG 11% SP 38%
PR 6% RS 7,5%
AL 1%
ES 6% RJ 10%
SC 2,5%
NÚMERO DE INSTITUIÇÕES POR UF E NATUREZA AL BA DF ES GO MG MT PE PR RJ RS SC SP
2
1%
Hospital privado com fins lucrativos
3%
3%
3%
Hospital privado sem fins lucrativos
1%
4%
Hospital público (federal, estadual ou municipal)
1%
Hospital universitário
1% 4%
5%
1% 1% 1% 5% 6%
2%
6% 1% 1% 10%
19%
1% 1%
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Fonte: PwC
Distribuição por Natureza Da iNstituição
2,5% 1,2%
96% dos hospitais que responderam à pesquisa são privados, sendo 54% sem fins lucrativos e 42% com fins lucrativos. 42,0%
Hospital privado sem fins lucrativos 54,3%
Hospital privado com fins lucrativos Hospital público (federal, estadual ou municipal) Hospital universitário
Distribuição Dos Hospitais por especialiDaDe
86,4% dos hospitais se classificaram como gerais. 25,9% realizam pronto atendimento/pronto socorro e 9,9% são hospitais dia. Destaque para as especialidades de cardiologia (24,7%), ortopedia/traumatologia (23,5%) e oncologia (22,2%). 86,4%
Hospital geral 25,9%
Pronto socorro/pronto atendimento Hospital dia
9,9%
Especializado em cardiologia
24,7%
Especializado em ortopedia/traumatologia
23,5% 22,2%
Especializado em oncologia
16,0%
Especializado em neurologia Especializado em maternidade Especializado infantil Especializado em otorrinolaringologia Especializado em oftalmologia Outros
12,3% 9,9% 6,2% 3,7% 9,9%
Revista SB | Dezembro 2014 2
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ESTUDO • HOSPITAIS
11,1%
De 51 a 100
34,6%
De 101 a 200 24,7%
De 201 a 300 11,1%
De 301 a 400 4,9%
De 401 a 500
6,2%
De 501 a 1.000
7,4%
Acima de 1.000
NÚMERO DE LEITOS 34,6% das instituições pesquisadas possuem entre 101 e 200 leitos. Também é alta a porcentagem de instituições com 201 a 300 leitos - 24,7%.
GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA Não informada/Não aplicável
77,0%
4,1%
De 1% a 60%
12,2% 4,1%
De 61% a 70%
1,4% 10,8%
De 71% a 80%
6,8%
De 81% a 90%
6,8%
Acima de 90%
5,4%
Considerando os leitos operacionais, a maioria dos estabelecimentos (71,9%) apresenta taxa de ocupação superior a 70%, sendo 29,7% de 71% a 80%, 40,5% de 81% a 90% e 20,3% mais de 90%.
29,7% 40,5% 20,3%
Críticos
2
TAXA DE OCUPAÇÃO
Operacional
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Fonte: PwC
3 a 5 dias
Mais de 30 dias
70,4%
30,9% 13,6%
6 a 8 dias 9 a 30 dias
Tempo méDio De inTernação
11,1% 17,3%
0 a 2 dias
3,7%
Em 70,4% das instituições, o tempo médio de internação é de 3 a 5 dias. Em internações intensivas, a maior média é de 6 a 8 dias (39,5%) seguida por 3 a 5 dias (30,9%).
39,5%
12,3%
1,2%
Intensivos
Efetivos
Taxa De ocupação x número De leiTos De 51 a 100 11,1% 33,3% De 101 a 200 3,6% 17,9% 32,1% De 201 a 300 10% 35% De 301 a 400 11,1% 11,1% 44,4% 50% De 401 a 500 De 501 a 1.000 20% 20% Acima de 1.000 16,7% 16,7%
44,4% 32,1% 40%
11,1% 14,3% 10% 5% 33,3% 50%
40% 50%
20% 16,7%
De 1% a 60% De 61% a 70% De 71% a 80% De 81% a 90% Acima de 90% Não informada
Taxas menores de ocupação (inferior a 70%) foram encontradas, em sua maioria, em hospitais com menos de 200 leitos. Considerando as maiores amostras, hospitais de 101 a 200 e de 201 a 300 leitos, temos taxas de ocupação superiores a 71% em 78,6% e 85% dos estabelecimentos.
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ESTUDO • HOSPITAIS Fonte: PwC
DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO DE 2013
4,7%
O faturamento provém majoritariamente (69,8%) do atendimento às operadoras de planos de saúde, o que demonstra por vezes até dependência dos hospitais dos recursos vindos das operadoras para atendimento médico.
25,5%
Operadoras SUS
69,8%
Particulares
DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO POR NATUREZA DA INSTITUIÇÃO Hospital privado com fins lucrativos
88,4%
Hospital privado sem fins lucrativos
59,4%
Hospital público (federal, estadual ou municipal) Hospital universitário
35,9%
4,6%
100% 33%
Operadoras
2
6,5% 5,1%
66%
SUS
1%
Particulares
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ESTUDO • HOSPITAIS Fonte: PwC
MEIOS OU AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS 93,8%
Revisão de processos internos
88,9%
Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção
80,2%
Racionalização do processo de alocação de recursos
76,5%
Revisão periódica de contratos com terceiros
14,8%
Metodologia Lean
13,6%
Outras
A maioria dos hospitais (93,8%) realiza gerenciamento de processos internos. A metologia Lean continua aumentando, tendo nesse ano uma porcentagem de 14,8%.
GOVERNANÇA CORPORATIVA 20%
PREDOMINÂNCIA DA GESTÃO FAMILIAR 79% das instituições afirmam não ter predominância de gestão familiar na direção do negócio, o que pode ser um bom indicativo de profissionalização da gestão. Sim Não
80%
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ESTUDO • HOSPITAIS
PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA 79,0%
Auditoria externa Informações financeiras auditadas por firmas independentes
76,5%
Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders
76,5% 71,6%
Auditoria interna
55,6%
Política de controle e avaliação de riscos
50,6%
Conselho fiscal
42,0%
Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas
30,9%
Conselho de administração independente
19,8%
Plano de sucessão Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano Nenhuma
3,7% 1,2%
Destaque para auditoria externa, praticada por 79% das instituições. Há de se destacar a prática, em 76,5% das instituições, de informações financeiras auditadas por firmas independentes, ou seja, as instituições estão preocupadas com seus controles a fim de evitar perdas no processo de gestão.
ESTRATÉGIAS PARA CRESCIMENTO 82,7%
Aumento do número de leitos da instituição
75,3%
Ampliação de portfólio de serviços
46,9%
Abertura de novas unidades
33,3%
Ampliação de portfólio de serviços para entrada em novos mercados Fusões / Aquisições de instituições hospitalares
7,4%
Fusões / Aquisições de instituições que atuam em outros segmentos da saúde
2,5%
Joint Ventures
2,5%
Não há plano de crescimento para os próximos 2 anos
3,7%
Outra
6,2%
Ampliação do número de leitos e do portfólio de serviços, com 82,7% e 75,3%, respectivamente, são indicados como as principais estratégias que sustentarão o crescimento futuro das instituições. Demonstrando que as instituições visualizam a existência de mercado para consumir seus produtos.
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Fonte: PwC
Ações pArA gArAntir um crescimento sustentável Presentes em mais de 90% das respostas, garantia da segurança do paciente e adoção de processos e programas de qualidade são as principais ações mencionadas.
93,8%
Garantir a segurança do paciente Adoção de processos e programas de qualidade
91,4%
Humanização do atendimento
88,9%
Uso de tecnologia da informação e dispositivos móveis
81,5%
Garantir a excelência do corpo clínico
81,5%
Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar
80,2%
Promover a qualidade no atendimento administrativo
80,2% 75,3%
Uso de tecnologia médica avançada
60,5%
Investir em ações de mídia para divulgação da instituição
58,0%
Implantar aspectos de hotelaria e instalações hospitalares
40,7%
Instituir um programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos
27,2%
Implantar uma gestão da plataforma física (processos e operações prediais) Outros
Acreditação canadense CQH
AcreDitAções
6,2% 3,7% 21,0%
ISO
14,8%
JCI
11,1%
Não possui
25,9%
Não possui, mas está em processo de adquirir NIAHO ONA I ONA II
2,5% 13,6% 11,1%
Os percentuais ultrapassam 100% devido ao fato de algumas instituições informarem que possuem mais de uma certificação/acreditação. ONA III aparece como a acreditação mais obtida no setor, com 32,1%. Muitas instituições (26%) estão no processo de adquirir acreditações, mostrando uma preocupação do setor.
32,1%
ONA III Outras
4,9%
11,1%
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ESTUDO • HOSPITAIS Fonte: PwC
ASSOCIAÇÕES OU ENTIDADES DE CLASSE De acordo com a natureza das instituições que responderam a pesquisa, a maioria delas está associada à ANAHP (37%) e à Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (30,9%).
37,0%
Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP)
30,9%
Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas
23,5%
Sindicato dos Hospitais de São Paulo (Sindhosp) Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo (Fehosp)
17,3%
Federação Brasileira de Hospitais
17,3%
Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Saúde do Rio Grande do Sul
7,4%
Federação das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos de Minas Gerais
6,2%
Outras
54,3%
GESTÃO DE PESSOAS 64,2%
Até 5% De 5,1% a 10% De 10,1% a 15% De 15,1% a 20% De 20,1% a 25% De 25,1% a 30% De 30,1% a 35% Acima de 35%
3
8,6% 7,4% 2,5% 3,7% 7,4%
TAXA DE ROTATIVIDADE 64,2% das instituições informaram ter taxa de rotatividade de pessoal de até 5% ao ano. Um indício de boa gestão de pessoas nas instituições.
1,2% 4,9%
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ESTUDO • HOSPITAIS
A INSTITUIÇÃO POSSUI PROGRAMA DE TREINAMENTO FORMAL PARA OS COLABORADORES?
2,5% 3,7% 11,1%
42% 18,5%
Houve aumento na porcentagem de instituições que oferecem programa de treinamento, em comparação com a pesquisa de 2013. 97,5% do total de instituições possuem programas de treinamento. A maioria delas usa instrutores internos (42%).
22,2% Não possui programa formal de treinamento de colaboradores Sim, realizado por instituições de ensino Sim, mais de uma das opções Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição
3,7%
Sim, realizado por instrutores/consultores externos
12,3%
Sim, realizado por instrutores internos 44,4% 17,3%
A INSTITUIÇÃO POSSUI PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA? Também houve aumento. 87,6% dos hospitais possuem programas de desenvolvimento de liderança, em sua maioria para o desenvolvimento de habilidades estratégicas, táticas e operacionais (44%)
3
22,2%
Sim, mais de uma das opções Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Sim, nas demandas específicas do cargo Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais
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Fonte: PwC
a iNstituição possui programa De plr?
17,3%
82,7% dos hospitais não possuem programa de PLR Sim Não
Do ut or ad o M es tra do Su pe rio rC om pl Su et pe o rio rI nc om En pl sin et o oM éd io En Co sin m pl oM et o éd i o En In sin co m oF pl un et o da En m en sin ta oF lC un om da pl m et o en ta l In co m pl et o
82,7%
Não possui
45
40
11
19
14
35
37
46
50 a 100
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101 a 150
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4
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351 a 400
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401 a 450
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Acima de 501
13
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2
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Nível De escolariDaDe por faixa 56% dos hospitais não possuem colaboradores com doutorado. A maior porcentagem é de 50 a 100 colaboradores com mestrado, 46%.
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ESTUDO • HOSPITAIS
GESTÃO DE TI ORÇAMENTO ANUAL (OPEX + CAPEX) DESTINADO A TI
45,7%
27,2%
4,9%
1,2%
1,2%
19,8%
A maioria dos hospitais destina até R$ 2mi para TI (45,7%). 27,2% destinam de R$ 2 a 8 milhões.
Até R$ 2 milhões De R$ 2 milhões a R$ 8 milhões De R$ 8,1 milhões a R$ 15 milhões De R$ 15,1 milhões a R$ 30 milhões Mais de R$ 100,1 milhões Não informa
11,1%
Menos de 1%
48,1%
De 1 a 2%
14,8%
De 2,1 a 3% De 3,1 a 4% De 4,1 a 5%
3,7% 4,9% 7,4%
De 5,1% a 10% Mais de 10%
1,2%
Não informa/Não destina
3
8,6%
ORÇAMENTO DESTINADO À TI A maioria das instituições destina de 1% a 2% do seu faturamento líquido à TI. 19,8% destina menos de 1%. Esses dados demonstram que é uma área com poucos investimentos por parte dos hospitais, apesar de ser importante e poder auxiliar no gerencimento da instituição e melhorar a rentabilidade.
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Ho sp ita lp riv ad oc om Ho sp fin ita sl lp uc riv ra tiv ad os os Ho em sp fin ita sl lp uc úb ra lic tiv o( os fe de Ho ra sp l, e ita st ad lu ua ni lo ve u m rs un itá ic rio ip a
l)
Fonte: PwC
Menos de 1%
8,8%
13,6%
0,0%
0,0%
De 1 a 2%
58,8%
43,2%
0,0%
0,0%
De 2,1 a 3%
8,8%
18,2%
50,0%
0,0%
De 3,1 a 4%
2,9%
4,5%
0,0%
0,0%
De 4,1 a 5%
5,9%
4,5%
0,0%
0,0%
De 5,1% a 10%
8,8%
6,8%
0,0%
0,0%
Mais de 10%
0,0%
2,3%
0,0%
0,0%
Não informa/Não destina
5,9%
6,8%
50,0%
100,0%
orçamento De ti em relação ao Faturamento líquiDo por natureza Do hospital Os hospitais privados com fins luctrativos são aqueles que destinam a maior parte do seu faturamento líquido à TI, 8,8%. Porém, mesmo nesse tipo de instituição a predominância é de destinar de 1 a 2%. 50% dos hospitais públicos destinam de 2,1 a 3%. Porém, esse dado não deve ser considerado devido a baixa amostra desse tipo de hospital na pesquisa.
Fabricante Do sistema De gestão 46,9%
MV
21,0%
Philips (Wheb Sistemas - Tasy)
18,5%
Desenvolvimento próprio
12,3%
TOTVS WPD (Agfa) Medicware
7,4% 4,9%
A grande maioria dos hospitais utiliza sistemas da MV (46,9%). A porcentagem dessa empresa é maior do que a porcentagem das outras maiores empresas somadas (Philips, TOTVS, Agfa, Medicware). 18,5% dos hospitais desenvolve um sistema próprio. Os dados somam mais de 100%, pois muitas instituções responderam mais de uma empresa.
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ESTUDO • HOSPITAIS
UTILIZA ALGUM SISTEMA ESPECÍFICO E DIFERENTE DO SISTEMA DE GESTÃO PARA AS APLICAÇÕES CLÍNICAS 29,6%
70,4% não utilizam outro sistema. Dentre as instituições que utilizam, os sistemas mais citados foram EPIMED (16,7%) e PACS (12,5%). Sim Não, as aplicações clínicas fazem parte do
70,4%
sistema de gestão de mesmo fabricante
GRAU DE UTILIZAÇÃO DO PRONTUÁRIO ELETRÔNICO 17,5% 20,0%
Menos de 25% Entre 25% e 50% Entre 50% e 75% Mais de 75%
7,5% 6,3% 10,0% 11,3% 15,0% 12,5% 51,3% 50,0%
Quase 100% Médicos
Exceto médicos
Mais de 50% das instituições responderam que tanto médicos quanto outros colaboradores utilizam quase 100% do prontuário eletrônico. Porém, é alto o índice de baixa utilização (menos de 50%), se mantendo na faixa dos 25%. Esses dados demonstram que ainda é necessária uma conscientização da equipe para a utilização do pronturário eletrônico.
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Fonte: PwC
responsabilidade socioambiental
28,4%
Outros Utilização de telhado ‘verde’ Nenhuma ação está sendo adotada Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos
3,7% 4,9% 19,8%
Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem
27,2%
Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da instituição
27,2%
Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadas e revisadas, permitindo economia de energia elétrica
66,7%
Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar
70,4%
Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (acessibilidade)
70,4% 77,8%
Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável
79,0%
Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto
ações sustentáveis que a instituição está aDotanDo
Os estabelecimentos possuem ações sustentáveis básicas para qualquer tipo de instituição, como descarte correto de pilhas e baterias, uso de torneiras que viabilizem redução no consumo de água e acessibilidade.
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ESTUDO • HOSPITAIS Fonte: PwC
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL 74,1% dos hospitais possuem programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador e 63% priorizam a contratação de obra prima local.
Nenhum projeto
2,5%
Outros Filantropia - Capacitação dos profissionais de saúde da rede pública
12,3% 17,3%
Programas gratuitos de capacitação profissional (com foco no público externo)
22,2%
Projetos de pesquisa incentivados pelo Ministério da Saúde
22,2%
Assistência médica e de enfermagem gratuita à comunidade
24,7%
Organização sem fins lucrativos Filantropia - Gestão de hospitais do SUS e/ou Organizações Sociais Trabalho voluntário junto à comunidade Apoio a eventos culturais / esportivos Priorizar a contratação de mão de obra local
25,9% 37,0% 42,0% 51,9% 63,0% 74,1%
Programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador
A INSTITUIÇÃO EXIGE PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS DE SEUS COLABORADORES, PARCEIROS E FORNECEDORES? 87,7% dos hospitais exigem práticas sustentáveis de seus colaboradores. 37% exigem de todos (colaboradores, parceiros e funcionários)
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87,7%
Colaboradores
55,6%
Parceiros
51,9%
Fornecedores
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Desenvolvendo a consciência sustentável Com a expectativa de chegar a mais de 290 mil pacientes atendidos em suas 10 unidades na Bahia em 2014, o Laboratório Leme leva a preocupação com a sustentabilidade a sério. Por isso, inaugurou nos dois últimos anos três unidades eco-conscientes. Além disso, a companhia desenvolve projetos de âmbito social e financeiro, a fim de exercer na prática o tripé fundamental da sustentabilidade.
www.laboratorioleme.com.br
A preocupação com a sustentabilidade faz parte da essência do Laboratório Leme. A utilização de papeis recicláveis em envelopes, laudos e materiais impressos já é uma rotina, bem como a separação de materiais para descarte correto e reciclagem. A cada trimestre, acontecem as reuniões da Comissão Técnica de Garantia Ambiental para discussão de temas e planejamento de ações relacionadas ao meio ambiente, com foco na responsabilidade ambiental e social, associado ao compromisso da eficiência. O laboratório baiano reafirmou em 2013 seu compromisso com a sustentabilidade lançando duas unidades verdes. Em 2012, a instituição inaugurou a primeira unidade sustentável, no Costa Azul. Com o sucesso deste modelo, no ano passado, foi a vez dos bairros da Barra e de Alphaville, que passaram a contar com unidades Leme eco-conscientes. O espaço utiliza ar-condicionado com gás ecológico (que não emite CFC - clorofluorcarbono), vidros refletivos que geram economia de energia, o sistema dual flux nos sanitários reduz o consumo de água, e os computadores consomem 25% a menos de energia, além de outros itens sustentáveis, como a decoração. O último ano foi marcado pelo aniversário de 40 anos de fundação do laboratório, que junto com a data também celebrou a consolidação e estruturação de práticas de gestão, como as de gestão de pessoas, que resultou na conquista de diversos prêmios e, o mais importante, o alto índice de satisfação dos colaboradores. Entre as principais ações está o programa “O Leme das nossas vidas”, implantado com o objetivo de aumentar a satisfação interna através do desenvolvimento e da valorização dos colaboradores. O projeto incorporou orientação jurídica e financeira aos colaboradores e o suporte psicológico através do Roda Vida,
uma espécie de atendimento em grupo feito por uma psicóloga.
O desenvolvimento profissional do colaborador é incentivado e valorizado através de bolsas de estudo para cursos de graduação e pós-graduação, do plano de cargos e salários baseado em avaliação de desempenho 360°, da prática de recrutamento interno que resulta em promoções, além de diversos treinamentos para a melhoria do atendimento ao cliente, para formação de líderes, aperfeiçoamento da qualidade técnica, cumprimentos dos requisitos de qualidade total, dentre outros. Todas as ações são lideradas pelo Comitê de Pessoas, que desenvolve estratégias, políticas, normas e indicadores de Recursos Humanos sobre o planejamento e desenvolvimento de pessoas. Além disso, a instituição conta com um Comitê
de Talentos, composto pelos gestores de todas as áreas para análise dos resultados obtidos na Avaliação de Desempenho, identificando os “talentos-chave” da organização que serão desenvolvidos e capacitados. Estes projetos resultam em satisfação dos colaboradores, que mais felizes transmitem este sentimento no atendimento prestado, o que impacta em um serviço mais humanizado e mais encantador.
Voluntariado corporativo gerando frutos O “Sementes do Leme”, Programa de Voluntariado Corporativo, lançado em janeiro de 2013, tem como premissa a assistência às organizações públicas e/ou sem fins lucrativos da área de saúde através da disseminação de conhecimentos em gestão e ações de educação para saúde.
lógicos e 622 itens de material de limpeza e produtos de higiene doados para o Núcleo de Apoio ao Combate do Câncer Infantil de Salvador (NACCI); • 865 itens de material de limpeza, higiene pessoal e alimentos não-perecíveis para a Fundação Lar Harmonia; • 259 itens de material de escritório e 30 itens de material de limpeza para o Grupo Vontade de Viver. Para o próximo ano, a instituição tem como objetivo ampliar ainda mais o programa de voluntariado, com a participação de mais colaboradores.
O primeiro grande reconhecimento da sociedade veio com o Prêmio Luiz Tarquínio, promovido pela ABRH/BA, na categoria Responsabilidade Social em setembro de 2013. Além de realizar diversas ações, treinamentos e oficinas, foram identificadas ainda necessidades de materiais nas instituições beneficiadas. Entre as principais doações do ano estão: • 300 uniformes, 145 kg de alimentos e 829 itens de material de limpeza, higiene pessoal, material escolar e alimentos nãoperecíveis para os alunos da AMA. Parcerias com a Tamara Reis Uniformes e o Colégio Estadual Monteiro Lobato, em Vista Alegre; • 114 uniformes, 60 itens de resíduos tecno-
Marla Cruz, sócia-diretora do LEME
Preocupação com o meio ambiente Neste ano, em agosto, o Laboratório implantou a ação Pedalar Muda Tudo, que incentivou moradores da Barra a usar a bicicleta como alternativa de atividade física e lazer, auxiliando indiretamente para uma alternativa de
mobilidade urbana, reduzindo assim também o impacto sobre o meio ambiente. A ação contou com promotores que emprestavam bicicletas para o público pedalar e terminou em outubro com a entrega de bikes aos ganhadores do concurso e uma pedalada com clientes, colaboradores, ganhadores e público em geral, para celebrar o outubro rosa. Além das unidades verdes, o laboratório conta com o Programa Mercúrio Zero desde 2011, que visava extinguir o uso de termômetros de mercúrio nas unidades de atendimento e matriz. A meta foi cumprida antes do prazo estabelecido de um ano. Ainda em 2012, o descarte apropriado de lâmpadas fluorescentes passou a integrar o Programa. No ano de 2013, foram mais de 600 lâmpadas entregues à empresa contratada que realiza o processo de descaracterização e descontaminação do vidro, fósforo e mercúrio. Pelo Programa Coleta Sustentável, os técnicos de enfermagem e de patologia das Unidades de Atendimento Leme convidam os pacientes portadores de doenças crônicas que gerem em suas residências materiais biológicos e perfurocortantes (seringas, agulhas, ampolas, algodão/gaze contaminado) a coletarem seus resíduos de forma segura e entregarem em uma das unidades Leme. Para promover a campanha, caixas de papelão fabricadas especificamente para este fim são doadas aos pacientes nas unidades de atendimento. Cada paciente entrega em média 2 caixas, o que totaliza 700Kg de material biológico a cada 6 meses. O processo de tratamento consiste na descaracterização das lâmpadas, recuperando o mercúrio e o fósforo, tornando-os inertes ao meio ambiente, reaproveitando os recicláveis e contribuindo assim com a Política Nacional de Resíduos Sólidos.
Novos investimentos Com o apoio de um software, o Planejamento Estratégico do Leme consegue relacionar os objetivos estratégicos, metas, indicadores e todos os dados. Com isso, a instituição faz uma gestão completa e objetiva, passível de acompanhar o impacto de todas as ações desenvolvidas pela instituição. O Leme fez grandes investimentos em equipamentos no último ano, com a ampliação do parque tecnológico e a aquisição de equipamentos que são referência na área de análises clínicas e que garantem maior exatidão nos resultados e mais agilidade no processamento dos exames, como hemograma e reticulócitos na área de hematologia, por exemplo. Exames muito solicitados pela área médica, como hormônios de tireoide, fertilidade e imunohormônio agora são analisados pelo Leme de forma mais ágil, o que resultou na redução dos prazos para entrega dos resultados aos pacientes, auxiliando melhor o diagnóstico clínico. O Laboratório pretende começar 2015 implantando novos serviços, a fim de contribuir para a prevenção e diagnóstico seguro e minimamente invasivo. Além disso, o Leme quer ampliar a capilaridade, com mais unidades.
Laboratório Leme em números Unidades: 10 Número de colaboradores (2013): 343 Pacientes atendidos (2013): 250.199
Unidade administrativa: Rua Araújo, 490 – Canela CEP: 40110-150 – Salvador – Bahia (71) 3338-8555
www.laboratorioleme.com.br
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TRAUMA CENTER O Bandeirantes foi o Hospital Oficial da Le Mans 6 horas de São Paulo 2014, um dos mais importantes eventos do calendário do automobilismo mundial, reconhecido pela FIA.
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ESTUDO • OPERADORAS
PERFIL DA INSTITUIÇÃO
PI 5,3% BA 10,5%
PARTICIPAÇÃO DAS OPERADORAS POR ESTADO MG 10,5%
A maioria das operadoras que responderam a pesquisa são da região Sudeste, com destaque para São Paulo (57,9%).
SP 57,9% PR 5,3%
% 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
42,1%
ES 5,3% RJ 5,3%
MODALIDADE DA EMPRESA
36,8%
Medicina de grupo 10,5% 10,5%
Cooperativa médica Autogestão Seguradora em saúde
42,1% das operadoras são de medicina de grupo. 36,8% são cooperativas médicas. No Brasil a maioria das operadoras também são de medicina de grupo, com 23,5%. Logo em seguida temos as cooperativas médicas, com 22%.
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Fonte: PwC
Forma De aTuação Da empresa 31,6%
A maioria das operadoras atua no segmento corporativo e também de pessoa física (68,4%). 31,6% atuam apenas no segmento corporativo. Segmento corporativo
68,4%
Segmento corporativo e pessoa física
a empresa possui uniDaDes próprias? 26,3%
Seguindo a tendência de verticalização do mercado, 73,7% das operadoras possuem unidades próprias.
Não 73,7%
Sim
Tamanho Da reDe creDenciaDa
5,3% 10,5%
68,4% possui até 2.000 credenciados. Todas as operadoras com até 100.000 vidas possuem até 2.000 credenciados. Mais de 2.000 credenciados apenas em operadoras com mais de 500.000 vidas.
5,3%
Até 2.000 De 2.001 a 10.000 68,4%
De 10.001 a 50.000 Mais de 50.000
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ESTUDO • OPERADORAS
GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA FATURAMENTO APURADO EM 2013 5,3%
Até R$ 20 milhões
10,5%
De 50,1 milhões até R$ 100 milhões
21,1%
De 100,1 milhões até R$ 200 milhões
26,3%
De 200,1 milhões até R$ 500 milhões 5,3%
De 500,1 milhões até R$ 1 bilhão
31,6%
Acima de 1 bilhão
5,3%
57,9%
36,8%
31,6% das operadoras possui faturamento superior a R$ 1bi, sendo que 2/3 dessas empresas possui abrangência nacional. 47,4% apresentam faturamento entre R$ 100 e R$ 500 milhões.
TICKET MÉDIO 57,9% das empresas possui ticket médio entre R$ 101 e R$ 200. 36,8% possui ticket médio superior a R$ 200. Analisamos também o ticket médio pela modalidade. 85,7% das cooperativas e 50% das operadoras de medicina em grupo possuem ticket entre R$ 101 e R$ 200. 37,5% das operadoras de medicina em grupo possuem ticket médio superior a R$ 200. Até R$ 100 De R$101 a R$ 200 Mais de R$ 200
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Fonte: PwC
36,8%
De 70,1% a 80% De 80,1% a 80,5%
10,5% 15,8%
De 80,6% a 90% Mais de 90%
93%
SiniStraliDaDe
15,8%
Até 70%
10,5%
79,8%
70,8%
A sinistralidade é superior a 80,1% em 36,8% das operadoras. A média de sinistralidade foi de 77,5%.
MéDia De SiniStraliDaDe por MoDaliDaDe
82%
As empresas de autogestão possuem maior sinistralidade - 93%. Porém, a amostra analisada é pequena. A melhor média de sinistralidade foi encontrada nas empresas de medicina de grupo - 70,8%. Autogestão Cooperativa médica Medicina de grupo Seguradora em saúde
DiStribuição Do faturaMento 57,5% dos planos são empresariais e 35,1% são individuais. 57,5%
Empresariais
35,1%
Entidades de classe Individuais 7,3%
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ESTUDO • OPERADORAS
AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS Revisão de processos internos
94,7%
Revisão periódica de contratos com terceiros
94,7% 89,5%
Auditoria de contas médicas / hospitalares
78,9%
Racionalização do processo de alocação de recursos 47,4%
Terceirização de atividades 26,3%
Outras
Os custos são um fator importante para as operadoras. Na tentativa de diminuir a sinistralidade, é importante que as empresas possuam ações para controlá-los. 89,5% das operadoras realizam auditoria das contas médicas e hospitalares, ponto importante no controle de custos das operadoras. 94,7% das operadoras realizam também revisão dos processos internos e revisão periódica de contratos com terceiros. Verticalização também foi bastante citada como uma maneira de controlar custos.
GOVERNANÇA CORPORATIVA PRÁTICAS DE GOVERNANÇA Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders Política de controle e avaliação de riscos
84,2%
Informações financeiras auditadas por firmas independentes
84,2%
89,5%
68,4%
Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas
57,9%
Conselho fiscal Plano de sucessão
21,1%
Conselho de administração independente
21,1%
89,5% das operadoras apresentam transparência na prestação de contas e disponibilizam informações aos stakeholders. Além disso, a maioria (84,2%) das operadoras opta por auditoria independente das informações financeiras. São baixos os índices de plano de sucessão e conselho de administração independente (21,1% ambos).
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Fonte: PwC
Bases De sustentação para crescimento 73,7%
Ampliação de portfólio de serviços
68,4%
Diversificação e atuação em novas áreas / regiões
63,2%
Expansão ao longo da cadeia de valor (verticalização)
31,6%
Fusões / Aquisições de empresas que atuam no mesmo mercado Fusões / Aquisições de empresas que atuam em outros segmentos de saúde
10,5%
Joint Ventures
5,3%
Outra
5,3%
73,7% das operadoras pretendem ampliar o portfolio de serviços. Seguindo a tendência de verticalização do setor, 63,2% das operadoras pretendem verticalizar seus serviços. Considerando que a maioria das operadoras possui abrangência regional (52,6%) e 10,5% abrangência estadual, a expansão para outras regiões também foi apontada como estratégia de crescimento por 68,4% das operadoras.
ações para crescimento sustentável 100,0%
Uso de tecnologia da informação e dispositivos móveis
94,7%
Adoção de processos e programas de qualidade Implantar programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos
89,5%
Implantar programas de promoção a saúde e qualidade de vida
89,5%
Negociação de novas formas de remuneração de prestadores
84,2%
Promover a maior eficiência no atendimento administrativo aos beneficiários
84,2%
Outra
10,5%
Desenvolvimento de estratégias de marketing, comercial e recursos humanos
5,3%
Revisão da política e de processos com foco na ISO 26.000
5,3%
Todas operadoras pretendem utilizar a tecnologia para garantir o crescimento sustentável. 94,7% acreditam que a adoção processos e programas de qualidade podem auxiliar no crescimento. Considerando que o monitoramento de pacientes crônicos e a implementação de programas de qualidade de vida podem auxiliar a diminuir a sinistralidade, 89,5% das operadoras pretendem adotar esses tipos de programas nas suas empresas.
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ESTUDO • OPERADORAS
15,8%
Sistema Unimed Fenasaúde
10,5%
FEHOSP
10,5%
Unidas
ENTIDADES OU ASSOCIAÇÕES
42,1%
Abramge
A associação mais citada foi a Abramge, com 42,1% das operadoras associadas.
5,3%
Outras Nenhuma
10,5% 21,1%
GESTÃO DE PESSOAS 5,3%
ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS
5,3%
63,2% das operadoras possui rotatividade de até 5%, mostrando bom monitoramento dos recursos humanos.
5,3%
Até 5% 10,5%
De 5% a 10% De 10% a 15% De 15% a 20%
10,5% 63,2%
De 25% a 30% Acima de 35%
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Fonte: PwC
Programa De treinamento ColaboraDores
5,3% 10,5%
Todas operadoras oferecem programas de treinamento aos colaboradores. 47,4% optam por consultores externos, 21,1% por consultores internos e 15,8% utilizam os dois. 15,8%
47,4% Sim, realizado por instrutores/consultores externos Sim, realizado por instrutores internos 21,1%
Sim, mais de uma opção Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição/ empresa Sim, realizado por instituições de ensino
5,3%
Programa De treinamento liDerança
5,3%
10,5%
47,4%
Apenas uma operadora declarou não oferecer programas de treinamento para a liderança. 47,4% oferecem treinamentos no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais e 31,6% coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais
31,6%
Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Outra forma Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Sim, nas demandas específicas do cargo
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ESTUDO • OPERADORAS
15,8%
31,6%
36,8%
TAXA DE ABSENTEÍSMO
10,5%
5,3%
Até 0,5% dos colaboradores Entre 0,6% e 1% dos colaboradores
47,4% das operadoras apresenta taxas de absenteísmo inferiores a 1%. Índices superiores a 3% estão acima do adequado e foram apresentados por 15,8% das empresas.
Entre 1,1% e 3% dos colaboradores Entre 3,1% e 5% dos colaboradores Entre 5,1% e 10% dos colaboradores
PLR
5,3%
Aproximadamente 65% das operadores oferece PLR ou outro bônus aos seus colaboradores. Sim
36,8%
Não Outros - bônus semestrais 57,9%
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Fonte: PwC
Gestão De TI OrçamenTO anual DesTInaDO a TI
5,3% 5,3% 5,3%
63,2% das operadoras destina de R$2 a R$8 milhões para TI.
10,5% Até R$ 2 milhões a R$ 8 milhões De R$ 8 milhões a R$ 15 milhões 10,5%
De R$ 15 milhões a R$ 30 milhões 63,2%
De R$ 50 milhões a R$ 100 milhões Mais de R$ 100 milhões Não informa
COm relaçãO aO sIsTema InfOrmaTIzaDO De gesTãO, é pOssível afIrmar que Sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição Demanda atualizações constantes de versão Necessitou / Necessita de várias customizações para se adequar à rotina Necessita de constantes intervenções da TI para solucionar erros Foi facilmente incorporado a rotina dos profissionais Assim como encontrado em outros setores da pesquisa, o sistema de gestão não está preparado para atender as operadoras. 89,5% respondeu que o sistema necessita ou necessitou de diversos ajustes para se adequar à rotina. Além dessa questão, quase metade dos respondentes (52,6%) afirmaram que o sistema necessita de constantes intervenções da TI para solucionar problemas.
36,8% 36,8% 89,5% 52,6% 63,2%
63,2% 63,2% 10,5%
47,4% 36,8%
Sim Não
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ESTUDO • OPERADORAS
68,4% das operadoras possuem tecnologia para Business Intelligence e as que não possuem têm esse ponto como prioridade nos 15,8% 52,6% 31,6% próximos 2 anos. 36,8% 10,5% 52,6% A maioria das empresas 68,4% 31,6% (63,2%) não possuem plano para incorporar tecnologias 26,3% 31,6% 42,1% de telemedicina e telessaúde 47,4% 21,1% 31,6% e são poucas as operadoras 21,1% 36,8% 42,1% que já possuem essa 31,6% 10,5% 57,9% tecnologia (15,8%). A prioridade para os 47,4% 15,8% 36,8% próximos 2 anos é o eHealth, 47,4% 15,8% 36,8% 57,9% das operadoras 31,6% 31,6% 36,8% pretendem adotar essa 36,8% 36,8% 26,3% tecnologia enquanto 31,6% 68,4% 10,5% 21,1% das operadoras já possuem. Outra prioridade encontrada 10,5% 52,6% 36,8% foi o Business Process 5,3% 94,7% Management. 52,6% 5,3% 15,8% 78,9% pretendem implementar nos 68,4% 26,3% 5,3% próximos 2 anos, enquanto 21,1% 15,8% 63,2% 36,8% já possuem.
TECNOLOGIAS QUE A INSTITUIÇÃO POSSUI E QUAIS SERÃO PRIORIDADE Barramento de integração Business Process Managemente (BPM) Business Intelligence Certificação digital Cloud computing Sistema de apoio à decisão clínica E-health dispositivos móveis Ferramenta de CRM GED Gestão de conteúdo PACS/RIS Prontuário Eletrônico RFID/RTLS Seguranca da informação Seguranca física Sistema de gestão Telemedicina e Telessaúde Já possui
Não tem plano
Prioridade próximos 2 anos
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL A INSTITUIÇÃO EXIGE PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS DE SEUS COLABORADORES, PARCEIROS E FORNECEDORES? 89,5% exigem dos colaboradores. 36,8% exigem práticas sustentáveis de todos.
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89,5%
Colaboradores
47,4%
Parceiros
47,4%
Fornecedores
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Fonte: PwC
Ações sustentáveis que A instituição está ADotAnDo
Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da empresa (acessibilidade)
84,2%
Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável
84,2% 73,7%
Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar
63,2%
Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa
57,9%
Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos Nenhuma ação está sendo adotada Outra
21,1% 5,3% 21,1%
Assim como ocorre nos outros setores, as principais ações são em relação à acessibilidade e uso de torneiras que reduzem o consumo de água potável (84,2%).
Possui Projetos PArA reDuzir o recebimento De fAturAs em PAPel?
21,1%
78,9% das operadoras possuem projetos para reduzir o recebimento das faturas em papel. 52,6% com todos prestadores, 15,8% possuem projeto piloto em andamento e 10,6% apenas com médicos e clínicas. 10,5% 52,6% 15,8%
Sim, com toda a base de prestadores Sim, projeto piloto com alguns prestadores Sim, apenas com consultórios e clínicas Não possui
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Certificada pelo IQG, a Brasanitas Hospitalar é lííder em higienização de hospitais, clínicas e laboratórios, além de pioneiraa naa gestão de equipes multidisciplinares. A empresa é parte do Grupoo Brasanitas, referência em todo o território nacional, com mais de 28 mil funcionnárioos capacittados para oferecer o melhor em facilitiess para hospitais, shopping centeers, indústrias, instittuições de ensino e muitos outros segmentos. GRUPO BRASANITAS. NOSSA VIDA É FACILITAR A SUA.
• Higienização Hospitalar • Gerenciamento de Leitos • Coleta Interna I e II de Resíduos • Coleta de Roupa e Serviço de Camareira • Serviços de Apoio • Controle de Acesso • Controle Integrado de Pragas • Manutenção Predial
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Grupo Brasanitas
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
PERFIL DA INSTITUIÇÃO
PARTICIPAÇÃO DOS LABORATÓRIOS POR ESTADO
DF 11,1%
A maioria dos laboratórios que respondeu a pesquisa está em São Paulo (50%).
SP 50%
BA 16,7%
ES 11,1% RJ 5,6%
SC 5,6%
% 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
66,7% 55,6%
CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA
44,4% 33,3%
Patologia clínica 22,2%
Diagnóstico por imagem Radiologia Anatomia patológica Outros
A maioria das empresas analisadas é de patologia clínica (66,7%), seguido por diagnóstico por imagem (55,6%).
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Fonte: PwC
NÚMERO DE COLABORADORES As empresas possuem muitos colaboradores terceirizados. 60% responderam que possuem mais de 200 funcionários nessa categoria. 33.3% 27,8% 22,2%
5,6%
Até 100
De 101 a 300
Uma unidade
De 301 a 500
De 1.000 a 3.000
Acima de 5.000
16,7% 11,1%
De 4 a 5 unidades
UNIDADES DE ATENDIMENTO
16,7%
De 6 a 10 unidades 11,1%
De 11 a 15 unidades
Acima de 21 unidades
De 501 a 1.000
5,6%
5,6%
De 2 a 3 unidades
De 16 a 20 unidades
5,6%
5,6% 33,3%
33,3% das empresas possuem mais de 21 unidades. 94,4% apresentam mais de uma unidade.
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
A EMPRESA POSSUI UNIDADES EM HOSPITAIS?
11,1%
44,4% das empresas possuem unidades em hospitais mostrando que os hospitais terceirizam seus serviços diagnósticos. 33,3%
Não
55,6%
Sim, mais de uma Sim, mais de cinco
GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA FATURAMENTO APURADO EM 2013 16,7%
Até R$ 5 milhões De R$ 5,1 milhões até R$ 10 milhões
5,6% 27,8%
De R$ 10,1 milhões até R$ 20 milhões 11,1%
De R$ 20,1 milhões até R$ 30 milhões De R$ 40,1 milhões até R$50 milhões
5,6%
De R$ 60,1 milhões até R$ 70 milhões
5,6%
Acima de R$ 100,1 milhões
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27,8%
27,8% das empresas possuem faturamento superior a R$ 100 milhões, maior valor apontado na pesquisa de diagnósticos. A mesma porcentagem é encontrada em empresas que possuem faturamento entre R$ 10,1 e R$ 20 milhões.
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Fonte: PwC
52,3%
38,3%
2,3%
1,6%
Distribuição Dos atenDimentos Seguindo a tendência da classificação das empresas, a maioria dos atendimentos é realizada para análises clínicas e por imagem (52,3% e 38,3% respectivamente). Os atendimentos em anatomia patológica e métodos gráficos são numericamente menos representativos.
Análises clínicas Por imagem Anatomia patológica Métodos gráficos
Distribuição Do faturamento
22,4%
7,1%
70,4%
Operadoras Atendimento SUS Particular
70,4% do faturamento provém de operadoras. Dentre todos os setores analisados na pesquisa, diagnósticos clínicos é o que apresenta maior porcentagem de pagadores particulares (22,4%). A dificuldade em se conseguir um agendamento de exame pelos planos de saúde/SUS, o menor custo desses serviços em relação aos outros analisados na pesquisa e a relação de mais procedimentos não cobertos pelos planos pode justificar esse alto índice. Poucos são os pagamento que provém do SUS (7,1%), provavelmente devido a ausência de contratos destas empresas com o SUS. Portanto, a contratação da rede privada pelo governo para realizar esses atendimentos poderia ser melhor analisada e mais amplamente utilizada.
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS 88,9% das empresas realizam revisão de processos internos. Também é alto o índice de empresas que gerenciam e controlam sistematizadamente estoques e produção. Considerando os altos custos dos procedimentos e dos materiais utilizados, a preocupação das empresas com essas questões são bem justificadas.
88,9%
Revisão de processos internos
83,3%
Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção
72,2%
Racionalização do processo de alocação de recursos
66,7%
Revisão periódica de contratos com terceiros Outras
22,2%
GOVERNANÇA CORPORATIVA PRÁTICAS DE GOVERNANÇA 72,2% das empresas realizam auditoria interna. Apenas 44,4% dos laboratórios realizam auditoria independente. Levando em consideração a importância do tema, é alta a incidência de empresas que não estabeleceram processo de governança formalizado (16,7%). 72,2%
Auditoria interna
66,7%
Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders
61,1%
Política de controle e avaliação de riscos
50,0%
Membros do conselho fazem parte da gestão
44,4%
Informações financeiras auditadas por firmas independentes
38,9%
Possui conselho administrativo independente, com cerca de 20% dos membros independentes Conselho fiscal
22,2%
Conselho deliberativo
22,2%
Plano de sucessão
22,2%
Não estabeleceu processo de governança formal na empresa
16,7%
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Fonte: PwC
Bases De sustentação para crescimento Apesar da maioria das empresas já possuírem mais de uma unidade, a abertura de novas unidades está nos planos de 77,8%. Considerando o alto crescimento no faturamento dessas empresas e o aumento na demanda, a abertura de novas unidades é justificada. É um mercado em expansão e muitos laboratórios estão aproveitando o momento do setor. Além do crescimento orgânico, 55,6% pretendem realizar fusões/aquisições com outras empresas do ramo. Muitas empresas utilizam dessa estratégia para atuar em outros mercados regionais, mantendo aas bandeiras já existentes, que já tem credibilidade local. 77,8%
Abertura de novas unidades Fusões / Aquisições de empresas do mesmo segmento
55,6%
Ampliação de portfólio de serviços
55,6% 44,4%
Ampliação de portfólio de serviços para entrada em novos mercados Outra
16,7%
%
acreDitação 27,8%
Preocupadas com a qualidade dos serviços prestados, 72,2% já possuem acreditação.
A instituição possui certificações de qualidade ou acreditação. 72,2%
A instituição não possui certificações de qualidade ou acreditação.
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
O ADMINISTRADOR (PRINCIPAL EXECUTIVO) DA EMPRESA É:
33,3%
66,7% das empresas possuem como principal executivo o próprio dono, mostrando a predominância de empresas familiares nesse ramo. Para empresas familiares o tema de plano de sucessão é crítico para empresas com essa característica, e somente 22,2% das empresas afirmam possuir. Proprietário da instituição
66,7%
Independente
SOCIEDADE DE CLASSE 33,3% são associadas a SBPC e 27,8% a ABRAMED 33,3%
38,9%
Sociedade Brasileira de Patologia Clínica / Medicina Laboratorial - SBPC - ML Associação Brasileira de Medicina Diagnóstica - Abramed Outra
27,8%
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Fonte: PwC
Gestão De pessoas
5,6%
RotativiDaDe De funcionáRios
5,6%
50% das empresas possuem rotatividade de até 5%. Portanto, metade das empresas pesquisadas possuem índices críticos de rotatividade. É um ponto de atenção que merece ser destacado e melhor analisado.
11,1%
50,0%
11,1%
Até 5% de 5,1% a 10% De 10,1% a 15%
16,7%
De 25,1 % a 30% De 30,1% a 35% Acima de 35%
pRogRama De tReinamento colaboRaDoRes
11,1%
Apenas 11,1% das empresas não possuem treinamento, mostrando preocupação com o colaborador.
16,7%
50,0%
22,2%
Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição/ empresa Sim, realizado por instrutores internos Sim, realizado por instrutores/consultores externos Não possui programa formal de treinamento de colaboradores
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
16,7%
22,2%
22,2%
16,7%
22,2%
TAXA DE ABSENTEÍSMO 61,1% possuem índices abaixo de 3%. Em relação aos outros setores analisados na pesquisa, é alto o índice de empresas que não medem essa taxa - 22,2% Até 0,5% dos colaboradores Entre 0,6% e 1% dos colaboradores Entre 1,1% e 3% dos colaboradores Entre 5,1% e 10% dos colaboradores Não mede essa taxa
PROGRAMA DE TREINAMENTO - LIDERANÇA
5,6% 16,7%
Porém, a preocupação não é a mesma com a liderança. 27,8% das empresas não possuem treinamento para os líderes, podendo comprometer o desempenho das empresas a médio e longo prazo. 50,0%
27,8% Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Sim, nas demandas específicas do cargo
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nais
is
Fonte: PwC
PLR Apenas metade da empresas possui PLR. 50% SIm Não 50%
Gestão De TI 5,6%
ORçamenTO anuaL DesTInaDO a TI
5,6%
72,2% destinam até R$ 2 milhões para TI.
16,7%
Até R$ 2 milhões De R$ 2 milhões a R$ 8 milhões De R$ 15 milhões a R$ 30 milhões 72,2%
Mais de R$ 100 milhões
COm ReLaçãO aO sIsTema InfORmaTIzaDO De gesTãO, é POssíveL afIRmaR que Sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição Demanda atualizações constantes de versão Necessitou / Necessita de várias customizações para se adequar a rotina hospitalar Necessita de constantes intervenções da TI para solucionar erros Foi facilmente incorporado a rotina dos profissionais Assim como nos outros setores analisados, é possível perceber que os sistemas não estão bem preparados para atenderem as empresas. 55,6% precisaram de alterações para atender as rotinas. Porém é baixo o índice de intervenção da TI para solucionar erros - apenas 38,9% responderam que necessitam.
66,7% 61,1% 55,6% 38,9% 66,7%
33,3% 38,9% 44,4% 61,1% 33,3%
Sim Não
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA
TECNOLOGIAS QUE A INSTITUIÇÃO POSSUI E QUAIS SERÃO PRIORIDADE Barramento de integração 27,8% 50,0% 22,2% Business Process Managemente (BPM) 38,9% 22,2% 38,9% Business Intelligence 27,8% 44,4% 27,8% Certificação digital 22,2% 44,4% 33,3% 50,0% 22,2% 27,8% Cloud computing Sistema de apoio à decisão clínica 38,9% 27,8% 33,3% E-health dispositivos móveis 22,2% 55,6% 22,2% 38,9% 44,4% 16,7% Ferramenta de CRM GED 55,6% 22,2% 22,2% 22,2% 61,1% 16,7% Gestão de conteúdo 61,1% 22,2% 16,7% PACS/RIS 33,3% 11,1% 55,6% Prontuário Eletrônico 5,6% 61,1% 33,3% RFID/RTLS 22,2% 77,8% Seguranca da informação 11,1% 22,2% 66,7% Seguranca física 55,6% 33,3% 11,1% Sistema de gestão 50,0% 33,3% 16,7% Telemedicina e Telessaúde A maioria das empresas possui tecnologias de segurança da informação (77,8%), demonstrando uma preocupação com os dados sigiliosos dos pacientes. As empresas não têm planos de incorporar tecnologias de gestão de conteúdo e RFID/RTLS (61,1%) e são poucas empresas que possuem essa tecnologia (5,6%). Os maiores planos para os próximos 2 anos estão na implementação de business intelligence (38,9%), ferramentas de CRM (33,3%) mais uma vez demonstrando a preocupação com a avaliação dos pacientes - e certificação digital (33,3%). Certificado digital apareceu em todos os setores da pesquisa como prioridade para os próximos 2 anos.
Já possui Não tem plano Prioridade próximos 2 anos
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Fonte: PwC
responsabilidade socioambiental ações sustentáveis que a instituição está aDotanDo 72,2%
Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (acessibilidade) Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar
66,7%
Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável
66,7% 55,6%
Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadas e revisadas, permitindo economia de energia elétrica Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa
38,9% 33,3% 27,8% 22,2%
Não foram apresentadas ações que fogem do comum de outras empresas. A principal ação apontada foi acessibilidade (72,2%). Considerando o ramo de atuação das empresas, é baixo o índice de laboratórios que orientam o descarte para reciclagem de exames radiológicos (33,3%).
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BIOCOR INSTITUTO
EM FRANCA EXPANSÃO
P d a m m a e u c
Responsável por mais de
90 mil procedimentos/ano,
incluindo pronto atendimento, cirurgias e internações, o Biocor Instituto prevê ampliação estrutural, sem perder de vista a tradição e a qualidade assistencial. Aliando moderna infraestrutura com equipe altamente qualificada, a instituição é hoje referência no Estado de Minas Gerais e no Brasil, ganhando projeção internacional pelas práticas de excelência e
resultados clínicos.
w w w . b i o c o r. c o m . b r
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D d a 3 d d c h c
P P m i m d n b d d e
r
30 anos Prestes a completar 30 anos de existência, o Biocor Instituto, atualmente, reúne 40 especialidades médicas e mantém convênio com mais de 70 operadoras de planos de assistência à saúde, seguradoras e empresas de autogestão, oferecendo uma assistência eficiente de alta complexidade, principalmente. Depois da conclusão do projeto de expansão em 2012, o Instituto agregou 120 novos leitos, totalizando 320 suítes, somando-se as 12 salas de cirurgia, medicina nuclear, banco de sangue, laboratórios próprios, completo setor de imagenologia, heliponto, entre outros itens que compõe a infraestrutura do Biocor. Para os próximos dois anos, o Plano Diretor da instituição prevê mais crescimento. Isso significa a incorporação de uma nova área de 6 mil m² aproximadamente. Em fase final de estudo, este projeto proporcionará novos leitos, a expansão do CTI, do bloco cirúrgico, do setor oncológico, do serviço próprio de radioterapia, do pronto atendimento, do Day Clinic, entre outros.
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Em franca expansão, o Instituto mantém estrutura moderna, desde a incorporação de tecnologia de ponta até investimentos de capacitação de equipes. Isso o coloca como um centro de referência hospitalar, destacado principalmente pela resolutividade na área da saúde e dos procedimentos de alta complexidade, com destaque também para importantes práticas de responsabilidade ambiental. Por meio de seus resultados, a instituição é referência em todo o Estado de Minas Gerais e, até mesmo, no Brasil, ganhando visibilidade internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos que são benchmarks em relação a centros dos Estados Unidos e da Europa.
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O grande diferencial
Contato direto entre os pacientes e a direção O grande diferencial do Biocor é a sensibilidade e respeito aos pacientes. O acolhimento agrega bem-estar ao doente e aos seus familiares, além de realização profissional a toda a equipe assistencial. Os dias de todos os pacientes do Instituto começam com a visita pessoal do Diretor-Geral da instituição, Dr. Mario Vrandecic, junto com representantes do Corpo Clínico e da Enfermagem. Nessas visitas diárias, inclusive aos sábados, domingos e feriados, são atualizadas
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informações assistenciais e obtidas as impressões de cada paciente. As ações fortalecem a relação de confiança entre hospital e paciente, consolidando o diferencial do Biocor, não só pela qualidade dos serviços e de toda equipe, mas também pelo acolhimento pessoal e humanizado. Essa visita diária da Direção, além de representar um momento diário na rotina do hospital para aferir itens de segurança, atuando na prevenção de riscos, também
sinaliza a proatividade no acolhimento aos pacientes e serve de exemplo aos demais profissionais da saúde (corpo clínico, equipes de Enfermagem, Farmácia, Fisioterapia, Nutrição e etc.). “O olhar de cada paciente, todos os dias, renova minhas energias. As visitas me fazem sentir fiel aos meus princípios e aos valores éticos e profissionais. Aqui, agimos como uma equipe integrada que, acima de tudo, busca inspirar confiança no paciente, na família e na sociedade”, relata Vrandecic. O executivo acredita que ao oferecer uma assistência avançada e completa, aliada a atenção carinhosa e sempre presente garante ao Biocor Instituto um nível de aprovação raro: 99,7% dos pacientes e familiares se dizem satisfeitos com o atendimento da instituição. “O índice atesta a condição de referência no setor, graças à infraestrutura moderna e tecnologia de ponta aliada ao modo muito particular de acolher e cuidar das pessoas em um momento tão especial, quando estão enfrentando problemas de saúde”, pontua o Diretor-Geral.
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O d c a m
Qualidade assegurada
o e s o , o a a s s s s a a , ,
O Biocor Instituto acredita na melhoria contínua de processos e assistência. É por isso que hoje congrega diversas certificações que atestam a qualidade do serviço que é oferecido e são mantidas de forma ininterrupta até hoje:
o a a e r o e s a a o a a r s , o o
• A partir de 2010, anualmente, obteve a Certificação de Conformidade Legal, além da conquista da certificação da gestão de riscos (31000) e conformidade à ISO 27001 (segurança da informação) e ISO 50001 (eficiência energética), entre outras acreditações e prêmios nacionais e internacionais.
• Sistema de Gestão pela ISO 9002, em 1997. • Acreditação ONA Nível III de Excelência, em 2005. • Integrou as certificações ISO 9001 e 14001, bem como OHSAS 18001, em 2008. • Alcançou a certificação americana National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations – NIAHO, em 2009.
Com visão estratégica focada em manter-se como referência nacional e internacional na alta complexidade, o Biocor investe continuamente no aprimoramento da gestão organizacional e de pessoas, sempre baseado na segurança e na minimização dos riscos de modo a agregar e entregar valor para o cliente, zelando pela eficácia de seus princípios, valores e políticas institucionais, atuando com base em processos (principais e de apoio) bem estruturados, integrados e previamente definidos. Desde 2012, a instituição teve um crescimento de cerca de 11% da força de trabalho, aliado a soluções na tecnologia e mecanização de processos.
Reconhecimento:
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BIOCOR INSTITUTO EM NÚMEROS
A VIDA COMO MAIOR VALOR
Alameda da Serra, 217 - Vila da Serra - Nova Lima - MG
(31) 3289-5000 - www.biocor.com.br
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ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA Fonte: PwC
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL A priorização para contratação de mão de obra local é apresentada em 66,7% das empresas.
66,7%
Priorizar a contratação de mão de obra local
61,1%
Realização de exames gratuitos à comunidade Apoio a eventos culturais / esportivos
50,0%
Programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador
50,0% 44,4%
Trabalho voluntário junto à comunidade
33,3%
Programas gratuitos de capacitação profissional (com foco no público externo)
22,2%
Outras Assistência médica e de enfermagem gratuita à comunidade
A INSTITUIÇÃO EXIGE PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS DE SEUS COLABORADORES, PARCEIROS E FORNECEDORES? Todas as empresas exigem práticas sustentáveis dos colaboradores. 44,4% exigem de todos (colaboradores, fornecedores e parceiros)
100%
Colaboradores
16,7%
50%
Parceiros
61%
Fornecedores
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ESTUDO • HOMECARE Fonte: PwC
PERFIL DA INSTITUIÇÃO TEMPO DE ATUAÇÃO 20%
Apesar do homecare estar crescendo no Brasil nos últimos anos, não tivemos respostas de empresas abertas recentemente. 60% das empresas estão no mercado há mais de 15 anos. De 3 a 5 anos
60%
20%
De 10 a 15 anos Acima de 15 anos
PERFIL DE ASSISTÊNCIA APH
100% 100%
Atenção Domiciliar Atendimento Domiciliar
40%
60%
Cuidar de Idosos
100% 100%
Internação Domiciliar
60% 60%
Pacientes com Doenças Crônicas Programas de Saúde
Maior Foco Menor Foco
8
40% 40%
Todas empresas apresentam menor foco em APH e cuidado de idosos. Todas apresentam maior foco em “internação domiciliar” e “atenção domiciliar”.
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ESTUDO • HOMECARE
GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA DISTRIBUIÇÃO DOS PACIENTES ATENDIDOS
27,4%
É importante notar que as empresas com mais pacientes atendidos, possuem a maioria desses pacientes em programas de monitoramento, levando a porcentagem desse segmento para cima. 47,7%
G
Programa de monitoramento Internação domiciliar
24,9%
Atenção domiciliar
DISTRIBUIÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM 2013 E PREVISÃO PARA 2014 Ampliação e reforma Infraestrutura em tecnologia Marketing Processos de acreditação Tecnologia da informação (sistemas) Treinamento e desenvolvimento
0,7%
8,1%
1,5% 6,7% 8,2% 10% 4,3% 5% 5,5%
16,4%
As empresas pretendem investir menos em sistemas de TI em 2014 do que em 2013, porém pretendem investir mais em infraestrutura da tecnologia (6,7% em 2014 contra 1,5% em 2013). Os investimentos com ampliação e reforma também aumentaram, representando em média 8,1% dos investimentos em 2014 ante 0,7% em 2013. Esse investimento pode estar relacionado ao aumento da demanda e do faturamento.
4,6% 6,3% 64,1% 58,4%
Outros 2013
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2014
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Fonte: PwC
AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS
Assim como ocorreu em outros setores da pesquisa, a revisão de processos internos foi apontada como a ação mais utilizada para controlar custos. Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção também foi apontado por 100% das empresas. Revisão de processos internos
100%
Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção
100% 80%
Revisão periódica de contratos com terceiros 60%
Racionalização do processo de alocação de recursos Outras
40%
% 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
55,9%
DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO POR FAIXA ETÁRIA Menores de 12 anos
25,4%
De 12 a 19 anos De 20 a 39 anos De 40 a 59 anos
5,2%
2,3%
4,4%
6,7%
Acima de 60 anos Acima de 75 anos
Apesar de todas empresas apresentarem menor foco no “cuidado de idosos”, essa parcela da população representa a maior parte do faturamento - 81,3% vem de pacientes com mais de 60 anos, sendo 55,9% acima de 75 anos. Destaque para 5,2% do faturamento com pacientes abaixo de 12 anos, provavelmente relacionado ao atendimento de neonatos. Apenas 1 estabelecimento apresentou faturamento por faixa etária bem distribuído. Os demais possuíam grande maioria acima de 60 anos.
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ESTUDO • HOMECARE
VARIAÇÃO DE FATURAMENTO Por ser apontada como uma alternativa para reduzir custos hospitalares, o mercado de homecare está em expansão no país. Dessa maneira, todas as empresas apresentaram crescimento no faturamento entre 2012 e 2013. 80% cresceram mais de 10%.
20%
Cresceu entre 5% e 10%
40%
Cresceu entre 10% e 15% Cresceu entre 20% e 40%
20%
Cresceu entre 40% e 60%
20%
GOVERNANÇA CORPORATIVA PREDOMINÂNCIA DE GESTÃO FAMILIAR 40%
60% não possui predominância de gestão familiar. Sim Não
60%
BASES DE SUSTENTAÇÃO PARA CRESCIMENTO Todas as empresas pretendem ampliar o portfólio de serviços e 80% pretende abrir novas unidades. 100,0%
Ampliação de portfólio de serviços
80,0%
Abertura de novas unidades Joint Ventures
60,0%
Ampliação de portfólio de serviços para entrada em novos mercados
60,0%
Fusões / Aquisições de empresas que atuam em outros segmentos de saúde
20,0%
Tornar-se uma franquia de serviços de homecare
20,0%
Outra
20,0%
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S
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Fonte: PwC
Ações pArA crescimento sustentável
A preocupação com o paciente foi apontada como ação para crescimento sustentável por 100% das empresas. Todas declararam “Garantir a segurança do paciente” e “Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar”.
Garantir a segurança do paciente
100,0%
Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar
100,0%
Promover a qualidade no atendimento administrativo
80,0%
Instituir um programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos
80,0%
Adoção de processos e programas de qualidade
80,0%
Uso de tecnologia da informação e dispositivos móveis
80,0%
Garantir a excelência do corpo clínico
80,0%
Humanização do atendimento
80,0% 60,0%
Utilizar sistema informatizado para gerenciamento das rotas de atendimento
40,0%
Uso de tecnologia médica avançada Outra
20,0%
DificulDADes no rAmo De homecAre 80% das empresas declararam dificuldades para encontrar profissionais adequados para o tipo de atendimento. 40% das empresas declararam que os hospitais apresentam resistência em liberar os pacientes. Os familiares também foram apontados como resistentes por 40% das empresas. Essas dificuldades demonstram que o setor de homecare ainda está em fase de amadurecimento no Brasil. É necessário criar uma cultura em que tanto a população como os prestadores de serviço entendam que o homecare é uma boa alternativa tanto para o tratamento do paciente como para os custos gerados.
80,0%
Encontrar profissional adequado para o tipo de atendimento
60,0%
Sistemas informatizados de gestão não possuem ferramentas específicas para o negócio Familiares são resistentes na adoção de assistência domiciliar, por motivos técnicos
40,0%
Hospitais retém pacientes que poderiam ser tratados em ambiente domiciliar
40,0%
Médicos preferem manter seus pacientes em ambiente hospitalar
20,0%
Planos de saúde restringem a adoção de atendimento domiciliar por questão de custos
20,0%
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ESTUDO • HOMECARE Fonte: PwC
ACREDITAÇÃO OU CERTIFICAÇÃO? 40%
60% das empresas possuem acreditações ou certificações. Possui Não possui 60%
GESTÃO DE PESSOAS ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS 20%
40%
60% das empresas possuem rotatividade superior a 5,1% - o maior índice da pesquisa. A dificuldade em reter funcionários pode estar relacionada com a dificuldade que as empresas declararam em encontrar profissionais adequados para o tipo de atendimento prestado e com a terceirização da mão de obra. Até 5% De 5,1% a 10%
40%
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De 30,1% a 35%
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Se fosse um pais, seria como entrar no G 7.
Se fosse um hotel, seria como conquistar a sexta estrela.
Se fosse um restaurante, seria como fazer parte do Guia Michelin.
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Excelência é uma obsessão, uma luta diária para fazer mais e melhor. Esse é o dia a dia do Hospital São José, o hospital premium da Beneficência Portuguesa de São Paulo, a maior instituição hospitalar privada da América Latina. O Hospital São José novamente foi acreditado pela JCI, Joint Commission International, o mais importante órgão certificador de padrões de qualidade em organizações de saúde no mundo. O certificado renova todos os nossos esforços em segurança e qualidade no atendimento hospitalar e nos insere em uma lista restrita de estabelecimentos de classe mundial.
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ESTUDO • HOMECARE Fonte: PwC
PROGRAMA DE TREINAMENTO - COLABORADORES
20%
40%
40%
Todas empresas declararam que oferecem treinamento aos colaboradores. Além de proporcionar melhor qualidade no atendimento, o treinamento também pode ser uma solução para contornar o problema de encontrar profissionais adequados para atender o setor e aumentar a satisfação do cliente. 40% das empresas utilizam consultores internos, 40% consultores externos e 20% ambos. Sim, realizado por instrutores/consultores externos Sim, realizado por instrutores internos Sim, mais de uma opção
PROGRAMA DE TREINAMENTO - LIDERANÇA Todas empresas afirmaram oferecer treinamento para suas lideranças. A maioria (60%) no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais, demonstrando preocupação do setor no desenvolvimento do negócio.
40%
60%
Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais
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ESTUDO • HOMECARE
40%
20%
20%
20%
TAXA DE ABSENTEÍSMO 40% das empresas afirmaram possuir taxas de absenteísmo de até 0,5% colaboradores.
Até 0,5% dos colaboradores Entre 1,1% e 3% dos colaboradores Entre 5,1% e 10% dos colaboradores Mais de 10% dos colaboradores
PRESENTEÍSMO 20%
80% das empresas não possuem maneiras de medir presenteísmo. Sim Não
80%
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Fonte: PwC
PLR 60% das empresas oferecem PLR aos seus funcionários.
40%
Sim Não
60%
Gestão De TI ORçamenTO anuaL DesTInaDO a TI
20%
60% das empresas destinam até R$ 2 milhões para TI. 20% destina entre R$ 2 e R$ 8 milhões e 20% não informa. Até R$ 2 milhões 20%
60%
De R$ 2 milhões a R$ 8 milhões Não informa
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ESTUDO • HOMECARE
COM RELAÇÃO AO SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO, É POSSÍVEL AFIRMAR QUE: 100%
Sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição Demanda atualizações constantes de versão Necessitou / Necessita de várias customizações para se adequar a rotina hospitalar Necessita de constantes intervenções da TI para solucionar erros Foi facilmente incorporado a rotina dos profissionais Todas empresas negaram que o sistema de gestão sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição. Essa dificuldade também foi apontada na questão das maiores dificuldades do ramo de Homecare. Todos os setores analisados apresentaram a informação de que os sistemas não atendem as necessidades das empresas. Os dados da pesquisa do IT Mídia mostram que, no geral, há insatisfação com os sistemas de gestão utilizados.
20%
20%
60% 80% 60% 60%
40% 20% 40% 40%
Sim Não
QUANTO O ORÇAMENTO DE TI REPRESENTA DO FATURAMENTO LÍQUIDO 40% das empresas destinam de 1 a 2% do seu faturamento líquido para TI. 40% destina mais de 2,1% e 20% destina menos de 1%.
20%
Menos de 1% 40%
De 1 a 2% De 2,1 a 3% De 4,1 a 5%
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Fonte: PwC
Quais tecnologias a instituição já possui e Quais serão prioriDaDes De investimentos em ti nos próximos anos? Barramento de integração Business Process Managemente (BPM) Business Intelligence Certificação digital Cloud computing Sistema de apoio à decisão clínica E-health dispositivos móveis Ferramenta de CRM GED Gestão de conteúdo PACS/RIS Prontuário eletrônico RFID/RTLS Segurança da informação Segurança física Sistema de gestão Telemedicina e telessaúde Já possui
20% 40% 40% 20% 60% 20% 60% 20% 20% 40% 40% 60%
20%
Não tem plano
60% 40% 20% 80%
20% 20% 40%
40% 80% 20% 20% 60% 20% 40% 40% 20% 40% 100% 20% 80% 60% 40% 20% 80% 80% 20% 80% Prioridade próximos 2 anos
Todas as empresas possuem prontuário eletrônico. 80% das empresas não possuem planos de implementarem tecnologias para o sistema de apoio a decisão clínica. O 20% restante já possui. A principal prioridade, apontada por 80% das empresas é a da certificação digital, enquanto o 20% restante nao tem planos. Outros setores da pesquisa também apontaram essa como uma prioridade para os próximos dois anos, mostrando uma preocupação da área da saúde em se adequar com as normas do mercado e garantir melhor a segurança das suas informações.
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ESTUDO • HOMECARE
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL AÇÕES SUSTENTÁVEIS QUE A 60% das empresas apontaram como ação sustentável o encaminhamento de INSTITUIÇÃO ESTÁ ADOTANDO pilhas e baterias para o descarte correto. 60,0%
Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem
40,0%
Reciclagem de papelão oriundo das indústrias farmacêuticas e distribuidoras
40,0%
Comissão de gerenciamento de resíduos
20,0%
Nenhuma ação está sendo adotada
20,0%
Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa
20,0%
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Assim como em outros setores da pesquisa, as empresas de homecare se preocupam com a saúde do colaborador e todas implementam programas internos de qualidade de vida. 100,0%
Programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador
60,0%
Apoio a eventos culturais / esportivos
40,0%
Trabalho voluntário junto à comunidade Assistência médica e de enfermagem gratuita à comunidade
20,0%
Programas de desenvolvimento do capital humano (com foco no público externo)
20,0%
Priorizar a contratação de mão de obra local
20,0%
Outra
20,0%
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Fonte: PwC
A instituição exige práticAs sustentáveis De seus colAborADores, pArceiros e forneceDores? 80% exigem práticas sustentáveis de seus colaboradores.
80%
Colaboradores
60%
Parceiros
60%
Fornecedores
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INSTITUIÇÃO COMEMORA A DATA COM STATUS DE REFERÊNCIA EM ATENDIMENTOS DE ALTA COMPLEXIDADE NA REGIÃO SUL Ao completar o terceiro ano de atuação, no dia 17 de novembro, o Hospital Marcelino Champagnat tem vários motivos para comemorar. A instituição de saúde mais jovem de Curitiba já se consolida como referência em atendimento de alta complexidade clínica e cirúrgica na região sul do País. Com uma equipe médica composta de, aproximadamente, 700 especialistas, o hospital conta com os mais modernos equipamentos, salas cirúrgicas inteligentes com suporte para telemedicina, UTI Geral, Unidade Coronariana e Neurovascular com padrão e qualidade internacionais.
Referência em clínica médica, cirurgia geral, traumato-ortopedia, cirurgia cardiovascular, neurocirurgia, cirurgia bariátrica, entre outros, atualmente o hospital atinge mais de 12.000 atendimentos por mês, sendo 700 internamentos, 5.000 no pronto-atendimento, 1.400 no centro de diagnóstico e realizando 5.300 consultas e 650 cirurgias, além de empregar 400 profissionais que atuam diretamente na assistência à saúde, hotelaria e segurança.
REFERÊNCIA EM ATENDIMENTO
Em 2014, o hospital foi referência em atendimento durante eventos importantes como a Copa do Mundo da FIFA, o Campeonato Mundial de Karatê e o Campeonato Brasileiro de Motovelocidade, além de ser o responsável pela Confederação Brasileira de Canoagem que está em Curitiba se preparando para as olimpíadas no Brasil em 2016. Para o Diretor-Geral, Claudio Lubascher, a consolidação como hospital de referência, com apenas 3 anos, é o reflexo do excelente trabalho que vem sendo desenvolvido.
No mesmo ano, a instituição conquistou nota máxima em avaliação realizada pela União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (UNIDAS). Além disso, este ano o hospital implementou a plataforma Tasy, um dos mais completos softwares para gestão de saúde do mercado.
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HOSPITALIDADE E HUMANIZAÇÃO Integrante do Grupo Marista, o hospital possui a premissa do atendimento humanizado e carrega valores do grupo, como presença significativa e espiritualidade. Para isso, uma área voltada exclusivamente à receptividade e bem-estar do público atendido foi estabelecida. Mais do que prestar o atendimento por decorrência da internação, o Núcleo de Hospitalidade se compromete a entender as diferentes necessidades de cada paciente, seja com um cardápio preparado pelo renomado Chef Celso Freire, respeitando as restrições alimentares, ou atendendo aos pedidos relacionados à espiritualidade e crenças. Além disso, a instituição oferece aos pacientes e acompanhantes novas perspectivas para o tratamento médico. Com foco na humanização, o HMC conta com um espaço para exposições, que reúne obras de artistas consagrados, levando arte ao ambiente hospitalar.
CORPORATE SERVICE Trata-se de um serviço exclusivo para executivos, cuja inovação fica por conta de uma atenção totalmente personalizada e com suporte de atendimento bilíngue. Além disso, o serviço disponibiliza aos pacientes e seus dependentes o check-up executivo, com médicos inteiramente dedicados a enviar orientações e agendamento de consultas, que poderão ser realizadas na própria empresa dos conveniados.
PROGRAMA PARTNERS Com foco no relacionamento e fidelização dos melhores profissionais de saúde do Paraná, para integração do Corpo Clínico e garantir assistência médica de qualidade, o hospital criou o Programa Partners. O programa enfatiza a relação de parceria que deve haver entre médico e hospital e reforça a essencialidade dessa relação para o desenvolvimento de ambos. Abrangendo 100% dos médicos credenciados ao HMC, as iniciativas mesclam benefícios tangíveis e intangíveis. O programa já venceu o Top de Marketing 2013, promovido pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB-PR), e o Prêmio Aberje Regional Sul 2014, na categoria Comunicação e Relacionamento com o Público Interno.
Saiba mais sobre o Hospital Marcelino Champagnat no site: www.hospitalmarcelino.com.br
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CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNC CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABO UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HO HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRA MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRU AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEM • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • H MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • C HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGURO • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEU REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AM TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MUR HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO S UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 D MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA RE LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL T DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL N DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOS LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED V HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATE INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. 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JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • H MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • C HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGURO • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEU REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AM TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MUR HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO S UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 D MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA RE LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • INFANTIL DR. 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JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL ANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL L DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • EME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL NTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. 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JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • O • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓRATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • NDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER OTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • CIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ ITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • TÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • R DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • Nas próximas páginas, você vai saber mais• CENTRAL sobre os cases NFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL instituiçõesDE que se destacaram pilares: Gestão VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL ANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE das MISERICÓRDIA MACEIÓ • SEGUROSnos UNIMED • UNIMED Administrativo-Financeira, Governança Corporativa, L DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • EME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV PRÓ-LAUDO • SANTAde CASA MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • Gestão• de Pessoas, Gestão TI eDE Responsabilidade BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL Socioambiental. Conheça os Referências da Saúde 2014 NTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • AL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL A JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS NIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL L PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • S UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • EUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • SA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • MARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • AÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • O • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓRATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • NDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER OTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • CIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ ITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • TÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • Abertura_Referencias.indd 3
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HOSPITAL PILAR | GESTÃO ADMINISTRATIVOFINANCEIRA
NOVO OLHAR PAULO DA SILVA JR.
DEPENDENTE DO SUS EM PRATICAMENTE 100% DE SEUS ATENDIMENTOS, FUNDAÇÃO CRISTIANO VARELLA (HOSPITAL DO CÂNCER DE MURIAÉ) TROCOU A PRIORIDADE DE COMBATE AOS CUSTOS POR UMA REVISÃO DE PROCESSOS, O QUE GEROU AUMENTO NO FATURAMENTO E APRENDIZADO À TODA EQUIPE
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Henriques, do Hospital do CânCer de Muriaé: revisão contratual entre sus e hospital otimiza forma de faturar
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om cerca de 92% dos atendimentos vinculados radas ferramentas e contratada uma consultoria para ao Sistema Único de Saúde (SUS), a Fundação revisar o sistema. “Vivíamos um momento de muito Cristiano Varella – Hospital do Câncer de Muriaé crescimento, com profissionais entrando na instituição desenvolveu um projeto de reestruturação do serviço sem ainda ter o conhecimento de como usar o controle de faturamento que logo conseguiu redefinir as bases e interno da instituição”, diz o diretor-administrativo do hospital, Sérgio Dias Henriques. motivar a alteração do contrato com o serviço público. “Foi muito bacana porque é muito comum as pesA participação do SUS, com sua regulamentação específica, acaba por exigir uma gestão financeira bastante soas acharem que só médico gera receita. O pessoal da sofisticada e eficiente, que garanta a sustentabilidade do enfermagem não tinha conhecimento que alguns prohospital. Nesse sentido, a avaliação da entidade era de cedimentos que eles realizam podem gerar receita, asque muitas vezes esse panorama faz com que a adminis- sim como a nutrição, a psicologia... Depois de gerenciar tração se atente muito às políticas de redução de custos, os relatórios e mostrar o tamanho do impacto na receideixando em segundo plano o processo de faturamento. ta, eles passaram a ter um envolvimento muito maior com essa parte administrativa”, acrescenta. Foi aí que surgiu a intenção de desmistificar essa lógica. O gestor reforça que o projeto envolveu diversos De cara, no início do projeto que foi realizado entre os meses de janeiro de 2012 e 2013 e que custou um setores da casa: enfermeiros, nutricionistas, psicólototal de R$ 84 mil, foi verificado um aumento significa- gos, fisioterapeutas, fonoaudiólogos, farmacêuticos e tivo no número de procedimentos prescritos pelos pro- assistentes sociais, bem como a equipe do Serviço de fissionais de assistência, decorrentes do aprendizado Faturamento e da TI. Foi contratada também uma consobre o uso das tabelas do SUS e registro nos softwares. sultoria especializada da empresa proprietária do sofDepois, a média mensal desses procedimentos gerou tware ERP para auxiliar na integração dos processos. um aumento do faturamento em cerca de R$ 63,2 mil E ainda uma equipe de cinco secretárias de andar foi por mês. Ainda assim, como o teto financeiro firmado incorporada ao Serviço de Faturamento, assumindo funções para controle, inspeção e conferência com o SUS já era ultrapassado, não houve impacde documentos in loco, em tempo inteto na geração de caixa. gral, diretamente nos locais onde os Depois, passados 18 meses do coprocedimentos são realizados. meço da iniciativa, a revisão conHOUVE UM AUMENTO Apesar do sucesso na empreitratual entre o SUS e o hospital SIGNIFICATIVO NO NÚMERO tada, Henriques também lembra – o processo chamado de conque o aumento no valor do contratualização – mostrou o quão DE PROCEDIMENTOS importante foi a reestruturação PRESCRITOS, DECORRENTES DO trato não se deve exclusivamenda forma de faturar: comproAPRENDIZADO SOBRE O USO DAS te ao projeto, já que o período também apresentou um aumenvada a necessidade de revisão TABELAS DO SUS E REGISTRO to de cerca de 12% nos novos casos orçamentária, o contrato para os NOS SOFTWARES de câncer e 14% no total de atendiserviços de média complexidade mentos realizados. “A gente apresenta cresceu R$ 219 mil por mês. uma média de 15% a 20% de crescimento No projeto foram envolvidos todos e, pelo que vimos até outubro de 2014, o ano os profissionais da equipe de atendimento, as secretárias com as equipes de faturamento, configu- vai manter esse patamar”, finaliza.
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HOSPITAL PILAR | GESTÃO ADMINISTRATIVOFINANCEIRA
COMBATE AO DESPERDÍCIO PAULO DA SILVA JR.
ESTOQUE ELEVADO NA FARMÁCIA FAZ HOSPITAL UNIMED, DE VOLTA REDONDA, ADOTAR METODOLOGIA LEAN E ESTABELECER MELHORIAS TAMBÉM NA ÁREA ASSISTENCIAL
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Coimbra, do Hospital Unimed: o Lean eLimina aquiLo que não agrega vaLor
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ntender o porquê dos atrasos e desperdícios início do projeto, quando os profissionais passam a nos processos assistenciais é assunto básico conviver com um maior cuidado e perfeição na orna busca por eficiência. Com essa premissa, o ganização dos processos. Depois, relata o presidente, Hospital Unimed Volta Redonda arregaçou as mangas eles perceberam que o procedimento era não só um na implementação da metodologia Lean no início de facilitador das funções, como também uma ferramen2013. E, ainda concluindo o cronograma do projeto, já ta para tornar o trabalho mais transparente. O objetivo inicial no hospital foi criar essa cultura tem dados que sintetizam os resultados conquistados. Considerando um balanço que analisa os números em cinco áreas: farmácia, almoxarifado, centro cirúrgide junho de 2013 até junho de 2014, a instituição eco- co, centro de terapia intensiva e setor de imagem. “Eu nomizou cerca de R$ 423 mil, número que já supera o acredito que estamos sendo pioneiros na rede Uniinvestimento previsto para os dois anos de implemen- med. E o horizonte é levar isso para todo o hospital, alcançando todo o fluxo do centro cirúrgico, do pronto tação, na casa dos R$ 367 mil. Para o presidente Luiz Paulo Tostes Coimbra, dois socorro”, diz Coimbra. Para a implantação do Lean, foi também contratapontos são muito importantes. O primeiro é “o olhar para reduzir o desperdício”. Já o segundo está aliado da uma consultoria especializada para um prazo de ao chamado “jeito Unimed de cuidar”, que como des- dois anos (2013-14), que capacitou os colaboradores da creve o executivo une gentileza, respeito e competên- Unimed Volta Redonda com esta forma de gestão de cia. “Hoje, por exemplo, a medicação é toda preparada processos – o Lean se caracteriza principalmente pela busca por diminuir as interrupções e desperdícios e antes e muito melhor controlada”, explica. Segundo o gestor, a ideia surgiu quando o hospital desenvolver formas de agregar valor ao paciente em tinha um estoque elevado nas farmácias, o que gera- menor tempo e mais segurança. A partir disso, é feito um acompanhamento pelo va desperdício. Hoje, também de acordo com uma escritório de Qualidade para garantir o cumparcial até o primeiro semestre de 2014, já foi primento de todas as etapas. Os treinapossível verificar uma redução de 38% mentos também têm sido contínuos do estoque da Farmácia Central, queCONSIDERANDO UM para as áreas diretamente envolvida de 52% do estoque da Farmácia BALANÇO QUE ANALISA das na nova cultura, e semanalSatélite do Centro Cirúrgico e até a eliminação da Farmácia Satélite OS NÚMEROS DE JUNHO DE mente a diretoria visita os setores e acompanha os desenvolvimenda UTI. Além disso, atualmente o 2013 ATÉ JUNHO DE 2014, to dos indicadores. hospital consegue estabelecer o A INSTITUIÇÃO EVITOU UM “Precisamos ter essa preocufluxo de valor para cada produto CUSTO DE CERCA pação, ainda mais com a compleou serviço. DE R$ 423 MIL xidade de uma operadora de plano “Certa vez, um professor nos disde saúde e hospital. E o mais interesse: num processo, o que não transforsante é que o Lean é algo que fica exposto ma nada tem de ser eliminado. O Lean faz nos setores do hospital, então colaboradores de mais ou menos isso, elimina o que não agrega vadiversas áreas estão sempre em contato com isso”, lor”, completa Coimbra. No hospital, houve uma resistência natural no finaliza o presidente.
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Marisa, do icesp: “hospital com acreditação internacional é visto de outra forma pelos órgãos de fomento e parceiros de pesquisa”
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astante jovem quando comparado às tradicio- pelas pessoas, nos procedimentos, na operação”, ou, como nais instituições que integram o Hospital das Clí- bem resume Marisa, “entra em uma roda que não precisa nicas da Faculdade de Medicina da Universidade mais de tanto incentivo, entra na cultura institucional”. Outro ganho importante observado é a integração das de São Paulo (HC-FMUSP), o Instituto do Câncer do Estado de São Paulo, ou simplesmente Icesp, nasceu há sete anos áreas, pois elas deixam de ser vistas como entes isolados já carregado de responsabilidades. Ele foi desde o início quando o foco repousa sobre os processos. “O caminho do concebido para ser um centro de referência internacional paciente vira referência.” em oncologia, o que inclui atributos como qualidade e sePROCESSO E FUTURO gurança do paciente. A CBA foi a consultoria credenciada para avaliar o Icesp E que forma melhor de medir tais qualidades se não através das acreditações? De início o Icesp optou pelo selo na obtenção da JCI. A entidade ministrou cursos de capacida Organização Nacional de Acreditação, a ONA, obtido em tação do modelo de acreditação e fez auditorias preparatónível I no ano de 2010 e nível II em 2013. Diante da maturida- rias, inclusive com simulados da visita oficial. Foram cerca de 126 horas de treinamento para capacitar cerca de 50 pesde institucional, o hospital decidiu alçar voos maiores. “A vontade era buscar uma forma de certificar o cami- soas no manual da JCI, ao custo de R$ 400 mil. “O restante do trabalho, que é o principal, desenhar nho que estamos percorrendo”, explica Marisa Madi Coletta, diretora executiva do Icesp, primeira instituição do processos, mudanças, treinamento, segurança do prédio, Sistema Único de Saúde (SUS) na capital paulista com o plano de evacuação, treinar as pessoas, simulados etc, fiselo da Joint Commission International (JCI). “Um hospital cou por conta do nosso próprio pessoal. O que nos deixa que tem uma acreditação internacional é visto de outra muito mais orgulhosos, porque dá um trabalhão”, comemora Marisa. forma pelos órgãos de fomento e parceiros de pesquisa.” O custo, menos de R$ 17 mil por mês durante o período Para a executiva, o processo de obtenção tanto dos selos da ONA como o da JCI (que levou dois anos) trouxe de preparação, é considerado pequeno pela gestora, dado de maneira geral uma melhoria importante nos proces- o tamanho do Icesp. O problema, segundo ela, é que o resos e suas integrações, bem como uma visão cada vez torno financeiro ainda não é medido pela instituição, ou mais clara da segurança dos pacientes. E os ganhos de quanto cada medida melhora o processo e reduz custos. Para 2015, a ideia é, além de melhorar ainda mais os assistência também são sentidos nos processos processos, medir seus impactos financeiros. de pesquisa e de ensino. “Acredito que é bem maior que R$ 16 “O mais encantador deste processo, que mil”, diz Marisa, se referindo ao gasto é difícil, não é fácil, e exige uma constânCAPACITAÇÃO NO mensal com o processo de acreditação. cia de propósito, uma insistência e uma MANUAL DA JCI De toda forma, já é possível observar crença de que isto realmente vai auxiliar CONSUMIU 126 HORAS que o caminho do Icesp rumo às acreo hospital, é que se trata de um caminho E R$ 400 MIL ditações está trazendo na rabeira outras de progressão constante”, pondera Mariinstituições que compõe o HC. “Três inssa. “Você consegue observar o amadurecititutos com ONA I, mais três se preparando, mento dos processos e das pessoas.” alguns se preparando para ONA II”, conta a gesPrimeiro, explica a gestora, a equipe se esforça para conseguir a acreditação, e só aos poucos entende tora. “Cada novo instituto integra uma tecnologia que as exigências da certificadora. Assim, o que era um mero acaba incorporada. Isso mantem o HC uma instituição cumprimento de requisitos se torna um processo de me- de excelência, sempre se renovando a partir das novas lhoria constante, “porque os conceitos são incorporados demandas de saúde.”
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HOSPITAL MATER DEI
HOSPITAL PILAR | GOVERNANÇA CORPORATIVA
NOVA GERAÇÃO FLÁVIA D’ANGELO
MATER DEI INVESTE R$ 300 MILHÕES EM NOVA UNIDADE E PREPARA SUCESSÃO PARA GARANTIR PERENIDADE
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Foto: Gercione
Salvador, do Mater dei: Conselhos de AdministrAção e de FAmíliA juntos nA implAntAção dA novA unidAde
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HOSPITAL MATER DEI
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O espaço contou com projeto paisagístico que preeste ano o Mater Dei completou 34 anos. E a comemoração ocorreu junto com a reali- serva toda a flora local, além de utilizar materiais e acazação de um projeto antigo: a expansão da bamentos sustentáveis, uso inteligente de energia, água rede com a inauguração da unidade Mater Dei Con- e luz. O parque tecnológico possui equipamento e instorno. Somado ao Mater Dei Santo Agostinho, o hos- talações como o PETC CT, Sala Híbrida e uma Central de pital consolida a Rede Mater Dei de Saúde, criada em Material Esterilizado (CME). “São tecnologias que garan2013. Na Região Metropolitana de Belo Horizonte, 56% tem a eficiência energética e a redução do impacto da da população tem plano de saúde, o que causa um obra no meio ambiente. Estamos ainda implantando o déficit de leitos hospitalares e de serviços médicos. O conceito de telhado verde”, conta. Para a operação, foram contratados 436 novos coprojeto de expansão, que nasceu bem antes da compra do terreno em 2010, foi criado para atender ao laboradores. Hoje a rede tem no total 2,7 mil funciocrescimento dessa demanda da saúde suplementar. nários e tem investido em um centro de formação Por se tratar de uma empresa familiar, a governança institucional. Para que todos aprendam a trabalhar corporativa e a parceria com a Fundação Dom Cabral em rede, a instituição realizou treinamentos, princino processo de sucessão das gerações foram essen- palmente, com a equipe de enfermagem, duplicou ciais para garantir a desejada perenidade e o cresci- áreas necessárias para cada unidade e uniu às que mento sustentável. Segundo o presidente do Hospital, poderiam atender toda a rede. “Ainda investimos na formação de um corpo clínico Henrique Salvador, que pertence a segunda geração, três netos dos fundadores já estão no processo suces- e assistencial, aliado a um modelo de governança corposório seja realizando MBA no exterior ou trabalhando rativa. Não abrimos mão do investimento constante em em hospitais parceiros. As boas práticas de governan- pessoas e de atrair mais médicos experientes e compeça também estão presentes nas certificações de quali- tentes para a nossa equipe. Precisamos, cada vez mais, dade nacionais e internacionais ISO 9001:2008, ONA de pessoas qualificadas, que saibam unir formação teóriNível 3 - Excelência e NIAHO. Além disso, o Mater Dei ca com a contextualização prática”, diz o presidente. Além de conciliar investimentos e a demanda por também é habilitado como membro da Rede Sentinela serviços de saúde, o desafio, segundo Salvador, foi deda Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). finir com o Conselho de Administração e ConForam esses processos e mecanismos osresselho de Família os fluxos de atendimento ponsáveis pela manutenção e pelo mais da nova unidade e o trabalho em rede. novo passo de crescimento da rede: o “Foram reuniões feitas durante um ano Mater Dei Contorno. Com investimenTRÊS NETOS DOS com os elos da governança corporatitos de R$ 300 milhões, a unidade foi FUNDADORES JÁ va (acionistas, conselheiros e diretodesenhada para ser um pronto-socorESTÃO NO PROCESSO ria) e corpo clínico.” ro completo com parque de exames DE SUCESSÃO Os próximos passos, segundo ele, é de diagnóstico e imagem e um centro um terceiro ciclo de crescimento, desta de excelência em oncologia e radioteravez no entorno de Belo Horizonte, com o pia. “Conseguimos fazer um pronto-socoruso de terrenos já adquiridos em Betim e Nova ro, por exemplo, com uma laje de 4 mil metros quadrados. Um modelo inovador de PS com fluxos e Lima, ambas em MG. Na capital, ainda há espaço físico áreas físicas diferenciadas para pacientes de baixo, mé- para ampliação nos terrenos de 14 casas, vizinhas da unidade Santo Agostinho. dio e alto risco”, destaca Salvador.
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HOSPITAL SANTA JOANA
HOSPITAL PILAR | GOVERNANÇA CORPORATIVA
MUDANÇA DE HÁBITO PAULO DA SILVA JR.
HOSPITAL SANTA JOANA (PE) REORGANIZA ÁREAS ASSISTENCIAIS PARA MELHORAR GESTÃO E TER UMA VISÃO MAIS AMPLA DO NEGÓCIO
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Juliana, do Hospital santa Joana (pE): projeto não é datado e será implementado na rotina de todo hospital
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HOSPITAL SANTA JOANA
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m projeto totalmente voltado para os métodos feita uma parceria com a Consultoria Falconi (antigo de trabalho tem mudado, desde o início de Instituto de Desenvolvimento Gerencial, INDG). No 2013, a rotina do Hospital Santa Joana, em Re- hospital, a área responsável é o Serviço de Arquivacife (PE). No Melhores Práticas, cada unidade assisten- mento Médico e Estatístico (SAME). “A gente percebia que os médicos assistenciais e cial passou a ser vista de forma mais ampla, relacionando o desempenho com a estratégia da instituição. os gerentes de área sabiam de tudo sobre a assistên“Formamos internamente uma área de Plane- cia, mas dominavam pouco a gestão da unidade. Mal jamento e Gestão da Qualidade, com uma equipe sabiam, por exemplo, qual era a taxa de mortalidade contratada que detém essa metodologia. Funciona ali”, explica a gerente médica do SAME, Erica Souza. “Um exemplo: na terapia intensiva não tínhamos como um setor de inteligência para essa mudança de cultura. Para, além do assistencial, a gente ter uma os scores de mortalidade, que é avaliar o risco de visão mais ampla do negócio”, comenta a diretora- morte que o paciente tem de acordo com a patologia e a condição clínica de entrada. Então agora, no -executiva do hospital, Juliana Maranhão. Para a formatação deste modelo, foram seleciona- final do mês, a gente consegue medir que o risco de dos indicadores que devem ser monitorados por cada morte era de 30% e que a mortalidade foi de 15%, por área e seus respectivos gestores médicos, levando em exemplo. Dá para medir e saber que, se a mortalidaconsideração o impacto na qualidade e segurança da de tivesse sido de 50%, a assistência não estava num assistência, os custos institucionais, o prazo de entrega bom nível”, conta. Como resultado dessa alteração na forma de trabaou até o retorno dos investimentos. Para o acompanhamento, cada indicador leva um objetivo ou meta com lho, o Santa Joana também já cita resultados como a prazo a ser atingido. E a administração desses dados, redução das taxas de infecção e a melhoria de performance administrativa (como aumento da taxa de ocuque antes era centralizada na alta gestão, agora tem pação e redução do tempo médio de permaum modelo mais sistematizado. nência) etc. Aliás, o Melhores Práticas “É fundamental o apoio do primeiro não é um projeto datado, e sim um nível da direção, as reuniões acabam COMO RESULTADO DA método implementado na rotina sendo muito ricas. Nelas surgem ALTERAÇÃO NA FORMA DE do hospital – o investimento não demandas por novos indicadores, foi revelado em razão de um terporque você acaba querendo busTRABALHO, O SANTA JOANA mo de confidencialidade. car novas informações. Por outro CITA A REDUÇÃO DAS TAXAS “A rotina é sempre crescente. lado, se eu tiver um indicador que DE INFECÇÃO E A MELHORIA No começo era mais enxuto, e está atingindo aquela meta o temDE PERFORMANCE agora temos, por exemplo, a unipo inteiro, que virou uma rotina, ADMINISTRATIVA dade de transplante trabalhando somos obrigados a buscar um novo dessa forma. A ideia é que tudo que objetivo”, acrescenta Juliana. for agregado à área assistencial seja adPara acompanhar os resultados e ministrado com números”, finaliza Erica. trabalhar no fluxo de informações gerado, foi
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Mater Dei Contorno Mater MaterDei DeiContorno Contorno Crescimento com qualidade e excelência no atendimento.
Crescimento Crescimento com com qualidade qualidade e excelência e excelência nono atendimento. atendimento.
Mater Dei Santo Agostinho Mater MaterDei DeiSanto SantoAgostinho Agostinho 10 anos de acreditação hospitalar. 1010 anos anos dede acreditação acreditação hospitalar. hospitalar.
2004 2004 2004
1ª Acreditação: 1ª Acreditação: 1ª III Acreditação: ONA – nível ONA ONA III –IIInível – nível Excelência Excelência Excelência
2008 2008 2008
1ª Acreditação 1ª Acreditação 1ª Acreditação Internacional: Internacional: Internacional: Certificação ISO Certificação Certificação ISOISO 9001:2008 RVA 9001:2008 9001:2008 RVARVA
2009 2009 2009
Certificação Certificação Certificação Internacional Internacional Internacional NIAHO NIAHO NIAHO
2012 2012 2012
Mater Dei passa Mater Mater Dei Dei passa passa a fazer parte dos a fazer a fazer parte parte dosdos Hospitais Sentinela Hospitais Hospitais Sentinela Sentinela da ANVISA da ANVISA da ANVISA
Fachada Mater Dei Contorno
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Unidade Santo Agostinho Unidade Contorno Rua Mato Grosso, 1.100 Av. Contorno, 9.000 Unidade Unidade Santo Santo Agostinho Agostinho Unidade Unidade Contorno Contorno Santo Agostinho - BH|MG Barro Preto - BH|MG Rua Rua Mato Mato Grosso, Grosso, 1.100 1.100 Av. Contorno, Av. Contorno, 9.000 9.000 CEP: 30.190-081 CEP: 30.110-064 Santo Santo Agostinho Agostinho - BH|MG - BH|MG Barro Barro Preto Preto - BH|MG - BH|MG CEP:CEP: 30.190-081 30.190-081 CEP:CEP: 30.110-064 30.110-064 www.materdei.com.br facebook.com/hospitalmaterdei www.materdei.com.br www.materdei.com.br twitter.com/hosp_mater_dei facebook.com/hospitalmaterdei facebook.com/hospitalmaterdei twitter.com/hosp_mater_dei twitter.com/hosp_mater_dei
Fachada Fachada MaterMater Dei Contorno Dei Contorno
Dr. Sandro Rodrigues Chaves Diretor Técnico Dr. Sandro Dr. Sandro Rodrigues Rodrigues Chaves Chaves CRM-MG 24892 DiretorDiretor Técnico Técnico CRM-MG CRM-MG 2489224892
GRAACC: referência no tratamento do câncer infantojuvenil Radioterapia Pediátrica
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Instituto de Oncologia Pediátrica, o Hospital do GRAACC, é referência no atendimento de alta complexidade do câncer infantojuvenil. A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos e equipamentos avançados permite a realização dos mais complexos tratamentos, para diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares. Trabalhando em parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP), o Hospital do GRAACC também
realiza atividades nas áreas de ensino, pesquisa e extensão. Sua estrutura está preparada para oferecer tratamento oncológico completo, humano e integral às crianças e adolescentes com câncer. O hospital conta ainda com um aparelho de radioterapia moderno, que proporciona aos pequenos pacientes rapidez e maior precisão na irradiação local do tumor, preservando, ao máximo, os tecidos sadios. Conheça mais. Acesse: www.graacc.org.br
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Quimioteca
Dr. Sérgio Petrilli Responsável Técnico: CRM 16.434
Laboratórios
Centro de Diagnóstico por Imagem
Índices de cerca de 70% de chances de cura UTI
Centro Cirúrgico
Transplante de Medula Óssea Instituto de Oncologia Pediátrica Rua Botucatu, 743, Vila Clementino São Paulo/SP, CEP: 04023-062 tel.: (+55 11) 5080-8400 | Para doar: 0300 047 22 22
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HOSPITAL 9 DE JULHO
HOSPITAL PILAR | GESTÃO DE PESSOAS
TREINAR, O MELHOR REMÉDIO BRUNO OLIVEIRA
HOSPITAL 9 DE JULHO APOSTA EM SIMULAÇÃO DE CATÁSTROFE PARA TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS
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Foto: Ricardo Benichio
Curi, do Hospital 9 de JulHo: coodernação da comunicação entre os setores envolvidos em um atendimento que envolva diversas vítimas é o maior desafio
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HOSPITAL 9 DE JULHO
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m prédio comercial em chamas na Avenida a função de coordenar os serviços que compõem a Paulista, endereço mais famoso da cidade de operação”, explica o diretor geral da instituição, PauSão Paulo, faz dez vítimas entre mortos, feridos lo Curi. “Somos referência para atendimentos de alta gravemente e outros com lesões leves. Ambulâncias complexidade e contamos com um centro especialie veículos particulares transportando os acidentados zado em trauma. Dessa forma, investimos na melhoria chegam ao mesmo tempo no hospital, que precisa tra- contínua de todos os processos”, completa o executitar a ocorrência com prioridade e coordenar as ações vo. Foram investidos no treinamento R$ 20 mil. O maior desafio de um atendimento deste porte, de todos os colaboradores envolvidos para que não ocorram falhas no atendimento. Este cenário fictício, segundo Curi, é a coordenação da comunicação enporém próximo da realidade de grandes centros urba- tre os setores envolvidos em um atendimento que nos, foi criado pelo Hospital 9 de Julho para melhorar as envolva diversas vítimas. Para detectar onde a equipe habilidades de seus colaboradores em eventuais aten- deveria melhorar os protocolos de atendimento, toda a atividade foi filmada e, depois, discutida entre os prodimentos simultâneos com múltiplas vítimas. A simulação ocorreu na primeira semana de janeiro fissionais que participaram do treinamento. Posteriorde 2013 e envolveu 350 funcionários de diversos seto- mente, foram implantadas melhorias nos protocolos res do hospital, como o departamento de emergência, de atendimento como, por exemplo, uma cascata de centro cirúrgico, unidade de tratamento intensivo (UTI), comunicação de forma a aprimorar ainda mais os fluinternação, recepção, portaria e farmácia. O processo xos de informações intrassetoriais. Para os próximos anos, a instituição pretende mandemandou que as equipes participassem de reuniões multissetoriais para definição do plano de atendimen- ter os resultados obtidos de forma que as habilidades to, o qual envolvia vídeos de sensibilização antes do iní- adquiridas pelos colaboradores não se percam em cio das atividades, nomeação de agentes de crise e defi- meio à rotina do hospital. São feitas revisões periódicas do fluxo de comunicação interna e funnição de procedimentos, criando um plano de cionários recém-contratados também contingência. Os colaboradores envolviFORAM são instruídos a seguir os protocolos dos desconheciam quantas “vítimas” IMPLANTADAS que tiveram origem no treinamento chegariam para ser atendidas e não MELHORIAS NOS realizado pela instituição em 2013. sabiam a gravidade dos ferimentos, PROTOCOLOS DE “O plano é revisado anualmenpara que as ações ocorressem da ATENDIMENTO, COMO te, assim como toda a cadeia de forma mais próxima à realidade CASCATA DE COMUNICAÇÃO, comunicação. Nesse momento, de um acidente. DE FORMA A APRIMORAR são reunidas as equipes envolvi“O plano surgiu a partir da posAINDA MAIS OS FLUXOS das e solicitadas as atualizações sibilidade de acontecimento de sobre os membros e suplentes do desastres externos ou eventos epiINTRASSETORIAIS comitê de crise e das escalas de colabodêmicos. Com o chamado atendido, radores que residem próximo ao hospital, a instituição se reorganiza internamente e que podem ser acionados imediatamente na de acordo com uma definição estruturada de papéis, em que representantes de cada área assumem ocorrência de uma situação de catástrofe”, diz Curi.
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Nós não teríamos nos conhecido se não fosse seu diagnóstico.
Mas você nunca está sozinho. Nos cuidamos de você.
O Hospital Santa Paula é mais do que um hospital, é também um centro de referência e inovação médico hospitalar para todo país. Suas principais especialidades são: Oncologia, Neurologia, Ortopedia e Cardiologia. Pronto para atuar com excelência, possui a Acreditação ONA nível3 desde 2008, e em julho de 2012 conquistou a Joint Commission International JCI, o qual certifica o hospital com mais um selo de referência em qualidade e segurança assistencial, atestando ao hospital padrões internacionais de excelência. Em 2014, o hospital conquistou a certificação da JCI para seu programa de cuidados aos pacientes acometidos por acidente vascular cerebral isquêmico (AVCi). Sendo o 3º da América Latina a receber esta importante certificação. Nosso Instituto de Oncologia Santa Paula conquistou, também em 2014, o selo AQUA, uma certificação de Uso e Operação Sustentável, buscando garantir o bom desempenho operacional do edifício e a redução dos impactos ambientais associados à sua operação. O Santa Paula investe no que acredita ser o mais importante: CUIDAR DA SUA SAÚDE.
Oncologia - Neurologia - Ortopedia - Cardiologia Av. Santo Amaro, 2.468 - Vila Olímpia - São Paulo - SP (11) 3040 8000 / www.santapaula.com.br
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HOSPITAL TOTALCOR
HOSPITAL PILAR | GESTÃO DE PESSOAS
JUNTOS PARA CRESCER PAULO DA SILVA JR.
PARA SE TORNAR REFERÊNCIA INTERNACIONAL EM CARDIOLOGIA E SEGURANÇA DO PACIENTE, HOSPITAL TOTALCOR DRIBLOU RESISTÊNCIA INICIAL E DESPERTOU NA EQUIPE O INTERESSE PELO RECONHECIMENTO
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Foto: Ricardo Benichio
Furlan, do ToTalCor: Depois Do receio inicial, passa a existir um interesse pelos resultaDos
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HOSPITAL TOTALCOR
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TotalCor, em São Paulo, queria se colocar entre os frutos com o reconhecimento de prêmios e títulos. O STS, melhores hospitais de cardiologia do mundo. E foi por exemplo, com base no desempenho de diversos itens implantando o uso de bancos de dados interna- avaliados, define um critério que confere de uma a três cionais que a instituição melhorou a qualidade do serviço estrelas para a performance do hospital. E o TotalCor ree a segurança do paciente para receber as certificações cebeu classificação máxima nos relatórios anuais de 2012 mais cobiçadas e respeitadas do segmento. Mas a tarefa e 2013 (segundo Furlan, só cerca de 12% dos hospitais dos não estaria cumprida sem a ajuda de uma equipe dedica- Estados Unidos alcançam tal status). Depois, recebeu a excelência no cuidado a pacientes da à causa, - pilar considerado prioridade para a realização portadores de infarto agudo do miocárdio e insuficiência do projeto - e destaque no Referências da Saúde. Entre janeiro de 2011 e janeiro de 2013, foram investi- cardiáca, com o certificado da Joint Comiission Internatiodos R$ 100 mil na associação a dois importantes bancos nal (JCI) de 2012. Em julho de 2013, conquistou a reacredide dados: os mundialmente utilizados da Society of Tho- tação hospitalar da JCI, considerada a instituição mais imracic Surgeons (STS) e do American College of Cardiology portante em termos de qualidade médica e hospitalar. Por (ACC). Os recursos também foram compartilhados com fim, em 2014, o já citado ACC reconheceu o TotalCor como os treinamentos para coleta e preenchimento das infor- Centro de Excelência. O diretor-técnico cita alguns dos resultados que mações necessárias, padronização dos procedimentos e ilustram essa melhora do hospital: na cirurgia cardíaca, pessoal qualificado. “Primeiro, é treinar as pessoas que fazem a coleta de o paciente que ficava sete dias internado hoje fica apedados, porque é um sistema muito rígido”, conta o diretor- nas cinco, beneficiado pela comparação com os dados -técnico do TotalCor, Walter Furlan. A etapa seguinte, se- internacionais; em pontes de safena, o uso de algum gundo ele, é analisar os primeiros resultados que chegam hemoderivado caiu de 70% para 35% dos casos depois e, no caso de um indicador abaixo do esperado, reunir as que melhorou a medição dos resultados; o indicador equipes de cirurgiões, anestesia e enfermagem para resol- de infecções também foi reduzido após a análise mais ver o que fazer para melhorar. “Um dos exemplos é per- detalhada dos processos. “Basicamente, a mudança impacta na melhoria de ceber que estamos usando mais sangue do que prealguns processos médicos. E isso rapidamencisamos e chegar à conclusão que está sendo te começa a representar melhorias de usado de forma desnecessária”. desempenho. Assim, os resultados são As associações STS e a ACC são muito satisfatórios, já que o monitoraentidades que enviam relatórios NA CIRURGIA CARDÍACA, O mento contínuo dos dados gerados trimestrais e passam uma avaliaPACIENTE QUE FICAVA SETE nos permitiu identificar as falhas ção muito criteriosa. Nesse acomDIAS INTERNADO HOJE FICA nos processos, os pontos críticos e panhamento, se percebeu uma APENAS CINCO, BENEFICIADO os pontos positivos”, avalia Furlan. mudança no comportamento dos PELA COMPARAÇÃO COM OS A sustentabilidade do projeto profissionais envolvidos. “InicialDADOS INTERNACIONAIS está garantida com a manutenção mente todo mundo fica um poudos indicadores e resultados já alcanco assustado quando você diz que çados. O hospital também faz treinavai fazer análise de desempenho, pois mentos, discussões de caso e apresentação existe um certo receio”, relembra. “Mas hoje constante dos resultados para equipe envolvida, nossa equipe já fica esperando ansiosamente o próximo relatório. Depois do receio inicial, passa a existir - comparando com os de outras instituições-por meio da análise realizada dos relatórios recebidos e com feedback um interesse pelos resultados”. Com a implementação, o hospital passou a colher os para equipe envolvida no processo do cuidado. 1
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HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA
HOSPITAL PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
ALERTA VITAL VERENA SOUZA
COM ALTO NÚMERO DE ÓBITOS POR SEPSE, HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA DESENVOLVE PROTOCOLO INTEGRADO AO PEP E REDUZ EM 50% TAXA DE MORTALIDADE
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Veras, do Hospital infantil dr. Jeser amarante faria: “TI é Tão ou maIs ImporTanTe que os seTores de assIsTêncIa, poIs é ToTalmenTe esTraTégIca”
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HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA
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“Tínhamos em torno de 35% de óbitos por sepse, sepse, popularmente conhecida como infecção generalizada, responde por 25% da hoje estamos com 18%. A taxa de mortalidade geral ocupação de leitos de UTI no Brasil e é a diminuiu em 50% para a sepse”, comemora o diretor principal causa de morte nessas unidades, segun- técnico do hospital, Tiago Neves Veras. Houve tamdo o Instituto Latino Americano da Sepse (Ilas). Não bém diminuição do tempo para o início do antibiótico existe um levantamento específico sobre o impac- e para expansão volumétrica em menos de uma hora. O Hospital Infantil, de 150 leitos e gerido pela Orto da infecção especificamente nas crianças, mas o Hospital Infantil Dr. Jeser Amarante Faria, de Join- ganização Social Hospital Nossa Senhora das Graças ville (SC), identificou o desfecho clínico como causa de Curitiba, é um exemplo para o SUS, pois tem seus principal de mortes da instituição, em torno de 35% processos informatizados tanto internos quanto externos. “A TI é envolvida em todas as discussões de do total de óbitos. Diante desta constatação, evidenciada pela Co- melhoria”, ressalta a diretora geral do Hospital, Irmã missão de Óbitos do hospital, equipes de médicos, Ivete Negreli. “Para mim a TI é tão ou mais importante que os seenfermeiros, farmacêuticos e profissionais da TI se organizaram para a elaboração de um protocolo de tores de assistência, pois realiza uma gerência totalsepse e incorporação no prontuário eletrônico do pa- mente estratégica”, afirma Veras, lembrando que hoje o departamento é composto por sete profissionais. ciente (PEP). É comum o discurso de que o mais trabalhoso O objetivo era detectar precocemente os pacientes de risco. Para isso, os profissionais envolvidos não é a questão tecnológica, mas o engajamento das diretamente na elaboração revisaram a literatura pessoas. Para Veras esse continua sendo o maior existente e enviaram proposta à TI, que viabilizou o desafio, fazer com que todos, das mais variadas foralerta automático no PEP e SMS para supervisores de mações e características, entendam a importância deste novo processo. plantão quando algum sinal vital compátivel A entidade gastou cerca de R$ 5 mil com o quadro séptico se alterasse. O procom o projeto, incluindo campanhas tocolo, implantado em abril de 2014, de sensibilização e treinamento contempla sinais como frequência HOUVE REDUÇÃO DE adaptado para cada setor. respiratória, cardíaca, oximetria, Atualmente a maior demantemperatura axilar, pressão arte35% DE ÓBITOS POR da da instituição é via pronto-sorial e ainda resultados de exames SEPSE PARA 18% E DA corro, que mensalmente oferece laboratoriais. TAXA DE MORTALIDADE aproximadamente seis mil atenDepois do aviso em tempo EM 50% dimentos, sendo referência para real, checa-se novamente os si25 municípios das regiões norte e nais vitais e, conforme a necessidanordeste de Santa Catarina. Por isso já de, é aberto um protocolo de sepse e está em franca aplicação um protocolo de todas as medidas clínicas são imediataurgência e emergência, também integrado ao PEP. mente tomadas para prevenir a piora do paciente.
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PRÓ-CARDÍACO
HOSPITAL PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
ESTRATÉGIA REMOTA VERENA SOUZA
ALTA PREVALÊNCIA DE AVC NO PAÍS DESPERTOU INTERESSE DO PRÓCARDÍACO EM AGILIZAR O DIAGNÓSTICO E TRATAMENTO VIA TELEMEDICINA
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Martins, do Hospital próCardíaCo: objetivo foi tratar o avC Com mais rapidez no diagnóstiCo e no iníCio do tratamento
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A Acreditação Canadense (Accreditation Canada) cada seis segundos uma pessoa sofre um acidente vascular cerebral (AVC) no Brasil e 100 recebida em março de 2012, incluindo menção especímil acabam morrendo no período de um ano. fica para o processo de atendimento ao paciente com Os números impressionam e representam a principal AVC (Distintion AVC Program da Accreditation Canada), causa de morte no País, segundo a Organização Mun- único centro a ter esse reconhecimento fora do Canadial de Saúde (OMS), e uma das principais no mundo. dá, simbolizou os importantes ganhos do hospital em Com a perspectiva progressiva de envelhecimento da qualidade assitencial. Para se ter uma ideia, no período de março de 2013 população, a tendência é que as ocorrências de AVC aumentem, até porque são mais recorrentes em pessoas a julho de 2014, o centro de telemedicina atendeu aproacima dos 60 anos. A boa notícia é que muitos especia- ximadamente 300 consultas, sendo 109 por suspeita listas e médicos no mercado defendem que até 90% de acidente vascular cerebral. Destes, 79 foram de caudos casos poderiam ser prevenidos por meio da cons- sa isquêmica devido à obstrução arterial por trombo – diagnóstico no qual se obtém as maiores vantagens cientização da população e serviços mais ágeis. De olho neste cenário, o Hospital Pró-Cardíaco, do com rápido tratamento. No caso do Pró-Cardíaco, consgrupo Amil, identificou no ano de 2011 oportunidade tatou-se uma taxa de utilização de trombolítico de 20%, de se especializar, ainda mais, no atendimento a pa- percentual considerado excelente quando comparado cientes com suspeita de AVC e ser referência no Esta- a resultados de principais publicações internacionais. O uso da telemedicina para este projeto soluciodo do Rio de Janeiro. Depois de disponibilizar neurologistas 24 horas nou a barreira do alto custo para disponibilizar um por dia, o hospital ainda desenvolveu um programa de neurologista 24 horas por dia. Atualmente, a conexão atendimento à distância, aprimorado no último ano. remota entre as unidades está adequada para vídeoCom um centro de telemedicina no Pró-Cardíaco, no conferência e transmissão da imagem de exames em bairro do Botafogo, os neurologistas de plantão dão su- 89% dos casos. Martins lembra também que as operadoras de porte remoto a outras cinco unidades emergenciais planos de saúde foram beneficiadas econodo grupo, com acesso e parecer de exames micamente pela maior resolutilidade e como tomografia computadorizada e menor tempo de permanência conressonância magnética. A CADA SEIS quistados. Além de pacientes com Quase R$ 2 milhões foram invesSEGUNDOS UMA suspeita de AVC, aqueles que chetidos no projeto, incluindo equipaPESSOA SOFRE UM AVC gam com risco de infarto também mentos, contratação e treinamento NO BRASIL E 100 MIL utilizam a mesma infraestrutura de de pessoas. “O objetivo era tratar o ACABAM MORRENDO NO cuidado remoto. AVC de forma mais inteligente, com PERÍODO DE UM ANO Há três anos, o Pró-Cardíaco, que mais rapidez no diagnóstico e no iníhoje conta 110 leitos, vem se remodecio do tratamento, para assim reduzir lando tanto fisicamente quanto tecnolocomplicações e minimizar os possíveis gicamente. Atualmente a infraestrutura de TI impactos da doença”, conta o diretor executivo do Hospital Pró-Cardíaco, Marcus Vinícius Martins. Os tem o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) parfluxos internos emergenciais e na área de radiologia cialmente implantado, o que possibilita, por exemtambém foram redesenhados para dar mais agilidade plo, interface com dispensários eletrônicos na unidade de terapia intensiva. no atendimento do pacinete com suspeita de AVC. 1 4
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HOSPITAL MÃE DE DEUS
HOSPITAL PILAR | RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
ASSISTENTE DE SONHOS FLÁVIA D’ANGELO
HOSPITAL MÃE DE DEUS CRIA PROGRAMA PARA ADOLESCENTES EM SITUAÇÃO DE VULNERABILIDADE SOCIAL, GARANTINDO APROVAÇÃO ESCOLAR E FORTALECIMENTO DE VÍNCULO COM A COMUNIDADE
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Seferin, do HoSpital Mãe de deuS: Nos baseamos em duas Noções fuNdameNtais: oferecer oportuNidade e garaNtir os direitos dos joveNs
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HOSPITAL MÃE DE DEUS
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erguntar-se sobre que sonhos seguir já é um desa- realmente se responsabilizassem com os prazos de entrefio para qualquer pessoa. No contexto de vulne- ga dos diferentes serviços, uma vez que o projeto ocorre rabilidade social, pensar em ter escolhas sobre o dentro de uma comunidade carente e de difícil acesso”, que construir e sonhar na vida parece um privilégio ainda ressalta Seferin. O grande desafio, segundo ele, foi desenvolver uma maior. Pensando nisso, o Hospital Mãe de Deus, de Porto Alegre (RS) criou o projeto ‘O Tempo da Semeadura de So- proposta inovadora que oferecesse ações contínuas de nhos: garantindo os Direitos Humanos infanto-juvenis por fortalecimento do vínculo dos adolescentes com o “Programa Trabalho Educativo”. Para isso, o hospital implanmeio do trabalho educativo’. A ideia foi promover o fortalecimento da convivência tou o ‘Projeto Monitoria’, no qual todo o adolescente egresfamiliar e comunitária, contribuir para a permanência dos so do programa possa dar continuidade ao processo de jovens na escola, por meio de atividades que estimulem a desenvolvimento. “Ele constitui-se num espaço concreto convivência social, a participação cidadã e uma formação de formação de sujeitos críticos, criativos, responsáveis e geral para o mercado de trabalho. Para isso, firmou convê- participativos, capazes de transformarem sua realidade nio com a Fundação de Assistência Social e Cidadania e a realidade no território onde vivem, sua comunidade (FASC) e com a Prefeitura Municipal de Porto Alegre e, de e o seu entorno social”, pontua o diretor. De acordo com 2004 a 2012, ofereceu a jovens considerados em situação ele, além de baixa evasão, o projeto produziu redução dos de vulnerabilidade social, entre 14 e 17 anos incompletos, índices de violência entre jovens, de uso de drogas, de dooportunidade de participar de ações que propiciam prá- enças sexualmente transmissíveis e de gravidez precoce. ticas de autonomia, rompendo com o ciclo de exclusão Boa parte dos jovens ingressou em escolas de futebol de clubes como Grêmio e Internacional ou foi encaminhado social vivenciado por eles. Segundo o diretor do Hospital Mãe de Deus, Cláudio para cursos do Pronatec e Jovem Aprendiz. Mas os índices que enchem Seferin de orgulho são Seferin, a ideia do projeto surgiu do compromisso de impulsionar a imaginação dos adolescentes para além 100% de aprovação na escola regular, aumento de 45% de encaminhamentos para estágios em empresas e 95% da vida cercada pela violência. “Este período, conforde jovens do programa formados em cursos me o Estatuto da Criança e Adolescente, é a de informática. Para ele, além do investietapa da vida marcada por um complePROGRAMA mento em profissionais qualificados xo processo de crescimento biopsiGEROU 100% DE para o programa e o fortalecimento cossocial. Nos baseamos em duas APROVAÇÃO NA ESCOLA das relações na comunidade e na noções fundamentais: oferecer escola dos jovens, o principal fator oportunidade e garantir os direiREGULAR, AUMENTO DE 45% tos dos jovens”, explica. DE ENCAMINHAMENTOS PARA que permitiu o sucesso do projeto foi o vínculo do Hospital Mãe de Para o investimento da ordem ESTÁGIOS EM EMPRESAS E Deus com as políticas públicas dede R$ 112 mil, a entidade priorizou 95% DE JOVENS FORMADOS senvolvidas no município, por meio três eixos estratégicos: profissionais EM CURSOS DE de seus programas comunitários. qualificados para o trabalho, oferta de INFORMÁTICA Para dar continuidade a projetos uma alimentação saudável aos jovens e, dessa natureza, Seferin já planeja os própor fim, a infraestrutura do espaço do projeximos passos e cita os novos planos: a implantato. Para viabilizá-lo, o hospital adotou novas rotinas administrativas com um novo critério de escolha dos ção do Projeto Humanidades, uma espécie de continuiseus fornecedores. “Passamos a privilegiar àqueles que dade deste programa.
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UNIMED VITÓRIA
HOSPITAL PILAR | RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
PRIMEIRO PASSO VERENA SOUZA
COLETA E MANEJO ADEQUADO DE RESÍDUOS HOSPITALARES É O PRINCÍPIO DO PLANO DE MEDIR IMPACTO SOCIOAMBIENTAL E ESTABELECER METAS DE REDUÇÃO
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AlmeidA, dA Unimed VitóriA: “trata-se de uma mudança de cultura gradual”
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“Temos feito uma mudança de cultura gradual, s exemplos de quem inclui o desenvolvimento sustentável no planejamento estratégico mas não temos o domínio completo, pois dependee o incorpora em alguns processos de gestão mos também da esfera pública”, afirma o diretor presiainda são raros no Brasil e, em geral, pouco tangíveis. A dente da Unimed Vitória, Márcio Almeida. Para engajar os colaboradores continuamente, cooperativa Unimed Vitória é um exemplo de empresa que, há mais de uma década, investe em políticas é feita comunicação nos veículos internos da inspara atender as legislações ambientais e promover a tituição, além do chamado Esquadrão da Sustenconscientização de seus colaboradores, mas ainda há tabilidade, formado por colaboradores voluntários que atuam como multiplicadores da importância muito trabalho por concretizar. A lei que instituiu a Política Nacional de Resíduos do cuidado ao meio ambiente em prol de um plaSólidos em 2010 (nº 12.305/10), que prevê a prevenção neta sustentável. Quando comparada a outras cooperativas do sistee a redução na geração de resíduos, foi um dos incentivos para a Unimed formar, em 2003, a Comissão de ma Unimed, a de Vitória está entre as cinco melhores no quesito gestão sustentável, segundo relatório da Gerenciamento de Resíduos. Composta por 20 membros que representam to- Unimed Brasil. Este ano recebeu da Unimed do Brasil das as unidades da cooperativa, o objetivo da comis- a 1° edição do Selo de Sustentabilidade para Hospitais são é fiscalizar a rotina dos resíduos dentro dos setores Unimed 2014. De acordo com Almeida, os próximos passos são hospitalares, incluindo postos de enfermagem - desde o momento em que é gerado, segregado para o descar- adquirir balanças para que as unidades consigam pesar seus resíduos até o fim deste ano e, dessa te, armazenado, até ser devidamente recolhido. Consciente de que os resíduos hospitalares repre- forma, gerar indicadores mais assertivos e definir sentam alto potencial de risco à saúde populacional e metas de redução. Além disso, pretende-se também ao meio ambiente, o empenho em segregá-los de ma- conquistar a certificação ISO 14.001 para o hospital. Todas as iniciativas de responsabilidade neira adequada, com identificação exclusisocioambiental ficam abaixo do chamava de lixeiras, e incentivo a reciclagem, QUANDO do Sistema de Gestão Ambiental, que foram, até o momento, os principais COMPARADA A OUTRAS contempla o Plano de Gerenciainvestimentos, cerca de R$ 10 mil, COOPERATIVAS DO SISTEMA mento de Resíduos de Serviço de feitos pela Unimed para reduzir o Saúde para Unidades Assistenciais impacto socioambiental. Todas UNIMED, A DE VITÓRIA ESTÁ (PGRSS) e o Plano de Gerenciaas unidades estão sendo conENTRE AS CINCO MELHORES mento de Resíduos Sólidos para templadas neste projeto, que coNO QUESITO GESTÃO Unidades Administrativas (PGRS). meçou em janeiro de 2013. SUSTENTÁVEL, SEGUNDO Este projeto é apenas o priA comissão verifica também o RELATÓRIO DA UNIMED meiro para a consolidação do gelocal para onde os resíduos são levaBRASIL renciamento de resíduos na Unimed dos. Os infectantes, por exemplo, são Vitória, que ainda aguarda por mensurarecolhidos pelas prefeituras dos municíções mais precisas no combate ao desperdício pios onde as unidades estão situadas e os secos e ganhos socioambientais. são enviados para associações de reciclagem.
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SANTA CASA DE MACEIÓ
HOSPITAL PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
TI CONTRA A DESNUTRIÇÃO BRUNO DE OLIVEIRA
SISTEMA DESENVOLVIDO PELA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ MANTÉM ALERTA EQUIPE MÉDICA SOBRE A DIETA DOS PACIENTES, MELHORANDO A GESTÃO CLÍNICA E REDUZINDO MORTALIDADE
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Melo, da Santa CaSa de MaCeió: ferramenta melhorou os resultados clínicos e financeiros
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evolução dos sistemas de gestão na área a dieta que ele precisa seguir, entre outras informade TI chegou ao ponto de não apenas reu- ções, como dosagem de medicações, etc. “Assim que nir dados e analisá-los aos usuários, mas o paciente dá entrada no hospital, a equipe de nutritambém de sugerir procedimentos. Esta tecnologia ção faz uma triagem desses dados e os insere no sisanalítica tem ajudado empresas que geram grandes tema. O mensageiro calcula o índice de desnutrição volumes de dados a ter controle e execução de pro- do paciente e emite avisos via e-mail e SMS a toda cedimentos melhores, uma vez que o software orga- equipe, reduzindo os riscos de desnutrição dentro niza e indica as melhores ações a serem tomadas por da unidade”, detalha. Com a adoção do uso da ferramenta de análise um departamento, reduzindo a ocorrências de falhas operacionais e aumentando os níveis de qualidade foi possível agir de maneira preventiva nos pacientes identificados com o risco nutricional, reduzindo da comunicação entre setores. No caso da Santa Casa de Misericórdia de Maceió, as consequências clínicas e hospitalares. Os ganhos a ferramenta de análise foi aplicada na área de nutri- de eficiência verificados após a implantação do sofção do hospital, fundamental no apoio ao paciente tware de análise, cujo desenvolvimento demandou em tratamento, pois a desnutrição aumenta a mor- aporte de R$ 24,6 mil, se concentram na melhoria da talidade hospitalar. Assim, a partir dos dados dos comunicação entre colaboradores e setores da instipacientes internados, o sistema analisa o perfil nutri- tuição. O uso do sistema também implicou em novos cional de cada um e avisa a equipe médica e demais procedimentos internos. Entre os mais notáveis, a colaboradores, se é necessário alterar itens da dieta equipe de terapia nutricional passou a acompanhar ou se os doentes estão deficitários em algum nutrien- os pacientes em um ambiente virtual, como também te. A ferramenta substituí uma rotina manual que re- as enfermeiras. Um ano depois do uso do sistema, sultava sempre em perda de informações e, conse- houve um aumento de mais 50% na intervenção precoce dos pacientes internados com risco nuquentemente, em um atendimento inadequado tricional identificado. Foi verificada tamde pacientes em situação delicada. bém a diminuição do número de pa“O sistema, o qual chamamos de ciente desnutridos graves em mais mensageiro, é integrado com o UM ANO DEPOIS DO de 50% e o aumento de pacientes sistema de gestão do hospital e USO DO SISTEMA, HOUVE em risco nutricional e desnutrifaz com que médicos e demais ção leve. membros da equipe médica teUM AUMENTO DE MAIS 50% Para o provedor da Santa nham acesso e recebam as inNA INTERVENÇÃO PRECOCE Casa, Humberto Gomes de Melo, formações atualizadas de qualDOS PACIENTES INTERNADOS a ferramenta analítica de dados quer paciente, uma espécie de COM RISCO NUTRICIONAL tem sua sustentabilidade garantiprontuário eletrônico”, explica IDENTIFICADO da, pois beneficia pacientes, a geso gerente corporativo de TI da tão e a qualidade do atendimento. “O Santa Casa, Marco Aurélio Barbosa projeto é sustentável uma vez que apoia Costa. o atendimento de muita gente e garante sua O executivo explica que o sistema desenvolvido pelo próprio departamento de tecno- qualidade. Outro destaque são os demais resultados logia da instituição tem como principal função cal- clínicos alcançados para a equipe de assistência e recular a partir de dados do prontuário do paciente, sultados financeiros para o hospital”, comenta Melo. 1
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SANTA CASA DE MACEIÓ
HOSPITAL PILAR | GESTÃO DE PESSOAS
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iderar uma equipe é antes de tudo estabelecer cos feedbacks entre líderes e suas equipes. Verificaum contato direto com ela. No entanto, nem mos em relatórios de pesquisa que apenas 30% dos sempre quem tem a função de coordenar um colaboradores haviam recebido alguma resposta sogrupo de trabalho está preparado ou possui recursos bre as tarefas da equipe dos seus líderes no processo para isso. As responsabilidades da rotina diária e até de Avaliação de Competências Comportamentais, mesmo a inabilidade com este hábito organizacional realizado no ano de 2012, em que era previsto as etamuitas vezes acabam adiando um feedback que po- pas de auto-avaliação do colaborador, avaliação da lideria – e na maioria das vezes é – ser importante para derança, emissão de relatório, reunião de feedback e o crescimento da empresa. Um líder oculto dentro de o Plano de Orientação Pessoal e Profissional”, disse o um departamento guarda consigo informações im- gerente corporativo de Pessoas da entidade alagoana, portantes, e as organizações precisam detectar este Silvio Nascimento Melo. Alguns meses após o início das avaliações na Sanpadrão de comportamento e tornar o profissional ta Casa de Misericórdia de Alagoas, a porcentagem de mais aberto ao diálogo. A Santa Casa de Misericórdia de Maceió colocou funcionários da instituição que recebeu feedback de em prática em janeiro de 2013 o Programa de Desen- seus líderes saltou de 30%, medido em 2012, para 98% volvimento de Lideranças destinado a 90 colaborado- em 2013. Melo diz que foi fundamental para os funciores, entre gestores, coordenadores e supervisores da nários envolvidos atingirem a marca quando passaentidade, para diagnosticar os níveis de comunicação ram a encarar as reuniões como ferramentas de aperentre líderes e colaboradores. O resultado da busca ve- feiçoamento profissional. Do lado do departamento rificou fragilidades na postura e no discurso de alguns de Recursos Humanos, os ganhos de eficiência permiprofissionais, o que estava refletindo no desempenho tiram à empresa medir o ponto de comprometimento que o funcionário tem com a instituição. das equipes analisadas. “Somos uma instituição que iniciou uma reesO plano de melhorias começou com aulas teóricas e simulações de feedback entre colaboradores e líde- truturação organizacional utilizando modernos res dos setores a fim de fortalecer as atitudes entre os processos de gestão. Os desafios que temos para os próximos anos é manter os padrões de coenvolvidos. Durante esse período, semanalmunicação e aportar capital financeiro mente as lideranças foram monitoradas Alguns em recursos e outras técnicas que por meio de relatórios em que eram meses Após o visam o crescimento sustentável identificados o avanço das reuniinício dAs AvAliAções, aliado aos processos de qualidaões de feedback com as equipes. de”, detalha o provedor da SCM A partir do monitoramento, os A porcentAgem de líderes ficaram encarregados de funcionários que recebeu de Alagoas, Humberto Gomes enviar e-mails de alerta de prazos feedbAck de seus líderes de Melo. “A sustentabilidade do projeto será viabilizada pela mue estímulos à conclusão de taresAltou de 30%, medido dança de cultura e atitude do seu fas, flyers online com mensagens em 2012, pArA 98% em capital humano e a manutenção de incentivo e a sinalização do com2013 das ferramentas de avaliação de compromisso de manter o feedback como petências aliadas ao plano de cargos e um hábito comum à rotina diária. carreiras do hospital”, finaliza. “O cenário anterior ao programa era de pou-
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Outro ponto considerado facilitador do acesso arantir acesso a serviços privados de saúde às crescentes classe C e D da região metropolitana para as classes C e D foi o estabelecimento de convêde Salvador sem que fosse necessário exigir a nios com lan houses de bairros periféricos para subcontratação de planos privados e, além disso, tornar ren- sidiar o custo de acesso à internet e da impressão de táveis horários ociosos na rede assistencial. Essa é a fór- documentos. Afinal, o acesso à rede ainda não é universal na região metropolitana de Salvador, embora o mula criativa encontrada pelo baiano Grupo SH Saúde. Considerado pelos diretores um projeto de inclu- cenário esteja mudando rapidamente. são social, o Clube Brasil Saúde é um canal web em que os interessados podem comprar procedimentos DESENVOLVIMENTO No total, o projeto e a divulgação inicial custaram médicos, dentro da rede assistencial do GSHS (incluindo hospital, clínicas e laboratório), a um custo cerca de R$ 1,35 milhão. Preço que inclui a necessária inferior ao das tabelas das operadoras. Isso, é claro, ampliação da infraestrutura de TI, com novos servidotambém é uma solução para outro problema de ges- res e redundância de rede, além de consultoria com tão financeira: como combater os 25% de ociosidade médicos para adequação às regras do Conselho Fededa rede sem ter que recorrer a convênios médicos ral de Medicina e advogados para subsidiação jurídica. A expectativa do GSHS é que o serviço, lançado além dos 11 já atendidos? “Os planos da nossa região que não são nossos em junho de 2014, some cerca de 250 mil pacientes clientes não oferecem garantias de operação, preço por ano aos quase 1,3 milhões de atendimentos feie recebimento que julgamos interessantes”, explica o tos em 2013. Estima-se que os compradores do Clube superintendente do Grupo SH Brasil, Eládio Galdino. Brasil Saúde gastem em média R$ 220 por ano, acresAlém disso, “temos uma estrutura grande, que obvia- centando R$ 55 milhões à receita anual do grupo no mente precisa preencher os espaços ociosos para ser prazo de três anos. Nos primeiros quatro meses foram atendidas cermantida”, explica o diretor de tecnologia e inovação ca de 11 mil pessoas, que passaram por 55 mil procedo GSHS, Haroldo de Oliveira Peon. Para facilitar a compra, o sistema online aceita car- dimentos - números que demonstram o potencial do tões de crédito, inclusive com opções de parcelamento, projeto, segundo a empresa. Cerca de 12% dos atendimentos da rede do GSHS no período já cordébito e boleto bancário, graças a uma parceria respondem às marcações via Clube Brasil com o PagSeguro, responsável por toda inSaúde, derrubando os atendimentos via terface de pagamento online. É possível EXPECTATIVA convênio de 90% para 85%, e os partiainda comprar créditos de forma períoÉ QUE O NOVO culares de 10% para apenas 3%. dica, criando uma espécie de “poupanSERVIÇO TRAGA R$ 55 Segundo Peon, os próximos pasça saúde” para emergências e, no futuMILHÕES À RECEITA sos do projeto incluem um aplicativo ro, procedimentos cirúrgicos eletivos. ANUAL DO GRUPO EM para celular que facilite ainda mais “Acreditamos que o principal gaTRÊS ANOS o acesso. Afinal, celulares inteligentes nho reside na possibilidade de acesso são cada vez mais comuns, inclusive ena estruturas de assistência diferentes tre classes menos abastadas. Uma ferramendas disponibilizadas pelo poder público a ta de business intelligence (BI) deve ainda permitir preços compatíveis”, pondera Galdino. “Além disso, nos dá a possibilidade de atender os requisitos de o monitoramento e acompanhamento dos resultados responsabilidade social que consideramos funda- da plataforma online, facilitando as decisões gerenciais relativas ao projeto. mentais para empresas do segmento de saúde.”
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UNIMED VITÓRIA
OPERADORA PILAR | GESTÃO ADMINISTRATIVOFINANCEIRA
DE AUDITOR A GESTOR VERENA SOUZA
SATISFEITA COM METODOLOGIA BASEADA EM TAXAS E DIÁRIAS COM COMPOSIÇÃO SEMI-GLOBAL, UNIMED VITÓRIA AGORA PLANEJA IMPLANTAR O DRG
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AlmeidA, dA Unimed VitóriA: diária semi-global remunera a eficiência, diferente do modelo antigo
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inda sonhamos com o dia em que não have- te e ágil”, afirma o executivo. Com a simplificação da auditoria de contas por parrá problemas entre hospitais e operadoras de planos de saúde na hora da autorização do te da operadora, o auditor hospitalar passou a ser um pagamento pelo serviço prestado ao paciente. A ur- gestor assistencial, de olho na qualidade, segurança e gência de solução parece ainda mais premente quan- eficiência do atendimento. “Agora passamos a saber no meio do mês quando a operadora faz parte do mesmo grupo do prestador. Este é o caso da Unimed Vitória que, em março de to gastaremos com um paciente internado”, conta o 2014, decidiu implantar novo modelo de remuneração diretor-presidente. A previsibilidade dos gastos gerou para 100% de sua rede hospitalar (própria e credencia- redução da Peona (provisão de eventos ocorridos e não avisados) e evitou o incremento de custo assistenda), composta por 17 unidades hospitalares. “A diária hospitalar separada dos materiais e medi- cial, uma vez que não há mais a aplicação de reajuste camentos acaba remunerando melhor situações em semestral de insumos. Nem tudo são benefícios em um processo de muque o hospital prestou um serviço ineficaz e por isso gastou mais”, diz o diretor -presidente da Unimed Vitó- danças como esse. A Unimed confessa ter enfrentado resistência dos prestadores, assim como árduo trabaria, Márcio Almeida. Para evitar que essa distorção aconteça, recorrente lho na parametrização do sistema de gestão aos novos no modelo “fee for service” de remuneração, é que a co- critérios de pagamento, em regras específicas para capoperativa implantou metodologia baseada em taxas e tura de contas e de auditoria, e na adequação dos prodiárias com composição semi-global, que agrega o va- cessos de autorização de procedimentos. No momento, com a metodologia rodando, resta lor dos custos de materiais e medicamentos em geral, hotelaria, gases medicinais e demais despesas neces- o acompanhamento dos indicadores desenvolvidos sárias ao atendimento do paciente. Honorários médi- para o monitoramento do desempenho das diárias semi-globais. Os indicadores Custo Médio Diário de cos não estão contemplados nas semi-globais. O novo modelo foi desenvolvido com quatro Internação, Custo Médio de Internação e Permanêngrandes hospitais da rede e suporte da consultoria cia Mensal de Internação apontam caso aconteça alguma alteração no chamado Perfil de AtendiIAG Saúde (Instituto de Acreditação e Gestão mento dos Prestadores. em Saúde), baseando-se na apuração dos As mudanças não param por aí, No custos hospitalares por meio de relaano que vem a Unimed Vitória planeja tórios e informações retirados dos COM AUDITORIA DE aprimorar ainda mais o que foi feito e sistemas gestão e balancetes das iniciar a implantação do Diagnostic instituições participantes. CONTAS SIMPLIFICADA, Related Groups (DRG), que por meio “Esse modelo estimula a qualiO AUDITOR HOSPITALAR dade e eficiência, pois a auditoria PASSOU A SER UM GESTOR de um software realiza a categorização dos casos hospitalares. Apesar não fica mais discutindo se o pacienASSISTENCIAL de cada paciente ser único, o sistema, te tem que tomar o medicamento x desenvolvido pela IAG, cruza aspectos ou y, o que é discutido é a indicação da comuns como o diagnóstico, a idade e os internação”, ressalta Almeida, lembrando procedimentos realizados e, dessa forma, esque a conta médica de um paciente internado passou de cinco folhas para duas linhas. “O foco não tabelece pacotes clínicos ou cirúrgicos que englobam a é o econômico, mas tornar a operação mais transparen- quantidade de recursos necessários para o tratamento.
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SEGUROS UNIMED
OPERADORA PILAR | GOVERNANÇA CORPORATIVA
SUSTENTABILIDADE COMO META FLÁVIA D’ANGELO
SEGUROS UNIMED USA A GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA MONITORAR O DESEMPENHO DA COMPANHIA SOB DUAS ÓTICAS: CRESCIMENTO E SUSTENTABILIDADE
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Moliterno neto, da SeguroS uniMed: PROJETO TAMBÉM LEVA EM CONTA DESAFIOS SOCIOAMBIENTAIS DE CLIENTES E CORRETORES
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uando decidiu revisar o seu plano estratégico, a administrativos e analisar as demonstrações financeiras Seguros Unimed tinha como principal objetivo apresentadas a todas as partes envolvidas no negócio. Sem revelar valores, o presidente conta que foi predefinir uma visão de longo prazo calcada na sustentabilidade. Assim, o planejamento estratégico contou ciso investir em despesas diversas para workshops com a colaboração de diferentes áreas da empresa, bem internos, contratação de consultoria para revisão dos direcionadores estratégicos, produção de materiais e como parceiros. Assim, o projeto Ciclo de Revisão do Planejamento campanhas de comunicação. “A seguradora também Estratégico 2014/2020 levou em conta os desafios socio- criou a Secretaria de Governança, com o objetivo de ambientais que estão nas agendas e pautas de clientes, estruturar as reuniões executivas e comitês da compacorretores, colaboradores do sistema Unimed. “As discus- nhia, bem como desenvolver políticas, regimentos, norsões foram realizadas de maneira colaborativa com di- mas e manuais”, conta o presidente. Para que o planejamento estratégico retratasse a realiversas áreas e por segmento de negócio, com o intuito de construir uma estratégia representativa e inclusiva. Esta dade da organização e, de fato, envolvesse todas as áreas, integração também está presente em ações de melhorias, foram realizados 22 workshops, com 337 colaboradores projetos e indicadores de sucesso das metas de negócio diretamente envolvidos, 2.340 horas de discussão, 465 da companhia para 2015”, destaca o presidente da Segu- ações propostas - sendo 120 voltadas para clientes e 79 intenções de projetos. ros Unimed, Rafael Moliterno Neto. Segundo Moliterno Neto, o principal desafio de implePara realizar o projeto, que teve a princípio um sistema de gestão estratégica implantado em 2011, a empresa mentar um projeto dessa natureza é a falta de contextucontou com o apoio da Rever Consulting, que preparou alização do tema sustentabilidade na rotina e atividade um diagnóstico de sustentabilidade. Ali, foram desenha- da empresa. Ele conta que, em 2014, com a conclusão do das as práticas e prioridades sustentáveis que mais se “Fortalecimento da Gestão por Processos”, feito em parceadequavam ao contexto de crescimento da empresa, ria com a PwC, foi possível identificar, a partir do mapealevando em conta temas que tivessem aderência às ex- mento de 100% da cadeia de valor, os fluxogramas e documentos normativos dos processos atuais, além de pectativas dos stakeholders. apresentar recomendações de melhorias em Depois do diagnóstico dos riscos e oporforma de planos de ação. tunidades, o ciclo de revisão foi realizado O projeto segue e, anualmente, a em 2013 e teve como principais norPARA QUE O Seguros Unimed revisa seu planeteadores os compromissos: PrincíPLANEJAMENTO jamento estratégico e redefine pios para a Sustentabilidade em ESTRATÉGICO RETRATASSE metas e direcionadores que esSeguros (PSI) – estabelecidos A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO truturam o mapa de diretrizes. pela Iniciativa Financeira do E ENVOLVESSE TODAS AS A empresa adota o modelo Programa das Nações Unidas ÁREAS FORAM REALIZADOS cíclico PDCA (Plan, Do, Check para o Meio Ambiente (UNEP22 WORKSHOPS, COM 337 e Act). Para Moliterno Neto, os -FI) – e o Modelo de Excelência COLABORADORES, 2.340 HORAS esforços da seguradora nos próde Gestão, estabelecido pela ximos anos terão como focos seis Fundação Nacional da Qualidade. DE DISCUSSÃO E 465 AÇÕES temas, definidos no planejamento: “A Seguros Unimed também volPROPOSTAS Qualidade do Serviço e Atendimento; tou esforços para o reposicionamento Inovação de Produtos e Serviços Responde sua marca no mercado e no sistema sáveis; Educação e Comunicação para Clientes; Unimed”, conta Moliterno Neto. Em 2013, a empresa usou ainda a Ernest & Young para realizar uma au- Gestão da Cadeia de Valor; Privacidade e Segurança de ditoria independente e verificar a eficiência dos controles Dados de Clientes e Gestão de Rede Direta. 1 7
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CENTRAL UNIMED
OPERADORA PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
APOIO QUE VEM DAS NUVENS BRUNO DE OLIVEIRA
CENTRAL NACIONAL UNIMED INVESTE NA CONSTRUÇÃO DE SEGUNDO DATA CENTER PARA AUMENTAR A SEGURANÇA E GARANTIR A DISPONIBILIDADE DE SISTEMAS FUNDAMENTAIS À OPERAÇÃO
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Akl, dA CentrAl nACionAl Unimed: a nuvem torna nossos processos mais ágeis e eficientes
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nde e como são armazenados os dados gerados nuvem torna nossos processos mais ágeis e eficientes”, por uma unidade hospitalar são fatores que po- explica o presidente da cooperativa, Mohamad Akl. Segundo o executivo, a construção do novo data dem influenciar uma instituição de saúde a ter – ou não – crescimento eficiente conforme sua estrutu- center faz parte do plano anual de investimentos em ra vai ganhando musculatura. O armazenamento pode tecnologia da informação (TI) da empresa e surgiu a definir também o destino dos beneficiários atendidos. partir de uma análise que verificou aumento no númeIsso porque dados inacessíveis por conta de sistemas ro de beneficiários da empresa entre 2012 e 2014. “Invesque oscilam, servidores que deixam de funcionar e timos para reduzir ao máximo os riscos de interrupções interrupções no fornecimento de energia tornam pro- dos serviços, com mais confiabilidade, disponibilidade cedimentos médicos vulneráveis e comprometem e segurança. Somente neste ano, os investimentos em a qualidade do atendimento prestado. Quando essa TI totalizaram R$ 16,2 milhões. Em função disso, tamsequência é desencadeada, seja por conta de uma tec- bém ampliamos nossa capacidade de armazenamento nologia obsoleta ou uma estrutura de TI aquém da de- e processamento de dados, para dar conta do crescimento de nossos negócios”, diz Akl. manda de dados, chegou o momento de investir. O novo data center levou 18 meses para ser construíFoi o que fez a Central Nacional Unimed. No começo de 2012, a cooperativa decidiu aportar R$ 5,7 do e entrou em operação em maio de 2014. O executivo milhões na construção de um segundo data center conta que considerou os impactos que surgiriam com a que pudesse acompanhar o crescimento pelo qual a migração dos dados do primeiro data center da coopeempresa passaria. A nova estrutura de armazenamen- rativa para o novo. Além disso, também foi utilizado o to e processamento dos dados da Unidade Pamplona, conceito de “DataCenter verde”, no qual todo o ambienem São Paulo, dispõe de uma tecnologia que permite te é planejado para economizar energia utilizada para o que os dois data centers da empresa funcionem em funcionamento dos servidores, sistema de refrigeração regime de complementaridade, ou seja, se um ficar e demais equipamentos. “A estrutura dos dois data center em nuinoperante, o outro assume a operação dos vem privada nos dá condições de contidados, além de aumentar a capacidade nuar crescendo sem a necessidade de instalada de armazenamento. construir novos centros de proces“Ter dados sempre disponíveis O CRESCIMENTO samento. O crescimento superior e seguros garante que o atendiSUPERIOR A 10% NO a 10% no número de beneficiários mento ao cliente não sofrerá com NÚMERO DE BENEFICIÁRIOS em 2014 foi totalmente absorvido eventuais instabilidades nos serEM 2014 FOI TOTALMENTE por nossos sistemas de TI, com viços de energia elétrica e de teleABSORVIDO PELOS SISTEMAS a capacidade adicional do novo comunicações. Da mesma forma, DE TI data center e operacionalidade da o uso de tecnologias ainda mais nuvem privada, sem que os clientes, avançadas para proteção de dados prestadores e sócias tenham enfrentaevita fraudes, golpes e vulnerabilidado problemas técnicos nas transações com des que possam ocasionar vazamento de a operadora”, detalha o executivo. informações privilegiadas de nossos clientes. E a
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OPERADORA PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
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Sonia, do PlanServ: Modelo antigo sobrecarregava callcenter e auMentava os custos
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om a popularização dos dispositivos móveis tual ser amplamente utilizado pelos usuários, já que a no país, muitos brasileiros passaram a aces- maioria dos participantes do estudo faziam uso recorsar a internet por meio de smartphones e rente de plataformas mobile para realizarem tarefas tablets. Estima-se hoje que 43 milhões de pessoas ligadas ao dia a dia. “A demanda pelo Planserv Mobile veio do avanço tenham ao alcance das mãos, em qualquer lugar, a oportunidade de realizarem pesquisas, fazer ope- natural da tecnologia. Uma hora teríamos de migrar rações bancárias e interagir em redes sociais, para informações para os usuários que acessam à intercitar as atividades mais comuns. Com a demanda net. No entanto, estudamos se haveria um tráfego crescente, o mercado de aplicativos móveis se ex- que justificaria o desenvolvimento da plataforma, pandiu e chegou até o setor de saúde, no qual as o que acabou se confirmando”, conta a executiva. O oportunidades de incrementar atendimentos que projeto foi concluído em janeiro de 2013 e atingiu a marca de 5,7 mil acessos já no segundo mês a partir acontecem no mundo real são imensas. De olho nisso, o Planserv, instituição que presta da entrada em operação. Para a presidente do Planserv, Sonia Magnólia Leassistência aos servidores do Estado da Bahia, lançou uma plataforma para aparelhos móveis que reúne mos de Carvalho, os principais destaques do projeto informações sobre consultas, médicos, locais de exa- são o acesso livre e irrestrito a diversas informações mes, acompanhamento de procedimentos médicos pelo beneficiário e a redução do custo com telefonia para os seus usuários. No modelo antigo utilizado pela e papel. Sem entrar em detalhes quantitativos sobre a empresa, a maioria das solicitações feitas por pacien- economia obtida, Sonia apenas afirma que a platafortes eram direcionadas ao departamento de call cen- ma online eliminou processos demorados dentro da ter, que acabava ficando sobrecarregado. Com a nova empresa e aumentou da satisfação dos clientes. “Uma vez agrupadas as informações e liberado o plataforma, chamada de Planserv Mobile, o acesso às informações ficou disponível na internet e melhorou acesso pela rede, nosso contato com o cliente fica mais próximo porque nosso tempo de resposta às o fluxo do atendimento. demandas é muito mais rápido e preciso “A necessidade surgiu com o objetivo de do que se ele fosse consultar o manutrazer as informações para mais perto al da rede credenciada ou solicitar dos beneficiários e facilitar a consulta O PROJETO FOI um atendimento via call center. A da rede credenciada. Antes, elas soCONCLUÍDO EM JANEIRO plataforma veio para ser uma alterbrecarregavam a central de call cenDE 2013 E ATINGIU A nativa aos nossos canais, mas, sem ter, que teve seu custo operacional MARCA DE 5,7 MIL ACESSOS dúvida, é o que temos de mais moelevado, já que as informações que NO SEGUNDO MÊS DE derno neste sentido”, detalha Sonia. poderiam estar disponíveis de forFUNCIONAMENTO Prestes a completar dois anos ma simples e sem custo no site estade seu lançamento, em janeiro de vam retidas no departamento”, explica 2015, as perspectivas para o futuro da a coordenadora da área de TI do Planserv, aplicação são o acréscimo de novas funcioVirginia Aragão de Araújo. Antes do desenvolvimento foi realizado estudo in- nalidades à versão da plataforma que funciona hoje terno para avaliar o impacto da plataforma na rotina na internet como, por exemplo, interação via mensados usuários. O que foi verificado, segundo Virginia, é gem entre médico e paciente e outras aplicações que que existia uma grande possibilidade do ambiente vir- envolvem geolocalização. 1
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Foto: Câmera de Jardim
Flam, da Unimed-BH: "acesso à cultura é elemento essencial para a saúde"
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ais do que inaugurar um espaço nobre dedi- meio de uma parceria firmada entre a Prefeitura de Belo cado às artes cênicas e à música dentro do Horizonte e a cooperativa, dentro do projeto Adote um Parque Municipal de Belo Horizonte, impor- Bem Cultural. A ideia é estimular parcerias entre poder tante ponto turístico e de lazer, o Teatro Francisco Nunes público e iniciativa privada para restaurar e conservar foi responsável por colocar a capital mineira no mapa bens culturais do município. “A Unimed-BH desenvolve, desde 2011, um plano dicultural brasileiro (e mundial). Desde 1950, quando foi inaugurado, grandes artistas, companhias e orquestras retor de investimentos que prevê a construção de novas unidades assistenciais. Tivemos a ideia de reunir as conpassaram a incluir o espaço em seus calendários. Considerado patrimônio da cidade e cravado entre trapartidas que seriam pontuais em uma obra única, mais quase 180 mil metros quadrados de vegetação, o Fran- significativa para a cidade e seus moradores”, conta Flam cisco Nunes – nome que homenageia o clarinetista e sobre a ideia apresentada à prefeitura. Além de beneficiar maestro mineiro que viveu entre 1875 e 1934 – não estava a população, o investimento integra o conjunto de préexatamente no esplendor quando foi fechado por causa -requisitos para obtenção de novas licenças e alvarás para de problemas estruturais em 2009. Em processo de de- a ampliação da rede de serviços próprios da cooperativa. O projeto foi gerenciado pelo escritório de projetos gradação desde a década de 1980, o teatro começou a ser inteiramente revitalizado em 2013 pela Unimed-BH da gestão do plano diretor de obras da Unimed-BH, mas – cuja sede, aliás, fica a pouco mais de 20 minutos de ca- efetivamente conduzido por uma empresa especializada em restaurações, a Lazuli Arquitetura. Raul Belém minhada, no centro da mesma Belo Horizonte. Planejamento e execução das obras consumiram cerca Machado, famoso cenógrafo e arquiteto mineiro falecido de R$ 11 milhões, e incluíram melhorias que vão da troca em 2012, foi o responsável pelo projeto - que ele não teve dos sistemas de som e iluminação, cadeiras e ar-condicio- tempo de ver pronto. Devido às regras bastante específicas previstas para a nado, até um palco totalmente novo. A sala de aquecimento para os artistas e os camarins, a bilheteria, os banheiros, a restauração de um patrimônio histórico tombado, como é o caso do Teatro Francisco Nunes, foram grandes os desalanchonete e a cozinha também foram reformados. A área externa também foi contemplada: o jardim late- fios a serem superados, o que gerou um atraso de cerca de ral foi revitalizado, salas para a administração construídas. quatro meses nas obras. “Reformas sempre são cheias de surpresas, Os mosaicos da lateral do teatro e dos barrados por mais que haja estudo e planejamento”, em pedra bruta foram restaurados. pondera Samuel Flam. O projeto inicial “A Unimed-BH decidiu restaurar e moPLANEJAMENTO sofreu adequações para superar obstádernizar o Francisco Nunes por acreditar E EXECUÇÃO culos descobertos durante o trabalho, o que esse espaço faz parte da história e da CONSUMIRAM que “tornou o prazo ainda mais exíguo identidade de Belo Horizonte”, explica o R$ 11 MILHÕES e desafiador”. diretor-presidente da cooperativa, Samuel O Chico Nunes foi reinaugurado com Flam. “Consideramos que o acesso à cultura capacidade para 543 lugares e em meio à é um elemento essencial para a saúde.” grande expectativa, conta o diretor-presidente. Mesmo antes da entrega oficial do espaço reformado, TODOS GANHAM A ação integra o Programa de Responsabilidade Social ele já estava inserido na programação do Festival InCooperativista, que busca, entre outras coisas, preservar ternacional de Teatro. Seis dias após a reinauguração, espaços e bens culturais. A iniciativa tomou corpo por recebeu uma apresentação teatral.
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inda parece um pouco exagerado afirmar sultas marcadas eletronicamente. A partir desta expeque as tecnologias digitais vão matar o papel. riência bem-sucedida, o aplicativo é mais um passo da Afinal, atire a primeira pedra quem não tem Unimed-BH rumo ao fim definitivo do papel. “Sim, a ideia é dispensar o guia em papel”, confirma escondido em alguma gaveta um livrinho com a rede credenciada do plano de saúde. Mas, se depender da Flam. “Desde setembro de 2014 ele não é mais impresso, Unimed-BH, esses objetos devem se tornar, muito em ficando disponível no site e no aplicativo. Caso o cliente queira, há no site uma versão em PDF que ele pode salbreve, obsoletos. Desde 2012 a empresa disponibiliza o Guia Médico var no computador.” Unimed-BH, aplicativo móvel para os sistemas iOS, da Apple, e Android, do Google, cujo principal objetivo é Estratégia Claro que, como na partida de um navio, não é posdar acesso à toda rede credenciada sem que o usuário seja obrigado a consumir dados móveis. Uma vez feito sível içar as âncoras sem avisar aos passageiros que é hora de navegar. Por isso, a cooperativa investe em uma o download, é possível acessar todas as informações. O guia contém os contatos de toda a rede de médi- campanha de divulgação - por meio de comunicados cos, prestadores, laboratórios e clínicas da rede própria e no site, posts em redes sociais e em canais de interação credenciada da Unimed-BH. A consulta, personalizada, e atendimento - para informar os clientes da mudança permite escolher o nome e a especialidade do médico, e como eles podem acessar as informações sobre os cidade, bairro e urgência, além de outros serviços, como mais de 5,5 mil médicos cooperados. Segundo Flam, a decisão de digitalizar completaAlô Saúde, Atenção Domiciliar, Unibaby e Unidisk. “Identificamos a necessidade de disponibilizar, de mente o Guia Médico ainda traz vantagens operacioforma fácil, rápida e eficiente, informações sobre toda nais, uma vez que a sua atualização é mais dinâmica, a rede de médicos e prestadores credenciados, além “permitindo ao cliente ter acesso, sempre, ao conteúdo da rede própria da Unimed-BH e dos serviços ofereci- mais atual. Além disso é ambientalmente correta”. Correta, explica o principal gestor da cooperativa, dos”, conta o diretor-presidente da cooperativa mineira, Samuel Flam. “Por isso criamos o aplicativo para smar- porque utiliza a mesma infraestrutura de tecnologia da informação do sistema de agendamento, tphones e tablets.” não tendo sido necessário investir mais Desenvolvido durante 10 meses em que os R$ 45 mil reais do desenvolviparceria com as empresas Mobian e FraDesDe o mento da ferramenta (e da aquisição mework System, o Guia Médico é, além de um repositório de informações, lançamento, app foi de celulares e tablets para homologação, entre outras pequenas despesas um software totalmente integrado ao baixaDo 110 mil vezes operacionais, como registro na ApAgendamento Online de Consultas. O e realizou 50 mil ple, por exemplo). sistema com funções de marcação de agenDamentos Desde o lançamento, o Guia Médico horários online, disponível desde 2010 Unimed-BH já foi baixado mais de 110 mil via browser, dá acesso em tempo real aos vezes nas lojas App Store e Google Play. Mais horários disponíveis na agenda de cada méde 50 mil agendamentos de consultas via dispodico cooperado, das unidades próprias e das clínisitivos móveis no sistema de Agendamento Online de cas credenciadas. São mais de 370 mil clientes e 1.600 médicos cadas- Consultas mostram “que a ferramenta tem sido bem trados, somando até agora mais de 1,7 milhão de con- aceita”, comemora Flam.
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UNIMED BH
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APÓS MUDAR IDENTIDADE ORGANIZACIONAL, UNIMED-BH FORMULA GUIA DE ATITUDES. COM ISSO, COLABORADORES, PARCEIROS E CLIENTES TORNAM-SE GUARDIÕES DE PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA
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udanças não são processos fáceis, ainda mais zação do trabalho médico e o desenvolvimento social. em grandes organizações, como é o caso da Para isso, o acróstico S.E.M.P.R.E. (satisfação dos públicos, Unimed-BH. A cooperativa, que passou por estímulo à inovação, melhoria contínua, participação, uma reformulação completa de identidade organiza- responsabilidade social, ética nos relacionamentos) foi cional em 2013, precisava comunicar a nova missão, formulado e serve de base para sistematizar os valores crenças e valores. Afinal, de que adianta um novo posi- da nova identidade organizacional. A ideia é que o guia torne cada público um “guardião” cionamento se colaboradores, parceiros e clientes não da cultura da cooperativa, preservando não só a identicompactuam com a nova estratégia? Para resolver o problema, a cooperativa formulou o dade, mas também impulsionando a imagem corporatiGuia Unimed-BH de Atitudes, Posturas e Relacionamen- va. Para Samuel Flam, embora a consolidação da cultura tos, pensado para orientar o comportamento dos dife- organizacional seja um processo de longo prazo, já é posrentes públicos de interesse. A publicação descreve prin- sível sentir seus efeitos. “Temos alguns indicadores concretos nessa direção”, cípios gerais divididos por públicos específicos: médicos cooperados, colaboradores, clientes e mercado, prestado- conta. “Em nossa última pesquisa de clima, perguntares de serviços de saúde, fornecedores, Sistema Unimed, mos especificamente sobre a identidade organizacional. Nove em cada dez colaboradores conhecem a missão, imprensa e formadores de opinião, poderes públicos. Não são dimensões pequenas: a cooperativa tem 1,27 a visão e os valores, e essa mesma proporção afirma ter milhão de beneficários, rede de mais de 370 serviços par- orgulho de trabalhar na Unimed-BH.” Fundamentado e embasado pela identidade organiceiros, mais a rede própria, 3,8 mil empregos diretos, atividades culturais e socioambientais impactando mais de zacional, o conteúdo é escrito em linguagem simplifica450 mil pessoas na comunidade... “Nesse cenário, o guia da e descreve as rotinas de cada grupo de relacionamenfunciona, sobretudo, como um instrumento de gestão to, facilitando a identificação de situações de conflito e para alinhar e balizar os nossos relacionamentos”, expli- dando o caminho para resolvê-las. Além, é claro, de transmitir e garantir a adoção de medidas disciplinares relaca o diretor-presidente da cooperativa, Samuel Flam. cionadas a eventuais infrações. O impresso foi distribuído a todos os colaboO sucesso do manual deverá ser averiradores e integrantes do corpo clínico das guado através de indicadores oriundos unidades. Em seguida, um curso eledo próprio planejamento estratégico trônico reforçou os conceitos aborNove em cada dez da Unimed-BH, monitorados mendados. No total, foram investidos salmente, como quantidade e tipo cerca de R$ 15,6 mil. colaboradores de infrações recebidas e tratadas, “Se antes falávamos em oferecer coNhecem a missão, a áreas e lideranças envolvidas, tipo soluções de saúde, hoje enfatizavisão e os valores da de medida disciplinar adotada e namos o compromisso com o avanço cooperativa tureza da denúncia (se procedente sustentável do setor, por meio de serou não), entre outros. viços de qualidade, do conhecimento e “O Guia de Atitudes, Posturas e Reda inovação”, pondera Flam, a respeito da lacionamentos é, antes de tudo, um instrubusca de uma definição mais abrangente dos negócios da organização, “condizente com a própria evo- mento de comunicação e alinhamento interno. Essa é uma diretriz que se desdobra em alguns objetivos do lução da Unimed-BH nos últimos anos”. Também entram na nova equação a ênfase sobre nosso mapa estratégico, orientando o nosso planejao cooperativismo, a importância das pessoas, a valori- mento até 2020”, conta Flam. Revista SB | Dezembro 2014 1
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Foto: Alex Gouvea
SantoS, do Laboratório MarcoS danieL: “hoje eu cobro com muito mais eficiência do que antes”
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MARCOS DANIEL LABORATÓRIO
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uando definiu o projeto Controle de Guias, o que sofremos por conta dos descontos, pois quando o Marcos Daniel Laboratório queria transferir a funcionário entra, fica ciente das Normas de Procedimesma eficiência usada no rastreamento de mento e Cobrança. A próxima fase foi usar o mesmo tubos de coleta para os documentos de cobrança. O sistema de operação laboratorial, desenvolvido pela objetivo era mitigar os erros que muitas vezes acon- Shift Consultoria e Sistema, para etiquetar as OSs com teciam por descontrole no recebimento, remessa ou código de barras e assim monitorar desde a saída da transporte de guias que acabavam por atrasar o pa- unidade até a entrada no faturamento. Para isso foi gamento dos valores por parte dos planos de saúde - usada a mesma estrutura de máquinas e impressoras de código de barra das unidades do laboratório. “Isso 90% do banco de clientes do laboratório. A única maneira de diminuir esses erros e acom- permitiu medir a eficiência do pré faturamento, que é panhar o processo de tráfego do documento, desde o transporte físico das guias até o local para serem fao pré-faturamento até o recebimento de valores, foi turadas”, explica Santos. A segunda parte do projeto foi focada nas melhocriar um sistema de monitoramento. Assim, com uma adaptação do sistema de controle das amostras e uma rias de conexão, com o objetivo de ter esse nível de intensa mudança de cultura, nascia no Marcos Daniel eficiência no processo de faturamento das OSs. “Como toda a operação do laboratório tem que ser feita em Laboratório o Controle de Guias. Com início em 2012, o projeto começou com o tempo real, a disponibilidade é parte essencial”, ponmapeamento da logística dos documentos e procedi- tua Santos. O executivo explica que a maior parte do mentos errados. Ali, foi detectado que existiam falhas investimento de R$ 150 mil foi aplicada em infraestruno processo de entrada nas unidades de coleta e, por tura, principalmente na substituição dos sistemas de razões que iam desde aceitação de pagamento poste- conexão por fibra ótica e rede de micro ondas. A instarior por parte da recepcionista até problemas de co- lação, feita em 2012, permitiu que os cerca de 100 OSs nexão, muitas OSs (Ordem de Serviços) ficavam sem diárias que apresentavam problemas diariamente diminuíssem para 10. autorização e pendentes de pagamento. Com cerca de 240 funcionários, Santos afirRicardo Neander de Deus Santos, sócio adma que a cultura já está arraigada na ministrador do laboratório, diz que, há companhia. Atualmente, todo novo cinco anos, chegou a ter R$ 120 mil de funcionário de atendimento passa OSs para resolver em um mês. “MéPOR RAZÕES QUE IAM um tempo no setor de faturamendico tem tendência assistencialisDESDE ACEITAÇÃO DE to para incorporar os processos. ta em privilegiar o aspecto médiPAGAMENTO POSTERIOR “As práticas de RH passaram co em detrimento da burocracia POR PARTE DA RECEPCIONISTA a ser construídas em cima da imposta pelo sistema de saúde ATÉ PROBLEMAS DE CONEXÃO, mudança de cultura da organisuplementar na liberação dos MUITAS ORDENS DE SERVIÇOS zação”, diz ele. Como um todo, o exames e autorizações. Deixam FICAVAM PENDENTES DE projeto Controle de Guias trouxe os problemas com os convênios mais credibilidade ao Marcos Dapara depois”, explica. PAGAMENTO niel Laboratório. “Do ponto de vista Santos conta que a primeira etaadministrativo, as informações têm de pa foi determinar a proibição da prátiser passadas ao convênio com precisão, conca do fiado, sob pena de desconto em folha. “Fizemos um acordo com os sindicatos dos trabalha- fiabilidade e no tempo adequado. É assim que hoje eu dores da saúde desenhado depois de muita negocia- cobro com muito mais eficiência do que anteriormenção, tanto que ganhamos os processos trabalhistas te”, completa ele. 1
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LABORATÓRIO LEME
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O PROBLEMA É NOSSO BRUNO DE OLIVEIRA
QUESTÕES PESSOAIS AFETARAM O ÂNIMO DOS COLABORADORES E ACENDERAM O ALERTA DO LABORATÓRIO LEME PARA AJUDAR A SOLUCIONÁ-LAS
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Marla, do laboratório leMe: para obter profissionais engajados é preciso compreendê-los
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LABORATÓRIO LEME
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alorizar o colaborador por meio de ações que prometendo as atividades dos funcionários do lareconheçam a importância do seu papel den- boratório, Marla aponta os relacionados às questões tro do local de trabalho tem sido uma medida financeiras e jurídicas como os principais. Uma delas eficaz para aumentar a qualidade e a produtividade implicou na parceira com uma universidade local das empresas. As instituições de saúde que optaram que disponibilizou estudantes do curso de direito por criar uma atmosfera de incentivo e valorização do para atender os colaboradores após o expediente. “Eram coisas sobre dívidas, guarda de filhos, quesfuncionário no ambiente médico – notadamente conhecido pelos altos níveis de exigência – verificaram tões que geravam angustia e que acabava refletindo o aumento do engajamento e aproximação de seus no trabalho deles. Criamos então o aconselhamento profissionais junto a marca e os valores da instituição. jurídico e financeiro entre as ações do Leme de NosO Laboratório Leme, de Salvador (BA), fez esta sas Vidas”, conta a executiva. As demais ações do plano de gestão de pessoas escolha e hoje já pode demonstrar por meio dos resultados obtidos que acertou o caminho. A partir de envolvem kit fraldas para os filhos dos funcionários, pesquisas internas realizadas pela área de recursos kit volta às aulas, visita dos familiares e comemorahumanos no ano de 2012, a equipe de RH percebeu ção do aniversariante do mês. A empresa também que situações vivenciadas pelos funcionários fora realiza pesquisa de clima de ambiente de trabalho, do ambiente de trabalho estavam refletindo negati- programa de qualidade de vida, avaliação de desemvamente no desempenho de alguns. Foi, então, que penho e bolsa de estudo. “A partir do processo de aprendizado foi possível o laboratório criou o programa O Leme de Nossas Vidas, um conjunto de medidas com o objetivo de aju- identificar uma oportunidade de remodelar as práticas de RH em um programa mais abrangente e que redar a resolver os problemas dos funcionários. “Agregamos novas práticas em gestão de pesso- presentasse, de uma maneira mais clara, os propósitos as, buscando proporcionar um ambiente que gere organizacionais. Definiu-se então, o novo formato de estruturação das práticas de gestão de pessoas. significado para quem faz parte, pois para O programa inicial foi ampliado e estendido obter profissionais engajados é preciso às demais ações de RH”, detalha Marla. compreender a dimensão humana Para os próximos meses, a emprena sua amplitude, não só no âmbito sa pretende acrescentar ao Leme de profissional. E o investimento que QUESTÕES FINANCEIRAS Nossas Vidas a opção de estacionafizemos está distribuído em diE JURÍDICAS ERAM OS mento para 60 colaboradores que versas ações que contemplam o PRINCIPAIS PROBLEMAS atuam na matriz do laboratório. programa, tais como treinamento, DOS COLABORADORES De acordo com a diretora, alguns desenvolvimento, comemorações colaboradores precisam percorrer e compartilhamento de resultados”, longas distâncias para chegarem até o explica diretora de recursos humalocal de trabalho e, além disso, a oferta de nos do Laboratório Leme, Marla Cruz. vagas na região é baixa e de alto custo. Entre os obstáculos que estavam com-
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PRÓ-LAUDO
MEDICINA DIAGNÓSTICA PILAR | GESTÃO DE PESSOAS
NO CONFORTO DO LAR BRUNO DE OLIVEIRA
LABORATÓRIO CARIOCA ADOTA HOME OFFICE COMO SOLUÇÃO PARA OS COLABORADORES AFETADOS PELO DIFÍCIL DESLOCAMENTO URBANO
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Morais, da Pró-Laudo: "O cOntatO humanO é impOrtante, mas nãO pOde interferir na qualidade de vida dO cOlabOradOr”
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PRÓ-LAUDO
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as grandes cidades do País, o ato de deslocar- dele em sua casa, onde ele poderá ficar próximo a sua -se utilizando os veículos de transporte mais família, amigos, e o que é mais importante, não ficar satucomuns como carro, seja próprio ou táxi, ou rado por conta do trânsito”, conta Morais. Reproduzir o posto de trabalho do colaborador, sesistemas públicos, como metrô, trem e ônibus, podem ser considerados uma grande odisseia se o percurso ne- gundo as palavras do executivo, significou disponibilizar cessário for longo e se o horário for fundamental para a na internet o acesso do médico ao sistema de análise execução de alguma tarefa profissional. Esta realidade utilizado pela empresa para a emissão de laudos aos impõe obstáculos físicos e psicológicos que refletem seus clientes. Completam a plataforma de atendimento diretamente no desempenho de quem presta serviço e ferramentas de comunicação que envolvem aplicações de mensagens instantâneas, videoconferência e monitoprecisa fazê-lo com perícia e urgência. Um dos primeiros sinais que surgem a partir desse ramento do serviço executado pelos profissionais. “O atendimento médico de emergência é muito críticenário é a insatisfação do colaborador com sua rotina. Em setores como o de saúde, cuja operação tem sua co porque todos os participantes são submetidos a um base construída sobre os alicerces do atendimento ao alto grau de estresse e nós sabemos o quanto dói o procliente, uma performance em declínio compromete não cesso inteiro e qual grau de exigência que temos. O conapenas o desempenho de hospitais e laboratórios, mas tato humano é importante, mas não pode interferir na qualidade de vida do colaborador”, explica o executivo. também a saúde de pacientes. A mudança operacional mais do que ter aumenta“Em cidades como o Rio de Janeiro, onde o trânsito é caótico na maior parte do dia, tornou-se impossível aos do o nível de satisfação dos seus médicos, resultou em nossos colaboradores realizarem suas funções com a economia para os cofres da empresa. Com a aplicação qualidade que é necessária ao profissional de saúde. do modelo de home office, os custos de manutenção de Sem contar que, nas três ou quatro horas que muitos um escritório no centro da cidade deixaram de existir perdem no tráfego da cidade, muita coisa poderia ser na contabilidade da Pró-Laudo e também os índices de produzida”, conta o diretor e um dos fundadores do La- absenteísmo e rotatividade de funcionários caíram, de acordo com Morais. Além disso, o custo da implantação boratório Pró-Laudo, Felipe Morais. do novo regime de trabalho foi baixíssimo, giA empresa, especializada na análise de rarando em torno de R$ 5 mil. diografias e elaboração de laudos técnicos EM “Foi um aporte baixo se considerarpara hospitais e clínicas, percebeu que SAÚDE, UMA mos os resultados que tivemos desde muitos de seus clientes passaram a PERFORMANCE EM que implantamos o projeto de trabalho reclamar do tempo de realização DECLÍNIO COMPROMETE remoto, em janeiro de 2013. O dinheiro das análises por parte do laboratório. NÃO APENAS O DESEMPENHO foi investido uma parte em modems Após pesquisas internas, foi verifiDE HOSPITAIS E 3G para garantir o acesso à internet cado que o deslocamento realizado LABORATÓRIOS, MAS caso haja algum problema na casa depor alguns colaboradores era a causa les”, disse Morais. Os colaboradores do ladas críticas. A solução encontrada pela TAMBÉM A SAÚDE DE boratório também recebem um reembolso Pró-Laudo foi adotar o regime de trabalho PACIENTES do que gastaram com energia elétrica e, em alremoto, também conhecido como home offiguns casos, até o computador é fornecido ao médico. ce, eliminando assim a necessidade dos médicos “A outra parte foi para custear o serviço de um escritório de de circularem pela cidade. “Um modelo de trabalho como o nosso, que funciona advocacia que redigiu os contratos de trabalho baseados em regime de plantão de 12 horas, demanda muita con- no regime de home office. A legislação nacional para esta centração e pode, sim, ser feito a partir da casa do colabo- modalidade não é clara ainda, por isso tivemos de tomar rador. O que fizemos foi reproduzir o posto de trabalho algumas providências neste sentido”, finaliza o executivo. 2
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Foto: Ricardo Benichio
RamiRes, do LaboRatóRio Femme: “o objetivo, como sempre, é levar informação à cliente”
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uando criou a campanha Saúde da Mulher, da experiência destes profissionais e um levantamento o Laboratório Femme pretendia levar orien- minucioso, conseguimos propagar informações respontação e conscientização para a população sáveis sobre Prevenção do Câncer de Mama, HPV, Antileiga sobre saúde e qualidade de vida feminina. Mas, concepção, Medicina Estética, Gerenciamento do Stress conforme o tempo foi passando, a intenção, assim Feminino, dentre outros”, conta Ramires. Hoje, a campanha Saúde da Mulher tem patrocínio como a campanha, foi se aprimorando e tomando um espaço maior do que o desenhado inicialmente. da Qiagen e apoio da Dudalina, Admix, Femana, São CarA princípio, a campanha era basicamente formada por los Artes Gráficas, Kabanah SPA e GiovannaBella. As vapalestras bimestrais abertas e gratuitas ao público. Sur- gas são sempre limitadas e para participar é preciso fazer giu, em 2002, a ideia de ter um dia só de palestras pro- a inscrição pelo site do Femme antecipadamente. O diferidas por profissionais da área. Assim, nasceu um pro- retor conta que outro braço forte da campanha é a divulgrama de educação preventiva para a saúde da mulher, gação. Além de criarem uma hashtag #vida de mulher, realizado na sede do Femme durante um dia inteiro com que propaga a campanha nas redes sociais, a iniciativa é recursos próprios da empresa. Em 2004, por conta do espalhada nos mais de 2 mil consultórios ginecológicos sucesso da iniciativa, o laboratório contou com o patro- parceiros do laboratório. “Fica sempre lotado. São cerca cínio de uma farmacêutica e realizou no Itaú Cultural o 1° de 200 mulheres por palestra”. O evento segue em evolução. Nas últimas edições, Simpósio Saúde da Mulher. Hoje a campanha Saúde da Mulher conta com inves- além de pedirem que as mulheres levem 1 kg de alimentimentos anuais de R$ 80 mil. Segundo o diretor execu- tos não perecíveis para doação, Ramires conta que a tivo do Femme Laboratório da Mulher, Rogério Ramires, interação tem sido cada vez mais estimulada. Além de o evento segue a diretriz da empresa de oferecer um limitar as palestras para 20 minutos cada, o simpósio atendimento diferenciado e harmonizado. “É um meio passou a contar com um debate de 40 minutos com prode contribuirmos com a sociedade, discutindo assuntos fissionais da área e participação do público. Também foi incluido evento artístico na programação. No último enpertinentes ao universo feminino”, diz ele. As palestras acontecem a cada dois meses na sede do contro, além de um show de música clássica, teve apresentação da peça teatral Casal TPM. Femme e são abertas ao público. Já o evento Desde sua primeira edição, a campaque acontece a cada dois anos e teve a prinha beneficiou diretamente 36 mil meira edição no Itaú Cultural, depois no mulheres e indiretamente 1,3 milhão Memorial da América Latina e agora DESDE SUA PRIMEIRA de pessoas por meio de mídia e ouacontece no MAM (Museu de Arte EDIÇÃO, A CAMPANHA tras divulgações. A intenção, segunModerna), localizado no parque do BENEFICIOU DIRETAMENTE do o diretor do Femme, é ter mais Ibirapuera em São Paulo (SP) 36 MIL MULHERES E palestras. O laboratório estuda até Para definir os assuntos, uma INDIRETAMENTE 1,3 MILHÃO aumentar o público e ter capacidacomissão formada por quatro DE PESSOAS de de atender a 2 mil pessoas. Hoje o médicos do laboratório elegem os evento é limitado a mil. temas mais mais relevantes. “Como Ramires adianta que os médicos farespiramos saúde da mulher, temos rão, já para a edição do ano que vem, vinhemuita facilidade no meio acadêmico. Todos tas para serem colocadas na internet. “O objetivo, os executivos do laboratório são professores de faculdades renomadas como USP e Santa Casa. Através como sempre, é levar informação à cliente”, diz ele.
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Marinelli, do Grupo Fleury: “se não houver empatia e comprometimento, o ciclo da atração e retenção de talentos não se sustenta”
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alar em mais de 10 mil colaboradores, é falar ciativa está no relacionamento entre os colaboradores em mais de 10 mil histórias, perfis, habilida- e seus respectivos líderes, diretores, assim como com des, personalidades, crenças, e por aí vai. Essa a equipe de recursos humanos. “Eles são chamados para contar como estão se sendiversidade por si só já é um imenso desafio para manter os atributos que sustentam a posição de um grupo tindo, para se conhecerem melhor, para falarem o que como o Fleury no mercado. Mas o que facilita essa acham que pode ser melhorado. Tudo para se sentiimensa gestão de pessoas é ter o valor da companhia rem mais incluídos, valorizados e acolhidos”, enfatiza muito bem definido, pois as inúmeras ações desenvol- a gerente sênior de gestão de pessoas do Grupo Fleuvidas ao longo do tempo partem de um mesmo lugar. ry, Rita Braghetti. O encontro, que chega a ocorrer mensalmente em O recém empossado presidente do grupo, Carlos Marinelli, na companhia desde 2005, esclarece bem aonde São Paulo e Rio de Janeiro, também tem um clima de comemoração pela validação do término do prazo de as bases estão firmadas. “Estamos todos interligados e somos interdepen- experiência na empresa. Idealizado em 2010 para a regional São Paulo, o dentes. Isso gera uma cumplicidade que ultrapassa os parâmetros rotineiros de comprometimento obser- evento tornou-se contínuo e foi implementado em vado em outros setores. Enquanto empresa, temos a outros estados. Os benefícios aferidos, por enquanto, obrigação de buscar oferecer as melhores condições são intangíveis, como a melhora do clima organizade trabalho e manter os profissionais mais competen- cional e consequentemente aumento na satisfação tes em nossos serviços, mas se não houver empatia e dos funcionários. Entretanto, os próximos passos, comprometimento entre todas as partes, o ciclo virtu- segundo Rita, serão encontrar formas de correlaoso da atração e retenção de talentos não se sustenta”, cionar a iniciativa com a taxa de absenteísmo e turafirma Marinelli, lembrando que o segmento da Saúde nover, aplicar novas dinâmicas que propiciem o enacaba sendo mais sensível no quesito relacionamento gajamento com o colaborador e, ainda, organizar o entre colaborador e cliente, pois trata de um aspecto encontro não apenas nos 100 dias, mas também no aniversário de um ano de empresa. frágil para o ser humano. “Mesmo sem dados tangíveis, as informaApós observado que o número de absenções obtidas no encontro possibilitam teísmo e desligamentos aconteciam fremelhor diagnóstico, favorecendo a imquentemente com aqueles recém conplementação de ações necessárias”, tratados ou com até um ano de casa, MELHORIA DO CLIMA conta a gerente. o Fleury resolveu ir além do abranORGANIZACIONAL E De acordo com o Marinelli, gente treinamento admissional, AUMENTO NA SATISFAÇÃO esse projeto faz parte da cultura que pode chegar a durar 60 dias, DOS FUNCIONÁRIOS SÃO OS inclusiva do grupo, que reconhepara propor uma efetiva aproxiBENEFÍCIOS INTANGÍVEIS ce a diversidade como diferencial mação com os colaboradores que CONQUISTADOS competitivo. “O compartilhamento completam 100 dias de casa em dide valores colabora para a unidade versas regionais. do tecido organizacional. Isso não sigEquipes de operações e atendimennifica que os desafios não existam, mas to são o foco deste projeto, áreas com alta que estamos atentos e empenhados em superárotatividade e necessidade de contratação. Com baixíssimo investimento, apenas para custear alimen- -los. Temos, inclusive, uma diretoria dedicada à Cultação, bebidas e simples infraestrutura, o cerne da ini- tura Organizacional”, ressalta.
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GRUPO FLEURY
MEDICINA DIAGNÓSTICA PILAR | RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
AGENDA VERDE VERENA SOUZA
UM DOS PIONEIROS NAS PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS, GRUPO FLEURY TEM SUSTENTABILIDADE COMO PRIORIDADE DA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
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ão é a primeira vez que o Grupo Fleury é re- intuito de produzir um inventário anual de gases do conhecido por suas boas práticas na área de efeito estufa, contendo informações sobre o quanto Responsabilidade Socioambiental pelo Refe- a empresa contribui para o aquecimento global e inirências da Saúde. Desta vez, o projeto em destaque é ciativas a fim de reduzi-lo. Em conjunto com os fornecedores que realizam o o “Gestão de Consequências – Mudanças Climáticas”. Apesar do tema “sustentabilidade” ser trabalhado pelo transporte de documentos administrativos entre as segrupo desde a década de 90, quando as instituições des em São Paulo, o Fleury decidiu que parte da frota ainda não pensavam muito no assunto, e ter sido estru- usaria veículos flex (de combustível duplo) e outra seria turado em 2007, a empresa garante que os projetos e substituída por bicicletas. O serviço conhecido como Bike Courier, do fornecedor Carbonozero, substituiu renovações não podem e nem vão parar. Tudo o que é desenvolvido em prol da sociedade e cerca de 30% da frota de motos e evitou a geração de do meio ambiente é visto sob uma perspectiva ampla, 881,0 Kg de CO2 entre abril e 12 de novembro de 2014. De incluindo compromissos éticos e práticas de gover- acordo com Périgo, o tempo de entrega não caiu, pois o nança corporativa. Exemplo concreto disso é a publi- SLA (Service Level Agreement) é o mesmo para as emcação anual do relatório de sustentabilidade segundo presas de moto e bicicleta, embora eventualmente o as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), que é deslocamento com bicicleta seja mais rápido. verificado por uma auditoria internacional. Depois dos resultados positivos, o grupo estuda a “O tema sustentabilidade tem presença transversal possibilidade de utilizar as bicicletas para o transporte na organização e compõe um dos macroprocessos de de resultados de exames entregues em domicílio. gestão, com indicadores específicos para monitoraOutro investimento para reduzir a geração de resímento de desempenho e que influenciam o cálculo do duos que contribui com o efeito estufa foi a substituiresultado da companhia”, diz o presidente executivo do ção de quase 1oo% do parque nacional de impressão Fleury, Carlos Marinelli. ou 1160 equipamentos de menor impacto ambiental, Para o gerente sênior de sustentabilidade do Grupo das marcas Xerox e LSK. A nova solução emprega cera Fleury, Daniel Périgo, uma das bases dessa trajetória é sólida, que reduz em até 90% o volume de resíduos em o relacionamento com os stakeholders. “Quancomparação aos modelos convencionais de to mais conseguir o engajamento deles e impressão e utiliza até 40% menos enerdos colaboradores, melhor para togia para produzir o mesmo volume de dos”, ressalta. páginas impressas. Bike Courier De que maneira o Fleury pode “A nossa diretriz é engajar cada suBstituiu CerCa de contribuir para a sustentabilidade vez mais os stakeholders e bus30% da frota de motos e do País? As possíveis respostas focar parceiros nessa empreitada”, evitou a geração de 881,0 ressalta Périgo, gerente de uma ram discutidas com fornecedores, kg de Co2 entre aBril e operadoras, médicos, poder públiinstituição que segue as normas novemBro co, clientes e, dessa forma, chegouISO 14001, de gestão ambiental, é -se a uma “agenda sustentável” para certificada em duas unidades pelo os próximos cinco anos. LEED (Leadership in Energy and EnviAmpliação do acesso à saúde; formaronmental Design) e também destaque em ção e qualidade de vida dos profissionais de saúResponsabilidade Socioambiental no Referências de; educação em saúde para o cidadão; e avaliação da Saúde de 2013, com o Projeto Dom, voltado para a do impacto ambiental das operações. Com foco nes- capacitação de ONGs da área da saúde em gestão, quate último pilar é que o Fleury planejou ações com o lidade e inovação no processo de atendimento. Revista SB | Dezembro 2014
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GRUPO INFINITA
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POTENCIAL ILIMITADO MARCELO VIEIRA
GRUPO INFINITA APOSTA EM MODELO INOVADOR DE FRANCHISING NA ÁREA DE SAÚDE. CRESCER SEM DEPENDÊNCIA É A GRANDE VANTAGEM, COM DESAFIO DE MANTER A QUALIDADE DOS SERVIÇOS
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Bonadio, do Grupo infinita: “É infindável o número de posições que a gente pode ocupar.”
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omo pode uma empresa manter um projeto de com a adequação às regras da Associação Brasileira de expansão e crescimento mesmo diante da falta Franchising (ABF), não foi tão complexo, uma vez que de recursos, e descartando a ideia de onerar-se os processos já estavam mapeados. Foram 10 meses entre as fases de formatação do em empréstimos ou vender parte do negócio para facilitar a entrada de capitais? O Grupo Infinita de medicina modelo, negociação com fornecedores, elaboração diagnóstica, com sede em Brasília (DF), encontrou uma dos instrumentos jurídicos e plano de divulgação e resposta bastante inovadora para o quebra-cabeça: o comercialização. O próximo passo, ou seja, as vendas, talvez represenmodelo de franquias. Tudo começou em 2012, durante o planejamento te um desafio ainda maior. Afinal, fazer com que terceiros estratégico para os dez anos seguintes. Embora tenha entendam a proposta de uma franquia na área médica sido definida uma diretriz de expansão baseada em pes- pode não ser muito fácil, ainda mais quando estão “acosquisas favoráveis sobre as regiões Centro-Oeste, Norte e tumados com negócios de sanduíche e pão de queijo”. A primeira unidade do Infinita seguindo o modelo Nordeste, em que já possuía unidades, não fazia parte do desejo dos diretores permitir a entrada de novos sócios, está em Sobradinho (DF). Após funcionar com sucesso principalmente bancos e fundos de investimento, como por um ano (período exigido para aprovação do modetem sido o modelo mais comum entre os grupos de me- lo pela ABF), ela tem servido para divulgação. “Estamos participando de várias feiras de franquia”, explica Bonadicina diagnóstica do País. “Como já tínhamos processos bem definidos, perce- dio. “A previsão é ter pelo menos uma franquia por mês bemos que seria fácil replicá-los”, explica o CEO do Gru- em 2015, duas em 2016 e 2017.” Os pré-requisitos do Infinita passam pela aprovação po Infinita, Paulo Cesar Bonadio Filho. Pensado em dois modelos (clínico e hospitalar), o projeto de franquias das de crédito para equipamentos – que gira entre R$ 2,5 unidades de diagnóstico por imagem baseou-se portan- milhões e R$ 3 milhões via Finame (programa de financiamento de máquinas e equipamentos do BNDES) – e to no know-how do grupo. Ao adotar um modelo de expansão baseado em fran- verificação de lisura dos possíveis parceiros. São avaliados ainda o potencial do local em que a fuquiados – que aliás nem precisam ser profissionais médicos –, o Infinita toma particular cuidado com a qualidade tura unidade será instalada, considerando população, concorrência, número de médicos ativos, de equidos serviços prestados. Os laudos dos exames contipamentos de diagnóstico disponíveis, renda nuam sob responsabilidade da matriz, pois só da população, dados de desenvolvimento os médicos da Central de Laudos do Infinita PROJEÇÃO DE econômico regional etc. podem assinar os resultados. Coleta e anáE quanto ao retorno financeiro? “É lise clínica ficam por conta da franquia. FATURAMENTO VARIA todo baseado nos padrões das unidades Assim, a marca é expandida de forDE 10 A 12% EM 36 [do Infinita] já em funcionamento”, explima mais lenta, mas com qualidade. MESES E ATÉ 100% ca Bonadio. A projeção de faturamento “Você tem um investidor, pessoa física e EM 18 MESES varia de 10% a 12% em 36 meses a até 100% jurídica, que acredita e vai perpetuar o neem 18 meses, dependendo da relação entre gócio”, explica Bonadio. conveniados e não conveniados na cidade.No entanto, segundo o CEO, o “potencial é ilimitado”. O plano FORMATAÇÃO E REQUISITOS Uma consultoria especializada ajudou o Infinita a estratégico considera cidades brasileiras com mais de formatar o modelo que, somada à adequação neces- 100 mil habitantes, preferencialmente nas três regiões sária dos processos, consumiu cerca de R$ 200 mil. em que o grupo já atua. “Mais pra frente quem sabe até Segundo o CEO do grupo, o período de formulação, Sul e Sudeste”. 2
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GRUPO INFINITA
MEDICINA DIAGNÓSTICA PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
QUALIDADE CENTRALIZADA MARCELO VIEIRA
COM CENTRAL DE MARCAÇÃO DE EXAMES VIA TELEFONIA IP, GRUPO INFINITA AUMENTA EFICIÊNCIA DE AGENDAMENTO E GANHA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
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rea extremamente estratégica para qualquer forma regionalizada”, conta o CEO. “Há principalmente empresa de medicina diagnóstica, o agenda- redução do absenteísmo. A autorização com o convêmento de exames gerava dificuldades para a nio também ficou muito mais rápida, centralizada, e o expansão do Grupo Infinita. Falta de mão de obra regional paciente não tem que ficar esperando, já chega com o qualificada para prestar atendimento de qualidade, além processo feito.” Bonadio calcula que a análise prévia com o plano de dos altos custos com serviços de telecomunicações, levaram a empresa de medicina diagnóstica a investir em saúde feita durante o atendimento telefônico permite que uma Central de Marcação de Exames e Telefonia via IPBX, o paciente chegue ao laboratório no horário agendado com mais de 90% do “caminho burocrático andado”. “A saou seja, baseada em redes de dados (telefonia IP). Assim, ao invés de montar estruturas de telefonia tisfação aumentou mais de mil por cento”, comemora. em cada unidade nos diversos estados, com equipes dedicadas, ganhou força o projeto de uma central úni- Benefícios A tecnologia IP permite ainda outras funcionalidaca. Foi necessário primeiro modernizar e racionalizar recursos físicos, como links de banda larga e rotas de des, como a personalização de gravação de saudação direcionamento de ligações, e depois qualificar os re- por localidade de atendimento, direcionamento automáticos de ligações para outros ramais e números por cursos humanos. “O que pesou mais foi a qualidade dos processos nas horários (fins de semana, por exemplo, quando não há unidades mais distantes”, explica o CEO do Grupo Infi- funcionamento da central), interligação de filiais a cusnita, Paulo Cesar Bonadio Filho. O problema refletiu di- to zero e relatórios diversos. Benefícios grandes a um custo pequeno: o projeto, retamente na satisfação dos clientes, e as reclamações cresceram “Não conseguíamos fiscalizar e prestar aten- todo desenvolvido pela equipe de tecnologia da infordimento nas regiões mais afastadas. Não se atendia o mação interna, custou cerca de R$ 30 mil, sendo que telefone, não se marcava [o horário] direito, não confir- a migração e o início da operação levaram apenas três meses - nove se considerado o caminho do projeto pimava agenda. O absenteísmo era muito grande.” A central de marcação funciona na matriz do Gru- loto até a ampliação gradativa para todas as unidades. Por ainda ser um desafio obter banda larga de quapo Infinita em Brasília (DF). Os pacientes de qualquer unidade que entrem em contato para agendamento lidade em algumas localidades, além de pessoal para configuração do sistema, a equipe de TI do Infinita são imediatamente direcionados para a estrutura, foi capacitada para dar suporte aos problemas ao custo de uma ligação local, e atendidos de operacionais, além de ter criado um acordo forma personalizada. A redução de custos de nível de serviço (SLA) para fornecedores alcançada pela empresa chega a 55%. Redução de Mas é nos recursos humanos que está custos chega externos. A manutenção da operação é realizada pela mesma equipe. o grande diferencial, aponta Bonadio. Com a 55% São monitorados indicadores de gestão a tecnologia e o treinamento de todo o pesda central de marcação, como fluxo de ligasoal envolvido, um só atendente ganhou cações por horários, tempo de espera para atendipacidade de atender várias unidades, levando a queda de custo com pessoal em 67%. Mas há ainda eco- mento, tempo médio de ligação, abandono de ligações, entre outros. Todas as chamadas são gravadas, perminomias com infraestrutura física. “[O paciente] não espera e é sempre atendido de tindo ainda a supervisão da qualidade do atendimento.
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MEDICINA DIAGNÓSTICA PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO EM REDE PAULO DA SILVA JR.
COM INVESTIMENTO DE R$ 1,8 MILHÃO, LABORATÓRIO SABIN MIGRA SISTEMA PARA FERRAMENTA SHIFT LIS, O QUE POSSIBILITOU GRANDE SALTO E INTEGRAÇÃO DE TODA A PLATAFORMA DE DADOS DO GRUPO
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Lídia, do Sabin: "nOVO SISTEMA AUXILIA A TOMADA DE DECISÃO COM UM BAnCO DE DADOS MAIS RÁPIDO"
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“Antes você só tinha os dados da entrada do paoram mais de 34 mil horas de desenvolvimento, 56 profissionais envolvidos, 23 projetos, cerca ciente e entrada nos núcleos técnicos. Agora, com a de 400 mil linhas de código e um investimento possibilidade de rastreamento de todas as fases do de R$1,8 milhão. Finalmente, numa iniciativa que durou processo pré-analítico, do transporte e das amostras, um ano a partir de janeiro de 2013, o Laboratório Sabin eu consigo enxergar todo o fluxo. Isso é uma garantia migrou seu sistema para o uso da ferramenta Shift LIS, para controlar todo o processo, com agilidade, com um grande salto na organização com a integração de contato com os médicos”, afirma Abdalla. O novo sistema também permitiu a integração toda a plataforma de dados da rede. De forma geral, o novo modelo coloca o fluxo de dos dados dos pacientes na rede do Sabin – se uma trabalho e a comunicação, tanto interna quanto entre pessoa fez um exame em Brasília, por exemplo, e instituição e pacientes, no patamar de grandes platafor- está em Salvador, a unidade já tem o prontuário. O mas digitais e atualizadas às demandas do dia a dia. Um laboratório ainda lista diversas outras melhorias: redos exemplos é adequar o contato com as pessoas para latórios do sistema gerados em diversos formatos, faalém do e-mail, mas também se utilizando de redes so- cilitando a visualização e manipulação em planilhas eletrônicas; disponibilidade para a equipe criar seus ciais, acessíveis de um celular. “É uma atualização, onde conseguimos ter novas próprios relatórios, atendendo as particularidades funcionalidades, além de melhorar outras que já esta- do laboratório; personalização nas regras de validavam disponíveis. O novo sistema auxilia a tomada de ção automatizada para a liberação de exames, com decisão com um banco de dados mais rápido”, comenta possibilidade de entrelaçar exames e respostas dos questionários no atendimento; 100% de automação a presidente executiva Lídia Abdalla. Agora, todo o sistema pertence a uma plataforma úni- na área de microbiologia; apresentação das exatas informações que serão impressas para o paciente; ca integrando todas as unidades espalhadas pelo entre outras. País, o que traz mobilidade e segurança aos “Obviamente passamos por um pacientes. Está também mais voltada ano de ajuste e refinamento, mas para a conectividade com planos de as áreas já sentem a melhoria saúde e parceiros; do ponto de visA PLATAFORMA ESTÁ MAIS ta do negócio, a inovação gerou VOLTADA PARA A CONECTIVIDADE trazida pelo sistema. As unidades de todo o Brasil têm mais controle e conexão entre COM OS PLANOS DE SAÚDE E se beneficiado muito com os setores contábil, financeiro PARCEIROS.DO PONTO DE VISTA DO o canal conectado de coe de suprimento, por exemNEGÓCIO, A INOVAÇÃO GEROU MAIS municação, porque a gente plo. Além disso, processos que CONTROLE E CONEXÃO ENTRE OS pode integrar as informaeram rastreáveis agora podem SETORES CONTÁBIL, FINANCEIRO ções que passamos para os ser gerenciados em tempo real, colaboradores. É muito imporgrande ganho, por exemplo, para E DE SUPRIMENTOS tante para a gente que qualquer a logística de amostras, na qual é informação, mudança de exame possível acompanhar não só a posiou mesmo comunicado institucional, ção de andamento, como também controchegue aos 2 mil funcionários em tempo lar as etapas de transporte, observando se já se real”, acrescenta a presidente. encontram na unidade.
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LABORATÓRIO SABIN
MEDICINA DIAGNÓSTICA PILAR | RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
APOSTA NO LÚDICO PAULO DA SILVA JR.
MOTIVADO POR UMA IDEIA DE UMA EX-COLABORADORA, LABORATÓRIO SABIN CONSTRÓI LUDOTECAS PARA ACOLHIMENTO DE CRIANÇAS E ADOLESCENTES EM TRATAMENTO PSICOLÓGICO
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tento aos casos de violação de direitos sionais que prestam atendimento, já que passam a de crianças, adolescentes e mulheres, ter um espaço mais adequado para qualificar e aceo Laboratório Sabin criou no início de lerar o atendimento. Pelo fato do projeto lidar com 2008 o projeto das Ludotecas, espaços lúdicos casos muito distintos, não é traçado um quadro de para uso dos pacientes em tratamento psicológi- tempo, mas os resultados indicam que há uma reduco. Ao todo, já são 40 instaladas, com cerca de 30 ção no número de consultas por paciente em função da melhoria das condições lúdicas do espaço. mil pessoas atendidas. “Elevação da autoestima dos servidores públi“O retorno tem sido muito positivo. Podemos enxergar melhorias qualitativas e quantitativas. É cos onde as ludotecas são instaladas, melhoria das um serviço que já existe nas secretarias e gover- condições de atendimento aos cidadãos, amplianos, mas como é um trabalho muito delicado, esses ção do conhecimento da rede local de atendimenespaços melhoram a qualidade do atendimento e to”, lista Lídia como outros benefícios verificados conseguem alcançar mais crianças, já que elas têm com o programa. A participação do Sabin é exclusivamente na um resultado melhor num espaço propício”, avalia a elaboração do espaço, como a composição dos brinpresidente executiva do Sabin, Lídia Abdalla. Segundo a instituição, uma das motivações do quedos e atividades espalhados pelo chão, cadeiras projeto foi o fato de uma ex-gestora do próprio Sabin e mesa para acomodação das crianças e adolescenter passado por uma situação de abuso sexual na in- tes e também a decoração da sala, com pinturas e fância e, em razão disso, estabeleceu como objetivo grafites nas paredes. Sobre a estruturação das parcerias, o laboratóum projeto para ajudar crianças e adolescentes na rio admite ter sido bastante trabalhoso lidar com o mesma situação. Desde então, em mais de seis anos de execução e processo do estabelecimento dos projetos, mas que, com investimento de R$ 300 mil, o Sabin já instalou superados os trâmites administrativos e eventualas ludotecas no Distrito Federal, Minas Gerais, Goiás mente políticos, as demais fases do processo ocore Bahia. O projeto é feito em parceria com adminis- rem com maior naturalidade. “Diante desse fenômeno da violação dos direitos, o maior desafio trações públicas que determinam os espaé aumentar a escala ao projeto”, comços para as ludotecas em hospitais e plemente Lídia, que já prevê futuras centros de saúde. instalações no futuro próximo A avaliação é que são gerados em mais de seis anos para os locais onde o Sabin já dois tipos de impactos diretos: de execução e com está presente, como nas como um para o público atendido, investimento de R$ 300 nas cidades de Manaus, Belém que é acolhido pelo ambiente mil, o sabin já instalou e Palmas. criado, e outro para os profis-
as ludotecas no distRito FedeRal, minas GeRais, Goiás e bahia
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UNIMED VITÓRIA
HOMECARE PILAR | GESTÃO ADMINISTRATIVOFINANCEIRA
QUEM VAI PARA CASA? VERENA SOUZA
DESOSPITALIZAR POR MEIO DE PROGRAMA DE ATENÇÃO DOMICILIAR É ESTRATÉGIA DA UNIMED VITÓRIA, QUE CHEGA A ECONOMIZAR EM 50% OS CUSTOS COM INTERNAÇÃO
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AlmeidA, dA Unimed VitóriA: “o grande valor do projeto é acompanhar o custo efetividade de um serviço próprio por meio de indicadores antes não aferidos”
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uitos são os casos de iniciativas de sucesso melhoria de interfaces, através de feedbacks contínuos, quando o contexto parece estar apertado, possibilitou com que o processo de desospitalização desconfortável ou, há quem diga, desfavo- fosse trabalhado de maneira mais objetiva. A conquista mais crítica para a Unimed foi trazer rável. Assim a saúde brasileira pode ser avaliada ao se observar o progressivo envelhecimento populacional, o médico assistente para dentro do processo, valoriaumento dos crônicos, dos casos de maior complexida- zando sua participação e poder de decisão. “O médico de, tudo somado à problemática do custo. Em contra- assistente envolvido na desospitalização é o maior parpartida, de dentro deste universo desequilibrado é que ceiro da equipe de assistência domiciliar”, explica. Com um time formado por cerca de 200 profissiosurgem desde pequenas mudanças a novos modelos assistenciais, desenhando assim alternativas para a nais, a Aduvi realizou em 2013 mais de 4 mil atendimentos, tendo uma média de 360 pacientes por mês. saúde do futuro. Um desses exemplos é a Unimed Vitória destaca- O enfermeiro captador (ou auditor) avalia os pacientes da três vezes neste Referências da Saúde. Desafiada a que estão internados há mais de 15 dias, com o consenmanter a sustentabilidade tanto de seu serviço hospita- timento do médico assistente, que também avalia se lar quanto do plano de saúde, por ser uma instituição devem continuar ou terminar o tratamento em casa. verticalizada, a cooperativa encontrou na atenção do- Depois, a eventual possibilidade de desospitalizar é dismiciliar um meio para a melhoria da gestão de leitos, re- cutida com a família, que acaba recebendo treinamendução do tempo médio e custo das internações, entre to de enfermeiros para o cuidado do paciente em casa. Além da aceitação dos profissionais, outra questão outros fatores determinantes. Por meio do Serviço de Assistência Domiciliar Uni- previsível era a judicialização. Por isso, com apoio da asmed Vitória (Aduvi), desenvolvido há 16 anos, é que a sessoria jurídica, foi criado um Comitê Multidisciplinar cooperativa continua colhendo resultados positivos de Desospitalização, no qual os casos mais complexos em um cenário em que ser resolutivo e enxuto virou são debatidos sob diferentes focos: assistencial, operaquestão de sobrevivência. A novidade do serviço está cional, social, financeiro e jurídico. Para Almeida, o grande valor do projeto é pona contratação de um enfermeiro auditor, com der acompanhar o custo efetividade de um custo anual médio de aproximadamente R$ serviço próprio por meio de indicadores 92 mil, para realizar visitas semanais ao antes não aferidos. Para ter uma ideia, a hospital próprio Unimed Vitória e os 15 ECONOMIA GERADA economia gerada em um ano chegou credenciados a fim de identificar os paEM UM ANO CHEGOU a mais de R$ 2,5 milhões. Um exemplo cientes com perfil para o atendimento A MAIS DE R$ 2,5 mais concreto está no custo de R$ 5,1 em domicílio. MILHÕES milhões, de 77 pacientes em um períoO primeiro desafio, segundo o diredo de 6 meses antes da desospitalização; tor-presidente da Unimed Vitória, Márcio enquanto nos seis meses após foi de R$ 2,6 de Oliveira Almeida, foi a identificação de milhões, ou seja, 50% a menos. um profissional com perfil de negociação, visto O executivo garante, ainda, que houve 50% de reque trataria com públicos e demandas distintas. “Com o início do projeto [em fevereiro de 2013], nos deparamos dução no tempo da triagem e indicadores de satisfacom outro desafio, o acesso aos hospitais da rede (rede ção dos clientes assistidos acima da meta de 90% e credenciada?). Construímos então uma relação de con- lembra que menos de 5% destes pacientes retornam fiança a partir destas parcerias”, conta, lembrando que a ao hospital. 2
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INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE
HOMECARE PILAR | GESTÃO DE PESSOAS
VIRADA DE MESA FLÁVIA D’ ANGELO
APÓS AMARGAR ALTA TAXA DE ROTATIVIDADE, INTEGRAL SISTEMAS DE SAÚDE INVESTE EM PROJETO DE MERITOCRACIA PARA ESTIMULAR BOM CLIMA ORGANIZACIONAL E DEFINIR METAS DE CRESCIMENTO CLARAS
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Foto: Ricardo Benichio
AlencAr, dA IntegrAl: time engajado, rentabilidade e marca mais forte no mercado
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INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE
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rotatividade existe em todas as empresas, mas de metas, passou a fazer quinzenalmente o Café Com torna-se prejudicial para sustentabilidade Bate Papo, criou um Código de Ética, construiu meta de quando é constante. Gera custos mensuráveis plano de carreira e passou a realizar semestralmente tanto para desligamentos como para contratações. De- um treinamento interno com as lideranças sobre prátipois de identificar que, no 1º semestre de 2013, o seu ín- cas de gestão. O clima do ambiente de trabalho é medido mendice de rotatividade de colaboradores foi em torno de 20% e que a empresa não tinha um bom clima organi- salmente com uma pesquisa anônima, de acordo com zacional, a Integral Sistema de Saúde traçou como meta a metodologia NPS – Net Promoter Score, desenvolvida pela consultoria BAIN. “Essa ferramenta permite a a melhoria do engajamento dos funcionários. O objetivo era ter um time forte e, nas palavras do quantificação objetiva do clima e a rápida identificação sócio-diretor, Casemiro de Alencar Filho, vencedor. de alteração no indicador propicia à equipe de Gente, Assim, adotou a meritocracia como premissa na cultu- nossa área de Gestão de Pessoas, a implementação ra da companhia, incorporou a remuneração variável de medidas corretivas no tempo apropriado”, explica e passou a medir e estimular o bom clima no ambien- Alencar Filho. De acordo com ele, o principal desafio foi implantar te de trabalho, o que refletiu imediatamente em melhoras significativas de crescimento e rentabilidade a cultura de metas. “No período de adaptação às metas e na percepção ao benefício que elas trazem, as cobranda companhia. O projeto ‘Valorização de Pessoas com Melhoria de ças fizeram com que o clima ficasse instável. Nesse moResultados’ teve início em maio de 2013 e contou com mento, as ferramentas de interação com a equipe foram investimentos de R$ 263,5 mil, aplicados na contrata- fundamentais para a sua estabilização a para o alinhação de duas consultorias especializadas. Uma respon- mento de expectativas.” Ele explica ainda que todos os processos de gessável pela implementação das melhorias nas práticas de Gestão de Pessoas e a outra pela construção de tão de pessoas da empresa foram revisados, desde processos que definiram os principais indicadores da a forma de contratação até a análise dos benefícios companhia e o desdobramento destes em metas. Parte oferecidos atualmente. Após o projeto, a quantidade de colaborados recursos foi destinada ao pagamento da dores que deixaram a companhia está remuneração variável da equipe. próximo de 3% ao ano. “Ter um time enA política de meritocracia foi consgajado, que gosta do que faz e encara truída com base em indicadores O TURNOVER, QUE NO os desafios como um estímulo faz que, além de servir para a construINÍCIO DO PROGRAMA com que profissionais de alto deção do orçamento do 2º semestre ERA DE 20%, ENCERROU O sempenho no mercado busquem de 2013, refletiram na melhora do PROJETO COM ÍNDICES ABAIXO a nossa empresa para trabalhar”, relacionamento com clientes, na DE 5%, SENDO IGUAL A ZERO diz Alencar Filho. qualidade do atendimento e, por NO ÚLTIMO MÊS O turnover, que no início do fim, no controle de custos. programa era de aproximadamente Por seis meses, a partir do moni20% em um semestre, encerrou o protoramento dos indicadores e metas e jeto com índices abaixo de 5%, sendo igual dos treinamentos realizados com todos os a zero no último mês. O alcance das metas, reflexo gestores, a empresa passou a adotar medidas rotineiras para melhorar os índices de turnover e de clima da meritocracia, encerrou o semestre com 101% do níorganizacional. Entre as ações, a Integral começou a di- vel considerado como requisito para o pagamento de vulgar mensalmente para as lideranças o atingimento remuneração variável. 2
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AnA ElisA, DO sAnTA CElinA: ObjetivO é melhOrar qualidade de vida dO uSuÁriO maNteNdO Sua iNdepeNdêNcia
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Além do investimento em tecnologia, o grupo conoje em dia as pessoas vivem muito mais que antigamente. Em 1980, segundo o IBGE, a ida- tratou equipes multidisciplinares, que foram treinadas de média era 62 anos. A referência, hoje, para e acompanhadas por geriatras, e passou a acompanhar o mercado nacional de seguros de vida e previdência essa carteira em parceria com uma empresa de atuáé de, em média, 86 anos para o homem brasileiro e 89 rios. “O programa visa melhorar a qualidade de vida dos anos para a mulher. Foi pensando em oferecer à popu- usuários através da manutenção da sua independênlação com mais de 65 anos um atendimento focado na cia, reduzindo a curva acentuada do declínio funcional preservação da autonomia e da independência, a par- de seus participantes”, ressalta Ana Elisa. Outra parte do projeto é o portal para a terceira idatir de ações preventivas de saúde, que o Grupo Santa Celina desenvolveu, há três anos, o projeto VIVA - Vida de, o Viva Sênior, com dicas de saúde e de lazer, focado na promoção da autonomia da terceira idade. AtualIdosa = Vida Ativa. “A saúde no Brasil ainda tem a oferta escassa. O mente disponível para São Paulo e Rio de Janeiro, Ana avanço da população idosa somado ao crescimento Elisa conta que a intenção é expandir para Belo Horida expectativa de vida colabora para o aumento dos zonte, Curitiba e Brasília ainda este ano e não descarta gastos com saúde e, consequentemente, vem fazendo outros lugares em breve. Os treinamentos de todos os profissionais envolvicom que os recursos limitados do setor se tornem cada vez mais difíceis”, diz a diretora executiva do Santa Celi- dos estão cada vez mais acentuados. Segundo a diretora, a intenção é inovar e trazer novas tecnologias ao na, Ana Elisa Alvares Corrêa de Siqueira. O modelo de saúde do Canadá e dos Estados Uni- projeto. A última delas foi a criação do aplicativo Mobile dos, que tem o atendimento à população da terceira Health, voltado para a prevenção. “A ideia é popularizar idade baseada na coordenação de cuidados de uma esse aplicativo para a terceira idade, embora saibamos equipe multidisciplinar, foi a inspiração para o VIVA. que o maior acesso ainda não é feito por iphone ou Com investimentos de R$ 2,7 milhões, o Santa Celina ipad, eles preferem portal”, conta. Por enquanto, dos 37 clientes que a empresa atencriou sistemas de apoio para aprimorar a entrada do de - entre operadoras, seguradoras e cooperativas -, paciente e dar mais um passo rumo à Gestão Intesomente seis adotaram o modelo do VIVA. grada de Saúde (GIS). Basicamente, a ideia é “O objetivo é fazer a Gestão Integrada identificar a necessidade de algum trade Saúde mesmo. Hoje faço várias tamento preventivo. COM INVESTIMENTOS partes mas não necessariamente O sistema de monitoramento DE R$ 2,7 MILHÕES, O consigo integrar tudo. Os clientes foi customizado para receber uma outra porta de entrada para SANTA CELINA CRIOU SISTEMA ainda não conseguem enxergar isso como um benefício”, diz Ana os pacientes do projeto VIVA. DE APOIO PARA APRIMORAR Elisa. Para conquistar esse objetiNesta etapa, a ferramenta aplica ENTRADA DO PACIENTE E vo, além de divulgação, a diretora um questionário que classifica SEGUIR RUMO À GESTÃO aposta em novas integrações para o grupo com idade acima de 65 INTEGRADA DE SAÚDE popularizar o programa. Um próxianos em quatro escalas diferenmo passo pode ser a criação de um tes de risco. O prontuário eletrônico hospital de transição, que não é nem um também foi adaptado para inserção de homecare, nem um hospital eletivo. “É até uma novos campos. Com isso, a ferramenta é capaz de avaliar necessidades, melhorar o uso dos recursos área carente de atendimento, um hospital que atenda e dimensionar o grau de morbidade, ou seja, risco do crônicos e faça essa transição de cuidados para que o paciente vá para casa e não interne mais”, vislumbra. paciente internar no hospital. 2
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