MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Curso: Dirección Estratégica del Talento Humano Catedrática: Licda. Alba Estela García Gómez
Actividad No. 11 Ensayo El liderazgo en la gestión gerencial
Scarlett Recinos de Ramazzini
carné: 201502636
Abril, 2016.
Introducción
Los gerentes, en la mayoría de las organizaciones, desarrollan cada día, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestión como un elemento clave en la asimilación de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al éxito a la organización mediante la acción adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de dirección en la empresa. En el libro de Proverbios de las Sagradas Escrituras, establece que los gobernantes deben ser entendidos, es decir sabios, probos, conocedores de su materia. El libro de Proverbios 28:2 indica: “Cuando hay rebelión en el país, los caudillos se multiplican; cuando el gobernante es entendido, se mantiene el orden”. Para John Kotter, “el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines”. Es decir, es el proceso de influenciar a otros para que hagan cosas y alcanzar objetivos.
Liderazgo ante el cambio
Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes de los mismos, exigen en todo momento. También establecer y fortalecer los valores de estos que garanticen la unidad y cohesión del colectivo, así como su sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a éstos. El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar. Ejemplo: normas, costumbres, hábitos, etc. Los que deben ser tenidos en cuenta pues de omitirse pueden surgir conflictos incluso de tipo disfuncionales. El buen líder para evitar lo antes expuesto debe crear un clima que induzca a los trabajadores a alcanzar ciertos resultados objetivos y de la organización. Lo que significa lograr en los mismos la motivación. Crear un clima de gran familia donde se desarrollen patrones de conductas positivos, para influir en el comportamiento de los demás el líder debe tener poder que le ayude a implementar de manera correcta la estrategia en la organización que lidera. Las fuentes de poder del líder.
Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico. •
Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
•
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
•
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado.
Acciones del líder para legitimar la nueva cultura. •
Afirmar valores de forma honesta y coherente. El líder ha de asumir y defender valores por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en ser coherente entre lo que dice y lo que hace.
•
Madurez y tolerancia a la ambigüedad. El líder debe acostumbrarse a apoyarse poco en reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir con un notable grado de riesgo e incertidumbre. El líder maduro ha de aprender a ayudar a otros a vivir con complejidad, incertidumbre y ambigüedad y para ello ha de empezar por sí mismo.
•
Conocimiento de sí mismo. Es esencial para un líder saber evaluar los propios puntos fuertes y débiles y realizar decisiones estratégicas de afianzamiento y superación.
•
Adaptabilidad. La creencia de adaptabilidad propia es fácilmente generalizable a las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa.
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Intuición. La confianza en la intuición propia y en la de los demás, sin un exceso de búsqueda de racionalidad, es una de las características esenciales de los verdaderos líderes.
•
Energía. Un líder transformador ha de tener gran dosis de energía personal y coraje, tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar él mismo el ritmo emocional del trabajo que requiere su papel.
•
Comunicación.
Desarrollar
las
habilidades
de
comunicación
interpersonal y pública es invertir en una de las herramientas de trabajo más útiles del liderazgo. •
Resistencia al estrés. Si el líder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio puede igualmente bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrés profesional tiene tres características.
1.
Capacidad para ilusionarse con nuevos estímulos.
2.
Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje.
3.
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas.
Liderazgo ante la crisis En resumen, el líder en tiempos de crisis se pregunta qué hay que hacer y qué le conviene a la empresa. Lleva a cabo planes de acción, se hace responsable de sus decisiones y de la comunicación, se centra en las oportunidades y no en los problemas y se corresponsabiliza para lograr la motivación y el sentimiento de grupo por parte de todos los colaboradores de la organización. ¿Cómo debe ser un líder en tiempos de crisis? A continuación detallamos algunas pistas que pueden serle útiles: 1. Pregúntese qué hay que hacer. El líder en la actual situación de crisis se pregunta continuamente qué es lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos de la organización. 2. Pregúntese qué es lo mejor para la empresa. Es una pregunta que nunca puede dejarse de hacer si pretende que la organización cumpla con su misión y estrategia en el actual entorno de crisis. 3. Márquese
planes
de
acción. Los objetivos y
estrategias
de
la
organización deben hacerse operativos. Para ello es fundamental concretar, para cada uno de los equipos de trabajo, las acciones que deben llevarse a cabo, concretando responsables y fechas para su ejecución. 4. Responsabilícese de sus acciones. Los líderes en tiempos de crisis son, ante todo, responsables, de su departamento, área funcional o equipo de trabajo. Deben ser los actores principales en cuanto a las decisiones que toman, ante sus colaboradores, superiores y, en general, grupos de interés de la organización. 5. Comunique los cambios. Del mismo modo, los líderes en tiempos de crisis se deben responsabilizar de la comunicación de las medidas más traumáticas, tanto de sus decisiones como de los temas de
interés para su equipo de trabajo, el resto de la organización y su entorno. 6. Enfóquese en las oportunidades, no en los problemas. El líder en tiempos de crisis es un profesional positivo, que se centra en las oportunidades para el negocio y para el equipo, especialmente en las situaciones más traumáticas. 7. Posiciónese como equipo. Aunque el líder en tiempos de crisis, ante todo, se debe responsabilizar de sus decisiones, debe asumir un posicionamiento plural como equipo, especialmente ante los éxitos que éste pueda lograr. Ejemplo:
Liderazgo y equipos
Teorías Según Chiavenato la Teoría de las Relaciones Humanas tomó nota de la influencia de liderazgo en el comportamiento de las personas. Hay tres principales teorías sobre el liderazgo: •
Rasgos. Según esta teoría, el líder tiene fuertes características de la personalidad que cumplen los requisitos para el trabajo.
•
Estilos de liderazgo. Esta teoría tiene tres estilos de liderazgo: autocrático, democrático y liberal.
•
Las situaciones de liderazgo. En esta teoría, el líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo, de conformidad con la situación y para cada miembro de su equipo
Para los líderes de Lacombe influir en las personas a través de su poder, que puede ser el poder legítimo derivadas del ejercicio de un cargo, referente de poder, dependiendo de las cualidades y el carisma del líder de conocimiento y poder, ejercido a través del conocimiento el líder tiene. Es importante hacer notar que el liderazgo independiente del ámbito donde actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realiza, per se, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico; que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, asociada con
un
sistema
complejo
de
variables
interrelacionadas,
individuales,
organizacionales y ambientales. Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción, conformismo y baja disposición de los empleados, generando a su vez otros indicadores que afectan, las relaciones interpersonales, el status, la seguridad, el manejo de la comunicación, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, están condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre la autocracia y la participación. El éxito de una empresa está detrás de un líder, y los “gerentes” que están en el proceso de transición hacia “líderes grupales”, no sólo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar substantiva mente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en facilitadores del trabajo de grupos.
Conclusiones
De lo anteriormente visto, se puede afirmar que un líder siempre se reconoce, ya que alguien lo debe estar siguiendo. Tal como afirma John Maxwell que: “El que cree estar guiando, pero nadie lo sigue, solo está dando un paseo”. No obstante, el liderazgo puede ser visto desde varias perspectivas. Así, desde la perspectiva de la organización, usualmente le interesa un líder eficaz y eficiente, ya que centra su atención en el cumplimiento de los objetivos propuestos y que sea ejecutado al menor costo posible, con el menor uso de recursos, en el menor tiempo posible. Otra perspectiva la constituye el personal bajo la dirección del líder, en el cual hay multiformes puntos de vistas de acuerdo al temperamento y valores de cada trabajador, quienes pueden ver al líder como positivo, negativo, o indiferente de acuerdo a sus intereses personales.
Bibliografía
Álvarez, A. (2015). Teorías de liderazgos, Recursos Semana #3 Doctorado en Ciencias Gerenciales Caribbean International University. Bernal, J. (2001). Liderar el cambio: el liderazgo transformacional. Universidad de Zaragoza. Recuperado Abril 03, 2015, de http://didac.unizar.es/jlbernal/articulos_propios/pdf/02_lidtrans.pdf Bustos, A. et al. (s.f.). Modelo social y entorno. Recuperado Abril 03, 2015, de http://www.empresadehoy.com/el-gerente-y-el-liderazgo-gerencial/