Gestão de Vendas e Relacionamento com o Cliente - Volume 9

Capítulo

Capítulo 4

SU MÁ RIO

APRE SEN TA

“Onde não há gestão não há avanços.

E não tendo avanços, dificilmente uma organização se perpetua!”

A gestão de relacionamento com o cliente pode ser definida como o conjunto de estratégias e boas práticas que objetivam a organização e a manutenção do relacionamento com seus clientes ou canais de distribuição diversos, como também com os consumidores finais de seus produtos e serviços, envolvendo as áreas de Vendas, Marketing e Atendimento. Como resultado esperado, a organização fideliza e retém mais clientes.

Esta cartilha abordará a gestão de vendas e relacionamento com os clientes. A boa gestão de vendas e o relacionamento com os clientes são de extrema importância para a manutenção da carteira de clientes e para as estratégias da organização pro dutiva no que se refere a continuidade da operação de vendas e da fidelização das parcerias comerciais. Onde não há gestão não há avanços. E não tendo avanços, dificilmente uma organização se perpetua!

Nesta cartilha, vamos conceituar nossos esforços na abordagem de gestão de vendas e de relaciona mento com o cliente, mostrando os pilares que as sustentam, a importância de gerenciar as vendas, contatos, melhores práticas e as vantagens do re lacionamento com os clientes.

Definimos gestão de vendas como o processo de coordenação das operações de vendas de uma organização permitindo que todo o processo seja eficaz e eficiente de maneira a se atingir as metas e os resultados esperados de maneira consistente.

Uma boa gestão de vendas deve trazer subsídios importante para a organização gerenciar todo seu processo de comercialização, incluindo os objetivos e metas da organização e da equipe de vendas.

2. DEFINIÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

Uma estrutura organizacional da área comercial adequada, permitirá o desenvolvimento do processo de vendas em uma organização de forma mais eficaz e eficiente. Portanto, se sua organização já formatou a estrutura da área comercial e os colaboradores para conduzirem os processos e a operação da área comercial, este primeiro passo já se consolidou.

Vamos falar um pouco das ações necessárias para a boa gestão de vendas na sua organização.

1. AVALIAÇÃO DO PORTFÓLIO/MIX

DE PRODUTOS

A organização deve ter desenhado a estrutura da área comercial e todo o processo de operação desde o pedido de um cliente – todas as etapas e toda a operação levando-se em consideração os procedimentos a serem conduzidos e o colabora dor responsável por tal etapa, até a entrega deste. Trata-se de avaliar o processo e detectar possíveis gargalos na operação e buscar soluções antes mesmo de detectar o problema durante a prática. O fluxograma permite olhar de forma estratégica o todo do processo de vendas e planejar adequadamente a operação.

Um treinamento ou capacitação da força de vendas, uma vez bem realizado, pode proporcionar e promover: a melhoria da eficiência da operação de vendas, o aumento de eficácia nos resultados, melhor atendimento ao cliente, criar e gerar valor agregado, maior competitividade para a organização, ganho de imagem da organização no mercado, entre outros.

5. ESTRATÉGIAS E AÇÕES

PARA A VENDA DO PRODUTO

O portfólio de produtos precisa ser constantemente avaliado. Tal ação pressupõe que o mercado tem mudanças e com essas mudanças determinados produtos podem ou não continuar a atender às demandas de seu público-alvo. Também o merca do pode apontar oportunidades para as variações dos produtos da organização ou até mesmo, para o desenvolvimento de novos produtos.

3. EQUIPE DE VENDAS E SUA FORMAÇÃO

Uma abordagem adequada e atenta aos objetivos da organização, além da capacidade de apresentação do portfólio de produtos e de negociação deveriam ser trabalhados pelo vendedor ou pela equipe de vendas. A organização deveria constantemente estar preocupada com a performance de seu vendedor ou da sua equipe de vendas.

Também é pertinente a definição clara das metas, função do que a organização tem como objetivo comercial. Também é importante definir a forma de atuação da sua equipe de vendas.

Invista em capacitações/treinamentos para a força de vendas da sua organização.

4. DEFINIÇÃO DO MODELO DE VENDA/DISTRIBUIÇÃO

A equipe de vendas vai atuar segmentada por área geográfica de cobertura ou por portfólio de produ tos, ou por nicho? Ou outro qualquer? Como se dará esse modelo de distribuição? Existe uma percepção clara de qual modelo funciona mais adequadamente para que esta obtenha os resultados esperados?

A definição bem clara das estratégias e ações para a comercialização dos produtos do portfólio da or ganização se faz necessária. Ela é o caminho a ser percorrido pela organização e seus colaboradores para atuação no mercado de forma mais planejada e também para que os resultados esperados sejam alcançados.

6. OBJETIVOS, METAS E RESULTADOS

Compartilhar objetivos, metas e resultados faz parte de qualquer processo de gestão. Faz parte principal mente da área comercial. A organização pode definir pelo alcance de metas individuais ou da equipe de vendas. A tomada de decisão é particular de cada organização. Aquela solução que melhor atenda aos objetivos da organização deverá ser implementada e estimulada para que a operação apresente os resultados esperados.

A avaliação de desempenho do vendedor ou da equipe de vendas tem como objetivos identificar os pontos fortes e pontos fracos de cada vendedor e da sua equipe, como também avaliar o desempenho de cada vendedor para propor incentivos. Seguem alguns critérios de avaliação para a análise da sua organização:

7. GESTÃO DA PRODUÇÃO, RECURSOS E ESTOQUES

9. DEFINIÇÃO DE INDICADORES

• Volume de vendas realizadas em determinado período;

• Cumprimento de cotas e metas de vendas;

• Número de visitas realizadas;

• Vendas realizadas por visita;

• Relação entre vendas e despesas;

• Outros que a organização achar importante.

Para se ter uma boa gestão de vendas, se faz necessária uma boa gestão de recursos. O gerenciamento de recursos envolve desde a gestão de equipes, estoque e valores, além de toda a estrutura necessária para que cada ação prevista possa ser realizada. Também a gestão da produção deve estar conectada com a gestão de estoques e recursos.

8. GERAÇÃO DE RELATÓRIOS

Gerar relatórios e acompanhar a gestão de vendas facilita o monitoramento dos processos, a identifica ção do produto mais rentável e a tomada de decisão entre outros. Quanto mais informações estratégicas a organização produtiva tiver em mãos, mais assertiva será a tomada de decisão e as ações. Os relatórios de vendas são importantes pois apoiam toda uma atuação da área comercial.

Uma das formas de medir resultados é através de indicadores. Bem definidos os indicadores, eles permitem uma análise importante para avaliar os resultados da operação e da organização e se estes estão sendo suficientemente controlados para que se alcança os objetivos. Importante que se saiba o que se deseja medir. Os indicadores devem ser escolhidos função da sua capacidade de medi-los e também da importância destes na avaliação de processos e dos resultados. Para escolher os indica dores para coleta de dados, é preciso ter em mente os fatores de importância que a sua organização precisa analisar. Os indicadores oferecem uma visão do presente para construir uma perspectiva futura, sem deixar de considerar o que foi feito até aqui pela organização. Com isso, permite que as ações sejam otimizadas e ajustadas sempre que for necessário.

A gestão de relacionamento com o cliente também é conhecida pela sigla CRM, uma sigla vinda do inglês Customer Relationship Management. O objetivo é garantir que todas as funções organizacionais com foco no cliente, sejam eles canais de distribuição ou o próprio consumidor final sejam eficientes e sincronizadas. De forma mais simplificada, é prestar um atendimento personalizado para atrair tanto quem já compra quanto potenciais interessados. Algumas empresas realizam sua gestão de clientes através de um sistema que gerencia, armazena e dissemina informações. Outras empresas, as que não tem um sis tema, gerenciam seus relacionamentos com clientes de forma manual, analisando suas performances na organização e a partir daí definindo estratégias para a manutenção e melhoria de resultados. Tudo isto para tomarem decisões estratégias para uma operação que tenha melhores resultados para a organização.

PILARES DE UMA GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

BOAS PRATICAS PARA A GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

2. ACOMPANHANDO O HISTÓRICO DE COMPRAS DE CADA CLIENTE

Não importa pelo qual método uma organização faz sua gestão de relacionamento com clientes, mas é importante que o façam. Os benefícios são muitos e o fato de realizá-lo, trará à organização uma outra percepção e perspectiva em relação ao que poderia ser realizado para estreitar laços com seus clientes.

Quatro pilares fundamentam a implementação da gestão de relacionamento de clientes em uma orga nização. São eles: as pessoas, ter uma estratégia, o processo em si e se possível o uso da tecnologia. Para uma ótima gestão, é importante entender o fluxo interno do cliente na sua organização e levantar os pontos fortes e os pontos fracos desse processo. Desde o atendimento até a venda, e o pós-venda, cada etapa deve ser avaliada. Onde as pessoas en volvidas são atendidas em todo o processo e onde se encontram pontos a serem melhorados. Corrija-os, adeque-os para torna-lo enxuto e funcionando adequadamente. Quando se tem um bom software de gestão de vendas, este pode fornecer dados importantes para a gestão e tomada de decisão, como também na definição de estratégias.

1. MANTENHA UM CADASTRO ATUALIZADO DE SEUS CLIENTES

Sua organização deveria ter um cadastro atualizado de seus clientes. Quando falamos em cadastro, não significa somente os dados principais de cada cliente. Mas, informações relevantes sobre toda a performance dele na sua organização. Um cadastro de forma que se possa conhecer mais profunda mente o que ele compra, volumes e frequências, investimentos dele, sua performance no mercado, entre outros. A gestão de relacionamento com o cliente usa dados para se identificar com o cliente e criar valor para ele. Por isso, invista em um banco de dados que funcione e traga para a sua organização, boas informações para a gestão e tomada de decisões. Defina o que é importante para a sua organização ter de informações sobre seus clientes. Lembre-se de que toda ação só pode ser eficaz se for trabalhada com base em informações.

Acompanhe o histórico de compras de cada cliente da sua carteira de clientes. Mantenha atualizado suas compras mensais, mês a mês, ano a ano. A alimentação desses dados, permitirá a organização definir um atendimento diferenciado aos seus clientes.

DEFININDO UMA ESTRATÉGIA PARA CADA CLIENTE OU SEGMENTO DE CLIENTES

A organização pode definir estratégias de atendimen to e relacionamento para cada cliente, baseado em sua capacidade de compras, nível de interesse da organização em manter esse cliente e estratégias futuras relacionadas a esse cliente. Importante que a organização avalie o retorno de cada cliente para a organização e seu interesse em mantê-lo como cliente. Daí, definir estratégias que visem a manutenção desse cliente. Por exemplo, uma organização poderá definir uma estratégia de merchandising no ponto de venda (PDV) de um de seus principais clientes do varejo com objetivo de ajudá-lo no aumento das vendas, tornar a marca conhecida, ampliar negócios entre outras. Uma ação como esta justifica-se uma vez que esse cliente compra grandes volumes da sua organização. Talvez uma ação desta não seria

possível em um cliente que compra o produto da organização não frequentemente ou em volumes que não justificariam um investimento dessa natureza no seu ponto de venda.

Cada cliente deverá ser analisado de forma a se definir uma estratégia adequada. Grupos diferenciados de clientes poderiam ser alvo de estratégias diferenciadas na sua organização. Avalie os critérios de uma segmentação de clientes e defina estratégias para tratar cada segmento de seus clientes.

ELEMENTOS DE VALOR B2B RELAÇÃO EMPRESA/EMPRESA

Uma das possibilidades de serem trabalhadas nas relações B2B, business to business, é a customização da pirâmide denominada The Elements of Value (Elementos de Valor) da Consultoria Bain & Company, desenvolvida por Jamie Cleghorn, Eric Almquist e Lori Sherer. Baseada na proposta da Pirâmide de Hierarquia das Necessidades de Abrah am Maslow de 1943, os consultores desenvolveram uma pirâmide de elementos de valor com foco em atributos que geram valor em uma relação comercial ente empresa vendendo para uma empresa com pradora. A pirâmide proposta pelos consultores é bem abrangente, mas pode ser customizada para as organizações produtivas da agricultura familiar,

dentro da sua estratégia e lógica de atuação no mercado. A pirâmide tem na sua base os quesitos básicos de especificação do produto, preço, conformidade regulatória e ética. Mais acima, om que eles denominaram de elementos de valores funcionais estão os quesitos econômicos e de desempenho; em um nível mais acima encontram-se as facilidades para realizar negócios composto por quesitos relacionados à performance operacional, produ tividade, acesso, estratégico e relacionamentos. Em um patamar mais acima encontra-se quesitos relacionados ao valor individual: carreira e pessoal. Em um último nível, encontram-se os valores de ins piração. Mostramos a figura que ilustra a pirâmide dos elementos de valor proposta pela Consultoria Bain & Company.

Fonte: Elementos de valor B2B - Bain & Company, desenvolvida por Jamie Cleghorn, Eric Almquist e Lori Sherer

Visão Otimismo Responsabilidade Social

VALOR INDIVIDUAL

Garantia de Reputação Potencial de Comercialização Expansão de Rede Design e Estética

Crescimento e Desenvolvimento Redução de Ansiedade Diversão e Benefícios

Produtividade Acesso

Economia de Tempo Menos Aborrecimentos Organização Simplificação Conexão

Esforço Reduzido Disponibilidade Capacidade de Resposta Competência

FACILIDADE PARA FAZER NEGÓCIO

Informações Transparência Variedade Compromisso Estabilidade Adaptação Cultural

Carreira Pessoal Relacionamento Estratégico Operacional

Integração Configurabilidade Redução de Risco Alcance Flexibilidade Qualidade dos Componentes

Desempenho Econômico

VALOR

FUNCIONAL

Qualidade do Produto Escalabilidade Inovação

Maior Receita Bruta Redução de Custo Atende às Especificações Preço Razoável Conformidade Regulatória Padrões Éticos

QUESITOS BÁSICOS

O importante é adotar a pirâmide como base para a customização dos elementos de valor para o modelo de negócios da sua organização.

Uma vez definidas as proposições de valor, desenvolver um plano de ação para operacionalizar os elementos geradores de valor. Para tal, seguem algumas recomendações:

• Seja específico em levantar os atributos ou elementos de valor que realmente fazem a dife rença para o seu cliente;

• A organização pode definir os elementos de valor gerais para toda a organização;

• Depois de levantar os elementos de valor, defina um plano de ação para implementar as ações definidas e planejadas e implemente duas ou três delas. Avalie quais trazem maior potencial de conversão de venda ou de geração de valor ao canal ou cliente;

• Implemente os outros elementos de valor e avalie sempre os investimentos necessários e os resultados obtidos.

VANTAGENS DA GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

• A organização pode detectar que para deter minados mercados alguns elementos de valor apresentam maiores pesos ou importância do que em outros mercados;

• Múltiplas variações de propostas de valor são pertinentes, desde que se consiga detectar para cada produto sua proposta de valor;

• Os elementos de valor devem ser revistos a cada dois ou três anos;

• Incorpore algum apelo social. Apelos sociais são importantes hoje;

• O atendimento é focado e customizado: a eficiência é medida comparando o tempo de resposta para as questões de serviço levan tadas pelos clientes, bem como o número de erros registrados por conta da desinformação. Se dá importância ao que realmente gera valor;

• Criação de valor: cria-se valor na relação com o cliente e é possível desenvolver estra tégias e ações para o negócio com foco nos atributos geradores de valor;

• É possível descobrir novos clientes:

é possível identificar potenciais compradores com a análise de perfis dos clientes atuais, de forma que os dados sejam usados para determinar quem são os canais mais interessadas em comprar e revender o seu produto;

• Aumento da retenção: dá para filtrar as informações e garantir que as ofertas não sejam direcionadas de forma aleatória, além de permitir montar um esquema de programa de fidelidade através dos elementos de valor que fazem sentido para o canal ou cliente;

• Simplifica processos de vendas e marketing: integrações tecnológicas como sites e sistemas interativos de resposta de voz favorecem o trabalho dos representantes de vendas;

• Reposiciona os investimentos da organização no atendimento e na manutenção de clientes: nem todos os canais ou clientes precisam ter as mesmas condições e suporte na venda e atendimento.

• Eficiência das centrais de atendimento: a tecnologia ajuda a força de trabalho da organização a saber como lidar com cada ponto de contato. Isso pode fazer com que o atendimento seja mais ágil e eficiente.

Procuramos traçar algumas sugestões para uma estratégia de gestão de vendas e de relacionamento com o cliente para as organizações da agricultura familiar. Caberá à organização, analisar e definir o que pode atender às suas necessidades no seu modelo de negócios. Também em alguns casos, avaliar recursos disponíveis, principalmente para ações mais específicas dentro da organização se faz necessário. Mas é interessante mencionar que muita coisa pode ser realizada sem investimentos elevados de recursos. Uma organização tendo uma boa base de dados, que pode ser obtida da própria área comercial, poderá desenvolver ótimas estraté gias de gestão e de relacionamentos com os clientes de sua carteira de forma bastante eficaz e eficiente. Monte uma base de dados confiável! Avalie o com portamento de compra e procure sempre manter diálogos com seus clientes com certa frequência. Novas ideias e soluções podem se apresentar para se obter melhores possibilidades na melhoria de performance e resultados.

“Caberá à organização, analisar e definir o que pode atender às suas necessidades no seu modelo de negócios”

BIBLIOGRAFIA

https://printwayy.com/blog/conheca-os-40-elementos-de-valor-mais-importantes-para-o-b2b/ano 2022.

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COORDENADORA DE

COORDENADOR DE INTELIGÊNCIA E MERCADO

Parisi COORDENADORA DO COMPONENTE DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA Andrevan Santana COORDENADORA DE COMUNICAÇÃO Silvia Costa ASSESSOR DA DIRETORIA DA CAR Ivan Fontes ASSESSORA DE AQUISIÇÕES Nara Lins Muiños ASSESSORA FINANCEIRA Maria Juçara Monteiro

ASSESSOR DE ACOMPANHAMENTO Antonio Berenguer

ASSESSORA DE ACOMPANHAMENTO DO COMPONENTE DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA Maria Auxiliadora Cavalcanti

Produzido pela Coordenação de Inteligência e Mercado em parceria com Assessoria de Comunicação da CAR/SDR Textos: Aldir Parisi Colaboração: Marcílio Cerqueira / Carla Ornelas www.sdr.ba.gov.br / www.car.ba.gov.br/bahiaprodutiva

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Revisão Renata Monken / Projeto Gráfico P55 Edição | p55.com.br