Cultura Empresarial para a Sustentabilidade e Inovação

FORMAÇÃO TRANSFORMADORA PARA CAPACITAR

Cultura Empresarial para a Sustentabilidade e Inovação

IEKEP - Institute of Training & Vocational Guidance

O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do seu conteúdo, que reflete apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer uso que eventualmente se faça das informações nela contidas.

Número do Projeto: 2020-01-UK01-KA204-079163

O Projeto TITAN: uma visão geral

O objetivo geral do projeto TITAN é ajudar os proprietários-gestores de pequenas empresas, e a sua equipa, a adquirir uma liderança sustentável adequada e responsável, assim como competências de inovação que possam ser implementadas num contexto de trabalho, como forma de alcançar metas de desenvolvimento sustentável, e acrescentar valor aos clientes e outros stakeholders.

O projeto TITAN atingirá este objetivo através do desenvolvimento e entrega de um currículo constituído por um conjunto de materiais e recursos de aprendizagem complementares, incluindo:

• Um conjunto de matrizes de competências, ou módulos, relacionados com diferentes aspetos de liderança e inovação sustentáveis e responsáveis

• Uma série de materiais e recursos de aprendizagem (por exemplo, manuais, guias de vídeo)

• Um conjunto de ferramentas de avaliação para os pequenos empresáriosgestores e a sua equipa

• Recursos educativos em vídeo de livre acesso.

O currículo TITAN permitirá que as pequenas empresas e organizações:

• Identifiquem diferentes formas de introduzir e integrar a sustentabilidade nos seus modelos de negócio

• Avaliem os pontos fortes e as áreas a desenvolver no seu negócio

• Explorem processos e práticas que possam ser utilizados para implementar e incorporar a sustentabilidade

• Aprendam com as experiências de diferentes empresas e organizações que introduziram a sustentabilidade nos seus modelos, processos e práticas empresariais

Uma série de temas, ou módulos, sustentam o currículo TITAN, incluindo

• Gestão sustentável e responsável

• Cultura empresarial para a sustentabilidade e inovação

• Ética empresarial na liderança e inovação

• Integrar a sustentabilidade nos processos empresariais

• Inovação empresarial responsável

• Abordagens holísticas à inovação

A liderança para a sustentabilidade é definida como «um processo de influência que proporciona direção, equilíbrio e compromisso, e visa abordar questões sociais, ambientais e económicas para criar um mundo melhor» (McCauley, 2014) e os líderes sustentáveis são «indivíduos que são compelidos a fazer a diferença, aprofundando a sua consciência de si próprios em relação ao mundo que os rodeia. Ao fazê-lo, adotam novas formas de ver, pensar e interagir que resultam em soluções inovadoras e sustentáveis» (Instituto de Liderança para a Sustentabilidade, 2011).

Este manual

Nos últimos cinco anos, tem sido publicado um número crescente de artigos, livros e ensaios sobre diferentes aspetos relativos a como as pequenas empresas podem incorporar a sustentabilidade nos seus modelos empresariais e nos seus processos e práticas empresariais específicas Estes provêm de instituições académicas, instituições de investigação, órgãos políticos e profissionais e revistas empresariais e de empreendedorismo. Embora estes artigos, livros e artigos forneçam uma visão valiosa sobre o caso da introdução e incorporação da sustentabilidade e dicas e técnicas genéricas, podem muitas vezes ser de difícil acesso e deixar de fora as implicações práticas para a introdução e incorporação da sustentabilidade, particularmente para os proprietários-gestores de pequenas empresas e as suas equipas. Há falta de recursos adaptados, ou orientados pela procura, que possam ajudar as pequenas empresas a compreender os atuais pontos fortes e áreas a desenvolver, fazendo sentido a importância de diferentes oportunidades no seu ambiente de trabalho para introduzir a sustentabilidade e gerir a passagem da ideia à ação.

Os manuais foram concebidos para colmatar esta lacuna. Existem seis manuais que se relacionam com os temas-chave subjacentes ao currículo do TITAN, e que fornecem:

• Uma visão geral acessível do estado do pensamento atual

• Perceções de outras pequenas empresas que refletem sobre o que funciona bem e menos bem na introdução e integração da sustentabilidade nos seus modelos de negócio

• Acesso a exercícios para apoiar a reflexão sobre a própria aprendizagem e desenvolvimento de competências

• Acesso a recursos úteis sobre diferentes aspetos da introdução e incorporação de uma liderança e inovação sustentáveis e responsáveis.

Os manuais são complementados por:

• Uma série de vídeos do tipo TEDx que refletem sobre diferentes aspetos da liderança e inovação sustentáveis e responsáveis

• Uma gama de atividades de micro-aprendizagem que lhe proporcionam uma oportunidade de avaliar a sua própria compreensão, comportamentos e competências.

Este manual explora diferentes tipos de culturas organizacionais e a ligação entre a cultura organizacional e a sustentabilidade.

Visão Geral - Cultura Empresarial para a Sustentabilidade e Inovação

Hoje em dia, é um facto que, num mundo altamente globalizado, cada vez mais empresas procuram a sustentabilidade e a inovação. Muitos líderes empresariais tentam encontrar formas de tornar a empresa sustentável, mas o que procuram está escondido na cultura empresarial que pode apoiar o desenvolvimento sustentável e a inovação. Em primeiro lugar, a cultura ilustra as normas aceites, os valores e o comportamento tradicional de um grupo de pessoas, e afeta toda a direção estratégica do negócio, pois influencia a gestão, as decisões, e todas as funções empresariais

Tendo isto em consideração, é possível definir-se a cultura empresarial como um conjunto de valores, objetivos, atitudes e práticas que caracterizam uma empresa, incluindo os comportamentos e atitudes, objetivos e código de conduta dos funcionários Para obter uma vantagem competitiva e ao mesmo tempo contribuir para o bem social, muitas empresas estão a tentar incorporar práticas de sustentabilidade na sua cultura. O conceito de uma «cultura de sustentabilidade» implica que os princípios de sustentabilidade são incorporados a todos os níveis da cultura organizacional, incluindo os seus valores e pressupostos subjacentes. Uma cultura de sustentabilidade é aquela em que as pessoas que trabalham numa organização partilham pressupostos e crenças sobre a importância de equilibrar a eficiência económica, a equidade social e a responsabilidade ambiental.

Através deste manual, cada organização poderá depender da sua cultura e ficar provavelmente predisposta a certos tipos de estratégias de sustentabilidade, para criar uma cultura de sustentabilidade no local de trabalho. Além disso, pelos casos de estudo e atividades, as empresas adotarão novos métodos de gestão e desenvolvimento nos seus negócios, que se refletirão nos seus empregados.

Sustentabilidade

Durante a última década, a sustentabilidade tornou-se uma componente cada vez mais importante para fazer negócios em qualquer indústria. A sustentabilidade é uma das questões mais importantes para uma organização, através da qual as empresas gerem os seus riscos financeiros, sociais e ambientais, obrigações e capacidades. Os líderes empresariais começam a reconhecer que a cultura organizacional desempenha um papel crítico na transição para a sustentabilidade, à medida que as empresas navegam através destas transformações. Apesar de muitos relatórios de sustentabilidade empresarial se referirem à sustentabilidade como «a forma como conduzimos os negócios», a maioria dos líderes empresariais não sabe como a incorporar nas suas escolhas e operações diárias.

As empresas que estão a liderar o impulso da sustentabilidade em todo o mundo incutiram um sentido de propriedade da sustentabilidade nos seus empregados e outros stakeholders, implicando que a sustentabilidade é da responsabilidade de todos, sem exceções. CB Bhattacharya, professor na Universidade de Pittsburgh e autor de Small Actions, Big Difference: Leveraging Corporate Sustainability to Drive Business and Societal Value (Pequenas ações, uma grande diferença: Alavancar a Sustentabilidade Empresarial para Impulsionar o Valor Empresarial e Social) criou um «Modelo de Propriedade da Sustentabilidade» para estabelecer um sentido comum de responsabilidade pelos esforços sustentáveis em todas as organizações.

Plano de Sustentabilidade

Em primeiro lugar, um bom plano de sustentabilidade começa com a criação da equipa de liderança. Responda a perguntas-chave sobre a missão da empresa, delimitando o domínio da sustentabilidade: Quem somos nós? E o que nos motiva a fazer o que fazemos? Descreva como a empresa acrescenta valor ao mundo para além dos bolsos dos seus proprietários. Depois, respondendo a perguntas como: «Qual o tamanho da nossa pegada ecológica?», poderá estabelecer objetivos concretos. Quem são os principais contribuintes? Quais são as expectativas dos nossos stakeholders? Faça uma lista de questões materiais que afetam toda a cadeia de valor e classifique-as de acordo com o seu eventual impacto

Em segundo lugar, será necessário instruir os stakeholders sobre as ligações entre os objetivos empresariais e de sustentabilidade, e devem ser-lhes dadas as ferramentas de que necessitam para serem bem sucedidos. Demonstre aos stakeholders que a sustentabilidade é uma oportunidade de contribuir para o bem-estar futuro da empresa e do mundo. Crie sistemas, processos e formação para permitir a apropriação, baixando os custos e aumentando os benefícios de uma ação sustentável. Para além isso, proporciona aos stakeholders as competências, confiança e independência que estes necessitam para contribuir para os objetivos de sustentabilidade a longo prazo.

Capacidade de gestão

De seguida, os líderes da organização precisam de tornar a capacidade de gestão parte do horário diário normal, algo que as pessoas simplesmente fazem Desmistificar os compromissos dos parceiros para a concretização da capacidade de gestão centra-se na estimativa de marcadores-chave de execução e na crítica contínua aos objetivos da capacidade de manutenção, de modo a que descubram como a capacidade de apoio funciona e como está a contribuir para a realização dos objetivos. A criação de ocasiões e práticas manterá uma atenção nova e aplicável na capacidade de gestão, ao mesmo tempo que se concentra na cocriação, correspondência, e festividade. Em cada fase, atribui-se estatuto à sustentabilidade, e os parceiros têm a oportunidade de adquirir uma compreensão profunda, assumir compromissos imaginativos e colocar-se na sustentabilidade. Estes esforços e fatores contribuirão para as mudanças fundamentais de que as nossas organizações necessitam.

Em contrapartida, as questões comuns no processamento de uma cultura sustentável na organização são que cada empresa tem as suas próprias ideias sobre o que é a sustentabilidade e sobre a forma como se deve concretizar. Por exemplo, em numerosos casos diferentes, estabelecem-se as iniciativas de sustentabilidade ao nível hierárquico, mas estas obrigações recaem sobre poucos indivíduos que, em grande medida, trabalham de forma autónoma em relação ao resto da associação.

A sustentabilidade é, portanto, muito eliminada do centro, da atividade principal, e não é tão significativa ou eventualmente tão útil como poderia ser. O objetivo deveria ser ter a capacidade de gestão instalada em todo o centro da associação, incluindo metodologia empresarial, indivíduos e práticas funcionais.

Cultura Organizacional

O impacto que a cultura organizacional pode ter na implementação da sustentabilidade é uma relação importante entre a sustentabilidade e a cultura organizacional. M. K. Linnenluecke e A. Griffiths (2010) investigaram a relação entre os tipos de cultura e a adoção de práticas de sustentabilidade, utilizando o Quadro de Valores Competitivos. Sugeriram que a sustentabilidade tem significados distintos para diferentes culturas, e que a cultura influencia a forma como se implementa a sustentabilidade e as consequências que ela produz.

A cultura organizacional influencia decisões críticas, tais como investimento e alocação de recursos, tanto direta como indiretamente, permitindo que as práticas atinjam o seu pleno potencial. Por outro lado, pode definir-se cultura como um conjunto de pressupostos fundamentais criados, descobertos, ou desenvolvidos por um grupo à medida que aprende a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna, e que provou ser suficientemente válido para ser ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir sobre esses problemas.

Quadro de Valores Competitivos (QVC)

As empresas podem ser competentes na adoção de programas e modificação de produtos e procedimentos, mas alterar os valores e pressupostos profundamente enraizados de uma organização é uma tarefa completamente diferente e mais difícil. O Quadro de Valores Competitivos pode ser utilizado para determinar a cultura organizacional. O QVC é um dos indicadores de cultura empresarial mais frequentemente utilizados. Foi desenvolvido empiricamente, validado em estudos anteriores, e engloba a maioria das dimensões da cultura organizacional. Também tem sido utilizado na investigação sobre cultura organizacional e sustentabilidade empresarial, bem como na investigação sobre mudança cultural (Linnenluecke & Griffiths, 2010).

Embora nenhuma estrutura cultural única possa abranger todos os aspetos relevantes, vários estudos confirmaram a estrutura de quatro fatores do QVC O QVC é uma representação tridimensional de valores básicos que estão em conflito. As três dimensões a considerar são as capacidades internas e a integração em contraste com a direção e a diferença externas; a estruturaflexibilidade - discrição em contraste com a estabilidade e o controlo; e os meios em contraste com os fins.

A terceira dimensão, meios/fins, é uma explicação teórica dos comportamentos que emergem dos valores e crenças, bem como dos padrões de eficácia pretendidos a que estão ligados (Hartnell et al., 2011).

Categorias do QVC

Clã, Adhocracia, Hierarquia e Mercado são as quatro categorias de cultura identificadas pelo QVC

Formas como a sustentabilidade está implícita e categorias de cada uma

Em primeiro lugar, a cultura do Clã. Este tipo de cultura empresarial centra-se mais nas ligações interpessoais e recompensa a confiança e o compromisso O processo de tomada de decisões baseia-se na cooperação de todos os membros.

A cultura da Adhocracia, uma cultura de desenvolvimento, valoriza o crescimento e há um foco na inovação e orientação externa. Todos os empregados são encorajados a participar

Cultura hierárquica, uma cultura mais tradicional, que aprecia a conformidade, regras e regulamentos claros, estabilidade e controlo. Assim, temos um negócio altamente estruturado onde normalmente a criatividade ou inovação parecem ser incapazes de crescer.

Além disso, a cultura do mercado. Nessa categoria específica, há uma ênfase nos objetivos e resultados. Valoriza-se a produtividade, o estabelecimento de objetivos, a comunicação instrucional e a tomada de decisões centralizada, e recompensam-se os funcionários que se destacam da concorrência.

Definir Objetivos de Sustentabilidade

Em segundo lugar, precisamos de saber como podemos criar uma cultura de sustentabilidade no local de trabalho, e ao fornecer o manual adotamos algumas dicas. Normalmente, para alcançarmos algo, precisamos de estabelecer um objetivo e esse é o primeiro passo Para começar, estabeleça objetivos de sustentabilidade para o seu negócio e para si próprio, mas primeiro defina o que a sustentabilidade significa para a empresa. Encoraje todos os empregados a comprometerem-se e ganharem terreno comum em matéria de sustentabilidade. Afinal de contas, a cooperação ajuda sempre.

Verifique na empresa os equipamentos e substitua-os, se possível, por outros mais amigos do ambiente. Passe ao digital e salve as árvores. Tente não imprimir demasiados papéis, se não for necessário

Relatório de Sustentabilidade Empresarial (RSE)

Um estudo de caso que utiliza o Relatório de Sustentabilidade Empresarial é o documento mais importante a examinar (RSE) A investigação baseia-se na base de dados da Global Reporting Initiative (GRI), que inclui mais de 8000 empresas e 20 mil relatórios GRI de 38 indústrias. Relatórios GRI, relatórios de SE, relatórios anuais e relatórios integrados estão entre os relatórios submetidos à base de dados GRI Apenas se incluíram na nossa amostra grandes empresas com fins lucrativos, abarcando empresas multinacionais; empresas de produção/fabricação; empresas com relatórios referenciados pela GRI; e apenas relatórios escritos em inglês. Após a aplicação destes filtros, escolheram-se aleatoriamente 200 empresas a partir da lista.

O estudo utiliza códigos criados por outros especialistas em análise de conteúdos. Dueholm Müller e Axel Nielsen (2013) desenvolveram códigos baseados no Quadro de Valores Competitivos (QVC) para análise de conteúdo da cultura organizacional Neste estudo, utilizamos os seus códigos e melhoramolos, incorporando sinónimos para as palavras de código selecionadas. Fornecemos códigos para as práticas de negócios sustentáveis com base nos tópicos ou categorias de práticas de negócios sustentáveis identificados na literatura académica sobre Negócios e Sustentabilidade. Descobriu-se uma vasta gama de comportamentos, que vão desde prevenir a poluição e o desperdício até satisfazer as necessidades não atendidas dos mais pobres.

Ferramenta de Análise de Texto Crawdad

A presença, influência e ressonância das palavras de código são realçadas utilizando a ferramenta de software Análise de Texto Crawdad, concebida para fazer análise de ressonância central (ARC) (Corman, Kuhn, McPhee, & Dooley, 2002; Tate et al., 2010). A ARC analisa textos gerando redes de nomes e expressões que indicam conceitos importantes, o seu efeito e as suas interações usando a teoria da centralização (Willis & Miertschin, 2010) Quando uma palavra liga outras palavras numa rede de texto e promove o significado, diz-se que tem influência (Canary & M., 2008; Willis & Miertschin, 2010). O método ARC é adequado para analisar a comunicação escrita formal, como por exemplo os relatórios de SE (Corman et al , 2002; Tate et al , 2010)

Para avaliar os dados, empregam o método hierárquico de análise de grupos. Para cada uma das quatro categorias de cultura, estruturaram-se as informações da mesma forma que os dados práticos, com um valor de influência por organização Para dar conta das variações nos relatórios apresentados, normalizaram-se os dados culturais, utilizando a percentagem de influência total para cada tipo cultural. Primeiro examinou-se visualmente o dendrograma para as melhores soluções de grupos, utilizando abordagens hierárquicas de grupos. Depois de se escolher a melhor solução de grupos, empregaram-se técnicas de agrupamento K-means.

Uma vez que cada um destes fatores influencia a cultura empresarial e as práticas da SE, os controlos incluem a dimensão, a indústria e o país. Devido à sua escala, as empresas maiores e as multinacionais podem ser menos flexíveis, e maiores fluxos de receitas podem levar a um maior investimento em métodos de sustentabilidade.

Certas indústrias estão mais sujeitas a leis ambientais mais rigorosas e ao escrutínio dos clientes do que outras (por exemplo, a indústria petrolífera). Diferentes países terão diferentes níveis de regulamentação ambiental e social, e os clientes terão diferentes requisitos de sustentabilidade. Por exemplo, as restrições europeias no domínio dos aditivos alimentares são mais rigorosas do que as dos Estados Unidos

Inteligência Emocional e Liderança

Inteligência Emocional

Outro ponto importante são as competências empresariais, a capacidade analítica, a experiência e a visão, todas características que estão frequentemente ligadas aos principais executivos e líderes organizacionais Contudo, a inteligência emocional é provavelmente o atributo mais importante identificado nos líderes mais bem sucedidos.

A inteligência emocional (IE) é a capacidade de reconhecer, controlar e desenvolver os próprios sentimentos, ao mesmo tempo que compreende e gere os sentimentos dos outros. A inteligência emocional vai para além dos pormenores práticos e administrativos inerentes a um grande líder, enfatizando como as suas emoções afetam os outros e como pode usar esse conhecimento para criar resultados positivos - tanto pessoalmente como com as pessoas que gere

«A inteligência emocional (IE) combina a autoconsciência (conhecer-se a si próprio) com a empatia», escreve Raj Sisodia no seu capítulo de Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results (Liderança Servil em Ação: Como se pode alcançar excelentes relações e resultados) (a capacidade de sentir e compreender o que os outros estão a sentir). «Devido à crescente complexidade da sociedade e à multiplicidade de stakeholders com os quais é necessário comunicar eficazmente, a elevada inteligência emocional é cada vez mais reconhecida como crucial nas empresas».

«Eu pergunto "queres ir mais alto?“» é uma quebra significativa em relação ao típico estilo de liderança: «Eu digo “salta”, tu perguntas “A que altura?”» A liderança ainda requer poder sobre a visão da equipa, mas deve estar equilibrada, focando-se também nas necessidades dos empregados. Este reconhecimento da gestão traduz-se em empregados mais felizes, mais produtivos, e supervisores mais eficazes, bem como numa menor rotatividade dos empregados

Inteligência Emocional e Liderança

Os líderes que demonstram e cultivam uma forte inteligência emocional tornam-se invariavelmente melhores líderes. Considere as seguintes vantagens: em primeiro lugar, a consciência interna, que significa que fazer bons julgamentos requer uma compreensão de como as suas emoções influenciam o seu julgamento, produtividade, atitudes, e outros fatores. Os líderes mais eficazes estão conscientes não só das suas emoções, mas também das suas falhas e limitações, bem como dos seus talentos. Por exemplo, um gestor que não é excelente a delegar, mas está consciente do problema, pode fazer um esforço consciente para delegar mais trabalho e confiar nas pessoas a quem confiou essas atividades. A consciência interna não remove as emoções das decisões; pelo contrário, permite-lhes funcionar a par da racionalidade, para que não influenciem subconscientemente o discernimento

Em segundo lugar, o autocontrolo, os líderes que tomam decisões precipitadas ou perdem o controlo das suas emoções e «explodem» podem rapidamente perder o respeito dos seus subordinados esses incidentes descontrolados podem arruinar qualquer relação que tenha desenvolvido, e recuperá-la nunca é fácil. A inteligência emocional fomenta o autocontrolo, impedindo que ocorram aqueles momentos menos positivos, que desejaria poder apagar.

Em terceiro lugar, maior empatia, as pessoas com elevada inteligência emocional têm um melhor conhecimento dos seus próprios estados emocionais, o que lhes permite julgar mais corretamente as emoções dos outros. A empatia coloca os executivos das empresas no lugar dos seus empregados, permitindo-lhes tomar decisões mais ponderadas e deliberadas.

Além disso, os líderes emocionalmente inteligentes conseguem rapidamente captar o tom da sala ou do grupo porque compreendem os seus colegas de trabalho, e depois falar com honestidade e sinceridade para corresponder a esse tom ou aliviar a tensão não resolvida

Embora o stress no local de trabalho seja inevitável, os líderes com inteligência emocional são melhores a geri-lo e a não permitir que o mesmo os ultrapasse. Recusam-se também a descarregar as suas frustrações na sua família ou nos empregados Estes líderes apresentam um melhor equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, porque compreendem que as emoções relacionadas com o trabalho devem ser mantidas no local de trabalho.

Apesar de terem um leque aparentemente ilimitado de conhecimentos técnicos e anos de experiência, muitas organizações continuam a sofrer devido a uma falta de inteligência emocional. Estas empresas também têm dificuldade em manter os seus empregados. As equipas que têm uma ligação negativa - ou nenhuma ligação - aos seus chefes de equipa ou colegas desligam-se e, como resultado, perdem os benefícios inerentes ao trabalho em conjunto A inteligência emocional reconhece a dinâmica da equipa e assegura que todos são ouvidos.

Cultura Empresarial

A cultura empresarial melhorou. As organizações elogiam frequentemente as virtudes da sua cultura empresarial, mas sem inteligência emocional, a sua perceção da sua cultura pode ser diferente da que os seus funcionários experimentam. «Na nossa opinião, a liderança é sempre uma relação, e uma liderança genuinamente bem sucedida floresce numa cultura de grupo de alta abertura e alta confiança», escreveu Edgar H. Schein e Peter A. Schein (2018) em Humble Leadership, The Power of Relationships, Openness, and Trust (Liderança Humilde, o Poder das Relações, Abertura e Confiança) Os líderes emocionalmente inteligentes promovem melhores relações e uma comunicação aberta, aproximando-se da cultura desejada pela empresa. Resultados que se baseiam em alto desempenho: os empregados em quem se confia, cujos sentimentos são valorizados, e que não são expostos às emoções negativas e não filtradas dos seus superiores, simplesmente desempenham melhor, e o aumento da produtividade beneficia o resultado final.

Todas estas vantagens têm uma coisa em comum: a melhor inteligência emocional que os líderes desenvolveram implica resultados favoráveis para os seus funcionários. «Se os líderes vão prosperar num futuro de extrema perturbação, devem não só gerir a sua própria energia, mas também encorajar, modelar e recompensar a energia positiva nos outros», escreve Robert Johansen (2017) em The New Leadership Literacies, thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything (As Novas Literacias de Liderança, prosperar num Futuro de Extrema Perturbação e Tudo Distribuído).

Benefícios da Inteligência Emocional

A inteligência emocional tem benefícios comprovados para indivíduos e organizações. Dois dos livros mencionados neste manual são exemplos maravilhosos de como a inteligência emocional pode ajudar bons líderes a tornarem-se excelentes líderes, e como grandes líderes podem ajudar as suas organizações a adaptarem-se.

Servant Leadership in Action (Liderança Servil em Ação), para começar, explica o conceito de Liderança Servil, que enfatiza as responsabilidades dos líderes em servir as pessoas e não o contrário Os líderes emocionalmente inteligentes põem de lado os seus egos e autopromoção para criarem empatia com os outros, o que fomenta o respeito e prepara os funcionários para o sucesso.

Por outro lado, Humble Leadership (Liderança Humilde) explica como a humildade e a colaboração promovem a confiança entre líderes e subordinados, o que beneficia toda a organização. Quando os líderes fazem um esforço para compreenderem na totalidade os seus funcionários, as relações florescem. A inteligência emocional pode servir como base para uma compreensão mais profunda que melhora o trabalho de equipa, a produção, e o moral, entre outras coisas.

Qualquer que seja o modelo de negócio que utilize, a inteligência emocional pode ajudá-lo a desenvolver melhores líderes e a reduzir a rotatividade do pessoal Afinal, estabeleceu um ambiente onde os funcionários se sentem respeitados, compreendidos e valorizados, e não vão querer partir.

Exercício para Reflexão

Como pode a cultura empresarial apoiar o desenvolvimento sustentável e a inovação?

A cultura empresarial pode realmente apoiar o desenvolvimento sustentável e a inovação?

A cultura é uma componente chave nas empresas?

Que cultura empresarial corresponde à sua empresa? O seu local de trabalho é sustentável?

Como descreveria a cultura da sua empresa a alguém?

Como pode melhorar a sua Inteligência Emocional de uma forma que o ajude no seu local de trabalho? Pegue num pedaço de papel e descreva ou conceba formas de melhorar a sua inteligência emocional.

Estudo de Caso

Num caso que fizemos com o nosso grupo, pusemos em prática toda a metodologia que analisámos anteriormente, as quatro categorias culturais identificadas pelo QVC, as formas como a sustentabilidade está implícita e as categorias de cada uma, para chegar a uma conclusão sobre se a tradição da empresa juntamente com a psicologia do pessoal desempenham um papel importante.

Para além disso, investigámos se a inteligência emocional é importante para a empresa

Assim, começámos a investigar qual a tradição que a empresa específica seguia, através das quatro categorias, cultura de clã, cultura de adhocracia, cultura hierárquica, uma cultura mais tradicional, e cultura de mercado

A empresa específica tinha uma cultura Hierárquica, que é, como dissemos, uma cultura mais tradicional, valorizando a conformidade, regras e regulamentos claros, estabilidade e controlo. Assim, temos um negócio altamente estruturado onde normalmente a criatividade ou a inovação parecem ser incapazes de crescer.

Descobrimos que, uma vez que tinham esta cultura hierárquica, e havia regulamentos que definiam a maioria das questões, a criatividade desta comunidade não estava tão desenvolvida Além disso, as pessoas que nela trabalhavam não pareciam ter a atitude certa no local de trabalho, o que resulta da cultura da empresa, pois a comunicação interna é tipicamente um fator determinante para o sucesso de uma organização.

A comunicação interdepartamental ou interagências sofre devido à tendência das estruturas organizacionais hierárquicas para canalizar a comunicação verticalmente. Quando não existe uma linguagem partilhada que permita ao pessoal de diferentes departamentos interagir no mesmo nível, a especialização departamental pode levar a obstáculos de comunicação Outra desvantagem era que os departamentos ocultavam informação uns dos outros de forma intencional.

Outro facto que descobrimos foi que a empresa estava lentamente a adaptar as necessidades em mudança. Por exemplo, dentro da organização não tinham tecnologia avançada que os ajudasse a gerir a empresa

Por seu lado, ao ter essa cultura específica, os membros da organização estão cientes de quem se lhes reporta, o que significa que a comunicação é canalizada através de vias estabelecidas e previsíveis, permitindo aos executivos de nível superior levar as questões às pessoas mais indicadas. Implica também que as pessoas estão mais conscientes de quem tem autoridade para atribuir ou ajustar tarefas e quem não a tem. Uma cadeia de comando bem definida resulta também em responsabilidades bem definidas.

Outro aspeto interessante a ter em conta foi que o negócio era grande, o que significaria que a empresas tinha de lidar com uma vasta gama de responsabilidades, desde os recursos humanos à contabilidade, passando pelo marketing e compras Estas áreas de interesse estão divididas em várias configurações de departamento que se especializam, graças à estrutura hierárquica. A especialização permite às empresas concentrar conjuntos de competências e recursos específicos para maximizar a eficiência.

Resumo

Diferencie o comportamento organizacional, alterando os pressupostos subjacentes da cultura. Outro ponto é reconhecer os quatro tipos de cultura que podem coexistir dentro de uma única empresa. Identifique as formas como a cultura de uma organização molda as atitudes e a ação em relação à sustentabilidade e à inovação. Da mesma forma, relacione as diferentes dimensões da liderança responsável com as diferentes dimensões das inteligências.

Para concluir, faça uso da inteligência emocional para encorajar relações mais fortes e uma comunicação aberta. Nomeie estilos de liderança enraizados na Inteligência Emocional. Os líderes emocionalmente inteligentes podem rapidamente captar o tom do grupo porque compreendem os seus colegas de trabalho. Finalmente, aplique estratégias para gerir uma Equipa Transcultural.

Referências e Recursos

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Caso pretenda ler mais sobre liderança sustentável e inovação, encontrará materiais de aprendizagem adicionais no website do projeto TITAN.

Website: TITAN | Project - Transformation Training to Empower https://titanleadership.eu/

O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui uma aprovação do seu conteúdo, que reflete apenas a opinião dos autores, e a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer uso que eventualmente se faça das informações nela contidas.

Número do Projeto: 2020-01-UK01-KA204-079163