Análisis Marketing Centro de Arte Alcobendas

TITULO

Subtitulo Textito

ANÁLISIS MARKETING

ANÁLISIS DE MARKETING DEL CENTRO DE ARTE ALCOBENDAS ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Recursos tangibles Financieros El CAA financia sus actividades a través de una partida proveniente del Patronato Sociocultural de Alcobendas (PSC), que cuenta con un presupuesto anual de 20,566,578 euros, del cual un 5,7 % repercute de manera directa en las salas de exposición del CAA y en el edificio. La formulación del presupuesto se realiza con un año de antelación, debe ser presentado al patronato para su aprobación, de modo que la organización conozca cuáles son los compromisos financieros que ha de afrontar a lo largo del horizonte de implementación del plan estratégico, previniendo así que las cantidades necesarias para ejecutar el plan sean asignadas a fines de naturaleza operativa. Ventaja para la solicitud de ayudas, subvenciones y patrocinios del sector público. Nula capacidad para generar fondos propios.

Actualmente los alquileres de espacios de precios públicos repercuten en los ingresos del PSC, y no en el del CAA. Físicos El edificio fue construído específicamente para las actividades del Centro de Arte, entre 2006 y 2011, obra de los arquitectos Fernando Parrilla Villafruela y María Isabel Muñoz Parrilla, cuenta con nueve plantas y una superficie de 17.214 m². Como edificio sostenible, y dotado de instalaciones ecológicas, genera su propia energía a partir de los paneles fotovoltaicos de sus ventanales, y ajardina su cubierta con una capa vegetal silvestre a modo de tapiz, que, al ser autóctona, no necesita mantenimiento.

Espacios: • Mediateca: amplio fondo de libros, revistas, vídeos, juegos de consola, DVDs y discos compactos para el préstamo domiciliario. Sala de lectura, espacio infantil. Dispone de 24 puestos de internet, 10 puestos de ofimática, 2 ordenadores para discapacitados, 1 impresora, 14 puestos de lectura, 17 puestos de lectura chillout, 2 puestos de consulta del catálogo de mediatecas (OPAC) y 2 puestos de autopréstamo.

• Salas de consulta y estudio: Dispone de 104 puestos con toma de corriente y Wi-Fi adecuados a los dispositivos de información que aporten los estudiantes. La sala cuenta con dos zonas diferenciadas, una de silencio absoluto y otra para el estudio en grupo, en respuesta al Plan Bolonia, que dispone a su vez de un espacio de trabajo en grupo y otro de descanso.

• Sala de ensayo: La Sala de Ensayos es un espacio que se distingue de otras salas por su construcción, con ausencia de ventanas y en la que se ha incluido una habitación dentro de otra, consiguiendo una insonorización que permite ensayar música sin que emita ruido al

•

•

•

•

•

•

•

exterior. Acoge ensayos de coros y orquestas, o proyecciones de películas.

Salas de exposición: el edificio cuenta con dos salas con equipamiento moderno, iluminación, proyectores. La Sala 1 dispone de una cristalera que permite comunicar visualmente el espacio expositivo con el espacio urbano, además de una doble altura que multiplica las posibilidades de albergar exposiciones de dimensiones especiales. La Sala 2 contiene un espacio de proyección equipado y puede comunicarse con la Sala 3 mediante un sistema de paneles móviles que posibilita modular los espacios en función de la exposición. La tercera sala llamada punto de encuentro tiene una versatilidad que permite su uso para otras actividades culturales. La mitad de sus muros son cristaleras que la comunican con un espacio exterior, semicubierto y dotado con gradas Aulas polivalentes: mobiliario múltiple y moderno. Sillas, mesas, proyectores, pantallas móviles. Espacio articulado en seis aulas con una capacidad de entre 20 y 40 personas, entre las que se incluye una sala especial de audiovisuales. Todas las aulas cuentan con sistemas de proyección audiovisual y megafonía para el desarrollo técnico de las actividades, dos de ellas de manera incorporada Auditorio: una de las salas con mejor sonoridad y visualidad de España.

Aforo: 348 butacas. Dispone de una concha en el escenario que proyecta el sonido realzando los matices y cuya cuidada acústica lo convierte en una de las salas con mejor sonoridad de España.

Almacenes colección Alcobendas: El edificio dispone de dos almacenes diseñados para albergar obras de arte. Estas salas cuentan con las condiciones de conservación necesarias para acoger el Patrimonio Artístico Municipal y están dotadas de equipos de climatización específicos, un sistema de extinción de incendios que preserva las obras y sistemas de seguridad tecnificados. Su acceso está restringido al personal de gestión y a visitas profesionales.

Aparcamiento público: El centro cuenta con tres plantas de aparcamiento público para residentes y en tránsito, que responden a las necesidades del distrito y del propio edificio. Los sótanos 1 y 2 están dotados con 90 plazas para estacionamiento de rotación y el sótano 3 está destinado a estacionamiento de residentes.

Colección Alcobendas: El fondo artístico de Alcobendas está formado por más de 1200 obras, de las cuales cerca de 900 componen la Colección de Fotografía Alcobendas. El fondo comenzó a formarse a finales de los años 70, cuando se comenzaron a celebrar los Salones Nacionales de Artes Plásticas. En 1985, en la quinta edición en la nueva Casa de la Cultura, comenzaron las adquisiciones de obras, iniciándose así la Colección. En el año 1994 se incorporó la fotografía, pero con el matiz de que no se trataba del concurso de un Salón, sino del inicio de una colección, donde, a través de una comisión asesora, se elegía con criterio a los autores Colección Arte en la Ciudad: Se trata de una iniciativa municipal que consiste en la instalación, con carácter permanente, de esculturas contemporáneas al aire libre. Comenzó en el año 2003, y actualmente la componen 9 esculturas de artistas nacionales e internacionales de renombre. ILya Kabakov (Dnipropetrovsk, Rusia, 1933) Rosenthal: pianista y musa, 2003. Anthony Caro (New Malden, Reino Unido, 1924) Streaker

Flat, 2003. Jaume Plensa (Barcelona, 1955) El corazón de los árboles, 2007. Manolo Valdés (Valencia, 1942) Reina Mariana, 2000. Stephan Balkenhol (Fritzlar, Alemania, 1957) Man Moving, 2003. Rui Sanches (Lisboa, Portugal, 1954) Sin título, 2003. Liam Gillick (Aylesbury, Reino Unido, 1964) Nopuedocontestaresapreguntaesunacuestióndeconciencia, 2003.

Domingo Sánchez Blanco (Salamanca, 1955) Réplica de las columnas de la película “Simón del desierto” de Luis Buñuel, 2008. Sol LeWitt (Hartford, Estado Unidos,1928) Curved Wall, 2003. Richard Long (Bristol, Reino Unido, 1945) Braga Circle, 2003.

Recursos intangibles Reputación El CAA es conocido, fuera de Alcobendas, principalmente por albergar la Colección de Fotografía de Alcobendas. . Dentro de su ciudad su reputación está condiciona según qué servicios del centro frecuenten, y muy pocos vecinos conocen en profundidad la variedad de espacios y actividades que alberga el CAA. Las salas de exposición programan una serie de exposiciones anuales que son bien recibidas por el público especializado y los medios locales. Sin embargo, no cuentan con reconocimiento más allá de este público, ya que no son conocidas ni siquiera por lo usuarios asiduos de la mediateca del CAA. Además las salas de exposición cuentan con gran acogida entre las escuelas primarias de la zona, gracias al programa EducArte, que se programa en Septiembre y para el mes de Octubre ya tienen el calendario escolar completo.

Los vecinos de Alcobendas que visitan el centro, en su gran mayoría, asisten únicamente para utilizar los servicios de la mediateca. La reputación de la mediateca es excelente, sus usuarios están muy satisfechos con el servicio que brindan. Las salas de estudio son frecuentadas por jóvenes de la zona, y la mediateca infantil se llena de niños al ofrecer una gran variedad de actividades semanales para los más pequeños. La mediateca de adultos es utilizada por los vecinos, les permite recrearse en sus ratos de ocio.

El auditorio es conocido en la ciudad por contar con Concha, y por tener la mejor acústica de todos los teatros de Alcobendas. Es conocida su programación de música clásica de la mano de la Fundación, pero también es utilizado por diversas asociaciones del área.

Humanos El organigrama del centro se desprende del organigrama del Patronato Sociocultural de Alcobendas. Por un lado lo relativo a las salas de exposiciones, que en el organigrama se denomina Centro de Arte Alcobendas cuenta con un técnico superior y su respectivo auxiliar adjunto, de quien desprenden dos responsables.

Responsable técnico de infraestructura, que a su vez tiene a su cargo a dos técnicos auxiliares de información y control. Responsable de Artes Plásticas, de quien dependen un animador y dos técnicos especialistas.

Con respecto a la Mediateca cuenta con un técnico superior que preside las cuatro mediatecas que dependen del ayuntamiento. La del CAA cuenta con un responsable y tres auxiliares. Por otro lado, el Responsable del Auditorio Paco de Lucía depende del coordinador de Artes Escénicas y Música, del Patronato Sociocultural. Del Responsable del Auditorio dependen los técnicos especialistas del auditorio del CAA. Actualmente la plantilla se compone en su gran mayoría de personal laboral fijo.

Tecnológicos El Centro no cuenta con un departamento de I+D. La dependencia del Ayto. genera un organigrama reducido. Sin embargo el edificio cuenta con instalaciones ecológicas, genera su propia energía a partir de los paneles fotovoltaicos de sus ventanales. Por otro lado se encuentra la tecnología aplicada en los almacenes que albergan la colección, cuyas salas están dotadas de equipos de climatización específicos, un sistema de extinción de incendios que preserva las obras y sistemas de seguridad tecnificados.

Análisis externo Análisis PESTEL para el análisis del entorno VARIABLES PESTEL POLÍTICAS

El hecho de que el Centro de Arte de Alcobendas dependa del Patronato Sociocultural del Ayuntamiento de Alcobendas y, en menor medida, de la Fundacion Ciudad de Alcobendas, creada por el mismo ayuntamiento, presupone que un cambio político en alguna de ellas puede influir en el devenir del Centro. Dicho esto, hay que resaltar que hasta la fecha no se han producido cambios significativos en la gestión motivados por variaciones en la composición del Patronato.

Es indiscutible que el CAA se desenvuelve en una compleja red de relaciones institucionales, públicas y privadas, que determinan en muchos casos sus fuentes de financiación. A nivel nacional destacan el Ministerio de Cultura y Deporte, pero también el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, así como la red de museos y centros de arte españoles y organismos nacionales de proyección internacional como el Instituto Cervantes, la SECC, el SEACEX o la AECID.

ECONÓMICAS

Tras la llegada de la crisis económica las partidas presupuestarias del estado, de las comunidades y de los ayuntamientos dedicadas a cultura bajaron notablemente.

Sin embargo, a nivel nacional la partida destinada a las artes sube un 4,4% pero sigue pesando solo un 0,2% en los Presupuestos 2018, pasando de 803 a 838 millones.

A nivel municipal, un incremento parecido se nota también en la partida presupuestaria destinada al Patronato Sociocultural. La propuesta de Anteproyecto del presupuesto 2018 de Ingresos y Gastos del Patronato Sociocultural es de 20.566.578,18€, suponiendo un incremento del 3,15% con respecto al año anterior.

El sector cultural supone el 2,5% del PIB español.

SOCIO-CULTURALES

La programación de actividades del CAA resulta un poco desvinculada de los hábitos, prácticas y consumo en cultura. Es cierto que la programación no debe estar mediatizada por los mismos, pero tendría que tener más en cuenta a su público actual y objetivo.

Por un lado, los aspectos demográficos, como el incremento de la presencia de otras culturas en la sociedad, no se ha valorado en su justa medida en los programas de actividades y educativos del CAA para intentar integrar a todas las culturas y colectivos.

Por otro, la escasa presencia de las actividades en la web y redes sociales no permite llegar a un público virtual que responde a otro tipo de perfil, habituado a un consumo de ocio y cultura a través de internet.

TECNOLÓGICAS

El desarrollo de mejoras en las tecnologías aplicables está muy vinculado a las necesidades de financiación de ellas derivadas tanto por su adquisición como por su mantenimiento.

Comparándolo con otros centros similares, el CAA falta de adecuación a nuevas herramientas informáticas para su web, redes sociales y gestión de públicos. Sin embargo, puede ser un referente tecnológico en cuanto a tecnologías aplicadas a la sostenibilidad ambiental.

ECOLÓGICAS

Temas como la sostenibilidad ambiental, el desarrollo sostenible, la gestión de residuos, las energías renovables y la ecología cobran cada día más importancia en todo el mundo, sobre todo tras la publicación de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible de la ONU. El CAA es un edificio sostenible y dotado de instalaciones ecológica, que genera su propia energía a partir de los paneles fotovoltaicos de sus ventanales y ajardina su cubierta con una capa vegetal silvestre a modo de tapiz, que, al ser autóctona, no necesita mantenimiento.

LEGALES

La principal legislación aplicable al CAA: • Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundaciones • Ley 1/1998, de 2 de marzo, de Fundaciones de la Comunidad de Madrid • Ley 9/1999, de 9 de abril, de Museos en la Comunidad de Madrid • Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público • Ley 2/2019, de 1 de marzo, por la que se modifica el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, y por el que se incorporan al ordenamiento jurídico español la Directiva 2014/26/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de febrero de 2014 • Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales.

Asimismo, hay otros documentos y normativas que influyen en las actuaciones del CAA, como son: • Documento cero del sector del arte contemporáneo. de Buenas Prácticas en museos y centros de arte, 2007.

• Código de buenas prácticas del Instituto Nacional de las Artes Escénicas y de la Música (INAEM) 2008 • Plan normativo anual - 2019 del Ayuntamiento de Alcobendas • Plan Estratégico Municipal ‘Diseña Alcobendas’ • Estatutos del Patronato Sociocultural del Ayuntamiento de Alcobendas • Estatutos de la Fundación Ciudad de Alcobendas

Análisis de las 5 fuerzas de Porter 1.

Rivalidad entre los competidores: los competidores del CAA son instituciones públicas enfocadas en la programación de arte contemporáneo.

Suelen contar con edificios arquitectónicos de gran presencia y ofrecer variadas actividades de educación y mediación, como el CA2M o el Museo Reina Sofía.

También son competidoras aquellas salas de exposiciones especializadas en fotografía. Sin embargo, el contar con una colección de fotografía contemporánea de las más relevantes dentro del panorama español le permite contar con una ventaja de diferenciación frente al resto. Sin embargo, la lejanía del centro de Madrid suele crear barreras de entrada para el espectador interesado, que preferirá ir a la sala Bárbara Braganza de la Fundación Mapfre.

2.

Amenaza de productos sustitutivos: la potencial presencia de actividades sustitutivas siempre está presente y más aún en un sector donde la cultura es de consumo rápido. Si pensamos en nuevas prácticas que están surgiendo dentro del arte contemporáneo, la apuesta por la educación y la mediación en los museos es cada vez mayor. En este sentido, museos como el Reina Sofía o el CA2M, ambos centros de arte contemporáneo, ofrecen actividades potencialmente preferibles por el espectador de arte contemporáneo residente en la comunidad de Madrid.

Además, múltiples y variadas galerías de arte y centros culturales presenta una cada vez mayor oferta de exposiciones fotográficas.

3.

Poder de negociación de los clientes: el espectador aquí cuenta con un fuerte poder de negociación frente a las instituciones culturales por varias razones: Por un lado, la oferta es muy amplia. Por el otro, la visión que construyen los museos así como la programación que proponen deben y tienen que estar enfocadas en un intento de entendimiento de la sociedad actual, es decir, de la problemática contemporáneo. Por lo tanto, en cierta medida los museos contemporáneos actuales se encuentran a la escucha de la voz colectiva de la ciudadanía, siendo el “poder de negociación” de estos últimos fuerte, relevante y necesario.

4.

Poder de negociación de los proveedores: el CAA es una institución pública perteneciente al Ayuntamiento de Alcobendas, por lo que la mayoría de las funciones relacionadas con la aceptación de iniciativas como la Noche en Blanco o la maquetación y creación de la cartelería tienen que ser antes aceptadas por el propio ayuntamiento. Esto supone un poder de negociación muy fuerte por parte de su principal y casi único proveedor, el Ayuntamiento de Alcobendas. Las limitaciones que esto supone al CAA en la concepción de su programación es aquí evidente.

5.

Amenaza de nuevos competidores: los potenciales competidores del CAA son aquellas iniciativas que están apostando por el arte contemporáneo en su enfoque de mediación, de contacto directo con el espectador. Además, también lo son aquellas que buscan especializarse en la exposición de fotografía emergente tanto a nivel nacional como internacional y que además cuenta con una localización clave como lo es la ciudad de Madrid.

Análisis DAFO ANÁLISIS INTERNO Debilidades •

•

•

•

Dependencia directa del Ayuntamiento de Alcobendas al ser un centro cultural municipal: limitaciones a la hora de diseñar y ofrecer determinadas actividades, destinar presupuestos, crear una imágen y agenda de comunicación independiente del Ayuntamiento…

Ubicación: el centro de arte se encuentra en la ciudad de Alcobendas, localizada en la zona norte de la Comunidad de Madrid. Esto supone varios inconvenientes si pensamos en el objetivo del CAA (el de acercarse a un público no solo de Alcobendas sino también de Madrid): trasladarse al CAA supone la “pérdida” de entre 30-60 minutos por parte de la población madrileña. Ésta tiene que estar realmente motivada, debe haber una implicación, para que se acerque al centro como en el caso del CA2M (situado en Móstoles).

Estrategia de comunicación: centrándonos de nuevo en los objetivos del CAA y conociendo los diferentes departamentos los que se vertebra es necesario re-pensar si realmente comunica de manera eficaz, la programación de cada uno de ellos (sala de exposiciones, auditorio, mediación, mediatecas, biblioteca, artes escénicas...). Tras un análisis de las redes sociales que el centro gestiona, encontramos que tanto Twitter como Facebook (las únicas utilizadas, perdiendo las ventajas que ofrece actualmente Instagram dentro del sector cultural) se centran excesivamente en las actividades relacionadas con las exposiciones que ofrece el CAA. No existe un equilibrio en la comunicación de las distintas actividades de cada eje, lo que puede llevar al público (asiduo y potencial) a desconocer parte de la programación que podría interesarle. Además, esto distorsiona la imagen que el público se hace del centro, casi atomizada: dependiendo de aquellas actividades que frecuente podrá tener una imagen u otra del centro (ej. no es lo mismo la percepción y uso que realiza un jóven de Alcobendas que frecuenta la sala de estudio que la persona de Madrid que frecuenta la Colección de Fotografía que la de un profesor interesado en las actividades de mediación que ofrece el programa Educarte). Por otro lado, las publicaciones en prensa y el diseño del material gráfico del centro son llevadas por el propio Ayuntamiento de Alcobendas, lo que impide homogeneizar su imagen corporativa y crear una identidad visual y comunicativa fuerte y diferenciada. Si el centro pretende crear una cohesión entre sus departamentos para que las actividades propuestas sean transversales a su público y generen un diálogo participativo en torno al arte contemporáneo, ¿ayuda la estrategia de comunicación que lleva actualmente el CAA a conseguir este objetivo?.

Independencia de los departamentos del CAA: los distintos departamentos ya mencionados actúan de manera independiente en la creación y gestión de sus programaciones. Apenas existe colaboración entre ellos, ni una línea común en las actividades propuestas por cada uno. Esto no ayuda a crear una imagen diferenciada del centro.

•

•

Un ejemplo de imagen/identidad diferenciada es la del CA2M: en su programación global intervienen distintos departamentos que diseñan diversas actividades, pero todas ellas intentan ir en la misma línea de valores (ej. transgresión, ruptura, re-pensar los límites…). Además, el CA2M trata de ofrecer actividades transversales, haciendo que estas pasen desde las exposiciones hasta por la biblioteca.

La programación del departamento de Educación - Programa Educarte: ¿realmente consigue los objetivos del centro? Siguiendo con el objetivo del centro de “favorecer el acceso del público a la cultura contemporánea”, las actividades ofrecidas por dicho programa están relacionadas con las exposiciones del CAA, pero ¿van más allá? Un ejemplo de programación relacionada con mediación a través del arte contemporáneo es la propuesta por el CA2M. La programación del Auditorio Paco de Lucia: si consideramos al CAA como un centro referente en arte contemporáneo ¿dónde se encuentra la programación de teatro, danza o performance? ¿es necesario incluirla si se quiere alcanzar este posicionamiento? ¿serviría para atraer al público madrileño? Si bien el centro afirma querer dirigirse tanto a un público local como nacional o al menos, de la ciudad de provincia, ¿sería interesante crear dos líneas de programación que se adapten a los intereses tanto de unos como de otros?

Fortalezas •

•

•

• •

Precio: al ser un centro municipal público, el precio de sus actividades es nulo. La gratuidad de sus actividades favorece el acceso universal de todo aquel público interesado. Pero, ¿implica la gratuidad el aumento de público? o ¿habría que reflexionar sobre cómo puede implicar el centro a su público (asiduo y nuevo) a través de otras vías (ej. parking, programación variada...)? Conclusión: repensar la variable “precio” como ventaja competitiva del centro y añadir otras variables que la complementen y fortalezcan así el atractivo del centro.

Ubicación: acercarse a la población de Alcobendas es otro de los objetivos del centro, por lo que su ubicación en el centro de la ciudad es una ventaja para acceder a este público. En su programación ofrece distintos servicios aprovechados principalmente por los habitantes de la ciudad, como: mediatecas, sala de estudios, aulas-taller... pero, ¿cuál es la relación real de este público con el centro? ¿puntual (mero consume de un determinado servicio (ej. ir a la sala de estudio a estudiar) o relacional y transversal (ej. interés por la programación del centro, desde la sala de estudio pasando por los talleres que ofrece hasta por las exposiciones)?.

Diversidad en los servicios ofrecidos: servicio de mediatecas, de salas de estudio, servicio de parking, salas de exposiciones, programa de música, actividades dirigidas tanto a público adulto como joven e infantil, actividades realizadas fuera del centro…

Colección de Fotografía Alcobendas: de las más importantes a nivel nacional en lo referente a colecciones de fotografía contemporáneas.

Colección exterior “Arte en la ciudad”: también cuenta con otra colección incluida fuera de la propia institución: Ar te en la ciudad (arte urbano). Ésta ha sido creada e impulsada por el propio Centro de Arte

Alcobendas, por lo que debe también tenerse en cuenta como parte de la colección del centro. Se trata de una iniciativa municipal que consiste en la instalación, con carácter permanente, de esculturas contemporáneas al aire libre y que supone un acercamiento del arte más actual a los ciudadanos y la transformación del paisaje urbano de Alcobendas, permitiendo al espectador descubrir espacios que antes le pasaban inadvertidos Además, la proyección nacional e internacional de los artistas incluidos en el proyecto buscaba convertir Alcobendas en un referente dentro del arte contemporáneo.

ANÁLISIS EXTERNO Amenazas • • • • • •

•

•

Gran concentración del tejido cultural en la ciudad de Madrid.

Instituciones con colecciones de fotografía potencialmente competidoras ubicadas en la ciudad de Madrid.

Apertura los domingos de otros centros de arte, a diferencia del CAA. El arte contemporáneo se encuentra alejado de la gran mayoría del público, siendo una minoría, la que acude o participa de la programación del CAA relacionada con el mismo.

El CAA depende directamente de la situación política del Ayuntamiento de Alcobendas, lo que expone su programación a continuas variaciones, y por tanto, a la inestabilidad.

Televisión, redes sociales y servicios de streaming: actualmente estas son las actividades que ocupan la mayoría de nuestro tiempo libre, quitándole tiempo a actividades de ocio relacionadas con el arte y la cultura. De hecho, dichos productos y servicios responden a necesidades de entretenimiento que emanan también de productos y servicios ofrecidos por el CAA. Sobreabundancia de información relacionada con la programación cultural del entorno del público potencial del CAA. Esto produce la pérdida de información por parte de usuarios potencialmente interesados en la programación del centro cultural.

Socialización: las actividades que más compiten con la participación en eventos culturales son las que implican socializar, por ejemplo: salir a cenar, quedar con los amigos o la familia y que la falta de interés es la principal motivación para no asistir a centros culturales. Todas estas actividades satisfacen las necesidades sociales del usuario reduciendo aquellas que podrían estar relacionadas con la oferta cultural que ofrece el CAA.

Oportunidades •

Gran ventaja en el uso de las tecnologías, y en concreto de Internet, por parte de las instituciones culturales: posibilita la comunicación de sus actividades, el fomento a la participación y la difusión de nuevas alternativas que acerquen el arte a la comunidad. Los nuevos medios proporcionan a las entidades culturales una amplia gama de recursos que contribuyen a la mejora de su reputación. Incremento del uso de las

•

• • •

nuevas tecnologías aplicadas al arte: la digitalización de los museos está siendo cada vez más, aplicada a la catalogación de sus colecciones, la oferta de recursos en línea, a la creación de exposiciones que recurren a la realidad aumentada y/o a la realidad virtual.

La tendencia actual está apuntando a que los museos tomen iniciativas y propongan externalizar las exposiciones antes inamovibles, llevando las exposiciones a lugares públicos y re-significando la idea misma de una exhibición. Quizá, esta flexibilidad en cuanto a los espacios donde se exhibe la obra/objeto, sea más factible para obras de arte contemporáneo, dado que muchas propuestas y lenguajes, permiten ser mostrados en vías públicas: fotografías, vídeos, esculturas, objeto-arte, entre otros.

Consolidarse como un centro de referencia promotor del tejido cultural y comercial de Alcobendas a través de la creación de redes y colaboraciones que apelen directa o indirectamente a su ciudadanía.

Incorporación de instalaciones que satisfagan las necesidades del público del centro como: familias, niños, personas de mayor edad... Sería idóneo aprovechar la oportunidad de abrir un cafetería o zonas de juego.

El avance hacia los museos inclusivos es una tendencia en alza que contribuye a la igualdad de oportunidades para todas las personas.

La falta de accesibilidad es una forma indirecta, pero sutil, de discriminación; por esta razón los museos empiezan a integrar en su entorno prevenciones para que puedan ser disfrutados en igualdad de condiciones por cualquier persona.

Análisis de la competencia Directa o de 1º grado El CAA, en todo su conjunto, no cuenta con ninguna competencia directa a nivel municipal. Si nos fijamos en los distintos servicios y productos ofrecidos, sus potenciales competidores a nivel local y provincial según cada área serían: Competidores de la programación del Departamento de Artes Plásticas •

CEART - Centro de Arte Tomás y Valiente: institución pública perteneciente al Ayuntamiento de Fuenlabrada y localizado en la misma ciudad, se trata de un centro de arte contemporáneo joven fundado en 2005. Presenta similitudes con el CAA en cuanto a localización, interés por el arte contemporáneo y modernidad.

Principales fortalezas ‐‐

‐‐

Actividades educativas: enfocadas a colegios y Universidades y visitas dialogadas, sin previa inscripción, para un público más amplio.

Disposición de tres niveles para el espacio expositivo.

Principales debilidades ‐‐

‐‐ ‐‐

Pobreza de la programación de actividades educativas en relación a las ofrecidas por el CAA. Pobreza del diseño de su página web oficial.

Cierre del museo todas las mañanas de lunes a domingos.

Principales estrategias ‐‐ ‐‐

Acercar el arte contemporáneo a su contexto.

Establecer un diálogo enriquecedor entre grandes artistas ya consagrados, prometedores artistas emergentes y creativos colectivos locales.

‐‐

‐‐

Cuenta con acuerdos con otros centros de arte y museos, como Fundación La Caixa, AENA, MACUF, ARTIUM, CAAM etc.

Apertura de lunes a domingos de 17:00 a 21:00 h.

•

‐‐

‐‐ ‐‐

‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Dedicada exclusivamente a la exposición de fotografía, lo que la vuelve competidora en cuanto a la Colección de Fotografía de Alcobendas se refiere.

Exposiciones de fotógrafos/ as de gran renombre.

Su ubicación en el Paseo del Arte de Madrid es uno de sus principales puntos fuertes.

Amplitud de horario: de lunes a domingos, mañanas y tardes.

Ofrece visitas guiadas en grupos y en LSE, estas últimas gratuitas.

Precio general de la entrada irrisorio: 3 euros.

•

Principales debilidades ‐‐

‐‐

Principales estrategias

Al centrarse exclusivamente ‐‐ en fotografía, queda excluida como posible competidora dentro del resto de ramas del arte contemporáneo. ‐‐ Se trata de un espacio con dos salas de exposiciones, no dando cabida a otras instalaciones como: cafetería, mediateca, auditorio…

Acercar el arte contemporáneo a su contexto a través de la fotografía.

Apostar por la accesibilidad del público a las exposiciones que programa.

Esto lo consigue a través de su ubicación en el centro de la ciudad de Madrid, la adaptación de sus visitas a través de la formación de grupos, la adaptación a LSE (gratuitas), la venta de entradas a un precio asequible de 3 euros y la amplitud del horario de apertura de que ofrece de lunes a domingos.

CAA. CA2M - Centro de Arte Dos de Mayo: museo de arte contemporáneo de la Comunidad de Madrid, se encuentra situado en Móstoles. Su localización en el sur de Madrid le posiciona como la oferta cultural inmediata para más de un millón de habitantes, convirtiéndose en un espacio entregado a las estrategias innovadoras de mediación entre la cultura contemporánea y el público. Además, dicho centro ofrece una amplia oferta cultural como exposiciones, colección, actividades, propuestas educativas, investigación, web… todas estas realizadas también por el CAA.

Principales fortalezas ‐‐

Apostar por actividades educativas que faciliten el acercamiento al arte contemporáneo.

Sala Bárbara Braganza - Fundación Mapfre: esta sala de exposiciones de dos plantas se encuentra enfocada exclusivamente en la fotografía.

Anualmente programa cuatro exposiciones de reconocidos fotógrafos del arte contemporáneo. Además, se encuentra situada en el centro de Madrid y en concreto, en el Paseo del Arte. Todo estas características y ventajas, como la localización o el contar con más de una sala expositiva, hacen de la Sala Bárbara Braganza uno de los principales y fuertes competidores a tener en cuenta por el CAA.

Principales fortalezas ‐‐

No cuenta con servicios ‐‐ complementarios a las salas de exposiciones: mediateca, aulas para talleres, auditorio…

Ubicado en la periferia, en concreto, en Fuenlabrada.

Dependencia directa del Ayuntamiento de Fuenlabrada.

Amplia programación que incluye exposiciones, colección, actividades, propuestas educativas,

Principales debilidades ‐‐ ‐‐

Ubicado en la ciudad de Móstoles.

La gran mayoría del público del centro acaba viniendo de

Principales estrategias ‐‐

Su principal objetivo es poner el arte contemporáneo y el pensamiento crítico a

‐‐

‐‐

‐‐

‐‐

la ciudad de Madrid, si bien su principal objetivo era el de captar y hacer partícipe a la ciudadanía de Móstoles.

investigación, web y publicaciones.

Dependencia de la Comunidad de Madrid y no del Ayuntamiento de Móstoles.

El CA2M atesora la colección de arte contemporáneo de la Comunidad de Madrid, formada a partir de la adquisición de fondos dependientes de los programas expositivos de sus salas y por el depósito de la Colección de la Fundación ARCO. Colaboración con otras instituciones en el desarrollo de sus actividades. Ej. ofrece programas de residencia junto a La Casa Encendida.

Ofrece actividades de mediación muy variadas..

•

‐‐

‐‐

disposición de su público, aquel de la periferia.

A través de una amplia programación que trasciende las artes visuales para acercarse al cine, música, diseño, literatura o artes escénicas.

Importancia de la inclusión de la educación y la mediación en todos los ejes en los que se estructuran las líneas de actuación del CA2M.

Galerías de arte contemporáneo relacionadas con las artes plásticas y la fotografía que se encuentren situadas en la ciudad de Madrid.

Competidoras de la Mediateca •

Mediateca Centro Cultural Pablo Iglesias (Co-competencia)

Principales fortalezas ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Carné único regional de mediatecas (Madrid) Edificio moderno, buenas instalaciones y variedad de espacios Mediateca de adultos, y mediateca infantil Accesibilidad del edificio Servicio de WiFi gratis Prestamo de ordenador gratis Valorado 4,2/5 en Facebook y 4,4/5 en Google Horario especial de exámenes Posee un teatro, al igual que el CAA Alquiler de salas pequeñas para reuniones

•

Principales debilidades ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

‐‐

‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

‐‐

Enfoque de atención, personal amable y proactivo Mostrar interés por los usuarios Gestión directa por el Ayuntamiento de Alcobendas Estrategia de diferenciación: diseño único del edificio Estrategia de precios: gratuidad en su mayoría, excepto el alquiler de espacios.

Incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación: ordenadores, consulta catálogo online

Mediateca Centro Cultural Anabel Segura (Co-competencia)

Principales fortalezas ‐‐

Falta de web propia Posición no tan céntrica Aforo reducido Ausencia de bar/cafetería Cerrado los domingos Horario mediateca infantil sólo por la tarde Falta de digitalización de contenidos

Principales estrategias

Carné único regional de mediatecas (Madrid) Edificio moderno, buenas instalaciones y variedad de espacios

Principales debilidades ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Falta de web propia Escasa presencia en redes sociales Posición periférica Aforo reducido

Principales estrategias ‐‐ ‐‐

Enfoque de atención, personal amable y proactivo Captación de públicos: mediateca infantil

‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Mediateca de adultos, y mediateca infantil Accesibilidad del edificio Servicio de WiFi gratis Valorado 4,2/5 en Google Posee una sala de exposiciones, al igual que el CAA

‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Ausencia de bar/cafetería Cerrado sábados y domingos Horario mediateca infantil sólo por la tarde Falta de digitalización de contenidos

‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

•

Mediateca Espacio Miguel Delibes (Co-competencia)

Principales fortalezas ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Carné único regional de mediatecas (Madrid) Dentro de la Universidad Popular de Alcobendas Edificio moderno, buenas instalaciones y variedad de espacios Mediateca de adultos, y mediateca infantil con horario corrido Horario sábado: hasta las 22h.

Accesibilidad del edificio Servicio de WiFi gratis Posee una sala de exposiciones, al igual que el CAA

•

Principales debilidades ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Falta de web propia Escasa presencia en redes sociales Posición periférica Aforo reducido Ausencia de bar/cafetería Cerrado domingos Valorado 3,4/5 en Google Falta de digitalización de contenidos

Principales estrategias ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

‐‐

Enfoque de atención, personal amable y proactivo Mostrar interés por los usuarios Gestión directa por el Ayuntamiento de Alcobendas Estrategia de diferenciación: diseño único del edificio, horario mediateca infantil Estrategia de precios: gratuidad Estrategia de captación de públicos: formación de usuarios y oferta de actividades culturales relacionadas Incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación: ordenadores, consulta catálogo online

Red de bibliotecas municipales San Sebastián de los Reyes

Principales fortalezas ‐‐

Mostrar interés por los usuarios Gestión directa por el Ayuntamiento de Alcobendas Estrategia de diferenciación: diseño único del edificio Estrategia de precios: gratuidad Incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación: ordenadores, consulta catálogo online

Gratuidad en todos los servicios Servicio de préstamo de libros y materiales multimedias Solicitud de adquisiciones Lectura y consulta en sala Lectura de prensa y revistas Actividades culturales de fomento de la lectura Formación de usuarios Acceso a Internet, espacio wi-fi Servicio de préstamo de libros, audiolibros, periódicos y revistas en formato digital a través de Internet

Principales debilidades ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Ausencia en Redes Sociales Falta de web propia Posición periférica Aforo reducido Cerrados sábados y domingos Falta de digitalización de contenidos

Principales estrategias ‐‐ ‐‐ ‐‐

‐‐

Gestión directa por el Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes Estrategia de precios Estrategia de captación de públicos: formación y actividades culturales relacionadas Incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación: ordenadores, consulta catálogo online

Competidores del Auditorio Paco de Lucía •

Teatro Auditorio Adolfo Marsillach - San Sebastián de los Reyes

Principales fortalezas ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Amplia programación (danza, teatro, música) Unico teatro-auditorio municipal de San Sebastián de los Reyes Valorado 4,5/5 en Facebook y 4,1/5 en Google Accesibilidad del edificio Presencia de bar/cafetería Dotado de 2 salas

Principales debilidades ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Ausencia en Redes Sociales Falta de web propia Posición periférica Aforo reducido Escenarios pequeños

Principales estrategias ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

•

Enfoque de calidad en la programación de espectáculos Miembro de la Red de Teatros de la Comunidad de Madrid Gestión directa por el Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes.

Venta de entradas online y en taquilla Funciones en fin de semana Estrategia de precios económicos

Teatro Auditorio Ciudad de Alcobendas (Co-competencia) El Teatro Auditorio Ciudad de Alcobendas es co-competidor directo del CAA, puesto que aunque ejerce cierto grado de competencia los dos teatros son ambos municipales y tienen una relación de colaboración.

Es parte competencia y parte cooperación. Teatro Auditorio Adolfo Marsillach - San Sebastián de los Reyes

Principales fortalezas ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Amplia programación (danza, teatro, música, lírica y circo) Web propia actualizada Accesibilidad del edificio Servicio de guardarropa Aforo satisfactorio (989) Escenario amplio Revista propia El Público, 2 publicaciones al año en papel.

Horarios de taquilla más amplios

Principales debilidades ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Posición periférica Escasa presencia en redes sociales (solo tiene una cuenta en Facebook) No se aprovechan canales de distribución alternativos Ausencia de cafetería/bar

Principales estrategias ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐

Enfoque de calidad en la programación de espectáculos Integrado en la Red de Teatros de la Comunidad de Madrid Socio activo de la Red Española de Teatros Públicos Gestión directa por el Ayuntamiento de Alcobendas.

Venta de entradas online y en taquilla Estrategia de precios discriminados Ticketing y fidelización Campana escolar Programación en días laborables y fin de semana

Indirecta o de 2º grado Aquella que trabaja en el mismo mercado, usa los mismos canales de distribución y clientes, pero ofrece productos o servicios diferentes en sus rasgos principales con respecto a los de nuestra institución.

Resulta difícil encontrar competidores indirectos para el CAA en su totalidad, puesto que ofrecen productos y servicios que normalmente las instituciones ofrecen por separado.

En este sentido, la competencia indirecta para el CAA la ejercen todas aquellas instituciones que hemos individuado como competidores indirectos de las distintas áreas artísticas y culturales que abarca el CAA. Dichas instituciones trabajan en el mismo mercado y entorno, usando canales de distribución y perfiles de clientes potenciales similares, pero no ofrecen todos los distintos productos o servicios que tiene el CAA. Sustitutiva o de 3º grado Aquella que ofrece productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades que emanan de nuestros productos y servicios, pero difieren en la forma en que lo hacen •

•

Socialización: Distintos estudios de audiencias en el sector cultural como The Professional Performing Arts: Attendance Patterns, Preferences and Motives, Volume 2; Age and arts participation: A case against demographic destiny (National Endowment for the Arts) y la Encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales en España 2014-2015 destacan que las actividades que más compiten con la participación en eventos culturales son las que implican socializar, por ejemplo: salir a cenar, quedar con los amigos o la familia y que la falta de interés es la principal motivación para no asistir a centros culturales. Todas estas actividades satisfacen las necesidades sociales del usuario.

Televisión, Redes Sociales y Servicios de Streaming: Actualmente estas son las actividades que ocupan la mayoría de nuestro tiempo libre, quitándole tiempo a actividades de ocio relacionadas con el arte y la cultura. De hecho, dichos productos y servicios responden a necesidades de entretenimiento que emanan también de productos y servicios ofrecidos por el CAA.

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS Estrategias corporativas El CAA presenta una estrategia corporativa de crecimiento llevada a cabo a través de la diversificación de los servicios ofertados y la integración vertical. Al ser un centro creado por el Ayuntamiento de la Ciudad de Alcobendas, sus competidores se encuentran definidos por su locación geográfica. Sin embargo, el centro se plantea con una visión de competencia con respecto a la Comunidad de Madrid, pues uno de sus objetivos es ser un centro de referencia para toda la comunidad madrileña, con miras al público internacional.

El valor añadido del centro a la corporación, en este caso tomando el ayuntamiento como la corporación, que genera la ventaja competitiva es indisoluble de la vocación social que caracteriza a las instituciones de gestión gubernamental.

Con respecto a la diversificación, el centro ofrece una amplia variedad de servicios para la comunidad: ‐‐ una programación de exposiciones de arte contemporáneo ‐‐ una programación de conciertos ‐‐ una mediateca y biblioteca ‐‐ actividades orientadas a un público de todas las edades ‐‐ la Colección de Fotografía Alcobendas y un importante archivo fotográfico.

En cuanto a integración vertical a lo largo de la cadena de valor, se encuentra sujeto a las políticas públicas de producción y contratación. El tipo de integración usado por el CAA de integración vertical hacia adelante se concreta, por ejemplo, en la gestión propia del aparcamiento del centro. Asimismo, el centro como espacio municipal del Ayuntamiento de Alcobendas es integrado verticalmente, dado que el ayuntamiento como institución reúne bajo su control tareas disímiles que trascienden el ámbito artístico y cultural.

Algunos de los problemas que encontramos en lo relativo a la gestión pública son las políticas de contratación laboral, la imposibilidad de selección de proveedores que superen los contratos menores (14999 euros de paga durante 12 meses de corrido), la fusión con empresas que desarrollen un papel importante en la gestión del centro como por ejemplo la comunicación, imprenta.Lla idea de internalizar actividades clave para el centro o aquellas que contribuyan significativamente a la calidad del producto final, en este caso son decisiones políticas que exceden la gestión interna del propio centro.

El CAA actualmente no explota las estrategias de alianza corporativa tanto como podría. Las alianzas estratégicas son acuerdos de colaboración con intereses comunes. En este sentido, la colaboración es uno de los aspectos de la cultura que ha sido comprobado que es beneficioso tanto para las instituciones como para el público.

Los profesores del departamento de política de empresa de HEC xviii en París identifican tres tipos de alianzas estratégicas, para ampliar el alcance de la

corporación: ‐‐ ‐‐ ‐‐

Alianzas complementarias Alianza de adición Alianza de desarrollo conjunto

El CAA no cuenta con este tipo de estrategias, sin embargo podría aprovechar su dependencia del ayuntamiento para realizar este tipo de alianzas con instituciones afines. Por ejemplo en el año 2016 realizó una exposición colaborativa con la colección de DKV Seguros, si bien esta fue una actividad puntual que se realizó solo esa vez, son estrategias que funcionan para las instituciones públicas.

Estrategias competitivas Basándonos en el modelo de estrategias competitivas Porter, podemos afirmar que las estrategias que el CAA implementa para obtener una ventaja competitiva son tanto una estrategia de diferenciación como una estrategia de liderazgo en costos junto con estrategias de segmentación.

La estrategia de diferenciación se materializa en la enorme variedad de servicios y productos ofertados por el centro en un edificio que lo hace, también, un espacio único. Ofrece una variedad de programación que no es habitual en todos los centros, pues el edificio cuenta con salas de exposición, mediateca, auditorio y más.

De todas formas, cabe destacar que la diferenciación en programación y espacios en este caso no implica un precio mayor para los visitantes, pues la mayoría de sus actividades son de carácter gratuito, siendo que es un centro del ayuntamiento.

En este sentido, la estrategia de liderazgo en costos para el CAA viene dada por su condición de espacio público. Sin embargo, este tipo de estrategias es difícil trasladar a los espacios culturales, pues los costes son asumidos por la administración pública en su gran mayoría. Además la gratuidad tiene un coste adicional para el CAA, pues se ha estudiado que los usuarios tienden a no valorar las prácticas culturales cuando son gratuitas. Además la calidad de los servicios y productos, fundamentales en el sector cultural, quedan delegados al precio.

Por otro lado, aplica estrategias de enfoque o concentración en sus actividades, dado que se concentra en satisfacer segmentos bien definidos de población a través de distintos tipos de actividades. El área de EducArte del CAA ofrece actividades pensadas para los centros escolares, visitas guiadas para adultos y otros proyectos para familias, segmentando así los servicios en base a los distintos tramos de edad. Para lograr el mismo objetivo, la mediateca cuenta con un espacio infantil-juvenil, uno para adultos y una sala de consulta y estudio para estudiantes, además de los servicios de lectura, préstamo, acceso a internet, escucha y visionado que abarcan un público amplio y menos definido. Nuevamente la condición del CAA es determinante para la estrategia de segmentación, pues es un centro creado por el ayuntamiento para la comunidad, por lo que es comprensible que ofrezca actividades para públicos diversos. Sin embargo, este tipo de estrategia se basa en satisfacer las necesidades de un nicho de mercado que se encuentre desatendido, diseñando productos o servicios especialmente pensados para ellos. Aquí el CAA parecería más un centro que busca satisfacer a todos los usuarios ofreciendo una

programación diversa, pero no especialmente pensada para un nicho.

Estrategias funcionales Al no contar con información tangible del funcionamiento del CAA, analizaremos las prácticas visibles en la institución: Estrategia de Producción

El CAA cuenta con un departamento propio para la producción de las exposiciones, los servicios de la mediateca se producen en conjunto con la Red de Mediatecas de Alcobendas. Por último, el Auditorio cuenta con su propia Asociación que gestiona la programación.

El CAA fue inaugurado en el 2010, con un despliegue de tecnologías y recursos considerable por parte de la administración pública. No contamos con información sobre la estrategia que utilizaron para dotar al centro de materiales.

Al ser un espacio dependiente del ayuntamiento, la incorporación de tecnologías, así como de personal, para desarrollar las actividades, no puede ser determinada desde el propio CAA. Se trata de estrategias que se deciden desde la gestión del ayuntamiento, por lo tanto están condicionados por las políticas públicas.

Estrategia de Marketing

El área de marketing y comunicación del CAA se encuentra delegada al Departamento de comunicación del Ayuntamiento de Alcobendas.

El centro se presenta como un espacio de referencia para la ciudadanía, ofreciendo una serie de servicios gratuitos a la misma, buscando garantizar el acceso a la cultura. Las únicas actividades no gratuitas son aquellas que se desarrollan en el Auditorio, y que se gestionan por fuera del Ayuntamiento.

Además se propone acercar las prácticas culturales a la ciudadanía, por lo que su programación contempla un público muy variado. La oferta del centro es muy amplia, y desarrollan actividades para colegios, la tercera edad, familias, profesionales, etc.

Estrategia financiera

Actualmente la financiación del CAA depende íntegramente del presupuesto que se le destina desde el Patronato Sociocultural del ayuntamiento. No cuenta con fuentes de financiación externas ni mixtas.

Al depender de esta financiación, las partidas son poco flexibles y variables.

Sin embargo, la fundación que trabaja con el Auditorio Paco de Lucía, cuenta con financiación proveniente de subvenciones nominativas y patrocinios.

Estrategia I+D+I

El edificio que alberga el CAA fue desarrollado con un enfoque de sostenibilidad, cuenta con paneles de energía solar plasmados en su fachada exterior gracias a los cuales se autoabastece la electricidad.

Estas estrategias se articulan, nuevamente, con las propuestas por el ayuntamiento. Sin embargo, el departamento de Artes Plásticas ha desarrollado el modelo EFQM de Calidad y

Calidad y Excelencia. Este modelo cuenta con orientación hacia los resultados y el cliente, liderazgo y coherencia, gestión por procesos y hechos, desarrollo e implicación de las personas, proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora, desarrollo de alianzas y responsabilidad social de la organización. Esto lo podemos ver en el desarrollo del departamento de educación, la implementación de estas prácticas ha generado una serie de mejoras sostenidas en el tiempo.

Por otro lado, la Mediateca pertenece a Red de bibliotecas de la Comunidad de Madrid, y por lo tanto la introducción de nuevas técnicas dirigidas a la mejora de la eficiencia productiva se encuentran condicionadas por aquellas que se realicen desde la red.

Estrategia de Recursos Humanos

La mayoría del personal del CAA está bajo la modalidad de contrato laboral fijo. Aquellos que cuentan con contrato laboral son seleccionados por el Departamento de Recursos Humanos del patronato. Además cuentan con funcionariado público en la gestión de las Salas de exposiciones.

Las capacitaciones de personal, y actividades de motivación, se gestionan desde el ayuntamiento.

La estructura organizativa del centro se encuentra organizada en tres grandes grupos. Por un lado la coordinación del Departamento de Artes Plásticas, donde se fomenta la continuidad del personal laboral y el trabajo en grupo. Este departamento es el encargado de la contratación del equipo de animadores, para el cual desarrolló una licitación especificando las necesidades de la continuidad del personal en áreas tan sensibles como lo son la educación y la cultura.

La mediateca se gestiona desde la Coordinación de la red de mediatecas, donde se potencia también el trabajo en equipo.

La gestión del personal del auditorio es doble, por un lado se encuentran los técnicos contratados por el ayuntamiento, y por otro el personal de gestión de la programación que depende de la asociación.

PÚBLICO Público actual El CAA no recoge datos sobre las características demográficas y los hábitos de consumo su público actual, exceptuando los datos relativos a centros escolares participantes en los programas de educación y la información básica obtenida a través de la venta de entradas para las funciones del Auditorio. Por ello, no disponemos de datos sobre públicos.

Público objetivo Varios son los segmentos a los que quiere dirigirse el Centro de Arte de Alcobendas, así como varias son las actividades y herramientas que utiliza para dirigirse a ellos: •

•

•

•

Adultos interesados en las artes plásticas, la fotografía y/o en conciertos y música clásica. El centro también ofrece talleres, visitas comentadas, visitas guiadas, ensayos abiertos y conferencias con la intención de alcanzar a este público.

Jóvenes y adolescentes, hasta los 30 años, interesados en el arte contemporáneo o en música clásica, ya sea por los estudios realizados o por otras circunstancias. Suelen acudir al CAA con menos frecuencia que el público anterior. El centro no ofrece muchas actividades para este segmento de público, que suele utilizar casi exclusivamente el espacio de la Mediateca como sala de estudio.

Niños: con la intención de que acercar a este público al Centro de Arte Alcobendas, este último desarrolla cada año programas educativos relacionados con artes plásticas, mediateca y auditorio, dirigidos a centros educativos desde Educación Infantil hasta Educación Secundaria Obligatoria.

Familias: el Centro de Arte pretende alcanzar a dicho público principalmente a través de su programa Cultura en Familia, dirigido a familias con niños de tres años en adelante, Conciertos en Familia y otros programas llevados a cabo por la Red de Mediatecas.

PLAN DE MARKETING Producto La programación del CAA se vertebra a través de los siguientes ejes fundamentales: la programación de exposiciones, una estable programación de música, un servicio integral de mediatecas y una red de actividades educativas orientadas a público tanto infantil como adulto. El centro es, además, sede de la Colección de Fotografía Alcobendas y de aquella de Arte en la Ciudad.

La ausencia de merchandising y de un espacio dedicado a su venta, se debe a las características del centro y a la ausencia de una identidad visual corporativa que guíe la aplicación de la marca a diferentes soportes. El único producto vendido es el catálogo de la exposiciones.

Precio Artes Plásticas y Mediateca La entrada al centro no supone la adquisición de una entrada. Además, las actividades del Departamento de Artes Plásticas y de la Mediateca del CAA son gratuitas, razón por la cual no se aplica ningún tipo de estrategias de precios.

Auditorio Paco de Lucía El Auditorio Paco de Lucía utiliza distintas estrategias de precios al ofrecer distintos servicios (conciertos, actividades didácticas, conferencias, etc.), puesto que contenidos diferentes implican costes y tarifas también diferentes.

Sin embargo, cabe destacar que los precios se mantienen inferiores a los de la competencia al implementar una estrategia de precios económicos. A esta estrategia se le suma la estrategia de precios discriminados, puesto que estos varían en función de la localización de la butaca, del tipo de evento programado, de la temporada y del tipo de público.

De hecho, los espectáculos pertenecientes a la campaña escolar y aquellos de Música en Familia, tienen un precio notablemente inferior con respecto a los conciertos del ciclo Alcobendas Clásica, existiendo un descuento del 25% para menores de 30 años, mayores de 65, pensionistas, familias numerosas y grupos.

Además, uno de los principales objetivos de esta estrategia es el de mejorar la fidelización del público a través de la posibilidad de acceder a la venta anticipada y/o precios especiales para abonados.

Lugar El CAA distribuye sus servicios entre los distintos espacios del propio edificio, dependiendo del departamento y/o tipo de actividad. No obstante, pese a que cuenta con una página web oficial y con una cuenta de facebook y twitter, medios tan potenciales actualmente como Instagram, no son contemplados en su estrategia de captación y fidelización de público.

La programación del Departamento de Artes Plásticas se realiza en las salas de exposiciones del centro, el punto de encuentro, las aulas destinadas a talleres, espacios públicos al aire libre de la ciudad, además de contar con dos sedes más en las que se organizan eventos puntuales: el Espacio Miguel Delibes y Centro Cultural Anabel Segura, ambos gestionados por el ayuntamiento.

En cuanto a las actividades relacionadas con las artes escénicas y el cine, éstas tienen lugar en el Auditorio Paco de Lucía y en la Sala de Ensayos, mientras que las actividades de la Mediateca del CAA tienen lugar dentro de la misma.

Comunicación En cuanto al análisis de la comunicación llevada por todo el Centro de Arte Alcobendas este será detallado en el bloque de Análisis de Comunicación y Educación.